1

ANALISIS DE LOS PRINCIPALES EFECTOS PARA EL DESARROLLO DEL

CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LAS MIPYMES
 

ANALYSIS OF THE MAIN EFFECTS FOR THE DEVELOPMENT OF BALANCED

SCORECARD IN SMES

Alba Cristina Carrascal Romero, María Alejandra Villafaña Maestre

Myriam Forero Pulido

Artículo de revisión bibliográfica

Dr. Vladimir Nova Rodríguez

Facultad de Administración, Fundación Universitaria Área Andina

Especialización en Gerencia Financiera

Mayo 2021
 2

RESUMEN

Para llevar a cabo el presente trabajo, se ha realizado una revisión sistemática de literatura
que permitió el estudio bibliográfico de diferentes artículos, la consulta de la base de datos de
la universidad del Área Andina y la consulta de diferentes páginas de internet, donde se tuvo
en cuenta todos los artículos que hablaban sobre el análisis de los principales efectos para la
implementación de la metodología y desarrollo del Balanced Scorecard y su aplicación en las
Mipymes, los principales efectos de la implementación de la metodología, identificación de
los principales elementos, determinar las necesidades de los diferentes procesos para el
manejo propio de la herramienta y describir las principales características para el desarrollo y
la implementación del mismo.

Después de analizar y desarrollar los diferentes objetivos del trabajo se puede concluir
que la herramienta para el desarrollo del Balanced Scorecard es una de las más usadas en el
mundo y de gran importancia para las empresas. Por ejemplo, podemos traer a colación lo
que decía Michael Porter, académico estadounidense y experto en temas de economía y
administración de empresas, la estrategia logra el posicionamiento de la organización, ofrece
opciones y alternativas frente a los competidores y define lo que la empresa hace y no hace.

ABSTRAC

To carry out the present work, a systematic literature review has been carried out that
allowed the bibliographic study of different articles, the consultation of the database of the
University of the Andean Area and the consultation of different internet pages, where all the
articles that spoke about the analysis of the main effects for the implementation of the
methodology and development of the Balanced Scorecard and its application in MSMEs were
taken into account, the main effects of the implementation of the methodology, identification
of the main elements, determine the needs of the different processes for the proper handling
of the tool and describe the main characteristics for its development and implementation.

After analyzing and developing the different objectives of the work, it can be
concluded that the tool for the development of the Balanced Scorecard is one of the most
used in the world and of great importance for companies. For example, we can bring up what
 3

Michael Porter, an American academic and expert in economics and business administration,
said, the strategy achieves the positioning of the organization, offers options and alternatives
in front of the competitors and defines what the company does and does not make.
 4

INTRODUCCIÓN

se entiende por Balanced Scorecard (BSC) o cuadro de mando integral (CMI), como una
herramienta de gestión que permite implementar la estrategia de una empresa a partir de una
serie de medidas de actuación, permitiendo un control permanente sobre todos los factores de
la organización, interrelacionando objetivos y relacionándolos con acciones concretas.

Teniendo en cuenta la situación actual de las Mipymes, donde se observa que la mayoría
de estas destinan parte de sus recursos a generar rentabilidad a corto plazo, generando un
círculo vicioso que no permite que la empresa crezca o se vea su progreso. por lo general las
empresas les tienen miedo a los procesos de innovación, y esto impide la mejora de la
productividad y no permite ampliar los mercados, gracias al desconocimiento de ciertas
herramientas que les van a ayudar a orientar y dirigir la empresa. Estos problemas se
presentan por la toma de decisiones erradas, de manera inoportuna y que muchas veces
influyen en la quiebra de las mismas.

