Algunas Reflexiones Sobre Planes de Negocio

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NOVIEMBRE 14, 1996
WILLIAM A. SAHLMAN
Algunas reflexiones sobre planes de negocio

Internet Wicked Ale
Bill Sahlman, profesor de Administración de Empresas de la cátedra Dimitri V. D’Arbeloff, sonrió
mientras le daban el plan de negocio de Internet Wicked Ale, Inc. (IWA), una compañía interactiva en
línea creada para vender cervezas de primera, fabricadas en cervecerías pequeñas. De acuerdo con el
presidente de la compañía, –candidato MBA próximo a graduarse en una conocida escuela de
negocios en el este– un prototipo del sitio ya había sido desarrollado usando el conocido lenguaje de
programación Java. Literalmente, miles de personas visitaban el sitio cada día: un comentario lo
describió como “muy cool.” En la reunión participaban otros dos candidatos MBA. Antes de fundar
en sociedad IWA, los tres habían trabajado en consultorías administrativas y en la banca de
inversiones, sin embargo, tenían una importante experiencia con la cerveza.
Sahlman observó por encima de los hombros al equipo de IWA –notó que cada vez aumentaba
más la pila de planes de negocios basados en Internet, cada uno de los cuales proponía revolucionar
la industria, además, proyectaban “de manera conservadora” ingresos de, por lo menos, 50 millones
de dólares en cinco años, basándose en una participación modesta en el mercado por debajo del 10%
y con una proyección probable de retorno sobre la inversión de más del 100% anual. Rápidamente
desvió su atención de los planes de negocios apilados en la esquina de su oficina poco organizada
para no ofender a su impaciente audiencia. Se veían tan jóvenes –eran tan entusiastas– su plan de
negocio estaba impreso con tanto cuidado en las nuevas impresoras láser a color del laboratorio de
tecnología… Sahlam se preguntaba qué decir enseguida.
Introducción
Esta nota es sobre las sociedades emprendedoras y el papel de los planes de negocio. Pocas áreas
para la creación de nuevas sociedades reciben tanta atención. Existen cursos de MBA y otros para
profesionistas sobre la redacción de un plan de negocio; un sinnúmero de libros que describen cómo
escribirlo; Inclusive, un software que ayuda a la creación de uno, que incluye proyecciones financieras
integradas. A lo largo de Estados Unidos, y cada vez más en otros países, existen concursos para
elegir al “mejor plan de negocio.”
A juzgar por la cantidad de atención que se le da a esta actividad en las escuelas de negocios y en
la prensa popular, pensarías que la única diferencia que existe entre alguien que quiere ser
emprendedor y un gran éxito es un plan de negocio bien realizado y muy comentado. Sin embargo,
en mi experiencia, nada puede estar más lejos de la realidad: en una escala del 1 al 10, los planes de
________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC número 811-S12 es la versión en español del caso de HBS número 897-101. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.
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transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
811-S12 Algunas reflexiones sobre planes de negocios
negocio no obtienen una calificación de más de 2 al predecir el probable éxito. Hay muchos otros
factores que lo dominan.
La diferencia entre mi visión y la implícita en la moda de generación de planes de negocio se basa

en más de 15 años de investigación de campo y experiencia personal en el mundo emprendedor. El
resto de esta nota desarrolla un marco teórico conceptual para entender la creación y administración
de sociedades emprendedoras, que está basado en el estudio de cientos de compañías exitosas y no
exitosas. La meta es dar al lector una idea sensible sobre la administración emprendedora y, por
consiguiente, sobre el plan de negocio utilizado para describir a una sociedad.
En mi marco teórico, existen cuatro componentes dinámicos en cualquier proceso o sociedad

emprendedora:
 la gente;
 las oportunidades;
 el contexto externo, y
 el trato.
Al decir gente, me refiero a aquellos individuos o grupos que realizan servicios o proveen
recursos para la sociedad, sean o no empleados de la misma. Esta categoría engloba gerentes,
empleados, abogados, contadores, proveedores de capital, proveedores de material, entre otros. Al
mencionar oportunidades, considero cualquier actividad que requiere la inversión de recursos
escasos esperando una recuperación a futuro. Por contexto, aludo a todos los factores que afectan el
resultado de la oportunidad pero que, generalmente, están fuera del control directo de la
administración. Algunos ejemplos de aspectos contextuales incluyen el nivel de las tasas de interés,
las regulaciones (reglas del juego), actividad macroeconómica y algunas variables de la industria
como la amenaza de la competencia. Finalmente, por trato me refiero al conjunto completo de
relaciones contractuales implícitas y explícitas entre la entidad y todos los proveedores de recursos,
cuyos ejemplos van desde contratos con proveedores de capital hasta los términos de contratación de
los gerentes.
El punto de vista fundamental obtenido del estudio de cientos de sociedades exitosas y no

exitosas es el concepto de “integración” que se define como el nivel en el cual la gente, las
oportunidades, el trato y el contexto, juntos, influencian el potencial de éxito. En otras palabras, el
grado de integración es la respuesta a las siguientes preguntas:
 ¿En qué grado la gente tiene la experiencia, habilidades y aptitudes adecuadas, dada la
naturaleza de las oportunidades, el contexto y el trato?
 ¿En qué grado tienen sentido las oportunidades, considerando a la gente involucrada, el
contexto y el trato?
 ¿En qué grado el contexto es favorable para la sociedad, considerando a la gente

involucrada, la naturaleza de las oportunidades y el trato?
 ¿En qué grado tienen sentido los tratos relacionados con la sociedad, considerando a la
gente involucrada, la naturaleza de las oportunidades y el contexto?
2
Algunas reflexiones sobre planes de negocios 811-S12
Estas preguntas llaman la atención por el hecho de que la excelencia aislada, en cualquier
dimensión, no es suficiente: la perspectiva adecuada desde la que se evalúa toma en cuenta todos los
elementos a la vez. Una analogía apropiada podría ser la de un equipo deportivo. No es suficiente
tener a los mejores jugadores en cada posición; más bien, el éxito se dará en función de cómo jueguen
juntos, cómo se maneje al equipo, qué tratos se concreten dentro y fuera del mismo, y qué suceda en
la liga. Un diagrama del marco teórico básico se muestra en el Apéndice 1.
Tampoco es suficiente enfocarse en estos elementos y sus relaciones desde una perspectiva
estática. La gente, las oportunidades, el contexto y el trato (y la relación entre ellos) son propensos a
cambiar con el tiempo, desde que la compañía identifica las oportunidades hasta cuando cosecha los
frutos. Para centrar la atención en los aspectos dinámicos del proceso emprendedor, se pueden hacer
tres preguntas relacionadas para guiar el análisis de cualquier sociedad de negocios:
 ¿Qué puede salir mal?
 ¿Qué puede salir bien?
 ¿Qué decisiones puede tomar la administración hoy y en un futuro para asegurar que
“lo que puede salir bien” salga de esa forma y lo que “puede salir mal” se evite o, en su
defecto, no logre dañar críticamente a la compañía? En otras palabras, ¿qué decisiones
se pueden tomar para inclinar el ratio de recompensa contra riesgo a favor de la
sociedad?
Este marco teórico y las preguntas mencionadas son extremadamente poderosos para entender
cómo pueden evolucionar las sociedades con el tiempo y de qué forma los gerentes pueden afectar
los resultados. El énfasis en anticiparse (en vez de predecir) a las noticias buenas y malas es una
característica distintiva del marco teórico. La mayoría de los estudiantes (y practicantes) son buenos
para identificar riesgos, tienen menos práctica para predecir las nuevas noticias y, menos aún, para
pensar sistemáticamente en cómo manejar el ratio de recompensas contra riesgo. Sin embargo, existen
algunos temas recurrentes en el mundo de las sociedades. El hecho de que los proyectos, por lo
general, tomen más tiempo y dinero de lo que se estima al inicio no debe sorprender a la gente. De
hecho, parte de los objetivos en un curso como el que imparto sobre Finanzas Emprendedoras es dar
a las personas un amplio sentido de los patrones subyacentes de la vida real del emprendedor.
Las preguntas mencionadas anteriormente sobre las buenas o malas noticias potenciales también
indican el hecho de que las decisiones actuales afectan a las futuras: algunas generan o preservan
oportunidades, mientras que otras las destruyen. Los gerentes deben estar conscientes de esta
relación entre las decisiones actuales y a futuro.
De acuerdo con este marco teórico, los grandes negocios tienen atributos fácilmente identificables
(aunque difíciles de ensamblar). Tienen un equipo administrativo de primer nivel en todas las
dimensiones, desde arriba hasta abajo y a través de todas las funciones relevantes. Los equipos tienen
habilidades y experiencia relacionadas directamente con las oportunidades que buscan. Idealmente,
el equipo ha trabajado con éxito en el pasado. Las oportunidades tienen un modelo de negocio
atractivo y sustentable: es posible crear una ventaja competitiva y defenderla. Hay múltiples opciones
para extender la escala y el enfoque del negocio y estas son únicas para la empresa y su equipo. Hay
varias maneras de extraer el valor del negocio ya sea cosechando frutos o en un modo de reducción o
liquidación. El contexto es favorable tanto con respecto al ambiente reglamentario como a la situación
macroeconómica. Los tratos que unen a las oportunidades con la gente son sensibles y robustos: dan
los incentivos correctos en una amplia gama de escenarios. La sociedad es financiada por individuos
o firmas que añaden valor, además del capital, por lo que aumentan las posibilidades de éxito. Los
3
términos de financiamiento dan los incentivos adecuados tanto para el proveedor como para el que
recibe. Existe acceso a capital adicional utilizando garantías. En resumen, la sociedad se caracteriza
por un alto grado de integración dinámica (ver en el Apéndice 2 un diagrama del marco
administrativo de integración expandida).
Un gran negocio puede o no tener, o quizás nunca lo tuvo siquiera, un plan inmejorable. En un
principio, además, pudo nunca haber demostrado un alto grado de integración: el punto importante
es si las deficiencias se identifican y se pueden arreglar. Visto de otra manera, el papel de la
administración es adaptar continuamente un negocio para mejorar su grado de integración: hacerlo
no garantiza el éxito, pero sí aumenta las probabilidades.
Este hecho aumenta el punto obvio del papel que juega un plan de negocio en el espíritu
emprendedor. Creo que un plan útil es aquel que incluye los elementos de la sociedad –gente,
oportunidades, contexto y trato– en el entorno dinámico apropiado. Al final, debe dar respuestas
razonables a las siguientes preguntas:
 ¿Quién es la gente involucrada? ¿Qué han hecho en el pasado que me hace pensar que
tendrán éxito en el futuro? ¿Quién falta en el equipo y cómo puedo atraerlo?
 ¿Cuál es la naturaleza de las oportunidades? ¿Cómo hará dinero la compañía? ¿Cómo

pueden evolucionar las oportunidades? ¿Se podrán construir y mantener barreras de
entrada?
 ¿Qué factores contextuales afectarán la sociedad? ¿Qué cambios contextuales pueden

ocurrir y cómo podrá responder la administración a estos?
 ¿Qué tratos se han realizado o se pueden realizar dentro y fuera de la sociedad? ¿Los
tratos realizados aumentan la probabilidad de éxito? ¿Cómo evolucionan en el tiempo
los tratos y los incentivos implícitos?
 ¿Qué decisiones se han tomado (o se pueden tomar) para aumentar el radio de

