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EVALUACIÓN DE PRO YE CT OS

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Pank aj Ghe maw at (Cap ítulo 3)
Escu ela de Negoc·ios de Harv a rd

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Evaluación de Decisiones Estratégicas
Queda prohibida cualquier forma de reproducción, transmisión o archivo en sistemas recuperables del
presente ejemplar, ya sea.para uso privado o público, por medios mecánicos, electrónicos, electrostáticos,
magnéticos o cualquier otro, total o parcialmente, con o sin finalidad de lucro1 salvo aquellas páginas
diseñadas especialmente para ser reproducidos por el educador para uso individual o colectivo en el aula.

DERECHOS RESERVADOS © 2000

McGRAW-HILUINTERAMERICANA DE CIDLE LTDA.
Seminario, 541
Providencia
Santiago (Chile)

Reg. Prop. Intelectual: 108.071

I.S.B.N.: 956-278-080-5

Editora: Patricia Ortega Wiedmaier.

Diagramación: Angélica Cavieres R.

lmpreso en: Andros

IMPRESO EN CHILE/ PRJNTED IN CIDLE

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SO BR E EL AU TO R

El prof e sor Patr icio del Sol obtu vo el grad o de inge ni ero Civi l en la
Pont ifi cia Univ ersid ad Cató lica de Chi le en l 978 con el Prem io "Esp e-
ciali dad l,n geni ería Civi l Men ción Siste mas de Tran spor te" por habe r ob-
tenid o la más alt.a cali ficac ión de su prom oció n. En 1983 , o btuv o el gra-
do de M.S c . in Bngi neer ing- Econ omic Syst ems en Ja Univ ersid ad de
Stan ford . Post erior men te, en 1985 ganó una beca OBA para reali zar es -
tudio s de doct orad o en Ja mis ma Univ ersid ad de S tanfo rd , obte nien do, en
1987 , sim ultán ea men t e los grad os de M .A. in Econ omic s y Pb.D . in
Engi neer ing- Econ omic Syst ems.

Patri c io del Sol es prof esor Titu lar de l Departam ento de Inge nier ía
Indu stria l y de Siste mas de la Pont ifici a Univ ersid ad Cató lica de Chil e.
dond e ense ña e inve stiga en las áreas de Estr ateg ia Com petit iva y de Eva-
luac ión de Proy ecto s. Dura nte lo s años 1990 y 1991 fue Jefe de e ste de -
parta men to. Tien e múlt iples publ icac io.n es naci onal es e inter naci onal es,
y es auto r del libro Micr oeco nom fa (Seg und.a Edic ión, Edic iones Univ er-
sida d Cató lica de Chil e, 1997 ). Sus publ i caci ones más recie ntes inc luye n
el artíc ulo "Co1 nmit mcn t vers us Flex ibili ty?" (Ca lifor nia Man agem ent
Revi ew, Vol. 40, No. 4 . (S umrn er 1998)) y el caso de Harv ard "Pow er
Acro ss Latín Ame rica: Ende sa de Chil e" (HB S 1998) amb os escr itos con
e l prof esor Pank aj Ghe maw at de Ja Univ ersid ad de Harv ard .

El prof esor del Sol ha sido cons ultor y dire ctor de num eros as in s titu-
c ione s públ icas y priv adas , inc lu yend o e mpresas prod uctiv a s com o
Code lco y Ende sa , emp resa s de se r vicio s com o banc os y otras orga niza -
c ione s com o Min ister ios. En su traba jo de cons ultor , estim ó e l valo r eco-
nóm ico del cerro Para nal dond e se encu entra el teles copi o inás gran de
del plan eta, cons idera ndo su uso as tron ómic o. Form ó las emp resa s Vi -
sión Digi tal y Aler ta al Con ocim i ento . Actu alme nte, es ases or de l direc-
torio de Scha ffne r S.A. y rniem bro del direc torio de la Fund ació n Dict uc .
Ade más , ha reali zado múlt iples semi nario s y talle res en estra tegia com -
petit iva y en eva luac ión de deci siones estratégic as para ejec uti vos y em - •
pres as.

Entr e Sept iemb re 1995 y Ago sto 1996 , el prof esor del Sol fue Yisit in g
Rese arch Fello w en Ja Escu ela de Neg ocio s de Harv ard. sien do dura nte
Juli o y Ago sto de 1996 adem ás un Fulb righ t Scho lar. Dura nte ese año en
••
l'
1

Boston, el profesor del Sol formó parte del grupo de Estrategia Competi-
tiva de la Escuela de Negocios de Harvard. Entre Abril de 1997 y Di-
ciembre de 1998, el profesor del Sol fue Research Fellow de la Escuela
de Negocios de Harvard, siendo miembro de una red internacional de
colaboradores de es.ta Escuela que investiga estrategias de negocios para
enfrentar las liberalizaciones competitivas que están ocurriendo en Chile
y en otros países emergentes. Además, participó corno uno de los profe-
sores del curso "The Executive Prograrn for the Arnericas" dictado en el
MIT en Octubre de 1998.
 •

CON TEN IDO

l. MÉT ODO S DE FLU JO DE CAJA DESC ONT ADO : USO Y LIMI TAC IONE S ........... 1
Usos y limi tacion es de los méto dos de fl ujo de caja descontado .................................... 3
Res umen del Ji bro ............................................................................................................ ......... 9 17

2. REN TAS EN AMB IENT ES COM PETI TIVO S ................................................................... 11

Rentas en me rc ados pe rfecta ment e competiti vos ............................................................. 12

Posic ionam iento ...................................................................................................................... 17
Suste ntaci ón ............................................................................................................................. 20
Orfgenes de los oríge nes ................................................................................. ...................... 33
Resu men ................................................................................................................................... 35 43

3. COM PRO MISO Y FLEX IBIL IDAD : ¿SON DOS FUEN TES OPU ESTA S DE VAL OR?
Capi tulo escri to c,o n Pank aj Ghem awat .••...•............•.•....•.......•.•.....•......................•............ 37
Comp romis o, fl exibilidad y especiali zac ión de los recursos ......................................... 39
Matr iz de espec ializa ción de los recursos ...................................................... ................... 40
Admi ni straci ón fl exible de los comp romisos ................................................................... 44
Conc lusion es ................................................................ ............................................................ 53 60

4. POSI CION AMI ENT O: ÉNFA SIS EN LA VEN TAJA COM PETI TIVA ....................... SS
Costo s y benefic ios pertin e.n tes .......·..................................................................................... 56
Valor Actu ali zado Neto (VAN) ............................................................................................ 58
Costo s de inve rsión y opera ción ......................................................................................... 61
Costo del capital ..................................................................................................................... 61
Bene ficios del usuari o y preci o ............................................. .............................................. 65
Pos ición competitiv a, parti cipac ión de merc ado y volum en de venta ......................... 69
Dime nsión tiemp o, horiz onte y valor resid ual ............................................. .................... 72
Posic ionami ento de un proye cto de Nuco r ........................................................................ 74
Resu men .................................................................. ...... ......... .................. ................................ 77
83
Anexo: Valor Actua lizado Neto y Tasa Inter na de Re torno ............................................ 78
 5. SUSTENTACIÓN: ÉNFASIS EN LA DINÁMICA COMPETITIVA .....- ..................... 81
Imitac ión en un servicio de giro electrónico .................................................................... 82
Susti tución en un servicio de basca personas ................................................................... 87
Expropiación de la renta en una central térmica a gas natural ...................................... 92
Inversión para revertir tendencia de deterioro del posicionamiento:
Gillette lanza Sensor ............................................................................................................. 97
Resumen ................................................................................................................................. 103 108

6. FLEXIBILIDAD: ÉNFASIS EN LA INCERTIDUMBRE Y I.. AS OPCIONES

DE REVISIÓN ........................................................................................................................... lOS

El lenguaje de las opciones .................................................................................................. 10.6

Valor de la flexibilidad del proyecto de N ucor .............................................................. 108
Incertidumbre y aprend.izaje ................................................................................................ 11 I
Valor de la fl exibilidad de una fábrica de papel ............................................................ 113
Flex ibilidad para crecer o abandonar ............................................................................... 119
Te ndencia de las empresas a postergar las dec isiones estratégicas ............................ 124
Resumen ................ ......................................................................................................................... 126 130

7. PROCESO: GENERACIÓN DEL PROYECTO,

EVALUACIÓN Y COMPROMISO ...................................................................................... 127

Generación estratégica de proyectos ................................................................................ 129

Definició n de l proyect.o ...................................................................................................... 135
Análisis de sensibilidad ....................................................................................................... 138
F uentes de inform ac ión ... ................................................................................................. ... . J4 3
R es umen .......................................................................... ........................................................ 146 150

NOTAS .............................................................................................................................................. 147

BIBLIOGRAFÍA································-························-········································································ 155

ÍNDICE TEMÁTICO ...................................................................................................................... 161

1
1

PRÓ LOG O

El desafí o e s c laro : sólo las empre sas que sepan anticip ar y respon der hoy a la crecie nte y
catla vez mas dinám ica compe tencia gJobal estarán po siciona das para ser exitosa s en el siglo
XXI . El aumen to de la compe tencia está obliga ndo a las empre sas a tener un pensam iento
estraté gico cada vez más innova dor y sofisti cado. De esta maner a, los altos ejecut ivos en-
frentan crec ientes pres iones para mejora r sus es trateg ias compe titivas y sus práctic as de eva-
luació n de proyec tos en el contex to de estas mismas.

E ste libro intenta respon der la necesi dad a la que nos he mos referid o, presen tando, de
man era integra da, las técnic as tradici onales de evalua ción de proyecto s y los enfoqu es más
recien tes de estrate gia de negoci os para la creaci ón de ventaj as compe titiv as susten tables. En
otras palabr as pre senta un proced imient o para e valuar invers iones y desinv ersion es en am-
biente s compe titivos . El aporte más novedo so consis te en mostra r cómo los esquem as de
1

análisi s de es trategi a compe titiva pueden ser integra dos a las técnica s tradic ionale s de eva-
luació n de proyec tos y de valoriz ación de opcion es re.a les. Ade más, los temas incluid os pue-
den ser de gran utilida d para los ejecuti vos al formu lar sus estrate gias compe titivas , ya que,
junto con los concep tos tradici onales , incluy e los más recien tes de análisi s de estrate gia,
como compr omiso s en recurs os y capaci dades , pos ic ionam iento, suste ntac ión, y flexibi lidad.

El texto está diseña do para apoyar la e nseñan za de Jos cursos de Evalua ción de Proyec tos
y de Estrate gia Compe titiva en pregra do, postgr ado y en cursos para ejecut ivos. Para hacer
más entrete nida su lectura y facilita r su comprensión , las materi as son discuti das usando
ejemp l os de la vi da real, incluy endo casos escrito s en la Escuel a de Ne gocios de Harva rd,
cread ora del métod o de casos y líd er en su aplica ción a la edu cación .

Este texto que a contin uación les presen tamos ha sido posibl e gracia s a la co labora ción de
mucha s person as e i nstituc iones. Agrad ezco , prim ero que nada, a mi muy estima do amigo y
coa utor en varias public aciones, el profes or de la Escue la de Negoc ios de Harvar d, Pankaj
1 Ghema wat. qui en ha sido una gran fu e nte de inspira ción intelec tual e n los último s años de
mi carrera acadé mi ca. El capít ulo 3 de este libro fue escrito en conj unto con este profeS<.)r, y
el resto está inspira do en sus ideas en parte resum idas en su e xtraord inario 1i bro Comni itment :
the Dynam ic o}· Strategy. public ado en el año 1991 . Agrad ezc<> a la Escuel a de Negoc ios de
Harvar d la cua l me acogió en calida d de Yi sitin g Resear ch Fell ow, entre Sept.iempre de 1995
y Agosto de 1996. Duran te ese año estuve en Boston investi gando en e l campo de Ja estrate -
gia co mpetit iva y desarroll an do las ideas escrita s en este libro. Es difícil imagi nar un am-
biente más es timula nte intelec tualme nte que esta pre stigi osa Escuel a de Negoc ios. Agrad ez-
co. tambi én, a los profes o res de Harva rd con los cuales tuve la oportu nidad de discut ir los
plante amien tos que lu ego expon dré d urante mi estadí a en Boston , incluy endo a Carlis s
Baldw in, Joseph Bower , Stephe n Bradley. Adam Brande rburger, David Col li s, Micha el Enrigh t,
Tarun Khann a, Anita McGa han , y Arthur Schle ifer. Jr. Agrad ezco tambi én. a l profes or del
Massachusetts lnstitute of Technology (MIT), Arnoldo Hax, por sus valiosos comentarios de
mi trabajo académico, sus consejos, y su crucial y permanente apoyo. Agradezco a la Funda-
ción Fulbright, a .la Pontificia Universidad Católica de Chile y a las empresas privadas Codigas,
Cruz Blanca, Derco, y Endesa por su colaboración en el financiamiento de .mi año sabático en
Harvard. Agradezco a Jaime Bauzá, Marcelo Cox, José Luis del Río G., Germán Guerrero,
Jaime Santa Cruz N. y a los otros altos ejecutivos que gestionaron el apoyo de la empresa
privada.

Agradezco a mis alumnos de pregrado y postgrado de los cursos de Evaluación de Proyec-

tos y de Planificación Estratégica en la Pontificia Universidad Católica de Chile, y a los
participantes de los cursos y seminarios que he dictado para ejecutivos en los temas de Eva-
luación de Decisiones Estratégicas y de Estrategia Competitiva. He recibido de todos ellos
valiosos comentarios a las versiones preliminares de este libro. Agradezco a las empresas
que han propuesto temas de proyectos para ser evaluados por los alumnos del curso de Eva-
luación de Proyectos porque han permitido probar la relevancia práctica de las ideas presen-
tadas en este libro en más de 300 proyectos reales. Agradezco a mis memoristas, quienes han
colaborado directa e indirectamente en el desarrollo de este libro, incluyendo a Felipe
Bahamondes, Darío Benavides, Mauricio Bignotti, Alejandro Bravo, Gonzalo Castillo, Feli-
pe Correa, Andrés Herreros, Ricardo Schaffner y Andrés Silva.

Agradezco la colaboración de mis colegas del Departamento de Ingeniería Industrial y de

Sistemas, en particular la de Nicolás MajJuf con el que comparto la enseñanza del curso de
Planificación Estratégica, y la de Luis Cifuentes y Gabriel San Martín con los que comparto
la enseñanza del curso Evaluación de Proyectos. Agradezco a todos aquellos ejecutivos que
han colaborado conmigo como profesores supervisores en el curso de Evaluación de Proyec-
tos incluyendo a Patricio Andueza, Henry Comber, MarceJo Cox, Fernando del Sol G., An-
drés Hohlberg, Fernando Menchaca, Fernando Mendoza, y Juan de Dios Vergara.

Finalmente, la que más merece mis agradecimientos, Ja que más ha colaborado para hacer
posible este libro, es mi señora Maricarmen, ¿cabe alguna duda?

Patricio del Sol

Santiago, Marzo de 1999
1

Una ley de Murph y poco conocida, la ley de Ja trivialidad, plantea que e l esfuerzo dedicado
a una decisión es inversament e proporcional a su importancia . De acuerdo a esta Jey. las
decisiones n1ás importan tes , c oLno la inversió n de 100 millones de dólares e n Kazakhstan por
parte de una empresa o la elección de una carrera profesional por parte de un joven egresad<)
de la enseñanza media. reciben menos atención que las decisiones más triviales, c<>mo la del
modo de reproduci r 1.000 copias de un documento (fotocopia o impresión offset), la elección
de la tienda donde comprar el microondas de la oficina. o del diseño y texto de un follet<>.

Las decisiones triviales se pre stan para un anális is minucioso y acabado -se puede cal-
cular exactan1ente si es más barato hacer 1.000 fotocopias o 1.000 impresiones offset- por
lo que analizarlas da a los ejecutivos una sensación placentera de prec is ión . Las deci siones
más estratégicas, como la de invertir en Kazakh stan , son mucho más complejas. Para anali -
zarlas hay que predecir el futuro incierto e n innumerable s aspectos: las demandas futura s, e l
comportamie nto de Ja competencia , las tecnol ogías que estarán disp<>nibles, las políticas eco -
nómicas que se impleme ntarán , la c ultura del país. etc. Bajo la ley de la tri vialidad, el mismo
ejecuti vo que calmadamen te y con precisión justificó la decisión de imprimir en offset las
1.000 copias, toma sus decisiones estratégicas más apresuradam ente razonando: esta deci-
sión es demasiado complicada para ser anali zada y sus consec uen cias son totalmente impre-
decibles .. . bien , hagamos Ja inversión en Kazakhstan.
@.f. Evaluac wn de Declrwnes Estratégicas

Para faci litar la comu nicació n de los co ncepto s, elegi 1nc>s ejemp los ex tremos a riesgo de
que el Lector conclu ya q ue la ley de la trivia li dad no se da en la práctic a. Cada uno puede
j uzgar donde le aprieta el zapato o en q ué grado esta ley se observ a e n su an1hicnce person al
y profes io nal. Recue rde aq ue l aln1 uerzo de negoci os en el que se dehfa discu ti r una decisió n
import ante, pero que en re alidad se perdió en trivial id ades, to1nánd<.>se la decisió n en cues -
tión sin discus ión algu na en el último minu to c uando el grupl) se desped ía en e l parque de
estacio namie nto.

Por supues to. los ejecut ivos de ben desafi ar la ley de la trivi alid ad y as ign ar su limitad o
tiempo de 1nanera que las decisio nes más import antes -las 1nás estraté gicas - reciba n rela-
ti vamen te mayor atenció n. Pero, ¿cuále s so n las decisio nes más esrraté gicas ? El proble ma es
q ue mucha s veces los ejec utivos en la prác tica no saben como iden tificar las. Ellos no están
sol os: de los 1nuc hos que habl an o escrib en sobre estrate gia, pocos son los que , a nuestr o
juicio , respon den con precis ión a esta sencill a pregun ta. Una excepc ión es Pan kaj G hemaw at.

Ghema wat propone e l siguien te criteri o práctic o: las decisio nes más es tratégi cas son las
n1ás i rrever sib les -aq uell as q ue imp l ica n mayor co n1prom iso- . 1
Así de simple : la
irrever s ibilida d de una decisión determ ina su import ancia. Los ejecut ivos puede n ton1ar las
decisio nes no estraté gicas reversi bJes fác ilment e, sin estudi os profun dos , ya que si no resul -
tan correc tas, simple tnente se pueden reverti r. Un ej emplo de una deci sión no mu y estraté gi -
ca es la de compr ar u n terreno ya que ést a admite arrepe ntimient<> poster ior sin mayor costo
med ia nte su venta.

Bajl) este criteri o, la invers i6n de 100 n1illon es de dólare s en Kazak h stan será un correc to
ejemp lo de una dec isión estraté gica en la medid a que estas invers iones sean irrecup erable s:
por ejempl o, si es ta inversi ó n se uti liza para constr ui r un a planta especi al izada o en un a
campa ña de ma rketing. La eJecc i6n de u na carre ra p rofesio nal especi a lizada es ot ro eje1nplo
de decisic)n estraté gica. Un recién gradua do de ingenj ería nuclea r puede arrepe ntirse de ha-
ber e leg ido esa carrera, pero difíci lmente puede recupe rar el tiempo y e l d inero inverti do.

Las decis iones estraté gicas son más compl icadas de tomar. ya que su irreversibi lidad obliga
1
a predec ir e l futur<) inciert o en múltip les din1en siones . Aforcu nadam c nte , éstas S<>n pocas.
Para mejora r las probab ilidades de éxito, los ejec utivos deben concen trarse en las decisio nes
est ratégic as porq ue son d ifíciles de toma r y tienen u n impact o despr<>porcio nadam ente alto
e n la operac ión de la organi zac i6 n.3 Uno de los desa f íos n1ás grande s q ue enfre ntan los ej ecu-
.
tivos que operan en todos los nivele s de una organi zaci6n e s cómo evalua r las decisio nes
estraté gicas en mercad os globa les altame nte inciert os y compe titivos como los de hoy.

Actu al1nen te, los ejecuti vos dispon en de dos criterios para e nf ren tar estas decisio nes es-
tratégi cas: las técnica s de fl ujo de caja descon tado propue stas por los econo1nistas fi11ancie-
ros (incl uyend o Jos 1node los de evalua ción de y Jos esquem as de estrate gia com -
petitiv a. 5 En la práctic a, estos dos n1étodo s no están integra dos: por una parte, se i1nple1nentan
proyec tos c on flujo de caj a negati vo por razone s de estrate gia compet iti va y, por otra, se
desest in1an proyec tos con fl uj o de caja pos itivo p<>r no ca lzar con la estrate g ia de la e1n presa.

Este capítu lo 1nuestr a que , de acuerd o a encues tas obten idas en la li tera lura. casi todas las
 , ·;· .••
"'N
Métodos de Fllljo de C4ia Descontado: uso y limitaciones

grandes empresas norteamerica nas utilizan métodos de flujo de caja para evaluar deci siones
de inversión y de sinversión . A continuación enumera las principales críticas manifiestas en
la literatura acerca de cómo se utilizan, en la práctica, los métodos de flujo de caja, para
coricJuir que la crítica menos atendida es aquella qué señala que estos métodos no consideran
·e xplícitament e 1a competencia .

•1
Los capítulos siguie nte s presentan un esquema de análisis de inversiones que resume los
métodos de flujo de caja e integra nuevos elementos que buscan corregir los aspectos más
criticado s de su práctica. El texto enfatiza la integración de la competencia a los métodos de
flujo de caja (y de opciones) para evaluar decisiones de inversión adoptadas bajo competen-
cia e incertidumb re. El enfoque está bastante influido por el esquema de análisis de compro-
misos presentado en el libro Commitment : The Dynamic of Strategy, de Pankaj Ghemawat. 6
El propósito es reducir la brecha existente entre las herramientas para la toma de decisiones
entregadas por la literatura de estrategia competitiva y la financiera.7

El método de flujo de caja más correcto es el del Valor Actualizado Neto (VAN). Cualquier
proyecto genera costos y beneficios (flujos de caja negativos y positivos) en momentos dis-
tintos, tal como se muestra en la Fig 1.1.

Figura 1.1

Flujo de caja generado por un proyecto

Año 1 2

3 4 5 6 7 8 9 1o...

El método VAN identifica todos estos costos y beneficios y cuantifica algunos, estimando
si los beneficios son mayores que los costos. Formalment e, consiste en descontar el flujo de
caja incremental generado por el proyecto según la siguiente fórmula:

N
BNi
VAN - 2, (1 + r) i
i= 1

Donde BNi =beneficio neto en el afio; i =beneficios menos costos en el año i; r = costo
del capital; y N =horizonte temporal del análisis.
1 ..... Eva/u.ación de DecisioM s Estratégi.cas

Según el criterio VAN, se acepta el pro·y ecto si el VAN es mayor que cero. 8
1

Existen otros criterios de rentabilidad que uti lizan el fl ujo de caja descontado. Uno de
ellos es la Tasa Interna de Retorno (TIR), que corresponde a la tasa de descuento que iguala
el VAN a cero. Según este criterio, se acepta el proyecto si su TIR es superior al costo del
capital. 9 Sin embargo, como se ve en el capítulo cuatro, el VAN conduce a mejores decisio-
1 nes de inversión que los demás criterios. 1º

En los últimos 40 años , las empresas han ido incrementan do el uso de métodos de flujo de
caja para apoyar sus decisiones de inversión. La Fig. 1.2 muestra la evolución del porcentaje
de las grandes empresas norteamerica nas que uti lizan métodos de flujo de caja (incluyendo
VAN y TIR), según nueve encuestas registradas en la li teratura. 11 Una extrapolació n a partir
de dichas encuestas lleva a conc luir que prácticamen te todas las mayores empresas norte-
americanas utilizan actualmente métodos de flujo de caja para eva luar al menos algunas de
sus decisiones de inversión y desinversión .

Figura 1.2

/o de empresas usando métodos de flujo de caja descontados

0

100°/o

• •
80%
• ••
•
60°/o
•1 -
•
•
50o/o
• •
1

40°/o
•
30% •
20% •
10°/o •
0°/o
50 55 60 65 70 75 80 85 90
Año

Fuente: Nueve encuestas registradasen la literatura11 (dos o más puntos en

un mismo año representan puntos obtenidos por dos o más encuestas) .
 Métot/(}s de Flujo de Caja Descontado: uso y limitacil>nes "'@;?

El uso masivo de técnicas de flujo de caja sugiere que e l enfoque básico es útil y confiabl e,
• al 1nenos para cierto tipo de proyecto s . Steven Kaplan y Richard Ruback co11fir1nan etnpíri-
camente Ja e ficacia del método VAN al mostrar que puede entregar estimaci ones confiabl es
de los valores de mercado . 12 Específi camente, observan que los valores de mercado de una
muestra de 5 l transacc iones altament e endeuda das (lev erage buyout) estaban muy cerca (den-
tro de un 1O por ciento) del valor de scontado de su correspo ndiente pronósti co de flujo de
.
1
caJa.
.
1
1 Sin embargo , la práctica de los métodos de fluj o de caja es todavía muy criticada por
muchos académicos y ejecutiv os. Po r ejemp lo, Robert Hayes y David Garvin atacan directa-
mente los métodos de flujo de caja, afirmand o que están " profunda mente sesgados contra la
inversión " 13 , en tanto , Carliss Baldwin y Kím Clark ar.g umentan que han " opacado el valor de
la inversión en capacida des organiza cionales. >' Un vicepres idente de finanzas responde a
14

una encue sta del siguiente modo : "preferir ía apostar al ins tinto que a un modelo de t1uj o de
caja aleatorio ." 15

Los métodos de fluj o de caj a muestran aún importan tes limitacio nes que restringe n s u
aplicabil idad . Los princ ipal es problem as de aplicació n de las técnicas de flujo de caja se
pueden c lasifican en ( 1) malas prácticas, (2) incapaci dad para cuantific ar, (3) no evaluaci ón
de la flexibilid ad baj o incertidu mbre y (4 ) no consider ación de la compete n cia. A continua -
ción, se di scute cada uno de estos problem as .

Malas prácticas

James Hodder y Henry Riggs replican a las críticas de Hayes y Garvin a los método s de flujo
de caja diciendo que "el problem a son Jos técnicos , no las técnicas " _lC• En efecto, muchas de
las limitacio nes de los métc>d<>S de tlujo de caja percibid as por los académi cos y ejecutivo s
son consecu encia de una aplicació n errónea de estas técnicas. Algunas veces los ejecutivo s
no tratan adecuad amente la inflación , de scontand o, por ejemplo , flujos reales a tasas de inte-
rés nominal es. Otras veces utili zan aju stes excesi vos de riesgo, no reconoci endo que el ries-
go di versifica ble no debe consider arse. En ocasiones, utilizan criterios in adecuado s de renta-
bilidad (en lugar del VAN) , como la tasa interna de retorno (TIR), los que muchas veces
conduce n a conclusi ones equivoca das. En oportuni dades no reconoce n que las asignaci ones
contabl es sólo deben afeclar los flujos de impuestos.

Por otra parte, a veces los ejecuti\' OS fallan al no tomar en c uenta los aspectos comple -
mentarios de l proyecto , evaluand o separada mente proyecto s que están interrela cionados. Por
ejemplo , Stephen Bradley dice : "'Una inversió n en tecnolog ía de la informac ión y telecomu -
nicacion es no debe ser evaluada como una serie de pr<>ycctos aislados , sino como parte nece-
17
saria de una es trategia coherent e para una e mpresa o grupo de en1presa s" . Lo misn10 oc urre
generalm ente con la evaluació n de inversion es en capacida des. ya que -como señalan Baldwin
y Clark- las capacida des individu ales tienden a complem entarse entre sí y, en consec uenc ia,
 El'alu.aci6n de Decisiones Estratégicas

18
el valor de dos es a menudo mucho mayor que la su ma del valor de cada una por separado.

En síntesis, a veces los ejecutivos no siguen las recomendaci ones básicas para una buena
práctica las que se incluyen en la mayoría de los textos de finanzas como Principies of
Corporate Fiitarice, de Richard BreaJey y Steward Myers . 19 Probablemen te, este problema
disminuirá en la medida de que un número mayor de ejecutivos sean entrenados en estos
métodos en los cursos de MBA o en cursos para ejecutivos de empresas.

Incapacidad para cuantificar

La facilidad para cuantificar beneficios y costos varía dentro de los ítems específicos del
proyecto y entre los diferentes tipos de proyecto. Por ejemplo, los impactos de reemplazar un
equipo son habitualmen te más fáciles de cuantificar que aquéllos de invertir en capacitación
del personal. De manera consistente, la encuesta de Thomas Klammer y Michael Walker rea-
lizada en 1980, muestra que el porcentaje de utilización de los métodos de flujo de caja
depende del tipo de proyecto. 20 En 1980, por ejemplo, el 75 por ciento de las empresas utili-
zaba métodos de fluj o de caja para evaluar la expansión de las operaciones existentes, pero
sólo un 14 por ciento los utilizaba para decidir gastos de bienestar de los empleados.

Algunos académicos plantean que , con Jos siste.n1as administrati vos de flujo de caja, las
inversiones cuyos beneficios son más difíciles de cua ntificar tienen menos probabilidad de
ser aprobadas. Por ejemp lo. Baldwin y Clark afirn1an que el uso de métodos de flujo de caja
ha predispuesto a las empresas norteameric anas en contra de invertir en capacidades
organizacion ales, porque tales inversi ones son difíciles de cuantifi car - incluso de describir-
en el contexto de dichos métodos. 21 Ha yes y Garvin dicen que los "benefi cios menos obvios
derivados de un incremento en las capacidades y destrezas de los trabajadores , de nuevos
productos y de una estructura de costos diferente , son más difíciles de documentar por ade-
lantado y, de este modo , no ca lzan perfectamen te e n el análisis de valor presente" .12 Robert
Haye s y William Abernathy hacen (indirectame nte) una crítica similar al destacar el proble-
ma de "insistir que los asuntos sean tratados cada vez en términos más c uantitativos a medida
que éstos pasan a ni veles gerenciales más altos para efectos de una decisión". 23

Estos problemas subrayan la necesidad de integrar el cri terio a los métodos de flujo de
caja. Harold Bierman (q uien e n 1984-85 recopil ó comentarios de 102 funcionarios financie-
ros de las más grandes empresas del Fortune-500 acerca de las dificultades de aplicar técni-
cas de evaluación de proyectos) lo resume así24 : "Las respuestas dejan en evidencia la natura-
leza iinprecisa del proceso de preparacién de presupu estos de capital. Producto de tal impre-
cisión, los ejecutivos se muestran reacios a confiar demasiado en cualquier metodología que
sea -en algún sentido al menos- más precisa que la información que se ingresa al modelo".
Y concluye25 : "El buen criterio no puede ser reemplazado por una obediencia servil a medi-
cuant itativas basadas en estimaciones muy poco confiables del flujo de caja".

La conclusión de Bierman es sensata. Un buen análisis de inversión (o desinversión ) debe

contener aspectos cualitativos y cuantitativos , siendo Jo s primeros los más importantes. Los
 Miú>dos de Flujo de Caja DesconUUÜJ: uso y limiJtu:Wnes

ejecut ivos deben c uantifi car las consec uencia s de la invers ión hasta donde sea posible, pero
no más que eso, y deben evitar el error de omitir ciertos impac tos import antes sólo porque no
están cuanti ficado s.

Debid o a que los ejecut ivos deben aplica r el discernimien to en todas las etapas del análi-
sis de flujo de caja, los model os deben ser simple s y transp arente s. Cabe record ar que el fin
últin10 de una evalua ción de proyec tos es clarifi car los proble mas de dec isión que aparec en
confus os. 26

La necesi dad de transp arenci a impon e una restric ción al nive l de sofisti cación matem áti-
ca de los model os de flujo de caja que son útiles en la práctic a. Como señala Ghem awat,
"hasta el mome nto, los ejecut ivos se han mostra do reacios a aplica r model os que no coinci -
den con su modo habitu al de ver las cosas, a ingres ar valore s para los parám etros del model o
27
y sentar se a espera r que la caj a negra les diga si debe n o no inverti r".

