CADENA DE SUMINISTROS

(gestión de inventarios)
IN75S.01
Cadena de suministros
Inventarios
Programación
Caso Scientific Glass

Eduardo Morel

IN75S.01 GESTION DE OEPRACIONES II Prof. Eduardo Morel

 ¿Que es la cadena de suministros o Supply Chain?

1. Abastecimiento o 2. Sistemas de 4. Ventas o sistemas

sistemas de suministro Operación 3. Sistemas de distribución De demanda
Materias primas Materias Primas Manufactura Productos Terminados
Ptos. de suministro Almacenaje Bodegaje

Movimiento/ Movimiento/ Movimiento/ Movimiento/

Transporte Transporte Transporte Transporte

PLANTA 1 A

PLANTA 2 B

PLANTA 3 C

BODEGAS
(CDs) MERCADO

¿Que hace que una cadena de valor o SC sea buena?

IN75S.01 GESTION DE OEPRACIONES II Prof. Eduardo Morel
 Ajustar la oferta a la demanda es el desafío
clave; Inventarios
• … ya en 1990 Walmart estaba ganando la batalla tecnológica que
otros supermercados ni conocían; “Walmart tiene la tecnología más
avanzada del mundo en control de inventarios y han invertido
billones en ella” (NYT, Nov. 95).

• WSJ, Aug. 93: “Los inventarios de Dell Computer se hunden. La

compañía logró grandes ajustes en sus predicciones de demanda
resultando en una baja significativa de sus inventarios.”

IN75S.01 GESTION DE OEPRACIONES II Prof. Eduardo Morel

 El ambiente al que vamos:
La industria de los supermercados 1985 – 1992

Número de productos (SKU) promedio en un

supermercado
1985 11,036
1990 16,486
1992 20,000
Hoy <200,000

20,000

2,000

1975 1992 2002

IN75S.01 GESTION DE OEPRACIONES II Prof. Eduardo Morel

 Indicadores financieros claves para el
desempeño de la cadena de valor (SC)

Retorno sobre los activos (ROA) En general estos indicadores se

Valor presente Neto usan para medir el inventario, la
Retorno sobre la inversión (ROI) pregunta es como lograr buenos
indicadores.

IN75S.01 GESTION DE OEPRACIONES II Prof. Eduardo Morel

 Controladores del desempeño de la Cadena de Suministro:
Mejorando el equilibrio entre la entrega y la demanda.

Mejorando el equilibrio entre

la entrega y la demanda

Transporte Inventario Información Instalaciones

¿Que pasa cuando la entrega no está en equilibrio con la demanda?

Si Spl > Dda:
Si Spl < Dda:

IN75S.01 GESTION DE OEPRACIONES II Prof. Eduardo Morel

 ¿Por que construir baffles?;
¿Por que mantener inventarios?

• Economías de escala
– Costos fijos asociados a los baffles Stock de ciclo
– Descuentos por volumen / bache
– Promociones comerciales

• Incertidumbre
Stock de
– Información incierta
– Entrega / demanda incierta
Seguridad
• Variabilidad según temporada
Stock estacional
• Estrategia
– Inundación, penetración de mercado, Stock estratégico
disponibilidad
IN75S.01 GESTION DE OEPRACIONES II Prof. Eduardo Morel
 Palü Gear: Inventario de Retail
Manejo y economías de escala

Los ingresos anuales de chaquetas Palü Gear son del orden de

US$1 M. Las chaquetas Palü se venden a un precio promedio de
US$325 en el retail lo que representa un margen del 30% sobre lo
que Palü gear pagó por la manufactura. Siendo un negocio rentable,
cada tienda realiza sus propias decisiones de inventario y es
proveída directamente por el manufacturador por camión. Un
camión completo, en el cual caben 3.000 chaquetas, cuesta una
tarifa plana de US$2.200. Para explotar economías de escala, las
tiendas usualmente ordenan lotes de 1.500 chaquetas (el costo de
capital de Palü es de aproximadamente 20%).
Con estos datos en mente, ¿cual sería el tamaño de la orden que
usted recomendaría a las tiendas Palü en su red de logística actual?

