Curso GP 2023 - P1

DOMINIOS DE DESEMPEÑO
Guía del PMBOK® - 7ma Edición
Ernesto Calvo
PMP | PMI-RMP | PMI-SP | PMI-ACP
P6 | DASSM | CSP | M3.0 | SAFe
Gestión de Proyectos 2023 PMBOK 7ma Ed

Un dominio de desempeño del proyecto

es un grupo de actividades relacionadas
que son fundamentales para la entrega
efectiva de los resultados de los
proyectos.

Se ejecutan simultáneamente a lo largo

del proyecto, independientemente de la
forma en que se entregue el valor
(frecuentemente, periódicamente o al
final del proyecto).

Las actividades específicas que se

llevan a cabo en cada uno de los
dominios están determinadas por el
contexto de la organización, el proyecto,
los entregables, el equipo de proyecto,
los interesados y otros factores.

Sesión
1. Dominio de Desempeño de
los Interesados
2. Dominio de Desempeño
del Equipo
del Enfoque de Desarrollo
y del Ciclo de Vida
DOMINIO DE DESEMPEÑO DE LOS
INTERESADOS
Se ocupa de las actividades y funciones asociadas Interesados

con los interesados
Resultados deseados:
 Una relación de trabajo productiva con los
interesados a lo largo del proyecto.
 Los interesados que son beneficiarios del
proyecto brindan apoyo y están satisfechos
 Los interesados que pueden oponerse al
proyecto o a sus entregables no afectan
negativamente los resultados del proyecto.

INTERESADOS
Interesados
 Interesado. Individuo, grupo u organización
que puede afectar, verse afectado o
percibirse a sí mismo como afectado por una
decisión, actividad o resultado de un
proyecto, programa o portafolio.
 Análisis de Interesados. Método que consiste
en recopilar y analizar de manera sistemática
información cuantitativa y cualitativa, a fin de
determinar los intereses de quiénes deberían
tenerse en cuenta a lo largo del proyecto.

INTERESADOS
Interesados

INTERESADOS
Involucramiento de los
Interesados

INTERESADOS
Análisis de Interesados
Comprender y analizar:
 Poder
 Impacto
 Actitud
 Creencias
 Expectativas
 Grado de influencia
 Cercanía al proyecto
 Interés en el proyecto
 Otros aspectos relacionados con la
interacción de los interesados con el
proyecto.

INTERESADOS
Tipos de Comunicación
Tipo Formal Informal
Presentaciones
Revisiones del proyecto
Reuniones informativas Conversaciones
Verbal
Demostraciones del Discusiones ad hoc
producto
Tormenta de ideas
Notas breves
Informes de avance Correo electrónico
Documentos del Mensajería
Por Escrito
proyecto instantánea/
Caso de negocio mensajes de texto
Redes sociales

INTERESADOS
Métodos de comunicación
 Interactiva. Emplea objetos de comunicación
tales como reuniones, llamadas telefónicas,
mensajería instantánea, algunas formas de
medios sociales y videoconferencias.
 Push. Comunicaciones enviadas a los
interesados, tales como memorandos,
correos electrónicos, informes de estado, etc.
 Pull. Información buscada por el interesado,
tal como el acceso a una intranet para
encontrar políticas o plantillas de
comunicación, realizar búsquedas en Internet
y utilizar repositorios en línea.

INTERESADOS
Principales interacciones con

otros dominios
 Están presentes en todos los aspectos del
proyecto.
 Definen y priorizan los requisitos y el alcance
del equipo de proyecto. Participan y dan
forma a la planificación.
 Determinan los criterios de aceptación y
calidad de los entregables y los resultados
del proyecto.
 Gran parte del proyecto gira en torno al
involucramiento y la comunicación con los
interesados.

