Universidad Mariano Gálvez de Guatemala

Facultad de Ciencias de la Administración

Dirección de Posgrados
Maestría en Gestión Estratégica del Talento Humano
Curso: Administración de las Relaciones Laborales
Catedrático: Lic. M.A. Julio César Avila Ramirez

Proyecto Final
Optimización de las Relaciones Laborales

Nombre Completo Carné Porcentaje de

participación
María Ana Reneé Hurtarte Gálvez 6291-14-22752 100%
Edy Francisco Orestes Chamorro Rosales 6291-18-12362 100%
Sandra Nathaly García García 6291-14-6656 100%
Julio Alexander García García 6291-14-6662 100%

Guatemala, 10 de febrero de 2024

 Índice
I. Informe inicial de análisis de la situación actual y áreas de mejora........................................3

A. Datos generales de la organización...................................................................................3

1. Historia de la Organización...........................................................................................3

2. Giro del negocio............................................................................................................4

3. Filosofía y Cultura Empresarial....................................................................................4

4. Estructura Organizacional.............................................................................................1

5. Número de Colaboradores.............................................................................................3

B. Evaluación de las relaciones laborales..............................................................................3

1. Clima Organizacional....................................................................................................3

2. Comunicación Interna...................................................................................................3

3. Estilo de dirección y liderazgo......................................................................................3

4. Prácticas de gestión de conflictos..................................................................................4

C. Fortalezas y Debilidades...................................................................................................4

1. Fortalezas Actuales en Relaciones Laborales:..............................................................4

2. Debilidades Actuales en Relaciones Laborales:............................................................5

3. Áreas de Mejora en Relaciones Laborales:...................................................................5

II. Diseño de estrategias de comunicación y liderazgo................................................................6

I. Informe inicial de análisis de la situación actual y áreas de mejora.
A. Datos generales de la organización
1. Historia de la Organización
Desde su inicio en 2015, RP Quality Services BR ha dejado una huella significativa en
el mercado de ventas directas. Fundada por un grupo visionario de emprendedores
apasionados por la oferta de productos excepcionales para el hogar, la empresa adoptó
un enfoque innovador basado en el éxito de modelos de negocios similares.

En sus primeros años, RP Quality Services BR se dedicó a construir una red sólida de
representantes de ventas independientes que compartieran su compromiso con la calidad
y la excelencia en el servicio al cliente. Inspirados por el éxito de modelos de negocios
similares, la empresa se esforzó por ofrecer una experiencia única de compra directa,
brindando a los clientes la oportunidad de descubrir y adquirir productos exclusivos
para el hogar.

Con el tiempo, RP Quality Services BR ha diversificado su oferta de productos para

satisfacer las necesidades cambiantes de los consumidores. Desde utensilios de cocina
de alta calidad hasta innovadores electrodomésticos para el hogar, la empresa se ha
destacado por su compromiso con la innovación y la satisfacción del cliente.

Hoy, RP Quality Services BR continúa siendo un referente en el mercado de ventas

directas, con una historia marcada por el crecimiento constante, la adaptabilidad y la
entrega de productos que no solo cumplen, sino que superan las expectativas de sus
clientes.
2. Giro del negocio
El giro de negocio se encuentra en el sector de ventas directas y marketing multinivel.
La empresa se dedica a la venta de productos para el hogar, especialmente utensilios de
cocina y electrodomésticos de alta calidad. A través de una red establecida de
representantes y consultores independientes, comercializa sus productos directamente a
los consumidores, ofreciendo una experiencia de compra personalizada y
proporcionando asesoramiento sobre los productos.

Se destaca por su enfoque en la calidad y la innovación. Sus productos están diseñados

para mejorar la experiencia culinaria de las personas y promover un estilo de vida
saludable. La empresa ofrece una amplia gama de utensilios de cocina, desde ollas y
sartenes hasta productos de cerámica esmaltada, todos fabricados con estándares de alta
calidad.

El modelo de negocio se basa en la formación y el apoyo continuo a sus representantes,

permitiéndoles establecer sus propios negocios independientes y generar ingresos a
través de la venta directa de productos. Esta estructura le permite a la empresa llegar a
los clientes de manera personalizada y construir relaciones sólidas con ellos, lo que
contribuye a la fidelidad del cliente y al éxito a largo plazo en el mercado de ventas
directas.

3. Filosofía y Cultura Empresarial

Misión
En RP Quality Services BR, nos dedicamos a redefinir la excelencia en ventas directas.
Nuestra misión es proporcionar productos y soluciones excepcionales, superando las
expectativas de calidad y brindando experiencias únicas a cada cliente. Nos esforzamos
por ser líderes en el mercado, adaptándonos ágilmente a las demandas cambiantes y
siendo el socio preferido para aquellos que buscan mejorar su rendimiento y elevar
estándares en ventas directas. Con integridad, innovación y compromiso, buscamos
inspirar confianza y satisfacción en cada interacción.
Visión
Ser la principal influencia en ventas directas, reconocida por ofrecer productos
excepcionales y experiencias únicas. Buscamos liderar el mercado, siendo la elección
preferida para clientes y empresas que buscan calidad, innovación y confianza en cada
interacción. En RP Quality Services BR, visualizamos un futuro donde nuestra marca
sea sinónimo de excelencia y liderazgo en la industria de ventas directas.