recompensa contra riesgo?
Cada una de estas áreas se tocará en las siguientes secciones.
Gente
Al leer cualquier plan de negocio, o al evaluar cualquier empresa, comienzo con la sección de
currículos, no con la descripción de la misma. Hago una serie de preguntas estructuradas, algunas de
las cuales se enlistan a continuación:
 ¿Quiénes son los fundadores?
 ¿Qué han realizado en el pasado?
 ¿Qué experiencia relevante directa tienen con las oportunidades que buscan?
 ¿Qué habilidades tienen?
 ¿A quién conocen y quién los conoce?
 ¿Cuál es su reputación?
4
 ¿Qué tan realistas son?
 ¿Se podrán adaptar conforme cambien las circunstancias?
 ¿Quién más necesita estar en el equipo? ¿Los fundadores están preparados para
contratar gente de alta calidad?
 ¿Cómo responderá el equipo a la adversidad?
 ¿Podrán realizar las duras e inevitables elecciones que tienen que hacerse?
 ¿Cuáles son sus motivaciones?
 ¿Qué tan comprometidos están con esta sociedad?
 ¿Cómo puedo obtener información objetiva sobre cada miembro del equipo incluyendo
cómo trabajarán juntos?
 ¿Cuáles son las consecuencias probables si uno o más miembros del equipo se van?
Ahora, con todos los elementos, podemos empezar a evaluar la propuesta de Internet Wicked Ale
y a su equipo de fundadores. Comenzando con el enfoque de la gente, no me atraen mucho los
prospectos de IWA. El equipo tiene experiencia tomando, no iniciando un negocio en línea ni uno de
distribución de cerveza. Por lo general, un plan de negocio de equipos como este describe la
necesidad de reclutar a gente experimentada, pero es como pedir cuatro cartas para completar una
corrida de cinco cartas en el póquer: un hecho con bajas probabilidades. Además, tener un equipo
fundador sin gran experiencia pero propietarios de la mayoría de las acciones, con frecuencia hace
que sea muy difícil atraer a personas de calidad en términos “aceptables.”
Debo subrayar que el marco teórico mencionado anteriormente y la idea pesimista de los
prospectos de IWA no son a prueba de errores. Una gran cantidad de equipos sin experiencia han
tenido éxito, en ocasiones porque no siguen el conocimiento convencional. Esto es particularmente
cierto en nuevos mercados, cuyo ejemplo más claro es el Internet. En estos mercados, la innovación
comercial está en manos de individuos relativamente inexpertos, con equipos a los que, con
frecuencia, se les dice que es poco probable que tengan éxito. Al mismo tiempo, comenzar una nueva
empresa con poca o ninguna experiencia administrativa es como atravesar una autopista con los ojos
vendados: sí, puedes llegar al otro lado, pero al hacerlo, no debes asumir que el viaje estará libre de
riesgo.
Las compañías profesionales que invierten en sociedades también leen, al principio, la sección de
currículos del plan de negocio. Una típica firma de capital de riesgo recibe alrededor de 2.000
propuestas anuales. Una encuesta de varias firmas prominentes revela que solo se invierten en
planes que vienen acompañados de una carta específica de recomendación de alguien bien conocido
por los socios de la firma. Es decir, no invierten ni investigan a fondo planes que llegan sin solicitud.
Mi colega Myra Hart tiene una manera útil de describir el proceso de atraer recursos financieros y
de otro tipo a una sociedad. Su investigación sugiere que los fundadores de una sociedad exitosa
tienen dos características: son “conocidos” y ellos “conocen.” Refiriéndonos al segundo, para
comenzar, los fundadores conocen la industria en la que planean reunir capital para lanzar una
sociedad –proveedores clave, clientes y competidores–. También saben quiénes son los individuos
talentosos y cómo pueden contribuir en el equipo. Al mismo tiempo, son conocidos en la industria: la
gente puede comentar sobre sus capacidades y dar referencias objetivas a inversores de capital de
5
riesgo. Los proveedores, clientes y empleados están dispuestos a trabajar con ellos a pesar de los
riesgos obvios que implica hacerlo con una compañía nueva.
Así, el modelo en la búsqueda de capital de riesgo consiste en respaldar a los equipos con grandes
(y destacados) antecedentes que buscan oportunidades atractivas. Un viejo dicho en el círculo de
capital de riesgo es: “Prefiero invertir en un equipo ‘A’ con una idea ‘B’ que en un equipo ‘B’ con una
idea ‘A’.” Por supuesto, la meta es apoyar sólo a aquellos de alta calidad con oportunidades de igual
mérito, pero esto no siempre es posible.
En resumen, el plan de negocio de IWA no cumple con los puntos para ser considerado por
inversionistas profesionales, aun cuando la idea sea muy buena. De nuevo, otro dicho en el mundo
de capital de riesgo es que las ideas cuestan diez centavos la docena: solo las habilidades de ejecución
cuentan. Arthur Rock, una leyenda del capital de riesgo asociado con la formación de compañías
como Intel, Apple y Teledyne, comentó, “Invierto en gente, no en ideas.”1
Oportunidades
En vez de rechazar el plan de IWA de entrada, vamos a asumir que el equipo es aceptable o que
hay indicios de que se puede construir uno adecuado. ¿Cuál es el siguiente paso? ¿Qué otras
preguntas hacen los inversionistas o emprendedores para evaluar prospectos de sociedades?
En mi experiencia, el siguiente punto más importante es la naturaleza de las oportunidades,

comenzando con un análisis del potencial total del mercado y sus características. Las dos preguntas
clave iniciales son:
 ¿Es grande o crece rápidamente el mercado total del producto o servicio en la sociedad?
 ¿La industria es o se puede ser atractiva estructuralmente hablando?
Los emprendedores y los inversionistas buscan mercados grandes o de rápido crecimiento por
una variedad de razones. En primer lugar, por lo general, es más fácil obtener una parte de un
mercado emergente que luchar con los atrincherados competidores por una parte de un mercado
maduro o estancado. Los inversionistas profesionales tratan de identificar mercados potenciales de
alto crecimiento en las primeras etapas de su evolución: ejemplos de esto van desde circuitos
integrados hasta biotecnología. De hecho, no invertirán en una compañía que no pueda alcanzar una
escala significativa (e.g., 50 millones de dólares en ventas anuales) en los primeros cinco años.
Obviamente, no todos los mercados se crean de la misma manera: algunos son más atractivos que
otros. Consideremos, para ilustrar, el negocio de lectores de discos para computadora y cómo ha
evolucionado en los últimos 20 años. Estos fueron desarrollados, en un inicio, por IBM a finales de la
década de 1960 y principios de la de 1970. Algunos de los miembros originales del equipo de
ingeniería, en última instancia, dejarían IBM para formar compañías independientes para fabricar
productos basados en la misma tecnología. De hecho, en las dos décadas siguientes, muchas nuevas
compañías se formaron para explotar el creciente mercado para el almacenamiento de datos, como
Memorex, Seagate, Priam, Quantum, Conner Peripherials y EMC.
El problema con el almacenamiento en discos, sin embargo, es que la industria no es atractiva

estructuralmente, ni parece que lo será algún día. Los fabricantes de lectores de discos deben diseñar
sus productos para satisfacer los requerimientos de los OEM (fabricantes originales de equipo, por
1Michael W. Miller, “How One Man Helps High-Tech Prospects Get to the Big Leagues,” The Wall Street Journal, diciembre de
1985, p. 1.
6
sus siglas en inglés) y de los usuarios finales. El vender un producto a los OEM es complicado y en
ocasiones tiene bajos márgenes de ganancia. Los clientes son grandes comparados con el proveedor.
Hay muchos competidores, los ciclos de vida de los productos son cortos y las inversiones en
tecnología son altas. La industria está sujeta a cambios importantes de tecnología y de la base de
clientes (e.g., el cambio de factores de forma o de medios de almacenaje y el de minicomputadoras a
microcomputadoras). Las rivalidades también provocan precios más bajos y, por consiguiente,
márgenes de ganancia menores. Al final, es extremadamente difícil construir y sostener un negocio
redituable.
En este punto, el negocio de lectores de discos se parece a la industria de los neumáticos. Cuando
esta se desarrolló, había muchos competidores, cada uno buscando vender su producto a los
fabricantes de autos y a los usuarios finales. La rivalidad era intensa. Los clientes se hacían cada vez
más, bajando las ganancias de los proveedores de neumáticos. A fin de cuentas, la industria
evolucionó a un punto donde había un gran número de competidores, cada uno con márgenes de
ganancia reducidos y con resultados altamente cíclicos.
Comparemos la situación descrita para los lectores de discos con la que enfrentan las compañías
de biotecnología. Si esta última crea un nuevo producto, las leyes de propiedad intelectual le dan
cierta protección sobre las fuerzas competitivas. Los competidores deben inventar nuevas soluciones
al mismo problema o deben licenciar el producto del inventor. La extensa duración de la protección
de la patente hace esto posible, así como construir una imagen de la marca que da cierta cantidad de
protección financiera, aun cuando expire la patente. Al final, el modelo de una compañía
biotecnológica exitosa es una compañía farmacéutica que, en promedio, son mucho más rentables que
la mayoría por el atractivo estructural de su industria.
Esta discusión extendida sobre el crecimiento y la industria ilustra otro factor importante en la
formación e inversión de las sociedades. ¿Cuáles son las analogías apropiadas? ¿Si una sociedad es
exitosa, cómo se verá? Identificar las oportunidades es un juego complejo de reconocimiento de
patrones y se hace más sencillo si se tiene experiencia y una evaluación sensata de la historia del
negocio. Saber que la industria de los lectores de discos es como la de los neumáticos y que la
biotecnológica se asemeja a la farmacéutica ayuda a determinar dónde invertir recursos de capital o
humanos. Tom Stemberg, en una ocasión, describió lo que trataba de lograr al fundar Staples: “Dije
que quería construir el Toys R Us de artículos para oficina.” Tomó un modelo exitoso, uno que
hablaba con detalle de lo que él quería hacer y de las consecuencias en caso de tener éxito. 2
Cabe recalcar que nuestra meta es escoger industrias que tienen un gran potencial para crear y
proteger el valor. El crecimiento en ventas no es equivalente al crecimiento en valor. La principal
herramienta para incrementar las probabilidades de éxito es unir una gran administración con estos
mercados. Consideremos, como ejemplo, la historia de la formación de Compaq Computer. Los
fundadores eran ejecutivos senior de Texas Instruments. Su plan de negocio original describía un
proyecto para entrar en la producción de los lectores de discos. Mandaron el plan a L. J. Sevin y a Ben
Rosen, capitalistas de riesgo con vasta experiencia en la industria de electrónicos. Sevin y Rosen
rechazaron la propuesta pero les agradó el equipo. Finalmente, en un mantel de papel de una
cafetería local en Texas, se hizo un boceto de un plan para diseñar, fabricar y vender computadoras
personales portátiles. El resto, como dicen, es historia.3
También recuerdo lo que el exitoso capitalista de riesgo, Don Valentine, dice sobre la inversión en
estas sociedades. La mayoría, dentro de la industria, se enfoca en los tres puntos determinantes para
2 Para ver información sobre el lanzamiento de Staples, ver Thomas G. Stemberg, Staples for Succes, KEX Press, 1996.
3 Benjamin Rosen, “Rosen’s Ten Rules,” en Raising Money, Amacom Press, 1990, pp. ix-xxv.
7
el éxito–gente, gente y gente–. Valentine insiste que el truco real es encontrar mercados con potencial
explosivo, tener muy buena tecnología y poner a los gerentes en el sitio donde deben estar. Quiere
invertir en industrias donde el crecimiento pueda vencer los errores de la administración. Valentine
cita en el Anexo A su inversión de 2 millones de dólares en Cisco, una compañía de redes que, siete
años después, valía más de 6.000 millones de dólares.4 De forma similar, Peter Lynch, famoso gerente
del Fidelity’s Magellan Fund, trataba de invertir en compañías cuyos factores fundamentales de la
industria fueran tan favorables que ni una administración incompetente fuera capaz de bajar el precio
de la acción.
¿Qué es más importante en la formación de nuevas sociedades, el mercado que se ataca, el

producto o servicio específico, o la calidad de la gente involucrada? Sospecho que la respuesta
correcta es “sí.” En el análisis final, estos puntos están relacionados. Las grandes personas son las que
pueden identificar mercados atractivos y construir estrategias adecuadas. Como el General Doriot,
uno de los pioneros en la industria del capital para sociedades alguna vez dijo: “El problema es
juzgar a las ideas, a los hombres y al valor de la combinación posible –una tarea muy difícil.”5
El siguiente punto importante al evaluar una sociedad es el plan específico para construir y lanzar
un producto o servicio. No ahondaré en este tema a pesar de su obvia importancia pero en su lugar
me enfocaré en preguntas muy simples que pueden ayudar a sacar buenas ideas a partir de desastres
potenciales. También puedo citar a Arthur Rock, para recordar al lector la perspectiva adecuada para
evaluar las propuestas de negocios: “Si puedes encontrar gente buena, si tienen una mala percepción
del producto, la cambiarán, entonces, ¿cuál es la importancia de entender el producto del que hablan
desde un principio?”6 Apartándonos de la declaración de Rock, hay algunos puntos que el plan de
negocio debe tocar, incluyendo los siguientes:
 ¿Quién es el cliente?
 ¿Cómo toma decisiones el cliente?
 ¿En qué grado es el producto o servicio una compra atractiva para el cliente?
 ¿Cómo establecerán el precio del producto o servicio?
 ¿Cómo alcanzará la sociedad a los segmentos identificados de clientes?
 ¿Cuánto cuesta (en tiempo y recursos) adquirir un cliente?
 ¿Cuánto cuesta producir y entregar el producto o servicio?
 ¿Cuánto cuesta dar apoyo a un cliente?
 ¿Qué tan fácil es conservar a un cliente?
En muchas ocasiones, preguntar y responder este tipo de cuestiones revelará una deficiencia fatal
en el plan. Por ejemplo, puede ser muy costoso encontrar a los clientes y convencerlos de que
compren el producto. Tener acceso económicamente viable a los consumidores es clave para el
4 La perspectiva de Valentine se describe en “Raise of the Silicon Patriots,” Worth Magazine, Diciembre/Enero de 1996, pp. 86-
92, 137-146.
5 Georges F. Doriot:Manufacturing Class Notes, Harvard Business School, 1927-1966. The French Library, 1993, p. 85.
6 Op. cit., p. 1.
8
negocio, aunque muchos emprendedores toman una actitud “hollywoodense” de este punto –
“Constrúyelo y llegarán.” Esa estrategia es genial en las películas pero no es muy objetiva en el
mundo real.
Debo hacer notar que no siempre es fácil responder preguntas sobre la posible respuesta de los
consumidores a productos o servicios nuevos. Un emprendedor que conozco propuso introducir una
agencia de noticias con servicio electrónico. Llevó su proyecto a un inversionista que rechazó el plan,
afirmando: “No creo que los perros se coman el alimento para perros.” Más tarde, cuando la
compañía empezó a cotizar públicamente, le envió al inversionista un paquete anónimo que incluía
una lata vacía de alimento para perros y una copia de sus prospectos. Si fuera fácil, no habría
oportunidades.
El punto del precio es particularmente importante al analizar una propuesta de negocio. En