MODELOS
Modelos Comúnmente Usados
Un modelo ayuda a explicar cómo funciona algo en el mundo real
Modelos

MODELOS
Comunicación Modelos Comúnmente

Usados
Comunicación intercultural El mensaje está influenciado por la

corriente del emisor y del receptor:
 Los conocimientos
 La experiencia
Eficacia de los canales de
 El idioma
comunicación
 El pensamiento y
 El estilo de comunicación
Brecha de Ejecución y
Evaluación

Modelo: Comunicación Intercultural
(Browaeys y Price)

MODELOS
Modelos Comúnmente
Usados
Comunicación
Comunicación intercultural  Se mide por la riqueza y la
eficacia.
 La riqueza significa que somos
Efectividad de los canales capaces de manejar múltiples
de comunicación señales de información
simultáneamente, obtener una
respuesta rápida,
Brecha de Ejecución y  Es personal, y utiliza un
Evaluación lenguaje natural. (hablar cara a
cara)

MODELOS
Modelos Comúnmente
Usados
Comunicación
Comunicación intercultural
Efectividad de los canales

de comunicación
De Donald Norman;
 Brecha de ejecución - ¿Se ajusta a lo que
Brecha de Ejecución y esperamos que haga?
Evaluación  Evaluación - ¿Ayuda al usuario a descubrir
cómo interactuar con él?
Brecha de Ejecución y de Evaluación
(Donald Norman)

MODELOS
Cambio: Modelos Comúnmente

Usados
Del PMI
Gestión del cambio en
las organizaciones Formular
el cambio
ADKAR Planificar
el cambio
Implementar
8 pasos para el cambio el cambio
Sostener el
Modelo de cambio de cambio
Virginia Satir Gestionar la
transición
Modelo de transición
MODELOS
Modelos Comúnmente
Cambio
Usados
 Conciencia
 Deseo
las organizaciones
 Conocimiento
 Capacidad
ADKAR
 Refuerzo
8 pasos para el cambio
Modelo de cambio de
Virginia Satir
MODELOS
Modelos Comúnmente
Cambio
Usados

las organizaciones
ADKAR
1. El statu quo tardío (lo de siempre)
8 pasos para el cambio
2. El elemento extranjero (cambio de statu quo)
3. El caos
Modelo de cambio de
4. La idea transformadora
Virginia Satir
5. La práctica y la integración
6. El nuevo statu quo
MODELOS
Modelos Comúnmente
Cambio
Usados

las organizaciones
ADKAR
William Bridges El nuevo
8 pasos para el cambio comienzo
Terminado Zona
Modelo de cambio de Neutral
Virginia Satir
Perder y
dejar ir
MODELOS
Modelos Comúnmente
Otros Usados
 Ganar / ganar
Modelo de conflicto  Ganar / perder o perder/ganar
 Perder / perder
Negociación
 Ganar/ganar necesita Carácter (Madurez)
Planificación del punto  Confianza y Acercamiento, donde cada uno
óptimo mira el punto de vista del otro.
Grupos de procesos
Modelo de saliencia

MODELOS
Modelos Comúnmente
Usados
Otros
Modelo de conflicto
Negociación
Planificación del punto

óptimo
Grupos de procesos  Poder

 Legitimidad
Modelo de Prominencia  Urgencia

MÉTODOS
Métodos Comúnmente
Usados
Un método es un medio para lograr un

resultado, una consecuencia o un
producto.

MÉTODOS
Usados
Recolección y análisis de datos
 Evaluación del ciclo de vida
 Análisis de alternativas
 Análisis de "hacer o comprar".
 Análisis de supuestos y limitaciones
 Matriz de probabilidad e impacto
 Benchmarking
 Análisis de procesos
 Análisis de la justificación del negocio
 Análisis de regresión
 Retorno de la inversión (ROI)
 Análisis de reserva
 Valor actual neto
 Análisis de la causa raíz
 Análisis Costo-beneficio
 Análisis de sensibilidad
 Hoja de control
 Simulaciones
 Costo de la calidad
 Análisis de Interesados
 Análisis del árbol de decisiones
 Análisis SWOT
 Análisis del valor ganado
 Análisis de tendencias
 Valor monetario esperado (EMV)
 Mapeo del flujo de valor
 Previsión
 Análisis de Variación
 Diagrama de influencia
 Análisis de escenarios hipotéticos

Mapeo del flujo de valor
Mappin
Ejemplo de Value Stream Mapping

ARTEFACTOS
Artefactos comúnmente usados
Un artefacto es una plantilla, un documento o un producto del proyecto.