No evaluación de laflex ibilid ad bajo incertidumbre

Stewar d Myers y Car] Ke ster replica n en forma separa da a Hayes y Garvin , argum entand o
que los métodos de flujo de caja fa ll aban en aplicac iones estraté gicas por no consid erar el
valor de las opcion es (o la fl exibili dad) para revisa r la definic ión inicial de los proyectos a
fin de enfren tar la incerti dumbr e. 28 Kester sugiere que los ejecuti vos deberí an pensar las opor-
tunida des de invers ión como opcion es de crecim iento futuro para la empre sa. En tanto, Myers
afirma que "las técnic as estándar de fluj o de caja descon tado tender án a subest im ar e l valor
de la opción asocia da a líneas de negoci os rentab les y en crecim iento. La teoría de las fi nan-
zas corpor ativas requie re extens ión para consid erar opc iones reales " ... [Esta es] "la línea de
investi gación más promis oria" .29 No resulta sorpre ndente que desde la public ación de los
trabajo s de Myers y Kester haya aparec ido una amplia literat ura que muestr a cómo utiliza r
30
model o s de opcion es para enfren tar la incerti dumbr e en Jos métod os de fluj o de caja.

Efecti vamen te, los model os de opci<>nes son muy útiles para la evalua ción de deci siones
de invers ión y desinv ersión . Entreg an un lengua j e que permit e a los ejecut ivos hablar con
mayor precisi ón respec to de alguno s impac tos intang ibles de las invers iones. Los model os de
opcion es pueden a veces ayudar a cuanti ficar benefi cios y costos que bajo los métod os de
flujo de caja tradici onales debían ser consid erados como intang ibles. Por ejemp lo, el concep -
to de opción permit e articul ar mejor, y a veces, cuanti ficar, los benefi cios de inverti r en
31
capac idades organi zacion ales tales como la habilid ad de ser flexibl e.

Existe , sin embar go, un "trade -off' entre el uso de los model os de opcion es y la necesi dad
de una esquem a de análisi s transp arente que permit a integra r el buen criteri o de los ejec uti-
vos. Los model os de evalua ción de opci ones pueden alcanz ar fácil mente una sofisti cación
matem ática demas iado al ta. Probab lement e, la princip al motiva ción para la aplicac ión del
pensam iento de opcion es es propor cionar un lengua je que permit a hablar sistem áticam ente
acerca del valor de la flexibi lidad de las alterna tivas de invers ión bajo incerti dumbr e y -si
puede hacers e de modo simple - permit ir su c uantifi cación por medio , por ejemp lo, de árbole s
de decisio nes.
(:j Evaluación de Decision es Estratégicas

Un proble ma aún más fundam ental de Los métod os de opcion es, debido a que no consid e-
ran Ja compe tencia (ver parte siguie nte), es que tiende n a recom endar demas iado tiempo de
espera antes de reali zar una invers ión. Los métod os de opcion es fal lan en recono cer que la
compe tencia sobre un númer o limitad o de oportu nidade s de invers ión puede hacer que la
<>pción de espera r sea tan irreversibl e y riesgo sa corno la de inverti r en forn1a apresu rada.

No consideración de la competencia

En su aplicac ión práctic a habitual , los métod os de flujo de caja ignora n esenci almen te la
interac ción compe titiva. Nos parece ésta su deficie ncia más import ante. Los ejecut ivos están
bastan te consci entes de la necesi dad de consid erar la compe tencia en los métod os de flujo de
caja. La encues ta de Har<>ld Bierrn an antes ya menci onada muestr a que el proble ma más
import ante al adopta r estos métod os es la integra ci ó n de consid eracio nes estraté gicas Uunto
con el análi sis de riesgo) .32 La mayor parte del tiempo al hablar de estrate gia, los ejecut ivos
se refiere n a la estrate gia cornpe titiva. Este re sultad o coinci de co n nuestr a experi encia en
cc)nsultoría. Una de las preocu pacion es princip ales de los ejecut ivos al analiz ar invers iones o
desinv ersion es es e.J compo rtan1ie nto actual de la compe tencia y su posibl e reacc ión frente al
proyec to en estudio .

Sin en1bar go, Ja literatu ra parece haber sido más bien tín1ida al señala r Ja necesi dad de
consid erar Ja compe tencia en la práctic a de flujo de caja. y casi inexis tente en mostra r cómo
hacerl o. Esto contra sta con el recien te énfasi s dado a los model os de opcion es. En todas
partes, la literatu ra de gestió n recom ienda el uso de model os de opcion es para reali zar eva-
luacio ne s de proyec tos "estratég icos" que cons ideren la incerti dun1br e. Sin e mbarg o, hay
muy p<>ca literat ura que se ocupa de la (igual <'más import ante) necesi dad de incorp orar la
compe tencia a los métod os de flujo de caja. EL tema de la compe te ncia es mencio nado habi -
tualme nte en los textos de finanz as y de prepar ación de presup uestos de capital , pero no se le
desarr o.ll a lo suficie nte.·13

Hay alg unas excepc iones. Ghema wat, por ejemp lo, argum enta que tanlo los métod os de
flujo de caja como los model os de opcion es " ignora n la compe tenci a o la tratan como un
peligro especi ficado de modo exógen o"[ ... ] (ellos) "ese nc ialmen te ignora n el riesgo compe -
titivo de no inverti r". 34 Bradle y señala algo simila r: "Las estrate gias a.lternativas L.•• ]" deben
ser evalua das respec to de situac iones futura s que incluya11 una pérdid a signifi cativa de po si -
35
ción compe titiva si L... ] no se empre nden ( ... J todos los req uerin1 ientos de la estrate gia". De
maner a simila r, Kaplan observ a que: "La mayor ía de las so licitud es de gastos de capital que
he visto miden las nu evas invers iones respec to de una alterna tiva de no realiza rlas status quo
-altern ativa que genera ltnente supone que la partici pación de 1nercado, el precio de venta y
los costos perma necerá n consta ntes. Sin embar go, la experi encia demue stra que e l status quo
rarame nte dura". [ ... ] "Una vez que dispon emos de una nueva y valiosa tecnol ogía de proce -
sos, incluso si una empre sa decide no inverti r en ella. es probab le que alguno s de sus compe -
tidores sí lo hagan ". 31\

Finalm ente, Myers hace tambié n alguno s com entari os acerca de las impli canc ias de la
 Métodos de Flujo de Caja Descontado: uso y limitaciones

compete ncia. Señala que : " Los ejecutiv os inteligen tes real.izan e l sigui ente chequeo . Saben
que todos Jos proyecto s tienen un VAN ce ro en el equi librio competi tivo de largo plazo.
Por lo tanto , un VAN posi tivo debe ser explicad o por una desviaci ón de corto plazo desde
el equilibr io, o por alguna ventaja compet itiva permane nte . Si ninguna expli cación es apli-
cable, e l VAN positivo e s sospech oso. A la inversa , un VAN negativo es sospech oso si una
ventaja com petitiva o una desviaci ón de corto plazo de sde el equilibr io favorece n e l pro-
yecto". ·17

La práctica de los métodos de tlujo de caja puede mejorars e substanc ialmente integrán do-
les los e squemas de análi sis desarrol lados eo la amplia literatur a sobre estrategi a compe titi -
va. 38 Tradicio nalment e la literatur a de finanzas se ha centrado en el denomin ador de los mé-
todos de flujo de caja. limitánd ose a cons ideracio nes res pec to de la tasa de descuent o, tales
como las preferen cias tempora les. la inflación . y el ri esgo. La tarea de integrar estrategia
competit iva cambia e l foco de atención hacia el numerad or, el que parece ser el real centro de
.,
acc1on.

En el resto de este texto , se presenta un procedim iento para evaluar decis iones estratégicas
que tom a e n cuenta Jos proble mas prácti cos de los métodos de fluj o de caja descritos en la
sección anterior. El aporte más novedoso radica en mostrar cómo los esquema s de análisi s de
estrategi a competi tiva pueden ser integrad os a las técnicas tradicion ales de evaluaci ón de
proyecto s y de valorizac i ón de opciones reales. La originali dad del enfoque no impide que a
lo largo de l libro se cubran los Lemas tradicion almente asociado s a los métodos de fl ujo de
caja, enfati zándose los que conduce n a las mejores práctic as. Como ya se ha dicho, parte de
los probl e ma s que han tenido es tos métodos se debe n a que los profes ional es mu chas veces
no siguen las recomen d ac iones de los textos de finanzas tradicion ales. Finalme nte, conscien -
tes de la nece sidad de aplicar el buen criterio o la sensatez en todas las etapas del análi sis, e l
texto enfatiza los conceptos cua litati vos que están de trás de los resultado s cuantita tivos y
propone sólo metodo logías simple s. las que pueden se r aplicada s por los profesio nale s con
total compren sión del proceso interno qu e origina Jos res ulta dos.

Más es pecíficam ente , e l capítulo d()S expli c a de dónde proviene n las rentas altas en an1 -
bientes compet itiv os. El capítulo tres analiza la tensión qu e existe entre la necesida d de rea -
lizar comprom isos en rec ursos difíc iles de j1nitar y la de mantene rse flexib le para pode r ope-
rar mej or en ambiente s altament e inciertos como los act uales. Ambos capítul os un
conjunto de con ceptos de generaci ón de rentas baj o competen cia e incerti dumbre, que son
esencial es para la prácti ca de e valuació n de proyecto s , ya que la estimaci ón de los be neficios
y costos de un proyecto debe guiarse por una compren sión acabada del orige n de los resulta -
dos obtenido s.

Los capítulo s cuatro a seis presenta n las tres etapas analítica s del enfoque de Ghem awat
para la eva lu ación de decision es estratégi cas3 '1: posicion amiento . sustenta ción y tlexibili dad.
El análi sis de posicion amiento enfatiza las ventajas competit i vas en e l mercado de los pro-
e Evaluaci6n de Decisiones Estraúgicas

duetos (al decir produc tos, este libro se refiere a produc tos o servic ios). Asume que no habrá
respue stas de parte de los que no son propie tarios del proyec to y que las decisio nes inicial es
no serán revisad as para enfren tar la incerti dumbr e. En esta etapa, se debe estima r el impac to
del proyec to. sobre el posicio namie nto de la empre sa, el que se determ ina media nte la dife-
rencia entre los .c ostos incurridos por la organi zación y los benefi cios que sus produc tos re-
portan a los compr adores . El posicion,amiento es bueno si los produc tos de la empre sa son
mejore s que los de la compe tencia y/o sus costos son menores.

E.l análisi s de susten tación se centra en la dinám jca compe titiva a través de la incorpora-
ción de las respuestas de los no-pro pietari os. Los proyec tos valios os que genera n una buena
posició n en el mercad o son vulner ables a Jos intento s distrac tivos de la compe tencia , los
compr adores , los provee dores y los emplea dos. Esta etapa del análisi s estima el alcanc e y la
rapide z de tal distrac ción, inc orporá ndola al anális is de costo- benefi cio. El anális is de
susten tación se centra en los mercad os de los factores, destac ando los recurso s y capaci dades
del proyec to que tardan en ser imitados por la competencia.

El análisi s de flexibi lidad incorp ora las opcion es de revisar la definic ión ini cial del pro-
yecto a la luz de la inform ación adicio nal obteni da en el tiempo. Este análisi s incorp ora la
incerti dumbr e a la evalua ción agrega ndo otra fuente de valor: el valor de reorien tarse. Mien-
tras mayor es la in certidu mbre y las posibi lidades de aprend izaje. mayor es el valor de la
flexibi lidad de un proyec to de inverti r en nuevo s recursos y capaci dades.

Finalm ente. el capítulo siete discut e alguno s aspect os del proces o que los ejecuti vos de-
ben segui r para reali zar Ja evalua ción de un proyec to. Entre otras cosas, se explic a cómo
identif icar proyec tos cohere ntes con los recurs o s y capaci dades de la empre sa, 40
cómo reali-
zar una análisi s de sensibi lidad que permit a apreci ar la robust ez de las concl usione s de la
evalua ción , y descri be las típicas fuentes de información utiliza das.
Difíci lmente podem os encon trar empre sas que no ha yan experi menta do e l efecto de la com-
petenc ia. Mi impres ión , no obstan te, es que la mayor ía de los e1npre sarios o ejecut ivos
todaví a subest iman s u import ancia en el deterio ro gradua l de las rentab ilidade s de s us ne -
.
goc1os .

Para ver si us ted es una de las excepc iones, consid ere Ja siguie nte adivin anza. Gh.ema wat'"
recopi ló las rentab ilidade s de 700 negoci os en E s.lados Unido s durant e un períod o d e JO años ,
los ordenó decrec ientem ente a base de s us retorno s sobre inversión (ROI) e n el primer año y
luego los separó en dos grupos del mismo tamaño . El grupo de altos retorn os (en el primer
año) prome dió un ROi de 39 por ciento (ese año) y el de bajos retorno s 3 por cie nto . Asf, en
el primer año la diferen cia entre los retorno s de las empre sas más rentab les y Jos de las
me nos fue 36 por ciento . Mante niendo las empre sas en los grupos que fueron clasifi cadas en
e l prime r año, Ghema wat siguió la evoluc ión del ROi prome dio de los dos grupos . Adivin e,
¿en qué valor termin ó al final de los 10 años la diferen cia inicial de ROI de 36 por c iento ?

Si s u apuest a fue que la difere ncia se redujo a la mitad o a un tercio. probab lemen te
usted repres e nta un ejecut ivo norma l. Lamen tablem ente, para las empre sas qu.e bu scan ren-
t.

Evaluación de Decisiones Estratégicas

tas altas y s u stentabl es, e l deterioro de .l a ventaja e nco ntrado p or Ghemawat fue mucho 1nás
• dramático. La dife rencia inicial de RO! de 36 p or cie nto se redujo más de 10 veces, termi-
na ndo al final de los 10 años en sólo 3,5 p or c iento. El g rupo de altos retornos terminó con
un ROJ promedio de 21 ,5 por ciento y el de b aj os de J 8.0 po r cie nto. Esto muestra lo difícil
que es n1antener una ventaj a competiti va en el t iempo. S i s u negocio, que era excelente
hace pocos a ños, se ha deteriorado debido a la exces iva com pete nc ia, por lo menos tenga e l
con suelo de que usted no está solo.

Los proyectos con rentabilidad positiva sostenida son la excepción y no la regla en las
economías de mercado. La teoría microeconómica pred ice que bajo competencia perfecta,
los proyectos tenderán, en el largo plazo, a un Valor Actualizado N eto (VAN) igual a cero.
Ningun a utilidad por e nc ima de lo normal persiste a lo largo del tiempo.

Por esta razón, no es aconsejable aceptar en la prácti ca un VAN positivo sin una idea clara
respecto de su origen. La formulación y evaluacjóJi de un proyecto debe ir precedid a de una
ex hau st iva comprensión del origen de s u rentabilidad. Debe mos saber la fuente exacta de l
VAN pos itivo<> negativo. Sin tal conocimiento, el resultado de un ejerci cio de este tipo será
probablemente incorrecto.

Frecuentem ente, los ejecutivos confunden el signifi cado de un a renta (o utilidad) igual a
cero. C uando deci mos q ue un proyecto o empresa tiene una renta igual a cero. nos referimos
a rentas posteriores a l pago de los costos de capital . En condiciones de compete ncia perfecta ,
los proyectos tienen un VAN igual a cero y los inversionistas obtienen un retorno igual a lo
que obtendr ían e n los mercados de capitales.

En este capítulo. explicamos por qué baj o competencia perfecta es imposible obtener rentas
por sobre lo normal en el largo plazo y presentamos Jas condiciones de competencia imperfecta
que deben cumplirse para que persistan estas rentas s uperiores a lo norrnal.

La competencia perfecta opera b aj o los siguientes supuestos:

• Muchas empresas producen un mismo bien. Nin gu na empresa puede afectar por sí mi sma
el precio . Es tas empresas determinan colectivamente la cur va de oferta de mercado del
producto.

• No hay recursos ni tecnologías especiale s controlados por alguna de las e mpresas. Esto
significa que l(>S costos de producción son los mismos para tod as ellas.

• H·a y 1nuchos cons umidores para este bien, quienes son indi vidu al me nte incapaces de
influir en s u prec io . Estos consumidores determinan la curva de demanda del producto.
 ·");
Rentas en.Ambientes Competitivos

• Hay plena información de precios.

• En e1 ]argo plazo, la entrada o salida de cualquier empresa de la industria no tiene costo.

La figura 2. 1 muestra el equilibrio de mercado en e l corto plazo. Por definición, en e l

corto plazo las empresas no pueden entrar o salir de la industria.

Figura 2.1

Equilibrio de corto plazo en competencia perfecta

Cmg

q Q
Empresa típica Industria
(escala distinta)

La función de oferta individual para una empresa es igual a la cantidad (q) que iguala el
costo marginal (Cmg) al precio (P) . Los costos margina1es se definen como Jos costos de
producir una unidad adic ional del producto. Para max imi zar las utilidades, la empresa au-
menta su producción en tanto el costo margina l sea menor que el precio.

La curva de (lferta total de la industri a (O) es la suma horizonta] de la oferta de cada una
de ]as empresas (Q(P) = :E q(P), donde Q es la cantidad total producida en la industria). El
prec io de equi librio de corto plazo se obtiene igualando la demanda total de la industria (D)
con su oferta de corto plazo. Fina lmente. la utili dad (D ) obtenid a por cada e mpresa es igua1
a la cantidad producida, multiplicada por la diferencia entre e l precio y el costo medio (CM).
A su vez, el costo medio es el costo total di vid ido por la cantidad producida.
 La empresa típica en la Fig. 2.1 obtiene utilidade s. En el corto plazo, una empresa puede
obtener utilidade s sobre lo normal. Esto es, puede obtener un exceden te después de pagar el
trabajo de cada uno (incluso el del propieta rio) y el costo del capital, incluyen do una prima
por riesgo. Como muestra la Fig. 2.2, una empresa puede también tener pérdidas en el corto
plazo.

Figura 2.2

Equilibrio de corto plazo en competencia perfecta

q o
Empresa típica Industria
(escala distinta)

Sin embargo , como muestran las Fig. 2.3 y 2.4, en el largo p.lazo, estas utilidade s y pérdi-
das desapare cen. Sí las empresa s en la industria obtienen utilidade s (el caso de las Fig. 2.1 y
2.3) nuevas empresa s entrarán en la industria, desplaza ndo la curva de oferta del mercado
hacia la derecha, y reducien do así el precio y las utilidades. Las nuevas empresa s dejan de
entrar sólo cuando el precio es igual al costo medio de la en1presa y las utilidades de ésta se
igualan a cero.
 Rentas en Ambientes Competitivos
.).
Figura 2.3

Equilibrio de largo plazo en competencia per1ecta

q Q
Empresa típica Industria
(escala distinta)

Figura 2.4

Equilibrio de largo plazo en competen cia perfecta

- - - - -- -

/
CM

q Q
Empresa típica lndustfia
(escala distinta)
 Evaluacwn tk Decisu)nes Estratégicas

Si las empresa s arroj an pérdidas (ver Fig. 2 .2 y 2. 4). algunas de e ll as abandonarán la

indu stria, de splazand o la curva de oferta de mercado hacia la izquierda. El precio sube y. por
Jo tanto . las pérdidas disminuyen . Las empresas dejan de abandonar Ja indu stri a cuando el
prec io es igual al costo 1nedio y las pérdidas son ig uales a cero.

En mercados competitiv os. el precio es igual al costo medi o de las empresas y las utilida-
des son iguales a cero en e l largo plazo. En un a industri a perfectamen te compe titiva, las
utilidades pueden ex istir en el corto plazo, pero no en el largo plazo. e l c ual se de fine como
el período requerido para que se produzc a la entrada y salida de e mpresas hasta la desapari-
ción de utilidades o pérd idas.

Las conocida s cinco fuer zas de Porter42 entre gan un marco de trabaj o ordenado para deter-
minar qué tan cerca se encuentra una industria específica de la compete nc ia perfecta teórica
definida en los libros de mi c roeconomía y así, e sti111ar las utilidades promedio que se debe-
rían observar en la indu stria . Estas cinco fuerzas son: ( t ) poder de negociac ión de los cc>m -
pradores, (2 ) poder de negoci ac ión de los proveedores , (3) rivalidad entre los competidores
exi ste ntes, (4) amenaza de nuevos entrantes y (5) amenaza de los sustitutos.

Ejemplo de una indu stria que presenta condi cio nes c ercanas a la de perfec ta competencia
es la industria de camiones en Estados Unidos en el segmento de transporte a nivel nacional
de cargas menores que un cami ó n.4 3 En esta indu stria hay muchos compradores . Por ejemplo,
CFMF·', una de las empresas con mayc>res ventas en este segmento, tiene aproximadan 1ente
300.000 c lientes act.ivos. Estos clientes son muy sensibles al precio . Por ejemplo, una en-
cuesta revela que un 40 por c iento de los clientes enc uestados se c ambiarían de empresa de
transporte si s u precio baja en un 1 por ciento.

Po r otra parte, uno de los proveedores , e l si ndicato "Teamsters" . ti ene mucho poder. Los
"Teamsters" es el sindica to (internac ional) n1ás grande y c ontrovertido de la hi storia sindical
de EEUU. La industria del tran sporte, con 450.000 miembros en 1976, es e l corazón de este
sindicato.

La ri validad entre las c o1npelidores e s intensa . Hay entre 100.000 y 150.000 operadores.
Exi ste fuerte competenc ia de precios, en parte ge nerada por un ambiente de baj o crec imiento
de la demanda. La calidad del servicio, que in clu ye confiabilida d en cuanto a pé rdidas, da-
ños, y tiempos de transporte, es obligatoria para compet ir, si n dej ar margen al g uno para di fe-
.
ren c1arse.

Las barreras de entrada son muy bajas sobre todo para los transportistas focalizados que
sirve n pares 'O rígenes-desti nos sin pasar por centros de consolidació n . En este caso , la escala
mínima para operar eficientemen te es un camión (US$ 11 3.000). Finahnente , existen susti-
tutos como la carga aérea y e l transporte intermodal.

Esta industria ti ene todas las característi cas de un industria perfectan1ent e competiti va ex-
cepto que los trabajadores están sindicalizado s, lo que dificulta aún n1ás la si tuación de las
empresas que ahí operan. En este contexto, no hay mucha holgura para obtener utilidades. En
los últimos años . CFMF ha realizado grandes es fuerzos para reducir sus costos y para diferen-
ciarse. sin lograr re vertir una tendencia de bajas y cada vez peores utilidades operacionale s.
 Rentas en Ambient es Competitivos e

La primer a condic ión para que una empres a obteng a rentas susten tables es que posea una ven -
taja compe titiva en costos o en diferen ciación de acuerd o a lo que se explic a a contin uación .

Ventaja en costo

Un supues to de Ja compe tencia perfec ta es que no existen recurso s o tecnol ogías especi ales
bajo el contro l de algunas empresas. De este modo. en el análisi s previo asumim os que todas
las empre sas tenían c urvas de costos idéntic as. Sin embargo, en la práctic a esto rara vez ocurre .
Las empre sas puede n po seer di s tinta s capac idades te c n ol ógicas , em presar ia les y
organi zacion ales. Pueden haber constr uido plantas de diferen te s tamaño s a causa de di stintas
expect ativas de precio s. Algun as empres as pueden poseer algún recurso escaso no dispon ible
para las demás. Por ejempl o, una empresa puede poseer un depósitc) de cobre con una concen -
tración especi alment e alta de minera l. En tales casos, las fun ciones de costos son diferen tes .

Para mostra r lo que ocurre cuando las empre sas ti enen estruc turas de cos tos difere ntes. en
la Fig. 2.5 asumim os que existen dos tipos de empre sas en la indu stria:

• En1presas con bajos costos que poseen algún recu rso escaso , como por eje111plo un depósi -
to de cobre con altas concen tracion es de minera l que le per1nite produc ir a un costo me-
nor. El númer o de este tipo de empre sas se supone limitad o.

• Empre sas con costos alto s que no poseen nin gún recurs o escaso , de modo que sus costos
de produc ción son mayor es. El númer o de este Lipo de empre sas se supone ilimita do.

Figura 2.5

Renta de fas empres as con costos más bajos

CM

. --- - - --·-

q q Q
Empresa típica con Empres a tlpica con Industria
costos bajos costos altos (escala distinta)
 e Evaluacwn de IHcisionn Estratégicas

•
1
La Fig. 2.5 repres enta el equilib rio de merca do de largo plazo resulta nte. Dado que el
1
númer o de empre sas con costos altos es potenc ialmen te ilimita do, nuevas empre sas de este
tipo entran a la indust ria hasta que las utilida des para las empre sas con costos altos son igua-
les a cero. Sin embar go, las empre sas con costos bajos obtien en resulta dos positiv os inclus o
en el largo plazo. 44

Un ejemp lo de una empre sa con venttja compe titiva de bajos costos es La

histori a de esta empre sa es la de un éxito fenom enal. Duran te veinte años, entre 1973 y 1993 ,
tuvo un crecim iento de las ventas prome dio de 35 por ciento y un retorn o sobre patri1nonio
prome dio de 33 por ciento . Sam Walton , su fundad or, murió en Abril de 1992, dejand o a su
señora y sus cuatro hijos una herenc ia de US$ 4,5 billone s a cada uno, colocá ndolos (a Jos
cinco) entre los 10 americ anos más ricos en 1993. Lo interes ante de Wal*M art es que su éxito
1 lo logra en una indust ria de atracti vo regula r para el pi:omedio de sus partici pantes . Wal *Mart
logra rentab ilidades sobre lo norma l por medio de tener costos más bajos que el prome dio de
la indust ria, lo que le permit e obtene r (en J 993) ingres os operac ionale s de 7 ,5 por ciento de
las ventas cuando el prome dio de sus compe tidores directo s tuvo ingres os operac ionale s de
3,9 por ciento de las ventas .

Venta.ja en diferenciación

Otro supues to de la compe tencia perfec ta es que existen muchas empre sas que produc en un
mi smo bien . En alguno s casos, como el de la indust ria del cobre, este supues to es realist a .
Sin e.mbar go , en mucho s otros casos no lo es. Veamo s lo que ocurre cuando una empre sa
produc e un produc to

En mercad os con múltip les empre sas produc iendo un bien homog éneo como el del cobre,
el precio es dado . Los produc tos de las empre sas son idéntj cos y ningun a de ellas tiene un
efecto import ante en la oferta total del mercad o ni en e] precio del produc to. Si una empre sa
intenta cobrar un precio superi or al del mercad o, sus ventas serán iguale s a cero. Si una
empre sa produc tora de c obre fino intenta vender su cobre a US$ 1,20 la libra cuando el pre-
cio de merca do es US$ 1, sus ventas serán iguale s a cero.

La di stinció n esenci al entre una empre sa que opera en un merca do perfec tamen te compe -
titivo y una que produc e un bien diferen te, es que esta última contro la el precio ; puede deci-
dir el prec io que cobrar á. Sin embar go, hay una relació n entre el precio y la cantid ad vendid a
que viene dada por la curva de deman da : a mayor precio , menor es serán las ventas.

La Fig. 2.6 muestr a el modo en que una empre sa con un produc to diferen te establ ece sus
precios . Ésta maxim iza sus utilida des al fijar la cantid ad a produc ir en el punto en que s u
costo margin al es igual a su ingres o margin al (lmg). El ingreso margin al se define como el
ingres o asocia do con la produc ci ón de una unidad adicio nal del bi en. Para maxim izar las
utilida des, Ja empre sa Ja produc ción si una unidad adicio nal genera un ingres o supe-
rior a sus costos (lmg > Cmg).47 Finalm ente, las utilida des equiva len a la cantid ad produc ida
multip licada por la diferen cia entre precio y costo prome dio. Es lo que ente ndemo s por renta
por diferen ciació n.4s
 Figura 2.6

Rentas de una empresa con producto diferente

En el ejemplo de la Fig. 2.6, la empresa tiene costos medios crecient es, en otras pala-
bras, desecon omías de escala. A mayor nivel de producc ión, mayor es el cos to medio. En la
Fig. 2.7, el análisis es similar, pero su pone que la empresa tiene economí as de escala. Esto
es, los costos medios bajan al aumenta r la cantidad producid a. Este caso es importan te por-
que algunos monopo lios con rentas sustenta bles en el tiempo, tale s como las vías fétreasj
tienen economí as de escala en sus costos. 49 50

Figura 2.7

Rentas de una empresa con producto diferente

y economías de escala
•

Evalu ación de Decisiones Estra tégicas

Com o ejem plo, cabe reco rdar que Coc a Cola y Pe-psi han parti ci pado en el nego cio prob a-
blem ente más renta ble de la histo ria del mun do indu stria l: ofre cer agua de colo r con azúc ar
que e s perc ibid a com o un prod ucto difer ente por sus com prad ores .si Otro ejem plo, de emp re-
52 Todo s sus pro-
sa que ha sido exito sa busc ando una vent aja de difer enci ació n e s Micr osof t .

duct os impo rtant es: DOS intro duci do en 1980 , Win dow s intro duci do en 1990, Word y Exce l
para Win dow s en 1990 , Win dow s 95, etc. han sido prod uctos difer ente s. El éxito de esta
estra tegia de difer enci ació n ha conv ertid o a Bill Gate s. dueñ o del 30 por cien to de sus accio -
nes, en e l hom bre más rico del mun do .

En una mism a indu stria pued e coex istir una emp resa con vent aja en cost os y otra en di fe-
re nci ació n . Com pare las dos emp resa s líderes de la indu stria ame rican a de silla s de rued as:
lnva care con un 37 por cien to de parti cipación de merc ado y Quic kie con un 19 por cien to de
parti cipación . 53 Quic kie tiene cost os un 1O por cien to may ores que In vaca re, pero vend e sus
prod uctos a prec ios 15 por cien to may ores , obte nien do un marg en may or qu e lnva care.
(lnva care , sin emb argo . tiene un volu men de vent a may or) . Esto s resu ltado s son cons isten tes
con las estra teg ias de cada una de las emp resa s. Quic kie tiene una estra tegia de difer enci a-
ción e In vaca re ti ene una estra tegia de bajo s costo s. Quic kie man ufac tura sill as de rued as de
may or calid ad pero más cara s. con mejo re s dise ños, de colo res, marc o de alum inio en vez de
acer o , hech as a med ida , que apun tan al merc ado de las pers onas más jóve nes.

En resu men , la prim era cond ición que debe cu mpli r una emp resa para obte ner utili dade s
es la de pose er un bue.n posi cion amie nto, el que se pued e logr ar de dos mod os: tenie ndo
cost os más bajo s que la com pete ncia y/o tenie ndo prod ucto s mejo res . El posi cion amie nto de
una emp resa se pu ede med ir com para ndo sus cost os y prod uctos cont ra una e mpre sa marg inal
que obtie ne utili dade s igu ales a cero (des pués de desc onta r todo s los cost os inclu ido el del
cap ital). En este caso , este posi cion amie nto dete rmin a direc tame nte la utili dad de la emp re-
sa. Otra alter nativ a, prop uest a por Port er, es, prim ero anal izar el atrac tivo de la indu stria
54

(util izan do el modele> de las cinc o fuer zas) y lueg o, el posi cion amie nto de la emp resa al
inter ior de la mism a. En este caso , para tene r utili dade s posi tivas , una emp resa debe perte ne-
55
cer a una indu stria atrac tiva y/o tene r un buen posi cion amie nto al inter ior de ella.

