Guía para La Presentación de Proyectos de Mejora

GUÍA PARA LA
PRESENTACIÓN
DE
PROYECTOS
DE MEJORA
Oficina de Planificación
Enero 2019
Guía para la Presentación de Proyectos de Mejora
Índice
I. PRESENTACIÓN ..................................................................................................................2
II. MISIÓN, VISIÓN, VALORES ................................................................................................2
III. POLÍTICA DE CALIDAD .......................................................................................................3
IV. MAPA DE PROCESOS .........................................................................................................3
V. OBJETIVO DE LA GUÍA .......................................................................................................4
VI. ALCANCE ...........................................................................................................................4
VII. ¿QUÉ ES UNA OPORTUNIDAD DE MEJORA? .....................................................................4
VIII. ¿QUÉ ES UN PROYECTO DE MEJORA?...............................................................................5
IX. RECONOCIMIENTO A LOS PROYECTOS DE MEJORA .......................................................5
X. LOS 7 PASOS PARA DESARROLLAR PROYECTOS DE MEJORA ..........................................6
PASO 1: SELECCIONAR EL PROBLEMA ............................................................................... 6
PASO 2: COMPRENDER EL PROBLEMA ............................................................................ 12
PASO 3: ESTABLECER LA META Y CRONOGRAMA PARA EL DESARROLLO DEL
PROYECTO ........................................................................................................................... 15
PASO 4: ANALIZAR LAS CAUSAS RAÍZ DEL PROBLEMA ................................................... 16
PASO 5: DEFINIR Y PROGRAMAR SOLUCIONES............................................................... 20
PASO 6: IMPLEMENTAR SOLUCIONES Y VERIFICAR RESULTADOS .................................. 24
PASO 7: ESTANDARIZAR Y GARANTIZAR LAS SOLUCIONES ............................................ 27
XI. ESTRUCTURA PARA LA PRESENTACIÓN DE INFORMES DE PROYECTOS DE MEJORA A
OPLAN ..............................................................................................................................28
XII. FUENTES DE INFORMACIÓN.............................................................................................29
XIII. CONTACTO ......................................................................................................................29
Oficina de Planificación – Universidad de Lima Página 1

Prohibida su reproducción sin la autorización de la OPLAN de la Universidad de Lima
GUÍA PARA LA PRESENTACIÓN DE INFORMES DE PROYECTOS DE MEJORA
I. PRESENTACIÓN
La Universidad de Lima, fiel a su Visión y Política de calidad, está enfocada en el

mejoramiento continuo de sus procesos en alineamiento con estándares
internacionales de calidad. En el año 2008 obtuvo la acreditación institucional ISO
9001:2000, lo cual permitió implantar un modelo de gestión por procesos conformado
por 17 procesos. Asimismo, cuenta con un Modelo de Gestión Institucional orientado a
la mejora continua y basado en el ciclo de Deming (Planificar, Ejecutar, Controlar y
Actuar).
Figura 1. Ciclo Deming de la mejora continua
La planificación empieza con el Plan Estratégico Institucional, el cual se despliega a

través del Plan de Funcionamiento y Desarrollo Institucional. La ejecución recae en
cada Dirección u Oficina al implementar cuidadosamente los proyectos y programas
ofrecidos, canalizando los recursos necesarios para el logro de los objetivos, y el
resumen de las actividades implementadas se encuentra en la Memoria Anual del
Rectorado y el Boletín Estadístico. Para el control existe un proceso de seguimiento a los
objetivos estratégicos, a los objetivos operativos de cada proceso y la aplicación de
encuestas de satisfacción a los alumnos, egresados, empleadores, docentes y personal
administrativo. Finalmente, en la fase de actuar o mejorar, la Universidad cuenta con
procedimientos y programas de mejora continua que permiten fortalecer el desarrollo
sostenible, siendo el Programa 5S y los proyectos de mejora las principales
metodologías que permite potenciar la cultura organizacional y elevar la calidad de los
servicios brindados por las diferentes dependencias.
II. MISIÓN, VISIÓN, VALORES
Misión:
La Universidad de Lima es una institución académica sin fines de lucro que forma
profesionales líderes y creativos; ciudadanos autónomos reconocidos por sus méritos y
comprometidos con el bienestar de la sociedad. Sus logros se fundamentan en
procesos de calidad, en el desarrollo de la investigación y en la práctica de la
innovación.

Visión:
Ser un referente internacional por su calidad académica, por el impacto de sus

investigaciones y por su contribución al desarrollo integral de la sociedad.
Valores:
 Libertad de pensamiento y respeto a la diversidad
 Honestidad y vocación de servicio
 Compromiso con la calidad y con la innovación
 Lealtad y sentido de pertenencia
III. POLÍTICA DE CALIDAD
“Garantizar el cumplimiento de los requisitos del Sistema de Gestión de la Calidad y la

mejora continua de los procesos de formación de pregrado y posgrado, investigación y
extensión universitaria, manteniendo estándares internacionales.
Con este propósito se compromete, como comunidad, a dedicar sus mejores esfuerzos
y recursos para promover entre sus miembros actitudes y acciones que contribuyan con
el desarrollo nacional”
IV. MAPA DE PROCESOS
Figura 2. Mapa de procesos de la Universidad de Lima

V. OBJETIVO DE LA GUÍA
Brindar lineamientos, elementos metodológicos y herramientas que faciliten la

elaboración e implementación de proyectos de mejora y la preparación de sus
respectivos informes.
Objetivos específicos:
 Promover la mejora continua dentro de la Universidad.