Valores
1. Calidad: Dada la importancia que la empresa otorga a la calidad en sus productos y
servicios, este podría ser un valor fundamental. Reflejaría el compromiso de la
empresa con la excelencia en todo lo que hace.
2. Integridad: Dado que la empresa menciona políticas éticas, la integridad podría ser
un valor esencial. Esto implicaría conducta ética en todas las interacciones, tanto
internas como externas.
3. Innovación: Dado el enfoque en la evolución y adaptación a las cambiantes
demandas del mercado, la innovación podría ser un valor central. Esto reflejaría la
voluntad de la empresa de explorar nuevas ideas y enfoques.
4. Orientación al Cliente: Dado que la empresa destaca un enfoque centrado en el
cliente, este podría ser un valor crucial. Reflejaría la importancia de comprender y
satisfacer las necesidades del cliente.
5. Colaboración: Dado que se menciona la importancia de establecer relaciones sólidas
y trabajar en equipo, la colaboración podría ser un valor clave. Esto implicaría
fomentar la cooperación y el trabajo conjunto hacia metas comunes.
6. Adaptabilidad: Dado que la empresa se compromete a adaptarse a las cambiantes
demandas del mercado, la adaptabilidad podría ser un valor fundamental. Reflejaría
la disposición de la empresa para ajustarse y evolucionar según sea necesario.
4. Estructura Organizacional
Organigrama

CEO

Asistente

Servicio y
Recursos
Ventas Cobros Atenció n al
Humanos
Cliente

Director (CEO) Director Director Director

Especialistas de
Ejecutivos Especialistas Atenció n al
Cliente

Representantes Especialistas
Breve descripción de que hace cada departamento y/o área
Departamento de Cobros:
El Departamento de Cobros se encarga de gestionar y administrar los pagos pendientes
de los clientes. Los profesionales de este departamento se aseguran de que las
transacciones sean registradas y procesadas correctamente, realizando seguimientos para
garantizar el cumplimiento de los plazos de pago. Además, manejan situaciones
relacionadas con deudas y coordinan los procesos de recuperación de pagos atrasados,
asegurando la salud financiera y la liquidez de la empresa.
Departamento de Ventas:
El Departamento de Ventas se encarga de impulsar las ventas de productos o servicios
de la empresa. Los equipos de ventas trabajan en estrecha colaboración con los clientes
para entender sus necesidades, presentar productos o soluciones relevantes y cerrar
acuerdos comerciales. Estos profesionales son responsables de establecer relaciones
sólidas con los clientes, identificar oportunidades de venta y alcanzar los objetivos de
ventas establecidos por la empresa.
Departamento de Servicio y Atención al Cliente:
El Departamento de Servicio y Atención al Cliente se dedica a garantizar la satisfacción
y fidelidad del cliente. Los empleados de este departamento son responsables de atender
las consultas de los clientes, resolver problemas, proporcionar información sobre
productos o servicios, gestionar devoluciones y asegurar una experiencia positiva para
el cliente. También pueden estar involucrados en programas de seguimiento para
evaluar la satisfacción del cliente y mejorar continuamente los servicios ofrecidos.
Departamento de Recursos Humanos:
Departamento de Recursos Humanos se encarga de gestionar los recursos humanos de la
empresa. Esto incluye procesos de contratación, capacitación y desarrollo del personal,
administración de beneficios, gestión del desempeño, resolución de conflictos laborales
y cumplimiento de las políticas de la empresa. Los profesionales de Recursos Humanos
desempeñan un papel fundamental en la creación de un ambiente laboral positivo y
productivo, además de asegurar el cumplimiento de las leyes laborales y normativas
internas.
5. Número de Colaboradores
La cantidad de trabajadores es de 20 personas y todas las plazas participarán en el
proyecto.

B. Evaluación de las relaciones laborales

1. Clima Organizacional
Indicadores:
 Satisfacción Laboral: Se observa una satisfacción moderada entre los
empleados. Existe una falta de eventos o actividades que fomenten la
cohesión y el reconocimiento.
 Motivación y Compromiso: Se identifican oportunidades para aumentar el
compromiso a través de iniciativas que promuevan la identificación con la
empresa y sus objetivos.
 Reconocimiento: La falta de programas formales de reconocimiento impacta
la percepción del clima organizacional.
2. Comunicación Interna
Indicadores:
 Claridad y Accesibilidad: La comunicación interna es percibida como
limitada y a veces poco clara. Los empleados expresan dificultades para
acceder a información relevante.
 Retroalimentación: La retroalimentación efectiva entre superiores y
subalternos podría mejorar mediante canales más abiertos y regulares.
 Canales de Comunicación: La diversificación de canales de comunicación
puede mejorar la accesibilidad y comprensión de la información.
3. Estilo de dirección y liderazgo
Indicadores Actuales
 Estilo de Liderazgo: Predomina un estilo de liderazgo más tradicional. Hay
oportunidades para fomentar un liderazgo más participativo y orientado al
desarrollo individual.
  Capacidad de Delegación: Se observa una baja delegación, lo que puede
afectar el crecimiento profesional de los empleados.
 Empoderamiento: Fomentar un liderazgo que promueva el empoderamiento
y la toma de decisiones a nivel individual.
4. Prácticas de gestión de conflictos
Indicadores Actuales:
 Políticas Formales: La empresa carece de políticas formales para la gestión
de conflictos. La resolución de disputas se aborda de manera reactiva y no
estructurada.
 Ambiente de Respeto: Aunque se mantiene un ambiente de trabajo en
general respetuoso, la falta de protocolos claros podría derivar en conflictos
mal gestionados.
 Capacitación en Gestión de Conflictos: La falta de capacitación específica
en gestión de conflictos contribuye a su manejo ineficiente.

Recomendaciones posibles:
1. Fomentar Eventos de Cohesión: Implementar eventos regulares que promuevan la
interacción entre empleados para fortalecer el sentido de pertenencia.
2. Mejorar Canales de Comunicación: Establecer canales más efectivos y accesibles para la
transmisión de información, garantizando una comunicación clara y bidireccional.
3. Desarrollar Liderazgo Participativo: Brindar capacitación en liderazgo participativo para
fomentar un ambiente de trabajo colaborativo y estimular el desarrollo individual.
4. Implementar Políticas de Gestión de Conflictos: Desarrollar políticas formales de gestión
de conflictos y proporcionar capacitación para abordar disputas de manera efectiva.