En Ja intro ducc ión de este capí tulo , vimo s que una dife re ncia prom edio inici al de retor no
sobr e inv ers ión de 36 por cien to, entre un grup o de emp resa s de alta rent abili dad y otro de
baja , se redujo 1O vece s en 1O años . Esto mue stra que las posi cion es de merc ado vent ajos as
so n difíc iles de sus tenta r. por lo que. un buen posi cion ami ento e s una cond ici ó n nece saria
pe ro no sufi.c iente para que una emp resa man teng a en el ti empo renta bilid ades sobr e nor-
male s.

Las vent ajas coin petit ivas de cost o o dife renc.i ació n so n vuln erab les a las reac c ione s de
los com petid ore s, prov eedo res, clien tes y aún de Jt)S prop ios emp l eados. Nada buen o dura
 ...·.•.•':/.
Rentas en Ambientes Competitivos

para siemp re debido a que otros buscan compa rtirlo. Los compe tidore s pueden reacci onar
imitan do o sustitu yendo . los provee dores, aumen tando sus precio s, los compr adores , ba-
j á ndolos , y los emple ados, presio nando por aumen tos de sueldo s o simple mente relaján dose.

Consid ere por ejemp lo el impact o de la imitac ión en la renta de las empre sas con costos
bajos repres entada en la Fi g. 2.5. Una condic ión necesa ria para que estas rentas sean durabl es
es que e] númer o de empre sas con costos bajos sea limitad o. Si no se cumpl e esta condic ión,
nu evas empre sas de costos bajos imitará n entran do en la indu stria hasta que sus utilida des
lleguen a cero (ver Fig. 2.8). Este proces o forzará a las empre sas inefici entes a retirarse de la
indu stria para evitar pérdid as. Simila rmente , las rentas origina das de una ventaj a de dife ren -
ciació n tambié n son elimin adas si no hay imped imento s a la in1ítac ión.

Figura 2.8

Renta de las empresas con costos más bajos con imitación

mg CM

q q Q
Empresa típica con Empresa típica con Industria
costos bajos costos altos (escala distinta)

A contin uación se elabora más sobre las amena zas a la susten tación del posici onami ento
de las empre sas.

Recursos difíciles de imitar

La primer a condic ión para que una posició n compe titiva ventajo sa sea susten table en el tiem-
po es que esté respald ada por recursos que sean difícil es de adquir ir por la compe tencia .
 Evaluación de Decisiones

Considere, por ejemplo, la histori a de IBM entrando al negocio de los com putadores per-
sonales e l año 1981. Con el objetivo de entrar rápido y alcanzar al pionero Apple Computer,
IBM abandonó su práctica de desarrol lo intern o. y en cambio, bizo outsourcing de los
microproces adores a Inte l y del sisten1a operativo a Microsoft. para alentar a los
programador es a escribir soft\.varc de aplicaciones para PC, IBM implen1ent6 una política de
arquitectura abierta. IBM cometió un grave error al implementar simu ltáneame.nte las políti -
cas de outsourcing y de arquitectura abierta, porque esto permitió a cientos de empresas in1i-
tarla , todas p roduc ie nd o IBM compatibles usando microproces ado res lntel y sis ten1as
operativos Microsoft, ambos difíciles de imitar. Así. la estrategia de IBM para introducir el
PC. un producto de alta ventaja competitiva. no era sustentable: sí I<> eran las de Intel y
Microsoft. Como re sultado, en añ<>s recientes lnteJ y Mi cro soft han sido capaces de ganar
mucho más dinero que toda la industria de con1putadore s personales junta. Se podría argu -
mentar que lBM no invirti ó lo sufic iente en recursos que impidieran la irnitación y pagó el
precio por esle grave error estratégico.

En esle lexto. se entiende por recursos de una e mpresa codos los factores durables, Jos
activos y las capacidades que la emp resa utiliza para producir sus bien es y servicios. Esta
definición es intencionaln1 ente amplia: inc luye plantas y equipos. bienes raíces, depósitos
n1inerales, p.alentes, nombres de marca. sistemas de información , experie ncia y habilidad de
los e rnpleados, esque1nas de inc entivo, relaciones de confianza entre la ad1ninistrac ión y Jos
trabajadores , y la cultura organ izac iona1.

Es importante di sti nguir e ntre el concepto de recursos y el de act ividades. Los recursos
por definición rienen característic as de inventario mi entras que las actividades. de flujo. Re-
cu rso es la cantidad de litros de agua almacenada en un embal se en un momento dado. mien-
tras act ividad es ex traer de e ste embalse u n fluj o de agua, medido en lirros por hora, para
produc ir energía el éctrica en una central. Una ana logía contabl e es que l<>s recursos son el
balance mientras que las actividades, el estado de res ultados.

Para que un recurso impida la imitación, és te debe ser especia li zado a la empresa que lo
posee, lo que impl ica que no debe ser transado e n un mercado perfecto. Obvian1ente, un
rec urso que se vende e n el n1ercado a todas las e rnpresas en condiciones si milares ( por ejem-
plo un computador PC) no puede servir con10 base para sustenta r una ventaja competiti va
porque éste puede ser fác il me nte adqui rido por la competencia .

Presenta1nos a .continuación seis categorías de recursos difíc iles de in1itar por parte de la
'

competencia . 57

Recursos fijos que generan economías de escala

Los recursos fijos caren tes de mercados s<>n le ntos de adquirir por parte de la competencia
porque genera n economías de escala y de ámbito , las cuales impiden la imilación .
 En presen<'Íll de re.cursos fijos. el costo promedio de u n producto <':te 1lcgún aumc n1a la
produc.c ión por período. Es te t'cnó1neno se denomina economía s de escala. Con econo1nfns de
escnl:-1. los cos1o s de la emprcsu de m:.lyOr 1a1nnfio son los dificultt\ lti inl ilU·
c ión. ya ((UC el in1i1ador po1enci11I que ingresa a la industria con cos1os conlp-ctitiv os delle ller
al menos grande como 1:. enlprcsa de mayor 1arn.11f\o. Pero. en ci.1c caso. el ncgo.,;io ya oo
seria rcn1able. pues el mercado limitado.•'

l...as. c:cono 111 fa$ de escala locales y i>on uno de los. f:.c torcs que que I>
c:<t r:.'l ordinnrii1n1cn1c cxitc)Sa Ci'1rnlegia de Wal*M ort no hayu sido i1ni111da." En su origen. a
principios de los 70. la estrategia de Wal•Mart rue ul>icnr tiendas. g rnndes en ciudades pe<1ue·
rlas de los Eo;tados Unido'ii que otro$ habían de!l:cuidc1do. En estas cjud;;1des. Wat•Man . aprove·
chando sus cc<,nomfas de escala. cobraba precios bajos (n1is bajos que los de cualquier ciud:.d
ubicada a menos de 4 horas de dis1:incia) impidiend o 111 enlrada de sus competidores. Tod1vla.
a mediados de los 80. cerca de u n tercio de las. Wa1•r-.1art es·1aban ubicadas en quc
no eran servidas por ninguncl de s us Adic ionatmcn1 e. 111 de c rcci mien·
to de \\'nl*Mar1 consistió en ir regiones d e rnanera de no sól(• aprovecha r economh\$
de escala locales en cada ciudad. s ino también ccononlfa s de escala regionales c.n su altamé n·
te sofisticad o si,;ten1a logísticn dt dis1ribuci ón en regionales centrales .

Recursos fijos que generan economías áe 6mbilo

¡.\ demás. cuando los recursos fij os son utiliii1doo; en vurio.s e l costo nlarginal d e un
producto d i)l'llinuye a me-d ida que :iumcnt¡¡ Ja producción de los 01ros bienes que u1ilizan el
recurso. E,.1c ftnónleno . conocido como economía.$ de imbito. implica que los costos de la
tmpttsa de 1amaAo. considera ndo varios productos . son los mtoorcs. T.al como
economía s de esc313. las ccon(l1nf:.s de ámbito impiden la imitac ión. yn que e l imi13dor - para
ser c:c.1n1pc1i1i v(,_ debe 1an grande como la empresa de mayor 1nn1oi\o y cubrir to-Oo:o.
n1ercadc)S que us:1n é l rt>curso fijo.

La nlarca Oisncy e,: un buen ejemplo de un ttcurso fijo q ue gentra cconomfi.; ; de ámbi10.""
Es1á siendo u1ilizad1 para apoyar un sinnúmero d< productos que incluyen películas. parque'
de di ..·ersión, dcs:arroll<).S inmobiliar io!>, prc.1ductos de consunio 1icndas de al
detalle, libros. n1a1erialcs cc:lueacion ales, de 1ele,•isión etc.

Otro eje1npl11 de u rt recurso que genera economías de ámb i 10. es la Ctipacidad d e ven1u a l
de13llc de u na tic.oda de dcpar1a1nen1os. la que se puede u1ilii;1r p-.ru \'Cndcr más de 100.000
atl{CUJOS de más de 4.000 píOYCt'dOr eS E.n C'!ilC ('3$0. JOS rCC'Ur$0S de venta SOD en
gran medida fijos t de la canridad de productos ofrecidos y de la canridad de
proveedor es uti liiado!i. De hecho. ;agregar un nue\'O producto que con1plcmc nte los artít ulos
puede rcponar u n heneficio que un det\ido a que puede atraer a nue\•os
c lientes n 13 licnda. p rodueicnd o un impacl<.l positi\'O en las \'Cnt:ts de productos ya cx is 1cn1cs.
 l.os recurstl:io fijos que producen econon1ias de escala y de ámbito son e n gcntral difíciles
de adquiric p<>r parte de la competencia. dudo <1uc la empre sa que n1ás Jos us a tie ne los n1cno·
res costos. Cabe hacer notar que.• ¡>ara evitar Ja in1itac ión. la empresa debe invertir e n los
recursos fijos antes que la competenc ia.

Recursos que se producen con el uso que generan beneficios de experiencia

Los recursos carentes de 1nerc.:1do que s on cons truidos o mejorados con el uso. son lcn1os de
adquirir pllr la co1npe1e ncia debido a que generan beneficios de experiencia.

Cuando un es producido t11 lafaena. la posición c<,mpetiti \'3 de los productos que
lo u1ilizan mejora a medida que crece su uso acurnulado a tra\'éS de s u hiscoria. debido a que
el c<>slo de.J producco cae y/o s u calidad aumen1a. Es1e ícn61neno se dcnon1ina beneficio de Ja
experiencia. En cslc caso. lít posición co1npetitiva de la empresa que ha utilizado e.I recurso
durante n1ás tiempo es la mejor. ya sea porque s us costos son los n1enores o porque s us pro·
J uclOS Són los rnejores. i. .a experienc ia desafía Ja in1i1:1ci6n. dc:bid<> a que los con1pelidores
potenciales no pueden reproducirla.

Las economías de aprc ntlizajc es otro de los fa ctores que explican que la estrategia de
\\ra1•Mart no haya sido in1icada con el 01is1no éxil(•. A le:> b1rgt) de su historia. \Val* Mart fue
ac;u1nul:indo un gran número de recursos. y capacidades inccmas que incluyen conlr()I de in·
ventario co1n pu1aciunnl. au101n3tiia:ción de los s is1ema$ de distribución. investigación de
n1ercado en tie.rnpo real. código de barras en los punlos de venta, sistemas EDI para aucoma.
tizar el abastecimie nto, satélite pata con1unieat las tiendas y los centros de ;ibas1cc imicnto.
s is temas de i ncentivos . ad mini s tradores <le tie ndas capaces d e fijar s us. prec ios
discrecionaln1ente. etc. La n1ayoria de estos recursos se dcsarr<,lla ron en la <>peración n1is1na
del negocio. Esto hace que los con1pe1idores potenciales hayan tenido dific ultades para imi -
tar ya que debían s uperar la desventaja de no tener la histQria de Vv·al*Mar1 .

Los nombres de marca como Oisncy. Coca Ct)la (l f\1JT 1a11tbién son recursos que se desa ·
rrollan c:<>n el uso. U11 imi1ador de Dis ney obv iamente cnírc n1a la dificulrad den() poseer la
marca Dis ncy, la cual ne) se puede cornprar, sino que hay que desarrollarla a Jo largo del
tiempo a producl<.lS de calidad.

Nóte se que para prevenir la i1n itaci6n. la empresa debe in vertir -ante s que la con\peten.
cia- en aqucllc'>s que son producidos nlediante el uso.

Recursos compleme11tariQ$ comQ un sistema

Una \'en1aju compe1i1iva respaldada por un sistcn1a de recursos complementarios es difíci l de

imit••r dcbid<• que la con1pe1encia debiera hacerlo sin1ultánean1cnte con Ja totalidad del sistem:t,
para logr:1r ser efccti \'H. Dos son con1plen1en1üric.>s cuando el i1111>act(l en el 1>osici<'• ·
n;-nnicn10 de poi::eer an1bo): e s 1nayt>r que la su111a de los ..; ind ividuales ( l + l :3}.

L..(I irnpor-1ancia tle la coherencia (.. fil°.) entre Jos dis 1in1os q ue po:<iee- una e1npre sa
y fa <:.·<"1htrc.ncia c:-.n1re las d i\ ersi.\S activid:td cs (1uc <lesarrt,)llá h;¡ s.i<lo c nfa1i zada d esde los
1

inicios de l:.t lilcr;,11ur:1 de En :o.u retiente articulo ·· What Is Stratcgy?", Michacl

P<irter \'ttcl\'C a reC"ordar s u i111po r1anc ia q ue es1ra1egia es el d isei\(>de la ('01nbi ·
nación de lns t"lc la cm1>resa, nt> la l1lísqueda de la excelenc ia en o na de la1'
1.u:tividades i nd i vid ualei::.oi

S i le preguntáramos a Michae l Jiorter, ¡.cuáles de los recu rsos Je h1 lisltt rt.":é ié n pres.en1ada
StlO i ()S: Olás d e1errn inanles e n la s ustc nli.lción de l é xilu dé él pr<lbable111cntc t::on·
1estaria; todos . Nt.1 es t1uc p-Os tule que 1o dt) h a}' que hact::rlo bi en. sino que pl:.tn1c <1 <¡uc 11>
central es c(nno se c o1nple1n entan las acti\ id:1dc$ de l<t en1presa pc1ra C<lnforntar un s is1cn1a.
1

El códigt) d e h:1rras hace que la inves1igac:i() n d e ntcrcad o en 1ic1n po rc¡¡I sea n1ás c'onó tnica,
el c;(u11r1)I de in"cntario coJnputacio nal es para au10 01;11izar la d is1ribuc ió n y e l
abastecin1 ient1.l. f¡¡ discrceic·1n:tlidad co n qué 1>ucder1 fijar loi- precios los adn1in is1rad<.1res de
las ticnd;1s requiere di: un $istr1na de inccnti\'OS adecuado . c te . E$ d ifícil lograr los bajos
d é- :11ravés de la i1nitaeión. ya q ue para esto. los con1 pc1i<loré!'\ lt;ndrfan q ue
Ct)piar t\ldo s imultáncacncn1c .

En dcfiniti\1 :1. fa d if icu l1ad de i1n ir3r la ve n,aja co1n pe 1itiva de -.e e xplic a
pó r eco no mí:l S de e$Ca la loc.-:ales y regionales . cco n o 1n ía:<i d é aprend i zaje y pór
c ompJc111e n,ariedades e nt re los dis.1in1o s c lc 1nc n1o s de su es1 rategia. tic s us aeliv idadcs y de
sus rcc ursc)s,

Recursos co11 prolo11gado período de desarrol/h

l.os: rec ursC'l s son lento>: de t1dquirir por parte de la c<.>n1pc1encia s us periodos ó ptim\>S
de desarr (>ll<, :-;tln largos. En gene.ral. la adqt•isieión de lc1s ¡u;tiVtlS necesarlt)!'i p<1ra la produc ·
ción que no pueden ser adtluiridos e n e l nterca.do es lenta.

Cad:1 proytclt) tiene un pcrfl>d o típtirtl(• d e d esarrollo y. d esde el p unto de v is(a de los:
co stos. º'l e s con vcnienlc des arrollarlo en rncn<1r tiernpo. Por ejenlp lo . Ja construcc ión de
un11 planta indu striál puede to n\ar aproxi n1ad:.1men tc dos años: c s1ablcccr u n s istcn1a de dis·
1ribuc ión. t res : 1:1 ad quisición de t ::lpacid ad dt• producción para u n hicn <1u e re{luiere i1e
in\'e stigación y desarrollo. s ci$ ; in<:t)rpo r 11r ca rnhios e n la.i: práclil' a s del personal. sicrc: y
('3tnbiar la es1 ruc1ura corp1lra1i \•a. diez. El dcsarrol lo de nuc \·as. t:apacidade.i: orgaoi zac ionales
puede ser csp ecialtncntc le nto a t .a usa de que la s o rganizaciones padecen de uná inerc ia
4 uc obedl!ce a razones. psicológicas y
Rec11rsos de acceso preferencial
Aquellos, rccurl"t•i. de privilc¡:13do que están gara111iza<l+:>' por 'ccrcl<>:s-.derecho"
propiedad. con1r;,1oi. explícitos o impl íc11u.s (basad():., por ejen1plu, en Je c a1nbic.>). s.on
lentos de pi)r la conlpetc.·nc1tl .

Los rccursoi. natural('s CS!.'.:lSOS, corno un llcp6s i1<.> de llli ncrul con unn ley cl'pc<.· iahncnle
buena o un de tierra íér1il "º"recursos de :1Cl'Cl>O prc fcrc1lc:i11I.

Cono;idcre. por ejemplo. la h1,111ri" de 'º' prill)Cl'o.s cmprcsari''' que a plan1ar

uva de rncsa de e:c.ponaC'ión en Chile el :tñl> 198.l . E:<i,.1fan '1l1crn:.ttiv:.is: ( 1) plant3r U\'a
rcmpran;a en el des.iel'to de dt J3s, moutai\a.s. donde la co, «ha t-ra en noviem·
brc y uva-. vc-ndían f'n Unido!\. 1 un precio apro:\1mado d( USS 40 la C':tja o ( 2)
plantar uva e n In zona de Lt)!'it And<'s. donde la primera co'l:tcha era e n enero y la:-. se
vendían en E,1ados Unidt)S a USS 20 por caju. Oé$dt el pun•<> de lle 1983. ambas al1er-
c•an ::ilcanlentt s i se pr1•ycí:taban P'lr:l la uva. ya que
nunque el precio de 1\ndcs era n1cnf•r. 1;.11nbién lo eran IOll" invcrsioncl( rc<.¡ ut·riJas.

Sin c1nb::1rgo. la suslent:'lci ón <ICI negocio era distin1a en dos nhcrnntiv;ii:. Un rctu rso
cruci:i1 para generar estas utilidndci; era l:i. tierra dl'>nde :\C 1>lantaba la ll\'3. L:1po'\ibi-
Jidad de in1itar a los pr(lduc11·,re:. Je C.:<•1>1a.pó. cosechando u\•a :t par1ir de noviembre. es.1aba
fuc1ttnlcntt limitada pc•r la de lugurc' que combinaran laj\ rxcep<"ulnale" condic..·i<1-
nes de la 11crra en Copi:.pc:í que incluyen 1cmpcra1ur;is no1::tble1r1t'nte y r\c. cxis-
1ía pr,ct1can1cntc olro lug3r en el inundo lan propicio par:1 un.s de uva en nt1vicmbrc.
En contraste. el negocio de plan1ar U'' ª en lo:- Andc:!io nt.> e"1ab:i rc"p:tld;mdo por un recurso
natural escaso ya que existían prc>picio.s p:ara u\·a y en
l"ner<'I. En 1:1 :'men:11.:. de ilnitnción cr:.1 tlébil en t-1 ncgt>c10 de plantar U\'U en
C1>1">i:1f>Ó. pero s ignificativa en el dl· 1)lan1:1rla en L<>"

('.funo cr:a de esperar..:e. los pri1ntrt•!< productore.s de uv:1 de l..t"I'> Ande" fueron ful! rtc111cn1c
i1ni1ados. lu hizo t.•I precio di! sus uvoi!<. Ya en 1990. el precio Je la U\•:.t J e Lo.;.
Ande'> hobía c:aídt• a aproxin1adamcn1c USS 8 puf' ("aja y era poc•• clart) que siguiera .siendo
l"Cntablc plantar tipo de U''ª · la pt:r.\ptt:liva de 1983. no era 1't alis1a s uponer que
lo!<it prct1(>.) ii.e n1.an1cndrian l.os precios dcbian bajar y el VAN tValor Ac1ualizado
N'c1<,) de C)to:t al1en1.a1i\::l dtpcndí4' ,IC'I n1imtro de qu<: se para al('anzar un
r rcci•J con el eual )(: lu!<it inc:t11tivo.s para imitando. Cun1pacaci\•a11len1t.
al meno' has la 1990. el precio de la U\ u tic Copiapó seguia en :alrcdctlt>r USS 40 por caja.
tin 1990, crá 1oda11fa nluy rcnlablc ph111tar uvas en t•opiap(I s i se po!<eía la 1icrtá. En estt
c;iso. una c\•uluación de l negocio en 1983 utiliia1ldo e l i;upucsto de.• 1>rct.·io' t.:unii.tantcs eta
rcali .. 11.1.

J,,os rccurii.t):\ na1urales lejos de lus úni<'<>S. recurs<,S a lo> que la.: c1nptcsas pue-
den tener ar:ccl!o<l prtferenrial. Otros cao;os de este tipo de recur..:1,ii. Jos
• Kn11"· h<>tt'. que incluye la 1c-cnologia que es po.:;iblt n1:in1cncr en secrc10.

Por ejemplo. Gille11t inlroduJo Scn-!lt>r el 3do 1989 con un S:in parangón en fa
ria. producto que no ha podido ser imitado po r l<>s Clunpctidorcs de Gillcrtc, en par1i1.·ul :ir
por Sc.:hick. en1re 01ros cost1s porque $U proceso de pr(itlucción es extrc1nadan1en1e
cado 1ec nológícamcn1e." l

• Rel'.ursos que es1án protegidos Je J;1 in1i1ación P<>r el g<>hiernt'l 111cdian1e patcnlcs regi ,.1rs-
da1<. disposic joncs u c·o nccsioncs exclusivas.

Por ejemplo. considere ti de NurraSwce t. 1n3rca bajo la cual se ' 'cndt aspar1amc
que es un e n dul 1an1r de al1;a in1ensidad }' baja caloría."' Es1c pro duc10 . de"dc que (uc
descubierto en ha generado grandes u1ilid:adc ,, lo que si n lug:ar a dudas mo1iv6
a 1nuchas cn,presas :i 1r111ar de imitarlo rápidamente. Sin cmbarg<>. e sta imirarión c<IU ·
''ºprQccgiJa lega l111 cn1c (:1 través de paten1cs) hn,1:1 1987 en Europa y has t:• 1992 e n
EEUU.

• Relaciones c.:on cliente s y/o proveedores cuantlo ha)! coseos de camhio o co1nplemcn1aricdad
enlrc prclductos .

Por cjempl(). ti ex1raordin:1rio adcmá"' de !>S13r protegido de imit:t·

ción por la cxis1cncia dt economía s de escala y dt :iprtndi'lajc. lo cst.i p0rquc.- su clien·
tela 1ic:nc cosrO$ d r cambio y pc,rqu< exi sten. lo quc Bill Ciatc) ll:tma. ex1ernalid:.dcs de
r<c.le-.. Los clien1es de tienden u segui r co1npr:>.ndo aplicac:ioncs no
incurrir en cO.'\tOs (dee c::i n1b10) de aprender a utili 1ur c>lras. El C'Qnc;cpto de externalidiu.I
de red e s un poco n1ás complic:ulo. una cx 1ernn litlatl de red c uand() e l bc11eíic i1•
<le cada usuario cree.: c u:1ndo au1nenta el n1Jn1i:ro d e usuari os u1ili 7.01ndt., e l prt)ductu.
Esto ocurre en el caso de l<J!<. operilti \'O.S, di¡;u1uo,. Je \\' indO\\'S.. Entre 111uyur
sea el nú1nero <le tic Windows. m;.1ytlr será é l nú1ncro de aplic;;ic:ic:1nes que s..:
desarro llarán sobre eioca placaforn1a. y por l<J 1an10. n1ayor será e l hcneficio de cada usuario
de \\lind11" s.. En e!rrilUs
1
la c.:licntcla de 13 e mpre-.• es difícil de imicar ya que . para
qoe cad a uno de u'u•rios no pierda beneficio. el imitador debe lc,·an1ar la 1n1alidad
de la clienlela.

Otras amenazas a la s11s1entaci6n

L:i d e unu ve ntaja Ct.nnpt:li tiva no sólo es :i1ucn:1za<lt1 por la i1n i1;.ció n, sino 13111 ·
bié n. como se plantea a con1i nuación. por la sustilución. p(lr ht expropiación de la rcn1:1 y p(lf
la ineficiencia.
..
Evaluación th Decisiones Estratégicas

Sustitución

La segunda amenaza a la s ustentac ión es la producci ón de s ustitutos por parte de la compe-

tencia. Los s ustitutos sati s facen las mi smas necesida des que el producto en cuestión . pero a
diferenc ia de lo s imitador e s, lo s producto res de s ustitutos utilizan recursos diferente s . Por lo
tanto , Ja sustituci ón baja la demanda por lo s recursos utilizado s, bajando, por lo tanto, su
escasez.

Como se explicó anteriorm ente, la ventaja competi tiva de Microso ft parece bas tante in-
mune a la imitac ión. Sin embargo , sus producto s podrían ser s ustituido s si la manera de cómo
se ocupan lo s computa dores -cada usuario utilizand o s u propio sistema operativ o y aplic a-
ciones- cambia radicalm ente. En este sentido, Internet represen ta una gran amenaza de susti -
tución para Microso ft ya que tiene la potencia lidad de cambiar complet amente las reglas del
juego en la industria de la computa ción. Conscien te de esta amenaza , Bill Gates plantea que
"con la infornial ion highway (Internet) quizás nadie hará negocio porque todo terminar á s iendo
una comm ociity" .6 s

Veamos otro eje1nplo . Conside re una empresa de cobre, La Escondi da. Ésta puede es tar
relativam ente relajada respecto de la amenaza de imitació n, dado que en el mundo hay muy
pocos depósito s minerale s con la misma calidad que e l suyo. La oferta de este recurso e s
muy limitada . Así, e s difícil para e l imitador producir cobre a costos tan bajos como La
Escondi da . Sin embargo . dicha empresa podría verse amenaza da por sus tituto s del cobre.
Las necesida des que satisface este mineral - como la tran smisión de seña les y de electrici -
dad, por ejemp lo- pueden ser satisfech as por otr<)S medios como la fibra óptica y los
supercon ductores . De ocurrir esta sustituci ón, se reduciría la demanda por el recurso " de-
pósito de cobre", reducien do s u escasez y reducien do, por ende, las utilidade s de La Escon-
dida.

La sustituci ón puede derivar de un cambio en las preferen cias del cliente o del descubri -
mientt) de otra forma de satisface r sus necesida des. Los cambios tecnológ icos producen habi-
tualment e s ustitució n. Muchas industria s y empresa s están actualme nte amenaza das por la
sustituci ón como producto de los grande s cambios tecnológ icos recientes .

Volvamo s a consider ar el impacto de Internet. Mediante las tecnolog ías de computa ción e
inf<)rn1ación -particu larmente las redes de comunic ación como Internet- , el usuario de un PC
tiene acces o electrón ico a una enorme cantidad de informac ión distribui da a través del inun-
do. Tal es tecnolog ías repre sentan una s ignifi cativa amenaza de sustitu ción para un proyecto
de crear una bibliotec a tradicion al , debido a que los u suarios de los serv icios de informac ió n
ofrecido s por las bibliotec as tendrán una fo rma mucho más eficiente de s ati sfacer s us nece s i-
dades.

La amenaza de sustituci ón es menos directa que la de imitació n. Pero puede ser más peli-
grosa , dado que puede pasar fácilmen t e inadvert ida. En general, la estrategi a ofensiva más
apropiad a es nunca atacar por imitació n sino más bien por sus titución . Los recursos uti li-
66

zados para producir el bien sustituto son generalm ente difere ntes de los necesari os para pro-
 RenJas en Ambientes Competimos $1)

duc ir el bien original, por lo que muchas veces a las empresas amenazadas no les queda más
alternativa que empacar y retirarse del negocio.

Volvamo s al ejemplo de la biblioteca. Las principales habilidades de las biblioteca s son la

adqui sición, catalogación, almacenamiento y pré stamo de material bibliográfico. La bibli o-
teca del futuro requerirá capacidades mu y diferentes, tales como: ( 1) un conocimiento cabal
de las funciones de las tecnologías de información y las comunicaciones aludid as anterior-
mente y (2) compren sión de las necesidades de di stintos usuarios, de modo de poder identifi-
car y suministrar sólo aquella información que sea relevante a sus requerimientos individua-
les. Tal vez el mayor desafío en el futuro será filtrar la cantidad ilimitada de información
accesible que no sea útil para un usuario en particular. En buena medida. esta filtración se
contrapone con la práctica tradi cional de las bibliotecas y la capacitación de los biblioteca-
rios. Éstos construyen grandes colecciones y las colocan a disposición del público, esperan-
do satisfacer con ello todas las necesidades de informació n. En este contexto, puede ser fácil
para nu evas empresas competir con las grandes bibliotecas tradicionales, dado que el recurso
- expe rti se - que poseen no será tan necesario. en el futuro .

Expropiación de la renta

La imitac ión y la sustitución amenazan la capacidad de un negocio de generar rentas, en tanto

Ja expropiación de Ja renta y la ineficiencia amenazan Ja capacidad de apropiarse de ellas.
Con la imitación y la sustitución se reduce el tamaño de la torta . Con la expropiación de Ja
re nta se manti ene el tamaño de la torta, pero se reduce la participación de los propietarios.

La expropiacjón de la renta se refiere a que Jos agentes que no son dueños del proyecto
pu eden apropiarse de s us rentas si los propietarios no controlan la totalidad de los recursos
escasos. Pense mos en lo que le habría ocurrido al empresario que decidió plantar uva en
C<>piapó en ·1983 , de haber arrendado la tierra en lugar de comprarla. Hoy en día el pr<)yecto
no estaría generando rentas , ya que de seg uro e l propietario de la tierra habría elevado el
arriendo hasta que las utilidades del _productor se redujeran a cero.

Ineficiencia

La s posiciones de ventaja tienden a generar inefi c ienc ias que privan a la empresa de obte-
ne r todas sus re ntas potenciaies. A mayor rentabilidad, mayor amenaza de inefi ciencia.

Dos factores inducen a la ineficien cia: ( 1) las situac iones de alta rentabilidad produ cen
negocjaciones costosas entre los propietarios y las otras partes interesadas para acordar la
di stribuc ión de las rentas (fenómeno de expropiación de la re nta); (2) los empleados prefie -
ren un nive l de ineficiencia tal que les perm.ita cie.rto relajo . La ineficiencia es un subproducto
de la brecha ex is tente entre los intereses de los propi etarios y los de las otras partes interesa-
 Evaluacwn de Decisiones E.vlraligicas

das. Existe un a mayor ineficiencia cuando Jos costo s de control son altos. La solución a este
problema pasa por un a adecuada información de control y por la implem entac ión de sistemas
apropiados de incentivo.

La amenaza de la ineficiencia en tiempos de alta rentabilidad puede ser ilustrada utilizan-

do el caso d e la empresa estatal chilena Codelco. Codelco se dedica a la exploración, de sa-
rrollo y explotación de rec ursos cupríferos. al procesamien to de dichos rec urso s para trans-
formarlos en cobre refinado, y a su posteri o r venta. Codelco, con una p roducción anual de
más de un mill ón de toneladas de cobre refinado, e ingresos anuales de más de US $ 2.500
mil lones, es la mayor empresa de Chile y uno de los mayores productores de cobre del mundo.