 Incentivar el trabajo en equipo.
 Fomentar el proceso de aprendizaje y la toma de decisiones basadas en
hechos.
 Revisar y unificar la metodología para la elaboración de proyectos de mejora.
VI. ALCANCE
Esta guía deberá ser aplicada por las unidades académicas y administrativas para la
elaboración de proyectos de mejora continua; del mismo modo, por la Oficina de
Planificación para la calificación y selección de los proyectos que serán reconocidos.
VII. ¿QUÉ ES UNA OPORTUNIDAD DE MEJORA?
Una oportunidad de mejora o problema es una situación o actividad en un proceso,

que se busca cambiar debido a que presenta alguna de las siguientes características:
 Impiden el logro de resultados y metas comprometidas.

 Dificultan el logro de los objetivos estratégicos de la Universidad.
 Entorpecen el correcto desarrollo de los procesos dentro de la Universidad.
 Generan gastos no programados.
 Afectan negativamente la percepción de la calidad de los servicios brindados.
Es importante estar atento a las oportunidades de mejora para que, luego de un

adecuado proceso, puedan convertirse en proyectos de mejora correctamente
estructurados y con resultados medibles beneficiosos. Se pueden detectar
oportunidades de mejora a través de las siguientes fuentes:
 Revisión de resultados por la Dirección

 Actividades de seguimiento, auditorías o evaluaciones internas o externas
 Revisión de indicadores estratégicos u operativos
 Encuestas de satisfacción
 Informes académicos
 Quejas, reclamos o sugerencias de miembros de la comunidad

VIII. ¿QUÉ ES UN PROYECTO DE MEJORA?
Un proyecto de mejora es un conjunto de actividades interrelacionadas de manera

lógica y racional que contribuyen con la eliminación de un problema (oportunidad de
mejora) y permiten mejorar el desempeño de un proceso.
Para que un problema u oportunidad de mejora pueda ser considerado un proyecto
de mejora, se deberá tener en cuenta los siguientes requisitos:
 El problema debe ser cuantificado

 El análisis y la solución del problema pertenecen a un área a la cual se tiene
acceso
 El problema tiene cierto nivel de complejidad, es decir no tener solución obvia
 La inversión a realizar es factible o el ratio beneficio/costo es aceptable
IX. RECONOCIMIENTO A LOS PROYECTOS DE MEJORA
Los proyectos de mejora implementados eficazmente son reconocidos anualmente de

manera pública en el evento de reconocimiento anual organizado por la Oficina de
Planificación.
Figura 3. Evento de Reconocimiento a la Mejora Continua 2018

X. LOS 7 PASOS PARA DESARROLLAR PROYECTOS DE MEJORA
Para el desarrollo efectivo de un proyecto de mejora se recomienda seguir con la

metodología de los 7 pasos los cuales están alineados con el círculo de la mejora
continua.
Para cada uno de los pasos se cuenta con herramientas estadísticas y administrativas
que ayudarán a realizar un correcto análisis y planteamiento de posibles soluciones.
También se incluye ejemplos para una mejor comprensión de cada paso.
1. Seleccionar el problema
2. Comprender el problema
Planificar
3. Establecer la meta y cronograma para el desarrollo del
proyecto
4. Analizar las causas raíz del problema
5. Definir y programar soluciones Hacer
6. Implantar soluciones y verificar los resultados Verificar
7. Estandarizar y garantizar las soluciones Actuar
Figura 4. Metodología de los 7 pasos para realizar proyectos de mejora
PASO 1: SELECCIONAR EL PROBLEMA
Es el punto más importante puesto que todo el proyecto y soluciones planteadas

girarán en función de la oportunidad de mejora o problema propuesto. Para definir el
problema, es importante recordar:
 Documentar la razón o el por qué es importante trabajar en esa oportunidad de

mejora en particular.
 Definir el indicador, puesto que será utilizado para medir la mejora.
 En caso que haya varias oportunidades de mejora identificadas, se deberá
utilizar herramientas para poder jerarquizarlas.
 La oportunidad de mejora deberá estar alineada con uno o más objetivos
estratégicos o con la Misión o Visión de la Universidad.
Para poder seleccionar adecuadamente el problema que se desea solucionar

mediante el desarrollo de un proyecto de mejora, es necesario realizar los siguientes
pasos:

1° Reconocer
2° Elaborar la 3° Validar los 4° Seleccionar
el escenario
lista de problemas el problema
(proceso) del
problemas seleccionados principal
problema
Figura 5. Pasos para seleccionar el problema
1.1 Reconocer el escenario (proceso) donde ocurre el problema:
Se necesita conocer el proceso el cual se desea mejorar, para ello se puede utilizar
diagramas de procesos, flujogramas o diagramas de bloque:
Ejemplo N°1: Disminución de la tasa de deserción
Alumnos de la
Universidad de Lima
INICIO
1. Ingreso a la Universidad
2. Culminación del plan de

estudios
3. Culminación del idioma

inglés en nivel intermedio y
realización de prácticas
preprofesionales
4. Obtención del grado de

Bachiller
FIN
Figura 6. Flujograma para la obtención del grado de Bachiller

Ejemplo N°2: Incremento de la tasa de titulación
Bachilleres de
Ingeniería Industrial
INICIO
1. Obtención del grado de

bachiller
2. Elección de la modalidad de
titulación
Solici tud de
aprobación
3. Pago y presentación de la
solicitud de aprobación
4. Desarrollo de la
investigación / proyecto
profesional
5. Sustentación de la
investigación / proyecto
profesional
6. Obtención del título

profesional
FIN
Figura 7. Flujograma para la obtención del título profesional
Nota:
Los procesos en la Universidad de Lima se encuentran en su mayoría documentado, es

importante que verifique si se cuenta con el documento. (Programa ISOTOOLS)
En caso no se encuentre documentado puede utilizar esta herramienta.