C. Fortalezas y Debilidades
1. Fortalezas Actuales en Relaciones Laborales:
 Estabilidad Laboral: La empresa proporciona estabilidad laboral, lo que contribuye a
un ambiente de trabajo seguro y predecible.
 Ambiente Respetuoso: Se observa un ambiente de trabajo respetuoso entre los
empleados, lo que favorece la colaboración y el trabajo en equipo.
  Compromiso con la Calidad: Existe un compromiso general con la calidad en el
desempeño laboral, lo que respalda la reputación de la empresa.
 Diversidad de Funciones: La diversidad de funciones y puestos ofrece oportunidades
para el desarrollo profesional y la adquisición de habilidades diversas.

2. Debilidades Actuales en Relaciones Laborales:

 Limitada Comunicación Interna: La comunicación interna se percibe como limitada
y, en algunos casos, poco clara, lo que podría afectar la comprensión de los objetivos
organizacionales.
 Ausencia de Programas Formales de Reconocimiento: La falta de programas
formales de reconocimiento afecta la motivación y la percepción del clima
organizacional.
 Estilo de Liderazgo Tradicional: Predomina un estilo de liderazgo más tradicional,
con oportunidades para fomentar un liderazgo más participativo y de desarrollo.
 Carencia de Políticas de Gestión de Conflictos: La empresa carece de políticas
formales para la gestión de conflictos, lo que podría llevar a una resolución
ineficiente de disputas.

3. Áreas de Mejora en Relaciones Laborales:

 Mejorar la Comunicación Interna: Implementar canales adicionales de comunicación,
como boletines electrónicos o reuniones regulares, para mejorar la claridad y
accesibilidad.
 Establecer Programas de Reconocimiento: Implementar programas regulares de
reconocimiento para destacar y premiar los logros de los empleados, fortaleciendo el
clima organizacional.
 Promover un Liderazgo Participativo: Proporcionar programas de capacitación en
liderazgo moderno y fomentar un estilo de liderazgo participativo y orientado al
desarrollo.
 Desarrollar Políticas Formales de Gestión de Conflictos: Establecer políticas
formales y proporcionar capacitación específica en gestión de conflictos para abordar
disputas de manera estructurada y efectiva.
 II. Diseño de estrategias de comunicación y liderazgo
Resumen
El presente proyecto tiene como objetivo el diseño de una estrategia de liderazgo para la
empresa RP Quality Services BR, considerando su gran importancia dentro de la organización
con la finalidad de planificar, organizar, dirigir y controlar cada una de las actividades y
funciones a desarrollar para obtener los resultados deseados en la misma. En consecuencia, se
indica que un líder debe ser estratégico debido a que esto implica descubrir e identificar
necesidades claves para poder ser resueltos de forma eficiente, con una comunicación optima, ya
que una estrategia está comprendida por un proceso de descubrimiento continuo en el cual se
involucra a cada uno de los elementos que forman parte de la organización.
Para este proyecto se utilizó un estudio descriptivo para fundamentar dicho diseño de
estrategia de comunicación y liderazgo con la finalidad de implementar una estrategia que
mejore enormemente cada departamento que compone a la empresa RP Quality Services BR a
razón de mantenerse sólida y confiable ante un mercado altamente competitivo.

Introducción
En la actualidad toda organización debe priorizar la función que cumple el liderazgo dentro
de la misma, porque este permite mejorar el rendimiento de las empresas, debido a que el líder
genera un ambiente de trabajo idóneo y es quien cuenta con capacidades para guiar, dirigir y
transmitir a todo su personal cada una de las estrategias que implementarán dentro de la
organización dándole cumplimiento a los objetivos y generando cambios positivos.
Es por aquello que uno de los puntos clave para que toda empresa logre desarrollarse en su
entorno, es la comunicación efectiva que el líder y los miembros de equipo tenga para que
influya de manera positiva al momento de designar y comunicar las actividades que se deben
realizar e inclusive las relaciones asociativas que él pueda realizar con la finalidad de beneficiar
a la organización y sus miembros.
Por lo tanto, las estrategias organizacionales son de gran importancia debido a que estas son
la creación, implementación y evaluación de cada una de las decisiones que se tomen dentro de
una empresa y estas se enfocan en dar cumplimiento a los objetivos empresariales de la
institución ya sean estos a corto, mediano o a largo plazo.
Desarrollo
Planteamiento del problema
Esta vez nos enfocaremos en realizar un planteamiento dirigido al desarrollo del potencial
humano a través de técnicas que nos permitan conocer el manejo ideal de una empresa, por
consecuencia todas las actividades a desarrollar serán enfocado a la empresa RP Quality Services
BR.
Es por ello que, para que una empresa alcance un desarrollo sustentable, debe monitorear los
cambios, bien sean estos rápidos y continuos, que estén sucediendo a su alrededor y buscar las
acciones que le permitan anticiparse, es decir, procurar estar en la delantera con un paso firme
pero cauteloso en todos aquellos procesos del mundo moderno: globalización, avances
tecnológicos, fuerza de trabajo variada, etc. Una manera de lograr dicho desarrollo es a través de
la existencia de un Liderazgo Competitivo, como figura clave en estos procesos de cambio.
El hecho de diseñar una estrategia de liderazgo necesariamente exige realizar un diagnóstico
de la situación actual de una organización, bajo los criterios seleccionados por el nivel
estratégico que la dirige con el objeto de identificar las brechas que afectan el desarrollo de la
organización.