Manufacturador
retailer
IN75S.01 GESTION DE OEPRACIONES II Prof. Eduardo Morel
 Costos asociados con Baches

• Costo de Ordenes (S)

– Configuración / cambio del proceso
– Transporte
– Recepción
• Costos de Inventario (H)
– Costo físico de almacenaje
– Costo de capital
– Costo de obsolescencia

IN75S.01 GESTION DE OEPRACIONES II Prof. Eduardo Morel

 Palü Gear: Evaluación de la política actual de ordenar
1.500 unidades por pedido.

1. ¿Cual es el inventario promedio I?

• I=
• Costo anual de almacenar una unidad H=
• Costo anual de almacenar el inventario I
2. ¿Cuan frecuentemente se ordena?
• Rotación anual R =
• # de ordenes por año=
• Costo anual de ordenes =
3. ¿Cual es el costo total de poner una orden?
• TC =
4. ¿Que pasa si el tamaño de la orden cambia?

IN75S.01 GESTION DE OEPRACIONES II Prof. Eduardo Morel

 Diagrama de acumulación de inventario

R: Ratio de demanda anual

Q: número de chaquetas por orden de inventario
• Número de ordenes por año R/Q
• Número promedio de chaquetas en inventario = Q/2

Inventario Perfil de Inventario: # de chaquetas en

inventario en el tiempo.
Q

-R = Ratio de
demanda

Ciclo de Stock Q/2

Tiempo t

IN75S.01 GESTION DE OEPRACIONES II Prof. Eduardo Morel

 Economías de escala:
Cantidad de orden económica EOQ

H: Costo marginal anual de unidad de inventario

($/uni./año)
C: Costo por unidad ($/uni.)
r: Costo de capital (%/año) H = r C.
S: Costo de configuración o orden ($/conf.; $/orden)
R: Demanda por año
Q: Cantidad de ordenes.
Costo Total
anual

2SRH
H Q/2: Costo de
𝑄 𝑅 inventario annual
𝑇𝐶 𝑄 = 𝐻 ∗ + 𝑆 ∗ + 𝐶 ∗ 𝑅
2 𝑄

S R /Q: Costo de
configuración anual
2∗𝑆∗𝑅
𝑄𝐸𝑂𝑄 = EOQ
𝐻 Tamaño del bache Q

IN75S.01 GESTION DE OEPRACIONES II Prof. Eduardo Morel

 Encuentras la cantidad de orden más económica: Tabla
de datos para Palü Gear

Número de
Número de Costo
unidades por Costo anual de Costo anual
baches por anual
orden / bache configuración de inventario
año: R/Q Total
Q
50 62 $ 135.385 $ 1.250 $ 136.635 $140.000
100 31 $ 67.692 $ 2.500 $ 70.192
150 21 $ 45.128 $ 3.750 $ 48.878 $120.000
200 15 $ 33.846 $ 5.000 $ 38.846
250 12 $ 27.077 $ 6.250 $ 33.327 $100.000
300 10 $ 22.564 $ 7.500 $ 30.064
350 9 $ 19.341 $ 8.750 $ 28.091 $80.000
400 8 $ 16.923 $ 10.000 $ 26.923
450 7 $ 15.043 $ 11.250 $ 26.293 $60.000
500 6 $ 13.538 $ 12.500 $ 26.038
510 6 $ 13.273 $ 12.750 $ 26.023 $40.000
520 6 $ 13.018 $ 13.000 $ 26.018
530 6 $ 12.772 $ 13.250 $ 26.022 $20.000
540 6 $ 12.536 $ 13.500 $ 26.036
550 6 $ 12.308 $ 13.750 $ 26.058 $-
600 5 $ 11.282 $ 15.000 $ 26.282
650 5 $ 10.414 $ 16.250 $ 26.664 0 200 400 600 800 1000
700 4 $ 9.670 $ 17.500 $ 27.170
Tamaño de la orden (Q)
750 4 $ 9.026 $ 18.750 $ 27.776
800 4 $ 8.462 $ 20.000 $ 28.462
850 4 $ 7.964 $ 21.250 $ 29.214 Costo anual de configuración Costo anual de inventario
900 3 $ 7.521 $ 22.500 $ 30.021 Costo anual Total
1000 3 $ 6.769 $ 25.000 $ 31.769

IN75S.01 GESTION DE OEPRACIONES II Prof. Eduardo Morel

 Balance óptimo de economías de escala para una tienda
Palü Gear.

𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝑈𝑆$ 𝑅 = 3.077
𝑎ñ𝑜
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜(𝐻) = 𝐶 ∗ 𝑟 = 0,20 ∗ 250 = 50 %
𝑎ñ𝑜 𝑟 = 20
𝑎ñ𝑜
𝑈𝑆$
2∗𝑆∗𝑅 2 ∗ 3.077 ∗ 2.200 𝐶 = 250
Ó𝑟𝑑𝑒𝑛 ó𝑝𝑡𝑖𝑚𝑎 (𝑄𝑒𝑜𝑞. ) = = = 520 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑
𝐻 50
𝑈𝑆$
𝑆 = 2.200
𝑅 3.077 ó𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛
# Ó𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑎ñ𝑜 = = = 5,9
𝑄𝑒𝑜𝑞. 520 𝑎ñ𝑜

𝑄𝑒𝑜𝑞. 520
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒 Ó𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 = = = 0,17 𝑎ñ𝑜 = 8,8 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠
𝑅 3.077

𝑅 3.077 𝑈𝑆$
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑎 ó𝑟𝑑𝑒𝑛 = ∗𝑆 = ∗ 2.200 = 13.008,87
𝑄𝑒𝑜𝑞. 520 𝑎ñ𝑜

𝑄𝑒𝑜𝑞. 520
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 = = = 260 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
2 2
𝑄𝑒𝑜𝑞. 520
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 = ∗𝐻 = ∗ 50 = 13.008.87 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
2 2
𝐼 260
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑇 = = = 0,084 𝑎ñ𝑜 = 4,4 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠
𝑅 3.077
IN75S.01 GESTION DE OEPRACIONES II Prof. Eduardo Morel
 Conclusiones Lotes y economías de escala

• Incrementar el tamaño del lote de producción (o compra) aumenta los

inventarios promedio (y por ende tiempos de ciclo)
• El Inventario promedio para un lote de tamaño Q es Q/2
• El tamaño óptimo de un lote es la interjección entre los costos de
configuración / cambio y el costo de inventario.
• Para reducir el tamaño del lote, se debe reducir el costo de
configuración o cambio (tiempo)
• La relación cuadrática (raíz) entre Q y (R;S):
– Si la demanda aumenta en un factor 4, es óptimo incrementar el
tamaño del lote por 2 y producir (ordenar) el doble de lo común.
– Para reducir el tamaño del lote por un factor 2, el costo de cambio a
de ser reducido por un factor de 4.
• Una política de inventario debe especificar cuando ordenar (el ROP) y
cuanto ordenar (tamaño del lote).

IN75S.01 GESTION DE OEPRACIONES II Prof. Eduardo Morel

 Ratio de inventarios de ventas

IN75S.01 GESTION DE OEPRACIONES II Prof. Eduardo Morel

 Una clave para equilibrar suministro con
demanda.

¿Cuando preferiría usted hacer una apuesta para la Copa Mundial?

A B C D

A: Un mes del mundial de futbol

B: El lunes antes de la partida del mundial
C: Después del partido de semifinales
D: Al último minuto de la final

IN75S.01 GESTION DE OEPRACIONES II Prof. Eduardo Morel

 Incertidumbre en la demanda y pronóstico:
Claver sobre los pronósticos

• Los pronósticos debieran capturar toda la información disponible: Datos

históricos, investigación de mercado, etc.
• Pronósticos (puntuales) son usualmente (¿siempre?) equivocados.
Un buen pronóstico siempre tiene a lo menos 2 números: Incluye una
medición de pronóstico y de variabilidad, ej. Desviación estandar
Respuesta operacional
• A mayor horizonte de pronóstico, menor será su precisión.
El horizonte del pronóstico debe ser de a lo menos el tiempo de
entrega.
La demanda durante períodos de entrega menores tiene menor
variabilidad.
Respuesta operacional
• Pronósticos agregados tienden a ser más precisos.
Demandas de grupo o de pool tienen menor “variabilidad relativa”
Respuesta operacional
IN75S.01 GESTION DE OEPRACIONES II Prof. Eduardo Morel
 ¿Donde está el tiempo del flujo?

Buffer Operación

Espera Procesamiento

IN75S.01 GESTION DE OEPRACIONES II Prof. Eduardo Morel

 Palü Gear: Niveles de servicio y manejo de
inventarios.