1.2 Elaborar la lista de problemas:
Los procesos se encuentran afectados por más de un problema y para elaborar la lista
de problemas a resolver se puede utilizar la tormenta de ideas o lluvia de ideas que es
una herramienta que se fundamenta en la producción de ideas en equipo, buscando
que cada uno aporte de acuerdo a su experiencia y que se produzcan asociaciones
para ir enriqueciendo los aportes.
Se sugiere seguir los siguientes pasos para la tormenta de ideas:
 Defina la situación o problema
Explicar el motivo de la dinámica.
 Defina el grupo de trabajo
Es importante buscar personas de actitud abierta, flexibles y tolerantes al cambio

y, al mismo tiempo, conseguir que todos participen.
 Establezca las normas
Nunca juzgar las aportaciones de los miembros y ser espontáneo. Además, dejar
que las ideas fluyan y se retroalimenten de las de los otros miembros.
 Inicio de la lluvia de ideas
Generar el máximo número de alternativas posibles, visibles para todos los

miembros del grupo.
 Cierre de la dinámica
Cuando los participantes no presenten más ideas, se da por concluida la

dinámica. Se enunciarán las ideas al grupo, explicando aquellas que puedan
ofrecer dudas y se eliminarán aquéllas que sean reiterativas.
1.3 Validar los problemas seleccionados:
Una vez que se tiene la lista de problemas se procede a validarlas para poder
proponerlas como proyectos de mejora, mediante la respuesta afirmativa a las 4
preguntas mencionadas anteriormente.

Cuadro 1. Validación de problemas
CRITERIOS A CHEQUEAR
El análisis y la solución
La inversión a
del problema La solución es
El problema realizar es mínima
LISTA DE PROBLEMAS U dependen sencilla o
puede ser o el ratio
OPORTUNIDADES DE MEJORA mayormente del área medianamente
cuantificado beneficio/costo es
en la que usted compleja
aceptable
trabaja
Se continuará con la metodología solo para los problemas que reciban un “Sí” para los
cuatro criterios.
Cuadro 2. Validación de problemas – ejemplo 1
El análisis y la
La inversión a
solución del La solución es
LISTA DE PROBLEMAS U problema dependen sencilla o
cuantificado beneficio/costo es
aceptable
trabaja
Alta tasa de deserción Sí Sí No Sí
Cuadro 3. Validación de problemas – ejemplo 2
El análisis y la solución
La inversión a
del problema La solución es
LISTA DE PROBLEMAS U dependen sencilla o
cuantificado beneficio/costo
es aceptable
trabaja
1. Baja tasa de titulación Sí Sí No Sí
2. Alta tasa de deserción Sí Sí No Sí
3. Baja tasa de artículos

Sí Sí No Sí
científicos por docente
4. Exceso de tiempo de
permanencia promedio del Sí Sí No Sí
alumno en la carrera
5. Desorden en el laboratorio No Sí Sí Sí

1.4 Seleccionar el problema principal:
Una vez que se tiene la lista de problemas validados se debe seleccionar el problema
principal, para lo cual se puede utilizar la matriz de selección que se muestra a
continuación:
Cuadro 4. Matriz para seleccionar el problema principal
Criterio
Alineamiento
PROBLEMAS U OPORTUNIDADES DE Impacto en la PUNTAJE
Desperdicio en Complejidad de con los
MEJORA VALIDADOS satisfacción de TOTAL
costos la solución objetivos de la
los clientes
unidad
Peso: Peso: Peso: Peso:
1.
2.
3.
4.
Se deben tener en cuenta las siguientes consideraciones:

 Los pesos de cada criterio son definidos por el equipo.
 Para cada problema asigne un valor para el impacto de cada uno de los
criterios de acuerdo con la escala:
(0) nada; (10) poco; (30) regular; medianamente (50); mucho (80)
 El puntaje se obtiene multiplicando cada valor por el peso del criterio.
 Sume los puntajes y seleccione el problema con mayor puntaje total.
Para esta situación no se consideró este punto porque la elección del problema
fue precisa desde un inicio.
Cuadro 5. Matriz para seleccionar el problema principal - ejemplo 2
Criterio
Alineamiento
Impacto en la
PROBLEMAS U OPORTUNIDADES DE Desperdicio en Complejidad con los PUNTAJE
satisfacción de los
MEJORA VALIDADOS clientes
costos de la solución objetivos de la TOTAL
unidad
Peso: 2 Peso: 1 Peso: 1 Peso: 2
1. Baja tasa de titulación 80 50 50 80 420

2. Alta tasa de deserción 80 50 50 50 360
3. Baja tasa de artículos
50 50 10 80 320
científicos por docentes
4. Exceso de tiempo de
permanencia promedio del 10 10 50 50 180
alumno en la carrera

PASO 2: COMPRENDER EL PROBLEMA
Comprender el problema significa reflexionar sobre:
 El impacto social, técnico, ambiental, económico, entre otros, que genera el

problema.
 Definir la variable (independiente) que cuantifica el problema (Ejem. Tasa de
desaprobación).
 Conocer los factores o variables dependientes que afectan la ocurrencia del
problema.
 Identificar las circunstancias a través de las cuales los diferentes factores afectan
al problema.
 Colectar información cuantitativa de los últimos periodos (semanas, meses,
ciclos) tanto de la variable que mide el problema (Ejem. Tasa de desaprobación
en un curso), como de las variables más significativas que miden los factores que
afectan el problema (Ejem. Cantidad de horas de asesoría por alumno, número
de prácticas dirigidas, número de controles de lectura, entre otros).
Para la recolección y análisis de datos se puede utilizar las siguientes herramientas:
 Diagrama de Pareto: Es una herramienta básica de calidad que consiste en una

gráfica de barras ordenada de mayor a menor, la cual permite discriminar entre los
defectos o causas más importantes de un problema (pocos y vitales) y las que no lo
son. Se rige por la teoría del 80/20; es decir un 20% de aspectos / defectos generan
o representan el 80% de las consecuencias / frecuencias.
Pasos para la elaboración del Diagrama de Pareto:
i. Generar una tabla en donde se listen los defectos, causas o factores.
ii. Ingresar las frecuencias de cada uno.
iii. Ordenar los defectos, causas o factores en orden de mayor a menor en
función de la frecuencia.
iv. Calcular el porcentaje de cada defecto, causa o factor con respecto al
conteo total.
v. Calcular el porcentaje acumulado de cada defecto, causa o factor.
vi. En función al porcentaje acumulado se debe determinar el 80% de defectos,
causas o factores que influyen en el problema.