Empresa de Estudio “Quality Services BR”

Dentro de este contexto, y como diagnóstico para el diseño de la estrategia de liderazgo, se
consideró un estudio realizado en la empresa Quality Services BR, el cual fue desarrollado para
medir el clima organizacional reinante en el año 2023, bajo los criterios seleccionados por el
nivel estratégico de dicha empresa, con el objeto de identificar las brechas que estaban afectando
– para ese momento – el desarrollo de la organización; así como también presentar un plan de
acciones sugeridas que no solo dieran inicio y sostenimiento al cambio, sino que permitieran
seguir el desarrollo de la organización y prever futuras áreas de conflicto.
Uno de los objetivos planteados para ese estudio fue “Evaluar la calidad y grado de
interrelaciones entre los niveles supervisores y de la empresa, a través de sus comunicaciones
corporativas, trabajo en equipo y el ejercicio del liderazgo”.
El total de involucrados en el siguiente proyecto fue de 20 trabajadores. De la información
disponible y asociada a todos los datos de desagregación por estructura de la organización, y
respetando los resultados propios de este estudio, a continuación, se presentan con fines
netamente académicos.
Fueron entrevistados los trabajadores en sus áreas de trabajo por un grupo de encuestadores
previamente entrenados para el manejo de cuestionarios de campo.
Seguidamente, todo el trabajo de campo fue cuidadosamente supervisado, y cada uno de los
cuestionarios minuciosamente revisados con el fin de garantizar la calidad del dato para su
posterior procesamiento computarizado, utilizando un paquete de análisis estadístico.

OBJETIVOS

Objetivo general

 Diseñar y proponer una estrategia de comunicación y liderazgo cuya aplicación este

concebida bajo un modelo de competencias, que contribuya a mejorar la gestión, como
gestión de conflictos y desarrollo del recurso humano con que cuenta toda organización.

Objetivos específicos
 Revisar un diagnóstico documental y de evidencia empírica, de las últimas tendencias en
materia de liderazgo.
 Definir la importancia de una estrategia de liderazgo.
 Identificar algunos estilos de liderazgo, cuya aplicación se relacione con un enfoque de
competencias.
 Reflexionar sobre las ventajas de una estrategia simplificada en la definición de las
competencias que debe poseer un líder.
 Identificar competencias que le permitan a un líder y sus seguidores vislumbrar el nuevo
paradigma del negocio, asumiendo responsabilidad plena por la evaluación, control y
seguimiento de los procesos en los que está comprometido.

Preámbulo
En respuesta al gran desafío profesional planteado en este documento, a continuación se
presenta una Estrategia de Liderazgo, en donde la figura del líder se caracteriza por ser
simultáneamente diseñador, estratega y filósofo. Aunque es atractivo este concepto, plantea una
fuerte dependencia de las destrezas y el carisma de un solo ser humano. El contexto en el cual ha
sido desplegada esta estrategia es básicamente el ambiente interno y externo de una
organización, filtrada a través de los objetivos y valores de la declaración de visión y de misión.

Análisis ambiental
Como primer paso en esta estrategia, se debe realizar un seguimiento de los ambientes de la
organización con el fin de identificar las potencialidades, debilidades, oportunidades y amenazas
que pueden influir en la capacidad de la empresa para lograr sus objetivos. Para ello se deben
considerar todas aquellas fuerzas tanto externas como internas a la organización, capaces de
influir en su rendimiento. Por consiguiente, el (los) líder(es) responsable(s) de desarrollar este
aspecto, ha de dedicar gran parte de su tiempo y de sus esfuerzos a reunir y analizar datos
relacionados con los factores ambientales que considere importantes.

Supuestos teóricos de un modelo de conductas de un líder, para una mejor dirección organizativa
Este aspecto incluye, entre otras cosas, dos pasos decisivos para establecer y mantener un
liderazgo y dirección en una organización como son: 1) concretar una visión del futuro de la
organización, y 2) convertir esta visión en una misión que defina la finalidad o razón de ser de la
organización. Los supuestos teóricos que se inician a continuación y que indagan sobre la
naturaleza de los objetivos organizativos, justifican de qué manera las visiones y misiones
generales se pueden hacer tangibles a medida que se van traduciendo en una acción bien
encaminada.

El líder propuesto y sus características

- Capacidad técnica.
- Inteligencia social y habilidad para motivar.
- Sabe valorar riesgos y sabe tomar decisiones.
- Valentía y tranquilidad.
- Buena disposición para aprender y sensibilidad ante los nuevos desarrollos.
- Interés vivo en temas de la actualidad.
- Habilidad para crear.
 - Hace uso de todas las conversaciones, contactos y viajes para satisfacer curiosidades.
- Entiende y conduce a la gente.
- Experiencias en la conducción de personas hacia objetivos y proyectos.
- Sabe en qué momento actuar.
- Capacidad para decidir cuál es la persona correcta en quien apoyarse en un momento
dado.
- Capacidad de juicio.
- Carácter.
- Capacidad para formar nuevos líderes.
- Capaz de analizar la cultura de su organización como un elemento que puede facilitar o
impedir el desarrollo de su competitividad y la del equipo de trabajo de dirige.
- Conoce y maneja diversidad de culturas individuales con información confiable,
inteligencia, discernimiento, actitud crítica, paciencia y sobre todo, mucho respeto por la
opinión y cultura de otros.
- Tiene excelentes habilidades de comunicación para ayudar a resolver los problemas,
convertir las ideas en acciones y recargar de energía a la gente.
- Sencillo y abierto a través de sus acciones y palabras.
- Respetuoso ante cualquier circunstancia y adversidad, por muy desagradable que se
presente.
- Delicado en el trato y en la forma de hacer saber su opinión sobre cualquier tema de
análisis, sugerencia o discusión.
- Demostración de interés hacia los demás.
- Capaz de sonreír la mayor cantidad de veces posible.
- Aprende los nombres de quienes le rodean.
- Creativo.
- Trasmisor de mensajes motivadores.

VISIÓN
El líder deberá definir, proyectar y compartir la visión que tiene de conformidad con la
exaltación de esperanza que lo impulsa, en busca de las cosas que desea hacer posibles y
verdaderas, por encima de las señales contradictorias perceptibles de su(s) anterior(es)
experiencia(s). Deberá definir con imágenes lo que quiere ser o hacer de su equipo, y en que sé o
los quiere convertir, de acuerdo con los objetivos organizacionales de la empresa de la cual
forme parte.