En la década de los años 70 y basta comienzos de los año s 80, Codelco disfrutó de una
po sición competitiv a extremadam ente ventajosa en la indu stria cuprífera mundial . De he-
cho, sus grandes re servas, el alto conten ido d e mineral de sus depósitos y sus bajos costos de
mano de obra , hacían de ella una de las empresas con más bajo costo en el mundo . En 1983.
por ejemplo, e l costo medio de producción del cobre refinado de Codelco era de US$ 0,39 la
libra, mientras que e l de la s empresas estadouniden se.sera de US$ 0,75 la libra .67 Sin embar-
go, a partir de 1985 las ventajas de costos d e operació n de Codelco se fueron deteriorando ,
perj udicando a sí su posición competitiva. (Ver Fi g. 2.9 construida a pa rtir de datos de Code1co-
Chi le, 1994. p . 15).

Figura 2.9

Costos de producción de cobre refinado

80

70

60
• codelco
50 O USA
.o
<:::
G
(J) 40
:::>
30

20

10

o M lO CD f'-. CO
C\I
co 00 00 CX> CX> CX> co
Años

Fuente: Codelco-Chile, 1994, p. 15.

 Rentas en Ambientes Competilivos

El víc.e pres iden te ej ecut ivo de Cod elco e n 1994 , Ju an Villa rzú Rohde, acla ra las caus as
de este dete rioro en la com petit ivida d de Cod elco:

"Est e dete rioro se explica, en part e, por facto res técnicos y oper ativo s relac iona dos con
el enve jecim iento de las mina s, el emp eora mien to de las cara cter fsticas miner<1ló gica s de los
yaci mien tos y la caftia en las le.ves de los mine rale s, las que han dism in uido de 1, 73 por
ciento en 1976 a 1,18 por cien to en 1993.

La pértf ida de com petitivitiad tambié1i se expl ica por las restr iccio nes in stitu cion ales y
lega les que afec tan el dese mpe ño de la emp resa . Dent ro de éstas, dest acan las restriccio nes
de inve rsi6n que le impi den lleva r a cabo itn plan de desa rrollo má.v acor de con las num ero-
sas opor tunid ades y proy ecto s de eleva da rent abili dad que posee. Asimisn1.o, la emp resa se
encu en.tra some tida a un régim en. tribu tario y regu lator io que cliscrim ina en, su contra.

Pero tan importan te com o los .factores ante riore s son las defic ienc ias de gest ión qu.e la
aque jan. Den tro de éstas, se inclu yen prob lema s com o el giga ntisn io y exce siva cent raliz a-
ción en la toma tle deci sion es, el insu ficie nte aprovecha11iietito de sus recu rsos físic os, .finan -
ciero s y hunianos; su cultu ra de "emp resa rica "; la esca sa orie ntac ión de n1 erca do y a los
nego cios, y los inad ecua dos siste mas de cont rol."
Villarzú ( 1994, p. 3)

El terce r facto r de Ja pérd ida de com petit ivida d seña lado por Villa rzú. "def icien cias de
gest ió n" corr espo nde a lo que en este libro hem os deno mina do inefi cien c ia. Segú n Vil larzú ,
( 1994 , p . 4), el desa fío de Cod elco era reve rtir la tend enci a haci a una men or cornpetit ivida d.

La inefi c ienc ia es un prob lema com ún e n las emp resas o proy ecto s renta bl es. El traba jo
de logr ar y man tene r la efici enc ia de cost os es cons idera do com o 1nedular en la estra tegia de
una em pres a. Por ejemp lo. Wi11iams on ( 199 J ) seña la que en e l largo plaz o la mejo r estra tegia
es orga n izar y oper ar eficíente men te. 68

l nteracción competitiva

En este capí tulo, se ha plan tead o que para crea r nego cios suste ntab les las emp resa s deben
gene rar una ventaja en cost os o difer enci ació n y debe n ser capa ces de soste nerla en el tie m-
po, cons idera ndo las reac cion es de disti ntos agen tes no propietar ios del nego cio. El tema de
la suste ntac ión se trató en térm inos de sus cuat ro ame nazas: imitació n , sustitució n, expropia -
ción de la renta , e inefi cien cia, prop ues tas por Ghe maw at. '' Este n1arco de anál isis es ade-
6

cuad o cuan do las ame naza s pued en prov enir de muc hos agen tes, en cuyo caso lo mas prác ti-
co es foca lizar se en los in1pedimentos a la imit ació n, susti tució n, expr opia ción de la ren ta y
gene ració n de inefic ie ncia. El supu esto de traba jo es que e l posi cion amie nto perd erá vent aja
si no hay impe dime ntos para que esto ocur ra.
g ; Evaluacwn de Decisiones Estratégicas
• .-:,.9,:;.

En algunos casos. sin embargo. las amenazas provienen de pocos agentes claramente
identificados. Por ejemplo, considere nuevamente el caso del aspartame vendido bajo la
marca NutraSweet. Como se dijo , su imitación estuvo en principio protegida legalmente a
través de patentes. A partir de 1986, con anticipación al momento de expiración de estas
patentes (1987 e11 Europa y 1992 en EEUU), Monsanto, empresa productora de NutraS\.veet,
tuvo que defender su posición C<)11Jpetitiva contra una en1presa claramente identificada ,
Hol land Sweetener Company ( HSC). HSC se preparaba para entrar agresivamente, pri.mero
en los n1ercados de asparta1ne de Europa y Canadá, y lu ego en el mercado de EELJU. 70 En
estas situaciones, el análisis debe ser ampliado inc orporando conceptos de teoría de jue-
gos. En estos ca sos, la suste ntac ión de un posic ionamiento ventajoso de una en1presa de-
pende no sólo de la respuesta de lo s otro s agentes a e ste posiciooa1niento, sino tan1bién de
Ja respuesta de la empresa a esta respuesta. de la res puesta de lt)S orros agentes a esta
respuesta, y así sucesivamente.

Un n1arco de estrategia competitiva muy in teresante basado en la teoría de juegos n1oder-

na es de Adam Branderburger y Barry Nalebuff; 1• A continuación se describe uno de sus
planteamientos.

La guerra y la paz en los negocios.

Los negocios son guerra. Así lo sugieren los marcos tradicionales de análisis de estrategia
como las conocidas "cinco fuerzas" propuestas por Michael Porter el año 1980. En estos
marcos, todo es competencia: las empre sas están amenazadas por sus competidores, por sus
clientes, por sus proveedores, por sus potenciales imitadores y aún por sus propios e1nplea-
dos. lBM es enemigo de Apple porque Je reduce la venta de sus co1nputadores; los trabajado-
res son enem igos de sus empresas porque tratan de subir sus salarios; los malls son provee-
dores enemig(>S de las tiendas porque cobran arriendos n1uy altos. Parece ser que detrás de
los enfoques tradicionales de análisis competitivo estuviera la idea que no es suficiente que
uno tenga éxito: otros deben fallar. ¿No es cierto?

"No realmente ," responderán muchos exitosos hombres de negocios. "Los clientes no son
enemigo s; por e l contrario, la satisfacción de sus necesidades es los má s importante de una
en1presa." "Tampoc<» lo son los proveedores, los en1p leados y aún los co1npetidore s, por lo
que hay que for1nar alianzas estratégicas con ellos." Entonces , los negoc io s son paz. No es
necesario apagar Ja lu z del con1pañero para tener brillo propio. ¿No es cierto?

Esto tamp<}CO parece completari1ente correcto porque las empresas sí tienen conflictos con
sus con1petidores, sus clientes. sus proveed()res, sus empleados y otros agentes interesados.
En realidad, Jos negocios son simultáneamente guerra y paz. Los negocjos son cooperación
cuando se trata de crear la torta y son competencia cuando se trata de dividirla. Esto es lo
que plantean los profesores de Harvard y Yale, Adam Branderburger y Barry Nale.buff en su
reciente libro "Co-opetition". 72
 Rentas elf Ambientes Competitivos

Este interesante libro, de teoría de juegos aplicada a los negocios , presenta un original
01arco de estrategia que integra la con1petencia y la cooperación. Plantea que en e l mundo
de los ne.gocios rara vez existen cooperadores (atnigos) o cotnpetidores (enemigos) puros .
L.a s empresas interactúan, en relaciones si1nultáneas de con1petencia y cooperación, con sus
proveedores, con sus clientes, c.o n lás empresas que producen bienes sustitutos y con las que
producen bienes complementarios.

Pepsi-Cola c9n1pite con Coca-Cola tratando que los consumidores sustituy an Coca-Cola
por Peps i-Cola. Pero también coopera con ésta (implícitan1entc) para lograr que ambos ten-
gan un gasto publicitario s uficientemente alto que impida el aumento de la participación de
1nercado de las múltiples nuevas colas y otras bebidas que están siendo per1nanentemente
introducidas en e l increado. Ade1nás, Coca-Cola y Pcpsi-Cola cooperan en nunca competir
en precios lo que destruiría la favorable estructura de su industria. En ninglin caso se puede
decir que. Pepsi -Cola cf>nsidera a Coca-Cola un enemigo. Citando a Roger En rico, e x CEO
de Pepsi-Cola, "si Coca-Cola no existiera, Pepsi-Cola debería rezar para que alguien la in-
ventara."

Microsoft coopera con l<)S fahricantes de PC para que su hardware, que complementa el
de Microsoft, sea lo mejor p<>sible . Entre mejor sea el hardware PC , mayores serán
las ventas del sojt"rvare Microsoft. Sin e1nbargo, Microsoft también tiene una relación de
competencia indire.cta con los fabricantes de PC . Específica1nente, Microsoft está interesada
en pron1over la 1náxin1a competencia posible entre est<>s fabricantes, para que los PC, además
de ser de buena calidad , se vendan lo más barato posible, y así poder apropiarse de la mayor
parte de la to rta creada por los cornputadores personales (hartl1.vt1re y Es bien
sab idc> que a Microsoft no le ha ido mal en este sentido.

Normalmente. a las empresas que producen bienes sustitutos se le s llama co1npetid ores ,
lo q.ue es erróneo, ya que puede haber cO<>peración entre ellas, como lo muestra el ejernp l<> de
las Colas. Por otra parte, se pien s a que las empresas que producen bienes cornplementarios
son amigas. lo que también es erróneo, ya que puede haber elementos de con1petencia entre
e llas , como lo muestra el ejempl<> de Mic rosoft. La 1nayoría de las relaciones de neg<>Ci<>s
son si1nultánearnente guerra y paz. Los ejecu tivos deben ser capaces de identificar con la
máxin1a claridad posible los elementos de competencia y cooperación asociados a estas re la -
.
c1ones.

Asumamos que una en1presa descubre lo que parece ser un negocio rentabl e. Se espera que
sus productos tengan una buena posición competitiva, ya sea porque entregará11 mayores
beneficios al usuari <> que los productos de la con1petencia , o porque serán producidos a
cost<)s menore s . Además , se espera que el valor de l posicionan1iento será sostenible debi-
do , entre otras cosas , a que el negocio utiliza recurs<>s es pecializados que hacen rnuy difícil.
la in1itac.ión.
 .,.
<(.'• . ......

Evalwreión de Decifwnes EstraJigicas

La pregun ta se transfo rma entonc es e n: ¿Por qué otras empre sas no desarr ollarán tambié n
este negoci o rentab le? El proble ma es que si muchas empresas anticip an las utilida des sobre
las norma les del negocio. la co mpeten cia por contro lar los recurs os espec ializad os necesa -
rios para realiza r!<> elimin ará es tas utilida des.

Por Jo tanto , hay una última cond ición que sirve de cheque o a las condic iones de posici o-
namien to y susten tación recién explic adas. Debe existir una compe tencia limitada e.x a nte
por lo s recurs os utiliza dos en e l negoci o. de modo que é stos puedan ser adquir idos a un costo
menor que las utilida des que genera rán. Lo anterio r se puede alcanz ar de dos maner as: (J) La
empre sa puede tener acceso a ciertos recurs os a través de algún exceso existen te de capaci -
dad. en tanto la compe tencia no. (2 ) La empre.sa puede tener una vis ión diferen te y más pre-
cisa de las utilida des que estos recurs os produc irán en el futur o y. debido a e llo, puede tomar
mejore s decisio nes que la compe tencia . 7)

El punto es exp licad o por Mic hae l Porter, quien pregun ta en forma retó rica: "¿ Po r qué
alguna s empresas concib en e implan tan config uracio nes superi ores de activid ades o logran
po sicione s compe titivas entera mente nuevas y deseab les?" Y respon de: " Lógica mente , hay
dos respue stas. La primer a es que e sto puede se r un resulta do de las condic iones iniciales.
Las empre sas pueden tener reputa cione s previa s. habilid ades y activ idades en curso como
resulta do de s u histori a". [... ] "La seg unda respue sta es que las empre sas pueden lograr po si-
ciones favora bles a través de decisio nes de gestió n puras, o deci siones indepe nd ientes de las
condic iones ini ciales, dejand o por el mome nto de lado e l proces o por el cual son adopta das
las decisio nes"[ ... ] "Muc has estrate gi as refleja n alguna combi nación de condic iones inicia-
Je.s y decisio nes

75
Consid eremo s e l caso del negoci o de di óxido de titanio de Du Pont. El dióxid o. de titanio
es un prod ucto quími co, un pigme nto blanco utili zado como bl anquea dor en pintur as, pape-
les y plástic os. Du Pont comen zó la déc ada del 70 produc iendo dióxid o de titanio median te
tres proces os distint os (en planta s diferen tes): ( 1) el proces o del "sulfa to", un proces o inter-
mitent e que involu c ra una reacc ión de mineral de ilmeni ta con ácido su lfúri co; (2) el proces o
de ''cloru ro de rutilo" , proceso contin uo que impli ca una reacció n de minera l de rutilo con
cloro; y (3) .e l proces o de "cloru ro de ilmeni ta", proces o contin u o que inv olucra una reac-
ción de ílmeni ta con cloro. Du Pont era la única en1presa que usaba el proces o de "cloru ro de
ilmeni ta" (los compe tidores produc ían por medio del proces o del "s ulfato" o e l del "cloru ro
de ruti lo" ).

Luego de drá sticos cambi os ambie ntales en J970 y 1971 , Du Pont se vio favore cida con
una signifi cat iva ventaj a de costos , pues su proces o de "cloru ro de ilm.enita" se transfo rmó
en la tecnol ogía más barata para produc ir dióxid o de titanio . Los costos total es de Du Pont
76
ll egaron a ser entre 2 1 por c iento y 23 por ci ento men ores que los de Ja compe tencia. Esta
ventaj a inicial estaba , en algún grado, proteg ida de la imitac ión de bido a que para domin ar el
proces o de "cloru ro de ilmeni ta" los co1npe tidores debían inverti r entre US$ 50 millones y
77
US$ 100 mi llones y dedica r varios años a pro bar un a planta de tamañ o efici e nte.
 Rentas en Ambientes Competitivo.f

Du Pont complement ó su ventaja inicial de costos con acertadas decisiones de crecimento,

que incluyeron invertir más de US$ 100 millones para agregar una capacidad de 150 tonela-
das en una nueva planta en DeLjs]e a fin de anticipar, respecto de los competidore s
("preempt"), las oportunidad es de expansión. 7 K Esta estrategia de anticipación limitó el cre -
cimiento de los competidore s lo que Jos habría ayudado, entre otras cosas, a aprender el
proceso del "cloruro de ilmenita".

Capacidades iniciales favorables y adecuadas decisione s de inversión en los años 70,

han permitido a Du Pont mantenerse durante más de dos décadas como el productor de
dióxido de titanio más grande y de más bajo costo en los Estados Unidos. Du Pont es aún la
única empresa que domina la tecnología del "cloruro de ilmenita" . Actualmente , después
de agregar capacidad en Estados Unidos y el extranjero , e.s el mayor productor mundial de
dióxido de titanio.

Para generar rentas sos tenibles sobre norma les, un negocio debe establecer una posición
competitiva ini c ial favorable en relación a la competencia , con ventajas de costos más ba-
jos y/o de productos diferenciado s que generan un mayor beneficio al usuario. Además ,
esta posición debe ser sostenible en el tiempo , entre otras cosas, a través del uso de recur-
sos especializad os difíciles de imitar. Una condición más fundamental para que un negocio
sea rentable es qu e. al menos parte de Jos recursos requ eridos, se adquieran con com pete n-
c ia limitada. 79
 80
Capítulo escrito con Pankaj Ghemawat

¿Cómo debe escoge r una ernpre sa entre C(lrnprometerse el c<lmpetir de una rnanercl particu -
lar versus retene r la b i lid ad para corn pe ti r de distint as maner as con (relati va) eficac ia?
Lo s expert o s en estrate gia muestr an un desacu erdo s ubstan cial a este respec to. Algun os
afirma n que la flexib ilidad para camhi ar el plan de acción a la bre,1 ed,1<l y a bajo costo
para adapta rse o aprove char la incerti dt1mb re, puede ser la clave par't el éxito en nuestr os
ttirbul entos tiempo s. Otros arg11·me11tai1 que en la mayl)rfa de las situaci ones co1npe titivas
el compro1nis<> con una estrate gia particu lar es e] prerequisil<> para un res ultado superi or
sosten ido.

Como n1uch(>s otros pu11t<)s de contro versia en la estrate gia <le negoci os
ésta tiene antece dentes e11 la estrate gia militar . Estos antece dentes queda11 mejor i lttstrado s
con dos ejempl os contra puesto s extraíd os de la histori a n1ilitar españo la del siglo diecisé is.
E11 primer lug(1r, consid eremo s la sitt1ació11 que enfren tó el conqui stador españo l Hernán Cor-
tés en 1519, lueg(> de habérs e las arregla do para desem barcar e11 le\ C<)Sta este de Méxic( ) va-
rios ciento s de hombr es que viajaba n en 12 barc<.>s . Como el saqueo en esa región era lin1ita-
 Evaluación de Decisiones Estratégicas

do, decidió mo11tar una audaz -sino temeraria - expedició n a la capitaJ azteca de Tenochtit lán
(sitio de Ja actual Ciudad de México), con el objeto de capturar o matar al
Moctezum a.

Las tropas de Cortés no estaban entusiasta s respecto de esta expedició n, ya que se daban
cuenta de que se encontrab an en severa desventaj a numérica y que, de ser capturado s, enfren-
taban Ja muerte por destripam iento. La revuelta llegó a ser pronto una posibilida d. En parti -
cular, un grupo de hombres complotó para robar uno de Jos barcos y regresar a sus hogares en
Cuba. Cortés enfrentó durament e a los conspirad ores, ejecut·a ndo a d·o s de st1s líderes. Luego
sofocó cualquier d·e scontento subyacent e, ordenand o que nueve de los J2 buques fuesen va-
rados . Esta jugada decisiva fue celebrada por los partidario s del conquista dor, pues se estimó
que, de otra manera, muchos de sus hombres se hubiesen negado a unirse a la expedició n
hacia el interior de México. 81
En ésta, y en muchas otras· instancias , Cortés mostró un total
comprom iso con su objetivo. último.

La lógica del comprom iso de Cortés se ilustra de manera estílizada en la Fig. 3.1. Supon-
gamos que hay dos ejércitos, cada uno de los cuales quisiera ocupar una isla, pero que prefe-
riría retirarse antes que luchar contra eJ otro por dominarla . Si el ejército 1 ocupa la isla
primero y qt1ema el puente detrás de sí, el ejército 2 no tiene otra opción más que ceder la isla
porque sabe que el ejército 1 está comprom etido a pelear por ella si el ejército 2 ataca . ¡ EJ
ejército 1, por lo tanto, se ha asegurado sin costo algt1no Ja isla al restringir su propia flexibi -
lidad para retirarse!

Figura 3.1

Quemando sus propios puentes

Ejército 1 • Puente Isla Puente Ejército 2

Por cierto que las cosas pueden a veces resultar mejor con flexibilid ad y peor con com-
promiso. Considere mos, como publicida d para la flexibilida d, la moraleja de la Armada Es-
pañola: una flota enviada por el Rey Felipe 11 de España para invadir Inglaterra en 1588 . Los
recursos que España comprom etió en la Armada eran de t1n orden de .magnitud mayor que los
recursos comprom etidos en la aventura mexicana de Cortés: la Armada incluía más de J 20
barcos cargados con alrededor de 30.000 hombres lo cual redujo significat ivamente el tesoro
nacional español.
 C'ompromiso y Flexibilidad: ·¿Dos Fuentes de Valor?
•
La Armad a llegó al Canal de la Manch·a cargad a co11 gran ca11tidad de munic iones y
tropas , pues se suponí a destin ada a lanzar una invasió n terrest re a Inglate rra. Sin embar go,
el peso adicio nal puso a la Armad.a españo la en una <le s ventaj a táctica contra la flota ingle-
sa, c uyos barcos eran genera lmente más rápido s y· manic) brables , dado su 1nen<lr tamaño y
p<)rque no debían tra.nsp ortar cargas pesada s hacia la b'ttalla ya que operab an cerca de sus
puerto s de abrigo . 82 Ade más, los españo les desc ubriero n que no podían recarg ar su arti 1le-
ría tan rápido co1no los inglese s, quiene s habían desarr ollado mejore s soport es para sus
-
canon es.

Lo s ingl eses t1tilizaron s u mayor flex ibilida d - en té rminos de velocid ad , mani o brabili da·d
y tecnolo gía de armam ento s- para vencer a la Artnad a Españo la en un cierto númer o de en-
Cttentr os. Dieron s u golpe decisiv o con la táctica guerril lera de enviar pequeñ o s botes incen-
diados junto a la flota españo la cu·a ndo ésta se h.a1laba anclad a frente a Calais. Esto sembró el
pánico entre los pes.ado s y torpes barcos con los que se habían compr ometid o los españo les .
La Armad a finalcn ente rompió su formac ión , tuvo que retirar se, y se internó en una zona de
1nal tiempo que produj o pérdid as aún n1ayores . Apena s un poco más de la mitad de los barc<)S
que saliero n de España lograro n regres ar a casa. Esta derrota un punto de cambio en la
coloni zación del resto del mundo por parte de las potenc ias europe as: España perdió su pre-
domin io e In g laterra registr ó las mayor es gananc ias .

Tomad os en co11ju11t<>, estos ejen1p los (del cc)tnpr omi so exitoS<> de Cortés con la conqui sta
de Méx ico y del compr<)mi so fracasado de la Armad a Españo la con la conqui sta de Jnglate -
rra ) sugiere11 que no existe una· solució n univer sa] para la di sy untiva entre compr omiso y
tlexibi lidad . En respue sta, uno puede senci11amente mencio nar Ja neces idad de equilib rar
.83
ambos con1c> lo propus o Ghema wat hace mucho 111ás <le una década

Este capítti lo ahonda rn ás e n el tema, clarifi cando la relació n e ntre co1npr omiso y tlexibi -
lid,td. Está organi zado en do s partes. l... a prin1 era , elabor a el concep to de especi alizaci ón de
los recurso s mostra r, entre otras cosas. que eJ compr omistl no es sie1npre una medid a
negativ a de la flexibi lidad: ¡parad<>jalmer1te, las empre sas pueden co mprc)m e terse con la fle-
xibilid ad! La seg unda parte utili za estas ideas para di scutir cómo deben las empres as admi-
ni strar el cotnpr<>miso y la flexibi lidad en merca do s compe titi\'OS e inciert os. Exi sten
implic ancias no s6 1<) re specto de cuál estrate gia deberí an escoge r las empre sas , sine> tambié n
respec to de cómo deberí an implem entarla .

La mejor manera de compr ender la relació n entre compr o_miso y t1exibi lidad es examin ando
los recurso s de una e mpresa , ente11die11do como tales todos los f'actore s durabl es, Jos activos
y las capaci dades que la empre sa utilizct para produc ir sus bi e11 es y servici os. de acuerd o a la
d efinici ó n é.tmplia dada en el capítu lo dos.
 Evaluación de Decisiones Estratégicas

Los recursos pueden ser catalogad os según si son flexibles (no especializ ados) o especia-
lizados. A su vez, la especializ ación de los recursos puede manifesta rse de dos maneras dis-
tintas: pueden ser esp·e cializados a la empresa que los emplea, o bien, a un uso o aplicación
particular -una actividad productiv a, una ubicación física o un producto. Técnicam ente, un
recurso es especializ ado a una empresa si su valor para la empresa excede su precio en el
mercado de los factores , es decir, si su valor para una empre·sa excede su valor para cualquier
otra empresa. Por otra parte, un recurso es de uso especializ ado si su valor decrece cuando
una empresa lo aplica de otra manera. Considere mos estas dos dimension es de especializ a-
ción con un poco más de detalle .

Los recursos especializ ados a una empresa tienden a ser ''rígidos'' en el sentido de que
separarlo s de la empresa que los posee coa lleva costos important es. La decisión de invertir
- o desinvert ir- en ellos implica un comprom iso irreversib le por parte de la empresa. Por
ejemplo, los gastos de pt1blicidad necesario s par·a desarrolla r un nombre de marca son ge-
neralmen te irrecuper ables, haciendo de éste un recurso rfgido o especializ ado de la empre-
sa. El costo de ·abandon·a r semejante recurso especializ ado a la empresa crea una tendenci.a
hacia la persisten cia en la estrategia , un comp·rom iso que está ausente cuando los recursos
son flexibles a ella; en este último caso, la empresa retiene la opción de recuperar la mayor
parte del valor de los recursos vendiénd olos en el mercado de los factores.

Los recursos de uso especializ ado tienden a restringir la capacidad de la empresa de mo-
dificar el modo en que se posiciona en sus mercados de productos . Los recursos de US() flexi-
en ca.mbio, tienden a aumentar la capacidad de la empresa de incremen tar o reducir el
volumen de producció n en respuesta a fluctuacio nes de Ja demanda, de cambiar de ua pro-
ducto a otro , de alterar los atribL1tos o insun1os de productos existentes , o de introducir nue-
vos productos . Notemos. sin embargo , que l(lS recursos de uso especializ ado pueden o no
implicar comprom iso C(ln una estrategia particular por parte de la empresa que los posee :
esto depende de si son también especializ ados a Ja empresa. De modo más general, la espe-
cializació n/flexibil idad en la dimensión uso no necesita estar estrecham ente correlacio nada
con la especializ ación/flex ibilidad en la dimensión empresa. El resto de esta sección explora
las implicanc ias de esta distinción .

Al unir las dos dimension es de la especializ ación/flex ibilidad discutidas anteriorm ente, se
obtiene la matriz de especializ ación de recursos ilustrada ea Ja Fig. 3.2. La flexibilid ad de
algún tip·o es propia de ·todos los cuadrante s de esta matriz, excepto de aquél en que los
recursos son especializ ados, tanto respecto de st1 uso como a la empresa (cuadrant e D de ]a
matriz) . El comprom iso, por otra parte, es un aspecto de ambos cuadrante s del lado derecho
de la matriz (cuadrant es B y D).
 5_:
Compromiso y Flexibilidad: ¿Dos Fr1entes Opuestas de Valor?

Figura 3.2

Matriz de especialización de los recursos

Recurso Recurso
flexible especializado
a la empresa a la empresa

Por do s raz<>ne s dis tintas , esta m atri z de d<.1s po r dos es <.>bviamente una idea li zac ió n .
Prime ro , la diferen cia entre especi alizaci ón y fl ex ibilida d e s un problen 1a n1 ás de matice s
que u11a clara dic<.>tomí<l. En segu nd<.> 1ug ar, genera l n1 en te la s e 111 presas posee n un cc>nj unto
de rec ursos que difiere n en cuanto a d<.}nc.le deben coloca rse dentr<> de estas dos di rne nsi<)-
nes. Sin embargo, esti1n amos que la matri z es útil para clasifi car situac·i ones . Nuestr a per-
cepció n e s que e l tr·a bajo previo sobre c<.> mprom iso y flexibi lidad ha te ndido implíc itamen -
te .,, centra rse en ca·sos que se sitúan en lc.1s cuadra ntes en sombr eci d<>S A y D de la matri z , y
ha tendid o a pasar por alto lo s much<1 s ejemp los que pt1ede n clasifi carse en lo s cuadra ntes
s in ensc>mbrecer, particu la rmente en el c uadran te B, en e l c uaJ el recurs o es especj ali zado a
la empres a pero de uso obtenié nd<)se , de este 1nc>do, tanto co mprom iso con10 fle-
xibi 1id,1d . En el resto de esta secció n, se c itan ejen1p los para cada un<> de los cuatro c ua-
drante s incluid os en mat1·í z, con e l prop(>s ito de fij,1r las itiea s .

•
 ,.
Evaluación de Decisiones Estratégicas
•
·

Recursos flexibles a la empre sa y al uso (Cuadrante A)

Algun os recurs os no son especi alizad os ni a Ja empre sa ni en su aplicac ión en el mercad<>

de l<>s produc tos. El din ero en efectiv o es probab lemen te el recurs o n1ás flexibl e qt1e pL1ed e
tener una empre sa, debido a que puede .ser utiliza do por cualqu ier empre sa y para cualqu ier
propós i to.

El e·f ectivo está lejos, e\i·iden te1nen te, de ser el único ej.emp lo de recurs o que posee fle-
xibilid ad en ambas dimensi<.>nes. Consid eremo s, p.o r ejemp lo, las grande s invers ione s que
mucha s empre sas están realiza ndo actual mente en tecnol ogía de la inform ación, invers io-
11es que en n1ucha s indu strias hoy excede n las invers ione.'> e.n capita l f(s i e<> con vencio naJ.
es decir, planta y eq uipos. Gran parte del compo n·e .n te de hardw are de tales invers iones es.
en princip io, no especi alizad o a ningun a empre sa en particu lar, ni ·a alguna aplicac ión sin-
gular en un mercad () de produc tos.

Recur sos especializados a la empre sa y al uso ( l"uadrante D)

En contra ste con los recurs·o s genéri cos de la tecn<>logía de la info rmac ión , las planta s
especi alizad as pueden ser recurs os especi ·a lizado s tanto en su uso , como a la empre sa. Con-
siderem os , por ejernpl(>, la planta que constr uyó Nucor en la segu nda mitad de la década de.
84
los añc>s 80 para prod ucir láinina s por co lado de acero en placas muy delgad as. Esta plan-
ta era claram ente especi alizad a a una aplicaci<5n e 11 un mercad<> particu lar de product<>s.
Tambi én era especí fica a la ernpre sa, au11c.1ue l a tecnol ogía de lami11ado en fino estaba dis-
p<)nible en idéntic os términ os para todos lo s produc tores de <.lcero por parte de proveed<)-
res, debido a que los den1ás pr<ldu ctores de acero carecía11 de las capaci dades re-q uerid as
para poner en march a con efectiv idad de cos to s una planta de lamina do en fino y obtene r
de ella aumen tos C<)ntinuos de produc tividad . Como consec uencia , los con1petid<>res tarda-
ro.n ha sta 1995 en imitflr la jugada de Nucor, momen to en el cual ésta estaba bien encam i-
nada hacia la consec ución de s u objetiv o dec larado : el de ll e-g ar a ser el mayor prodt1 ctor de
acero de los Estado s Unidos .

Como ejemp lo adicio nal, consid eremo s la invers ión de Gillett e para d:e sarroll ar y fa-
bricar el sistem a de afeitad o Sensor . 85 En tanto las preocu pacion es antimo nopóli cas obli-
garon a Gillett e a vende r rápida mente sus patent es de Senso r a s u princip al compe tidor,
Shick, éste se abstuv<> de imitar este s istema de af'eitad o demos tradam ente superi or por
carece r de las capaci da·d es de fabrica ción requer idas para ensam blar este produc to de
alta ingeni ería a costos s uficien temen te int'eri<)re.s. De modc) que la invers ión en S e n sor
era especí·f íca a Gillett e (e n el sentid o de ser má s valios a para és ta que para sus compe ti-
dores ) y tambié n especí fica a s u aplica ción en un merca do p ftrti c ular de produc to s.
 Compromiso y Flexibilidad: ¿Dos Fuentes Opuestas de Valor?