ocasiones, “los perros se comerán el alimento para perros,” pero únicamente a un precio menor al
costo. Los inversionistas siempre buscan oportunidades que involucren un precio alto que los clientes
estén dispuestos a pagar. Un buen ejemplo es la descripción de Sandra Kurtzig de cómo estableció los
precios en los primeros días de ASK Computer Systems. ASK desarrolló programas para ayudar a los
usuarios a monitorear y evaluar sus procesos de manufactura (producción, análisis de costos, etc.). El
software era extremadamente valioso para el usuario y había pocos competidores o alternativas:
Kurtzig llamó a su modelo de precios “método de reacción.” Cuando le preguntaban cuánto costaba
el software, ella respondía, “50.000 dólares.” Si el comprador no reaccionaba, ella añadía, “por
módulo.” De nuevo, si no se veía ninguna reacción, ella agregaba, “por año.” Y así sucesivamente.
Kurtzig fue, finalmente, capaz de construir un negocio muy rentable de cientos de millones de
dólares usando este método para establecer precios.
La lista de preguntas anteriores se enfoca en los niveles altos y bajos del negocio –los ingresos
directos y los costos de producción y mercadeo del producto–. Así está bien, tan detallado como se
pueda. Un análisis detallado de la propuesta, sin embargo, involucra también acceder el modelo del
negocio desde una perspectiva diferente que toma en cuenta la inversión necesaria (por ejemplo, el
lado de la ecuación con la hoja de balances). Consideremos las siguientes preguntas que utilizo para
acceder a las implicaciones de flujo de efectivo necesarias para alcanzar las oportunidades:
 ¿Cuándo necesitas comprar recursos (materia prima, gente, etc.)?
 ¿Cuándo los tienes que pagar?
 ¿Cuánto te toma adquirir un cliente?
 ¿Cuánto tarda un cliente en pagar?
 ¿Cuánto capital para equipo se requiere para apoyar un dólar de ventas?
Bajo estas preguntas sobre la hoja de balance está una frase simple aunque poderosa en los
negocios.
Compra barato, vende caro, cobra primero y paga después.
9
Los mejores negocios son aquellos en los que tienes altos márgenes de ganancias, recibes el pago
de tus clientes antes de entregar el producto y los requerimientos de bienes fijos son mínimos. Es
obvio mencionar, además, que estos deben caracterizarse por tener una insuperable barrera de
entrada para los competidores.
Consideremos, para ilustrar, el negocio de publicación de revistas. Una vez que está bien
establecida, una revista exitosa tiene características de flujo de efectivo extremadamente atractivas.
Los suscriptores pagan por adelantado para recibirla. En ocasiones, esta puede conseguir que los
suscriptores paguen varios años por adelantado. Una vez, descubrí que tenía nueve años de
suscripción a una porque pagaba el recibo de inmediato cada vez que me lo mandaban,
aprovechando las ventajas de suscripciones por varios años. Si la revista puede mantener un
contenido interesante, los suscriptores actuales tienden a volver a suscribirse regularmente con un
costo de mercadotecnia relativamente bajo. Siempre es más fácil conservar un cliente que adquirir
uno nuevo. Si el perfil demográfico de los lectores es atractivo, entonces los anunciantes la usarán
para llegar a una audiencia específica, un ejemplo exitoso de “sí lo construyes, ellos vendrán.” Se
necesita muy poco equipo e instalaciones para dirigir una revista: la impresión generalmente se
encarga a profesionales especializados que dan una alta calidad a precios bajos. Los costos editoriales
de una revista son, por lo común, bajos. En esencia, la publicación de revistas tiene todas las
atractivas características enlistadas anteriormente.
Por supuesto, el hecho de que una revista sea valiosa una vez que esté establecida no ha escapado
a la atención de la gente. Cada año, cientos de ellas son lanzadas: la mayoría fracasan rotundamente.
El talón de Aquiles en la publicación es el costo de adquirir un cliente en un mundo en el que la
mayoría de los nichos ya han sido identificados y atacados.
Existen otros modelos de negocios atractivos que merecen mencionarse. Cuando asesoro un
negocio, busco formas en las que una compañía puede aumentar el rango de productos o servicios
ofrecidos a la misma base de clientes. En muchas ocasiones, las compañías logran crear “rutas”
virtuales que soportan la creación económicamente viable de nuevos caminos de ingresos. En el
negocio de las revistas, por ejemplo, es posible crear otras líneas de productos o servicios que sean
atractivas a los consumidores. La revista Inc., por ejemplo, se ha expandido más allá del negocio
básico para ofrecer seminarios, libros y videos para sus suscriptores (y otros). En este ejemplo, se
establece un círculo virtuoso en el que el éxito de la revista básica origina nuevas oportunidades de
negocio relacionadas que, sin esta, no existirían.
Un modelo de negocios igual de atractivo es ilustrado por Intuit, que es mejor conocido por su
programa financiero personal Quicken. Este ayuda a los usuarios a organizar sus chequeras y
después de su éxito inicial, Intuit fue capaz de ofrecer un amplio rango de servicios adicionales, entre
ellos banca electrónica, productos personales para impresión, software para preparar declaraciones de
impuestos y servicios de información en línea. Debido a que algunos de estos servicios son muy
rentables, Intuit es capaz de regalar los programas de software esperando crear un cliente de por vida
que compre los servicios y productos adicionales de la compañía. Asimismo, descubrió que muchos
usuarios de su programa financiero personal Quicken eran negocios pequeños: poco después
presentaron una variante de este programa: QuickBooks, que está diseñado para cumplir con los
requerimientos contables específicos de los pequeños negocios. Esta división es ahora más rentable
que la original, demostrando cómo el éxito en un negocio puede llevarnos al éxito en otro que esté
muy relacionado.7
7 Es interesante que el primer plan de negocio de Intuit se mandó a varios capitalistas de riesgo, incluyendo a dos miembros de
la clase de HBS de Scott Cook, el cual fue rechazado por todos. Solo después fue que los dos compañeros de clase tuvieron la
10
No todos los negocios son creados de la misma manera en términos de los tipos de oportunidades
de crecimiento que se describen anteriormente. En algunos negocios, el éxito es un producto o
servicio que no necesariamente crea oportunidades adicionales con la misma base de clientes. De
nuevo, el negocio de los lectores de discos es informativo debido a que los competidores
históricamente han sido incapaces de replicar el éxito de una parte de la industria a otra. Por ejemplo,
aquellas compañías que fueron exitosas al producir los lectores de 5.25 pulgadas no lo fueron, por lo
menos no tanto, al producir lectores de 3.5 pulgadas. Atrapar una ola de tecnología no implica
siempre una habilidad para atrapar a la siguiente. Como mis colegas Clayton Christensen y Joseph
Bower han observado, el viejo consejo de mantenerse siempre cerca del cliente solo funciona si
escoges al cliente adecuado.8
Una extensión obvia del modelo de la ruta se relaciona con las posibilidades de expansión
geográfica. Algunos negocios que son atractivos debido a un modelo exitoso en una región pueden
transportarse a otras. Tal es el caso en el negocio de restaurantes temáticos. Si Hard Rock Café
funciona en París y en Londres, entonces es probable que también lo haga en Nueva York y Chicago.
Este tipo de negocio es rico en opciones de crecimiento resultantes del éxito.
Hay muchos otros modelos de negocios exitosos que los emprendedores e inversionistas buscan
cuando dedican recursos a oportunidades. Yo trato, por ejemplo, de encontrar compañías que
“vendan municiones a todos los bandos de la guerra sin limitaciones” en vez de involucrarse en el
combate directo. Una muestra de ello es A. C. Nielsen, que mide la respuesta del mercado para
compañías que venden productos o servicios pero que no trata de competir en sus mercados actuales
(por ejemplo, Coca Cola vs. Pepsi Cola o ABC vs. NBC). Una compañía similar llamada Internet
Profiles, existe en el mundo del Internet: mide la actividad en los sitios de web en vez de tratar de
competir con otros proveedores del mismo servicio.
Otra muestra de la estrategia de “municiones” es una compañía llamada Abacus Direct, la cual se
fundó para ayudar a los vendedores por catálogo a mejorar la efectividad de las estrategias de
adquisición de sus clientes. En resumen, los fundadores convencieron a una gran cantidad de
compañías de ventas por catálogo (por ejemplo, Land’s End y Orvis) para que les dieran un archivo
de datos con las ventas históricas de cada cliente. Los datos se analizaron y ordenaron. Usando un
software desarrollado por ellos mismos, Abacus Direct fue capaz de ayudar a las compañías de
catálogos a identificar clientes de alto potencial a los que se les podían mandar catálogos por correo y
eliminar a los de bajo potencial de sus listas.
Seis años después de iniciar, Abacus Direct fue capaz de conseguir un 75% de la participación en
el negocio doméstico de catálogos. La compañía era extremadamente rentable en su desarrollo inicial,
con márgenes de ganancia netos de alrededor del 30%. Tres factores contextuales fueron de gran
ayuda. En primer lugar, la competencia entre las compañías de catálogos era fuerte y Abacus Direct
se benefició ayudando a los competidores a ser más efectivos. En segundo, el aumento en los precios
de envíos postales cambió el modelo del negocio para los mercaderes de catálogos, haciendo
indispensable que se mejorara la efectividad de los envíos postales directos. Finalmente, el costo de
administrar y analizar una base de datos masiva que contenía compras históricas de casi 90 millones
de personas, cayó dramáticamente. Lo que tomaba a un servidor varias horas para analizar, ahora
toma minutos en una estación de trabajo poderosa. Los fundadores de Abacus Direct, anteriormente,
oportunidad de invertir en la compañía cuando aún era privada. La oportunidad potencial en la contabilidad de empresas
pequeñas se mencionó específicamente en la propuesta original.
8 Clayton Christiansen y Joseph Bower, “Disruptive Technologies: Catching the Wave,” Harvard Business Review (Enero/
Febrero de 1995), pp. 45-53.
11
habían fundado una compañía que manejaba los registros de las tarjetas de garantía para los
principales fabricantes de línea blanca. De igual manera, había vendido listas de correo con base en
compras históricas: era exitosa y se vendió a una empresa más grande cinco años después de ser
fundada. Para usar la terminología presentada en esta sección sobre “gente,” los fundadores
“conocían” la industria y eran “conocidos,” aumentando dramáticamente sus posibilidades de éxito.
Otro ejemplo simple de un modelo de negocios exitoso comúnmente repetido involucra la vieja
estrategia de “rastrillos y navajas de afeitar,” que Gillette hizo famosa. Los rastrillos se venden al
costo y todo el dinero se obtiene de las hojas de afeitar. Hay muchas compañías que buscan una
variación de esta estrategia. Gillette es la más conocida. El recién introducido aparato de
almacenamiento de datos llamado Zip Drive de Iomega ilustra la política de vender el aparato al
costo o con una ganancia mínima y ganar todo el dinero en los discos propietarios que utiliza el
lector. Nintendo obtiene la mayoría de sus ganancias en los juegos, no en las consolas para juegos que
vende.
Hay algunas trampas de oportunidades que merecen mención. Algunos negocios tienen
prospectos económicos muy poco atractivos, que pueden representar altos costos de capital, bajos
márgenes de ganancia y alto riesgo. El negocio de lectores de discos probablemente cumple bien con
esta descripción. También lo hace el de aerolíneas. En estas industrias, sin embargo, los planes de
negocio escritos en realidad no tratan los problemas. Describen, por el contrario, las oportunidades en
términos deslumbrantes. Afirman que el mercado es grande y está en crecimiento y que lo único que
se necesita hacer como nueva empresa es obtener un 10% para tener un gran éxito.
Desgraciadamente, si cientos de equipos capaces entran buscando una participación con ese
porcentaje, no creo que las matemáticas alcancen. En algunas industrias, hasta los grandes equipos
son incapaces de sobreponerse a modelos de negocio deficientes, como descubrió el gran
inversionista Warren Buffett cuando compró parte de US Air.
También he llegado a creer que el mundo de “inventos” está plagado de peligro. En los últimos 15
años, he visto muchos individuos que han inventado “una mejor ratonera.” Han desarrollado
herramientas o sistemas en áreas que van desde bombas de aire para bicicletas, pasando por cojines
inflables para usar en aerolíneas, hasta sistemas automatizados para estacionamientos de autos. Su
tecnología está patentada y aparentan ser fáciles de utilizar por los usuarios potenciales. A pesar del
atractivo de la innovación, he visto muy pocos ejemplos de comercialización exitosa. Resulta ser que
las compañías que se guían por ideas, generalmente, subvalúan las habilidades de la
comercialización. El inventor, con frecuencia, se niega a gastar el dinero requerido o a compartir las
recompensas con el lado negociador de la compañía, lo que provoca, inevitablemente, como
consecuencia, que la tecnología nunca se implemente sin importar lo atractiva que parezca.
Mi visión sobre la importancia de las habilidades de comercialización fue influenciada por una de
las primeras compañías basadas en tecnología que visité. A principios de la década de 1980, un grupo
de egresados de Harvard compró los derechos de una tecnología que ayudaría a mejorar las
características de combustión de aceite combustible de distintas calidades. Esencialmente, el proceso
permitiría que los quemadores de combustible usaran un aceite mucho más barato para lograr cierta
tarea. Estaba intrigado por el proceso y admiraba la determinación de los jóvenes emprendedores.
A fin de cuentas, esta empresa, Fuel Tech, juntó 75 millones de dólares de inversionistas privados
alrededor del mundo. La tecnología que describí nunca probó ser comercialmente viable. Los
fundadores lucharon para encontrar un camino alternativo para el éxito de Fuel Tech. Para aumentar
mi sorpresa, lograron adquirir algunas compañías operativas a precios atractivos. La compañía
eventualmente fue vendida a un precio que significó generosas remuneraciones, tanto para los
inversionistas como para los fundadores. Más tarde, el emprendedor líder, William Haney, adquirió
12
los derechos de cierta tecnología ambiental desarrollada en el MIT. Fundó y, actualmente, es