MISIÓN
El líder deberá definir de forma simple, clara y precisa el modo en que se van a llevar a cabo las
cosas en los términos de la visión. Su definición estaría asociada a algunas pautas tales como: el
ambiente operativo, la filosofía o valores esenciales de la empresa, la imagen pública, los pasos a
dar, las personas involucradas, las metas parciales, magnitudes y plazos con los cuales de
evaluará el grado del éxito obtenido, impulsando los ajustes para alcanzar la visión.

PRINCIPIOS ESTRATÉGICOS
a) Principios Básicos
- Es necesario diagnosticar antes de recetar.
- El capital humano es el más importante de las empresas.
- El eje central de la estrategia está en el líder.
- El enfoque principal será la realidad de cada empresa, sus experiencias, sus
características, sus necesidades y sus procesos.
b) Principios del Comportamiento Humano
- Involucrar a los trabajadores en los procesos y decisiones asociadas con su trabajo.
- Conocer y otorgar un sincero trato individual.
- Reconocer buenos trabajos a través de cumplidos.
c) Principios de Comunicación
- Hacer de la comunicación una prioridad.
- Demostrar receptividad a las ideas de las personas.
- Crear un ambiente receptivo para la interacción de las personas, bajo una atmósfera de
confianza.
d) Principios Efectivos
- Análisis estratégico.
- Habilidades participativas.
- Definición de unidades estratégicas dentro de la empresa.
 - Planes de acción.
- Estrategia participativa.
- Sistemas de control.
- Planes de mejoras.

Formulación de la estrategia
Se inicia este paso, destacando la necesidad de diagnosticar las competencias esenciales a fin
de poder predecir las que pueden ser adquiridas, de acuerdo a las condiciones individuales y de
entorno que favorecen estas adquisiciones, así como también analizar sus efectos en esta
estrategia. Del mismo modo, en este paso de deberán definir las tareas o situaciones de trabajo,
así como las regulaciones de que es capaz cada individuo en el entorno de su trabajo y de su
actividad, en el seno de su estructura mental, debidamente organizada y relativamente estable y
movilizable cuando sea preciso.
En este mismo orden de ideas, se sugiere definir y establecer de manera detallada cada una de
las competencias requeridas, basadas en un análisis de valoraciones efectuadas acerca de
comportamientos observables directamente sobre el terreno profesional de cada individuo en la
organización.
Posteriormente, se deberá realizar una evaluación de tales competencias, acompañada de una
evaluación referente a las aptitudes y los rasgos de personalidad de cada individuo. Los
resultados de esta evaluación deberán comunicarse en el marco de una aproximación relacional y
en la elaboración por el propio individuo de un plan de desarrollo que se corresponda con las
posibilidades y las oportunidades de su situación profesional.

Ejecución de la estrategia
El proceso de ejecución de esta estrategia va a depender de las competencias del líder para
interactuar y mostrar empatía con otros en la asignación de recursos, en el seguimiento del
progreso hacia los objetivos y en la organización de nuevas redes informales, conforme va
desarrollándose, adoptando medidas correctivas si fuera necesario.

CARTERA DE ACCIONES
Implementación de prácticas de Gestión de Conflictos
 Reconocer las oportunidades organizacionales: En este primer paso, cada una jerárquica debe
reunirse y realizar un proceso de integración que consolide la cultura organizacional, de acuerdo
con los comportamientos de rutina de las personas, las normas que comparten, los valores
dominantes que se mantienen, la filosofía que sirve de guía a las políticas de la organización, las
reglas del juego, el sentimiento o el clima que se trasmite ante la disposición física y la forma de
interacción de los individuos con los clientes o el personal externo; si esta no está definida, debe
crearse -alejando la incertidumbre-sustituyéndola por su contraparte, la certidumbre (esto se
llevaría a cabo a través de enlaces internos de comunicación dirigida y bidireccional). Este
proceso requiere: segmentar, entender y describir ingeniosamente a los responsables de atender y
satisfacer los requerimientos de los clientes actuales y futuros, los deseos de éstos últimos, sus
necesidades e inquietudes; identificar las tecnologías óptimas para producir los bienes y servicios
demandados por los clientes, los insumos básicos asociados y la distribución de los mismos. Una
manera de ejecutar esta secuencia de pasos es a través de la identificación y/o definición, según
cada caso, de los siguientes aspectos:

- Características personales que se requieran por cada cargo, para un desempeño excelente.
- Requerimientos mínimos (conductas personales) para un buen desempeño tales como:
motivos, rasgos, autoimagen y rol social; que son los que sustentan los conocimientos y
habilidades de cada individuo.
- Competencias críticas requeridas para cada cargo y otras competencias no tan críticas.
Algunas de las competencias que deben ser dominadas de acuerdo con las nuevas
tendencias son: comunicacionales, coordinación de acciones, lingüísticas o cognitivas,
emocionales y corporales.
- Factores de éxito diferenciadores -entre el personal- del desempeño sobresaliente
(factores predictores de éxito).
- Medidas de aplicación que permitan mantener un desempeño excelente.
- Técnicas de comunicación y motivación efectivas.

Una vez tratados estos aspectos, se examina el personal existente mediante el levantamiento
de información extraída de entrevistas (estas estarían focalizadas según lo que cada individuo
hace y no en lo que debería hacer). Luego, se fortalecen los equipos de trabajo existentes y se
define el perfil de cada uno de ellos, de acuerdo a lo que se quiere obtener. Un ejemplo de esta
acción sería: Esta Unidad requiere reforzar el área de________ por las razones siguientes.
Posteriormente se comparan esos requerimientos de la empresa y los expedientes de los
trabajadores, con una base de datos departamental o local, según el tamaño de la empresa, para
hacer una especie de match entre las fuentes disponibles.
Definir la situación deseada o el propósito estratégico a lograr, con ambición y en
concordancia con lo que se quiere llegar a ser (visión) y el contexto ético dentro del cual se va a
actuar para lograrlo (valores). Ello implica definir y enlazar tanto propósitos generales a alcanzar
(objetivos), como propósitos específicos a alcanzar en cantidades y fechas determinadas (metas).
Desarrollar un proceso de adquisición de las competencias anteriormente concebidas, cuyo
inicio necesariamente es atribuible a nivel individual a través de la concientización de las
siguientes actitudes:

1.- Reconocimiento. “Lo reconozco cuando lo veo”, se refiere a reconocer la competencia

cuando le sea expuesta o cuando la vea en otra persona.
2.- Comprensión. “Sé lo que es”, habilidad para poder explicar las competencias a otros.
3.- Autovaloración. “Sé que grado de desarrollo tengo en esa competencia”, el individuo
establece comparaciones entre dónde está y dónde debería estar. Es capaz de recibir feedback.
4.- Experimentación. “Lo estoy poniendo en práctica”. Incluye una experimentación práctica en
situaciones simuladas.
5.- Planificación del desarrollo. “Me fijo mi propio camino para mejorar”. Define objetivos de
mejora y planes de acción.
6.- Práctica en el trabajo. “Lo estoy practicando con determinada frecuencia”. Se integra en el
desempeño diario.

Efectuar indagaciones externas, para formular hipótesis acerca de los actores relevantes y los
escenarios o entornos en que se desenvolverían las acciones tendientes a logro de la situación
deseada. El resultado de esta acción sería la identificación perspicaz de Oportunidades y
Amenazas, con una red generadora de valor agregado que expanda los límites de la Unidad u
organización sobre la cual se decida aplicar la estrategia.
 Efectuar indagaciones internas, consiste en identificar y evaluar los medios o recursos
estratégicos claves (competencias medulares, procesos y activos) que se necesitan versus los que
se tienen, para alcanzar las metas, frente a los desafiantes escenarios visualizados.

Formular programas de acción, mediante la estimación de los recursos no monetarios

necesarios versus los disponibles, las actividades secuenciales y paralelas requeridas para llevar a
cabo todos los planes, en función del tiempo.

Formular un presupuesto estratégico, donde el impacto de las estrategias aquí propuestas, sea
estimable y previsible en cuanto a los ingresos, costos y gastos esperados.

Ajustar la Unidad y/o organización, es revisar y criticar constructivamente la adecuación y

concordancia de lo propuesto con los componentes de la Unidad y/o organización, el entorno,
planes, programas y presupuestos que guiarán las acciones hacia los objetivos.

Dinamizar las acciones, incentivar, coordinar y liderar cada una de las acciones precedentes,
en forma coherente con lo previamente planificado, organizado y esperado.

Apreciar estratégicamente la situación, cuya idea es interpretar y explicar la situación que se

vivió, se vive y se podría vivir, versus la que se quiere vivir. Esta acción implica medir, graficar
y apreciar – en función del tiempo – tendencias y resultados relevantes, para luego compararlos
con diferentes escenarios pasados, presentes y futuros.

Control estratégico
Desarrollo de un sistema de retroalimentación y reconocimiento
Este paso tiene por objeto el seguimiento y la evaluación de la estrategia desarrollada para
asegurar su adecuado funcionamiento y está orientado a garantizar que todos los resultados
planeados a lo largo del proceso de ejecución de la estrategia, se hagan realidad.
También contempla el suministro de la respectiva retroalimentación, elemento este de
carácter imprescindible para determinar si todas las etapas de la estrategia son apropiadas y
compatibles y si funcionan adecuadamente.
 Para el desarrollo de este paso, se deben establecer las mediciones pertinentes que garanticen
la validez y confiabilidad de la información. En este mismo sentido, se sugiere implantar como
herramienta útil, un Sistema de Información mediante el uso de computadores con programas de
software -hechos a la medida de los requerimientos de muchas organizaciones, ofrecidos por el
mercado- que sirva de apoyo a las decisiones del líder en función del rendimiento del recurso
humano disponible. Algunas de las mediciones y/o consideraciones propuestas son las
siguientes:

MEDICIONES DE DESEMPEÑO

Los elementos que pueden ser considerados para la medición del desempeño de cada individuo
son:
- La visión compartida.
- La capacidad de comunicación desarrollada.
- Los niveles de participación en las metas, estrategias y la satisfacción de lograrlo.
- La habilidad de reconocer sus puntos fuertes y débiles, producto de la retroalimentación
sobre su desempeño.
- Los Planes Corporativos de cada empresa.
- Marco legal aplicable en cada área de negocio.
- Los cambios en la cultura organizacional de la empresa provocados por la evolución
natural de la misma.
- Los niveles de profesionalización de las áreas de trabajo.
- La necesaria adaptación de la organización a nuevos paradigmas del liderazgo.
- Normas nacionales e internacionales relacionadas con calidad en la gestión y liderazgo.

ESTRATEGIAS ADICIONALES DE CRECIMIENTO

I. Detectar anticipadamente las necesidades e inquietudes a satisfacer

(con el resultado de las actividades).
II. Decidir explícitamente cuáles necesidades e inquietudes, y cuándo,
requerirían ser satisfechas.
 III. Contextualizar habilidosamente sobre el particular con los elegidos para
satisfacerlas (el ideal es lograr que nos ofrezcan lo que vamos a pedir, sin pedirlo).
IV. Pedir oportunamente a ellos la satisfacción de ellas, especificando las condiciones de
satisfacción requeridas.
V. Negociar efectivamente las condiciones, posposiciones, negativas, etc. que ellos planteen
para satisfacer la petición (o llevar a cabo las
acciones requeridas).
VI. Comprometer efectivamente el mutuo cumplimiento de todo lo convenido.
VII. Monitorear periódicamente el grado de avance.
VIII. Renegociar efectivamente – y en consecuencia con los resultados que
se vayan obteniendo – la asunción de las responsabilidades pertinentes
en caso de abandono, cancelación, revocación, atraso, etc.
IX. Recibir amablemente lo que se entregue (si se entrega algo).
X. Agradecer sinceramente lo que se haya recibido (o reclamar lo que no se haya recibido a
tiempo).
XI. Evaluar acuciosamente el grado de satisfacción, y después detectar y decidir los ajustes
necesarios para satisfacer las condiciones previas y/o las que nuevas circunstancias ameriten.
XII. Retro alimentar contextualmente a los responsables, reiniciando así un nuevo ciclo de
coordinación de acciones.