ARTEFACTOS
Artefactos Comúnmente
Usados
Estrategia:
 Caso de negocio
 Modelo de Negocio Canvas

ARTEFACTOS
Estrategia:
Usados
 Caso de negocio
 Resumen del proyecto
 Acta de Constitución del
Proyecto

ARTEFACTOS
Estrategia:
Usados
 Caso de negocio
 Resumen del proyecto
 Acta de Constitución del
Proyecto
 Declaración de la visión del
proyecto
 Hoja de ruta

ARTEFACTOS
Gráficos jerárquicos Usados
 Estructura de desglose de la organización

 Estructura de desglose del producto
 Estructura de desglose de recursos
 Estructura de desglose de riesgos
 Estructura de desglose del trabajo

ARTEFACTOS
Datos e información visual
Usados
 Diagrama de afinidad
 Diagrama de Burnup/Burndown
 Diagrama de causa y efecto
 Diagrama de flujo acumulativo (CFD)
 Diagrama de tiempos de ciclo
 Cuadros de mando
 Diagrama de flujo
 Diagrama de Gantt
 Histograma
 Radiador de información
 Gráfico de plazos de entrega
 Matriz de priorización
 Diagrama de red del cronograma
ARTEFACTOS
Datos e información visual
Usados
 Matriz de trazabilidad de los requisitos

 Matriz de Asignación de
Responsabilidades
 Diagrama de dispersión
 Curva S
 Matriz de evaluación del involucramiento
de los interesados
 Mapa de historias
 Gráfico de rendimiento
 Caso de uso
 Mapa de flujo de valor
 Gráfico de velocidad

ARTEFACTOS
Acuerdos y contratos
Usados
 Fixed price contracts

Beneficio del vendedor
Costo del vendedor
 Cost reimbursable contracts
 CPAF - Cost Plus Award Fee
 CPFF - Cost Plus Fixed Fee
 CPIF - Cost Plus Incentive Fee Cantidad indefinida de mercancías
Dentro de límites superiores e inferiores
Dentro de un plazo fijo
 Time & Materials contracts
MOU - Memorando de Entendimiento
 Entrega indefinida, cantidad indefinida (IDIQ) MOA - Memorándum de Acuerdo
SLA - Acuerdo de nivel de servicio
 Otros acuerdos BOA - Acuerdo básico de pedido

ARTEFACTOS
Acuerdos y contratos Artefactos Comúnmente

Usados
 Lista de actividades
 Documentos de licitación
 Métricas
 Cronograma (de recursos) del proyecto
 Documentación de requisitos
 Cronograma del equipo del proyecto RFI - Solicitud de información
RFQ- Solicitud de presupuesto
 Historia de usuario RFP - Solicitud de propuesta

BITÁCORAS Y REGISTROS
Product Backlog
Taller
GestiónGPde
2022 – S1 39
Proyectos 2023 Setiembre
PMBOK 7ma2022
Ed
Pregunta PMP

Pregunta PMP

Pregunta PMP

Pregunta PMP

Pregunta PMP

Sesión
los Interesados
del Equipo
y del Ciclo de Vida
DOMINIO DE DESEMPEÑO DEL EQUIPO
Se ocupa de las actividades y funciones Equipo

asociadas con las personas responsables de
producir los entregables del proyecto que hacen
realidad los resultados de negocio.
Resultados deseados:
 Propiedad compartida.
 Un equipo de alto rendimiento.
 Todos los miembros del equipo demuestran
liderazgo aplicable y otras habilidades
interpersonales.