Por ende las pequeñas empresas están expuestas al cambio y se caracterizan por su gran
competitividad como consecuencia de factores de innovación, globalización, nuevas formas
de hacer negocios y mercados emergentes, las empresas se esfuerzan por mantener una
ventaja constante y continua que les permite una permanencia de éxito a largo plazo; por lo
que el Balanced Scorecard ha probado en los últimos años ser una herramienta muy
importante y de gran funcionalidad para la gestión en las empresas, teniendo en cuenta que
por medio de la medición de indicadores correctamente diseñados donde se puede realizar un
seguimiento tanto de la situación anterior, actual y futura de las empresas, es una
implementación de gran ayuda y efectiva para conectar las acciones de hoy con los objetivos
futuros.
 5

DESCRIPCION DEL PROBLEMA

El Cuadro de Mando Integral (CMI) es una metodología de gestión estratégica creada por

los economistas Robert Kaplan y David Norton en el año 1992 con el fin de ayudar a las

organizaciones a estructurar sus objetivos y así posibilitar el cumplimiento de los mismos

mediante el seguimiento concreto y detallado del plan estratégico. (Roncancio, 2019).

Al hacer un análisis de esta metodología dentro de las Mipymes se observa que la falta de

indicadores de gestión, los conflictos entre los accionistas y/o socios, una inadecuada

estructura organizacional, un pobre manejo de la información o una falta de supervisión

eficiente son las mayores razones que los emprendedores viven día a día en la ejecución de su

proyecto (somosvoddo.com), razón por la cual fracasan en el primer intento de hacer

empresa. Por su parte en Colombia la realidad económica nos muestra una cultura de

individualismo tradicional en los negocios y que van desde la informalidad y el aislamiento

que dejan ver un panorama oscuro para la consolidación de empresa y por supuesto un

declive productivo para el país.

En Colombia aún falta empoderar a los jóvenes en la cultura del emprendimiento. Así lo

determino el informe de la Universidad Antonio Nariño, en donde se resaltó que la decisión

de hacer empresa ha presentado una tendencia a la baja entre los años 2014 y 2016. Pero

esta tendencia a la baja se puede dar por la falta de implementación de una metodología en la

que le demos importancia al conocimiento y al capital intelectual no sin antes tener claro, qué

tengo que medir en la empresa, cómo medir y por qué medir, convirtiéndose el Cuadro de

Mando Integral en una herramienta de comunicación dentro de la empresa, puesto que

informa a cada puesto de trabajo de la situación en que se encuentran con respecto al objetivo

marcado (Gorris Rosa).

 6

De acuerdo con un estudio reciente de la Asociación de Emprendedores de Colombia

(ASEC), el 56% de los colombianos manifestaron que las universidades no están formando

emprendedores, actividad que permitiría, motivar a los jóvenes que creen ideas innovadoras

de negocio y responder a los altos índices de desempleo juvenil, que actualmente superan el

16% en Colombia, según cifras del Dane.

CAUSAS

Los principales elementos como: falta de conocimiento, falta de innovación, cultura mal

enfocada, los bajos niveles de innovación, la falta de mercado, el poco dinero en efectivo, la

relación de precios/costos, falta de planeación, visión, misión, objetivos, liderazgo y

productos pobres, entre otros, hacen que los emprendimientos no sea competitivos y fracasen

en muy corto plazo.

Aunque Colombia cuenta con un sólido sistema en el que intervienen varios actores y que

dinamizan la cadena de valor del emprendimiento – pre-incubación, incubación y aceleración

de las ideas de negocio, las cifras siguen mostrando un panorama desalentador, aseguró

Clañ8udia Milena Hoyos, jefe de la Unidad de Promoción al Emprendimiento de la UAN

(Portafolio, 2017).

El emprendimiento (Semana, 04/10/2018) ha sido uno de los principales pilares que ha

trazado el presidente Iván Duque desde que estaba en campaña y en su plan de Gobierno. Sin

embargo, quienes se atreven a emprender en el país tropiezan con enormes obstáculos.

Respecto al programa del presidente Duque podemos anotar que no se tuvo en cuenta que en

Colombia las cargas tributarias son muy altas, sin contar que es muy difícil que un joven que

hasta ahora este iniciando, sino cuenta con el presupuesto propio para iniciar su proyecto de

empresa y recurre a préstamos a través de las entidades financieras quienes por lo general les
 7

niegan la financiación cerrándoles la posibilidad de generar empresa en el país, nunca inician

o desisten.