En la realidad, la demanda en una tienda de Palü Gear varía cada

semana. De hecho, la demanda semanal en cada tienda tiene una
desviación estándar de aproximadamente 30 chaquetas 
asumamos normalmente distribuidas. Recordemos que la demanda
semanal promedio es del orden de 59 chaquetas; el tiempo de
entrega es de dos semanas; los costos fijos de una orden son
US$2.200 /orden y cuesta US$50 almacenar una chaqueta en
inventario durante un año.
• Preguntas
1. Si un distribuidor usa la política de ordenes discutida
anteriormente, ¿cual será la probabilidad de quebrar stock en
un ciclo dado?
2. Si el distribuidor de Palü quiere que la posibilidad de quiebre
sea menor, ¿como lo puede lograr?
3. Específicamente, ¿como puede lograr un nivel de servicio del
95%?

IN75S.01 GESTION DE OEPRACIONES II Prof. Eduardo Morel

 Stock de Seguridad

Inventario disponible I(t)

Q Q
Orden Orden Orden

ROP

R Media de demanda
Durante el tiempo de
Entrega.

Is
m=RL
I
Stock de Seguridad s
0
Tiempo t
L L L

IN75S.01 GESTION DE OEPRACIONES II Prof. Eduardo Morel

 Stock de Seguridad

𝐷𝐷𝐴 𝑒𝑛 𝐿 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜𝑠 𝐿𝑇𝐷 = 𝑅1 + 𝑅2 + … … . + 𝑅𝐿

𝐷𝐷𝐴 𝐿𝑇𝐷 = 𝐿 ∗ 𝑅 L es el lead time para un numero de períodos

R es la demanda promedio por período

Suponiendo L constante y sR la desviación estándar de la demanda se

tiene
2 que:2 2 2 2
𝜎𝑙𝑡𝑑. = 𝜎𝑅 + 𝜎𝑅 + ⋯ … … + 𝜎𝑅 = 𝐿 ∗ 𝜎𝑅

𝜎𝑙𝑡𝑑 = 𝐿 ∗ 𝜎𝑅
Si a lo anterior le sumamos una demanda agregada; esta relación para N
puntos o productos la ecuación queda:
𝜎𝑙𝑡𝑑 = 𝐿 ∗ 𝑁 ∗ 𝜎𝑅
Si L no es constante la ecuación cambia un poco.
2
𝐿𝑇𝐷 = 𝐿 ∗ 𝑅 Y su varianza 𝜎𝑙𝑡𝑑 = 𝑅2 ∗ 𝜎𝐿2
será:
𝜎𝑙𝑡𝑑 = 𝐿 ∗ 𝜎𝑅2 + 𝑅2 ∗ 𝜎𝐿2

IN75S.01 GESTION DE OEPRACIONES II Prof. Eduardo Morel

 Stock de seguridad y nivel de servicio: la relación

Posibilidad de Quiebre de
Nivel de Servicio (CSL) Stock

F(z)

Is = z s
DDA durante el tiempo de
media ROP
z Entrega del suministro
0

• Eleve el ROP hasta alcanzar el nivel CSL adecuado.

• Algunos números que necesitamos:
– Media o desviación estándar de la demanda durante el tiempo de
entrega.
– Excel o tablas con los valores de Z tal que CSL =F(z)

IN75S.01 GESTION DE OEPRACIONES II Prof. Eduardo Morel

 La distribución normal estandar F(z)
z 0.00 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09
0.0 0.5000 0.5040 0.5080 0.5120 0.5160 0.5199 0.5239 0.5279 0.5319 0.5359
0.1 0.5398 0.5438 0.5478 0.5517 0.5557 0.5596 0.5636 0.5675 0.5714 0.5753