Se muestra un ejemplo:

Cuadro 6. Frecuencia de los factores que originan la
disminución de la tasa de deserción
Porcentaje
Causas o factores Frecuencia Porcentaje
acumulado
Desaprobación de un curso por tercera vez 118 62.40% 62.40%
Cambio de universidad 35 18.50% 81.00%

Cambio de carrera 12 6.30% 87.30%
Problemas económicos 11 5.80% 93.10%
Falta grave al reglamento 10 5.30% 98.40%
Otros 3 1.60% 100.00%
TOTAL 189 100.00%
140 120%
118 98.40% 100%
120 93.10% 100%
87.30%
81.00%
100
62.40% 80%
Frecuencia
80
60%
60
35 40%
40
20 12 11 20%
10
3
0 0%
Desaprobación Cambio de Cambio de Problemas Falta grave al Otros
de un curso por universidad carrera económicos reglamento
tercera vez
Figura 8. Ejemplo del Diagrama de Pareto
 Hojas de verificación: es un registro de eventos acontecidos dentro de un proceso.

Es el elemento base para preparar gráficas y diagramas que faciliten el análisis de
una situación o problema. También suele utilizarse para registrar la frecuencia con
que se presentan las características de un producto/servicio relacionadas a la
calidad.

Cuadro 7. Ejemplo de una hoja de verificación
Problema: Baja tasa de titulación

Causa o factores Frecuencia Total
Falta de tiempo IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII III 28
Investigación trabajosa IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII II 52
Prioridad por otros estudios IIIII IIIII IIIII IIIII II 22
Necesidad de movilizarse hacia la universidad

IIIII IIIII IIII 14
para las asesorías
TOTAL 116
 Gráficas de barras o circulares:
60
52
50
40
30 28
22
20
14
10
0
Falta de tiempo Investigación trabajosa Prioridad por otros estudios Necesidad de movilizarse hacia la
universidad para las asesorías
Figura 9. Ejemplo de gráfico de barras

Falta de tiempo
14 28
22
Investigación trabajosa
Prioridad por otros estudios

52
Necesidad de movilizarse hacia la

universidad para las asesorías
Figura 10. Ejemplo de gráfica circular
PASO 3: ESTABLECER LA META Y CRONOGRAMA PARA EL DESARROLLO DEL

PROYECTO
3.1 Decidir la meta del proyecto:

Comprendido el problema y los factores asociados a él, se debe plantear una meta u
objetivo medible, es decir el equipo debe decidir por el nuevo valor que tendría la
variable (o indicador) del problema, luego de aplicarse las mejoras.
La meta puede provenir de:

 Objetivo propuesto
 Data histórica (Referencia)
 Benchmarking
 Estado del arte
La meta del proyecto es reducir la tasa de deserción del 2017 en un 5% para el

2019.
La meta del proyecto es aumentar la tasa de titulación del 2018 (actualmente en

36.99%) en un 20% para el 2019.
3.2 Elaborar el cronograma del proyecto:

El equipo debe definir las fechas en las que se llevó a cabo el proyecto de mejora.
Se recomienda utilizar un diagrama de Gantt.

DISMINUCIÓN DE LA TASA DE DESERCIÓN may 2018 jun 2018 jul 2018 ago 2018 sep 2018
Id.
EN LA UNIVERSIDAD 20/5 27/5 3/6 10/6 17/6 24/6 1/7 8/7 15/7 22/7 29/7 5/8 12/8 19/8 26/8 2/9 9/9
1 Paso 4: Analizar las causas raíz del problema

2 Paso 5: Definir y programar soluciones
Paso 6: Implementar soluciones y verificar
3
resultados
4 Paso 7: Estandarizar y garantizar las soluciones
5 Entrega del informe final y cierre del proyecto
Figura 11. Diagrama de Gantt de un proyecto de mejora – ejemplo 1
2018 2019
Id. INCREMENTO DE LA TASA DE TITULACIÓN
abr may jun jul ago sep oct nov dic ene feb mar
1 Paso 4: Analizar las causas raíz del problema

2 Paso 5: Definir y programar soluciones
Paso 6: Implantar soluciones y verificar
3
resultados
4 Paso 7: Estandarizar y garantizar las soluciones
5 Entrega del informe final y cierre del proyecto
Figura 12. Diagrama de Gantt de un proyecto de mejora – ejemplo 2
PASO 4: ANALIZAR LAS CAUSAS RAÍZ DEL PROBLEMA
Un paso fundamental en el diseño de proyectos de mejora es la determinación de las

causas raíz de los problemas. Para ello, se pueden utilizar las siguientes herramientas:
 Diagramas causa-efecto (ISHIKAWA):

También denominado diagrama de espina de pescado. Permite reunir
ordenadamente una gran cantidad de ideas para el diagnóstico de un problema,
obtenida a través de la técnica de tormenta de ideas, desde diferentes puntos de
vista, y ayuda a los equipos de mejora continua a tener una concepción común de un
problema complejo.
El diagrama causa-efecto es muy útil para tener pleno conocimiento del problema y
encarrilar la discusión hacia la solución final.