miembro del Consejo de una firma llamada Molten Metals, que tiene una capitalización de mercado
de casi 500 millones de dólares. Durante sus días de Fuel Tech, reconozco, aprendió cómo hacer
dinero, una aptitud mucho más valiosa que la habilidad para inventar. 9
Un comentario final sobre las oportunidades involucra lo que yo llamo negocios “arbitrarios.”
Básicamente, estos existen para tomar ventaja de algunas disparidades en los precios del mercado. El
ejemplo emprendedor clásico era MCI Telecommunications que fue formada para ofrecer servicio de
larga distancia a precios más bajos que AT&T. Ejemplos similares de arbitraje existen en el negocio de
cuidado de la salud, en el cual los emprendedores buscan maneras de ofrecer servicios comparables a
hospitales a un monto mucho menor. O, algunas de las consolidaciones de industrias que se están
dando hoy en día, reflejan un tipo de arbitraje diferente –la habilidad para comprar pequeños
negocios a precios de “mayoreo–,” juntarlos en un paquete más grande y venderlos públicamente con
un costo “establecido,” todo esto sin verdaderamente añadir un valor real en el proceso.
Tomar ventaja de las oportunidades de arbitraje es una manera viable y potencialmente rentable
de entrar al negocio. En el análisis final, sin embargo, todas las oportunidades de arbitraje se retiran.
No es cuestión de hacerlo o no, solo es cuestión de cuándo. El truco en estos negocios es usar las
ganancias de arbitraje para construir un modelo de negocio más duradero.
Competencia
La noción de que todas las oportunidades de arbitraje se esfuman, refleja una creencia general de
que todas las oportunidades se van así. Para cualquier oportunidad dada, existe una gran cantidad de
competidores potenciales. En 1995, para ilustrar, casi 30.000 millones de dólares se invirtieron en
fondos privados, de los cuales, tal vez, el 20% se dedicó a invertir en capital de riesgo. En 1995, más
de un millón de nuevos negocios se incorporaron en Estados Unidos. La situación fuera de este país
es similar en el sentido de que muchos inversionistas están buscando apoyar sociedades
emprendedoras competentes en todo el mundo. Además, todas las grandes compañías se han puesto
más atentas a las oportunidades, sugiriendo intentos más rápidos y adecuados para identificarlas y
explotarlas.
Un plan de negocios debe incluir a los competidores actuales y a los potenciales de manera
detallada. Entre los puntos específicos que un plan debe cubrir están los siguientes:
 ¿Quiénes son los competidores actuales?
 ¿Qué recursos controlan? ¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades?
 ¿Cómo responderán a nuestra decisión de entrar en el negocio?
 ¿Cómo podemos responder a su respuesta?
 ¿Quién más puede observar y explotar la misma oportunidad?
 ¿Existen maneras de evadir a los competidores actuales o potenciales formando

alianzas?
9 Actualmente, Molten Metals aún no genera ganancias y, dadas las dificultades inevitables que confronta cualquier compañía
que busca implementar una nueva tecnología, el éxito ciertamente no está garantizado.
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Los negocios son como el ajedrez: para ser exitoso, debes anticipar varios movimientos para poder
tener oportunidades. Por definición, un plan de negocio que describe una ventaja insuperable o una
posición única ante los demás es preparado por gente muy ingenua.
Herramientas de análisis gráfico para evaluar oportunidades

Me gusta pensar las oportunidades de negocio en términos de sus perfiles de riesgo y
recompensa. Tengo dos herramientas gráficas que aplico para entender el modelo del negocio. La
primera implica dibujar un simple diagrama de flujo de efectivo y, la segunda, la asignación de
probabilidades a ciertos resultados. Empezando con el diagrama de flujo de efectivo, consideremos,
como ejemplo, una propuesta para iniciar una nueva línea aérea. El patrón incluido en el plan de
negocio debe verse parecido al siguiente:
Diagrama de flujo de para una línea aérea
Esencialmente, iniciar una línea aérea involucra un gran capital invertido de entrada seguido de
ciertas recuperaciones desconocidas en el futuro. Cuando veo este patrón me enfoco, primero y sobre
todo, en las probabilidades de conseguir un flujo de efectivo positivo, cuándo puede ocurrir este
evento y en la estructura para retirar la inversión en caso de tener éxito. Según mi punto de vista, el
negocio de las líneas aéreas es un mal negocio debido a que las recuperaciones son bajas, riesgosas y
en un futuro lejano, dada la cantidad de capital que se requiere en un principio. El negocio tiene altos
costos fijos de operación, lo que se asocia con círculos viciosos en los que los precios se llevan hasta el
nivel de los costos marginales. Es como un entrenador de futbol de Harvard dijo al describir a su
equipo: “No son grandes, pero son lentos.” Las líneas aéreas no son muy rentables pero requieren
una gran cantidad de capital.10
Comparemos una línea aérea con un periódico enviado electrónicamente para el cual los
suscriptores pagan por adelantado. Como se vio anteriormente, los requerimientos iniciales de los
publicistas son modestos y los márgenes de ganancia son altos. Si este plan tuviera una posición
10 Mucho mejor que entrar en el negocio de las líneas aéreas es comenzar un servicio para todas las compañías que están en esa
industria. Ejemplos exitosos prominentes incluyen Flight Safety, que construye simuladores de vuelo y Sabre Corporation, que
fue creada originalmente por American Airlines para automatizar horarios y reservaciones.
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editorial atractiva y pudiera atraer suscriptores con costos aceptables, entonces el patrón del flujo de
efectivo puede ser como el que se muestra a continuación:
Diagrama de flujo de efectivo para un periódico
Regresando a la discusión anterior sobre modelos de negocios, resulta ser que las compañías
exitosas, por lo general, tienen más de una gráfica importante de flujo de efectivo. En estas hay
posibilidades de crecimiento definidas como oportunidades para invertir fondos adicionales con
rentabilidad debido al éxito en el primer proyecto. Por ejemplo, una revista que se lanza y que atrae
una audiencia puede ser capaz de introducir un producto o servicio relacionado (por ejemplo,
seminarios o conferencias, otras revistas enfocadas a un segmento más alto del que poseen). De
manera similar, un restaurante único y bien conocido puede formar una cadena en diferentes áreas. O
una compañía de software exitosa puede tener oportunidades de expansión internacional que son tan
atractivas (o más) que las domésticas. La meta al invertir o al identificar oportunidades desde la
perspectiva del emprendedor es identificar negocios que tienen muchas opciones de crecimiento y
preservar el derecho a explotarlas. La siguiente gráfica muestra un patrón de crecimiento favorable,
puede ser de una revista o de un restaurante.
Diagrama de flujo de efectivo para una revista o un restaurante
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Encontrar oportunidades con amplias opciones de crecimiento es una meta. Muchas industrias,
sin embargo, tienen un patrón que parece atractivo pero que no lo es. En el negocio de lectores de
discos, por ejemplo, el éxito en una categoría de inversión no necesariamente nos lleva a otra: de
hecho, existe evidencia de que el éxito nos lleva al desastre. En estas industrias, que pueden ser
llamadas industrias de “ola,” es muy difícil, sino imposible, atrapar olas sucesivas sin chocar y
quemarte. La industria de lectores de discos se muestra a continuación:
Diagrama de flujo de efectivo para el negocio de lectores de discos
Una pregunta que surge de los diagramas de flujo de efectivo mostrados anteriormente es: ¿Cómo
tomo decisiones que involucren los cambios entre el presente y el futuro? ¿Cómo decido si el efectivo
potencial a futuro es lo suficientemente grande para justificar la inversión inicial? Para responder a
estas preguntas es claro que debes estar consciente del riesgo que estás tomando.
Hay dos maneras de mostrar el riesgo de un proyecto como el de una nueva línea aérea o una
publicación electrónica. Una es representar los mismos diagramas anteriores pero exhibir tanto
situaciones razonables como valores esperados. La siguiente gráfica muestra tres escenarios: el
modelo original del plan de negocios, uno contexto exitoso en el cual la compañía alcanza sus metas,
solo después de invertir más tiempo y dinero (un caso frecuente en compañías exitosas) y un tercero,
en el que la compañía fracase tras una inversión y un periodo considerables.
16
Escenarios de flujo de efectivo
La otra manera de encontrar los riesgos de un proyecto es asignando probabilidades a distintas

opciones de recuperación de inversión. El siguiente diagrama muestra la estructura de pago para una
inversión en una nueva compañía de software:
Probabilidad de distribución para una compañía de software de alto riesgo y recompensa
Si hago una inversión en una nueva compañía de software, hay un riesgo considerable de que
pierda todo mi dinero. Al mismo tiempo, puede ser que invierta en el siguiente Microsoft o Netscape,
en cuyo caso tendré recuperaciones muy altas, tal vez de más del 100% anual. La gráfica anterior
sugiere que hay una leve, casi imperceptible posibilidad de obtener una pequeña tasa de
recuperación sobre la inversión en una compañía de este tipo. El resumen es que la mayoría de
17
empresas de software pequeñas no son muy rentables y, por consiguiente, no valen mucho. A menos
que la sociedad alcance una velocidad de escape, es probable que nunca tenga éxito.
Existe un amplio tipo de inversiones cuyas estructuras de pago se parecen a las de la compañía de
software hipotética. Hay otras inversiones donde el patrón de riesgo y recompensa se ve bastante
distinto. Consideremos una inversión en una franquicia de una compañía de comida rápida bien
establecida. En una inversión como estas hay una historia extendida de operaciones rentables. La
compañía tiene un plan de negocios sólido y resultados razonablemente predecibles. En este caso, la
estructura de pago puede ser como la que se muestra enseguida:
Estructura de pago para una compañía madura
En este ejemplo, la posibilidad de perder todo tu dinero es pequeña pero también lo es la