Definiciones
 Director del Proyecto. Persona nombrada por
la organización ejecutante para liderar al
equipo de proyecto que es responsable de
alcanzar los objetivos del mismo.
 Equipo de Dirección de Proyecto. Miembros
del equipo de proyecto que participan
directamente en las actividades de dirección
del proyecto.
 Equipo de Proyecto. Conjunto de individuos
que realizan el trabajo del proyecto con el fin
de alcanzar sus objetivos.

Dirección y liderazgo del

equipo de proyecto
La dirección de proyectos implica la aplicación

de conocimiento, aptitudes, herramientas y
técnicas para las actividades de dirección, así
como para las actividades de liderazgo.
1. Dirección y Liderazgo Centralizados
2. Dirección y Liderazgo Distribuidos
3. Aspectos comunes del Desarrollo del Equipo

Dirección y liderazgo del

equipo de proyecto
 Si bien las actividades de liderazgo deberían
ser puestas en práctica por todos los
miembros del equipo de proyecto, las
actividades de dirección pueden estar
centralizadas o distribuidas.
 En un entorno en el que las actividades de
dirección están centralizadas, la rendición de
cuentas (ser responsable de un resultado)
suele asignarse a una persona, tal como el
director del proyecto o a un rol similar.

Liderazgo Servicial
Los comportamientos del liderazgo servicial:

 Eliminación de obstáculos.
 Escudo contra la desviación.
 Oportunidades de estímulo y desarrollo.

Liderazgo Servicial
 ¿Están creciendo como personas los

miembros del equipo de proyecto?
 ¿Los miembros del equipo de proyecto se
están volviendo más saludables, más sabios,
más libres y más autónomos?
 ¿Es más probable que los miembros del
equipo de proyecto se conviertan en líderes
serviciales?

Formación de equipos sobre

la base de un contrato
Cuando se forman equipos de proyecto en

diferentes organizaciones sobre la base de un
contrato, una asociación estratégica u otra
relación comercial, los roles específicos que
desempeñan diversas funciones pueden estar
más formalizados y ser menos flexibles en
función del contrato o de otras condiciones.

Formación de equipos sobre

la base de un contrato
Cuando se forman equipos, sobre la base de un
contrato, se suele requerir más trabajo inicial
para establecer una mentalidad de “un equipo”,
asegurar que los miembros del equipo de
proyecto comprendan la forma en que todos
contribuyen al mismo y establecer otros
facilitadores que integren habilidades,
capacidades y procesos.

Comportamiento del Equipo
El director del proyecto debe modelar el

comportamiento del equipo, tales como:
 Transparencia
 Integridad
 Respeto
 Discurso Positivo
 Apoyo
 Coraje
 Celebración de Éxito

 Comunicación abierta Factores asociados

 Entendimiento compartido Equipos de Alto Rendimiento
 Propiedad compartida
 Confianza
 Colaboración
 Adaptabilidad
 Resiliencia
 Empoderamiento
 Reconocimiento
 Habilidades de Liderazgo
 Establecer y Mantener la Visión
 Pensamiento Crítico
 Motivación
 Habilidades Interpersonales
Inteligencia Emocional
Gráfico adaptado de: PMBOK® Guide – 7ma Ed

Adaptación de Estilos de
Liderazgo
Variables que influyen en la adaptación de los

estilos de liderazgo:
 Experiencia con el tipo de proyecto.
 Madurez de los miembros del equipo de
proyecto.
 Estructuras de gobernanza de la
organización.
 Equipos de proyecto distribuidos.


otros Dominios
 Este Dominio enfatiza las habilidades
utilizadas por los directores de proyecto y los
miembros del equipo de proyecto a lo largo
del mismo.
 Estas habilidades están entrelazadas en
todos los demás aspectos del proyecto.
 A lo largo del proyecto se pide a los
miembros del equipo de proyecto demostrar
cualidades y habilidades de liderazgo.


otros Dominios
 Se debe comunicar la visión del proyecto y
los beneficios a los interesados durante la
planificación y a lo largo del ciclo de vida.
 Se debe emplear pensamiento crítico,
resolución de problemas y toma de
decisiones mientras se participa en el trabajo
del proyecto.
 La rendición de cuentas por los resultados se
demuestra a lo largo de los dominios de
desempeño de planificación y medición.