EFECTOS

Los principales efectos negativos que causan que las Mipymes se enfrenten a un entorno

de mercado competitivo, son la baja rentabilidad, poca permanencia en el mercado, baja

competitividad, pérdida de clientes y perdida de oportunidad de negocios. En este contexto

los emprendedores pueden contar con excelentes ideas para formar un negocio, también

pueden poseer muchas cualidades de gran empresario, sin embargo, casi todos al principio

suelen enfrentarse a miedos y dudas, que podrían convertirse en el peor obstáculo en el

camino del éxito. De todas las cualidades de un empresario exitoso, la valentía y la

disposición a correr ciertos riesgos es una de las fundamentales, en especial para enfrentar los

primeros pasos a atreverse a convertir aquella gran idea en un negocio, para lo cual se

necesita de arrojo y sabiduría para planificar bien el negocio.

 8

OBJETIVOS (GENERAL Y ESPECÍFICOS)

OBJETIVO GENERAL

Analizar los principales efectos de la implementación de la metodología para el desarrollo

del Balanced Scorecard en las Mipymes.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Identificar los principales elementos de un Balanced Scorecard o Cuadro de Mando

Integral.

Determinar las necesidades de los procesos necesarios para el manejo de las fases propias

del BSC en las Mipymes.

Describir las principales características para el desarrollo e implementación del Cuadro de

Mando Integral o Balanced Scorecard en las Mipymes.

 9

JUSTIFICACION

El entorno actual presenta un alto grado de competitividad en las empresas Mipymes,

estas son el 35% del PIB en Colombia, representan el 80% del empleo del país y el 90% del

sector productivo nacional, según el Departamento Administrativo Nacional de Estadística

(DANE) [4]. Según la revista Dinero, en un informe de la Cámara de Comercio de Bogotá,

del 100% de las empresas y establecimientos de comercio activos en Bogotá, el 91%

correspondiente a 663.285 son microempresas, el 6,5% correspondientes a 47.098 son

pequeñas, el 1,8% correspondiente al 13.261 son medianas y 0,7% correspondiente a 5.140

son Grandes. Vemos como las empresas Mipymes, cumplen un papel primordial en el

desarrollo económico y la generación de empleo.

Mantenerse en el mercado y ser competitivas requiere conocer la situación actual,

mejorar la productividad, innovar y ampliar los mercados. Por esto las Mipymes se ven en la

necesidad de gestionar, medir sus procesos y mejorar sus resultados, cumpliendo con los

objetivos y metas planteadas, y acudir a herramientas sencillas como el Balanced Socorecard

que ayuden a la productividad y sostenibilidad a través del tiempo, estando a la vanguardia y

haciendo la diferencia en el mercado.

Según Quintero (2019), presidenta nacional de la Asociación Colombiana de

Pequeñas y Medianas Empresas (Acopi), “la mitad de las Mipymes del país se quiebra

después del primer año y solo 20% sobrevive al tercero”. De lo anterior podemos concluir

que ante la necesidad de que las empresas sean más eficientes y eficaces y de mantener el

control de la organización y de todas sus áreas productivas, los modelos de gestión

empresarial como lo es el Balanced Scorecard (BSC), permite medir, conocer, analizar y

 10

diseñar los planes de acción, convirtiéndose en un mecanismo muy eficaz para encaminar a

la empresa hacia la consecución de su planeación estratégica.

Hoy por hoy el mercado demuestra que no basta con gestionar únicamente con

indicadores financieros, lo que conlleva un énfasis excesivo en la consecución de resultados a

corto plazo. Se hace necesario utilizar indicadores no financieros que apoyados con la

metodología del Balanced Scorecard nos ayude a concentrar los esfuerzos en crear un

verdadero valor para su sostenimiento y permanencia en el tiempo y así obtener el éxito de la