Recur sos· especializados a la empresa y de uso flexib le (Cuadrante B)

El nombr e de marca Disney es un bu en ejemp lo de un recurs o que es especi alizad o a una

empre sa particu lar, pero bastan te flexibl e e n su uso en e l mercad o de produc tos . Es espe-
c ializad o a la empre sa Walt Disney porque compl ement a mucho s de los demás rec ursos
de Disney , tales como sus sistem as y cultur a admin istrativ a, su maestr ía en la produc ción
de p elícula s y dibujo s anima dos. los talento s y la creativ idad de su gente , s us parque s de
divers ión , sus person ajes anima dos tales como Micke y Mou se. Pc>r otra parte , este nom-
bre de marca no e s es·peci alizad o a un merca do de produc tos de defi 11ición estrech a. Des-
de octubr e de 1984, c uando Micha el Eisner fue nombr ado presid ente y ge rente genera l,
Disney ha utiliza do exitos ament e éste y o tro s recurs os para constr uir su pre senc ia en
áreas tan divers as como pelícu las , hotele s, progra mació n de televis ión. televi s ió n por
cable, estacio nes de televis ión , libros , discos , otros produc tos de con sumo, marke ting
directo y locale s comer cial es. Como consec uencia , Di sney es una de las pocas empre sas
que (casi) ha cumpl ido, por más de una década , sus muy ambic iosas metas de un creci-
miento de 20 por ciento anual en la s ventas y de rentab ilidad de un 20 por ciento sobre el
patrim onio de sus accion istas. R6

Como otro ejempl o de la depend encia en un recurso de uso flexibl e para apoyar una estra-
tegia de divers ificaci ón aún más amplia , consid eremo s Jos grupos altame nte diversi fi cados, a
menud o contro lados por familia s, que don1inali negoci os en el este y sur de Asia (así como en
mucha s otras partes del mundo ) . Estos grupos , alguno s de los cuales han tenido mucho éxito,
basan sus estrate gias corpor ativas más que nada en relacio nes - lo que en China se denom ina
guanx i- con gobier nos, provee dores. cliente s, socios extran jeros y en relacio nes mutua s. Es-
tas relacio nes no son muy especí ficas en ningún sentido del mercad o del produc to , pero dada
su base personal , son especí ficas en cuanto a la empres a.

Recur sos de uso especializado y flexibles a la empresa (Cuadrante C)

Finalm ente, e s tambié n pos ible pen sar en recurs os que son especi ali zados a un uso particu lar,
pero no a una empre sa particu lar. Las pl acas para operar taxis en c iudade s como Manha ttan
ofrece n un ejempl o clásico . Para operar u11 taxi en Manha ttan, un chofer o empre sa indivi-
dual debe primer o compr ar·o arrend ar una placa a alguie n que ya posea una, porque el núme-
ro total de placas emitid as por la Comis ión de Taxis y Limos inas de la c iudad no ha ca1nbiado
mucho desde 1937, cuando fue institu ido este sistem a . La especi alizaci ón de este recurso a Ja
empre sa es mínim a porque éste no se compl ementa con Jos otros rec ursos requer idos para
compe tir efectiv amente en el negoci o de los taxi s y porque existe un mercad o secund ario
activo de placas . Sin embarg o, una placa de este tipo es claram ente de uso especi alizado ,
porque sólo puede ser utiliza da para operar un taxi {tmarillo en una ciudad en particu lar.
 Evaluación de Decisiones Estratégicas

Resumien do esta sección, nuestros ejemplos sugieren que Ja especializ ación a la empre-
sa y la especializ ación al uso de los recursos a veces están correlacio nadas, y a veces , no lo
están . La siguiente sección explora las. implicanc ias en la gestión de esta conclusió n.

E11 años recientes , Jos expertos en estrateg.ia han urgido a los ejecutivo s a desarroll ar y
117
comunica r una visión clara, no sólo de sus productos , sino de sus recursos . En
este capítulo. agregamo s que los ejecutivo s deben aprender a distingui r entre recursos
especiali zados a la empresa , que no pueden ser separados de ella, y Jos recursos especia-
lizados al uso, que no pueden ser utilizados para producir diferente s tipos o volúmene s
de productos ·a través de diferente s procesos o combinac iones de insumos. La distinció n
entre estas dos dimensio nes de especiali zación tiene importan tes implicanc ias para los
ej.ecuti vos.

Implicancias de la dimensión flexibilidtullespecilllización a la empresa

que la dimensió n más estratégic a de Ja matriz mostrada en la Fig. 3.2. es Ja

horizonta l, aquélla de la flexibilid ad/especi alización a la empresa. Según los argument os
que se exponen más adelante, esto se debe a que las empresas que dese-a n obtener rentas
sostenible s no pueden eludir comprom eterse con, al menos, algunos recursos especializ a-
dos a la empresa. Tales comprom isos son altamente estratégic os porque las inversion es en
recursos especializ ados a la empresa son muy costosas •
de revertir .

Las rentas suste_nta.bles requieren comprom iso con algunos recursos especializados
a la empresa

Una estrategia puede proporcio nar una ventaja competiti va sostenible sólo si está basada
en algt1nos recursos especializ ados a la en1presa; de otra manera, los competid ores pueden
fácilment e imitar la estrategia , erosionan do cualquier ventaja excepcion al. Como sefialamo s
anteriorme11te, el valor de un recurso flexible a la empresa no excede su precio en el mercado
de los factores . Así, Jos C()mpetidores pueden fácilment e imitar estrategia s que requieren
solamente recursos flexibles a la empresa, adquirién dolos en este mercado. Las empresas
pueden invertir en reci1rsos flexibles a la empresa para reducir sus barreras de salida, el
probletna es que este- tipo de inversión es también tin probable reductor de barreras de
entrada. 88 En u11a situación hipotética donde no hay barreras de entrada o de salida - situa-
ción descrita por los economis tas como perfectam ente contestab le- cualquier ventaja sería
eliminada en un abrir y cerrar de ojos. K9
 '".. ,, ,.........
Compromiso y /<'lexibüidad: ¿Dos Fuentes Opuestas de Valor? •

Por lo tanto, los negocios que aspiran a rentas sostenibles deben construir sus posicio-
nes en el mercado del producto en torno a compromisos hacia algunos recursos especializa-
dos a la empresa. Las inversiones en recursos flexibles a la empre sa pueden ser más fáciles
de revertir>pero lo logran a costa de la sustentación . La competencia, y más específicamente
la imitación, significa que las empresas que uti1izan só lo recursos flexibles a la en1presa
te.ndrán probablemente resultados mediocres .

En el capítulo dos, vjmos el ejemplo de IBM quien, al entrar al negocio de los computa-
dc)res personales el año 1981, no invirtió lo suficiente en recursos especial izados a la em-
presa lo que permitió a cientos de empresas imitarla. Cotno otro ejemplo que aún se está
desarrollando, consideremos la industria de compras apalancadas (Leveraged buyout o LBO)
que nació durante los años 80. Típicamente, una sociedad LBO adquiere una empre.sa o
di visión con la ayuda de un monto s ubstancial de financiamiento mediante deuda. Luego
pone en marcha un sistema altamente poderoso de compensación a los ejecutivos y un con-
junto de sofisticados contratos legales para ayudar a mejorar el resultado de la empresa
adquirida. Una vez que se cumplen los objetivos de mejoramiento , se recupera el dinero
vendiendo la empresa.

Tradicionalmente las empresas de LBO han sido muy flexible s - hasta oportunistas di-
rían algunos- en sus decisiones d.e adquisició11 y, por lo tanto, han dado la imagen de con-
glomerados altamente diversificados en términos de sus portafolic>s de negocios .

Sin embargo, las altas rentas obtenidas por las sociedades LBO en el pasado -reflejadas
en retornos anualizados que ·f recuentemente excedían el 50 por ciento- han incentivado a
un gran número de imita-d ores. Como consecuencia, la oferta de fondos para tales transac-
ciones en Estados Unidos es ahora varias veces mayor que el vo lumen de las transacciones
a la s cuales pueden aplicarse dicho s fondos . La imitación ha s ido posible porque los recur-
sos en los cuales se ha bas·ado esta industria no han sido históricamente muy especializados
a la empresa. En respuesta, muchas sociedades de LBO intentan ahora limitar el número de
industrias en las cuales operan y buscan de sarrollar competencias organizacionales espe-
cializadas en la operación de esas industrias.

Estc)s ejemplos sugieren que las empresas que emplean sólo recursos flexibles a la empre-
sa son incapaces de generar rentas st1stentables, al margen de que esos recursos sean o no
especializados desde Ja perspectiva del mercado de los productos. Esto se debe a la tautolo-
gía de que el valor de un recurso flexible a la empresa no puede exceder su precio en el
mercado de f'actores pertinente. Las implicancias pueden ser i 1ustradas mediante el ejemplo
citado anteriormente. Los participantes del mercado del taxi a nivel local no parecen obtener
rentas sostenibles -a pesar de utilizar placas de uso especializadc> que son escasas- debido a
que sus rentas deben calcularse en forma neta , ya sea del costo de adquirir una placa o el
costo de oportunidad de no vender una.
 Evalnacron de Decisiones Estratégicas

Las decisiones que implican más recursos especializados a la empresa son más
.
,;

estrategicas
Las deci siones concernie ntes a la adquisici'ón y liquidació n de recursos flexibles a la em-
presa no requieren un examen rnuy profundo d e l futuro: s i resultan menos que óptimas,
pueden , por definici ó n, rev e rtirse de forma relativam ente rápida y barata. Este> fue seña la -
d() p(>r primera "'ez hace tres décadas por el prerni<> nob·e l de economía Kenneth Arr<>w,
quien se clio cuenta de que en ause11cia tipo de C(>n1promiso que in1plica.n los recltrsc)s
especializ ¡1dos a la empresa, '' la decisión re specto del st<Jck de capital a 1nantener e n c ual -
quier instante es miope, s ie nd<) independ iente de desarr<>llos t·uturos en tecnologí a, de n1an -
da o cualquier otra cosa; sc>n necesario s pronósti cos re specto del futuro más in111 ed ia-
to, e incluso sólo respecto de l<>s precios de los bienes de capita1··. 9 o Por ejemplo, suponga
que usted cc>mpra una placa para tr,tbajar como c hofer de taxi en M a nhalta11 y que des pués
e nct1entra una mejor t)portt1nid ad de trabaj<> . Con toda seguridad , usted podrá vender la
placa sin gra11 pérdíd,l, de modo que la decisión <le comprar la pJaca se rá sig11ificat ivament.e
menos estratégic a de lo que pareciera implic,1r el gasto inicial de adquirirla .

Sin embargo, las decisione s concernie ntes a inve rsiones o desinversi (>nes en recursos
más especializ ados a la empresa tienden a ser r11e nos reve rsible s y deben, por lo tanto, ser
consid·era das con10 más estratégi cé:ts . Estas deci s io11e s crean Ja neces idad de mirar más a)Já
del presente , para pensar las cos·as pc>r adelantad o. Los ejecuti VC)S deberían concentra rse er1
tales decisi<)ne s no sólo porql1e so11 difíciles de adoptar, s ino, tan1bién , porque su impacto
es despr(>po rcionadam ente extenS(> y duradero - para bien ()para mal- sobre los resultado s
de la organizac ión.

El lado positivo de los comprom isos con recursos especializ ados a la empresa fue i lltS -
trado mediante los ejemplos. citados anteriorme 11te. de la inversión de Nucor en laminado
en fine) y la inversión de Gillette en Sensor. Ambas empresas realizaron una inversión ini-
cial de vario s cientos de millones de dólares y obtuvier<) n incremen tos en el valor de mer-
cado que resultaron ¡más de diez veces mayores !.

Por cierto, los comprom isos con recursos especializ ados a la empresa no son una pana -
cea, porque pueden implicar pérdidas irreversib les, así como rentas s ustentable s . Como
ilustració n del lado negativo de tales comprom isos, considere111os el lanza1nie nto de USA
Today por parte de Gannett en 1981 .91 Gannett siguió adelante con el lanzamien to , pese a
las dudosas perspecti vas financiera s de1 periódico , debido al ímpetu dado al proyecto por
su gerente general, Al Neuhart . La empresa persistió con el periódico por Ja misma razón ,
pese a que los ingresos por circulació n y publicida d resultaron aún peores de lo esperado.
Diez años después , el periódico le había costado a Gannett US$ 800 millones (bastante má s
que el drenaje máximo de caja de US$ 130 millones que había sido previsto) y todavía
registraba pérdidas operativa s. Según el ejecutivo de finanzas de Gannett, Ji1111ny Thomas,
aunque los retornos operativo s del USA Toda.v pudieran parecer buenos algún día, ''nunca
será una buena idea financiera debido a los US$ 800 millones de costos irrecuper ables
incurrido s y a 1os ingre sos no percibido s''.
 ., . .
,...,.,......
'
Compromiso y Fkxibi lidad: ¿Dos Fuentes Opuestas de Valor?

En resum en, en esta subse cción , prim ero, expli camo s que el distin guir entre la espec ia-
lizac ión a la empr esa y la espec ializa ción al t1so de los r·e curso s pued e ayud ar a los ejec.u -
tivos a asign ar sus capa cidad es limit adas de análi sis profu ndo a las decis iones que enfre n-
tan. Dado que Jos recur sos espec ializa dos a la empr esa son , por su mism a natur aleza , más
estra tégic os, las decís .i ones que conc ierne n a tales recur sos son aqué llas que requi eren ser
espec ialme nte anali zada s en profu ndida d. Segu ndo, dijim os que los comp romi sos con tales
recur sos son una cond ición nece saria (pero no s ufici ente) para resul tados supe riore s y
soste nible s.

lmplicancias de la dimensión flexible/especializado al uso

Trata remo s ahora las impl icanc ias para la gesti ón de la dime n sión tlexi ble/e speci aliza do al
uso de la matri z de la Fig. 3.2. Las estra tegia s que utiliz an recur sos de uso flexi ble pued en
o no ser las adecu adas y el bene ficio de poste rgar el comp romi so se reduc e cuan do los
recur sos son de uso más flexi ble .

Invertir en recursos de uso flexible pued e o no ser la estrategia adecuada

Argt1mentamos anter iorm ente que los ejecu tivos no tiene n otra altern ativa que comp rome ter-
se con algun os recur sos espec ializa d.os a la empr esa. En contr aste. señal amos ahora que el
nivel de espec ializa ción de uso de los recur sos es t1n asunt o de elecc ión. Por cierto , si la
flexi bilid ad fuese grati s, una empr esa prefe riría bene ficiar se tanto del comp romi so como de
la flexi bilid ad, es decir , posee r recur sos que son espec ializa dos a la empr esa pero que son de
uso flexib le, como la marc a Disne y. Sin emba rgo, en la mayo ría de los casos la flexi bilid ad
no es gratu ita : a menu do cond uce a mayo res costo s de produ cción o a una meno r calid ad de
los produ ctos. Es (sólo ) en tales casos -en los cuale s exist en trade -offs impo rtant es- que la
flexi bilid ad de uso prese nta ltn probl ema de elecc ión.

Cual quier inten to de pond erar estos trade -dffs de mane ra aprop iada debe centr arse en el
posic ionam jento de los produ ctos de la etnpr esa -la difer encia entre los bene ficio s que entre -
gan los produ ctos a sus usuar ios y los costo s totale s incur ridos en produ cirlo s (y distri buir-
los) . En un mund o de incer tidum bre, los recur sos de uso flexi ble tiene n Ja \'enta ja de. perm itir
revis ar el posic ionam iento de los produ ctos de una empr esa según se obtie ne nuev a infor ma-
ción. Desd e una persp ectiv a conc eptua l, el deter mina r si esta venta ja es relev ante invol ucra
estim ar el posic ionam iento de Jos produ ctos en situa cione s - o escen arios - posib les del mun-
do, despu és de que las oport unida des de revis ión propo rcion adas por los recur sos suby acen-
tes haya n sido explo tadas a un nivel óptim o. Abst rayén dose de las cons idera cione s de
suste ntaci ón y avers ión al riesg o, una empr esa debe elegi r Ja altern ativa que maxi mice el
valor esper ado de posic ionam iento . El análi sis de opcio nes es de gran ayud a para valor ar de
esta mane ra los recur sos de uso flexib le; entre ga un lengu aje que perm ite a los ejecu tivos
 Evaluación de Decisi<Jnes Estratégicas

hablar con alguna precisión respecto de la tlexibilid ad, pudiendo , a veces, incluso utilizarse
para cuantific.a r los valores de flexibilid ad.. 92

A modo de ilustració n. considere mos los trade-offs de construir flexibilid ad en la ma-

nufactura de papel fino sin recubrimi ento. La flexibilid ad, en este contexto, le per111ite a
una planta producir más calidades de papel al limitar Jos tiempos de recambio y bajar los
costos asociados con la conmutac ión entre calidades . Esta flexibilid ad es valiosa debido a
que los precios de las calidades alternativ as de papel difieren de inodo variable en el tiem-
po. Específic amente, ]as plantas más flexibles pueden obtener mayores precios promedio
a] poder cambiar con mayor facilidad la calidad del papel que fabrican. Un estudio detalla-
do de Upton sobre 61 plantas norteame ricanas , indica que el impacto puede ser grande: ¡las
plantas más flexibles en esta muestra fue.ron capaces de producir un rango de calidades de
pape] 30 veces más amplio que las plantas menos flexibles !9 J

Sin embargo, el estudio de Upton indica también que dicha flexibilid ad no es gratuita. En
particular , en su muestra, la flexibilid ad en el rango de productos conllevab a una relación
fuertemen te negativa con respecto al ancho de las máquinas , relación que es ampliame nte
utilizada como sustituto para eficiencia s de costos operativo s vinculado s a la escala de pro-
ducción en la manufactu ra de papel. Y, pese a que éJ no analizó explícitam ente las implicanc ias
de la flexibilid ad del rango de productos para l;;t eficiencia de la inversión , los observado res
de la industria generalm ente considera n que el increment o de flexibilid ad requiere elevados
niveles de inversión de capital -efecto que es potencial mente muy important e en un negocio
intensivo en capital. En general, no está tan claro que optar por una máxima flexibilid ad en el
rango de productos sea la decisión óptima para fabricar papel no recubierto .

Finalmen te, y de m·a nera un tanto inesperad a, el estudio de Upton sugiere que la gestión
tiene un impacto significat ivo en el mejorami ento de la flexibilid ad de producto, indepen -
diente de Ja tecnolo.g ía e infraestru ctura vigentes . Esto es consisten te con los resulta.do s de
otros estudios sobre flexibilid ad de la producció n, tales como Ja investiga ción comparat iva
de Jaikumar sobre sistemas de producció n flexibles (SPF) en Ja industria de las máquinas -
herramien tas e n los Estados Unidos y Japón .94 La s empresas estadouni deqses de la muestra
de Jaikumar gastaron lo mismo en SPF, sino más. que sus contrapar tes japonesas . pero
prodqcen en promedio un rango significat ivftmente menor de productos que éstas. En Ja-
pón, los tipos de partes promedio fabricado s por un SPF fueron 9 veces mayores que en los
Estados Unidos; el volumen anual por parte fue 7 veces menor; el número de nuevas partes
intr<>ducidas anualmen te fue 22 veces mayor, y la tasa de utilizació n t·ue de 84 por ciento ,
contra 52 por ciento en los Estados Unidos.

Nues·tra propia apreciació n de estos estudios es que la importanc ia de la flexibilid ad de

uso ha sido exagerad.a en la literatura sobre manufactu ra/operac ión, en perjuicio de la espe-
cializació n a la empresa. Las empresas qt1e llega11 a obtener una mayor flexibilid ad de manu-
factura que lo sugerido por su tecnologí a, su infraestru ctura o su eficiencia de costos, lo
logran -presumi blemente - no por tener un acceso privilegia do a tecnologí a y técnicas de
fabricació n que tienden a ser flexibles a la empresa (es decir, genéricas ) y en el uso, sino
 ......
Compromiso y Fkxibilúlad: ¿Dos Fuentes O¡niestas de Valor?

porque han acumulado capacidades superiores especializadas a la empresa a fin de aprove-

char las posibi1idades de uso flexible pe.r mitidas por la manufa.c tura moderna. Una vez más,
Jos recursos especializados a la empresa son aquéllos que parecen ser estratégicamente so-
bresalientes. O, para decir1o de otra manera,. las empresas que son ejemplares en términos de
sacar partido a Ja flexibilidad de sus procesos manufactureros parecen haber adoptado com-
promisos especializados a la empresa respecto de la flexibilidad de uso.

La relevancia de este punto se extiende mucho más allá de la manufactura , alcanzando a

otros procesos importantes tale.s como el desarrollo de productos. 3M es tal vez el prototi-
po de empresa que ha tenido éxito sobre Ja base del alcance y velocidad de sus esfuerzos en
el desarrollo de productos. 95 El alcance de Jos esfuerzos de 3M por desarro11ar productos se
ve destacado por el hecho de que maneja actualmente n1ás de ·100 importantes tecnologías,
utilizadas en 60.000 productos que son vendi.dos a lo largo del mundo y que incluyen abrasivos,
adhesi\ros , recubrimientos, cintas, pelícu]as, microfilms, sistemas de imagen láser, otros pr()-
ductos gráficos y fotográficos y productc>s sanitarios. El énfasis de 3M en lél ve1ocidad de
desarrollo de productos queda en evidencia en el persistente objetivo C()rporati vo de generar
a lo n1enos un 25 por ciento de sus ventas totales a partir de productos introducidos en Jos
último s cinco años. Para lograr esta meta, 3M debe introducir aproximada1nente 3.000 nue-
vos productos al año.

3M ha llegado donde s.e encuentra debido a la manera en .q ue está organizada. La norma de

que 'los productos pertenecen a las divisiones, pero las tecno1ogías pertenecen a la empresa''
4

t·avorece compartir el conocimiento y la maestría; una política que incentiva a Jos investiga-
dores a dedicar hasta un 15 por ciento de su tie1npo al desarrollo de. proyectos de interés
personal para ellos, promueve la capacidad em.presarial individual y los sistemas para defi -
nir, seleccionar y proyectos aumentan la eficiencia en la implementación. Estos
ordenamientos organizacionales, que guían la flexibilidad de 3M en términos· de 1os merca-
dos de product()S que atiende , constituyen un recurso e.specializado a la e.mpresa, dado lo
difícil que sería injertarlos en una empresa <<cualquiera>> con tradiciones administrativas muy
distintas. Una vez más estamos ante un caso de compromiso con la f1exibilidad.

Las empresas deben tener menos incentivos para postergar la inversión cuando los
recursos son de uso ·más flexible
Distinguir entre la especialización a la empresa y la especialización al uso de los recursos
permite profundizar C()n respecto a] momento óptimo para realizar la inversión bajo incerti-
dumbre. Primero, las decisiones de oportu.n idad concernientes a los recursos flexibles a la
empresa deberían ser relativamente directas por la raz.ón citada anteriormente: ]as decisiones
relativas a este tipo de recurst)S no son estratégicas porque son reversibles.

En segundo las empresas deberían tener menos incentivos para postergar la inver-
sión ct1ando los rect1rsos involucrados son de uso más flexible. Esta segunda conclt1sión ha
 ,..•.-,,.
• Evaluación de Decisiones

sido expues ta por econom istas f'inanc ieros y otros investi gadore s. que han desarr ollado téc-
nicas teórica s de opcion es para realiza r inversi ones irrever sibles bajo incerti dumbr e . La teo-
ría de opcion es provee una lógica para poster gar el compr omiso hasta que las incerti dumbr es
claves hayan sido re·s ueltas y el e·s cenari o que preval ecerá en el futuro esté más claro. En
términ os cuantit ativos , el valor de poste.r gar el compr omiso depend e tanto de la p·o sibilid ad
de reduci r Ja probab ilidad de t<)mar decisio nes incorre ctas median te la espera , como del cas-
tigo asocia do con adopta r la decis ión equivo cada.

La flexibi lidad de 11so tiene import ancia en relació n a lo anterio r debido a qt1e redt1ce el
castigo asocia do con adopta r decisio nes ''equiv ocadas '' : la exposi ción negativ a a situaci ones
desfav orable s se ve limitad a por la posibi lidad de revisar la forma en que se u san re.alme nte
los recurs os ·d e uso flexibl e despué s de que las incerti dumbr es claves han sido resuelt as.
Utiliza ndo nt1eva mente términ os cuantit ativos, el valor de los. recurso s de Liso flexibl e . tiene
una varian za menor que Ja de los de uso especi alizado ( ver Fig. 3.3). Esta menor varian za
reduce tambié n el valor de poster gar el compr omiso.

Figura 3.3

Recursos flexibles versus especializados al uso

Recursos
Valor Especializados

Recursos
Fexibles

Estado del univers·o

Para resumi r las imp1ic ancias de esta di sc usión, la import ancia de tomar decisio nes opor-
tunas parece aumen tar .al pasar de recurs os flexibl es a la empre sa (cuadr ante-s A y C de la
matriz de la Fig . 3.2) a rect1rs os que son especi alizado s a la empre sa pero de uso flexibl e
(cuadr ante B) y a recurso s que S<.)n especi alizado s tanto al uso como a Ja empre sa (ct1adr ante
D). En el último caso, el momen to cuando se inviert e puede tener un .gran impact o en la
rentab ilidad de la inversi ón.
 Compromiso y Flexibilidad: ¿Dos Fuente.v Opuestas de Valor?

Como ilustració n , considere mos la d.e cisión de New England Power sobre si retirarse o
inve.rtír en dos u.nidades a carbón para la generació n de potencia en Ja Bahía de Salem. Desde
una perspectiv a de costos operativo s, las dos unidades a carbón parecían atractivas , a pesar de
su edad y su reducido tamaño. En la época, el carbón ofrecía una ventaja de costos respecto de
otros combustib les e, incluso, a pesar de que las posicione s de costos relativos de los combus-
tibles eran susceptib les de fluctuar, la gerencia estimó que había un valor (flexibilid ad) adi-
cional en el hecho de mantener alguna diversidad en la utilizació n de combustib les en un
sistema que estaba dominado por combustib les distintos del carbón. Pero desde una perspec-
tiva del coste> del capital, las dos t1nidades a carbón requeriría n inversione s substanci ales en
sistemas de depuració n para cumplir con los límites de la Fase 11 establecid os por la Agencia
de Protecció n Ambienta l {EPA), e incluso tnás, para cumplir lo s límites de la Fase III, .los
cuales debían aún ser promulga dos.

Un análisis simple, que comparó los aspectos económic os de retirar de inmediato ambas
unidades versus invertir en ellas para hacer consistent es sus niveles de en1isjt)n con los límites
esperados de la Fase III. favorecía el retiro -acción que habría sido irreversib le- dada la im-
practicabi lidad de poner nuevamen te en funcionam iento las unidades si se cerraban. Pero la
gerencia de New England Power se dio cuenta de que podía, dadas la agenda regulatori a. diferir
las inversione s para cumplir con los límites de la Fase 11 hasta que Jos costos de cumplir con los
límites de la Fase 111 estuviesen claros. Se encargó un sofisticad o análisis cuantitativ o el cual
indicó que la pc>si bilidad de po stergar las inversione s para reducir las emisiones agregaba aproxi-
m·adamen te US$ 100 1nillones en valor de flexibilida d a la. alternativ a de C<.)ntinuar operando las
unidades a carbón (al menos durante varios años), haciendo de ella la decisión preferida.

No debemos olvidar, por ciert<.>, que postergar el comprom iso en recursos que son especia-
lizados tanto al uso como a la empresa, n.o es siempre la respuesta óptima al problema de
invertir bajo condicion es de incertidum bre. Las empresas que -s e niegan a encerrarse en inver-
siones hasta que las incertidum bres claves estén resueltas se arriesgan a quedar e-xcluidas por
Jos competid ores que actúen antes que ellas. Tales riesgos de exclusión cobran particular men-
te mue.h a importanc ia cuando existen v.entajas significat ivas en adelantars e. tales como eco-
nomías de escala, acceso ventajoso de los ''adelanta dos'' a los consumid ores o a lo s recursos
requerido s para atenderlos , amenazas ciertas de los ''adelanta dos'' (cuyos recursos estén rela-
96
tivamente hundidos) d·e tomar represalia s contra los intru sos, dest'ases de· reacción. etc.
Retomand o el ejemplo de los puentes. incendiad os con que comenzam os (ver Fig. 3.1), el ries-
go para el ejército l de postergar el comprom iso es que el ejército 2 pueda quemar su puente
primero y conquista r la isla.

Integración del comprom·iso y la. flexibilidad

La tnayoría de las decisione s estratégic as que deben adoptar los ejec utivos en los merca-
do s altamente inciertos y competiti vos de hoy implican tanto comprom iso como flexibi-
 Evaluación de. Declfiiones Estratégicas

lidad . Hast a eJ mom ento nos hemo s centr ado en el modo en que los ejecu tivos debe n
anali zar tales decis iones . Quer emos final izar recor dand o que la gesti ón tamb ién es reJe-
vante porq ue ejerc e influ encia sobre la magn itud en que se perci be el valor de 1·1exibili-
dad inher ente a los proce sos de comp romi so. Más espe cífic amen te, el mane jo flexi ble de
los comp romi sos invo lucra tanto la adap tació n del curso de acció n plani ficad o a la re-
troal imen tació n recib ida en relac ión con él. como su aban dono .si las notic ias son su·fi-
cient emen te somb rías . Cons id·e remo s amba s fuent es de valor de flexi bilid ad con un poco
más de detal le .

La posib ilida d de adap tar un curso de acció·n plane ado a la retro alime ntaci ón es valio sa,
porq ue poco s comp romi sos parec en tener exac tame nte el éxito pensa do. Es la adap tació n la
que a menu do hace la difer encia entre éxito y fraca so. Los ''Litt le Shor t Cake Fing ers''
fuero n un fraca so estrt1 endo so hasta que se les renom bró ''Twi nkies '' . El ingre so de Hond a
al merc ado norte amer icano de moto cicle tas , Ja prim era pene traci ón de su tipo que tuvo
éxito de parte de un fabri cante japon és, estu' 'º estan cado hasta que se supe raron sus tropi e-
zos y se come nzó a satis facer una porci ón inesp erada ment e grand e de Ja dema nda por
moto cicle tas liger as . Clare nce Birds eye fundó en 1921 la precu rsora de Gene ral Food s para
vend er alime ntos cong elado s" pero expe rime ntó pérdi das dt1rante más de una décad a, hasta
que su empr esa come nzó a foc.a lizar se tanto en comp rador es de instit ucion es como en deta-
llista s. Rayt heon come nzó a come rcial izar horn os de micr oond as a comi enzo s de los años
50 ; a comi enzo s de Jos años 60 los micr oond as se había n trans form ado en el prod ucto de
con sumo más desas troso en la histo ria de la empr esa; a comi enzo s de los años 70 se había n
tran sfc>rmado lejos en e.} más exito so. luego de una reein genie ría radic al con aseso ría japo-
nesa. Esta lista podr ía exten derse para inclu ir much os, quizá s la mayo ría, de los éxito s de
•
nego cios .

El valor de ser capaz de aban dona r un progr ama de comp romi s·o es quizá s meno s obvio ,
pese a estar implí cito en algun os de nuest ros prim eros ejem plos (com o los de USA 1"oday y
New Engl and Powe r). La indus tria de capit al de tie.sg o en Estad os Unid os ilustr a el valor de
aban d.o no de mane ra dr·a m·á.tica y direc ta. Una empr esa típi-ca de capit al de riesg o recib e mi-
les de propu estas de inver sión cada año, sigue un cente nar de ellas con cierto nivel de pro-
fundi dad y finalm ente , comp rome te su capit al en un puña do de ellas . Con todo el cuida do
puest o en su selec ción, sin emba rgo. las poca s que recib en finan ciam iento más que a menu do
gene ran retor nos decep ciona ntes: la ''regl a del pulga r'' de la indus tria pare.c e ser que sólo
entre el 1O por cient o y el 15 por cient o de los proye ctos en un porta foJio típico termi nan
siend o claro s gana dores .