probabilidad contraria. Por supuesto, el retorno sobre la inversión depende de quién haga la
pregunta y del precio pagado por invertir. Si tienes que pagar una alta cuota de franquicia, entonces
disminuyes tu recuperación potencial y aumentas la posibilidad de pérdida. O, si eres un
inversionista en sociedades que cierras un trato con un emprendedor que es generoso con el
emprendedor (es decir, si pagas una valuación alta), entonces el patrón de riesgo y recompensa se ve
distinto.
En general, estas herramientas gráficas pueden usarse para describir oportunidades de inversión.
Las inversiones involucran diferentes combinaciones de requerimientos y pagos de capital.
Involucran grados de incertidumbre distintos. Para reiterar lo obvio, quieres oportunidades que
ofrezcan perspectivas de recuperaciones altas y seguras sobre modestas inversiones, con muchas
opciones de crecimiento atractivo y propietario –una regla simple de describir, pero que es casi
imposible de seguir en el mundo real.
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Contexto
Las oportunidades existen en un contexto. En un nivel, hay un ambiente macroeconómico,
incluyendo el nivel de actividad económica, inflación, tipos de cambio y tasas de interés; también un
amplio rango de reglas y regulaciones que afectan la oportunidad y cómo se utilizan los recursos
para explotarla. Los ejemplos van desde políticas de impuestos hasta las reglas sobre aumento de
capital para compañías públicas y privadas. Después, hay factores como la tecnología que afecta lo
que un negocio o sus competidores pueden lograr.
No voy a profundizar sobre el contexto aquí, excepto para remarcar que este, frecuentemente,
tiene un impacto tremendo en cada aspecto del proceso emprendedor, desde la identificación de la
oportunidad hasta la cosecha. En algunos casos, los cambios en algún factor contextual crean
oportunidades. Por ejemplo, cuando se retiraron las regulaciones a la industria de las líneas aéreas a
finales de la década de 1970, se formaron más de 100 nuevas aerolíneas. El contexto para
financiamiento también era favorable, permitiendo a las nuevas compañías como People Express
cotizar públicamente para obtener capital, inclusive antes de que comenzaran las operaciones.
Por el contrario, hay periodos en donde el contexto dificulta el comienzo de nuevas compañías. A
manera de ejemplo, a principios de la década de 1990 había una difícil recesión combinada con un
ambiente financiero difícil para las nuevas compañías: las inversiones para sociedades eran bajas
como también lo era la cantidad de capital que se podía reunir en mercados públicos.
Paradójicamente, estas condiciones relativamente complicadas, que hicieron más difíciles los ingresos
de nuevas empresas, están asociadas con las altas recuperaciones sobre las inversiones que se dieron
más tarde en esa misma década, cuando el ambiente del mercado de capitales se disparó.
En ocasiones, un cambio en el contexto convierte un negocio poco atractivo en uno atractivo y

viceversa. Un colega estaba en el Consejo de una compañía de embalajes con problemas hace algunos
años. El Consejo había decidido vender el negocio. A semanas de esa decisión, sin embargo, hubo un
incidente en el cual se adulteraron frascos de Tylenol, lo que resultó en múltiples muertes. Resulta
que la compañía mencionada tenía un mecanismo eficiente para poner sellos de garantía en los
envases de Tylenol. Lo que había sido un negocio con un pobre desempeño, rápidamente se convirtió
en uno espectacular, todo en cuestión de semanas. En contraste, para compañías en el negocio de
bienes raíces, las reformas de impuestos aprobadas en 1986 en Estados Unidos crearon pánico: casi
todos los incentivos para invertir en bienes raíces se retiraron. Muchas firmas previamente exitosas
de la industria quebraron poco después de que las nuevas reglas surgieron.
Cuando leo un plan de negocio busco las dos piezas de evidencia relacionadas con el contexto. En
primer lugar, quiero ver que el equipo emprendedor está consciente de este componente y cómo esto
ayuda o apoya su propuesta específica. En segundo lugar, y no menos importante, busco sensibilidad
ante el hecho de que el contexto cambiará inevitablemente. Si es así, ¿cómo pueden afectar al negocio
los cambios? y, ¿qué puede hacer la gerencia en caso de que el contexto empeore? Finalmente,
¿existen maneras en las que la gerencia pueda afectar el contexto de manera positiva? Por ejemplo,
¿puede tener un impacto la gerencia en las regulaciones o en establecer estándares de la industria?
Trataremos el tema de lidiar con los factores contextuales en breve.
Tratos
La mayoría de la gente piensa en la valuación y términos cuando considera realizar un trato. ¿Qué
parte de la compañía tendrán que ceder a los inversionistas para juntar capital? ¿Cuáles son los
términos de financiamiento? Estas son las preguntas principales. En esta sección atenderé estos
19
puntos, pero solo después de considerar las fuentes de capital y la cantidad reunida. La razón de esta
secuencia será más clara en breve.
Cuando hablo con emprendedores jóvenes (y viejos) que buscan financiamiento para sus nuevas
sociedades, están obsesionados con la valuación. Su meta explícita parece ser minimizar la dilución
que sufrirán al reunir el capital. Obviamente, también están buscando inversionistas que
permanecerán pasivos como un árbol mientras ellos construyen su negocio. En la cadena alimenticia
de los inversionistas, al parecer, los doctores y dentistas son los mejores y los capitalistas de
sociedades son los peores por el grado en el que el segundo grupo demanda una gran parte de la
recuperación y derechos de control.
Confieso ser parcial en el tema de financiar sociedades. Mi regla es la siguiente:
De quién reúnes el capital es frecuentemente más

importante que los términos en los que lo reúnes.
Déjame explicarme. Las sociedades tienen un riesgo inherente. Murphy es, con frecuencia,
miembro del equipo gerencial –lo que pueda ir mal, irá mal–. La mayoría de las sociedades terminan
tomando más tiempo y más dinero que lo que el emprendedor nunca imaginó. El nombre del juego,
entonces, es no minimizar la dilución en cada etapa de la existencia de la compañía, sino maximizar
el valor de tu parte de las acciones al final del proceso.
He visto varios ejemplos de emprendedores que reúnen dinero de inversionistas poco expertos a
precios altos. Cuando las noticias malas llegan, inevitablemente, estos caen en pánico y se enojan. Se
rehúsan a dar más dinero. Están sorprendidos de que los resultados son decepcionantes. En estas
situaciones es muy difícil conseguir nuevos inversionistas, los cuales se tiene que preocupar por los
anteriores –si no están poniendo más dinero, ¿qué está mal?– Los antiguos inversionistas tampoco
están de acuerdo con la valuación propuesta por los nuevos.
Veo la decisión de financiamiento con dos elementos fundamentales: una de reunir y otra de
contratar fondos. Consideremos, para ilustrar, reunir dinero de un capitalista de sociedades
profesional. Este, generalmente, busca altas recuperaciones, del 50% anual o mayores. Esto parece ser,
aparentemente, dinero a un costo muy alto, casi de un usurero. Supongamos, sin embargo, que el
capitalista es un experto líder en el mundo del negocio que se está financiando; asimismo, que puede
incrementar la recompensa potencial y disminuir el riesgo potencial al estar involucrado en el
negocio. En este caso, el valor de la porción de la compañía del emprendedor, asumiendo que el
capitalista invierte, puede ser mayor a la que tendría si la compañía hubiera reunido el dinero de
inversionistas menos competentes. Puesto de manera diferente, el pastel completo aumenta de tal
forma que el valor de la rebanada del pastel que pertenece al emprendedor aunque es, en porcentaje,
más chica, en tamaño es más grande.
Hay muchos ejemplos de capitalistas de sociedades cuya presencia en un trato ayuda muchísimo.
John Doerr, por ejemplo, es socio de la altamente exitosa firma Kleiner, Perkins. Era un vendedor de
alto nivel en la compañía de semiconductores Intel a mediados de la década de 1970. Ha invertido en
empresas como Sun Microsystems, Intuit y Netscape. Conoce el proceso de construcción de
compañías grandes y exitosas. Tiene una agenda con contactos en todo el mundo, lo que ayuda a sus
empresas a formar conexiones valiosas. Quisiera a Doerr en mi equipo y estaría preparado para pagar
un alto precio para conseguirlo. Lo mismo sucede con inversionistas que también son hábiles y
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experimentados como Arthur Rock o L. J. Sevin. Asimismo, debo subrayar que si estos individuos
trabajan con mi compañía, no lo harán con la competencia.
Creo que cada sociedad con un alto potencial requiere de un inversionista que sea “conocedor de
procesos.” Con esto me refiero a que han estado en el juego muchas veces. Son muy buenos para
ayudar a que una compañía crezca. Saben cómo construir una estrategia de negocio sensible y un
fuerte plan táctico. Ayudan a contratar, compensar y motivar a grandes miembros del equipo. Son
entrenadores y porristas, además de que entienden la diferencia entre ser un inversionista y ser un
emprendedor. También creo que los buenos inversionistas no entran en pánico cuando llegan malas
noticias. Se arremangan la camisa y ayudan a la compañía a resolver sus problemas.
Hay muchas decisiones en una sociedad que los emprendedores solo tendrán que enfrentar una o
dos veces en sus carreras. Un ejemplo de esto es la decisión de cotizar las acciones públicamente. El
emprendedor compite contra proveedores de servicios con gran experiencia, aunque no
necesariamente desinteresados, como banqueros, abogados, y contadores. Es extremadamente útil en
una situación como esta tener consejeros que “han estado allí y que han hecho eso.” Lo mismo aplica
para otras decisiones en el proceso, como introducir un nuevo producto, enfrentar una demanda,
contratar un vicepresidente de mercadotecnia o vender un negocio.
Existen otras áreas en las cuales la elección de un socio financiero puede ayudar a la compañía.
Por ejemplo, en ocasiones es ventajoso reunir dinero de los clientes. Estos pueden ayudar a vender el
producto o servicio. La mejor manera de recibir dinero de los clientes es con órdenes prepagadas,
pero también puede tener sentido que los clientes tengan acciones. Lo mismo puede aplicarse con los
proveedores. Hasta competidores comerciales están en la lista de inversionistas posibles, si al invertir
desechan la idea de entrar al negocio directamente. Reunir fondos de estas fuentes distintas a las
tradicionales pareciera crear conflictos de intereses. Sin embargo, como Howard Stevenson dice, “sin
conflictos, no hay intereses.”
Aunque comencé esta discusión de “tratos” enfocándome en quién invierte, dos puntos de gran
importancia son: cuánto dinero reunir y en qué etapas. La mayoría de las sociedades requieren más
dinero del que pueden reunir inicialmente. Los inversionistas no son propensos a entregar grandes
cantidades de dinero en un principio a un equipo ansioso de fundadores de un negocio. Si una
compañía piensa que requerirá de 10 millones de dólares para desarrollar e introducir un producto
de software, es probable que se encuentren con que ningún inversionista aportará la suma completa.
Por el contrario, el inversionista dividirá la entrega de capital a través del tiempo, conservando el
derecho de poner más dinero y también el de abandonar el proyecto en caso de que el equipo o la
idea de negocio no funcione. Así, puede ofrecer un millón de dólares mientras se termina el
desarrollo del software. Si este resulta atractivo entregará 4 millones de dólares para el lanzamiento
del producto. Si el lanzamiento resulta prometedor, entonces el inversionista dará más dinero, tal vez
los 5 millones restantes o más, para apoyar la expansión de la compañía.
El punto de cuánto dinero invertir en una compañía es excesivamente difícil y la perspectiva de

los involucrados con frecuencia difiere. Los emprendedores quieren todo el dinero al inicio, mientras
que los inversionistas quieren dosificar el capital a través del tiempo para poder “comprar” más
información. No existe una respuesta correcta en este antiguo debate. Hay, sin embargo, algunas
maneras útiles para pensar sobre los puntos inherentes al financiar una nueva sociedad.
Un viejo dicho establece: “el tiempo es dinero.” En las finanzas emprendedoras, la expresión se
invierte: “el dinero es tiempo.” Con esto me refiero a que el dinero compra tiempo para que la
sociedad busque la combinación adecuada de gente, estrategias y tácticas para tener éxito. Cada
montón de dinero compra un montón adicional de tiempo.
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Pienso que las sociedades son opciones complicadas como las que se encuentran en los mercados
financieros. Al respecto, reunir dinero es como extender la fecha de vencimiento de una opción. Si la
compañía se queda sin dinero, los inversionistas tendrán que decidir si tiene o no sentido comprar
más tiempo y, si es el caso, en qué términos.
Existe otra manera en la que el dinero es tiempo. Frecuentemente, una compañía está en búsqueda
de oportunidades para las cuales el tiempo para vender es crítico: el primero en hacerlo, obtiene la
mayor porción del mercado y, el segundo lugar, es mucho menos atractivo. El dinero puede ayudar a
una compañía a acelerar su plan de entrada. Algunos aspectos del negocio pueden realizarse en
paralelo en vez de en secuencia. Desde un punto de vista, la decisión de acelerar los gastos puede
parecer riesgosa: hacer lo contrario puede resultar mejor. Ir lentamente es arriesgar todo.
Consideremos, por ejemplo, el famoso caso de Science Technology utilizado en Harvard Business
School. Este menciona que la compañía inventó el osciloscopio después de la Segunda Guerra
Mundial; también refiere un letrero en la planta que dice, “No queremos crecer demasiado.”
Desgraciadamente, tuvieron más éxito del que jamás imaginaron: otra compañía buscó la
oportunidad del osciloscopio más rápido y capturó el mercado dejando a Science Technology tan
pequeña como aparentemente quería ser.
Existen otras paradojas en el mundo de reunir dinero. Algunas veces tener mucho capital
perjudica a una compañía. Los fundadores (y empleados) no lo ven como un recurso escaso: esto
ocurre frecuentemente en compañías grandes, que tienen gerentes que dependen de los amplios
bolsillos de la organización a la que pertenecen. En otras ocasiones, las compañías desperdician
oportunidades.
Hay algunas preguntas útiles para hablar sobre el punto de cómo el tiempo y el dinero deben
relacionarse uno con el otro en algunas sociedades específicas, incluyendo las siguientes:
 ¿Qué información nueva cambiaría dramáticamente tu percepción de las posibilidades

