Marketing

MÁS ALLÁ DEL FIN DE LA ADMINISTRACIÓN

Michael Hammer

Los clientes ahora esperan que hagamos las cosas a su manera y no que las
hagamos a nuestra manera.
La organización tradicional llegó a la mayor edad en una época en que había una
economía de suministro restringido, cuando la gente hacía cola esperando obtener
cualquier cosa. Había más demanda que oferta, por lo cual todo lo que teníamos que
hacer era organizarnos para maximizar la utilización de nuestra capacidad, para
maximizar nuestra producción, lo cual nos dio una estandarización del mercado
masivo. Y si los clientes no obtenían exactamente lo que querían, eso era mejor que
nada.
Actualmente, en la economía mundial y con la mejora de la tecnología, la mayoría de
las industrias enfrentan una situación de sobreoferta, de sobrecapacidad. Por eso ya
no sucede aquello de “haremos lo que queramos, y los consumidores lo tomarán
porque es la única opción que existe”. El cliente tiene ahora muchas opciones,
muchas oportunidades. Hay muchas personas compitiendo por obtener el mismo
pedido y el mismo dinero del cliente.
Por ello el éxito será para los que puedan hacer las cosas en la forma que el cliente
quiera, bien sea adaptando un determinado pedido o adaptando un determinado
producto, o bien haciendo negocios en la forma más conveniente para el cliente.
La idea de un procedimiento de operación estándar decidido en las altas esferas y
ejecutado sin descanso por los trabajadores ya no tiene ningún sentido en un entorno
en el cual es necesario tener mucha flexibilidad y una gran capacidad de respuesta a
las necesidades individuales del cliente.
Esta nueva primacía del cliente, junto con la intensa competencia actual y el
constante cambio tecnológico y contextual que se está llevando a cabo a nuestro
alrededor, se ríe del modelo centralizado de “mando y control” propio de la
organización tradicional. Sencillamente ya no sirve.
Lo que necesitamos es un modelo de operación diferente. Necesitamos maneras de
operar en las cuales las decisiones las tomen los que estén más cerca del trabajo.
Necesitamos un modelo en el que las personas en primera línea, armadas con una
estrategia básica decidida por los altos directivos de la empresa, tengan mucha
autonomía y responsabilidad para decidir autónomamente, un modelo en que la
administración exista, no para dirigir y controlar o supervisar, sino para facilitar y
capacitar.

Dar la vuelta a la revolución industrial

Si persistimos en la ficción de que toda sabiduría es patrimonio exclusivo de los altos