empresa.
 11

ANTECEDENTES

Los orígenes del Balance Score Card o Cuadro de Mando Integral (CMI), muestran
sus inicios desde 1990, cuando KPMG (Empresa prestadora de servicios de auditoría,
impuestos y asesoría legal, financiera y empresarial), impulsó una investigación llamada “La
medición de resultados en la empresa del futuro”, incitado por la suposición de que las
valoraciones financieras, no daban solución a las necesidades y expectativas de las empresas,
debido a que estas evaluaciones obstruyen la capacidad y la habilidad de las organizaciones,
en su proceso de creación de valor. Este estudio, liderado por David Norton y con la
orientación académica de Robert Kaplan, se convirtió en el génesis de otros estudios en
empresas innovadoras en su gestión, que evidenciaron la necesidad intrínseca de las
organizaciones de mantener y evidenciar un equilibrio entre lo estratégico (objetivos a corto y
largo plazo), lo cuantificable (medidas financieras y no financieras) y, el futuro (perspectivas
externas e internas).

En la opinión de Alejandra E Falco (UCEMA, 1992), el Cuadro de Mando Integral,

nace como herramienta de medición y evoluciona a un sistema de gestión de la estrategia,
que, en esencia, expresa la estrategia de una compañía mediante manifestaciones operativas,
y explica esto mediante un conjunto reducido de objetivos e indicadores concretos de
medición de la transformación. De acuerdo con Alejandra E Falco, esta herramienta es
comparable “con un navegador satelital o GPS” donde un barco emprende viaje con rumbo a
su destino, siguiendo una ruta pre establecida, dicho navegador informa constantemente su
posición en términos de ubicación geográfica, de la misma manera el CMI describe la
situación actual de la compañía, mediante una ruta llamada estrategia y un destino definido
como objetivos estratégicos.

En 1993, se establece una exigencia dentro del ámbito empresarial de producir una
evolución en el Cuadro de Mando Integral (CMI), de un sistema de medición, a un sistema
con capacidad de difundir y alinear las organizaciones con las estrategias definidas, distante
del planteamiento tradicional, con objetivos a corto plazo, de reducción de costos y
competencia basada en bajos precios.

Posteriormente en 1996 evolucionó hacia una herramienta de Implantación estratégica

integral en un Sistema de administración del desempeño que alinea y enfoca los esfuerzos y
recursos de la organización utilizando los indicadores de gestión para conducir las estrategias
 12

y para crear valor a largo plazo que en la actualidad resulta útil en la llamada Gestión
estratégica integral en las organizaciones.

Otro de los aspectos importantes evaluados por Norton en el año 2007, es el vínculo
entre estrategia y presupuesto; la primera requiere fondos para funcionar, es visionaria y se
vincula directamente con objetivos exagerados. El presupuesto es conservador y muestra una
realidad meramente económica, en valores absolutos y desligados de las bondades o
facultades que tienen las diferentes las acciones estratégicas; el presupuesto describe el valor
de un plan de capacitación o de los ordenadores; lejos de cuantificar los beneficios de tener
personas con un mayor conocimiento utilizando última tecnología, convirtiéndose en
procesos completamente incompatibles, pero que a la luz de los sistemas estratégicos deben
estar juntos.

Un estudio realizado por Bain & Co. 2009 Survey “Tendencias y herramientas de
gestión” muestra que el Balanced Scorecard se encuentra en el sexto lugar de las
herramientas más usadas alrededor del mundo.

Siguientes experiencias empresariales confirmaron, que el Cuadro de Mando Integral

(CMI) no solo se utiliza para entender, apropiarse y comunicar la estrategia en las
organizaciones, sino también para llevarla a cabo y convertirla en un elemento tangible.
(Baraybar, 2010).

Esta herramienta aparece justo en la era de una economía nueva cambiando los
sistemas de gestión y medición obsoletos, que se utilizaban hasta entonces, sin embargo su
estructura organizacional es probablemente el mayor impedimento para lograr el cambio, ya
que según Norton, no es posible lograr que una empresa se reorganice solo para ejecutar la
estrategia, teniendo en cuenta que muchas compañías que ejecutaron su estrategia utilizaron
el Cuadro de Mando integral, pero muy pocas se reorganizaron para implementarlo y llevarlo
a cabo. En las compañías exitosas, la gestión de la estrategia también consiste en aceptar a la
organización tal y como es, porque hay aspectos de su cultura y estructura que aportan
visiblemente a su éxito y mucho de bueno en ello.