MODELOS
Modelos

Modelo: Liderazgo situacional
Liderazgo Situacional
(Hersey y Ken Blanchard)

Modelo: Liderazgo situacional

Modelo: Efectividad de los Canales de Comunicación

MODELOS
Modelos Comúnmente
Motivación: Usados
Teoría de la motivación de Intrínseca - motivación interna

Herzberg  Autonomía
 Dominio
Motivación intrínseca frente  Propósito
a motivación extrínseca
Extrínseca - motivación externa
Teoría de las necesidades  Dinero
 Bonificaciones
Teoría X, Y, Z  Estatus

MODELOS
Modelos Comúnmente
Usados
Desarrollo del equipo del proyecto
La escalera de Tuckman
 Orientación (por qué)
 Creación de confianza (Quién)
Modelo de desempeño
 Aclaración del objetivo (qué)
del equipo
 Compromiso (cómo)
Drexler/Sibbet
 Ejecución (planes)
 Alto rendimiento
 Renovación
MODELOS
Modelo de Tuckman

MÉTODOS
Métodos Comúnmente Usados

producto.

MÉTODOS
Retrospectiva

ARTEFACTOS

ARTEFACTOS Organización
Manufactura Ingeniería Laboratorio

WBS (EDT)
OBS
Diseño
Paquete de Trabajo
Cuenta Control

ARTEFACTOS
Estructura de desglose de recursos (RBS)

Pregunta PMP

Pregunta PMP

Pregunta PMP

Pregunta PMP

Pregunta PMP

Sesión
los Interesados
del Equipo
y del Ciclo de Vida
ENFOQUE DE DESARROLLO Y DEL CICLO
DE VIDA
Aborda las actividades y funciones asociadas con Resultados deseados

el enfoque de desarrollo, la cadencia y las fases
del ciclo de vida del proyecto.
 Un ciclo de vida del proyecto que consiste en

fases que conectan la entrega del valor del
negocio y el valor para los interesados desde
el comienzo hasta el final del proyecto.

DE VIDA
Aborda las actividades y funciones asociadas con Resultados deseados

el enfoque de desarrollo, la cadencia y las fases
del ciclo de vida del proyecto.
 Enfoques de desarrollo que son consistentes

con los entregables del proyecto.
 Un ciclo de vida del proyecto que consta de
fases que facilitan la cadencia de entrega y el
enfoque de desarrollo necesarios para
elaborar los entregables del proyecto.

DE VIDA
Definiciones
 Entregable. Cualquier producto, resultado o

capacidad única y verificable para ejecutar
un servicio que se debe producir para
completar un proceso, una fase o un
proyecto.
 Fase del Proyecto. Conjunto de actividades
del proyecto relacionadas lógicamente que
culmina con la finalización de uno o más
entregables.

DE VIDA
Definiciones
 Enfoque de Desarrollo. Método utilizado para
crear y desarrollar el producto, servicio o
resultado durante el ciclo de vida del
proyecto, tal como un método predictivo,
iterativo, incremental, adaptativo o híbrido.
 Cadencia. Ritmo de las actividades
realizadas a lo largo del proyecto.
 Ciclo de Vida del Proyecto. Serie de fases
que atraviesa un proyecto desde su inicio
hasta su conclusión.

DE VIDA
Cadencia, Desarrollo y Ciclo

de Vida
 El tipo de entregable(s) del proyecto
determina cómo el proyecto puede ser
desarrollado.
 El tipo de entregable(s) y el enfoque de
desarrollo influyen en el número y la
cadencia de las entregas de proyectos.
 El enfoque de desarrollo y la cadencia de
entrega deseada determinan el ciclo de vida
del proyecto y sus fases.