• Transforme X = N(m,s) a z =
0.2 0.5793 0.5832 0.5871 0.5910 0.5948 0.5987 0.6026 0.6064 0.6103 0.6141
0.3 0.6179 0.6217 0.6255 0.6293 0.6331 0.6368 0.6406 0.6443 0.6480 0.6517
0.4 0.6554 0.6591 0.6628 0.6664 0.6700 0.6736 0.6772 0.6808 0.6844 0.6879
N(0,1) 0.5 0.6915 0.6950 0.6985 0.7019 0.7054 0.7088 0.7123 0.7157 0.7190 0.7224
0.6 0.7257 0.7291 0.7324 0.7357 0.7389 0.7422 0.7454 0.7486 0.7517 0.7549
z = (X - m) / s. 0.7 0.7580 0.7611 0.7642 0.7673 0.7704 0.7734 0.7764 0.7794 0.7823 0.7852
0.8 0.7881 0.7910 0.7939 0.7967 0.7995 0.8023 0.8051 0.8078 0.8106 0.8133
0.9 0.8159 0.8186 0.8212 0.8238 0.8264 0.8289 0.8315 0.8340 0.8365 0.8389
F(z) = Prob( N(0,1) < z) 1.0 0.8413 0.8438 0.8461 0.8485 0.8508 0.8531 0.8554 0.8577 0.8599 0.8621
1.1 0.8643 0.8665 0.8686 0.8708 0.8729 0.8749 0.8770 0.8790 0.8810 0.8830
1.2 0.8849 0.8869 0.8888 0.8907 0.8925 0.8944 0.8962 0.8980 0.8997 0.9015
1.3 0.9032 0.9049 0.9066 0.9082 0.9099 0.9115 0.9131 0.9147 0.9162 0.9177
1.4 0.9192 0.9207 0.9222 0.9236 0.9251 0.9265 0.9279 0.9292 0.9306 0.9319
1.5 0.9332 0.9345 0.9357 0.9370 0.9382 0.9394 0.9406 0.9418 0.9429 0.9441
1.6 0.9452 0.9463 0.9474 0.9484 0.9495 0.9505 0.9515 0.9525 0.9535 0.9545
1.7 0.9554 0.9564 0.9573 0.9582 0.9591 0.9599 0.9608 0.9616 0.9625 0.9633
1.8 0.9641 0.9649 0.9656 0.9664 0.9671 0.9678 0.9686 0.9693 0.9699 0.9706
1.9 0.9713 0.9719 0.9726 0.9732 0.9738 0.9744 0.9750 0.9756 0.9761 0.9767
2.0 0.9772 0.9778 0.9783 0.9788 0.9793 0.9798 0.9803 0.9808 0.9812 0.9817
2.1 0.9821 0.9826 0.9830 0.9834 0.9838 0.9842 0.9846 0.9850 0.9854 0.9857
2.2 0.9861 0.9864 0.9868 0.9871 0.9875 0.9878 0.9881 0.9884 0.9887 0.9890
F(z)
2.3 0.9893 0.9896 0.9898 0.9901 0.9904 0.9906 0.9909 0.9911 0.9913 0.9916
2.4 0.9918 0.9920 0.9922 0.9925 0.9927 0.9929 0.9931 0.9932 0.9934 0.9936
0 z 2.5 0.9938 0.9940 0.9941 0.9943 0.9945 0.9946 0.9948 0.9949 0.9951 0.9952
2.6 0.9953 0.9955 0.9956 0.9957 0.9959 0.9960 0.9961 0.9962 0.9963 0.9964
2.7 0.9965 0.9966 0.9967 0.9968 0.9969 0.9970 0.9971 0.9972 0.9973 0.9974
2.8 0.9974 0.9975 0.9976 0.9977 0.9977 0.9978 0.9979 0.9979 0.9980 0.9981
2.9 0.9981 0.9982 0.9982 0.9983 0.9984 0.9984 0.9985 0.9985 0.9986 0.9986
• Transforme hacia atrás, sabiendo 3.0 0.9987 0.9987 0.9987 0.9988 0.9988 0.9989 0.9989 0.9989 0.9990 0.9990
3.1 0.9990 0.9991 0.9991 0.9991 0.9992 0.9992 0.9992 0.9992 0.9993 0.9993
z*: 3.2 0.9993 0.9993 0.9994 0.9994 0.9994 0.9994 0.9994 0.9995 0.9995 0.9995
3.3 0.9995 0.9995 0.9995 0.9996 0.9996 0.9996 0.9996 0.9996 0.9996 0.9997
X* = m + z*s.

Stock de Seguridad Is = z*sL Punto de re orden

ROP = mL + Is
IN75S.01 GESTION DE OEPRACIONES II Prof. Eduardo Morel
 Palü Gear: Determinando el stock de seguridad
requerido para un nivel de servicio del 95%

𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑈𝑆$

𝑅 = 3.077 = 59 𝑆 = 2.200
𝑎ñ𝑜 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛
𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝜎𝑅 = 30 𝐿 = 2 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠
𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎
𝑈𝑆$
𝐻 = 50
𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 − 𝑎ñ𝑜

¿Cuál debiera ser el stock de seguridad para garantizar un nivel de servicio del
95%?
𝑧 ∗ (95%) = 1,65 Se obtiene de la tabla normal para un servicio del
95%
𝜎𝑙𝑡𝑑 = 𝜎𝑅 ∗ 𝐿 = 30 ∗ 2=42 L es constante por eso se utiliza esta relación.