Los capit ali stas de rjesg o e.nf're ntan las bajas prob abili dade s de éxito inyec tando capi -
tal a un nuev o proy ecto en varia s etapa s en lugar de comp rome terlo todo de una vez. Cada
nue·v a etapa está gene ralm ente relac ionad a con algún desar roll() signi ficat ivo en la histo ria
del proy ecto, tales como el térmi no del di seño , de la prod ucció n de u11 proto tipo o el alcan -
ce de una opera ción en punto de equil ibrio . Aunq ue los mont os desem bolsa dos e stán dicta -
dos por los reque rimie ntos del nego cio, tiend en a aume ntar st1bs tanci alme nte de una etapa
 y Flexibilidad: ¿Dos Fuentes Opt1estas de Valor?

a la siguiente si el ca pi tal is ta de riesg{) ·continúa suministr ando ca pi tal. El compr<.>miso

escal{>11ad<> de capital de este tipo es valioso - de hecho vital- P'lra l<)S capita.list as de rie s-
go1 porque preserva la posibilida d de abando11ar el proyecto en una etapa posterior. ¡Nótese
que es la pos i bi 1i dad de recibir mala,{\ O()t icias res pect<) de un proyecto lo que t<>rna valiosa-
la flexibilid ad permilida por el comprom iso! Esto se debe a que s i la informaci ó n recibida
acerca del proyecto n<) fuera mala, no habría razón aJgu11a para reconside rar el ap<>yc> a l
proyec to y, por lo tant<) , no ha bría tampoco val<)r alguno en C<)1npr<)m eterse. en etapas en
1ug,1r de t.odo a la vez.

En resun1en. demasiad as e mpresas dilapidan e l valor de flexibilid ad potencial inherente

a la mayoría de los comprom isos, tratando el co1nprom iso como u11a acción que predeter-
mina un ct1rso de completo ; c<1 m<) una decisión tomada de una vez y para s iempre.
Es mejor pen sar en el C<) mpromiso de mane ra n1 ás bien di stint ,t, c<>m<) un proceso que pue-
de ad clptarse o abandona rse a la luz de la retro,lli1n entación recibida respecto de sus proba-
bilidade s de éxito. l... a gesti<Sn es releva.r1te para la adaptació n y el <tbandono . a.s í como para
e l análisis.

En el capítulo dos explicamo s que para que una em¡)resa genere utilidades altas sus prodt1c-
tos deben tener un buen posiciona n1iento re lativo a la con1peten cia, que debe ser sostenible
en e l tiempo a través de compron1isos en recurs<>s especializ ados que , e ntre otras cosas, inhiban
la i1nitación .

En este capítul<), integrar11o s al esquer11a e l \ alor que tiene )(\ flexibilid ad en an1hiente s
1

incierto s . .P<lra 1n<>Strar que muchas estrrttegia s con1petiti vas implican simulta11eamente c<>1n-
prorni so y flex i bi lid ad. di s ti ng ui n1os entre especi alización de los recu.r sos a una e mpre sa
en particular en t)p<>s ición a un uso parti c ular. L as deci s i<lnes concernie ntes a rect1rs<>s es-
pec iali zados a la empresa son más e stratégica s debido a que los C<)n1prl)m isos in1plícito s en
el las determina n la pos ibi 1id ad de obtener rentas positi vas sostenible s. Lo s recursos de uso
fl e xibl e pueden ser c<)mpcti ti v'amente vali OS(>S baj o condicion es de incertidum bre, pero su
e xplotació n et·ectiva parece descansar , en pc1rte, en compro111isos en recursos especializ a-
dos a la empresa. Así, el comprom iso y la flexibilid ad no so n <los f uentes opuestas de
valor; inclt1 so las estrategia s de i·1exibilid ad requi eren algún grado de comprom iso para
i1npedir la imitaci ó n.

Lo s concepto s de estrategia co1n¡)etiti v'\ desar1·0Il ados en los capítulos dos y tres. S(>n
integrado s pl>r G l1emawat , q uie11 pr<>pone analizar 1as estrategia s con1peti ti vas de léts em-
97
presas s i g tt icndo tres etapas conceptua les: pos ic i ona111icnt o , sustentac ión y fl ex i hi 1id ad.
En los capítulc>s que siguen prese ntamos un nlé todo pa ra evalu ar deci siones estratégic as en
ambiente s con1petiti vos e inciertos ocupand<> este mismo n1arcc.> de análisis.
En este capítu lo explicamos cómo e stimar el Valor Actualizado Neto ( VAN J de un proyecto
valo rando s u impacto en la ventaja competiti va de costos y/o dife renciación de l a empresa.
Asumimo s . por aho ra. que ( 1) no hay reacc ió n de parte de co mpet ido res. co mpradores .
prov eedores , e 1np leado s y terceras part es i nt eresadas y que(2) e l tomador de de cis ione s no
revisa las decis iones in ici<1lcs a la luz de la infor maci(Ín adi c ional obtenida a lo largo del
tie mpo . Es tos d os s upuestos, qu e no son realistas . son desechados en los capítulos c inco y
SCi!\o.

El an á li s is de pos 1c1ona miento debe ce ntrarse e n el mercado del product o. La teo ría
moderna de posicionamien lo argu¡nenta que los efec tos de una decisión estratégica deben
ser si empre analizados e n térrni nos de sus im plicaciones pa ra la posic ió n co mpet itiva de
los produ ctos indi viduale s en sus mercados . Los mercados deben ' e r definidos con sufi-
ci ent e amplitud para i ncl uir prod uctos 'ust ilu tos que s atisfagan las mismas neces idades de l
usuario. La idea es fo rza r a la org ani zac ió n a pre starle ace oc ión al med io, más que a s í
nus ma.
r.;
\!!! E•·aluación de Esrratlg,.cus

El principio básico del análisis de cosco· bene fi c io es que e l proyecto debe se r emprendido si
y sólo si sus benefic ios so brepasan sus cosros. Las co mplicacion es ,lcrivan nor ma lmente de
la dificultad para iclenrificar los beneficios y los costos. Algunos pnrecen deliberadam enrc
ocu lt os: otros parece n impurtanres y. de hecho . no lo son.

Es fáci l olvidar los costos de oportunidad . Si seg uir la actividad "X" significa no hacer
"Y", entonces el val or de hacer "Y" es el costo de oportunidad de "X". Por ejemplo. est udiar
en la univers idad s ignifica no poder trab ajar y no obtener un salario. De modo que est udi ar
implica no sólo los costos de matrícu la y material es de estudio. s ino también los costos de
oportunidad de no obtener un sa lario.

Es fác il tambié n inc luir por error los costos irrecuperabl es ya incurridos. Un costo irrecu-
perable es aquél q ue no puede ser recobrado una vez hecho. Los recursos gastados e n intro-
ducir un producto en el mercado son costos irrecuperabl es, pues si e l producto no se vende e l
gasto se pierde. Los recursos utilizados para comprar terrenos en un á rea donde la lierra es
comprada y vendida con regularidad no es un costo irrecuperabl e. porque la in versión puede
ser rec uperada al vender la tierra. Los costos irrecuperabl es ya incu rridos no deben ser co n-
siderados en las decision es.

El anál isis de cnstu·bene ficio debe incluir só lo los cosros y beneficios pertinentes pro-
ducto de la decisión. Tales costos incluyen los cos tos de oportunidad y excl uyen los cosros
irrecuperable s ya incurridos. Los términos "incrementa l". "releva nte", o "evitable ''. son cqui-
v:1lcntes en una evaluació n de un proyecto. Una co rrecta ide nt ificación de costos y benefi -
cios. que considera exc lu sivamente todos Jo, costos pert inentes. con vierte preguntas como
"¿de bo hacer X T'. en "¿debo hacer X o Y?".

Para poder id entificar co n precisión los costos y benefic ios pertinentes es fundamenta l
de finir explíc ita y detalladame nte la alternativa sin proyecto. esto es. qué se hará
e n el caso de no rcalit.ar el proyec to. Las consecuenci as del proyec to deben ser descritas en
re lación a lo que ocurriría e n el caso de no rea li za rlo. Una condición necesaria que deben
cumplir costos y beneficios pertinentes. es J;1 de ca mbiar al pas ar de la alte rnativa sin proyec-
to a la a lte rnativ a con proyec to.

Así, son coslos pertinentes:

• Los costos asociados a la alternativa con proyec to. pero no a la alternativa s in proyec -
to. Estos son costos e n qu e se incurren.

• Los beneficios asociados a la alternativa sin proyecto. pero no a la a lte rnati va con
proyecto. Esto> son beneficios que se pi erden.
 é nfasis la

Son beneficios pertinentes:

• Los benefi c ios asociados a la alternativa con proyecto. pero no a la alternativa s1n
proyecto. Estos son beneficios que se ganan .

• Los cos tos asoc iados a la alternativa si n proyect o. pero no a la alt ern ativa con pro yec-
to. Es to s son costos que se ahorran .

Los beneficios y costos asoc iados tanto a la a lternativa s in proyecto como a la alternativa
con proyecto no debe n considerarse. Cnrresponde n a benefi ci os que no serán ganados ni per-
d idos y a c os tos que no será n inc urridos o ahorrados. Según este crite rio. los costos de opor-
tunidad (beneficios obte nidos a l dec linar el proyecto y perd idos al adoptarlo) deben ser in-
cluidos. Por ejemplo. e l costo del capita l propio ut ilizado en el proyecto corresponde a los
intereses ganados en la alternativa sin proyecto. los que dejan de pe rcibirse si se realiza el
proyec to. El costo por concepto del trabajo del propi etar io del proyecto es el ingreso recibi-
do por el propietario en la alter nativa sin proyecto, ingreso no percibido en la alternativa con
proyecto.

Los cos tos y benefici os pe rt ine ntes camb ian con e l desarroll o del proyecto. Los costos
irrecupc rablcs y los benefici os in evoca bl es no so n relevantes. Es1os no so n a íectados por las
dec is iones de modificar el proyecto , como las de detenerlo. ca mbiarl o (l a mpliarlo. derivada s
de la inc orporación de información reci bida dura nte la ej ecuc ió n del mis mo.

El plan Copíapó

En 1989. la división Salvador de Codelco Chile. el mayor produc1or de cobre e n el mundo.

evaluó el Plan Copiapó. Este plan implicaba: trasladar a todas las familias que habitaba n las
dudades mineras de El Salvador y Potrerillos hasta la ciudad de Cupiapó. a 200 kms de
distancia; t ras ladar a Copia pó todas las funciones de la división que no requerían ser reali za-
en el lu g•ir: y. des pués del traslado. s ubcontra tar todas las ac ti vidades que no fuera nece -
sario rea lizar por parte de la di vis i6n.

Uno de los bene fici os cuant ificados de l Plan Cop iapó era el incre me nto en 1:1 productiv i-
dad debid o a un cambi o e n e l siste ma de turnos. La divis ión opera según un esque ma de
t urnos de 6xl ; los trabajadores tie nen un a jornada de 6 d ías y 8 horas diarias. con 1 día de
descanso. La administración estimó q ue e l Plan Copi apó requería un cambio en el siste.ma de
turnos para i ncrementar e l número de horas trabajadas por día y el número de días libres a la
semana. En las minas de La Escondi da y La Coipa. los trabaj adores tienen jornadas de 4 días
y 12 horas diarias, descansando luego 4 días. Este modelo fue propuesto para el Plan Copiapó.

El aumento de productividad al cambiar de 8 a 12 horas diari as prov iene de una reducc ión
en e l tiempo perd ido durante los camb ios de turno. Cada cambio de turno impl ica un período
íijo de tie mpo perd ido en o rgan ización, charlas de seguridad. cambio y repos ición de equipos
y. más importante. transporte haci a e l lugar de trabajo. Es ta can tidad fija de ti empo perdido
•
es de 2 horas promedio oscila entre 1 y 3 horas. dependiendo de la distancia entre el lugar de
trabajo y la entrada de la ruina. Dado que la rnina funciona las 24 horas. el sistema de 12
horas tiene sólo dos cambi os de turno al díu. mientras que el s iste ma de oc ho horas ti ene tres .
En consecuencia, la modificación del sistema de turnos permite ahorrar 2 x T
por día. donde T es e l número de trahajadorcs en cada turno.

El cálculo del aumento de prod uctividad obtenido ai modificar e l sistema de tu rnos es

rclativan1ent e simple. Lo difíc il es responder a la siguiente pregunta fundamenta l. la que
debe ser formu lada a ntes de hacer cualquier cálculo: ¿Es posible emprender la modificación
en el sistem a de turno s sin implementar el Pl an Copi apó? Si lo fuera. su beneficio no sería
relevante al proyecto. porque podría ser obtenido tanto en la alternativa con pro yecto como
en la s in proyec to. Es un punto que el\ige gran rigor, pues la idea no es asig nar todo lo que
pueda mejorarse en Codc lco como benefi cio de l Plan Copiapó.

De hecho, el cambio e n el s is tema de turnos no era posible sin el Plan Copiapó . Los traba -
jadores no iban a trabajar d urante 4 día s. 12 horas diarias. para luego descansar durante 4
días. con s us famili as vi viendo en los c ampa mentos de El Sal vador y en PotrerilJos . Esta
alternativa tenía sentido sólo s i vivían lejos del lugar de trabajo en ciudades más grandes. por
eje1nplo. en Copiapó.

Como se explic ó en el primer capítulo. el valor del proyecto se determina n1ediante el VAN
de los beneficios y costos que genera. Con e•tc cri terio. la regla es acepta r el proyecto si el
VAN es n1ayor que cero. Exi sten otros criteri os de rentabilidad. como In tasa interna de retor-
no (TIR), que es aquélla que corresponde a la tasa de descuento q ue iguala e l VAN a cero"'.
Si n embargo, el único criterio s iempre correcto es e l VAN (ver anexo).

Veamos. por ejemplo. los errores que se pueden cometer al utilizar la TIR para elegir
entre alternati vas mutuamente el\cluyen tes. Supongamos que debernos e leg ir uno de dos re -
galos. consis tentes en la pos ibilidad de hacer inversiones libres de riesgo. con las s igu ientes
carac te rísticas:

¡ <
, ' Anualidad a
, .. Regato , I' _., a 1.nvertlr ' deade.t.·· :·
,, . ·." '
_(,
,• , ,,en el o ·. · año .¡ ,en adelante:.*<<"
'

. ' '
,' ' ' .... . ··'':·ov ..
,,-
<"

. -.-.. 1 . . '.;.tJSS 100 US$ 210

2 -US$ 1.000.000 . U_f$ 300.000

• ·'·

Los regalos inc lu yen acceso al crédito ;i un a tas a de interés del 1O por ciento .
•
 Posicinnamitnto: Érifnsis tn la Vtnfaja l'ompttitil·a
,. '

La TIR y el VAN de los regalos son los siguientes:

.
.,.,
, .
. .
Regalo TIA VAN
. . . "

• • ·,;,,""' ,, '

·$ 2.000
.- ''
1 210% '
' ·l ·; ¡ ' ' ; ' t> < . '
'
;:·.
;:i ,:. .::,','>2<.... . 1' ' > ;
, .. ' o. . ,.
3()0/'''' '" $ 2:006.óOO
' . " ' ' ; . . ,· ,¡
' ' ''
' ' "

Con el crilerin TIR elegiremos e l regalo uno, e n tanto con el VAN elegiremos el regalo dos.
¡,Cuál rega lo e legi ría us ted'' Esperamos que usted prefiera USS 2 mi llo nes que USS 2 mil.

La TIR tiene algún scn1ido en proyectos con un tlujo negat ivo durante los primeros años y
posi1ivos e n lo sucesivo. En este c a>o, la TIR re prcscnia el retorn o >ubre la inver sió n
realizada en los primero' a ños. Sin embargo. cuando el flujo de caja no 1iene eMa estructura.
y par1i c ul armcn1e cuando no hay invers ió n, la TIR no tiene intc rprc lació n eco n6mica; ma1c-
máticamcn1c puede que ni siqu iera ex isca. o inc lu so que sea neg ativa .

En la prác1ica, anies de proceder a calc ul ar el VAN debe dc1crminarsc los fl ujos de caja.
És1os ge neralmen te tienen una c s1ruc 1ura como la del eje mplo pre.sentado e n la labia 4. 1.

Tabla 4 .1

Ejemplo de flujo de caja: proyecto marginal

(m illones de USS, a precios del 31 /12/98)

'l
o . '• '
1 2 3•9 10

1.600 4.000 4,000

.
-3: lri¡¡res9$ ,11otvénta"
'

.
1

4. Cqstoa.aperatiilos
• •
' ..
-2.400 ' -2.400
. "

5. Depreciación .1·49· ''-140 ' -140

6. -20 500 1.460 1.860

7. tmpoeStos-{1!?%) . -3 75 219 279

_.......
'
8. caja net9
-1.800 .-277 '. . ·, 635 1.381 3.721
f '.
@" E1•aluació11 de Decisiones EsJrallgicas

El íl ujo debe ser real. esto es. debe expresar'e e n moneda de una fecha determinada y
descontarse a una 1asa real. Los $40 0 millones de la fi la 1 son el valor res id ual de la in ve r-
s ión. Ca be hacer nota r que la suma de los aumentos del capital de trabajo (e n fila 2 ) debe da r
cero. ya que e l capital de trabaj o no se gasta. razón por la cual todo incre mento e n el capita l
de trabajo es finalmen te recuperado. La fila 6 - util idades- se calcu la s uma ndo las filas tres.
cuatro y c inco. eJ1cepto para e l añ o 10. donde las utili dades se calculan s u1nando 400 a los
=
va lores de las fi las tres, cua tro y c inco ( l ll60 400 + 4000- 2400 - 140), porque e n e l período
final sumamos a la utilidad la diferencia entre el valor económico res idual (4 00) y el valor
co ntable res idual (cero).

F.I fl ujo negativo de i1npucstos e l primer ailo rep resenta los aho rros 1r ibu1urios para la
e mpresa at ribuihles al proyecto. El ejem plo es correcto si e l flujo de caja corres ponde a un
proyecto marg inal e mprendido po r una empresa que debe pagar más tic$ :1 millones en im-
puestos en el a 1io uno. sin considerar el flujo del proyecto. El ejemplo seria incorrecto si el
flujo fuera el de toda una e mpresa . porque en la mayoría de los paises. el c'tado no compensa
a las empre<as cua ndo tienen pérdid as. Sin embargo. la ley normalmen te permite la acu n1ula-
ción de pérdidas para descontar impues tos en e l fut uro. En este caso se deben introducir los
cambios e n el flujo de caja prese niad os e n la 1abla 4.2 (72 = 75-3).""

Tabla 4.2

Ejemplo de flujo de caja: empresa independiente

(millones de US$, a precios del 31/12198)

. :. .
AÑO 1 2

6. Utilidad (3+4+S) -20 -5QO .

'l.. ·impuestos (15%) o .

72
·. .

Por ob vio que parezca. de hemos e nfat izar que debe te nerse sumo cu idado con los tfeta ·
lles c uando se cons truye e l flujo de caja . El ca pital de trabajo debe su mar cero. las sumas
deben ser correctas. se deben in c luir los impuestos y, en general, iodo debe ca lza r exac1a-
men1e. Los e rrores numéricos son especia lme nte graves . Si se tfc 1cc1an. e l ejercicio y sus
autores pierden completamente la credibilidad. Las personas que utilizarán el fl ujo de caja
para lomar deci sio nes realizan normalmente revisiones aleatorias de con s istencia tic las
cifra, antes de iniciar el anál isis ti c los resultados e ncontrad os. Si se detecta un error. de
suma, por ejemplo, el análisis puede ser rec hazado de pla no. Lo ra zo nab le es mantener el
mode lo lo más sintple posible. revi sa ndo un a y 01ra ve1. s i las cifras presen tadas son co -
rrectas y perfectamente consis te nt es. A 1 me nos dos person as di s tin ta s deberían rev isa r en
de ta ll e las ci fras.
 De la tabla 4.1 se desprende que el flujo de caja de un proyecto depende de los cos10;; de
inversión y operac ión y de la cantidad de produc1os vendidos y su respectivo precio.

Para determinar el VAN de un proyecto deben estimarse los costos asociados de inversión y
operación. Deben modelarse los costos a fin de lograr una comprensión cabal de su compor-
1amie1110 en relación con las ventas y otros fac1orcs rele vant es.

Deben identificarse las dos o tre s vari ables de ma)'Or incidencia sobre el costo. Éstas
podrían ser: nive les de producción. producción acumu lada o capacidad ins talada (que define
el flujo máximo de producción de la empresa).

Deben separarse luego los costos en un cierto número limitado de ca1egorías (t res o cua-
l ro), cada una con un comportamiento discinto en las eventuales si tuaci ones que deriven de
las diferentes decisiones , y que sean lo suficientemente importan1es corno para tener influen -
cia en el negocio como 101alidad. La se paración de los costos en categorías se ve limitada por
las fuentes de información disponibles. A veces la informac.ión de coseos no puede obte nerse
en detalle y no es posible separar los cos1os. En la indu stria de la cons1rucción. por ejemplo.
'
las en1presas trabajan con costos por metro cuadrado . Es1os son fáciles de obtener y hace n
posible estimar con ba stante precisión los costos tolales de un proyecto de edificaeic'ln. Si n
embargo. puede que no exista la información nece saria para se parar los costos en, por ejem -
plo. costos de mano de obra. costos de los materia les rea lm ente utili1.ados. costos de ma teria -
les robados. e tc.

Una práctica obvia es separar los costos de inversión. que ocurren só lo una vez . de los
costos operacionales. que son recurrentes . En muchos casos resu lta también útil separar los
costos fijos. que no dependen del nivel de producción. de los c<istos variables. que sí lo
hacen. •O<•

En la siguien te f6rmula presentada en e l primer capítulo. r re prese nia el costo de l capital. o

tasa de desc uento:

N
Bll/i
VAN = L ( 1 + r)'
i=1
('S" EvabuJci6n tk /Hcislontr Estrailgius

De acuerdo con la literatura financiera 'º' · r debe reflejar el valor del tiempo y del riesgo.
segú n la sigu iente descomposic ión:

r = ta sa de interé s libre de riesgo + prima por riesgo

La determinació n del costo del capital se ex plica gráficamente en la Fig. 4. 1. La empresa

siempre puede devolver e l capi tal a s us prop ietarios en Jugar de inver1i rlo en el proyecto y. a
s u vez. los propietarios siempre pueden invertirlo en el mercado de capita les. Por lo tanto. el
costo de oportunidad del ca pital es la tasa es perada de retorno ofrecida en el mercado de
capi ta les por otras inversiones con el mi smo grado de riesgo que el proyecto.

Figura 4.1

Costo de oportunidad del capital

INVERSIÓN EN
CAPITAL PROYECTO

... ( DUEÑOS } - INVEASlóN EN

EL MERCADO
' - - __,; Anematlva de DE CAPITALES
no realizar el
proyecto

La Fig. 4.2 muestra la relación existente en el mercado de capitales entre el riesgo y el

retorno de una inversión.

Figura 4.2

Riesgo y retorno

Retomo
Esperado

Retomo promedio
de mercado

Tasa de interés
libre de riesgo
Riesgo promedio
de todos los activos Riesgo
de la economía
 La l iteratura financiera explica por qué los riesgos macro son los importan tes. Éstos se
re lacionan con la tasa de interés , el tipo de c ambi o. el prod ucto nacional .. la producc ión in·
dust ria l y e l mercado de capitales. Los riesgos n1icro, los específi cos de la empres a. son
diversific ablcs en el mercado de capita les y. por tanto. son irrelevant es para los i nversioni stas.

El riesgo de un casino en las Vegas no se ve afectado por el hecho de que sus clientes
participen en juegos de az;1r. El riesgo invo lucrado en cada uno de estos juegos es co mpleta·
me nte divers ificado y, por lo tanto. eliminado por e l casino. Si n e mbargo , este casino podría
ser una e1npresa rie sgosa si una rec esión en e l país redundara e n una reducc i6n más que
proporcio nal en el monto de la s apuestas co locadas por sus cl ie ntes.

Estas ideas están formaliza das en el modelo de eq ui librio de activos financie ros CA PM
(Capital Asset Pri cing Mode l). Los riesgos en este modelo macro quedan represent ados por
la s fluctuacio nes de los inc reados de capi tales. El riesgo individua l de un activo se define
como "Beta", represe ntando e l grado en qu e los mo vimientos de l mercado afec1an la rentabi-
lidad de l acti vo. Si Beta< 1. Jos movimien tos del me rcado afectan menos que proporcio nal-
ment e la ren tabi lidad del activo. Si Beta> L Jo afec tan más que proporcio na lmente . El resul -
tado. que aparece en Ja Fig. 4.2, es:

r = RLR + Beta ( Rm· RLR),

donde r es la rentabilid ad de un acti vo ( retorno esperado): RLR es Ja rentabilid ad de un acti vo

libre de r iesgo: Beta es el beta del activo: y Rm es la rentabilid ad promedio de mercado.

Por ejemplo, s upongamo s que evaluam os una empresa que fabrica botes deporti vos. Tra·
tándose de bienes suntuar ios . el Beta dehc se r superior a uno. Una recesión en Ja eco nomía
in terna provocará una reducc ió n proporc ionalmen te mayor en las utilidades de la empresa y
un boom eco nórnico producirá una expansión amplifica da de la s utilidades . De cs1e modo.
una estimació n razonable podría ser Ja siguiente :

Beta = 1,5 ; RLR = 8 por cie nto; Rm = 16 por ciento; y

r = 8 + ( 16 - 8) X 1.5 = 20

En la práctica es recornend able utilizar Jos concepto s CA PM para obtener una estimació n
grue sa de la tasa de descuento . pero en Ja 1nayorfa de los casos este modelo no resulta efecti-
vo para una ev aluación exacta. Los betas son muy difíciles de calcu lar con precisión y el
CAPM supone la existencia de mercados perfectam ente competiti vos. Ade1nás, e l Beta de
una empresa no depende só lo del Beta de sus activos. s ino tan1bién de l de su d euda. '"' Nor·
malmen tc no es óptimo. e n ténninos de asignació n del esfuer:i:o dedicado a realizar Ja evalua·
ción. sofisticar demasiad o Ja estimació n de Ja tasa de desc uento . Casi siempre . resulta más
aconsejab le utilizar dicho esfuerzo en el desarrollo de otros aspectos de l análisis costo·bene-
ficio.
 #'&; E valuación f)ecifiont& Estratégicas

Sin embargo, el uso de los concep1os de sa rrollados en el CAPM puede evilar errores grue-
sos. En el capílulo s iele recomendaremos no mezclar decisiones separables. En particu lar,
aconsejaremos separar las decis iones de inversión y financiamien10 (a menos que exista un
• crédito atado al proyecto). El no hacer esta separación torna confuso el problema de toma de
decisiones y pu ede afcclar de modo significativo los resultados del anál isis costo-beneficio.

Consideremos. por ejemplo, un proyecto con el fluj o de caja n1ostrado en la tabla 4 .3 .

Con1empla una inversión de$ 20 millones y genera beneficios netos anuales a perpetuidad de
S 4 millones. Exis1e la posibilidad de obtener un préstamo de$ 10 millones a pagar a una tasa
de inlerés perpetua de 10 por ciento . El coslo del capital utilizado para dcsconlar el flujo de
c aja del proyeclo es de un 25 por cien lo.

Tabla 4.3

Error al mezclar decisiones de inversión y de financiamiento

·. ·
.. ;,··
.... de caja ' -2Q 1 ' 4
_
_·, : :.;: ' •• :"/'.'""'· ·/'!·..... ,,
VAN del proyecto sólo con flnanclamlento propio
·--............... ......_.
-20 + 410,25 ,;. -4
...,·.
.
'
.;. . ·" ,.¡ ... " ,. , ',
-="--<"-·- .-+.·•·-> ..... - .. ·---·e:·----···---····
,+1Q. 't 1 "'' :,. ·'
r ¡·o· :'..U;';·e
· f"'I ' U ' ti ·"m
· X..,., , , , /., •
;.-,- - -'t' · <,,,. "'. ':- 3· ;-: -: ·•é';_¡.¡...;..
......-.-..-.. .. ,, ,, :.-...- . .........
., . . ,• ;' ·-:
, ..

La tabla 4.3 pareciera indicar que el proyec1o· financiado con capi tal propio de la empresa
no es rentable y que sí lo es con un prés1amo. Esta conc lusión es un grave error. En efecto. al
calcular el VAN del flujo de caja del proyecto con présta mo , se desconló el flujo de pago de
inlereses a una tasa del 25 por ciento que incluye el riesgo. Sin embargo, la e1npresa debe
pagar incereses en cualquier caso, de modo que no hay riesgo asoc iado a dicho flujo. Según el
modelo CAPM. el flujo de interés debe descornarse a una lasa libre de rie sgo que debe ser
aproximadamcnle igual a la tasa de inlerés cobrada por el banco.

En consecuencia. no re sulta adecuado combinar el flujo del proyecto en s í con el flujo de

pagos de interés. El VAN del proyecto con préstamo es igual al VAN del proyecto financiado
con el capital propio de la e mpresa (descontado a una tasa del 25 por ·c ienlo), más e l VAN del
flujo del préstamo (descon1ado a una tasa libre de riesgo del 10 por ciento), de acuerdo con la
siguiente ecuación:

VAN con préstamo= (-20 + 4/0.25) + {10 - 1/0,1) = - 4 +O= - 4

 Posic/Qnamknto: tnfasis • n la Compeliliva e
La lección de este ejemplo es que la utili zac ión de conceptos financieros debe servir para
evitar errore s graves , tales con10 descontar fluj os libres de ri esgo a una tasa del 25 por cien-
to, cuando Ja tasa libre de riesgo es alrededor del 1O por cien to.

Una vez que los cos to s del proyecto han s ido estimados . deben determinarse sus in gresos.
Éstos son igua les a la cantidad de productos vendid os mult ipl icada por su precio de ve nta. A
con tinuació n mostramos cómo es timar el beneficio del produc to pa ra el usu ario, lo que deter-
mina la predisposic ión del usu ario a pagar por é l y. en consecuencia. el precio máx imo de
venta del producto.

Los benefic ios del usuario tienden a ser más difíciles de cuantificar q ue Jos cos tos. pues
dependen de las preferencias del usuario, las que pueden estar determinadas por faclores
intangibles. Es claro, si n embargo. que para determinar si el producto se venderá es necesa -
rio saber lo que el consumidor realmente desea; de modo que el trabaj o de analizar lales
be neficios es inevilablc.

Para detenninar los beoeficios de l usuario se necesita entender cómo y para qué fin será
usado el producto. El beneficio debe estimarse sobre la base de aquellos alributos del pro-
duclo q ue son más re levanles para la elección del usuario. Es importante prestar especial
atención a las carac terísticas que diferencian los d is tinlos productos de los competidores.
Las características objetivas del produclo deben se r complemeni.adas por sus caracteríslicas
subj eli vas, lales como rep utación, imagen . tamaño de la empresa y soporie.

No existe un mé1odo ge neral para calcu lar los beneficios del produc10 para el us uario.
Debemos realizar una eva luación del proyecto de comprar del producto desde el punto de
vista del usuario. El esque ma de trabajo propu es10 e n este libro para Ja ev aluac ió n de proyec-
los bajo competencia. debe la mb ién ser usado para est imar el beneficio de l usuario. El análi -
sis inc luirá una esti mación cuantitati va y cu alitativa de :

• Ahorros de costo del usuario .

• Au me ntos de ingreso del usuario.

Luego debe mos calcul ar el VAN y otros índi ces de rentabi lidad del proyecto .. compra del
producto por parte de l usuario". ta les como el período d e recuperación de Ja inversión.

