Estratégia Corporativa Gerry Johnson

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OCTAVA EDICIÓN
EXPLORADOR
ESTRATEGIA CORPORATIVA
Gerry Johnson
Universidad de Strathclyde
Kevan Scholes
Universidad de Sheffield Hallam
Richard Whittington
Escuela de Negocios Saïd, Universidad de Oxford
Pearson educación limitada

Puerta de Edimburgo
harlow
Essex CM20 2JE
Inglaterra
y Empresas Asociadas en todo el mundo
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Quinta edición publicada bajo el sello de Prentice Hall 1998

Sexta edición publicada bajo el sello Financial Times Prentice Hall 2002
Séptima edición 2005
Octava edición publicada en 2008.
© Simon & Schuster Europe Limited 1998 © Pearson

Education Limited 2002, 2008
Los derechos de Gerry Johnson, Kevan Scholes y Richard Whittington a ser identificados como autores de este trabajo han sido
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ISBN: 9780273711919 (solo texto)

ISBN: 9780273711926 (texto y casos)
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1 Introducción a la estrategia 1
1.1 Introducción 1.2 2
¿Qué es estrategia? 2
1.2.1 Las características de las decisiones estratégicas 2
1.2.2 Niveles de la estrategia 7
1.2.3 El vocabulario de la estrategia 9
1.3 La gestión estratégica 1.3.1 11
La posición estratégica 1.3.2 Las 13
elecciones estratégicas 14
1.3.3 La estrategia en acción 15
1.4 La estrategia como tema de estudio dieciséis
1.5 La estrategia como 18

trabajo 1.6 Las lentes 19
estratégicas 22
Resumen 23
Asignaciones de trabajo Lecturas 23
clave 24
recomendadas Referencias Ejemplo de caso: Electrolux 25
Comentario Las lentes estratégicas 29
Parte I LA POSICIÓN ESTRATÉGICA
Introducción a la Parte I 51
2 El medio ambiente 53
2.1 Introducción 54
2.2 El macroentorno 55
2.2.1 El marco PESTEL 55
2.2.2 Escenarios de construcción 57
2.3 Industrias y sectores 59

2.3.1 Fuerzas competitivas: el marco de las cinco fuerzas 2.3.2 La 59
dinámica de la estructura de la industria 2.4 67
Competidores y mercados 2.4.1 73
Grupos estratégicos 2.4.2 73
Segmentos de mercado 2.4.3 77
Identificar al cliente estratégico 2.4.4 Comprender 78
lo que valoran los clientes: fundamental
factores de éxito 79
2.5 Oportunidades y amenazas 81
Resumen 83
Asignaciones de trabajo 85
Lecturas clave recomendadas 86
Referencias 86
Ejemplo de caso: fuerzas globales y la industria cervecera europea 88
3 Capacidad estratégica 93
3.2 Fundamentos de la capacidad estratégica 95
3.2.1 Recursos y competencias 3.2.2 95
Capacidades umbral 3.2.3 Recursos 96
únicos y competencias básicas 3.3 Rentabilidad 3.4 97
Capacidades para lograr 99
y mantener una ventaja competitiva 101
3.4.1 Valor de las capacidades estratégicas 102
3.4.2 Rareza de las capacidades estratégicas 102
3.4.3 Capacidades estratégicas inimitables 103
3.4.4 No sustituibilidad de las capacidades estratégicas 3.4.5 106
Capacidades dinámicas 107
3.5 Conocimiento organizacional 3.6 107
Diagnóstico de la capacidad estratégica 3.6.1 109
La cadena de valor y la red de valor 110
3.6.2 Mapas de actividades 114
3.6.3 Evaluación 116
comparativa 3.6.4 FODA 119
3.7 Gestión de capacidades estratégicas 120
3.7.1 Limitaciones en la gestión de capacidades estratégicas 120
3.7.2 Desarrollo de capacidades estratégicas 121
3.7.3 Gestión de personas para el desarrollo de capacidades 121
Resumen 123
Referencias 126
Ejemplo de caso: hacer que eBay funcione 128
4 Propósito Estratégico 131

4.2 Gobierno corporativo 133
4.2.1 La cadena de gobierno 4.2.2 133

Reformas del gobierno corporativo 4.2.3 138
Diferentes estructuras de gobierno 4.2.4 Cómo 138
los órganos de gobierno influyen en la estrategia 4.2.5 143
Opciones de propiedad 4.3 144
Ética empresarial y responsabilidad social 4.3.1 145
Responsabilidad social corporativa 4.3.2 El 145
papel de los individuos y directivos 4.4 Expectativas 150
de las partes interesadas 153
4.4.1 Mapeo de partes interesadas 156
4.4.2 Poder 160
4.5 Propósitos organizacionales: valores, misión, visión y objetivos 4.5.1 Valores 163
corporativos 4.5.2 163
Declaraciones de misión y visión 164
4.5.3 Objetivos 164
Resumen 167
Asignaciones de 169
trabajo Lecturas clave 170
recomendadas Referencias 170
Ejemplo de caso: Producto rojo y Gap 173
5 Cultura y Estrategia 177

5.2 Deriva estratégica 179
5.2.1 Las estrategias cambian gradualmente 179
5.2.2 La tendencia hacia la deriva estratégica 5.2.3 180
Un período de cambio 183
5.2.4 Cambio transformacional o muerte 5.3 183
¿Por qué es importante la historia? 184
5.3.1 Dependencia de la ruta 185
5.3.2 Análisis histórico 5.4 188
¿Qué es la cultura y por qué es importante? 189
5.4.1 Culturas nacionales y regionales 5.4.2 190
El campo organizacional 5.4.3 192
Cultura organizacional 5.4.4 194
Subculturas organizacionales 5.4.5 La 195
influencia de la cultura en la estrategia 5.4.6 196
Análisis de la cultura: la red cultural 5.4.7 Realizar 197
un análisis cultural 201
5.5 La gestión en un contexto histórico y cultural Resumen 203
Asignaciones 205
de trabajo Lecturas 205
clave recomendadas Referencias 206
206
Ejemplo de caso: Marks & Spencer (A) 208
Comentario a la Parte I La Posición Estratégica 212

Parte II OPCIONES ESTRATÉGICAS
Introducción a la Parte II 217
6 Estrategia a nivel empresarial 221

Identificación de unidades de negocio estratégicas 223
6.3 Bases de la ventaja competitiva: el 'reloj estratégico' 6.3.1 Estrategias 224
basadas en precios (rutas 1 y 2) 227
6.3.2 (Amplia) Estrategias de diferenciación (ruta 4) 229
6.3.3 La estrategia híbrida (ruta 3) 230
6.3.4 Diferenciación enfocada (ruta 5) 230
6.3.5 Estrategias de fracaso (rutas 6, 7 y 8) 231
6.4 Mantener la ventaja competitiva 231
6.4.1 Mantener la ventaja basada en el precio 6.4.2 232
Mantener la ventaja basada en la diferenciación 6.4.3 Bloqueo 233
estratégico 6.4.4 Responder 235
a la amenaza competitiva 6.5 Estrategia competitiva 236
en condiciones hipercompetitivas 238
6.5.1 Superar las bases de ventaja estratégica de los competidores 6.5.2 238
Características de las estrategias hipercompetitivas exitosas 239
6.6 Competición y colaboración 6.7 Teoría 240
de juegos 6.7.1 El 241
'dilema del prisionero': el problema de la cooperación 6.7.2 Juegos 243
secuenciales 6.7.3 Cambiar las 246
reglas del juego Resumen Asignaciones de 246
trabajo 247
Lecturas clave 249
recomendadas Referencias Ejemplo 250
de caso: 250
Madonna: sigue siendo la reina reinante del pop? 251
7 direcciones y estrategia a nivel corporativo 255

7.2 Direcciones estratégicas 257
7.2.1 Penetración de mercado 258
7.2.2 Consolidación 260
7.2.3 Desarrollo de productos 7.2.4 261
Desarrollo de mercados 7.2.5 261
Diversificación 262
7.3 Razones para la diversificación 262
7.3.1 Diversificación relacionada 265
7.3.2 Diversificación no relacionada 267
7.3.3 Diversificación y desempeño 7.4 Creación 269
de valor y la empresa matriz 7.4.1 Actividades que 270
agregan y destruyen valor de
padres corporativos 270
7.4.2 El administrador de cartera 274

7.4.3 El administrador de sinergias 275
7.4.4 El desarrollador matriz 7.5 276
Matrices de cartera 7.5.1 La 278
matriz de crecimiento/participación (o BCG) 7.5.2 La 278
matriz de política direccional (o GEMcKinsey) 7.5.3 La matriz de 280
crianza Resumen Asignaciones de 282
trabajo 286
Lecturas clave 286
287
Ejemplo de caso: El Grupo Virgin 289
8 Estrategia Internacional 293

Impulsores de la internacionalización 295
8.3 Fuentes de ventaja nacionales e internacionales 300
8.3.1 Diamante de Porter 300
8.3.2 La red de valor internacional 302
8.4 Estrategias internacionales 8.5 304
Selección y entrada al mercado 306
8.5.1 Características del mercado 307
8.5.2 Características competitivas 8.5.3 308
Modos de entrada 8.6 311
Internacionalización y desempeño 8.7 Roles en una 314
cartera internacional Resumen Asignaciones de 315
trabajo 316
Lecturas clave 318
recomendadas Referencias Ejemplo 318
de caso: 319
Computadoras Lenovo: Oriente y Occidente 320
9 Innovación y Emprendimiento 323

9.2 Dilemas de la innovación 325
9.2.1 Impulso tecnológico o atracción del mercado 326
9.2.2 Innovación de productos o procesos 9.2.3 328
Innovación tecnológica o de modelo de negocio 9.3 Difusión de 329
la innovación 9.3.1 El ritmo de 331
la difusión 9.3.2 La curva S de 332
difusión 333
9.4 Innovadores y seguidores 336
9.4.1 Ventajas y desventajas del primero en actuar 9.4.2 ¿Primero 336
o segundo? 337
9.4.3 La respuesta de los titulares 9.5 338
Emprendimiento y relaciones 342
9.5.1 Etapas del crecimiento empresarial 9.5.2 342
Relaciones empresariales 9.5.3 343
Emprendimiento social 346
Resumen 348
Referencias 350
Ejemplo de caso: Skype: innovadores y emprendedores 352
10 métodos estratégicos y evaluación 355

10.2 Métodos para seguir estrategias 10.2.1 356
Desarrollo orgánico 10.2.2 Fusiones 357
y adquisiciones 10.2.3 Alianzas 357
estratégicas 10.3 Evaluación 360
de estrategias 10.3.1 Idoneidad 365
10.3.2 Aceptabilidad 366
10.3.3 Factibilidad 10.3.4 368
Criterios de 380
evaluación: tres calificaciones Resumen Asignaciones 382
de trabajo 383
Lecturas clave 385
386
Ejemplo de caso: ¿Tesco conquista el mundo? 389
Comentario sobre las opciones estratégicas de la Parte II 392
Parte III ESTRATEGIA EN ACCIÓN
Introducción a la Parte III 397
11 procesos de desarrollo de estrategias 399

11.2 Desarrollo de la estrategia prevista 401
11.2.1 Desarrollo de estrategias a través del liderazgo estratégico:
El papel de la visión y el mando. 401
11.2.2 Sistemas de planificación estratégica 402
11.2.3 Estrategia impuesta externamente 407
11.3 Desarrollo de estrategias emergentes 407
11.3.1 Incrementalismo lógico 11.3.2 408
Procesos de asignación de recursos 11.3.3 411
Políticas organizacionales 11.3.4 414
Procesos culturales 11.4 416
Patrones de desarrollo de estrategias 11.5 417
Desafíos para gestionar el desarrollo de estrategias 419
11.5.1 Gestión de la estrategia prevista y realizada 11.5.2 419
La organización que aprende 11.5.3 421
Desarrollo de estrategias en condiciones inciertas y complejas
422
Resumen 424
Referencias 427
Ejemplo de caso: desarrollo de estrategias en Intel 429
12 Organizándose para el éxito 433

12.2 Tipos estructurales 436
12.2.1 La estructura funcional 436
12.2.2 La estructura multidivisional 438
12.2.3 La estructura matricial 440
12.2.4 La estructura transnacional 440
12.2.5 Estructuras basadas en proyectos 443
12.2.6 Elección de estructuras 444
12.3 Procesos 446
12.3.1 Supervisión directa 12.3.2 447
Procesos de planificación 12.3.3 447
Procesos culturales 12.3.4 450
Procesos de focalización del desempeño 12.3.5 450
Procesos de mercado 12.4 453
Relaciones 12.4.1 455
Relacionarse internamente 455
12.4.2 Relacionarse externamente 459
12.4.3 Dilemas de configuración 463
Resumen 465
Referencias 468
Ejemplo de caso: Huracán Katrina: ¿desastre provocado por el hombre? 470
13 estrategias de recursos 473

13.2 Gestión de personas 475
13.2.1 Las personas como recurso 475
13.2.2 Personas y comportamiento 477
13.2.3 Organización de las 478
personas 13.2.4 Implicaciones para los 480
gerentes 13.3 Gestión de la 482
información 13.3.1 Información y capacidad estratégica 482
13.3.2 Información y modelos de negocio cambiantes 13.3.3 485
Implicaciones para gerentes 13.4 Gestión 487
de las finanzas 13.4.1 Gestión 489
del valor 13.4.2 Desarrollo de 490
estrategias de financiación 13.4.3 Las 492
expectativas financieras de las partes interesadas 13.5 Gestión 496
de la tecnología 13.5.1 Tecnología 497
y situación competitiva 13.5.2 Tecnología y capacidad 497
estratégica 500
13.5.3 Organizar el desarrollo tecnológico 13.5.4 503

Implicaciones para los gerentes 13.6 505
Integrar recursos Resumen 505
509
Asignaciones de 510
Ejemplo de caso: videojuegos 514
14 Gestión del cambio estratégico 517

14.2 Diagnóstico de la situación de cambio 519
14.2.1 Tipos de cambio estratégico 519
14.2.2 La importancia del contexto 521
14.2.3 Diagnóstico del contexto cultural 524
14.2.4 Análisis del campo de 526
fuerza 14.3 Gestión del cambio: estilos y roles 527
14.3.1 Roles en la gestión del cambio 527
14.3.2 Estilos de gestión del cambio 529
14.4 Palancas para gestionar el cambio estratégico 533
14.4.1 Cuestionar lo que se da por sentado 533
14.4.2 Cambiar los procesos y rutinas operativas 14.4.3 534
Procesos simbólicos 14.4.4 535
Procesos políticos y de poder 14.4.5 538
Tácticas de cambio 14.5 539
Gestionar programas de cambio estratégicos 14.5.1 541
Reconstrucción de la estrategia y estrategia de cambio 14.5.2 541
Gestión cambio estratégico revolucionario 14.5.3 544
Gestión del cambio estratégico evolutivo 14.5.4 545
Algunas lecciones generales sobre la gestión del cambio
programas 546
Resumen 547
Referencias 550
Ejemplo de caso: Gestión del cambio en Faslane 553
15 La práctica de la estrategia 557

15.2 Los estrategas 559
15.2.1 Altos directivos y directores 15.2.2 559
Planificadores estratégicos 561
15.2.3 Mandos intermedios 563
15.2.4 Consultores estratégicos 565
15.2.5 ¿A quién incluir en la estrategia? 566
15.3 Elaboración de 569
estrategias 15.3.1 Análisis de 569
estrategias 15.3.2 Venta de temas estratégicos 570
15.3.3 Toma de decisiones estratégicas 572

15.3.4 Comunicación de la estrategia 574
15.4 Metodologías estratégicas 575
15.4.1 Talleres estratégicos 576
15.4.2 Proyectos estratégicos 578
15.4.3 Pruebas de hipótesis 579
15.4.4 Casos de negocio y planes estratégicos 581
Resumen 585
Asignaciones de 585
Ejemplo de caso: Ray Ozzie, estratega de software 589
Comentario sobre la Parte III Estrategia en acción 594
Glosario 596
Índice de nombres 603
Índice general 607
El
1
Estratégico
Posición
Estratégico Estrategia
Opciones en acción
Introduciendo la estrategia
LOS RESULTADOS DEL APRENDIZAJE
Después de leer este capítulo usted debería ser capaz de:
Comprender las características de las decisiones estratégicas y qué se entiende por estrategia y
gestión estratégica, distinguiéndolas de la gestión operativa.
Comprender cómo las prioridades estratégicas varían según el nivel: corporativo, empresarial y
Operacional.
Comprender el vocabulario básico de estrategia, tal como se utiliza en diferentes contextos.
Comprender los tres elementos clave del modelo de gestión estratégica Explorando la
Estrategia Corporativa .
Comprender los tipos de personas involucradas en la estrategia (gerentes, especialistas internos
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V
P
F
L
y consultores de estrategia) y el trabajo que realizan.
2 CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN A LA ESTRATEGIA
1.1 INTRODUCCIÓN
En noviembre de 2006 Yahoo! El gerente Brad Garlinghouse emitió un memorando que

desafió directamente a la alta dirección del gigante de Internet. Filtrado a la
medios como "El Manifiesto de la mantequilla de maní", su memorando acusó al liderazgo de Yahoo!
de falta de dirección estratégica. El crecimiento se había desacelerado, Google había superado a Yahoo!
en términos de ingresos por publicidad online, y el precio de las acciones había caído casi
un tercio desde principios de año. Según Brad Garlinghouse, Yahoo! era
unte demasiado fino, como mantequilla de maní. Había llegado el momento de un cambio estratégico.
Todas las organizaciones se enfrentan a los desafíos de la dirección estratégica: algunas
desde el deseo de aprovechar nuevas oportunidades, otros de superar problemas importantes, como
en Yahoo!. Este libro trata de por qué se producen cambios en la dirección estratégica en las
organizaciones, por qué son importantes, cómo se toman esas decisiones.
tomadas y los conceptos que pueden ser útiles para comprender estas cuestiones.
Este capítulo introductorio aborda particularmente el significado de "estrategia" y
'gestión estratégica', por qué son tan importantes y qué las distingue
de otros desafíos, tareas y decisiones organizacionales. También presenta el tipo de trabajo que pueden
realizar los diferentes tipos de gerentes involucrados en la estrategia.
ya sea como directores generales, especialistas internos o consultores estratégicos.
El capítulo se basará en Yahoo! ejemplo en la Ilustración 1.1 para ilustrar sus puntos.
Este libro utiliza el término estrategia "corporativa" por dos razones principales. Primero,
porque el libro se ocupa de la estrategia y las decisiones estratégicas en todo tipo.
de organización (pequeñas y grandes, empresas comerciales y servicios públicos) y la palabra
"corporativa" los abarca a todos. En segundo lugar, porque, como el término
se utiliza en este libro (que se analiza con más detalle en la sección 1.2.2), 'estrategia corporativa'
denota el nivel más general de estrategia en una organización y en este sentido
abarca otros niveles de estrategia. Los lectores probablemente encontrarán otros
términos como "gestión estratégica", "política empresarial" y "gestión organizativa".
estrategia", pero todos estos se utilizan para describir el mismo tema general.
1.2 ¿QUÉ ES LA ESTRATEGIA?
rsoh mid.Coh.
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norte
mi
w
w pag tu/k
mi ¿Por qué los problemas que enfrenta Yahoo! descritos como "estratégicos"?1 ¿ Qué tipos de cuestiones
w LLAVE sC
CONCEPTO ¿Cuáles son las cuestiones estratégicas y qué las distingue de las operativas en las organizaciones?
Estrategia
1.2.1 Las características de las decisiones estratégicas
Las palabras "estrategia" y "decisiones estratégicas" suelen asociarse con cuestiones

como estas:
• La dirección a largo plazo de una organización. Brad Garlinghouse reconoció explícitamente que el
cambio estratégico en Yahoo! requeriría un "maratón y no un sprint". Estrategia en Yahoo! implicó
decisiones a largo plazo sobre qué tipo de
empresa debería ser, y tomar estas decisiones tomaría mucho tiempo.
¿QUÉ ES LA ESTRATEGIA? 3
• El alcance de las actividades de una organización. Por ejemplo, ¿la organización debería
concentrarse en un área de actividad o debería tener muchas? Brad Garlinghouse creía que
Yahoo! estaba demasiado dispersa entre demasiadas actividades diferentes.
• Ventaja para la organización sobre la competencia. El problema en Yahoo! era que estaba
perdiendo su ventaja frente a empresas de más rápido crecimiento como Google.
La ventaja puede lograrse de diferentes maneras y también puede significar cosas diferentes.
Por ejemplo, en el sector público, se podría considerar que la ventaja estratégica es brindar
servicios de mejor valor que otros proveedores, atrayendo así apoyo y financiamiento del
gobierno. • Ajuste estratégico con el entorno
empresarial. Las organizaciones necesitan un posicionamiento adecuado en su entorno, por ejemplo
en términos de hasta qué punto los productos o servicios satisfacen necesidades del mercado
claramente identificadas. Esto podría tomar la forma de una pequeña empresa que intenta
encontrar un nicho particular en un mercado, o de una corporación multinacional que busca
comprar empresas que ya han encontrado posiciones exitosas en el mercado. Según Brad
Garlinghouse, Yahoo! Estaba tratando de tener éxito en demasiados entornos.
2
• Los recursos y competencias de la organización. Siguiendo la 'visión basada en
recursos' de la estrategia, la estrategia consiste en explotar la capacidad estratégica de una
organización, en términos de sus recursos y competencias, para proporcionar una ventaja
competitiva y/o generar nuevas oportunidades. Por ejemplo, una organización podría intentar
aprovechar recursos como habilidades tecnológicas o marcas sólidas.
Yahoo! afirma ser una marca "sinónimo de Internet", lo que en teoría le otorga una clara ventaja
en ese entorno.
• Los valores y expectativas de los actores poderosos dentro y alrededor de la organización.
Estos actores (individuos, grupos o incluso otras organizaciones) pueden impulsar cuestiones
fundamentales, como si una organización es expansionista o está más preocupada por la
consolidación, o dónde se trazan los límites para las actividades de la organización. En Yahoo!,
es posible que los altos directivos hayan buscado el crecimiento en demasiadas direcciones y se
hayan mostrado demasiado reacios a responsabilizarse. Pero los directivos de nivel inferior, los
empleados comunes, los proveedores, los clientes y los usuarios de Internet tienen todos un
interés en el futuro de Yahoo! también. El
Las creencias y valores de estos stakeholders tendrán una mayor o menor influencia en el
desarrollo de la estrategia de una organización, dependiendo del poder de cada uno. Ciertamente,
Brad Garlinghouse estaba haciendo una apuesta audaz por ganar influencia sobre lo que parecía
ser una estrategia fallida.
En general, la definición más básica de estrategia podría ser "la dirección a largo plazo de una
organización". Sin embargo, las características descritas anteriormente pueden servir de base para
una definición más completa:
La estrategia es la dirección La estrategia es la dirección y el alcance de una organización a largo plazo, que logra ventaja en
y el alcance de
un entorno cambiante a través de su configuración de recursos y competencias con el objetivo
una organización a largo
plazo, que logra de cumplir con las expectativas de las partes interesadas .
ventajas en un entorno
La figura 1.1 resume estas características de las decisiones estratégicas y también
cambiante a través de su
configuración de recursos y destaca algunas de las implicaciones:
competencias con el
objetivo de cumplir • La complejidad es una característica definitoria de la estrategia y las decisiones estratégicas y lo
es especialmente
con las expectativas de las partes interesadas. en organizaciones con un amplio alcance geográfico, como las multinacionales.
Ilustración 1.1
El manifiesto de Yahoo! sobre la mantequilla de maní
La estrategia puede implicar decisiones difíciles sobre el alcance del negocio, su

gestión y su estructura organizativa.
En noviembre de 2006, Brad Garlinghouse, graduado de La inversión se extiende a todo lo que hacemos y, por lo tanto, no nos
MBA y miembro de Yahoo! vicepresidente senior, escribió centramos en nada en particular.

Odio la mantequilla de maní. Todos deberíamos hacerlo.
un memorando a sus altos directivos argumentando que
Yahoo!, la empresa diversificada de Internet, estaba Nos falta claridad en cuanto a propiedad y responsabilidad.
distribuyendo demasiado sus recursos, como mantequilla La manifestación más dolorosa de esto es el despido masivo que
de maní en una rebanada de pan. Extractos editados de existe en toda la organización. Ahora operamos en una estructura
la nota sigue: organizacional – ciertamente creada con las mejores intenciones – que
se ha convertido en
Hace tres años y medio, me uní con entusiasmo a Yahoo!.
demasiado burocrático. Para demasiados empleados, hay otra persona
La magnitud de la oportunidad sólo fue igualada por la magnitud de los
con responsabilidades dramáticamente similares y superpuestas. Esto
activos. Y un equipo increíble ha sido responsable de reconstruir
nos frena y carga a la empresa con costes innecesarios.
Yahoo!. . . .
Pero no todo está bien. . . .
Hay una razón por la cual un jardinero central y un jardinero izquierdo
Me imagino que hay mucha discusión entre los altos directivos
tener áreas claras de propiedad. Perseguir la misma pelota
de la Compañía sobre los desafíos que enfrentamos. A riesgo de ser
repetidamente resulta en colisiones o pelotas al suelo.
redundante, quería compartir mi opinión sobre nuestra situación actual y
Saber que alguien más está persiguiendo la pelota y esperando
ofrecer un camino recomendado a seguir, un intento de ser parte de la Para evitar esa colisión, nos hemos vuelto tímidos en nuestra
solución en lugar de parte del problema.
buscar. De nuevo la pelota cae.
Nos falta decisión. Combine la falta de concentración con
RECONOCIENDO NUESTROS PROBLEMAS propiedad poco clara, y el resultado es que las decisiones o no se
toman o se toman cuando ya es demasiado tarde.
Carecemos de una visión centrada y cohesiva para nuestra empresa. Sin una visión clara y enfocada, y sin una claridad total de propiedad,
Queremos hacer todo y ser todo – para todos. carecemos de una perspectiva macro que guíe nuestras decisiones y de
Lo sabemos desde hace años, hablamos de ello incesantemente, pero no visibilidad sobre quién debe tomar esas decisiones. Nos vemos
hacemos nada para abordarlo fundamentalmente. Tenemos miedo de obstaculizados repetidamente por decisiones desafiantes y peliagudas.
quedarnos fuera. Somos reactivos en lugar de trazar un rumbo Somos rehenes de nuestra parálisis analítica.
inquebrantable. Estamos separados en silos que con demasiada Terminamos con iniciativas competitivas (o redundantes) y
frecuencia no se comunican entre sí. Y cuando hablamos, no es para oportunidades sinérgicas que viven en los diferentes silos de nuestra
colaborar en una estrategia claramente enfocada, sino más bien para compañía. . . .
discutir y luchar sobre propiedad, estrategias y tácticas. . . .
SOLUCIONANDO NUESTROS PROBLEMAS

He oído que nuestra estrategia se describe como esparcir maní
mantequilla a través de las innumerables oportunidades que continúan Tenemos activos increíbles. Casi todas las empresas de medios y
evolucionando en el mundo en línea. El resultado: una fina capa de comunicaciones sienten dolorosamente celos de nuestra
empresas o una amplia gama de productos o servicios. Por ejemplo, Yahoo! enfrenta la
complejidad tanto de un entorno de mercado en rápido movimiento como de negocios
internos mal organizados.
• La incertidumbre es inherente a la estrategia, porque nadie puede estar seguro del futuro.
Para Yahoo!, el entorno de Internet es un entorno de innovación constante e imprevisible.
posición. Tenemos la audiencia más grande, están muy 3 Ejecutar una reorganización radical a) La
comprometidos y nuestra marca es sinónimo de Internet. estructura actual de unidades de negocios debe desaparecer. b)
Debemos descentralizar drásticamente y eliminar la mayor cantidad
Si volvemos a levantarnos y abrazamos un cambio dramático, lo lograremos. posible de la matriz. c) Debemos reducir
ganar. nuestra plantilla entre un 15% y un 20%.
No pretendo que solo haya un camino disponible
Creo enfáticamente que simplemente debemos eliminar los
para nosotros. Sin embargo, como mínimo, quiero ser parte de la
despidos que hemos creado y el primer paso para hacerlo es reestructurar
solución y, por lo tanto, he delineado aquí un plan que creo que puede
nuestra organización. Podemos ser más eficientes con menos personas
funcionar. Creo firmemente que debemos actuar muy rápidamente o
y podemos hacer más cosas, más rápidamente. Necesitamos
corremos el riesgo de caer aún más en una pendiente resbaladiza. El
devolver más toma de decisiones a un nuevo conjunto de unidades de
plan aquí no es perfecto; Sin embargo, es MUCHO mejor que no
negocios y su liderazgo. Pero no podemos lograr esto con pequeños
tomar ninguna medida.
cambios. Necesitamos repensar fundamentalmente cómo nos
Mi plan tiene tres pilares:
organizamos para ganar. . . .
1 Enfoca la visión. ¡Me encanta Yahoo!. Estoy orgulloso de admitir que sangro morado y
2 Restaurar la rendición de cuentas y la claridad de propiedad. amarillo. Estoy orgulloso de admitir que me afeité una Y en la nuca.
3 Ejecutar una reorganización radical.
Mi motivación para este memorando es la firme creencia de que,
1 Enfoca la visión
Como antes, tenemos una tremenda oportunidad por delante. No
a) Necesitamos declarar con audacia y definitivamente lo que somos
pretendo tener las únicas respuestas disponibles, pero necesitamos iniciar
y lo que no somos.
el debate; Se necesita un cambio y se necesita pronto. Podemos ser una
b) Necesitamos salir (¿vender?) de negocios no centrales y
empresa más fuerte y más rápida: una empresa con una visión más clara,
eliminar proyectos y negocios duplicados.
una propiedad más clara y una responsabilidad más clara.
Mi creencia es que la mantequilla de maní untada suavemente
debe convertirse en una estrategia deliberadamente esculpida, que tenga Puede que nos hayamos caído, pero la carrera es un maratón.
un enfoque limitado. . . . y no un sprint. No pretendo que esto sea fácil.
Se necesitará coraje, convicción, perspicacia y un tremendo
2 Restaurar la rendición de cuentas y la claridad de propiedad a)
compromiso. Tengo muchas ganas de afrontar el desafío.
Los propietarios de empresas existentes deben rendir cuentas de
Así que volvamos a levantarnos.
dónde nos encontramos hoy: deben rodar cabezas,
Atrapa las bolas.
b) Debemos crear cuidadosamente roles de alto nivel que
Y deja de comer mantequilla de maní.
tener una responsabilidad holística para una línea de negocio
en particular. . . .
Fuente: Extractos del memorando de Brad Garlinghouse a Yahoo! managers,
c) Debemos rediseñar nuestro desempeño e incentivo noviembre de 2006. Reimpreso en Wall Street Journal, 16 de noviembre de 2006.
sistemas.
Creo que hay demasiados líderes de BU [Unidad de Negocios] que se Preguntas

han salido con la suya con resultados inaceptables y, peor aún, un liderazgo
1 ¿ Por qué los problemas que enfrentaba Yahoo! descrito
inaceptable. Con demasiada frecuencia ellos (¡nosotros!) somos los
como estratégico? Consulte el Anexo 1.1.
peores culpables de los problemas aquí descritos. Debemos indicar
tanto a los empleados como a nuestros accionistas que responsabilizaremos 2 Identifique ejemplos de problemas que se ajusten a cada
a estos líderes (nosotros mismos) e implementaremos el cambio. . . . uno de los círculos del modelo en la figura 1.3.
• Las decisiones operativas están vinculadas a la estrategia. Por ejemplo, cualquier intento de
coordinar más estrechamente las unidades de negocios de Yahoo! tendrá efectos en cadena en
los diseños y enlaces de páginas web, el desarrollo profesional y las relaciones con los anunciantes.
Este vínculo entre la estrategia general y los aspectos operativos de la organización es
importante por otras dos razones. Primero, si los aspectos operativos de la organización no
están alineados con la estrategia, entonces, no importa qué tan bien
Anexo 1.1 Decisiones estratégicas
Si se considera la estrategia, no tendrá éxito. En segundo lugar, está en el nivel operativo.

nivel en el que se puede lograr una verdadera ventaja estratégica. De hecho, la competencia en
determinadas actividades operativas podrían determinar qué desarrollos estratégicos podrían tener más
sentido.
• La integración es necesaria para una estrategia efectiva. Los gerentes tienen que cruzar fronteras funcionales
y operativas para abordar problemas estratégicos y llegar a acuerdos con otros gerentes que, inevitablemente,
tienen intereses diferentes.
y tal vez diferentes prioridades. Yahoo! por ejemplo necesita un sistema integrado
acercamiento a anunciantes poderosos como Sony y Vodafone de todo el mundo.
sus negocios.
• Las relaciones y redes fuera de la organización son importantes en la estrategia,

por ejemplo con proveedores, distribuidores y clientes. Para Yahoo!, los anunciantes y los usuarios son
conjuntos de relaciones cruciales.
• El cambio suele ser un componente crucial de la estrategia. El cambio suele ser difícil
por la herencia de recursos y por la cultura organizacional.
Al menos según Brad Garlinghouse, las barreras al cambio de Yahoo! parecen
incluyen una alta dirección que tiene miedo de tomar decisiones difíciles y una falta de
responsabilidad clara entre la dirección de nivel inferior.
1.2.2 Niveles de estrategia

Las estrategias existen en varios niveles en una organización. Tomando Yahoo! De nuevo a
modo de ejemplo, es posible distinguir al menos tres niveles diferentes de estrategia.
La estrategia a nivel El nivel superior es la estrategia a nivel corporativo, que se ocupa del alcance general de una
corporativo se ocupa de la
organización y de cómo se agregará valor a las diferentes partes (unidades de negocios) de
Propósito general y alcance
la organización. Esto podría incluir cuestiones de cobertura geográfica, diversidad de
de una organización y
cómo se agregará valor a productos/servicios o unidades de negocio y cómo se asignarán los recursos entre las
las diferentes partes diferentes partes de la organización. Para Yahoo!, vender algunos de sus negocios existentes
(unidades de negocios) es claramente una decisión crucial a nivel corporativo. En general, es probable que la
de la organización.
estrategia a nivel corporativo también tenga que ver con las expectativas de los propietarios:
los accionistas y el mercado de valores. Bien puede tomar forma en una declaración explícita
o implícita de "misión" que refleje tales expectativas. Es importante tener clara la estrategia a
nivel corporativo: determinar el rango de negocios a incluir es la base de otras decisiones
estratégicas.
La estrategia a nivel El segundo nivel es la estrategia a nivel empresarial, que trata sobre cómo las diversas
empresarial trata sobre empresas incluidas en la estrategia corporativa deben competir en sus mercados particulares
cómo competir con éxito en
(por esta razón, la estrategia a nivel empresarial a veces se denomina "estrategia competitiva").
mercados particulares.
En el sector público, el equivalente a una estrategia a nivel empresarial son las decisiones
sobre cómo las unidades deben proporcionar servicios de mejor valor. Normalmente se trata
de cuestiones como la estrategia de precios, la innovación o la diferenciación, por ejemplo
mediante una mejor calidad o un canal de distribución distintivo. Así, mientras que la estrategia
a nivel corporativo implica decisiones sobre la organización en su conjunto, las decisiones
estratégicas se relacionan con unidades de negocios estratégicas (UEN) particulares dentro
Una unidad de negocio de la organización en general. Una unidad de negocios estratégica es parte de una
estratégica es parte de organización para la cual existe un mercado externo distinto de bienes o servicios que es diferente de otra
una organización para la
Las unidades de negocio estratégicas de Yahoo! incluyen empresas como Yahoo! Fotos y
cual existe una unidad externa distinta.
Yahoo! Música.
mercado de bienes o
servicios que es diferente Por supuesto, en organizaciones muy simples con un solo negocio, la estrategia corporativa
de otra UEN y la estrategia a nivel de negocio son casi idénticas. Sin embargo, incluso aquí es útil distinguir
una estrategia a nivel corporativo, porque proporciona el marco para determinar si se pueden
agregar o rechazar otras oportunidades de negocios y bajo qué condiciones. Cuando la
estrategia corporativa incluye varios negocios, debe haber un vínculo claro entre las
estrategias a nivel de UEN y el nivel corporativo. En el caso de Yahoo!, las relaciones con los
anunciantes en línea se extienden a través de diferentes unidades de negocios, y el uso,
protección y mejora de Yahoo! La marca es vital para todos. La estrategia corporativa con
respecto a la marca debe respaldar a las UEN, pero al mismo tiempo las UEN deben
asegurarse de que sus estrategias a nivel empresarial no dañen al conjunto corporativo ni a
otras UEN del grupo.
El tercer nivel de estrategia se encuentra en el extremo operativo de una organización.

Las estrategias operativas Aquí hay estrategias operativas, que se ocupan de cómo los componentes de una organización
se ocupan de cómo los
ejecutan eficazmente las estrategias a nivel corporativo y empresarial en términos de recursos,
componentes de una
procesos y personas. Por ejemplo, Yahoo! cuenta con diseñadores de páginas web en cada
organización ejecutan
eficazmente las estrategias
uno de sus negocios, para quienes existen estrategias operativas adecuadas en cuanto a
a nivel corporativo y diseño, maquetación y renovación. De hecho, en la mayoría de las empresas, las estrategias
empresarial en términos de comerciales exitosas dependen en gran medida de las decisiones que se toman, o de las
recursos, procesos y
actividades que se llevan a cabo, a nivel operativo. Por lo tanto, la integración de las
personas
decisiones operativas y la estrategia es de gran importancia, como se mencionó anteriormente.
Ilustración 1.2
El vocabulario de la estrategia en diferentes contextos.

Todo tipo de organizaciones utilizan el vocabulario de estrategia. Comparemos estos extractos de las declaraciones
del gigante de las comunicaciones Nokia y de la Universidad de Kingston, una institución pública con sede
en Londres que cuenta con 20.000 estudiantes.
nokia Objetivos:
• Proporcionar a todos nuestros estudiantes actuales y futuros

Visión y Misión: Conectar se trata de ayudar a las personas a sentirse cerca
igualdad de oportunidades para realizar su ambición de aprendizaje.
de lo que importa. Donde sea y cuando sea, Nokia
• Proporcionar una amplia gama de cursos de alta calidad y un entorno
cree en comunicar, compartir y en el increíble potencial de conectar a los 2
de apoyo que fomente el aprendizaje crítico y desarrolle
mil millones que lo hacen con los 4 mil millones que no.
habilidades personales, sociales y empleables.
Si nos centramos en las personas y utilizamos la tecnología para

• Crear autoridad en la investigación y en el ámbito profesional.
ayudarlas a sentirse cercanas a lo que importa, el crecimiento seguirá.
práctica en beneficio de los individuos, la sociedad y la economía.
En un mundo donde todos pueden estar conectados, Nokia adopta un
• Desarrollar
enfoque muy humano hacia la tecnología.
vínculos de colaboración con proveedores y partes interesadas dentro
Estrategia: En Nokia, los clientes siguen siendo nuestra principal prioridad. de la región, a nivel nacional e internacional. • Hacer que la
El enfoque en el cliente y la comprensión del consumidor siempre organización,
deben impulsar nuestro comportamiento comercial diario. La prioridad de estructura, cultura y sistemas de la Universidad sean adecuados para
Nokia es ser el socio preferido de operadores, minoristas y empresas. el cumplimiento de su Misión y Objetivos.
Nokia seguirá siendo una empresa en crecimiento y nos • Gestionar y desarrollar sus recursos humanos, físicos y financieros
expandiremos a nuevos mercados y negocios. La productividad líder para lograr el mejor valor académico y relación calidadprecio
mundial es fundamental para nuestro éxito futuro. posible.
Nuestro objetivo de marca es que Nokia se convierta en la marca más
querida por nuestros clientes. Fuentes: www.nokia.com; Plan de la Universidad de Kingston,
En línea con estas prioridades, la cartera de negocios de Nokia 20062010 (www.kingston.ac.uk).
La estrategia se centra en cinco áreas, cada una de las cuales tiene

objetivos a largo plazo: crear dispositivos ganadores; adoptar servicios de
Internet para el consumidor; ofrecer soluciones empresariales; construir
escala en redes; ampliar los servicios profesionales. Preguntas
Hay tres activos estratégicos en los que Nokia invertirá y priorizará:
1 ¿Cómo funcionan los vocabularios de Nokia y
marca y diseño; compromiso y satisfacción del cliente; tecnología y arquitectura.
¿La Universidad de Kingston encaja entre sí y con las
definiciones dadas en el cuadro 1.2?
Universidad de Kingston, Londres 2 ¿ Hasta qué punto es diferente la estrategia para una
organización comercial como Nokia y una
Misión: La misión de la Universidad de Kingston es promover la participación en
la educación superior, que considera un derecho democrático; luchar
organización pública como la Universidad de
por la excelencia en el aprendizaje, la enseñanza y la investigación; Kingston?
realizar el potencial creativo y encender la imaginación de todos sus 3 Compare las declaraciones estratégicas de su
miembros; y equipar a sus estudiantes para que hagan contribuciones
universidad (o empleador) con las de Kingston o
efectivas a la sociedad y la economía.
Nokia (use una búsqueda en la web con el
nombre de su organización y términos como
Visión: La Universidad de Kingston aspira a ser una Universidad integral y "estrategia", "visión" y "misión"). ¿Qué implicaciones
comunitaria. Nuestra ambición es crear una Universidad que no esté podrían tener para usted las similitudes y diferencias?
limitada por las posibilidades presentes, sino que tenga una visión más amplia
y aspiracional de su futuro.
1.2.3 El vocabulario de la estrategia
Aunque al final de la sección 1.2.1 se dio una definición de estrategia, en la práctica

encontrará muchas definiciones diferentes de diferentes autores. También encontrarás una
variedad de términos utilizados en relación con la estrategia, por lo que vale la pena dedicar
un pequeño espacio a aclarar algunos de ellos. La figura 1.2 y la ilustración 1.2 emplean
algunos de los términos que encontrará en este y otros libros sobre estrategia y el uso
empresarial cotidiano. El Cuadro 1.2 los explica en relación con una estrategia personal que
los propios lectores pueden haber seguido: mejorar la condición física.
Cuadro 1.2 El vocabulario de la estrategia
Término Definición Un ejemplo personal
Misión Propósito primordial en línea con los valores o Estar sano y en forma
expectativas de las partes interesadas.
Visión o intención Estado futuro deseado: la aspiración de la Para correr el maratón de Londres
estratégica organización
Meta Declaración general de objetivo o propósito Bajar de peso y fortalecer los músculos.
Objetivo Cuantificación (si es posible) o declaración Pierde 5 kilos antes del 1 de septiembre y corre el
más precisa del objetivo. maratón el año que viene
Capacidad estratégica Recursos, actividades y procesos. Proximidad a un gimnasio, una dieta exitosa
Algunos serán únicos y proporcionarán
una "ventaja competitiva"
Estrategias Dirección a largo plazo Haga ejercicio con regularidad, compita en maratones
a nivel local y siga una dieta adecuada.
modelo de negocio Cómo 'fluyen' los productos, servicios e Asociarse a una red colaborativa
información entre las partes participantes (por ejemplo, unirse al club de corredores)
Control El seguimiento de los pasos de acción para: Controlar el peso, los kilómetros recorridos
• evaluar la eficacia de las estrategias y acciones • y medir los tiempos: si el progreso es satisfactorio,
modificar no hacer nada; si no, considerar otras
según sea necesario las estrategias y/o acciones estrategias y acciones
No todos estos términos se utilizan siempre en las organizaciones o en los libros de

estrategia: de hecho, en este libro la palabra "meta" rara vez se utiliza. También se verá, a
través de los numerosos ejemplos de este libro, que la terminología no se utiliza de manera
consistente en todas las organizaciones (ver también la Ilustración 1.2). Los directivos y
estudiantes de estrategia deben ser conscientes de esto. Es más, puede ser que la misión,
las metas, los objetivos, las estrategias, etc., estén escritos con precisión o no. En algunas
organizaciones esto se hace de manera muy formal; en otros, una misión o estrategia puede
estar implícita y, por lo tanto, debe deducirse de lo que está haciendo una organización. Sin
embargo, como pauta general se suelen utilizar los siguientes términos:
10 CAPÍTULO 1 PRESENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
• Una misión es una expresión general del propósito general de la organización,

que, idealmente, esté en línea con los valores y expectativas de las principales partes interesadas
y se preocupe por el alcance y los límites de la organización. A veces se hace referencia a él en
términos de lo aparentemente simple pero desafiante
pregunta: '¿En qué negocio estamos?'
• Una visión o intención estratégica es el estado futuro deseado de la organización. Es

una aspiración en torno a la cual un estratega, tal vez un director ejecutivo, podría buscar
centrar la atención y las energías de los miembros de la organización.
• Si se utiliza la palabra meta , normalmente significa un objetivo general acorde con el

misión. Bien puede ser de naturaleza cualitativa.
• Por otro lado, es más probable que un objetivo esté cuantificado o, al menos, que sea más preciso y
acorde con la meta. En este libro la palabra "objetivo" es
Se utiliza independientemente de que haya o no cuantificación.
• La capacidad estratégica se refiere a los recursos y competencias que un

la organización puede utilizar para proporcionar valor a los clientes o clientes. Recursos únicos
y las competencias básicas son las bases sobre las cuales una organización logra
ventaja estratégica y se distingue de sus competidores.
• El concepto de estrategia ya está definido. Es la dirección a largo plazo

de la organización. Es probable que se exprese en declaraciones amplias tanto sobre
La dirección que la organización debe tomar y los tipos de acción.
necesarios para alcanzar los objetivos. Por ejemplo, puede expresarse en términos de entrada al
mercado, nuevos productos o servicios o formas de operar.
• Un modelo de negocio describe la estructura del producto, servicio e información.
flujos y los roles de las partes participantes. Por ejemplo, un tradicional
El modelo para productos manufacturados es un flujo lineal de producto desde el componente.
De fabricantes a fabricantes de productos, a distribuidores, a minoristas y a consumidores. Pero la
información puede fluir directamente entre el fabricante del producto
y el consumidor final (publicidad e investigación de mercados).
• El control estratégico implica monitorear el grado en que la estrategia es
lograr los objetivos y sugerir acciones correctivas (o una reconsideración
de los objetivos).
A medida que se desarrolle el libro, se introducirán y explicarán muchos otros términos. Estos
son los conceptos básicos por los que empezar.
La Ilustración 1.2 compara el vocabulario estratégico de dos organizaciones que operan en
contextos muy diferentes. Nokia es un gigante de las comunicaciones del sector privado,
compitiendo contra corporaciones globales como Motorola y Samsung. El beneficio es
vital para Nokia, pero aún ve su visión y misión en términos de conectar más
Gente alrededor del mundo. La Universidad de Kingston, por otro lado, es una universidad pública, con
el compromiso de aumentar la participación en la educación superior.
Pero también debe generar ingresos y necesita obtener un superávit para poder invertir en el futuro. La
Universidad de Kingston también compite por estudiantes y
fondos de investigación, enfrentándose cara a cara con universidades similares en los Estados Unidos.
Reino y en todo el mundo. Estrategias a nivel corporativo y a nivel empresarial
no son menos importantes para un organismo público como la Universidad de Kingston que para uno
comercial como Nokia.
Por lo tanto, el vocabulario estratégico es relevante para una amplia gama de contextos. un pequeño
La puesta en marcha de un emprendimiento necesitará una declaración de estrategia para persuadir a los inversores.
GESTIÓN ESTRATÉGICA 11
y prestamistas de su viabilidad. Las organizaciones del sector público necesitan

declaraciones estratégicas no sólo para saber qué hacer, sino también para asegurar a sus
financiadores y reguladores que lo que hacen es lo que deberían hacer. Las organizaciones
voluntarias necesitan comunicar estrategias interesantes para inspirar a voluntarios y
donantes. Para prosperar dentro de la organización más grande, los gerentes de las UEN
deben proponer estrategias claras que sean consistentes con los objetivos de sus
propietarios corporativos y con las necesidades de otras UEN dentro del conjunto
corporativo. Incluso las organizaciones privadas necesitan declaraciones estratégicas
persuasivas para motivar a sus empleados y construir relaciones a largo plazo con sus
clientes o proveedores clave. Por lo tanto, el vocabulario estratégico se utiliza en muchos
contextos diferentes, para muchos propósitos diferentes. La estrategia es parte del lenguaje cotidiano d
1.3 GESTIÓN ESTRATÉGICA
El término gestión estratégica subraya la importancia de los gerentes con respecto a la

estrategia. Las estrategias no surgen por sí solas. La estrategia involucra a las personas,
especialmente a los gerentes que deciden e implementan la estrategia. Así, este libro utiliza
la gestión estratégica para enfatizar el elemento humano de la estrategia.
El papel de la gestión estratégica es de naturaleza diferente a otros aspectos de la
gestión. La mayoría de las veces se requiere que un gerente operativo se ocupe de
problemas de control operativo, como la producción eficiente de bienes, la gestión de una
fuerza de ventas, el seguimiento del desempeño financiero o el diseño de algún sistema
nuevo que mejorará el nivel de servicio al cliente. Todas estas son tareas muy importantes,
pero se ocupan esencialmente de gestionar eficazmente los recursos ya desplegados, a
menudo en una parte limitada de la organización dentro del contexto de una estrategia
existente. El control operativo es en lo que participan los gerentes la mayor parte de su
tiempo. Es vital para el éxito de la estrategia, pero no es lo mismo que la gestión estratégica.
Para los gerentes, la gestión estratégica implica un alcance mayor que el de cualquier
área de la gestión operativa. La gestión estratégica se ocupa de la complejidad que surge
de situaciones ambiguas y no rutinarias con implicaciones para toda la organización más
que para operaciones específicas. Este es un desafío importante para los gerentes que
están acostumbrados a administrar día a día los recursos que controlan. Puede ser un
problema particular debido a los antecedentes de los gerentes que normalmente pueden
haber sido capacitados, tal vez durante muchos años, para realizar tareas operativas y
asumir responsabilidades operativas. Los contables descubren que todavía tienden a ver
los problemas en términos financieros, los gerentes de TI en términos de TI, los gerentes
de marketing en términos de marketing, etc. Por supuesto, cada uno de estos aspectos es
importante, pero ninguno es adecuado por sí solo. El directivo que aspira a gestionar o
influir en la estrategia necesita desarrollar la capacidad de tener una visión general, de
concebir el conjunto y no sólo las partes de la situación que enfrenta una organización.
A esto se le suele denominar "vista de helicóptero".
Debido a que la gestión estratégica se caracteriza por su complejidad, también es
necesario tomar decisiones y juicios basados en la conceptualización de cuestiones
difíciles. Sin embargo, la formación y la experiencia tempranas de los directivos a menudo
se refieren a la adopción de medidas o a una planificación o análisis detallados. Este libro
explica muchos enfoques analíticos de la estrategia y también se ocupa de las acciones relacionadas c
la gestión de la estrategia. Sin embargo, el mayor énfasis está en la importancia de

comprender los conceptos estratégicos que informan este análisis y acción.
Se puede considerar que la gestión estratégica tiene tres elementos principales, y
La gestión estratégica son estos los que proporcionan el marco del libro. La gestión estratégica incluye
incluye la comprensión de
comprender la posición estratégica de una organización, tomar decisiones estratégicas
la posición estratégica de
para el futuro y gestionar la estrategia en acción. El cuadro 1.3 muestra estos elementos
una organización, las
y define
opciones estratégicas para el futuro y la amplia cobertura de este libro. Las siguientes secciones de este capítulo
estrategia de gestión en analizan cada uno de estos tres elementos de la gestión estratégica e identifican las
acción
principales cuestiones que componen cada elemento. Pero primero es importante
entender por qué la exposición se ha dibujado de esta manera particular.
La figura 1.3 podría haber mostrado los tres elementos en una secuencia lineal:
primero comprender la posición estratégica, luego las opciones estratégicas y finalmente girar.
Cuadro 1.3 El modelo de exploración de la estrategia corporativa
Ambiente
El
Capacidad Estratégico Objetivo
Posición
Cultura
Nivel
Procesos
empresarial
Nivel Internacional organizando Recursos

corporativo
Opciones en acción
Innovación Evaluación Cambiando Práctica

estrategia en acción. De hecho, muchos textos sobre el tema hacen precisamente esto. Sin embargo,
en la práctica, los elementos de la gestión estratégica no siguen esta línea lineal.
secuencia: están interconectados y se retroalimentan entre sí. Por ejemplo, en
En algunas circunstancias, es mejor lograr una comprensión de la posición estratégica.
a partir de la experiencia de probar una estrategia en la práctica. Un buen ejemplo sería realizar
pruebas de comercialización de un prototipo. Aquí la estrategia en acción informa la comprensión
de la posición estratégica.
Los círculos interconectados del cuadro 1.3 están diseñados para enfatizar esta naturaleza no
lineal de la estrategia. La posición, las opciones y la acción deben considerarse estrechamente
relacionados y en la práctica ninguno tiene prioridad sobre otro. Es solo para estructuras.
conveniencia de que el tema haya sido dividido en secciones en este libro; el
La secuencia del libro no pretende sugerir que el proceso de gestión estratégica deba seguir un camino
claro y ordenado. De hecho, las pruebas aportadas en
El capítulo 15, sobre cómo ocurre la gestión estratégica en la práctica, sugiere que generalmente no
ocurre de manera ordenada.
1.3.1 La posición estratégica
La posición estratégica Comprender la posición estratégica tiene que ver con identificar el impacto en la estrategia del entorno
se preocupa por el
externo, la capacidad estratégica de una organización.
impacto en la estrategia de la
(recursos y competencias) y las expectativas e influencia de las partes interesadas. El tipo de
ambiente externo, un
estratégico de la organización
preguntas que esto plantea son fundamentales para las estrategias futuras y
capacidad (recursos y Estos temas se tratan en los cuatro capítulos de la Parte I de este libro:
competencias) y las
expectativas y • El medio ambiente. La organización existe en el contexto de una compleja situación política,
influencia de las partes interesadas mundo económico, social, tecnológico, medioambiental (es decir, verde) y jurídico. Este
El entorno cambia y es más complejo para algunas organizaciones que para otras.
rsoh mid.Coh.
.a
norte
mi
w
w pag tu/k
mi otros. La forma en que esto afecta a la organización podría incluir una comprensión de
w LLAVE sC
CONCEPTO efectos históricos y ambientales, así como cambios esperados o potenciales
en variables ambientales. Muchas de esas variables generarán oportunidades y otras representarán
Estratégico
amenazas para la organización, o ambas. Un problema
posición Lo que hay que afrontar es que es probable que la gama de variables sea tan grande que
Puede que no sea posible o realista identificar y comprender cada uno de ellos. Por lo tanto
Es necesario extraer de esta complejidad una visión de los principales problemas medioambientales.
impactos en la organización. El capítulo 2 examina cómo esto podría ser posible.
• La capacidad estratégica de la organización – compuesta por recursos y competencias. Una forma

de pensar sobre la capacidad estratégica de una organización
es considerar sus fortalezas y debilidades (por ejemplo, dónde tiene una ventaja o desventaja
competitiva). El objetivo es formarse una visión del interior.
influencias –y limitaciones– sobre las opciones estratégicas para el futuro. Es usual
una combinación de recursos y altos niveles de competencia en actividades particulares (en este
libro denominadas competencias básicas) que proporcionan ventajas
que los competidores encuentran difíciles de imitar. El Capítulo 3 examina en detalle la capacidad
estratégica.
• El Capítulo 4 explora las principales influencias de las expectativas de las partes interesadas en un
propósitos de la organización . El propósito se resume en la visión de una organización,
misión y valores. Aquí la cuestión del gobierno corporativo es importante: ¿quién
¿Debe la organización servir principalmente y cómo deben considerarse los gerentes?
responsable de esto? Esto plantea cuestiones de responsabilidad social corporativa y ética.

El capítulo explora cómo tanto las variaciones en los sistemas internacionales de gobierno
corporativo como las configuraciones de poder dentro de organizaciones particulares pueden
influir en el propósito.
• El Capítulo 5 examina cómo las influencias culturales e históricas también pueden influir en la
estrategia. Las influencias culturales pueden ser organizativas, sectoriales o nacionales.
Las influencias históricas pueden crear un bloqueo en trayectorias estratégicas particulares.
El impacto de estas influencias puede ser una deriva estratégica, una incapacidad para crear
el cambio necesario. El capítulo demuestra cómo los gerentes pueden analizar y desafiar
estas influencias históricas y culturales en la estrategia.
Todas estas cuestiones de posicionamiento eran importantes para Yahoo! mientras enfrentaba
su crisis en 2006. El entorno externo ofrecía la amenaza de una creciente competencia por parte
de Google. Su fuerte marca en Internet y su audiencia existente fueron recursos clave para
defender su posición. La empresa estaba luchando con sus propósitos y la alta dirección
aparentemente estaba indecisa. Sin embargo, la empresa había heredado una cultura fuerte, lo
suficientemente poderosa como para hacer que Brad Garlinghouse se afeitara una Y en la
cabeza y creyera que su sangre sangraba con los colores corporativos de su empleador.
1.3.2 Opciones estratégicas
Las elecciones Las elecciones estratégicas implican las opciones de estrategia en términos tanto de las
estratégicas implican direcciones en las que podría moverse como de los métodos mediante los cuales podría
comprender las bases
perseguirse la estrategia. Por ejemplo, una organización podría tener que elegir entre movimientos
subyacentes para la
de diversificación alternativos, por ejemplo, ingresar a nuevos productos y mercados. A medida
estrategia futura tanto en la unidad de negocio como en
niveles corporativos y las que se diversifica, tiene diferentes métodos a su disposición, por ejemplo, desarrollar un nuevo
opciones para desarrollar producto por sí mismo o adquirir una organización que ya esté activa en el área. Las opciones y
la estrategia en términos
métodos típicos se tratan en los cinco capítulos que componen la Parte II de este libro, de la
tanto de direcciones como de
siguiente manera:
métodos de desarrollo
• Existen opciones estratégicas en términos de cómo la organización busca competir a nivel

empresarial. Por lo general, implican estrategias de fijación de precios y diferenciación, y
decisiones sobre cómo competir o colaborar con los competidores.
Estas cuestiones de estrategias a nivel empresarial se analizarán en el Capítulo 6. •
En el nivel más alto de una organización hay cuestiones de estrategia a nivel corporativo, que
tienen que ver con el alcance o amplitud de una organización.
Estas incluyen decisiones de diversificación sobre la cartera de productos y la distribución de
mercados. Para Yahoo!, estar repartida entre demasiadas empresas parece ser el principal
problema estratégico. La estrategia a nivel corporativo también se ocupa de la relación entre
las partes separadas del negocio y de cómo la 'matriz' corporativa agrega valor a estas
diversas partes. En Yahoo!, no está claro cuánto valor agrega la empresa matriz a sus partes
constituyentes. Estas cuestiones sobre el papel del centro y cómo agrega valor son cuestiones
parentales y se analizarán en el capítulo 7. • La estrategia internacional es una forma de
diversificación hacia nuevos mercados
geográficos.
A menudo es al menos tan desafiante como la diversificación. El Capítulo 8 examina las
decisiones que las organizaciones deben tomar sobre qué mercados geográficos priorizar y
cómo ingresar a ellos, mediante exportación, concesión de licencias, inversión directa o adquisición.
• Al principio de toda organización hay un acto de emprendimiento. La mayoría de las

organizaciones tienen que innovar constantemente simplemente para sobrevivir. El capítulo
9 considera opciones sobre innovación y emprendimiento. Las opciones de innovación
implican cuestiones como ser el primero en llegar a un mercado, o simplemente un
seguidor, y cuánto escuchar a los clientes en el desarrollo de nuevos productos o
servicios. Las opciones de emprendimiento son muchas, pero incluyen opciones de
financiamiento, construcción de relaciones externas clave y momento de salida.
• Las organizaciones tienen que tomar decisiones sobre los métodos mediante los cuales
persiguen sus estrategias. Muchas organizaciones prefieren crecer "orgánicamente", es
decir, creando nuevos negocios con sus propios recursos. Otras organizaciones podrían
desarrollarse mediante fusiones/adquisiciones y/o alianzas estratégicas con otras
organizaciones. Estos métodos alternativos se analizan en el Capítulo 10.
El capítulo 10 concluye con una discusión de los criterios de éxito según los cuales se
pueden evaluar diferentes opciones estratégicas.
1.3.3 Estrategia en acción
La estrategia en acción Organizar la estrategia en acción tiene que ver con garantizar que las estrategias elegidas se
se ocupa de garantizar pongan realmente en acción. Estas cuestiones se tratan en los cinco capítulos de la Parte III
que las estrategias
e incluyen lo siguiente:
funcionen en la práctica.
• En primer lugar, es importante considerar los procesos de desarrollo estratégico de una

organización. Las estrategias que una organización realmente sigue son típicamente una
mezcla de lo previsto y lo emergente. Las estrategias previstas son producto de la
planificación estratégica formal y la toma de decisiones, pero la estrategia que realmente
se persigue suele ser algo emergente e incluye iniciativas ascendentes, respuestas
rápidas a oportunidades y amenazas imprevistas y pura casualidad. El Capítulo 11
considera los roles respectivos de la intención y la emergencia en el desarrollo de la
estrategia general de las organizaciones.
• Estructurar una organización para respaldar un desempeño exitoso. Esto incluye estructuras,
procesos y relaciones organizacionales (y la interacción entre estos elementos). Según
Brad Garlinghouse, los silos estructurales, la organización matricial y la burocracia fueron
grandes problemas para Yahoo!. Este tipo de cuestiones se analizarán en el Capítulo 12.
• Estrategias de recursos en las áreas de recursos separadas (personas, información, finanzas

y tecnología) de una organización para respaldar las estrategias generales. Lo contrario
también es importante para el éxito, es decir, en qué medida las nuevas estrategias se
basan en los recursos y competencias particulares de una organización. El capítulo 13
considera esta relación bidireccional.
• La gestión de la estrategia muy a menudo implica un cambio estratégico, y el Capítulo 14
analiza las diversas cuestiones involucradas en la gestión del cambio. Esto incluirá la
necesidad de comprender cómo el contexto de una organización debería influir en el
enfoque del cambio y los diferentes tipos de roles de las personas en la gestión del cambio.
También analiza los estilos que se pueden adoptar para gestionar el cambio y los
instrumentos mediante los cuales se puede efectuar el cambio.
• El último capítulo del libro considera la práctica real de la estrategia. Así, el Capítulo 15 se
adentra en los procesos generales de desarrollo de estrategias y
Cambie para observar las actividades detalladas involucradas: las personas incluidas en la estrategia,
las actividades que tienen que realizar y los tipos de metodologías que utilizan para hacerlo.
él. Este tipo de aspectos prácticos son un final apropiado para el libro y elementos esenciales.
equipo para aquellos que tendrán que salir y hacer estrategia ellos mismos.
1.4 LA ESTRATEGIA COMO OBJETO DE ESTUDIO
La estrategia como tema de estudio ha recorrido un largo camino en los aproximadamente cincuenta años que lleva
existió. Al principio la estrategia tenía que ver con la tarea del director general
y, tal vez de manera más obvia, tomó forma en los cursos de política empresarial dictados en universidades
como Harvard que se remontan a los años sesenta. La continua pregunta que se plantea
Aquí estaba: "¿Qué harías si asumieras el cargo de director ejecutivo de tal o cual cosa?".
¿una organización?' El enfoque se basó en la experiencia de sentido común de los ejecutivos y no tanto en
la teoría o la investigación. La enseñanza estaba dominada
por intentos de replicar situaciones comerciales reales en el aula mediante la exposición
de estudiantes a muchos estudios de casos de problemas estratégicos.2
Paralelamente, en las décadas de 1960 y 1970 se desarrolló la influencia de los libros sobre
3
Planeación corporativa. Aquí el énfasis estuvo en tratar de analizar los diversos
influencias en el bienestar de una organización de tal manera que se puedan identificar oportunidades o
amenazas para el desarrollo futuro. Tomó la forma de un informe altamente sistematizado.
enfoques de planificación: incorporando las técnicas matemáticas de la investigación operativa y la
economía. Este enfoque analítico es un legado dominante en
el estudio del tema. Asume que los gerentes pueden tomar decisiones óptimas.
para sus organizaciones basándose en descubrir todo lo que puedan sobre sus
mundo organizacional y luego hacer un análisis racional de alternativas. Este
fue un enfoque muy influyente y, por ejemplo, dio origen a departamentos especializados en planificación
corporativa en organizaciones de los sectores público y privado,
especialmente en los años 1970.
Ambos enfoques fueron objeto de considerables críticas en las últimas décadas.
del siglo XX.4 En primer lugar, aunque el método de estudio de casos sigue siendo una
medio importante para llevar la "vida real" al aula, por sí sola la antigua
El enfoque de política empresarial carecía de una base de investigación sustancial. hubo poco
evidencia que respalde el sentido común y pocos marcos teóricos para generalizar más allá de los casos
individuales. En segundo lugar, el enfoque analítico de los especialistas.
Los departamentos de planificación corporativa demostraron ser poco capaces de hacer frente a los aparentemente
mundo empresarial más dinámico y competitivo que surgió a finales de los años 1970.
Los planes estratégicos de tres o cinco años pronto fueron superados por los acontecimientos. La respuesta
ha sido doble.
Por un lado, los académicos han desarrollado un creciente cuerpo de investigación.
abordar las implicaciones de diferentes estrategias para el desempeño financiero
de organizaciones. Este cuerpo de investigación se conoce como enfoque de contenidos, centrado
sobre el contenido (o la naturaleza) de diferentes opciones estratégicas –como la innovación,
diversificación o internacionalización. Para los investigadores de contenidos, la pregunta típica es qué tipo
de estrategia funciona mejor y en qué condiciones. Ellos discuten
que los administradores pueden beneficiarse de las lecciones extraídas de dicha investigación para
tomar decisiones estratégicas más sabias. El análisis y la planificación estratégicos son más eficaces si
están respaldados por evidencia de investigación rigurosa. La principal disciplina académica.
LA ESTRATEGIA COMO TEMA DE ESTUDIO 17
que inspira esta investigación es la economía, con el trabajo de Michael Porter sobre
La estructura de la industria en los años 1980 y las teorías basadas en recursos de los años 1990 son
particularmente ejemplares a este respecto.5
Por otro lado, una corriente de investigación muy diferente, liderada por figuras como
Henry Mintzberg y Andrew Pettigrew, recurrieron a la sociología y la psicología para
argumentan que la gente era demasiado imperfecta y el mundo demasiado complejo para
dependencia del análisis y la planificación, por muy rigurosa que sea la investigación económica.6
A partir de la década de 1970, ellos y sus seguidores desarrollaron un enfoque procesual de la estrategia,
estudiando las realidades de la toma de decisiones estratégicas y los procesos de cambio estratégico.7
Estos investigadores de procesos han demostrado una y otra vez el desorden en el mundo real de la
formulación e implementación de estrategias. La implicación es que es imposible analizar todo de antemano
y predecir el futuro, y que la búsqueda de decisiones económicamente óptimas es inútil. Es mejor
Trabajar con, en lugar de contra, el desorden de las organizaciones. Esto significa

Aceptar que los gerentes toman decisiones que tienen tanto que ver con la política organizacional y la
historia y cultura de la organización como lo deben hacer.
con la economía de la estrategia, y que las estrategias a menudo fracasarán en su implementación. Desde
este punto de vista, reconocer las imperfecciones y las complejidades es en realidad más eficaz que
ignorarlas, como ocurre en algunas ciencias puramente económicas.
enfoques.
El siglo XXI ha visto el surgimiento y la creciente aceptación de
nuevas corrientes de investigación que ofrecen medios aún más prometedores para hacer frente a
realidad organizacional. Este libro destaca tres:
• La teoría de la complejidad, extraída de las ciencias físicas, puede utilizarse para ayudar a gestionar el
desordenado mundo de las organizaciones. Según investigadores como
Ralph Stacey y Kathy Eisenhardt, los principios de la teoría de la complejidad pueden usarse para
lograr orden y progreso en el mundo social del mismo modo que patrones estables de comportamiento
y especies bien adaptadas parecen surgir en el mundo natural.
mundo.8 Los métodos de no intervención de la teoría de la complejidad, en lugar de los enfoques de
mano dura de la gestión tradicional, son la mejor manera de afrontar los problemas.
organizaciones del mundo real. La teoría de la complejidad es una de las inspiraciones de la estrategia
como lente de ideas (ver sección 1.6).
• Investigadores del discurso como David Knights se han basado en teorías sociológicas del lenguaje para
señalar cómo el discurso –la forma en que hablamos de
organizaciones – da forma a lo que realmente sucede.9 La perspectiva del discurso en
En particular, destaca cómo el dominio del lenguaje y la jerga estratégicos puede ser una
'recurso' para los gerentes a través del cual obtienen influencia y poder y
establecer su legitimidad e identidad como estrategas. Desde este punto de vista, saber cómo
"Hablar de estrategia" es una habilidad clave en la vida organizacional. Las ideas de esta visión
se resumen en la estrategia como lente del discurso (ver más abajo).
• Los investigadores de la estrategia como práctica se han basado en conocimientos sociológicos y psicológicos.
tradiciones para examinar más de cerca la práctica real de los gerentes en estrategia,
desarrollar una comprensión detallada de las actividades y técnicas involucradas.10
De alguna manera, estos investigadores están volviendo al enfoque de caso real de la
Perspectiva del gerente general de Harvard, pero esta vez buscando apuntalarla
con investigaciones sistemáticas. La promesa de la investigación sobre estrategia como práctica es una
mayor capacidad para diseñar procesos estratégicos más prácticos y capacitar a más
practicantes capacitados y reflexivos, teniendo en cuenta las complejidades reales y
Consecuencias no deseadas de la vida organizacional. El capítulo 15 se basa particularmente

en esta nueva perspectiva de estrategia como práctica.
Así, medio siglo de investigación estratégica ha producido muchas formas de abordar la

estrategia. Todos pueden proporcionar ideas valiosas y este libro se basa ampliamente en ellas.
Por ejemplo, mientras que los Capítulos 2 y 3 se basan en gran medida en enfoques económicos
para analizar entornos y recursos, los Capítulos 4 y 5 adoptan una sensibilidad fuertemente
sociológica y psicológica hacia la complejidad y las culturas organizacionales. Los capítulos
siguientes se basan igualmente en perspectivas económicas, sociológicas y psicológicas. Un
tema importante de este libro es que los gerentes trabajan mejor si están abiertos a diferentes
perspectivas sobre el mismo problema, ampliando así su conjunto de posibles soluciones. La
importancia de las diferentes perspectivas se persigue a través de los lentes de la estrategia (ver
sección 1.6).
1.5 LA ESTRATEGIA COMO TRABAJO
La mayoría de los lectores de este libro tendrán que involucrarse con la estrategia en un grado u
otro. La estrategia no es sólo dominio exclusivo de la alta dirección. Los directivos de nivel medio
y bajo tienen que trabajar dentro de la estrategia de su organización, cumpliendo los objetivos
establecidos por la estrategia y respetando las limitaciones. Los directivos tienen que comunicar
la estrategia a sus equipos y conseguirán un mayor rendimiento de ellos cuanto más convincentes
sean en su interpretación. De hecho, los directivos de nivel medio y bajo pueden desempeñar
cada vez más un papel en la configuración de la estrategia. El intento de Brad Garlinghouse de
influir en la estrategia de Yahoo! Es un caso extremo, pero la participación en "días libres"
estratégicos y en diversos procedimientos de consulta estratégica es ahora una experiencia
común para los mandos intermedios en muchas organizaciones (ver Capítulo 15). Ser capaz de
participar en la “conversación estratégica” de una organización (involucrarse con los altos
directivos en los grandes temas que enfrentan) es a menudo parte de lo que se necesita para
lograr un ascenso.11
La estrategia, entonces, es parte del trabajo ordinario de muchos gerentes. Sin embargo,
también hay estrategas especializados, tanto en el sector público como en el privado. A pesar
de las esperanzas decepcionadas en la planificación corporativa analítica de los años 1960 y
1970, hay muchos trabajos de planificación estratégica interna disponibles. La planificación
estratégica, que normalmente requiere algún tipo de educación empresarial formal, es una ruta
profesional potencial para muchos lectores, especialmente después de cierta experiencia
operativa. La consultoría estratégica ha sido una industria en crecimiento en las últimas décadas,
con firmas líderes originales como McKinsey & Co., Boston Consulting Group y Bain a las que
ahora se unen consultores más generalistas como Accenture, IBM Consulting y PwC, cada uno
con su propia estrategia. brazo de consultoría.12 Una vez más, los graduados en negocios tienen
demanda para puestos de consultoría
estratégica.13 Las entrevistas en la Ilustración 1.3 dan algunas ideas sobre los diferentes tipos
de trabajo estratégico que los gerentes y especialistas en estrategia pueden realizar. Galina,
gerente de una filial internacional, Masoud, que trabaja en una unidad de estrategia gubernamental,
y Chantal, consultora de estrategia, tienen diferentes experiencias de estrategia, pero también
hay algunos temas en común. Todos encuentran el trabajo estratégico estimulante y gratificante.
Los dos especialistas, Masoud y Chantal, hablan más que Galina de herramientas analíticas.
Galina descubrió directamente los posibles límites de una estrategia
LOS LENTES DE LA ESTRATEGIA 19
plan, con los cambios que se impusieron en los primeros años en el Reino Unido. Ella enfatiza la
importancia de la flexibilidad en la estrategia y el valor de lograr que sus gerentes vean el "panorama
completo" involucrándolos en la formulación de la estrategia. Pero a Masoud y Chantal también les
preocupa mucho más que el análisis. Chantal enfatiza la importancia de ganar "tracción" con los
clientes, generando consenso para garantizar la implementación. Masoud tampoco da por sentada la
implementación y continúa trabajando con los departamentos después de la entrega de las
recomendaciones. Considera que la estrategia y la ejecución están íntimamente conectadas: las
personas involucradas en la ejecución necesitan comprender la estrategia para ser eficaz y los
estrategas necesitan comprender la ejecución. Para él, la estrategia es un valioso trampolín en su
carrera, algo que apuntalará su posible próximo paso hacia un rol más operativo.
La estrategia, entonces, no se trata sólo de organizaciones abstractas: es un trabajo que realizan

las personas. La tarea de este libro es en parte preparar a los lectores para que hagan mejor este
trabajo y trabajar con otros que también tienen que hacer estrategia. Los capítulos 11 y 15 analizan
específicamente los diversos roles de los gerentes medios y superiores, los planificadores estratégicos
y los consultores estratégicos en el trabajo estratégico.
1.6 LAS LENTES DE LA ESTRATEGIA
Este capítulo ya ha destacado las diferentes perspectivas sobre la estrategia que han surgido de la
investigación estratégica. En este libro se explora el valor práctico de diferentes perspectivas a través
Los lentes estratégicos son de cuatro lentes estratégicos. Estos lentes se presentan con más detalle inmediatamente después de
cuatro formas diferentes este capítulo y proporcionarán el marco para comentarios separados sobre cada una de las tres
de ver las cuestiones del
partes de este libro. El punto importante de estos lentes es evitar abordar los problemas estratégicos
desarrollo estratégico para
una organización. desde una única perspectiva. Mirar los problemas de diferentes maneras generará nuevas cuestiones
y nuevas soluciones. Por lo tanto, aunque los lentes provienen de la investigación académica sobre
estrategia, también deberían ser muy prácticos en el trabajo de hacer estrategia.
En resumen, las cuatro lentes ven la estrategia de la siguiente manera:
• Estrategia como diseño. Esto supone que el desarrollo de estrategias puede ser un proceso lógico
en el que las fuerzas y limitaciones de la organización se sopesan cuidadosamente mediante
técnicas analíticas y evaluativas para establecer una dirección estratégica clara. Esto crea las
condiciones en las que debe ocurrir una implementación estratégica cuidadosamente planificada.
La lente del diseño generalmente otorga a la alta dirección el papel de liderazgo en la estrategia, y
a la dirección media y baja se le asignan funciones de apoyo en la implementación. Esta visión es
quizás la más común sobre cómo se debe desarrollar la estrategia y de qué se trata su gestión. Es
la visión tradicional del "libro de texto".
• Estrategia como experiencia. Aquí la opinión es que las estrategias futuras de las organizaciones
están fuertemente influenciadas por la experiencia de los gerentes y otras personas en la
organización en función de sus estrategias anteriores. Las estrategias están impulsadas no tanto
por un análisis claro como por las suposiciones y formas de hacer las cosas que se dan por sentado
y que están integradas en la cultura de las organizaciones. En la medida en que existan diferentes
puntos de vista y expectativas dentro de la organización, se resolverán no sólo a través de procesos
racionales, como en la lente del diseño, sino a través de procesos de
Ilustración 1.3
estrategas
Para Galina, Masoud y Chantal, la estrategia es una gran parte de su trabajo.
Galina estar yendo. Empezamos en un pub hace cinco años y de alguna manera
hemos implementado lo que esperábamos entonces.
Después de empezar en el marketing, Galina se convirtió a la
La estrategia te da una medida del éxito. Te dice lo bien que lo has hecho.
edad de 33 años en directora general de la filial
británica de una empresa rusa de tecnología de la información.
Su consejo es:
Además de desarrollar la estrategia para su negocio
local, tiene que interactuar periódicamente con la sede Tenga siempre una estrategia: tenga una idea definitiva en mente. Pero
central de Moscú: obtenga comentarios del mercado y de sus colegas.
Esté preparado para ajustar la estrategia: el ajuste es lo más importante.
A Moscú le interesa el panorama general, no sólo los detalles.
Están interesados en el futuro del negocio.
Los planes estratégicos originales de la filial tuvieron que Masoud

adaptarse en gran medida:
Masoud, de 27 años, es asesor de políticas en una unidad
Cuando llegamos aquí por primera vez, teníamos algunas ideas sobre de estrategia del gobierno central del Reino Unido.
estrategia, pero pronto descubrimos que la realidad era muy diferente a los planes. Proporciona análisis y asesoramiento a los ministros, a
La estrategia no estaba del todo mal, pero en la segunda etapa tuvimos que menudo entre departamentos. Por lo general, trabaja en
cambiarla mucho: tuvimos que cambiar de técnica y adaptarnos al mercado. proyectos durante varios meses seguidos y continúa
Ahora estamos en la tercera etapa, donde tenemos lo básico y
trabajando con los departamentos de servicio
necesitamos enfocarnos en las tendencias, para salir adelante y estar en
responsables después de entregar las recomendaciones.
el lugar correcto en el momento correcto.
Los proyectos implican hablar con expertos dentro y
Galina trabaja estrechamente con su equipo directivo en fuera del gobierno, análisis estadísticos, análisis de
materia de estrategia, llevándolos a un "día libre de escenarios (ver Capítulo 2), análisis de sensibilidad (ver
estrategia" anual (consulte el Capítulo 15): Capítulo 10), pruebas de hipótesis (ver Capítulo 15) y
redacción de informes y presentaciones.
Reunir a las personas les ayuda a ver el panorama completo, en lugar de
A medida que ha progresado, Masoud se ha
sólo las partes de las que son responsables. Es bueno juntar todas sus
realidades separadas. involucrado cada vez más en la gestión de proyectos
estratégicos, en lugar del análisis básico en sí.
A Galina le entusiasma trabajar en la estrategia:
Me gusta el trabajo estratégico, definitivamente. Lo más emocionante es Masoud explica lo que más le gusta del trabajo
pensar de dónde venimos y hacia dónde podríamos llegar. estratégico en el gobierno:
negociación y negociación. Aquí, entonces, la opinión es que existe una tendencia a que la
estrategia se base en y continúe con lo que ya se ha hecho antes.
• Estrategia como ideas. Ninguna de las lentes anteriores es especialmente útil para explicar la
innovación. Los enfoques de diseño corren el riesgo de ser demasiado rígidos y de arriba
hacia abajo; La experiencia se basa demasiado en el pasado. ¿Cómo surgen entonces
nuevas ideas? La lente de las ideas enfatiza la importancia de promover la diversidad dentro
y alrededor de las organizaciones, lo que potencialmente puede generar ideas genuinamente
nuevas. Aquí la estrategia no se considera tanto planificada desde arriba sino emergente desde dentro.
LAS LENTES DE LA ESTRATEGIA 21
Me gusta más el desafío. Se trata de trabajar en temas que realmente El trabajo es intelectualmente desafiante:
importan y, a menudo, es lo que se lee en los periódicos. Son
Los horizontes temporales son cortos. Tienes que resolver tu caso en
cuestiones realmente difíciles; Estos son problemas que enfrenta
dos o tres meses. Hay mucha presión. Te empuja y te ayuda a aprender por
toda la sociedad.
ti mismo. Solo hay tres o cuatro en un equipo, por lo que harás una
Él piensa que la gente debería involucrarse en la estrategia: contribución significativa al proyecto incluso como junior. Tienes mucha
autonomía y estás aportando desde el principio y a un nivel bastante
Animaría a la gente a hacer estrategia, porque llega al meollo de los
alto.
problemas. En todas las organizaciones, tener cierta experiencia trabajando
en estrategia es muy valioso, incluso si no es lo que quieres especializar
en toda tu carrera. El trabajo puede implicar modelado financiero y de mercado (ver
Capítulos 2 y 10), entrevistar clientes y clientes, y trabajar
Masoud está considerando pasar a la prestación de servicios como
estrechamente con los propios equipos del cliente. Chantal
el siguiente paso de su carrera, porque considera que el
explica:
conocimiento de la estrategia y el conocimiento de las operaciones
tan interconectados: Como consultor, usted dedica mucho tiempo a desarrollar argumentos
sólidos basados en hechos que ayudarán a los clientes a tomar decisiones
Parte de hacer una estrategia es entender lo que se puede lograr; Y parte
comerciales. Pero además de los hechos, hay que tener la capacidad
de realizar la entrega es comprender la estrategia.
de conseguir tracción. La gente tiene que estar de acuerdo, por lo que hay
que generar consenso para asegurarse de que las recomendaciones
sean apoyadas y puestas en práctica.
Chantal
Chantal resume el atractivo de la consultoría estratégica:
Chantal tiene poco más de treinta años y ha trabajado en París
para una de las tres principales consultoras de estrategia
Disfruto del aprendizaje, a muy alta velocidad. Existe la oportunidad
internacionales desde que se graduó en Negocios.
de aumentar tus habilidades. Un año en consultoría es como dos años
Al principio, la consultoría le resultaba atractiva porque le gustaba
en un negocio normal.
la idea de ayudar a las organizaciones a mejorar.
Eligió su consultoría particular porque Fuente: entrevistas (entrevistados anónimos).
Me divertí en las rondas de entrevistas y la gente fue inspiradora.

Me imaginé trabajando con este tipo de temas y con este tipo de
personas.
Preguntas
1 ¿ Cuál de estos roles estratégicos le atrae?
Le gusta la consultoría estratégica:
¿Lo que más prefiere es gerente de una unidad de
Lo que me gusta es resolver problemas. Es un poco como trabajar en un negocios en una multinacional, especialista en estrategia
caso misterioso: tienes un problema y luego tienes que encontrar una interno o consultor de estrategia? ¿Por qué?
solución que se adapte a la empresa y la ayude a crecer y a
2 ¿ Qué tendrías que hacer para conseguir ese papel?
ser mejor.
y alrededor de las organizaciones a medida que las personas responden a un entorno

incierto y cambiante con una variedad de iniciativas. Surgirán nuevas ideas, pero es
probable que tengan que luchar por sobrevivir contra otras ideas y contra las fuerzas de
conformidad con estrategias pasadas (como lo explica la lente de la experiencia).
• Estrategia como discurso. Esta lente ve la estrategia en términos de lenguaje. Los gerentes
pasan la mayor parte de su tiempo comunicándose. Por lo tanto, el dominio del lenguaje
estratégico se convierte en un recurso para los directivos mediante el cual moldear
análisis estratégicos "objetivos" según sus puntos de vista personales y ganar influencia, poder y
legitimidad. Abordar la estrategia como un discurso hace que los gerentes presten mucha atención al
lenguaje en el que formulan los problemas estratégicos, formulan la estrategia.
propuestas, debatir temas y finalmente comunicar decisiones estratégicas.
El lenguaje de la estrategia y los conceptos que sustentan ese lenguaje pueden
dar forma a la agenda estratégica en términos de qué se discute y cómo. Estrategia
'hablar' importa.
RESUMEN
rsoh mid.Coh. • La estrategia es la dirección y el alcance de una organización a largo plazo, que
.a
norte
mi
w pag tu/k
mi
w
w AUDIO sC logra ventaja en un entorno cambiante a través de su configuración de
RESUMEN
recursos y competencias con el objetivo de satisfacer las expectativas de las partes interesadas .
• Las decisiones estratégicas se toman en varios niveles en las organizaciones. La estrategia a nivel
corporativo se ocupa del propósito y alcance general de una organización;
estrategia a nivel empresarial (o competitiva) sobre cómo competir con éxito en un
mercado; y estrategias operativas con cómo los recursos, procesos y personas
puede ofrecer eficazmente estrategias a nivel corporativo y empresarial. La gestión estratégica se
distingue de la gestión operativa cotidiana por la
complejidad de las influencias en las decisiones, las implicaciones para toda la organización y
sus implicaciones a largo plazo.
• La gestión estratégica tiene tres elementos principales: comprender la estrategia

posición, tomar decisiones estratégicas para el futuro y gestionar la estrategia en
acción. La posición estratégica de una organización está influenciada por factores externos.
entorno, la capacidad estratégica interna y las expectativas e influencia
de las partes interesadas. Las opciones estratégicas incluyen las bases subyacentes de la estrategia en
tanto a nivel corporativo como empresarial y las direcciones y métodos de
desarrollo. La gestión estratégica también se ocupa de la comprensión
qué opciones tienen probabilidades de tener éxito o fracasar. La gestión de la estrategia en acción se
ocupa de cuestiones de estructuración, recursos para permitir estrategias futuras y
cambio de gerencia.
• El estudio de la estrategia ha avanzado desde la política empresarial original y

tradiciones de planificación estratégica, para desarrollar dos corrientes principales: contenido de la estrategia,
preocupado por la naturaleza de las diferentes opciones estratégicas; y proceso estratégico,
Se ocupa de procesos tales como la toma de decisiones estratégicas y la estrategia.
cambiar. Actualmente se están desarrollando más enfoques, como la teoría de la complejidad,
discurso estratégico y estrategia como práctica.
• La estrategia también es un tipo de trabajo. Lo realizan a tiempo completo planificadores estratégicos y

consultores estratégicos. La estrategia también es una parte importante de las responsabilidades de
muchos directivos: no sólo los altos directivos y los directivos responsables de
unidades de negocio estratégicas, sino también aquellos directivos que necesitan influir en sus
dirección estratégica general de la organización.
• Las cuestiones estratégicas de las organizaciones se ven mejor desde una variedad de perspectivas,
como lo sugieren los cuatro lentes estratégicos. Una lente de diseño ve la estrategia de manera lógica y
analítica. Una lente de experiencia ve la estrategia como el producto de la experiencia individual y la
cultura organizacional. La lente de las ideas ve la estrategia.
surgen de ideas dentro y alrededor de una organización. La lente del discurso
destaca el papel del lenguaje estratégico en la configuración de entendimientos dentro
organizaciones, y señala la importancia de poder hablar este idioma
efectivamente.
LECTURAS CLAVE RECOMENDADAS 23
Asignaciones de trabajo
Denota asignaciones de trabajo más avanzadas. * Se refiere a un estudio de caso en la edición Texto y Casos.
1.1 Basándose en el Cuadro 1.2 y la Ilustración 1.2 como guías, anote y explique ejemplos del vocabulario de estrategia
utilizado en el informe anual o sitio web de una organización de su elección (por ejemplo, su universidad).
1.2 Utilizando el modelo de Exploración de la estrategia corporativa del Anexo 1.3, mapee los temas clave relacionados con la
posición estratégica, las opciones estratégicas y la estrategia en acción, ya sea para el Ministerio de Sonido*
o para una organización con la que esté familiarizado (por ejemplo, su universidad).
1.3 Utilizando informes anuales, artículos de prensa e Internet, escriba un breve estudio de caso (similar al de Electrolux
o Ministry of Sound*) que muestre el desarrollo estratégico y la posición estratégica actual de una organización de
su elección.
1.4 Utilizando el Cuadro 1.3 como guía, muestre cómo los elementos de la gestión estratégica difieren en:
(a) una pequeña empresa (por ejemplo, MacPac*, Ekomate* o Brown Bag Films*)
(b) una gran empresa multinacional (por ejemplo, Electrolux, SABMiller*, AIB*) (c)
una organización sin fines de lucro (por ejemplo, NHS Direct* o El Ejército de Salvación*).
En el sitio web complementario de exploración de estrategias corporativas en www.pearsoned.co.uk/ecs se puede encontrar

una amplia gama de materiales adicionales, incluidos resúmenes de audio, enlaces web a organizaciones que aparecen en
el texto, definiciones de conceptos clave y preguntas de autoevaluación.
Lecturas clave recomendadas
Siempre es útil leer sobre un tema. Además de las referencias específicas Diciembre (1996), págs. 61 a 78; y D. Hambrick y J. Fredrickson, '¿Está
a continuación, destacamos particularmente: • Para una visión general seguro de que tiene una estrategia?', Academy of Management
de la naturaleza cambiante de la disciplina estratégica, R. Whittington, Executive, vol. 19, núm. 4 (2005), págs. 51–62.
What is Strategy – and Does It Matter?, 2ª edición, International

Thompson, 2000; y H. Mintzberg, B. Ahlstrand y J. Lampel, Strategy • Para conocer los avances actuales en la práctica estratégica, periódicos
Safari: a Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management, económicos como el Financial Times, Les Echos y el Wall Street
Simon & Schuster, 2000. Journal y revistas económicas como Business Week, The Economist,
L'Expansion y ManagerMagazin.
• Dos artículos clásicos y accesibles sobre qué estrategias Véanse también los sitios web de las principales firmas de consultoría
La estrategia es, y podría no serlo, M. Porter, '¿Qué es la estrategia?', estratégica: www.mckinsey.com; www.bcg.com; www.bain.com.
Harvard Business Review, noviembre–

Referencias
1. La pregunta '¿Qué es la estrategia?' ha sido discutido en R. Whittington, 7. Dos colecciones recientes en la tradición del proceso estratégico.
¿ Qué es la estrategia y qué importa?, son G. Szulanski, J. Porac e Y. Doz (eds), Strategy
Internacional Thomson, 1993/2000; M. Porter, '¿Qué es la estrategia?', Proceso: Avances en la Gestión Estratégica, JAI Press,
Harvard Business Review, noviembre– 2005; y S. Floyd, J. Roos, C. Jacobs y F. Kellermans
Diciembre de 1996, págs. 61 a 78; y F. Fréry, 'Las dimensiones (eds), Proceso de estrategia innovadora, Blackwell, 2005.
fundamentales de la estrategia', MIT Sloan Management 8. Véase R. Stacey, Management Chaos: Dynamic business strategies in an
Revisión, vol. 48, núm. 1 (2006), págs. 71–75. impredictible world, Kogan Page, 1992; y S. Brown y K. Eisenhardt,
2. La tradición de la 'política empresarial' de Harvard se analiza en L. Greiner, Compitiendo al límite:
A. Bhambri y T. Cummings, 'Searching for Estrategia como caos estructurado, HBR Press, 1998.
una estrategia para enseñar estrategia', Academy of Management 9. D. Knights, 'Espacios cambiantes: el impacto disruptivo de una nueva
Aprendizaje y educación, vol. 2, núm. 4 (2003), págs. 401–420. ubicación epistemológica para el estudio de la gestión', Academy of
3. El libro clásico es HI Ansoff, Corporate Strategy, Management Review, vol. 17, núm. 4
Penguin, 1965. Para obtener un resumen de su trabajo, consulte 'Obituario: (1992), págs. 514–536; y R. Suddaby y R. Greenwood,
Igor Ansoff, el padre de la gestión estratégica', 'Estrategias retóricas de legitimidad', Administrativo
Cambio estratégico, vol. 11 (2002), págs. 437–438. Ciencia trimestral, vol. 50 (2005), págs. 35–67.
4. Para reseñas del estado contemporáneo de la estrategia como disciplina, 10. Para ejemplos recientes de investigaciones prácticas, véase G. Johnson,
véase H. Volberda, 'Crisis in Strategy: fragmentation, Integration or A. Langley, L. Melin y R. Whittington, Estrategia como
synchronous', European Management Review, vol. 1, núm. 1 (2004), Práctica: Direcciones y recursos de investigación, Cambridge
págs. 35–42; y J. Mahoney Prensa Universitaria, 2007; y el número especial de P.
y A. McGahan, 'El campo de la gestión estratégica Jarzabkowski, J. Balogun y D. Seidl, 'Estrategias: la
dentro de la ciencia en evolución de la organización estratégica", El desafío de una perspectiva práctica', Relaciones Humanas,
Organización estratégica, vol. 5, núm. 1 (2007), 79–99. vol. 60, núm. 1 (2007), págs. 527.
5. La declaración clásica de la visión de la estructura de la industria es M. 11. F. Westley, 'Los mandos intermedios y la estrategia: microdinámica de la
Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing inclusión', Strategic Management Journal, vol. 11, núm. 5 (1990), 337–351.
Industries and Firms, Free Press, 1980. La declaración clásica de la visión
basada en recursos es J. Barney, 'Firm 12. Las principales firmas de consultoría estratégica tienen una gran cantidad de
recursos y ventaja competitiva sostenida', Journal Información sobre carreras estratégicas y estrategia en general:
de Gestión, vol. 17, núm. 1 (1991), págs. 91120. ver www.mckinsey.com; www.bcg.com; www.bain.com.
6. Los artículos clásicos de Henry Mintzberg están recopilados en H. Mintzberg, 13. Los asesores de carreras universitarias pueden brindar buenos consejos sobre
Mintzberg on Management: Inside our consultoría estratégica y oportunidades de planificación estratégica.
Strange World of Organizations, Free Press, 1989. Véase también A. Consulte también www.vault.com.
Pettigrew y R. Whipp, Gestión del cambio para
Éxito competitivo, Blackwell, 1991.
25
EJEMPLO DE CASO
Electrolux
En 2005, la empresa sueca Electrolux era el mayor productor mundial de
electrodomésticos y profesionales para la cocina, la limpieza y el uso exterior.
Sus productos incluían cocinas, aspiradoras, lavadoras, frigoríficos,
cortadoras de césped, motosierras y también herramientas para
la industria de la construcción y la piedra.
Empleaba a unas 70.000 personas y vendía unos 40 millones de
productos al año en unos 150 países.

Sus ventas anuales en 2005 ascendieron a 129 mil millones de suecos.
coronas (~14 mil millones de coronas australianas; ~10 mil millones de libras
esterlinas) y ganancias de alrededor de 3,9 mil millones de coronas (~420
millones de australianas). Pero en 2005 se produjeron dos cambios
que llevaron a la empresa al segundo lugar del sector, detrás de la
empresa estadounidense Whirlpool. En primer lugar, Whirlpool completó
la adquisición de Maytag , lo que le dio alrededor del 47 por ciento de
participación de mercado en Estados Unidos y ventas globales de unos 19 mil
elE
to
c:e
xulorto F
d
millones de dólares. En segundo lugar, Electrolux anunció que
escindiría su división de productos para exteriores (cortacésped,
motosierras, etc.) como Husqvarna. Esto dejó a Electrolux centrarse en que reestructuró la industria en Europa: se realizaron 59
productos de interior tanto para el hogar como para organizaciones adquisiciones sólo en la década de 1970, seguidas de importantes
profesionales de cocina y limpieza. Así, el 'nuevo Electrolux' tendría 57.000 adquisiciones de Zanussi (Italia), White Consolidated Products
empleados y unas ventas globales de unos 104.000 millones de coronas (EE.UU.), la división de electrodomésticos de Thorn EMI (Reino Unido), la
suecas (~11.000 millones de dólares australianos). empresa de productos para exteriores Poulan/Weed Eater ( EE.UU.) y
AEG Hausgeräte (Alemania). Pero la mayor adquisición de la década
de 1980 fue el grupo sueco Granges (se trataba de una diversificación

Historia hacia un conglomerado de metales).
Este fue sólo el último cambio en la estrategia de Electrolux, cuyo
impresionante crecimiento y desarrollo comenzó bajo el liderazgo de Alex Como resultado de todas estas adquisiciones, en 1990 el 75 por
WennerGren en la Suecia de los años 20. El crecimiento inicial se basó en ciento de las ventas de Electrolux se realizaron fuera de Suecia y esta cifra
una experiencia en diseño industrial que creó los productos líderes aumentó en la década de 1990 cuando Leif Johansson
en refrigeración y aspiración. A mediados de la década de 1930, la se expandió a Europa del Este, Asia (India y Tailandia) y América
empresa también había establecido producción fuera de Suecia, en Central y del Sur (México y Brasil). Luego se deshizo de muchas de las
Alemania, Reino Unido, Francia, Estados Unidos y Australia. actividades industriales "complementarias" (particularmente
Granges).
Una importante reestructuración a finales de los años 1990 dio
En el período posterior a la Segunda Guerra Mundial se produjo un forma al grupo para principios de los años 2000, con alrededor del 85
importante crecimiento de la demanda de electrodomésticos y Electrolux por ciento de las ventas en bienes de consumo duraderos y el 15 por
amplió su gama a lavadoras y lavavajillas. En 1967 Hans Werthén asumió el ciento en productos relacionados para usuarios profesionales (como
cargo de servicios de alimentación profesionales y equipos de lavandería).
presidente y se embarcó en una serie de adquisiciones

26 CAPÍTULO 1 LOS MERCADOS EN ACCIÓN
El mercado Hace cuatro años asumí el cargo de presidente y director ejecutivo

de Electrolux. Mi objetivo era acelerar el desarrollo de Electrolux como
El informe anual de 2005 destacó tres aspectos de importancia crítica
una empresa impulsada por el mercado, basada en una mayor
de los mercados de la empresa que sus estrategias debían abordar:
comprensión de las necesidades de los clientes. . . . Nosotros [dijimos
que] alcanzaríamos [nuestros objetivos] mediante:
• Continuar reduciendo costos y eliminando la complejidad en todos los

Globalización
aspectos de las operaciones
'Electrolux opera en una industria con una fuerte competencia global. . . .
• Incrementar la tasa de renovación de productos según el
La productividad dentro de la industria ha aumentado a lo largo de los
conocimiento del
años y a los consumidores se les ofrecen productos cada vez
consumidor • Incrementar nuestra inversión en marketing y construir la marca
mejores a precios más bajos. Cada vez más fabricantes están
Electrolux como líder global en nuestra industria.
estableciendo plantas en países donde los costos de producción son
Continuó describiendo los principales cambios en la estrategia que se
considerablemente más bajos. . . y también comprar más componentes
habían producido durante esos cuatro años, mientras esperaba con
allí. Con el tiempo, los costos de producción para los principales
ansias los continuos y nuevos desafíos después de la escisión en
productores estarán esencialmente al mismo nivel. Esto
2006:
estimulará un cambio de enfoque competitivo hacia el desarrollo de
productos, el marketing y la creación de marcas.' Gestión de empresas con bajo

rendimiento Hemos desinvertido o cambiado el modelo de negocio de
unidades que podrían considerarse operaciones no esenciales o en las que
Polarización del mercado la rentabilidad era demasiado baja. [Por ejemplo], en lugar de continuar la
'La combinación de preferencias cambiantes de los consumidores, el producción de aparatos de aire acondicionado en Estados Unidos, lo
crecimiento de las cadenas minoristas globales y una mayor competencia cual no era rentable, subcontratamos estos productos a un fabricante en
China. Nuestras operaciones en motores y compresores han sido
global está llevando a la polarización del mercado.
desinvertidas.
Cada vez más consumidores exigen productos básicos.
Las empresas que puedan mejorar la eficiencia en la producción y Trasladar la producción a países de bajos costos
distribución podrán lograr un crecimiento rentable en este segmento. Mantener costos de producción competitivos es un requisito previo para
Al mismo tiempo, está aumentando la demanda de productos de mayor la supervivencia en nuestros mercados. Trabajaremos para mejorar
la rentabilidad ya sea desinvirtiendo unidades específicas o cambiando el
precio.'
modelo de negocio. También es importante seguir reubicando la
producción de países de alto costo a países de bajo costo. . . .
Consolidación de minoristas
Cerramos plantas donde los costos eran demasiado altos y
'La estructura de distribuidores en el mercado de electrodomésticos
construimos otras nuevas en países con niveles de costos
[especialmente en EE.UU.] se está consolidando.
competitivos. Por ejemplo, trasladamos la producción de
Los distribuidores tradicionales están perdiendo cuota de mercado
refrigeradores de Greenville en Estados Unidos a Juárez en México.
frente a las grandes cadenas minoristas. Las grandes cadenas se Esto nos ha permitido reducir costos y al
benefician de elevados volúmenes de compra y de una amplia cobertura geográfica.
al mismo tiempo abrir una unidad de producción de última generación
Esto les brinda mayores oportunidades para mantener los precios bajos. para atender a todo el mercado norteamericano. El objetivo es que estas
[Pero a su vez, los costos de los productores] para atender a los grandes actividades estén en gran parte terminadas a finales de 2008.
minoristas suelen ser más bajos que los de los puntos de venta
Producción y logística más eficientes Hemos invertido
tradicionales, gracias a los grandes volúmenes y la logística eficiente.'
mucho tiempo y esfuerzo en hacer que la producción y la logística sean
Estos tres factores también estaban relacionados. Para
más eficientes. Esto ha implicado reducir el número de plataformas de
Por ejemplo, la rápida penetración de los productores asiáticos (por productos, aumentar la productividad, reducir los niveles de
ejemplo, LG y Samsung) en el mercado estadounidense se produjo inventario y aumentar la entrega.
mediante la obtención de grandes contratos con los principales minoristas exactitud.
estadounidenses (The Home Depot y Lowe's, respectivamente).

Compras más eficientes Las
compras es otra área en la que hemos implementado cambios para
mejorar nuestra posición de costos, principalmente a través de una
Estrategias de electrolux
mejor coordinación a nivel global. Hemos puesto en marcha un proyecto
En el informe anual de 2005, el director ejecutivo (Hans diseñado para reducir drásticamente el número de proveedores.
Stråberg) reflexionó sobre sus primeros cuatro años en la empresa y También hemos intensificado nuestra cooperación con los
los desafíos para el futuro: proveedores para reducir los costes de
ELECTROLUX 27
componentes. [Pero] aún queda mucho por hacer. Esperamos que el Grupo vuelva a registrar una mayor rentabilidad en
Entre otras cosas, estamos aumentando la proporción de compras a 2006. . . Tanto en Norteamérica como en Europa vamos a lanzar una serie de
países de bajo costo. nuevos productos importantes. Professional Indoor Products mejorará su posición
en el mercado norteamericano en 2006 mediante el desarrollo de nuevos

Renovación intensificada de productos
canales de distribución para equipos de servicio de alimentos. El éxito de
Nuestro futuro depende de qué tan bien podamos combinar un enfoque
nuestra operación de cuidado de suelos en los segmentos de precios más altos
continuo en los costos con una renovación intensificada de productos y un
se mantendrá, entre otras cosas, gracias a mayores volúmenes de
desarrollo sistemático tanto de nuestras marcas como de nuestro personal. . . .
aspiradoras ciclónicas.
Nuestro proceso de desarrollo de productos basado en el conocimiento del
consumidor reduce el riesgo de decisiones de inversión incorrectas. Lograr un mayor

No habrá cambios en el ritmo de reubicación de la producción hacia
impacto en el desarrollo de nuevos productos ha implicado hacer más eficiente
países de bajos costos. Durante la segunda mitad de 2006 veremos el efecto
la coordinación global, lo que nos ha dado una serie de nuevos productos
total de los ahorros de costos generados al trasladar la producción de
globales. El resultado de nuestras inversiones en el desarrollo de
Greenville en Estados Unidos a Juárez en México. Esperamos que las ventas se
productos durante los últimos años se refleja claramente en el número
vean afectadas negativamente por la huelga en nuestra planta de electrodomésticos
de lanzamientos de productos para electrodomésticos básicos, que
en Nuremberg, Alemania [planeada para cerrar en 2007]. La continua reducción
aumentó de unos 200 en 2002 a unos 370 en
de los costes de compra es un factor muy importante para aumentar nuestra
rentabilidad en 2006.
2005. . . . La inversión en desarrollo de productos ha aumentado en 500
millones de coronas suecas (~77 millones de dólares) en los últimos tres años.
La estrategia que todos en nuestra organización han implementado
Nuestro objetivo es invertir al menos el 2% de las ventas en el desarrollo
efectivamente en los últimos años está dando sus frutos. En 2006
de productos. Continuaremos lanzando nuevos productos a un ritmo elevado.
continuaremos con este importante trabajo de fortalecimiento de la
marca Electrolux, lanzamiento de nuevos productos y reducción de costos.
Acceso a la competencia En los
últimos años hemos establecido procesos y herramientas [de
gestión de talentos] que garantizan al Grupo el acceso a la Fuentes: Sitio web de la empresa (www.electrolux.com); informe anual 2005.
competencia en el futuro. El desarrollo activo del liderazgo, las
oportunidades profesionales internacionales y una cultura corporativa orientada
a resultados nos permiten desarrollar con éxito nuestros recursos
humanos. Para liderar el desarrollo de nuestra industria, tendremos que actuar Preguntas
con rapidez y atrevernos a hacer las cosas de manera diferente. [También 1 Consulte la sección 1.2.1 y explique por qué
necesitaremos] un fuerte compromiso medioambiental y buenas relaciones
Los problemas que enfrentaba Electrolux eran estratégicos.
con nuestros proveedores.
Trate de encontrar ejemplos de todos los elementos citados en ese
sección.
Comenzando a construir una marca global fuerte 2 ¿ Qué niveles de estrategia puedes identificar en Electrolux?
Cuando asumí el cargo de presidente y director ejecutivo en 2002, subrayé
(Consulte la sección 1.2.2.)
que teníamos que priorizar la construcción de la marca Electrolux, tanto a
3 Identificar los principales factores sobre la posición estratégica
nivel mundial como en todas las categorías de productos. Una marca fuerte
de Electrolux. Enumérelos por separado en entorno,
permite una prima de precio significativa en el mercado, lo que conduce a un
aumento sostenible del margen a largo plazo. El trabajo para construir

capacidad y expectativas (consulte la sección 1.3.1). ¿En su
una marca fuerte ha sido muy completo. La proporción de productos vendidos opinión cuáles son los factores más importantes?
bajo la marca Electrolux ha aumentado desde el 16% de las ventas en

2002.
4 Piense en opciones estratégicas para la empresa
a casi el 50% en 2005. Seguiremos trabajando para
en relación con las cuestiones planteadas en el apartado 1.3.2.
construyendo la marca Electrolux como líder mundial en nuestra industria.
5 ¿ Cuáles son las principales cuestiones acerca de la estrategia
Nuestro objetivo es que nuestra inversión en brand building corresponda al
menos al 2% de las ventas.

en acción que podrían determinar el éxito o el fracaso de
las estrategias de Electrolux? (Consulte la sección 1.3.3.)
Mirando hacia el futuro cercano
Hans Stråberg concluye su análisis del negocio con una mirada al año
siguiente:
Comentario
Las lentes estratégicas
rsoh mid.Coh.
.a
norte
mi
w pag tu/k
mi
w
w LLAVE sC El capítulo 1 mostró
ha cambiado a loque la de
largo forma
los en queComo
años. se haesto
enseñado e investigado
ha sucedido la estrategia
diferentes perspectivas sobre
CONCEPTO
ha surgido el tema. El argumento aquí es que estas diferentes perspectivas

son útiles al menos de tres maneras:
Estrategia
lentes
• Proporcionan diferentes perspectivas sobre la estrategia y la gestión de la estrategia.
Piensa en las discusiones cotidianas que tienes. No es raro que la gente diga:
'Pero si lo miras de esta manera. . . .' Adoptar una visión puede conducir a una visión parcial y
quizás una comprensión sesgada. Una imagen más completa, que ofrezca diferentes perspectivas, puede
obtenerse desde múltiples perspectivas.
• Estos diferentes conocimientos también pueden impulsar a pensar en diferentes opciones o

soluciones a problemas estratégicos.
• También señalan las limitaciones y posibles peligros de un enfoque en particular.

otro.
Por lo tanto, existe un valor tanto conceptual como práctico en adoptar un enfoque de múltiples
perspectivas para la estrategia.
Este comentario se basa en las diferentes perspectivas históricas sobre la estrategia para desarrollar
cuatro lentes a través de los cuales se puede ver la estrategia en las organizaciones.
Ellos son:
• Estrategia como diseño. La visión de que el desarrollo de estrategias puede ser un proceso lógico.
en el que se sopesan cuidadosamente las fuerzas y limitaciones de la organización
a través de técnicas analíticas y evaluativas para establecer una dirección estratégica clara y una
base para la implementación cuidadosamente planificada de la estrategia. Ésta es la opinión más
común sobre cómo se desarrolla la estrategia y qué
De qué se trata la estrategia de gestión.
• Estrategia como experiencia. La opinión de que las estrategias de las organizaciones están
sustancialmente influenciadas por la experiencia de las personas (y no menos de los directivos).
Suposiciones y formas de hacer las cosas que se dan por sentado en las organizaciones. Es
una perspectiva que ayuda a explicar la tendencia de las estrategias a desarrollarse
progresivamente sobre la base del pasado y que sean difíciles de cambiar. Él
también señala la importancia de comprender y desafiar lo que es
se da por sentado en las organizaciones.
• Estrategia como ideas. Destaca la importancia de la variedad y la diversidad en y

alrededor de las organizaciones que potencialmente ayuda a generar nuevas ideas. Esta perspectiva
sugiere que la estrategia de gestión consiste en crear la estructura organizacional.
contexto para fomentar el surgimiento de estas ideas y desarrollarlas a medida que
surgir. Aquí se hace mucho menos énfasis en la dirección planificada desde arriba.
30 COMENTARIO: LOS LENTES DE LA ESTRATEGIA
• Estrategia como discurso. Destaca la importancia central de la lengua de

estrategia como un "recurso" para los directivos. Este lenguaje no sólo es la base para
comunicar y explicar la estrategia, pero también es una base para ganar influencia y poder y
establecer la legitimidad y la identidad del estratega.
El resto de este comentario explica las lentes con más detalle. Al hacerlo, el
La discusión aborda algunas dimensiones clave de la gestión estratégica. Entre
estos son:
• Racionalidad. ¿En qué medida el desarrollo de la estrategia es un proceso racional?

acto gestionado. Por supuesto, la lente del diseño supone que este es el caso, pero el otro
Las lentes plantean dudas al respecto.
• Innovación y cambio. El grado en que la gestión de la estrategia es
probable que desarrolle organizaciones innovadoras y orientadas al cambio; o por el contrario,
consolidar estrategias arraigadas en experiencias pasadas y formas de hacer las cosas.
• Legitimación. Cómo la estrategia y la implicación en la gestión de la estrategia
Proporcionar una identidad a las personas (normalmente directivos) con poder, autoridad y
influencia en sus organizaciones.
Las lentes se utilizan luego en comentarios (en páginas malva) para interpretar la
contenido de los capítulos principales al final de cada parte del libro y animar a los lectores a
reflexionar sobre las cuestiones planteadas en los capítulos anteriores.
Estrategia como diseño
Las vistas de la lente de diseño. La lente del diseño se basa en dos principios fundamentales. La primera es que los directivos son, o
desarrollo de estrategias como deberían ser, tomadores de decisiones racionales. La segunda es que deberían tomar
proceso lógico en el que
decisiones sobre cómo optimizar el desempeño económico de sus organizaciones.
las fuerzas y restricciones
en la organización son
La mayoría de los directivos probablemente estarían de acuerdo en que eso es lo que deben hacer. El
analizado y evaluado para Principios de la economía y las directrices proporcionadas por las ciencias de la decisión.
establecer estrategias claras apoyan y alimentan la noción de que de eso se trata la gestión estratégica.
dirección y base para lo
planeado. La elección racional se basa en la consideración de las consecuencias y, por tanto,

implementación las 'anticipaciones de los efectos futuros de posibles acciones'.1 La implicación es que los gerentes
de la estrategia
pueden y deben ser capaces de sopesar los beneficios y desventajas de diferentes opciones
estratégicas sobre la base de evidencia que les informa sobre los resultados probables de las
decisiones que toman. Aquí existen fuertes paralelismos con la forma en que a menudo se explica la
gestión estratégica en los libros de texto, por parte de tutores y
de hecho, por los directivos. Dicho de manera más completa, los supuestos que típicamente sustentan
Una vista de diseño de la estrategia es la siguiente. Primero, en términos de cómo las decisiones estratégicas
son hechos:
• Análisis sistemático. Aunque la variedad de influencias sobre el desempeño de una organización es

amplia, un análisis cuidadoso puede identificar aquellas que tienen más probabilidades de influir
significativamente en la organización. Puede ser posible pronosticar, predecir o
construir escenarios sobre impactos futuros para que los gerentes puedan pensar en
condiciones en las que es probable que funcione su organización.
• Posicionamiento estratégico. Este análisis proporciona una base para combinar las fortalezas y
recursos organizacionales con los cambios en el entorno a fin de aprovechar las oportunidades y
superar o eludir las amenazas.
COMENTARIO: LOS LENTES DE LA ESTRATEGIA 31
Podría decirse que la influencia más fuerte a la hora de proporcionar formas de hacer esto han
sido los escritos de Michael Porter2 a principios de los años 1980 (ver Capítulo 2).
• El pensamiento analítico precede y gobierna la acción. La formulación de estrategias a menudo se
considera un proceso lineal. Las decisiones sobre cuál debería ser la estrategia en términos de su
contenido son lo primero y se transmiten en cascada a través de la organización hasta aquellos
que tienen que hacer que las cosas sucedan. Por lo tanto, las decisiones sobre cuál debería ser la
estrategia están separadas y preceden a su implementación.
• Los objetivos son claros y explícitos y son la base sobre la cual se evalúan las opciones.
Tras un análisis exhaustivo de los factores internos y externos de la organización para informar a
la dirección sobre la posición estratégica de la organización, se considera y evalúa una gama de
opciones para la dirección estratégica futura en términos de los objetivos y ese análisis. Luego se
toma una decisión estratégica sobre la base de lo que se considera óptimo, teniendo en cuenta
todas estas consideraciones.
La lente del diseño también hace suposiciones sobre la forma y naturaleza de las organizaciones:
• Las organizaciones son jerarquías. Es responsabilidad de la alta dirección planificar el destino de la

organización. Toman decisiones importantes, y los niveles inferiores de gestión, y eventualmente
la población de una organización, llevan a cabo estas decisiones e implementan la estrategia
decidida desde arriba.
• Las organizaciones son sistemas racionales. Dado que la complejidad que enfrentan las
organizaciones puede entenderse analíticamente de manera que se llegue a conclusiones lógicas,
el supuesto asociado es que las personas en la organización adoptarán y aceptarán dicha lógica.
El sistema también se puede controlar racionalmente. Los sistemas de control (por ejemplo,
presupuestos, objetivos, evaluaciones) proporcionan los medios mediante los cuales la alta
dirección puede medir si otros en la organización están cumpliendo o no los objetivos esperados y
se comportan en línea con la estrategia, de modo que los gerentes más arriba en la jerarquía
puedan tomar acción correctiva.
• Las organizaciones son mecanismos mediante los cuales la estrategia se puede poner en práctica.
Son análogos a sistemas de ingeniería o, quizás, a máquinas. Por lo tanto, la forma en que se
estructura y controla una organización (ver Capítulo 12) debe adaptarse a la estrategia. Es
necesario que existan mecanismos internos para garantizar que la estrategia sea, efectivamente,
considerada de manera racional y desapasionada. Por ejemplo, las cuestiones de gobierno
corporativo tienen que ver en gran medida con el interés propio o las malas acciones de los altos
ejecutivos. Sin embargo, las medidas adoptadas para abordar este problema han tendido a
centrarse en soluciones estructuradas, como intentos de establecer comités reguladores y cómo
deben estructurarse las juntas directivas. Se ha supuesto que las estructuras afectarán, o deberían
afectar, el comportamiento.
Implicaciones para la gestión
Los gerentes a menudo hablan como si la estrategia surgiera en sus organizaciones –o debería
surgir– en gran medida como sugiere la lente del diseño: los gerentes la consideran valiosa. Podría
decirse que hay seis razones para esto:
• Lidiar con la complejidad y la incertidumbre. La lente del diseño proporciona un medio para abordar
y hablar sobre cuestiones complejas e inciertas de una manera racional, lógica y estructurada. De
hecho, existen conceptos, herramientas y técnicas que permiten a los directivos ayudar con esto.
• Las partes interesadas importantes pueden esperar y valorar este enfoque. Por ejemplo,
bancos, analistas financieros, inversores y empleados, por lo que es un medio importante
de ganar su apoyo y confianza.
• Poder de gestión y legitimidad. Los directivos, en particular los directores ejecutivos, se enfrentan a situaciones complejas.
y a menudo situaciones desafiantes. Los supuestos, herramientas y técnicas de
El diseño les proporciona formas en las que pueden sentirse en control y hacer ejercicio.
control en tales circunstancias.
• La racionalidad está profundamente arraigada en nuestra forma de pensar y en nuestros sistemas

educativos. En este sentido, la lente del diseño está incrustada en nuestra psique humana. Para
Por ejemplo, incluso cuando los gerentes admiten que la estrategia en realidad no se desarrolla de
la manera que sugiere el lente del diseño, a menudo piensan que debería ser así.
• Un mundo racional. Cada vez parece haber más evidencia de una política global
racionalidad en nuestro mundo. Vivimos en una época de tecnología informática, comunicación
global, exploración espacial, medicina avanzada, etc.: un mundo en el que
La ciencia y las soluciones razonadas a los problemas que enfrentamos parecen rodearnos.
y proporcionar tantos beneficios.
• El lenguaje de la estrategia. En muchos aspectos, la lente del diseño, especialmente en su
énfasis en el análisis y el control, es el enfoque ortodoxo para el desarrollo de estrategias sobre el
que más comúnmente se escribe en libros, se enseña en escuelas de negocios y
verbalizados por la dirección cuando discuten la estrategia de sus organizaciones. Por lo tanto, es
útil conocer este lenguaje (consulte la lente del discurso a continuación).
Los gerentes que ven su papel de esta manera pueden ser muy analíticos y ser vistos como estrategas
creíbles, influyentes (y por lo tanto legítimos), como lo muestra el Anexo II. El
El supuesto asociado es que el cambio y la innovación pueden, o al menos deben,
puede lograrse a través de enfoques tan racionales y mecanicistas, aunque
Como sugiere la exposición, esto puede ser menos claro.
Anexo II Lente de diseño

En resumen, la lente del diseño es útil para pensar y planificar estrategias y como una
manera de que los gerentes se posicionen como estrategas creíbles. La pregunta es si
ésta es una descripción precisa o suficiente de la gestión estratégica. Este libro sostiene
que la lente del diseño es realmente útil pero no suficiente. Otras explicaciones ayudan a
una comprensión más completa de la práctica de la gestión estratégica y proporcionan
información sobre cómo se puede abordar la gestión de la estrategia.
Estrategia como experiencia
Gran parte de la evidencia de la investigación sobre cómo se desarrollan realmente las

estrategias ofrece una imagen diferente de la vista a través del lente del diseño. Ya en la
década de 1950, Herbert Simon y Charles Lindblom3 señalaron que los modelos racionales
de toma de decisiones no eran realistas. No es posible obtener la información necesaria
para lograr el tipo de análisis exhaustivo requerido; no es posible predecir un futuro incierto;
existen límites en términos de costo y tiempo para realizar dicho análisis; Las organizaciones
y los entornos cambian continuamente, por lo que no es posible que los gerentes tomen
decisiones a largo plazo en un momento determinado. También existen limitaciones
psicológicas en los propios administradores, lo que significa que no se puede esperar que
sopesen las consecuencias de todas las opciones o que sean los analistas objetivos que
tal racionalidad esperaría (un punto que se analiza más detalladamente más adelante). Lo
mejor que se puede esperar es lo que Simon denominó "racionalidad limitada", que da
como resultado que los gerentes satisfagan en lugar de optimizar: hacen lo mejor que
pueden dentro de los límites de sus circunstancias, conocimientos y experiencia. El énfasis
La lente de la experiencia del lente de la experiencia está, entonces, en la influencia de la experiencia individual y
ve el desarrollo
colectiva de las personas y de sus supuestos dados por sentados en el desarrollo de
de estrategias como
el resultado de la experiencia
estrategias .
individual y colectiva de
los individuos y sus
suposiciones que Experiencia individual y prejuicios.

se dan por sentado.
Los seres humanos funcionan eficazmente, sobre todo porque tienen la capacidad cognitiva
para dar sentido a los problemas o cuestiones que encuentran. Los reconocen y les dan
sentido sobre la base de experiencias pasadas y de lo que llegan a creer que es verdad
sobre el mundo. De manera más formal, la experiencia individual puede explicarse en
términos de los modelos mentales (o cognitivos) que las personas construyen con el tiempo
para ayudar a dar sentido a su situación. Los gerentes no son una excepción a esto.
Cuando se enfrentan a un problema, le dan sentido en términos de los modelos mentales
que son la base de su experiencia. Esto tiene grandes ventajas. Son capaces de relacionar
tales problemas con eventos anteriores y, por lo tanto, tienen comparaciones a las que recurrir.
Pueden interpretar una cuestión a la luz de otra. Por lo tanto, tienen bases para tomar
decisiones basadas en experiencias previas. Si no tuvieran esos modelos mentales, no
podrían funcionar eficazmente; enfrentarían cada situación como si la estuvieran
experimentando por primera vez.
Sin embargo, existen desventajas. Los modelos mentales simplifican la complejidad. No es

posible que los directivos operen en términos de "conocimiento perfecto". Es importante
comprender los efectos de tales procesos de simplificación . Incluso si los gerentes tienen una
Si tienen una comprensión muy rica de su entorno, no aplicarán esa comprensión compleja a
todas las situaciones y decisiones. Accederán a parte de ese conocimiento.4 A esto se le llama
atención selectiva: seleccionar a partir de una comprensión total las partes del conocimiento que
parecen más relevantes. Los directivos también utilizan ejemplos y prototipos. Por ejemplo, es
común que los competidores se vuelvan prototípicos. Los ejecutivos de las compañías de
televisión llegaron a ver a otras compañías de televisión –incluso a canales específicos– como
sus competidores. Por lo tanto, aceptaron fácilmente que la radiodifusión por satélite podría
introducir nueva competencia porque introduciría nuevos canales de televisión. Sin embargo, no
vieron que Internet y sitios como YouTube se convertirían en una alternativa a ver televisión.
También existe el riesgo de que el "fragmento" de información más utilizado se convierta en

la única información utilizada y que los estímulos del entorno se seleccionan para ajustarse a
estas representaciones dominantes de la realidad. La información que concuerda con otros
canales de televisión como competidores se tiene en cuenta, mientras que la información
contraria no. A veces esta distorsión puede conducir a errores graves.
ya que los gerentes pasan por alto indicadores cruciales porque, de hecho, están escaneando el
entorno en busca de problemas y eventos que les sean familiares o fácilmente reconocibles.5
Si bien los gerentes tienden a ver amenazas más que oportunidades en su entorno6, también
suelen exagerar y sobreestimar los beneficios7 (lo que se conoce como “error de atribución”);
por ejemplo, cuando se trata de decisiones de inversión, pronosticar los resultados de proyectos
riesgosos y su propia influencia (o la de su organización) sobre los eventos. También tienden a
descartar la suerte e inflar las capacidades de su organización, al tiempo que descuentan o
reducen el potencial de sus competidores. Como todos hacemos, los directivos también suelen
dar sentido a las nuevas cuestiones en el contexto de cuestiones pasadas; por lo tanto, cuando
se trata de decisiones estratégicas, también es probable que resuelvan un problema de la misma
manera que abordaron otro anterior considerado similar. Es más, una vez más, es probable que
busquen pruebas que respalden esas inclinaciones.
En resumen, hay tres puntos importantes:
• El sesgo cognitivo es inevitable. Es inevitable que se produzca la interpretación de

acontecimientos y cuestiones en términos de experiencia previa. La idea de que los directivos
aborden los problemas y cuestiones de naturaleza estratégica de forma totalmente
desapasionada y objetiva no es realista.
• Es probable que el futuro tenga sentido en términos del pasado. Esas interpretaciones y
prejuicios surgen de la experiencia del pasado, sobre todo en términos de lo que se considera
que funcionó o dio lugar a problemas en el pasado. Esta es una explicación de por qué las
estrategias tienden a desarrollarse incrementalmente a partir de estrategias anteriores (ver
sección 5.2.1).
• No obstante, la experiencia puede conferir legitimidad y poder. Los directivos con amplia
experiencia pueden ser vistos como expertos o tener una influencia significativa en una
organización.
Actualmente existe una gran cantidad de investigaciones que buscan comprender la estrategia de
las organizaciones y la gestión de la estrategia en términos cognitivos y de sentido, explicadas
más detalladamente por Gerard Hodgkinson y Paul Sparrow8, por ejemplo.
Sin embargo, los directivos no actúan puramente como individuos; trabajan e interactúan con
otros en las organizaciones, y en este nivel colectivo también hay razones para esperar tendencias
similares.
Experiencia colectiva y cultura organizacional.
El significado no es sólo una cuestión de cognición individual, sino que tiene un aspecto colectivo.
él. En este contexto las influencias culturales son importantes: de hecho, la cultura se definió
por el antropólogo Clifford Geertz como "estructuras de significado socialmente establecidas".9 Es un énfasis
que Mats Alvesson, al escribir sobre cultura organizacional,
está de acuerdo.10 Cómo las personas, incluidos los gerentes, responden y abordan los problemas
está culturalmente informado. Central para el concepto de cultura es la importancia de lo que se "da por
sentado" en términos de supuestos y en términos de actividades o actividades.
prácticas: 'la forma en que hacemos las cosas aquí'. En la vida cotidiana, por ejemplo,
hay supuestos como el papel de la familia. Sin embargo, estos supuestos y las formas asociadas de
comportamiento difieren entre sociedades en diferentes partes.
del mundo. En la vida organizacional, un ejemplo equivalente podrían ser los diferentes
suposiciones sobre el papel de los altos directivos en las empresas occidentales en comparación con
Las empresas japonesas y los comportamientos asociados con tales supuestos. Sin embargo,
aspectos de la cultura que se dan por sentado también existen en diferentes niveles: por ejemplo,
dentro de una función gerencial como marketing o finanzas; una organización
unidad como una empresa; o, más ampliamente, un grupo profesional, como los contables, un sector industrial
o incluso una cultura nacional. Los vínculos entre
Por lo tanto, la cultura y la estrategia son importantes. Se analizan más detalladamente en
Capítulo 5, pero también se exploran en las secciones de comentarios del libro.
Implicaciones para la gestión
Vistas a través del lente de la experiencia, las estrategias se desarrollan como gerentes.
Trate de relacionar su experiencia con los problemas estratégicos que enfrentan. Existen cuatro
principales implicaciones:
• La negociación y negociación puede tener lugar entre gerentes sobre la base de

diferentes interpretaciones de los acontecimientos según su experiencia pasada. Esto es
más probable, ya que es probable que la reputación y el prestigio personal de los directivos
basarse en parte en esa experiencia. Esta perspectiva se refleja en las discusiones sobre el desarrollo de
estrategias como proceso político (Capítulos 4 y 14).
• Existe el riesgo de una desviación estratégica si los gerentes son "capturados" por sus propios y
la experiencia de sus colegas. En tales circunstancias, la estrategia de la organización se aleja
gradualmente de las realidades de su entorno y se acerca
una visión del mundo determinada internamente. Esto puede conducir a una caída significativa del
desempeño y, potencialmente, a la desaparición de la organización (ver sección 5.2).
• Es probable que el cambio estratégico o la innovación resulten problemáticos. no debería ser

Se supone que la elaboración de un plan estratégico que establezca la lógica de una dirección estratégica
cambiará por sí sola lo que se da por sentado. La noción
ese argumento razonado necesariamente cambia supuestos profundamente arraigados o
la manera de hacer las cosas es defectuosa; Los lectores sólo necesitan pensar en su propia experiencia
al tratar de persuadir a otros a repensar sus creencias religiosas o, de hecho,
lealtades a equipos deportivos para lograr esto.
• Sacar a la superficie, cuestionar y desafiar experiencias que se dan por sentado y

Por lo tanto, los supuestos pueden ser de importancia clave en la gestión estratégica.
Anexo I.ii Lente de experiencia
Esto puede lograrse mediante el uso de herramientas y técnicas estratégicas, pero también
puede verse como parte del proceso político de las organizaciones.
El Cuadro I.ii resume la discusión en relación con las tres dimensiones de
estrategia. La perspectiva de la experiencia sugiere que es mucho más difícil realizar cambios
estratégicos de lo que podría implicar la perspectiva del diseño. Y la racionalidad, en el sentido
de sopesar cuidadosamente las opciones en la búsqueda de soluciones óptimas, no es el
énfasis, sino la experiencia individual y colectiva de las personas. Sin embargo, los colegas
pueden considerar relevante e importante la experiencia de los directivos y, por tanto, otorgarles
cierto grado de legitimidad.
Estrategia como ideas
La medida en que las dos lentes descritas hasta ahora explican la innovación y la generación
de nuevas ideas es bastante limitada. El lente de la experiencia más bien enfatiza la tendencia
de las organizaciones a adaptarse a formas pasadas de hacer las cosas.
Teóricamente, un enfoque de diseño podría promover la innovación, pero en realidad tiende a
enfatizar tanto el control que también es probable que resulte en conformidad más que en
innovación. Entonces, ¿cómo dar cuenta de las estrategias, procesos y productos innovadores?
Además, ¿cómo afrontan las organizaciones que se enfrentan a entornos que cambian
rápidamente y horizontes de decisión cortos, como las de empresas de alta tecnología o las
La lente de las ideas
industrias de la moda, la velocidad del cambio y la innovación requeridas?
considera que la estrategia
La lente de las ideas se basa en la teoría de la complejidad11 y la teoría de la evolución12 que,
emerge de las ideas que
como han demostrado Shona Brown y Kathy Eisenhardt13, son útiles cuando se trata de
surgen de la variedad y
diversidad dentro y explicar las fuentes y las condiciones que ayudan a generar innovación. Los principios básicos
alrededor de las organizaciones. de la teoría de la evolución (variación, selección y retención) proporcionan
una comprensión de cómo el contexto organizacional es importante en relación con la

generación de nuevas ideas y cómo los gerentes pueden ayudar a darle forma a ese contexto.
El énfasis de la teoría de la complejidad en cómo los sistemas enfrentan la incertidumbre de
maneras no lineales contribuye a esa comprensión. Visto a través de la lente de las ideas, se
resta importancia al diseño vertical y a la dirección de la estrategia. Más bien, se considera
que las estrategias surgen de ideas que surgen de la variedad y diversidad dentro y alrededor
de las organizaciones.
La importancia de la variedad
Las nuevas ideas se generan en condiciones de variedad y diversidad, mientras que las
condiciones de uniformidad dan lugar a menos ideas nuevas. Ya sea que se trate de especies,
como en el mundo natural, de personas en sociedades o incluso de ideas en
organizaciones,14 la uniformidad no es la norma; existe variedad. Hay un entorno en
constante cambio, diferentes tipos de negocios, una variedad de grupos e individuos, una
variedad de experiencias e ideas, y hay desviaciones de las formas rutinarias de hacer las
cosas.15 La evolución ayuda a explicar cómo cualquier sistema vivo, incluido un organización,
evoluciona a través de la selección natural que actúa sobre dicha variación.
Es probable que la variedad sea mayor allí donde el entorno cambia más rápidamente. Por
ejemplo, en nuestro mundo biológico se ha producido un rápido desarrollo de nuevas cepas
de virus dados los avances de la medicina moderna para combatirlos. Existen paralelismos
con respecto a las organizaciones. Las organizaciones en sectores industriales que están en
desarrollo y fragmentados tienden a ser más innovadoras que aquellas en industrias maduras
y concentradas,16 debido a la diversidad de ideas que existen en condiciones tan dinámicas.
Tomemos el ejemplo de la industria microelectrónica. Es una industria que cambia
rápidamente. Esto ha generado muchos tipos diferentes de negocios, desde fabricantes de
hardware hasta boutiques de software y empresas dedicadas a aplicaciones de dicha
tecnología. Dentro de estas organizaciones, a su vez, se desarrollan nuevas ideas a medida
que las personas interpretan las oportunidades y aplicaciones potenciales de manera diferente.
Gran parte de esta variedad se produce de forma natural y muy probablemente fuera del
control directo de los directivos. Dado que la percepción de su entorno se produce en toda
una organización, es muy probable que las nuevas ideas provengan de abajo en una
organización, no sólo de arriba.17 Tales ideas pueden no estar bien formadas y estarán más
o menos bien informadas y, al menos, Al menos a nivel individual, pueden ser muy diversos.
Bill McKelvey se refiere a esto como la “inteligencia distribuida” de una organización.18
Además, la innovación en las grandes organizaciones a menudo proviene de fuera de sus
fronteras, tal vez de empresas más pequeñas.19
Las personas en las organizaciones pueden intentar generar dicha variedad y algunas de las
formas en que lo hacen se analizan a continuación. Sin embargo, es posible que la variación
no siempre sea intencional. En el mundo natural, el cambio y la novedad se producen debido
a imperfecciones (una mutación de un gen, por ejemplo) que pueden proporcionar la base
para un organismo "más apto" en un entorno cambiante. En las organizaciones, las ideas
también se copian de manera imperfecta entre individuos, grupos u organizaciones. Algunas
de ellas darán lugar a innovaciones que se adapten mejor al entorno cambiante. La idea de
un químico investigador puede ser adoptada por un ejecutivo de marketing, pero interpretada
de manera diferente a la idea original. Los gerentes de una organización pueden buscar
copiar la estrategia de otro, pero no hará las cosas exactamente de la misma manera.
Algunas de estas copias imperfectas no tendrán éxito; pero otros pueden serlo. Un ejemplo famoso es
PostIt, que tuvo su origen en un pegamento "imperfecto" aplicado al papel, pero que dio lugar a un
semiadhesivo para el que el investigador vio potencial de mercado. También puede haber sorpresas y
circunstancias imprevistas en el entorno, habilidades o puntos de vista inesperados introducidos por
nuevos funcionarios o consecuencias no deseadas que surjan de iniciativas de gestión.
Los teóricos de la complejidad también señalan el hecho de que todo esto difiere marcadamente de la
visión esencialmente lineal de la lente del diseño. Se refieren a la "no linealidad" y muestran cómo, en
tales circunstancias, acontecimientos iniciales aparentemente insignificantes pueden conducir a
resultados importantes.
Por supuesto, si bien las organizaciones tienen el potencial para una gran variedad, puede haber una
supresión intencional o no de dicha variedad. Los modelos mentales de las personas y la cultura de
una organización actúan como filtros de ideas que no "encajan".
Los procesos formales de control, planificación y evaluación actúan para regularizar qué ideas
avanzarán y cuáles no. El interés propio de los directivos poderosos puede bloquear ideas contrarias a
las suyas. De modo que las presiones para la conformidad pueden acabar con la novedad potencial.
Lograr el equilibrio adecuado entre la necesidad de un control suficiente y un contexto que estimule
nuevas ideas se vuelve crucial.
Selección y retención
La implicación de la lente del diseño es que la selección de una estrategia es una cuestión de elección
deliberada para optimizar algún tipo de resultado, por ejemplo, una ventaja competitiva que conduzca
a mayores ganancias. Si bien aquí no se niegan los actos deliberados de los directivos, la lente de las
ideas y la teoría evolutiva en particular sugieren que la selección es "ciega"20 en el sentido de que no
se pueden conocer los resultados. Los gerentes pueden ejercer su criterio y elección, pero las
estrategias que desarrollan son también el resultado de otros procesos de selección y retención. Éstas
incluyen:
• Beneficio funcional. Una idea puede satisfacer las necesidades de las fuerzas ambientales y del
mercado. Sin embargo, muchos de ellos (desde los cambios climáticos hasta las respuestas de los
competidores) pueden, en el mejor de los casos, conocerse parcialmente. Sin embargo, puede
haber otras funciones, como servir a los intereses de las personas dentro de la organización, por
ejemplo, promoviendo aspiraciones profesionales.
• Alineación. Es probable que una idea tenga más éxito si se alinea con otras ideas exitosas, por
ejemplo porque es lo que otras organizaciones están haciendo o porque se ajusta a la cultura y
experiencia de la propia organización.
• Atracción. Algunas ideas estratégicas, por su propia naturaleza, son más o menos atractivas que
otras.21 Por ejemplo, las ideas que son altruistas tienden a difundirse y ser adoptadas más.22 En
línea con esto, la teoría de la complejidad enfatiza la necesidad de suficiente apoyo o
"retroalimentación positiva", y es probable que algunas ideas atraigan esto más que otras. Por
ejemplo, una nueva idea de producto en una empresa de base científica recibió apoyo porque
abordaba cuestiones "verdes" y sus beneficios potenciales interesaban a colegas de otras divisiones,
amigos y familiares de los gerentes que la desarrollaban. La idea del nuevo producto persistió a
pesar de la fuerte evidencia de su falta de viabilidad comercial.
• Retención. Además de los procesos de selección, existen procesos de retención.

"La retención se produce cuando las variaciones seleccionadas se conservan, duplican o reproducen de
otro modo"23, lo que conduce a su futura repetición. Un factor clave aquí es el grado en que las ideas se
vuelven rutinarias y, por tanto, retenidas. Rutinización
varía desde procedimientos formales (por ejemplo, descripciones de puestos), contabilidad y
sistemas de control, sistemas de información de gestión, formación, organización
estructuración, a la estandarización formal o informal de las rutinas de trabajo y a la
eventual incorporación de tales rutinas en la cultura de la organización.
El punto importante aquí es que los gerentes no pueden conocer el futuro y por lo tanto
no puede predecir ni controlar los resultados. No obstante, el contexto interno y externo de la organización
tendrá un impacto clave en las nuevas ideas que se generen.
seleccionados y retenidos.
Implicaciones para la gestión24
Un mensaje clave desde el punto de vista de las ideas es que los directivos deben tener cuidado a la hora de asumir
pueden controlar la generación y adopción de nuevas ideas. Sin embargo, los gerentes
puede fomentar nuevas ideas e innovación creando el contexto y las condiciones donde
es más probable que surjan. Primero, pueden hacer esto considerando cuál es el
Los límites apropiados son para la organización:
• Cuanto más se dificulten los límites entre la organización y su entorno

Cuanto más se reduzca, mayor será la probabilidad de que se produzca innovación. Para algunos de alta tecnología
empresas es difícil ver cuáles son sus límites. Son redes íntimamente ligadas a su entorno más amplio.
Como ese ambiente
cambia, también lo hacen las ideas en la red. Por ejemplo, en el motor de Fórmula Uno.
Las carreras de los diferentes equipos están íntimamente vinculadas con la industria del motor en general.
así como otras áreas de tecnología avanzada. Como resultado de esta red
Las nuevas ideas se imitan (pero cambian) muy rápidamente. En contraste, una organización
donde las personas están aisladas del medio ambiente, tal vez confiando en formas particulares de hacer
las cosas, como en una burocracia altamente basada en reglas,
generar menos variedad de ideas y menos innovación.
• La interacción y cooperación dentro de las organizaciones fomenta la variedad y la

difusión de ideas.25 Sin embargo, esto puede tener límites. Demasiadas conexiones'
puede conducir a un sistema excesivamente complejo.26 También existe el peligro de que las estructuras
organizativas se establezcan demasiado, de modo que las relaciones entre las personas
volverse demasiado predecible y ordenado; más bien, las ideas tienden a generarse más
donde hay 'vínculos débiles' basados en relaciones menos establecidas.27 Todo esto
Esto puede ayudar a explicar por qué los directivos dedican tanto esfuerzo a cambiar las estructuras
organizativas en busca del entorno de trabajo más apropiado (véase el Capítulo 12).
En segundo lugar, promoviendo un comportamiento apropiado en una organización. Por ejemplo:
• Cuestionar y desafiar es importante. Hay muchas organizaciones que

Tener procesos y procedimientos para fomentar nuevas ideas. Por ejemplo, las grandes organizaciones
a menudo trasladan a sus ejecutivos entre negocios o divisiones con el objetivo específico de
intención de fomentar nuevas ideas y cuestionar las opiniones predominantes.
Cuadro I.iii Tensiones adaptativas
• La experimentación es importante. Esto puede adoptar diferentes formas. Algunas

organizaciones tienen programas formales de incentivos para fomentar dicha experimentación.
Otros lo han establecido como parte de su cultura. Por ejemplo, Google da a su personal
el 20 por ciento de su tiempo para dedicarse a sus propios proyectos. Los experimentos
estratégicos a nivel organizacional,28 como alianzas y empresas conjuntas, también son
formas en que las organizaciones pueden probar posibles desarrollos estratégicos y
generar nuevas ideas sin comprometerse demasiado.
• A través de la tensión adaptativa. Dado que es probable que los niveles altos de control y
una jerarquía estricta fomenten la conformidad y reduzcan la variedad, establecer niveles
apropiados de control resulta crucial. Algunos teóricos de la complejidad sostienen que la
innovación y la creatividad surgen cuando hay suficiente orden para que las cosas
sucedan, pero no cuando existe tal rigidez de control como para impedir dicha innovación.
Esta es la idea de "tensión adaptativa" o "borde del caos".29 La innovación ocurre más
fácilmente cuando la organización nunca llega a un estado estable o de equilibrio y se da
suficiente rienda a la volatilidad que surge de la variación (ver Cuadro I.iii). , aunque por
supuesto no hasta el punto de que la organización no pueda funcionar.
• Reglas de generación de órdenes. No hay necesidad de un control elaborado para crear el

orden suficiente para que una organización funcione eficazmente. La teoría de la
complejidad sugiere que los patrones ordenados de comportamiento pueden surgir a
través de unas pocas "reglas generadoras de orden". Richard Pascale da un ejemplo de
la industria del cemento en México. Cemex ha eliminado una programación estricta y planificada para
distribuyendo su cemento, porque se ha dado cuenta de que los proyectos de construcción que
La entrega casi nunca se realiza según lo previsto:
Cemex carga cada mañana sus flotas de camiones cementeros y los despacha
sin destino predeterminado. El truco está en cómo hacen sus
rondas. Como hormigas hurgando en un territorio, son guiadas a su destino.
mediante reglas simples. . . . Cemex utiliza un algoritmo basado en la codicia (entregar como
mucho cemento lo más rápido posible a tantos clientes como sea posible) y
repulsión (evite la duplicación de esfuerzos manteniéndose lo más lejos posible del otro
camiones de cemento como sea posible).30
• Reconocimiento de patrones. Es más probable que las ideas dentro de la organización se desarrollen
basándose en el "reconocimiento de patrones" que en el análisis y la planificación formales.
El desarrollo de estrategias se trata más de ser capaz de discernir ideas prometedoras,
monitorear cómo 'funcionan' y 'encajan' (ver arriba) a medida que se desarrollan siendo
altamente sensibles a sus resultados e impactos y moldean las estrategias más prometedoras.
en estrategias coherentes. Los directivos necesitan desarrollar las competencias para hacer esto.
en lugar de depender demasiado de las herramientas y técnicas formales del diseño
lente. Además, dado que es poco probable que surjan nuevas ideas completamente formadas (de hecho,
pueden ser el resultado de una "copia imperfecta", los gerentes tienen que aprender a tolerar esa
imperfección y permitir los fracasos si quieren innovar.
La lente de las ideas ayuda a comprender de dónde provienen las estrategias innovadoras y cómo las
organizaciones enfrentan entornos dinámicos. Por lo tanto, resta importancia al papel directivo de los
directivos, a su racionalidad y a su poder y
Por lo tanto, plantea preguntas sobre si la alta dirección realmente tiene o no
control sobre la dirección estratégica en la medida en que lo sugiera la lente del diseño. Anexo I.iv
resume esto.
Anexo I.iv Lente de ideas

La estrategia como discurso31
En muchos sentidos, la gestión tiene que ver con el discurso. Los gerentes dedican el 75 por
ciento de su tiempo a comunicarse con otros32 reuniendo información, persuadiendo a otros
de un curso de acción o dando seguimiento a decisiones. En particular, la gestión de la
estrategia tiene un alto componente discursivo. Los gerentes y consultores hablan de
estrategia y la estrategia está escrita en forma de planes formales y declaraciones de misión,
explicadas en informes anuales y comunicados de prensa. Los esfuerzos para lograr que los
empleados y otras partes interesadas acepten la estrategia también son fundamentalmente discursivos.
El discurso es el recurso lingüístico mediante el cual se comunica, sostiene y perpetúa la
estrategia. La capacidad de utilizar recursos discursivos de manera efectiva puede, entonces,
ser una clara ventaja y competencia para un individuo (ver el Capítulo 15 sobre práctica
estratégica, que analiza las "conversaciones" estratégicas). Examinar el desarrollo de la
La estrategia como estrategia en términos de estrategia como discurso también puede proporcionar ideas valiosas.
discurso ve el Hay una serie de conceptos vinculados que ayudan aquí.
desarrollo de la estrategia
en términos de lenguaje
como un "recurso" para
los gerentes mediante el cual Discurso y racionalidad
se comunica, explica y
sostiene la estrategia
Como lo señaló la discusión sobre la lente del diseño, la racionalidad es un componente
y a través del cual los central del lenguaje ortodoxo de la estrategia. Desde el punto de vista de la gestión, entonces,
gerentes ganan influencia, parecer racional es clave para formular una estrategia: "Ser racional es tener sentido
poder y establecen su
persuasivo".33 La gestión estratégica debe parecer algo más que una simple corazonada e
legitimidad e identidad como estrategas.
intuición; es más como ciencia y los modelos son como modelos científicos. Como tal, los
gerentes familiarizados con dicha lógica pueden recurrir a ella y emplearla para justificar la
"corrección" de sus argumentos y puntos de vista. De hecho, David Knights34 señala que
incluso cuando los gerentes se encuentran incapaces de alcanzar los objetivos de la
estrategia –incapaces, por ejemplo, de lograr una ventaja competitiva– no niegan la lógica
de la estrategia, sino simplemente la capacidad de la organización para lograrla. Pueden
emplear este lenguaje porque están convencidos de la lógica de una estrategia, porque
creen que al hacerlo sus argumentos tendrán más peso ante los demás, porque es la forma
típica en la que se comunica la estrategia o porque, al hacerlo, , se posiciona como una
autoridad en el tema.
Discurso e influencia
El lenguaje de la estrategia ciertamente parece convencer a los demás. David Barry y Michael
Elmes35 señalan que el discurso estratégico tiene las características para que así sea. La
estrategia no sólo se escribe en documentos impresionantes (planes estratégicos o informes
anuales, por ejemplo), sino que también se escribe sobre fenómenos importantes como los
mercados, los competidores y los clientes. A menudo se asocia con directores ejecutivos
"heroicos" o empresas exitosas. Las discusiones estratégicas tienen lugar en lugares
importantes, como salas de juntas o días libres de estrategia. También hay evidencia de que
el empleo del discurso estratégico funciona. Los gerentes emplean conscientemente el
vocabulario y los conceptos de estrategia para efectuar cambios,36 para justificar y legitimar
las estrategias que deben seguirse,37 o para asegurar la conformidad con las formas
correctas de gestionar la estrategia.38 En otras palabras, los gerentes se basan en los
conceptos de estrategia. y la aparente "corrección" de los conceptos estratégicos para
convencer a otros de que cumplan.
Discurso, identidad y legitimidad
La forma en que los gerentes hablan sobre estrategia también los posiciona en relación con los demás.
ya sea por su propia elección deliberada o como resultado de cómo son percibidos.
Por tanto, el discurso también está relacionado con la identidad y la legitimidad de los directivos.
El uso común del lenguaje de la racionalidad se ha destacado anteriormente.
En otros momentos o circunstancias, los gerentes también pueden emplear diferentes
discurso. Por ejemplo, al tratar de implementar una estrategia en el futuro
aprovechando la experiencia previa del gerente como "trabajador práctico" haciendo el
trabajo a nivel operativo podría ser útil. En otras circunstancias, puede ser importante hacer referencia
a experiencias previas en la transformación de una organización. En otros contextos, el lenguaje del
"líder visionario" o del empresario innovador puede
ser empleado.
Como sugieren David Knights y Glenn Morgan39 , el discurso estratégico puede ser empleado
consciente o inconscientemente por los directivos –particularmente los altos directivos– para obtener
ciertos beneficios. Ayuda a legitimar a un gerente como
estratega experto, que emplea los conceptos correctos, utiliza la lógica correcta,
hacer lo correcto y estar a la vanguardia del pensamiento gerencial. También
proporciona la sensación de centralidad, de "marcar una diferencia" para los más centralmente
aspectos importantes de la supervivencia organizacional. Ya que con el tiempo estrategia diferente
Los discursos han estado más o menos de moda, algunos elementos del discurso son
probablemente sea más eficaz que otros en diferentes momentos. En las décadas de 1960 y 1970
era el lenguaje de la planificación corporativa o estratégica; en la década de 1980 se puso más énfasis
en la cultura organizacional; y últimamente la estrategia ha
discutirse y comunicarse más en términos de competencias.
El discurso como poder
A su vez el discurso de la estrategia está vinculado al poder y al control. Al comprender los conceptos
de estrategia, o ser vistos como hacerlo, son los altos directivos o los responsables de la estrategia.
especialistas que están posicionados por tener el conocimiento sobre cómo lidiar con
los problemas realmente difíciles que enfrenta la organización. La posesión de tales
el conocimiento les da poder sobre otros que no lo tienen. "Permite a los gerentes
imaginarse a sí mismos como controladores de . . . vida económica'.40
Así, el discurso de la estrategia también puede operar como control social. Los grupos pueden adoptar
formas particulares de pensar, comportarse y hablar sobre estrategia.
Por ejemplo, algunas organizaciones, especialmente consultoras, han desarrollado sus
propio discurso sobre estrategia. El incumplimiento de tales enfoques puede provocar
¡Sanciones, como han descubierto muchos consultores de estrategia! O pueden desarrollarse formas
de abordar cuestiones estratégicas que están incrustadas en un discurso particular, por ejemplo, un
impulso para reducir costos. En cierto sentido, la necesidad de reducir costos es
indiscutible. Sin embargo, puede fomentar una mentalidad en la que cortar se convierta en la
norma y es difícil proponer una ampliación o una experimentación que no conduzca a una reducción
de costes. De hecho, ese discurso puede convertirse en parte de una cultura: dado por sentado, difícil
de reconocer, difícil de cuestionar o cambiar y, por tanto, de una poderosa influencia en el
comportamiento. En este sentido, el discurso se asocia con el poder cuando atrae seguidores y se
reproduce a sí mismo y
autorreforzante.
Discurso y perspectiva crítica
Una extensión más extrema de estas perspectivas sobre el discurso estratégico es que los
conceptos y modelos de estrategia tienen menos que ver con la sustancia y más con la imagen,
la identidad y el poder: que los conceptos de estrategia se emplean, desarrollan y sostienen
como base para mantener el control y la autoridad de la alta dirección en alianza con una
profesión de consultoría y una profesión académica que la alimenta; esa estrategia es un mito
de gestión conveniente.
Implicaciones para los gerentes
La lección fundamental para los gerentes es que el lenguaje estratégico que emplean es
importante. La lente del discurso proporciona una manera de considerar cómo es esto y, a su
vez, conceptos y señales mediante los cuales los gerentes pueden gestionar de manera más efectiva:
• Discurso y contexto. De la discusión anterior debe quedar claro que es probable que diferentes
discursos estratégicos sean más o menos efectivos en diferentes contextos y circunstancias.
La forma en que se explica y justifica una estrategia ante un inversionista potencial puede
requerir un mayor énfasis en la lógica y la razón que sustentan un argumento financiero.
Puede ser necesario un enfoque igualmente racional para persuadir a los colegas directivos,
pero quizás con un componente adicional relacionado con los beneficios en términos de sus
propios intereses, influencia futura y posición. Una explicación similar para la fuerza laboral
de una organización tendrá que abordar las implicaciones para la seguridad laboral, pero
quizás también deba expresarse de manera que refuerce la confianza en la gerencia. Es
probable que un comunicado de prensa sobre estrategia deba reflexionar sobre los
principales titulares o "fragmentos de sonido". Es necesario reflexionar detenidamente sobre
cómo se explica la estrategia y ante quién se justifica.
• Discurso y gestión del cambio estratégico. El discurso estratégico juega un papel
especialmente importante en la difusión de innovaciones, nuevas prácticas de gestión y la
gestión del cambio.41 En particular, diferentes formas de lenguaje pueden ser más o menos
útiles para lograr la adopción y retención de nuevas prácticas.42 Lenguaje atractivo La
relación con las emociones y el interés propio puede ayudar a la adopción, pero confiar en
esto puede llevar al rechazo temprano de nuevas prácticas. Un enfoque más racional puede
significar que se necesita más tiempo para lograr la adopción, pero será menos probable
que resulte en un rechazo temprano. Sin embargo, un lenguaje que atraiga o se relacione
con formas aceptadas de hacer las cosas puede ayudar a garantizar la retención.
• Discurso común. Puede resultar beneficioso tratar de desarrollar un lenguaje común de

estrategia en una organización. Esta es una razón común para los programas de desarrollo
gerencial en relación con la estrategia. El beneficio argumentado es que los gerentes
pueden entonces comunicarse sobre la base de un conjunto común de conceptos, términos
y herramientas de estrategia generalmente comprendidos, lo que hace que el debate
estratégico sea más efectivo. También es un papel que desempeñan los educadores en
gestión en la difusión de conceptos y lenguaje estratégicos, por supuesto.
• Una perspectiva crítica para los directivos. Una visión menos extrema y quizás más
constructiva de una perspectiva crítica sobre la estrategia es que la lente del discurso
debería incitar tanto a los directivos como a los estudiantes a cuestionar cuán sustanciales
son realmente los conceptos y modelos relacionados con la estrategia. ¿Están realmente
basados en evidencia y teoría sólidas? ¿Realmente marcan una diferencia? o son solo
COMENTARIO: LAS LENTES DE LA ESTRATEGIA 45
Anexo IV Lente del discurso
¿Dispositivos útiles para que los gerentes ganen poder e influencia? En este sentido,
ver la estrategia como discurso puede impulsar un sano cuestionamiento de conceptos,
ideas y suposiciones que de otro modo se darían por sentados.
En resumen, como se muestra en el Cuadro IV, la lente del discurso enfatiza que los
gerentes bien pueden ver el ámbito de la estrategia como el lugar donde se busca el
poder, la identidad, el reconocimiento (y por lo tanto la legitimidad). Plantea la cuestión de
hasta qué punto los directivos confían en la apariencia, si no en la realidad, de un
argumento racional. La medida en que dicho discurso promueva el cambio dependerá de
las motivaciones de los directivos y de la naturaleza del lenguaje utilizado. Sin embargo,
ciertamente hay evidencia de que el lenguaje puede desempeñar un papel importante en la gestión de
Conclusión
Los supuestos centrales y las teorías subyacentes de los cuatro lentes de diseño,
experiencia, ideas y discurso se resumen en el Anexo I.vi. No se ofrecen aquí como una
lista exhaustiva. Son un intento de resumir diferentes enfoques y conocimientos en el
complejo concepto de estrategia. La sugerencia es que usted mismo puede ampliar de
manera útil su exploración de diferentes lentes. Debería ser evidente por lo que ha leído
hasta ahora que los lentes presentados aquí, de hecho, incluyen varias perspectivas. Por
ejemplo, el lente de la experiencia se basa en explicaciones de la cognición, la sociología
y la antropología cultural y el lente de las ideas se basa tanto en la teoría de la evolución
como en la teoría de la complejidad. Entonces, dentro de estos lentes se pueden obtener
conocimientos más detallados y las referencias y lecturas clave deberían ayudar con eso.
Además, se han escrito libros completos que ofrecen múltiples perspectivas sobre la
estrategia, desde los cuatro que ofrece Richard Whittington43 hasta los diez de Henry
Mintzberg y sus coautores.44
Anexo I.vi Un resumen de los lentes estratégicos
Sin embargo, hay dos mensajes generales que se transmiten de manera constante.
La primera es con la que comenzó este comentario: al considerar un tema como la
estrategia, es útil adoptar más de una perspectiva. La segunda es que, al hacerlo, es
necesario cuestionar la sabiduría convencional de la estrategia encapsulada en la lente
del diseño. En particular, el principio central de los gerentes de alto nivel que planifican y
dirigen la estrategia a través de organizaciones similares a máquinas es una visión
demasiado limitada de lo que significa la gestión estratégica.
En el resto del libro, los cuatro lentes se emplean en los comentarios al final de las Partes
I, II y III, en particular para examinar críticamente la cobertura de cada parte y considerar
las implicaciones para la gestión.
Referencias
1. Puede encontrarse una revisión útil de los principios de la toma de decisiones racional en JG March, A Primer
on Decision Making: How Decisions Happen, Simon & Schuster, 1994, Capítulo 1, Responsabilidad limitada,
págs. 1–35.
2. Véase ME Porter, Competitive Strategy, Free Press/Collier Macmillan, 1980, y Competitive Advantage, Free
Press/Collier Macmillan, 1985.
3. Véase HA Simon, The New Science of Management Decision, Prentice Hall, 1960; y CE Lindblom, 'La ciencia
de la confusión', Public Administration Review, vol. 19 (1959), págs. 79–88.
4. Para una revisión de estos puntos, véase la introducción de J. Dutton, E. Walton y E. Abrahamson, 'Important
dimension of Strategic issues: separating the Wheat from the chaff', Journal of Management Studies, vol. 26,
núm. 4 (1989), págs. 380–395.
5. Véase A. Tversky y D. Kahnemann, 'Juicios bajo incertidumbre: heurísticas y sesgos',

Ciencia, vol. 185 (1975), págs. 11241131.
6. Véase JE Dutton y SE Jackson, 'Categorización de cuestiones estratégicas: vínculos con la acción organizacional',
Academy of Management Review, vol. 12 (1987), págs. 76–90. También MH Anderson y ML Nicols, 'Recopilación de
información y cambios en las percepciones de amenazas y oportunidades', Journal of Management Studies, vol. 44,
núm. 3 (2007), págs. 367–387.
7. Véase D. Lovallo y D. Kahneman, 'Delusions of Success', Harvard Business Review, vol. 81, núm. 7
(2003), págs. 56–64.
8. Para una explicación detallada del papel de los procesos psicológicos en la estrategia, consulte GP Hodgkinson.
y PR Sparrow, The Competent Organization, Open University Press, 2002.
9. Véase C. Geertz, La interpretación de la cultura, Basic Books, 1973, pág. 12.
10. Véase M. Alvesson, Understanding Organizational Culture, Sage, 2002, pág. 3.
11. Para una discusión más completa de la teoría de la complejidad en relación con la estrategia, ver RD Stacey, Strategic
Management and Organizational Dynamics: The Challenge of Complexity, 3ª edición, Pearson Education, 2000.
12. Para una discusión sistemática de las implicaciones de la teoría evolutiva en la gestión, ver H. Aldrich, Organizations
Evolving, Sage, 1999.
13. Véase SL Brown y KM Eisenhardt, Competing on the Edge, Harvard Business School Press, 1998.
14. Una excelente discusión sobre el desarrollo de ideas (o lo que los autores llaman 'memes') y la relación de esto con el
papel y la naturaleza de las organizaciones se puede encontrar en J. Weeks y C. Galunic, 'A Theory of La evolución
cultural de la empresa: la ecología intraorganizacional de los memes', Organization Studies, vol. 24, núm. 8 (2003),
págs. 13091352.
15. MS Feldman y BT Pentland, 'Reconceptualizando las rutinas organizacionales como fuente de flexibilidad y cambio',
Administration Science Quarterly, vol. 48, (2003), 94118, muestran cómo las variaciones 'performativas' de las rutinas
estandarizadas (las llaman ostensivas) pueden crear variaciones que generen cambios organizacionales.
16. Véase ZJ Acs y DB Audretsch, 'Innovación en grandes y pequeñas empresas – un análisis empírico',
Revista económica estadounidense, vol. 78, septiembre (1988), págs. 678–690.
17. Véase G. Johnson y AS Huff, 'Everyday Innovation/Everyday Strategy', en G. Hamel, GK.
Prahalad, H. Thomas y D. O'Neal (eds), Flexibilidad estratégica: gestión en un entorno turbulento, Wiley, 1998, págs.
Patrick Regner también muestra cómo pueden surgir nuevas direcciones estratégicas desde la periferia de las
organizaciones frente a la oposición del centro; consulte 'Creación de estrategias en la periferia: elaboración de
estrategias inductivas versus deductivas', Journal of Management Studies, vol. 40, núm. 1 (2003), págs. 57–82.
18. Bill McKelvey, un teórico de la complejidad, sostiene que la variedad dentro de esta inteligencia distribuida aumenta
porque los gerentes individuales buscan estar mejor informados sobre su entorno: véase B. McKelvey, 'Reglas simples
para mejorar el IQ corporativo: lecciones básicas de la ciencia de la complejidad'. , en P. Andriani y G. Passiante (eds),
Complejidad, teoría y gestión de redes, Imperial College Press, 2004.
19. Véase E. von Hippel, The Sources of Innovation, Oxford University Press, 1988.
20. El concepto de selección ciega se explica con más detalle en el capítulo de D. Barron sobre teoría evolutiva en el Oxford
Handbook of Strategy, ed. D. Faulkner y A. Campbell, Oxford University Press, 2003.
21. Véase Weeks y Galunic, referencia 14.

22. Susan Blackmore analiza el papel del altruismo y otras bases de atracción en The Meme.
máquina, Oxford University Press, 1999.
23. Véase Aldrich, referencia 12, p. 30.
24. Para otras implicaciones, véanse algunas de las referencias anteriores. En particular Brown y Eisenhardt, referencia 13,
McKelvey, referencia 18 y Stacey, referencia 11.
25. Véase MS Granovetter, 'La fuerza de los vínculos débiles', American Journal of Sociology, vol. 78, núm. 6 (1973), págs.
13601380.
26. Véase McKelvey, referencia 18.
27. MS Granovetter, (1973) 'La fuerza de los vínculos débiles', Revista estadounidense de Sociología, vol. 78, núm. 6,
págs. 13601380.
28. Brown y Eisenhardt, referencia 13, se refieren a "sondeos de bajo costo" como formas en que las organizaciones
llevar a cabo dicha experimentación.
29. Este es el término utilizado por Brown y Eisenhardt, referencia 13, entre otros.
30. Véase RT Pascale, M. Millermann y L. Gioja, Surfing the Edge of Chaos: The Laws of Nature and
las nuevas leyes de los negocios, Texere, 2000, págs. 8–9.
31. Agradecemos la ayuda de Nic Beech en la redacción de esta sección.
32. H. Mintzberg, La naturaleza del trabajo directivo, Harper & Row, 1973.
33. Esta cita es de SE Green Jr, 'A Rhetorical Theory of Difusion', Academy of Management Review, vol. 29, núm. 4 (2004),
págs. 653–669.
34. Véase D. Knights, 'Espacios cambiantes: el impacto disruptivo de una nueva ubicación epistemológica para el
estudio de la gestión', Academy of Management Review, vol. 17, núm. 3 (1992), págs. 514–536.
35. D. Barry y M. Elmes, 'Estrategia recontada: hacia una visión narrativa del discurso estratégico', Academia
de Revisión de la Gestión, vol. 22, núm. 2 (1997).
36. Por ejemplo, véase C. Hardy, I. Palmer y N. Philips, 'Discourse as a Strategic Resource', Human
Relaciones, vol. 53, núm. 9 (2000); y L. Heracleous y M. Barrett, 'El cambio organizacional como discurso: acciones comunicativas
y estructuras profundas en el contexto de la tecnología de la información.
implementación', Academy of Management Journal, vol. 44, núm. 4 (2001), págs. 755–778.
37. Véase R. Suddaby y R. Greenwood, 'Estrategias retóricas de legitimidad', Ciencias Administrativas
Trimestral, vol. 50 (2005), págs. 35–67. También J. Sillence y F. Mueller, 'Switching Strategic Perspective: The Reframe of Accounts
of Responsibility', Organization Studies, vol. 28, núm. 2 (2007), págs. 175176.
38. Véase L. Oakes, B. Townley y DJ Cooper, 'La planificación empresarial como pedagogía: lenguaje e instituciones en un campo
institucional cambiante', Administration Science Quarterly, vol. 43, núm. 2 (1998), págs. 257–292.
39. D. Knights y G. Morgan 'Estrategia corporativa, organizaciones y subjetividad', Organización

Estudios, vol. 12, núm. 2 (1991), págs. 251–273.
40. A. Spicer, 'Reseña del libro sobre recreación de estrategias', Estudios organizacionales, vol. 25, núm. 7 (2004), pág. 1256.
41. Ver referencia 36.
42. Ver referencias 37 y 38.
43. R. Whittington, ¿Qué es la estrategia y qué importa?, 2.ª edición, Thomson, 2000.
44. H. Mintzberg, B. Ahlstrand y J. Lampel, Strategy Safari, Prentice Hall, 1998.
Parte I
LA POSICIÓN ESTRATÉGICA
Esta parte explica:
Cómo analizar la posición de una organización en el entorno externo.
Cómo analizar los determinantes de la capacidad estratégica: recursos, competencias y
vínculos entre ellos.
Cómo entender los propósitos de una organización, teniendo en cuenta el gobierno corporativo,
expectativas de las partes interesadas y ética empresarial.
Cómo abordar el papel de la historia y la cultura a la hora de determinar la posición de una organización.
Ambiente
El
Capacidad Estratégico Objetivo
Posición
Cultura
Opciones en acción
Introducción a la Parte I
Estalaparte del libro se

organización. ocupa
Con estode comprender
nos referimos alalos
posición estratégica
factores que debendetenerse en cuenta.
cuenta al inicio del desarrollo de la estrategia. Aquí hay dos vistas básicas:
uno destaca los factores externos en la posición estratégica de la organización; el otro
enfatiza los factores internos. En el aspecto externo, muchos sostienen que los factores ambientales
son los más importantes para el éxito: el desarrollo de estrategias debería consistir principalmente en
buscar oportunidades atractivas en el mercado. Aquellos
Los que favorecen un enfoque más interno, por otro lado, argumentan que las capacidades, recursos
o culturas estratégicas específicas de una organización deberían impulsar la estrategia.
Es a partir de estas características internas que las estrategias distintivas y superiores
se puede desarrollar el rendimiento. Desde este punto de vista, las organizaciones deberían centrarse
en aquellas oportunidades ambientales para las cuales comienzan con una ventaja distintiva en
términos de características internas.
Es importante no adoptar una visión demasiado estática o unificada del entorno

o la posición interna heredada de la organización. Los entornos cambian y
Las capacidades y recursos internos deben desarrollarse o "estirarse" para igualar
dicho cambio.* Además, las organizaciones rara vez son unidades simples y homogéneas. Allá
Hay diferentes partes interesadas, diferentes culturas y diferentes tipos de propósitos.
dentro de la mayoría de las organizaciones. Estos diversos impulsores y limitaciones internos necesitan
entenderse como parte de la posición interna de una organización.
En consecuencia, la Parte I consta de cuatro capítulos, comenzando con el análisis de la posición

externa y luego desarrollando una perspectiva interna incorporando dinámicas y
diferencias dentro de la organización:
• El tema general del Capítulo 2 es cómo los gerentes pueden analizar los factores inciertos y
mundo cada vez más complejo que les rodea. Esto se aborda considerando
Varios niveles de influencia, desde cuestiones macroambientales hasta fuerzas específicas.
afectando la posición competitiva. Sin embargo, simplemente identificar
influencias no es suficiente. El desafío para un estratega es comprender el
interacción de estas diferentes fuerzas y cómo éstas impactan en la organización.
• El Capítulo 3 se ocupa de comprender la capacidad estratégica de una organización y cómo esto
sustenta la ventaja competitiva de la organización o sostiene la excelencia en el suministro de
productos o servicios con una buena relación calidadprecio. Este
se explica considerando cuatro cuestiones principales: ¿qué se entiende por "estrategia"?
* Se introdujo la noción de estrategia como una "extensión", en lugar de un "adaptación" estática al entorno.
por G. Hamel y CK Prahalad, Compitiendo por el futuro, Harvard Business School Press, 1994.
Véase también DJ Teece, G. Pisano y A. Shuen, 'Capacidades dinámicas y gestión estratégica',
Revista de Gestión Estratégica, vol. 18, núm. 3 (1997), págs. 509–534.
52 INTRODUCCIÓN A LA PARTE I
capacidad'; cómo esto podría proporcionar una ventaja competitiva para las organizaciones;
cómo los gerentes podrían analizar las capacidades; y cómo podrían gestionar el
desarrollo de tales capacidades.
• El Capítulo 4 trata sobre cómo las expectativas "dan forma" a los propósitos organizacionales y
estrategias. Esto se considera dentro de cuatro temas principales. Gobierno corporativo
Se preocupa por comprender a quién debe servir la organización.
La influencia de las partes interesadas plantea la importante cuestión de las relaciones de poder en
organizaciones. Una discusión sobre la responsabilidad social corporativa plantea la pregunta de
qué deberían y no deberían hacer las organizaciones estratégicamente, con implicaciones para la
ética de los individuos. Todo esto se reúne al considerar cómo los estrategas podrían expresar y
explicar el propósito estratégico de
sus organizaciones.
• El Capítulo 5 adopta una perspectiva histórica y cultural de la estrategia. El entorno
empresarial, las capacidades de una organización y las expectativas de las partes interesadas
tienen raíces históricas. El tema del capítulo es que comprender la historia y la cultura ayuda
a los gerentes a desarrollar la estrategia futura.
de sus organizaciones. El capítulo comienza explicando el fenómeno de
deriva estratégica que resalta la importancia de la historia y la cultura en relación
al desarrollo de estrategias y los desafíos de gestionar el cambio estratégico. El
Luego, el capítulo examina la influencia de la historia de una organización en su estrategia actual y
futura y continúa considerando cómo se puede analizar esa historia. Luego explica cómo las
influencias culturales a nivel nacional, institucional y organizacional influyen en la estrategia actual
y futura. entonces
explica la red cultural como un medio para analizar la cultura y su influencia en
estrategia.
Aunque esta parte del libro aborda los diversos temas en capítulos separados,
Cabe destacar que existen fuertes vínculos entre estas diferentes influencias en la estrategia. En la
práctica, es necesario conciliar las opiniones externa e interna. Las presiones ambientales para el
cambio estarán limitadas por las capacidades
disponibles para realizar cambios, o por culturas organizacionales que pueden generar resistencia al
cambio. Las capacidades internas serán valiosas sólo si el entorno
ofrece oportunidades rentables para utilizarlos. Además, situar el análisis de posición
en una parte separada, distinta de las Partes II y III, que consideran opciones estratégicas y
poner la estrategia en acción no significa que en la práctica se trate de cuestiones distintas. Como lo
subrayan los círculos superpuestos del Cuadro 1.3 en el Capítulo 1, la estrategia es
No es un proceso secuencial y las decisiones estratégicas y las acciones estratégicas se retroalimentan.
directamente tanto en la comprensión como en la realidad de la posición estratégica.
Sin embargo, al ofrecer un análisis de la posición inicial, la Parte I es la

base para abordar los tipos de opciones estratégicas que una organización
normalmente tiene que hacer. Por ejemplo, la naturaleza del entorno y las capacidades que tiene
ayudan en conjunto a determinar cómo una organización debe competir y el
gama de productos y servicios que debe ofrecer. De igual forma informan los métodos
Los gerentes pueden elegir entre para seguir estrategias, ya sea construyendo
en recursos internos, o adquiriendo otras organizaciones, o asociándose con
otros. Estas opciones se profundizan en la Parte II.
El
2
Estratégico
Posición
El entorno
Después de leer este capítulo deberías poder:
Analizar el amplio macroambiente de las organizaciones en términos de factores

políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales (verdes) y legales
(PESTEL).
Identificar los impulsores clave en este macroentorno y utilizarlos para construir
escenarios alternativos con respecto al cambio ambiental. Utilizar el
análisis de cinco fuerzas para definir el atractivo de industrias y sectores para la inversión
e identificar su potencial de cambio.
Identificar grupos estratégicos, segmentos de mercado y factores críticos de éxito, y
utilizarlos para reconocer brechas y oportunidades estratégicas en el mercado.
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54 CAPITULO 2 EL MEDIO AMBIENTE
2.1 INTRODUCCIÓN
El medio ambiente es lo que proporciona a las organizaciones sus medios de supervivencia. En el sector
privado, los clientes satisfechos son los que mantienen a una organización en funcionamiento; en el
En el sector público, son el gobierno, los clientes, los pacientes o los estudiantes los que normalmente desempeñan el papel.
mismo rol. Sin embargo, el medio ambiente también es fuente de amenazas: por ejemplo,
cambios hostiles en la demanda del mercado, nuevos requisitos regulatorios, cambios revolucionarios
tecnologías o la entrada de nuevos competidores. El cambio ambiental puede ser fatal
para organizaciones. Por poner un ejemplo, después de 200 años de prosperidad, la editorial impresa
Encyclopedia Britannica casi desapareció por el ascenso
de fuentes de información electrónica, como Encarta de Microsoft y el sitio web en línea.
Wikipedia. Es vital que los gerentes analicen cuidadosamente sus entornos para
anticipar y, si es posible, influir en el cambio ambiental.
Por lo tanto, este capítulo proporciona marcos para analizar entornos cambiantes y complejos. Estos
marcos están organizados en una serie de 'capas' brevemente
presentado aquí y resumido en el Cuadro 2.1:
• El macroentorno es la capa de nivel más alto. Consiste en amplios factores ambientales que impactan
en mayor o menor medida en casi todas las organizaciones. Aquí, el marco PESTEL se puede utilizar
para identificar cómo el futuro
tendencias en el ámbito político, económico, social, tecnológico, ambiental ('verde')
y los entornos legales pueden afectar a las organizaciones. Este análisis PESTEL
proporciona los "datos" amplios a partir de los cuales identificar los impulsores clave del cambio. Estos
Cuadro 2.1 Capas del entorno empresarial

EL MACROAMBIENTE 55
Los factores clave se pueden utilizar para construir escenarios de futuros posibles. Escenarios
considerar cómo las estrategias podrían necesitar cambiar dependiendo de las diferentes formas
en los que el entorno empresarial podría cambiar.
• La industria, o sector, forma la siguiente capa dentro de este amplio entorno general. Está formado
por organizaciones que producen los mismos productos o servicios. Aquí el marco de las cinco
fuerzas es particularmente útil para comprender el atractivo de industrias o sectores particulares
y su potencial.
amenazas externas al conjunto actual de competidores. El debate clave de este capítulo
(Ilustración 2.6) aborda la importancia de los factores industriales, en lugar de
factores específicos del negocio para determinar el éxito.
• Los competidores y los mercados son la capa más inmediata que rodea a las organizaciones.
Dentro de la mayoría de las industrias o sectores habrá muchas organizaciones diferentes con
diferentes características y compitiendo sobre diferentes bases, algunas
más cercanas a una organización en particular, otras más remotas. El concepto de grupos
estratégicos puede ayudar a identificar competidores cercanos y más remotos. De manera similar, en
En el mercado, las expectativas de los clientes no son todas iguales. Ellos tienen un
gama de diferentes requisitos cuya importancia puede entenderse
a través de los conceptos de segmentos de mercado y factores críticos de éxito.
Este capítulo analiza estas tres capas sucesivamente, empezando por el macroentorno.
2.2 EL MACROAMBIENTE
Los tres conceptos de esta sección (PESTEL, factores clave y escenarios) son
Herramientas interrelacionadas para analizar el amplio macroentorno de una organización.
PESTEL proporciona una amplia descripción; los factores clave ayudan a centrarse en lo que es
más importante; y los escenarios se basan en factores clave para explorar diferentes formas en que
El macroambiente podría cambiar.
2.2.1 El marco PESTEL

El marco PESTEL El marco PESTEL (Ilustración 2.1) proporciona una lista completa de influencias sobre el posible
categoriza el medio ambiente éxito o fracaso de estrategias particulares. Soportes PESTEL
influye en seis principales
de Política, Económica, Social, Tecnológica, Ambiental y Legal.1 Política
tipos: político, económico,
sociales, tecnológicos, destaca el papel de los gobiernos; La economía se refiere a factores macroeconómicos.
ambiental y legal como los tipos de cambio, los ciclos económicos y las tasas diferenciales de crecimiento económico.
alrededor del mundo; Las influencias sociales incluyen cambios culturales y demográficos,
rsoh mid.Coh.
.a
norte
mi
w
w pag tu/k
mi por ejemplo, el envejecimiento de la población en muchas sociedades occidentales; Tecnológico
w LLAVE sC
CONCEPTO Las influencias se refieren a innovaciones como Internet, la nanotecnología o el auge
de nuevos materiales compuestos; Medio ambiente representa específicamente cuestiones "verdes",
PÉSTEL
como la contaminación y los residuos; y finalmente Legal abarca restricciones o cambios legislativos,
como legislación de salud y seguridad o restricciones a la empresa.
fusiones y adquisiciones.
Para los directivos, es importante analizar cómo están cambiando estos factores ahora.
y cómo es probable que cambien en el futuro, extrayendo implicaciones para el
56 CAPÍTULO 2 EL MEDIO AMBIENTE
Ilustración 2.1
Análisis PESTEL de la industria aérea

Las influencias ambientales sobre las organizaciones se pueden resumir en seis categorías.
Para la industria aérea, una lista inicial de influencias según los seis análisis PESTEL
Las categorías pueden incluir las siguientes:
Preguntas
1 ¿ Qué influencias ambientales adicionales agregaría a esta lista inicial para la industria aérea?
2 De su lista más completa, ¿cuáles de estas influencias destacaría como probables de ser
¿Cuáles son los "impulsores clave del cambio" para las aerolíneas en los próximos cinco años?
organización. Muchos de estos factores están relacionados entre sí. Por ejemplo, la tecnología
Los avances pueden cambiar simultáneamente los factores económicos (por ejemplo, creando nuevos
empleos), los factores sociales (facilitando más ocio) y los factores ambientales.
(reduciendo la contaminación). Como puede imaginarse, el análisis de estos factores y sus
interrelaciones puede producir listas largas y complejas.
Por lo tanto, en lugar de abrumarse por una multitud de detalles, es necesario dar un paso atrás
Los impulsores clave para para identificar los impulsores clave del cambio. Impulsores clave para
los cambios son ambientales
cambio son los factores de alto impacto que probablemente afecten significativamente el éxito o
factores que probablemente
fracaso de la estrategia. Los factores clave típicos variarán según la industria o el sector. Por ejemplo,
tener un alto impacto en el
éxito o el fracaso un minorista de ropa puede estar preocupado principalmente por los cambios sociales que impulsan
de estrategia gustos y comportamientos de los clientes, por ejemplo, fuerzas que alientan
compras. Es probable que un fabricante de computadoras se preocupe por los problemas tecnológicos.
EL MACROAMBIENTE 57
cambios, por ejemplo aumentos en las velocidades del microprocesador. Gerentes del sector público
Es probable que estén especialmente preocupados por el cambio social (por ejemplo, una persona que envejece).
población), cambio político (cambiar la financiación y las políticas gubernamentales) y
cambio legislativo (introduciendo nuevos requisitos). Identificar los factores clave para
El cambio ayuda a los gerentes a centrarse en los factores PESTEL que son más importantes.
y que deben abordarse con la máxima prioridad. Muchos otros cambios ocurrirán
dependen de estos factores clave de todos modos (por ejemplo, una población que envejece
impulsar cambios en las políticas públicas y la financiación). Sin un sentido claro de la clave
impulsores del cambio, los gerentes no podrán tomar las decisiones que permitan
acción efectiva.
2.2.2 Escenarios de construcción
Cuando el entorno empresarial tiene altos niveles de incertidumbre derivados de

ya sea complejidad o cambio rápido (o ambos), es imposible desarrollar un solo
visión de cómo las influencias del entorno podrían afectar las estrategias de una organización y
de hecho, sería peligroso hacerlo. Se llevan a cabo análisis de escenarios para permitir
diferentes posibilidades y ayudar a evitar que los gerentes cierren sus mentes a alternativas. Por lo tanto,
Se detallan los escenarios . los escenarios ofrecen visiones alternativas plausibles de cómo podría desarrollarse en el futuro el entorno
y visiones plausibles de empresarial de una organización.2 Por lo general,
cómo el negocio
se basan en los análisis PESTEL y los impulsores clave del cambio, pero no ofrecen un pronóstico único
ambiente de un
de cómo cambiará el medio ambiente.
la organización podría
desarrollarse en el futuro Los escenarios suelen partir de los factores clave con mayor incertidumbre.
basado en factores clave Estos factores clave podrían crear visiones del futuro radicalmente diferentes según cómo resulten. Por
para el cambio sobre los cuales
ejemplo, en el negocio petrolero, los factores clave podrían ser el cambio tecnológico, las reservas de
hay un alto nivel de
petróleo, el crecimiento económico y la política internacional.
incertidumbre
estabilidad. Podría suponerse que el cambio tecnológico y las reservas de petróleo son relativamente
seguros, mientras que el crecimiento económico y la estabilidad política no lo son. Escenarios
podría construirse en torno a diferentes puntos de vista sobre la futura estabilidad política y
crecimiento económico. Por supuesto, estos factores clave están interrelacionados: altos niveles políticos
Es probable que la inestabilidad y el bajo crecimiento económico vayan de la mano. Construir visiones
alternativas plausibles sobre cómo podría desarrollarse el entorno empresarial en el futuro.
Por lo tanto, el futuro depende de unir factores interrelacionados en
escenarios consistentes. En este análisis hasta ahora, por lo tanto, se han identificado dos aspectos internamente consistentes.
y se podrían proponer escenarios plausibles: uno basado en un bajo crecimiento y un alto
inestabilidad, el otro basado en un alto crecimiento y una baja inestabilidad.
Tenga en cuenta que la planificación de escenarios no intenta predecir lo impredecible: el punto es
considerar futuros alternativos plausibles. Compartir y debatir escenarios alternativos mejora el aprendizaje
organizacional al hacer que los gerentes
más perspicaz sobre las fuerzas en el entorno empresarial y lo que realmente es
importante. Los gerentes también deben evaluar y desarrollar estrategias (o estrategias de contingencia).
planes) para cada escenario. Luego deberían monitorear el medio ambiente para ver cómo
en realidad se está desarrollando y ajustar las estrategias en consecuencia.
Debido a que el debate y el aprendizaje son tan valiosos en el proceso de construcción de escenarios,
y los escenarios abordan una incertidumbre tan alta, algunos expertos en escenarios
Aconsejamos a los directivos que eviten producir sólo tres escenarios. Tres escenarios tienden a clasificarse
en "optimista", "mediocre" y "pesimista". Gerentes naturalmente
centrarse en el escenario medio y descuidar los otros dos, reduciendo la cantidad
Ilustración 2.2
Escenarios para las biociencias en 2020

Nadie conoce el futuro, pero pueden prepararse para posibles alternativas.
En 2006, investigadores de la Wharton Business School colaboraron aceptación o rechazo público, definen una matriz con cuatro
con empresas líderes como Hewlett Packard, Johnson & escenarios básicos.
Johnson y Procter & Gamble para producir cuatro escenarios para Where's the beef propone un mundo en el que las grandes
el futuro de las biociencias en 2020. Las biociencias incluyen iniciativas de investigación corporativas y gubernamentales no han
apasionantes industrias de alta tecnología como la genómica, las logrado ofrecer las curas esperadas para enfermedades como
células madre Terapia, clonación y medicina regenerativa. El el Alzheimer y el SIDA, pero el público todavía tiene grandes
objetivo era proporcionar un marco amplio para que gobiernos, expectativas. Las empresas estarían bajo fuego y en riesgo de
empresas, investigadores y médicos pudieran trabajar mientras intervención política. El escenario de Mucho ruido y pocas
consideraban el futuro de sus especialidades particulares. El nueces es un mundo en el que el público se vuelve escéptico
equipo de Wharton era consciente de que los dominios después de muchas decepciones tecnológicas. El resultado es
anteriores de alta tecnología no habían cumplido su promesa que la financiación gubernamental para la investigación de
inicial: la energía nuclear, por ejemplo, cayó radicalmente en empresas y universidades se agota. El escenario de las biociencias
desgracia desde finales de los años setenta. El futuro de las como rehenes es muy diferente, en el que los éxitos tecnológicos en
biociencias está lejos de ser seguro. realidad asustan al público y lo hacen reaccionar contra las
preocupaciones tecnológicas, éticas y de seguridad que imponen
El equipo de Wharton identificó dos aspectos fundamentales estrictas restricciones a la investigación, las pruebas y la
pero inciertos impulsores del cambio: el avance tecnológico comercialización. Finalmente, la nueva era de la
y la aceptación pública. En el primero, la incertidumbre medicina ofrece perspectivas de éxito y aceptación, un mundo en
giraba en torno al éxito de las tecnologías: después de el que las corporaciones privadas y los laboratorios de
todo, la energía nuclear no había proporcionado la energía investigación universitarios prosperarían juntos al ofrecer
barata que se esperaba originalmente. innovaciones revolucionarias a un público agradecido.
En cuanto al segundo, la opinión pública sobre las biociencias está
en juego y muchos piden el fin de la investigación con células
madre y la clonación. Las posibilidades de éxito o fracaso El objetivo de los cuatro escenarios no es decir que
tecnológico, y uno es más probable que los otros. El equipo de Wharton
demuestra que los cuatro escenarios son perfectamente
posibles. Si bien es fácil que las empresas de biociencias se
centren demasiado en el escenario positivo de la Nueva Era ,
deben tener en cuenta las otras posibilidades. La implicación es
que deberían ser cautelosos en sus expectativas de avances
tecnológicos y gestionar hábilmente la opinión pública, de lo
contrario las biociencias podrían convertirse en la industria nuclear
del siglo XXI.
Fuente: http://mackcenter.wharton.upenn.edu/biosciences.
Pregunta
¿ Sobre cuál de los dos factores (el avance
tecnológico y la aceptación pública)
tienen más influencia las empresas?
Fuente: Adaptado de PJH Schoemaker y MS Tomczyk (eds) ¿Cómo deberían ejercer esta influencia?
The Future of Biosciences, The Mack Center, 2006.
INDUSTRIAS Y SECTORES 59
del aprendizaje organizacional y la planificación de contingencias. Por lo tanto, normalmente

es mejor tener dos o cuatro escenarios, evitando un punto medio fácil. No importa si los
escenarios no se cumplen: el valor radica en el proceso de exploración y planificación de
contingencias que desencadenan los escenarios.
La Ilustración 2.2 muestra un ejemplo de planificación de escenarios para las biociencias
hasta 2020. En lugar de incorporar una multitud de factores, los autores se centran en dos
impulsores clave que (i) tienen un alto impacto potencial y (ii) son inciertos: el avance
tecnológico y la inversión pública. aceptación. Ambos impulsores pueden tener futuros
diferentes, que pueden combinarse para crear cuatro escenarios de futuro internamente
consistentes. Cada uno de estos cuatro escenarios recibe títulos memorables para facilitar la
comunicación y el debate. Los autores no predicen que uno prevalecerá sobre los demás, ni
asignan probabilidades relativas. La predicción cerraría el debate y el aprendizaje, mientras
que las probabilidades implicarían un tipo de precisión espuria.
Los escenarios son especialmente útiles cuando hay un número limitado de factores clave
que influyen en el éxito de la estrategia; donde existe un alto nivel de incertidumbre acerca
de tales influencias; donde los resultados podrían ser radicalmente diferentes; y donde las
organizaciones tienen que asumir compromisos sustanciales para el futuro que pueden ser
muy inflexibles y difíciles de revertir en circunstancias adversas. La industria petrolera, donde
las empresas deben invertir en la exploración de yacimientos petrolíferos que pueden tener
una vida útil de 20 años o más, ha sido tradicionalmente líder en el uso de escenarios porque
enfrenta una combinación de estas cuatro condiciones.3
2.3 INDUSTRIAS Y SECTORES
La sección anterior analizó cómo las fuerzas del macroentorno podrían influir en el éxito o el
fracaso de las estrategias de una organización. Pero el impacto de estos factores generales
tiende a aflorar en el entorno más inmediato a través de cambios en las fuerzas competitivas
que rodean a las organizaciones. Un aspecto importante de esto para la mayoría de las
organizaciones será la competencia dentro de su industria o sector. La teoría económica
Una industria es un grupo de define una industria como "un grupo de empresas que producen el mismo producto principal"4
empresas que producen el
o, más ampliamente, "un grupo de empresas que producen productos que son sustitutos
mismo producto o
servicio principal.
cercanos entre sí".5 Este concepto de industria puede ampliarse en los servicios públicos a
través de la idea de sector. Los servicios sociales, la atención sanitaria o la educación también
cuentan con muchos productores del mismo tipo de servicios, que efectivamente compiten por
los recursos. Desde una perspectiva de gestión estratégica, es útil para los gerentes de
cualquier organización comprender las fuerzas competitivas en su industria o sector, ya que
determinarán el atractivo de esa industria y el probable éxito o fracaso de organizaciones
particulares dentro de ella.
las cinco fuerzas
El marco ayuda a identificar el

atractivo de un
Esta sección analiza primero el marco de las cinco fuerzas de Michael Porter para el
industria o sector en términos análisis de la industria y luego presenta técnicas para analizar la dinámica de las industrias.
de fuerzas competitivas o sectores.
2.3.1 Fuerzas competitivas: el marco de las cinco fuerzas
El marco de las cinco fuerzas de Porter6 se desarrolló originalmente como una forma de
evaluar el atractivo (potencial de ganancias) de diferentes industrias. Las cinco fuerzas constituyen
Cuadro 2.2 El marco de las cinco fuerzas
Fuente: Adaptado con autorización de The Free Press, una división de Simon & Schuster Adult Publishing Group, de Competitive
Estrategia: técnicas para analizar industrias y competidores por Michael E. Porter. Copyright © 1980, 1998 de The Free Press.
Reservados todos los derechos.
rsoh mid.Coh.
.a la "estructura" de una industria (ver figura 2.2). Aunque inicialmente se desarrolló con
norte
mi
w pag tu/k
mi
w LLAVE sC
En mente, el análisis de la estructura de la industria con el marco de las cinco fuerzas es
w
CONCEPTO
de valor para la mayoría de las organizaciones. Puede proporcionar un punto de partida útil para estrategias
análisis incluso cuando los criterios de rentabilidad pueden no aplicarse: en la mayor parte del sector público,
cinco de portero
efectivo cada una de las cinco fuerzas tiene sus equivalentes. Además de evaluar el atractivo de una industria o
sector, las cinco fuerzas pueden ayudar a establecer una agenda de acción.
en los diversos "puntos críticos" que identifican.
Las cinco fuerzas son: la amenaza de entrada a una industria; la amenaza de sustitutos
a los productos o servicios de la industria; el poder de los compradores de los productos o servicios de la
industria; el poder de los proveedores en la industria; y el alcance de la rivalidad
entre competidores en la industria. El mensaje esencial de Porter es que donde
estas cinco fuerzas son altas, entonces las industrias no son atractivas para competir.
Habrá demasiada competencia y demasiada presión para permitir ganancias razonables.
El resto de esta sección presentará cada una de las cinco fuerzas con más detalle.
La amenaza de entrada
La facilidad para ingresar a la industria obviamente influye en el grado de competencia. La amenaza

Las barreras de de entrada depende del alcance y la altura de las barreras de entrada.
entrada son factores Las barreras son los factores que los nuevos participantes deben superar si quieren competir con
que los nuevos participantes
éxito. Las barreras de entrada altas son buenas para los ya establecidos (competidores existentes),
deben superar si
quieren competir con éxito.
porque los protegen de la entrada de nuevos competidores.
Las barreras típicas son las siguientes:
• Escala y experiencia. En algunas industrias, las economías de escala son extremadamente

importantes: por ejemplo, en la producción de automóviles o en la publicidad de bienes de
consumo de rápido movimiento. Una vez que los operadores tradicionales hayan alcanzado una
producción a gran escala, será muy costoso para los nuevos entrantes igualarlos y hasta que
alcancen un volumen similar tendrán costos unitarios más altos. Este efecto de escala se acentúa
cuando existen altos requisitos de inversión para entrar, por ejemplo, costos de investigación en
productos farmacéuticos o costos de bienes de capital en automóviles. Las barreras a la entrada
también provienen de efectos de la curva de experiencia que dan a los ya establecidos una
ventaja en costos porque han aprendido a hacer las cosas de manera más eficiente que lo que
podría hacer un nuevo entrante sin experiencia (ver Capítulo 3). Hasta que el nuevo entrante
haya acumulado una experiencia equivalente a lo largo del tiempo, tenderá a producir a un costo
más alto. Por supuesto, cambiar los "modelos de negocio" puede alterar los efectos de escala o
hacer que ciertos tipos de experiencia sean redundantes. Por ejemplo, la banca por Internet
requiere sólo 10.000 clientes para ser viable (especialmente si pertenecen a un nicho rentable)
y hace que la experiencia en la gestión de sucursales sea mucho menos importante.
• Acceso a canales de suministro o distribución. En muchas industrias, los fabricantes han tenido
control sobre los canales de suministro y/o distribución. A veces esto ha sido a través de la
propiedad directa (integración vertical), a veces simplemente a través de la lealtad del cliente o
del proveedor. En algunas industrias, esta barrera ha sido superada por nuevos participantes que
han pasado por alto a los distribuidores minoristas y han vendido directamente a los consumidores
a través del comercio electrónico (por ejemplo, Dell Computers y Amazon).
• Represalias esperadas. Si una organización que está considerando ingresar a una industria cree
que las represalias de una empresa existente serán tan grandes que impedirán la entrada, o
significarán que la entrada sería demasiado costosa, esto también es una barrera. Las represalias
podrían adoptar la forma de una guerra de precios o una campaña de marketing. El simple hecho
de saber que los gobernantes están dispuestos a tomar represalias suele ser lo suficientemente
desalentador como para actuar como barrera. Esta interacción dinámica entre los titulares y los
nuevos participantes potenciales se analizará con más detalle en la sección 2.3.2. En los
mercados globales, esta represalia puede tener lugar en muchos 'puntos' o ubicaciones diferentes
(ver Capítulo 8).
• Legislación o acción gubernamental. Las restricciones legales a las nuevas entradas varían desde
la protección de patentes (por ejemplo, productos farmacéuticos), hasta la regulación de los
mercados (por ejemplo, la venta de pensiones), pasando por la acción gubernamental directa
(por ejemplo, aranceles). Por supuesto, las organizaciones son vulnerables a los nuevos
participantes si los gobiernos eliminan esa protección, como ha ocurrido con la desregulación de
la industria aérea.
• Diferenciación. Diferenciación significa proporcionar un producto o servicio con un valor percibido
más alto que el de la competencia; se discutirá su importancia
con más detalle en el capítulo 6. Los automóviles se diferencian, por ejemplo, por su calidad y marca. El
acero, por el contrario, es en general una mercancía, indiferenciada y, por tanto, vendida por toneladas.
Los compradores de acero simplemente comprarán el más barato.
La diferenciación reduce la amenaza de entrada porque aumenta la lealtad del cliente.
La amenaza de los sustitutos
Los sustitutos pueden reducir Los sustitutos son productos o servicios que ofrecen un beneficio similar a los productos o servicios de una
Demanda de una "clase" industria, pero mediante un proceso diferente. Por ejemplo, el aluminio es un sustituto del acero en los
particular de productos a
automóviles; los trenes sustituyen a los coches; El cine y el teatro son sustitutos el uno del otro. Los gerentes
medida que los clientes
cambian a alternativas. a menudo se centran en sus competidores en su propia industria y descuidan la amenaza que representan los
sustitutos. Los sustitutos pueden reducir la demanda de una “clase” particular de productos a medida que los
clientes optan por alternativas, incluso hasta el punto de que esta clase de productos o servicios se vuelva
obsoleta. Sin embargo, no es necesario que haya muchos cambios reales para que la amenaza sustitutiva
tenga efecto. El simple riesgo de sustitución pone un límite a los precios que se pueden cobrar en una
industria. Así, aunque Eurostar no tiene competidores directos en términos de servicios de tren de París a
Londres, los precios que puede cobrar están limitados en última instancia por el coste de los vuelos entre las
dos ciudades.
Hay dos puntos importantes a tener en cuenta acerca de los sustitutos:
• La relación precio/rendimiento es crítica ante las amenazas de sustitución. Un sustituto sigue siendo una
amenaza eficaz aunque sea más caro, siempre que ofrezca ventajas de rendimiento que los clientes
valoren. Así, el aluminio es más caro que el acero, pero su relativa ligereza y su resistencia a la corrosión
le dan una ventaja en algunas aplicaciones de fabricación de automóviles. Lo que importa es la relación
preciorendimiento, más que el simple precio.
• Los efectos extraindustriales son el núcleo del concepto de sustitución. Los sustitutos provienen de fuera de
la industria de los operadores tradicionales y no deben confundirse con las amenazas de los competidores
desde dentro de la industria. El valor del concepto de sustitución es obligar a los directivos a mirar fuera de
su propia industria para considerar amenazas y limitaciones más distantes. Cuantas más amenazas de
sustitución haya
cuanto más sean, menos atractiva será la industria.
El poder de los compradores
Los clientes, por supuesto, son esenciales para la supervivencia de cualquier negocio. Pero a veces los
Los compradores clientes –en este caso los compradores– pueden tener un poder de negociación tan alto que a sus proveedores
son los clientes inmediatos de les resulta difícil obtener algún beneficio.
la organización,
Es probable que el poder del comprador sea alto cuando prevalecen algunas de las siguientes condiciones:
no necesariamente
los consumidores finales.
• Compradores concentrados. Cuando unos pocos grandes clientes representan la mayoría de las ventas, el
poder de compra aumenta. Este es el caso de artículos como la leche en el sector de alimentación en
muchos países europeos, donde sólo unos pocos minoristas dominan el mercado. Si un producto o
servicio representa un alto porcentaje de las compras totales de los compradores, es probable que su
poder también aumente, ya que es más probable que " comparen precios " para obtener el mejor precio y,
por lo tanto, "expriman" a los proveedores que para productos más triviales. compras.
• Bajos costos de cambio. Cuando los compradores pueden cambiar fácilmente entre un proveedor u
otro, tienen una fuerte posición negociadora y pueden presionar a los proveedores que están
desesperados por su negocio. Los costos de cambio suelen ser bajos para productos básicos
débilmente diferenciados como el acero.
• Amenaza de competencia del comprador. Si el comprador tiene algunas facilidades para abastecerse,
o si tiene la posibilidad de adquirirlas, tiende a ser poderoso.
Al negociar con sus proveedores, puede plantear la amenaza de que ellos mismos hagan el trabajo
de los proveedores. Esto se llama integración vertical hacia atrás, regresar a las fuentes de suministro,
y podría ocurrir si no se pueden obtener precios o calidad satisfactorios de los proveedores. Por
ejemplo, los fabricantes de vidrio han perdido poder frente a sus compradores, ya que algunos
grandes fabricantes de ventanas han decidido producir parte de su propio vidrio.
Es muy importante distinguir a los compradores de los consumidores finales.

Así, para empresas como Nestlé o Unilever, sus compradores son minoristas como Carrefour o Tesco,
no consumidores comunes y corrientes (véase el análisis del "cliente estratégico" en la sección 2.4.3).
Carrefour y Tesco tienen mucho más poder de negociación que el que tendría un consumidor común y
corriente. El alto poder adquisitivo de estos supermercados se ha convertido en una importante fuente
de presión para las empresas que los abastecen.
El poder de los proveedores
Los proveedores Los proveedores son aquellos que suministran a la organización lo que necesita para producir el producto
suministran a la organización o servicio. Además del combustible, las materias primas y los equipos, esto puede incluir mano de obra
lo necesario para producir
y fuentes de financiación. Los factores que aumentan el poder de los proveedores son opuestos a los
el producto o servicio, e
incluyen mano de obra y que aumentan el poder de los compradores. Por lo tanto, es probable que el poder de los proveedores
fuentes de financiación sea alto cuando existen:
• Proveedores concentrados. Cuando sólo unos pocos productores dominan la oferta, los proveedores
tienen más poder sobre los compradores. La industria del mineral de hierro está ahora concentrada
en manos de tres productores principales, lo que deja a las empresas siderúrgicas, relativamente
fragmentadas, en una posición negociadora muy débil para esta materia prima esencial. • Alto coste
de cambio. Si es costoso o perjudicial pasar de un proveedor a otro, entonces el comprador se vuelve

relativamente dependiente y, en consecuencia, débil. Microsoft es un proveedor poderoso debido a
los altos costos de cambio de un sistema operativo a otro. Los compradores están dispuestos a pagar
una prima para evitar problemas, y Microsoft lo sabe.
• Amenaza de competencia de proveedores. Los proveedores tienen mayor poder cuando pueden
eliminar a los compradores que actúan como intermediarios. Así, las aerolíneas han podido negociar
contratos difíciles con las agencias de viajes, ya que el aumento de las reservas en línea les ha
permitido crear una ruta directa a los clientes. A esto se le llama integración vertical directa,
acercándose al cliente final.
La mayoría de las organizaciones tienen muchos proveedores, por lo que es necesario concentrar el
análisis en los más importantes. Si su poder es alto, los proveedores pueden capturar todas las
ganancias potenciales de sus compradores simplemente aumentando sus precios. Los jugadores estrella
del fútbol han conseguido aumentar sus recompensas a niveles astronómicos, mientras que incluso los
principales clubes de fútbol –sus “compradores”– luchan por ganar dinero.
Rivalidad competitiva
Todas estas fuerzas competitivas más amplias (las cuatro flechas del modelo) inciden en la rivalidad
competitiva directa entre una organización y sus rivales más inmediatos.
Por tanto, las barreras de entrada bajas aumentan el número de rivales; Los compradores poderosos
con bajos costos de cambio obligan a sus proveedores a una alta rivalidad para ofrecer las mejores
ofertas. Mientras más rivalidad competitiva exista, peor será para los operadores establecidos dentro
de la industria.
Los rivales competitivos Los rivales competitivos son organizaciones con productos y servicios similares dirigidos al mismo
son organizaciones con grupo de clientes (es decir, no sustitutos). En la industria del transporte europea, Air France y British
productos y servicios
similares dirigidos al
Airways son rivales; Los trenes son un sustituto. Además de la influencia de las cuatro fuerzas
mismo grupo de clientes. anteriores, existen una serie de factores adicionales que afectan directamente al grado de rivalidad
competitiva en una industria o sector:
• Equilibrio de la competencia. Cuando los competidores son de tamaño aproximadamente igual,

existe el peligro de que se produzca una competencia intensa cuando un competidor intenta
dominar a los demás. Por el contrario, las industrias menos rivales tienden a tener una o dos
organizaciones dominantes, y los actores más pequeños son reacios a desafiar directamente a
los más grandes (por ejemplo, centrándose en nichos para evitar la "atención" de las empresas
dominantes).
• Tasa de crecimiento de la industria. En situaciones de fuerte crecimiento, una organización puede
crecer con el mercado, pero en situaciones de bajo crecimiento o declive, es probable que
cualquier crecimiento se realice a expensas de un rival y encuentre una feroz resistencia. Por lo
tanto, los mercados de bajo crecimiento a menudo se asocian con competencia de precios y baja
rentabilidad. El ciclo de vida de la industria influye en las tasas de crecimiento y, por tanto, en
las condiciones competitivas: consulte la sección 2.3.2.
• Altos costos fijos. Las industrias con costos fijos elevados, tal vez porque requieren grandes
inversiones en bienes de capital o investigación inicial, tienden a ser muy rivales. Las empresas
buscarán reducir los costos unitarios aumentando sus volúmenes: para lograrlo, normalmente
reducen sus precios, lo que incita a los competidores a hacer lo mismo y, por lo tanto,
desencadena una guerra de precios en la que todos los miembros de la industria sufren. De
manera similar, si la capacidad adicional sólo puede agregarse en grandes incrementos (como
en muchos sectores manufactureros, por ejemplo una fábrica de productos químicos o de vidrio),
es probable que el competidor que haga esa adición cree un exceso de capacidad a corto plazo
en la industria, lo que conducirá a Mayor competencia por el uso de la capacidad. •
Altas barreras de salida. La existencia de altas barreras a la salida –en otras palabras, cierre o
desinversión– tiende a aumentar la rivalidad, especialmente en industrias en declive. El exceso
de capacidad persiste y, en consecuencia, los operadores tradicionales luchan por mantener su
cuota de mercado. Las barreras de salida pueden ser altas por diversas razones: por ejemplo,
altos costos de despido o altas inversiones en activos específicos, como plantas y equipos, que
otros no comprarían.
• Baja diferenciación. En un mercado de productos básicos, donde los productos o servicios están
poco diferenciados, la rivalidad aumenta porque hay poco que impida a los clientes cambiar
entre competidores y la única forma de competir es en precio.
Implicaciones del análisis de las cinco fuerzas
El marco de las cinco fuerzas proporciona información útil sobre las fuerzas que actúan en el entorno
industrial o sectorial de una organización. La ilustración 2.3 describe la
Ilustración 2.3
La industria siderúrgica en consolidación

El análisis de cinco fuerzas ayuda a comprender el atractivo cambiante de una industria.
Durante mucho tiempo, la industria siderúrgica fue vista como estática volumen, coordinando compras en todo el mundo. Los fabricantes de automóviles
y no rentable. Los productores tenían base nacional, a menudo eran de son usuarios sofisticados y a menudo lideran el desarrollo tecnológico de sus
propiedad estatal y frecuentemente no eran rentables: entre finales de los años materiales.
1990 y 2003, más de 50 productores de acero independientes quebraron
en Estados Unidos. El siglo XXI ha sido testigo de una revolución. Por Poder del proveedor
ejemplo, durante 2006, Mittal Steel pagó 35.000 millones de dólares
La materia prima clave para los productores de acero es el mineral de hierro.
(19.600 millones de libras esterlinas; 28.000 millones de dólares) para comprar
Los tres grandes productores de mineral (CVRD, Rio Tinto y BHP Billiton)
el gigante siderúrgico europeo Arcelor, creando la mayor empresa siderúrgica
controlan el 70 por ciento del mercado internacional. En 2005, los productores
del mundo.
de mineral de hierro aprovecharon la creciente demanda aumentando los
Al año siguiente, el conglomerado indio Tata compró la siderúrgica
precios en un 72 por ciento; en 2006 aumentaron los precios en un 19 por
angloholandesa Corus por 13.000 millones de dólares. Estos altos precios
ciento.
indicaban una confianza considerable en poder revertir la industria.
Rivalidad competitiva
Nuevas entradas
La industria ha estado tradicionalmente muy fragmentada: en 2000, los cinco
principales productores del mundo representaban sólo el 14 por ciento de la
En los últimos 10 años, dos grupos poderosos han entrado en los mercados
producción. La mayor parte del acero se vende como producto básico, por
siderúrgicos mundiales. En primer lugar, tras un período de privatización y
tonelada. Los precios son muy cíclicos, ya que las existencias no se
reorganización, grandes productores rusos como Severstal y Evraz entraron
deterioran y tienden a inundar el mercado cuando la demanda se desacelera. A
en los mercados de exportación, exportando 30 millones de toneladas de acero
finales del siglo XX, el crecimiento de la demanda promedió un moderado 2
en 2005. Al mismo tiempo, los productores chinos han estado invirtiendo en
por ciento anual. El comienzo del siglo XXI vio un auge de la demanda,
nuevas instalaciones de producción, en el período 2003. –2005
impulsado particularmente por el crecimiento chino. Entre 2003 y 2005, los
aumentando la capacidad a un ritmo del 30 por ciento anual.
precios de las láminas de acero para automóviles y frigoríficos se triplicaron
hasta los 600 dólares la tonelada. Empresas como Nucor en EE.UU., Thyssen
Desde la década de 1990, la participación china en la capacidad mundial se ha
Krupp en Alemania, así como Mittal y Tata respondieron comprando a los
multiplicado por más de dos, hasta el 25 por ciento en 2006, y los productores
jugadores más débiles a nivel internacional. El nuevo gigante
chinos se han convertido en el tercer mayor exportador del mundo, justo detrás
siderúrgico Mittal representó alrededor del 10 por ciento de la producción
de Japón y Rusia.
mundial en 2007. De hecho, Mittal redujo la capacidad en algunos
de sus centros de producción occidentales.
Suplentes
El acero es una tecnología del siglo XIX, cada vez más sustituida por otros
materiales como el aluminio en los automóviles, los plásticos y el aluminio en los
envases y la cerámica y los compuestos en muchas aplicaciones de alta
tecnología.
Preguntas
Los propios avances tecnológicos del acero a veces funcionan para reducir la
necesidad: así, las latas de acero se han vuelto aproximadamente un tercio 1 En los últimos años, ¿cuál de las cinco fuerzas se
más delgadas en las últimas décadas. ha vuelto más positiva para los productores de
acero y cuál menos?
poder de compra 2 Explique las estrategias de adquisición de jugadores

como Mittal, Tata y Nucor.
Los compradores clave de acero incluyen a los fabricantes
mundiales de automóviles, como Ford, Toyota y Volkswagen, y a los principales 3 En el futuro, ¿qué podría cambiar para hacer que
productores de latas, como Crown Holdings, que fabrica un tercio de todas las la industria del acero sea menos atractiva o
latas de alimentos producidas en América del Norte y Europa. Estas más atractiva?
empresas compran
cinco fuerzas en la cambiante industria del acero. Es importante, sin embargo, utilizar el
marco para algo más que simplemente enumerar las fuerzas. El resultado final es una evaluación del
atractivo de la industria. El análisis debe concluir con una
juicio sobre si la industria es buena para competir o no.
El análisis debería impulsar a continuación la investigación de las implicaciones de estos
efectivo. Por ejemplo:
• ¿ Qué industrias entrar (o abandonar)? El propósito fundamental de los cinco

El modelo de fuerzas es identificar el atractivo relativo de diferentes industrias:
Las industrias son atractivas cuando las fuerzas son débiles. Los gerentes deben invertir en
industrias donde las cinco fuerzas trabajan a su favor y evitan o desinvierten
de mercados a los que se oponen firmemente.
• ¿ Qué influencia se puede ejercer? Las estructuras industriales no son necesariamente fijas,
pero puede verse influenciado por estrategias de gestión deliberadas. Por ejemplo,
Las organizaciones pueden construir barreras de entrada aumentando la inversión en publicidad para
mejorar la lealtad de los clientes. Pueden comprar competidores para reducir la rivalidad.
y aumentar el poder sobre proveedores o compradores. Influir en la estructura de la industria
Implica muchas cuestiones relacionadas con la estrategia competitiva y será una de las principales
preocupaciones del Capítulo 6.
• ¿ Cómo se ven afectados de manera diferente los competidores? No todos los competidores se verán afectados
igualmente por cambios en la estructura de la industria, deliberados o espontáneos. Si las barreras
aumentan debido al aumento del gasto en I+D o en publicidad, las empresas más pequeñas
Es posible que los actores de la industria no puedan seguir el ritmo de los actores más grandes y queden
excluidos. De manera similar, es probable que el creciente poder de compra perjudique a las pequeñas empresas.
competidores más. El análisis de grupos estratégicos es útil aquí (ver sección 2.4.1).
Aunque se origina en el sector privado, el análisis de las cinco fuerzas también puede tener implicaciones
importantes para las organizaciones del sector público. Por ejemplo, el
Se pueden utilizar fuerzas para ajustar la oferta de servicios o centrarse en cuestiones clave. Así podría
valdría la pena cambiar la iniciativa de gestión de un ámbito con muchos y abarrotados
servicios superpuestos (por ejemplo, trabajo social, servicios de libertad condicional y educación)
a uno que sea menos rival y donde la organización pueda hacer algo más
distintivo. Del mismo modo, podrían lanzarse estrategias para reducir la dependencia de proveedores
particularmente poderosos y costosos, por ejemplo fuentes de energía o
habilidades muy escasas.
Cuestiones clave en el uso del marco de las cinco fuerzas
El marco de las cinco fuerzas debe utilizarse con cuidado y no necesariamente es completo, ni siquiera a
nivel industrial. Al utilizar este marco, es importante
Tenga en cuenta las siguientes tres cuestiones:
• Definir la industria "correcta". La mayoría de las industrias se pueden analizar en diferentes niveles. Por
ejemplo, la industria aérea tiene varios segmentos diferentes, como
como nacionales y de larga distancia y diferentes grupos de clientes como ocio, negocios y transporte de
mercancías (ver sección 2.4.2 a continuación). Es probable que las fuerzas competitivas sean diferentes
para cada uno de estos segmentos y pueden analizarse por separado. A menudo resulta útil realizar
análisis de la industria a nivel desagregado, para cada
segmento distinto. El panorama general de la industria en su conjunto puede entonces ser
ensamblado.
• Industrias convergentes. La definición de la industria también suele ser difícil porque los límites
de la industria cambian continuamente. Por ejemplo, muchas industrias, especialmente en los
La convergencia es donde ámbitos de alta tecnología, están experimentando una convergencia, donde industrias
industrias previamente
previamente separadas comienzan a superponerse o fusionarse en términos de actividades,
separadas comienzan a
tecnologías, productos y clientes.7 El cambio tecnológico ha traído consigo la convergencia
superponerse en
términos de actividades, entre la telefonía y la tecnología. y las industrias fotográficas, por ejemplo, a medida que los
tecnologías, productos y clientes. teléfonos móviles incluyen cada vez más funciones de cámara y vídeo. Para una empresa de
cámaras como Kodak, los teléfonos son cada vez más un sustituto y la perspectiva de enfrentarse
a Nokia o Samsung como competidores directos no es remota.
• Productos complementarios. Algunos analistas abogan por una "sexta fuerza", organizaciones
Los complementos son que suministran productos o servicios complementarios. Estos complementadores son jugadores
productos o servicios por
a quienes los clientes compran productos complementarios que valen más juntos que por
los cuales los clientes están
separado. Por tanto, Dell y Microsoft son complementadores en la medida en que las
dispuestos a pagar más si
están juntos que si están solos computadoras y el software son productos complementarios para los compradores.
Microsoft necesita que Dell produzca máquinas potentes para ejecutar su software de última
generación. Dell necesita a Microsoft para hacer funcionar sus máquinas. Asimismo, son
complementarios los realizadores de programas de televisión y los productores de guías de televisión.
Los complementos plantean dos cuestiones. La primera es que los complementadores tienen
oportunidades de cooperación. Tiene sentido que Dell y Microsoft se mantengan mutuamente
en contacto con sus desarrollos tecnológicos, por ejemplo. Esto implica un cambio significativo
de perspectiva. Mientras que las cinco fuerzas de Porter consideran que las organizaciones
luchan entre sí por una parte del valor de la industria, los complementadores pueden cooperar
para aumentar el valor de todo el pastel.8 La segunda cuestión, sin embargo, es la posibilidad
de que algunos complementadores exijan una alta parte del valor disponible para ellos mismos.
Microsoft ha sido mucho más
rentable que los fabricantes de productos informáticos complementarios y sus altos márgenes
pueden haber deprimido las ventas y los márgenes disponibles para empresas como Dell. El
potencial de cooperación o antagonismo con esa “sexta fuerza” complementaria debe incluirse
en los análisis de la industria.9
2.3.2 La dinámica de la estructura de la industria
El análisis de la estructura de la industria fácilmente puede volverse demasiado estático: después

de todo, la estructura implica estabilidad.10 Sin embargo, las secciones anteriores han planteado la
cuestión de cómo las fuerzas competitivas cambian con el tiempo. Es probable que los impulsores
clave del cambio alteren las estructuras de la industria y se pueden utilizar análisis de escenarios
para comprender los posibles impactos. Esta sección examina tres enfoques adicionales para
comprender el cambio en la estructura de la industria: el concepto del ciclo de vida de la industria ;
la noción de ciclos de competencia hipercompetitivos; y análisis comparativos de cinco fuerzas.
El ciclo de vida de la industria
El poder de las cinco fuerzas suele variar según las etapas del ciclo de vida de la industria. El
concepto del ciclo de vida de la industria propone que las industrias comienzan siendo pequeñas
en su etapa de desarrollo, luego pasan por un período de rápido crecimiento (el equivalente a la
"adolescencia" en el ciclo de vida humano), que culmina en un período de "sacudida". Las dos
etapas finales son primero un período de crecimiento lento o incluso nulo ('madurez'), antes de la
etapa final de declive ('vejez'). Cada una de estas etapas tiene implicaciones para las cinco
fuerzas.11
La etapa de desarrollo es experimental, típicamente con pocos jugadores que ejercen poca
rivalidad directa y productos altamente diferenciados. Por lo tanto, es probable que las cinco
fuerzas sean débiles, aunque las ganancias pueden en realidad ser escasas debido a los altos
requisitos de inversión. La siguiente etapa es de alto crecimiento, con poca rivalidad, ya que hay
muchas oportunidades de mercado para todos. Los compradores pueden estar interesados en
asegurar el suministro y carecer de sofisticación en lo que compran, lo que disminuye su poder.
Una desventaja de la etapa de crecimiento es que las barreras de entrada pueden ser bajas, ya
que los competidores existentes no han acumulado mucha escala, experiencia o lealtad de los
clientes. Otro posible inconveniente es el poder de los proveedores si hay escasez de
componentes o materiales que las empresas de rápido crecimiento necesitan para expandirse.
La etapa de sacudida comienza cuando la tasa de crecimiento comienza a disminuir, de modo
que una mayor rivalidad obliga a los nuevos participantes más débiles a abandonar el negocio.
En la etapa de madurez, las barreras de entrada tienden a aumentar a medida que se establece
el control sobre la distribución y entran en juego las economías de escala y los beneficios de la
curva de experiencia. Los productos o servicios tienden a estandarizarse. Los compradores
pueden volverse más poderosos a medida que se vuelven menos ávidos por los productos o
servicios de la industria y más seguros para cambiar de proveedor. Para los principales actores,
la participación de mercado suele ser clave para la supervivencia, ya que les brinda influencia
frente a los compradores y una ventaja competitiva en términos de costos. Finalmente, la etapa
de declive puede ser un período de rivalidad extrema, especialmente cuando existen altas
barreras de salida, ya que la caída de las ventas obliga a los competidores restantes a una
competencia feroz. La figura 2.3 resume algunas de las condiciones que se pueden esperar en diferentes etap
Es importante evitar confiar demasiado en la inevitabilidad de las etapas del ciclo vital. No es
predecible que una etapa siga a otra: las industrias varían ampliamente en la duración de sus
etapas de crecimiento, y otras pueden "desmadurar" rápidamente a través de una innovación
radical. La industria de la telefonía, basada durante casi un siglo en teléfonos fijos, desmaduró
rápidamente con la introducción de los teléfonos móviles y
Cuadro 2.3 El ciclo de vida de la industria

Telefonía por Internet. Anita McGahan advierte sobre la "mentalidad de madurez", que puede hacer que
muchos directivos se sientan complacientes y lentos a la hora de responder a la nueva competencia.12
Gestionar en industrias maduras no se trata necesariamente sólo de esperar a que decaiga.
Aunque el progreso constante a través de las etapas no es inevitable, el concepto del ciclo de vida
recuerda a los gerentes que las condiciones cambiarán con el tiempo.
Especialmente en industrias de rápido movimiento, los análisis de las cinco fuerzas deben revisarse con
bastante regularidad.
Hipercompetencia y ciclos competitivos13

Los competidores interactúan constantemente en términos de movimientos competitivos: se igualan los
recortes de precios y se imitan las innovaciones. Estas secuencias de movimientos y contramovimientos
se denominan ciclos de competencia. En algunas industrias, estas interacciones se vuelven tan intensas
y rápidas que las estructuras industriales se ven constantemente socavadas. Estas industrias son
hipercompetitivas (intensamente competitivas), atrapadas por las interacciones agresivas de los
competidores en ciclos descendentes negativos para todos los involucrados.
Los competidores se atacan y contraatacan entre sí de una manera que impide la estabilidad y hace
imposible obtener ganancias sostenibles. El concepto de ciclo de competencia subraya el hecho de que
las estructuras industriales no son "naturales", sino que a menudo son creadas y remodeladas por
estrategias deliberadas de los competidores. La figura 2.4 muestra un ciclo teórico de competencia y en
la Ilustración 2.4 se ofrece un ejemplo empírico.
Cuadro 2.4 Ciclos de competición
Fuente: Adaptado con autorización de The Free Press, una división de Simon & Schuster Adult. Publishing Group, de
Rivalidades hipercompetitivas: competir en entornos altamente dinámicos por Richard A. D'Aveni con Robert Gunther. Copyright © 1994, 1995
de Richard A. D'Aveni. Reservados todos los derechos.
Ilustración 2.4
Ciclos de competición
Los cambios en el entorno empresarial y las medidas de los competidores erosionan la posición
competitiva de las organizaciones que, a su vez, responden con contramedidas. La
competencia se mueve a través de ciclos y cualquier ventaja competitiva es temporal.
Consideremos las interacciones entre Francotop, el actor mercado adyacente, como el Reino Unido. Sin embargo,
dominante altamente rentable en un nicho francés de bienes de lo que sucedió fue que Deutschespitze vio una oportunidad de
consumo, y Deutschespitze, una empresa alemana con un alejarse de esta base de competencia costo/calidad adaptando
producto similar que deseaba convertirse en un actor importante a el producto para su uso por parte de las empresas. Sus
nivel europeo. competencias básicas en I+D le permitieron llevar el producto
adaptado al mercado más rápidamente que su rival francés.
El primer paso competitivo de Deutschespitze fue apuntar a un Luego se consolidó
grupo de edad de consumidores en el que el consumo aprovechar estas ventajas de ser el primero en actuar
y el conocimiento de la marca en Francia fueron ambos bajos. construyendo y defendiendo barreras. Por ejemplo, nombró
Francotop había limitado sus esfuerzos de marketing a los vendedores de cuentas clave y ofreció ofertas especiales para
grupos de edad mayores de 25 años; los alemanes vieron la adopción temprana y contratos de tres años.
posibilidad de ampliar el mercado al grupo de 18 a 25 años y Sin embargo, esta fortaleza fue atacada
dirigieron sus esfuerzos de promoción al grupo con cierto éxito. por la empresa francesa y un ciclo de competencia similar al
Francotop ignoró este primer movimiento porque no afectó a del mercado de consumo descrito anteriormente
su negocio actual. Sin embargo, desde esta cabeza de puente, fue desencadenado. Sin embargo, la empresa alemana había
el segundo paso del Deutschespitze fue atacar el mercado más acumulado suficientes reservas financieras para sobrevivir a una
antiguo y clave de Francotop. Esto llevó a Francotop a lanzar guerra de precios que luego inició. Estaba dispuesto y era capaz
una campaña publicitaria para reforzar el conocimiento de de financiar las pérdidas durante más tiempo que el competidor
la marca en sus segmentos tradicionales, con la esperanza francés, que se vio obligado a abandonar el negocio como usuario.
de limitar a la empresa alemana. mercado.
a su nicho inicial.
Preguntas
Deutschespitze respondió con contrapublicidad y
1 ¿Podría la empresa francesa haber frenado el ciclo de
reducciones de precios, socavando los márgenes obtenidos por su
competencia?
rival francés. Luego la competencia se intensificó con un
2 ¿ Cómo pudo la empresa francesa haber evitado que la
contraataque de Francotop en el mercado alemán. Esta actividad
alemana aumentara la competencia, para su beneficio,
competitiva más amplia se desarrolló dando como resultado la en el mercado de usuarios empresariales?
erosión de ambos bastiones originales y una fusión progresiva de
los mercados francés y alemán.
Es posible en esta etapa que todo este ciclo
de competencia podría haberse repetido en un

La figura 2.4 muestra un ciclo de competencia que involucra varios movimientos y contraataques entre
competidores a lo largo del tiempo. El punto de partida es un nuevo entrante que ataca el mercado establecido
de un operador establecido, aparentemente protegido por una entrada heredada.
barreras. El nuevo entrante ataca sensatamente un segmento particularmente "blando" (desprotegido) del
mercado general. Si no recibe una fuerte respuesta competitiva de la
titular (es decir, sin represalias), el nuevo entrante amplía su ataque a zonas adyacentes.
segmentos del mercado del operador establecido. Existe el peligro de una mayor industria.
rivalidad y rápida caída de los beneficios de la industria. En el Cuadro 2.4, el titular finalmente
responde aumentando las barreras de entrada, tal vez reforzando la lealtad de los clientes
mediante una mayor diferenciación. El nuevo entrante contraataca con una guerra de precios.
El último recurso del operador tradicional es atacar el mercado interno del nuevo entrante,
con la esperanza de causar suficiente daño allí para persuadir al nuevo entrante a dar marcha atrás. De este modo
La rivalidad también aumenta en esa industria nacional. Mientras tanto, el titular
lo mejor que puede hacer es elevar sus barreras de entrada.
La ilustración 2.4 demuestra un ciclo similar de competencia en un mercado internacional.

contexto. Aquí movimientos y contraataques de las organizaciones y sus competidores.
realizarse simultáneamente en varios lugares. Entonces, un movimiento competitivo en uno.
En este ámbito, la agresiva entrada de la empresa alemana en Francia no provocó una reacción en ese ámbito
(Francia), sino en el territorio de su competidor.
(Alemania).
La dinámica competitiva entre organizaciones que compiten en diferentes productos o mercados geográficos
(como en la Ilustración 2.4) se conoce como competencia multipunto, en otras palabras, competencia en múltiples
puntos de la cartera de negocios de una empresa. La posibilidad de una competencia multipunto no necesariamente
aumentar la rivalidad competitiva. De hecho, puede reducir la rivalidad competitiva al aumentar

los costos y riesgos de medidas agresivas y contramedidas.14 Para un titular,
Tener una pequeña presencia en el mercado principal de un competidor potencial puede desalentar cualquier
movimiento agresivo por parte del competidor, porque el competidor lo sabe.
Los riesgos provocan represalias en su propio mercado más valioso, donde causará más daño.
Hipercompetencia La hipercompetencia ocurre cuando la frecuencia, la audacia y la agresividad de
ocurre donde el
Las interacciones con los competidores se aceleran para crear una condición de desequilibrio constante.
frecuencia, audacia y
agresividad de
y el cambio.15 Las estructuras industriales son permanentemente inestables y ninguna industria puede
movimientos dinámicos por considerarse atractivo con seguridad durante un período de tiempo sustancial. En condiciones de
Los competidores aceleran hipercompetitividad, puede que no valga la pena invertir mucho en construir barreras a
para crear una condición de
entrada o tratando de reducir la rivalidad, tal vez mediante la adquisición de empresas competidoras.
desequilibrio constante
Los movimientos de los competidores inevitablemente socavarán estructuras industriales atractivas.
y cambio
La sostenibilidad de la ventaja competitiva se analiza con más detalle en el Capítulo 3.
con movimientos competitivos en condiciones de hipercompetencia retomadas en
Capítulo 6. Algunos analistas afirman que las industrias en general se están volviendo más
hipercompetitivo, debido a la competencia internacional o al cambio tecnológico.
Sin embargo, la evidencia de la investigación está dividida sobre la tendencia a la hipercompetencia y
es aconsejable no dejarse llevar por el pánico y adoptar un comportamiento excesivamente hipercompetitivo.16
Los ciclos agresivos tienen un carácter reforzador que es difícil de detener una vez iniciados.
Análisis comparativos de la estructura de la industria.
El ciclo de vida de la industria y los ciclos de competencia subrayan la necesidad de

hacer que el análisis de la estructura de la industria sea dinámico. Una manera efectiva de hacer esto es
comparar las cinco fuerzas a lo largo del tiempo en un simple 'gráfico de radar'.
Cuadro 2.5 Análisis comparativo de la estructura de la industria
Fuente: Adaptado de V. LervilleAnger, F. Fréry, A. Gazengel y A. Ollivier, Conduire le diagnostic global d'une unité industrielle,
Editions d'Organisation, París, 2001.
La figura 2.5 proporciona un marco para resumir el poder de cada una de las cinco fuerzas
en cinco ejes. La potencia disminuye a medida que los ejes van hacia afuera. Cuando las
fuerzas son bajas, el área total encerrada por las líneas entre los ejes es grande; donde las
fuerzas son grandes, el área total encerrada por las líneas es pequeña. Por lo tanto, cuanto
mayor sea el área encerrada, mayor será el potencial de ganancias. En la figura 2.5, la industria
en el momento 0 (representada por las líneas azules brillantes) tiene una rivalidad relativamente
baja (sólo unos pocos competidores) y enfrenta bajas amenazas de sustitución. La amenaza de
entrada es moderada, pero tanto el poder del comprador como el poder del proveedor son relativamente altos.
En general, parece una industria sólo moderadamente atractiva para invertir.
Sin embargo, dada la naturaleza dinámica de las industrias, los gerentes deben mirar hacia
adelante: aquí cinco años representados por las líneas azul oscuro en el Cuadro 2.5. Los
directivos predicen en este caso cierto aumento de la amenaza de sustitutos (tal vez se
desarrollen nuevas tecnologías). Por otro lado, predicen una caída de la amenaza de entrada,
mientras que tanto el poder de los compradores como el de los proveedores disminuirán. La
rivalidad se reducirá aún más. Este parece un caso clásico de una industria en la que unos
pocos actores emergen con un dominio general. El área delimitada por las líneas azul oscuro
es grande, lo que sugiere una industria relativamente atractiva. Para una empresa que confía
en convertirse en uno de los actores dominantes, ésta podría ser una industria en la que valdría la pena inverti
Comparar las cinco fuerzas a lo largo del tiempo en un gráfico de radar ayuda a darle al
análisis de la estructura de la industria un aspecto dinámico. Se pueden elaborar gráficos
similares para ayudar en las decisiones de diversificación (ver Capítulo 7), donde se pueden
comparar las posibles nuevas industrias a ingresar en términos de atractivo. Las líneas son sólo
aproximadas, por supuesto, porque agregan los muchos elementos individuales que componen
cada una de las fuerzas en una medida compuesta simple. Obsérvese también que si una de
las fuerzas es muy adversa, esto podría anular las evaluaciones positivas sobre los otros cuatro
ejes: por ejemplo, una industria con baja rivalidad, baja sustitución, bajas barreras de entrada y
bajo poder de los proveedores podría seguir siendo poco atractiva si los compradores poderosos
COMPETIDORES Y MERCADOS 73
pudieron exigir precios con grandes descuentos. Teniendo en cuenta estas advertencias,
Estos trazados de radar pueden, no obstante, ser a la vez un dispositivo útil para el análisis inicial y
un resumen eficaz de un análisis final más refinado.
2.4 COMPETIDORES Y MERCADOS
Una industria o sector puede tener un nivel demasiado alto para permitir una comprensión detallada de
la competencia. Las cinco fuerzas pueden impactar de manera diferente en diferentes tipos.
de jugadores. Por ejemplo, Ford y Porsche pueden estar en la misma industria amplia.
(automóviles), pero se posicionan de manera diferente: se enfrentan a diferentes tipos de compradores
energía y energía del proveedor como mínimo. A menudo resulta útil desglosar.
Muchas industrias contienen una variedad de empresas, cada una de las cuales tiene diferentes
capacidades y compite sobre diferentes bases. Estas diferencias entre competidores están capturadas
por el concepto de grupos estratégicos. Los clientes también pueden diferir significativamente.
Estas diferencias entre clientes pueden captarse distinguiendo entre estrategias
clientes y consumidores finales y entre diferentes segmentos del mercado. La base de los grupos
estratégicos y los segmentos de mercado es el reconocimiento de lo que los clientes
valor y factores críticos de éxito. Estos diversos conceptos se discutirán ahora.
2.4.1 Grupos estratégicos17
Los grupos estratégicos son Los grupos estratégicos son organizaciones dentro de una industria o sector con características similares.
organizaciones dentro de una
características estratégicas, siguiendo estrategias similares o compitiendo en objetivos similares.
industria con similares
bases. Estas características son diferentes a las de otros grupos estratégicos en
características estratégicas,
siguiendo similares la misma industria o sector. Por ejemplo, en la industria minorista de comestibles, los supermercados,
estrategias o competir las tiendas de conveniencia y las tiendas de barrio forman cada uno de ellos estrategias diferentes.
sobre bases similares
grupos. Hay muchas características diferentes que distinguen entre grupos estratégicos, pero se pueden
agrupar en dos categorías principales (ver Cuadro 2.6):18
rsoh mid.Coh.
.a
norte
mi
pag tu/k
primero, el alcance de las actividades de una organización (como la gama de productos, la cobertura
w mi
w
w LLAVE sC
CONCEPTO
geográfica y la variedad de canales de distribución utilizados); en segundo lugar, el compromiso de
recursos (como marcas, gasto en marketing y grado de integración vertical).
Estratégico ¿Cuáles de estas características son especialmente relevantes en términos de una industria determinada
grupos
deben entenderse en términos de la historia y el desarrollo de esa industria?
industria y las fuerzas que actúan en el medio ambiente.
Los grupos estratégicos se pueden mapear en gráficos bidimensionales, por ejemplo,
un eje podría ser la extensión de la gama de productos y el otro eje el tamaño del gasto en marketing. Un
método para establecer dimensiones clave mediante las cuales mapear grupos estratégicos es identificar
a los de mejor desempeño (por crecimiento o rentabilidad) en una industria y compararlos con los de bajo
desempeño. Características que son
compartidos por los de mejor desempeño, pero no por los de bajo desempeño, probablemente sean particularmente
relevante para mapear grupos estratégicos. Por ejemplo, las empresas más rentables en
Una industria puede ser estrecha en términos de gama de productos y pródiga en términos de
gasto en marketing, mientras que las empresas menos rentables podrían estar más distribuidas en
términos de productos y ser más restringidas en su marketing. Aquí las dos dimensiones para el mapeo
serían la gama de productos y el gasto en marketing. Una posible recomendación para las empresas
menos rentables sería recortar su producción.
gama e impulsar su comercialización. En la Ilustración 2.5, la Figura 1 muestra una estrategia
Mapa de grupo de los principales proveedores de MBA en los Países Bajos en 2007.
Ilustración 2.5
Grupos estratégicos en la educación MBA holandesa

El mapeo de grupos estratégicos puede proporcionar información sobre las estructuras
competitivas de industrias o sectores y las oportunidades y limitaciones para el desarrollo.
A mediados de la década de 2000, había tres tipos de instituciones • Politécnicos (en los Países Bajos llamados
que ofrecían cursos de MBA en los Países Bajos: universidades HogeScholen) a menudo atraía a estudiantes de la
tradicionales, escuelas de negocios con fines de lucro (FPBS) y región y brindaba una educación dirigida más a la aplicación
politécnicos: de la teoría que al desarrollo del pensamiento
conceptual. Algunas de las escuelas politécnicas ofrecían
• Las universidades tradicionales ofrecían una amplia gama de
títulos de MBA, en algunos casos en cooperación
materias, realizaban investigaciones y atraían estudiantes
con universidades del Reino Unido.
tanto a nivel nacional como internacional.
Sus programas eran más académicos que vocacionales. La Figura 1 da una indicación de cómo estos tres tipos
En general, un título universitario se valoraba más que el Las instituciones estaban posicionadas en términos de cobertura
de un politécnico. geográfica y "orientación". La Figura 2 muestra las barreras que
• Las FPBS eran relativamente nuevas y solo ofrecían títulos enfrentan las organizaciones que deseaban pasar de un grupo a
de MBA. Algunas de las FPBS ahora también ofrecen un otro (muestran las barreras dentro de un grupo). Por ejemplo, si
curso de DBA. Por lo general, estaban ubicados cerca del las FPBS intentaran "entrar" en el grupo estratégico de universidades
centro o capital del país. La formación de MBA en las FPBS tradicionales, necesitarían construirse una reputación en
era en general más del tipo de aprendizaje activo, lo que la hacía investigación o innovación.
atractiva para los directivos en ejercicio. Muchos estudiantes ya Es posible que no estén interesados en realizar investigaciones,
tenían diplomas de una universidad o politécnico. Varias de estas ya que su esfuerzo implicaría altos costos y poca recompensa. A
la inversa, para las universidades tradicionales avanzar en la
escuelas recibieron la acreditación del Consejo Holandés de
Validación. En 2005, el ministro holandés de Educación y dirección de los FPBS puede resultar difícil, ya que el profesorado
Cultura reconoció a NIMBAS, una FPBS, como "universidad" oficial. puede no tener habilidades para el aprendizaje activo y puede no
Posteriormente, NIMBAS se fusionó con TIAS, la escuela de tener experiencia en el trabajo con estudiantes mayores.
negocios de la Universiteit Tilburg. La Figura 3 muestra dónde podría existir un "espacio estratégico".
Estos espacios son creados por cambios en la macroeconomía.
Figura 1 Grupos estratégicos en la educación MBA en los Países Bajos

Figura 2 Barreras a la movilidad
Figura 3 Espacio estratégico
medio ambiente, en particular la globalización y la tecnología de la Fuente: Esta es una versión actualizada de DJ Eppink y S. de
información. Esto podría brindar oportunidades para que las escuelas de Waal, 'Global influences on the public sector', en G. Johnson
y K. Scholes (eds), Exploring Public Sector Strategy,
negocios holandesas busquen más negocios internacionales.
FT/Prentice Hall, 2001, capítulo 3.
Sin embargo, la amenaza inversa de que competidores internacionales
entraran en el mercado holandés era una preocupación importante.
La tecnología de la información y la comunicación ayuda a los estudiantes Pregunta
a estudiar en su propio lugar de trabajo o en casa, y también les permite
¿Cómo podría este análisis influir en los próximos
acceder a una red internacional. Por lo tanto, una escuela estadounidense
movimientos estratégicos de cada uno de los tres tipos
o británica podría ofrecer contenidos a través de Internet y apoyo a los de instituciones?
estudiantes locales a través de asociaciones con instituciones holandesas.
De hecho, la Universidad de Phoenix ya había hecho esfuerzos para hacer
precisamente esto.
Cuadro 2.6 Algunas características para identificar grupos estratégicos
Fuentes: Basado en ME Porter, Competitive Strategy, Free Press, 1980; y J. McGee y H. Thomas, 'Grupos estratégicos: teoría,
investigación y taxonomía', Strategic Management Journal, vol. 7, núm. 2 (1986), págs. 141160.
Este concepto de grupo estratégico es útil al menos de tres maneras:
• Comprender la competencia. Los gerentes pueden centrarse en sus competidores directos dentro de
su grupo estratégico particular, en lugar de en toda la industria. También pueden establecer las
dimensiones que más los distinguen de otros grupos y que podrían ser la base de su éxito o fracaso
relativo. Estas dimensiones pueden entonces convertirse en el centro de su acción.
• Análisis de oportunidades estratégicas. Los mapas de grupos estratégicos pueden identificar los
"espacios estratégicos" más atractivos dentro de una industria. Algunos espacios en el mapa pueden
ser "espacios en blanco", relativamente poco ocupados. En el mercado holandés de MBA, por
ejemplo, los ejemplos son los títulos profesionales para el mercado internacional y la educación
semiacadémica para el mercado regional de formación en empresas. Estos espacios en blanco
podrían ser oportunidades sin explotar. Por otro lado, podrían convertirse en "agujeros negros",
imposibles de explotar y susceptibles de dañar a cualquier entrante. Un mapa de grupo estratégico
es sólo la primera etapa del análisis.
Los espacios estratégicos deben probarse cuidadosamente.
• Análisis de barreras a la movilidad. Por supuesto, moverse por el mapa para aprovechar las
oportunidades no es gratuito. A menudo requerirá decisiones difíciles y recursos escasos. Por lo
tanto, los grupos estratégicos se caracterizan por "barreras a la movilidad", obstáculos al movimiento
de un grupo estratégico a otro. Éstas son similares a las barreras de entrada en el análisis de las
cinco fuerzas. En la Ilustración 2.5, la Figura 2 muestra
ejemplos de barreras a la movilidad para los grupos identificados en la industria.