Lo que realmente describe al Cuadro de Mando Integral (CMI), es como se puede

crear valor. “Clientes felices generan accionistas felices”, esto da origen al mayor de los
 13

interrogantes empresariales ¿cómo complacer a los clientes?, esto se logra mediante los
procesos; investigando el mercado para desarrollar mejores productos, entendiendo y
atendiendo mejor a los clientes. La mejora en los procesos se obtiene mediante las
habilidades de las personas y la confianza en el clima. Todas las empresas tienen en mayor o
menor medida una estrategia y es responsabilidad de quienes la dirigen ejecutarla.
 14

MARCO TEORICO

Los Principales Elementos del CMI o BSC

El Cuadro de Mando Integral inicia con la definición de misión ¿Para qué existe la

empresa?, la visión ¿Qué queremos para la organización en los próximos años? y la

estrategia, que no es más que el camino o grupo de lineamientos para alcanzar los objetivos

planteados y ligados a la misión y visión en dimensiones que permiten a la gerencia estar

constantemente informado de su trayectoria hacia los objetivos; crea un modelo de negocio

que permite el dialogo interdisciplinario y el trabajo en equipo; promueve la información de

objetivos estratégicos en toda la extensión de la empresa; une los objetivos estratégicos con

los indicadores; encamina las iniciativas hacia los objetivos y la asignación de recursos para

su cumplimiento; ofrece feedback para una mayor capacidad de reacción ante el cambio.

(Kaplan, 1996).

Para la creación e implantación de un cuadro de mando integral en una Mipymes u

organización, es necesario tener en cuenta los siguientes elementos: misión, visión, mapas

estratégicos, perspectivas, indicadores, metas y acciones estratégicas.

Misión y visión: la misión define la identidad de una empresa e indica su razón de ser,

mientras que la visión es un término más amplio e identifica el objetivo a largo plazo de la

empresa y marca el camino de crecimiento y transformación a seguir para conseguirlo,

incluye las normas y valores de la empresa. También, la visión determina dónde y cómo

quiere la empresa diferenciarse de sus competidores.

Mapas estratégicos: son una representación simplificada de la realidad ayudando en la

dirección de la empresa, tratando de resolver las interrogantes ¿Dónde estamos? ¿Hacia

 15

dónde queremos ir? Los mapas estratégicos deben proporcionar de modo simple la

descripción de la estrategia de la empresa, así como recoger el conjunto de objetivos

estratégicos, ordenándolos en diferentes perspectivas y representando las relaciones causa-

efecto entre los objetivos.

Perspectivas: las perspectivas del negocio definirán los objetivos estratégicos, sus

indicadores y metas, así como las acciones estratégicas para su cumplimiento. Dentro de la

perspectiva externa, se engloban los resultados de la actuación de la organización en

los indicadores financieros y del cliente. La perspectiva interna, engloba los resultados de la

organización en los procesos internos y aprendizaje.

Objetivos estratégicos: son el fin deseado clave para la organización, lo que pretende

conseguir o lograr, por lo que deben ser coherentes con la estrategia de la empresa, para que

estén encaminados a su consecución y poder así utilizar el cuadro de mando integral como

una herramienta de gestión enfocada a la implantación de la estrategia. Los objetivos deben

estar basados en los siguientes criterios: que sean medibles, que puedan reorientarse en

función de circunstancias excepcionales, que sean aceptados por los diferentes grupos de

personas de las empresas, que formen parte de la estrategia empresarial y de la cultura

corporativa, que sean alcanzables con las habilidades y conocimientos disponibles en la

empresa.