de éxito para cierta sociedad?
 ¿Cuánto tiempo y dinero se requieren para “comprar” esa información?
 ¿En qué grado tiene control la compañía sobre la tasa de explotación de una
oportunidad?
 ¿Quién más puede estar buscando la misma oportunidad y cuáles son las consecuencias
de perder en el intento?
El punto final a cubrirse en esta sección sobre tratos se relaciona, específicamente, con su
estructura. Hay dos aspectos importantes de la estructura de los tratos que preocupan a los
emprendedores, juzgando por el número de llamadas que recibo para dar consejos: valuación y
términos (incluyendo otros aspectos del trato, como contratos de empleo, etc.).
Lamentablemente, hay pocas reglas definitivas en el momento de estructurar los tratos. Por un
lado, creo en la regla de oro: “El que paga, manda” Por otro, creo que los tratos que son muy duros
para cualquier lado, generalmente no funcionan.
A través de los años, he desarrollado un conjunto de principios para guiar la creación de tratos. En
primer lugar, estos, fundamentalmente, involucran riesgo y recompensa y, por lo tanto, también
valor. Cuando el riesgo y la recompensa están involucrados, el que hace el trato tiene que
preocuparse de tres puntos:
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 ¿Cuáles son los incentivos de involucrarse?
 ¿Quién será atraído por los términos ofrecidos?
 ¿Cuáles son las implicaciones lógicas si las partes del trato se comportan conforme a sus
mejores intereses?
Consideremos, para ilustrar, un trato típico entre una firma de capital de riesgo y una sociedad.
Durante los últimos 20 años, la estructura de tratos como este ha evolucionado hasta un estándar
definido. En primer lugar, los capitalistas invierten en etapas: no dan todo el dinero al equipo
emprendedor que explotará la oportunidad. Casi siempre invierten de manera en que resulten
favorecidos. Este tiene preferencia de liquidación: en este caso, debe recibir su recuperación antes de
que los accionistas reciban algo del resultado de la misma. Tiene un dividendo que se paga a
discreción de la junta de directores pero que se añada a la misma regla anterior en caso de que no se
pague antes de la liquidación. Puede convertir su participación en acciones comunes a cierto precio
establecido: esta conversión generalmente es obligatoria si la empresa comienza a cotizar
públicamente. Los inversionistas conservan el derecho a poner más dinero y para hacerlo primero, en
caso de que haya inversiones subsecuentes. Los inversionistas tienen algunas protecciones contra la
dilución como la que podría ocurrir si la compañía reúne más capital a precio más bajo.
Frecuentemente, los inversionistas tienen derecho a forzar a la compañía a volver a comprar acciones
preferentes en algún periodo en el futuro, con ciertos términos predefinidos. Los inversionistas tienen
ciertos derechos a la información, en el que se les permite recibir reportes financieros periódicos (y
creíbles) y ser notificados de eventos importantes de la compañía. Los inversionistas también tienen
ciertos derechos de decisión como el de nombrar directores, o el de reemplazar al o a los fundadores.
El equipo gerencial, incluyendo a los fundadores, por lo general, recibe acciones (u opciones) y si
abandonan la compañía pierden la parte de ellas.
En cada elemento del trato estándar de capital para sociedades, hay una noción implícita de cómo
se deben establecer los incentivos. Cada vez que el inversionista entrega dinero a alguien más, tiene
que preocuparse sobre conflictos probables de intereses. El emprendedor puede, por ejemplo,
pagarse a sí mismo un gran salario, afectando los fondos de la sociedad. El emprendedor puede
decidir mantener la compañía privada, no permitiendo jamás que el inversionista recupere su
inversión.
La estructura de los datos descrita anteriormente está diseñada para proteger al inversionista y
para dar los incentivos apropiados a la sociedad emprendedora. Consideremos, para ilustrar, la razón
para dosificar la entrega de capital –invertir menos de lo que puede ser requerido–, finalmente, para
explotar una oportunidad. Suponiendo que una sociedad requiere de 20 millones de dólares para ir
del concepto a la comercialización. ¿Por qué los inversionistas no entregan el dinero al principio? Si lo
piensas bien, no es difícil de deducir. He notado que, generalmente existe una discrepancia entre los
resultados y los planes. En esta sociedad hipotética de 20 millones de dólares, es muy probable que
haya algunas malas noticias durante su evolución.
Supongamos que, seis meses después de que el equipo recibe los 20 millones de dólares, descubre
un error fatal en su ingeniería. ¿Llamarán a los inversionistas, admitirán su error y enviarán de
regreso los fondos? No en este planeta, no lo harán. Nunca, en la historia de los emprendedores,
alguno de ellos ha anunciado su derrota. Siempre piensan que el problema se puede solucionar –solo
necesitan un poco más de tiempo y de dinero–. Por cierto, en ocasiones tienen razón. Federal Express
estuvo tres veces a punto de quebrar antes de alcanzar velocidad de escape.
23
El punto aquí es que los inversionistas necesitan tener el derecho a decidir si continúan o no
apoyando al equipo y al proyecto: no deben ceder ese derecho al equipo porque ellos casi siempre
tomarán decisiones para beneficiarse a sí mismos. De hecho, si estos insistieran en que los 20 millones
de dólares se invirtieran por completo desde el inicio, es probable que no encontraran ningún
inversionista (racional) dispuesto a realizar tal apuesta, sin importar la porción de la compañía que
adquirieran. Además, debido a que los emprendedores son propensos a aceptar inyecciones
dosificadas de capital –con cada inversión adicional basada en la nueva información y a un precio
que refleje la misma– los emprendedores basan sus expectativas en su habilidad para hacer que el
proyecto fructifique.
Los incentivos de la estructura de los tratos pueden ocupar un libro y no intento describir este
tópico con detalle en esta nota.11 Más bien, la lección importante para los emprendedores que quieren
escribir un plan de trabajo es que deben estructurar tratos que reflejen tanto sus incentivos como los
de los inversionistas. Existe un acto de balance implícito. El trato específico será confeccionado según
las características de los individuos involucrados, la naturaleza de la oportunidad y el ambiente
contextual.
Es importante tomar precauciones sobre la estructura de los tratos: existe una vieja expresión –“no
hay que pasarse de listos”– que es muy relevante. Muchas veces, los que hacen los tratos se ponen
creativos al estructurarlos. Por ejemplo, diseñan esquemas de valuación complejos que involucran
precios condicionales de un trato. Si a la compañía le va tan bien como cree la administración, ellos
reciben opciones extras. Si a la sociedad solo le va también como piensa el socio capitalista, entonces
los términos se inclinan favorablemente hacia los inversionistas. A través de experiencias dolorosas
he llegado a pensar que lo simple es mejor que lo complejo. Tratar de estructurar tratos tan
complicados, por lo común, termina convirtiendo a los socios en adversarios. En el trato antes
descrito, tal vez el socio capitalista resultaría más beneficiado si a la compañía le va mal (pero no muy
mal) durante cierto periodo y después despega. ¿Realmente quiere tener estos conflictos el socio
capitalista? Yo creo que no.
Según mi experiencia, los buenos tratos tienen las siguientes características:
 Son simples.
 Son justos.
 Reflejan confianza en lugar de términos legales.
 Son fuertes –no se desmoronan si la realidad difiere ligeramente de lo planeado.
 No tienen incentivos perversos que causen que uno o ambos lados se comporten de
manera destructiva.
 No excluyen opciones valiosas.
 El grueso de los papeles utilizados para describir el trato no es de más de un centímetro.
Ninguna discusión sobre tratos sería completa sin valuaciones. ¿Cómo valuar a las sociedades,
particularmente en las que existe una gran incertidumbre? La respuesta corta es: “extracción aérea.”
11 Para más información sobre tratos e incentivos, ver William A. Sahlman, “Note on Financial Contracting: “Deals,” Caso no.
288-014 de Harvard Business School. Ver también William A. Sahlman, “The Structure and Governance of Venture Capital
Organizations,” Journal of Financal Economics, octubre de 1990.
24
Una respuesta menos corta es que la valuación de una sociedad es un arte, no una ciencia. Cada
emprendedor que he conocido dice algo como lo siguiente: “Basado en mis proyecciones, ustedes (los
inversionistas) deben estar dispuestos a valuar mi compañía en 10 millones de dólares. Si lo hacen,
tendrán una tasa de recuperación interna del 78%, con base en nuestras intenciones de cotizar
públicamente en cinco años.” La respuesta es: “Valuamos tu compañía en 3 millones –tus cifras no
valen ni el papel en el que están escritas…”
Solo si eres omnisciente será fácil valuar las compañías en su inicio. El inversionista sabe por
experiencia que pocas, si es que algunas, sociedades siquiera se acercan a sus proyecciones iniciales.
Solamente el 10% o 20% de los tratos en los que invierten realmente tienen éxito. Alrededor del 30%
resultarán en pérdidas, en algunos casos total. Lo que los inversionistas experimentados hacen, por
consiguiente, es basar sus valuaciones en todas las experiencias que han vivido. Su razonamiento es
similar al siguiente: “Si valúo compañías de software, en sus primeras etapas, en 5 millones de dólares
o menos, entonces seré capaz –después de que todo se haya dicho y hecho– de ganar una tasa de
recuperación en mi portafolio que será aceptable para mí y mis limitados socios.”
Mis estudiantes siempre se decepcionan de que no haya fórmulas para calcular el valor de una
sociedad. No les gusta el hecho de que exista un amplio rango de valuaciones posibles que están bien.
No les gusta el hecho de que sus habilidades de negociación y sus bienes (es decir, el grado en el que
el equipo y las oportunidades son sobresalientes y originales) determinen lo que pasará. A mí
también me gustaría que fuera más fácil obtener respuestas o, por lo menos, limitar los rangos:
¡ciertamente haría mi trabajo menos estresante!12
Para terminar, esta sección sobre tratos ha estado, implícitamente, basada en un conjunto simple
de preguntas estructuradas, que se enlistan a continuación:
 ¿De quién se debe reunir el dinero?
 ¿Cuánto dinero se requiere y para qué propósito?
 ¿Qué términos del trato son justos y cuáles dan incentivos apropiados para cada lado,
bajo el amplio rango de escenarios?
Administración de riesgo y recompensa

Un aspecto fascinante de los negocios es el grado en el que el futuro es difícil de predecir. Es
ciertamente posible escribir una descripción detallada de uno brillante, pero es difícil hacerlo
realidad. La noción anterior de que hay una distribución de probabilidad conocida sobre los
resultados es útil pero ligeramente engañosa. No hay distribuciones de los resultados totalmente
confiables. Es, al final, responsabilidad de la administración cambiar la distribución, incrementar la
probabilidad y consecuencias del éxito y disminuir la probabilidad e implicaciones de los problemas.
Uno de los grandes mitos sobre los emprendedores es que son buscadores de riesgos. Mi
sensación es que la gente sana quiere evadir riesgos. Como el colega Howard Stevenson dice, los
verdaderos emprendedores quieren capturar todas las recompensas y dar los riesgos a otros. El mejor
negocio es un apartado postal al cual la gente manda cheques de caja. Sin embargo, el riesgo es
inevitable. Así que, ¿qué debe hacer una persona racional?
12 Para saber más de lo que nunca imaginaste sobre valuación de tratos para sociedades, ver Daniel R. Scherlos y William A.
Sahlman, “A Method for Valuing High-Risk, Long-Term Investments,” Caso no. 288-006 de Harvard Business School.
25
Mi respuesta a esta pregunta es que debes enfrentar los riesgos y encontrar maneras de
manejarlos. Consideremos, para ilustrar, un riesgo inherente en el contexto, el conjunto de factores
fuera del control del emprendedor. Puede haber un incremento en las tasas de interés: si la sociedad
puede estar altamente endeudada, entonces un aumento en el costo de los intereses puede hundirla.
Para manejar el riesgo, puede tener sentido evadir la exposición a los mercados de futuros financieros
para que se adquiera un contrato que tenga beneficios al subir las tasas de interés. Esto es equivalente
a comprar un seguro: pagas una prima por tenerlo pero puedes conservar el modelo del negocio al
hacerlo.
En general, existe una gran cantidad de cosas que pueden ir bien o mal en una sociedad. Aunque
es imposible predecir el futuro, es posible cambiar las probabilidades o manejar las consecuencias de
eventos adversos. Por ejemplo, supongamos que escribes una gran novela. Vas con tu agente y este
vende los derechos del libro a un publicista. ¿De qué te preocupas?
Claramente, una novela exitosa tiene cierto número de posibilidades de seguimiento/crecimiento