Estos pueden ser sustanciales: ingresar al grupo estratégico académico internacional,
un competidor regional y vocacional tendría que establecer las condiciones apropiadas
imagen, movilizar redes, cambiar sus métodos de enseñanza y mejorar sus niveles de remuneración. Al
igual que con las barreras de entrada, es bueno estar en un grupo estratégico exitoso para el cual
existen fuertes barreras de movilidad, para impedir la imitación.
2.4.2 Segmentos de mercado
El concepto de grupos estratégicos discutido anteriormente ayuda a comprender la

similitudes y diferencias en las características de los 'productores': aquellas organizaciones que son
competidores reales o potenciales. El concepto de segmento de mercado.
Un segmento de mercado es un centra la atención en las diferencias en las necesidades del cliente. Un segmento de mercado19 es un
grupo de clientes que grupo de clientes que tienen necesidades similares pero diferentes a las del cliente.
tienen necesidades similares que
necesidades en otras partes del mercado. Se verá en el Capítulo 3 que esta comprensión de lo que los
son diferentes de
necesidades del cliente en otros clientes (y otras partes interesadas) valoran y cómo una organización y sus competidores están posicionados
partes del mercado para satisfacer estas necesidades son fundamentales para
comprender la capacidad estratégica.
El concepto de segmentos de mercado debería recordar a los directivos varias cuestiones importantes:
• Las necesidades de los clientes pueden variar por una gran variedad de motivos, algunos de los cuales son
identificados en el Anexo 2.7. En teoría, cualquiera de estos factores podría utilizarse para identificar
segmentos de mercado. Sin embargo, en términos prácticos es importante
considerar qué bases de segmentación son más importantes en un determinado
Cuadro 2.7 Algunas bases de la segmentación del mercado

mercado. Por ejemplo, en los mercados industriales, a menudo se piensa en la segmentación en

términos de clasificación industrial de los compradores, como por ejemplo "vendemos a la industria
de electrodomésticos". Sin embargo, puede ser que esta no sea la base de segmentación más
relevante a la hora de pensar en el futuro. La segmentación por comportamiento del comprador (por
ejemplo, compras directas versus aquellos usuarios que compran a través de terceros, como
contratistas) o valor de compra (por ejemplo, compradores al por mayor de alto valor versus
compradores frecuentes de bajo valor) podría ser más apropiada en algunos mercados. . De hecho,
suele ser útil considerar diferentes bases de segmentación en el mismo mercado para ayudar a
comprender la dinámica de ese mercado y cómo están cambiando.
• La participación de mercado relativa (es decir, la participación en relación con la de los competidores)
dentro de un segmento de mercado es una consideración importante. Las organizaciones que han
acumulado mayor experiencia en el servicio a un segmento de mercado particular no sólo deberían
tener costos más bajos al hacerlo, sino también haber construido relaciones que pueden ser difíciles
de romper para otras. Lo que los clientes valoran variará según el segmento del mercado y, por lo
tanto, es probable que los "productores" obtengan ventajas en segmentos que sean especialmente
adecuados para sus puntos fuertes particulares. Puede que les resulte muy difícil competir en una
base más amplia. Por ejemplo, una pequeña cervecería local que compite con las grandes marcas
basándose en sus bajos precios sustentados por bajos costos de distribución y comercialización está
confinada al segmento del mercado local que valora los precios bajos.
• La forma en que se pueden identificar y “atender” los segmentos de mercado20 está influenciada por
una serie de tendencias en el entorno empresarial que ya se analizan en este capítulo.
Por ejemplo, la amplia disponibilidad de datos de los consumidores y la capacidad de procesarlos
electrónicamente, combinada con una mayor flexibilidad de las operaciones de las empresas,
permiten que la segmentación se lleve a cabo a nivel micro, incluso hasta los consumidores
individuales (los llamados "mercados de un solo consumidor"). '). Por lo tanto, las compras por
Internet se dirigen selectivamente a los consumidores con ofertas especiales basadas en sus patrones de compra an
El surgimiento de consumidores móviles más ricos significa que la segmentación geográfica puede
ser mucho menos efectiva que la segmentación de estilos de vida (a través de fronteras nacionales).
2.4.3 Identificación del cliente estratégico

Llevar bienes y servicios al mercado normalmente implica que una variedad de organizaciones
desempeñen diferentes roles. En el Capítulo 3 esto se discutirá con más detalle a través del concepto
de red de valor. Por ejemplo, la mayoría de los consumidores compran productos a través de puntos
de venta minorista. Por tanto, los fabricantes deben atender a dos tipos de clientes: las tiendas, sus
clientes directos, y los clientes de las tiendas, los consumidores finales del producto. Aunque ambos
clientes influyen en la demanda, normalmente uno de ellos será más influyente que los demás: este es
el cliente estratégico. El cliente estratégico es la persona a quien se dirige principalmente la estrategia
El cliente estratégico es porque tiene la mayor influencia sobre qué bienes o servicios se compran. A menos que haya claridad
la persona a quien se sobre quién es el cliente estratégico, los gerentes pueden terminar analizando y dirigiéndose a las
dirige principalmente la
personas equivocadas. Son los deseos del cliente estratégico los que proporcionan el punto de partida
estrategia porque tiene
la mayor influencia. de la estrategia. Los requisitos de los demás clientes no carecen de importancia (hay que cumplirlos),
sobre el cual se pero los requisitos del cliente estratégico son primordiales. Volviendo a la
compran bienes o servicios
Por ejemplo, debe quedar claro que para muchos bienes de consumo el punto de venta minorista es el
cliente estratégico como la forma en que muestra, promueve y respalda los productos en
tienda influye enormemente en las preferencias del consumidor final. En el sector público, el cliente
estratégico suele ser el "organismo" que controla los fondos o autoriza su uso, más que el usuario del
servicio. Entonces los médicos de familia son los
clientes estratégicos de empresas farmacéuticas, etc.
2.4.4 Comprender lo que valoran los clientes: factores críticos de éxito

Aunque el concepto de segmentos de mercado es útil, los gerentes pueden no ser realistas acerca
de cómo se segmentan los mercados y las implicaciones estratégicas de esa segmentación. Se verá
en el próximo capítulo que la comprensión del cliente
Las necesidades y cómo difieren entre los segmentos es crucial para desarrollar la capacidad
estratégica adecuada en una organización. Sin embargo, los clientes valorarán
muchas características del producto/servicio en mayor o menor grado. Del potencial
Desde el punto de vista de los proveedores, es valioso comprender qué características son de particular interés.
importancia para un grupo de clientes (segmento de mercado). Estos son conocidos como los
Factores críticos del éxito factores críticos del éxito. Los factores críticos de éxito (CSF) son aquellas características del producto
(CSF) son aquellos productos que son especialmente valorados por un grupo de clientes y, por tanto, donde el
características que son
La organización debe sobresalir para superar a la competencia.
especialmente valorado por un
grupo de clientes y,
La medida en que las ofertas de diferentes proveedores abordan los factores valorados por los
por lo tanto, donde el clientes se puede visualizar mediante la creación de un lienzo estratégico21 (ver
La organización debe sobresalir para Anexo 2.8). El lienzo es una forma sencilla pero útil de comparar las opiniones de los competidores.
superar a la competencia
Posiciones en un mercado y potencial en diferentes segmentos. La exposición se relaciona con
un segmento de la industria de la ingeniería eléctrica: los compradores empresariales de
equipos de ingeniería eléctrica, e ilustra lo siguiente:
• En el Cuadro 2.8 se identifican cinco factores críticos de éxito como particularmente importantes
para los clientes en promedio (en orden de clasificación, la reputación del productor, el servicio
posventa, la confiabilidad de la entrega, las instalaciones de prueba y la calidad técnica). Ellos
son los factores que determinarían qué proveedor se preferiría, dado
precios similares.
• Frente a estos factores se dibujan tres perfiles de competidores . Es
Está claro que las fortalezas particulares que posee la empresa A no son los factores más
valorados por el cliente medio, mientras que las fortalezas de la empresa B
parece tener una mejor combinación. Pero a nadie le va particularmente bien con
en cuanto a pruebas y calidad técnica.
• La elección del segmento es el siguiente tema. La empresa A podría intentar mejorar en lo más
factores muy valorados. Pero las empresas B y C ya son fuertes allí y
sus clientes están muy satisfechos. Una alternativa para la empresa A es centrarse
en un segmento de mercado particular, aquellos para quienes las pruebas y la calidad suceden
ser mucho más importante que para el cliente medio. Allí hay menos competencia y mayor margen
de mejora. Este segmento puede ser relativamente pequeño, pero apuntar específicamente a él
podría ser mucho más rentable.
que atacar directamente a las empresas B y C en sus áreas de fortaleza. Compañía
A podría centrarse en elevar su perfil en el extremo derecho del lienzo.
Los mensajes clave de este ejemplo son que es importante ver el valor
a través de los ojos del cliente y tener claro las fortalezas relativas.
Figura 2.8 Un lienzo estratégico: valor percibido por los clientes en la industria de
la ingeniería eléctrica
Fuentes: Reimpreso con autorización de Harvard Business Review. Exposición adaptada de 'Trazando el futuro de su empresa' por C. Kim y
R. Mauborgne, vol. 80, núm. 6. Copyright © 2002 de Harvard Business School Publishing Corporation; reservados todos los derechos.
Aunque esto pueda parecer evidente, puede que no sea fácil lograr un punto de vista del cliente
y claridad sobre las fortalezas por varias razones:
• Dar sentido. Es posible que los gerentes no puedan entender los comportamientos complejos
y variados que experimentan en sus mercados. A menudo tendrán grandes cantidades de
datos sin procesar sobre las preferencias de los clientes y los movimientos de la competencia,
pero carecen de la capacidad de sacar conclusiones útiles de estos datos (por ejemplo, para
detectar tendencias o conexiones). Los investigadores de mercado y los consultores de
marketing pueden ofrecer una visión más clara desde el exterior.
• Distancia del cliente final. Por ejemplo, los proveedores de componentes y materias primas
pueden verse distanciados de los usuarios finales por varios intermediarios (otros fabricantes
y distribuidores). Aunque estos clientes directos pueden ser los clientes estratégicos, existe
el peligro de que no se comprenda lo que significa el valor para el consumidor final. En otras
palabras, las empresas pueden no estar en contacto con lo que en última instancia impulsa
la demanda de su producto o servicio.
• Sesgos internos. Los gerentes tienden a suponer que los clientes valoran sus fortalezas
particulares y que de alguna manera sus competidores son necesariamente inferiores. Por
ejemplo, los grupos profesionales de muchos servicios públicos han tendido a asumir que lo
que consideran mejor para el cliente es automáticamente lo mejor, mientras se muestran
escépticos sobre la capacidad de los proveedores del sector privado para atender las
"verdaderas" necesidades de los clientes.
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS 81
• Cambios con el tiempo. Los valores de los clientes normalmente evolucionan, ya sea porque adquieren más
experiencia (a través de compras repetidas) o porque aparecen ofertas competitivas que ofrecen mejor valor.
Sin embargo, los gerentes a menudo quedan atrapados por su experiencia histórica del mercado (ver
Capítulo 5).
2.5 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
Los conceptos y marcos discutidos anteriormente deberían ser útiles para comprender los factores en los
entornos macro, industrial y de competencia/mercado de una organización (la Ilustración 2.6 describe un debate
clave: ¿en qué medida dichos factores industriales y de mercado afectan los resultados estratégicos exitosos? ?).
Sin embargo, la cuestión crítica son las implicaciones que se derivan de este entendimiento para guiar las
decisiones y elecciones estratégicas. Por lo tanto, la siguiente etapa crucial es extraer del análisis ambiental
oportunidades y amenazas estratégicas específicas para la organización. Identificar estas oportunidades y
amenazas es extremadamente valioso cuando se piensa en opciones estratégicas para el futuro (el tema de los
Capítulos 6 a 9). Las oportunidades y amenazas forman la mitad de los análisis de fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas (FODA) que dan forma a la formulación de estrategias de muchas empresas (ver
Capítulo 3).22 Al responder estratégicamente al entorno, el objetivo es reducir las amenazas identificadas y
aprovechar las mejores oportunidades.
Una brecha estratégica Aprovechar una brecha estratégica es una forma eficaz de gestionar amenazas y oportunidades. W. Chan
es una oportunidad en Kim y Renée Mauborgne han argumentado que si las organizaciones simplemente se concentran en competir
el entorno competitivo que
cara a cara con rivales competitivos, esto conducirá a una convergencia competitiva en la que todos los
los competidores no
"jugadores" encontrarán el entorno difícil y amenazante.23 Describen esto como una "zona roja". estrategia del
están aprovechando plenamente.
océano: rojo debido a la crueldad de la competencia y los números rojos causados por las pérdidas financieras.
En cambio, instan a que los directivos intenten estrategias de 'océano azul': buscar o crear espacios abiertos,
libres de la competencia existente.
Los océanos azules son lagunas estratégicas en el mercado, oportunidades que los competidores no están
aprovechando plenamente. Una de esas estrategias del océano azul fue la creación por parte de los productores
de vino australianos de vinos divertidos, fáciles de entender y de beber.
Una estrategia de océano rojo habría sido competir contra los productores franceses establecidos con etiquetas
sofisticadas, jerga vinícola y gustos complejos.
Las brechas estratégicas se pueden identificar con la ayuda de las técnicas de este capítulo. En términos
de las cinco fuerzas de Porter, las brechas estratégicas se encuentran donde la rivalidad es baja. En términos
de mapas de grupos estratégicos, las brechas normalmente se encuentran en los "espacios en blanco"
subocupados. En cuanto al lienzo estratégico, es en los potenciales vacíos estratégicos donde se puede
establecer una gran diferencia con la posición de la mayoría de las empresas sobre los distintos factores
valorados por los clientes.
Dentro del concepto de brechas estratégicas, seis tipos de oportunidades son particularmente importantes,
como se detalla a continuación.
Oportunidades en industrias sustitutas

Las organizaciones enfrentan la competencia de industrias que producen sustitutos, como se analiza en la
sección 2.3.1. Pero la sustitución también brinda oportunidades. En orden
Para identificar brechas se debe hacer una evaluación realista de los méritos relativos de los
productos/tecnologías (actuales y potenciales sustitutos) a los ojos del cliente. Un ejemplo
serían las empresas de software que sustituyen las versiones tradicionales en papel por
versiones electrónicas de libros de referencia y atlas. Desde el punto de vista de los clientes,
las versiones electrónicas tienen funciones de búsqueda más sencillas y es más probable
que estén actualizadas.
Oportunidades en otros grupos estratégicos o espacios estratégicos
También es posible identificar oportunidades analizando grupos estratégicos, especialmente

si los cambios en el macroentorno hacen que nuevos espacios de mercado sean
económicamente viables. Por ejemplo, la desregulación de los mercados (por ejemplo, en
generación y distribución de electricidad) y los avances en TI (por ejemplo, con programas de
estudios educativos) podrían crear nuevas brechas en el mercado. En el primer caso, la
generación local de electricidad a menor escala se vuelve viable, posiblemente vinculada a
plantas de incineración de residuos. En el último caso, se puede "reducir" la geografía y
ofrecer programas educativos en todos los continentes a través de Internet y teleconferencias
(junto con apoyo tutorial local). En estas industrias/sectores surgen nuevos grupos estratégicos.
Oportunidades para dirigirse a compradores
Las secciones 2.4.3 y 2.4.4 enfatizaron que la naturaleza de los compradores puede ser
compleja, siendo el cliente estratégico de importancia crítica. También se observó que puede
haber varias personas involucradas en la decisión general de compra. Puede haber
oportunidades al dirigirse a clientes estratégicos desatendidos o a personas influyentes en las
decisiones de compra desatendidos. Por ejemplo, podría valer la pena dirigirse a los ejecutivos
de salud y seguridad de una organización de clientes: podrían estar dispuestos a pagar más
por un producto o servicio seguro que los compradores habituales del departamento de
compras, normalmente más centrados en los costos.
Oportunidades para productos y servicios complementarios
Esto implica una consideración del valor potencial de productos y servicios complementarios.
Por ejemplo, en el comercio minorista de libros, la "experiencia general de compra de libros"
requiere mucho más que simplemente almacenar los libros adecuados. También incluye
proporcionar un ambiente propicio para la navegación; la provisión de una cafetería podría
considerarse un servicio complementario.
Oportunidades en nuevos segmentos de mercado
La búsqueda de nuevos segmentos de mercado puede brindar oportunidades, pero es

posible que sea necesario cambiar las características del producto o servicio. Si el énfasis
está en vender atractivo emocional, la alternativa puede ser ofrecer un modelo sencillo que
cueste menos y atraiga a otro mercado potencial. Por ejemplo, Body Shop, que opera en la
industria cosmética altamente emocional, cuestionó el punto de vista aceptado. Esto se logró
mediante la producción de productos puramente funcionales, que se caracterizaban por su
falta de envases elaborados o publicidad pesada. Esto creó un nuevo espacio de mercado al
atraer al consumidor que quería productos para el cuidado de la piel de calidad sin lujos
añadidos.
RESUMEN 83
Oportunidades a lo largo del tiempo
Al predecir el impacto de los cambios en el entorno macro o competitivo es importante considerar cómo
van a afectar al consumidor.
De esta manera, las organizaciones pueden obtener ventajas de ser pioneras. Cisco Systems realizado
que el futuro iba a crear una necesidad significativa de datos de alta velocidad
intercambio y estuvo a la vanguardia en la producción de equipos para abordar este futuro
necesidad. Identificó un nuevo espacio de mercado porque nadie más había evaluado las probables
implicaciones del auge de Internet. Esto significaba que podía ofrecer especialmente
diseñó productos muy por delante de sus rivales, lo que le otorga una importante ventaja competitiva.
RESUMEN
rsoh mid.Coh. • Las influencias ambientales se pueden considerar como capas alrededor de una organización, donde
.a
norte
mi
w pag tu/k
la capa exterior constituye el macroambiente, la capa intermedia
w mi
w AUDIO sC
RESUMEN
que componen la industria o sector y la capa interna, grupos estratégicos y segmentos de mercado.
• El macroambiente se puede analizar en términos de los factores PESTEL, desde

qué impulsores clave del cambio pueden identificarse. Escenarios alternativos sobre el
El futuro se puede construir de acuerdo con cómo se desarrollan los factores clave.
• Las industrias y sectores pueden analizarse en términos de las cinco fuerzas de Porter : barreras de
entrada, sustitutos, poder de compra, poder de proveedor y rivalidad.
En conjunto, estos determinan el atractivo de la industria o sector. Juntos, estos
determinar el atractivo de una industria o sector y puede ser influyente para el
desempeño (ver Debate Clave, Ilustración 2.6).
• Las industrias y los sectores son dinámicos y sus cambios se pueden analizar en
términos del ciclo de vida de la industria, ciclos hipercompetitivos de competencia y gráficos
comparativos de radar de cinco fuerzas.
• En la capa interna del entorno, análisis de grupos estratégicos , segmento de mercado.

El análisis y el cuadro estratégico pueden ayudar a identificar brechas u oportunidades estratégicas.
• Las estrategias de océano azul caracterizadas por una baja rivalidad probablemente sean mejores
oportunidades que las estrategias de océano rojo con muchos rivales.
Ilustración 2.6 debate clave
¿Cuánto importa la industria?

Un buen comienzo en la estrategia debe ser elegir una industria rentable en la que competir.
Pero, ¿importa más simplemente estar en la industria adecuada que tener las habilidades y
recursos adecuados?
Este capítulo se ha centrado en el papel del medio ambiente en la formulación

de estrategias, con especial atención a las industrias.
Pero la importancia de las industrias a la hora de determinar el
desempeño organizacional ha sido cuestionada en los últimos años.
Esto ha llevado a un debate sobre si la formulación de estrategias debe
estar orientada externamente, comenzando con el entorno, o internamente,
comenzando con las habilidades y recursos propios de la organización (el
enfoque del Capítulo 3).1 Los gerentes que favorecen un enfoque externo
miran principalmente fuera
del entorno. organización, por ejemplo, aumentando la
participación de mercado en sus industrias a través de fusiones y
adquisiciones o marketing agresivo. Los directivos que favorecen un
enfoque interno concentran su atención dentro de la organización, fomentando
las habilidades de su gente o fomentando las tecnologías, por ejemplo.
Debido a que el tiempo de gestión es limitado, existe un verdadero
equilibrio entre los enfoques externos e internos.
El principal defensor del enfoque externo es Michael Porter,

profesor de la Harvard Business School y fundador del Monitor Consulting
propias habilidades y recursos. Sin embargo, el mayor efecto de la industria
Group. Un escéptico influyente de este enfoque es Richard Rumelt,
encontrado en el estudio de Porter y McGahan sobre la manufactura y
estudiante de la Escuela de Negocios de Harvard pero ahora en la
los servicios sugiere que la importancia de la industria varía mucho según
Universidad de California en Los Ángeles. Porter, Rumelt y otros han
la industria. Las influencias externas pueden importar más en
realizado una serie de estudios empíricos que examinan la importancia
algunas industrias que
relativa de las industrias para explicar el desempeño de las
otros.
organizaciones.
Normalmente, estos estudios toman una muestra grande de empresas y Notas

comparan en qué medida la variación en la rentabilidad se debe a empresas o 1. EH Bowman y CE Helfat, '¿La estrategia corporativa
industrias (controlando por otros efectos como el tamaño). Si las empresas ¿Importa?', Revista de Gestión Estratégica, vol. 22, núm. 1 (2001),
dentro de la misma industria tienden a agruparse en términos de rentabilidad,
págs. 114.
2. RP Rumelt, '¿Cuánto importa la industria?', Strategic Management
es la industria la que representa la mayor proporción de rentabilidad: se apoya
Journal, vol. 12, núm. 2 (1991), págs. 167–185.
un enfoque externo de la estrategia. Si las empresas dentro de la misma
3. ME Porter y AM McGahan, '¿Cuánto importa realmente la
industria varían ampliamente en términos de rentabilidad, lo que más industria?', Strategic Management Journal, vol. 18, número
importa son las habilidades y recursos específicos de las empresas: especial de verano (1997), págs. 1530; ME Porter y AM
un enfoque interno es el más apropiado. McGahan, 'La aparición y sostenibilidad de beneficios anormales',
Organización estratégica, vol. 1, núm. 1 (2003), págs. 79108.
De hecho, los dos estudios más importantes encuentran que una mayor
parte de la variación en la rentabilidad se debe a las empresas más que a las
Pregunta
industrias: las empresas representan el 47 por ciento en el estudio de
Rumelt sobre la manufactura (ver el gráfico).2 Sin embargo, cuando Porter y El estudio de Porter y McGahan sugiere que algunas
McGahan incluyeron las industrias de servicios Además de la manufactura, industrias influyen en las rentabilidades de las
encontraron un efecto mayor en la industria (19 por ciento).3 La implicación empresas miembro más que otras: en otras
de este trabajo es palabras, sus rentabilidades se agrupan. ¿Por qué
que las empresas específicas algunas industrias podrían tener una mayor
Los factores generalmente influyen en la rentabilidad más que los influencia que otras en la rentabilidad de sus miembros?
factores de la industria. Las empresas deben prestar atención cuidadosa a sus
TAREAS DE TRABAJO 85
2.1 Para una organización de su elección, y utilizando la Ilustración 2.1 como modelo, lleve a cabo un análisis PESTEL e
identifique los impulsores clave para el cambio.
2.2 Para la misma organización que en 2.1, y utilizando la Ilustración 2.2 como modelo, construya cuatro escenarios para la
evolución de su entorno. ¿Qué implicaciones hay para la estrategia de la organización?
2.3 Basándose en la sección 2.3, realice un análisis de cinco fuerzas de la industria farmacéutica* o de la industria de alta
fidelidad*. ¿Qué concluye sobre el atractivo de esa industria?
2.4 Basándose en la sección 2.3, y en particular utilizando la técnica del gráfico de radar de la figura 2.5, elija dos industrias
o sectores y compare su atractivo en términos de las cinco fuerzas (a) actuales; b) en un plazo aproximado de tres a
cinco años. Justifique su evaluación de la fuerza de cada una de las cinco fuerzas. ¿En qué industria o sector
invertirías?
2.5 Con respecto a la sección 2.4.1 y la Ilustración 2.5, identifique una industria (por ejemplo, la del motor
industria o minoristas de ropa) y, comparando competidores, trazar los principales grupos estratégicos de la industria
según dimensiones estratégicas clave. Pruebe más de un conjunto de dimensiones estratégicas clave para
mapear la industria. ¿Los mapas resultantes identifican oportunidades subexplotadas en la industria?
2.6 Basándose en la sección 2.4.4, y particularmente en el Anexo 2.8, identifique los factores críticos de éxito para una
industria con la que usted y sus pares estén familiarizados (por ejemplo, minoristas de ropa o compañías de
telefonía móvil). Utilizando sus propias estimaciones (o las de sus pares), construya un lienzo estratégico comparando a
los principales competidores, como se muestra en la figura 2.8. ¿Qué implicaciones tiene su lienzo estratégico para
las estrategias de estos competidores?
2.7 ¿ En qué medida son apropiados los modelos discutidos en este capítulo para analizar la
entornos de un sector público o de una organización sin fines de lucro? Da ejemplos que respalden tus
argumentos.
tarea integrativa
2.8 Llevar a cabo un análisis completo de una industria o sector de su elección (utilizando por ejemplo PESTEL,
Escenarios, Cinco Fuerzas y Grupos Estratégicos). Considere explícitamente cómo la industria o el sector se ve
afectado por la globalización (consulte el Capítulo 8, en particular el Anexo 8.2 sobre impulsores) y la innovación
(consulte el Capítulo 9, en particular el Anexo 9.2 sobre innovación de productos y procesos).

una amplia gama de materiales adicionales, incluidos resúmenes de audio, enlaces web a organizaciones que aparecen
en el texto, definiciones de conceptos clave y preguntas de autoevaluación.
• El libro clásico sobre el análisis de industrias es ME conversación, segunda edición, Wiley, 2005, y el trabajo
Porter, Competitive Strategy, Free Press, 1980. del colega de Michael Porter, A. McGahan, How
Una visión actualizada está disponible en ME Porter, Industries Evolve, Harvard Business School Press, 2004.
'Strategy and the Internet', Harvard Business Review,
marzo (2001), págs. 2–19. Una adaptación influyente • Una colección de artículos académicos sobre las últimas
de las ideas básicas de Porter es WC Kim y R. opiniones sobre PEST, escenarios y similares es el
Mauborgne, Blue Ocean Strategy: How to Create número especial de Estudios Internacionales de Gestión
Uncontested Market Space and Make Competition y Organización, vol. 36, núm. 3 (2006), editado por
Irrelevant, Harvard Business School Press, 2005. Peter McKiernan.
• Para enfoques sobre cómo cambian los entornos, consulte
K. van der Heijden, Scenarios: the art of Strategic
Referencias
1. PESTEL es una extensión del análisis PEST (Política, Economía, 7. Véase L. Van den Berghe y K. Verweire, 'Convergencia en la industria
Social y Tecnología), que tiene más en cuenta las cuestiones de servicios financieros', Geneva Papers on Risk and Insurance, vol.
ambientales ("verdes") y legales. Para una aplicación del análisis 25, núm. 2 (2000), págs. 262–272; y A. Malhotra y A. Gupta, 'Una
PEST al mundo de las escuelas de negocios, relevante también para investigación de las respuestas de las empresas a la convergencia
PESTEL, ver H. Thomas, 'An Analysis of the Environment and de la industria', Academy of Management Proceedings, 2001, págs.
Competitive Dynamics of Management Education', Journal of G1–6.
Management Development, vol. 26, núm. 1 (2007), págs. 921. 8. Para un análisis de la necesidad de un enfoque colaborativo y
competitivo porteriano para el análisis de la industria, véase J. Burton,
2. Para un análisis de la planificación de escenarios en la práctica, véase 'Composite Strategy: the combine of collaboration and Competition',
K. van der Heijden, Scenarios: the art of Strategic conversation, 2.ª Journal of General Management, vol. 21, núm. 1 (1995), págs. 3–28;
edición, Wiley, 2005. Para conocer cómo encaja la planificación de y R. ulHaq, Alianzas y coevolución: perspectivas del sector bancario,
escenarios con otras formas de análisis medioambiental como Palgrave Macmillan, 2005.
PESTEL, véase P. Walsh, 'Tratar las incertidumbres del cambio
ambiental añadiendo planificación de escenarios a la ecuación de 9. La discusión clásica es la de A. Brandenburger y B.
reformulación de estrategias', Management Decision, vol. 1, núm. 43 Nalebuff, 'El juego correcto: utilizar la teoría de juegos para dar forma
(2005), págs. 113122; y G. Burt, G. Wright, R. Bradfield y K. van der a la estrategia', Harvard Business Review, vol. 73, núm. 4 (1995),
Heijden, 'The role of scenario planificación en la exploración del págs. 57–71. Sobre los peligros de los "complementadores", véase D.
medio ambiente en vista de las limitaciones de PEST y sus derivados', Yoffie y M. Kwak, 'Con amigos como estos', Harvard Business Review,
Estudios Internacionales de Gestión y Organización, vol. 36, núm. 3 vol. 84, núm. 9 (2006), págs. 88–98.
(2006), págs. 50–76. Para una ampliación del análisis de escenarios 10. Hay un buen análisis de la naturaleza estática del modelo de Porter y
utilizando campos causales, con un estudio de caso sobre la guerra otras limitaciones en M. Grundy, 'Rethinking and reinventing Michael
de Irak, véase B. MacKay y P. McKiernan, 'Back to the Future: History Porter's five force model', Strategic Change, vol. 15 (2006), págs.
and the diagnostic of Environmental Context', International Studies of 213229.
Management and Organization, vol. 36, núm. 3 (2006), págs. 93110. 11. Una descripción académica clásica del ciclo de vida de la industria es
S. Klepper, 'Industry life Cycles', Industrial and Corpporate Change,
vol. 6, núm. 1 (1996), págs. 119143. Véase también A. McGahan,
3. Para conocer la evolución de la práctica de escenarios en la compañía 'Cómo evolucionan las industrias', Business Strategy Review, vol. 11,
petrolera Shell, uno de los profesionales más influyentes, véase P. núm. 3 (2000), págs. 116.
Cornelius, A. van de Putte y M. Romani, 'Three decenios de 12. A. McGahan, 'Cómo evolucionan las industrias', Estrategia empresarial
planificación de escenarios en Shell', California Management Review, Revisión, vol. 11, núm. 3 (2000), págs. 116.
vol. 49, núm. 1 (2005), págs. 92109. 13. Para un análisis completo de la dinámica de la competencia, véase R.
4. D. Rutherford, Diccionario de economía de Routledge, 2.ª edición, D'Aveni (con R. Gunther), Hypercompetitive Rivalries, Free Press,
Routledge, 1995. 1995. Para una visión crítica de varias perspectivas recientes sobre
5. Véase ME Porter, Estrategia competitiva: técnicas para analizar hipercompetencia y turbulencia, además de casos, véase J. Slesky,
industrias y competidores, Free Press, 1980, pág. 5. J. Goes y O. Babüroglu, 'Perspectivas contrastantes de la formulación
6. Porter, referencia 5, capítulo 1. C. Christensen, 'El pasado y el futuro de estrategias: aplicaciones en hiperentornos', Estudios
de la ventaja competitiva', Sloan Management Review, vol. 42, núm. Organizacionales, vol. 28, núm. 1 (2007), págs. 71–94.
2 (2001), págs. 105109 ofrece una interesante crítica y actualización
de algunos de los factores que subyacen a las cinco fuerzas de Porter. 14. J. Gimeno y C. Woo, 'Hipercompetencia en un entorno multimercado:
el papel de la similitud estratégica y
REFERENCIAS 87
contacto multimercado sobre la "desescalada de la competencia", G. Armstrong, J. Saunders y V. Wong, Principios de marketing, tercera
Ciencia de la organización, vol. 7, núm. 3 (1996), págs. 323–341. edición europea, FT/Prentice Hall,
15. Esta definición proviene de D'Aveni, referencia 12, p. 2. En su 2002, capítulo 9. Para una revisión más detallada de los métodos de
libro posterior, R. D'Aveni, Supremacía estratégica: cómo la industria segmentación, consulte M. Wedel y W. Kamakura, Market
Los líderes crean esferas de influencia, Simon & Schuster. Segmentación: Fundamentos conceptuales y metodológicos,
International, 2002, da ejemplos de estrategias que 2ª edición, Kluwer Academic, 1999.
puede ayudar a defender una posición fuerte en condiciones de 20. M. Wedel, '¿Es la segmentación historia?', Marketing
hipercompetencia. Investigación, vol. 13, núm. 4 (2001), págs. 2629.
16. G. McNamara, P. Vaaler y C. Devers, 'Lo mismo que siempre fue: la 21. El término "lienzo estratégico" fue introducido por C. Kim y
búsqueda de evidencia de una creciente hipercompetición', Strategic R. Maubourgne, "Trazando el futuro de su empresa",
Management Journal, vol. 24 (2003), págs. 261–268; y R. Wiggins y T. Harvard Business Review, vol. 80, núm. 6 (2002), págs. 76–82.
Ruefli, 'Schumpeter's Hay una discusión similar en G. Johnson, C. Bowman
Fantasma: ¿la hipercompetencia está aprovechando los mejores tiempos? y el capítulo de P. Rudd, 'Análisis de la competencia', en V. Ambrosini con
¿Más corto?', Strategic Management Journal, vol. 26, núm. 10 G. Johnson y K. Scholes (eds),
(2005), págs. 887–911. Explorando técnicas de análisis y evaluación en
17. Para una revisión de la investigación sobre grupos estratégicos, ver J. Gestión estratégica, Prentice Hall, 1998.
McGee, H. Thomas y M. Pruett, 'Grupos estratégicos y 22. La idea del FODA como una lista de control de sentido común ha sido
el análisis de la estructura del mercado y la dinámica de la industria', utilizado durante muchos años: por ejemplo, S. Tilles, 'Making Strategy
Revista británica de gestión, vol. 6, núm. 4 (1995), págs. 257–270. Para explicit', en I. Ansoff (ed.), Business Strategy,
ver un ejemplo del uso de grupo estratégico Penguin, 1968. Véase también el capítulo de T. Jacobs, J. Shepherd y G.
análisis véase C. Flavian, A. Haberberg e Y. Polo, 'Subtle Johnson sobre análisis FODA en V. Ambrosini.
conocimientos estratégicos a partir del análisis de grupos estratégicos', Journal con G. Johnson y K. Scholes (ver referencia 21); y E. Valentin, 'Análisis
de marketing estratégico, vol. 7, núm. 2 (1999), págs. 89106. A FODA desde un punto de vista basado en recursos
Un ejemplo reciente es J. Pandian, J. Rajendran, H. Thomas vista', Revista de teoría y práctica del marketing, vol. 9, núm. 2 (2001),
y O. Furrer, 'Diferencias de desempeño entre estrategias págs. 54–69. FODA se discutirá más
grupos: un examen de las medidas de desempeño basadas en el completamente en la sección 3.6.4 y en la Ilustración 3.5.
mercado financiero', Strategic Change, vol. 15, núms. 7/8 23. WC Kim y R. Mauborgne, 'Innovación en valor: un salto
(2006), págs. 373–383. en el océano azul', Journal of Business Strategy, vol. 26,
18. Estas características se basan en Porter, referencia 5. No. 4 (2005), págs. 2228; y WC Kim y R. Mauborgne,
19. En ME Porter, Competitive Advantage, Free Press, 1985, capítulo 7, se Estrategia del océano azul: cómo crear un mercado sin competencia
proporciona una discusión útil sobre la segmentación en relación con la Espacio y hacer que la competencia sea irrelevante, Harvard Business
estrategia competitiva. Prensa escolar, 2005.
la discusión sobre la segmentación del mercado en P. Kotler,
EJEMPLO DE CASO
Las fuerzas globales y la industria cervecera europea

Mike Blee y Richard Whittington
Este caso se centra en la industria cervecera europea y examina cómo la

presión cada vez más competitiva de operar dentro de los
mercados globales está provocando consolidación a través de
adquisiciones, alianzas y cierres dentro de la industria. Esto ha
resultado en un aumento de la dependencia de los cerveceros de las
súper marcas.
En la primera década del siglo XXI, los cerveceros europeos
se enfrentaron a una sorprendente paradoja. El centro tradicional de
la industria cervecera a nivel mundial, y todavía el mayor mercado
regional, Europa, estaba apagando la cerveza. El consumo de cerveza
estaba cayendo en los mercados más grandes de Alemania y el Reino
Unido, mientras florecía en los mercados emergentes de todo el mundo.
China, con un crecimiento anual del 7 por ciento, se había convertido
:goáa
ym
/borybsene lA
tomFI
en el mayor mercado individual por volumen, mientras que los
volúmenes brasileños habían superado a Alemania en
2005 (Euromonitor, 2006).
El cuadro 1 detalla la caída general del consumo de cerveza en Europa.
La caída en los mercados clave tradicionales se debe a varios factores. como Tesco o Carrefour, que a menudo utilizan ofertas de cerveza a
Los gobiernos están haciendo una fuerte campaña contra la precios reducidos para atraer a la gente a sus tiendas.
conducción en estado de ebriedad, lo que afecta la propensión Actualmente se vende más de una quinta parte del volumen de cerveza
a beber cerveza en restaurantes, pubs y bares. Cada vez hay más a través de supermercados. Los minoristas alemanes como Aldi y
conciencia sobre los efectos del alcohol en la salud y el fitness. Lidl han tenido un éxito considerable con
Especialmente en el Reino Unido existe una creciente hostilidad hacia el sus propias cervezas de "marca privada" (en lugar de marcas de
llamado "borrachera", el consumo excesivo de alcohol en pubs y cervecería). Sin embargo, aunque los volúmenes del comercio minorista
discotecas. Los vinos también se han vuelto cada vez más populares están cayendo en Europa, los valores de ventas están aumentando,
en los mercados del norte de Europa. Sin embargo, el consumo de cerveza a medida que los cerveceros introducen productos premium de
per cápita varía mucho entre países, siendo cuatro veces mayor en mayor precio, como lagers extrafrías o cervezas con sabor a frutas.
Alemania que en Italia, por ejemplo. Algunos mercados europeos Por otro lado, gran parte de esta creciente demanda de productos
tradicionalmente de bajo consumo han mostrado un buen crecimiento. premium se satisface con la importación de cervezas
aparentemente exóticas del extranjero (ver Cuadro 2).
Los principales costos de compra de los cerveceros son el

La campaña contra la conducción en estado de ebriedad y embalaje (que representa alrededor de la mitad de los costos no
el consumo excesivo de alcohol ha ayudado a desplazar las ventas laborales), materias primas como la cebada y la energía. La industria
del sector hostelero (cerveza consumida en el establecimiento, europea del embalaje está muy concentrada y dominada por empresas
como en pubs o restaurantes) al sector minorista (al por menor). En internacionales como Crown en latas y OwensIllinois en botellas de
todo el mundo, el comercio minorista aumentó del 63 por ciento del vidrio. Durante 2006, la cervecera holandesa Heineken se quejó
volumen en 2000 al 66 por ciento en 2005. El comercio de un aumento del 11 por ciento en los costos de envasado.
minorista está cada vez más dominado por las grandes cadenas de supermercados.
FUERZAS GLOBALES Y LA INDUSTRIA CERVECERÍA EUROPEA 89
Cuadro 1 Consumo europeo de cerveza por país y año (miles de hectolitros)
País 1980 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Austria 7651 8762 8627 8734 8979 8881 8970
Bélgica 12945 10064 9986 9901 9935 9703 N/A

Dinamarca 6698 5452 5282 5202 5181 4862 N/A
Finlandia 2738 4024 4085 4136 4179 4370 N/A
Francia 23745 21420 21331 20629 21168 20200 N/A
Alemania† 89820 103105 100904 100385 97107 95639 94994

Grecia N/A 4288 4181 4247 3905 N/A N/A
Irlanda 4174 5594 5625 5536 5315 5206 N/A
Italia 9539 16289 16694 16340 17452 17194 17340
Luxemburgo 417 472 445 440 373 N/A N/A

Países Bajos 12213 13129 12922 11985 12771 12687 12747
Noruega* 7651 2327 2290 2420 2270 2490 N/A
Portugal 3534 6453 6276 5948 6008 6266 6224
España 20065 29151 31126 30715 33451 N/A N/A

Suecia 3935 5011 4932 4998 4969 4635 4566
Suiza* 4433 4194 4141 4127 4334 4262 N/A
Reino Unido 65490 57007 58234 59384 60302 59195 N/A
* Países no pertenecientes a la UE; †1980 excluye la RDA. Cifras ajustadas.
Fuente: www.Brewersofeurope.org.
Cuadro 2 Importaciones de cerveza por país Se han producido adquisiciones, licencias y alianzas
estratégicas mientras los principales cerveceros luchan por

País Importaciones Importaciones 2004
controlar el mercado. Hay presiones globales para
2002 (% del consumo (% del consumo
o producción*) o producción) consolidación debido al exceso de capacidad dentro de la industria,
la necesidad de contener los costos y beneficios del apalancamiento

Austria 5.1 6.4
marcas fuertes. Por ejemplo, la cervecera belga Interbrew
Bélgica 4.74 10.2
Dinamarca 2.6 N/A compró partes del antiguo Bass Empire, Becks y
Finlandia 2.3 7.3 Whitbread en 2001 y en 2004 anunció una fusión

Francia 23 31 con Am Bev, el grupo cervecero brasileño, para crear
Alemania 3.1 4
la cervecera más grande del mundo, InBev. El segundo
Grecia 4.1 N/A
La mayor cervecera, la estadounidense AnheuserBusch, ha
Irlanda N/A N/A
estado invirtiendo en China, México y Europa. En 2002, South
Italia 27.15 37
Luxemburgo N/A Países 38.4 African Breweries adquirió Miller
Bajos 3,2 14.4 Group (EE.UU.) y Pilsner Urquell en la República Checa
Noruega 5.4 N/A República, convirtiéndose en SABMiller. Actores más pequeños en
Portugal 1.1 N/A
mercados chinos y sudamericanos de rápido crecimiento
España 11.7 N/A
están siendo absorbidos por las grandes empresas internacionales
Suecia N/A 18
cerveceros también. La cervecera australiana de tamaño mediano Fosters
Suiza 15.4 15.6
Reino Unido 10.9 12.3 se retira de la participación directa en muchos
mercados internacionales, por ejemplo vendiendo sus productos europeos

* Las cifras de importación no incluyen cervezas elaboradas bajo licencia en el país.
país; Los países varían en la medida del % de producción o consumo.
derechos de marca de Scottish & Newcastle. En el cuadro 3 se
Fuente: www.brewersofeurope.org. enumeran las 10 principales empresas cerveceras del mundo, que
representó alrededor de la mitad del volumen mundial de cerveza.
Quedan muchos pequeños especialistas y regionales

Tabla 3 Las 10 principales empresas cerveceras del mundo por ventas en 2005 de A313m, es menos de una vigésima parte del
volumen: 2005 tamaño de Heineken. Sus productos clave incluyen
Lager premium Grolsch y nuevas cervezas aromatizadas

Compañía Compartir país de origen global
(Limón Grolsch y pomelo rosa Grolsch). En el
volumen (%)
Países Bajos Grolsch posee los derechos de venta y
InBev 10.8 BrasilBélgica distribución de la valiosa marca estadounidense Miller. Casi la mitad
AnheuserBusch 9.4 EE.UU
sus ventas se obtienen en el exterior, ya sea a través de la exportación
SABMiller 7.3 Sudáfrica
o licencia de producción: el Reino Unido es su
(reubicado en el Reino Unido)
Heineken 5.7 Países Bajos segundo mercado más grande. En 2005, Grolsch centralizó su propia
morelo 2.9 México producción en una nueva cervecería holandesa para aumentar la
Carlsberg 2.9 Dinamarca
eficiencia y el volumen, y abrió una pequeña cervecería de prueba
Coors 2.6 EE.UU
adicional para apoyar
TsingTao 2.4 Porcelana
innovación.
Baltic Brewery Holdings 2.2 Asahi 2.1 Dinamarca/Reino Unido
Japón La innovación y la marca son fundamentales para la empresa.
estrategia. La empresa cree que su fuerte y

Fuente: Euromonitor International, The World Brewing Industry. cervezas distintivas pueden tener éxito en un mercado cada vez más
homogeneización. Su marca se ve reforzada por su llamativo
botellas verdes y sus exclusivas tapas abatibles.

cerveceros, como la empresa holandesa Grolsch (ver
abajo) o la cerveza británica Cobra, originaria de la

InBev (Bélgica/Brasil)
Mercado de restaurantes indios.
InBev se creó en 2004 a partir de la fusión de las empresas belgas
InterBrew y AmBev brasileña. Con una facturación de
Cuatro empresas cerveceras 13.300 millones de dólares en 2006, es la mayor cervecera del mundo,
ocupando las posiciones número uno o número dos en 20

Heineken (Países Bajos) diferentes paises. Sus reconocidas marcas internacionales
Heineken es la mayor cervecería europea incluyen Beck's y Stella Artois. A través de una serie de
negocios y tiene tres cuartas partes de sus ventas en la región. Las ventas totales adquisiciones, InBev se ha convertido en el segundo mayor
en 2006 fueron de 11.800 millones de libras esterlinas (8.000 millones de libras esterlinas). cervecero en China.
Alrededor del 5 por ciento de las ventas se realizan en AsiaPacífico La empresa es franca acerca de su estrategia:
y el 17 por ciento de las ventas se realizan en América. El transformarse de la mayor empresa cervecera en
Las marcas más importantes de la empresa son la propia Heineken y el mundo a los mejores. Su objetivo es lograrlo mediante la construcción
Ámstel. La empresa sigue siendo una empresa familiar. marcas globales fuertes y una eficiencia cada vez mayor.
negocio, que según afirma le da la estabilidad y Las ganancias en eficiencia provendrán de fuentes más centrales.
independencia para perseguir un crecimiento constante a nivel internacional. coordinación de compras, incluidos medios y TI;
La estrategia de Heineken en el extranjero es utilizar localmente de la optimización de su red heredada de
empresas adquiridas como medio para introducir la cervecerías; y del intercambio de mejores prácticas
marca Heineken a nuevos mercados. Tiene como objetivo fortalecer en sitios a nivel internacional. Aunque las adquisiciones
empresas locales transfiriendo experiencia y Continuar, InBev ahora está enfatizando el crecimiento orgánico
tecnología. El resultado es crear economías de escala. y mejores márgenes de sus negocios existentes.
Tanto para las cervezas locales como para Heineken. Los cuatro de Heineken
Las prioridades de acción son acelerar el crecimiento de los ingresos, Escocia y Newcastle (Reino Unido)
mejorar la eficiencia y la reducción de costes, acelerar la implementación Scottish and Newcastle es un partido centrado en Europa
de la estrategia y centrarse en aquellos grupo cervecero con sede en Edimburgo. En 2005, su
mercados donde la empresa cree que puede ganar. La facturación fue de 3.900 millones de libras esterlinas (5.500 millones de libras esterlinas). Sus marcas clave incluyen
John Smiths, Kronenbourg, Kanterbrau, Baltika y (en Europa) Fosters.

Grolsch (Países Bajos) Es la cuarta cervecera más grande de
Royal Grolsch NV es una empresa internacional de tamaño medio Europa en términos de volumen y líder del mercado en el Reino Unido.
grupo cervecero, fundado en 1615. Con un total Francia y Rusia. La empresa ha realizado muchos
FUERZAS GLOBALES Y LA INDUSTRIA CERVECERÍA EUROPEA 91
adquisiciones en el Reino Unido (incluida la sidra

Preguntas
Bulmer's), Francia, Grecia y Finlandia. La inversión del 50
por ciento del grupo en Baltic Beverages le ha dado 1 Utilizando los datos del caso (y cualquier otra
exposición a los mercados de rápido crecimiento de fuente disponible), realice para la industria
Rusia, Ucrania y los países bálticos. En China, Scottish and cervecera europea (i) un análisis PESTEL y (ii)
un análisis de cinco fuerzas. ¿Qué
Newcastle tiene una participación del 20 por ciento en
concluyes?
CBC, la quinta cervecería más grande del país. En
India, United Breweries, de la compañía, es la cervecera 2 Para las cuatro cervecerías descritas
anteriormente (o las cervecerías de su
más grande del país, con la marca Kingfisher. En EE.UU.,
elección), explique: (a) cómo estas tendencias
Escocia y Newcastle son el segundo mayor importador
afectarán de manera diferente a
de cervezas extranjeras. La empresa hace hincapié en el
estas diferentes empresas; y (b) las fortalezas y
desarrollo de cervezas innovadoras y premium y está
debilidades relativas de cada empresa.
cerrando sus cervecerías más ineficientes.
El
3
Estratégico
Posición
Capacidad estratégica
Después de leer este capítulo usted debería ser capaz de:

Distinguir elementos de capacidad estratégica en las organizaciones: recursos,
competencias, competencias centrales y capacidades dinámicas.
Reconocer el papel de la mejora continua en la eficiencia de costes como estrategia
capacidad.
Analizar cómo las capacidades estratégicas podrían proporcionar una ventaja competitiva
sostenible sobre la base de su valor, rareza, inimitabilidad y no sustituibilidad.
Diagnosticar la capacidad estratégica mediante análisis de la cadena de valor, mapeo
cliG
/kiytro
o
n:on K
A
F
de actividades, benchmarking y análisis FODA.
Considerar cómo los gerentes pueden desarrollar las capacidades estratégicas
de las organizaciones.
94 CAPÍTULO 3 CAPACIDAD ESTRATÉGICA
3.1 INTRODUCCIÓN
El capítulo 2 describió cómo el entorno externo de una organización puede crear tanto oportunidades
como amenazas estratégicas. Sin embargo, Tesco, Sainsbury's y Asda compiten en el mismo
entorno, pero Tesco tiene un desempeño superior. No es el entorno lo que los distingue sino sus
capacidades estratégicas internas. La importancia de la capacidad estratégica es el tema central de
este capítulo.
Hay tres conceptos clave que sustentan la discusión. La primera es que las organizaciones no son
idénticas, sino que tienen capacidades diferentes; son "heterogéneos" a este respecto. La segunda
es que puede resultar difícil para una organización obtener o copiar las capacidades de otra. Por
ejemplo, Sainsbury's no puede obtener fácilmente todos los establecimientos minoristas de Tesco,
su dirección o su experiencia. El tercero surge de estos: si una organización ha de lograr una ventaja
competitiva, lo hará sobre la base de capacidades que sus rivales no tienen o tienen dificultades
para obtener. A su vez, esto ayuda a explicar cómo algunas organizaciones pueden lograr un
desempeño superior en comparación con otras. Tienen capacidades que les permiten producir a un
costo menor o generar un producto o servicio superior a un costo estándar en relación con otras
organizaciones con capacidades inferiores.1 Estos conceptos subyacen a lo que se conoce como la
visión de la estrategia basada en recursos2 (aunque podría debería denominarse más
El basado en recursos apropiadamente 'visión de las capacidades'): que la ventaja competitiva y el desempeño superior
Visión de la estrategia: de una organización se explican por el carácter distintivo de sus capacidades.
la ventaja competitiva y
el desempeño superior de
una organización se
explican por el El capítulo tiene seis secciones:
carácter distintivo de sus
capacidades • La sección 3.2 analiza los fundamentos de la capacidad estratégica y considera las
distinción entre recursos y competencias.
• La sección 3.3 se ocupa de una base vital de la capacidad estratégica de cualquier organización,
es decir, la capacidad de lograr y mejorar continuamente la eficiencia de costos.
• La sección 3.4 considera qué tipo de capacidades permiten a las organizaciones mantener una
ventaja competitiva a lo largo del tiempo (en el contexto del sector público, la preocupación
equivalente podría ser cómo algunas organizaciones mantienen un desempeño relativamente
superior a lo largo del tiempo).
• La Sección 3.5 analiza cómo el concepto de conocimiento organizacional se relaciona con la

capacidad estratégica y cómo podría contribuir a la ventaja competitiva de las organizaciones.
• La sección 3.6 pasa a considerar diferentes formas en que se podría analizar la capacidad
estratégica. Estos incluyen análisis de cadenas y redes de valor , mapeo de actividades y
evaluación comparativa. La sección concluye explicando el uso del análisis FODA como base
para reunir las ideas de los análisis del entorno (explicados en el Capítulo 2) y de la capacidad
estratégica en este capítulo.
• Finalmente, la sección 3.7 analiza cómo los gerentes pueden desarrollar capacidades estratégicas
a través del desarrollo interno y externo, la gestión de personas y la construcción de capacidades
dinámicas.
FUNDAMENTOS DE LA CAPACIDAD ESTRATÉGICA 95
3.2 FUNDAMENTOS DE LA CAPACIDAD ESTRATÉGICA
Diferentes escritores, gerentes y consultores utilizan diferentes términos y conceptos para

explicar la importancia de la capacidad estratégica. Dadas tales diferencias, es
Capacidad estratégica Es importante comprender cómo se utilizan los términos aquí. En general, la capacidad
son los recursos y
estratégica se puede definir como los recursos y competencias de una organización necesarios.
competencias de un
para que sobreviva y prospere. La figura 3.1 muestra los elementos de capacidad
organización necesaria para
sobrevivir y prosperar estratégica que se emplean en el capítulo para explicar el concepto.
Cuadro 3.1 Capacidades estratégicas y ventaja competitiva.
3.2.1 Recursos y competencias

Los recursos tangibles son Quizás el concepto más básico sea el de recursos. Los recursos tangibles son los
los activos físicos de una
Activos físicos de una organización, como planta, personas y finanzas. Intangible
organización como
Los recursos3 son activos no físicos como la información, la reputación y el conocimiento.
planta, mano de obra y finanzas
Normalmente, los recursos de una organización se pueden considerar bajo las siguientes
Los recursos intangibles son
cuatro categorías amplias:
activos no físicos tales
como información, reputación

• Recursos físicos , como las máquinas, los edificios o la capacidad de producción de la
y el conocimiento
organización. La naturaleza de estos recursos, como la edad, condición, capacidad y
ubicación de cada recurso, determinará la utilidad de
tales recursos.
• Recursos financieros , como capital, efectivo, deudores y acreedores, y apoyo.
pinzas del dinero (accionistas, banqueros, etc.).
• Recursos humanos : incluida la combinación (por ejemplo, perfil demográfico), habilidades
y conocimiento de los empleados y otras personas en las redes de una organización.
• El capital intelectual –como recurso intangible– incluye patentes, marcas, sistemas comerciales
y bases de datos de clientes. Una indicación del valor de estos es que cuando se venden
empresas, parte del valor es "fondo de comercio". En una economía basada en el
conocimiento, es probable que el capital intelectual sea un activo importante para muchas organizaciones.
Estos recursos son ciertamente importantes, pero lo que hace una organización –cómo
emplea y despliega estos recursos– importa al menos tanto como los recursos que tiene. De
nada tendría sentido disponer de equipos de última generación o conocimientos valiosos o una
marca valiosa si no se utilizaran de forma eficaz. La eficiencia y eficacia de los recursos físicos
o financieros, o de las personas de una organización, depende no sólo de su existencia sino de
cómo se gestionan, de la cooperación entre las personas, de su adaptabilidad, de su capacidad
innovadora, de la relación con clientes y proveedores, y de la experiencia y aprendizaje sobre lo
que funciona bien y lo que no. El término competencias se utiliza para referirse a las habilidades
Las competencias son las y destrezas mediante las cuales los recursos se implementan de manera efectiva a través de
habilidades y capacidades las actividades y procesos de una organización.
mediante las cuales se obtienen los recursos.
Implementado
efectivamente a través de las

Dentro de estas definiciones amplias, comúnmente se utilizan otros términos. A medida que
actividades y procesos de una organización. avanza la explicación, podría ser útil hacer referencia a los dos ejemplos proporcionados en el
cuadro 3.2, uno que relaciona los conceptos con una empresa y el otro con el deporte.
3.2.2 Capacidades de umbral
Es necesario hacer una distinción entre capacidades (recursos o competencias) que se

encuentran en un nivel umbral y aquellas que podrían ayudar a la organización a lograrlo.
Cuadro 3.2 Capacidad estratégica: la terminología
Término Definición Ejemplo (atletismo)
Capacidad estratégica La capacidad de desempeñarse al nivel requerido para Equipo y habilidad atlética adecuados para un evento
sobrevivir y prosperar. Se sustenta en los recursos y elegido.
competencias de la organización.
Recursos umbral Los recursos necesarios para cumplir Un cuerpo sano (para individuos)
los requisitos mínimos de los clientes y por lo tanto Instalaciones y profesionales médicos.
seguir existiendo Lugares y equipos de entrenamiento.
Suplementos alimenticios
Competencias umbral Actividades y procesos necesarios para cumplir con los Regímenes de entrenamiento individuales.
requisitos mínimos de los clientes y, por lo tanto, Fisioterapia/manejo de lesiones

continuar existiendo. Planificación de la dieta
Recursos únicos Recursos que sustentan la ventaja competitiva y Corazón y pulmones excepcionales
que son difíciles de imitar u obtener para Altura o peso
los competidores. Entrenador de clase mundial
Competencias básicas Actividades que sustentan la ventaja competitiva Una combinación de dedicación, tenacidad, tiempo
y que son difíciles de imitar u obtener para entrenar, niveles exigentes de competición
para los competidores. y ganas de ganar.
FUNDAMENTOS DE LA CAPACIDAD ESTRATÉGICA 97
Capacidades de umbral ventaja competitiva y desempeño superior. Las capacidades de umbral son
son esas capacidades aquellos necesarios para que una organización cumpla con los requisitos necesarios para competir
necesario para un
en un mercado determinado. Estos podrían ser recursos umbral necesarios para cumplir con el mínimo
organización para cumplir con los
requisitos necesarios para

requisitos de los clientes: por ejemplo, las crecientes exigencias de los múltiples minoristas modernos
competir en un determinado a sus proveedores significan que esos proveedores deben poseer una infraestructura de TI bastante
mercado sofisticada simplemente para tener una oportunidad de cumplir con los requisitos de los minoristas. O
podrían ser las competencias umbral necesarias para
implementar recursos para satisfacer las necesidades de los clientes y apoyar estrategias particulares.
Los minoristas no esperan simplemente que los proveedores tengan la TI necesaria
infraestructura, sino poder utilizarla eficazmente para garantizar el nivel requerido
nivel de servicio.
Identificar y gestionar las capacidades umbral plantea al menos dos importantes
desafíos:
• Los niveles umbral de capacidad cambiarán a medida que cambien los factores críticos de éxito (ver
sección 2.4.4) o mediante las actividades de los competidores y nuevos participantes.
Siguiendo con el ejemplo, los proveedores de los principales minoristas no exigían el mismo
nivel de soporte de TI y logística hace una década. Pero el impulso de los minoristas para reducir
costes, mejorar la eficiencia y garantizar la disponibilidad de mercancías a sus clientes significa que
sus expectativas sobre sus proveedores han aumentado
notablemente en ese tiempo y continuar haciéndolo. Por lo tanto, existe la necesidad de que esos
proveedores revisen y mejoren continuamente sus recursos logísticos y
base de competencias sólo para permanecer en el negocio.
• Es posible que sea necesario hacer concesiones para alcanzar el umbral de capacidad requerido.
para diferentes tipos de clientes. Por ejemplo, a las empresas les ha resultado difícil
competir en segmentos de mercado que requieren grandes cantidades de producto estándar, así
como en segmentos de mercado que requieren productos especializados con valor añadido.
Normalmente, el primero requiere una planta de alta capacidad y rápido rendimiento, estandarizada.
sistemas altamente eficientes y mano de obra de bajo costo; el segundo un experto
mano de obra, planta flexible y una mayor capacidad innovadora. El peligro es que
rs d.Coh.
.a
oh norte
mi
w
w mi
pag tu
/k
mi una organización no logra alcanzar el umbral de capacidades requerido para cualquiera de los dos
w LLAVE sC
CONCEPTO segmento.
Centro
competencias 3.2.3 Recursos únicos y competencias básicas

Los recursos únicos son
aquellos recursos que
Si bien las capacidades umbral son importantes, no crean por sí mismas
apuntalar críticamente ventaja competitiva o la base de un desempeño superior. Estos dependen de que una organización
ventaja competitiva tenga capacidades distintivas o únicas que los competidores
y que otros no pueden
le resultará difícil imitar. Esto podría deberse a que la organización tiene características únicas.
imitar u obtener fácilmente
recursos que apuntalan de manera crítica la ventaja competitiva y que otros no pueden
Las competencias básicas son
imitar u obtener: una marca establecida desde hace mucho tiempo, por ejemplo. Es, sin embargo, más
las habilidades y habilidades por
Es probable que una organización logre una ventaja competitiva porque tiene competencias distintivas
qué recursos son
desplegado a través de un
o centrales. Se desarrolló el concepto de competencias básicas,
actividades de la organización en particular, por Gary Hamel y CK Prahalad. Si bien existen varias definiciones,
y procesos tales como lograr Aquí se entiende por competencias básicas4 las habilidades y capacidades mediante las cuales
competitividad
Los recursos se implementan a través de las actividades y procesos de una organización, tales como
ventaja en formas que
otros no pueden imitar o para lograr ventajas competitivas en formas que otros no pueden imitar u obtener.
obtener Por ejemplo, un proveedor que logra una ventaja competitiva en un mercado minorista.
Ilustración 3.1
Capacidades estratégicas
Los ejecutivos enfatizan diferentes capacidades estratégicas en diferentes organizaciones.
FreeportMcMoRan Copper and Gold, Inc. es una empresa coro, equipo detrás del escenario y personal administrativo. También
minera internacional en América del Norte. estamos entre los mejores en nuestra capacidad de llegar a una
Reivindica una posición de liderazgo en la industria minera comunidad lo más amplia y diversa posible.
sobre la base de "activos grandes, de larga duración y Fuente: Informe Anual 2005/6, pág. 11.
geográficamente diversos y de importantes reservas probadas
y probables de cobre, oro y molibdeno". Más específicamente, Dave Swift, presidente de Whirlpool Norteamérica:
en términos de su operación en Indonesia, señala un
Ejecutar nuestra estrategia requiere un conjunto de herramientas
"activo principal" como la "mina Grasberg de clase mundial
único de competencias que continuamos desarrollando para nuestra
descubierta en 1988" que tiene "la mayor reserva de cobre
gente a nivel mundial. El punto de partida para desarrollar nuevas
del mundo y la mayor reserva de oro del mundo". competencias es lo que llamamos 'Excelencia del Cliente': nuestra
capacidad de comprender y anticipar proactivamente las
Fuente: Informe Anual 2006. necesidades de los clientes. La excelencia del cliente es una colección de herramientas
que permite a nuestra gente evaluar y priorizar analíticamente las
Daniel Bouton, presidente y director ejecutivo de Société necesidades y deseos de los clientes a lo largo de todos los aspectos
del ciclo de compra, desde el momento en que pueden investigar
Générale, en respuesta a la pregunta: ¿Cómo mantiene
por primera vez un electrodoméstico en un sitio web hasta la
su ventaja competitiva en los derivados de acciones?
experiencia en la tienda en el piso de un minorista y las
características. y la estética del producto, hasta la experiencia de
La barrera de entrada es alta debido a dos costos importantes. El instalación y servicio y, en última instancia, hasta su necesidad de
primero es TI. Los sistemas que necesita para funcionar bien cuestan repetir este ciclo. Con estos conocimientos de los consumidores en la mano,
al menos 200 millones de dólares al año, y no es algo que los convertimos en soluciones para el cliente a través de nuestras
pueda comprarle a Dell o SAP. El segundo es la gran cantidad de herramientas de innovación. Como resultado, nuestra capacidad de
personas con las que necesita trabajar para gestionar su riesgo. innovación ha producido una sólida cartera de productos, alcanzando
Antes de lanzar un producto, es necesario que el personal de un valor estimado en estado estacionario de más de $3 mil
recepción proponga, calcule y redacte el primer modelo. Entonces necesitas millones. . . . Nuestro conocimiento de los clientes, junto con
al informático que crea el sistema informático para poder calcular los nuestras soluciones innovadoras para los clientes, está impulsando
riesgos cada 10 segundos. Y necesitas un buen equipo de validación para el atractivo de nuestras marcas y creando mayor valor para nuestros accionistas.
poder verificar todas las hipótesis. Después de eso, necesita personal de Fuente: Informe Anual 2005 de Whirlpool Corporation.
back office y middle office de alta calidad.
Fuente: Entrevistado por Clive Horwood en Euromoney, vol. 27,

Preguntas
núm. 447 (julio de 2006), págs. 84–89.
1 Categorizar la gama de capacidades
Tony Hall, director ejecutivo de la Royal Opera House: resaltado por los ejecutivos en términos del
apartado 3.2 y el Anexo 3.2.
"clase mundial" no es una afirmación ociosa ni jactanciosa. En el
2 Con referencia a la sección 3.4, ¿cuál de las
En el contexto de la Royal Opera House, el término se refiere a la calidad
de nuestra gente, los estándares de nuestras producciones y la Las capacidades podrían ser especialmente
diversidad de nuestro trabajo e iniciativas. ¿Único? importantes en términos de lograr una ventaja
Sin vergüenza alguna. Evitamos etiquetas como "élite" debido a competitiva y ¿por qué?
las obvias connotaciones negativas de exclusividad. Pero quiero que la 3 Para una organización de su elección,
gente se quite de aquí el hecho de que somos una élite en el sentido de realice el mismo ejercicio que en las
que tenemos la
preguntas 1 y 2 anteriores.
mejores cantantes, bailarines, directores, diseñadores, orquesta,
EFICIENCIA DE COSTOS 99
podría haberlo hecho sobre la base de un recurso único, como una marca poderosa, o encontrando
formas de brindar servicios o establecer relaciones con ese minorista en formas que a sus competidores
les resulta difícil imitar: una competencia central. La sección 3.4 de este capítulo analiza con más
profundidad el papel que desempeñan los recursos únicos y las competencias básicas para contribuir a la
ventaja competitiva a largo plazo.
Juntando estos conceptos, el argumento resumido es este. Para sobrevivir y prosperar, una organización
necesita abordar los desafíos del entorno que enfrenta, discutidos en el Capítulo 2. En particular, debe ser
capaz de desempeñarse en términos de los factores críticos de éxito que surgen de las demandas y
necesidades de sus clientes.
tomers, discutidos en la sección 2.4.4. La capacidad estratégica para hacerlo depende de los recursos y
las competencias que tenga. Estos deben alcanzar un nivel umbral para que la organización sobreviva. El
desafío adicional es lograr una ventaja competitiva. Esto requiere que tenga capacidades estratégicas
que a sus competidores les resulta difícil imitar u obtener. Estos podrían ser recursos únicos, pero es
más probable que sean las competencias centrales de la organización. La ilustración 3.1 muestra cómo
los ejecutivos de diferentes organizaciones describen las capacidades estratégicas de sus organizaciones.
3.3 EFICIENCIA DE COSTO
Los gerentes suelen referirse a la gestión de costos como una capacidad estratégica clave. Así es.
Además, entender la gestión de la eficiencia de costos como una capacidad estratégica ilustra algunos de
los puntos planteados en la sección 3.2.
Los clientes pueden beneficiarse de la rentabilidad en términos de precios más bajos o más
características del producto por el mismo precio. La gestión de la base de costos de una organización
también podría ser una base para lograr una ventaja competitiva (ver secciones 6.3.1 y 6.4.1). Sin
embargo, para muchas organizaciones la gestión de costes se está convirtiendo en un umbral de
capacidad estratégica por dos motivos:
• Los clientes no valoran las características del producto a ningún precio. Si el precio sube demasiado,
sacrificarán valor y optarán por un precio más bajo. Por tanto, el desafío es garantizar que se ofrezca
un nivel adecuado de valor a un precio aceptable. Esto significa que todos se ven obligados a mantener
los costos lo más bajos posible, en consonancia con el valor que se debe proporcionar. No hacerlo
invita a los clientes a cambiar de producto o invita a la competencia.
• La rivalidad competitiva requerirá continuamente la reducción de costos porque los competidores

intentarán reducir sus costos para subvaluar a sus rivales y al mismo tiempo ofrecer un valor similar.
Si se quiere gestionar los costos de manera efectiva, se debe prestar atención a los factores clave (ver
Cuadro 3.3), de la siguiente manera:
• Las economías de escala pueden ser especialmente importantes en las organizaciones manufactureras,
ya que los altos costos de capital de la planta deben recuperarse a través de un alto volumen de
producción. Tradicionalmente, los sectores manufactureros donde esto ha sido especialmente
importante han sido los de vehículos de motor, productos químicos y metales. En otras industrias,
como las de bebidas, tabaco y alimentos, las economías de escala son importantes en la distribución o
el marketing.5
Cuadro 3.3 Fuentes de rentabilidad
• Los costos de suministro pueden ser importantes. La ubicación puede influir en los costos de
suministro, razón por la cual, históricamente, la fabricación de acero y vidrio estaba cerca de
materias primas o fuentes de energía. En algunos casos, la propiedad de las materias primas
era un recurso único que ofrecía una ventaja de costos. Los costos de suministro son de
particular importancia para las organizaciones que actúan como intermediarias, donde el valor
agregado a través de sus propias actividades es bajo y la necesidad de identificar y gestionar
los costos de los insumos es de vital importancia para el éxito. Por ejemplo, los minoristas
prestan mucha atención a tratar de lograr costos de suministro más bajos que sus competidores.
• El diseño del producto/proceso también influye en el costo. Muchas organizaciones han logrado
aumentos de eficiencia en los procesos de producción mediante mejoras en la capacidad de
ocupación, la productividad laboral, el rendimiento (de los materiales) o la utilización del capital
de trabajo . Es importante comprender la importancia relativa de cada uno de ellos para
mantener una posición competitiva. Por ejemplo, en términos de gestión de la ocupación de
capacidad: un asiento vacío en un avión, tren o teatro no puede "almacenarse" para su venta
posterior. Por lo tanto, comercializar ofertas especiales (mientras se protege el negocio
principal) y contar con los sistemas de TI para analizar y optimizar los ingresos son
capacidades importantes. El diseño del producto también influirá en los costos en otras partes
del sistema de valor, por ejemplo, en la distribución o el servicio posventa. En el mercado de
fotocopiadoras, por ejemplo, Canon erosionó la ventaja de Xerox (que se basaba en el servicio
y una red de soporte) al diseñar una fotocopiadora que necesitaba mucho menos
mantenimiento. • La experiencia6 puede ser una fuente clave de rentabilidad y hay evidencia de
que puede proporcionar una ventaja competitiva, en particular en términos de la relación entre
la experiencia acumulada obtenida por una organización y sus costos unitarios, descrita como
la curva de experiencia. Ver Anexo 3.4. La curva de experiencia sugiere que una organización
que emprende cualquier actividad desarrolla competencias en esta actividad con el tiempo y,
por lo tanto, la hace de manera más eficiente. Dado que las empresas con mayor participación
de mercado tienen más "experiencia acumulada" (simplemente porque una participación alta
les proporciona mayores volúmenes de producción o servicio), se deduce que es importante
ganar y mantener participación de mercado, como se analiza en el Capítulo 2. Es importante
recordar que es la cuota de mercado relativa en
CAPACIDADES PARA LOGRAR Y MANTENER LA VENTAJA COMPETITIVA 101
Figura 3.4 La curva de experiencia
segmentos de mercado definibles que importan. Hay implicaciones importantes del concepto
de curva de experiencia que podrían influir en la posición competitiva de una organización.
• El crecimiento no es opcional en muchos mercados. Si una organización decide crecer más

lentamente que la competencia, debe esperar que los competidores obtengan una ventaja de
costos en el largo plazo, a través de la experiencia.
• Los costos unitarios deberían disminuir año tras año como resultado de la experiencia acumulada.
En las industrias de alto crecimiento esto sucederá rápidamente, pero incluso en las industrias
maduras esta disminución de costos debería ocurrir. Las organizaciones que no logren esto
probablemente sufrirán a manos de los competidores que sí lo hagan. La implicación de esto
es que la reducción continua de costos es una necesidad para las organizaciones en mercados
competitivos. Incluso si no es capaz de proporcionar una ventaja competitiva, es un umbral
de competencia para la supervivencia.
• La ventaja de ser el primero en actuar puede ser importante. La organización que desciende en
la curva de experiencia ingresando primero a un mercado debería poder reducir su base de
costos debido a la experiencia acumulada que acumula sobre sus rivales al ser la primera.
3.4 CAPACIDADES PARA LOGRAR Y MANTENER

VENTAJA COMPETITIVA
Las lecciones de las secciones 3.2 y 3.3 son las siguientes: si las capacidades de una
organización no satisfacen las necesidades de los clientes, al menos hasta un nivel umbral, la
organización no puede sobrevivir; y si los gerentes no gestionan los costos de manera eficiente y
continúan mejorando en esto, serán vulnerables a aquellos que puedan hacerlo. Sin embargo, si
el objetivo es lograr una ventaja competitiva , entonces la pregunta adicional es: ¿qué estrategias
¿Las capacidades podrían proporcionar una ventaja competitiva de manera que pueda mantenerse
en el tiempo? Para lograr esto, entonces son importantes otros criterios.7
3.4.1 Valor de las capacidades estratégicas
Es importante enfatizar que si una organización busca construir una ventaja competitiva debe tener
capacidades que sean valiosas para sus clientes. Esta observación puede parecer obvia, pero en la
práctica a menudo se ignora o no se comprende bien. Los gerentes pueden argumentar que alguna
capacidad distintiva de su organización es valiosa simplemente porque es distintiva. Tener
capacidades diferentes a las de otras organizaciones no es, en sí mismo, una base de ventaja
competitiva. Por lo tanto, el análisis de la sección 2.4.4 y las lecciones que se desprenden de él
también son importantes aquí.
Los gerentes deben considerar cuidadosamente cuáles de las actividades de su organización son
especialmente importantes para proporcionar dicho valor. También deberían considerar cuáles son
menos valoradas. El análisis de la cadena de valor y el mapeo de actividades explicados en las
secciones 3.6.1 y 3.6.2 pueden ayudar aquí.
3.4.2 Rareza de capacidades estratégicas
Se puede lograr una ventaja competitiva si un competidor posee una capacidad única o poco común.
Esto podría tomar la forma de recursos únicos. Por ejemplo, algunas bibliotecas tienen colecciones
únicas de libros que no están disponibles en otros lugares; una empresa puede tener una marca
poderosa; las tiendas minoristas pueden tener ubicaciones privilegiadas. Algunas organizaciones
tienen productos o servicios patentados que les dan ventajas: recursos que tal vez deban defenderse
con la voluntad de entablar litigios contra imitadores ilegales. Para las organizaciones de servicios,
un recurso único puede ser el capital intelectual, en particular los individuos talentosos.
La ventaja competitiva también podría basarse en competencias poco comunes: por ejemplo,
habilidades únicas desarrolladas con el tiempo. Sin embargo, hay tres puntos importantes a tener en
cuenta acerca de hasta qué punto la rareza de las competencias podría proporcionar una ventaja
competitiva sostenible:
• Facilidad de transferibilidad. La rareza puede depender de quién posee la competencia y de cuán

fácilmente transferible sea. Por ejemplo, la ventaja competitiva de algunas organizaciones de
servicios profesionales se construye en torno a la competencia de individuos específicos, como
un médico en medicina "de vanguardia", administradores de fondos individuales, el gerente de un
equipo deportivo importante o el director ejecutivo de una empresa. Pero dado que estos
individuos pueden abandonar o unirse a competidores, este recurso puede ser una base frágil de
ventaja. Se pueden encontrar ventajas más duraderas en las competencias que existen para
reclutar, capacitar, motivar y recompensar a dichas personas o estar integradas en la cultura que
los atrae a la organización, garantizando así que no abandonen a los 'competidores'.
• Sostenibilidad. Puede resultar peligroso suponer que competencias que son escasas seguirán
siéndolo. La rareza podría ser temporal. Si una organización tiene éxito sobre la base de un
conjunto único de competencias, entonces los competidores buscarán imitar u obtener esas
competencias. Por tanto, puede ser necesario considerar otras bases de la sostenibilidad.
CAPACIDADES PARA LOGRAR Y MANTENER VENTAJAS COMPETITIVAS 103
• Rigideces centrales. Existe otro peligro de despido. Las capacidades raras pueden llegar
a ser lo que Dorothy LeonardBarton denomina “rigidez central”8, difíciles de cambiar y,
por tanto, perjudiciales para la organización. Los gerentes pueden estar tan aferrados a
estas bases del éxito que las perciben como fortalezas de la organización y "inventan"
valores para los clientes a su alrededor.
3.4.3 Capacidades estratégicas inimitables9
A estas alturas debería quedar claro que la búsqueda de capacidad estratégica que
proporcione una ventaja competitiva sostenible no es sencilla. Implica identificar capacidades
que probablemente sean duraderas y que a los competidores les resulta difícil imitar u
obtener.
A riesgo de una generalización excesiva, es inusual que la ventaja competitiva se pueda
explicar por diferencias en los recursos tangibles de las organizaciones, ya que con el
tiempo estos generalmente pueden imitarse o comercializarse. Es más probable que la
ventaja esté determinada por la forma en que se implementan los recursos para crear
competencias en las actividades de la organización. Por ejemplo, como se sugirió
anteriormente, un sistema de TI por sí solo no mejorará la posición competitiva de una
organización: lo que importa es cómo se utiliza. De hecho, lo que probablemente marcará la
mayor diferencia es cómo se utiliza el sistema para unir las necesidades del cliente con
actividades y conocimientos tanto dentro como fuera de la organización. Se trata, por tanto,
de vincular conjuntos de competencias. Entonces, ampliando la definición anterior, las
competencias básicas probablemente sean las habilidades y habilidades para vincular
actividades o procesos a través de los cuales se implementan los recursos para lograr una
ventaja competitiva. Por lo tanto, para lograr esta ventaja, las competencias básicas deben cumplir los s
• Deben estar relacionados con una actividad o proceso que respalde el valor de las características
del producto o servicio, visto a través de los ojos del cliente (u otra parte interesada poderosa).
Este es el criterio de valor discutido anteriormente.
• Las competencias deben conducir a niveles de desempeño que sean significativamente mejores
que los de los competidores (u organizaciones similares en el sector público). • Las
competencias deben ser difíciles de imitar para los competidores – o inimitables.
Con respecto a este tercer requisito de inimitabilidad, el cuadro 3.5 resume cómo podría
lograrse y la ilustración 3.2 también ofrece un ejemplo. Las tres razones principales son:
Complejidad10
Las competencias básicas de una organización pueden ser difíciles de imitar porque son
complejas. Esto puede deberse a dos razones principales.
• Vínculos internos. Puede ser la capacidad de vincular actividades y procesos que, juntos,
brindan valor al cliente. Los gerentes de Plasco (ver Ilustración 3.2) hablaban de
"flexibilidad" e "innovación", pero la "flexibilidad" o la "innovación" en sí mismas están
compuestas y dependen de conjuntos de actividades relacionadas, como muestra la
Ilustración 3.2. La sección 3.6.2 y el Anexo 3.8 a continuación muestran cómo tales
Se podrían mapear conjuntos de actividades vinculadas para poder comprenderlas
mejor. Sin embargo, incluso si un competidor poseyera dicho mapa, es poco probable
que pudiera replicar el tipo de complejidad que representa.
Ilustración 3.2
Capacidad estratégica para Plasco

La capacidad estratégica que sustenta el éxito competitivo puede basarse en factores complejos.
Vínculos arraigados en la historia y la cultura de una organización.
Plasco, un fabricante de productos de plástico, había ganado grandes minoristas cuando, estrictamente hablando, las políticas
varias cuentas minoristas importantes de la competencia. y los sistemas del negocio no lo permitían.
Los gerentes estaban interesados en comprender las bases de • La utilización de la planta fue relativamente menor y menos
estos éxitos como una forma de entender las estrategias. automatizado que los competidores, por lo que era más fácil
capacidades mejor. Para ello emprendieron una cambiar las tiradas de producción en poco tiempo.
análisis del valor para el cliente (como se explica en la sección La política de la empresa, por otra parte, era
2.4.4). A partir de esto identificaron que los principales minoristas mejorar la productividad mediante una mayor utilización
con quienes había tenido éxito se valoraba especialmente una marca y empezar a automatizar los planos. Los niveles inferiores de la
potente, una buena gama de productos, la innovación, dirección de producción no estaban ansiosos por hacer esto,
Buen servicio y entrega confiable. En particular, Plasco estaba sabiendo que si lo hacían, reducirían
superando a sus competidores en lo que respecta a entrega, la flexibilidad y, por lo tanto, disminuyen su capacidad para
servicio y gama de productos. proporcionar el servicio que los clientes desean.
Luego emprendieron un ejercicio de mapeo de actividades,
como se explica en la sección 3.6.2 (ver Anexo 3.8). Algunos de Gran parte de esto se debió al conocimiento de bastantes
Lo que surgió de esto la alta dirección sabía gerentes junior, representantes de ventas y personal de la
acerca de; pero no estaban al tanto de algunos de los otros fábrica en cuanto a 'cómo hacer funcionar el sistema' y cómo
explicaciones del éxito que surgieron. trabajar juntos para resolver los problemas de los minoristas. Este
Cuando analizaron las bases de una entrega confiable, no era una cuestión de política de la empresa o de formación formal,
pero la costumbre y la práctica que se habían ido acumulando a lo largo del tiempo
no pudieron encontrar razones por las que eran
superando a los competidores. La logística del años. El resultado fue una relación entre las ventas
empresa no eran diferentes de otras empresas. personal y compradores minoristas en los que los compradores eran
Eran esenciales pero no únicos – umbral Animado a 'pedir lo imposible' a la empresa

cuando surgieron dificultades.
recursos y competencias.
Cuando examinaron las actividades que dieron origen Logística sólida y productos de buena calidad fueron
al buen servicio que brindaron, sin embargo, vitales, pero las competencias básicas que sustentaban
su éxito fue el resultado de conjuntos vinculados de actividades
Encontré otras explicaciones. Fueron fácilmente capaces de
identificar que mucho se debía a que tenían una actitud más acumulado a lo largo de los años, lo cual fue difícil, no solo
enfoque más flexible que sus competidores, el principal de los para los competidores sino también para las personas de la organización,
para identificar claramente.
cuales era una importante multinacional estadounidense. Pero el
Las explicaciones para esta flexibilidad eran menos obvias.
La flexibilidad se materializó, por ejemplo, en la posibilidad de Preguntas
modificar con poca antelación las exigencias de los pedidos de los 1 ¿ Por qué podría resultar difícil para una empresa grande,
minoristas; o cuando los compradores de los minoristas habían fabricante estadounidense automatizado de plásticos negociará
cometido un error, "compensarlos" retirando el stock que se con los minoristas de la misma manera que Plasco?
había entregado. Lo que era
2 ¿Cómo deberían los altos directivos de Plasco
Mucho menos obvias fueron las actividades que sustentan
responder a las explicaciones de estrategias
esta flexibilidad. El mapeo reveló algunos
capacidad que surgió del mapeo?
explicaciones:
3 ¿ Qué podría erosionar las bases de la competitividad?
• El gerente junior y el personal de la empresa fueron ventaja que tiene Plasco?
'violar las reglas' para recuperar bienes del
CAPACIDADES PARA LOGRAR Y MANTENER VENTAJAS COMPETITIVAS 105
Cuadro 3.5 Criterios para la inimitabilidad de las capacidades estratégicas.
• Interconexión externa. Las organizaciones pueden dificultar que otras imiten u obtengan sus
bases de ventaja competitiva desarrollando actividades junto con el cliente de las que éste
depende.
A esto a veces se le llama coespecialización. Por ejemplo, una empresa de lubricantes
industriales dejó de vender simplemente sus productos a los clientes y llegó a acuerdos con
ellos para gestionar las aplicaciones de lubricantes dentro de las instalaciones de los clientes
en función de objetivos acordados de ahorro de costos. Cuanto más eficiente sea el uso de
lubricantes, más se beneficiarán ambas partes. De manera similar, las empresas de software
pueden lograr ventajas desarrollando programas informáticos que sean claramente beneficiosos
para las necesidades específicas de los clientes.
Cultura e historia
Las competencias básicas pueden quedar integradas en la cultura de una organización. De

hecho, es posible que los directivos de una organización no los entiendan explícitamente .
De modo que la coordinación entre diversas actividades se produce "naturalmente" porque las
personas conocen su papel en el panorama más amplio o simplemente se "da por sentado" que
las actividades se realizan de determinadas maneras. Por ejemplo, en Plasco la experiencia de
los rápidos cambios en las series de producción y los estrechos vínculos entre el personal de
ventas, la producción y el envío no estaban planificados ni formalizados: eran la forma en que la
empresa había llegado a operar a lo largo de los años.
Por lo tanto, vinculada a este arraigo cultural está la probabilidad de que tales competencias
se hayan desarrollado con el tiempo y de una manera particular. Los orígenes y la historia
mediante los cuales las competencias se han desarrollado a lo largo del tiempo se denominan trayectoria.
11
dependencia, son específicos de la organización y no pueden imitarse (ver también la sección
5.3.1). Sin embargo, una vez más, cabe señalar que existe el peligro de que las competencias
culturalmente arraigadas acumuladas con el tiempo se arraiguen tanto que sean difíciles de
cambiar: se conviertan en rigideces fundamentales.
Ambigüedad causal12
Otra razón por la que las competencias pueden ser difíciles de imitar es que a los competidores les
resulta difícil discernir las causas y efectos que sustentan la ventaja de una organización. A esto se
le llama ambigüedad causal. Esto podría relacionarse con cualquiera o todos los aspectos de la
capacidad estratégica discutidos en las secciones anteriores de este capítulo.
La ambigüedad causal puede existir de dos formas diferentes:13
• Ambigüedad característica : cuando el significado de la característica en sí es difícil de discernir o

comprender, tal vez porque se basa en un conocimiento tácito o está arraigado en la cultura de
la organización. Por ejemplo, es muy posible que la "violación de las reglas" en Plasco hubiera
sido contracultural para su rival estadounidense y, por lo tanto, no fuera fácilmente identificada
o vista como relevante o significativa.
• Ambigüedad de vínculos : donde los competidores no pueden discernir qué actividades y procesos
dependen de cuáles otros para formar vínculos que creen competencias centrales. Sería difícil
para los competidores comprender los vínculos de causa y efecto en Plasco, dado que la
dirección de Plasco no los comprendía plenamente.
3.4.4 No sustituibilidad de las capacidades estratégicas14
Proporcionar valor a los clientes y poseer competencias complejas, culturalmente arraigadas y

causalmente ambiguas puede significar que a las organizaciones les resulte muy difícil copiarlas.
Sin embargo, la organización aún puede estar en riesgo de sustitución. La sustitución podría
adoptar dos formas diferentes:
• Sustitución de productos o servicios. Como ya se analizó en el capítulo 2 en relación con el

modelo de competencia de las cinco fuerzas, un producto o servicio en su conjunto podría ser
víctima de la sustitución. Por ejemplo, los sistemas de correo electrónico han sustituido cada
vez más a los sistemas postales. Por complejas y culturalmente arraigadas que fueran las
competencias del servicio postal, no podía evitar este tipo de sustitución.
• Sustitución de competencias. Sin embargo, la sustitución podría no tener lugar a nivel de producto
o servicio sino a nivel de competencia. Por ejemplo, las industrias basadas en tareas a menudo
se han visto afectadas debido a una dependencia excesiva de las competencias de los artesanos
calificados que han sido reemplazadas por sistemas expertos y mecanización.
En resumen y desde una visión de las organizaciones basada en los recursos, los gerentes
deben considerar si su organización tiene capacidades estratégicas para lograr y mantener una
ventaja competitiva. Para hacerlo, deben considerar cómo y en qué medida tiene capacidades que
son (i) valiosas para los compradores, (ii) raras, (iii) inimitables y (iv) no sustituibles. Si tales
capacidades para obtener una ventaja competitiva no existen, entonces los gerentes deben
considerar si se pueden desarrollar. En la sección 3.7 siguiente se analiza cómo podría hacerse
esto.
CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL 107
3.4.5 Capacidades dinámicas

Hasta ahora, el debate ha tendido a asumir que las capacidades estratégicas pueden proporcionar
una ventaja competitiva sostenible en el tiempo: que son duraderas. Sin embargo, los gerentes
suelen afirmar que las condiciones de hipercompetitividad (ver sección 2.3.2) son cada vez más
prevalentes. La tecnología está dando lugar a una innovación a un ritmo más rápido y por tanto a
una mayor capacidad de imitación y sustitución de productos y servicios existentes. Sin embargo,
incluso en tales circunstancias, algunas empresas logran una ventaja competitiva sobre otras. Para
explicar esto, se debe poner más énfasis en la capacidad de la organización para cambiar, innovar,
ser flexible y aprender a adaptarse a un entorno que cambia rápidamente.
David Teece15 argumentó que las capacidades estratégicas que logran una ventaja competitiva
Las capacidades dinámicas son en tales condiciones dinámicas son capacidades dinámicas, con lo que se refiere a la capacidad
las capacidades de una de una organización para renovar y recrear sus capacidades estratégicas para satisfacer las
organización para renovar y recrear sus
necesidades de un entorno cambiante.16 Las capacidades dinámicas pueden ser relativamente
capacidades estratégicas para
satisfacer las necesidades de una

formales, como sistemas para el desarrollo de nuevos productos o procedimientos de acuerdo
Ambiente cambiante para gastos de capital. Pueden tomar la forma de movimientos estratégicos importantes, como
adquisiciones o alianzas mediante las cuales la organización aprende nuevas habilidades. O
pueden ser más informales, como la forma en que se toman decisiones más rápido de lo habitual
cuando se necesita una respuesta rápida. También podrían tomar la forma de "conocimiento
organizacional" incorporado (ver sección 3.5 más adelante) sobre cómo lidiar con circunstancias
particulares que enfrenta la organización, o cómo innovar. De hecho, es probable que las
capacidades dinámicas tengan asociadas características tanto formales como informales, visibles
e invisibles. Por ejemplo, Kathy Eisenhardt17 ha demostrado que los procesos de adquisición
exitosos que aportan nuevos conocimientos a las organizaciones dependen de un análisis de alta
calidad previo y posterior a la adquisición sobre cómo la adquisición puede integrarse en la nueva
organización para capturar sinergias y bases de aprendizaje. de esa adquisición. Sin embargo, de
la mano de estos procedimientos formales habrá formas más informales de hacer las cosas en el
proceso de adquisición basadas en relaciones personales informales y el intercambio de
conocimientos de maneras más informales.
En resumen, mientras que en condiciones más estables la ventaja competitiva podría lograrse
mediante la creación de capacidades que puedan ser duraderas en el tiempo, en condiciones más
dinámicas la ventaja competitiva requiere la creación de capacidad para cambiar, innovar y
aprender: crear capacidades dinámicas. La ilustración 3.3 proporciona un ejemplo.
3.5 CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL18
A medida que ha crecido el interés por las capacidades estratégicas, los autores han llegado a
El conocimiento enfatizar la importancia del conocimiento organizacional. El conocimiento organizacional es la
organizacional es la experiencia colectiva acumulada a través de sistemas, rutinas y actividades de intercambio en toda
experiencia colectiva
la organización. Como tal, está estrechamente relacionado con lo que hasta ahora se ha debatido
acumulada a través de
sistemas, rutinas y
como competencias de una organización.
actividades de Hay varias razones por las que se ha destacado la importancia del conocimiento organizacional.
intercambio en toda la organización.En primer lugar, a medida que las organizaciones se vuelven más complejas y más grandes, la
necesidad de compartir lo que la gente sabe se convierte en un desafío mayor. En segundo lugar,
los sistemas de información han comenzado a proporcionar formas más sofisticadas de hacerlo.19 Y
Ilustración 3.3
Construyendo capacidades dinámicas en una nueva empresa
Las redes y asociaciones pueden ser una fuente de capacidades dinámicas y de aprendizaje para
las empresas y los directivos.
HMD Clinical es una nueva empresa tecnológica clínica • Desarrollo de productos. Al desarrollar un prototipo con Sun, HMD
con sede en Edimburgo que busca hacer que los ensayos clínicos a se comprometió a integrar recursos y capacidades para lograr
gran escala sean más eficientes para las empresas de desarrollo de sinergias; por ejemplo, su propio conocimiento tecnológico centrado
fármacos. Inicialmente, HMD proporcionó servicios personalizados en el cliente en el ámbito de los ensayos clínicos se combinó con
utilizando tecnología telefónica (por ejemplo, reconocimiento de voz
interactivo) para monitorear ensayos clínicos. Sin embargo, esto Arquitectura de tecnología de hardware de Sun.
resultó problemático, principalmente debido a un error humano. • Alianzas. A través de aportes del sector público
Por lo tanto, HMD buscó desarrollar un producto basado en otra Como intermediario, HMD adquirió conocimientos vitales sobre
tecnología: la identificación por radiofrecuencia. los aspectos formales de las alianzas, como las legalidades de
HMD consideró que esto también ofrecería la perspectiva de compartir la propiedad intelectual; Asimismo, HMD llegó a apreciar
diversificación del mercado, especialmente a través de la la utilidad de las redes sociales informales para garantizar el progreso
expansión internacional. Sin embargo, realizar cambios en fluido de la actividad conjunta. • Toma de decisiones estratégicas.
el dominio del mercado de productos de la empresa requería
HMD pudo desarrollar nuevas ideas dentro de la empresa en términos
capacidades para ampliar o modificar la configuración actual de
de, por ejemplo, la identificación de fuentes de
recursos y capacidades de HMD; en otras palabras, capacidades
conocimiento externas, como se desprende de las decisiones
dinámicas.
posteriores de ampliar la alianza para incluir un tercer socio.
HMD decidió asociarse con una gran empresa establecida
empresa que HMD vio como una fuente potencial de
legitimidad, recursos y oportunidades: Sun Microsystems, A nivel individual, los directivos de HMD también aprendieron
una corporación multinacional con una importante presencia en "nuevos trucos" participando en rutinas informales, como sesiones de
Escocia. El cofundador Ian Davison comentó: "Hay un cierto lluvia de ideas y actividades cotidianas como la negociación.
caché en estar asociado con una gran empresa". Sun estaba Los directivos afirmaron que ese aprendizaje ayudaría a HMD a abordar
interesado en la idea de producto de HMD y en cuestión de su próxima alianza replicando ciertos aspectos y modificando
meses hubo avances en el establecimiento de la alianza. otros. Davison comentó: "En el futuro
Davison cree que se obtuvo un beneficio considerable "Abordar este tipo de relación de una manera muy similar [pero] creo
derivado de HMD: "Conseguimos lo que queríamos de la relación que intentaríamos establecer algunos objetivos y límites más claros
porque logramos construir un prototipo utilizando la tecnología para la empresa desde el principio".
Sun". La experiencia de HMD también ilustra la creación de
Preparado por Shameen Prashantham, Departamento de Gestión,
capacidades dinámicas en varios niveles.
Universidad de Glasgow.
Surgieron oportunidades para el aprendizaje mutuo. De

Desde la perspectiva de HMD, la empresa se benefició de la Preguntas
exposición a nuevas ideas tecnológicas. Una ventaja particular fue
1 ¿ A qué niveles podrían desarrollarse las capacidades dinámicas?
la capacidad de Sun para aprovechar sus amplios recursos y capacidades
organizaciones beneficiosas?
en otras partes del Reino Unido y más allá (por ejemplo, Europa
Occidental). Además, la reputación de Sun abrió las puertas a HMD. 2 ¿ Cómo funcionan las relaciones de red, como
Cuando se construyó el prototipo, HMD realizó una llamada de ventas ¿Las asociaciones estratégicas pueden contribuir
conjunta con Sun a un posible cliente internacional y potencialmente al desarrollo dinámico de capacidades?
posteriormente se llevó a cabo una demostración en las 3 ¿ Qué otra actividad conjunta dentro y entre las
instalaciones de Sun en Escocia. Dichas actividades facilitaron organizaciones podría dar lugar a capacidades
el aprendizaje experiencial sobre procesos como el dinámicas? ¿Cómo?
desarrollo de productos y las ventas. 4 ¿Se puede planificar deliberadamente el desarrollo de
capacidades dinámicas? ¿Cómo?
HMD también obtuvo otras ventajas:
DIAGNÓSTICO DE LA CAPACIDAD ESTRATÉGICA 109
En tercer lugar, como ya se explicó en este capítulo, es menos probable que las organizaciones
logren una ventaja competitiva a través de sus recursos físicos y más probable que se logre a
través de la forma en que hacen las cosas y su experiencia acumulada. Por lo tanto, el
conocimiento sobre cómo hacer las cosas a partir de esa experiencia adquiere una importancia
crucial.
Aquí cabe destacar dos puntos:
• Conocimiento organizacional explícito y tácito. El conocimiento organizacional puede tomar

diferentes formas. Nonaka y Takeuchi20 distinguen entre dos tipos de conocimiento. El
conocimiento explícito se codifica y el conocimiento "objetivo" se transmite de manera
sistemática y formal. De hecho, puede adoptar la forma de un recurso de información
codificado, como un manual de sistemas. Por el contrario, el conocimiento tácito es personal,
específico del contexto y, por tanto, difícil de formalizar y comunicar.
En cuanto a los individuos, la competencia organizacional normalmente requiere ambos tipos
de conocimiento. Por ejemplo, un conductor principiante utiliza conocimientos explícitos,
probablemente enseñados por un instructor, para desarrollar conocimientos sobre cómo
conducir un automóvil. Sin embargo, el conocimiento tácito requerido se logra mediante la
experiencia práctica de conducir. Podría decirse que cuanto más formal y sistemático es el
sistema de conocimiento, mayor es el peligro de imitación y, por tanto, menos valioso se
vuelve el conocimiento en términos de estrategia competitiva. Si el conocimiento se puede
codificar, hay más posibilidades de que se copie. Es mucho más probable que exista una
ventaja competitiva no imitable cuando el conocimiento se basa en la experiencia de grupos
de individuos.
• Comunidades de práctica. El intercambio de conocimientos y experiencias en organi
Las organizaciones son un proceso esencialmente social y cultural que depende de
comunidades de práctica21 que desarrollan y comparten información porque es mutuamente beneficiosa.
Esto puede ocurrir a través de sistemas formales como Internet, pero también depende en
gran medida del contacto social y la confianza. De hecho, es más probable que el intercambio
de conocimientos se produzca en culturas de confianza sin límites jerárquicos o funcionales
fuertes. Por ejemplo, las organizaciones han intentado mejorar el intercambio de conocimientos
mediante la creación de sistemas basados en TI para hacerlo. Sin embargo, cada vez se
reconoce más que, si bien parte de este conocimiento puede codificarse e integrarse en
sistemas informáticos, es muy difícil codificar el conocimiento cuando su valor depende
especialmente del intercambio de conocimientos.
Estas observaciones, a su vez, señalan los vínculos entre el conocimiento organizacional y otros
conceptos discutidos en este libro. El conocimiento organizacional puede ser beneficioso, pero
debe desarrollarse a medida que cambia el entorno. Como tal, el conocimiento y el aprendizaje
organizacional son conceptos estrechamente vinculados. A su vez, ambos deben considerarse
en términos de capacidades dinámicas para adaptarse a las condiciones cambiantes a las que
se hace referencia en la sección 3.4.5 anterior. Los vínculos entre conocimiento, experiencia e
interacción social también deben considerarse en relación con los aspectos culturales de la
estrategia que se abordan más adelante en el Capítulo 5.
3.6 DIAGNÓSTICO DE LA CAPACIDAD ESTRATÉGICA
Hasta ahora, este capítulo se ha ocupado de explicar la capacidad estratégica y los conceptos
asociados. Esta sección proporciona ahora algunas formas en las que se pueden diagnosticar
las capacidades estratégicas.
3.6.1 La cadena de valor y la red de valor
rsoh mid.Coh. Si las organizaciones quieren lograr una ventaja competitiva entregando valor a los clientes, los
.a
norte
mi
w pag tu/k
mi
w LLAVE
w sC
gerentes deben entender qué actividades que emprenden son
CONCEPTO
especialmente importantes para crear ese valor y cuáles no. cadena de valor y
Los conceptos de redes de valor pueden ser útiles para comprender esto.
Cadena de valor
y valor
red
La cadena de valor
Una cadena de valor describe La cadena de valor describe las categorías de actividades dentro y alrededor de una organización,
las categorías de actividades que en conjunto crean un producto o servicio. El concepto fue desarrollado
dentro y alrededor de un
en relación con la estrategia competitiva de Michael Porter.22 La figura 3.6 es una representación
organización, que
de una cadena de valor. Las actividades primarias están directamente relacionadas con la creación.
juntos crean un producto
o servicio o entrega de un producto o servicio. Por ejemplo, para una empresa de fabricación:
Las actividades primarias son • La logística de entrada son actividades relacionadas con la recepción, almacenamiento y
directamente relacionado con distribución de insumos para el producto o servicio, incluido el manejo de materiales, existencias.
la creación o entrega de
control, transporte, etc.
un producto o servicio
• Las operaciones transforman estos insumos en el producto o servicio final: mecanizado,
embalaje, montaje, pruebas, etc.
• La logística de salida recoge, almacena y distribuye el producto a los clientes, para
ejemplo almacenamiento, manipulación de materiales, distribución, etc.
• El marketing y las ventas proporcionan los medios mediante los cuales los consumidores/usuarios se hacen
conocen el producto o servicio y pueden comprarlo. Esto incluye ventas
administración, publicidad y venta.
• El servicio incluye aquellas actividades que mejoran o mantienen el valor de un producto.
conducto o servicio, como instalación, reparación, capacitación y repuestos.
Cuadro 3.6 La cadena de valor dentro de una organización
Fuente: Adaptado con autorización de The Free Press, una división de Simon & Schuster Adult Publishing Group, de Competitive
Ventaja: crear y mantener un desempeño superior por Michael E. Porter. Copyright © 1985, 1998 de Michael E. Porter.
Cada uno de estos grupos de actividades primarias está vinculado a actividades de apoyo.
Las actividades de apoyo Las actividades de apoyo ayudan a mejorar la eficacia o eficiencia de las actividades primarias:
ayudan a mejorar la eficacia
o eficiencia de las
actividades primarias. • Adquisiciones. Los procesos que ocurren en muchas partes de la organización para
Adquirir los diversos insumos de recursos para las actividades primarias.
• Desarrollo tecnológico. Todas las actividades de valor tienen una "tecnología", incluso si se trata
simplemente de knowhow. Las tecnologías pueden estar relacionadas directamente con un
producto (por ejemplo, I+D, diseño de producto) o con procesos (por ejemplo, desarrollo de
procesos) o con un recurso particular (por ejemplo, mejoras de materias primas).
• Gestión de recursos humanos. Esto trasciende todas las actividades primarias. Se ocupa de
aquellas actividades involucradas en reclutar, administrar, capacitar, desarrollar y recompensar
a las personas dentro de la organización.
• Infraestructura. Los sistemas formales de planificación, finanzas, control de calidad, gestión de
la información y las estructuras y rutinas que forman parte de la cultura de una organización
(ver sección 5.4).
La cadena de valor puede ayudar con el análisis de la posición estratégica de una

organización de dos maneras diferentes.
• Como descripciones genéricas de actividades que pueden ayudar a los gerentes a comprender
si existe un grupo de actividades que brindan beneficios a los clientes ubicados dentro de
áreas particulares de la cadena de valor. Quizás una empresa sea especialmente buena en
logística de salida vinculada a sus operaciones de marketing y ventas y respaldada por su
desarrollo tecnológico. Podría ser menos bueno en términos de sus operaciones y su logística
de entrada. La cadena de valor también incita a los gerentes a pensar en el papel que
desempeñan las diferentes actividades. Por ejemplo, en un bar local de sándwiches regentado
por una familia, ¿es mejor considerar la elaboración de sándwiches como “operaciones” o como
“mercadeo y ventas”, dado que su reputación y atractivo pueden depender de las relaciones
sociales y las bromas entre los clientes y los fabricantes de sándwiches? Podría decirse que se
trata de "operaciones" si se hacen mal, pero de "marketing y ventas" si se hacen bien.
• En términos del costo y valor de las actividades. 23 La ilustración 3.4 muestra esto en
relación con la piscicultura. Los piscicultores ugandeses utilizaron el análisis de la cadena de
valor como forma de identificar en qué deberían centrarse para desarrollar un modelo de
negocio más rentable.
La red de valor
Una sola organización rara vez realiza internamente todas las actividades de valor, desde el diseño
hasta la entrega del producto o servicio final al consumidor final.
Generalmente existe una especialización de roles, por lo que cualquier organización es parte de
La red de valor es la una red de valor más amplia. La red de valor24 es el conjunto de vínculos y relaciones
Conjunto de vínculos y interorganizacionales que son necesarios para crear un producto o servicio (ver figura 3.7).
relaciones
Por lo tanto, una organización debe tener claro qué actividades debe realizar por sí misma y cuáles
interorganizacionales
que son necesarios
no debe y, tal vez, debería subcontratar. Sin embargo, dado que gran parte de la creación de
para crear un producto o servicio. costos y valor ocurrirá en las cadenas de suministro y distribución, los gerentes deben comprender
todo este proceso y cómo pueden gestionar estos vínculos y relaciones para mejorar el valor para
el cliente. No basta con mirar únicamente dentro de la organización. Por ejemplo, la calidad de
una cocina o de un
Ilustración 3.4
Una cadena de valor para las exportaciones de filetes de pescado refrigerados de Uganda
Incluso las pequeñas empresas pueden formar parte de una cadena de valor internacional. Analizarlo puede
proporcionar beneficios estratégicos.
Una fábrica de pescado en Uganda apenas obtuvo beneficios. El La comunidad desarrolló una estrategia para mejorar sus
pescado se capturaba en pequeñas embarcaciones a motor capacidades, como se indica en la figura, hasta convertirse
propiedad de pescadores pobres de las aldeas locales. Justo en una floreciente empresa internacional, The Lake Victoria
antes de partir, recogían hielo y cajas de plástico de pescado Fish Company, con exportaciones regulares de carga aérea a todo
de los agentes que compraban la pesca a su regreso. Las el mundo. Puede ver más de sus operaciones actuales en http://
cajas fueron importadas, junto con los aparejos y las piezas del www.ufpea.co.ug/ y obtener más información sobre el tipo de
barco. Todos los suministros debían ser pagados en efectivo proceso analítico aplicado en www.justreturn.ch.
por adelantado por los agentes. A veces el hielo y los suministros
no estaban disponibles a tiempo. El pescado desembarcado con (Los costos y precios aproximados indicados representan la
hielo insuficiente alcanzaba la mitad del precio del pescado helado situación antes de que se implementaran las mejoras).
y, en ocasiones, ni siquiera podía venderse a los agentes. La
fábrica de pescado siempre había procesado los filetes de la misma
manera: desechando los residuos al lago. Una vez a la semana, Preguntas
algunos comerciantes extranjeros venían a comprar los mejores
1 Elaborar una cadena de valor para otro negocio
filetes; no dijeron a quién se los vendieron y, a veces, no compraron en términos de las actividades dentro de sus partes
mucho. componentes.
2 Estimar los costos y/o activos relativos asociados con
Al mapear la cadena de valor quedó claro que había estas actividades.
oportunidades para capturar más valor a lo largo de la cadena y
3 ¿Cuáles son las implicaciones estratégicas de su análisis?
reducir las pérdidas. Junto con especialistas externos, la fábrica
de pescado y la pesca
El precio de la televisión cuando llega al comprador final está influenciado no sólo por las
actividades realizadas dentro de la propia empresa fabricante, sino también por la calidad de
los componentes de los proveedores y el desempeño de los distribuidores.
Por lo tanto, es importante que los gerentes comprendan las bases de las capacidades
estratégicas de su organización en relación con la red de valor más amplia. Cuatro cuestiones
clave son:
• ¿ Qué actividades son de importancia central para la capacidad estratégica de una

organización y cuáles menos centrales? Una empresa en un mercado altamente competitivo
puede tener que reducir costos en áreas clave y decidir que sólo puede hacerlo
subcontratando a productores de menores costos. Otra empresa puede decidir que es
importante retener el control directo de capacidades de importancia central, especialmente
si se relacionan con actividades y procesos que cree que son fundamentales para lograr una ventaja com
Por ejemplo, las empresas de corte de diamantes tradicionalmente han tenido que adquirir
diamantes en bruto del gigante De Beers. Sin embargo, en un movimiento revolucionario
Fuente: Ian Sayers, Asesor Principal para el Sector Privado, División de Servicios de Apoyo al Comercio, Centro de Comercio Internacional, Ginebra. Correo electrónico:
sayers@intracen.org.
el Grupo Lev Leviev decidió invertir en sus propias operaciones de extracción de diamantes,
argumentando: "Nada es estable a menos que seas dueño de tu propia mina".25
Los fondos comunes de ganancias se refieren a • ¿ Dónde están los fondos comunes de ganancias?26 Los fondos comunes de ganancias se refieren a los diferentes niveles de ganancias.
diferentes niveles de ganancias disponibles en diferentes partes de la red de valor. Algunas partes de una red de valor pueden ser
disponible en diferentes partes
inherentemente más rentables que otras debido a las diferencias
de la red de valor
en intensidad competitiva. Por ejemplo, en la industria informática los microprocesadores y el software
han sido históricamente más rentables que la fabricación de hardware. La cuestión estratégica es si
es posible centrarse en la
áreas de mayor potencial de ganancias. Aquí hay que tener cuidado. es una cosa
identificar dicho potencial; otra es tener éxito en ello dadas las capacidades que tiene la organización.
Por ejemplo, en la década de 1990 muchos fabricantes de automóviles
reconoció que el mayor potencial de ganancias residía en servicios como el alquiler de coches y
financiación en lugar de manufactura, pero no tenían las competencias pertinentes para tener éxito en
dichos sectores.
Cuadro 3.7 La red de valor
Fuente: Adaptado con autorización de The Free Press, una división de Simon & Schuster Adult Publishing Group, de Competitive Advantage: Creation and Sustaining
Superior Performance de Michael E. Porter. Copyright © 1985, 1998 de Michael E. Porter.
• Por lo tanto , la decisión de "fabricar o comprar" para una actividad o componente en

particular es fundamental. Esta es la decisión de subcontratar . Hay empresas que ahora
ofrecen los beneficios de la subcontratación (ver la discusión en la sección 12.4.2). Por
supuesto, cuanto más subcontrata una organización, más su capacidad para influir en el
desempeño de otras organizaciones en la red de valor puede convertirse en una
competencia de importancia crítica en sí misma e incluso en una fuente de ventaja competitiva.
• Asociaciones. ¿Quiénes podrían ser los mejores socios en las partes de la red de valor?
¿ Y qué tipo de relaciones es importante desarrollar con cada socio?
Por ejemplo, ¿deberían considerarse proveedores o socios de alianza (ver sección 10.2.3)?
Algunas empresas se han beneficiado de relaciones más estrechas con los proveedores,
de modo que cooperan cada vez más en aspectos como inteligencia de mercado, diseño
de productos e investigación y desarrollo.
3.6.2 Mapas de actividades
A los directivos a menudo les resulta difícil identificar con claridad la capacidad estratégica
de su organización. Con demasiada frecuencia destacan capacidades que los clientes no
valoran pero que se consideran importantes dentro de la organización, tal vez porque fueron
valiosas en el pasado. O resaltan lo que, de hecho, son factores críticos de éxito (características
del producto particularmente valoradas por los clientes) como el "buen servicio" o la "entrega
confiable", mientras que la capacidad estratégica se refiere a los recursos, procesos y
actividades que sustentan la capacidad de cumplir con dichos factores críticos. factores de
éxito. O identifican capacidades a un nivel demasiado genérico. Esto no es sorprendente dado
que la capacidad estratégica probablemente esté arraigada en un conjunto complejo y
causalmente ambiguo de actividades vinculadas (ver sección 3.4.3). Pero si se van a gestionar de forma pro
Es importante encontrar una manera de identificar y comprender las capacidades y los

vínculos que probablemente caractericen las competencias.
Una forma de realizar dicho diagnóstico es mediante un mapa de actividades que
intente mostrar cómo se vinculan las diferentes actividades de una organización.
La Ilustración 3.2 describe la búsqueda por parte de la dirección de Plasco de las
capacidades estratégicas de la empresa mediante el mapeo de actividades. Existen
programas informáticos que se pueden usar,27 o dicho análisis se puede hacer de
manera más básica, por ejemplo, dibujando diagramas de red, como se muestra en el
Cuadro 3.8.28. Este mapa fue generado por grupos de gerentes dentro de la organización,
trabajando con un facilitador, mapeando las actividades de su organización en una gran
pared en blanco inicialmente usando PostIts.29
Cuadro 3.8 Un mapa del sistema de actividades*
* Este es un extracto de un mapa de actividades.

Comenzaron realizando un análisis de la competencia como se explica en la sección 2.4.4.

El objetivo aquí era identificar (i) los factores críticos de éxito en relación con sus clientes y (ii) en
cuál de ellos su negocio superó a sus competidores.
Identificaron los factores críticos de éxito de la reputación de la marca, la gama de productos, la
innovación, la excelencia del servicio y la fiabilidad de la entrega y que Plasco fue visto como
particularmente exitoso en relación con sus competidores en términos de su nivel de servicio y
su gama de productos. Los gerentes pudieron identificar con relativa facilidad lo que Porter llama
temas estratégicos de orden superior: que los principales beneficios30ofrecidos tenían que ver con
la flexibilidad y la respuesta rápida. Pero las razones por las que Plasco superó a sus competidores
no surgieron hasta que estos temas fueron "desempaquetados" mediante la identificación de los
recursos y competencias que los sustentaban. Para lograrlo, los gerentes se preguntaban cada
vez más específicamente qué actividades "entregaban" beneficios al cliente. El cuadro 3.8 es
sólo una selección de estas actividades. El mapa final constaba de cientos de PostIts, cada uno
de los cuales representaba una actividad que de alguna manera contribuía a la capacidad
estratégica. Las competencias basadas en actividades descritas en la Ilustración 3.2 y resumidas
en el Cuadro 3.8 surgieron de este proceso de diagnóstico.
Las lecciones generales que pueden extraerse de dichos mapas sobre cómo se logra la
ventaja competitiva y la relación entre competencias y ventaja competitiva incluyen:
• Coherencia y refuerzo. Es probable que las diferentes actividades que crean valor para los
clientes vayan en la misma dirección y se apoyen entre sí en lugar de oponerse (por ejemplo,
en Plasco un estilo de gestión abierto facilitó la flexión de las reglas y, a su vez, la flexibilidad).
• Dificultades de imitación. Es más difícil para un competidor imitar una combinación de actividades
vinculadas que imitar una determinada. En Plasco, estas actividades vinculadas se habían
desarrollado a lo largo de años, estaban culturalmente arraigadas, eran complejas y
causalmente ambiguas: las lecciones de la sección 3.4.3. Si el competidor multinacional de
Plasco decidiera intentar competir sobre la misma base de flexibilidad, no tendría una
experiencia comparable a la que recurrir para hacerlo.
• Compensaciones. Incluso si la imitación fuera posible, podría plantear otro problema a los
competidores. Por ejemplo, el competidor internacional de Plasco podría poner en peligro su
posición actual frente a sus clientes existentes, a los que satisface mediante una producción
en masa más estandarizada.
3.6.3 Evaluación comparativa31
Esta sección considera el valor de la evaluación comparativa, que puede usarse como una forma
de comprender cómo se compara la capacidad estratégica de una organización, en términos de
procesos internos, con la de otras organizaciones.
Existen diferentes enfoques para la evaluación comparativa:
• Benchmarking histórico. Las organizaciones pueden considerar su desempeño en relación con

años anteriores para identificar cualquier cambio significativo. El peligro es que esto pueda
llevar a la complacencia, ya que lo realmente importante es el ritmo de mejora en comparación
con el de los competidores.
• Evaluación comparativa de la industria/sector. Se pueden obtener conocimientos sobre los estándares de desempeño.
obtenido al observar el desempeño comparativo de otras organizaciones en
mismo sector industrial o entre proveedores de servicios similares frente a un conjunto de indicadores de
desempeño. De hecho, algunas organizaciones del sector público han
reconoció la existencia de grupos estratégicos al compararlos con organizaciones similares en lugar de
con todos: por ejemplo, los servicios del gobierno local y la policía tratan lo "urbano" de manera diferente
a lo "rural" en sus
benchmarking y tablas de clasificación. Sin embargo, un peligro primordial de las comparaciones de
normas industriales (ya sea en el sector público o privado) es que todo
La industria puede estar funcionando mal y perdiendo competitividad frente a otras industrias que
pueden satisfacer las necesidades de los clientes de diferentes maneras. Otro peligro con
La evaluación comparativa dentro de una industria es que los límites de las industrias se están
desdibujando debido a la actividad competitiva y la convergencia de la industria. Por ejemplo,
Los supermercados están ingresando (incrementalmente) a la banca minorista y su evaluación
comparativa debe reflejar esto (al igual que la evaluación comparativa de los supermercados tradicionales).
bancos minoristas).
• La mejor evaluación comparativa de su clase. La evaluación comparativa de los mejores en su clase

compara el desempeño de una organización con el desempeño del "mejor en su clase", dondequiera que esté.
encontrado – y por lo tanto busca superar las limitaciones de otros enfoques.
También puede ayudar a desafiar la mentalidad de los gerentes de que las mejoras aceptables
en el desempeño será el resultado de cambios incrementales en los recursos o competencias. Por lo
tanto, puede alentar una reconsideración más fundamental de
cómo mejorar las competencias organizacionales. Por ejemplo, British Airways
Mejor mantenimiento de aeronaves, reabastecimiento de combustible y tiempo de respuesta mediante el estudio de la
procesos que rodean las paradas en boxes del Gran Premio de Fórmula Uno.32 A
fuerza policial que desea mejorar la forma en que respondió a las emergencias
llamadas telefónicas estudió las operaciones de centros de llamadas en los sectores bancario y de TI.
La importancia del benchmarking no reside, entonces, tanto en el análisis detallado

"mecánica" de la comparación sino en el impacto que estas comparaciones podrían tener
sobre comportamientos. Puede considerarse útilmente como un proceso para ganar impulso
para mejorar y cambiar. Pero también tiene peligros:
• Distorsión de la medición. La evaluación comparativa puede conducir a una situación en la que se obtiene
lo que se mide y esto puede no ser lo que se pretende estratégicamente. Puede
por lo tanto resultan en cambios de comportamiento que son involuntarios o disfuncionales.
Por ejemplo, el sector universitario en el Reino Unido ha sido objeto de rankings
en las tablas de clasificación sobre producción de investigación, calidad de la enseñanza y éxito de los
estudiantes graduados en términos de empleo y salarios iniciales. Esto tiene
resultó en que los académicos se vieran "obligados" a orientar sus investigaciones publicadas hacia
ciertos tipos de revistas académicas que pueden tener poco que ver directamente con la
Calidad de la educación en las universidades.
• Comparaciones de superficies. El benchmarking compara insumos (recursos), productos o

resultados; no identifica las razones del buen o mal desempeño de
organizaciones ya que el proceso no compara competencias directamente. Para
Por ejemplo, puede demostrar que una organización es peor en servicio al cliente que otra, pero no
mostrar las razones subyacentes. Sin embargo, si bien
dirigido, podría alentar a los gerentes a buscar estas razones y, por lo tanto,
comprender cómo se podrían mejorar las competencias.
Ilustración 3.5
Análisis FODA de Pharmacare

Un análisis FODA explora la relación entre las influencias ambientales y
las capacidades estratégicas de una organización en comparación con sus competidores.
(a) Análisis FODA para Pharmcare
Cambio ambiental (oportunidades y amenazas)
Racionamiento de la Mayor Pacientes + −

Estructuras de
atención sanitaria compra complejas y integración de la informados
cambiantes atención sanitaria
Fortalezas
Fuerza de ventas flexible +3 +5 +2 +2 12 0
Economías de escala 0 0 +3 +3 +6 0
Nombre de marca fuerte +2 +1 0 −1 3 −1
departamento de educación sanitaria +4 +3 +4 +5 +16 0
Debilidades
Competencias limitadas en
biotecnología y genética. 0 0 −4 −3 0 −7
Una productividad de I+D cada vez menor −3 −2 −1 −2 0 −8
Competencias TIC débiles –2 –2 –5 –5 0 –14
Dependencia excesiva del producto líder –1 –1 –3 –1 0 –6
Puntuaciones de impacto ambiental +9 +10

+96 5 +914 −12
(b) Análisis FODA de la competencia
Cambio ambiental (oportunidades y amenazas)
Racionamiento de la atención sanitaria Complejo y cambiante Mayor integración Informado y Impacto general
de atención médica pacientes apasionados
estructuras de compra
atención farmacéutica −3 +6 −3 −2 −2
Un gran actor global Luchando por demostrar la Marca reconocida, una TIC débiles y falta de Todavía tengo que entrar en el Declinante
sufre una caída en el precio rentabilidad de los nuevos fuerza de ventas flexible integración siguiente surco del poder del paciente rendimiento sobre
de sus acciones, una baja medicamentos a nuevos reguladores combinado con un nuevo fusiones significa ventas, impulsado por Internet el tiempo empeoró después
productividad en del racionamiento de la atención sanitaria educación sanitaria investigación y administración. son fusión
investigación y una departamento crea todos de bajo rendimiento
burocracia posterior a las megafusiones. sinergia positiva
Empresa W −4 −4 +0 +4 −4
Las grandes La atención se centra en el estilo antiguo Fuerza de ventas tradicional Alianzas con equipos Nuevas Necesita modernizarse
farmacéuticas responden venta promocional en lugar fabricantes pero poco a lo largo de todo
incorporaciones en el departamento TIC
no ayudado por el marketing
de manera irregular al que ayudar a los doctores cual puede ser trabajo realizado a través han trabajado de manera compañía
cambio y pierden controlar los costos mediante alianza para mostrar doble transversal para involucrar
poco complaciente de
terreno en drogas diferencias nacionales uso de drogas y nuevos pacientes como nunca
nuevas áreas de competencia técnicas quirúrgicas antes
Organización X +3 +2 +2 +3 +10
Asociación entre Potencialmente capaz de Los pacientes lucharán por Podría ser la base de un
Posiblemente capaz de evitar Los medicamentos
una organización benéfica lograr avances rápidos en estos con innovadores innovadores pueden ayudar a integrar avances en el tratamiento nuevo negocio.
gestionada por personas enfermedades de base genética atención médica a través de áreas donde poco reciente modelo de droga
medicamentos rentables
con experiencia en capital permitir que los pacientes el progreso ha sido Descubrimiento, pero todo
riesgo y los mejores se queden en casa hecho por demostrar todavía
genetistas hospitalarios
Empresa Y +3 0 +2 +1 +6
Sólo desarrolla Asociarse con grandes Centrarse en el mercado pequeño Uso innovador de la web. Centros de llamadas gratuitos Un enfoque novedoso puede
medicamentos para la industria farmacéutica permite para mostrar por qué los productos para quienes padecen menos ser considerado ya sea
segmentos para que no sean tan
enfermedades menos comunes desarrollo de drogas vulnerable a la generalidad todavía vale la pena enfermedades comunes arriesgado o ganador, o
Desarrollarse incluso para ¡ambos!
descubierto por las grandes farmacéuticas estructura del mercado, pero Empresa, al igual que los pacientes,
pero no económico para enfermedades menos comunes. es apasionado por su
enfoque innovador
ellos para desarrollarse misión
podría ser riesgoso
Preguntas
1 ¿ Qué nos dice el análisis FODA sobre la posición competitiva de Pharmcare con la industria como
¿entero?
2 ¿ Con qué facilidad cree que los ejecutivos de Pharmacare identifican las fortalezas y debilidades de los competidores?
3 Identificar los beneficios y peligros (distintos de los identificados en el texto) de un análisis FODA como el
en la ilustración.
Preparado por Jill Shepherd, Segal Graduate School of Business, Simon Fraser University, Vancouver, Canadá.
3.6.4 FODA33
Los 'mensajes estratégicos' clave tanto del entorno empresarial (Capítulo 2)

y este capítulo se puede resumir en forma de un análisis de fortalezas,
FODA resume la Debilidades, oportunidades y amenazas (FODA). FODA resume la clave
cuestiones claves de la
Cuestiones del entorno empresarial y la capacidad estratégica de una organización que tienen
entorno empresarial y
más probabilidades de impactar en el desarrollo de la estrategia. Esto también puede ser
la capacidad estratégica de
una organización que son útil como base para generar opciones estratégicas y evaluar futuras
más probable que afecte a vías de acción.
desarrollo de estrategias El objetivo es identificar en qué medida las fortalezas y debilidades son relevantes o capaces
d.Coh.
de afrontar los cambios que se están produciendo en el negocio.
rs
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oh norte
mi
mi
pag tu
/k
ambiente. Sin embargo, en el contexto de este capítulo, si la capacidad estratégica
w mi
w LLAVE
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CONCEPTO
Para entender el significado de una organización hay que recordar que no es absoluto sino
relativo a sus competidores. Así que el análisis FODA sólo es útil si es
EMPOLLÓN comparativo: si examina fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas en
relación con los competidores. La ilustración 3.5 toma el ejemplo de una empresa farmacéutica.
(Pharmcare).34 Se supone que se han identificado impactos ambientales clave a partir de los
análisis explicados en el Capítulo 2 y que las principales fortalezas y
Las debilidades se han identificado utilizando las herramientas analíticas explicadas en este
capítulo. Se utiliza un mecanismo de puntuación (de más 5 a menos 5) como medio para obtener
gestores para evaluar la interrelación entre los impactos ambientales
y las fortalezas y debilidades de la empresa. Un positivo (+) indica que el
La fortaleza de la empresa le ayudaría a aprovechar o contrarrestar un problema que surja de
un cambio ambiental o que una debilidad sería compensada por
ese cambio. Una puntuación negativa (–) denota que la fuerza se reduciría o disminuiría.
que una debilidad impediría que la organización supere los problemas
asociado con ese cambio.
El precio de las acciones de Pharmcare había ido cayendo porque a los inversores les
preocupaba que su fuerte posición en el mercado estuviera amenazada. Esto no había sido
mejorado gracias a una fusión que estaba resultando problemática. El mercado farmacéutico
estaba cambiando con nuevas formas de hacer negocios, impulsadas por las nuevas tecnologías,
búsqueda de medicamentos a menor costo y los políticos buscan formas de hacer frente
con costos crecientes de atención médica y un paciente cada vez más informado. pero fue
¿La atención farmacéutica sigue el ritmo? La revisión estratégica de la posición de la empresa (Ilustración
3.5a) confirmó sus puntos fuertes de una fuerza de ventas flexible, una marca reconocida
y nuevo departamento de atención médica. Sin embargo, hubo importantes debilidades, a saber
fracaso relativo en medicamentos de bajo costo, competencia en información y comunicación
tecnología (TIC) y la incapacidad de abordar a personas cada vez mejor informadas.
usuarios. Cuando se analizó el impacto de las fuerzas ambientales sobre los competidores
(Ilustración 3.5b), se demostró que Pharmcare todavía estaba superando a su competidor
tradicional (Compañía W), pero potencialmente vulnerable a los cambios.
dinámica en la estructura general de la industria por cortesía de actores de nicho (X e Y).
Un análisis FODA debería ayudar a centrar la discusión en las opciones futuras y la
Hasta qué punto una organización es capaz de apoyar estas estrategias. Allá
Sin embargo, existen dos peligros principales:
• Un ejercicio FODA puede generar listas muy largas de fortalezas, debilidades, oportunidades
y amenazas aparentes, mientras que lo que importa es tener claro
qué es realmente importante y qué es menos importante.
• Existe el peligro de una generalización excesiva. Recuerde las lecciones de las secciones
3.6.1 y 3.6.2. Identificar una explicación muy general de la capacidad estratégica no explica
las razones subyacentes de esa capacidad. El análisis FODA no sustituye a un análisis
más riguroso y profundo, por ejemplo utilizando las técnicas y conceptos explicados en los
Capítulos 2 y 3.
3.7 GESTIÓN DE LA CAPACIDAD ESTRATÉGICA
La sección anterior se ha ocupado del diagnóstico de la capacidad estratégica.

Esta sección considera lo que los gerentes podrían hacer, además de dicho diagnóstico, para
gestionar y mejorar la capacidad estratégica de su organización.
3.7.1 Limitaciones en la gestión de capacidades estratégicas
Una lección que surge de la comprensión de las capacidades estratégicas es que las bases
más valiosas de la capacidad estratégica pueden residir en aspectos de la organización que
son difíciles de discernir o sobre los cuales es difícil ser específico. Entonces, ¿cómo es
posible gestionar aquello que no siempre es fácil tener claro? Por ejemplo, en el ejemplo de
Plasco, algunas de las capacidades de esa organización estaban alojadas en actividades que
la alta dirección no gestionaba directamente. Es importante comprender lo que los gerentes
podrían hacer y lo que no pueden hacer en términos de cuánto comprenden y cuánto valoran
las bases de la capacidad estratégica.35 Puede haber diferentes circunstancias:
• Las competencias se valoran pero no se comprenden. Los gerentes pueden saber que hay
actividades en su organización que tienen un impacto positivo y pueden valorarlas, pero es
posible que no comprendan cómo surge ese impacto positivo. Por ejemplo, la entrega de
valor puede depender de habilidades altamente especializadas, como en una empresa de
alta tecnología de vanguardia, o de vínculos complejos en niveles muy bajos de la organización.
La lección aquí es que los gerentes pueden tener que tener cuidado de no perturbar las
bases de tales capacidades y al mismo tiempo asegurarse de monitorear los resultados y
beneficios creados para los clientes.
• No se valoran las competencias. Los gerentes pueden saber que existen actividades y
procesos en la organización, pero no reconocer su impacto positivo ni valorar dichas
actividades. Aquí existe el peligro de que los directivos tomen el curso de acción equivocado.
Por ejemplo, pueden eliminar áreas de actividad que crean una ventaja competitiva real o
potencial, tal vez porque tienen la intención de reducir costos. Los gerentes de Plasco
podrían, por ejemplo, haber buscado mejorar la eficiencia de la producción para poder
reducir la flexibilidad. Sería prudente comprender más claramente las capacidades de
creación de valor utilizando el análisis de la cadena de valor o el mapeo de actividades
como lo hicieron los gerentes de Plasco antes de tomar tales decisiones.
• Las competencias se reconocen, valoran y comprenden. Este podría ser el resultado del tipo
de análisis realizado por Plasco. Aquí los gerentes pueden ser capaces de fomentar y
desarrollar aún más dichas competencias, por ejemplo, asegurándose de que las políticas
generales de la empresa las apoyen y mejoren. El peligro puede ser tan alto
GESTIÓN DE LA CAPACIDAD ESTRATÉGICA 121
La dirección puede tratar de preservar dichas capacidades formalizándolas excesivamente o

codificándolas de modo que queden “grabadas en piedra”.
3.7.2 Desarrollar capacidades estratégicas36
Hay diferentes maneras en que los gerentes pueden desarrollar capacidades estratégicas:
• Agregar y cambiar capacidades. ¿Podrían agregarse o cambiarse capacidades para que refuercen
más los resultados que cumplen con los factores críticos de éxito? Por ejemplo, en Plasco,
¿podrían encontrarse formas internas aún más rápidas de responder a las necesidades de los
clientes?
• Ampliación de capacidades. Los gerentes podrían identificar capacidades estratégicas en un área
del negocio, tal vez servicio al cliente en una unidad de negocios geográfica de una multinacional,
que no están presentes en otras unidades de negocios. Luego podrían intentar extender esto a
todas las unidades de negocio. Si bien esto parece sencillo, los estudios37 revelan que no lo es.
Es posible que las capacidades de una parte de una organización no se transfieran fácilmente a
otra debido a los problemas de gestión del cambio (ver Capítulo 14).
• Capacidades de estiramiento. Los gerentes pueden ver la oportunidad de crear nuevos productos
o servicios a partir de las capacidades existentes. De hecho, construir nuevos negocios de esta
manera es la base de la diversificación relacionada, como se explica en la sección 7.3.1.38.
• Bricolaje emprendedor. Hay pruebas39 de que se pueden crear capacidades estratégicas

explotando recursos, habilidades y conocimientos que otros han ignorado o rechazado; de
hecho, esto es lo que suelen hacer los empresarios que desarrollan nuevos modelos de negocio.
Por ejemplo, el desarrollo de turbinas eólicas danesas se basó en la improvisación en torno a
los 'recursos modestos' disponibles y las habilidades de una 'constelación de diferentes
actores';40 las redes sociales ignoradas por otros se han utilizado para construir empresas
tecnológicas y los diseñadores de sistemas de información experimentan con ellas. diferentes
configuraciones para crear nuevos sistemas basándose en su experiencia y la de otros.
• Cese de actividades. ¿Podrían eliminarse, subcontratarse o reducirse sus costos las actividades
actuales que no son fundamentales para la entrega de valor a los clientes? Esto es lo que
hicieron los nuevos participantes en la industria, como Ryanair o easyJet en la industria aérea,
para crear nuevos modelos de negocio para las aerolíneas de bajo coste.
• Desarrollo de capacidades externas. Puede haber formas de desarrollar capacidades mirando

hacia afuera. Por ejemplo, los gerentes pueden buscar desarrollar o aprender nuevas capacidades
mediante la adquisición o la celebración de alianzas y empresas conjuntas (ver sección 10.2.3).
3.7.3 Gestión de personas para el desarrollo de capacidades
Una de las lecciones de este capítulo es que la capacidad estratégica a menudo reside en las
actividades cotidianas que realizan las personas en las organizaciones, por lo que se desarrolla la
capacidad de las personas para reconocer la relevancia de lo que hacen en términos de la
capacidad estratégica de sus objetivos. La organización es importante. Más específicamente:
• La capacitación y el desarrollo específicos pueden ser posibles. A menudo las empresas

diseñan programas de formación y desarrollo que son muy generales. Para fines estratégicos
puede ser importante centrarse en el desarrollo de competencias que puedan proporcionar
una ventaja competitiva. Por ejemplo, una empresa de ingeniería, si bien reconocía las
capacidades de su personal en los aspectos técnicos de los productos de ingeniería, reconocía
que estos eran atributos que también tenían los competidores y que era necesario desarrollar
las capacidades de las personas para innovar más en torno al valor añadido para el cliente.
servicio. Por lo tanto, la empresa cambió sus programas de capacitación y desarrollo para
enfatizar estos requisitos.
• Se podrían emplear políticas de dotación de personal para desarrollar competencias particulares.
Por ejemplo, una compañía petrolera que buscó desarrollar su ventaja competitiva en torno a
la creación de relaciones estrechas con los clientes en los mercados de aceites industriales,
lo hizo asegurándose de que los gerentes de campo superiores con aptitudes para esto
fueran promovidos y enviados a diferentes partes del mundo. que era necesario desarrollar de
esa manera.
• El aprendizaje organizacional puede ser reconocido como central, particularmente en
condiciones que cambian rápidamente. En este caso, las empresas exitosas pueden ser
aquellas que han desarrollado capacidades dinámicas (ver sección 3.4.5) para reajustar
continuamente las competencias requeridas. En efecto, su competencia se convierte en la del
aprendizaje y el desarrollo. En este contexto, las características de lo que se ha dado en
llamar una “organización que aprende” pueden llegar a ser especialmente importantes (ver sección 11.5.2).
Dado que esto puede requerir la aceptación de que ideas y puntos de vista diferentes, incluso
conflictivos, son valiosos y que la experimentación es la norma, los gerentes deben considerar
cómo proteger y fomentar ese comportamiento. Por ejemplo, puede ser que aquellos dentro
de la organización que muestran mayor capacidad para contribuir a dicho aprendizaje sean
los menos poderosos, quizás los más jóvenes en la jerarquía.
Es posible que necesiten la protección de personas más poderosas.
• Desarrollar la conciencia de las personas de que lo que hacen en sus trabajos puede tener
importancia a nivel estratégico. Es una queja común en las organizaciones que “nadie valora
lo que hago”. Ayudar a las personas a ver cómo se relaciona su trabajo con el panorama
estratégico más amplio puede aumentar la probabilidad de que, de hecho, contribuyan
positivamente a ayudar a lograr el éxito competitivo y aumentar su motivación para hacerlo.
La ilustración 3.6 resume un debate clave que mantienen los autores sobre las capacidades
estratégicas.
RESUMEN 123
RESUMEN
rsoh mid.Coh. • La capacidad estratégica tiene que ver con la adecuación e idoneidad de los recursos.
.a
norte
mi
w pag tu/k
y competencias necesarias para que una organización sobreviva y prospere. Estratégico
w mi
w AUDIO sC
RESUMEN
Las capacidades comprenden recursos y competencias, que son la forma en que tales
Se utilizan y despliegan los recursos.
• Para que las organizaciones logren una ventaja competitiva, necesitan recursos
y competencias que son valiosas para los clientes y difíciles de imitar para los competidores
(dichas competencias se conocen como competencias básicas).
• La mejora continua de la eficiencia de costes es una capacidad estratégica vital si
la organización debe seguir prosperando.
• Es probable que la sostenibilidad de la ventaja competitiva dependa de factores estratégicos.

capacidades que son valiosas para los clientes, raras, inimitables o no sustituibles.
• En condiciones dinámicas, es poco probable que dichas capacidades estratégicas permanezcan

estable. En tales circunstancias las capacidades dinámicas son importantes, es decir,
capacidad de cambiar las capacidades estratégicas continuamente.
• Las formas de diagnosticar las capacidades organizacionales incluyen:

– Analizar la cadena y la red de valor de una organización como base de
Comprender cómo se crea y se puede desarrollar valor para un cliente.
– Mapeo de actividades como medio para identificar actividades más detalladas que
apuntalar las capacidades estratégicas.
– El benchmarking como medio para entender el desempeño relativo de
organizaciones y desafiar las suposiciones que los gerentes tienen sobre la
desempeño de su organización.
– El análisis FODA como forma de llegar a una comprensión conjunta de las fortalezas,
Debilidades, oportunidades y amenazas que enfrenta una organización.
• Los gerentes necesitan pensar en cómo y en qué medida pueden gestionar el desarrollo de las
capacidades estratégicas de su organización ampliando sus capacidades.
y añadiendo a tales capacidades y por la forma en que gestionan a las personas en su
organización.
La visión de la ventaja competitiva basada en recursos:

¿es útil para los directivos?
Se ha cuestionado la opinión de que la gestión de la capacidad estratégica es
fundamental para lograr una ventaja competitiva.
Desde principios de la década de 1990, la visión de la estrategia otorgando ventaja competitiva. Sin embargo, defiende la
basada en recursos (RBV) se ha vuelto muy influyente. Se relevancia gerencial de la RBV porque cree que resalta que los
llevan a cabo muchas investigaciones académicas al respecto y los gerentes necesitan identificar y desarrollar las capacidades más
directivos hablan fácilmente de la importancia de desarrollar críticas de una empresa.
competencias básicas para obtener una ventaja competitiva. En sus escritos anteriores3, Barney había argumentado que la
Sin embargo, dos académicos estadounidenses, Richard Priem y John cultura de una organización podía ser una fuente de ventaja sostenible
Butler, han planteado dudas sobre el valor de la RBV.1 siempre que fuera valiosa, rara y difícil de imitar. En tales
circunstancias, sugirió que los directivos deberían "fomentar
la critica estas culturas". Sin embargo, continuó argumentando que:
En el contexto de este capítulo, dos de Priem y

Las observaciones de Butler son especialmente significativas: Si una empresa es capaz de modificar su cultura, es probable
que otras también puedan hacerlo. En este caso, las ventajas
1 El riesgo de la tautología. La explicación subyacente de la RBV asociadas con la cultura son imitables y, por lo tanto, sólo una
es que las características (o capacidades) de los recursos fuente de desempeño económico normal. Sólo cuando no
que conducen a una ventaja competitiva son aquellas que son es posible gestionar la cultura de una empresa de manera
valiosas y raras. Dado que la ventaja competitiva se define en planificada, esa cultura tiene el potencial de generar un desempeño
términos de valor y rareza, sostienen que esto roza la tautología. financiero superior sostenido esperado.
Decir que una empresa se desempeña mejor que otra porque En otras palabras, sostiene que las fuentes valiosas de ventaja
tiene recursos superiores o es mejor en algunas cosas que competitiva son los activos y recursos o competencias intangibles
otras empresas no es útil a menos que sea posible ser integrados en una cultura de tal manera que no sólo los competidores
específico acerca de qué capacidades son importantes, por qué no pueden imitarlos, sino que los gerentes no pueden gestionarlos.
y cómo se pueden gestionar.
Priem y Butler sin duda argumentarían que esto

señala su punto: que RBV no es muy útil para brindar ayuda
2 La falta de especificidad. Sin embargo, lo que se escribe sobre la práctica a los gerentes.
RBV suele ser poco específico. Y algunos dirían que lo mismo
ocurre cuando los directivos hablan de capacidades o Notas
competencias. Las 'habilidades de alta dirección' o la 1. R. Priem y JE Butler, '¿Es la visión basada en recursos una
'capacidad de innovación' significan poco sin ser específicas perspectiva útil para la investigación sobre gestión estratégica?',
Academy of Management Review, vol. 26, núm. 1 (2001), págs. 22–40.
sobre las actividades y procesos que las componen. Y hay
2. JB Barney, '¿Es la visión basada en recursos una perspectiva útil
relativamente poca investigación que identifique esos detalles para la investigación en gestión estratégica? Sí', Academy
específicos o cómo pueden manejarse. Priem y Butler sugieren que of Management Review, vol. 26, núm. 1 (2001), págs. 41–56.
3. JB Barney, 'Cultura organizacional: ¿puede ser una fuente de
esto es particularmente cierto con respecto a la importancia
¿Ventaja competitiva sostenida?', Academy of Management Review,
argumentada del conocimiento tácito para otorgar una ventaja vol. 11, núm. 3 (1986), págs. 656–665.
competitiva: "Esto puede ser descriptivamente correcto, pero es
probable que sea bastante difícil para los profesionales manipular
efectivamente lo que es inherentemente incognoscible". Preguntas
(El problema se planteó al comienzo de la sección 3.6.2.) 1 ¿ Qué tan específica debería ser la identificación de capacidades
estratégicas para permitir su gestión para lograr una
ventaja competitiva?
2 ¿Está de acuerdo en que si fuera posible identificar y gestionar

La respuesta dichas capacidades serían imitadas?
Jay Barney,2 uno de los principales defensores de la RBV,
acepta que es necesario comprender mejor cómo se utilizan los recursos 3 ¿Es útil la RBV?
y cómo se comportan las personas en
3.1 Utilizando los Cuadros 3.1 y 3.2, identifique los recursos y competencias de una organización con la que esté
familiarizado. Puedes responder esto en relación con Amazon* o Fórmula Uno* si así lo deseas.
3.2 Realizar un análisis de la capacidad estratégica de una organización con la que esté familiarizado para
identificar qué capacidades, si las hay, cumplen con los criterios de (a) valor, (b) rareza, (c) solidez y (d)
inimitabilidad. (ver sección 3.4). Puedes responder esto en relación con Amazon* o Fórmula Uno* si así lo
deseas.
3.3 Para una industria o servicio público, considere cómo las capacidades estratégicas que han sido la base de la
ventaja competitiva (o el mejor valor en el sector público) han cambiado con el tiempo. ¿Por qué se han
producido estos cambios? ¿Cómo cambiaron las fortalezas relativas de las diferentes empresas o
proveedores de servicios durante este período? ¿Por qué?
3.4 Trazar un análisis de cadena/red de valor para una organización de su elección (consulte la Ilustración 3.4 podría
ser útil). Puedes responder a esto en relación con un estudio de caso del libro como eBay, Tesco, Tui* o
Ryanair* si lo deseas.
3.5 Para un ejercicio de evaluación comparativa al que tenga acceso, realice una evaluación crítica de
Beneficios y peligros del enfoque adoptado.
tarea integrativa
3.6 Prepare un análisis FODA para una organización de su elección y en relación con la competencia
(ver Ilustración 3.5). Explique por qué ha elegido cada uno de los factores que ha incluido en el análisis, en
particular su relación con otros análisis que ha realizado en los Capítulos 2 y 3.
¿A qué conclusiones llega de su análisis?
En el sitio web complementario de exploración de estrategias corporativas en www.pearsoned.co.uk/ecs se puede

encontrar una amplia gama de materiales adicionales, incluidos resúmenes de audio, enlaces web a organizaciones
que aparecen en el texto, definiciones de conceptos clave y preguntas de autoevaluación.
• Para comprender la visión de la empresa basada en los • El concepto de capacidades dinámicas se analiza en CL
recursos, uno de los primeros y muy citados artículos Wang y PK Ahmed, 'Capacidades dinámicas: una
es el de Jay Barney, 'Firm resources and sostenido agenda de revisión e investigación', International Journal
competitividad ventaja', Journal of Management, vol. 17 of Management Reviews, vol. 9, núm. 1 (2007), págs. 31–52.
(1991), págs. 99120. Véase también el artículo • Michael Porter explica cómo mapear lo que él llama
introductorio de D. Hoopes, T. Madsen y G. Walker, 'sistemas de actividad' puede ser importante al
'Why is there a resources based view', en el número considerar la estrategia competitiva en su artículo '¿Qué
especial de Strategic Management Journal, vol. 24, es la estrategia?', Harvard Business Review, noviembre
núm. 10 (2003), págs. 889–902. diciembre (1996).
• Para una discusión crítica sobre el uso y mal uso de procesos de creación', Revista Internacional de Reseñas
Análisis FODA ver T. Hill y R. Westbrook, de Gestión, vol. 8, núm. 4 (2006), págs. 191211.
'Análisis FODA: es hora de retirar un producto', Long También T. Baker y RE Nelson, 'Crear algo
Planificación de alcance, vol. 30, núm. 1 (1997), págs. 46–52. de la nada: construcción de recursos a través de
• Para una comprensión de los desafíos del desarrollo de capacidades bricolaje empresarial', Ciencias Administrativas
de gestión, consulte C. Bowman y Trimestral, vol. 50, núm. 3 (2005), págs. 329–366.
N. Collier, 'Un enfoque de contingencia para la gestión de recursos'.
Referencias
1. Los beneficios extraordinarios, tal como se definen aquí, también son a veces 7. Los títulos utilizados en este capítulo son los más utilizados
denominados por los economistas como rentas. Para una explicación comúnmente por escritores en artículos académicos sobre RBV. Estos
relacionado con la estrategia, ver R. Perman y J. Scoular, Business A veces se les conoce como VRIN, que significa
Economía, Oxford University Press, 1999, págs. 67–73. Valioso, Raro, difícil de Imitar y No Sustituible,
2. Se introdujo el concepto de estrategias basadas en recursos. y fueron identificados por primera vez por J. Barney, 'Recursos firmes
por B. Wernerfelt, 'Una visión de la empresa basada en los recursos', y ventaja competitiva sostenida', Journal of Management, vol. 17, núm. 1
Revista de Gestión Estratégica, vol. 5, núm. 2 (1984), págs. 171–180. Un (1991), págs. 99120.
artículo muy citado es el de J. Barney, 'Firm 8. Para una explicación completa de las 'rigideces centrales', consulte D. Leonard
recursos y ventaja competitiva sostenida', Journal Barton, 'Core capacidades and core rigidities: a paradox in
de Gestión, vol. 17, núm. 1 (1991), págs. 99120. Allá gestión del desarrollo de nuevos productos', Strategic Management Journal,
Actualmente existen muchos libros y artículos que explican y resumen este vol. 13 (verano de 1992), págs. 111125.
enfoque. Véase por ejemplo el comienzo de 9. Ver referencia 7.
DJ Teece, G. Pisano y A. Shuen, 'Capacidades dinámicas y gestión 10. Usamos la palabra "complejidad". Otros utilizan la palabra "interconexión".
estratégica', Gestión estratégica Véase, por ejemplo, K. Cool, LA Costa e I. Dierickx, 'Construyendo ventaja
Revista, vol. 18, núm. 7 (1997), págs. 509–534; y el artículo introductorio de competitiva', en A. Pettigrew, H. Thomas y R. Whittington (eds),
D. Hoopes, T. Madsen y G. Walker,
'¿Por qué existe una visión basada en recursos?', al número especial Manual de estrategia y gestión, págs. 55 a 71, Sage,
de la Revista de Gestión Estratégica, vol. 24, núm. 10 2002.
(2003), págs. 889–902. 11. Para una discusión más completa sobre la dependencia de la ruta en el contexto
3. Cada vez se reconoce más la importancia estratégica de los recursos de capacidades estratégicas, ver el artículo de Teece et al.
intangibles. Véase T. Clarke y S. Clegg, Cambiando paradigmas: la (referencia 2) y D. Holbrook, W. Cohen, D. Hounshell
transformación de y S. Klepper, 'La naturaleza, fuentes y consecuencias
Conocimientos de gestión para el siglo XXI, Harper. de diferencias firmes en la historia temprana de la industria de
Collins, 2000, pág. 342 (esto describe la obra de Arthur Andersen). semiconductores', Strategic Management Journal, vol. 21,
clasificación de activos intangibles); R. Hall, 'La estrategia núms. 1011 (2000), págs. 10171042.
análisis de recursos intangibles', Gestión Estratégica 12. El artículo fundamental sobre la ambigüedad causal es el de S. Lippman.
Revista, vol. 13, núm. 2, (1992), págs. 135144; y también 'A y R. Rumelt, 'Imitabilidad incierta: un análisis de
marco que vincula recursos y capacidades intangibles con una ventaja diferencias entre empresas en eficiencia bajo competencia',
competitiva sostenible', Strategic Management Journal, vol. 14, núm. 8 Bell Journal of Economics, vol. 13 (1982), págs. 418–438.
(1993), págs. 607–618. 13. La distinción y la importancia de las características.
4. Gary Hamel y CK Prahalad fueron los académicos que y la ambigüedad del vínculo se explica en detalle por AW King
promovió la idea de competencias básicas. Por ejemplo, G. Hamel y CK y CP Zeithaml, 'Competencias y desempeño empresarial:
Prahalad, 'La competencia central del examinando la paradoja de la ambigüedad causal', Strategic
corporación', Harvard Business Review, vol. 68, núm. 3 (1990), Diario de gestión, vol. 22, núm. 1 (2001), págs. 75–99.
págs. 79–91. La idea de impulsar el desarrollo de estrategias desde 14. La importancia de la no sustituibilidad y las formas de identificar posibles bases
Los recursos y competencias de una organización se analizan en G. Hamel de sustitución se analizan en MA Peteraf y ME Bergen, 'Scanningdynamic
y CK Prahalad, 'Strategic intent',
Harvard Business Review, vol. 67, núm. 3 (1989), págs. 63–76; Paisajes competitivos: un mercado y recursos basados.
y G. Hamel y CK Prahalad, 'Estrategia como extensión y apalancamiento', marco', Revista de Gestión Estratégica, vol. 24, núm. 10
Harvard Business Review, vol. 71, núm. 2 (2003), págs. 10271042.
(1993), págs. 75–84. Véase también G. Hamel y A. Heene (eds), 15. David Teece ha escrito sobre capacidades dinámicas en
Competencia basada en competencias, Wiley, 1994. el artículo mencionado en la referencia 2. Véase también C. Helfat, S.
5. Perman y Scoular discuten las economías de escala y las diferencias. Finkelstein, W. Mitchell, M. Peteraf, H. Singh, D.
Diferencias entre sectores industriales en las páginas 91100 de Teece y S. Winter, Capacidades dinámicas: comprensión
su libro (ver referencia 1). cambio estratégico en las organizaciones, Blackwell Publishing,
6. P. Conley, Experience Curves as a Planning Tool, disponible 2007. Diferentes escritores tienen diferentes puntos de vista sobre lo que
como folleto del Boston Consulting Group. Ver Las capacidades dinámicas tienden a enfatizar relativamente
también AC Hax y NS Majluf, en RG Dyson (ed.), procesos organizacionales formales como el desarrollo de productos,
Planificación Estratégica: Modelos y técnicas analíticas, alianzas y formas particulares de tomar decisiones en las empresas: por
Wiley, 1990. ejemplo, KM Eisenhardt y JA Martin,
REFERENCIAS 127
'Capacidades dinámicas: ¿qué son?', Revista de Gestión Estratégica, Macmillan, 2003. Véase también F. Ackermann y C. Eden con I.
vol. 21, núms. 10/11 (2000), págs. 11051121; M. Zollo y S. Winter, Brown, Making Strategy, Sage, 2005, capítulo 6.
'Aprendizaje deliberado y evolución de capacidades dinámicas', 29. El artículo de P. y G. Johnson, 'Facilitating group conitive maping of
Organization Science, vol. 13, núm. 3 (2002), págs. 339–351. Una core competencias' (en Mapping Strategic Knowledge, ed. Anne Huff
visión diferente es que las capacidades dinámicas tienen que ver con y Mark Jenkins, Sage, 2002), explica algunos de los problemas de la
el aprendizaje organizacional (ver el Comentario a la Parte I), que comprensión. tomando dicho mapeo.
pone más énfasis en la forma en que se maneja la organización, en
la capacidad de su cultura para permitir o facilitar el aprendizaje y la 30. Michael Porter explica cómo mapear lo que él llama 'sistemas de
adaptación. actividad' puede ser importante al considerar la estrategia competitiva
en su artículo '¿Qué es la estrategia?' (Harvard Business Review, vol.
16. Para consultar un artículo resumido sobre capacidades dinámicas, 74, núm. 6 (1996), págs. 61 a 78).
consulte CL Wang y PK Ahmed, 'Dynamic capacidades: a review and
research agenda', International Journal of Management Reviews, vol. 31. La evaluación comparativa se utiliza ampliamente tanto en el sector
9, núm. 1 (2007), págs. 31–52. público como en el privado. S. Codling, Benchmarking Basics, Gower,
17. Véase Eisenhardt y Martin, referencia 15. 1998, es una guía práctica para el benchmarking. Véase también J.
18. La importancia de analizar y comprender el conocimiento se analiza Holloway, Identificating Best Practices in Benchmarking, Chartered
en I. Nonaka y H. Takeuchi, The Knowledge Creating Company, Institute of Management Accountants, 1999.
Oxford University Press, 1995; y V. von Krogh, K. Ichijo e I. Nonaka, Y para una revisión del uso de la evaluación comparativa en el sector
Enabling Knowledge Creation: Cómo desbloquear el misterio del público, ver M. Wisniewski, 'Measuring up to the best: a manager's
conocimiento tácito y liberar el poder de la innovación, Oxford Guide to benchmarking', en G. Johnson y K. Scholes (eds), Exploring
University Press, 2000. También hay colecciones de artículos sobre Public Sector Strategy, Financial Times/Prentice Hall, 2001, capítulo
conocimiento organizacional: por Por ejemplo, el número especial de 5.
Strategic Management Journal, ed. 32. Véase A. Murdoch, 'Lateral benchmarking, or what Formula One
enseñó a una aerolínea', Management Today, noviembre (1997),
R. Grant y J.C. Gastador, vol. 17 (1996); y Harvard Business Review págs. 6467. Consulte también el estudio de caso de Fórmula Uno en
sobre gestión del conocimiento, HBR Press, 1998. la sección de estudios de caso de este libro (solo en la versión Texto
y Casos).
19. De hecho, Peter Drucker (véase Management Challenges for the 21st 33. La idea del FODA como lista de control de sentido común ha sido
Century, ButterworthHeinemann, 1999) y otros se han referido al utilizado durante muchos años: por ejemplo, S. Tilles, 'Making Strategy
crecimiento de una "economía basada en el conocimiento". explicit', en I. Ansoff (ed.), Business Strategy, Penguin, 1968. Véase
también el capítulo sobre FODA de T. Jacobs, J. Shepherd y G.
20. Ver referencia 18. Johnson. análisis en V. Ambrosini (ed.), Explorando técnicas de
21. EC Wenger y WM Snyder, 'Comunidades de práctica: la frontera análisis y evaluación de estrategias, Prentice Hall, 1998. Para una
organizacional', Harvard Business Review, vol. 73, núm. 3 (2000), discusión crítica sobre el (mal) uso de FODA, ver T. Hill y R.
págs. 201207; y E. Wenger, Comunidades de práctica: aprendizaje, Westbrook, 'Análisis FODA: es "Es hora de retirar un producto",
significado e identidad, Cambridge University Press, 1999. Planificación a largo plazo, vol. 30, núm. 1 (1997), págs. 46–52.
22. Puede encontrarse un análisis extenso del concepto de cadena de 34. Para lecturas de referencia sobre la industria farmacéutica, véase, por
valor y su aplicación en ME Porter, Competitive Advantage, Free ejemplo, 'The drug Industry – from bench to bedside', The Economist,
Press, 1985. 4 de noviembre (2006), y G. Pisano, Science Business, Harvard
23. Para un ejemplo ampliado de análisis de cadenas de valor, ver A. Business School Press, 2006. .
Shepherd, 'Understanding and used value chain analysis', en 35. Esta sección se basa en la obra de Veronique Ambrosini;
Veronique Ambrosini (ed.), Exploring Techniques of Analysis and ver referencia 28.
Assessment in Strategic Management, Prentice Hall, 1998. 36. Para un análisis más completo de cómo los administradores pueden
gestionar las capacidades estratégicas, véase C. Bowman y N. Collier,
24. P. Timmers, Electronic Commerce, Wiley, 2000, págs. 182193, ofrece 'A contingency approach to resourcescreationprocesses', International
un análisis interesante sobre cómo las TI crean y modifican las redes Journal of Management Reviews, vol. 8, núm. 4 (2006), págs. 191211.
de valor.
25. Esta cita se atribuye a Lev Leviev en el Financial 37. Véase CA Maritan y TH Brush, 'Heterogeneidad y transferencia de
Times, 14 de diciembre (2006), pág. 10. prácticas: implementación de prácticas de flujo en múltiples plantas',
26. La importancia de los fondos comunes de ganancias es analizada por Strategic Management Journal, vol. 24, núm. 10 (2003), págs. 945–
O. Gadiesh y JL Gilbert, 'Profit pools: a Fresh Look at Strategy', 960.
Harvard Business Review, vol. 76, núm. 3 (1998), págs. 139– 38. En su artículo de 1990, Hamel y Prahalad (ver referencia 4) discuten
147. la ampliación de las competencias como base de la diversificación
27. Un buen ejemplo de estos sistemas informáticos para analizar las relacionada.
capacidades organizativas se puede encontrar en un artículo de C. 39. Véase T. Baker y RE Nelson, 'Crear algo a partir de la nada:
Eden y F. Ackermann, 'Mapping distinctive competencias: a systemic construcción de recursos mediante bricolaje empresarial',
approach', Journal of the Operational Research Society, vol . . 51, Administration Science Quarterly, vol. 50, núm. 3 (2005), págs. 329–
núm. 1 (2000), págs. 12– 366.
20. 40. Estas citas proceden de un estudio de R. Garud y P. Karnoe, 'Bricolage
28. Para una descripción más completa del uso de dicho mapeo de redes, versus avance: agencia distribuida e integrada en el emprendimiento
ver V. Ambrosini, Tacit and Ambiguous Resources as Sources of tecnológico', Research Policy, vol. 32, núm. 2 (2003), págs. 277–300.
Competitive Advantage, Palgrave .
EJEMPLO DE CASO
Hacer que eBay funcione

Jill Shepherd, Escuela de Graduados en Negocios Segal
Universidad Simon Fraser, Canadá
En 2006, había más de 200 millones de usuarios de eBay

en todo el mundo. Para unas 750.000 personas, eBay
(http://www.ebay.com/) era su principal fuente de ingresos. Un
superviviente de la última crisis de las punto.com
En la década de 1990, eBay representa un nuevo modelo de

negocio cortesía de Internet. Independientemente de las
estadísticas que elija (desde el artículo más caro vendido hasta el
número de subastas en un día), las cifras sorprenden.
"Esta es una forma totalmente nueva de hacer negocios", afirma
Meg Whitman, directora ejecutiva y presidenta desde 1998.
"Estamos creando algo que no existía antes".
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El modelo de negocio de eBay
El valor en eBay se crea proporcionando un mercado

mundial virtual para compradores y vendedores y recaudando un
impuesto sobre las transacciones a medida que se realizan. El
modelo de negocio de eBay se basa en que sus clientes son Incluso se llevan a cabo talleres y clases para enseñar a las personas
el equipo de desarrollo de productos, el equipo de ventas y marketing, cómo aprovechar al máximo el sitio. Los participantes tienden a
el departamento de comercialización y el departamento de seguridad duplicar su actividad de ventas en eBay después de tomar una
de la organización. Podría decirse que es la primera web 2.0 clase. Otros tienen sus propios sitios web que ofrecen consejos
compañía. sobre cómo vender en eBay. Se rumorea que los compradores han
Según los directivos de eBay, es de vital importancia escuchar ideado programas informáticos que realizan ofertas en el último
a los clientes: mantenerse al día con lo que quieren vender, comprar momento. Los vendedores que abandonan el sitio sin poder
y cómo quieren hacerlo. Si los clientes hablan, eBay escucha. Se sabe que las personas que ya no compiten escriben blogs sobre
La tecnología permite rastrear cada movimiento de cada cliente lo que salió mal para ayudar a otros.
potencial, lo que genera información valiosa. Las empresas La empresa se gobierna tanto desde fuera como desde dentro.
convencionales pueden gastar mucho dinero en conocer a sus El sistema de eBay tiene una fuente de control automático en forma
clientes y persuadirlos para que brinden su opinión; En eBay, de compradores y vendedores que se califican entre sí en cada
estos comentarios suelen ser gratuitos y se ofrecen sin necesidad de transacción, creando reglas y normas.
incentivos. Aun así algunos de Tanto los compradores como los vendedores construyen reputaciones
que son valiosas, lo que a su vez fomenta un mayor buen
Las formas más efectivas que tiene la empresa de obtener comportamiento en ellos mismos y en los demás. Las ventas de
información de los usuarios no dependen de la red y no son productos ilegales se combaten retirando lo que está a la venta
gratuitas. eBay organiza grupos de Voz del Cliente que implican y prohibiendo invariablemente al vendedor.
viajar con un nuevo grupo de aproximadamente 10 vendedores y
compradores de todo el país a sus oficinas cada pocos meses
La gestión de eBay.
para discutir la empresa en profundidad.
Se realizan teleconferencias para conocer nuevas funciones y El estilo y el pasado de Meg Whitman han influido mucho en la gestión
políticas, por pequeño que sea el cambio que impliquen. de eBay. Cuando ella se unió a la
HACER QUE EBAY FUNCIONE 129
empresa en 1998, era más bien una colección de Chris es uno de los principales expertos en plataformas tecnológicas del
geeks, cuidadosamente seleccionados por el fundador de cola mundo empresarial y estamos encantados de que se una a nosotros.
de caballo Pierre Omidyar, que un bluechip, algo que Es testimonio de la tremenda reputación de eBay.
apuntaló el reclutamiento de Meg por parte de Omidyar. meg, una organización tecnológica a la que pudimos llevar a Chris
el equipo.
ex consultor, ocupó muchos de los puestos de alta dirección
roles que incluyen el de jefe de negocios en EE. UU., jefe de
Meg es una líder que participa en la empresa en más
operaciones internacionales y vicepresidente de
maneras de una. Habiendo subastado unos 35.000 dólares
marketing de consumo con consultores. El resultado:
(A28.000; £19.500) en muebles para su esquí
eBay se ha vuelto impulsado por datos y métricas. 'Si no puedes
condominio en Colorado para entender la venta
Mídelo, no puedes controlarlo', dice Meg. Mientras que en los primeros
experiencia, se convirtió en una de las más vendidas entre los
días se podía tocar y sentir la forma en que
empleados de la empresa y se aseguró de que su aprendizaje
organización funcionó, su tamaño actual significa que necesita
de la experiencia fue escuchada por compañeros top
para ser medido. Gerentes de categoría, que recuerdan a
ejecutivos. Meg también es conocida por escuchar atentamente a
Se espera que los días de Meg en Procter and Gamble
sus empleados y espera que sus gerentes hagan lo mejor.
pasan sus días midiendo y actuando sobre los datos
mismo. Como el negocio es tanto, si no más, su
dentro de su feudo.
clientes, cualquier movimiento en falso puede provocar revueltas dentro
Sin embargo, a diferencia de sus homólogos de Procter and
la comunidad que es eBay.
Gamble, los administradores de categorías de eBay sólo pueden
Por encima de todo, eBay intenta mantenerse alerta y flexible.
controlar indirectamente sus productos. no tienen stock
Casi todas sus nuevas categorías de más rápido crecimiento
Reordenar una vez los niveles de pasta de dientes o lavavajillas.
surgió al registrar la actividad de los vendedores en el área y darle un
El líquido se está agotando en los estantes de los supermercados. Ellos
empujón silencioso en el momento adecuado.
Proporcionar herramientas para comprar y vender de forma más eficaz:
Por ejemplo, después de observar algunas ventas de automóviles, eBay
Lo que pueden hacer es intentar sin cesar conseguir pequeñas victorias en creó un sitio separado llamado eBay Motors en 1999,
sus categorías (digamos, un ligero salto en los listados de chatarra o nuevos con características especiales como inspecciones de vehículos y
postores para libros de historietas). Para llegar allí, utilizan envío. Unos cuatro años más tarde, eBay espera
esquemas de marketing y comercialización como recauda alrededor de mil millones de dólares en automóviles y
mejorando la presentación de los productos de sus usuarios y repuestos, muchos de los cuales son vendidos por concesionarios profesionales.
dándoles herramientas para comprar y vender mejor.
El fundamento democrático de eBay, si bien es fácilmente
Más allá de esta existencia inusual, la obra aceptado por los clientes, puede, sin embargo, tomar
El entorno puede ser duro y ultracompetitivo, afirman exBayers. algunos se acostumbran también. Los nuevos gerentes toman tiempo para
Los cambios a menudo ocurren sólo después comprender el espíritu. 'Algunos de los términos que aprendes en
Las diapositivas de PowerPoint se intercambian y perfeccionan en escuela de negocios – impulsar, forzar, comprometerse – no aplicar”.
un nivel bajo, eventualmente se presentan a un nivel superior dice el ex ejecutivo de PepsiCo Inc. William C. Cobb, ahora
y después de que el cambio ha sido aprobado en un Presidente de eBay Norteamérica, con experiencia en
procedimiento de aprobación que incluye a todos restaurantes y PepsiCo, 'Estamos aquí escuchando,
departamento. adaptar, habilitar.'
Con el tiempo, eBay ha mejorado su capacidad para garantizar la

La tecnología no manda. Hasta finales de los años 1990, el sitio
Competencia y cooperación
estuvo plagado de cortes, incluido uno en 1999
que cerró el sitio durante 22 horas por cortesía de A medida que Internet se ha convertido en un ámbito más
Problemas de software y falta de sistemas de respaldo. Anterior competitivo, eBay no se ha quedado quieto. En 2005 compró
Maynard, director de información de Gateway Inc. Skype, la organización de telefonía por Internet
Webb, que se incorporó como presidente de tecnología de eBay. (http://www.skype.com/), rodeado de mucho debate en la prensa
unidad, rápidamente tomó medidas para actualizar los sistemas. Su uso sobre la lógica del acuerdo de 2.600 millones de dólares. Con
de la tecnología se actualiza constantemente. En 2005, Chris Skype, eBay sostiene que puede crear una
Corrado fue nombrado vicepresidente senior y motor de comercio electrónico incomparable, que apunta a la
Jefe de Tecnología. En el comunicado de prensa de eBay compra en 2002 del sistema de pago en línea PayPal
El director de operaciones, Maynard Webb, dijo: (http://www.paypal.com/) que impulsó el negocio
En ese tiempo. Los tres se benefician de la llamada red. El marketing innovador que hace que la experiencia sea
efectos: cuantos más miembros, más valioso será divertida para los compradores y ayuda a los vendedores a
empresa, y eBay tiene que ser líder mundial en la gestión de mejorar su desempeño es quizás otra forma en que
efectos de red. GMarket se diferencia de eBay. El propio GMarket ha atraído
En 2006 también anunció un acuerdo con Google. eBay imitadores.
es uno de los mayores clientes de publicidad de Google. Google, a ¿Una vez empresa web 2.0 será siempre empresa web
su vez, se siente atraído por los clientes de Skype de eBay por 2.0? Aunque la noticia no produjo mucha reacción cuando
sus anuncios de clic para llamar. Este acuerdo se produjo después se anunció durante un eBay Live! Session, en 2006, eBay
de que eBay firmara un acuerdo publicitario con Yahoo! lo que creó eBay Wiki (http://www.ebaywiki.com/), alojado en
hizo pensar a algunos que eBay se estaba asociando con Jotspot, que permite a las personas contribuir con sus
Yahoo! contra el dominio de Google. Pero en el mundo interconectado conocimientos sobre eBay a otros, junto con los blogs de
de Internet, definir la competencia y la cooperación es un juego eBay (http://blogs.ebay.com). /). Pero eBay siempre
nuevo. eBay también formó una sociedad entre Baidu Inc., se ha centrado en la comunidad, por lo que tal vez se den
un portal web chino comprado por eBay en 2002, y eBay EachNet. cuenta con el tiempo.
Baidu promueve PayPal Beibao como método de pago preferido
en
Baidu, mientras que EachNet utiliza Baidu como su exclusivo
proveedor de búsqueda. El desarrollo de una barra de herramientas

Preguntas
de marca compartida consolidará la asociación. Entonces, mientras
que en Occidente Yahoo! y eBay se están asociando contra 1 Analice la capacidad estratégica de eBay utilizando uno o
Google, en el este Yahoo! es un rival. varios marcos analíticos del capítulo.
A pesar de que eBay es el fenómeno de las 2 ¿Cuáles son las capacidades que han proporcionado a
subastas por Internet, no le va tan bien en Oriente como en Occidente. eBay una ventaja competitiva y por qué?
Se retiró de Japón, está sufriendo en Taiwán y va por detrás de su
3 Utilizando los conceptos de sostenibilidad y
rival en China. En Corea, GMarket, en parte propiedad de Yahoo!,
Capacidades dinámicas, ¿cómo gestionaría esta capacidad
tiene más o menos el mismo tamaño que la subasta por Internet
(crear nuevos recursos y competencias, invertir/
de eBay. GMarket ofrece menos énfasis en subastas abiertas que
desinvertir en otros, ampliar otros), dado: (a) Nuevos
eBay, aunque eBay ahora tiene eBay Express, donde se pueden
participantes en
comprar nuevos productos de múltiples vendedores en una sola
el mercado? (b) ¿La naturaleza cambiante de
transacción respaldada como siempre por atención al cliente que
eBay?
incluye chat en vivo.
El
4
Estratégico
Posición
Propósito Estratégico
Identificar los componentes de la cadena de gobierno de una organización.
Comprender las diferencias en las estructuras de gobernanza en todo el mundo y el

ventajas y desventajas de estos.
Identificar las diferencias en las posturas de responsabilidad social corporativa adoptadas por
las organizaciones y cómo las cuestiones éticas se relacionan con el propósito
estratégico. Realizar un análisis de las partes interesadas como medio para identificar la
influencia de los diferentes grupos de partes interesadas en términos de su poder e intereses.
Considerar formas apropiadas de expresar el propósito estratégico de una organización.

en términos de declaraciones de valores, visión, misión u objetivos.
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132 CAPÍTULO 4 PROPÓSITO ESTRATÉGICO
4.1 INTRODUCCIÓN
Los dos capítulos anteriores han analizado respectivamente la influencia del entorno y las capacidades en
la posición estratégica de una organización. Sin embargo, una decisión fundamental que debe tomarse se
refiere al objetivo de la estrategia.
que se debe seguir. Este es el enfoque de este capítulo, junto con el
influencias en dicho propósito por las expectativas de los stakeholders de una organización. Las partes
Las partes interesadas son aquellas interesadas son aquellos individuos o grupos que dependen de una organización para cumplir sus propios
individuos o grupos que
objetivos y de quienes, a su vez, depende la organización.
depender de una organización
Una cuestión subyacente que plantea este capítulo es si el propósito estratégico de la organización debe
para cumplir sus propios objetivos
y sobre quién, a su vez, determinarse en respuesta a una parte interesada en particular,

la organización depende por ejemplo, accionistas en el caso de una empresa comercial, o en términos más amplios.
intereses de las partes interesadas: en el extremo de la sociedad y el bien social. Este tema es
considerados en relación con una serie de cuestiones clave.
• La sección 4.2 considera el gobierno corporativo y el marco regulatorio.

dentro del cual operan las organizaciones. Aquí la preocupación es la forma en que
Los organismos formalmente constituidos, como inversores o juntas directivas, influyen en las estrategias.
propósito a través de los procesos formalizados de supervisión de las decisiones ejecutivas
y acciones. A su vez, esto plantea cuestiones de rendición de cuentas: ¿quiénes son los estrategas?
¿responsable de? Existen diferencias significativas en el enfoque de las empresas.
gobernanza a nivel internacional, en términos generales en relación con los accionistas o
orientaciones de las partes interesadas, y éstas también se discuten.
• La sección 4.3 se ocupa de cuestiones de responsabilidad social y ética. Aquí

la pregunta es qué propósitos debe cumplir una organización. ¿Cómo deberían responder los directivos a
las expectativas que la sociedad tiene de sus organizaciones, tanto
Cuadro 4.1 Influencias en el propósito estratégico

GOBIERNO CORPORATIVO 133
en términos de responsabilidad social corporativa y en términos del comportamiento de los individuos

dentro de las organizaciones, incluidos ellos mismos?
• En todo esto es, entonces, importante comprender las diferentes expectativas de las partes interesadas.
y su relativa influencia en el propósito estratégico. Esto requiere una comprensión tanto del poder como
de los intereses de los diferentes grupos de partes interesadas. Esto es
abordados a través del análisis de las partes interesadas.
• El capítulo concluye considerando diferentes formas en que las organizaciones

expresar propósito estratégico. Esto puede incluir declaraciones de valores, visión, misión.
u objetivos.
El cuadro 4.1 resume estas diferentes influencias sobre el propósito estratégico discutido.
en el capítulo.
4.2 GOBIERNO CORPORATIVO1

Gobierno corporativo El gobierno corporativo se ocupa de las estructuras y sistemas de control de
se preocupa por el
Los gerentes deben rendir cuentas ante aquellos que tienen un interés legítimo en una empresa.
estructuras y sistemas de
organización.2 Se ha convertido en un tema cada vez más importante para las organizaciones
control mediante los cuales
tres razones principales.
los gerentes están retenidos
responsables ante quienes

• La separación de la propiedad y el control de gestión de las organizaciones (que es
tener una participación
legítima en una organización ahora la norma excepto en empresas muy pequeñas) significa que la mayoría de las organizaciones
operar dentro de una jerarquía o cadena de gobernanza. Esta cadena representa
aquellos grupos que influyen en una organización a través de su participación en
ya sea propiedad o gestión de una organización.
• Los escándalos corporativos desde finales de los años 1990 han aumentado el debate público sobre cómo
Las diferentes partes de la cadena de gobernanza deben interactuar e influir entre sí.
otro. Lo más notable aquí es la relación entre los accionistas y las juntas directivas.
de las empresas, pero una cuestión equivalente en el sector público es la relación
entre el gobierno o los organismos de financiación pública y las organizaciones del sector público.
• Una mayor rendición de cuentas ante los intereses más amplios de las partes interesadas también se ha convertido en una necesidad.
cada vez más defendido; en particular el argumento de que las corporaciones necesitan ser más
visiblemente responsables y/o receptivas, no sólo ante los 'propietarios' y
"gerentes" en la cadena de gobernanza sino a intereses sociales más amplios.
4.2.1 La cadena de gobernanza

rsoh mid.Coh.
.a La cadena de gobernanza ilumina los roles y relaciones de diferentes grupos
norte
mi
w pag tu/k
mi
w LLAVE
w sC
involucrados en el gobierno de una organización. En una pequeña empresa familiar, el
CONCEPTO
La cadena de gobierno es bastante simple: hay accionistas familiares; hay un tablero,

con algunos familiares; y hay gerentes, algunos de los cuales pueden ser también familiares. Aquí sólo hay
Gobernancia
cadena tres capas en la cadena. Sin embargo, el Cuadro 4.2
muestra una cadena de gobernanza para una organización grande típica que cotiza en bolsa.
En este caso, el tamaño de la organización significa que hay niveles adicionales de gestión.
internamente, mientras que cotizar públicamente también introduce más capas de inversores.
Los inversores individuales (los beneficiarios finales) suelen invertir en empresas públicas.
a través de fondos colectivos, por ejemplo fondos de inversión o fondos de pensiones, que luego
Cuadro 4.2 La cadena de gobierno corporativo: estructuras típicas de presentación de informes
Fuente: Adaptado de David PittWatson, Hermes.
invertir en una variedad de empresas en su nombre. Estos fondos son cada vez más importantes. En 2006,
poseían el 50 por ciento del capital de empresas estadounidenses (19 por ciento en 1970) y más del 70 por
ciento en el Reino Unido (25 por ciento en 1963), con
crecimiento similar en otras partes de Europa. Los fondos suelen estar controlados por fideicomisarios,
con la actividad inversora diaria llevada a cabo por los gestores de inversiones. Entonces el
Es posible que los beneficiarios finales ni siquiera sepan en qué empresas tienen una participación financiera
y tengan poco poder para influir directamente en los directorios de las empresas.
Las relaciones en tales cadenas de gobernanza pueden entenderse en términos de
el modelo principalagente3 . Aquí los 'principales' pagan a los 'agentes' para que actúen en su nombre,
del mismo modo que los propietarios emplean agentes inmobiliarios para vender sus casas. En el Cuadro 4.2, el
Los beneficiarios son los principales principales y los fideicomisarios de los fondos son sus agentes en
condiciones de lograr buenos rendimientos de sus inversiones. Más abajo en la cadena,
Los consejos de administración de las empresas también son directores, y los altos ejecutivos son sus agentes
en la gestión de la empresa. Hay muchas capas de agentes entre los principales principales.
y los gerentes en la parte inferior, con los mecanismos de información entre cada uno
capa susceptible de ser imperfecta.
La teoría principalagente supone que los agentes no trabajarán diligentemente para los principales a menos
que los incentivos estén cuidadosa y apropiadamente alineados. Sin embargo, puede
Como puede verse en el cuadro 4.2, en las grandes empresas es probable que los miembros de la junta directiva
y otros gerentes que impulsan la estrategia estén muy alejados de los beneficiarios finales.
del desempeño de la empresa. En tales circunstancias, el peligro es doble:
• Desalineación de incentivos y control. A medida que la influencia se transmite a lo largo de la cadena de

gobernanza, las expectativas de un grupo no se transmiten al siguiente de manera adecuada. Por ejemplo, los
beneficiarios finales pueden estar principalmente interesados
con la seguridad a largo plazo de su fondo de pensiones, pero los administradores y analistas de inversiones o las juntas
directivas con las que interactúan pueden otorgar una mayor importancia a la seguridad a largo plazo de su fondo de pensiones.
énfasis en el crecimiento a corto plazo.
• Interés propio. Cualquier agente de la cadena puede actuar por interés propio. Los gerentes
estar esforzándose por lograr ascensos y/o mayores ganancias, los administradores de inversiones
buscarán aumentar sus bonificaciones, etc.
El resultado puede ser que se tomen decisiones que no redunden en el mejor interés del beneficiario final. Esto es
precisamente lo que ha ocurrido en el caso de muchos de los
escándalos corporativos de los últimos años, el más notorio de los cuales fue probablemente
Enron (ver Ilustración 4.1).
En este contexto, la cadena de gobernanza ayuda a resaltar cuestiones importantes que
afectan la gestión de la estrategia:
• ¿ Responsabilidad ante quién? Una cuestión fundamental en las grandes corporaciones es

si los ejecutivos deben considerarse a sí mismos como los únicos responsables ante los accionistas, o como
'fideicomisarios de los activos de la corporación' que actúan en nombre de una
una gama más amplia de partes interesadas?4 (Ver el debate clave, Ilustración 4.6.) Incluso en
En términos de estructuras formales de gobernanza, esto varía en todo el mundo, como se indica en la sección
4.2.3 espectáculos.
• ¿ Quiénes son los accionistas? Si los gerentes se ven a sí mismos principalmente responsables ante los
accionistas, ¿qué significa esto en términos de la cadena de gobierno?
Como se explicó anteriormente, los beneficiarios finales están muy alejados de los gerentes, por lo que para
muchos gerentes la responsabilidad hacia ellos es teórica. En practica
En términos generales, es probable que los directores de una empresa se relacionen con mayor frecuencia con instituciones
representantes de esos accionistas: un administrador de inversiones o un analista

tal vez de un fondo de pensiones o de una compañía de seguros. El principalagente
El problema también surge aquí. Los beneficiarios finales también están lejanos para la inversión
gerentes y analistas, que también pueden estar persiguiendo sus propios intereses.
Por lo tanto, los estrategas dentro de una empresa se enfrentan a una elección difícil, incluso si adoptan
responsabilidad principal ante los accionistas. ¿Desarrollan estrategias que creen?
¿Es lo mejor para un grupo altamente fragmentado de accionistas desconocidos? ¿O para satisfacer las
necesidades y aspiraciones de los gestores de inversiones? A
Existe un problema similar para los administradores del sector público. Puede que se vean a sí mismos
como desarrollar estrategias para el bien público, pero pueden enfrentar un escrutinio directo
Ilustración 4.1
El escándalo empresarial de Enron

Es posible que las decisiones ejecutivas no siempre beneficien a los accionistas; a veces de
manera desastrosa.
Enron era una de las principales empresas mundiales de y "contabilidad agresiva y creativa", no encontraron ningún problema
electricidad, gas natural, celulosa, papel y comunicaciones, con las SPE. Arthur Andersen, por su parte, confirmó que se
con sede en Houston, Texas. Empleaba a unas 21.000 personas sentía cómodo con la contabilidad.
con unos ingresos declarados de 101.000 millones de dólares A finales de octubre de 2002, la Comisión de Bolsa y Valores
(80.000 millones de dólares australianos) en 2000. Sin embargo, a abrió una investigación formal sobre Enron, que también inició una
finales de 2001 se reveló que su situación financiera declarada devastadora estela de acontecimientos en Arthur Andersen.
se sustentaba principalmente en un fraude contable sistemático Cuando Andersen recibió la notificación de la SEC a mediados
y creativo. Cuando Enron solicitó la protección del Capítulo 11 de noviembre, un gran número de documentos de auditoría
en Estados Unidos a finales de 2001, fue la mayor quiebra en la relacionados con Enron habían sido destruidos.
historia de Estados Unidos y costó el empleo a 4.000 empleados. Esto llevó posteriormente a la acusación de Andersen en junio
El escándalo también provocó la disolución de Arthur Andersen, de 2002. El juicio de Arthur Andersen también expuso su fraude
una firma de contabilidad de las Cinco Grandes. contable en WorldCom, lo que desencadenó una ola de otros
Muchos de los activos y beneficios registrados de Enron estaban escándalos contables.
inflados, eran fraudulentos e inexistentes. Enron había colocado JP Morgan Chase, Citigroup, Merrill Lynch, Credit Suisse
deudas y pérdidas en compañías 'offshore' no incluidas en First Boston, Canadian Imperial Bank of Commerce (CIBC), Bank
los estados financieros de la compañía y utilizó transacciones America, Barclays Bank, Deutsche Bank; y Lehman
financieras sofisticadas con compañías relacionadas conocidas Brothers también fueron nombrados actores en la serie de
como 'entidades de propósitos especiales' (SPE) para sacar transacciones fraudulentas que finalmente costaron a los
transacciones no rentables de los libros de la compañía. accionistas más de 25 mil millones de dólares. Se identificaron
Investigaciones posteriores revelaron que algunos ejecutivos de dos firmas de abogados involucradas en el fraude: Vinson & Elkins
Enron conocían la existencia de empresas offshore. y Kirkland & Ellis, con sede en Chicago, que Enron utilizó
cuentas que ocultaban pérdidas para la empresa. para representar a varias SPE.
El director financiero Andrew Fastow dirigió el equipo
que creó las empresas no contabilizadas y manipuló los A mediados de 2006, 16 de los principales ejecutivos
acuerdos para proporcionarse a él, a su familia y a sus amigos de Enron, entre ellos Ken Lay, Jeff Skilling (CEO), David Delainey
cientos de millones de dólares en ingresos garantizados, a (Jefe de la Unidad de Comercio de Energía de Enron),
expensas de los accionistas. A medida que se desarrolló Richard Causey (Director de Contabilidad), Andrew Fastow
el escándalo, las acciones de Enron cayeron de más de (Director Financiero) y Mark Koenig (Jefe de Relaciones con
90 dólares a 0,30 dólares. Inversores), se declararon culpables o fueron condenados y en
Las audiencias del Congreso de los Estados Unidos revelaron proceso de sentencia.
que un grupo de empleados de Enron había estado expresando
preocupaciones ya en 1998. La creciente aprensión llevó a una Preparado por Rajshree Prakash, Escuela de Administración de la
Universidad de Lancaster.
reunión de todos los empleados a mediados de 2001, donde
se discutieron otros temas relacionados. Después de la reunión,
Sherron Watkins, vicepresidente, se reunió con el entonces
Preguntas
director ejecutivo, el fallecido Ken Lay, y le entregó un memorando
que detallaba sus preocupaciones. Destacó especialmente el papel
1 ¿Qué mecanismos en la cadena de gobernanza
de Vinson & Elkins, LLP, una firma de abogados estadounidense deberían (o podrían) haber evitado lo
grande y reputada, y Arthur Andersen, LLP, como cómplices que sucedió en Enron?
de acuerdos dudosos. La alta dirección pidió a Vinson & Elkins 2 ¿Qué cambios en el gobierno corporativo se
que investigara las preocupaciones. Sin embargo, el despacho de requieren para evitar sucesos similares?
abogados informó que, aparte de algunos "malos cosméticos",
de una agencia que actúa en nombre del gobierno. ¿Se debe diseñar la estrategia para el
bien público general o para superar el escrutinio de la agencia?
Por ejemplo, los directivos y médicos del servicio de salud del Reino Unido se dedican al
bienestar de sus pacientes. Pero la forma en que administran sus servicios se rige cada vez
más por los objetivos que les impone un departamento gubernamental, que presumiblemente
también cree que está actuando por el bien público.
• El papel de los inversores institucionales. El papel de los inversores institucionales con respecto
a la estrategia de las empresas difiere según las estructuras de gobernanza en todo el mundo
(ver sección 4.2.3). Sin embargo, una cuestión común es hasta qué punto intentan o deberían
intentar influir activamente en la estrategia. Históricamente, en economías como las del Reino
Unido o Estados Unidos los inversores han ejercido su influencia sobre las empresas
simplemente mediante la compra y venta de acciones, en lugar de mediante un compromiso
profundo con la empresa en cuestiones estratégicas. El mercado de valores se convierte en
juez de sus acciones a través de los movimientos del precio de las acciones. Sin embargo,
hay señales de que los inversionistas se están involucrando más activamente en las
estrategias de las empresas en las que invierten.5 Tal participación varía mucho6 pero ha
aumentado, y hay evidencia de que los inversionistas institucionales que buscan trabajar de
manera proactiva con las juntas directivas para desarrollar una estrategia les va mejor a los
beneficiarios que aquellos que no lo hacen.7
• Escrutinio y control. Dadas las preocupaciones sobre la gobernanza que han aumentado en la
última década, ha habido cada vez más intentos de crear medios para escudriñar y controlar
las actividades de los "agentes" en la cadena para salvaguardar los intereses de los
beneficiarios finales. La figura 4.2 indica la información típicamente disponible para cada
"jugador" en la cadena para juzgar el desempeño de otros en esa cadena. Cada vez existen
más requisitos legales, así como códigos voluntarios impuestos a las juntas directivas para
divulgar información públicamente y regular sus actividades. Sin embargo, los gerentes
todavía tienen mucha discreción en cuanto a qué información proporcionar a quién y, de
hecho, qué información exigir a quienes les reportan. Por ejemplo, ¿qué información debería
presentarse a los analistas de inversiones que influirán en el precio de las acciones de una
empresa? ¿Qué tan específico debe ser un director ejecutivo al explicar la estrategia futura a
los accionistas en declaraciones públicas como informes anuales? También hay cuestiones
de presentación de informes internos que deben resolverse. ¿Cuáles son los objetivos y
medidas apropiados para incentivar y controlar la gestión dentro de una empresa? ¿Deberían
preocuparse principalmente por lograr valor para los accionistas? ¿O es apropiado un enfoque
de cuadro de mando más equilibrado para satisfacer las necesidades de las diversas partes
interesadas (ver sección 12.3.5)? ¿Son los métodos contables típicos (como el rendimiento
del capital empleado) las medidas más apropiadas o las medidas deberían diseñarse
específicamente para satisfacer las necesidades de estrategias particulares o expectativas
particulares de las partes interesadas/accionistas? No hay respuestas categóricas a estas
preguntas. La forma en que los gerentes les respondan dependerá de cuál decidan que es el
propósito estratégico de la organización, que a su vez estará influenciado por su visión sobre
ante quién se consideran responsables.
Entonces, la cadena de gobernanza normalmente funciona de manera imperfecta por al menos

cinco razones: (i) una falta de claridad sobre quiénes son los beneficiarios finales; (ii) división
desigual del poder entre los diferentes 'jugadores' de la cadena; (iii) con diferentes niveles de
acceso a la información disponible para ellos; (iv) agentes potenciales de la cadena que
persiguen su propio interés; y (v) utilizar medidas y objetivos que reflejen sus
propios intereses y no los de los beneficiarios finales. En tales circunstancias es

No sorprende que haya intentos de reformar el gobierno corporativo y que
Las estructuras de gobernanza están cambiando en todo el mundo.
4.2.2 Reformas del gobierno corporativo
Muchos gobiernos han sido proactivos en la reforma de aspectos del gobierno corporativo. La más notable
ha sido la Ley SarbanesOxley en Estados Unidos, que fue
uno de los resultados del escándalo de Enron. Este endurecimiento de las normas contables y
mayor independencia del auditor respecto de la administración.8 Otros gobiernos han
comités patrocinados para asesorar sobre temas específicos de gobierno corporativo.9
Inicialmente, estos se concentraron en los controles financieros internos y la divulgación externa.
de información.10 Los comités posteriores se centraron en la ampliación del control interno
requisitos más allá de los simples controles financieros y analizó el papel y la eficacia de los directores no
ejecutivos.11 El sector público adoptó un enfoque similar
agenda; En el Reino Unido había un interés particular en la gestión de riesgos de las estrategias de las
organizaciones del sector público, un área tradicionalmente débil.12 Estas reformas han
tuvo impactos significativos. Por ejemplo, las empresas de contabilidad se han visto obligadas a
separar su función de auditoría de sus servicios de asesoramiento y, de hecho, vender
sus servicios de consultoría de gestión como resultado de la Ley SarbanesOxley, por lo que la
La estrategia de las empresas de contabilidad se vio directamente afectada, al igual que la fuente de servicios
de consultoría para las empresas.
Las encuestas también revelan que los directores financieros han desviado su atención
más a roles de gestión que a roles estratégicos,13 y se ha puesto más énfasis en
asignado el papel de directores no ejecutivos independientes para examinar la
comportamiento de las empresas. Sin embargo, algunos ejecutivos han expresado su preocupación: por
ejemplo, el director gerente del Banco de Queensland en Australia: "La regulación excesiva puede matar y
matará el espíritu empresarial, aplastará la innovación a medida que más y más recursos se desvíen hacia
el cumplimiento y mantenerse por delante del resto.'14 También existe la preocupación de que, aunque los
cambios en el
Aunque podría ser necesaria una estructura de comités de la junta directiva, la cuestión realmente importante
es el comportamiento de las juntas directivas. La implicación para los responsables de las políticas (en el
gobierno) es que existe la necesidad de encontrar formas de patrocinar cambios en la gobernanza.
que de manera demostrable alentará o requerirá que los directores y gerentes (como 'agentes')
comportarse de maneras y perseguir estrategias que sean de interés para los 'principales' en
su cadena de gobernanza como se analizó anteriormente. Promover tales cambios es una de las principales
desafío, dadas las preocupaciones expresadas sobre el enfoque de los altos ejecutivos en construir
imperios, ascendiendo en la jerarquía y aumentando sus recompensas financieras personales sin tener en
cuenta las consecuencias para los beneficiarios finales.
4.2.3 Diferentes estructuras de gobernanza
El órgano de gobierno de una organización suele ser una junta directiva. La principal responsabilidad
estatutaria de una junta es garantizar que una organización
Cumple los deseos y propósitos de los principales interesados. Sin embargo, quiénes son estas partes
interesadas varía. En algunas partes del mundo, en el sector privado son los accionistas, pero en otras
partes del mundo es un grupo más amplio o diferente.
base de partes interesadas. En el sector público, el órgano de gobierno rinde cuentas ante el brazo
político del gobierno, posiblemente a través de alguna 'agencia' intermedia, como un organismo de
financiación. Estas diferencias conducen a diferencias en la forma en que operan las empresas, cómo
se configuran los propósitos de una organización y cómo se desarrollan las estrategias, así como el
papel y la composición de las juntas directivas.15
En el nivel más general, existen dos estructuras de gobernanza: el modelo de accionistas y el modelo
de partes interesadas.16 Estos son más o menos comunes en diferentes partes del mundo.
Un modelo de gobierno accionario

Aquí los accionistas tienen la primacía legítima en relación con la riqueza generada por las corporaciones,
aunque los defensores argumentan que maximizar el valor para los accionistas también beneficia a otras
partes interesadas. Existe una participación accionaria dispersa, aunque una gran proporción de las
acciones está en manos de instituciones financieras. Al menos en principio, la negociación de acciones
proporciona un mecanismo regulatorio para maximizar el valor para los accionistas, dado que los
accionistas insatisfechos pueden vender sus acciones, lo que resulta en una caída en el precio de las
acciones y la amenaza de adquisiciones para empresas de bajo rendimiento.
El modelo de accionistas está personificado en las economías de Estados Unidos y el Reino Unido.
Las empresas en Estados Unidos suelen tener una estructura de directorio de un solo nivel, con una
mayoría de directores no ejecutivos. Este énfasis en los directores externos tiene como objetivo brindar
mayor independencia a la función principal del directorio, la de supervisión en nombre de los accionistas.
Sin embargo, esto no está exento de problemas. Normalmente, el director general desempeña un papel
importante en la selección de los no ejecutivos, lo que plantea dudas sobre su independencia. También
existe la preocupación de que los directores externos no tengan suficiente tiempo o el conocimiento
necesario de los problemas de las empresas.17
El Reino Unido también tiene una estructura de directorio de un solo nivel y una separación cada vez
mayor entre el presidente y el director ejecutivo, siendo el presidente a menudo no ejecutivo. La
proporción de directores ejecutivos en el consejo de administración de las grandes empresas suele
oscilar entre un tercio y la mitad del total de miembros del consejo. El consejo tiene la función ejecutiva
de impulsar la empresa, así como una función de supervisión en nombre de los accionistas.
Hay argumentos a favor y en contra del modelo accionario. el argumentado

ventajas incluyen:
• Beneficios para los inversores. En relación con el modelo de partes interesadas, el inversor obtiene una
tasa de rendimiento más alta. Los accionistas también pueden reducir el riesgo diversificando sus
participaciones en un mercado de valores donde las acciones puedan negociarse fácilmente.
• Beneficios para la economía. Dado que el sistema facilita la asunción de mayores riesgos por parte de
los inversores, existe una mayor probabilidad de fomentar el crecimiento económico y el espíritu
empresarial. También se argumenta que una de las razones por las que el Reino Unido obtiene más
de lo que le corresponde en inversiones entrantes a la UE es porque las estructuras de propiedad
están más abiertas a nuevos inversores que en otros lugares. • Beneficios para la gestión.
Podría decirse que la separación de propiedad y gestión hace que las decisiones estratégicas se
relacionen más objetivamente con las demandas y limitaciones potencialmente diferentes de los
mercados financieros, laborales y de clientes.
Una participación accionaria diversificada también significa que es probable que ningún accionista
controle las decisiones de gestión, siempre que la empresa tenga un buen desempeño.
Las desventajas argumentadas incluyen:
• Desventajas para los inversores. La dispersión de las participaciones impide un seguimiento estrecho de
la gestión. Esto puede dar como resultado que los gerentes sacrifiquen el valor para los accionistas
para perseguir sus propias agendas. Por ejemplo, los directores ejecutivos pueden además
sus propios egos a expensas de los accionistas con fusiones que no suman
valor.
• Desventajas para la economía: el riesgo del cortoplacismo. Falta de control de

La gestión puede llevarlos a tomar decisiones que beneficien sus propias carreras.
(por ejemplo, para conseguir un ascenso). Esto, combinado con la amenaza de adquisiciones,
puede alentar a los gerentes a centrarse en ganancias de corto plazo a expensas de proyectos de largo
plazo.18
• Reputación corporativa y codicia de la alta dirección. La falta de control de gestión permite las enormes
compensaciones que los gerentes se recompensan a sí mismos.
la forma de salario, bonificaciones y opciones sobre acciones. En EE.UU., los directores ejecutivos tienen 531 veces
más remuneración que sus empleados en comparación con Japón, donde
cifra comparable está más cerca de un múltiplo de 10,19
El modelo de gobernanza de las partes interesadas
Un modelo alternativo de gobernanza que se persigue de diversas formas es el de las partes interesadas.
modelo. Esto se basa en el principio de que la riqueza es creada, capturada y distribuida por una variedad
de partes interesadas. Esto puede incluir a los accionistas, pero también a otros inversores, como bancos,
así como a los empleados o sus sindicatos.
representantes. Como tal, la administración debe responder a las múltiples partes interesadas que, a su
vez, pueden estar formalmente representadas en las juntas directivas.
Sin embargo, los modelos de partes interesadas también se conocen a veces como titulares de bloques.
sistema de gobernanza.20 Uno o dos grandes grupos de inversores llegan a dominar
propiedad. Por ejemplo, en Alemania poco menos de las tres cuartas partes de todos los
Las empresas alemanas que cotizan en bolsa tienen un propietario mayoritario. Además, en países como
Los bancos de Alemania y Suecia desempeñan un papel dominante y los bancos japoneses tienden a tener
participaciones en organizaciones, en lugar de simplemente proporcionar capital de préstamo. Hay
También es probable que exista una red compleja de participaciones cruzadas entre empresas.
A menudo se citan a Alemania y Japón como ejemplos del modelo de partes interesadas. En
En Alemania existe un sistema de directorio de dos niveles. El consejo de supervisión (Aufsichtsrat),
obligatorio para empresas que tengan más de 500 empleados, y la dirección
tablero (Vorstand). El consejo de supervisión es un foro donde se defienden los intereses de diversos
grupos están representados, incluidos accionistas y empleados, pero también típicamente
banqueros, abogados y expertos en bolsa. Planificación estratégica y operativa.
El control recae en el consejo de administración, pero las decisiones importantes, como las fusiones,
y las adquisiciones requieren la aprobación del consejo de supervisión. En otros europeos
En algunos países, en particular los Países Bajos y Francia, también existen juntas de dos niveles.
En Japón, la maximización de beneficios o el valor para los accionistas no se considera el objetivo final
de las empresas sino más bien el crecimiento y la seguridad a largo plazo.
de la compañia. Existe una propiedad concentrada de las empresas, con un pequeño grupo de accionistas
que poseen un gran porcentaje de la empresa, y un sistema de
participación cruzada, donde las grandes empresas poseen acciones de otras empresas y
los bancos financian el mismo subgrupo. Las empresas japonesas tienen un sistema de directorio de un
solo nivel. Los directores son nombrados entre los gerentes ejecutivos de la empresa, por lo que
la junta está formada casi en su totalidad por personas internas.21 Un requisito previo para un buen director
Tradicionalmente ha sido alguien que promueve los intereses de los empleados.
Se argumentan ventajas para el modelo de gobernanza de partes interesadas:
• Ventajas para las partes interesadas. Aparte del argumento de que se tienen en cuenta los intereses más
amplios de las partes interesadas, también se argumenta que los empleados
La influencia en particular es un elemento disuasorio para decisiones e inversiones de alto riesgo.
• Ventajas para los inversores. Quizás, irónicamente, se argumente que son las inversiones en bloque las
que proporcionan beneficios económicos de varias maneras. Puede haber un acercamiento
nivel de seguimiento de la gestión, teniendo los inversores un mayor acceso a
información desde dentro de la empresa. Dado que el poder puede residir en manos relativamente
pocos inversores en bloque, la intervención también puede ser más fácil en caso de gestión
falla.
• Horizontes de largo plazo. Se argumenta que los principales inversores (bancos u otras empresas, por
ejemplo) probablemente consideren sus inversiones a largo plazo,
reduciendo así la presión por resultados a corto plazo22 en comparación con el desempeño a más largo
plazo.
También se argumentan desventajas del modelo de gobernanza de partes interesadas:
• Desventajas para la gestión. Una vigilancia estrecha podría provocar interferencias,

Ralentización de los procesos de decisión y pérdida de objetividad en la gestión.
cuando hay que tomar decisiones críticas.
• Desventajas para los inversores. Debido a la falta de presión de los accionistas, se realizan inversiones
a largo plazo en proyectos donde los rendimientos pueden estar por debajo de las expectativas del
mercado.
• Desventaja para la economía. Hay menos alternativas para conseguir financiación,

limitando así las posibilidades de crecimiento y actividad empresarial.
Estas ventajas y desventajas argumentadas se resumen en el Cuadro 4.3.

También vale la pena señalar que existen implicaciones con respecto a la financiación.
de negocios. En el modelo de accionistas, el capital es la forma dominante de financiación a largo plazo y
los bancos comerciales proporcionan capital de deuda, por lo que las relaciones con
Los banqueros son esencialmente contractuales. Hay implicaciones importantes. Gerentes
Es necesario limitar el apalancamiento a un nivel prudente, por lo que se necesita más capital para los
principales desarrollos estratégicos. También significa que la propia empresa tiene un mayor grado de
influencia sobre las decisiones estratégicas ya que los bancos no buscan una estrategia
implicación con la empresa. Sin embargo, si las estrategias empiezan a fallar, la organización puede
volverse cada vez más dependiente del banco como actor clave. Este
Esto sucede a menudo en las pequeñas empresas familiares. En los bancos extremos pueden
ejercer su poder mediante la salida (es decir, retirando fondos), incluso si esto liquida la empresa. Por el
contrario, en algunos sistemas de partes interesadas (en particular Japón y
(en menor medida, Alemania), los bancos suelen tener importantes participaciones en el capital o son
parte de la misma empresa matriz. Es menos probable que adopten una actitud distante
relación y es más probable que busquen una participación estratégica activa.
Estructuras de gobernanza en transición
Hay presiones para cambiar los modelos de gobernanza tradicionales. Algunos de estos
Ya se han discutido en relación con la cadena de gobernanza en la sección 4.2.1.
Cuadro 4.3 Beneficios y desventajas de los sistemas de gobernanza
Sin embargo, hay indicios de que existe una convergencia en torno a la

mundo sobre el modelo de gobierno accionario. Esto se debe a que muchos de los
ventajas explicadas anteriormente, en particular la opinión de que existe una ventaja mutua tanto para los
accionistas como para las partes interesadas en general. También es por la
papel cada vez mayor de los inversores institucionales que actúan en nombre de una masa cada vez mayor
clase accionaria y la creciente globalización y las fusiones y fusiones entre países.
adquisiciones.23
Así, por ejemplo, en Japón, los inversores institucionales y extranjeros están ganando
influencia, y la desregulación y la liberalización están aumentando la presión para
cambiar las estructuras de gobernanza. También en Alemania hay presiones para el cambio.
A mediados de 2006, por ejemplo, Jürgen Thumann, de la Federación Industrial BDI
argumentó que si las empresas alemanas siguieran siendo globalmente competitivas,
Era necesario revisar la representación de los empleados en las juntas directivas: sobre todo porque esto
ayudaría a reducir costos y acelerar la toma de decisiones.
De manera similar, en otros lugares los sistemas de gobernanza están en transición. En Suecia,
históricamente las empresas eran de propiedad privada o estaban en manos de fundaciones, sociedades
holding y sociedades de inversión controladas por familias. Sin embargo, en 2005, menos de
El 15 por ciento de la capitalización de mercado estaba en manos de propietarios individuales a medida
que aumentaba la propiedad institucional.24 La entrada de Suecia a la UE también ha reducido
restricciones a la entrada de capital y cada vez más empresas se están volviendo extranjeras
propiedad. Sin embargo, la mayoría de las empresas todavía tienen un propietario mayoritario que les da una
posición de control similar al modelo de stakeholders.
En la India hubo un alto nivel de proteccionismo estatal hasta los años 1980, con importantes
Industrias como aerolíneas y bancos nacionalizados y restricciones a la entrada de extranjeros.
inversión. Sin embargo, desde 1991 se ha producido un cambio radical. Se han abolido las licencias
de importación y se han reducido los aranceles de importación. Se han relajado las restricciones al
capital extranjero en ciertas industrias, se han desinvertido algunas empresas del sector público y se
ha permitido que las empresas se registren en las bolsas de valores internacionales.25 India todavía
se caracteriza por empresas familiares, pero con una creciente separación de propiedad y gestión.
Los códigos de gobierno propuestos indican un movimiento hacia un modelo de gobierno accionario
con una junta única y entre 30 y 50 por ciento de directores no ejecutivos.
En China, los principales accionistas de las empresas son el Estado o las instituciones
cuasiestatales. China tiene un modelo de junta directiva de dos niveles. El consejo de supervisión
cuenta con un mínimo de un tercio de los empleados como miembros, pero tiene una influencia
limitada en las actividades organizativas, que es responsabilidad de los consejos de administración.
Los directorios deben tener directores no ejecutivos a quienes recientemente se les ha exigido que
sean independientes. El nombramiento de la alta dirección estaba estrictamente controlado por el
gobierno, pero esto ha disminuido con los años. Sin embargo, los altos directivos normalmente han
comenzado sus carreras en puestos gubernamentales.26
Los servicios públicos tienen una amplia variedad de disposiciones para los órganos de gobierno,
pero hay algunos puntos en común. Los órganos de gobierno suelen ser "representativos" de las
partes interesadas clave, en la práctica incluso si no lo están por regulación. Esto se aplica
especialmente al lugar que ocupan los empleados y los sindicatos en los órganos de gobierno. En
muchos países ha habido una tendencia a aumentar la proporción de los (llamados) miembros
independientes en los órganos de gobierno. Estos miembros independientes son el equivalente más
cercano al director no ejecutivo en el sector privado.
4.2.4 Cómo influyen los órganos de gobierno en la estrategia
Un tema común cada vez más debatido es, entonces, el papel de las juntas directivas y de los propios
directores. Dado que los directorios tienen la responsabilidad final por el éxito o el fracaso de una
organización, así como por los beneficios recibidos por los accionistas o partes interesadas en
general, deben preocuparse por la estrategia. Sin embargo, hay dos opciones amplias sobre cómo
hacer esto:
• La gestión estratégica se puede delegar completamente a la dirección : la junta recibe y aprueba

los planes/decisiones. En este caso, el papel de "administración" de la junta requiere procesos
que aseguren que el propósito de la organización y sus estrategias no sean "capturados" por la
administración a expensas de otras partes interesadas, particularmente los propietarios. El caso
Enron es un ejemplo extremo de cómo puede suceder esto. • La junta puede involucrarse con la
gerencia en el proceso de
gestión estratégica.
Pero esto plantea muchos problemas prácticos relacionados con el tiempo y el nivel de
conocimientos de (particularmente) los directores no ejecutivos para desempeñar su función de esta manera.
Este problema puede ser especialmente pronunciado en organizaciones como organizaciones
benéficas u organismos públicos con juntas directivas o fideicomisarios de personas comprometidas
con la misión de la organización, deseosas de involucrarse pero con una comprensión operativa
limitada de la misma.
En las directrices cada vez más emitidas por los gobiernos27 o defendidas por los comentaristas
para tratar de garantizar que las juntas directivas actúen en interés de sus accionistas y beneficiarios,
hay algunos temas comunes:
• Se debe considerar que los directorios operan 'independientemente' de la dirección de la empresa.

compañía. Por tanto, se intensifica el papel de los directores no ejecutivos.
• Los consejos deben ser competentes para controlar las actividades de los directivos. Por eso, la
experiencia colectiva de la junta directiva, su formación y la información de que dispone son de
crucial importancia. • Los
directores deben tener tiempo para hacer su trabajo adecuadamente. Por lo tanto, las limitaciones en
el número de cargos directivos que una persona puede ocupar también son una consideración
importante.
• Sin embargo, es el comportamiento de las juntas y sus miembros lo que probablemente sea más
significativo28, cualesquiera que sean los acuerdos estructurales que se establezcan. Por ejemplo,
el respeto, la confianza, la "fricción constructiva" entre los miembros de la junta directiva, la fluidez
de roles, la responsabilidad individual y colectiva y la evaluación del desempeño individual de los
directores y de la junta directiva.
4.2.5 Opciones de propiedad
Dentro de las amplias estructuras de gobernanza que existen, las diferentes formas de propiedad
tendrán un efecto en los propósitos de una organización y las estrategias que se persiguen.
A su vez, puede haber dudas sobre si la forma de propiedad es apropiada para los propósitos
estratégicos de una organización.
• La propiedad pública o privada del capital es un problema para las organizaciones comerciales.
A medida que se desarrollan y crecen, muchas organizaciones (por ejemplo, empresas familiares)
pasan de ser propiedad privada a ser una corporación que cotiza en bolsa. Se podría tomar tal
decisión porque los propietarios deciden que se requiere un mayor capital para financiar el
crecimiento del negocio. Los miembros de la familia propietarios del negocio deben reconocer que
su papel cambiará. Se vuelven responsables ante un grupo mucho más amplio de accionistas y
ante instituciones que actúan en nombre de esos accionistas.
• La venta de toda o parte de la empresa puede ser una elección a la que se enfrenta el consejo de
administración de una empresa que tiene la responsabilidad de proporcionar a los accionistas un
retorno de su inversión. Una junta puede llegar a la opinión de que una empresa matriz diferente
lograría mejor este propósito principal. O una empresa puede convertirse en el objetivo de una
adquisición y un directorio podría decidir que dicha oferta es más atractiva para los accionistas
que los rendimientos que puede prometer en el futuro. • También se puede considerar la
adquisición de otro negocio . La adquisición de otros negocios puede plantear cuestiones importantes
sobre el propósito de la entidad corporativa, como lo muestra el Capítulo 7 (sección 7.4). Sin
embargo, se han planteado dudas sobre si las adquisiciones redundan en beneficio de los
accionistas. Muchos no logran entregar los beneficios prometidos a los accionistas; al menos a
corto/medio plazo, es probable que conduzcan a una pérdida de valor para los accionistas. La
preocupación se centra en la cuestión principalagente y el posible conflicto de intereses entre una
junta directiva y los mejores intereses de los accionistas. Los directores pueden buscar tales
adquisiciones porque amplían su imperio, mejoran sus recompensas financieras o porque sienten
que los analistas de inversiones esperan un crecimiento adquisitivo. Las fusiones y adquisiciones
se analizan con más detalle en el Capítulo 10 (sección 10.2.2).
ÉTICA EMPRESARIAL Y RESPONSABILIDAD SOCIAL 145
• La propiedad mutua y las asociaciones han sido una tradición en algunos sectores.
Las compañías de seguros y las sociedades de construcción eran tradicionalmente propiedad
de sus clientes y no de accionistas. En teoría, un acuerdo de este tipo podría parecer reunir a
los principales beneficiarios de accionistas y clientes y facilitar el desarrollo de estrategias en
interés de ambos.
Sin embargo, la propiedad puede permanecer muy fragmentada bajo esa estructura, lo que
lleva a los mismos problemas de principalagente analizados anteriormente. De hecho, muchas
sociedades de construcción del Reino Unido se han convertido en bancos y han cambiado su
forma de propiedad al desmutualizarse, cambiando así los acuerdos de gobernanza para que
sean más similares a las empresas. También hay señales de que los despachos de abogados
y de contabilidad, durante tanto tiempo atados a estructuras de asociación, también están
adoptando modelos de propiedad más corporativos.
• En muchos países se ha producido la privatización de organismos del sector público.
Históricamente, la mayoría de los organismos del sector público estaban estrictamente
controlados por el gobierno central o local. Los gobiernos tomaron decisiones de privatización
para exigir a las organizaciones que hicieran frente a las fuerzas del mercado, fueran más
conscientes de las necesidades de los clientes y las presiones competitivas, y para brindar
acceso al capital del sector privado. A su vez, los directivos encontraron más libertad en
términos de elección estratégica: qué podían ofrecer en términos de productos o servicios; la
capacidad de diversificarse, reunir capital para la expansión, etc.
4.3 ÉTICA EMPRESARIAL Y RESPONSABILIDAD SOCIAL29
Detrás del debate sobre el gobierno corporativo se encuentra la cuestión destacada en la

Introducción. ¿El propósito de una organización y su estrategia es para el beneficio de una parte
interesada principal, como los accionistas de una empresa, o es para el beneficio de un grupo más
amplio de partes interesadas? A su vez, esto plantea la cuestión de las expectativas sociales
depositadas en las organizaciones y cómo éstas impactan en los propósitos de una organización.
Los gobiernos han adoptado cada vez más la opinión de que estas expectativas no pueden lograrse
sólo mediante la regulación. Esta es la provincia de la ética empresarial y existe en dos niveles:
• A nivel macro , existen cuestiones sobre el papel de las empresas y otras organizaciones en la
sociedad. Las expectativas van desde la libre empresa de laissezfaire en un extremo hasta los
moldeadores de la sociedad en el otro. La postura ética amplia de una organización es una
cuestión de responsabilidad social corporativa.
• A nivel individual , la ética empresarial trata del comportamiento y las acciones de las personas
en las organizaciones. Se trata claramente de una cuestión importante para la gestión de las
organizaciones en general, pero aquí se analiza en términos del papel de los directivos en el
proceso de gestión estratégica.
4.3.1 Responsabilidad social corporativa
El entorno regulatorio y los acuerdos de gobierno corporativo de una organización determinan sus
obligaciones mínimas hacia sus partes interesadas.
La responsabilidad La responsabilidad social corporativa (RSE) se ocupa de las formas en que una organización
social corporativa excede sus obligaciones mínimas para con las partes interesadas especificadas mediante
se refiere a las formas en
regulación. Sin embargo, los marcos legales y regulatorios bajo los cuales operan las
que una organización
excede su mínimo empresas prestan una atención desigual a los derechos de las diferentes partes interesadas.
obligaciones con Por ejemplo, las partes interesadas contractuales –como clientes, proveedores o empleados–
las partes interesadas
tienen una relación jurídica con una organización, y las partes interesadas comunitarias –como
especificadas mediante regulación
las comunidades locales, los consumidores (en general) y los grupos de presión– no tienen la
protección de la ley.30 Las políticas de RSE de las empresas serán particularmente importantes
para estas partes interesadas de la comunidad.
Diferentes organizaciones adoptan posturas muy diferentes sobre la responsabilidad social.
Estas diferentes posturas también se reflejarán en la forma en que gestionan dichas
responsabilidades. El cuadro 4.4 describe cuatro estereotipos para ilustrar estas diferencias.
Representan una "lista" cada vez más inclusiva de intereses de las partes interesadas y una
mayor amplitud de criterios contra los cuales se juzgarán las estrategias y el desempeño. La
discusión que sigue también explica lo que típicamente implican tales posturas en términos de
la forma en que actúan las empresas.31 La visión
del laissezfaire (literalmente "dejar hacer" en francés) representa una postura extrema en
la que las organizaciones adoptan la opinión de que la única responsabilidad de las empresas
es los intereses a corto plazo de los accionistas y "obtener ganancias, pagar impuestos y
crear empleos".32 Corresponde al gobierno prescribir, a través de la legislación y la regulación, las
Cuadro 4.4 Posturas de responsabilidad social corporativa

limitaciones que la sociedad decide imponer a las empresas en su búsqueda de

eficiencia económica. La organización cumplirá estas obligaciones mínimas pero
no más. Esperar que las empresas ejerzan deberes sociales más allá de esto puede, en
En casos extremos, socavan la autoridad del gobierno.
Esta postura puede ser adoptada por ejecutivos que estén persuadidos de ello ideológicamente.
o por empresas más pequeñas que no tienen los recursos para hacer más que cumplir mínimamente con las
regulaciones. En la medida en que se persiga el bien social, esto se justifica en términos de mejorar la
rentabilidad.33 Esto podría ocurrir, por ejemplo, si se impusieran obligaciones sociales como requisito para
obtener contratos (por ejemplo, si se exigieran prácticas de igualdad de oportunidades en el empleo de
proveedores a proveedores).
clientes del sector público) o para defender su reputación. Responsabilidad por tal
Es probable que las acciones se realicen con mandos intermedios o jefes funcionales en lugar de con
el director ejecutivo, quien probablemente no considere este papel como parte de su mandato.
Es probable que las relaciones con las partes interesadas sean en gran medida unilaterales y unidireccionales.
en lugar de interactivo. El peligro aquí es, por supuesto, que tal vez no sea así
La sociedad espera que las organizaciones actúen. De hecho, parece que la sociedad cada vez más
espera más que esto de las grandes organizaciones y la evidencia es que el jefe
Los propios ejecutivos son conscientes de esto y coinciden en que las organizaciones deben desempeñar un papel importante.
un papel más proactivo.34
El interés propio ilustrado se ve atenuado por el reconocimiento de los beneficios financieros a largo plazo.
beneficio para el accionista de relaciones bien gestionadas con otras partes interesadas.
La justificación de la acción social es que tiene buen sentido comercial. La reputación de una organización35
es importante para su éxito financiero a largo plazo y hay
Es un argumento comercial a favor de una postura más proactiva en cuestiones sociales para
para contratar y retener personal, por ejemplo. Entonces, la filantropía corporativa36 o el bienestar
provisión podría considerarse un gasto sensato como cualquier otra forma de
gastos de inversión o promoción. Un ejemplo es el patrocinio de importantes eventos deportivos o artísticos
por parte de empresas. Evitar el marketing "turbio"
prácticas también es necesaria para evitar la necesidad de promulgar aún más legislación en ese sentido.
área. Los directivos aquí adoptarían la opinión de que las organizaciones no sólo tienen
responsabilidad hacia sus accionistas, pero también una responsabilidad por las relaciones con otras partes
interesadas (a diferencia de las responsabilidades hacia otras partes interesadas) y
Es probable que la comunicación con los grupos de partes interesadas sea más interactiva que para
Organizaciones de tipo laissezfaire. También podrían establecer sistemas y políticas
garantizar el cumplimiento de las mejores prácticas (por ejemplo, la certificación ISO 14000, la protección de
los derechos humanos en operaciones en el extranjero, etc.) y comenzar a monitorear
su desempeño en responsabilidad social. La alta dirección también puede desempeñar un papel más
importante, al menos en la medida en que apoya a la empresa a asumir un papel social más proactivo.
Un foro para la interacción de las partes interesadas37 incorpora explícitamente los intereses y
expectativas de múltiples partes interesadas en lugar de solo los accionistas como influencias en
propósitos y estrategias organizacionales. Aquí el argumento es que el desempeño de una organización
debe medirse de una manera más pluralista que simplemente
a través del resultado financiero. Las empresas de esta categoría podrían conservar
unidades antieconómicas para preservar puestos de trabajo, evitar la fabricación o la venta "antisociales"
productos y estar preparados para soportar reducciones en la rentabilidad por el bien social.
Algunas organizaciones de servicios financieros también han optado por ofrecer servicios socialmente responsables.
"productos" de inversión (ISR) a los inversores. Estos sólo incluyen participaciones en organizaciones que
cumplan altos estándares de responsabilidad social en sus actividades.
Sin embargo, aquí surgen cuestiones difíciles de equilibrio entre los intereses de las diferentes partes
interesadas. Por ejemplo, muchas organizaciones del sector público se ubican, con razón, dentro de este grupo,
ya que están sujetas a una amplia diversidad de expectativas, y las medidas unitarias de desempeño a menudo
son inadecuadas para reflejar esta diversidad. También hay muchas pequeñas empresas familiares que se
encuentran en esta categoría por su forma de operar. Equilibrarán su propio interés con el de sus empleados y
las comunidades locales incluso cuando esto pueda limitar las decisiones estratégicas que tomen (por ejemplo,
abastecimiento en el extranjero versus producción local). Las organizaciones de esta categoría inevitablemente
tardan más en desarrollar nuevas estrategias, ya que están comprometidas con una amplia consulta con las
partes interesadas y con la gestión de las difíciles compensaciones políticas entre las expectativas conflictivas
de las partes interesadas, como se analiza en la sección 4.3.
BP afirma haber abrazado la lógica del "capitalismo de múltiples partes interesadas", creyendo que su
supervivencia a largo plazo no depende sólo de su desempeño económico sino también de su desempeño social
y ambiental. Organizaciones como BP pueden elevar la RSE a nombramientos a nivel de junta directiva y
establecer estructuras para monitorear el desempeño social en sus operaciones globales. Los objetivos, a
menudo mediante cuadros de mando integrales, pueden incorporarse a los aspectos operativos de las empresas
y gestionarse las cuestiones de responsabilidad social de manera proactiva y coordinada. La expectativa es que
dicha postura corporativa, a su vez, se refleje en el comportamiento ético de los individuos dentro de la empresa.
Las organizaciones que adoptan esta posición, por supuesto, sufren si no se considera que cumplen con los
estándares de desempeño que defienden (ver Ilustración 4.2). De hecho, BP descubrió esto en 2006, cuando
sufrió tanto en los tribunales estadounidenses como en la prensa mundial por sus deficiencias en los
procedimientos de salud y seguridad que llevaron a una explosión fatal en su refinería en la ciudad de Texas.
Los creadores de la sociedad consideran que las consideraciones financieras son de importancia secundaria
o una limitación. Estos son activistas que buscan cambiar la sociedad y las normas sociales.
Es posible que la firma haya sido fundada con este fin, como en el caso de Body Shop. El rol social es, entonces,
la razón de ser del negocio. Pueden considerar que su propósito estratégico es "cambiar las reglas del juego"
mediante el cual pueden beneficiarse pero con el cual desean asegurar que la sociedad se beneficie. En esta
función es poco probable que operen por sí solos: más bien es probable que se asocien con otras organizaciones,
comerciales o de otro tipo, para lograr sus objetivos.
propósitos.
El grado en que ésta sea una postura ética viable depende de cuestiones de regulación, gobierno corporativo
y rendición de cuentas. Es más fácil para una organización privada operar de esta manera, ya que no es
responsable ante accionistas externos. Algunos argumentarían que los grandes logros históricos de los servicios
públicos en la transformación de la calidad de vida de millones de personas se debieron en gran medida a que
estaban "impulsados por una misión" de esta manera, respaldados por el marco político en el que operaban. Sin
embargo, en muchos países ha habido desafíos a la legitimidad de esta postura de los servicios públicos
impulsada por una misión y demandas para que los ciudadanos (como contribuyentes) esperen de ellos el mejor
valor demostrable. Las organizaciones benéficas enfrentan dilemas similares. Es fundamental para su existencia
que tengan celo por mejorar los intereses de grupos particulares de la sociedad, pero también necesitan seguir
siendo financieramente viables, lo que puede llevar a que se les considere demasiado comerciales y gasten
demasiado en actividades administrativas o de promoción.
Ilustración 4.2
BP, 'Beyond Petroleum' y el desastre de la ciudad de Texas

Las empresas han sido cada vez más explícitas acerca de su postura sobre la responsabilidad social.
Pero al hacerlo pueden aumentar su vulnerabilidad cuando las cosas van mal.
La compañía energética global BP, bajo el liderazgo Se pasó por alto a John Manzoni, el director del consejo
de John Browne, ha sido aplaudida por desarrollar un código encargado de refinar, con la responsabilidad de
explícito de responsabilidad social que enfatiza la energía refinerías.
eficiente y sostenible, la diversidad energética, la En 2005, BP había pedido a James Baker, ex
preocupación por el cambio climático, el desarrollo local donde Secretario de Estado, para llevar a cabo una investigación
opera y los altos niveles de seguridad. Esta postura se dio a independiente. En enero de 2007, Baker informó:
conocer en una campaña publicitaria que promovía el lema
BP no ha proporcionado un liderazgo efectivo en seguridad de procesos
"Más allá del petróleo". Además, como afirmó John
y no ha establecido adecuadamente la seguridad de procesos como
Browne (Business Strategy Review, vol. 17, no. 3
un valor fundamental en sus cinco refinerías de EE. UU. . . . PA
(2006), págs. 5356), "Nuestro compromiso con la tendía a tener un enfoque de corto plazo y su carácter descentralizado
responsabilidad debe expresarse no en palabras, sino en las El sistema de gestión y la cultura empresarial han delegado una
acciones de la empresa, día tras día, en cada actividad y en discreción sustancial a los gerentes de plantas de refinería de EE.
cada aspecto del comportamiento.' Por lo tanto, fue un UU. sin definir claramente las expectativas, responsabilidades
gran desastre, no sólo para la comunidad local y sus o responsabilidades en materia de seguridad de los procesos. . . . La
familias, sino también para BP cuando, en 2005, una empresa no siempre se aseguró de que se asignaran de manera efectiva
explosión en la refinería de petróleo de BP en Texas City los recursos adecuados para respaldar o mantener un alto nivel de
desempeño en la seguridad del proceso.
mató a 15 trabajadores. En septiembre de 2005, el Departamento
de Trabajo de Estados Unidos impuso a BP una multa de 12 La empresa dependió excesivamente del seguimiento de las
millones de libras (17 millones de libras) por 300 tasas de lesiones, lo que "obstaculizó significativamente su
violaciones de seguridad en la planta de Texas City. percepción del riesgo del proceso". Los incidentes y cuasi
accidentes probablemente no se informaron lo suficiente y, cuando

La prensa fue incesante en sus críticas. se detectaron, las causas fundamentales a menudo no se identificaron correctamente.
El desastre ocurrió el mismo año en que las ganancias de BP respondió que planeaba "un reclutamiento
BP se dispararon y el propio Browne recibió un sueldo y una externo significativo". . . "aumentar la capacidad
remuneración en acciones en 2005 estimada en £6,5 subyacente en operaciones e ingeniería" y que se instalarían
millones. La alta dirección de BP estaba consciente de sistemas modernos de control de procesos en sus refinerías.
"importantes problemas de seguridad" no sólo en la refinería Pero la postura de responsabilidad social de la
de Texas City sino en otros 34 lugares alrededor del mundo. empresa había recibido un duro golpe.
Hicieron hincapié en la reducción de costes por encima de la seguridad.
No escucharon a las personas que estaban más abajo
en la organización; informaron sobre una encuesta del personal Preguntas 1
que calificaba "ganar dinero" como la máxima prioridad y "las ¿Cómo categorizaría la postura de BP sobre la
personas" como la menor. Se han subcontratado demasiados responsabilidad social en términos del Cuadro 4.4?
trabajos a contratistas más baratos, y así continuó. 2 ¿Puede la alta dirección gestionar eficazmente la
En enero de 2007, John Browne anunció que responsabilidad social a nivel local? ¿Cómo?
Dejaría BP 18 meses antes para ser sucedido por Tony
3 ¿La publicidad negativa en torno al desastre de la
Haywood, quien había estado a cargo de la división de ciudad de Texas afectará la estrategia de BP?
exploración y producción de BP.
A primera vista, los formadores de la sociedad representan el otro extremo del espectro de las
empresas de laissezfaire. Sin embargo, vale la pena señalar que algunas grandes empresas que
adoptan un enfoque de laissezfaire, posiblemente como NewsCorp o Haliburton, participan
activamente en el intento de moldear la sociedad, aunque de acuerdo con su visión del papel social
de las empresas.
Los propios directivos opinan cada vez más que la postura del laissezfaire no es aceptable38;
que las empresas deben adoptar una postura socialmente responsable. Esto no se debe únicamente
a razones éticas, sino porque existe la creencia de que las empresas tienen ventajas si lo hacen y
peligros si no lo hacen. Ser socialmente responsable reduce el riesgo de reacciones negativas de
las partes interesadas (sobre todo de los clientes) y puede ayudar a retener empleados leales y
motivados. Por lo tanto, la responsabilidad social se justifica en términos del “triple resultado final”:
beneficios sociales y ambientales, así como mayores ganancias. De hecho, se sostiene que se
deben seguir estrategias socialmente responsables porque pueden proporcionar una base para
obtener ventajas competitivas. Es necesario buscar situaciones en las que todos ganen para
optimizar el rendimiento económico de las inversiones ambientales:39 'La prueba esencial... . . No
se trata de si una causa es valiosa sino de si presenta una oportunidad para crear valor compartido:
eso es un beneficio significativo para la sociedad que también es valioso para el negocio.'40 La
lucha contra la pandemia del SIDA en África no es sólo una cuestión de 'buenas obras'. para una
empresa farmacéutica o una empresa minera africana, es fundamental para sus propios intereses.
De manera similar, ayudar a reducir las emisiones de carbono ofrece una oportunidad de negocio
para un fabricante de automóviles.41 El lobby en favor de envases más ecológicos en Suecia
impulsó a Ecolean a producir envases que no sólo son respetuosos con el medio ambiente sino que
cuestan un 25 por ciento menos que sus competidores.42
Sin embargo, no está tan claro si realmente hay beneficios económicos. Podría decirse que si el
caso de la ventaja competitiva ha de tomarse en serio, entonces esto debería ser evidente en
términos de mayores ganancias. La evidencia es equívoca. Existe una afirmación sobre los vínculos
entre un enfoque ilustrado del interés propio y un desempeño financiero superior.43 Por ejemplo,
los investigadores han tratado de establecer si los fondos de inversión éticos superan a otros fondos
porque invierten en empresas socialmente responsables.
Algunos afirman que estos fondos no obtienen mejores ni peores resultados que otros y sostienen
que los argumentos a favor de la RSE no pueden basarse en el rendimiento de las ganancias.44
Otros argumentan que hay evidencia de un mayor rendimiento si se tiene en cuenta la capacidad de
dichos inversores para detectar las mejores inversiones. .45 En resumen, no hay jurado al respecto.
El cuadro 4.5 proporciona algunas preguntas respecto de las cuales se pueden evaluar las
acciones de una organización en materia de RSE. La auditoría social46 es una forma de garantizar
que las cuestiones de RSE se revisen sistemáticamente y ha sido defendida por varias
organizaciones progresistas. Esto adopta varias formas, que van desde auditorías sociales
realizadas por organismos externos independientes, pasando por aspectos de la agenda social que
ahora son obligatorios en los informes de las empresas (por ejemplo, algunas cuestiones ambientales)
hasta la contabilidad social voluntaria por parte de las propias organizaciones.
4.3.2 El papel de las personas y los directivos
Las cuestiones éticas deben afrontarse tanto a nivel individual como corporativo y pueden plantear
dilemas difíciles para individuos y directivos. Algunos ejemplos se muestran en la Ilustración 4.3.
Esto plantea interrogantes sobre la responsabilidad de un individuo que cree que la estrategia de
su organización no es ética (por ejemplo,
Cuadro 4.5 Algunas cuestiones de responsabilidad social corporativa
(por ejemplo, sus prácticas comerciales) o no representa adecuadamente los intereses

legítimos de uno o más grupos de partes interesadas. Si dicha persona abandona la
empresa por falta de coincidencia de valores; ¿O es apropiado denunciar47
irregularidades , como divulgar información a organismos externos, por ejemplo
organismos reguladores o la prensa?
Dado que el desarrollo de estrategias puede ser un proceso intensamente político con
implicaciones para las carreras personales de los involucrados, los gerentes pueden
encontrar dificultades para establecer y mantener una posición de integridad. También hay
Ilustración 4.3
Dilemas éticos
Los gerentes enfrentan una variedad de dilemas éticos diferentes que deben resolverse.
Objetivos en conflicto Poco después lo visitan representantes del Local 4 que le

ofrecen un trato. Si la empresa paga unos "honorarios de consulta"
Usted es un directivo holandés a cargo de las operaciones
anuales de 12.000 dólares (con cláusulas de aumento a medida que
mineras de su empresa multinacional en Namibia.
aumentan las ventas), obtendrá la aprobación en seis meses. La
Emplea principalmente a trabajadores locales con salarios muy bajos.
alternativa es intentar conseguir la aprobación solo, lo que, según
Su operación proporciona sustento a 1.000 familias y es el pilar de la
fuentes informadas, es poco probable que tenga éxito.
economía local. No existe ningún otro trabajo local que no sea la
agricultura de subsistencia. Usted ha descubierto muchos problemas
La política de la empresa se opone al soborno. Pero el
de seguridad en la mina, pero el ingeniero de la compañía le ha
proyecto es decisivo para las empresas de la empresa en los EE.
advertido que el costo de mejorar las instalaciones haría que la mina no
UU. y para su propia carrera. Dadas las ganancias potenciales,
fuera rentable.
12.000 dólares es una cantidad pequeña y probablemente se
El cierre de la mina provocaría un gran revuelo político y dañaría la
aprobaría si se presentara "apropiadamente".
reputación de la empresa matriz. Pero mantenerlo abierto corre el
riesgo de que se produzca un desastre mayor.
Racionamiento
El racionamiento es una de las cuestiones más importantes en muchas

Datos de rendimiento organizaciones del sector público. Usted es un médico sueco que
trabaja en comisión de servicio a cargo de un hospital local en la
Usted es el director recientemente nombrado de una escuela que
zona rural de Nigeria. Recibe apoyo financiero del gobierno nigeriano
ahora está mejorando después de un período de muy bajo rendimiento
y de una organización benéfica médica europea.
durante el gobierno de su predecesor. Se ha dejado claro que un
Sin embargo, las instalaciones médicas son deficientes, en particular
indicador de rendimiento importante son los niveles de asistencia de
el suministro de medicinas y sangre. Un autobús que salía de la
los alumnos, que deben elevarse al promedio nacional (95 por
localidad ha chocado con un vehículo turístico. Además de varias
ciento). Ahora ha recopilado todos los datos para su rendimiento
víctimas mortales, hay cuatro supervivientes gravemente heridos. Dos
estadístico habitual y, para su decepción, observa que su
son niños locales (uno de 2 años y el otro de 10), uno es un anciano
registro de asistencia ha caído justo por debajo del objetivo
líder de una tribu local y el cuarto es un turista alemán. A menos
requerido. Al discutir esto con su adjunto, ella le pregunta si le gustaría
que reciban transfusiones de sangre urgentes, es probable
que "vuelva a examinar y corrija" los datos de asistencia antes de
que mueran. Sólo hay sangre suficiente para dos pacientes.
enviarlos.
Soborno
Preguntas
Usted es el nuevo director encargado de una nueva oficina de
Tú eres el "jugador" que se enfrenta a cada uno de
ventas en Nueva York creada tras una exhaustiva investigación
estos dilemas:
de mercado realizada por su empresa británica.
Después de unos meses, descubre que ninguno de los productos
1 ¿ Qué opciones de acción tienes?
de la empresa se puede vender en Nueva York sin la aprobación del 2 Enumere los pros y los contras de cada elección para
código de una oscura autoridad de Nueva York controlada por el su organización, las partes externas y para usted mismo.
Local 4 del sindicato de electricistas. 3 Explica qué harías y justifica tus acciones desde un
Una investigación más profunda revela que el Local 4 tenía punto de vista ético.
conexiones con la mafia.
EXPECTATIVAS DE LAS PARTES INTERESADAS 153
Cuadro 4.6 Directrices éticas (basadas en el enfoque de ética empresarial de

Texas Instruments)
Fuente: Angela Sutherland, Universidad Caledonian de Glasgow.
conflicto potencial entre las estrategias que son más beneficiosas para los gerentes y las
¿Qué estrategias redundan en beneficio de los intereses a largo plazo de su organización y del
accionistas. Algunas organizaciones, como Texas Instruments, establecen explícitamente
pautas que esperan que sigan sus empleados (ver figura 4.6). Quizás el
El mayor desafío para los gerentes es desarrollar un alto nivel de autoconciencia de
su propio comportamiento en relación con las cuestiones planteadas anteriormente.48 Esto puede resultar difícil
porque les exige distanciarse de supuestos a menudo profundamente arraigados y que se dan por
sentados y que forman parte de la cultura de su organización: un factor clave.
tema del próximo capítulo.
4.4 EXPECTATIVAS DE LAS PARTES INTERESADAS49
rsoh mid.Coh.
.a
norte
w
w mi
pag tu/k
mi De las secciones anteriores debe quedar claro que las decisiones que los gerentes han tomado
w LLAVE sC
CONCEPTO hacer sobre el propósito y la estrategia de su organización están influenciados por
las expectativas de las partes interesadas. Esto plantea un desafío porque es probable que
Partes interesadas
haber muchas partes interesadas, especialmente para una organización grande (ver Figura 4.7),
con expectativas diferentes, quizás contradictorias. Esto significa que los gerentes necesitan
tomar una visión sobre (i) qué partes interesadas tendrán la mayor influencia, por lo tanto (ii) a qué
expectativas deben prestar más atención y (iii) a qué
Hasta qué punto varían las expectativas y la influencia de las diferentes partes interesadas.
Cuadro 4.7 Partes interesadas de una gran organización
Fuente: De RE Freeman, Gestión estratégica: un enfoque de las partes interesadas, pub. Pitman 1984 Copyright 1984 de R. Edward Freeman.
Las partes interesadas externas pueden dividirse útilmente en tres tipos en términos de la
naturaleza de su relación con la organización y, por lo tanto, cómo podrían afectar el éxito o
el fracaso de una estrategia:50
• Partes interesadas económicas, incluidos proveedores, competidores, distribuidores (cuya

influencia se puede identificar utilizando el marco de cinco fuerzas del Capítulo 2 (Anexo
2.2) y accionistas (cuya influencia se puede considerar en términos de la cadena de
gobernanza analizada en la sección 4.2.1). .
• Partes interesadas sociopolíticas, como formuladores de políticas, reguladores y gobiernos.
agencias que influirán en la "legitimidad social" de la estrategia.
• Partes interesadas tecnológicas, como los adoptadores clave, agencias de estándares y
propietarios de tecnologías competitivas que influirán en la difusión de nuevas tecnologías
y la adopción de estándares de la industria.
Es probable que la influencia de estos diferentes tipos de partes interesadas varíe en

diferentes situaciones. Por ejemplo, el 'grupo tecnológico' será crucial para las estrategias
de introducción de nuevos productos, mientras que el grupo 'social/político' suele ser
particularmente influyente en el contexto del sector público.
También hay grupos de partes interesadas internos a una organización, que pueden ser
departamentos, ubicaciones geográficas o diferentes niveles en la jerarquía.
Los individuos pueden pertenecer a más de un grupo de partes interesadas, y dichos grupos
pueden "alinearse" de manera diferente según el tema o la estrategia en cuestión. Por supuesto,
Las partes interesadas externas pueden intentar influir en la estrategia de una organización a través de
sus vínculos con los stakeholders internos. Por ejemplo, los clientes pueden ejercer presión sobre los
gerentes de ventas para que representen sus intereses dentro de la empresa.
Dado que las expectativas de los grupos de partes interesadas serán diferentes, es normal que
Existe conflicto con respecto a la importancia o conveniencia de muchos aspectos de la estrategia. En
la mayoría de las situaciones será necesario llegar a un acuerdo. Cuadro 4.8
muestra algunas de las expectativas típicas de las partes interesadas que existen y cómo
podría entrar en conflicto. Las organizaciones globales pueden tener complicaciones adicionales ya
que operan en múltiples ámbitos. Por ejemplo, una división en el extranjero forma parte de la empresa
matriz, con todo lo que ello implica en términos de expectativas sobre
comportamiento y desempeño, pero también es parte de una comunidad local, que tiene expectativas
diferentes. Es posible que estos dos "mundos" no concuerden cómodamente uno al lado del otro
unos a otros.51
Por estas razones, el concepto de partes interesadas es valioso cuando se trata de comprender el
contexto político dentro del cual tienen lugar los desarrollos estratégicos.
De hecho, tener en cuenta las expectativas y la influencia de las partes interesadas es un aspecto
importante de la elección estratégica, como se verá en el Capítulo 10.
Cuadro 4.8 Algunos conflictos de expectativas comunes

4.4.1 Mapeo de partes interesadas52
Hay diferentes maneras en que se puede utilizar el mapeo de partes interesadas para obtener una
Mapeo de partes interesadas comprensión de la influencia de las partes interesadas.53 El enfoque para el mapeo de partes interesadas
identifica a las partes interesadas
aquí identifica las expectativas y el poder de las partes interesadas y ayuda a comprender
expectativas y poder
prioridades políticas. Subraya la importancia de dos cuestiones:
y ayuda en
comprensión política • Qué tan interesado está cada grupo de partes interesadas en plasmar sus expectativas en el
prioridades
Propósitos de la organización y elección de estrategias.
• Si las partes interesadas tienen el poder para hacerlo (ver sección 4.4.3).
Matriz de poder/interés
La matriz poder/interés se puede ver en el cuadro 4.9. Describe el contexto

dentro del cual se podría seguir una estrategia clasificando a las partes interesadas en relación
al poder que ostentan y al grado en que es probable que muestren interés en apoyar o oponerse a una estrategia
particular. La matriz ayuda a pensar.
a través de las influencias de las partes interesadas en el desarrollo de la estrategia. Sin embargo, debe
Cabe enfatizar que la forma en que los gerentes manejan las relaciones dependerá de las estructuras de
gobierno bajo las cuales operan (ver sección 4.2) y la postura
asumido en responsabilidad corporativa (apartado 4.3.1). Por ejemplo, en algunos países
Los sindicatos pueden ser muy débiles, pero en otros pueden estar representados en puestos de supervisión.
tableros; Los bancos pueden adoptar una relación de "distancia" con respecto a la estrategia en algunos países,
pero ser parte de las estructuras de gobierno en otros. Una empresa de tipo laissezfaire puede considerar que
sólo prestará atención a las partes interesadas con mayor influencia económica (por ejemplo,
inversionistas), mientras que los moldeadores de la sociedad podrían hacer todo lo posible para involucrarse con
Cuadro 4.9 Mapeo de partes interesadas: la matriz de poder/interés
Fuente: Adaptado de A. Mendelow, Actas de la Segunda Conferencia Internacional sobre Sistemas de Información, Cambridge, MA, 1991.
e influir en las expectativas y la participación de las partes interesadas que no

normalmente se ven a sí mismos como influyentes.
Para mostrar la forma en que se puede utilizar la matriz, la discusión aquí toma la perspectiva de una
empresa donde los gerentes se ven a sí mismos formulando la estrategia al tratar de asegurar el cumplimiento
de las partes interesadas con sus obligaciones.
propia evaluación de los imperativos estratégicos. En este contexto, la matriz indica el tipo de relación que
una organización de este tipo normalmente podría establecer con
grupos de interés en los diferentes cuadrantes. Es evidente que la aceptabilidad de
estrategias a los actores clave (segmento D) es de gran importancia. Podría ser que
Estos son inversores importantes, pero también podrían ser individuos o agencias particulares.
con mucho poder: por ejemplo, un accionista importante de una empresa familiar o una agencia de
financiación gubernamental en una organización del sector público. A menudo lo más
cuestiones difíciles se relacionan con las partes interesadas en el segmento C. Aunque estas podrían, en
En general, ser relativamente pasivo, puede surgir una situación desastrosa cuando su nivel de
el interés está subestimado y de repente se reposicionan en el segmento D y frustran
la adopción de una nueva estrategia. Los accionistas institucionales, como los fondos de pensiones o las
empresas de seguros, pueden entrar en esta categoría. Es posible que muestren poco interés a menos que
los precios de las acciones comiencen a caer, pero entonces pueden exigir ser escuchados por los altos cargos.
gestión.
De manera similar, las organizaciones podrían abordar las expectativas de las partes interesadas en el
segmento B, por ejemplo, grupos comunitarios, mediante el suministro de información. Él
Puede ser importante no alienar a dichas partes interesadas porque pueden ser cruciales
'aliados' importantes para influir en las actitudes de las partes interesadas más poderosas: por
por ejemplo, a través del lobby.
El mapeo de las partes interesadas podría ayudar a comprender mejor algunas de las siguientes
cuestiones:
• Al determinar el propósito y la estrategia, ¿qué expectativas de las partes interesadas deben tener en cuenta?
ser más considerado?
• Si los niveles reales de interés y poder de las partes interesadas reflejan adecuadamente
el marco de gobierno corporativo dentro del cual opera la organización, como en los ejemplos anteriores
(inversionistas institucionales, grupos comunitarios).
• Quiénes pueden ser los principales bloqueadores y facilitadores de una estrategia y cómo
se podría responder, por ejemplo, en términos de educación o persuasión.
• Si es deseable y/o factible el reposicionamiento de ciertas partes interesadas.