cargos, estamos destinados a tener organizaciones con resultados pobres.
Tradicionalmente creíamos que las personas eran limitadas y simples. Eso significa
que teníamos que diseñar tareas y trabajos muy fáciles que ellas pudieran llevar a
cabo sin dificultad, lo cual conlleva una serie de complejos procesos y sistemas de
organización porque cuando el trabajo se lleva a cabo de manera fragmentaria, y a
pequeña escala, necesitamos mucha estructura para tenerlo todo bien atado.
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Los procesos complejos son rígidos por definición, inflexibles, de baja calidad y alto
costo. Toda esa estructura dificulta entregar lo que se necesita de manera rápida y
competitiva.
Debemos empezar por el extremo opuesto. Debemos empezar con la aserción de
que lo que necesitamos son procesos de alto desempeño. Los proceso de alto
desempeño deben ser simples (la complejidad nunca se comporta bien), y los
procesos simples requieren trabajos complejos.
Eso significa que los individuos deben hacer mayores componentes del trabajo que
ha de llevarse a cabo y no fragmentos aislados. Esos trabajos mayores necesitan
individuos más sofisticados, lo cual representa, en realidad, una inversión de la
revolución industrial.
Antes de la revolución industrial teníamos artesanos que eran hábiles trabajadores
manuales, que hacían trabajos completos, procesos enteros (si utilizamos la
terminología de la reingeniería) para crear valores para el cliente. Eran, por usar un
término contemporáneo, “profesionales”. Tenían la responsabilidad de hacer el
trabajo, la responsabilidad de asegurarse de que conseguían su objetivo.
La revolución industrial realmente introdujo la idea del trabajador sin mente, del
trabajador que no tenía responsabilidad o poder de tomar decisiones. Sólo tenía una
mínima tarea que llevar a cabo, y la hacía bajo la mirada vigilante de un supervisor.
Durante algún tiempo, cuando teníamos una expansión económica y una economía
de suministro restringido, cuando la estandarización y la uniformidad y el “llevarlo a la
puerta” eran los únicos requerimientos, la revolución industrial era espléndida. Pero ya
ha llegado a su fin. Ya no la necesitamos.
Necesitamos volver a una idea donde las personas no están concentradas en una
tarea determinada o una actividad aislada sino en un resultado. Y ¿Qué produce ese
resultado? Un proceso. No una tarea individual sino un conjunto de tareas.
Como los procesos no los puede llevar a cabo siempre una sola persona, debemos
volver a la idea del equipo. No una línea de ensamblaje, sino un conjunto de
individuos, un grupo de personas con la responsabilidad colectiva de crear algo. Para
llevar a cabo el proceso completo, no trozos de él, y para llevar el resultado al cliente.
Es un entorno concentrado en el cliente e impulsado por el cliente, en el cual equipos
de profesionales, con autonomía y responsabilidad, crean un producto final. Y lo
hacen no bajo la mirada de basilisco de un supervisor severo sino bajo el benigno
tutelaje de un directivo que los aconseje.
En efecto, el directivo se convierte en un entrenador. Alguien que da consejos,
apoya, facilita y capacita a los miembros del equipo para que hagan su trabajo. Pero
no basándose en la aserción de que los directivos están mejor dotados para hacerlo –
porque, francamente, si estuvieran mejor dotados para hacerlo estarían haciéndolo –
sino porque su capacidad está en apalancar y realzar el trabajo del equipo.

Desarrollo personal

Uno de los fenómenos que me interesan es lo rápidamente que tendemos a relacionar

condiciones temporales con condiciones permanentes. Tendemos la tendencia a
pensar que sólo porque algo parece ser como es “siempre ha sido igual y siempre lo
será”. De hecho, esto no es cierto ni por asomo.

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Nos hemos acostumbrado en los últimos cincuenta, sesenta, noventa años quizás a
una organización jerárquica en la cual el modelo de desarrollo personal era la
promoción jerárquica. Y hemos llegado a comportarnos como si eso fuera a continuar
siempre así.
La idea es que si hago un buen trabajo, me ascenderán a una posición en la cual
puedo supervisar a otros que hacen el trabajo. Y después seré supervisor de
supervisores, etc. Eso es engañoso. Eso tiene sentido solamente si uno cree que el
trabajo más importante es supervisar.
En la clase de entorno que estamos discutiendo, el trabajo real, la destreza, el valor
agregado está en el y trabajo que están llevando a cabo los equipos de profesionales.
Y el avance no es jerárquico; el avance es lateral, mediante el crecimiento.
El modelo al que me refiero es el de los profesionales y las organizaciones de
servicio profesional.
Si pensamos en un grupo médico por ejemplo, el objetivo de un médico no es ser
ascendido a supervisor de otros médicos sino pasar de ser un joven médico capaz de
llevar a cabo procedimientos simples a ser un médico con conocimientos más
profundos, capaz de llevar a cabo procedimientos más sofisticados y al final ser un
líder en su campo, capaz de manejar los casos más complejos.
La naturaleza del trabajo no cambia. La naturaleza de la posición no cambia. Más
bien lo que cambia es la habilidad del individuo y el grado de conocimiento más
profundo que pueda. aportar al trabajo, lo mismo que la complejidad de las situaciones
que pueda manejar.
Ése es el modelo de desarrollo personal que las corporaciones del siglo XXI
ofrecerán – si las personas son buenas en su trabajo, son muy valiosas para ponerlas
en un puesto directivo.
La administración se convertirá en una profesión separada. Como en el deporte: la
correlación entre ser un gran jugador y ser un gran entrenador será mínima. Sólo
porque uno era bueno en el campo no significa que lo sea en el banquillo, y viceversa.
Debemos reconocer que la administración es su propia profesión real, con su propia
identidad y que no es sólo cuestión de “Como he hecho algo de trabajo, me convierto
en directivo”.
Si tengo el talento y la capacidad de influir en otros, me convierto en un directivo. Si
no es así, me quedo con mi especialidad y hago lo que me sale mejor. Y aprendo
más, y hago más cosas, con el objetivo de que con el tiempo lo haré mucho mejor, ya
sea tramitando pedidos o contestando las preguntas del cliente o desarrollando nuevos
productos.
Haré más trabajo por mí mismo, agregaré más valor a mi equipo, podré manejar
situaciones más complejas y crear más valor para la compañía y para el cliente. Y, por
consiguiente, tendré un mejor futuro tanto en estatus y reconocimiento en la
organización como en compensación económica.