Dado lo anterior el stock de seguridad será:

𝐼𝑆 = 𝑧 ∗ 𝜎𝑙𝑡𝑑. = 𝑧 ∗ 𝜎𝑅 ∗ 𝐿 = 1,65 ∗ 30 ∗ 2 = 1,65 ∗ 42 = 70

IN75S.01 GESTION DE OEPRACIONES II Prof. Eduardo Morel

 Evaluación financiera comprensiva: Costos de
inventario de Palü Gear

𝑂𝑟𝑑𝑒𝑛 ó𝑝𝑡𝑖𝑚𝑎 𝑄𝑒𝑜𝑞. = 520 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠

𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠
#𝑂𝑟𝑑𝑒𝑛 𝑝𝑜𝑟 𝑎ñ𝑜 = 5,9
𝑎ñ𝑜
𝑈𝑆$
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑎ñ𝑜 = 13.009
𝑎ñ𝑜
𝑈𝑆$
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑝𝑜𝑟 𝑎ñ𝑜 = 13.009
𝑎ñ𝑜
𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑟𝑖𝑑𝑎𝑑 = 70 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝑈𝑆$
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑟𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑜𝑟 𝑎ñ𝑜 = 3.500
𝑎ñ𝑜

𝑅 𝑄
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑇𝐶 = 𝑆 ∗ + 𝐻 ∗ + 𝐼𝑠 ∗ 𝐻 =13.009+13.009+3.500 =
𝑄 2
29.518
𝑈𝑆$
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑇𝐶 5 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 = 29.518 ∗ 5 = 147.518
𝑎ñ𝑜

IN75S.01 GESTION DE OEPRACIONES II Prof. Eduardo Morel

 Conclusiones del stock de seguridad

• El Inventario o stock de seguridad es una protección ante la

incertidumbre de la cadena logística.

• Los stock de seguridad aumentan (o decrecen) con un incremento

(decremento) de:

– Variabilidad de la demanda o error de programación.

– Tiempo de entrega para el mismo nivel de servicio.
– Tiempo de entrega variable para un mismo nivel de servicio.

IN75S.01 GESTION DE OEPRACIONES II Prof. Eduardo Morel

 Mejorando el rendimiento de la cadena logística, el
efecto de la centralización o pooling.

¿Cual de los dos sistemas proveerá un nivel de servicio más alto a un

nivel de stock de seguridad dado?

SISTEMA A SISTEMA B
(DESCENTRALIZADO) (CENTRALIZADO)

IN75S.01 GESTION DE OEPRACIONES II Prof. Eduardo Morel

 Palü Gear’s restructuración en Internet: Manejo de
Inventario centralizado

𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑈𝑆$

𝑅 = 3.077 = 59 𝑆 = 2.200
𝑎ñ𝑜 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛
𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝜎𝑅 = 30 𝐿 = 2 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠
𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎
𝑈𝑆$ 𝑧 ∗ (95%) = 1,65
𝐻 = 50
𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 − 𝑎ñ𝑜

Palu Gear está considerando reestructurarse como tienda virtual, asumiendo

que el sitio web es la suma de las 5 tiendas y su demanda sigue siendo
independiente.
𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝑅 = 5 tiendas ∗ 59 = 295
𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎 − 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎

𝜎𝑙𝑡𝑑 = 𝜎𝑅 ∗ 𝐿 ∗ 𝑁 = 30 ∗ 2 ∗ 5 = 94,9

𝐼𝑆 = 𝑧 ∗ ∗ 𝜎𝑙𝑡𝑑. = 1,65 ∗ 94,9 = 156 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠

IN75S.01 GESTION DE OEPRACIONES II Prof. Eduardo Morel

 Palü Gear’s reestructuración de Internet:
Evaluación.