Esto podría ser para disminuir la influencia de un actor clave o, en ciertos casos, para
asegurar que haya más actores clave que defiendan la estrategia (esto es
a menudo críticos en el contexto del sector público).
• Mantener el nivel de interés o poder de algunas partes interesadas clave puede ser
básico. Por ejemplo, el "respaldo" público de proveedores o clientes poderosos puede ser fundamental
para el éxito de una estrategia. Del mismo modo, puede ser necesario disuadir a algunas partes
interesadas de reposicionarse. Esto es
qué se entiende por mantener satisfecho en relación con las partes interesadas en el segmento C, y
en menor medida mantener informados a aquellos en el segmento B. El uso de pagos paralelos a las
partes interesadas como medio para asegurar la aceptación de nuevas estrategias
puede ser una actividad clave de mantenimiento. Por ejemplo, se puede llegar a un "trato" con
otro departamento para apoyarlos en una de sus estrategias si no están de acuerdo
oponerse a esta estrategia.
Ilustración 4.4a
Mapeo de partes interesadas en Tallman GmbH

El mapeo de las partes interesadas puede ser una herramienta útil para determinar las prioridades
políticas para desarrollos o cambios estratégicos específicos.
Tallman GmbH era un banco alemán que prestaba servicios de mapa B la situación preferida – donde el apoyo a la propuesta
banca corporativa y minorista en Alemania, Benelux y Francia. sería suficiente para proceder.
Existía preocupación por su pérdida de cuota de mercado en el Si nos referimos al mapa A, se puede observar que, con la
sector empresarial, al que se prestaba servicio desde dos centros: A excepción del cliente X y del proveedor de TI A, las partes
Frankfurt (para Alemania y Benelux) y Toulouse (para Francia). interesadas del recuadro B se oponen actualmente al cierre de la
Estaba considerando cerrar la operación de Toulouse y atender a operación de Toulouse. Para que Tallman tuviera alguna posibilidad
todos los clientes corporativos desde Frankfurt. Esto daría lugar a de convencer a estas partes interesadas de que cambiaran su
importantes pérdidas de empleo en Toulouse, algunos de los postura por una más solidaria, la empresa debía abordar sus
cuales serían reemplazados en Frankfurt junto con sistemas preguntas y, cuando fuera posible, aliviar sus temores. Si se
informáticos enormemente mejorados. superaran esos temores, estas personas podrían convertirse
en aliados importantes para influir en los interesados más
Dos mapas de poder/interés fueron elaborados por el poderosos de los cuadros C y D. La actitud de apoyo del cliente X
funcionarios de la compañía para establecer las posibles podría aprovecharse útilmente en esta búsqueda. El
reacciones de las partes interesadas ante el cierre propuesto de cliente X era una multinacional con
la operación de Toulouse. El mapa A representa la situación probable y
Estas preguntas pueden plantear cuestiones éticas difíciles para los administradores a la
hora de decidir el papel que deben desempeñar en la actividad política que rodea la gestión
de las partes interesadas. Esto lleva el debate a las consideraciones sobre gobernanza y
ética analizadas anteriormente en este capítulo. Por ejemplo, ¿son realmente los gerentes
intermediarios honestos que sopesan las expectativas contradictorias de los grupos de interés?
¿O deberían ser responsables ante una parte interesada (como los accionistas) y, por lo
tanto, su función es garantizar la aceptabilidad de sus estrategias ante otras partes?
operaciones en toda Europa. Había mostrado descontento Tallman también podría tratar de disuadir o impedir que los
con el trato inconsistente actores poderosos cambien su postura a una negativa: por ejemplo,
que recibió de Frankfurt y Toulouse. a menos que se tomen medidas directas, el lobby de su
Las relaciones que Tallman tenía con el homólogo francés bien podría aumentar el nivel de interés del
Las partes interesadas en el recuadro C fueron las más difíciles de ministro alemán. Esto tiene implicaciones en la forma en
gestionar ya que, si bien se los consideraba relativamente que la empresa maneja la situación en Francia. El tiempo podría
pasivos, en gran parte debido a su indiferencia ante la estrategia ser
propuesta, podría surgir una situación desastrosa si se subestimara Pasé hablando de la estrategia con el ministro francés y también
su nivel de interés. Para con el cliente Y para tratar de alejarlos de la oposición al menos
Por ejemplo, si la ministra alemana fuera reemplazada, su sucesor hacia la neutralidad, si no el apoyo.
podría oponerse a la estrategia y buscar activamente detener
los cambios. En este caso pasarían a la casilla D.
Pregunta
La aceptabilidad de la estrategia propuesta para los actuales
Para asegurarse de tener claro cómo realizar el mapeo
actores del cuadro D fue una consideración clave. De particular
de las partes interesadas, realice su propio análisis completo
preocupación era el cliente Y (un importante fabricante francés
para Tallman GmbH frente a una estrategia diferente,
que operaba sólo en Francia y representaba el 20 por
es decir, atender a todos los clientes corporativos de
ciento de los ingresos de la banca corporativa de Toulouse). El
Toulouse. Asegúrese de seguir los siguientes pasos: 1
cliente Y se oponía al cierre de la operación de Toulouse y podía
Trace la situación más probable (mapa A); recuerde
tener el poder de impedirlo, por ejemplo retirando su negocio.
tener cuidado de reevaluar el interés y el poder de
Era evidente que la empresa necesitaba mantener conversaciones
cada actor en relación con esta nueva estrategia.
abiertas con esta parte interesada.
Al comparar la posición de las partes interesadas en el 2 Mapee la situación preferida (mapa B).
mapa A y el mapa B, e identificar cualquier cambio y desajuste, 3 Identificar los desajustes y, por ende, las prioridades
Tallman podría establecer una serie de tácticas para cambiar la políticas. Recuerde incluir la necesidad de mantener
postura de ciertas partes interesadas a una más positiva y aumentar una parte interesada en su
el poder de ciertas partes interesadas. Por ejemplo, se podría posición de "apertura" (si procede).
alentar al cliente X a defender la estrategia propuesta y ayudar a
4 Termine enumerando las acciones que haría
Tallman brindándole acceso a los medios, o incluso convencer al
Proponemos tomar y dar una visión final del grado de
cliente Y de que el cambio podría ser beneficioso.
riesgo político en la aplicación de esta nueva estrategia.
¿partes interesadas? ¿O son ellos mismos, como sugieren muchos autores, los verdaderos poderes,
que construyen estrategias que se adaptan a sus propios propósitos y gestionan las expectativas de
las partes interesadas para garantizar la aceptación de estas estrategias?
La Ilustración 4.4a muestra algunas de las cuestiones prácticas del uso del mapeo de partes
interesadas para comprender el contexto político que rodea una nueva estrategia y establecer
prioridades políticas. El ejemplo se refiere a un banco alemán con sede en Frankfurt (Alemania) y que
presta servicios de banca corporativa desde
Sede central y oficina regional en Toulouse (Francia). Está considerando cerrar su oficina de Toulouse
y prestar todos los servicios de banca corporativa desde
Francfort.
El ejemplo ilustra dos cuestiones más.
• Los grupos de partes interesadas no suelen ser 'homogéneos' sino que contienen una variedad de
subgrupos con diferentes expectativas y poder. En la ilustración, los clientes
se muestran divididos en aquellos que apoyan en gran medida la estrategia (cliente X), aquellos
que son activamente hostiles (cliente Y) y aquellos que son indiferentes (cliente Z). Entonces,
cuando se utiliza el mapeo de partes interesadas, existe claramente una
Es necesario lograr un equilibrio entre describir a las partes interesadas de manera demasiado genérica;
ocultando importantes cuestiones de diversidad –y demasiada subdivisión, haciendo que
Situación confusa y difícil de interpretar.
• Es necesario distinguir el rol y la persona que actualmente desempeña ese rol. Es útil saber si un
nuevo individuo en ese rol cambiaría el posicionamiento. Se pueden cometer errores de juicio graves
si no se presta atención a este punto. En el ejemplo, se ha concluido que el ministro alemán
(segmento C) es en gran medida indiferente al nuevo desarrollo: ocupa un lugar bajo en sus
prioridades. Sin embargo, un cambio de ministro podría cambiar esta situación.
Aunque al banco le resultará imposible eliminar tales incertidumbres
en su totalidad, hay implicaciones para las prioridades políticas. Por ejemplo, aquellos
los funcionarios permanentes que asesoran al ministro deben estar satisfechos,
ya que sobrevivirán a los ministros individuales y proporcionarán una continuidad que puede
disminuir la incertidumbre. Por supuesto, también es posible que el ministro alemán
El nivel de interés aumentará gracias al lobby de su homólogo francés. Este
tendría implicaciones sobre cómo la empresa maneja la situación en Francia.
4.4.2 Energía54
La sección anterior se centró en comprender las expectativas de las partes interesadas y destacó la
importancia del poder. Se ha visto que, en la mayoría
En las organizaciones, el poder se compartirá de manera desigual entre las distintas partes interesadas.
El poder es la capacidad de Para los propósitos de esta discusión, el poder es la capacidad de individuos o grupos
individuos o grupos para Persuadir, inducir o coaccionar a otros para que sigan determinados cursos de acción.
persuadir, inducir o
Este es el mecanismo por el cual un conjunto de expectativas influirá en las estrategias estratégicas.
obligar a otros a
siguiendo ciertos cursos

desarrollo o buscar compromisos con otros.
de acción Hay muchas fuentes diferentes de poder. Por un lado, hay poder.
que las personas o grupos derivan de su posición dentro de la organización, la
recursos o conocimientos que controlan, y a través de acuerdos formales de gobierno corporativo. Las
partes interesadas también pueden tener poder por otros medios, como se resume en el Cuadro 4.10.
Esta exhibición se puede utilizar para comprender cuán poderoso es cada actor para influir en una
estrategia particular (como parte del proceso de participación de los actores).
cartografía).
La importancia relativa de estas fuentes variará con el tiempo. De hecho, importante
Los cambios en el entorno empresarial pueden cambiar significativamente el equilibrio de poder.
entre las organizaciones y sus stakeholders. Por ejemplo, ha aumentado el conocimiento de los
consumidores sobre las ofertas de diferentes empresas a través de la navegación por Internet.
Cuadro 4.10 Fuentes e indicadores de poder
su poder considerablemente al comparar diferentes ofertas y reducir su

lealtad tradicional a un proveedor en particular. La desregulación y el "empoderamiento
ciudadano" han requerido que las organizaciones de servicios públicos adopten estrategias
más centradas en el cliente.
Dado que existe una variedad de diferentes fuentes de energía, es útil buscar
indicadores de poder, que son los signos visibles de que las partes interesadas han podido
explotar fuentes de poder. Los indicadores de poder incluyen: el estatus del individuo o grupo
(como el grado laboral o la reputación); la reclamación de recursos (como
tamaño del presupuesto); representación en posiciones de poder; y símbolos de poder (como
tamaño de la oficina o uso de títulos y nombres). Cabe recordar, sin embargo, que
la distribución del poder variará en relación con la estrategia considerada.
Por ejemplo, una función de finanzas corporativas será más poderosa en relación con
desarrollos que requieren nuevos compromisos de capital o ingresos que en relación con
aquellos que son en gran medida autofinanciados o están dentro de la autoridad financiera
de divisiones o subsidiarias separadas.
Ilustración 4.4b
Evaluación de potencia en Tallman GmbH

Evaluar el poder de las partes interesadas es una parte importante del mapeo de partes interesadas.
El departamento de finanzas corporativas es visto como Decidir dónde ubicar a las partes interesadas en el
poderoso en todos los sentidos, y el marketing mapas de poder/interés.
departamento universalmente débil. Asimismo, el Frankfurt Combinando los resultados de este análisis con los
La operación es particularmente poderosa en comparación con ejercicio de mapeo de partes interesadas, se puede ver que
Tolosa. Este análisis proporciona datos importantes en el La única esperanza real de Toulouse es animar a los proveedores
proceso de mapeo de actores, ya que la A reposicionarse convenciéndolo del aumento de TI
La importancia estratégica del poder también está relacionada con oportunidades que una operación de dos centros ofrecería
si es probable que los individuos o grupos hagan ejercicio proporcionar. Quizás el accionista M podría ayudar en este
su poder. Esta evaluación ayudó así a proceso presionando al proveedor.
Partes interesadas internas
Indicadores de poder Finanzas corporativas Marketing Francfort Tolosa
Estado
Posición en la jerarquía (cercanía al consejo) h l h METRO
Salario del alto directivo h l h l

Grado medio del personal h METRO h l
Reclamación de recursos
Numero de empleado METRO h METRO METRO
Tamaño de empresa similar h l h l

Presupuesto como porcentaje del total h METRO h l
Representación
Número de directores h Ninguno METRO Ninguno
Directores más influyentes h Ninguno METRO Ninguno
Símbolos
Calidad del alojamiento h l METRO METRO
Servicios de apoyo h l h l
H = alto M = medio L = bajo
Interesados externos
Indicadores de poder Proveedor de TI A Cliente Y Accionista m
Estado METRO h l
Dependencia de recursos METRO h h
Acuerdos de negociación METRO h l
Símbolos METRO h l
H = alto M = medio L = bajo

PROPÓSITOS ORGANIZACIONALES: VALORES, MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS 163
Una comprensión similar del poder que ostentan las partes interesadas externas puede ser
útil. Los indicadores de potencia aquí son ligeramente diferentes:
• El estatus de una parte interesada externa a menudo se puede inferir por la velocidad con
a lo que la empresa responde.
• Dependencia de recursos en términos del tamaño relativo de participaciones o préstamos, o

la proporción del negocio de una empresa vinculado a un solo cliente, o un
dependencia similar de los proveedores. Un indicador clave podría ser la facilidad con la que
un proveedor, financiero o cliente podría cambiar o ser cambiado en poco tiempo.
• Los símbolos también son pistas valiosas sobre el poder. Por ejemplo, si el equipo directivo vino y cenó
con un cliente o proveedor, o el nivel de la persona en
la empresa que trata con un proveedor en particular.
Una vez más, ningún indicador por sí solo permitirá comprender plenamente el alcance de la
poder en manos de actores externos. La Ilustración 4.4b muestra estos indicadores de
energía para el banco de la ilustración anterior. Se puede observar que Toulouse
La única esperanza real de supervivencia es animar al proveedor A a "reposicionarse" convenciéndolo de
las mayores oportunidades de TI que proporcionaría una operación de dos centros. Quizás el accionista M
podría ayudar en este proceso mediante el lobby
el proveedor.
4.5 PROPÓSITOS ORGANIZACIONALES: VALORES, MISIÓN, VISIÓN

Y OBJETIVOS
Las secciones anteriores han analizado los factores que influyen en el propósito general.
de una organización. Sin embargo, son los directivos quienes tendrán que formarse una opinión al respecto.
propósito y encontrar una manera de expresarlo. Puede ser que una declaración explícita de
tal propósito es un requisito formal del gobierno corporativo o se espera de
la organización por uno o más stakeholders. O puede ser que los propios directivos decidan que tal
afirmación es útil. Esta sección analizará los diferentes
formas en que dicho propósito puede expresarse explícitamente a través de declaraciones de
valores, visión, misión y objetivos corporativos.
4.5.1 Valores corporativos
Cada vez más, las organizaciones han estado interesadas en desarrollar y comunicar un conjunto de valores
corporativos que definen la forma en que opera la organización.55 De particular importancia son los valores
Los valores fundamentales son los centrales de una organización : estos son los 'principios' subyacentes que guían la estrategia de una
principios subyacentes que organización. Por ejemplo, los servicios de emergencia, como las ambulancias y los bomberos, tienen el
guiar a una organización
compromiso primordial de salvar vidas y los empleados se comprometen en la medida en que romperán
estrategia
una huelga o arriesgarán sus propias vidas para atender emergencias cuando la vida esté amenazada. Jim
Collins y Jerry Porras han argumentado que el éxito a largo plazo de muchas empresas estadounidenses –
como Disney, General Electric o 3M– puede verse afectado.
atribuidos (al menos en parte) a fuertes valores fundamentales.56 Sin embargo, nuevamente hay
Posibles desventajas de las declaraciones públicas de valores corporativos si una organización
es evidente que no logra ponerlos en práctica (ver Ilustración 4.2). Tambien es

Es importante distinguir entre los valores fundamentales que expresan la forma en que es la organización y
aquellos a los que la organización desea aspirar.
A menos que esta distinción sea clara, hay lugar para considerables malentendidos.
Insultación y cinismo sobre las declaraciones de valores corporativos. En cualquier caso, dichas declaraciones
pueden referirse a aspectos de la responsabilidad social corporativa como
discutido en la sección 4.3.
4.5.2 Declaraciones de misión y visión
Mientras que los valores corporativos pueden ser un telón de fondo y establecer límites dentro de los cuales
Una declaración de misión
Cuando se desarrollan estrategias, normalmente se formulan una declaración de misión y una declaración de visión.
tiene por objeto proporcionar
más explícitamente relacionada con el propósito de una organización en términos de sus
empleados y
partes interesadas con claridad

dirección estratégica. En la práctica, la distinción entre declaraciones de misión y visión puede ser confusa,
sobre el propósito general pero se pretende que sean diferentes de la siguiente manera:
y razón de ser de la
organización. • Una declaración de misión tiene como objetivo proporcionar claridad a los empleados y a las partes interesadas.
sobre el propósito general y la razón de ser de la organización. Por lo tanto es
Una declaración de visión es
que ver con generar comprensión y confianza sobre cómo la estrategia de
preocupado por lo que el
la organización se relaciona con ese propósito.
organización aspira a ser
• Una declaración de visión se refiere a lo que la organización aspira a ser. Es

rsoh mid.Coh.
.a
norte
w
w mi
pag tu
/k
mi El objetivo es plantear una visión de futuro para entusiasmar, ganar compromiso.
w LLAVE sC
CONCEPTO y rendimiento de estiramiento.
Aunque tanto las declaraciones de misión como de visión fueron ampliamente adoptadas por el
Misión y
principios de la década de 2000, muchos críticos los consideran insulsos y de amplio alcance.57 Sin embargo,
visión
posiblemente si hay un desacuerdo sustancial dentro de la organización o con
partes interesadas en cuanto a su misión (o visión), bien puede dar lugar a problemas reales en
resolver la dirección estratégica de la organización. Entonces, dada la naturaleza política
de la gestión estratégica, pueden ser un medio útil para centrar el debate en los
fundamentos de la organización. La Ilustración 4.5 muestra ejemplos de misión,
declaraciones de visión y valores.
4.5.3 Objetivos
Los objetivos son Los objetivos son declaraciones de resultados específicos que se deben lograr.
declaraciones de especifico
Los objetivos, tanto a nivel corporativo como de unidad de negocios, a menudo son
resultados que deben ser
logrado expresado en términos financieros. Podrían ser la expresión de ventas deseadas o

niveles de ganancias, tasas de crecimiento, niveles de dividendos o valoraciones de acciones.58 Sin embargo,
Las organizaciones también pueden tener objetivos basados en el mercado, muchos de los cuales son
cuantificados como objetivos, como participación de mercado, servicio al cliente, repetición de negocios
etcétera.
Hay tres cuestiones relacionadas que los directivos deben considerar con respecto a
estableciendo objetivos.
• Objetivos y medición. Los objetivos suelen estar cuantificados. De hecho, algunos

argumentan59 que los objetivos no son útiles a menos que se pueda medir su logro. Sin embargo, esto
plantea la pregunta de cuántos objetivos
PROPÓSITOS ORGANIZACIONALES: VALORES, MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS 165
Ilustración 4.5
Declaraciones de misión, visión y valores.

¿Pueden las declaraciones bien elaboradas de misión, visión o valores ser un medio importante para
motivar a las partes interesadas de una organización?
Acero Tata Villeroy & Boch

Misión 2007 Visión de la empresa
Consistente con la visión y valores del fundador. Ser la marca de estilo de vida líder en Europa con alta competencia
Jamsetji Tata, Tata Steel se esfuerza por fortalecer la base industrial y estilo que marca tendencia para el diseño y la vida de alta gama.
de la India mediante la utilización eficaz de personal y materiales. Los medios
previstos para lograrlo son la alta tecnología y la productividad, coherentes
Cinco valores – una filosofía
con las prácticas de gestión modernas.
I. Clientes. Nuestro éxito se mide por el entusiasmo que
Tata Steel reconoce que si bien la honestidad y la integridad nuestros clientes muestran por nuestros productos y servicios. Un
son los ingredientes esenciales de una empresa fuerte y estable, la desafío constante es satisfacer las altas expectativas que los
rentabilidad proporciona la chispa principal de la actividad arquitectos, los minoristas, el comercio y los consumidores finales
económica. tienen de la marca 'Villeroy & Boch'. Les convencemos con
En general, la empresa busca escalar las alturas de la excelencia competencia y experiencia.
en todo lo que hace en una atmósfera libre de miedo y, por lo tanto,
II. Empleados. A largo plazo, sólo se puede lograr una posición sólida
reafirma su fe en los valores democráticos.
en el mercado contando con empleados innovadores y comprometidos.
Visión 2007 Nuestra tarea prioritaria es motivarlos y cultivar su espíritu de equipo,
Aprovechar las oportunidades del mañana y crear un futuro que nos animándolos a alcanzar objetivos personales y conjuntos.
convierta en una empresa EVA positiva.
Continuar mejorando la calidad de vida de nuestros empleados III: Innovación. Si pretendemos ocupar una posición de liderazgo en los
y las comunidades a las que servimos. mercados internacionales, no basta con seguir las tendencias.
Quienes quieran asegurar su ventaja competitiva en todo el mundo
Revitalizar el negocio principal para un futuro sostenible.
deben reconocer y dar forma a las tendencias desde el principio.
Incursionar en nuevos negocios que posean una parte del
IV: Poder adquisitivo. Una preocupación importante para nosotros es
nuestro futuro.
mantener la independencia de la empresa y lograr el éxito a largo plazo.
Defender el espíritu y los valores de Tatas hacia la construcción de la Los fundamentos para ello son una cartera equilibrada, un
nación. crecimiento orientado a los beneficios, tasas de rentabilidad elevadas y
constantes y dividendos adecuados.
V: Responsabilidad. No son muchas las empresas que han hecho

La policía metropolitana
historia económica regional además de historia cultural y social europea.
Misión y valores Villeroy & Boch es uno de ellos y, por tanto, tiene muchas
responsabilidades. Nos sentimos obligados no sólo con nuestros
Nuestra misión: trabajar juntos por un Londres más seguro.
empleados, accionistas y clientes, sino también con el medio ambiente y la
Nuestros valores: Trabajar junto con todos nuestros ciudadanos, todos sociedad.
nuestros socios, todos nuestros colegas:
Preguntas
Estaremos orgullosos de ofrecer una actuación policial de calidad. No hay
mayor prioridad. 1 ¿ Cuáles de estas afirmaciones cree usted que
Construiremos confianza escuchando y respondiendo. probablemente motivarán a qué partes interesadas? ¿Por qué?
Nos respetaremos y apoyaremos unos a otros y trabajaremos en equipo. 2 ¿Alguno de ellos podría haberse mejorado? ¿Cómo?
Aprenderemos de la experiencia y encontraremos formas de ser aún 3 Identifique otras declaraciones de misión, visión,
mejores. propósito o valores que crea que están
Somos un solo equipo: todos tenemos el deber de desempeñar nuestro papel para hacer especialmente bien elaboradas y explique por qué.
que Londres sea un lugar más seguro.
expresadas de esa manera son útiles. Ciertamente, hay ocasiones en las que se
requieren objetivos cuantificados específicos, por ejemplo, cuando se necesita acción
urgente y se vuelve esencial que la gerencia centre la atención en un número
limitado de requisitos prioritarios, como en una situación de recuperación (ver sección 14.5.1).
Si la elección es entre cerrar el negocio o sobrevivir, no hay lugar para la flexibilidad
mediante requisitos vagamente establecidos. Sin embargo, puede ser que en otras
circunstancias –por ejemplo, al tratar de elevar las aspiraciones de las personas en
la organización– sea necesario prestar más atención a las declaraciones cualitativas
de propósito, como las declaraciones de misión o visión.
• Objetivos y control. Un problema recurrente con los objetivos es que los gerentes y
empleados "más abajo" en la jerarquía no tienen claro cómo su trabajo diario
contribuye al logro de objetivos de nivel superior.
En principio, esto podría abordarse mediante una 'cascada' de objetivos, definiendo
un conjunto de objetivos detallados en cada nivel de la jerarquía. Muchas
organizaciones intentan hacer esto hasta cierto punto. Aquí es necesario considerar
una solución de compromiso: cómo lograr los niveles requeridos de claridad en la
estrategia sin ser demasiado restrictivo en términos de la libertad que tiene la gente. Hay evidencia
Figura 4.11 Reglas simples
Fuente: Reimpreso con autorización de Harvard Business Review. Exposición adaptada de 'Estrategia como reglas simples' de KM Eisenhardt
y DN Sull, enero de 2001. Copyright © 2001 de Havard Business School Publishing Corporation; reservados todos los derechos.
RESUMEN 167
Por ejemplo, que la innovación se ve obstaculizada por una fijación y medición excesivamente restrictivas
de objetivos.60
• Reglas simples. Especialmente en organizaciones en las que la innovación y la flexibilidad son

importante, hay evidencia de que los gerentes deben tener muy claro el
muy pocos objetivos generales que deben cumplirse, a veces conocidos como
"reglas simples", pero luego permiten flexibilidad y libertad en la forma de lograrlas.
La investigación realizada por Kathy Eisenhardt y sus colegas ha comenzado a establecer la
naturaleza de estas reglas simples.61 La figura 4.11 resume los tipos de reglas que
identificar como importante en organizaciones que enfrentan entornos que cambian rápidamente; y
Da algunos ejemplos de cómo toman forma y sus efectos. La sugerencia
es que el número de reglas no necesita ser muchas para dar como resultado resultados consistentes.
patrones de comportamiento. A este respecto, la propuesta se basa en los argumentos
propuesto por los teóricos de la complejidad y explicado en el Comentario sobre la
lentes (consulte las páginas 36–41).
Un tema subyacente en este capítulo ha sido que los estrategas deben considerar
el propósito estratégico general de sus organizaciones. Sin embargo, una cuestión central
Lo que surge es a qué expectativas de las partes interesadas deberían responder al hacerlo.
El debate clave en la Ilustración 4.6 ofrece tres puntos de vista sobre esto en el contexto de
grandes organizaciones comerciales que cotizan en bolsa.
RESUMEN
w .a
mi
pag
rsoh mid.Coh.
norte
tu/k
• El propósito de una organización estará influenciado por las expectativas de sus
partes interesadas.
w mi
w AUDIO sC
RESUMEN
• La influencia de algunas partes interesadas clave estará representada formalmente dentro
la estructura de gobierno de una organización. Esto se puede representar en términos
de una cadena de gobernanza, que muestra los vínculos entre los beneficiarios finales y
los directivos de una organización.
• Existen dos sistemas genéricos de estructuras de gobierno: el modelo accionarial

y el modelo de partes interesadas. Hay variaciones de estos a nivel internacional, pero
algunos signos de que hay convergencia hacia un modelo accionarial.
• También existen dimensiones éticas en el propósito de una organización. Un bronceado

A nivel organizacional, esto toma la forma de su postura sobre las políticas sociales corporativas.
responsabilidad. Sin embargo, los directivos individuales también pueden enfrentarse a problemas éticos.
dilemas relacionados con el propósito de su organización o las acciones que lleva a cabo.
• Diferentes partes interesadas ejercen diferente influencia sobre el propósito de la organización.

y estrategia, dependiendo del alcance de su poder e interés. Gerentes
puede evaluar la influencia de diferentes grupos de partes interesadas a través de
análisis.
• Una tarea gerencial importante es decidir cómo la organización debe

expresar su propósito estratégico a través de declaraciones de valores, visión, misión o
objetivos.
¿Tres visiones sobre el propósito de una empresa?

Dado que no existe una visión categórica del propósito general de una empresa, las partes interesadas,
incluidos los gerentes, tienen que decidir.
Milton Friedman y la maximización de beneficios El argumento de los nuevos capitalistas: "La

Milton Friedman, el renombrado economista, escribió:1 sociedad y los accionistas se están volviendo uno y lo mismo"3
En un sistema de propiedad privada y libre empresa, un ejecutivo En su libro The New Capitalists, los autores también reconocen
corporativo es un empleado de los dueños de la empresa. que "una corporación es propiedad de sus accionistas y debe servir a
Tiene responsabilidad directa ante sus empleadores. Esa sus intereses". Sin embargo, son los "millones de pensionistas y otros
responsabilidad es conducir el negocio de acuerdo con sus deseos, ahorradores". . . [OMS] . . . poseer las corporaciones gigantes del
que generalmente serán ganar la mayor cantidad de dinero mundo". Estos "nuevos capitalistas probablemente estarán muy
posible respetando las reglas básicas de la sociedad. . . . ¿Qué diversificados en sus inversiones". Los fondos de inversión,
significa decir que el ejecutivo corporativo tiene una como los fondos de pensiones, son sus representantes y "poseen
'responsabilidad social'? . . . Si la declaración no es pura retórica, una pequeña participación en cientos, tal vez incluso miles, de
debe significar que debe actuar de alguna manera que no redunda empresas de todo el mundo". Luego argumentan:
en beneficio de sus empleadores. . . . En la medida en que sus
acciones de acuerdo con su "responsabilidad social" reducen los
Imagínese que todos sus ahorros estuvieran invertidos en
retornos para los accionistas, está gastando su dinero. En la medida
una sola empresa. El éxito de esa empresa por sí solo sería su
en que sus acciones aumentan el precio para los clientes, está
único interés. Se desearía que sobreviviera, prosperara y creciera,
gastando el dinero de los clientes.
incluso si eso dañara el sistema económico en su conjunto.
En la medida en que sus acciones reducen los salarios
Pero su perspectiva cambiaría si tuviera inversiones en muchas
de algunos empleados, está gastando su dinero. empresas. [Entonces] es una desventaja para usted que cualquier
La máxima de Milton Friedman era que "el negocio de las empresa busque comportarse socialmente de manera irresponsable
hacia otras empresas, los clientes, los empleados o la sociedad en
empresas es el negocio", que "la única responsabilidad
general. Al hacerlo, dañarán los intereses de otras empresas en
social de las empresas es aumentar sus beneficios".
las que usted tiene intereses. El nuevo capitalista tiene interés
Los mecanismos de mercado son entonces adecuados en sí mismos.
en que todas las empresas en las que invierte se comporten
Si los clientes no están satisfechos, llevan sus negocios a otra parte. responsablemente: "en crear reglas que conduzcan al éxito del
Si los empleados no están satisfechos, trabajan en otro lugar. Es sistema económico en su conjunto, incluso si, en circunstancias
tarea del gobierno garantizar que exista un mercado libre que particulares, esas reglas pueden atar las manos". de una empresa
permita que esas condiciones entren en vigor. individual". . . . Los directivos de una empresa deberían
"concentrarse resueltamente en el éxito de sus propias
organizaciones". . . sin embargo, no estarán sirviendo a los
La visión de las partes interesadas de Charles Handy intereses de sus accionistas si emprenden actividades que
pueden ser buenas para ellos individualmente, pero perjudiciales
Citando los escándalos corporativos de la última década, para el sistema económico en general.
Charles Handy2 sostiene que la búsqueda de valor para los accionistas
vinculado a las opciones sobre acciones para los ejecutivos,
Notas
especialmente en Estados Unidos, ha resultado en que el sistema
"cree valor donde no existía". El acepta 1. M. Friedman 'La responsabilidad social de las empresas es aumentar
sus beneficios', New York Times. Revista, 13 de septiembre (1970).
que existe, en primer lugar, una necesidad clara e importante de 2. C. Handy, '¿Para qué sirve una empresa?', Harvard Business Review,
satisfacer las expectativas de los propietarios teóricos de una diciembre (2002), págs.
empresa: los accionistas. Sin embargo, sería más exacto llamarlos 3. S. Davies, J. Lukommik y D. PittWatson, The New
inversores, quizá incluso jugadores. No tienen nada del orgullo o la Capitalists, Harvard Business School Press, 2006.
responsabilidad de ser propietarios y lo son. . . sólo allí por el
dinero. . . . Pero convertir las necesidades de los accionistas en un
Preguntas
propósito es incurrir en una confusión lógica. Confundir una
condición necesaria con una suficiente. Necesitamos comer para 1 ¿Qué opinión tiene usted: (a)
vivir; La comida es una condición necesaria para la vida.
¿Como directivo? (b) ¿Como accionista?
Pero si viviéramos principalmente para comer, haciendo del
alimento un propósito suficiente o único de la vida, nos 2 ¿Cuáles son las implicaciones de los diferentes puntos
volveríamos asquerosos. En otras palabras, el propósito de una
de vista para el desarrollo de la estrategia
empresa no es obtener ganancias. Es obtener ganancias para que
la empresa pueda hacer algo más o mejor. Ese "algo" se convierte organizacional por parte de los gerentes?
en la verdadera justificación del negocio.
4.1 Para una organización de su elección, trace una cadena de gobernanza que identifique a los actores clave.
hasta los beneficiarios del buen (o mal) desempeño de la organización. ¿En qué medida cree usted que los directivos son:
(a) conocedores de las expectativas de los beneficiarios; (b) perseguir

activamente sus intereses; (c) mantenerlos
informados?
¿Cómo cambiaría alguno de estos aspectos de las operaciones de la organización? ¿Por qué?
4.2 Se sostiene que muchas economías están pasando de un modelo de gobernanza basado en partes interesadas a uno
basado en accionistas. ¿Cuáles son sus propios puntos de vista sobre las fortalezas y debilidades de estos sistemas?
Consideremos esto en relación con una economía que está en transición en términos de gobernanza.
4.3 Para una organización de su elección, utilice el Anexo 4.4 para establecer la postura general de la
organización sobre responsabilidad social corporativa.
4.4 Identificar los temas clave de responsabilidad social corporativa que son de mayor preocupación en una industria o
servicio público de su elección (consulte el Anexo 4.5). Compare el enfoque de dos o más organizaciones en esa
industria y explique cómo se relaciona esto con su posición competitiva.
4.5 Utilizando la Ilustración 4.4 como ejemplo práctico, identifique y mapee las partes interesadas de Manchester.
United*, Direct and Care* o una organización de su elección en relación con:
(a) estrategias actuales; (b)

diferentes estrategias futuras de su elección.
¿Cuáles son las implicaciones de su análisis para la gestión?
4.6 Escriba declaraciones de misión y visión para una organización de su elección y sugiera qué objetivos estratégicos podrían
establecer los gerentes. Explique por qué cree que son apropiados.
tarea integrativa
4.7 Utilizando ejemplos específicos, explique cómo los cambios en el gobierno corporativo y en las expectativas sobre la responsabilidad
social corporativa exigen que las organizaciones desarrollen nuevas competencias (Capítulo 3) y también crean dilemas en
la búsqueda del valor para los accionistas y la gestión de personas en las organizaciones (ver Capítulo 13).
En el sitio web complementario de exploración de estrategias corporativas en www.pearsoned.co.uk/ecs se puede encontrar una
amplia gama de materiales adicionales, incluidos resúmenes de audio, enlaces web a organizaciones que aparecen en el texto,
definiciones de conceptos clave y preguntas de autoevaluación.

• Para libros que ofrecen una explicación más completa del gobierno • Para obtener más información sobre el concepto y el análisis de las
corporativo: R. Monks y N. Minow (eds), partes interesadas, consulte el capítulo de K. Scholes en V. Ambrosini con G.
Gobierno Corporativo, 3ª edición, Blackwell, 2003; y J. Johnson y K. Scholes (eds), Explorando técnicas
Solomon, Gobierno Corporativo y de Análisis y Evaluación en la Gestión Estratégica,
Accountability, 2ª edición, Wiley, 2007. Para una crítica Prentice Hall, 1998. Para un ejemplo de caso de análisis
provocativa y propuestas para el futuro del gobierno de las partes interesadas, véase J. Bryson, G. Cunningham y
corporativo vinculado a cuestiones de social K. Lokkesmoe, 'Qué hacer cuando las partes interesadas
responsabilidad véase S. Davies, J. Lukomnik y D. Pitt importan: el caso de la formulación de problemas para la
Watson, The New Capitalists, Harvard Proyecto de hombres afroamericanos de Hennepin
Prensa de la escuela de negocios, 2006. County, Minnesota', Revisión de la Administración Pública,
• Para una revisión de las diferentes posturas sobre las políticas sociales corporativas. vol. 62, núm. 5 (2002), págs. 568–584.
responsabilidad ver P. Mirvis y B. Googins, 'Stages • El caso de la importancia de la claridad de las estrategias
de ciudadanía corporativa', California Management Los valores y la visión están especialmente expresados por
Revisión, vol. 48, núm. 2 (2006), págs. 104126. También J. Collins y J. Porras, Built to Last: Successful.
DA Whetten, G. Rands y P. Godfrey, '¿Cuáles son las hábitos de empresas visionarias, Harper Business,
responsabilidades de las empresas ante la sociedad?', en 2002 (en particular, véase el capítulo 11).
A. Petigrew, H. Thomas y R. Whittington (eds),
Manual de estrategia y gestión, Sage, 2002.
Referencias
1. Referencias generales útiles sobre gobierno corporativo son: 9. La contribución de cada uno de estos informes está claramente resumida por
R. Monks y N. Minow (eds), Corporate Governance, tercera edición, Blackwell, G. Vinten, 'Corporate Governance: the need to
2003; y J. Solomon, Corporativo saber', Formación Industrial y Comercial, vol. 32, núm. 5
Gobernanza y responsabilidad, segunda edición, Wiley, 2007. (2000), págs. 173178.
Aquellos interesados en una actualización anual de la investigación pueden encontrar 10. Los informes Treadway (1987) y COSO (1992) en el
esto en 'Resumen de gobierno corporativo', Business Horizons EE.UU. y los Informes Cadbury (1992 y 1996) en el Reino Unido.
(normalmente la edición de mayo). 11. Por ejemplo, en el Reino Unido Hampel (1998), Turnbull
2. Esta definición se basa en la de S. Jacoby, 'Corporate Governance and Society', (1999) y Higgs (2003) Informes.
Challenge, pero es una adaptación de ella. 12. La importancia de la gestión de riesgos en el sector público
vol. 48, núm. 4 (2005), págs. 69–87. se abordó en 'Apoyo a la innovación: gestión de riesgos'
3. El modelo principalagente es parte de la teoría de la agencia que en los departamentos gubernamentales', Informe del Contralor
desarrollado dentro de la economía organizacional pero ahora es y Auditor General, The Papelería Office, julio de 2000.
ampliamente utilizado en el campo de la gestión como se describe aquí. 13. Papel de los directores financieros en J. Weber, M. Arndt, E. Thornton, A.
Dos referencias útiles son: K. Eisenhardt, 'Agency theory: an Assessment Barrett y D. Frost, 'CFOs in the hot bant', Business
and review', Academy of Management Week, 17 de marzo (2003), págs. 65–68.
Revisión, vol. 14, núm. 1 (1989), págs. 57–74; J.J. Laffont y D. Martimort, La 14. S. Wiesenthal, 'CFO atrapados en la burocracia', australiano
teoría de los incentivos: el principio– Revisión financiera, 2003, pág. dieciséis.
Modelo de agente, Princeton University Press, 2002. 15. Estas diferencias entre países se analizan en los libros generales (referencia
4. La cuestión de a quién deben dirigirse los directivos de las empresas 1) y también en T. Clarke y S. Clegg, Changing Paradigms: The transform of
responsable es analizado por J. Kay, 'The stakeholders Corporation', en G.
Kelly, D. Kelly y A. Gamble, conocimiento de gestión en el siglo XXI, HarperCollins,
Capitalismo de partes interesadas, Macmillan, 1997. 2000, capítulo 5.
5. Para una firme defensa de esta posición, véase S. Davies, J. Lukomnik y D. 16. Dentro de esta amplia clasificación existen otros modelos.
PittWatson, The New Capitalists, El sistema orientado al mercado, el sistema inversor a largo plazo.
Prensa de la Escuela de Negocios de Harvard, 2006. (A. Murphy y K. Topyan, 'Gobierno corporativo: una
6. Para una tipología y ejemplos de formas en que los inversores estudio crítico de conceptos clave, cuestiones y reformas recientes
comprometerse con las empresas, véase N. Amos y W. Oulton, 'Approaching en los EE. UU., Employee Responsibility and Rights Journal,
and engagement with CR', Responsabilidad Corporativa vol. 17, núm. 2 (2005), págs. 75–89) es similar al modelo de accionistas, ya
Gestión, vol. 2, núm. 3 (2006), págs. 34–37. que defiende puntos de vista como participaciones accionarias dispersas y
7. Véase M. Becht, J. Franks, C. Mayer y S. Rossi, Returns to adquisiciones como mecanismo para el control corporativo.
Activismo de los accionistas: evidencia de un estudio clínico del control. El modelo inversor a largo plazo y el Rin
Hermes UK Focus Fund, Gobierno corporativo europeo modelo (M. Albert, Capitalismo contra capitalismo, Whurr
Instituto: http://www.ecgi.org/activism/index.php. Publishers, 1992) se parecen al modelo de partes interesadas con un
8. Ley SarbanesOxley de 2002, PL 107204, 116 Stat 745 Filosofía de un enfoque consensual hacia el éxito del grupo con características
(30 de julio de 2002). como la representación de las partes interesadas.
REFERENCIAS 171
en las juntas directivas y los sindicatos que comparten el poder con la temas en esta sección e incluye las directrices del Institute of
dirección. Management sobre gestión ética. Véase también MT Brown, Integridad
17. De una encuesta internacional de Korn/Ferry citada por K. Keasey, S. corporativa: repensar la ética y el liderazgo organizacional, Cambridge
Thompson y M. Wright, Corporate Governance: Accountability, University Press,
Enterprise and International Comparisons, Wiley, 2005. 2005.
30. J. Charkham, 'Lecciones de gobierno corporativo del extranjero',
18. Véase Keasey et al. (referencia 17) y también JA McCahery, P. European Business Journal, vol. 4, núm. 2 (1992), págs. 816.
Moerland, T. Raijmakers y L. Renneboog, Corporate Governance 31. Basado en una investigación realizada en el Centro para la Ciudadanía
Regimes: Convergencia y diversidad, Oxford University Press, 2002. Corporativa del Boston College, publicada en P. Mirvis y B. Googins,
'Stages of Corporate Citizenship', California Management Review,
19. Ver S. Jacoby (2005) (ver referencia 2). vol. 48, núm. 2 (2006), págs. 104126.
20. J. Zwiebel, 'Inversión en bloque y control corporativo parcial', Review of
Economic Studies, vol. 62, núm. 211 (1995), pág. 161. 32. A menudo se cita como resumen del argumento de Milton Friedman a
21. Véase CA Mallin, Corporate Governance, Oxford University Press, 2004; M. Friedman: 'La responsabilidad social de las empresas es aumentar
y SF Copp, 'La arquitectura institucional de la reforma del gobierno sus beneficios', New York Times Magazine, 13 de septiembre (1970).
corporativo del Reino Unido: una evaluación', Journal of Banking
Regulator, vol. 7, núms. 1/2 (2006), págs. 41–63. 33. Véase A. McWilliams y D. Seigel, 'Responsabilidad social corporativa:
una teoría de la perspectiva de la empresa', Academy of Management
22. El cortoplacismo como cuestión de la tradición angloamericana se Review, vol. 26 (2001), págs. 117127.
contrasta con el "modelo del Rin", más típico de Alemania, Suiza, 34. Véase El estado de la ciudadanía corporativa en EE.UU.: una visión
Benelux y los países del norte de Europa, por M. Albert, "The Rhine desde dentro, 2003–2004, Centro para la ciudadanía corporativa,
model of capitalism: an research ', en W. Nicoll, D. Norburn y R. Boston College; también informado en Mirvis y Googins, referencia 31.
Schoenberg (eds), Perspectivas sobre las empresas europeas, Whurr 35. Véase S. Macleod, '¿Por qué preocuparse por la RSE?', Strategic
Publishers, 1995. Communication Management, agosto/septiembre de 2001, págs. 8–9.
23. Para un análisis más detallado sobre la convergencia, véase H. 36. Véase M. Porter y M. Kramer, 'La ventaja competitiva de la filantropía
Hansmann y R. Kraakman, '¿Hacia un modelo único de derecho corporativa', Harvard Business Review, vol. 80, núm. 12 (2002), págs.
corporativo?', en JA McCahery, P. Moerland, T. Raijmakers y L. 56–68.
Renneboog (eds), Corporate Governance Regimes: Convergencia y 37. H. Hummels, 'Organización de la ética: un debate entre las partes
diversidad, Oxford University Press, 2002 . interesadas', Journal of Business Ethics, vol. 17, núm. 13 (1998), págs.
14031419.
24. Véase R. Skog, 'Una década notable: el despertar de los inversores 38. D. Vogel, '¿Existe un mercado para la virtud? El caso empresarial de la
institucionales suecos', European Business Law Review, vol. 16, núm. responsabilidad social corporativa, California Management Review,
5 (2005), págs. 10171031. vol. 47, núm. 4 (2005), págs. 19–45.
25. Véase V. Gupta y K. Gollakota, 'Historia, formas de propiedad y gobierno 39. SA Waddock y C. Bodwell, 'Gestión de la responsabilidad: lo que se
corporativo en India', Journal of Management History, vol. 12, núm. 2 puede aprender del movimiento de la calidad', California Management
(2006), págs. 185197. Review, vol. 47, núm. 1 (2004), págs. 2537; y R. Orsato, 'Estrategias
26. Para más explicaciones sobre la evolución de China, véase GS Liu y P. ambientales competitivas: ¿cuándo vale la pena ser ecológico?',
Sun, 'The class of shareholdings and its impacts on Corporate California Management Review, vol. 48, núm. 2 (2006), págs. 127143.
performance: a case of state shareholdings in Chinese public
corporaciones', Corporate Governance, vol. 13, núm. 1 (2005), págs. 40. Esta cita es de Porter y Kramer, referencia 36, p. 80.
46–59; y G. Chen, M. Firth, D. Gao y OM Rui, 'Estructura de propiedad, 41. Estos ejemplos los dan Porter y Kramer,
gobierno corporativo y fraude: evidencia de China', Journal of Corporate referencia 36.
Finance, vol. 12, núm. 3 (2006), págs. 424–448. 42. De Orsato, referencia 39.
43. K. Schnietz y M. Epstein, '¿Tiene una reputación de responsabilidad
social corporativa pagar?', Social Issues in Management Conference
27. En Estados Unidos: Ley SarbanesOxley (2002). En el Reino Unido: D. Papers, Academy of Management Proceedings, 2002. Este artículo
Higgs, 'Review of the role and Effectiveness of nonexecutive muestra que las empresas Fortune 500 que También en el Domini
directors', Departamento de Comercio e Industria del Reino Unido, Social Index superaron a los demás en términos de rentabilidad bursátil.
2003.
28. Véase D. Norburn, B. Boyd, M. Fox y M. Muth, 'International Corporate 44. Véase D. Vogel, referencia 38.
Governance reform', European Business Journal, vol. 12, núm. 3 45. ML Barnett y RM Salomon ('Más allá de la dicotomía: la relación
(2000), págs. 116133; J. Sonnenfeld, 'Lo que hace grandes a las curvilínea entre la responsabilidad social y el desempeño financiero',
grandes juntas directivas', Harvard Business Review, vol. 80, núm. 9 Strategic Management Journal, vol. 27, no. 11 (2006), págs. 11011122)
(2002), págs. 106113. sostienen que investigaciones como esa de Vogel no tiene
29. Existe una prolífica corriente de literatura sobre ética empresarial. suficientemente en cuenta los programas de selección de los inversores.
Los lectores pueden obtener algunas ideas útiles sobre este campo Cuanto más se realice este tipo de análisis y dependiendo del tipo de
leyendo P. Werhane y RE Freeman, 'Businessethics: the state of the análisis, el rendimiento puede aumentar.
art', International Journal of Management Research, vol. 1, núm. 1
(1999), págs. 116. Este es un resumen útil de las publicaciones 46. Para un análisis de la gama de medidas de desempeño que se utilizan
recientes sobre ética empresarial. en relación con la RSE y su eficacia, véase A. Chatterji y D. Levine,
Los gerentes en ejercicio tal vez deseen consultar B. Kelley, Ethics at 'Breaking down the wall of codes: evaluando medidas de desempeño
Work, Gower, 1999, que cubre muchos de los no financieras',
Revisión de la gestión de California, vol. 48, núm. 2 (2006), págs. J. Bryson, G. Cunningham y K. Lokkesmoe, 'Qué hacer cuando las
29–51. partes interesadas importan: el caso de la formulación de problemas
47. Ver: TD Miethe, Decisiones difíciles para exponer el fraude, el para el proyecto de hombres afroamericanos del condado de
despilfarro y el abuso en el trabajo, Westview Press, 1999; G. Hennepin, Minnesota', Public Administration Review, vol. 62, núm.
Vinten, Denuncia de irregularidades: ¿Subversión o ciudadanía 5 (2002), págs. 568–584.
corporativa?, Paul Chapman, 1994; R. Larmer, 'Denuncia de 53. Por ejemplo, véase J. Bryson et al. referencia 52. Véase también
irregularidades y lealtad de los empleados', Journal of Business Kalle Pajunen, 'Influencias de las partes interesadas en la
Ethics, vol. 11, núm. 2 (1992), págs. 125128. supervivencia organizacional', Journal of Management Studies, vol.
48. MR Banaji, MH Bazerman y D. Chugh, '¿Qué tan ético eres?', 43, núm. 6 (2006), págs. 12611288.
Harvard Business Review, vol. 81, núm. 12 (2003), págs. 56–64. 54. D. Buchanan y R. Badham, Power, Politics and Organizational
Change: Winning the turf game, Sage, 1999, proporcionan un
49. Los primeros escritos sobre las partes interesadas todavía son análisis útil de la relación entre poder y estrategia. Véase también
dignos de mención. Por ejemplo, el trabajo fundamental de RM S. Clegg, D. Courpasson y N. Phillips, Power and Organizations,
Cyert y JG March, A Behavioral Theory of the Firm, Prentice Hall, Sage, 2006.
1964; II Mitroff, Partes interesadas de la mente organizacional, 55. P. Lencioni, 'Haga que sus valores signifiquen algo', Harvard
Jossey Bass, 1983; RE Freeman, Gestión estratégica: un enfoque Business Review, vol. 80, núm. 7 (2002), págs. 113–
de las partes interesadas, Pitman, 1984. Véase también J. Bryson, 117.
'Qué hacer cuando las partes interesadas importan: técnicas de 56. Véase J. Collins y J. Porras, Construido para durar: hábitos exitosos
análisis e identificación de las partes interesadas', Public de empresas visionarias, Harper Business, 2002.
Management Review, vol. 6, núm. 1 (2004), págs. 21–53. 57. Por ejemplo, véase B. Bartkus, M. Glassman y B.
50. Se pueden encontrar detalles sobre cómo estos tres grupos McAfee, 'Declaraciones de misión: ¿son humo y espejos?',
interactúan con las organizaciones en J. Cummings y J. Doh, Business Horizons, vol. 43, núm. 6 (2000), págs. 2328; y B.
'Identifying who issues: mapping key players in multitiple Bartkus, M. Glassman y B. McAfee, 'Mission Statement Quality and
Environments', California Management Review, vol. 42, núm. 2 Financial Performance', European Management Journal, vol. 24,
(2000), págs. 83104. núm. 1 (2006), págs. 86–94.
51. T. Kostova y S. Zaheer, 'La legitimidad organizacional en condiciones 58. Comunicarse eficazmente con la comunidad inversora es esencial,
de complejidad: el caso de la empresa multinacional', Academy of como analiza A. Hutton, 'Four Rules', Harvard Business Review,
Management Review, vol. 24, núm. 1 (1999), págs. 64–81. vol. 79, núm. 5 (2001), págs. 125–
132.
52. Este enfoque para el mapeo de partes interesadas ha sido adaptado 59. Por ejemplo, I. Ansoff, Corporate Strategy, Penguin, 1968, p. 44,
de A. Mendelow, Proceedings of the 2nd International Conference argumentó que los objetivos deben ser precisos y mensurables.
on Information Systems, Cambridge, MA, 1991.
Véase también el capítulo de K. Scholes, 'Stakeholder Analysis', 60. Véase A. Neely, 'Measuring Performance in Innovation Firms', en R.
en V. Ambrosini con G. Johnson y K. Scholes (eds), Exploring Delbridge, L. Grattan y G. Johnson (eds), The Exceptional Manager,
Techniques of Analysis and Assessment in Strategic Management, Oxford University Press, 2006, capítulo 6.
Prentice Hall, 1998. Para una explicación del sector público, véase
K. Scholes, 'Stakeholder mapeo: una herramienta práctica para los 61. Esta discusión se basa en una investigación de KM Eisenhardt y
administradores del sector público', en G. Johnson y K. Scholes DN Sull, publicada en 'Strategy as simple rule', Harvard Business
(eds), Exploring Public Sector Strategy, Financial Times/Prentice Review, vol. 79, núm. 1 (2001), págs. 107 a 116.
Hall, 2001, capítulo 9; y
173
EJEMPLO DE CASO
(PRODUCTO) ROJO y Gap
(RED) fue creado por Bono y Bobby Shriver,

presidente de DATA, para generar conciencia
y generar dinero para el Fondo Global al asociarse con

las marcas más emblemáticas del mundo para producir
productos de la marca (PRODUCT) RED. Un porcentaje de
cada ( PRODUCTO)
El producto RED vendido se dona al Fondo Mundial.
El dinero ayuda a mujeres y niños con VIH/SIDA en África.1
La iniciativa (RED) se creó a principios de

2006, y se seleccionó a Ruanda como el país
inicial para beneficiarse de las ventas de los
productos (RED). Los primeros productos lanzados
en el Reino Unido fueron (PRODUCTO)
La tarjeta RED American Express y una
camiseta vintage (PRODUCT) RED de Gap se
lanzaron en marzo de 2006. Otras empresas
Fuente: http://www.joinred.com/manifesto.asp.
que se unieron al plan fueron Motorola, Converse,
Apple (que presentó un iPod (PRODUCT) RED) y
La cifra de 100 millones de Ad Age no era más que una "cifra
Emporio Armani. También hubo una edición especial (PRODUCT)
fantasma sacada de la nada".
RED del Independent, editada por Bono.
Un artículo del Independent hizo lo propio.
matemáticas, concluyendo que la cifra recaudada fue de 25
El apoyo a la campaña (RED) proviene de Bill
millones de dólares en seis meses y que, con una inversión
Gates, entrevistado en Advertising Age: "El rojo se trata de salvar
publicitaria de 40 millones de dólares, se trataba de una "tasa
vidas". . . si no hay suficiente dinero para comprar drogas, la
de rendimiento asombrosamente buena".
gente muere, y entonces podemos decir: "Oye, dejemos que
Continuaron discutiendo:3
eso suceda", o podemos tomar todas las vías disponibles".
Reconoció que esto incluía que los gobiernos fueran más generosos, lo que la iniciativa RED se ha propuesto hacer (y con algunos
pero también creía que los consumidores querían "asociarse El éxito, si 25 millones de dólares en seis meses es la mitad de las ganancias
que habrían obtenido los productos RED, es crear un flujo de ingresos para
salvar vidas" y que lo que Gap o Armani estaban haciendo la lucha contra el SIDA en África que superará con creces los pagos
a través de (PRODUCT) RED brindaba esta oportunidad. únicos de los presupuestos de filantropía corporativa. Parece destinado a
crear una importante fuente de efectivo para el fondo global, y que será
sostenible. Es un modelo completamente nuevo para la recaudación de
Otros comentaristas no fueron tan positivos. Otro artículo en
fondos.
Advertising Age2 afirmaba que la campaña había recaudado sólo 18
millones de dólares (15 millones de dólares; 10 millones de libras ¿Pero no sería mejor si la gente simplemente donara el dinero
esterlinas) en un año a pesar de un desembolso de marketing que gastan en los productos directamente a organizaciones
por parte de las empresas involucradas en el plan (incluida Gap) benéficas? 'Si tan solo esa fuera la elección. Pero la mayoría de la
de 100 millones de dólares. Gap fue el que más gastó aquí con un gente no donaría el coste de un iPod nuevo al fondo mundial.
Continuaron:
presupuesto publicitario de 7,8 millones de dólares. Una portavoz de (RED) afirmó que el
El dinero que RED ha recaudado significa que unos 160.000 africanos diseñado para generar conciencia y dinero para aliviar el sufrimiento en
recibirán antirretrovirales que salvarán sus vidas en los próximos meses, África. . . . Se compromete a donar la mitad de los beneficios de sus icónicas
se alimentará a los huérfanos y se los mantendrá en la escuela en Suazilandia camisetas rojas y chaquetas de cuero a la lucha contra el SIDA y el VIH. La
y se ha iniciado un programa nacional de tratamiento y prevención del VIH en campaña se lanzó aquí la semana pasada, con el siempre crucial visto bueno de
Ruanda. Hollywood. Presenta a estrellas como Steven Spielberg y Penélope Cruz con
camisetas rojas con mensajes de una sola palabra que dicen, con un pudor que
no les queda tan bien como la ropa, INSPI(RED) y ADMI(RED). El mensaje

(ROJO) Brecha
es que, al comprar estos productos, los mortales comunes y corrientes
como usted y yo (bueno, está bien, usted) podemos parecer estrellas de Hollywood
En su sitio web, el vicepresidente senior de Gap para
y salvar vidas también en África. Casi se puede saborear la compasión y la
Responsabilidad Social, Dan Henkle, explicó la
caridad que rezuman de los labios fruncidos de la señora Cruz, el amor que
compromiso en relación con su trabajo en Lesotho. Lesoto
brota de los ojos húmedos del señor Spielberg.
tiene una población de 1,8 millones de habitantes, de los cuales casi
un tercio es seropositivo. Gap ha invertido significativamente en Lamento hacerme el cascarrabias aquí. Pero esta última concesión
la fabricación de camisetas en ese país, así como en iniciativas a las fuerzas galopantes de la responsabilidad social corporativa, lejos de
comunitarias, por ejemplo en pruebas y tratamiento del VIH para ayudar a los ignorantes del mundo, en realidad va a empeorar las cosas. Estoy
trabajadores de la confección. También ha impulsado foros para harto y TI(RED) de que las empresas intenten demostrarme con qué seriedad se
incentivar el crecimiento de la industria de la confección en toman su supuesto deber de traer alegría y eliminar el dolor del mundo.
ese país. Pueden tomar sus tarjetas de crédito (S, cuellos redondos y teléfonos móviles
y preguntarse) si esto es realmente el tipo de cosas que deberían hacer con

El grupo de presión británico Labor Behind the
el dinero de sus accionistas.
Label, que hace campaña para mejorar las condiciones
laborales de los trabajadores de la confección en todo el mundo,
expresó su apoyo a los esfuerzos realizados por Gap para
Ahora bien, no pretendo aquí degradar el espíritu caritativo o
avanzar hacia un abastecimiento de productos más responsable.
el trabajo de buenas personas como Bono o Bob Geldof, ni la motivación
Al decidir fabricar las camisetas (PRODUCT) RED en
perfectamente decente de millones de personas en el mundo rico que
Lesotho, Gap ayudó a salvaguardar las oportunidades de los realmente quieren ayudar a mejorar las miserables vidas de aquellos menos
trabajadores allí en un momento en que otras empresas se abastecían afortunados que ellos. no me entiendas
cada vez más de prendas de China e India:
Si bien GAP, como todas las empresas de ropa, está muy lejos de resolver
todos los problemas de derechos de los trabajadores en su cadena de
suministro, ha llegado más lejos que muchos. Si bien nos gustaría que
iniciativas como RED fueran más integrales en su actitud hacia la
combinación de caridad y cambio político, hasta ahora los indicios sugieren
que la forma en que se ha confeccionado la camiseta RED podría ser un paso
positivo también para la industria africana de la confección. en cuanto a la
lucha contra el SIDA.4
Otros fueron menos solidarios. Manifestantes en San Francisco

crearon un sitio web de parodia, que reflejaba la publicidad
de Gap. Instó a la gente a apoyar las causas directamente,
en lugar de hacerlo comprando.
Su mensaje: 'Comprar no es una solución. Comprar (Menos).
Da más. Únase a nosotros para rechazar la noción ti(red) de
que comprar es una respuesta razonable al sufrimiento humano.'
oA
detaic:oosts F
Y en octubre
de 2006 hubo una larga crítica
en Los tiempos: 5
GAP, el minorista de ropa para el mercado masivo de Estados Unidos que todavía
está de moda, está ganando aplausos aquí por su nueva campaña. . . Bono y Oprah promocionando Gap
PRODUCTO ROJO Y GAP 175
equivocado; la caridad sigue siendo una de las mejores virtudes y, en prioridades públicas. Eso lo deben hacer las personas libres, a través de sus
casi todos los casos, debe fomentarse. gobiernos electos.
Tampoco voy a señalar la nauseabunda ostentación del Nada de esto quiere decir que las empresas –o las personas que las dirigen–
consumo que representa la campaña RED ("Mira", dice, "no sólo luzco bien. no deban comportarse moralmente. Deben observar no sólo la ley, sino también
¡SOY bueno!"). Ni siquiera voy a insistir en el hecho, aunque podría, de que a los más altos estándares éticos, lo que significa honestidad, trato recto y apertura.
pesar de toda la ayuda que África ha recibido en los últimos 50 años, el En ocasiones, incluso podría ser beneficioso para sus intereses
continente sigue siendo más pobre que nunca, y ciertamente más pobre corporativos (es decir, rentabilidad a largo plazo) contribuir a causas
que partes del mundo que han recibido poca en los últimos 50 años. forma de políticas o benéficas; en esos casos, los accionistas pueden y deben votar
caridad en aquella época. sobre la decisión.
asignación de fondos para tales fines.
Mi problema aquí es lo que esto significa para la idea misma del capitalismo, Pero los accionistas –todos nosotros– deberíamos estar preocupados.
para las empresas que persiguen su responsabilidad real y enteramente cuando los directivos deciden, por cualquier motivo, hacer causa común con
saludable de ganar dinero. El capitalismo de libre mercado, sin trabas de quienes se oponen a los principios mismos sobre los que se rigen sus negocios.
gente de marketing en alianza con grupos de intereses especiales con la Esto representa un caso de TOROS corporativos equivocados (HIT) TING al
misión de salvar el mundo, ha hecho más para aliviar la pobreza que cualquier objetivo equivocado.
campaña bien intencionada contra la pobreza en la historia del mundo.

Notas
Al concentrarse en vender productos de calidad y de bajo precio, algunos 1. Fuente: Sitio web de (PRODUCTO) RED http://joinred.blogspot.com/.
de ellos elaborados con mano de obra que de otro modo permanecería inactiva. 2. M. Frazier, 'La costosa campaña roja cosecha escasos 18 millones de
dólares', Advertising Age, vol. 78, núm. 10 (5 de marzo de 2007).
(y muriendo) en el mundo en desarrollo, Gap salva vidas. Al ayudar a
3. P. Vallely, 'La gran pregunta: ¿La campaña RED ayuda a las grandes marcas
mantener los precios bajos y generar ganancias, Gap reinvierte dinero en occidentales más que a África', Independent, pág. 50, 9 de marzo (2007).
Copyright The Independent, 9.3.07.
los bolsillos de la gente en Estados Unidos, el Reino Unido y otros lugares. Lo
4. Fuente: http://www.labourbehindthelabel.org/content/view/67/51/.
que crea la demanda de
5. Gerard Baker, 'Mind the Gap – with this attack on globalization', The Times, 24 de
importaciones de productos del mundo en desarrollo. Lo que evita que octubre (2006). © Gerard Baker. NI Syndication Limited, 24.10.06.
los pobres de esos países sufran aún más que ahora.
En un mundo complejo, todos operamos en una división del trabajo.
Las empresas obtienen beneficios. Es para lo que están diseñados. Preguntas

Es lo que mejor saben hacer. Cuando se apartan de esa misión, conducen a sus
1 Basándose en las tres perspectivas del debate clave
empleados y accionistas por un camino largo y lento hacia la perdición.
(Ilustración 4.6) o las cuatro posturas del Cuadro 4.4,
¿cuál es el fundamento de: (a) Los
¿Crees que eso es exagerado? Lo más preocupante de campañas
fundadores de (PRODUCT) RED? (b) ¿Dan
como Product Red es que representan un acuerdo con grupos que piensan que el
negocio del capitalismo es fundamentalmente malo. Al apaciguar a quienes

Henkle y Gap? (c) ¿El autor
consideran la globalización como un proceso de explotación, empresas como del artículo en The Times?
Gap están haciendo que el mundo sea mucho peor para todos nosotros. 2 ¿Qué opiniones podrían tener los accionistas de Gap
sobre Product Gap?
Están reconociendo implícitamente que su negocio principal –vender cosas
3 ¿ En su opinión (PRODUCT)RED es una actividad
que la gente quiere para obtener ganancias– es intrínsecamente inmoral y
corporativa adecuada?
necesita ser expiado con una muestra ocasional de verdadera bondad.
4 Si fuera accionista de una empresa y quisiera

En lugar de resistirse, están nutriendo y alimentando a una persuadir a la alta dirección para que se uniera a la
sentimiento antiempresarial que nos empobrecerá a todos. Es más, esta iniciativa (PRODUCT)RED, ¿cómo podría hacerlo?
invasión de las empresas es fundamentalmente antidemocrática. Las
(Utilice el análisis de las partes interesadas como
empresas no deben confabularse con grupos de interés y organizaciones no
medio para considerar esto).
gubernamentales para decidir sobre
El
5
Estratégico
Posición
Cultura y Estrategia
Identificar organizaciones que han experimentado una deriva estratégica y los síntomas de
la deriva estratégica.
Analizar cómo la historia influye en la posición estratégica de las organizaciones.
Analizar la influencia de la cultura de una organización en su estrategia utilizando el
red cultural.
Reconocer la importancia de que los estrategas cuestionen los aspectos que se dan por
sentados en una cultura.
o
a
ti:n
/dranh rriG
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cateio
w P
B
V
F
o
178 CAPÍTULO 5 CULTURA Y ESTRATEGIA
5.1 INTRODUCCIÓN
Los capítulos 2, 3 y 4 han considerado las influencias importantes del entorno, las capacidades
organizativas y las expectativas de las partes interesadas en el desarrollo de la estrategia.
Por más vital que sea comprenderlos, existe el peligro de que los gerentes sólo tomen en
cuenta fenómenos relativamente recientes sin comprender cómo se produjeron esos
fenómenos o cómo el pasado influye en la estrategia actual y futura. Muchas organizaciones
tienen una larga historia. El gran grupo japonés Mitsui se fundó en el siglo XVII; Daimler
Chrysler fue fundada en el siglo XIX y ha habido una continuidad evidente en sus valores y
principios de diseño; los directivos del minorista británico Sainsbury's todavía se refieren a los
principios fundacionales de la familia Sainsbury en el siglo XIX; Muchas organizaciones del
sector público (departamentos gubernamentales, la policía, universidades, por ejemplo) están
fuertemente influenciadas por sus legados históricos que se han arraigado en sus culturas.
Las perspectivas históricas y culturales pueden ayudar a comprender tanto las

oportunidades como las limitaciones que enfrentan las organizaciones, muchas de las cuales
también se analizan en otros capítulos de este libro. El entorno empresarial (Capítulo 2) no
puede entenderse sin considerar cómo se ha desarrollado a lo largo del tiempo. Las
capacidades de una organización (Capítulo 3), especialmente aquellas que proporcionan a
las organizaciones una ventaja competitiva, pueden tener raíces históricas y haberse ido acumulando con el
Cuadro 5.1 Estructura del capítulo

DERIVA ESTRATÉGICA 179
formas exclusivas de esa organización. Al hacerlo, dichas capacidades pueden pasar a formar parte
de la cultura de una organización (la forma que se da por sentado de hacer las cosas)
por lo tanto, es difícil de copiar para otras organizaciones. Sin embargo, también pueden ser
difícil de cambiar. Entonces, comprender las bases históricas y culturales de tales
Las capacidades también informan los desafíos del cambio estratégico (Capítulo 14). El
Es probable que los poderes y la influencia de diferentes partes interesadas también tengan consecuencias históricas.
Orígenes que es importante comprender. El tema de este capítulo es, entonces, que
La posición estratégica de una organización tiene raíces históricas y culturales y que
comprender esas raíces ayuda a los gerentes a desarrollar la estrategia futura de sus
organizaciones.
El capítulo comienza explicando el fenómeno de la deriva estratégica que resalta la importancia
de la historia y la cultura en relación con el desarrollo de estrategias.
e identifica importantes desafíos que enfrentan los gerentes al gestionar ese desarrollo. Luego, el
capítulo considera las dos perspectivas importantes y vinculadas de la historia y la cultura. La sección
5.3 examina la influencia de la historia de un
organización sobre su estrategia actual y futura y continúa considerando cómo esa
se puede analizar la historia. La sección 5.4 luego explica qué se entiende por cultura y
cómo influye la cultura a nivel nacional, institucional y organizacional
Influir en la estrategia actual y futura. Luego sugiere cómo se puede analizar una cultura y comprender
su influencia en la estrategia. El cuadro 5.1 resume la
estructura del capitulo.
5.2 DERIVA ESTRATÉGICA
Los estudios históricos de las organizaciones han mostrado un patrón que se representa en
La deriva estratégica es la Anexo 5.2. La deriva estratégica1 es la tendencia de las estrategias a desarrollarse incrementalmente.
tendencia a que las estrategias sobre la base de influencias históricas y culturales, pero no logran seguir el ritmo de una
desarrollarse progresivamente en
Ambiente cambiante. En la Ilustración 5.1 se ofrece un ejemplo de deriva estratégica.
la base de la historia y
influencias culturales pero Es importante comprender las razones y consecuencias de la deriva estratégica, no
no logran seguir el sólo porque es común, sino porque ayuda a explicar por qué las organizaciones a menudo
ritmo de un cambio 'quedarse sin vapor'. También destaca algunos desafíos importantes para los gerentes.
ambiente
que, a su vez, apuntan a algunas lecciones importantes.
5.2.1 Las estrategias cambian gradualmente
rsoh mid.Coh. Las estrategias de las organizaciones tienden a cambiar gradualmente. Esto se discute más a fondo
.a
norte
mi
w pag tu/k
mi
w LLAVE
w
CONCEPTO
sC
en el Capítulo 11. Aquí es suficiente resumir explicando que existe una tendencia a que las
estrategias se desarrollen sobre la base de lo que la organización ha hecho en
en el pasado, especialmente si ha tenido éxito.2 Por ejemplo, Sainsbury's fue
Deriva estratégica
uno de los minoristas más exitosos del mundo durante décadas hasta principios de los años 1990,
con su fórmula de vender alimentos de mayor calidad que los competidores a precios razonables.
Siempre bajo la guía patriarcal de un jefe de familia Sainsbury
ejecutivo, amplió gradualmente sus líneas de productos, amplió sus tiendas y su cobertura geográfica,
pero no se desvió de sus formas probadas de hacer
negocio. Esto se muestra en la fase 1 de la exposición. En los negocios más exitosos
Generalmente hay largos períodos de relativa continuidad durante los cuales se establecen
Cuadro 5.2 Deriva estratégica
La estrategia permanece prácticamente sin cambios o cambia de manera muy incremental. Hay
tres razones principales para esto:
• Alineación con el cambio ambiental. Bien podría ser que el entorno, particularmente el mercado,
esté cambiando gradualmente y la organización se mantenga en línea con esos cambios
mediante ese cambio incremental. No tendría sentido que la estrategia cambiara drásticamente
si el mercado no lo hace. • El éxito del pasado. Puede haber una falta natural de voluntad por
parte de los gerentes para cambiar significativamente una estrategia si ha tenido éxito en el
pasado, especialmente si se basa en capacidades que se ha demostrado que son la base de
la ventaja competitiva (véanse los Capítulos 3 y 6) o de la innovación. (ver sección 5.3.1 y
Capítulo 7).
• Experimentación en torno a un tema. De hecho, es posible que los gerentes hayan aprendido
cómo crear variaciones en torno a su fórmula exitosa, experimentando de hecho sin alejarse
demasiado de su base de capacidades. (Esto es similar a lo que algunos escritores han
denominado "incrementalismo lógico"; consulte la sección 11.3.1).
Sin embargo, esto plantea desafíos para los gerentes. ¿Durante cuánto tiempo y en qué medida
pueden confiar en que el cambio incremental basado en el pasado sea suficiente? ¿Cuándo
deberían hacer cambios estratégicos más fundamentales? ¿Cómo van a detectar cuándo esto
es necesario?
5.2.2 La tendencia a la deriva estratégica

Si bien la estrategia de una organización puede seguir cambiando gradualmente, es posible que
no cambie en consonancia con el entorno. Esto no significa necesariamente que tenga que haber
cambios ambientales dramáticos; La fase 2 del cuadro 5.2 muestra que el cambio ambiental se
acelera, pero no es repentino. Para Sainsbury hay
Ilustración 5.1
Motorola: una historia analógica frente a una revolución digital

Las bases del éxito de una empresa pueden, a su vez, ser causa de un desvío estratégico.
En 1994, Motorola tenía el 60 por ciento del mercado Estos consumidores estaban mucho menos preocupados por la
estadounidense de telefonía móvil. Fundada en 1928, era funcionalidad y mucho más por la facilidad de uso y el atractivo
conocida por su innovación tecnológica. Introdujo el dispositivo estético.
de radio walkietalkie de dos vías comúnmente utilizado en la Según un director ejecutivo de Motorola del
Segunda Guerra Mundial y comercializó el primer televisor Según Robert Galvin, la empresa "estaba a la vanguardia
por menos de 200 dólares en 1948. En la década de 1950 del desarrollo de la tecnología digital".
había desarrollado capacidades en circuitos impresos, Sin embargo, optó por permanecer con la tecnología analógica
tecnología de sustratos cerámicos y diseño de sistemas durante muchos años, otorgando licencias de su tecnología
electrónicos. . En la década de 1970 era un productor líder digital a Nokia y Ericsson, a través de las cuales obtuvo
de microprocesadores y era considerado un líder mundial en regalías cada vez mayores. De hecho, Motorola lanzó
tecnología. un nuevo teléfono analógico, StarTAC, y se embarcó en una
Sin embargo, ya en los primeros días era evidente que el agresiva campaña de marketing para promocionarlo.
énfasis estaba en la tecnología, más que en el mercado. Los Las crecientes regalías no sólo dejaban claro que los
críticos sugirieron que la empresa antepusiera la tecnología teléfonos digitales estaban despegando, sino que los clientes de
a los consumidores. los operadores inalámbricos estaban presionando a
Los teléfonos móviles fueron desarrollados por Bell Labs Motorola para que desarrollara teléfonos digitales: 'Nos dijeron
en los 1970s. A mediados de la década de 1980, Motorola era que no sabíamos de qué estábamos hablando. . . . Estos no fueron amigables
el principal productor de teléfonos móviles que utilizaban conversaciones. Pero Motorola no lo hizo. En cambio
tecnología analógica, pero no por ello deja de ser una progresión Lo lanzamos con Ericsson y luego con Nokia.'
lógica respecto de sus sistemas militares de walkietalkie que En 1998, la cuota de mercado de Motorola había caído al 34
utilizaban la tecnología de posguerra que había desarrollado. por ciento y se vio obligada a despedir a 20.000 personas.
Sin embargo, estos dispositivos eran voluminosos y costosos y
estaban dirigidos a gerentes de empresas que estaban en
Fuente: Adaptado de S. Finkelstein, 'Por qué fracasan los ejecutivos inteligentes:
movimiento y no podían utilizar teléfonos fijos. Los teléfonos
cuatro historias de casos de cómo las personas aprenden las lecciones
no eran muy conocidos ni estaban disponibles. equivocadas de la historia', Business History, vol. 48, núm. 2 (2006), págs. 153170.
A mediados de la década de 1990, Motorola tenía un
gran éxito. De 1992 a 1995, los ingresos por ventas crecieron a una
media del 27 por ciento anual hasta alcanzar los 27.000 millones de
dólares y los ingresos netos un 58 por ciento anual hasta alcanzar los Preguntas
1.800 millones de dólares.
1 Identifique en una línea de tiempo entre 1928 y
Sin embargo, a mediados de la década de 1990 la
1998 los principales acontecimientos identificados aquí.
tecnología digital para teléfonos móviles se estaba desarrollando
¿Qué te dice este análisis sobre las razones de la
a través de lo que se conocía como Sistema de Comunicación
resistencia de Motorola a las nuevas
Personal (PCS). Esta tecnología superó algunas de las
¿tecnología?
deficiencias de la tecnología analógica. Reducía las
2 Dado que Motorola tenía la tecnología y sabía que el
interferencias, permitía cifrar códigos de seguridad y podía atender
mercado digital se estaba desarrollando, proporcione
a más suscriptores que el sistema analógico. Era una
razones de por qué persistió con la tecnología
tecnología que apoyaba el desarrollo del mercado masivo. La
analógica. (Consulte el Capítulo 11 y los Comentarios,
demanda de teléfonos digitales creció rápidamente, no sólo entre
así como este capítulo, para ayudar con esta pregunta).
los empresarios, sino también entre un mercado de consumidores
más amplio.
Fue la creciente participación de su rival, Tesco, acompañada por el crecimiento de tiendas de mayor
tamaño, con gamas más amplias de productos (por ejemplo, no alimentarios) y cambios en
Logística de distribución de los competidores. Estos cambios, sin embargo, habían ido tomando
lugar durante muchos años. El problema que da lugar a la deriva estratégica es que, como ocurre con
En muchas organizaciones, la estrategia de Sainsbury no iba a la par de estos
cambios. Hay al menos cinco razones para esto:
• El problema de la retrospectiva. El Capítulo 2 ha proporcionado formas de analizar el medio ambiente

y dichos análisis pueden arrojar ideas. ¿Pero cómo deben ser los gerentes?
¿Está seguro de la dirección y el significado de tales cambios? O pueden haber cambios
visto como temporal. Es comprensible que los gerentes se muestren cautelosos a la hora de cambiar lo que
es probable que lo vean como una estrategia ganadora basada en lo que podría ser sólo una moda
pasajera en el mercado o una caída temporal de la demanda. Puede que sea fácil ver cambios
importantes en retrospectiva, pero puede que no sea tan fácil ver sus consecuencias.
importancia a medida que suceden.
• Aprovechar lo familiar. Los gerentes pueden ver cambios en el entorno sobre

que no están seguros o que no comprenden del todo. En estos
circunstancias, pueden intentar minimizar la medida en que se enfrentan
con tanta incertidumbre buscando respuestas que les resulten familiares, que
entender y que les han resultado útiles en el pasado. Esto conducirá a un sesgo hacia un cambio
estratégico incremental continuo. Por ejemplo,
Los directivos de Sainsbury's se aferraban a la creencia de que tenían clientes leales que
valoraba la calidad superior de los productos de Sainsbury. Tesco había sido más barato
minorista con lo que consideraba productos inferiores. Seguramente la calidad superior de
Sainsbury's seguiría siendo reconocida.
• Rigideces centrales. Como se explica en el Capítulo 3, el éxito en el pasado bien puede haber sido
Basado en capacidades que son exclusivas de una organización y difíciles para otras.
copiar. Sin embargo, las capacidades que han sido bases de ventaja pueden convertirse en
3
difíciles de cambiar, de hecho, rigideces centrales. Hay dos razones. primero, terminado
Con el tiempo, las formas de hacer las cosas que han generado éxitos en el pasado pueden volverse
se da por sentado. Esto bien pudo haber sido una ventaja en el pasado porque
A los competidores les resultaba difícil imitarlos. Sin embargo, se da por sentado
Las competencias básicas rara vez se cuestionan y, por lo tanto, tienden a persistir más allá.
su utilidad. En segundo lugar, las formas de hacer las cosas se desarrollan con el tiempo y se vuelven
cada vez más integrados en rutinas organizacionales que refuerzan y dependen de
entre sí y son difíciles de desentrañar; Esto se analiza con más detalle en la sección 5.3.1.
• Las relaciones se convierten en grilletes.4 Probablemente el éxito se haya construido sobre la base
de excelentes relaciones con clientes, proveedores y empleados. Es muy probable que mantenerlas
se considere fundamental para la salud a largo plazo de la población.
la organización. Sin embargo, estas relaciones pueden dificultar la realización de cambios
fundamentales en la estrategia que podrían implicar cambiar las rutas hacia el mercado o el
base de clientes, desarrollando productos que requieren diferentes proveedores o cambiando
la base de habilidades de la organización con el riesgo de alterar las relaciones con
la fuerza de trabajo.
• Efectos retrasados en el rendimiento. Los efectos de tal deriva tal vez no sean fáciles de ver en
términos del desempeño de la organización. El desempeño financiero puede seguir manteniéndose
en las primeras etapas de la deriva estratégica. Los clientes pueden ser leales
y la organización, volviéndose más eficientes, reduciendo costes o simplemente
esforzándose más, puede seguir retrasando su desempeño. Entonces puede que no haya
señales internas de la necesidad de cambio o presiones de los gerentes, o incluso
observadores externos para realizar cambios importantes.
Sin embargo, con el tiempo, si la deriva estratégica continúa, habrá síntomas de que
hacerse evidente: una desaceleración en el desempeño financiero; tal vez una pérdida de cuota de mercado
frente a los competidores; una caída en el precio de las acciones. De hecho, tal recesión
Esto puede ocurrir con bastante rapidez una vez que los observadores externos, no menos los competidores
y los analistas financieros, hayan identificado que se ha producido tal deriva. Incluso las empresas más
exitosas pueden desviarse de esta manera. De hecho, existe una tendencia –que
Danny Miller ha denominado la paradoja de Ícaro5 : que las empresas se conviertan en víctimas
del éxito mismo de su pasado. Quedan capturados por la fórmula que ha
logró ese éxito.
5.2.3 Un período de cambio
La siguiente fase (fase 3) puede ser un período de cambio provocado por la desaceleración de la economía.
actuación. Las estrategias pueden cambiar, pero no en una dirección muy clara. Puede
También habrá cambios en la gestión, a menudo en lo más alto a medida que la organización avanza.
bajo presión para realizar cambios por parte de sus partes interesadas, en particular los accionistas de
el caso de una empresa pública. Puede haber rivalidad interna sobre qué estrategia
a seguir, muy probablemente debido a diferencias de opinión sobre si la estrategia futura debería basarse
en capacidades históricas o si esas capacidades se están volviendo redundantes. De hecho, ha habido
disputas muy publicitadas en las salas de juntas cuando esto sucedió. Todo esto puede resultar en un mayor
deterioro de
Confianza en la organización: tal vez una nueva caída en el desempeño o en la participación.
precio, una dificultad para contratar directivos de alta calidad o una mayor pérdida de fidelidad de los clientes.
5.2.4 Cambio transformacional o muerte
A medida que las cosas empeoran, es probable que el resultado (fase 4) sea uno de tres
Posibilidades: (i) la organización puede morir (en el caso de una organización comercial puede entrar en
suspensión de pagos, por ejemplo); (ii) puede ser absorbido por
otra organización; o (iii) puede pasar por un período de transformación
cambiar. Dicho cambio podría tomar forma en múltiples cambios relacionados con la estrategia de la
organización: por ejemplo, un cambio en los productos, mercados o enfoque del mercado,
cambios de capacidades en las que se basa la estrategia, cambios en la alta dirección de la organización
y quizás en la forma en que está estructurada la organización.
El cambio transformacional no ocurre frecuentemente en las organizaciones y
suele ser el resultado de una caída importante en el rendimiento. A menudo son los cambios
transformacionales los que se anuncian como historias de éxito de los altos ejecutivos; esto es
donde marcan una diferencia más visible. El problema es que, desde el punto
desde el punto de vista de la posición en el mercado, la riqueza de los accionistas y el empleo, puede que sea demasiado
tarde. Es posible que se haya perdido una posición competitiva y que el valor para los accionistas probablemente se haya perdido.
ya ha sido destruido y, muy probablemente, también se habrán perdido muchos puestos de trabajo. El
El momento en el que "marcar la diferencia" realmente importa es en la fase 2 del Cuadro 5.2.
cuando la organización comienza a desviarse. Sin embargo, un estudio de 215 empresas

importantes del Reino Unido identificó sólo ocho que habían efectuado cambios
transformacionales importantes sin una disminución del desempeño.6 El problema es que,
muy probablemente, esa deriva no es fácil de ver antes de que el desempeño se resienta. Por
lo tanto, para comprender la posición estratégica de una organización a fin de evitar los efectos
dañinos de la deriva estratégica, es vital tomar en serio hasta qué punto las tendencias
históricas en el desarrollo de estrategias tienden a persistir en el tejido cultural de las
organizaciones. El resto de este capítulo se centra en esto. El desafío es, entonces, cómo
gestionar el cambio en tales circunstancias y este desafío se aborda en el Capítulo 11 sobre la gestión del ca
5.3 ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA HISTORIA?
Si se quiere entender la tendencia a la deriva estratégica, los estrategas deben tomar en serio
la historia de las organizaciones. También hay otras razones por las que comprender la historia
puede ayudar a comprender la posición estratégica de una organización y en la gestión de la
estrategia:
• Experiencia organizacional de los directivos. Es posible que los gerentes hayan pasado
muchos años en una organización o en una industria. La experiencia en la que basan sus
decisiones puede estar fuertemente influenciada por esa historia (ver la discusión sobre el
'lente de la experiencia' en el Comentario). Sería útil que los directivos pudieran "mantenerse
al margen" de esa historia para comprender la influencia que tiene sobre ellos mismos y
sus colegas.
• Evitar el sesgo de actualidad. Los gerentes pueden dar demasiada importancia a los
acontecimientos o al desempeño recientes, olvidando patrones pasados, lo que resulta en
un optimismo o un pesimismo excesivos. Comprender la situación actual en términos del
pasado puede proporcionar lecciones útiles. Por ejemplo, ¿ha habido tendencias históricas
que puedan repetirse? ¿Cómo han respondido los competidores a movimientos estratégicos
en el pasado? Una perspectiva histórica también puede ayudar a los gerentes a ver qué dio
origen a eventos que en el pasado fueron vistos como sorpresas y aprender de cómo su
organización los abordó. • ¿ Atribución
errónea del éxito? ¿Está claro dónde se originan las bases actuales del éxito, cómo se
desarrollaron y cómo esto podría influir en el desarrollo de estrategias futuras?
El peligro es que puede haber una atribución errónea de las causas del éxito, que pueden
estar fuera del pensamiento o incluso ser el resultado de la suerte. Esta mala distribución
podría, a su vez, conducir al refuerzo de conductas erróneas. Por ejemplo, la estrategia
futura de una empresa de ingeniería destacó la importancia de gestionar proactivamente la
innovación de nuevos productos y servicios. Esto se debió a que los gerentes vieron que su
crecimiento actual provenía precisamente de esa innovación, mientras que el resto de su
oferta no mostraba ningún crecimiento. Sin embargo, un estudio de los orígenes de los
productos innovadores en la empresa mostró que la limitada medida en que ocurrieron se
debió en gran medida a lo que parecía ser una casualidad, o como resultado de tecnologías
heredadas de adquisiciones que resultaron ser relevantes para las actividades principales
del negocio. Históricamente no había evidencia de que la innovación fuera planificada
internamente o gestionada de manera proactiva. Esta perspectiva histórica planteó
preguntas importantes sobre lo que la empresa consideraba sus capacidades para gestionar
la innovación futura.
¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA HISTORIA? 185
• Preguntas de tipo "¿Qué pasaría si?". La historia también puede animar a los directivos a
plantearse la pregunta "¿Qué pasaría si?". Puede animarlos a imaginar lo que podría haber
sucedido si hubiera habido otras influencias en el entorno, diferentes respuestas de los
clientes o competidores, o diferentes iniciativas o liderazgo dentro de su organización. Hace
que el presente sea más evidentemente un producto de las circunstancias y, por tanto,
menos fijo. Por lo tanto, potencialmente abre posibilidades para cambios en el futuro.
• Detectar y evitar derivas estratégicas. Si los directivos se sensibilizan respecto de la influencia

de la historia de su organización, tendrán más posibilidades de ver la estrategia actual como
parte de lo que Henry Mintzberg describe como: "un patrón en una corriente de decisiones".7
Como tal, es más probable que los directivos para poder cuestionar hasta qué punto la
estrategia que están tratando de desarrollar está útilmente informada por esa historia en
lugar de ser impulsada o capturada por ella. La discusión sobre la influencia de la cultura
organizacional en la sección 5.4 es especialmente relevante aquí.
5.3.1 Dependencia de la ruta
Una forma útil de pensar en el papel y la influencia de la historia es a través del concepto de
La dependencia de la ruta dependencia de la trayectoria y la noción asociada de bloqueo histórico. La dependencia de la
es donde los eventos y
trayectoria se produce cuando los acontecimientos y las decisiones tempranas establecen
decisiones tempranos
'caminos políticos' que tienen efectos duraderos en los acontecimientos y decisiones
establecen rutas de políticas
que tienen efectos posteriores.8 Ya se ha analizado en el capítulo 3 en relación con las bases potenciales de la
ventaja competitiva y las capacidades dependientes de la trayectoria (véase apartado 3.4.3).
duraderos en eventos y decisiones posteriores.
Por eso son importantes sus orígenes, su impacto y cómo entenderlo.

Los ejemplos a menudo se relacionan con la tecnología. Hay muchos casos en los que la
tecnología que empleamos se explica mejor por la dependencia de la ruta que por la
optimización de dicha tecnología. Uno de los más famosos es el diseño utilizado en los
teclados de las máquinas de escribir en muchos países: QWERTY. Este se originó en el siglo
XIX por dos razones principales. En primer lugar, es un diseño que reduce el problema de que
las teclas de las máquinas de escribir mecánicas se enreden al escribir rápidamente. El
segundo fue ayudar a los vendedores de aquella época a demostrar la máquina a máxima
velocidad poniendo todas las letras de la palabra "máquina de escribir" en la línea superior.
Hay diseños más óptimos, pero QWERTY ha permanecido con nosotros en la mayoría de los
países durante más de 150 años a pesar de la eliminación de las teclas mecánicas y el
eventual desarrollo de las computadoras personales.9 Hay otros innumerables ejemplos que
van desde tecnologías en centrales nucleares hasta Sistemas de vídeo. Las decisiones y los
compromisos iniciales quedan "fijados" con el tiempo, a través del uso repetido y generalizado
por parte de redes de proveedores y usuarios que, a su vez, construyen sus propios sistemas
de apoyo en torno a dicha tecnología.
La dependencia de la ruta no se trata sólo de tecnología. También se relaciona con cualquier
forma de comportamiento que tiene su origen en el pasado y se arraiga. En un contexto
organizacional y estratégico, es probable que esto tome forma con el tiempo en el desarrollo
de rutinas de comportamiento respaldadas por hardware y tecnología que conforman los
sistemas de ventas, marketing, reclutamiento, contabilidad, etc.10. Tales rutinas también a
menudo se "institucionalizan" más ampliamente que la propia organización.
Tomemos el ejemplo de los sistemas contables. El bloqueo de estos ha ocurrido en múltiples
niveles que involucran redes que comprenden lo que hacen las personas, aquellos con quienes
Cuadro 5.3 Dependencia de ruta y bloqueo
interactúan dentro y fuera de su organización, los estándares y sistemas en los que están capacitados,
y los objetos y tecnologías que generan o utilizan. Todos estos se han desarrollado con el tiempo y se
refuerzan mutuamente, como lo ilustra el Cuadro 5.3. Al igual que el QWERTY, la "corrección" o al
menos la inevitabilidad de tales sistemas tiende a darse por sentado. También influyen fuertemente en
la toma de decisiones, sobre todo en relación con el análisis estratégico y la elección estratégica. Los
sistemas contables históricos también persisten a pesar de un número cada vez mayor de expertos,
tanto en la profesión contable como en otros lugares,11 que señalan debilidades fundamentales en
dichos sistemas, entre ellas la incapacidad de los sistemas contables para proporcionar medidas para
muchos de los factores que explican la valor de mercado de las empresas.
La dependencia de la trayectoria es, entonces, una forma de pensar acerca de cómo los eventos y
decisiones históricos, dentro y alrededor de una organización, tienen un efecto en esa organización
para bien o para mal. Éstas incluyen:
• Desarrollar una estrategia en torno a las capacidades dependientes de la trayectoria que pueden
haberse desarrollado dentro de una organización. Esta es la raíz de muchos de los argumentos
esgrimidos para la construcción de ventajas competitivas discutidos en el Capítulo 3 y desarrollados
con más detalle en el Capítulo 6. De hecho, hay evidencia de que esto es así. Se ha demostrado
que la dependencia de la trayectoria explica las estrategias organizacionales.12 Las empresas
tienden a ingresar a los mercados, centrarse en segmentos de mercado y diversificarse de acuerdo
con las capacidades previas dependientes de la trayectoria que han desarrollado. Al hacerlo, tienden
¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA HISTORIA? 187
centrarse en los tipos de clientes a los que han atendido o en las capacidades en las que
se ha basado su éxito. Esto puede ser una base para el éxito, pero también puede ser
peligroso, como muestra el ejemplo de Motorola en la Ilustración 5.1.
• Sin embargo, el concepto de creación de caminos también es relevante aquí. Esto sugiere
que algunos directivos pueden buscar activamente modificar y desviarse de las formas de
hacer las cosas que dependen de la trayectoria en beneficio de sus organizaciones. Es
posible que sean lo suficientemente sensibles a la historia como para reconocer lo que
pueden y lo que no pueden cambiar. Ir demasiado lejos puede ser arriesgado (ver la
discusión sobre 'legitimidad' en la sección 5.4.2), pero poner en marcha cambios que otros
en la red acepten como apropiados y beneficiosos puede ser una forma de lograr ventajas.
Podría decirse que esto es lo que han hecho los nuevos actores del mercado de seguros,
como Tesco. No han intentado cambiar los principios básicos de la provisión de seguros;
Han cambiado significativamente la forma en que se venden y distribuyen los seguros.
• Innovación basada en capacidades históricas. En el museo BMW de Munich hay una cita:
"Cualquiera que quiera diseñar para el futuro tiene que hojear el pasado". 13 El museo
puede tratar sobre la historia de BMW, pero también trata sobre cómo las lecciones del
pasado puede dar lugar a nuevas ideas e innovación. De hecho, la División de Innovación
y Tecnología de BMW está situada junto al museo y los archivos de BMW. La innovación
puede aprovechar capacidades históricas al menos de dos maneras. En primer lugar, a
medida que las tecnologías cambian, las empresas con experiencia y habilidades adquiridas
a lo largo del tiempo que son más apropiadas para esos cambios tienden a innovar más
que aquellas que no lo hacen.14 O podría ser que existan nuevas combinaciones de
conocimientos como capacidades acumuladas en tecnologías adyacentes. se adaptan de
manera innovadora a las nuevas oportunidades tecnológicas. Por ejemplo, el desarrollo
de los sistemas de iluminación se derivó de la forma en que se distribuyó el gas.15 De
manera similar, las empresas exitosas que crearon la industria de la televisión fueron
anteriormente fabricantes de radio y fueron ellas las que exhibieron una mayor innovación
a medida que la industria se desarrolló que las que no lo eran. productores de radio.16
En relación tanto con la creación de caminos como con la innovación, los gerentes necesitan
ver el pasado en relación con el futuro y, al hacerlo, desafiar el uno con el otro: preguntar qué
es relevante del pasado que puede ayudar con el futuro y qué exige el futuro pero ¿Tampoco
se requiere del pasado? Al hacerlo, también necesitan preguntarse en qué medida el entorno
está cambiando de tal manera que sus capacidades dependientes de la trayectoria serán
relevantes. En otras palabras, si la estrategia ha de evolucionar sobre la base de tales
capacidades, sólo podrá hacerlo si simultáneamente los cambios en los mercados, las
tecnologías y otros aspectos del entorno analizados en el Capítulo 2 están potencialmente
convergiendo con esas capacidades. Necesitan desarrollar una sensibilidad, no sólo hacia las
capacidades históricas que importan, sino también hacia la relación de éstas con un entorno
en evolución.
• El estilo de gestión también puede tener sus raíces en la historia. Esto puede ser no sólo en
términos de los valores del fundador, que de hecho pueden tener una fuerte influencia,
sino también en la interacción entre las formas pasadas de hacer las cosas y las lecciones
aprendidas del entorno cambiante de la organización.17 Tomemos a Tesco como ejemplo.
Una vez más, es ahora uno de los minoristas internacionales de mayor éxito. En sus inicios
era una empresa familiar dirigida por Jack Cohen, conocido por su estilo contundente y
autoritario. Esto dio lugar a conflictos internos dentro de la empresa y entre los proveedores
y Tesco. Ahora las cosas son diferentes en Tesco, pero el
El conflicto histórico ha evolucionado hasta convertirse en un desafío productivo y una

rivalidad entre los gerentes y diferentes partes de la empresa que, posiblemente, han
contribuido sustancialmente a su innovación y éxito.18
Sin embargo, nuevamente hay otra cara de estos beneficios potenciales. La evolución del
estilo de gestión puede no estar en consonancia con las necesidades de un entorno cambiante,
sino demasiado influenciada y limitada por el legado del pasado. De manera similar, las
capacidades que dependen del camino y están arraigadas en la historia pueden arraigarse mucho.
La dependencia de la ruta a veces se ha descrito como "surcos en una carretera" que se
vuelven cada vez más profundos a medida que avanza más y más tráfico. Una vez que eso
sucede, el tráfico no tiene otra opción que seguir esos surcos. Por lo tanto, las capacidades,
que alguna vez fueron las bases de la ventaja competitiva y el éxito, se convierten en
rigideces centrales que conducen al fenómeno de la deriva estratégica explicado en la sección 5.2.
5.3.2 Análisis histórico

¿Cómo podrían entonces los directivos emprender un análisis estratégico histórico de su
organización? Hay varias maneras de hacer esto:19
• Análisis cronológico. En el nivel más básico, esto implica establecer una cronología de
eventos clave que muestren los cambios en el entorno de la organización – especialmente
en sus mercados – cómo ha cambiado la estrategia de la organización misma y con qué
consecuencias – no menos financieras. Algunas empresas han hecho esto de manera
mucho más exhaustiva al encargar extensas historias corporativas.
A veces pueden ser poco más que ejercicios de relaciones públicas, pero los mejores son
ejercicios serios de documentación de la historia.20 Como mínimo, esta comprensión
histórica puede ayudar a sensibilizar a los directivos sobre el tipo de preguntas planteadas
anteriormente. • Influencias
cíclicas. ¿Existe evidencia de influencias cíclicas? Ciertamente, se ha demostrado que existen
en términos de ciclos económicos, pero también en términos de ciclos de actividad
industrial, como períodos de alta actividad de adquisiciones o incluso de actividad de
desinversión. Comprender cuándo podrían ocurrir estos ciclos y cómo podrían cambiar las
fuerzas de la industria y el mercado durante dichos ciclos puede informar las decisiones
sobre si construir una estrategia en línea con esos ciclos o de manera anticíclica.
• Puntos de anclaje. La historia puede considerarse continua, pero los acontecimientos

históricos también pueden ser significativos para una organización en momentos concretos
del tiempo, a veces conocidos como "puntos de anclaje". Estos podrían ser eventos
particularmente significativos, ya sea en términos de cambios en la industria o decisiones
estratégicas organizacionales. O podrían ser políticas establecidas por un fundador o por
altos ejecutivos poderosos; o grandes éxitos o fracasos o definir períodos de tiempo que
han informado la sabiduría recibida o que los gerentes han llegado a considerar especialmente importante
Estos puntos de anclaje pueden remontarse a muchos años atrás en la historia de la
organización, pero pueden tener efectos profundos en la estrategia organizacional actual,
el pensamiento estratégico o ejercer limitaciones significativas en la estrategia futura. Por
supuesto, esto podría ser positivo: pueden proporcionar estratégicamente una dirección
general muy clara que contribuya al tipo de visión analizada en el capítulo anterior. Por otro
lado, podrían ser una barrera importante para desafiar
¿QUÉ ES LA CULTURA Y POR QUÉ ES IMPORTANTE? 189
estrategias existentes o cambiar la dirección estratégica. Un ejemplo famoso es Henry.

La máxima de Ford "Puedes tener cualquier color siempre que sea negro", que marcó una
trayectoria de producción en masa y poca variedad en la industria del automóvil durante décadas.
Actualmente, la política sanitaria del gobierno (y de la oposición política) en el Reino Unido es
limitado por el mantra histórico de que la prestación de servicios de salud debería ser "gratuita en
punto de entrega» cuando claramente no lo es. La campaña publicitaria de Apple de 1984
marcó su claro posicionamiento frente a IBM: el anuncio de televisión en la hora punta presentaba
Una joven atleta lanzando un mazo a una siniestra imagen televisiva de Big
Hermano, refiriéndose claramente a la entonces dominante IBM .
• Narrativas históricas. ¿Cómo hablan y explican las personas en la organización?
la historia de su organización? Al tratar de comprender los fundamentos de
la estrategia de una organización un nuevo director ejecutivo o un consultor externo
Por lo general, pasará mucho tiempo hablando con la gente para tratar de obtener información.
de sus relatos personales de la historia.21 ¿Qué tienen que decir sobre la
forma en que ven su organización y su pasado, sobre todo en términos de puntos de anclaje
y orígenes del éxito? A su vez, ¿cuáles son las implicaciones para la estrategia futura?
¿desarrollo? ¿Sugiere lo que dicen una organización con la histórica
capacidades de relevancia para mercados y clientes particulares, uno capaz de
innovación y cambio o uno tan arraigado en formas pasadas de hacer las cosas que
Cuáles son los riesgos de una deriva estratégica?
La historia, entonces, es importante en términos de cómo influye en la estrategia actual para bien o
para mal. Como se sugiere aquí, hay formas en que se puede analizar la historia.
Sin embargo, no siempre es fácil rastrear los vínculos con la organización tal como es actualmente.
existe. Es aquí donde se vuelve importante comprender la cultura de la organización. La cultura
actual de una organización es, en gran medida, el legado de su
historia; la historia queda "encapsulada en la cultura".22 Así que entender la cultura de una
organización es una manera de entender las influencias históricas que, como sabemos,
he visto, puede ser muy poderoso. La siguiente sección continúa explicando qué es la cultura y
cómo se puede analizar.
5.4 ¿QUÉ ES LA CULTURA Y POR QUÉ ES IMPORTANTE?
Hay muchas definiciones de cultura. Anteriormente en el libro (ver página xx) era
definidas como "estructuras de significado socialmente establecidas".23 Edgar Schein define
La cultura organizacional es cultura organizacional más específicamente como los " supuestos y creencias básicos que
los 'supuestos básicos
son compartidos por miembros de una organización, que operan inconscientemente y
y creencias que son
Definir de una manera básica la visión que una organización tiene de sí misma y de sus
compartido por miembros de una
organización que opera

ambiente'.24 Relacionados con esto están las formas que se dan por sentado de hacer las cosas,
inconscientemente y definir rutinas, que se acumulan con el tiempo. En otras palabras, la cultura es aquello que
en un básico tomado por
se da por sentado pero, no obstante, contribuye a cómo grupos de personas
concedió a la moda un
responder y comportarse en relación con los problemas que enfrentan. Por lo tanto tiene importante
visión de la organización sobre
él mismo y su entorno' Influencias en el desarrollo y cambio de la estrategia organizacional.
De hecho, las influencias culturales existen en múltiples niveles, como muestra el cuadro 5.4. El
rsoh mid.Coh.
.a Las secciones que siguen identificarán los factores y temas importantes en términos de diferentes
norte
mi
w pag tu/k
mi
w LLAVE sC
marcos culturales de referencia y luego mostrarán cómo la cultura organizacional
w
CONCEPTO
puede ser analizado y caracterizado como un medio para comprender las influencias de
cultura en los propósitos y estrategias organizacionales actuales y futuros.
Organizativo
cultura
Cuadro 5.4 Marcos de referencia culturales
5.4.1 Culturas nacionales y regionales
Muchos escritores, quizás el más conocido de los cuales sea Geert Hofstede,25 han
Se muestra cómo las actitudes hacia el trabajo, la autoridad, la igualdad y otros factores
importantes difieren de un país a otro. Estas diferencias han sido moldeadas por poderosas
fuerzas culturales relacionadas con la historia, la religión e incluso el clima a lo largo de los años.
muchos siglos. Las organizaciones que operan internacionalmente necesitan entender
y hacer frente a esas diferencias que pueden manifestarse en términos de diferentes estándares,
valores y expectativas en los distintos países en los que operan.26 Por ejemplo, el intento de
Euro Disney de replicar el éxito de los parques temáticos de Disney en los EE.UU. se denominó
"imperialismo cultural" en el
Los medios franceses ya han experimentado dificultades. Hubo una disminución de visitantes
del 0,3 por ciento anual entre 1999 y 2005. La ilustración 5.2 también muestra cómo las
diferencias culturales pueden plantear desafíos para los administradores que buscan desarrollar
mercados en China.
Aunque no se muestran por separado en el Cuadro 5.4 (por razones de simplificación),
también puede ser importante comprender los niveles subnacionales (generalmente regionales).
culturas. Por ejemplo, actitudes hacia algunos aspectos del empleo y de los proveedores.
Las relaciones pueden diferir a nivel regional incluso en un país relativamente pequeño y
cohesivo como el Reino Unido, y de manera bastante marcada en otras partes de Europa (por ejemplo,
entre el norte y el sur de Italia). También puede haber diferencias entre
localidades urbanas y rurales.
Ilustración 5.2
Cuando en China...
A medida que las empresas occidentales ingresan en China, comprender las formas chinas de hacer
negocios se vuelve crucial.
David Hands trabajó en Beijing para la firma inmobiliaria Jones Lang séquito de lacayos. . . . Aprendí desde el principio que si no
Lasalle (JLL), donde tuvo que desarrollar el negocio en China. correspondía asistiendo a reuniones con uno o más
Management Today informó una entrevista con él: asistentes, la gente simplemente me tomaría menos en serio.
Para el occidental también puede parecer que hay una
Hay una gran cantidad de oportunidades en China, pero es Falta de cortesía: "Básicamente creen que te pertenecen, del
crucial separar el trigo de la paja y es necesario trabajar en la mismo modo que poseen un coche o un reloj de lujo después de
eficiencia para lograrlo. Por ejemplo, al principio tuvimos haber pagado por ellos". Las relaciones del
problemas con la gestión del tiempo. personal con el jefe también son más importantes que las
Imagínese intentar organizar una reunión en la que todos relaciones del personal con la empresa: "Por eso encontrarás
se presenten en diferentes momentos y en la que nadie empleados limpiando los coches de sus jefes los fines de
haya pensado en especificar una agenda para la reunión. O semana". Tenemos que enseñar al personal que esto no les
habrá tres reuniones de varias horas para un cliente que permitirá ascender. . .'.
apenas nos da negocio. Fue difícil hacer que la gente Otro entrevistado tuvo experiencia con la burocracia china:
comprendiera la importancia de desglosar los costos
frente a los beneficios.
Cuando se negocia con el gobierno, es necesario encontrar a
Tomó tiempo lograr que los chinos valoraran los consejos alguien que sienta que puede ayudarlo a beneficiarse
que JLL podía brindarles porque, si bien están acostumbrados personalmente del acuerdo. Una vez que sus intereses estén
a pagar por bienes, pagar por servicios fue un choque cultural: alineados, él podrá guiarlo a través del laberinto. . . . No se trata
de conseguir la tarjeta con el nombre de alguien y salir a
tomar una copa. En China tienes que ganarte la gratitud y la
Hay que aprender a ir paso a paso y dar un poco. No puedes confianza de esa persona y eso se consigue haciéndole
presentarte en la oficina de alguien y decirle: 'Págame una gran favores. Cuanto mayor sea el favor, más te
cantidad de dinero por adelantado'. Y hay que mostrarles ayudarán tanto a nivel profesional como privado.
realmente dónde se puede agregar valor a sus operaciones.
Fuente: D. Slater, 'Cuando esté en China'. . .', Management Today,
También existen problemas para comprender la jerarquía: mayo (2006). Reproducido de la revista Management Today con el
permiso del propietario de los derechos de autor, Haymarket
Publications Limited.
Puede pensar que está tratando con el mejor y le está
pidiendo un descuento. Le das uno. Pero luego te encuentras
Preguntas
con otros cinco gerentes en orden ascendente y todos te
piden descuentos. ¡Así que ten cuidado! 1 A partir de la evidencia de estas entrevistas, identifique cómo
las normas culturales y los supuestos que se dan
Los símbolos de jerarquía tampoco son los mismos. A
por sentados entre los gerentes chinos difieren de los de
diferencia de algunos países occidentales donde
los gerentes occidentales.
Los símbolos de estatus, como las marcas de automóviles y
2 Si busca operar en un país con una cultura muy diferente,
ropa, pueden significar estatus; en China, es probable que la
aparte de hablar con personas con experiencia en
alta dirección se vista "de manera más monótona":
ese mercado, ¿de qué otra manera podría intentar
La ropa barata es importante en una cultura plagada de comprender la cultura y sus supuestos subyacentes?
corrupción: la vestimenta informal desvía la atención de
cualquier ganancia mal habida, pero el jefe todavía quiere
hacer valer su autoridad y una forma de hacerlo es teniendo un
5.4.2 El campo organizacional27
La cultura de una organización también está determinada por agrupaciones "basadas en el

Un campo organizacional es trabajo", como una industria (o sector), una profesión o lo que a veces se conoce como un
una comunidad de
campo organizacional, que es una comunidad de organizaciones que interactúan con mayor
organizaciones que interactúan
frecuencia entre sí. diferente que con aquellos fuera del campo y que han desarrollado un
más frecuentemente entre sí que
con aquellas. sistema de significado compartido.28 Tales organizaciones pueden compartir una tecnología
fuera del campo y que han común, un conjunto de regulaciones o educación y capacitación. A su vez, esto puede significar
29
desarrollado un sistema de que tienden a cohesionarse en torno a una receta: un conjunto de suposiciones, normas y
significado compartido
rutinas comunes dentro de un campo organizacional sobre los propósitos organizacionales y
Una receta es un conjunto una "sabiduría compartida" sobre cómo gestionar las organizaciones. Por ejemplo, existen
de suposiciones, normas y
muchas organizaciones en el campo organizativo de la "justicia", como abogados, policía,
rutinas que se mantienen en común.
dentro de un campo
tribunales, prisiones y servicios de libertad condicional. Los roles de cada uno son diferentes y
organizacional sobre los sus prescripciones detalladas sobre cómo se debe lograr la justicia difieren. Sin embargo, todos
propósitos organizacionales y están comprometidos con el principio de que la justicia es algo bueno por lo que vale la pena
una "sabiduría compartida" sobre cómo
luchar, interactúan frecuentemente sobre este tema, han desarrollado formas compartidas de
gestionar organizaciones
entender y debatir los problemas que surgen y operan rutinas comunes o se adaptan fácilmente
a las rutinas de otros. en el campo. Una coherencia similar en torno a una receta es común en
otros campos organizacionales, por ejemplo en servicios profesionales como la contabilidad
(ver Ilustración 5.3) y en muchas industrias.
Esto se vincula con el concepto de dependencia de la ruta discutido anteriormente. Las
diferentes partes en un campo organizacional forman una red que se refuerza a sí misma y se
basa en supuestos y comportamientos que, muy probablemente, conducirán a un bloqueo conductual.
De hecho, las profesiones o asociaciones comerciales a menudo intentan formalizar un campo
organizacional donde la membresía es exclusiva y el comportamiento de los miembros está
regulado. Estas influencias culturales pueden ser ventajosas (digamos para los clientes) a la
hora de mantener los estándares y la coherencia entre proveedores individuales.
Sin embargo, los gerentes pueden "institucionalizarse" de tal manera que no vean las
oportunidades o incluso las amenazas fuera de su campo organizacional y es probable que sus
recetas también sean muy difíciles de cambiar.
Así como los capítulos anteriores han mostrado la importancia de las fuerzas ambientales
(Capítulo 2), las capacidades estratégicas (Capítulo 3) y las expectativas de las partes
interesadas (Capítulo 4), dentro de un campo organizacional la legitimidad es una influencia importante.
La legitimidad se refiere a cumplir La legitimidad se refiere a cumplir con las expectativas dentro de un campo organizacional en
con las expectativas
términos de supuestos, comportamientos y estrategias. Las estrategias pueden estar
dentro de un campo
determinadas por la necesidad de legitimidad de varias maneras. Por ejemplo, a través de la
organizacional en términos
de supuestos, comportamientos regulación (por ejemplo, estándares y códigos de conducta especificados, tal vez por un
y estrategias. organismo profesional), expectativas normativas (lo que se espera socialmente), o simplemente
lo que se da por sentado como apropiado (por ejemplo, , la receta). Con el tiempo, tiende a
desarrollarse un consenso dentro de un campo organizacional sobre las estrategias que serán
exitosas o aceptables, de modo que las estrategias mismas se vuelven legitimadas. Al ajustarse
a dichas normas, las organizaciones pueden obtener aprobación, apoyo y respaldo público,
aumentando así su legitimidad. Salirse de esa estrategia puede ser arriesgado porque partes
interesadas importantes (como clientes o banqueros) pueden no considerar que tal medida sea
legítima. Por lo tanto, las organizaciones tienden a imitar las estrategias de otras. Puede haber
diferencias en las estrategias entre organizaciones, pero dentro de los límites de la legitimidad.30
Esto se muestra en el análisis de la estrategia en la Ilustración 5.3. Por supuesto, algunos
actores marginales pueden representar estrategias futuras exitosas (por ejemplo,
Ilustración 5.3
Debate estratégico en una firma de contabilidad.
La legitimidad percibida de una estrategia puede tener diferentes raíces.
Edward Gray, socio director de QDG, una de las firmas Para lograr cualquier ventaja competitiva necesitamos hacer las cosas
contables más grandes del mundo, está discutiendo su de manera diferente y pensar más allá de lo obvio. Por ejemplo, ¿por
desarrollo global con dos de sus socios principales. El qué no una asociación de dos niveles, en la que los países más
desarrollo global había sido el tema principal en el comité pequeños sean socios sin capital? Eso nos permitiría tomar
internacional de la firma en decisiones más rápidamente, hacer cumplir las normas y otorgar
autoridad formal a los socios principales que se ocupan de nuestros
Estados Unidos la semana anterior. Como la mayoría de las
principales clientes internacionales.
empresas de contabilidad, QDG está organizada según
criterios nacionales. Sus orígenes fueron en auditoría pero Clark esperaba esto:
ahora ofrece servicios de asesoramiento fiscal y financiero, Esta no es una oportunidad para ganar dinero; se trata del desarrollo de
recuperación de empresas y sistemas de información. sistemas adecuados para las economías de países previamente
La cooperación internacional se basa en contactos personales cerrados. Necesitamos cooperar con otras empresas para
de socios en todo el mundo. Sin embargo, los grandes asegurarnos de que existan estándares compatibles. Esto no se puede
clientes están empezando a exigir un "servicio global fluido". evitar cambiando una estructura de asociación que ha funcionado bien
durante cien años.
En la reunión están Alan Clark, con 20 años de
experiencia como socio y una gran reputación en la Gray:
profesión contable, y Michael Jones: nuevo en QDG y, a La opinión de la reunión de la semana pasada fue ciertamente que
diferencia de los demás, no es contador, dirige la división existe la necesidad de una firma más coordinada internacionalmente,
de sistemas de información de QDG, habiendo sido con un sistema de gestión de clientes más efectivo, menos
contratado en una empresa de consultoría. dependencia de quién sabe quién y más recurriendo a lo mejor de
nuestra gente cuando los necesitamos.
Gris:
Clark:
A menos que avancemos hacia una forma de negocio más global, QDG
podría perder su posición como una de las firmas contables También podría argumentar que tenemos una red incomparable
líderes en el mundo. Nuestros competidores se están moviendo en de relaciones personales en todo el mundo que hemos estado
esta dirección, así que tenemos que hacerlo. La cuestión es ¿cómo? construyendo durante décadas. Que lo que tenemos que hacer es
fortalecer esto utilizando tecnología moderna y comunicaciones
Clark se mostró comprensivo pero cauteloso. Señaló que modernas.
los clientes estaban ingresando a economías en crecimiento
como China: Gray se reconcilió con una larga discusión.
Los gobiernos de esos países insistirán en las normas internacionales de
practican, pero tienen dificultades. Por ejemplo, en China a menudo no
Fuente: Adaptado del estudio de caso de G. Johnson y
R. Greenwood, 'Teoría institucional y gestión estratégica', en
existe un concepto real de beneficio, y mucho menos cómo medirlo.
Mark Jenkins y V. Ambrosini (eds), Strategic Management: A
Para que haya una economía de mercado, la necesidad de los servicios MultiplePerspective Approach, Palgrave, 2007.
que brindamos es alta. Sin embargo, existen problemas importantes,
entre ellos el enorme número de personas necesarias. No es posible
formar contadores experimentados de la noche a la mañana. Preguntas
Nuestros estándares profesionales se verían comprometidos. La
1 ¿Cuáles son los supuestos subyacentes de los
empresa no puede dejarse guiar por las oportunidades del mercado
argumentos presentados por los tres socios?
a expensas de los estándares. Hay otro problema. Nuestro negocio se
basa en las relaciones personales y la confianza; esto no debe verse
comprometido en nombre de la "integración global". 2 ¿Cuáles pueden ser los orígenes de
estos supuestos?
Jones sugirió que el problema era más desafiante: 3 ¿ Cómo se corresponden los diferentes puntos de
vista con las discusiones sobre capacidades
Todos nuestros competidores se están globalizando. Estarán lanzando estratégicas (Capítulo 3) y estrategia
para los mismos clientes, ofreciendo los mismos servicios y el competitiva (Capítulo 6)?
mismo nivel de servicio. ¿Dónde está la diferencia? A
Proveedores de Internet de música descargable), pero inicialmente esto puede no verse: los
clientes pueden seguir siendo leales a los inversores establecidos, los banqueros pueden ser
reacios a financiar tales empresas y los actores existentes en el mercado pueden descartar lo
que consideran aberraciones.
Como la receta varía de un campo a otro, la transición de directivos entre sectores también
puede resultar difícil. Por ejemplo, se ha alentado a los administradores del sector privado a
unirse a los servicios públicos en un intento de inyectar nuevas formas de hacer las cosas en el
sector público. Muchos han expresado dificultades para lograr la aceptación de sus formas de
trabajar y para ajustar su estilo de gestión a las diferentes tradiciones y expectativas de su
nueva organización, por ejemplo en cuestiones como la creación de consenso como parte del
proceso de toma de decisiones. O, para tomar el ejemplo de la Ilustración 5.3, los diferentes
antecedentes profesionales de Michael Jones significan que tiene puntos de vista sobre
estrategia bastante diferentes a los de sus colegas contadores.
5.4.3 Cultura organizacional
La cultura de una organización a menudo se concibe como si consta de cuatro capas31 (ver
Cuadro 5.5):
• Los valores pueden ser fáciles de identificar en una organización y, a menudo, se escriben
como declaraciones sobre la misión, los objetivos o las estrategias de una organización (ver
sección 4.5). Sin embargo, pueden ser vagos, como "servicio a la comunidad" o "respetar la
igualdad de oportunidades laborales".
Cuadro 5.5 Cultura en cuatro capas

• Las creencias son más específicas, pero, nuevamente, normalmente se pueden discernir en la
forma en que las personas hablan sobre los problemas que enfrenta la organización; por ejemplo,
la creencia de que la empresa no debería comerciar con determinados países, o que los directivos
no deberían evaluar las acciones profesionales del personal profesional.
Con respecto tanto a los valores como a las creencias, es importante recordar que en relación con
la cultura, la preocupación es por los valores y creencias colectivos más que por los individuales. De
hecho, puede ser que los individuos en las organizaciones tengan valores y creencias que a veces
van en contra de los de su organización, lo que puede dar lugar al tipo de tensiones y problemas
éticos discutidos en la sección 4.3.2.
• Los comportamientos son la forma diaria en que opera una organización y pueden ser vistos por
personas tanto dentro como fuera de la organización. Esto incluye las rutinas de trabajo, cómo se
estructura y controla la organización y cuestiones "más suaves" en torno a los comportamientos
simbólicos. • Los supuestos que se dan por
sentados son el núcleo de la cultura de una organización. Son los aspectos de la vida organizacional
que a la gente le resulta difícil identificar y explicar. Aquí se les conoce como paradigma
organizacional. El paradigma es el conjunto de supuestos que se tienen en común y se dan por
Un paradigma es el sentados en una organización. Para que una organización funcione eficazmente es necesario que
conjunto de supuestos exista un conjunto de supuestos generalmente aceptados. Como se mencionó anteriormente,
relativamente comunes y
estos supuestos representan una experiencia colectiva sin la cual las personas tendrían que
que se dan por sentados
en una organización. "reinventar su mundo" para las diferentes circunstancias que enfrentan. El paradigma puede
apuntalar estrategias exitosas al proporcionar una base de entendimiento común en una
organización, pero también puede ser un problema importante, por ejemplo cuando se necesita
un cambio estratégico importante (ver Capítulo 14), o cuando las organizaciones intentan
fusionarse y descubren que no pueden. son incompatibles. La importancia del paradigma se
analiza con más detalle en la sección 5.4.6.
5.4.4 Subculturas organizacionales

Al tratar de comprender la relación entre la cultura y las estrategias de una organización, es posible
identificar algunos aspectos de la cultura que impregnan toda la organización. Sin embargo, también
puede haber subculturas importantes dentro de las organizaciones. Estos pueden estar relacionados
directamente con la estructura de la organización: por ejemplo, las diferencias entre divisiones
geográficas en una empresa multinacional, o entre grupos funcionales como finanzas, marketing y
operaciones.
Las diferencias entre divisiones pueden ser particularmente evidentes en organizaciones que han
crecido mediante adquisiciones. Además, diferentes divisiones pueden estar siguiendo diferentes
tipos de estrategia y estos diferentes posicionamientos en el mercado requieren o fomentan diferentes
culturas. De hecho, alinear el posicionamiento estratégico y la cultura organizacional es una
característica crítica de las organizaciones exitosas. Las diferencias entre funciones empresariales
también pueden estar relacionadas con la diferente naturaleza del trabajo en diferentes
funciones. Por ejemplo, en una empresa como Shell o BP es probable que existan diferencias entre
las funciones involucradas en la exploración "upstream", donde los horizontes temporales pueden ser
de décadas, y aquellas que se ocupan de la venta minorista "downstream", con horizontes temporales
mucho más cortos impulsados por el mercado. Podría decirse que esta es una de las razones por las
que tanto Shell como BP prestan tanta atención a tratar de forjar una cultura corporativa que abarque
dichas funciones.
5.4.5 La influencia de la cultura en la estrategia
La naturaleza dada por sentada de la cultura es lo que la hace centralmente importante en relación con la
estrategia y la gestión de la estrategia. Hay dos principales
razones para esto:
• Gestión de la cultura. Porque es difícil observar, identificar y controlar que

que se da por sentado, es difícil de gestionar (ver el debate clave en
Ilustración 5.5 al final del capítulo). Es por eso que tener una manera de analizar
Es importante abordar la cultura para hacerla más evidente: el tema de la siguiente sección.
• La cultura como motor de la estrategia. Las organizaciones pueden ser "capturadas" por su cultura
y les resulta muy difícil cambiar su estrategia fuera de los límites de esa cultura. Los gerentes, frente
a un entorno empresarial cambiante, tienen más probabilidades
Intentar afrontar la situación buscando lo que pueden entender.
y afrontar en términos de la cultura existente. Es probable que el resultado sea un cambio estratégico
incremental con el riesgo de una eventual deriva estratégica, explicado en
sección 5.2. La cultura es, en efecto, un impulsor involuntario de la estrategia.
El efecto de la cultura en la estrategia se muestra en la figura 5.6.32 Ante un estímulo

Para tomar medidas, como la disminución del desempeño, los gerentes primero intentan mejorar la situación.
implementación de la estrategia existente. Esto podría lograrse intentando reducir los costos,
Cuadro 5.6 La influencia de la cultura en el desarrollo de estrategias.
Fuente: Adaptado de P. Grinyer y J.C. Spender, Turnaround: Recetas gerenciales para el éxito estratégico, Associated Business Press,
1979, pág. 203.
mejorar la eficiencia, reforzar los controles o mejorar las formas aceptadas de hacer las cosas. Si
esto no es efectivo, puede ocurrir un cambio de estrategia, pero un cambio en línea con el
cultura existente. Por ejemplo, los gerentes pueden tratar de ampliar el mercado para sus
negocio, pero suponen que será similar a su mercado actual y, por lo tanto, se dedican a gestionar la nueva
empresa de la misma manera que lo han hecho hasta ahora.
solía hacerlo. Alternativamente, incluso cuando los gerentes saben intelectualmente que necesitan
Para cambiar, o incluso saber tecnológicamente cómo hacerlo, se encuentran constreñidos por rutinas y
supuestos organizacionales o políticas que dependen de su trayectoria.
procesos, como parece probable en la Ilustración 5.1. Esto sucede a menudo, por ejemplo,
cuando hay intentos de cambiar organizaciones altamente burocráticas para que estén orientadas al cliente.
Incluso si las personas que aceptan intelectualmente la necesidad de cambiar el énfasis de una cultura en la
importancia de ajustarse a las reglas, rutinas y relaciones de subordinación establecidas, no lo hacen
fácilmente. La noción de que
Un argumento razonado necesariamente cambia supuestos profundamente arraigados en la experiencia
colectiva acumulada durante largos períodos de tiempo es defectuoso. Lectores
Sólo necesita pensar en su propia experiencia para tratar de persuadir a otros a repensar
sus creencias religiosas, o incluso su lealtad a equipos deportivos, para darse cuenta de esto. Qué
ocurre es la aplicación predominante de lo familiar y el intento de evitar o
reducir la incertidumbre o la ambigüedad. Es probable que esto continúe hasta que haya, tal vez,
evidencia dramática de la redundancia de la cultura, muy probablemente como resultado de
la organización entra en las fases 3 o 4 de deriva estratégica (ver Figura 5.2).
5.4.6 Analizando la cultura: la red cultural
Para comprender tanto la cultura existente como sus efectos, es importante poder analizar la cultura. La red
La red cultural cultural33 es un medio para lograrlo. La red cultural muestra las manifestaciones conductuales, físicas y
muestra el comportamiento, simbólicas de una
físico y simbólico
cultura que informa y está informada por los supuestos que se dan por sentados, o
manifestaciones de una cultura
que informan y son paradigma de una organización (ver figura 5.7). En efecto, son los dos óvalos interiores.
informado por los supuestos en la figura 5.5. La red cultural puede utilizarse para comprender la cultura en cualquiera de los
que se dan por sentados, o marcos de referencia discutidos anteriormente, pero se usa con mayor frecuencia en el nivel organizacional.
paradigma y/o niveles funcionales en el Anexo 5.4.34 Los elementos de la red cultural son tan
rsoh d.Coh.en sigue:

.a
norte
Es
Es
pag
En /k
Es
LLAVE
En
En sC
CONCEPTO • El paradigma está en el centro del Cuadro 5.5. En efecto, lo que se da por sentado
Los supuestos y creencias del paradigma son la experiencia colectiva aplicada.
red cultural a una situación para darle sentido e informar un posible curso de acción. El
Los supuestos del paradigma pueden ser muy básicos. Por ejemplo, puede parecer
Es evidente que los supuestos centrales de una empresa periodística giran en torno a la centralidad de
la cobertura y la información periodística. Sin embargo, desde un punto estratégico de
Desde nuestro punto de vista, los ingresos de los periódicos dependen cada vez más de los ingresos por publicidad.
y es posible que la estrategia deba dirigirse a esto. El paradigma de una organización benéfica
Puede tratarse de hacer buenas obras para los necesitados, pero esto no se puede lograr si no se gestiona
eficazmente con el fin de recaudar dinero. Entonces comprendiendo
Cuál es el paradigma y cómo informa el debate sobre cuestiones estratégicas. El problema es que, dado
que es poco probable que se hable de ello, tratar de identificarlo puede resultar difícil, especialmente si
eres parte de esa organización. Observadores externos
Puede resultarle relativamente fácil identificarlo simplemente escuchando lo que dice la gente.
Cuadro 5.7 La red cultural de una organización
y observar lo que hacen y enfatizan, pero esto puede no ser tan fácil para
Insiders que son parte de la cultura. Una forma de que los 'iniciados' vean la
Los supuestos que dan por sentado es centrarse inicialmente en otros aspectos de la red cultural
porque tienen que ver con manifestaciones más visibles.
de Cultura. Además, es probable que estos otros aspectos actúen para reforzar la
supuestos dentro de ese paradigma.
Las rutinas son 'la forma en que nosotros' • Las rutinas son 'la forma en que hacemos las cosas aquí' en el día a día. Estos
hacer cosas por aquí en puede tener una larga historia y puede ser común en todas las organizaciones (ver
día a día".
apartado 5.3). En el mejor de los casos, lubrican el funcionamiento de la organización y
puede proporcionar una competencia organizacional distintiva. Sin embargo, también pueden
representan un hecho que se da por sentado acerca de cómo deberían suceder las cosas, lo cual,
Nuevamente, puede ser difícil de cambiar.
Los rituales son actividades o • Los rituales de la vida organizacional son actividades o eventos que enfatizan, resaltan o refuerzan
eventos que enfatizan, lo que es especialmente importante en la cultura. Ejemplos incluyen
resaltar o reforzar lo que
programas de formación, paneles de entrevistas, procedimientos de promoción y evaluación,
es especialmente importante
en la cultura. conferencias de ventas, etc. Un ejemplo extremo, por supuesto, es el entrenamiento ritual de los
reclutas del ejército para prepararlos para la disciplina requerida.
en conflicto. Sin embargo, los rituales también pueden ser actividades informales como bebidas en
el pub después del trabajo o cotilleando alrededor de las fotocopiadoras. una lista de verificación de
Los rituales se proporcionan en el Capítulo 14 (ver Anexo 14.6).
• Las historias35 que los miembros de una organización cuentan entre sí, a personas externas, a nuevos
reclutas, etc., pueden actuar para incorporar el presente en su estructura organizacional.
historia y también señalar eventos y personalidades importantes. ellos normalmente
tienen que ver con éxitos, desastres, héroes, villanos e inconformistas (que se desvían de
la norma). Pueden ser una forma de hacer saber a las personas lo que es importante en
una organización.
Los símbolos son • Los símbolos36 son objetos, eventos, actos o personas que transmiten, mantienen o crean
objetos, eventos, actos o significado más allá de su propósito funcional. Por ejemplo, las oficinas y la distribución de
personas que transmiten,
las oficinas, los automóviles y los títulos tienen un propósito funcional, pero también suelen
mantienen o crean
significado más allá de su propósito ser señales sobre estatus y jerarquía. Personas concretas pueden llegar a representar
funcional.
aspectos especialmente importantes de una organización o puntos de inflexión históricos.
La forma del lenguaje utilizado en una organización también puede resultar particularmente
reveladora, especialmente con respecto a los clientes o clientes. Por ejemplo, el director
de una agencia de protección al consumidor en Australia describió a sus clientes como
"quejosos". En un importante hospital universitario del Reino Unido, los consultores
describieron a los pacientes como "material clínico". Si bien estos ejemplos pueden resultar
divertidos, revelan una suposición subyacente sobre los clientes (o pacientes) que podría
desempeñar un papel importante a la hora de influir en la estrategia de una organización.
Aunque los símbolos se muestran por separado en la red cultural, debe recordarse que
muchos elementos de la red son simbólicos. Así, las rutinas, los sistemas y estructuras de
control y recompensa no sólo son funcionales sino también simbólicos.
• Estructuras de poder. Es probable que los grupos más poderosos dentro de una organización
estén estrechamente asociados con los supuestos y creencias centrales. Por ejemplo, en
empresas que experimentan una deriva estratégica, no es inusual encontrar ejecutivos
poderosos que tienen una larga asociación con formas de hacer las cosas establecidas
desde hace mucho tiempo. Al analizar el poder, resulta útil la orientación proporcionada en
el Capítulo 4 (sección 4.4.2).
• Es probable que la estructura organizacional refleje poder y muestre roles y relaciones
importantes. Las estructuras jerárquicas formales y mecanicistas pueden enfatizar que la
estrategia es competencia de los altos directivos y que todos los demás "trabajan según
órdenes". Las estructuras altamente descentralizadas (como se analiza en el Capítulo 12)
pueden significar que la colaboración es menos importante que la competencia, etc.
• Los sistemas de control, mediciones y sistemas de recompensa enfatizan lo que es
importante monitorear en la organización. Por ejemplo, a menudo se ha acusado a las
organizaciones de servicios públicos de preocuparse más por la administración de los
fondos que por la calidad del servicio. Esto se refleja en sus procedimientos, que tienen
más que ver con la contabilidad del gasto que con la calidad del servicio.
Es probable que los esquemas de bonificación individuales relacionados con el volumen
indiquen una cultura de individualidad, competencia interna y un énfasis en el volumen de
ventas en lugar de trabajo en equipo y énfasis en la calidad.
La ilustración 5.4 muestra una red cultural elaborada por administradores y personal de la
Comisión Forestal del Reino Unido como parte de un programa de desarrollo estratégico, junto
con un comentario sobre la importancia de sus elementos. El punto clave que surgió fue que
en un momento en que a este organismo público se le encomendó cambiar la estrategia para
abrir los bosques al público, el personal se veía a sí mismo como expertos técnicos y al público
como una molestia. A menudo pueden surgir problemas similares a través de un análisis de
este tipo. Un análisis de la red cultural para una firma de contabilidad que defiende la cercanía
con los clientes como elemento central de su estrategia reveló una cultura de "cuidado y
centralidad de los socios", en lugar de clientes. Quizás lo más significativo fue que los políticos
y directivos del Partido Laborista británico emprendieron una red cultural
Ilustración 5.4
La red cultural de la Comisión Forestal del Reino Unido

La red cultural se puede utilizar para identificar los comportamientos y los supuestos que se
dan por sentados en una organización.
Esta es una versión adaptada de una red cultural producida por administradores y personal de la Comisión Forestal
del Reino Unido. La Comisión Forestal (FC) era una organización del sector público encargada de gestionar la
bosques del Reino Unido.
Fuente: Adaptado del estudio de caso de la Comisión Forestal realizado por Anne McCann.
Preguntas 1
¿Cómo caracterizaría usted la cultura dominante aquí?

2 ¿Cuáles son las implicaciones estratégicas?
análisis realizado a mediados de la década de 1990 antes de su victoria electoral de 1997. Reveló
un partido culturalmente 'construido para oponerse', como lo había hecho con todos los gobiernos
en el poder a lo largo de su historia – ¡incluidos los gobiernos laboristas! No sorprende que Tony
Blair, quien se convirtió en Primer Ministro, viera el cambio cultural del partido como una necesidad
importante.
5.4.7 Realizar un análisis cultural

Si se va a realizar un análisis de la cultura de una organización, hay algunas cuestiones
importantes a tener en cuenta:
• Las preguntas a formular. El cuadro 5.8 describe algunas de las preguntas que podrían ayudar
Desarrollar una comprensión de la cultura utilizando la red cultural.
• Declaraciones de valores culturales. A medida que las organizaciones hacen cada vez más
visibles declaraciones públicas, a menudo cuidadosamente consideradas, de sus valores,
creencias y propósitos (por ejemplo, en informes anuales, declaraciones de misión o valores y
planes de negocios), existe el peligro de que éstas sean vistas como descripciones útiles y
precisas de sus objetivos. cultura organizacional. Pero es probable que esto sea, en el mejor
de los casos, sólo parcialmente cierto y, en el peor, engañoso. Esto no quiere decir que exista
algún engaño organizado. Es simplemente que las declaraciones de valores y creencias son
a menudo declaraciones de las aspiraciones de una parte interesada en particular (como el
director ejecutivo) en lugar de descripciones precisas de la cultura real. Por ejemplo, un
observador externo de una fuerza policial podría concluir, a partir de sus declaraciones
públicas de propósitos y prioridades, que tenía un enfoque equilibrado en los diversos aspectos
del trabajo policial: captura de delincuentes, prevención del delito, relaciones comunitarias.
Sin embargo, un sondeo más profundo podría revelar rápidamente que (en términos culturales)
existe el trabajo policial "real" (captura de delincuentes) y el "trabajo menor" (prevención del
delito, relaciones comunitarias).
• Reuniéndolo. El 'mapa' detallado producido por la red cultural es una rica fuente de información
sobre la cultura de una organización, pero es útil para poder caracterizar la cultura que
transmite la información. En ocasiones esto es posible mediante descriptores gráficos. Por
ejemplo, los directivos que llevaron a cabo un análisis cultural en el Servicio Nacional de Salud
(NHS) del Reino Unido resumieron su cultura como "El Servicio Nacional de Enfermedades".
Aunque este enfoque es bastante crudo y poco científico, puede ser poderoso en términos de
que los miembros de la organización vean la organización como realmente es, lo que puede no
ser inmediatamente evidente a partir de todos los puntos detallados de la red cultural. También
puede ayudar a las personas a comprender que la cultura impulsa las estrategias; por ejemplo,
un 'servicio nacional de enfermedades' priorizaría claramente las estrategias relacionadas con
avances espectaculares en la curación de personas enfermas por encima de las estrategias de
promoción y prevención de la salud. Por lo tanto, quienes favorecen las estrategias de
promoción de la salud deben comprender que enfrentan la necesidad de cambiar una cultura y
que, al hacerlo, tal vez no puedan asumir que procesos racionales como la planificación y la
asignación de recursos serán suficientes (ver Capítulo 14).
El análisis cultural sugerido en este capítulo también es valioso en la medida en que

se relacionan con otras partes de este libro y la gestión de la estrategia:
• Capacidades estratégicas. Como deja claro el Capítulo 3, las capacidades históricamente

arraigadas son, muy probablemente, parte de la cultura de la organización. la cultura
Cuadro 5.8 La red cultural: algunas preguntas útiles
Por lo tanto, el análisis de la organización proporciona una base de análisis complementaria al

examen de las capacidades estratégicas (ver Capítulo 3). En efecto, tales
Un análisis de capacidades debería acabar profundizando en la cultura de la organización,
especialmente en términos de sus rutinas, sistemas de control y el día a día.
forma en que funciona la organización, muy probablemente sobre una base "dada por sentado".
GESTIÓN EN UN CONTEXTO HISTÓRICO Y CULTURAL 203
• Desarrollo de estrategias. Una comprensión de la cultura organizacional sensibiliza a los

gerentes sobre la forma en que las influencias históricas y culturales probablemente
afectarán la estrategia futura, para bien o para mal. Por lo tanto, se relaciona con la
discusión sobre el desarrollo de estrategias en el Capítulo 11.
• Gestión del cambio estratégico. Un análisis de la cultura también proporciona una base para
la gestión del cambio estratégico, ya que proporciona una imagen de la cultura existente
que se puede comparar con una estrategia deseada para dar ideas sobre lo que puede
limitar el desarrollo de esa estrategia o lo que es necesario cambiar para lograrlo. Esto se
analiza más ampliamente en el Capítulo 14.
• Cultura y experiencia. En esta sección se han hecho repetidas referencias al papel que
desempeña la cultura como vehículo mediante el cual se crea significado en las
organizaciones. Esto se analizó más detalladamente en el Comentario sobre la perspectiva
de la experiencia y proporciona una forma útil de considerar muchos aspectos de la
estrategia (véanse los comentarios a lo largo del libro).
5.5 LA GESTIÓN EN UN CONTEXTO HISTÓRICO Y CULTURAL
La historia y la cultura son, entonces, influencias importantes en la estrategia de las

organizaciones. Esto deja la difícil pregunta de qué pueden hacer los directivos para gestionar
la historia y la cultura. Podría decirse que hay poco que hacer en materia de gestión de la
historia; ha ocurrido. Sin embargo, hay muchos ejemplos en la historia de gobiernos que se
han propuesto reescribir la historia y algunos dirían que las corporaciones intentan hacer más
o menos lo mismo en sus relaciones públicas. Sin embargo, se ha escrito mucho sobre la
necesidad de crear o "gestionar la cultura" (y es un tema abordado en el contexto de la gestión
del cambio estratégico en el Capítulo 14).
Esto plantea la pregunta –o el desafío para los administradores– de cuán realista es poder
gestionar lo que se da por sentado y tiene una base histórica.
Este es el tema del debate clave en la Ilustración 5.5.
Lo que es evidente es que, si los gerentes quieren convertirse en creadores de caminos en
el desarrollo de estrategias, necesitan ser capaces de desafiar, cuestionar y potencialmente
cambiar las capacidades dependientes del camino arraigadas en la historia y la cultura. Para
hacer esto, los gerentes tienen, como mínimo, que aprender a cuestionar la historia misma de
la que, tal vez, han sido parte o que los ha llevado a sus posiciones actuales. Por lo tanto,
debería ser evidente que uno de los principales requisitos de un gestor de estrategia es ser
capaz de fomentar el cuestionamiento de aquello que se da por sentado.
Esto puede ser posible mediante el tipo de herramientas analíticas que se tratan en este
capítulo y en este libro. Sin embargo, también es probable que se requiera un estilo de gestión
–de hecho, una cultura– que permita y fomente ese cuestionamiento. Si, por otra parte, la
cultura es tal que desalienta tales cuestionamientos, es muy poco probable que se aprendan
las lecciones de la historia y mucho más probable que se sigan sus dictados.
Dependencia del camino
¿Es la historia una poderosa limitación para los directivos o una excusa para la inercia empresarial?
Brian Arthur, economista de Stanford, argumentó que cuando Hay muchas razones por las que es difícil cambiar la
las tecnologías compiten por su adopción, provisión de pensiones estatales del Reino Unido, entre ellas los
"acontecimientos insignificantes pueden por casualidad dar a una grandes costos hundidos del plan y la gran complejidad que lo
de ellas una ventaja inicial en la adopción". Esta tecnología puede rodea. Sin embargo, sus estudios muestran tanto la
ser técnicamente inferior a otras alternativas, pero estabilidad de las políticas como el cambio de políticas y "la
noción de dependencia de la trayectoria sólo es útil para dar
entonces puede mejorar más que los demás, por lo que
cuenta de la primera". La dirección puede crear esto último.
puede atraer a una proporción más amplia de posibles adoptantes.
Luis Araujo y Debbie Harrison también sostienen que los
Por lo tanto, es posible que se siga adoptando y mejorando. Por
lo tanto, puede suceder que una tecnología que por casualidad
gerentes no están capturados por la historia en la medida en
obtenga una ventaja temprana en su adopción pueda eventualmente que sugiere la dependencia de la trayectoria. Los gerentes
"acaparar el mercado" de posibles adoptantes. pueden tomar decisiones y superar las fuerzas potenciales de
inercia al tener "un pie en el pasado, el presente y el futuro".
Esto se conoce como "dependencia de la trayectoria",
Son capaces de reflexionar sobre los beneficios y desventajas
definida por Paul David como cuando "eventos temporalmente
de la historia y hacer algo al respecto.
remotos, incluidos sucesos dominados por el azar, pueden
ejercer influencias importantes sobre el resultado final". El
resultado puede ser el "bloqueo" no planificado de esa Fuentes:
tecnología y el "bloqueo" de otras. L. Araujo y D. Harrison, 'Path dependence, agencia y evolución
tecnológica', Análisis tecnológico y gestión estratégica, vol. 14, núm. 1
(2007), págs. 519.
Los ejemplos dados de esto incluyen el teclado de
WB Arthur, 'Tecnologías competitivas, rendimientos crecientes y bloqueo
máquina de escribir QWERTY (ver sección 5.3.1), los por acontecimientos históricos', Economic Journal, vol. 99 (1989), págs.
automóviles de gasolina en lugar de los de vapor y el sistema 116131.
de video VHS en Betamax. Todos llegaron a dominar, PA David, 'Clio y la economía del QWERTY', American Economic Review,
vol. 75 (1985), págs. 332–337.
aunque los sistemas alternativos inicialmente se
A. Kay, 'Una crítica del uso de la dependencia de la trayectoria en los
consideraron técnicamente superiores. El concepto
estudios de políticas', Administración Pública, vol. 83, núm. 3 (2005), págs. 553–571.
de dependencia de la trayectoria también se ha aplicado
SE Margolis y SJ Liebowitz, Path Dependence: el nuevo Palgrave de la
a la estrategia. Así como puede ser demasiado costoso o economía y el derecho, 1998.
demasiado complejo para los gerentes considerar que vale
la pena cambiar de rumbo hacia una tecnología potencialmente
Preguntas
superior, también puede serlo para una estrategia.
Otros han argumentado que la noción de dependencia 1 Resuma los argumentos anteriores en términos
de la trayectoria es exagerada. Stephen Margolis y SJ Liebowitz de hasta qué punto los autores creen que
plantean preguntas sobre hasta qué punto las "tecnologías Los gerentes están atrapados en historias que dependen de
inferiores", que persisten a través de la dependencia de la la trayectoria.
trayectoria, eran realmente tan inferiores. Por ejemplo, en los
2 Basándose en su propia experiencia, y
concursos de mecanografía, los mecanógrafos que utilizaban
el sistema QWERTY vencían a los que no lo hacían. Y ahí Los argumentos de este capítulo y de los
Comentarios resumen la trayectoria de
eran características del sistema VHS preferidas a Betamax
cuando estaban en competencia.
dependencia, fuerzas institucionales y
En relación con las políticas públicas, Adrian Kay también culturales de los directivos.
tiene reservas sobre el concepto de path dependence. 3 ¿ Cuáles son sus opiniones sobre hasta
Lo compara más bien con políticas que se qué punto tales fuerzas son poderosas
institucionalizan, se dan por sentado o simplemente se influencias restrictivas o una excusa para el
vuelven más complejas: todas ellas crean problemas para gestionar fatalismo y la inercia de la gestión?
el cambio, pero no por ello son menos susceptibles a él. Por ejemplo, allí
RESUMEN
rsoh d.Coh.en • La historia y la cultura de una organización pueden contribuir a sus capacidades estratégicas, pero también pueden
.a
norte
Es
Es
pag
En /k
Es
En
En
AUDIO sC dar lugar a una deriva estratégica a medida que se desarrolla su estrategia.
RESUMEN incrementalmente sobre la base de tales influencias y no logra seguir el ritmo de una
Ambiente cambiante.
• Los procesos históricos, dependientes de la trayectoria, desempeñan un papel importante en el éxito o

fracaso de una organización y deben ser comprendidos por los directivos. Hay
análisis históricos que se pueden realizar para ayudar a descubrir estas influencias.
• Las influencias culturales e institucionales informan y limitan el proceso estratégico.

desarrollo de las organizaciones.
• La cultura organizacional son las suposiciones y creencias básicas que comparten los miembros de una
organización, operan inconscientemente y definen de manera básica.
lo que se da por sentado configura la visión que una organización tiene de sí misma y de su entorno.
• Una comprensión de la cultura de una organización y su relación con

La estrategia organizacional se puede lograr utilizando la red cultural.
5.1 Identifique cuatro organizaciones que, a su juicio, se encuentran en las diferentes fases de deriva estratégica (ver
Anexo 5.2). Justifique su selección.
5.2 En el contexto de la sección 5.3, realizar un análisis histórico del desarrollo de la estrategia de una
organización y considere la pregunta: "¿Importa la historia en la gestión de la estrategia?"
5.3 Trace un campo organizacional (consulte la sección 5.4.2) dentro del cual una organización de su elección
opera. (Como base para esto se podría utilizar, por ejemplo, la contabilidad, una organización del sector público
como Direct and Care* o Formula One*.)
5.4 Identifique (a) una organización cuyos valores declarados públicamente se correspondan con su experiencia al respecto.
y (b) uno en el que no lo hacen. Explique por qué (a) y (b) podrían ser así.
5.5 Utilice las preguntas de la figura 5.8 para trazar una red cultural para Marks & Spencer A o una
organización de su elección.
5.6 Utilizando algunos de los ejemplos anteriores, evalúe críticamente la afirmación de que "la cultura puede
sólo puede ser analizado de manera útil por los síntomas que se manifiestan en la forma en que opera la organización”.
(Es posible que desee consultar el libro de Schein en las lecturas clave recomendadas para ayudarle con este
tarea.)
tarea integrativa
5.7 ¿Cuál es la relación entre capacidades estratégicas, ventaja competitiva, organización?
¿Cultura, desarrollo de estrategias y el desafío de gestionar el cambio estratégico? (Referirse a
Capítulos 3, 5, 6, 11 y 14.) Considere esto en relación con un cambio importante en la estrategia, como la
desarrollo o adopción de una base diferente de estrategia competitiva (ver sección 6.3) o la
cambio hacia un modelo de comercio electrónico.
Una amplia gama de materiales adicionales, incluidos resúmenes de audio y enlaces web a organizaciones.
que aparecen en el texto, las definiciones de los conceptos clave y las preguntas de autoevaluación se pueden encontrar en
el sitio web complementario de exploración de estrategias corporativas en www.pearsoned.co.uk/ecs
• Para una explicación más detallada del fenómeno de la deriva DJ Jeremy, 'Historia y estrategia empresarial', en A. Pettigrew,
estratégica, consulte Gerry Johnson, 'Rethinking H. Thomas y A. Pettigrew (eds),
incrementalism', Strategic Management Manual de estrategia y gestión, Sage, 2002,
Revista, vol. 9 (1988), págs. 75 a 91; y 'Gestión págs. 436–460.
cambio estratégico: estrategia, cultura y acción', • Para un resumen y una explicación ilustrada de la teoría
Planificación a largo plazo, vol. 25, núm. 1 (1992), págs.28– institucional, consulte Gerry Johnson y Royston.
36. (Estos artículos también explican la red cultural). Greenwood, 'Teoría y estrategia institucional', en
Véase también Donald S. Sull, 'Por qué las buenas empresas van Mark Jenkins y V. Ambrosini (eds), Estratégico
malo', Harvard Business Review, julio/agosto (1999), págs. 42– Gestión: un enfoque de perspectivas múltiples,
52. Palgrave, 2007.
• Para una perspectiva histórica sobre la estrategia, ver I. • Para obtener una explicación exhaustiva y crítica de
Greener, 'Theorizing path dependency: how does cultura organizacional ver Mats Alvesson, Understanding
¿La historia importa en las organizaciones?', Management Organizational Culture, Sage, 2002.
Decision, vol. 40, núm. 6 (2002), págs. 614–619; y
Referencias
1. Para una explicación de la deriva estratégica, ver G. Johnson, 'Rethinking por Timothy Devinney, Gerry Johnson, George Yip y
incrementalism', Strategic Management Journal, Manuel Hensmans.
vol. 9 (1988), págs. 75 a 91; y 'Gestión del cambio estratégico – 7. La frase "La estrategia como patrón en una corriente de decisiones"
estrategia, cultura y acción', Planificación a largo plazo, vol. 25, Está tomado de H. Mintzberg, 'Patterns in Strategy Formation',
cuando. 1 (1992), págs. 10110. 28–36. Véase también E. Romanelli y ML. Management Science, mayo (1978), págs. 934948.
Tushman, 'La transformación organizacional puntuada 8. WB Arthur, 'Tecnologías competitivas, rendimientos crecientes
Equilibrio: una prueba empírica', Academy of Management y encerrarse en acontecimientos históricos», Economic Journal, vol. 99
Revista, vol. 7, núm. 5 (1994), págs. 11411166. ellos explican (1989), 116131.
La tendencia de las estrategias a desarrollarse de forma muy incremental. 9. PA David, 'Clio y la economía del QWERTY',
con cambios transformacionales periódicos. Historia económica, vol. 75, núm. 2 (1985), págs. 332–337.
2. Véase D. Miller y P. Friesen, 'Impulso y revolución 10. Véase I. Greener, 'Teorizando la dependencia de la trayectoria: ¿cómo funciona?
en adaptación organizacional', Academy of Management ¿La historia llega a importar en las organizaciones?', Gestión
Revista, vol. 23, núm. 4 (1980), págs. 591–614. Decisión, vol. 40, núm. 6 (2002). 614–619.
3. Véase D. Leonard–Barton, 'Capacidades centrales y rigideces centrales: 11. Las firmas contables más grandes del mundo han pedido una reforma
una paradoja en la gestión del desarrollo de nuevos productos', radical: "Las cuatro grandes piden cuentas en tiempo real",
Revista de Gestión Estratégica, vol. 13 (1992), págs. 111125. Financial Times, 8 de noviembre (2006), pág. 1.
4. Este es un término utilizado por Donald S. Sull al contabilizar la 12. De D. Holbrook, W. Cohen, D. Hounshell y S.
declive de las empresas de alto rendimiento (consulte 'Por qué las buenas Klepper, 'La naturaleza, fuentes y consecuencias de la empresa
empresas se vuelven malas', Harvard Business Review, julio/agosto diferencias en la historia temprana del semiconductor
(1999), págs. 42–52). industria', Revista de Gestión Estratégica, vol. 21, núms. 10–
5. En la paradoja de Ícaro (D. Miller, Harper Collins, 1990) 11 (2000), págs. 10171042.
Danny Miller presenta un caso convincente de que las organizaciones 13. Esta cita de André Malraux y la historia del BMW
El éxito conduce a una serie de tendencias potencialmente patológicas, El museo fue proporcionado por Mary Rose.
entre ellas la tendencia a 14. Véase Holbrook et al., referencia 12.
inflar la durabilidad de las bases del éxito y construir 15. Correspondencia privada con Mary Rose, el negocio
estrategias futuras de manera relativamente acrítica. historiador, quien sugiere que: "se vincula con Schumpeter y su noción de
6. Esta investigación, conocida como Proyecto de Transformadores cruce de fronteras, que puede ser
Estratégicos Exitosos (SST), estaba en progreso en el momento de entre sectores, entre tecnologías o informando al
Desarrollo y aplicación de tecnología antigua con nueva.
escribir este artículo y formaba parte del Instituto Avanzado de Gestión del Reino Unido.
Iniciativa de investigación. La investigación se estaba llevando a cabo conocimiento'.
REFERENCIAS 207
16. S. Klepper y KL Simons, 'Dominio por derecho de nacimiento: La cultura nacional influye en la ética de la gestión y proporciona un
entrada de productores de radio anteriores y ramificaciones competitivas enlace útil a la sección 4.4 de este libro.
en la industria de receptores de televisión de EE. UU.', Strategic 27. Una revisión útil de la investigación sobre este tema es T. Dacin, J.
Diario de gestión, vol. 21, núms. 10–11 (2000), págs. 987– Goodstein y R. Scott, 'Institutional teoría y cambio institucional: introducción
1016. a la investigación especial
17. Véase JR Kimberley y H. Bouchikhi, 'La dinámica de foro', Academy of Management Journal, vol. 45, núm. 1
Desarrollo y cambio organizacional: cómo el pasado (2002), págs. 45–57. Para una revisión más general, ver G. Johnson y R.
da forma al presente y limita el futuro', Organization Science, vol. 6, Greenwood, 'Institutional Theory and
núm. 1 (1995), págs. 918. estrategia', en Mark Jenkins y V. Ambrosini (eds),
18. Este ejemplo también está tomado del proyecto de investigación SST. Gestión estratégica: un enfoque de perspectivas múltiples,
mencionado en la referencia 6. Palgrave, 2007.
19. Véase también DJ Jeremy, 'Business History and Strategy', en A. Pettigrew, 28. Esta definición está tomada de W. Scott, Institutions and
H. Thomas y R. Whittington (eds), Handbook of Strategy and Organizaciones, Sage, 1995.
Management, Sage, 2002, págs. 29. El término "receta" se introdujo para referirse a las industrias por
20. Para buenos ejemplos de historias corporativas ver G. Jones, J. Spender, Recetas de la industria: la naturaleza y las fuentes de
Renovando Unilever: transformación y tradición, Oxford juicio de gestión, Blackwell, 1989. Hemos ampliado su uso aplicándolo
Prensa Universitaria, 2005; R. Fitzgerald, Rowntrees y el a campos organizacionales. El
Revolución del marketing, 18621969, Universidad de Cambridge La idea fundamental de que los comportamientos están impulsados por
Prensa, 1995; TR Gourvish, Ferrocarriles Británicos 1948–73, un conjunto colectivo de normas y valores permanece sin cambios.
Prensa de la Universidad de Cambridge, 1986. 30. D. Deephouse, '¿Ser diferente o ser igual? Es un
21. Walsh y Ungson señalan que la "organización cuestión (y teoría) del equilibrio estratégico', Estratégico
La memoria se almacena de varias maneras, pero estas incluyen Diario de gestión, vol. 20, núm. 2 (1999), págs. 147166.
interpretaciones compartidas y recuerdos individuales. Ver 31. E. Schein, Organization Culture and Leadership, 2.ª edición, JosseyBass,
JP Walsh y GR Ungson, 'Memoria organizacional', 1997, y A. Brown, Organizational
Revisión de la Academia de Gestión, vol. 16, núm. 1 (1991), págs. 57–91. Culture, FT/Prentice Hall, 1998, son útiles para comprender la relación
entre la cultura organizacional
22. Esta cita es de S. Finkelstein, 'Why smart Executives y estrategia. Para una crítica útil del concepto de
Fracasar: cuatro historias de casos de cómo las personas aprenden lo malo cultura organizacional ver M. Alvesson, Understanding
lecciones de la historia', Historia Empresarial, vol. 48, núm. 2 Cultura organizacional, Sage, 2002.
(2006), págs. 153170. 32. El cuadro 5.4 es una adaptación del original en P. Grinyer y JC Spender,
23. Véase C. Geertz, La interpretación de la cultura, Libros básicos, Turnaround: Managerial Recipes for
1973, pág. 12; y M. Alvesson, Understanding Organizational Culture, Éxito estratégico, Associated British Press, (1979) p. 203.
Sage, 2002, p. 3. 33. Puede encontrarse una explicación más completa de la red cultural en
24. Esta definición de cultura está tomada de E. Schein, G. Johnson, El cambio estratégico y la gestión
Cultura Organizacional y Liderazgo, 2da edición, Process, Blackwell, 1987, y 'Gestión del cambio estratégico:
JosseyBass, 1997, pág. 6. estrategia, cultura y acción', Planificación a largo plazo, vol. 25, núm. 1
25. Véase G. Hofstede, Culture's Consequences, segunda edición, (1992), págs. 28–36. También próximamente en el
Sage, 2001. Para una crítica del trabajo de Hofstede, véase B. momento de escribir este artículo es G. Johnson y A. McCann, Changing
McSweeney, 'El modelo de Hofstede de las diferencias culturales Estrategia: cultura cambiante, Publicaciones FT.
nacionales y sus consecuencias: un triunfo de la fe – un 34. Una explicación práctica del mapeo de redes culturales puede ser
fracaso del análisis', Relaciones Humanas, vol. 55, núm. 1 (2002), encontrado en G. Johnson, 'Mapping and remapping organisational
págs. 89118. culture', en V. Ambrosini con G. Johnson y K. Scholes (eds), Exploring
26. Sobre la gestión transcultural véase también R. Lewis, When Techniques of Analysis and
Las culturas chocan: gestionar con éxito entre culturas, Evaluación en Gestión Estratégica, Prentice Hall, 1998.
2ª edición, Brealey, 2000, una guía práctica para directivos. Ofrece una 35. Véase AL Wilkins, 'Historias organizativas como símbolos
visión de las diferentes culturas nacionales, convenciones empresariales que controlan la organización", en LR Pondy, PJ Frost,
y estilos de liderazgo. También S. Schneider y J.L. Barsoux, Management G. Morgan y TC Dandridge (eds), Organizacional
Across Cultures, segunda edición, Financial Times/Prentice Hall, 2003. Simbolismo, JAI Press, 1983.
36. Se explica el significado del simbolismo organizacional.
T. Jackson, 'Ética de la gestión y política corporativa: una comparación en G. Johnson, 'Gestión del cambio estratégico: el papel de
intercultural', Journal of Management Acción simbólica', British Journal of Management, vol. 1,
Estudios, vol. 37, núm. 3 (2000), págs. 349370, analiza cómo No. 4 (1990), págs. 183200.
EJEMPLO DE CASO
Marks & Spencer (A)

Collar Nardina
La fórmula del éxito de M&S

Michael Marks comenzó sus bazares de centavo a finales de la
década de 1880. Pronto decidió que necesitaba un socio para ayudar
a administrar la empresa en crecimiento y recomendaron a Tom
Spencer, cajero del proveedor de Marks. A partir de esta
asociación, Marks & Spencer (M&S) creció constantemente.
Simon Marks tomó la dirección de M&S de manos de su padre,
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convirtiendo los bazares de un centavo en tiendas, estableciendo
una política de precios sencilla e introduciendo el logo 'St Michael'
como signo de calidad. Había un sentimiento de camaradería y una
atmósfera familiar muy unida dentro de las tiendas, con
personal empleado que los gerentes creían que "encajarían" y se
convertirían en parte de esa familia. El personal también
recibió un mejor trato y se les pagó más que en otras empresas. El
carácter familiar de esta empresa también dominó a la alta dirección: • alentar a los proveedores a utilizar las técnicas de producción más
hasta finales de los años 1970, el consejo estaba formado únicamente modernas y eficientes;
por miembros de la familia.
• trabajar con proveedores para garantizar los más altos estándares
de control de calidad;
Marks era conocido por su personal, de arriba hacia abajo,
• proporcionar un servicio amigable y útil y mayor
estilo de gestión autocrático y su atención al detalle. Esto también
comodidad de compra y conveniencia para los clientes;
se manifestó en la forma en que trataba con los proveedores. Siempre
utilizó los mismos proveedores con sede en el Reino Unido y se • mejorar la eficiencia del negocio, simplificando los
aseguró meticulosamente de que los productos cumplieran procedimientos operativos;
exactamente con las especificaciones, una relación diseñada para • fomentar buenas relaciones humanas con clientes,
generar confianza en los proveedores y garantizar una calidad alta proveedores y personal y en las comunidades en las que
y constante. comercializa M&S.
Hasta finales de los años 1990, M&S tuvo un enorme éxito

Sus compradores especializados operaban desde una oficina central
en términos de ganancias y participación de mercado, ejecutar
de compras desde donde se asignaban las mercancías a las tiendas.
sus operaciones de acuerdo con un conjunto de principios
Los gerentes de tienda siguieron una dirección central en materia
fundamentales; es decir a:
de comercialización, distribución, diseño de tiendas y formación.
• ofrecer a los clientes servicios de alta calidad, bien diseñados y Cada tienda M&S era idéntica en los procedimientos que seguía,
mercancías atractivas a precios razonables bajo la marca St lo que daba como resultado una imagen coherente y una garantía
Michael; de los estándares M&S. Sin embargo, también significó
Esta es una versión abreviada del estuche 'A' completo (que se puede encontrar en la colección de estuches clásicos). Se puede encontrar un caso
'B' en la versión Texto y casos de la octava edición de Explorando la estrategia corporativa.
Este caso fue preparado por Nardine Collier, Cranfield School of Management. Su objetivo es servir de base para el debate en clase y no ser
una ilustración de buenas o malas prácticas de gestión. No debe reproducirse ni citarse sin permiso. © N. Collier 2007.
MARKS Y SPENCER (A) 209
Los gerentes de las tiendas estaban severamente restringidos en cuanto Los altos ejecutivos le ocultaron a Greenbury que sentían
a cómo podían responder a las necesidades locales de los clientes. que los resultados podrían molestarlo.
Durante el crecimiento de M&S hubo pocos cambios en sus
métodos de operación o estrategias. Su reputación de ropa de
Un problema en la fórmula
buena calidad se basaba en lo básico, lo esencial que cada
cliente necesitaba y que duraría más que la moda y las tendencias Los problemas de M&S comenzaron a aparecer en los titulares en
actuales de otros países. octubre de 1998, cuando detuvo su programa de expansión
minoristas de la calle principal. Como no tuvo probadores hasta en Europa y América y en noviembre anunció una caída del 23
la década de 1990, todos los asistentes llevaban cintas métricas por ciento en las ganancias del primer semestre, lo que
y M&S daba un reembolso "sin objeciones" a cualquier cliente provocó una caída drástica de sus acciones. Greenbury culpó
que no estuviera satisfecho con el producto que había comprado. a un ambiente competitivo turbulento, diciendo que M&S había
Como sus productos permanecieron en las tiendas durante todo perdido ventas y participación de mercado frente a sus
el año durante la mayor parte de su historia, nunca competidores tanto en el extremo superior como en el inferior
ventas realizadas. del mercado minorista. Los competidores en el extremo superior
El éxito de M&S continuó hasta la década de 1990. del mercado, como Gap, Oasis y Next, ofrecían productos a
Richard Greenbury, director ejecutivo desde 1991, explicó precios similares, pero más centrados en el diseño y con modas
este éxito: actualizadas. En el extremo inferior, Matalan y las gamas
de supermercados como la gama 'George' de Asda ofrecían
Seguimos absoluta y totalmente los principios del negocio
ropa básica a precios significativamente más bajos. Además,
que me inculcaron. . . . yo manejaba el negocio
Tesco y Sainsbury's ofrecían ahora alimentos con valor añadido
con la ayuda de mis colegas basándose en métodos de
gestión probados y de larga data. (Radio 4, agosto de 2000) en los que M&S había sido pionero.
Los comentaristas sugirieron que M&S ya no

Los sucesivos directores ejecutivos fueron famosos por comprendido o reaccionado a las necesidades de sus clientes. Él
su atención al detalle en términos de control de proveedores, leyó mal su mercado objetivo y no pudo comprender que los
mercancías y distribución de tiendas; y pareció funcionar. clientes que compraban alimentos o ropa interior tal vez no
El éxito de M&S bajo Marks se atribuyó a menudo quisieran productos de su gama de muebles para el hogar. Había
a su comprensión de las preferencias y tendencias de los continuado demasiado tiempo con su fórmula tradicional e
clientes. Sin embargo, debido a esto, también podría significar ignorado los cambios en el mercado.
que los compradores tendían a seleccionar mercancías que sabían Greenbury estaba demasiado concentrado en las
que los directores ejecutivos aprobarían. Por ejemplo, como se sabía operaciones diarias de la empresa en lugar de en la estrategia a largo plazo.
que Greenbury no quería que M&S estuviera a la vanguardia de M&S estaba atado a una visión generalizada del mercado, en
la moda, los compradores se concentraron en los tipos de producto lugar de intentar comprender y adaptar las ofertas a los distintos
que sabían que le gustarían: "moda clásica y ponible". segmentos del mercado. No tenía tarjeta de fidelidad en un momento
en que casi todos los demás minoristas sí la tenían. Aunque una
Había otros problemas de autoridad centralizada. gran proporción de los clientes de M&S eran mujeres y gran
En una ocasión, Greenbury había decidido que para controlar parte de la mercancía era ropa femenina, la alta dirección estaba
los costos habría menos ventas a tiempo completo. dominada por los hombres. Casi todos los gerentes y ejecutivos
asistentes. Aunque esto llevó a que las tiendas no pudieran fueron promovidos internamente, comenzando desde la base de
cumplir con los niveles de servicio requeridos por M&S, cuando la organización y sumergiéndose en sus rutinas y
Greenbury visitó, trajeron a todos los empleados disponibles tradiciones.
para que pareciera que las tiendas estaban brindando niveles de Tenía una cultura introspectiva fuertemente reforzada por
servicio que, en otras ocasiones, no ofrecían. Greenbury y su enfoque autocrático.
También significó que había poco desacuerdo con las En noviembre de 1998, Greenbury anunció que dimitiría. Siguió
directivas de arriba, por lo que las políticas y decisiones una serie de discusiones muy publicitadas entre Keith Oates, el
permanecían indiscutidas incluso cuando los ejecutivos o segundo de Greenbury, y Peter Salsbury, otro director, a quien
gerentes de tienda estaban preocupados por los efectos los medios sugirieron que era el sucesor favorito de Greenbury.
negativos. Encuestas de satisfacción del cliente que mostraron Fue Salsbury quien fue
una disminución de la satisfacción a finales de la década de 1990
finalmente nombrado director general. Oates decidió jubilarse En septiembre, M&S declaró que estaba en el proceso de
anticipadamente. Los analistas comentaron que, como Salsbury abastecimiento en el extranjero mientras cortaba vínculos con
sólo había trabajado en ropa femenina, una de las unidades de algunos proveedores del Reino Unido, racionalizaba las
peor desempeño en M&S, podría haber sido más inteligente operaciones internacionales, diversificaba hacia las compras
contratar a un externo. desde casa y por Internet y creaba un departamento dedicado a
Durante este período de disputas en las juntas directivas, los identificar nuevas oportunidades comerciales. Sin
problemas de M&S se vieron agravados por la compra de 19 embargo, los clientes continuaron expresando sus
grandes almacenes Littlewoods por 192 millones de libras esterlinas. preocupaciones sobre la gama de ropa:
Estos requirieron remodelación a un costo de £100 millones al
Hay tantos artículos aquí para encontrar y no tienden a segregarlos,
mismo tiempo que se renovaban las tiendas M&S existentes. La
por lo que hay algo que me podría gustar junto a algo que le podría
interrupción tuvo un efecto mucho peor en los clientes de lo que
gustar a mi abuela. (Financial Times, 28 de septiembre de 1999)
M&S esperaba, lo que llevó a Greenbury a describir la sección
de ropa como un "baño de sangre". En enero de 1999, M&S
anunció su segunda advertencia sobre sus beneficios. Había En noviembre, M&S tenía más malas noticias para sus
accionistas cuando reveló que sus acciones habían caído a
sido un mal período comercial navideño, agravado por la
sobreestimación de las ventas por parte de M&S y la compra de el precio más bajo desde 1991. Siguieron informes de que Tesco,
acciones por valor de 250 millones de libras que luego tuvieron compañías de fondos de pensiones estadounidenses y Philip Green,
que descontarse considerablemente. el empresario minorista, estaban interesados en adquirir M&S.

Para contrarrestar estos rumores, M&S implementó otra
reestructuración gerencial para centrarse más en el cliente,
Nuevas tácticas... pero más problemas
estableciendo siete unidades de negocios: lencería, ropa de mujer,
En un intento por recuperar la confianza, Salsbury ropa de hombre, ropa de niños, alimentación, hogar y belleza.
implementó una estrategia de reestructuración, dividiendo la Se nombraron ejecutivos justo por debajo del nivel de la junta
empresa en tres: negocio minorista en el Reino Unido y en el extranjero. directiva para dirigir las unidades, reportando directamente a Salsbury,
servicios empresariales y financieros. También estableció quien creía que la estructura más plana permitía a M&S responder
un departamento de marketing para toda la empresa para mejor a los cambios del mercado y las necesidades de los clientes.
acabar con el poder de los tradicionales feudos de compra
establecidos en torno a las líneas de productos. El departamento
de marketing adoptaría un enfoque centrado en el cliente,
Un nuevo horizonte
en lugar de permitir que los compradores dicten lo que las tiendas
deben tener en stock. Nuevas gamas de ropa y alimentación, En enero de 2000, Luc Vandevelde fue nombrado presidente.
reforzadas por una gran campaña promocional, para intentar Vandevelde, nacido en Bélgica, había dejado su puesto de
recuperar su imagen de minorista innovador que ofrece director general en Promodés, el minorista de alimentación francés,
productos únicos y de calidad. donde había conseguido sextuplicar su puesto.
Al explicar que quería alejarse de una cultura burocrática en el valor de las acciones. Esta fue la primera vez que alguien
creando un entorno de toma de decisiones libre de jerarquías, ajeno a M&S fue nombrado presidente.
Salsbury eliminó las capas de jerarquía y estableció una división
de propiedades para que los alquileres se cobraran a las tiendas En los dos años siguientes se produjeron más cambios.
para que los gerentes de las tiendas fueran más responsables Presentó una colección exclusiva de ropa de alta
de desempeño de la sucursal. diseñadores de alta costura. La compra de la gama de ropa se
desplazó casi en un 100 por ciento a fuentes asiáticas.
En junio, Greenbury se jubiló un año antes, decisión que se M&S dejó de utilizar sus famosas bolsas verdes y relegó el logo
tomó justo antes de que la junta directiva iniciara una reunión de tres de San Miguel al interior de la ropa.
días para discutir "unos cientos de páginas de su nueva estrategia". Las tiendas se agruparon según las características demográficas
Salsbury comentó: y los patrones de estilo de vida, en lugar de operar con el
antiguo sistema que asignaba las mercancías en función
Lo que estamos haciendo se ha alejado de su metodología y procesos
de pensamiento [de Greenbury]. . . Se tomaron decisiones sin que del espacio. Aún así, la suerte de la empresa decayó. En mayo
él pudiera intervenir. de 2000, M&S anunció una caída de beneficios de 71,2

(Financial Times, 23 de junio de 1999) millones de libras esterlinas.
MARKS Y SPENCER (A) 211
Hubo otra reestructuración en cinco operaciones George Davies, fundador de Next y creador de la gama de ropa 'George'
divisiones: comercio minorista en el Reino Unido; comercio minorista internacional; financiero en Asda. Davies presentó la gama femenina Per Uno dirigida a entre
servicios; propiedad; y emprendimientos. Dentro del Reino Unido 25 y 35 clientes preocupados por la moda para competir con
división minorista siete unidades de negocio de clientes fueron marcas como Mango y Kookai. Davies había conseguido un acuerdo por
establecido, y para garantizar el enfoque en el cliente de cada unidad. el cual era propietario de Per Una y retenía las ganancias del
Tendría equipos dedicados a la compra y venta. suministro de M&S. Para operar de forma tan autónoma, había invertido
Hubo una mayor modernización de las tiendas; más asesores de clientes 21 millones de libras de su propio dinero. Por lo tanto, diseñaba, fabricaba
en el taller; y la apertura de tres tiendas prototipo donde se probarían y distribuía la ropa independientemente de M&S.
todas las nuevas iniciativas y conceptos. M&S reveló planes
para ofrecer ropa a precio reducido en los centros comerciales outlet
de fábrica. A principios de 2001 anunció sus planes de retirarse de En 2001, Vandevelde también buscó a Roger Holmes para
sus tiendas en Europa y de Brooks Brothers en Estados Unidos y que fuera director de ventas minoristas en el Reino Unido. Holmes
franquiciarlas en Hong Kong. En medio de esto, en septiembre de comenzó su carrera como consultor para McKinsey, pasando a
2000, Salsbury se jubiló. ser director financiero de la cadena de bricolaje B&Q, director
general de los minoristas Woolworths y, finalmente, jefe de electricidad

Al discutir los todavía decepcionantes resultados de fin de del grupo Kingfisher. ¿Empezaba una nueva era para M&S?
año, Vandevelde redujo las promesas que había hecho a su llegada de
recuperarse dentro de dos años.
Fuentes:
Sin embargo, confiaba en tener la receta adecuada para la
BBC2, 'Sparks at Marks', The Money Programme, 1 de noviembre (2000).
recuperación, era sólo cuestión de tiempo.
BBC2, 'Marks and Spencer', Trouble at the Top, 6 de diciembre (2001).
Siguió la decisión de salir de su
G. Beaver, 'Ventaja competitiva y gobierno corporativo: tienda sucia y que
sede en Baker Street, Londres, y en un nuevo edificio en Paddington. necesita atención, el caso de Marks and Spencer plc', Strategic Change,
vol. 8 (1999), págs. 325–334.
Para quienes habían trabajado en la sede de M&S, el edificio gris e
J. Bevan, El ascenso y la caída de Marks and Spencer, Profile Books, (2001).
imponente simbolizaba mucho de lo que había salido mal con el
Canal 4, 'Inside Marks and Spencer', 25 de febrero (2001).
minorista. Sus interminables pasillos fueron descritos como
Radio 4, entrevista con Sir Richard Greenbury, 22 de agosto (2000).
G. Rees, San Miguel: Una historia de Marks y Spencer, Weidenfeld y
Parecía un Kremlin, y las pequeñas oficinas individuales reflejaban el Nicolson, (1969).
estatus de su ocupante a través del grosor de la alfombra. Los K. Tse, Marks and Spencer: Anatomía de la empresa británica
gestionada más eficientemente, Pergamon, (1985).
antiguos directivos describieron el edificio como "opresivo", con
instalaciones que no eran propicias para las prácticas laborales modernas,
pocas salas de reuniones informales y una jerarquía muy estructurada
para los 4.000 empleados que trabajaban allí. Los comentaristas
Preguntas
quedaron encantados con la medida; Sintieron que demostraba que
1 Analizar la cultura organizacional de M&S en
M&S por fin estaba abordando los problemas de raíz, no sólo
la década de 1990.
alterando la mercancía y el diseño de la tienda.
2 ¿ Por qué M&S tuvo tanto éxito durante tanto tiempo?
No fue hasta finales de noviembre de 2001 que hubo 3 ¿ Por qué sufrió la recesión en los años noventa?
hubo signos de una mejora en el desempeño comercial. Esto se produjo
4 ¿ Por qué los cambios realizados entre 1998 y 2001 no lograron
tras la llegada de Yasmin Yousef, una nueva diseñadora creativa, y la
superar los problemas?
tan anunciada colaboración con
La parte I del
a tener en libro ha aanalizado
cuenta algunas
la hora de de las
desarrollar lasprincipales
estrategiasinfluencias que tienen los El
de sus organizaciones. directivos en las organizaciones.
tema subyacente aquí es que
reconciliar estas diferentes fuerzas es problemático. No sólo hay muchos de ellos, sino que además sus efectos son difíciles
de predecir y es probable que cambien, creando niveles potencialmente altos de incertidumbre. Las fuerzas también pueden
estar en conflicto entre sí o tirar en direcciones diferentes.
Por lo tanto, comprender la posición estratégica de una organización es un desafío para los gerentes.
En este comentario, los cuatro lentes estratégicos introducidos en el Comentario inicial se utilizan ahora para reconsiderar
cómo los gerentes pueden dar sentido a la posición estratégica que enfrentan y algunas de las cuestiones clave discutidas
en los capítulos de la Parte I. Tenga en cuenta que:
• Aquí no se sugiere que una de estas lentes sea mejor que otra, pero sí brindan diferentes perspectivas sobre los problemas
que enfrentan y las formas en que los gerentes enfrentan el desafío.
• Si no ha leído el comentario que sigue al Capítulo 1 que explica las cuatro lentes,
ahora debería hacerlo.
Lente de diseño
Los conceptos y herramientas analíticas de la estrategia se pueden utilizar para comprender el mundo complejo
e incierto que enfrentan los administradores al desarrollar la estrategia. Entonces tiene sentido:
• Realizar análisis rigurosos de las fuerzas ambientales, las capacidades estratégicas y las partes interesadas.
poder e influencias culturales.
• Construir escenarios para sensibilizar sobre posibles
futuros. • Integrar los conocimientos de dichos análisis en una visión clara de la posición estratégica. •
Involucrar a los gerentes en dicho análisis a través de una planificación estratégica sistemática.
Una comprensión clara de la posición estratégica por parte de los gerentes es entonces útil para gestionar
el desarrollo de una estrategia futura porque proporciona una base sobre la cual pueden considerar cómo diferentes
opciones estratégicas podrían abordar los problemas identificados.
Lente de experiencia
Se basan en la experiencia individual o colectiva de los directivos basada en acontecimientos anteriores para dar
sentido a la posición estratégica de la organización. Esto puede ser útil porque proporciona atajos para dar
sentido. Sin embargo, también es peligroso porque dicha experiencia se vuelve fija, determina cómo se da sentido a
los estímulos y sesga las respuestas a dichos estímulos. Por lo tanto, es probable que un futuro incierto se
entienda en términos de experiencias pasadas que actúan como un "mecanismo de reducción de la incertidumbre".
Es probable que las capacidades estratégicas (especialmente las competencias básicas) que han impulsado el
éxito pasado se hayan arraigado en su historia y cultura organizacional. Con el tiempo, esto bien puede dar lugar a
una deriva estratégica.
Cuestionar y desafiar lo que se da por sentado es vital. Es al menos tan importante sacar a la luz los supuestos que
tienen los gerentes como emprender un análisis estratégico cuidadoso, porque es probable que sean esos
supuestos los que impulsen las decisiones estratégicas. Una función importante de los marcos de análisis descritos
en la Parte I es hacer precisamente esto.
Comentario sobre la Parte I
La posición estratégica
Lente de ideas
No es posible reducir la incertidumbre lo suficiente como para llegar a una posición estratégica clara sobre la cual
las estrategias puedan evaluarse racionalmente. El conocimiento y la comprensión de las bases de la posición
estratégica de la organización nunca pueden ser suficientemente completos. De hecho, un análisis riguroso puede
fomentar la conformidad y una "forma correcta" de ver las cosas.
Sin embargo, la ambigüedad y la incertidumbre del futuro pueden ser beneficiosas porque pueden dar lugar a
una variedad de perspectivas diferentes que pueden estimular nuevas ideas dentro y alrededor de la
organización. Es tan probable que estas nuevas ideas surjan desde abajo como que se originen en la cima de
una organización. Por tanto, si la innovación es importante, los directivos deben aprender a fomentar y
aprovechar esa variedad.
Es posible que los directivos no sean capaces de determinar una visión "correcta" objetivamente basada en
la posición estratégica de su organización, pero sí pueden ser capaces de establecer una visión
general suficientemente clara o un conjunto de "reglas simples" que permitan la variedad necesaria para fomentar
la aparición de nuevas ideas.
Respecto a la deriva estratégica, existen aquí diferentes puntos de vista:
• Esa variedad suficiente podría dar lugar a nuevas ideas y experimentaciones que ayuden a evitar la deriva. • Esa
deriva es inevitable, pero la inestabilidad resultante ayudará en sí misma a generar nuevas ideas y será una
oportunidad de renovación.
Lente del discurso
La posición estratégica de una organización no es tanto una cuestión de "hecho" objetivo sino de lo que está
representado y privilegiado en el discurso de los principales interesados y personas poderosas, por ejemplo
un director ejecutivo, inversores, gobierno. Lo que dicen estas partes interesadas muestra cómo las personas
influyentes están dando sentido a su posición estratégica y a las cuestiones clave que impulsan la estrategia
de las organizaciones. Esto tiene una influencia muy real en las estrategias de las organizaciones.
El discurso también está vinculado a la identidad. Entonces:
• Cada actor tiene su propia identidad y asociada a ella está su propia manera de hablar sobre su relación
con la estrategia de una organización. Esta es una ruta para comprender el interés y la influencia de
las partes interesadas.
• Los conceptos y herramientas asociados con la estrategia pueden ser empleados por los gerentes para que
pueden parecer como si tuvieran conocimientos que les otorgan un lugar especial con respecto al destino
de la organización. En este sentido, el discurso estratégico está vinculado al poder. • La gente se
queda atrapada en sus formas de hablar sobre su perspectiva estratégica. Puede ser
difícil cambiar esto. En este sentido, el discurso dominante puede contribuir a la deriva estratégica.
Parte II
OPCIONES ESTRATÉGICAS
Esta parte explica las opciones estratégicas en términos de:
Cómo se posiciona una organización en relación con sus competidores en términos de su

Estrategia competitiva.
El alcance y la diversidad de los productos de una organización y, por tanto, la naturaleza de su cartera
corporativa y cómo se gestiona esa cartera.
El ámbito geográfico de la organización y las bases de su estrategia internacional.
En qué medida y cómo se busca fomentar la innovación y el emprendimiento.
Formas en que podría buscar opciones estratégicas en términos de desarrollo orgánico,

adquisiciones o negocios conjuntos.
Los criterios y herramientas mediante los cuales se podrían evaluar estas opciones.
El
Estratégico
Posición
Nivel
empresarial
Estrategia
Nivel
Internacional en acción
corporativo
Estratégico
Opciones
Innovación Evaluación
Introducción a la Parte II
Lasyelecciones
la forma en estratégicas se refierena alas
que debe responder decisiones sobre el futuro
muchas presiones de una organización.
e influencias analizadas en la
Parte I del libro. A su vez, la consideración de estrategias futuras debe tener en cuenta las
realidades de traducir la estrategia en acción, lo que, a su vez, puede representar limitaciones
importantes a la elección estratégica.
Hay tres opciones generales que se deben tomar, como se muestra en el Anexo II.i. Estos
son:
• Las opciones sobre cómo se posiciona una organización en relación con sus competidores.
Se trata de decidir la base general de cómo competir en un mercado.
Por ejemplo, si el objetivo es seguir una estrategia que proporcione un desempeño
financiero superior y duradero, ¿debe lograrse esto mediante una ventaja competitiva
basada en el precio o la diferenciación? ¿O es posible una ventaja competitiva siendo
más flexible y veloz que los competidores? ¿O es apropiado un enfoque más cooperativo
con los competidores? Estas preguntas se abordan en el Capítulo 6.
• Las opciones de productos y mercados para una organización. ¿Debería la organización

centrarse mucho en unos pocos productos y mercados? ¿O debería tener un alcance
mucho más amplio, quizás muy diversificado tanto en términos de productos (o servicios)
como de mercados? Esto plantea cuestiones de estrategia corporativa abordadas
Anexo II.i Opciones estratégicas

218 INTRODUCCIÓN A LA PARTE II
en el Capítulo 7, la estrategia internacional en el Capítulo 8 y el alcance del esfuerzo

innovador y empresarial en la organización, que se analiza en el Capítulo 9.
• Las opciones sobre cómo se deben aplicar las estrategias. Para cualquiera de estas opciones,
¿deberían perseguirse mediante desarrollo orgánico, adquisiciones o mediante empresas
conjuntas con otras organizaciones? Este es el tema de la primera parte del Capítulo 10.
Esta parte del libro también pregunta:
• ¿ Cómo se deben evaluar estas opciones? ¿Cuáles son los criterios que se podrían utilizar y
las herramientas que son útiles para ello? Este es el tema de la segunda parte del Capítulo
10.
La discusión en estos capítulos proporciona explicaciones y fundamentos para una amplia gama
de opciones estratégicas. Sin embargo, una advertencia: existe una distinción potencialmente
engañosa entre emprender el tipo de análisis estratégico que se explicó en la Parte I del libro y
considerar las opciones analizadas en la Parte II.
En dos aspectos, no están separados ni desconectados:
1 Cuestiones estratégicas clave. Las opciones aquí descritas deben considerarse en el contexto
de la comprensión de la posición estratégica de una organización. Aquí es importante que
haya claridad sobre las cuestiones estratégicas clave. Esto significa que los estrategas
deberían poder identificar las cuestiones realmente importantes que una estrategia debe
abordar entre muchas otras cuestiones que, sin duda, habrán surgido en su análisis. Con
demasiada frecuencia, el resultado de ese análisis es una lista muy larga de observaciones
sin ninguna claridad sobre cuáles son esas cuestiones clave. No existe una "herramienta
estratégica" para esto. Se trata de una cuestión de juicio informado y, como los directivos
suelen trabajar en grupos, de debate. Las herramientas analíticas proporcionadas pueden
ayudar a informar, pero no sustituyen el juicio.
2 El análisis estratégico genera opciones estratégicas. La Parte I del libro ha proporcionado
formas en que los estrategas pueden identificar las fuerzas que actúan en el entorno
empresarial (Capítulo 2), identificar y desarrollar capacidades estratégicas (Capítulo 3),
satisfacer las expectativas de las partes interesadas (Capítulo 4) y aprovechar los beneficios. ,
así como ser conscientes de las limitaciones del contexto histórico y cultural de su
organización (Capítulo 5). Al comprender estas diferentes fuerzas, el estratega también
habrá comenzado a generar ideas y plantear preguntas que generen opciones estratégicas.
Por lo tanto, la identificación de opciones estratégicas no se limita a los conceptos de los
capítulos de la Parte II.
Otra forma de pensar en el vínculo entre las partes I y II del libro es mediante una de las
herramientas más comúnmente utilizadas en el desarrollo de estrategias. Es muy probable que
el resultado de un análisis estratégico se pueda reunir en forma de análisis FODA (consulte la
sección 3.6.4 y la Ilustración 3.5). Esto también se puede utilizar como una forma de generar
opciones estratégicas utilizando la matriz TOWS* como se muestra en el Anexo II.ii. Esto se
basa directamente en la información de un análisis FODA. Cada cuadro de la matriz TOWS se
puede utilizar para identificar opciones que abordan un
*Ver H. Weihrich 'La matriz TOWS: una herramienta para el análisis situacional', Planificación a largo plazo,
Abril (1982), págs. 1011 54–66.
INTRODUCCIÓN A LA PARTE II 219
Anexo II.ii La matriz TOWS
combinación diferente de los factores internos (fortalezas y debilidades) y los factores

externos (oportunidades y amenazas). Por ejemplo, el cuadro superior izquierdo invita
a considerar opciones que utilizan las fortalezas de la organización para aprovechar
las oportunidades en el entorno empresarial. Un ejemplo podría ser la extensión de las
ventas a un mercado geográfico adyacente donde se espera que la demanda crezca
rápidamente. El cuadro inferior derecho muestra opciones que minimizan las
debilidades y también evitan amenazas; por ejemplo, evitar a los principales
competidores centrando las actividades en nichos especializados que la organización
es capaz de atender con éxito.
Estratégico
Opciones
6
Estrategia a nivel empresarial
Identificar unidades estratégicas de negocio (UEN) en las organizaciones.

Explicar las bases para lograr una ventaja competitiva en términos de 'rutas' en el
reloj de estrategia.
Evaluar en qué medida es probable que proporcionen resultados competitivos sostenibles.
ventaja.
Identificar estrategias adecuadas a condiciones de hipercompetitividad.
Explicar la relación entre competencia y colaboración. Emplear principios de
teoría de juegos en relación con la estrategia competitiva.
A
noito eA
o
a:tiA
v B
F
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222 CAPÍTULO 6 ESTRATEGIA A NIVEL EMPRESARIAL
6.1 INTRODUCCIÓN
Este capítulo trata sobre una elección estratégica fundamental: qué estrategia competitiva adoptar para
obtener una ventaja competitiva en un mercado a nivel de unidad de negocio. Por ejemplo, ante la creciente
competencia de las aerolíneas de bajo precio, ¿debería British Airways intentar competir en precio o
mantener y mejorar su estrategia de diferenciación? El cuadro 6.1 muestra los temas principales que
proporcionan la estructura para el resto del capítulo:
• Primero, se explican las unidades estratégicas de negocios (UEN) . La mayoría de las organizaciones
tienen varias UEN porque compiten en diferentes mercados o segmentos de mercado. Estas UEN
pueden o no estar separadas organizacionalmente, pero puede ser necesario considerar si se requieren
estrategias competitivas diferentes para ellas. Por lo que ayuda a identificar las UEN de una organización.
• A continuación, se consideran las bases de la estrategia competitiva disponibles para las UEN. Estas
incluyen estrategias basadas en precios, estrategias de diferenciación, estrategias híbridas y de enfoque.
• Las últimas secciones consideran formas de lograr una ventaja competitiva. Esto comienza en la sección
6.4 explicando las bases para la sostenibilidad de la estrategia competitiva en el tiempo.
• Sin embargo, en un mundo incierto y que cambia rápidamente, la sostenibilidad de la ventaja competitiva
puede ser problemática, por lo que se analizan otras formas de competir con éxito. La idea de
hipercompetencia (introducida en la sección 2.3.2) se revisa en la sección 6.5 para considerar lecciones
para decisiones estratégicas.
• Luego se muestran los beneficios potenciales de las estrategias cooperativas con los competidores.
maldecido en la sección 6.6.
• Finalmente, se introduce la teoría de juegos como una forma de lograr ventaja a través de la comprensión
de la interdependencia de las acciones de los competidores (sección 6.7).
Anexo 6.1 Estrategias a nivel empresarial

IDENTIFICACIÓN DE UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO 223
6.2 IDENTIFICACIÓN DE UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO
Una unidad estratégica de Una unidad estratégica de negocios (UEN) es parte de una organización para la cual existe un
negocios (UEN) es parte de una
mercado externo distinto para bienes o servicios que es diferente de otra UEN.
organización para la cual
hay un exterior distinto
La identificación de las UEN de una organización ayuda al desarrollo de estrategias a nivel empresarial, ya
mercado de bienes o que es posible que éstas deban variar de una UEN a otra. En el
servicios que son diferentes secciones que siguen en el resto de este capítulo los conceptos discutidos por lo tanto
de otra UEN se relacionan con las UEN que han sido identificadas. La identificación de las UEN,
Sin embargo, plantea otras tres cuestiones que se consideran brevemente aquí, pero también en otras partes del libro.
rsoh d.Coh.en
.a
norte
Es
Es
pag /k
el libro:
En
En Es
En LLAVE sC
CONCEPTO
• Una confusión de las UEN. Dado que las bases de la estrategia competitiva pueden necesitar diferir según
los mercados (o segmentos de mercado), las UEN consideradas deben reflejar esto.
SBU
Sin embargo, potencialmente, los administradores pueden subdividir los mercados en muchos segmentos.
basándose en diferentes criterios (ver figura 2.7). El resultado podría ser inmanejable
en términos de identificar bases compatibles de estrategia competitiva. tan sensato
Es necesario realizar juicios sobre qué UEN son más útiles para propósitos de formulación de estrategias.
• Complejidad corporativa. De manera similar, demasiadas SBU pueden crear una excesiva
complejidad en el desarrollo de estrategias a nivel corporativo (ver Capítulo 7).
• Estructura organizativa. Una UEN es una unidad organizacional para la formulación de estrategias.
propósitos. En realidad, una organización puede no estar estructurada sobre la base de
SBU, por lo que es necesario considerar la relación entre las SBU y
diseño organizacional (ver Capítulo 13).1 En el sector público, la frecuente
El 'reempaquetado' de actividades dentro de los ministerios del gobierno central muestra cómo
Difíciles pueden ser estos juicios. Por ejemplo, en el Reino Unido durante los últimos años
Durante décadas, la 'Educación' se ha asociado con la 'Ciencia' y luego con el 'Empleo'.
y luego con 'Habilidades'
Existen criterios externos e internos que pueden ayudar a identificar las medidas adecuadas.
UEN:
• Criterios basados en el mercado. Diferentes partes de una organización pueden considerarse la misma SBU
si se dirigen a los mismos tipos de clientes, a través de la
mismos tipos de canales y enfrentando competidores similares. Por ejemplo, una 'unidad' que adapta
productos o servicios a necesidades locales específicas es una UEN diferente de
aquel que ofrece productos o servicios estandarizados a nivel global. También lo son las unidades que
Ofrecer los mismos productos a un grupo de clientes a través de medios significativamente diferentes.
canales (por ejemplo, venta minorista a consumidores versus venta directa a través del
Internet).
• Criterios basados en capacidades. Partes de una organización sólo deben considerarse como la misma
UEN si tienen capacidades estratégicas similares. Entonces, para un fabricante de alimentos, los productos
de marca probablemente deberían considerarse una SBU diferente.
de productos minoristas de "marca propia" aunque se vendan para el mismo fin
clientes a través de los mismos canales.
224 CAPÍTULO 6 ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS
6.3 BASES DE LA VENTAJA COMPETITIVA: EL 'RELOJ

DE LA ESTRATEGIA'
La estrategia competitiva es Esta sección revisa diferentes formas de pensar sobre la estrategia competitiva, la
preocupado por la base
bases sobre las cuales una unidad de negocios podría lograr una ventaja competitiva en su mercado. Para
en el que una unidad de negocio
las organizaciones de servicios públicos, la preocupación equivalente son las bases sobre
podría lograr ser competitivo
que la organización elige para lograr una calidad superior de servicios en competencia con otras por
ventaja en su mercado
financiamiento; es decir, cómo proporciona el "mejor valor".
rsoh d.Coh.en
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Es
Michael Porter2 propuso tres estrategias “genéricas” diferentes mediante las cuales una organización
norte
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Es
En
LLAVE sC
podría lograr una ventaja competitiva: “liderazgo en costos generales”, “diferenciación” y “enfoque”. Existe
En
CONCEPTO
mucho debate sobre qué es exactamente cada una de estas categorías.

medio. En particular, muchos confunden el "liderazgo en costes" de Porter con el "precio bajo". A
Reloj de estrategia
Para eliminar tales confusiones, este libro emplea estrategias genéricas orientadas al mercado.
similares a los utilizados por Cliff Bowman y Richard D'Aveni.3 Estos se basan en
El principio de que la ventaja competitiva se logra proporcionando a los clientes
lo que quieren o necesitan, mejor o más eficazmente que sus competidores. Sobre la base de
esta proposición, el reloj estratégico (Anexo 6.2) consagra las categorías de Porter de
diferenciación y enfoque junto con el precio, como se analiza en las secciones siguientes.
En una situación competitiva, los clientes toman decisiones basándose en su percepción de la relación
calidadprecio, la combinación de precio y producto percibido.
beneficios del servicio. El 'reloj estratégico' representa diferentes posiciones en un mercado
donde los clientes (o clientes potenciales) tienen diferentes 'requisitos' en términos
de valor por dinero. Estas posiciones también representan un conjunto de estrategias genéricas para
lograr una ventaja competitiva. La Ilustración 6.1 muestra ejemplos de diferentes
estrategias competitivas seguidas por las empresas en términos de estas diferentes posiciones en
El reloj de estrategia. La discusión de cada una de estas estrategias que sigue también
reconoce la importancia de los costos de una organización, particularmente en relación con los competidores.
Pero se verá que el costo es una consideración estratégica para todos.
estrategias en el tiempo, no sólo aquellas donde la ventaja es el bajo precio.
Dado que estas estrategias están orientadas al mercado, es importante comprender los factores críticos de
éxito para cada posición en el reloj. Clientes en posiciones 1
y 2 se refieren principalmente al precio, pero sólo si el producto/servicio beneficia
cumplir con sus requisitos mínimos, como se analiza en el Capítulo 2 (sección 2.4.3). Este
Generalmente significa que los clientes enfatizan la funcionalidad sobre el servicio o aspectos.
como el diseño o el packaging. Por el contrario, los clientes de la posición 5 requieren un producto o servicio
personalizado por el que están dispuestos a pagar un precio superior.
Es poco probable que el volumen de demanda en un mercado se distribuya uniformemente entre los
posiciones en el reloj. En mercados similares a los de materias primas, la demanda es sustancialmente
ponderados hacia las posiciones 1 y 2. Muchos servicios públicos también son de este tipo.
Otros mercados tienen una demanda importante en las posiciones 4 y 5. Históricamente los servicios
profesionales eran de este tipo. Sin embargo, los mercados cambian con el tiempo.
Los mercados similares a los de productos básicos desarrollan nichos de valor agregado que crecen como productos desechables.
los ingresos aumentan. Por ejemplo, esto ha ocurrido en el mercado de bebidas con bebidas premium.
y cervezas especiales. Y los mercados personalizados pueden volverse más parecidos a los productos básicos
particularmente cuando la TI puede desmitificar y rutinariar el contenido profesional del producto, como en los
servicios financieros.
Por lo tanto, el reloj estratégico puede ayudar a los gerentes a comprender los requisitos cambiantes de
sus mercados y las decisiones que pueden tomar sobre el posicionamiento y la estrategia.
ventaja competitiva. Ahora se discutirá cada posición en el reloj.
BASES DE LA VENTAJA COMPETITIVA: EL 'RELOJ DE LA ESTRATEGIA' 225
Cuadro 6.2 El reloj de la estrategia: opciones de estrategia competitiva
Nota: El reloj estratégico está adaptado del trabajo de Cliff Bowman (ver D. Faulkner y C. Bowman, The Essence of Competitive
Strategy, Prentice Hall, 1995). Sin embargo, Bowman utiliza la dimensión "Valor de uso percibido".
Ilustración 6.1
Estrategias competitivas en el reloj de la estrategia

Las estrategias competitivas de los minoristas de alimentación del Reino Unido han cambiado en las últimas tres décadas.
La revolución minorista de los supermercados en el Reino Unido La estrategia de diferenciación ya no existía realmente en
comenzó a finales de los años 1960 y 1970 cuando, inicialmente, forma pura. El más cercano fue Waitrose (casi el 4 por ciento),
Sainsbury's comenzó a abrir supermercados. Dado que la forma que enfatizaba una imagen de mayor calidad, pero apuntaba a
dominante de venta al por menor en aquella época era la tienda de un mercado más selecto, de clase media alta, en ubicaciones
comestibles de la esquina, los supermercados de Sainsbury eran, seleccionadas. el enfocado
en efecto, una estrategia híbrida: muy claramente diferenciados en La postura diferenciada siguió siendo dominio del
términos de la distribución física y el tamaño de las tiendas, así especialistas: delicatessen y, por supuesto en el contexto londinense,
como de la calidad de la mercancía, pero También tiene un precio Harrods Food Hall.
más bajo que muchos de los competidores de las tiendas de la esquina.
A medida que más y más minoristas abrieron
supermercados, surgió un patrón. Sainsbury's era el minorista de
supermercados diferenciado dominante. Tesco creció como un
operador sin lujos que "amontona mucho y vende barato".
En el medio competían otros supermercados minoristas por su menor
precio, pero también por su menor calidad que Sainsbury's.
A mediados de la década de 1990 se produjo un cambio

importante. Bajo el liderazgo de Ian Maclaurin, Tesco hizo un cambio
dramático en su estrategia. Aumentó significativamente el tamaño y el
número de sus tiendas, abandonó la postura de "amontonar,
vender barato" y comenzó a ofrecer una gama mucho más amplia de
mercancías. Aún no percibido como igual a Sainsbury's en
calidad, no obstante aumentó su participación de mercado a expensas
de los otros minoristas y comenzó a desafiar el dominio de Sainsbury.
Preguntas
Sin embargo, el gran avance llegó para Tesco cuando también pasó a
comercializar productos de mayor calidad, pero todavía a precios 1 ¿ Quién está "atrapado en el medio" aquí? ¿Por qué?
percibidos más bajos que los de Sainsbury's. De hecho, ahora estaba
2 ¿Es una estrategia diferenciada o de bajo precio?
adoptando una estrategia híbrida. Al hacerlo, ganó una enorme cuota
¿Esta estrategia es defendible si existe una estrategia
de mercado. A principios de 2007, esto representaba más del 30 por
híbrida exitosa, similar a la que sigue Tesco?
ciento del mercado minorista de alimentación en el Reino Unido. Por
su parte, Sainsbury's había visto erosionada su cuota hasta sólo el 16
por ciento, mientras buscaba una manera de resucitar su imagen 3 ¿Qué podría impedir a otros competidores?
diferenciada de calidad frente a esta competencia. ¿Seguir la estrategia de Tesco y competir con éxito con
ellos? (Es decir, ¿tiene Tesco capacidades
Mientras tanto, se habían consolidado otras posiciones
estratégicas que proporcionen una ventaja
estratégicas competitivas. La estrategia de precios bajos la seguían
competitiva sostenible?)
Asda (WalMart), que también tenía una cuota de mercado
4 Para otro mercado de su elección, trace las posiciones
del 16 por ciento, y Morrison's (con el 11 por ciento). En el
segmento sencillo estaban Netto, Lidl y Aldi, todos formatos minoristas estratégicas de los competidores en ese mercado en
que llegaron en la década de 1990 desde vecinos europeos y con una términos del reloj estratégico.
participación combinada de alrededor del 6 por ciento. (Tesco es el ejemplo del capítulo 10.)
BASES DE LA VENTAJA COMPETITIVA: EL 'RELOJ DE LA ESTRATEGIA'

227
6.3.1 Estrategias basadas en precios (rutas 1 y 2)

Una estrategia "sin lujos" La ruta 1 es la estrategia "sin lujos", que combina un precio bajo con bajos beneficios percibidos del
combina un precio bajo, beneficios
producto/servicio y un enfoque en un segmento de mercado sensible al precio. Estos segmentos
de producto/servicio poco
percibidos y un enfoque en un
pueden existir debido a lo siguiente:
segmento de mercado • La existencia de mercados de productos básicos. Estos son mercados donde los clientes no valoran
sensible al precio.
ni disciernen diferencias en la oferta de diferentes proveedores, por lo que el precio se convierte
en la cuestión competitiva clave. Los productos alimenticios básicos –particularmente en las
economías en desarrollo– son un ejemplo.
• Puede haber clientes sensibles al precio, que no pueden permitirse el lujo de comprar productos de
mejor calidad o eligen no hacerlo. Este segmento de mercado puede resultar poco atractivo para
los principales proveedores, pero ofrece una oportunidad para otros (Aldi, Lidl y Netto en la
Ilustración 6.1, por ejemplo). En los servicios públicos, los financiadores con presupuestos
ajustados pueden decidir apoyar sólo la provisión de nivel básico (por ejemplo, en gafas u
odontología subsidiadas). •
Los compradores tienen altos costos de energía y/o bajos costos de conmutación, por lo que hay pocas opciones, p
por ejemplo, en situaciones de licitación para contratos gubernamentales.
• La estrategia ofrece la oportunidad de evitar a los principales competidores. Cuando los principales
proveedores compiten sobre otras bases, un segmento de precios bajos puede ser una oportunidad
para que los actores más pequeños o un nuevo participante se hagan un hueco o utilicen la ruta 1
como cabeza de puente para generar volumen antes de pasar a otras estrategias.
Una estrategia de precios La ruta 2, la estrategia de precios bajos, busca lograr un precio más bajo que el de los
bajos busca lograr un precio
competidores manteniendo al mismo tiempo beneficios percibidos de productos o servicios similares
más bajo que el de los
a los ofrecidos por los competidores. Esta ha sido cada vez más la estrategia competitiva elegida por
competidores mientras intenta
mantener beneficios percibidos Asda (propiedad de WalMart) y Morrisons en el sector de supermercados del Reino Unido (ver
de productos o servicios Ilustración 6.1). En el sector público, dado que el "precio" de un servicio para el proveedor de fondos
similares a los (generalmente el gobierno) son los costos unitarios de la organización que recibe el presupuesto, el
ofrecidos por los competidores.
equivalente son las ganancias de eficiencia año tras año logradas sin pérdida de beneficios percibidos.
La ventaja competitiva a través de una estrategia de precios bajos podría lograrse centrándose en
un segmento de mercado que no sea atractivo para los competidores y evitando así presiones
competitivas que erosionen los precios. Sin embargo, una situación más común y más desafiante es
aquella en la que hay competencia basada en el precio, por ejemplo en el sector público y en
mercados similares a los de productos básicos. Hay dos trampas al competir por precio:
• Reducciones de márgenes para todos. Aunque se puede obtener una ventaja táctica reduciendo el
precio, es probable que esto sea seguido por los competidores, reduciendo los márgenes de
ganancia para todos.
• Incapacidad para reinvertir. Los márgenes bajos reducen los recursos disponibles para desarrollar
productos o servicios y resultan en una pérdida del beneficio percibido del producto.
Por lo tanto, a largo plazo, no se puede aplicar ni una estrategia "sencilla" ni una estrategia de precios
bajos sin una base de bajos costos. Sin embargo, el bajo costo en sí mismo no es una base para
obtener ventajas. Los gerentes a menudo buscan costos bajos que no les dan una ventaja competitiva.
El desafío es cómo reducir los costos de maneras que otros no puedan igualar, de modo que una
estrategia de precios bajos pueda brindar una ventaja sostenible. Esto es difícil, pero las posibles
formas se analizan en la sección 6.4.1. La ilustración 6.2 también muestra cómo easyJet ha tratado
de reducir costos para aplicar su estrategia "sencilla".
Ilustración 6.2
La estrategia 'sencilla' de easyJet

Múltiples bases para mantener bajos los costos pueden proporcionar una base para una
estrategia exitosa y sencilla.
Lanzada en 1995, easyJet era vista como la joven y atrevida También podría haber añadido que otros factores
advenediza de la industria aérea europea y estaba ampliamente contribuyó a los bajos costos:
destinada al fracaso. Pero a mediados de la década de 2000 esto

• La concentración en el avión Airbus A319 y el retiro de los aviones
La aerolínea con sede en Luton había hecho más que sobrevivir.
Boeing 737 de "vieja generación" significaron "una flota
Partiendo de un punto de partida de seis aviones alquilados que
joven de aviones modernos asegurada a precios muy competitivos",
operaban en una ruta, en 2006 tenía 122 aviones que volaban
beneficiando los costos de mantenimiento. Y como una proporción
en 262 rutas a 74 aeropuertos y transportaban más de 33 millones
cada vez mayor de estos eran propiedad de easyJet, los costes
de pasajeros al año y resultados financieros impresionantes:
de financiación se estaban reduciendo.
£129 millones de ganancias sobre £1.619 millones de
ingresos (≈ A187 millones en ≈ A2.348m).
• Un enfoque persistente en reducir la asistencia en tierra.
Los principios de su estrategia y su modelo de negocio fueron
costos.
plasmados en informes anuales año tras año. Por ejemplo, en
2006: • Ante el aumento de los costes del combustible, cobertura para futuras
compras de combustible.
• Internet se utiliza para reducir los costos de distribución. . .
ahora más del 95% de todos los asientos se venden online, lo Además de todos los factores anteriores a la tasa anual de 2006
que convierte a Easy Jet en uno de los mayores minoristas de El informe afirma que la propuesta de easyJet para el cliente se define
Internet de Europa; • Maximizar la utilización de activos sustanciales.
por
Volamos nuestros aviones de forma intensiva, con tiempos de
respuesta rápidos cada vez que aterrizamos. Esto nos da un costo Bajo costo con cuidado y comodidad. . . . Volamos a los principales
destinos europeos desde convenientes aeropuertos locales y brindamos
unitario muy bajo; • Viajes sin billete. Los pasajeros reciben los detalles de
la reserva por correo electrónico en lugar de en papel. un amigable servicio a bordo. Las personas son un punto clave de
Esto ayuda a reducir significativamente el costo de emitir, distribuir, diferencia en Easy Jet y son parte integral de nuestro éxito.
procesar y conciliar millones de transacciones cada año; • No hay Esto nos permite atraer la más amplia gama de clientes.
utilizar nuestros servicios, tanto de negocios como de placer.
'almuerzo
gratis'. Eliminamos servicios innecesarios,
Fuente: informe anual de easyJet 2006.
que son complejos de gestionar como el catering gratuito, los
asientos preasignados, las conexiones interlíneas y los servicios de
carga. Esto nos permite mantener bajos nuestros costos totales
de producción; Preguntas 1
• Uso eficiente de los aeropuertos. Easy Jet vuela a la principal Lea las secciones 6.3.1 y 6.4.1 e identifique las bases de la
aeropuertos de destino en toda Europa, pero gana eficiencia en estrategia "sencilla" de easyJet.
comparación con los transportistas tradicionales con tiempos de
2 ¿ Qué tan fácil sería para aerolíneas más grandes como BA
respuesta rápidos y acuerdos de tarifas de aterrizaje progresivas
imitar la estrategia?
con los aeropuertos. [Podría haber agregado aquí que, dado
3 ¿ Sobre qué bases podrían otras aerolíneas de bajo precio
que no opera un sistema central, los pasajeros tienen que
competir con easyJet?
facturar y descargar su equipaje en cada etapa. Esto significa que los
aviones no son retenidos mientras se transfiere el equipaje entre vuelos.]
BASES DE LA VENTAJA COMPETITIVA: EL 'RELOJ DE LA ESTRATEGIA' 229
6.3.2 (Amplia) Estrategias de diferenciación (ruta 4)
Una estrategia de diferenciación La siguiente opción es una estrategia de diferenciación amplia que proporcione productos o servicios que
busca ofrecer productos o
ofrezcan beneficios diferentes a los de los competidores y que sean ampliamente valorados por los
servicios que ofrezcan
compradores.4 El objetivo es lograr una ventaja competitiva ofreciendo mejores productos o servicios al
Beneficios que son diferentes a
los de los competidores y que

mismo precio o mejorando los márgenes al ofrecer mejores productos o servicios al mismo precio. precio ligeramente más a
son ampliamente valorados por En los servicios públicos, el equivalente es alcanzar el estatus de "centro de excelencia", lo que atrae una
los compradores. mayor financiación del gobierno (por ejemplo, las universidades intentan demostrar que son mejores en
investigación o enseñanza que otras universidades).
Es probable que el éxito de un enfoque de diferenciación dependa de dos factores clave.
factores:
• Identificar y entender al cliente estratégico. El concepto de cliente estratégico es útil porque centra la
consideración en a quién se dirige la estrategia. Sin embargo, esto no siempre es sencillo, como se
analiza en la sección 2.4.3. Por ejemplo, para una empresa periodística, ¿el cliente es el lector del
periódico, el anunciante o ambos? Es probable que tengan necesidades diferentes y busquen beneficios
diferentes. Para un fabricante de alimentos de marca, ¿es el consumidor final o el minorista? Puede ser
importante que las organizaciones del sector público ofrezcan beneficios percibidos, pero ¿a quién? ¿Es
el usuario del servicio o el proveedor de fondos? Sin embargo, lo que valora el cliente estratégico
también puede ser peligrosamente dado por sentado por los gerentes, un recordatorio de la importancia
de identificar factores críticos de éxito (sección 2.4.2).
• Identificación de competidores clave. ¿Contra quién compite la organización? Por ejemplo, en la industria
cervecera hoy en día sólo hay unos pocos competidores importantes a nivel mundial, pero también hay
muchos cerveceros locales o regionales. Los jugadores de cada grupo estratégico (ver sección 2.4.1)
deben decidir a quiénes consideran competidores y, en consecuencia, qué bases de diferenciación
podrían considerarse.
Heineken parece haber decidido que son sus otros competidores globales: Carlsberg y AnheuserBusch,
por ejemplo. SABMiller construyó su alcance global adquiriendo y desarrollando marcas nacionales y
compitiendo según los gustos y tradiciones locales, pero más recientemente también adquirió Miller para
competir globalmente.
El análisis de la competencia explicado en la sección 2.4.4 (y el Anexo 2.8) puede ayudar

en ambos aspectos:
• La dificultad de la imitación. El éxito de una estrategia de diferenciación debe depender de la facilidad con
la que pueda ser imitada por los competidores. Esto resalta la importancia de las capacidades estratégicas
no imitables discutidas en la sección 3.4.3.
• El grado de vulnerabilidad a la competencia basada en precios. En algunos mercados los clientes son más
sensibles a los precios que otros. Por lo tanto, puede ser que las bases de diferenciación simplemente
no sean suficientes frente a precios más bajos. Los gerentes a menudo se quejan, por ejemplo, de que
los clientes no parecen valorar los niveles superiores de servicio que ofrecen. O, para tomar el ejemplo
del comercio minorista de comestibles en el Reino Unido (ver Ilustración 6.1), Sainsbury's alguna vez
pudo afirmar que era el diferenciador amplio sobre la base de la calidad, pero los clientes ahora perciben
que Tesco es comparable y ofrece precios más bajos.
6.3.3 La estrategia híbrida (ruta 3)
Una estrategia híbrida Una estrategia híbrida busca simultáneamente lograr diferenciación y precios bajos en relación con los
busca simultáneamente competidores. El éxito de esta estrategia depende de la capacidad de ofrecer mejores beneficios a los
lograr diferenciación y un
clientes junto con precios bajos, logrando al mismo tiempo márgenes suficientes de reinversión para
precio inferior al de
los competidores. mantener y desarrollar bases de diferenciación. De hecho, es la estrategia que Tesco pretende seguir. Se
podría argumentar que, si se puede lograr la diferenciación, no debería ser necesario tener un precio más
bajo, ya que debería ser posible obtener precios al menos iguales a los de la competencia, si no superiores.
De hecho, hay mucho debate sobre si una estrategia híbrida puede ser una estrategia competitiva exitosa
en lugar de un compromiso subóptimo entre precios bajos y diferenciación.5 Si es lo último, es muy probable
que sea ineficaz. Sin embargo, la estrategia híbrida podría resultar ventajosa cuando:
• Se pueden lograr volúmenes mucho mayores que los de la competencia, de modo que los márgenes aún
pueden ser mejores debido a una base de bajo costo, tal como lo está logrando Tesco dada su
participación de mercado en el Reino Unido.
• Las reducciones de costos están disponibles fuera de sus actividades diferenciadas. Por ejemplo, IKEA se
concentra en crear diferenciación sobre la base de su marketing, gama de productos, logística y
operaciones de tienda, pero las bajas expectativas de los clientes sobre los niveles de servicio permiten
la reducción de costos porque los clientes están preparados para transportar y fabricar sus productos.
• Se utiliza como estrategia de entrada en un mercado con competidores establecidos. Por ejemplo, al
desarrollar una estrategia global, una empresa puede apuntar a una operación mal administrada en la
cartera de negocios de un competidor en un área geográfica del mundo6 e ingresar a ese mercado con
un producto superior a un precio más bajo para establecer un punto de apoyo desde el cual pueda
moverse. más.
6.3.4 Diferenciación enfocada (ruta 5)

Una diferenciación enfocada Una estrategia de diferenciación enfocada proporciona altos beneficios percibidos del producto/servicio, que
La estrategia busca proporcionar
generalmente justifican una prima de precio sustancial, generalmente para un segmento (o nicho) de mercado
altos beneficios
seleccionado. Podrían tratarse de productos premium y de marcas importantes, por ejemplo. Los fabricantes
percibidos del producto/servicio
que justifiquen una prima de

de cervezas premium, whiskies de pura malta y vinos de castillos particulares buscan convencer a los
precio sustancial, generalmente clientes que valoran o se consideran exigentes con la calidad de que su producto se diferencia lo suficiente
para un mercado seleccionado.
de los productos de la competencia como para justificar precios significativamente más altos. En los
segmento (nicho)
servicios públicos, los centros de excelencia (como un museo especializado) logran niveles de financiación
significativamente más altos que los proveedores más generalistas. Sin embargo, la diferenciación enfocada
plantea algunas cuestiones importantes:
• Quizás sea necesario elegir entre una estrategia de enfoque (posición 5) y una diferenciación amplia
(posición 4) . Una empresa que sigue una estrategia de crecimiento internacional puede tener que elegir
entre crear una ventaja competitiva sobre la base de un producto y una marca global común (ruta 4) o
adaptar su oferta a mercados específicos (ruta 5), cuestión que se retoma en el Capítulo 8. (sección 8.4).
• Tensiones entre una estrategia de enfoque y otras estrategias. Por ejemplo, los grandes
fabricantes de automóviles, como Ford, adquirieron marcas de primer nivel, como

MANTENER LA VENTAJA COMPETITIVA 231
Jaguar y Aston Martin, pero aprendió que no era posible intentar gestionarlos del mismo modo
que los coches del mercado de masas. En 2007, Ford se había desprendido de Aston Martin y
buscaba desprenderse de otros. Estas tensiones limitan el grado de diversidad del posicionamiento
estratégico que una organización puede sostener, un tema importante para la estrategia a nivel
corporativo que se analiza en el Capítulo 7.
• Posible conflicto con las expectativas de las partes interesadas. Por ejemplo, un servicio de
biblioteca pública podría ser más rentable si concentrara sus esfuerzos de desarrollo en servicios
de información en línea basados en TI. Sin embargo, esto muy probablemente entraría en
conflicto con su propósito de inclusión social, ya que excluiría a las personas que no tienen
conocimientos de TI.
• Dinámica de crecimiento de nuevos emprendimientos. Las nuevas empresas a menudo comienzan

de maneras muy específicas: ofreciendo productos o servicios innovadores para satisfacer
necesidades particulares. Sin embargo, puede resultar difícil encontrar formas de hacer crecer
estas nuevas empresas. Pasar de la ruta 5 a la ruta 4 supone una rebaja de precio y por tanto
de coste, manteniendo elementos de diferenciación.
• Los cambios del mercado pueden erosionar las diferencias entre segmentos, dejando a la
organización abierta a una competencia mucho más amplia. Los clientes pueden no estar
dispuestos a pagar un sobreprecio a medida que mejoran las características de las ofertas
"normales". O el mercado puede estar aún más segmentado por ofertas aún más diferenciadas
de los competidores. Por ejemplo, los restaurantes "de lujo" se han visto afectados por el
aumento de los estándares en otros lugares y por la llegada de restaurantes "nicho" que se
especializan en tipos particulares de comida.
6.3.5 Estrategias de fracaso (rutas 6, 7 y 8)
Una estrategia de fracaso es Una estrategia fallida es aquella que no proporciona un valor percibido por el dinero en términos de
aquella que no proporciona características del producto, precio o ambos. Así pues, las estrategias sugeridas por las rutas 6, 7
un valor percibido por el dinero en
y 8 probablemente estén destinadas al fracaso. La Ruta 6 sugiere aumentar el precio sin aumentar
términos de características
del producto, precio o ambos.

los beneficios del producto/servicio para el cliente, la estrategia que se acusa a las organizaciones
monopolistas de seguir. A menos que la organización esté protegida por la legislación o por altas
barreras económicas de entrada, es probable que los competidores erosionen su participación en
el mercado. La Ruta 7 es una extensión aún más desastrosa de la Ruta 6, que implica la reducción
de los beneficios del producto/servicio al tiempo que aumenta el precio relativo. La ruta 8, reducir
los beneficios manteniendo el precio, también es peligrosa, aunque las empresas han intentado
seguirla. Existe un alto riesgo de que los competidores aumenten sustancialmente su participación.
También existe otra base del fracaso, que es que una empresa no tenga clara su estrategia
genérica fundamental, de modo que acabe "atrapada en el medio": una receta para el fracaso.
6.4 MANTENER LA VENTAJA COMPETITIVA
Las organizaciones que intentan lograr una ventaja competitiva esperan preservarla en el tiempo y
gran parte de lo que se escribe sobre estrategia competitiva toma la necesidad de sostenibilidad
como una expectativa central. Esta sección se basa en la discusión del Capítulo 3 (sección 3.3.2)
relacionada con la capacidad estratégica para considerar cómo
la sostenibilidad podría ser posible. Sin embargo, se han planteado cada vez más dudas sobre si
la sostenibilidad de la ventaja competitiva es posible, por lo que la sección 6.5 analiza la
estrategia competitiva en circunstancias en las que la sostenibilidad no es posible o es muy difícil.
6.4.1 Mantener la ventaja basada en el precio
Una organización que busque una ventaja competitiva a través de precios bajos podría sostenerla
de varias maneras (ver figura 6.3):
• Operar con márgenes más bajos puede ser posible para una empresa ya sea porque tiene un
volumen de ventas mucho mayor que sus competidores o porque puede subsidiar cruzadamente
una unidad de negocios de otras partes de su cartera (ver Capítulo 7).
• Una estructura de costos única. Algunas empresas pueden tener acceso exclusivo a canales de
distribución de bajo costo, ser capaces de obtener materias primas a precios más bajos que
los competidores o estar ubicadas en un área donde el costo laboral es bajo.
• Es posible que una empresa tenga capacidades organizativas específicas que le permitan
reducir los costos en toda su cadena de valor. De hecho, Michael Porter define el liderazgo en
costos como "el productor de bajo costo en su industria". . . [quien] debe encontrar y explotar
todas las fuentes de ventaja de costos'7 (ver sección 3.3 y Anexo 3.3).
Anexo 6.3 Mantener la ventaja competitiva

Por supuesto, si se va a seguir cualquiera de estos dos últimos enfoques, es importante que las áreas
operativas de bajo costo realmente ofrezcan ventajas de costos para respaldar ventajas reales de precios
sobre la competencia. También es importante que a los competidores les resulte difícil imitar estas
ventajas, como se analiza en el capítulo 3. Esto requiere una mentalidad en la que la innovación en la
reducción de costos se considere esencial para la supervivencia. Un ejemplo de ello es Ryanair, en el
sector de las compañías aéreas de bajo coste (sin lujos), que, en 2006, declaró su ambición de poder
ofrecer eventualmente a sus pasajeros vuelos gratuitos.
• Centrarse en segmentos de mercado donde los clientes valoran especialmente el precio bajo pero no
otras características. Un ejemplo es el éxito de los productores dedicados de productos comestibles
de marca propia para los supermercados. Pueden mantener los precios bajos porque evitan los altos
costos generales y de marketing de los principales fabricantes de marcas. Sin embargo, sólo pueden
hacerlo siempre que se centren en ese producto y segmento de mercado.
Sin embargo, existen peligros al intentar aplicar estrategias de precios bajos:
• Los competidores pueden hacer lo mismo. No tiene sentido tratar de lograr ventajas mediante precios
bajos sobre la base de la reducción de costos si los competidores también pueden hacerlo.
• Los clientes comienzan a asociar precios bajos con bajos beneficios de producto/servicio y una estrategia
de ruta 2 prevista pasa a la ruta 1 de forma predeterminada.
• Las reducciones de costos pueden resultar en la incapacidad de seguir una estrategia de diferenciación.
Por ejemplo, la subcontratación de sistemas de TI por razones de rentabilidad puede significar que
nadie adopte una visión estratégica de cómo se podría lograr una ventaja competitiva a través de la
TI (ver sección 12.3).
6.4.2 Mantener la ventaja basada en la diferenciación
De poco sirve esforzarse por ser diferente si los competidores pueden imitar fácilmente; existe la
necesidad de sostenibilidad de la base de la ventaja. Por ejemplo, muchas empresas que intentan obtener
ventajas mediante el lanzamiento de nuevos productos o servicios descubren que sus competidores los
copian rápidamente. La Ilustración 6.3 muestra cómo los productores de vino de Francia y Australia han
ido buscando bases de diferenciación entre sí a lo largo de los años.
Las formas de intentar mantener la ventaja a través de la diferenciación incluyen la

siguiente (ver Anexo 6.3):
• Crear dificultades de imitación. La sección 3.3 analizó los factores que pueden hacer
Estrategias difíciles de imitar.
• Movilidad imperfecta , de modo que las capacidades que sustentan la diferenciación no se pueden
comercializar. Por ejemplo, una empresa farmacéutica puede obtener grandes beneficios al contar
con científicos investigadores de primer nivel, o un club de fútbol con sus jugadores estrella, pero los
competidores pueden arrebatárselos furtivamente: son comercializables. Por otro lado, algunas bases
de ventaja son muy difíciles de negociar. Por ejemplo: – Los activos intangibles
como la marca, la imagen o la reputación que son intangibles o las competencias arraigadas en la
cultura de una organización son difíciles de imitar u obtener para un competidor. De hecho, incluso
si el competidor adquiere la empresa para obtenerlos, es posible que no transfiera fácilmente la
nueva propiedad.
Ilustración 6.3
La batalla estratégica en la industria del vino: Australia vs. Francia

Los beneficios de una diferenciación exitosa pueden ser difíciles de sostener.
Durante siglos, los vinos franceses fueron considerados superiores. OVS planeaba comercializar la marca Chamarré (que en francés
Sobre la base del sistema de Denominación de Origen Controlada significa "lleno de colores"), para venderla entre £ 5 y £ 7 (A 7,25
(AOC), con sus requisitos y controles de etiquetas separados y A 10,15), el rango de precios en el que los vinos del Nuevo
para casi 450 regiones vitivinícolas, el énfasis estuvo en la Mundo han logrado sus mayores avances. El presidente de la
regionalidad distintiva de los vinos y la marca basada en el OVS, Pascal Renaudat, que lleva 20 años en el sector del vino,
castillo. En el sistema AOC, el viticultor individual es el custodio explicó:
del terruño y sus tradiciones. La calidad de los vinos y las marcadas
Tenemos que simplificar nuestro producto y rechazar un
diferencias locales se deben a las diferencias en
enfoque arrogante que quizás era natural en nosotros. Es
importante producir vino que corresponda a lo que la gente
suelo y clima, así como las habilidades de los productores, a
quiere beber y a buen precio. . . . Este no es un vino para
menudo sobre la base de décadas de experiencia local.
entendidos. Es por placer.
Sin embargo, en 2001 el dominio tradicional de los vinos
franceses en el Reino Unido parecía haber terminado, y las "Es hora de deshacerse de la sofocante pretensión que
ventas de vino australiano los superaron por primera vez. Esto rodea al vino francés", dijo Renaud Rosari, maestro enólogo
fue de la mano de un enorme crecimiento en el consumo de vino a de Chamarré. 'Chamarré se trata de
medida que estuvo más disponible en los supermercados, "Dar vida a nuestros vinos para los consumidores: la marca
donde el vino australiano tuvo especial éxito. El éxito de los es vivaz, sencilla y accesible y significa vinos consistentemente
vinos australianos entre los minoristas se debe a varias de alta calidad, con el estilo fresco y fácil de beber que los
razones. La calidad fue constante, en comparación con los clientes buscan".
vinos franceses, que podían diferir según el año y la ubicación. Había optimismo limitado: Jamie Goode de
Mientras que los franceses siempre habían destacado la Wineanorak.com lo vio como un comercial valiente.
importancia de la zona local de origen del vino, en la práctica decisión. Sin embargo: 'El problema es que todo el mundo lo
Australia "calificó" al país como región vinícola y luego se hace. . . . El acceso al mercado es clave. Es necesario entrar en
concentró en la variedad de uva: una Shiraz o una Chardonnay, los supermercados, pero es necesario tener una marca fuerte con
por ejemplo. Esto evitó los detalles confusos de la ubicación de la que negociar o, de lo contrario, te atacarán con el precio.'
los viñedos y los nombres de los castillos que muchos clientes
encontraban difíciles en los vinos franceses.
Fuentes: Adaptado de Financial Times, 11 de febrero y 3 y 4
El enfoque del Nuevo Mundo para la producción de vino en de marzo (2001); Independiente, 4 de agosto (2003); Sunday Times,
5 de febrero (2006); Guardian Unlimited, 7 de febrero (2006).
términos de estilo, calidad y sabor también se basó en la
demanda de los consumidores, no en las condiciones de
producción locales. Las uvas se obtuvieron de donde fuera
necesario para crear un producto confiable. Los vinos franceses Preguntas
pueden ser impredecibles: encantadores para el conocedor, pero
1 Explique la alta y distintiva reputación de
exasperantes para el anfitrión de la cena, que espera obtener lo
Los vinos franceses del pasado según las bases de
que pagó.
una diferenciación sostenible
Entre 1994 y 2003, Francia perdió 84.000 productores.
explica en las secciones 6.4.2 y 3.4.
Había tanta preocupación que en 2001 el gobierno francés
2 ¿ Cuáles fueron las razones del éxito de
nombró un comité para estudiar el problema. Las propuestas
del comité eran que Francia debería mejorar la calidad de su ¿Vinos australianos? ¿Son estos tan sostenibles?
vino de denominación de origen y también crear una gama 3 ¿ Qué estrategia competitiva está adoptando
completamente nueva de vinos genéricos de calidad, los llamados Chamarré para responder al desafío de los vinos
"vins de cepage" (vinos basados en una variedad de uva). una australianos (y otros del "Nuevo Mundo")?
empresa llamada
– Puede haber costes de cambio. El costo real o percibido para un comprador de cambiar la fuente de
suministro de un producto o servicio puede ser alto. O el comprador podría depender del proveedor
para componentes, servicios o habilidades particulares. O es posible que los beneficios del cambio
simplemente no valgan el costo o el riesgo.
– Coespecialización, si los recursos o competencias de una organización están íntimamente vinculados

con las operaciones de los compradores. Por ejemplo, un elemento completo de la cadena de valor de
una organización, tal vez la distribución o la fabricación, puede ser asumido por otra.
• Una posición de costos más bajos que los competidores puede permitir que una organización mantenga
mejores márgenes que pueden reinvertirse para lograr y mantener la diferenciación.
Por ejemplo, Kellogg's o Mars bien pueden tener el costo más bajo en sus mercados, pero reinvierten sus
ganancias en marcas y diferenciación de productos y servicios, no en precios bajos.
6.4.3 Bloqueo estratégico
Otro enfoque hacia la sostenibilidad, ya sea para estrategias basadas en precios o de diferenciación, es la
8
creación de bloqueos estratégicos. Aquí es donde una organización logra una
El bloqueo estratégico
posición de propiedad en su industria; se convierte en un estándar de la industria.
es cuando una organización
Por ejemplo, Microsoft se convirtió en un estándar de la industria. Muchos argumentan que técnicamente
logra una posición de
propiedad en su industria; Apple Macintosh tenía un mejor sistema operativo, pero Microsoft Windows se convirtió en el estándar de la
se convierte en un estándar industria al trabajar para garantizar que la "arquitectura" de la industria se construyera en torno a él. Otras
de la industria
empresas tuvieron que ajustarse o relacionarse con ese estándar para poder prosperar.
Es probable que el logro del lockin dependa de (ver figura 6.3):
• Tamaño o dominio del mercado. Es poco probable que otros busquen ajustarse a tales estándares a menos
que perciban que la organización que los promueve es dominante en su mercado.
• Dominio del primero en actuar. Es probable que esas normas se establezcan en las primeras etapas de los
ciclos de vida de los mercados. En la volatilidad de los mercados en crecimiento, es más probable que la
decidida búsqueda de bloqueo por parte de los primeros en actuar tenga éxito que cuando el mercado
está maduro. Por ejemplo, Sky, con el apoyo financiero de News Corporation, pudo socavar a sus
competidores e invertir fuertemente en tecnología y en un rápido crecimiento de su participación en el
mercado, sufriendo pérdidas sustanciales durante muchos años, para lograr el dominio. • Compromiso
que se refuerza a sí mismo. Cuando una o más
empresas apoyan el estándar,

Se incorporan más, luego otros se ven obligados a hacerlo, y así sucesivamente.
• Insistencia en la conservación de la posición de bloqueo. La insistencia en la conformidad con la norma es

estricta, por lo que los rivales serán rechazados ferozmente. Por supuesto, esto puede generar problemas,
como comprobó Microsoft ante los tribunales estadounidenses cuando se consideró que actuaba en contra
de los intereses del mercado.
6.4.4 Responder a la amenaza competitiva9
La preservación de la ventaja competitiva frente a competidores que atacan.