SISTEMA DE MONITOREO E INTELIGENCIA

Evidentemente, no se puede dejar por fuera la necesidad de subordinar los procesos a través
de un sistema acorde con los planes que se pretenden alcanzar incorporando y posteriormente
aplicando tecnología en el manejo de la información con el equipamiento adecuado – y de ser
posible realizar nuevas inversiones – para poder cumplir la visión, sin dejar por fuera el elemento
humano responsable de la implementación, porque es el hombre el que define el camino a tomar
y que lo puede llevar al éxito o al fracaso. Este aspecto debe ser visto como una estrategia de
innovación, es decir, que debe estar centrado en el uso de aquellas herramientas tecnológicas
disponibles en la organización o bien en el mercado (a un costo asequible dados los
requerimientos propios) que permitan mejorar la eficiencia del recurso humano en su gestión.
Implementación de prácticas de gestión de conflictos
En la actualidad muchas empresas deben estar en constante evolución y la implementación de
nuevas tecnologías es vital, para que puedan continuar en el camino del crecimiento. Aunque
existen muchas herramientas de este tipo, el talento humano continúa siendo muy importante, los
líderes deben tener la capacidad para resolver conflictos y tener la habilidad para transmitir las
soluciones, algo que aún las máquinas no pueden hacer.

El conflicto organizacional es parte de los retos que tienen las empresas, puede ocurrir en un
individuo, entre individuos, entre el individuo y el grupo, y entre grupos. Si bien casi siempre el
conflicto se percibe como disfuncional, también puede ser benéfico porque hace que un
problema se presente desde diferentes perspectivas.

Según algunos directivos en el área de recursos humanos sigue existiendo conflictos laborales, en
su mayoría entre departamentos, la falta de comunicación y deficiencia en la misma no les
permite llegar acuerdos, y esto puede afectar la operación. En muchas ocasione los líderes no
tienen la capacitación necesaria para actuar en momentos cruciales evitando que estos problemas
puedan resolverse de manera efectiva.

Harold Koontz, dice “el conflicto puede manejarse de diferentes maneras, algunas enfocándose
en las relaciones interpersonales y otras en los cambios estructurales”. Para el caso de RP Quality
Services BR se propone una metodología que abarca ambos aspectos, con el objetivo de resolver
los conflictos empresariales:

1. Manejo de las emociones

2. Conversar el problema en privado
3. Determinar el medio más apropiado para conversar el problema
4. Brindar apertura para la comunicación
5. Aplicar la técnica del a escucha activa en la conversación
6. Ser empático ante el problema
7. Identificar el momento en el cual la conversación se está desviando del problema
8. Dar seguimiento a los acuerdos
Dentro del marco administrativo para validar que la metodología esta siendo efectiva, se propone
realizar el ciclo de mejora continua (PHVA), el cual tiene cuatro aspectos muy importantes;
planear, hacer, verificar y actuar. Con esta metodología en la etapa de verificación se podrá
validar si el objetivo se está cumpliendo, en todo caso habrá que realizar algún ajuste en el
procedimiento hasta llegar a implementar algo que se adapte a las necesidades de la empresa.

Manejo de las emociones: el primer paso debería ser respirar profundamente y pensar en la
reacción a la situación. ¿Es totalmente reactiva? ¿Estás tomando las cosas personalmente? ¿Hay
alguien más involucrado? ¿Cuáles podrían ser sus perspectivas?

Conversar el problema en privado: ya sea que el conflicto se haya producido por correo
electrónico, en una reunión, durante una llamada o en persona, será importante asegurar de que el
acto de gestionar el conflicto se traslade a un ámbito privado. Si el conflicto tiene lugar
públicamente, puede ser útil simplemente decir que se tratará en privado, lo cual animará a todos
a seguir adelante.

Determinar el medio más apropiado para conversar el problema: de manera similar a

abordar el problema en privado, también es importante determinar qué medio es el mejor para
lidiar con cualquier conflicto en cuestión. Quizás una conversación en persona o una
videollamada sea más fácil para poder definir el problema, leer el lenguaje corporal y expresar
emociones difíciles con mayor facilidad.

También es importante decidir si esto debe hacerse dentro de la oficina, que suele ser la mejor
opción, especialmente en asuntos relacionados con el trabajo, o fuera de la oficina durante un
almuerzo, un café o una caminata. Independientemente de esos medios, es importante asegurarse
de que sea el adecuado para resolver el problema y para las personas involucradas.

Brindar apertura para la comunicación: para que se pueda buscar una solución al conflicto,
debe existir empatía del emisor y receptor, si esto no es prioridad ninguna de las partes podrá
colaborar para enfocar de manera objetiva la conversación y que se logre llegar algún acuerdo.
Aplicar la técnica del a escucha activa en la conversación: es una técnica increíble para
convertirse en un mejor oyente y puede ayudar con el trabajo diario del proyecto, pero es
especialmente eficaz al momento de considerar cómo se resuelve un conflicto. Es importante
hacer comentarios mientras se escucha, usar pequeños estímulos para demostrar el interés.

Ser empático ante el problema: todos percibimos las cosas de manera diferente, y
desafortunadamente, nuestros métodos de comunicación no han evolucionado para transmitir
nuestros pensamientos a la cabeza de los demás a voluntad, por lo que es importante dar todos
los pasos para evitar un malentendido, especialmente en la resolución de conflictos.

Identificar el momento en el cual la conversación se está desviando del problema:

independientemente de los esfuerzos y destrezas en cuanto a las formas de resolver un conflicto,
puede haber situaciones en las que no exista una solución que podamos llevar a la mesa. Cuando
así sea el caso, será necesario saber cuándo rendirnos. Muchas veces se desconocerá el estado de
ánimo de las otras personas y esto puede generar que la conversación no fluya para solventar el
conflicto.