¿Qué pasará con el concepto tradicional de administración tal como lo conocemos en

la actualidad.

El concepto tradicional de administración está llegando al final del camino. La

noción de administración como idea significativa en sí y como una parte
importante de la organización, es obsoleta.

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Creo que habrá tres tipos de personas en la organización del futuro. Tendremos una
gran mayoría, que serán los creadores del valor agregado, lo que harán el trabajo real
– bien sea trabajo rutinario, o bien altamente creativo. Tendremos un pequeño
conjunto de entrenadores que les facilitarán su trabajo y los capacitarán, y tendremos
un puñado de líderes que serán los que dirijan la organización.
Esos líderes tendrán la sabiduría, el talento y la visión de determinar la dirección de la
organización, y crearán el entorno en el cual todos podrán operar. No serán directivos
burocráticos que hayan ascendido a través de escalafones sino que serán realmente
empresarios, incluso en grandes organizaciones.
Actualmente, los empresarios pueden tener treinta o sesenta años. Pues bien, creo
que la idea de que los altos directivos deban tener una edad avanzada ya no es viable.
Puede haber jugadores de primera línea de cierta edad que han crecido a lo largo de
su carrera profesional y cuya influencia no se ejerce por medio de órdenes sino por
medio de la sabiduría que han ganado por su habilidad para compartir con los demás y
por la forma ejemplar en que desempeñan sus actividades.
Así pues, es el talento, más que la superioridad, lo que llevará a un individuo a
ocupar un puesto de liderazgo en las futuras organizaciones.
A mediano plazo, puedo predecir que muy pronto habrá menos directivos per cápita
en las organizaciones; quedarán aproximadamente el 50 por ciento de los actuales. Y
a largo plazo, pienso que disminuirán más significativamente aún.
En las corporaciones del siglo XXI podríamos tener un 20 a 25 por ciento de
directivos de los que tenemos en la actualidad, y no serán los individuos de mayor
status de la organización. Las carreras profesionales individuales tendrán diferentes
trayectorias que no consistirán sólo en intentar convertirse en directivos.
Si buscamos paradigmas para esto podemos mirar lo que pasa en las organizaciones
de ventas donde hay una gran diferencia entre ser un representante de ventas
eficiente y ser un directivo de ventas eficiente. En realidad, ser un directivo de ventas
no implica que sea mejor retribuido que un representante de ventas. Hay diferentes
modelos para ambos puestos, diferentes carrera profesionales, y la meta real no es ser
ascendido sino maximizar el rendimiento de la organización.

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PREGUNTAS DE ANÁLISIS

1. Identifique palabras o párrafos que usted considera tienen que ver desde
conocimiento de los directivos en esta lectura.

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2. Palabras o párrafos que usted considera tienen que ver desde la mentalidad en
marketing de los directivos en esta lectura.

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Usted como un gran líder en su organización y, con base en esta lectura; que
estrategias de liderazgo en marketing y desde su mentalidad; haría.

Discuta esta pregunta con los demás compañeros del MBA. Gracias.

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