DE VIDA
Cadencia de Entrega
Los proyectos pueden tener:

 Entrega única. Se hace una sola entrega al
final del proyecto
 Entregas múltiples. Algunos proyectos tienen
múltiples entregas.
 Entregas periódicas. Las entregas periódicas
son similares a las entregas múltiples, pero
están en un cronograma de entrega fijo,
como mensual o bimensual.

DE VIDA
Entrega Continua
 Es la práctica de entregar incrementos de
funcionalidad a los clientes en forma
inmediata, a menudo a través del uso de
pequeños lotes de trabajo y tecnología de
automatización.
 Puede utilizarse para productos digitales.
Desde la perspectiva de la gestión del
producto, el énfasis está en la entrega de
beneficios y valor a lo largo del ciclo de vida
del producto.

DE VIDA
Enfoque Predictivo:
Enfoque adaptativo:
 Es útil cuando los requisitos
 Son útiles cuando los
del proyecto y del producto
requisitos están sujetos a un
pueden definirse, recopilarse y
alto nivel de incertidumbre y
analizarse al inicio del
volatilidad y es probable que
proyecto.
cambien durante el proyecto.
 El alcance, el cronograma, los
 Se establece una visión clara
costos, necesidades de
al comienzo proyecto y los
recursos y riesgos pueden
requisitos iniciales conocidos
quedar bien definidos en las
son refinados, detallados, y/o
fases tempranas y son
cambiados.
relativamente estables.
Enfoque híbrido:
 Combinación de enfoques adaptativos y predictivos. Es útil cuando hay incertidumbre o riesgo en torno a los requisitos.
 Es útil cuando los entregables pueden ser modularizados, o cuando hay entregables que pueden ser desarrollados por diferentes equipos de proyecto.

DE VIDA
Consideraciones

DE VIDA
Proyecto Variables que influyen en el

 Interesados enfoque de desarrollo
 Restricciones del Cronograma
 Disponibilidad de financiamiento
Organización
 Estructura organizacional
 Cultura
 Capacidad organizacional
 Tamaño y ubicación del equipo de proyecto.

DE VIDA
CICLO DE VIDA Y DEFINICIONES DE FASE Ciclo de Vida

El tipo y el número de fases del proyecto en el
ciclo de vida de un proyecto dependen de muchas
variables, entre ellas la cadencia de entrega y el
enfoque de desarrollo.
Viabilidad
Diseño
Construcción
Prueba
Despliegue
Cierre

DE VIDA
Ciclo de Vida
Ciclo de Vida con un Enfoque de Desarrollo
Incremental

DE VIDA
Ciclo de Vida
Ciclo de Vida Utilizando Enfoque
Definir visión de Desarrollo Adaptativa
de Proyecto y
de Producto
Iteración 1 Iteración 2 Iteración 3
Retroalimentación Retroalimentación
Trabajo pendiente Trabajo pendiente
Priorización Priorización

DE VIDA
Alineación de Cadencia de
Entrega
Entregable Cadencia de Entrega Enfoque de Desarrollo
Edificio Entrega única Predictivo
Servicios para
Entregas múltiples Iterativo
adultos mayores
Sitio web Entregas periódicas Adaptativo
Capacitación de
patrullas de
Entregas múltiples Incremental
acción
comunitaria

DE VIDA

DE VIDA
Interactúa con los Dominios de los Interesados, Principales interacciones con

Planificación, Incertidumbre, Entrega, Trabajo del otros Dominios
Proyecto y Desempeño del Equipo.
 El ciclo de vida seleccionado afecta a la forma

en que se lleva a cabo la planificación.
 Los ciclos de vida predictivos realizan la mayor
parte de la planificación por adelantado y luego
continúan replanificando utilizando
planificación gradual y elaboración progresiva.
Los planes también se actualizan a medida que se

materializan las amenazas y oportunidades.