Procesos del Balanced Scorecard

Aunque existen diversas metodologías para diseñar un BSC específico para una

empresa, una de las más aceptadas plantea una división del proceso en los siguientes pasos:

Análisis de la situación actual: es la etapa inicial del programa y consiste básicamente

en determinar en qué punto concreto se encuentra la organización y hasta dónde quiere llegar.
 16

Para su correcta definición, se pueden utilizar diversos análisis: DAFO (debilidades,

amenazas, fortalezas y oportunidades), análisis de mercado, análisis económico-financiero o

un análisis de capacidad operativa que indique los recursos de infraestructuras, materiales y

humanos con los que cuenta la organización. Este análisis inicial es fundamental, ya que

servirá de base para definir el compromiso, misión y visión de la organización, por lo que se

debe ser discutido al más alto nivel.

Desarrollo de la estrategia general del negocio: una vez definidas la misión y visión,

el segundo paso consiste en concretar los objetivos a largo plazo de la empresa, entre 3 y 5

años. Es lo que se conoce como la estrategia general del negocio y algunos ejemplos serían:

«Mejorar la eficiencia de la empresa en los procesos operativos», «Desarrollar nuevos

productos» o «Aumentar la participación en el mercado».

Descomposición en objetivos: definida la estrategia a nivel global, el paso siguiente

es cambiar el enfoque de metas largo plazo por objetivos más concretos y detallados y de

consecución en el corto plazo. Estas metas deberán estar distribuidas en las cuatro

perspectivas citadas anteriormente: finanzas, clientes, procesos internos, aprendizaje y

crecimiento.

Creación del mapa estratégico de la organización: a continuación, se debe hacer un

análisis para ver cómo van encadenándose cada uno de los objetivos y afectándose entre sí,

ya que cuando tomamos una determinada decisión en uno de los aspectos, esta va afectando

al resto de las dimensiones, produciéndose un efecto cascada.

Definición de las métricas: se debe analizar cuáles serán las métricas o indicadores

clave, los cuales nos permitirán saber en qué medida estamos alcanzando cada objetivo.

Dichos indicadores deben seleccionarse teniendo en cuenta la estrategia y objetivos definidos,

 17

en un proceso interactivo. Es decir, de cada una de las relaciones y objetivos se tienen que ir

haciendo un listado base, que luego se va acotando hasta quedarnos solamente con las

mediciones más significativas.

Identificación y diseño de nuevas iniciativas: es el último paso del proceso y consiste

en definir cuáles van a ser las iniciativas y actividades para desarrollar para poder

implementar la estrategia.

Para finalizar, señalaremos que el BSC puede ser utilizado de dos formas distintas:

como un sistema de control tradicional o bien como sistema de gestión estratégica, es decir,

como una herramienta de aprendizaje organizacional

Características del Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard

El desarrollo de un sistema integral de gerencia requiere un sistema balanceado de

indicadores. El sistema reconoce la causa y efecto entre acciones y resultados. Reconoce que,

para deleitar a un inversionista, la empresa tiene que ser rentable. Reconoce que para hacer

feliz al cliente necesita reducir o eliminar costos y mejorar la calidad del producto o servicio.

Para mantener la ventaja competitiva a largo plazo, es necesario aprender y aprender y a

innovar. El Balanced Scorecard tiene las siguientes características:

Articula los factores que impulsan la estrategia de la organización.

Le pone brazos y manos a la visión/misión.

Permite, de forma concreta, entender la razón de ser de la organización y sus metas.

Define en concreto las metas críticas para alcanzar el éxito.

Permite su difusión a lo largo y ancho de la organización.

 18

Define el desarrollo de indicadores de desempeño para cada meta.

Asegura que todos entienden los indicadores de las áreas y de la empresa en general.

Comunica cómo estos están interrelacionados.

Conecta cada medida a un sistema de retroalimentación formal.

Integra la comunicación con la regularidad.

Facilita la revisión de metas y acciones correctivas que puedan ser necesarios.

El Cuadro de Mando Integral refuerza su acompañamiento mediante los siguientes

aspectos: expone y convierte la misión de forma sencilla; relaciona los objetivos con los

indicadores mediante una acción causa-efecto; facilita la asignación de recursos mediante la

relación objetivos - presupuesto; control de la estrategia a través de la búsqueda de nuevas

ideas y la comprobación y retroalimentación de las primeras.