Medición Materiales Mano de obra
PROBLEMA
Máquinas Medio ambiente Métodos
Figura 13. Plantilla para el diagrama de causa-efecto o Ishikawa
Problemas Malos hábitos

familiares de estudio
Situación laboral Muchas horas de
del país clase en un
ciclo académico
Tasa de
Deserción
No miden la Cambio a una carrera
gravedad de la alineada a sus (10%)
situación aspiraciones
Alumnos que no desean
desaprobar por tercera vez
Figura 14. Plantilla para el diagrama de causa-efecto o Ishikawa – ejemplo 1

 Técnica de 5 ¿Por qué?

En el proceso de intentar llegar a las causas raíz, se debe preguntar hasta en cinco
etapas el ¿por qué? de cada aspecto. Resulta de utilidad analizar el caso de los
fabricantes japoneses de los años setenta quienes adoptaron la costumbre de
preguntar “por qué” cinco veces cuando descubrían un importante problema de
producción o distribución, ya que pensaban que las causas se encontraban por lo
menos cuatro niveles por debajo de la superficie.
¿Por qué?
¿Por qué?
¿Por qué?
¿Por qué?
Problema ¿Por qué?
¿Por qué?
¿Por qué?
¿Por qué?
Figura 15. Plantilla del diagrama de Por qué – por qué

Aumento de horas
respecto a las prácticas
preprofesionales
Horas de
trabajo
¿Por qué?
Satisfacción de
Falta de tiempo
trabajar
¿Por qué?
Aumento de autos en
Lima
¿Por qué?
Tráfico
La municipalidad no
Baja tasa de
¿Por qué? implementa
titulación ¿Por qué? soluciones
(41.8% - promedio
del 2017 y 2018) No se exige
No influye
laboralmente en
el sector privado
¿Por qué?
Mayor relevancia a las

maestrías
¿Por qué?
Alumnos sin interés
Investigación en la investigación
trabajosa
¿Por qué?
Falta de
competencias
desarrolladas
No se desarrollan los
cursos
adecuadamente
Figura 16. Ejemplo del diagrama de Por qué – por qué

Una vez que se tienen identificadas las causas raíz se debe ponderar la importancia de
cada una, para lo cual se puede trabajar con dos criterios: frecuencia e impacto. La
frecuencia define la probabilidad de aparición de la causa raíz en el escenario del
problema (para lo cual ayudará la información colectada), y el impacto pondera el
nivel de efecto (daño) que puede causar dicha causa raíz en la variable o indicador
del problema. La puntuación total es el producto de la frecuencia por el impacto.
Cuadro 8. Matriz de análisis de criticidad de causas raíz
Causa Frecuencia (f) Impacto (I) Efecto (f x I)
1.
2.
3.
4.
5.
FRECUENCIA: IMPACTO:
Muy frecuente 5 Muy alto impacto 12
Frecuente 3 Alto impacto 9
Poco frecuente 1
Impacto medio 3
Bajo impacto 1
Cuadro 9. Matriz de análisis de criticidad de causas raíz – ejemplo 1
1. Malos hábitos de estudios conlleva a 5 12 60

desaprobar cursos por tercera vez
2. Cambio a una carrera alineada a sus 3 9 27
aspiraciones
3. Problemas familiares 3 9 27
4. Expulsión por una falta grave 1 9 9
Cuadro 10. Matriz de análisis de criticidad de causas raíz – ejemplo 2
1. La titulación no es tomada en cuenta en el 4 12 48

sector privado
2. Horas de trabajo 3 5 15
3. Otros estudios considerados más importantes 5 9 45

(diplomados, maestrías)
4. Falta de competencias desarrolladas 5 12 60

Con la columna de ponderaciones se aplicará el diagrama de Pareto para discriminar

las causas raíces principales y las secundarias y de las triviales.
PASO 5: DEFINIR Y PROGRAMAR SOLUCIONES
Una vez que se tienen las causas raíces principales o más significativas, se procede a:
5.1 Proponer ideas de solución:
 Desarrollar una lista de alternativas de solución a ser consideradas que ayuden a

eliminar las principales causas raíz. Esta etapa requiere de mucha creatividad y
conocimiento.
 El equipo debe proponer soluciones teniendo en consideración el problema visto
desde todos sus ángulos: costos, factibilidad, tiempos, probabilidad de éxito, entre
otros.
Mediante un proceso de lluvia de ideas se identificaron 3 propuestas de solución,

las cuales fueron:
 Difusión de las horas de apoyo psicológico en metodologías pedagógicas

(incluido los talleres).
 Asesorías en línea (videollamadas).
 Creación de un curso para la enseñanza de métodos de estudio.
Mediante un proceso de lluvia de ideas se identificaron 3 propuestas de solución,

las cuales fueron:
 Proponer como obligatorio obtener el título para graduarse.