Es útil determinar prime ro el beneficio bruto del producto, si n inc luir el precio como uno
de sus atribu1os. Luego se debe estin1ar el beneficio neto para el usuario , que se define corno
el beneficio bruto para el usuari o menos el precio. Para que e l producto se venda , el benefi-
cio neto debe ser mayor que cero o el precio debe ser menor que el beneficio bruto para el
t1 st1ario 1º'.

A continuación, presentamos dos ejemplos de cálc ulos de beneficios para el us uario.

(u Eralua<i6n d• IJ•cision., EstraJiglcas

Beneficio del ce"o Paranal para la ESO

Considere el caso de la valori zación del benefi cio del usuario de un activo atípico: el Cerro
Paranal ubicado cerca de la ciudad c hil ena de Antofagasta. La ESO ( Europcan Southern
Observatory) está instalando en este cerro el telescopio más grande del planeta, el VLT
( Very Largc Tclescope). La instalación del VLT estuvo inici almen te acompaflada por una
serie de complicacio nes. una de las cua les fu e la disputa respecto al mon10 de la indemni -
zación que debían recibir los d ueflos origi nal es del cerro Paranal : la sucesión de l héroe
c hi leno de la Guerra del Pacífico. e l Ahnirante Juan José Latorre. En esa oportunidad. la
Sucesión Latorre nos encargó. junto con el astrónomo Hernán Quintana. realizar la estima-
ci6n de ese valor.

¿Cuánto puede valer un terreno desért ico. en donde no crece nada. en donde r.o hay nada,
ni s iquiera depósitos minerale s?. preguntaba un Se nador de la República e n una columna del
princ ipal diario chi leno. el 11 de Juni o de 1994. refiriéndose al valor del cerro Paranal. La
inqui e1ud del Senador era comprensible : a n1í tampoco me pareció inicialme nte un desafío
tri vial cuantificar el valor de un ce rro cuya única gracia aparen le era tener e l mejor cielo
conocido en el planeta para hacer observaciones astronómicas. ¿Cuánto puede valer un peda -
zo de c iclo limpio? Sin embargo, para zanjar la di sputa era ineludible un a cuantificación de
es te va lor.

La valorización que realizamos incluyó, entre otras cosas. una estimación de l beneficio
para la ESO (el usuario) de in scalar el VLT en el cerro Paranal respecto a hace rlo e n La Silla,
lugar donde actualmente se ubican los telescopios de la ESO. Esta estimación se basó en que ,
de acuerdo a la mi sma ESO. el cerro Paranal ofrece las mejores condicione s del mundo para
la in stalación de telescopios. Específicamente. e l aire seco y el clima estable hace que el
Paran al co mparado con otros cerros alternativos. tenga menos días nublados. menor conteni-
do de vapor de agua y mejor "seeing". Ea otras palabras. las estrellas se ve n un número
mayor de días y mejor, lo que se traduce en mayor eficiencia. La base de nues1ra c uantificación
fue dcmostr;1r que los mismos cos1os de inversió n y de operación en el VLT, permitirían
hacer más observaciones anuales en e l Paranal.

Un primer aspecto del benefi cio de Cerro Paranal para la ESO puede ser estimado al com-
parar el número de noches claras en Paranal con el de La Silla. En el Paranal el 83 por ciento
de la s noches son despejadas. en canto qu e en La Silla sólo lo son el 63 por cie nto de las
noches. Así. el Paranal ofrece 73 noches dc• pejadas adicionales por año (365 x (0.83 • 0.63)).
Considera ndo sólo el aumento de noches despejadas. el VLT pcrmi liria reali zar 32 por ciento
más observaciones si era instalado en el Paranal que si lo era en La Silla (83/63 = 1.32).
Dado costos del VLT, alrededor de USS 3 18 millones de inversión y 11 .5 millones anua -
les de operación, cada noche despejada de observación le cuesta a la ESO USS 262 .000. Este
valor se estin16 calculando e l cos10 equivalente anual de la inversión y el fluj o de caja opera-
c ional de l VLT. dividiendo el res ultado por el nú1nero de noches despejadas en La Silla.
 Posicionamúnlo: Énfasis tn la Ytn"lio CompttíJiva 'G
Por lo tanto, el beneficio anual por este concepto para la ESO de instalar su telescopio en
el Paranal comparado con hacerlo en la Silla es:

73 (noches despejadas al año) x 262 (mil es de dólares la noche)=

=USS 19 n1i ll ones al año
Finalmente, el beneficio que el Purana! repo rta a la ESO por concepto de mayor número
de noches despejadas se estimó en USS 114 millones, calculando e l VAN a prin ci pios de
1995 de los beneficios para Ja ESO de insta lar su telescopio en Paranal. asumi endo que los
USS 19 millones anuales en benefic ios son obtenidos desde 1997 en adelan te.

Esta estimación no incluye el benefi cio del cerro Paranal por menor nivel de vapor de
agua y mejor "seeing", esto es. porque cada día despejado, el cielo se observa más nítida -
mente . Esta mayor nitidez, e ntre otras cosas, también mejora la eficiencia del telescopio.
Nos otros estimamos que. tomando en cuenta el mayor nt1mero de noches despejadas. el me-
nor con tenido de vapor de agua y e l mejor "seeing''. el VLT permitiría rcali7.ar 80 por ciento
más observaciones si era instalado en el Paranal que si lo era en La Silla. Ésta fu e una de las
bases para nuestra esrimación del precio de uno de los recursos naturales de Chi le, el cerro
Paran al.

Beneficio del usuario al comprar un equipo de kctura óptica

Estimaremos aquí e l beneficio para el Insti tuto Nacional de Estadís ticas (INE) de Chile deri-
vado de procesar el censo de 1992 utilizando un lector óptico NCS e n lugar de ingresar ma-
nualmen te los datos en el computador. El proyecto de comprar el lector óp tico implicaba los
siguientes beneficios para el usuario:

• velocidad. dado que el eq uipo NCS Ice 10.000 formularios por hora y procesaría cuatro
millones de formularios del ce nso en ci nco meses. trabajando en tres turn os de ocho horas
diarias;

• con fidencialidad. ya que la información sería manejada por menos personas;

• confiabilidad, dado que el ingreso de datos está libre de errores y, al haber un sólo punto
de ingreso. los formularios son manejados en orden: y

• ahorro de costos. dado que se ahorra el costo de ingresar los datos por medio del teclado.
Además, la confiabilidad del ingreso de datos genera ahorros significativos. debido a que
se requiere mucha menos validación posterior.
..
El•tJ/uoti6n de lkcisinnLt

Por otra parte. el proyecto de con1prar e l lector óp tico impli caba un costo s uperior al de
los formu larios del censo. debido a qu e éstos deben ser produci dos especia lmente para la
lectura óptica.

En la tabla 4 .4 estimamo s el ahorro neto en costos directos del proyecto derivado de

comprar el lector óptico. incluyend o el ahorro de cos tos por <:Onccpto del ingreso manual
de los datos y e l aumento de lo, costos de los formu larios del ce nso. Es te ahorro neto es e l
límite inferior de los be nefic io s para e l I NE derivados de adquirir un lector 1Sp ti co, ya que
só lo henHl' cuan tificado el hencfício del ahorro de los cos tos debidos al in greso manual de
datos.

Ta bla 4.4

Beneficio del usuario de un lector óptico

.
. f"Costos de oomprar
· "' ; y dlgltar 4 m!líoriee
Costos de·comprer
y lee( ópticamente 4 . rr<i. de coato ·
AhÓ
, de cédulas censales mlllO'lle1 de cédula•
"
Costos de j US$ 601.715
digitacíón y de ' US$ 607.715 US$ 6.000
mano de obra i! '

uss 546.000 -US$ 213.656

,_¡

Ahorro neto = Beneficio del INE de comprar un lector óptico= US$ 388.059

En cs1<¡s cá kulos. he mos usumido que el lector óptico se us:irá sólo para procesur el ce nso
de 1992. ;iunt1uc evidcntcm cnlc e l INE podrá usar el equipo e n otras aplicacion es.

Para estimar los costos de digitación se ª'urnió lo s igu iente: US$ 1 = 337 pesos chi lenos:
costo unitario de ingreso manual = $ 0.2 por c aracter. correspon diente al menor costo del
mercado de la digitac ión: 256 caractere s por céd ula: cos tos unitari os de impresi ón=$ 28 por
cédul:1. (0.2 X 256 X 4.000.000 /337 = 607.715 y 28 X 4 .000.000/ 3 37 = 332.344).

Para est imar los costos de la lectu ra 6ptica. el costo total de producir las cédu las ce nsa les
pa ra lectura óptica se estimó en USS 546.000. En la estimació n de los cos1os de mano de obra
'e considera ron tres 1urnos de ocho horas y un operario por t urno. a lo largo de los c inco
meses de duración del proces(>.
 Poricionamltmo: Énfruu tlf lli Vt"'4jo ComperüiYo @

El beneficio (bruto) del INE derivado de comprar un lector óptico, USS 388 .059, fue co1n-
parado con el precio del lector, US$ 130.000. Así. e l INE decidió procesar los datos del censo
median te la compra y utilizació n de un lector óptico.

Los ingresos de un proyecto depende n tant o de l volum en de venta como del precio. Los
us uarios potencial es puede n co mprar e l producto de la competen c ia. El volumen de vent a
de un proyecto depende de l tan1año total de l mercado , de los benefic ios para el usuario y
de los preci os de la empresa en relaci ón con los de la compe tencia. seglln se muestra en
la Fig . 4 .3.

Figura 4.3

Volumen de ventas y competen cia

Beneliclo del usuario

y precio

Participación de mercado

Beneficio del usuario

y precio de los productos
de la competencia

Mercado Total Volumen de venta

Sin competen cia y a un precio dado, las ve ntas de la empresa son iguales a lo consumid o
po r todos aquellos usuarios con benefic ios mayores que el precio. Con competenci a. el volu-
men de ventas es una fracci ón de este consumo total. La e stimaci ón de la parti cipac ión de
mercado de una empresa es habitualm ente la parle más dificil del análisis de pos ic ionamien -
to. El método ex acto a uti li'lar difie re en c ada proyecto.

La partic ipación de mercado depende del beneficio neto obtenido por e l usuario del
produ cto de la em pres a respecto al bene fi c io del producto de s us c o mpet idores. tal como
se mue s tra e n las Fig. 4 .4 y 4 .5 . El cos to pro medio inc luye aquí todos cos tos de
invers ió n. de operación y del capital. asoc iados al produ cto. A mayor benefi c io neto para
• Evaluación de Dtci.(it>nts Esrra.tigica.f

el usuario , mejor es la pos ición co mpet iti va del produc to y, por lo tanto , mayor la parti c i-
pac ió n de me rcado esperada.

Figura 4.4

Caso de buen posicionamiento

Beneficio
del usuario Beneficio del
usuario neto
Beneficio del
usuario neto

Precio

EMPRESA COMPETENCIA
L
------------------------
Figura 4.5

Caso de posicionamiento bueno en el muy corto plazo,

pero malo en el largo plazo

Beneficio .,..--- -- - - -......,......_

del usuario
Beneficio del
usuario neto Beneficio del
usuario neto
Precio

EMPRESA COMPETENCIA
 Posieio1U1mlemo: Énfasis•• la Velllojo Co-liliWt •

En lo s eje mplos mostrado s en las Fig. 4.4 y 4.5. el beneficio neto del usuari o del pro-
ducto de la empresa es mayor que el de la competenc ia, y en ambos casos la posición com-
petitiva de la empresa parece favorable . Sin embargo, la posición competiti va de la empre-
sa de la Fig. 4.4 es más sostenibl e que la de la Fig. 4.5. En el segundo caso. la posición
competiti va de la empresa podría perderse fácilment e ya que la competen cia puede rebajar
sus precios en forma sustancia l sin incurrir en pérdidas. Si la competen cia baja su precio al
nivel del costo promedio , la empresa no podría entregarl e al usuario un beneficio neto
s uperior al de la co mpetenci a sin incurrir e n pérdidas. En el caso 111ostrado en la Fig. 4.4, la
empresa está proteg id a. Si la competen cia baja su prec io al nivel del costo promedio . la
empresa puede continuar ofreciend o a los usuarios un beneficio superior al de la competen -
cia rebajando también su precio al nivel del costo promedio .

En consecue ncia, un a estimació n exacta del posiciona miento de la co1npeten cia se debe
basar tanto e n el precio. como en su costo promedio , e l cua l correspon de al menor precio
que puede cobrar si n incurrir en pérdidas. La participac ión de mercado puede es timarse
comparan do la diferenci a del be neficio del usuario y el costo promedio del producto de la
empresa con la diferenci a asociada al produc to de la competen cia.

Como se mue stra en las Fig. 4.4 y 4.5, una empresa puede tener una posición competiti -
va favorable (una alta participac ión de mercado) . ya sea a travé s de costos menores que los
de sus competid ores y/o fabricand o un producto que otorgue mayores beneficio s a sus usua-
rios. 104

Consider emos nuevame nte el caso del lector óptico NCS vendido al lNE. Debido a
que NCS ti ene compete ncia, el precio es bastante menor que el beneficio para e l usuario.
Para determin ar la participa ción de mercado de NCS se debe esti mar. con el máximo
detalle pos ible. los beneficio s para el IN E y para otros usuarios de comprar un equipo
NCS en lu gar de los de la competen cia. Para estimar los beneficio s netos del usuario.
debemos comparar los precios del equipo y sus caracterí s ticas técnicas: velocidad es efec-
tivas. precisión en la lect ur a. fallas mecánica s potencial es, se rvi cio técnico de mante ni -
miento, etc.

El precio y el volumen de venta determin an los ingresos del proyecto . En general.

existe una relación entre el precio y el volumen como la represent ada en la Fig. 4.6. ya
que a menor precio, mejor posición competit iva del producto y. por lo tanto, mayor par-
tic ipación en e l mercado. Esta relaci6n es más notoria cuand o hay d iferentes seg mentos
de consumid ores con diferente s beneficio s netos al cons umir el producto de la empresa y
e l producto de Já competen cia. La elección entre precio y volumen para distintos usua-
rios, de modo de maximiza r el valor. se conoce como "segment ación" en la literatu ra de
marketin g.'º'

I
 Figura 4.6

Relación entre precio y volumen

.Q

o..

Volumen

Por olra pa1·1e. a mayor compelencia. menor vol umen de ve nta y me nor precio, segú n se
mu estra en la Fig. 4 .7.

Figura 4.7

Efectos de la competencia

e: o
·¡;
11>
E !!!
:::i
o..

Competencia Competencia

Di scuti remos aquí cómo man ejar la dime ns ión lemporal del proyeclo, de1errninand o s u ho-
rizonlc de eva luación (N. en la de l primer cap í111lo) y s u va lor resi du al.
 Según lo expli cado en el primer capítulo. las decisiones estratégicas son persistentes e
irreversibles . afectando a menudo el futuro durante un período ilimitado de tiempo . En
rigor. para eva luar las consecuenci as de una decisión estrat égica debe e ntonces estimarse
el flujo de caja a lo largo de un hori zonte ilimitado de tiempo.

En la práctica. sin embargo. los evaluadores de proyectos fijan a menudo un hori zonte
artificial y tres o cuatro períodos de referencia en los cuales los flujos son analizados en
detalle. Los flu jos. en los i ntervalos entre los períodos de referencia. se determinan
interpolando las estimacione s reali zadas para estos períodos.

El hori zon te del a nál isis debe deterrninars e de acuerdo a los sig ui en tes criterios:

• Debe ser mayor que el período más largo de implen1entac ión de todas las alternativas
considerada s.

• Mientras más estratégica la decisi ón. mayor debe ser el hori zon te . Mientras más rígidos
los recursos a adquirir o liq uidar, es decir. mientras má s irreversibles las decisiones
involucrada s, mayor debe ser el horizonte.

El horizonte del análisis de una evaluación de proyecto es habitualmen te de 10 años.

con puntos focales en los años O. 3. 5 y 10. Sin embargo. los puntos focales y el horizonte
dependen del proyecto específico ya q ue no todos los proyectos son iguales en este sen tido.
Por ejemplo. un proyecto para desarrollar una mina como La Escondida debe e val uarsc
utilizando un horizonte de 20 a 30 año s. en tanto un proyecto inmobi liario para construir y
vender un edi fi cio de departament os en Santiago pu ede evaluarse utilizando un horizonte
de só lo dos o tres años .

El análisis costo-benef icio coloca la inversión inicial requerida en el año O. Los flujos
de caja correspondi entes a las difere ntes etapas de desarrollo del proyecto se colocan en
los puntos focales intermedios.

Finalmente. el último período del proyecto debe incluir su valor residual entre los flu -
jos. El valor resi dual se calcula es timando sin mayor detall e el VAN del flujo que se obten -
drá más allá del horizonte del análisis costo -beneficio .

El procedimien to de descuento asigna una mayor importancia a los errores de estima-

ción del flujo en los primeros períod os que en los períodos finales . Por ejemplo. si el cos lo
del capital es 15 por ciento. el VAN de$ 100 es S 76 si oc urre en el año 2, S 50 si ocurre en
el año 5 y S 25 si oc urre en el año 1O.
a Evaluaci6n de Dtcisicnis Bttratlgica1

Para ver cómo puede integrarse el posicionamien10 competitivo a los métodos de flujo de
caja, evaluemos el proyecto de Nucor de 1987, consistente en la construcción de una planta
en Crawfordsville (EE.UU.) para fabricar acero mediante un proceso pionero de "laminado
en fino".""'

La corporación Nucor es una miniacería estadounidense que fabrica acero a partir de cha-
tarra. Nucor su peró de manera espectacular a la mayoría de los fabricantes de acero de Esta·
dos Unido s. incluyendo a las miniacerías y a los fabricantes integrados de acero, durante un
importante período. Con lo poco atractiva que resulta la industria del acero en términos de
rentabilidad promedio en EEUU. entre 1976 y 1990 el retorno anual "anormal" de las accio-
nes de Nucor fue de un 92 por ciento en promedio. en tanto USX y Bethlehem, los mayores
fabricantes de acero de los Estados Unidos, alcanzaban resultados negativos .""

El proyecto en estudio se basó en el proceso de " laminado en fino" desarrollado por SMS
Schoelmann-Siemag. empresa alemana líder en el diseño de equipos convencionales de fun-
dición y laminado. El proceso de " laminado en fino" pennilió fundir y lanlioar el acero en
placas de dos pulgadas de grosor, en lugar de las 8-1 O pulgadas habituales. reduciendo así los
requerimientos de mano de obra. energía y equipos para obtener láminas de un décimo de
pulgada de grosor. '"8

Basada en información disponibl e a fines de 1986, la planta Crawfordsville produciría

850.000 toneladas al año">9, a un costo operativo de US$ 248.9 por tonelada. " º La construc·
ción de la planta costaría US$ 280 millones en total. tomaría dos años y medio en completar·
se y dos años adicionales en alcanzar su capacidad de producción. Nucor también proyectó
costos de pues ta en marcha de US$ 30 millones y requerimientos de capital de trabajo de la
planta de otros USS 30 millones. '"

Supongamos que Nucor enfrenta un competencia marginal compuesta por fabricantes de

acero integrado y sin modernizar. Por competidores marginales entendemos a aquéllos que
serán desplazados por el proyecto de Nucor. Asumamos. también, que la demanda es lo sufi -
cientemente alta como para permitir a algunos de estos fabricantes de acero permanecer acti-
vos , pero con utilidades mínimas. Tal era el escenario más probable. de acuerdo a la informa-
ción que manejaba Nucor.

Los fabricantes de acero no modernizados tenían costos operacionales de US$ 342,4 por
tonelada, muy superiores a los del proyecto de Nucor, pero su producto era de mayor calidad,
vendiéndose a US$ 36,6 por tonelada por sobre el precio esperado para el producto de Nucor. " 1
Además, los fabricantes de acero no modernizados tenían sus inversiones ''hundidas" y no
reque rían de nuevas inversiones para competir. Supongamos también, que los fabricantes no
modernizados requerían del nüsmo capi tal de trabajo que el proyecto de Nucor (30 millones
por 850.000 toneladas anuales de producción). Finalmente, supongamos que el costo del ca·
pi tal para el proyecto de Nucor y para los fabricantes de acero no modernizados era de 1O por
ciento.
 l'bsicionamienlo: é,.¡asis 111 la V•nuga Colft!"titiva •

Si nos centramos en la compe1encia. podemos inferir un precio para e l produc10 que sea
consis1ea1e con su posición compe1i1iva. El su pues10 de q ue los fabrican1es de acero no mo-
dernizados no obtienen utilidades y que sus inversiones son irrecuperables . implica que sus
precios deben ser iguales a sus cos1os opera1ivos má s el cos10 por 1onelada del capital de
1rabajo. El precio para el prod ucto del proyeclo de Nucor, por su parle, puede es timarse sus -
1rayendo del precio de l produc10 de los fabrican1es de acero no modernizados un cas1igo en
e l prec io por la inferior calidad. Con un costo del capi1al de trabajo de 1O por cicn10 anual , el
c álculo resuh an1e es el siguiente:

Costo del capital de trabajo= O, l x30.000.000/850.0 00

= US$3,53/tonclada.

Precio del producto de los fabri cantes de acero no modernizados

=342.4 + 3.53 =USS 345.93 por 1onelada.

Precio del produc to de Nucor = 345.93-36.6 = US$ 309,33/to nelada.

Con cs1e precio para el produ cto de l proyec10 de Nucor. podemos cs1imar e l !lujo de
caja del proyec10 y su VAN. 1al co mo 8C mues1ra en la 1abla 4 .5.
Tabla 4.5

Flujo de caja para la primera planta de laminado en fino de Nucor

(en US$ millones. excepto para tonelajes)

1987 l 1992-
1118 1.. 1'90 1991 2003 2.004
.
Pl'Odl.tccióri 283 566 850 850
Qe- Tons.}

·s·mulOnes •. .. ...
Ttfl ='!:o% .'

El proycc10 1iene un VAN marginalmenle nega1ivo. En 01ras palabras. el posicionamien10

compe1i1i vo del proyeclo es marginalmenle negativo. Veamos cxac1ament e qué ocu rre.

En relación con los fabricantes de acero no modernizados. e l proyeclo de Nucor 1enía:

{I: Evaluación de Dtci.sionts E.'ilra.légicas

• una ventaj a en costo s de operaci6n de US$ 94/tonelada (342.4-248.9):

• un castigo en el precio igual a USS 37 por tonelada, debido a la inferior calidad de sus
product os: y

• desve ntaja s de inversión. debido a que las fundi ciones no modernizadas tenían ya toda su
in ve rsión '"hundida" . La desven taja de inversión equivale a te ner un costo extra por tone·
Jada de US$ 58. Este costo se obtu vo de tal forma que el valor actualizado de los costos
de inversi6n y puesta e n marcha fuera igual al valor actuali zado del flujo de caja que
resulta de multiplicar 58 por Ja producción de cada período. de acuerdo a la tabla 4.5 .

Así, la ve ntaja net a es nega tiva . pue s 94 · 37 · 58 = · I . La ventaja por menores costos
operati vos no com pensa las desventaja s de precio e inversión. Esto se mues tra también en la
Fig. 4.8.

Por lo tanto. si Nucor hubie ra basado su decisión sólo en el análisis de posicionamiento

(con los su puestos que he1nos utilizado). no debería haber implementado el proyecto de la
forma en que lo hizo. Sin en1bargo. como ve re mos a continuación. e l análisis de posiciona -
miento dehe ser complementado por el análisis de sus tentación y flex ibilidad.

Figura 4.8

Posición competitiva de la planta de Nucor

Costo medio y penalidad en el precio (US$/ton)

.. ---__-.. -------- Preciode lasaceríasno

1
1 350 f modernizadas
Penalidad en el precio
- - - - - - - - Precio de NU<:Or
300

250

200 - lll Costo de inversión y

puesta en marcha
O Costo del capital
150 de trabajo
• Costos operacionales
1
1 100 i
50

o
Planta de Nucor Acerías integrada
no modernii.adas
 Posicw"""'i'"'º' &.tasis .,. "' v'"'°fa r.w

En este capítulo hemos expl icado cómo es1imar el VAN de un proyecto e nfatizand o s u ven·
taja cornpetit iva y suponien do que no exis1e reacción de tercera s partes in1ercsad as. tales
como compe1id ores. comprado res. proveedo res y empleado s. y que las deci siones asocia·
das a éste no son rev isadas.

Para calc ular el VAN . se debe estimar e l flujo de caja pura c ada año sustrayen do de los
ingresos del proyecto los costos de operación y de inversión . Los ingresos son iguales al
volumen de ventas multipli cado por los precios. El flujo de caja debe desconta rse según e l
costo del capital.

La Fig. 4.9 resume el procedim iento que hemos propuesto en este capítu lo. Partiendo
del final , e l VA N depende de los cos tos de inversión y de operación asoc iados a los produc-
tos del proyecto. así como de su precio y de su vo lumen de venta. El vo lumen de venta
depende de la demanda total del mercado y de la participa ción de la empresa en es ta de-
manda. Esta participac ión se determin a comparan do el beneficio neto del producto para el
usuario con el beneficio neto ofrecido por los prod uc tos de la competen cia. El beneficio
neto es igual al beneficio del usuario menos el precio. Para que el usuario compre el pro·
dueto. e l precio debe ser inferior al beneficio que ofrece. Pa ra generar un VAN positivo, el
prec io debe ser mayor que el cos to medio de l producto.

Figura 4.9

Posicionamiento

Beneficio OEMANOA
del usuario TOTAL
S-ficio neto
del usuario:
Precio competencia

Costos
Participación Volumen
del mercado de venta

8-flcio
delusuerio

Coatoa
@J Evaluaci6n de Dni."iontt Estratlgícas

De ser pos ible , la participación de mercado del producto debe estimarse co mparando la
d ifere ncia entre el beneficio que ge nera al usuario y s u cosco medio con esa misma diferen -
cia para la competencia. debido a que la compe1encia puede rebajar s us precios has 1a igua -
lar sus medios.

En resu1nen. para que un proyec10 va lga la pena (es dec ir. para 1ener un VAN posi tivo). su
producto debe gozar de una demanda ra zo nablemente aha y una pos ic ión competitiva fa vora-
ble, q ue le perm itan tener una parti ci pación de mercado adecuada. Para qu e un prod ucio goce
de una pos ición competitiva favorable éste debe ent regar mayores benefi c ios a l usuario y/o
la e mpresa debe ser capaz de ofrecerlo con costos menores que sus co1npe1idores.

Se exp lica n aquí lo concepios de Va lor Actualizado Neto (VAN) y de otro indicador de rc nta-
llilidad llamado Tasa Interna de Re1nrno (TIR). Para esto consideramos lu decisión de com-
prar una máquina.

Cuando una e1npresa compra una máquina de sembolsa hoy un monto de dinero co n el
(lbjelo de lograr un incremento de la producción en el fut uro. Tenemos unu invers ión hoy y
bene fi c ios potenciales en e l futuro. Por lo lanl <>. para ev aluar la compra de lu máquina nece -
s iiamos un mé1odo que nos permita reunir flujos de dinero en disi inlos períodos.

La observación básica que cabe hacer es que$ 1 de hoy vale más que$ 1 de un año más. Si
l<!nemos un peso boy. podemos invertirlo y obtener un interés a una tasa anual de R. Dado que
$1 de hoy se transforma en S ( 1+R) e n un ai\o. decimos que el valor futuro de $1 es $ ( 1+R).

Dado que S i!R invertidos hoy se convierten en $1 en un año. decimos que el VAN de $1 a
1
reci birse dentro de un año es S l+R. De esca manera. los pe sos actual es pueden ser co nveni·

dos e n pe sos futu ros y viceversa.

La idea es siinple de generalizar. El VAN de$ 1 pagadero a un año es S i! R . El Van de $ 1

1 1
pagade ro a dos años es $ ( 1 + R)' y e l VAN de S 1 pagadero en n años es$ ( 1+ R)" .

Al comprar una máquina. una em presa com pra u n acti vo que le permitirá su minisirar ser-
vicios de capita l durante un cie rt o período de tiempo en e l futuro. lo que redundará e n una
rnayor product ividad en dic ho periodo y. por lo tanto. e n mayores utilidades. En otras pala-
bra s. al comprar la máquina. la em presa está co mprando un inc remento fut uro en e l flujo de
utilidades. Para ver si val e la pena comprar o no la máquina. debe mos calc ul ar e l va lor actual
de ese flujo y compararlo con el precio, o ca lcular e l VAN del proyecto . e l c ual equi va le al
valor ac1ual del iocremeo10 fuluro en las utilidades. menos el precio. Si la máquina dura o
años. 1enemos:

!J.U2 !J.Un
_I-
VAN= - Precio+ !J._U + + ... +
l+ R ( 1 + R) 2 ( 1 + R) '

do nde !J.Ui es el incremen10 en ul ilidades durante e l período i.

La reg la de deci sión es comprar la máq uina si, y sólo si, VA N > o.

La Tasa l n1erna de Reiorno (TIR) es un indicador de rentabilidad alternalivo (al VAN).

Corresponde a la 1asa de descuento que iguala el VAN a cero. Ea nues1ro ej emplo. la T IR es
el valo r de r que resuelve la siguiente ec uación:

L\U I L1U2 L1Un =O

VAN= · Prec io + + + +
1+r ( 1 + r)I ( 1 + r) •

La TIR representa e l interé s gene rado por la invers ión de cornprar la máqu ina. En este
caso. e l criterio de deci sión es compra r la máquina s i la TIR es rn ayor que la 1as a d e interés
de me rcado R.

Por ejemplo, supo ngamos que la máquina c uesta $ 9 18.000 y opera durante dos años
generando ingresos adicionales de S 500.000 el primer a ño y S 1 millón el segundo. incu -
rriendo en costos de$ 250.000 cada ailo. Utilizando una lasa de inlerés de 1O por cien10. el
VAN y la TIR de comprar la máquina son:

750.000
VAN= - 918.000 + 25 0.000 +
1, 1 ( 1. 1)'
=· 71.000

T IR = 5 por ci ento. ya que

750 .000
VAN= 9 18 .000 + 250.000 + =0
J.05 ( 1,05 )7

La conclusión es no com prar la máq uina. •u

El capítulo an terior ··Posicionamient o .. en fatiza el análisis del impacto del proyecto en la
ve ntaja co mpetitiva (en costos y/o en diferenciación) de la empresa. Este análisis es incom-
pleto ya que. con10 explicamos en el capítu lo dos , el éxito es habitualmente fugaz. En efecto.
la s posiciones de n1ercado ve ntajosas provocan respuestas por parte de lo' compe ti dores. los
co mpradores, los proveedores, l os empleados y otras partes interesadas que tienden a desgas -
tar la ven taja competit iva de la e mpresa en el tiempo.

Este capítu lo integra es ta s res pue stas ul análisis, e nfatizando el efecto del proyec to en la
dinámica compe1iti va de la empresa. El análisis de sustentación propone evaluar el proyecto
comparando el grado y la velocidad de la di s1ninució n de la venrnja competitiva de los pro-
ductos de la empresa en las alternativas sin y con proyecto.

El capítu lo dos muest ra que los análisis de posicionamiento y de suste ntac ión son de natu-
ral eza bastante dis tinta: en el prim ero. el foco es en el mercado del producto. rnierllr•t' que en
e l seg undo. el foco es en los recursos y capacidades de la empresa. Recu rdcmos que la
sus1entaci6n de una posición vcnrnj os a requiere. en tre otras cosas. de la de recur-
sos y capacidades d ifíc il es de imi tar.
 La Fig. 5.1 resume las amenazas a la sustentación de acuerdo a lo explicado en el capítulo
dos . 114 A continuación mostramos cómo incorporarla s en la evaluación de proyectos, presen-
tando cuatro casos reales.