Ahora bien, adicional a las características bondadosas mencionadas anteriormente,

después de implementado el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard se puede usar

bajo dos focos más, como sistema de control tradicional o como sistema de gestión

estratégica, lo que los convierte en una herramienta de aprendizaje organizacional.

Las mayores características del Cuadro de Mando Integral son: introduce parámetros

financieros y no financieros, incorpora evaluaciones de corto, mediano y largo plazo,

contiene parámetros que muestran resultados pasados y medidas que guían el desempeño

financiero presente y futuro, presenta la suficiente información para realizar análisis (Kaplan,

1996).
 19

RESULTADOS

El BSC o Cuadro de Mando Integral se usa en empresas, gobiernos y organizaciones a

nivel mundial.

En la siguiente grafica se puede observar el porcentaje de utilización del Balanced

Scorecard dentro de las áreas internas de las empresas.

Donde se usa el BSC

1
0.8 74%
0.7

0.6
53%
0.5

0.4
33%
0.3
20%
0.2

0.1
Ejecutivos Gerentes Operaciones Ventas
0
1

En la segunda grafica se puede observar el porcentaje de distribución

geográfica de la herramienta BSC.

Distribucion Geografica
14%
32%
10%

10%

15% 18%

America del Norte y Sur India

Europa Africa Asia
Medio Oriente

En el estudio de uso del Balanced Scorecard de 2017 realizado por 2GC, se encontró que
el BSC es principalmente usado en el nivel ejecutivo y por los gerentes funcionales en un
 20

(53%). En términos de localización, los resultados indican que América del Norte y del Sur
(32%) conforma el territorio donde el BSC es más usado, a continuación, se encuentran India
y Europa. Finalmente, en relación con el tamaño de las empresas que usan el Cuadro de
Mando Integral, la mayoría de las empresas que lo usan cuentan con menos de 500
empleados (61%).

ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

 21

Visto de esta forma, con este trabajo se pretende adquirir un mayor conocimiento de los
principales elementos de un Balanced Scorecard lo que permitirá contar con mayores ventajas
competitivas y de calidad a la hora de crear una nueva empresa o Mipymes y que la misma se
mantenga a futuro. Con esta información se determina las necesidades de los procesos
necesarios para el manejo de las fases propias del BSC en las Mipymes, las cuales estarán en
capacidad de seguir con la herramienta a fin de empezar con la medición de indicadores
propuestos , analizarlos, evaluarlos y compararlos con indicadores anteriores, facilitando a
los gerentes la toma de decisiones de manera acertada, manteniendo la conexión entre la
visión estratégica y operacional, planificando y comunicando a todo su equipo.

Los autores de esta corriente recalcan que el Balanced Scorecard es una herramienta
administrativa que sirve de guía a los gerentes de las empresas y según lo revisión sobre el
tema se observa que es una de las metodologías más usadas y exitosas cuando se trata de
lograr alcanzar las metas propuestas por la empresa.

Finalmente se espera que con estos aportes las Mipymes, amplíen sus conocimientos con
el hecho de aprovechar herramientas que sirven para el rendimiento y son claves en el
desarrollo de la gestión, mejora la comunicación interna, alinea todas las áreas y actividades
de la empresa creando una participación activa de todos los empleados con miras a mantener
una estrategia visible para el cumplimiento de objetivos y metas a largo plazo.

CONCLUSIONES
 22

Se puede concluir que la implementación del proceso metodológico del Balanced Scorecard
cuenta con todos los componentes necesarios para determinar con objetividad las estrategias a
seguir por parte de las empresas para el mejoramiento en las perspectivas tanto financieras,
clientes, procesos, aprendizaje y crecimiento de la misma teniendo en cuenta que la
herramienta es muy práctica para la optimización de los recursos, que buscan mejorar la
rentabilidad, la competitividad e innovación en un mercado global.

Que el balanced scorecard cuenta con unos elementos definidos que llevan a que la
implementación de esta técnica de los frutos que la empresa desea, empezando por identificar
quien es la organización y que desea alcanzar a largo plazo, a partir de esta información se
realizan estrategias claras que conllevan a lograr lo deseado.