 Modificar la malla curricular para desarrollar competencias necesarias para la
investigación.
 Promover la importancia de la investigación en distintos cursos de toda la
carrera universitaria.
5.2 Seleccionar las propuestas de solución a ser ejecutadas:
 Se debe evaluar las propuestas de solución desde los siguientes puntos de vista:
 Efecto  ¿Soluciona el problema de manera efectiva?
 Factibilidad  ¿Es técnicamente posible?
 Economía  ¿Cuán costoso es implementarla?
 Horizonte  ¿En cuánto tiempo alcanzamos resultados?
 Para ello utilizamos la matriz de selección de alternativas de solución:

Cuadro 11. Matriz de selección de alternativas de solución

Factibilidad Beneficio / Costo Impacto
Alternativa de solución* (30%) (20%) (50%) Total**
Puntaje Subtotal 1 Puntaje Subtotal 2 Puntaje Subtotal 3
1. Alternativa de solución 1
2. Alternativa de solución 2
3. ….
4.
5.
(*) Las alternativas pueden ser complementarias o excluyentes

(**) Total = subtotal 1 + subtotal 2 + subtotal 3
Tabla para evaluar Factibilidad e Impacto Tabla para evaluar Beneficio / Costo
Factibilidad / Impacto Puntaje Rango Puntaje

Alto 5 ≤ 1- 3 > 1
Medio 3 ≤3-5> 3
Bajo 1 Mayor que 5 5
Cuadro 12. Matriz de selección de alternativas de solución – ejemplo 1

Alternativa de
N° (30%) (20%) (50%) Total**
solución*
Mayor difusión de las

horas del apoyo
1 psicológico en 5 1.5 3 0.6 5 2.5 4.6
metodologías
pedagógicas
Implementar
2 5 1.5 5 1 5 2.5 5
asesorías en línea
Implementar un
curso para instruir
3 1 0.3 1 0.2 3 1.5 2
buenos hábitos de
estudio

Cuadro 13. Matriz de selección de alternativas de solución – ejemplo 2

Alternativa de
N° (30%) (20%) (50%) Total**
solución*
Proponer como
1 obligatorio obtener 1 0.3 3 0.6 5 2.5 3.4
el título para
graduarse
Modificar la malla
curricular para
2 desarrollar 3 0.9 3 0.6 5 2.5 4
competencias
necesarias para la
investigación
Promover la
importancia de la
3 investigación en 5 1.5 3 0.6 3 1.5 3.6
distintos cursos de
toda la carrera
universitaria
5.3 Describir con detalle las propuestas de solución seleccionadas
Luego de seleccionar las alternativas de solución que serán ejecutadas se tiene que
tener en claro cuál será el plan de acción, para ello se puede utilizar la herramienta
5W+1H asignando tareas para cada miembro del equipo.
Cuadro 14. Modelo 5W+1H para la programación de actividades de cada solución
When (Cuándo)
What Why Where Who How
(Qué) (Por qué) Sem. Sem. Sem. Sem. (Dónde) (Quién) (Cómo)
…
1 2 3 n

Cuadro 15: Preguntas básicas para la organización en la formulación de proyectos
WHAT QUÉ Se quiere hacer Descripción del proyecto
Fundamentación o justificación, razón de ser

POR QUÉ Se quiere hacer
y origen del proyecto.
WHY
PARA QUÉ Se quiere hacer Objetivos, propósitos.
WHERE DÓNDE Se quiere hacer Localización física (ubicación)
Actividades y tareas.
CÓMO Se va a hacer
Métodos y técnicas.
HOW Se va a hacer Recursos materiales

CON QUÉ
Se va a costear Recursos financieros
CON QUÉ Se va a medir Indicadores (deben ser medibles)
WHEN CUÁNDO Se va a hacer Cronograma.
A QUIÉNES Va dirigido Destinatarios o beneficiarios.

WHO
QUIÉNES Lo van a hacer Recursos humanos.
Cuadro 16: Modelo 5W+1H para la programación de actividades – ejemplo 1

What Why When (Cuándo) Where Who How
(Qué) (Por qué) Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre (Dónde) (Quién) (Cómo)
Identificando
- Dirección en el
Implementación Universitaria mercado el
de asesorías de software más
Reducir la Identificar el Instalación Realizar Establecer estrategias
virtuales con Todas las Informática adecuado,
tasa de software más del pruebas de de difusión a los
mensajes en Facultades y Sistemas que cumpla
deserción adecuado software funcionamiento alumnos
vivo y con las
en un 15%
videollamada - Para los necesidades
alumnos y objetivos
del proyecto
Cuadro 17: Modelo 5W+1H para la programación de actividades – ejemplo 2

What Why When (Cuándo) Where Who How
(Qué) (Por qué) 2018-1 2018-2 2019-1 (Dónde) (Quién) (Cómo)
Modificar la Identificando
malla curricular las
Aumentar Analizar las Verificar si las Modificación / Director de
para competencias
en un 20% competencias competencias se puede implementación de Facultad de la carrera
desarrollar faltantes en la
la tasa de actuales de los obtener modificando los cursos del plan Ingeniería y de
competencias carrera y
titulación cursos de cursos actuales o curricular y Arquitectura Ingeniería
necesarias modificar la
para el 2020 investigación creando nuevos cursos seguimiento Industrial
para la malla para
investigación completarlas

5.4 Estimar el costo de la implementación de las propuestas
Después de haber descrito con detalle las soluciones, es necesario estimar el costo de
los recursos con la finalidad de apoyar la toma de decisiones. La estimación del
presupuesto debe diferenciar: inversión y gastos corrientes anuales.
PASO 6: IMPLEMENTAR SOLUCIONES Y VERIFICAR RESULTADOS
6.1 Implementar las soluciones:
Se ejecuta el programa de las soluciones elaborado en el paso anterior.
6.2 Evaluar el estado de avance con el cronograma
 Se evalúa el nivel de avance y la aplicación de los recursos planificados.