Dirigirse a los clientes sobre la base de una estrategia competitiva diferente puede ser una seria amenaza.
Uno de los más comunes es el de competidores de precios bajos que ingresan a mercados dominados por
empresas que han construido una posición sólida a través de la diferenciación. Por ejemplo, las aerolíneas
de bajo precio han arrebatado una parte sustancial de la mayoría de las principales aerolíneas del mundo.
Una situación equivalente surge en el sector público dada la insistencia de los proveedores de financiación
en aumentar las tasas de interés año tras año.
'ganancias de eficiencia'. Es una oportunidad para que los nuevos participantes rebajen a los proveedores de
servicios existentes, o incluso puede ser que esos proveedores se encuentren siendo
obligados a debilitarse a sí mismos.
La figura 6.4 sugiere la serie de preguntas que podrían formularse y las respuestas apropiadas; También
hay algunas pautas generales. En primer lugar, si se mantiene una estrategia de diferenciación como base de
represalia (o en el sector público si el
decisión es mantener el estatus de "centro de excelencia":
• Construir múltiples bases de diferenciación. Hay más posibilidades de resaltar

beneficios relativos si son múltiples; por ejemplo, el diseño de Bang y Olufson
de sistemas de alta fidelidad vinculados a la innovación de productos y sus relaciones con los minoristas
para garantizar que presenten sus productos de forma distintiva en las tiendas.
• Garantizar una base significativa de diferenciación. Los clientes deben poder discernir un beneficio
significativo. Por ejemplo, a Gillette le ha resultado difícil convencer a sus clientes de las ventajas de las
pilas Duracell de larga duración no sólo porque
Los competidores de bajo precio ofrecen paquetes múltiples de baterías baratas para competir, pero
también porque la demanda de baterías ha disminuido.
• Minimizar las diferencias de precios para productos o servicios superiores. Esta es una razón
Por supuesto, por qué una estrategia híbrida puede ser tan efectiva.
• Centrarse en segmentos de mercado menos sensibles a los precios. Por ejemplo, British Airways
ha cambiado su enfoque estratégico hacia vuelos de larga distancia con especial énfasis
en viajeros de negocios.
En segundo lugar, si los diferenciadores deciden montar un negocio de bajo precio:
• Establecer una marca separada para el negocio de precios bajos para evitar que los clientes
confusión.
• Dirija el negocio por separado y asegúrese de que cuente con los recursos necesarios. El peligro es que
la alternativa de bajo precio se considera de "segunda clase" o está demasiado limitada
por los procedimientos y cultura del negocio tradicional.
• Garantizar beneficios a la oferta diferenciada de la alternativa de bajo precio. Para

Por ejemplo, algunos bancos ofrecen cargos más bajos a través de subsidiarias de banca por Internet.
Estas alternativas de menor precio llegan a los clientes que las tradicionales
Es posible que los bancos no alcancen y recauden fondos que de otro modo no tendrían.
• Permitir que las empresas compitan. Lanzar el negocio de precios bajos puramente
a la defensiva es poco probable que sea eficaz. Se le debe permitir competir como
SBU separada viable; como tal, es muy probable que haya sustitución de uno
ofreciendo con otro. Los gerentes deben incorporar esto en sus planes estratégicos.
y proyecciones financieras.
Cuadro 6.4 Un marco para responder a rivales de bajo costo
Fuente: Reimpreso con autorización de Harvard Business Review. Exposición de 'Estrategias para luchar contra rivales de bajo costo' de N. Kumar,
vol. 84, número 12, diciembre de 2006. Copyright © 2006 de Harvard Business School Publishing Corporation; reservados todos los derechos.
Una tercera posibilidad es que las empresas diferenciadas puedan cambiar su propio negocio.
modelo de ness. Por ejemplo:
• Convertirnos en proveedores de soluciones. Es probable que los entrantes de bajo precio se

centren en productos o servicios básicos, por lo que tal vez sea posible reconstruir el modelo
de negocio para centrarse en servicios de mayor valor. Muchas empresas de ingeniería se han
dado cuenta, por ejemplo, del potencial de mayor valor de los servicios de diseño y consultoría
en lugar de las operaciones de ingeniería basadas en mano de obra cuyos precios son
fácilmente rebajados. • Conviértase en un proveedor de bajo precio. La respuesta más radical
sería abandonar la dependencia de la diferenciación y aprender a competir frontalmente con
el competidor de precios bajos.10 Tal vez no sea sorprendente que no haya mucha evidencia
del éxito de tal respuesta, sobre todo porque significaría competir sobre la base de competencias
mejor comprendidas por el titular.
6.5 ESTRATEGIA COMPETITIVA EN CONDICIONES DE

HIPERCOMPETICIÓN
La discusión en las secciones 6.3 y 6.4 se basa en la premisa de que la estrategia competitiva está
impulsada por la búsqueda de una ventaja competitiva sostenible. Sin embargo, hay argumentos que
sugieren que esto no es necesariamente alcanzable y que existen otras bases para las estrategias
competitivas. Las Secciones 6.5, 6.6 y 6.7 abordan estos temas.
Como se argumentó en la sección 2.3.2, muchas organizaciones enfrentan entornos comerciales

turbulentos, inciertos y que cambian rápidamente y niveles crecientes de competencia o hipercompetencia.
11
En este caso, la imitación, la innovación o los cambios en las preferencias de los
clientes significan que la ventaja puede ser, en el mejor de los casos, de corta duración. Por lo tanto, la
ventaja competitiva estará relacionada con la capacidad de las organizaciones para cambiar rápidamente,
ser flexibles e innovar. Esta sección considera estrategias competitivas en tales condiciones (ver figura 6.5).
6.5.1 Superar las bases de ventaja estratégica de los competidores
Algunas de las formas en que un competidor puede socavar las estrategias competitivas de otros o
defenderse de las incursiones de otros competidores incluyen:
• Imitación. Un competidor puede buscar lograr ventajas desarrollando nuevos productos o ingresando a
nuevos mercados. Estos movimientos pueden imitarse con relativa facilidad. • (Re)posicionamiento
estratégico. Como se indica en la sección 6.4.4, una empresa puede atacar a otra adoptando una base
diferente de estrategia competitiva; por ejemplo, una estrategia de precios bajos frente a un competidor
diferenciado. O tal vez un competidor que sigue una estrategia de precios bajos puede intentar evitar
otra estableciendo algún grado de diferenciación sin un aumento en el precio (es decir, un movimiento
a la posición 3 en el reloj de la estrategia). A medida que esto se imite, será necesario buscar nuevas
fuentes de diferenciación. Por eso la innovación y la agilidad son esenciales.
Anexo 6.5 Estrategias competitivas en condiciones hipercompetitivas

ESTRATEGIA COMPETITIVA EN CONDICIONES DE HIPERCOMPETICIÓN 239
• Bloquear las ventajas de ser el primero en actuar. Un competidor puede intentar lograr ventaja
siendo el primero en actuar. La lección clave aquí es no permitir que ese competidor establezca
una posición dominante antes de que se dé una respuesta. Además, en lugar de lanzar un
producto de imitación, la respuesta podría ser un producto con características mejoradas, que
busque saltar o flanquear al primero en actuar.
• Superar las barreras de entrada. Los intentos de construir barreras de entrada pueden llevar
diferentes formas, pero pueden superarse. Por ejemplo: –
Socavar las fortalezas de los competidores. Los competidores pueden intentar dominar un área
geográfica o segmento de mercado. Sin embargo, estos pueden verse socavados.
Por ejemplo, en los mercados globalizados, los beneficios de las economías de escala
construidas en un área pueden verse socavados por un competidor que utiliza las economías
de escala de su propio territorio para ingresar a un mercado. O en educación, las instituciones
establecidas se han vuelto vulnerables a la capacitación basada en TI/Internet ofrecida por
competidores que han amortizado los costos del desarrollo de materiales a través de las
ventas en sus mercados locales. O cuando una organización ha construido fortalezas al
inmovilizar canales de distribución, los entrantes pueden utilizar diferentes canales de
distribución (por ejemplo, venta minorista en línea).
– Contrarrestar los bolsillos profundos. Algunos competidores pueden tener un excedente
sustancial de recursos (a veces llamados "bolsillos profundos") con los que intentan resistir
una guerra competitiva intensiva (ver sección 6.4.1). Estas ventajas pueden superarse, por
ejemplo, mediante la fusión de competidores o la creación de alianzas para poder competir
desde una base más sólida.
6.5.2 Características de las estrategias hipercompetitivas exitosas
El argumento radical presentado por Richard D'Aveni12 no es sólo que los directivos necesitan
repensar su enfoque de la estrategia a nivel empresarial porque tal vez ya no sea posible planificar
posiciones sostenibles de ventaja competitiva, sino también que la planificación a largo plazo La
sostenibilidad a largo plazo puede en realidad destruir la ventaja competitiva al ralentizar la respuesta.
Los gerentes tienen que aprender a hacer las cosas mejor que sus competidores. Proporciona
algunas pautas:
• Canibalizar las bases del éxito. Mantener viejas ventajas distrae la atención del desarrollo de
nuevas ventajas. Una organización tiene que estar dispuesta a canibalizar la base de su propio
éxito.
• Atacar las debilidades de los competidores puede ser imprudente , ya que aprenden cómo se
perciben sus fortalezas y debilidades y construyen sus estrategias en consecuencia. • Una serie
de movimientos más pequeños pueden ser más efectivos que otros más grandes porque la dirección
a largo plazo no es tan fácilmente discernible para los competidores y los movimientos más
pequeños crean más flexibilidad y brindan una serie de ventajas temporales.
• La alteración del status quo es un comportamiento estratégico, no una travesura. La habilidad
"romper moldes" constantemente podría ser una competencia fundamental.
• Sea impredecible. Si los competidores pueden ver un patrón, pueden predecir los próximos
movimientos competitivos y aprender rápidamente cómo imitar o flanquear a una organización.
De modo que la sorpresa, la imprevisibilidad e incluso la aparente irracionalidad pueden ser
importantes. Los gerentes deben aprender maneras de parecer impredecibles ante el mundo
externo mientras, internamente, piensan en estrategias.
• Engañar a la competencia. Basándose en las lecciones de la teoría de juegos (ver sección 6.7),
el estratega puede señalar movimientos que los competidores esperan pero que no son los que
realmente ocurren. O el estratega podría disfrazar su propio éxito en un mercado.13
6.6 COMPETENCIA Y COLABORACIÓN14

Hasta ahora el énfasis ha estado en la competencia y la ventaja competitiva.
Sin embargo, es posible que no siempre se obtenga ventaja compitiendo. La colaboración entre
organizaciones puede ser una forma de lograr ventajas o evitar la competencia. Es probable que
la colaboración entre competidores potenciales o entre compradores y vendedores sea ventajosa
cuando los costos combinados de compra y transacciones de compra (como la negociación y la
contratación) son menores a través de la colaboración que el costo de operar por sí solo. La
colaboración también ayuda a generar costos de cambio. Esto se puede demostrar volviendo al
marco de las cinco fuerzas de la sección 2.3.1 (ver también el Cuadro 6.6):
• Colaboración para aumentar el poder de venta. En la industria aeroespacial, los fabricantes de

componentes podrían intentar establecer vínculos estrechos con los clientes. Lograr el estatus
de proveedor acreditado puede ser difícil, pero puede aumentar significativamente el poder del
vendedor una vez logrado. También puede ayudar en actividades de investigación y desarrollo,
en la reducción de stocks y en la planificación conjunta para diseñar nuevos productos.
• Colaboración para aumentar el poder adquisitivo. Históricamente, el poder y la rentabilidad de las
empresas farmacéuticas se vieron favorecidos por la naturaleza fragmentada de sus compradores:
médicos y hospitales individuales. Pero muchos gobiernos han promovido, o exigido, la
colaboración entre los compradores de productos farmacéuticos y las agencias gubernamentales
centralizadas que especifican los medicamentos, cuyo resultado ha sido un poder adquisitivo
más coordinado. • Colaboración para construir
barreras de entrada o evitar la sustitución. Ante la amenaza de entrada o productos sustitutos, las
empresas de una industria pueden colaborar para invertir en investigación y desarrollo o
marketing. Las asociaciones comerciales pueden promover las características genéricas de una
industria, como normas de seguridad o especificaciones técnicas, para acelerar la innovación y
prevenir la posibilidad de sustitución.
• Colaboración para ganar entrada y poder competitivo. Las organizaciones que buscan desarrollarse
más allá de sus fronteras tradicionales (por ejemplo, expansión geográfica) pueden colaborar
con otras para ingresar a nuevos ámbitos. Obtener conocimiento del mercado local también
puede requerir la colaboración con operadores locales.
De hecho, en algunas partes del mundo, los gobiernos exigen a los entrantes que colaboren de
esa manera. La colaboración también puede ayudar a desarrollar la infraestructura necesaria,
como canales de distribución, sistemas de información o actividades de investigación y desarrollo.
También puede ser necesario porque los compradores prefieren hacer negocios con gerentes
locales en lugar de expatriados. Especialmente en situaciones de alta tecnología e
hipercompetitividad hay una creciente desintegración (o "separación") de las cadenas de valor
porque hay competencia innovadora en cada etapa de esa cadena. En tales circunstancias,
también es probable que haya una necesidad cada vez mayor de estrategias cooperativas entre
dichos competidores para ofrecer soluciones coherentes a los clientes.15
TEORÍA DE JUEGOS 241
Cuadro 6.6 Competencia y colaboración
• Colaboración para compartir el trabajo con los clientes. Una tendencia importante en los servicios públicos
es la coproducción con los clientes,16 por ejemplo la autoevaluación de ingresos.
impuesto. Los motivos incluyen rentabilidad, mejora de la calidad/confiabilidad o
mayor 'propiedad/responsabilidad' de los clientes. Los sitios web también facilitan
autoservicio de los clientes (la cesta de la compra virtual es un ejemplo) o permitir
diseñar o personalizar un producto o servicio según sus propias especificaciones (por
(por ejemplo, al pedir un ordenador nuevo).
• En el sector público, para obtener un mayor apalancamiento de la inversión pública puede ser necesario
colaboración para elevar los estándares generales del sector o abordar problemas sociales
cuestiones que abarcan varios campos profesionales (como las drogas o la comunidad).
seguridad). Una diferencia con el sector privado es que compartir conocimientos
y la difusión de las mejores prácticas se considera un deber o un requisito.
Sin embargo, colaborar con la competencia no es tan fácil como parece. Ilustración
6.4 es un ejemplo de colaboración entre los sectores público y privado en un sector.
6.7 TEORÍA DE JUEGOS17
La teoría de juegos es La teoría de juegos se ocupa de las interrelaciones entre los aspectos competitivos.
preocupado por el
movimientos de un conjunto de competidores. Es útil para comprender la competencia.
interrelaciones entre
dinámica de los mercados y al considerar estrategias apropiadas a esta luz.
los movimientos competitivos de
un conjunto de competidores Hay dos supuestos clave en relación con la comprensión de la dinámica competitiva en términos de teoría
de juegos:
rsoh d.Coh.en
.a
norte
Es
Es
pag
En /k
• Racionalidad. Los competidores se comportarán racionalmente al tratar de ganar a los suyos.
En Es
En LLAVE sC
CONCEPTO
beneficio.
Teoría de juego
Ilustración 6.4
Colaboración entre empresas y universidades en las industrias creativas

y culturales
La colaboración entre los sectores público y privado puede aportar beneficios a ambas partes.
En 2003, el gobierno del Reino Unido creó un comité (el Comité el conocimiento se transmite a la industria. Sin embargo, se puede
Lambert) para informar sobre la colaboración entre empresas y argumentar que, cada vez más, la transferencia de conocimientos
universidades en el Reino Unido y proponer cómo podría no es un proceso, sino una interacción basada en el acceso a las
mejorarse. La primera etapa consistió en buscar ideas de una personas, la información, los datos y la infraestructura. En las artes
amplia gama de partes interesadas. El siguiente es un extracto del creativas y escénicas, el concepto de carreras de cartera no es
infrecuente. Las personas pueden ocupar puestos de investigación o
Consejo de Investigación de Artes y Humanidades (AHRC), que
docencia a tiempo parcial junto con otras formas de empleo o trabajo
apoyó un trabajo que fue fundamental para una variedad de
por cuenta propia, incluida la actuación artística. Además, no es raro
industrias creativas y culturales:
que empresas y otras organizaciones del sector no privado ofrezcan
cátedras o cátedras visitantes.
Estamos en las primeras etapas de exploración de una variedad

de asociaciones y posibles intervenciones estratégicas (ver más Ampliación de la definición de transferencia de conocimientos en
abajo). En colaboración con el Departamento de Cultura, Medios y una economía del
Deportes (DCMS) y otros, se ha establecido un Foro de conocimiento Cada vez más personas intercambian sus conocimientos,
Industrias Creativas/Educación Superior. experiencia y conocimientos a través de medios de empleo no
Este grupo buscará unir el lado de la oferta y la demanda de esta convencionales. Sin embargo, al buscar pruebas de la transferencia
relación para fomentar vínculos más fuertes y nuevas actividades. de conocimientos del mundo académico a las empresas, la atención
tiende a centrarse en el número de patentes, spinouts y empresas
Industrias creativas y culturales: el papel de los creativos creadas. Sin duda, estos son indicadores importantes para el desempeño
grupos industrial, pero una base de evidencia más amplia que analice los patrones
de empleo y el trabajo por cuenta propia daría una perspectiva más
Muchas universidades han desarrollado vínculos con empresas de las
amplia.
industrias creativas y culturales. . . . Sin embargo, muchas de las
empresas de las industrias creativas son pequeñas (PYME). Trazar este nuevo panorama El papel
. . . Un desarrollo orgánico en los últimos años ha sido la creación de una de organismos como la AHRC es proporcionar un entorno que permita
serie de "grupos creativos" que reúnen a IES locales o regionales desbloquear y desarrollar las ideas y la creatividad de la comunidad
con empresas para la generación de nuevas ideas, productos y académica.
procesos. Al trabajar con organismos análogos en otros sectores, como las RDA,
Existen ejemplos en todo el país, incluidos Escocia, Sheffield, la aspiración es encontrar formas de mejorar los vínculos desde la
Londres, Bristol y Nottingham. Estos grupos creativos apoyados por academia con la sociedad y la economía en general.
empresas comerciales y servicios de apoyo podrían proporcionar la
base para apoyar el emprendimiento individual en pequeña escala. Fuente: Respuesta de la AHRC a la Revisión Lambert sobre la
colaboración entre empresas y universidades, http://www.ahrc.ac.uk.
Trabajar con Agencias de Desarrollo Regional (RDA)

Tanto los Consejos de Investigación como las RDA son canales para
Preguntas 1
sus respectivas comunidades, y ya se ha comenzado a trabajar
para identificar maneras en que juntos puedan ser a la vez un Mire la sección 6.6 y luego identifique las
catalizador de nuevas ideas y un facilitador de la transferencia de beneficios potenciales de la colaboración entre empresas
conocimientos. Tales actividades podrían abarcar proyectos individuales, y universidades para varias partes interesadas
esquemas patrocinados conjuntamente y la facilitación de grupos importantes.
sectoriales, como los grupos creativos. 2 ¿ Cuáles son los riesgos de la colaboración para cada una
Integrar practicantes y profesionales en las IES de estas partes interesadas (en contraposición a
Muchos modelos tradicionales de la relación entre "hacerlo solo")?
Las IES y las empresas describen un proceso lineal en el que
• Interdependencia. Los competidores mantienen una relación de interdependencia entre sí.

Por lo tanto, es probable que la acción de un competidor impulse la respuesta de otro y el
resultado de las decisiones tomadas por un competidor depende de las decisiones
tomadas por otro. Además, en mayor o menor medida, los competidores son conscientes
de dichas interdependencias y de las medidas que podrían adoptar.
A partir de estos supuestos, existen dos principios que guían la

desarrollo de estrategias competitivas exitosas:
• 'Póngase en la mente' de los competidores. Los estrategas deben ponerse en la posición

de los competidores, adoptar una visión racional sobre lo que es probable que hagan los
competidores y elegir su propia estrategia teniendo en cuenta esta perspectiva. Necesitan
conocer su juego para
planificar el suyo. • 'Pensar hacia adelante y razonar hacia atrás'. Decidir la estrategia
basándose en la comprensión de los resultados de posibles movimientos estratégicos de
los competidores. Por tanto, la teoría de juegos enfatiza la importancia de la dinámica de
la competencia en el mercado.
6.7.1 El 'dilema del prisionero': el problema de la cooperación
El término cooperación ha sido acuñado18 para indicar que, en distintos grados, todos los
competidores cooperan (ver sección 6.6). La decisión de cooperar o no es el tema de uno de
los ejemplos más famosos de la teoría de juegos: el dilema de los prisioneros. Esto se ilustra
más comúnmente en términos del dilema que enfrentan dos prisioneros. Están recluidos en
celdas separadas. Tienen que decidir sobre los beneficios relativos de apoyar a cada uno
negándose a divulgar información a sus interrogadores o buscando una ventaja "delatando"
al otro. Aquí se ilustra la misma situación en términos de una situación empresarial competitiva
representada en el cuadro 6.7. Supongamos que dos empresas tienen que decidir si
competirán frontalmente o trabajarán juntas para desarrollar una nueva oportunidad de
mercado. Es posible que sepan que el costo de cooperar en la empresa sería mucho menor
y que los retornos serían mayores y se obtendrían antes que competir. El beneficio teórico
de la cooperación se representa en el cuadrante inferior derecho del cuadro 6.7. Sin embargo,
existen razones por las que es posible que no lo hagan. Por ejemplo, cada uno sabe que si
invierte en
Cuadro 6.7 El dilema del prisionero

tratando de lograr una posición dominante en el nuevo mercado y el otro no, lograrían
rendimientos aún mayores (representados en los cuadrantes superior derecho e inferior
izquierdo), por lo que pueden verse tentados a hacerlo, o pueden temer que su rival se sienta
tentado. hacerlo si no lo hacen. Cada uno de ellos también puede temer que, si colaboran,
después de la inversión conjunta inicial, el otro pueda comenzar a dominar el mercado y
beneficiarse de la desproporcionalidad. O puede que simplemente no confíen el uno en el
otro. Por lo tanto, es muy probable que ambas partes decidan actuar solas para asegurarse
de que el otro competidor no obtenga una ventaja. Esto puede significar que los rendimientos
de la inversión necesaria para desarrollar el mercado serían mucho menores para ambos que
Una estrategia dominante es
si decidieran cooperar, como se muestra en el cuadrante superior izquierdo.
aquella que supera a otras
estrategias, independientemente
Este es un ejemplo de lo que los teóricos de juegos llaman una estrategia dominante: una
de lo que elijan los rivales. que supera a otras estrategias, independientemente de lo que elijan los rivales. en el prisionero
Ilustración 6.5
Innova y Dolla juegan un juego secuencial

Los principios de la teoría de juegos pueden proporcionar información sobre la estrategia competitiva.
Innova y Dolla, competidores en el mercado de los juegos no tiene ninguna ventaja sobre las capacidades innovadoras
de ordenador, se enfrentan a una decisión de inversión en superiores de Innova. Para Dolla, un nivel bajo de inversión es
investigación y desarrollo. Innova cuenta con diseñadores una estrategia dominada , por lo que lo más probable es que opte
muy innovadores, pero carece de la financiación necesaria por niveles altos de inversión.
para invertir fuertemente en el rápido desarrollo de productos. Sin embargo, esto puede reconsiderarse secuencialmente.
Dolla es fuerte financieramente pero relativamente débil en (ver Figura 1). Si Innova decide invertir poco, sabe que es
términos de investigación y diseño. probable que Dolla responda alto y obtenga la ventaja (resultado
En cuanto a la elección crucial de invertir o no en C). Sin embargo, si Innova actúa primero e invierte mucho, colocará
investigación y diseño, ambos saben que invertir mucho a Dolla en una posición difícil. Si Dolla también invierte mucho,
acortaría el tiempo de desarrollo pero generaría costos terminará con una rentabilidad baja, al igual que Innova
considerables. De hecho, los altos niveles de inversión por parte de (beneficio A). En estas circunstancias –siempre que el estratega
ambos son el peor resultado: para Innova, porque su posición de Dolla sea un teórico de juegos– Dolla bien podría rechazar esa
financiera es débil y podría ser un camino arriesgado a seguir; para estrategia y optar por invertir poco (con un beneficio B).
Dolla porque, si puede conseguir financiación, Innova tiene más
posibilidades de ganar dadas sus capacidades de diseño. Trabajando a través de estas diferentes lógicas de juego,
Innova debería darse cuenta de que si espera a que Dolla haga
Innova tiene una estrategia dominante; para mantener En un movimiento, está destinado a perder, pero si se mueve
baja su inversión. Si Dolla invirtiera poco, Innova obtendría una primero e invierte mucho, tiene posibilidades de ganar. Por
mejor rentabilidad gracias a sus capacidades innovadoras. De supuesto, aquí existen riesgos para Innova, entre ellos los
hecho, Dolla probablemente espera que Innova mantenga financieros. Además, es posible que Dolla no crea que Innova
bajos los niveles de inversión. También sabe que si apuesta por realmente invertirá mucho, por lo que Innova tiene que ser creíble
un nivel de inversión bajo, en su movimiento. Si parece vacilar o no hacer una
Ejemplo de dilema: sería mejor que hubiera cooperación entre los competidores. Sin
embargo, el hecho es que si alguno de los competidores rompe la clasificación, el otro
sufrirá mucho. De modo que la estrategia dominante es actuar solos. Un principio general
es que si hay una estrategia dominante tiene sentido utilizarla. Bien puede ser que el
resultado final sea una recompensa menor que la que se podría lograr de manera óptima,
pero es mejor que perder frente al competidor.
En la práctica, este resultado de "perderperder" no es probable si hay un número limitado
de competidores que interactúan a lo largo del tiempo, porque aprenden a entenderse y
adaptarse entre sí. Pero algo similar suele ocurrir cuando hay muchos competidores
compitiendo por una posición en un mercado fragmentado. Por ejemplo, si bien podría ser
lógico que todos los competidores mantuvieran los precios a un nivel relativamente alto en
tales circunstancias, nadie espera que los demás lo hagan, y se producen guerras de precios.
Figura 1 Un juego de movimientos secuenciales
Fuente: De Thinking Strategically: The Competitive Edge in Business, Politics and Everyday Life de Avinash
K. Dixit y Barry J. Nalebuff. Copyright © 1991 de Avinash K. Dixit y Barry J. Natebuff.
Utilizado con autorización de WW Norton & Compary, lnc.
Si una inversión es suficientemente sustancial, Dolla también

Preguntas 1
puede invertir mucho y ambos saldrán perdiendo (resultado A).
Por supuesto, si hay alguna manera de que Innova parezca Sugiera otras situaciones en las que los enfoques de la
teoría de juegos podrían ser útiles y explique por qué.
creíble en su decisión de invertir mucho mientras en realidad
2 ¿ Qué podría impedir que se tomen decisiones
invierte poco, persuadiendo así a Dolla a invertir también poco,
estratégicas de esta manera?
entonces Innova logra su estrategia dominante (beneficio D).
6.7.2 Juegos secuenciales
El dilema del prisionero es un juego simultáneo, donde los competidores toman decisiones o
movimientos estratégicos al mismo tiempo. Este no suele ser el caso. Una serie de decisiones
estratégicas suelen ser secuenciales: una de las partes toma una decisión y la otra toma la
decisión. Aquí el principio rector de "pensar hacia adelante y razonar hacia atrás" adquiere
especial importancia. El estratega necesita considerar (i) qué desea ese competidor como
resultado, (ii) la secuencia de movimientos que ese competidor podría realizar en función de ese
resultado deseado y, por lo tanto, (iii) la estrategia más ventajosa para sí mismo. Al hacer esto,
hay que tener en cuenta que los competidores tendrán diferentes capacidades estratégicas y, en
relación con esto, sus propias estrategias dominantes; por ejemplo, easyJet o Ryanair tienen
claramente una estrategia dominante de precios bajos en la industria aérea.
La ilustración 6.5 muestra cómo podría desarrollarse el razonamiento de la teoría de juegos

dadas estas condiciones más complejas. Si la situación se considera en términos de un juego
secuencial, como en la sección 6.7.1, lo mejor que puede hacer Innova es seguir su estrategia
dominante de invertir bajo, lo que resulta en el menor beneficio. Dado que Innova no estará
contenta con este resultado, la ilustración muestra cómo considerar el problema como un juego
secuencial podría ayudar a Innova a obtener ventaja sobre su rival.
La ilustración también muestra cómo la teoría de juegos ayuda a los estrategas a considerar
algunas lecciones estratégicas importantes, en particular la importancia de:
• el momento oportuno para tomar medidas estratégicas;
• la cuidadosa ponderación del riesgo; • los
beneficios potenciales del farol y el contrafarol; y
• vinculado a esto, estableciendo credibilidad y compromiso. Por ejemplo, en el ejemplo, Innova no podría lograr
el resultado deseado a menos que tuviera reputación de apegarse a sus decisiones.
6.7.3 Cambiar las reglas del juego
Otra lección de la teoría de juegos es que, al analizar la lógica del juego, un competidor podría
descubrir que no es capaz de competir eficazmente dentro de las reglas tal como existen. Por
ejemplo, una empresa podría descubrir que siempre está luchando por el precio, pero que, debido
a su estructura de costos, no puede esperar competir eficazmente.
O, como ocurre con los ejemplos dados aquí, que la competencia siempre se juega sobre la base
de una capacidad particular, como una fuerte inversión en investigación y desarrollo; ésta es una
batalla que no puede ganar. En tales circunstancias puede tener sentido intentar cambiar las
reglas del juego. Por ejemplo, en un mercado dominado por estrategias basadas en precios, un
competidor podría intentar cambiar las reglas del juego hacia:
• Diferenciación más clara basada en lo que realmente valoran los clientes (ver sección 6.3.2). •
Precios más transparentes, por ejemplo intentando que las listas de precios publicadas se
establezcan como norma. A primera vista, esto puede no parecer evitar la competencia de
precios, pero la evidencia es que una mayor transparencia a este respecto elimina una base
importante para tratar de lograr una ventaja táctica y, por lo tanto, fomentar un comportamiento
más cooperativo entre los competidores.
RESUMEN 247
• Más incentivos a la fidelización de los clientes. El crecimiento de las tarjetas de fidelización en el comercio minorista es
Un buen ejemplo. Los principios de diferenciación sugieren que se trata de una situación débil.
estrategia porque los competidores la imitarán. Sin embargo, la presión sobre la competencia a través
del precio puede reducirse para todos los competidores.
Por supuesto, la teoría de juegos se basa en gran medida en el principio de racionalidad, y

Bien puede ser que los competidores no siempre se comporten racionalmente. Sin embargo, lo hace
Proporcionar una forma de pensar a través de la lógica de los mercados competitivos interactivos.
y, en particular, cuándo tiene sentido competir, sobre qué bases y cuándo
Tiene sentido cooperar. Como mínimo, es importante que los directivos consideren cómo responderán los
competidores a su estrategia preferida.
Un tema subyacente en este capítulo es la búsqueda de una ventaja competitiva.
y la necesidad de distintividad y estrategias de diferenciación para lograrlo.
El debate clave en la Ilustración 6.6 reconsidera este tema y cuestiona la
Hasta qué punto la diferenciación proporciona una ventaja competitiva.
RESUMEN
rsoh d.Coh.en • La estrategia competitiva se ocupa de buscar ventajas competitivas en los mercados a nivel empresarial o, en los
.a
norte
Es
Es
pag
En /k
Es
AUDIO servicios públicos, proporcionando el mejor valor.
En
En sC
RESUMEN servicios.
• La estrategia competitiva debe considerarse y definirse en términos de

Unidades Estratégicas de Negocios (UEN).
• Las diferentes bases de la estrategia competitiva incluyen:

– Una estrategia sencilla , que combina precios bajos y un valor añadido percibido bajo.
– Una estrategia de precios bajos que ofrece precios más bajos que los competidores con un valor agregado similar.
valor del producto o servicio para los competidores.
– Una estrategia de diferenciación , que busca ofrecer productos o servicios que
son únicos o diferentes de los competidores.
– Una estrategia híbrida , que busca simultáneamente lograr la diferenciación
y precios más bajos que los de la competencia.
– Una estrategia de diferenciación enfocada , que busca proporcionar una alta percepción
valor que justifica una prima de precio sustancial.
• Los gerentes deben considerar las bases sobre las cuales se basa el precio o la diferenciación.
Las estrategias pueden sostenerse con base en capacidades estratégicas, desarrollando
relaciones con los clientes o la capacidad de lograr una posición de "bloqueo" para
convirtiéndose en el 'estándar de la industria' reconocido por proveedores y compradores.
• En condiciones de hipercompetitividad, es difícil obtener una ventaja competitiva sostenible.

conseguir. La velocidad, la flexibilidad, la innovación y la voluntad de cambiar las estrategias exitosas
son entonces bases importantes del éxito competitivo.
• Las estrategias de colaboración pueden ofrecer alternativas a las estrategias competitivas o

puede funcionar en paralelo.
• La teoría de juegos proporciona una base para pensar en las estrategias estratégicas de los competidores.
se mueve de tal manera que pueda adelantarse o contrarrestarlos.
¿Ser diferente o igual?

¿Pueden las estrategias de diferenciación repuntar y hacer que una organización parezca
peligrosamente excéntrica en lugar de ofrecer una ventaja competitiva?
Este capítulo ha introducido el valor potencial de las estrategias detrás. Del mismo modo, muchas iniciativas de gestión, como la
de diferenciación, en las que la organización enfatiza su reingeniería de procesos empresariales, el comercio electrónico
singularidad. Esto es consistente también con el argumento de la visión o la subcontratación, son producto tanto de modas pasajeras como
basada en recursos (Capítulo 3) a favor del carácter distintivo e de análisis objetivos rigurosos. Sin embargo, la idea de la teoría
inimitable de los recursos de una organización. Pero ¿hasta dónde institucionalista es que seguir la moda no es necesariamente algo
debería una organización llevar su singularidad, especialmente malo.
si existe el peligro de que empiece a ser vista como simplemente Así, la teoría institucional y la visión basada en los recursos
excéntrica? parecen tener perspectivas opuestas sobre el valor de la diferenciación.
El consultor de McKinsey & Co., Philipp Natterman, David Deephouse ha investigado este aparente equilibrio entre
presenta argumentos sólidos a favor de la diferenciación.1 Sigue la diferenciación y conformidad en la industria bancaria
relación entre rentabilidad y diferenciación (en términos de precios estadounidense y encontró una relación curvilínea entre diferenciación
y características del producto) durante largos períodos tanto en y desempeño financiero.3 Una fuerte conformidad conducía a un
las industrias de computadoras personales como en las de desempeño inferior; la diferenciación moderada se asoció con un mejor
teléfonos móviles. Encuentra que a medida que la diferenciación desempeño; la diferenciación extrema parecía perjudicar el
cae con el tiempo, también lo hacen los márgenes de beneficio de la rendimiento.
industria. Natterman culpa a técnicas de gestión como la evaluación
comparativa (capítulo 3), que tienden a fomentar la convergencia en Deephouse concluye a favor del "equilibrio" entre
las "mejores prácticas" de la industria. El problema con las mejores diferenciación y conformidad. También sugiere que el valor
prácticas es que fácilmente se convierten en prácticas estándar. No de la diferenciación depende del grado en que los actores clave
hay ninguna ventaja competitiva en seguir al rebaño. de la industria (clientes, proveedores, empleados, etc.) hayan
Sin embargo, los "teóricos institucionales" como Paul convergido en normas institucionalizadas de estrategia apropiada.
DiMaggio y Walter Powell señalan algunas ventajas del comportamiento Parece que las estrategias pueden ser demasiado diferenciadas,
gregario.2 Piensan en las industrias como "campos pero el grado de "demasiado diferenciadas" depende del
organizacionales" en los que deben interactuar todo tipo de tipo de industria en la que uno se encuentre.
actores: clientes, proveedores, empleados y reguladores. La
capacidad de estos actores para interactuar efectivamente depende
de que sean legítimos a los ojos de otros actores en el campo. Con el Fuentes:
tiempo, las industrias desarrollan normas institucionalizadas de 1. PM Natterman, 'Las mejores prácticas no equivalen a la mejor
estrategia', McKinsey Quarterly, no. 2 (2000), págs. 2231.
comportamiento legítimo, que tiene sentido que todos sigan. Es más
2. P. DiMaggio y W. Powell, 'La jaula de hierro revisada:
fácil para los clientes y proveedores hacer negocios con isomorfismo institucional y racionalidad colectiva en los
organizaciones que son más o menos iguales a las demás en campos organizacionales', American Socioological Review,
la industria. Es tranquilizador para los empleados potenciales y los vol. 48 (1983), págs. 147160.
3. D. Deephouse, '¿Ser diferente o ser igual? Es una cuestión (y
reguladores de la industria que las organizaciones no parezcan
teoría) de equilibrio estratégico', Strategic Management
muy excéntricas. Especialmente cuando existe una gran
Journal, vol. 20 (1999), págs. 147166.
incertidumbre sobre lo que impulsa el desempeño –por ejemplo, en
las industrias basadas en el conocimiento– puede ser mucho mejor
ser legítimo que diferente. En la medida en que los clientes, proveedores, Preguntas
empleados y reguladores valoren la conformidad, ésta es valiosa en sí
1 ¿ En qué medida (a) las universidades y (b) los
misma. Ser un "inadaptado" puede resultar costoso.
fabricantes de automóviles compiten por ser
diferentes o iguales?
Esta apreciación institucionalista de la conformidad hace 2 Considerando la naturaleza de sus industrias y

sentido de un gran comportamiento estratégico. Por ejemplo, las los actores clave dentro de ellas, ¿por qué
oleadas de fusiones en algunas industrias parecen estar impulsadas podrían estas organizaciones adoptar estos
por tendencias populares, en las que las organizaciones entran en enfoques de conformidad o diferenciación?
pánico y hacen adquisiciones simplemente por miedo a quedarse atrás.
Denota asignaciones de trabajo más avanzadas. * Se refiere a un estudio de caso en la edición Texto y Caso.
6.1 Utilizando el cuadro 6.2, el reloj estratégico, identifique ejemplos de organizaciones que siguen rutas estratégicas.
1 a 5. Si le resulta difícil tener claro qué camino se está siguiendo, anote las razones y considere si las organizaciones
tienen una estrategia competitiva clara.
6.2 Le han nombrado asistente personal del director ejecutivo de una importante empresa manufacturera, quien le ha pedido que
explique qué se entiende por "diferenciación" y por qué es importante. Escriba un breve informe abordando estas
preguntas.
6.3 ¿Cuán apropiadas son las bases de ventaja competitiva explicadas en la sección 6.3 para considerar las estrategias de
las organizaciones del sector público? Ilustre su argumento haciendo referencia a una organización del sector público de
su elección.
6.4 Aplicando las lecciones de la sección 6.4, considere cuán sostenibles son las estrategias de cualquiera de:
(a) Tesco
(b) Ryanair*
(c) una organización de su elección.
6.5 Elija una industria o sector que sea cada vez más competitivo (por ejemplo,
servicios financieros o comercio minorista de moda). ¿Cómo podrían aplicarse los principios de las estrategias
hipercompetitivas a esa industria?
6.6 Basándose en las secciones 6.6 (sobre estrategias de colaboración), escriba un informe para el director ejecutivo de una
empresa en un mercado competitivo (por ejemplo, productos farmacéuticos* o Fórmula Uno*) explicando cuándo y
de qué manera podría tener sentido la cooperación en lugar de la competencia directa.
tarea integrativa
6.7 Consulte la sección 6.4.3 y el Anexo 6.3. Si el logro del "lockin" fuera la base de una
La estrategia internacional (Capítulo 8) explica cómo esto podría influir en las decisiones relativas tanto a la dirección
como a los métodos de desarrollo de la estrategia (Capítulo 10).

una amplia gama de materiales adicionales, incluidos resúmenes de audio, enlaces web a organizaciones que aparecen en
el texto, definiciones de conceptos clave y preguntas de autoevaluación.
• Los fundamentos de las discusiones sobre estrategias ¿La hipercompetencia está acortando los mejores
competitivas genéricas se encuentran en los escritos de tiempos?', Strategic Management Journal, vol. 26
Michael Porter, que incluyen Competitive Strategy (2005), págs. 887–911, que sostiene que no hay
(1980) y Competitive Advantage (1985), ambos pruebas de una ventaja competitiva sostenible; y G.
publicados por Free Press. Ambos se recomiendan para Mcnamara, PM Vaaler y C. Devers, 'Lo mismo que
lectores que deseen comprender los antecedentes de siempre fue: la búsqueda de evidencia de
las discusiones de las secciones 6.3 y 6.4 sobre hipercompetición creciente', Strategic Management
estrategia competitiva y ventaja competitiva. Journal, vol. 24 (2003), págs. 261278, que sostiene
• La hipercompetición, y las estrategias asociadas con sus que sí lo es. • Hay mucho escrito sobre teoría de juegos,
condiciones, se explican en Richard D'Aveni, pero gran parte de él puede resultar bastante inaccesible
Hypercompetitive Rivalries: Competiting in High Dynamic para el lector no especializado. Una excepción es el
Environments, Free Press, 1995. libro de AK Dixit y BJ Nalebuff, Thinking Strategically,
Existe un animado debate sobre si es posible una WW Norton, 1991. R. McCain, Game Theory: A Non
ventaja competitiva sostenible. Dos artículos que Technical Introduction to the Analysis of Strategy, South
ofrecen evidencia diferente sobre esto son: RW Wiggins Western, 2003, considera la estrategia empresarial en
y TW Ruefli, 'El fantasma de Schumpeter: términos de teoría de juegos. .
Referencias
1. Para una discusión detallada sobre cómo las estructuras 11. El grado en que existen condiciones de hipercompetitividad es un
organizacionales podrían “abordar” la combinación de UEN de tema de debate. Hay pruebas que lo respaldan: ver RW
una organización, ver M. Goold y A. Campbell, Designing Wiggins y TW Ruefli, 'El fantasma de Schumpeter: ¿la
Effective Organizations: How to create structured networkings, hipercompetencia está acortando los mejores tiempos?', Strategic
Jossey Bass, 2002. También K. Eisenhardt y S. Brown, 'Patching', Management Journal, vol. 26 (2005), págs. 887–911. Pero
Harvard Business Review, vol. 77, núm. 3 (1999), pág. 72. también hay pruebas en contra: véase G. Mcnamara, PM Vaaler
2. M. Porter, Ventaja competitiva, Free Press, 1985. y C. Devers, 'Same as it was: the search for evidencia of creciente
3. Véase D. Faulkner y C. Bowman, The Essence of Competitive hypercompetition', Strategic Management Journal, vol. 24 (2003),
Strategy, Prentice Hall, 1995. Richard D'Aveni también utiliza un págs. 261–278.
marco similar, Hypercompetitive Rivalries: Competing inhighly 12. Véase D'Aveni, referencia 3.
Dynamic Environments, Free Press, 1995. 13. Para ver otros ejemplos de señales engañosas, consulte G. Stalk
Jr, 'Curveball: estrategias para engañar a la competencia',
4. B. Sharp y J. Dawes, '¿Qué es la diferenciación y cómo funciona?', Harvard Business Review, septiembre (2006), págs. 115122.
Journal of Marketing Management, vol. 17, núms. 7/8 (2001), 14. Libros útiles sobre estrategias colaborativas son Y. Doz y G.
págs. 739–759, revisa la relación entre diferenciación y Hamel, Alliance Advantage: The art of create value Through
rentabilidad. partnersing, Harvard Business School Press, 1998; Creando
5. Véase, por ejemplo, D. Miller, 'The generic Strategy Trap', Journal ventaja colaborativa, ed. Chris Huxham, sabio, 1996; y D.
of Business Strategy, vol. 13, núm. 1 (1992), págs. 37–42; CWL Faulkner, Alianzas estratégicas: cooperar para competir, McGraw
Hill, 'Diferenciación versus bajo costo o diferenciación y bajo Hill, 1995.
costo: un marco de contingencia', Academy of Management 15. Este argumento a favor de la cooperación en industrias de alta
Review, vol. 13, núm. 3 (1998), págs. 401–412; y S. Thornhill y tecnología lo argumentan e ilustran V. Kapur, J. Peters y S.
R. White, 'Pureza estratégica: una evaluación multisectorial de Berman: 'High tech 2005: the horizontal, hypercompetitive Future',
estrategias comerciales puras versus híbridas', Strategic Strategy and Leadership, vol. 31, núm. 2 (2003), págs. 34 –47.
Management Journal, vol. 28, núm. 5 (2007), págs. 553–561. 16. Véase J. Brudney y R. England, 'Hacia una definición del concepto
de coproducción', Public Administration Review, vol. 43, núm. 10
6. Véase G. Hamel y CK Prahalad, '¿Realmente tienes una estrategia (1983), págs. 59 a 65; y J. Alford, 'Un camino de gestión pública
global?', Harvard Business Review, vol. 63, núm. 4 (1985), págs. menos transitado: clientes como coproductores de servicios
139148. públicos', Australian Journal of Public Administration, vol. 57,
7. Estas citas sobre las tres estrategias competitivas de Porter están núm. 4 (1998), págs. 128137.
tomadas de su libro Competitive Advantage, Free Press, 1985, 17. Para lecturas sobre teoría de juegos, véase AK Dixit y BJ Nalebuff,
págs. 1215. Thinking Strategically, WW Norton, 1991; A. Brandenburger y B.
8. El modelo Delta se explica e ilustra más detalladamente en AC Nalebuff, Coopetition, Profile Books, 1997; R. McCain, Teoría
Hax y DL Wilde II, 'The Delta Model', Sloan Management Review, de juegos: una introducción no técnica al análisis de la estrategia,
vol. 40, núm. 2 (1999), págs. 1128. South Western, 2003; y, para un resumen, S. Regan, 'Game
9. Esta sección se basa en una investigación de N. Kumar, Theory Perspective', en M. Jenkins y V. Ambrosini (eds),
'Strategies to Fight Low Cost Rivals', Harvard Business Review, Advanced Strategic Management: A MultiPerspective Approach,
vol. 84, núm. 12 (2006), págs. 104113. 2.ª edición, Palgrave Macmillan, 2007, págs. 83–101.
10. Para un análisis de cómo competir en tales circunstancias,
véase A. Rao, M. Bergen y S. Davis, 'How to Fight A Price War', 18. A. Brandenburger y BJ Nalebuff, Coopetition, Profile Books, 1997.
Harvard Business Review, vol. 78, núm. 2 (2000), págs. 107115.
251
EJEMPLO DE CASO
Madonna: ¿sigue siendo la reina reinante del pop?

Phyl Johnson, Escuela de Negocios de la Universidad de Strathclyde
La industria de la música siempre ha sido el telón de fondo de

maravillas de un solo éxito y carreras breves. Las estrellas del pop
que se mantienen en la cima durante décadas son muy pocas.
Madonna es uno de esos fenómenos; La pregunta es, después
de más de 25 años en la cima, ¿cuánto más podrá durar?
Madonna, Louise, descrita por la revista Billboard como la

mujer de negocios más inteligente del mundo del espectáculo.
Ciccone, comenzó su carrera musical en 1983 con el exitoso
sencillo 'Holiday' y en 20052006 volvió a disfrutar del éxito en las
listas con su álbum 'Confessions on a Dance'.
Piso'. Mientras tanto, ella tenía un cuadro consistente
éxito con sus sencillos y álbumes, múltiples giras mundiales con

entradas agotadas, papeles importantes en seis películas,
obtuvo 18 premios musicales, fue el ícono de estilo detrás de una
gama de productos desde Pepsi y Max Factor hasta Gap y H&M, y
se convirtió en una marca mundial. Autor infantil más vendido.
La base del éxito empresarial de Madonna
fue su capacidad para mantener su reinado como "reina del

pop" desde 1983. Junto con muchos otros, Phil Quattro,
presidente de Warner Brothers, ha sostenido que "ella siempre se las
arregla para aterrizar en la cúspide de lo que llamamos música
AoD
otP
s/:A P
F
contemporánea, Todo artista consagrado se enfrenta al dilema de
mantener su importancia y relevancia, Madonna nunca deja de
ser relevante. La capacidad camaleónica de Madonna para
cambiar de personalidad, cambiar con ella su género musical y aún
así lograr importantes ventas discográficas ha sido el sello
distintivo de su 'Material Girl', reflejó deliberadamente la imagen de gatita sexual
éxito. y basada en el glamour de Marilyn Monroe, al mismo tiempo
El primer estilo pop de Madonna estaba dirigido a que se burlaba tanto del creciente materialismo de finales de
chicas jóvenes 'aspirantes'. La imagen que retrató a través de los años 1980 como de los hombres que la adulaban. Los
éxitos como 'Holiday' y 'Lucky Star' en 1983 fue recogida por analistas de medios Sam y Diana Kirschner comentaron que con
Macy's, los grandes almacenes con sede en Estados este tipo de envoltorio, Madonna permitió a las compañías
Unidos. Produjo una gama de ropa parecida a Madonna que las discográficas mantener una 'imagen de Marilyn' vendible para una
madres estaban felices de comprar para sus hijas. Un nueva cohorte de fans, pero también permitió que su base de fans
año más tarde, en 1984, Madonna experimentó su primer cambio original de aspirantes a chicas que ahora están creciendo se Toma
de imagen y, al hacerlo, ofreció el primer indicio de la galleta el mensaje más crítico de la música. El tema de cortejar la
inteligente detrás de la imagen mediática. En el vídeo de su éxito. controversia pero mantenerse lo suficientemente comercializable
ha sido recurrente
a lo largo de su carrera, si no ligeramente atenuada en años del álbum anunciado como su viaje musical más exitoso hasta
posteriores. la fecha. En una decisión inteligente, Madonna se asoció con el
Los cambios de imagen posteriores de Madonna fueron más pionero del techno William Orbit para escribir y producir el álbum.
dramáticos. Primero se enfrentó a la Iglesia católica en su Fue un gran éxito, ya que llevó a Madonna a la esfera del techno
Vídeo de 1989 'Like a Prayer' donde, como una 'pecadora' vestida súper moderno, no al entorno natural para una estrella del pop de
de rojo, besaba a un santo negro fácilmente interpretado como una principios de los años 1980. Madonna adoptó una imagen de
figura de Jesús. Su imagen se había vuelto cada vez más sexual "madre tierra/espiritual" y generó una tendencia para todo lo
y al mismo tiempo se aferraba a un tema social crítico: por ejemplo, oriental en la moda y la música. Esta fase puede haber producido
su ilustrativa ilustración de las imágenes exclusivamente algo más que una simple imagen, ya que es el momento de la
blancas en la Iglesia Católica. En este punto de su carrera, vida de Madonna que sitúa el comienzo de su fe continua en la
Madonna tomó el control total de su imagen en el acuerdo de tradición de la Cabalá de Oriente.
60 millones de dólares con TimeWarner que creó su compañía
discográfica Maverick. En 1991, publicó un libro de porno suave adoración espiritual.
titulado Sex , que presentaba exclusivamente fotografías de ella En 2001, su siguiente personaje fue revelado con el
misma en poses eróticas. Su imagen y música también reflejaron lanzamiento de su álbum 'Music'. Aquí su estilo había vuelto
esta temática erótica. En su gira 'Girlie', sus singles 'Erotica' y 'Justify a pasar al 'acid rock'. Con su matrimonio con el director de cine
my Love' y su película 'In bed with Madonna', interpretó escenas británico Guy Ritchie, la 'American Pie' definitiva se había
de fantasías sadomasoquistas y lésbicas. Aunque convertido en una nena británica de pleno derecho que se ganó el
supuestamente fue un período de su carrera que preferiría entrañable apodo de 'Madge' en la prensa británica.
olvidar, Madonna lo sobrevivió con creces. De hecho, ganó
una demografía completamente nueva de fanáticos que no En 2003, algunos comentaristas sugerían que
solo respetaron su coraje artístico, sino que tampoco pasaron por Un interesante giro de los acontecimientos insinuó que tal vez "la
alto el hecho de que Madonna fue consistente en su mensaje: su Madonna más vanguardista", "la intrépida", estaba empezando a
sexualidad era suya y no necesitaba una mirada masculina. Usó la pensar en ser parte del establishment en lugar de vencerlo
historia de amor de los medios con ella y el estatus de causa célebre cuando lanzó su nuevo Che.
obtenido al hacer que MTV prohibiera el video de 'Justify my Love', Imagen inspirada en Guevara. En lugar de maximizar el potencial
para promover el mensaje de que la sexualidad y la libertad de las de esta imagen en términos de su simbolismo político y social
mujeres son tan importantes y aceptables como las de los durante la Segunda Guerra del Golfo, en abril de 2003 retiró su
hombres. imagen militarista y su vídeo para el álbum 'American Life'. Esa acción
coincidió con el
publicación de su libro infantil The English Roses, basado en los

Cambiando de tema en 1996, Madonna finalmente tomó temas de la compasión y la amistad, que generó preguntas en la
protagonismo en el papel principal de la película Evita , que prensa en torno al tema '¿Madonna se ha vuelto blanda?' A
había perseguido durante más de cinco años. Venció a otras finales de 2003, había borrado la imagen
contendientes de peso pesado para el papel, incluidas Meryl militar de la memoria colectiva de Occidente con una ostentosa
Streep y Elaine Page, ambas con pasados más aceptables que campaña publicitaria de alto perfil para Gap, el minorista de ropa en
Madonna. Sin embargo, logró la transición de la imagen del el que bailaba acompañada por la rapera Missy Elliot al ritmo de un
erotismo a la de la santa de Eva Perón y, además, obtuvo elogios remix retrospectivo de su tema de los años 80, 'Get'. en la ranura'.
de la crítica. Otro voto Aquí Madonna mantenía felices a los 'treinta y tantos', que recordaban
de confianza del 'sistema' provino de el tema de la primera vez. Podrían comprar jeans para ellos y
Max Factor, quien en 1999 la contrató para encabezar su sus hijas adolescentes y al mismo tiempo comprar el CD reeditado
campaña de relanzamiento que se desarrolló en torno a un tema de (a la venta en la tienda) para compartir y una copia de The English
glamour. Procter and Gamble (propietarios de la gama de Roses (también promocionado en las tiendas Gap) para quizás
maquillaje Max Factor) argumentaron que veían a Madonna como "lo el miembro más joven de la familia.
más parecido que tienen los años 90 a una estrella de
Hollywood al viejo estilo". . . ella es una mujer real'.
Con muchas filtraciones previas al lanzamiento, el esperado
álbum de Madonna, 'Ray of Light', se lanzó en 1998. A finales de 2005 se publicó el libro 'Confesiones
Las estaciones de radio de todo el mundo estaban desesperadas por conseguir en un álbum de Dance Floor que se comercializó como ella
MADONNA: ¿Sigue siendo la reina reinante del pop? 253
Lanzamientos Año Imagen Público objetivo
estrella de la suerte mil novecientos ochenta y dos

pop de mala calidad Jóvenes aspirantes a chicas, pasando de la decadente discoteca
a la emergente 'escena de discotecas'
Como una virgen 1984 Originalmente una imagen glamorosa de Marilyn, Más fans adultas y rebeldes, más público femenino crítico
Como una oracion luego se convirtió en santa y pecadora. y adoradores masculinos
Moda 1990 Estrella porno erótica, sadomasoquista, control Mezcla peculiar de público objetivo: escena de clubes gay,
Erótica 1992 sexual, más Minelli en mujeres de los años 90 que toman el control de sus propias
Historias para dormir 1994 Cabaret que Monroe vidas, también pura excitación masculina.
Algo para 1995 Imagen más suave y baladas se preparan para Objetivo de audiencia más amplio, captando audiencias
Recuerda a Evita imagen glamorosa del papel de Evita en la película cinematográficas potenciales, así como una base de fans habitual.
Imagen más convencional. Más tarde, Max Factor utilizó
esta mezcla de Marilyn y Eva Perón para comercializar su
imagen glamorosa.
Rayo de luz 1998 Madre Tierra, misticismo oriental, fusión de Generación de discotecas de la década de 1990, nueva
música dance. cohorte de fanáticos más una base de fanáticos original de treinta
y tantos que ahora se mantienen desesperadamente a la moda.
Música 2000 Roca ácida, irónica señorita Logrando llegar a la cambiante escena de los clubes y a los
EE.UU./vaquera, genial Britannia británicos de 30 y tantos
Vida americana 2003 Imagen militarista Audiencia poco clara que depende de la base existente
Che Guevara
Anticonsumismo del sueño americano
Confesiones sobre 2005 Imágenes disco retro de los años 80, Fuerte audiencia de íconos gay, audiencia de pop
una pista de baile sonido dancepop de alto movimiento disco, audiencia basada en la danza
álbum de regreso después de su 'American Life' de menor venta. 'Maverick se basa en el éxito inicial', Revista Billboard, 12 de noviembre
Éste y la gira vinculada lograron uno de los (1994); A., Jardine 'Max Factor encuentra oro con Madonna', Marketing, vol.
29, (1999), págs. 1415; S. Kirschner y D. Kirschner, 'MTV,
picos más vendidos de su carrera. El álbum rompió un récord mundial adolescencia y Madonna: un análisis del discurso', en Perspectives on
para artistas solistas cuando debutó en Psychology & the Media, Asociación Estadounidense de Psicología,
Washington, DC, 1997; 'Warner comprará la participación del cofundador
número uno en 41 países. En febrero de 2007 había vendido 8 inconformista', Los Angeles Times, 2 de marzo (1999); 'Why Madonna is
millones de copias. Aquí Madonna se centró en el principio de gran back in Vogue', New Statesman, 18 de septiembre (2000); 'Madonna
& Microsoft', Financial Times, 28 de noviembre (2000).
venta del remix, eligiendo muestras de los favoritos de la música
disco gay e icónica de Abba y Giorgio Moroder para que estuvieran
Preguntas
en el corazón de su reinvención simbólica de sí misma de artista a
DJ. Al comercializar la imagen del álbum con Dolce & Gabbana 1 Describa y explique la estrategia que sigue Madonna
en sus desfiles de moda masculina, Madonna sacó provecho en términos de la explicación de estrategia
de su recuperación de la corona del dancepop. ¿Este, su último competitiva dada en el Capítulo 6.
álbum, resistirá la prueba musical del tiempo? ¿Quién sabe?

Pero para 2 ¿Por qué ha experimentado un éxito sostenido durante las
ahora parece haber superado con creces el momento. últimas dos décadas?
3 ¿Qué podría amenazar la sostenibilidad de su éxito?

Fuentes: 'Bennett toma las riendas de Maverick', Revista Billboard,
7 de agosto (1999); 'Warner Bros espera que Madonna ilumine
los mercados internacionales', Revista Billboard, 21 de febrero (1998);
Estratégico
Opciones
7
Direcciones Estratégicas y
Estrategia a nivel corporativo
Identificar direcciones alternativas para la estrategia, incluida la penetración de mercado o

consolidación, desarrollo de productos, desarrollo de mercados y diversificación.
Reconocer cuándo la diversificación es una estrategia eficaz para el crecimiento.
Distinguir entre diferentes estrategias de diversificación (relacionadas y no relacionadas)

e identificar las condiciones bajo las cuales funcionan mejor.
Analizar las formas en que una empresa matriz puede agregar o destruir valor para sus
cartera de unidades de negocio.
Analizar carteras de unidades de negocio y juzgar en cuáles invertir y
iG
corn
.tn F
dI
que desinvertir.
c:iofáá
,soscoim
256 CAPÍTULO 7 DIRECCIONES ESTRATÉGICAS Y ESTRATEGIA A NIVEL CORPORATIVO
7.1 INTRODUCCIÓN
El capítulo 6 se ocupaba de las opciones a nivel de unidades empresariales o organizativas individuales,

por ejemplo a través de estrategias de precios o diferenciación. Este
El capítulo trata sobre las opciones de productos y mercados para que una organización ingrese o
salida (ver Anexo II.i en la Introducción de la Parte). ¿Debería la organización ser muy
¿Se centra en unos pocos productos y mercados? ¿O debería ser mucho más amplio en
alcance, tal vez muy diversificado tanto en términos de productos (o servicios) como de mercados? Muchas
organizaciones optan por introducir muchos productos y mercados nuevos.
áreas. Por ejemplo, Virgin Group comenzó en el negocio de la música, pero ahora
ahora muy diversa, operando en los sectores de vacaciones, cine, comercio minorista, viajes aéreos y ferrocarriles.
mercados. Sony empezó fabricando radios pequeñas, pero ahora produce juegos y música.
y películas, así como una gran cantidad de productos electrónicos. A medida que las organizaciones agregan nuevos
unidades, sus estrategias ya no se refieren sólo al nivel de negocio sino
con las opciones a nivel corporativo involucradas en tener muchos negocios diferentes o
mercados.
El capítulo comienza presentando la matriz de Ansoff, que genera una matriz inicial.
conjunto de direcciones estratégicas alternativas. Las cuatro direcciones básicas son una mayor penetración
de los mercados existentes; desarrollo del mercado, que incluye la construcción de nuevos
mercados, quizás en el extranjero o en nuevos segmentos de clientes; desarrollo de productos,
refiriéndose a la mejora e innovación de productos; y diversificación, involucrando
una ampliación significativa del alcance de una organización en términos tanto de mercados como de
productos. Este capítulo analiza con especial atención la diversificación
opción, proponiendo buenas razones para hacerlo y advirtiendo sobre razones menos buenas.
La diversificación no siempre es rentable. El capítulo 8 aborda la internacionalización como
una forma de desarrollo del mercado; El capítulo 9 aborda el desarrollo de productos en
la forma de innovación y emprendimiento.
La diversificación plantea los otros temas del capítulo. El primer tema aquí es
La empresa matriz el papel de los ejecutivos de 'nivel corporativo' que desempeñan un papel de matriz corporativa
se refiere a los niveles de
en lo que respecta a las unidades de negocio individuales que componen las carteras de las organizaciones
gestión por encima de eso
diversificadas. Dado su desapego del mercado real, ¿cómo pueden
de las unidades de negocio, y
por lo tanto sin directo ¿Las actividades, decisiones y recursos a nivel corporativo agregan valor al negocio real? Como se verá
interacción con los compradores en el debate clave de este capítulo (Ilustración 7.6), hay
y competidores Hay un considerable escepticismo sobre el papel de la estrategia a nivel corporativo. El segundo
El tema es cómo lograr una buena combinación de negocios dentro de la cartera corporativa.
¿Qué negocios deberían cultivar las empresas matrices y cuáles deberían
¿despojar? En este caso, varias matrices de cartera ayudan a estructurar las opciones a nivel corporativo.
El capítulo no trata sólo de las grandes empresas comerciales. Incluso las pequeñas empresas pueden
constar de varias unidades de negocio. Por ejemplo, un constructor local
Puede estar realizando trabajos por contrato para el gobierno local, trabajos para compradores industriales
y propietarios de viviendas locales. No sólo son estos diferentes segmentos de mercado,
pero el modo de operación y las capacidades requeridas para el éxito competitivo son
también es probable que sea diferente. Además, el propietario de ese negocio tiene que tomar decisiones
sobre el alcance de la inversión y la actividad en cada segmento. Sector público
Organizaciones como el gobierno local o los servicios de salud también proporcionan diferentes servicios,
que corresponden a unidades de negocio en organizaciones comerciales.
La estrategia a nivel corporativo es muy relevante para el trazado apropiado de los límites organizacionales
en el sector público, la privatización y la subcontratación.
DIRECCIONES ESTRATÉGICAS 257
Anexo 7.1 Direcciones estratégicas y estrategia a nivel corporativo
Las decisiones pueden considerarse como respuestas al fracaso de las organizaciones del sector
público a la hora de añadir suficiente valor mediante su gestión.
El cuadro 7.1 resume los temas clave de este capítulo. Despues de revisar
Las direcciones estratégicas de Ansoff, el capítulo se centra específicamente en la diversificación.
La diversificación, a su vez, plantea dos temas relacionados: el papel de la empresa.
matriz y el uso de matrices de cartera de negocios.
7.2 DIRECCIONES ESTRATÉGICAS
rsoh d.Coh.en
.a
norte
Es
En
En
Es
pag /k
Es La matriz de crecimiento de producto/mercado de Ansoff1 proporciona una forma sencilla de generar
LLAVE sC
cuatro direcciones alternativas básicas para el desarrollo estratégico: véase el cuadro 7.2. Un
En
CONCEPTO
La organización normalmente comienza en el cuadro A, el superior izquierdo, con sus
Estratégico
productos y mercados existentes. Según la matriz, la organización básicamente tiene la opción de
direcciones penetrar aún más dentro de su esfera existente (permanecer en la casilla A); avanzando hacia la
derecha mediante el desarrollo de nuevos productos para sus actuales
mercados (recuadro B); avanzar hacia abajo llevando sus productos existentes a nuevos mercados
(recuadro C); o dar el paso más radical de diversificación total, con
mercados y productos completamente nuevos (recuadro D).
La matriz de Ansoff considera explícitamente opciones de crecimiento. El crecimiento rara vez es
un buen fin en sí mismo. Las organizaciones del sector público a menudo son acusadas de
desarrollar burocracias fuera de control; de manera similar, algunos gerentes del sector privado son
acusados de construir un imperio a expensas de los accionistas. Por lo tanto, este capítulo añade
Cuadro 7.2 Direcciones estratégicas (matriz de Ansoff)
Fuente: Adaptado de H. Ansoff, Corporate Strategy, Penguin, 1988, Capítulo 6. (La matriz de Ansoff se desarrolló posteriormente; consulte
la referencia 1).
La consolidación como quinta opción. La consolidación implica proteger los productos y los mercados
existentes y, por lo tanto, pertenece al recuadro A. El resto de esta sección considera las cinco direcciones
estratégicas con más detalle. Ver Ilustración 7.1
para una aplicación de la matriz de Ansoff a las editoriales Springer.
7.2.1 Penetración de mercado
La penetración en el mercado es Una mayor penetración en el mercado, mediante la cual la organización adquiere una mayor participación
donde una organización en sus mercados existentes con su gama de productos existente, es a primera vista la dirección estratégica
gana cuota de mercado
más obvia. Se basa en las capacidades estratégicas existentes y
no requiere que la organización se aventure en territorio inexplorado. El alcance de la organización es
exactamente el mismo. Además, una mayor cuota de mercado implica
mayor poder frente a compradores y proveedores (en términos de las cinco fuerzas),
mayores economías de escala y beneficios de la curva de experiencia.
Sin embargo, las organizaciones que buscan una mayor penetración en el mercado pueden enfrentar
dos limitaciones:
• Represalias de los competidores. En términos de las cinco fuerzas (sección 2.2), es probable que la
creciente penetración en el mercado exacerbe la rivalidad industrial a medida que otros competidores
en el mercado defiendan su participación. Una mayor rivalidad podría implicar precios
guerras o costosas batallas de marketing, que pueden costar más que cualquier mercado
las ganancias de las acciones realmente valen la pena. Los peligros de provocar represalias feroces son
mayores en los mercados de bajo crecimiento, ya que cualquier ganancia en volumen será mucho mayor.
Ilustración 7.1
Direcciones estratégicas para Axel Springer

Esta editorial alemana tiene muchas oportunidades y dinero para aprovecharlas.
En 2007, Mathias Döpfner, presidente y director ejecutivo de Cada vez que una gran empresa de medios internacional sale
la editorial Axel Springer, tenía alrededor de 2.000 millones de al mercado (es decir, está a la venta), la examinamos muy de
libras esterlinas (1.500 millones de libras esterlinas) para invertir cerca, ya sea en forma impresa, televisiva o en línea.
en nuevas oportunidades. El año anterior, las autoridades de sector en línea».
competencia le prohibieron la adquisición total de la mayor Döpfner mencionó varios tipos específicos de oportunidades
emisora de televisión de Alemania, ProSiebenSat.1. Ahora de adquisición. Por ejemplo, todavía estaba interesado en
Döpfner buscaba direcciones alternativas. comprar una gran emisora de televisión europea, aunque
Fundada en 1946 por el propio Axel Springer, en 2007 la probablemente tuviera que estar fuera de Alemania. También le
empresa ya era la mayor editorial de periódicos y revistas de atraía la posibilidad de comprar activos infravalorados en los
Alemania, con más de 10.000 empleados y más de 150 viejos medios de comunicación (es decir, los impresos) y revertirlos
títulos. al estilo de un inversor de capital privado: "Me encantaría comprar
Entre los títulos impresos famosos se encuentran Die Welt, el empresas que necesitan una reestructuración, donde podamos
Berliner Morgenpost, Bild y Hörzu. Fuera de Alemania, Axel añadir valor introduciendo nuestra experiencia en gestión y sector".
Springer fue más fuerte en Europa del Este. Sin embargo, Döpfner tranquilizó a sus accionistas afirmando que
La empresa también tenía una dispersión de, en su mayoría, no sentía la necesidad de "hacer algo grande para hacer algo
pequeñas inversiones en la radio y la televisión alemanas grande". También se plantea qué hacer con la participación
empresas, en particular una participación continua del 12 por ciento minoritaria del 12 por ciento en ProSiebenSat.1.
en ProSieben Sat.1. Axel Springer describió sus objetivos
estratégicos como liderazgo de mercado en el negocio
principal de lengua alemana, internacionalización y
Fuente principal: Financial Times Deutschland, 2 de abril (2007).
digitalización del negocio principal.
negocio.
Una mayor digitalización del negocio principal de Preguntas

periódicos y revistas era claramente importante y requeriría una
1 Con referencia a la figura 7.1, clasifique las diversas
financiación sustancial. También hubo oportunidades para el
direcciones estratégicas consideradas por Mattias
lanzamiento de nuevos títulos de revistas impresas en el mercado Döpfner para Axel Springer.
alemán. Pero Döpfner estaba considerando oportunidades
2 Usando la matriz de Ansoff, ¿qué otras opciones
de adquisición: "por supuesto", dijo al Financial Times, "que
¿Podría perseguir Döpfner?
a expensas de otros jugadores. Cuando las represalias son un peligro, las organizaciones que
buscan penetrar en el mercado necesitan capacidades estratégicas que les brinden una clara
ventaja competitiva. En mercados de bajo crecimiento o en declive, puede ser más eficaz
simplemente adquirir competidores. Algunas empresas han crecido rápidamente de esta
manera. Por ejemplo, en la industria del acero, la empresa india LNM (Mittal) avanzó
rápidamente en la década de 2000 hasta convertirse en el mayor productor de acero del
mundo mediante la adquisición de empresas siderúrgicas en dificultades en todo el mundo. Las adquisicion
en realidad reducir la rivalidad, eliminando jugadores independientes y consolidándolos bajo un

mismo paraguas: véase también la estrategia de consolidación en la sección 7.2.2. • Restricciones
legales. Una mayor penetración del mercado puede generar preocupación por parte de los reguladores
oficiales de la competencia respecto de un poder de mercado excesivo. La mayoría de los países
tienen reguladores con poderes para restringir a las empresas poderosas o impedir fusiones y
adquisiciones que crearían tal poder excesivo. En el Reino Unido, la Comisión de Competencia
puede investigar cualquier fusión o adquisición que represente más del 25 por ciento del mercado
nacional y detener el acuerdo o proponer medidas que reducirían el poder de mercado. La
Comisión Europea tiene una visión general de todo el mercado europeo y puede intervenir de
manera similar. Por ejemplo, cuando Gaz de France y Suez, dos empresas de servicios públicos
con posiciones dominantes en Francia y Bélgica, decidieron fusionarse en 2006, la Comisión
Europea insistió en que las dos empresas redujeran su poder vendiendo algunas de sus filiales y
abriendo sus redes a competencia.2
7.2.2 Consolidación
La consolidación es donde La consolidación es donde las organizaciones se enfocan defensivamente en sus mercados actuales
Las organizaciones se con los productos actuales. Formalmente, esta estrategia ocupa el mismo recuadro en la matriz de
centran defensivamente
Ansoff que la penetración de mercado, pero no está orientada al crecimiento. La consolidación puede
en sus mercados actuales
tomar dos formas:
con productos actuales.
• Defender la cuota de mercado. Cuando se enfrentan a competidores agresivos empeñados en

aumentar su participación de mercado, las organizaciones tienen que trabajar duro y, a menudo, de
manera creativa para proteger lo que ya tienen. Aunque la cuota de mercado rara vez debería ser
un fin en sí misma, es importante garantizar que sea suficiente para sostener el negocio a largo
plazo. Por ejemplo, la facturación debe ser lo suficientemente alta como para distribuir los costos
fijos esenciales, como la investigación y el desarrollo. Para defender la participación de mercado,
las estrategias de diferenciación destinadas a generar lealtad del cliente y reducir los costos de
cambio suelen ser efectivas.
• Reducción de personal o desinversión. Especialmente cuando el tamaño del mercado en su conjunto

está disminuyendo, a menudo es inevitable reducir el tamaño del negocio mediante el cierre de
capacidad. Una alternativa es desinvertir (vender) algunas actividades a otras empresas. A veces,
la reducción de personal puede estar dictada por las necesidades de los accionistas, por ejemplo,
un empresario que desea simplificar su negocio al acercarse la jubilación. La venta o el cierre de
negocios periféricos también puede facilitar la venta del negocio principal a un comprador potencial.
El término "consolidación" también se utiliza a veces para describir estrategias de compra de rivales
en una industria fragmentada, particularmente una en declive. Al adquirir competidores más débiles y
cerrar capacidad, la empresa en consolidación puede ganar poder de mercado y aumentar la eficiencia
general. Dado que esta forma de consolidación aumenta la cuota de mercado, podría verse como una
especie de penetración en el mercado, pero en este caso la motivación es esencialmente defensiva.
Aunque tanto las estrategias de consolidación como de penetración de mercado no son de ninguna
manera estáticas, sus limitaciones a menudo impulsan a los gerentes a considerar direcciones
estratégicas alternativas.
7.2.3 Desarrollo de productos
El desarrollo de productos es donde El desarrollo de productos es donde las organizaciones entregan productos (o servicios) nuevos o modificados
las organizaciones entregan
a los mercados existentes. Esta es una extensión limitada del alcance organizacional. En la práctica, incluso
productos nuevos o modificados.
la penetración en el mercado probablemente requerirá cierto desarrollo de productos, pero aquí el desarrollo
productos a los mercados
existentes de productos implica mayores grados de innovación. Para Sony, dicho desarrollo de productos incluiría
trasladar el sistema de música portátil Walkman de cintas de audio, pasando por CD, a sistemas basados en
MP3.
En realidad, están involucrados los mismos mercados, pero las tecnologías son radicalmente diferentes. En
el caso del Walkman, Sony probablemente no tuvo más remedio que realizar estos importantes desarrollos de
producto. Sin embargo, el desarrollo de productos puede ser una actividad costosa y de alto riesgo por al
menos dos razones:
• Nuevas capacidades estratégicas. El desarrollo de productos normalmente implica dominar nuevas

tecnologías que pueden ser desconocidas para la organización. Por ejemplo, muchos bancos ingresaron a
la banca en línea a principios de este siglo, pero sufrieron muchos reveses con tecnologías tan radicalmente
diferentes a los medios tradicionales de las sucursales comerciales para brindar servicios bancarios. El
éxito frecuentemente dependía de la voluntad de adquirir nuevas capacidades tecnológicas y de marketing,
a menudo con la ayuda de empresas de consultoría especializadas en TI y comercio electrónico.3 Por lo
tanto, el desarrollo de productos normalmente implica grandes inversiones y un alto riesgo de fracaso del
proyecto.
• Riesgo de gestión de proyectos. Incluso dentro de dominios bastante familiares, los proyectos de desarrollo
de productos suelen estar sujetos al riesgo de retrasos y mayores costos debido a la complejidad del
proyecto y a los cambios en las especificaciones del proyecto con el tiempo. Un caso reciente famoso fue
el proyecto de aerolínea de dos pisos Airbus A380 de 11.000 millones de dólares (7.600 millones de libras
esterlinas), que sufrió dos años de retrasos a mediados de la década de 2000 debido a problemas de
cableado. Airbus había gestionado varios desarrollos de aviones nuevos antes, pero los altos grados de
personalización requeridos por cada cliente de la aerolínea y las incompatibilidades en el software de
diseño asistido por computadora llevaron a una complejidad mayor de la que el personal de gestión de
proyectos de la compañía podía manejar.
Las estrategias para el desarrollo de productos se consideran más detalladamente en el Capítulo 9.
7.2.4 Desarrollo del mercado
Si el desarrollo de productos es arriesgado y costoso, una estrategia alternativa es el desarrollo de mercados.

El desarrollo del mercado es donde El desarrollo del mercado implica ofrecer productos existentes a nuevos mercados. Una vez más, la extensión
los productos existentes se
del alcance es limitada. Por supuesto, normalmente esto también puede implicar algún desarrollo de producto,
ofrecen en nuevos
mercados
aunque sólo sea en términos de embalaje o servicio.
El desarrollo del mercado puede adoptar tres formas:
• Nuevos segmentos. Por ejemplo, en los servicios públicos, una universidad podría ofrecer sus servicios
educativos a estudiantes de mayor edad que los tradicionales, tal vez a través de cursos nocturnos.
• Nuevos usuarios. Un ejemplo de ello sería el aluminio, cuyos usuarios originales en la fabricación de envases
y cubiertos ahora se complementan con usuarios en la industria aeroespacial y de automóviles.
• Nuevas geografías. El mejor ejemplo de esto es la internacionalización, pero el

También sería un caso la expansión de un pequeño minorista a nuevas ciudades.
En todos los casos, es esencial que las estrategias de desarrollo de mercado se basen en productos
o servicios que cumplan con los factores críticos de éxito del nuevo mercado (ver sección 2.4.4).
Es probable que las estrategias basadas en simplemente descargar productos o servicios tradicionales
en nuevos mercados fracasen. Además, el desarrollo del mercado enfrenta problemas similares a los
del desarrollo de productos. En términos de capacidades estratégicas, los desarrolladores de mercado
a menudo carecen de las habilidades de marketing y las marcas adecuadas para progresar en un
mercado con clientes desconocidos. Desde el punto de vista de la gestión, el desafío es coordinar entre
diferentes segmentos, usuarios y geografías, que pueden tener diferentes necesidades. La estrategia de
desarrollo del mercado internacional se analiza en el Capítulo 8.
7.2.5 Diversificación
La diversificación se define La diversificación es estrictamente una estrategia que aleja a la organización tanto de sus mercados
como una estrategia que aleja como de sus productos existentes (recuadro D en el cuadro 7.1). En este sentido, aumenta radicalmente
a una organización tanto de
el alcance de la organización. De hecho, gran parte de la diversificación no es tan extrema como lo
sus mercados existentes
como de sus productos existentes
implican los cuadros cerrados de la matriz de crecimiento de Ansoff. El Cuadro D tiende a implicar una
diversificación no relacionada o de conglomerado (ver sección 7.3.2), pero una buena parte de la
diversificación en la práctica implica construir relaciones con mercados o productos existentes. También
es frecuente que la penetración del mercado y el desarrollo de productos impliquen algún ajuste
diversificador de productos o mercados.
La diversificación es una cuestión de grado.
Sin embargo, la matriz de Ansoff deja claro que cuanto más se aleja la organización de su punto de
partida de productos y mercados existentes, más tiene que aprender a hacer. La diversificación es sólo
una dirección para el desarrollo de la organización y debe considerarse junto con sus alternativas. Los
principales temas de este capítulo son los impulsores de la diversificación, sus diversas formas y las
formas en que se gestiona.
7.3 RAZONES PARA LA DIVERSIFICACIÓN
En términos de la matriz de Ansoff, la diversificación es la dirección estratégica más radical.4 La

diversificación podría elegirse por una variedad de razones, algunas de las cuales crean más valor que
otras. Tres razones potencialmente creadoras de valor para la diversificación son las siguientes.
• Se pueden lograr ganancias de eficiencia aplicando los recursos o capacidades existentes de la

organización a nuevos mercados, productos o servicios. A menudo se describen como economías de
alcance, en contraste con las economías de escala.5 Si una organización tiene recursos o
competencias subutilizados que no puede cerrar o vender de manera efectiva a otros usuarios
potenciales, puede tener sentido utilizar estos recursos o competencias diversificación hacia una
nueva actividad. En otras palabras, se pueden lograr economías ampliando el alcance de la
RAZONES PARA LA DIVERSIFICACIÓN 263
las actividades de la organización. Por ejemplo, muchas universidades tienen grandes recursos.
en términos de residencias, que deben tener para sus estudiantes pero
que están subutilizados fuera del plazo. Estas residencias son más
Se pueden utilizar eficientemente si las universidades amplían el alcance de sus actividades a
conferencias y turismo durante los períodos de vacaciones. Pueden aplicarse economías de alcance
tanto a recursos tangibles , como residencias universitarias, como a recursos intangibles
y competencias, como marcas o habilidades del personal. A veces estos alcances avanzan, lo que
6
La sinergia se refiere a la Los beneficios se conocen como los beneficios de la sinergia. significa que las actividades
beneficios que se obtienen Las propiedades o activos son más efectivos juntos que separados (el famoso 2 + 2 = 5).
donde las actividades o activos
ecuación). Así, una compañía cinematográfica y un editor musical serían sinérgicos si
complementarse para que
que su efecto combinado valían más juntos que por separado. La ilustración 7.2 muestra cómo
es mayor que la suma de La empresa francesa Zodiac se ha diversificado siguiendo este enfoque.
las partes
• Ampliar las capacidades de crianza corporativa hacia nuevos mercados y productos o
Los servicios pueden ser otra fuente de ganancias. En cierto sentido, esto amplía el punto anterior.
sobre la aplicación de las competencias existentes en nuevas áreas. Sin embargo, este punto pone de
relieve las habilidades de crianza empresarial que, de otro modo, podrían fácilmente descuidarse. A nivel
de la empresa matriz, los gerentes pueden desarrollar una competencia para gestionar una gama de
diferentes productos y servicios que pueden aplicarse incluso a empresas que no comparten recursos a
nivel de unidad operativa.
CK Prahalad y R. Bettis han descrito este conjunto de habilidades de crianza corporativa
como la “lógica dominante de la gestión general”, o “lógica dominante”, para abreviar.7
Así, el conglomerado francés LVMH incluye una amplia gama de negocios –
desde el champán, pasando por la moda y los perfumes, hasta los medios financieros, que
comparten muy pocos recursos operativos o competencias. LVMH crea valor para
Estas empresas especializadas añaden habilidades de crianza (por ejemplo, el apoyo de marcas clásicas
y el fomento de personas altamente creativas) que son
relevantes para todas estas empresas individuales (ver sección 7.4.1).
• Un mayor poder de mercado puede resultar de tener una gama diversa de negocios.
En muchas empresas, una organización puede darse el lujo de otorgar subsidios cruzados a una
empresa con los excedentes obtenidos por otra, de manera que los competidores no puedan hacerlo.
ser capaz de. Esto puede dar a una organización una ventaja competitiva para el negocio subsidiado, y
el efecto a largo plazo puede ser expulsar a otros competidores, dejando a la organización con un
monopolio del que pueden obtener buenas ganancias.
entonces se ganará. Este era el miedo detrás de la negativa de la Comisión Europea
para permitir la oferta de 43 mil millones de dólares (£ 24 mil millones; 37 mil millones de dólares) de General Electric por controles electrónicos
empresa Honeywell en 2001. General Electric podría haber incluido su avión

Motores con electrónica de aviación de Honeywell en un paquete más económico que el de su rival.
los fabricantes de motores a reacción podrían igualar. Como fabricantes de aviones y
Las aerolíneas eligieron cada vez más el paquete general más barato, los rivales podrían haberlo hecho.
sido expulsado del negocio. General Electric tendría entonces el mercado
poder subir sus precios sin verse amenazado por la competencia.
Hay varias otras razones que a menudo se dan para la diversificación, pero
que crean valor de manera menos obvia y a veces sirven más a los intereses de la gerencia que a los
intereses de los accionistas:
• Responder a la caída del mercado es una razón común pero dudosa para la diversificación. Es discutible
que la diversificación de Microsoft hacia los juegos electrónicos
como la Xbox, cuyo lanzamiento costó 500 millones de dólares en marketing
Ilustración 7.2
Zodíaco: diversificaciones inflables

Una organización puede buscar los beneficios de las sinergias creando una cartera de negocios a través
de una diversificación relacionada.
La empresa Zodiac fue fundada cerca de París, Francia, en 1896 por la adquisición de varios competidores: Bombard
Maurice Mallet, justo después de su primer ascenso en globo L'Angevinière en 1980, Sevylor en 1981, Huracán
aerostático. Durante 40 años, Zodiac fabricó únicamente y Metzeler en 1987.
dirigibles. En 1937, el Zeppelin Hindenburg alemán se estrelló Finalmente, Zodiac desarrolló un negocio de piscinas.
cerca de Nueva York, lo que detuvo abruptamente el desarrollo La primera línea de productos, allá por 1981, se basó en la
del mercado de dirigibles. tecnología de estructuras inflables, y más tarde Zodiac pasó –de
Ante la extinción de su actividad tradicional, Zodiac decidió nuevo a través de adquisiciones– a piscinas rígidas elevadas,
aprovechar su experiencia técnica y pasó de los dirigibles a los piscinas modulares enterradas, limpiadores de piscinas y sistemas
botes inflables. Esta diversificación resultó ser un gran éxito: en de purificación de agua, equipos de playa inflables y sistemas
2004, con más de 1 millón de unidades vendidas en 50 años, el de aire. colchones.
bote neumático Zodiac (con un precio aproximado de 10.000 libras En 2003, las ventas totales del grupo Zodiac alcanzaron
esterlinas (7.000 libras esterlinas)) fue extremadamente 1.480 millones de euros con un beneficio neto de 115 millones
popular en todo el mundo. de euros. Zodiac era una empresa muy internacional, con una fuerte
Sin embargo, debido a la creciente competencia, presencia en Estados Unidos. Cotizaba en la Bolsa de París y
Especialmente de los fabricantes italianos, Zodiac eran frecuentes los rumores de adquisiciones por parte de
diversificó sus intereses comerciales. En 1978 se hizo cargo poderosos grupos estadounidenses. Sin embargo, la familia del
de Aerazur, empresa especializada en paracaídas, pero también fundador, los inversores institucionales, la dirección y los
en chalecos salvavidas y balsas salvavidas hinchables. Estos empleados poseían en conjunto el 55 por ciento de las acciones.
Los productos tenían fuertes sinergias técnicas y de mercado con Muy por encima de las empresas náuticas y de ocio,
los botes neumáticos y sus principales clientes eran los Los productos aeronáuticos representaron casi el 75 por ciento
fabricantes de aviones. Zodiac confirmó este paso hacia un nuevo de la facturación total del grupo. Zodiac tenía una cuota de
mercado en 1987 con la adquisición de Air Cruisers, un fabricante mercado del 40 por ciento del mercado mundial de algunos
de toboganes inflables de escape para aviones. equipos de aerolíneas: por ejemplo, los sistemas de energía
Como consecuencia, Zodiac se convirtió en un proveedor clave eléctrica del nuevo Airbus A380 eran productos de Zodiac. En
de Boeing, McDonnell Douglas y Airbus. Zodiac reforzó esta 2004, Zodiac llegó incluso a Marte: las sondas de la NASA Spirit y
posición mediante la adquisición de los dos principales fabricantes Opportunity estaban equipadas con equipos Zodiac, desarrollados
de asientos de avión: Sicma Aero Seats de Francia y Weber por su filial estadounidense Pioneer Aerospace.
Aircraft de Francia.
EE.UU. En 1997, Zodiac también adquirió, para el A150m,
MAG Aerospace, líder mundial en sistemas de vacío para residuos Preparado por Frédéric Fréry, Escuela Europea de Gestión
ESCPEAP.
de aviones. Finalmente, en 1999, Zodiac adquirió Intertechnique,
empresa líder en componentes activos para aeronaves (circulación
de combustible, hidráulica, oxígeno y soporte vital, energía eléctrica,
controles y visualizaciones en la cabina de vuelo, monitorización
de sistemas, etc.). Combinando estas competencias con su
Preguntas
tradicional experiencia en productos inflables, Zodiac lanzó una 1 ¿ Cuáles fueron las bases de las sinergias?
nueva unidad de negocio: los airbags para la industria del automóvil. ¿Subyacen a cada una de las diversificaciones de Zodiac?
2 ¿ Cuáles son las ventajas y el potencial?

Paralelamente a estas diversificaciones, Zodiac ¿Peligros de tal base de diversificación?
reforzó su posición en el mercado de embarcaciones neumáticas
solo – es una respuesta a la desaceleración del crecimiento en sus principales negocios de software.
Los accionistas podrían haber preferido que el dinero de Xbox hubiera sido devuelto a los accionistas,
dejando a Sony y Nintendo hacer juegos, mientras que Microsoft
declinó elegantemente. La propia Microsoft defiende sus diversas diversificaciones como
respuesta necesaria a la convergencia de los medios electrónicos e informáticos.
• Distribuir el riesgo entre una variedad de negocios es otra justificación común para
diversificación. Sin embargo, la teoría financiera convencional es muy escéptica acerca de
Distribución del riesgo mediante la diversificación empresarial. Sostiene que los inversores pueden
diversificarse más eficazmente invirtiendo en una cartera diversa de empresas bastante diferentes.
Aunque a los directivos les puede gustar la seguridad de una gama diversa
de las empresas, los inversores no necesitan que cada una de las empresas en las que invierten sea
diversificados también: preferirían que los gerentes se concentraran en administrar
su negocio principal lo mejor que puedan. Por otro lado, para las empresas privadas, donde los
propietarios tienen una gran proporción de sus activos inmovilizados en el
negocio, puede tener sentido diversificar el riesgo a través de una serie de actividades distintas, de
modo que si una parte tiene problemas, todo el negocio no se vea arruinado.
• Las expectativas de partes interesadas poderosas, incluidos los altos directivos, a veces pueden impulsar
una diversificación inadecuada. Bajo presión de Wall Street
analistas para lograr un crecimiento continuo de los ingresos, a fines de la década de 1990, el sector energético de EE. UU.
La empresa Enron se diversificó más allá de su interés original en el comercio de energía hacia
comercializar materias primas como petroquímicos, aluminio e incluso ancho de banda.8 Al satisfacer
a los analistas en el corto plazo, esta estrategia impulsó el
precio de las acciones y permitió que la alta dirección permaneciera en su puesto. Sin embargo, pronto
Resultó que muy poco de esta diversificación había sido rentable, y en
2001 Enron colapsó en la mayor quiebra de la historia.
Para decidir si tales razones tienen sentido y ayudan al desempeño organizacional, es importante tener
claro cuáles son las diferentes formas de
diversificación, en particular el grado de relación (o no relación) de las unidades de negocio en una cartera.
Las siguientes secciones consideran aspectos relacionados y no relacionados.
diversificación.
7.3.1 Diversificación relacionada
Diversificación relacionada La diversificación relacionada puede definirse como el desarrollo corporativo más allá de los actuales.
es desarrollo corporativo productos y mercados, pero dentro de las capacidades o la red de valor de la
más allá de los productos actuales
organización (ver secciones 3.4 y 3.8.1). Por ejemplo, Procter and Gamble y
y mercados, pero dentro
Unilever son corporaciones diversificadas, pero prácticamente todos sus intereses están en
las capacidades o el valor
red de la Bienes de consumo de rápido movimiento distribuidos a través de minoristas. Por lo tanto, sus diversas
organización empresas se benefician de capacidades compartidas en I+D, marketing de consumo,
La integración vertical es construir relaciones con minoristas poderosos y desarrollar marcas globales.
hacia atrás o hacia adelante La red de valor proporciona una forma de pensar sobre diferentes formas de
integración en adyacente diversificación relacionada como se muestra en el Cuadro 7.3:
actividades en el valor
red • La integración vertical describe la integración hacia atrás o hacia adelante en actividades adyacentes en
La integración hacia atrás es

la red de valor. La integración hacia atrás se refiere al desarrollo de actividades relacionadas con los
desarrollo en actividades insumos del sistema actual de la empresa.
preocupado por las entradas negocio (es decir, están más atrás en la red de valor). Por ejemplo, el
en la empresa
La adquisición por parte de un fabricante de automóviles de un proveedor de componentes estaría relacionada
negocio actual
Anexo 7.3 Opciones de diversificación relacionadas para un fabricante.
Nota: Algunas empresas fabricarán componentes o artículos semiacabados. En esos casos habrá oportunidades adicionales de
integración en el ensamblaje o la fabricación de productos terminados.
La integración progresiva diversificación a través de la integración hacia atrás. La integración progresiva se refiere
es el desarrollo de actividades al desarrollo de actividades relacionadas con los resultados de una empresa (es decir,
relacionadas con
que están más avanzadas en el sistema de valores): para un fabricante de automóviles,
los resultados de una empresa
esto podría ser distribución, reparaciones y servicios.
La integración horizontal es
el desarrollo de actividades • La integración horizontal es el desarrollo de actividades complementarias o adyacentes a
que son complementarias a las actividades actuales. Por ejemplo, la empresa de búsqueda en Internet Google se ha
las actividades actuales. extendido horizontalmente a noticias, imágenes y mapas, entre otros servicios (otro
ejemplo es Zodiac; consulte la Ilustración 7.2).
Es importante reconocer que las capacidades y los vínculos de valor son distintos. Un
vínculo a través de la red de valor no implica necesariamente la existencia de capacidades.
Por ejemplo, a finales de los años 1990 algunos fabricantes de automóviles comenzaron a
integrarse en las reparaciones y servicios siguiendo una lógica de red de valor. El

Los fabricantes de automóviles pensaron que podían crear valor utilizando enlaces directos a
garantizar una mejor experiencia general del cliente con sus automóviles. Sin embargo, los fabricantes
rápidamente se dieron cuenta de que estos nuevos negocios implicaban
capacidades: no fabricar en grandes fábricas, sino prestar servicio en muchos lugares dispersos
unidades pequeñas. Al final, la ausencia de capacidades relevantes superó la
potencial de los enlaces de la red de valor, y los fabricantes de automóviles en general
se retiró de estas iniciativas de integración avanzada. Las sinergias suelen ser más difíciles
identificar y extraer en la práctica es más costoso de lo que los gerentes quieren admitir.9
También es importante reconocer que las relaciones tienen desventajas potenciales.
etiquetas. La diversificación relacionada puede resultar problemática por al menos dos razones:
• tiempo y costos a nivel corporativo a medida que los altos directivos intentan garantizar que los beneficios de
la relación se logra compartiendo o transfiriendo entre unidades de negocio;
• Complejidad de la unidad de negocios, ya que los gerentes de las unidades de negocios atienden las necesidades de
otras unidades de negocio, tal vez compartiendo recursos o ajustando estrategias de marketing, en
lugar de centrarse exclusivamente en las necesidades de su propia unidad.
En resumen, una simple afirmación como "la relación importa" debe ser cuestionada.10 Si bien hay
evidencia de que puede tener efectos positivos en el desempeño (ver sección 7.3.3), cada decisión
individual de diversificación debe ser cuestionada.
Pensar detenidamente en lo que significa la relación y en lo que da lugar a beneficios de desempeño.
7.3.2 Diversificación no relacionada
Si la diversificación relacionada implica el desarrollo dentro de las capacidades actuales o la red de valor
Diversificación no relacionada actual, la diversificación no relacionada es el desarrollo de productos o servicios más allá de las
es el desarrollo de capacidades o la red de valor actual. No relacionado
productos o servicios
La diversificación se describe a menudo como una estrategia de conglomerado . Porque hay
más allá de la corriente
capacidades y valor No hay economías de alcance obvias entre los diferentes negocios, pero hay una
red costo obvio de la sede, precios de las acciones de empresas diversificadas no relacionadas
sufren a menudo de lo que se llama el "descuento de conglomerado"; en otras palabras, un
valoración más baja que la que tendrían las empresas constituyentes individuales si
estaba solo. En 2003, el conglomerado francés VivendiUniversal, con intereses
que se extendía desde los servicios públicos hasta la telefonía móvil y los medios de comunicación,
cotizaba con un descuento estimado del 15 al 20 por ciento. Naturalmente, los accionistas estaban presionando
gestión para dividir el conglomerado en sus partes más valoradas.
Sin embargo, los argumentos contra los conglomerados pueden ser exagerados y hay
Ciertamente, existen ventajas potenciales para la diversificación no relacionada en algunas condiciones:
• Explotar lógicas dominantes, en lugar de relaciones operativas concretas, puede

ser una fuente de creación de valor para el conglomerado. Como en Berkshire Hathaway, un
inversor cualificado como Warren Buffett, el llamado Oráculo de Omaha y
uno de los hombres más ricos del mundo, puede ser capaz de agregar valor a diversos negocios
dentro de su lógica dominante.11 Berkshire Hathaway incluye negocios
en diferentes áreas de fabricación, seguros, distribución y venta minorista, pero
Buffet se centra en empresas maduras que puede entender y cuyas
gerentes en los que pueda confiar. Durante el auge del comercio electrónico de finales de los años 1990, Buffet
evitó deliberadamente comprar empresas de alta tecnología porque sabía
estaban fuera de su lógica dominante. (Ver Ilustración 7.3.)
Ilustración 7.3
Berkshire Hathaway Inc.

Un administrador de cartera puede intentar gestionar un conjunto muy diverso de unidades de negocio
en nombre de sus accionistas.
Independientemente del precio, no tenemos ningún interés en vender.

El presidente de Berkshire Hathaway es Warren Buffett,
cualquier buen negocio que posea Berkshire. También somos muy
uno de los hombres más ricos del mundo, y
reacios a vender empresas de mala calidad, siempre y cuando
Charles Munger es el vicepresidente. Los negocios
esperemos que generen al menos algo de efectivo y nos sintamos bien
de la cartera son muy diversos. Hay empresas de
con sus gerentes y sus relaciones laborales. . . . El comportamiento
seguros, incluida GEICO, la sexta aseguradora de gerencial del gin rummy (descartar el negocio menos prometedor en
automóviles más grande de EE. UU., fabricantes de cada turno) no es nuestro estilo. Preferiríamos que nuestros resultados
alfombras, productos de construcción, ropa y calzado. generales se penalizaran un poco antes que involucrarnos en ese tipo de
Hay empresas de servicios (formación de comportamiento.
operadores de aviones y barcos), minoristas de
Buffett luego explica cómo gestionan sus
muebles para el hogar y joyería fina, un periódico
negocios subsidiarios:
diario y dominical y el mayor vendedor directo
de productos para el hogar en EE.UU. . . . Delegamos casi hasta el punto de abdicar: aunque Berkshire tiene
El informe anual de Berkshire Hathaway alrededor de 45.000 empleados, sólo 12 de ellos están en la sede. . . .
Charlie y yo nos ocupamos principalmente de la asignación de capital
(2002) proporciona una visión de su fundamento y
y del cuidado y alimentación de nuestros gerentes clave. La mayoría
gestión. Warren Buffett explica cómo él y su
de estos gerentes son más felices cuando se les deja solos para
vicepresidente dirigen el negocio.
administrar sus negocios y así es como habitualmente los dejamos.
Charlie Munger y yo consideramos a nuestros accionistas como Eso los pone a cargo de todas las decisiones operativas y de enviar el
socios propietarios y a nosotros mismos como socios administradores. exceso de efectivo que generan a la sede. Al enviárnoslo, no se desvían
(Debido al tamaño de nuestras acciones, también somos, para bien o para por los diversos incentivos que se les presentarían si fueran responsables
mal, socios mayoritarios). No consideramos a la empresa en sí misma de utilizar el efectivo que sus empresas desperdician. Además, Charlie y
como la propietaria final de nuestros activos comerciales, sino que la yo estamos expuestos a una gama mucho más amplia de posibilidades
vemos como un conducto a través del cual nuestros accionistas para invertir estos fondos que la que cualquiera de nuestros gestores
poseen los activos. . . . Nuestro objetivo económico a largo plazo. . . es podría encontrar en su propia industria.
maximizar la tasa promedio anual de ganancia de Berkshire en valor
comercial intrínseco por acción. No medimos la importancia económica
o el desempeño de Berkshire por su tamaño; medimos por el progreso
por acción.
Nuestra preferencia sería alcanzar nuestro objetivo directamente

Preguntas
Ser propietario de un grupo diversificado de negocios que generan 1 ¿ De qué manera Berkshire Hathaway
efectivo y obtienen consistentemente rendimientos sobre el capital ¿Se ajustan (y no se ajustan) al gestor de cartera
superiores al promedio. Nuestra segunda opción es poseer partes arquetípico descrito en la sección 7.4.2?
de negocios similares, obtenidas principalmente mediante compras 2 Utilizando la lista de verificación explicada en la
de acciones ordinarias comercializables por parte de nuestras subsidiarias de seguros.sección 7.4, sugiera cómo y de qué manera
. . . Charlie y yo sólo estamos interesados en adquisiciones que creemos Berkshire Hathaway puede o no agregar valor
que aumentarán el valor intrínseco por acción de a sus accionistas.
Las acciones de Berkshire.
• Los países con mercados subdesarrollados pueden ser terreno fértil para los conglomerados. Cuando los
mercados externos de capital y trabajo aún no funcionan bien, los conglomerados ofrecen un mecanismo
sustituto para asignar y desarrollar capital.
o talento gerencial dentro de sus propios límites organizacionales. Por ejemplo,
Los conglomerados coreanos (los chaebol) tuvieron éxito en el rápido crecimiento
fase de la economía coreana en parte porque fueron capaces de movilizar
inversión y desarrollar gerentes de manera que las empresas independientes en
Corea del Sur tradicionalmente no podía hacerlo. Además, la fuerte cohesión cultural
entre los gerentes de estos chaebol redujo la coordinación y el seguimiento
costos que serían necesarios en un conglomerado occidental, donde los gerentes
Se confiaría menos.12 Lo mismo puede ser cierto hoy en otros países de rápido crecimiento.
economías que todavía tienen mercados de capital y de trabajo subdesarrollados.
También es importante reconocer que la distinción entre diversificación relacionada y no relacionada es a

menudo una cuestión de grado. Como en el caso de Berkshire
Hathaway, aunque existen muy pocas relaciones operativas entre la
empresas constituyentes, existe una relación en términos de crianza similar
requisitos (ver sección 7.4.4). Como en el caso de los fabricantes de automóviles que se diversifican hacia
negocios aparentemente relacionados, como la reparación y el servicio, las relaciones operativas pueden
resultar mucho menos valiosas que
aparecen al principio. La frontera borrosa entre lo relacionado y lo no relacionado
La diversificación es importante para considerar las consecuencias de desempeño de
diversificación.
7.3.3 Diversificación y desempeño
Porque la mayoría de las grandes corporaciones actuales están diversificadas, pero también porque
En ocasiones, la diversificación puede redundar en interés propio de la gestión, afirman muchos académicos.
y los responsables de las políticas se han preocupado por determinar si las empresas diversificadas
realmente obtienen mejores resultados que las no diversificadas. Después de todo, sería profundamente
preocupante si las grandes corporaciones se diversificaran simplemente para distribuir el riesgo.
para los directivos, para salvar puestos directivos en empresas en decadencia o para preservar la imagen de
crecimiento, como en el caso de Enron.
Los estudios de investigación sobre diversificación generalmente han encontrado algunos resultados
beneficios, y los diversificadores relacionados superan tanto a las empresas que siguen especializadas
como a las que tienen estrategias diversificadas no relacionadas.13 En otras palabras, la relación
diversificacióndesempeño tiende a seguir una relación invertida (o
boca abajo) en forma de U, como en la figura 7.4. La implicación es que cierta diversificación es buena,
pero no demasiada.
Sin embargo, estos estudios de desempeño producen promedios estadísticos. Alguno
Las estrategias de diversificación relacionadas fracasan, como en el caso de la integración vertical.
fabricantes de automóviles –aunque algunos conglomerados triunfan– como en el caso de
Berkshire Hathaway. Los argumentos en contra de la diversificación no relacionada no son sólidos, y
lógicas dominantes efectivas o contextos nacionales particulares pueden jugar a su favor.
La conclusión de los estudios de rendimiento es que, aunque en promedio
la diversificación relacionada rinde mejor que la no relacionada, cualquier estrategia de diversificación
necesita un cuestionamiento riguroso sobre sus méritos particulares.
Cuadro 7.4 Diversidad y desempeño
7.4 CREACIÓN DE VALOR Y PADRE CORPORATIVO
Dados los dudosos beneficios de las estrategias de diversificación de los conglomerados,

está claro que algunas empresas matrices no añaden valor. Durante 2006, dos grandes
conglomerados estadounidenses, Tyco y Cendant, decidieron escindirse voluntariamente,
reconociendo que sus unidades de negocio subsidiarias serían más valiosas por separado
que juntas bajo su matriz. También en el sector público unidades como escuelas u
hospitales están cada vez más libres de las autoridades parentales, porque la independencia
se considera más eficaz. Algunos teóricos incluso cuestionan por completo la noción de
estrategia a nivel corporativo, tema del debate clave en la Ilustración 7.6. Esta sección
examina cómo las empresas matrices pueden agregar y destruir valor, y considera tres
enfoques de crianza diferentes que pueden ser efectivos.
7.4.1 Actividades de valor añadido y de destrucción de valor de las empresas

matrices14
Cualquier empresa matriz debe demostrar que crea más valor del que cuesta. Esto se
aplica tanto a las organizaciones del sector comercial como al público. Para las
organizaciones del sector público, la privatización o la subcontratación probablemente
sean consecuencia de la falta de demostración de valor. Las empresas cuyas acciones se
negocian libremente en los mercados bursátiles se enfrentan a un desafío adicional. Deben
demostrar que crean más valor del que podría crear cualquier otra empresa matriz rival.
De no hacerlo, es probable que se produzca una adquisición hostil o una ruptura (véase la
Ilustración 7.4 para una posible ruptura de Cadbury Schweppes). Empresas rivales que creen que puede
CREACIÓN DE VALOR Y PADRE CORPORATIVO 271
Ilustración 7.4
¿Un buen trato para Nelson Peltz?

Los financieros pueden ganar dinero con corporaciones excesivamente diversificadas y los gerentes tienen
que responder.
Figura 1 Precio de las acciones de Cadbury Schweppes, 20062007

Fuente: www.bigcharts.com. Marketwatch.Online por BigCharts.com. Copyright 2007 de Dow Jones & Company, Inc.
Reproducido con permiso de Dow Jones & Company, Inc. en formato Libro de texto a través de Copyright Clearance Center.
En marzo de 2007, el financiero estadounidense Nelson Dos días después del anuncio de la participación de Peltz,
Peltz utilizó su fondo de cobertura Trian Fund Management Cadbury Schweppes anunció que estaba considerando activamente
LP para adquirir una participación del 3 por ciento en Cadbury la escisión de su negocio de bebidas. Las opciones que se estaban
Schweppes PLC. Peltz era conocido como un accionista examinando para el negocio de bebidas incluían: convertirlo
activista, deseoso de extraer el máximo valor para los accionistas.
en una empresa independiente; vender el negocio directamente a
presionando a la dirección o disolviendo grupos de bajo otra empresa o casa de capital privado; y hacer flotar una
rendimiento. Durante los días siguientes, el precio de las participación minoritaria en el negocio y, con el tiempo, vender las
acciones de Cadbury Schweppes subió un 15 por ciento
acciones restantes.
(ver Figura 1).
Poco después comenzaron a surgir rumores sobre una posible
Desde 1969, Cadbury Schweppes había combinado los
fusión entre Cadbury Schweppes y Hershey, el fabricante de
negocios de chocolate y confitería de la empresa Cadbury
confitería estadounidense con más del 5 por ciento del mercado
original (fundada en 1824) con el negocio de bebidas
mundial de confitería. Un acuerdo de este tipo daría a la empresa
carbonatadas de Schweppes (fundada en 1790). Las principales
fusionada una ventaja dominante sobre sus competidores
marcas de confitería de Cadbury incluían Dairy Milk, Creme Eggs y
y una influencia sustancial sobre los minoristas poderosos.
Dentyne chicle. La empresa era el mayor productor de
Cadbury fue débil en el mercado de dulces de Estados Unidos,
dulces del mundo, con una cuota de mercado del 10 por ciento,
mientras que Hershey fue débil en Europa.
justo por delante de Mars y Nestlé. La empresa Schweppes era
propietaria de 7 Up y Dr Pepper, así como de las bebidas
Fuentes: Wall Street Journal y Financial Times, varias fechas.
Schweppes originales. Sin embargo, en su principal mercado,
Estados Unidos, todavía ocupaba un distante tercer lugar detrás de
CocaCola y PepsiCo, que juntas representaban el 75 por ciento
del mercado de bebidas carbonatadas. La dirección de Cadbury Preguntas 1
Schweppes estaba invirtiendo sustancialmente en el negocio de
¿Por qué el precio de las acciones de Cadbury
bebidas, tras haber comprado importantes instalaciones
embotelladoras durante 2006. Todd Stitzer, director ejecutivo de Schweppes se ha comportado como lo ha hecho?
Cadbury Schweppes, había desempeñado un papel destacado 2 ¿ Por qué cree que Cadbury Schweppes no había
en la adquisición de Dr Pepper y 7 Up allá por 1995. actuado antes sobre la opción de escisión?
más valor de las unidades de negocio pueden ofertar por las acciones de la empresa, en el
expectativa de administrar mejor los negocios o venderlos a otros
padres potenciales. Si la oferta del rival es más atractiva y creíble que lo que el
lo que la matriz actual puede prometer, los accionistas lo respaldarán a expensas de la administración
actual.
En este sentido, se produce una competencia entre diferentes empresas matrices por el derecho a
poseer y controlar empresas. En el competitivo mercado de
control de las empresas, las empresas matrices deben demostrar que tienen
"ventaja competitiva", según el mismo principio de que las unidades de negocio deben demostrar una
ventaja competitiva. Deben demostrar que son los mejores padres posibles para las empresas que
controlan. Por lo tanto, los padres deben tener muy claro
enfoque sobre cómo crean valor. Sin embargo, en la práctica muchas de sus actividades
puede destruir y crear valor.
Actividades de valor añadido15
Hay cuatro tipos principales de actividades mediante las cuales una empresa matriz puede agregar valor.
• Visualización. La empresa matriz puede proporcionar una visión general clara o una intención
estratégica para sus unidades de negocio.16 Esta visión debe guiar y motivar a la empresa.
gerentes de unidades de negocios para maximizar el desempeño de toda la empresa
a través del compromiso con un propósito común. La visión también debe proporcionar
partes interesadas con una imagen externa clara sobre lo que es la organización como
De qué se trata el conjunto: esto puede tranquilizar a los accionistas sobre la justificación de tener
una estrategia diversificada en primer lugar. Finalmente, una visión clara proporciona disciplina a la
empresa matriz para evitar que se desvíe hacia actividades inapropiadas.
o asumir costes innecesarios.
• Asesoramiento y facilitación. La empresa matriz puede ayudar a los gerentes de unidades de negocios
a desarrollar capacidades estratégicas, capacitándolos para mejorar sus habilidades.
y confianza. También puede facilitar la cooperación y el intercambio entre las unidades de negocio,
mejorando así las sinergias al estar dentro de la misma empresa.
organización. Los cursos de gestión para toda la empresa son un medio eficaz para
lograr estos objetivos, como lograr que los gerentes de toda la empresa aprendan
Las habilidades de gestión también les brindan la oportunidad de establecer relaciones entre sí y ver
oportunidades de cooperación.
• Proporcionar servicios y recursos centrales. El centro es obviamente un proveedor de

capital para inversión. El centro también puede proporcionar servicios centrales como
asesoramiento de tesorería, impuestos y recursos humanos, que si se centralizan pueden tener
escala suficiente para ser eficiente y desarrollar conocimientos especializados pertinentes. Centralizado
Los servicios suelen tener un mayor apalancamiento: por ejemplo, combinar las compras de
unidades de negocios separadas aumentan su poder de negociación para insumos compartidos
como la energía. Esta influencia puede ser útil para negociar con organismos externos, como
reguladores gubernamentales u otras empresas.
alianzas. Por último, el centro puede desempeñar un papel importante en la gestión de la experiencia
dentro del conjunto corporativo, por ejemplo transfiriendo gerentes entre
las unidades de negocio o creando sistemas compartidos de gestión del conocimiento .
• Intervenir. Por último, la empresa matriz también puede intervenir dentro de sus unidades de negocio
para garantizar un desempeño adecuado. La empresa matriz
deberían poder monitorear de cerca el desempeño de las unidades de negocios y mejorar el desempeño ,
ya sea reemplazando a los gerentes débiles o ayudándolos a mejorar sus negocios. Los padres también
pueden desafiar y desarrollar la
ambiciones estratégicas de las unidades de negocios, de modo que las empresas con desempeño
satisfactorio se animen a desempeñarse aún mejor.
Actividades destructoras de valor
Sin embargo, también hay tres formas generales en las que la empresa matriz puede
destruir valor sin darse cuenta:
• Agregar costos de gestión. En pocas palabras, el personal y las instalaciones de la empresa

centro son caros. El centro corporativo suele tener los gerentes mejor pagados y las oficinas más lujosas.
Son las empresas reales las que tienen que
generar los ingresos que los paguen. Si sus costos son mayores que el valor.
crean, entonces los administradores del centro corporativo están destruyendo el valor neto.
• Agregar complejidad burocrática. Además de estos costos financieros directos, existe

la "niebla burocrática" creada por una capa adicional de gestión y la
necesidad de coordinar con empresas hermanas. Por lo general, esto ralentiza las respuestas de los
administradores a los problemas y conduce a compromisos entre los intereses de
negocios individuales.
• Ocultar el desempeño financiero. Un peligro en una gran empresa diversificada es que el bajo rendimiento
de los negocios débiles puede quedar oculto. Las empresas débiles podrían recibir subsidios cruzados de
las más fuertes. Internamente, el
La posibilidad de ocultar un desempeño deficiente disminuye los incentivos para las empresas.
Los gerentes de unidad se esfuerzan lo más posible por sus negocios: tienen una
red de seguridad para los padres. Externamente, los accionistas y analistas financieros no pueden
juzgar fácilmente el desempeño de unidades individuales dentro del conjunto corporativo.
Los precios de las acciones de las empresas diversificadas suelen estar rebajados, porque los accionistas
prefieren las "puras jugadas" de las unidades independientes, donde el débil desempeño
no se puede ocultar.
Estos peligros sugieren caminos claros para las empresas matrices que desean evitar el valor.
destrucción. Deberían vigilar de cerca los costes del centro, tanto financieros como
burocráticos, asegurando que no sean más de lo requerido por sus empresas
estrategia. También deberían hacer todo lo posible para promover la transparencia financiera, de modo que
que las unidades de negocio siguen bajo presión para desempeñarse y los accionistas están
confiados en que no hay desastres ocultos.
En general, hay muchas maneras en que las empresas matrices pueden agregar valor. Es,
Por supuesto, es difícil perseguirlos todos y algunos son difíciles de combinar con otros. Para
Por ejemplo, una empresa matriz que interviene mucho de arriba hacia abajo es
Es menos probable que sus directivos lo consideren un entrenador y facilitador útil. Negocio
Los gerentes de unidad se concentrarán en maximizar su propio desempeño individual.
en lugar de buscar formas de cooperar con otros gerentes de unidades de negocios
por el bien mayor del conjunto. Por esta razón, los roles de crianza corporativa tienden a dividirse en tres tipos
principales, cada uno de ellos coherente en sí mismo pero distinto de los demás.17 Estos tres tipos de roles
de crianza corporativa se resumen en
Anexo 7.5.
Anexo 7.5 Gestores de carteras, gestores de sinergias y desarrolladores parentales
Fuente: Adaptado de M. Goold, A. Campbell y M. Alexander, Corporate Level Strategy, Wiley, 1994.
7.4.2 El administrador de cartera
Un administrador de cartera es El gestor de cartera actúa como inversor activo de un modo que los accionistas del mercado
una empresa matriz que actúa de valores están demasiado dispersos o son demasiado inexpertos para poder hacerlo. En
como agente en nombre
efecto, el gestor de cartera actúa como agente en nombre de los mercados financieros y de
de los mercados financieros
y los accionistas.
los accionistas con miras a extraer de los diversos negocios más valor del que podrían lograr
por sí mismos. Su función es identificar y adquirir activos o negocios infravalorados y mejorarlos.
El administrador de cartera podría hacer esto, por ejemplo, adquiriendo otra corporación,
deshaciéndose de negocios de bajo rendimiento dentro de ella e interviniendo para mejorar el
desempeño de aquellos con potencial. Es posible que dichas corporaciones no estén muy
preocupadas por la relación (véanse las secciones 7.2.1 y 7.2.2) de las unidades de negocios
en su cartera, adoptando típicamente una estrategia de conglomerado. Su función no es
involucrarse estrechamente en la gestión rutinaria de los negocios, sino sólo actuar durante
cortos períodos de tiempo para mejorar el desempeño. En términos de las actividades de
creación de valor identificadas anteriormente, el administrador de cartera se concentra en
intervenir y proporcionar (o retirar) inversiones.
Los administradores de cartera buscan mantener bajo el costo del centro, por ejemplo,
teniendo una plantilla corporativa pequeña con pocos servicios centrales, dejando las unidades
de negocios en paz para que sus directores ejecutivos tengan un alto grado de autonomía.
Establecen objetivos financieros claros para esos directores ejecutivos, ofreciendo altas
recompensas si los logran y una probable pérdida de posición si no lo hacen. Por supuesto,
estas empresas matrices pueden gestionar un número bastante grande de empresas de este tipo porque está
CREACIÓN DE VALOR Y LA PADRE CORPORATIVO 275
no gestionar directamente las estrategias cotidianas de esos negocios. Más bien ellos
actúan desde arriba, fijando objetivos financieros, realizando evaluaciones centrales sobre
el bienestar y las perspectivas futuras de dichas empresas, e invertir, intervenir o desinvertir en
consecuencia.
Algunos sostienen que los días del administrador de cartera han quedado atrás. La mejora de los
mercados financieros significa que las posibilidades de encontrar empresas de bajo rendimiento e
invertir a bajo precio en ellas se reducen mucho. Sin embargo, algunos gestores de cartera siguen
y tienen éxito. Empresas de capital privado como Apax Partners o Blackstone son
una nueva forma de operar un estilo de gestión de cartera, normalmente invirtiendo en,
mejorar y luego desinvertir empresas en carteras poco unidas. Por ejemplo,
En 2006, Apax tenía inversiones en 360 negocios separados en diferentes etapas de
desarrollo, que abarca desde la antigua división de semiconductores de Philips hasta Tommy
Ropa Hilfiger. La ilustración 7.3 incluye una descripción de la cartera de crianza.
acercamiento de Warren Buffett en Berkshire Hathaway.
7.4.3 El gestor de sinergias
La obtención de sinergias suele considerarse la principal razón de ser de la empresa matriz.18 Es

probable que las sinergias sean especialmente ricas en el caso de empresas relacionadas.
El gestor de sinergias diversificación. En términos de actividades de creación de valor, el enfoque de un administrador de
es una empresa matriz sinergias es triple: prever la construcción de un propósito común; facilitar la cooperación entre
buscando mejorar el valor
empresas; y proporcionar servicios y recursos centrales. Para
en todas las unidades de negocio por
gestionar sinergias Por ejemplo, en Apple, la visión de Steve Jobs de que sus computadoras personales fueran el sistema digital
en todas las unidades de negocio El centro del nuevo estilo de vida digital guía a los gerentes de todo el negocio de computadoras iMac,
iTunes e iPod para garantizar conexiones perfectas entre las ofertas de rápido desarrollo. El resultado
es un mayor valor a través de una mejor atención al cliente.
experiencia. El gigante estadounidense GE facilita la cooperación invirtiendo fuertemente en sus
actividades de capacitación gerencial, lo que facilita que los gerentes transmitan conocimientos que
crean valor entre empresas. Una empresa de metales diversificada en ambos
El acero y el aluminio podrían centralizar su adquisición de energía, ganando sinergia.
beneficios a través de un mayor poder de negociación sobre los proveedores.
Sin embargo, los problemas para lograr tales beneficios sinérgicos son similares a
aquellos en lograr los beneficios de la relación (ver sección 7.3.1). Tres problemas
Vale la pena destacar aquí:
• Costos excesivos. Los beneficios de compartir y cooperar deben superar los

costos de llevar a cabo dicha integración, tanto costos financieros directos como costos de
oportunidad. Gestionar relaciones sinérgicas tiende a implicar costosas
inversiones en tiempo de gestión.
• Superar el interés propio. Los directivos de las unidades de negocio deben querer cooperar.
Especialmente cuando los directivos son recompensados en gran medida según las
desempeño de su propia unidad de negocios particular, es probable que no estén dispuestos a
sacrificar su tiempo y recursos por el bien común.
• Sinergias ilusorias. Es fácil sobreestimar el valor de las habilidades o recursos para
otros negocios. Esto es particularmente común cuando el centro corporativo
necesita justificar una nueva empresa o la adquisición de una nueva empresa. Reclamado
Las sinergias a menudo resultan ilusorias cuando los gerentes realmente tienen que ponerlas en práctica.
práctica.
El fracaso de muchas empresas a la hora de extraer las sinergias esperadas de sus

negocios ha llevado a un creciente escepticismo sobre la noción de sinergia. Los
beneficios sinérgicos no son tan fáciles de lograr como parece. A Daimler Chrysler le ha
resultado muy difícil encontrar las sinergias prometidas entre su negocio de automóviles
de lujo Mercedes y el fabricante de mercado masivo Chrysler. Sin embargo, la sinergia
sigue siendo un tema común en la estrategia a nivel corporativo, como lo ejemplifica la
Ilustración 7.2 de Zodiac.
7.4.4 El desarrollador parental19
El desarrollador matriz es El desarrollador matriz busca emplear sus propias capacidades como matriz para agregar
una matriz corporativa
valor a sus negocios. No se trata tanto de cómo la matriz puede desarrollar beneficios
que busca emplear sus
entre unidades de negocio o transferir capacidades entre unidades de negocio, como en
propias competencias como
matriz para agregar valor el caso de la gestión de sinergias. Más bien, los desarrolladores parentales se centran en
a sus negocios y desarrollar los recursos o capacidades que tienen como padres y que pueden transferir hacia abajo
habilidades de crianza que para mejorar el potencial de las unidades de negocio. Por ejemplo, un padre podría tener
sean apropiadas para su cartera
de unidades de negocios.
una marca valiosa (como en el caso de Virgin) o habilidades especializadas en gestión
financiera o desarrollo de productos. Si existen tales capacidades de crianza, los gerentes
corporativos deben identificar una oportunidad de crianza: un negocio que no está
alcanzando su potencial pero que podría mejorarse aplicando la capacidad de crianza,
como la creación de marcas o el desarrollo de productos. Por lo tanto, estas oportunidades
de crianza son más comunes en el caso de padres emparentados que en los no emparentados.
estrategias diversificadas y es probable que impliquen intercambios de gerentes y otros
recursos en todas las empresas. Las actividades clave de creación de valor para la matriz
serán la provisión de servicios y recursos centrales.
Las capacidades que tengan los padres variarán. Royal Dutch Shell argumentaría que
lo que importa no es sólo su enorme poder financiero, sino también su habilidad para
negociar con los gobiernos, así como para desarrollar ejecutivos de alto calibre con
movilidad internacional que puedan trabajar en casi cualquier parte del mundo dentro del
marco corporativo de Shell. . Estas capacidades son especialmente valiosas porque le
permiten desarrollar negocios a nivel mundial. 3M está decididamente preocupada por
inculcar un enfoque en la innovación en sus negocios. Intenta garantizar una cultura
corporativa basada en esto, establecer objetivos claros de innovación para sus negocios
y elevar el nivel del personal técnico preocupado por la innovación. Unilever ha buscado
cada vez más centrarse en desarrollar su experiencia central en marcas y marketing
globales en el mercado de bienes de consumo en rápida evolución, con instalaciones de
I+D de última generación que lo respalden. Sostendría que aquí es donde puede agregar
mayor valor a sus negocios, y esta creencia ha guiado sus inversiones y desinversiones a lo largo de lo
Sin embargo, gestionar una organización sobre esta base plantea al menos cuatro
desafíos:
• Identificar las capacidades de los padres. Un gran desafío para la empresa matriz es
estar seguro de cómo puede agregar valor a las unidades de negocios. Si las
capacidades de valor añadido de la empresa matriz se identifican erróneamente, su
contribución sólo será contraproducente. Es necesario que haya alguna evidencia
contundente de tales capacidades de agregar valor.
• Enfoque de los padres. Si la empresa matriz identifica que tiene capacidades de
capacidad de agregar valor de manera particular y limitada, la implicación es que no debería
estar proporcionando servicios de otras maneras, o si lo hace, deberían proporcionarse a un costo

mínimo. Los ejecutivos corporativos deben centrar su energía y tiempo en
actividades en las que realmente añaden valor. Algunos servicios centrales podrían subcontratarse a
empresas especializadas que puedan hacerlo mejor.
• El problema de la 'joya de la corona'. Algunas empresas diversificadas tienen unidades de negocio en

sus carteras que están funcionando bien pero a las que la matriz aporta poco
valor. Éstos pueden convertirse en "joyas de la corona", de las que las empresas matrices se convierten
excesivamente apegado. La lógica del enfoque de desarrollo parental es que si el
El centro no puede agregar valor, es solo un costo y, por lo tanto, destruye valor.
Los desarrolladores parentales deberían deshacerse de empresas a las que no añaden valor, incluso
los rentables. Los fondos recaudados mediante la venta de un negocio rentable se pueden reinvertir
en negocios donde la empresa matriz pueda agregar valor.
• "Sensación" suficiente. Si se va a seguir la lógica de la empresa matriz, entonces los ejecutivos de la

empresa matriz también deben tener "suficiente sentimiento" o
comprensión de los negocios dentro de la cartera para saber dónde pueden
Cuadro 7.6 Potencial de valor agregado de los fundamentos corporativos

agregar valor y donde no pueden: este es un tema abordado en la sección 7.5.3 en

relación con la lógica de las carteras.
Los tres roles de la matriz pueden considerarse en términos de los posibles roles de valor agregado de las
matrices corporativas sugeridos en la sección 7.4.1. El cuadro 7.6 identifica
cómo las principales funciones de valor añadido de las empresas matrices podrían diferir en consonancia con
la discusión en las secciones 7.4.2–7.4.4.
7.5 MATRICES DE CARTERA
La discusión en la sección 7.4 fue sobre las razones por las que las casas matrices corporativas
podría adoptar para la gestión de una organización multiempresarial. Esta sección
Introduce modelos mediante los cuales los directivos pueden gestionar las distintas partes de su
cartera de forma diferente, o sumar y restar unidades de negocio dentro de la cartera. Cada
El modelo presta más o menos atención a los siguientes tres criterios:
• el equilibrio de la cartera, por ejemplo en relación con sus mercados y el

necesidades de la corporación;
• el atractivo de las unidades de negocio en términos de cuán fuertes son individualmente y cuán rentables
pueden ser sus mercados o industrias; y
• el ajuste que las unidades de negocio tienen entre sí en términos de sinergias potenciales o el grado en que la
empresa matriz será buena en su aspecto.
después de ellos.
7.5.1 La matriz crecimiento/participación (o BCG)20
rsoh d.Coh.en
.a Una de las formas más comunes y antiguas de concebir el balance de una cartera de negocios es la matriz de
norte
Es
Es
pag
En /k
Es
En
LLAVE sC
Boston Consulting Group (BCG) (ver
En
CONCEPTO
Anexo 7.7). Aquí la participación de mercado y el crecimiento del mercado son variables críticas para
determinar el atractivo y el equilibrio. Una alta cuota de mercado y un alto crecimiento son,
BCG y
portafolio
por supuesto, atractivo. Sin embargo, la matriz BCG también advierte que el alto crecimiento
matrices exige grandes inversiones, por ejemplo para ampliar la capacidad o desarrollar marcas.
Es necesario que haya un equilibrio dentro de la cartera, de modo que haya algunas empresas de bajo crecimiento
que obtengan suficiente superávit para financiar la inversión.
necesidades de las empresas de mayor crecimiento.
Los ejes crecimiento/participación de la matriz BCG definen cuatro tipos de negocios:
Una estrella es una unidad de negocio. • Una estrella es una unidad de negocio que tiene una alta cuota de mercado en un mercado en crecimiento.
que tiene un alto mercado
La unidad de negocios puede estar gastando mucho para mantenerse al día con el crecimiento, pero
participación en un mercado en crecimiento
su cuota de mercado debería generar beneficios suficientes para que sea más o menos autosuficiente en
términos de necesidades de inversión.
Un signo de interrogación (o • Un signo de interrogación (o un niño problemático) es una unidad de negocio en un mercado en crecimiento, pero
niño problemático) es un
todavía no con una alta cuota de mercado. Convertir signos de interrogación en estrellas, con
unidad de negocio en crecimiento
alta cuota de mercado, requiere una gran inversión. Muchos signos de interrogación no logran
mercado, pero sin un alto
cuota de mercado desarrollarse, por lo que el BCG aconseja a las empresas matrices que fomenten varios a la vez. Es
Es importante asegurarse de que algunos signos de interrogación se conviertan en estrellas, ya que existen
las estrellas eventualmente se convierten en vacas de efectivo y las vacas de efectivo pueden convertirse en perros.
MATRICES DE CARTERA 279
Figura 7.7 La matriz de participación en el crecimiento (o BCG)
Una fuente de ingresos es un negocio • Una fuente de ingresos es una unidad de negocios con una alta participación de mercado en un mercado maduro.
unidad con una alta participación
Sin embargo, debido a que el crecimiento es bajo, las necesidades de inversión son menores, mientras que una
de mercado en un mercado maduro
alta participación de mercado significa que la unidad de negocios debería ser rentable. La fuente de ingresos
debería entonces ser un proveedor de efectivo, ayudando a financiar inversiones en signos de interrogación.
Los perros son unidades de • Los perros son unidades de negocio con una baja participación en mercados estáticos o en declive y, por lo tanto,
negocio con una baja participación
son la peor de todas las combinaciones. Pueden suponer una pérdida de efectivo y consumir una cantidad
en mercados estáticos o en declive
desproporcionada de tiempo y recursos de la empresa. El BCG suele recomendar la desinversión o el cierre.
La matriz BCG tiene varias ventajas. Proporciona una buena manera de visualizar las diferentes necesidades y
el potencial de los diversos negocios dentro de la cartera corporativa. Advierte a las empresas matrices sobre las
demandas financieras de lo que de otro modo podría parecer una cartera deseable de empresas de alto crecimiento.
También recuerda a los padres corporativos que es probable que las estrellas eventualmente decaigan. Finalmente,
proporciona una disciplina útil a los gerentes de las unidades de negocios, subrayando el hecho de que la empresa
matriz posee en última instancia los recursos excedentes que generan y puede asignarlos de acuerdo con lo que
sea mejor para el conjunto de la empresa. Las fuentes de ingresos no deberían acaparar sus ganancias. Por cierto,
los recursos excedentes pueden no ser sólo fondos de inversión: la empresa matriz también puede reasignar
gerentes de unidades de negocios que no sean utilizados plenamente por las gallinas de los huevos de oro o los
perros de bajo crecimiento.
Sin embargo, existen al menos tres problemas potenciales con la matriz BCG:
• Vaguedad definitoria. Puede resultar difícil decidir qué significa un crecimiento o una participación altos y bajos en
situaciones particulares. Los directivos suelen estar interesados en definirse a sí mismos como de "alta
participación" definiendo su mercado de una manera particularmente estrecha (por ejemplo, ignorando los
mercados internacionales relevantes).
• Supuestos del mercado de capitales. La noción de que una empresa matriz necesita una
cartera equilibrada para financiar inversiones de fuentes internas (vacas de efectivo) supone
que no se puede obtener capital en los mercados externos, por ejemplo mediante la emisión
de acciones o la obtención de préstamos. La noción de cartera equilibrada puede ser más
relevante en países donde los mercados de capital están subdesarrollados o en empresas
privadas que desean minimizar la dependencia de accionistas o bancos externos. •
Poco amable con los animales. Tanto las vacas lecheras como los perros reciben un trato poco
generoso: a los primeros simplemente los ordeñan, a los segundos los despiden o los
expulsan de la casa corporativa. Este trato puede causar problemas de motivación, ya que
los gerentes de estas unidades ven poco sentido en trabajar duro por el bien de otras
empresas. También existe el peligro de la profecía autocumplida. Las vacas lecheras se
convertirán en perros incluso más rápidamente de lo que espera el modelo si simplemente
se les ordeña y se les niega una inversión adecuada. Finalmente, la noción de que un perro
puede simplemente venderse o cerrarse también supone que no existen vínculos con otras unidades de neg
cartera, cuyo desempeño podría depender en parte de mantener vivo al perro.
Este enfoque de cartera para perros funciona mejor para estrategias de conglomerados,
donde es poco probable que las desinversiones o los cierres tengan efectos en cadena en
otras partes de la cartera.
7.5.2 La matriz de política direccional (GEMcKinsey)
Otra forma de considerar una cartera de negocios es mediante la matriz de políticas

direccionales21 que clasifica las unidades de negocios en aquellas con buenas perspectivas y
aquellas con perspectivas menos buenas. La matriz fue desarrollada originalmente por los
consultores McKinsey & Co. para ayudar al conglomerado estadounidense General Electric a
La matriz de política gestionar su cartera de unidades de negocio. Específicamente, la matriz de política direccional
direccional posiciona a las posiciona las unidades de negocios de acuerdo con (i) qué tan atractivo es el mercado relevante
UEN de acuerdo con (i)
cuán atractivas son las políticas
en el que operan y (ii) la fuerza competitiva de la UEN en ese mercado. El atractivo puede
mercado en el que operan,
identificarse mediante PESTEL o análisis de cinco fuerzas; La fortaleza de la unidad de negocios
y (ii) la fuerza competitiva de se puede definir mediante el análisis de la competencia (por ejemplo, el lienzo estratégico):
la UEN en ese mercado consulte el Capítulo 2. Algunos analistas también optan por mostrar gráficamente qué tan grande
es el mercado para la actividad de una unidad de negocios determinada, e incluso la participación
de mercado de esa unidad de negocios. , como se muestra en la figura 7.8. Por ejemplo, a los
gerentes de una empresa con la cartera que se muestra en la figura 7.8 les preocupará tener
participaciones relativamente bajas en el mercado más grande y atractivo, mientras que su
mayor fortaleza está en un mercado con un atractivo medio y mercados más pequeños con
pocas perspectivas de largo plazo. atractivo a plazo.
La matriz también proporciona una manera de considerar estrategias apropiadas a nivel
corporativo dado el posicionamiento de las unidades de negocios, como se muestra en el cuadro
7.9. Sugiere que las empresas con mayor potencial de crecimiento y mayor fortaleza son
aquellas en las que invertir para crecer. Aquellos que son los más débiles y se encuentran en
los mercados menos atractivos deberían ser desinvertidos o "cosechados" (es decir, utilizados
para generar la mayor cantidad de efectivo posible antes de desinvertir).
La matriz de políticas direccionales es más compleja que la matriz BCG. Sin embargo, puede
tener dos ventajas. En primer lugar, a diferencia de la matriz BCG de cuatro cuadros más simple,
las nueve celdas de la matriz de políticas direccionales reconocen la posibilidad de un término
medio difícil. Aquí los directivos tienen que ser cuidadosamente selectivos. En este sentido, la
matriz de políticas direccionales es menos mecanicista que la matriz BCG,
Anexo 7.8 Matriz de política direccional (GEMcKinsey)
fomentar el debate abierto sobre casos menos claros. En segundo lugar, los dos ejes de la
matriz de política direccional no se basan en medidas únicas (es decir, participación de mercado
y crecimiento del mercado). La fortaleza empresarial puede derivar de muchos otros factores además de
Anexo 7.9 Lineamientos estratégicos basados en la matriz de políticas direccionales

cuota de mercado, y el atractivo de la industria no se reduce sólo a las tasas de crecimiento de la industria.
Por otro lado, la matriz de política direccional comparte algunos problemas con la matriz BCG, particularmente
en cuanto a definiciones vagas, supuestos del mercado de capitales, motivación y profecía autocumplida. Sin
embargo, en general, el valor de la matriz es ayudar a los administradores a invertir en los negocios que tienen
más probabilidades de dar resultados.
Hasta ahora el debate ha girado en torno a la lógica de las carteras en términos de equilibrio y atractivo.
La tercera lógica tiene que ver con el "ajuste" a las capacidades particulares de la empresa matriz.
7.5.3 La matriz de crianza

La matriz de crianza (o Ashridge Portfolio Display) desarrollada por Michael Goold y Andrew Campbell
introduce el ajuste de la matriz como un criterio importante para incluir empresas en la cartera.22 Las empresas
pueden ser atractivas en términos de BCG o matrices de políticas direccionales, pero si la matriz no puede
agregan valor, entonces el padre debe tener cuidado al adquirirlos o retenerlos.
Hay dos dimensiones clave de ajuste en la matriz de crianza (ver figura 7.10):
• 'Sentir'. Esta es una medida del ajuste entre el éxito crítico de cada unidad de negocio.
factores (ver sección 2.4.4) y las capacidades (en términos de competencias y recursos) de la sociedad
matriz. En otras palabras, ¿tiene la empresa matriz el "sentir" o la comprensión necesarios respecto de las
empresas que dirigirá? • 'Beneficio'. Mide el ajuste entre las oportunidades o necesidades de crianza de
las unidades de negocio y las capacidades de la matriz. Las oportunidades de crianza son aspectos positivos,
áreas en las que una buena crianza puede beneficiar a la empresa (por ejemplo, aportando experiencia en
marketing). Para que se materialice el beneficio, por supuesto, el padre debe tener las capacidades
adecuadas para igualar las oportunidades de crianza.
El poder de utilizar estas dos dimensiones de ajuste es el siguiente. Es fácil ver que una empresa matriz
debería evitar gestionar negocios que no le son de utilidad .
Lo que está menos claro es que se debe evitar la crianza de los hijos si no hay ningún beneficio. Esto desafía
la gestión corporativa incluso de empresas por las que la matriz tiene un gran sentimiento. Las empresas por
las que una empresa matriz tiene un gran sentimiento pero que pueden aportar pocos beneficios deberían
gestionarse con un toque muy ligero o venderse.
La figura 7.10 muestra cuatro tipos de negocios según estas dos dimensiones de sensación y beneficio:
• Las unidades de negocios de Heartland son aquellas que la matriz comprende bien y puede continuar
agregando valor. Deberían estar en el centro de la estrategia futura. • Las unidades de negocio
de Ballast son aquellas que la matriz comprende bien pero por las que puede hacer poco.
Probablemente tendrían al menos tanto éxito como las empresas independientes. Si no se deshacen de
ellas, se les debería ahorrar la mayor cantidad de burocracia corporativa posible. • Las unidades de
negocio con trampa de valor son peligrosas. Parecen atractivos porque hay oportunidades para agregar valor
(por ejemplo, el marketing podría mejorarse), pero son engañosamente atractivos, porque la falta de
sentimiento de los padres resultará en más daño que bien (es decir, los padres carecen de las habilidades
de marketing adecuadas). ).
La matriz necesitará adquirir nuevas capacidades si quiere poder trasladar negocios trampa de valor al
corazón del país. Podría ser más fácil desinvertir en otra empresa matriz que podría agregar valor y
pagaría bien por la oportunidad.
Ilustración 7.5
Dividiendo el Ministerio del Interior
Después de 225 años de combinar responsabilidades de justicia y seguridad nacional, se declaró que el
"Ministerio del Interior" británico ya no era "adecuado para su propósito".
Desde el siglo XVIII, el Ministerio del Interior británico John Reid, declaró al Ministerio del Interior "no apto para su
(aproximadamente equivalente al Ministerio del Interior de propósito". El Ministerio del Interior estaba dividido. Un nuevo
muchos países) había sido una combinación inusual de funciones Ministerio de Justicia se hizo cargo de administrar el sistema
de justicia y seguridad nacional. En 2007, tenía 70.000 funcionarios de justicia penal, con responsabilidades en materia de derecho
responsables de gestionar el sistema judicial (tribunales, etc.), la penal, sentencias y servicios penitenciarios y de libertad
policía, las prisiones, el servicio de libertad condicional, la lucha condicional. Mientras tanto, el Ministerio del Interior asumió
contra el terrorismo, la inteligencia, el control de drogas, los tareas adicionales en la lucha contra el terrorismo, al tiempo que
pasaportes, los documentos de identidad, los controles conservaba sus otras responsabilidades existentes, como la
fronterizos, el asilo. social, política de conductas antisociales y policía, la reducción del crimen, la inmigración y el asilo, y la
política de igualdad y diversidad (relacionada con la raza, identidad y los pasaportes. El cambio se resumió ampliamente
el género, las personas con discapacidad, etc.). como "separar la captura de criminales de la sentencia".
Pero el Ministerio del Interior fue visto como un fracaso. El ministro derrocado Charles Clarke comentó
organización. Durante 2006, el Ministerio del Interior estuvo sobre los cambios en su antiguo departamento: 'Creo que el
involucrado en muchos fiascos aparentes. Se reveló que no problema del departamento es la falta de coordinación
se habían llevado registros de los ciudadanos británicos que entre sus diversos elementos.
cometían delitos en el extranjero, que no había ningún recuento Dividir el Ministerio del Interior empeorará mucho esos
de los convictos fugados, que los delincuentes extranjeros no problemas.
estaban siendo deportados, que había un retraso en la consideración
Fuentes: Guardian, 5 de febrero (2007); The Economist, 31 de marzo
de los solicitantes de asilo que ascendía a muchos miles, que los
(2007).
delincuentes condenados permanecen largos períodos en
celdas policiales debido a la falta de alojamiento penitenciario
adecuado, etc.
Un exasesor del Ministerio del Interior comentó:
Preguntas
Este departamento se ha vuelto demasiado grande para administrarlo.
1 ¿ Cómo podría el antiguo Ministerio del Interior "añadir
Su mano izquierda no sabe lo que hace la derecha. El gobierno
valor" a sus partes constituyentes? ¿Cómo podría
ya no puede evitar enfrentarse a la difícil cuestión de si es
"destruir valor"?
seguro dejarlo intacto. Tiene
convertido en un dinosaurio con un cerebro demasiado pequeño para 2 ¿ Qué es el estilo de crianza corporativa?
coordinar su gigantesco cuerpo. ¿Apropiado para el nuevo Ministerio del Interior
(gestión de cartera, gestión de sinergias o
Charles Clarke, Ministro del Interior (Ministerio del Interior)
desarrollador parental)?
Ministro), se vio obligado a dimitir. Su sucesor,
Figura 7.10 La matriz de crianza: el portafolio Ashridge
Fuente: Adaptado de M. Goold, A. Campbell y M. Alexander, Corporate Level Strategy, Wiley, 1994.
• Las unidades de negocios extranjeras son claramente inadaptadas. Ofrecen pocas oportunidades de
agregar valor y, de todos modos, los padres no los entienden. La salida es definitivamente la mejor
estrategia.
Este enfoque al considerar las carteras corporativas pone firmemente el énfasis en cómo la matriz
beneficia a las unidades de negocios. Requiere un análisis cuidadoso tanto de las capacidades de
crianza como de las necesidades de crianza de las unidades de negocios. Por lo tanto, la matriz de
crianza puede ayudar a tomar decisiones difíciles en las que el sentimiento elevado o las oportunidades
de crianza tientan a la empresa matriz a adquirir o retener negocios. Los padres deben concentrarse
en negocios reales o potenciales en el corazón del país, donde hay una gran sensación y grandes
beneficios.
El concepto de ajuste tiene igual relevancia en el sector público (ver Ilustración 7.5). La implicación
es que los administradores del sector público deberían controlar directamente sólo aquellos servicios
y actividades para los cuales tienen experiencia gerencial especial.
Otros servicios deberían subcontratarse o crearse como agencias independientes. Si bien la
subcontratación, la privatización y la creación de agencias independientes a menudo están impulsadas
tanto por dogmas políticos como por análisis de estrategias a nivel corporativo (ver Ilustración 7.6), la
tendencia en muchos países recientemente ha ido en esta dirección.
¿Por qué tener estrategias a nivel corporativo de todos modos?
¿Realmente necesitamos corporaciones diversificadas?
La noción de estrategia corporativa supone que las • Mejorar la protección de los derechos de propiedad intelectual
corporaciones deben poseer y controlar negocios en una variedad puede aumentar los incentivos para que las corporaciones
de mercados o productos. Pero el economista de los "costos de concedan licencias de sus tecnologías a empresas, en lugar de
transacción", Oliver Williamson, cree que las corporaciones intentar hacerlo todo ellas mismas. Si las perspectivas de
diversificadas sólo deberían existir en presencia de "fallos del cobrar regalías mejoran, las corporaciones tendrán menos
mercado".1 Si los mercados funcionaran bien, no habría necesidad ventajas si mantienen todo internamente.
de coordinar las unidades de negocios.
a través de estructuras gerenciales. Las unidades de negocio
Por lo tanto, menos fallas del mercado también significan
podrían ser independientes y coordinarse cuando fuera necesario
definición del producto.
mediante transacciones simples en el mercado. La "mano invisible"
La opinión de Williamson sobre los "costos de transacción" pone de relieve
del mercado podría sustituir a la "mano visible" de los directivos en
carga para las corporaciones a la hora de justificarse. Son
las sedes corporativas. No habría "estrategia corporativa".
posibles dos defensas. En primer lugar, es difícil comercializar
el conocimiento en el mercado. Los compradores sólo pueden
Fallos del mercado que favorecen a la corporación diversificada
conocer el valor de los nuevos conocimientos una vez que ya los han adquirido.
ocurren por dos razones:
Como pueden confiar unos en otros, los colegas de unidades de
• 'Racionalidad limitada'. la gente no puede saber negocios hermanas dentro de la misma corporación transfieren mejor
todo lo que sucede en el mercado, por lo que las conocimientos que las empresas independientes en el mercado
transacciones de mercado perfectamente racionales abierto.2 En segundo lugar, las corporaciones no sólo tratan de
son imposibles. La información, por ejemplo sobre calidad y minimizar los costos de la información y las trampas, sino
costos, a veces puede ser mejor dentro del ámbito también de maximizar los costos. el valor de los recursos
corporativo. combinados. Reunir a personas creativas en una empresa colectiva
• 'Oportunismo'. Comercio de empresas independientes mejora el intercambio de conocimientos, la innovación y la
entre sí pueden comportarse de manera oportunista, por ejemplo motivación. Las corporaciones son creadoras de valor y también
minimizadoras de costos.3
haciendo trampa en la entrega o en las promesas de
calidad. En ocasiones, las trampas pueden ser vigiladas y
Fuentes:
castigadas más fácilmente dentro de una jerarquía corporativa.
1. OE Williamson, 'Investigación estratégica: gobernanza y
perspectivas de competencia', Strategic Management Journal, vol. 12
Según Williamson, las actividades sólo deberían introducirse en
(1998), págs. 75–94.
la corporación cuando los "costos de transacción" de hacer frente 2. B. Kogut y U. Zander, '¿Qué hacen las empresas? Coordinación,
a la racionalidad limitada (obtener información) y al oportunismo identidad y aprendizaje', Ciencias de la Organización, vol. 7, núm.
5 (1996), págs. 502–519.
(protegerse contra los fraudes) sean más bajos dentro de la
3. S. Ghoshal, C. Bartlett y P. Moran, 'Un nuevo manifiesto
jerarquía corporativa de lo que serían si se dependiera for Management', Sloan Management Review, Spring (1999), págs. 9–
simplemente de transacciones en el mercado. 20.
Esta comparación de los costos de transacción de los

mercados y las jerarquías tiene poderosas implicaciones para
Pregunta
las tendencias en la diversificación de productos:
Consideremos una corporación diversificada
• La mejora de los mercados de capital puede reducir las ventajas
como Cadbury Schweppes o Unilever: ¿qué
relativas de información de los conglomerados en la
gestión de un conjunto de negocios no relacionados. A tipos de conocimiento difícil de comercializar
medida que los mercados mejoren en la captura de información, podría transferir entre el producto y las
habrá menos necesidad de conglomerados, algo que puede subsidiarias del país? ¿Es probable que dicho
explicar la reciente disminución de los conglomerados conocimiento tenga una importancia creciente o decreciente?
en muchas economías.
RESUMEN
rsoh d.Coh.en • Muchas corporaciones comprenden varias, a veces muchas, unidades de negocios.
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Las decisiones por encima del nivel de las unidades de negocio son la preocupación de lo que en este
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RESUMEN
El capítulo se denomina sociedad matriz.
• La estrategia corporativa se ocupa de las decisiones de la matriz corporativa sobre
(i) el producto y alcance del mercado, y (ii) cómo busca agregar valor al creado por sus unidades de negocio.
• La diversidad de productos a menudo se considera en términos de productos relacionados y no relacionados.

diversificación.
• El rendimiento tiende a verse afectado si las organizaciones se vuelven muy diversas o no relacionadas entre sí.
en sus unidades de negocio.
• Las empresas matrices pueden intentar agregar valor adoptando diferentes métodos de crianza.
roles: el gestor de cartera, el gestor de sinergias o el desarrollador principal.

• Las empresas matrices pueden destruir valor además de crearlo, y deben estar preparadas para hacerlo.
desinvertir en unidades para las que no pueden crear valor.

• Existen varios modelos de cartera para ayudar a las empresas matrices a gestionar sus
negocios, de los cuales los más comunes son: la matriz BCG, la direccional
matriz y la matriz de crianza.
7.1 Utilizando la matriz de Ansoff (Anexo 7.2), identifique y explique posibles direcciones estratégicas para cualquier
de estas organizaciones de casos: CRH*, Numico*, News Corporation*.
7.2 Vaya al sitio web de cualquier organización multiempresa grande (por ejemplo, Google, Tata Group,
Siemens) y evaluar el grado en que su estrategia a nivel corporativo se caracteriza por (a) una diversificación
relacionada o no relacionada y (b) una "lógica dominante" coherente (ver sección 7.3.1).
7.3 Para cualquier gran corporación multinegocio (como en 7.2), explique cuál es la mejor manera en que la matriz corporativa debería
crear valor para los negocios que lo componen (como gestor de cartera, gestor de sinergias o matriz).
desarrollador: ver sección 7.4). ¿Encajarían todos los negocios igual de bien?
7.4 Para cualquier gran corporación multinegocio (como en 7.2), trace las unidades de negocios en una matriz de cartera
(por ejemplo, la matriz BCG: sección 7.5). Justifique cualquier suposición sobre las posiciones relativas de
negocios en los ejes relevantes de la matriz. ¿Qué conclusiones gerenciales saca de esto?
¿análisis?
7.5 Para cualquier organización multinegocio grande (ver 7.2), mapee las unidades de negocios en Ashridge
matriz de crianza (Anexo 7.10).
tarea integrativa
7.6 Tome el caso de una fusión o adquisición reciente (ver Capítulo 10) y evalúe en qué medida
involucraba diversificación relacionada o no relacionada (si la hubiera) y en qué medida era consistente con los objetivos de la empresa.
lógica dominante existente. Utilizando información sobre el precio de las acciones (consulte www.bigcharts.com o similar), evalúe
reacción de los accionistas ante la fusión o adquisición. ¿Cómo se explica esta reacción?
REFERENCIAS 287
En el sitio web complementario de exploración de estrategias corporativas en www.pearsoned.co.uk/ecs se

puede encontrar una amplia gama de materiales adicionales, incluidos resúmenes de audio, enlaces web a
organizaciones que aparecen en el texto, definiciones de conceptos clave y preguntas de autoevaluación.
• A. Campbell y R. Park proporcionan un análisis accesible sobre proporciona una visión general autorizada de la opción de
las direcciones estratégicas, The Growth Gamble: Cuando los diversificación a lo largo del tiempo.
líderes deberían apostar en grandes nuevos negocios, • Se proporciona un resumen de diferentes análisis de carteras
Nicholas Brealey, 2005. en D. Faulkner, 'Portfolio matrices', en V.
• M. Goold y K. Luchs, 'Por qué diversificar: cuatro décadas de Ambrosini (ed.), Exploración de técnicas de análisis y
pensamiento gerencial', en D. Faulkner y A. Campbell (eds), evaluación en la gestión estratégica, Prentice Hall, 1998.
The Oxford Handbook of Strategy, vol. 2, Oxford University
Press, págs. 18–42,
Referencias
1. Esta figura es una extensión de la matriz producto/mercado: véase I. Gamble, Nicholas Brearly, 2005 y D. Laurie, Y. Doz y C. Sheer,
Ansoff, Corporate Strategy, Penguin, 1988, capítulo 6. La matriz de 'Creación de nuevas plataformas de crecimiento', Harvard Business
Ansoff se desarrolló posteriormente hasta convertirse en la que se Review, vol. 84, núm. 5 (2006), págs. 80–90.
muestra a continuación. 5. Sobre las economías de alcance, véase DJ Teece, 'Towards an
economic theory of the multiproduct firm', Journal of Economic
Behavior and Organization, vol. 3 (1982), págs. 39–63.
6. M. Goold y A. Campbell, 'Buscando desesperadamente sinergia',

Harvard Business Review, vol. 76, núm. 2 (1998), págs. 131 a 145.
7. Véase CK Prahalad y R. Bettis, 'La lógica dominante: un nuevo vínculo

entre diversidad y desempeño', Strategic Management Journal, vol. 6,
núm. 1 (1986), págs. 485–501; y R. Bettis y CK Prahalad, 'La lógica
dominante: retrospectiva y extensión', Strategic Management Journal,
vol. 16, núm. 1 (1995), págs. 515.
8. Para una discusión teórica y un estudio empírico de los intereses de

gestión y la diversificación, véase M. Goranova, T. Alessandri, P.
Brandes y R. Dharwadkar, 'Managerial property and Corporate
diversification: a longitudinal view', Revista de Gestión Estratégica,
vol. 28, núm. 3 (2007), págs. 211–226.
9. A. Pehrson, 'Relaciones y desempeño empresarial: un estudio de las

Fuente: H. Ansoff, La nueva estrategia corporativa, Wiley, 1988. percepciones gerenciales', Strategic Management Journal, vol. 27,
núm. 3 (2006), págs. 265–282.
10. A. Campbell y K. Luchs, Sinergia estratégica, Butterworth
2. Para conocer la autoridad de competencia de la Comisión Europea, –Heinemann, 1992.
consulte http://ec.europa.eu/comm/competition; para conocer la 11. Véase Prahalad y Bettis, referencia 7.
Comisión de Competencia del Reino Unido, consulte http:// 12. Véase C. Markides, 'Corporate Strategy: the role of the centre', en A.
www.competitioncommission.org.uk/. Pettigrew, H. Thomas y R. Whittington (eds), Handbook of Strategy
3. Véase, por ejemplo, J. Huang, M. Enesi y R. Galliers, 'Oportunidades and Management, Sage, 2002. Para un análisis de los recientes
para aprender del fracaso con el comercio electrónico: un estudio de chaebol cambios, ver J. Chang y H.H. Shin, 'Efectividad del sistema
caso de banca electrónica', Journal of Information Technology, vol. 18, de gobernanza después de la crisis: el caso de la sede de un grupo
núm. 1 (2003), págs. 1727. empresarial coreano', Corporate Governance: an International Review,
4. Para un análisis del desafío del crecimiento sostenido y la diversificación, vol. 14, núm. 2 (2006), págs. 85–97.
véase A. Campbell y R. Parks, The Growth
13. LE Palich, LB Cardinal y C. Miller, 'Curvilinealidad en ser una declaración breve pero clara que se centra más en
El vínculo entre diversificación y desempeño: un examen. claridad de dirección estratégica (usa la palabra 'destino')
de más de tres décadas de investigación', Gestión Estratégica que en cómo se logrará esa dirección estratégica.
Revista, vol. 21 (2000), págs. 155174. La relación de U invertida es el Véase también Hamel y Prahalad sobre la intención estratégica en el
consenso de la investigación, pero los estudios a menudo Harvard Business Review, vol. 67, núm. 3 (1989), págs. 63–76.
no están de acuerdo, particularmente encontrando variaciones en el tiempo y 17. Los dos primeros fundamentos analizados aquí se basan en una
A través de países. Para estudios recientes sensibles al contexto, consulte artículo de M. Porter, 'De la ventaja competitiva a la estrategia corporativa',
M. Mayer y R. Whittington, 'Diversificación en contexto: Harvard Business Review, vol. 65, núm. 3
una extensión transnacional y transtemporal', Estratégico (1987), págs. 43–59.
Diario de gestión, vol. 24 (2003), págs. 773–781; y A. Chakrabarti, K. Singh e 18. Véase A. Campbell y K. Luchs, Strategic Synergy,
I. Mahmood, 'Diversificación y desempeño: evidencia de empresas de Asia ButterworthHeinemann, 1992.
Oriental', 19. La lógica del desarrollo parental se explica ampliamente en Goold et al.,
Revista de Gestión Estratégica, vol. 28 (2007), págs. 101120. referencia 15.
14. Para una buena discusión sobre los roles de los padres corporativos, ver 20. Para una discusión más extensa sobre el uso del crecimiento/
Markides en la referencia 11. Un estudio empírico reciente sobre las sedes matriz de acciones ver AC Hax y NS Majluf, 'The use of the
corporativas es el de D. Collis, D. Young y M. Goold, matriz crecimientoparticipación en la planificación estratégica', Interfaces,
'El tamaño, estructura y desempeño de las sedes corporativas', Strategic vol. 13, núm. 1 (1992), págs. 40–46; y D. Faulkner, 'Portfolio
Management Journal, vol. 28, núm. 4 matrices', en V. Ambrosini (ed.), Explorando técnicas de análisis y evaluación
(2007), págs. 383–406. en la gestión estratégica,
15. M. Goold, A. Campbell y M. Alexander, Corporate Level Strategy, Wiley, 1994, Prentice Hall, 1998; para explicaciones de las fuentes del BCG
se ocupa tanto de la matriz ver BD Henderson, Henderson en Corporate
capacidad de las empresas para agregar y destruir valor. Estrategia, Abt Books, 1979.
padres. 21. A. Hax y N. Majluf, 'El uso de la matriz de atractivo de la industriafortaleza
16. Para una discusión sobre el papel de la claridad de misión, véase A. empresarial en la planificación estratégica', en R. Dyson (ed.), Planificación
Campbell, M. Devine y D. Young, Un sentido de misión, estratégica: modelos
Hutchinson Business, 1990. Sin embargo, G. Hamel y CK Prahalad sostienen y técnicas analíticas, Wiley, 1990.
en el capítulo 6 de su libro Competing 22. La discusión en esta sección se basa en M. Goold, A.
for the Future, Harvard Business School Press, 1994, que Campbell y M. Alexander, Estrategia a nivel corporativo,
Las declaraciones de misión tienen un impacto insuficiente para que exista Wiley, 1994, que proporciona una base excelente para comprender las
una claridad de “intención estratégica”. Esto es más probable cuestiones relativas a la crianza de los hijos.
289
EJEMPLO DE CASO
El grupo virgen
Aidan McQuade
Introducción
Virgin Group es una de las empresas privadas más
grandes del Reino Unido. El grupo incluía, en 2006, 63 empresas
tan diversas como aerolíneas, gimnasios, tiendas de música y
trenes. El grupo incluía a Virgin Galactic, que prometió
llevar pasajeros que pagaran al espacio suborbital.
La imagen personal y personalidad del fundador,

Richard Branson, estaban muy ligados a los de la empresa. El
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gusto de Branson por la publicidad le ha llevado a realizar acrobacias
tan diversas como aparecer como un comerciante callejero cockney
en la comedia estadounidense Friends, hasta intentar dar la vuelta al
mundo en globo sin escalas. Sin duda, esto ha contribuido a la
definición y reconocibilidad de la marca. Las investigaciones
han demostrado que el nombre de Virgen se asociaba con palabras Las acciones se recompraron al precio de oferta original.
como "divertida", "innovadora", "atrevida" y "exitosa". El nombre Virgen fue elegido para representar la idea.
de que la empresa fuera virgen en todos los negocios en los que
En 2006, Branson anunció planes para invertir 3.000 millones de ingresó. Branson ha dicho que: 'La marca es el activo más
dólares (2.400 millones de dólares australianos; 1.700 millones de importante que tenemos; Nuestro objetivo final es establecerlo como un
libras esterlinas) en energía renovable. Virgin, a través de su nombre global importante.' Esto no significa que Virgin subestime
asociación con la compañía de cable NTL, también emprendió la importancia de comprender las empresas que promociona.
una expansión hacia los medios desafiando públicamente la forma Refiriéndose a su intención de crear una empresa de energía "verde"
en que NewsCorp operaba en el Reino Unido y sus efectos en que produzca etanol y combustibles de etanol celulósico en
la democracia británica. La naturaleza y escala de ambas iniciativas competencia con la industria petrolera, dijo: "Somos una empresa
sugieren que el gusto de Branson por su tipo de negocio permanece intacto.ligeramente inusual en el sentido de que entramos en industrias de
las que no sabemos nada y nos sumergimos en .' La expansión de

Virgin se había realizado a menudo a través de empresas conjuntas
Orígenes y actividades en las que
Virgin se fundó en 1970 como una empresa de venta de discos Virgin aportaba la marca y su socio aportaba la mayor parte
por correo y se desarrolló como una empresa privada de edición del capital. Por ejemplo, el paso del Grupo Virgin al sector de la
y venta minorista de música. En 1986, la empresa salió a bolsa con ropa y los cosméticos requirió un desembolso inicial de sólo 1.000
una facturación de 250 millones de libras esterlinas (362,5 millones de libras esterlinas, mientras que su socio, Victory Corporation, invirtió
dólares). Sin embargo, Branson se cansó de las obligaciones de 20 millones de libras esterlinas. Con Virgin Mobile, Virgin creó
cotizar en bolsa: le molestaba hacer presentaciones en la ciudad a un negocio formando asociaciones con operadores inalámbricos
personas que, en su opinión, no entendían el negocio. La presión para existentes para vender servicios bajo la marca Virgin. Las
generar ganancias a corto plazo, especialmente cuando el precio competencias de los operadores residen en la gestión de la red.
de las acciones comenzó a caer, fue la gota que colmó el vaso: Virgin se propuso diferenciarse ofreciendo productos innovadores
Branson decidió devolver el negocio a propiedad privada y la
Este caso fue actualizado y revisado por Aidan McQuade, Escuela de Graduados en Negocios de la Universidad de Strathclyde, basándose en
el trabajo de Urmilla Lawson.
servicios. Aunque no operaba su propia red, Justificación corporativa

Virgin ganó un premio al mejor operador inalámbrico del Reino Unido.
En 2006, Virgin todavía carecía de los atributos de una típica
multinacional. Branson describió al Grupo Virgin como "una casa de
Virgin Fuels parece ser algo diferente en
capital de riesgo de marca".3 No existía ningún "grupo" como tal;
que Virgin está poniendo el capital y usando el
los resultados financieros no fueron
Marca Virgin para atraer la atención sobre los problemas y
consolidado ya sea para examen externo o, según afirmó Virgin,
posibilidades que ofrece la tecnología.
para uso interno. Su sitio web
En 2005, Virgin anunció la creación de una
describió a Virgin como una familia más que como una jerarquía.
empresa de medios de comunicación 'quadruple play' que ofrece televisión,
Sus operaciones financieras se gestionaban desde Ginebra.
Comunicaciones de banda ancha, línea fija y móviles.
En 2006 Branson explicó la base sobre la cual consideraba las
mediante la fusión de los intereses móviles de Branson en el Reino Unido
oportunidades: tienen que ser globales en
con las dos compañías de cable del Reino Unido. esta virgen
alcance, potenciar la marca, que valga la pena hacerlo y tener
La compañía tendría 9 millones de clientes directos, 1,5 millones
una expectativa de un retorno razonable de la inversión.4
más que BSkyB, por lo que tendría capacidad financiera para
Cada negocio estaba 'protegido', de modo que los prestamistas
competir con BSkyB por el segmento premium.
una empresa no tenía derechos sobre los activos de
contenido como deportes y películas.1 Virgin intentó
otro. La delimitación parece relacionarse no sólo con la provisión de
ampliar aún más este negocio haciendo una oferta para
protección financiera, sino también con un aspecto de ética
ITV. Esto fue rechazado por infravalorar a la empresa.
empresarial. En una entrevista en 2006
y luego se debilitó aún más con la compra de un
Branson criticó a los supermercados por vender barato
BSkyB tiene una participación del 18 por ciento en ITV. Esto provocó
CD. Su crítica se centró en el uso que hacen los supermercados
Branson pedirá a los reguladores que obliguen a BSkyB a
Las pérdidas en CD perjudican a los minoristas de música
reducir o vender su participación alegando preocupaciones de que
en lugar de desafiar fundamentalmente la forma en que la música
BSkyB tendría influencia material sobre la emisora en abierto.2
los minoristas hacen negocios. Branson lo ha convertido en un centro
rasgo de Virgen que sacude a los institucionalizados

Virgin ha sido descrita como una 'keiretsu'
mercados siendo innovadores. Liderar pérdidas no es una
organización: una estructura de vínculos débiles,
enfoque innovador.
unidades autónomas dirigidas por equipos autogestionados que
Virgin ha evolucionado desde ser casi totalmente
utilizan una marca común. Branson argumentó que, a medida que
compuesta por empresas privadas hasta un grupo donde
se expandiera, preferiría sacrificar las ganancias a corto plazo
Algunas de las empresas cotizan en bolsa.
por el crecimiento a largo plazo de los distintos negocios.
Virgen y Branson
Algunos comentaristas han argumentado que Virgin había
convertirse en una marca patrocinadora que no siempre pudo Históricamente, el Grupo Virgin había estado controlado
ofrecer experiencia real a las empresas con las que principalmente por Branson y sus lugartenientes de confianza, muchos
estaba asociado. Sin embargo, Will Whitehorn, Director de Asuntos de los cuales había permanecido con él durante más de 20 años.
Corporativos de Virgin, afirmó: "En Virgin La creciente conformidad entre el interés personal
saber qué significa la marca y cuándo ponemos nuestra y se pudieron vislumbrar iniciativas empresariales en el
nombre de marca en algo que estamos haciendo una establecimiento de Virgin Fuels. Al hablar de sus esfuerzos
promesa. crear una empresa de combustibles "verdes" que compita
Branson vio que Virgin agregaba valor en tres principales con la industria petrolera Branson hizo la geopolítica
maneras, además de la marca. Estos eran su publico observación de que los combustibles no derivados del petróleo podrían "evitar
relaciones y habilidades de marketing; su experiencia con algún día otra guerra en Oriente Medio»; Branson
nuevas empresas totalmente nuevas; y la comprensión de Virgin de la oposición a la Segunda Guerra del Golfo está bien publicitada.5
las oportunidades que presentan los grupos "institucionalizados" En algunos casos, la relación entre personal
mercados. Virgin vio un mercado "institucionalizado" como las convicciones y los intereses comerciales son menos claros
uno dominado por unos pocos competidores, que no ofrecían un buen cortar. Los comentarios de Branson sobre la amenaza a los británicos.
valor a los clientes porque se habían vuelto ineficientes o La democracia planteada por la propiedad de NewsCorp de un
estaban preocupados unos por otros. porcentaje tan grande de los medios británicos podría describirse
Virgin creyó que le fue bien cuando identificó tales como una preocupación genuina de un público
complacencia y ofrecieron más por menos. La entrada en las cifra o uvas amargas de un rival comercial que acaba de ser
industrias de los combustibles y los medios de comunicación vencido por la compra de ITV.
ciertamente se ajusta al modelo de intentar sacudir los sectores "institucionalizados"Más recientemente se ha informado que Branson
mercados. hablando de retirarse del negocio 'que
EL GRUPO VIRGEN 291
"más o menos funcionaba por sí solo ahora",6 y esperaba que La experiencia con cualquiera de las líneas de productos
su hijo Sam se convirtiera en una figura decorativa de puede evitar la de todas las demás. Sin embargo, Virgin
Virgin.7 Sin embargo, mientras contemplaba públicamente sostiene que su investigación de marca indica que las personas
su retirada del negocio, Branson también lanzaba sus que han tenido una mala experiencia culparán a esa
iniciativas en los medios y el combustible. Quizás la idea de empresa o producto de Virgin en particular, pero estarán
Branson sobre la jubilación anticipada sea algo más activa dispuestas a utilizar otros productos o servicios de Virgin, debido
que la de la mayoría. a la diversidad misma de la marca. Esta confianza en la marca
ayuda a explicar por qué Virgin debería incluso contemplar
Rendimiento corporativo desafíos de recuperación tan riesgosos y prolongados como los de su compañía fe
Sarah Sands cuenta que la madre de Branson "una vez
En 2006, Virgin había abordado, con resultados mixtos, una
se jactó con orgullo de que su hijo se convertiría en Primer
industria establecida tras otra en un esfuerzo por sacudir "sectores
Ministro. Sands comentó además que pensaba que su madre
empresariales gordos y complacientes". Además, había
subestimaba su ambición.10 Con
puesto sus miras en el sector de los medios británico y en la
La entrada de Virgin en el sector del combustible y los medios de
industria petrolera mundial.
comunicación y las declaraciones de Branson de que se está enfrentando
Las aerolíneas claramente eran un entusiasmo de Branson.
a las corporaciones petroleras y a NewsCorp, pueden en última instancia,
Según Branson, Virgin Atlantic, que pertenecía en un 49 por
que Sands haya sido profética en su comentario.
ciento a Singapore Airways, era una empresa que no
vendería directamente: "Hay algunas empresas que se Notas
conservan, que nunca se venderían, y esa es una". A pesar de 1. Sunday Telegraph, 4 de diciembre (2005).
las preocupaciones de algunos analistas de que el éxito de 2. Independiente, 22 de noviembre (2006).
las aerolíneas no pueda mantenerse 3. Hawkins (2001a, b).
4. PR Newswire Europa, 16 de octubre (2006).
Dada la naturaleza "cíclica" del negocio, Branson mantuvo un 5. Fortune, 6 de febrero (2006).
fuerte interés en la industria e incluyó empresas de 6. Independiente el domingo 26 de noviembre (2006).
7. Ibídem.
aerolíneas como Virgin Express (europea), Virgin Blue
8. The Times 1998, citado en Vignali (2001).
(Australia) y Virgin Nigeria en el grupo. El compromiso de Branson 9. Pozos (2000).
con la búsqueda de combustibles "más ecológicos" y la reducción 10. Independiente el domingo 26 de noviembre (2006).
del calentamiento global no le había llevado a dejar en tierra sus Fuentes: The Economist, 'Cross his heart', 5 de octubre (2002); 'Virgen sobre lo
flotas. sino más bien suscitar un debate sobre medidas para ridículo', 29 de mayo (2003); 'Virgin Rail: inclinándose demasiado', 12 de julio
reducir las emisiones de carbono (2001). P. McCosker, 'Stretching the brand: a review of the Virgin Group',
Cámara de Compensación de Casos Europea, 2000. The Times, 'Virgin push
desde aviones. to open up US Aviation market', 5 de junio (2002); 'Branson planea una expansión
A principios del siglo XXI, el problema más público al que de mil millones de dólares en Estados Unidos', 30 de abril (2002). Observer,
'Branson mira 31 mil millones de flotación para Virgin Mobile', 18 de enero (2004).
se enfrentaba Branson era Virgin Trains, cuyas líneas Cross
Dirección estratégica, 'Virgin vuela alto con extensiones de marca', vol. 18, núm. 10, (octubre de 2002).
Country y West Coast ocupaban los puestos 23 y 24 entre 25 R. Hawkins, 'El ejecutivo de Virgin Group describe la estrategia corporativa' Knight
franquicias de explotación de trenes, según la Revisión de la Ridder/Tribune Business News, 29 de julio (2001a). R. Hawkins, 'Branson in new
dash for cash', Sunday Business, 29 de julio (2001b); South China Morning Post,
Strategic Rail Authority de 2000. 2002 Virgin Trains estaba
'Virgin da forma a la estrategia canguro y las conversaciones de liberalización
obteniendo beneficios y pagó su primera prima al gobierno de ayudas entre Hong Kong y Australia determinarán el plan de juego del
británico. transportista', 28 de junio (2002). C. Vignali, 'Virgin Cola', British Food Journal, vol.
103, núm. 2 (2001), págs. 131139. M. Wells, 'Red Baron', Revista Forbes, vol.
166, núm. 1, 7 de marzo (2000).
El futuro
Preguntas
El comienzo del siglo XXI también vio una mayor expansión
de Virgin, desde aerolíneas, finanzas de spa y telecomunicaciones 1 ¿ Cuál es la razón corporativa de Virgin como grupo de
móviles en África, hasta telecomunicaciones en Europa y empresas?
Estados Unidos. La salida a bolsa de empresas individuales 2 ¿Existen relaciones de naturaleza estratégica entre negocios
en lugar de la del grupo en su conjunto se ha convertido en dentro del portafolio de Virgin?
una parte intrínseca del "malabarismo" financiero que sustenta
3 ¿ Cómo agrega valor el Grupo Virgin, como empresa
la expansión de Virgin.
Algunos comentaristas han identificado un riesgo en el matriz, a sus negocios?
enfoque de Virgin: 'La mayor amenaza [es] que... . . 4 ¿ Cuáles fueron los principales problemas que enfrentó la Virgen?
Marca virgen. . . puede asociarse con el fracaso.'8 Este punto fue ¿Grupo al final del caso y cómo abordarlos?
enfatizado por un comentarista9 que señaló que 'un cliente que
tiene una mala
Estratégico
Opciones
8
Estrategia Internacional
Evaluar el potencial de internacionalización de diferentes mercados, sensibles a

variaciones a lo largo del tiempo.
Identificar fuentes de ventaja competitiva en la estrategia internacional, tanto

a través del abastecimiento global y la explotación de factores locales incorporados en
Porter's Diamond.
Distinguir entre cuatro tipos principales de estrategia internacional.

Clasificar los mercados de entrada o expansión, teniendo en cuenta el atractivo, la
distancia cultural y de otro tipo y las amenazas de represalias de los competidores.
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Evaluar los méritos relativos de diferentes modos de entrada al mercado, incluidos los conjuntos
empresas, licencias e inversión extranjera directa.
294 CAPÍTULO 8 ESTRATEGIA INTERNACIONAL
8.1 INTRODUCCIÓN
El último capítulo introdujo el desarrollo del mercado como estrategia, en relación con la
Matriz de Ansoff. Este capítulo se centra en un tipo de mercado específico pero importante.
desarrollo, operando en diferentes mercados geográficos. Este tipo de internacionalización plantea opciones
sobre en qué países competir, hasta qué punto
modificar la gama de productos o servicios de la organización y cómo gestionarlos
a traves de las fronteras. Este tipo de preguntas son relevantes para una amplia gama de organizaciones
hoy en día. Por supuesto, están las grandes multinacionales tradicionales como Nestlé, Toyota y McDonald's,
pero cada vez más pequeñas empresas "nacen globales" y construyen relaciones internacionales desde el
principio.
Las organizaciones del sector público también tienen que tomar decisiones en materia de colaboración,
subcontratación e incluso competencia con organizaciones extranjeras. unión Europea
La legislación exige que las organizaciones de servicios públicos acepten ofertas de proveedores no
nacionales.
El cuadro 8.1 sitúa la estrategia internacional como el tema central del capítulo.
Sin embargo, la estrategia internacional depende en última instancia tanto del entorno externo (como en el
Capítulo 2) como de las capacidades organizacionales (como en el Capítulo 3). Desde el punto de vista
medioambiental, el Cuadro 8.1 destaca los impulsores de la internacionalización; sobre el
Por el lado de las capacidades, enfatiza las fuentes de ventaja internacionales y nacionales.
La elección de la estrategia internacional, a su vez, tiende a moldear la selección de los mercados
nacionales y los modos de entrada al mercado.
Este capítulo examina cuestiones clave en la estrategia internacional de la siguiente manera. El siguiente
Esta sección presenta los impulsores de la internacionalización. El capítulo considera luego
fuentes internacionales y nacionales de ventaja competitiva, particularmente aquellas
ubicados en el abastecimiento global y aquellos en los factores nacionales específicos incorporados
Anexo 8.1 Marco estratégico internacional

IMPULSORES DE LA INTERNACIONALIZACIÓN 295
en el marco Diamond de Michael Porter . A la luz de estos factores y fuentes

de ventaja competitiva, el capítulo describe diferentes tipos de ventajas competitivas
estrategia. Como los diferentes mercados geográficos tienden a exigir importantes productos o
modificaciones del servicio, algunas estrategias internacionales llevan a la organización de
desarrollo de mercado simple hasta estrategias cada vez más diversificadas.1 A partir de aquí,
El capítulo continúa analizando la selección y la entrada al mercado. Aquí el
El capítulo destaca la interdependencia del atractivo del mercado con diversos tipos.
de distancia y la amenaza de represalias de los competidores. Luego se consideran las ventajas relativas de los
diferentes modos de entrada , incluidas las empresas conjuntas, las empresas extranjeras directas
inversiones y licencias. Se analizan las secuencias de entrada , incluidas las de nuevas empresas y multinacionales
de mercados emergentes. Las dos últimas secciones examinan cuestiones paralelas a las abordadas con respecto
a la diversificación en el Capítulo 7:
internacionalización y gestión de rendimiento y carteras .
8.2 IMPULSORES DE LA INTERNACIONALIZACIÓN
rsoh d.Coh.en
.a Hay muchas presiones generales que aumentan la internacionalización. Las barreras al comercio internacional,
norte
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LLAVE
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la inversión y la migración son ahora mucho más bajas de lo que eran
En
CONCEPTO
hace un par de décadas. La regulación y la gobernanza internacionales han mejorado,

para que invertir y comerciar en el extranjero sea menos riesgoso. Las mejoras en las comunicaciones –desde
La internacionalización
de Yip los viajes aéreos más baratos hasta Internet– facilitan el movimiento y la propagación.
conductores
de ideas mucho más fácilmente en todo el mundo. No menos importante, el éxito de las nuevas economías
potencias como los llamados BRIC (Brasil, Rusia, India y China) es
generando nuevas oportunidades y desafíos para los negocios a nivel internacional.2
Sin embargo, no todas estas tendencias de internacionalización son unidireccionales. Tampoco ellos
válido para todas las industrias. Por ejemplo, la migración ahora es cada vez más difícil.
entre algunos países. Internet y los viajes en avión baratos lo hacen más fácil
que las comunidades de expatriados se apeguen a sus culturas de origen, en lugar de fusionarse
un único "crisol" global de gustos e ideas. Muchas de las llamadas multinacionales
se concentran en mercados bastante particulares, por ejemplo, América del Norte y
Europa Occidental, o tienen un conjunto muy limitado de vínculos internacionales, por ejemplo
acuerdos de suministro o subcontratación con sólo uno o dos países en el extranjero.
Los mercados varían ampliamente en el grado en que las necesidades de los consumidores se están estandarizando.
Compare los sistemas operativos de las computadoras con los sabores del chocolate. En resumen, los directivos
debemos tener cuidado con las "tonterías globales", mediante las cuales la integración económica en un solo país
mundo homogeneizado y competitivo es tremendamente exagerado (ver el debate clave,
Ilustración 8.6). Como en el mercado minorista chino (Ilustración 8.1), los mercados internacionales
Los conductores suelen ser mucho más complicados que eso.
Dada la complejidad de la internacionalización, la estrategia internacional debería sustentarse en un
diagnóstico cuidadoso de la fuerza y dirección de las tendencias en particular.
mercados. El marco de los "impulsores de la globalización" de George Yip proporciona una base para
tal diagnóstico (ver Cuadro 8.2).3 Sin embargo, tenga en cuenta que, si bien este marco se refiere a
la necesidad de una estrategia global, con todas las partes del negocio cuidadosamente coordinadas
En todo el mundo, la mayoría de estos impulsores también se aplican a estrategias internacionales más amplias,
lo que permite operaciones en el extranjero más limitadas y una coordinación más flexible.
entre ellos (ver sección 8.4). En consecuencia, se puede considerar a los impulsores de Yip simplemente como
“impulsores de internacionalización”. Los cuatro conductores son los siguientes:
Ilustración 8.1
Comercio minorista chino: ¿global o local?
La internacionalización no es un proceso sencillo, como han descubierto las cadenas de

supermercados Carrefour y WalMart en China.
A principios del siglo XXI, China es un imán para las ambiciosas Uno de los primeros descubrimientos de WalMart fue que
cadenas de supermercados occidentales. los consumidores chinos prefieren ir de compras con frecuencia,
Con un crecimiento del 13 por ciento anual, Euromonitor predice que el comprando pequeñas cantidades cada vez. Si bien WalMart supuso
mercado chino alcanzará los 747 mil millones de dólares. (£418 mil que los consumidores chinos conducirían hasta
millones; A380 mil millones) para 2010. Se espera que unos 520 tiendas fuera de la ciudad y llenaban sus automóviles con
millones de personas se unan a la clase media alta china para grandes paquetes múltiples congelados en una tienda una vez a la
2025. Con la industria local fragmentada y centrada en regiones semana, al igual que los estadounidenses; de hecho, los clientes
particulares, las grandes empresas occidentales podrían chinos abrían los paquetes múltiples para tomar solo las cantidades
tener una ventaja. más pequeñas que necesitaban. Ahora WalMart suministra más
En 1995, tras seis años de experiencia en el vecino alimentos congelados a granel, ofreciendo a los clientes una
Taiwán, la cadena de supermercados francesa cucharada para que puedan tomar exactamente la cantidad que
Carrefour fue el primero en entrar en el mercado chino quieran. Además, en 2006, WalMart permitió la entrada de
de manera sustancial. En 2006, Carrefour era el sexto minorista más sindicatos en sus tiendas, en marcado contraste con su política
grande de China, aunque siendo el mercado como es, esto en el resto del mundo.
significaba sólo el 0,6 por ciento de la cuota de mercado total. El Otro descubrimiento para los minoristas occidentales es la
minorista más grande del mundo, el estadounidense WalMart, cantidad de variación regional en este país vasto y multiétnico. En
le siguió de cerca, especialmente con la adquisición en 2006 de una el norte de China son importantes las salsas de soja; en el centro de
cadena taiwanesa con puntos de venta en el continente. Estos dos China, se requieren salsas de chile; en el sur, lo que importa son las
rivales son salsas de ostras. Para la fruta, los norteños deben tener dátiles; Los
siguiendo estrategias muy diferentes. WalMart está siguiendo sureños quieren lichis. En el norte, el frío significa una mayor
su estrategia estándar de compra y distribución centralizada, demanda de carnes rojas y, debido a que los clientes usan capas
suministrando todo lo que puede desde su nuevo centro de de ropa, las tiendas son más amplias.
distribución de última generación en Shenzen. Carrefour sigue una
estrategia descentralizada: excepto en Shanghai, donde tiene pasillos de la tienda. Los norteños no tienen mucho acceso
varias tiendas, Carrefour permite a sus responsables de tiendas al agua caliente, por lo que se lavan el cabello con menos frecuencia,
locales, repartidos por las diferentes regiones de China, tomar sus lo que significa que las bolsitas pequeñas de champú se venden
propias decisiones de compra y suministro. mejor que las botellas grandes.
Fuentes: Financial Times, Wall Street Journal y Euromonitor

El crecimiento de empresas como Carrefour y
(varias fechas).
WalMart, así como las cadenas locales, demuestra que ya existe
un mercado sustancial para la experiencia de los supermercados
occidentales. Carrefour, por ejemplo, fue pionero en productos de
"marca privada" en China, mientras que WalMart aporta experiencia Preguntas 1
logística. ¿Cuáles son los pros y los contras de las diferentes estrategias
La creciente riqueza y la exposición a ideas extranjeras sin duda de China seguidas por Carrefour y WalMart?
aumentarán la receptividad china. Sin embargo, el progreso ha sido
lento. WalMart aún no ha obtenido beneficios en China; Carrefour
2 ¿ Cuáles podrían ser los peligros para un gran
finalmente lo es, pero sus márgenes de 2 a 3 por ciento están minorista occidental si se queda fuera del mercado
significativamente por debajo de los márgenes de casi 5 por ciento chino?
que disfruta en Francia.
Cuadro 8.2 Impulsores de la internacionalización
Fuente: Adaptado de G. Yip, Total Global Strategy II, FT/Prentice Hall, 2003, Capítulo 2.
• Impulsores del mercado. Un facilitador crítico de la internacionalización es algún estándar.

ización de los mercados. Hay tres componentes subyacentes a este factor. Primero,
la presencia de necesidades y gustos similares de los clientes: el hecho de que en la mayoría de las sociedades
los consumidores tienen necesidades similares de crédito fácil ha promovido la
difusión de un puñado de compañías de tarjetas de crédito como Visa. En segundo lugar, la presencia de
clientes globales: por ejemplo, las empresas de componentes para automóviles tienen
volverse más internacionales a medida que sus clientes, como Toyota o Ford,
internacionalizados, y exigieron componentes estandarizados para todas sus fábricas
alrededor del mundo. Finalmente, el marketing transferible promueve la globalización del mercado: marcas
como CocaCola todavía se comercializan con éxito en mercados muy similares.
maneras en todo el mundo.
• Generadores de costos. Los costos se pueden reducir operando internacionalmente. De nuevo, allí
Hay tres elementos principales que influyen en los costos. En primer lugar, aumentar el volumen más allá de lo
que un mercado nacional podría soportar puede generar economías de escala, tanto en el plano
tanto en la producción como en la compra de suministros. Por lo tanto, las empresas de países más
pequeños como los Países Bajos y Suiza tienden a convertirse en
proporcionalmente mucho más internacional que las empresas de EE.UU.,
que tienen un vasto mercado en casa. Las economías de escala son particularmente importantes
en industrias con altos costos de desarrollo de productos, como en la industria aeronáutica,
donde los costos iniciales deben distribuirse entre los grandes volúmenes de
mercados. En segundo lugar, se promueve la internacionalización allí donde es posible aprovechar
ventaja de las diferencias específicas de cada país. Por lo tanto tiene sentido ubicar el
fabricación de prendas de vestir en China o África, donde la mano de obra todavía es considerablemente
Más barato, pero mantener las actividades de diseño en ciudades como Nueva York, París, Milán.
o Londres, donde se concentra la experiencia en moda. El tercer elemento es
logística favorable, o los costos de mover productos o servicios a través de fronteras
respecto a su valor final. Desde este punto de vista, los microchips son fáciles de
Se obtienen a nivel internacional, mientras que los materiales voluminosos, como los muebles ensamblados,
son más duros.
• Conductores gubernamentales. Estos pueden facilitar e inhibir la internacionalización.

ación. Los elementos pertinentes de la política son numerosos, incluidas las barreras arancelarias,
normas técnicas, subsidios a empresas locales, restricciones a la propiedad, requisitos de contenido local,
controles sobre la transferencia de tecnología, propiedad intelectual
(patentes) y controles de flujos de divisas y capitales. Ningún gobierno
permite una apertura económica completa y la apertura suele variar ampliamente
de industria en industria, siendo probable que la agricultura y las industrias de alta tecnología relacionadas
con la defensa sean particularmente sensibles. Sin embargo, el comercio mundial
La organización sigue presionando por una mayor apertura y la Unión Europea
y el Tratado de Libre Comercio de América del Norte han hecho importantes
mejoras en sus regiones específicas.4
• Conductores competitivos. Estos se relacionan específicamente con la globalización como un sistema integrado.
estrategia mundial en lugar de estrategias internacionales más simples. Tales conductores
tener dos elementos. En primer lugar, aumenta la interdependencia entre las operaciones en los países.
la presión por la coordinación global. Por ejemplo, una empresa con una planta en
México que atiende tanto al mercado estadounidense como al japonés tiene que coordinar
cuidadosamente entre las tres ubicaciones: el aumento de las ventas en un país, o el colapso en otro,
tendrán importantes efectos en cadena en los demás países. El segundo elemento se relaciona directamente
con la estrategia de la competencia. La presencia
de competidores globalizados aumenta la presión para adoptar una estrategia global en
respuesta porque los competidores pueden utilizar las ganancias de un país para otorgar subsidios cruzados
sus operaciones en otro. Una empresa con una estrategia internacional poco coordinada es vulnerable a
los competidores globalizados, porque no es capaz de
para apoyar a las filiales de los países que se encuentran bajo el ataque de una competencia selectiva y
subsidiada. El peligro es una retirada gradual de los países atacados,
y el debilitamiento gradual de cualquier economía de escala general con la que el actor internacional pueda
haber comenzado.5
La idea clave del marco de impulsores de Yip es que la internacionalización

El potencial de las industrias es variable. Hay muchos factores diferentes que pueden apoyarlo o inhibirlo, y un
paso importante para determinar una internacionalización
estrategia es una evaluación realista del verdadero alcance de la internacionalización en el
industria concreta. La ilustración 8.2 explica algunas de las razones por las que Deutsche
La creciente diversidad internacional de Post desde finales de la década de 1990.
Ilustración 8.2
La creciente diversidad internacional de Deutsche Post

Los mercados globalizados y los cambios políticos y regulatorios se encuentran entre las razones de la
creciente diversidad internacional de una organización.
La internacionalización de Deutsche Post está estrechamente aprovechar los beneficios de las economías de escala
vinculada a las oportunidades y presiones resultantes de la resultantes de sus operaciones globales. Al mismo tiempo,
desregulación de los mercados nacionales e internacionales y la DPWN implementó su lema 'Una marca, una cara para el cliente' al
globalización asociada de las industrias del transporte y la hacer de la marca DHL su 'cara pública' global con la expectativa
logística. Las bases las sentó la gran reforma del sistema postal de que esto
alemán en 1990. La "Ley sobre la estructura de correos y 'una marca familiar y confiable nos ayudará a medida que
telecomunicaciones" mantuvo a Deutsche seguir desarrollando servicios globalizados".

La desregulación y cambios políticos más amplios,
Post como empresa de propiedad estatal, pero tenía como reflejados en la eliminación de restricciones comerciales,
objetivo preparar la empresa para una privatización gradual continuaron impulsando la expansión internacional. La entrada de
(la empresa salió a bolsa en 2000 con una venta inicial del 29 China en la Organización Mundial del Comercio mejoró el
por ciento del capital social). En los años siguientes, la empresa potencial de crecimiento de su mercado postal internacional.
atravesó un período de consolidación y reestructuración que vio la En consecuencia, DPWN fortaleció su compromiso con
integración del antiguo Correo de Alemania Oriental. En 1997, este mercado cada vez más importante y fue recompensado con
año de liberalización del mercado postal alemán, la empresa una tasa de crecimiento del 35 por ciento durante el período de
había sentado las bases para un período de rápida expansión 2002 a 2004 y, a través de una empresa conjunta con Sinotrans,
internacional. obtuvo una participación de mercado del 40 por ciento de los
servicios exprés transfronterizos chinos. servicios. DPWN
La posterior globalización de Deutsche Post también pretendía explotar los cambios regulatorios más cerca de
actividades fue impulsada en gran medida por las demandas casa. Después de que su filial Deutsche Post Global Mail (Reino
de un número creciente de clientes empresariales de un único Unido) obtuviera una licencia a largo plazo para la entrega ilimitada
proveedor de servicios integrados de transporte y logística de correo masivo del regulador británico 'Postcomm', DPWN vio
nacionales e internacionales. Durante los siguientes cinco años, nuevas oportunidades de crecimiento en el Reino Unido y
Deutsche Post respondió adquiriendo actores clave en el continuó ampliando su presencia en el mercado postal
mercado de transporte y logística internacional, en particular británico a través de la adquisición del operador postal
Danzas y DHL, con el objetivo de "convertirse en el proveedor Speedmail.
líder mundial de servicios exprés y de logística". Esta expansión
Fuentes: www.dpwn.de/enrde/press/news; Informe anual de DPWN 2002.
internacional
habilitado Deutsche Post – renombrado Deutsche Post
Preparado por Michael Mayer, Universidad de Bath.
World Net (DPWN) para resaltar sus ambiciones globales:
conseguir, por ejemplo, un contrato importante con la empresa
alemana BMW para el transporte, almacenamiento y entrega de Preguntas
automóviles a sus concesionarios asiáticos. 1 ¿ Cuáles fueron los impulsores de la internacionalización?
Como parte de su programa llamado "START", DPWN inició en ¿Asociado con la estrategia de DPWN?
2003 un programa destinado a armonizar sus
2 Evalúe los pros y los contras de un
productos y estructuras de ventas, crear redes integradas e estrategia multidoméstica y una estrategia global para
implementar una gestión de procesos en todo el grupo para DPWN.
300 CAPITULO 8 ESTRATEGIA INTERNACIONAL
8.3 FUENTES DE VENTAJA NACIONALES E INTERNACIONALES
Como se desprende claramente del análisis anterior sobre los generadores de costos en la estrategia
internacional, la ubicación de las actividades es una fuente crucial de ventajas potenciales y una de las
Características distintivas de la estrategia internacional en relación con otras formas de diversificación.
estrategias. Como ha explicado Bruce Kogut, una organización puede mejorar la
configuración de su cadena de valor y red6 aprovechando las diferencias específicas de cada país (ver
sección 3.6.1). Hay dos oportunidades principales
disponibles: la explotación de ventajas nacionales particulares, a menudo en el país de origen de la
empresa, y la obtención de ventajas en el extranjero a través de una red internacional .
red de valor.
8.3.1 Diamante de Porter7
rsoh d.Coh.en
.a Como toda estrategia, la internacionalización debe basarse en la posesión de algunos
norte
Es
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pag
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Es
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LLAVE sC
En
CONCEPTO
ventaja competitiva sostenible (ver Capítulo 3). Esta ventaja competitiva
normalmente tiene que ser sustancial. Después de todo, un competidor que ingresa a un mercado desde
el extranjero normalmente comienza con considerables desventajas en relación con sus competidores locales.
portero
diamante competidores, que normalmente tendrán un conocimiento superior del mercado,
relaciones con clientes locales, cadenas de suministro sólidas y similares. Un extranjero
El entrante debe tener ventajas competitivas significativas para superar dichas desventajas. El ejemplo del
gigante minorista estadounidense WalMart proporciona una
Ilustración: WalMart ha tenido éxito en muchos mercados asiáticos con relativamente
mercados minoristas subdesarrollados, pero se vio obligado a retirarse de Alemania
mercado más maduro después de casi una década de fracaso en 2006. En Alemania, a diferencia de
En la mayoría de los mercados asiáticos, WalMart no tenía ninguna ventaja competitiva significativa sobre
minoristas nacionales.
El capítulo 3 aborda la ventaja competitiva en general, pero el mercado internacional
contexto plantea fuentes de ventaja específicamente nacionales que pueden ser sustanciales
y difícil de imitar. Los países y las regiones dentro de ellos a menudo se asocian
con tipos específicos de ventaja competitiva duradera: por ejemplo, los suizos en
banca privada, los del norte de Italia en artículos de moda de cuero y pieles, y los
Diamante de Porter Taiwaneses en computadoras portátiles. El diamante de Michael Porter ayuda a explicar por qué
sugiere que hay Algunas naciones tienden a producir empresas con ventajas competitivas sostenidas en
razones inherentes por las cuales
algunas industrias más que otras (ver figura 8.3). El grado de nacional
Algunas naciones son más
competitivo que otros,

La ventaja varía de una industria a otra.
y por qué algunas industrias El Diamante de Porter sugiere que hay cuatro determinantes que interactúan entre sí:
dentro de las naciones hay más
o base de operaciones, ventaja en industrias particulares (estos cuatro determinantes
competitivo que otros
juntos forman una figura en forma de diamante). Los determinantes de la base de operaciones son:
• Condiciones de los factores. Se refieren a los "factores de producción" que intervienen en la fabricación.
un producto o servicio (es decir, materias primas, tierra y mano de obra). Condición del factor
Las ventajas a nivel nacional pueden traducirse en ventajas competitivas generales para las empresas
nacionales en los mercados internacionales. Por ejemplo, la lingüística
La capacidad de los suizos ha proporcionado una ventaja significativa a su sistema bancario.
industria. La energía barata ha supuesto tradicionalmente una ventaja para el Norte
Industria americana del aluminio.
FUENTES DE VENTAJA NACIONALES E INTERNACIONALES 301
Cuadro 8.3 El diamante de Porter: los determinantes de las ventajas nacionales
Fuente: Adaptado con permiso de The Free Press, una división de Simon & Schuster Adult Publishing Group, de The Competitive
La ventaja de las naciones por Michael E. Porter. Copyright © 1990, 1998 de Michael E. Porter. Reservados todos los derechos.
• Condiciones de la demanda interna. La naturaleza de los clientes nacionales puede llegar a ser
una fuente de ventaja competitiva. Tratar con personas sofisticadas y exigentes.
Los clientes en el país ayudan a capacitar a una empresa para que sea eficaz en el extranjero. Por ejemplo,
Las altas expectativas de los clientes japoneses respecto de los equipos eléctricos y electrónicos
proporcionó un impulso para aquellas industrias en Japón que llevaron al dominio global
de esos sectores. Clientes locales sofisticados en Francia e Italia han ayudado
mantener sus industrias de la moda locales a la vanguardia durante muchas décadas.
• Industrias relacionadas y de apoyo. Los 'grupos' locales de industrias relacionadas y que se apoyan
mutuamente pueden ser una fuente importante de ventaja competitiva. Estos
suelen tener una base regional, lo que facilita la interacción personal. En el norte
En Italia, por ejemplo, la industria del calzado de cuero, la industria de las máquinas para trabajar el cuero
y los servicios de diseño que las sustentan se agrupan en
el mismo grupo regional en beneficio mutuo. Se forma Silicon Valley
un grupo de organizaciones de hardware, software, investigación y capital de riesgo
que en conjunto crean un círculo virtuoso de empresas de alta tecnología.
• Estrategia de la empresa, estructura de la industria y rivalidad. Las estrategias características,

Las estructuras industriales y las rivalidades en diferentes países también pueden ser bases de
ventaja. La estrategia de las empresas alemanas de invertir en excelencia técnica
les da una ventaja característica en las industrias de ingeniería y crea
grandes reservas de experiencia. Una estructura industrial local competitiva también es útil:
si son demasiado dominantes en su territorio de origen, las organizaciones locales pueden volverse
complacientes y perder ventaja en el extranjero. En realidad, cierta rivalidad interna puede ser
una ventaja, por tanto. Por ejemplo, el éxito a largo plazo de las empresas automovilísticas
japonesas se basa en parte en la política gubernamental que sostiene a varios actores nacionales
(a diferencia del Reino Unido, donde todos se fusionaron en uno) y la industria farmacéutica suiza
se fortaleció en parte porque cada empresa Tuvo que competir con varios rivales locales fuertes.
El diamante de Porter ha sido utilizado por gobiernos con el objetivo de aumentar la ventaja
competitiva de sus industrias locales. El argumento de que la rivalidad puede ser positiva ha llevado a
un importante cambio de política en muchos países hacia el fomento de la competencia en lugar de
proteger las industrias locales. Los gobiernos también pueden fomentar las industrias locales elevando
los estándares ambientales o de seguridad (es decir, creando condiciones de demanda sofisticadas) o
fomentando la cooperación entre proveedores y compradores a nivel nacional (es decir, creando
grupos de industrias relacionadas y de apoyo en regiones particulares).
Sin embargo, para las organizaciones individuales, el valor del Diamante de Porter es identificar
hasta qué punto pueden aprovechar las ventajas locales para crear una ventaja competitiva en relación
con otras en un frente global. Por ejemplo, las empresas cerveceras holandesas –como Heineken– se
han beneficiado de la globalización temprana resultante de la naturaleza del mercado interno holandés.
Benetton, la empresa italiana de ropa, ha alcanzado el éxito mundial utilizando su experiencia
trabajando a través de una red de fabricantes en gran medida independientes, a menudo de propiedad
familiar, para construir su red de minoristas franquiciados. Antes de embarcarse en una estrategia de
internacionalización, los directivos deberían buscar fuentes de ventaja nacional general para apuntalar
las fuentes de ventaja individuales de su empresa.
8.3.2 La red de valor internacional

Sin embargo, las fuentes de ventaja no tienen por qué ser puramente internas. Para las empresas
internacionales, se puede obtener ventaja de la configuración internacional de su red de valor. Aquí se
pueden explotar sistemáticamente las diferentes habilidades, recursos y costos de los países de todo
el mundo para ubicar cada elemento de la cadena de valor en ese país o región donde se puede llevar
a cabo de manera más efectiva y eficiente. Esto puede lograrse mediante inversiones extranjeras
directas y empresas conjuntas, pero también mediante el abastecimiento global, es decir, comprando
Abastecimiento servicios y componentes de los proveedores más apropiados en todo el mundo, independientemente
global: compra de servicios de su ubicación. Por ejemplo, en el Reino Unido, el Servicio Nacional de Salud ha estado contratando
y componentes de los
personal médico del extranjero para compensar la falta de habilidades y capacidades nacionales.
proveedores más
adecuados en todo el
mundo,
independientemente de su ubicación. Se pueden identificar diferentes ventajas de ubicación:
• Las ventajas de costos incluyen costos laborales, costos de transporte y comunicaciones e incentivos
fiscales y de inversión. Los costos laborales son importantes.
Las empresas estadounidenses y europeas, por ejemplo, están trasladando cada vez más tareas
de programación de software a la India, donde un programador informático le cuesta a una empresa
estadounidense aproximadamente una cuarta parte de lo que pagaría por un trabajador con
habilidades comparables en Estados Unidos. A medida que los salarios en India han aumentado,
las empresas indias de TI ya han comenzado a trasladar el trabajo a lugares aún más baratos,
como China, y algunos predicen que las subsidiarias de las empresas indias llegarán a controlar
hasta el 40 por ciento de las exportaciones de servicios de TI de China.
FUENTES DE VENTAJA NACIONALES E INTERNACIONALES 303
Ilustración 8.3
La red global de I+D de Boeing

Las organizaciones pueden intentar explotar las ventajas de ubicación en todo el mundo.
Fuentes: Boeing.com, Informe anual de Boeing 2002, Aviation International News Online.
Preparado por Michael Mayer, Universidad de Bath.
Preguntas 1
¿Qué razones podrían estar impulsando la internacionalización de las actividades de I+D de Boeing?
2 ¿Qué desafíos podría enfrentar Boeing al internacionalizar sus actividades de I+D?
• Las capacidades únicas pueden permitir que una organización mejore su ventaja competitiva. Una
razón para que Accenture ubicara una oficina de desarrollo de software en rápida expansión en
la ciudad china de Dalian fue que la comunicación con posibles empresas multinacionales
japonesas y coreanas que operaban en la región era más fácil que si se hubiera elegido una
ubicación equivalente en India o Filipinas. Las organizaciones también pueden intentar explotar
ventajas relacionadas con capacidades tecnológicas y científicas específicas. Boeing, por ejemplo,
ubicó en Moscú su mayor centro de ingeniería fuera de Estados Unidos para ayudarle a acceder
al conocimiento ruso en áreas como la aerodinámica. Por lo tanto, organizaciones como Boeing
están aprovechando cada vez más su capacidad de explotar selectivamente las ventajas de
ubicación con miras a desarrollar y mejorar sus capacidades estratégicas existentes. Dicho de
otra manera, la internacionalización consiste cada vez más no sólo en explotar las capacidades
existentes en nuevos mercados nacionales, sino también en desarrollar capacidades estratégicas
aprovechando las capacidades de otras partes del mundo.
• Las características nacionales pueden permitir a las organizaciones desarrollar ofertas de productos
diferenciadas dirigidas a diferentes segmentos del mercado. El fabricante estadounidense de
guitarras Gibson, por ejemplo, complementa sus productos fabricados en Estados Unidos con
alternativas a menudo similares y de menor costo producidas en Corea del Sur bajo la marca Epiphone.
Sin embargo, debido a la tradición musical estadounidense, las guitarras de alta gama de Gibson
se benefician de la reputación de seguir siendo "fabricadas en EE. UU."
Por supuesto, una de las consecuencias de que las organizaciones intenten explotar las ventajas
locales disponibles en organizaciones de diferentes países puede ser que creen redes complejas de
relaciones intra e interorganizacionales. Boeing, por ejemplo, ha desarrollado una red global de
actividades de I+D a través de sus filiales y asociaciones con organizaciones colaboradoras (ver
Ilustración 8.3).
8.4 ESTRATEGIAS INTERNACIONALES
Dada la capacidad de obtener fuentes de ventaja competitiva internacional a través de factores

internos o redes de valor internacionales, las organizaciones aún enfrentan preguntas difíciles sobre
qué tipo de estrategias seguir en sus mercados.
El dilema global Aquí el problema clave suele ser el llamado dilema globallocal. Esto se relaciona con el grado en
local se relaciona con el
que los productos y servicios pueden estandarizarse a través de fronteras nacionales o deben
grado en que los productos
adaptarse para cumplir con los requisitos de mercados nacionales específicos. Para algunos
y servicios pueden
productos
estandarizarse en todos los países. y servicios –como los televisores– los mercados parecen similares en todo el mundo y
fronteras nacionales o ofrecen enormes economías de escala potenciales si se pueden centralizar el diseño, la producción
deben adaptarse para y la entrega. Para otros productos y servicios –como la programación de televisión– los gustos
cumplir con los requisitos de
todavía parecen muy específicos a nivel nacional, lo que lleva a las empresas a descentralizar las
mercados nacionales específicos
operaciones y controlar lo más cerca posible del mercado local. Este dilema globallocal puede
provocar una serie de respuestas por parte de empresas que persiguen estrategias internacionales,
que van desde la descentralización hasta la centralización, con posiciones intermedias.
Esta sección presenta cuatro tipos diferentes de estrategia internacional, basados en elecciones
sobre la configuración internacional de las diversas actividades que una organización debe llevar a
cabo y el grado en que estas actividades se coordinan .
ESTRATEGIAS INTERNACIONALES 305
Cuadro 8.4 Cuatro estrategias internacionales
Fuente: Adaptado de ME Porter, 'Cambiando patrones de competencia internacional'. Copyright © 1986, por Los Regentes de la Universidad
de California. Reimpreso de California Management Review, vol. 28, núm. 2. Con permiso de Los Regentes.
rsoh d.Coh.en
.a a nivel internacional (ver figura 8.4). Más precisamente, la configuración se refiere a la dispersión o
norte
Es
Es
pag
En /k
Es
LLAVE
En
sC
En
CONCEPTO
concentración geográfica de actividades como la manufactura y la
I+D, mientras que la coordinación se refiere al grado en que las operaciones en diferentes
Los países se gestionan de forma descentralizada o coordinada centralmente.
cuatro
internacional Las cuatro estrategias internacionales básicas son:8
estrategias
• Exportación sencilla. Esta estrategia implica una concentración de actividades (particularmente

fabricación) en un país, normalmente el país de origen de la organización. Al mismo tiempo, la
comercialización del producto exportado está muy vagamente
coordinados en el extranjero, tal vez manejados por agentes de ventas independientes en diferentes
mercados. Políticas de precios, embalaje, distribución e incluso de marca.
puede determinarse localmente. Esta estrategia suele ser elegida por las organizaciones.
con una fuerte ventaja de ubicación – según lo determinado por Porter Diamond, por ejemplo – pero
donde la organización no tiene suficiente capacidad de gestión
Capacidades para coordinar el marketing a nivel internacional o donde esté coordinado.
la comercialización agregaría poco valor, por ejemplo en materia agrícola o de materias primas.
productos básicos.
• Multidoméstico. Esta estrategia también está poco coordinada a nivel internacional, pero
Implica una dispersión en el extranjero de diversas actividades, incluida la manufactura.
y, a veces, desarrollo de productos. Por lo tanto, en lugar de exportar, los bienes y servicios se
producen localmente en cada mercado nacional. Cada mercado es
tratados de forma independiente, teniendo en cuenta las necesidades de cada mercado interno local.
prioridad – por lo tanto 'multidoméstico'. Las adaptaciones locales pueden diversificar cada vez
más la cartera corporativa general. Esta estrategia es apropiada cuando hay pocas economías
de escala y grandes beneficios al adaptarse a las necesidades locales. Esta estrategia
multinacional es particularmente atractiva en los servicios profesionales, donde las relaciones
locales son críticas, pero conlleva riesgos para la marca y la reputación si las prácticas nacionales
se vuelven demasiado diversas.
• Exportación compleja. Esta estrategia todavía implica la ubicación de la mayoría de las actividades
en un solo país, pero se basa en un marketing más coordinado. Todavía se pueden obtener
economías de escala en la fabricación y la investigación y el desarrollo, pero las oportunidades
de marca y fijación de precios se gestionan de manera más sistemática. Las exigencias de
coordinación son, por supuesto, considerablemente más complejas que en la simple estrategia de exportación.
Esta es una etapa común para las empresas de economías emergentes, ya que conservan
algunas ventajas de ubicación de su país de origen, pero buscan construir una marca y una red
más fuertes en el extranjero con una madurez organizacional cada vez mayor. • Estrategia global.
Esta estrategia describe la estrategia internacional más madura, con actividades altamente
coordinadas dispersas geográficamente alrededor del mundo.
Utilizando al máximo las redes de valor internacionales, la ubicación geográfica se elige de
acuerdo con la ventaja de ubicación específica para cada actividad, de modo que las funciones
de desarrollo de productos, fabricación, marketing y sede puedan estar ubicadas en diferentes
países. Por ejemplo, General Motors, con sede en Detroit, diseñó su Pontiac Le Mans en la filial
alemana de la empresa, Opel, con sus altas habilidades de ingeniería; desarrolló su publicidad a
través de una agencia británica con las fortalezas creativas de Londres; produjo muchos de los
componentes más complejos en Japón, explotando sus sofisticadas capacidades tecnológicas y
de fabricación; y ensambló el automóvil en Corea del Sur, un lugar donde se encontraba disponible
una mano de obra calificada pero de menor costo. Todo esto, por supuesto, requirió altas
inversiones y habilidades de coordinación (ver también la discusión de la estructura transnacional
en el Capítulo 12).
En la práctica, estas cuatro estrategias internacionales no son absolutamente distintas. La

coordinación gerencial y la concentración geográfica son cuestiones de grado más que de distinciones
tajantes. Las empresas a menudo pueden oscilar dentro y entre las cuatro estrategias. Además, sus
decisiones se verán influenciadas por los cambios en los impulsores de la internacionalización
introducidos anteriormente. Cuando, por ejemplo, los gustos están altamente estandarizados, las
empresas tenderán a favorecer estrategias globales o de exportación complejas. Cuando las
economías de escala son pocas, la lógica favorece más las estrategias multinacionales.
8.5 SELECCIÓN E INGRESO AL MERCADO
Una vez decidida una estrategia internacional basada en importantes fuentes de ventaja competitiva
y respaldada por fuertes impulsores de la internacionalización, los gerentes deben decidir a qué
países ingresar. No todos los países son igualmente atractivos. Sin embargo, hasta cierto punto, los
países pueden compararse inicialmente utilizando técnicas estándar de análisis ambiental, por
ejemplo, según las dimensiones identificadas en el marco PESTEL (ver sección 2.2.1) o según las
cinco fuerzas de la industria (sección 2.3). Sin embargo, existen determinantes específicos
SELECCIÓN E INGRESO AL MERCADO 307
Atractivos del mercado que deben ser considerados en la internacionalización.

estrategia, y pueden analizarse bajo dos encabezados principales: las características intrínsecas del mercado
y la naturaleza de la competencia. Un punto clave aquí es cómo las estimaciones iniciales del atractivo de
un país pueden modificarse mediante diversas medidas de distancia y la probabilidad de represalias de los
competidores. La sección concluye considerando diferentes modos de entrada a los mercados nacionales.
8.5.1 Características del mercado
Al menos cuatro elementos del marco PESTEL son particularmente importantes al comparar países para la
entrada:
• Político. Los entornos políticos varían ampliamente entre países y pueden cambiar rápidamente. Desde la
caída del comunismo, Rusia ha experimentado frecuentes cambios a favor y en contra de la empresa
privada extranjera. Por supuesto, los gobiernos pueden crear importantes oportunidades para las
organizaciones. Por ejemplo, la agencia oficial de desarrollo regional Scottish Enterprise proporcionó un
subsidio para atraer los premios MTV de música de 2003 a la capital escocesa, Edimburgo, mientras que
los cambios políticos y regulatorios pueden crear oportunidades de expansión internacional como ocurrió
con Deutsche Post (ver Ilustración 8.2). Sin embargo, es importante determinar el nivel de riesgo político
antes de ingresar a un país.
• Económico. Los comparadores clave para decidir la entrada son los niveles del producto interno bruto y el
ingreso disponible, que ayudan a estimar el tamaño potencial del mercado. Las economías de rápido
crecimiento obviamente brindan oportunidades, y en las economías en desarrollo como China el
crecimiento se está traduciendo en una creación aún más rápida de una clase media de alto consumo.
Sin embargo, las empresas también deben ser conscientes de la estabilidad de la moneda de un país,
que puede afectar su flujo de ingresos. Puede haber un riesgo cambiario considerable.
• Sociales. Los factores sociales claramente serán importantes, por ejemplo, la disponibilidad de una fuerza
laboral bien capacitada o el tamaño de los segmentos demográficos del mercado (viejos o jóvenes)
relevantes para la estrategia. Es necesario considerar las variaciones culturales, por ejemplo, al definir
los gustos en el mercado.
• Legales. Los países varían ampliamente en su régimen legal, lo que determina hasta qué punto las
empresas pueden hacer cumplir los contratos, proteger la propiedad intelectual o evitar la corrupción. De
manera similar, la vigilancia será importante para la seguridad de los empleados, un factor que en el
pasado ha disuadido a los negocios en algunos países sudamericanos.
Es bastante común comparar los mercados de los países entre sí según criterios como estos y luego elegir
los países de entrada que ofrecen las puntuaciones relativas más altas. Sin embargo, Pankaj Ghemawat ha
señalado que lo que importa no es sólo el atractivo de los diferentes países entre sí, sino también la
compatibilidad de los posibles países con la propia empresa que se internacionaliza.9 El argumento es
que, para las empresas provenientes de cualquier En un país concreto, algunos son más "distantes" (o
incompatibles) que otros. En otras palabras, empresas con diferentes nacionalidades no encajarían igual de
bien en todos los países mejor clasificados.
Un mercado sudamericano podría tener el mismo nivel de atractivo que un mercado del este de África, pero
una empresa española probablemente se encontraría más a gusto en el
primero que el segundo. Por lo tanto, además de una clasificación relativa de los países, cada empresa
debe añadir su evaluación de los países según su "cercanía".
Al argumentar que "la distancia todavía importa", Ghemawat ofrece un "marco CAGE",
Cada letra del acrónimo resalta diferentes dimensiones de distancia:
• Distancia cultural. La dimensión de distancia aquí se relaciona con diferencias en

lengua, etnia, religión y normas sociales. La distancia cultural no es sólo una cuestión de similitud en los
gustos de los consumidores, sino que se extiende a importantes compatibilidades en términos de
comportamientos gerenciales. En este caso, por ejemplo, las empresas estadounidenses podrían estar
más cerca de Canadá que de México, lo que las empresas españolas podrían encontrar relativamente
compatible.
• Distancia administrativa y política. Aquí la distancia se expresa en términos de tradiciones administrativas,

políticas o jurídicas incompatibles. Los vínculos coloniales pueden disminuir las diferencias, de modo
que la herencia compartida de Francia y sus antiguas colonias de África occidental crea ciertos
entendimientos que van más allá de las ventajas lingüísticas.
Las debilidades institucionales –por ejemplo, una administración lenta o corrupta– pueden aumentar la
distancia entre los países. También pueden hacerlo las diferencias políticas: las empresas chinas son
cada vez más capaces de operar en partes del mundo que a las empresas estadounidenses les resultan
más difíciles, por ejemplo partes de Medio Oriente y África. • Distancia geográfica. No se trata sólo de
una cuestión de kilómetros que separan a un país de otro, sino que implica otras características geográficas
del país, como el tamaño, el acceso al mar y la calidad de la infraestructura de comunicaciones. Por
ejemplo, las dificultades de WalMart en Europa se relacionan con el hecho de que sus sistemas
logísticos se desarrollaron en el espacio geográficamente enorme de América del Norte y resultaron
mucho menos adecuados para los países más pequeños y densos de Europa. La infraestructura de
transporte puede reducir o exagerar la distancia física. Francia está mucho más cerca de gran parte de
Europa continental que del Reino Unido, debido a la barrera que representa el Canal de la Mancha y la
infraestructura vial y ferroviaria relativamente deficiente del Reino Unido.
• Económico. El último elemento del marco CAGE se refiere particularmente a las distancias de riqueza. En
este caso, en lugar de simplemente suponer que es bueno entrar en un mercado rico y en un mercado
pobre, malo, el marco apunta a las diferentes capacidades de las empresas de diferentes países. Las
multinacionales de los países ricos suelen ser débiles a la hora de atender a los consumidores de los
mercados más pobres (véase la Ilustración 8.4 para ver cómo Unilever aborda este problema). En los
países en desarrollo, las multinacionales de los países ricos a menudo terminan centrándose en las
elites económicas. Por el contrario, a menudo les lleva mucho tiempo a las empresas de los países en
desarrollo aprender todos los requisitos que las clases medias de los países ricos esperan habitualmente.10
8.5.2 Características competitivas
Evaluar el atractivo relativo de los mercados mediante los análisis PESTEL y CAGE es sólo el primer paso.
El segundo elemento se relaciona con la competencia. Aquí, por supuesto, el marco de las cinco fuerzas de
Porter puede ayudar (ver sección 2.3). Por ejemplo, los mercados nacionales con muchos competidores
existentes, compradores poderosos (tal vez grandes cadenas minoristas, como en gran parte de América
del Norte y el norte de Europa) y barreras bajas para nuevos participantes extranjeros normalmente no
serían atractivos.
Ilustración 8.4
Innovación estratégica en Hindustan Lever Ltd

Es posible que las grandes corporaciones multinacionales aún necesiten adaptar sus productos y servicios a las
necesidades del mercado local.
Unilever es una de las empresas de productos de consumo mercados de ganado y comercio, empleando el folclore rural.
más grandes del mundo. Busca establecer sus marcas El objetivo aquí no es sólo promocionar las marcas Lever, sino
a nivel global y respaldarlas con investigación y desarrollo explicar la importancia de un lavado más frecuente y una
de última generación. mejor higiene. De hecho, el personal de ventas asiste
Sin embargo, es muy consciente de que los mercados a festivales religiosos y utiliza varitas de luz ultravioleta
difieren y que, si quiere ser global, debe estar preparado para en las manos de las personas para mostrar los peligros de los
adaptarse a las condiciones del mercado local. gérmenes y la suciedad.
También reconoce que para tener alcance global, debe poder Pero no se trata sólo de la forma en que se comercializan los productos.
comercializar sus productos tanto en las zonas más pobres que se adapta a la India rural. El desarrollo de productos también
como en las más ricas. De hecho, estima que para 2010 la es diferente. Por ejemplo, las mujeres indias están muy
mitad de sus ventas provendrán del mundo en desarrollo: orgullosas del cuidado de su cabello y consideran que su
un aumento de más del 30 por ciento con respecto a la cifra cuidado es un lujo. Sin embargo, suelen utilizar el mismo
equivalente en 2000. jabón para lavarse el cuerpo que para lavarse el cabello. Por
En las zonas rurales de la India, Hindustan Lever se eso Lever ha dedicado investigación y
dedica a comercializar los productos de la marca Unilever esfuerzos de desarrollo para encontrar un jabón de bajo costo
de forma adaptada a las condiciones locales. que pueda usarse para el cuerpo y el cabello y que esté dirigido
Gran parte del esfuerzo se destina al marketing de marca. a ciudades más pequeñas y áreas rurales.
productos en 'haats' o mercados locales, donde los Como Keki Dadiseth, director de Hindustan Lever,
representantes de Unilever venden los productos desde la parte Como dice: "Todo el mundo quiere marcas". Y hay muchos
trasera de camiones utilizando altavoces para explicar la más pobres en el mundo que ricos. Ser un negocio
propuesta de marca. Los ejecutivos locales argumentan global. . . hay que participar en todos los segmentos.'
que, por muy pobres que sean las personas, "no están
naturalmente inclinadas a conformarse con versiones
desechables de lo real, si las empresas que hacen el Fuente: Rekha Balu, 'Innovación estratégica: Hindustan Lever Ltd',
FastCompany.com (www.fastcompany.com/magazine), número 47,
verdadero negocio se molestan en explicar la diferencia". junio (2001).
Para ayudar a desarrollar las habilidades para hacer
esto, los aprendices de gestión de palanca en la India
comienzan sus carreras pasando semanas viviendo en Preguntas
aldeas rurales donde comen, duermen y hablan con los
1 ¿ Cuáles son los desafíos que enfrenta una multinacional
lugareños: "Una vez que has pasado tiempo con los
como Unilever al desarrollar marcas globales y al mismo
consumidores, te das cuenta de que quieren lo mismo".
tiempo fomentar la capacidad de respuesta local?
cosas que quieres. Quieren una buena calidad de vida”.
Los mismos ejecutivos han innovado aún más en la forma 2 ¿Qué otros ejemplos de adaptación local de marcas
de comercializar los productos. Han desarrollado modelos de globales se te ocurren?
venta directa donde mujeres, pertenecientes a grupos de 3 multinacionales han sido criticadas por
autoayuda que realizan operaciones de microcrédito, venden comercializar productos de marca más caros en las
productos Lever para hacer crecer el ahorro de sus colectivos. zonas más pobres de los países en desarrollo. ¿Cuáles
Donde ver televisión es poco común, los ejecutivos son sus puntos de vista sobre las dimensiones éticas
de marketing de Hindustan Lever también han montado miles de las actividades de Hindustan Lever?
de programas en vivo en
Anexo 8.5 Represalias de competidores internacionales
Nota: El tamaño de la burbuja indica la influencia relativa del defensor.
Fuente: Reimpreso con autorización de Harvard Business Review. Exposición adaptada de 'Global gamesmanship' de I. MacMillan, S. van
Putten y R. McGrath, mayo de 2003. Copyright © 2003 de Harvard Business School Publishing Corporation; reservados todos los derechos.
Sin embargo, una consideración adicional es la probabilidad de represalias por parte de otros
competidores.
En el marco de las cinco fuerzas, el potencial de represalia se relaciona con la rivalidad, pero los
gerentes pueden ampliar esto utilizando ideas directamente de la "teoría de juegos" (ver sección 6.7).
Aquí la probabilidad y la ferocidad de las reacciones potenciales de los competidores son
añadido al simple cálculo del atractivo relativo del mercado nacional. Como en
En el cuadro 8.5, los mercados de los países están alineados según dos ejes.11 El primero es el mercado
atractivo para el nuevo entrante, basado en PESTEL, CAGE y análisis de cinco fuerzas, por ejemplo. En
la exposición, los países A y B son los más atractivos.
al entrante. El segundo es la reactividad del defensor, que probablemente se verá influenciada
por el atractivo del mercado para el defensor, sino también por la medida en que el
Defender está trabajando con una estrategia globalmente integrada, en lugar de multinacional. Un
defensor será más reactivo si los mercados son importantes para él y tiene las capacidades de gestión
para coordinar su respuesta. Aquí, el defensor es altamente reactivo en los países A y D. El tercer
elemento es la influencia (es decir,
poder) que el defensor es capaz de reunir para contraatacar. La influencia es típicamente
una función de la participación en el mercado particular, pero podría verse influenciada por conexiones
con otros actores locales poderosos, como los minoristas o el gobierno. En
Figura 8.5, la influencia está representada por el tamaño de las burbujas, con el defensor
tener mayor influencia en los países A, C, D y F.
La elección del país al que ingresar puede modificarse significativamente agregando reactividad.
e influencia en los cálculos de atractivo. Basándose únicamente en el atractivo, el
El país mejor clasificado para entrar en el Anexo 8.5 es el país A. Desafortunadamente, también es
aquel en el que el defensor es muy reactivo y aquel en el que tiene más
influencia. El país B se convierte en una mejor jugada internacional que el A. A su vez, el país
C es una mejor perspectiva que el país D, porque, aunque son igualmente atractivos, el
defensor es menos reactivo. Un resultado sorprendente de tener en cuenta la reactividad y la
influencia de los defensores es la reevaluación del país E: aunque ocupa el quinto lugar en
cuanto a atractivo simple, podría ocupar el segundo lugar en general si se permiten las
represalias de los competidores.
Este tipo de análisis es particularmente fructífero para considerar los movimientos
internacionales de dos competidores interdependientes, como Unilever y Procter and Gamble
o British Airways y Singapore Airlines. En estos casos, el análisis es relevante para cualquier
movimiento estratégico agresivo, por ejemplo, la expansión de las operaciones existentes en
un país, así como la entrada inicial. Además, especialmente en el caso de competidores
globalmente integrados, se debe tener en cuenta la influencia general del defensor. El defensor
puede optar por tomar represalias en otros mercados además del objetivo, contraatacando
donde tenga la influencia para causar daño al agresor. Naturalmente, también este tipo de
análisis se puede aplicar a las interacciones entre competidores diversificados e internacionales:
cada burbuja podría representar diferentes productos o servicios.
8.5.3 Modos de entrada
Una vez que se ha seleccionado para ingresar a un mercado nacional en particular, una
organización debe elegir cómo ingresar a ese mercado. Los modos de entrada difieren en el
grado de compromiso de recursos para un mercado particular y el grado en que una
organización está operativamente involucrada en un lugar particular. Los tipos de modos de
entrada clave son: exportación; arreglo contractual mediante licencias y franquicias; empresas
conjuntas y alianzas; y la inversión extranjera directa, que a su vez puede implicar la adquisición
de empresas establecidas o inversiones "nuevas", el desarrollo de instalaciones "desde cero".
Estos métodos alternativos de desarrollo de estrategias se explican con más detalle en la
sección 10.3, pero las ventajas y desventajas específicas para el ingreso al mercado
internacional se resumen en el cuadro 8.6.
Los modos de entrada a menudo se seleccionan según las etapas de desarrollo
organizacional. La internacionalización lleva a las organizaciones a territorios nuevos y a
menudo desconocidos, lo que exige que los directivos aprendan nuevas formas de hacer
negocios.12 Por lo tanto, la internacionalización se considera tradicionalmente como un proceso
secuencial mediante el cual las empresas aumentan gradualmente su compromiso con los
mercados de reciente entrada, acumulando conocimientos y aumentando sus capacidades a lo
Expansión internacional largo de su camino. el camino. Esta estrategia de expansión internacional por etapas significa
por etapas: las empresas que las empresas comienzan por utilizar modos de entrada, como la concesión de licencias y
utilizan inicialmente
la exportación, que les permiten adquirir conocimientos locales y al mismo tiempo minimizar la
modos de entrada que les
permiten maximizar la
exposición de sus activos. Una vez que las empresas tienen suficiente conocimiento y
adquisición de confianza, pueden aumentar secuencialmente su exposición, tal vez primero mediante una
empresa
conocimientos y minimizar la exposición conjunta y finalmente mediante inversión extranjera directa. Un ejemplo es la entrada
de sus activos.
del fabricante de automóviles BMW en el mercado americano. Después de un largo período de

exportación desde Alemania a los EE.UU., BMW instaló una planta de fabricación en
Spartanburg, Carolina del Sur, para fortalecer su posición competitiva en el mercado americano, de importa
En contraste con la internacionalización gradual seguida originalmente por muchas empresas
grandes y establecidas, algunas empresas pequeñas ahora se están internacionalizando
rápidamente en las primeras etapas de su desarrollo utilizando múltiples modos de entrada a
varios países. Éstas son las llamadas empresas "nacidas globales".13 GNI, la minimultinacional
Cuadro 8.6 Modos de entrada al mercado: ventajas y desventajas

SELECCIÓN Y ENTRADA AL MERCADO 313
En la Ilustración 8.5, se ilustra este proceso global nacido. Para lograr esta rápida
internacionalización, las empresas nacidas globalmente necesitan gestionar simultáneamente
el proceso de internacionalización y desarrollar su estrategia e infraestructura más amplias,
aunque a menudo carecen del conocimiento experiencial que normalmente se espera para hacerlo.
Las multinacionales de los países emergentes también suelen moverse rápidamente a
través de modos de entrada. Ejemplos destacados son la multinacional china de
electrodomésticos Haier, la empresa farmacéutica india Ranbaxy Laboratories y la cementera
mexicana Cemex. Las estrategias internacionales de estas empresas no son simplemente
Ilustración 8.5
La minimultinacional
GNI, una nueva empresa de biotecnología, tiene menos de 100 empleados, pero opera en
cinco países en cuatro continentes.
Christopher Savoie es un empresario estadounidense que algoritmos necesarios para analizar los códigos genéticos.
originalmente estudió medicina en Japón, aprendió Japón también ha sido la principal fuente de fondos de inversión,
japonés con fluidez y adoptó la ciudadanía japonesa. En donde las regulaciones sobre la creación de empresas son relajadas.
2001, fundó GNI, una empresa de biotecnología que en 2006 había China se presenta como un lugar eficaz para probar
recaudado 3.000 millones de yenes (20 millones de dólares) en fondos tratamientos en pacientes. Las ventajas regulatorias permiten
de inversión, incluida una participación del famoso banco de realizar ensayos más rápidamente en China y, además, por una
inversión global Goldman Sachs. décima parte del coste en Japón.
La empresa ya cuenta con operaciones en Tokio y Fukuoka, Japón; En 2005, GNI se fusionó con Shanghai Genomics, una nueva
en Shanghái, China; en Cambridge y Londres, Reino Unido; y en San empresa dirigida por dos empresarios educados en Estados Unidos.
José en California. También existe colaboración con un laboratorio en Mientras tanto, en San José hay una oficina de desarrollo
Auckland, Nueva Zelanda. Savoie comenta: 'Tomamos lo mejor empresarial que busca relaciones con los grandes gigantes
farmacéuticos estadounidenses.
en cada país y juntarlos". Savoie describe el modelo de negocio como
La estrategia del INB es centrarse en las dolencias asiáticas esencialmente simple:

que han sido descuidadas por las grandes compañías
Tenemos una estructura de costos china,
farmacéuticas occidentales, por ejemplo el cáncer de estómago y
supercomputadoras japonesas y, en Cambridge, acceso a
la hepatitis. Según Savoie: “Asia se ha llevado la peor parte. materiales éticos (cordones umbilicales) y a científicos clínicos de
Como pequeña empresa, teníamos que elegir un nicho y pensamos primer nivel. Esta es una red que podemos utilizar para tomar
que la mitad de la humanidad era un lugar aceptable para ciencia de alto nivel y convertirla en moléculas para competir con los grandes.
empezar.' Los científicos de GNI trabajan con cordones
Fuentes: D. Pilling, 'March of the minimultinational', Financial
umbilicales, proporcionando tejido
Times, 4 de mayo (2006); www.genenetworks.com.
genético que prácticamente no se ha visto afectado por
el medio ambiente. Sin embargo, los padres japoneses

tradicionalmente conservan el cordón umbilical de sus Preguntas
hijos. Por lo tanto, GNI trabaja con el
1 Analizar la red de valor del GNI en términos de ventajas
de costos, capacidades únicas y características
Rosie Maternity Hospital en Cambridge para obtener sus materiales nacionales.
genéticos básicos. Por otra parte, el INB de Japón tiene fácil
2 ¿Qué desafíos de gestión enfrentará el INB a medida que
acceso a supercomputadoras, y los científicos japoneses han crezca?
descubierto la
basado en la exportación y en los costos.14 Por lo general, desarrollan capacidades únicas en su país de origen.
mercado, en áreas descuidadas por las multinacionales establecidas. Luego pasan a establecer puestos de
avanzada en mercados más desarrollados. Por ejemplo, debido a la
necesidades del mercado chino, Haier se volvió experto en una producción muy eficiente
de electrodomésticos simples, lo que proporciona una ventaja de costos que es transferible fuera de un
Base manufacturera china. En 1999, Haier instaló una planta de fabricación en
Carolina del Sur en Estados Unidos, compitiendo frontalmente con gigantescas multinacionales occidentales como
General Electric y Whirlpool en su territorio.
8.6 INTERNACIONALIZACIÓN Y DESEMPEÑO
Al igual que para la diversidad de productos y servicios discutida en la sección 7.2.3, la relación entre
internacionalización y desempeño se ha estudiado ampliamente.
investigado.15 Algunos de los principales hallazgos de dicha investigación son los siguientes:
• Una curva en U invertida. Si bien los beneficios potenciales de la internacionalización para el desempeño son
sustanciales, ya que permite a las empresas realizar economías de escala.
y alcance y beneficio de las ventajas de ubicación disponibles en los países
en todo el mundo, la combinación de diversas ubicaciones y diversos negocios
unidades también da lugar a altos niveles de complejidad organizacional. Después de un punto,
Los costos de la complejidad organizacional pueden exceder los beneficios de la internacionalización. En
consecuencia, la teoría y el balance de la evidencia sugieren una relación en forma de U invertida entre
internacionalización y desempeño (similar
a los hallazgos sobre la diversificación de productos/servicios que se muestran en el Cuadro 7.4 y
reportado en la sección 7.2.3), con niveles moderados de internacionalización que conducen
a los mejores resultados. Sin embargo, la reciente investigación de Yip sobre las grandes empresas británicas
sugiere que los gerentes pueden estar mejorando en la internacionalización, y que las empresas sustancialmente
internacionalizadas realmente ven mejorar el desempeño en
el punto en el que las ventas internacionales superan aproximadamente el 40 por ciento de las ventas totales.16
La experiencia y el compromiso con la internacionalización pueden generar fuertes
desempeño para empresas altamente internacionalizadas.
• Desventajas del sector servicios. Varios estudios han sugerido que, a diferencia de las empresas del sector
manufacturero, la internacionalización puede no conducir a un mejor desempeño de las empresas del sector de
servicios. Hay tres posibles
razones para tal efecto. Primero, las operaciones de las empresas de servicios extranjeras en
Algunos sectores (como los contables o los bancos) siguen estando estrictamente regulados y
restringido en muchos países; en segundo lugar, debido al carácter intangible de los servicios,
A menudo son más sensibles a las diferencias culturales y requieren una mayor adaptación que los productos
manufacturados, lo que puede conducir a mayores costos iniciales.
costos de aprendizaje; En tercer lugar, los servicios suelen requerir una presencia local importante y reducen
las posibilidades de explotación de economías de escala en la producción en comparación con las empresas
manufactureras.17
• Internacionalización y diversidad de productos. Una cuestión importante a considerar es

la interacción entre internacionalización y diversificación de productos/servicios.
En comparación con las empresas de un solo negocio, se ha sugerido que los productos
FUNCIONES EN UNA PORTAFOLIO INTERNACIONAL 315
Es probable que las empresas diversificadas obtengan mejores resultados con la expansión internacional porque
ya han desarrollado las habilidades y estructuras necesarias para gestionar
diversidad interna. En el otro extremo del espectro hay un consenso general
que las empresas que están altamente diversificadas tanto en términos de productos como de mercados internacionales
Es probable que los mercados enfrenten costos excesivos de coordinación y control, lo que lleva a
al mal desempeño. Como muchas empresas aún no han alcanzado niveles de internacionalización
en los que los efectos negativos superen las posibles ganancias, y debido al escepticismo actual
con respecto a los beneficios de altos niveles de producción
diversificación, muchas empresas actualmente optan por reducir la diversidad de sus productos
mientras construyen su alcance internacional. Unilever, por ejemplo, ha sido
combinando una estrategia de creciente internacionalización con desdiversificación.
8.7 FUNCIONES EN UNA PORTAFOLIO INTERNACIONAL
Al igual que ocurre con la diversificación de productos, las estrategias internacionales implican
relaciones diferentes entre las operaciones de las filiales y el centro corporativo. La complejidad de
las estrategias seguidas por organizaciones como General Motors o
Unilever puede dar lugar a redes de filiales altamente diferenciadas con una gama
de distintos roles estratégicos. Las subsidiarias pueden desempeñar diferentes roles según el
nivel de recursos y capacidades locales disponibles para ellos y las estrategias
importancia de su entorno local (ver figura 8.7):18
Cuadro 8.7 Funciones de las filiales en empresas multinacionales
Fuente: Reimpreso con autorización de Harvard Business School Press. De Gestión transfronteriza: la solución transnacional por CA Bartlett y S. Ghoshal. Boston,
MA 1989, págs. 10511. Copyright © 1989 de Harvard Business School Publishing Corporation;
reservados todos los derechos.
Líderes estratégicos (en el • Los líderes estratégicos son subsidiarias que no sólo poseen recursos valiosos y
contexto de internacional
pero también están ubicados en países que son cruciales para la competitividad.
estrategia) son subsidiarias
éxito debido, por ejemplo, al tamaño del mercado local o a la accesibilidad de tecnologías clave.
que no sólo tienen valor
recursos y capacidades
Las filiales japonesas y europeas en EE.UU. a menudo
pero también se encuentran en desempeñar este papel.
países que son cruciales
• Colaboradores, filiales con valiosos recursos internos pero ubicadas en
para el éxito competitivo
países de menor importancia estratégica, pueden, sin embargo, desempeñar papeles clave en una
Los contribuyentes son
filiales con valor

el éxito competitivo de una organización multinacional. La filial australiana de
recursos internos pero La empresa sueca de telecomunicaciones Ericsson desempeñó un papel importante en el desarrollo
ubicados en países de de sistemas especializados para el negocio de telefonía móvil de la empresa.
menos estratégico
significado, que ninguno
• Los implementadores, aunque no contribuyen sustancialmente a la mejora de una
los menos desempeñan papeles clave en ventaja competitiva de la empresa, son importantes en el sentido de que ayudan a generar
una multinacional
recursos financieros vitales. En este sentido, son similares a las "vacas lecheras" de la
competitivo de la organización
Matriz BCG. El peligro es que se conviertan en el equivalente de "perros".
éxito
• Los agujeros negros son subsidiarias ubicadas en países que son cruciales para el éxito competitivo
Implementadores simplemente
pero con recursos o capacidades de bajo nivel. Esta es una posición
ejecutar estrategias
desarrollado en otros lugares y Muchas filiales de empresas estadounidenses y europeas se encontraron en más de
puede generar excedente largos períodos en Japón. Tienen algunas de las características de 'pregunta'
recursos financieros para ayudar
marcas' en la matriz BCG, lo que requiere una gran inversión (como la de un astrofísico).
financiar iniciativas en otros lugares
agujero negro, absorbiendo materia). Posibilidades de superar este atractivo
Los agujeros negros son
posición incluyen el desarrollo de alianzas y la selección y focalización
filiales ubicadas en
desarrollo de recursos y capacidades clave.19
países que son cruciales
para el éxito competitivo Nuevamente, esto, por supuesto, a su vez se relaciona con cómo se controlan y administran estas
pero con bajo nivel
subsidiarias y esto se analiza en el Capítulo 12. Véase también el debate clave.
recursos o capacidades
en la Ilustración 8.6.
RESUMEN
rsoh d.Coh.en
.a
Es
norte
Es
• El potencial de internacionalización en cualquier mercado en particular está determinado por cuatro
En pag /k
impulsores: mercado, costos, gobierno y estrategias de los competidores.
En Es
En AUDIO sC
RESUMEN
• Las fuentes de ventaja en la estrategia internacional pueden extraerse tanto de los
abastecimiento a través de la red de valor internacional y fuentes nacionales de

ventaja, como se refleja en Porter's Diamond.
• Hay cuatro tipos principales de estrategia internacional, que varían según
Grado de coordinación y configuración geográfica: exportación simple, exportación compleja.

exportador, multidoméstico y global.
• La selección del mercado para la entrada o expansión internacional debe basarse en
atractivo, medidas multidimensionales de distancia y expectativas de

represalias de la competencia.
• Los modos de entrada a nuevos mercados incluyen exportación, concesión de licencias, empresas conjuntas y
alianzas e inversión extranjera directa.

• La internacionalización tiene una relación incierta con el desempeño financiero.
con una curva en U invertida que advierte contra una internacionalización excesiva.
• Las filiales de una empresa internacional pueden gestionarse mediante métodos de cartera, simplemente
como negocios en una empresa diversificada.
RESUMEN 317
¿Global, local o regional?