Que los encargados de la implementación y el seguimiento del buen manejo de la técnica del
balanced scorecard son directamente los gerentes de cada organización y mesa directiva, ya
que estos son los que idean estrategias para el funcionamiento correcto de las mismas, a raíz
de la planificación correcta de dicha estrategia se verán el resultado en las diferentes áreas de
la administración, teniendo en cuenta que esta es una técnica que se puede aplicar con
facilidad en todas.
 23

REFERENCIAS

UCEMA, U. (1992). Ing, Alejandra E. Falco. Obtenido de https://www.ucema.edu.ar/u/falco/

Belotserkovskiy, R. (2005). Investigación y desarrollo de un tablero de mando para la gestión

empresarial basado en el sistema de gestión estratégica Balanced Scorecard.

Escuela Europea de Excelencia [EEE]. El éxito en la implementación del Cuadro de Mando

Integral.

Escuela de Negocios (2003). El cuadro de mando integral en las pymes como factor clave en

el crecimiento y en la generación de empleo, pág. 97, 116.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). Using the balanced scorecard as a strategic

management system.

Kaplan, R. S., Robert, N. P. D. K. S., Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2001). The strategy-

focused organization: How balanced scorecard companies thrive in the new business

environment. Harvard Business Press.

Kaplan, R. S., Norton, D. P., & Santapau, A. (2009). El cuadro de mando integral.
 24

Baraybar, F. A. (2010). En F. A. Barayar, El Cuadro de Mando Integral "Balanced

Scorecard" (pág. 10). Madrid - España: ESIC Bussines & Marketing School.

Cebrián, M. S., & Cerviño, E. F. (2010). UN ANÁLISIS DE LA FLEXIBILIDAD DEL

CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) EN SU ADAPACIÓN A LA

NATURALEZA DE LAS ORGANIZACIONES. Madrid: Observatorio

Iberoamericano.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2015). Balanced Scorecard Success: The Kaplan-Norton

Collection (4 Books). Harvard Business Review Press.

P. (2017, 5 diciembre). Para un joven colombiano cada vez es más difícil emprender.

Portafolio.co. https://www.portafolio.co/negocios/emprendimiento/las-dificultades-

de-un-joven-emprendedor-en-colombia-512329

Quintero-Beltrán, L. C., & Osorio-Morales, L. M. (2018). Balanced Scorecard como

herramienta para empresas en estado de crisis (The Balanced Scorecard As a Tool for

Companies in Crisis). Revista CEA, 4(8).

S. (2011, 4 marzo). Obstáculos para emprender. Entrepreneur.

https://www.entrepreneur.com/article/264058

S. (2018). Semana.com - Noticias de Colombia y el Mundo. Semana.com Noticias de

Colombia y el Mundo. https://www.dinero.com/economia/edicion-

impresa/pymes/articulo/los-retos-que-enfrentan-las-mipymes-en-colombia/241586/

S. (2020, 2 diciembre). Los tres grandes problemas de los emprendedores en Colombia.

Semana.com Noticias de Colombia y el Mundo.

 25

https://www.semana.com/emprendimiento/articulo/problemas-de-emprendedores-en-

colombia-que-trabajara-la-camara/262816/

Vázquez, J. M. S., Elorza, M. L. V., & Pinzón, P. A. (2016). Balanced scorecard para

emprendedores: desde el modelo canvas al cuadro de mando integral. Revista de la

Facultad de Ciencias Económicas: Investigación y reflexión, 24(1), 37-47.

Voodoo, S. (2019). ¿Por qué fracasan las empresas en Colombia? Voodoo estudio digital,

diseño, desarrollo y estrategia para plataformas digitales en Bogotá, Bucaramanga y

Medellín. https://somosvoodoo.com/emprendimiento/por-que-fracasan-las-empresas-

en-colombia/#:%7E:text=FACTORES%20ORGANIZACIONALES&text=La

%20falta%20de%20indicadores%20de,la%20ejecuci%C3%B3n%20de%20su

%20proyecto.

https://pensemos.com/balanced-scorecard/