 Se toman medidas ante cualquier desfase.
 Se anotan las incidencias importantes para considerarlas en otras
aplicaciones.
Cuadro 18. Diagrama de Gantt proyectado (P) vs. real (R)
Solución Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 … Sem n
P
Actividad 1
R
P
Actividad 2
R
P
Actividad 3
R
P
Actividad 4
R
P
…
R
Cuadro 19. Diagrama de Gantt proyectado (P) vs. real (R) – ejemplo 1
N° Solución Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre
Identificar el software más P

1
adecuado R
P
2 Instalación del software
R
Realizar pruebas de P
3
funcionamiento R
Establecer estrategias de P
4
difusión a los alumnos R

Cuadro 20. Diagrama de Gantt proyectado (P) vs. real (R) – ejemplo 2
N° Solución 2018-1 2018-2 2019-0
P
Identificar en qué cursos se
1 puede implementar los
conceptos de investigación R
Reunirse con los

P
coordinadores de las
2 asignaturas para discutir y
proponer la implementación
R
/ modificación
P
Implementación de los
3
conceptos
R
P
Reporte de las asignaturas
4
nuevas / modificadas
R
6.3 Comparar los resultados e identificar los beneficios
 Se evalúa el grado en que se han alcanzado los objetivos trazados

inicialmente (Paso 3).
 Se verifica el comportamiento de las variables asociadas (indicadores)
mediante gráficas de barra, circulares o de tendencia y se verifican con los
valores obtenidos al inicio del proyecto (Paso 2).
 Se resume los beneficios tangibles obtenidos, sean de índole técnica o de
índole económica.
 Se resume los beneficios intangibles: Comprensión de la metodología de los 7
pasos, liderazgo y trabajo participativo, sensibilización del personal con la
calidad, entre otros.
Para obtener el costo / beneficio del proyecto de mejora, se siguen las siguientes
instrucciones:
i. Los beneficios pueden darse en forma de ingresos o ahorros. Se deben

listar y totalizar.
ii. Se obtiene el total de costos asociados al proyecto.
iii. El beneficio neto de obtiene restando los costos de los beneficios.
iv. El ratio beneficio/costo es la división del beneficio neto entre los costos
totales.
v. El tiempo de retorno (en meses) se calcula dividiendo 12 meses entre el
ratio beneficio/costo.

Cuadro 21. Ejemplo del análisis de costo / beneficio
Ahorros (Beneficios) Costo (Inversión)
Ahorros por reducción de defectos:

 Pago en planillas: S/.
 Pago de materiales; S/.
S/.
TOTAL BENEFICIOS: S/. TOTAL COSTOS: S/.
BENEFICIO NETO
BENEFICIO / COSTO
TIEMPO DE RETORNO =
12 MESES / (BENEFICIO / COSTO)
Cuadro 22. Análisis de costo / beneficio – ejemplo 1

Ahorros por aumento del prestigio de la
universidad:
 Software: S/. 20,000
S/. 100,000
TOTAL BENEFICIOS: S/. 100,000 TOTAL COSTOS: S/. 20,000
BENEFICIO NETO = 100,000 – 20,000 = 80,000
BENEFICIO / COSTO = 80,000 / 20,000 = 4.0
TIEMPO DE RETORNO =
= 12 / 4 = 3 meses
Cuadro 23. Análisis de costo / beneficio – ejemplo 2
Ahorros por reducción de defectos:  Pago en planillas, capacitaciones

y contratación de docentes:
133 alumnos x S/. 1,600 = S/. 212,800 S/. 50,000
TOTAL BENEFICIOS: S/. 212,800 TOTAL COSTOS: S/. 50,000
BENEFICIO NETO = 212,800 – 50,000 = 162,800
BENEFICIO / COSTO = 162,800 / 50,000 = 3.26
TIEMPO DE RETORNO =
= 12 / 3.26 = 3.69 meses

PASO 7: ESTANDARIZAR Y GARANTIZAR LAS SOLUCIONES
Finalmente, para garantizar que los resultados del proyecto de mejora se mantengan
en el tiempo y den lugar a la identificación de más oportunidades de mejora, se
pueden realizar algunas de las siguientes actividades:
7.1 Normalizar:
 Elaborar reglamentos, manuales, procedimientos, instructivos o registros.
7.2 Capacitar:
 Elaborar un plan de capacitación en los nuevos documentos elaborados
para el personal del área.
7.3 Incorporar:
 Los indicadores utilizados en el proyecto de mejora pueden ser incorporados
en el tablero de indicadores del proceso.
7.4 Reconocer y difundir:

 Reconocer públicamente el aporte logrado mediante el proyecto a los
integrantes del equipo.
7.1 Normalizar:
Cada profesor recibió el instructivo de uso de forma virtual. Además, se tiene

una copia impresa en cada cubículo de asesoría.
7.2 Capacitar:
Luego de la instalación del software, se realizó un curso de capacitación para

los docentes sobre todas las herramientas que permite utilizar el programa.
7.3 Incorporar:
Dentro del proyecto de mejora, se estableció el indicador “uso de horas de

asesoría en línea” el cual se calcula dividiendo las horas de asesoría en línea
entre las horas de asesoría programadas para saber el uso total del nuevo
software y se utilizó el indicador “tasa de deserción” para monitorear los
resultados del proyecto.

La difusión de la nueva modalidad de asesoría estuvo dividida en 3 formas: en la

página web principal de la universidad, en los correos de los alumnos y
mediante los docentes en su primer día de clase.
7.1 Normalizar:
Se modificó y elaboró sílabos acorde a las competencias de investigación

asignadas.
7.2 Capacitar:
Se capacita a los docentes para adaptarse a los cambios y nuevos cursos de la

carrera relacionadas a las competencias de investigación.
7.3 Incorporar:
Los indicadores utilizados en el proyecto se utilizarán para analizar el avance

que ha tenido la carrera en temas de investigación para las revalidaciones de
acreditaciones.
El reconocimiento y la difusión se llevará a cabo en el Evento de

Reconocimiento a la mejora continua, recibiendo un reconocimiento público
por parte de las autoridades.
XI. ESTRUCTURA PARA LA PRESENTACIÓN DE INFORMES DE PROYECTOS DE MEJORA A