Se debate si las empresas realmente se están volviendo más globales o si las presiones locales
o incluso regionales siguen siendo fuertes.
Ted Levitt, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard otro. La tendencia hacia el comercio intrarregional en
y ex director no ejecutivo del grupo internacional realidad está creciendo, desde alrededor del 40 por ciento de todo
La firma de publicidad Saatchi & Saatchi, ha defendido el comercio hace 40 años al 55 por ciento a principios del siglo
provocativamente un profundo compromiso con las XXI. Esto también se refleja en la naturaleza de las empresas
estrategias globales en todo tipo de mercados. Sostiene que multinacionales. Alan Rugman calcula que en los primeros
las tecnologías de comunicación modernas están creando años del siglo XXI más de 300 de las corporaciones más
necesidades de mercado homogéneas, mientras que las grandes del mundo todavía realizan más de la mitad de sus
tecnologías de fabricación están aumentando los beneficios de escala. ventas en su región de origen. Una empresa aparentemente
Dadas las ventajas de costos de la escala y la importancia global como McDonald's es en realidad birregional, con el 80 por
cada vez menor de las diferencias entre los consumidores, las ciento de sus ventas concentradas en América del Norte y Europa.
empresas que se comprometan con estrategias verdaderamente Multinacionales establecidas como General Electric y
globales podrán utilizar precios bajos para barrer a todos Procter and Gamble tienen el 60 por ciento y el 55 por ciento de
los competidores que aún se centran en las necesidades locales. sus ventas, respectivamente, en América del Norte.
Sostiene: 'La empresa global buscará estandarizar su oferta
en todas partes. . . . Las empresas que no se adapten a las
nuevas realidades globales se convertirán en víctimas de aquellas Ted Levitt podría sentirse impaciente con estos detalles
que sí lo hagan. Cita a CocaCola, Rolex, Sony y empíricos. La cuestión esencial para él es: ¿hacia dónde van las
McDonald's como ejemplos de esta tendencia. cosas en el futuro? Es cierto que todavía existen diferencias
Las empresas no deberían añorar las diferencias locales en cuanto a gustos, pero ¿están disminuyendo en general?
detalladas que quedan del pasado, sino reconocer el panorama Tal vez haya un crecimiento del comercio intrarregional, pero ¿es
general de la globalización venidera. esto sólo el resultado de acontecimientos transitorios como la
El amplio argumento de Levitt provocó una enérgica creación del Tratado de Libre Comercio de América del Norte o la
respuesta de los académicos estadounidenses Gerry Wind y absorción de importaciones por parte de China? No debemos
Susan Douglas, advirtiendo sobre "el mito de la distraernos con obstáculos temporales en el gran camino
globalización". Desafían tanto la tendencia a la hacia la integración global.
homogeneización como el creciente papel de las
economías de escala. Incluso empresas aparentemente globales se Fuentes: T. Levitt, 'The globalization ofmarkets', Harvard
Business Review, mayojunio (1983), págs. 92102; S. Douglas
adaptan a las necesidades de los países: por ejemplo, CocaCola
y G. Wind, 'El mito de la globalización', California Journal of
vende productos locales en Japón junto con su CocaCola clásica, World Business, vol. 22, núm. 4 (1987), págs. 1930; P. Ghemawat,
y su agua embotellada Dasani es un éxito en Estados 'Estrategias regionales para el liderazgo global', Harvard
Unidos, pero un fracaso en Europa. En cuanto a la escala, Business Review, diciembre (2005), págs. 98108; A. Rugman, Las
multinacionales regionales, Cambridge University Press, 2005.
las nuevas tecnologías de automatización flexibles pueden
incluso estar reduciendo el tamaño de los pedidos económicos,
permitiendo tiradas de producción cortas adaptadas a las Preguntas
necesidades locales. Además, a medida que el mundo se
1 Haga una lista de productos y servicios que se están
enriquece, los consumidores serán menos sensibles a los precios y más dispuestos a gastar para satisfacer sus gustos locales.
volviendo más "globales" con el tiempo; luego
Wind y Douglas advierten que la confianza ciega en la inevitabilidad
de la globalización seguramente conducirá a la decepción empresarial.
haga una lista de productos y servicios que se
están volviendo menos "globales".
Entre los dos polos de lo global y lo local hay una tercera 2 ¿ Cuántos países en el mundo tienes?
posición: la regional. Pankaj Ghemawat señala que la mayor parte visitado en su vida? ¿Cuántos países habían visitado
del comercio internacional es intrarregional. tus padres a la misma edad?
Los países europeos comercian predominantemente entre sí.
Denota asignaciones de trabajo más avanzadas. * Se refiere a un estudio de caso en la edición Texto y Caso.
8.1 Utilizando el Cuadro 8.2 (Los impulsores de la globalización de Yip), compare dos mercados con los que esté familiarizado
y analice qué tan fuerte es cada uno de los impulsores para una mayor estrategia internacional.
8.2 Tomar una industria con la que esté familiarizado y que sea sólida en su país de origen (por ejemplo, la moda
en Francia, automóviles en Alemania), utilizan los cuatro determinantes del diamante de Porter (cuadro 8.3) para explicar la
ventaja nacional de esa industria.
8.3 Utilizando las cuatro estrategias internacionales de la figura 8.4, clasifique la estrategia internacional de AIB*, SABMiller* o
cualquier otra corporación multinacional con la que esté familiarizado.
8.4 Utilizando el marco CAGE (sección 8.5.1), evalúe la distancia relativa de posibles
mercados en los que una pequeña empresa emprendedora como MacPac* o Brown Bag Films* pueda expandirse. ¿Qué
modos de entrada (exportación, alianzas, licencias o inversión directa) recomendaría?
para los mercados más atractivos?
8.5 Tome cualquier parte del sector público o sin fines de lucro (por ejemplo, educación, salud) y explique hasta qué punto la
internacionalización ha afectado su gestión y considere hasta qué punto puede hacerlo en el futuro.
tarea integrativa
8.6 Como en 8.3, utilice las cuatro estrategias internacionales de la figura 8.4 para clasificar la estrategia internacional de
AIB*, SABMiller* o cualquier otra corporación multinacional con la que esté familiarizado. Basándose en la sección 12.2,
¿cómo se ajusta (o no) la estructura organizacional de esta corporación a esta estrategia?

una amplia gama de materiales adicionales, incluidos resúmenes de audio, enlaces web a organizaciones que aparecen en el
texto, definiciones de conceptos clave y preguntas de autoevaluación.
• Una introducción reveladora al funcionamiento detallado El libro de texto es A. Rugman y S. Collinson, Inter
(y las ineficiencias) de la economía global actual es P. national Business, 4ª edición, FT/Prentice Hall, 2006.
Rivoli, The Travels of a TShirt in the Global Economy:
an Economist Examines the Markets, Power and Politics • Una útil colección de artículos académicos sobre inter
of World Trade, Wiley, 2006. Una visión más optimista Los negocios nacionales se encuentran en A. Rugman
se encuentra en T. Friedman, The World is Flat: the y T. Brewer (eds), The Oxford Handbook of International
Globalized World in the Twenty First Century, Penguin, Business, Oxford University Press, 2003.
2006.
• Para obtener información sobre las consideraciones financieras
• G. Yip, Total Global Strategy II, Prentice Hall, 2003, con respecto a los desarrollos internacionales, ver G.
proporciona una perspectiva estimulante sobre la Arnold Corporate Financial Management, 3ª edición, FT/
estrategia internacional. Prentice Hall, 2005, Capítulo 7.
REFERENCIAS 319
Referencias
1. De hecho, muchos autores se refieren a la internacionalización Fabricación de propiedad total y de empresas conjuntas de empresas y
simplemente como "diversificación internacional": véase N. Capar y M. grupos empresariales de Corea del Sur en China, 19871995», Journal
Kotabe, "The Relationship Between International Diversification and of International Business Studies, vol. 83 (2003), págs. 185198; y MK
Performance in Service Firms", Journal of International Business Studies, Erramili, 'El factor experiencia en los modos de entrada al mercado
vol. 34 (2003), págs. 345355. extranjero por parte de las empresas de servicios', Journal of
International Business Studies, vol. 22, núm. 3 (1991), págs. 479–501.
2. T. Friedman, El mundo es plano: el mundo globalizado en el siglo XXI,
Penguin, 2006; y P. Rivoli, Los viajes de una camiseta en la economía 13. G. Knights y T. Cavusil, 'Una taxonomía de empresas nacidas
global: un economista examina los mercados, el poder y la política del globalmente', Management International Review, vol. 45, núm. 3 (2005),
comercio mundial, Wiley, 2006. págs. 1535.
14. Para análisis de las multinacionales de los países emergentes, véase T.
3. G. Yip, Estrategia Global Total II, Prentice Hall, 2003. Khanna y K. Palepu, 'Emerging Giants: building worldclass Companies
4. En el sitio de la Organización Mundial del Comercio, www.wto.org, se in development country', Harvard Business Review, octubre (2006),
pueden encontrar datos útiles específicos de la industria sobre las págs. 6069; y J. Sinha, 'Campeones globales de mercados emergentes',
tendencias en apertura al comercio y la inversión. McKinsey Quarterly, no. 2 (2005), págs. 26–35.
5. G. Hamel y CK Prahalad, '¿Realmente tienes una estrategia global?',
Harvard Business Review, vol. 63, núm. 4 (1985), págs. 139148. 15. Una revisión útil de la dimensión internacional es M. Hitt y RE Hoskisson,
'International diversification: Effects on Innovation and firm performance
6. B. Kogut, 'Diseño de estrategias globales: cambios de valor agregado in productdiversified firm', Academy of Management Journal, vol. 40,
comparativo y competitivo', Sloan Management Review, vol. 27 (1985), núm. 4 (1997), págs. 767–798.
págs. 1528.
7. M. Porter, La ventaja competitiva de las naciones, Macmillan, 1990. 16. Para obtener resultados detallados sobre las empresas británicas, véase
G. Yip, A. Rugman y A. Kudina, 'International Success of British
8. Esta tipología se basa en el marco básico de M. Porter, 'Changing Companies', Long Range Planning, vol. 39, núm. 1 (2006), págs. 241–
Patterns of International Competition', California Management Review, 264.
vol. 28, núm. 2 (1987), págs. 939, pero adapta sus términos para las 17. Véase N. Capar y M. Kotabe, 'La relación entre diversificación
cuatro estrategias a términos más fácilmente comprensibles: nótese en internacional y desempeño en empresas de servicios', Journal of
particular que aquí la estrategia "global" se transpone para referirse al International Business Studies, vol. 34 (2003), págs. 345–355; y FJ
cuadro superior izquierdo, y el cuadro superior derecho se describe Contractor, SK Kundu y C. Hsu, 'Una teoría de tres etapas de la
como "exportación compleja". expansión internacional: el vínculo entre la multinacionalidad y el
9. P. Ghemawat, 'La distancia todavía importa', Harvard Business desempeño en el sector de servicios', Journal of International Business
Review, septiembre (2001), págs. 137147. Studies, vol. 34 (2003), págs. 518.
10. Para un buen análisis de las empresas de los países en desarrollo y sus
oportunidades, véase T. Khanna y K. Palepu, 'Emerging Giants: building 18. CA Bartlett y S. Ghosal, Gestión transfronteriza: la solución transnacional,
worldclass Companies in Developing Nations', Harvard Business The Harvard Business School Press, 1989, págs. 105111; AM Rugman
Review, octubre (2006), págs. 69. y A. Verbeke, 'Ampliación de la teoría de la empresa multinacional:
perspectivas de internalización y gestión estratégica', Journal of
11. Este marco se presenta en I. Macmillan, A. van Putten y R. McGrath, International Business Studies, vol. 34 (2003), págs. 125137.
'Global gamesmanship', Harvard Business Review, vol. 81, núm. 5
(2003), págs. 62–71.
12. Para un análisis detallado sobre el papel del aprendizaje y la experiencia 19. Para una exploración más amplia del papel de las filiales en las
en la entrada al mercado, véase MF Guillén, 'Experience, imitation, and corporaciones multinacionales, véase J. Birkinshaw, Entrepreneurship
the secuencia de entrada extranjera: and the Global Firm, Sage, 2000.
EJEMPLO DE CASO
Computadoras Lenovo: Oriente y Occidente
Introducción
En mayo de 2005, la decimotercera empresa de ordenadores
personales más grande del mundo, Lenovo, se hizo cargo del tercer
negocio de ordenadores personales más grande del mundo, la división de PC de IBM.
Lenovo, que en ese momento tenía su sede enteramente en China,
estaba pagando 1.750 millones de dólares para controlar una
empresa que operaba en todo el mundo y que había inventado
efectivamente la industria de las computadoras personales allá por 1981.
Michael Dell, el creador de la mayor empresa de PC del mundo,
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comentó simplemente: "no funcionará".
Lenovo fue fundada en 1984 por Liu Chuanzhi, un
investigador de 40 años que trabajaba para el Instituto de
Computación de la Academia de Ciencias de China. Sus inicios en su
El presidente de Lenovo, Yang Yuanqing
carrera incluyeron el desmontaje de sistemas de radar estadounidenses
capturados durante la guerra de Vietnam y la plantación de arroz producción del primer PC Lenovo en 1990, y llevó a la empresa a tener
durante la Revolución Cultural China. Liu Chuanzhi había una cuota de mercado del 30 por ciento en China en 2005. La
comenzado con un capital de 25.000 dólares del Instituto de empresa había cotizado parcialmente en la Bolsa de Valores de Hong
Computación y le prometió a su jefe que construiría un negocio con Kong en 1994.
ingresos de 250.000 dólares. Trabajando en la antigua caseta de
vigilancia del Instituto de Computación y tomando prestadas sus

El trato
instalaciones de oficina, una de las primeras iniciativas de Liu fue la
reventa de televisores en color. El trabajo en el acuerdo de PC con IBM comenzó en 2004, con la
Pero el verdadero éxito comenzó a llegar en 1987, cuando ayuda de Lenovo de la consultora de gestión McKinsey & Co.
Lenovo fue uno de los primeros en empaquetar software en y del banquero de inversiones Goldman Sachs. IBM quería
caracteres chinos con PC importadas. deshacerse de su negocio de PC, que sólo tenía una cuota de
Lenovo comenzó a despegar, y Liu utilizó el apoyo de su mercado del 4 por ciento en Estados Unidos y padecía bajos
padre, bien situado en el gobierno chino, para ayudar a importar márgenes en un mercado competitivo dominado por Dell y Hewlett
PC a bajo precio a través de Hong Kong. Durante 1988, Lenovo Packard. Los servicios de mayor margen y las computadoras centrales
publicó su primer anuncio de empleo y reclutó a 58 jóvenes para serían el futuro de IBM. Además de Lenovo, IBM contó con la firma
unirse a la empresa. Mientras que la generación fundadora de de capital privado Texas Pacific Group en la licitación. Lenovo ofreció el
Lenovo tenía unos cuarenta años, los nuevos reclutas tenían todos mejor precio, pero Texas Pacific se dejó convencer lo suficiente para
veintitantos, ya que la Revolución Cultural había impedido que se adquirir una participación en el nuevo grupo, mientras que IBM adquirió
graduaran universitarios durante un período de 10 años en China. el 13 por ciento de la propiedad. La Academia de Ciencias de
Entre los nuevos reclutas se encontraba Yang Yuanqing, quien China, propiedad del gobierno, todavía poseía el 27 por ciento
dirigiría el negocio de PC de Lenovo antes de cumplir los 30 años y de las acciones, el mayor accionista individual.
luego se convertiría en presidente de la nueva empresa Lenovo
IBM a la edad de 41 años. Fue este nuevo equipo el que ayudó a El nuevo presidente, Yang Yuanqing, tenía una visión clara de
lanzar la lo que la empresa debía lograr, al tiempo que reconocía algunos
de los desafíos:
COMPUTADORAS LENOVO: EL ORIENTE SE ENCUENTRA CON EL OESTE 321
En cinco años, quiero que Lenovo sea una marca de PC muy famosa, Colegas chinos. Las llamadas siempre se hacían en inglés,
con quizás el doble de crecimiento de la industria. muchos chinos no hablaban con fluidez y el lenguaje
Quiero tener un margen de beneficio muy saludable y tal vez algunos otros corporal era imposible de observar.
negocios más allá de las PC en todo el mundo. Estamos en los inicios de
La naturaleza china de la empresa fue un problema para
esta nueva empresa, por lo que podemos definir algunos fundamentos algunos sectores. IBM había tenido muchos
sobre la cultura. las tres palabras
empresas gubernamentales y miembros populistas del Congreso
Yo uso para describir esto son confianza, respeto, compromiso.
de los Estados Unidos impulsaron una campaña de alarma sobre
Él continuó: la entrada de computadoras chinas en dominios confidenciales.
En Alemania, las leyes laborales permitieron una transición
Como empresa global, tal vez tengamos que sacrificar algo de velocidad,
especialmente durante nuestra primera fase. Necesitamos más
voluntaria de los empleados de IBM a Lenovo, y muchos
comunicación. Necesitamos tomarnos el tiempo para entender cada uno trabajadores alemanes optaron por no transferirse, lo que dejó a la
otro. Pero la velocidad estaba en los genes del viejo Lenovo. empresa sin personal. Hubo cierta incomodidad entre los ex
Espero que esté en los genes del nuevo Lenovo. empleados de IBM en Japón acerca de la propiedad china.
Entre las dos culturas dominantes, la estadounidense y la
IBM no estaba dejando que su antiguo negocio se hundiera
china, había diferencias considerables. Qiao Jian, vicepresidente
o nadara por sí solo. Lenovo tenía derecho a utilizar la marca IBM
de Recursos Humanos, comentó:
para PC durante cinco años, incluido el
valioso nombre de ThinkPad. La fuerza de ventas de IBM sería
ofrecieron incentivos para vender PC Lenovo, tal como lo habían hecho A los estadounidenses les gusta hablar; A los chinos les gusta escuchar. Al
con las máquinas de marca propia de IBM. Servicios globales de IBM principio nos preguntamos por qué seguían hablando cuando no tenían nada que decir.
Pero hemos aprendido a ser más directos cuando tenemos un problema y los
fue contratado para proporcionar mantenimiento y soporte.
estadounidenses están aprendiendo a escuchar.
IBM tendría dos observadores sin derecho a voto en el
directorio de Lenovo. Además, Stephen Ward, de 51 años, ex Las diferencias culturales no eran sólo nacionales. Lenovo era
jefe de la división de PC de IBM, se convertiría en el director ejecutivo una empresa nueva y relativamente sencilla: básicamente un país,
de Lenovo. un producto. El gigante multinacional IBM Corporation, fundado
en 1924, era mucho más complejo.
El equipo directivo de Lenovo, en su mayoría de treinta y tantos años,
Gestionando el nuevo gigante
era mucho más joven que el de IBM, y la edad promedio de la
Tener un director ejecutivo de IBM no fue del todo una sorpresa. empresa en su conjunto era de sólo 28 años. IBM era famosa
Después de todo, el negocio de 13.000 millones de dólares era casi un por sus procesos y rutinas de gestión.
80 por ciento exIBM y había que garantizar la continuidad a los clientes Qiao Jian comentó: 'La gente de IBM fija una hora para una
y empleados. Pero, aun así, la nueva empresa tuvo que afrontar conferencia telefónica y la cumple todas las semanas. ¿Pero por
algunos retos importantes. qué recibir la llamada si no hay nada que informar? Por otro
Las cosas no habían empezado bien. Cuando el equipo chino lado, la gente de IBM tenía tendencia a llegar tarde a las reuniones,
voló por primera vez a Nueva York para reunirse con el equipo de algo que se desaconsejaba estrictamente.
IBM, no los recibieron en el aeropuerto como esperaban y era dentro de Lenovo.
una práctica educada normal en China.
Yang y Ward no habían estado de acuerdo sobre la ubicación de la
Algunos resultados
nueva sede, y Yang deseaba que fuera compartida entre Beijing y
cerca de Nueva York. Ward prevaleció y Yang se mudó con Al principio, la respuesta al nuevo Lenovo fue positiva.
su familia a Estados Unidos. Los clientes de IBM se mantuvieron leales y el precio de las acciones
La nueva estructura organizativa mantuvo el antiguo negocio comenzó a subir (ver Figura 1). Los ejecutivos restantes de IBM
de IBM y el negocio original de Lenovo como divisiones reconocieron que al menos eran parte de un negocio comprometido
separadas. Pero aun así la nueva compañía necesitaba un enlace con las PC, en lugar de la Cenicienta en un imperio de IBM
considerable con China, a 13 horas de vuelo de distancia, a través de mucho más grande. El hecho de que una PC Lenovo fabricada en
12 zonas horarias. Las teleconferencias entre la costa este y China tuviera un costo laboral de sólo $3,00 ofrecía muchas
China se convirtieron en una forma de vida: los estadounidenses oportunidades.
llamaban normalmente a las 6.00 de la mañana o a las 11.00 Sin embargo, el líder del mercado Dell respondió a la nueva
de la noche para coger su empresa con fuertes recortes de precios, ofreciendo ahorros de 100 dólares.
Figura 1 Precio de las acciones del Grupo Lenovo, 20012006, comparado con el índice NASDAQ
Fuente: www.bigcharts.com (11 de octubre de 2006). Marketwatch.Online por BigCharts.com. Copyright 2006 de Dow Jones & Compary,
Inc. Reproducido con permiso de Dow Jones & Company, Inc. en el formato Libro de texto a través del Copyright Clearance Center.
en la máquina promedio. Cuando la participación de mercado Las acciones de Amelio parecieron dar sus frutos.
en el crucial mercado estadounidense comenzaba a disminuir, Después de una caída precipitada durante el primer semestre de
el ex director ejecutivo de IBM, Stephen Ward, fue reemplazado en 2006, el precio de las acciones subió. Pero no se podía ocultar que
diciembre de 2005 por William Amelio. Este fue un golpe para el precio de las acciones en el otoño de 2006 todavía estaba
Lenovo, ya que Amelio había estado dirigiendo la región AsiaPacífico por debajo de donde estaba cinco años antes, y que continuaba por
de Dell. Además de conocer al competidor de Lenovo desde dentro, detrás del índice de alta tecnología estadounidense NASDAQ.
Amelio, radicado desde hace varios años en Singapur, conocía

Fuentes: L. Zhijun, The Lenovo Affair, Wiley, Singapur, 2006;
bien los negocios asiáticos: Business Week, 7 de agosto (2006), 20 de abril (2006), 22 de diciembre
(2005) y 9 de mayo (2005); Financial Times, 8 de noviembre (2005), 9 de
En los cinco años que llevo en Asia, una cosa he noviembre (2005) y 10 de noviembre (2005).
aprendido. . . es tener mucha más paciencia. Tengo que
ser alguien que tenga un alto sentido de urgencia e impulso,
pero también he aprendido a moderar eso en las
diversas culturas con las que he tratado para ser más Preguntas
eficaz. 1 ¿ Qué fuentes nacionales de competencia
Amelio comenzó abordando los costos, eliminando 1.000 puestos, ¿Qué ventaja podría sacar Lenovo de su base china? ¿Qué
o el 10 por ciento, de la fuerza laboral de Lenovo fuera de China. desventajas se derivan de su

¿Base china?
Integró el negocio de IBM y el antiguo negocio de Lenovo en una
sola estructura. La compañía lanzó una nueva gama de PC 2 A la luz del marco CAGE y
de la marca Lenovo para las pequeñas y medianas empresas MacMillan et al. Marco de represalias de la competencia
estadounidenses, un mercado tradicionalmente ignorado por IBM. (Anexo 8.5), comente sobre la entrada de Lenovo al
Para mejorar su alcance en este segmento, Lenovo amplió las mercado estadounidense.
ventas a grandes minoristas estadounidenses como Office Depot. 3 Ahora que Lenovo es internacional, ¿qué tipo de
La participación en el mercado estadounidense comenzó a estrategia internacional genérica debería seguir:
recuperarse, superando nuevamente el 4 por ciento. Lenovo exportación simple, multinacional, exportación
comenzó a considerar la entrada a la India. compleja o global?
mercado.
Estratégico
Opciones
9
Innovación y emprendedurismo
Identificar y responder a dilemas clave de innovación, como el énfasis relativo que se debe
poner en las tecnologías o mercados, las innovaciones de productos o procesos y el
modelo de negocio amplio.
Anticipar y, en cierta medida, influir en la difusión (o difusión) de las innovaciones. Decidir cuándo es más
apropiado ser el primero en actuar o un seguidor en

innovación y cómo una organización establecida debe responder a los desafíos innovadores.
Anticipar los problemas clave que enfrentan los emprendedores a medida que atraviesan las etapas de
crecimiento, desde el inicio hasta la
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salida. Evaluar las oportunidades y opciones que enfrentan los emprendedores sociales
a medida que crean nuevas empresas para abordar los problemas sociales.
324 CAPÍTULO 9 INNOVACIÓN Y EMPRENDIMIENTO
9.1 INTRODUCCIÓN
La innovación y el emprendimiento son motores fundamentales en la economía actual.

Steve Jobs es un innovador tecnológico, cuya creatividad en computadoras, electrónica
y el cine dieron origen a Apple Computers y convirtieron a Pixar en una de las empresas líderes del mundo.
empresas de animación. Sir Stelios HajiIoannou es un innovador en modelos de negocio,
cuya introducción de la emisión de billetes en línea y de rutas aéreas simplificadas ha sido el núcleo de la
aerolínea easyJet. El premio Nobel Muhammad Yunus es un
Emprendedor social e innovador, pionero del microcrédito (pequeños préstamos a empresarios demasiado
pobres para ser considerados por los bancos comunes) y fundador de la
Banco Grameen en Bangladesh.
Este capítulo se centra en la innovación, tanto impulsada por empresarios independientes como generada
por personas dentro de organizaciones establecidas. La innovación es
un aspecto clave de la estrategia a nivel empresarial, como se presenta en el Capítulo 6, con implicaciones
para la calidad, el precio y la sostenibilidad. También es una de las direcciones del crecimiento.
como se destaca en el Capítulo 7. El espíritu empresarial está en el origen de todas las empresas.
La innovación y el emprendimiento están unidos por una preocupación común por la creación de nuevos
fenómenos, ya sean nuevas organizaciones o nuevos productos y servicios.
o procesos. Para las organizaciones del sector privado que operan en mercados cada vez más competitivos,
la innovación es a menudo una condición de simple supervivencia. Para publico
las organizaciones del sector también, las incesantes presiones de costos y las crecientes demandas públicas
están obligando a la innovación constante e incluso a nuevos tipos de emprendimiento.
Dos temas atraviesan este capítulo. El primero es el momento. Las decisiones críticas sobre el momento
oportuno incluyen cuándo ser el primero en actuar o el segundo en innovación; cuándo, y si, una innovación
alcanzará su punto de inflexión, el punto en el que despega la demanda;
y, para una nueva empresa emprendedora, cuándo contratar gerentes externos o
finalmente para salir. El otro tema son las relaciones. Creando innovaciones o nuevos
Las organizaciones rara vez se hacen solas. La innovación y el emprendimiento exitosos generalmente se
logran a través de relaciones. Estas relaciones vienen en muchos
formas: a veces relaciones entre organizaciones y sus clientes;
a veces relaciones entre grandes empresas y pequeñas empresas emergentes; a veces
entre empresas y "emprendedores sociales". El cuadro 9.1 resume los vínculos.
entre el tiempo, las relaciones y tanto la innovación como el emprendimiento.
Dentro de este amplio marco, este capítulo examinará primero la innovación, luego
emprendimiento:
• La sección 9.2 comienza con tres dilemas fundamentales respecto de los cuales los gerentes deben decidir
su enfoque: el impulso de la tecnología frente a la atracción del mercado; innovación de productos en
lugar de innovación de procesos; y finalmente tecnológico como
en contraposición a una innovación más amplia de modelos de negocios. Ninguno de estos es absoluto
dilemas de "esto o lo otro", pero los gerentes deben elegir dónde concentrar sus esfuerzos.
recursos limitados.
• La Sección 9.3 considera cuestiones relacionadas con la difusión o difusión de innovaciones en el mercado.
La difusión puede acelerarse o inhibirse mediante decisiones gerenciales tanto del lado de la oferta, por
ejemplo el diseño del producto, como del lado de la oferta.
del lado de la demanda, por ejemplo el marketing. Los procesos de difusión suelen seguir la curva S
patrones, planteando más cuestiones típicas para la decisión, particularmente con respecto a
Puntos de inflexión y puntos de tropezamiento.
DILEMAS DE INNOVACIÓN 325
Cuadro 9.1 El marco de innovación y emprendimiento
• La sección 9.4 completa el análisis de la innovación considerando opciones con

en cuanto al momento. Esto incluye las ventajas y desventajas de ser el primero en actuar , la
las oportunidades de ocupar rápidamente el segundo lugar en un mercado, y la cuestión de cómo los
operadores establecidos deben responder a los desafíos innovadores.
• La Sección 9.5 aborda el espíritu empresarial. La sección analiza las opciones típicas.
que enfrentan los emprendedores a medida que sus empresas avanzan a través de las etapas inciertas
de crecimiento, desde el inicio hasta la salida. También examina los tipos de relaciones
que los empresarios pueden tener que formar, particularmente con empresas más grandes que practican
'innovación abierta'.
La innovación implica la
conversión de nuevo • La sección 9.6 finalmente introduce el emprendimiento social, mediante el cual los individuos
conocimiento en una nueva y los grupos pequeños pueden lanzar nuevas iniciativas innovadoras y flexibles que más grandes
producto, proceso o las agencias públicas a menudo no pueden lograrlo. Una vez más, los emprendedores sociales se enfrentan
servicio y la puesta de
opciones con respecto a las relaciones, particularmente con las grandes empresas.
este nuevo producto, proceso
o servicio en uso, ya sea
El debate clave del capítulo (Ilustración 9.6) acerca el espíritu empresarial y
a través del mercado o por
innovación juntos nuevamente al considerar la cuestión de si las empresas pequeñas o grandes
otros procesos de
entrega
son mejores en innovación.
9.2 DILEMAS DE INNOVACIÓN

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Es La innovación plantea dilemas estratégicos fundamentales para los estrategas. La innovación es
LLAVE
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CONCEPTO más complejo que una mera invención. La invención implica la conversión de nuevos
conocimiento en un nuevo producto, proceso o servicio. La innovación añade lo crítico
paso adicional de poner en uso este nuevo producto, proceso o servicio, en el ámbito privado
Innovación
dilemas sector típicamente a través del mercado y en el sector público a través de servicios
entrega.1 Los dilemas estratégicos surgen de esta situación más compleja y extendida.
proceso. Los estrategas tienen que tomar decisiones con respecto a tres cuestiones fundamentales:
hasta qué punto seguir las oportunidades tecnológicas en comparación con la demanda del
mercado; cuánto invertir en innovación de productos en lugar de innovación de procesos; y,
finalmente, si centrarse en la innovación tecnológica en lugar de extender la innovación a todo
su modelo de negocio.2
9.2.1 Impulso tecnológico o atracción del mercado
La gente suele ver que la innovación está impulsada por la tecnología. En esta visión del
impulso tecnológico2 , los tecnólogos o científicos llevan a cabo investigaciones en sus
laboratorios para crear nuevos conocimientos. Este nuevo conocimiento forma la base de
nuevos productos, procesos o servicios que luego se "entregan" al resto de la organización
para que los fabrique, comercialice y distribuya. Los avances tecnológicos impulsan lo que
llega al mercado. Según esta perspectiva, los directivos deberían escuchar principalmente a
sus científicos y tecnólogos, dejarles seguir sus corazonadas y apoyarles con amplios recursos.
Los presupuestos generosos para I+D son cruciales para que la innovación suceda.
Un enfoque alternativo a la innovación es la atracción del mercado. La atracción del mercado

refleja una visión de la innovación que va más allá de la invención y ve la importancia del uso
real. El papel de la atracción del mercado se ha promovido desde el descubrimiento de Eric
von Hippel de que en muchos sectores los usuarios, y no los productores, son fuentes comunes
de innovaciones importantes.3 Por lo tanto, al diseñar sus estrategias de innovación, las
organizaciones deberían escuchar en primer lugar a los usuarios y no a sus clientes. propios
científicos y tecnólogos. Von Hippel refina este enfoque en los usuarios para señalar que en
muchos mercados no son los usuarios comunes la fuente de innovación, sino los usuarios líderes.
En cirugía médica, los mejores cirujanos suelen adaptar los instrumentos quirúrgicos existentes
para realizar nuevos tipos de operaciones. En deportes extremos como el snowboard o el
windsurf, son los deportistas destacados quienes realizan las mejoras necesarias para lograr
un mayor rendimiento. Desde este punto de vista, entonces, es la atracción de los usuarios en
el mercado la responsable de la innovación. Los gerentes deben establecer relaciones
estrechas con los usuarios principales, como los mejores cirujanos o campeones deportivos.
Las funciones de marketing y ventas identifican a los usuarios líderes de un campo y luego
los científicos y tecnólogos traducen sus ideas inventivas en productos, procesos o servicios
comerciales que el mercado en general puede utilizar.
Hay ventajas tanto en la visión del impulso tecnológico como en la del mercado. Depender
en gran medida de los usuarios existentes puede hacer que las empresas sean demasiado
conservadoras y vulnerables a tecnologías disruptivas que descubren necesidades imprevistas
en los mercados existentes (ver sección 9.4.3). Por otro lado, la historia está plagada de
ejemplos de empresas que han buscado ciegamente la excelencia tecnológica sin tener en
cuenta las necesidades reales del mercado. El impulso tecnológico y la atracción del mercado
se ven mejor como visiones extremas, que ayudan a centrar la atención en una elección
fundamental: relativamente en qué medida confiar en la ciencia y la tecnología como fuentes
de innovación, en lugar de lo que la gente realmente hace en el mercado. En la práctica, la
mayoría de las organizaciones encuentran un compromiso entre los dos puntos de vista, y el
equilibrio varía entre industrias y, a menudo, a lo largo del tiempo. Como en el caso de la
empresa de skate Sole Technology, los usuarios pueden ser clave en el inicio, pero la
innovación dirigida internamente puede volverse más importante con el crecimiento (ver
Ilustración 9.1). La cuestión clave para los directivos es ser conscientes del dilema y revisar
conscientemente el equilibrio de su organización entre los dos extremos, en lugar de confiar en el hábito o el
Ilustración 9.1
Zapatos para patinadores

La innovación en Sole Technologies está impulsada tanto por los usuarios como por la tecnología.
Tras licenciarse en software industrial, Pierre André tenía la durabilidad necesaria. Su empresa se ha
Senizergues comenzó su carrera como skater profesional mantenido cercana a sus deportes, patrocinando a más
en Francia. En menos de 20 años, creó un negocio de de 100 atletas en todo el mundo. Escucha atentamente
calzado y ropa de acción con ventas de 200 millones de a los clientes. El sitio web de la empresa tiene una
dólares (112 millones de libras esterlinas; 160 millones de función para diseñar su propio calzado y, a menudo, publica
dólares) y siete marcas, entre ellas Etnies con su famosa especificaciones potenciales para sus nuevos
'E' invertida y la gran marca de botas de snowboard productos a través de blogs, con el fin de solicitar
ThirtyTwo. También creó el primer laboratorio de comentarios e ideas. La edad promedio de los 400
investigación de zapatillas de skate del mundo. empleados de Sole Technology es de 28 años, y
Las cosas no habían empezado tan prometedoras muchos de ellos todavía practican deportes de acción.
Senizergues. En 1988 firmó para correr en el Sin embargo, Senizergues también ha construido
Marca de patinetas de una nueva empresa francesa. El el primer centro de investigación sobre el skate del
Al año siguiente se vio obligado a retirarse del skate mundo, el Sole Technology Institute. Con 10.000 pies
profesional por problemas de espalda. cuadrados (930 m2 ), reproduce los obstáculos típicos del
Aunque hablaba mal inglés y tenía poca experiencia skate, como rieles, escaleras y repisas.
empresarial, convenció a su empleador para que le Senizergues cree que es hora de que el skate
concediera la licencia para vender sus zapatos Etnies en realice su propia investigación biomecánica, en
Estados Unidos. Los primeros cinco años fueron muy lugar de tomar prestadas tecnologías desarrolladas
duros, pero Senizergues introdujo sus propios diseños y a en otros deportes. Uno de los resultados del Sole
partir de mediados de los 90 Etnies empezó a despegar. Technology Institute ha sido la tecnología de gel y bolsa de
En 1996, Senizergues compró la marca Etnies a la aire G202. A medida que la tendencia de los zapatos para
empresa francesa y la incorporó junto con otras niñas avanzó hacia siluetas delgadas durante 2006, esta
marcas, incluidas éS, Emerica y ThirtyTwo, bajo el tecnología de gel y aire ha permitido a Sole Technology
paraguas de Sole Technology. El crecimiento durante los mantenerse a la vanguardia de la moda.
siguientes 10 años fue de dos dígitos por año.
Fuentes: Financial Times, 23 de agosto (2006); Noticias del
Desde el principio, Senizergues supo utilizar su calzado, 20 de febrero (2006); www.soletechnology.com.
experiencia como skater profesional en sus diseños. Le
dijo al Financial Times: "En este mercado, tienes que
Preguntas
ser auténtico, tienes que venir del skate". Por ejemplo, en
la década de 1990 había observado que los patinadores 1 ¿ Por qué es importante ser "auténtico" en el
eran mercado del calzado para skate?
comprar zapatos bajos inadecuados para su apariencia,

2 Si una gran empresa como Nike o Adidas fuera
en lugar de zapatos altos con las características de
buscando crecer en este mercado, ¿qué le
rendimiento adecuadas. Senizergues respondió
aconsejaría que hiciera?
diseñando zapatos bajos que
9.2.2 Innovación de productos o procesos
Así como los gerentes deben encontrar un equilibrio entre el impulso tecnológico y el mercado.
atracción, también deben determinar el énfasis relativo que se debe poner en la innovación de productos
o procesos. La innovación de producto se refiere al producto (o servicio) final que se va a vender,
especialmente en lo que respecta a sus características; La innovación de procesos se relaciona con la
forma en que se produce y distribuye este producto, especialmente en lo que respecta a mejoras en el
costo o la confiabilidad. Algunas empresas se especializan más en innovación de productos, otras más en
innovación de procesos. Por ejemplo, en computadoras, Apple
ha sido generalmente pionero en términos de características del producto (por ejemplo, el iMac),
mientras que Dell ha innovado en términos de procesos eficientes, por ejemplo, ventas directas,
modularidad y construcción bajo pedido.
Las industrias suelen seguir trayectorias tecnológicas según las cuales la importancia relativa de la
innovación de productos y de procesos cambia con el tiempo. Los períodos de innovación de productos
basados en nuevas características suelen ir seguidos de
periodos de innovación de procesos basados en la eficiencia en la producción y entrega.
William Abernathy, por ejemplo, ha demostrado cómo la historia temprana del automóvil estuvo dominada
por la competencia en el diseño de productos, cuando los pioneros competían entre sí.
sobre si los automóviles deberían funcionar con vapor, electricidad o gasolina, coloquen sus
motores en la parte delantera o trasera, y tienen tres ruedas o cuatro.3 Una vez Henry
Ford presentó el Modelo T, la industria se decidió por un diseño dominante: los automóviles
Generalmente serían de gasolina, con sus motores en la parte delantera y cuatro ruedas.
Tan pronto como se estableció este diseño dominante, la tasa de innovación de productos
cayó cuando la competencia pasó a producir este tipo básico de automóvil de la manera más eficiente
posible. Así, establecer el diseño dominante promovió una oleada de procesos
innovación. Aquí Ford volvió a ser pionera, con la innovación de procesos trascendental de
la línea de montaje automatizada que permite la producción en masa.
Esta secuencia de innovación de productos que conduce al establecimiento de un diseño dominante,
después del cual la competencia pasa a la innovación de procesos, es común
en muchas industrias.4 La figura 9.2 proporciona un modelo general de la relación entre la innovación de
productos y procesos. El modelo tiene varias estrategias.
trascendencia:
• Las nuevas industrias en desarrollo suelen favorecer la innovación de productos, ya que la competencia
Aún queda por definir las características básicas del producto o servicio.
• Las industrias en proceso de maduración suelen favorecer la innovación de procesos, a medida que cambia la competencia.
hacia la producción eficiente de un diseño dominante de producto o servicio.
• Los nuevos participantes pequeños suelen tener las mayores oportunidades en las primeras etapas.
de una industria, compitiendo con nuevas características. Antes del Modelo T, había
más de 100 competidores en la industria automovilística estadounidense.
• Las grandes empresas establecidas suelen tener la ventaja más adelante como empresas dominantes.
El diseño está establecido y las economías de escala y la capacidad de implementar el proceso.
las innovaciones son lo más importante. En la década de 1930, sólo había cuatro grandes empresas estadounidenses.
fabricantes de automóviles, Ford, General Motors, Chrysler y American
Motores, todos produciendo tipos de automóviles muy similares.
Esta secuencia de innovación de producto a proceso no siempre es clara. En la práctica, la innovación

de productos y procesos a menudo se persigue en conjunto.5 Por ejemplo,
Cada nueva generación de microprocesador también requiere procesos simultáneos.
Cuadro 9.2 Innovación de productos y procesos
Fuente: Adaptado de WJ Abernathy y JM Utterback, 'Un modelo dinámico de innovación de procesos y productos', Omega, vol. 3, núm. 6
(1975), págs. 639–656.
innovación para fabricar el nuevo microprocesador con una precisión cada vez mayor. Sin
embargo, el modelo ayuda a los gerentes a enfrentar la cuestión de dónde centrarse, ya sea
más en las características del producto o más en la eficiencia del proceso. También señala si
es probable que la ventaja competitiva la obtengan los pequeños nuevos participantes o las
grandes empresas establecidas.
9.2.3 Innovación tecnológica o de modelo de negocio
Una cuestión clave para los innovadores es la importancia de los nuevos conocimientos en
forma de avances científicos o tecnológicos. Muchas innovaciones exitosas no dependen
simplemente de nueva ciencia o tecnología, sino de la reorganización de todos los elementos
del negocio en nuevas combinaciones. Aquí los innovadores están creando modelos de
negocios completamente nuevos , uniendo a clientes, productores y proveedores de nuevas
maneras, con o sin nuevas tecnologías. Volviendo a easyJet, el modelo de negocio de la
aerolínea empresarial prescindió de los agentes de viajes mediante el uso de ventas directas
a través de Internet, uniendo a los clientes y la aerolínea de una nueva manera, al mismo
tiempo que utiliza aeropuertos secundarios baratos. La simplificación del servicio y la elección
de los aeropuertos eran mucho más importantes que la innovación tecnológica. La tecnología
de Internet en sí no fue creación de easyJet y tenía los mismos aviones que la mayoría de sus
competidores.
Un modelo de negocio Gary Hamel define un modelo de negocio esencialmente como una “forma de hacer
describe la estructura.
negocios”.6 Más formalmente, un modelo de negocio describe la estructura de los flujos de
de los flujos de productos,
servicios e información y la
productos, servicios e información y el papel de las partes participantes. Los elementos
papel de las partes
cruciales de un modelo de negocio pueden verse en términos de dos mitades del marco de la
participantes cadena de valor, presentado en la sección 3.6.1:7
Ilustración 9.2
El nuevo modelo de negocio de un empresario ruso de videojuegos

Un advenedizo del Este se enfrenta a lo mejor del Oeste.
En abril de 2006, diez años después de fundar Nival modelo: un cambio de liderazgo a Estados Unidos, una inyección
Interactive, Sergey Orlovskiy anunció un cambio radical de de capital y una expansión a los juegos de consola, junto con
modelo de negocio. De ser un desarrollador de juegos para PC la explotación continua de las ventajas de los
con sede en Rusia, la compañía estaba trasladando su sede a costos de programación.
Los Ángeles, asumiendo una nueva administración y Sergey Orlovskiy se convirtió en presidente de Nival,
apuntando a los mercados de PC y consolas. La mientras que la empresa contrató nuevos talentos en la cima.
programación de juegos ya incluía 'Blitzkrieg', 'Heroes of Might El nuevo director ejecutivo fue Kevin Bachus, uno de los
and Magic', 'Night Watch' y 'Hammer and Sickle'. Orlovskiy cuatro creadores originales de Xbox. Otros nuevos
explicó: 'Normalmente nuestros ingresos aumentan del 20 al 50 directivos estadounidenses habían ocupado altos cargos en
por ciento al año. Ahora vamos a aumentarlo en un 100 por empresas como Atari, Electronic Arts, Sega y Sony. Este equipo
ciento, porque estamos cambiando el modelo de negocio.' directivo estaba listo para lanzar el nuevo modelo de negocio.
Orlovskiy, entonces un estudiante de informática de Descrito como "inverso
23 años, "Subcontratación", el modelo no se trataba de una empresa

occidental que subcontratara la producción a lugares
Originalmente fundó la empresa como especialista en juegos baratos en países en desarrollo, sino de una empresa de bajo
de PC. El primer producto vendió 100.000 copias en todo el costo que adquiriera la mejor creatividad y gestión
mundo, un buen comienzo para un juego de PC. Nival estadounidenses. Con sus nuevos talentos y nuevo capital,
continuó diseñando nuevos juegos para PC, con Nival esperaba que sus equipos de desarrollo de bajo
'Blitzkrieg', un juego de estrategia de la Segunda Guerra costo –no sólo en Rusia, sino potencialmente en China
Mundial, lanzado en 2003, que vendió 1,5 millones de copias, o en cualquier otro lugar del mundo– ofrecieran una
tres veces la norma para un juego de PC razonablemente combinación imbatible de
exitoso. Ese mismo año, Nival se asoció con el editor de juegos economía e innovación.
francés Ubisoft en la quinta edición de 'Heroes of Might
Fuentes: Business Week, 3 de marzo (2006) y www.nival.com.
and Magic', un juego de estrategia de fantasía de gran éxito. Véase también el ejemplo de caso en el Capítulo 13.
Nival tenía una ventaja de costos significativa: los

programadores rusos costaban cuatro o cinco veces
menos que los programadores estadounidenses.
Preguntas
Pero el mercado de juegos para PC es limitado. Las ventas de juegos
para PC fueron de menos de mil millones de dólares (560 millones de libras 1 ¿ En qué aspectos describirías
¿La reciente transformación de Nival es más un
esterlinas; 800 millones de dólares) en 2005, mientras que los juegos
cambio de modelo de negocio que un cambio de
de consola como Xbox y PlayStation fueron cinco veces mayores. En 2005,
estrategia?
el fondo de capital riesgo estadounidense Ener1 Group adquirió el 70 por
2 ¿ Qué ventajas y qué problemas podría encontrar
ciento de Nival por un monto no revelado estimado
personalmente Orlovskiy en esta nueva configuración?
alrededor de 10 millones de dólares. Ener1 propuso el cambio de
DIFUSIÓN DE LA INNOVACIÓN 331
• El producto. Un modelo de negocio puede implicar una forma particular de definir qué
es el producto o servicio y cómo se produce. En términos de la cadena de valor,
esto se refiere al desarrollo de tecnología, adquisiciones, logística de entrada, operaciones y
adquisiciones. Así, el modelo de negocio para los sistemas operativos de código abierto Linux
se basa en una red de miles de programadores voluntarios, tanto autónomos como empleados
dedicados de empresas como IBM.
y Hewlett Packard. Esto es muy diferente a lo que ocurre con Microsoft, por ejemplo, cuyo
El modelo de negocio se basa en realizar el desarrollo tecnológico internamente.
con sus propios empleados.
• La venta. Un modelo de negocio puede implicar una forma particular de vender o difundir un
producto o servicio. En términos de la cadena de valor, se trata de logística de salida, marketing
y ventas y servicios. Por tanto, el software Linux es gratuito.
a los usuarios, no se vende como el software de Microsoft. Precarga de IBM y Hewlett Packard
los sistemas operativos libres en sus máquinas, beneficiándose al no tener
pagar una tarifa de licencia a Microsoft. Los distribuidores de Linux como Red Hat ganan su
dinero empaquetando Linux con manuales de usuario, actualizaciones periódicas y servicio,
y luego cobrar a los clientes tarifas de suscripción anual por soporte.
El concepto de modelo de negocio se superpone fuertemente con el concepto de estrategia a

nivel de negocio.8 Sin embargo, los dos conceptos tienen diferencias útiles en el énfasis:
• Radical versus incremental. El cambio de modelo de negocio implica estrategias radicales

transformación. Por otra parte, muchas iniciativas estratégicas son esencialmente
incremental, haciendo pequeños ajustes dentro de un modelo de negocio existente: por
por ejemplo, inversión en capacidad adicional o entrada a nuevos mercados geográficos.
El concepto de modelo de negocio puede ayudar a los gerentes a enfrentar las limitaciones de
los ajustes incrementales y abordar la necesidad, en ocasiones, de una transformación radical.
• Estándar versus competitivo. En muchas industrias, especialmente en las maduras, los modelos
de negocios están efectivamente estandarizados, con poca diferencia en los aspectos básicos.
estructura. La estrategia a nivel empresarial se centra más en cómo obtener y mantener la
diferenciación y la ventaja frente a los competidores en la misma industria. La estrategia a
nivel empresarial mantiene así a los gerentes enfocados en cómo posicionarse.
ellos mismos frente a su competencia.
Finalmente, el concepto de modelo de negocios es valioso para ayudar a los gerentes a considerar
nuevos conocimientos científicos y tecnológicos como sólo una parte del paquete completo
que contribuye a la innovación. La innovación puede surgir de todas partes del mundo.
cadena de valor, no sólo el desarrollo tecnológico (ver Ilustración 9.2).
9.3 DIFUSIÓN DE LA INNOVACIÓN
Hasta ahora, este capítulo se ha ocupado de las fuentes y tipos de innovación, por ejemplo.
La difusión es el proceso. Por ejemplo, el impulso tecnológico o la atracción del mercado. Esta sección pasa a la difusión
mediante el cual las innovaciones de las innovaciones una vez introducidas.9 Dado que la innovación suele ser
difundido entre los usuarios,
caro, su atractivo comercial puede depender del ritmo (extensión y
variando en ritmo y extensión
Velocidad: a la que el mercado adopta nuevos productos y servicios. Este ritmo de difusión es
algo en lo que los administradores pueden influir tanto desde la oferta como desde la demanda.
lados, y que también pueden modelar usando la curva S.
9.3.1 El ritmo de difusión

El ritmo de difusión puede variar ampliamente según la naturaleza de los productos.
preocupado. Fueron necesarios 20 años para que las computadoras personales alcanzaran el 60 por ciento de
hogares americanos. Internet tardó 10 años en alcanzar un nivel equivalente
uso. El ritmo de difusión está influenciado por una combinación de factores del lado de la oferta y
factores del lado de la demanda, sobre los cuales los administradores tienen un control considerable. Sobre el
Del lado de la oferta, el ritmo está determinado por características del producto como las siguientes:
• Grado de mejora en el desempeño por encima de los productos actuales (desde la perspectiva del cliente) que
proporciona incentivos para el cambio. Por ejemplo, 3G
Los teléfonos móviles no proporcionaron suficiente mejora en el rendimiento para solicitar
cambio rápido en muchos mercados.
• La compatibilidad con otros factores, por ejemplo la televisión digital, se vuelve más atractiva a medida que las
cadenas de radiodifusión cambian más programas a ese formato.
• Complejidad, ya sea en el producto en sí o en los métodos de marketing que se utilizan para comercializar el
producto: las estructuras de precios excesivamente complejas, como ocurre con muchos productos de
servicios financieros como las pensiones, desalientan a los consumidores.
adopción.
• Experimentación : la capacidad de probar productos antes de comprometerse con una versión final.
decisión, ya sea directamente o a través de la disponibilidad de información sobre el
experiencia de otros clientes. Esta es la razón por la que el marketing de nuevos productos a menudo presenta
clientes satisfechos y/o el respaldo de modelos a seguir adecuados.
como celebridades del deporte o del pop.
• Gestión de relaciones, es decir, lo fácil que es obtener información,

realizar pedidos y recibir soporte. Esto se relaciona con la elección del modelo de negocio.
como se describe en la sección 9.2.3 anterior.
Por el lado de la demanda, los factores clave que impulsan el ritmo de difusión son los siguientes:
• Conocimiento del mercado. Muchos productos potencialmente exitosos han fracasado

falta de conciencia del consumidor – particularmente cuando el esfuerzo promocional del
El fabricante se ha visto limitado a "impulsar" la promoción a sus intermediarios (por
ejemplo, distribuidores).
• Observabilidad (para los posibles adoptantes) de los beneficios del producto o servicio en
usar. Este es un determinante importante para difundir la adopción; por ejemplo,
mediante la creación de un efecto de "carro de banda". Para algunos productos esto puede resultar difícil.
si los beneficios son intangibles o no se acumulan inmediatamente (por ejemplo, inversiones financieras).
Los intermediarios (como los distribuidores) también deben observar
que también hay beneficio para ellos. Esto podría observarse si ven que sus competidores obtienen una
ventaja comercial del nuevo producto.
• Innovación del cliente. La distribución de clientes potenciales desde el principio.

desde los grupos adoptantes (dispuestos a adoptar primero) hasta los rezagados (típicamente indiferentes).
a las innovaciones). Las innovaciones suelen estar dirigidas inicialmente a los primeros grupos de adopción.
(generalmente los jóvenes y los ricos) con el fin de construir la masa crítica que aliente a los grupos más
rezagados (los más pobres y los mayores) a sumarse al tren. Las innovaciones dirigidas a grupos rezagados
despegarán más
despacio.
Los diversos factores enumerados anteriormente proporcionan una lista de verificación con
la que se pueden evaluar las estrategias de innovación. Por ejemplo, un gerente que redacte
un 'caso de negocios' para obtener fondos para mejorar características particulares de un
producto necesitaría abordar muchas de las cuestiones enumeradas anteriormente. El caso de
negocio debería comenzar mostrando por qué los clientes podrían valorar las características
mejoradas lo suficiente como para cambiar de compra o actualizar. También debe abordar
cuestiones de compatibilidad con otros equipos que el consumidor o distribuidor utilice junto con el producto
En otras palabras, como mínimo es esencial que el producto o servicio cumpla con los requisitos
mínimos tanto de los consumidores como de los intermediarios. Esto puede implicar un esfuerzo
considerable para disipar algunas de sus preocupaciones sobre el cambio al nuevo producto.
La adopción sería más probable si el producto coincidiera con los factores críticos de éxito
(FEC) de los consumidores y los intermediarios (ver sección 2.4.3). El plan de marketing debe
abordar cómo se comunicarán estos atributos y quiénes serían las audiencias objetivo iniciales.
Debería abordar cómo las adopciones iniciales se extenderían luego a una aceptación más
amplia en el mercado.10
9.3.2 La curva S de difusión
El ritmo de difusión no suele ser constante. Las innovaciones exitosas a menudo se difunden
según un patrón de curva S.11 La forma de la curva S refleja un proceso de adopción lenta en
las primeras etapas, seguido de una rápida aceleración en la difusión y que termina con una
meseta que representa el límite de la demanda ( Anexo 9.3). La altura de la curva en S muestra
el grado de difusión; la forma de la curva en S muestra la velocidad.
Figura 9.3 La curva S de difusión

La difusión rara vez sigue exactamente este patrón, pero aun así la curva S puede ayudar a los
gerentes a anticipar los problemas futuros. En particular, la curva S apunta a cuatro posibles puntos de
decisión:
• Momento del 'punto de inflexión'. La demanda de un nuevo producto y servicio puede ser inicialmente
Un punto de inflexión es cuando lenta, pero luego alcanzar un punto de inflexión cuando explota hacia una rápida senda de crecimiento
la demanda de un producto o
ascendente.12 Los puntos de inflexión son particularmente explosivos cuando hay fuertes efectos de
servicio despega
red: en otras palabras, cuando el valor de un producto o servicio aumenta cuanto más personas en
repentinamente, con un crecimiento explosivo.
una red lo utilizan. Los mensajes de texto se dispararon de esta manera, porque una vez que
algunos miembros de un círculo social comenzaron a enviarse mensajes de texto entre sí, resultó
muy valioso para todos los demás miembros aprender a hacer lo mismo. Ser consciente de un
posible punto de inflexión en el futuro puede ayudar a los gerentes a planificar inversiones en
capacidad y distribución. Las empresas pueden subestimar fácilmente la demanda. A mediados de
la década de 1980, las empresas estadounidenses predijeron que para el año 2000 habría 900.000
teléfonos móviles en todo el mundo. Llegó ese año y se vendieron 900.000 teléfonos cada 19 horas.
La empresa finlandesa Nokia logró hacerse con el liderazgo mundial.13 No anticipar un punto de
inflexión conduce a la pérdida de ventas y a oportunidades fáciles para los competidores.
• Momento de la meseta. La curva S también alerta a los gestores sobre una probable eventual
desaceleración del crecimiento de la demanda. Una vez más, resulta tentador extrapolar hacia
adelante las tasas de crecimiento existentes, especialmente cuando son muy satisfactorias. Pero es
probable que una fuerte inversión inmediatamente antes de que el crecimiento desaparezca deje a
las empresas con exceso de capacidad y con costos adicionales en un período de
reorganización de la industria. • Grado de difusión. La curva S no conduce necesariamente a una

difusión del 100 por ciento entre los usuarios potenciales. La mayoría de las innovaciones no logran
desplazar por completo los productos y servicios de la generación anterior. Por ejemplo, en la música,
muchos disc jockeys y conocedores de la música siguen prefiriendo los tocadiscos tradicionales y los
discos LP a los reproductores de CD y MP3. Entonces, una cuestión crítica para los administradores
es estimar el techo final de la difusión, teniendo cuidado de no asumir que el crecimiento del punto
de inflexión necesariamente se apoderará de todo el mercado. • Momento
del 'punto de disparo'. El punto de inflexión es lo opuesto al punto de inflexión y se refiere al momento
en que la demanda colapsa repentinamente.14 La presencia de efectos de red puede significar que
unas pocas deserciones de clientes pueden desencadenar una crisis en el mercado.
deslizamiento de tierra. Estos deslizamientos de tierra son muy difíciles de revertir. Esto es lo que le
ocurrió al pionero de los navegadores de Internet, Netscape, cuando Microsoft empezó a contraatacar
con su producto Explorer. El concepto del punto de disparo advierte a los gerentes todo el tiempo
que una pequeña caída en las ventas trimestrales podría presagiar un rápido colapso.
En resumen, la curva S es un concepto útil para ayudar a los gerentes a evitar simplemente extrapolar
las ventas del año próximo a partir de las ventas del año pasado. Sin embargo, el punto de inflexión
también subraya el hecho de que las innovaciones no siguen un proceso inevitable y sus patrones de
difusión pueden interrumpirse o revertirse en cualquier momento. La mayoría de las innovaciones, por
supuesto, ni siquiera llegan a un punto de inflexión, y mucho menos a un punto de inflexión. El Segway
Human Transporter, lanzado en 2001 como la tecnología respetuosa con el medio ambiente que
sustituiría al coche, vendió 6.000 unidades en sus primeros dos años, a pesar de su capacidad de
producción inicial de casi 500.000 al año. La Ilustración 9.3 muestra el progreso rápido pero desigual
del sitio de redes sociales MySpace.com.
Ilustración 9.3
La bola de nieve de MySpace
¿Cuánto tiempo puede continuar el crecimiento explosivo del sitio de redes sociales MySpace?
Figura 1 Los datos de tráfico se basan en el conjunto de usos de la barra de herramientas de

Alexa, que puede no ser una muestra representativa de la población mundial de Internet.
Fuente: Alexa.com. © 2006 Alexa.
MySpace comenzó en 2003 como un sitio de networking crecimiento. El enorme volumen y caos de las
para músicos independientes en Los Ángeles. En 2006, era el publicaciones controladas por los usuarios estaba creando
sitio web más popular en Estados Unidos y había superado problemas de capacidad y confiabilidad. Hubo una
fácilmente a sitios de redes sociales rivales como Friendster y creciente controversia sobre los depredadores en línea y los
Facebook, con casi el 80 por ciento de las visitas a sitios de chismes maliciosos. Nuevos competidores estaban entrando al
redes sociales en línea. El sitio se volvió muy atractivo mercado, como YouTube con su popular servicio de vídeo.
para anunciantes como CocaCola y Procter and Gamble, La propiedad de News Corporation estaba empezando a imponer
que buscaban acceso al mercado juvenil. La empresa limitaciones en términos de contenido y estilo.
de investigación de mercado Alexa supervisó el Finalmente, existía el temor de que a medida que
crecimiento explosivo del "alcance" diario de MySpace, desde MySpace madurara, ya no sería tan atractivo.
menos de 1.000 por cada millón de usuarios de Internet en 2004
a alrededor de 30.000 a principios de 2006: véase la Figura Fuentes: Business Week, 13 de junio (2005); www.wikipedia.org.
1. Rupert Murdoch, propietario del conglomerado multinacional

de medios News Corporation, estaba tan Impresionó que
compró la empresa de dos años en 2005 por 580 millones de Preguntas
dólares (324 millones de libras esterlinas; 259 millones de
1 ¿Cómo deberían los anunciantes potenciales
dólares).
¿MySpace ha interpretado el aumento en su alcance
La adquisición por parte de News Corporation dio a MySpace
diario a finales de 2004 y el descenso a
el capital para financiar la innovación rápida. Durante 2006, principios de 2006?
la empresa tuvo 20 nuevos productos en desarrollo, incluyendo
2 ¿Cómo pronosticaría la demanda futura de MySpace?
telefonía VoIP, además de 11 nuevos sitios internacionales.
Pero hubo muchas amenazas a continuar
9.4 INNOVADORES Y SEGUIDORES
Una elección clave para los directivos es si liderar o seguir la innovación. El concepto de curva S parece promover
el liderazgo en innovación. Los primeros en moverse obtienen el
Ventas fáciles de rápido crecimiento temprano y pueden establecer una posición dominante. Hay muchos ejemplos
de pioneros que han construido posiciones duraderas sobre la base del liderazgo en innovación: CocaCola en
bebidas y Hoover en vacío.
Los limpiadores son poderosos ejemplos centenarios. Por otro lado, muchos de los primeros en actuar fracasan.
Incluso Apple fracasó con su pionero Asistente Digital Personal, el
Newton, lanzado en 1993. Hewlett Packard y Palm capturaron el mercado de PDA
casi una década después. Este éxito de entrada tardía no es inusual. Amazon entró en el
mercado de venta de libros en línea en 1995, cuatro años después del verdadero pionero en línea, el
Librería de alfabetización informática de Silicon Valley, California.
9.4.1 Ventajas y desventajas de ser el primero en actuar
La ventaja de ser el primero en actuar La ventaja de ser el primero en actuar existe cuando una organización está en mejor situación que sus competidores
existe donde un
como resultado de ser la primera en comercializar un nuevo producto, proceso o servicio.
la organización está mejor
Fundamentalmente, el primero en actuar es un monopolista, teóricamente capaz de cobrar precios altos a los
que sus competidores como
resultado de ser el primero en

clientes sin temor a una subcotización inmediata por parte de los competidores.
mercado con una nueva En la práctica, sin embargo, los innovadores suelen preferir sacrificar los márgenes de beneficio en beneficio de las ventas.
producto, proceso o El crecimiento y, además, el monopolio suelen ser temporales. Hay cinco potencialmente
servicio
ventajas más sólidas para ser el primero en actuar:15
rs d.Coh.
.a
oh norte
Es
En Es
pag en
/k
Es • Los beneficios de la curva de experiencia se acumulan para los primeros, ya que su rápida acumulación de
LLAVE
En
En sC
CONCEPTO experiencia con la innovación les otorga mayor experiencia que los últimos.
Los participantes aún no están relativamente familiarizados con el nuevo producto, proceso o servicio.
(ver Anexo 3.4).
Primer motor
ventajas • Los beneficios de escala suelen ser disfrutados por los primeros en actuar, ya que establecen antes
que sus competidores los volúmenes necesarios para la producción en masa y la compra al por mayor, por
ejemplo.
• La apropiación de recursos escasos es una oportunidad para los primeros en actuar, ya que los que lleguen tarde
no tendrán el mismo acceso a materias primas clave, mano de obra calificada o
componentes y tendrán que pagar un alto precio por ellos.
• La reputación se puede mejorar siendo el primero, especialmente porque los consumidores tienen
poco "espacio mental" para reconocer nuevas marcas una vez que una marca dominante ha sido
establecidos en el mercado.
• Los costos de cambio de comprador pueden ser aprovechados por los primeros en actuar, al encerrar a sus clientes
en relaciones privilegiadas o difíciles que los rivales posteriores pueden aprovechar.
sólo se rompe con dificultad. Los costos de cambio pueden incrementarse estableciendo
y explotar un estándar tecnológico (ver Capítulo 6).
Beneficios de la curva de experiencia, economías de escala y anticipación de bienes escasos

todos los recursos confieren ventajas de costos a los primeros en actuar. Es posible que ellos
tomar represalias contra los rivales con una guerra de precios. Reputación superior y cliente.
El bloqueo proporciona una ventaja de marketing, ya que permite a los pioneros cobrar altos
precios, que luego pueden reinvertirse para consolidar su posición frente a
competidores que entraron tarde.
INNOVADORES Y SEGUIDORES 337
Pero la experiencia de Apple con su Newton demuestra que las ventajas de ser el primero en actuar
no son necesariamente abrumadores. Los que se mueven tarde tienen dos potenciales principales
ventajas:16
• Parasitismo. Los que llegan tarde pueden imitar la innovación tecnológica y de otro tipo a menos
gastos que los que originalmente incurrieron los pioneros. Las investigaciones sugieren que el
Los costos de imitación suelen ser sólo el 65 por ciento del costo de la innovación.
• Aprendizaje. Los que se mueven tarde pueden observar lo que funcionó bien y lo que no funcionó
bien para los innovadores. Quizás no cometan tantos errores y puedan conseguir
lo hizo bien la primera vez.
9.4.2 ¿ Primero o segundo?
Dadas las ventajas potenciales de los que se mudan tarde, los gerentes enfrentan una decisión difícil
entre esforzarse por ser el primero o llegar después. Deberían evaluar el valor probable.
de las ventajas del primero y del último en su caso particular. Además,
Hay tres factores contextuales que los administradores deben considerar y que podrían influir en la situación.
Equilibrio entre moverse primero o no:
• Capacidad de captación de beneficios. David Teece enfatiza la importancia de que los innovadores puedan
capturar para sí mismos los beneficios de sus innovaciones.17
Esto depende de la facilidad con la que los seguidores puedan imitar. La probabilidad de imitación depende
de dos factores principales. En primer lugar, la imitación es probable si el
La innovación es en sí misma fácil de replicar: por ejemplo, si hay poco conocimiento tácito involucrado o
si está integrado en un producto que se vende en el mercado externo (a diferencia de muchas tecnologías
de proceso) y, por lo tanto, es fácil de replicar.
'Ingeniería inversa'. En segundo lugar, la imitación se facilita si los derechos de propiedad intelectual
son débiles, por ejemplo cuando las patentes son difíciles de definir o poco prácticas para
defender.18 No es prudente que las empresas inviertan en ser pioneras si los imitadores
Es probable que puedan apoderarse rápidamente de su parte de los beneficios de la innovación.
• Activos complementarios. La posesión de los activos o recursos necesarios para ampliar la producción y
comercialización de la innovación suele ser fundamental.19
Muchas pequeñas empresas emergentes de biotecnología europeas se enfrentan a esta limitación en el
industria farmacéutica, donde la comercialización y distribución en EE.UU., la
el mercado más grande del mundo, son activos complementarios esenciales, pero están controlados
por las grandes compañías farmacéuticas establecidas. Pequeñas empresas emergentes europeas
pueden verse obligados a venderse a una empresa más grande con el
activos complementarios de marketing y distribución, o concederle licencias de innovación en condiciones
desventajosas. Para las organizaciones que desean seguir siendo independientes y explotar sus innovaciones
por sí mismas, no tiene mucho sentido
en grandes inversiones para ser pioneros en ausencia de los activos complementarios necesarios.
• Arenas de rápido movimiento. Cuando los mercados o las tecnologías se mueven muy rápido, y
especialmente cuando ambos son muy dinámicos, es poco probable que los primeros en establecer una
ventaja duradera. La empresa estadounidense de electrónica Magnavox fue
el primero en lanzar una consola de videojuegos electrónica en 1972, la Odyssey. Pero
tanto el mercado como las tecnologías estaban evolucionando rápidamente. Sólo Magnavox
sobrevivió hasta la segunda generación de consolas de videojuegos y finalmente salió en 1984. La séptima
generación está ahora firmemente dominada por Microsoft.
(ingresó en 2001), Sony (ingresó en 1994) y Nintendo (ingresó en 1983). En
En mercados y tecnologías de movimiento más lento, como el de las bebidas de CocaCola,

las ventajas duraderas del primero en actuar son más probables. Por lo tanto, los gerentes
necesitan evaluar el dinamismo tecnológico y del mercado futuro al calcular el valor probable
de la ventaja del primero en actuar.
Para las grandes empresas establecidas, sostienen Costas Markides y Paul Geroski, la
respuesta más apropiada a la innovación, especialmente a la innovación radical, a menudo no
es ser la primera en actuar, sino ser la "segundo rápida".20 Las empresas establecidas
normalmente no Tienen las culturas y los sistemas para crear nuevos mercados desde cero.
Lo que sí tienen son los activos financieros, de fabricación, de marketing y de distribución que
les permiten dominar un mercado una vez que ha comenzado a emerger. El objetivo de una
organización de "segundo rápido" es consolidar los primeros experimentos de los pioneros en
un modelo de negocio duradero (ver sección 9.2.3). Las segundas empresas pueden no ser
literalmente la segunda empresa en entrar al mercado, pero dominan la segunda generación
de competidores. Por ejemplo, IBM, la ya establecida empresa de computadoras centrales,
siguió a empresas innovadoras más pequeñas como Osborne y Apple en el ámbito de las
computadoras personales. La Apple establecida, a su vez, siguió a pioneros como Napster en
la música en línea. Pero, como muestra la siguiente sección, incluso ser el "segundo rápido"
puede ser un desafío para los titulares.
9.4.3 La respuesta de los titulares
Para las empresas establecidas en un mercado, la innovación a menudo no es tanto una

oportunidad sino una amenaza. El dominio de Kodak en el mercado de las películas fotográficas
perdió casi todo su valor debido al repentino auge de la fotografía digital. Como ha demostrado
Clay Christensen, el problema es que las relaciones entre las organizaciones establecidas y
sus clientes pueden volverse demasiado estrechas.21 Los clientes normalmente prefieren
mejoras incrementales a las tecnologías existentes y son incapaces de imaginar tecnologías
completamente nuevas. Incluso los usuarios líderes suelen adaptar lo que ya tienen. Las
empresas tradicionales se acostumbran a realizar innovaciones incrementales que satisfagan,
e incluso superen modestamente, las expectativas de los clientes existentes. Como en el cuadro
9.4, los operadores establecidos generalmente pueden mejorar su tecnología existente a lo
largo de una trayectoria ascendente constante, aquí Tecnología 1. Las innovaciones en esta
trayectoria se denominan "innovaciones sustentables", porque mantienen actualizada la
tecnología básica existente.
El desafío para los titulares, sin embargo, es cambiar de la trayectoria existente de
innovaciones sostenidas para la Tecnología 1 a la trayectoria ofrecida por la innovación
Una innovación disruptiva disruptiva representada por la Tecnología 2. Con una innovación disruptiva, la nueva tecnología,
genera un crecimiento incluso si inicialmente es inferior al desempeño de las tecnologías existentes, tiene el potencial
sustancial al ofrecer
de convertirse rápidamente en notablemente superior. Este desempeño superior puede producir
una nueva trayectoria de
desempeño que, un crecimiento espectacular, ya sea creando nuevos grupos de clientes o socavando la base
incluso si de costos de los modelos comerciales rivales existentes.
inicialmente es inferior al A las empresas ya establecidas les resulta difícil responder a las innovaciones disruptivas
desempeño de las
porque es probable que su pobre desempeño inicial altere las relaciones existentes con los
tecnologías existentes,
clientes y porque normalmente implican cambiar todo su modelo de negocios (ver también la
tiene el potencial de volverse notablemente superior.
Ilustración 9.4). Por ejemplo, en la industria de la música, las principales compañías discográficas
se contentaron durante mucho tiempo con seguir vendiendo CD tradicionales a través de
minoristas, comercializándolos mediante promociones y anuncios de radio. Respondieron a la
música MP3 en línea simplemente procesando a operadores como Napster por violación de
derechos de autor y destacando la calidad de sonido relativamente pobre del intercambio de archivos entre pa
Cuadro 9.4 Innovación disruptiva
Fuente: Reimpreso con autorización de Harvard Business School Press. Adaptado de La solución del innovador por C. Christensen y
ME Raynor. Boston, MA 2003. Copyright © 2003 de Harvard Business School Publishing Corporation; reservados todos los derechos.
Sin embargo, la banda británica Arctic Monkeys y su pequeño disco independiente

empresa Domino, trastocó radicalmente el modelo de marketing de las grandes empresas al dar
lejos pistas MP3 gratis a través de Internet para crear un fan independiente
base. En 2006, el CD debut de Arctic Monkeys acabó vendiendo casi 400.000 copias.
copias en su primera semana, un récord para la lista de los 20 mejores álbumes británicos.
Los titulares pueden seguir dos políticas para ayudarlos a mantenerse receptivos a innovaciones
potencialmente disruptivas:
• Desarrollar una cartera de opciones reales. Las empresas que enfrentan el mayor desafío por las
innovaciones disruptivas tienden a ser aquellas construidas sobre un único modelo de negocio y con un
producto o servicio principal. Rita McGrath e Ian MacMillan recomiendan que las empresas creen
carteras de opciones reales para mantener
dinamismo organizacional.22 Las opciones reales son inversiones limitadas que mantienen
oportunidades abiertas para el futuro (para una discusión más técnica, ver el Capítulo 10). Establecer un
equipo de I+D en una nueva tecnología especulativa o adquirir una pequeña empresa emergente en un
mercado incipiente serían ejemplos de proyectos reales.
opciones, cada una de las cuales ofrece el potencial de crecer rápidamente si la oportunidad resulta ser
sustancial. La cartera de McGrath y MacMillan identifica tres
diferentes tipos de opciones (Anexo 9.5). Opciones donde el mercado está ampliamente
Aunque se conocen, pero las tecnologías aún son inciertas, hay opciones de posicionamiento: una
empresa podría querer varias de ellas para asegurarse alguna posición en un sector importante.
mercado, por una tecnología u otra. Por otra parte, una empresa podría
Tiene una tecnología sólida, pero está muy inseguro acerca de los mercados apropiados, en cuyo caso
querría apostar en varias opciones de exploración para explorar qué mercados son realmente mejores.
Por último, una empresa querría dar un paso
opciones de piedra , muy poco probable que funcionen en sí mismas, pero que posiblemente conduzcan a
algo más prometedor en el futuro. Incluso si no obtienen ganancias,
Ilustración 9.4
Lush Cosmetics, ¿un innovador disruptivo?

La innovación continua está en el corazón de este emprendimiento
Lush Cosmetics es un baño británico de rápido crecimiento Un motor de la innovación son los clientes.
empresa de productos, haciendo distintivo (e incluso ellos mismos. El nombre Lush surgió de un cliente.
simple y extraño) champús, jabones, humectantes y similares. como resultado de una competencia entre empresas para encontrar un
El lema de su fundador y director ejecutivo Mark nombre. Desde entonces, los clientes han estado constantemente
Constantine es "Innovar como un loco y luego empezar de involucrados en el desarrollo de productos. el excéntrico
nuevo". y el estilo ético de la empresa genera feroz

La primera pausa en la carrera de Constantine fue como lealtad, para que los clientes se describan a sí mismos como
esteticista en Body Shop. A finales de los años 1980, "Lushies" y participen en animadas discusiones en
Los productos concebidos por él representaron el 80 por ciento. la sala de chat en el sitio web de la empresa. Lushies
ciento de las ventas de Body Shop. Pero el Body Shop estaba proponer nuevos productos, votar alternativas y
se volvió conservador y rechazó su concepto de "bomba de baño", envíe nombres evocadores como "whoosh", "aurora" y
una bola aromática efervescente que "smitten" para inspirar a la empresa.

se disuelve en agua. Constantino y un pequeño equipo. cosmetólogos para crear nuevos productos. Los Lushies
de compañeros creyentes se fueron. Después del fracaso con un también publican fotografías de ellos mismos y de sus mascotas.
catálogos de negocios, Cosmetics to Go, Constantina e incluso sus colecciones de productos Lush,
y su equipo fundaron Lush con una tienda en el descrito como 'porno exuberante'.
pequeña ciudad de Poole, en la costa sur, en 1994. En apenas La empresa también se esfuerza por generar nuevas ideas.
En 10 años, Constantine construyó un A100m (£69 millones) Constantino continúa personalmente
negocio, con 320 tiendas en 35 países. Baño trabajar en nuevos productos, pero también contrata
Las bombas constituían el 40 por ciento del negocio y se diseñadores de nuevos productos con el encargo de impulsar el
vendían hasta 60.000 al día. La tienda del cuerpo límites. Así es la diseñadora japonesa Noriko Miura
Mientras tanto perdió impulso y fue vendido al ha experimentado con sabores para pasta de dientes como
Multinacional francesa L'Oréal en 2006. manzana verde, sal y carbón. exuberante es
No dispuesto a repetir el error de Body Shop, decidido a no correr la misma suerte que su
Constantine apuesta por la renovación constante progenitor fallido, Body Shop.
de su rango. La regla es que un tercio de Lush

Fuentes: Fast Company, julio (2005); www.lush.co.uk.
Los productos deben suspenderse cada año.
Una 'reunión mafiosa' anual de altos directivos
aplica implacablemente la regla, a pesar de las frecuentes
protestas de clientes leales (en una ocasión,

Preguntas
Los clientes amenazaron con desfilar desnudos.
1 ¿ Cuáles son las ventajas y desventajas?
Trafalgar Square de Londres para conservar un producto).
de una regla fija como la de descontinuar un tercio de
Pero la consecuencia de la regla es un compromiso.
una gama de productos anualmente?
introducir al menos 100 nuevos productos al año para
2 ¿ Cuáles son los límites y peligros de
reemplace los viejos. La innovación está integrada en el ¿Innovación impulsada por el cliente como en Lush?
Sistema exuberante.
Anexo 9.5 Portafolio de opciones de innovación
Fuente: Reimpreso con autorización de Harvard Business School Press. De La mentalidad emprendedora de I. MacMillan y RG McGrath.
Boston, MA 2000, pág. 176. Copyright © 2000 de Harvard Business School Publishing Corporation; reservados todos los derechos.
Los trampolines deberían proporcionar valiosas oportunidades de aprendizaje. Un importante

El principio para las opciones es: "Falla rápido, falla barato, inténtalo de nuevo".
• Desarrollar unidades de negocio independientes. Las nuevas empresas, especialmente cuando se

emprenden desde una perspectiva de opciones reales, pueden necesitar protección de los sistemas y
disciplinas habituales de un negocio principal. No tendría sentido responsabilizar estrictamente a los
gestores de una opción real por el crecimiento de las ventas y los beneficios.
margen: su objetivo principal es la preparación y el aprendizaje. Por esta razón,
Las grandes organizaciones establecidas a menudo crean negocios innovadores como unidades de
negocios independientes, a veces llamadas nuevas divisiones de riesgo, generalmente con
gerentes contratados especialmente desde afuera.23 Por ejemplo, en 2003 Delta Airlines,
la aerolínea internacional estadounidense que data de la década de 1920, respondió a la
amenaza de las aerolíneas de bajo coste en sus mercados nacionales mediante el establecimiento de Song
Las aerolíneas como competidor independiente. Song adoptó el modelo de negocio de las aerolíneas de
bajo costo pero también innovó con sistemas de entretenimiento personal gratuitos en
cada asiento, incluidas selecciones de audio MP3, juegos de trivia que se pueden jugar
contra otros pasajeros y televisión por satélite. Instrucciones de seguridad a bordo
Se cantaría en diferentes estilos musicales, previa solicitud. Los riesgos de estas unidades de negocio
independientes son dobles.24 En primer lugar, a las nuevas unidades se les puede negar
recursos que el negocio principal podría proporcionar fácilmente, como la marca o los sistemas de
información de gestión. En segundo lugar, la innovación queda aislada de
el negocio principal: para la organización principal, la innovación es algo que
alguien más lo hace. Delta respondió al segundo riesgo reabsorbiendo a Song
en sus operaciones principales, incorporando al mismo tiempo varias de las
innovaciones como la televisión por satélite.
9.5 EMPRENDIMIENTO Y RELACIONES
Dadas las dificultades de las grandes empresas establecidas para fomentar la innovación, muchos
concluirían que el mejor enfoque es iniciar una nueva empresa. Empresarios independientes como
James Dyson, el pionero de las aspiradoras sin bolsa, y Larry Page y Sergey Brin de Google son
ejemplos de este enfoque empresarial de la innovación.25 Esta sección presenta algunas cuestiones
clave para los innovadores empresariales y luego señala una perspectiva más conjunto complejo de
relaciones con grandes empresas, lo que plantea más opciones para los empresarios. Concluye
considerando las oportunidades del emprendimiento social.
9.5.1 Etapas del crecimiento empresarial
A menudo se considera que las empresas emprendedoras pasan por cuatro etapas de un ciclo de vida:
puesta en marcha; crecimiento; madurez; y salir.26 Por supuesto, la mayoría de las empresas no
superan todas las etapas: la tasa de fracaso estimada de las nuevas empresas en su primer año es de
más de una quinta parte, y dos tercios cierran en seis años.27 Sin embargo , , cada una de estas cuatro
etapas plantea preguntas clave para los emprendedores:
• Puesta en marcha. Hay muchos desafíos en esta etapa, pero una cuestión clave con implicaciones
tanto para la supervivencia como para el crecimiento es la de las fuentes de capital. Los préstamos
de familiares y amigos son fuentes comunes de fondos, pero normalmente son limitados y, dada la
tasa de fracaso de las nuevas empresas, es probable que generen situaciones embarazosas.
Los préstamos bancarios y las tarjetas de crédito también pueden proporcionar financiación, pero a
menudo son demasiado rígidos en sus requisitos de intereses y reembolsos para adaptarse a los
flujos irregulares de ingresos de una empresa nueva. Los capitalistas de riesgo son inversores
especializados en nuevas empresas. Por lo general, insisten en un puesto en la junta directiva de la
empresa y pueden nombrar a sus gerentes preferidos. Se ha demostrado que el respaldo de los
capitalistas de riesgo aumenta significativamente las posibilidades de éxito de una empresa, pero los
capitalistas de riesgo normalmente aceptan sólo alrededor de 1 de cada 400 propuestas que se les presentan.28
• Crecimiento. Un desafío clave para las empresas de crecimiento es la gestión. Los empresarios deben
estar preparados para pasar de hacer a gestionar. Normalmente, esta transición se produce a medida
que la empresa crece y supera los 20 empleados. Muchos empresarios son malos gerentes: si
hubieran querido ser gerentes, probablemente estarían trabajando en una gran corporación. La
elección que los empresarios deben tomar es si confiar en sus propias habilidades gerenciales o
contratar gerentes profesionales. En 2001, los jóvenes fundadores de Google, Larry Page y Sergey
Brin, respondieron a la presión de sus capitalistas de riesgo contratando a Eric Schmidt, de 46 años,
ex director ejecutivo de la gran empresa de software Novell, para dirigir su empresa. • Madurez. El
desafío para los emprendedores en esta etapa es mantener su entusiasmo y compromiso y generar
un nuevo crecimiento. Este es un período en el que el emprendimiento
cambia hacia el intraemprendimiento, la generación de nuevos emprendimientos desde el interior de la

organización. Una opción importante suele ser la diversificación hacia nuevas áreas de negocios,
tema que se trata en el capítulo 7. El paso de la empresa rusa de juegos de computadora Nival a los
juegos de consola es un ejemplo típico. Al generar nuevos emprendimientos en esta etapa, es
fundamental
EMPRENDIMIENTO Y RELACIONES 343
Cuadro 9.6 Etapas del crecimiento empresarial y desafíos típicos
Recuerde las probabilidades de éxito. Las investigaciones sugieren que muchas pequeñas empresas
de alta tecnología no logran gestionar la transición a una segunda generación de tecnología, y que a
menudo es mejor en este punto simplemente buscar una salida.29
• Salir. Esto se refiere a la salida del proyecto, ya sea por parte de los empresarios fundadores o de los
inversores originales, o de ambos. En el punto de salida, los empresarios y los capitalistas de riesgo
buscarán liberar capital como recompensa por su aporte y su toma de riesgos. Los empresarios
pueden considerar tres rutas principales para salir. Una simple venta comercial de la empresa a otra
empresa es una ruta común. Así, MySpace fue comprada por NewsCorp apenas dos años después
de su fundación: véase la Ilustración 9.3. Algunos empresarios pueden vender a sus propios
gerentes, en forma de compra de participación gerencial (MBO). Otra vía de salida para las empresas
de gran éxito es la Oferta Pública Inicial (IPO), es decir, la venta de acciones al público, por ejemplo
en el mercado estadounidense Nasdaq. Las OPI generalmente involucran solo una parte del total de
acciones disponibles y, por lo tanto, pueden permitir a los empresarios continuar en el negocio y
proporcionar fondos para un mayor crecimiento. Google recaudó 1.670 millones de dólares (930
millones de libras esterlinas; 1.360 millones de libras) con su oferta pública inicial de 2004, vendiendo
sólo el 7 por ciento de sus acciones. A menudo se dice que los buenos empresarios planifican su
salida desde el principio, y ciertamente los capitalistas de riesgo insistirán en ello.
Los emprendedores que han salido exitosamente de una primera empresa a menudo se convierten
en emprendedores en serie. Los emprendedores en serie son personas que crean una sucesión de
empresas, invirtiendo el capital obtenido al salir de empresas anteriores en nuevas empresas en
crecimiento. Para los emprendedores en serie, el desafío a menudo ya no es tanto la financiación sino
las buenas ideas.
9.5.2 Relaciones empresariales

Para muchos, el emprendimiento se trata de independencia, de trabajar por cuenta propia. Este orgullo
por la independencia se ve reforzado por un estereotipo común de los empresarios como individuos
heroicos que inician sus negocios de noche en un laboratorio universitario (ver Ilustración 9.5), o en la
habitación libre de su casa o en un garaje cerrado.
Ilustración 9.5
Los vestidos dignos de Fátima

Un título en administración de empresas es solo el punto de partida para
esta iniciativa empresarial.
Fatima BaAlawi se graduó en negocios premio, valorado en 2.000 libras esterlinas, que utilizó para financiar una
administración de la Universidad de Portsmouth en 2005. Menos solicitud de patente y registrar su empresa, DCS Designs
de un año después, siete Ltd. A continuación, presentó una oferta al
Los hospitales del Servicio de Salud la estaban probando. El Fondo SEED para estudiantes de la Universidad gana más
batas de hospital innovadoras, con el interés de soporte más una oficina en el Centro Empresarial de la
Bupa, operador hospitalario del sector privado, también. Su Universidad y acceso a instalaciones de oficina virtual.
nueva empresa, DCS Designs (Dignidad, Confort y El Fondo SEED permitió a BaAlawi fabricar
Seguridad), había tenido un buen comienzo. muestrear batas y distribuirlas a hospitales, al mismo tiempo
BaAlawi había llegado al Reino Unido en 1998, como que se lanza DCS Designs
refugiado de Somalia y no hablaba sitio web, que tenía una función para recibir comentarios de los usuarios.
Inglés. Después de estudiar GCSE y Alevels de inglés, dice: El Enterprise Hub local también brindó acceso a un abogado
"Solicité ingreso a la Universidad de Portsmouth para leer de patentes local para ayudarla a protegerla.
administración de empresas propiedad intelectual. BaAlawi comentó sobre el papel
porque la idea de emprender siempre de la Universidad:
me atrajo'. Quería tener su propio negocio después de
El haber contado con el apoyo de la Universidad ha hecho todo lo posible
que lo encontraba "profundamente desagradable". la diferencia. Es mucho mejor tener un negocio real.
trabajando para otra persona en un establecimiento de comida rápida presencia que intentar ejecutar esto desde mi habitación en casa!
cuando era adolescente". La Universidad no sólo me ha dado los fondos iniciales,
Fue mientras trabajaba en un hospital local como pero también me ha dado la confianza y el apoyo que
asistente de atención cuando se le ocurrió la idea de negocio. Necesitaba despegar mi idea y hacerla realidad.
Las batas de hospital convencionales eran indignas para suceder.
quienes las usaban e incómodas para los cuidadores. BaAlawi
Fuentes: Financial Times, 12 de abril (2006); Estándar nocturno,
diseñó un nuevo tipo de bata que brindaba cobertura 13 de septiembre (2005); www.port.ac.uk.
adicional para la espalda, brindaba un mejor acceso
puntos para goteo médico y botón de presión fácil usado
abotonar. Su diseño era más digno, más
cómodo y más seguro. Preguntas
Mientras aún estudiaba, BaAlawi se acercó al
1 ¿ Qué desafíos anticiparías para
El Centro de Empresas de la Universidad de Portsmouth para La empresa DCS Designs de BaAlawi si es necesario
apoyo. Ganó £500 (A725) en el concurso de la Universidad. ¿apagado? ¿Cómo debería tratar con ellos?
competencia Enterprise Challenge, que utilizó
2 ¿Tu experiencia laboral y
financiar un prototipo inicial y realizar algunas organizaciones le dan ideas para nuevos
investigación de mercado. La empresa de la Universidad emprendimientos?
El servicio de tutoría le proporcionó información personalizada.

3 ¿ Qué hace tu universidad o colegio para
coaching, que la ayudó a desarrollar su negocio ¿Apoyar el emprendimiento estudiantil?
plan. Este plan de negocios ganó una Universidad más
William Hewlett y David Packard, fundadores de la famosa informática y

empresa de impresión y Steve Jobs de Apple, son ejemplos frecuentemente citados de garaje.
estereotipo. Pero profundizar en el estereotipo pronto revela una realidad más compleja.
historia, en la que las relaciones con las grandes empresas pueden ser importantes desde
el comienzo. Normalmente los emprendedores han trabajado anteriormente para grandes empresas,
y continuar usando las relaciones después.30,31 Si bien Hewlett llegó bastante directamente
Fuera de los laboratorios de la Universidad de Stanford, Packard trabajó en General Electric y Litton Industries.
La empresa Hewlett Packard utilizó el sistema de Litton Industries.
fundiciones desde el principio y luego utilizó relaciones en General Electric para reclutar
gerentes experimentados. Steve Jobs trabajó para William Hewlett durante un trabajo de verano
12 años y más tarde se convirtió en el empleado número 40 de la empresa de videojuegos Atari.
El espíritu empresarial a menudo implica relaciones estrechas con otras empresas,
especialmente las grandes empresas. Los empresarios deben decidir cómo explotar sus relaciones, en
particular con aquellas organizaciones poderosas que están impulsando la innovación en sus mercados.
Afortunadamente, la necesidad empresarial de establecer relaciones encaja con las crecientes necesidades
de las propias grandes organizaciones. Estos poderosos
Las organizaciones están cambiando cada vez más hacia lo que Henry Chesbrough llama una nueva
modelo "abierto" de innovación. En este modelo de innovación abierta , incluso las grandes organizaciones
dejar de depender de sus propios recursos internos y recurrir cada vez más a nuevas empresas
independientes y socios externos como universidades, proveedores y clientes. Actualmente, dos conceptos
son particularmente influyentes aquí:
• Corporate venturing. Muchas grandes corporaciones, como Intel, Nokia y Shell,

Hemos desarrollado unidades de riesgo corporativo que invierten externamente en nuevos negocios.
como salvaguardas contra innovaciones disruptivas y posibles impulsores del futuro.
crecimiento.32 Las grandes corporaciones ganan al aumentar la gama de ideas que
expuestos, protegiendo las empresas en etapas iniciales de la burocracia interna y
distribuyendo su riesgo. Los empresarios ganan al acceder no sólo al capital sino
también conocimiento del pensamiento de las grandes empresas en su ámbito y contactos con
otros miembros de la red de la gran empresa. Es crucial que tanto los empresarios como los capitalistas
de riesgo corporativos monitoreen continuamente el conjunto de
expectativas detrás de la inversión: ¿la inversión está más orientada a las ganancias?
términos de esperar buenos retornos financieros o es más estratégico, en el sentido
¿Se trata de desarrollo tecnológico o de mercado? Cambiando las expectativas sobre
La parte del capitalista de riesgo corporativo puede llevar a la interrupción de los planes a más largo plazo
por parte de la nueva empresa empresarial. En los últimos años, las empresas
como Siemens y Nokia han vendido o diluido sus participaciones en algunas de sus
unidades de riesgo corporativo y empresas como Ericsson y Diageo han tenido
cerrarlos por completo.
• Ecosistemas. Las empresas de alta tecnología como Cisco, IBM e Intel a menudo
Fomentar "ecosistemas" de empresas más pequeñas: IBM tenía 1.398 alianzas a finales de los años 1990,
la mayoría con empresas pequeñas. Estos ecosistemas son comunidades de proveedores, agentes,
distribuidores, franquiciados y emprendedores tecnológicos conectados.
y fabricantes de productos complementarios.33 Apple, por ejemplo, ha creado una
ecosistema en torno a su iPod, en el que más de cien empresas fabrican accesorios y periféricos como
carcasas, altavoces y unidades de conexión.
Las grandes empresas obtienen los beneficios de una mayor satisfacción del cliente a través de la
provisión de productos complementarios. Los miembros del ecosistema obtienen el beneficio de
Un mercado grande y a menudo lucrativo: los accesorios para iPod ocupan muchos puestos en las tiendas.
espacio y márgenes superiores. Sin embargo, las grandes empresas deben gestionar activamente
sus ecosistemas para su beneficio. Estas empresas asumen el liderazgo de plataformas, en las
que conscientemente fomentan empresas independientes a través de sucesivas oleadas de
innovación en torno a su "plataforma" tecnológica básica.34 Los ejemplos de plataformas incluyen
la PDA Palm Pilot, que necesita una gama de software y dispositivos de conexión en continua
evolución para maximizar su value, y los teléfonos con Internet imode 'siempre activos' de
DoCoMo, cuyo lanzamiento requirió que una gran cantidad de proveedores de contenido web
reescribieran sus sitios web en un lenguaje de programación compatible.
Para los miembros emprendedores de un ecosistema empresarial, cada nueva generación de una
plataforma tecnológica impone una elección crucial sobre si apostar y cuánto en una plataforma
cuyo liderazgo normalmente no pueden influir.
9.5.3 Emprendimiento social

El espíritu empresarial no es sólo una cuestión del sector privado. El sector público ha visto cada vez
más llamados a adoptar un enfoque más empresarial en la creación y prestación de servicios.35
Recientemente, también la noción de emprendimiento social se ha vuelto común. El emprendimiento
El emprendimiento social social involucra a individuos y grupos que crean organizaciones independientes para movilizar ideas y
involucra a individuos y
recursos para abordar problemas sociales, generalmente obteniendo ingresos pero sin fines de
grupos que crean
lucro.36 La independencia y los ingresos generados en el mercado dan a los emprendedores sociales
organizaciones independientes
para movilizar ideas y la flexibilidad y el dinamismo para perseguir problemas sociales que las organizaciones puramente
recursos para abordar del sector público son a menudo demasiado burocráticas o demasiado limitadas políticamente para
problemas sociales, abordar.
generalmente obteniendo
Los emprendedores sociales han llevado a cabo una amplia gama de iniciativas, incluidos pequeños
ingresos pero sin fines de lucro
préstamos ("microcréditos") a campesinos por parte del Grameen Bank en Bangladesh, la creación
de empleo por parte de la cooperativa Mondragón en la región vasca de España y el comercio justo
por parte de Traidcraft en los Estados Unidos. Reino. Esta amplia gama de iniciativas plantea al menos
tres opciones clave para los emprendedores sociales:
• Misión social. Para los emprendedores sociales, la misión social es primordial. La misión social
puede abarcar dos elementos: objetivos finales y procesos operativos. Por ejemplo, el Grameen
Bank tiene el objetivo final de reducir la pobreza rural, especialmente para las mujeres. El proceso
está potenciando las propias iniciativas empresariales de los pobres al ofrecer microcréditos a una
escala y a personas que los bancos convencionales ignorarían.
• Forma organizativa. Muchas empresas sociales adoptan formas cooperativas, involucrando a sus
empleados y otras partes interesadas sobre una base democrática y generando así compromiso y
canales para las ideas. Esta forma de organización plantea la cuestión de qué partes interesadas
incluir y cuáles excluir.
Las cooperativas también pueden tardar en tomar decisiones difíciles. Por lo tanto, las empresas
sociales a veces adoptan formas de organización más jerárquicas como organizaciones benéficas
o empresariales. Cafédirect, la empresa de bebidas de comercio justo, incluso se convirtió en una
empresa que cotiza en bolsa y pagó su primer dividendo a los accionistas en 2006.
• Modelo de negocio. Las empresas sociales suelen depender en gran medida de los ingresos
obtenidos en el mercado, no sólo de subsidios gubernamentales o donaciones caritativas. Las
asociaciones de vivienda cobran alquileres, las organizaciones de microcrédito cobran intereses y
las organizaciones de comercio justo venden productos. Por lo tanto, los emprendedores sociales
no se diferencian de otros emprendedores en tener que diseñar un modelo de negocio eficiente y
eficaz. Este modelo de negocio podría implicar innovaciones
¿Son las grandes empresas mejores innovadoras que las pequeñas?
¿Cuánto más innovadoras son realmente las pequeñas empresas?
El famoso economista austriaco Joseph Schumpeter Ha habido muchas investigaciones sobre si
propuso que las grandes empresas son proporcionalmente Las empresas pequeñas o grandes son proporcionalmente más
más innovadoras que las pequeñas. innovadoras. Algunos investigadores se han centrado en
Esta propuesta es controvertida. De ser cierto, disuadiría a los el lado de los insumos, midiendo, por ejemplo, si las grandes
científicos e ingenieros de laboratorio de dejar a sus empleadores empresas son más intensivas en investigación en términos de gasto en
en grandes empresas para establecer sus propias empresas. Alentaría I+D como porcentaje de las ventas. Otros investigadores se han
a grandes empresas como Google y Cisco a seguir comprando centrado en el lado de la producción, por ejemplo, contabilizando
pequeñas empresas innovadoras y absorbiéndolas en sus propias
si las grandes empresas tienen proporcionalmente un mayor número
estrategias corporativas. Haría que los responsables de las políticas
de patentes para innovaciones. No existe un consenso final sobre la
gubernamentales fueran más tolerantes con empresas enormes y
dominantes como Microsoft, que afirman que su gran escala es

patrones generales de innovación. Sin embargo, los resultados de
importante para la innovación continua en software informático.
investigaciones recientes sugieren que, en general:
• Las grandes empresas son relativamente menos intensivas en
La propuesta de Schumpeter sobre las ventajas de las grandes investigación en industrias de alta tecnología, por ejemplo la
empresas en innovación tiene varios puntos a su favor: electrónica y el software.
• Las grandes empresas son relativamente más innovadoras en las
• Las grandes empresas tienen mayores y más diversos industrias de servicios que en las industrias manufactureras.
recursos, ayudándoles a reunir todos los diversos elementos
necesarios para la innovación.

Parece que la investigación hasta ahora no puede proporcionar
• Las grandes empresas pueden tener una mayor propensión al riesgo
ninguna regla definitiva sobre si las empresas grandes o pequeñas son
de innovación, sabiendo que pueden absorber
mejores innovadoras en general. Sin embargo, los científicos investigadores,
los costos del fracaso de la innovación.
las grandes empresas adquisitivas y los formuladores de políticas
• Las grandes empresas tienen mejores incentivos para innovar, porque gubernamentales deben considerar cuidadosamente las
es más probable que puedan capitalizar la innovación, ya que características específicas de industrias particulares.
cuentan con todos los activos complementarios necesarios (canales
de distribución, etc.) para implementarla rápidamente y bajo su control. Sources:

C. CamisónZornosa, R. LapiedraAlcani, M. SegarraCiprés y M.
BoronatNavarro, 'A metaanálisis de innovación y organizacional
size', Organization Studies, vol. 25, no. 3 (2004), pp. 331–361.
Por otra parte, hay buenas razones por las que
Las pequeñas empresas podrían ser más innovadoras: C.Y. Lee y T. Sung, 'El legado de Schumpeter: una nueva perspectiva
sobre la relación entre el tamaño de la empresa y la I+D', Research
• Las empresas pequeñas suelen ser más cohesivas, por lo que Policy, vol. 34 (2005), págs. 914–931.
el conocimiento se comparte más fácilmente.
• Las pequeñas empresas suelen ser más flexibles y menos burocráticas,
por lo que pueden innovar más rápido y con mayor audacia.

Pregunta
¿ Qué tipos de acción gerencial podría considerar

• Las pequeñas empresas están más motivadas para innovar.
si estuviera tratando de aumentar la capacidad
simplemente para sobrevivir, mientras que las grandes empresas de innovación de una gran empresa en una
pueden simplemente defender y explotar su dominio en los mercados industria manufacturera de alta tecnología?
existentes.
cambios en la cadena de valor. Así, las organizaciones de comercio justo a menudo se han convertido
mucho más estrechamente involucrados con sus proveedores que las organizaciones comerciales, por
ejemplo, asesorando a los agricultores sobre agricultura y brindándoles educación.
y apoyo de infraestructura a sus comunidades.
Los emprendedores sociales, al igual que otros emprendedores, a menudo tienen que forjar relaciones
con grandes empresas comerciales (ver también Ilustración 9.6). Por ejemplo,
una nueva empresa social llamada Ten Senses estableció el primer comercio justo de Bulgaria
comprar con la ayuda del banco multinacional Citigroup y la petrolera
Royal Dutch Shell. Rosabeth Moss Kanter señala que los beneficios para las empresas
La participación en empresas sociales puede ir más allá de un factor de bienestar y una publicidad
atractiva.37 Ella muestra que la participación en empresas sociales puede ayudar a desarrollar
nuevas tecnologías y servicios, acceder a nuevos grupos de empleados potenciales y crear relaciones con
el gobierno y otras agencias que eventualmente pueden convertirse en
hacia nuevos mercados. Kanter concluye que las grandes corporaciones deberían desarrollar políticas claras
estrategias con respecto al emprendimiento social, no tratarlo como una caridad ad hoc.
RESUMEN
• Los estrategas enfrentan tres dilemas fundamentales en innovación, relacionados con:
rsoh d.Coh.en
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norte
Es
En Es
pag /k
Es énfasis relativo en el impulso tecnológico o la atracción del mercado; si centrarse en
AUDIO
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innovación de productos o procesos; y, finalmente, hasta qué punto hay que concentrarse en la
En
RESUMEN
innovación tecnológica en contraposición a la innovación más amplia de modelos de negocio.
• Las innovaciones a menudo llegan al mercado según un modelo de curva en S.

en el que a un inicio lento le sigue un crecimiento acelerado (el punto de inflexión)
y finalmente un aplanamiento de la demanda. Los gerentes pueden influir en este proceso mediante una
combinación de iniciativas del lado de la oferta y del lado de la demanda. No deberian
asumir que las innovaciones necesariamente seguirán una curva S suave y deberían
Tenga cuidado con los "puntos de tropiezo".
• Los gerentes tienen la opción de ser los primeros en ingresar al mercado o ingresar más
tarde. Los dos tienen ventajas y desventajas. Ser el primero en entrar
mercado sin los activos complementarios necesarios y la capacidad de captar
Las ganancias pueden ser simplemente una pérdida de esfuerzo. Las estrategias de "segundo rápido" suelen ser más
atractivo.
• Las empresas establecidas pueden fácilmente quedar demasiado atrapadas en las relaciones
existentes con los clientes y deben tener cuidado con las innovaciones disruptivas que
descubrir necesidades de mercado completamente nuevas. Los titulares pueden ayudar a protegerse
del conservadurismo desarrollando carteras de opciones reales y organizando
nuevas unidades de emprendimiento independientes.
• Los empresarios enfrentan dilemas característicos a medida que sus negocios atraviesan la
Ciclo de vida empresarial: inicio, crecimiento, madurez y salida. Emprendedores
También tienen que elegir cómo se relacionan con las grandes empresas, en particular porque pueden
involucrarse en sus ecosistemas o estrategias de innovación abierta. Allá
No hay evidencia concluyente de que las pequeñas empresas emprendedoras sean más innovadoras.
que las grandes empresas. No hay pruebas concluyentes de que las pequeñas empresas
Las empresas son más innovadoras que las grandes (ver Debate clave, Ilustración 9.6).
• El emprendimiento social ofrece una forma flexible de abordar los problemas sociales,
planteando dilemas sobre misiones, formas organizativas y modelos de negocio apropiados. Los
emprendedores sociales y las grandes empresas también frecuentemente tienen que
elegir cómo relacionarse entre sí a través de asociaciones mutuamente beneficiosas.
9.1 Para un nuevo producto o servicio que haya experimentado y disfrutado recientemente, investigue la estrategia de
la empresa responsable. Con referencia a los dilemas de la sección 9.2, explique si la innovación fue más un
impulso tecnológico o una atracción del mercado, impulsada por un producto o proceso, o tecnológica o, más
ampliamente, basada en un modelo de negocio.
9.2 Vaya a un sitio de tráfico web (como alexa.com) y compare las tendencias a lo largo del tiempo en términos de "visitas a la
página" o "alcance" de sitios más antiguos (como Amazon.com) y sitios más nuevos (como youtube.com, o cualquiera
que haya surgido más recientemente). Con referencia a la sección 9.3, ¿cómo explica estas tendencias y cómo las
proyectaría hacia adelante?
9.3 Con respecto a un nuevo producto o servicio que haya experimentado y disfrutado recientemente (como en
9.1), investiga las respuestas estratégicas de los 'titulares' a esta innovación. ¿En qué medida la innovación es
disruptiva para ellos (ver sección 9.4.3)?
9.4 Con referencia al ciclo de vida empresarial, identifique la posición de MacPac*, Ekomate*, Brown Bag Film* o ACME*. ¿Qué
problemas de gestión podría anticipar esta empresa en los próximos años?
9.5 Utilice Internet para identificar un emprendimiento social que le interese (a través de
www.skollfoundation.org, por ejemplo), y, en relación con el apartado 9.5.3, identificar su misión social, su
forma organizativa y su modelo de negocio.
tarea integrativa
9.6 Considere una idea de emprendimiento social o con fines de lucro que usted o sus amigos o colegas podrían
tener. Basándose en la sección 15.4.4, describa los elementos de un plan estratégico para este posible emprendimiento.
¿Qué más información necesitas obtener?

• P. Trott, Gestión de la Innovación y Nuevos Productos emprendimiento es M. Casson, B. Yeung, A. Basu

Desarrollo, 3.ª edición, FT/Prentice Hall, 2005, y N. Wadeson (eds), El manual de Oxford de
Proporciona una visión completa de la innovación. Emprendimiento, Oxford University Press, 2006.
cuestiones de estrategia. Una encuesta animada y accesible sobre • PA Wickham, Strategic Entrepreneurship, 3ª edición, 2004, se
muchas cuestiones de innovación, junto con una gran cantidad está convirtiendo en el estándar europeo
de ejemplos, es C. Markides y P. Geroski, Fast texto sobre estrategia empresarial.
segundo: cómo las empresas inteligentes evitan la innovación
• El emprendimiento social se analiza de manera útil en A. Nichols
radical para entrar y dominar nuevos mercados, JoseyBass,
2005. (ed.), Social Entrepreneurship: New
paradigmas de cambio social sostenible, Oxford
• Una buena colección de artículos accesibles sobre temas de Prensa universitaria, 2006.
innovación especializados escritos por académicos destacados
• Para obtener una descripción general de las condiciones financieras asociadas,
es J. Fagerberg, D. Mowery y R. Nelson (eds), The
Consideraciones para el inicio/propuestas de nuevos negocios.
Oxford Handbook of Innovation, Oxford University Press,
ver G. Arnold, Gestión financiera corporativa,
2005. Una colección equivalente sobre
3.ª edición, FT/Prentice Hall, 2005, Capítulo 2.
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La estrategia de envío a nivel empresarial se puede encontrar en G. Yip, evitan la innovación radical para entrar y dominar
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Innovación estratégica', California Management Review, vol. (2003), págs. 33–41.
43, núm. 3 (2005), págs. 47–75. 33. El director de investigación de IBM describe los ecosistemas en PM Horn,
25. Excelentes libros de texto sobre emprendimiento estratégico. 'The Changing Nature of Innovation', Research
incluyen JA Timmons, New Venture Creation: Entrepreneurship in the y Gestión de Tecnología, noviembrediciembre
21st Century, sexta edición, Irwin, 2004; y (2005), págs. 2833; véase también B. Iyer, C.H. Lee y N.
PA Wickham, Emprendimiento estratégico, 3.ª edición, Venkatraman, 'Gestión en un “ecosistema mundial pequeño” ',
FT/Prentice Hall, 2004. Revisión de la gestión de California, vol. 48, núm. 3 (2006), págs. 28–47.
26. Los modelos de ciclo de vida del emprendimiento se analizan en S. Hanks,
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(1993), págs. 5 a 28; y D. Flynn y A. Forman, 'Ciclos de vida 10110. 37–48.
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performance', Revista de Emprendimiento en Desarrollo, social: un estudio exploratorio',
vuelo. 6, no. 1 (2001), pp. 41–58. Revista de ciencias del comportamiento aplicadas, vol. 43, núm. 3 (2004),
27. D. Flynn y A. Forman, 'Ciclos de vida de nuevas empresas págs. 260–282; A. Nichols (ed.) Emprendimiento social:
organizaciones: diferentes factores que afectan el desempeño', Nuevos paradigmas de cambio social sostenible, Oxford
Revista de emprendimiento para el desarrollo, vol. 6, núm. 1 Prensa Universitaria, 2006; J. Austin, H. Stevenson y J.
(2001), págs. 41–58. WeiSkillern, 'Emprendimiento social y comercial:
28. D. Flynn y A. Forman, 'Ciclos de vida de nuevas empresas ¿igual, diferente o ambos?', Teoría del emprendimiento y
organizaciones: diferentes factores que afectan el desempeño', Práctica, vol. 30, núm. 1 (2006), págs. 1–22.
Revista de emprendimiento para el desarrollo, vol. 6, núm. 1 37. R. Moss Kanter, 'De las monedas sobrantes al cambio real',
(2001), págs. 41–58. Harvard Business Review, mayojunio (1999), págs. 122133.
EJEMPLO DE CASO
Skype: innovadores y emprendedores
Introducción
Niklas Zennström y Janus Friis forman una pareja de oro en el

negocio de Internet. Durante un período a principios de la década de
2000, su negocio de intercambio de archivos entre pares Kazaa fue
el sitio para compartir música más grande del mundo. Después
de vender ese negocio a Sharman Networks, actuaron
rápidamente para establecer Skype en 2003, que rápidamente
se convirtió en el actor dominante en el mercado mundial de
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sacitsíre/ttscee:av R
S
F
telefonía VoIP (Voz sobre Protocolo de Internet).
El servicio gratuito de VoIP basado en Internet de Skype era
una alternativa atractiva a los costosos servicios tradicionales
de telefonía fija y móvil, consiguiendo 60 millones de usuarios Cofundadores de Skype: Niklas Zennström (izquierda)
en 2005. Ese mismo año, vendieron Skype a eBay por 2.600 y Janus Friis (derecha)
millones de dólares. una cifra impresionante para una empresa

cuyos ingresos totales ascendían a sólo 60 millones de dólares y aún
docena de colegas y vuela en clase económica, a pesar de su altura
no habían obtenido beneficios.
de 1,93 m (6 pies 4 pulgadas). Pero está absolutamente
Las cuestiones clave para Zennström y Friis en 2006 fueron la
comprometido con la idea de la innovación disruptiva. Dijo al Financial
sostenibilidad a largo plazo de su modelo de negocio y su futuro
Times: "Es obligación de todos luchar contra los monopolios y también
bajo la propiedad de eBay.
contra las empresas que prestan malos servicios". Del teléfono fijo y
móvil tradicional
compañías telefónicas, declara: "Merecen ser cuestionadas".

dos emprendedores
Proporcionan malos y caros.
Zennström es el mayor de los dos, tenía 40 años en la venta en eBay. servicio.'
Obtuvo una primera licenciatura en negocios y luego una maestría Sobre su socio Friis, observa: "Creo que
en ingeniería e informática de la Universidad de Uppsala en se beneficiaron de no tener educación formal. Su proceso de
Suecia. Luego ingresó a la industria de las telecomunicaciones y pensamiento es mucho más libre. No piensa de manera
pasó nueve años en Tele2, un grupo de telecomunicaciones europeo convencional. Sin embargo, rechaza la noción de que Friis sea el
en rápida expansión. Conoció a Friis en 1997 y lo contrató para tipo de la visión y él sea simplemente el tipo de la ejecución. 'Somos
gestionar un servicio de asistencia técnica. muy complementarios entre nosotros. Es un proceso muy creativo y es
Friis, un danés, es 11 años más joven y ni siquiera logró graduarse más fácil ser creativo con dos personas. Necesitan probar cosas y
de la escuela secundaria. Pero desde finales de la década de 1990, desafiarse unos a otros.'
los dos trabajaron estrechamente juntos en una serie de nuevas
empresas: además de Kazaa y Skype, incluían Altnet, que afirmaba
ser la primera red mayorista segura de igual a igual del mundo,
El modelo de negocio de Skype
Joltid, una empresa de optimización del tráfico. tecnologías, y el
portal daily.com. El software de Skype permite a las personas utilizar Internet para
realizar llamadas gratuitas a otros usuarios de Skype en todo el
Zennström tiene un estilo personal modesto. En su mundo. Dado el coste de las llamadas internacionales tradicionales,
oficina de Londres, comparte un largo escritorio con media ésta era una idea interesante. La financiación inicial, sin embargo,
SKYPE: INNOVADORES Y EMPRENDEDORES 353
No fue fácil de encontrar ya que la industria de la música todavía Las empresas de ambos tipos enfrentan altos costos tanto de
estaba llevando a cabo una demanda contra los dos fundadores con marketing como de desarrollo de capacidades. Por lo general, a
respecto al intercambio ilegal de archivos que su anterior los clientes se les cobra según la distancia y por minuto. El
empresa Kazaa parecía facilitar. Por miedo a acciones legales, principio tradicional es maximizar los ingresos por cliente, todo lo
Zennström y Friis ni siquiera se atrevieron a entrar en Estados Unidos. contrario que Skype. Zennström resumió a Business Week:
La mayoría de los capitalistas de riesgo tradicionales dieron un
amplio margen a la nueva empresa. Además, no fue fácil ver
Cuando eres una compañía telefónica, tienes costos de marketing
cómo ganar dinero con las llamadas gratuitas.
y de adquisición de clientes. Cuando tienes un cliente, tienes un
Por supuesto, el modelo de negocio es más complicado que
costo operativo de funcionamiento de la red. Entonces tienes un
eso. La mayoría de usuarios disponen de llamadas gratuitas, por supuesto. costo por los sistemas de facturación. Ese es el modelo de
Sin embargo, Skype tiene costos muy bajos, ya que los clientes negocio de un operador.
descargan el software de Internet y es el El modelo de negocio de Skype es completamente diferente.
las computadoras de los clientes y las conexiones a Internet que Skype tiene un modelo de negocio de software. No tenemos
conforman la red. No cuesta nada mantener las conexiones ningún coste de distribución o marketing para cada usuario:
abiertas continuamente. El marketing es barato porque los clientes, nuestro software se difunde de forma viral. Y cuando tenemos un
naturalmente, invitan a otros a unirse.

nuevo usuario, no tenemos costo alguno para atender a ese
usuario porque utiliza software P2P (peertopeer) y su propio ancho de banda.
Skype no tiene servicio de asistencia telefónica, citando el
Por lo tanto, tenemos cero costos de conseguir nuevos usuarios y
abrumador número de clientes y la efectividad de sus
cero costos de gestionar el tráfico. Nuestros costos son solo desarrollo
servicios estándar de consultas por Internet.
comercial y desarrollo de software.
Skype gana dinero con sus servicios auxiliares, como SkypeOut, que
permite a los clientes llamar a números fijos o móviles tradicionales Comparando las posiciones de los dos tipos de empresas,
por una tarifa, a menudo muy pequeña. Zennström explica el modelo: añadió: "Lo que para nosotros es un gran modelo de negocio es
'Queremos ganar el menor dinero posible por usuario. No tenemos probablemente un modelo terrible".
ningún coste por usuario, pero queremos muchos". Esto derriba el para ellos.'
tradicional teléfono fijo y móvil Como se muestra en la Figura 1, el servicio de Skype era
inmensamente atractivo. Con un punto de inflexión en 2004, el
modelo de negocio telefónico. Teléfono tradicional número de usuarios aumentó. Por supuesto, este éxito
Figura 1 Usuarios de Skype

Fuente: www.wikipedia.com. Este material está bajo la licencia de documentación libre GNU. Utiliza material del artículo de
Wikipedia 'Skype'.
planteó una incómoda paradoja. Si Skype se volviera casi plataforma para todas las comunicaciones (texto, voz o video) desde
universal, ¿a quién quedaría la gente a quien llamar utilizando el cualquier dispositivo conectado a Internet, ya sea una
servicio pago de SkypeOut para acceder a los teléfonos computadora o un teléfono móvil.
tradicionales?
El papel de eBay
El movimiento de eBay
eBay tenía mucho que ofrecer a una empresa ambiciosa como
Siempre era probable que Skype estuviera a la venta. Zennström Skype. Fundada apenas en 1995, había alcanzado unos ingresos de
y Friis habían vendido Kazaa rápidamente y sus financiadores 4.550 millones de dólares y 11.600 empleados en el espacio de
iniciales también querrían una salida anticipada y rentable. No es 10 años. Zennström comentó sobre Meg Whitman, directora
de extrañar que durante 2005 comenzaran los rumores sobre ejecutiva de eBay desde 1998: 'Creo que puedo aprender muchas
una posible adquisición por parte de gigantes tecnológicos como cosas de Meg. Queremos llegar hasta el final, pero también
Google, Microsoft y Yahoo!. Al final, sin embargo, fue el subastador tenemos otras ideas.' Skype seguiría teniendo su propia estrategia,
en línea eBay quien cerró el trato, algo sorprendente, ya que no fue presupuesto, cultura y
marcas. Zennström insistió al Financial Times:
visto como una comunicación.
compañía. Una de las cosas importantes para nosotros, pero también
Hay similitudes en el negocio subyacente. una de las grandes cosas de eBay, es que queríamos
modelos de las dos empresas. Ambos se benefician de los asegurarnos de poder fusionarnos con una empresa más grande,
"efectos de red", donde el valor aumenta desproporcionadamente pero que Skype siga siendo una sola empresa. Meg dijo:
rápido a medida que aumentan los miembros de la red. Una 'Aprovecha los recursos que tenemos, pero no te vamos a
justificación más precisa desde el punto de vista de eBay fue decir qué hacer porque eres el mejor del mundo para
administrar tu propio negocio'.
que las conexiones de Skype podrían colocarse directamente en el
sitio de eBay, permitiendo a los clientes potencialmente llamar a Las exigencias gerenciales del rápido crecimiento eran
los vendedores con un solo clic en el botón. Además, los considerables. El personal se cuadruplicó a 300 entre 2005 y 2006,
vendedores podían colocar enlaces de voz directamente en sus e incluía 30 nacionalidades dispersas
sitios de eBay, de modo que los clientes pudieran hacer clic por todo el mundo. eBay presentó a cinco de sus propios altos
directamente en un mensaje, pagando a eBay una tarifa cada vez que lo hicieran.
directivos para ayudar, incluido un nuevo presidente responsable
Por otro lado, Skype reforzaría sus vínculos con la filial de eBay, de las operaciones diarias, un director financiero y un nuevo director
PayPal, que Skype ya utilizaba para gestionar los pagos de su de recursos humanos. Pero Skype deseaba preservar su propia
SkypeOut. cultura. Según Zennström, todavía director ejecutivo, la cultura
servicio. apasionada y pionera de Skype tenía que ser protegida y
Para Zennström, sin embargo, uno de los principales atractivos alimentada: 'Lo importante es cómo operas, cómo te
de eBay era que parecía probable que dejara en paz a Skype. comportas.
Empresas como Yahoo! y Microsoft tienden a integrar Comienza cuando contratamos personas. Tienen que estar
estrechamente sus adquisiciones en sus operaciones existentes, realmente entusiasmados con Skype como movimiento, más que
extinguiendo la autonomía. Es posible que Zennström y Friis como un lugar para trabajar”. Para la nueva Directora de Recursos
trabajen con eBay durante algún tiempo. El acuerdo incluía un Humanos, Annemie van Rensburg, su trabajo consistía en "las
acuerdo de "ganancias" que elevaría el precio de venta final de cosas divertidas, como mantener intacta la cultura de Skype
Skype a más de 4.000 millones de dólares si conseguían y unir a la gente de Skype a nivel mundial".
cumplir los objetivos de ingresos y beneficios en los próximos años.
Fuentes: 'Phone Service the “Zero Cost” Way”, Business Week online, 7
De todos modos, los dos tenían una visión apasionante para el
de enero (2004); www.wikipedia.org; The Economist, 15 de septiembre
futuro: convertirse en el mejor y más grande del mundo. (2005); Financial Times, 17 y 19 de abril (2006).
Estratégico
Opciones
10
Métodos estratégicos y evaluación.
Identificar los métodos mediante los cuales se pueden perseguir las

estrategias: desarrollo orgánico, fusiones y adquisiciones y alianzas
estratégicas. Emplear tres criterios de éxito para evaluar opciones estratégicas: idoneidad,
aceptabilidad y viabilidad.
Utilice una variedad de técnicas diferentes para evaluar opciones estratégicas.
m
y/m ua
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too A
FJ
356 CAPÍTULO 10 MÉTODOS DE ESTRATEGIA Y EVALUACIÓN
10.1 INTRODUCCIÓN
Este capítulo completa la Parte II del libro, que en su totalidad se ha ocupado de las opciones
estratégicas disponibles para las organizaciones, como se describe en el Anexo II.i. El capítulo 6 ofreció
una gama de opciones sobre cómo posicionar la organización en relación con sus competidores.
Dentro de esta elección generalizada sobre la base
estrategia competitiva, hay que tomar decisiones más específicas sobre la
dirección estratégica de la organización; en particular, qué mercados y cuáles
Los productos son los más adecuados. Estas opciones se establecieron en el Capítulo 7 y
Se desarrollará más a fondo en los Capítulos 8 y 9 en el contexto de la estrategia internacional y la
innovación estratégica. Sin embargo, existe un tercer nivel de elección relacionado con
los métodos mediante los cuales se puede perseguir la estrategia competitiva y la dirección estratégica.
Este es el tema de la sección 10.2, la primera mitad de este capítulo.
Teniendo en cuenta que el uso de los conceptos y herramientas presentados en la Parte I de
el libro también habrá generado ideas sobre estrategias que podrían seguirse,
Es posible que el estratega necesite considerar muchas opciones posibles. La segunda mitad
Por lo tanto, en este capítulo se analizan los criterios de éxito mediante los cuales se pueden
evaluados y, basándose en estos criterios, explica algunas de las técnicas para evaluar opciones
estratégicas.
El cuadro 10.1 resume la estructura general del capítulo.
Cuadro 10.1 Métodos y evaluación de la estrategia: estructura de capítulos
10.2 MÉTODOS PARA SEGUIR ESTRATEGIAS
Cualquiera de las direcciones estratégicas analizadas en los Capítulos 6 a 9 se puede emprender en

Un método estratégico es de una manera diferente o por un método estratégico diferente: los medios por los cuales una estrategia
el medio por el cual un
se puede perseguir. Estos métodos se pueden dividir en tres tipos: desarrollo orgánico, adquisición (o
La estrategia se puede seguir
enajenación) y alianzas.
MÉTODOS PARA SEGUIR ESTRATEGIAS 357
10.2.1 Desarrollo orgánico1
Desarrollo organico El desarrollo orgánico (o desarrollo interno) es donde se desarrollan estrategias basándose en y
es donde están las estrategias desarrollando las propias capacidades de una organización. Para muchos
desarrollado basándose
El desarrollo orgánico de las organizaciones ha sido el principal método de estrategia.
en y desarrollando una
propia de la organización
desarrollo, y hay algunas razones convincentes por las que esto debería ser así:
capacidades
• Los productos altamente técnicos en términos de diseño o método de fabricación prestan
al desarrollo orgánico ya que el proceso de desarrollo puede ser
la mejor manera de adquirir las capacidades necesarias para competir con éxito.
Por supuesto, estas competencias pueden a su vez generar nuevos productos y crear nuevas
oportunidades de mercado.
• El desarrollo de conocimientos y capacidades puede mejorarse mediante el desarrollo orgánico.
Por ejemplo, una empresa puede sentir que la participación directa obtenida
al tener su propia fuerza de ventas en lugar de utilizar agentes de ventas se obtiene mayor
conocimiento del mercado y por lo tanto ventaja competitiva sobre otros rivales más
distantes de sus clientes.
• Distribuir la inversión a lo largo del tiempo. El coste final del desarrollo de nuevas actividades.
internamente puede ser mayor que el de adquirir otras empresas. Sin embargo,
distribuir estos costos a lo largo del tiempo puede ser una opción más favorable que las grandes
gasto en un momento en el tiempo necesario para una adquisición. Este es un fuerte
Motivo para el desarrollo orgánico en pequeñas empresas o en muchos servicios públicos.
que tal vez no tengan los recursos para inversiones puntuales importantes.
• Minimizar las interrupciones. El ritmo más lento de cambio del desarrollo orgánico puede
también minimizar la interrupción de otras actividades y evitar los problemas políticos y culturales
de integración de adquisiciones que pueden ocurrir (ver sección 10.2.2).
• La naturaleza de los mercados puede dictar el desarrollo orgánico. En muchas instancias
Las organizaciones que abren nuevos caminos pueden no estar en condiciones de desarrollarse
adquisición o desarrollo conjunto, ya que son los únicos en el ramo. O
puede haber pocas oportunidades para adquisiciones, como, por ejemplo, para extranjeros
empresas que intentan entrar en Japón.
10.2.2 Fusiones y adquisiciones2
Una adquisición es donde Una adquisición es cuando una organización toma posesión de otra organización,
una organización toma Considerando que una fusión implica una decisión mutuamente acordada de propiedad conjunta
propiedad de otro
entre organizaciones. En la práctica, pocas adquisiciones son hostiles y pocas fusiones
organización
son la unión de iguales. Así pues, tanto las adquisiciones como las fusiones suelen implicar que los
Una fusión es una unión mutua
directivos de una organización ejerzan influencia estratégica sobre la otra.
decisión acordada para
La actividad mundial de fusiones y adquisiciones se lleva a cabo a gran escala, pero tiende a
propiedad entre
organizaciones ir en oleadas.3 A nivel mundial, el número de adquisiciones completadas se triplicó entre
1991 y 2001. Luego hubo una disminución después de 2000, pero aún se mantenían en 1,2 billones
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Es de dólares (≈ un billón; £690 mil millones) en 2002. Desde entonces ha vuelto a aumentar y se
LLAVE
En
En sC
CONCEPTO situaron en casi 3,8 billones de dólares en 20064 ( ver figura 10.2). . La actividad global en fusiones es
Está dominado por América del Norte y Europa Occidental, mientras que es mucho menos común
Fusiones y
en otras economías, por ejemplo Japón. Esto refleja la influencia de la
adquisiciones diferencias en los sistemas de gobernanza que existen (ver sección 4.2).
Cuadro 10.2 Fusiones y adquisiciones a nivel mundial por valor (miles de millones de dólares)
Fuente: 'All aboard the M&A express', Sunday Times Business Focus, 31 de diciembre (2006), p. 5. © NI Syndication Limited, 3.12.06.
Motivos de adquisiciones y fusiones
Existen diferentes motivos para desarrollarse mediante adquisición o fusión. Una razón importante
puede ser la necesidad de mantenerse al día con un entorno cambiante:
• Velocidad de entrada. Los productos o mercados pueden estar cambiando tan rápidamente que
la adquisición se convierte en la única forma de ingresar exitosamente al mercado, ya que el
proceso de desarrollo interno es demasiado lento.
• La situación competitiva puede influir en que una empresa prefiera la adquisición. En mercados
estáticos y donde las cuotas de mercado de las empresas son estables, puede resultar difícil
para una nueva empresa entrar en el mercado, ya que su presencia puede crear un exceso de
capacidad. Si la entrada se realiza mediante adquisición, se puede reducir el riesgo de reacción
competitiva.
• Oportunidades de consolidación. Cuando hay bajos niveles de concentración industrial, puede

haber una oportunidad de mejorar el equilibrio entre la oferta y la demanda mediante la
adquisición de empresas y el cierre del exceso de capacidad. En muchos países, la
desregulación de los servicios públicos también ha creado un nivel de fragmentación que se
consideraba subóptimo. Esta fue entonces una oportunidad para que las organizaciones
adquirentes racionalizaran el suministro y/o trataran de obtener otros beneficios, por ejemplo
mediante la creación de empresas de 'servicios múltiples' que ofrecieran electricidad, gas,
telecomunicaciones y otros servicios a los clientes.
• Los mercados financieros pueden ofrecer condiciones que motiven las adquisiciones. Si el valor
de las acciones o la relación precio/beneficio (P/E) de una empresa es alto, puede ver la
oportunidad de adquirir una empresa con un valor de las acciones o relación P/E bajo. De
hecho, se trata de un importante estímulo para las empresas adquisitivas más oportunistas. Un
ejemplo extremo es el desmantelamiento de activos, cuyo motivo principal es la ganancia a
corto plazo mediante la compra de activos infravalorados y su venta gradual.
También puede haber consideraciones de capacidad:
• La explotación de capacidades estratégicas puede motivar adquisiciones, por ejemplo.

mediante la compra de empresas en el extranjero para aprovechar el marketing o la I+D
habilidades a nivel internacional.
• La eficiencia de costos es una razón comúnmente mencionada para las adquisiciones que generalmente se realizan
mediante la fusión de unidades con el fin de racionalizar los recursos (por ejemplo, servicios de la oficina central o
instalaciones de producción) o obtener ventajas de escala.
• La obtención de nuevas capacidades también se puede lograr a través de adquisiciones, o en

al menos ser un motivo de adquisición. Por ejemplo, una empresa puede ser adquirida por su experiencia
en I+D, o por su conocimiento de determinados procesos de negocio o
mercados.
La adquisición también puede estar impulsada por las expectativas de las partes interesadas:
• Las expectativas de los accionistas institucionales pueden ser de crecimiento continuo y las adquisiciones
pueden ser una forma rápida de generar este crecimiento. Sin embargo, existen peligros considerables
de que el crecimiento adquisitivo pueda resultar en destrucción de valor en lugar de creación, por algunas
de las razones analizadas en el capítulo 7.
Por ejemplo, es posible que la "matriz" no tenga suficiente sensibilidad hacia el negocio adquirido y, por
lo tanto, destruya su valor.
• La ambición gerencial puede motivar adquisiciones porque aceleran el crecimiento.

de la compañia. A su vez, esto podría mejorar la importancia personal de los directivos, ofrecer mejores
trayectorias profesionales y mayores recompensas monetarias.
• Los motivos especulativos de algunas partes interesadas pueden estimular adquisiciones que aporten
un impulso a corto plazo para el valor de las acciones. Otras partes interesadas suelen desconfiar de tales
especulación, ya que sus ganancias a corto plazo pueden destruir las perspectivas a más largo plazo.
El debate clave al final del capítulo (Ilustración 10.7) destaca la

Debate sobre hasta qué punto las adquisiciones son beneficiosas para las diferentes partes interesadas de
la organización.
Adquisiciones y desempeño financiero

Las adquisiciones no son una ruta fácil ni garantizada para mejorar el desempeño financiero.5 Hasta el 70
por ciento de las adquisiciones terminan con menores retornos para los accionistas de ambas organizaciones.
El error más común es pagar demasiado por una empresa, posiblemente por falta de experiencia en
adquisiciones o por un mal asesoramiento financiero (por ejemplo, del banco de inversión involucrado). En
Además, los directivos de la empresa adquirente pueden ser demasiado optimistas

los beneficios de la adquisición. Una adquisición probablemente incluirá recursos deficientes
y competencias así como aquellas que motivaron la compra. O eso
Puede ser que las capacidades de las organizaciones que se fusionan no sean compatibles. Entonces
Así ocurrió, por ejemplo, en 2004 con la adquisición en el Reino Unido de Safeway
cadena de supermercados por su competidor Morrisons. Entre los problemas estaba que
Morrisons pasó un año intentando integrar los sistemas informáticos de las dos empresas
antes de abandonar el intento. De hecho, por esta razón los adquirentes pueden intentar comprar productos
o procesos en lugar de empresas completas, si es posible. En el mejor de los casos, a la empresa adquirente
le puede llevar un tiempo considerable obtener beneficios financieros.
beneficiarse de las adquisiciones.
Hacer que las adquisiciones funcionen6
La agenda de implementación después de una adquisición o fusión variará

dependiendo de su propósito.7 Sin embargo, hay cuatro que ocurren con frecuencia
Cuestiones que explican el éxito o el fracaso de una adquisición/fusión:
• Agregar valor. El adquirente puede encontrar dificultades para agregar valor a lo adquirido.
negocio (la cuestión de la paternidad como se analiza en la sección 7.4).
• Lograr el compromiso de los mandos intermedios responsables de las operaciones y

Las relaciones con los clientes en el negocio adquirido son importantes para evitar
incertidumbres internas y mantener la confianza del cliente. Vinculado a esto,
Es necesario decidir qué ejecutivos retener en el negocio adquirido.
rápidamente.
• Es posible que no se materialicen las sinergias esperadas, ya sea porque no existen en el

medida esperada o porque resulta difícil integrar las actividades de la
negocio adquirido. Por ejemplo, cuando el motivo fue la transferencia de competencias o
conocimientos, puede resultar difícil identificar cuáles son (véanse las secciones 3.4.3 y 3.6.2).
• Problemas de encaje cultural. Esto puede surgir porque la empresa adquirente encuentra
que los aspectos "cotidianos" pero arraigados de la cultura (por ejemplo, la organización
rutinas) difieren en formas que resultan difíciles de superar pero que no son fácilmente
identificable antes de la adquisición. Esto puede ser particularmente problemático con
adquisiciones entre países.8
10.2.3 Alianzas estratégicas9
Una alianza estratégica Una alianza estratégica es cuando dos o más organizaciones comparten recursos y
es donde dos o más
actividades para perseguir una estrategia.10 Varían desde simples alianzas de dos socios que
las organizaciones comparten
recursos y actividades
coproducen un producto hasta una con múltiples socios que ofrecen productos complejos.
para seguir una estrategia y soluciones. A principios de siglo, las 500 principales empresas mundiales tenían una
promedio de 60 alianzas cada una.11 Este tipo de desarrollo conjunto de nuevas estrategias
rs d.Coh.
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Es
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Es se ha vuelto cada vez más popular. Esto se debe a que las organizaciones no siempre
LLAVE sC
hacer frente a entornos o estrategias cada vez más complejos (como la globalización)12 únicamente a
En
CONCEPTO
partir de recursos y competencias internas. Es posible que necesiten obtener

materiales, habilidades, innovación, finanzas o acceso a los mercados, pero reconocen que
Estratégico
alianzas estos pueden estar disponibles tan fácilmente a través de la cooperación como a través de la propiedad.
Por lo tanto, la elección de adquisición o alianza es una que muchas organizaciones
cara, como muestra la Ilustración 10.1. Sin embargo, aproximadamente la mitad de todas las alianzas fracasan.13
Motivos de alianzas14
Un motivo frecuente de alianzas es obtener los recursos que una organización necesita
pero no posee en sí mismo. Por ejemplo, los bancos necesitan acceder a sistemas de pago que
permitan el uso de tarjetas de crédito en establecimientos minoristas (por ejemplo,
Visa o MasterCard) y a los cajeros automáticos (ATM) para permitir el efectivo
retiros. Sin embargo, estos recursos no confieren una ventaja competitiva a
miembros de la alianza; ni pretenden serlo: son requisitos mínimos para la banca moderna. Estos
acuerdos son alianzas de infraestructura que
Ilustración 10.1
Cómo los despachos de abogados se están globalizando
Es posible que las organizaciones tengan que decidir entre los beneficios y los riesgos de una adquisición
o de una alianza.
Tanto los principales bufetes de abogados del Reino Unido como los de Estados Su enfoque es que pueden "mantener alta su rentabilidad trabajando
Unidos están ampliando sus operaciones a nivel mundial. Sin embargo, esto ha en su mercado local, administrando oficinas en algunos centros extranjeros
tomado diferentes formas. "Las principales firmas de abogados estadounidenses clave y estableciendo vínculos con empresas locales en países donde no
cosechan el mercado legal más grande del mundo en su país y trabajan con tienen presencia". Esto reduce los costos de funcionamiento y
cautela en otros lugares, mientras que muchas de las firmas más grandes con
sede en Gran Bretaña han hecho una gran apuesta por construir extensas redes protege a las empresas estadounidenses del riesgo de comprometerse excesivamente
internacionales y una presencia global". Hasta el momento, no está claro qué opciones mercados potencialmente riesgosos. De hecho, este es un enfoque que el bufete
funcionarán mejor en términos de de abogados Slaughter and May, con sede en Londres, también ha adoptado con
las preferencias de sus clientes multinacionales: si "preferirán ser atendidos por éxito 'evitando la expansión internacional en favor del establecimiento de una
firmas de abogados multinacionales de ventanilla única o seleccionando diferentes red de firmas "mejores amigas" en países económicamente significativos'.
prácticas legales en diferentes países".
La mayoría de los bufetes de abogados más grandes por ingresos son Los partidarios de este enfoque también señalan una encuesta
evidencia que ha demostrado que la comunidad internacional
de EE. UU. Pero los más grandes son los bufetes de abogados del "círculo mágico"
con sede en Londres. En el decenio de 1990, estas empresas, con su mercado La capacidad de los bufetes de abogados no figura entre los 10 requisitos
principales de sus clientes. También argumentan que los mercados fuera de

interno relativamente limitado,
Europa son mucho menos rentables.
decidieron ir más allá de sus relaciones informales con empresas de
Además de todo esto, existen evidencias de diferentes
otros países y establecer asociaciones formales o fusiones
enfoques generales sobre fusiones y adquisiciones entre empresas de
totales o abrir sus propias oficinas. . . .
EE.UU. y el Reino Unido: "Las grandes empresas británicas están al acecho casi
Tres cuartas partes de las 25 principales empresas británicas tienen al
permanentemente – aunque en su mayor parte infructuosamente – en busca de
menos una oficina de propiedad absoluta en China, frente a un tercio en 2004.
socios para fusiones (en EE.UU.) que les den el mayor apoyo que desean".
En 2007, los resultados fueron impresionantes: "Las cuatro mayores empresas del Compárese esto con el socio de uno de los bufetes de abogados más grandes de
círculo mágico superaron incluso la tendencia de aumento global de la Estados Unidos que dice sobre las fusiones: "Ese no es nuestro camino". Nunca
rentabilidad el año pasado". nos hemos fusionado, nunca hemos adquirido y nunca lo haremos.'
Sin embargo, hubo problemas. Uno eran las diferencias entre los
sistemas legales de diferentes países. Frente a esto, "los abogados ingleses y
la sociedad jurídica, su cuerpo profesional, están deseosos de promover el

Fuente: 'Alcance versus riesgo', Financial Times, 14 de diciembre
derecho inglés como jurisdicción preferida para los negocios internacionales" y "el
(2006), pág. 15.
gobierno y la profesión jurídica de Gran Bretaña han iniciado un esfuerzo
abiertamente agresivo para persuadir a otros países a eliminar las restricciones
sobre cómo pueden operar sus abogados".
Preguntas
Las empresas estadounidenses han tendido a centrarse en el país, donde 1 Explique las diferentes razones para
Tienen el beneficio de la mayoría de las multinacionales más grandes del mundo, adquisición o formación de alianzas para
incluso si les preocupa que cada vez más de ellas opten por registrarse fuera de despachos de abogados en términos de las
Estados Unidos como resultado de las normas SarbanesOxley sobre divulgación razones expuestas en los apartados 10.2.2 y 10.2.3 del capítulo.
de información financiera.
2 ¿Cuáles son los riesgos de cada enfoque?
implican compartir o poner en común recursos y mecanismos de cooperación, pero

que no buscan obtener una ventaja competitiva.15 Aquí, sin embargo, estamos
preocupados por las alianzas estratégicas que sí buscan obtener dicha ventaja.
Los motivos para tales alianzas son de tres tipos principales:
• La necesidad de masa crítica, que las alianzas pueden lograr formando asociaciones con competidores
o proveedores de productos complementarios. Este
puede conducir a una reducción de costos y a una mejor oferta al cliente.
• Coespecialización : permitir que cada socio se concentre en las actividades que mejor le convengan.
igualar sus capacidades: por ejemplo, para entrar en nuevos mercados geográficos donde
una organización necesita conocimientos y experiencia locales en distribución, marketing y atención
al cliente. De igual forma alianzas con organizaciones de otras partes
de la cadena de valor (por ejemplo, proveedores o distribuidores) son comunes.
• Aprender de los socios y desarrollar competencias que puedan ser más ampliamente
explotado en otros lugares. Por ejemplo, se pueden dar los primeros pasos hacia el comercio electrónico
con un socio que tenga experiencia en el desarrollo de sitios web. Sin embargo, la intención a largo
plazo podría ser realizar esas actividades internamente. Las organizaciones pueden
También entrar en alianzas como medio de experimentación ya que les permite romper.
de una dependencia exclusiva de la explotación de sus propios recursos y capacidades. De hecho,
pueden utilizar las alianzas como base para desarrollar opciones estratégicas.
diferentes de los que se desarrollan internamente de forma orgánica16 (ver la discusión
sobre opciones reales en el apartado 10.3.2).
Tipos de alianza
Existen diferentes tipos de alianza estratégica. Algunas pueden ser relaciones interorganizacionales
formalizadas. En el otro extremo, hay acuerdos laxos
de cooperación y creación de redes informales entre organizaciones, sin participación accionaria ni
propiedad involucrada:
• Las empresas conjuntas son alianzas relativamente formalizadas y pueden adoptar diferentes formas.
ellos mismos. Aquí las organizaciones siguen siendo independientes pero crean una organización de
nueva creación de propiedad conjunta de los padres. Las empresas conjuntas son una de las favoritas
mediante proyectos de colaboración en China, por ejemplo. Las empresas locales proporcionan
mano de obra y entrada a los mercados; Las empresas occidentales aportan tecnología, experiencia
en gestión y financiación.
• Los consorcios pueden involucrar a dos o más organizaciones en un acuerdo de empresa conjunta que
generalmente se centra más en una empresa o proyecto en particular. Ejemplos
incluir grandes proyectos de ingeniería civil o grandes empresas aeroespaciales,
como el Airbus europeo. También podrían existir entre el sector público
organizaciones donde los servicios (como el transporte público) cruzan
límites.
• Las redes son acuerdos menos formales donde las organizaciones obtienen beneficios mutuos.
ventaja al trabajar en colaboración sin depender de la propiedad cruzada
acuerdos y contratos formales. Carlos Jarillo sugiere esa característica
de tales acuerdos de red dependen de la coordinación a través de
adaptación de las relaciones de trabajo, confianza mutua (ver más abajo) y, típicamente, una
'organización central' que puede haber promovido la red y mantiene una
actitud proactiva al respecto.17 Tales acuerdos en red pueden existir entre
competidores en industrias altamente competitivas donde alguna forma de compartir no es menos beneficiosa.
Por ejemplo, en la industria de la Fórmula Uno,18 donde los conocimientos más avanzados tienden a fluir entre
empresas.
Existen otros acuerdos de alianza que suelen ser de naturaleza contractual y es poco probable que impliquen
propiedad:
• La franquicia implica que el titular de la franquicia realice actividades específicas como fabricación, distribución o
venta, mientras que el franquiciador es responsable de la marca, el marketing y probablemente la formación.
Quizás los ejemplos más conocidos sean CocaCola y McDonald's.
• La concesión de licencias es común en industrias basadas en la ciencia donde, por ejemplo, el derecho
para fabricar un producto patentado se concede mediante el pago de una tasa.
• Con la subcontratación, una empresa elige subcontratar servicios particulares o parte de un proceso: por ejemplo,
cada vez más en los servicios públicos, la responsabilidad de la eliminación de residuos, la limpieza y los
servicios de TI se puede subcontratar (o 'subcontratar') a empresas privadas.
La figura 10.3 muestra tres factores importantes que pueden influir en los tipos de alianza:
• La velocidad del cambio del mercado requerirá que se realicen rápidamente movimientos estratégicos. Por lo
tanto, acuerdos de red menos formales y flexibles pueden ser más apropiados que una empresa conjunta, cuyo
establecimiento podría llevar demasiado tiempo.
• La gestión de recursos y capacidades. Si una estrategia requiere recursos separados y dedicados, entonces una
empresa conjunta será apropiada. Por el contrario, si el propósito estratégico y las operaciones de la alianza
pueden ser respaldados por los recursos actuales de los socios, esto favorece una relación o red contractual
más flexible.
Cuadro 10.3 Tipos de alianza estratégica

• Las expectativas y motivos de los socios de la alianza influirán. Por ejemplo, si los socios de
la alianza ven la alianza como un medio para distribuir su riesgo financiero, esto favorecerá
acuerdos más formales como las empresas conjuntas.
Ingredientes de alianzas exitosas19

Aunque las organizaciones pueden establecer una alianza por una o más de las razones
descritas anteriormente, los beneficios de las alianzas tienden a evolucionar. Puede, por
ejemplo, establecerse para abordar una oportunidad tecnológica particularmente compleja,
pero generar oportunidades nuevas e inesperadas. Por lo tanto, el éxito de las alianzas
depende de cómo se gestionan y de la forma en que los socios fomentan la naturaleza evolutiva
de la asociación. Teniendo esto en cuenta, los factores de éxito se dividen en tres grandes
títulos:
• Propósito estratégico. Es probable que un propósito estratégico claro resulte útil al inicio de
una alianza. Sin embargo, es muy probable que los miembros de la alianza tengan razones
diferentes, aunque compatibles, para ser parte de la alianza. A medida que se desarrolla
una alianza, es probable que sus expectativas y beneficios percibidos evolucionen, sobre
todo porque a menudo están diseñadas para hacer frente a entornos dinámicos o complejos.
Si las expectativas de los miembros de la alianza comienzan a divergir, ésta puede
eventualmente desintegrarse. Si las expectativas en evolución siguen siendo compatibles o
convergen, entonces es probable que la alianza continúe. También es posible que la
convergencia dé lugar a acuerdos de propiedad más formalizados, como una fusión de los
socios de la alianza.20
• Expectativas y beneficios de la alianza. De manera similar, dado que las expectativas de los
socios de la alianza pueden variar, es vital gestionar esas expectativas a medida que la
alianza evoluciona. En el nivel más básico, las expectativas no se pueden cumplir sin la
voluntad de intercambiar información, incluida información sobre el desempeño que
normalmente no se compartiría entre organizaciones. Sin embargo, más allá de esto, dado
que muchas alianzas tienen como objetivo el aprendizaje y la experimentación, la aceptación
de estos como beneficios por sí mismos por parte de los miembros de la alianza puede ser
importante. Si uno de los socios no acepta tales beneficios e intenta imponer una estrategia
"estática" a la alianza, esto bien puede generar problemas.21 También hay indicios de que
las alianzas que desarrollan productos y servicios basados en el conocimiento (a diferencia
de los físicos) producto) tienden a vincular más estrechamente a los socios de la alianza, ya
que es probable que dependan mutuamente del conocimiento tácito compartido en el
desarrollo de dichos productos y servicios.22
• Gestión de relaciones de alianza. El apoyo de la alta dirección a una alianza es importante,

ya que éstas requieren una gama más amplia de relaciones para construirse y mantenerse.
Esto puede crear obstáculos culturales y políticos que los altos directivos deben ayudar a
superar. A su vez , también se necesitan relaciones interpersonales sólidas para lograr la
compatibilidad a nivel operativo . En las asociaciones entre países esto incluye la necesidad
de trascender las diferencias culturales nacionales.
Sin embargo, las investigaciones muestran consistentemente que la confianza es el
ingrediente más importante del éxito y una razón importante para el fracaso si no existe.23
Pero la confianza tiene dos elementos separados. La confianza puede basarse en
competencias en el sentido de que cada socio confía en que el otro tiene los recursos y las
competencias para cumplir su parte en la alianza. La confianza también se basa en el carácter y se refiere
EVALUACIÓN DE ESTRATEGIA 365
Los socios confían mutuamente en los motivos del otro y son compatibles en términos
de actitudes de integridad, apertura, discreción y coherencia de comportamiento. En
general, el mensaje es que lo más importante es la calidad de las relaciones en una
alianza; de hecho, en mayor medida que los recursos físicos de una alianza.24
Un mensaje constante que se repite, entonces, es que si bien puede ser muy útil
asegurar que una alianza tenga objetivos, gobernanza y arreglos organizacionales
claros respecto de las actividades que cruzan o conectan a los socios, también es
importante mantener la alianza flexible. tal que pueda evolucionar y cambiar.
10.3 EVALUACIÓN DE ESTRATEGIA
La parte II del libro ha introducido una serie de opciones estratégicas que se resumen
en el cuadro 10.4. Esta sección del capítulo analiza cómo podrían evaluarse, preguntando
por qué algunas estrategias podrían tener más éxito que otras. Lo hace en términos de
tres criterios clave de éxito que pueden utilizarse para evaluar la viabilidad de opciones
estratégicas:
• La idoneidad se refiere a si una estrategia aborda las cuestiones clave relacionadas

con la posición estratégica de la organización (como se analiza en la Parte I).
Cuadro 10.4 Opciones estratégicas

• La aceptabilidad se refiere a los resultados de desempeño esperados (como el

rendimiento o el riesgo) de una estrategia y el grado en que estos cumplen con las
expectativas de las partes interesadas.
• La viabilidad se refiere a si una estrategia podría funcionar en la práctica; y por lo tanto,
si tiene las capacidades para implementar una estrategia.
10.3.1 Idoneidad
La idoneidad se refiere a La idoneidad se refiere a si una estrategia aborda las cuestiones clave que se han
si una estrategia aborda identificado para comprender la posición estratégica de la organización.
las cuestiones clave
Por lo tanto, se ocupa de la justificación general de una estrategia. En particular, esto
relacionadas con la
posición requiere una evaluación de hasta qué punto cualquier opción estratégica encajaría con los
estratégica de la organización.impulsores clave y los cambios esperados en el entorno , explotaría las capacidades
estratégicas y sería apropiada en el contexto de las expectativas y la influencia de las

partes interesadas y las influencias culturales. Por lo tanto, los conceptos y marcos ya
discutidos en los Capítulos 2 a 4 pueden ser especialmente útiles para comprender la
idoneidad. Algunos ejemplos se muestran en la figura 10.5. Sin embargo, hay un punto
importante a tener en cuenta. Es muy probable que se hayan planteado muchas cuestiones si la
Cuadro 10.5 Idoneidad de las opciones estratégicas en relación con la posición estratégica
Se han empleado los conceptos y herramientas discutidos en la Parte I. Por lo tanto, es importante
que de entre todos ellos se identifiquen las cuestiones realmente importantes.
De hecho, una habilidad importante de un estratega es ser capaz de discernir estas estrategias estratégicas clave .
asuntos. Evaluar la idoneidad de una estrategia es extremadamente difícil a menos que estos
han sido identificados.
Las discusiones sobre direcciones estratégicas en los capítulos anteriores de la Parte II
y sobre los métodos estratégicos en la sección 10.2 anterior se referían no solo a
comprender qué direcciones y métodos estaban "disponibles" para las organizaciones,
pero también proporcionando razones por las cuales cada uno podría ser considerado. Entonces,
los ejemplos en esas secciones también ilustran por qué las estrategias podrían considerarse como
adecuado. La figura 10.6 resume estos puntos de secciones anteriores y proporciona
Figura 10.6 Algunos ejemplos de idoneidad
Por qué esta opción podría ser adecuada en términos de:
Opción estratégica Ambiente Influencias culturales y/o

Capacidad
de partes interesadas
Direcciones
Consolidación Retirarse de los mercados en declive Aprovechar las fortalezas mediante

Mantener la participación de mercado inversión continua y
Cíñete a lo que
innovación
organización y sus
las partes interesadas saben mejor
Penetración de mercado Ganar participación de mercado para obtener ventajas Explotar recursos superiores
y competencias
Desarrollo de productos Explotar el conocimiento de Explotar la I+D Minimizar el riesgo de

Necesidades del consumidor
alienar a las partes interesadas
con intereses en
Desarrollo del mercado Mercados actuales saturados Explotar los productos y
preservando el estatus
Nuevas oportunidades para: capacidades actuales
quo o hacer contraataque
expansión geográfica, entrada
decisiones culturales
nuevos segmentos o nuevos usos
Diversificación Los mercados actuales están Explotar las competencias básicas Satisfacer las necesidades de
saturados o en declive en nuevos ámbitos partes interesadas con

expectativas de un
crecimiento más rápido
Pero el potencial para
un choque cultural
Métodos
Desarrollo orgánico Socios o adquisiciones no Aprovechar las propias capacidades Facilidad cultural/política
disponible o no adecuado Aprendizaje y desarrollo de
competencias.
Fusión/adquisición Velocidad Adquirir competencias Rentabilidad: crecimiento o
Oferta/demanda Economías de escala valor de las acciones
Relaciones precio/beneficio
Pero el potencial para
un choque cultural
Desarrollo conjunto Velocidad Competencias Diluye el riesgo
Norma de la industria complementarias De moda
Requerido para entrar al mercado Aprendiendo de los socios

Ejemplos de razones por las que las direcciones o métodos estratégicos podrían considerarse adecuados.
Herramientas de evaluación para valorar la idoneidad
Hay una serie de herramientas que pueden utilizarse para evaluar la idoneidad de las opciones estratégicas.
Éstas incluyen:
• La matriz TOWS. 25 Esto se introdujo en la Introducción a la Parte II del

libro (ver Anexo II.ii) como método para identificar opciones estratégicas sobre la base de un análisis
FODA. Sin embargo, también se puede utilizar para proporcionar una evaluación de idoneidad "justificando"
las opciones en términos de en qué medida abordan las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades
relacionadas con la posición estratégica de la organización.
• Lo que importa es la idoneidad relativa de las opciones. Puede haber opciones "disponibles" para una
organización que sean más o menos adecuadas que otras. Existen marcos útiles que pueden ayudar a
comprender mejor la idoneidad relativa de diferentes opciones estratégicas: • Clasificación de opciones
estratégicas. Las opciones se evalúan en función
de factores clave relacionados con la posición estratégica de la organización y se establece una puntuación
(o clasificación) para cada opción. Consulte la Ilustración 10.2 para ver un ejemplo detallado.
• Los árboles de decisión también se pueden utilizar para evaluar opciones estratégicas frente a una lista de
factores clave. Aquí las opciones se "eliminan" y surgen opciones preferidas al introducir progresivamente
requisitos que deben cumplirse (como el crecimiento, la inversión o la diversidad). Ver Ilustración 10.3.
• Escenarios. Aquí se consideran opciones estratégicas frente a una variedad de posibles situaciones futuras.
Esto es especialmente útil cuando existe un alto grado de incertidumbre (como se analiza en la sección
2.2.2; consulte la Ilustración 2.2). Las opciones adecuadas son aquellas que son sensatas en términos de
los diversos escenarios, por lo que es necesario
"mantenerse abiertos", o tal vez en forma de planes de contingencia. O podría ser que una opción que se
está considerando resulte adecuada en diferentes escenarios.
10.3.2 Aceptabilidad
La aceptabilidad La aceptabilidad se refiere a los resultados de desempeño esperados de una estrategia.

se refiere a los resultados
Estos pueden ser de tres tipos: retorno, riesgo y reacciones de las partes interesadas. La figura 10.7 resume
de desempeño esperados
algunos marcos que pueden ser útiles para comprender la aceptabilidad de las estrategias, junto con algunas
de una estrategia y al
grado en que de sus limitaciones. Probablemente sea sensato utilizar más de un enfoque para evaluar la aceptabilidad de
estos cumplen con una estrategia.
las expectativas de
las partes interesadas
Devolver
Las devoluciones son los beneficios.

Los retornos son los beneficios que se espera que las partes interesadas reciban de una estrategia. Las
qué se espera que las
medidas de retorno son una forma común de evaluar nuevas empresas o proyectos importantes propuestos
partes interesadas reciban
por los gerentes dentro de las empresas. Por lo tanto, una evaluación de los retornos financieros y no
de una estrategia
financieros que probablemente se obtengan de opciones estratégicas específicas podría ser un criterio clave
de aceptabilidad de una estrategia, al menos para algunas partes interesadas.
Ilustración 10.2
Opciones de clasificación: Cerámica Churchill
La clasificación puede ser útil a partir de un análisis FODA comparando opciones estratégicas con
los factores estratégicos clave del análisis FODA.
En la década de 1990, Churchill Pottery, con sede en Stokeon esperado en una empresa manufacturera tradicional como
Trent, Reino Unido, fue uno de los temas de una serie de la BBC. Iglesia. La elección se reduce a importantes
titulado Solucionador de problemas, donde los equipos de gestión inversiones en reducción de costos para apoyar un negocio esencialmente
Se invitó a varias empresas a debatir Enfoque del mercado de 'commodities' (opciones 2 y 5)
el desarrollo estratégico de su organización con Sir John Harvey o un ataque de "valor añadido" al creciente "mercado de alta gama"
Jones (expresidente de ICI). Como segmentos. La empresa eligió este último y con
Muchas empresas manufactureras tradicionales en ese momento, cierto éxito, probablemente ayudado por su amplia
Churchill se encontró bajo una presión cada vez mayor. exposición televisiva a través de la serie Troubleshooter .
de importaciones más baratas en sus mercados tradicionales, y
Fuente: Basado en la serie Troubleshooter de la BBC .
estaba considerando la posibilidad de ascender en el mercado
Lanzamiento de una nueva gama dirigida a quienes se preocupan por el diseño.
final del mercado. El siguiente ejercicio de clasificación fue

Preguntas
realizado por un grupo de participantes en una gestión 1 ¿ Se ha clasificado la opción 4 por encima de las demás?
programa después de haber visto el vídeo de Churchill Pottery. porque:
Los resultados del ranking son interesantes. Primero, resaltan (a) ¿Tiene la mayor cantidad de garrapatas?
la necesidad de hacer algo. En segundo lugar, los cambios radicales (b) ¿Tiene la menor cantidad de cruces?
en la estrategia –como los movimientos hacia el comercio minorista (c) ¿Una combinación de estos?
o la diversificación– se consideran (d) ¿Otras razones?
inadecuado. No abordan los problemas de la Justifica tu respuesta.
negocio principal, no se ajustan a las capacidades de Churchill
2 Enumere las principales fortalezas y limitaciones de
y no encajaría culturalmente. Esto deja relacionado
análisis de clasificación.
desarrollos como los pioneros – como podría ser
Ejercicio de clasificación
Factores estratégicos clave
Falta de Clasificación
Inversión Marketing de bajo precio/Habilidades de diseño de del
Opciones estratégicas Propiedad familiarfondos importaciones de automatización bajo gusto del consumidor (diseño)
1. No hacer ? ? C
nada 2. Consolidarse en
Segmentos
actuales (inversión/automatización) ? ? B
3. Ampliar las ventas
en el extranjero (Europa) 4. Lanzar la gama 'de alta gama' C
5. Ampliar la producción de 'marca propia' (a hoteles/ ? ? A
industria de restauración) ? B_ ?
6. Abrir puntos de venta minorista 7. Diversificar ? ? ?C

?? ? C
= favorable; = desfavorable; ? = incierto o irrelevante.

A = más adecuado; B = posible; C = inadecuado.
Ilustración 10.3
Un árbol de decisión estratégica para un despacho de abogados
Los árboles de decisión evalúan opciones futuras eliminando progresivamente otras a medida que se
introducen criterios adicionales en la evaluación.
Una firma de abogados tenía la mayor parte de su trabajo relacionado con la vivienda. El árbol puede tender a ser simplista. Responder "sí" o "no" a
enajenaciones en las que los beneficios se habían reducido la diversificación no permite una amplia
significativamente. Por lo tanto, quería considerar una serie de variedad de alternativas que podrían existir entre estos dos
nuevas estrategias para el futuro. Utilizando un árbol de extremos, por ejemplo, adaptar el "estilo" del servicio de
decisión estratégica se logró eliminar ciertos traspaso (esta podría ser una variante importante de las opciones
opciones identificando algunos criterios clave que los 6 u 8). Sin embargo, como punto de partida para la evaluación,
desarrollos futuros incorporarían, como el crecimiento, la el árbol de decisiones proporciona un marco útil.
inversión (en locales, sistemas de TI o adquisiciones) y la
diversificación (por ejemplo, en el derecho matrimonial que, a
su vez, a menudo trae consigo el trabajo de traspaso de Preguntas
viviendas como familias). remodelar').
1 Intente invertir la secuencia de los tres
El análisis del árbol de decisiones revela que si los socios
parámetros (a diversificación, inversión y crecimiento)
de la empresa desean que el crecimiento sea un aspecto
y rediseñar el árbol de decisiones.
importante de las estrategias futuras, las opciones 1 a 4 ocupan
¿Siguen surgiendo las mismas ocho opciones?
un lugar más alto que las opciones 5 a 8. En el segundo paso,
2 Agregue un cuarto parámetro al árbol de decisión.
la necesidad de estrategias de baja inversión clasificaría las
Este nuevo parámetro es el desarrollo por
opciones 3 y 4 por encima de la 1 y 2, y así sucesivamente.
métodos internos o por adquisición. Enumere sus 16
Los socios eran conscientes de que esta técnica tiene opciones en la columna de la derecha.
limitaciones en el sentido de que la elección en cada rama del
Cuadro 10.7 Algunos criterios para evaluar la aceptabilidad de opciones estratégicas
Criterios Solía comprender Ejemplos Limitaciones
Devolver
Rentabilidad Retorno financiero de las Rendimiento del capital 5 Aplicar a proyectos discretos
inversiones en grandes proyectos. Periodo de recuperación 6 Sólo costos/beneficios
Flujo de caja descontado (DCF) 7
tangibles
Costebeneficio Costos/beneficios más amplios Grandes proyectos de infraestructura Dificultades de cuantificación

(incluidos los intangibles)
Opciones reales Secuencia de decisiones Análisis de opciones reales Cuantificación
Valor para el accionista Impacto de las nuevas estrategias en el Fusiones/adquisiciones Detalles técnicos a menudo
análisis (SVA) valor para los accionistas Evaluación de nuevos emprendimientos. difícil
Riesgo
Ratio financiero Robustez de la estrategia Punto de equilibrio de analisis
proyecciones Impacto en el apalancamiento y la liquidez
Análisis de sensibilidad Supuestos de prueba/robustez '¿Y si?' análisis Factores de prueba por separado
Interesado Dimensión política de la Mapeo de partes interesadas En gran medida cualitativo

reacciones estrategia.
Existen diferentes enfoques para entender el retorno. Esta sección analiza brevemente tres de ellos. Es
importante recordar que no existen estándares absolutos sobre lo que constituye un rendimiento bueno
o malo. Diferirá entre industrias, países y entre diferentes partes interesadas. Las opiniones también
difieren en cuanto a qué medidas ofrecen la mejor evaluación del rendimiento, como se verá más
adelante.
26
Análisis financiero
Los análisis financieros tradicionales se utilizan ampliamente para evaluar la aceptabilidad de diferentes
opciones estratégicas. Tres enfoques comúnmente utilizados son (ver figura 10.8):
• Pronosticar el rendimiento del capital empleado (ROCE) para un período de tiempo específico después
de que se implemente una nueva estrategia. Por ejemplo, un ROCE del 15 por ciento para el año 3.
Esto se muestra en el cuadro 10.8(a). El ROCE es una medida del poder adquisitivo de los recursos
utilizados para implementar una opción estratégica particular.
• Estimación del periodo de recuperación. Este es el tiempo que pasa antes de que los flujos de efectivo
acumulados de una opción estratégica se vuelvan positivos. En el ejemplo del Cuadro 10.8(b), el
período de recuperación es de 31 a 2 años. La recuperación de la inversión se utiliza como criterio
financiero cuando se necesita una importante inyección de capital para respaldar una nueva empresa.
Lo que hay que juzgar es si el período de recuperación es demasiado largo y la organización está
dispuesta a esperar. Los períodos de recuperación varían de una industria a otra. Los proyectos de
infraestructura pública, como la construcción de carreteras, pueden evaluarse durante períodos de
recuperación superiores a 50 años.
• Cálculo de flujos de efectivo descontados (DCF). Esta es una técnica de valoración de inversiones
muy utilizada. Es una extensión del análisis de recuperación de la inversión. Una vez evaluadas las
entradas y salidas de efectivo para cada uno de los años de un plan estratégico
Cuadro 10.8 Evaluación de la rentabilidad
opción (ver Anexo 10.8(c)) se descuentan. Esto refleja el hecho de que el efectivo generado
tempranamente es más valioso que el efectivo generado más tarde. En el ejemplo, el
costo de capital o tasa de descuento del 10 por ciento (después de impuestos) refleja la
tasa de rendimiento requerida por quienes proporcionan financiamiento para la empresa:
accionistas y/o prestamistas. El costo del capital del 10 por ciento incluye una provisión
para la inflación de alrededor del 3 al 4 por ciento. Se le conoce como “coste monetario del capital”.
Por el contrario, el costo "real" del capital es del 6 al 7 por ciento después de tener en cuenta o excluir la
inflación.
El flujo de caja después de impuestos proyectado de £2 millones al comienzo del año 2 es equivalente
a recibir 1,82 millones de libras ahora (2 millones de libras multiplicados por 0,91 o 1/1,10); Se solicitan 1,82 millones de libras esterlinas
el valor actual de recibir £2 millones al final del año 1/inicio del año 2 a un costo
de capital del 10 por ciento. De manera similar, el flujo de caja después de impuestos de £5 millones al final del año
El año 2/inicio del año 3 tiene un valor presente de £4,13 millones (£5 millones multiplicados por 1/1,10).
al cuadrado). El valor actual neto (VAN) de la empresa, en su conjunto, se calcula
sumando todos los valores presentes anuales durante la vida prevista de la empresa.
En el ejemplo, son 7 años. El VPN es de £8,78 millones. Permitiendo la
valor del dinero en el tiempo, los £8,78 millones son el flujo de caja adicional que una opción estratégica
generará durante toda su vida. Es importante recordar que el DCF
El análisis es tan bueno como los supuestos en los que se basa. Por ejemplo,
Si los aumentos del volumen de ventas del 3 por ciento anual resultan poco realistas, entonces
El cálculo del VPN será demasiado optimista. La tasa interna de retorno (TIR) es que
tasa de rendimiento que produce un VAN cero. Por ejemplo, en el cuadro 10.8(c) un costo de
capital o una tasa de descuento de alrededor del 32 por ciento produciría un VAN cero.
También hay otras consideraciones a tener en cuenta a la hora de realizar una

análisis financiero. En particular, no se deje engañar por la aparente minuciosidad de los distintos enfoques. La
mayoría se desarrollaron con fines de evaluación de inversiones. Por lo tanto, se centran en proyectos discretos
donde el adicional
Las entradas y salidas de efectivo se pueden predecir con relativa facilidad. Por ejemplo, un
minorista que abre una nueva tienda. Tales suposiciones no son necesariamente válidas en muchos
contextos estratégicos. La forma precisa en que se desarrolla una estrategia (y las consecuencias de flujo de
efectivo asociadas) tiende a volverse más clara a medida que avanza la implementación y no al principio.
Tampoco lo son los avances estratégicos y las medidas pertinentes.
Los flujos de efectivo son fáciles de aislar de las actividades comerciales en curso.
Además, las evaluaciones financieras tienden a centrarse en los costos tangibles directos y
beneficios en lugar de la estrategia en general. Por ejemplo, un nuevo producto puede
parece no rentable como un solo proyecto. Pero puede tener sentido estratégico al mejorar la aceptabilidad en
el mercado de otros productos de la cartera de una empresa. en un
Para intentar superar algunas de estas deficiencias, se han adoptado otros enfoques.
desarrollado en una evaluación de retorno.
Costebeneficio27
En muchas situaciones, el beneficio es una interpretación demasiado estrecha del rendimiento, especialmente
donde los beneficios intangibles son una consideración importante. Esto suele ser así para
Grandes proyectos de infraestructura pública, por ejemplo, como la construcción de un aeropuerto.
o un proyecto de construcción de alcantarillado, como se muestra en la Ilustración 10.4, o en organizaciones
con programas de innovación a largo plazo (por ejemplo, empresas farmacéuticas).
o aeroespacial). El concepto de costobeneficio sugiere que se puede asignar un valor monetario a todos los
costos y beneficios de una estrategia, incluidos los tangibles e intangibles.
retornos a personas y organizaciones distintas a la que "patrocina" el proyecto
o estrategia.
Aunque en la práctica la valoración monetaria suele ser difícil, se puede hacer y,
A pesar de las dificultades, el análisis costobeneficio es útil siempre que se comprendan sus limitaciones. Su
principal beneficio es obligar a los gerentes a ser explícitos acerca de las
Varios factores que influyen en la elección estratégica. Entonces, incluso si la gente no está de acuerdo sobre
Ilustración 10.4
Proyecto de construcción de alcantarillado.
La inversión en elementos de infraestructura –como el alcantarillado– a menudo requiere una cuidadosa
consideración de los costos y beneficios más amplios del proyecto.
Las empresas de agua privatizadas del Reino Unido eran monopolios • Reducción de la interrupción del tráfico debido a inundaciones y carreteras.
suministro de agua y eliminación de aguas residuales. Uno de ellos Cierres por reparaciones de alcantarillas antiguas: estadísticas sobre
Las prioridades eran la inversión en nuevos sistemas de alcantarillado los costos de los retrasos para los usuarios y flujos de tráfico en las carreteras.
para cumplir con los crecientes estándares exigidos por la ley. La frecuencia de cierres afectados y anteriores se puede utilizar para
Con frecuencia utilizaron análisis de costobeneficio para evaluar cuantificar los ahorros.
proyectos. Las cifras siguientes proceden de un análisis real.

• Aumento del valor recreativo de los ríos (por ejemplo, para
paseos en bote y pesca) pueden medirse mediante encuestas

Costebeneficio
preguntando a los visitantes cuál es el valor para ellos o
millones de libras millones de libras
observando el efecto sobre la demanda de cargos

Beneficios
Beneficios multiplicadores/vinculantes 0,9 impuesto en otros lugares.
Prevención de inundaciones 2.5

• El aumento de los valores de alquiler y la ocupación de espacio pueden
Reducción de la interrupción del tráfico 7.2
medirse mediante consultas con los desarrolladores y
Beneficios de amenidades 4.6
efectos observados en otros lugares.
Beneficio de inversión 23.6
Estímulo de visitantes 4.0 • Mayor número de visitantes a las instalaciones ribereñas

Beneficios totales 42,8
resultante de la reducción de la contaminación.
Costos
Costo de construcción 18.2
Menos: Costo de mano de obra no calificada (4.7)
Costo de oportunidad de la construcción. (13.5) Costo de construcción
Valor presente de los beneficios netos (VAN) 29.3
Esto es neto del costo de la mano de obra no calificada. Uso de
Tasa interna de rendimiento real (TIR) 15%
la mano de obra no calificada no es una carga para la economía, y
Nota: Cifras descontadas a una tasa de descuento real del 5% durante 40 años. su costo debe deducirse para llegar al costo de oportunidad.
Beneficios
Beneficios netos
Los beneficios se derivan principalmente del menor uso de los ríos como
alcantarillas de desbordamiento. También hay beneficios económicos. Una vez superada la difícil tarea de cuantificar los costos y
resultante de la construcción. Los siguientes beneficios son Los beneficios son completos, técnicas de descuento estándar.
cuantificado en la tabla: se puede utilizar para calcular el valor actual neto y el valor interno.
tasa de rendimiento, y el análisis puede entonces proceder como para

• El beneficio multiplicador para la economía local de
proyectos convencionales.
aumento del gasto de los empleados en el
proyecto.
Fuente: G. Owen, ex miembro de la Sheffield Business School.
• El beneficio de vinculación a la economía local de
compras a empresas locales, incluido el multiplicador
efecto de dicho gasto. Preguntas
• Reducción del riesgo de inundaciones por desbordes o viejos 1 ¿ Qué opinas sobre la idoneidad
Colapso de alcantarillas: las probabilidades de inundación pueden ser de los beneficios enumerados?
cuantificado utilizando registros históricos, y el costo de los daños 2 ¿ Qué tan fácil o difícil es asignar dinero?
por inundaciones mediante una evaluación detallada del valores a estos beneficios?
propiedad vulnerable a daños.
el valor que debe asignarse a costos o beneficios particulares, al menos pueden argumentar su
caso en un terreno común y comparar los méritos de los distintos argumentos.
28
Opciones
reales Los enfoques anteriores suponen un grado razonable de claridad sobre los resultados de
una opción estratégica. Sin embargo, hay situaciones en las que los costos y beneficios precisos
de las estrategias sólo se vuelven claros a medida que avanza la implementación. En estas
circunstancias, el enfoque tradicional del FCD analizado anteriormente tenderá a infravalorar un
"proyecto" porque no tiene en cuenta el valor de las opciones que podría abrir el proyecto en
particular. Luehrman29 sostiene que este valor extra surge porque
ejecutar una estrategia casi siempre implica tomar una secuencia de decisiones.
Algunas acciones se toman inmediatamente, mientras que otras se posponen deliberadamente.
. . . La estrategia establece el marco dentro del cual se tomarán decisiones futuras, pero. . .
deja espacio para aprender de los avances en curso y para actuar con discreción en función de
lo aprendido.
Por tanto, la flexibilidad se puede utilizar para ampliar, ampliar, contraer, aplazar o cerrar un
proyecto. Por lo tanto, una estrategia debe verse como una serie de opciones "reales" (es decir,
elecciones de dirección en momentos particulares en el tiempo a medida que la estrategia toma
forma). Hay tres beneficios principales de este enfoque:
• Acercar la evaluación estratégica y financiera. Podría decirse que proporciona una comprensión
más clara del rendimiento y el riesgo tanto estratégicos como financieros de una estrategia al
examinar cada paso (opción) por separado. Por ejemplo, el valor que se obtendrá al invertir en
una tecnología que crea una "plataforma" de la que pueden surgir varios productos o mejoras
de procesos no está claro al principio. Sin embargo, a medida que el proyecto se desarrolla, se
aprende en qué direcciones debe avanzar el desarrollo o incluso si debe finalizarse antes de
tiempo.
• Valorar las opciones emergentes. Al adoptar este enfoque, se permite asignar valor a las opciones
que podrían abrirse con una decisión estratégica inicial.
• Hacer frente a la incertidumbre. Los defensores de un enfoque de opciones reales argumentan
que supera o proporciona una alternativa a los análisis de rentabilidad que requieren que los
administradores hagan suposiciones sobre condiciones futuras que bien pueden no ser realistas.
Como tal, puede vincularse a formas de analizar futuros inciertos, como el análisis de escenarios
(ver sección 2.2.2). Por ejemplo, la aplicación de un enfoque de opciones reales, como en el
cuadro 10.9, muestra que los altos niveles de volatilidad deberían tener dos efectos.
Primero, posponer las decisiones tanto como sea posible porque (segundo) el paso del tiempo
aclarará los rendimientos esperados, incluso en la medida en que estrategias aparentemente
desfavorables puedan resultar viables en una fecha posterior (la categoría "quizás invertir más
tarde" en el cuadro).
30
Análisis del valor para los
accionistas Ha habido un interés creciente en el análisis del valor para los accionistas (SVA) y la
'gestión del valor' (MFV) (ver sección 13.4.1). En general, esto se debe a la creciente preocupación
por la necesidad de que los directores de las empresas presten más atención a proporcionar valor
a los accionistas (véanse las secciones 4.2.1 y 4.2.2). Una limitación importante de las medidas
contables tradicionales, como el beneficio operativo (beneficio
Cuadro 10.9 Marco de opciones reales
Fuente: Reimpreso con autorización de Harvard Business Review. Exposición adaptada de 'Strategy as a portfolio of real options' de
TA Luehrman, septiembreoctubre de 1998, copyright © 1998 de Harvard Business School Publishing Corporation; reservados todos los derechos.
antes de intereses e impuestos) es que ignoran el costo del capital. Engañoso

Por lo tanto, se dan señales sobre si se crea o se destruye valor. A su vez, esto puede generar
opiniones engañosas sobre la aceptabilidad de estrategias estratégicas específicas.
opciones. En este contexto, se han planteado cada vez más preguntas sobre la
Hasta qué punto las oleadas de fusiones y adquisiciones generan beneficios para los accionistas.
valor (ver sección 10.2.2).
Hay dos medidas del valor para los accionistas. Uno es externo a la empresa.
El otro es interno:
• La medida externa se denomina retorno total para los accionistas (TSR). En cualquier
ejercicio, es igual al incremento en el precio de una acción más los dividendos recibidos por
acción efectivamente percibidos en ese año. Luego esto se divide por
el precio de la acción al inicio del ejercicio. Un ejemplo simple se da como
Anexo 10.10(a).
• La medida interna se llama beneficio económico o valor económico añadido (EVA).
Si el beneficio operativo (después de impuestos) es mayor que el coste del capital requerido
para producir esa ganancia entonces el EVA es positivo. Se da un ejemplo como Anexo.
10.10(b). La evidencia sugiere que un EVA positivo conducirá a una participación positiva
rendimiento del precio. Por esta razón, el EVA es un buen indicador interno del rendimiento para
los accionistas.
Utilizado de manera efectiva, tanto el EVA como la posterior mejora en el desempeño del TSR
alinean los intereses de los propietarios y gerentes. Aunque el valor para los accionistas
Si bien el análisis ha ayudado a abordar las deficiencias de los análisis financieros tradicionales, no
puede eliminar todas las incertidumbres inherentes que rodean las decisiones estratégicas.
También ha sido criticado por poner demasiado énfasis en los retornos a corto plazo.31 Sin
embargo, la idea de valorar una estrategia puede servir para dar mayor realismo y claridad.
a afirmaciones que de otro modo serían vagas de beneficios estratégicos. Quizás la lección más
importante, sin embargo, es que las empresas que emplean SVA con mayor éxito lo hacen dentro de un
Figura 10.10 Medidas del valor para los accionistas
Se trata de un enfoque de gestión del valor en toda la empresa y no simplemente como una
técnica para fines de análisis.32 El SVA se analiza con más detalle en la sección 13.4.1.
Riesgo
Otro aspecto de la aceptabilidad es el riesgo que enfrenta una organización al seguir una
El riesgo se refiere a la estrategia. El riesgo se refiere a la probabilidad y las consecuencias del fracaso de una estrategia.
Probabilidad y
Este riesgo puede ser alto para organizaciones con importantes programas de innovación a
consecuencias del fracaso
largo plazo, donde existen altos niveles de incertidumbre sobre cuestiones clave en el medio
de una estrategia.
ambiente o donde hay altos niveles de preocupación pública sobre nuevos desarrollos, como los
cultivos genéticamente modificados.33 Las evaluaciones formales de riesgos a menudo se
incorporan en los planes de negocios, así como en las evaluaciones de inversión de proyectos
importantes. Es importante destacar que se incluyen riesgos distintos de los que tienen un
impacto financiero inmediato, como el "riesgo para la imagen corporativa o de marca" o el "riesgo
de perder una oportunidad". Desarrollar una buena comprensión de la posición estratégica de
una organización (Parte I de este libro) es el núcleo de una buena evaluación de riesgos. Sin
embargo, algunos de los conceptos siguientes también se pueden utilizar para establecer el detalle dentro de
evaluación.
Ratios financieros34
La proyección de cómo podrían cambiar los ratios financieros clave si se adoptara una estrategia
puede proporcionar información útil sobre el riesgo. En el nivel más amplio, una evaluación de
cómo cambiaría la estructura de capital de la empresa es una buena medida general del riesgo.
Por ejemplo, las estrategias que requerirían un aumento de la deuda a largo plazo aumentarán
el apalancamiento (o "apalancamiento") de la empresa y, por tanto, su riesgo financiero.
Al evaluar el riesgo también es importante tener en cuenta el probable impacto en la

liquidez de una organización (posición de efectivo). Por ejemplo, un pequeño minorista
deseoso de crecer rápidamente puede verse tentado a financiar los costos necesarios de
instalación de tiendas retrasando los pagos a los proveedores y aumentando los sobregiros
bancarios. La medida en que este mayor riesgo de reducción de liquidez amenaza la
supervivencia depende de la probabilidad de que los acreedores o el banco exijan pagos a
la empresa, una cuestión que claramente requiere juicio.
Análisis de
sensibilidad35 A veces denominado análisis de “qué pasaría si” , el análisis de sensibilidad
permite cuestionar y cuestionar cada uno de los supuestos importantes que subyacen a una
estrategia particular. En particular, prueba qué tan sensible es el rendimiento previsto o
Ilustración 10.5
Análisis de sensibilidad
El análisis de sensibilidad es una técnica útil para evaluar en qué medida el éxito de
una estrategia preferida depende de los supuestos clave que subyacen a esa
estrategia.
En 2007, Dunsmore Chemical Company era una empresa de un solo
producto que comercializaba en un mercado maduro y relativamente
estable. Se pretendía utilizar esta situación establecida como fuente de
ingresos para generar fondos para una nueva empresa con un
producto relacionado.
Las estimaciones habían demostrado que la empresa necesitaría generar
unos 4 millones de libras esterlinas (≈ A6 millones) en efectivo (a valores

de 2007) entre 2008 y 2013 para que esta nueva empresa fuera exitosa.
posible.
Aunque el rendimiento esperado de la empresa era un flujo
de caja de £9,5 millones durante ese período (el caso base), la
dirección estaba preocupada por evaluar el impacto probable de tres
factores clave:
podría reducir los precios hasta en un 3 por ciento anual en
• Posibles aumentos en los costos de producción (mano de obra, términos reales.
gastos generales y materiales), que podrían alcanzar hasta el

Se decidió utilizar el análisis de sensibilidad para
3 por ciento anual en términos reales.
evaluar el posible impacto de cada uno de estos factores en la
• Llenado de capacidad, que podría reducirse hasta en un 25 por ciento capacidad de la empresa para generar 4 millones de libras esterlinas.
debido al envejecimiento de la planta y a relaciones laborales inciertas. Los resultados se muestran en los gráficos.
A partir de este análisis, la dirección concluyó que su objetivo de 4
• Niveles de precios, que podrían verse afectados por la millones de libras se alcanzaría con una utilización de la capacidad tan
amenaza de entrada de un nuevo competidor importante. Este baja como el 60 por ciento, lo que sin duda era
resultado (por ejemplo, beneficio) es para cada uno de estos supuestos. Por ejemplo, los
supuestos clave que subyacen a una estrategia podrían ser que la demanda del mercado
crecerá un 5 por ciento anual, o que la empresa permanecerá libre de huelgas, o que
ciertas máquinas costosas funcionarán con una carga del 90 por ciento. El análisis de
sensibilidad pregunta cuál sería el efecto sobre el desempeño (en este caso, la
rentabilidad) de variaciones en estos supuestos. Por ejemplo, si la demanda del mercado
creciera sólo un 1 por ciento, o hasta un 10 por ciento, ¿alteraría alguno de estos extremos
la decisión de seguir esa estrategia? Esto puede ayudar a desarrollar una imagen más
clara de los riesgos de tomar decisiones estratégicas particulares y el grado de confianza
que los gerentes podrían tener en una decisión determinada. La Ilustración 10.5 muestra
cómo se puede utilizar el análisis de sensibilidad.
se va a lograr. Un aumento de los costes de producción del 3 por ciento Fuente: Los cálculos para la prueba de sensibilidad utilizan programas
informáticos empleados en el estudio de caso de Doman realizado por
anual aún permitiría a la empresa alcanzar el objetivo de 4 millones
Peter Jones (Sheffield Business School).
de libras esterlinas durante el período. Por el contrario, una reducción de
precios del 3 por ciento anual daría como resultado un déficit de 2

millones de libras esterlinas.
Pregunta
La gerencia concluyó a partir de este análisis que el factor clave
¿Qué debería hacer la empresa si sus campañas de marketing
que debería afectar su pensamiento sobre este asunto era el impacto
no logran detener la erosión real de los precios? (a)
probable de una nueva competencia y el grado en que podrían proteger
Presionar para lograr más volumen/capacidad de ventas
los niveles de precios si tal competencia surgiera. Por lo tanto,
¿llenar?
desarrollaron una estrategia de marketing agresiva para disuadir a los

(b) ¿Reducir los costos unitarios de producción? (c)
posibles participantes.
¿Algo más?
Reacciones de las partes interesadas
La discusión sobre el mapeo de partes interesadas en el Capítulo 4 (sección 4.4.1) mostró cómo se
puede utilizar para comprender el contexto político y considerar la agenda política en una organización.
Sin embargo, el mapeo de las partes interesadas también puede ser útil para comprender las reacciones
probables de las partes interesadas ante nuevas estrategias, la capacidad de gestionar estas reacciones
y, por tanto, la aceptabilidad de una estrategia.
Hay muchas situaciones en las que las reacciones de las partes interesadas podrían ser cruciales.
Por ejemplo:
• Reestructuración financiera. Una nueva estrategia podría requerir la reestructuración financiera de una
empresa, por ejemplo una emisión de nuevas acciones, lo que podría resultar inaceptable para
grupos poderosos de accionistas, ya que diluye su poder de voto. • Una adquisición o fusión
podría ser inaceptable para los sindicatos, el gobierno o algunos

clientes.
• Un nuevo modelo de negocio podría eliminar canales (como los minoristas), corriendo así el riesgo de
una reacción negativa que podría poner en peligro el éxito de la estrategia.
• Es probable que la subcontratación provoque pérdidas de empleo y los sindicatos podrían oponerse.
10.3.3 Viabilidad
La viabilidad se refiere a La viabilidad se refiere a si una organización tiene los recursos y competencias para implementar una
si una organización
estrategia. Se pueden utilizar varios enfoques para comprender la viabilidad.
tiene las capacidades
para implementar una
estrategia.
Viabilidad financiera
36
Una forma útil de evaluar la viabilidad financiera es el análisis y la previsión del flujo de efectivo.
Esto busca identificar el efectivo requerido para una estrategia y las fuentes probables para obtener ese
efectivo. A veces se hace referencia a estas fuentes como fuentes de financiación.
Se muestran en la Ilustración 10.6. Por supuesto, la previsión del flujo de efectivo está sujeta a las
dificultades y errores de cualquier método de previsión. Sin embargo, debería resaltar si es probable que
la estrategia propuesta sea factible tanto en términos de generación de efectivo como de disponibilidad
y oportunidad de nuevas necesidades de financiamiento.
Esta cuestión de financiar desarrollos estratégicos es una interfaz importante entre las estrategias
comerciales y financieras y se analiza con más detalle en la sección 13.4.2.
La viabilidad financiera también puede evaluarse mediante un análisis del punto de equilibrio.37 Se
trata de un método sencillo y ampliamente utilizado para juzgar la viabilidad de alcanzar objetivos
financieros como el ROCE y el beneficio operativo. Además, proporciona una evaluación de los riesgos
de diversas estrategias, especialmente cuando diferentes opciones estratégicas requieren estructuras
de costos marcadamente diferentes.
Despliegue de recursos
Aunque la viabilidad financiera es importante, se puede lograr una comprensión más amplia de la
viabilidad identificando los recursos y las competencias necesarios para una estrategia específica. De
hecho, es probable que la eficacia de una estrategia dependa de si dichas capacidades están disponibles
o pueden desarrollarse u obtenerse. Por ejemplo, la expansión geográfica de un mercado puede
depender críticamente de
Ilustración 10.6
Análisis de flujo de caja: un ejemplo práctico

Se puede utilizar un análisis de flujo de efectivo para evaluar si una estrategia propuesta es factible en términos financieros.
Lo hace, en primer lugar, pronosticando el efectivo que se necesitaría para la estrategia y, en segundo lugar, identificando las
fuentes probables de financiamiento de ese requerimiento de efectivo.
Kentex plc (un minorista de artículos eléctricos del Reino Unido) Etapa 3: Estimación y financiación del déficit de caja
estaba considerando seguir una estrategia de expansión. En un futuro
inmediato, esto implicaría la apertura de nuevas tiendas en la República

Los cálculos muestran un déficit de efectivo de 0,5 millones de libras esterlinas.
de Irlanda. Para evaluar la viabilidad financiera de esta propuesta y
El problema que enfrentaba Kentex era cómo financiar este déficit.
establecer los requisitos de efectivo y las fuentes de financiamiento, la
Pudo recaudar efectivo mediante la emisión de nuevo capital social, pero
empresa decidió realizar un análisis de flujo de efectivo.
la empresa decidió buscar un préstamo a corto plazo de 0,65 millones
de libras esterlinas. A su vez, esto implicaría pagos de intereses de £0,15
millones durante el período de tres años, suponiendo un interés simple
del 7,5 por ciento anual. Por lo tanto, la cantidad neta de efectivo
Etapa 1: Estimación de las entradas de efectivo recaudado sería de 0,5 millones de libras esterlinas.
Se estimó que la apertura de las nuevas tiendas aumentaría los

El análisis general del flujo de caja se resume a continuación:
ingresos o las ventas del actual
De 30 millones de libras esterlinas (≈ 45 millones de libras esterlinas) a
31,65 millones de libras esterlinas durante los siguientes tres años. A su vez, se
Inflacion Salidas de efectivo
esperaba que esto generara flujos de caja operativos de £15 millones
durante el mismo período. Flujos de caja Gastos de capital, £13,25 millones

operativos, £15 millones
Capital de trabajo adicional, £0,55 millones

Impuestos, £1,2
Etapa 2: Estimación de salidas de efectivo
millones Subtotal de salidas de efectivo, £15
Habría una serie de costos asociados millones Dividendos, £0,5
con las nuevas tiendas. Primero, Kentex decidió comprar millones Total de salidas de efectivo, £15,5 millones
propiedades en lugar de arrendarlas, por lo que se requeriría una

Nota: El déficit entre las entradas y salidas de efectivo es de
inversión de capital para comprar y luego equipar las tiendas. £500 000.
El pronóstico era
13,25 millones de libras esterlinas. También habría adicionales

Preguntas 1
Costos de capital de trabajo para cubrir existencias adicionales, etc.
¿Qué partes de esta evaluación tienen mayor probabilidad de error?
Las previsiones para estos se basaron en una simple estimación
prorrateada. En el nivel de ventas anterior de £30 millones, se

2 ¿ Cuáles son las implicaciones de su respuesta a la pregunta 1
requería un nivel de capital de trabajo de £10 millones, por lo que,
sobre cómo se debe presentar el análisis a los tomadores de
prorrateadamente, ventas adicionales de £1,65 millones requerirían
decisiones?
£0,55 millones adicionales en capital de trabajo. La obligación
3 ¿ Cómo podría esta incertidumbre influir en la
tributaria y los pagos de dividendos esperados se estimaron
gestión de la fase de implementación si se da la aprobación?
en £1,2 millones y £0,5 millones respectivamente.
experiencia en marketing y distribución, junto con la disponibilidad de efectivo para financiar el

aumento de existencias. O una estrategia de desarrollo de nuevos productos para venderlos a los
clientes actuales puede depender de las habilidades de ingeniería, la capacidad de la maquinaria y la
reputación de la empresa en cuanto a la calidad de los nuevos productos.
Se puede utilizar una evaluación del despliegue de recursos para juzgar (i) en qué medida las
capacidades actuales de una organización deben cambiar para alcanzar o mantener los requisitos
umbral de una estrategia; y (ii) si y cómo se pueden desarrollar recursos únicos y/o competencias
básicas para sostener la ventaja competitiva.
La cuestión es si estos cambios son factibles en términos de escala, calidad de los recursos o escala
de tiempo del cambio.
10.3.4 Criterios de evaluación: tres calificaciones
Hay tres matizaciones que es necesario hacer en esta discusión sobre los criterios de evaluación:
• Conclusiones contradictorias y juicio de gestión. Pueden surgir conclusiones contradictorias de la

aplicación de los criterios de idoneidad, aceptabilidad y viabilidad. Una estrategia propuesta puede
parecer eminentemente adecuada pero no ser aceptable para las principales partes interesadas,
por ejemplo. Por lo tanto, es importante recordar que los criterios analizados aquí son útiles para
ayudar a pensar en opciones estratégicas, pero no reemplazan el juicio de gestión.
Los gerentes que se enfrentan a una estrategia que consideran adecuada, pero a la que las
partes interesadas clave se oponen, tienen que confiar en su propio juicio sobre el mejor curso de
acción, pero esto debería estar mejor informado a través del análisis y la evaluación que han
realizado.
• Es necesario que haya coherencia entre los diferentes elementos de una estrategia. De los capítulos
de la Parte II debe quedar claro que hay varios elementos de una estrategia, por lo que una
pregunta importante es si los componentes funcionan juntos como un "paquete". Por lo tanto, la
estrategia competitiva (como el precio bajo o la diferenciación), la dirección de la estrategia (como
el desarrollo o la diversificación del producto) y el método estratégico (interno, adquisición o
alianzas) deben ser consistentes.
Deben considerarse como un todo y tener sentido en su conjunto. Hay peligros que no es así. Por
ejemplo, supongamos que una organización desea desarrollar una estrategia basada en sus
competencias inherentes desarrolladas durante muchos años como base de diferenciación que a
los competidores les resultará difícil imitar.
Puede creer que puede hacerlo utilizando esas competencias para desarrollar nuevos productos
o servicios dentro de un mercado que conoce bien. De ser así, puede haber peligros al intentar
desarrollar esos nuevos productos mediante la adquisición de otras empresas que podrían tener
competencias y capacidades muy diferentes que son incompatibles con las fortalezas del negocio.
• La implementación y el desarrollo de estrategias pueden generar problemas que podrían hacer que
las organizaciones reconsideren si opciones estratégicas particulares son, de hecho, factibles o
descubrir factores que cambian las opiniones sobre la idoneidad o aceptabilidad de una estrategia.
Esto puede conducir a una remodelación, o incluso al abandono, de opciones estratégicas. Por
lo tanto, es necesario reconocer que, en la práctica, la evaluación de la estrategia puede tener
lugar mediante la implementación, o al menos una implementación parcial. Esta es otra razón por
la que la experimentación y el bajo costo
RESUMEN 383
Las sondas pueden tener sentido. La siguiente sección del libro (capítulos 11 a 15) tratará
examinar las cuestiones prácticas de traducir la estrategia en acción. Más generalmente,
También se debe tener cuidado al asumir que la evaluación cuidadosa y sistemática de la
estrategia es necesariamente la norma en las organizaciones. Capítulos 11 y 15
Explicar más cómo se desarrollan realmente las estrategias en las organizaciones y qué hacen
realmente los gerentes al gestionar las cuestiones estratégicas.
RESUMEN
rsoh d.Coh.en • Hay tres métodos generales de desarrollo de estrategias:
.a
norte
Es
Es
pag
En /k
– El desarrollo orgánico tiene el principal beneficio de aprovechar las capacidades estratégicas
En Es
En AUDIO sC
RESUMEN
de una organización. Sin embargo, puede resultar en recursos sobrecargados.
y es probable que requiera el desarrollo de esas capacidades.
– Las fusiones y adquisiciones pueden tener ventajas de velocidad y capacidad de
adquirir competencias que aún no se poseen "internamente". Sin embargo, el historial
de adquisiciones no es bueno. (Véase el debate clave en la Ilustración 10.7).
– Las alianzas exitosas parecen ser aquellas en las que los socios tienen una actitud positiva.
actitud hacia la naturaleza evolutiva de la alianza y donde hay confianza entre
socios.
• El éxito o fracaso de las estrategias estará relacionado con tres criterios principales de éxito:
– La idoneidad se refiere a si una estrategia aborda los objetivos estratégicos.
posición de la organización como se analiza en la Parte II de este libro. Se trata
la razón de ser de una estrategia.
– La aceptabilidad de una estrategia se relaciona con tres cuestiones: el rendimiento esperado
de una estrategia, el nivel de riesgo y la reacción probable de las partes interesadas.
– La viabilidad se refiere a si una organización tiene o puede obtener la
capacidades para implementar una estrategia.
• Dado que una estrategia comprende la estrategia competitiva amplia, la dirección de la estrategia
y el método para lograrlos, estos tres elementos deben ser consistentes
juntos.
¿Locura por fusiones?

Las fusiones y adquisiciones implican enormes sumas de dinero, pero ¿con qué prudencia se gastan?
Este capítulo ha introducido la importancia de las fusiones y

adquisiciones como método de desarrollo, pero también ha
señalado algunos desafíos.
Ha habido algunos fracasos espectaculares. Cuando en 2001 la empresa
de medios Time Warner se fusionó con la empresa de Internet AOL, las
acciones de Time Warner valían un total de 90.000 millones de dólares
(50.000 millones de libras esterlinas; 78.000 millones de dólares). Poco
menos de tres años después, las participaciones de los inversores de Time
Warner en la empresa fusionada valían sólo 36.000 millones de dólares, una
pérdida de más de 50.000 millones de dólares (en el mismo período, las
valoraciones de las empresas de medios habían caído en promedio un 16 por ciento).
Michael Porter, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard,
se ha mostrado un destacado escéptico respecto de las fusiones y
adquisiciones, señalando que la mitad de todas las empresas
adquiridas se vuelven a vender al cabo de unos pocos años.1 La figura muestra
el rendimiento agregado en dólares (es decir, el cambio en el precio de las
acciones asociado con el anuncio de adquisición) de empresas adquirentes en
EE.UU. entre 1996 y 2001.2 En 2000, los accionistas de las empresas
adquirentes perdieron, en total, más de 150.000 millones de dólares. Los
autores de este estudio calculan que en todo el período de 1991 a
2001, los accionistas de las empresas adquirentes perdieron más de 7 dólares

por cada 100 dólares gastados en adquisiciones.
Una interpretación de estas grandes pérdidas es que las fusiones y

adquisiciones representan un desperdicio imprudente de dinero por parte de
administradores que no tienen en cuenta los intereses de los inversores. De Fuentes:
hecho, hay pruebas de que los directores ejecutivos sufren 1. M. Porter, 'De la ventaja competitiva a la estrategia corporativa', Harvard Business
las consecuencias: más de la mitad fueron reemplazadas en un período de Review, mayojunio (1987), págs. 4360.
2. SB Moeller, FP Schlingemann y RM Stulz, '¿Destrucción de riqueza a
tiempo relativamente corto.3 Por lo tanto, podría ser apropiado dificultar las escala masiva? Un estudio sobre la adquisición de rendimientos
fusiones y adquisiciones legislando para ayudar a las empresas objetivo empresariales en la reciente ola de fusiones', Journal of Finance, vol. 60, núm. 2
(2005), págs. 757–782.
a resistir o rechazar ofertas hostiles. Si la ley restringiera las ofertas hostiles,
3. KM Lehn y M. Zhao, 'Rotación de directores ejecutivos después de adquisiciones:
se podrían reducir las adquisiciones derrochadoras. ¿se despide a los malos postores?', Journal of Finance, vol. LXI, núm. 4 (2006),
págs. 1759–1810.
4. 'Vuelven las ofertas hostiles: ¿quién debería alegrarse?', El
Sin embargo, restringir las fusiones y adquisiciones tiene sus
Economista, 21 de febrero (2004).
inconvenientes.4 Incluso si las empresas adquirentes a menudo no logran
generar ingresos para sus accionistas, pueden mejorar la rentabilidad del
Preguntas
sistema en su conjunto al menos de dos maneras:
1 Para una gran fusión o adquisición reciente, realice
un seguimiento de los precios de las acciones de
• La amenaza de ser absorbidos si no satisfacen a sus accionistas ayuda a las empresas involucradas (utilizando
mantener a los gerentes enfocados en el desempeño. La prensa financiera www.bigcharts.com, por ejemplo), durante varias
informa periódicamente de este tipo de amenazas. semanas antes y después del anuncio. ¿Qué sugieren
los movimientos del precio de las acciones sobre los
• Las fusiones y adquisiciones pueden ser una forma eficaz de reestructurar
méritos del acuerdo?
empresas e industrias estancadas. A menudo se culpa a la ausencia de 2 Identifique una amenaza de adquisición hostil a partir
adquisiciones hostiles en Japón por la lenta reestructuración de la de informes de prensa. ¿Qué medidas tomó la
industria japonesa desde principios de los años noventa. dirección de la empresa para resistir la adquisición?
10.1 Escriba una breve declaración (de un párrafo) a un director ejecutivo que le haya pedido que le indique si la
empresa debería o no desarrollarse mediante fusiones/adquisiciones. Escriba una declaración similar al
director ejecutivo de un hospital que esté considerando posibles fusiones con otros hospitales.
10.2 'Las alianzas estratégicas no sobrevivirán en el largo plazo si se las ve simplemente como formas de “bloquear”
"brechas" en la base de recursos o competencias de una organización. Discuta esto en relación con las alianzas
que han aparecido recientemente en la prensa empresarial o del sector público.
10.3 Realice un análisis de clasificación de las opciones disponibles para Numico*, Wimm Bill Dann* o una
organización de su elección similar a la que se muestra en la Ilustración 10.2.
10.4 Teniendo en cuenta sus respuestas a las preguntas de la Ilustración 10.4:
(a) ¿Cuál es su opinión acerca de la "validez" general del análisis de costobeneficio? (b)
¿Cómo podría mejorarse?
10.5 Utilizando los criterios de idoneidad, aceptabilidad y viabilidad, realizar una evaluación del
opciones estratégicas que podrían existir para Tesco, Wimm Bill Dann* o una organización de su elección.
10.6 Utilizando ejemplos de sus respuestas a tareas anteriores, haga una evaluación crítica de la afirmación de que
'la elección estratégica es, al final, una cuestión altamente subjetiva. Es peligroso creer que, en realidad, las
técnicas analíticas alguna vez cambiarán esta situación.' Consulte el comentario al final de la Parte II del
libro.
tarea integrativa
10.7 Explique cómo los criterios de éxito (ver sección 10.3) pueden diferir entre el sector público y el privado.
organizaciones. Muestre cómo esto se relaciona tanto con la naturaleza del entorno empresarial (Capítulo 2) como
con las expectativas de las partes interesadas (Capítulo 4).

• Un libro completo sobre fusiones y adquisiciones es P. G. Johnson y K. Scholes (eds), Exploración de técnicas
Gaughan, Mergers, Acquisitions and Corporate de análisis y evaluación en la gestión estratégica,
Restructurings, 4ª edición, Wiley, 2007. • Un libro útil Prentice Hall, 1998.
sobre alianzas estratégicas es J. Child, Cooperative • Los lectores pueden obtener información útil sobre las
Strategy, Oxford University Press, 2005. relaciones P/E, los motivos financieros y el desempeño
financiero de las adquisiciones y el material financiero
• Un libro complementario que explora más completamente las asociado sobre aceptabilidad y viabilidad en G. Arnold,
técnicas de evaluación de estrategias es el de V. Ambrosini con Corporate Financial Management, tercera edición, FT/
Prentice Hall, 2005.
Referencias
1. Véase JF Mognetti, Crecimiento orgánico: expansión empresarial rentable Adquisiciones, vol. 1 (2000), págs. 43 a 59; D. Fubini, C. Price y M. Zollo:
desde dentro, Wiley, 2002. Fusiones: liderazgo, desempeño y salud corporativa, Palgrave, 2007; P.
2. Hay muchas publicaciones sobre fusiones y adquisiciones: véase P. Gaughan, Haspeslagh, 'Mantener el impulso en las fusiones', Foro Empresarial Europeo,
Mergers, Acquisitions and Corporate Restructurings, 4ª edición, Wiley, 2007. número 4, invierno (2000), págs. 53–56; DN Angwin Implementación exitosa
Una guía práctica para directivos es T. Galpin y M. Herndon, The Complete de una integración posterior a la adquisición, FT/Prentice Hall, 2000.
Guide to Mergers and Adquisiciones, JosseyBass, 2000; también DM
DePamphilis, Fusiones, adquisiciones y otras actividades de reestructuración:
un enfoque integrado para procesos, herramientas, casos y soluciones, 7. J. Bower, 'No todas las fusiones y adquisiciones son iguales', Harvard Business
Elsevier, 2005. Para una discusión más breve, consulte R. Schoenberg, Revisión, vol. 79, núm. 3 (2001), págs. 93101.
'Mergers and Acquisitions: Motives, Value Creation and Implementation. ', The 8. Véase J. Child, D. Faulkner y R. Pitkethly, The Management of International
Oxford Handbook of Corporate Strategy, Oxford University Press, 2003, Acquisitions, Oxford University Press, 2003.
capítulo 21.
9. Publicaciones útiles sobre alianzas estratégicas son Y. Doz y G. Hamel, Alliance
Advantage: The art of create value Through partnersing, Harvard Business
3. G. MullerStewens, 'Catching the right wave', Foro Empresarial Europeo, School Press, 1998; J. Child, Estrategia cooperativa, Oxford University Press,
número 4, Winter (2000), págs. 6 y 7, ilustra las principales oleadas de 2005; y R. ulHaq, Alliances and CoEvolution: Insights from the Banking
fusiones de los últimos 100 años. Sector, Palgrave, 2005. Para una visión teórica detallada, véase Y. Doz, D.
4. Datos de 'All aboard the M&A express', Sunday Times Business Focus, 31 de Faulkner y M. de Rond, Cooperative Strategies: Economic, Business y
diciembre (2006), pág. 5. cuestiones organizativas, Oxford University Press, 2001.
5. Por ejemplo, véase M. Zey y T. Swenson, 'The transformamation and survival
of Fortune 500 industrial corporations Through mergers and adquisiciones,
19811995', Socioological Quarterly, vol. 42, núm. 3 (2001), págs. 461–486; y Una guía práctica para gerentes es E. Rigsbee, Developing Strategic Alliances,
A. Gregory, 'Un examen del rendimiento a largo plazo de las empresas Crisp, 2000.
adquirentes del Reino Unido', Journal of Business Finance and Accounting, 10. Más específicamente, ulHaq (referencia 9) define 'La “alianza estratégica” es
vol. 24 (1997), págs. 9711002. típicamente aquella que muestra altos niveles de compromiso de recursos, es
de duración larga o abierta y cuyos propósitos representan una actividad
6. Se ha publicado mucho sobre las razones del éxito y del fracaso de las central de naturaleza estratégica para uno o más de los socios' (p. 6).
adquisiciones. Por ejemplo, se puede encontrar un buen análisis de los
aspectos prácticos en D. Carey, 'Making mergers Success', Harvard Business 11. D. Ernst y T. Halevy, 'Den a las alianzas lo que les corresponde', McKinsey
Review, vol. 78, núm. 3 (2000), págs. 145154. Véase también B. Savill y P. Quarterly, no. 3 (2002), págs. 45.
Wright, 'Success factor in adquisiciones', Foro Empresarial Europeo, número 12. Para una consideración de los temas especiales de las alianzas estratégicas
4, Winter (2000), págs. 2933; r. globales, véase G. Yip, Total Global Strategy II, 2.ª edición, FT/Prentice Hall,
2003, págs. 8285.
Larsson y S. Finkelstein, 'Integración de perspectivas estratégicas, 13. Pero véase J. Dyer, P. Kale y H. Singh, 'Cómo hacer que las alianzas
organizativas y de recursos humanos en fusiones y adquisiciones: un estudio estratégicas funcionen', Sloan Management Review, vol. 42, núm. 4 (2001),
de caso sobre la realización de sinergias', Organization Science, vol. 10, págs. 37–43.
núm. 1 (1999), págs. 1 a 26; J. Birkinshaw, H. Bresman y L. Hakanson, 14. Véase Doz y Hamel, referencia 9, capítulos 1 y 2; Ernst y Halevy, referencia 11;
'Gestión del proceso de integración posterior a la adquisición: cómo interactúan ulHaq, referencia 9; M. Koza y A. Lewin, 'La coevolución de las alianzas
los procesos de integración humana y de integración de tareas para fomentar estratégicas', Organization Science, vol. 9, núm. 3 (1998), págs. 255–264.
la creación de valor', Journal of Management Studies, vol. 37, núm. 3 (2000),
págs. 395–425; R. Schoenberg, 'La influencia de la compatibilidad cultural en 15. Esta definición se basa en la explicación de ulHaq sobre las alianzas de
las adquisiciones transfronterizas: una revisión', Avances en fusiones y infraestructura (ver referencia 9, págs. 69).
16. Para una discusión más completa sobre el papel de las alianzas y
empresas conjuntas en exploración versus explotación ver
REFERENCIAS 387
W. Kummerle, 'Base de operaciones y gestión del conocimiento N. Poew, Rendimiento del servicio de las 'compañías de agua' y
en empresas internacionales', Journal of Business Venturing, compensación ambiental ', Revista de Planificación y Gestión Ambiental,
vuelo. 17, no. 2 (2002), pp. 99–122. vol. 45, núm. 3 (2002), págs. 363–379.
17. Estas características están basadas en J. Carlos Jarillo, 'Sobre 28. La evaluación de opciones reales puede perderse en las matemáticas, por lo que
Redes estratégicas', Revista de Gestión Estratégica, vol. 9, lectores que deseen obtener más detalles sobre cómo las opciones reales
No. 1 (1988), págs. 31–41. Los trabajos de análisis pueden consultar uno de los siguientes: T.
18. Véase M. Jenkins, K. Pasternak y R. West, Performance at Copeland, 'El enfoque de opciones reales para la asignación de capital',
el límite: lecciones comerciales de las carreras de Fórmula 1, Strategic Finance, vol. 83, núm. 4 (2001), págs. 33–37; T.
Prensa de la Universidad de Cambridge, 2005. Copeland, T. Koller y J. Murrin, Valoración: medición
19. Véase Doz y Hamel, referencia 9; T. Pietras y C. y gestión del valor de las empresas, 3ª edición, Wiley,
Stormer, 'Hacer que las alianzas estratégicas funcionen', Business and 2000; T. Copeland y V. Antikarov, Opciones reales: una guía para el
Economic Review, vol. 47, núm. 4 (2001), págs. 912; NORTE. profesional, Texere Publishing, 2001; L. Trigeorgis,
Kaplan y J. Hurd, 'Realizar la promesa de las asociaciones', Journal of Flexibilidad Gerencial y Estrategia en la Asignación de Recursos,
Business Strategy, vol. 23, núm. 3 (2002), Prensa del MIT, 2002; P. Boer, La solución de opciones reales:
págs. 38–42; A. Parkhe, 'Diversidad entre empresas en el mundo Encontrar valor total en un mundo de alto riesgo, Wiley, 2002. También
alianzas', Business Horizons, vol. 44, núm. 6 (2001). 2–4; ulHaq, ver MM Kayali. 'Las opciones reales como herramienta para la toma de
referencia 9; I. Hipkin y P. Naudé, decisiones estratégicas de inversión' Journal of the American
'Desarrollar alianzas efectivas', Largo Alcance Academia de Negocios, vol. 8, núm. 1 (2006), págs. 282–287.
Planificación, vol. 39 (2006), págs. 51 a 69; A. Inkpen, 'Aprendiendo 29. T. Luehrman, 'La estrategia como cartera de opciones reales',
y adquisición de conocimientos a través de alianzas estratégicas Harvard Business Review, vol. 76, núm. 5 (1998), págs. 89–99.
internacionales', Academy of Management Executive, vol. 2, 30. El principal defensor del análisis del valor para los accionistas es A.
No. 4 (1998), págs. 69–80; y 'Aprendizaje a través de empresas Rappaport, Creando valor para los accionistas: el nuevo estándar para
conjuntas: un marco de adquisición de conocimientos', Journal of el desempeño empresarial, segunda edición, Free Press,
Estudios de gestión, vol. 37, núm. 7 (2000), págs. 10191045. 1998. Véase también el capítulo de R. Mill, 'Understanding and
20. ulHaq (referencia 9) identifica diferentes patrones de coevolución a los utilizando el análisis del valor de los accionistas', en V. Ambrosini con
que se refiere como paralelo, divergente y convergente. G. Johnson y K. Scholes (eds), Exploración de técnicas de análisis y
21. Véase Hipkin y Naude, referencia 19. evaluación en la gestión estratégica,
22. Inkpen en la Academy of Management Executive, referencia Prentice Hall, 1998.
encia 19. 31. A. Kennedy, El fin del valor para los accionistas, Perseo
23. Véase L. Abrams, R. Cross, E. Lesser y D. Levin, Editorial, 2000.
'Fomentar la confianza interpersonal en redes de intercambio de 32. Este punto queda claro en un estudio de investigación publicado por
conocimientos', Academy of Management Executive, vol. 17, núm. 4 P. Haspeslagh, T. Noda y F. Boulos, 'No se trata sólo de
(2003), págs. 64–77. También C. Huxham y S. Vangen, the numbers', Harvard Business Review, julioagosto
Gestionar la colaboración: teoría y práctica de (2001), págs. 65–73.
Ventaja colaborativa, Routledge, 2005; o su artículo, 33. L. Levidow y S. Carr, 'Reino Unido: comercialización preventiva', Journal
S. Vangen y C. Huxham, 'Fomentar las relaciones colaborativas: generar of Risk Research, vol. 3, núm. 3 (2000), págs. 261–270.
confianza en las relaciones interorganizacionales',
Revista de ciencias del comportamiento aplicadas, vol. 39, núm. 1 34. Véase C. Walsh, Domine las métricas de gestión que impulsan
(2003), págs. 5–31. y Controle su negocio, 4ta rev. edición, FT/Prentice
24. Este punto lo plantea D. Lavie, 'La ventaja competitiva de las empresas Salón, 2005.
interconectadas: una extensión del recurso 35. Puede encontrarse una breve descripción del análisis de sensibilidad en
vista basada', Academy of Management Review, vol. 21, núm. 3 (2006), Arnold, referencia 26, pág. 218. Para aquellos lectores interesados
págs. 638–658. para los detalles del análisis de sensibilidad ver A. Satelli, K. Chan
25. H. Weihrich, 'La matriz TOWS: una herramienta para la situación y M. Scott (eds), Sensitivity Analysis, Wiley, 2000. Para una exploración
análisis', Planificación a largo plazo, abril (1982), págs. 54–66. más detallada de diferentes enfoques, consulte
26. La mayoría de los textos estándar de finanzas y contabilidad explican con AG Hadigheh y T. Terlaky. 'Análisis de sensibilidad en optimización lineal:
más detalle los análisis financieros que aquí se resumen. intervalos de conjuntos de soporte invariantes'
Por ejemplo, véase G. Arnold, Corporate Financial Management, tercera Revista europea de investigación operativa, vol. 169, núm. 3
edición, FT/Prentice Hall, 2005, capítulo 4. (2006), págs. 11581176.
27. Una explicación "clásica" del análisis costobeneficio es JL 36. Véase Arnold, referencia 26, capítulo 3, p. 108.
King, 'Análisis costebeneficio para la toma de decisiones', Journal 37. El análisis del punto de equilibrio se aborda en la mayoría de los textos
de Gestión de Sistemas, vol. 31, núm. 5 (1980), págs. 2439. A contables habituales. Véase, por ejemplo, Arnold, referencia 26, p. 223.
Un ejemplo detallado en la industria del agua se puede encontrar en
389
EJEMPLO DE CASO
¿Tesco conquista el mundo?
En 2006, Tesco, la tienda de comestibles más exitosa del Reino Unido.
minorista (con alrededor del 30 por ciento de participación de mercado), nuevamente
registró un año récord. sobre el anterior
En cuatro años casi había duplicado las ventas del grupo.
(sin IVA) y beneficios de 39.000 millones de libras (≈ 57.000 millones de dólares) y
£ 2,28 mil millones respectivamente. Las 'estadísticas del grupo' pintan
un cuadro de lo que este crecimiento significó sobre el terreno:
d/trsca:e
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rcta R
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el número de tiendas se había triplicado hasta 2.672 y
El número de empleados había aumentado aproximadamente un
60 por ciento, hasta 273.000. Es significativo que las ventas al resto de
Europa había crecido del 9 al 13 por ciento del grupo
Las ventas y las ventas asiáticas representaron el 11 por ciento de

Negocio principal del Reino Unido
las ventas del grupo (frente al 6 por ciento en 2002). la empresa tenia
también amplió significativamente su gama de productos desde 'dar a los clientes lo que quieren 24 horas al día, 7 días a la semana'
2002: paso a los sectores no alimentarios y al comercio minorista

Rangos
servicios.
Como todos son bienvenidos en Tesco, apreciamos que nuestros clientes
No sorprende que el informe anual de 2006 fuera muy tengan gustos y requisitos diferentes.
"optimista" y el presidente, David Reid, resumió Trabajamos duro para ofrecer a nuestros clientes una amplia variedad de marcas
los logros y perspectivas de la empresa para el líderes, una gama realmente buena de productos Tesco (desde las líneas Finest
futuro: hasta Value ) y muchas ideas nuevas para
alimentar a la familia.
Reino Unido Nuestro desempeño de ventas en el negocio principal del Reino Unido ha sido
En lugar de ofrecer una gama de productos estándar en todas
fuerte, ya que hemos invertido en todas las partes de la oferta al cliente.
partes, nos hemos esforzado mucho en adaptar nuestra oferta a los clientes
International ha logrado un buen crecimiento en ventas comparables, locales. Por ejemplo, nuestro nuevo Extra
ganancias y retornos. Nuestro mayor desarrollo de tiendas nuevas La tienda en Slough, Berkshire, ofrece más de 900 productos asiáticos
El programa generó 500.000 m2 [5,4 millones de pies cuadrados ] de ventas. especializados, desde nuevos platos preparados vegetarianos y halal hasta
superficie, con otros 6,6 millones de pies cuadrados previstos para el año en curso. una amplia gama de arroz envasado a granel, e incluso
DVD de Bollywood.
El sector no alimentario ha vuelto a lograr fuertes avances, con un aumento de las ventas en el Reino Unido
en más del 13%, en un contexto de consumo cauteloso Formatos
gasto. Nuestras áreas establecidas como salud y belleza. Nuestros formatos de tienda son una forma de satisfacer las diferentes
(hasta un 10%) les ha ido bien y los departamentos más nuevos, como necesidades de nuestros clientes vivan donde vivan y como quieran comprar: en
electrónica de consumo (34% de crecimiento) y ropa (16% grandes superficies, en pequeñas tiendas o online. Tesco Express lleva
crecimiento) han tenido un desempeño particularmente fuerte. excelente comida y precios bajos al corazón de los vecindarios. . . . Metro ofrece
la
Los servicios minoristas también han tenido un buen año con
conveniencia de Tesco en los centros urbanos donde la gente vive y trabaja.
tesco.com logra resultados récord, Tesco Personal Finance
En Tesco Superstores, los clientes pueden encontrar todo lo que necesitan para
(TPF) teniendo un buen desempeño en una economía personal desafiante
sus compras semanales y en nuestras tiendas Extra los clientes no sólo pueden
sector y buen crecimiento en las telecomunicaciones.
encontrar nuestra gama completa de líneas de alimentos y conveniencia, sino
El informe continuó explicando con más detalle exactamente también una
cómo eran cada una de las partes principales del negocio amplia gama de productos no alimentarios. En 2005 se puso a prueba la tienda
cambiando y desarrollando: Homeplus de productos no alimentarios únicamente.

SIN COMIDA Internacional
'ofreciendo gran calidad, gama, precio y servicio' A excepción de Irlanda (91 tiendas), el
La expansión internacional de la compañía se había producido
Cada vez más personas optan por comprar no sólo los artículos de
primera necesidad para el hogar, sino también artículos de mayor valor en Europa del Este (272 tiendas) y Asia (450 tiendas).
Tesco, desde ropa hasta televisores y frigoríficos y desde deportes La empresa planeaba ingresar al mercado estadounidense en
desde equipos hasta juguetes. Aprecian la comodidad de poder hacer 2007 con un formato local completamente nuevo para el
todas sus compras bajo un mismo techo en nuestro El consumidor estadounidense siguió el modelo Express. Lo más
Tiendas adicionales.
interesante fue la forma en que cada
Buscaremos productos que sean comunes en todos El desarrollo reflejó las condiciones del mercado local en lugar
países (Reino Unido, Irlanda y Europa Central) juntos como
de trabajar según un modelo de entrada estándar.
grupo. Cada país mantendrá la responsabilidad de
Algunos de los detalles del informe anual de 2006 se muestran
Identificar las necesidades locales de sus clientes y abastecerse.
en el recuadro.
esos productos de los proveedores apropiados dentro de sus
país respetado.
¿Qué sigue desde aquí?
SERVICIOS MINORISTAS
A pesar de este panorama optimista, no todos estaban convencidos.
'Simplificar las compras en línea' que Tesco seguía siendo un actor mundial importante. Lo obvio
Tesco.com es la tienda de comestibles online de mayor éxito

La comparación fue con el minorista más grande del mundo, el
servicio en el mundo. ¿Qué tiene de destacable nuestro servicio en línea? La empresa estadounidense WalMart, cuya facturación de 312 dólares estadounidenses
negocio es la diversidad de clientes que lo utilizan, desde ocupados (≈ 250 mil millones de dólares australianos) fue más de cuatro veces mayor que la de Tesco.
familias urbanas a personas de comunidades rurales. También tiene Aunque las ventas de WalMart en Estados Unidos se estaban estabilizando,
permitió a muchas personas confinadas en sus casas comprar adecuadamente tuvo presencia en unos 70 países con 2.285
la primera vez. tiendas fuera de EE. UU.: esto fue casi tres veces
DVD a tu puerta 60.000 clientes ya se han suscrito a nuestro servicio de La "huella" internacional de Tesco. Es importante destacar que WalMart
ganó la carrera para ingresar a la India en el otoño de 2006
alquiler de DVD, dándoles acceso a
30.000 títulos que están disponibles a través de nuestro DVD online dejando a Tesco con dificultades para encontrar un adecuado
servicio. socio local, crucial en ese mercado.
Investigación de mercado con consumidores del Reino Unido también.
Energía Hemos permitido que decenas de miles de clientes ahorren dinero en
sus facturas de gas y electricidad (comparando precios de

Resaltó cuestiones en las que la empresa debe pensar.
diferentes proveedores). Este servicio es totalmente integral, totalmente En particular, aunque Tesco había atraído una amplia
independiente y totalmente imparcial. gama de clientes según la demografía y la edad

grupos, había evidencia de que el mercado estaba
Obtener dietas electrónicas saludables en línea ayuda a los clientes a adaptarse
fragmentando. La lealtad de los clientes de Tesco parecía ser
sus planes de alimentación a lo que es adecuado para ellos, teniendo en cuenta
en declive y en un análisis de los favoritos de la gente
cuenta estilos de vida, preferencias alimentarias y salud
recomendaciones. marcas por edad,1 Tesco y otros minoristas de la calle
obtuvieron buenos resultados entre los mayores de 55 años,
'servicios financieros que son simples'
pero no figuraron en absoluto entre las 10 principales marcas
Tesco Personal Finance ofrece ahora 21 productos financieros de 16 a 24 años.
y servicios desde préstamos y cuentas de ahorro hasta crédito Pero el director ejecutivo de Tesco, Sir Terry Leahy,
tarjetas y seguros. Somos la tercera aseguradora de automóviles en línea más fue clara acerca de la 'fórmula' del éxito de Tesco:
grande de Gran Bretaña, con más de 1,4 millones de pólizas de seguro de automóviles activas.
Intentamos continuamente mejorar nuestra oferta para Tesco trata de mejorar la experiencia de compra de
clientes y ahora ofrecemos la oportunidad de comprar viajes clientes y hemos construido nuestro éxito y nuestro crecimiento
dinero en la tienda, mediante la instalación de quioscos en siete tiendas. Tenemos escuchándolos.
también hizo que la compra de bonos premium fuera mucho más

Nota
conveniente para los clientes [a través de] la asociación con
Ahorro e Inversiones Nacionales (NS&I). 1. Investigación de Milward Brown informada por Carlos Grande, Financial
Times, 19 de diciembre (2006).
Tesco Mobile es una red virtual formada como una empresa conjunta
Fuente: Informe anual de Tesco 2006 en
con [el operador de red móvil] O2. www.tesco.com/InvestorRelations.
¿TESCO CONQUISTA EL MUNDO? 391
Tiendas internacionales de Tesco en 2006
China (39 tiendas) República Checa (35 tiendas)

Hemos comenzado a acelerar nuestro programa de expansión más allá Hemos acelerado nuestro programa de desarrollo de nuevas
del delta del Yangtse y contamos con equipos trabajando para tiendas, añadiendo un 20% a nuestra superficie de ventas durante el
desarrollar nuestra red en Beijing, Shenzhen y Guangzhou. año, con ocho nuevos hipermercados compactos. (Además) abrimos
También hemos invertido en capacidad, incorporando los sistemas y la primera tienda del Grupo de 1.000 m2, o '1K'. . . [lo que] nos permite
conocimientos de Tesco al negocio, centrándonos especialmente en mejorar llevar la oferta de Tesco a ciudades más pequeñas, ofreciendo una
el diseño de las tiendas, la cadena de suministro y el reabastecimiento gama adaptada localmente de alrededor de 2.700 productos.
de las tiendas.
Japón (111 tiendas) Hungría (87 tiendas)

En Japón, operamos supermercados de conveniencia Los clientes se enfrentan a un entorno económico y minorista más
con descuento, generalmente de 3000 pies cuadrados. desafiante en Hungría, lo que ha frenado nuestro crecimiento, pero aun
Abrimos nuestra primera tienda Express de prueba en abril de 2006. así hemos logrado avances sólidos. Nuestros clientes se han
beneficiado de precios más bajos en tienda y del despliegue de
Malasia (13 tiendas)
gasolineras, lo que hace que repostar sea mucho más barato.
Estamos probando nuestro formato Express en Malasia con tres tiendas,
ubicadas principalmente en el área alrededor de Kuala Lumpur.
También abrimos nuestra primera tienda Value , una tienda de 3.000 m2
Polonia (105 tiendas)
en Banting. Al ofrecer una gama de hipermercado personalizada en A los clientes les encanta la comodidad de nuestro formato pequeño
una tienda más pequeña y más barata de construir, hemos podido llevar
tiendas que acercan muchas de las ventajas de nuestros grandes
una oferta minorista moderna a una comunidad que no habría podido
hipermercados a su lugar de residencia y trabajo.
sostener un hipermercado más grande.
República de Irlanda (91 tiendas)

Corea del Sur (62 tiendas)
Seguimos invirtiendo para bajar los precios para nuestros clientes
Este año abrimos ocho nuevos hipermercados en Corea del Sur, incluidos
irlandeses. . . . También nos estamos centrando en ampliar nuestra
tres hipermercados compactos. Hemos adaptado aún más nuestro
gama de productos. Con la creciente popularidad de Finest , hemos
modelo Express en Corea del Sur, lo que nos permite centrarnos en los
aumentado el número de líneas en áreas como
productos clave que los clientes quieren poder comprar, cerca de donde
quesos, platos preparados y vino.
viven y trabajan.
Taiwán (6 tiendas) Eslovaquia (37 tiendas)
[Hemos acordado un] acuerdo de intercambio de activos con Carrefour. . . En línea con nuestras otras empresas de Europa Central, Tesco Eslovaquia
[que] nos permitirá salir de Taiwán con un impacto financiero mínimo, ha introducido una promesa de precio en 50 artículos de uso diario,
permitiéndonos centrarnos en la inversión en Europa Central y nuestros garantizando que ningún competidor local nos superará. Nuestro nuevo
otros negocios asiáticos. programa de tiendas ahora está respaldado por el crecimiento de nuestro
formato de hipermercado compacto.
Tailandia (219 tiendas)
[A través de] el lanzamiento de nuestro formato Talad , hemos adaptado Turquía (8 tiendas)
nuestra oferta a los clientes que están acostumbrados a comprar En Turquía, Kipa obtuvo unos resultados muy buenos. . . .
en los mercados locales. Ahora tenemos diez de estas tiendas, que Lanzamos con éxito la marca Kipa Value en Turquía, con más de 400
venden entre 4.500 y 7.500 líneas de productos en alrededor de 10.000 productos hasta el momento y planeamos ampliarla el próximo año.
pies cuadrados de espacio de venta.
Preguntas
1 Utilizando el Cuadro 7.2 del Capítulo 7, identifique las direcciones de desarrollo que Tesco había seguido desde su
orígenes como un minorista de comestibles con sede en el Reino Unido.
2 Identifique las direcciones de desarrollo 'disponibles' para la empresa en el futuro y evalúe la idoneidad relativa de cada una
de estas opciones clasificándolas (usando la Ilustración 10.2 como ejemplo).
3 Para cada una de las cuatro principales direcciones de desarrollo en su clasificación, compare las
Méritos relativos de cada método de desarrollo (interno, adquisición o alianza estratégica).
4 Complete su evaluación de las opciones que ahora le parecen más adecuadas aplicando los criterios de aceptabilidad y
viabilidad (ver secciones 10.3.2 y 10.3.3 respectivamente).
En la segunda parte del libro, la cuestión central que se plantea es cómo se deben tomar decisiones estratégicas. los capitulos
han ofrecido una variedad de opciones estratégicas, evidencia de por qué algunas parecen más efectivas que otras y criterios
mediante los cuales los gerentes pueden emitir juicios sobre ellas. Pero esto plantea dos preguntas relacionadas sobre las cuales los
cuatro lentes brindan ideas diferentes:
1 ¿Cómo toman realmente los directivos esas decisiones?
2 ¿Cómo deberían concebir los directivos la elección estratégica?
Tenga en cuenta que:
• Aquí no se sugiere que una de estas lentes sea mejor que otra, pero sí brindan diferentes perspectivas sobre los problemas que
enfrentan y las formas en que los gerentes enfrentan el desafío.
Lente de diseño
La elección estratégica se puede hacer de manera lógica y objetiva sobre la base de procedimientos lineales, analíticos y
evaluativos impulsados por los altos directivos u otros directivos que trabajan con ellos. Esto involucra:
• Establecer objetivos claros desarrollados para reflejar las expectativas de las partes interesadas y utilizados como base
para evaluar opciones.
• Presentar argumentos a favor de opciones explícitas sobre la base de una comprensión clara de las
posición estratégica de la organización a la que se llega analíticamente.
• Evaluar opciones examinando sistemáticamente sus méritos relativos en términos de (i) su idoneidad para abordar las
cuestiones estratégicas que enfrenta la organización; (ii) la viabilidad de implementar la opción estratégica y (iii) la
aceptabilidad de la opción estratégica para las partes interesadas clave.
Es probable que demostrar este enfoque de elección estratégica sea importante para obtener el apoyo de algunas
partes interesadas clave (por ejemplo, instituciones financieras) para una estrategia.
Aquí hay explicaciones diferentes pero complementarias:
• La estrategia se desarrolla incrementalmente basándose en la estrategia pasada, la experiencia pasada y la cultura de la

organización dentro de un contexto político. Por lo tanto, las decisiones que se toman están fuertemente influenciadas por
esa experiencia pasada.
• De hecho, la experiencia de gestión y las 'culturas fuertes' pueden ir en contra de la innovación o limitarla a aquella que
se genera en términos de la experiencia/cultura predominante o es aceptable para ella.
• Una extensión de esto es la visión del 'cubo de basura': los gerentes tienen soluciones preparadas en base a su experiencia
y buscan oportunidades y circunstancias para ponerlas en práctica.
• Las estrategias surgen a partir de la experimentación y el aprendizaje práctico (una visión lógica incremental).
• Los procesos políticos de negociación y negociación desempeñan un papel importante en la elección estratégica. • Las
estrategias de organizaciones exitosas son imitadas por otras.
En cualquiera de los casos anteriores, se pueden utilizar herramientas analíticas como una forma de comprobar por qué vale
la pena seguir o desarrollar una estrategia. O podrían utilizarse para posracionalizar la elección estratégica.
Comentario a la Parte II
Opciones estratégicas
Lente de ideas
El énfasis aquí está en el surgimiento de "ideas estratégicas" como fuente de opciones estratégicas desde dentro de la
organización en lugar de una estrategia planificada desde arriba. Este se caracteriza por:
• Nuevas ideas que surgen en condiciones de inestabilidad o 'tensión adaptativa' en lugar de a través de
planes formales.
• Experimentación y comportamiento de prueba y error. • La
importancia de la copia imperfecta: incluso si se imitan las estrategias exitosas, seguirán
no ser imitado perfectamente; surgen diferencias.
• Trabajo en red interno y externo dando lugar a nuevas ideas.
Los gerentes no pueden determinar cuáles serán estas nuevas ideas, pero pueden crear un contexto donde
surgirán y discernirán patrones de ideas a medida que esto suceda.
Los gerentes son uno, pero no el único, mecanismo mediante el cual se lleva a cabo dicha selección.
Las nuevas ideas también son seleccionadas por:
• atraer 'retroalimentación positiva' desde dentro y fuera de la organización (por ejemplo, de los gerentes de la
organización o de los clientes en el mercado);
• ganar en competencia con otras ideas nuevas; • integrarse en las
rutinas organizacionales.
Lente del discurso
Lo que parece ser una elección está muy limitado por el discurso del que forman parte los directivos.
Por ejemplo:
• Es probable que los gerentes comparen su organización con competidores, delimitados por quiénes se consideran
competidores y no por un análisis objetivo.
• De manera similar, las opciones estratégicas que prevalecen probablemente serán aquellas que encajan dentro
de una 'narrativa dominante' que prevalece dentro de una organización o en su campo/industria
organizacional. • También existen 'estrategias de moda': estrategias comúnmente seguidas y populares en determinados momentos.
Cualquiera que sea la forma en que se seleccione una estrategia, es probable que se explique de la siguiente manera:
• Lograr la legitimidad de la estrategia ante los ojos de las partes interesadas; por ejemplo, "lograr una ventaja
competitiva" es el tipo de término que probablemente utilizarán los gerentes para justificar una estrategia,
tenga o no fundamento la afirmación. • Señalar su éxito inevitable. • O
posracionalizar su fracaso.
Por lo tanto, comprender cómo se habla de una estrategia debe verse como una influencia importante sobre qué
estrategias probablemente serán favorecidas en una organización y cuáles no.
Parte III
ESTRATEGIA EN ACCIÓN
Esta parte explica:
Cómo se desarrollan las estrategias en las organizaciones; en particular, los procesos organizacionales que
pueden dar lugar a estrategias previstas o estrategias emergentes.
La forma en que las estructuras organizativas, los procesos organizativos y la gestión

de las relaciones es importante en la organización para el éxito estratégico.
La relación entre la estrategia general de una organización y las áreas de recursos de

personas, información, finanzas y tecnología.
Cómo se podría gestionar el cambio estratégico y la importancia de comprender el contexto

organizacional y gestionar el cambio.
Quiénes son los estrategas y qué hacen en la práctica.
El
Estratégico
Posición
Procesos
Estratégico organizando Recursos

Opciones Estrategia
en acción
Cambiando Práctica
Introducción a la Parte III
Esta parte del libro se ocupa de la estrategia en acción. Una pregunta continua
La cuestión a lo largo del libro ha sido hasta qué punto la estrategia puede verse como una intención
planificada previamente. Si esto es así, la estrategia en acción tiene que ver con su implementación,
con "hacer que la estrategia suceda". Una visión alternativa es que la estrategia es más emergente,
por ejemplo, a partir de la experiencia de las personas o como resultado de las respuestas a la acción
competitiva. Aquí hay menos separación entre intención y acción; se trata más bien de que la "estrategia
suceda". De hecho, es probable que elementos de ambas explicaciones sean evidentes en las
organizaciones y esta parte del libro lo refleja.
El próximo capítulo aborda de manera bastante específica la distinción entre explicaciones intencionadas
y emergentes del desarrollo de estrategias, revisando los diferentes procesos organizacionales que
pueden explicar cómo surgen las estrategias. Los dos capítulos que siguen consideran la relación entre
una estrategia y cómo funciona una organización: primero en términos de cómo las personas trabajan
entre sí dentro de estructuras formales pero también en relaciones más informales; el segundo en
relación con áreas de recursos clave de una organización. El desarrollo de una nueva estrategia
también puede requerir cambios significativos para la organización. El cambio estratégico y cómo
podría gestionarse es el tema del penúltimo capítulo. Esta parte del libro concluye analizando lo que
realmente hacen los propios estrategas. Al hacerlo, plantea la cuestión de hasta qué punto y en qué
medida se pone en práctica lo que se analiza en este libro.
Más específicamente, las cuestiones planteadas en los capítulos son las siguientes:
• El Capítulo 11 explica cómo se desarrollan las estrategias en las organizaciones. Cómo la estrategia
prevista puede ser el resultado de la visión, el liderazgo o el "mando" de individuos, sistemas de
planificación formales o la imposición deliberada de una estrategia desde fuera de una organización.
También cómo las estrategias podrían surgir de actividades más rutinarias y cotidianas en las
organizaciones y a través de procesos culturales y políticos. El capítulo también analiza las
implicaciones de estos diversos procesos para los estrategas.
• El Capítulo 12 trata sobre la organización para el éxito. Examina tres aspectos distintos de la
organización: las estructuras organizativas, los procesos organizativos y la gestión de las relaciones.
El capítulo destaca la importancia para una organización exitosa de hacer que estos diversos
elementos trabajen juntos para crear configuraciones que se refuercen mutuamente y que se ajusten
bien a las estrategias de una organización.
• El Capítulo 13 analiza la relación entre la estrategia general de una organización y las estrategias en
cuatro áreas de recursos clave: personas, información, finanzas y tecnología. Las dos preguntas
que se abordan a lo largo del capítulo son éstas.
398 INTRODUCCIÓN A LA PARTE III
Primero, si las áreas de recursos separadas de una organización son capaces de

permitir que las estrategias se ejecuten con éxito. La segunda pregunta es si las
estrategias de una organización están siendo diseñadas para capitalizar la experiencia
en un área de recursos en particular.
• El Capítulo 14 examina más específicamente cómo se podría gestionar el cambio
estratégico . Esto se hace de varias maneras. Primero, reconociendo que el desafío de
gestionar el cambio no es el mismo en todas las organizaciones; que el contexto del
cambio importa. En segundo lugar, analizando diferentes enfoques para gestionar el
cambio, incluidos los roles que desempeñan los gerentes y otras personas y los estilos
de gestión del cambio que adoptan. Luego, considerando una variedad de palancas
que podrían emplearse para ayudar a gestionar el cambio en las organizaciones,
incluidos los cambios en las rutinas organizacionales, la gestión de procesos políticos
y simbólicos y otras tácticas específicas para gestionar el cambio. Finalmente, el
capítulo considera cómo se podrían emplear estas diversas palancas en diferentes contextos de cam
• El Capítulo 15 examina tres cuestiones en la práctica de la estrategia: primero, a quién incluir en
las actividades de formulación de estrategias, a menudo no sólo a la alta dirección sino
también a los mandos intermedios, consultores y planificadores; en segundo lugar, los tipos de
actividades que realizan los estrategas, desde vender cuestiones estratégicas hasta comunicar
las estrategias elegidas; tercero, los tipos de metodologías que utilizan los estrategas, incluidos
los días libres, los proyectos, las pruebas de hipótesis y los planes de negocios.
Estrategia
en acción
11
Procesos de desarrollo de estrategias
Explicar qué se entiende por desarrollo de estrategias previstas y emergentes .