que son atractivas, incluyendo una película potencial basada en el libro. Puedes insistir en que el
contrato te permite –en vez del publicista– obtener los ingresos provenientes de la película. Sin
embargo, puedo asegurar que el contrato inicial que recibas dará al publicista todos los derechos
asociados con la obra, desde el software hasta el video. También te aseguro que el contrato se inclinará
a favor del publicista en otros temas. Para ilustrar, el contrato establecerá ciertas regalías a las que se
tiene derecho: no debes preocuparte tanto por que estas sean altas como para olvidar a qué se aplican.
Muchos escritores inocentes han firmado tratos de películas donde reciben una parte del ingreso neto
generado por la misma: más tarde, cuando recauda 500 millones de dólares, pero el autor no recibe
ninguna regalía. Le dicen que no fue rentable…
En este ejemplo no puedes predecir el éxito o fracaso del libro en el mercado, pero puedes
conservar la opción de beneficiarte si tiene éxito. Puedes retener ciertos derechos y poner atención a
la naturaleza de los mismos, incluyendo los incentivos de la otra parte. O, puedes cruzar la autopista
con los ojos vendados. El modelo básico de la administración de riesgo y recompensa se muestra a
continuación:
Administración de riesgo y recompensa
26
Un área específica de importancia en la administración de riesgo y recompensa se relaciona con la

cosecha. Anteriormente, señalé que las oportunidades difieren en términos de las opciones implícitas
de crecimiento definidas como de las que las compañías tienen por el hecho de entrar en el mercado
(e.g., vender productos o servicios adicionales a los mismos clientes). Los negocios también difieren
en términos de su potencial de cosecha que significa la habilidad de recolectar recompensas en el
proceso de inversión.
Por ejemplo, los capitalistas frecuentemente se preguntan si la compañía es “IPOable,” que

significa si esta puede cotizar públicamente en un futuro. Algunos negocios son inherentemente
complicados de hacer públicos, en ocasiones porque hacerlo revelaría información que puede dañar
la posición competitiva de la firma (e.g., revelar rentabilidad, con ello fomentando la entrada o el
enojo de clientes y proveedores). Algunos negocios no son compañías, sino más bien productos –no
son sustentables como un negocio independiente.
Una tarea importante, tanto para el emprendedor como para el inversionista, es pensar
detenidamente en un principio sobre el final del proceso. Sobre todo, ¿cómo retirarás el dinero del
negocio, asumiendo que es exitoso o, inclusive, si solo lo es parcialmente? Algunos tienen muchas
oportunidades de cosechar: involucran productos o servicios que son muy valiosos para muchos
compradores potenciales. Si actualmente estás en la industria de software de telecomunicaciones, por
ejemplo, eres testigo de una de las consolidaciones de la industria más grandes. Compañías como
Cisco, 3Com y Bay Networks están en etapas de adquisición. Si has creado un producto o servicio
exitoso, existen grandes posibilidades de que alguna de ellas trate de comprarte. Además, debido a
que cada una debe competir con las dos restantes, los vendedores pueden obtener beneficios
adicionales por poner a una en ventaja sobre las otras.
A los profesionales les gusta invertir particularmente en compañías con un amplio rango de
opciones de éxito. Trabajan duro para conservar y aumentar las opciones en el camino. Por ejemplo,
evitan formar relaciones estratégicas con firmas grandes e inexpertas en el proceso porque, al hacerlo,
eliminan la posibilidad de que muchas compañías importantes pujen entre ellas para comprar la
compañía. Existe un viejo dicho: “Si no sabes a dónde vas, cualquier camino te llevará allá.” Al
diseñar estrategias empresariales bien pensadas, lo opuesto es lo verdadero: más vale que sepas a
dónde vas y que tengas planeado cómo llegar.
Proyecciones financieras
Ninguna discusión sobre planes de negocio estaría completa sin comentar las múltiples formas
que lo componen. La mayoría de sus redactores pasan largas horas realizando proyecciones
financieras detalladas. Se imaginan que un inversionista se concentrará en las cifras haciendo
múltiples preguntas. También creen que este propondrá un trato con base en las cifras presentadas.
Cuando empecé a estudiar las sociedades emprendedoras primero me fijé en las cifras. Más tarde,
he llegado al punto en el que casi ni las veo. De hecho, si recibo un plan que tiene cinco años de
proyecciones mensuales, de inmediato, y, con gusto, lo tiro en el bote de basura.
Cada plan de negocio contiene la siguiente frase: “proyectamos conservadoramente.” Solo uno de
cada veinte son conservadores en el sentido de que la compañía siquiera se acerca a cumplir su
proyecto. Si observas 100 compañías y solo cinco de ellas se acercan a sus proyecciones originales,
entonces empiezas a detectar un patrón.
27
He llegado a pensar que las hojas de cálculo tienen un virus intrínseco que infecta las
proyecciones hechas en planes de negocios. El virus convierte a la gente que podría ser sensata, en
maniáticos extremadamente optimistas y sin ninguna sensatez.
Existen dos o tres explicaciones posibles de por qué el virus está tan difundido. En primer lugar,
en cada negocio existe lo que llamo la “carrera entre el miedo y la codicia.” Los emprendedores
quieren conservar la mayor participación de su empresa cuando reúnen el dinero. Al mismo tiempo,
tienen miedo de quedarse sin él. Muy pocos, si es que algunos, anticipan correctamente cuánto
capital y tiempo requerirán para cumplir sus objetivos. Los inversionistas automáticamente buscan
descartar lo que está en el plan y que refleja la consistencia y lo predecible del optimismo.
Por supuesto, los emprendedores saben que el inversionista descartará sus proyecciones, entonces
las aumentan para compensar el recorte que se les aplicará. Esto me parece un círculo vicioso en el
que la realidad es difícil de encontrar.
Es como la diferencia entre “vender proyecciones” y “comprar proyecciones.” Todo depende de la

perspectiva. De hecho, siempre hago una pregunta simple cuando las veo, ¿quién la escribió y por
qué?
Cuando leo una proyección, lo primero y lo más importante que busco es la evidencia de un
modelo de negocio que tenga sentido y la apreciación al hecho de que los números específicos
exhibidos, con certeza, son erróneos. Me gusta ver un equipo emprendedor que ha pensado en los
factores clave que determinarán el éxito o el fracaso. En el negocio tradicional de las revistas, para
poner un ejemplo, entre los factores clave están: suscriptores totales posibles de la audiencia atacada;
tasa de respuesta bruta (¿cuántos responden a una carta enviada que están interesados en
suscribirse?); respuesta neta (¿cuántos de los que dicen que están dispuestos a recibir ejemplares de
prueba realmente pagan?) y tasa de renovación (¿cuántos de los que se suscriben en verdad renuevan
su suscripción cuando ésta vence?). Estos factores ayudan a determinar la rentabilidad de una
publicación ya que afectan el costo de adquirir o retener a un suscriptor. También sería importante el
atractivo mercadológico de la audiencia y los costos de creación (editoriales), impresión y realización
de la misma.
En el negocio del software, los factores económicos difieren. Son de crítica importancia: el costo y el
esquema de creación. Por lo tanto, la economía de los distintos canales de distribución está en la cima
de la lista. ¿Qué márgenes requerirá el canal de venta? ¿Cuál es la economía de un modelo con una
fuerza directa de ventas? ¿Cuánto territorio puede cubrir un vendedor? ¿Qué compensación se
requiere para atraer, retener y motivar una fuerza de ventas talentosa y un equipo de desarrollo de
software?
Común a todos los modelos de negocio está el punto de equilibrio: ¿en qué momento se
comienzan a producir ganancias? Aún más importante, ¿en qué nivel la compañía hace que el flujo de
efectivo sea positivo?
Además de una apreciación clara de los factores que afectarán la economía de los negocios, busco
un análisis de sensibilidad muy completo. ¿Qué pasaría, por ejemplo, si las tasas de respuesta netas
son 20% menores para la revista? ¿Qué pasaría si el proyecto del software toma 20% más tiempo del
estimado? Estas son el tipo de preguntas que creo que un equipo debe estar listo para contestar al
presentar su modelo a probables proveedores de recursos.
Muchas compañías exitosas encuentran su modelo básico de negocios muy optimista. A pesar de
que el modelo de negocios finalmente funciona, se requiere de más tiempo y capital. Fui director de
28
dos compañías que comenzaron prediciendo que cada una de ellas necesitaría menos de dos millones
de dólares para alcanzar la velocidad de escape. Una, Avid Technology, requirió de 25 millones de
dólares antes de alcanzar un flujo de efectivo positivo. Vende software para edición de video digital y
ascendió desde que comenzó, en 1988, hasta más de 400 millones de dólares en 1995. Otra compañía
en la industria de la información necesitó 10 millones de dólares en lugar de su predicción inicial de
1.5 millones de dólares. Teníamos un dicho en la compañía cuando era director: “Nunca escribimos
un plan de negocio en el que no falláramos.” Ahora, esta tiene ingresos de 160 millones de dólares
anuales, con una ganancia operativa de 60 millones de dólares. También se acercó peligrosamente a la
banca rota antes de encontrar su modelo de negocio.
Una nota final sobre las proyecciones en los planes de negocio para sociedades de alto potencial –
todas se ven iguales–. En los últimos diez años, cientos de libros sobre emprendedores y sociedades
han sido publicados. La mayoría de estos ejemplares comentan que los inversionistas de capital no
considerarán invertir en una compañía que no pueda proyectar razonablemente ingresos de 50
millones de dólares anuales en cinco años. No es de sorprenderse que casi cada plan que recibo
muestre ventas, después de cinco años, de 55 millones anuales, lo que representa un colchón del 10%
sobre el supuesto mínimo. También requieren solo el 10% del mercado y todas señalan un margen de
ganancia de por lo menos 10%… y todas son conservadoras (ver en el Apéndice 3 un glosario de
términos encontrados en planes de negocio y una explicación de lo que realmente significan.)
Tareas adicionales
Un plan de negocio, frecuentemente, se utiliza como base para realizar preguntas. Los
inversionistas profesionales realizan tareas adicionales para acceder a la gente y a las oportunidades
descritas en el plan. Llamarán a las referencias incluyendo gente no propuesta por los
emprendedores. Asimismo, llamarán a consumidores reales o potenciales, proveedores y otras
fuentes de recursos. Hablarán con competidores, tanto reales como potenciales. Y analizarán al
equipo basándose en las preguntas que creen que deben contestarse antes de invertir.
Recientemente, participé en una reunión en la cual un equipo emprendedor trató de convencer a

un grupo de individuos a invertir. El líder del equipo tenía una presentación bien planeada, que
incluía diapositivas a colores y propuestas atractivas. En ciertos puntos de la reunión, el presentador
notó que “el modelo de negocio estaba probado,” con lo que quería decir que había suficiente
evidencia de que la compañía sabía cómo funcionarían las oportunidades. Lamentablemente, los
individuos a los que se les hizo la presentación, habían hecho su tarea. Uno había llamado a un
consejero potencial y otro había llamado a alguien en el canal de ventas. Cada uno dio una historia
muy distinta de la compañía, su modelo de negocio y la posible evolución de la relación con la
compañía. Si el presentador solo hubiera comentado sus predicciones describiendo el proceso con el
cual pretendía convertir sus propuestas en realidad, su intento habríasido exitoso. No lo fue.
La iniciativa para investigar una inversión potencial es guiada por la experiencia. Después de
invertir en ciertas compañías, comienzas a construir un sentido de lo que puede ir bien y de lo que
puede ir mal. Aprendes a hacer preguntas que quisieras haber realizado en el último trato no exitoso
que hiciste. Desarrollas un repertorio de herramientas para captar qué es lo que realmente está
pasando en una sociedad. Un amigo siempre hace la misma pregunta cuando visita una compañía en
busca de inversiones: “¿Por qué las ventas son tan malas?” En algunos casos, el emprendedor
comienza una discusión sobre las fallas de la fuerza de ventas o los problemas de manufactura que
enfrenta la compañía. En otros casos, el emprendedor se ofende y describe por qué las ventas van
muy bien. En ninguno de los casos mi amigo tiene la información que necesita para acceder al
negocio y a su equipo administrativo.
29
Un comentario final sobre las tareas adicionales es apropiado: no son infalibles. Antes de que Bain
Capital invirtiera en Staples, realizó una encuesta a negocios pequeños sobre su uso de artículos de
oficina. Los resultados de la encuesta no coincidían con los supuestos hechos descritos en su plan de
negocio. El fundador, Tom Stemberg, insistió en que Bain Capital revisara los puntos y que viera
cómo los pequeños negocios realmente gastaban mucho más en artículos de oficina de lo que ellos
creían. Resultó que Stemberg estaba en lo correcto y Staples es ahora un negocio multimillonario en
dólares. Bain Capital sí invirtió, lo que resultó ser una sabia decisión.
Resumen y conclusión
En resumen, un plan de negocio no es necesario ni suficiente. Muchas empresas exitosas nunca
han tenido un plan formal y muchas sociedades no exitosas han tenido un plan muy bien realizado
pero irrelevante.
Un plan de negocio debe dar respuestas razonables a las siguientes preguntas:
 ¿Quiénes son las personas involucradas? ¿Qué han hecho en el pasado para hacernos creer
que serán exitosas en el futuro? ¿Quién falta en el equipo y cómo lo atraemos?
 ¿Cuál es la naturaleza de la oportunidad? ¿Cómo puede hacer dinero la compañía? ¿Cómo es