Dar seguimiento a los acuerdos: muchas veces las partes involucradas en un conflicto no
aplican el profesionalismo adecuado, hacen compromisos que no cumplen, esto genera que existe
disgusto por las personas que entregan el resultado. La responsabilidad es vital para que el
problema se pueda resolver, se debe reiterar la resolución a la que se ha llegado, agradecer a las
personas por su participación y comunicación en la resolución de los problemas, ofrecer la
disponibilidad para cualquier problema, opinión o conversación que puedan querer tener en el
futuro.

Capacitación para líderes y supervisores

Es importante tener líderes capacitados para atender conflictos y resolverlos. Muchas empresas
exigen resultados, pero no invierten en formar personal de los mandos medios que proyecten un
crecimiento y sean buenos líderes en el futuro. RP Quality Services BR, necesita establecer un
plan de formación a corto y mediano plazo, para los puestos que tienen un rol de liderazgo,
inclusive el personal que suele tener conflictos referentes al negocio (con clientes y proveedores)
tengan las herramientas necesarias para actuar en el momento adecuado y no afectar la
operación.
 Coach: se buscarán tres propuestas de profesionales expertos en la materia, que tengan
una trayectoria en empresas reconocidas y del mismo giro de negocio. Es muy importante
que una persona externa pueda diagnosticar la situación actual de RP Quality Services
BR, así poder validar de mejor manera las áreas más vulnerables.

 Presupuesto: se deberá invertir Q15,000.00, para la formación del personal necesario.

Este costo puede variar dependiendo las necesidades detectadas por el coach y las
recomendaciones en el informe final.

Total grupal
Tema Tiempo Fecha (máximo 10
personas)
Pensamiento analítico 1 hora Mes 1 Q1,500.00
Creatividad 1 hora Mes 1 Q1,500.00
Toma de decisiones rápidas 1 hora Mes 1 Q1,500.00
Confianza y manejo de emociones 2 horas Mes 2 Q3,000.00
Habilidades de comunicación y delegación 2 horas Mes 2 Q3,000.00
Empatía y persistencia 1 hora Mes 2 Q1,500.00
Liderazgo situacional 2 horas Mes 3 Q3,000.00
Total de inversión Q15,000.00

 Seguimiento: la persona encargada de recursos humanos deberá buscar a los

profesionales, presentar las propuestas a las gerencias y estar pendiente del cumplimiento
en las sesiones. Al finalizar el plan de capacitación, se realizará una evaluación de 360
grados a los líderes que la recibieron, esto en un plazo de un mes.

Se deberá tener “focus group” con los diferentes líderes y sus departamentos, donde se
conversarán casos puntuales de conflictos para buscar soluciones como equipo. También
hará esto entre líderes para tomar nota de los avances y la aplicación de lo enseñado en la
formación.
Conclusiones
Según los esquemas obtenidos a lo largo de todo el estudio realizado, un líder debe tener
determinadas competencias que se pueden llegar a considerar, según cada caso, como son:
persistencia, autoconfianza, búsqueda de información, análisis de problemas y trabajo en equipo.
Esto es alcanzable aun cuando el comportamiento humano está condicionado al nivel de
desarrollo integral experimentado por cada individuo y al producto acumulado de sus
interrelaciones fundamentales que, en ocasiones, lo separan tan radicalmente.
En el contexto de la estrategia desarrollada se pudo apreciar que ante la aplicación de un
modelo de competencias, diagnosticar las competencias adquiridas es importante; pero más
importante es todavía concretar las competencias a fin de poder predecir las que pueden ser
adquiridas, y ello extendiendo el análisis hasta las condiciones individuales y de entorno que
favorecen estas adquisiciones.
Los nuevos líderes del presente y futuro están comprometidos no sólo a estar provistos de
calidad en sus planes y acciones, sino que tendrán una emoción especial indefinida que deberán
trasmitir y proyectar hacia sus semejantes, lo cual será la clave para su éxito.
Con el desarrollo de esta investigación y la aplicación esperada de la estrategia de liderazgo
propuesta, no sólo se logran alinear los objetivos de cualquier organización, sino que se hace un
mayor énfasis en roles y responsabilidades, es decir, una integración entre la(s) unidad(es)
organizativa(s) u empresa seleccionada(s) para su aplicación, el recurso humano disponible y
cualquier proyecto emprendido por sus dirigentes. Además, dicha estrategia debe trabajarse
desde el inicio en la etapa de aplicación para que no llegue a ser engorroso el proceso, y se
complementaría con el seguimiento posterior. También se pudo apreciar lo importante que es
acortar los tiempos de entrevistas y análisis, así como la escogencia de un área de aplicación de
alto impacto en corto tiempo: selección.
La fuente de aprendizaje más valiosa del líder está en la retroalimentación directa, y en saber
pedir a otros que evalúen su actuación o solicitar consejos u opinión. Estos no deben percibirse
como signos de debilidad, por el contrario, son elementos que pueden llegar a fortalecer al líder y
a su liderazgo.
Gran parte del logro de la estrategia de liderazgo propuesta, dependerá de la contribución a la
creación de valor de cada miembro de la organización. Para que esta contribución se mantenga,
se debe evaluar el nivel de dominio de los colaboradores en sus competencias conductuales y una
apuesta de inversión en el capital humano de la organización para desarrollarlas.
El grado de éxito de la estrategia propuesta solo es medible por el nivel en que se logra el
avance o desplazamiento buscado, de manera sustentable. El grado finalmente alcanzado,
dependerá tanto del líder como de sus seguidores.
Lo importante en todo este contexto presentado, es darse cuenta tanto de que lo exógeno no
controlable es casi siempre más diverso y a veces de mayor impacto que lo endógeno
controlable, como que solamente se puede actuar en el presente, que solo – previendo el porvenir
– se planifican con más efectividad nuestras acciones, y que solo podemos intentar explicar las
acciones necesarias, para así alcanzar los resultados esperados, coordinadamente, con alegría y
energía.