Identificar los procesos previstos de desarrollo de estrategias en las organizaciones, incluido el
papel de la visión y el mando, los sistemas de planificación estratégica y los impuestos externamente.
estrategia.
Identificar procesos emergentes de desarrollo de estrategias como el incrementalismo lógico,
procesos de asignación de recursos, procesos culturales y políticas organizacionales.
Considere cómo se pueden encontrar diferentes procesos de desarrollo de estrategias en
múltiples formas y en diferentes contextos.
Explicar algunos de los problemas que enfrentan los gerentes en el desarrollo de
toIlD
:oOa
m
/AIDEyM A
F
estrategias, incluido el desafío de gestionar la estrategia prevista y realizada, el
desarrollo de la organización que aprende y el desarrollo de estrategias
en condiciones inciertas y complejas.
400 CAPÍTULO 11 PROCESOS DE DESARROLLO DE ESTRATEGIA
11.1 INTRODUCCIÓN
rsoh d.Coh.en
.a Hasta ahora, las partes I y II del libro han abordado cómo los estrategas podrían entender
norte
Es
Es
pag
En /k
Es
LLAVE
En
sC
En
CONCEPTO
la posición estratégica de su organización y qué opciones estratégicas están disponibles.
Este capítulo plantea la cuestión de cómo se desarrollan las estrategias; o más específicamente,
qué procesos generales dan lugar a estrategias organizacionales. (Capítulo 15 entonces
Previsto y
emergente examina con más detalle qué personas participan en estos procesos, qué
estrategia
lo que realmente hacen al desarrollar estrategias y las metodologías que utilizan).
Hay dos explicaciones generales del desarrollo de estrategias, aunque son
No mutuamente exclusivo. El primero está asociado a la idea de estrategia prevista:
que las estrategias surgen como resultado de una deliberación cuidadosa típicamente asociada
con las decisiones de la alta dirección. Esto también está relacionado con la idea de que las estrategias son
desarrollado utilizando los tipos de conceptos y herramientas discutidos hasta ahora en el libro. Este
A veces se la conoce como visión racional/analítica del desarrollo de estrategias o, como
en las secciones de comentarios de este libro, una visión de diseño del desarrollo de estrategias.
La segunda visión es la de la estrategia emergente: las estrategias no se desarrollan sobre la base de un
gran plan, sino que tienden a surgir en las organizaciones con el tiempo. El
Discusión en los comentarios de la experiencia, ideas y lentes del discurso.
se relaciona con esta explicación. Este capítulo está organizado en torno a estos dos puntos de vista:
Cuadro 11.1 Procesos de desarrollo de estrategias

DESARROLLO DE ESTRATEGIA PREVISTO 401
estrategia como se pretendía y estrategia como emergente. El cuadro 11.1 explica la estructura del
capítulo:
• La primera sección (11.2) del capítulo analiza la estrategia prevista. En primer lugar, se explica
cómo las estrategias pueden ser el resultado de la visión, el liderazgo o el "mando" de los
individuos. A esto le sigue una discusión sobre cómo podrían ser los sistemas formales de
planificación en las organizaciones y el papel que desempeñan. La sección concluye con una
discusión sobre cómo se podrían imponer estrategias deliberadamente a las organizaciones
desde el exterior. • La segunda sección del capítulo (11.3) luego
pasa a explicaciones de cómo podrían surgir estrategias en las organizaciones. La característica
común de las diferentes explicaciones aquí es que no ven la formulación de estrategias como una
actividad organizacional distinta y separada, sino que ven que las estrategias se desarrollan a
partir de aspectos más cotidianos y rutinarios de las organizaciones. La sección comienza
considerando lo que se conoce como incrementalismo lógico. Luego explica cómo las estrategias
podrían ser el resultado de los procesos de asignación de recursos en las organizaciones. Luego
se discute la influencia de los procesos culturales en las organizaciones y sus procesos políticos .
• La sección 11.4 muestra que estas diferentes explicaciones del desarrollo de estrategias no deben
verse como independientes o mutuamente excluyentes. De hecho, todos ellos pueden verse dentro
de las organizaciones en diferentes grados o en diferentes momentos y en diferentes contextos.
Sin embargo, hay evidencia de que existen patrones de desarrollo de estrategias y estos se
explican en esta sección.
• La sección final del capítulo (11.5) plantea algunas implicaciones para la gestión
desarrollo de estrategias que incluye:
– La distinción entre estrategia prevista y estrategia realizada y las implicaciones para la gestión
del desarrollo de estrategias.
– El desafío de desarrollar lo que se ha dado en llamar el aprendizaje
organización.
– Cómo los diferentes enfoques para el desarrollo de estrategias pueden ser más o menos buenos
Adecuado para entornos estables, dinámicos o complejos .
11.2 DESARROLLO DE ESTRATEGIA PREVISTA
La estrategia prevista es La estrategia prevista es una expresión de una estrategia deseada formulada o planificada
una expresión de una deliberadamente por los gerentes. Su desarrollo también puede estar asociado con el uso del tipo de
estrategia deseada
herramientas, técnicas y marcos para el análisis y la evaluación estratégicos que se explican en este
formulada o planificada deliberadamente por
gerentes
libro. Estos pueden usarse en sistemas de planificación estratégica, en el pensamiento de líderes
estratégicos individuales o grupos de gerentes sobre la estrategia de su organización (ver Capítulo
15).
11.2.1 Desarrollo de estrategias a través del liderazgo estratégico: el papel

de la visión y el mando
El desarrollo de estrategias puede estar fuertemente asociado con un líder estratégico, un individuo
(o tal vez un pequeño grupo de individuos) en quien se considera que la estrategia es importante.
ser dependiente. Son individuos cuya personalidad, posición o reputación pueden hacer que otros los
respeten voluntariamente y consideren el desarrollo de estrategias como su competencia. Por lo tanto,
se identifican personalmente con la estrategia de su organización y son fundamentales para ella. Ese
individuo puede ser central porque es el propietario o fundador de la organización. Éste suele ser el
caso de las pequeñas empresas y de las empresas familiares, algunas de las cuales pueden ser muy
grandes y exitosas.
También puede ser que un individuo siga siendo central después de que una empresa se cotiza
públicamente: tal es el caso de Charles Dunstone en Carphone Warehouse, o Rupert Murdoch en
NewsCorp. O podría ser que un director ejecutivo individual haya dado la vuelta a un negocio en tiempos
de dificultad y, como tal, personifique el éxito de la estrategia de la organización, como es el caso de
Michael O'Leary en Ryanair. O tal vez la red de contactos de un individuo en una industria o en un
campo organizacional se percibe como especialmente significativa.1
En cualquiera de estas circunstancias, la estrategia puede ser –o puede parecer que es– la intención
deliberada de ese líder. Sin embargo, cómo se produce tal intención se puede explicar de diferentes
maneras:
• Liderazgo estratégico como diseño. Podría ser que el líder estratégico haya pensado analíticamente la
estrategia. Esto podría ser mediante el uso de técnicas asociadas con el análisis y la evaluación
estratégicos, o podría ser simplemente que el individuo haya trabajado consciente, sistemáticamente
y sobre la base de su propia lógica en los problemas que enfrenta la organización y haya llegado a
su solución. propias conclusiones.
• Liderazgo estratégico como visión. Podría ser que un líder estratégico determine o esté asociado con
una visión, misión o intención estratégica general (ver sección 4.5.2) que motive a otros, ayude a
crear creencias compartidas dentro de las cuales las personas puedan trabajar juntas de manera
efectiva y dé forma a una estrategia más detallada desarrollada por otros en una organización.
Algunos escritores ven esto como el papel del líder estratégico.2 • El liderazgo estratégico como
comando. La estrategia de una organización también puede estar dictada por un individuo. Esto es
quizás más evidente en las pequeñas empresas administradas por sus propietarios, donde ese
individuo tiene el control directo de todos los aspectos del negocio. Danny Miller e Isabel LeBreton
sugieren que esto tiene ventajas y desventajas. En el lado positivo, puede significar velocidad de
adaptación de la estrategia y "estrategias agudas, innovadoras y poco ortodoxas que son difíciles de
imitar para otras empresas". Sin embargo, las desventajas pueden ser “la arrogancia, la asunción
excesiva de riesgos, estrategias extravagantes e irrelevantes”.3
11.2.2 Sistemas de planificación estratégica
La planificación A menudo, el desarrollo de estrategias se equipara con sistemas formalizados de planificación

estratégica puede tomar
estratégica.4 Estos pueden tomar la forma de procedimientos cronológicos sistematizados, paso a paso,
la forma de procedimientos
que involucran a diferentes partes de la organización. Por ejemplo, en un estudio sobre los sistemas de
cronológicos
sistematizados, paso a planificación estratégica de las principales compañías petroleras, Rob Grant5 señaló las siguientes
paso, para etapas del ciclo de una gran corporación:
desarrollar o coordinar la estrategia de una organización.
• Pautas iniciales. El punto de partida del ciclo suele ser un conjunto de directrices o suposiciones sobre
el entorno externo (por ejemplo, niveles de precios y condiciones de oferta y demanda) y las
prioridades, directrices y expectativas generales del centro empresarial.
• Planificación a nivel empresarial. Luego, las unidades o divisiones de negocios elaboran planes
estratégicos para presentarlos al centro corporativo. Luego, los ejecutivos de los centros
corporativos discuten esos planes con los gerentes comerciales, generalmente en reuniones cara a cara.
Sobre la base de estas discusiones, las empresas revisan sus planes para futuras discusiones.
• Planificación a nivel corporativo. El plan corporativo resulta de la agregación de los planes de

negocios. Esta coordinación puede ser realizada por un departamento de planificación corporativa
que, de hecho, tiene un papel de coordinación. Luego, la junta corporativa debe aprobar el plan
corporativo.
• Es probable que luego se extraigan objetivos financieros y estratégicos para proporcionar una base
para el seguimiento del desempeño de las empresas y las prioridades estratégicas clave sobre la
base del plan.
La ilustración 11.1 es una representación esquemática de dos sistemas diferentes de planificación

estratégica que Robert Grant encontró en su estudio de las compañías petroleras. Algunas empresas
eran mucho más formales y regularizadas que otras (por ejemplo, la francesa Elf Aquitaine y la italiana
ENI), con mayor dependencia de informes escritos y presentaciones formales, ciclos de planificación
más fijos, menos flexibilidad y objetivos y metas más específicos relacionados con las empresas
formales. planes. Donde había más informalidad/flexibilidad (por ejemplo, BP, Texaco y Exxon), las
empresas pusieron mayor énfasis en objetivos financieros más generales. Los departamentos centrales
de planificación corporativa también desempeñaron diferentes papeles. En algunas organizaciones
actuaron principalmente como coordinadores de planes de negocios. En otros, eran más bien
consultores internos.
Es importante señalar que las decisiones estratégicas importantes no pueden tomarse en sí mismas
dentro o como resultado directo de tales procesos de planificación. Por ejemplo, las decisiones sobre
la estrategia competitiva en un plan estratégico a nivel empresarial probablemente se tomarán en
reuniones de gestión de esa empresa. Allí, los procesos asociados con el desarrollo de estrategias
pueden corresponder a cualquiera de los explicados en este capítulo y en otras partes del libro (ver el
Capítulo 15 y los comentarios). Sin embargo, dichas decisiones pueden luego incorporarse al plan
formal.
No obstante, un sistema de planificación estratégica puede tener muchos usos. En primer lugar, de
hecho puede desempeñar un papel en cómo se determina la futura estrategia organizacional. Por
ejemplo, podría:
• Ayudar a estructurar el análisis y el pensamiento sobre problemas estratégicos complejos. •

Fomentar el cuestionamiento y el desafío de la sabiduría recibida que se da por sentado en
una organización.
• Fomentar una visión de la estrategia a más largo plazo de lo que podría ocurrir de otro modo. Los
horizontes de planificación varían, por supuesto. En una empresa de bienes de consumo en rápida
evolución, pueden ser apropiados planes de 3 a 5 años. En empresas que tienen que adoptar
visiones de muy largo plazo sobre la inversión de capital, como las de la industria petrolera, los
horizontes de planificación pueden ser de hasta 15 años (en Exxon) o 20 años (en Shell).6
• Mejorar la coordinación de las estrategias a nivel empresarial dentro de un marco corporativo general.
estrategia.
Podría ser que en cualquiera de estos sistemas de planificación se pudieran emplear las herramientas
y técnicas de análisis estratégico y toma de decisiones discutidas en las Partes I y II de este libro.
Ilustración 11.1
Planificación estratégica en Shell y ENI

El papel de los sistemas de planificación estratégica puede diferir entre empresas.
Caparazón
La planificación estratégica de Shell se basa en (i) planes de 20 años cada 4 a 5 años sobre la base de su proceso de planificación
de escenarios y (ii) planes de negocios anuales con horizontes temporales de 5 a 10 años. El propósito es mejorar las estrategias
de las unidades de negocios y coordinar la estrategia en toda la operación multinacional.
Un sistema de planificación también puede facilitar la conversión de una estrategia prevista en

acción organizacional por:
• Comunicar la estrategia prevista desde el centro a las unidades operativas. • Proporcionar

objetivos acordados o hitos estratégicos respecto de los cuales se pueda mejorar el desempeño.
y se pueden revisar los avances.
• Coordinar los recursos necesarios para poner en práctica la estrategia.
Un sistema de planificación también puede tener un papel psicológico al:
• Involucrar a las personas en el desarrollo de estrategias y, por lo tanto, quizás ayudar a crear
propiedad de la estrategia.
UNO
ENI tiene un ciclo de planificación anual con un horizonte temporal de cuatro años que abarca cada unidad de negocio, sector y todo el
grupo. El primer año del plan constituye la base del presupuesto anual y los objetivos de desempeño. El énfasis está en el control
corporativo central de las unidades de negocios y la presión sobre ellas para lograr mayores eficiencias.
Fuente: De R. Grant, 'Planificación estratégica en un

entorno turbulento', Strategic Management Journal,
vol. 24 (2003), pág. 498.
Preguntas
1 Explique las principales diferencias entre los dos sistemas de planificación.
2 ¿ Qué otros procesos de desarrollo estratégico es probable que se encuentren en una importante compañía petrolera?
• Proporcionar una sensación de seguridad y lógica a la organización, especialmente a la alta

dirección, que cree que debería determinar proactivamente la estrategia futura y ejercer
control sobre el destino de la organización.
Henry Mintzberg, sin embargo, ha cuestionado hasta qué punto la planificación proporciona
tales beneficios.7 Podría decirse que existen cuatro peligros principales en la forma en que
se han empleado los sistemas formales de planificación estratégica:
• Confundir estrategia con plan. Los gerentes pueden verse a sí mismos como administradores
de la estrategia cuando lo que están haciendo pasa por los procesos de planificación.
Por supuesto, la estrategia no es lo mismo que "el plan": la estrategia es la dirección a
largo plazo que sigue la organización, no sólo un documento escrito.
Vinculado a esto puede haber una confusión entre procesos presupuestarios y procesos de
planificación estratégica; los dos pueden llegar a ser vistos como lo mismo. El resultado es que la
planificación se reduce a la producción de pronósticos financieros en lugar de pensar
detenidamente en el tipo de cuestiones que se analizan en este libro. Por supuesto, puede ser
importante incorporar los resultados de la planificación estratégica al proceso presupuestario,
pero no son lo mismo. • Desapego de la
realidad. Los gerentes responsables de la implementación de estrategias, generalmente gerentes de
línea, pueden estar tan ocupados con las operaciones diarias del negocio que ceden la
responsabilidad de las cuestiones estratégicas a especialistas o consultores. Sin embargo, estos
rara vez tienen poder en la organización para hacer que las cosas sucedan. El resultado puede
ser que la planificación estratégica se convierta en un ejercicio intelectual alejado de la realidad
operativa. La planificación estratégica también puede llegar a ser demasiado detallada en su
enfoque, concentrándose en análisis extensos que, si bien son técnicamente sólidos en sí
mismos, pasan por alto los principales problemas estratégicos que enfrenta la organización. Por
ejemplo, no es raro encontrar empresas con enormes cantidades de información sobre sus
mercados, pero con poca claridad sobre la importancia estratégica de esa información. El
resultado puede ser una sobrecarga de información sin un resultado claro. En el extremo, los
planificadores estratégicos pueden llegar a creer que la estrategia planificada centralmente
determina lo que sucede en una organización. De hecho, es lo que hacen las personas y la
experiencia que obtienen para hacerlo lo que probablemente desempeñe un papel mucho más
importante (ver la sección 11.5.1 y el Capítulo 15). Para que los sistemas formales de planificación
sean útiles, los responsables de ellos deben aprovechar esa experiencia e involucrar a personas
de toda la organización para evitar que la planificación se aparte de la realidad organizacional.
• Falta de propiedad. La estrategia resultante de las deliberaciones de un departamento de

planificación corporativa, o de un equipo de alta dirección, puede no ser asumida más ampliamente
en la organización. En un caso extremo, a un colega que discutía la estrategia de una empresa
con su director de planificación le dijeron que existía un plan estratégico, pero descubrió que
estaba encerrado en el cajón del escritorio del ejecutivo. ¡Sólo se permitió verlo al planificador y
a algunos altos ejecutivos! También existe el peligro de que el proceso de planificación estratégica
sea tan engorroso que individuos o grupos contribuyan sólo a una parte y no comprendan el todo.
El resultado puede ser que la estrategia a nivel empresarial no se corresponda con la estrategia
corporativa prevista. Esto es particularmente problemático en empresas muy grandes.
• Amortiguación de la innovación. Los sistemas de planificación altamente formalizados y rígidos,

especialmente si están vinculados a mecanismos de control muy estrictos y detallados, pueden
dar como resultado una organización jerárquica e inflexible con la consiguiente asfixia de las
ideas y una disminución de la capacidad innovadora.
La evidencia de hasta qué punto la aplicación de un enfoque tan sistematizado da como resultado
que las organizaciones se desempeñen mejor que otras es equívoca8, entre otras cosas porque es
difícil aislar la planificación formal como el efecto dominante o determinante sobre el desempeño. Sin
embargo, hay cierta evidencia de que puede ser especialmente beneficioso en entornos dinámicos,
donde se requiere autoridad descentralizada para decisiones estratégicas (ver Capítulo 12) pero
donde existe la necesidad de coordinación de estrategias que surgen de dicha descentralización.9
Ciertamente ha habido una disminución en el uso de departamentos formales de planificación

corporativa10 y un cambio hacia que los gerentes de línea asuman la responsabilidad de la estrategia.
DESARROLLO DE ESTRATEGIA EMERGENTE 407
desarrollo y planificación (ver Capítulo 15). La planificación estratégica se está volviendo

más basado en proyectos y más flexible.11 En este sentido, la planificación estratégica deja de ser un vehículo
para el desarrollo de arriba hacia abajo de la estrategia prevista y más bien un
vehículo para la coordinación de la estrategia que surge desde abajo (ver sección 11.4.1
sobre la asignación de recursos).
11.2.3 Estrategia impuesta externamente
Puede haber situaciones en las que los directivos se enfrenten a lo que consideran una imposición.
de estrategia por parte de poderosos actores externos. Las estrategias que se imponen en tales
los caminos pueden haber sido determinados utilizando las herramientas de análisis y evaluación asociadas
con un enfoque racional/analítico, o quizás a través de una planificación estratégica sistemática; o pueden
haberse desarrollado de una manera más emergente (ver sección 11.3). Sin embargo, para los directivos de la
organización a la que se les impone, ciertamente la experimentan como una "estrategia prevista".
Por ejemplo, el gobierno puede dictar una dirección estratégica particular, como en el sector público, o cuando
ejerce una regulación extensa sobre una industria.
O puede optar por desregular o privatizar un sector u organización actualmente en
el sector público. De hecho, en el sector público del Reino Unido un intervencionismo más directo
El enfoque comenzó a utilizarse a principios de la década de 2000. Las llamadas "medidas especiales" fueron
empleados para escuelas u hospitales que se consideran de bajo rendimiento, con
Se envían gerentes especializados para revertir las organizaciones enfermas y
imponer una nueva dirección estratégica. Las empresas del sector privado también pueden verse
sujetos a tal dirección estratégica impuesta, o limitaciones significativas a su
opciones. Una corporación multinacional que busca desarrollar negocios en algunas partes.
del mundo puede estar sujeto a requisitos gubernamentales para hacer esto en ciertos
maneras, tal vez a través de empresas conjuntas o alianzas locales. Un negocio en funcionamiento
dentro de una organización multidivisional también puede considerar la situación corporativa general.
dirección estratégica de su matriz como algo similar a una estrategia impuesta.
11.3 DESARROLLO DE ESTRATEGIA EMERGENTE
Aunque el desarrollo de estrategias se asocia típicamente con la intencionalidad, esto

puede que no sea así. La investigación sobre patrones históricos de desarrollo de estrategias en las
organizaciones muestra un patrón de lo que se conoce como estrategia incremental.
desarrollo. Las estrategias no suelen cambiar en cambios importantes de dirección. Ellos
normalmente cambian basándose en y modificando lo que ya se ha hecho antes. Las decisiones previas tienden
a afectar direcciones futuras dando lugar al tipo de patrón descrito.
en la figura 11.2. Una estrategia aparentemente coherente de una organización puede desarrollarse
sobre la base de una serie de movimientos estratégicos, cada uno de los cuales tiene sentido en términos de
movimientos anteriores. Quizás el lanzamiento de un producto o una decisión de inversión importante,
establece una dirección estratégica que, a su vez, orienta las decisiones sobre el próximo plan estratégico.
mudanza, tal vez una adquisición. Esto, a su vez, ayuda a consolidar la dirección estratégica y, con el tiempo,
el enfoque estratégico general de la organización se vuelve
más establecido. A medida que pasa el tiempo, cada movimiento se basa en este desarrollo.
patrón de estrategia y, a su vez, lo refuerza.
Cuadro 11.2 Dirección estratégica a partir de decisiones anteriores
En muchos sentidos, esto es de esperarse. Sería extraño y, posiblemente, disfuncional que una
organización cambiara fundamentalmente su estrategia con mucha frecuencia.
Además, si se ha embarcado en una dirección estratégica general, es de esperar
que las decisiones estratégicas se tomarían en consonancia con ello. Por lo tanto, tal patrón es
consistente con una visión del desarrollo de estrategias como un proceso intencional, considerado y
proceso deliberado. Sin embargo, también es posible explicar el mismo patrón.
como una aplicación persistente de lo familiar: organizaciones que repetidamente toman decisiones
basadas en su procedencia, en lugar de una visión considerada de
Estrategia emergente
surge a través de
su futuro12 o como resultado de rutinas, actividades y procesos dentro de un
rutinas cotidianas, organización que conduce a decisiones que se convierten en la dirección a largo plazo – la estrategia
actividades y procesos en – de una organización.13 Estas decisiones acumulativas pueden luego describirse más formalmente,
organizaciones que conducen a
por ejemplo, en informes anuales y planes estratégicos,
decisiones que se convierten
como estrategia de la organización. Esta sección explica los procesos organizacionales que podrían
la dirección a largo plazo
de una organización explicar dicho desarrollo de estrategias emergentes .
11.3.1 Incrementalismo lógico
En un estudio de las principales empresas multinacionales, James Quinn14 concluyó que la

Incrementalismo lógico Los procesos de desarrollo de estrategias que observó podrían describirse mejor como lógicos.
es el deliberado incrementalismo. El incrementalismo lógico es el desarrollo de una estrategia mediante la
desarrollo de estrategia
experimentación y el "aprendizaje de compromisos parciales en lugar de hacerlo a través de compromisos globales".
por experimentación y
formulaciones de estrategias totales'.15 Hay una serie de razones por las que esto probablemente sea
aprendiendo de parcial
compromisos así:
• Incertidumbre ambiental. Los directivos se dan cuenta de que no pueden eliminar la

incertidumbre de su entorno basándose en análisis de datos históricos o
predecir cómo cambiará. Más bien, intentan ser sensibles a las señales ambientales fomentando la
exploración ambiental constante durante todo el proceso.
la organización.
• Visiones generalizadas de la estrategia. Los directivos tienen una visión más generalizada que específica.
visión de dónde quieren que esté la organización en el futuro y tratar de avanzar
hacia esta posición de forma gradual. También hay renuencia a especificar objetivos precisos demasiado
pronto, ya que esto podría sofocar las ideas e impedir la innovación.
y experimentación. Por lo tanto, los objetivos pueden ser de naturaleza bastante general.
• Experimentación. Los gerentes pueden tratar de desarrollar un sistema fuerte, seguro pero flexible.
negocio principal. Luego aprovecharán la experiencia adquirida en ese negocio.
para informar decisiones tanto sobre su desarrollo como sobre la experimentación con 'side
apuestas' emprendimientos. Por lo tanto, el compromiso con las opciones estratégicas puede ser tentativo en
las primeras etapas del desarrollo de la estrategia. Estos experimentos no son los únicos
responsabilidad de la alta dirección. Surgen de lo que Quinn describe como "subsistemas" de la
organización. Con esto se refiere a los grupos de personas.
involucrados, por ejemplo, en el desarrollo de productos, posicionamiento de productos, diversificación,
relaciones externas, etc.
• Coordinar estrategias emergentes. Los altos directivos pueden entonces utilizar una combinación de
procesos sociales y políticos formales e informales (ver sección 11.3.4) para extraer
un patrón emergente de estrategias de estos subsistemas. Estos pueden luego transformarse en
declaraciones coherentes de estrategia para las partes interesadas (por ejemplo, accionistas,
comentaristas financieros, medios de comunicación) que necesitan
comprender la estrategia de la organización.
Quinn sostiene que, a pesar de su naturaleza emergente, el incrementalismo lógico puede ser
'una práctica ejecutiva consciente, decidida, proactiva' para mejorar la información
disponibles para tomar decisiones y construir la identificación psicológica de las personas con el
desarrollo de estrategia. En cierto sentido, entonces, el incrementalismo lógico encapsula
procesos que unen la intención y la emergencia, en el sentido de que son deliberados y
intencionado, pero dependen de procesos sociales dentro de la organización para detectar el entorno y
experimentos en subsistemas para probar ideas.
Esta visión de la formulación de estrategias es similar a las descripciones que los propios directivos
suelen dar sobre cómo surgen las estrategias en su organización.
La ilustración 11.2 proporciona algunos ejemplos de gerentes que explican la estrategia.
proceso de desarrollo en su organización tal como ellos lo ven. Ven su trabajo como
Los "estrategas" persiguen de forma continua y proactiva un objetivo estratégico, contrarrestan los
movimientos competitivos y se adaptan a su entorno, sin "hacer olas".
demasiado, para mantener la eficiencia y el rendimiento.
Podría decirse que desarrollar estrategias de esa manera tiene beneficios considerables. Las pruebas
continuas y la implementación gradual de la estrategia proporcionan una mejor calidad de la información
para la toma de decisiones y permiten una mejor secuenciación de los elementos de las decisiones
importantes. Dado que el cambio será gradual, la posibilidad de crear y desarrollar un compromiso de
cambio en toda la organización es
aumentó. Debido a que las diferentes partes, o "subsistemas", de la organización están en
En un estado continuo de interacción, los gerentes de cada uno pueden aprender unos de otros.
sobre la viabilidad de un curso de acción. Estos procesos también tienen en cuenta la
Ilustración 11.2
Una visión incrementalista de la gestión estratégica

Los gerentes a menudo ven su trabajo como una gestión adaptativa: cambiar continuamente la estrategia
para mantenerse en línea con el entorno, manteniendo al mismo tiempo la eficiencia y manteniendo
felices a las partes interesadas.
• "Sabes que hay una analogía simple que Por supuesto, no siempre están de acuerdo (¿por qué
poder hacer. Al avanzar cuando caminas creas un estarían de acuerdo? Tampoco pueden conocer el
desequilibrio, te inclinas hacia adelante y no sabes futuro), lo que significa que hay mucho debate, mucho
qué va a pasar. ensayo y error y mucho juicio involucrado.'4
Afortunadamente, pones un pie delante y recuperas el
equilibrio. Bueno, eso es lo que hacemos todo el
• 'La analogía de un juego de ajedrez es útil en este caso.
tiempo, así que nunca es cómodo".1
contexto. El objetivo del ajedrez es claro: conseguir la
• "Empiezo conversaciones amplias con personas victoria capturando al rey de tu oponente.
dentro y fuera de la corporación. A partir de ahí emerge La mayoría de los jugadores comienzan con un
finalmente un patrón. Es como armar un movimiento estratégico, que supone un contraataque por
rompecabezas. Al principio, el vago contorno de parte del oponente. Si el contraataque se materializa, el
una aproximación parece la vela de un barco en un siguiente movimiento sigue automáticamente,
rompecabezas. Entonces, de repente, el resto del basándose en una estrategia ganadora anterior. Sin
enigma se vuelve bastante claro. Te preguntas por qué embargo, la belleza del ajedrez es la imprevisibilidad
no lo viste todo el tiempo.'2 de los movimientos del oponente. Intentar predecir el
resultado del ajedrez es imposible y, por lo tanto, los
• 'No nos hemos quedado quietos en el pasado y no veo que con nuestra
jugadores se limitan a trabajar en posibilidades y
configuración actual nos quedemos quietos en el futuro; pero lo que
probabilidades de movimientos que no están demasiado adelantados.'5
realmente quiero decir es que es un camino de evolución más que
de revolución. Algunas empresas obtienen una fórmula exitosa y se Fuentes:

apegan a ella estrictamente porque eso es lo que saben; por ejemplo, 1. Citas de entrevistas realizadas por A. Bailey como parte de un
proyecto de investigación patrocinado por el Consejo de
[la Compañía X] realmente no se adaptó al cambio, por lo que tuvieron
Investigación Económica y Social (Subvención No.: R000235100).
que aceptar lo que era una revolución. Ojalá hayamos cambiado 2. Extracto de JB Quinn, Estrategias para el cambio, Irwin, 1980.
3. Extractos de G. Johnson, Strategic Change and the
gradualmente y eso es lo que creo que deberíamos hacer.
Management Process, Blackwell, 1987.
Somos 4. Director ejecutivo de una empresa de alta tecnología en una entrevista con un coautor.
5. De un directivo en un curso de MBA.
Siempre buscando nuevas oportunidades sin salirnos por

la tangente.'3
Preguntas
• 'En nuestro negocio no se puede conocer el futuro; Está cambiando muy
1 Con referencia a estas explicaciones de
rápido. Es por eso que empleo algunos de los mejores cerebros de la
desarrollo de estrategias, ¿cuáles son las
industria. Su trabajo es mantenerse a la vanguardia de lo que está
principales ventajas de desarrollar
sucediendo y, a través de lo que están trabajando, ayudar a crear estrategias de forma incremental?
ese futuro. No les doy un plan estratégico para trabajar; mi trabajo es
2 ¿El desarrollo incremental de estrategias está
discernir una estrategia a partir de lo que me dicen y de lo que están
destinado a dar lugar a una deriva
haciendo. De estratégica (ver sección 11.6.1)? ¿Cómo podría evitarse esto?
naturaleza política de la vida organizacional, ya que es menos probable que los cambios más
pequeños enfrenten el mismo grado de resistencia que los cambios importantes. Además, la
formulación de la estrategia de esta manera significa que las implicaciones de la estrategia se
están probando continuamente. Este reajuste continuo tiene sentido si se considera el entorno
como una influencia en continuo cambio en la organización.
11.3.2 Procesos de asignación de recursos
La asignación de recursos La explicación del proceso de asignación de recursos (RAP) del desarrollo de estrategias es
La explicación del proceso de que las estrategias realizadas surgen como resultado de la forma en que se asignan los
desarrollo de estrategias (RAP)
recursos en las organizaciones.16 Esto a veces se conoce como la explicación Bower
es que las estrategias
realizadas surgen como

Burgelman del desarrollo de estrategias en honor a dos profesores estadounidenses: Joe
resultado de la forma en que Bower y Robert Burgelman17 – quienes identificaron procesos similares en sus diferentes
estudios, al igual que otros posteriores.18
se asignan los recursos en las organizaciones.
Al igual que con la visión incremental lógica del desarrollo de estrategias, la explicación del
RAP reconoce que no es realista determinar la estrategia de manera descendente, prescriptiva
y detallada en toda una organización, especialmente una organización grande y compleja. Un
entorno cambiante e incierto, junto con las limitaciones cognitivas de los gerentes para
afrontarlo (véanse las páginas 33 a 39 del Comentario), significan que la estrategia se explica
mejor como el resultado de problemas o cuestiones que se abordan a medida que surgen. La
explicación del RAP luego enfatiza los procesos formales e informales mediante los cuales
esto se hace, en particular:
• Negociación entre niveles organizacionales. La naturaleza de los problemas y sus soluciones

suelen ser el resultado de negociaciones entre niveles de una organización. Lo más obvio
es que esto podría ocurrir entre un centro corporativo y unidades de negocios, pero también
podría ser entre una empresa y sus unidades o funciones operativas. Estos problemas o
cuestiones suelen comenzar con una discrepancia. Por ejemplo, esto podría ser una
discrepancia entre dónde la alta dirección desea que esté una corporación en términos del
precio de sus acciones; o a nivel empresarial una disminución de la cuota de mercado o de
la posición competitiva; o quizás un déficit de ganancias por debajo de las expectativas
corporativas. En cualquiera de estos casos, es probable que sea necesario dar sentido a la
importancia de esa discrepancia de un nivel (por ejemplo, el nivel empresarial) a otro (por
ejemplo, el corporativo) y alinear las expectativas sobre lo que se debe hacer. resuelto.
Entonces, lo más probable es que se trabaje en el nivel más apropiado para el problema.
Por ejemplo, si se trata de un tema relacionado con el mercado, por parte del departamento
de marketing de una empresa o de un equipo de proyecto de esa empresa. Es poco
probable que sea abordado en detalle por el director ejecutivo o el planificador estratégico
de la empresa, y mucho menos a nivel corporativo. El punto que es necesario enfatizar aquí
nuevamente es que una gran cantidad de opciones en cuanto a en qué enfocarse y qué
opciones tomar pueden recaer en los subsistemas de una organización.
• La influencia del RAP en la naturaleza de la resolución del problema. Todas las organizaciones
tienen dentro de sí sistemas, rutinas y estándares para decidir sobre nuevas iniciativas,
productos y servicios propuestos. Estos desempeñan un papel importante en el tipo de
soluciones a los problemas que se propugnan y a cuáles se asignan los recursos. Para
tomar un ejemplo común, muchas empresas tienen criterios de aceptabilidad de nuevas
propuestas de riesgo basados en medidas de
412 CAPITULO 11 PROCESOS DE DESARROLLO DE ESTRATEGIA
Cuadro 11.3 Desarrollo de estrategias a través de procesos de asignación de recursos
rendimiento (por ejemplo, rendimiento del capital empleado). El nivel al que se presenten dichos
retornos influirá sin duda en las nuevas ideas que se propongan; Se considerará que algunos
implican menos recursos de capital o tienen el potencial de generar mayores rendimientos que
otros. El mismo criterio afectará de manera similar a las soluciones que se adopten. Si se
utilizaran diferentes criterios de asignación de recursos, probablemente se defenderían y
seleccionarían soluciones diferentes.
Esta explicación del RAP sobre cómo se desarrollan las estrategias se resume en la figura 11.3.
El ejemplo de caso al final de este capítulo muestra cómo esto ayuda a explicar los principales
cambios estratégicos en Intel en la década de 1980. La alta dirección de la empresa estaba
comprometida con Intel como empresa de memoria en el negocio de las DRAM (memorias
dinámicas de acceso aleatorio). Su principal cambio estratégico para convertirse en una empresa
de microprocesamiento en ese momento no se produjo debido a la dirección de la alta dirección,
sino a que las rutinas internas de asignación de recursos dentro de la empresa favorecían proyectos
con mayores márgenes de beneficio. Esto resultó en que al emergente negocio de microprocesadores
se le asignaran más recursos y, por lo tanto, una base para futuras inversiones y crecimiento mayor
que las DRAM.19 Sin embargo, como muestra la Ilustración 11.3, si bien los procesos localizados
pueden explicar el desarrollo de estrategias, pueden conducir a problemas significativos.
Finalmente, vale la pena señalar que las explicaciones del RAP aquí guardan mucha similitud
con el papel en desarrollo de la planificación estratégica (ver sección 11.2.2) y
Ilustración 11.3
La estrategia europea de Viacom en los años 1990

Es posible que los procesos estratégicos a nivel empresarial no puedan hacer frente a problemas
que afectan a toda la empresa.
Después de adquirir la empresa en 1987, Sumner Redstone, Aunque querían colaborar para aprovechar las sinergias que
como presidente de Viacom, el conglomerado internacional de medios creían tener, no pudieron ponerse de acuerdo sobre la estrategia a
estadounidense, nombró a Frank Biondi como director ejecutivo. adoptar. Por lo tanto, se decidió que Paramount debería tomar la
Bajo Biondi, Viacom creció de manera constante hasta mediados de los años 1990. iniciativa en cualquier negociación con posibles socios de medios
El enfoque de gestión corporativa de Biondi era cultivar una en Europa, mientras que MTV/Nickelodeon dejaría claras sus
cultura de alto desempeño proporcionando a las divisiones de la preferencias estratégicas hacia Paramount. Biondi no participó
empresa altos niveles de autonomía operativa, reforzada por activamente en estas negociaciones. Las negociaciones internas sobre
incentivos financieros vinculados a los resultados divisionales. la estrategia preferida se prolongaron durante el resto de ese año,
Esto incluía que tuvieran la responsabilidad de su estrategia pero no se alcanzó ningún consenso. Esto significó que se retrasaron
y el control de los recursos a nivel divisional. los desarrollos deseados del mercado en Europa, lo que permitió que
aumentara la competencia. Esto llevó a lapsos de tiempo cada vez
A mediados de la década de 1990, Viacom enfrentó la tarea de más cortos en los que había que abordar cuestiones estratégicas y
repensar su estrategia europea debido a la creciente competencia al reconocimiento final de que el enfoque descentralizado de la
global. Las divisiones europeas de Viacom incluían a Paramount gestión corporativa no estaba funcionando. Finalmente, en enero de
y MTV/Nickelodeon y sus principales competidores en muchos de 1996, Redstone despidió a Biondi como director ejecutivo, asumió
sus mercados en ese momento eran empresas que formaban el control él mismo e introdujo un estilo de gestión estratégica
parte de NewsCorp de Rupert Murdoch. NewsCorp estaba corporativa más centralizado para mejorar la velocidad y eficiencia de
gestionado de forma centralizada con una visión global. Murdoch, la toma de decisiones estratégicas.
la figura central, empleó una gestión mucho más centralizada
y un estilo intervencionista: en ocasiones asumía personalmente el
liderazgo temporal de una división. (Más tarde, Viacom se fusionó con CBS, pero en 2007 ya tenía
se escindió y volvió a operar como una empresa independiente
A finales de 1995, Paramount y MTV/Nickelodeon bajo la presidencia de Sumner Redstone).
estaban considerando dos cuestiones estratégicas distintas que
requerían importantes inversiones. Supremo Fuente: Basado en TR Eisenmann y JL Bower 'The emprendedorial M
form: a case Study of Strategic Integration in a global Media Company', en JL
quería pasar a lo que entonces eran servicios de programación por
Bower y CG Gilbert (eds), From Resource Allocation to Strategy, Oxford
satélite de próxima generación. Su opción estratégica preferida era University Press, 2005. , págs. 307–329.
hacerlo a través de una asociación a largo plazo con el Grupo
Kirch, que ya disponía de un servicio de este tipo. Preparado por Michael Ubben, Escuela de Administración de la Universidad de
Lancaster.
Por otra parte, MTV/Nickelodeon estaba considerando

buscar una mayor apertura del mercado en Europa mediante la Preguntas
creación de canales de radiodifusión adaptados localmente. Creía
1 ¿ Cómo surgió el desarrollo de la estrategia de Viacom?
que esto podría permitirle desarrollar su marca existente, pero también
¿Los procesos difieren de los enfoques de planificación
adaptarse al dominio limitado de idiomas extranjeros de los niños
estratégica explicados en la Ilustración 11.1?
pequeños en los mercados locales. Por lo tanto, la estrategia
preferida fue adquirir contenido localizado a través de asociaciones 2 ¿ Cuál de los padres corporativos
basadas en acciones con varias empresas que deseaban Biondi estaba adoptando los enfoques explicados en
lanzar televisión por satélite, en lugar de tener una asociación el Capítulo 7?

exclusiva con el Grupo Kirch. 3 ¿ Cómo se podrían haber evitado los problemas que
Estas cuestiones estratégicas fueron negociadas entre los ocurrieron en Viacom en 1995?
equipos directivos de las dos divisiones europeas.
la forma en que las unidades operativas o de negocio dentro de una organización se relacionan con el centro
corporativo. Sin embargo, el énfasis del RAP está mucho más en los procesos dentro de los subsistemas que
impulsan una estrategia emergente.
11.3.3 Política organizacional
La explicación del RAP destaca el papel de la negociación entre niveles organizacionales en el desarrollo de
estrategias. Esto señala la importancia de la política organizacional. Los gerentes a menudo sugieren que la
estrategia que sigue su organización es en realidad el resultado de la negociación y la política de poder que
tienen lugar entre ejecutivos importantes o entre coaliciones dentro de la organización y las principales partes
interesadas. Estos ejecutivos o coaliciones intentan continuamente posicionarse de modo que sus puntos de vista
prevalezcan o controlen los recursos de la organización necesarios para el éxito futuro. Por ejemplo, la
incapacidad de Motorola para pasar lo suficientemente rápido de la tecnología analógica a la digital para teléfonos
móviles y su consiguiente pérdida de dominio en el mercado (ver Ilustración 5.1) fue sustancialmente el resultado
de las "tribus en guerra" divisionales en toda la compañía que buscaban preservar sus derechos. propios
intereses.20 La visión política21 del desarrollo de estrategias es, entonces, que las estrategias se desarrollan
como resultado de procesos de negociación y negociación entre poderosos grupos de interés (o partes interesadas)
La visión política del internos o externos.
desarrollo de estrategias
es que las estrategias se
desarrollan como resultado
de procesos de
Este es el mundo de las batallas en las salas de juntas que a menudo se retratan en las series de cine y televisión.
negociación y La Ilustración 11.4 muestra cómo los intereses de diferentes ejecutivos y no ejecutivos
negociación entre Los directores ejecutivos de Vodafone, en concierto con varias partes interesadas, atacaron el
poderosos grupos de
titulares mientras la empresa luchaba con el desarrollo de su estrategia en 2006.
interés (o partes interesadas) internos o externos.
La actividad política a menudo se considera una influencia inevitable pero negativa en el desarrollo de
estrategias, que obstaculiza el análisis exhaustivo y el pensamiento racional.
Una perspectiva política sobre la gestión estratégica sugiere que los procesos racionales y analíticos frecuentemente
asociados con el desarrollo de la estrategia (ver sección 11.2.1) pueden no ser tan objetivos y desapasionados
como parecen. Los objetivos que se establecen pueden reflejar las ambiciones de personas poderosas. La
información utilizada en el debate estratégico no siempre es políticamente neutral. Más bien, la información y los
datos que se enfatizan o se restan importancia pueden ser una fuente de poder para quienes controlan lo que se
considera importante. De hecho, un administrador o coalición puede ejercer poder sobre otro porque controla
importantes fuentes de información.
Los individuos y grupos poderosos también pueden influir fuertemente en la identificación de cuestiones clave y en
las estrategias finalmente seleccionadas o en la forma en que se seleccionan.22 Se pueden defender puntos de
vista diferentes, no sólo sobre la base de la medida en que reflejan presiones ambientales o competitivas, por por
ejemplo, sino también porque tienen implicaciones para el estatus o la influencia de diferentes partes interesadas.
Nada de esto debería sorprender. Al abordar problemas estratégicos, las personas pueden operar dentro de
una cultura organizacional general (ver Capítulo 4), pero dentro de ésta, es probable que se vean influenciadas de
manera diferente por al menos:
• Experiencia personal derivada de los roles de las personas dentro de la organización. •
Competencia por recursos e influencia entre los diferentes subsistemas de la organización y personas poderosas
dentro de ellos que probablemente estén interesadas en preservar o mejorar el poder de sus posiciones.23
• La influencia relativa de las partes interesadas en diferentes partes de la organización. Por ejemplo, un
departamento de finanzas puede ser especialmente sensible a la influencia de
Ilustración 11.4
Batallas en la junta directiva de Vodafone
Los procesos políticos en las organizaciones pueden influir en el desarrollo de la estrategia.
Vodafone se convirtió en un actor global en la industria Sé lo que Gent sigue haciendo por ahí. Estas posiciones siempre causan
de las telecomunicaciones bajo la dirección de Sir Christopher problemas. ¿Creo que debería estar allí?
Gent, quien se había convertido en el "presidente vitalicio" de No.' De hecho, en marzo de 2006, Sir Christopher dimitió como
la empresa. Sin embargo, tras la adquisición de la empresa alemana presidente de Group Life.
Mannesmann en 2000, Vodafone pareció perder el rumbo. Algunas Los inversores también presionaron para que se abandonara
de las adquisiciones en el extranjero no habían funcionado, los el consejo de administración no ejecutivo que
inversores pedían mayores rendimientos y los comentaristas insuficientemente independiente, ya sea en el bando Sarin o en el
argumentaban que la "vieja guardia" unida a la estrategia de de la vieja guardia.
Gent no había aceptado la convergencia de tecnologías: En todo esto, el Observer informó que Sarin había destituido a
banda ancha, tecnología de la información, televisión e Internet. Peter Bamford, director de marketing, a quien se consideraba "demasiado
proGent y proMaclaurin" y añadió que "el Sarin ha reforzado su
control; el sarín ha reforzado su control; no hay nada que pueda hacer".
A mediados de 2006, el director ejecutivo Arun Sarin era conocido Ha reemplazado al 90% de las personas en la cima de la empresa durante
estar en conversaciones sobre la venta de la participación los últimos 12 meses”.
mayoritaria de Vodafone en su operación japonesa. Se habló de que En julio de 2006, cuando Sir John Bond llegó como nuevo
en EE.UU. Verizon estaba interesada en presidente, expresó su apoyo a Sarin, pero advirtió que su
comprando la participación del 45 por ciento de Vodafone en Verizon desempeño estaría "bajo revisión constante". Sin embargo,
Wireless. También se informó que Sarin estaba considerando la venta cuando Lord Maclaurin entregó el relevo a Sir John en la Asamblea
de Arcor, la unidad alemana de línea fija de Vodaphone. General Anual, aunque admitió que los últimos seis meses no habían
En todo esto, Sarin fue retratado como el "amigo de los accionistas", sido fáciles, insistió en que no había habido "no, repito, no
que intentaba liquidar activos para mejorar los dividendos y financiar la
expansión de la banda ancha. disensión en la junta directiva”.
Sin embargo, esto había dado lugar a una importante sala de juntas A mediados de 2007, los informes de disidencia en las juntas
división entre los partidarios de Sarin y la vieja guardia que apoyó directivas eran mucho menores. En el contexto de una caída de los
la estrategia de desarrollo global de la era Gent. El Financial Times (6 de beneficios, surgieron noticias sobre una posible adquisición o
marzo de 2006) informó que Lord Maclaurin, presidente de Vodafone, incluso la disolución del grupo. Sin embargo, Sarin desestimó los
estaba "perdiendo la paciencia con el señor Sarin". The Observer (12 fundamentos de tales informes.
de marzo de 2006) informó que Maclaurin había tratado de "plantear
la cuestión del mandato de Sarin". . . a votación de la junta en pleno,
Fuentes: Daily Telegraph, 7 de marzo (2006); Financial Times, 6, 8
pero después de consultas con su
de marzo, 26 de julio (2006), 29 de mayo, 1 de junio (2007); Observador,
12 de marzo (2006).
no ejecutivos quedó claro que no podía
llevar a votación este asunto".
Los partidarios de Sarin argumentaron que estaba tratando de Preguntas 1

abordar cuestiones estratégicas que deberían haberse abordado antes.
Identifique las partes interesadas clave, sus puntos de
vista y su influencia en los acontecimientos de 2006.
También se informó que hubo presión por parte de
inversores para que los partidarios de la vieja guardia, incluido Lord 2 ¿Considera excepcionales los hechos denunciados
Maclaurin, se jubilaran antes de lo previsto y dejaran paso a un en Vodafone?
nuevo presidente, Sir John Bond. El Observer citó a un importante 3 ¿Qué estrategia ha seguido Vodafone desde 2006?
inversor diciendo que esperaba que la llegada de Sir John Bond ayudara ¿Sugiere esto que prevaleció uno u otro de los campos
a solucionar las cosas. También añadió: "No rivales?
instituciones financieras, mientras que un departamento de ventas o marketing estará fuertemente

influenciado por los clientes.24
• Diferente acceso a la información o la prominencia de esa información dada su

roles y afiliaciones funcionales.
En tales circunstancias, es probable que surjan patrones incrementales y emergentes de desarrollo de

estrategias. Emergente en el sentido de que es esta negociación y negociación la que da origen a la
estrategia, en lugar de una intención deliberada y cuidadosamente analizada.
Incremental por dos razones. Primero, si prevalecen diferentes puntos de vista en la organización y diferentes
partidos ejercen su poder político, el compromiso puede ser inevitable. En segundo lugar, es muy posible que
quienes la ejercen hayan obtenido poder gracias a la aplicación de la estrategia actual. De hecho, podría ser
muy amenazante para su poder si se produjeran cambios significativos en la estrategia. En tales circunstancias,
es probable que la búsqueda de una solución de compromiso que tenga en cuenta diferentes bases de poder
acabe con una estrategia que sea una adaptación de lo que se ha hecho antes.
Sin embargo, existen formas alternativas de considerar la influencia de los procesos políticos. Podría
decirse que los conflictos y las tensiones que se manifiestan en la actividad política, al surgir de diferentes
expectativas o intereses, pueden ser fuente de nuevas ideas (ver la discusión sobre el 'lente de las ideas' en
los comentarios) o desafíos a viejas ideas. maneras de hacer las cosas.25 Las nuevas ideas pueden ser
apoyadas u opuestas por diferentes 'campeones' que lucharán por cuál es la mejor idea o el mejor camino a
seguir. Podría decirse que si tales conflictos y tensiones no existieran, tampoco existiría la innovación. La
gestión productiva de tales tensiones puede ser una competencia aprendida o una capacidad dinámica (ver
sección 3.4.5) en algunas organizaciones que les proporciona una base para una ventaja competitiva. Además,
como lo muestra el Capítulo 14 (sección 14.4.5), el ejercicio del poder puede ser importante en la gestión del
cambio estratégico.
Todo esto sugiere que la actividad política debe tomarse en serio como influencia en el desarrollo de
estrategias. Cualquier pensamiento que se incluya en una estrategia deberá ir de la mano de una actividad
para abordar los procesos políticos en funcionamiento.
Esto se aborda en otras partes de este libro, en particular en las secciones 4.4.1–4.4.2 y 14.4.5, así como en
los comentarios.
11.3.4 Procesos culturales
En otras partes del libro (ver el Capítulo 5 en particular) se ha discutido la importancia de la cultura. La cultura
organizacional tiene que ver con lo que se da por sentado en una organización. Esto incluye los supuestos y
creencias básicos que comparten los miembros de una organización (en este libro se denomina paradigma) y
las formas que se dan por sentado de hacer las cosas y las estructuras que se encapsulan en los anillos
exteriores de la red cultural (véanse las secciones 5.4.5 y 5.4.6 y Anexo 5.7). Entonces, una explicación cultural
del desarrollo de estrategias es que ocurre como resultado de supuestos y comportamientos que se dan por
Una explicación cultural del sentados en las organizaciones. Lo importante a destacar aquí es que este hecho de dar por sentado funciona
desarrollo de estrategias es que
para definir, o al menos guiar, cómo las personas de una organización ven esa organización y su entorno.
ocurre cuando
Resultado de los supuestos y
También tiende a limitar lo que se considera comportamiento y actividad apropiados. Algunos ejemplos de
comportamientos que se dan esto se dan en el Capítulo 5 y en la sección 14.2. Él
por sentados en
las organizaciones.
PATRONES DE DESARROLLO DE ESTRATEGIA 417
Es importante darse cuenta del impacto de esto en el desarrollo emergente e incremental de la

estrategia, y de las posibles consecuencias.
En algunos aspectos, esto proporciona una dimensión subyacente a explicaciones anteriores sobre
el desarrollo de estrategias. El patrón observado de estrategia incremental
El desarrollo puede explicarse en términos de, por ejemplo, un incrementalismo lógico deliberado (ver
sección 11.3.1). Sin embargo, también se puede explicar en términos de
resultado de la influencia de la cultura organizacional.26 De manera similar, la red cultural
enfatiza la fuerte influencia de las rutinas organizacionales que se dan por sentado
y estructuras de poder. Las rutinas incluyen los RAP centrales para la explicación del RAP.
del desarrollo de estrategias – y las estructuras de poder son centrales para los procesos políticos
discutidos anteriormente.
11.4 PATRONES DE DESARROLLO DE ESTRATEGIA
La discusión de diferentes procesos de desarrollo de estrategias en las secciones 11.2 y

11.3 plantea algunos puntos generales importantes adicionales:
• Múltiples procesos de desarrollo de estrategias. Existe el peligro de que las descripciones de los
procesos anteriores sugieran que son de alguna manera discretos o mutuamente
exclusivo. Ellos no son. De hecho, es probable que haya múltiples procesos en funcionamiento en
cualquier organización. Como ya se ha sugerido, se puede ver que los diferentes procesos explicados
aquí existen unos dentro de otros. Para
Por ejemplo, en términos prácticos, si existe un sistema de planificación en una organización grande,
esa organización también tendrá RAP. Dentro de estos habrá sin duda
cierto nivel de actividad política; de hecho, se puede utilizar el propio sistema de planificación
para fines de negociación. Además, si hay un modo de estrategia dominante
desarrollo en una organización, lo más probable es que se desarrollen otros procesos.
evidente también. De hecho, hay evidencia de que aquellas organizaciones que emplean
múltiples procesos de desarrollo de estrategias pueden funcionar mejor que aquellos
que adoptan enfoques más singulares.27 Debe reconocerse, por lo tanto, que
No existe una única forma correcta de desarrollar estrategias. El desafío es que los gerentes
reconozcan los beneficios potenciales de los diferentes procesos de
desarrollo de estrategias para construir organizaciones capaces de adaptarse y
innovar en un entorno cambiante y, al mismo tiempo, lograr los beneficios de una mayor
procesos formales de planificación y análisis para ayudar a esto cuando sea necesario.28
• Diferencias contextuales. Es probable que los procesos de desarrollo de estrategias difieran

a lo largo del tiempo y en diferentes contextos. Una organización que está atravesando cambios
rápidos, tal vez como resultado de turbulencias ambientales o la necesidad de
cambio estratégico interno, muy probablemente tendrá un desarrollo de estrategia diferente
procesos de una organización en un estado más estable. El caso del final del capítulo
El estudio de este capítulo muestra esto para Intel desde la década de 1980 hasta el final.
del siglo. Los diferentes procesos de desarrollo de estrategias tendieron a ser más
pronunciado en una etapa de su desarrollo que en otra y, aparentemente,
beneficiosamente para la organización.
Al reunir estas dos observaciones, la figura 11.4 muestra algunos patrones típicos de procesos de
desarrollo de estrategias en diferentes contextos organizacionales.29
Cuadro 11.4 Algunas configuraciones de procesos de desarrollo de estrategias
Dimensiones
dominantes Características En vez de Contextos típicos
Planificación Procedimientos de planificación estandarizados Intrusivo externo Organizaciones del sector

incrementalismo ambiente manufacturero y de servicios.
Recopilación y análisis sistemáticos de
datos. Individuos dominantes Mercados estables o en crecimiento
(Incrementalismo lógico)
Escaneo ambiental constante Procesos politicos Mercados maduros
Ajuste continuo de la estrategia Grupos de poder Ambientes benignos
Compromiso tentativo con la estrategia
Cambio paso a paso y a pequeña escala
incremental Negociación, negociación y Deliberado, intencional Empresas de servicios profesionales (por
Cultural compromiso entre intereses en conflicto de proceso ejemplo, consultoras o despachos de

Político grupos. abogados)
Procedimientos bien definidos
Los grupos con control sobre recursos Ambiente inestable y
Evaluación analítica y planificación.
críticos tienen más probabilidades de influir turbulento
en la estrategia. Mercados nuevos y en crecimiento
Intención gerencial deliberada
'Maneras de hacer las cosas' estandarizadas
Rutinas y procedimientos integrados en la

historia organizacional.
Ajustes graduales a la estrategia
Impuesto La estrategia es impuesta por fuerzas Estrategia determinada Organizaciones del sector público,
Político externas (por ejemplo, legislación, dentro de la organización. grandes sectores manufacturero
organización matriz) y de servicios financieros.
Impacto de los sistemas de
subsidiarias
La libertad de elección está gravemente planificación en el desarrollo de estrategias
restringida Amenazante, en decadencia,
Influencia en la dirección
inestable y hostil.
Actividad política probable dentro estratégica principalmente
entornos
de la organización y entre agencias externas por parte de los directivos
dentro de la organización.
Los hallazgos anteriores se basan en una encuesta de percepciones sobre los procesos de desarrollo de estrategias realizada en la Cranfield School of
Management en la década de 1990.
• Las percepciones sobre cómo se desarrollan las estrategias serán vistas de manera diferente
por diferentes personas. Por ejemplo, como muestra el cuadro 11.5, los altos ejecutivos
tienden a ver el desarrollo de la estrategia más en términos de procesos planificados
analíticos, racionales y previstos, mientras que los mandos intermedios ven el desarrollo de
la estrategia más como el resultado de procesos culturales y políticos. Los gerentes de
organizaciones del sector público tienden a ver la estrategia como una imposición externa
más que los gerentes de empresas comerciales, en gran medida porque sus organizaciones
son responsables ante organismos gubernamentales.30 Las personas que trabajan en
empresas familiares tienden a ver más evidencia de la influencia de poderes poderosos.
personas físicas, quienes podrán ser los propietarios de las empresas. La ilustración 11.6,
el debate clave del capítulo, muestra explicaciones muy diferentes del desarrollo de una estrategia altamen
DESAFÍOS PARA LA GESTIÓN DEL DESARROLLO DE ESTRATEGIAS 419
Cuadro 11.5 Percepciones de los gerentes sobre los procesos de desarrollo de estrategias
Nivel en la organización Estabilidad ambiental
Medio
Percepciones que existen: CEO gestión Más alto Más bajo
Precisión de objetivos Sí No Sí No
Planificación detallada Sí No Sí No
Análisis sistemático del medio ambiente. Sí No Sí –
Evaluación cuidadosa de opciones estratégicas. Sí No – –
Estos hallazgos se basan en una encuesta de percepciones sobre los procesos de desarrollo de estrategias realizada en la Escuela de Ciencias Cranfield.
Gestión en los años 1990. Los hallazgos indican diferencias estadísticamente significativas.
11.5 DESAFÍOS PARA LA GESTIÓN DEL DESARROLLO DE ESTRATEGIAS
La discusión en este capítulo plantea algunos desafíos importantes y tiene implicaciones sobre
cómo los gerentes gestionan el proceso de desarrollo de estrategias.
11.5.1 Gestión de la estrategia prevista y realizada
La discusión hasta ahora en este capítulo ha establecido una distinción entre

y estrategia emergente. También ha señalado que los diferentes procesos de
el desarrollo de estrategias no son mutuamente excluyentes; las organizaciones tienen múltiples
procesos. Entonces, un problema que enfrentan los gerentes es que no es inusual que las
organizaciones tengan una estrategia prevista, tal vez el resultado de una planificación estratégica.
proceso, pero seguir una estrategia diferente en realidad, tal vez el resultado
de los procesos políticos y culturales. Todos experimentamos esto como clientes de
organizaciones que han declarado estrategias bastante diferentes a las que experimentamos:
agencias gubernamentales que supuestamente están ahí para servir a nuestros intereses pero
actúan como funcionarios burocráticos; empresas que afirman ofrecer una excelente atención al cliente
servicio pero operan centros de llamadas que frustran a los clientes y no resuelven los
problemas, universidades que afirman excelencia en la enseñanza pero están más preocupadas por
la investigación de su personal, o viceversa. La figura 11.6 muestra esto. Bien puede haber
una estrategia prevista, acordada por los altos ejecutivos, basada en un análisis cuidadoso y
expresado en un documento formal que explica la estrategia prevista de forma sistemática.
manera con la intención de que esto se implemente (ver ruta 1). Sin embargo,
gran parte de lo que se pretende sigue la ruta 2 y no se realiza; no sucede
en la práctica, o sólo parcialmente. Puede haber todo tipo de razones para esto. El
los planes son inviables; El entorno cambia después de que se ha elaborado el plan.
y los gerentes deciden que la estrategia, tal como estaba planeada, no debe ponerse en práctica.
efecto; o personas de la organización o partes interesadas influyentes no están de acuerdo
Cuadro 11.6 Rutas de desarrollo de estrategias
con el plano. (Véase también el análisis de los inconvenientes de los sistemas de planificación
en la sección 11.2.2). Sin embargo, también podría ser que los procesos que dan lugar a una
Estrategia realizada: estrategia emergente den lugar a una estrategia realizada: es decir, la estrategia que realmente
la estrategia que siguen los una organización en la práctica (ruta 3) en lugar de planificarse desde el principio.
realmente sigue una
Hay al menos tres implicaciones importantes para los estrategas:
organización en la práctica.
• Conciencia. En primer lugar, y lo más fundamental, ¿han tomado los directivos medidas para
comprobar si la estrategia prevista y la estrategia realizada son diferentes? No se debe dar
por sentado que la alta dirección de las organizaciones siempre esté lo suficientemente
cerca de los clientes ni que obtenga suficiente retroalimentación de quienes deben
comprender el alcance de la diferencia entre lo previsto y lo realizado.
• El papel de la planificación estratégica. En la sección 11.2.2 se señaló que la planificación

estratégica podría no desempeñar tanto el papel de formular estrategias como el útil papel
de coordinar las estrategias que surgen dentro de la organización (ruta 4 en el Cuadro 11.6).
El peligro es que esto no haga más que reunir la "sabiduría recibida" acumulada a lo largo
del tiempo en la organización, de modo que los sistemas de planificación simplemente
postracionalicen el origen de la organización. Si se van a utilizar sistemas de planificación
estratégica, los gerentes deben aprender dos lecciones clave: – No son un sustituto de
otros procesos de desarrollo
de estrategias.
Estos otros procesos también deben gestionarse (ver más abajo).
– Es necesario que haya expectativas realistas sobre el papel de la planificación estratégica.
Por ejemplo, su función principal es la de coordinación de estrategias emergentes; o es
la expectativa de que contribuirá proactivamente al desarrollo de
¿Estrategia, por ejemplo, fomentando el desafío de la sabiduría recibida y las formas

de hacer las cosas? Si es esto último, entonces el papel del planificador estratégico
pasa a tener más que ver con la consultoría interna que con el de analista y coordinador
especializado.
• El desafío de la deriva estratégica. Uno de los principales desafíos estratégicos que
enfrentan los gerentes fue identificado en el Capítulo 5 como la tendencia del desarrollo
incremental de la estrategia a dar lugar a una deriva estratégica (ver sección 5.1). La
discusión en la sección 11.3 muestra que los procesos incrementales de desarrollo de
estrategias que conducen al surgimiento de estrategias son el resultado natural de la
influencia de la cultura organizacional, la experiencia individual y colectiva, los procesos
políticos y las decisiones previas. Esto resalta aún más que los procesos de desarrollo
de estrategias en las organizaciones deben alentar a las personas en las organizaciones
a tener la capacidad y la voluntad de desafiar y cambiar sus suposiciones fundamentales
y sus formas de hacer las cosas. Esto lleva a la idea de "organización que aprende" que
se analiza en la siguiente sección. Por muy deseable que esto pueda ser, la evidencia es
que no ocurre fácilmente. También enfatiza el delicado equilibrio que enfrenta una
organización al desarrollar su estrategia. Por ejemplo, tiene fuerzas culturales internas
para la inercia que tienden a limitar el desarrollo de estrategias, pero comportamientos y
rutinas dentro de su cultura podrían potencialmente proporcionar capacidades para una
ventaja competitiva (ver sección 3.4.3).
• Gestión de la estrategia emergente. Los procesos de desarrollo estratégico que dan lugar
a una estrategia emergente pueden tener sus raíces en las rutinas y la cultura
organizacional, pero no son inmanejables. De hecho, se trata tanto de gestionar la
estrategia como de planificación estratégica. Los RAP se pueden cambiar; los procesos
políticos pueden analizarse y gestionarse (ver sección 4.4.1 sobre análisis de partes
interesadas); Se puede fomentar el desafío de las normas y rutinas de la cultura
organizacional (ver sección 11.5.1). Aquí no es menos importante la función de gestión
de crear una visión clara que dirija la estrategia futura.
11.5.2 La organización que aprende
Tradicionalmente, las organizaciones han sido vistas como jerarquías y burocracias creadas
para lograr el orden y mantener el control, como estructuras construidas para la estabilidad
La organización más que para el cambio. Sin embargo, una organización que aprende es capaz de
que aprende es capaz de regenerarse continuamente a partir de la variedad de conocimientos, experiencias y
regenerarse continuamente a
habilidades de los individuos dentro de una cultura que fomenta el cuestionamiento y el
partir de la variedad
de conocimientos,
desafío mutuos en torno a un propósito o visión compartidos. Enfatiza la capacidad potencial
experiencias y habilidades y la capacidad de una organización para regenerarse desde dentro, y de esta manera que
surjan estrategias dinámicas de forma natural.
de los individuos dentro de una cultura que
Fomenta el
Los defensores de la organización que aprende31 señalan que el conocimiento colectivo
cuestionamiento mutuo y el
desafío en torno a un propósito
de todos los individuos de una organización suele exceder lo que la propia organización
o visión compartidos. "sabe" y es capaz de hacer; Las estructuras formales de las organizaciones suelen sofocar
el conocimiento y la creatividad organizacionales. Sostienen que el objetivo de la gestión
debería ser fomentar procesos que desbloqueen el conocimiento de los individuos y
fomentar el intercambio de información y conocimientos, de modo que cada individuo se
vuelva sensible a los cambios que ocurren a su alrededor y
Contribuye a la identificación de oportunidades y cambios requeridos. Este

32 dónde
enfatiza la importancia de ver a las organizaciones como redes sociales,
El énfasis no está tanto en las jerarquías sino en los diferentes grupos de interés que
Necesitamos cooperar entre nosotros y potencialmente aprender unos de otros. Así como
Cuando las ideas surgen desde abajo, se reduce el riesgo de que se esfumen debido a la falta de interés de
otras partes de la organización.
Los principios centrales del aprendizaje organizacional son:
• Los gerentes facilitan en lugar de dirigir.
• Los flujos de información y las relaciones entre las personas son tanto laterales como verticales.
• Las organizaciones son pluralistas, donde las ideas y puntos de vista contradictorios son bienvenidos.
emergieron y se convirtieron en la base del debate.
• La experimentación es la norma, por lo que las ideas se prueban en acción y, a su vez,

convertirse en parte del proceso de aprendizaje.
Todo esto se relaciona con otros conceptos discutidos en el libro. Es similar a aspectos de
incrementalismo lógico descrito en la sección 11.3.1 y a conocimientos de las ideas
lente discutida en los comentarios. También corresponde a lo que Gary Hamel
llama organizaciones 'resilientes' que se reinventan continuamente negándose a dar por sentado su éxito y
desarrollando la capacidad de imaginar nuevos modelos de negocio.33
11.5.3 Desarrollo de estrategias en condiciones inciertas y complejas
No todas las organizaciones enfrentan entornos similares. Se diferencian por su forma y

complejidad; por lo tanto, diferentes formas de pensar sobre el desarrollo de estrategias y
diferentes procesos para gestionar la estrategia pueden tener sentido en diferentes circunstancias. La figura
11.7 muestra cómo las organizaciones pueden tratar de hacer frente a las condiciones
que son más o menos estables o dinámicos, y simples o complejos:34
• En condiciones simples/estáticas , el entorno es relativamente sencillo de

entender y no está experimentando cambios significativos. Proveedores de materias primas
y algunas empresas manufactureras en masa son ejemplos, al menos del pasado. Los procesos técnicos
pueden ser bastante simples y la competencia y los mercados
siguen siendo los mismos a lo largo del tiempo. En tales circunstancias, si el cambio ambiental
Si ocurre, puede ser predecible, por lo que podría tener sentido analizar extensamente el medio ambiente
sobre una base histórica como medio para tratar de pronosticar las probabilidades probables.
condiciones futuras. En situaciones de complejidad relativamente baja, también puede ser posible identificar
algunos predictores de influencias ambientales. Por ejemplo,
En los servicios públicos, los datos demográficos, como las tasas de natalidad, podrían utilizarse como guía.
indicadores para determinar la provisión requerida de educación, atención médica o
servicios sociales. Por lo tanto, en condiciones simples/estáticas, puede tener sentido ver el desarrollo de la
estrategia en términos de planificación formal. También podría resultar tentador confiar en
experiencia pasada y decisiones previas ya que poco está cambiando. Sin embargo, existen dos problemas.
En primer lugar, los competidores en el mismo tipo de entorno pueden terminar siguiendo las mismas
estrategias, y esto podría ser una receta para una alta rentabilidad.
grados de competencia y bajos beneficios (ver Capítulo 6). En segundo lugar, las condiciones ambientales
pueden cambiar. Muchas organizaciones han encontrado cada vez más
condiciones dinámicas y/o complejas. Cuando esto sucede, bien podría ser que
Cuadro 11.7 Desarrollo de estrategias en contextos ambientales
encuentran dificultades para adaptarse a esas condiciones cambiantes porque su

Los procesos de desarrollo de estrategias no son adecuados para ellos.
• En condiciones dinámicas , los gerentes deben considerar el entorno de la

futuro, no sólo del pasado. Por tanto, el grado de incertidumbre aumenta.
Pueden emplear formas estructuradas de dar sentido al futuro, como la planificación de escenarios,
analizada en el Capítulo 2 (ver sección 2.2.2), o pueden confiar en
más en fomentar y crear las condiciones organizativas necesarias para
Alentar a los individuos y grupos a tener visión de futuro, ser intuitivos y desafiantes en su
pensamiento sobre futuros posibles, acercándose a lo organizacional.
aprendizaje descrito anteriormente.
• En situaciones complejas , los directivos se enfrentan a un entorno difícil de comprender. Esto puede
deberse a la complejidad del conocimiento de una industria. O
puede deberse a la complejidad organizativa. El centro corporativo de una gran
empresa multinacional con múltiples unidades de negocio, o un servicio público importante como
como autoridad de gobierno local con muchos servicios, puede exhibir tal complejidad debido a su
diversidad, por ejemplo. Estas organizaciones, por supuesto,
También se enfrentan a condiciones dinámicas y, por tanto, a una combinación de complejidad y
incertidumbre. La industria electrónica se encuentra en esta situación. En tales circunstancias, la
necesidad de la alta dirección de reconocer que la posibilidad de planificar
Las estrategias detalladas desde arriba son limitadas y posiblemente peligrosas, ya que los especialistas que
se encuentran en los niveles más bajos de la organización saben más sobre el entorno en el que se encuentran.
que opera la organización que ellos. El papel de la alta dirección puede ser
más que ver con establecer la dirección estratégica general y coordinar y dar forma a la estrategia
emergente desde abajo. En este caso también pueden resultar útiles las ideas desde el punto de
vista de las ideas (véanse los comentarios) y, nuevamente, del aprendizaje organizacional.
Ilustración 11.5
Honda y el mercado de motocicletas estadounidense en la década de 1960
Hay diferentes explicaciones de cómo se desarrollan las estrategias exitosas.
En 1984, Richard Pascale publicó un artículo que La segunda versión de los hechos de Pascale se basó
describió el éxito que Honda había experimentado con en entrevistas con los ejecutivos japoneses que
el lanzamiento de sus motocicletas en el mercado estadounidense en el lanzó las motocicletas en EE. UU.:
Década de 1960. Fue un documento que ha generado discusión.
La verdad es que no teníamos otra estrategia que la idea de ver si podíamos
sobre los procesos de desarrollo de estrategias desde entonces.
vender algo en Estados Unidos. Era un
Primero dio explicaciones proporcionadas por el Boston nueva frontera, un nuevo desafío, y encajaba con el 'éxito'
Grupo Consultivo (BCG): contra todo pronóstico que el Sr. Honda había cultivado.
No discutimos las ganancias ni los plazos para alcanzar el punto de equilibrio. . . .

El éxito de los fabricantes japoneses se originó con el crecimiento de su
Conocíamos nuestros productos. . . eran buenos pero no muy superiores.
mercado interno durante la década de 1950. Esto resultó en una posición
El Sr. Honda confiaba especialmente en las 250cc y
de costos altamente competitiva que los japoneses utilizaron como
Máquinas de 305 cc. La forma del manillar en estos más grandes
trampolín para Las máquinas se parecían a la ceja de Buda, que sintió
penetración de las motocicletas pequeñas en los mercados mundiales a fue un fuerte punto de venta. . . . Configuramos nuestra puesta en marcha
principios de los años 1960. . . . La filosofía básica de la inventario con el 25 por ciento de cada uno de nuestros cuatro productos –
Los fabricantes japoneses es que los altos volúmenes por modelo el Supercub de 50 cc y el de 125 cc, 250 cc y 305 cc
ofrecen el potencial de una alta productividad como resultado del uso máquinas. En términos de valor en dólares, por supuesto, el inventario
intensivo de capital y altamente automatizado. estaba fuertemente inclinado hacia las bicicletas más grandes. . . . Éramos
técnicas. Por tanto, sus estrategias de mercado se dirigen al completamente a oscuras el primer año. Siguiendo las recomendaciones del Sr. Honda y
desarrollo de estos elevados volúmenes de modelos, Por instinto, no habíamos intentado mover la 50cc.
de ahí la esmerada atención que les hemos observado Supercachorros. . . . Parecían totalmente inadecuados para los EE.UU.
contribuyendo al crecimiento y a la cuota de mercado. mercado donde todo era más grande y lujoso. . . .
Nosotros mismos usamos el Honda 50 para recorrer Los
Por lo tanto, la explicación del BCG es racional y se basa
Ángeles haciendo recados. Llamaron mucho la atención. Pero
sobre la construcción deliberada de una ventaja de costos Todavía dudamos en impulsar las motos de 50 cc por miedo a que
basado en el volumen. podría dañar nuestra imagen en un mercado fuertemente machista. Pero cuando
RESUMEN
rsoh d.Coh.en
.a
norte
Es
Es
pag /k
Este capítulo ha tratado diferentes formas en que ocurre el desarrollo de estrategias en las organizaciones (ver
En
En Es
En AUDIO sC
RESUMEN también la Ilustración 11.5). Las principales lecciones del capítulo son las siguientes:
sigue:
• Es importante distinguir entre la estrategia prevista y la estrategia deseada.

dirección planeada deliberadamente por los gerentes – y estrategia emergente, que puede
desarrollarse de forma menos deliberada a partir de las conductas y actividades inherentes
dentro de una organización.
• En la mayoría de los casos, el proceso de desarrollo de estrategias se describe en términos de objetivos previstos.
estrategia como resultado a través de sistemas de planificación llevados a cabo de manera objetiva y
desapasionada. Hay beneficios y desventajas de los sistemas formales de planificación estratégica.
Sin embargo, hay pruebas que demuestran que estos sistemas formales no son una solución adecuada.
explicación del desarrollo de estrategias tal como ocurre en la práctica.
RESUMEN 425
debate clave
Las bicicletas más grandes empezaron a romperse, no tuvimos otra Desarrollo acumulativo de competencias básicas a lo largo del tiempo. . .
opción. Y, sorprendentemente, los minoristas que querían venderlas no pero mi propia experiencia es que una estrategia coherente basada en
eran concesionarios de motocicletas, sino tiendas de artículos deportivos. análisis y comprensión de estas fuerzas es mucho más frecuente que se
impute de lo que realmente se observa.
Dos relatos muy diferentes, pero que describen el mismo éxito en
el mercado. Desde la publicación del artículo, muchos Y el propio Pascale concluyó que el
escritores sobre estrategia han debatido acaloradamente La naturaleza fortuita de la estrategia de Honda mostró la
qué representan realmente estos relatos. Por ejemplo, Henry importancia del aprendizaje; que las verdaderas lecciones al
Mintzberg observó: "la concepción de una estrategia novedosa es un desarrollar estrategias fueron la importancia de la agilidad de
proceso creativo (de síntesis), para el cual no existen una organización y que ésta reside en su cultura, más que
técnicas formales (análisis)". Sostuvo que cualquier planificación en sus análisis.
formal estaba en la implementación de la estrategia: "la estrategia

Fuente: Este ejemplo de caso se basa en RT Pascale, 'Perspectivas
tenía que concebirse informalmente antes de poder programarse sobre estrategia: la verdadera historia detrás del éxito de Honda',
formalmente". Continuó y añadió: 'Mientras nosotros andamos California Management Review, vol. 26, núm. 3 (primavera de 1984),
págs. 47–72; y H. Mintzberg, RT Pascale, M. Goold y RP Rumelt, 'The
siendo "racionales", ellos usan su sentido común. . . Vinieron a Honda effect revisited', California Management Review, vol. 38,
Estados Unidos preparados para aprender. núm. 4 (1996), págs. 78116.
Michael Goold, el autor del BCG original

informe, lo defendió alegando que
Preguntas 1
su propósito era discernir lo que había detrás y lo que explicaba el éxito
de Honda, de una manera que ayudaría a otros a pensar qué estrategias ¿Las diferentes cuentas son mutuamente excluyentes?
podrían funcionar. Intenta discernir patrones en las decisiones y 2 ¿Cuál de las diferentes explicaciones del desarrollo de
acciones estratégicas de Honda y utilizar esos patrones para identificar estrategias explicadas en el capítulo percibes en la historia
lo que funciona bien y mal. de Honda?
3 ¿Cree que Honda habría tenido más o menos éxito si

Richard Rumelt concluyó que hubiera adoptado un enfoque de planificación estratégica
más formalizado para el lanzamiento?
La "escuela de diseño" tiene razón acerca de la realidad de fuerzas
como las economías de escala, la experiencia acumulada y la
• La estrategia prevista también puede surgir sobre la base de la dirección del comando central o la visión de los líderes
estratégicos y la imposición de estrategias por parte de partes interesadas externas. • Las estrategias pueden
surgir desde dentro de las organizaciones. Esto puede explicarse en términos de:
– Cómo las organizaciones pueden intentar hacer frente de manera proactiva a través de procesos de incrementalismo lógico.
– Los procesos de asignación de recursos empleados en la organización que pueden favorecer unos proyectos estratégicos
sobre otros.
– El resultado de la negociación asociada con la actividad política que resulte en un acuerdo negociado.
estrategia.
– Los elementos dados por sentados de la cultura organizacional que favorecen determinadas estrategias.
• Es probable que se necesiten múltiples procesos de desarrollo de estrategias si las organizaciones desean alentar y facilitar el
desafío de las suposiciones y formas de hacer las cosas que se dan por sentado , crear una organización que aprende y hacer
frente a entornos cada vez más dinámicos y complejos.
11.1 Leer el informe anual de una empresa que conoce como cliente (por ejemplo, un minorista o una empresa de
transporte). Identifique las características principales de la estrategia prevista tal como se explica en el
informe anual y las características de la estrategia realizada tal como la percibe como cliente.
11.2 Utilizando las diferentes explicaciones de las secciones 11.3 y 11.4, caracterice cómo se han desarrollado
las estrategias en diferentes organizaciones (por ejemplo, Intel, Ericsson*, Direct y Care*).
11.3 Existen sistemas de planificación en muchas organizaciones diferentes. ¿Qué papel debería desempeñar
la planificación en una organización del sector público como el gobierno local o el Servicio Nacional de
Salud y una corporación multinacional como News Corporation*?
11.4 Los patrones incrementales de desarrollo de estrategias son comunes en las organizaciones y los
gerentes ven ventajas en esto. Sin embargo, también existen riesgos de deriva estratégica. Utilizando
las diferentes explicaciones de las secciones 11.2 y 11.3, sugiera cómo se podría evitar tal deriva.
11.5 Sugerir por qué diferentes enfoques para el desarrollo de estrategias podrían ser apropiados en diferentes
organizaciones como una universidad, un minorista de moda, una corporación multinacional diversificada y
una empresa de alta tecnología.
tarea integrativa
11.6 ¿Cómo se relaciona el concepto de 'organización que aprende' (sección 11.5.2), no sólo con la estrategia?
desarrollo, sino también a (a) el de las capacidades estratégicas, las capacidades dinámicas y el conocimiento
organizacional (Capítulo 3), (b) la cultura organizacional (Capítulo 5) y (c) el cambio estratégico (Capítulo 14)?
Teniendo esto en cuenta, ¿cuáles serían los desafíos de desarrollar una "organización que aprende" en una
gran corporación internacional?

REFERENCIAS 427
• Un artículo muy citado que describe diferentes patrones de desarrollo 'Repensar el incrementalismo', Gestión Estratégica
de estrategias es el de H. Mintzberg. Revista, vol. 9, núm. 1 (1988), págs. 75–91.
y JA Waters, 'De estrategias, deliberadas y • Cómo los procesos de asignación de recursos desarrollan estrategias
emergente', Revista de Gestión Estratégica, vol. 6, núm. 3 se explica en JL Bower y CG Gilbert, 'A
(1985), págs. 257–272. modelo revisado del proceso de asignación de recursos',
• El papel cambiante de la planificación estratégica en el sector petrolero. en JL Bower y CG Gilbert (eds), de Resource
Rob Grant explica la industria; ver 'Estratégico Asignación a la estrategia, Oxford University Press,
planificación en un entorno turbulento: evidencia 2005, págs. 439–455. El libro también incluye muchos
de las grandes petroleras", Strategic Management Journal, estudios de caso. Un fascinante estudio de caso de los efectos
vol. 24 (2003), págs. 491–517. Véase también M. Mankins, de las rutinas de asignación de recursos en el desarrollo
'Deja de hacer planes, empieza a tomar decisiones', La estrategia de Intel corre a cargo de Robert Burgelman.
Harvard Business Review, enero (2006), págs. 77– en 'Recuerdos que se desvanecen: una teoría del proceso de estrategia
84. salida empresarial en entornos dinámicos', Administration
• Para obtener una explicación del incrementalismo lógico, consulte Science Quarterly, vol. 39 (1994), págs. 34–56.
JB Quinn, Estrategias para el cambio: incrementalismo lógico, • Información sobre la importancia de múltiples procesos.
Irwin, 1980; también resumido en JB Quinn del desarrollo de estrategias se puede encontrar en SL Hart,
y H. Mintzberg, The Strategy Process, 4ª edición, 'Un marco integrador para los procesos de formulación de
Prentice Hall, (2003). Compárese esto con las diferentes estrategias', Academy of Management Review, vol. 17,
explicaciones del cambio incremental y la explicación de la No. 2 (1992), págs. 327–351.
deriva estratégica de G. Johnson,
Referencias
1. De hecho, existe cierta evidencia de que las redes sociales 7. Muchos de estos peligros se extraen de H. Mintzberg, The
de líderes están relacionados tanto con un mayor desempeño como con Auge y caída de la planificación estratégica, Prentice Hall, 1994.
su reputación personal; ver A. Mehra, AL Dixon, D. Brass y B. Robertson, 8. Los estudios sobre la relación entre la planificación formal y el desempeño
'The social network ties of financiero no son en gran medida concluyentes. Para
Líderes de grupo: implicaciones para el desempeño del grupo y Por ejemplo, véase P. McKiernan y C. Morris, 'Strategic
reputación del líder, Ciencias de la Organización, vol. 17, núm. 1 Planificación y desempeño financiero en las PYMES del Reino Unido:
(2006), págs. 64–79. ¿Importa la formalidad?', Journal of Management, vol. 5
2. Por ejemplo, véase W. Bennis y B. Nanus, The Strategies (1994), págs. S31S42. Algunos estudios han demostrado beneficios en
por hacerse cargo, Harper & Row, 1985; y J. Collins y contextos particulares. Por ejemplo, se sostiene que hay
J. Porras, Construido para durar: hábitos exitosos del visionario son beneficios para los empresarios que crean nuevas empresas;
Empresas, Harper Business, 2002. véase F. Delmar y S. Shane, '¿La planificación empresarial
3. El papel del estilo de mando en las pequeñas empresas se analiza en D. facilitar el desarrollo de nuevos emprendimientos?', Estratégico
Miller y I. Le BretonMiller, 'Management Diario de gestión, vol. 24 (2003), págs. 11651185. Y
ideas de empresas familiares grandes y en apuros", otros estudios en realidad muestran los beneficios del análisis estratégico
Planificación a largo plazo, vol. 38 (2005), págs. 517–530. El y el pensamiento estratégico, en lugar de los beneficios de los sistemas
las citas aquí son de la p. 519. formales de planificación; véase CC Miller y LB Cardinal, 'Planificación
4. En las décadas de 1970 y 1980 se escribieron muchos libros sobre estratégica y desempeño firme: una síntesis de más de dos décadas de
enfoques formales de planificación estratégica para el desarrollo de investigación',
estrategias. Son menos comunes ahora pero, por ejemplo, véase N. Lake, Revista de la Academia de Gestión, vol. 37, núm. 6 (1994), págs.
The Strategic Planning Workbook, 2.ª edición, 16491665.
Página de Kogan, 2006; JM Bryson, Planificación Estratégica para 9. TJ Andersen, 'Integración de la elaboración de estrategias descentralizadas
Organizaciones Públicas y Sin Fines de Lucro: una guía para fortalecer y procesos de planificación estratégica en entornos dinámicos', Journal
y sostener el logro organizacional, 3ra edición, of Management Studies, vol. 41, núm. 8
JosseyBass, 2005; y S. Haines, El pensamiento sistémico (2004), págs. 12711299.
Enfoque de planificación y gestión estratégicas, St Lucie 10. Ver referencia 5.
Prensa, 2000. 11. Véase M. Mankins. "Deja de hacer planes, empieza a tomar decisiones",
5. 'Planificación estratégica en un entorno turbulento: evidencia Harvard Business Review, enero (2006), págs. 77–84.
de las grandes petroleras' es un estudio realizado por Rob Grant.
Véase la Revista de Gestión Estratégica, vol. 24 (2003), págs. 491–517. 12. Véase S. Elbanna, 'Toma de decisiones estratégicas: perspectivas de
proceso', International Journal of Management Reviews,
6. Nuevamente de la investigación de Grant; ver referencia 5. vol. 8, núm. 1 (2006), págs. 1–20, para una explicación útil de
diferencias entre el desarrollo de estrategia deliberado e intencionado y 24. Esto a veces se denomina "dependencia de recursos".
las explicaciones incrementales. También para un más completo visión' del desarrollo de estrategias; para el argumento original
discusión de diferentes explicaciones del incremento véase J. Pfeffer y GR Salancik, El control externo de las organizaciones:
cambio estratégico véase G. Johnson, 'Rethinking incrementalism', una perspectiva de dependencia de recursos,
Strategic Management Journal, vol. 9 (1988), págs. 75–91. Harper y fila, 1978.
25. Este es el argumento presentado por JM Bartunek, D. Kolb
13. Dos de los primeros estudios de caso extensos que muestran cómo los y R. Lewicki, 'Sacar el conflicto de detrás del
procesos culturales y políticos dan lugar al surgimiento Escenas: dimensiones privadas informales y no racionales del conflicto
de estrategias son A. Pettigrew, The Awakening Giant, en las organizaciones', en D. Kolb y J. Bartunek
Blackwell, 1985; y G. Johnson, El cambio estratégico y la (eds), Conflictos ocultos en las organizaciones: descubrir
Proceso de gestión, Blackwell, 1987. Disputas detrás de escena, Sage, 1992.
14. La investigación de JB Quinn implicó el examen del cambio estratégico 26. Gerry Johnson explica esto más detalladamente en 'Rethinking
en las empresas y fue publicada en Strategies incrementalism', referencia 12.
for Change, Irwin, 1980. Véase también JB Quinn, 'Strategic 27. Véase S. Hart y C. Banbury, 'Cómo los procesos de creación de
cambio: incrementalismo lógico', en JB Quinn y H. Mintzberg, The estrategias pueden marcar la diferencia', Gestión estratégica
Strategy Process, 4ª edición, Prentice Revista, vol. 15, núm. 4 (1994), págs. 251–269.
Salón, 2003. 28. Esta idea de equilibrio entre el rigor analítico, la intuición y la imaginación
15. Véase JB Quinn, Estrategias para el cambio, referencia 14, p. 58. es el tema de G. Szulanski y K. Amin, 'Learning to make Strategy:
16. Esta definición se basa en la de la p. 349 de JL Bower balanceing disciplina'.
y CG Gilbert, 'Un modelo revisado del proceso de asignación de e imaginación', Planificación a largo plazo, vol. 34 (2001), págs. 537–556.
recursos', en JL Bower y CG Gilbert (eds), From
Asignación de recursos a la estrategia, Oxford University Press, 29. Para dos enfoques para analizar los procesos de estrategia.
2005, págs. 439–455. desarrollo ver A. Bailey, K. Daniels y G. Johnson,
17. Los estudios originales son JL Bower, Gestión del proceso de asignación 'Validación de una medida de estrategia multidimensional
de recursos: un estudio de planificación corporativa. procesos de desarrollo', British Journal of Management,
e Inversión, Irwin, 1972; y RA Burgelman, 'A vol. 11 (2000), págs. 151162; y SL Hart, 'Un programa integrador
modelo de interacción del comportamiento estratégico, corporativo marco para los procesos de formulación de estrategias", Academia de
contexto y el concepto de estrategia', Academia de Revisión de la gestión, vol. 17, núm. 2 (1992), págs. 327–351.
Revisión de la gestión, vol. 81, núm. 1 (1983), págs. 61 a 70; y 30. Para una discusión de las diferencias entre estrategia
'Un modelo de proceso de corporativo venturing interno en el desarrollo en los sectores público y privado ver N. Collier, F. Fishwick y
importante empresa diversificada", Ciencias Administrativas Trimestrales, G. Johnson, 'Theprocesses of
vol. 28 (1983), pp. 223–244. desarrollo de estrategias en el sector público', en G. Johnson
18. Por ejemplo, véase T. Noda y J. Bower, 'Estrategia como procesos iterados y K. Scholes (eds), Explorando la estrategia del sector público,
de asignación de recursos', Strategic Educación Pearson, 2001.
Diario de gestión, vol. 17 (1996), págs. 159192. 31. El concepto de organización que aprende se explica en P. Senge, The
19. El caso Intel también fue escrito por Robert Burgelman, Fifth Discipline: The art and Practice of
consulte Estrategia como destino: cómo la formulación de estrategias da the learning Organization, Doubleday/Century, 1990. También M.
forma al futuro de una empresa, Free Press, 2002. Consulte también por Crossan, HW Lane y RE White, 'An organizacional learning framework;
Burgelamn, 'Recuerdos que se desvanecen: una teoría del proceso de de la intuición a la institución',
salida empresarial estratégica en entornos dinámicos', Administrative Revisión de la Academia de Gestión, vol. 24, núm. 3 (1999), págs. 522–
Science Quarterly, vol. 39 (1994), págs. 34–56. 537. Véase también J. Coopey, 'The learning organization, power,
20. Véase S. Finkelstein, 'Por qué fracasan los ejecutivos inteligentes: cuatro casos politics and ideology', Management Learning,
Historias de cómo la gente aprende las lecciones equivocadas de la vuelo. 26, no. 2 (1995), pp. 193–213.
historia', Business History, vol. 48, núm. 2 (2006), págs. 153170. 32. El concepto de organización como un conjunto de redes sociales es
21. Para perspectivas políticas sobre la gestión, véase JR DeLuca. discutido, por ejemplo, por MS Granovetter,
Conocimiento político: enfoques sistemáticos para 'La fuerza de los lazos débiles', Revista Estadounidense de Sociología,
Liderazgo detrás de escena, segunda edición, Evergreen vol. 78, núm. 6 (1973), págs. 13601380; y GR Carroll y
Grupo Empresarial, 1999; y GJ Miller. Gerencial AC Teo, 'En las redes sociales de los directivos', Academia
Dilemas: la economía política de la jerarquía, Cambridge de Management Journal, vol. 39, núm. 2 (1996), págs. 421–440.
Prensa universitaria, 2006. 33. Véase G. Hamel y L. Valikangas, 'La búsqueda de
22. Para una discusión y un modelo explicativo de esta perspectiva política, resiliencia', Harvard Business Review, septiembre (2003),
ver VK Narayanan y L. Fahey, págs. 52–63.
'La micropolítica de la formulación de estrategias', Academia de 34. La investigación de R. Duncan, en la que se basa esta clasificación.
Revisión de la gestión, vol. 7, núm. 1 (1982), págs. 2534. basado, se puede encontrar en 'Características de la organización
23. Para ver un ejemplo de cómo diferentes coaliciones políticas pueden ambientes e incertidumbre ambiental percibida',
influencia, véase S. Maitlis y T. Lawrence, 'Orchestral Ciencias Administrativas Trimestrales, vol. 17, núm. 3 (1972), págs. 313–
Maniobras en la oscuridad: comprensión del fracaso en la estrategia 327.
organizacional”, Journal of Management Studies, vol. 40, núm. 1 (2003),
págs. 109140.
429
EJEMPLO DE CASO
Desarrollo de estrategias en Intel*

Jill Shepherd, Escuela de Graduados en Negocios Segal
Universidad Simon Fraser, Canadá
Intel (una abreviatura de Electrónica Integrada) es una

empresa digital que opera y posiblemente haya creado la industria
de los semiconductores. En 30 años, la empresa ha
logrado dos veces una transformación estratégica.
Época I
Entre 1968 y 1985, durante el cual el director ejecutivo era

principalmente Gordon Moore, Intel era una empresa de memoria.
Fundada por Gordon Moore y Robert Noyce, Intel fue la
primera empresa en especializarse en productos de
memoria de circuitos integrados. Noyce coinventó el
tnC
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circuito integrado, mientras que Moore, un químico físico, vio el
potencial de la tecnología de proceso de semiconductores
de óxido metálico (MOS) como una forma de producir
semiconductores en masa a bajo costo. Ambos
gerentes dejaron Fairchild Semiconductors, la
subsidiaria de Fairchild Camera and Instrument La "suerte", según Gordon Moore, duró casi 20 años.
Corporation que habían ayudado a fundar. Según Aunque esta buena suerte puede interpretarse como
Noyce, la alta dirección de Fairchild no apoyaba la suerte, tal vez Intel estaba por delante en el juego de la
innovación, tal vez porque se había vuelto una organización competencia en tecnología de silicio –tal vez sin saberlo– y
demasiado compleja y grande. A su vez, Andy Grove se unió a esperaba demasiado de su proveedor.
Intel, pensando que la salida de Moore y Noyce dejaba a Fairchild
fatalmente desprovisto de mandos intermedios. Su objetivo no El desarrollo, la fabricación y la comercialización
era transformar la industria, sino fabricar chips de memoria de chips DRAM implicaron un enfoque de gestión estructurado,
que no compitieran directamente con Fairchild y otros porque disciplinado y controlado.
eran complejos. La excelencia técnica estaba unida a los objetivos
estipulados por la alta dirección, que necesitaba disciplina
Dos acontecimientos fueron decisivos en estos primeros interdisciplinaria para alcanzarlos a tiempo. Un espíritu de rigor
días. Primero, el primer chip de memoria Intel era estático financiero vertical se equilibraba con una cultura en la que
(SRAM), pero pronto fue reemplazado por un chip dinámico aquellos que sabían lo que se necesitaba para alcanzar los
(DRAM). En segundo lugar, la elección estratégica tradicional objetivos nunca eran excluidos por ser menores. El conocimiento
de fabricación de segunda fuente "fracasó" ya que la empresa era más poderoso cuando se asociaba con la excelencia
técnica que con una posición jerárquica, lo que creó un espíritu
elegida no pudo ofrecer un proceso de fabricación de nueva generación.
Intel se vio obligada a realizar toda su propia fabricación, pero de debate constructivo en Intel. En la medida en que existió,
también retuvo todas las ganancias. Este éxito temprano y estratégico
* Intel es una de las empresas más investigadas, cortesía de una asociación altamente productiva entre el ex director ejecutivo y
posterior presidente de Intel, Andy Grove, y Robert Burgelman, profesor de administración de la Escuela de Graduados en
Negocios de la Universidad de Stanford.
La planificación fue bastante informal: surgieron ideas de ingenieros de las otras áreas de productos donde la moral y el
y especialistas en marketing que la alta dirección entusiasmo estaban en niveles altos y la innovación se estaba
fondos evaluados y asignados. Reclutamiento produciendo en un mercado cada vez más dinámico.
Los procesos se centraron en la contratación de personal adecuado Y a medida que los microprocesadores se volvieron gradualmente
a la cultura Intel y las recompensas se asociaron con un alto más rentables, la capacidad de fabricación y la inversión se fueron
desempeño. asignando cada vez menos a la memoria. Con el tiempo, los
directivos corporativos se dieron cuenta de que Intel nunca participaría
en el juego de los chips DRAM de 64K, a pesar de haber sido el
Época II
creador del negocio. En 1985, la alta dirección se dio cuenta de
A principios de la década de 1980, Intel avanzó hacia una era diferente, que tenían que retirarse del mercado de DRAM. En 1986, Intel tuvo
cortesía de un mercado más concurrido. En 10 años, la gran fuente una pérdida neta de 173 millones de dólares (≈ 150 millones de dólares;
de ingresos, la DRAM, perdió participación de mercado del 83 por 103 millones de libras esterlinas) y perdió casi un tercio de su
ciento al 1,3 por ciento y representó sólo el 5 por ciento de los fuerza laboral.
ingresos de Intel, frente al 90 por ciento. La innovación se desplazó Sin embargo, continuó la persistente resistencia a la salida.
hacia los fabricantes de equipos, lejos de los proveedores de El personal manufacturero ignoró las implicaciones de salir de la
chips, y los compradores profesionales buscaron acuerdos DRAM al tratar de demostrar que podían competir en el mercado
mucho más estrictos. externamente, explicando el fracaso en términos de la fortaleza del
La competencia se había intensificado y las opciones tenían que ser dólar frente al yen japonés y luchando contra la baja moral.
Hay que decidir en qué áreas técnicas sobresalir.
En este momento Intel tomó la decisión de distanciarse Finalmente, Andy Grove, director ejecutivo desde 1987, tomó la
Geográficamente sus tres principales áreas de desarrollo de decisión ejecutiva de retirarse de EPROM, sin dejar lugar a dudas de
productos, DRAM, EPROM (su producto más rentable a mediados que los microprocesadores representaban ahora la futura
de los años 1980) y microprocesadores. En el caso de los dirección estratégica de Intel. La posterior salida de la EPROM se
microprocesadores, cuyo desarrollo comenzó en la Época I, la ejecutó rápidamente. El personal asociado a EPROM se fue y montó
nueva base de ventaja fue cada vez más el diseño del chip, en lugar su propia empresa.
del proceso de fabricación, como ocurría en otras áreas. El período anterior y posterior a la salida de DRAM fue turbulento.
Aunque aparentemente confuso, dio lugar a una gran cantidad de
Con el tiempo, la DRAM perdió capacidad de fabricación en ideas nuevas. Se creó un nuevo vínculo entre fabricación y tecnología,
Intel al área de microprocesadores no planificada. Una regla, creada intentando librar a la empresa de las rivalidades establecidas en
por el primer director financiero y diseñada para mantener a Intel la era de competencia interna entre DRAM y otras áreas
como una empresa tecnológica de vanguardia, estipulaba que la tecnológicas y volver a la era de la colaboración. El enfoque de
capacidad de fabricación se asignaba en proporción a los márgenes de la tecnología también se replanteó y dejó de estar tan basado
beneficio obtenidos en los diferentes sectores de productos. El énfasis en productos. La definición y el diseño del producto, así como las
dentro del grupo DRAM estaba en encontrar soluciones técnicas ventas y el marketing, se volvieron más importantes, y la fabricación
sofisticadas a los problemas de DRAM; Sin embargo, se menos. La estrategia corporativa se alineó con la evolución del mercado
trataba de innovación en mercados donde la innovación ya no y las prioridades de los mandos intermedios; y los procesos formales de
era comercialmente viable. Sin embargo, los gerentes de DRAM planificación estratégica y las declaraciones de estrategia de la dirección
lucharon para que la capacidad de fabricación se asignara corporativa comenzaron a defender los microprocesadores.
exclusivamente a DRAM, proponiendo que la capacidad se asignara
sobre la base del costo de fabricación. La alta dirección se negó.
Sin embargo, el potencial del PC no fue reconocido de

Una vez que se tomó la decisión de mantener la regla de asignación inmediato. De hecho, una presentación hecha por un gerente
de recursos, la libertad estratégica dejada a los gerentes corporativos recién contratado sobre ese potencial no logró captar la atención de los
para recuperar los negocios fundadores, SCRAM y DRAM, a gerentes. Más tarde, los directivos de Intel reflexionaron que esto se
los que estaban muy apegados, disminuyó a medida que la participación debía a que el presentador, aunque entusiasmado, parecía ser "un
de mercado cayó más allá de lo que se podía considerar que valía la aficionado".
pena recuperar. Los administradores de DRAM tuvieron que competir Si ese mismo contenido analítico hubiera sido presentado por un
internamente con la destreza tecnológica "hablador suave", tal vez la importancia del PC
DESARROLLO DE ESTRATEGIA EN INTEL 431
La dirección de la empresa habría asumido antes el mercado. incluyó: la compra de la unidad de chip de DEC con derechos
sobre el rápido procesador StrongARM, que Intel adopta para
A mediados de la década de 1990, los procesos relativamente informales algunos productos móviles y de redes; docenas de productos nuevos
El desarrollo de estrategias se estaba volviendo difícil en lo que en 1998, incluidos enrutadores y conmutadores; el lanzamiento del
se había convertido en una gran corporación. Se introdujeron chip barato Celeron; el establecimiento de un grupo de productos
planes estratégicos de largo plazo más formales donde para el hogar para desarrollar dispositivos web y televisores y
cada unidad de negocio tenía un subcomité que a su vez descodificadores con acceso a Internet; la adquisición del
Anualmente desarrollamos un plan de negocios que será fabricante de chips de redes Level One, especializado en
presentado para su aprobación a la empresa. Si bien esto chips que conectan tarjetas de red al cableado; y de Dialogic, un
añadió disciplina, el problema fue que estos planes se volvieron fabricante de sistemas telefónicos basados en PC, que proporciona
repetitivos y carecían de la innovación y tecnología Intel para la convergencia de redes de voz y datos; y un
renovación que había impulsado el éxito de Intel. kit de red doméstica para enviar datos a través del cableado
telefónico en los hogares. El año 1999 vio el lanzamiento de 13
chips de red y el primer centro de alojamiento web de Intel, con
Época III
capacidad para 10.000 servidores y para dar servicio a cientos
El desempeño de Intel como empresa de microprocesadores fue de empresas de comercio electrónico; la adquisición de DSP
financieramente espectacular. En 1998, Andy Grove se Communications, líder en tecnología de telefonía inalámbrica,
convirtió en presidente y Craig Barrett asumió el cargo de e IPivot, fabricante de equipos para acelerar transacciones
director ejecutivo. Ambos eran conscientes de que, una vez más, seguras de comercio electrónico; y en 2000, el lanzamiento de siete
Intel se enfrentaba a nuevos retos. Después de diez años de dispositivos de servidor, denominados familia NetStructure, para
crecimiento compuesto del 30 por ciento anual, en 1998 se acelerar y gestionar el tráfico web.
produjo una desaceleración. La era de Internet había llegado y la
La empresa necesitaba ampliar sus horizontes. Intel no sólo

necesitaba mantener su competencia en diseño y desarrollo de En 2002, los esfuerzos se dirigieron a promover el desarrollo de la
productos junto con su competencia continua de fabricación, tecnología inalámbrica a través de un fondo de inversión que se
sino que también necesitaba comprender mejor las necesidades amplió en 2004 para impulsar el avance
del usuario y desarrollar competencias en empresas de riesgo de la era digital en los hogares de las personas, haciendo posible
corporativo, permitiendo la propiedad total o parcial de empresas la transferencia de fotografías, música, documentos y películas entre
con tecnologías estratégicamente importantes. Después de un varios dispositivos. El fondo respaldó a empresas emergentes que
período de adherirse firmemente a su enfoque en los trabajan en el área y también tenía como objetivo ampliar el interés
microprocesadores, necesitaba formas de recuperar el florecimiento en el área, tanto tecnológico como orientado al consumidor. Intel creía
empresarial de sus días anteriores. En cualquier caso, el negocio que las PC serían necesarias para
se había vuelto más complejo y requería colocar tantos chips como almacenamiento en el hogar digital, pero vio su futuro en todo
fuera posible a lo largo de toda la cadena de valor de Internet para tipo de semiconductores, no sólo en los de PC. Por ejemplo, Intel
avanzar hacia la tecnología inalámbrica y el hogar digital. invirtió en tres empresas: BridgeCo, que diseña chips para conectar
dispositivos dentro del hogar; Entropic, que diseñó chips para redes
Barrett lanzó una serie de seminarios para la alta dirección de a través de cable coaxial; y Musicmatch, que vende software que
Intel con el objetivo de lograr que idearan nuevos negocios y se fundó graba, organiza y reproduce música. Quedaba por ver en qué
un Nuevo Grupo de Negocios (NBG), con diferentes procesos y medida los dispositivos digitales complementarían o sustituirían a
valores, con el objetivo de impulsar nuevas empresas comerciales las PC, pero en 2003 Intel había decidido establecerse como líder
internas. en el sector.
Se creó un marco para manejar la interfaz.
entre el NBG y el resto de la empresa para establecer si algún diseño, comercialización y venta de chips.
nuevo negocio propuesto no sólo era estratégicamente importante En 2004 se anunció que en 2005 Paul
externamente sino que también se basaba en, o requería, el S. Otellini, que no tiene la experiencia en ingeniería de
desarrollo de nuevas competencias internamente. Barrett, sucedería a él como director ejecutivo, quien
asumiría el cargo de presidente, convirtiendo a Andy Grove en
Los primeros años de Barrett vieron un florecimiento de presidente emérito. Semana empresarial comentó:
actividad y nuevas empresas. En los primeros dos años estos
432 CAPITULO 11 PROCESOS DE DESARROLLO DE ESTRATEGIA
En esta nueva era de 'Think Intel Everywhere', no sólo dentro de la PC, Intel
enfrentará una dura competencia a medida que ingresa al Preguntas

sectores de comunicación, entretenimiento e inalámbricos, mientras
1 Identificar las diferentes estrategias de desarrollo
también defendiendo su flanco de otros microprocesadores
procesos que operan en Intel. Cómo
empresas como AMD. . . . Sin dejar de ser impulsado por
¿Diferentes/similares fueron estos procesos dentro
innovación Barrett y Otellini han dedicado tiempo a intentar aprender
y entre las diferentes épocas?
de errores del pasado, para llegar a ser más conocedores del mercado, forjando
relación más estrecha con los clientes para evitar diseñar 2 ¿ Qué tan efectivos fueron estos diferentes procesos?
productos que nadie desea, volviéndose más cooperativos y menos ¿Qué efecto tuvieron estos procesos en el rendimiento
arrogantes y al mismo tiempo invirtiendo en cinco nuevas fábricas de Intel?
en 2005.
3 ¿ Cuáles fueron las tensiones entre procesos?
Fuentes:
dentro de cada época?
RA Burgelman, La estrategia como destino: cómo la formulación de estrategias da forma 4 ¿ Qué propuestas haría usted en cuanto a la
al futuro de una empresa, Free Press, 2002; RA Burgelman, 'La estrategia como vector
y la inercia del bloqueo coevolutivo', Administrativo desarrollo de estrategia más apropiado
Ciencia trimestral, vol. 47 (2002), págs. 325–358; Business Week, 13 de marzo procesos que deberían existir a medida que Intel avanza hacia
(2000), págs. 110119.
¿Un modelo de negocio cada vez más diversificado?
Business Week, en línea (http://www.businessweek.com/technology/
contenido/) (7 de enero de 2004); O. Kharif, 'Intel apuesta fuerte por lo digital
hogar', Business Week, 7 de enero (2004); Semana Empresarial, en línea
(http://www.businessweek.com/technology/content/jan2004/
tc2004017r7492rtc057.htm) (2 de marzo de 2004).
'¿Qué está haciendo el director ejecutivo Craig Barrett? Pista: se trata de mucho más que
Computers', Business Week, 8 de marzo (2004), págs. 56–64.
Estrategia
en acción
12
Organizándose para el éxito
Identificar los desafíos clave en la organización para el éxito, incluyendo garantizar el control,
gestionar el conocimiento, afrontar el cambio y responder a la internacionalización.
Analizar los principales tipos estructurales de organizaciones en términos de sus fortalezas y
debilidades.
Reconocer la importancia de los procesos organizacionales (como los sistemas de planificación y

objetivos de desempeño) deben diseñarse para adaptarse a sus circunstancias.
Apreciar cómo las relaciones internas y externas pueden integrar conocimientos y
recursos dentro y entre las organizaciones.
Reconocer cómo las tres vertientes de estructura, procesos y relaciones deberían reforzarse
entre sí en las configuraciones organizacionales y los dilemas gerenciales
/xm
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1
involucrados.
434 CAPÍTULO 12 ORGANIZÁNDOSE PARA EL ÉXITO
12.1 INTRODUCCIÓN
Quizás el recurso más importante de una organización sea su gente. De modo que los roles
estructurales que desempeñan las personas, los procesos a través de los cuales interactúan y las
relaciones que construyen son cruciales para el éxito de la estrategia. Todas estas son cuestiones de
"diseño organizacional". Recordando el 'Manifiesto de la mantequilla de maní' de Yahoo! del capítulo
1, el diseño organizacional puede ser una cuestión crítica en el éxito o el fracaso de las organizaciones.
Yahoo! estaba fallando en parte porque la estructura de la unidad de negocios creaba responsabilidades
superpuestas, los 'silos' organizacionales estaban fragmentando las relaciones internas necesarias
y los procesos organizacionales no funcionaban bien para responsabilizar a los gerentes por su
desempeño.
Las opiniones sobre el diseño de organizaciones están cambiando en el mundo actual.
Tradicionalmente, los científicos de la administración han enfatizado las estructuras formales.1 Este
enfoque formal se adaptaba a una visión de la estrategia de arriba hacia abajo, de comando y control,
donde los gerentes en la cima tomaban las decisiones y el resto de la organización simplemente las
implementaba. El debate clave en la Ilustración 12.6 cuestiona si las estructuras formales realmente
pueden adaptarse a la estrategia de esta manera sencilla. En un mundo donde los empleados de
todos los niveles de la organización poseen el conocimiento clave y donde el cambio es constante,
depender de estructuras formales de arriba hacia abajo puede que ya no sea suficiente.
Un mundo en rápido movimiento e intensivo en conocimiento plantea dos cuestiones para las
organizaciones. En primer lugar, un concepto estático de estructura formal es cada vez menos apropiado.
Las organizaciones tienen que reorganizarse constantemente en respuesta a las condiciones
cambiantes. Por esta razón, algunos autores sugieren que deberíamos utilizar el verbo "organizar"
más que el sustantivo "organización".2 En segundo lugar, aprovechar el valioso conocimiento que se
encuentra en toda la organización requiere algo más que jerarquías formales de arriba hacia abajo.
Las relaciones y procesos informales son vitales para generar y compartir el conocimiento profundo
que ahora suele ser fundamental para la ventaja competitiva.
Este capítulo incorpora nuevas ideas sobre el diseño organizacional, tanto al enfatizar el cambio
como al incluir procesos y relaciones informales junto con los formales. Una idea importante aquí es
que las estructuras y procesos formales deben alinearse con los procesos y relaciones informales en
configuraciones coherentes. La configuración de una organización consta de las estructuras, procesos
La configuración y relaciones a través de las cuales opera la organización3 , como se muestra en el Cuadro 12.1.
de una organización Configurar la organización para que todos estos elementos encajen entre sí y con los desafíos
consiste en las estructuras,
estratégicos clave es crucial para la organización.
procesos y relaciones a
través de los cuales
opera la organización. éxito.
La figura 12.1 muestra los tres hilos de la configuración de una organización, unidos en un "círculo
virtuoso" coherente. Estos tres capítulos proporcionan la estructura de las primeras partes del capítulo,
que abordan a su vez:
• El diseño estructural (que describe roles formales, responsabilidades y líneas de subordinación) en

las organizaciones. El diseño estructural puede influir profundamente en las fuentes de ventaja de
una organización, particularmente en lo que respecta a la gestión del conocimiento; No ajustar
las estructuras adecuadamente puede socavar fatalmente la implementación de la estrategia. Pero
una buena estructura por sí sola no es suficiente para lograr el éxito.
INTRODUCCIÓN 435
Cuadro 12.1 Configuraciones organizacionales: estructura, procesos y relaciones
• Los procesos que impulsan y apoyan a las personas dentro y alrededor de una organización.
Estos procesos también pueden tener una influencia importante en el éxito o el fracaso,
definiendo cómo se elaboran y controlan las estrategias y las formas en que los gerentes y
otros empleados interactúan e implementan la estrategia en acción.
• Las relaciones que conectan a las personas tanto dentro como fuera de la organización.
en particular: –
relaciones entre las unidades organizativas y el centro (esto se relaciona con
discusiones en el Capítulo 7 sobre el papel de las empresas matrices);
– relaciones fuera de la empresa, incluidas cuestiones como la subcontratación (planteada
en el Capítulo 3) y alianzas estratégicas (planteadas en el Capítulo 8).
Las diversas estructuras, procesos y relaciones se considerarán en el

a la luz de tres desafíos clave para las organizaciones en el siglo XXI:
• La velocidad del cambio y los mayores niveles de incertidumbre en el entorno empresarial,

como se analiza en el Capítulo 2. Como resultado, las organizaciones necesitan tener diseños
flexibles y ser hábiles para reorganizarse.
• La importancia de la creación y el intercambio de conocimiento como ingrediente fundamental
del éxito estratégico, como se analiza en el Capítulo 3. Los diseños organizacionales deben
fomentar la concentración de experiencia y alentar a las personas a compartir su conocimiento.
• El aumento de la internacionalización, como se analiza en el Capítulo 8. Organizar para un

contexto internacional presenta muchos desafíos: comunicarse a través de una geografía
más amplia, coordinar una mayor diversidad y construir relaciones entre diversas culturas son
algunos ejemplos. La internacionalización también trae consigo un mayor reconocimiento de
los diferentes tipos de organización en todo el mundo.
12.2 TIPOS ESTRUCTURALES
Los gerentes suelen describir su organización dibujando un organigrama,

trazar su estructura formal. Estos cuadros estructurales definen los 'niveles' y
roles en una organización. Son importantes para los gerentes porque describen
Quién es responsable de qué. Pero las estructuras formales son importantes en al menos dos casos más.
maneras. En primer lugar, las líneas jerárquicas estructurales dan forma a los patrones de comunicación y
Intercambio de conocimientos: la gente tiende a no hablar mucho con personas de niveles mucho más altos o
inferiores en la jerarquía o en diferentes partes de la organización. En segundo lugar, los tipos
Las posiciones estructurales en la cima sugieren los tipos de habilidades necesarias para ascender.
La organización: una estructura con especialistas funcionales como marketing o producción en la cima
indica la importancia para el éxito de los especialistas funcionales.
disciplinas en lugar de experiencia empresarial general. En resumen, estructuras formales.
Puede revelar mucho sobre el papel del conocimiento y las habilidades en una organización.
Por lo tanto, las estructuras pueden ser objeto de acalorados debates (ver Ilustración 12.1).
Este capítulo comienza con una revisión de cinco tipos estructurales básicos: funcional,
multidivisional, matricial, transnacional y de proyecto.4 En términos generales, los dos primeros de estos
tienden a enfatizar una dimensión estructural sobre otra, ya sean especialidades funcionales o unidades de
negocios. Los tres que siguen tienden a mezclar dimensiones estructurales de manera más uniforme, por
ejemplo tratando de dar unidades geográficas y de producto.
igual peso. Sin embargo, ninguna de estas estructuras es una solución universal al problema.
desafíos de la organización. Más bien, la estructura correcta depende de la situación particular.
tipos de desafíos que enfrenta cada organización.
Los investigadores proponen una gran cantidad de desafíos importantes (a veces
llamadas 'contingencias') que dan forma a la estructura organizacional, incluyendo
tamaño, grado de diversificación y tipo de tecnología.5 Este capítulo se centrará particularmente en cómo
los cinco tipos estructurales se ajustan tanto al desafío tradicional de
control y los tres nuevos retos del cambio, el conocimiento y la internacionalización. Esto implica que el
primer paso en el diseño organizacional es decidir qué
cuáles son realmente los desafíos clave que enfrenta la organización. Como veremos más adelante, el
El enfoque configuracional enfatiza que cualquier estructura que se elija también debe
estar alineados con procesos y relaciones coincidentes.
12.2.1 La estructura funcional

Una estructura funcional Una vez que una organización crece más allá de un nivel muy básico de tamaño y complejidad,
se basa en la primaria tiene que empezar a dividir responsabilidades. Un tipo fundamental de estructura es la
actividades que tienen que
Estructura funcional, que divide las responsabilidades según las funciones principales de la organización,
ser realizado por un
organización como
como producción, investigación y ventas. La figura 12.2 representa un organigrama típico de una empresa
producción, finanzas y de este tipo. Esta estructura suele ser
contabilidad, marketing, Se encuentran en empresas más pequeñas, o en aquellas con productos limitados, en lugar de diversos.
recursos humanos y
rangos. Además, dentro de una estructura multidivisional (ver más abajo), las divisiones mismas pueden
investigación y desarrollo
dividirse en departamentos funcionales (como en el cuadro 12.3 a continuación).
rs d.Coh. La figura 12.2 también resume las posibles ventajas y desventajas de una
.a
oh norte
Es
Es
pag en
En /k
Es
LLAVE
En
En sC estructura funcional. Tiene ventajas porque ofrece a los altos directivos información directa
CONCEPTO
participación práctica en las operaciones y permite un mayor control operativo desde
la parte superior. La estructura funcional proporciona una definición clara de roles y tareas,
Estructuras
TIPOS ESTRUCTURALES 437
Ilustración 12.1
Volkswagen: un caso de centralización

Un nuevo director ejecutivo introduce una estructura más centralizada en este gigante multimarca.
En 2007, tras la adquisición de una participación mayoritaria

por parte del fabricante de automóviles Porsche y la
designación de un nuevo director ejecutivo, el fabricante
de automóviles alemán Volkswagen anunció una
importante reorganización. Durante los años anteriores,
Volkswagen se había organizado como dos grupos de marcas
bajo las etiquetas principales Volkswagen y Audi (ver Figura
1), con experiencia técnica y de marketing agrupada en torno a
marcas particulares dentro de estos. Ahora la empresa iba a
reorganizarse en dos grupos principales, un grupo de mercado
masivo (VW, Skoda, SEAT) y un grupo de mercado más lujoso
(Audi, Bentley, Bugatti y Lamborghini).
Volkswagen también tenía una gran participación en la

empresa de camiones Scania. La empresa estaría más
centralizada, con nuevas responsabilidades corporativas de
producción, ventas, distribución e I+D (ver Figura 2). El
Figura 2 Volkswagen, enero de 2007 (simplificada)
nuevo director general, Martin Winterkorn, también actuaría
como responsable de I+D y sería directamente responsable
La centralización de la producción ayudaría a optimizar
del grupo de marcas VW.
el uso de la fábrica en toda la empresa.
El objetivo declarado de esta estructura más centralizada
El presidente saliente del grupo Volkswagen adoptó otra opinión.
era aumentar las sinergias entre las distintas marcas. Una
Afirmó que, para garantizar la integración y la motivación
I+D más centralizada ayudaría a garantizar el intercambio de
interfuncionales, se necesitaba experiencia para
motores y componentes, y
identificarse estrechamente con marcas particulares. Según él,
la nueva estructura imitaba la estructura centralizada de
Porsche, pero Porsche era una empresa mucho más pequeña
con una sola marca principal. Los portavoces de Porsche
respondieron recordando que Porsche era la empresa
automovilística más rentable del mundo, mientras que
Volkswagen era una de las menos rentables.
Preguntas
1 ¿ Qué tipo de estructura tenía la antigua
La estructura descentralizada se parece más y ¿a qué
tipo de estructura se está acercando Volkswagen?
2 ¿ Qué pros y contras puedes ver en el nuevo

¿Estructura Volkswagen?
Figura 1 Volkswagen, noviembre de 2006 (simplificado)
Figura 12.2 Una estructura funcional
aumentando la rendición de cuentas. Los departamentos funcionales también proporcionan

concentraciones de experiencia, fomentando así el desarrollo de conocimientos en áreas de especialización funcional.
Sin embargo, existen desventajas, particularmente a medida que las organizaciones se vuelven más
grandes o más diversas. Quizás la principal preocupación en un mundo en rápido movimiento es que los
altos directivos se centren en sus responsabilidades funcionales, sobrecargados con operaciones
rutinarias y demasiado preocupados por estrechos intereses funcionales. Como resultado, les resulta
difícil adoptar una visión estratégica de la organización en su conjunto o gestionar respuestas coordinadas
rápidamente. Así, las organizaciones funcionales pueden ser inflexibles. Los departamentos funcionales
separados también tienden a mirar hacia adentro (los llamados "silos funcionales"), lo que dificulta la
integración del conocimiento de diferentes especialistas funcionales. Finalmente, debido a que están
centralizadas en torno a funciones particulares, las estructuras funcionales no son buenas para hacer
frente a la diversidad geográfica o de productos. Por ejemplo, un departamento central de marketing
puede intentar imponer un enfoque uniforme a la publicidad independientemente de las diversas
necesidades de las distintas UEN de la organización en todo el mundo.
12.2.2 La estructura multidivisional
Un multidivisional Una estructura multidivisional está formada por divisiones separadas sobre la base de productos,
La estructura está servicios o áreas geográficas (ver figura 12.3). La divisionalización a menudo surge como un intento de
formada por divisiones superar los problemas que tienen las estructuras funcionales al lidiar con la diversidad mencionada
separadas según productos,
anteriormente.6 Cada división puede responder a los requisitos específicos de su estrategia de producto/
servicios o áreas geográficas.
mercado, utilizando su propio conjunto de departamentos funcionales. Una situación similar existe en
muchos servicios públicos, donde la organización se estructura en torno a departamentos de servicios
como recreación, servicios sociales y educación.
Cuadro 12.3 Una estructura multidivisional
Las estructuras divisionales tienen varias ventajas potenciales. son flexibles

en el sentido de que las organizaciones pueden agregar, cerrar o fusionar divisiones a medida que
cambian las circunstancias. Como unidades de negocio independientes, es posible controlar divisiones
a distancia mediante el seguimiento del desempeño empresarial. Los gerentes divisionales tienen
mayor propiedad personal de sus propias estrategias divisionales. Geográfico
divisiones (por ejemplo, una división europea o una división norteamericana) ofrecen
un medio de gestión internacional. Puede haber beneficios de la especialización.
dentro de una división, lo que permite desarrollar competencias con un enfoque más claro en un grupo
de productos, tecnología o grupo de clientes en particular. La responsabilidad gerencial de toda una
división de negocios es una buena capacitación para adoptar una visión estratégica de
gerentes que esperan pasar a un puesto en la junta principal.
Sin embargo, las estructuras divisionales también pueden tener desventajas de tres principales
tipos. En primer lugar, las divisiones pueden llegar a ser tan autosuficientes que se convierten de facto
en negocios independientes, pero duplicando las funciones y costos del centro corporativo de la
empresa. Por lo tanto, puede tener más sentido dividir la empresa en
negocios independientes y escisiones de este tipo han sido muy comunes.
En segundo lugar, la divisionalización tiende a obstaculizar la cooperación y el conocimiento.
Compartir entre unidades de negocio: las divisiones pueden literalmente dividirse. La experiencia está
fragmentada y los objetivos de desempeño de las divisiones brindan pocos incentivos para colaborar
con otras divisiones. Por último, las divisiones pueden volverse demasiado autónomas,
especialmente cuando las empresas conjuntas y las asociaciones diluyen la propiedad. En estos casos,
Las multidivisiones degeneran en sociedades holding, donde el centro corporativo
efectivamente "sostiene" los diversos negocios en un sentido principalmente financiero, ejerciendo
poco control y añadiendo muy poco valor. La figura 12.3 resume estas posibles ventajas y desventajas
de una estructura multidivisional.
Las empresas multidivisionales grandes y complejas suelen tener un segundo nivel de subdivisiones
dentro de sus divisiones principales. Tratar a las UEN más pequeñas como subdivisiones
dentro de una división grande reduce el número de unidades que tiene el centro corporativo
tratar directamente. Las subdivisiones también pueden ayudar a las organizaciones complejas a responder
a presiones contradictorias. Por ejemplo, una organización podría tener subdivisiones geográficas dentro
de un conjunto de divisiones de productos globales.
12.2.3 La estructura matricial
Una estructura matricial es una Una estructura matricial combina diferentes dimensiones estructurales simultáneamente, por ejemplo
combinación de estructuras ejemplo, divisiones de productos y territorios geográficos o divisiones de productos y
que podría tomar el
especialidades funcionales.7 La figura 12.4 ofrece ejemplos de dicha estructura.
forma de producto y
Las estructuras matriciales tienen varias ventajas. Son eficaces en el conocimiento.
divisiones geográficas o
funcional y divisional gestión porque permiten integrar áreas de conocimiento separadas
estructuras que operan en a través de las fronteras organizacionales. Especialmente en organizaciones de servicios profesionales,
tándem
La organización matricial puede ser útil para aplicar especialidades de conocimiento particulares.
a diferentes mercados o segmentos geográficos. Por ejemplo, para servir a un particular
cliente, una firma de consultoría puede recurrir a personas de grupos con especialidades de conocimiento
particulares (por ejemplo, estrategia o diseño organizacional) y otras agrupadas
según mercados particulares (sectores industriales o regiones geográficas).8
La figura 12.4 muestra cómo una escuela podría combinar el conocimiento separado de los especialistas
en la materia para crear programas de estudio adaptados de manera diferente a las distintas edades.
grupos. Las organizaciones matriciales son flexibles porque permiten mezclar diferentes dimensiones de
la organización. Son particularmente atractivos para
organizaciones que operan globalmente, debido a la posible mezcla entre lo local y lo
dimensiones globales. Por ejemplo, una empresa global puede preferir geográficamente
definieron las divisiones como las unidades operativas para el marketing local (debido a su conocimiento
local especializado de los clientes). Pero al mismo tiempo puede que todavía quiera
Divisiones globales de productos responsables de la coordinación mundial de productos.
desarrollo y fabricación, aprovechando las economías de escala y
especialización.
Sin embargo, debido a que una estructura matricial reemplaza las líneas formales de autoridad con
(entre matrices), esto a menudo trae problemas. En particular, normalmente tomará más tiempo tomar
decisiones debido a la negociación entre los gerentes.
de diferentes dimensiones. También puede haber conflictos porque el personal se encuentra
responsable ante los directivos desde dos dimensiones estructurales. En resumen, las organizaciones
matriciales son difíciles de controlar.
Como ocurre con cualquier estructura, pero particularmente con la estructura matricial, el punto crítico
El problema en la práctica es la forma en que realmente funciona (es decir, los procesos y las relaciones).
El ingrediente clave en una estructura matricial exitosa puede ser la alta
gerentes buenos para mantener relaciones de colaboración (en toda la matriz) y
lidiar con el desorden y la ambigüedad que eso puede traer. Es por esta razón que Christopher Bartlett y
Sumantra Ghoshal describen la matriz como
implica un "estado mental" tanto como una estructura formal.9
12.2.4 La estructura transnacional
La estructura transnacional es un medio de gestión internacional que resulta particularmente eficaz a la

hora de explotar el conocimiento a través de las fronteras. la transnacional
Figura 12.4 Dos ejemplos de estructuras matriciales
Una transnacional estructura busca obtener lo mejor de las dos estrategias internacionales extremas,
estructura combina la
la estrategia multinacional y la estrategia global (ver Capítulo 8). Como en la figura 12.5, una
capacidad de respuesta local de
el internacional
estrategia global normalmente estaría respaldada por productos globales.
filial con la divisiones (por ejemplo, una división mundial de automóviles y una división mundial de camiones);
ventajas de coordinación una estrategia multinacional estaría respaldada por filiales locales con gran autonomía en diseño,
encontrado en producto global
fabricación y comercialización para todos los productos (por ejemplo, la filial local responsable
compañías
tanto de los automóviles como de los camiones).
En la exposición, las divisiones internacionales se refieren a divisiones independientes agregadas
Cuadro 12.5 Estructuras multinacionales
Fuente: Reimpreso con autorización de Harvard Business School Press. Adaptado de Gestión transfronteriza: lo transnacional
Corporation, segunda edición de CA Bartlett y S. Ghoshal, Boston, MA, 1998. Copyright © 1998 de Harvard Business School Publishing.
Corporación; reservados todos los derechos.
junto con las estructuras del gran negocio desde casa, como suele ser el caso
con corporaciones estadounidenses a medida que comienzan a internacionalizarse (por ejemplo, en
Norteamérica tiene divisiones de automóviles y camiones, mientras que en el extranjero ambos negocios
sería manejado por la división internacional). La estructura transnacional,
Sin embargo, los intentos de lograr tanto una alta capacidad de respuesta local como un alto nivel global.
coordinación.
Como lo describen Bartlett y Ghoshal, lo transnacional es como una matriz pero tiene
dos características específicas: primero, responde específicamente al desafío de la internacionalización;
en segundo lugar, tiende a tener responsabilidades más fijas dentro de sus dimensiones transversales.9
Lo transnacional tiene las siguientes características detalladas:
• Cada unidad nacional opera de forma independiente, pero es una fuente de ideas y capacidades para
toda la corporación. Por ejemplo, en Unilever, el centro de
La innovación mundial en productos para el cuidado del cabello está en Francia.9
• Las unidades nacionales logran mayores economías de escala a través de la especialización en

en nombre de toda la corporación, o al menos de grandes regiones. Unilever en Europa
ha reemplazado su red de pequeñas unidades nacionales de fabricación de alimentos con unas pocas
fábricas especializadas de mayor tamaño que exportan sus productos a otros países europeos.
• El centro corporativo gestiona esta red global estableciendo primero el rol

de cada unidad de negocio, manteniendo luego los sistemas, las relaciones y la cultura
para que la red de unidades de negocio opere eficazmente. Unilever ha establecido un sistema de
"foros" que reúne a los gerentes a nivel internacional para ayudar
intercambian experiencias y coordinan sus necesidades.
El éxito de una empresa transnacional depende de la capacidad de lograr simultáneamente

competencias globales, capacidad de respuesta local y organización.
Amplia innovación y aprendizaje. Esto requiere claridad en cuanto a los límites, las relaciones y
los roles que los distintos gerentes deben desempeñar. Por ejemplo:
• Los gerentes de negocios globales tienen la responsabilidad primordial de promover la

competitividad global de la empresa, lo que cruzará fronteras tanto nacionales como
funcionales. Deben ser el estratega de producto/mercado, el arquitecto de los recursos y
competencias empresariales, el impulsor de la innovación de productos y el coordinador de
las transacciones transnacionales.
• Los gerentes de país o área tienen potencialmente una doble responsabilidad ante otras
partes de la transnacional. En primer lugar, deben actuar como sensores de las necesidades
locales y transmitirlas a los responsables internacionales de nuevos productos o servicios.
En segundo lugar, deberían buscar desarrollar competencias únicas: es decir, convertirse
en un centro de excelencia que les permita contribuir a la empresa en su conjunto, en
fabricación o investigación y desarrollo, por ejemplo.
• Los gerentes funcionales como los de finanzas o TI tienen la gran responsabilidad de
garantizar la innovación y el aprendizaje a nivel mundial en las distintas partes de la
organización. Esto requiere la habilidad de reconocer y difundir las mejores prácticas en toda
la organización. Por lo tanto, deben poder explorar la organización en busca de mejores
prácticas, realizar una polinización cruzada de estas mejores prácticas y ser los defensores de las innova
• Los gerentes corporativos (oficina central) integran estos otros roles y responsabilidades. No
sólo son los líderes, sino que también son los buscadores de talentos entre los gerentes
funcionales, de país y de negocios, facilitando la interacción entre ellos. Por ejemplo, deben
fomentar los procesos de innovación y creación de conocimiento. Son responsables del
desarrollo de un centro de gestión sólido en la organización.
Una estructura transnacional tiene algunas desventajas. Es muy exigente para los directivos
en términos de voluntad de trabajar no sólo en sus responsabilidades inmediatas sino por el
bien de la transnacional en su conjunto. Las responsabilidades difusas también generan
complejidades y problemas de control similares a los de la organización matricial. El gigante
suizosueco de la ingeniería ABB fue utilizado a menudo como modelo para la transnacional
durante la década de 1990, pero a principios de este siglo la empresa se reestructuró siguiendo
líneas divisionales de productos más claras.10 El fortalecimiento de las divisiones de productos
sobre los gerentes nacionales tenía como objetivo reducir política y simplificar la coordinación
internacional.
12.2.5 Estructuras basadas en proyectos10
Muchas organizaciones dependen en gran medida de equipos de proyectos con una vida útil
Una estructura finita. Una estructura basada en proyectos es aquella en la que se crean equipos, realizan el
basada en proyectos es
trabajo (por ejemplo, contratos internos o externos) y luego se disuelven.11 Esto puede ser
aquella en la que se
crean equipos, realizan el
particularmente apropiado para organizaciones que entregan bienes o servicios grandes y
trabajo y luego se disuelven. costosos (ingeniería civil, servicios de información). sistemas, películas) o aquellos que ofrecen
eventos de tiempo limitado (conferencias, eventos deportivos o contratos de consultoría).
La estructura organizacional es un conjunto en constante cambio de equipos de proyecto
creados, dirigidos y unidos libremente por un pequeño grupo corporativo. Muchas organizaciones
utilizan estos equipos de forma más ad hoc para complementar la estructura "principal". Por
ejemplo, se crean grupos de trabajo para avanzar en nuevos elementos.
de estrategia o para proporcionar impulso donde la estructura regular de la organización

no es efectivo.
La estructura basada en proyectos puede ser muy flexible, y los proyectos se configuran y disuelven según
sea necesario. Debido a que los equipos de proyecto deben tener tareas claras que cumplir dentro de una vida
definida, la responsabilidad y el control son buenos. Como proyecto
Los miembros del equipo normalmente procederán de diferentes departamentos dentro de la empresa.
empresa, los proyectos pueden ser eficaces en el intercambio de conocimientos. Los proyectos también pueden dibujar
miembros a nivel internacional y, debido a que la duración de los proyectos suele ser corta, los equipos de
proyecto pueden estar más dispuestos a trabajar temporalmente en todo el mundo. Allá
Sin embargo, hay desventajas. Sin una gestión sólida del programa que proporcione
control estratégico global, las organizaciones son propensas a proliferar proyectos en
una moda mal coordinada. La constante ruptura de los equipos de proyecto también puede
obstaculizar la acumulación de conocimientos a lo largo del tiempo o dentro de las especialidades.
En general, las estructuras basadas en proyectos han ido ganando importancia debido a su flexibilidad
inherente. Esta flexibilidad puede ser vital en un mundo en rápida evolución.
donde los conocimientos y competencias individuales deben redistribuirse e integrarse rápidamente y de
maneras novedosas.
12.2.6 Elección de estructuras
Al comienzo de este capítulo destacamos los desafíos del control, el cambio,

Conocimiento e internacionalización para el diseño organizacional actual. De nuestro
discusión hasta el momento, debe quedar claro que las funciones funcionales, multidivisionales, matricial,
Las estructuras transnacionales y de proyectos tienen cada una sus propias ventajas y desventajas con
respecto a estos cuatro desafíos. Los diseñadores organizacionales, por lo tanto, tienen que elegir estructuras
de acuerdo con los desafíos estratégicos particulares.
(o 'contingencias') que enfrentan.
La figura 12.6 resume cómo las cinco estructuras básicas enfrentan los desafíos de
Control, cambio, conocimiento e internacionalización introducidos al principio.
del capítulo. Ninguna estructura obtiene una puntuación alta en los cuatro desafíos. Los diseñadores
organizacionales enfrentan opciones. Si buscan control, pero están menos preocupados por
flexibilidad en respuesta al cambio o al alcance global, entonces podrían preferir una estructura funcional. Si
quieren fomentar el conocimiento y la flexibilidad a escala global,
Cuadro 12.6 Comparación de estructuras
Desafío Funcional Multidivisional Matriz transnacional Proyecto
Control
Cambiar
Conocimiento
Internacionalización
Las estrellas indican capacidades típicas para afrontar cada desafío: tres estrellas indican alto, dos indican medio y uno
indicando pobre.
entonces podrían considerar una matriz o una estructura transnacional. La elección estructural
depende de los desafíos estratégicos que enfrenta la organización.
En realidad, pocas organizaciones adoptan una estructura que sea como uno de los tipos
estructurales puros discutidos anteriormente. Las estructuras a menudo combinan diferentes
tipos (ver sección 12.5) y deben adaptarse a la combinación particular de desafíos que enfrenta
la organización. Michael Goold y Andrew Campbell proporcionan nueve pruebas de diseño con
las que comparar soluciones estructurales específicas hechas a medida.12 Las primeras cuatro
pruebas enfatizan que se ajustan a los objetivos y limitaciones clave de la organización:
• La prueba de la ventaja del mercado. Esta prueba de ajuste con la estrategia de mercado es
fundamental, siguiendo el principio clásico de Alfred Chandler de que "la estructura sigue a la
estrategia".13 Por ejemplo, si la coordinación entre dos pasos en un proceso de producción
es importante para la ventaja del mercado, entonces probablemente deberían ubicarse en la
misma unidad estructural.
• La prueba de ventajas para los padres. El diseño estructural debe ajustarse al papel "parental"
del centro corporativo (ver Capítulo 7). Por ejemplo, si el centro corporativo pretende añadir
valor como gestor de sinergias, entonces debería diseñar una estructura que coloque en el
centro importantes especialidades integradoras, como el marketing o la investigación.
• La prueba de las personas. El diseño estructural debe adaptarse a las personas disponibles.
Es peligroso cambiar completamente de una estructura funcional a una estructura multidivisional
si, como es probable, la organización carece de gerentes con competencia para administrar
unidades de negocios descentralizadas. • La
prueba de viabilidad. Se trata de una categoría general que indica que la estructura debe
ajustarse a restricciones legales, de partes interesadas, sindicales o similares. Por ejemplo,
después de escándalos relacionados con investigaciones sesgadas, los reguladores
financieros exigen ahora a los bancos de inversión que separe sus departamentos de
investigación y análisis de sus departamentos de negociación.
Luego, Goold y Campbell proponen cinco pruebas basadas en buenos principios generales
de diseño, como sigue:
• La Prueba de Culturas Especializadas. Esta prueba refleja el valor de reunir a especialistas

para que puedan desarrollar sus conocimientos en estrecha colaboración entre sí. Una
estructura fracasa si rompe importantes culturas especializadas.
• La prueba de los enlaces difíciles. Esta prueba pregunta si una estructura propuesta establecerá
vínculos entre partes de las organizaciones que son importantes pero que seguramente
estarán tensas. Por ejemplo, una descentralización extrema hacia unidades de negocios que
rindan cuentas de ganancias probablemente tensione las relaciones con un departamento
central de investigación y desarrollo. A menos que se establezcan mecanismos de
compensación, es probable que este tipo de estructura fracase.
• La prueba de jerarquía redundante. Cualquier diseño estructural debe revisarse en caso de que
tenga demasiadas capas de gestión, lo que provocará bloqueos y gastos indebidos. La
reducción de niveles en respuesta a jerarquías redundantes ha sido una tendencia estructural
importante en los últimos años. • La prueba
de responsabilidad. Esta prueba enfatiza la importancia de líneas claras de responsabilidad,
asegurando el control y el compromiso de los gerentes en toda la estructura. Debido a su
doble línea de rendición de cuentas, las estructuras matriciales a menudo son acusadas de
carecer de una rendición de cuentas clara.
• La prueba de flexibilidad. En un mundo que cambia rápidamente, una prueba importante es

hasta qué punto un diseño permitirá cambios en el futuro. Por ejemplo, los dominios divisionales
deben especificarse con suficiente amplitud para permitir a los gerentes divisionales seguir
nuevas oportunidades a medida que surgen. Como dice Kathleen Eisenhardt, las estructuras
también deberían tener suficiente “modularidad” (es decir, estandarización) para permitir un
fácil “parcheo” de una parte de la organización a otra parte de la organización, a medida que
cambian las necesidades del mercado.14
Las nueve pruebas de Goold y Campbell proporcionan una evaluación rigurosa de estructuras
efectivas. Pero incluso si el diseño estructural pasa estas pruebas, la estructura todavía necesita
adaptarse a los otros aspectos de la configuración de la organización, sus procesos y relaciones.
Cada hilo tendrá que reforzar a los demás. Las dos secciones siguientes presentan a su vez
procesos y relaciones.
12.3 PROCESOS
La estructura es un ingrediente clave de la organización para el éxito. Pero dentro de cualquier
estructura, lo que hace que las organizaciones funcionen son los procesos organizacionales
formales e informales.15 Estos procesos pueden considerarse como controles sobre las
operaciones de la organización y, por lo tanto, pueden ayudar o dificultar la traducción de la estrategia en acción
Los procesos de control se pueden subdividir de dos maneras. Primero, tienden a enfatizar el
control sobre los insumos o el control sobre los productos. Los procesos de control de insumos
se ocupan de los recursos consumidos en la estrategia, especialmente los recursos financieros y
el compromiso humano. Los procesos de control de producción se centran en garantizar resultados
satisfactorios, por ejemplo, el cumplimiento de objetivos o la consecución de competitividad en el
mercado. La segunda subdivisión es entre controles directos e indirectos. Los controles directos
implican una estrecha supervisión o seguimiento. Los controles indirectos son más independientes
y establecen las condiciones mediante las cuales los comportamientos deseados se logran de
forma semiautomática. En la figura 12.7 se resume cómo los seis procesos que consideraremos
enfatizan los controles de entrada o de salida o los controles directos o indirectos.
Las organizaciones normalmente utilizan una combinación de estos procesos de control, pero
algunos dominarán sobre otros según los desafíos estratégicos. Una vez más, las capacidades
para afrontar el cambio, el conocimiento y la internacionalización son importantes. como lo haremos
Cuadro 12.7 Tipos de procesos de control

PROCESOS 447
Verá, las medidas de insumos tienden a requerir que los controladores tengan altos niveles de conocimiento
de lo que se supone que deben hacer los controlados. En muchos intensivos en conocimiento
organizaciones, especialmente aquellas que generan innovación y cambio, controladores
rara vez tienen una buena comprensión de lo que están haciendo sus empleados expertos, y
tienden a depender más de los controles de producción. Al menos pueden saber cuando una unidad tiene
alcanzado sus objetivos de ingresos o rentabilidad. El control directo depende en gran medida de la
presencia física de la dirección, aunque ahora la vigilancia a través de TI puede
sustituto. Por esta razón, las organizaciones internacionales pueden hacer uso de recursos indirectos.
controles para sus filiales geográficamente dispersas. Por otro lado, directo
Los procesos de control pueden ser muy efectivos para organizaciones pequeñas en un solo sitio.
12.3.1 Supervisión directa
La supervisión directa es la La supervisión directa es el control directo de las decisiones estratégicas por parte de uno o varios individuos,
control directo de las estrategias
generalmente centrado en el esfuerzo puesto en el negocio por los empleados. Es
decisiones de uno o varios
un proceso dominante en las organizaciones pequeñas. También puede existir en organizaciones más grandes
individuos
donde se están produciendo pocos cambios y si la complejidad del negocio no es
demasiado grande para que un pequeño número de gerentes controle la estrategia en detalle desde el principio.
centro. Esto se encuentra a menudo en empresas familiares y en partes del sector público.
con una historia de participación política "práctica" (a menudo cuando un solo político
partido ha dominado durante un largo período).
La supervisión directa requiere que los controladores comprendan a fondo lo que implican los trabajos que
supervisan. Deben ser capaces de corregir errores, pero
no obstaculizar los experimentos innovadores. La supervisión directa es más fácil en un solo sitio,
aunque ahora es posible realizar un seguimiento a larga distancia (por ejemplo, de las estrategias comerciales
en el sector bancario) a través de medios electrónicos. La supervisión directa también puede ser
eficaz durante una crisis, cuando el control autocrático a través de la supervisión directa puede
ser necesario para lograr resultados rápidos. Los gestores de cambios suelen ser autocráticos
de moda.
12.3.2 Procesos de planificación
Plan de procesos de planificación Los procesos de planificación son el control administrativo arquetípico, donde la implementación exitosa de
y controlar la asignación
estrategias se logra a través de procesos que planifican y controlan la asignación de recursos y monitorean su
de recursos y monitorear
utilización (ver también
su utilización
Capítulo 11). La atención se centra en controlar los insumos de la organización, especialmente los financieros.
Un plan cubriría todas las partes de la organización y mostraría claramente, en términos financieros, el nivel de
recursos asignados a cada área (ya sean funciones, divisiones o unidades de negocios). También mostraría las
formas detalladas
en el que se iba a utilizar este recurso. Por lo general, esto tomaría la forma de un presupuesto. Por ejemplo, a
la función de marketing se le pueden asignar 5 millones (3,45 millones de libras), pero
deberá mostrar cómo se gastará esto, por ejemplo las proporciones gastadas en
personal, publicidad, exposiciones, etc. Estos elementos de costos luego se monitorearían periódicamente
para comparar el gasto real con el plan.
Una fortaleza de este enfoque planificado del control estratégico es la capacidad de
monitorear la implementación de la estrategia. La manera detallada en que la planificación puede
La estrategia de soporte varía:
• La planificación se puede lograr mediante la estandarización de los procesos de trabajo (como

o características del servicio). En ocasiones estos procesos de trabajo están sujetos a un riguroso
marco de evaluación y revisión – por ejemplo, para cumplir con auditorías externas
estándares de calidad (como ISO 9000). En muchas organizaciones de servicios, esta "rutinización" se ha
logrado a través de sistemas de TI que conducen a la pérdida de habilidades de los empleados.
prestación de servicios y reducciones significativas en costos. Esto puede dar competitividad
ventaja cuando las organizaciones se posicionan a bajo precio con productos similares
productos o servicios. Por ejemplo, el costo de las transacciones en la banca por Internet.
es una fracción del de las transacciones realizadas a través de sucursales.
• Sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP), suministrado por especialistas en software

dieciséis
como SAP u Oracle, utilizan TI sofisticada para lograr un control de tipo planificación.
Estos sistemas tienen como objetivo integrar todas las operaciones comerciales, incluido el personal, las
finanzas, las operaciones de fabricación, el almacenamiento, etc.
con el uso de sistemas EPOS (Punto de Venta Electrónico) en puntos de venta minorista, que
vinculado nuevamente al control de existencias. Se pueden obtener mayores ventajas si estos sistemas
pueden extenderse más ampliamente en el sistema de valor más allá de los límites de la organización hacia
las cadenas de suministro y distribución (por ejemplo, en
pedido automático de suministros para evitar el "desabastecimiento". Las operaciones de comercio electrónico son
llevando más allá la capacidad integradora (esto se analiza con más detalle en el Capítulo 9). La Ilustración
12.2 muestra un ejemplo de planificación de recursos empresariales.
• Los enfoques de planificación centralizada suelen utilizar una fórmula para controlar los recursos.
asignación dentro de una organización. Por ejemplo, en los servicios públicos, los presupuestos
podría asignarse sobre una base per cápita (por ejemplo, número de pacientes para
médicos).
Los procesos de planificación funcionan mejor en condiciones simples y estables, donde un presupuesto
o una fórmula puede aplicarse igualmente bien a todas las unidades de la organización y donde
Es probable que los supuestos sean válidos para todo el presupuesto o fórmula.
período. Cuando hay diversidad en las necesidades de las unidades de negocio, presupuestos estándar
o es probable que las fórmulas beneficien a algunas unidades y perjudiquen a otras. De este modo
En el Reino Unido algunos argumentan que el gobierno ya no debería tratar a todos los hospitales.
y las universidades de la misma manera: cada una tiene sus propios desafíos y oportunidades.
Además, los presupuestos y las fórmulas pueden ser inflexibles cuando las circunstancias cambiantes
contradicen los supuestos originales. Las organizaciones pueden ser penalizadas injustamente por acciones adversas.
cambios en las circunstancias, o se les niegan los recursos para responder a las oportunidades
imprevistos en el presupuesto original.
Debido a los peligros de la insensibilidad ante las diversas necesidades de la organización, a menudo
resulta útil involucrar a quienes están más directamente involucrados en la planificación ascendente .
En la planificación "de abajo hacia arriba", las unidades de negocios locales en la "base" de la organización
proponen planes iniciales "hacia arriba" hasta la sede corporativa. El papel de la sede corporativa es marcar
las pautas para estos planes iniciales y revisar
ellos cuando lleguen. Los planes propuestos inicialmente son a menudo incompatibles tanto con los planes de
otras unidades como con las expectativas y los recursos de la sede.
capacidades. Las incompatibilidades se resuelven mediante procesos de conciliación,
por lo general implican negociaciones y cierta revisión de algunas de las directrices originales de la sede. A
veces hay varias iteraciones de esta propuesta y
proceso de revisión y, si bien puede tener en cuenta mejor las necesidades de la unidad de negocio
Más que una simple planificación central, la planificación ascendente puede llevar mucho tiempo
y político.
PROCESOS 449
Ilustración 12.2
Planificación de recursos empresariales (ERP) en Bharat Petroleum

Los sistemas ERP estuvieron en el centro de la transformación estratégica de Bharat Petroleum mientras
se preparaba para la desregulación en la industria petrolera india.
Bharat Petroleum es una de las tres principales empresas de consultores, un equipo de 70 consultores internos calificados
refinación y distribución de la India. Tiene 4.854 de SAP y seis asesores de cambio a tiempo completo.
gasolineras, unos 1.000 distribuidores de queroseno y 1.828 Todos los usuarios participaron en la capacitación, enfocada
distribuidores de gas licuado de petróleo (GLP) repartidos por en mejorar el 'aprendizaje organizacional' y los Programas de
todo el vasto país que es la India. Ante la desregulación Planificación y Liderazgo Visionario. El presidente de
de sus mercados y posiblemente una privatización parcial, Bharat Petroleum declaró que no habría reducción de la fuerza
Bharat Petroleum se embarcó en la integración empresarial laboral como resultado directo del ERP, a pesar de que se
mediante la implementación de un sistema ERP SAP R/3. El incluyeron menores costos de personal en el caso de beneficios.
objetivo era obtener control sobre las operaciones de la
empresa a través de información mejorada en áreas como La implementación se programó a lo largo de 24 meses,
inventario y envío de productos, todo trabajando para con pilotos seleccionados cuidadosamente en función
respaldar un mejor servicio y satisfacción del cliente. El nuevo de la proximidad al equipo del proyecto (con sede en Mumbai),
sistema cubriría 200 sitios e incluiría una amplia gama de la importancia de los procesos involucrados y la preparación
procesos, desde contabilidad financiera hasta administración comercial y de TI. Se encontraron muchos problemas iniciales.
de personal, gestión de calidad, mantenimiento, Los procesos informales no siempre se incorporaron
gestión de planta y ventas. El director financiero proyectó plenamente al nuevo sistema SAP, lo que tuvo consecuencias
un ahorro de costes de 5 millones de libras esterlinas (7,5 incómodas. Sin embargo, los gerentes de planta sintieron
millones de dólares) al año. que la formalización de los procesos de ERP finalmente contribuyó
en gran medida a aumentar la disciplina entre el personal.
La implementación del sistema ERP no fue concebida En el año posterior a la finalización de la
simplemente como un proyecto de sistemas de información. implementación, Bharat Petroleum logró un
Se basó en una reducción y reestructuración previa de la crecimiento de ventas del 24 por ciento.
empresa en torno a seis nuevas unidades de negocio La propia SAP calificó a Bharat Petroleum como parte del
estratégicas. La implementación del ERP en sí se denominó cuartil superior de implementaciones de SAP ERP.
proyecto ENTRANS, abreviatura de Enterprise
Fuente: A. Teltumbde, A. Tripathy y A. Sahu, 'Bharat Petrolem
Transformation. El jefe del equipo del proyecto no era Corporation Limited', Vikalpa, vol. 27, núm. 3 (2002), págs. 45–58.
un especialista en sistemas de información, sino un
profesional de recursos humanos.
Preguntas
Sólo 10 miembros del equipo del proyecto de 60 personas
pertenecían a sistemas de información. Un grupo directivo del 1 ¿ Cuál es la importancia del ERP?
proyecto, que se reunía al menos mensualmente, ¿La implementación no está dirigida por un experto
supervisó todo el proceso, con representantes de los jefes de en sistemas de información?
las seis unidades estratégicas de negocios: finanzas, recursos 2 ¿ Qué posibles peligros podría haber en la formalización e
humanos y TI. El propio jefe de TI de Bharat Petroleum incorporación de procesos de negocio detallados
comentó: 'Lo único de la implementación del ERP de en un sistema ERP?
Bharat Petroleum es que, desde su concepción, ha sido una 3 ¿ Qué debería hacer una empresa como Bharat
iniciativa empresarial. Nosotros (TI) simplemente Petroleum con el gran equipo de consultores
desempeñamos el papel catalizador necesario”. La y formadores internos especializados una vez
implementación completado el proyecto de implementación del
se llevó a cabo con la asistencia de PricewaterhouseCoopers, ERP?
24 SAP
12.3.3 Procesos culturales
Con cambios rápidos, complejidad creciente y la necesidad de explotar el conocimiento,

La motivación de los empleados es cada vez más importante para el desempeño. Bajo estas presiones,
promover el autocontrol y la motivación personal puede ser un medio eficaz
de control, influyendo en la calidad de las aportaciones de los empleados sin intervención directa.
Muchos trabajadores tienen naturalmente un alto grado de autocontrol y motivación que
puede ayudar a garantizar tipos apropiados de desempeño para la estrategia: por ejemplo,
músicos o médicos, que tengan un fuerte compromiso con el oficio o los estándares profesionales. Sin
embargo, los estándares artesanales o profesionales también pueden desviarse de lo que
exige la estrategia de la organización, y algunos trabajadores eludirán en cualquier caso. Aquí
Los gerentes pueden utilizar procesos culturales para lograr tipos apropiados de desempeño.17
Los procesos culturales tienen que ver con la cultura organizacional y la estandarización de normas
(como se analiza en el Capítulo 5). El control es indirecto, internalizado a medida que los empleados se
vuelven parte de la cultura. El control se ejerce sobre la entrada de
empleados, ya que la cultura define normas de esfuerzo e iniciativa apropiadas.
Tres procesos son particularmente importantes en la configuración de culturas apropiadas:
contratación, en primer lugar la selección del personal adecuado; socialización, la
integración del nuevo personal a través de programas de formación, inducción y tutoría,
por ejemplo, pero también a través de influencias informales como modelos a seguir; y
recompensa, en otras palabras, reconocer el comportamiento apropiado a través de pago, promoción
o procesos simbólicos (por ejemplo, elogios públicos). Estos procesos culturales
A menudo encuentran tipos sutiles de resistencia por parte de los empleados, por ejemplo, cinismo y
'seguirlasmociones', y una vez instituidas se vuelven difíciles de cambiar a medida que
las estrategias evolucionan. Las organizaciones tienen muchos procesos culturales que no están dentro
control de gestión formal, como la presión del grupo de pares para no responder a
estrategias organizacionales.
Sin embargo, los procesos culturales son particularmente importantes en las organizaciones.
frente a entornos complejos y dinámicos. En algún momento estos aspectos culturales positivos
Los procesos ocurren sin una intervención deliberada de la dirección. Colaborativo
Las culturas pueden fomentar "comunidades de práctica", en las que los profesionales expertos dentro
o incluso fuera de la organización comparten su conocimiento para generar innovación
soluciones a los problemas por iniciativa propia.18 Estas comunidades informales y autoiniciadas van
desde ingenieros fotocopiadores de Xerox que intercambiarían
información sobre problemas y soluciones durante los desayunos al inicio
del día, a las redes de programadores que apoyan el desarrollo de Linux
'freeware' a nivel internacional a través de Internet.
12.3.4 Procesos de focalización del desempeño
Objetivos de rendimiento Los objetivos de desempeño se centran en los resultados de una organización (o parte de una
se relacionan con las salidas de un
organización), como la calidad del producto, los ingresos o las ganancias. Estos objetivos son a menudo
organización (o parte de una
conocidos como indicadores clave de desempeño (KPI). El desempeño de una organización se juzga,
organización), como
calidad del producto, precios o ya sea interna o externamente, en función de su capacidad para alcanzar estos objetivos.
ganancia Sin embargo, dentro de límites específicos, la organización sigue teniendo libertad sobre cómo deben
alcanzarse los objetivos. Este enfoque puede resultar especialmente apropiado en determinadas
situaciones:
PROCESOS 451
• Dentro de las grandes empresas, los centros corporativos pueden elegir objetivos de desempeño para
controlar sus unidades de negocio sin involucrarse en los detalles de cómo
lograrlos. Estos objetivos a menudo se distribuyen en cascada a lo largo de la organización como
objetivos específicos para subunidades, funciones e incluso individuos.
• En los mercados regulados, como los de servicios públicos privatizados en el Reino Unido y otros lugares, los
reguladores designados por el gobierno ejercen cada vez más control a través de
indicadores de desempeño (PI) acordados , como niveles de servicio o calidad, como
medios para garantizar un desempeño "competitivo".19
• En los servicios públicos, donde el control de los insumos de recursos era el factor dominante.
rsoh d.Coh.en Históricamente, los gobiernos han intentado trasladar los procesos de control
.a
norte
Es
Es
pag
En /k
hacia resultados (como la calidad del servicio) y, más importante aún, hacia
En Es
En LLAVE sC
CONCEPTO
resultados (por ejemplo, tasas de mortalidad de pacientes en la atención médica, como se
visto en la Ilustración 4.7).
Equilibrado
cuadros de mando A muchos directivos les resulta difícil desarrollar un conjunto útil de objetivos. Una razón
porque esto es que cualquier conjunto particular de indicadores puede dar sólo una visión parcial
Cuadros de mando integrales
del panorama general. Además, algunos indicadores importantes (como la satisfacción del cliente) tienden a
combinar ambos cualitativos
y cuantitativo pasarse por alto porque son difíciles de medir, dejando el foco
medidas, reconocer en datos fácilmente disponibles, como los ratios financieros. En la última década aproximadamente, el equilibrio
las expectativas de Los cuadros de mando se han utilizado cada vez más como una forma de ampliar el alcance de los indicadores
diferentes partes interesadas y
de desempeño.20 Los cuadros de mando integrales combinan medidas tanto cualitativas como cuantitativas,
relacionar una evaluación de
rendimiento hasta la elección

reconocen las expectativas de diferentes partes interesadas y
de la estrategia relacionar una evaluación del desempeño con la elección de estrategia (como se muestra en la figura 12.8
Figura 12.8 El cuadro de mando integral: un ejemplo

Ilustración 12.3
El cuadro de mando integral: Philips Electronics

Los cuadros de mando integrales intentan reflejar la interdependencia de diferentes factores de
desempeño, que juntos determinarán el éxito o el fracaso.
Philips Electronics, con más de 250.000 empleados en 150 Financiero Procesos
países, utiliza el cuadro de mando integral para gestionar sus Ganancia económica Reducción porcentual del tiempo
Ingreso de del ciclo del proceso
diversas líneas de productos y divisiones en todo el mundo. La
empresa ha identificado cuatro factores críticos de éxito (CSF) operaciones Número de cambios de
Capital de trabajo ingeniería

para la organización en su conjunto:
Flujo de caja operativo Utilización de la capacidad
Tiempo de respuesta del pedido
• competencia (conocimiento, tecnología, liderazgo turnos de inventario Capacidad de procesamiento
y trabajo en equipo);
Clientes Competencia
• procesos (impulsores del rendimiento); Clasificación en cliente Competencia de liderazgo
• clientes (propuestas de valor); encuesta Porcentaje de facturación

Cuota de mercado protegida por patentes
• financiero (valor, crecimiento y productividad).
Tasa de repetición de pedidos Días de formación por empleado
Philips utiliza estos criterios de cuadro de mando en cuatro Quejas Participación del equipo de mejora
niveles: la revisión de la estrategia; revisión de operaciones; índice de marca de la calidad.
unidad de negocio; y el empleado individual.

Fuente: A. Gumbus y B. Lyons, 'The Balanced Scorecard at
Los criterios de un nivel se desglosan en cascada hacia más
Philips Electronics', Strategic Finance, noviembre (2002),
criterios detallados apropiados para cada nivel. Esto ayuda a los págs. 45–49.
empleados a comprender cómo sus actividades diarias se vinculan en
última instancia con los objetivos corporativos. A nivel de unidad de

Preguntas
negocio, por ejemplo, la dirección
1 Imagínese como el director ejecutivo de
El equipo determina los factores críticos de éxito locales.
Philips Electronics y elabore una tabla que muestre las
y acordar indicadores para cada uno. Luego se establecen
diversas formas en que el cuadro de mando integral podría
objetivos para cada indicador basándose en la brecha entre el usarse en la gestión de su organización.
desempeño actual y el desempeño deseado para el año en curso
más dos o cuatro años en el futuro. Estos objetivos se derivan 2 Imagínese como un empleado común y corriente de Philips
de un análisis del mercado y del desempeño de clase mundial. Electronics y enumere los posibles pros y contras del cuadro
de mando integral aplicado a usted individualmente.
Los objetivos deben ser específicos, mensurables, ambiciosos,

3 ¿ Qué posibles desventajas o peligros podría tener la
realistas y escalonados en el tiempo.
técnica del cuadro de mando integral para las
Ejemplos de indicadores a nivel de unidad de negocio
organizaciones?
incluir:
PROCESOS 453
y Ilustración 12.3). Es importante destacar que el desempeño está vinculado no sólo a las perspectivas de corto plazo.
resultados, sino también a la forma en que se gestionan los procesos (por ejemplo, la
procesos de innovación y aprendizaje que son cruciales para el éxito a largo plazo.
La figura 12.8 es un ejemplo de un cuadro de mando integral para una pequeña empresa nueva que
suministra herramientas estándar y equipos livianos a la industria de la ingeniería.
La perspectiva financiera del propietariogerente era simplemente la de supervivencia durante
este período de inicio, lo que requiere un flujo de caja positivo (después de las inversiones iniciales
en planta, stock y locales). La estrategia era competir en servicio al cliente.
tanto para la entrega inicial como para el respaldo de mantenimiento. Esto requería competencias básicas
en el procesamiento de pedidos y la programación de mantenimiento respaldados por la
Sistema de TI. Estas competencias básicas estaban abiertas a la imitación, por lo que, a su vez, la capacidad
de mejorar estos estándares de servicio continuamente era fundamental para el éxito.
12.3.5 Procesos de mercado
Procesos de mercado Los procesos de mercado (o mercados internos) pueden llevarse al interior de las organizaciones para
involucrar algunos formalizados
controlar las actividades internamente.21 Aquí los procesos de mercado típicamente implican algún sistema
sistema de 'contratación' para
formalizado de "contratación" de recursos o insumos de otras partes de una empresa.
recursos
organización y para suministrar resultados a otras partes de una organización. Control
se centra en los resultados, por ejemplo, los ingresos obtenidos en una competencia exitosa por contratos
internos. El control es indirecto: en lugar de aceptar objetivos detallados de desempeño determinados
externamente, las unidades simplemente tienen que ganarse su sustento.
mercados internos competitivos.
Los mercados internos pueden utilizarse de diversas maneras. Puede haber competencia
licitación, tal vez mediante la creación de un banco de inversión interno en el centro corporativo para apoyar
nuevas iniciativas. Además, una relación clienteproveedor
puede establecerse entre un departamento de servicios central, como el de formación o el de TI,
y las unidades operativas. Normalmente, estos mercados internos están sujetos a una considerable
regulación. Por ejemplo, el centro corporativo podría establecer reglas para la transferencia
precios entre unidades de negocio internas para evitar la explotación de precios contractuales, o
Insistir en acuerdos de nivel de servicio para garantizar un servicio adecuado por parte de un agente esencial.
proveedor interno, como IT, para las distintas unidades que dependen de él.
Los mercados internos funcionan bien cuando la complejidad o los cambios rápidos hacen que los
controles directos o de insumos detallados no sean prácticos. Pero los mercados internos pueden crear problemas
también. En primer lugar, los mercados internos pueden aumentar la negociación entre unidades,
consumiendo un importante tiempo de gestión. En segundo lugar, pueden crear una nueva burocracia.
seguimiento de todas las transferencias internas de recursos entre unidades. En tercer lugar, un
El uso excesivo de los mecanismos del mercado puede conducir a una competencia disfuncional.
y contratación legalista, destruyendo culturas de colaboración y relaciones.
Todas estas han sido quejas presentadas contra los mercados internos y las fundaciones de hospitales
semiautónomos introducidas en el Servicio Nacional de Salud del Reino Unido.
Servicio. Por otro lado, sus defensores afirman que estos procesos de mercado
liberar un servicio de salud tradicionalmente excesivamente centralizado para innovar y responder a
necesidades locales, mientras que las disciplinas del mercado mantienen el control general. Ilustración 12.4
muestra los mercados internos combinados con otros controles en el exitoso banco de inversión Macquarie.
Ilustración 12.4
Controlar a los banqueros de inversión

Conocida como la "Fábrica Millonaria", los banqueros emprendedores de Macquarie buscan
acuerdos en todo el mundo.
Macquarie Bank, con sede en Sydney, es el mayor banco Bazar turco. Todo el mundo tiene la misma alfombra y todos
de inversión de Australia y su división más exitosa, compiten para venderla.' En realidad, del concurso interno
Infrastructure Group, es el mayor operador de carreteras de surgen ideas muy innovadoras, por ejemplo la propuesta de
peaje del mundo. Sus fondos son propietarios del aeropuerto que el banco financie las operaciones de los pacientes,
de Copenhague y de la compañía Thames Water y durante incluidas las cirugías estéticas como los implantes mamarios.
2006 lanzó una oferta audaz y finalmente infructuosa por la La regla general que guía el ascenso a uno de los codiciados
Bolsa de Valores de Londres. A pesar de este revés, 2006 fue (y lucrativos) 250 puestos de dirección ejecutiva ha
otro año récord para Macquarie. Su personal total ha aumentado estado generando un beneficio anual personal de 5 millones de
de menos de 5.000 en 2003 a poco menos de 10.000 en 2007; dólares australianos (2,1 millones de libras esterlinas; 3
su personal internacional aumentó de menos de mil a 3.200 en el millones de dólares australianos).
mismo período. La empresa recibe cada año 70.000 CV no solicitados de
aspirantes a banqueros de Macquarie. Todos los empleados
El director ejecutivo, Allan Moss, se sumó pasan por el mismo proceso de pruebas psicológicas
Macquarie en 1977, cuando todavía era filial del banco comercial distintivo y riguroso.
británico Hill Samuel con aproximadamente Por supuesto, hay algunos que dudan si
50 empleados. Moss, con un MBA de Harvard (se graduó La exitosa carrera de Macquarie puede durar para siempre.
entre el 5 por ciento superior), se convirtió en director ejecutivo El Financial Times cita a un observador cercano de Macquarie:
en 1993 y cotizó el banco en la Bolsa de Valores de Australia. "Estoy empezando a detectar cierta arrogancia en
Exchange en 1995. Según el Financial Times, Moss tiene el Banco. Lo ha hecho tan bien que es inevitable. Alano
la imagen de un "profesor torpe", derramando café y [Moss] es leal a aquellos en quienes confía y sólo el tiempo dirá
tropezando con cables telefónicos. No viaja mucho al si él también confía un poco en sus lugartenientes.
extranjero, prefiere quedarse en Sydney y trabaja pocas mucho'.
horas según los estándares de los banqueros de inversión, de

Fuentes clave: Financial Times, 17 de diciembre (2005); Sydney
8.30 a. m. a 7.30 p. m.
Morning Herald, 19 de agosto (2006).
Moss describe la cultura del banco como una de
"libertad dentro de límites". Para él, Macquarie es una federación Preguntas

de empresas en la que los empresarios pueden prosperar: 1 ¿Qué procesos de control en esta cuenta son
"nosotros proporcionamos la infraestructura, el capital, la particularmente importantes para Macquarie?
marca y un marco controlado, y el personal proporciona las
2 ¿Qué amenazas existen para estos procesos?
ideas". La cultura es muy competitiva internamente, con colegas
que luchan por "mandatos" (la responsabilidad de una parte del
negocio) entre sí. Un ex banquero observó: "Entrar en Macquarie
es como entrar en un
RELACIONES 455
12.4 RELACIONES
Un aspecto clave de la configuración de una organización es la capacidad de integrar el
conocimiento y las actividades de diferentes partes de una organización (tanto horizontal como
verticalmente) y con otras organizaciones (particularmente dentro de la cadena de valor, como
se analiza en el Capítulo 3). Las estructuras y los procesos son una parte importante de esto,
como se discutió en las secciones anteriores. Sin embargo, también existen cuestiones básicas
en torno a cómo se construyen y mantienen las relaciones internas y externas , especialmente
de manera que sean lo suficientemente fluidas como para responder a un entorno incierto.
Esta sección analiza las siguientes cuestiones (ver figura 12.9):
• Relacionarse internamente, especialmente con respecto a dónde la responsabilidad y la autoridad para las decisiones
operativas y estratégicas deben recaer dentro de una organización. • Relacionarse externamente, por ejemplo a través
de subcontratación, alianzas, redes y

virtualidad.
12.4.1 Relacionarse internamente
Relativo al centro
Uno de los debates importantes que continúan tanto en las organizaciones del sector público22
como en el privado ha tenido que ver con la devolución. La devolución se refiere al grado en
Preocupaciones por la devolución
Grado en el que el
que el centro de una organización delega la toma de decisiones a unidades y gerentes más
centro de una
bajos en la jerarquía.
organización delega la
toma de decisiones a La devolución es particularmente eficaz cuando el conocimiento importante está disperso
unidades y por toda la organización y donde es importante la capacidad de respuesta a las necesidades
gerentes inferiores en la jerarquía.
cambiantes de los diferentes segmentos de clientes. En estas condiciones, los altos directivos
pueden estar demasiado alejados del "punta afilada" para comprender realmente los recursos
y oportunidades de la organización. En mercados en rápido movimiento, a menudo es mejor colocar
Cuadro 12.9 Relación interna y externa

autoridad para tomar decisiones cerca de la acción en lugar de forzar las decisiones a través de jerarquías
lentas y remotas.
A pesar de estas razones por las que una mayor descentralización podría tener sentido, puede convertirse
en una "moda pasajera" y simplemente una reacción a una era anterior de excesiva centralización.
Para evitar este riesgo, la cuestión de la centralización versus la devolución debe verse como
un continuo desde lo altamente centralizado hasta lo altamente descentralizado y no como una elección entre
blancos y negros.
Relacionarse sobre estrategia
La sección 7.4 analizó la cuestión de si una empresa matriz puede agregar valor a sus unidades de negocios
o departamentos constituyentes y de qué manera. Un determinante importante de la organización para el
éxito es la claridad sobre cómo se dividirán las responsabilidades de la toma de decisiones estratégicas entre
el centro y las unidades de negocios. Goold y Campbell23 proporcionan tres estilos de estrategia que
describen formas típicas de dividir estas responsabilidades. Los procesos organizacionales y la forma en que
funcionan las relaciones son muy diferentes en cada caso.
Estilo de planificación estratégica
En un estilo de control de El estilo de planificación estratégica (Anexo 12.10) es el más centralizado de los tres estilos. Aquí la
planificación
planificación estratégica no se refiere a la planificación en general sino a un estilo particular de relación entre
estratégica , la relación entre
el centro y las unidades de
el centro y las unidades de negocios. El centro es el planificador maestro que prescribe funciones detalladas
negocios es la de un padre para los departamentos y unidades de negocio, cuyo papel se limita a la ejecución operativa del plan. En la
que es el planificador maestro forma extrema de este estilo, se espera que el centro agregue valor en la mayoría de las formas descritas en
que prescribe roles detallados
el cuadro 7.6. El centro orquesta, coordina y controla todas las actividades de la unidad de negocios mediante
para los departamentos
el uso extensivo de la planificación y el control formales.
y unidades de negocios.
Figura 12.10 Planificación estratégica

RELACIONES 457
sistemas (como se analiza en la sección 12.3.2) que se muestran en la figura 12.10. El centro también
gestiona directamente la infraestructura y ofrece muchos servicios corporativos. Ésta es la burocracia
clásica familiar para muchos directivos de grandes organizaciones del sector público.
El estilo de planificación estratégica se adapta bien a los roles de administrador de sinergias o

desarrollador parental adoptados por los centros corporativos, como se analiza en la sección 6.4. Es
particularmente apropiado cuando los gerentes corporativos tienen un conocimiento práctico detallado
de cada unidad de negocios y donde las estrategias de las unidades de negocios son de un tamaño o
sensibilidad que pueden tener importantes ramificaciones para toda la empresa. Cuando el centro
corporativo no tiene conocimientos prácticos detallados, el estilo de planificación estratégica puede
resultar disfuncional. Los gerentes corporativos pueden frenar el desarrollo de áreas comerciales que
no comprenden o orientarlas en direcciones inapropiadas. También están los costos burocráticos de la
centralización y los efectos desmotivadores sobre los gerentes de las unidades de negocios que pueden
sentir poco compromiso personal con las estrategias transmitidas desde el centro. Goold, Campbell y
otros han descubierto que muchas organizaciones del sector privado están abandonando este estilo.24
Estilo de control financiero

En el control financiero El control financiero (cuadro 12.11) es la forma más extrema de devolución, disolviendo la organización
estilo, el papel del en unidades de negocios altamente autónomas. La relación entre el centro y las unidades de negocio
centro se limita a
es la de una matriz que es accionista o banquero de esas unidades. Como sugiere el nombre, la
Establecer objetivos
financieros, asignar
relación es financiera y hay poca preocupación por la estrategia detallada de producto/mercado de las
recursos, evaluar el unidades de negocios, incluso hasta el punto de que pueden competir abiertamente entre sí siempre
desempeño e intervenir para que obtengan resultados financieros. Incluso podrían tener autoridad para recaudar fondos fuera de la
evitar o corregir un desempeño deficiente.
empresa. Este estilo normalmente se gestiona a través de una estructura de sociedad holding, como
se analiza en la sección 12.2.2, y es adecuado para las funciones de administrador de cartera o
reestructurador de un centro corporativo, como se analiza en la sección 7.4.
En el control financiero, el papel del centro se limita a fijar objetivos financieros, asignar recursos,
evaluar el desempeño e intervenir en el caso.
Cuadro 12.11 Control financiero

de mal desempeño. Es importante destacar que estas intervenciones normalmente reemplazarían a los
gerentes de las unidades de negocios en lugar de dictar cambios en la estrategia. Por lo tanto, los procesos
dominantes son los objetivos de desempeño, como se analiza en la sección 12.3.5.
Los gerentes de las unidades de negocios son estrictamente responsables del cumplimiento de estos objetivos.
En el sector público, una transferencia tan extrema rara vez se da por razones de responsabilidad política:
el ministro es el responsable en última instancia. En el sector privado, sin embargo, el estilo puede ser apropiado
para organizaciones que operan en mercados estables con tecnologías maduras y donde hay sólo un breve
desfase entre las decisiones de gestión y las consecuencias financieras: por ejemplo, organizaciones que
comercializan materias primas o tratan con productos básicos. También es apropiado cuando la diversidad de
unidades de negocios es grande, ya que los otros dos estilos requieren cierto grado de relación entre las
unidades de negocios. Una preocupación importante con respecto al control financiero puede ser el predominio
del cortoplacismo. Nadie
tiene la responsabilidad de fomentar la innovación y el aprendizaje organizacional. Las unidades de negocio

están centradas en cumplir duros objetivos a corto plazo fijados por un centro que no tiene los recursos ni las
competencias para gestionar los procesos de creación e integración del conocimiento. Por lo tanto, el
desarrollo de competencias sólo puede ocurrir realmente a través de adquisiciones y alianzas.
Estilo de control estratégico
El estilo de control El control estratégico (Anexo 12.12) se encuentra entre los dos extremos de los estilos de planificación
estratégico se ocupa de estratégica y control financiero y es el estilo que operan la mayoría de las organizaciones.
moldear el comportamiento
La relación entre el centro y las unidades de negocios es la de un padre que se comporta como un modelador
en las unidades de
negocios y de moldear el estratégico, influyendo en el comportamiento de las unidades de negocios25 y formando el contexto dentro del
contexto dentro del cual operan los gerentes. Al igual que la planificación estratégica, este es un estilo adecuado para los roles de
cual operan los gerentes. administrador de sinergias o desarrollador parental de un centro corporativo, como se analiza en la sección 7.4.
Sin embargo, debido a que permite más
Figura 12.12 Control estratégico

RELACIONES 459
A mayor discreción, es más adecuado cuando el centro tiene poco conocimiento sobre las
operaciones de la unidad de negocios y es poco probable que las estrategias de las unidades
de negocios tengan impactos importantes en la corporación en su conjunto. El centro esperaría
agregar valor al:
• Definir y dar forma a la estrategia general de la organización. • Decidir el

equilibrio de actividades y el rol de cada unidad de negocio. • Definición y control de
las políticas organizativas (sobre empleo, cobertura de mercado, interacción entre unidades,
etc.).
• Fomentar el aprendizaje organizacional entre unidades. •
Definir estándares y evaluar el desempeño de las unidades de negocios separadas e intervenir
para mejorar el desempeño (es decir, los procesos de focalización del desempeño discutidos
en la sección 12.3.5).
Sin embargo, el centro no cumple estas funciones mediante un plan maestro impuesto. Más
bien, el control estratégico se construye a través de procesos de acuerdo de estrategias con
las unidades de negocios (quizás a través de sus planes de negocios), pero dentro de límites y
directrices centrales. Quizás el mayor riesgo de este estilo es que el centro intente dar forma a
la estrategia de esta manera sin tener clara la "lógica corporativa" o sin tener las competencias
para agregar valor de esta manera.
12.4.2 Relacionarse externamente
Las organizaciones también tienen relaciones importantes fuera de sus fronteras, por ejemplo
con clientes, proveedores, subcontratistas y socios. Esta sección analizará cuatro de las
relaciones más importantes, todas las cuales han experimentado muchos cambios en los
últimos años.
Subcontratación
En el Capítulo 3, la subcontratación se presentó como una cuestión importante sobre la

capacidad estratégica que surge del concepto de cadena de valor. La subcontratación ocurre
cuando las organizaciones deciden comprar servicios o productos que anteriormente se
producían internamente. Por ejemplo, la nómina, la fabricación de componentes, los servicios
de TI y la capacitación son ejemplos comunes de actividades subcontratadas. Se establecieron
dos principios importantes al buscar candidatos para la subcontratación: primero, que un
proveedor externo puede ofrecer una mejor relación calidadprecio que el suministro interno;
En segundo lugar, las competencias básicas normalmente no deberían subcontratarse, ya que
estas actividades sustentan de manera crítica la ventaja competitiva.
Muchos gerentes adoptan estos principios de la subcontratación pero no prestan suficiente
atención a las implicaciones organizacionales de la subcontratación. Por ejemplo, la
subcontratación requiere que los gerentes sean mucho más competentes para mantener el
desempeño a través de la gestión de las relaciones con los proveedores (o distribuidores) en
lugar de a través de sistemas de control de gestión dentro de su propia organización.
Esto puede requerir una atención considerable. Por ejemplo, será necesario educar a los
proveedores o distribuidores sobre las estrategias, prioridades y estándares de la organización
y cómo su trabajo influye en el desempeño final del producto o servicio. Necesitan estar
motivados para desempeñarse consistentemente según lo requerido.
estándares. De la sección 12.3 debería quedar claro que existen diferentes procesos
mediante los cuales esto podría lograrse. En un extremo, los proveedores podrían estar
"vinculados" mediante sistemas de planificación de recursos empresariales. Esto podría
ser posible y deseable cuando los requisitos del proveedor sean claros y es poco probable
que cambien rápidamente. En el otro extremo, la relación puede mantenerse a través de
procesos y normas culturales (por ejemplo, trabajando con proveedores que conocen bien
la empresa y están en sintonía con las normas culturales). Esto sería importante cuando
los proveedores añaden aportaciones creativas al producto o servicio (como los
diseñadores), donde la interacción bidireccional debe ser mucho más fluida. Entre estos
extremos, se podrían utilizar mecanismos de mercado si se considera apropiado un
enfoque contractual para la relación (por ejemplo, para proyectos únicos o cuando existe
una variedad de proveedores potenciales).
Alianzas estrategicas
Esta cuestión de gestionar las relaciones con otras organizaciones (u otras partes de la
misma organización) surgió en el Capítulo 8 en la discusión sobre alianzas estratégicas.
Las preocupaciones organizacionales son similares a las de la subcontratación, excepto
que una alianza estratégica puede ser mucho más abiertamente relacional en la forma en
que se construye (a diferencia de la naturaleza contractual de muchas relaciones entre
proveedores y clientes). Se remite a los lectores al Cuadro 10.3, que muestra el espectro
de tipos de alianzas estratégicas, desde redes sueltas hasta empresas conjuntas. La
cuestión organizacional importante es encontrar el equilibrio entre las mejores fuentes de
conocimiento especializado (lo que sugeriría muchos miembros de una alianza) y la
competencia para integrar estas corrientes de conocimiento especializado para crear un
producto o servicio de mejor valor para los clientes. Cuantos más miembros haya en una
alianza, más compleja se vuelve esta tarea de integración y más esfuerzo se debe poner
en los ingredientes de alianzas exitosas, como se analiza en la sección 10.2.3, como la
confianza. Esto se discutirá más adelante cuando se consideren las redes y la capacidad
de algunas organizaciones para lograr una posición nodal en una red de múltiples socios.
Redes26
La subcontratación, las alianzas y la virtualidad son casos particulares de una tendencia

general a recurrir a relaciones en red fuera de los límites de la organización. En conjunto,
significan que más organizaciones se han vuelto dependientes de redes internas y
externas para asegurar el éxito (ver la Ilustración 12.5 para un ejemplo del sector público).
De modo que la cooperación se ha convertido en un aspecto clave de la organización para
el éxito. Otras redes importantes incluyen:
• Teletrabajo, donde las personas realizan su trabajo de forma independiente pero

permanecen conectadas a recursos corporativos clave (como bases de datos y
asesoramiento especializado) y a colegas, proveedores y clientes a través de la
infraestructura informática y de telecomunicaciones. Dado que la explotación de Internet
sigue siendo una cuestión estratégica importante para muchas organizaciones (ver
Capítulo 9), serán esenciales nuevas formas de organización. Internet permite
desmantelar muchas estructuras formales y reemplazarlas con redes que funcionen
bien y que estén respaldadas por esta infraestructura de información.
RELACIONES 461
Ilustración 12.5
Desarrollar líderes escolares a través de redes

El Colegio Nacional de Liderazgo Escolar del Reino Unido está utilizando redes en lugar
de estructuras burocráticas tradicionales para formar directores de escuela.
En la década de 2000, las escuelas británicas se Fue el siglo durante el cual construimos grandes
enfrentaban a una crisis de liderazgo. Las exigencias a los organizaciones (con silos y jerarquías) para hacer cosas por
directores de escuela estaban aumentando, tanto debido a una las personas. El siglo XXI es aquel en el que ayudamos a las
mayor descentralización de responsabilidades hacia las escuelas personas a ayudarse unas a otras.' Las LEA ahora tenían un
como a requisitos de desempeño cada vez más estrictos. nuevo papel: intermediarios de redes.
Pero había una grave escasez de docentes con la formación Su tarea era utilizar su conocimiento de las escuelas locales,
adecuada y preparados para asumir el puesto de director de otros servicios y comunidades para reunir a las personas
escuela. adecuadas en las redes apropiadas. Como lo expresó la
Tradicionalmente, las autoridades educativas locales NCL: 'Las redes ofrecen la posibilidad de nuevos patrones de
(LEA) de ciudades y pueblos habían asumido la responsabilidad liderazgo, más laterales y más distribuidos, ofrecen nuevas
principal de formar directores en sus áreas particulares. A posibilidades para que las autoridades locales y las
menudo habían trabajado en consorcios regionales y con escuelas participen en el coliderazgo'. Se citó a una LEA
universidades locales para desarrollar mecanismos de formación comentando:
adecuados. Por lo general, las LEA tenían una
concentración de experiencia relevante en una variedad de Estamos aprendiendo –rápidamente– que debemos mirar fuera
áreas profesionales, que proporcionaban la base para el de la educación si realmente queremos marcar una diferencia
asesoramiento y el desarrollo de las escuelas en sus áreas. para los niños en nuestras escuelas. Trabajar con los servicios
Las LEA también estaban bajo el control de sus sociales, la policía y el servicio de salud es difícil. Pero la
consejos democráticamente elegidos y, por tanto, Autoridad Local es el único lugar donde eso puede suceder,
responsables ante los electores locales. Sin embargo, durante por eso estamos perseverando.
las últimas dos décadas, los presupuestos y funciones de las David Jackson, el director, fue claro acerca de los desafíos para
LEA habían sido objeto de ataques constantes por ser las LEA:
demasiado costosos y demasiado burocráticos. Los presupuestos
Una autoridad local podría haber tenido antes cien escuelas
se transfirieron casi por completo a las escuelas y a algunas
y ahora tiene diez redes: ¡qué oportunidades crea esto!
escuelas se les permitió optar por salirse por completo del Pero requiere un cambio masivo dentro de ellos mismos,
control de la LEA. Mientras tanto, las universidades, en sus propios modos de pensar, en la forma en que diseñan
presionadas para realizar más investigaciones, se políticas, generan incentivos, exigen responsabilidades a las
mostraron cada vez más reacias a involucrarse en la formación de docentes postexperiencia.
personas y despliegan recursos. Todo requiere cambio.
El año 2002 vio el lanzamiento de un nuevo Colegio
Nacional de Liderazgo Escolar (NCL).
Fuentes: '¿Qué hace un intermediario de la autoridad local?',
Con sede en el campus de la Universidad de Nottingham, se Colegio Nacional de Liderazgo Escolar; 'Rompiendo el hormigón:
preocupó explícitamente por utilizar redes en lugar de estructuras David Jackson, en conversación con Madeline Church, reflexiona sobre
tradicionales para brindar capacitación y asistencia para el cómo funcionan las redes a través, alrededor y dentro de estructuras
estándar', National College for School Leadership.
desarrollo de directores y futuros líderes. La NCL lanzó un
programa de Comunidades de Aprendizaje en Red, diseñado
para reunir a los docentes para intercambiar experiencias y
Preguntas
desarrollarse. Se incorporaron nuevas tecnologías de la información 1 ¿ Cuáles son las ventajas de una red?
como plataformas para iniciativas como 'TalkingHeads' y modelo de aprendizaje en este contexto? ¿Hay alguna
'VirtualHeads'. David Jackson, director del programa desventaja?
Comunidades de Aprendizaje en Red, comentó: 'El siglo XX 2 ¿ Por qué a las LEA les podría resultar difícil asumir
este nuevo papel de intermediarios de la red?
• Federaciones de expertos que se reúnen voluntariamente para integrar su experiencia para

crear productos o servicios. En el negocio del entretenimiento, músicos, actores y otros
artistas creativos a veces se unen de esta manera, así como a través de procesos más
formales de agentes y contratos. Algunas organizaciones se ganan la vida manteniendo
bases de datos de recursos (personas) en la red y posiblemente facilitando el contacto social
a través de la organización de redes.
eventos.
• Las ventanillas únicas son una solución al problema de coordinar a los diversos miembros de
la red para que el cliente experimente un servicio coherente y conjunto.
La ventanilla única crea una presencia física a través de la cual se canalizan todas las
consultas de los clientes (ver figura 12.13). La función de la ventanilla única es reunir un
paquete completo de productos o servicios de varios miembros de la red. Un contratista 'llave
en mano' (por ejemplo, en ingeniería civil) podría operar de esta manera: utilizando su propia
experiencia en gestión de proyectos y gestionando una red de proveedores, pero sin
emprender realmente ninguno de los trabajos detallados. Con el crecimiento del comercio
electrónico, la ventanilla única puede, de hecho, ser virtual en el sentido de que los clientes
ingresan a través de una "puerta de enlace" (por ejemplo, un sitio web), pero los servicios o
productos físicos que se integran en el producto del cliente o servicio están realmente
dispersos (en términos físicos). La cuestión crítica es que se sienta unido al cliente cuyas
necesidades pueden satisfacerse a través de este único portal. • En una red de servicios, el
cliente puede acceder a todos los servicios
de la red a través de cualquiera de los miembros que la constituyen. Un buen funcionamiento
Cuadro 12.13 Servicios 'integrados': suavizando la red

RELACIONES 463
La red de servicios puede no ser fácil de lograr, ya que requiere que todos los miembros de la red estén
completamente informados, sean capaces y estén dispuestos a realizar "venta cruzada" a otros.
los productos de las personas y actuar en colaboración. Por encima de todo, se requiere confianza
y respeto entre los miembros de la red. Algunas redes de servicios también
tener una instalación de tienda de inicio único. Por ejemplo, Best Western es una empresa internacional
red de hoteles independientes, donde los clientes pueden recibir información o
realizar reservas en cualquier hotel de la red o a través de centrales de reservas.
Esta instalación tiene la clara ventaja de animar a los viajeros a "reservar"
su próximo destino con Best Western.
Se puede observar que la coordinación en una red es una actividad crucial. También puede ser bien
recompensado. Organizaciones que alcanzan una posición nodal en la red,
conectar muchos nodos en la red, son potencialmente muy valiosos.27 Para
Para lograr una posición nodal, las organizaciones deben tener tres fortalezas:
• Una visión convincente que legitima la necesidad de la red y atrae

socios. En el sector público ésta puede ser una visión de los políticos que luego establecen
crear la red para cumplir (por ejemplo, en materia de drogas, delincuencia y desorden,
exclusión, etcétera.
• Recursos únicos o competencias básicas para establecer y mantener la posición nodal.

– como un sistema propietario como se ve con tecnologías como la de Apple
iTunes o el sistema operativo de la computadora Windows.
• Habilidades de networking para sostener y desarrollar la red.
Organización virtual28
La extensión lógica del networking, la subcontratación y las alianzas sería una
organización donde los recursos y actividades internos (propios) se minimizan y casi todos los recursos y
actividades residen fuera de la organización. Estas llamadas organizaciones virtuales no se mantienen
Organizaciones virtuales unidas a través de una estructura formal y
se mantienen unidos no proximidad física de las personas, sino mediante la asociación, la colaboración y la creación de redes.
a través de una estructura formal
Lo importante es que esta organización se sienta "real" para los clientes y cumpla con sus
y proximidad física de las
personas, sino por
necesidades al menos tan adecuadamente como otras organizaciones. Se ha argumentado que tales
asociación, colaboración Es probable que las formas extremas de subcontratación resulten en graves debilidades estratégicas a
y redes largo plazo, a medida que la organización queda privada de competencias básicas y aislada del aprendizaje
que puede existir al realizar estas actividades internamente. Esta es ahora una consideración importante
en muchas industrias, como la ingeniería civil, las editoriales y las empresas de viajes especializadas,
todas las cuales son
dependen en gran medida de la subcontratación de aspectos de su negocio que hasta ahora eran
considerado como núcleo. La preocupación es si se están logrando mejoras a corto plazo.
a expensas de asegurar la capacidad de innovación. El peligro de la "virtualidad" es que la creación de
conocimiento y la innovación sólo ocurren dentro de las "cajas" especializadas representadas por las
actividades de socios separados. No hay nadie que tenga la competencia o autoridad para integrar estos
focos de conocimiento.
12.4.3 Dilemas de configuración
El comienzo de este capítulo enfatizó que una organización exitosa requiere una estructura, procesos y
relaciones adecuados entre sí, todos alineados con los objetivos clave.
desafíos estratégicos de manera que se refuercen mutuamente. Este ajuste mutuo se describe como
la configuración de una organización (Anexo 12.1). Por ejemplo, la multidivisión
La estructura se presta a los procesos del mercado interno (por ejemplo, divisiones que contratan
una función central de I+D) y es compatible con determinadas estrategias.
estilos, particularmente los estilos de control financiero y control estratégico. Proyecto basado
Las estructuras a menudo dependen de procesos culturales para proporcionar un pegamento común
para equipos que cambian rápidamente y generalmente pueden adaptarse a las relaciones externas.
como redes u organización virtual. Por lo tanto, las organizaciones exitosas tienden a caer.
en un número limitado de patrones internamente consistentes para integrar estructuras,
procesos y relaciones.29
Sin embargo, se pueden conseguir ajustes perfectos en las tres dimensiones de la configuración.
difícil de encontrar. A veces, existen importantes compensaciones entre optimizar en un
elemento y optimizando otro. Los gerentes enfrentan dilemas al combinar control con flexibilidad,
por ejemplo. El capítulo concluye considerando los aspectos más
dilemas prácticos comunes y las formas en que pueden abordarse.30
El cuadro 12.14 resume cinco dilemas clave en la organización. Las jerarquías son
A menudo son necesarios para garantizar el control y la acción, pero pueden resultar incómodos en
las redes que fomentan el intercambio de conocimientos y la innovación. La rendición de cuentas
vertical promueve el máximo desempeño de los subordinados, pero puede llevar a los gerentes a
maximizar su propio interés, a expensas de las relaciones horizontales.
El empoderamiento de los empleados que se encuentran en niveles inferiores de la organización da
margen para la iniciativa, pero a largo plazo puede generar incoherencia. La centralización podría ser
necesaria para la estandarización, pero esto puede ser a costa de la iniciativa y la flexibilidad
fomentadas por la devolución. Tener las mejores prácticas en un elemento particular de
la organización, por ejemplo los controles financieros, puede en realidad ser perjudicial si
no se ajusta a las necesidades de la organización en su conjunto.
Cuadro 12.14 Algunos dilemas en la organización para el éxito

RESUMEN 465
Los gerentes deben reconocer que cualquier diseño organizacional probablemente enfrentará
dilemas de este tipo y es difícil de optimizar en todas las dimensiones. Sin embargo,
Es posible que puedan gestionar estos dilemas de tres maneras:
• Subdividiendo la organización, de modo que una parte de la organización sea

organizados óptimamente según un lado de estos dilemas, mientras que el resto
responde al otro. Así, por ejemplo, IBM creó el PC de forma especializada.
Nueva división de riesgo, mantenida separada de las actividades tradicionales de mainframe.
que estaban dominados por principios de jerarquía y responsabilidad vertical
altamente antagónico a la innovación radical.31
• Combinando diferentes principios organizativos al mismo tiempo, por ejemplo
Redes y jerarquías tradicionales. Gestionar simultáneamente según
principios contradictorios es evidentemente muy exigente. Sin embargo, ha sido
argumentó que organizaciones como ABB y Unilever son ahora 'multidivisionales en red', que
combinan principios de red que enfatizan la integración horizontal con estructuras divisionales
que garantizan la responsabilidad vertical.32
• Reorganizándose con frecuencia para que ningún lado del dilema pueda atrincherarse demasiado.
El ritmo de reorganización importante de las grandes empresas del Reino Unido
aumentó de una vez cada cuatro años a una vez cada tres años en el último
década.33 Dado este ritmo de reorganización, muchas organizaciones son como péndulos,
oscilando constantemente entre la centralización y la devolución, por ejemplo,
sin descansar mucho tiempo de un lado u otro.34
Un último dilema que surge de la interconexión de las configuraciones es

¿Qué elemento impulsa a los demás? La medida en que los elementos estratégicos impulsan
Los elementos estructurales son el tema del debate clave en la Ilustración 12.6.
RESUMEN
rsoh d.Coh.en • Organizar para el éxito tiene que ver con la configuración de una organización. Este se compone de tres líneas
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AUDIO relacionadas: estructuras, procesos y relaciones.
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RESUMEN
• Una organización exitosa significa responder a los desafíos clave que enfrenta la
organización. Este capítulo ha enfatizado el control, el cambio, el conocimiento y la

internacionalización.
• Hay muchos tipos estructurales (como funcional, divisional, matricial). Cada

El tipo estructural tiene sus propias fortalezas y debilidades y responde de manera diferente.
a los retos del control, el cambio, el conocimiento y la internacionalización.
• Existe una variedad de procesos organizacionales diferentes para facilitar la estrategia.
Estos procesos pueden centrarse en entradas o salidas y ser directos o indirectos.
• Las relaciones también son importantes para el éxito. Internamente, las cuestiones clave son la
centralización versus la devolución y el estilo estratégico. Externamente, hay opciones en torno
outsourcing, alianzas, virtualidad y redes que pueden ayudar o dificultar el éxito.
• Las ramas organizativas separadas deben unirse para formar una unidad coherente.
ciclo de refuerzo. Pero estos ciclos de refuerzo también plantean difíciles dilemas que
Se puede gestionar subdividiendo, combinando y reorganizando.
¿La estructura sigue la estrategia?

Un mensaje clave de este capítulo es que la estrategia y la estructura deben encajar.
¿Pero quién determina cuál?
Alfred Chandler, profesor de Historia Empresarial de la Escuela de negocio. En otras palabras, las estructuras pueden dar forma a
Negocios de Harvard, propone una de las reglas fundamentales las estrategias.
de la gestión estratégica: "a menos que la estructura siga a la estrategia, T. Amburgey y T. Dacin probaron el impacto relativo de la
la ineficiencia resultará".1 Esta secuencia lógica se ajusta a la lente del estrategia y la estructura entre sí analizando los cambios estratégicos
"diseño" de la estrategia, pero supone que la estructura está muy y estructurales de más de 200 corporaciones estadounidenses durante
subordinado a la estrategia: la estructura puede arreglarse fácilmente casi 30 años.3 Descubrieron que los movimientos hacia estructuras
una vez que se toman las grandes decisiones estratégicas. Pero algunos descentralizadas a menudo eran seguidos por movimientos
autores advierten que esto subestima peligrosamente el papel de la hacia estrategias cada vez más diversificadas: aquí, la estructura
estructura. determinaba la estrategia. Sin embargo, en general, era dos veces más
A veces la estrategia sigue a la estructura. probable que una mayor diversificación fuera seguida de una
La regla de Chandler se basa en la experiencia histórica descentralización estructural que a la inversa. En otras palabras, la
de empresas como General Motors, Exxon y DuPont. DuPont, por estructura sigue a la estrategia, pero sólo la mayor parte del tiempo.
ejemplo, fue originalmente una empresa de explosivos. Durante la
Primera Guerra Mundial, sin embargo, la empresa se anticipó a la
paz diversificando deliberadamente sus productos de explosivos Henry Mintzberg concluye que "la estructura sigue
hacia nuevos mercados civiles, como el de plásticos y pinturas. Sin estrategia como el pie izquierdo sigue al derecho'.4 En otras palabras,
embargo, el fin de la guerra sumió a DuPont en una crisis. Todos la estrategia y la estructura están relacionadas recíprocamente y no en
sus nuevos negocios generaban pérdidas; sólo los explosivos seguían una sola dirección. Mintzberg advierte que un enfoque simple de
generando dinero. El problema no fue la estrategia de diversificación, "diseño" de la estrategia y la estructura puede ser engañoso. La
sino la estructura que utilizó DuPont para gestionar los nuevos negocios estructura no siempre es fácil de arreglar una vez que se han tomado
civiles. DuPont había conservado su antigua estructura funcional, las grandes decisiones estratégicas.
de modo que las responsabilidades de producción y marketing de todos los Los estrategas deben verificar que sus estructuras existentes no
nuevos negocios todavía estaban centralizadas en jefes funcionales limiten los tipos de estrategias que consideran.
únicos. No podían hacer frente a la creciente diversidad. La
solución no fue abandonar la estrategia de diversificación; más bien se
trataba de adoptar una nueva estructura con divisiones Notas
descentralizadas para cada 1. A. Chandler, Estrategia y estructura: capítulos de la historia de la
empresa estadounidense, MIT Press, 1962, p. 314.
2. DJ Hall y MA Saias, '¡La estrategia sigue a la estructura!', Strategic
Management Journal, vol. 1, núm. 2 (1980), págs. 149163.
de los negocios separados. DuPont prospera hoy con una variante 3. T. Amburgey y T. Dacin, '¿Cómo el pie izquierdo sigue al derecho?
de esta estructura multidivisional. La dinámica del cambio estratégico y estructural', Academy of
D. Hall y M. Saias aceptan la importancia de Management Journal, vol. 37, núm. 6 (1994), págs. 14271452.
4. H. Mintzberg, 'La Escuela de Diseño: reconsiderando las
estrategia para la estructura, pero advierten que la causalidad
premisas básicas de la gestión estratégica', Strategic
puede ir en sentido contrario.2 La estructura existente de una Management Journal, vol. 11 (1990), págs. 171195.
organización determina en gran medida los tipos de oportunidades
estratégicas que su dirección verá y querrá aprovechar. Por ejemplo, es
fácil para una empresa con una estructura multidivisional descentralizada
Question
hacer
adquisiciones y desinversiones: basta con sumar o restar divisiones, con Hall y Saias sugieren que las estructuras
pocas ramificaciones para el resto del negocio. Por otro lado, puede resultar organizacionales pueden influir en los tipos de
muy difícil para los altos directivos de una organización multidivisional estrategias que seguirán los equipos directivos.
descentralizada ver oportunidades de innovación e intercambio de ¿Qué tipos de organizaciones podrían ser
conocimientos dentro de las operaciones de las divisiones: están particularmente susceptibles a restricciones
demasiado lejos de la realidad. estructurales en sus estrategias?
12.1 Vaya al sitio web de una organización grande que conozca y busque su organigrama
(no todas las organizaciones los ofrecen). ¿Por qué la organización está estructurada de esta manera?
12.2 Con referencia a la sección 12.2.2, sobre la estructura multidivisional, considere las ventajas y desventajas de
crear divisiones según diferentes líneas (como producto, geografía o tecnología) con respecto a una
organización grande con la que esté familiarizado o una organización de caso como SABMiller. *, CRH* o
Corporación de Noticias*.
12.3 Con referencia al Anexo 12.9 del cuadro de mando integral, escriba un breve resumen ejecutivo explicando
cómo los cuadros de mando integral podrían ser un proceso de gestión útil para monitorear y controlar el
desempeño de las unidades organizativas. Asegúrese de presentar un análisis tanto de las ventajas como de los
posibles inconvenientes de este enfoque.
12.4 Como directivo intermedio con responsabilidades en una unidad de pequeña empresa, ¿qué "estilo estratégico"
(sección 12.4.1) ¿preferirías trabajar dentro? ¿En qué tipo de circunstancias u organización corporativa este estilo
no funcionaría tan bien para usted?
12.5 Explique la afirmación: "cuando la estructura organizacional no funciona, es igualmente probable que funcione".
la culpa de la estrategia como culpa de la estructura”.
tarea integrativa
12.6 Tome una fusión o adquisición reciente (consulte el Capítulo 10), idealmente una que involucre a dos organizaciones de
tamaño aproximadamente igual, y analice cómo el acuerdo ha cambiado la estructura organizacional de la empresa
adquirente o fusionada. ¿Qué concluye sobre el alcance o la falta de cambio estructural para la estrategia de la
empresa en el futuro?

• La mejor cobertura individual de los temas de este capítulo se Organizing, Sage, 2003. Para obtener una colección reciente
encuentra en R. Daft, Organization Theory and Design, de artículos relevantes, consulte el número especial 'Learning
novena edición, SouthWestern, 2006. to design Organizations', ed. R. Dunbar y W.
• M. Goold y A. Campbell, Designing Effective Organizations, Starbuck, Ciencias de la Organización, vol. 17 (2006), núm.
JosseyBass, 2002, proporciona una guía práctica para 2. • Los lectores pueden obtener información útil sobre los
cuestiones de diseño organizacional. • Una aspectos financieros de la implementación de la estrategia,
revisión de cuestiones y casos contemporáneos en materia de la gestión por valor, las expectativas de las partes interesadas
organización se encuentra en A. Pettigrew, R. Whittington, y el control estratégico en G. Arnold, Corporate Financial
L. Melin, C. SanchezRunde, F. van den Bosch, W. Ruigrok Management, tercera edición, FT/Prentice Hall, 2005,
capítulos 15 y dieciséis.
y T. Numagami (eds), Innovative Forms of
Referencias
1. Algunos de estos primeros escritos se encuentran en D. Pugh, en A. Pettigrew y E. Fenton (eds), The Innovating
Teoría de la organización, Penguin, 1984. Organización, Sage, 2000.
2. Este punto ha sido argumentado por R. Whittington y L. Melin, 'The 12. M. Goold y A. Campbell, Designing Effective Organizations, Jossey
Challenge of Organisation/Strategizing', en A. Pettigrew, R. Whittington, Bass, 2002. Véase también M. Goold y A.
L. Melin, C. SanchezRunde, F. van den Bosch, W. Ruigrok y T. Campbell, '¿Tiene una organización bien diseñada?',
Numagami Harvard Business Review, vol. 80, núm. 3 (2002), págs. 117224.
(eds), Formas innovadoras de organización, Sage, 2003; y 13. AD Chandler, Estrategia y estructura: capítulos en el
también por R. Whittington, E. Molloy, M. Mayer y A. Smith, Historia de la empresa estadounidense, MIT Press, 1962.
'Prácticas de creación de estrategias/organización', Planificación a largo 14. Esta práctica de 'parchear' partes de la organización en
plazo, vol. 39, núm. 6 (2006), págs. 615–630. entre sí según las necesidades cambiantes del mercado.
3. Esta idea de configuración es similar a la de estrategia. descrito en K. Eisenhardt y S. Brown, 'Patching:
arquitectura, como lo analizan G. Hamel y CK Prahalad, Reestructurar las carteras de negocios en mercados dinámicos",
Compitiendo por el futuro, Harvard Business School Press, Harvard Business Review, vol. 25, núm. 3 (1999), págs. 72–80.
1994, capítulo 10, y complementariedades, según lo discutido por R. 15. Este punto ha sido argumentado por E. Fenton y A. Pettigrew, 'Theoretical
Whittington, A. Pettigrew, S. Peck, E. Fenton y M. Conyon, 'Change and outlooks on new marks of
complementariedades en el nuevo organizando', en A. Pettigrew y E. Fenton (eds), The
panorama competitivo', Ciencias de la Organización, vol. 10, núm. 5 Organización innovadora, Sage, 2000, capítulo 1.
(1999), págs. 583–600. 16. Para los lectores que deseen leer más sobre ERP, el
4. Puede encontrarse una buena revisión de los tipos nuevos y antiguos en son útiles los siguientes: P. Binngi, M. Sharma y J. Godia,
G. Friesen, 'Organisation design for the 21stcentury', 'Problemas críticos que afectan la implementación de un ERP',
Consultoría a la Gestión – C2M, vol. 16, núm. 3 (2005), págs. 32–51. Gestión de sistemas de información, vol. 16, núm. 3 (1999), págs. 714;
T. Grossman y J. Walsh, 'Evitando las trampas
5. La opinión de que las organizaciones deben adaptar sus estructuras a los de implementación del sistema ERP', Sistemas de Información
desafíos clave ("contingencias") está asociada con la Gestión, vol. 21, núm. 2 (2004), págs. 38–42.
larga tradición de investigación sobre la teoría de la contingencia: véase 17. C. Casey, 'Ven, únete a nuestra familia: disciplina e integración en la
L. Donaldson, The Continggency Theory of Organizations, cultura organizacional corporativa', Human
Sage, 2001, o R. Whittington, 'Estructura organizativa', Relaciones, vol. 52, núm. 2 (1999), págs. 155179; para una cuenta
en El manual de estrategia de Oxford, vol. II, Oxford de la socialización de los estudiantes graduados, ver AD Brown
University Press, 2003, capítulo 28, para resúmenes. y C. Coupland, 'Sonidos del silencio: estudiantes graduados,
6. Esta visión de la divisionalización como respuesta a la diversidad Hegemonía y resistencia', Estudios de Organización, vol. 26,
fue propuesto originalmente por AD Chandler, Strategy and Structure, No. 7 (2005), págs. 10491070.
MIT Press, 1962. Véase R. Whittington y 18. EC Wenger y WM Snyder, 'Comunidades de práctica:
M. Mayer, The European Corporation: Strategy, Structure and Social la frontera organizada', Harvard Business Review, vol. 78,
Science, Oxford University Press, 2000, para un No. 1 (2000), págs. 139146.
Resumen del argumento de Chandler y el éxito de las organizaciones 19. D. Helm y T. Jenkinson, Competencia en ámbitos regulados
divisionales en la Europa contemporánea. Industries, Clarendon Press, 1999, proporciona una serie de estudios de
7. Para una revisión de la experiencia actual con estructuras matriciales, caso detallados sobre las implicaciones competitivas de
véase S. Thomas y L. D'Annunzio, 'Challenges and Strategies of Matrix desregulación. Véase también A. Lomi y E. Larsen, 'Learning
Organizations: toplevel and midlevel managers' outlooks', Human sin experiencia: implicaciones estratégicas de la desregulación
Resource Planning, y competencia en la industria eléctrica internacional",
vuelo. 28, no. 1 (2005), pp. 39–48. Revista europea de gestión, vol. 17, núm. 2 (1999), págs. 151164.
8. Para un análisis de las estructuras matriciales en entornos de laboratorios
de I+D con uso intensivo de conocimientos, consulte P. Rizova, 'Are you 20. Véase R. Kaplan y D. Norton, 'El cuadro de mando equilibrado:
¿Conectados en red para una innovación exitosa?', Sloan Management medidas que impulsan el desempeño', Harvard Business
Review, vol. 47, núm. 3 (2006), págs. 49–55. Revisión, vol. 70, núm. 1 (1992), págs. 71–79; para un desarrollo
9. Las estructuras matriciales son analizadas por C. Bartlett y S. Ghoshal, reciente, ver R. Kaplan y D. Norton, 'Having problem
'Matrix Management: not a Structure, more a frame of mind', Harvard con tu estrategia? Luego mapéelo', Harvard Business Review,
Business Review, vol. 68, núm. 4 vol. 78, núm. 5 (2000), págs. 167176; y R. Kaplan y D.
(1990), págs. 138145. Norton, Alineación: Cómo aplicar el cuadro de mando integral
10. El artículo clásico sobre organizaciones basadas en proyectos es de R. a la estrategia, Harvard Business School Press, 2006.
DeFillippi y M. Arthur, 'Paradox in projectbased 21. Empresas como Royal Dutch Shell han estado experimentando con
empresa: el caso de la realización cinematográfica', California mercados internos para estimular la innovación.
Management Review, vol. 40, núm. 2 (1998), págs. 125145. Para algunos Véase G. Hamel, 'Bringing Silicon Valley inside', Harvard.
dificultades, véase M. Bresnen, A. Goussevskaia y J. Swann, Revisión de negocios, vol. 77, núm. 5 (1999), págs. 70–84. Para
'Rutinas organizacionales, aprendizaje situado y procesos análisis de los desafíos del mercado interior, véase A. Vining,
del cambio en las organizaciones basadas en proyectos', Project 'Fallo del mercado interno', Revista de Estudios de Gestión,
Management Journal, vol. 36, núm. 3 (2005), págs. 27–42. vuelo. 40, no. 2 (2003), pp. 431–457.
11. Para una discusión sobre estructuras de equipo más permanentes, ver T. 22. Para una discusión de estos temas en el contexto del sector público ver
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el proceso de negocio: el caso de Saab Training Systems', sector ', en G. Johnson y K. Scholes (eds), Exploring
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revisados: planificación estratégica y control financiero', 1979.
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evidencia de las grandes petroleras', Strategic Management The Innovating Organization, Sage, 2000, capítulo 10.
Journal, vol. 24, núm. 6 (2003), págs. 491–517.
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más allá de la estrategia hacia el propósito', Harvard Business implicaciones para la gestión estratégica', Strategic Man
Review, vol. 72, núm. 6 (1994), págs. 79–88. agement Journal, vol. 6, núm. 1 (1985), págs. 39–54.
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en red', en A. Pettigrew y E. Fenton (eds), The Innovating Ruigrok et al., referencia 26.
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organización sin fronteras, ButterworthHeinemann, 1993. 34. Para un análisis de este proceso en una empresa farmacéutica
27. Y. Doz y G. Hamel, Alliance Advantage, Harvard Business School líder, véase S. Karim y W. Mitchell, 'Innovating Through
Press, 1998, pág. 235. Acquisition and Internal Development: A Quartercentury of
28. Se han debatido ampliamente las organizaciones virtuales y el Border Evolution at Johnson & Johnson', Long Range Planning,
uso generalizado de la subcontratación. Por ejemplo, w. vol. 37, núm. 6 (2004), págs. 525–538.
EJEMPLO DE CASO
Huracán Katrina: ¿desastre provocado por el hombre?
Introducción
Temprano en la mañana del lunes 29 de agosto de 2005, el huracán

Katrina azotó el estado sureño de Estados Unidos.
Luisiana, apresurándose rápidamente hacia el interior de la ciudad

de Nueva Orleans. Con vientos de 200 km/h (125 millas por
hora), los diques (diques) que protegían la ciudad colapsaron
en varios lugares. Durante los días siguientes, el mundo observó
con horror cómo Nueva Orleans y el
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F
Las áreas circundantes lucharon contra el caos. El huracán
Katrina se cobró 1.836 vidas y dejó imágenes vívidas de cuerpos
flotando en las calles, familias varadas en los tejados y 25.000
personas hambrientas y sedientas atrapadas durante días
en el famoso Superdomo.
Seis meses después del huracán, más de la mitad de la El gobierno de Estados Unidos respondió al 11 de septiembre colocando
población de Nueva Orleans aún no había regresado a la el terrorismo como máxima prioridad. Creía que una forma de
ciudad. mejorar la coordinación en respuesta a posibles amenazas terroristas
En última instancia, por supuesto, la destrucción provocada por era centralizar los departamentos gubernamentales pertinentes.
El huracán Katrina tuvo causas naturales. Pero hay Nueve días después del ataque del 11 de septiembre, el
todo signo de que el daño y el sufrimiento aumentaron presidente Bush nombró gobernador de Pensilvania y condecoró al
significativamente debido a fallas organizativas. veterano de Vietnam Tom Ridge para crear y dirigir un nuevo
El desastre del huracán Katrina fue en parte consecuencia departamento. La Casa Blanca vetó algunas de las propuestas
del diseño organizacional. más radicales de Tom Ridge, de modo que tanto el Departamento de
Justicia como el FBI siguieron siendo independientes. Sin
embargo, finalmente se agruparon 22 departamentos en 2002 para
una nueva organización
crear el nuevo Departamento de Seguridad Nacional (consulte la
La organización gubernamental responsable en última instancia de Figura 1 para ver un organigrama).
coordinar la respuesta a Katrina fue el Departamento de Seguridad
Nacional de Estados Unidos. Esto en sí fue una creación reciente, Esta fue la mayor reorganización del gobierno de Estados
una reacción a los ataques terroristas del 11 de septiembre de Unidos desde la creación del Pentágono en 1947, que involucró a más
2001. Un hallazgo de las investigaciones sobre las circunstancias de 180.000 empleados. Entre las principales agencias que se
que rodearon el 11 de septiembre fue la dificultad de coordinar reunieron bajo el mando de Tom Ridge se encontraban Aduanas,
toda la información sobre las amenazas terroristas. Por ejemplo, Inmigración, Narcóticos, la Guardia Costera, el Servicio Secreto. y,
antes de los ataques, una escuela de formación de vuelo había lo más importante aquí, la Agencia Federal para el Manejo
alertado a las autoridades locales sobre un estudiante que sólo de Emergencias (FEMA). Todos debían unirse en la lucha contra
parecía interesado en aprender a pilotar aviones civiles, no el terrorismo. Como dijo el jefe del Servicio de Aduanas de
en cómo despegar o aterrizar. Pero la información no había sido Estados Unidos: 'El terrorismo es nuestra máxima prioridad, sin
excepción. El noventa y ocho por ciento de mi
pasó a la Oficina Federal de Investigaciones (FBI): el estudiante
pasó a ser uno de los secuestradores terroristas involucrados en atención . . . se ha dedicado a ese único tema.
el 11 de septiembre. Tom Ridge anticipó batallas territoriales entre los

HURACÁN KATRINA: ¿DESASTRE CREADO POR EL HOMBRE? 471
Figura 1 Organigrama del Departamento de Seguridad Nacional

Fuente: http://www.dhs.gov/xabout/structure/editorial_0644.shtm
agencias recientemente fusionadas, pero declaró: "El único territorio con tramas que involucran gas mostaza, sarín, armas nucleares
que deberíamos preocuparnos de proteger y ántrax, entre otras posibilidades imaginativas. Un escenario de
es el terreno en el que nos encontramos. planificación planteó la amenaza de que un huracán inundara una
FEMA, sin embargo, se resistió a la reorganización. ciudad sureña sin nombre y causara más de mil muertes. Pero los
Responsable de responder a desastres naturales como huracanes ataques terroristas captaron la atención y atrajeron
o terremotos, FEMA ha estado desde 1993 representada directamente
dentro del Gabinete del Presidente. La fusión dentro del nuevo los presupuestos.
Departamento de Seguridad Nacional relegó a FEMA a una Recursos para la protección contra desastres naturales
mera división interna, sin representación directa a nivel de empezó a apretarse. Tom Ridge se jubiló y fue reemplazado por un
gabinete. El entonces jefe de FEMA protestó ante el jefe de nuevo secretario de Seguridad Nacional, Michael Chertoff, ex juez.
gabinete del presidente: 'Le dije que había sido un gran error. El hecho Varias funciones de FEMA fueron eliminadas y reasignadas a
de que FEMA pudiera informar al presidente, a cualquier presidente otras partes de la reorganización. FEMA perdió 80 millones de dólares
(demócrata, republicano o independiente) fue lo que hizo que la (44 millones de libras esterlinas; 64 millones de dólares) de su
agencia fuera efectiva”. Después del 11 de septiembre, por supuesto, presupuesto operativo de 550 millones de dólares. Luchó por conseguir
esto sonó como una súplica especial. recursos para ensayar una respuesta a un escenario de huracán en
Nueva Orleans y, cuando lo consiguió, se le negaron fondos para un
seguimiento. Entre 2000 y 2005, el presupuesto del Cuerpo de Ingeniería
Dentro de la nueva organización, la respuesta a los desastres de Nueva Orleans, responsable de los diques que protegen la ciudad,
naturales tenía una baja prioridad. En 2004, el Departamento elaboró una se redujo en un 44 por ciento. Mientras tanto, el Servicio de Bomberos
lista de 15 escenarios de planificación, eventos apocalípticos que de Ohio pudo conseguir fondos para comprar chalecos antibalas
podrían causar muertes importantes. Doce de ellos involucraban a para proteger a sus perros en caso de un ataque terrorista.
oscuros grupos terroristas internacionales,

Probando la nueva organización Head, voló a la cercana Baton Rouge, pero sufrió malas comunicaciones
y se vio cada vez más ignorado por el jefe del departamento, Michael
El huracán Katrina avisó con varios días de antelación: se formó
Chertoff, en Washington. La evacuación del Superdomo no
sobre las Bahamas el 23 de agosto y arrasó Florida dos días
comenzó hasta el viernes, tras el racionamiento de alimentos, y el
después. Temprano en la mañana del sábado 27 de agosto, un
centro de operaciones de Washington vigiló durante varios días
oficial de vigilancia de FEMA publicó una advertencia sobre una
a 20.000 refugiados en el Centro de Convenciones de Nueva
severa amenaza de huracán en el área de Nueva Orleans, capaz de
Orleans, creyendo que se trataba del mismo edificio que el
causar miles de muertes. Michael Chertoff estaba en casa ese día,
Superdomo. Los aviones se retrasaron debido a la falta de oficiales
trabajando en temas de inmigración. El sábado por la
aéreos requeridos por las normas antiterroristas. El
noche, el alcalde de Nueva Orleans, Ray Nagin, ordenó la evacuación
Departamento de Seguridad Nacional insistió en que todos los
de los 400.000 ciudadanos de la ciudad. Pero, al no estar seguros de
evacuados tendrían que pasar controles de seguridad antes
si el huracán realmente llegaría ni con qué fuerza, no todos
de que se les permitiera subir a los aviones, y luego tardó ocho
quisieron abandonar sus hogares por miedo a los saqueos. Además,
horas en traer al personal de seguridad. Un gran envío de paquetes de
muchos no tenían medios de transporte, incluidos, trágicamente,
alimentos procedentes del Reino Unido fue rechazado por temor
muchos ancianos que quedaron atrapados sin electricidad en sus
a la enfermedad de las vacas locas.
residencias de ancianos.
Cuando el huracán azotó el lunes por la mañana, 60.000 personas

En una conferencia de prensa el jueves en Washington,
todavía se encontraban en Nueva Orleans.
Michael Chertoff elogió "el genio de la gente de FEMA" en su
La ciudad no estaba preparada. La planificación de FEMA
respuesta al desastre. "Creo que es un enorme orgullo para mí
para el estado de Luisiana en su conjunto había requerido
trabajar con las personas que han logrado esta respuesta realmente
69 camiones cargados de agua, 69 camiones cargados de hielo y
excepcional". Pero los informes de televisión directos desde Nueva
34 camiones cargados de alimentos estarán en el lugar. Se planificó
Orleans contradecían esta imagen cada hora. El fracaso de
que 400 autobuses y 800 conductores transportaran a las personas a los refugios.
FEMA y de las agencias locales se estaba volviendo muy
El domingo, FEMA tenía sólo 30 camiones de agua, 17 camiones de
evidente. Ante fuertes críticas, el director de FEMA, Michael Brown,
hielo y 15 camiones de comida.
dimitió el 13 de septiembre. Michael Chertoff mantuvo su trabajo.
FEMA no tenía ningún autobús en el estado.
FEMA había enviado a un oficial a la ciudad el

domingo, pero por lo demás no estaba representado a nivel
local. Cuando comenzaron las inundaciones, las comunicaciones Fuentes: C. Cooper y R. Block, Desastre: el huracán Katrina y el
se interrumpieron. Los distintos servicios tenían diferentes fracaso de la seguridad nacional, Times Books, 2006; e I. Daaddler e I.
Destler, 'Advisors, Czars and Councils', The National Interest, 1 de
Los sistemas de comunicaciones y las baterías de los dispositivos julio (2002).
móviles pronto se agotaron y no hubo energía disponible para
recargar. El vagón de comunicaciones de alta tecnología de FEMA
llegó a Nueva Orleans el viernes (mucho después que los periodistas Preguntas
de todo el mundo) y, mientras tanto, el equipo del alcalde Nagin
1 ¿Cuál fue la 'estrategia' del Departamento de
había irrumpido en una tienda Office Depot para robar equipos de
Seguridad Nacional en el período inmediatamente
comunicaciones en funcionamiento.
¿Antes del huracán Katrina?
El único oficial de FEMA en tierra tuvo que subirse a uno de los pocos
helicópteros disponibles para confirmar la rotura de los diques 2 A la luz de esta estrategia, ¿qué
el primer día. El centro de operaciones del Departamento de Se deben realizar cambios en la estructura organizacional
Seguridad Nacional en Washington, protegiéndose contra respuestas del Departamento después del huracán.
¿Katrina?
de pánico, insistió en la verificación por parte de una segunda
fuente antes de pasar el mensaje a la cadena, pero no había una 3 ¿Quién fue el responsable de la organización?
segunda fuente disponible. El secretario Chertoff informó al Fallos en torno a la respuesta al huracán.
presidente Bush sobre cuestiones de inmigración el lunes por ¿Katrina?
la mañana y no mencionó el huracán.
El Departamento de Seguridad Nacional tuvo dificultades para hacer

frente a la situación durante los días siguientes. Michael Brown, FEMA
Estrategia
en acción
13
Estrategias de recursos
Analizar las cuestiones de gestión de recursos que son importantes para lograr el
éxito estratégico en cuatro áreas clave de recursos:
– La gestión de personas. Esto incluye el desarrollo de las competencias de las
personas, la gestión de su comportamiento y las estructuras y procesos
organizativos adecuados.
– Acceso y procesamiento de información para desarrollar capacidades y cambiar modelos de
negocio y/o procesos de gestión.
– La gestión de las finanzas para crear valor financiero, financiar desarrollos estratégicos.
y abordar las diferentes expectativas financieras de las partes interesadas.
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– La gestión de la tecnología para hacer frente a las fuerzas competitivas cambiantes.
en una organización y mejorar la capacidad estratégica.
Abordar la integración de recursos y competencias en todas las áreas de
recursos para apuntalar el éxito de una estrategia.
474 CAPÍTULO 13 ESTRATEGIAS DE RECURSOS
13.1 INTRODUCCIÓN
La mayoría de los gerentes operan en una parte de una organización donde su trabajo diario
está dominado por cuestiones específicas de esa función, departamento, división o equipo de
proyecto. De las discusiones anteriores en este libro debería quedar claro que en todas las
organizaciones, excepto en las más pequeñas, este tipo de especialización suele ser un factor
clave que sustenta el éxito. Los gerentes y las personas de este nivel controlarán los recursos,
las actividades y los procesos comerciales que son cruciales para el éxito estratégico de la
organización en su conjunto. También es probable que sean los que mejor conocen los
cambios en partes del entorno empresarial con el que interactúan.
Por ejemplo, los especialistas en recursos humanos deberían entender el mercado laboral,
los gerentes financieros los mercados monetarios, los especialistas en investigación y
desarrollo el entorno tecnológico, etc. Así, muchas de las cuestiones en las partes de una
organización tienen implicaciones estratégicas. Por lo tanto, estos gerentes necesitan
comprender cómo las capacidades en "su" área de recursos contribuyen al éxito general de
las estrategias organizacionales y ser capaces de administrar esos recursos (como personas,
información, etc.) estratégicamente.
Este capítulo analizará cuatro áreas de recursos clave: personas, información, finanzas y
tecnología, y las formas en que podrían apuntalar el éxito estratégico. En cada caso se
considerarán dos preguntas relacionadas (ver Anexo 13.1):
• ¿ Todas las diferentes áreas de recursos son capaces de implementar las estrategias
comerciales de la organización? Esto incluirá la necesidad de que quienes gestionan los
recursos den sentido a la estrategia empresarial y cambien las capacidades y
comportamientos en consecuencia. Por ejemplo, ¿está utilizando la organización la
combinación adecuada de fuentes de financiación para el nivel de riesgo en sus estrategias comerciales?
Pero también . ..
Cuadro 13.1 Estrategias de obtención de recursos

GESTIÓN DE PERSONAS 475
• ¿ Se están configurando las estrategias comerciales de la organización para capitalizar

¿ La experiencia en cada área de recursos? Esto requiere que los altos directivos comprendan qué estrategias
de negocio podrían ser posibles como resultado de determinadas situaciones.
fortalezas en áreas de recursos específicas. Por ejemplo, una experiencia particular en TI puede crear mejores
Las estrategias de recursos son "modelos de negocio" que los competidores. El basado en recursos
preocupado por los dos
La visión de la estrategia introducida en el Capítulo 3 se preocupa particularmente por este
forma de relación entre
asunto.
estrategias comerciales generales
y estrategias por separado

Entonces, en resumen, las estrategias de recursos se ocupan de la relación bidireccional entre las estrategias
áreas de recursos como
personas, información,
comerciales generales y las estrategias en recursos separados.
finanzas y tecnología áreas como las personas, la información, las finanzas y la tecnología.
13.2 GESTIÓN DE PERSONAS1
El conocimiento y la experiencia de las personas pueden ser los factores clave que influyen en el éxito de las
estrategias. Así pues, las cuestiones relacionadas con las personas deberían ser una preocupación central
y responsabilidad de la mayoría de los directivos de las organizaciones y no se limitan a una función especializada
de recursos humanos. Crear un clima en el que las personas se esfuercen por alcanzar el éxito también es una
función crucial de cualquier directivo. Aunque los sistemas formales de recursos humanos y
estructuras pueden ser de vital importancia para apoyar estrategias exitosas, es bastante
Es posible que obstaculicen la estrategia si no se adaptan a los tipos de
estrategias que se persiguen. Es útil pensar en la dimensión de las personas
La estrategia se ocupa de tres temas relacionados (ver figura 13.2):
• las personas como recurso (que se relaciona con el Capítulo 3);
• personas y comportamiento (que se relaciona con el Capítulo 5);
• la necesidad de organizar a la gente (que se relaciona con el Capítulo 12).
13.2.1 Las personas como recurso2
Un mensaje importante del Capítulo 3 de este libro es que la posesión de

recursos (incluidas las personas) no garantiza el éxito estratégico. Estratégico
La capacidad tiene que ver con cómo se implementan, gestionan, controlan y, en el caso de las personas, se
motivan estos recursos para crear competencias en aquellas actividades y procesos de negocio necesarios para
ejecutar el negocio. Esta es una agenda difícil
en un mundo que cambia rápidamente ya que los estándares de desempeño son constantemente
desplazándose en dirección ascendente. Gran parte de este lado "duro" de la gestión de recursos humanos es
preocupados por estas cuestiones de gestión del desempeño. RRHH tan tradicional
Las actividades pueden ayudar a apuntalar estrategias exitosas de las siguientes maneras:
• Auditorías para evaluar los requisitos de recursos humanos para respaldar estrategias y/o identificar
competencias básicas basadas en las personas sobre las cuales se podrían construir estrategias futuras.
• Establecimiento de objetivos y evaluación del desempeño de personas y equipos. La mayoría de las

organizaciones esperarán que los gerentes de línea realicen estas tareas, generalmente dentro de un
esquema de tasación diseñado centralmente. Esto mejora las posibilidades de tasaciones.
estar vinculado a la estrategia. Además, se ha producido un movimiento hacia los llamados 360°.
tasaciones. Estos evalúan el desempeño de un individuo desde múltiples perspectivas.
Figura 13.2 Estrategia y personas
– no sólo del superior inmediato sino también de otras partes de la organización en las que impacta
el trabajo del individuo y/o su equipo e incluso de partes interesadas externas. Este es un intento de
evaluar el impacto total del trabajo de un empleado en el éxito de la estrategia.
• En muchas organizaciones, la planificación de recompensas ha tenido que tener en cuenta la realidad

de un mayor trabajo en equipo a la hora de implementar la estrategia. Los incentivos individuales
altamente orientados (que a menudo se encuentran en las fuerzas de ventas) pueden
socavar este trabajo en equipo. • El reclutamiento y la retención son formas clave de mejorar la
capacidad estratégica. Por ejemplo, muchas organizaciones del sector público han necesitado
reclutar y retener personas con habilidades de marketing y TI mientras intentan acercarse a sus
clientes y explotar TI. A medida que las organizaciones se enfrentan a cambios más rápidos, la
planificación de la sucesión ha tenido que reorientarse, pasando de preparar a las personas para
determinados puestos a simplemente garantizar que exista un grupo suficientemente grande de
personas con talento para satisfacer los requisitos de liderazgo futuros.3 En algunos casos, la
estrategia de una organización puede requerir personas excepcionalmente competentes. , como un
cirujano de primer nivel en un hospital, un abogado penalista o un académico destacado en una
universidad. Por el contrario, algunas estrategias podrían requerir una redistribución y una planificación de redundan
• Muchos planes de capacitación y desarrollo han reducido el uso de programas formales en favor de
más entrenamiento y tutoría para apoyar el autodesarrollo.
Para implementar y ejecutar estrategias de recursos humanos en todas estas áreas, los gerentes y
profesionales de recursos humanos deben estar familiarizados con las estrategias de la organización, cómo
estos podrían estar cambiando en el futuro y sus implicaciones para las competencias de las
personas.4 Muchas empresas podrían intentar esta alineación a través de enfoques formalizados
para la gestión del desempeño, con la ayuda de sistemas basados en TI.5
Sin embargo, no basta simplemente con ajustar los procesos de gestión del desempeño para
respaldar las estrategias cambiantes. Los gerentes deben poder y estar dispuestos a vislumbrar un
futuro en el que las estrategias y el desempeño de la organización se transformen explotando las
capacidades de gestión del desempeño de la organización mejor que sus competidores. Por
ejemplo, una capacidad de tutoría y coaching podría proporcionar un entorno que atraiga a
personas creativas a las que les guste ser desafiadas y aprender. A su vez, esto crea una fuerza
laboral que es mucho más capaz que los competidores de "pensar fuera de lo común" y producir
características de productos innovadoras y nuevas formas de competir en el mercado. Esto
requerirá estructuras y procesos organizacionales que respalden estos comportamientos, como se
explica en el Capítulo 12 y se analiza más adelante.
13.2.2 Personas y comportamiento6
Las personas no son como otros recursos. Influyen en la estrategia tanto a través de su competencia
(sección 13.2.1) como a través de su comportamiento colectivo (cultura), como se analiza en el
Capítulo 5. El Capítulo 14 también enfatizará que muchos de los problemas de gestionar el cambio
resultan de una incapacidad para comprender, abordar y cambiar. cultura. Este lado "suave" de la
gestión de recursos humanos se ocupa del comportamiento de las personas, tanto individual como
colectivamente. Muy a menudo se descuida en favor de las cuestiones "más difíciles" analizadas en
la sección anterior. Por ejemplo, estos problemas "más suaves" podrían incluir:
• Comprender cómo es posible que necesiten cambiar el paradigma7 de la organización, como se

analiza en el Capítulo 5. Esto es particularmente importante cuando el entorno empresarial está
cambiando rápidamente.
• Ver su propio papel como 'conformadores de contexto'8 orientados a las personas y no
simplemente como 'analistas de negocios'. Esto requerirá una comprensión de cómo estos
aspectos "más blandos" de la estrategia ayudan o dificultan el éxito estratégico.
• Comprender la relación entre comportamientos y elecciones estratégicas. Esto es crucial para que
los administradores prioricen adecuadamente sus esfuerzos en la gestión de los comportamientos
organizacionales. Por ejemplo, puede haber algunas estrategias en las que la cultura actual de
una organización proporcione una ventaja única sobre otras organizaciones. Por tanto, la
cultura es una competencia central, como se analiza en el Capítulo 3.
• Ser realista sobre la dificultad y los plazos para lograr cambios de comportamiento. El cambio
cultural es un largo proceso de cambio de comportamientos. Es poco probable que las
herramientas de cambio duro (estructuras y sistemas), utilizadas por sí solas, den resultados,
como se ve en el Capítulo 14.
• Ser capaz de variar su estilo de gestión del cambio en diferentes circunstancias, como se
analizará en el Capítulo 14. Por eso, la relación de un gerente y sus habilidades de liderazgo
con las partes interesadas internas y externas son importantes.
Además, los equipos de las organizaciones deben ser capaces de operar diferentes estilos
simultáneamente. Por lo tanto, la capacidad de un gerente para crear y mantener equipos con
diferentes tipos de personalidad es tan importante como la combinación de competencias en
esos equipos.9
La Ilustración 13.1 muestra cuán importante es el comportamiento del personal de primera línea, particularmente en
las organizaciones de servicios. En este ejemplo, su comportamiento quedó claramente fuera de lugar.
en consonancia con la estrategia empresarial declarada de "atención al cliente". De modo que la estrategia prevista
y las estrategias reales (realizadas) no eran las mismas. Fundamentalmente es
las acciones cotidianas de los directivos que darán forma y cambiarán el comportamiento de
Personal de primera línea. Pero las políticas y marcos de recursos humanos pueden ayudar con estos aspectos más débiles.
asuntos. Por ejemplo, en el sector de alta tecnología, la capacidad del personal y los directivos para crear redes
internas y externas de contactos personales puede ser crucial.
para mantenerse a la vanguardia del conocimiento. Estos comportamientos pueden ser apoyados
por actividades "duras" de RR.HH., como tutorías y recompensas.10
13.2.3 Organizando a las personas11
El capítulo 12 se ocupó de las cuestiones de la organización para el éxito, con especial énfasis en cómo está
cambiando el equilibrio de esta agenda en el siglo XXI.
siglo. No es la intención repetir ese detalle aquí sino resaltar algunos de
las implicaciones sobre cómo las personas podrían apuntalar el éxito estratégico.
La función de recursos humanos
Hay una serie de consideraciones importantes relativas a la función de recursos humanos en

organizaciones. La pregunta más difícil es si una función especializada en recursos humanos
es necesario, o al menos si su escala y funciones tradicionales son apropiadas. En principio (y en la práctica en
muchas organizaciones), las personas pueden ser gestionadas estratégicamente sin una función especializada de
Recursos Humanos. Esto puede tener sentido para
algunos problemas de recursos humanos (por ejemplo, el desmantelamiento de grados entre empresas y
escalas salariales a medida que las organizaciones se globalizan, para reflejar la diversidad mucho mayor en el
mercado laboral. Pero en otros aspectos podría ocurrir lo contrario. Por ejemplo, un problema importante de las
organizaciones altamente descentralizadas es que los gerentes de niveles "inferiores" no están familiarizados con las
estrategias a nivel corporativo, están extremadamente ocupados y pueden no tener el conocimiento profesional de
recursos humanos.
Si se considera que una función de RR.HH. es valiosa, entonces las expectativas en cuanto a su función deben
ser claro y coherente con la discusión anterior. Hay cuatro roles generales que
una función de RR.HH. podría cumplir para contribuir a estrategias comerciales exitosas:12
• Como proveedor de servicios (por ejemplo, realizando la contratación o organizando

capacitación) a los gerentes de línea que tienen la responsabilidad estratégica de la
Problemas de recursos humanos.
• Como regulador que "establece las reglas" dentro de las cuales operan los gerentes de línea, por ejemplo
ejemplo sobre salarios y promociones.
• Como asesor en cuestiones de estrategia de recursos humanos para los gerentes de línea (asegurando que RR.HH.
políticas y prácticas están en consonancia con las "mejores prácticas").
• Como agente de cambio que hace avanzar a la organización.
Los determinantes del rol más apropiado para una función de RRHH son la
contexto de la organización.13 El tipo de personal, la naturaleza de la estrategia y el
Los arreglos estructurales amplios en la organización son todos importantes. Por supuesto que
Puede resultar difícil para los mismos especialistas en recursos humanos operar en todas estas funciones.
Ilustración 13.1
Relaciones con el cliente en KLM: la aerolínea confiable

Lo que hacen las personas al brindar servicios al cliente debe estar alineado con la
estrategia de una organización.
El vuelo KL1481 de Cityhopper debía partir de Ámsterdam No había sido contratado para otro vuelo a Glasgow, pero estaba
hacia Glasgow. A medida que se acercaba la hora del embarque, ocupando asientos vacantes en varios otros vuelos con
se informó a los pasajeros que no abordarían ese vuelo, aunque destino a Escocia.
no se les dio una explicación clara del motivo. Más tarde descubrieron Era pasada la medianoche cuando los últimos pasajeros
que había sido desviado a Leeds. Sin embargo, se les informó Se dirigieron a los hoteles cercanos al aeropuerto.
que a las 21:30 horas partiría otro avión. Llegó a las 21:00 y Se escuchó a los pasajeros decir entre murmullos que
a las 21:20 comenzaron a abordar. Esto tomó 30 minutos. nunca volverían a volar con KLM.
A las 22:00 horas el piloto comunicó que esta aeronave tenía El director de relación con el cliente
un fallo hidráulico. Continuó explicando: "Hemos tenido un mal día: La gerencia de KLM, comentó:
cinco de nuestros Cityhoppers han desarrollado fallas, por lo que Lamentamos los problemas encontrados por nuestros pasajeros
nos faltan aviones". Los pasajeros se preguntaron qué decía esto en este vuelo en particular. En este caso, ciertamente
sobre los estándares de mantenimiento de KLM. aprendimos que a pesar de que en nuestro negocio ocurren
problemas técnicos, tanto en aviones como en sistemas
informáticos, el número de personal de asistencia en tierra no
era suficiente para satisfacer las necesidades de nuestros
Unos minutos más tarde les dijeron que no se podía clientes en este momento particular. En consecuencia, la actitud
de nuestro personal hacia los clientes no fue la adecuada y la
encontrar ningún avión de reemplazo y que tendrían que quedarse
comunicación no se gestionó adecuadamente.
en Amsterdam esa noche. Cuando desembarcaron quedó claro
Aprendemos todos los días de las experiencias de viaje
que habría más
negativas de nuestros clientes transformando esta información
problemas. Se pidió a los pasajeros que se dirigieran a un
en conocimiento y acción para evitar que estas cosas les vuelvan
mostrador de transferencia donde se les informaría de lo que
a suceder a otros pasajeros. Nuestros productos y servicios en
les sucedería. Cuando llegaron, sólo había cinco miembros del todos los puntos de contacto con el cliente, como por ejemplo
personal de tierra de KLM y se formaron largas colas. No hubo reservas, tierra, traslados y a bordo, se monitorean y miden
ningún anuncio de lo que sucedería al día siguiente. Se escuchó periódicamente mediante un conjunto de herramientas de
a un miembro del personal de tierra decir que pronto llegarían medición y encuestas estándar. El proceso detrás de
más colegas, por lo que el final de las colas se movió para este flujo de información está organizado de tal manera que: se
establecer nuevas filas. notifique la causa del problema; se solicita e implementa una
corrección y la situación se monitorea mediante encuestas periódicas.
Llegó personal adicional, pero no pudieron atender a los

pasajeros porque las pantallas de sus computadoras no
funcionaban. Así, mientras la gente hacía cola, numerosos Preguntas 1
miembros del personal de tierra se quedaron de pie ¿De qué manera las políticas y sistemas de recursos
intercambiando comentarios cada vez más acalorados y humanos de KLM fueron adecuados o no para
amargos con los pasajeros. Se escuchó a un pasajero decir: "¡Me cumplir la promesa de The Reliable Airline?
hacen sentir que esto es mi culpa!". Finalmente llegó un supervisor. 2 ¿Cómo influyó el comportamiento del personal de
Tampoco hizo ningún anuncio a los pasajeros ni primera línea en la prestación real del servicio?
habló con ellos. Después de unos 15 minutos se fue. Se supo,
3 ¿Qué se podría cambiar para mejorar la coherencia
pero nunca se anunció, que KLM había
en la prestación de servicios?
simultáneamente. Por ejemplo, pueden sentir un conflicto entre su papel como regulador y al mismo tiempo intentar
asesorar o cambiar a un grupo de personas en la organización.
Gerentes intermedios (línea)
Se ha mencionado anteriormente que ha habido un movimiento significativo hacia la participación central de los
gerentes de línea en la gestión de las cuestiones relativas a las personas. Esto tiene la clara ventaja de una mayor
propiedad y una mayor posibilidad de combinar cuestiones relacionadas con las personas con estrategias
comerciales. Pero también hay preocupaciones y las investigaciones14 confirman las preocupaciones sobre si las
circunstancias en las que operan los gerentes de línea son propicias para que hagan un buen trabajo en cuestiones
de gestión de personas:
• Si es realista esperar que los gerentes de línea sean profesionales competentes de recursos humanos. Si se
maneja mal, esto podría ser una fórmula para la mediocridad. Esta misma preocupación podría aplicarse
igualmente a otras áreas, como la gestión de la información (que se analiza en la sección 13.3).
• Las presiones a corto plazo para cumplir los objetivos no ayudan a los gerentes de línea a adoptar una visión
más estratégica de las cuestiones relacionadas con las personas. La reducción de personal y la eliminación de
niveles han dejado a los gerentes restantes demasiado ocupados.
• Los sindicatos y las asociaciones profesionales han tendido a resistirse a una dispersión de la responsabilidad en
las estrategias de recursos humanos. Desde el punto de vista de un sindicato, es mucho más fácil tratar con
una autoridad única y centralizada. Los organismos profesionales pueden adoptar una opinión similar.
• Los gerentes pueden carecer de incentivos para asumir más actividades formales de recursos humanos, ya sea
directamente en su salario o grado o indirectamente en su juicio sobre qué competencias los hacen más
comercializables fuera de la empresa.
A pesar de estas preocupaciones, es importante reconocer la influencia crucial de los mandos intermedios en el
desempeño y comportamiento diario de las personas en su organización. La implicación para los altos directivos
es no pasar por alto a los mandos intermedios en el proceso de desarrollo de la estrategia, de lo contrario los
cambios podrían no perdurar en las personas de la organización.
Estructuras y procesos
Es posible que las personas no puedan contribuir al éxito estratégico porque las estructuras y roles tradicionales
no coinciden con las estrategias futuras. Además, a medida que cambian las circunstancias y las estrategias, es
posible que las organizaciones necesiten cambiar los procesos y las relaciones, como se analiza en el Capítulo 12.
Otro desafío es si algunas cuestiones de recursos humanos (por ejemplo, contratación, capacitación) deben
residir en la organización o comprarse a proveedores especializados (por ejemplo, consultores). Las agencias
externas tendrán la ventaja de tener una experiencia y un conocimiento más amplios de las mejores prácticas, pero
la desventaja de no estar familiarizadas con las circunstancias detalladas de organizaciones específicas.
13.2.4 Implicaciones para los directivos
Los diversos puntos separados sobre la relación entre las estrategias comerciales y las personas se han reunido y
resumido en el modelo que se muestra en la figura 13.3:
Figura 13.3 Ventaja competitiva a través de las personas
Fuente: Adaptado de L. Gratton, V. Hope Hailey, P. Stiles y C. Truss, Strategic Human Resource Management, Oxford University Press,
1999, pág. 185, figura 9.1. Copyright © 1999 Oxford University Press.
• Deben existir actividades para asegurar el mantenimiento de la competitividad. Se trata de

garantizar que las personas sean capaces de apoyar las estrategias de una organización en
el corto plazo. Por ejemplo, establecimiento de objetivos, evaluación del desempeño,
recompensas y capacitación.
• Al mismo tiempo, deben realizarse actividades para proporcionar una plataforma sobre la cual
se puedan construir nuevas estrategias a largo plazo. Por ejemplo, liderazgo, cultura,
competencias y desarrollo organizacional. La gestión de estas cuestiones de más largo plazo
podría crear oportunidades para transformaciones significativas en la estrategia y la
competitividad.
• Estos dos 'ciclos' de actividades deben estar vinculados. El logro de objetivos de entrega a corto
plazo no debe hacerse a expensas de la capacidad a largo plazo. Por ejemplo, utilizar sistemas
de recompensa como herramienta principal para estimular el éxito a corto plazo (por ejemplo,
a través de esquemas de bonificación individuales) puede comprometer la capacidad de
adoptar intervenciones más radicales y estratégicas, como la creación de nuevos roles y
relaciones para crear una organización más innovadora. .
• Aquellas organizaciones que son competentes en la gestión de estos procesos probablemente obtengan una
ventaja competitiva.15 Otras corren el riesgo de no poder ofrecer estrategias comerciales exitosas por
una o más de las siguientes razones: – Las estrategias de recursos humanos no están en
línea con las estrategia empresarial general.
– Las competencias y/o comportamientos de las personas no están en línea con las estrategias de RR.HH.
y/o estrategias de negocio.
– Las estrategias empresariales no logran capitalizar las fortalezas de las capacidades (Capítulo 3) y/o la
cultura (comportamientos) de una organización (Capítulo 5).
13.3 GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN16
La creación de conocimientos y la gestión de la información deberían ser temas prioritarios en la mente de los
directivos como fuentes potenciales de mejora de la competitividad, como se analiza en el Capítulo 3. Dentro
de esta agenda más amplia, las consideraciones se han centrado naturalmente en las TI y en la medida en
que pueden transformar la competitividad. . Esta sección analizará tres conexiones principales entre la
información, los desarrollos de TI y la estrategia (ver figura 13.4):
• información y capacidad estratégica (vinculada al Capítulo 3); • información y
cambios en los modelos de negocios dentro y entre industrias y

sectores;
• información y estructuras/procesos de gestión (vinculado al Capítulo 12).
13.3.1 Información y capacidad estratégica
El capítulo 3 explicó el concepto de capacidad estratégica. Las estrategias de información pueden tener una
profunda influencia en la creación y destrucción17 de las capacidades de una organización y, por tanto, de su
ventaja competitiva. Esto será demostrado por
Cuadro 13.4 Estrategia e información

GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN 483
Se analizan ejemplos de cómo la información y la TI podrían impactar en tres "elementos" importantes de

una capacidad central, como se describe en el Capítulo 3, a saber: garantizar que los productos/servicios
sean valorados por los clientes, superar a los competidores y hacer que las capacidades sean difíciles de
imitar. Pero una mayor disponibilidad de información también acelerará el aprendizaje de los competidores,
por lo que las ventajas obtenidas a través de la experiencia pueden ser más efímeras que hasta ahora. Esto
inevitablemente significará que las organizaciones necesitarán revisar y redefinir la base sobre la cual
compiten con mayor frecuencia, como se analiza en los Capítulos 2 y 6.
Información y características del producto/servicio.
Las capacidades mejoradas de TI ya ayudan a las organizaciones a proporcionar características de

productos/servicios valoradas por los clientes:
• Precios más bajos (a través de costos reducidos), particularmente cuando el producto es

información, como en los servicios financieros.
• Información previa a la compra mejorada (por ejemplo, navegación en el sitio web, información del cliente).
tabla de anuncios).
• Procesos de compra (por ejemplo, pedidos online) y entrega más fáciles y rápidos. Esto puede permitir a
los clientes acercarse más al justo a tiempo con sus procesos comerciales.
• Tiempos de desarrollo más cortos para nuevas funciones. Estos, a su vez, podrían proporcionar
Los cazadores se benefician con sus clientes.
• Se están mejorando la confiabilidad y el diagnóstico de productos o servicios (por ejemplo, sistemas de

gestión de motores en automóviles).
• Productos o servicios personalizados sin prima de precio (por ejemplo,

(optimización de la arquitectura informática para cada comprador). •
Servicio postventa mejorado , por ejemplo recordatorios automáticos de servicio.
Una de las implicaciones más importantes para las organizaciones que producen o distribuyen
productos físicos ha sido que es más probable que la ventaja competitiva se logre a través del desempeño
del servicio (por ejemplo, velocidad y confiabilidad de la entrega o mantenimiento) que de las características
del producto per se. Por tanto, los directivos deben concebir su empresa no como una empresa de productos
con servicios de apoyo, sino como una empresa de servicios que suministra un producto. Esto ha requerido
un profundo cambio de mentalidad por parte de algunos gerentes al considerar qué competencias son más
cruciales para el desempeño competitivo.
Información y desempeño competitivo
Si los clientes valoran algunas o todas las funciones enumeradas anteriormente, es probable que los
competidores aprendan rápidamente cómo ofrecerlas. Por lo tanto, los estándares mínimos que deben
alcanzarse para sobrevivir en un mercado aumentarán rápidamente. Por lo tanto, los proveedores que no
puedan cumplir con estos estándares más altos quedarán fuera del mercado. Además, el Capítulo 3 recordó
a los lectores que la competitividad y los estándares de desempeño no se determinan sólo dentro de una
industria o sector en particular.
Las expectativas de los clientes sobre los estándares de servicio, por ejemplo en cuanto a velocidad o
confiabilidad, se convierten en puntos de referencia universales para todas las industrias y servicios públicos.
La importancia del conocimiento del mercado para la competitividad se aplica a todos los sectores de
la industria, el comercio y los servicios públicos. Este conocimiento resulta de las competencias para
analizar las diferencias sutiles entre las necesidades de los clientes en diferentes partes del mercado y
crear características de productos o servicios para satisfacer estas necesidades (como se menciona en
los Capítulos 2 y 6). La mayoría de las organizaciones tienen cantidades colosales de datos sin procesar
sobre estos temas y la capacidad de procesamiento de TI para analizar los datos (ambas cosas son
necesarias). Pero no son buenos en este proceso de extracción de datos, que convertirá los datos en
La minería de datos conocimiento del mercado. La minería de datos18 es el proceso de encontrar tendencias, patrones y
es el proceso de encontrar conexiones en los datos para informar y mejorar el desempeño competitivo. Por ejemplo, crear un
tendencias, patrones y
conexiones en los datos
historial de compras de clientes individuales como base para orientar ofertas promocionales; identificar
para informar y mejorar el compras relacionadas (por ejemplo, los lectores de determinados periódicos o revistas tienen patrones
desempeño competitivo. de compra similares para otros bienes y servicios); o simplemente encontrar impulsores subyacentes
de la demanda (como factores demográficos, como se analiza en el Capítulo 2).
La minería de datos también puede ayudar con el análisis de rentabilidad como base para crear
prioridades para la retención de clientes. En los servicios financieros, la minería de datos también puede
ayudar con la evaluación del riesgo crediticio, las previsiones de abandono de clientes y la detección de fraude.
Información e imitación
El capítulo 3 consideró varias razones por las que los recursos o las competencias podrían ser difíciles
de imitar. La capacidad de procesamiento de información puede influir en cualquiera o en todos ellos: •
En primer lugar, un
recurso o competencia puede ser escaso. Cuando los costos de la infraestructura de TI eran altos, esta
fue una razón por la cual algunas organizaciones más grandes obtuvieron ventaja sobre otras a
través de su infraestructura de TI. Otros no podían afrontar los costos de capital. En general, esto
ya no es cierto. Actualmente, la TI es omnipresente incluso en empresas muy pequeñas. • Las
capacidades también
pueden ser difíciles de imitar porque son complejas. El dominio del hardware y el software estándar
necesarios para construir sistemas de información solía ser complejo; ahora ya no lo es. Las áreas
actuales de complejidad se encuentran más en las actividades de extracción de datos (discutidas
anteriormente) y las actividades que sustentan la velocidad de comercialización. La gestión de las
relaciones en la red de valor (ver sección 3.6.1) es un área donde la 'gestión de las relaciones
electrónicas'19 con los clientes puede ser particularmente importante (como unir todas las diferentes
rutas a través de las cuales los clientes interactúan con una empresa).
• Las capacidades pueden ser difíciles de imitar debido a la ambigüedad causal : a los competidores les
resulta difícil comprender las razones por las que una organización tiene éxito. Esto se debe a que
las competencias están culturalmente arraigadas en la forma en que funciona la organización y no
son explícitas. Muchos desarrollos de TI –particularmente sistemas inteligentes– están intentando
codificar el conocimiento tácito en las organizaciones para hacerlo explícito. Por ejemplo, las líneas
de ayuda utilizan cada consulta de un cliente y su solución para desarrollar progresivamente
conocimientos sobre lo que puede salir mal con un producto y cómo se soluciona. Esta capacidad de
codificar conocimientos previamente tácitos elimina las barreras a la imitación y socava las
capacidades básicas. Existe el peligro de volverse excesivamente dependiente de los sistemas de
información e ignorar el conocimiento tácito simplemente porque es difícil de codificar e incorporar al
sistema. Pero ésta es precisamente la razón por la que es difícil de imitar y puede ser crucial para la
ventaja competitiva.
Información y posicionamiento competitivo
El papel estratégico de la información en las organizaciones deberá ser diferente dependiendo de la

forma en que la organización esté posicionando sus productos o servicios en el mercado (como lo
describe el reloj estratégico del Capítulo 6 – Anexo 6.2):
• Rutinización (posiciones 1 y 2 en el reloj estratégico): donde el papel de la información (generalmente

sistemas de TI) es reducir drásticamente el costo de las transacciones con clientes, proveedores o
canales. Por ejemplo, moviendo al cliente hacia el autoservicio (como sitios web que reemplazan la
venta cara a cara).
• Personalización masiva (posición 3 en el reloj de la estrategia): donde los sistemas de información

pueden crear más características del producto que los clientes valoran (como se analizó
anteriormente) al mismo precio o a un precio más bajo. En la actualidad, este es un campo de
batalla importante en muchos sectores, como por ejemplo en la electrónica de consumo.
• Personalización (posiciones 4 y 5 en el reloj de estrategia): donde se puede proporcionar información

a los clientes antes de cualquier contacto cara a cara o por teléfono (por ejemplo, a través de sitios
web). El contacto personal se reserva entonces para asesorar a un cliente potencial mucho más
informado.
Cabe recordar que partes importantes del mercado en la mayoría de los sectores están formadas por
clientes que no valoran las características que los sistemas basados en TI pueden ofrecer.
Por lo tanto, apuntar a estos rezagados en TI brinda una oportunidad continua para aquellos
proveedores que son especialmente buenos brindando información de maneras más tradicionales, por
ejemplo, servicio personal cara a cara.
13.3.2 Información y modelos de negocio cambiantes
La capacidad de procesamiento de información ha brindado la oportunidad de transformar la forma en

que las organizaciones construyen sus relaciones con otras en su red de valor (como se analiza en la
sección 3.6.1). Se trata de cómo han cambiado los modelos de negocio20 tanto en el sector público
Un modelo de negocio como en el privado. Un modelo de negocio describe la estructura de los flujos de productos, servicios
Describe la estructura de
e información y los roles de las partes participantes. Esto incluye posibles beneficios y fuentes de
los flujos de productos,
ingresos para cada una de las partes. El marco de la red de valor analizado en la sección 3.6.1 se
servicios e información y los
roles de las partes

puede utilizar para identificar muchos modelos de negocio tradicionales. Por ejemplo, la cadena de
participantes. suministro lineal desde los fabricantes de componentes hasta los ensambladores de productos
terminados, los distribuidores primarios, los minoristas y finalmente el consumidor. Incluso en este
caso –donde el producto “fluye” de forma lineal a través de la cadena– pueden existir información y
otros servicios en ramas de la cadena. Por ejemplo, la investigación de mercado y el servicio posventa
pueden ser realizados por otras partes fuera de esta cadena lineal. En modelos de comercio electrónico
más complejos, una cuestión crítica es cómo recibe ingresos cada "jugador" de la red de valor. Por
ejemplo, esto podría deberse a la venta de un producto/servicio, una "comisión" o la provisión de
espacio publicitario.
El cuadro 13.5 muestra cómo los modelos de comercio electrónico han surgido de los modelos de
negocio tradicionales en función del grado de innovación de los enfoques tradicionales y la complejidad
(principalmente el nivel de integración de actividades). Se han producido tres cambios principales:
Cuadro 13.5 Cambio de modelos de negocio
Fuente: Adaptado de P. Timmers, Electronic Commerce, Wiley, 2000, Capítulo 3.
• Los procesos electrónicos han reemplazado a los procesos físicos y en papel. Para
Por ejemplo, las tiendas electrónicas trasladan el marketing y la "exhibición" a los sitios web. Contratación electrónica
traslada los procesos de licitación, negociación y compra a sitios web. En ambos
En algunos casos las ventajas residen en la reducción de costos y en una mayor variedad de opciones. Un centro comercial electrónico toma
el concepto un poco más allá creando una colección de tiendas electrónicas con un
paraguas, como una marca. El sector público tampoco es diferente. La recopilación de información
en las escenas del crimen ahora cuenta con la ayuda de los ciudadanos y sus cámaras y teléfonos
digitales.
• Ampliación significativa de las funciones que pueden ofrecer los modelos de negocio tradicionales.
Por ejemplo, abastecerse o vender a través de subastas electrónicas es fácil y económico.
y puede conducir a costos de compra significativamente reducidos o mayores ingresos.
Los servicios de confianza (como la certificación o investigación de proveedores o clientes) amplían
los tipos de servicios de información disponibles para los miembros de las asociaciones comerciales.
Se pueden proporcionar otras funciones de información en la red de valor más
eficiente o eficazmente por especialistas en servicios de la cadena de valor , como pagos
o logística. Algunas organizaciones ven beneficios en dejar una cantidad de valor
actividades a especialistas que crean mercados de terceros y ofrecen productos basados en la web
marketing, branding, sistemas de pago, logística, etc. Esto podría verse
como una ruta complementaria al mercado en lugar de un reemplazo completo.
• Modelos de negocios que sean transformadores en el sentido de que los negocios sólo se pueden
hacer de esta manera electrónicamente. Quizás el ejemplo mejor establecido de cambios
transformacionales sea el papel de intermediación de información de empresas como Yahoo! o
Google con sus buscadores. Comunidades virtuales
puede ser sostenido por TI, como intenta hacer Amazon al poner a autores, lectores y editores en
diálogo en su sitio web. A veces, la TI puede proporcionar una
plataforma de colaboración, por ejemplo, que permite a clientes y proveedores trabajar

juntos en el diseño de productos utilizando herramientas de diseño de TI especializadas. La integración
de la cadena de valor puede ser posible a través de TI si se pueden unir actividades separadas.
juntos mediante flujos de información más rápidos y fiables. Por ejemplo, ventas
El personal puede discutir los requisitos con los clientes utilizando información en tiempo real sobre la
capacidad de fabricación, la disponibilidad y la programación de producción.
y también información "directa" sobre los mismos temas en el suministro
cadena. La integración frecuente permite a los clientes cambiar sus especificaciones.
y los propios cronogramas de entrega, que luego se reconfiguran automáticamente
requisitos en la cadena de suministro.
• Además de esto, también puede haber implicaciones importantes sobre cómo funciona el 'modelo de
negocio' interno. Por ejemplo, una mejor información puede permitir a los administradores y a las partes
Los guardianes son interesadas externas eludir algunos de los guardianes tradicionales,
individuos o grupos que quienes obtuvieron poder gracias a su control de la información. Los sistemas basados en TI pueden
obtener poder de sus
crean comunicación directa entre la cima y la base de una organización y muchos directores ejecutivos
control de la información
utilizan sitios web internos para ese propósito.
Las mismas cuestiones se aplican también a la elusión de los sindicatos como conductos de información.
a los empleados. Además, externamente, la fuerza de ventas ya no es la ruta principal.
a través del cual los clientes obtienen conocimiento del producto o incluso realizan pedidos.
A menudo su función ha pasado de "cerrar acuerdos" a gestionar relaciones.
y consejo. En el sector público los políticos son capaces de implementar mecanismos de doble sentido.
comunicación con sus comunidades en lugar de depender de los administradores como
el conducto y el filtro. Ya existen implicaciones desafiantes para el conjunto.
cómo funcionan los procesos políticos y de prestación de servicios.21
Desde un punto de vista estratégico, las consideraciones importantes de cualquiera de estos modelos de
negocio de comercio electrónico es la medida en que son capaces de crear mejores
relación calidadprecio para clientes y/o proveedores como se muestra en la Ilustración 13.2.
13.3.3 Implicaciones para los directivos22
Hay algunas implicaciones importantes de estas discusiones previas para los gerentes y responsables de
la estrategia de información en las organizaciones:
• Los gerentes deben darse cuenta de que la capacidad de procesamiento de información puede transformar
la organización, no sólo afinar las estrategias y procesos actuales. Ellos
Es necesario dejar de ver la gestión de la información como una función de apoyo y colocarla a la par
de otras funciones empresariales.
• Al mismo tiempo, los administradores de la información23 deben comprender todo el potencial

de TI desde su conocimiento profesional y redes externas (es decir, ser el benchmarker de la empresa).
Necesitan comprender las limitaciones de los sistemas de información formales, que no pueden
reemplazar ciertos tipos de conocimiento.
(como la intuición) o el intercambio de conocimientos que depende del contacto social.
Los administradores de información deben participar y ser creíbles en la estrategia empresarial como
parte del equipo corporativo (y no quedarse al margen) y ver nuevas oportunidades comerciales que la
TI podría abrir. También deben tener habilidades de influencia para educar y persuadir a sus colegas de
alto nivel sobre estos temas.
oportunidades.
Ilustración 13.2
La moda del bricolaje se extiende a los préstamos
La TI puede respaldar nuevos modelos de negocios que permitan a nuevos intermediarios

desplazar a los actores establecidos, como los bancos. ¿Pero es un mejor trato para los clientes y proveedores?
Un artículo del Financial Times de noviembre de 2005. prestatario. Entonces, si la persona a la que le está prestando no puede
describió las actividades de una nueva red basada en Internet cumplir con los pagos del préstamo, corre el riesgo de perder. Zopa busca
intermediario financiero: minimizar estos riesgos de varias maneras. Primero,

lleva a cabo verificaciones de crédito de sus prestatarios con tres
Zopa (www.zopa.com) busca reunir a prestatarios y prestamistas sin exigirles
agencias separadas. También les hace una serie de preguntas.
que pasen por un banco u otra institución financiera. Zopa se lanzó a principios sobre su situación financiera.
de este año. Su modelo de negocio es relativamente simple. Si desea pedir
En segundo lugar, todos los préstamos se distribuyen entre 50
dinero prestado, publique sus datos en el sitio web de Zopa indicando cuánto
prestatarios diferentes con los mismos puntajes crediticios. Así, en caso de
desea pedir prestado y durante qué período desea devolver el dinero.
impago de un cliente, lo máximo que un prestamista podría perder con un
préstamo de £5.000 [A7.250] es sólo £100. . . . En caso de incumplimiento,
Zopa también enviará un cobrador de deudas en su nombre. El otro riesgo es

Luego, Zopa analizará su situación financiera y le otorgará una calificación
que Zopa se hunda.
crediticia de acuerdo con su capacidad percibida para continuar
Zopa insiste en que tiene suficiente efectivo para lograr la rentabilidad y, en el
cumpliendo con los pagos del préstamo. Afirma que al utilizar este modelo no
improbable caso de que colapsara, también ha reservado suficiente efectivo para
sólo se puede dar a la mayoría de los prestatarios una tasa de préstamo
seguir actuando como intermediario.
mucho más competitiva que la que podrían obtener en la calle principal, sino que
las personas que prestan dinero a través de Zopa también obtendrán un

Esto es un consuelo. Pero si está prestando a través de Zopa, debería
rendimiento mucho mejor que si lo hubieran hecho.
obtener un rendimiento mucho mejor que el que obtendría con efectivo para
metieron su dinero en efectivo en una cuenta bancaria. Por supuesto que hay
compensar estos problemas desconocidos.
riesgos. . . .
riesgos.
Según el modelo Zopa, la tasa cobrada por el prestamista
es exactamente la misma que la tasa incurrida por el prestatario. Fuente: Robert Budden, Financial Times, 26 de noviembre de 2005.
En resumen, Zopa no se lleva tajada como intermediario. Las tasas de interés
promedio [eran mejores] para [tanto] los prestatarios como para los
prestamistas [que a través de los bancos tradicionales]. . . .
Puedo oírte preguntar: 'Entonces, ¿cómo gana dinero Zopa?' Bueno,

Preguntas
está buscando dos fuentes principales de ingresos.
Una es vendiendo seguros de protección de pagos (PPI) a 1 ¿Cómo ha cambiado ZOPA el modelo de negocio
algunos prestatarios. En caso de que el prestatario no pueda tanto para otorgar préstamos como para endeudarse
Para hacer frente a los pagos por enfermedad o despido, este seguro cubrirá en comparación con un banco tradicional? (Consulte el
los pagos del préstamo. Y a partir del próximo año, también comenzará a Anexo 13.5.)
cobrar a los prestatarios una tarifa inicial del 1 por ciento del valor del préstamo. 2 Enumere las ventajas y desventajas, tanto para los
No se cobrará ninguna tarifa a los prestamistas. . . . prestamistas como para los prestatarios, de tratar con la
ZOPA en lugar de con un banco.
Pero para los prestamistas, los riesgos son menos claros. como prestamista
3 ¿Cómo podrían responder los bancos?
con Zopa usted está asumiendo todos los riesgos de incumplimiento del
GESTIÓN DE LAS FINANZAS 489
13.4 GESTIÓN DE LAS FINANZAS24
Las finanzas y la forma en que se gestionan pueden ser un determinante clave del éxito
estratégico. Desde el punto de vista del accionista, lo que importa es la capacidad de
generación de efectivo del negocio, ya que esto determina la capacidad de pagar dividendos
en el corto plazo y de reinvertir en el futuro (lo que, a su vez, debería permitir un flujo futuro de
pagos de dividendos). ). En el sector público, la cuestión equivalente es la necesidad de ofrecer
servicios de mejor valor dentro de los límites financieros. Hay tres cuestiones generales
que enfrentan las organizaciones de todo tipo (ver figura 13.6):
• Gestionar para generar valor, ya sea que se trate de crear valor para los accionistas o de
garantizar el mejor uso del dinero público, es una consideración importante y una
responsabilidad de todos los gerentes. Sin embargo, la forma en que se gestionan y
controlan las finanzas tendrá una gran influencia en esta cuestión.
Cuadro 13.6 Estrategia y finanzas

• La financiación de desarrollos estratégicos también es claramente importante: en particular,

que la naturaleza de la financiación sea apropiada para el tipo de estrategia – y viceversa.
Esto también tiene que ver con equilibrar los riesgos comerciales y financieros.
• Las expectativas financieras de las partes interesadas variarán, tanto entre diferentes partes
interesadas como en relación con diferentes estrategias. Esto debería influir en los gerentes
tanto en el desarrollo como en la implementación de la estrategia.
13.4.1 Gestión del valor25

A lo largo de este libro se ha mantenido el tema de que el éxito a largo plazo de las estrategias
está determinado por la medida en que ofrecen el mejor valor a los ojos de los principales
interesados. Dos ejemplos de esto son la competitividad en el mercado (es decir, valor para
los clientes) y la capacidad de proporcionar valor a los accionistas (a través de los rendimientos
que reciben en forma de dividendos y el movimiento del precio de las acciones). En los
mercados competitivos, es probable que estas dos cuestiones estén estrechamente vinculadas
a largo plazo, ya que los rendimientos para los accionistas dependen del éxito del mercado.
Sin embargo, es necesario explorar más a fondo esta amplia conexión entre competitividad y
valor para los accionistas. Es importante que los gerentes comprendan lo que significa
"administrar para obtener valor" y cómo se puede lograr.26 Esta es una contribución crucial
que las estrategias financieras deben hacer al éxito general del negocio. La gestión orientada
La gestión basada en el al valor se ocupa de maximizar la capacidad de generación de efectivo a largo plazo de una
valor tiene que ver con
organización. Como se muestra en el cuadro 13.7, la creación de valor está determinada por
Maximizar la capacidad de
tres cuestiones financieras principales: fondos de operaciones, inversión en (o disposición de)
generación de efectivo a largo
plazo de una organización.
activos y costos de financiamiento.
• Los fondos de las operaciones son claramente un importante contribuyente a la creación de

valor. A largo plazo, esto se refiere al grado en que la organización está funcionando de
manera rentable. Esto está determinado por:
Cuadro 13.7 Aspectos financieros de la creación de valor

– Ingresos por ventas: compuestos por el volumen de ventas y los precios que la organización
ación es capaz de mantener en sus mercados.
– 'Costos de producción' y de venta, ambos compuestos de fijos y variables.
elementos.
– Gastos generales o indirectos.
• Inversión en activos : la medida en que los activos y el capital de trabajo se están agotando también es una
consideración clave. Esto afectará a la creación de valor de la siguiente manera: – Los costos de inversión
de capital o, en algunos casos, la eliminación de recursos redundantes.
activos.
– La gestión de los elementos del capital de trabajo tales como acciones, deudores y acreedores aumentará
o disminuirá el valor para los accionistas según se indique.
Algunas organizaciones han desarrollado competencias para respaldar niveles de negocios mucho más
altos a partir de la misma base de activos que otras.
• Los costos de financiamiento (la combinación de capital en el negocio) entre deuda (que requiere pagos de
intereses) y capital determinarán el costo del capital (y también el riesgo financiero, como se verá en la
siguiente sección).
Los problemas en el sector público son muy similares. El problema para la mayoría de los administradores del
sector público es que sus responsabilidades financieras generalmente se limitan a administrar su presupuesto
(es decir, las salidas de efectivo de las operaciones). Por lo general, harán esto con poca comprensión de
los demás temas financieros del diagrama, que serán administrados por la función financiera corporativa.
Existe una necesidad real de que los directivos estén mucho más familiarizados con el impacto de sus
decisiones de gestión cotidianas en la salud financiera más amplia de la organización.
Por ejemplo, el uso de activos fijos o la contracción de deudas incobrables.
Factores clave de valor y costo
No es la intención en este libro discutir los temas detallados relacionados con la gestión de cada uno de los
elementos separados que se muestran en la figura 13.7. Desde el punto de vista de la estrategia empresarial,
la cuestión crítica es comprender cuáles son los factores clave de valor y costo. Estos son los factores que
Los factores clave que impulsan tienen más influencia en la capacidad de generación de efectivo de una organización o, en el servicio público,
el valor y el costo son los factores
en la capacidad de proporcionar servicios de mejor valor. El concepto de red de valor (sección 3.6.1) es
que tienen mayor influencia
importante para ayudar a los gerentes a comprender cómo y dónde se puede crear valor dentro de una
en la capacidad de
generación de organización y en la red de valor más amplia. Es importante destacar que es probable que los costos y la
efectivo de una organización creación de valor se distribuyan de manera desigual entre las actividades de la cadena y la red de valor.
Entonces, algunas actividades son más cruciales para valorar.
(o costos) de creación que otros. Sin embargo, esto variará según el tipo de negocio y las circunstancias en
las que esté operando, como se verá a continuación.
Algunos ejemplos ilustran la importancia de esta identificación de costos clave y
impulsores de valor:27
• Las fuentes de capital suelen ser un factor importante de costos y variarán según la fuente. Por lo tanto, las
salidas de efectivo relativas que resultan del servicio de los préstamos en comparación con el capital serían
una consideración estratégica importante.
• Los gastos de capital (capex) pueden ser una salida de efectivo importante que puede destruir el valor para
los accionistas a menos que contribuya a mejorar los ingresos o reducir los costos en otra parte del cuadro
13.7. En principio, los casos de negocio para el gasto de capital
Las partidas deben abordar esta cuestión antes de que se apruebe el gasto. Comúnmente, el
argumento a favor del gasto se relacionaría con características mejoradas del producto que
conducen a mayores ventas y/o mejores precios; o costos reducidos (por ejemplo, a través de
una mayor productividad laboral) o disminución del capital de trabajo (por ejemplo, a través de
la reducción de existencias mediante la racionalización de la producción o la
distribución). • La estructura detallada de costos de las empresas varía considerablemente de un
sector a otro y de ahí la importancia relativa de partidas de costos específicas. Por ejemplo, las
organizaciones de servicios generalmente requieren más mano de obra que las manufactureras,
lo que subraya la importancia de los niveles salariales. Los minoristas están preocupados por
la rotación de existencias y el volumen de ventas por metro cuadrado, lo que refleja dos factores
importantes de costos.
• A veces, los impulsores cruciales del costo o del valor están fuera de la organización (en la
cadena de suministro o distribución). La implicación estratégica es que las organizaciones
deben ser competentes para mantener el desempeño de proveedores o distribuidores clave.
Esto significa la capacidad de seleccionar, motivar y 'controlar' a proveedores y distribuidores.
También puede significar reconsiderar si alguna de estas actividades debería realizarse
"internamente" si son tan decisivamente importantes para la creación de costos y valor. Esto se
discutió en los Capítulos 3 y 12 (subcontratación). • Los factores clave de costo y valor
pueden cambiar con el tiempo. Por ejemplo, durante la introducción de un nuevo producto, el factor
clave puede ser establecer el volumen de ventas; una vez establecidos, los precios y los costos
unitarios podrían ser los más importantes; durante la caída, mejorar el flujo de caja a través de
la reducción de existencias y deudores puede ser esencial para respaldar la introducción de la
próxima generación de productos.
En general, el mensaje es que los gerentes pueden beneficiarse considerablemente de una

comprensión detallada de los procesos de creación de valor dentro de su organización y de la red
de valor más amplia; puede ayudarlos a ser más estratégicos a la hora de priorizar sus esfuerzos
para mejorar el desempeño.
13.4.2 Desarrollo de la estrategia de financiación
Fuente de fondos
Los gerentes deben estar familiarizados con las ventajas y desventajas de las diferentes fuentes
de fondos, que están bien explicadas en los textos financieros estándar.28 Las decisiones sobre
qué fuentes utilizar estarán influenciadas por la situación financiera actual de la organización,
como la propiedad (por ejemplo, si el negocio es de propiedad privada o cotiza en bolsa) y por
los objetivos corporativos generales y las prioridades estratégicas de la organización. Por ejemplo,
habrá diferentes necesidades financieras si una empresa busca un crecimiento rápido mediante
adquisiciones que si busca consolidar su desempeño anterior. Una cuestión crítica es la forma en
que las estrategias financieras abordan los riesgos financieros y comerciales de los diferentes
tipos de financiación. Esto se discutirá ahora.
Equilibrar los riesgos financieros y empresariales29
Esta sección utiliza la matriz crecimiento/participación (ver figura 7.7) para ilustrar cómo las
estrategias financieras deben variar para las diferentes "fases" de desarrollo de un negocio (ver
figura 13.8).
Cuadro 13.8 Equilibrio entre el riesgo empresarial y financiero
Fuente: Adaptado de K. Ward, Corporate Financial Strategy, Butterworth–Heinemann, 1993, figura 2.7, pág. 33.
Cuanto mayor sea el riesgo para los accionistas o prestamistas, mayor será el rendimiento que
requerirán estos inversores. Por lo tanto, desde el punto de vista de una organización, la cuestión
importante es cómo equilibrar el riesgo empresarial con el riesgo financiero para la organización.
Como generalización, cuanto mayor sea el riesgo empresarial, menor debería ser el riesgo financiero
asumido por la organización, y la matriz crecimiento/participación es una manera conveniente de
ilustrar esto:
• Signos de interrogación (o niños problemáticos) 30 son claramente de alto riesgo empresarial. Se

encuentran en el inicio de su ciclo de vida y aún no están establecidos en sus mercados; además,
es probable que requieran inversiones sustanciales. Una empresa independiente en esta situación
podría, por ejemplo, tratar de financiar dicho crecimiento a través de especialistas en este tipo de
inversión, como capitalistas de riesgo que, a su vez, buscan compensar el riesgo teniendo una
cartera de tales inversiones. También se han vuelto populares los planes para inversores privados
(los llamados "business angels").
• En el caso de las estrellas, el grado de riesgo empresarial sigue siendo alto en estas situaciones de
alto crecimiento, incluso aunque se alcancen cuotas de mercado relativamente altas. La posición
del mercado aquí sigue siendo volátil y probablemente altamente competitiva. Dado que los
principales atractivos para los inversores aquí son el producto o concepto de negocio y la
perspectiva de ganancias futuras, es probable que el capital social sea apropiado, por ejemplo
mediante salida a bolsa.
• Las empresas que operan en mercados maduros con altas participaciones (vacas de efectivo)
deberían generar superávits regulares y sustanciales. Aquí el riesgo empresarial es menor y la
oportunidad de obtener ganancias retenidas es alta. En estas circunstancias, puede tener sentido
obtener financiamiento a través de capital de deuda así como de capital, ya que se pueden utilizar
retornos confiables para pagar dicha deuda. Proporcionó
Aunque el aumento de la deuda (apalancamiento o apalancamiento) no conduce a un nivel de riesgo

inaceptable, esta financiación de deuda más barata de hecho aumentará los beneficios residuales
obtenidos por una empresa en estas circunstancias.
• Si una empresa está en declive, en realidad un perro, entonces será difícil atraer financiación mediante
acciones. Sin embargo, es posible tomar préstamos si están garantizados contra los activos residuales
del negocio. En esta etapa, es probable que el énfasis del negocio esté en la reducción de costos, y
bien podría ser que los flujos de efectivo de tales negocios sean bastante fuertes. Estos negocios
pueden proporcionar inversiones de riesgo relativamente bajo.
La ilustración 13.3 muestra cómo las fuentes de financiación deben adaptarse a las circunstancias.
Financiar una cartera de negocios
A nivel corporativo, en empresas diversificadas puede resultar problemático desarrollar una estrategia
financiera para una cartera con una combinación de negocios que crecen a diferentes ritmos y en
posiciones de participación alta o baja. La organización necesita considerar su posición general de riesgo/
retorno. Por ejemplo, una empresa que busca desarrollar negocios nuevos e innovadores de manera
regular podría, de hecho, estar actuando como su propio capitalista de riesgo, aceptando un alto riesgo a
nivel empresarial y tratando de compensar ese riesgo con "vacas de efectivo" en su cartera. . Los directivos
del sector público también lo saben. Necesitan un núcleo estable para su servicio donde los presupuestos
se cumplan con seguridad, reduciendo así el riesgo financiero de los aspectos más especulativos de su
servicio. Es posible que algunas empresas necesiten vender negocios a medida que maduran para obtener
capital para mayores inversiones en nuevas empresas.
Financiamiento de fusiones y adquisiciones31
La Sección 10.2.2 analizó las ventajas y desventajas de desarrollar una estrategia a través de fusiones o
adquisiciones (M&A). En particular, generó algunas advertencias sobre posibles conflictos entre razones
estratégicas a largo plazo y razones financieras a corto plazo para la actividad de fusiones y adquisiciones.
Una decisión clave tiene que ver con la forma en que se financiará una fusión. Una vez más, algunos
principios generales son útiles para vincular las estrategias financieras y comerciales:
• Es probable que el pago en efectivo resulte atractivo para los accionistas de la empresa objetivo y el
control de los accionistas de la empresa ofertante no se diluya con nuevas acciones. Sin embargo,
puede resultar difícil para la mayoría de las empresas postoras recaudar suficiente efectivo. Por
supuesto, el peligro para los postores ricos en efectivo es que gasten imprudentemente y construyan
imperios que carecen de lógica estratégica y son difíciles de gestionar sin pérdida de valor en algunos
de los negocios adquiridos.
• La emisión de acciones puede resultar atractiva para los accionistas de la empresa objetivo, ya que
intercambian sus acciones antiguas por acciones de la empresa postora. Esto debe manejarse con
cuidado para no deprimir el precio de las acciones antes de la conclusión del acuerdo. Desde un punto
de vista estratégico, esta es la opción que mantiene la estructura de capital de la empresa fusionada
menos modificada y, por tanto, el riesgo financiero puede ser el menor.
• Una empresa postora puede emitir capital de préstamo a los accionistas de la empresa objetivo.
Esto puede resultarles atractivo si tienen dudas sobre el futuro financiero.
Ilustración 13.3
Energía renovable
Los cambios en el entorno empresarial crean nuevas oportunidades de mercado. Pero ¿quién
financiará el desarrollo de capacidades?
La energía es el elemento vital de cualquier economía desarrollada, pero Estos factores han hecho que las fuentes de energía alternativas sean
las alternativas al petróleo, el gas y el carbón (las llamadas fuentes de más atractivas, del mismo modo que los avances en ingeniería han
energía renovables, como el viento y las mareas) han sido tratadas durante hecho que las tecnologías de energía limpia sean más eficientes. . . . Por
mucho tiempo como una broma débil, reservada para personas bien intencionadas. supuesto, las grandes compañías energéticas no pueden permitirse el lujo de
sino cilicios ingenuos e inversores éticos. . . . cancelar sus infraestructuras existentes de oleoductos, camiones cisterna,
Ya no. La iniciativa del estuario de Londres (una iniciativa planificada refinerías y líneas de transmisión. Algunos esperan hasta el último momento para
1.500 millones de libras [2.200 millones de libras esterlinas] para la adoptar nueva tecnología, exprimiendo la última gota de ingresos de
construcción de 270 turbinas frente a la costa de Kent) es la última señal de los activos existentes. Mientras lo hacen, las empresas más pequeñas
que la energía limpia está alcanzando la mayoría de edad como negocio seguirán prosperando: los primeros innovadores como Vestas Wind Systems
serio. Sí, es un pececillo anglodanés, Core, el que ha presentado los de Dinamarca e Iberdrola de España ahora tienen alcance global.
planes, pero las personas que gastan el dinero son los gigantes energéticos Shell.
y E.On. Pero el negocio de la energía está lleno de grandes operadores.
"Nos acercamos al punto de no retorno", dice Peter En el mercado de la electricidad del Reino Unido, por ejemplo, los "seis
Shortt, director de innovación e inversión de Carbon Trust, un quango grandes" (British Gas, Powergen, npower, Scottish Power, Scottish and
que está ocupado invirtiendo entre £1 y 2 millones de libras de capital de riesgo Southern y EDF) se reparten casi el 0,5% del pastel.
en proyectos de energía renovable. ¿Habrá un cambio en el equilibrio de poder? Es poco probable, ya que los
"Una vez que comiencen las obras de construcción de estos enormes jugadores más inteligentes ya están cambiando sus centros de gravedad. Jeroen
parques eólicos marinos, habremos llegado al punto de inflexión, el van der Veer, director ejecutivo de Shell, dice que está invirtiendo recursos en
siguiente paso de un desarrollo muy significativo". . . . cualquier fuente de energía renovable que parezca prometedora. "La filosofía
El viento es sólo un elemento. Los pioneros de una gama de es la de ollas al fuego: intentarlo todo y para 2015 tendremos que tomar una
tecnologías de energía renovable con visión de futuro han impulsado el decisión", dijo a los periodistas en junio.
reciente aumento de las salidas a bolsa del Mercado de Inversión
Alternativa (AIM). . . . Hace sólo un par de años, sólo un puñado de bancos ¿Quién puede predecir qué fuente de energía será el futuro de Gran
y fondos éticos aceptaban llamadas de empresas emergentes de Bretaña? Sólo los empresarios e inversores que lo están inventando.
energías renovables. Ahora los bancos de primera línea, las casas de
capital privado y los capitalistas de riesgo de la City, como Fidelity,

Fuente: Ian Wylie, 'New Power Generation', Management Today,
Fleming, Nikko, New Star y Cazenove, han despertado a la promesa del diciembre de 2005, págs. 48–53. Reproducido de la revista
mercado. Management Today con el permiso del propietario de los
derechos de autor, Haymarket Business Publications Limited.
¿Qué tan grande es ese potencial? El objetivo del gobierno es que
el 10% de la electricidad proceda de fuentes renovables para 2010 [pero] . . .
Los críticos también dicen que el sector fracasaría sin subsidios Pregunta
gubernamentales. . . funcionando en £ 700 millones Con referencia a la sección 13.4.2 y al Anexo
un año. 13.8, describa cómo intentaría equilibrar los
Para un ojo escéptico, el mercado de las energías renovables parece construido
riesgos comerciales y financieros si fuera:
para voltear: irresistible sólo para inversores y empresarios que buscan una
ganancia rápida. Pero hay megatendencias que impulsan la inversión en este • una nueva empresa de energías renovables;
sector a largo plazo: la creciente demanda de electricidad, el aumento • una de las "seis grandes" empresas energéticas;
de los precios del petróleo y la concertación

• el gobierno británico.
esfuerzos para reducir las emisiones de dióxido de carbono. . . . Estos
desempeño de la sociedad fusionada. Los accionistas de la empresa postora

evitar la dilución de su control pero el apalancamiento aumenta y por lo tanto el
riesgo financiero.
• Los postores suelen utilizar préstamos externos para ofrecer efectivo a los accionistas de la empresa objetivo.
Esto ha sido objeto de mucha controversia ya que las ofertas agresivas
Las empresas privadas han logrado comprar empresas que cotizan en bolsa y privatizarlas, pero con un
alto apalancamiento. El Manchester
El estudio de caso de United (en la edición Texto y Casos) es un ejemplo destacado de esto.
13.4.3 Las expectativas financieras de las partes interesadas
La sección 13.4.1 analizó cómo las estrategias comerciales podrían crear o destruir valor para
accionistas de una empresa. El equivalente del sector público es la medida en que
los políticos (como propietarios o guardianes del dinero público) considerarían lo público
dinero bien gastado. Pero se vio en el Capítulo 4 que los propietarios son
No son los únicos que tienen intereses en las organizaciones. Otras partes interesadas tendrán
expectativas financieras de las organizaciones. La pregunta es hasta qué punto las empresas
Las estrategias deben abordar estas otras expectativas financieras y cómo pueden ser
al cuadrado con la creación de valor para los propietarios. Por ejemplo:
• El Capítulo 4 destacó que los accionistas institucionales (como los administradores de activos de los fondos
de pensiones) son los que normalmente representan los intereses de la
beneficiarios reales del desempeño de una empresa. Éste es el concepto de cadena de gobernanza.
Entonces la estrategia está fuertemente influenciada por las expectativas financieras.
de estos intermediarios que pueden convertirse en actores clave en importantes estrategias
cambios, como fusiones o adquisiciones. Existe una preocupación constante de que
Los gerentes están distorsionando las estrategias a largo plazo de sus empresas a medida que
responder a las presiones a corto plazo sobre las ganancias ejercidas por el mercado de valores
analistas y accionistas institucionales.32
• Los banqueros y otros proveedores de préstamos que devengan intereses están preocupados por la
riesgo asociado a sus préstamos y la competencia con la que se gestionan.
Un historial consistentemente bueno en la gestión de ese riesgo podría considerarse (en sí mismo) como una
razón para que los banqueros inviertan más en algunas empresas y
No otros. El riesgo estaría influenciado por la estructura de capital de la empresa, en particular el ratio de
apalancamiento (de deuda a capital), que determina cómo
sensible es la solvencia de la empresa a los cambios en su situación de beneficios.
La cobertura de intereses es una medida similar que relaciona los pagos de intereses con las ganancias.
• Es probable que los proveedores y empleados estén preocupados por los buenos precios y salarios.
sino también la liquidez de la empresa, que es una medida de su capacidad para cumplir
Compromisos a corto plazo con acreedores y salarios. Los banqueros compartirán esta preocupación
porque una posición de liquidez en deterioro puede requerir corrección a través de
préstamos adicionales y el mayor perfil de riesgo discutido anteriormente. De nuevo una pista
El historial en esta área podría ser una competencia que respalde las buenas relaciones con los proveedores,
lo que resultaría en descuentos o mejora del crédito.
• La comunidad estará preocupada por los empleos, pero también por el costo social de las estrategias de una
organización, como la contaminación o el marketing. esto es raramente
GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA 497
tenido en cuenta en los análisis financieros tradicionales, pero es una cuestión de creciente
inquietud. Las cuestiones de ética empresarial y responsabilidad social se analizaron en el
Capítulo 4 (sección 4.3). No prestar la debida atención a estas cuestiones podría
ser una fuente de debilidad estratégica.
• Los clientes están preocupados por los productos o servicios de mejor valor. Esta evaluación rara
vez se hace en los análisis financieros tradicionales, lo que implica que
que las empresas que sobrevivan de forma rentable en un entorno competitivo deben ser
proporcionando valor por dinero.
En general, los gerentes deben ser conscientes del impacto financiero que las estrategias que
siguen o planean seguir tienen sobre las diversas partes interesadas. ellos también necesitan
comprender cómo la capacidad de satisfacer estas variadas expectativas podría permitir
el éxito de algunas estrategias y al mismo tiempo limitar la capacidad de una organización para
tener éxito con otras estrategias.
13.5 GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA33
Esta sección trata sobre la relación entre la tecnología y el éxito estratégico.

Como se mencionó en el Capítulo 3, la tecnología en sí puede ser fácil de adquirir para los
competidores, por lo que no es necesariamente una fuente de ventaja. La forma en que el
Cuando se explota la tecnología es donde se pueden crear ventajas. De hecho Capítulo 7
dio ejemplos de cuántas innovaciones surgen a través de la nueva explotación de tecnologías
nuevas y establecidas. El capítulo analizará las siguientes cuestiones sobre la relación entre las
estrategias empresariales y tecnológicas y cómo la tecnología puede apuntalar el éxito estratégico
(ver figura 13.9):
• cómo la tecnología cambia la situación competitiva;

• tecnología y capacidad estratégica;
• organizar la tecnología para lograr ventajas.
13.5.1 Tecnología y situación competitiva
Fuerzas competitivas
En el Capítulo 2, se utilizó el marco de las cinco fuerzas como lista de verificación para comprender
las fuerzas competitivas dentro de una industria y cómo podrían determinar la posición competitiva
de diferentes organizaciones. Antes de tomar decisiones
acerca de la estrategia tecnológica de una organización individual es importante
comprender las formas en que la tecnología puede tener un impacto significativo en estos
fuerzas – particularmente en industrias que se están globalizando,34 como los siguientes ejemplos
ilustrar:
• Las barreras de entrada para nuevos participantes potenciales pueden reducirse reduciendo el
las economías de escala, por ejemplo en el sector editorial, o los requisitos de capital para la
instalación, por ejemplo en el sector informático. En algunos casos, pueden surgir barreras como
Las tecnologías se vuelven más difíciles de dominar y los productos más complejos, por ejemplo.
ejemplo en la industria aeroespacial.
Figura 13.9 Estrategia y tecnología
• La sustitución puede resultar más fácil gracias a la tecnología en varios niveles. Los nuevos
productos pueden desplazar a los antiguos, por ejemplo, los DVD para cintas de vídeo. La
necesidad puede verse desplazada, por ejemplo utilizando videoconferencias en lugar de viajar a
las reuniones. O los avances tecnológicos en otros sectores pueden "robar" la demanda de los
consumidores a través de una variedad de productos interesantes, por ejemplo, productos
electrónicos que desplazan el gasto de los consumidores en bienes duraderos para el hogar, como cocinas y alfo
A veces la tecnología puede detener la sustitución, por ejemplo vinculando el uso de un producto
a otro; el "debate" sobre el éxito de Microsoft al vincular los desarrollos de software al sistema
operativo Windows es un ejemplo. • La tecnología también puede cambiar el poder relativo
de proveedores y compradores . El ejemplo de Microsoft también se aplica aquí, ya que las
cuestiones planteadas en los casos judiciales se referían a hasta qué punto Microsoft (como
proveedor de la mayoría de las empresas y hogares) tenía niveles irrazonablemente altos de
poder sobre sus clientes. Pero los avances tecnológicos pueden favorecer a los compradores al
liberarlos de una única fuente de suministro. Esto sucede a menudo cuando se acuerdan
especificaciones y estándares internacionales (por ejemplo, para el acero).
• La rivalidad competitiva entre organizaciones puede aumentar mediante este proceso de

especificaciones genéricas o disminuir si una empresa desarrolla un nuevo producto o proceso
que puede patentar. El nivel de rivalidad competitiva entre los productos farmacéuticos genéricos
y los productos farmacéuticos éticos (patentados) es marcadamente diferente.
Las cuestiones estratégicas planteadas para organizaciones individuales a través de estos

ejemplos son dobles. En primer lugar, algunas organizaciones pueden ser líderes tecnológicos y
tratar de obtener ventajas de alguna de las formas descritas anteriormente. En segundo lugar, es
posible que otras organizaciones necesiten evaluar el impacto probable en su posición competitiva
de los desarrollos tecnológicos liderados por competidores actuales o potenciales.
Adaptar las estrategias tecnológicas a los mercados
La forma en que los desarrollos tecnológicos pueden apuntalar la competitividad variará

dependiendo de la naturaleza tanto de la tecnología como de los mercados (ver figura 13.10):
• Las estrategias diferenciadas serán apropiadas cuando tanto las tecnologías como los mercados
estén maduros. Las mejoras de productos y servicios se logran mediante el uso de tecnología
existente para abordar un requisito conocido del cliente. A menudo se trata de mejorar la
calidad, como hicieron los japoneses con la fiabilidad de los productos de los automóviles. El
peligro es que este mercado parezca atractivo para los imitadores que podrían explotar la
tecnología para mejorar aún más las características del producto o reducir los costos.
• Las estrategias arquitectónicas funcionan cuando las tecnologías existentes se pueden combinar
para crear productos o servicios novedosos o nuevas aplicaciones. Por ejemplo, las empresas
de vidrio han utilizado tecnologías de revestimiento de superficies y vidrio para crear una
Figura 13.10 Emparejamiento de estrategias tecnológicas con mercados
Fuente: J. Tidd, J. Bessant y K. Pavitt, Gestión de la innovación: Integración del cambio tecnológico, de mercado y organizacional, tercera
edición, Wiley, 2005, Figura 7.1, p. 243.
gama de nuevas propiedades como cristales de ahorro de energía, reflectantes y autolimpiantes.
• Las estrategias tecnológicas aplican nuevas tecnologías a las necesidades conocidas de los clientes.
Los productos y servicios compiten sobre la base de un rendimiento mejorado frente a los productos
actuales. Algunos grandes premios en esta categoría son el desarrollo de nuevos 'medicamentos
maravillosos' o incluso dispositivos de almacenamiento de energía eléctrica que superen enormemente
a las baterías tradicionales en capacidad, peso y precio. Los peligros aquí son la imitación y los altos
costos de desarrollo. Por eso la estrategia suele requerir protección de la tecnología (patentes).
• Se necesitan estrategias complejas donde tanto las tecnologías como los mercados son novedosos y
necesitan evolucionar conjuntamente. Al principio no existen usos claramente definidos para esta
tecnología. Entonces, la cuestión crítica aquí es comprender los procesos de difusión de nuevos
productos (como se analiza en la sección 9.3). Por ejemplo, es necesario que los desarrolladores
trabajen con los primeros usuarios para crear nuevas aplicaciones. El desarrollo de productos y servicios
multimedia es un ejemplo continuo.
La ilustración 13.4 muestra cómo las opciones de estrategia pueden necesitar cambiar a medida que tanto
las tecnologías como los mercados cambian con el tiempo.
13.5.2 Tecnología y capacidad estratégica

Capacidades básicas
El Capítulo 3 subrayó la importancia de identificar las capacidades básicas como base de la ventaja
competitiva de una organización. Desde un punto de vista estratégico, la importancia de la tecnología
radica en su potencial para crear y destruir capacidades básicas (como se ve en el caso de TI en la sección
13.3.1). Entonces, si la tecnología debe sustentar el éxito, existen algunas implicaciones importantes tanto
para las estrategias comerciales como para las tecnológicas:
• Vincular los desarrollos futuros a una única tecnología que una organización ha dominado puede ser
inapropiado e indebidamente arriesgado. Por ejemplo, el acero inoxidable fue el material maravilloso de
la década de 1960, sustituyendo a otros materiales en muchas aplicaciones industriales y de consumo.
Pero, a su vez, ha sido sustituido en algunas aplicaciones por desarrollos en polímeros, cerámicas y
materiales compuestos.
• Las competencias básicas pueden encontrarse en los procesos de vincular tecnologías entre sí, más que
en las tecnologías per se. De hecho, muchos avances en la fabricación tienen que ver con cómo el
control computarizado de procesos puede incorporarse a las tecnologías de la planta y la maquinaria,
no con ser excelentes en sólo una u otra tecnología.
• Las capacidades dinámicas (como se analiza en el Capítulo 3) pueden ser importantes en un mundo
competitivo y que cambia rápidamente. Es probable que los frutos de cualquier desarrollo particular
duren menos que hasta ahora. Por lo tanto, la ventaja competitiva debe estar sustentada en procesos
que aseguren un flujo constante de mejoras y en la capacidad de llevar mejoras al mercado rápidamente.
Esto puede generar ventajas para ser el primero en actuar. Sin embargo, también hay pruebas de que,
en algunas circunstancias, las ventajas comerciales de los avances tecnológicos pueden recaer en las
empresas "seguidoras rápidas" y no en las pioneras.35
Ilustración 13.4
Advertencia del jefe de Psion a los aspirantes a tecnología
El mercado será el juez del valor de los productos derivados de cualquier desarrollo
tecnológico. Así que las empresas y los empresarios lo ignoran bajo su propio riesgo.
En una entrevista con el Financial Times, Sir David era el desarrollador líder del Reino Unido en el naciente
Potter, fundador y presidente de Psion, la empresa de mercado de juegos de computadora, gracias a un popular juego
computadoras portátiles del Reino Unido, advirtió que las nuevas de simulador de vuelo.
empresas tecnológicas necesitan adquirir más conocimiento del En un universo paralelo, Psion podría haberse convertido
mercado para sobrevivir. Sir David, uno de los primeros en un Eidos o Electronic Arts. Pero Sir David rápidamente
académicos convertidos en empresarios del Reino Unido, que decidió que los juegos no eran realmente el mercado en el
renunció a su cargo en el Imperial College para fundar Psion en que quería estar.
1980, también quiere que el gobierno del Reino Unido intensifique "Podría haber sido divertido", reflexionó. 'Probablemente
sus esfuerzos para fomentar la transferencia de tecnología habría tenido el pelo rosa y una cola de caballo, Dios lo sabe.
desde los laboratorios universitarios a los comerciales. Pero en realidad no era la cultura de la empresa". Al
sector. detectar una
'La ciencia no se traduce simplemente en negocios, es oportunidad de mercado, Sir David y su equipo pasaron
mucho más complicada. En Gran Bretaña tenemos una especie al hardware y desarrollaron la primera computadora portátil del
de creencia extraña de que tienes una buena idea en un mundo, la Organizer, que se lanzó en 1986. Siguieron varios
laboratorio y de eso obtienes un mercado. No sucede así', años dorados, en los que las icónicas computadoras portátiles de
afirma. Psion dominaron el mercado y se impusieron fácilmente. desafíos
"Necesitamos estar mucho más cerca del mercado y no imaginar con su rápido ritmo de innovación.
que Cambridge o el Imperial College serán capaces por sí solos
de crear empresas que se convertirán en líderes mundiales". A mediados de los años 1990 el mercado cambió con la
llegada de sus rivales estadounidenses Palm y Compaq. De
Dice que deberían crearse 10 o 12 institutos nacionales repente, lo que importaba no era la diferenciación sino la escala,
que contribuiría a la explotación de tecnologías como los y Psion ya no podía competir. En 2001 llegó el momento de una
semiconductores o la nanotecnología. Con o sin retirada estratégica. Psion realizó recortes de empleos a gran
ellos, sin embargo, Sir David enfatizó la necesidad de que las escala y abandonó el mercado de consumo, optando por
nuevas empresas tecnológicas del Reino Unido se vuelvan centrarse en su negocio empresarial más especializado.
más hábiles en comprender el mercado. Si bien Sir David admite que se arrepiente
En cuanto a cómo resultaron las cosas, dice que lo
'Mi primer consejo es, sobre todo, seguir el mercado. importante es que Psion todavía está aquí cuando muchas
No pienses en tu tecnología. Si tiene habilidades y ventajas otras empresas se han quedado en el camino.
en un área particular, trabaje en esa área pero use la
tecnología para el mercado y no al revés. No intenten crear el Fuente: Maija Palmer, Financial Times, 26 de diciembre de 2005.
mercado a partir de la tecnología", afirma.
Psion en sí es un ejemplo de ello. La empresa ha logrado

Preguntas
sobrevivir a los brutales mercados tecnológicos durante 25 años 1 Trace la posición de Psion en el
principalmente reinventándose muchas veces. matriz tecnología/mercados (Anexo 13.10) a través
Psion, fundada con menos de 100.000 libras (173.000 dólares; de las fases de su desarrollo.
145.000 dólares australianos) de los propios ahorros de Sir 2 Sugiera cómo Psion podría haber seguido un
David, comenzó como editor de software de otras camino más exitoso.
personas y gradualmente pasó a escribir el suyo propio. En 1983
Cuadro 13.11 Desarrollo o adquisición de tecnología
Fuente: Adaptado de J. Tidd, J. Bessant y K. Pavitt, Gestión de la innovación: integración tecnológica, de mercado y organizacional.
cambio, 2ª edición, Wiley, 2001, Tabla 8.6.
Desarrollar o adquirir tecnología.

El hecho de que la tecnología se desarrolle internamente o se adquiera externamente puede ser un factor clave.
determinante en el éxito o fracaso de las estrategias. Este es un tema complejo
dado que muchas variables diferentes podrían influir en estas decisiones.36 Sin embargo,
A los efectos de ilustrar el vínculo entre las estrategias empresariales y tecnológicas, resultan útiles algunos
principios generales (consulte la figura 13.11):
• Se puede favorecer el desarrollo interno si la tecnología es clave para la competitividad.

ventaja y una organización tiene expectativas de obtener ventajas de ser el primero en actuar. Esto será
factible si la organización ya tiene un buen conocimiento tanto de la tecnología como de las oportunidades
del mercado y la complejidad no es
demasiado bueno. Este debería ser el caso de estrategias diferenciadas y posiblemente
estrategias arquitectónicas que se muestran en la figura 13.10 arriba. También es importante que
la organización está dispuesta a asumir riesgos comerciales y financieros.
• Es probable que las alianzas sean apropiadas para tecnologías de 'umbral' en lugar de
aquellos sobre los que se debe construir una ventaja competitiva. Por ejemplo, un fabricante de bebidas
de marca puede buscar un socio para mejorar los procesos de embotellado y distribución. Ambas son
actividades importantes pero una ventaja competitiva.
se preocupa por el producto en sí y el mantenimiento de la marca. Las alianzas podrían
También será apropiado cuando exista la intención de seguir e imitar en lugar de
que el plomo. Este sería particularmente el caso donde la complejidad del conocimiento del producto o del
mercado está más allá de la base de conocimiento actual, por lo que el aprendizaje organizacional es un
objetivo importante ( estrategias de complejidad en el cuadro 13.10).
arriba). Las alianzas también ayudan a limitar el riesgo financiero.
• La adquisición de jugadores o derechos actuales puede ser particularmente apropiada si la velocidad

Es importante y no hay tiempo para aprender. También puede ser esencial si el
El nivel de complejidad, tanto en tecnología como en aplicación de mercado, está más allá del conocimiento
organizacional actual (consulte estrategias tecnológicas y de complejidad ).
en el Anexo 13.10 arriba). Podría ser especialmente importante cuando la credibilidad de
la tecnología es esencial para el éxito empresarial, por lo que la fuente de la tecnología es importante.
Por lo tanto, la producción bajo licencia de una tecnología establecida puede tener más éxito que desarrollar
una alternativa. Organizaciones que adquieren
La tecnología necesita tener una buena comprensión de las necesidades tecnológicas de sus
líneas de productos, la capacidad de identificar y evaluar tecnologías externas apropiadas y la competencia
para negociar un acuerdo adecuado con los propietarios de
los derechos tecnológicos.37
La elección entre desarrollo interno, alianzas y adquisiciones también será

varían a lo largo del ciclo de vida de la tecnología38 a medida que las empresas pasan de cuestiones de
funcionalidad del producto y participación de mercado a establecimiento de estándares de calidad en la industria.
estándares, hasta nuevos desarrollos en la tecnología. Los supervivientes a largo plazo pueden
Es necesario utilizar todos estos métodos a medida que avanzan en el ciclo de vida.
13.5.3 Organización del desarrollo tecnológico
La ubicación y la financiación del desarrollo tecnológico.

Un debate importante en muchas organizaciones más grandes es quién dentro de la organización
debería impulsar el desarrollo tecnológico y quién debería financiarlo.39
es parte del debate estratégico más amplio sobre cómo se podrían asignar las responsabilidades estratégicas.
dividido entre el centro corporativo y las divisiones/departamentos de una organización como se analizó
anteriormente.
La figura 13.12 muestra que es probable que diferentes acuerdos sean adecuados para diferentes aspectos
del desarrollo tecnológico. Por ejemplo, en un extremo,
Las nuevas tecnologías se evalúan y financian mejor a nivel corporativo, mientras que, por el otro,
Las mejoras incrementales de productos y procesos se realizan y financian mejor a nivel local. Entre estos
extremos, la comercialización de nuevas tecnologías a menudo se realiza mejor a nivel local, pero se financia
corporativamente, ya que otros aprenderán y se beneficiarán de los primeros movimientos. La experimentación
con nuevas tecnologías podría
Cuadro 13.12 Financiamiento y ubicación de I+D
Fuente: Adaptado de J. Tidd, J. Bessant y K. Pavitt, Gestión de la innovación: integración del cambio tecnológico, de mercado y organizacional,
2ª edición, Wiley, 2001, Tabla 6.2.
seguirán siendo corporativas, pero serán financiadas por divisiones que vean potencial comercial en su
ámbito.
Estos mismos principios podrían llevar a la conclusión de que algunas actividades de desarrollo
tecnológico podrían subcontratarse40 cuando la experiencia tecnológica
es inadecuado tanto en las divisiones como en el centro corporativo, pero el desarrollo tecnológico particular
es crucial para asegurar el negocio actual y futuro. También
las diferentes etapas de desarrollo pueden desarrollarse de diferentes maneras: por
Por ejemplo, la generación de ideas y la investigación inicial podrían llevarse a cabo internamente,
mientras que organizaciones externas podrían usarse para desarrollar prototipos y/o
realizar pruebas de marketing.41
A veces, la experiencia tecnológica de una organización puede ser mayor.
de lo que el negocio actual puede explotar, lo que lleva a consideraciones de escisión de
I+D (total o parcialmente) para permitir la explotación de nuevas oportunidades comerciales.
(mediante licencias de tecnología a terceros).
Desarrollo tecnológico global vs. local

Otra decisión de ubicación para las organizaciones internacionales es en qué parte del mundo deberían
ubicar la I+D. El hecho de que las grandes empresas tiendan actualmente a localizar empresas más pequeñas
proporciones de I+D en el extranjero (en comparación con la producción) muestra que esto puede ser
una decisión difícil de tomar. Los factores que los gerentes deben considerar cuando
dispersar la I+D fuera de la base de operaciones son:
• Pérdidas de eficiencia : esto incluye la lentitud para abordar los problemas.
• Pérdida de una masa crítica de personal de I+D en cualquier lugar, lo que reduce el fomento de
conocimiento tácito por interacción directa. También proximidad a la investigación y las pruebas.
Se pueden perder las instalaciones.
• Aumento de las dificultades para integrar la I+D con la producción y el marketing. Alguno
Las grandes organizaciones también pueden tener dificultades para integrar diferentes tecnologías
cuando han creado "centros de excelencia" en diferentes lugares para
cada tecnología.
• La dispersión puede ser necesaria porque diferentes tipos de economía requieren diferentes
tecnologías.42
Estas preocupaciones tienden a relacionarse con la capacidad de una organización para lanzar innovaciones
importantes, como nuevos productos o procesos. Son menos problemáticos en términos de convertirse o
seguir siendo parte de una red global de conocimiento. En efecto
Los científicos y tecnólogos siempre han sido buenos en esto y en los desarrollos de TI.
están facilitando el proceso.
Procesos organizacionales
El capítulo 12 subrayó la importancia de los procesos organizacionales para apuntalar el éxito de las
estrategias. Esto es particularmente cierto en el desarrollo tecnológico, donde existen peligros reales de
que la competencia tecnológica de una organización no pueda ser explotada comercialmente. Dado que
estos procesos son a menudo
Aunque son difíciles de gestionar, pueden resultar competencias básicas que sustentan la ventaja
competitiva, como se mencionó anteriormente. Algunos de los siguientes procesos
puede ser de crucial importancia para lograr el éxito a través de la tecnología:
INTEGRACIÓN DE RECURSOS 505
• Explorar el entorno empresarial (tanto tecnológico como de desarrollo del mercado) y detectar las
oportunidades para obtener ventajas y las amenazas potenciales al negocio actual. Relacionado
con esto está la capacidad de seleccionar proyectos o desarrollos que tengan un buen ajuste
estratégico con el negocio. Pero esto no es tan fácil como parece. Puede significar dar preferencia
a las tecnologías transformadoras, lo que podría suponer un gran desafío tanto en términos de
competencias como de cultura de la organización.
• Dotar de recursos a los desarrollos de forma adecuada, pero no demasiado generosa, para garantizar
un buen retorno de la inversión. Esto es mucho más fácil de ver en retrospectiva que de antemano,
pero la experiencia pasada, una buena evaluación comparativa y la voluntad de utilizar enfoques
apropiados para la evaluación de inversiones43 pueden ayudar. Esto también incluye la capacidad
de monitorear y revisar proyectos a lo largo de sus diversas etapas; muchas organizaciones ahora
Un proceso stagegate es utilizan un proceso de etapapuerta con buenos resultados.44 Este es un proceso de revisión
una revisión estructurada estructurado para evaluar el progreso en el cumplimiento de las características de desempeño del
Proceso para evaluar
producto durante el proceso de desarrollo y garantizar que coincidan con los datos del mercado.
el progreso en el
Estos procesos también deben incluir la capacidad de finalizar y acelerar proyectos, capturar el
cumplimiento de las
características de rendimiento aprendizaje tanto de los éxitos como de los fracasos, y difundir resultados y mejores prácticas.
del producto durante el proceso
de desarrollo y garantizar
Por supuesto,
que coincidan con los datos del mercado. detrás de estos procesos hay un conjunto de actividades mucho más detalladas que
determinarán su éxito o fracaso. Esto incluiría actividades que van desde la previsión, la prueba de
conceptos y la selección de opciones hasta la comunicación, la negociación y la motivación.
13.5.4 Implicaciones para los gerentes45
Las secciones anteriores pretendían subrayar la importancia de "alinear" las estrategias comerciales y
tecnológicas en las organizaciones como una forma de lograr el éxito estratégico. Las organizaciones
exitosas serán aquellas en las que exista un fuerte compromiso por parte de la alta dirección con la
innovación a través de la tecnología y una visión para los negocios basada en una comprensión de la
estrategia comercial y la relación tecnológica.
Es necesario que haya un clima creativo donde se fomente la innovación, la comunicación sea
amplia y exista una cultura de organización que aprende. Las estructuras y procesos deben facilitar la
creación de este entorno y proporcionar un compromiso con el desarrollo individual y de equipo. En
particular, debe apoyar a personas clave que defenderán y facilitarán la explotación de la tecnología
para el éxito estratégico.
13.6 INTEGRANDO RECURSOS
Las secciones anteriores han analizado cómo es necesario que áreas de recursos separadas respalden
las estrategias de una organización y/o proporcionen la base sobre la cual se pueden construir nuevas
estrategias. Sin embargo, hay una tercera cuestión que sólo ha surgido parcialmente de la consideración
de las áreas de recursos separadas mencionadas anteriormente. Como se analizó en el Capítulo 3, la
mayoría de las estrategias organizacionales no sólo requieren capacidades en recursos separados
Figura 13.13 Integración de recursos en el lanzamiento de un nuevo producto
áreas, pero también requieren la capacidad de reunir una variedad de recursos y competencias,
tanto dentro de la organización como en la red de valor más amplia.46 Por ejemplo, la figura
13.13 muestra algunos de los recursos y actividades que debe integrar una organización con
la esperanza de Obtener una ventaja competitiva al lanzar nuevos productos al mercado más
rápidamente que los competidores. La capacidad de lanzar nuevos productos requiere la
capacidad de integrar y coordinar las actividades separadas de I+D, fabricación, etc., cada
una de las cuales, a su vez, implica reunir una combinación compleja de recursos. Éste puede
ser un asunto complejo y, por lo tanto, puede ser la base de la ventaja competitiva. La
Ilustración 13.5 también muestra cuán compleja puede ser la obtención de recursos y la
coordinación de estrategias claramente priorizadas para los gobiernos y los servicios públicos
(en ese caso, la reducción del comportamiento antisocial). El debate clave (Ilustración 13.6) es
un recordatorio de un tema importante que se aborda en este capítulo: que un cambio
demasiado pequeño o demasiado en las estrategias de recursos de una organización puede
crear dificultades para lograr cambios estratégicos organizacionales generales.
INTEGRACIÓN DE RECURSOS 507
Ilustración 13.5
Comportamiento antisocial: vecinos molestos

Un papel importante del gobierno es mejorar la calidad de vida de sus ciudadanos. Pero
esto requiere la capacidad de reunir e integrar muchos recursos tanto internos como
externos al propio gobierno.
Juntos fue una campaña nacional lanzada por el Ministerio del • Cada niño importa : un compromiso para garantizar
Interior del gobierno británico en 2004. El foco de la campaña y los que todos los niños alcancen su potencial. Se aumentarán los
planes de acción posteriores fue el comportamiento antisocial recursos para la educación de la primera infancia, el cuidado de
(ASB). El gobierno creía que los niños, la pobreza infantil, el apoyo a los padres y la
mejora del nivel escolar.
Todo ciudadano tiene derecho a vivir su vida libre de miedo y • Programa de mejora del comportamiento : fondos para mejorar
angustia y, a su vez, tiene la responsabilidad de no causar miedo el comportamiento y la asistencia a la escuela en áreas
y angustia a los demás. . . si bien es una minoría de personas que específicas.
persistentemente se comportan de una manera que arruina la vida • Actividades positivas para los jóvenes : una variedad de
de quienes los rodean, tienen un efecto desproporcionado. programas para mantener a los niños fuera de las calles.
• Política familiar y de paternidad – incluyendo financiación para el
Compromisos como este son fáciles de contraer para los
sector voluntario para apoyar a las familias en dificultades y ayuda
gobiernos, pero notoriamente difíciles de cumplir. El primer
directa a los 'perpetradores' para cambiar su comportamiento.
paso fue una definición más detallada de lo que constituía
ASB. El plan tenía cuatro áreas de acción: vecinos molestos;
mendicidad; delitos ambientales; y poner a las víctimas y a los • La Junta de Justicia Juvenil – que incluye Equipos de Acción
testigos en primer lugar. El gobierno consideró que su papel era Juvenil que trabajan para reducir el número de jóvenes que
reunir recursos y experiencia de todos los departamentos cometen delitos y también para prevenir que los niños más
gubernamentales y agencias externas para ayudar a los pequeños se vean arrastrados a la delincuencia.
'practicantes' a abordar estas áreas prioritarias. Por ejemplo, • Ruidos molestos y fuegos artificiales : se abordarían mediante
desarrolló y proporcionó: campañas publicitarias y nueva legislación sobre la venta de

fuegos artificiales.
• La línea de acción Together y el sitio web para obtener ayuda y
• Vivienda y beneficios – incluyendo la concesión de licencias a los
consejo.
propietarios y el retiro de beneficios estatales para los infractores
• La Together Academy , que organizó capacitaciones y persistentes.
conferencias.
Estas iniciativas se extendieron a varios departamentos gubernamentales
• Nuevo dinero para las Asociaciones contra el Crimen y el Desorden
(cubriendo las áreas clave de: educación, justicia penal, gobierno
locales ya establecidas para ayudar a fortalecer su respuesta.
local, medio ambiente, comercio e industria, vivienda y beneficios), lo
que planteó aún más las dificultades de un esfuerzo
• Fiscales ASB – un nuevo equipo nacional en el gubernamental concertado, sobre todo debido a las diferentes
Fiscalía de la Corona. prioridades y culturas que se encuentran en estos
• Nuevas pautas de sentencia para magistrados (tribunales) departamentos separados.
sobre delitos ASB. Fuente: www.together.gov.uk. Reproducido bajo los términos de la
Licencia de uso de clic.
Por supuesto, fue necesario desarrollar un plan detallado de acción/
recursos para cada una de las cuatro áreas prioritarias (arriba).
El plan para abordar los vecinos molestos se centró en cómo Preguntas
funcionaban y se comportaban las familias:
1 Identificar los recursos y actividades clave
En cada etapa del desarrollo de una familia, este Gobierno se que contribuiría a una reducción del
compromete a brindar la ayuda y la intervención necesarias para
aspecto de comportamiento antisocial de "vecinos
fortalecer [las familias]. Desde una mejor atención prenatal
hasta "Sure Start" y una mejor educación, "Parentline" y clases para molestos".
padres, el Gobierno reconoce los desafíos de la vida familiar y la
2 Muestre diferentes formas en que podrían coordinarse,
importancia del apoyo y la ayuda.
indicando las ventajas y desventajas de cada
Luego, el plan identificó cómo el gobierno contribuiría a enfoque.
sostener familias más fuertes:
Recursos o revolución
¿Hasta qué punto puede una organización ir más allá de sus recursos originales al determinar
su estrategia?
Este capítulo enfatiza la importancia de los recursos para apoyar la sin embargo, construir una base sólida de recursos parece vital
estrategia de una organización. Para el gurú de la estrategia Gary para un éxito sostenido. Incluso en eBay, Omidyar rápidamente
Hamel, presidente de la consultora internacional Strategos, nombró a Meg Whitman, MBA de Harvard, como directora
esta dependencia de los recursos fácilmente puede volverse ejecutiva, quien inmediatamente invirtió en los recursos
demasiado cautelosa. De la misma manera que Dorothy Leonard administrativos, de medición y de infraestructura necesarios para
Barton advierte contra las "rigideces centrales" (ver Capítulo 3), Hamel llevarlo al siglo XXI. Parece que el concepto de "capacidades
considera que los recursos y mercados existentes pueden atrapar dinámicas" de David Teece,4 la capacidad de desarrollar y
a las organizaciones en un conservadurismo fatal. La cambiar competencias (ver Capítulo 3), proporciona un puente
incumbencia, el simple hecho de estar ya en un mercado, es cada esencial entre las limitaciones de los recursos actuales y la
vez más inútil. Hamel, en cambio, insiste en la importancia de las imaginación desenfrenada pero sin apoyo de los revolucionarios
"revoluciones" estratégicas, creando nuevos mercados y nuevos de Gary Hamel.
modelos de negocio.1,2 Ahora estamos en una época en la que sólo
necesitamos estar limitados por nuestra imaginación.
Notas
Para Hamel, la supervivencia en el mundo contemporáneo de 1. G. Hamel, Liderando la Revolución, Harvard Business School Press,
2000.
Los rápidos cambios tecnológicos, los mercados cambiantes y
2. G. Hamel y CK Prahalad, Competir por el futuro,
la competencia global exigen una innovación revolucionaria Prensa de la Escuela de Negocios de Harvard, 1994.
constante. Esta innovación rara vez proviene de procesos 3. S. Chatterjee, 'El descenso gradual de Enron hacia la quiebra:
estratégicos tradicionales que enfatizan la "adaptación" de un análisis estratégico y organizacional', Planificación a largo plazo,
los recursos a los mercados. Como en su trabajo anterior. vol. 36, núm. 2 (2003), págs. 133149.
4. D. Teece, G. Pisano y A. Shuen, 'Capacidades dinámicas
Con CK Prahalad, Hamel enfatiza la "estiramiento" sobre el y gestión estratégica', Strategic Management Journal, vol. 18,
"adaptación", y ahora los "revolucionarios" sobre los "planificadores". núm. 7 (1997), págs. 509–533.
Como ejemplo, Hamel cita a Pierre Omidyar, fundador en
1995 de lo que rápidamente se convirtió en el principal sitio de
subastas en Internet del mundo: eBay. El punto de partida de Omidyar Preguntas
no fue la adecuación de los recursos a los mercados, sino el deseo
En su libro Leading the Revolution, Gary Hamel
de ayudar a su prometida con su colección de dispensadores de
señala que la moda actual de las cafeterías fue creada
dulces Pez. Omidyar comenzó por su cuenta y conservaba su trabajo
habitual y no tenía ninguno de los recursos de una casa de subastas por Starbucks, una pequeña empresa de café de
tradicional. Lejos de adaptarse a un mercado, estaba creando un Seattle fundada en 1971, que abrió la primera de más
nuevo tipo de mercado. Los procesos estratégicos tradicionales nunca de 7.500 cafeterías en 1984. Hamel pregunta: ¿por qué
habrían permitido que eBay existiera. ¿No es la moda de las cafeterías lanzada por la
Sin embargo, otro de los ejemplos de revolución de multimillonaria multinacional Nestlé, propietaria
Hamel, Enron, nos recuerda la importancia de los recursos. Hamel de Nescafé, el café más vendido del mundo?
aplaude a Enron por su capacidad revolucionaria para crear y
comercializar mercados de gas, electricidad, banda ancha y
1 Compara los recursos de Nestlé
materias primas. Pero fueron las insuficiencias de recursos
y Starbucks a finales de los 80 y principios
únicos y difíciles de imitar las que contribuyeron al fracaso final
de Enron. En los mercados competitivos que Enron creó y de los 90 (ver www.nestle.com y
comerció, Enron tenía pocas fuentes de ventaja sostenible.3 El www.starbucks.com). ¿Por qué Nestlé no lideró
la creación de la moda de las cafeterías?
resultado fueron pérdidas que llevaron a la mayor quiebra en la
historia corporativa en ese momento. Aquí los recursos sí
importaban. 2 ¿ Qué implicaciones tiene el fracaso de Nestlé para
otras empresas poderosas en sus mercados
Hamel señala una verdad importante sobre la existencia. actuales?
Recursos: pueden limitar. Al mismo tiempo,
RESUMEN 509
RESUMEN
En .a
Es
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rsoh d.Coh.en
norte
Es
/k
• Comprender la relación entre la gestión de recursos y la estrategia.
el éxito es importante. Esta es una relación bidireccional. Administracion de recursos
En Es
En
AUDIO sC
RESUMEN debe apoyar las estrategias de negocio de una organización. Pero el desarrollo de
Los recursos únicos y las competencias centrales en partes de una organización pueden proporcionar
el "trampolín" a partir del cual se desarrollan nuevas estrategias comerciales.
• El lado "duro" de la gestión de recursos (sistemas y procedimientos) es de vital importancia.

importante para permitir el éxito. Pero en todas las áreas de recursos la pregunta crítica es
cómo estos sistemas contribuyen a la creación e integración del conocimiento.
Sólo una parte de este conocimiento puede capturarse en los sistemas. De hecho, competitivo
Es más probable que se obtenga ventaja del conocimiento que no puede codificarse.
ya que será más difícil de imitar por parte de los competidores.
• Comprender la forma en que las personas pueden sustentar el éxito implica tanto
los sistemas y procedimientos formales y las formas informales en que las personas
comportarse. También son importantes las formas en que las personas pueden organizarse para lograr el
éxito: las estructuras y procesos analizados en el Capítulo 12.
• La información es un recurso clave que reviste particular importancia dados los continuos avances en la
tecnología de la información. Esta mayor capacidad de acceder
y la información de proceso puede construir o destruir las capacidades centrales de una organización,
tan cruciales para la ventaja competitiva. Las tecnologías de la información también han generado
nuevos modelos de negocio, en los que se reconfiguran las tradicionales “redes de valor”. Esto es un
una seria amenaza para algunas organizaciones y una oportunidad para otras.
• Las finanzas son un recurso de importancia central en todas las organizaciones. Es particularmente
importante comprender cómo las estrategias comerciales pueden generar beneficios financieros.
valor para los accionistas o propietarios. La mayoría de los desarrollos estratégicos necesitan financiación
lo que, a su vez, genera riesgo. Por tanto, los tipos de financiación deben variar según la estrategia.
Las partes interesadas distintas de los propietarios tienen expectativas financieras que también
Influir en las estrategias de negocio de una organización.
• El área de recursos final considerada en este capítulo es el desarrollo de tecnología .

Esto afectará las fuerzas competitivas de una organización y también sus estrategias estratégicas.
capacidad. Entonces, las formas en que se desarrolla, explota, organiza y
Los fondos financiados influirán en el éxito o el fracaso de la estrategia.
• Las organizaciones deben poder integrar recursos y competencias en todos

áreas de recursos para apoyar las estrategias actuales o para desarrollar nuevas estrategias.
La capacidad en áreas de recursos separadas no es suficiente.
Denota asignaciones de trabajo más avanzadas.
13.1 Elija un desarrollo estratégico para una organización con el que esté familiarizado y enumere los cambios clave en
recursos humanos que serán necesarios para apuntalar el éxito (consulte el Anexo 13.2 como lista de
verificación).
13.2 Escriba un informe ejecutivo a su CEO informándole si la función de RR.HH. debe o no ser
cerrado y el trabajo relegado a los mandos intermedios (de línea). Centrar sus argumentos en el impacto en el
desempeño estratégico de la organización.
13.3 (a) Elija una organización que esté cambiando su estrategia competitiva genérica de precios bajos a diferenciación
(según el reloj de la estrategia). Describa cómo será necesario cambiar las estrategias de información para
respaldar esta nueva estrategia.
(b) Elija una organización que esté intentando el cambio opuesto (diferenciación hacia precios bajos)
y realizar el mismo análisis.
13.4 Encuentre ejemplos de todos los modelos de negocios descritos en la figura 13.5. Explique en qué sectores cree que
es más probable que cada modelo de negocio tenga un impacto particular. ¿Por qué?
13.5 Con referencia a la figura 13.7, proporcione tantas razones como pueda por las que las empresas rentables podrían
estar destruyendo el valor para los accionistas (con ejemplos). Ahora repita el ejercicio para organizaciones
con bajos niveles de rentabilidad que, sin embargo, están creando valor para los accionistas (con ejemplos).
13.6 Redactar un informe ejecutivo sobre cómo deben relacionarse las fuentes de financiamiento con la naturaleza
de una industria y los tipos de estrategias que una organización está siguiendo.
13.7 Refiriéndose a la figura 13.11, escriba un informe informando a su director ejecutivo cómo debe adquirir la
tecnología su organización. Recuerda justificar tus conclusiones.
13.8 Consulte el ejemplo de lanzamiento de un nuevo producto en la figura 13.13. Si estuviera gestionando el proyecto de
este lanzamiento, identifique las formas específicas en las que garantizaría la integración entre las distintas áreas
de recursos. Recuerde identificar las formas "duras" y "blandas" en las que lograría esta integración.
Tareas integradoras
13.9 Utilizando ejemplos, analice la proposición de que "la TI se considera un servidor de las estrategias y modelos de
negocio actuales en lugar de una forma de revolucionar la forma en que una organización hace negocios y
obtiene ventajas". Respalde su respuesta con referencias tanto a la red de valores (Capítulo 3) como a la cultura
(Capítulo 5).
13.10 El conocimiento de una organización está disperso en las principales áreas de recursos analizadas en
Este capítulo. Entonces, ¿cómo logra una organización integrar y aprovechar este conocimiento? Consulte los
Capítulos 3 y 5 para respaldar su respuesta.

REFERENCIAS 511
• Un buen libro de referencia general sobre recursos humanos. • Es posible que los lectores deseen consultar uno o más estándares
La dirección es L. Mullins, Dirección y Textos sobre finanzas. Por ejemplo, G. Arnold, Corporativo
Comportamiento organizacional, séptima edición, FT/Prentice Gestión financiera, tercera edición, FT/Prentice
Salón, 2005. Salón, 2005; P. Atrill, Gestión Financiera de
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2006.
son: P. Bocij, D. Chaffey, A. Greasley y S. Hickie,
Sistemas de Información Empresarial: Tecnología, Desarrollo • La relación entre tecnología y estrategia.
y Gestión para el EBusiness, 3º se analiza ampliamente en J. Tidd, J. Bessant y K. Pavitt,
edición, FT/Prentice Hall, 2006 (particularmente los capítulos Management Innovation: Integrating technologic, market
13 y 14); J. Ward y J. Peppard, Estrategia and Organizational change, tercera edición, Wiley, 2005.
Planificación de Sistemas de Información, 3ª edición,
Wiley, 2002; D. Chaffey y S. Wood, Negocios
Gestión de la información, FT/Prentice Hall, 2005.
Referencias
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para el éxito organizacional', Academy of Management Champion, Harvard Business School Press, 1997, presenta una
Ejecutivo, vol. 13, núm. 2 (1999), págs. 37–50; y B. Becker categorización ligeramente diferente basada en los dos
y M. Huselid, 'Visión general: recursos humanos estratégicos dimensiones de cambio vs. mantenimiento y personas vs.
gestión en cinco firmas líderes', Recursos Humanos procesos.
Gestión, vol. 38, núm. 4 (1999), págs. 287–301. 13. Los siguientes artículos del mismo volumen de Human
2. Véase Mullins (capítulos 19, 20 y 21), referencia 1. Gestión de recursos analiza este tema: WF Cascio,
3. Desarrollar el talento futuro internamente puede ser menos riesgoso que 'De socio comercial a impulsor del éxito empresarial: el
reclutamiento. Véase B. Groysberg, A. Nanda y N. Nohria, próximo paso en la evolución de RRHH, Recursos Humanos
'El arriesgado negocio de contratar estrellas', Harvard Business Gestión, vol. 44, núm. 2 (2005), págs. 159163; G. Armstrong,
Revisión, vol. 82, núm. 5 (2004), págs. 92100. 'Diferenciación a través de las personas: ¿cómo se puede
4. La importancia de que los profesionales de recursos humanos ¿RRHH va más allá del socio comercial?', Recursos Humanos
comprendan la estrategia empresarial se destaca en D. Ulrich y W. Gestión, vol. 44, núm. 2 (2005), págs. 195200; EE.UU.
Brockbank, 'Higher Knowledge for lower aspirations', Human Resource Lawler III, 'De la gestión de recursos humanos a la eficacia
Management, vol. 44, núm. 4 (2005), organizacional', Gestión de recursos humanos,
págs. 489–504. vuelo. 44, no. 2 (2005), pp. 165–169.
5. Véase también DD Van Fleet, TO Peterson y EW Van. 14. Por ejemplo, la reducción de personal crea problemas en este
Fleet, 'Cerrando la brecha de retroalimentación sobre el desempeño con expertos respeto. Véase R. Thomas y D. Dunkerley, 'Careering
sistemas', Academy of Management Executive, vol. 19, núm. 3 ¿hacia abajo? La experiencia de los mandos intermedios en
(2005), págs. 912. organizaciones de tamaño reducido, British Journal of Management, vol. 10
6. Véase Mullins (capítulos 4, 13 y 14), referencia 1. (1999), págs. 157169.
7. En este libro utilizamos el término "paradigma", pero "modelos mentales" 15. Véase también JM Hiltrop, 'Creación de capacidad de recursos
es un concepto similar. Véase J. Pfeffer, 'Cambiando humanos en organizaciones de alto rendimiento', Strategic Change,
Modelos mentales: la tarea más importante de RRHH', Human vol. 14, núm. 3 (2005), págs. 121131.
Gestión de recursos, vol. 44, núm. 2 (2005), págs. 123128. 16. Tres buenos libros generales sobre gestión de la información.
8. C. Bartlett y S. Ghoshal, 'Construyendo ventajas competitivas a través son: P. Bocij, D. Chaffey, A. Greasley y S. Hickie,
de las personas', Sloan Management Review, vol. 43, Sistemas de información empresarial: tecnología, desarrollo
No. 2 (2002), págs. 34–41. y Gestión para el EBusiness, 3ª edición,
9. El trabajo fundamental sobre esta cuestión de los equipos equilibrados FT/Prentice Hall, 2006 (en particular, capítulos 13 y 14);
fue R. Belbin, Management Teams: Why They Success or Fail, J. Ward y J. Peppard, Planificación estratégica para sistemas de
Heinemann, 1981. información, tercera edición, Wiley, 2002; D. Chaffey y S. Wood,
10. Véase C. Collins y K. Clark, 'Recursos humanos estratégicos Gestión de información empresarial, FT/Prentice
prácticas, equipo de alta dirección, redes sociales y empresa. Hall, 2005. P. Timmers, Comercio electrónico, Wiley,
desempeño: el papel de las prácticas de recursos humanos en 2000, se ha utilizado como antecedente sobre las cuestiones de gestión
creando ventaja competitiva organizacional', Academia de la información y el poder de las TI. Lectores
de Management Journal, vol. 46, núm. 6 (2003), págs. 740–751. También podría resultarle útil lo siguiente: C. Prahalad
y M. Krishnan, 'La sincronización dinámica de la estrategia y la tecnología de 28. Véase P. Atrill, Gestión financiera para tomadores de decisiones,
la información', Sloan Management 4ª edición, FT/Prentice Hall, 2006, capítulos 6 y 7; G. Arnold, Gestión
Revisión, vol. 43, núm. 4 (2002), págs. 2431; señor portero, financiera corporativa, 3.ª edición,
'Estrategia e Internet', Harvard Business Review, vol. 79, núm. 2 (2001), FT/Prentice Hall, 2005, Parte IV.
págs. 63–78; J. Brown y J. Hagel, 29. Para los lectores que deseen seguir la discusión en este
'¿Importa la TI?', Harvard Business Review, vol. 81, núm. 7 sección, ver K. Ward, Estrategia financiera corporativa,
(2003), págs. 109112; G. Carr, 'NO importa', Harvard ButterworthHeinemann, 1993, y T. Grundy y K. Ward (eds), Developing
Revisión de negocios, vol. 81, núm. 5 (2003), págs. 41–50. Financial Strategies: A comhensive model in Strategic Business Finance,
17. Los peligros que puede traer la TI al destruir la competencia Kogan .
Las ventajas son analizadas por N. Carr, 'La corrosión de la ventaja de TI: la Página, 1996.
estrategia regresa', Journal of 30. Ha habido una gran cantidad de investigaciones y publicaciones sobre la
Estrategia empresarial, vol. 25, núm. 5 (2004), págs. 1015. financiación de esta fase inicial. Para
18. Los detalles de cómo se realiza la minería de datos en varios sectores. ejemplo: D. Champion, 'Una forma más sigilosa de recaudar dinero',
se analizan en: C. Carmen y B. Lewis, 'A basic primer Harvard Business Review, vol. 78, núm. 5 (2000), págs. 1819;
sobre minería de datos', Gestión de sistemas de información, vol. 19, núm. P. Mills, '¿Quién tiene la culpa de la burbuja?', Harvard
4 (2002), págs. 56–60; J. Firestone, 'Mining for information gold', Information Revisión de negocios, vol. 79, núm. 5 (2001), págs. 2223; H. Van
Management Journal, Auken, 'Financiación de pequeñas empresas de base tecnológica:
vol. 39, núm. 5 (2005), págs. 47–52; J. Xu y H. Chen, la relación entre la familiaridad con el capital y la capacidad de fijar precios y
'Análisis y visualización de redes criminales', Comunicaciones de la ACM, negociar inversiones', Journal of Small
vol. 48, núm. 6 (2005), págs. 101107; A. Gestión Empresarial, vol. 39, núm. 3 (2001), págs. 240258;
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(2006), analiza la contribución estratégica que los CIO Integrando tecnología, mercado y organización.
debería hacer. cambio, 2ª edición, Wiley, 2001, pág. 222; y J. Tidd y M. Trewhella,
24. Los lectores tal vez deseen consultar uno o más textos estándar. 'Organizacional y tecnológico
sobre finanzas. Por ejemplo: G. Arnold, Finanzas Corporativas Antecedentes para la adquisición de conocimientos', Gestión de I+D, vol.
Management, 3ª edición, FT/Prentice Hall, 2005; y P. Atrill, Gestión financiera 27, núm. 4 (1997), págs. 359–375.
para tomadores de decisiones, 4to. 37. Por ejemplo, véase G. Slowinski, S. Stanton, J. Tao, W. Miller y D. McConnell,
edición, FT/Prentice Hall, 2006. 'Acquiring external technology', Research Technology Management, vol.
25. Se ha actualizado el trabajo fundamental sobre la gestión del valor para los 43, núm. 5
accionistas: A. Rappaport, Creando Accionistas (2002), págs. 2935.
Value, segunda edición, Free Press, 1998. Véase también J. Barlow, R. 38. E. Roberts y W. Lui, '¿Aliarse o adquirir? cómo la tecnología
Burgman y M. Molna, 'Managing for shareholder los líderes deciden', Sloan Management Review, vol. 43, núm. 1
valor: intangibles, valor futuro y decisiones de inversión', Journal of Business (2001), págs. 26–34.
Strategy, vol. 25, núm. 3 (2004), 39. R. Buderi, 'Financiamiento de la investigación central', Investigación
págs. 26–34. T. Grundy (con G. Johnson y K. Scholes), Gestión de tecnología, vol. 43, núm. 4 (2000), págs. 1825,
Explorando la gestión financiera estratégica, Prentice Hall, ofrece algunos ejemplos útiles, incluidos Siemens, NEC,
1998, capítulo 2, también es una referencia útil sobre la gestión Hewlett Packard e IBM.
por valor. 40. Véase C. Kimzey y S. Kurokawa, 'Technology outsourcing in the US and
26. Véase J. Martin y W. Petty, 'Value based Management', Japan', Research Technology
Revisión de negocios de Baylor, vol. 19, núm. 1 (2001), págs. 23, Gestión', vol. 45, núm. 4 (2002), págs. 36–42.
Revise brevemente los argumentos. 41. E. Kessler y P. Bierly, 'Aprendizaje interno versus externo en el desarrollo de
27. S. Williams, 'Ofreciendo valor empresarial estratégico', productos', Gestión de I+D, vol. 30, núm. 3 (2000), págs. 213–223.
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REFERENCIAS 513
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Sostenible, vol. 3, núm. 3 (2004), págs. 173 a 187. qué hacen las empresas con mejores prácticas', Research
Technology Management, vol. 45, núm. 5 (2002), págs. 21 a 26
43. A. Lloyd, 'Tecnología, innovación y ventaja competitiva; Hacer y vol. 45, núm. 6 (2002), págs. 43–49.
que la perspectiva de los procesos de negocio forme parte de 45. Véase Tidd et al., referencia 33, Parte V, p. 465.
la evaluación de inversiones', Revista Internacional de Gestión 46. L. Gratton, 'Gestión de la integración a través de la cooperación',
de la Innovación, vol. 5, núm. 3 (2001), págs. 351–376. Gestión de Recursos Humanos, vol. 44, núm. 2 (2005), págs.
44. El proceso de etapa de entrada se analiza en R. Thomas, New 151158, subraya la importancia de trabajar cooperativamente
Product Development: Management and Forecasting for a través de fronteras tanto internas como externas.
EJEMPLO DE CASO
Juegos de vídeo
A mediados de la década de 2000, el desarrollo de videojuegos para
ordenador se había convertido en un importante tema internacional.
industria – dominada por empresas en el Reino Unido, Norte
Estados Unidos y Japón. Pero a principios del
industria (a finales de la década de 1980) fue impulsada en gran
medida por desarrolladores individuales que escribían programas en sus
dormitorios: era una industria artesanal. Luego juegos
Cuesta tan poco como 6.000 libras esterlinas (4.100 libras esterlinas; 6.250 dólares) para desarrollar
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y requería sólo un par de personas: un programador
y un artista. A finales de la década de 1990 había
Más de 300 empresas de juegos sólo en el Reino Unido.
Sin embargo, a mediados de la década de 2000, los nuevos títulos costaban
a3m para desarrollarse, necesita equipos de 30 o más
programadores, artistas, ingenieros de sonido y productores.

luz sin contrato editorial; un juego no puede llegar al
Muchos esperaban que los costos de desarrollo aumentaran a quizás tiendas sin que ese editor pague la factura. como el promedio
a15m por título nuevo. Esto claramente tuvo un impacto importante en El costo de desarrollar un juego ha aumentado, el control de los editores.
la estructura de la industria y cómo los juegos sobre el proceso de desarrollo del juego se ha vuelto más estricto.
empresas fueron financiadas. Las empresas necesitaban ser grandes para Las empresas independientes están desapareciendo y los editores están
sobrevivir. Muchos de los fundadores de la empresa optaron por vender cada vez más conservador. . . .
a organizaciones corporativas o hacerlo público a través de un ¿A qué se debe la explosión de costos? En parte, es producto de
la creciente complejidad de las plataformas de juegos modernas.
flotación de acciones. Algunas empresas, como Rock Star,
Ya sea escrito para una PC o una consola de juegos, el hardware
se fundó en el Reino Unido pero se mudó a los EE. UU.
y el aporte creativo que subyace a la moderna dinámica,
El Irish Times comentó sobre la financiación.
Película de acción en 3D infinitamente detallada, con música cinematográfica,
situación a mediados de la década de 2000:
requiere una gran cantidad de dinero y gestión. Pero en parte es
Actualmente, con muy pocas excepciones, el dinero para crear producto del sistema. Se dice que cuatro de cada cinco juegos no generan
Los juegos más vendidos provienen de sus editores: un pequeño dinero. Los editores invierten mucho en
grupo de multinacionales como Vivendi y comercializar y respaldar una forma sorprendentemente anticuada de
Electronic Arts, cuya fortaleza en el mercado proviene de la cambiar el producto: colocar esas cajas en los estantes.
negociación de acuerdos de licencia con medios existentes. A menudo . . . No son los programadores quienes ven el dinero y
propiedades (vínculos de películas como Spiderman, estrellas del deporte, no son los juegos los que se benefician.
y adaptaciones de juegos arcade), estrechas relaciones con Incluso aquellos que han ganado millones con sus exitosas
fabricantes de consolas como Sony y Microsoft, y, la mayoría Los juegos se están cansando. Valve, los creadores del exitoso juego Half
Más importante aún, un fuerte control sobre la distribución de los Life 2 (de 2004), crearon un sistema de distribución por Internet,
juegos. Casi todos los juegos se venden a la antigua usanza: en tiendas, Steam, en lugar de depender de los editores para enviar su producto.
envueltos en plástico plástico y distribuidos a través de los editores. El lanzamiento de HalfLife se retrasó mientras su editor,
infraestructura de mercadeo. Vivendi, demandada para impedir que Steam opere su distribución
Alrededor de estos editores están los desarrolladores y diseñadores. red, alegando incumplimiento de contrato. En el otro extremo del proceso
A veces empleados por los editores, de desarrollo, los mundialmente famosos juegos británicos
a veces trabajan en pequeños equipos independientes, son El promotor Peter Molyneux rechazó la inversión de
en deuda con los editores por casi todo el costo inicial editores y recurrió a capitalistas de riesgo (VC) para recaudar
de producir un videojuego. Un juego no consigue el verde. fondos para sus últimos juegos.
VIDEOJUEGOS 515
En la Conferencia de Desarrolladores de Juegos (GDC) de 2005 en conducir videojuegos. Sin embargo, se trata de mucho más que disparar
San Francisco, parecía que tales intentos de escapar del sistema de a extraterrestres. El negocio de los juegos hace tiempo que superó sus
estudios de la industria de los videojuegos contaban con apoyo popular. raíces en la industria del juguete, pero eso no puede ser nada comparado
'¿Podemos hacerlo peor si confiáramos completamente en los creativos con la transición que enfrenta ahora. Estas cajas de alto rendimiento son
en lugar de en los editores?' preguntó el veterano de la industria Warren armas en una guerra mucho mayor: la lucha por el dominio de todas las
Spector. Es difícil decir si la atmósfera en GDC conducirá a que los formas de entretenimiento digital doméstico. "Lo que está en juego para
desarrolladores se enfrenten a sus amos y comiencen sus propios el liderazgo del hardware de próxima generación es enorme", afirma
enfoques innovadores de distribución e inversión. Incluso si esto es más Warren Jenson, director financiero de Electronic Arts, el mayor editor
que una simple charla de pelea entre pares, puede que no sea más que de videojuegos. "Se trata de poseer el descodificador que, en última
parte de un largo ciclo que se repite, al menos si los paralelismos con instancia, pueda conectar el salón a Internet". . . .
Hollywood continúan.
Después de todo, los editores de juegos alguna vez fueron pequeñas En el hardware de videojuegos, estas transiciones periódicas a
empresas, del mismo modo que estudios como United Artists y nuevas generaciones de tecnología han marcado históricamente grandes
Dreamworks comenzaron como empresas independientes dirigidas cambios en el liderazgo de la industria. Atari dio paso a Sega, que a su
por el "talento". ¿El dinero de Steam, que permite a Valve cobrar una vez cedió el liderazgo a Nintendo, antes de que Sony saltara a la
suscripción mensual para jugar a sus juegos, corromperá a sus prominencia. Esta vez es Microsoft quien está ansioso por acelerar el
programadores tan completamente como los desarrolladores creen que han ritmo. Microsoft ciertamente comprende el costo de llegar tarde. Su
sido corrompidos los editores? ¿Los capitalistas de riesgo que primera Xbox llegó 18 meses después que [la de Sony]
financiaron a Molyneux serán tan indulgentes como los editores si sus PlayStation 2 y, a pesar de ganar elogios por su destreza técnica, nunca
juegos no regresan a la primera? Quizás el mundo de los videojuegos recuperó el terreno perdido ante los consumidores o los desarrolladores
sea diferente. cuyos juegos son esenciales para vender el hardware. . . . Así como,
en una era anterior, la minicomputadora reemplazó a la computadora
Como ocurre con la mayoría de las cosas en los central como fuente de innovación en
sectores de la informática y el entretenimiento, el ritmo del
informática, para dar paso a la PC, la consola de juegos se está
cambio creó amenazas para muchos pero oportunidades convirtiendo en el foco de tecnología innovadora. No es que la PC esté a
para otros. En 2005, la editorial Electronic Arts firmó un acuerdo punto de renunciar a su papel de cerebro digital del hogar. El año pasado
con Steven Spielberg, director de La lista de Schindler, se vendieron unos 64 millones de PC para uso doméstico, según IDC,
Salvar al soldado Ryan, La guerra de los mundos y la empresa de seguimiento tecnológico, en comparación con unos
muchos otros éxitos de Hollywood, para realizar tres videojuegos. 24 millones de consolas de juegos. Sin embargo, con la energía que llega
Mientras tanto, el Screen Actors Guild (el sindicato más a las consolas, el papel de la PC se reducirá, y la caja con más
grande que representa a los actores en los EE. UU.) estaba probabilidades de conectarse al televisor familiar es la consola de
juegos.
negociando duramente para aumentar los honorarios de los
Las empresas que lideran esta última incursión en el
actores que prestaban voces para los personajes de los
entretenimiento digital son muy conscientes de lo que está en juego.
videojuegos. Los enormes costos de desarrollo estaban
Para Sony, los videojuegos han sido un punto brillante poco común y
obligando a los editores y desarrolladores de juegos a
muy necesario. En los cuatro años transcurridos desde que la PlayStation
buscar nuevas fuentes de software de juegos, generando
2 alcanzó su apogeo, el negocio de los juegos ha contribuido en
el crecimiento de nuevos negocios empresariales en lugares promedio con casi el 60 por ciento de las ganancias operativas de la
como la India. Las ventajas de subcontratar parte o la compañía. Las pérdidas que Microsoft ha acumulado con los videojuegos
totalidad del desarrollo a la India residen en la son incluso mayores que las ganancias de Sony. Durante los cuatro años,
abundancia de talento creativo y habilidades de el negocio de los juegos ha producido 2.600 millones de dólares [2.100
programación con salarios mucho más bajos. Esto podría millones de dólares australianos; £1,400 millones] en ganancias operativas
representar una reducción de hasta el 40 por ciento en los para Sony. Aproximadamente en el mismo período, la división de hogar y
costos de desarrollo. Pero quizás el factor clave que entretenimiento de Microsoft –esencialmente, su negocio Xbox– ha perdido
3.700 millones de dólares. Sin embargo, para el grupo de software,
subyace a la popularidad de los videojuegos entre los
este fue el coste de entrar en el juego que está a punto de comenzar. Bill
consumidores es la capacidad del hardware, ya sean
Gates, su presidente, lo reconoció la semana pasada cuando dijo:
consolas, computadoras o incluso teléfonos móviles.
"Lo que obtuvimos en esta ronda –con un costo
El año 2005 fue importante en la batalla por el dominio del mercado de hardware, según informó el Financial Times:
financiero significativo fue la oportunidad de jugar de nuevo". A
Sony y Microsoft lanzarán productos capaces de alcanzar la misma pesar de sus ambiciones más amplias, Microsoft y Sony son conscientes
velocidad feroz. . . . Máquinas repletas de potencia de procesamiento y la de que las ventas de consolas dependerán principalmente de su éxito
capacidad de mostrar imágenes en movimiento de alta definición a la hora de aprovechar el poder de sus nuevos caballos de batalla
pronto estarán a la venta por unos cientos de dólares, para digitales para producir juegos más atractivos. No se trata sólo de imágenes visuales intensific
prometido por la televisión de alta definición o la capacidad de reproducir "En el pasado, los editores tenían que rediseñar los sistemas de control, ahora
gráficos sofisticados en tiempo real: con más potencia informática a su pueden crear el juego en todas las plataformas".
disposición, los algoritmos de inteligencia artificial de las máquinas podrán Se suma a que Microsoft fortalece su plataforma de juegos
producir interacciones mucho más complejas e inesperadas. atraer a los editores y ganar franquicias de juegos que impulsarán el éxito
de la consola".
Sin embargo, a medida que más formas de medios y entretenimiento
se vuelvan digitales, estas máquinas también asumirán un papel más amplio. Fuentes: Sunday Times, 12 de octubre de 2003; 'Los desarrolladores de
videojuegos se sienten desilusionados' por D. O'Brien, Irish Times, 18 de marzo de
Ya sea a través de una conexión directa a Internet o a través de una 2005; Financial Times (edición estadounidense), 11 de mayo de 2005.
red doméstica que los vincule a un PC, están diseñados para convertirse en
la puerta de entrada a través de la cual profundizar en su almacén de
fotografías familiares, escuchar música digital o acceder a una biblioteca de
Preguntas
películas. La conexión a Internet hará que sea más fácil para los familiares o
amigos mirar las fotografías de los demás, compartir música o jugar juntos. 1 Identificar cómo el 'modelo de negocio' para el
La industria cambió a medida que mejoró la capacidad de
Sony. . . sugirió que el chip (celular) podría romperse la tecnología de la información. ¿Dónde podrían estar
las barreras tecnológicas que han separado los juegos de las películas, los próximos cambios de modelo de negocio?
donde la animación y los efectos especiales se crean utilizando diferentes
2 ¿ Cuáles fueron las implicaciones para los recursos humanos
tecnologías. Con la capacidad de generar imágenes más realistas, el chip
de la cambiante "forma" de la industria de los juegos para los
celular podría generar imágenes que podrían insertarse igualmente en
diferentes "jugadores"?
juegos o películas. "Existe un enorme potencial para la convergencia de
películas y juegos, y para que surja algo nuevo de ello", afirma Sony. 3 Utilice la figura 13.8 para realizar una crítica de hasta qué punto
las estrategias financieras son apropiadas para la
"Estamos pensando de manera integral en las plataformas", dice industria.
Dean Lester, director del grupo Juegos para Windows de Microsoft.
Estrategia
en acción
14
Gestión del cambio estratégico
Identificar el alcance de un cambio estratégico requerido.

Analizar cómo el contexto organizacional podría afectar el diseño de programas de
cambio estratégico.
Realizar un análisis del campo de fuerza para identificar las fuerzas que bloquean y facilitan
cambiar.
Evaluar el impacto del rol y estilos de gestión de los agentes de cambio. Evaluar
el valor de diferentes palancas para el cambio estratégico, incluida la
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gestión de rutinas organizacionales, procesos políticos y simbólicos y otras tácticas
de cambio.
Identificar los obstáculos y problemas de la gestión de programas de cambio.
518 CAPÍTULO 14 GESTIÓN DEL CAMBIO ESTRATÉGICO
14.1 INTRODUCCIÓN
Este capítulo se ocupa de las actividades de gestión involucradas en el cambio de estrategias.

Los capítulos 12 y 13 han abordado cuestiones importantes relacionadas con la estructuración
de las organizaciones y la dotación de recursos para las estrategias, ambos importantes para
efectuar el cambio estratégico. Sin embargo, diseñar una estructura y poner en marcha los
recursos adecuados no garantiza por sí solo que las personas harán realidad una estrategia.
El principal problema que los gerentes reportan en la gestión del cambio es la tendencia hacia
la inercia y la resistencia al cambio; formas existentes de 1 la gente tenderá a aferrarse a
hacer las cosas. Como se explica en el Capítulo 5 (sección 5.1), esto puede conducir a una
deriva estratégica. La discusión sobre la "lente de la experiencia" en el Comentario al final del
libro y las explicaciones de cómo se desarrollan las estrategias en el Capítulo 11 también
enfatizan la misma tendencia. Por lo tanto, gestionar el cambio estratégico plantea un gran
desafío para los directivos. Para abordar este desafío, este capítulo se basa en tres premisas
clave:
• La estrategia importa. Es importante recordar que en la gestión del cambio estratégico,

mucho de lo escrito en capítulos anteriores debe verse como un precursor esencial para
identificar la necesidad y la dirección del cambio estratégico. No lo repetiremos aquí en
detalle, pero es importante recordar la necesidad de comprender:
– Por qué es necesario un cambio estratégico (discutido en los Capítulos 2, 3, 4 y 5).

– Las bases de la estrategia en términos de propósito estratégico, tal vez resumidas en
una declaración de visión o misión (Capítulo 4) y la base de la ventaja competitiva
(Capítulo 6).
– Las opciones estratégicas más específicas previstas en términos de direcciones y métodos
estratégicos (capítulos 7 a 10).
• El contexto importa. El enfoque adoptado para gestionar el cambio estratégico debe depender
del contexto. Por lo tanto, no existe una única "forma correcta" de gestionar el cambio
estratégico. Los gerentes deben considerar cómo equilibrar diferentes enfoques según las
circunstancias que enfrentan.
• Múltiples funciones en la gestión del cambio estratégico. Gran parte de lo que se escribe
sobre el cambio estratégico supone que el cambio se produce de arriba hacia abajo ; que
los altos directivos pongan en práctica los cambios necesarios. Por supuesto, una función
importante de los altos directivos es influir en la dirección estratégica de la organización.
Sin embargo, no es realista suponer que puedan controlarlo todo. Hay muchos otros en la
organización (mandos intermedios y niveles inferiores) que desempeñan un papel importante
en la gestión del cambio. De hecho, el Capítulo 11 (sección 11.3) muestra que las estrategias
pueden surgir desde niveles más bajos en la organización.
El cuadro 14.1 proporciona una estructura para el capítulo. La sección 14.2 comienza
explicando cuestiones importantes que deben considerarse al diagnosticar la situación que
enfrenta una organización al embarcarse en un cambio estratégico, en términos de los tipos
de cambio requeridos; la variedad de factores contextuales y culturales que deben tenerse en
cuenta; y las fuerzas que bloquean o facilitan el cambio. Luego, la sección 14.3 analiza la
gestión del cambio estratégico en términos de los estilos de gestión y los roles desempeñados
por los líderes estratégicos y otros agentes de cambio en la gestión del cambio estratégico. La
sección 14.4 luego pasa a revisar las palancas para el cambio, incluidos los cambios en la
estructura y el control, las rutinas y los sistemas organizacionales ,
DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN DE CAMBIO 519
Cuadro 14.1 Elementos clave en la gestión del cambio estratégico
símbolos, el papel de la actividad política y tácticas más específicas . Artículo 14. 5 sorteos
todo esto en conjunto considerando cómo todo esto podría tener efecto y qué
Se pueden extraer lecciones sobre la gestión de programas de cambio.
14.2 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN DE CAMBIO

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Es La forma en que se gestione el cambio dependerá de la magnitud del desafío que se enfrente al
LLAVE
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CONCEPTO tratar de efectuar un cambio estratégico. Para entender esto es útil considerar el tipo de cambio
requerido, el contexto más amplio en el que se producirá el cambio, los obstáculos específicos al
Tipos de
cambio que existen y las fuerzas que existen para facilitar el cambio.
estratégico proceso de cambio.
cambiar
14.2.1 Tipos de cambio estratégico
Como se sugirió en la discusión del Capítulo 11, normalmente el desarrollo de estrategias

es de naturaleza incremental . Se basa en una estrategia anterior; es adaptativo en la forma en que
Cuadro 14.2 Tipos de cambio
Fuente: Adaptado de J. Balogun y V. Hope Hailey, Exploring Strategic Change, 2.ª edición, Prentice Hall, Pearson Education Ltd, 1999.
ocurre, con sólo cambios ocasionales más transformadores . Julia Balogun y Veronica Hope
Hailey2 desarrollan esto más a fondo para identificar cuatro tipos de cambio estratégico (ver
figura 14.2), y estos tienen implicaciones sobre cómo se puede gestionar el cambio.
Podría decirse que es beneficioso que el cambio en una organización sea incremental , ya
que dicho cambio debe basarse en las habilidades, rutinas y creencias de quienes integran la
organización. Por lo tanto, es más probable que el cambio sea comprendido y genere compromiso.
Sin embargo, en ocasiones puede ser necesario un enfoque de cambio radical , por ejemplo, si
una organización enfrenta una crisis o necesita cambiar de dirección rápidamente. En términos
del alcance del cambio, la pregunta es si el cambio puede ocurrir dentro de la cultura actual
como una realineación de la estrategia. ¿O requiere un cambio cultural?
Este es un cambio más transformador . La combinación de estos dos ejes sugiere cuatro tipos
de cambio estratégico:
• La adaptación es un cambio que puede acomodarse dentro de la cultura actual y ocurrir de

manera incremental. Es la forma más común de cambio en las organizaciones.
• La reconstrucción es un cambio que puede ser rápido e implicar una gran agitación en una
organización, pero que no cambia fundamentalmente la cultura. Podría tratarse de una
situación de recuperación en la que se necesitan cambios estructurales importantes o un
programa importante de reducción de costos para hacer frente a una disminución del
desempeño financiero o a condiciones de mercado difíciles o cambiantes. En la sección
14.5.1 se analiza con más detalle cómo se podría gestionar esto.
• La revolución es un cambio que requiere un cambio estratégico, pero también cultural, rápido
y importante. Esto podría ocurrir en circunstancias en las que la estrategia ha estado tan
limitada por la cultura existente que, incluso cuando las presiones ambientales o competitivas
podrían requerir un cambio fundamental, la organización no ha respondido. Esto podría haber
ocurrido durante muchos años (ver la discusión sobre la deriva estratégica en la sección 5.1)
y haber resultado en circunstancias en las que las presiones para el cambio son extremas;
por ejemplo, una adquisición amenaza la existencia continua de una empresa. En la sección
14.5.2 se analiza con más detalle cómo se podría gestionar esto.
• La evolución es un cambio de estrategia que requiere un cambio cultural, pero a lo largo del tiempo. Él
Puede ser que los gerentes anticipen la necesidad de un cambio transformacional. Ellos
entonces puede estar en una posición de cambio evolutivo planificado, con un tiempo en el que
para lograrlo. Otra forma en que se puede explicar la evolución es en términos de
idea de la organización que aprende (ver sección 11.5.2) donde una organización
ajusta continuamente su estrategia a medida que cambia el entorno. ¿Cómo podría ser esto?
gestionado se analiza con más detalle en la sección 14.5.3.
El tipo de análisis cultural explicado en la sección 5.4.6 puede ser útil como
medios para considerar si el cambio previsto podría adaptarse
dentro de los límites de la cultura tal como es, o si requeriría una
importante cambio cultural. Por ejemplo, una empresa puede lanzar nuevos productos.
sin requerir cambios fundamentales en los supuestos y creencias de los
organización. Por otro lado, algunos cambios de estrategia, aunque no
tomar la forma de cambios dramáticos en el producto, puede requerir cambios fundamentales en
supuestos centrales en la organización. Por ejemplo, el cambio de una producción
centrarse para un fabricante en un espíritu de servicio dirigido al cliente puede no implicar producto
cambios, pero muy probablemente requerirán un cambio cultural significativo.
14.2.2 La importancia del contexto

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.a Gestionar el cambio en una pequeña empresa emprendedora, donde un equipo motivado
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están impulsando el cambio, sería muy diferente de tratar de gestionar el cambio en un
En
CONCEPTO
corporación importante, o tal vez una organización del sector público establecida desde hace mucho tiempo, con
rutinas fijas, estructuras formales y quizás una gran resistencia al cambio.
Estratégico
cambiar Además, suponiendo que los enfoques del cambio sean fácilmente transferibles entre
contexto
contextos es problemático. Por ejemplo, muchos departamentos gubernamentales en diferentes partes
del mundo han tratado de importar prácticas de gestión del cambio de
consultorías o contratando gerentes de empresas comerciales pero con
distintos grados de éxito.3 La Ilustración 14.1 ofrece un ejemplo del contexto
problemas que se enfrentan al tratar de gestionar el cambio en el Ministerio de Defensa (MOD) del Reino Unido.4
Por lo tanto, los enfoques para gestionar el cambio deben diferir según el contexto.5 Balogun y Hope
Hailey se basan en este punto para resaltar importantes
Características contextuales que deben tenerse en cuenta al diseñar programas de cambio. El cuadro
14.3 los resume.
A continuación se muestran algunos ejemplos de cómo las características contextuales que se muestran en la figura 14.3
podrían requerir diferentes enfoques para el cambio:
• El tiempo disponible para el cambio podría variar dramáticamente. Un negocio de cara

disminución inmediata en el volumen de negocios o en las ganancias debido a los rápidos cambios en sus mercados ha
un contexto de cambio bastante diferente en comparación con una empresa en la que la dirección
puede ver la necesidad de un cambio en el futuro, tal vez años.
y tener tiempo para planificarlo cuidadosamente como un proceso incremental por etapas.
• El alcance del cambio puede diferir en términos de amplitud del cambio

en toda una organización o la profundidad del cambio cultural requerido. El alcance de
El cambio en una organización como el MOD de la Ilustración 14.1 es totalmente diferente en
términos de amplitud y profundidad y, en consecuencia, es probable que sea un cambio.
Un desafío mucho mayor que, por ejemplo, el cambio adaptativo en una empresa exitosa.
pequeños negocios.
Ilustración 14.1
Los desafíos de gestionar el cambio en el Ministerio de Defensa del Reino Unido

Comprender el desafío de gestionar el cambio estratégico requiere comprender el contexto del cambio.
Al Ministerio de Defensa del Reino Unido (MOD) le ha Alguien con 35 años de servicio probablemente se haya mudado
resultado difícil realizar cambios importantes. Por ejemplo, 20 veces. Por tanto, los horizontes temporales son cortos.
en 2004, de los siete principios que sustentan las dentro de una cultura de "poder hacerlo". Aquellos que desean lograr
recomendaciones de la Smart Procurement Initiative un impacto rápido lo hacen iniciando el cambio pero avanzando
iniciado en 1998 sólo uno se implementó adecuadamente y, de los antes de que se completen las iniciativas. Sin embargo, es poco
otros seis, algunos apenas se implementaron. O, nuevamente, en probable que se haga un seguimiento porque "uno no se hace famoso
2000 el MOD estableció la Organización de Logística de Defensa implementando la iniciativa de cambio de otro funcionario". El número
(DLO) para coordinar entre el ejército, la marina y la fuerza aérea. de funcionarios públicos de "vía rápida" que probablemente ocuparán
En 2005 se aceptó que esto se había estancado. Basándose en una serie de puestos de trabajo en rápida sucesión es mucho más
estudios publicados y en su propia experiencia trabajando con el limitado; No se espera que la mayoría se mueva con regularidad.
MOD, Derrick Neal y Trevor Taylor, de la Academia de Defensa de Entonces los horizontes temporales son diferentes para ellos.
Shrivenham, explican algunas de las razones.

La renuencia a invertir para el cambio
El MOD considera el cambio como una 'actividad presupuestaria

Tamaño y complejidad
neutral': que es necesario ahorrar para financiar el cambio, en lugar
El MOD está compuesto por 300.000 personas, de las cuales de financiar el cambio para ahorrar. Por ejemplo, fue sólo después
200.000 son militares. También depende de otras 300.000 de la estancada iniciativa DLO que el Ministerio de Defensa
personas en su cadena de suministro. Además, comprende muchas reconoció la necesidad de invertir en ese programa de cambio y
partes, de modo que: "El cambio iniciado en una parte del sistema obtuvo financiación del Tesoro para intentar abordarlo.
encuentra resistencia y dificultades por parte de acuerdos en otras
partes, o tiene implicaciones para otras partes del sistema que no
fueron previstas por los iniciadores originales del cambio". También La falta de urgencia
es difícil cambiar todos los sistemas simultáneamente.
No hay sensación de crisis. Paradójicamente, las personas que a
menudo se encuentran en grave riesgo consideran que las instituciones
que los rodean son seguras y fijas.
Empoderamiento
La única señal de que se requiere un cambio proviene de las
El Ministerio de Defensa no puede decidir la estrategia general iniciativas financieras del Tesoro, que pueden verse como una
de defensa, ya que la deciden los políticos. Sin embargo, existe amenaza.
una autonomía significativa dentro del MOD. Hay 13 responsables Fuente: Basado en D. Neal y T. Taylor, 'Spinning on diez centavos: los
del presupuesto de alto nivel (TLB), dentro de cada uno de los desafíos de introducir un cambio transformacional en el Ministerio de
cuales hay una mayor delegación de responsabilidades. Defensa del Reino Unido', Strategic Change, vol. 15 (2006), págs. 1522.
El resultado son unas 36 agencias de defensa y debajo de ellas

120 "equipos de proyectos integrados". Cuando el centro MOD intenta Preguntas 1
generar cambios, los líderes locales empoderados a menudo Utilice la lista de verificación del caleidoscopio de
producen su propia versión de los programas de cambio. En 2003 cambios en la sección 14.2.2 para identificar la variedad de cuestiones
se descubrió que había 150 iniciativas de cambio descoordinadas contextuales que deben tenerse en cuenta para influir en el cambio
en marcha dentro del DLO.
en el MOD.
2 ¿Qué enfoque hacia el cambio debería ser?

Sistemas de personal
¿Se adoptó para mejorar la capacidad del Ministerio de Defensa
El MOD emplea tanto personal militar como personal civil. para gestionar el cambio?
El personal militar espera mudarse de lugar con frecuencia.
Cuadro 14.3 Características contextuales de los programas de cambio estratégico
• Puede ser necesario preservar algunos aspectos de una organización: en particular, las
competencias en las que se deben basar los cambios. Supongamos, por ejemplo, que una
empresa de software necesita organizarse más formalmente debido a su exitoso crecimiento.
Esto bien podría molestar a los expertos técnicos que están acostumbrados a acceder
fácilmente a la alta dirección, pero podría ser vital preservar su experiencia y motivación.
• Una diversidad de experiencias, puntos de vista y opiniones dentro de una organización puede
ayudar al proceso de cambio. Sin embargo, si una organización ha seguido una estrategia
durante muchas décadas, esto puede haber llevado a una forma muy homogénea de ver el
mundo. Esto podría obstaculizar el cambio. Por eso es importante evaluar la naturaleza y el
alcance de la diversidad.
• ¿ Existe capacidad o experiencia para gestionar el cambio en la organización?6 Puede haber
gerentes que hayan gestionado el cambio de manera eficaz en el pasado, o una fuerza laboral
que esté acostumbrada y haya aceptado cambios pasados, mientras que otra organización
puede tener poca experiencia en materia de cambio. .
• La capacidad de cambio en términos de recursos disponibles también será significativa. Por
ejemplo, el cambio puede resultar costoso, no sólo en términos financieros, sino también en
términos de tiempo de gestión.
• ¿ Cuál es la disposición para el cambio? ¿Existe una necesidad sentida de cambio en toda la
organización, resistencia generalizada o focos o niveles de resistencia en algunas partes de la
organización y disposición en otras?7
• ¿ Quién tiene el poder de efectuar cambios? A menudo se supone que el jefe ejecutivo tiene ese poder,
pero ante la resistencia desde abajo, o quizás la resistencia de las partes interesadas externas, este
puede no ser el caso. También puede ser que
El director ejecutivo supone que otros en la organización tienen el poder de
afectan el cambio cuando no lo hacen.
Esta consideración del contexto debe tenerse en cuenta en el resto del libro.
Este capítulo. También plantea una importante pregunta general: ¿es un cambio puntual?
¿posible? ¿Tiene la organización en cuestión la capacidad, la capacidad y la disposición
y estructuras de poder para lograr el alcance del cambio requerido? Por ejemplo, en un estudio sobre los
intentos de gestionar el cambio en los hospitales8 se descubrió que sus estructuras organizativas y de
gobierno impedían cualquier autoridad clara para gestionar el cambio. Esto, combinado con las limitaciones
de recursos con las que trabajaban,
significaba que no era probable que las iniciativas de cambio importantes y puntuales tuvieran éxito. De tal
En estas circunstancias, puede ser que sea necesario cambiar el contexto antes de que pueda ocurrir el
cambio estratégico en sí. Por ejemplo, podría ser que los nuevos gerentes con
Es necesario introducir experiencia en la gestión del cambio para mejorar la capacidad.
y disposición para el cambio y llevar a la organización a un punto en el que esté lista para
embarcarse en un programa de cambio estratégico más significativo. O tal vez la gente
con una mayor diversidad de experiencias en línea con la futura dirección estratégica
ser necesario incorporarlo. O tal vez sea necesario reconocer que en algunos contextos
El cambio debe gestionarse por etapas. Los investigadores del estudio hospitalario.
reportado anteriormente encontró que el cambio tendía a ocurrir mediante una iniciativa que hacía
un progreso limitado, luego un estancamiento y otro posterior que avanza más.
14.2.3 Diagnóstico del contexto cultural

Comprender la cultura predominante en una organización puede ayudar a informar el tipo
del cambio necesario, así como la preparación de una organización para el cambio. Capítulo 5
introdujo la red cultural (ver sección 5.4.6) como un concepto útil en
Explicar la cultura y un medio para diagnosticar la cultura de una organización.
La Ilustración 5.4 mostró la red cultural producida por directivos y empleados.
analizar la cultura predominante en la Comisión Forestal del Reino Unido.9
El colapso de los precios mundiales de la madera significó que se necesitaran fuentes alternativas de ingresos.
necesario. Además, la política del gobierno fue desarrollar un énfasis en
silvicultura para el ocio y la inclusión social, no sólo para la producción de madera.
Sin embargo, lo que surgió del análisis de la red cultural fue que la cultura actual de la organización
(Ilustración 5.4) planteaba problemas a la hora de pasar a tal nivel.
futuro. Los forestales se veían a sí mismos como expertos forestales, lo que se traducía en una
actitud de "FC sabe más", una tendencia a ver los bosques como "de ellos" y al público como una
"molestia", lo que obstaculiza la producción eficiente de madera. Había
también un espíritu arraigado en el sector público: un sentido de contribución a la sociedad en lugar de
que trabajar para obtener ganancias comerciales. El estilo de gestión de mando y control había llevado a
una deferencia hacia la alta dirección y existía la burocracia de una organización del sector público.
También se necesitaron al menos 50 años para cultivar árboles:
Vinculado a esto había un profundo sentido de tradición que hacía que la organización fuera conservadora.
y lento para cambiar.
Como muestra la Ilustración 14.2, este análisis de la cultura actual puede, sin embargo, ser
ampliarse para considerar los cambios que son necesarios si la estrategia futura deseada es
Ilustración 14.2
La Comisión Forestal del futuro

La red cultural se puede utilizar para identificar la cultura deseada de una organización.
Preguntas
1. ¿Cómo se podría utilizar la red cultural para ayudar a gestionar el cambio?
2. ¿ Cuáles son los posibles problemas en la gestión del cambio que indica la futura red?
Fuente: Adaptado del estudio de caso de la Comisión Forestal realizado por Anne McCann.
llevarse a efecto con éxito. Junto con una comprensión del contexto de la organización, esto puede usarse
para informar las discusiones sobre los cambios que se requieren. Si la Comisión Forestal pusiera más énfasis
en la silvicultura social o 'bosques para la comunidad', trabajara con otras organizaciones para hacerlo y
alentara a sus empleados a abrazar esta misión, ¿cómo sería la cultura? La Ilustración 14.2 muestra la futura
red cultural prevista por las mismas personas de la Comisión Forestal. Junto con la comprensión de la cultura
actual (ver Ilustración 5.4), esto ayuda a identificar qué es problemático acerca de la cultura existente, pero
también qué podría agregarse o introducirse si se va a producir un cambio.
Es útil a este respecto, sobre todo porque abarca los aspectos "más suaves" de la cultura, como los símbolos
organizacionales, pero también los procesos políticos y los aspectos "más duros" de las organizaciones, como
las rutinas operativas, las estructuras y los sistemas de control. Lo que típicamente surge de tal ejercicio es
que todos estos aspectos de la cultura de una organización pueden ser tanto obstáculos importantes como
facilitadores del cambio. Para decidir cuáles son bloqueos y cuáles son facilitadores, un análisis del campo
de fuerza también puede ayudar.
14.2.4 Análisis del campo de fuerza
Un análisis del campo de Un análisis del campo de fuerzas proporciona una visión inicial de los problemas de cambio que deben
fuerzas proporciona una visión
abordarse, identificando fuerzas a favor y en contra del cambio basándose en una comprensión del contexto
de los problemas de cambio que
del cambio, incluida la cultura existente. Permite formular algunas preguntas clave:
deben abordarse,
identificando fuerzas a favor
y en contra del cambio.

• ¿ Qué aspectos de la situación actual bloquearían el cambio y cómo pueden
¿superar?
• ¿ Qué aspectos de la situación actual podrían contribuir al cambio en la dirección deseada y cómo podrían
reforzarse?
• ¿ Qué es necesario introducir o desarrollar para contribuir al cambio?
El cuadro 14.4 es un análisis del campo de fuerza para la Comisión Forestal. Si bien los bloqueos
identificados constituyeron un problema importante, el análisis del campo de fuerza también identificó aspectos
de la organización y su cultura que podrían facilitar el cambio.
El poderoso apoyo al cambio del 'Director General', el compromiso de los empleados con la organización, el
espíritu de trabajo duro y la flexibilidad potencial, junto con el deseo desde dentro de la organización de
cambiar la cultura de mando y control, fueron todos potencialmente positivos. . Lo que era necesario era añadir
algo más: por ejemplo, una participación amplia en el programa de cambio podría ayudar a lograr la apropiación
de una visión de futuro claramente articulada; y una mayor diversidad de personal junto con un estilo de
gestión más orgánico podría promover una mayor innovación.
Sin embargo, también estaba claro que había muchos obstáculos que eliminar.
Los cambios en la estructura, el diseño y los sistemas de control de las organizaciones ya se revisaron en
el Capítulo 12. En las dos secciones siguientes (14.3 y 14.4), se analizan diferentes estilos y roles en el
proceso de cambio y otras palancas para gestionar el cambio.
GESTIÓN DEL CAMBIO: ESTILOS Y ROLES 527
Figura 14.4 Un análisis del campo de fuerza
14.3 GESTIÓN DEL CAMBIO: ESTILOS Y ROLES
Esta sección del capítulo se ocupa del papel que desempeñan las personas en la gestión del
cambio estratégico y cómo lo hacen. Comienza considerando los roles en el cambio estratégico
que desempeñan los líderes estratégicos, los mandos intermedios, los equipos de cambio y la
influencia de personas externas como consultores y partes interesadas externas. Luego pasa a
examinar diferentes estilos de gestión del cambio.
14.3.1 Roles en la gestión del cambio
Cuando se trata de gestionar el cambio estratégico, con demasiada frecuencia se pone

demasiado énfasis en las personas que se encuentran en la cima de una organización. Es útil
Un agente de cambio es pensar en la agencia de cambio de manera más amplia. Un agente de cambio es el individuo o
el individuo o grupo que grupo que ayuda a efectuar un cambio estratégico en una organización. Por ejemplo, el creador
efectúa el cambio
de una estrategia puede ser o no el agente de cambio. Es posible que necesite confiar en otros
estratégico en una organización.
para que tomen la iniciativa a la hora de efectuar cambios en la estrategia. Podría ser que un
mando intermedio sea un agente de cambio en un contexto particular; o quizás consultores,
trabajando junto con gerentes dentro de la organización.
El liderazgo es el
proceso de influir en una
organización (o grupo Liderazgo estratégico
dentro de una organización)
en sus esfuerzos por Sin embargo, la gestión del cambio suele estar directamente vinculada al papel de un líder
lograr un objetivo o meta. estratégico.10 Sin embargo, en términos más generales, el liderazgo es el proceso de influir
una organización (o grupo dentro de una organización) en sus esfuerzos por lograr un objetivo o
meta.11 Por lo tanto, un líder no es necesariamente alguien en la cima, sino alguien que está en
posición de tener influencia en su organización.
Los líderes suelen clasificarse de dos maneras:
• Líderes carismáticos, que se preocupan principalmente por construir una visión para la
organización y estimular a las personas para lograrla. La evidencia sugiere que estos líderes
tienen un impacto particularmente beneficioso en el desempeño cuando las personas que
trabajan para ellos ven que la organización enfrenta incertidumbre.12
13
• Líderes instrumentales o transaccionales, que se centran más en el diseño de sistemas
y controlar las actividades de la organización.
Sin embargo, idealmente lo que se requiere es la capacidad de adaptar el estilo de liderazgo

estratégico al contexto y hay evidencia14 de que los líderes estratégicos más exitosos son
capaces de hacer precisamente esto. De hecho, con respecto a la gestión del cambio, parecería
un problema si no pueden hacerlo.15 Después de todo, algunos enfoques tienen más que ver
con la creación de estrategias o con el control que con la gestión del cambio, y bien podrían
conducir a enfoques cambios que no se adaptan a las necesidades particulares del contexto de
cambio específico.
Lo que es probable, sin embargo, es que quienes están en la cima de una organización sean
vistos por otros, no solo por aquellos que trabajan para ellos, sino también por otras partes
interesadas y observadores externos, como íntimamente asociados con los programas de cambio
estratégico cuando ocurren. En este sentido, son simbólicamente muy significativos en el proceso
de cambio (ver la sección 14.4.4 a continuación sobre palancas simbólicas para el cambio).
Mandos intermedios
Un enfoque de arriba hacia abajo para gestionar la estrategia y el cambio estratégico considera
a los mandos intermedios como implementadores de la estrategia. Sin embargo, como muestra
el capítulo 15 (sección 15.2.3), tienen múltiples roles en relación con la gestión de la estrategia.16
En el contexto de la gestión del cambio estratégico, desempeñan cinco roles:
• El rol de implementación y control . Aquí son, de hecho, quienes implementan los planes de la
alta dirección, asegurándose de que los recursos se asignen y controlen adecuadamente,
monitoreando el desempeño y el comportamiento del personal y, cuando sea necesario,
explicando la estrategia a quienes les reportan. • 'Darle sentido' a la estrategia. La
alta dirección puede establecer una dirección estratégica, pero la forma en que se le da sentido
en contextos específicos (por ejemplo, una región de una multinacional o un departamento
funcional) puede, intencionalmente o no, dejarse en manos de los mandos intermedios. Si se
quiere evitar una mala interpretación de la estrategia prevista, es vital que los mandos
intermedios la entiendan y se sientan dueños de ella.
• Reinterpretación y ajuste de respuestas estratégicas a medida que se desarrollan los eventos

(por ejemplo, en términos de relaciones con clientes, proveedores, fuerza laboral, etc.). Se
trata de una función vital para la que los mandos intermedios están excepcionalmente
cualificados porque están en contacto diario con esos aspectos de la organización y su
entorno.
• Un puente de relevancia crucial entre la alta dirección y los miembros de la organización en
niveles inferiores. Están en condiciones de traducir las iniciativas de cambio en un mensaje
que sea relevante a nivel local.
• Asesores de la alta dirección sobre lo que probablemente serán bloqueos y

Requisitos para el cambio.
Por lo tanto, cuando se trata de cambios estratégicos, los mandos intermedios se encuentran en una posición clave.
papel "mediador" entre aquellos que intentan dirigir desde arriba y los operadores
nivel. Varios investigadores han señalado que, en este papel, la forma en que
entender la estrategia de arriba hacia abajo y cómo hablan y la explican a otros se vuelven de vital
importancia.17 El debate clave en la Ilustración 14.6 en el
El final del capítulo considera el cambio estratégico en relación tanto con una perspectiva de arriba hacia
abajo como con algunos de los roles desempeñados por los mandos intermedios.
Forasteros
Mientras que los directivos de la organización tienen papeles importantes que desempeñar, los "externos" pueden
también ser importante. Por ejemplo, estos podrían incluir lo siguiente:
• Se puede incorporar a una empresa un nuevo director ejecutivo externo a la organización para mejorar
la capacidad de cambio. Esto es especialmente cierto en
situaciones de cambio (ver sección 14.5.1). Él o ella cambia el contexto para
cambio aportando una nueva perspectiva a la organización, sin estar sujeta a las
limitaciones del pasado, o las rutinas arraigadas que pueden impedir
cambiar.
• La nueva gestión externa a la organización también puede aumentar la diversidad.

de ideas, ayudar a derribar las barreras culturales al cambio y aumentar la experiencia y la capacidad
para el cambio. Sin embargo, su influencia exitosa probablemente dependerá de cuánto respaldo
explícito y visible tengan del jefe.
ejecutivo. Sin ese respaldo, se les puede considerar como carentes de autoridad y
influencia.
• A menudo se recurre a consultores para ayudar a formular la estrategia o planificar el cambio.

proceso. También se utilizan cada vez más como facilitadores de procesos de cambio:
por ejemplo, en capacidad de coordinación, como planificadores de proyectos para programas de
cambio, como facilitadores de equipos de proyecto que trabajan en el cambio o de estrategia.
Talleres utilizados para desarrollar estrategias y planificar medios de cambio estratégico. El
El valor de los consultores es triple. En primer lugar, ellos tampoco heredan el patrimonio cultural.
equipaje de la organización y, por lo tanto, puede aportar una visión desapasionada
el proceso. En segundo lugar, como resultado, pueden hacer preguntas y emprender análisis que
desafíen formas que se dan por sentadas de ver o hacer las cosas. Tercero,
Señalan simbólicamente la importancia de un proceso de cambio, sobre todo porque
sus honorarios pueden ser muy elevados.
• Otras partes interesadas pueden ser influenciadores clave del cambio. Por ejemplo, el gobierno, los
inversores, los clientes, los proveedores y los analistas de negocios tienen la
Potencial para actuar como agentes de cambio en las organizaciones.
14.3.2 Estilos de gestión del cambio
Cualquiera que sea el agente de cambio debe considerar el estilo de gestión que
adoptar. Es probable que diferentes estilos sean más o menos apropiados según el contexto. Estos
estilos se resumen en el Anexo 14.5.18.
Cuadro 14.5 Estilos de gestión del cambio estratégico
Circunstancias de
Estilo Medios/contexto Beneficios Problemas eficacia
Educación Las sesiones Superar la falta (o la mala) Consume mucho tiempo

informativas grupales suponen información La dirección o el progreso
la internalización de la lógica pueden no estar claros
estratégica y la
Cambio incremental o
confianza de la alta dirección.
horizontal de largo plazo
Colaboración transformacional
Participación en el establecimiento Aumentar la propiedad de Pérdida de tiempo
de la agenda estratégica y/o una decisión o Soluciones/resultado cambiar
la resolución de proceso dentro del

cuestiones estratégicas por Puede mejorar la calidad paradigma existente
parte de grupos de trabajo o grupos de las decisiones.
Intervención El agente de cambio El proceso es Riesgo de manipulación Cambio

mantiene la coordinación/ guiado/controlado pero percibida
control: delega elementos se produce transformacional
de cambio. participación. incremental o sin crisis
Dirección Uso de la autoridad para fijar Claridad y velocidad Riesgo de falta de transformacional
dirección y medios. aceptación y estrategia cambiar
de cambio mal concebida
Coerción/edicto Uso explícito del poder a Puede tener éxito en Menos exitoso a menos Crisis, cambio
través de edicto crisis o estado de que haya una crisis transformacional
confusión. rápido o cambio en culturas
autocráticas establecidas
La educación implica la • La educación implica la explicación de las razones y los medios del cambio estratégico.
Explicación de las razones y Esto podría ser apropiado cuando el problema en la gestión del cambio se debe a la
los medios del cambio
desinformación o a la falta de información y si hay tiempo suficiente para persuadir a la
estratégico.
gente de la necesidad del cambio. Sin embargo, aquí hay problemas. Suponer que un
argumento razonado de arriba hacia abajo superará quizás años de suposiciones
arraigadas sobre lo que "realmente importa" podría ser ingenuo. El cambio puede ser más
eficaz si quienes se ven afectados por él participan en su desarrollo y planificación.
La participación en el • La participación en el proceso de cambio es la participación de aquellos afectados por el

proceso de cambio es la cambio estratégico en la agenda de cambio; por ejemplo, en la identificación de cuestiones
implicación de quienes
estratégicas, el proceso de toma de decisiones estratégicas, el establecimiento de
se verá afectado por
el cambio estratégico en la
prioridades, la planificación del cambio estratégico o la elaboración de planes de acción.
agenda de cambio Esta participación puede fomentar una actitud más positiva hacia el cambio; las personas
ven las limitaciones que enfrenta la organización como menos significativas19 y sienten
una mayor propiedad y compromiso con una decisión o proceso de cambio. Por lo tanto,
puede ser una forma de desarrollar la disposición y la capacidad para el cambio. Sin
embargo, existe el riesgo inevitable de que se encuentren soluciones dentro de la cultura
existente, por lo que cualquiera que adopte este enfoque puede necesitar conservar la
capacidad de intervenir en el proceso.
La intervención es la • La intervención es la coordinación y autoridad sobre los procesos de cambio por parte de un agente de
Coordinación y
cambio que delega elementos del proceso de cambio. Por ejemplo, etapas particulares del cambio,
autoridad sobre los procesos
como la generación de ideas, la recopilación de datos, la planificación detallada, el desarrollo de
de cambio por parte de un
agente de cambio que fundamentos para el cambio o la identificación de factores críticos de éxito, pueden delegarse a equipos
delega elementos del cambio. de proyecto o grupos de trabajo (consulte la sección 15.4.2). . Es posible que estos equipos no asuman
proceso toda la responsabilidad del proceso de cambio, pero se involucran en él y ven cómo su trabajo avanza
hacia él. El agente de cambio retiene la responsabilidad del cambio, garantiza el seguimiento del progreso
y que se vea que el cambio se produce.20 Una ventaja es que involucra a los miembros de la
organización, no sólo en la generación de ideas, sino también en la implementación parcial de soluciones,
dando llegar al compromiso con el cambio.
La dirección es el uso de • La dirección implica el uso de la autoridad de gestión personal para establecer una estrategia clara y cómo
Autoridad de gestión se producirá el cambio. Es una gestión de arriba hacia abajo del cambio estratégico asociada con una
personal para establecer
visión clara o intención estratégica y también puede ir acompañada de una claridad similar sobre las
una estrategia clara y
cómo se producirá el cambio. prioridades y factores críticos de éxito. • La coerción es dirección en su forma más extrema. Es la
La coerción es la imposición
imposición de cambios o la emisión de edictos sobre el cambio. Este es el uso explícito del poder y puede
de cambios o la emisión de ser necesario si la organización enfrenta una crisis, por ejemplo.
edictos sobre el cambio.
Hay algunas observaciones generales que se pueden hacer sobre la

Caridad de estos diferentes estilos en diferentes contextos:
• Diferentes estilos para diferentes etapas. Es posible que los estilos de gestión del cambio deban diferir
según las etapas del proceso de cambio. Una dirección clara puede ser vital para motivar un deseo o
crear una disposición para el cambio; La participación o intervención puede ayudar a lograr un
compromiso más amplio en toda la organización y desarrollar capacidades para identificar obstáculos al
cambio, planificar e implementar acciones específicas.
programas.
• Plazo y alcance. Los estilos participativos son más apropiados para el cambio incremental dentro de las
organizaciones, pero cuando se requiere un cambio transformacional, los enfoques directivos pueden
ser más apropiados. (Vale la pena señalar que incluso cuando la alta dirección se ve a sí misma
adoptando estilos participativos, sus subordinados pueden percibir esto como directivo y, de hecho,
pueden acoger con agrado esa dirección.)21
• Poder. En organizaciones con estructuras de poder jerárquicas, un estilo directivo puede ser común y
puede resultar difícil romper con él, sobre todo porque la gente así lo espera. Por otro lado, en estructuras
de poder "más planas" (o una organización ad hoc, una organización más conectada en red o con más
aprendizaje descrita en otras partes de este libro), es probable que la colaboración y la participación
sean comunes y deseables.
• Tipos de personalidad. Diferentes estilos se adaptan a los diferentes tipos de personalidad de los gerentes.
Sin embargo, aquellos con mayor capacidad para gestionar el cambio pueden tener la capacidad de
adoptar diferentes estilos en diferentes circunstancias (ver sección 14.3.2).
• Los estilos de gestión del cambio no son mutuamente excluyentes. Por ejemplo, una dirección clara sobre
la visión general podría ayudar a un enfoque más colaborativo para el desarrollo de estrategias más
detalladas. La educación y la comunicación pueden ser apropiadas para algunas partes interesadas,
como las instituciones financieras; la participación puede ser apropiada para grupos en partes de la
organización donde es necesario desarrollar capacidad y preparación; mientras que si hay partes de la
organización donde el cambio debe ocurrir rápidamente, el momento oportuno puede exigir un estilo más
directivo.
Ilustración 14.3
Estilos de liderazgo para gestionar el cambio.

Los altos ejecutivos exitosos tienen diferentes estilos de liderazgo.
no fideos Todo se analiza, se desmonta, se discute y se vuelve a

montar. . . . Ha reunido a su alrededor a altos directivos que
Siempre he sido muy buen oyente y admito rápidamente que no
han estado con él y el grupo durante años.
tengo todas las respuestas. Entonces voy a escuchar. Pero poco
Está a cargo pero también es colegiado.' También le gusta hablar
después de escuchar, la segunda pieza es apretar el gatillo.
y escuchar a la gente en las tiendas: "Lo que hace diferente a Leahy
Tengo todos los aportes y esto es lo que vamos a hacer. La gente
es el extraordinario grado en que charla con el personal
necesita cerrar una decisión. Si escuchas y luego lo analizas,
subalterno y absorbe sus puntos de vista y la atención que presta a
la gente se confunde y eso no es un liderazgo eficaz.
los clientes".
Chris Blackhurst 'Sir Terry Leahy' Management Today, febrero de 2004,

Terry Lundgren, director ejecutivo de Federated Department pág. 32. Reproducido de la revista Management Today con el permiso del
Stores (entrevistado por Matthew Boyle, en Fortune, 12 de diciembre de propietario de los derechos de autor, Haymarket Business Publications
2005, vol. 152, no. 12, págs. 126127). Limited.
Entrena pero no mimes Aprovechar a los influencers clave

William Bratton fue el comisionado de policía de la ciudad de Nueva
Mi enfoque del liderazgo es elevar las aspiraciones y luego lograr
York responsable de la campaña Tolerancia Cero que redujo el
una gran ejecución. . . Comunicar prioridades de forma clara, sencilla
crimen en la ciudad. La creencia de Bratton era que una vez que
y frecuente. . . En gran medida, los líderes de nuestras divisiones "las creencias y energías de una masa crítica de personas estén
deben definir su propio futuro. Hago el papel de entrenador; comprometidas, la conversión a otra idea se extenderá como
pero entrenar no significa mimar. Espero que nuestros una epidemia, provocando un cambio fundamental muy
directivos tomen decisiones. . . Para ayudar a los gerentes a rápidamente". Puso a los gerentes clave cara a cara con problemas
tomar estas decisiones estratégicas, los líderes a veces deben operativos detallados para que no pudieran evadir la realidad y los
cuestionar suposiciones profundamente arraigadas. . . . Ser puso "bajo la mira". Por ejemplo, reunió a policías de alto rango y les
un modelo a seguir es vital. . . Sé que debo estar preparado para los pidió que enfrentaran preguntas de colegas de alto rango
sobre el desempeño de su distrito y cómo contribuía a la estrategia
momentos de la verdad que alerten a la organización sobre mi compromiso.
general.
Allan G. Laffley, director ejecutivo de Procter & Gamble (en El objetivo era introducir una "cultura del desempeño": permitir
Leadership Excellence, noviembre de 2006, vol. 23, no. 11, págs. 910)
que se aplaudiera el éxito pero dejar muy claro que no se toleraba
el bajo desempeño.
ser dedicado WC Kim y R. Mauborgne, 'Tipping Point Leadership', Harvard Business

Review, abril de 2003, págs. 60–69.
Sir Terry Leahy de Tesco ha supervisado una de las transformaciones
minoristas más grandes del mundo. Sin embargo, es
Preguntas
"desarmantemente ordinario". . . . Su discurso es serio y directo.
No es un showman. . . no te enfrentas a una presencia enorme. . . . 1 ¿Cuáles podrían ser los beneficios y problemas de cada
Sólo habla de Tesco; . . . es como encontrarse con un líder religioso uno de los estilos de liderazgo? ¿En qué
recitando fielmente un credo.' Y estratégicamente: 'Es una circunstancias?
combinación de lo muy inteligente (siempre ve por encima de la 2 Sólo algunas partes interesadas son específicamente
colina) y lo muy simple. . . . Le das un problema y él se irá a trabajar mencionado en los ejemplos. ¿Significa esto que el estilo
hasta resolverlo. Sus compañeros de trabajo lo respetan por su debe ser el mismo hacia todas las partes interesadas
toma de decisiones, pero él no toma sus decisiones por de la organización?
capricho. . . .
PALANCAS PARA GESTIONAR EL CAMBIO ESTRATÉGICO 533
La Ilustración 14.3 muestra cómo los directores ejecutivos pueden utilizar diferentes estilos en diferentes situaciones.
contextos diferentes.
14.4 PALANCAS PARA GESTIONAR EL CAMBIO ESTRATÉGICO
El resto del capítulo examina diferentes "palancas" para gestionar el cambio estratégico. Los
agentes de cambio deben considerar cuál de estas palancas enfatizar según el contexto de
cambio. Sobre la base de muchos años de estudio sobre los programas de cambio corporativo,
Michael Beer y Nitin Nohria observan que, en términos generales, aquí hay dos enfoques que
describen como "teoría E y teoría O":22
• La teoría E es un cambio basado en la búsqueda de valor económico y típicamente se asocia

con el uso programático y de arriba hacia abajo de las palancas de cambio "duras".
Se hace hincapié en los cambios de estructuras y sistemas, los incentivos financieros, a
menudo asociados con cambios de cartera, reducciones de personal y los consiguientes
despidos laborales. • La teoría O es el cambio basado en el desarrollo de la capacidad organizacional.
El énfasis aquí está en el cambio cultural, el aprendizaje y la participación en programas de
cambio y experimentación.
Sin embargo, Beer y Nohria señalan que, por muy estrictas que parezcan estas alternativas,
el uso de palancas de cambio que combinen ambos enfoques puede no sólo ser necesario,
sino también beneficioso. Esto podría implicar, por ejemplo:
• Cambio de secuencia para comenzar con los enfoques de la teoría E y pasar a la teoría O
enfoques.
• Adoptar ambos enfoques simultáneamente y ser explícito al respecto para
personas de la organización y stakeholders externos.
• Combinar la dirección desde arriba con la participación desde abajo. Al hacerlo, se pueden
lograr los beneficios de la claridad de la dirección estratégica general y la posible
espontaneidad ascendente.
• Utilizar incentivos para reforzar el cambio en lugar de impulsarlo.
Algunas de las palancas para el cambio ya se han discutido en el Capítulo 11 en relación

con los efectos de los cambios en las estructuras y sistemas de control de las organizaciones.
Aquí se discuten otras posibles palancas de cambio. Al hacerlo, vale la pena señalar que
muchos de ellos corresponden a los elementos de la red cultural. La implicación es que las
fuerzas que actúan para arraigar y proteger las formas actuales de hacer las cosas también
podrían proporcionar bases para el cambio.
14.4.1 Cuestionando lo que se da por sentado
Uno de los principales desafíos para lograr un cambio estratégico puede ser la necesidad de
cambiar mentalidades a menudo arraigadas o suposiciones que se dan por sentado: el
paradigma (ver sección 5.4.6). Hay diferentes opiniones sobre cómo se podría lograr esto.
Una opinión es que la evidencia suficiente, tal vez en forma de un análisis estratégico
cuidadoso, servirá por sí misma para desafiar y, por lo tanto, cambiar el paradigma.
Sin embargo, cuando han persistido suposiciones de larga data, serán muy
resistente al cambio. La gente encuentra formas de cuestionar, reconfigurar y reinterpretar dichos
análisis para alinearlos con el paradigma existente. Se puede tomar
mucha perseverancia para superar esto. Otros argumentan que dar por sentado ese hecho
puede cuestionarse sacándolo a la superficie analíticamente y alentando a las personas a cuestionar y
desafiar las suposiciones de los demás y la sabiduría recibida.23 La idea
es que hacer visibles tales suposiciones significa que es más probable que sean
cuestionado. La planificación de escenarios (ver sección 2.2.2) también se recomienda como una manera
de superar los prejuicios individuales y los supuestos culturales haciendo que las personas
ven posibles futuros diferentes y las implicaciones para sus organizaciones.24
Otros argumentan que los altos directivos en particular a menudo están demasiado alejados
de las realidades de sus organizaciones y necesitan enfrentarse cara a cara con
a ellos. Es posible que rara vez hablen directamente con los clientes o experimenten ellos mismos los
servicios ofrecidos por sus propias empresas. Un alto ejecutivo de una empresa ferroviaria.
explicó que en el pasado los altos directivos de la organización siempre viajaban en primera clase o en
coche con chófer. Casi ninguno de ellos había viajado alguna vez
en un vagón de ferrocarril lleno de gente. Introdujo una política que todos los altos ejecutivos
Debe viajar en clase económica siempre que sea posible.
14.4.2 Cambio de procesos y rutinas operativas
Al final, las estrategias se implementan a través de procesos y rutinas del día a día de las operaciones
de la organización. Éstas podrían estar formalizadas y codificadas o podrían ser “formas en que hacemos
las cosas aquí”25 menos formales que tienden a persistir en el tiempo y guiar el comportamiento de las
personas. Como se ha visto en la discusión
en los Capítulos 3 y 6, es posible que tales rutinas puedan ser la base de las competencias centrales de
la organización y, por lo tanto, de su ventaja competitiva. Sin embargo,
también pueden constituir serios obstáculos al cambio; como Dorothy LeonardBarton26
Como señala, pueden convertirse en "rigideces centrales". La relación entre estrategias
Por lo tanto, es importante considerar los cambios y los procesos y rutinas del día a día.
en varios aspectos:
• Planificación del cambio operativo. La planificación de la implementación de un

La estrategia prevista requiere la identificación de los cambios clave en las rutinas.
de la organización requerida para implementar esa estrategia. En efecto, el cambio estratégico
debe considerarse en términos de reingeniería de los procesos organizacionales.27 Por ejemplo, en
Shell Lubricants hasta 2002 siete personas estaban
involucrados en diferentes aspectos de las rutinas de procesamiento de pedidos. en la búsqueda de
Mejor eficiencia y servicio al cliente, se entregó a una persona en total.
responsabilidad por un pedido, con la consiguiente reducción del tiempo de pedido del 75 por ciento,
reducción de los costes de procesamiento del pedido del 45 por ciento y enormemente
mayor satisfacción del cliente.28
• Supuestos operativos desafiantes. Cambiar los procesos organizacionales y

Las rutinas también pueden tener el efecto de desafiar lo que a menudo se da por sentado.
supuestos que los sustentan. Esto puede ser importante porque puede tener
el efecto de hacer que las personas cuestionen y desafíen creencias y creencias profundamente arraigadas.
supuestos en la organización. Richard Pascale sostiene: "Es más fácil actuar
abrirse camino hacia una mejor manera de pensar que pensar hacia una mejor manera
de actuar";29 en otras palabras, que es más fácil cambiar el comportamiento y por tanto
hacer cambios en los supuestos que se dan por sentados que intentar cambiar los supuestos que se
dan por sentados como una forma de cambiar el comportamiento. Si esto es así, el estilo de
El cambio empleado (ver sección 14.3.2) debe tener esto en cuenta: sugiere que la educación y la
comunicación para persuadir a las personas a cambiar pueden ser
menos poderoso que involucrar a las personas en las actividades de cambio.
• Cambio impulsado por las operaciones. El cambio operativo puede no ser simplemente el resultado de un
cambio estratégico planificado; podría ser que las oportunidades de operación
El cambio puede estimular la innovación y un nuevo pensamiento estratégico. michael martillo30
Sostiene que los gerentes no consideran los cambios a nivel operativo.
suficientemente radical. Por lo general, comparan las mejores prácticas con las de la industria.
estándares en lugar de buscar las mejores prácticas dondequiera que se puedan encontrar (ver
apartado 3.6.3). Pone el ejemplo de Taco Bell en EE.UU., que ahorró costes y mejoró la calidad de su
oferta reexaminando su funcionamiento
procesos en términos de mejores prácticas en la fabricación en lugar de operaciones de comida rápida.
• Cambios ascendentes en las rutinas. Incluso cuando no se planifican cambios en las rutinas
desde arriba, la gente los cambia y esto puede resultar en cambios estratégicos más amplios.
cambiar. Martha Feldman31 muestra que, incluso donde existen formalidades (ella
las llama rutinas "ostensivas") en las organizaciones, ellas mismas cambian como
resultado de cómo la gente realmente los lleva a cabo (lo que ella llama "performativo").
rutinas'). Así, con el tiempo, lo 'performativo' puede cambiar lo 'ostensivo'. Otro
La investigación muestra que esto también puede ocurrir de manera más proactiva a través de la flexión.
de rutinas. Los directivos pueden deliberadamente "violar las reglas del juego". Esto podría
dar lugar a resistencia, pero la flexión persistente puede eventualmente lograr suficiente
apoyo de diferentes partes interesadas para que las nuevas rutinas sean aceptables. Cuando se logra
un cuestionamiento suficiente del status quo, los agentes de cambio
puede subvertir activamente las formas existentes de hacer las cosas para dejar claro un cambio
fundamental con respecto al pasado. Este podría ser, por ejemplo, un enfoque
adoptados por los mandos intermedios al tratar de llevar consigo a los más altos
gerentes y personas que trabajan para ellos, quienes pueden resistirse al cambio. Es un proceso
experimental incremental que probablemente se verá afectado.
contratiempos y requieren perseverancia y perspicacia política.
La lección general es que los cambios en las rutinas pueden parecer mundanos, pero pueden tener un
impacto significativo. La Ilustración 14.4 ofrece algunos ejemplos de
cambios en las rutinas vinculados al cambio estratégico.
14.4.3 Procesos simbólicos32
Las palancas de cambio no siempre son de naturaleza abierta y formal: también pueden ser de naturaleza
simbólica. El Capítulo 5 (sección 5.4.6) explicó cómo los símbolos de un
La organización puede ayudar a preservar el paradigma. Aquí la preocupación es su papel en la gestión del
Los símbolos son objetos, cambio. Los símbolos son objetos, eventos, actos o personas que transmiten,
acontecimientos, actos o personas que
mantener o crear significado más allá de su propósito funcional. Que puede
transmitir, mantener o crear
ser cosas cotidianas que, sin embargo, son especialmente significativas en el contexto
significado por encima y por encima
su propósito funcional de una situación u organización particular. (En este sentido, los procesos y rutinas organizacionales
discutidos anteriormente también son de naturaleza simbólica).
Ilustración 14.4
Cambios en rutinas y símbolos.

Los cambios en las rutinas y símbolos organizacionales pueden ser una poderosa señal y un estímulo
para el cambio.
Cambios en las rutinas ¿No hay espejos retrovisores en un avión? La pista detrás es
irrelevante.
• Un medicamento sólo puede promocionarse en el momento de su lanzamiento en el
sobre la base de afirmaciones respaldadas por datos clínicos,

Fuente: JM Higgins y C. McCallaster, 'Si quieres un cambio estratégico,
por lo que la forma en que las empresas farmacéuticas realizan no olvides tus artefactos culturales', Journal of Change Management,
ensayos clínicos es estratégicamente importante. El enfoque vol. 4, núm. 1 (2004), págs. 63–73.
tradicional ha sido basar la recopilación extensa de datos en una
protocolo de investigación científica y luego escribir un Objetos físicos como símbolos de cambio.
informe explicando por qué se habían recopilado todos
• En una empresa textil, equipos asociados con 'viejos
estos datos: un proceso que consume mucho tiempo y es
"Formas de hacer las cosas" fue llevado a un patio en la parte
costoso. Algunas empresas cambiaron sus procedimientos para
trasera de la fábrica y destrozado frente a los trabajadores.
garantizar que las pruebas científicas abordaran las
necesidades médicas y regulatorias. Crearon declaraciones
de reclamaciones ideales y redactaron el informe que necesitarían. • La jefa de enfermería de una unidad de recuperación para pacientes que
Sólo entonces crearon protocolos de investigación y formularios habían estado gravemente enfermos decidió que, si las enfermeras
de recopilación de datos, especificando los datos requeridos de vestían ropa de uso diario en lugar de uniformes de enfermera,
los ensayos para respaldar las afirmaciones. esto indicaría a los pacientes que estaban en el camino hacia la
recuperación y una vida normal; y a las enfermeras que estaban
• En un negocio minorista con una estrategia adoptada de atención al
preocupadas por la rehabilitación. Sin embargo, la decisión también
cliente, el director ejecutivo, al visitar las tiendas, tendía a
tuvo otras implicaciones para las enfermeras. Desdibujó la distinción
ignorar tanto al personal como a los clientes: parecía estar interesado
de estatus entre enfermeras
sólo en la información financiera en la oficina del gerente de la
y otros miembros del personal no profesionales.
tienda. Él no se dio cuenta de esto hasta que se lo señalaron; su
Las enfermeras prefirieron usar sus uniformes. Si bien
cambio de comportamiento posterior, insistiendo en hablar con el
reconocieron que los uniformes indicaban un papel médicamente
personal y los clientes durante sus visitas, se convirtió en una
frágil de los pacientes, reforzaron su estatus profesional y separado
"historia" que se difundió por toda la empresa, apoyando
como trabajadores de cuidados intensivos.
sustancialmente la dirección estratégica de las empresas.
Fuente: MG Pratt y E. Rafaeli, 'La vestimenta organizacional como

símbolo de idealidades sociales de múltiples capas', Academy of
Lenguaje que desafía y cuestiona Management Journal, vol. 40, núm. 4 (1997), págs. 862–898.
• Un director ejecutivo que enfrenta una crisis se dirigió a su

junta: 'Sugiero que pensemos en nosotros mismos como toros
frente a una elección: el matadero o la plaza de toros. Ya he Preguntas
tomado una decisión: ¿y tú?
Para una organización con la que esté familiarizado:
• Cuando el nuevo equipo directivo (Gordon Bethune como director ejecutivo
1 Identifique al menos cinco rutinas, símbolos o rituales
y Greg Brennemaan como director de operaciones) se hizo cargo de
importantes en la organización.
la debilitada Continental Airlines, eligieron su lenguaje cuidadosamente.
La futura orientación ganadora quedó clara de manera
2 ¿ De qué manera se podrían cambiar a
consistente. ¿Apoyar una estrategia diferente? Sea explícito en

La estrategia general se denominó "Plan avanzar", el plan cuanto a cómo los símbolos podrían relacionarse con la
de marketing fue "Volar para ganar" y el plan financiero nueva estrategia.
"Financiar el futuro". Fue un lenguaje reforzado en cómo 3 ¿ Por qué los agentes de cambio suelen ignorar estas
Brennemaan explicó la determinación de tener éxito: "¿Sabías posibles palancas de cambio?
que hay
Los símbolos pueden ayudar a remodelar creencias y expectativas porque el significado se vuelve
evidente en las experiencias cotidianas que las personas tienen de las organizaciones, como los
símbolos que las rodean (por ejemplo, el diseño y la decoración de la oficina), el tipo de lenguaje y
tecnología utilizados y la organización. rituales. Considere algunos ejemplos:
• Muchos rituales33 de las organizaciones tienen que ver con efectuar o consolidar el cambio. El
cuadro 14.6 identifica y ofrece ejemplos de tales rituales y sugiere qué papel podrían desempeñar
en los procesos de cambio.34 Se pueden introducir nuevos rituales o eliminar los antiguos como
formas de señalar o reforzar el cambio.
• Los cambios en los aspectos físicos del entorno laboral son poderosos símbolos de cambio. Lo típico
aquí es un cambio de ubicación de la oficina central, reubicación de personal, cambios de
vestimenta o uniformes y modificaciones de oficinas o oficinas.
espacio.
• El comportamiento de los agentes de cambio, particularmente los líderes estratégicos, es quizás el

símbolo más poderoso en relación con el cambio. Por lo tanto, una vez que se han hecho
pronunciamientos sobre la necesidad de cambio, es vital que el comportamiento visible de los
agentes de cambio esté en consonancia con dicho cambio.
• El lenguaje utilizado por los agentes de cambio también es importante. Ya sea consciente o
inconscientemente, los agentes de cambio pueden emplear lenguaje y metáforas para galvanizar
el cambio. Por supuesto, también existe el peligro de que los agentes de cambio no se den cuenta
de esto y, al tiempo que propugnan el cambio, utilicen un lenguaje que indique adhesión al status
quo o reticencia personal al cambio.
Cuadro 14.6 Rituales organizacionales y cambio cultural
Tipos de rituales Role Ejemplos
Ritos de pasaje Consolidar y promover los roles sociales y la Programas de inducción

interacción. Programas de formación
Ritos de mejora Reconocer el esfuerzo en beneficio de la organización. Ceremonias de premios

Motivar de manera similar a otros Promociones
Ritos de renovación Asegurar que se está haciendo algo Nombramiento de consultores

Centrar la atención en los problemas equipos de proyecto
Ritos de integración Fomentar el compromiso compartido fiestas de navidad

Reafirmar la rectitud de las normas
Ritos de conflicto Reducir el conflicto y la agresión. Comités de negociación

reducción
Ritos de degradación Reconocer públicamente los problemas Despedir a altos ejecutivos

Disolver/debilitar roles sociales o políticos Degradación o 'paso por alto'
Ritos para dar sentido Compartir interpretaciones y dar sentido. Rumores

Encuestas para evaluar nuevas prácticas
Ritos de desafío 'Lanzando el guante' El comportamiento diferente del nuevo CEO
Ritos de Resistencia a nuevas formas de hacer las cosas. Quejándose

contradesafío Trabajando para gobernar
La ilustración 14.4 también ofrece algunos ejemplos de este tipo de señales simbólicas
de cambio. Sin embargo, hay una salvedad importante en la idea de que la manipulación
de símbolos puede ser una palanca útil para gestionar el cambio. El significado y el
significado de los símbolos dependen de cómo se interpretan. Por lo tanto, las intenciones
de un agente de cambio al utilizar palancas simbólicas pueden no interpretarse como se
esperaba (ver el ejemplo de enfermería en la Ilustración 14.4). Así pues, si bien los cambios
simbólicos son importantes, su impacto es difícil de predecir.
14.4.4 Poder y procesos políticos35
El capítulo 4 discutió la importancia de comprender el contexto político dentro y alrededor

de la organización. También es necesario considerar la gestión del cambio estratégico
dentro de este contexto político. Esto puede ser importante porque puede ser necesario
crear un contexto político para el cambio (ver sección 14.2.2).
También puede ser importante porque, para lograr cambios, puede ser necesario un apoyo
poderoso de individuos o grupos. Puede ser el director ejecutivo, un miembro poderoso de
la junta directiva o un externo influyente. O, al gestionar el cambio estratégico, puede ser
necesaria una reconfiguración de las estructuras de poder , especialmente si se requiere un
cambio transformacional. El cuadro 14.7 muestra algunos de los mecanismos asociados
con la gestión del cambio desde una perspectiva política:
• Adquirir recursos o ser identificado con áreas de recursos o áreas de especialización

importantes. En particular, la capacidad de retirar o asignar dichos recursos puede ser
una herramienta valiosa para superar la resistencia o persuadir a otros a aceptar el
cambio o prepararse para el cambio. • La
asociación con poderosos grupos de partes interesadas (élites), o sus partidarios, puede
ayudar a construir una base de poder. De manera similar, la asociación con un agente
de cambio que sea respetado o visiblemente exitoso puede ayudar a un gerente a
superar la resistencia al cambio. O un agente de cambio que enfrenta resistencia al
cambio puede buscar y ganarse a alguien muy respetado dentro del mismo grupo que se resiste al cam
También puede ser necesario eliminar a individuos o grupos que se resisten al cambio.
Quiénes son estos pueden variar: desde individuos poderosos en puestos de alto nivel
hasta capas enteras de resistencia, tal vez en la forma de altos ejecutivos en una función
o servicio amenazado.
• Construir alianzas y redes de contactos y simpatizantes puede ser importante para
superar la resistencia de grupos más poderosos. Intentar convertir a toda la organización
en una aceptación del cambio es difícil, pero puede haber partes de la organización, o
individuos en ella, más comprensivos con el cambio que otros, con quienes un agente de
cambio podría generar apoyo. También puede buscar marginar a quienes se resisten al
cambio. Sin embargo, el peligro es que los grupos poderosos de la organización puedan
considerar la formación de dicho equipo, o los actos de marginación, como una amenaza
a su propio poder, lo que conduciría a una mayor resistencia al cambio. Por lo tanto, un
análisis de poder e interés utilizando el mapeo de partes interesadas (sección 4.4.1)
puede ser útil para identificar bases de alianza y probable resistencia.
• El cambio simbólico es, nuevamente, potencialmente importante. Para construir poder,

puede que sea necesario identificarse inicialmente con los mismos símbolos que
preservan y refuerzan el paradigma: trabajar dentro de las estructuras de los comités, convertirse en
Cuadro 14.7 Mecanismos políticos en las organizaciones
Mecanismos
Áreas de actividad Recursos Élites Subsistemas Simbólico Problemas clave
Construyendo la Control de Patrocinio de una Construcción de alianzas Construir sobre Tiempo necesario para la
base de poder recursos élite la legitimación construcción.
formación de equipos
Adquisición/ Asociación con Dualidad percibida de
identificación una elite ideales
con experiencia
Percibido como
Adquisición de amenaza de las élites
adicionales existentes
recursos
Superar la Retiro de avería o Fomentar el impulso Atacar o eliminar Atacar desde una base
resistencia recursos división de élites Para cambiar legitimación de poder demasiado baja
Uso de Asociación con Patrocinio/ Fomentar la confusión, Potencialmente

'encimera agente de cambio recompensa de el conflicto y destructivo:
inteligencia' agentes de cambio interrogatorio necesidad de una

Asociación con
rápida reconstrucción
forastero respetado
Lograr el Donación Eliminación de Parcial Aplausos/recompensa Convertir el cuerpo

cumplimiento recursos élites resistentes implementación y de la
Seguridades
colaboración organización.
Necesidad de visibilidad
Confirmación
'cambiar de héroe' Implantación de Deslizándose hacia atrás
simbólica
'discípulos'
Apoyo para
'Turcos jovenes'
identificados con los rituales organizacionales o historias que existen, etcétera. Por
otro lado, al romper la resistencia al cambio, eliminar, desafiar o cambiar rituales y
símbolos puede ser un medio muy poderoso para lograr el cuestionamiento de lo que
se da por sentado.
Sin embargo, los aspectos políticos de la gestión del cambio también son
potencialmente peligrosos. El cuadro 14.7 también resume algunos de los problemas.
Para superar la resistencia, el problema principal puede ser simplemente la falta de
poder para emprender esa actividad. Intentar romper el status quo puede volverse tan
destructivo y llevar tanto tiempo que la organización no pueda recuperarse de ello. Si
es necesario que el proceso tenga lugar, su reemplazo por un nuevo conjunto de
creencias y la implementación de una nueva estrategia es vital y debe ser rápido.
Además, como ya se ha identificado, al implementar el cambio, lograr el compromiso de
unos pocos altos ejecutivos en la cima de una organización es una cosa; otra muy
distinta es convertir el cuerpo de la organización en una aceptación de cambios significativos.
14.4.5 Cambiar tácticas
También existen tácticas de cambio más específicas que podrían emplearse para
facilitar el proceso de cambio.
Momento
A menudo se pasa por alto la importancia del momento oportuno al pensar en el cambio estratégico.
Pero elegir tácticamente el momento adecuado para promover el cambio es vital. Por ejemplo:
• Aprovechar la crisis real o percibida es especialmente útil cuanto mayor sea el grado de cambio
necesario. Si se percibe un mayor riesgo de mantener el status quo que de cambiarlo, es más
probable que las personas cambien. De hecho, se dice que algunos directores ejecutivos buscan
elevar los problemas para lograr una percepción de crisis con el fin de impulsar el cambio. Por
ejemplo, una amenaza de adquisición puede utilizarse como catalizador para un cambio
estratégico.
• Pueden existir ventanas de oportunidad en los procesos de cambio. La llegada de un nuevo director
ejecutivo, la introducción de un producto nuevo y de gran éxito o la aparición de una amenaza
competitiva importante en escena pueden brindar oportunidades para realizar cambios más
significativos de los que normalmente serían posibles. Dado que el cambio se considerará con
nerviosismo, también puede ser importante elegir el momento para promoverlo para evitar miedos
y nerviosismo innecesarios. Por ejemplo, si es necesario destituir a ejecutivos, es mejor hacerlo
antes que durante el programa de cambio. De esta manera, el programa de cambio puede verse
como una mejora potencial para el futuro y no como la causa de dichas pérdidas.
• La señalización simbólica de los plazos puede ser importante. Los agentes de cambio deben evitar
mensajes contradictorios sobre el momento del cambio. Por ejemplo, si se requiere un cambio
rápido, deben evitar el mantenimiento de procedimientos y señales que sugieran horizontes
temporales prolongados, como mantener procedimientos o rutinas de control y recompensa
establecidos desde hace mucho tiempo.
Victorias visibles a corto plazo
Un programa de cambio estratégico requerirá muchas acciones y tareas detalladas. Es importante

que se vea que algunos tienen éxito rápidamente. Esto podría tomar la forma, por ejemplo, de que
una cadena minorista desarrolle rápidamente un nuevo concepto de tienda y demuestre su éxito
en el mercado; la destrucción efectiva de antiguas formas de trabajo y la demostración de mejores
formas; la aceleración de las decisiones eliminando los comités e introduciendo responsabilidades
laborales claramente definidas; etcétera. En sí mismos, estos pueden no ser aspectos especialmente
significativos de una nueva estrategia, pero pueden ser indicadores visibles de un nuevo enfoque
asociado con esa estrategia. Por lo tanto, la demostración de tales logros galvanizará el compromiso
con la estrategia.
Una de las razones dadas para la incapacidad de cambiar es que no hay recursos disponibles
para hacerlo. Esto puede superarse si es posible identificar "puntos críticos" en los que concentrar
recursos y esfuerzos. Por ejemplo, William Bratton, famoso responsable de la política de Tolerancia
Cero del Departamento de Policía de Nueva York, comenzó centrando recursos y esfuerzos en los
delitos relacionados con los narcóticos. Aunque se asocian con entre el 50 y el 70 por ciento de
todos los delitos, descubrió que sólo tenían el 5 por ciento de los recursos asignados por la policía
de Nueva York para abordarlos. El éxito en este campo lo llevó a implementar sus políticas en otras
áreas y a obtener los recursos para hacerlo.36
GESTIÓN DE PROGRAMAS DE CAMBIO ESTRATÉGICO 541
14.5 GESTIÓN DE PROGRAMAS DE CAMBIO ESTRATÉGICO
Hay entonces una variedad de palancas de cambio que los agentes de cambio pueden elegir.
Es de vital importancia elegir las palancas adecuadas, en lugar de seguir una fórmula establecida para gestionar
el cambio estratégico. Esto dependerá del contexto de cambio y de las habilidades y estilos de quienes gestionan
el cambio. Por ejemplo, para llevarnos a los extremos, si la necesidad es superar la resistencia para lograr
resultados rápidos, entonces el énfasis puede tener que estar en lograr el cumplimiento conductual de un
programa de cambio. Por otro lado, si existe la necesidad y el tiempo para "ganar corazones y mentes", entonces
será necesario centrarse en cambiar los valores de las personas y hacer mucho mayor énfasis en su participación
en el cambio de la cultura de la organización. La ilustración 14.5 lo muestra. Sin embargo, es probable que haya,
no obstante, elementos tanto de la 'teoría E' como de la 'teoría O' en la mayoría de las iniciativas de cambio.
De hecho, la mayoría de las iniciativas de cambio exitosas dependen de múltiples palancas para el cambio,37
nuevamente como se muestra en la Ilustración 14.5.
Esta sección primero revisa tres tipos de cambio identificados en la sección 14.2.1 para considerar qué
palancas utilizan los gerentes en qué contextos. Luego sugiere algunas lecciones generales sobre la gestión de
programas de cambio.
14.5.1 Estrategia de reconstrucción y estrategia de cambio

Hay circunstancias en las que hay que hacer hincapié en una reconstrucción rápida, sin la cual una empresa
podría afrontar el cierre, entrar en declive terminal o ser absorbida. Esto se conoce comúnmente como estrategia
En una estrategia de cambio, de cambio, donde el énfasis está en la velocidad del cambio y la rápida reducción de costos y/o generación de
el énfasis está en la velocidad
ingresos, y los gerentes deben priorizar las cosas que brindan mejoras rápidas y significativas. Normalmente es
del cambio y la rápida
una situación en la que se requiere un enfoque directivo para el cambio (ver sección 14.3.1). Algunos de los
reducción de costos y/o
generación de ingresos. principales elementos de las estrategias de recuperación son los siguientes:38
• Estabilización de crisis. El objetivo aquí es recuperar el control sobre la situación en deterioro. Esto requiere un
enfoque a corto plazo en la reducción de costos y/o aumento de ingresos, lo que generalmente implica
algunos de los pasos identificados en la figura 14.8. No hay nada novedoso en estos pasos: muchos de ellos
son buenas prácticas de gestión. Las diferencias son la velocidad con la que se llevan a cabo y el foco de
atención gerencial en ellos. Las estrategias de recuperación más exitosas también se centran en reducir los
costos operativos directos y en aumentar la productividad. Los enfoques menos eficaces prestan menos
atención a estos y más a la reducción de gastos generales.39
Sin embargo, con demasiada frecuencia los cambios se consideran meros ejercicios de reducción de
costos, cuando puede ser importante lograr una alineación más amplia entre las causas del declive y las
soluciones. Por ejemplo, cuando la caída del negocio es principalmente resultado de cambios en el entorno
externo, puede ser una locura esperar que la reducción de costos por sí sola pueda conducir a un crecimiento
renovado. Por lo tanto, otros elementos de las estrategias de recuperación son importantes. • Cambios de
gestión. Es posible que se
requieran cambios en la gestión, especialmente en la cima. Esto suele incluir la introducción de un nuevo
presidente o directora ejecutiva, así como cambios en la junta directiva, especialmente en marketing, ventas
Ilustración 14.5
ValuesJam en IBM
Cambiar de estrategia mediante una 'gestión basada en valores'.
Sam Palmisano asumió el cargo de director ejecutivo de IBM en 2002 nuevamente a un atasco en línea (consulte también la
como sucesor de Lou Gerstner, a quien se le atribuyó el crédito Ilustración 15.2) para los empleados. Identificaron ejemplo
con el cambio de rumbo de IBM en la década de 1990. Palmisano's tras ejemplo de procesos y rutinas de IBM que eran contrarios a
El desafío era muy diferente del desafío que enfrentó Gerstner. los valores.
Según explicó, entonces hubo 'una plataforma en llamas; de Palmisano luego centró su atención en instigar cambios en
hecho, todo el lugar estaba en llamas”. Ahora era necesario esas rutinas para alinearlas con los valores. Cambió el plan de
continuar incentivos para los directores generales de las empresas de
cambio, pero no una plataforma ardiente: "en lugar de galvanizar a IBM. Esto ya se basaba en cómo los clientes calificaban su
las personas a través del miedo al fracaso, hay que galvanizarlas desempeño, pero dentro de un solo año. Se cambió
a través de la esperanza y la aspiración". La respuesta de para basarlo en una combinación de rentabilidad del proyecto,
Palmisano a esto fue la "gestión basada en valores". Creía que objetivos anuales y satisfacción del cliente a largo plazo, no solo un
era imposible gestionar una empresa tan compleja como IBM, año. Otros cambios parecieron ser de pequeña escala: por ejemplo,
que opera en 170 países con casi 70 líneas de productos la asignación de 5.000 dólares (£2.800; A4.000) anualmente a los
principales y docenas de segmentos de clientes, basándose en gerentes de línea para que los utilicen a su propia discreción para
estructuras y sistemas de control. Tenía que ser a través de generar negocios o desarrollar relaciones con los clientes, pero
valores. Pero, ¿cómo identificar los valores fundamentales y multiplicado por 22.000 gerentes en toda IBM, una compromiso
lograr que la gente no sólo los crea sino que los viva? significativo. Otro ejemplo fue el precio. La fijación de precios
en IBM no era amigable para el cliente, especialmente si
La respuesta de Palmisano se basó en una reinvención de involucraba productos y servicios que cruzaban los negocios de
abajo hacia arriba de los valores de IBM. En julio de 2003, durante IBM. Palmisano insistió en que se cambiara el proceso para que
un período de tres días, más de 50.000 empleados participaron los precios se entregaran al cliente sin problemas. Esto implicó una
en un debate en la intranet sobre los valores de la empresa: el importante reelaboración de las rutinas de fijación de precios
'ValuesJam' (ver Ilustración 15.2). Gran parte de lo que se publicó de IBM para ofrecer lo que los clientes buscaban.
fue muy crítico. IBM habló mucho sobre confianza pero pasó mucho
tiempo auditando a la gente; nadie cuestionó las opiniones
de los altos ejecutivos; Los errores no eran tolerados ni vistos
como parte del aprendizaje. Fueron críticas incómodas y algunos Fuente: Basado en Paul Hemp, 'Leading change when business is
good', Harvard Business Review, vol. 82, núm. 12 (2004), págs. 60–70.
altos ejecutivos quisieron cancelar el ejercicio. Pero Palmisano no
sólo insistió en que continuara, sino que se unió, publicando sus

opiniones personales y reconociendo los problemas.
Preguntas
Los comentarios de ValuesJam fueron analizados y
1 ¿Qué palancas de cambio descritas en el
declaraciones de valores producidas: 'dedicación al éxito de
cada cliente', 'innovación que importa – para nuestra
capítulo son evidentes? ¿Qué otros podrían
haberse utilizado?
empresa y el mundo', 'confianza y responsabilidad personal
en todas las relaciones'. Como observó Palmisano, en 2 Compárese el enfoque de Palmisano con el
muchos aspectos estos valores ampliaban lo que IBM ya había de John Howie en Faslane (ver el caso
defendido en el pasado. Lo importante era que no se estaban de ejemplo).
promulgando. 3 Compare este enfoque basado en valores
Entonces, el siguiente paso fue encargar a las personas la tarea de con un programa de cambio o reconstrucción
identificar dónde no se estaban transmitiendo los valores. revolucionarios.
Esto comenzó con la alta dirección pero rápidamente se implementó.
Cuadro 14.8 Cambio de rumbo: pasos para la generación de ingresos y la reducción de costos
y las finanzas, por tres razones principales. En primer lugar, porque la antigua dirección puede
Seremos los que estuvieron a cargo cuando surgieron los problemas y serán vistos.
como la causa de los mismos por parte de las partes interesadas clave. En segundo lugar, porque puede ser necesario
incorporar gerentes con experiencia en gestión de cambios. Tercero,
porque, si los nuevos gerentes provienen de fuera de la organización, pueden traer
diferentes enfoques sobre la forma en que la organización ha operado en el pasado.
• Obtener el apoyo de las partes interesadas. Es posible que se haya proporcionado información de
mala calidad a las partes interesadas clave. En una situación de recuperación, es vital que las partes
interesadas clave, tal vez el banco o los grupos de accionistas clave, y los empleados se mantengan
claramente informados de la situación y de las mejoras a medida que se van realizando.40
También es probable que una evaluación clara del poder de las diferentes partes interesadas
Los grupos (ver sección 4.4.1) serán de vital importancia en la gestión del cambio.
• Aclarar el mercado(s) objetivo. Es fundamental para el éxito de la recuperación garantizar la claridad

sobre el mercado objetivo o los segmentos de mercado con mayor probabilidad de generar efectivo
y aumentar las ganancias. Una estrategia de respuesta exitosa implica acercarse a los clientes y
mejorar el flujo de información de marketing, especialmente para
niveles superiores de gestión, a fin de centrar las actividades generadoras de ingresos en segmentos
clave del mercado. De hecho, una de las razones del pobre desempeño de la
organización podría deberse a que se equivocó en primer lugar.
• Reenfoque. Aclarar el mercado objetivo también brinda la oportunidad de descontinuar o subcontratar

productos y servicios que no están dirigidos a esos
mercados, consumiendo tiempo de gestión a cambio de poco rendimiento o no generando suficientes
contribución financiera.
• Reestructuración financiera. La estructura financiera de la organización puede necesitar

Ser cambiado. Por lo general, esto implica cambiar la estructura de capital existente,
conseguir financiación adicional o renegociar acuerdos con acreedores, especialmente
bancos.
• Priorización de áreas críticas de mejora. Todo esto requiere la capacidad de la dirección para priorizar
aquellas cosas que generan mejoras rápidas y significativas.
14.5.2 Gestión del cambio estratégico revolucionario
El cambio revolucionario se diferencia de la reconstrucción en dos aspectos que hacen que gestionar el
cambio sea especialmente desafiante. En primer lugar, no sólo se necesita un cambio rápido, sino también
También el cambio cultural. En segundo lugar, puede ser que la necesidad de cambio no sea tan evidente
a las personas de la organización como si estuvieran en una situación de cambio, o que ven razones para
negar la necesidad de cambio. Esta situación puede haber surgido como resultado
de muchos años de relativo declive en un mercado, con personas aferradas a productos o
Procesos que ya no son valorados por los clientes: el problema de la deriva estratégica. O eso
podría ser que los problemas de la organización sean visibles y comprendidos por sus
miembros, pero que la gente no ve el camino a seguir. Gestionar ese cambio es
probable que involucre:
• Dirección estratégica clara. En estas circunstancias, la necesidad de articular

una dirección estratégica clara y una acción decisiva en consonancia con esa dirección son
crítico. Así que este es el tipo de cambio en el que los directores ejecutivos individuales que son vistos
A quienes proporcionan esa dirección a menudo se les atribuye el mérito de haber marcado una diferencia importante.
También pueden convertirse en el símbolo de dicho cambio, dentro de una organización.
y externamente.
• Combinar palancas económicas y simbólicas. Es muy probable que algunas de las decisiones difíciles
se tomarán las medidas de reconstrucción (o recuperación) descritas anteriormente: por ejemplo,
cambios de cartera, mayor enfoque en el mercado, cambios en la alta dirección y tal vez reestructuración
financiera. Sin embargo, a menudo también se emplean para enviar
principales mensajes simbólicos de cambio. En la industria periodística, por ejemplo,
La decisión de Rupert Murdoch en la década de 1970 de cerrar las oficinas de su periódico en Fleet Street
y trasladarse a unas modernas instalaciones especialmente construidas en Wapping todavía se considera
el acontecimiento más significativo en la modernización no sólo de su
negocio, sino la industria.
• Una perspectiva exterior. La introducción de nuevos directivos, a menudo de alto nivel.

nivel, con diferentes perspectivas es común. Por ejemplo, la reforma de las organizaciones del sector
público ha visto la introducción de gerentes con personal privado.
experiencia del sector. También se pueden recurrir a consultores para brindar una atención desapasionada.
análisis de la necesidad de cambio o facilitar el proceso de cambio.
• Múltiples estilos de gestión del cambio. Si bien es probable que sea evidente un estilo directivo de gestión
del cambio, es posible que sea necesario acompañarlo de otras
estilos. Puede estar respaldado por esfuerzos decididos para educar sobre la necesidad de cambio y el uso
de un estilo de intervención para involucrar a las personas en aspectos de
cambio en el que tienen experiencia específica o para superar su resistencia
cambiar.
• Trabajar con la cultura existente. Quizás sea posible trabajar con elementos de la cultura existente en lugar
de intentar un cambio cultural total. Este
Implica identificar aquellos aspectos de la cultura que pueden construirse y desarrollarse y aquellos que
deben cambiarse; de hecho, un enfoque de campo de fuerza.
(ver sección 14.2.4). Por ejemplo, cuando Ed Zander se convirtió en director ejecutivo de la enferma
Motorola en 2004 construyó un programa de cambio que enfatizaba mucho más

innovación y reorientación del mercado en torno a los valores establecidos desde hace mucho
tiempo de calidad y confiabilidad.41
• Monitorear el cambio. Es probable que el cambio revolucionario requiera el establecimiento y
seguimiento de objetivos inequívocos que las personas deben alcanzar. A menudo estos
estará vinculado a objetivos financieros generales y, a su vez, a mejores rendimientos
accionistas.
14.5.3 Gestión del cambio estratégico evolutivo

Gestionar el cambio como evolución implica un cambio transformacional, pero de forma incremental.
Se puede pensar de dos maneras. El primero es en términos de la creación de una organización capaz
de cambio continuo: de una organización que aprende. El
Las características de esto se describieron en la sección 11.5.2 y se explicaron cómo funciona.
Los objetivos que podrían lograrse se describen mejor desde el punto de vista de las ideas en los comentarios.
Tratar de lograr esto en la práctica es un desafío importante para la gerencia, no
menos porque requiere:
• Empoderar a la organización. En lugar de una gestión de arriba hacia abajo, existe la

Aquí es necesario que la gente de toda la organización acepte la responsabilidad.
por aportar ideas estratégicas, por innovar y por aceptar el cambio como inevitable y deseable. Es
evidente, entonces, que se necesita un alto nivel de
participación en la agenda de cambio.
• Una visión estratégica clara. Es responsabilidad de la alta dirección crear la
contexto en el que nuevas ideas pueden surgir desde abajo en torno a una solución coherente.
visión de objetivos a largo plazo. Esto requiere que proporcionen pautas muy claras:
visión, misión o “reglas simples” – alrededor de las cuales esas ideas pueden ser coherentes. Al
hacerlo, necesitan encontrar el equilibrio entre la claridad de dicha visión que permita a las personas
ver cómo pueden contribuir a la estrategia futura y al mismo tiempo
evitando especificar esa estrategia con tal detalle que limite el entusiasmo de las personas por
contribuir e innovar. (Vea la discusión sobre la lente de las ideas
en los comentarios.)
• El cambio continuo y la apuesta por la experimentación en materia de organi
procesos institucionales en toda la organización.
La segunda forma de concebir el cambio estratégico como evolución es en términos de la

movimiento de una estrategia a una estrategia cambiada, pero con el tiempo, tal vez muchos
años. Aquí los principios que podrían guiar a los gerentes son estos:
• Etapas de transición. Es importante identificar las etapas intermedias en el proceso de cambio. Por
ejemplo, en términos del contexto de cambio (ver sección 14.2.2), puede haber una preparación
insuficiente o una capacidad insuficiente para tomar decisiones importantes.
cambios inicialmente. Por lo tanto, será importante establecer estas condiciones
antes de que se tomen otras medidas importantes.
• Cambios irreversibles. Es posible que se puedan identificar cambios que se puedan realizar.
que, si bien no necesariamente tendrá un impacto importante inmediato, sí tendrá impactos
irreversibles y a largo plazo. Por ejemplo, a principios de los años 1990, cuando KPMG
estaba concebiendo el tipo de estrategia que necesitaba para el nuevo milenio, estableció nuevos
criterios para la contratación de graduados universitarios y
nombramiento de sociedad. Los horizontes temporales para que los efectos de tales cambios
surtieran efecto eran de cinco a diez años. Sin embargo, una vez realizados, los efectos no se
pudieron revertir.
• Compromiso sostenido de la alta dirección. El peligro es que el impulso para el cambio flaquee
porque la gente no perciba un compromiso consistente desde arriba.
• Ganar corazones y mentes. Es probable que en cualquier cambio transformacional se requiera

un cambio cultural. Esto puede ser más problemático que el cambio revolucionario porque es
posible que la gente simplemente no reconozca que existen problemas con respecto al status
quo. Se necesitan múltiples palancas para el cambio que se utilicen consistentemente:
educación y participación como estilos de gestión del cambio para permitir que las personas
vean la necesidad del cambio y contribuyan a lo que ese cambio debería ser; la señalización
del significado del cambio de manera que las personas de toda la organización lo entiendan
tanto racional como emocionalmente; y palancas que señalan y logran un mejor desempeño
económico.
14.5.4 Algunas lecciones generales sobre la gestión de programas de cambio
Esta sección reúne algunas de las lecciones generales sobre la gestión de programas de cambio.
En primer lugar, hay lecciones que se aprenden al comprender lo que puede salir mal:42
• Sobrecarga del programa. Los agentes de cambio pueden reconocer que el cambio no es un
proceso único; que podría requerir una serie continua de iniciativas, tal vez durante años. Sin
embargo, el riesgo es que otras personas vean estas iniciativas como “rituales de cambio” que
significan muy poco. También existe el riesgo de que la intención original del programa de
cambio se vea erosionada por otros acontecimientos que tengan lugar, por ejemplo un programa
de despidos. • Procesos secuestrados. Los
esfuerzos de cambio bien intencionados pueden ser secuestrados por otros con diferentes
propósitos. Por ejemplo, en una empresa de seguros, la introducción de sistemas telefónicos
computarizados para mejorar el servicio al cliente se convirtió en un vehículo para reducir la
cantidad de personal que atendía las consultas de los clientes. El resultado no fue ninguna
mejora en el servicio y una fuerza laboral muy escéptica sobre eso y las futuras iniciativas de
cambio.
• Reinvención. Aquí el intento de cambio se reinterpreta según la antigua cultura. Por ejemplo, los
ingenieros de la empresa interpretaron que la estrategia prevista por una empresa de ingeniería
de agregar valor en términos del cliente era proporcionar altos niveles de especificaciones
técnicas.
• Desconexión. Es posible que las personas afectadas por el cambio no vean que el programa
de cambio se conecta con su realidad. Los altos ejecutivos, como defensores del cambio,
podrían no parecer creíbles en términos de comprensión de las realidades del cambio sobre el
terreno. O tal vez los nuevos sistemas e iniciativas introducidos se consideren no acordes con
las intenciones del cambio previsto. • Cumplimiento conductual. Existe el peligro de que la
gente parezca cumplir con los cambios que se persiguen en el programa de cambio sin realmente
"aceptarlos". Los agentes de cambio pueden pensar que ven que se produce un cambio,
cuando lo único que ven es un cumplimiento superficial.
RESUMEN 547
Desde 1994, el Boston Consulting Group43 ha utilizado cuatro factores clave en la gestión
programas de cambio estratégico y los equipos de cambio asociados a ellos. Él
afirma que la probabilidad de éxito de tales programas aumenta considerablemente si
está en vigor lo siguiente:
• Hitos para revisar el progreso. Los programas de cambio deben ser formalmente
revisado por la alta dirección al menos cada dos meses en comparación con las tareas clave que
necesita ser completado. Los criterios según los cuales se llevarán a cabo dichas revisiones
también deben ser explícitos y ampliamente conocidos.44
• Un equipo de cambio de alta "integridad", es decir, un equipo que tiene las habilidades,
verificado a través de revisiones periódicas, para ejecutar el programa de cambio. El
La selección de dicho equipo, con la combinación necesaria de habilidades, es una responsabilidad
clave de la alta dirección.
• Compromiso visible con el cambio por parte de la alta dirección y coherencia en la forma en que
Se explica el cambio. Esto debe ir acompañado de "hablar con franqueza" sobre
cambio con aquellos que se verán afectados.
• Tiempo y esfuerzo para gestionar el cambio, que necesita el equipo de cambio.

responsable. Es responsabilidad de la alta dirección asegurarse de que tengan
tiempo y recursos suficientes para llevar a cabo sus tareas.
Muchos de los problemas y desafíos de gestionar el cambio estratégico son

reflejado en la Ilustración 14.6, el debate clave de este capítulo.
RESUMEN
rsoh d.Coh.en Un tema recurrente en este capítulo ha sido que los enfoques, estilos y medios
.a
norte
Es
Es
pag
En /k
Es
de cambio deben adaptarse al contexto de ese cambio. Teniendo en cuenta
En
En AUDIO sC
RESUMEN
Este punto general, este capítulo ha enfatizado una serie de puntos clave:
• Hay diferentes tipos de cambio estratégico que pueden considerarse en términos

del alcance del cambio cultural requerido y de su naturaleza : si puede
logrado a través de cambios incrementales o requiere una acción urgente (el 'big bang'
acercarse). Es probable que diferentes enfoques y medios para gestionar el cambio
ser requerido para diferentes tipos de cambio.
• También es importante diagnosticar aspectos más amplios del contexto organizacional, como los
recursos y habilidades que deben preservarse, el grado de homogeneidad o
diversidad en la organización, la capacidad, capacidad y disposición para el cambio
y el poder de hacer realidad el cambio.
• La red cultural y el análisis del campo de fuerza son útiles como medio para identificar
obstáculos al cambio y posibles palancas de cambio.
• Los agentes de cambio pueden necesitar adoptar diferentes estilos de gestión estratégica.
cambian según los diferentes contextos y en relación con la implicación y
interés de diferentes grupos.
• Las palancas para gestionar el cambio estratégico deben considerarse en términos del tipo
de cambio y contexto de cambio. Tales palancas incluyen sacar a la luz y desafiar lo que se da por
sentado, la necesidad de cambiar los procesos operativos, las rutinas
y símbolos, la importancia de los procesos políticos y otras tácticas de cambio.
La gestión del cambio de arriba a abajo

El cambio estratégico siempre se ha considerado responsabilidad de la alta dirección: pero
¿hasta qué punto pueden los altos directivos gestionar el cambio?
John Kotter, una de las principales autoridades mundiales en Hari Tsoukas y Robert Chia van más allá. Sostienen que el
liderazgo y cambio, sostiene que los problemas del cambio cambio es una propiedad inherente de las organizaciones.
estratégico surgen porque los altos ejecutivos no toman las La jerarquía y el control de gestión frenan ese cambio
medidas necesarias para gestionar dichos cambios. inherente.
Éstas incluyen:
Los programas de cambio desencadenan un cambio continuo:
• Establecer un sentido de urgencia sobre la base de proporcionan los recursos discursivos para hacer posibles ciertas
amenazas u oportunidades del mercado. cosas, aunque sigue siendo incierto qué sucederá exactamente
cuando se inicia un programa de cambio. Primero debe
• Formar una poderosa coalición de partes interesadas para
experimentarse antes de apreciar y aprovechar (si es que se
cambiar.
aprovechan) las posibilidades que abre. Los programas de cambio
• Crear y comunicar una visión clara y son . . . adaptado, improvisado y elaborado localmente. . . . Si esto
estrategia para dirigir el cambio y garantizar que el se acepta, ¿cuál es entonces el significado de "cambio planificado"? . . .
comportamiento de la coalición rectora esté en línea con la Se ha considerado que cambio significa aquello que ocurre como
visión. consecuencia de una acción gerencial deliberada. Desde el punto de
• Eliminar los obstáculos al cambio, cambiar los sistemas que vista aquí expuesto, tal definición es limitada. Aunque los gerentes
ciertamente apuntan a lograr formas establecidas de pensar y actuar
socavan la visión y fomentar ideas y actividades no
tradicionales. mediante la implementación de planes particulares, el cambio
en las organizaciones ocurre sin una acción gerencial
• Crear ganancias a corto plazo. • necesariamente intencional como resultado de que los
Consolidar las mejoras pero también continuar el proceso de individuos intentan adaptarse a nuevas experiencias y realizar nuevas posibilidades.
cambio. Desde el punto de vista sugerido aquí, una preocupación excesiva por
el cambio planificado corre el riesgo de no reconocer la textura
Sin embargo, Julia Balogun estudió una iniciativa de cambio siempre cambiante de las organizaciones. (págs. 578 y 579)
de la alta dirección desde el punto de vista de cómo la
Fuentes: J. Kotter, 'Liderar el cambio: por qué fracasan los esfuerzos
interpretaban los mandos intermedios. Descubrió que, si bien
de transformación', Harvard Business Review, marzoabril (1995),
los altos directivos creían que estaban siendo claros acerca
págs. 5967; J. Balogun y G. Johnson, 'Reestructuración
de la estrategia prevista, el cambio en realidad se produjo organizacional y sentido de los mandos intermedios', Academy of
cuando los mandos intermedios dieron sentido a las iniciativas Management Journal, vol. 47, núm. 4 (2004), págs. 523–549; J.
de cambio en términos de sus propios modelos mentales en relación con
Balogun, 'Gestión del cambio: dirección del rumbo entre estrategias
previstas y resultados imprevistos', Planificación a largo plazo,
sus responsabilidades y condiciones locales, a través de
vol. 39 (2006), págs. 29–49; H. Tsoukas y R. Chia, 'Sobre el devenir
discusiones con sus pares y sobre la base de rumores.
organizacional: repensar el cambio organizacional', Organization
Inevitablemente, los altos directivos estaban demasiado Science, vol. 13, núm. 5 (2002), págs. 567–582.
alejados de estas dinámicas y no se podía esperar que
las comprendieran en detalle o intervinieran de manera
específica. Sostiene que "los altos directivos pueden iniciar e Preguntas
influir en la dirección del cambio, pero no dirigirlo". Ellos
1 ¿ Cuáles son los problemas asociados con
pueden:
¿Vistas de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba de la
• Monitorear cómo las personas responden a las iniciativas de cambio. gestión del cambio?
• Comprometerse lo más posible con la forma en que las personas 2 Si fuera un alto ejecutivo, ¿qué enfoque adoptaría
dar sentido al cambio y trabajar con su realidad, respondiendo y en qué circunstancias?
a sus problemas e interpretaciones.
• Vivir los cambios que quieren que otros adopten. 3 ¿Son irreconciliables las diferentes opiniones?
evitando especialmente inconsistencias entre sus acciones,
(Encontrará las perspectivas sobre la gestión
palabras y hechos.
de la estrategia en los comentarios, lecturas de fondo
• Centrarse en crear la comprensión de principios de nivel superior útiles).
en lugar de los detalles.
14.1 Basándose en la sección 14.2.2, evalúe las dimensiones contextuales clave de una organización (como en el caso
de Faslane) y considere cómo deberían influir en el diseño de un programa de cambio estratégico.
14.2 Elaborar una red cultural y utilizar el análisis de campos de fuerza para identificar bloqueos y facilitadores de
cambio para una organización (como aquella para la cual usted ha considerado la necesidad de un cambio en la
dirección estratégica en una asignación anterior). Vuelva a dibujar la web para representar a qué debería aspirar la
organización dada la nueva estrategia. Utilizando las redes culturales y el análisis del campo de fuerza, identifique
qué aspectos de los cambios puede gestionar un agente de cambio y cómo.
14.3 Compare y contraste los diferentes estilos de gestión del cambio de los ejecutivos sobre los que ha leído en la
prensa o en este libro (por ejemplo, John Howie en Faslane, Fergus Chambers en Direct and Care* y Stuart
Rose en M&S*).
14.4 Considere un proceso de cambio estratégico en el que haya participado o haya observado.
Trace los pasos del proceso de cambio en los siguientes términos: nuevos rituales introducidos o viejos rituales
eliminados, y el impacto de estos cambios.
14.5 En el contexto de la gestión del cambio estratégico en una gran corporación u organización del sector público, ¿en
qué medida y por qué está de acuerdo con el argumento de Richard Pascale de que es más fácil actuar nosotros
mismos de una mejor manera de pensar que pensar? ¿Haciamos una mejor manera de actuar?
(Las referencias 29 a 34 serán útiles aquí).
14.6 Hay una serie de libros escritos por altos ejecutivos de renombre que han gestionado cambios importantes en su
organización. Lea uno de ellos y observe las palancas y mecanismos de cambio empleados por el agente
de cambio, utilizando los enfoques descritos en este capítulo como lista de verificación.
¿Qué tan efectivos cree que fueron estos en el contexto que enfrentó el agente de cambio? ¿Se podrían haber
utilizado otros mecanismos?
Tareas integradoras
14.7 ¿ Cuáles serían las cuestiones clave para la empresa matriz de una organización diversificada con un
estrategia internacional multinacional (ver Capítulo 8) ¿Desea cambiar a una cartera más relacionada?
Considere esto en términos de (a) las capacidades estratégicas que la matriz podría requerir (Capítulos 3 y
7), (b) las implicaciones para organizar y controlar sus subsidiarias (Capítulo 12), (c) los probables bloqueos a dicho
cambio y ( d) cómo podrían superarse (Capítulo 14).

• J. Balogun, V. Hope Hailey (con G. Johnson y K. Scholes), Exploring 'Descifrando el código del cambio', Harvard Business
Strategic Change, tercera edición, Revisión, vol. 78, núm. 3 (mayojunio de 2000), págs. 133141.
Prentice Hall, 2007, se basa y amplía muchos de • Martha Feldman ha escrito sobre cómo las rutinas
las ideas de este capítulo. En particular, enfatiza organizacionales pueden desempeñar un papel en la
la importancia de adaptar los programas de cambio a creación de inercia organizacional, pero también pueden ayudar a explicar
contexto organizacional y analiza más a fondo cambio organizacional. Véase M. Feldman, 'Recursos
muchas de las palancas de cambio analizadas en este capítulo. en estructuras y procesos de cambio emergentes",
• El artículo de John Kotter, 'Liderar el cambio: por qué Ciencia de la organización, vol. 15, núm. 3 (2004), págs. 295–
los esfuerzos de transformación fracasan', Harvard Business Review, 309; y M. Feldman y B. Pentland, 'Reconceptualizando las
Marzoabril (1995), págs. 5967 (véase también la ilustración rutinas organizacionales como fuente de flexibilidad y cambio,
14.6), proporciona una visión útil de cómo podría ser un programa Ciencias Administrativas
de cambio. Una alternativa pero Trimestral, vol. 48, núm. 1 (2003), págs. 94118.
La perspectiva complementaria es proporcionada por Julia. • El estudio de los programas de cambio por LC Harris
Balogun, 'Gestión del cambio: seguir un rumbo y E. Ogbonna, 'Las consecuencias no deseadas de
entre estrategias previstas e imprevistas. Intervenciones culturales: un estudio de resultados inesperados',
resultados', Planificación a largo plazo, vol. 39 (2006), págs. 29– British Journal of Management, vol. 13, núm. 1
49. (2002), págs. 31 a 49, proporciona una valiosa información sobre
• Para comprender los diferentes enfoques para gestionar el los problemas de gestionar el cambio en las organizaciones.
cambio: M. Beer y N. Nohria,
Referencias
1. Muchos libros y artículos sobre cambio estratégico se basan en la 7. El grado de disposición al cambio es otro factor de gran importancia.
idea de que el estado actual de la organización probablemente iluminado por Miller et al.; ver referencia 6.
ser uno de inercia o resistencia al cambio, y que no 8. Véase J.L. Denis, L. Lamothe y A. Langley, 'La dinámica del
Es, pues, necesario 'descongelar' esta situación. El predominio de liderazgo del cambio colectivo y el cambio estratégico
esta idea se remonta al trabajo de en organizaciones pluralistas', Academy of Management
K. Lewin; véase 'Group decision and social change', en EE Maccoby, Revista, vol. 44, núm. 4 (2001), págs. 809–837.
TM Newcomb y EI Hartley (eds), 9. Enfoques sobre cómo utilizar la red cultural para fines
Lecturas en Psicología Social, Holt, Reinhart y Las poses descritas aquí se tratan en detalle en el capítulo,
Winston, 1958, págs. 197211. 'Mapeo y remapeo de la cultura organizacional', en V. Ambrosini con
2. Explorando el cambio estratégico por J. Balogun y V. Hope G. Johnson y K. Scholes (eds),
Hailey, 3.ª edición, Prentice Hall, 2007, es un texto hermano de Explorando técnicas de análisis y evaluación en
este libro; Esta parte del capítulo se basa en su capítulo. Strategic Management, Prentice Hall, 1998, y un capítulo similar en
3 sobre el contexto del cambio estratégico. G. Johnson y K. Scholes (eds), Exploring
3. Para una discusión sobre los problemas de importar cambios. Estrategia del sector público, Prentice Hall, 2000.
programas del sector privado al sector público, 10. De hecho, John Kotter define el liderazgo como la gestión del cambio:
véase F. Ostroff, 'Gestión del cambio en el gobierno', véase J. Kotter, 'What líderes
Harvard Business Review, vol. 84, núm. 5 (mayo de 2006), págs. realmente lo hago', Harvard Business Review, diciembre (2001),
141147. págs. 85–96.
4. Basado en D. Neal y T. Taylor, 'Spinning on dimes: the 11. Esta definición de liderazgo se basa en la ofrecida por
desafíos de introducir un cambio transformacional en RM Stodgill, 'Liderazgo, membresía y organización', Psychoological
Ministerio de Defensa del Reino Unido», Cambio estratégico, vol. 15 Bulletin, vol. 47 (1950), págs. 114. Para
(2006), págs. 1522. Una discusión más reciente y más completa sobre el liderazgo, ver
5. Para ver un ejemplo interesante de cómo los diferentes contextos GA Yukl, Leadership in Organizations, 6to.
afectan la receptividad al cambio, ver J. Newton, J. Graham, K. edición, Prentice Hall, 2005.
McLoughlin y A. Moore, 'Receptivity to change in a 12. Para esta evidencia ver DA Waldman, GG Ramirez, RJ
práctica médica general', British Journal of Management, House y P. Puranam, '¿Importa el liderazgo? CEO
vuelo. 14, no. 2 (2003), pp. 143–153. atributos de liderazgo y rentabilidad en condiciones de incertidumbre
6. La experiencia previa de cambio es uno de los factores clave de ambiental percibida', Academia de
éxito del cambio destacados por S. Miller, D. Wilson y D. Hickson, Diario de gestión, vol. 44, núm. 1 (2001), págs. 134143.
'Beyond Planning Strategy for Successful 13. Para explicaciones más completas de la distinción entre liderazgo
Implementación del cambio estratégico', Planificación a largo plazo, carismático e instrumental y transaccional
vuelo. 37, no. 3 (2004), pp. 201218. véase MFR Kets de Vries, 'El liderazgo místico',
REFERENCIAS 551
Academia de Gestión Ejecutiva, vol. 8, núm. 3 (1994), págs. 73–89, y el 25. T. Deal y A. Kennedy se refieren a 'la forma en que hacemos las cosas'
artículo de Waldman et al., referencia 12. por aquí', en Culturas Corporativas: Los derechos y rituales
14. La discusión sobre los diferentes enfoques de los líderes estratégicos de la vida corporativa, AddisonWesley, 1984. Las rutinas tienen,
y se pueden encontrar pruebas de la eficacia de la adopción de diferentes Sin embargo, también se convirtió en el foco de mucha discusión por parte de
enfoques en D. Goleman, investigadores que adoptan una visión basada en los recursos (ver Capítulo
'Liderazgo que obtiene resultados', Harvard Business Review, 3) porque son, posiblemente, las bases de las competencias organizacionales.
vol. 78, núm. 2 (marzoabril de 2000), págs. 7890; y CM Véase, por ejemplo, AM Knott, 'La paradoja del mercado de factores de
Farkas y S. Wetlaufer, 'Las formas en que el director ejecutivo rutinas organizacionales',
Los oficiales lideran', Harvard Business Review, vol. 74, núm. 3 Revista de Gestión Estratégica, vol. 24, núm. 10 (2003), págs. 929–943.
(mayojunio de 1996), págs. 110112.
15. Un estudio que siguió a los líderes exitosos de una empresa. 26. Para una explicación completa de las 'rigideces centrales', consulte D.
que asumieron puestos de liderazgo en otras empresas LeonardBarton, 'Core capacidades and core rigidities: a paradox in managers
descubrió que muchos no se transfirieron fácilmente al nuevo contexto. new product development', Strategic
Véase B. Groysberg, AN McLean y N. Nohria, 'Are Diario de gestión, vol. 13, núm. 5 (verano de 1992), págs. 111125.
¿Líderes portátiles?', Harvard Business Review, mayo (2006),
págs. 92100. 27. Véase M. Hammer y J. Champy, Reingeniería del
16. Véase S. Floyd y W. Wooldridge, The Strategic Middle Corporación: Un manifiesto para la revolución empresarial, Harper
Gerente: Cómo crear y mantener una ventaja competitiva, Collins, 2004.
JosseyBass, 1996. 28. Este ejemplo lo da Michael Hammer en 'Deep
17. Véase, por ejemplo, J. Balogun y G. Johnson, 'Organizational reestructuration cambio: cómo la innovación operativa puede transformar su
and middle manager sensemaking', empresa', Harvard Business Review, vol. 82, núm. 4 (abril
Revista de la Academia de Gestión, vol. 47, núm. 4 (2004), págs. 523–549; 2004), págs. 84–93.
J. Balogun, 'Gestión del cambio: dirigir una 29. Esta cita está en la p. 135 de R. Pascale, M. Millemann y
curso entre estrategias previstas e imprevistas. L. Gioja, 'Cambiando la forma en que cambiamos', Harvard
resultados', Planificación a largo plazo, vol. 39 (2006), págs. 29–49; Revisión de negocios, vol. 75, núm. 6 (noviembrediciembre
J. Sillence y F. Mueller, 'Cambio de perspectiva estratégica: 1997), págs. 126139.
El replanteamiento de las cuentas de responsabilidad', Organización 30. Ver referencia 27.
Estudios, vol. 28, núm. 2 (2007), págs. 155176. 31. Martha Feldman ha escrito varios artículos sobre
18. Diferentes autores explican los estilos de cambio de diferentes maneras. La relación entre rutinas y cambio. Por ejemplo, véase M. Feldman,
Este apartado se basa en las tipologías utilizadas por J. Balogun 'Resources in emergentes estructuras y procesos de cambio', Organization
y V. Hope Haley (ver referencia 2, sección 2.4, págs. 31– Science,
36) y D. Dunphy y D. Stace, 'La gestión estratégica del cambio corporativo', vol. 15, núm. 3 (2004), págs. 295–309; y M. Feldman y B. Pentland,
Relaciones Humanas, vol. 46, núm. 8 (1993), págs. 905–920. Por un marco 'Reconceptualizando las rutinas organizacionales
alternativo como fuente de flexibilidad y cambio', Administrativo
ver R. Caldwell, 'Modelos de agencia de cambio: un cuádruple Ciencia trimestral, vol. 48, núm. 1 (2003), págs. 94118.
clasificación', British Journal of Management, vol. 14, núm. 2 (2003), págs. 32. Para una discusión más completa de este tema, ver G. Johnson,
131142. 'Gestión del cambio estratégico: el papel de la acción simbólica',
19. Para evidencia de los efectos de la participación en la estrategia Revista británica de gestión, vol. 1, núm. 4 (1990), págs. 183200. Véase
proceso de desarrollo, véase N. Collier, F. Fishwick y SW Floyd, 'Managerial también JM Higgins y C. McCallaster, 'Si quieres un cambio estratégico, no
engagement and percepciones del proceso estratégico', Long Range olvides tu cultura'.
Planning, vol. 37, núm. 1 artefactos', Journal of Change Management, vol. 4, núm. 1
(2004), págs. 67–83. (2004), págs. 63–73.
20. El estilo de intervención se analiza con más detalle en PC Nutt, 'Identifying 33. Para una discusión sobre el papel de los rituales en el cambio, ver D. Sims, S.
and evaluating how managers Fineman e Y. Gabriel, Organizing and
instalar estrategia', Strategic Management Journal, vol. 8, núm. 1 (1987), Organizaciones: una introducción, Sage, 1993.
págs. 114. 34. Véase HM Trice y JM Beyer, 'Studying organizacional
21. Dunphy y Stace proporcionan pruebas de esto, referencia 18; véase también culturas a través de ritos y ceremoniales', Academia de
Collier et al., referencia 19. Revisión de la gestión, vol. 9, núm. 4 (1984), págs. 653–669;
22. Véase M. Beer y N. Nohria, 'Cracking the code of change', HM Trice y JM Beyer, 'Usando seis ritos organizacionales
Harvard Business Review, vol. 78, núm. 3 (mayojunio de 2000), cambiar la cultura', en RH Kilman, MJ Saxton, R. Serpa
págs. 133141. y asociados (eds), Ganar control de la empresa
23. Para un ejemplo de este enfoque, véase JM Mezias, P. Cultura, JosseyBass, 1985.
Grinyer y WD Guth, 'Cambiando la cognición colectiva: una 35. Este debate se basa en observaciones sobre el papel de
modelo de proceso para el cambio estratégico', Planificación a largo plazo, actividades políticas en organizaciones de, en particular, H.
vol. 34, núm. 1 (2001), págs. 71–95. Además, para una sistemática Mintzberg, Poder en y alrededor de las organizaciones, Prentice
enfoque para la formulación de estrategias y el cambio basado en tales Hall, 1983 y J. Pfeffer, El poder en las organizaciones, Pitman,
emerger, ver F. Ackermann y C. Eden con I. Brown, 1981. Sin embargo, quizás el libro más interesante sobre
La práctica de hacer estrategias, Sage, 2005. La gestión política sigue siendo la obra del siglo XVI de Nicolás Maquiavelo,
24. Para una discusión del contexto psicológico, pensar El Príncipe (disponible en Penguin
defectos y el impacto que estos tienen para los gerentes cuando consideran Libros, 2003). También es la base de un libro de gestión de
el futuro, véase K. van der Heijden, R. Bradfield, G. Burt, G. Cairns y G. Gerald Griffin, Maquiavelo sobre la gestión: jugar y
Wright, The Sixth ganar el juego del poder corporativo, Praeger, 1991.
El sentido: Acelerar el aprendizaje organizacional con escenarios, 36. Para una discusión más completa de este enfoque por Bratton y
Wiley, 2002, capítulo 2. otros agentes de cambio, ver WC Kim y R. Mauborgne,
'Liderazgo en el punto de inflexión', Harvard Business Review, vol. 40. Véase K. Pajunen, 'Influencias de las partes interesadas en la
81, núm. 4 (abril de 2003), págs. 60–69. supervivencia organizacional', Journal of Management Studies, vol.
37. Para una revisión de la investigación que plantea este punto, ver D. 43, núm. 6 (2006), págs. 12611288.
Buchanan, L. Fitzgerald, D. Ketley, R. Gallop, JL Jones, SS Lamont, 41. El valor de trabajar con aspectos de la cultura existente es un hallazgo
A. Neath y E. Whitby, 'No hay vuelta atrás: una revisión de la literatura de la investigación de S. Finkelstein, C. Harvey y T. Lawton,
sobre el mantenimiento del cambio organizacional', International documentada en Breakout Strategy, McGrawHill, 2007.
Journal of Management Reviews, vol. 7, núm. 3 (2005), págs. 189205.
42. Las observaciones y los ejemplos aquí se basan en gran medida en
38. La estrategia de recuperación se explica más ampliamente en D. LC Harris y E. Ogbonna, 'The unintended consequences of culture
Lovett y S. Slatter, Corporate Turnaround, Penguin Books, 1999; y P. interventions: a Study of inesperado resultados', British Journal of
Grinyer, D. Mayes y P. McKiernan, 'The Sharpbenders: lograr una Management, vol. 13, núm. 1 (2002), págs. 31–49.
mejora sostenida en el rendimiento', Long Range Planning, vol. 23,
núm. 1 (1990), págs. 116125. Véase también VL Barker y IM 43. Véase HL Sirkin, P. Keenan y A. Jackson, 'The hard side of change
management', Harvard Business Review, vol. 83, núm. 10 (octubre
Duhaime, 'Cambio estratégico en el proceso de cambio: teoría y de 2005), págs. 109118.
evidencia empírica', Strategic Management Journal, vol. 18, núm. 1 44. El seguimiento de los programas de cambio se analiza con más detalle
(1997), págs. 13–38. en L. Gratton, V. Hope Hailey, P. Stiles y C. Truss, Strategic Human
39. Véase el estudio 'Sharpbenders', referencia 38. Resource Management, Oxford University Press, 1999.
553
EJEMPLO DE CASO
Gestionando el cambio en Faslane
A sólo 30 millas (48 km) al oeste de Glasgow se encuentra la

Base Naval HM Clyde (Faslane), el hogar de los submarinos
nucleares del Reino Unido que llevan el sistema de armas Trident.
Es una instalación del Ministerio de Defensa (MOD), pero gestionada
por el sector privado Babcock Naval Services (BNS), parte de
Babcock International. En 2006, John Howie, director general,
fue entrevistado sobre el programa de cambio BNS en Faslane.
La oficina de John Howie domina el Gareloch en
donde está situada la base naval y donde se mantienen los barcos

y submarinos. A la derecha están los atracaderos para los
submarinos Trident, cada uno de 148 metros de largo, y el
enorme elevador de barcos, una instalación cubierta capaz de
sacar del agua los submarinos de 16.000 toneladas para su
mantenimiento. A la izquierda se encuentran las oficinas de la
base, instalaciones y alojamiento para los marineros cuando
no están en el mar. En la parte trasera de las oficinas se encuentra Desde septiembre de 2002, nos fueron adscritos más de
el alambre de púas y una valla perimetral fuertemente vigilada. 1.700 puestos de servicio civil y casi 300 miembros del personal
Sobre la península se encuentra Coulport, también parte de la base, y funcionarios de la Royal Navy. De la noche a la mañana BNS
donde se procesan y cargan ojivas nucleares en submarinos. pasó de ser una empresa con 20 empleados a 2.000. Además, en
el lugar permanecían otros 1.000 funcionarios, personal de
seguridad, policía y el Servicio de Guardia MOD, Royal Marines,
John, ¿cómo se involucró BNS en Faslane?
junto con marineros, barcos y submarinos. La población de
Faslane había estado dirigido en su totalidad por el Ministerio Faslane y Coulport es de unas 7.500 personas.
de Defensa y la Royal Navy. Sin embargo, en 2000, el MOD había
decidido que necesitaba reducir significativamente el costo y
¿Cómo fue cuando llegaste?
mejorar la eficacia operativa de sus bases navales y que la gestión
interna del MOD lo encontraría difícil dadas las restricciones bajo El espíritu de atención al cliente no parecía correcto.
las cuales operaban como parte de un servicio civil más amplio. A pesar de ser una base naval, el personal consideraba que los
Así que establecieron acuerdos de asociación con empresas edificios y las instalaciones de infraestructura eran más
industriales. En mayo de 2002 habíamos firmado un contrato por importantes que el apoyo a la Armada. La atención se centró
un período de cinco años para entregar £76 millones [110 millones en el puerto hacia el interior, en lugar de mirar hacia el exterior,
de libras esterlinas; $136m] de ahorro de costos sin afectar el hacia los barcos y submarinos. Creo que eso se debía a que las
servicio prestado a la Marina. personas que cuidaban el sitio eran a menudo civiles que
Un porcentaje de ese ahorro nos llegaría como ganancia; la llevaban aquí mucho más tiempo que la gente de la marina,
mayor parte iría al cliente como reducción de costos. Nuestra que cuidaban barcos y submarinos y generalmente se marchaban
ganancia fue enteramente una parte de los ahorros, por lo después de 2 o 3 años. Los civiles estuvieron aquí el tiempo
que sin reducción de costos no hay ganancia; pero el suficiente para construir imperios.
contrato garantizaba que no pudiéramos hacerlo perjudicando los Entonces, el desafío era centrarse en brindar servicios
niveles de servicio. al cliente, la Marina.
Además, un directivo del sector público que tiene amplias percepción de presión financiera o necesidad de ahorrar dinero.
responsabilidades variadas y un presupuesto bastante grande no tiene La base también tiene una función de 25 a 30 años. No hay borde de
ningún incentivo para reducir costos. No comparten ningún beneficio y acantilado. Habían pasado por toda una serie de cambios en el MOD,
fueron criados en un sistema en el que, si no hubieran gastado su entre ellos programas de subcontratación a gran escala. Había
presupuesto, el próximo año su presupuesto sería recortado. Así que una sensación de sabor de los programas de cambio de mes. Todo
creímos que una gran oportunidad podría surgir si cambiamos la muy perturbador, no es mi trabajo diario, se ve muy negativo. Así que
mentalidad: ver que su trabajo no es gastar el dinero asignado, sino el telón de fondo era una fuerza laboral transferida por la fuerza a
entregar el trabajo con el mínimo gasto posible. una empresa privada y temerosa de lo que significaría su cambio.
Otra dificultad es que los funcionarios públicos tienen responsabilidades políticas.
responsabilidad; cada decisión importante que tomen podría ser

Entonces, ¿cómo empezaste el cambio?
cuestionada por un político electo. Eso hace que la gente sea
naturalmente mucho más conservadora. Trajimos gente de Babcock que había vivido cambios similares. Lo
También terminas con muchos niveles en la organización; muchas que no necesariamente entendían era cómo administrar una base naval,
personas con autonomía o empoderamiento limitados que se concentran pero el MOD
en hacer cosas que están bajo su propio control. Tiende a ser procesal; Nos transfirió personas que sabían cómo hacerlo.
Es un ejercicio de "girar la manija". Nuestro trabajo consistía en gestionarlos de manera diferente.
Con la responsabilidad política también es importante demostrar El tema general fue conseguir visibilidad sobre
un camino de auditoría para la decisión que se tomó. cómo se gastaba el dinero y, al mismo tiempo, volver a centrarse en
Por lo tanto, la rápida toma de decisiones puede ser secundaria a las cosas que son importantes para el cliente. Significaba examinar
la capacidad de ser responsable de la decisión y de poder demostrar detenidamente las estructuras y los procesos para descubrir cómo
por qué la tomó. Todo bastante burocrático y engorroso. Algo de eso es funcionaban actualmente y preguntarse cómo se podría hacer de
manera diferente. Por ejemplo, había un proceso que requería que
Es comprensible porque está impulsado por tener armas nucleares y cualquier cambio, como un cambio de estructura de gestión, fuera
reactores nucleares en el sitio, pero parte de esto es un legado de "tomar documentado y pasado por una serie de puntos de revisión.
un proceso simple y luego comenzar a construir cosas a su alrededor". Después de todo, en una base naval nuclear hay que estar seguro de que
se puede cambiar algo que es fundamental para la seguridad sin riesgos
inaceptables. En cada etapa de ese proceso se dio a las personas un
¿Qué pasa con la dirección aquí ante BNS?
máximo de 14 días para revisarlo; pero, por supuesto, todos
El comodoro John Borley tenía la responsabilidad general. dejaron de mirarlo el decimotercer día. Entonces, el proceso general
Lo pusieron a cargo en el momento en que comenzó todo este tomó alrededor de 56 días. Lo que quedó claro fue que varios de los
proceso y estaba dispuesto a cambiar de una manera que algunos de puntos de revisión no agregaban valor material; fue: 'Te dejo ver esto
sus predecesores no lo habían hecho. Había llegado a la misma porque podría interesarte', no porque la participación fuera crítica. Al
conclusión sobre la necesidad de pasar de centrarse en la infraestructura eliminar esas etapas, se libera la carga burocrática de las personas.
a centrarse en la marina. Tampoco les das 14 días para revisarlo; les das dos días porque igual
Vio en la asociación la oportunidad de gestionar mejor a las personas. Y lo hicieron el día trece y catorce. Ahora ese proceso de 56 días es
luego estaba el equipo directivo del comodoro. Eran una mezcla de de seis días.
personas que creían que el cambio era necesario y estaban dispuestas
a probar la asociación o personas que probablemente estarían
personalmente en desventaja al asociarse y eran menos solidarias.
Un ejemplo sencillo de reingeniería de procesos.
¿Qué pasa con la fuerza laboral? Todo eso suena muy mecanicista.
Existía la percepción de que debido al papel de la base como apoyo No es así. Somos una organización que no posee ningún activo físico
a la disuasión nuclear, estaban protegidas de cambios radicales. Su aparte de las personas que cruzan la puerta todos los días. Así que el
opinión también era que la base estaba haciendo un muy buen trabajo y, cambio tiene mucho que ver con las personas. Y con 2000 personas,
por lo tanto, ¿por qué querrían cambiar eso? no hubo tendrás acceso a una gran cantidad de ideas e iniciativas de cambio.
GESTIÓN DEL CAMBIO EN FASLANE 555
que nunca hubiésemos pensado porque nunca habíamos trabajado en También parece una situación política difícil.
este entorno. Así que parte de esto se trataba de quitarle las
Lo primero es entender a quiénes necesitas tener como aliados, como
ataduras a la gente para que idearan sus propias ideas de cambio.
por ejemplo el Comandante de la Base Naval. Nuestro éxito estuvo
Pero culturalmente eso es un desafío cuando para muchas
entrelazado. Tengo que satisfacer a una empresa matriz, mientras
personas no hay ningún incentivo para proponer un cambio cuando
que la comodoro Carolyn Stiat, la actual comandante de la
eso podría significar que las personas en el escritorio de al lado
base naval, tiene que gestionar las relaciones con el Ministerio
sean despedidas.
de Defensa en general y la Junta de la Marina. Más allá de eso,
Entonces, ¿cómo lo haces? hay que mirar a las partes interesadas más amplias. Los
comandantes de los barcos y submarinos aquí: si hubieran dicho
No estoy seguro de que lo hayamos hecho del todo todavía. Lo que
"estamos recibiendo un servicio realmente malo", habríamos
quedó claro fue que teníamos una estructura de gestión que no era
luchado. O si la gente de seguridad pensara que no estábamos
adecuada para generar cambios. Teníamos siete capas.
interesados en la seguridad nacional. Y otro actor clave fue la
Ahora se ha reducido a un máximo de cuatro capas. Hemos
comunidad local. Trabajamos mucho desde el principio con dos
redesignado todos los puestos de trabajo. Preguntamos a otras
ayuntamientos porque la base representa el 9,5% de todo el
empresas que han pasado por cambios a gran escala: '¿cuál es la
empleo en el área de Dunbartonshire y hemos reducido en unos 400
principal lección que deberíamos aprender de lo que hicieron?' La
respuesta fue: "Implementar los cambios estructurales de gestión puestos equivalentes a tiempo completo. Ahora algunos de ellos
antes que nosotros". La gente intentó lanzar un cambio transformador han sido puestos navales en lugar de personas que viven localmente.
con el equipo existente, tardaron dos o tres años en hacerlo, se También hemos podido lograr alrededor de 98 reducciones
dieron cuenta de que no estaba funcionando y luego cambiaron la mediante despidos voluntarios, con condiciones de despido atractivas;
estructura. Lo estamos haciendo al revés. Implementamos todos los muy a menudo la gente se marchaba sin necesidad de depender
cambios de bajo nivel desde el principio porque son fáciles. Eso nos del apoyo de los servicios de asistencia social; incluso para
permitió lograr un ahorro de £14 millones en el primer año frente montar negocios por cuenta propia. Con bastante rapidez, las
a un objetivo de £3 millones. Pero una vez que se entra en el cambio, reuniones con el consejo se detuvieron porque se sintieron
que tiene más que ver con la transformación (con tratar de ofrecer cómodos de que estábamos haciendo las cosas de la manera
una estrategia para ser la mejor y más rentable organización que correcta.
respalde la flota de submarinos del Reino Unido), necesitábamos

diferentes conjuntos de habilidades. Entonces
¿Está usted dentro del plazo previsto?
Hemos cambiado la estructura. El equipo directivo que teníamos era

de unas 250 personas; ahora es aproximadamente la mitad de eso. Descubrimos que superar el cambio evolutivo tomó más tiempo de
En un plazo de 12 a 18 meses, todo el equipo directivo de 125 lo que habíamos supuesto, supongo que en parte porque habíamos
personas deberá convertirse en agentes de cambio. Por el momento sobreestimado el deseo de cambio. También requirió una
son alrededor de una docena. Sin embargo, todo indica que los altos participación de la alta dirección mucho mayor de la que habíamos
directivos designados estarán en mejores condiciones de afrontar supuesto. Dado eso y
el desafío del cambio; tienen suficiente conocimiento del cambio en Con un contrato de diez años y medio, hay dos hitos importantes
otros entornos. para mí. Se está llegando al final de los primeros cinco años
El problema es que a medida que nos alejamos de los habiendo cumplido los objetivos. Estamos a un año de lograrlo, pero
cambios que son relativamente mecanicistas, nos adentramos en superaremos nuestro objetivo por cierto margen. El segundo es un
cambios que son de naturaleza mucho más compleja. marco de tiempo más confuso de 7 a 8 años, que es lo que los teóricos
dicen que se necesita para implementar un cambio cultural duradero:
¿Como?
una organización a la que se le ha eliminado la burocracia que no
Pasar de turnos de 24 horas a turnos diurnos en algunas áreas agrega valor, líderes de equipo que administran a las personas y no al
parece algo sencillo de hacer, pero cuando tienes una fuerza papeleo, equipos que comienzan a obtener más responsabilidad para
laboral y sindicatos temerosos del cambio, un equipo directivo sin gestionarse a sí mismos. Entonces, en lugar de que alguien
las habilidades para implementar grandes cambios y personas administre la salud y la seguridad, la capacitación y la asignación de
que solo quieren el Si se mantenía el statu quo, llevó mucho más horas extra, las personas asumen la responsabilidad por su
tiempo del debido lograrlo. cuenta.
equipos de trabajo para lograrlo.
Entonces, ¿qué se ha logrado?