𝑂𝑟𝑑𝑒𝑛 ó𝑝𝑡𝑖𝑚𝑎 𝑄𝑒𝑜𝑞. = 5 ∗ 520 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 = 1163 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑣𝑠. 520

𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠
#𝑂𝑟𝑑𝑒𝑛 𝑝𝑜𝑟 𝑎ñ𝑜 = 5 ∗ 5,9 = 13 𝑣𝑠. 5,9
𝑎ñ𝑜 𝑎ñ𝑜
𝑈𝑆$
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑎ñ𝑜 = 29.089 𝑣𝑠. 13.009
𝑎ñ𝑜
𝑈𝑆$
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑝𝑜𝑟 𝑎ñ𝑜 = 29.089 𝑣𝑠. 13.009
𝑎ñ𝑜
𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑟𝑖𝑑𝑎𝑑 = 156 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑣𝑠. 70
𝑈𝑆$
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑟𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑜𝑟 𝑎ñ𝑜 = 7.800 𝑣𝑠. 3.500
𝑎ñ𝑜

𝑅 𝑄 𝑈𝑆$
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑇𝐶(𝑒𝑐𝑜𝑚𝑒𝑟𝑐𝑒) = 𝑆 ∗ + 𝐻 ∗ + 𝐼𝑠 ∗ 𝐻 = 29.089 + 29.089 + 7.800 = 65.980
𝑄 2 𝑎ñ𝑜
𝑈𝑆$
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑇𝐶 5 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 = 29.518 ∗ 5 = 147.518
𝑎ñ𝑜
𝑈𝑆$
𝟔𝟓. 𝟖𝟑𝟐𝟖
Suponiendo que se cumple el nivel de servicio esperado existe un ahorro
𝑎ñ𝑜
de
Es decir un 45% de ahorro en costos logísticos.

IN75S.01 GESTION DE OEPRACIONES II Prof. Eduardo Morel

 Ejemplos de descentralización; HP DeskJet

Proveedor IC Mfg. US DC Cliente

Proveedor PCAT FAT Europa Cliente

DG

Print Asia
Proveedor Proveedor Cliente
Mech. Mfg. DC

IC Mfg. Fabricación de Circuito Integrado

PCAT Ensamblaje y prueba de circuitos de impresión
FAT Ensamblaje final y prueba
Print Mec Mfg Fabricación del mecanismo de impresión

IN75S.01 GESTION DE OEPRACIONES II Prof. Eduardo Morel

 Mejorando la eficiencia de la cadena de valor
posponer y comotizar (HP Láser jet)

Producción Producción de Transporte

Genérica Fuente única
Europa
Proceso I: Fuente
de poder única
America

Europa
Proceso II: Fuente
de poder universal
America

Producir contra stock Banda push pull Producir contra orden

IN75S.01 GESTION DE OEPRACIONES II Prof. Eduardo Morel

 HP Láser Jet: El efecto de la agregación

• El total del stock de seguridad con 2 meses de tiempo

de entrega era de 26.409 unidades.
• El total del stock de seguridad con 2 meses de tiempo
de entrega agregado de 17.661 unidades

Reducción = 8.749 unidades (33%).

IN75S.01 GESTION DE OEPRACIONES II Prof. Eduardo Morel

 Meta de la cadena logística
Calzar la oferta con la demanda
Es dificil … Por que? Implicaciones:
Economía de Escala
Hay costos fijos de Que tan rápido puede crecer el
inventario si la demanda crece.
Como se anticipa la demanda operación/orden
Proyecciones son erradas… Por que? Cuanto invertir en ahorros de
2 SR
Q*= H costo fijo para reducer el tamaño
del lote.
Hay un Leat time… por que hay
lead time?
Lead time (tiempo flujo) =
T actividad+ T espera
Por que hay una espera .. Implications:
Por que hay tiempo de espera?
Hay un inventario en la cadena Is z (nivel de servicio
(Ley de Little) Incerteza apropiado)
Errores de pronostico/falla
Reduzca tiempo lead
I seguridad Is= zsR L
Por que hay Inventario?
Reduzca sR

Estacional
IN75S.01 GESTION DE OEPRACIONES II Prof. Eduardo Morel
 Implications:

Is z (nivel de servicio
apropiado) Balance el sobre stock con el bajo stock
(problema del diarero)
Reduzca tiempo lead P critica = 1- P(stockout)

Reduzca sR

Como lo manejamos?

Agregación
Desviaciones de la demanda del •Fisica
cliente •Información
Variaciones normales •Especialización
•Comoditación de componentes
•Postponer
De donde viene sR ?

Información incierta

IN75S.01 GESTION DE OEPRACIONES II Prof. Eduardo Morel

 CASO SCIENTIFIC GLASS INC.

IN75S.01 GESTION DE OEPRACIONES II Prof. Eduardo Morel