OPLAN
Al elaborar el informe del proyecto de mejora se deberá tomar en cuenta los siguientes
puntos:
1. Carátula: Debe indicar como mínimo:
 Nombre de la unidad académica o administrativa
 Nombre del proyecto de mejora
 Nombre de los integrantes del equipo de mejora
2. Índice
3. Introducción
4. Seleccionar el problema (Ver Paso 1, página 6)
5. Comprender el problema (Ver Paso 2, página 12)

6. Establecer la meta y cronograma para el desarrollo del proyecto (ver Paso 3,
página 15)
7. Analizar las causas raíz del problema (Ver Paso 4, página 16)
8. Definir y programar soluciones (Ver Paso 5, página 20)
9. Implementar soluciones y verificar resultados (Ver Paso 6, página 24)
10. Estandarización y garantizar las soluciones (Ver Paso 7, página 27)
¡IMPORTANTE!
- Para el desarrollo del informe, se pueden utilizar una o más herramientas explicadas
en cada uno de los 7 pasos para el desarrollo de proyectos de mejora.
- Se encuentra disponible la “plantilla de la estructura para la presentación de
informes de proyectos de mejora”. (clic aquí)
XII. FUENTES DE INFORMACIÓN
 Bases del premio “Reconocimiento a la Gestión de Proyectos de Mejora 2019”.

Centro de Desarrollo Industrial (CDI) de la Sociedad Nacional de Industrias (SNI).
2018.
 Guía para la Presentación de Proyectos de Mejora. Oficina de Gestión de la
Calidad y Acreditación. 2009.
 Guía para la Presentación de Proyectos de Mejora. Oficina de Planificación. 2016.
 Apuntes del curso: “Mejora Continua de los Procesos y Herramientas para la
Calidad”. Elsie Bonilla Pastor. CIEC 2015.
XIII. CONTACTO
Oficina de Planificación
Área de Calidad y Mejora Continua
Pabellón N, tercer piso
Anexos: 31403 y 31404


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GUÍA PARA LA

Oficina de Planificación – Universidad de Lima Página 1

GUÍA PARA LA PRESENTACIÓN DE INFORMES DE PROYECTOS DE MEJORA

La Universidad de Lima, fiel a su Visión y Política de calidad, está enfocada en el

Figura 1. Ciclo Deming de la mejora continua

La planificación empieza con el Plan Estratégico Institucional, el cual se despliega a

II. MISIÓN, VISIÓN, VALORES

Oficina de Planificación – Universidad de Lima Página 2

Ser un referente internacional por su calidad académica, por el impacto de sus

III. POLÍTICA DE CALIDAD

“Garantizar el cumplimiento de los requisitos del Sistema de Gestión de la Calidad y la

IV. MAPA DE PROCESOS

Figura 2. Mapa de procesos de la Universidad de Lima

Oficina de Planificación – Universidad de Lima Página 3

Brindar lineamientos, elementos metodológicos y herramientas que faciliten la

 Promover la mejora continua dentro de la Universidad.

VII. ¿QUÉ ES UNA OPORTUNIDAD DE MEJORA?

Una oportunidad de mejora o problema es una situación o actividad en un proceso,

 Impiden el logro de resultados y metas comprometidas.

Es importante estar atento a las oportunidades de mejora para que, luego de un

 Revisión de resultados por la Dirección

Oficina de Planificación – Universidad de Lima Página 4

VIII. ¿QUÉ ES UN PROYECTO DE MEJORA?

Un proyecto de mejora es un conjunto de actividades interrelacionadas de manera

 El problema debe ser cuantificado

IX. RECONOCIMIENTO A LOS PROYECTOS DE MEJORA

Los proyectos de mejora implementados eficazmente son reconocidos anualmente de

Figura 3. Evento de Reconocimiento a la Mejora Continua 2018

Oficina de Planificación – Universidad de Lima Página 5

X. LOS 7 PASOS PARA DESARROLLAR PROYECTOS DE MEJORA

Para el desarrollo efectivo de un proyecto de mejora se recomienda seguir con la

4. Analizar las causas raíz del problema

5. Definir y programar soluciones Hacer

6. Implantar soluciones y verificar los resultados Verificar

7. Estandarizar y garantizar las soluciones Actuar

Figura 4. Metodología de los 7 pasos para realizar proyectos de mejora

PASO 1: SELECCIONAR EL PROBLEMA

Es el punto más importante puesto que todo el proyecto y soluciones planteadas

 Documentar la razón o el por qué es importante trabajar en esa oportunidad de

Para poder seleccionar adecuadamente el problema que se desea solucionar

Oficina de Planificación – Universidad de Lima Página 6

Figura 5. Pasos para seleccionar el problema

1.1 Reconocer el escenario (proceso) donde ocurre el problema:

Ejemplo N°1: Disminución de la tasa de deserción

2. Culminación del plan de

3. Culminación del idioma

4. Obtención del grado de

Figura 6. Flujograma para la obtención del grado de Bachiller

Oficina de Planificación – Universidad de Lima Página 7

Ejemplo N°2: Incremento de la tasa de titulación

1. Obtención del grado de

6. Obtención del título

Figura 7. Flujograma para la obtención del título profesional

Los procesos en la Universidad de Lima se encuentran en su mayoría documentado, es

En caso no se encuentre documentado puede utilizar esta herramienta.

Oficina de Planificación – Universidad de Lima Página 8

1.2 Elaborar la lista de problemas:

Se sugiere seguir los siguientes pasos para la tormenta de ideas:

 Defina la situación o problema

Explicar el motivo de la dinámica.

 Defina el grupo de trabajo

Es importante buscar personas de actitud abierta, flexibles y tolerantes al cambio