Preguntas
El año 1, el objetivo era £3 millones de ahorros,
1 En relación con las secciones 14.2.1 y 14.5, ¿cuál
entregamos £14 millones. El año 2, el objetivo era £12
es el tipo de cambio que se persigue en
millones, entregamos £16 millones. Al final del año 5, habíamos
Faslane?
entregado alrededor de £100 millones frente a nuestro objetivo
de £76 millones. Al final del año 10 deberíamos haber 2 Describe el estilo de cambio de John Howie.
ahorrado £280 millones; eso equivale a una reducción del 38,2% 3 ¿Qué palancas de cambio se están utilizando
en los costes de funcionamiento anuales. Al final del año 5 (ver sección 14.4)? ¿Qué otros podrían usarse?
habíamos entregado más del 20%. Y la opinión de la Marina 4 ¿ Qué problemas de cambio pueden ocurrir en el
era que el servicio que estaban recibiendo era mejor, la actitud ¿futuro?
mejor, la comunicación mejor y la capacidad de respuesta mejor. Así que nosotros
5 Evaluar la efectividad del cambio
han logrado reducciones de costos y servicios
programa.
mejora.
Estrategia
en acción
15
La práctica de la estrategia
Identificar a las personas clave involucradas en la formulación de estrategias, incluidos la alta dirección,
los consultores estratégicos, los planificadores estratégicos y los mandos intermedios.
Evaluar qué personas deberían incluirse en la formulación de estrategias para diferentes tipos
de cuestiones.
Evaluar diferentes enfoques para la actividad de estrategia, incluido el análisis,

venta, toma de decisiones y comunicación. Reconocer
elementos clave en las diversas metodologías comúnmente utilizadas en

elaboración de estrategias, incluidos talleres de estrategia, proyectos, pruebas de hipótesis y redacción
de casos de negocios y planes estratégicos.
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F
558 CAPÍTULO 15 LA PRÁCTICA DE LA ESTRATEGIA
15.1 INTRODUCCIÓN
Este último capítulo es el lugar para examinar cómo los gerentes realmente practican la
estrategia, utilizando los conceptos, herramientas y técnicas teóricos presentados anteriormente
en el libro. La preocupación aquí entonces es la de los aspectos prácticos de la formulación de
estrategias: lo que hacen los gerentes al formular una estrategia. Mientras que el Capítulo 11
introdujo el proceso organizacional general de desarrollo de estrategias, este capítulo tiene un
enfoque más detallado: trata de lo que se hace dentro del proceso. El objetivo es examinar
cómo las personas contribuyen realmente a la formulación de estrategias prácticas, ya sea como
altos directivos, especialistas en planificación estratégica, consultores estratégicos o directivos
de niveles inferiores de la organización. El éxito estratégico no consiste simplemente en tener
una buena estrategia: esa estrategia debe ser elaborada por las personas adecuadas haciendo
las cosas correctas y de la manera correcta.
El capítulo tiene tres secciones principales:
• Los estrategas. El capítulo comienza analizando las diversas personas involucradas en la

formulación de estrategias. No se da por sentado que la estrategia la elabora únicamente la
alta dirección. Como se señaló en el capítulo 11, la estrategia suele ser emergente e involucra
a personas de toda la organización y, a menudo, de fuera. El debate clave al final del capítulo
(Ilustración 15.6) aborda la controvertida participación de consultores estratégicos externos.
Los lectores pueden preguntarse cómo encajan ya en este conjunto de estrategas, o cómo
podrían hacerlo en el futuro.
• Actividades de estrategia. El capítulo continúa considerando los tipos de trabajo y actividad que
llevan a cabo los estrategas al formular su estrategia. Esto incluye no sólo el análisis
estratégico que ha sido central en gran parte de este libro, sino también la gestión de
cuestiones estratégicas a lo largo del tiempo, las realidades de la toma de decisiones
estratégicas y la tarea crítica de comunicar decisiones estratégicas en toda la organización.
• Metodologías de estrategia. La sección final cubre algunas de las metodologías prácticas que
los gerentes utilizan para llevar a cabo sus actividades de estrategia.
Esto incluye talleres estratégicos para formular o comunicar estrategias; proyectos estratégicos
y equipos de consultoría estratégica; pruebas de hipótesis para guiar el trabajo estratégico; y
la redacción de planes estratégicos y casos de negocio.
El cuadro 15.1 integra estas tres secciones en una pirámide de práctica. destaca1 La pirámide
tres preguntas que recorren este capítulo: a quién incluir en la formulación de estrategias; qué
hacer al llevar a cabo actividades de elaboración de estrategias; y qué metodologías estratégicas
utilizar para organizar esta actividad estratégica. La pirámide coloca a los estrategas en la cima.
Colocar a los estrategas en la cima de esta manera enfatiza el papel de la discreción y la
habilidad gerencial en la formulación de estrategias. Son los estrategas quienes eligen y ponen
en práctica tanto la actividad estratégica como las metodologías estratégicas que se encuentran
en la base de la pirámide. Las elecciones y habilidades de los estrategas con respecto a las
actividades y metodologías pueden marcar una diferencia real en los resultados finales. El resto
del capítulo busca guiar a los estrategas en ejercicio a través de las decisiones clave que pueden
tener que tomar en acción.
LOS ESTRATEGAS 559
Cuadro 15.1 La pirámide de la práctica estratégica
15.2 LOS ESTRATEGAS
Esta sección presenta los diferentes tipos de personas involucradas en la estrategia. Comienza en el
nivel de la alta dirección, pero incluye una gama mucho más amplia de actores potenciales, desde
planificadores estratégicos y consultores hasta mandos intermedios. Una cuestión clave es cómo los
mandos intermedios pueden aumentar su influencia en la formulación de estrategias.2
15.2.1 Altos directivos y directores
La visión convencional es que la estrategia es asunto de la alta dirección. Desde este punto de vista,
es absolutamente vital que la alta dirección esté claramente separada de las responsabilidades
operativas, de modo que pueda centrarse en la estrategia general.3 Si la alta dirección está
directamente involucrada en operaciones como las ventas o la prestación de servicios, es probable
que se distraiga de sus tareas. cuestiones a largo plazo por responsabilidades del día a día y para
representar los intereses de sus departamentos o unidades de negocio en lugar de los intereses de
su organización en su conjunto. Al menos en el sector privado, los títulos de los puestos de los altos
directivos subrayan esta responsabilidad estratégica: los directores de la empresa establecen la
dirección; los gerentes manejan.
En realidad, el papel de la alta dirección implica mucho más que fijar una dirección.
Además, los diferentes miembros del equipo superior desempeñan diferentes roles, ya sea el director
ejecutivo, el equipo de alta dirección o los directores no ejecutivos:
• El director ejecutivo es a menudo visto como el 'jefe de estrategia', responsable en última instancia
de todas las decisiones estratégicas. Los directores ejecutivos de grandes empresas suelen gastar
aproximadamente un tercio de su tiempo en estrategia.4 Michael Porter enfatiza el valor de

un líder estratégico claro, alguien capaz de establecer un enfoque disciplinado sobre lo que se ajusta y lo que
no se ajusta a la estrategia general.5 Desde este punto de vista, el CEO
(o director general o individuo superior equivalente) es propietario de la estrategia y es
responsable de su éxito o fracaso. La claridad de esta responsabilidad individual sin duda puede centrar la
atención. Sin embargo, existen peligros. En primer lugar, centralizar la responsabilidad en el director ejecutivo
puede conducir a una personalización excesiva.
Las organizaciones responden a los reveses simplemente cambiando a su director ejecutivo, en lugar de
examinar profundamente las fuentes internas del fracaso. En segundo lugar, los directores ejecutivos exitosos pueden
se vuelven demasiado confiados, se ven a sí mismos como héroes corporativos y lanzan
iniciativas estratégicas de ambición cada vez mayor.6 El exceso de confianza de heroicos
Los líderes a menudo conducen a fracasos espectaculares. La investigación de Jim Collins sobre lo "grande"
Se encontraron empresas estadounidenses que superaron a sus rivales a largo plazo.
que sus directores ejecutivos eran típicamente modestos, estables y con muchos años de servicio.7
• El equipo de alta dirección, a menudo los directores ejecutivos de una organización, también comparte
responsabilidad de la estrategia. Obviamente pueden aportar experiencia adicional y
información al CEO. En teoría, deberían poder desafiar al CEO y
aumentar el debate estratégico. En la práctica, el equipo directivo superior suele verse limitado en al menos
tres formas. En primer lugar, excepto en las empresas más grandes, los altos directivos suelen tener
responsabilidades operativas que los distraen o los predisponen.
su pensamiento estratégico: por ejemplo, el director de marketing tendrá
preocupaciones sobre marketing, el director de producción sobre producción, etc.
En segundo lugar, los altos directivos también suelen ser nombrados por el director general: en consecuencia,
es posible que carezcan de independencia para afrontar un desafío real. Finalmente, la alta dirección
equipos, especialmente cuando sus miembros tienen antecedentes similares y enfrentan
liderazgo fuerte, a menudo sufren de "pensamiento de grupo", la tendencia a construir
consenso entre los miembros del equipo y evitar conflictos internos.8 Los equipos de alta dirección pueden
minimizar el pensamiento de grupo fomentando la diversidad en la membresía.
(por ejemplo, diferencias de edad, trayectoria profesional y género) y garantizando
apertura a opiniones externas, por ejemplo las de los directores no ejecutivos.9
• Los directores no ejecutivos no tienen responsabilidad de gestión ejecutiva dentro

la organización, por lo que en teoría debería poder ofrecer una relación externa y
visión objetiva de la estrategia. Aunque esto varía según los sistemas nacionales de gobierno corporativo
(ver Capítulo 4), en una empresa pública el presidente/
La mujer de la junta directiva normalmente no es ejecutiva. Normalmente, el director ejecutivo lo consultará
estrechamente sobre la estrategia, ya que tendrá un papel clave en el enlace con los inversores. Sin embargo,
la capacidad del presidente/mujer y
La capacidad de otros no ejecutivos en general para contribuir sustancialmente a la estrategia puede ser
limitada. Los no ejecutivos suelen ser nombramientos a tiempo parcial. Por lo tanto, el papel predominante
de los directores no ejecutivos en estrategia es consultivo,
revisar y desafiar las propuestas estratégicas que provienen del equipo ejecutivo de alta dirección. Un papel
clave para ellos también es garantizar que la organización cuente con un sistema riguroso para la elaboración
y renovación de la estrategia. Él
Por lo tanto, es importante que los no ejecutivos tengan autoridad y experiencia.
individuos, que tengan independencia de la alta dirección ejecutiva
equipo y que sean informados adecuadamente antes de las reuniones de la junta directiva.10
No se debe simplemente dar por sentado la capacidad de la alta dirección para formular estrategias.
Los gerentes a menudo son promovidos a roles estratégicos por su éxito en el manejo de
LOS ESTRATEGAS 561
operaciones o su habilidad profesional en una especialidad funcional particular. Este tipo de experiencia
no necesariamente los prepara para las tareas analíticas y gerenciales involucradas en la formulación
de estrategias. Hay al menos tres cualidades importantes que los altos directivos necesitan si quieren
contribuir eficazmente a la formulación de estrategias de alto nivel:
• El dominio de los conceptos y técnicas analíticas, tal como se presentan en este libro, es claramente
importante y no se puede dar por sentado, especialmente en ámbitos como el público o los sectores
sin fines de lucro, donde la estrategia aún es bastante novedosa.11 A veces, un curso de educación
ejecutiva puede ayudar a mejorar la comprensión de los conceptos y técnicas de estrategia.
• Las habilidades sociales y de influencia son necesarias para que los colegas de alto nivel comprendan
y acepten el análisis. Una vez más, los altos directivos no son igualmente eficaces en las
discusiones estratégicas, pero ahora hay muchos entrenadores profesionales que pueden ayudar.12
• Aceptación del grupo como actor en las discusiones estratégicas. Las juntas directivas y los equipos
de altos ejecutivos son grupos sociales como cualquier otro, donde los miembros tienen que
ganarse el respeto.13 Un éxito claro y significativo en la propia esfera particular de responsabilidad
es normalmente una condición previa para ser respetado como contribuyente a discusiones más
amplias sobre la estrategia de la organización.
15.2.2 Planificadores estratégicos
Los planificadores Los planificadores estratégicos, a veces conocidos como gerentes de desarrollo corporativo o similares,
estratégicos, a veces
son gerentes con la responsabilidad formal de contribuir al proceso estratégico (ver Capítulo 11).
conocidos como gerentes
Aunque las pequeñas empresas rara vez cuentan con planificadores estratégicos a tiempo completo,
de desarrollo corporativo o
similares, son gerentes son comunes en las grandes empresas y cada vez más extendidos en los sectores público y sin fines
con la de lucro. Como en la Ilustración 15.1, las organizaciones con frecuencia anuncian puestos de trabajo
responsabilidad de planificación estratégica. Como en la Ilustración 15.1, las organizaciones con frecuencia anuncian
formal de contribuir al proceso estratégico.
puestos de trabajo de planificación estratégica. Para este puesto de la Unidad de Estrategia del
gobierno del Reino Unido, las especificaciones dan una imagen clara de las habilidades que se espera
que tenga un planificador estratégico. El estratega no sólo elabora la estrategia, sino que también
ayuda a otros departamentos a desarrollar sus propias capacidades en estrategia. El pensamiento
estratégico y las habilidades analíticas son claramente muy importantes, pero también lo son la
capacidad de comunicarse claramente con diversas audiencias y trabajar bien con equipos. El papel
del estratega aquí es mucho más que un análisis administrativo.
Aunque el trabajo de la Ilustración 15.1 se anuncia externamente, los planificadores estratégicos a
menudo provienen del interior de sus propias organizaciones. Es probable que los planificadores
estratégicos internos tengan ventaja en las partes importantes no analíticas del trabajo. Como reclutas
internos, aportan a la función de planificación una comprensión intuitiva del negocio, redes con
personas clave de la organización y credibilidad ante el público interno. Además, un nombramiento
interno para un rol de planificación estratégica puede servir como una etapa de desarrollo para los
gerentes en camino a desempeñar roles de alta dirección.14 La participación en la estrategia
proporciona a los gerentes prometedores exposición a la alta dirección y les brinda una visión general
de la organización en su conjunto.
Los planificadores estratégicos no toman decisiones estratégicas por sí mismos. Sin embargo, ellos
normalmente tienen al menos tres tareas importantes:15
Ilustración 15.1
Se busca: miembro del equipo para la unidad de estrategia
El siguiente anuncio apareció en el sitio web de la Oficina del Gabinete del Reino Unido. Da una idea del
tipo de trabajo que realizan estos planificadores estratégicos y de las habilidades y experiencia necesarias.
Descripción de trabajo para un miembro del equipo: Banda A

Acerca de la Unidad de Estrategia
El PMSU tiene tres funciones principales: •
llevar a cabo revisiones estratégicas y brindar asesoramiento sobre políticas de acuerdo con la política del Primer Ministro.
prioridades;
• apoyar a los departamentos gubernamentales en el desarrollo de estrategias y políticas efectivas, incluida la ayuda
desarrollar su capacidad estratégica; y
• identificar y difundir eficazmente ideas sobre los problemas y desafíos emergentes que enfrenta el Reino Unido, por ejemplo a través de
auditorías estratégicas ocasionales.
Los titulares de los puestos serán miembros de pequeños equipos creados para abordar cuestiones en las que se necesitan enfoques innovadores y
nuevas ideas para garantizar el logro de los objetivos del Gobierno. Los equipos provendrán tanto de dentro como de fuera de la administración
pública y trabajarán intensamente en un tema, durante períodos que oscilarán entre 3 y 4 semanas y 3 a 4 meses o más, según la tarea.
Los candidatos deberán tener experiencia en políticas o estrategias de primer nivel, sólidas habilidades interpersonales y la capacidad de escribir de
manera clara y convincente. Excelentes habilidades analíticas y de resolución de problemas son absolutamente esenciales para el puesto.
Competencias esenciales para la UB Pensamiento

estratégico 1.
Conocimiento y comprensión de las prioridades gubernamentales 2.
Conocimiento del entorno político más amplio, incluidas las restricciones políticas o institucionales 3. Capacidad para
derivar objetivos y estrategias claros a partir de un resumen complejo Análisis y uso de
evidencia 1. Sabe e implementa una
variedad de herramientas analíticas 2. Utiliza una variedad de
herramientas para recopilar y analizar evidencia 3. Trabaja en asociación con una
amplia gama de expertos analíticos para lograr los objetivos del proyecto 4. Capacidad para comprender datos
estadísticos complejos 5. Entiende qué constituye buena evidencia
Gestión de personas 1. Capaz de desarrollar individuos para un
alto desempeño 2. Defiende
la igualdad y la diversidad, y promueve las mejores prácticas 3. Capaz
de dar buenos comentarios sobre cómo las personas pueden actuar en Gestión de
programas y proyectos 1. Puede trabajar con un equipo para desarrollar
un plan de proyecto 2. Anticipa, gestiona y
monitorea los riesgos del programa/proyecto 3. Garantiza
comunicaciones efectivas con las partes interesadas
Habilidades profesionales especializadas

Esencial 1.
Calificaciones o capacitación de buena calidad en economía, política social, investigación operativa o similares 2. Excelentes habilidades
analíticas cuantitativas y cualitativas 3. Conocimiento del sector: la
comprensión de la política social es una ventaja Deseable 1. Experiencia trabajando en un Función
de grupo de
expertos o consultoría de gestión de alto perfil o brazo político o analítico.
de un departamento gubernamental.
Fuente: Extractos de la descripción del puesto de la Unidad de Estrategia para un miembro del equipo:
Banda A de http://www.cabinetoffice.gov.uk/strategy/jobs/band_a.asp. Reproducido bajo los términos de la Licencia de uso de clic.
Preguntas
1 ¿Cuáles serían los atractivos de este trabajo para usted? ¿Cuáles serían las desventajas?
2 ¿ Qué habilidades y experiencia relevantes tienes ya y qué habilidades y experiencia usarías?
¿Aún necesitas adquirir antes de postularte para este trabajo?
LOS ESTRATEGAS 563
• Información y análisis. Los planificadores estratégicos tienen el tiempo, las habilidades y

recursos para proporcionar información y análisis a los tomadores de decisiones clave. Este
podría ser en respuesta a algún evento 'desencadenante' como una posible fusión o
como parte de un ciclo de planificación regular. Un trasfondo de buena información y
El análisis puede dejar a una organización mucho mejor preparada para responder rápidamente.
y con confianza incluso ante eventos inesperados a medida que ocurren. Planificadores estratégicos
También puede empaquetar esta información y análisis en formatos que garanticen una claridad
comunicación de decisiones estratégicas.
• Responsables del proceso estratégico. Tanto para sede como para negocio
unidades, los planificadores estratégicos pueden ayudar y guiar a otros gerentes a través de sus
ciclos de planificación estratégica. Los planificadores estratégicos pueden proporcionar plantillas, análisis
Capacitación en técnicas y estrategias para apoyar a los gerentes a nivel de unidad de negocios.
tener que hacer una estrategia por sí mismos. Pueden ayudar a los directores ejecutivos a diseñar estrategias
procesos de acuerdo a sus necesidades particulares.
• Proyectos especiales. Los planificadores estratégicos pueden ser un recurso útil para apoyar a la alta dirección
en proyectos especiales, como adquisiciones o cambios organizacionales.
Aquí los planificadores estratégicos normalmente trabajarán en equipos de proyecto con gerentes intermedios
dentro de la organización y, a menudo, con consultores externos.
Es probable que las habilidades de gestión de proyectos sean importantes (ver sección 15.4.4).
15.2.3 Mandos intermedios

Como en la sección 15.2.1, gran parte de la teoría de la gestión convencional excluye
mandos intermedios desde la formulación de estrategias. Se considera que los mandos intermedios carecen de
perspectiva apropiadamente objetiva y de largo plazo, estando demasiado involucrado en las operaciones.16
Desde este punto de vista, los mandos intermedios simplemente implementan. Sin embargo, involucrar a los
mandos intermedios en la propia formulación de la estrategia puede proporcionar al menos dos beneficios. En el
En primer lugar, la participación de los mandos intermedios puede conducir a mejores decisiones estratégicas.
porque los mandos intermedios tienen experiencia directa y actualizada de las realidades de
la organización y su mercado, a diferencia de muchos altos directivos. En segundo lugar,
incluir a los mandos intermedios en la formulación de la estrategia original puede mejorar
implementación. Los mandos intermedios que han estado involucrados en el proceso de formulación original
serán mejores para interpretar las intenciones estratégicas en acción.
tener un compromiso personal más fuerte con los objetivos estratégicos y comunicar los
estrategia de manera más efectiva a sus equipos.17
Tres tendencias están llevando a una creciente participación de los mandos medios en
hoy en día.18 En primer lugar, muchas organizaciones están descentralizando sus
estructuras organizativas para aumentar la responsabilidad y la capacidad de respuesta en entornos competitivos
y en rápida evolución. Como resultado, las responsabilidades estratégicas son
siendo empujados hacia abajo en la jerarquía organizacional. En segundo lugar, el aumento de la educación
empresarial significa que los mandos intermedios ahora están mejor formados y tienen más confianza.
en el ámbito de la estrategia de lo que solían ser. Estos mandos intermedios de mayor calibre son más capaces
y están más dispuestos a participar en la estrategia. En tercer lugar, el
El alejamiento de una economía manufacturera tradicional hacia una basada más en servicios profesionales
(como diseño, consultoría o finanzas) significa que a menudo los
Las fuentes clave de ventaja competitiva ya no son recursos como el capital,
que se puede entregar desde la sede, pero el conocimiento de las personas
realmente involucrados en las operaciones del negocio. Los mandos intermedios a nivel operativo pueden
comprender e influir en estas fuentes de conocimiento basadas en el conocimiento.
ventaja competitiva mucho más eficazmente que los altos directivos remotos. Para
Por estas tres razones, los mandos intermedios participan cada vez más en la formulación de estrategias
(véase también el debate clave en el capítulo 11).
Incluso cuando los mandos intermedios no participan formalmente en la formulación de estrategias,
pueden aumentar su influencia informal cuando tienen:
• Posiciones organizativas clave. Mandos intermedios responsables de estratégicamente

Partes importantes de la organización están en una posición fuerte para ejercer influencia informal, porque
es probable que tengan conocimientos críticos y sus conocimientos.
Es importante un compromiso total con la estrategia. No sorprende que el medio
Los gerentes que son responsables de departamentos o unidades de negocios más grandes suelen tener
una mayor influencia en las decisiones estratégicas.19 Además, los gerentes con
Los roles externos (por ejemplo, marketing) tienden a tener mayor importancia estratégica.
influencia que los gerentes con roles internos (como calidad u operaciones).20 Los gerentes intermedios
que buscan influencia en la estrategia deben posicionarse en los roles organizacionales correctos.
• Acceso a redes organizacionales. Los mandos intermedios pueden no tener jerarquías

poder, pero pueden aumentar su influencia utilizando sus redes organizativas internas. Reunir información
de los miembros de la red puede
ayudan a proporcionar una perspectiva integrada sobre lo que está sucediendo en la organización en su
conjunto, algo que de otro modo puede ser difícil de obtener cuando se ocupa una posición especializada
en el medio de una organización. Movilizando
Las redes para plantear cuestiones y apoyar propuestas también pueden dar más influencia.
que cualquier gerente intermedio puede lograr por sí solo.21 Estratégicamente
Por lo tanto, los mandos intermedios influyentes suelen ser buenos creadores de redes.
• Acceso a la 'conversación estratégica' de la organización. La elaboración de estrategias no

simplemente sucede en episodios aislados y formales, sino que es parte de una estrategia
conversación entre gerentes respetados.22 Una organización que busca
involucrar a los mandos intermedios en sus conversaciones estratégicas debería cultivar una
Cultura estratégica abierta, por ejemplo incluyendo a los mandos intermedios en la estrategia.
talleres (ver sección 15.4.1) o hacer que la alta dirección discuta la estrategia en
eventos de capacitación gerencial. Mandos intermedios que quieran participar en estos
Las conversaciones estratégicas deben: maximizar las oportunidades para mezclarse formal y
informalmente con los altos directivos; sentirse cómodo con el idioma particular
utilizado para discutir estrategias en su organización; familiarizarse cuidadosamente
con las cuestiones estratégicas clave; y desarrollar su propia contribución personal a
estas cuestiones estratégicas.
En el sector público, la alta dirección y la dirección media tienen su paralelo en la división formal entre políticos
y funcionarios públicos. Tal como
Los directores están formalmente preocupados por la "dirección" estratégica, los políticos electos estaban
tradicionalmente responsable de la política. Mientras tanto, se suponía que los funcionarios públicos
para hacer la implementación. Sin embargo, tres tendencias están desafiando esta división de roles. En primer
lugar, la creciente importancia de los conocimientos especializados ha
La influencia se desplazó hacia funcionarios públicos que pueden haber hecho su carrera en áreas particulares,
mientras que los políticos son típicamente generalistas. En segundo lugar, la reforma del sector público.
en muchos países ha llevado a una mayor externalización de funciones a "agencias" cuasi independientes o
"QUANGO" (organizaciones no gubernamentales cuasi autónomas).
Organizaciones), que, dentro de ciertas limitaciones, pueden tomar decisiones sobre sus
propio. En tercer lugar, los mismos procesos de reforma han cambiado las estructuras internas dentro de
LOS ESTRATEGAS 565
organizaciones públicas, con descentralización de unidades y mayor responsabilidad "ejecutiva" otorgada

a los funcionarios públicos. Todo esto está respaldado por el discurso de la 'Nueva Gestión Pública', que
alienta a los funcionarios a ser más emprendedores y responsables. En resumen, la estrategia también
forma cada vez más parte del trabajo de los funcionarios públicos.23
15.2.4 Consultores de estrategia
Los consultores externos se utilizan a menudo en el desarrollo de estrategias en las organizaciones. Las
principales empresas de consultoría que se centran en estrategia incluyen a Bain, Boston Consulting
Group, Monitor y McKinsey & Co.24 La mayoría de las grandes empresas de consultoría general también
tienen operaciones que brindan servicios de desarrollo y análisis de estrategias. También hay firmas de
consultoría 'boutique' más pequeñas y consultores individuales que se especializan en estrategia.25 Los
consultores pueden desempeñar diferentes roles en el desarrollo de
estrategias en las organizaciones:26
• Analizar, priorizar y generar opciones. Es posible que los ejecutivos hayan identificado cuestiones
estratégicas, pero puede haber tantas o tanto desacuerdo sobre ellas, que la organización enfrenta
una falta de claridad sobre cómo avanzar. Los consultores pueden analizar estos temas de nuevo y
aportar una mirada externa para ayudar a priorizarlos o generar opciones para que los ejecutivos las
consideren.
Por supuesto, esto puede implicar desafiar las ideas preconcebidas de los ejecutivos sobre sus puntos
de vista sobre cuestiones estratégicas.
• Transferencia de conocimientos. Los consultores desempeñan un papel en la difusión de opiniones,

ideas y conclusiones extraídas de sus análisis dentro de las organizaciones en reuniones y debates y
en la difusión de conocimientos entre organizaciones. De hecho, son los portadores del conocimiento
y las mejores prácticas dentro y entre sus clientes.
• Promoción de decisiones estratégicas. Al hacer todo esto, los propios consultores pueden influir
sustancialmente en las decisiones que las organizaciones eventualmente tomen. Varias consultoras
importantes han sido criticadas en el pasado por influir indebidamente en las decisiones tomadas por
sus organizaciones clientes, lo que generó problemas importantes. Por ejemplo, la firma líder en
consultoría estratégica McKinsey & Co. estuvo fuertemente asociada con el controvertido modelo de
negocios 'ligero en activos' de Enron, y también fue la defensora de la fallida estrategia 'Hunter' de
alianzas estratégicas de SwissAir.27 • Implementación de cambios estratégicos. Los
consultores desempeñan un papel importante en la planificación, el asesoramiento y la capacitación de

proyectos, a menudo asociados con el cambio estratégico. Esta es un área que ha experimentado un
crecimiento considerable, sobre todo porque los consultores fueron criticados por dejar a las
organizaciones informes de consultoría recomendando estrategias, pero asumiendo poca
responsabilidad para hacerlas realidad.
El valor real de los consultores estratégicos suele ser controvertido (ver Ilustración 15.6, el debate clave
en la página 584). Enron estaba pagando a McKinsey & Co. 10 millones de dólares (5,6 millones de libras
esterlinas; 8 millones de dólares) un año antes de que colapsara. Pero a menudo se culpa a los
consultores por los fracasos, cuando en realidad es la mala gestión del proceso de consultoría por parte
del cliente la que en última instancia es la culpable. Muchas organizaciones seleccionan a sus consultores
de manera no sistemática; dar malos resúmenes iniciales del proyecto; y no actuar ni aprender de los
proyectos al final. Hay tres medidas clave que las organizaciones clientes pueden adoptar para mejorar
los resultados de la consultoría estratégica:28
• Compra profesionalizada de servicios de consultoría, utilizando especialistas en el

la función de compras de la organización, por ejemplo. En lugar de contratar consultoría
empresas sobre la base de relaciones personales con ejecutivos clave, como suele ser el caso.
En este caso, la introducción de consultores puede tratarse como cualquier otra decisión de compra,
siguiendo los procedimientos de compra estándar. Las compras profesionalizadas pueden ayudar a
garantizar resúmenes claros del proyecto, una amplia búsqueda de proveedores consultores,
Precios adecuados, complementariedad entre diferentes proyectos de consultoría.
y revisión adecuada al final del proyecto. La empresa de ingeniería alemana Siemens
ha profesionalizado sus compras de consultoría, estableciendo por ejemplo una
lista corta de sólo 10 proveedores preferidos de consultoría de gestión.
• Desarrollar habilidades de supervisión para gestionar carteras de proyectos de consultoría. La compañía

ferroviaria alemana Deutsche Bahn y el gigante del automóvil
DaimlerChrysler tiene oficinas centrales de proyectos que controlan y coordinan
todos los proyectos de consultoría en sus empresas. Además de estar involucrado
En la decisión de compra inicial, estas oficinas centrales pueden imponer medidas sistemáticas.
Estructuras de gobernanza de los proyectos, con responsabilidades e informes claros.
procesos, así como revisión y evaluación formal al final del proyecto.
• Asociarse eficazmente con consultores puede mejorar tanto la eficacia en la ejecución del proyecto como
la transferencia de conocimientos al final del mismo. Donde sea posible,
Los equipos de proyecto deben incluir una combinación de consultores y gerentes de la
organización cliente. Los gerentes de las organizaciones clientes pueden proporcionar información
privilegiada, orientar sobre políticas internas y, a veces, mejorar la credibilidad y la receptividad. Como
socios del proyecto, los gestores de clientes conservan el conocimiento y
experiencia cuando los consultores se han ido y pueden ayudar en la implementación de las
recomendaciones. Los administradores de clientes deben estar listos para trabajar al
exigentes estándares y cronogramas de las firmas de consultoría estratégica.
15.2.5 ¿A quién incluir en la estrategia?
rsoh d.Coh.en
.a Por lo tanto, existe una gama potencialmente amplia de personas a las que involucrar en cualquier estrategia.
norte
Es
Es
pag
En /k
Es
En
LLAVE sC
En
CONCEPTO
asunto: además del consejero delegado y el equipo de alta dirección, los consejeros no ejecutivos,
planificadores estratégicos, consultores estratégicos, mandos intermedios y quizás externos.
partes interesadas. Esto a menudo plantea dilemas prácticos sobre quién debería ser incluido.
Estrategia
inclusión sobre cuestiones estratégicas concretas. La paradoja de la inclusión estratégica es que aquellos con
Los que tienen mayor acceso al CEO en materia de estrategia son a menudo los planificadores estratégicos y los encargados de la estrategia.
consultores que tienen poca responsabilidad en la implementación de la estrategia y poca

conocimiento de los negocios sobre el terreno (ver figura 15.2). los mandos intermedios
quienes tienen tanto el conocimiento como la responsabilidad de implementación pueden tener
menor acceso al CEO en discusiones estratégicas, ya sea porque están demasiado ocupados
con las realidades operativas o porque se consideran parciales. La estrategia no la elaboran necesariamente
las personas adecuadas.
Sin embargo, no existe una única respuesta correcta sobre quién debería participar en
estrategia. La investigación de McKinsey & Co indica que las personas involucradas deben variar
según la naturaleza del problema (ver Anexo 15.3).29 Cuestiones altamente urgentes, y
aquellos que implican una alta discontinuidad estratégica (quizás una oportunidad de adquisición),
A menudo son mejor abordados por pequeños equipos de proyectos especiales, compuestos por personal de alto nivel.
gerentes y tal vez planificadores y consultores. Cuestiones que podrían implicar
LOS ESTRATEGAS 567
Figura 15.2 La paradoja del acceso/ejecución
Cuadro 15.3 ¿A quién incluir en la formulación de estrategias?

Ilustración 15.2
Interferencia y mapeo
La participación en la formulación de estrategias puede ser importante tanto en los negocios globales como en las
empresas en desarrollo.
Interferencia en IBM las actividades pueden estar fragmentadas y las personas

tienden a ser individuos desconocidos y reticentes. El
IBM ha desarrollado una plataforma de tecnología de la
sector procesador y exportador de pescado de Uganda es un
información de 3 millones de dólares que permite a sus
ejemplo de cómo se pueden superar estas dificultades.
300.000 empleados participar en debates globales sobre
El ITC trabajó junto con la Junta de Promoción de
cuestiones estratégicas (ver Ilustración 14.5). Estos debates se
Exportaciones de Uganda para facilitar reuniones de partes
denominan "jams" por la improvisación estructurada ("jamming")
interesadas de todas las etapas de la red de valor del pescado
utilizada en la música jazz. Los Jams suelen combinar sesiones
sobre una estrategia para el crecimiento de las exportaciones.
de intercambio de ideas cara a cara con debates
Entre las partes interesadas se encontraban propietarios
"encadenados", foros temáticos y calificaciones electrónicas
de empresas, líderes comunitarios, agencias gubernamentales
de ideas organizadas a través del sitio de intranet corporativo.
y de desarrollo, proveedores de servicios como transporte,
Todos los empleados de IBM tienen igual acceso a las sesiones
inspecciones, aduanas, bancos, transitarios y empaquetadores.
improvisadas. Mike Malloney, director de IBM, explica: 'Es como
Reunidos en Kampala, colaboraron en una serie de ejercicios para
una colaboración de jazz, en la que las personas construyen a
identificar oportunidades de mercado, diagnosticar problemas
partir de las ideas de otras personas en un formato
de desempeño del sector y organizar la implementación de actividades de desarrollo.
estructurado. Los Jams son una mezcla de tecnología y
una especie de debate de ideas desde la base”. Mapearon las etapas centrales de sus cadenas de valor.
en grandes láminas de pared desde los mercados de destino
IBM ha utilizado los atascos para abordar los roles directivos,
hasta las fuentes de suministro. Los problemas sectoriales y
la integración posterior a la fusión, las barreras organizativas a
los requisitos del mercado se desglosaron en componentes
la innovación y el crecimiento de los ingresos (informalmente
de la etapa de la cadena de valor y se ilustraron en estos mapas.
denominada "estancamiento") y el desarrollo de una nueva
El proceso sacó a la luz información tácita y "realidades del
declaración de valores (la "ValuesJam"). El ValuesJam se
mercado" y estimuló nuevas ideas para agregar valor, reducir
llevó a cabo durante tres días y generó 2,3 millones de páginas
costos y diversificar (ver Ilustración 3.4).
vistas y más de un millón de palabras de aportes. Decenas
También ayudó a los participantes a ver 'las oportunidades
de miles de ideas de los empleados se refinaron en 65 ideas
generales', comprender su dependencia mutua y participar en el
clave, utilizando votación en línea y el software analítico de
diseño de soluciones, acordar las prioridades para mejorar el
lenguaje natural patentado de IBM ('jamalyzer'). Luego, un
desempeño del sector y quién debería implementar qué partes de
pequeño equipo se puso a trabajar para refinarlos aún más en tres
la estrategia y cómo.
valores generales basados en la innovación, el cliente y la confianza.
El director ejecutivo Sam Palmisano comentó sobre ValuesJam: Fuente: Ian Sayers, Asesor Principal para el Sector Privado, División de
Servicios de Apoyo al Comercio, Centro de Comercio Internacional, Ginebra.
—Sí, la discusión electrónica fue candente, polémica y confusa. . . .

Habíamos hecho tres o cuatro grandes improvisaciones online Preguntas 1.
antes. . . Aun así, ninguno de ellos podría habernos preparado
¿Por qué era importante en IBM y en la industria
para las emociones que desencadena este tema”.
pesquera de Uganda obtener una amplia
Fuentes: SJ Palmisano, 'Leading change when business is good',
aportación sobre cuestiones estratégicas? ¿Qué
Harvard Business Review, diciembre (2004), pág. 60–70; PR
Newswire, 30 de noviembre (2005). cuestiones estratégicas no requerirían el mismo
tipo de aportaciones?
Mapeo en Uganda 2. Si fuera una empresa más pequeña, sin los
El Centro de Comercio Internacional (ITC) en Ginebra recursos de tecnología de la información de IBM
(www.intracen.org) es responsable de ayudar a las o la ayuda de agencias gubernamentales como en
empresas a mejorar las exportaciones. En muchos países en Uganda, ¿cómo podría lograr que los empleados
desarrollo donde opera hay poca información publicada aporten información al desarrollo de la estrategia?
confiable disponible, el desarrollo
ESTRATEGIA 569
Las empresas con igual discontinuidad, pero para las cuales hay más tiempo (como las
opciones de crecimiento), pueden beneficiarse de la participación de un grupo más amplio de
gerentes, tal vez a través de un taller de estrategia (ver sección 15.4.1). Para cuestiones que
son más rutinarias, pero que aún requieren una respuesta rápida (como los movimientos de
precios de los competidores), probablemente sólo se requiera una participación limitada, que
tal vez implique reuniones entre los gerentes de operaciones y marketing relevantes. El tipo
de participación más abierta sería en la "conversación estratégica" en curso de los directivos
de toda la organización, en relación, por ejemplo, con los competidores clave o con la
evolución a largo plazo del mercado.
Lo que se desprende de la investigación de McKinsey & Co. es que no existe una regla
general sobre inclusión o exclusión en la formulación de estrategias, pero sí criterios que
pueden guiar a los gerentes sobre a quién incluir según la naturaleza de las cuestiones
estratégicas en cuestión. Los gerentes deben pensar cuidadosamente a quién incluir y deben
hacer un uso hábil de diferentes métodos de formulación de estrategias, ya sean equipos de
proyecto o talleres de estrategia para inscribir a personas que podrían tener contribuciones
valiosas que hacer pero que de otro modo podrían quedar excluidas del proceso normal. Los
gerentes pueden utilizar una variedad de técnicas para generar un enfoque más inclusivo,
como lo hizo, por ejemplo, IBM con su "estrategia jam" y el Centro de Comercio Internacional
en Uganda (Ilustración 15.2). El sector público suele utilizar Internet para consultas públicas y
foros de discusión sobre cuestiones políticas controvertidas: consulte, por ejemplo,
www.communities.gov.uk/.
15.3 ESTRATEGIA
La sección anterior presentó a los estrategas clave; Esta sección se concentra en lo que la
gente tiene que hacer al elaborar estrategias. La sección avanza lógicamente a través de
estas actividades, comenzando con el análisis de la estrategia inicial, luego continúa con la
venta de temas y la toma de decisiones y concluye con las comunicaciones sobre la estrategia
elegida. En la práctica, por supuesto, estas actividades rara vez siguen esta secuencia lógica:
las decisiones a menudo se toman sin un gran análisis; a menudo son reinterpretados en
comunicaciones posteriores. Sin embargo, hay que tomar decisiones claves sobre cómo se
llevan a cabo estas actividades de estrategia, particularmente con respecto a qué gerentes
confían en la racionalidad formal y analítica.
15.3.1 Análisis de estrategia
Gran parte de este libro se ocupa del análisis de estrategias y, de hecho, el análisis es un
aporte importante a la formulación de estrategias. Sin embargo, como se sugiere en el capítulo
11, la estrategia a menudo no es el resultado de un simple análisis racional. El análisis se
realiza con frecuencia de forma ad hoc e incompleta y no siempre se realiza hasta el final. La
actividad de análisis en sí misma puede cumplir otras funciones además de ser un simple
insumo para decisiones posteriores.
En primer lugar, el análisis en la práctica tiende a ser tosco y listo. El análisis FODA
(Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas) es la herramienta más utilizada en
estrategia,30 pero incluso esta herramienta simple se utiliza típicamente de una manera que
se aleja del ideal técnico (ver Capítulo 3). Un estudio encontró desviaciones frecuentes del libro de texto.
recomendaciones, tanto de gerentes como de consultores.31 Por ejemplo, en la práctica

Los análisis FODA tienden a producir listas inmanejablemente largas de factores (fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas), a menudo más de 50 aproximadamente. El resultado es
estos factores rara vez se investigan o refinan; se realizan pocos análisis sustantivos para investigarlos; y a
menudo no se les da seguimiento sistemático en discusiones estratégicas posteriores. Técnicamente, los
análisis FODA deberían ser más
enfocado, impulsar una mayor investigación y conducir a acciones concretas en áreas priorizadas.
factores. Si esta experiencia con FODA es típica, los gerentes a menudo pueden agregar valor al
uso más riguroso de las herramientas analíticas de la estrategia.
Sin embargo, las críticas a los análisis deficientes a veces pueden estar fuera de lugar. Hay
cuestiones de costo y propósito a considerar. En primer lugar, el análisis es costoso en términos de
tanto recursos como tiempo. Por supuesto, existen costos de recopilación de información,
especialmente si se utilizan consultores. Pero con respecto al tiempo también existe el riesgo de
'parálisis por análisis', mediante la cual los gerentes dedican demasiado tiempo a perfeccionar sus análisis,
y no suficiente tiempo para tomar decisiones y luego actuar en consecuencia.32 Gerentes
tienen que juzgar cuánto análisis necesitan realmente: "rápido y sucio" puede ser bueno
suficiente. En segundo lugar , con respecto al propósito, el análisis no siempre consiste simplemente en
proporcionar la información necesaria para tomar buenas decisiones estratégicas.33
Los propósitos del análisis pueden ser bastante diferentes. Elaborar un proyecto para analizar un
tema a fondo puede ser incluso una forma deliberada de procrastinación, dirigida a
posponer una decisión. El análisis también puede ser simbólico, por ejemplo para racionalizar una decisión
después de que ya se haya tomado efectivamente. A los gerentes se les puede pedir que analicen un tema
para lograr su aceptación de decisiones a las que de otro modo se resistirían. Los análisis también pueden
ser políticos, para promover la agenda de un gerente en particular o parte de la organización.
Los diferentes propósitos del análisis estratégico tienen dos implicaciones clave para
gerentes:
• Diseñar el análisis según el propósito real. La variedad y calidad de las personas involucradas, el tiempo y
el presupuesto permitidos, y la posterior comunicación de los resultados del análisis deberían depender
del propósito subyacente, ya sea
informativo, político o simbólico. Prestigiosas consultoras estratégicas están
A menudo resulta útil para análisis políticos y simbólicos. Involucrando a un amplio grupo de
Los mandos intermedios en el análisis pueden ayudar con la aceptación posterior.
• Invertir adecuadamente en calidad técnica. Para muchos proyectos, mejorar la

La calidad del análisis técnico será una valiosa adición a los análisis posteriores.
decisiones estratégicas. En otras ocasiones, insistir en la perfección técnica puede
ser contraproducente. Por ejemplo, un análisis FODA que plantea muchas cuestiones.
Puede ser un medio útil para permitir a los directivos desahogar sus propias frustraciones personales
antes de continuar con el verdadero trabajo estratégico. A veces puede ser
Es mejor dejar estas cuestiones sobre la mesa, en lugar de sondear, cuestionar o
incluso eliminarlos de una manera que podría alienar innecesariamente a estos administradores
para las siguientes etapas.
15.3.2 Venta de temas estratégicos
Las organizaciones suelen enfrentarse a muchos problemas estratégicos en cualquier momento. Pero en
organizaciones complejas estas cuestiones pueden no ser apreciadas en la misma medida por
ESTRATEGIA 571
todos los altos directivos, o incluso puede que ni siquiera los reconozcan en absoluto. Algunas cuestiones
se filtrarán en la jerarquía organizativa; otros quedarán marginados por presiones más urgentes. Además,
los altos directivos rara vez tendrán tiempo y recursos suficientes para abordar todas las cuestiones que
realmente les afectan. En efecto, las cuestiones estratégicas compiten por la atención de la alta dirección.
Lo que llama la atención de la alta dirección no son necesariamente los temas más importantes.34
Por lo tanto, los directivos tienen que "vender" sus cuestiones estratégicas particulares a la alta
dirección y a otras partes interesadas importantes. No pueden dar por sentado que los problemas recibirán
atención automática o que necesariamente obtendrán apoyo, por muy importantes que sean para ellos
en particular. Los gerentes deben considerar al menos cuatro aspectos al buscar atención y apoyo para
La venta de cuestiones su venta de temas estratégicos:
estratégicas es el proceso
de ganar la atención y el • Emitir embalaje. Se debe tener cuidado con la forma en que se empaquetan o enmarcan los problemas.
apoyo de la alta
Claramente es necesario subrayar la importancia estratégica del tema, particularmente vinculándolo
dirección y otras partes
interesadas importantes para
con objetivos estratégicos críticos o métricas de desempeño para la organización. La presentación del
cuestiones estratégicas. tema debe ser consistente con las normas culturales de la organización, pero generalmente la claridad
y la concisión prevalecen sobre la complejidad y la extensión. Por lo general, ayuda si el problema
incluye posibles soluciones. Es fácil dejar de lado un problema por considerarlo demasiado difícil de
abordar si al mismo tiempo no se ofrecen soluciones a seguir.
• Canales formales o informales. Los gerentes necesitan equilibrar los canales de influencia formales e
informales. La figura 15.4 indica algunos canales formales para vender emisiones en una organización
multidivisional típica (basada en General Electric).35 Aquí los canales formales se dividen entre
corporativos, de línea y de personal. En el lado corporativo, incluyen las revisiones comerciales
anuales que el CEO realiza con cada jefe de división, además de los retiros (o talleres) estratégicos
anuales del equipo ejecutivo superior. El canal de línea implica la interacción de línea regular de los
gerentes operativos, los jefes de división y el director ejecutivo y otros directores ejecutivos. Por último,
están los diversos sistemas de presentación de informes para las funciones del personal, incluidas las
finanzas, los recursos humanos y la planificación estratégica. Por supuesto, los canales formales no
son sólo para la influencia ascendente, sino que suelen ser bidireccionales: por ejemplo, los planes
estratégicos a menudo se repiten entre las divisiones y las sedes corporativas hasta que se alcanza
una posición mutuamente satisfactoria. Además, los canales formales rara vez son suficientes para
vender cuestiones estratégicas. Los canales informales pueden ser muy importantes y a menudo
decisivos en algunas culturas organizacionales. Los canales informales pueden incluir conversaciones
ad hoc con gerentes influyentes en los pasillos, durante los viajes o durante las comidas o bebidas.36
• Vender solo o en coaliciones. Los gerentes deberían considerar si presionar por su cuenta o formar una
coalición de partidarios, preferiblemente influyentes. Una coalición añade credibilidad y peso al tema.
La capacidad de reunir una coalición de partidarios puede ser una buena prueba de la validez del
tema: si otros gerentes no son persuadidos, entonces es poco probable que el director general lo sea
tampoco. Pero nótese que conseguir partidarios puede implicar compromisos o apoyo recíproco en
otras cuestiones, desdibujando así la claridad del caso que se está planteando.
• Calendario. Los gerentes también deben cronometrar cuidadosamente la venta de sus emisiones. Una
crisis de desempeño a corto plazo, o el período previo al traspaso a un nuevo equipo directivo
superior, no son buenos momentos para presionar sobre cuestiones estratégicas a largo plazo.
Figura 15.4 Canales formales para la venta de emisiones
Fuente: Adaptado de W. Ocasio y J. Joseph, 'Una teoría basada en la atención para la formulación de estrategias: vincular perspectivas
micro y macro en procesos estratégicos', Advances in Strategic Management, vol. 22 (2005), págs. 39–62.
Vender una edición es sólo el comienzo, por supuesto. Incluso después de que una edición se
haya vendido exitosamente y se hayan acordado acciones y recursos, los gerentes deben
asegurarse de que se mantenga la
37 atención.
Es necesario proteger los compromisos iniciales en términos
de atención de la alta dirección y otros recursos. A medida que la cuestión estratégica evolucione
con el tiempo, es posible que requiera más atención y recursos de los prometidos originalmente.
Establecer desde el principio una serie periódica de revisiones y un conjunto de métricas de
desempeño relevantes ayudará a mantener la atención de la alta dirección centrada en el tema y,
con suerte, preparada para liberar más recursos según sea necesario.
15.3.3 Toma de decisiones estratégicas
En última instancia, las cuestiones estratégicas se deciden de muchas maneras. El éxito y el

fracaso no siempre son racionales. La toma de decisiones estratégicas también está sujeta a varios
sesgos.38 La noción de venta de cuestiones estratégicas apunta al llamado sesgo del campeón, la
probabilidad de que la gente exagere el caso a favor de su propuesta particular. De manera
similar, existe el síndrome del girasol, la tendencia (como los girasoles siguen al sol) a seguir el
ejemplo de la persona de mayor rango en el proceso de toma de decisiones, o a tratar de anticipar
su punto de vista incluso antes de haberlo hecho.
ESTRATEGIA 573
lo expresó. Quienes toman decisiones a menudo tienen opiniones exageradas sobre su competencia,
lo que lleva a decisiones demasiado optimistas, especialmente cuando hay pocos datos disponibles. Al
mismo tiempo, pueden ser reacios al riesgo y verse indebidamente disuadidos por inconvenientes
sustanciales, incluso cuando las posibilidades de que se produzcan son muy escasas.
Por lo tanto, simplemente poner las decisiones en manos de un equipo de gerentes no garantiza por
sí solo una toma de decisiones rigurosa y efectiva. La investigación de Katherine Eisenhardt sobre la
toma de decisiones estratégicas en entornos en rápida evolución sugiere cuatro directrices útiles para
los directivos:39
• Construir múltiples alternativas simultáneas. Tener varias alternativas sobre la mesa al mismo tiempo
ayuda a fomentar el debate crítico. Esto puede ayudar a contrarrestar fenómenos como el sesgo del
campeón y el síndrome del girasol.
También es más rápido que aceptar propuestas de forma secuencial, donde sólo se buscan
alternativas después de que una propuesta anterior haya sido examinada y rechazada.
Examinar alternativas múltiples y simultáneas es una práctica adoptada por Barclays Bank, por
ejemplo, donde la regla es que las propuestas nunca deben presentarse de forma aislada, sino
siempre junto con al menos otras dos alternativas.40
• Seguimiento de información en tiempo real. La investigación de Eisenhardt encontró que quienes

toman decisiones rápidamente no reducen la cantidad de información; utilizan un tipo diferente de
información: información en tiempo real. Estos gerentes prefieren información inmediata de las
operaciones actuales, en lugar de tendencias y pronósticos estadísticos. Suelen pasar mucho
tiempo en reuniones cara a cara, 'gestionando deambulando' y revisando los indicadores más
actualizados, como medidas semanales e incluso diarias de ventas, caja, acciones o workin.
progreso. Especialmente en entornos en rápido movimiento, una decisión rápida puede ser mejor
que una decisión retrasada, y de todos modos es probable que los datos de tendencias queden
obsoletos rápidamente.
• Busque las opiniones de asesores confiables. Los gerentes experimentados en la organización o

sector pueden brindar retroalimentación rápida sobre lo que es probable que funcione o no en
función de su profundo conocimiento del pasado. También pueden hacer preguntas difíciles teniendo
en cuenta lo que han visto antes. Los instintos de los gerentes experimentados son más rápidos y,
a menudo, más confiables y creíbles que los análisis prolongados realizados por gerentes junior o
consultores. Los mandos intermedios de mayor edad cuyas carreras se han estancado pueden ser
buenas personas a las que hay que escuchar: no sólo tienen la experiencia, sino que normalmente
tienen menos intereses personales en juego.
• Apunte al consenso, pero no a cualquier costo. Quienes toman decisiones rápidas buscan el consenso
entre el equipo de toma de decisiones, pero no insisten en ello. El consenso puede ser demasiado
lento y a menudo conduce a elecciones mediocres basadas en el mínimo común.
denominador. Quienes toman decisiones rápidamente reconocen que los debates no siempre
pueden resolverse a satisfacción de todos. El consejo de Eisenhardt es que el director ejecutivo u
otra persona de alto nivel debería tener el valor de, en cierto momento, simplemente decidir.
Habiendo tenido la oportunidad de expresar su posición, la responsabilidad de otros directivos es
aceptar esa decisión como definitiva y continuar con su implementación.
Sin embargo, es fácil exagerar tanto la importancia como la eficacia de la toma de decisiones. Muchas
decisiones no van acompañadas de acciones. Muchas estrategias son emergentes en lugar de decididas
conscientemente (ver Capítulo 11).41
Hasta ahora se cuestionan implícitamente dos puntos de vista ampliamente difundidos sobre la toma de decisiones.
En primer lugar, la intuición no siempre es mala.42 La inmersión en información en tiempo real o la
larga experiencia de los mandos intermedios de mayor edad pueden proporcionar una fuerte "intuición" para
lo que debe hacerse. Esta intuición puede proporcionar la base para corazonadas inspiradas.
donde de todos modos hay pocos datos confiables para analizar, por ejemplo en la creación de mercados o
productos radicalmente nuevos. En segundo lugar, el conflicto en la toma de decisiones.
los equipos pueden ser positivamente útiles.43 El conflicto puede exponer los prejuicios de los campeones. Puede
cuestionar las autoevaluaciones optimistas de la competencia gerencial. El conflicto se fomenta al tener equipos
directivos diversos, con miembros preparados para ser el diablo.
defensores, cuestionar suposiciones o llegar a un consenso fácil. Pero el conflicto productivo
necesita una gestión cuidadosa. Los miembros del equipo deben aceptar las decisiones como definitivas y
comparten un respeto mutuo fundamental.
15.3.4 Comunicar la estrategia

Decidir la estrategia es sólo un paso: las decisiones estratégicas deben comunicarse.
Los gerentes deben considerar a qué partes interesadas informar (ver Capítulo 4) y
cómo deberían adaptar sus mensajes a cada uno. Accionistas, clientes clave y
Es probable que los empleados sean particularmente centrales, todos con necesidades diferentes. Para cada
nueva estrategia, debe haber una estrategia de comunicación a la altura.
Las comunicaciones con los empleados suelen ser vitales para garantizar que la estrategia se lleve a cabo en
primer lugar. Como en el Capítulo 5, las estrategias a menudo se alejan de
intenciones originales. A menos que la gente entienda la estrategia, es poco probable que
ser implementado. Interacciones cotidianas de los gerentes de nivel inferior y los ordinarios.
El personal puede fácilmente socavar una estrategia prevista. Por ejemplo, una nueva estrategia de
Un mejor servicio al cliente fracasará si los gerentes no contratan, capacitan y recompensan.
su personal constantemente: los viejos hábitos en el campo arruinarán constantemente las interacciones con los
clientes. Un ejemplo de una organización que busca un alto conocimiento de la estrategia.
por todos los empleados es el Grupo Volvo, cuyo objetivo es que el 90 por ciento de
Los empleados conocerán los objetivos estratégicos de la empresa, probados mediante un informe anual.
encuesta de actitud.44
Al diseñar una estrategia de comunicación para los empleados, es necesario tener en cuenta cuatro elementos.
considerado en particular:45
• Enfoque. Las comunicaciones deben centrarse en los componentes clave de la estrategia, evitando detalles
innecesarios o lenguaje complejo. CEO Jack Welch
famosa afirmación de que General Electric debería ser "la número uno o la número uno".
El 'Número Dos' en todos sus mercados es recordado precisamente por esta clara
centrarse en la importancia de ser un actor dominante dondequiera que la empresa
compitió.
• Impacto. Las comunicaciones deben ser impactantes, con contenido poderoso y memorable.
palabras y elementos visuales. Por ejemplo, la nueva estrategia de servicios comunitarios del Reino Unido se
titula poderosamente "Nuestra salud, nuestra atención, nuestra opinión", con el fin de encarnar la inclusión y
la importancia directa de la estrategia para todos los ciudadanos.46 Un "argumento" sólido puede ayudar
resumiendo el viaje por delante y
Imaginó nuevos futuros para la organización y sus clientes. Uno luchando
El centro médico de Nuevo México comunicó su nueva estrategia e inspiró a su personal con una historia que
representa a la organización como "Los buscadores del arte perdido", transmitiendo una sensación simultánea
de coraje en la adversidad y
recuperación de valores antiguos.47 Los dispositivos visuales pueden ser muy importantes. Jeff Bezos en
Amazon.com esboza un 'círculo virtuoso' para expresar cómo funciona la estrategia de crecimiento
METODOLOGÍAS DE ESTRATEGIA 575
pone en marcha un ciclo en el que costos más bajos producen una mejor experiencia del cliente,
lo que a su vez produce un mayor tráfico, lo que respaldaría una selección más amplia de
productos, y así sucesivamente.48
• Medios. Elegir los medios apropiados para transmitir la nueva estrategia es muy importante.49 Los
medios de comunicación como correos electrónicos, mensajes de voz, boletines de la empresa,
vídeos, intranets y blogs de altos directivos pueden garantizar que todo el personal reciba el
mismo mensaje con prontitud, ayudando a evitar daños. incertidumbre y rumores. Sin embargo,
las comunicaciones cara a cara también son importantes para demostrar el compromiso personal
de los directivos y permitir la interacción con el personal interesado. Así, los altos directivos pueden
emprender presentaciones itinerantes, llevando su mensaje directamente a varios grupos de
empleados con conferencias o talleres en diferentes lugares. También pueden instituir cascadas,
mediante las cuales cada nivel de gerentes tiene la tarea de transmitir el mensaje de la estrategia
directamente al personal que les reporta, y este personal, a su vez, debe transmitir el mensaje a
su personal, y así sucesivamente en toda la organización.50 • Compromiso de los empleados. A
menudo resulta útil involucrar a los empleados directamente en
la estrategia, para que puedan ver lo que significa para ellos personalmente y cómo cambiará su
función. Los intercambios a través de presentaciones itinerantes y cascadas pueden ayudar, pero
algunas organizaciones utilizan medios imaginativos para crear una participación más activa.
Por ejemplo, una organización del sector público británico invitó a todo su personal a una
conferencia de un día para presentar su nueva estrategia, en la que se invitó a los empleados a
colgar una fotografía de ellos mismos en un "muro de promesas", junto con una promesa escrita a
mano de cambiar al menos un aspecto de su trabajo para adaptarse a la nueva estrategia.51 La
misma organización también creó una alfombra que representa el viaje del cambio estratégico,
pidiendo a sus empleados que recorrieran el camino hacia el futuro imaginado.
Es importante reconocer que es probable que el proceso de comunicación cambie la estrategia de

varias maneras. La búsqueda de sentido por parte de los directivos y el personal suele implicar una
reinterpretación; los roadshows y las cascadas pueden plantear nuevos temas.52 Por lo tanto, en
cierto modo, las comunicaciones no son el punto final de un proceso de formulación de estrategias,
sino que alimentan la identificación de nuevos temas estratégicos para la siguiente ronda de
elaboración de estrategias.
15.4 METODOLOGÍAS DE ESTRATEGIA
Los estrategas utilizan una amplia gama de metodologías más o menos estandarizadas para
organizar y guiar su actividad estratégica. Las metodologías introducidas aquí no son conceptos o
técnicas analíticas como en la mayor parte del resto del libro, sino enfoques para gestionar el proceso
de elaboración de estrategias. Por lo tanto, esta sección aborda qué metodologías podrían utilizar
las personas al realizar actividades estratégicas.
Al comienzo de este proceso suele haber un taller de estrategia. Esto puede conducir a un conjunto
de proyectos estratégicos. Los proyectos suelen estar impulsados por técnicas de prueba de hipótesis.
Por último, el resultado de la estrategia normalmente tiene que ajustarse al formato de un caso de
negocio o plan estratégico. Esta sección presenta cuestiones clave en cada una de estas metodologías.
Si bien se ofrecen pautas, debe quedar claro que ninguna de estas metodologías ofrece una receta
fácil para el éxito.
15.4.1 Talleres de estrategia
Talleres de estrategia Talleres de estrategia (a veces llamados retiros de estrategia, días de ausencia o fuera de los sitios)
(aveces llamado
son una metodología común para formular estrategias.53 Estos talleres generalmente
retiros estratégicos, días de
involucran grupos de ejecutivos que trabajan intensamente durante uno o dos días, a menudo fuera
ausencia o fuera de los sitios) generalmente
involucrar a grupos de desde la oficina, sobre la estrategia organizacional. Estos ejecutivos suelen ser altos
ejecutivos trabajando directivos de la organización, aunque los talleres también pueden ser un mecanismo valioso para
intensamente durante uno o dos involucrar a un grupo más amplio de directivos. Los talleres se utilizan normalmente para
días, a menudo lejos del
formular o reconsiderar la estrategia, pero también se utilizan para abordar cuestiones de
oficina, en organizacional
estrategia
implementación de la estrategia y comunicar decisiones estratégicas a una audiencia más amplia.
Los talleres pueden ser ad hoc o parte del proceso regular de planificación estratégica,
y pueden ser independientes o diseñarse como una serie de eventos. Además de facilitar la
formulación de estrategias, los talleres pueden tener funciones adicionales en la formación de equipos y
el desarrollo personal de los participantes individuales. La ilustración 15.3 demuestra algunos de
los propósitos que estos talleres de estrategia pueden cumplir.
Aunque los talleres estratégicos pueden ser una parte valiosa de la actividad de formulación de
estrategias de una organización, son propensos a al menos dos problemas.54 En primer lugar, son
simplemente puede reforzar las preconcepciones existentes de los directivos. Especialmente cuando
reducido a una parte rutinaria del ciclo de planificación estratégica, e implicando el
grupo de altos directivos, es posible que los talleres no puedan producir nuevas ideas que
desafiar radicalmente el status quo. En segundo lugar, los talleres pueden separarse
de acciones posteriores. Precisamente porque están separados de lo común
Debido a las rutinas de la organización, es difícil trasladar las ideas y el entusiasmo de los talleres
al lugar de trabajo.
Los talleres de estrategia deben diseñarse para el propósito al que están destinados. La claridad
de los objetivos está fuertemente correlacionada con el éxito percibido.55
Los altos directivos deben discutir detenidamente de antemano lo que quieren del taller o de la serie
de talleres y diseñarlos en consecuencia. Al diseñar talleres que buscan desafiar las ideas
preconcebidas sobre estrategias existentes, los gerentes
Debería considerar:
• Insistir en la preparación previa. Los talleres suelen ser demasiado cortos para permitir mucho
análisis durante el taller y los datos pueden ser difíciles y consumir mucho tiempo para
acceso. Puede resultar útil insistir en que los participantes traigan cuestiones clave, análisis
o datos al taller y presentarlos brevemente como aporte al taller.
Es probable que las discusiones posteriores se basen mejor en hechos firmes y
la información incómoda es menos fácil de descartar.
• Involucrar a participantes ajenos al equipo ejecutivo superior. Puede ser útil
invitar a directores no ejecutivos a quienes se les puede pedir que traigan un asesor externo y
visión desafiante. Alternativamente, se pueden incluir mandos intermedios prometedores,
ya que pueden tener una comprensión más directa de los problemas sobre el terreno y
su participación también podría ser valiosa para el desarrollo profesional y la sucesión gerencial.
• Involucrar a consultores externos como facilitadores. Utilizar consultores para presidir y

Facilitar el taller puede liberar a los gerentes para concentrarse en la discusión.
ayudar a mantener el debate centrado en las cuestiones estratégicas y apoyar a todos
los participantes contribuyen igualmente a la discusión. Un consultor puede ser capaz de
asesorar sobre el diseño del taller, proporcionar ejercicios o análisis breves y estimulantes
durante el taller y ayudar con el seguimiento después del taller. Estos consultores deben tener
experiencia, ser sensibles y no autoritarios.
Ilustración 15.3
Talleres de estrategia en ESB Power Generation

Los talleres de estrategia pueden tener una variedad de propósitos relacionados con el desarrollo de
estrategias y el cambio estratégico.
Al director general de ESB Power Generation, responsable del junto con especialistas de otras funciones. Estos revisaron las
funcionamiento de las centrales eléctricas en Irlanda, le deliberaciones del equipo superior y siguieron el mismo proceso
preocupaba que la inminente desregulación y una posible futura para establecer si llegarían a conclusiones similares.
privatización significaran inevitablemente que el negocio afrontaría un
futuro muy diferente. El director general confirmó que el proceso también consistía en
Habría presión para reducir la participación de mercado y los costos, garantizar que ellos mismos vieran la necesidad de cambiar y
y la empresa podría encontrarse en una situación competitiva por comprobar que estarían "de acuerdo" con una estrategia muy diferente
primera vez en su historia. Era necesario examinar la estrategia futura a la del pasado.
del negocio y decidió hacerlo a través de una serie de talleres de Se llevaron a cabo dos talleres de este tipo y, de hecho,
estrategia que involucraron a diferentes niveles de la organización. respaldaron la estrategia del equipo superior. También examinaron
qué significaría una estrategia que enfatizara la flexibilidad en
términos de prioridades operativas en las diversas funciones
comerciales.
Taller del mejor equipo
Participación de toda la organización en la
El proceso comenzó con un taller del equipo superior de dos días de
planificación del cambio.
duración en el que se abordaron una serie de preguntas:
Quedaba el problema del cambio estratégico.
• ¿ Cuáles podrían ser las fuerzas macroambientales clave que afectarán
Pasar de una empresa de servicios públicos del sector público a una
al negocio en los próximos cinco años?
estrategia competitiva de diferenciación basada en la flexibilidad
Sin duda, la desregulación, pero podría adoptar diferentes formas.
requeriría cambios en la organización de arriba a abajo. Se
También se identificaron las nuevas tecnologías y los costos de decidió que estos deberían ser
las materias primas como importantes incógnitas que podrían tener
considerados a través de talleres para considerar el cambio
un impacto significativo. •
cultural necesario. El objetivo era garantizar que, no sólo los recursos
¿ Qué forma podría adoptar la competencia futura? Era menos probable físicos, sino también las personas de la organización y la forma en
que esto fuera local y más probable que se debiera a la entrada de que trataban a los clientes y entre sí pudieran ofrecer la
generadores de energía de otros países de la Unión Europea. flexibilidad que se requeriría. Se llevaron a cabo talleres a niveles que
variaron desde altos ejecutivos hasta supervisores en las unidades de
• Entonces, ¿cuáles podrían ser los posibles escenarios futuros? • producción para examinar qué significaba una cultura de flexibilidad,
los cambios necesarios en detalle y las prioridades de acción.
¿ Qué ventaja competitiva podría tener la empresa?
¿Tienen sobre posibles nuevos participantes y qué capacidades
estratégicas podrían aprovechar? Dados los diferentes
tipos de centrales eléctricas que ESB tenía en Irlanda, una
ventaja que debería tener era la flexibilidad en su oferta al mercado Preguntas
en comparación con los competidores potenciales. • ¿ Cuáles eran
1 ¿ Qué marcos de análisis podría
las opciones
¿Se han utilizado diferentes talleres para abordar
estratégicas para competir en un entorno desregulado? La
estos temas?
estrategia tendría que cambiar significativamente cualquiera
que fuera el escenario que se produjera y habría que poner 2 Si fuera un consultor que facilitara la
más énfasis en las ventajas diferenciales que ESB tenía y Talleres ¿Qué problemas potenciales podría prever
podría seguir desarrollando. para cada nivel del taller?
3 ¿ Qué beneficios (o desventajas) podrían tener dichos

talleres en comparación con otros enfoques para el
Talleres con mandos intermedios
desarrollo de estrategias para una organización
El siguiente nivel de talleres extendió la discusión a los gerentes de este tipo?
que reportaban a los miembros del equipo superior,
• Romper con las rutinas organizacionales. Una ubicación distintiva fuera del sitio puede ayudar
a separar a los participantes de los problemas operativos del día a día y afirmar simbólicamente
que la ocasión no está sujeta a las normas habituales de discusión del equipo ejecutivo. Puede
ser importante contar con reglas claras sobre la restricción del uso de dispositivos de
comunicación móviles para minimizar las distracciones durante las operaciones ordinarias.
Romper el hielo y otros ejercicios aparentemente lúdicos –a veces llamados “juegos serios”–
al comienzo de un taller pueden ayudar a generar creatividad y voluntad de desafiar las
ortodoxias.56
Al diseñar talleres que estarán estrechamente relacionados con acciones posteriores, los gerentes
deben considerar:
• Elaborar una lista acordada de acciones. Se debe reservar suficiente tiempo al final del programa
del taller para revisar los resultados del taller y acordar las acciones necesarias para el
seguimiento.
• Establecer grupos de proyecto. Los talleres pueden aprovechar la cohesión creada en torno a
temas particulares al encargar a grupos de gerentes que trabajen juntos sobre ellos e informen
ya sea en una reunión ejecutiva regular o en talleres posteriores.
• Difundir acciones acordadas. Hacer circular ampliamente las acciones acordadas en la

organización aumentará el compromiso de los participantes para llevarlas a cabo, además de
apaciguar la curiosidad o la ansiedad de aquellos que no fueron incluidos.
• Visibilizar el compromiso de la alta dirección. El director ejecutivo u otro alto directivo debe
demostrar un compromiso total durante todo el evento y después, tanto mediante declaraciones
como con comportamientos reales. Los altos directivos deben estar presentes en todo
momento, sin distracciones por asuntos externos al taller, apoyando a todos los participantes
y siendo líderes claros en las acciones posteriores al taller.
No existe una fórmula para el éxito con los talleres de estrategia. Por lo general, reúnen a
personas poderosas para discutir temas de crucial importancia personal. El hecho de que un
taller se celebre fuera de las instalaciones con un estilo deliberadamente informal no significa que
las políticas organizativas habituales estén completamente suspendidas.57
15.4.2 Proyectos estratégicos
Tanto la formulación como la implementación de estrategias a menudo se organizan en forma de

Los proyectos estratégicos proyectos o grupos de trabajo.58 Los proyectos estratégicos involucran equipos de personas
involucran equipos de personas asignadas para trabajar en temas estratégicos particulares durante un período de tiempo definido.
asignadas para trabajar en
Se pueden instituir proyectos para explorar problemas u oportunidades como parte del proceso
temas estratégicos particulares
durante un período de tiempo definido.

de desarrollo de la estrategia: por ejemplo, se les podría encargar que exploren nuevas
oportunidades en mercados extranjeros. Alternativamente, podrían instituirse para implementar
elementos acordados de una estrategia, por ejemplo, una reestructuración organizacional o la
negociación de una empresa conjunta. Traducir un plan estratégico o un taller en un conjunto de
proyectos es una buena manera de garantizar que las intenciones se conviertan en acciones.
Los proyectos también pueden incluir un grupo más amplio de directivos en actividades
estratégicas.
Los proyectos estratégicos deben gestionarse como cualquier otro proyecto. En particular
necesitan:59
• Un informe o mandato claro. Los objetivos del proyecto deben acordarse y gestionarse cuidadosamente. Estos
objetivos son la medida del éxito del proyecto.
'Ampliación del alcance', mediante la cual se añaden objetivos adicionales a medida que avanza el proyecto.
es un peligro común.
• Compromiso de la alta dirección. Es necesario mantener el compromiso continuo de la alta dirección,

especialmente del "cliente" o "patrocinador" de la alta dirección. Las agendas de la alta dirección cambian
con frecuencia, por lo que las comunicaciones
debe ser regular.
• Hitos y revisiones. El proyecto debería tener desde el principio hitos claros con un calendario acordado de
logros intermedios. Estos permiten
revisión y ajuste del proyecto cuando sea necesario, así como una medida del éxito continuo.
• Recursos apropiados. El recurso clave suele ser la gente. La combinación adecuada de

Es necesario contar con habilidades, incluidas habilidades de gestión de proyectos y esfuerzo.
debería invertirse en la "formación de equipos" desde el principio. Los proyectos estratégicos a menudo son
Compromisos a tiempo parcial para los directivos, que tienen que continuar con su jornada.
trabajos'. Es necesario prestar atención a la gestión del equilibrio entre las responsabilidades de los directivos.
responsabilidades ordinarias y deberes del proyecto: las primeras pueden descarrilar fácilmente las segundas.
Los proyectos estratégicos a menudo se organizan como programas y carteras. Un programa contiene un
grupo de proyectos que abordan cuestiones interrelacionadas: por
Por ejemplo, un conjunto de proyectos que examinan nuevas oportunidades de crecimiento. La cartera es
el conjunto total de proyectos de una organización, incluyendo quizás varios programas distintos de proyectos.
Es importante que tanto los programas como las carteras generales
tener sistemas claros de gobernanza, presentación de informes y revisión. Los proyectos pueden proliferar y
competir fácilmente. Los directores de programas deberían gestionar las superposiciones y
despidos, fusiones o finalización de proyectos que ya no tienen un propósito distinto
debido a circunstancias cambiantes. La alta dirección debe tener cuidado
supervisión de toda la cartera y, de nuevo, estar preparados para fusionar y finalizar proyectos o incluso
programas, a fin de evitar la "fatiga de la iniciativa" que a menudo es la
resultado de la proliferación de proyectos.
15.4.3 Prueba de hipótesis
Los equipos de proyectos estratégicos suelen estar bajo presión para ofrecer soluciones a problemas complejos
Evaluación de la hipótesis con limitaciones de tiempo estrictas. La prueba de hipótesis es una forma efectiva
es una metodología utilizada
metodología para establecer la dirección de un proyecto, y es ampliamente utilizada por
particularmente en estrategia
firmas consultoras y miembros de equipos de proyectos estratégicos.
proyectos para ambientar
prioridades en la investigación
La prueba de hipótesis en estrategia es una adaptación de los procedimientos de prueba de hipótesis de la
problemas y opciones ciencia.60 Comienza con una proposición sobre cómo son las cosas (la hipótesis descriptiva) y luego busca
probarla con datos del mundo real. Por ejemplo, un
rsoh d.Coh.en
.a
norte
Es
Es
En pag /k
Es La hipótesis descriptiva en estrategia podría ser que ser a gran escala en un
LLAVE
En
En sC
CONCEPTO La industria es esencial para la rentabilidad. Para probarlo, un equipo de proyecto estratégico
comenzar recopilando datos sobre el tamaño de las organizaciones en la industria y correlacionarlos
Hipótesis éstos con la rentabilidad de las organizaciones. Confirmación de este descriptivo inicial
pruebas hipótesis (que las organizaciones pequeñas son relativamente poco rentables) conduciría entonces
Ilustración 15.4
Prueba de hipótesis en un banco

Este resumen de un contrato de consultoría para un banco grande y diversificado muestra cómo el proceso de prueba
de hipótesis puede dar forma a un proyecto estratégico.
1 Definición del problema/pregunta regresó a las otras dos hipótesis en competencia, paso 2.)
El primer paso de los consultores es definir el problema.

Como es habitual, el problema estratégico tiene que ver con
4 Desarrollar hipótesis prescriptivas
la existencia de una brecha entre lo que el cliente quiere
(aquí un cierto nivel de rentabilidad para un determinado Luego, los consultores desarrollan hipótesis prescriptivas sobre
producto) y lo que tiene (rentabilidad decreciente). En las acciones necesarias para atraer segmentos de clientes
definitiva, el problema de la consultora es que la rentabilidad más rentables. Una hipótesis prescriptiva es que una mejor
del banco para este producto está por debajo de los niveles objetivo. cartera de sucursales mejorará la rentabilidad. Los
consultores recopilan y analizan datos para respaldar esta
2 Desarrollar un conjunto de hipótesis descriptivas hipótesis, por ejemplo comparando la rentabilidad de sucursales
competitivas sobre las causas del problema. en diferentes tipos de ubicaciones. Encuentran que las pocas
sucursales que se encuentran en las ubicaciones correctas
Los consultores recopilan algunos datos preliminares y se tienen una mayor rentabilidad con este producto.
basan en su propia experiencia para generar algunas
posibles hipótesis descriptivas sobre las causas del problema.
Saben, por tanto, que algunos grandes competidores nacionales 5Hacer recomendaciones al cliente
ya están saliendo de este tipo de productos; que la
rentabilidad varía dramáticamente entre los competidores Los consultores preparan un conjunto de
involucrados en este producto; y que algunos nuevos recomendaciones preliminares basadas en la hipótesis
participantes especializados han adquirido una importante cuota de descriptiva y en las hipótesis prescriptivas validadas: una de
ellas es que las sucursales necesitan
mercado. Surgen tres hipótesis posibles: que la estructura de
la industria es básicamente poco atractiva; que el banco cambiando. La aceptabilidad y viabilidad de estas
carece de las capacidades estratégicas adecuadas; que el recomendaciones se verifica con los gerentes clave dentro del
banco se dirige a los segmentos de clientes equivocados. Los banco y se ajustan de acuerdo con la retroalimentación.
consultores rechazan las dos primeras hipótesis mediante Luego los consultores hacen su presentación formal de las
recomendaciones finales.
pruebas rápidas y sucias: al fin y al cabo, algunos competidores
obtienen beneficios y el banco tiene fuertes capacidades Fuente: Jeanne Liedtka, Darden School of Management,
gracias a su larga presencia en este sector de productos. En Universidad de Virginia.
consecuencia, la hipótesis descriptiva inicial es que el banco se
dirige a segmentos de clientes no rentables.
Preguntas
3 Probando la hipótesis descriptiva inicial 1 Seleccione una cuestión estratégica importante que afronte
una organización con la que esté familiarizado (o una
A continuación, los consultores diseñan un estudio para
organización que esté públicamente en problemas o una
recopilar los datos necesarios para respaldar la hipótesis descriptiva.
organización de estudio de caso). Intente generar algunas
Llevan a cabo un análisis de segmentación del mercado por
hipótesis descriptivas que aborden este tema. Utilice pruebas
grupo de clientes mediante entrevistas con clientes de diferentes
rápidas y sucias para seleccionar una hipótesis descriptiva
geografías y niveles de ingresos. Analizan los tipos de servicios
inicial.
que requieren los diferentes segmentos y las tarifas que podrían
pagar. Los datos de los consultores confirman su hipótesis de 2 ¿ Qué datos debería recopilar para confirmar esta hipótesis
partida: las sucursales del banco están concentradas en descriptiva y cómo los recopilaría? Si se confirma la
lugares que hipótesis descriptiva, ¿qué posibles hipótesis prescriptivas
Los clientes prósperos dispuestos a pagar tarifas más altas por se siguen?
este producto no lo utilizan. (Si no hubieran podido confirmar su
hipótesis, los consultores habrían
a varias hipótesis prescriptivas sobre lo que debería hacer una organización en particular.
Para una organización de pequeña escala en la industria, las hipótesis prescriptivas se centrarían
en cómo aumentar la escala: una hipótesis prescriptiva en este caso sería que las adquisiciones
eran un buen medio para lograr la escala necesaria; otra sería que las alianzas eran el camino
correcto. Estas hipótesis prescriptivas podrían luego convertirse en sujetos de más pruebas de datos.
Este tipo de prueba de hipótesis consiste en última instancia en establecer prioridades prácticas
en el trabajo estratégico. Por lo tanto, la prueba de hipótesis en los negocios (ver Ilustración 15.4)
difiere del procedimiento científico estricto. El objetivo final es concentrar la atención en un conjunto
muy limitado de hipótesis prometedoras, no en el conjunto completo de todas las posibilidades. Los
datos se recopilan para respaldar las hipótesis favorecidas, mientras que en la ciencia el objetivo es
formalmente tratar de refutar las hipótesis. Las pruebas de hipótesis empresariales tienen como
objetivo encontrar una solución sólida y satisfactoria dentro de limitaciones de tiempo y recursos, no
encontrar una verdad científica fundamental. Se puede ayudar a seleccionar las hipótesis correctas
aplicando pruebas rápidas y sucias (QDT). Las pruebas rápidas y sucias se basan en la experiencia
existente de los equipos de proyecto y en datos de fácil acceso para rechazar rápidamente hipótesis
poco prometedoras, antes de que se pierda demasiado tiempo en ellas.
15.4.4 Casos de negocio y planes estratégicos
Las actividades de elaboración de estrategias, como talleres o proyectos, suelen estar orientadas a
crear un resultado en forma de un caso de negocio o un plan estratégico. Tener presente este
objetivo final proporciona una estructura para el trabajo de elaboración de estrategias: lo que se
Un caso de negocio proporciona necesita producir da forma a las actividades de elaboración de estrategias. Un caso de negocio
datos y argumentos que
suele centrarse en una propuesta concreta, tal vez una inversión en nuevos equipos. Un plan
respaldan una propuesta
estratégico, por supuesto, es más integral y adopta una visión general de la dirección de la
de estrategia particular,
por ejemplo, inversión en organización durante un período sustancial, generalmente tres años y, a veces, más (ver Capítulo
nuevos equipos. 11). Muchas organizaciones tienen una plantilla estándar para presentar casos de negocios o
Un plan estratégico proporciona

proponer un plan estratégico y, cuando existen, es aconsejable trabajar con ese formato. Cuando no
los datos y los argumentos exista un modelo estándar, valdría la pena investigar casos o planes de negocios exitosos recientes
que respaldan una dentro de la organización y tomar prestadas características de ellos. Es importante que el plan o
estrategia particular para
caso de negocio sea coherente con la cultura organizacional, en términos de estilo, formato y detalle.
toda la organización,
durante un período de tiempo sustancial.
Un equipo de proyecto que pretenda presentar un caso de negocio debe aspirar a cumplir los
siguientes criterios:61
• Enfocados en necesidades estratégicas. El equipo debe identificar la estrategia general de la

organización y relacionar su caso estrechamente con ella, no sólo con cualquier necesidad
departamental particular. Un caso de negocio no debe parecer simplemente un proyecto del
departamento de recursos humanos o del departamento de TI, por ejemplo. La atención debería
centrarse en unas cuantas cuestiones clave, dando normalmente prioridad clara a aquellas que
son estratégicamente importantes y relativamente fáciles de abordar.
• Respaldado por datos clave. El equipo necesitará reunir datos apropiados, y los datos financieros
que demuestren los retornos adecuados de cualquier inversión suelen ser esenciales. Sin
embargo, no se deben descuidar los datos cualitativos, por ejemplo, citas llamativas de entrevistas
con empleados o clientes clave, o
Ilustración 15.5
Planificación para planificar en la Biblioteca de la Universidad de Notre Dame
Una biblioteca universitaria evalúa su proceso de planificación estratégica.
Cuando la Universidad de Notre Dame, Indiana, anunció a declaraciones formales de visión y misión.
una iniciativa de planificación estratégica para todo el En comparación con el marco de planificación elegido, el grupo de
campus, el servicio de biblioteca de la Universidad lanzó su trabajo identificó lagunas importantes, como la ausencia de
propia revisión de la planificación estratégica. Específicamente, cualquier declaración explícita sobre el proceso de
el Director de la Biblioteca estableció un grupo de trabajo planificación estratégica de la Biblioteca o cualquier cosa que
de cuatro miembros para trabajar durante 10 semanas (además pudiera concebirse como un plan estratégico general. Al evaluar
de las tareas normales) con el fin de proporcionar una evaluación estos materiales, el grupo de trabajo encontró que a menudo
inicial de los arreglos de planificación existentes de la Biblioteca, eran inconsistentes entre sí y livianos en cuanto a su
que se pensaba que habían sido débiles. Esta evaluación implementación. Al final, el grupo de trabajo recomendó
sería la base para el nuevo ejercicio de planificación que la biblioteca creara un plan estratégico
estratégica de la Biblioteca. completamente nuevo, con aportes de toda la biblioteca.
La composición del grupo de trabajo fue la siguiente:
el propio asistente ejecutivo del Director, con 15 años de experiencia El último paso del grupo de trabajo fue presentar los
en la Biblioteca; el responsable de presupuesto de la Biblioteca; hallazgos y recomendaciones a la alta dirección de la biblioteca.
el bibliotecario de referencia empresarial, actualmente El líder del grupo de trabajo describe lo que salió bien y lo que no
cursando un MBA; y el líder del grupo de trabajo, un salió tan bien en el
bibliotecario de matemáticas que se había unido a la Biblioteca presentación:

procedente de una empresa de consultoría estratégica. El
En una sesión de una hora, los guiamos a través de las cuatro fases del
grupo de trabajo rápidamente estableció cuatro etapas para su trabajo:
trabajo. Hicimos bien en explicar. . . planificación estratégica y
• Producir una definición operativa de planificación. • Determinar delinear un marco de planificación estratégica. Deberíamos habernos
tomado más tiempo para explicar las definiciones. . . Esta es una fuente
un marco de planificación apropiado para la Biblioteca y sus
perpetua de dificultades. ¿Quién puede explicar claramente la diferencia
materiales existentes. • Evaluar los materiales
entre una declaración de misión?
existentes a la luz de este marco y evaluar la coherencia del y una declaración de visión. . . ? Sin embargo lo hicimos bien
presentar nuestras conclusiones y recomendaciones y

entero. algunos de nuestro público incluso se mostraron entusiasmados
iniciar un proceso exhaustivo de planificación estratégica.

• Recomendar un proceso de planificación futuro.
Al cabo de un año, el director de la biblioteca había desarrollado
El grupo de trabajo pronto llegó a una definición operativa
un plan estratégico y obtuvo la aceptación de la alta dirección de
de planificación estratégica mediante una búsqueda de
la universidad.
literatura empresarial y recursos profesionales. Luego
examinaron varios marcos de planificación publicados y Fuente: J. Ladwig, 'Evaluar el estado de su plan estratégico',
finalmente compararon cinco de ellos sistemáticamente en una Administración y gestión de bibliotecas, vol. 19, núm. 2 (2005), págs. 90–93.
pizarra. Al final, se decidieron por uno de estos marcos, en

lugar de intentar sintetizar su propia variante hecha a medida. Preguntas
Luego buscaron en los propios materiales de la biblioteca 1 ¿ Cuáles fueron las fortalezas clave de la
cualquier cosa relevante para la planificación, desde ¿Grupo de trabajo y el proceso en el que participaron?
presentaciones realizadas por el director de la biblioteca.
2 ¿Qué pudo haber salido mal?
Minicasos recientes de éxitos o fracasos en la organización o en los competidores. Algunos

beneficios estratégicos simplemente no se pueden cuantificar, pero no por eso son menos
importantes: la información sobre los movimientos de la competencia puede ser convincente en este caso.
El equipo debe proporcionar información general sobre el rigor y el alcance de la investigación detrás
de los datos.
• Soluciones y acciones demostradas. Como antes, las cuestiones relacionadas con las soluciones
tienden a recibir la mayor atención. El equipo debe brindar una discusión cuidadosa sobre cómo se
actuará sobre las propuestas y quién sería el responsable. Las posibles barreras deben identificarse
claramente. También deberían reconocerse escenarios alternativos, especialmente el riesgo de
caídas. La viabilidad de la implementación es crítica.
• Proporcionar medidas de progreso claras. Cuando se buscan inversiones significativas a lo largo del
tiempo, es tranquilizador ofrecer medidas claras que permitan un seguimiento regular del progreso.
Proponer mecanismos de revisión también añade credibilidad al negocio.
caso.
En el Capítulo 10 se explican muchas técnicas de evaluación específicas para su uso en un caso de

negocio.
Los planes estratégicos tienen características similares en términos de enfoque, datos, acciones y
medidas de progreso. Sin embargo, los planes estratégicos son más integrales y pueden usarse para
empresas emergentes, unidades de negocios dentro de una organización grande o para una
organización en su conjunto (ver también Ilustración 15.5). Nuevamente, los formatos varían y es
importante seguir uno que se ajuste a la cultura de la organización.
Sin embargo, un plan estratégico típico tiene los siguientes elementos, que en conjunto deberían
establecer la agenda de trabajo de un equipo estratégico:62
• Declaración de misión, metas y objetivos. Éste es el objetivo de toda la estrategia y el punto de partida
crítico. Si bien es el punto de partida, en la práctica un equipo de estrategia podría repetirlo a la luz
de otros elementos del plan estratégico. Vale la pena volver a consultar declaraciones anteriores
que la organización haya hecho para garantizar la coherencia. Véase en particular el Capítulo 4.
• Análisis ambiental. Esto debería abarcar todo el entorno, tanto las tendencias macro como las
cuestiones más centradas en los clientes, proveedores y competidores. El equipo no debería
detenerse en el análisis, sino extraer implicaciones estratégicas claras. Consulte el Capítulo 2.
• Análisis organizacional. Esto debe incluir las fortalezas y debilidades de la organización y sus productos
en relación con sus competidores e incluir una declaración clara de ventaja competitiva. Para evitar
sesgos y reforzar la credibilidad, el equipo podría buscar declaraciones de los clientes sobre las
fortalezas y debilidades de la organización. Consulte el Capítulo 3.
• Estrategia propuesta. Esto debe estar claramente relacionado con los análisis ambientales y
organizacionales y apoyar la misión, metas y objetivos. El equipo debe ofrecer un cronograma de
acción claro y realista para su implementación.
Particularmente útiles aquí son los capítulos 6 a 10.
• Recursos. El equipo deberá proporcionar un análisis detallado de los recursos necesarios, con
opciones para adquirirlos. Los recursos críticos son financieros, por lo que el plan debe incluir
estados de resultados, flujos de efectivo y balances durante el período del plan. Otros recursos
importantes podrían ser los humanos, en particular los gerentes o las personas con habilidades
particulares. Véase en particular el Capítulo 13.
¿De qué sirven los consultores estratégicos?

Los consultores de estrategia participan con frecuencia en la formulación de estrategias y, por lo general,
aportan buenas habilidades analíticas y de gestión de proyectos. ¿Por qué son entonces tan controvertidos?
No faltan libros que critican a los consultores estratégicos. Títulos El promedio superó al índice Standard & Poors 500 de grandes
como Con Tricks, Dangerous Company y Rip Off! aporta el sabor. Y ha empresas estadounidenses en una proporción de cuatro a uno
habido algunos fracasos espectaculares. Como en la Sección 15.2.4, (www.bain.com). Algunos grandes directivos corporativos se
McKinsey & Co. asumió gran parte de la culpa por los errores estratégicos originaron en la consultoría estratégica: Lou Gerstner, que dio la
de Enron y SwissAir. vuelta a IBM, y
Meg Whitman, líder de eBay, comenzó como consultora de
Las acusaciones formuladas contra los consultores estrategia de McKinsey & Co. Y uno de los libros de gestión más
estratégicos son al menos triples. En primer lugar, dependen influyentes del mundo, El concepto de corporación, surgió de la
demasiado de personal joven e inexperto recién salido de la escuela de tarea de consultoría de Peter Drucker con General Motors
negocios, que normalmente tiene un conocimiento muy limitado de durante la Segunda Guerra Mundial.
cómo funcionan realmente las organizaciones de clientes y sus mercados.
En segundo lugar, se les acusa de entregar recomendaciones Sin embargo, en las críticas hay pistas sobre la
estratégicas y luego abandonar su implementación. En tercer lugar, se gestión de consultores estratégicos: por ejemplo,
les percibe como caros, sobrepagados individualmente y siempre asegúrese de contratar consultores con experiencia relevante
tratando de vender en proyectos adicionales innecesarios. experiencia; conectar el análisis con la implementación; y vigilar de
cerca los gastos. James O'Shea y Charles Madigan cierran su
Los clientes terminan pagando por más consejos de los que realmente libro con una provocativa cita de El Príncipe de Maquiavelo: "Aquí hay
necesitan, muchos de ellos poco realistas e una regla infalible: un príncipe que no es sabio no puede ser
inaplicables. aconsejado sabiamente". . . .
Estas acusaciones pueden ser injustas. La mayoría de las
grandes firmas de consultoría estratégica están hoy organizadas Un buen consejo depende de la astucia del príncipe que lo busca, y
en líneas industriales, por lo que acumulan experiencia en áreas no de la astucia del príncipe que depende de un buen consejo.
particulares, y contratan cada vez más gerentes experimentados de
estas industrias. La mayoría de los consultores también prefieren

Fuentes: Federación Europea de Asociaciones de Consultoría de
trabajar en equipos conjuntos clienteasesor, de modo que los
Gestión (www.feaco.org); J. O'Shea y C. Madigan,
clientes participen en la generación de las recomendaciones Compañía peligrosa: potencias consultoras y las empresas que
salvan y arruinan, Penguin, 1998; CD McKenna, La profesión
que tendrán que implementar.
más nueva del mundo: consultoría de gestión en el siglo XX,
Algunas consultoras, como Bain, también se esfuerzan por implicarse Cambridge University Press, 2006.
estrechamente en la implementación.
Por último, los consultores se encuentran en un mercado competitivo y sus
clientes suelen ser compradores sofisticados, a los que no es fácil engañar Preguntas
para que compren consejos que no necesitan: el hecho de que el negocio
1 ¿ Qué medidas puede tomar un consultor de estrategia para
de consultoría estratégica aumentó en Europa de 3.000 millones de dólares
asegurarle a un cliente potencial su eficacia?
(2.100 millones de libras esterlinas; 3.800 millones de dólares) en 1996
a 8.000 millones de dólares en 2004 sugiere que hay muchas cosas reales
2 ¿Hay alguna razón para sospechar que algunas personas
demanda.
podrían querer exagerar las críticas a la conducta de los
También hay algunos éxitos. Reclamaciones de Bain
consultores estratégicos?
que, desde 1980, los precios de las acciones de sus clientes han seguido
RESUMEN
rsoh d.Coh.en • La práctica de la estrategia implica decisiones críticas sobre a quién involucrar en la estrategia, qué hacer en
.a
norte
Es
Es
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En /k
la actividad de elaboración de estrategias y qué metodologías de elaboración de estrategias utilizar.
En Es
En AUDIO sC
RESUMEN utilizar para guiar esta actividad.
• Consejeros Delegados, altos directivos, directores no ejecutivos, directores estratégicos

Con frecuencia participan planificadores, consultores estratégicos y mandos intermedios.
en la estrategia. La participación de los mandos medios en la estrategia puede verse afectada por la
La paradoja del acceso del CEO/responsabilidad de implementación, pero el grado de participación
adecuada, no obstante, debería depender de la naturaleza del problema.
• La actividad de elaboración de estrategias implica analizar, vender temas, tomar decisiones y comunicar. Los
gerentes no deben esperar que estas actividades sean completamente racionales o lógicas y que puedan
apelar valiosamente a las características no racionales del proceso.
personas con las que trabajan.
• Las metodologías prácticas para guiar la actividad de formulación de estrategias incluyen talleres de estrategia,
proyectos estratégicos, pruebas de hipótesis y creación de casos de negocio y planes estratégicos.
15.1 Vaya a la página web de carreras o contratación de uno de los grandes consultores de estrategia (como
www.bain.com, www.bcg.com, www.mckinsey.com). ¿Qué le dice esto sobre la naturaleza del trabajo de
consultoría estratégica? ¿Te gustaría este trabajo?
15.2 Ir al sitio web de una organización grande (del sector público o privado) y evaluar la forma en que
comunica su estrategia a sus audiencias. Con referencia a la sección 15.3.4, ¿qué tan enfocada está la
comunicación? qué tan impactante es; ¿Y qué posibilidades hay de que involucre a los empleados?
15.3 Si tuviera que diseñar un taller de estrategia, sugiera quiénes deberían ser los participantes del taller.
ser y qué roles deberían desempeñar en (a) el caso en el que una organización tiene que reexaminar su
estrategia fundamental ante la crisis; (b) el caso en el que una organización necesita obtener
compromiso con un programa integral de cambio estratégico a largo plazo.
15.4 Para cualquier estudio de caso del libro, imagínese en la posición de un consultor de estrategia y
proponer una hipótesis descriptiva inicial (sección 15.4.3) y definir los tipos de datos que
Habría que probarlo. ¿Qué tipo de personas le gustaría en su equipo de proyecto estratégico (ver
secciones 15.2.4 y 15.4.2)?
15.5 Vaya a un archivo de planes de negocios (como www.businessplanarchive.org de la Universidad de Maryland).

o utilice una búsqueda en Google). Seleccione un plan de negocio que sea de su interés y, a la luz
del apartado 15.4.4, evalúe sus puntos buenos y malos.
tarea integrativa
15.6 Para una organización con la que esté familiarizado, o una de las organizaciones del caso, escriba una
plan estratégico (para simplificar, puede optar por centrarse en un negocio no diversificado o en un
unidad de negocios dentro de una corporación más grande). Cuando falten datos, haga suposiciones razonables
o proponer formas de llenar los vacíos. Comenta si y cómo proporcionarías diferentes
versiones de este plan estratégico para (a) inversores; (b) empleados.
Una amplia gama de materiales adicionales, incluidos resúmenes de audio y enlaces web a organizaciones.
que aparecen en el texto, las definiciones de los conceptos clave y las preguntas de autoevaluación se pueden encontrar en
el sitio web complementario de exploración de estrategias corporativas en www.pearsoned.co.uk/ecs
• Para obtener una descripción general de la participación de la alta (2007); y 'Los oficios de la estrategia', Largo Alcance
dirección en la estrategia, consulte P. Stiles y B. Taylor, Boards at Planificación (2008, de próxima publicación).
Work: How Directors View its Roles and
• Una guía práctica para las metodologías de estrategia es
Responsabilidades, Oxford University Press, 2001. Para proporcionado por E. Rasiel y PN Friga, The McKinsey
Para una descripción general de la función de los mandos Mind, McGrawHill, 2001, que tiene mucho más
intermedios, véase S. Floyd y B. Wooldridge, Building Strategy from relevancia general que esa consultoría en particular
el Medio, Sage, 2000. firme.
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estrategias', Journal of Management Studies, vol. 40, núm. 1 (2003); guía para redactar un plan de negocios o estratégico, con
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55. G. Hodgkinson, R. Whittington, G. Johnson y M. 61. J. Walker, '¿Es convincente su caso de negocio?', Human
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(2006), págs. 479–496. 62. Dos libros prácticos sobre creación estratégica o empresarial.
56. L. Heracleous y C. Jacobs, 'El asunto serio de Los planes son P. Tiffany y S. Peterson, Business Plans for
play', MIT Quarterly, otoño (2005), págs. Dummies, IDG Books, 2004; y P. Walcoff, The FastForward MBA en
57. Para una discusión de un taller de estrategia fallido desde diferentes planificación empresarial para el crecimiento, Wiley,
puntos de vista, ver G. Hodgkinson y G. Wright, 1999.
589
EJEMPLO DE CASO
Ray Ozzie, estratega de software
Durante 2005 y 2006, Ray Ozzie asumió un papel estratégico cada vez más
importante en el gigante del software informático Microsoft,
emergiendo finalmente como arquitecto jefe de software de la empresa.

En el centro de lo nuevo de Ozzie
La estrategia fue el intento de "webificar" a Microsoft, ampliamente
percibido como que se había quedado atrás de los advenedizos
de Internet como Google y Yahoo!. Desarrollar esta nueva estrategia implicó
más que formular una nueva visión audaz y desafiante para Microsoft.
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F
Ozzie enfrentó decisiones difíciles incluso en los aspectos puramente
prácticos de la formulación de estrategias. Así, Ozzie tuvo que diseñar
una estrategia de retiro para la alta dirección; tenía que encontrar
una manera de mantener el impulso después de esa retirada; y,

Bill Gates (izquierda) y Ray Ozzie (derecha)
finalmente, tuvo que decidir la mejor manera de comunicar los temas
clave de la nueva estrategia emergente.
Muchos expertos consideraban a Ozzie un genio del software. En 1984 200 empleados. Como dijo Ozzie en una entrevista con MSNBC: 'Lo
fundó Iris Associates, que cinco años más tarde lanzó, bajo contrato para bueno de una empresa pequeña es que puedes poner mucho esfuerzo
Lotus Development Corporation, el primer software comercial de correo en una sola cosa, pero puedes tener un impacto limitado. En un rol más
electrónico y colaboración para grandes corporaciones, Lotus Notes. Lotus importante, probablemente tendré un impacto menos enfocado y en una
Development Corporation compró Iris por 84 millones de dólares (47 gama más amplia de cosas”. La empresa a la que se unía Ozzie
millones de libras esterlinas; 67 millones de dólares) en 1994, y al año efectivamente
siguiente el gigante informático IBM compró a su vez Lotus. Tres años
después, Ozzie dejó IBM para fundar Groove Networks, otra empresa de operan en una amplia gama de productos. Fue responsable del
software de colaboración. En marzo de 2005, Microsoft compró sistema operativo casi universal Microsoft Windows; por la igualmente
Groove Networks para integrar sus funciones de colaboración en la omnipresente gama de productos Microsoft Office; para el negocio de
próxima generación de sus productos Office. Ozzie se unió a Microsoft juegos de Xbox; para el portal de Internet MSN; y para la
como nuevo empleado. televisión por cable MSNBC. La facturación total fue de 40.000 millones de
dólares y la empresa tenía reservas de efectivo de 35.000 millones de
dólares. La empresa todavía estaba dominada por Bill Gates, que
Lo que Microsoft pagó por Groove Networks no se reveló, había fundado
pero ciertamente convirtió a Ozzie en un hombre aún más rico. En en 1975 y se jactó en 2005 de haber trabajado
otros aspectos, sin embargo, la posición de Ozzie no era tan todos los días en los 30 años transcurridos. En 2005, Gates seguía siendo
cómoda. El puesto inicial de Ozzie era el de uno de los tres directores el director de software de la empresa.
de tecnología de Microsoft, una empresa con 70.000 empleados. Arquitecto.
Inicialmente, viajaría semanalmente desde su casa en Boston, en la Pero en 2005 la empresa aparentemente estaba estancada.
costa este, hasta la sede de Microsoft en Redmond, en la costa oeste. El volumen de negocios y los beneficios seguían aumentando, pero el
Además, Groove Networks había sido el programa del propio Ozzie, y precio de las acciones llevaba varios años estancado.
mucho más pequeño, con sólo Desde un máximo de casi 60 dólares por acción, Microsoft había
estado fluctuando alrededor de 25 dólares (ver figura).
El principal modelo de negocio de Microsoft se basaba en la venta

Los tecnólogos fueron incluidos en un grupo encargado de definir

el "núcleo" de Microsoft: el conjunto de cosas que Microsoft
hace excepcionalmente bien y que podrían usarse en todas las
líneas de productos de Microsoft. Ozzie recordó la sesión de
trabajo: "Fue la primera vez que tuve la oportunidad como informante de ver
cómo se relacionan las personas dentro de la empresa con Bill.'
Cuando el grupo entraba en la sala de conferencias designada,
le dijo a Fortune, "tendían a caer naturalmente con Bill en un
extremo y otras personas a los lados". En cierto modo, estaban
siendo deferentes y, en cierto modo, él era sólo uno más del
grupo en una discusión muy animada entre pares.'
La naturaleza del núcleo de Microsoft surgió como la clave

Cuestión estratégica de Semiahmoo. Ballmer, sin embargo,
parecía incapaz de impulsar el tema. El grupo de ejecutivos al
que había pedido que organizaran un evento más amplio para
desarrollar el tema se negó a organizarlo. Argumentaron
que era prematuro y probablemente causaría una alarma
indebida involucrar a más personas en esa etapa. El
impulso de Semiahmoo parecía haber
se evaporó, hasta que Ballmer se dirigió a Ozzie para pedirle
Fuente: www.msnbc.com. MSNBC.com por MSNBC. Copyright 2006 de que llevara adelante el concepto del núcleo estratégico.
MSNBC Interactive News, LLC. Reproducido con permiso de MSNBC
Interactive News, LLC en el formato Libro de texto a través de Copyright Poco después, Ballmer le pidió a Ozzie que tomara la iniciativa
Clearance Center. con otro retiro de alta dirección, que tendría lugar en junio.
Como comentó Ozzie a Fortune: "Tenía más
Software propietario dirigido a los usuarios o a los que un poco de ansiedad, dado que nunca antes había
fabricantes de ordenadores para su preinstalación en las trabajado con esta gente".
máquinas. Este modelo estaba siendo desafiado por el software Ozzie trabajó estrechamente con Gates, Ballmer y
gratuito de código abierto (como Linux) y las empresas basadas algunos otros altos ejecutivos para diseñar este segundo
en la web cuyo software era gratuito en Internet y estaba retiro. Se llevaría a cabo durante un día en Robinswood
respaldado por publicidad (como Google o Yahoo!). Microsoft House, un pequeño hotel basado en un albergue pionero
era ampliamente percibida como la empresa de ayer. del siglo XIX cerca de la sede de Microsoft. Sólo asistirían 15
altos ejecutivos; Gates no fue invitado. Las instalaciones
Ozzie no iba a entrar a ciegas en Microsoft. Como de Robinswood eran estrechas y algo básicas, con todos
describe un artículo de Fortune, incluso antes de ser sentados codo con codo en una pequeña habitación. Hacía
contratado, Ozzie había asistido al retiro de marzo del frío en la habitación y la comida suscitó quejas.
los 110 principales ejecutivos de la compañía, incluido
Bill Gates. El retiro de dos días fue organizado por el CEO Antes de la reunión, todo el mundo había recibido un
de Microsoft, Steve Ballmer, y tuvo lugar en el lujoso Semiahmoo memorando de 51 páginas de Ozzie con su diagnóstico del
Resort, con vistas al Pacífico y con spa y dos campos de golf. desafío estratégico al que se enfrenta Microsoft.
Según Fortune, el retiro comenzó con un ejercicio de formación Ozzie inició la retirada reafirmando el desafío
de equipos en el que los ejecutivos se dividieron en grupos de estratégico a Microsoft. Fortune informa que Ozzie mantuvo
seis o siete. A cada grupo se le entregó una bolsa con piezas su habitual estilo afable y no conflictivo, pero no se
para un vehículo explorador de Marte impulsado por baterías. El anduvo con rodeos por los errores pasados de Microsoft.
objetivo: construir el rover rápidamente, pero con la menor Ozzie recordó cómo el grupo de altos directivos pasó por un
cantidad de piezas. Ganó el equipo de Bill Gates. El segundo "ejercicio catártico de desahogo de todo lo negativo" de la
día se asignaron grupos estrategia técnica y organizativa de la empresa en los últimos
a sesiones de trabajo para intercambiar ideas sobre varios años. "Fue historia tras historia tras
cuestiones estratégicas. Gates, Ozzie y varios otros top
RAY OZZIE, ESTRATEGA DE SOFTWARE 591
historia.' Durante 14 horas, los altos ejecutivos de Microsoft trabajaron fase de su historia, refiriéndose al lanzamiento de Xbox 360 y muchos
continuamente debatiendo el futuro de la empresa. La otros productos. Pero rápidamente siguió recordando a los lectores que la
conclusión del grupo fue que Microsoft necesitaba un cambio importante. empresa estaba innovando en un momento de grandes turbulencias y
Al final del debate, Ballmer exigió a sus colegas: "Si tienen alguna cambios. Sin embargo, esto no tenía precedentes. El memorando
inquietud, deben expresarla ahora". no hubo continuaba recordando que la empresa había necesitado revisar su
estrategia y dirección centrales aproximadamente cada cinco años a
disentimiento. lo largo de su historia.
Esta vez Ballmer y Ozzie trabajaron duro para asegurar
seguir adelante. Se programó una serie de reuniones semanales de Ozzie recordó tres cambios anteriores, incluido el Internet Tidal
medio día para los ejecutivos que habían estado en Wave, en un ciclo de cinco años que se remonta a 1990. Luego
el retiro, con fuerte presión para la asistencia. Ozzie estableció la agenda propuso la existencia de un nuevo modelo de negocio, software
de las reuniones y durante ocho semanas los ejecutivos debatieron basado en Internet respaldado por publicidad. Concluyó la
aspectos específicos de la nueva estrategia en una sala de introducción del memorando insistiendo en que todos deberían
conferencias justo al lado de la oficina de Ballmer. Todavía hubo reflexionar sobre el cambio medioambiental, sobre las fortalezas y
mucha controversia, pero se lograron avances. A mediados de septiembre, debilidades de la empresa y sobre sus responsabilidades de
Ballmer anunció una serie de importantes cambios organizativos liderazgo. Advirtió que si sus compañeros de trabajo no
y promociones. Lo más significativo fue la fusión de Windows y reflexionaban y respondían con rapidez y decisión, la
MSN para crear un nuevo grupo de Productos y Servicios de empresa tal como estaba estaba en grave riesgo. Utilizó repetidamente
Plataforma dentro de Microsoft, firmemente basado en la web. la palabra "nosotros" para subrayar el desafío común.
También fue significativo el ascenso de Ozzie a director de
tecnología de Microsoft en su conjunto, y el traslado de su oficina y
su personal a la suite de alta seguridad del último piso donde Gates El correo electrónico de Ozzie continuaba en detalle. Esto contenía
y Ballmer también tenían sus oficinas. críticas al pasado liderazgo en innovación de Microsoft en la
industria. Advirtió sobre competidores más innovadores,
nombrando específicamente empresas como Google, Apple,
La estrategia web avanzó. A finales de octubre Yahoo! y empresas emergentes como Flickr y Skype. Luego, el
Bill Gates y Ray Ozzie publicaron importantes memorandos internos memorando proponía tres principios clave que impulsan cambios
(que pronto se filtraron a Internet). El memorando de Gates estaba fundamentales en el panorama competitivo: el poder del modelo
fechado el domingo 30 de octubre, con el título Software de servicios económico respaldado por la publicidad; la eficacia de un nuevo
de Internet y se envió por correo electrónico a todos modelo de entrega de descargas de Internet; y la demanda de
Personal ejecutivo y subordinados directos de Microsoft y el grupo experiencias de usuario integradas que "simplemente
de ingenieros distinguidos. Gates recordó su memorando de 10 funcionan". Desarrolló nuevas oportunidades, en las que la
años antes, titulado Internet Tidal Wave, que había iniciado una palabra clave repetida era "sin fisuras", lo que implicaba
revolución dentro de Microsoft para ponerse al día con el desafío de experiencias de cliente más integradas y fáciles de usar en
Internet de primera generación. A continuación presentó la nueva cuestión aplicaciones de entretenimiento, comunicaciones y trabajo. El
de los servicios de software (o basados en la web) de Internet. memorando también esboza implicaciones clave para las tres
Adjuntó el memorando del propio Ozzie en el que comentaba: divisiones de Microsoft.
'Estoy seguro de que recordaremos [esto] como algo tan crítico Las partes finales del memorando de Ozzie fueron particularmente
como el maremoto de Internet. Ray describe las grandes cosas que significativo. En una sección titulada 'Qué es diferente', Ozzie se
nosotros y nuestros socios podemos hacer utilizando el enfoque de dirigió directamente a los posibles escépticos entre su audiencia.
Servicios de Internet. El próximo cambio radical está sobre nosotros. Reconoció que muchos simplemente dirían que no había nada muy
El nuevo en lo que había dicho y que Microsoft había estado intentando
memorando adjunto del propio Ozzie data del viernes cosas similares durante muchos años, desde principios de los años
antes y estaba dirigido al personal ejecutivo y 1990. Algunos podrían decir que este memorando no fue gran cosa.
Reportes directos. Tenía 5.000 palabras y el asunto "La disrupción
de los servicios de Internet". El memorando comenzaba Ozzie luego especificó cuatro razones por las que sería
positivamente, afirmando que Microsoft estaba en medio de su nuevo diferente a la última vez. La primera fue sencilla. Invocando a 'Bill'
producto más importante. Gates y 'Steve' Ballmer por sus nombres de pila,
insistió en que la alta dirección era absolutamente San Francisco. En junio de 2006, Gates anunció que se retiraría de
comprometidos con la visión descrita en el memorando. Como un puesto de tiempo completo en Microsoft, y que se retiraría
Como prueba, citó la reciente reorganización de la empresa en gradualmente durante dos años. Ozzie asumió el cargo de Gates como
tres divisiones, incluida la creación del nuevo grupo Platform arquitecto jefe de software de la empresa. Mientras tanto, se había
Products and Services. comprado un apartamento cerca de la sede de Microsoft, con
Las otras tres razones resaltaron el espacio vistas al puerto de Seattle.
abierto por la finalización de los próximos lanzamientos de Su esposa comenzó a viajar hacia él.
productos, las oportunidades tecnológicas ahora disponibles y
Fuentes principales: D. Kirkpatrick y JL Yang, 'Microsoft's new Brain',
la amenaza competitiva.
Fortune, 15 de mayo (2006), págs. 52–63; 'Bill Gates: Servicios de
El memorando continuó con una sección final titulada software de Internet', en http://blogs.zdnet.com/web2explorer/?page_id=53;
'Ray Ozzie: la disrupción de los servicios de Internet', en http://
'Próximos pasos'. Aquí especificó un cronograma según el cual los
www.scripting.com/disruption/ozzie/TheInternetServicesDisruptio.htm;
presidentes de división asignarían gerentes individuales como 'Microsoft comprará Groove Networks', MSNBC, 10 de marzo (2005).
'propietarios de escenarios' para llevar adelante diversas
iniciativas, trabajar junto con Ozzie, consultar dentro de
Microsoft y finalmente desarrollar nuevos planes concretos.
Preguntas
Ozzie proporcionó la dirección de un blog interno que mantendría,
que proporcionaría documentos relevantes y sus propios 1 ¿ Por qué el retiro de Semiahmoo no fue
pensamientos a medida que siguieran desarrollándose. También ¿Tiene éxito en crear un impulso sostenido en torno a la
cuestión del "núcleo" de Microsoft?
prometió experimentar con otras formas de permitir que los
empleados de Microsoft interactúen con él directamente en las tareas 2 ¿ Por qué Ozzie tuvo más éxito al crear
estratégicas. ¿Qué medidas tomar después del retiro de Robinswood?
conversación.
3 Comente sobre la estrategia de comunicación de Ozzie con
El 1 de noviembre, Bill Gates y Ray Ozzie dieron a conocer
respecto a la interrupción de los servicios de Internet.
conjuntamente la nueva estrategia en una conferencia de prensa en
La parte
modeloIII del libro para
general se haeste
ocupado
libro. de
Lo la
queestrategia
se señalaenallí
acción. Lalasección
es que gestión1.2 introdujono
estratégica la debe verse necesariamente como un
proceso lineal: que, de hecho, las actividades y desafíos planteados en diferentes partes de este libro interactúan y se informan
entre sí. Esta es la razón por la que los círculos del cuadro 1.3 se superponen.
Sin embargo, por necesidad, el libro se presenta de forma lineal y la gestión estratégica a menudo se analiza en términos de
formulación de estrategias seguida de implementación de estrategias.
En este comentario se utilizan los lentes de la estrategia para explorar más a fondo esta cuestión clave. ¿Tiene sentido ver la
gestión estratégica como un proceso de formulación de una estrategia seguido de un proceso de implementación de una
estrategia?
Tenga en cuenta que:
• Aquí no se sugiere que una de estas lentes sea mejor que otra, pero sí brindan diferentes perspectivas sobre los problemas
que enfrentan y las formas en que los gerentes enfrentan el desafío.
Lente de diseño
Partiendo de la noción de que el pensamiento precede a la acción organizacional, la gestión de la estrategia se

considera un proceso lineal. Entonces, la estrategia la formulan primero los altos directivos y luego se implementa
a través de:
• Altos directivos persuadiendo a la gente de la lógica de la estrategia.

• Planificación del proyecto para garantizar los recursos, el calendario y la secuenciación adecuados.
• Información clara para los mandos intermedios y junior.
• Establecer una estructura organizacional y sistemas de control apropiados para que se pueda monitorear la
implementación de la estrategia. Entonces "la estructura sigue a la estrategia".
• Los altos directivos como agentes de cambio identifican el estilo de gestión del cambio requerido.
y las palancas para gestionar el cambio.
Las estrategias suelen desarrollarse sobre la base de la experiencia y la cultura; La estrategia actual informa y moldea
la estrategia futura. Además, es probable que los sistemas de control y las rutinas de asignación de recursos se hayan
integrado y también moldeen la estrategia futura. En efecto, "la estrategia sigue a la estructura". Por lo tanto, la idea
de la implementación después de la formulación es engañosa.
Sin embargo, dado que es probable que las estrategias se desarrollen gradualmente, es probable que con el tiempo
se produzca una deriva estratégica y esto puede dar lugar a períodos ocasionales de cambios estratégicos más
dirigidos de arriba hacia abajo. En esos momentos, es probable que sea necesario superar la inercia cultural y
la resistencia al cambio (descongelamiento). Esto puede implicar desafiar las creencias y supuestos predominantes
de la cultura organizacional.
Las organizaciones también son espacios políticos, por lo que la gestión del cambio debe verse como un proceso
político y los administradores deben ser expertos en dichos procesos.
Comentario sobre
a la Parte
la Parte
III I
La
Estrategia
posiciónen
estratégica
acción
Lente de ideas
Las estrategias surgen como patrones de orden a partir de las ideas que surgen dentro y alrededor de
una organización. Así, nuevamente, la división entre formulación e implementación de estrategias desaparece.
Es función de los altos directivos identificar el potencial de nuevas ideas y crear el contexto organizacional
mediante el cual puedan realizarse. Al hacerlo, deben tener en cuenta que:
• Cuanto mayor sea la interacción dentro y fuera de las fronteras de las organizaciones, más nuevas ideas e
innovación surgirán. Las estructuras formales y los sistemas de control son necesidades inevitables, pero
pueden crear barreras y límites.
• Puede resultar útil cambiar las estructuras organizativas para evitar que las relaciones y las rutinas se
arraiguen y para fomentar "lazos débiles" que fomenten nuevas ideas.
• No se necesitan controles engorrosos sino unos pocos principios rectores clave o "reglas simples". • En
entornos dinámicos, es posible que no sea necesario descongelarlo porque la organización está
en un estado de cambio continuo.
Los gerentes pueden construir estructuras de manera útil y fomentar el aprendizaje organizacional para
promover todo esto, un papel más importante que tratar de dirigir estrategias de arriba hacia abajo.
Lente del discurso
La estrategia y su gestión tienen que ver esencialmente con el discurso, escrito y hablado. Una
implicación es que el discurso de la estrategia se interpreta inevitablemente, de modo que la desconexión entre
la estrategia prevista y cómo se interpreta probablemente sea mayor de lo que piensan los gerentes.
Una lección clave es que cada actor tiene su propia identidad y una forma asociada de expresar
esa identidad (su 'narrativa'). Los mensajes dados a las partes interesadas sobre la estrategia pueden
no ser interpretados por ellos como se esperaba; serán "reescritos" en términos de esa narrativa. Es importante
gestionar mensajes estratégicos teniendo en cuenta las identidades y narrativas de las partes interesadas.
Entonces:
• La medida en que los controles tengan el efecto deseado dependerá de cuán congruentes sean con las
narrativas de los afectados. Por ejemplo, desafiar los objetivos puede funcionar porque las personas
no pueden permitirse el lujo de no cumplirlos, no porque les guste que los desafíen. • Los gerentes
deben considerar cuidadosamente la naturaleza del discurso que emplean, especialmente
para gestionar la aceptación de la necesidad de cambio y garantizar que las iniciativas de cambio, una vez
en marcha, no sean rechazadas.
• El discurso que es apropiado a las necesidades de las partes interesadas puede tener un efecto poderoso en
lograr que las estrategias sean aceptadas y puestas en práctica.
Glosario
La aceptabilidad tiene que ver con los resultados de desempeño Las competencias son las habilidades y habilidades mediante las cuales
esperados de una estrategia y el grado Los recursos se implementan de manera efectiva a través de un
que estos cumplan con las expectativas de las partes interesadas actividades y procesos de la organización (p. 96)
(p. 378)
Los rivales competitivos son organizaciones con características similares.
Una adquisición es cuando una organización toma posesión de otra productos y servicios dirigidos a un mismo grupo de clientes (p.
organización (p. 367) 64)
La estrategia competitiva se ocupa de la base sobre

La integración hacia atrás es el desarrollo en actividades.
que una unidad de negocio podría alcanzar competitividad
relacionados con los insumos en la empresa
ventaja en su mercado (p. 228)
negocio actual (pág. 271)
Los complementos son productos o servicios para los cuales
Los cuadros de mando integrales combinan aspectos cualitativos y
Los clientes están dispuestos a pagar más si están juntos.
medidas cuantitativas, reconocer las expectativas de las
que si estuvieran solos (p. 67)
diferentes partes interesadas y relacionar
evaluación del desempeño hasta la elección de la estrategia La configuración de una organización consiste en
(pág. 463) estructuras, procesos y relaciones a través de
que opera la organización (p. 446)
Las barreras de entrada son factores que los nuevos participantes
deben superar si quieren competir. La consolidación es donde las organizaciones se centran
con éxito (pág. 61) defensivamente en sus mercados actuales con las
Los agujeros negros son filiales ubicadas en países productos (pág. 266)
que son cruciales para el éxito competitivo pero con

Los contribuyentes son subsidiarias de empresas internacionales
recursos o capacidades de bajo nivel (p. 325)
con valiosos recursos internos pero
Un caso de negocio proporciona los datos y argumentos que ubicados en países de menor importancia estratégica, que sin
respaldan una propuesta de estrategia particular, por ejemplo. embargo desempeñan papeles clave en un
ejemplo de inversión en nuevos equipos (p. 600) El éxito competitivo de una organización multinacional.
La estrategia a nivel empresarial se trata de cómo competir (pág. 324)
con éxito en mercados particulares (p. 7) La convergencia ocurre cuando industrias previamente separadas
Un modelo de negocio describe la estructura de los flujos de comienzan a superponerse en términos de actividades,
productos, servicios e información y los roles. tecnologías, productos y clientes (p. 67)
de las partes participantes (p. 339, 499)
Las competencias básicas son las habilidades y capacidades de
Los compradores son los clientes inmediatos de la organización, qué recursos se despliegan a través de las actividades y
no necesariamente los consumidores finales (p. 62) procesos de una organización, tales como
lograr una ventaja competitiva de maneras que otros no pueden
Una fuente de ingresos es una unidad de negocio con un alto mercado. imitar u obtener (p. 97)
participación en un mercado maduro (p. 286)
Los valores fundamentales son los principios subyacentes que
Un agente de cambio es el individuo o grupo que guiar la estrategia de una organización (p. 165)
efectúa el cambio estratégico en una organización (p. 544)
El gobierno corporativo se ocupa de las estructuras y sistemas de
control mediante los cuales los gerentes
La coerción es la imposición de cambios o la emisión de edictos son responsables ante quienes tienen un interés legítimo en
sobre el cambio (p. 547) una organización (p. 135)
GLOSARIO 597
La estrategia a nivel corporativo se ocupa de la La supervisión directa es el control directo de las acciones estratégicas.
Propósito general y alcance de una organización. decisiones de uno o unos pocos individuos (p. 459)
y cómo se agregará valor a los diferentes
La dirección es el uso de la autoridad de gestión personal para
partes (unidades de negocio) de la organización (p. 7)
establecer una estrategia clara y cómo cambiar.
La sociedad matriz se refiere a los niveles de gestión superiores al ocurrirá (pág. 547)
de las unidades de negocio, y
La matriz de política direccional posiciona a las UEN
por lo tanto, sin interacción directa con los compradores.
de acuerdo con (i) qué tan atractivo es el mercado relevante en
y competidores (p. 262)
el que operan, y (ii) el
La responsabilidad social empresarial se ocupa de Fuerza competitiva de la UEN en ese mercado.
las formas en que una organización excede sus (pág. 287)
obligaciones mínimas para con las partes interesadas especificadas

Una innovación disruptiva genera un crecimiento sustancial
a través de la regulación (p. 148)
ofreciendo una nueva trayectoria de desempeño que,
Los factores críticos de éxito (CSF) son aquellos productos aunque inicialmente sea inferior al rendimiento de
Características que son particularmente valoradas por un grupo. tecnologías existentes, tiene el potencial de
de clientes y, por tanto, donde la organización debe sobresalir volverse notablemente superior (p. 349)
para superar a la competencia (p. 79) La diversificación se define como una estrategia que requiere una
organización alejada de sus mercados existentes
y sus productos existentes (p. 268)
Una explicación cultural del desarrollo de estrategias es
que ocurre como resultado de lo que se da por sentado.
Los perros son unidades de negocio con una baja participación en estática
supuestos y comportamientos otorgados en las organizaciones o mercados en declive (p. 286)
(p. 426)
Una estrategia dominante es aquella que supera a otras.
La red cultural muestra las tendencias conductuales, físicas estrategias, independientemente de lo que elijan los rivales (p. 248)
Manifestaciones físicas y simbólicas de una cultura.
Las capacidades dinámicas son las capacidades de una organización.
que informan y son informados por los supuestos o paradigmas
renovar y recrear sus capacidades estratégicas para satisfacer las
que se dan por sentados (p. 199)
necesidades de un entorno cambiante (p. 108)
La minería de datos es el proceso de encontrar tendencias, patrones

y conexiones en los datos para
La educación como estilo de gestión del cambio implica
informar y mejorar el desempeño competitivo
la explicación de las razones y los medios de
(pág. 498)
cambio estratégico (p. 546)
La lente del diseño ve el desarrollo de estrategias como una La estrategia emergente surge a través de cada día
Proceso lógico en el que se analizan y analizan las fuerzas y rutinas, actividades y procesos en organizaciones que conducen
limitaciones de la organización. a decisiones que se convierten en la dirección a largo plazo de
evaluado analíticamente para establecer estrategias claras una organización (p. 418)
dirección y base para la implementación planificada de la
estrategia (p. 30) La lente de la experiencia considera el desarrollo de estrategias como
el resultado de la experiencia individual y colectiva de los
La devolución se refiere al grado en que el centro
individuos y de lo que se da por sentado.
de una organización delega la toma de decisiones a suposiciones (pág. 33)
unidades y gerentes más abajo en la jerarquía
(pág. 467) Una estrategia de fracaso es aquella que no proporciona un valor
percibido por el dinero en términos de producto.
Una estrategia de diferenciación busca ofrecer productos
características, precio o ambos (p. 235)
o servicios que ofrecen beneficios diferentes
de los de la competencia y que son ampliamente La viabilidad se refiere a si una organización tiene las capacidades
valorado por los compradores (p. 233) para implementar una estrategia.
(pág. 390)
La difusión es el proceso mediante el cual las innovaciones
Se propaga entre los usuarios, variando en ritmo y extensión. En el estilo de control financiero , el papel del centro.
(pág. 341) se limita a fijar objetivos financieros, asignar
598 GLOSARIO
recursos, evaluar el desempeño e intervenir para evitar o Los cambios de los competidores se aceleran para crear una
corregir el desempeño deficiente (p. 469) condición de constante desequilibrio y cambio (p. 71).
Existe una ventaja de ser el primero en actuar cuando, como La prueba de hipótesis es una metodología utilizada particularmente
resultado, una organización está en mejor situación que sus competidores.en proyectos estratégicos para establecer prioridades en
de ser el primero en comercializar un nuevo producto, proceso investigar problemas y opciones (p. 598)
o servicio (p. 346)
El lente de las ideas considera que la estrategia emerge de la
El marco de las cinco fuerzas ayuda a identificar las
ideas que surgen de la variedad y diversidad dentro y alrededor
atractivo de una industria o sector en términos
de las organizaciones (p. 36)
de las fuerzas competitivas (p. 59)
Los implementadores son subsidiarias de empresas internacionales.
Una estrategia de diferenciación enfocada busca proporcionar
empresas que simplemente ejecutan estrategias desarrolladas
Los altos beneficios percibidos del producto/servicio justifican
en otros lugares y pueden generar excedentes
una prima de precio sustancial, generalmente a un
recursos financieros para ayudar a financiar iniciativas en otros
segmento de mercado seleccionado (nicho) (p. 234)
lugares (p. 325)
Un análisis del campo de fuerza proporciona una visión del cambio.

Una industria es un grupo de empresas que producen lo mismo.
problemas que es necesario abordar, identificando
producto o servicio principal (p. 59)
Fuerzas a favor y en contra del cambio (p. 541)
La innovación implica la conversión de nuevos conocimientos.
La integración hacia adelante es el desarrollo de actividades. avanzar hacia un nuevo producto, proceso o servicio y
que se refieren a los resultados de una empresa la puesta en uso de este nuevo producto, proceso o servicio, ya
(pág. 272) sea a través del mercado o por
Una estructura funcional se basa en la primaria. otros procesos de entrega (p. 335)
actividades que debe realizar un Los recursos intangibles son activos no físicos como la información,
organizaciones como la producción, las finanzas y la reputación y el conocimiento.
contabilidad, marketing, recursos humanos y (pág.95)
investigación y desarrollo (pág. 448)
La estrategia prevista es una expresión de un deseo
estrategia formulada o planificada deliberadamente
La teoría de juegos se ocupa de las interrelaciones entre los
por los gerentes (p. 411)
movimientos competitivos de un conjunto de
competidores (pág. 246) La intervención es la coordinación y la autoridad.
sobre los procesos de cambio por parte de un agente de cambio
El dilema globallocal se relaciona con la medida en que
que delega elementos del proceso de cambio
qué productos y servicios pueden estandarizarse a través de
fronteras nacionales o necesitan ser (pág. 547)
adaptado para cumplir con los requisitos de

Los impulsores clave del cambio son factores ambientales que
mercados nacionales (p. 312)
probablemente tengan un gran impacto en
Abastecimiento global: compra de servicios y componentes de los el éxito o el fracaso de la estrategia (p. 56)
proveedores más adecuados
Los factores clave de valor y costo son los factores que han
alrededor del mundo sin importar su ubicación (p. 310)
Mayor influencia en la capacidad de generación de efectivo.
de una organización (p. 505)
La integración horizontal es el desarrollo en actividades.

El liderazgo es el proceso de influir en una organización (o grupo
que son complementarias a las actividades actuales
dentro de una organización) en su
(pág. 272)
esfuerzos para lograr un objetivo o meta (p. 544)
Una estrategia híbrida busca simultáneamente lograr
La organización que aprende es capaz de realizar
diferenciación y un precio inferior al de
regeneración a partir de la variedad de conocimientos,
competidores (pág. 234)
experiencias y habilidades de los individuos dentro de una cultura
La hipercompetencia ocurre cuando la frecuencia, que fomenta el cuestionamiento y el desafío mutuos en torno a
audacia y agresividad del movimiento dinámico. un propósito o visión compartidos (p. 431)
GLOSARIO 599
La legitimidad se refiere a satisfacer las expectativas dentro de un estrategias en términos de recursos, procesos y
campo organizacional en términos de personas (pág. 8)
suposiciones, comportamientos y estrategias (p. 196)
El desarrollo orgánico es donde se desarrollan estrategias basándose
El incrementalismo lógico es el desarrollo deliberado de una estrategia en y desarrollando las capacidades propias de una organización
mediante la experimentación y el aprendizaje de compromisos (p. 367)
parciales (p. 418).
La cultura organizacional son los “ supuestos y creencias básicos que
Una estrategia de precios bajos busca lograr un precio más bajo comparten los miembros de una
que los competidores y, al mismo tiempo, tratar de mantener organización, que operan inconscientemente y
beneficios percibidos de productos o servicios similares a los de aquellos. definir de una manera básica que se da por sentado un
ofrecidos por los competidores (p. 231) La visión que la organización tiene de sí misma y de su entorno.
(pág.191)
La gestión del valor se ocupa de maximizar El conocimiento organizacional es la experiencia colectiva acumulada
la capacidad de generación de efectivo a largo plazo de una a través de sistemas, rutinas
organización (pág. 504) y actividades de intercambio en toda la organización.
(pág.109)
El desarrollo del mercado es donde están los productos existentes.
ofrecido en nuevos mercados (p. 267) Un campo organizacional es una comunidad de organizaciones que
interactúan más frecuentemente entre sí.
La penetración del mercado es donde una organización gana
otro que con los que están fuera del campo y
cuota de mercado (pág. 264)
que han desarrollado un sistema de significado compartido
Los procesos de mercado implican algún sistema formalizado. (pág.194)
de 'contratar' recursos (p. 463)
Un paradigma es el conjunto de supuestos relativamente comunes y
Un segmento de mercado es un grupo de clientes que
que se dan por sentados en un
tienen necesidades similares que son diferentes de las necesidades
organización (pág. 197)
de los clientes en otras partes del mercado (p. 75)
El desarrollador parental es una empresa matriz que busca emplear
Una estructura matricial es una combinación de estructuras.
sus propias competencias como matriz para
que podría tomar la forma de divisiones geográficas y de productos
agregar valor a sus negocios y desarrollar la paternidad
o divisiones funcionales y divisionales.
habilidades que sean apropiadas para su cartera de
estructuras que operan en tándem (p. 452)
unidades de negocio (pág. 282)
Una fusión es una decisión mutuamente acordada para

La participación en el proceso de cambio es la implicación de aquellos
propiedad entre organizaciones (p. 367)
que se verán afectados por los cambios estratégicos.
Una declaración de misión tiene como objetivo proporcionar a los empleados cambio en la agenda de cambio (p. 547)
y a las partes interesadas con claridad sobre la situación general. La dependencia de la trayectoria es aquella en la que los acontecimientos y las
Objeto y razón de ser de la organización. (página 166) decisiones tempranas establecen trayectorias políticas que tienen consecuencias duraderas.
efectos sobre eventos y decisiones posteriores (p. 187)
Una estructura multidivisional está formada por grupos separados.

divisiones sobre la base de productos, servicios o Los objetivos de desempeño se relacionan con los resultados de una
áreas geográficas (pág. 450) organización (o parte de una organización), como
calidad del producto, precios o ganancias (p. 462)
Una estrategia "sencilla" combina un precio bajo, una percepción baja
El marco PESTEL clasifica los riesgos medioambientales
de los beneficios del producto/servicio y un enfoque en un
influencias en seis tipos principales: política, económica, social,
segmento de mercado sensible al precio (p. 231)
tecnológica, ambiental y
legal (pág. 55)
Los objetivos son declaraciones de resultados específicos que
deben lograrse (p. 168) Los procesos de planificación planifican y controlan la asignación.
de recursos y monitorear su utilización (p. 459)
Las estrategias operativas se ocupan de cómo
Los componentes de una organización entregan La visión política del desarrollo de estrategias es que
efectivamente a nivel corporativo y empresarial Las estrategias se desarrollan como resultado de procesos.
600 GLOSARIO
de negociación y negociación entre poderosos La organización se explica por el carácter distintivo.

Grupos de interés (o partes interesadas) internos o externos (p. de sus capacidades (p. 94)
424)
Las estrategias de recursos se ocupan de la relación bidireccional
El diamante de Porter sugiere que existen factores inherentes entre el negocio en general.
Razones por las que algunas naciones son más competitivas. estrategias y estrategias en recurso separado
que otros, y por qué algunas industrias dentro áreas como las personas, la información, las finanzas y
las naciones son más competitivas que otras (p. 308) tecnología (pág. 489)
Los retornos son los beneficios que obtienen las partes interesadas.
Un administrador de cartera es una empresa matriz que actúa como
agente en nombre de los mercados financieros y se espera recibir de una estrategia (p. 378)
accionistas (pág. 280) El riesgo se refiere a la probabilidad y las consecuencias de
El poder es la capacidad de individuos o grupos de persuadir, inducir el fracaso de una estrategia (p. 387)
o coaccionar a otros para que sigan Los rituales son actividades o eventos que enfatizan,
ciertos cursos de acción (p. 162) resaltar o reforzar lo que es especialmente importante en una
cultura (p. 198)
Las actividades primarias están directamente relacionadas con la
creación o entrega de un producto o servicio (p. 110) Las rutinas son 'la forma en que hacemos las cosas aquí' en
en el día a día (p. 198)
El desarrollo de productos es donde las organizaciones

Los escenarios son visiones detalladas y plausibles de cómo
entregar productos modificados o nuevos a los existentes
el entorno empresarial de una organización
mercados (pág. 267)
podría desarrollarse en el futuro basándose en factores clave
Los grupos de ganancias se refieren a los diferentes niveles de ganancias. para un cambio sobre el cual existe un alto nivel de
disponibles en diferentes partes de la red de valor incertidumbre (pág. 57)
(pág.114) El emprendimiento social involucra a individuos y
Una estructura basada en proyectos es aquella en la que se crean grupos que crean organizaciones independientes para
Movilizar ideas y recursos para abordar las cuestiones sociales.
equipos, realizan el trabajo y luego se
problemas, normalmente obteniendo ingresos pero a un ritmo
disuelto (pág. 455)
sin fines de lucro (p. 356)
Un signo de interrogación (o un niño problemático) es un negocio. Un proceso de etapapuerta es un proceso de revisión estructurado
unidad en un mercado en crecimiento, pero sin un alto para evaluar el progreso en el cumplimiento del producto.
cuota de mercado (pág. 285) características de desempeño durante el proceso de desarrollo y
garantizar que sean
Estrategia realizada: la estrategia que realmente sigue una cotejado con datos de mercado (p. 519)
organización en la práctica (p. 430)
Expansión internacional por etapas: las empresas utilizan inicialmente
Una receta es un conjunto de suposiciones, normas y rutinas comunes Modos de entrada que les permiten maximizar la adquisición de
dentro de un campo organizacional sobre los propósitos conocimientos y minimizar la exposición.
organizacionales y una "sabiduría compartida" sobre cómo de sus bienes (pág. 319)
gestionar las organizaciones (p. 194).
El mapeo de las partes interesadas identifica las expectativas y el
poder de las partes interesadas y ayuda a comprenderlas.
La diversificación relacionada es el desarrollo corporativo. prioridades políticas (p. 158)
más allá de los productos y mercados actuales, pero Las partes interesadas son aquellos individuos o grupos que
dentro de las capacidades o red de valor de la dependen de una organización para cumplir sus propios
organización (pág. 271) objetivos y sobre quién, a su vez, la organización
depende (pág. 134)
La explicación del proceso de asignación de recursos (RAP)
del desarrollo de estrategias es que las estrategias realizadas Una estrella es una unidad de negocio que tiene un alto mercado.
surgen como resultado de la forma en que se distribuyen los recursos. participación en un mercado en crecimiento (p. 285)
asignado en organizaciones (pág. 421)
Una alianza estratégica es cuando dos o más organizaciones
La visión de la estrategia basada en recursos : la ventaja competitiva comparten recursos y actividades para perseguir un
y el desempeño superior de una empresa. estrategia (pág. 370)
GLOSARIO 601
Una unidad de negocios estratégica es parte de una organización Un método estratégico es el medio por el cual se puede llevar a
para la cual existe un mercado externo distinto para bienes o cabo una estrategia (p. 366)
servicios que es diferente de otra UEN (p. 7, 227)
Un plan estratégico proporciona los datos y los argumentos que
respaldan una estrategia particular para toda la organización,
La capacidad estratégica son los recursos y competencias que durante un período de tiempo sustancial (p. 600).
una organización necesita para sobrevivir y prosperar (p. 95).
Los planificadores estratégicos, a veces conocidos como

Las elecciones estratégicas implican comprender las bases gerentes de desarrollo corporativo o similares, son gerentes
subyacentes para la estrategia futura tanto a nivel de unidad con la responsabilidad formal de contribuir al proceso
de negocios como corporativo y las opciones para desarrollar estratégico (p. 579).
la estrategia en términos tanto de las direcciones como de los
La planificación estratégica puede tomar la forma de
métodos de desarrollo (p. 14).
procedimientos cronológicos sistematizados, paso a paso,
para desarrollar o coordinar la estrategia de una organización
El estilo de control estratégico se ocupa de la configuración. (p. 412).
Desarrollar el comportamiento en las unidades de negocios y
En un estilo de control de planificación estratégica , la relación
moldear el contexto dentro del cual operan los gerentes (p.
entre el centro y las unidades de negocios es la de un padre
470).
que es el planificador maestro que prescribe roles detallados
El cliente estratégico es la persona a quien se dirige principalmente para los departamentos y unidades de negocios (p. 468).
la estrategia porque tiene la mayor influencia sobre los bienes
o servicios que se compran (p. 78).
La posición estratégica se ocupa del impacto en la estrategia del
entorno externo, la capacidad estratégica de una organización
La deriva estratégica es la tendencia de las estrategias a (recursos y competencias) y las expectativas e influencia de
desarrollarse progresivamente sobre la base de influencias las partes interesadas (p. 13).
históricas y culturales pero no logran seguir el ritmo de un
entorno cambiante (p. 181).
La estrategia es la dirección y el alcance de una organización a
Una brecha estratégica es una oportunidad en el entorno largo plazo, que logra ventajas en un entorno cambiante a
competitivo que los competidores no están aprovechando través de la configuración de recursos y competencias con
plenamente (p. 81) el objetivo de cumplir con las expectativas de las partes
interesadas (p. 3).
Los grupos estratégicos son organizaciones dentro de una
industria con características estratégicas similares, que La estrategia como discurso ve el desarrollo de la estrategia en
siguen estrategias similares o compiten sobre bases similares términos de lenguaje como un "recurso" para los gerentes
(p. 73) mediante el cual se comunica, explica y sostiene la estrategia
y a través del cual los gerentes ganan influencia, poder y
La venta de cuestiones estratégicas es el proceso de ganar la
establecen su legitimidad e identidad como estrategas.
atención y el apoyo de la alta dirección y otras partes
(pág.42)
interesadas importantes para cuestiones estratégicas (p. 589).
La estrategia en acción se ocupa de garantizar que las estrategias
funcionen en la práctica (p. 15)
Los líderes estratégicos (en el contexto de la estrategia
internacional) son subsidiarias que no solo poseen recursos Los lentes estratégicos son cuatro formas diferentes de ver las
y capacidades valiosos sino que también están ubicadas en cuestiones del desarrollo estratégico para una organización
países que son cruciales para el éxito competitivo (p. 324). (p. 19).
Los proyectos estratégicos involucran equipos de personas

El bloqueo estratégico es cuando una organización logra una asignadas para trabajar en temas estratégicos particulares
posición de propiedad en su industria; se convierte en un durante un período de tiempo definido (p. 597)
estándar de la industria (p. 239)
Los talleres de estrategia (a veces llamados retiros de estrategia,
La gestión estratégica incluye comprender la posición estratégica días de ausencia o fuera de las instalaciones) generalmente
de una organización, las opciones estratégicas para el futuro involucran a grupos de ejecutivos que trabajan intensamente
y la estrategia organizativa en acción (p. 12). durante uno o dos días, a menudo fuera de la oficina, en la
estrategia organizacional (p. 594).
602 GLOSARIO
Los sustitutos pueden reducir la demanda de una "clase" particular Un punto de inflexión es cuando la demanda de un producto o
de productos a medida que los clientes cambian a alternativas servicio despega repentinamente, con un crecimiento explosivo
(p. 62) (p. 344).
La idoneidad se refiere a si una estrategia aborda las cuestiones Una estructura transnacional combina la capacidad de respuesta
clave relacionadas con la posición estratégica de la organización local de la filial internacional con las ventajas de coordinación
(p. 376) que se encuentran en las empresas de productos globales (p.
452).
Los proveedores suministran a la organización lo que se requiere
para producir el producto o servicio, e incluyen mano de obra y En una estrategia de cambio , el énfasis está en la velocidad del
fuentes de financiamiento (p. 63) cambio y la rápida reducción de costos y/o generación de
ingresos (p. 557).
Las actividades de apoyo ayudan a mejorar la eficacia o eficiencia
de las actividades primarias (p. 111) Los recursos únicos son aquellos recursos que apuntalan de manera
FODA resume las cuestiones clave del entorno empresarial y la crítica la ventaja competitiva y que otros no pueden imitar u
capacidad estratégica de una organización que tienen más obtener fácilmente (p. 97)
probabilidades de impactar en el desarrollo de la estrategia (p. La diversificación no relacionada es el desarrollo de productos o

120). servicios más allá de las capacidades y la red de valor actuales
Los símbolos son objetos, eventos, actos o personas que transmiten, (p. 273)
mantienen o crean significado más allá de su propósito funcional

Una cadena de valor describe las categorías de actividades dentro
(p. 201; 553)
y alrededor de una organización, que en conjunto crean un
La sinergia se refiere a los beneficios que se obtienen cuando las producto o servicio (p. 110)
actividades o activos se complementan entre sí de modo que su
La red de valor es el conjunto de vínculos y relaciones
efecto combinado es mayor que la suma de las partes (p. 269)
interorganizacionales que son necesarios para crear un producto
o servicio (p. 113)
El administrador de sinergias es una empresa matriz que busca
La integración vertical es la integración hacia atrás o hacia adelante
mejorar el valor en todas las unidades de negocios mediante la
en actividades adyacentes en la red de valor (p. 271).
gestión de sinergias entre las unidades de negocios (p. 282)
Los recursos tangibles son los activos físicos de una organización, Las organizaciones virtuales se mantienen unidas no a través de
como la planta, la mano de obra y las finanzas (p. 95). una estructura formal y la proximidad física de las personas, sino
mediante asociaciones, colaboración y redes (p. 475).
Las capacidades umbral son aquellas capacidades necesarias para

que una organización cumpla con los requisitos necesarios para Una declaración de visión se ocupa de lo que el
competir en un mercado determinado (p. 97). organización aspira a ser (p. 166)
Índice de nombres
3M 163, 276 Bajo 89 Canadian Imperial Bank of

Beaver, G. 211 Commerce 136
ABB 443, 465 Becks 89, 90 Canon 100
Abernathy, William 328, 329 Beer, Michael 533 Carbon Trust 495
Accenture 18, 304 Beinhocker, E. 567 Carphone Warehouse 402
Aerazur 264 Bell Labs 181 Carrefour 63, 88, 296
Air Cruisers 264 Benetton 302 Cazenove 495
Air France 64 Bentley 437 CBC 91
Airbus 261, 264, 362 Berkshire Hathaway 267–8, 269, CBS 413
Aldi 88, 226, 227 275 Cemex 40–1, 313
Alexa 335 Bessant, J. 499, 502, 503 Cendant 270
Alexander, M. 284 Best Western 463 Chandler, Alfred 445, 466
Alvesson, Mats 35 Bettis, R. 263 Chatterjee, S. 508
Am Bev 89, 90 Bevan, J. 211 Chesbrough, Henry 345
Amazon 61, 336, 486 Bharat Petroleum 449 Chia , Robert 548
Ambrosini, V. 193 BHP Billiton 65 Christensen, Clay 338
Amburgey, T. 466 Biondi, Frank 413 Chrysler 328
American Motors 328 Blackhurst, Chris 532 Church, Madeline 461
Amstel 90 Blackstone 275 Churchill Pottery 369
AnheuserBusch 89 Block, R. 472 Cisco 83, 345, 347
AOL 384 BMW 187, 299, 311 Citigroup 136, 348
Apax Partners 275 Body Shop 82, 148, 340 Cobra Beer 90
Apple 173, 189, 235, 275, 324, 328, Boeing 264, 303, 304 CocaCola 297, 317, 335, 336, 338,
336, 337, 338, 345 BombardL'Angevinière 264 363
Arcelor 65 BoronatNavarro, M. 347 Collier, Nardine 208
Arcor 415 Boston Consulting Group 18, 278, Collins, Jim 163, 560
Arctic Monkeys 339 424–5, 547, 565 Compaq 501
Arthur, Brian 204 Bower, Joe 411, 413 Alfabetización informática
Arthur Andersen 136 Bowman, Cliff 224–5 336 Converse
Arts and Humanities Research Bowman, EH 84 BP 173 Cooper, C.
Board 242 148, 149, 403 472 Aeropuerto de
Arujo, Luis 204 Branson, Richard 289–91
Asda 209, 226, 227 Bratton, William 532, 540
Aston Martin 231 BridgeCo 431 Copenhague 454 Core 495 Corus
Atari 345, 515 Brin, Sergey 342 65 Credit Suisse First
Audi 437 British Airways 64 , 117, 311 Boston 136 Crown Holdings 65, 88 CVRD 65
Axel Springer 259 British Gas 495
Partido Laborista Británico 199– Daaddler, I. 472
BaAlawi, Fatima 344 201 Brown, Milward Dacin, T. 466
Babcock Naval Services 553–6 390 Brown, Shona DaimlerChrysler 178, 566
Bailey, A. 410 36 BSkyB Danzas 299
Bain 18, 565, 584 290 Bugatti D'Aveni, Richard 69, 224
Baker, Gerard 175 437 Buffett, Warren 267–8, David, Paul 204
Baldu Inc 130 275 Bulmers Davies, S. 168
Balogun, Julia 520, 521, 548 91 Bupa DCS Designs 344
Baltic Beverages 91 344 Burgelman, Robert 411, De Beers 112
Baltika 90 432 Butler, John 124 de Waal, S. 75
Balu, Rekha 309 Ministerio de Defensa
Bank America 136 Cadbury Schweppes 271 522 Deephouse, D.
Banco de Queensland 138 Cafédirect 346 248 Dell 61, 67, 320, 321–2,
Barclays Bank 136 CamisónZomosa, C. 347 328 Delta Airlines
Barney, Jay 124 Campbell, Andrew 282, 284, 445–6, 341 Destler, I.
Bartlett, Christopher 285, 315, 440, 442 456, 457 472 Deutsche Bahn 566
604 ÍNDICE DE NOMBRES
Deutsche Bank 136 Gran Premio de Fórmula Uno 117 Honeywell 263
Deutsche Post 298–9, 307 Fosters 89, 90 Hoover 336
Deutschespitze 70 DHL Francotop 70 Hope Hailey, V. 481, 520, 521 Huracán
299 Diageo Frazier, M. 175 y Metzeler 264 Huracán Katrina 470–
345 Dialogic FreeportMcMoRan Copper and Gold, Inc. 2 Husqvarna 25
431 DiMaggio, 98 Fréry,
P. 248 Disney 163 Frédéric 264 Friedman,
DoCoMo 346 Milton 168 Friendster 335 IBM 189, 320–2, 331, 338, 345, 465, 542,
Dolce & Gabbana Friis, Janus 352 568, 589
253 Dolla 244–5 Domino Consultoría IBM 18
449 Douglas, CID 515
Susan 317 Brecha 173–5, 209, 253 Ikea 230
DPWN 299 Dreamworks Gates, proyecto de ley 58992 EnBev 89, 90
515 Drucker, Gaz de Francia 260 Innovación 244–5
Peter 584 DSP GE ver General Electric Intel 345, 412, 429–32
Comunicaciones 431 Geertz, Clifford 35 Interbrew 89, 90
Dunsmore Chemical Company General Electric 163, 263, 275, 280, Centro de Comercio Internacional 568
378–9 Dunstone, Charles 402 DuPont 466 314, 317, 345, 574 Intertécnica 264
Dyson, James 342 Motores generales 306, 328, 466 IPivot 431
Geroski, Pablo 338 Iris Asociados 589
Ghemawat, Pankaj 307–8, 317 ITV 290
Ghoshal, Sumantra 285, 315, 440,
EachNet 130 442 JP Morgan Chase 136
easyJet 228, 329 Gibson 304 Jackson, David 461
eBay 128–30, 354, 508 Gilbert, CG 413 Jaguar 231
Ecolean 150 GMarket 130 Jardine, A. 253
EDF 495 GNI 311–13 Jarillo, Carlos 362
Eisenhardt, Kathy 17, 36, 107, 166, 446, 573 Google 130, 342, 343, 347, 486, 590 Goold, Jenkins, Mark 193 Jobs,
Eisenmann, Michael 282, 284, 425, 445–6, 456, 457 Steve 275, 324, 345 John
TR 413 Electrolux 25–7 Grammeen Smiths 90 Johnson,
Electronic Arts 515 Bank 324, 346 Granges Group G. 75, 193, 548, 410 Johnson, Phyl
Elf Aquitine 403 Elmes, 25 Grant , Rob 401–5 251 Johnson & Johnson
Michael 42 Emerica Gratton, L. 481 58 Jones, Peter 379 Jones
327 Emporio Armani Greenwood, R. 193 Lang Lasalle 191
173 Encarta 54 Grolsch 90 Groove Joseph, J. 572
Encyclopedia Britannica 54 Networks 589
Ener1 Group Gumbus, A. 452 Gunther,
330 ENI 403, 405 Enron 135, 136, Robert 69 Kanter, Rosabeth Moss 348
138, 143, 508, 565, Kanterbrau 90
584 Entropic Kaplan, S. 567
431 E.On 495 Epiphone 304 Eppink, DJ 75 Haier 314 Kay, Adrian 204
Ericsson 181, HajiIoannou, Stelios 324 Kazaa 352–4
316 , 345 Haliburton 150 Hall, Kelloggs 235
es 327 ESB DJ 466 Hamel, Kentex plc 381
Power Generation Gary 51, 97, 329, 422, 508 Hammer, Kharif, O. 432
577 Etnies 327 Euro Disney Michael 535 Handy, Charles Kim, W. Chan 81, 532
190 168 Harrison, Debbie 204 Kingfisher 91
Eurostar 62 Evraz 65 Exxon 403, Harrods 226 Hawkins, R. Universidad de Kingston 8, 10
466 291 Heineken Kirkland y Ellis 136
88, 90, 302 Helfat, Kirschner, S. y Kirschner, D. 253 KLM 479
CE 84 Cáñamo, Paul 542
Hershey 271 Caballeros, David 17, 42, 43
Hewlett, William 345 Kodak 67, 338
Hewlett Packard Kogut, Bruce 285, 300
Facebook 335 58, 320, 331, 336, Kotter, John 548
Fairchild Semiconductors 429 Faslane KPMG 545
553–6 Faulkner, 345 Kronenbourg 90
D. 225 Agencia Higgins, JM 536 Kumar, N. 237
Federal para el Manejo de Emergencias, Hindustan Lever 309 HMD
EE. UU. 470–2 Feldman, Clinical 108 Hofstede, Partido Laborista 199–201
Martha 535 Fidelity 495 Geert 190 Hodgkinson, Ladwig, J. 582
Finkelstein, S. Gerard 34 The Home Depot Laffley, Allan G. 532 Lake
181 Fleming 495 Ford 26 Ministerio del Interior Victoria Fish Company 112–13 Lamborghini
65, 73, 230, 283 Departamento 437 LapiedraAlcani,
297, 328 Comisión Forestal 199, de Seguridad Nacional, EE. UU. 470–2 R. 347 Lawson, Urmilla 289 Le
200, 524–6 Honda 424–5 Breton, Isabel 402
ÍNDICE DE NOMBRES 605
Leahy, Sir Terry 532 Lee, Ministerio de Defensa 522 PayPal 129–30, 354
CY. 347 Lehman Mintzberg, Enrique 17, 185, 405, 425, Peltz, Nelson 271
Brothers 136 Lehn, KM 466 Pharmcare 118–19
384 Lenovo 320– Mitsui 178 Philips 275, 452
2 Leonard Mittal Steel 65 Pilling, D. 313
Barton, Dorothy 103, 508, Moeller, SB 384 Pilsner Urquell 89
534 Mondragon 346 Pisano, G. 51, 508
Lev Leviev Group 113 Monitor 565 PittWatson, David 134, 168 Plasco
Level One 431 Moran, P. 285 103–4, 106, 115– 16, 120–1 Porras,
Levitt, Ted 317 LG Morgan, Glenn 43 Jerry 163 Porsche
26 Lidl Morrisons 226, 227, 359 73, 437 Porter,
88, 226, 227 Motorola 173, 181, 187, 545 MTV/ Michael 17, 31, 59–60, 76, 84, 110, 114, 116,
Liebowitz, SJ 204 Nickelodeon 413 Murdoch, 224, 232, 295, 300–2, 305, 308,
Lindblom, Charles 33 Rupert 402, 413, 544 Musicmatch 4 384, 560 Powell, W. 248
Linux 331, 450, 590 31 Mi espacio 334– Powergen 495
LittonIndustries 345 5, 343 Prahalad, CK 51,
London Stock Exchange 454 97, 263, 508 Prakash, Rajshree 136
L'Oréal 340 Napster 338 Pratt, MG 536 Priem,
Lotus Development Corporation Nasdaq 343 Richard 124
589 Colegio Nacional de Escuelas Procter and Gamble 58,
Lowe's 26 Liderazgo 461 254, 265, 311, 317, 335 (Producto) Rojo
Luehrman, TA 375, 376 Servicio Nacional de Salud 201, 302, 173– 4
Lukommik, J. 168 453 ProSiebenSat.1. 259
Lundgren, Terry 532 Lush Natterman, PM 248 Neal, Psión 501 PwC 18
Cosmetics 340 LVMH Derrick 522 Nestlé
263 Lyons, 63, 271, 294 Netscape
B. 452 334 Netto 226,
227 New Star ODG 193
MacMillan, Ian 310, 339 495 Departamento Quinn, James 40810
Banco Macquarie 454 de Policía de Nueva York 540
Macy's 251 Rafaeli, E. 536
Madigan, Carlos 584 NewsCorp 150, 235, 289, 290, 291, 335, Laboratorios Ranbaxy 313 (rojo)
Virgen 251–3 343, 402, 413 173–4
Magnavox 337 Siguiente Red Hat 331
Manchester United 496 209 Nikko Redstone, Sumner 413
Mannesmann 415 495 NIMBAS Rees, G. 211
Margolis, Esteban 204 74 Nintendo 265, 337, 515 Rio Tinto 65
Markides, Costas 338 Nival 330, 342 Rock Star 514
Marks y Spencer 20811 Nohria, Nitin 533 Rolex 317
Marte 235, 271 Nokia 8, 10, 67, 181, 334, 3 45 Royal Dutch Shell 348
MasterCard 360 Nonaka, I. 109 Royal Opera House 98
Bajo 209 npotencia 495 Rugman, A. 317
Mauborgne, Renée 81.532 NTL 289 Rumelt, Richard 84, 425
Factor máximo 253 Nucor 65 Ryanair 233, 402
Mayer, Michael 299
Maytag 25 O2 390 Saatchi & Saatchi 317
McCallaster, C. 536 Oasis 209 SABMiller 89
McCann, Anne 200, 525 Ocasio, W. 572 Safeway 359
McCosker, P. 291 O'Leary, Michael 402 Opel Sahu, A. 449
McDonald's 294, 317, 363 306 Oracle Saias, MA 466
McDonnel Douglas 264 448 Orlovskiy, Sainsbury's 178, 179, 180–2, 209, 226
McElvey, Bill 37 Sergey 330 Osborne 338 Samsung 26, 67
McGahan, Anita 69, 84 O'Shea, James SAP 448
McGee, J. 76 584 OVS 234 Owen, Sarin, Arun 415
McGrath, Rita 310 , 339 G. 374 Sayers, Ian 113, 568
McKenna, CD 584 OwensIllinois Schlingemann, FP 384
McKinsey & Co. 18, 280, 565, 569, 88 Ozzie, Ray 589–92 Scholes , K. 75
584 Schumpeter, Joseph 347
McQuade, Aidan 289 Schweppes 271
Mendelow, A. 156 Packard, David 345 Escocés y Newcastle 89, 90–1 Escocés
Merrill Lynch 136 Page, Larry 342 y del Sur 495 Scottish Power
Policía Metropolitana 165 Palm 336, 346, 501 495 Screen Actors
Microsoft 54, 63, 67, 235, 263–5, 331, 334, Palmer, Maija 501 Guild 515 SEAT 437 Sega
337, 347, 354, 498, 514–16, 589–92 Palmisano, Sam 542, 568 515 Segarra
Paramount 413 Ciprés, M.
Molinero, Danny 183, 402 Pascale, Richard 40, 424–5, 534 Pavitt, 347 Segway Human
Grupo Molinero 89, 90 K. 499, 502, 503 Transporter 334
606 ÍNDICE DE NOMBRES
Senizergues, Pierre André 327 Taylor, Trevor 522 Vignali, C. 291

Severstal 65 Teece, David 51, 107, 337, 508 Villeroy & Boch 165
Sevylor 264 Teltumbde, A. 449 Vinson & Elkins 136
Shanghai Genomics 313 Diez sentidos 348 Virgin Group 256, 289–91
Sharman Networks 352 Tesco 63, 88, 182, 187, 187–8, 209, Visa 297, 360
Shell 276, 345 403–4, 495 226, 230, 389–91, 532 Vivendi 514
Shell Lubricants 534 Texaco 403 VivendiUniversal 267
Shepherd, Jill 118, 128, 429 Texas Instruments 153 Vodafone 414–15
Shuen, A. 51, 508 Texas Pacific 320 Volkswagen 65, 437
Sicma Aero Seats 264 Thames Water 454 Volvo Group 574
Siemens 345, 566 ThirtyTwo 327 von Hippel, Eric 326
Simon, Herbert 33 Thomas, H. 76
Singapore Airlines 291, 311 Thyssen–Krupp 65 Waitrose 226
Sinotrans 299 TIAS 74 WalMart 296, 300, 308, 390
Skoda 437 Tidd, J. 499, 502, 503 Ward, K. 493
Sky 235 Time Warner 384 Warner Bros 251
Skype 129–30, 252–4 Tommy Hilfiger 275 Weber Aircraft 264
Slater, D. 191 Toyota 65, 294, 297 Wells, M. 291
Société Générale 98 Traidcraft 346 Wharton Business School 58
Sole Technology 326–7 Trian Fund Management 271 Whirlpool 25, 98, 314
Song Airlines 341 Tripathy, A 449 Whitbread 89
Sony 261, 265, 317, 337, 514– 16 Truss, C. 481 White Consolidated Products 25
Cervecerías sudafricanas 89 Tse, K. 211 Wikipedia 54
Sparrow, Paul 34 Tsoukas, Hari 548 Williamson, Oliver 285
Speedmail 299 Tyco 270 Viento, Gerry 317
Stacey, Ralph 17 WorldCom 136
Starbucks 508 Ubben, Michael 413 Wylie, Ian 495
Steam 514–15 Ubisoft 330
Stella Artois 90 Junta de Promoción de Exportaciones de Uganda 568 Fotocopiadora 100, 450
Stiles, P. 481 Unilever 63, 265, 277, 308, 309, 311,
Stulz, RM 384 442, 465 Yahoo! 2–7, 14, 130, 354, 486, 589, 590
Suez 260 Artistas Unidos 515 Yip, George 295–8, 314
Sull, DN 166 Cervecerías Unidas 91 You Tube 34, 335
Sun Microsystems 108 Universidad de Notre Dame 582 Yunus, Mohammad 324
Sung, T. 347 Utterback, James 329
Sutherland, Angela 153 Zander, U. 285
SwissAir 565, 584 Vallely, P. 175 Zanussi 25
Valve 514–15 Zennström, Niklas 352–4
Taco Bell 535 van Putten, S. 310 Zhao, M. 384
Takeuchi, H. 109 Verizon 415 Zhijun, L. 322
Tallman GmbH 158–9, 162 Viacom 413 Zodíaco 263, 264, 266, 276
Tata 65, 165 Victory Corporation 289 Zopa 488
Índice general
Nota: Los números de página en negrita se refieren a las definiciones del Glosario.
aceptabilidad 366, 368–80, 596 separación en firmas de contabilidad 138 atracción 38

responsabilidad 132, 133, 464, 465 atractivo 66, 72, 280–2, 310 auditorías
Prueba de responsabilidad servicio postventa 483
445 empresas de contabilidad 138, agentes Requisitos de RRHH 475
193 métodos de contabilidad 137 para el cambio ver cambio: agentes separación de servicios en
sistemas de contabilidad 186 modelo principalagente 134–5, 138 firmas de contabilidad 138
adquisiciones 357, 380, 384, 596 acciones acordadas social 150
ajuste cultural 360 578 objetivos acordados concientización 122, 420
expectativas 359 404 viajes aéreos
bases de aprendizaje de 107 228 industria aérea 56 respaldo 529
métodos de desarrollo 367 motivos negocios extranjeros 284 integración hacia atrás 265–6, 596
para 358–9 problemas alineación 38 integración vertical hacia atrás 63
con 360 sinergias 107 alianzas 239, 316, 502, 538 equilibrio 64, 459
para tecnología véanse también empresas conjuntas; cuadros de mando integral 137, 450–3, 596
502–3 acciones acordadas alianzas empresas de lastre 282, 284 efecto
578 estratégicas 'banda de carro' 332 banqueros
pensamiento alianzas 108 alternativas, 496 negociación
analítico que precede y gobierna 31 múltiples y simultáneas 35, 448 barreras
demostrado 583 573 ambigüedad 105, 106, entrada
estrategia en acción 484 ambiciones 273, ver entrada salida
ver estrategia en actividades de acción 16 359 análisis 11, 30, 31, 403 64
de aceptabilidad 368–80 de internacional comercio 295
culturas 197–203, 521 movilidad 76–7
cesar 121 ambiental 583 de Matriz BCG 278–82
centralmente importante 112–13 viabilidad 380–2 campo bloqueo conductual 192
configuración 304–5 de fuerza 526–7 comportamientos 39–41, 194
coordinación 304–5 histórico 188–9 juntas directivas 138, 144 unidades
costos 111 opciones 565 de negocios 458
descripciones genéricas 111 organizacional 583 agentes de cambio 537
vinculados planificadores estratégicos cambios 477–8
103 mapas 114– 563 estrategia 569– cumplimiento 546
16 políticos 414–16, 519 70 pensamiento analítico arraigados 185
primario 110, 602 31 conceptos y técnicas analíticos, dominio campos organizacionales 192
alcance de de 561 ancla organizaciones 195
3 valores puntos 188 a 9 informes personas 475, 477–8
111 adaptación 40, 519–20 anuales 137 opciones estratégicas y 477
agregar capacidades 121 Matriz de Ansoff 257–8, 259, 262 incorrecto
ajustes, mandos intermedios 528 distancia comportamiento antisocial (ASB) 507 184 creencias 3, 189,
administrativa 308 ventajas 3 estrategias de tecnología arquitectónica 194,195 evaluación
competitivas ver 499–500 comparativa 116–17
ventajas competitivas costos 302 gerentes de área 443 doblar
primero en ASB (comportamiento antisocial) 507 reglas 535 beneficios modelos de gobierno corporativo 139,
moverse Ashridge Portfolio Display 282–4 142
101 fuentes aspiraciones 164 curva de experiencia, pioneros 336 funcional
internacionales de 300–4 fuentes evaluación del desempeño 475–6 activos 38 matriz de
nacionales de 300–4 crianza 272 crianza 282 evaluación
escala 272 complementarios 337 comparativa de los mejores en su clase
temporal intangibles 233 117 mejores socios
239 asesores inversión en 491 114 sesgos 33–4, 80, 184, 572–3, 574
mandos desmantelamiento biociencias 58
intermedios como 529 que 358 supuestos 189, 192, 534–5 agujeros negros 76, 315–16, 596
buscan opiniones de 573 ver también atención dada por sentado, sistemas de soporte de bloques de gobernanza
servicios de asesoramiento selectiva 34 140
608 ÍNDICE GENERAL
bloqueadores Marco CAGE 308 agentes 478, 518–19, 527, 537, 596
157 capacidades 314 comportamiento 477–
comportamiento de las adquisiciones, motivos para 359 8 enfoque del big bang 520
juntas directivas agregar 121 compromiso con 409
138, 144 competencia 144 gestión de cambios y 531 cambios comunicación de 530
121 complejidad continuo 545
independencia de la administración 484 desarrollo 121– procesos culturales 416–17
144 estrategia de 2, 357 durabilidad 107 culturas 477
influencia 143–4 desempeño integrado 484 ambiental ver ambiente: cambios cinco
144 responsabilidades 138– ampliación 121 fuerzas
9 estructuras 139, 140, 143 ver desarrollo externo 65–6 gradual 409
también gobierno corporativo 121 histórico, innovación basada procesos
empresas 'nacidas globales' 311–12 en 187 gestión del cambio 523 fusiones, secuestrados 546 incremental
cambios ascendentes en las rutinas motivos para 359 nuevos , 520 irreversible 545–
535 abajo participación vertical obteniendo mediante 6 impulsores clave 54–
533 planificación adquisiciones 359 organizacionalmente 5, 56–9, 598 gestión de 15, 477
ascendente 448 límites específicas 232–3 de los padres 276 mercados 231, 363
6, 39, 459 reglas de límites 166 dependientes de liderado por
racionalidad limitada 33, 285 empresas de consultoríala'boutique'
ruta 185,565
186–7, 188 que se extienden operaciones 535 poder
Explicación de BowerBurgelman 411 121 tecnología de efectuar 523–4 resistencia
marcas 3 500 umbral 96–7, para ver la resistencia al cambio
análisis de equilibrio 380 602 alta dirección 560–1 recursos
industria cervecera 88–91 estructuras transnacionales 3 secuenciación
soborno 152 442 vínculos de valor únicos 304 y 533 velocidad de
BRIC 295 266 ver 435 alianzas
resúmenes, proyectos estratégicos también dinámico estratégicas 365 de
579 intermediación capacidades; capacidades estrategia 412
272 presupuestos 406, estratégicas criterios estructuras y 444
447, 448 creación de capacidades basados en capacidades 223 transformacional 520 ver
dinámicas ver escenarios capacidad 64 también cambio estratégico
de creación de capacidades capacidad de capacidades de cambio 121
dinámicas 57–9 burocracias 15, 197, 273, llenado 100 capacidad de canales 223, 380
457, 524 casos de negocios 581– cambio 523 capex (gasto de capital) 491– caos, borde de 40
4, 596 entorno empresarial ver 2 gasto confianza basada en el carácter
medio ambiente de capital (capex) 491–2 364–5 caracterización 189
ética empresarial ver ética supuestos de mercado 280 ambigüedad característica 106
competencia a nivel empresarial 14 requisitos de entrada 61 retorno líderes carismáticos 528
planificación a nivel empresarial del capital empleado 371, 372 fuentes organizaciones benéficas 148
403 estrategia a nivel empresarial 221–2, 342, directores ejecutivos (CEO) 139, 529, 559–
331 competencia y colaboración 240– 491 estructuras 377 60, 566
1 en funcionamiento China 143, 190, 191, 296, 299, 302, 314,
ventajas competitivas ver ventajas ver capital de trabajo ver también 320–2
competitivas teoría de juegos financiamiento del análisis cronológicos 188 acciones
ver teoría de juegos hipercompetencia mercado de bebidas carbonatadas acordadas en circulación 578
ver significado de 271 cascadas empoderamiento ciudadano 161
hipercompetencia 7, 575 vacas de efectivo 278–80, 316, 493–4, claridad 272, 545
596 596 análisis de flujo de efectivo y pronósticos los clientes ven que los
modelos de negocio 9, 10, 61, 596 380–1 clientes
información y 485–7 pagos en efectivo para adquisiciones 494 influyen 310 grupos de industrias
innovación 329–31 ambigüedad causal 105, 106, 484 relacionadas y
emprendimiento social 346–8 políticas cesar actividades 121 de apoyo 302
de negocio 16 riesgos servicios y recursos centrales 272 coaching 272 coaliciones de
de negocio 492–4 centralización 437, 456, 464 partidarios 571 coerción
unidades de negocio 267, 272–3, 274–6, 341 centralidad 43 530, 531, 596 sesgo
ver también unidades de negocio actividades de importancia central 112–13 cognitivo 34 modelos
estratégicas negocio –colaboración centros de excelencia 504 cognitivos 33
CEO ver directores ejecutivos chaebol colaboración estrategia a nivel
universitaria 269 cadenas empresarial 240–1 gestión del
242 de gobierno 133–8 desafíos 39 cambio 530
adquisiciones 570 compradores 596 ritos 537 culturas de 450
competencia con desarrollo plataformas
proveedores 63 concentración 62 de estrategias ver desarrollo de estrategias internacionales 294 487 experiencias
poder de 60, 62–3, 72, 227, 498 desafiar la colectivas 33, 35, 195, 197
proveedores, adquisición de 63 costos sabiduría recibida 35–6, 403 sesgo del combinaciones 13, 465
de cambio, pioneros 336 comando, liderazgo estratégico como
oportunidades de focalización 82 poder campeón 572–3, 574 cambio 6 401–2
adquisitivo, colaboración para aumentar 240 mercados de productos básicos 227
ÍNDICE GENERAL 609
discurso común 44 costos de suministro ritmo de difusión y 332

comunicación de 100 sostenible 101–2, 222, 231–2 decisiones estratégicas 3–
cambio 530 de amenazas competitivas, respondiendo 4 desarrollo de estrategias 422–3
estrategia 404, 574–5 a 236–7 estrategias tecnológicas 499, 500
comunidades de práctica 109, 450 basado en diferenciación teoría de la complejidad 17,
actividades comunitarias 151 ventajas 232, 233–5 38 cumplimiento 539,
compatibilidad 332, 333, 364 capacidades dinámicas 107–8 546 conceptos 12,
juntas de inimitabilidad de las 31 conceptualización 11–12
competencias capacidades configuraciones 434–5, 596
144 complejidades estratégicas 103–6 no dilemas 463–6
103 configuración sustituibilidad 106 ventajas basadas internacional 304– 5
3 implementación de recursos para crear en el precio 232–3 rareza de las desarrollo de estrategias 418
103 explotación conclusiones contradictorias 382
3 interconexión externa 105 global 442 capacidades estratégicas 102– objetivos contradictorios 152
conflictos 440estratégicas
3 bloqueo estratégico 232, 235 valor de las capacidades
Procesos de recursos 102 en la toma de decisiones
humanos temporales 239 574 de expectativas
482 niveles 106 licitaciones públicas 453 155 de interés 135–7, 144
significado 96, modelos de negocios competitivos 331 actividades de fusiones y adquisiciones
596 no valorados características competitivas 308–11 494
120 raros 102–3, 484 impulsores competitivos 298 reducción, ritos de
reconocidos, fuerzas competitivas 59–67 conformidad 537
valorados y comprendidos 120–1 desempeño competitivo, conformidad 38
capacidades estratégicas 10, información y 483–4 conglomerados 267–
95–6 posición posicionamiento competitivo 101, 485 9 consensos 573
estratégica y 13 poder competitivo, colaboración para ganar consistencia 116, 382 consolidación 258,
sustitución 106 240 260, 358, 367,
umbral 95, 96, 97 rivalidades competitivas 60, 64, 99, 498 596 consorcios 362
negociable 233 rivales competitivos 64, 596 escaneo constante 409
transferibilidad 102 confianza basado situación competitiva, tecnología 497– fricción constructiva 144 consultores
en 364 500 529, 544, 565–6, 570, 576, 584
valorados pero no comprendidos 120 únicos 443estrategias competitivas
ver también 66, 224,
competencias básicas consumidores
proyectos en competencia 238–40, 382, 596 ultimate 63

579 amenazas competitivas 236– 7 ver también enfoque
adquisiciones de competidores 55 de contenido de clientes
competencia y 358 bases de ventaja estratégica, 16 contextos 458
barreras ver barreras estrategia a nivel superando 238–9 cultural 524–6
empresarial 14, 240–1 directas discurso y 44
ciclos de 67, 69–71 76 cinco fuerzas y 66, 71–2 configuración
hipercompetencia ver globalizadas 298 477 cambio estratégico 518–19, 521–
hipercompetencia identificando 229 6 desarrollo de estrategia 417
por influencia 414 estrategias imitaciones 238 continua 456
internacionales 294 de entrada tardía cambio continuo 545
restricciones 336 y mercados 73–81 continuidad 179–80
legales 260 superando 483 perfiles crecimiento continuo 359
multipunto 71 basadas en precios 229 para recursos 414
78 represalias contribuyentes 315–16, 443, 596
comprensión 76 258–60 como partes control 9, 40
ventajas competitivas 3 interesadas 154 gobierno corporativo 137 directo
unidades de negocio unidades estratégicas de negocios 446 –7
272 subsidios cruzados y 263 223 debilidades , atacando 239 distribuidores 492
diferenciación 225, 229 activos complementarios 337 financieros ver incentivos y control
capacidades duraderas 107 productos complementarios 67, 82 financiero, desalineamiento 135 indirectos
capacidades dinámicas 107, 500 ofertas de servicios complementarios 82 446–7 de gestión
estrategias de fracaso 225, complementadores 67, 596 137, 140 mandos intermedios
231 diferenciación enfocada 225, 230–1 estrategias de exportación complejas 528 objetivos y 166–7
estrategias híbridas 225, 230, 598 306 operativos 11 procesos
hipercompetencia ver complejidades modelos de planificación
hipercompetencia de negocio 485 447–9 procesos 446–7
estrategia de precios bajos 225, unidades de negocio estratégicos 10
227–8 estrategia sencilla 225, 227–8, 267 competencias estructuras y
599 a través de las 103 capacidades 444 proveedores 492
personas 482 dependencia 484 corporativo sistemas 31 ,
de la ruta 185 estrategias basadas 223 trato con 31 199, 200, 202 ver también
en precios 227–8 puntos de dinamismo 423 convergencia de control
vista basados en recursos 124 entorno 401 dificultades de estratégico 67, 596
responsabilidades sociales y 150 imitación 233 inimitabilidad conversaciones, cooperación
de capacidades estratégicas 103–5
capacidades estratégicas y 95 reloj de estrategia 224–31 estratégica 564 39, 67, 243–5, 272, 460
610 ÍNDICE GENERAL
cooperativas 346 estructuras 492 de subnacional 190 de

coopetición 243 suministro 100 confianza 109
coordinación 304–5, 403, 406, 438, 443 conmutación 63, 227, 235, 336 experiencia acumulada 100 clientes
tangible 373
coproducción 241 unidad beneficios, seguimiento 120
competencias básicas 10, 13, 366 492 contradesafío, ritos de 537 gerentes atención 478,
ambigüedad causal 106 de país 443 creación, 479 expectativas 55
definición 96, 97, 596 conocimiento 435 estrategas global 297
inimitabilidad 103 creíbles 32, 33 crisis 541, 540 identificación 229
actividades o procesos vinculados 103 redes priorización de innovación 332 lealtad
463 niveles de áreas críticas de mejora 544 masa 61, 247 necesidades
desempeño 103 capacidades crítica 362, 504 77–8, 297 sensible
estratégicas 97–9 criterios de objetivos estratégicos al precio 227 compartir
valor 103 rigideces críticos 571 factores críticos de trabajo con, colaboración
fundamentales 103, 182, 534 valores éxito (CSF) 55, 73, 116, 597 cuadros de mando en 241
fundamentales 163–4, 596 integrales como partes interesadas 160,
centros corporativos 439, 442, 451, 504 451 valores del cliente 79–81 497 estratégico ver clientes estratégicos
complejidades corporativas 223 innovación y 333 desarrollo de unidades de negocio estratégicas
gerentes de desarrollo corporativo 561–3 mercado 262 matrices y 223 gustos
unidades de negocios 282 297 valor final
gobierno corporativo 13–14, 31, 132, 596 gobierno polinización cruzada 443 ventas cruzadas 80 73, 79–81, 99, 229, 333, 483
463 participaciones cruzadas personalización 485
cadenas 133–8 órganos de 140 participaciones ciclos de competencia 67, 69–71
gobierno, roles 143–4 opciones de cruzadas Subvenciones 263, influencias cíclicas 188
propiedad 144–5 reformas 138 298 Problema de la 'joya de la corona'
accionistas 135– 277 peligros 29
7, 138–40, 142 partes interesadas 138–9, CSF ve factores críticos de éxito minería de datos 484, 597
140–2 estructuras 138–43 historias La RSE ve la responsabilidad DCF (flujo de efectivo descontado) 371–3, 375
corporativas 188 social corporativa
planificación a nivel corporativo como configuraciones culturales de la estrategia. muerte 180, 183–4
403 estrategia de nivel 7, 14, 256–7, desarrollo 418 reducción de deudor 492
597 diversificación 262–70 necesidad de 285 explicación cultural del desarrollo de descentralización 406, 423
estrategias 416, 597 ajuste decisiones 565
matrices de cartera 278–85 cultural 360 tomadores 573
direcciones imperialismo cultural 190 toma 409, 440, 572–4
estratégicas 257–62 creación de influencias culturales 366 operacional 5–6
valor y matrices corporativas 270– normas culturales 308, 460, 571 anterior 408
8 gerentes corporativos 443 matrices procesos culturales 401,450, 416–17 valores estratégico ver árboles de decisiones
corporativas 256, culturales, declaraciones de 201 redes estratégicas 368,
263, 270–8, 597 planificadores culturales 197–201, 202, 366, 524 –7, 597 370 etapas de declive, ciclos de vida de la
corporativos 561–3 planificación corporativa culturas 178– industria 68 bolsillos
16 9 análisis 197–203, profundos 239 racionalidad
reputación corporativa 140 521 asimilación después de profundamente arraigada 32
responsabilidad social fusiones 360 cambios 6, 477, 546 reactividad de los defensores 310
corporativa (RSE) 214, 133, 145– contextos 203, 524–7 defensa de la participación de
50, 597 estrategia corporativa 2 valores distancia 308 subculturas mercado 260 vaguedad
corporativos 163–4 divisionales 195 definicional 279 degradación, ritos de 537
emprendimiento corporativo impulsores de estrategia 196–7 delegación de la gestión estratégica 143
345 coespecialización 105, existentes, trabajando con 544– condiciones de la demanda 301
235, 362 costobeneficio 371, 5 marcos de referencia 190 subculturas cuestiones del lado de la
373–5, 374 costos funcionales 195 historia ver demanda 332 soluciones y acciones demostradas
historia importancia 189–203 583
influencias 14 desmutualización 145
actividades 111 inimitabilidad de las desregulación 358, 407
ventajas 302 a nivel capacidades hipótesis descriptivas 579–80 diseño
corporativo 267 impulsores estratégicas 105–6 gestión 196
99, 297–8, 490, 491–2 eficiencia 99– fusiones 360 nacional dominante 328
101, 359 de entrada 61 190–1 procesos 100
excesivo 275 organizacional productos 100
financiamiento ver culturas estrategia como 19, 29, 30–3
491 fijo 64 organizacionales liderazgo estratégico como 402
liderazgo estructural 434
232 bajo 235 campos organizacionales 192–4 ver también lente de
reducción regionales 190 diseño lente de diseño 19, 29, 30–3, 46 ,
101, 492, 541, 543 social 496– 7 Prueba de culturas especializadas 445 597 opciones estratégicas
análisis de deriva estratégica 179–84 392 posición estratégica
estrategia 570 subculturas 195 212 estrategia en acción 594
ÍNDICE GENERAL 611
determinación de la estrategia 403 diversificación 14, 256, 257, 258, 262, 597 integración 484
industrias en desarrollo 328 estrategias emergentes 15, 400–1, 421, 597
desarrollo 483 centros emprendimientos 342 financiamiento
corporativos 443 etapas del de carteras de negocios 494 desarrollo ver desarrollo de
ciclo de vida de la industria 68 estrategias
productos internacional 295 opciones emergentes 375
orgánicos 367 ver productos desempeño y 269–70 razones empleados
tecnología 111, 503–5 ver para 262–70 relacionado gobierno corporativo 141, 142, 143
también desarrollo de estrategias 265–7, 269 idoneidad
devolución 455–6, 464, 597 367 no relacionado participación en estrategias 575
diagnosticar capacidades estratégicas ver 267–9 diversidad preocupaciones de liquidez
diferencias de capacidades 314–15, 436, 523 desinversión 496 comunicaciones estratégicas 574–5
estratégicas, específicas de cada país 298 260 culturas bienestar 147, 151
diferenciación 225, 229, 597 divisionales 195 ver también recursos humanos
ventaja competitiva basada en 233–5 divisionalización 438–40, 464 perros empleo, responsabilidad social
rivalidad 278–80, 316, 493, 494, 597 dominio 72, corporativa 151
competitiva 64 amenazas 235 diseños dominantes empoderamiento 464, 545
competitivas, respondiendo a 236–7 amenazas 328 lógica de gestión general energía renovable 495 mejora,
de dominante 263 ritos de 537 interés propio ilustrado
entrada 61–2 enfocadas 147 planificación de recursos
225, 230–1 lógica dominante 263, 267 empresariales (ERP) 448–9, 460 comportamientos
hipercompetencia 238 estrategias dominantes, teoría de juegos arraigados
rentabilidad y 248 244–5, 597 185 bricolaje empresarial 121
estrategias tecnológicas estrategias dominadas, teoría de juegos 244 espíritu emprendedor 138 emprendedores
sostenibles 233–5 499 innovadores 43 emprendimiento
Prueba de vínculos difíciles reducción de 15, 324 –5, 342–8 entrada por
445 difusión de la innovación 331–5, 597 personal 260 deriva, estrategia ver deriva adquisición 358 barreras 61–2, 596
dilemas de
la innovación 325–31 estratégica impulsores del cambio colaboración para construir
organizacional 463–6 54–5, 56–9, 598 costos 240 superación 239
controles directos 446–7 99, 490, 491–2 tecnología 497 colaboración para
inversión extranjera directa ver inversión globalización 295 –8 obtener 240
extranjera directa internacionalización estrategias
supervisión directa 446–7, 597 matriz 295–9 valor 490, internacionales 311–14
de política direccional 280–2, 597 direcciones 2 491–2 durabilidad 107 capacidades dinámicas estrategias 230 amenazas 60, 61–2, 72
gestión del 107–8, 109, 122,
cambio 530, 531, 597 largo plazo 2, 3 500, 508, 597 condiciones
estratégico ver dinámicas 423 entornos dinámicos ambiente 3, 54
direcciones estratégicas estilos directivos 401 dinamismo, complejidad 423 límites entre organizaciones y 39 cambios 54,
de cambio administración 544 180,
directores 135–8, 144, subastas electrónicas 358, 366 competidores y
559–61 ver también juntas; 486 negocios electrónicos, diversificación en 267 mercados 73
divulgaciones de gobierno comercios electrónicos identificando clientes estratégicos
corporativo 137 planificación de recursos empresariales 78–9
desconexión 546 448–9 segmentos de mercado 77–8
modelos 485–7 grupos estratégicos 73–7
flujo de efectivo descontado (DCF) 371–3, ventanillas únicas 462 comprensión de lo que valoran los
375 centros clientes 79–81
discurso 17 comerciales electrónicos industrias y sectores 55, 59 fuerzas
ver también lente del discurso 486 adquisiciones competitivas 59–67 dinámica de
lente del discurso 21–2, 30, 42, 46 electrónicas 486 tiendas la estructura industrial 67–73
perspectiva crítica 44–5 identidad electrónicas 486 distancia económica 308
y 43 influencia y 42 entorno económico 54, 55–7, 307 palancas hipercompetencia y
legitimidad y 43 económicas para el cambio ciclos competitivos 69–73 macro
implicaciones de 544 ganancias económicas 376 valor 54–5
gestión 44–5 como poder 43 racionalidad económico escenarios de construcción 57–
y 42 opciones agregado (EVA) 376 economía 17 9 impulsores clave del cambio 56–9
estratégicas 393 economías 139, 140, 141, 504 economías de Marco PESTEL 55–7
posición estratégica 213 escala 61, 99, 262, 297–8 Los mercados de Porter's
estrategia en acción 595 economías de alcance Diamond 300–2 ven a los competidores
disrupción 239, 357 262–3 ecosistemas 345–6 edictos, gestión del y a los mercados
innovaciones disruptivas cambio 530, 531 educación por encima de las oportunidades y amenazas 81
338–41, 352, 597 530, 544, 597 eficiencia 99–100, 262–3, 359, ofertas de productos y servicios
504 esfuerzo para gestionar el cambio estratégico complementarios 82
inteligencia distribuida 37 canales 547 nuevos segmentos de mercado
de distribución 61, 239 distribuidores punto de venta electrónico (EPOS) 448 élites 82 grupos estratégicos
154, 459, 492 538, 539 82 industrias sustitutas 81–2
612 ÍNDICE GENERAL
entorno (cont.) dirigido a lente de la experiencia 33–6, 19–20, 29, pioneros 101, 235, 239, 336–8, 598
compradores 82 veces 46 experiencia colectiva 35
83 experiencia individual y prejuicios encajan
escaneos 505 33–4 41, 51 cultural
sectores ven industrias y sectores por gestión, implicaciones para 35–6 360 padres y unidades de negocios
encima 282–4 sector público
del encaje estratégico significado 33, 597 284
con 3 posiciones estratégicas cultura organizacional 35 estratégico 3 desarrollo tecnológico
y 13 amenazas ven oportunidades cambio estratégico 518 505 marco de cinco fuerzas 55, 59–67,
y amenazas arriba opciones estratégicas 71–2, 81, 258, 280, 308–10, 366,
análisis ambientales 583 entorno 392 posición estratégica 497–9, 598
ambiental 54, 55–7 cuestiones ambientales 212 estrategia en acción costos fijos 64
151 visión 272 594 experimentación 40, 180, 332, 362, flexibilidad 103, 365
409, 422, 503–4, 545 Prueba de flexibilidad
EPOS (punto de venta electrónico) 448 experiencia 272, 504, 564 446 flujo 180,
equilibrio 40 expertos, federaciones de 462 183 enfoque 276–
ERP (planificación de recursos conocimiento explícito 109 7, 574 diferenciación enfocada 225, 230–
empresariales) explotación 267, 359 1,
448–9, 460 exportando 305, 306, 312 598 análisis de campos de fuerza
ética 14, 132 extendiendo capacidades 121 526–7, 598 fuerzas que bloquean o facilitan
negocios 145– desarrollo externo, capacidades 121 el cambio
53 dilemas 152 518, 519
postura ética 145 interconexión externa de competencias pronóstico 423 inversión extranjera directa
pautas 153 nivel 105 relaciones (IED)
individual 145 nivel externas 455, 459–63 partes interesadas 302, 311, 312 Canales formales para
macro 145 roles de los externas 154 externalización vender temas estratégicos 5712.
gerentes 150–3 mapeo de de funciones, sector público 654 estrategia capacidades dinámicas formales 107
partes interesadas 158 ver impuesta procesos sociales y políticos formales 409
externamente 407 efectos
también responsabilidad social corporativa
Industria cervecera europea 88–91 extraindustriales de los sustitutos 62 integración progresiva 266, 598
Unión Europea 294, 298 franquicias 311, 363
EVA (valor económico agregado) 376 parasitismo 337
evaluación ver evidencia de evaluación comunicaciones cara a cara 575 límites funcionales 6
de estrategia facilitación 157, 272, 422, 576 beneficios funcionales 38
16 evolución 365, condiciones de factores culturas funcionales 195
521 cambio estratégico evolutivo 545–6 300–1 estrategias de fracaso 225, gerentes funcionales 443
excelencia, centros de 504 231, 597 comercio silos funcionales 438
costos excesivos 275 justo 346–8 empresas estructuras funcionales 436–8, 444, 598
intercambios de conocimiento 109 familiares, basadas funciones 41
directores ejecutivos 139 en 182 142–3 ámbitos de carteras
ejemplares 34 rápido movimiento 337–8 de financiación de empresas 494
salida rápidos segundos motores 338 logística favorable fuentes
298 380, 492
barreras 64 IED ve viabilidad de inversión extranjera desarrollo de estrategias 490, 492–6
de emprendimientos emprendedores directa 366, 380–2, 597 de desarrollo tecnológico 503–4 ver
342 Prueba de viabilidad también capital; inversiones
reglas 166 445 federaciones de expertos futuras, interpretación en términos del
expectativas 3 462 pasado 34, 187
adquisiciones 359 retroalimentación
alianzas 363, 364 38 sensación 277–8, 282 teoría de juegos 240, 241–3, 598
clientes 55 directores financieros 138 reglas cambiantes 246–8
accionistas institucionales 359 análisis financieros 371–3 control estrategias dominantes 244–5
normativos 192 financiero 457–8, 464, 597– estrategias dominadas 245
stakeholders ver experiencia de 8 evaluación financiera 375 dilema del prisionero 243–5
stakeholders 414, 423 viabilidad financiera 380 juegos secuenciales 246
barreras de entrada 61 intermediarios financieros 488 juegos simultáneos 243–5
gestión del cambio 523 gestión financiera 489– porteros 487
colectivo 33, 35, 195, 197 97 mercados financieros 358 motivos Matriz GEMcKinsey 280–2
eficiencia de costos 100– apalancamiento 377,
1 cultura y 203 financieros para adquisiciones 358 494, 496 tareas de los gerentes
acumulativo 100 desempeño financiero 273, generales 16 vistas
curvas 61, 101, 336 359 ratios financieros 371, generalizadas 409
diversidad 523 377–8 recursos financieros 95 generación de opciones 565 descripciones
individual 33, 33–4 reestructuración financiera genéricas de actividades 111
organización de los gerentes 184 543 riesgos financieros distancia geográfica 308 divisiones
compartir 109 492–4, 496 objetivos financieros geográficas 439, 440 mercados
estrategia como 19–20 , 403 transparencia geográficos 295 geografías, nuevas 262
33–6 ver también lente de experiencia Modelode
financiera 273 costos de financiamiento 491 estrategia delagobernanza alemán 140, 142
empresa 301–2
ÍNDICE GENERAL 613
'tonterías globales' 295 función de visión incrementalista de la gestión

negocios globales 443 asesoramiento 478 estratégica 410
competencias globales 442 agentes de cambio titulares 326, 338–41
clientes globales 297 478 función 478–80 independencia, redes 460–3 unidades
dilemas globaleslocales 304, 598 gestión 475 mandos de negocio independientes 341
fusiones globales 357–8 intermedios 480 lado India 142–3, 302
organizaciones globales ven duro 475, 478 organizando indicadores de poder 161
corporaciones multinacionales personas 478–80 personas como controles indirectos 446–7
productos globales 443 recurso 475–7 experiencias individuales 33–4
abastecimiento global 302, 598 procesos 480 intereses individuales 38 ética
estrategias globales 295, 306 reclutamiento a nivel individual 145, 150–3 roles
globalización 61, 295–8 , 361 476 roles 480 individuales 160 industrias
objetivos 8, 9, 10, 365, 475–6, 571, 583 lado blando 477 59, 598 análisis de
buena voluntad estructuras 480 estructuras comparativas 71–3
96 cadenas de gobernanza 133–8, 496 cadenas de
ver también gobierno corporativo valor 111 políticas 122 convergentes 67
gobiernos proveedores de medio ambiente ver crecimiento del
competencia acción 61 servicios 478 derechos humanos 151 medio
acciones de gobierno corporativo 138, 143– ambiente 64 ciclos
4 de vida
estrategias competitivas híbridas 225, 230 hipercompetencia 67,67–9
69–73, 107,
impulsores de la internacionalización 298 222, 238–40, 598 madurando 328 nuevos
estrategias impuestas por 407 prueba de hipótesis 579–81, 598 en desarrollo 328 desempeño
avaricia 41, 139 organizacional 84
'cuestiones verdes' 54, 55–7, 151 Paradoja de Ícaro 183 estándares 235 sustitutos 81–2
inversiones totalmente nuevas 311 evaluación comparativa de la
minoristas de comestibles estrategia de ideas como industria 117
226 estructuras transnacionales 20–1, inercia 518 influencias 42, 66, 188,
aceptación de grupos como 36–41 442 ver también lente de ideas 414 habilidades de influencia
actores 561 lente de ideas 20–1, 29, 36–41, 46 561 estrategas influyentes 32
proyecto 578 ver también grupos implicaciones de gestión 39–41 significado canales informales para vender temas
estratégicos 598 retención estratégicos 571
pensamiento grupal 560 crecimiento 101 38–9 selección 38– capacidades dinámicas informales 107
Matriz de Ansoff 257 9 cambio acceso a la
continua 359 estratégico 545 opciones información 416
innovaciones disruptivas 338 estratégicas 393 posición corretaje 486
iniciativas empresariales 342 tasas, estratégica 213 estrategia divulgaciones 137
industrias 64 matriz de en acción 595 variedad, flujos laterales 422
acciones 278–80, 492–3 importancia 37–8 gestión 482 modelos
directrices 402 identificación 78, 223, 229 de negocio, cambiando 485–7
corazonadas 573 identidad, discurso y 43 sinergias
ilusorias 275 imagen 272 competencia 484
directores 461 empresas imitación desempeño competitivo 483–4
del corazón 282, 284 vista de helicóptero 109, 116, 229, 233, 238, 337, 484 impacto 574– posicionamiento competitivo 485
11 jerarquías 31, 445, 5 imitación y 484
464, 465, 531 equipos de cambio de alta movilidad gerentes, implicaciones para 487–
integridad 547 temas estratégicos de orden imperfecta 233–5 imperfecciones 8
superior 116 productos altamente técnicos 37–8, 41 implementación 528 características del producto
357 procesos de cambio secuestrados implementadores 315– 16, 483 características del
546 retrospectiva 182 análisis históricos 598 configuraciones impuestas de servicio 483 capacidad estratégica
423 evaluaciones desarrollo de estrategias 418 estrategia 482–5 sobrecarga
comparativas históricas 116 impuesta 401, 407 406 precompra 483
influencias históricas 14 narrativas priorización de áreas de mejora tiempo real 487, 573
históricas 189 historia 178–9 544 desempeño directo 487 planificadores
contexto de la gestión 203–4 332 desarrollo interno de estratégicos 563 estrategia y
importancia 184– tecnología 502 482 tecnología de la
9 inimitabilidad de las capacidades logística de entrada 110 incentivos 135, 533 información ver alianzas de
estratégicas 105–6 infraestructura de TI 360–2
sociedades holding 439 inclusiones en la estrategia infraestructuras 111
homogeneidad 160 566–9 incoherencia 464 inimitabilidad 103–6
integración horizontal 266, modelos de negocios incrementales ofertas públicas iniciales (IPO) 343 'fatiga
464, 465, 598 reglas 331 cambios de iniciativa' 579 sobrecarga
prácticas 166 incrementales 179– 80, 520 configuraciones de iniciativa 546 innovación
incrementales de desarrollo de estrategias 15, 30, 35, 184, 324–5, 598 modelos de negocio
418 incrementalismo, lógico ver 329 –31, 485 campeones de 443
RR.HH. ver organizaciones incrementalismo lógico complejidad 103
centrales de recursos procesos culturales
humanos 362 recursos humanos 95 450
614 ÍNDICE GENERAL
innovación (cont.) desempeño y 314–15 roles de productividad laboral 100

amortiguación 406 cartera 315–16 redes de efectos rezagados en el desempeño 182–3
lente de diseño 32 valor internacional 300, 302–4 laissezfaire 146, 150
difusión 331–5 lenguaje 21 de
dilemas 325–31 lente internacionalización 435, 444 la estrategia 32
de discurso 45 Internet 34, 329, 332 utilizado por los agentes de cambio
emprendimiento y relaciones comercio ver comercio electrónico 537–9 utilizado por las organizaciones 199
342–8 lente de experiencia Voz sobre Protocolo de Internet grandes firmas establecidas 326
36 finanzas 494 (VoIP) 352–4 tardíos 336–8 relaciones
capacidades intervención 272–3, 530, 531, 544, 531 y flujos de información lateral 422
históricas, basadas en 187 ideas lente 40, firmas de abogados
41 innovadores y intraemprendimiento 342 361, 370 usuarios
seguidores 336–41 atracción del mercado intuición 573–4 líderes 326, 338 líderes
326–7 en toda la curvas en U invertidas 314 443 estratégicos
organización 442–3 productos analistas de inversiones 137 315–16, 518, 601 plataforma de
443 productos o inversiones en liderazgo 346
procesos 328–9 tecnológico 329–31 activos 491 escuelas 461
desarrollos tecnológicos requisitos de entrada 61 estilos 532 ver
501 tecnología 107 impulso tecnológico socialmente responsable (ISR) 147, 150 también
326–7 distribución en el tiempo 357 aprendizaje de liderazgo estratégico
emprendedores innovadores inversores 139, 140, 141 423 , 459 tardíos 337
43 ideas 29 inversores institucionales capacidades dinámicas invisibles 107 en toda la organización
137 accionistas IPO (oferta pública inicial) 343 442–3 organizaciones 122, 401,
institucionales 359, 496 TIR (tasa interna de retorno) 373 cambio 421–2, 521, 545, 598 creación de escenarios
institucionalización 185, 192 líderes irreversible 545–6 57 alianzas
instrumentales 528 mercados de estratégicas 362 bases de
seguros 187 activos intangibles Modelos de negocio de TI 485–7 aprendizaje a partir de
233 recursos intangibles 95– capacidad 100 adquisiciones 107 restricciones legales 260
6, 598 integración de comercio electrónico ver comercio electrónico entorno legal 54, 55–7, 61,
recursos 505–8 integración 6, 63, 265– pleno potencial 487 307 riesgos legales 307 legitimidad 30, 192,
7, 537 integridad 151 capital gestión de la información ver 599 lente de diseño
intelectual 96, 102 propiedad información: gestión sistemas de 32 lente de discurso 43, 45
intelectual 151, intercambio de conocimientos 109 lente de experiencia
337 inteligencia distribuida 37 rezagados 485 34, 36 lente de ideas 41
sistemas inteligentes 484 estrategias estrategas legítimos 32 lentes
previstas 15, 400–1, 406, 419–21, interferencia 568 19–22, 29–46
598 interacción 39 interconexión Modelo de gobernanza japonés 140–1, 142 ver también lente de diseño;
de competencias lente del discurso; lente
diseño de puestos de experiencia; lente de ideas
de trabajo 151 desarrollos
conjuntos 367 empresas conjuntas 302, 311, 312, 362
105 niveles de competencias 106
interdependencia 243, 298 keiretsu 290 niveles de estrategia 7–8
conflictos impulsores clave de costos 491–2, apalancamiento 272, 377, 494, 496
de intereses de 135–7, 144 598 soporte de datos clave para casos de palancas para la gestión del cambio 533–
matrices de poder/interés 156–60 40
individuos 38 negocios 581–3 impulsores clave de cambio licencias 311, 312, 337, 363, 504 ciclos
intereses propios 135, 147, 275 54– de vida 64, 67–9, 235, 503
sesgos internos 80 5, 56–9, 598 puestos organizacionales limitaciones 29, 120 –1 los
mercados internos 453 clave 564 indicadores clave de desempeño gerentes de línea ven a los gerentes intermedios
tasa interna de rendimiento (TIR) 373 (KPI) procesos lineales 31
relaciones internas 455–9 informes 450–1 actores clave vínculos 106
internos 137 estructuras 157 valor clave impulsores 491–2, actividades o procesos vinculados 103
internas, sector público 564–5 carteras 598 creación tecnologías de vínculo 500
de conocimiento vínculos 445, 481
internacionales 315–16 riesgos 435 desarrollo 357 liquidez 378, 496
internacionales 307 estrategias intercambios de 109 capital crediticio como pagos para
internacionales 14, 294–5, 304–6 explícitos 109 adquisiciones 494–6
sistemas de gestión 272 préstamos 488,
ventaja, fuentes nacionales e organizacionales 107–9, 599 496 lobby 157
internacionales de 300–4 compartir 109, 435 dilemas localesglobales 304, 598
gobierno corporativo 140–3 impulsores estructuras y 444 tácitos capacidad de respuesta local
de la internacionalización 109, 484 442 ubicación 100, 302–4, 503–4
295–9 transferencias 565 bloqueo 185–6, 192, 235, 336 lógica
redes de valor internacionales Corea 269 263, 267
302–4 KPI (indicadores clave de rendimiento) 450– incrementalismo lógico 180, 401,
selección y entrada al mercado 30614 1 408–11, 418, 599
ÍNDICE GENERAL 615
logística 110, 298 de procesos estratégicos 563 personalización masiva 485

dirección a largo plazo 2, 3 implicaciones de la gestión de planificadores maestros 456
horizontes a largo plazo 142 tecnología 505 organización matricial 15
alcance a largo plazo 3 transferencia entre unidades de negocio 272 estructuras matriciales 440, 441, 444, 599
visión a largo plazo de la estrategia 403 industrias en proceso de
bases de bajo costo 227 gestión de cambios 477 gestión maduración 328 madurez 68, 342–3
ventaja competitiva de bajo precio 232–3 del valor (MFV) 375, 489, 490–2, 599 gestión de MBO (compras por parte de la gerencia) 343
capacidades medición
estrategia competitiva de bajo precio 225, 227, estratégicas ver capacidades estratégicas distorsión, evaluación comparativa 117
599 lealtad gestión del desarrollo de objetivos y 164–6 medidas
61, 247 estrategias 419–24 de progreso 583 mecanismos,
organizaciones como 31 medios para
M&A (fusiones y adquisiciones) ver adquisiciones; mandatos, proyectos estratégicos 579 comunicaciones estratégicas 575 mediación,
fusiones entorno macro ver organizaciones manufactureras 99–100 mapeo
entorno nivel macro ética 145 decisiones de 'hacer 568 reducciones mandos intermedios 529 modelos mentales
o comprar' 114 ver también de márgenes 227, 232 marginación 33 fusiones 239, 380,
subcontratación independencia de los 538 384, 599 ajuste cultural 360 métodos
consejos de administración Prueba de ventaja del mercado 445 de desarrollo 367
de 144 cambios atractivo del mercado 310 motivos para 358– 9
541–3 compromiso, cambio estratégico conocimiento del mercado 332
546, criterios basados en el mercado mensajes estratégicos 119
223 caída del mercado 263– metodologías 16, 558, 575 casos de
547 5 desarrollo del mercado 256, 258, 261–2, negocios 581–4 pruebas de
control por 133 367, 599 hipótesis 579–81 proyectos 578–9
control de 137, 140 dominio del mercado 235 planes estratégicos
modelos de gobierno corporativo 139, impulsores del mercado 581–4 talleres 576–8 métodos
141 297 estrategias competitivas orientadas al mercado ver métodos estratégicos
delegación de gestión 224 métricas 571
estratégica a 143 lente de crecimiento del mercado 278–
diseño implicaciones para 31–3 lente de 80 penetración del mercado 256, 257, 258–60, 367, MFV ver gestión de microcréditos con
discurso, implicaciones 44–5 lente de 599 poder valor 324, 346 adquisiciones
experiencia implicaciones para 35–6 avaricia de mercado 263 procesos de mandos intermedios
139 de mercado 453, 599 atracción del 360 gestión de
lente de ideas mercado 326–7 recursos humanos 480 inclusiones en la
implicaciones para 39–41 incentivación 137 segmentos de mercado 55, 73, 77–8, 79, 82, 231,
juicio 382 legitimidad 32 233, 261 , 599 selección estrategia 566 cambio estratégico
nuevo, de de mercado, estrategias internacionales 528–9 estrategas 563–5
organizaciones 306–15 participación escenarios intermedios
externas 529 desempeño 477 aspectos de mercado 57 hitos 404, 547, 579
defendiendo 260 minimultinacionales 311–13
políticos 539 poder 32 ganando ver matriz de participación de atribución errónea del éxito 184
crecimiento de penetración de mercado engañoso señales 240 postura de los
278– servicios públicos impulsada
habilidades 272 80, 492–3 relativa 78, por la misión 148 declaraciones de misión
estratégico ver estilos de gestión estratégica 100–1 marketing 110, 111 164, 165, 583,
187–8 ver responsabilidad social corporativa 151 599 misiones 8, 9, 10, 13, 346
también alta dirección represalias a la entrada 61
consejos de administración 140 transferibles 297
adquisiciones de empresas (MBO) 343 servicios mercados 55 , 73 Las multinacionales ven la movilidad de las
de consultoría de gestión 138 cambios 231, 363 corporaciones multinacionales
opciones 256 76–7, 233–5
ambiciones responsabilidad social corporativa 151 valor monitoreo de los beneficios para los
de los gerentes para el cliente 79–81 entrada clientes 120 desempeño de la unidad de
359 de áreas ver entrada negocios 273
443 capacidades 272 geográfica 295 interna cambio 545
corporativas 443 453 ciclos de resultados 120
de países 443 roles vida 235 naturaleza monopolios 336 motivación 280,
éticos 150–3 facilitación 357 nueva 257 450, 492
422 de funciones extracción motivos para adquisiciones
443 326–7 358–9 para fusiones 358–
Implicaciones para los recursos regulados 451 9 para alianzas estratégicas 360–2 , 364
humanos 480–2 Implicaciones para estrategas 443 estructuras multidivisionales 438–40,
la gestión de la información estrategias tecnológicas, coincidentes 499– 444, 464, 465, 599
487–8 mandos intermedios ver 500 estrategias multidomésticas 305–6
experiencia organizacional de los mandos subdesarrolladas 269 ver corporaciones multinacionales (MNC) 190, 311–
intermedios 184 percepciones también entradas que comienzan con 14, 407 alternativas
de los procesos de desarrollo de estrategias 419 mercado múltiples 573
616 ÍNDICE GENERAL
múltiples procesos, desarrollo de cambio liderado por operaciones crianza de los hijos 14, 263, 276, 276–8, 282–4
estrategias 417 535 gestión operativa 11 estrategias Parenting Advantage Test 445
múltiples estilos de gestión del operativas 7, 599 operaciones 110, implementación parcial 531
cambio 544 111, 490–1 oportunismo 285 participantes, talleres 576
competencia multipunto 71 alianzas oportunistas participación, gestión del cambio 530, 599
propiedad mutua 145 363 oportunidades 13, 76, 540 ver
también entorno: oportunidades asociaciones 114, 566
NAFTA (Libre de América del Norte) y amenazas; pasajes, ritos del 537
Acuerdo Comercial) 298 pasado
narrativas, históricas 189 187 ver también
ventajas nacionales 300 culturas Optimismo FODA 57, historia de éxito
nacionales 14, 190–1 necesidades 184 opciones 29, 31, 339–41, 375, 565 pasado 180 creación de
evaluación ver evaluación de estrategia caminos 187, 203 dependencia de caminos
clientes 77–8, 297 reglas generadoras de orden 40–1 105–6,
estratégicos 581 desarrollo orgánico 357, 367, 599 análisis 185–8, 192, 204, 599 patrones,
negociación 35, 411 organizacional 583 arreglo reconocimiento 41 período
valores actuales netos (VAN) 373 organizacional, alianzas 365 de recuperación 371–2
Países Bajos 298 comportamientos presión de grupo 450
redes 6, 362, 363 organizacionales 195 culturas personas 434, 475–82 ver también empleados; humano
construyendo organizacionales 14, 35, 51, 189–90, 194– recursos
538 cambios, superando la resistencia a 203, 524–7, 599 Prueba de personas
538 dilemas organizacionales 463–6 campos 445 valor percibido por el cliente 79–81
cooperación 460 organizacionales 192–4, 599 conocimiento percepciones del desarrollo de estrategias 418–
independencia 460–3 organizacional 107–9, 599 aprendizaje 19
posiciones nodales 463 organizacional 122, 421–2, 459 evaluación del
ventanillas únicas 462 desempeño 273, 475–6
organizacional 564 redes organizacionales 564 políticas tableros 144
dilemas organizacionales 465 organizacionales 459 políticas datos 152
relaciones 460–3 redes organizacionales 414–16 posiciones innovaciones disruptivas 338
de servicios 462–3 habilidades organizacionales 564 realidades diversificación y 269–70
463 sociales organizacionales 406 rutinas desaceleraciones 183–
422 puntos organizacionales 518 estructuras 4 expectativas, alianzas 364 mejora
de inflexión y 334 nuevos organizacionales 4–5, 199, 200, 202, 223 273, 332 indicadores
negocios 494 nuevos subculturas (PI ) 451
directores ejecutivos 529 nuevas organizacionales 195 capacidades internacionalización y 314–15 efectos
industrias en desarrollo 328 nuevos organizacionales específicas 232–3 rezagados 182–3 niveles,
participantes 328 competencias básicas 103 gestión
nuevas geografías 262 organizaciones 11, 31 477 métricas 571
nuevas ideas ver ideas organización para el éxito 433 –5 relaciones
nuevos mercados 257 dilemas 463–6 precio/rendimiento,
desarrollo de nuevos productos ver procesos 446–56 sustitutos 62
productos: desarrollo relaciones 455–66 tipos control estratégico 459
Nueva Gestión Pública 565 nuevos estructurales 436–46 exitoso 15
segmentos 261 nuevos organización de personas 478– procesos de focalización 450–3, 599
usuarios 261 80 rutinas ostensivas 535 rutinas de desempeño 535
nuevos emprendimientos 231, 341, logística de salida 110 experiencia personal 414
342–4 estrategia competitiva sencilla 225, desempeño superior a los competidores motivación personal 450
227–8, 599 483 resultados 120, 446, compras de consultoría personalizada
puestos nodales, redes 463 directores 450 roles externos, cambio estratégico 566
no ejecutivos 138, 139, 529, 544 productos y servicios personalizados 483
143, 144, 560 subcontratación 114 , 294, 435, 459–60, 504
no sustituibilidad 106 pesimismo 57, 184
expectativas normativas 192 normas sobregeneralización 120 Marco PESTEL 55–7, 280, 306,
308, 450, 460, 571 sobrecarga 406, 546 307, 308, 366, 599
Libre Comercio de América del Norte propiedad 133, 144–5, 404, 406 productos farmacéuticos
Tratado (TLCAN) 298 novedad 240 filantropía 147
38 Relación P/E (precio/ganancias) 358 aspectos físicos 537
VPN (valores actuales netos) 373 ritmo de difusión 332–3 recursos físicos 95
cuestiones estratégicas de empaquetado PI (indicadores de desempeño) 451 el
objetivos 9, 10, 31, 152, 164–8, 404, 409, 583, 571 paradigmas plan 405
599 observabilidad 477 red cultural 194, 197–8, 200, 202 planificación 11
332 ventanillas únicas significado 195, 599 configuraciones de desarrollo de
462 innovación abierta suposiciones que se dan por sentado estrategias 418
345 límites operativos 6 195 corporativo 16
control operativo 11 decisiones 'parálisis por análisis' 570 incrementalismo 418
operativas 5–6 desarrolladores parentales 274, 276–8, 457, 599 procesos 447–9, 599
escenarios 57–9, 423, 534
ÍNDICE GENERAL 617
sucesión 476 apropiación de recursos escasos, global 443

sistemas 401, 402–7 los primeros en moverse 336 altamente técnico 357
ver también planificación estratégica preparación para talleres 576 información innovación 328–9, 443
planes estratégicos 581–4, 601 previa a la compra 483 hipótesis lanzamientos
mesetas, curvas en S 333–4 prescriptivas 580–1 valores actuales 506 bajos beneficios
liderazgo de plataforma 346 373 preservación 523 233 nuevos mercados
pluralismo 422 competencia basada 257 personalizado
actividades políticas 414–16, 519 en precios 229 ventaja competitiva 483 rangos
agenda política 380 basada en precios 232–3 estrategias 62 confiabilidad
análisis políticos 570 483 estrategas
configuraciones políticas de desarrollo de competitivas basadas en precios 227–8 443 sustitución 62, 106
estrategias 418 fondos de ganancias 113,
entornos políticos 54–7, 307 mecanismos Relaciones precio/beneficio (P/E) 358 600 rentabilidad 248, 371
políticos 538 –9 procesos políticos Relaciones precio/rendimiento, sustitutos 62 captura
409, 538–9 riesgos políticos 307 de ganancias
actores políticos 154 clientes sensibles al precio 227 337 económica
visión política del desarrollo de guerras de precios 376 maximización 140, 168
estrategias 414–16, 599–600 61, 64 precios 233, responsabilidades sociales y 150
política, organizacional 414–16 492 transparencia de precios sobrecarga de
246 actividades primarias 110, programas 546
Diamante de Porter 295, 300–2, 305, 600 602 modelo principalagente 134–5, 138 proyectos estratégicos
decisiones previas 408 579
carteras 256, 278 preparación previa para los talleres 576 medidas de
estrategia corporativa 278–85 priorización de áreas críticas progreso 583 hitos para revisar 547
matriz de políticas direccionales 280–2 de mejora 544 priorización estructuras basadas en proyectos 443–4, 444,
financiación de empresas diversificadas de opciones 565 reglas de 600
494 prioridad 166 el dilema proyectos 371–3
matriz de participación en el del prisionero 243–5 empresas grupos 578
crecimiento 278–80 de capital privado 275 riesgos de gestión 261
internacional 315–16 gerentes propiedad privada 144 metodologías para la estrategia 578–9
274–5, 277, 600 matriz de privatización 145, 407 niños especiales
crianza 282–4 problemáticos 278–80, 493, 600 enfoque de 563 proliferación de proyectos 579
opciones reales 339 proceso 17 procesos 15, profecías autocumplidas 280
proyectos 435 , 446–7 presupuestario estrategias propuestas 583
estratégicos 406 cultural 416– prototipos 34
579 posicionamiento 3 17, 450 diseño 100 proximidad 504
opciones 339 reposicionamiento 157, supervisión roles psicológicos para los sistemas de
239 directa 446–7 gestión de planificación 404–
posición estratégica ver recursos humanos 480 innovación 328–9 5 respaldo público 157
posición lineal 31 vinculado propiedad pública 144
estratégica retroalimentación 103 burocracias del
positiva 38 poder 3, 14 mercado sector público 257, 524
bases, construcción 538–9 de 453, 599 objetivos colaboración 241
compradores ver compradores cambiar, de desempeño 450–3, 599 planificación comunicaciones 487
de efectuar 523–4 colaboración competitiva para ganar599
447–9, 240político 409 , estrategias competitivas 227, 229
discurso como 43 538–9 adquisiciones 111 gobierno corporativo 138 control
experiencias que confieren 34 asignación de financiero 458 ajuste 284
agrupaciones 538 recursos 401, 411–14, 600 desarrollo de libertad
estructuras jerárquicas 531 estrategias ver desarrollo de estrategias de las autoridades parentales
indicadores 161 simbólico 535–8 270 estrategias
de gerentes 32 desarrollo impuestas 407 estrategias
mercado 263 tecnológico 504–5 procrastinación 570 internacionales 294 carteras 494
significado 160, 600 adquisiciones 111 privatización 145
política 414–16 productividad, mano racionamiento 152
matrices de poder/interés 156–60 fuentes de obra 100 productos modelos expectativas de
161 de partes de negocios las partes interesadas 154,
interesadas 161–3, 538 cambio 331 opciones 256 496
estratégico 538–9 estructuras mercados de unidades estratégicas de negocios
199, 200, 202 , 538 de los productos básicos 227 223 estrategas 524–
proveedores ven los símbolos complementarios 67, 82 6 ver también servicios
de los proveedores de responsabilidad social corporativa 151 públicos servicios
161, 163 practican la estrategia 15–16, diseño 100 públicos 148 estrategias competitivas
557–8 metodologías para la estrategia desarrollo 108, 256, 257, 261, 367, 600 224, 229 órganos de
558, 575–84 gobierno 143 estrategias
elaboración de estrategias diversificación 314–15 internacionales 294 objetivos de
558, 569–75 estrategas 558, diversidad 314–15 desempeño 451 procesos de
559–69 previsibilidad 239 características 483, 492 planificación 448 procesos de compra 483
618 ÍNDICE GENERAL
propósitos 13, 51, 570 ver externo 455, 459–63 control comercializable 233–
también pirámide de propósitos financiero 457–8 interno 455–9 5 único ver recursos únicos estrategias
estratégicos de la práctica estratégica lateral 422 gestión de obtención de recursos 473–5, 600
558–9 de 332, 487 integración de recursos 505–8 gestión
redes 460–3 subcontratación 459– de finanzas 489–97 gestión de
QDT (pruebas rápidas y sucias) 581 calidad, 60 asociaciones 114 información 482–8 gestión de personas
técnica 570 grilletes, convirtiéndose en 475–82 gestión de tecnología 497–
QUANGO 564 signos 182 partes 505 respeto 144, 463 responsabilidades
de interrogación 278–80, 493, 600 preguntas interesadas 147 alianzas 135, 147
35–6, 39 preguntas sabiduría estratégicas 364–5,
recibida 403 preguntas, '¿y si?' 185 pruebas 460 control estratégico 458–9 ver también responsabilidad
rápidas y sucias (QDT) 581 planificación estratégica 456–7 social corporativa;
organizaciones virtuales 463 responsabilidades
participación de mercado relativa sociales capacidad de respuesta,
I+D ver investigación y desarrollo modelos de 78, 100–1 idoneidad relativa 368 puentes local 442 represalias 61, 258–60, 310–11, 336
negocio radicales 331 gamas, productos de relevancia 528 confiabilidad retención 38–9
62 ranking 368, 369 483 energía renovable 495 retorno sobre el capital empleado (ROCE) 371–2
renovación, ritos retornos
RAP (procesos de asignación de recursos) 411– de 537 reorganizaciones 465 368–77, 493–4, 600 generación de
14, 600 reposicionamiento 157, 239 ingresos 541, 543 ingeniería inversa
reconstrucción rápida de estrategias 541–4 representación 161 337 revisa el progreso, los hitos
competencias raras 102–3, 484 recursos repulsión 41 reputaciones 147, para 547
raros 484 rareza de 336 investigación y proyectos estratégicos 579 revolución
capacidades estratégicas 102–3 sistemas desarrollo 339 520 cambio estratégico
racionales, organizaciones como 31 racionalidad financiación 503 integración revolucionario 544–
366 racionalidad 504 redes internacionales 303 ubicación 5 recompensas 450, 476 corrección 42 rigideces
30, 32 limitada 285 503, 504 103, 182, 534 riesgos
lente de diseño organizaciones 368, 600
32 lente del discurso resilientes 422 resistencia al cambio aceptabilidad 377–80
42, 45 lente de la experiencia 518, 539, 538–9 evaluaciones 377
36 teoría de juegos 241, visiones basadas en recursos (RBV) negocios 492–4
247 lente de las ideas 41 94, 124, 600 diversificación para
difundir 265 financiero
racionamiento 152 492– 4, 496 internacional 307 legal 307
RBV ver puntos de vista basados en recursos préstamos 496 gestión 138
recursos reactividad adquirir 538 política 307 gestión de
310 opciones reales 339, 371, 375 asignaciones 401, 448 proyectos
información en tiempo real 487, 573 procesos (RAP) 411–14, 600 centrales 261
realineamiento de la estrategia 520 272 devoluciones y 494
estrategia realizada 401, 419–21, 600 realidades reclamaciones seguridad 307
organizativas 406 sesgo de actualidad sobre 161 sustitución 106
184 recetas 192, 194, compromisos 73
600 competencias reconocidas competencia por 414 competencias, desplegar para crear
120–1 reconciliación 448 reconstrucción 103
520, 541–4 reclutamiento configuración 3 rituales 198, 200, 202, 537, 546, 600 rivalidades
450, 476, 561–2 redistribución 476 dependencia 163 60, 72, 301–2 rivales,
reducción de costos 101, 541, 543 despliegue 381–2 comprando 260 roadshows
planificación de despidos explotación 3 575
476 financiero 95 ROCE (rendimiento del capital empleado) 371–2
humano ver recursos humanos
Prueba de jerarquía redundante 445 intangibles 95–6, 598 roles
reenfoque 543 integración 505–8 capital individuos y 160 inversores
culturas regionales 190 intelectual 96 nuevos institucionales 137 gestión del
mercados regulados 451 mercados, productos y servicios 262– cambio 15 implementación
regulación 137, 192, 307 3 físicos 95 333 rutas, desarrollo
reguladores 478 mecanismos de estrategias 420 rutinas 198, 200, 202, 518,
marcos regulatorios 132 refuerzo 116 políticos 538–9 raros 484 escasos, 534–5, 536, 578, 600 rutinización 485 reglas
reinterpretación 528, 575 pioneros 40–1, 167, 545
reinvención 546 reinversión 227 336 capacidades estratégicas 10,
diversificación 95–6 planes estratégicos 583 posición
relacionada 265–7, 269 estratégica y 13 estrategias
industrias relacionadas 301 afinidad 267 15 proyectos estratégicos 579 Curvas en S 333–5, 336
relaciones 6, 15 , 435, 455 tangibles 95–6, ventas 110, 111, 492 de
103, 602 desarrollos proyectos empresariales 342
tecnológicos 505 umbral 95, 96, fuerzas de ventas 487
centralización versus devolución 456 97 Ley SarbanesOxley, EE.UU. 138
emprendimiento y 342–8 satisfacción 157
ÍNDICE GENERAL 619
satisfactorio 33 confiabilidad 483 Prueba de culturas especializadas 445

SBU ve ventajas de escala de unidades de sustitución 106 empresas especializadas
negocios estratégicas 272 segmentos de mercado de servicios 78 269 opiniones
beneficios de escala, pioneros 336 grilletes, las relaciones se convierten en 182 específicas 409 motivos especulativos para
economías de escala ve economías de adquisiciones 359
escala etapas de ruptura, ciclos de vida de la industria velocidad del cambio 435
escaneando 68 patrocinio 147
el entorno empresarial 505 formadores distribución de las inversiones a lo largo del tiempo 357
constante 409 del contexto 477 ISR (inversión socialmente
recursos escasos, pioneros 336 de la sociedad responsable) 147, 150
148 valor para los accionistas 137, procesos de etapa inicial 505, 600
escenarios 55, 57–9, 366, 368, 534, 423, 140 análisis del valor para los accionistas expansión internacional por etapas 311, 600
600 (SVA) 371,
escuelas 461 375–7 accionistas 135–40, 142, 154, partes interesadas 51, 132, 138, 600
alcance 146–7, 494–6 rendición de cuentas ante
de actividades 3, 73 135
de negocios 4–5 emisiones de creencias 3 gobierno corporativo 138–
economías de 262–3 de acciones 380 como pagos por adquisiciones 9, 140–
largo plazo 3 494 compartir experiencia 109 2 expectativas 3, 13, 32 , 133, 153–5
de organizaciones 257 de compartir conocimientos 109, 435 adquisiciones 359
proyectos 579 de cortoplacismo 140, 142, 155, 146–7, conflictos de 155
cambio estratégico ver cambio estratégico 458, 540 diversificación y 265 ética 146–
de pagos secundarios 157 50 financieros
gestión estratégica 11 'aumento del señales engañosas 240 490, 496–7 estrategias de
alcance' 579 condiciones simples 422–3 enfoque en conflicto con
exploración de opciones estrategias de exportación simples 231
339 escrutinio 305 reglas simples 167, 545 poder 160–3
137 evaluación comparativa simplificación 33 matrices de poder/interés 156–60 mapeo
sectorial 117 sectorial influencias alternativas simultáneas 573 juegos de partes interesadas 156–60 idoneidad
culturales 14 simultáneos 243–5 tecnologías 366 grupos 538
sectores 59 medio ambiente ver medio únicas, vinculando desarrollos a inclusiones en
ambiente: industrias y 500 la estrategia 566 influencia 366,
sectores seguridad 414–16 foros de interacción
307, 405 segmentación de mercados ver dominio del tamaño 147 intereses 147–8 mapeo
selección 235 reducción de interno 155 156–60,
de segmentos de tamaño 260 andar en 366, 380, 600
mercado 38–9 atención patineta 326–7 habilidades poder 160–3, 538 reacciones 371, 380
selectiva 34 272, 463, 561, 566 ver también relaciones 147 estado
autocontrol 450 profecías autocumplidas competencias; competencias básicas 414
280 intereses propios 135, 147, SLA (acuerdos de nivel de servicio) 453
275 autorrefuerzo 235 venta pequeños nuevos participantes
de 328 auditoría social 150 cambio estratégico 529
modelos de negocio 331 costos sociales 496–7 estrategias de cambio apoyan 543 valores 3
poder, colaboración para aumentar 240 emprendimiento social 346–8, 600
modelos de negocio estándar 331
cuestiones estratégicas 570– entorno social 54, 55–7, 307 legitimidad estandarización 235, 304, 448, 450, 464
2 apoyo de la alta dirección, social 154 misiones sociales
alianzas 364 346 redes sociales 334– estrellas 278–80, 493, 600
dar sentido 80, 528, 537, 575 sensación 5, 422 redes sociales procesos 409 puesta en
de seguridad 405 análisis responsabilidades sociales marcha 342 condiciones
de sensibilidad 371, 378–9 sensores 443 132–3, 145–53 habilidades sociales estáticas 422–3
cambio de 561 estado 161, 163 industria
secuencia 533 juegos estructuras sociales del acero 65–6 opciones de trampolín
secuenciales 246 307 socialización 450 339–41 estereotipos 146,
emprendedores en serie 343 inversión socialmente 343 reducción de
acuerdos de nivel de servicio (SLA) 453 responsable existencias 492
(SRI) 147, 150 desabastecimientos 448
desventajas del sector de servicios 314 partes interesadas sociopolíticas 154 historias 198–9, 200, 202 seguidas a través
servicios 110 soluciones 29 de información 487 alianzas
central 272 demostradas 583 estratégicas 435, 600
ofertas complementarias 82 problemas potenciales y estratégicos motivos para 360–2
departamentos 438 571 proveedores relaciones 460 exitosas, ingredientes de
diversificación 314–15 237 abastecimiento, global 303, 364–5
características 598 espacios estratégicos 76, confianza 364–
483 bajos beneficios 82 proyectos especiales 5 tipos 362–4 ambiciones
233 redes 462–3 563 entidades de propósito especial (SPE) estratégicas 273 unidades estratégicas de
personalizadas 483 136 especialización 442, 474 negocios (UEN) 7, 11, 222, 223, 601
620 ÍNDICE GENERAL
capacidades estratégicas 9, 13, 51, 94 roles en la gestión 527–9 alcance gobierno corporativo 132, 133–
alianzas 363 520, 521–3, 531 partes 45
gerentes de unidades de negocios interesadas 529 valores corporativos 133, 163–4
272 ventajas competitivas y 95 liderazgo estratégico 518, 527–8 estilos declaraciones de misión 133, 164
eficiencia de costos 99–101 de gestión 527–33 procesos objetivos 133, 164–8
culturas 201–2 simbólicos 535–9 tiempo para la responsabilidades sociales 132–3,
definición 95, 96, 601 gestión 547 oportunidad 540 145–53
diagnóstico 109 respuesta expectativas de las partes interesadas
mapas de actividades 114– 541–4 tipos 519–21 133,
16 evaluación comparativa 116–17 corto visible 153–63 declaraciones de visión
FODA 118–20 plazo gana 540 opciones 133, 164 formadores
cadenas de valor 110–11 estratégicas 12, 14–15, 217–19, 601 estratégicos 458 estratégicos
redes de valor 111–14 espacios 76, 82 objetivos
durabilidad 107 comportamiento y 477 estratégicos 403 temas estratégicos, orden
viabilidad 366 estrategia a nivel empresarial 221–53 superior 116 elaboración
fundamentos 95 estrategia internacional 293–322 de estrategias 558, 569 estrategia de
recursos y competencias 95–6 direcciones estratégicas y estrategia a comunicación 574–5 toma
nivel corporativo 255–91 de decisiones 572–4 venta de
capacidades umbral 96–7 recursos conceptos estratégicos 12 cuestiones estratégicas 570–2
únicos y competencias básicas control estratégico 10, 458 –9, 464, 601 análisis de estrategias 569–70
97–9 gestión de la conversaciones estratégicas 564 estrategas 20–1, 32,
información 482–5 gestión 120 desarrollo clientes estratégicos 73, 78–9, 80, 229, 601 33, 558 consultores
de capacidades 565 –6 directores 559–61
121 limitaciones 120–1 personas decisiones estratégicas 2–6, 30–1, 108, mandos intermedios 563–5 personas
para el desarrollo de 565 a incluir 566–9 planificadores
capacidades 121–2 direcciones estratégicas 256–8, 408 estratégicos 561–3 altos
nuevos 261 conocimientos gestión del cambio 544 directivos
consistencia 382 559–61 estrategia 2 en
organizacionales 107–9 rareza 102– 3 consolidación 260 informes anuales 9 culturas,
renovar y diversificación 262–70 influencias de 196–7
recrear 107 idoneidad 366 ventajas desarrollo de mercado 261–2 definición 3, 10, 601 como
competitivas penetración de mercado 258–60 diseño 19 , 29, 30–3 como discurso 21–
sostenibles ver ventajas desarrollo de productos 261 2, 30, 42–5, 601
competitivas tecnología 500–3 deriva estratégica 14, 35, 179–84, 185, determinación 403 como experiencia
terminología 421, 518, 544, 601 19–20, 39, 33–6 como ideas
96 valor 102 cambio ajuste estratégico 20–1, 29, 36–41 como
estratégico 15, 35, 3 brechas estratégicas 81–4, trabajo 18–19, 20–
517–19 601 grupos estratégicos 55, 73–7, 82, 1 lenguaje
366, de 32 niveles 7 naturaleza 2–11
desafiar lo que se da por sentado 533–4 601 intención estratégica 9, 10, planificación
tácticas 272 ver también visión 33 estructura siguiente 466
de cambio 539–40 venta de temas estratégicos 570–2 como tema de estudio 16–
consultores 529 líderes estratégicos 315–16, 518, 601 18 pensar en 33
contexto 518, 519, 521–6 liderazgo estratégico 401–2, 527–8, 598 vocabulario del 9–11
cultura y 203 en sitios web 9
diagnóstico 518–27 bloqueo estratégico 235, 601 análisis de estrategias 569–70
discurso y 44 gestión estratégica 2 estrategia como práctica 17–18
esfuerzo para gestionar 547 visión incrementalista 410 reloj de estrategias 224–31, 485
evolutivo 545–6 análisis significado 11–16, 601 vista analítica del desarrollo
de campos de fuerza 526–7 alcance de estrategias 400
bloqueo de fuerzas o facilitando 518, 11 opciones estratégicas 14– Explicación de BowerBurgelman 411
519 15 posición estratégica 13–14 desafíos para la gestión de
equipos de cambio de alta integridad 547 estrategia en acción 15–16 organizaciones que aprenden 421–
implementación 565 mensajes estratégicos 119 2 gestión de la estrategia prevista y
incrementales 421 hitos estratégicos 404 realizada 419–21
elementos clave en la gestión 519 necesidades estratégicas condiciones inciertas y
palancas para la gestión 533–40 581 oportunidades estratégicas complejas 422–3
compromiso de la gestión 546, 547 gestión 76 planificadores estratégicos explicación cultural 416, 597 culturas
203, 517–56 mandos 561–3 planificación estratégica 401, 402–7, y 196–7, 203 vista de diseño
intermedios 528–9 hitos para 420– 400 estrategia
revisar el progreso 1, 601 estilo 456–7, emergente 400–1, 407–8 procesos
547 601 planes estratégicos 581–4, culturales 416–17 incrementalismo
rutinas operativas 534–5, 536 roles de 601 posición estratégica 12, 13–14 , 30–1, lógico 408–11 gestión 419–21 política
extraños 529 procesos 231, 601 organizacional 414–
políticos y de poder 538–9 propósitos estratégicos 132–3 16 procesos de asignación de
alianzas 364 recursos 411–14
revolucionario 544–5 ética empresarial 132, 145–53
ÍNDICE GENERAL 621
evaluación y 382–4 industrias 301–2 comparaciones superficiales, evaluación

financiación 490, 492– matriz 440, 441, 444, 599
6 estrategia prevista 400–1 multidivisional 438–40, 444, 464, 465, comparativa 117
estrategia impuesta externamente 407 599 emergen 35–6
papel de la visión y el mando 401– organizacional ver organizacional competencias de
2 estructuras sostenibilidad 102 ventaja competitiva 222, 232–3
sistemas de planificación estratégica poder, reconfiguración 538 diferenciación sostenible 233–5
402–7 gestión de 401 basado en proyectos 443–4, 444, innovaciones sostenibles 338
métodos 15 600 estrategia y 466 SVA (análisis de valor para los accionistas)
procesos múltiples 417 transnacional 440–3, 444, 602 tipos 371, 375–7
patrones de 401, 417–19 436–46 Modelo de gobernanza sueco 140, 142
percepciones de 418–19 estructuración 15 cambio 63, 163, 227, 235, 336
visión política 414–16 estilos Suiza 298
procesos 15, 400 gestión del cambio 15, 527–33, 544 FODA 81, 119, 118–20, 368, 369, 569–
configuraciones 418 70, 602
organizaciones de aprendizaje 421– liderazgo 532 análisis simbólicos 570
2 incrementalismo lógico 408–11 gestión 187–8 cambio simbólico 538–40
procesos múltiples 417 planificación estratégica 456 –7, 601 palancas simbólicas para el cambio
visión racional 400 subcontratación 363 544 procesos simbólicos 535–
rutas 420 subculturas 195 9 señalización simbólica de marcos
sistemas de planificación estratégica subdivisiones 439–40, 465
402–7 criterios de culturas subnacionales 190 temporales
éxito 15 en condiciones inciertas subsidios 263, 298 540 símbolos red cultural 199,
y complejas 422–3 industrias sustitutas 81–2 200, 202 definición 519, 535,
Aceptabilidad de la sustitutos 60, 62, 72, 602 602 mecanismos políticos 539–40
evaluación de la estrategia sustitución 106, 240, 498 del poder 161, 163
366, 368–80 viabilidad subsistemas 409, 539 sinergias 107, 263, 267, 272, 275–6, 360,
366, 380–2 evaluación financiera subversión 535 602
y 375 calificaciones 382– éxito gerentes de sinergias 274, 275–6, 277,
4 retornos 368–77 alianzas 364–5 457, 602
riesgos bases canibalizadoras de 239 análisis sistemáticos 30
368 idoneidad 365, 366–8 criterios 15
estrategia en acción 12–13, 15–16, factores ver factores críticos de éxito conocimiento tácito 109, 484
395–8, 601 estrategias hipercompetitivas 239– tácticas 519, 539–40
gestionar el cambio estratégico 517–56 40 adquisiciones ver adquisiciones; fusiones
organizarse para el éxito 433–72 atribución errónea de 184 que se dan por sentado 33, 35–6, 189, 194,
práctica de la estrategia 557–92 organizar para ver organizar para 195, 198, 416, 533–4
estrategias de obtención de recursos éxito buscadores de talentos
473–516 lentes estratégicos ver lentes de diseño; pasado 443 costos tangibles
lente del discurso; lente de 180 planificación de sucesión 373 recursos tangibles 95–6, 103, 602
experiencia; lente de ideas; 476 'sensación de audiencias objetivo 333
lentes estrategia metodologías suficiente' 277–8 idoneidad 365, mercados objetivo 543
ver metodologías 366–8, 602 síndrome del girasol compradores objetivo
métodos de estrategia 572–3 supermercados 82 objetivos 137, 403, 450–
356 consistencia 226 supervisión directa 446–7, 597 3 grupos de trabajo
382 fusiones y adquisiciones 357–60 consejos de supervisión 140, 143 443–4 gustos, clientes
desarrollo orgánico 357 habilidades de supervisión 297 profesores
alianzas estratégicas 360–5 566 proveedores 461 equipos
práctica de estrategia ver práctica de 602 compradores, adquisición 477 alta dirección 560, 566
estrategia por 63 competencia con calidad técnica 570
proyectos de estrategia 578–9, compradores 63 técnicas 31, 36
601 talleres de estrategia 576–8, 601 concentración cambio tecnológico 67
fortalezas 13, 118–20 ver 63 control 492 responsabilidad social innovación tecnológica 329–31 partes
también FODA interesadas tecnológicas 154
tramo 51, 121 ver corporativa 151 estándares tecnológicos, pioneros
también desarrollo; fortalezas del 336
desarrollo de preocupaciones tecnológicos estrategias 499, 500
estrategias 239 de liquidez 496 lealtad 61 adquisición
diseño estructural 434 motivación 492 poder de tecnología 502–
silos estructurales 15 de 60, 63, 72, 3 situación competitiva 497–500
estructuras 15 498 relaciones 459 selección 492 como partes interesadas 154básicas 500
capacidades
juntas directivas canales de suministro desarrollo 111, 503–5 medio
139, 140 elección 61 costos de ambiente 54, 55–7
444–6 gobierno corporativo 138–43 suministro 100 cuestiones financiación del desarrollo 503–4
costos 492 del lado de la oferta 332 implicaciones para los gerentes 505
funcionales 436–8, 444, 598 actividades de apoyo 111, 602 innovación 107, 501
gestión de recursos humanos 480 partidarios, coaliciones de 571 industrias de apoyo 301
ciclos de vida 503
622 ÍNDICE GENERAL
tecnología (cont.) marketing transferible 297 cadenas de valor 110–11, 366, 602
ubicación del desarrollo 503–4 dependencia transferencias diferencias específicas de cada país 300
de la ruta 185 impulso 326–7 de conocimiento 565 integración 487
capacidades tecnología 501 ubicaciones internacionales 302
estratégicas 500–3 transferencias cambio transformacional 180, 183–4, 520 ventas 331
501 ver también especialistas en servicios 486
teléfonos de TI modelos transformacionales 486–7 matrices corporativas que destruyen valor 270–
transformaciones 487 1, 273 redes
Voz sobre Protocolo de Internet cambio transicional 545 de valor 78, 111–14, 266, 602 modelos de
(VoIP) 352–4 estructuras transnacionales 440–3, 444, 602
industria telefónica 68–9 televisión negocios 485 diferencias
34 teletrabajo transparencia financiera 273 puntos específicas de cada país 300 importancia
460 ventajas de inflexión 333–4 confianza del concepto 491 internacional 302
competitivas temporales 239 109, 144, 362, 364–5, 463 servicios de –4 valor de las capacidades
confianza 486 asesores estratégicas 102 negocios trampa de valor
tensión, adaptativo 40 confiables que buscan opiniones de 573 282, 284 competencias valoradas 120–1
hipótesis de prueba 579–81, 598 teorías E valores 3, 13, 163–4, 194
y O 533, 541 pensamiento 31, 403 TSR (rendimiento total para los accionistas) 376, declaraciones de valores 165
mercados de terceros 377 variedad, importancia 37–8
486 amenazas 13 competitivo 236–7 de estrategias de recuperación 166, 519, 520, 529, capitalistas de riesgo 342, 343
entrada 60, 541–4, 602 responsabilidad vertical 464, 465
61–2, 72 ver también contratistas llave en mano 462 integración vertical 63 , 265–6, 602
FODA juntas directivas de dos niveles 140–3 videojuegos 514–16 comunidades virtuales
486 organizaciones virtuales
umbral de capacidades 96–7, 602 umbral Curvas en U 314 463, 602 respaldo visible 529
de competencias 95, 96, 97 umbral de consumidores finales 63 capacidades dinámicas visibles 107
requisitos 382 umbral de recursos 95, clientes finales 80 incertidumbre victorias visibles a corto
96, 97 umbral de tecnologías 502 tiempo 4, 31, 375, 409, 422–3, 435 ver también plazo 540 visión 8, 9, 10, 13
disponible para el cambio 521–3 a
nivel ambigüedad causal mercados
corporativo 267 costos repartidos subdesarrollados 269 comprensión de unidades de negocio 272
entre los valores del cliente la competencia 76 competencias cambio 545
que cambian en 81 entendidas 120–1 desigualdad 491 redes 463
marcos, señalización simbólica de 540 oportunidades no declaraciones 164, 165, 602
impulsores clave de valor y costos que cambian explotadas 76 uniformidad 37 liderazgo estratégico como 401–2
en 491 para gestionar el cambio capacidades líderes visionarios 43
estratégico 547 únicas 304, 314 competencias únicas dispositivos visuales 574–5
distribución de inversiones en 357 cambios 443 recursos únicos 10, 96, 97–9, vocabulario de estrategia 9–11
estratégicos 531 procesos de desarrollo de 102, 463, 602 individuos excepcionalmente Voz sobre Protocolo de Internet (VoIP) 352–4
estrategias que difieren en competentes
417 tiempos 476 costos unitarios 101, 492 colaboración volatilidad 40, 375, 376
universidadempresa 242
estrategia no realizada 419 diversificación no debilidades 13, 118–20 ver
innovación 324–5 reglas también disposiciones
166 relacionada 267–9, 602 usuarios de bienestar FODA 147 '¿y si?'
Curvas en S 334 338 fuentes de innovación 326 nuevas 261 análisis 371, 378–9 preguntas de 'qué
venta de cuestiones estratégicas 571– pasaría si' 185 denuncia de
2 cambio estratégico 540 irregularidades 151
puntos de inflexión 333–4, 602 parques eólicos 495
herramientas ventanas de oportunidad 540 industria
31, 36 cambio estratégico de arriba hacia vaguedad, definición 279 actividades del vino 234 ganar
abajo 518, 533 de corazones y mentes 546 procesos de
alta dirección 559–61, 566, 578, 579 valor 111 trabajo, estandarización 448 capital de
evaluación comparativa
rentabilidad total para los accionistas (TSR) 376, 117 competencias básicas, criterios 103 trabajo 100, 491, 492 condiciones de
377 creación 257, 270–8, 490 los trabajo 151 talleres 576–8
Matriz TOWS 367 clientes ven a los clientes racionalidad mundial 32
compensaciones 97, 116– impulsores 490, 491–2
4 sindicatos 487 gestión para 375, 489, 490–2, 599 costos de Organización Mundial del Comercio (OMC)
capacitación 272, 450 suministro 100 298
capacitación y desarrollo 122, 476 costos de adquisiciones de comportamientos incorrectos 184
transacción 285 líderes valor agregado 360 OMC (Organización Mundial del Comercio) 298
transaccionales 528 precios de corporativo matrices 277–8
transferencia 453 matrices corporativas de valor añadido 270–
transferibilidad, competencias 102 3 rendimiento 100

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Datos de catalogación en publicación de la Biblioteca Británica

Composición tipográfica en linoletter de 9,5/13

La política del editor es utilizar papel fabricado a partir de bosques sostenibles.

1.5 La estrategia como 18

Comentario Las lentes estratégicas 29

Parte I LA POSICIÓN ESTRATÉGICA

2.3 Industrias y sectores 59

4 Propósito Estratégico 131

4.1 Introducción 132

4.2.1 La cadena de gobierno 4.2.2 133

5 Cultura y Estrategia 177

Comentario a la Parte I La Posición Estratégica 212

Parte II OPCIONES ESTRATÉGICAS

Introducción a la Parte II 217

6 Estrategia a nivel empresarial 221

6.1 Introducción 6.2 222

7 direcciones y estrategia a nivel corporativo 255

7.1 Introducción 256

7.4.2 El administrador de cartera 274

8 Estrategia Internacional 293

8.1 Introducción 8.2 294

9 Innovación y Emprendimiento 323

9.1 Introducción 324

10 métodos estratégicos y evaluación 355

Comentario sobre las opciones estratégicas de la Parte II 392

Parte III ESTRATEGIA EN ACCIÓN

Introducción a la Parte III 397

11 procesos de desarrollo de estrategias 399

12 Organizándose para el éxito 433

12.1 Introducción 434

13 estrategias de recursos 473

13.1 Introducción 474

13.5.3 Organizar el desarrollo tecnológico 13.5.4 503

14 Gestión del cambio estratégico 517

15 La práctica de la estrategia 557

15.3.3 Toma de decisiones estratégicas 572

Comentario sobre la Parte III Estrategia en acción 594

LOS RESULTADOS DEL APRENDIZAJE

Después de leer este capítulo usted debería ser capaz de:

Comprender el vocabulario básico de estrategia, tal como se utiliza en diferentes contextos.

Comprender los tipos de personas involucradas en la estrategia (gerentes, especialistas internos

2 CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN A LA ESTRATEGIA

En noviembre de 2006 Yahoo! El gerente Brad Garlinghouse emitió un memorando que

1.2 ¿QUÉ ES LA ESTRATEGIA?

1.2.1 Las características de las decisiones estratégicas

Las palabras "estrategia" y "decisiones estratégicas" suelen asociarse con cuestiones

4 CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN A LA ESTRATEGIA

El manifiesto de Yahoo! sobre la mantequilla de maní

La estrategia puede implicar decisiones difíciles sobre el alcance del negocio, su

MBA y miembro de Yahoo! vicepresidente senior, escribió centramos en nada en particular.

Nos falta decisión. Combine la falta de concentración con

SOLUCIONANDO NUESTROS PROBLEMAS

Creo que hay demasiados líderes de BU [Unidad de Negocios] que se Preguntas

6 CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN A LA ESTRATEGIA

Anexo 1.1 Decisiones estratégicas

Si se considera la estrategia, no tendrá éxito. En segundo lugar, está en el nivel operativo.

• Las relaciones y redes fuera de la organización son importantes en la estrategia,

ISBN: 9780273711919 (solo texto)