DE VIDA
 Tiene una superposición significativa con el Principales interacciones con

Dominio de Desempeño de la Entrega al otros Dominios
considerar la cadencia de entrega y el enfoque
de desarrollo.
 La cadencia de entrega es uno de los
principales impulsores de la entrega de valor
en alineación con el caso de negocio y los
planes de realización de beneficios.
La obtención de los requisitos del producto y el

cumplimiento de los requisitos de calidad
descritos en el Dominio de la Entrega tienen una
influencia significativa sobre el enfoque de
desarrollo.
MODELOS
Modelos

MODELOS
Modelos Comúnmente
Usados
Complejidad
Marco Cynefin Si existe una relación causa-efecto evidente

 Utilice las mejores prácticas para tomar una decisión
Si existen relaciones complicadas o incógnitas conocidas
 Evaluar los hechos y utilizar las buenas prácticas
Si existen relaciones complejas o incógnitas desconocidas
Matriz de Stacey  Examinar el entorno (iterar hacia adelante)
Si existen entornos caóticos
 Estabilizar la situación y tomar medidas para reducirla a "Compleja“
Si existe una situación desordenada, divídala en partes más pequeñas
y evalúe a partir de ahí.
MODELOS
Modelos Comúnmente
Usados
Complejidad
Examina dos dimensiones para determinar la
complejidad relativa de un proyecto:
 La incertidumbre relativa de las necesidades del
Marco Cynefin producto.
 La incertidumbre relativa de la tecnología que se
utilizará para crear el entregable.
Matriz de Stacey

MODELOS
Modelos Comúnmente
Usados
Otros
De Barry Boehm
Modelo de conflicto
El punto óptimo de la planificación se
Negociación encuentra entre la planificación previa
para reducir el riesgo y los beneficios del
Planificación del punto tiempo de comercialización.
óptimo
Grupos de procesos
Planificación Liberación Beneficios
Modelo de saliencia
Planificación del punto óptimo

MÉTODOS
Usados

producto.

MÉTODOS
Plazo de recuperación
Valor actual neto
Período de tiempo preestablecido

ARTEFACTOS

Pregunta PMP

Pregunta PMP

Pregunta PMP

Pregunta PMP

Pregunta PMP

Ernesto Calvo A.
www.linkedin.com/in/ernestocalvo
ernesto@cramix.org
(51) 998-679257

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Un dominio de desempeño del proyecto

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Se ejecutan simultáneamente a lo largo

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Las actividades específicas que se

Gestión de Proyectos 2023 PMBOK 7ma Ed

Se ocupa de las actividades y funciones asociadas Interesados

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Gestión de Proyectos 2023 PMBOK 7ma Ed

Principales interacciones con

Gestión de Proyectos 2023 PMBOK 7ma Ed

Modelos Comúnmente Usados

Un modelo ayuda a explicar cómo funciona algo en el mundo real

Gestión de Proyectos 2023 PMBOK 7ma Ed

Comunicación Modelos Comúnmente

Comunicación intercultural El mensaje está influenciado por la

Gestión de Proyectos 2023 PMBOK 7ma Ed

Gestión de Proyectos 2023 PMBOK 7ma Ed

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Efectividad de los canales

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Cambio: Modelos Comúnmente

Gestión del cambio en

Gestión del cambio en

Gestión de Proyectos 2023 PMBOK 7ma Ed

Planificación del punto

Grupos de procesos  Poder

Gestión de Proyectos 2023 PMBOK 7ma Ed

Un método es un medio para lograr un

Gestión de Proyectos 2023 PMBOK 7ma Ed

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Ejemplo de Value Stream Mapping

Artefactos comúnmente usados

Un artefacto es una plantilla, un documento o un producto del proyecto.

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 Estructura de desglose de la organización

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 Matriz de trazabilidad de los requisitos

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 Fixed price contracts

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Acuerdos y contratos Artefactos Comúnmente

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Se ocupa de las actividades y funciones Equipo

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Dirección y liderazgo del