probable que evolucione la oportunidad? ¿Se podrán construir y mantener barreras de
entrada a competidores?
 ¿Qué factores contextuales afectarán a la sociedad? ¿Qué cambios contextuales pueden ocurrir
y cómo puede responder la administración a estos cambios?
 ¿Qué tratos se han hecho o es probable que se hagan dentro y fuera de la sociedad? Los tratos
que se han cerrado, ¿aumentan la probabilidad de éxito? ¿Evolucionarán a través del tiempo
estos tratos y los incentivos implícitos?
 ¿Qué decisiones se han tomado (o pueden tomarse) para mejorar el radio de recompensa o
riesgo?
Entre los muchos pecados cometidos por los redactores de planes de negocio está la arrogancia –
creer que tienen una idea totalmente original o una ventaja insuperable–. En la economía de hoy,
pocas ideas son realmente originales. Además, no ha habido época alguna en la historia conocida
donde la cantidad de capital no rebase la cantidad de oportunidades. La verdadera media vida de las
oportunidades decrece con el paso del tiempo.
Un plan no debe ser algo concreto y estático, que cuelgue en el cuello del equipo emprendedor y
que los lleve al olvido. Como Steinbeck dijo, “el mundo cambia y un equipo debe cambiar de la
misma manera.”
Un plan debe ser una llamada dinámica de acción, que reconozca que la responsabilidad de la
administración es arreglar lo que se pueda descomponer en tiempo real. El riesgo es inevitable, no
enfrentarlo es imposible. La administración de riegos es la clave, siempre inclinando a la sociedad
hacia la recompensa y lejos del riesgo.
30
Un plan debe demostrar maestría en el proceso emprendedor completo, desde la identificación de

la oportunidad hasta la cosecha. Para citar a George Bernard Shaw, en el tema de las relaciones
amorosas, “Cualquier tonto puede iniciar un negocio, pero sólo un genio puede cosechar sus frutos.”
El plan no es un medio para separar a inversionistas inocentes de su dinero escondiendo las fallas
fatales. En el análisis final, el único engañado es el emprendedor.
Las principales herramientas en un negocio son la gente, los líderes de la sociedad, las personas
que trabajan en ella y todos los proveedores, incluyendo los financieros. Escoger al mejor equipo es la
única manera de administrar las recompensas y los riesgos a largo plazo.
Personalizando
Escribir un plan de negocio puede ser una excelente experiencia educativa. Es un ejercicio
integrador, que requiere que el equipo utilice y tome en cuenta un amplio rango de habilidades y
experiencias. Es humano y es analítico. Trabajar en un plan puede ser una herramienta útil para
obtener compromiso y consenso entre los miembros del equipo, aun si el plan resulta poco práctico.
El propósito verdadero de esta nota es hacer que los MBA, y otros, piensen sobre sus carreras
usando un enfoque emprendedor. ¿En qué grado saben qué es una oportunidad y cómo administrar
los recursos requeridos? ¿Qué falta y cómo compensar esos faltantes?
Vivimos en una época dorada, caracterizada por tremendas oportunidades y por una gran
cantidad de ejemplos de emprendedores exitosos. Un joven desertor de la universidad, Bill Gates,
famoso por Microsoft, resulta ser el individuo más rico de Estados Unidos. Tres jóvenes graduados
de Harvard Business School, David Thompson, Bruce Ferguson y Scott Webster, construyeron y
convirtieron Orbital Sciences Corporation en una compañía de cientos de millones de dólares, cuya
misión es comercializar el espacio exterior.
Escribir un plan de negocio es útil como parte de una experiencia educativa de toda la vida. Si, y
solo si, el redactor tiene las habilidades, experiencia, contactos y actitud requeridos para el negocio,
entonces, seguramente, se puede recordar el modelo de Nike—
Just Do It!
If not,
Just Say No!
(¡Sólo hazlo!
Si no,
¡Sólo di No!)
31
Apéndice 1
EL CONCEPTO DE INTEGRACIÓN
GENTE Y RECURSOS
Experiencia
Habilidades
Contactos
Actitud
Conocimiento
FACTORES
SOCIOLÓGICOS
FAVORABLES
OPORTUNIDADES ASIGNACIÓN
CONOCER APROPIADA DE
APROPIADAMENTE RIESGO /
Y CONTEXTO RECOMPENSA
SER CONOCIDO Macroeconomía E INCENTIVOS
Impuestos VALOR AÑADIDO AL
Regulaciones INVERSIONISTA
Sociopolíticas
MACROECONOMÍA REGLAS
FAVORALE A LA DEL JUEGO
TECNOLOGÍA FAVORABLES
OPORTUNIDADES TRATO
Barrera de entrada Asignación de riesgo
Clientes OPCIÓN DE PRESERVAR EL y recompensa
PROYECTO CON
Proveedores Incentivos
FINANCIAMIENTO APROPIADO
Substitutos Señales
Rivalidad Ordenamiento
Economía Consecuencias
32
Apéndice 2
ADMINISTRACIÓN DE INTEGRACIÓN DINÁMICA
CAMBIO (BUENAS O MALAS NOTICIAS)
GENTE Y RECURSOS
Nuevas Contrataciones
Renuncias
Estructura administrativa
COSTO DE
OPORTUNIDAD
HABILIDAD DE FORTALEZA
ATRAER O FLEXIBILIDAD
ABANDONAR SENSIBILIDAD
RECURSOS CONTEXTO INCENTIVOS
ASEGURAMIENTO Tecnología
Factores de precios
Nuevas reglas
FUERTES OPCIONES
DE PRESERVACIÓN
FLEXIBILIDAD DISPOSICIÓN DE LA
ADMINISTRACIÓN
OPORTUNIDADES TRATO
Entrada
Sustitutos  OPCIÓN DE ABANDONO
Nuevo capital
Respuesta de clientes INCENTIVOS Nuevos empleados
Precios FLEXIBLES Nuevos tratos externos
Opciones de
crecimiento
ANTICIPACIÓN EXPERIENCIA
RESPUESTA
DE APRENDIZAJE
¿Qué puede ir mal? RECONOCIMIENTO Riesgo y recompensa
¿Qué puede ir bien? DE PATRONES Administración
33
Apéndice 3
Glosario de traducciones para planes de negocio
Frase del plan de negocio Qué significa realmente
Proyectamos conservadoramente… Leímos un libro que decía que teníamos que

tener ventas de 50 millones de dólares en cinco
años, así que utilizamos ingeniería inversa para
calcular cifras…
Hicimos nuestro mejor cálculo y lo dividimos Dividimos, accidentalmente, entre .5…
entre 2…
Proyectamos un margen de ganancias del 10% … No modificamos ninguno de los supuestos en el
machote del plan de negocio que bajamos de
Internet…
El proyecto está completo en un 98% … Tardaremos en completar el 2% restante, lo
mismo que nos tomó crear el 98% inicial, pero
costará el doble…
Nuestro plan de negocio está probado… Si tomas datos de la semana pasada para la
mejor de nuestras 50 sucursales y lo extrapolas a
todas las demás…
Tenemos una ventaja de seis meses… No hemos tratado de averiguar cuántos más
también tienen una ventaja de seis meses…
Sólo necesitamos el 10% del mercado… También los otros 50 que están entrando al
mercado…
Los clientes aclaman nuestro producto… No hemos comentado el punto de cuánto
pagarían por él. Además, todos nuestros clientes
actuales son parientes…
Somos un fabricante con bajos costos… No hemos fabricado nada aún, pero estamos
seguros que seremos capaces de…
No tenemos competencia… Solo Microsoft, Netscape, IBM y Sun han
anunciado planes de entrar al negocio…
Nuestro equipo administrativo tiene mucha …consumiendo el producto o servicio…
experiencia…
Un selecto grupo de inversionistas está Enviamos el plan a todos los de la Guía Pratt…
considerando el plan…
Buscamos un inversionista con valor agregado… Buscamos inversionistas pasivos y tontos…
Si inviertes en nuestros términos, ganarás un IRR Si todo lo que puede ir bien va bien, puede ser
del 68% … que recuperes tu dinero…
34

Algunas Reflexiones Sobre Planes de Negocio

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Algunas Reflexiones Sobre Planes de Negocio

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8 1 1 -S 1 2

NOVIEMBRE 14, 1996

Algunas reflexiones sobre planes de negocio

La diferencia entre mi visión y la implícita en la moda de generación de planes de negocio se basa

En mi marco teórico, existen cuatro componentes dinámicos en cualquier proceso o sociedad

El punto de vista fundamental obtenido del estudio de cientos de sociedades exitosas y no

 ¿En qué grado el contexto es favorable para la sociedad, considerando a la gente

 ¿Qué puede salir mal?

 ¿Qué puede salir bien?

 ¿Cuál es la naturaleza de las oportunidades? ¿Cómo hará dinero la compañía? ¿Cómo

 ¿Qué factores contextuales afectarán la sociedad? ¿Qué cambios contextuales pueden

 ¿Qué decisiones se han tomado (o se pueden tomar) para aumentar el radio de

Cada una de estas áreas se tocará en las siguientes secciones.

 ¿Quiénes son los fundadores?

 ¿Qué han realizado en el pasado?

 ¿Qué habilidades tienen?

 ¿A quién conocen y quién los conoce?

 ¿Qué tan realistas son?

 ¿Se podrán adaptar conforme cambien las circunstancias?

 ¿Cómo responderá el equipo a la adversidad?

 ¿Cuáles son sus motivaciones?

 ¿Qué tan comprometidos están con esta sociedad?

En mi experiencia, el siguiente punto más importante es la naturaleza de las oportunidades,

El problema con el almacenamiento en discos, sin embargo, es que la industria no es atractiva

¿Qué es más importante en la formación de nuevas sociedades, el mercado que se ataca, el

 ¿Cómo toma decisiones el cliente?

 ¿Cómo establecerán el precio del producto o servicio?

 ¿Cómo alcanzará la sociedad a los segmentos identificados de clientes?

 ¿Cuánto cuesta (en tiempo y recursos) adquirir un cliente?

 ¿Cuánto cuesta producir y entregar el producto o servicio?

 ¿Cuánto cuesta dar apoyo a un cliente?

 ¿Qué tan fácil es conservar a un cliente?

El punto del precio es particularmente importante al analizar una propuesta de negocio. En

 ¿Cuándo necesitas comprar recursos (materia prima, gente, etc.)?

 ¿Cuándo los tienes que pagar?

 ¿Cuánto te toma adquirir un cliente?

 ¿Cuánto tarda un cliente en pagar?

 ¿Cuánto capital para equipo se requiere para apoyar un dólar de ventas?

Compra barato, vende caro, cobra primero y paga después.

los derechos de cierta tecnología ambiental desarrollada en el MIT. Fundó y, actualmente, es

 ¿Quiénes son los competidores actuales?

 ¿Qué recursos controlan? ¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades?

 ¿Cómo responderán a nuestra decisión de entrar en el negocio?

 ¿Cómo podemos responder a su respuesta?

 ¿Quién más puede observar y explotar la misma oportunidad?

 ¿Existen maneras de evadir a los competidores actuales o potenciales formando

Herramientas de análisis gráfico para evaluar oportunidades

Diagrama de flujo de para una línea aérea

Diagrama de flujo de efectivo para un periódico

Diagrama de flujo de efectivo para una revista o un restaurante

Diagrama de flujo de efectivo para el negocio de lectores de discos

Escenarios de flujo de efectivo

La otra manera de encontrar los riesgos de un proyecto es asignando probabilidades a distintas

Probabilidad de distribución para una compañía de software de alto riesgo y recompensa

Estructura de pago para una compañía madura

En este ejemplo, la posibilidad de perder todo tu dinero es pequeña pero también lo es la

En ocasiones, un cambio en el contexto convierte un negocio poco atractivo en uno atractivo y

Confieso ser parcial en el tema de financiar sociedades. Mi regla es la siguiente:

De quién reúnes el capital es frecuentemente más

El punto de cuánto dinero invertir en una compañía es excesivamente difícil y la perspectiva de

 ¿Qué información nueva cambiaría dramáticamente tu percepción de las posibilidades

 ¿Cuánto tiempo y dinero se requieren para “comprar” esa información?