Figura 5.1

Sustentación

Amenaza a la capacidad
de generar rentas

Reducción de la escasez de los factores por:

mayor oferta menor demanda

Amenaza a la capacidad
de apropiaras de laa rentas

Considerem os el proyecto evaluado a comienzos de 1995 por el banco chi leno BCI consis-
tente en reen1plazar e l sistema de giro electrónico básico (GE) utili zado en ese momento por
el banco por un sis tema de giro electrónico inteligente (GEl). más rápido y más seguro.

El GE era un ser vicio para enviar dinero a larga distancia. ofre.c ido por el banco BCI y por
otros 10 bancos chilenos. El GE permitía a los c lientes y no-cliente s girar fondos entre cual-
quiera de las má s de 100 suc ursa les que e l banco BCI ten fa a lo largo de todo Chile.
 Sustentación: Énfasis en la Dinámica Compditiva •

El GE cumpl ía con los requi s itos bás icos, pero no estaba libre de problemas. Las tra nsfe-
re ncias de fondos eran notoriamente lentas; eran complicadas tanto para el emisor como para
el receptor de los fondos. No era n su ficientemente segu ras. porque alteraban la contabilidad
de las sucursales de emisión y recepción. s in registra r suficiente infonnación específica acerca
de la tran sfe rencia en sí, y era costo so porque ocupaba mucha mano de obra.

La alt ernativa si n proyecto era mantener el GE. Para esta alternativa predecíamos una
reducción anual en el núme ro de giros debido a los problemas operativos recién bosquejados
y a la oferta de se n •ic ios de transferencia más rápidos y seg uros . en el futuro cercano. por
parte de la competenc ia.

E l GEi. en tanto. era un s istema altan1ente automatizado que proveería de un servicio de

transferencia mucho mejor para el usuario que el GE. El G E i se ría más rápido. más si mple y
más seguro. Tend ría la mi sma cobertura nacional y mayor flexibilidad, ya que los clientes del
banco BCI podrían girar rondos durante la s 24 horas del día a 1ravés de sus terminales de
autoservicio. Finalmente. los cos1os operativos del GEi serían menores a los del GE. pro-
ducto de un mayor grado de au tornatización.

La alternati va con proyecto. reemplazar e l GE por el GEi. representaría una invers ión
marginal , pues uti lizaría toda la infraestru ctura informática del banco y sus sistemas en lí-
nea. El banco tenía importan tes capacidades tecnol<>gicas que le permitirían, en tre otras co-
s as. en1regar un ser vicio continuo las 24 horas del día. 365 días al año. a través de sus cajeros
automáticos y term inales de autoserv icio. El proyec10 tenía requisitos simples: organ izar los
recursos . desarrollar e l so ftware de soporte del servic io e implementar una campaña de mar-
keti ng.

Evaluació1i del proyecto si11 imitació11

La alternativa con proyecto incremen taría el número de t ransferen cias proce sadas por el ban-
co BCI e n lugar de la reduc ción e sperada en la altern at iva sin proyecto. Este incremen to
ocurriría debido a que el GEi era un ser vicio superior a los disponibles en el mercado de
gi ros electrónicos y debi do a q ue el preci o para e l cliente sería menor. Esta red ucción de
precio era posible puesto que los costos del GEi e ran menores.

El VAN de l proyecto sin imi1ación estaba dado por la siguien1e expresión .

qi X (P - C) - qi" X (Pº - Cº)

VAN Banco BCI= - 1 ( 5' 1)
( 1. 12)'

donde 1 es la inversión : qi es e l número de giros procesados e l año i; P es el prec io por giro:

y C es el cos to operati vo por giro. El índice ..... indica que las ci fras correspo nden a la
a lt ernat iva s in proyecto. i = 1 corresponde a 1995.
 Se estimaba que el añ o 1994 el mercado chileno de giros electróni cos era de al rededor
de un mill ón de transfere ncias a l año. Ese ailo el banco BC I procesó 45.000 giros. lo q ue
significó una partic ipación de mercado de un 4,5 por cien to .

En la alternativ a sin proyecto (mantene r el GE) se esperaba que el número de giros

procesado s por el banco declinara al año en un 15 por ciento anual. Esto es.

qiº :45 .000 X 0,85 1

En la ahernativ a sin proyecto se esperaba que e l precio y el costo unitario fueran de

USS 8 y US$ 1.5 por gi ro. respectiv amente (después de impuesto s). Entonces .

Pº - c• =s - 1.5 =6,5

La alternativ a con proyecto {reempla zar el GE por e l GEi) requería de una inversión de
USS 174.000 (después de impuesto s). principa lmente en desarroll o de software. capacita-
ción del personal y promoció n del servicio. (En este proyecto no se deprecia la inversión .
sino que se consi dera como costo para efectos tributario s). Luego,

1 = 174.000

En la a lterna tiva con proyecto se esperaba que la participac ión de mercado subiera a un
7 ,5 por ciento. Esta parti cipación sería alcanza da durante el primer año de operación ( 1995)
gracias a una ag resiva campaña publicitar ia. A partir del año 1995 se espe raba que la can -
tidad de giros o frecida por e l banco se n1antcndrfa cons tante. Por lo tanto,

qi = cons tante = 0.075 x 1.000.000 = 75.000 (giros por año)

Además. se esperaba que el precio y el costo unitario (después de impuesto s) fueran de

US$ 7,5 y USS 0.7 por giro, respectiv amente. Así.

P- c = 1 .s - o. 1 =6.8

Finalmen te, estimamo s el costo del capi tal para el proyecto en un 12 por ciento.

Sustituyen do los va lo res anteriore s en la ecuació n 5. 1, se obtiene:

VAN banco BCI (sin imitación ) = USS 3.16 millones.

 Su<1tmaci6n: f:.:l!fasis tn la l>lmvnka Comp<titiva •

Evaluación del proyecto con imitación

La evaluaci6n anterior no loma en cuenta la inevita ble imitación del proyecto . La imitación
era posible en Chile debido a que había por lo menos ot ros se is bancos que tenían una infra-
estructura co mputacional y un cobertura simi lar a las del banco BCI.

Se esperaba que si el banco BCI seguía adelante con el proyecto, algunos de estos bancos
lo imitarían con retraso de un año: era e l tiempo que necesitaban para evaluar e imple mentar
un GEi. El GEi de los imitadores tendría las mis1nas características que el GET del banco BCI
en lo que respecta a velocidad, facilidad en el uso. seguri dad, cobertura nacional y te mporal,
y costos de inversión y operación.

Los imitadores aumentarían el número de competidores o freciendo el GEi. reduciendo el

precio y el número de giros ofrecidos por e l banco BCI y por cada uno de Jos imitadores. Un
supue sto de trabaj o razonable era asumir que los imitadores potenciales reemplazarían su GE
por un GEi s i e l VAN del proyecto de hacer este remplazo era positi vo. Así, el precio y las
ventas de equilibrio se alcanzarían cuando el VAN para cada imitador fuese <:ero. Satisfecha
esta condición. no habría incentivo para reemplazar el GE por un GEi. y el número de bancos
ofreciendo el GEi quedaría fijo . Asumiendo que Ja in1itación se produciría un año después de
la implementación del GEi por panc del banco BCI. tenemos que

+ }:: qi x (P • C) • c1iº x (Pº • Cº)

VAN para los imitadores= - 1 =0 (5 .2)
1
i=2 (1. 12)"

Donde i=2 corresponde a 1996. Las variables de Ja ecuación 5.2 son las mismas de 5.1 .
Debido a que el banco BCI y sus imitadores tenía n GE idénticos, y sus GEi también lo serían.
entonces qi, P, C , qiº, Pº. Cº e 1 en Ja ecuación 5.2 ser ían los mismos para el banco BCI que
para sus imitadores . El VAN para los imitadores es igual al VAN del banco BCI, excepto que
en los primeros, i <:omicnza en 2 en vez de 1.

De la ecuación 5.2 tenemos que:

!,__ qi x ( P · C) · qiº.x (Pº - Cº) r

1.12
(5.3 )
( 1.1 2)'

Sustituyendo esta expresión en la ecuación 5. 1 se obtiene:

VAN banco BCI con imitación =

-1 +
ql X ( P . C) - qlº X (Pº . Cº) + L. qi
00
X (P. C) - qi.º X ( Pº . Cº) -
1.12 i=2 (l.12)'

ql X ( P . C). qlº X (Pº - Cº) 1

.J + + --
1• 12 1.12
• Evaltu1ci1Jn de Decisiones E.Jlraligicas

Esto es:

q 1 X (P - C) - q 1o X (Pº - Cº) - 0.12 X 1

VAN banco BCI con in1itaci6n = (5.4)
·l.12

Para ob1ener el VAN del banco BCI con imitación se debe restar el costo del capital de
un año de la i nve rs ión (O, l 2xI), del beneficio neto del proyecto durante el primer año
(q lx(P-C) - q lºx( Pº-Cº). Luego se debe descontar el resultado para traerlo al principio
del primer año.

La Fig. 5.2 resu1ne cómo se obtiene el flujo de caja del proyecto para el banco BCI con
imitación. Primero. la figura presenta los flujos de caja para el BCI y para los imitado(es.
Luego puede verse que, como e l VAN para los imitadores debe ser cero, el valor actual de
los flujos de caja F2. F3, F4 ... al final del período l. debe ser igual a l. Finalmente, reem-
plazamos F2, F3, F4 ... en el flujo de caja del banco BCI. por un flujo positivo igual a I al
final del período 1.

Figura 5.2

Imitación en un servicio de transferencia de dinero

F1 t F2 f F3 .J_F4 • • •
Fluj o de ca¿a
delbanco CI 1 2 3 4

F2 F3 F4 • • •
Flujo de caja de ! t t
los imitadores
VAN=O 2 3 4
11

f 1
+

F1

Flujo de caja
del ban«> BCI
1

Sustituyendo en la ecuación 5.4 los valores ut il izados en el anális is sin imitación, obtene-
mos:

VAN del banco BCI con imitación = US$ 0.215 millones.

 ....
Su1tentaci6n: Énjasls tn la Din4mica l'o111(Hliliva

El VA N cae de US$ 3, 16 millones a US$ 0,215 millones al incluir la imitación en el análisis.

El VAN con imi tac ión es alrededor de un 7 por ciento del VAN si n considerar la imitación.

El análisis si n imitación asume una vcnlaja compelitiva duradera para la alternaliva con
proyecto que imp lica precios y venias consiantes. Sin embargo. existen otros bancos con las
capac idades requeridas para implementar un GEi. Dado que la rentabi lidad del proyecto es
positiva. lo más probable es que es1os ba ncos lo imitarán. Como se espera que la ventaja dure
solamente un año. no es sorprenden1e que el VAN del proyecto disminuya drásticamente al
lomar en cuen la la imitación.

La naturaleza tecnológica del proyec10 eva luado explica la drás tica reducción del VAN.
Et reemplazo de una tecnología antigua por otra nueva no es normalmente fue nte de ventaja
sos tenible, dados los continu os desarrollos tecno lógicos y e l amplio acceso que tienen las
empresas a ellos.

Cons ideremos un proyecto para ofrecer un servicio internacio nal de busca personas. el cual
analizamos el año 1994 junto con una empresa chi lena inlercsada en imp lementarlo .

El se rv icio busca personas es un servicio de comunicación de una vía, permanente y de

bajo costo. Los usuarios de es te servicio portan un receptor de radio (busca personas) que les
permite rec ibir, pero no enviar, n1ensajes en código alfanumérico. Los mensajes dirigidos a
alguien con busca personas son enviados por teléfono. El busca personas es peq ueño, consu-
me poca energ ía y su probabilidad de recepción es superior a 0,99. Por ello puede llevarse
todo el tiempo, permitiendo comu nicaciones constantes y confiables co n el portador. Final-
mente. el se rvic io de busca personas tiene menores costos de uti lización que los sistemas
alternativos de comuni cación , ta les como los servicios celulares. Los médicos son usuarios
típicos de estos se rvicios.

En 1994, el Ministerio de Transportes y Telecomunicac iones de Chile estaba próximo a

adjudic ar tres o más frecuencias en la banda de 900 MHz para servic ios de busca personas;
una de estas frecuencias era ampliamente utilizada a nivel internacional. El proyecto sería
impleme ntado por la empresa c hil ena Gall yas de teleco1nunicaciones que estaba postulando
a esta frecuencia internacional.

Evaluación del proyecto sin sustitución

En 1994 el mercado tota l para servicios de busca personas era pequeño . Existían sólo 18.000
usuarios de busca personas que Gallyas podría cubrir en las ciudades ch ilenas. Estas ciuda-
des tenían 6 millone s de habitantes y la tasa de penetración para los servicios de busca perso-
nas e n áreas urbanas de Chile era de 0.003 usuarios por ha bit ante.
 Sin embargo, Gallyas esperaba que el mercado de servicios de busca persona s creciera
dramát icarnente en los próximos anos. Proyectab a que la población urbana que podría utili-
zar estos servicios creciera en un 13.4 por ciento al año. y que la tasa de penetraci ón au men -
tara de 0,003 a 0.029 en los próximos cinco anos.

Gallya s es peraba que la tasa de penetrac ión se incremen tara debido a que en J 994 era muy
baja en comparac ión con las tasas de otros países cuyo nivel de desarrollo era simi lar al de
Chile. Esta b:1ja tasa de pene tración se explica por el baj o número de empresas competid oras
y la esca sa difusión de los servicios. Si n cn1bargo. con la inminente licitación de las nuevas
frecuenci as se preveía que esia s icuación camhiaría . De acuerdo con los ejccucivo s de Gallyas.
la mayor competiti vidad en el me rc ado produciría mejores servici os y campañas de publici -
dad más agresivas . generand o con ello un aumen to s ustancia l en la tasa de penetraci ón.

El ílujo de caja y el VAN del proyccco si n sustitució n se mui:s cran en la tabla 5.1 (para
una explicaci ón más detall ada , ver eje mpl o de flujo de caja en e l capitulo cuatro).

Tabla 5.1

Flujo de caja y VAN sin sustitución

(cifras en miles de USS)

...:.. 1994 l 1995 t 1996 j 1997 1998 . 1999

. 1 . 7.477
 Énfasi..'' tn la l>inámica Comp1tiliva í&"!i
....

Los ingresos provendrían de las venias y arriendos de busca personas y de los cobros
mensuales por servi cios de comun icación. Éstos crecían debid o a que el mercado total ere·
cía. El flujo de caja asumía que Gallyas mantendría un 20 por ciento de participación de
mercado . La inversión ini cial era de US$ 1.900.000. En 1999 el proyecto requería una in·
vers ión adic io nal de US$ 740.000 para sati s facer el incremento de la demanda para el pe-
ríodo 2000-2004. Las inversiones se depreciaban lincah11en1e. en tres años, sin valor resi-
dual. El proyecto requería un capi tal de trabajo de US$ 250.000. Finalmente. se utilizó un
costo del capital de 20 por ciento. una tasa de impue stos de 15 por ciento y un horizonte de
evaluación de 1O años .

Evaluación del proyecto con sustitución

El flujo de caja anterior no toma en cuenta la inevitable sustitución de los servicios de busca
personas producto del permanente desarrollo de las tecnologías comunicacionales. Gallyas
creía que la tendencia sería hacia la integración de distintos servicios de con1unicación per-
sonal, con un producto único que in tegre servicios de telefonía celular, busca personas y
otros servicios. En e l largo plazo, este producto reemplazaría el busca personas.

Los servicios de busca personas podrían ser sustituidos. por ejemplo. por los Servicios
Personales de Con1unicación (PCS. por s u sigla en inglés). Se esperaba que los PCS entrega-
rían servi c ios de comunicación personal más completos, que serían de menor tamaño, que
consumirían menos energía y que serían considerablemente más baratos que los teléfonos
celulares . Los PCS ofrecerían múltiples servicios de información, tales como movimientos
accionarios. información de tránsito y. también, busca personas.

Gallyas estimaba que los sustitutos no amenazarían los servic ios de busca personas du -
rante los cinco primeros años del proyecto, debido a que todavía eran demasiado caros y el
mercado de busca personas era de1nasiado pequeño para atraer sustitutos. Sin embargo, espe-
raba la entrada de los sustit utos para obtener una porción de Ja de1nanda en el año 2000,
cuando los servicios su stitutos fueran más baratos y el tamaño del 1nercado de busca perso -
nas , mayor.

La s ustitución impli caba que la demanda 101al de busca personas empezaría a bajar a par-
tir del ario 2000. en Jugar de segui r aume ntando como se asumió en el análisis si n sustitución.
Esta declinación de la den1anda total implicaría una reducción en los prec ios y en las ventas
de Gallyas (y sus competidores). lo que, en definitiva. generaría una caída en las utilidades.

Se proyectaba que este proceso de reducción de utilidades no conc luiría hasta que Gallyas
tuviera que abandonar la oferta de ser vic ios de busca personas. evento que se esperaba suce-
dería en el año 2003. En otras palabras. el VAN del proyecto de permanecer eo el negocio
más allá del 2003 serla menor o igual a cero. En este caso, dado que la inversión estará
totalmente depreciada. esta co ndición es equivalente a cero utilidades en el 2003 y utilidad
menor o igual a cero en los años posteriores.
• Evaluaci6n d# Dtcisian#s Estratégic.as

Para resumir. Gallyas creía que la sustitución comenzaría el año 2000 y que continuaría
hasta obligar a la empresa a abandonar este producto en el año 2003. cuando las utilidades
del proyecto fueran iguales a cero. Para calcular el VAN del proyecto con sustitución, se
supone aquí que las utilidades declinarían en forma lineal entre 1999 y 2003. El flujo de caja
resullante se muestra en Ja tabla 5.2:

Tabla 5.2

Flujo de caja y VAN con sustitución

(cifras en miles de US$)

, ••• > ,•

Comparemos el flujo de caja y el VAN con sus titución con aquéllos sin sustitución
presentados en las tablas 5. 1 y 5.2. El flujo de caja hasta 1998 es el mi smo. Entre 1999 y
2002 se elimina Ja inversión junto con su correspondiente depreciación , ya que la caída
en las ventas desde el aíío 2000 en adelante hará redundante la inversión de 1999. Las
utilidades e impuestos entre el 2002 y el 2004 bajan en forma lineal. Finalmente. Ja recu -
peración del capital de trabajo se adelanta al año 2002. La Fig. 5.3 ilustra el flujo de caja
del proy ecto con y sin sustitución.
 Sustentación: Énfasis «n la Din4mica l""ompe,tj/Jya f)

Figura 5.3

Flujo de caja con y sin sustitución

Millones Recuperación del

deUS$ capital de trabajo

Utilidades decrecen
5 linealmente

o
g §
N N
-1

-2

-3 D Sin sustitución
• Con sustitución

El VA N del proyec10 cae un 46 por ciento. de US$ 7,48 millones a US$ 4.07 millones. al
incorporar la s ustitución a la alternativa con proyecto de la eva luación.

Nótese que la suslitución es una amena za más ampli a que la imi1ación. Los efectos de la
imitación se limitan a dejar en cero el VAN del imi tador. permitiendo que las empresas pio-
neras permanezcan en el negocio inc luso de spués de difundirse plenamente su impaclo. Eo
cambio. los efectos de la sus1i1ución son ilimitados. ya que las empresas que producen susti-
tutos normalmen1e utilizan recursos distin1os y puede.o por tanto tener cos1os radical men1e
menores. En es1e caso. los precios tende rán a caer hasta que los produclores iniciales sean
forzados a abandonar Ja industria.
e Evaluación Deci.tio11es Estratéxicas

En 1995, se discutía en el sector energético chileno la construcción de un gasoducto para

s um inistrar gas natural desde el yacimiento gasífero argentino de Neuquén hacia Santiago y
otras ciudades c hilenas . Las inversiones asociadas con este proyecto alcanzaban a más de
US$ 300 millones . Había dos consorcios internacionales compitiendo por este proyecto: Gas
Andes y Gasoducto Chile/Gas de Chile.

La construcción de un gasoducto desde Argentina iba a permitir, entre otras cosas, la ge-
neración de energía e léctrica mediante centrales térmicas a gas natural. En lo que sigue pre·
sen tamos la evaluación de incorpo ra r al Sistema Interconectado Central Chileno una centra l
térmica de cic lo combi nad o de 400 MW. alimentada con gas natural proveniente de Argenti -
na. para in iciar operacione s en 1999.

El Sistema Interconectado Chi leno opera bajo la Ley General de Servicios Eléctricos, que
es tablece un conjunto de reglas para la instalación y operación en Chile de e1npresas públicas
y privadas de electricid ad. Dentro de este esquema regulatorio. la Comisión Nacional de
Energía fija las tarifas de la energía, específicamente las tarifas de la potencia y energía
eléctrica. Estas tarifas buscan crear incentivos para que los agentes económi cos adopten de-
cisiones descentralizadas que sean socialmente eficientes; esto se logra mediante la fijación
de tarifas a costos n1arginales .

Los precios de la energía e léctri ca. y la cantidad de energía demandada en cada central
eléct rica, se ca lculan utilizando el modelo de programación dinámica Gestión Optima del
Laja (GOL), que optimiza la administración del lago Laja durante un período de 1O años.
utilizando. entre ot ros: la demand a proyectada. la eficiencia de producción de las ccnlrales
térmicas, el nivel inicial del lago Laja. 40 mediciones hidrológicas históricas y el costo de
falla. Dado que la demanda de e lectricidad es cíclica (diaria y anualmente) y que el modelo
GOL busca minimizar los costos del sisten1a. se utilizan las ce ntral es generadora s que tengan
el menor costo de operación para satisfacer la demanda básica de los consumidores. A medi-
da que aumenta la de manda durante el día. se incorpora la energía generada por otras centra·
les, s iempre recurriendo. en primer lugar. a aquéllas con menores costos. De esta manera , la
cantidad de energía generada por una central depende de sus costos operativos.

El precio de la potenci a eléctrica. por otra parte. se determina estin1ando el costo de desa·
rrollar instalaciones de turbinas a gas para suministrar e lect ricidad durante los períodos de
alta demanda .

Evaluación del proyecto expropiación de la renta

En la tabla 5.3 se muestra e l flujo de caja y e l VAN del proyecto de instalar en Ch il e una
cen tral térmica de ciclo combinado de 400 MW. alimentada con gas natural proveni e nte de
Argentina.
 Énf11sh tn /(1 Dindmica l"om/Jf'.titi•·a

Tabla 5.3

Flujo de caja sin expropiación de la renta

(US$ millones)

. . 1998 !'1999 2000 2001 1 2002 .

(294,0) 7,9_ 28,0 61,6 81,5

·.,.·- 200e·
Af'Oc.j 2005 2018.•..
2017
:-.,...,. " n ···
· · · ·'· '·'··•" 2., 4 · ·
- - - -- - - - ·· · · •. - - • . . • • • .. ·--- - t

2. __.•. f 51';2·· 115811 · ... 161 ;0 · 1.s1 ;0 •

3. r¡o (fijos y i (25,0) j J24,6) (24,6) ..
4. Costos'eombust1bles ,f', '··, , .¡ {76,9). . .(82,0) · (80,2) 80,2) .-(80¡2)
5:°7oepreciatió'o ',;/:-¿; \ · , · ,....
••••••.••
· · r <3¡,·5¡ 1"{37 8)i?
' ·· J t
· ·-··;:·r!· ::
""....... -••

6. · , ·r2;1 ' d •'1a.:t 9.e sa,2 ss.2

7. 1mpuestos'f 15%J . · (1,9).::'. 'J2.o¡" ·. (1,5) <8-'-,4_....)_
(.8""",4.,__........
8 . Flujo'de' ca}a (1+2+3+4+7) · "'·49, 1 46, 1 47,7 ¡ 77, 1
VAN .

La inversión asociada con la central térmi ca de ciclo co mbinado de 400 MW. al imentada
con gas natural alcanza los US$ 294 mi ll ones. inversión qu e se supone incurrida en 1998.
Para efectos tributario s, es ta invers ión se de prec ia linealmente a lo largo de 7 años, co n un
valor residua l del 10 por ciento de la inversión inicial. Este valor residual s in depreciar in -
c luye e l capital de trabajo requerido para operar la central.

El cuadro de cos tos ha sido dividido en costos combustibles y no combustibles. Los cos-
tos de no combustible s incluyen cos tos fijos y variables. Los costos combustibles, que son
variables. dependen de la eficiencia de la central. de las características del gas utilizado y de
su precio. Para estimar los costos combustibles del cuadro se su pone un precio del gas igual
a USS 2.9 por MBtu .

Los ingresos del proyecto corresponden a l ingreso por ventas de energía y po tencia al
siste ma eléctrico chileno. Las venta s anuales esperadas de energía y sus preci os co rres pon-
• . EFaluación de lhciJiones Estraligkas

dientes fueron esiimados procesando el modelo GOL u1ilizado por la Cornis ión Nacional de
Energía para fijar las tarifas, alimeniando e l modelo con los costos operaiivos de la cen iral a
gas. Los ingresos por concepto de potencia han sido determinados multiplicando la potencia
base de la centra l po r el costo marginal de la potencia de punta co rres pondiente a la
subestación -origen de la transferencia.

Para el cálculo del VAN se utilizó una tasa de descuento del 10 por ciento, una tasa de
impues tos del 15 por cien to y un horizonte de evaluación de 20 años (la vida úlil de la cen-
tral) . El proyecto de la central de energía tiene un VAN de US$ 98, I millones.

Evaluación del proyecto con expropiación de la renta

A parlir del flujo de caja del proyecto se puede apreciar que, bajo condiciones constantes de
operación, los gastos de combustibles representan el 77 por ciento de los cos tos totales de
operación de la central. En consecue ncia, pequeños cambios en el precio del gas natural ar-
gentino podrían te ner gran irnpacto en la rentabilidad del proyecto. Para efectos del análisis
se util izó un precio del gas de US$ 2,9 por MB!u. Esta cifra es la mejor estimaci ón a partir de
la información disponible cuando se hizo e l estudio.

Sin embargo, como el gasoduclo chi leno-argentino es una e mpresa con altas econom ías
de escala, e n 1995 era altamente probable que lo construyera sola mente un consorcio; nunca
serían más de dos (de hecho a l menos hasta 1997 sólo Gas Andes estaba construyendo el
gasoducto). Por otra parte, los consumidores de gas eran muchos , por lo tanto, la central
propuesta pod ría s ufrir serias amenazas de expropiación de la renta por parte del consorcio
dueño del gasoducto. Una vez que la central a gas baya sido construida y que las inversiones
irrec uperables hayan sido hec has . e l consorcio podría intentar s ubir e l precio de l gas natural ,
apropi<\ndosc con ello de la rentabilidad del proyecto, tal vez llevando ex-post e l VAN del
proyecto a va lores incl uso negativos.

Para resolver este problema de exp ropiación de la renta , antes de realizar las invers iones
irrevers ibles, la central debía negociar y firmar un contrato con el conso rcio proveedor del
gas qu e garantizara el precio y el sumin istro de gas duranie el rnayor período de ti empo
posibl e. Lo ideal sería que el contrato fijara un precio a través de toda la vida útil de la
ce ntral. El con trato podía inc luir mecani smos de indexación, para reflejar en el precio las
condiciones prev alecientes cada año en e l mercado. tomando en co nsideración los costos y
oiros aspec tos del gas natural en relación a otros combustib les utili zados en la generac ión de
e leciric idad, tales con10 e l ca rbón. No obsiante . el contrato debía evi tar aumenios arbi trarios
en el precio del gas por parte del proveedor.

Sin e mbargo. la vige ncia del cont rato podía ser menor que la vida útil de la central (20
años). A conti nuación se es1ima el VAN del proyecto de la central, incorporando e l impac10
de la expropiac ión de la renta , bajo dos s i1uaciones: una en que el con trato dura 15 años y la
ot ra. en qu e dura 1O años.
 Sustent.aci,ín: Én/4.fil tn Ja Dinámico Com¡utiliva
"'i!V

Lo a1ás probable es que el proveedor suba e l precio tanto como sea posible una ve¿ que el
contrato ori gioal baya expirado. Una buena estimación es suponer que el precio subirá al
lími te e n que el VAN d el proyecto .. seguir generando electricidad" sea cero desde el punto de
vista de la ce ntral , dejando a es ta última indiferente frente a seguir operando o cerrar. Si el
aumento de prec io fuera n1eno r. el co nsorcio ao estaría expropiando totalmente las rentas; si
fuera mayor. la central tendría que cerrar y el proveedor de gas no obtendría renta alguna .

Para efectos de la estimación, s upongamos que el aumento de prec io ocurre instantánea-

mente tan pronto como expira el contrato inicial. Es evidente que el mayor precio del gas
in cre mentará los costos de la central : pero también la hará más relativamente ineficiente, lo
que la lle vará a generar menos energía. Así, tanto los ingresos como los costos de la cen tral
serán afectados por el alza en el prec io de l gas.

Su poniendo que el contrato dura 15 aí\os, esto es. que expira e l año 2013, el VAN del
proyecto "segui r generando electricidad" de l 2014 en adelante e s el siguiente:

VAN del proyecto "seguir generando electricidad .. =

. L'""
.va lor residual +
· d e caJa
nUJO · año ·1

•·2014 ( 1 1º) '"º"

•

Nótese que existe un cos to de oportunidad en el continuar operando la central. e l de no

recuperar s u valor residual , e l c ual debe ser considerado como un flujo a co mienzo de l año
20 14. Se estima que el valor residual de la in versión es el mism o si la ce ntral c ierra al final
del 2013 o al final del 2018.

Para estimar el precio del gas que hará cero el VAN del proyecto "seguir generando
electricidad ... es necesario ejecutar vari as veces el modelo GOL. Se deben ingresar las dis-
tintas alternat ivas de costo de la central. que están asociadas con diferentes precios del
gas. ya que en cada caso la generación de energía entre el 2014 y e l 20 18 será diferente.
Dada la co mplejidad del modelo GOL. esta operación es complicada. Util izando un método
a proximado nosotros estima111os que el prec io subiría en un 66 por ciento , desde USS 2.8
por MBtu a US$ 4,6 por MBtu , a la fecha de expirac ión del contrato. ya sea que ocurra
despu és de l S aiios o después de 1O años.

Sin embargo. una estimación del VAN del proyecto de la central con expropiación de la
rent a no requiere una estimación de es te precio lími te. Todo lo que neces itamos saber es que
el VAN. de seguir generando electricidad después de expirado e l con trato. es cero. Si esto
ocurre. e l VAN del proyecto de la centra l con expro piación de la renta a partir del 2014 en
adelante es igual al VAN del proyecto de la central. asumiendo que ésta cierra en el ai\o 2013.
Así. el Oujo de caja de la central. toma ndo en consideración la expropiació n de la reata. es
idéntico al que no Ja considera. excepto el período de evaluación que resulta menor. La s
tablas 5.4 y 5.S presentan un resu1nen del ílujo de caja del proyecto con expropiación de la
renta, en el evento de que el contrat o dure 15 años y en el evento de que dure 10 años. La
Fig. 5.4 presenta el flujo de caja de l proyecto contrastando los casos s in ex propiación de la
renta y con contrato a l S años.
;:-.;._
Evaluación dt Dtciswnes Estratégica.•

Tabla 5.4

Flujo de caja de la central con expropiación de la renta:

Contrato a 15 años (US$ millones)
.
. • . ., ...-. '·; 't.-2006,,.•
' 1998 ' • 1999 ' 2012
' 2013

• Inversión .. • ' •· J..294,0) . .. ; ' ••

' 2. Ingresos (energía y p9tencia} l
. ·39', 1
1----
161,0 >-161 • (< ' º'
3. Costos no combuit.ibles (fijos y vaHables) · (10,4}'" • ' (24,6) (24,t>) .
.
4. Costos combustibles
5. Depreciación
' (2""0,8)
(37,8)' • • .
-cao:2¡ ' (80,2)
;:;- •

6. Utilidad (2°.;3+4+5) (29,9) . 56,2 56,2

- t . Impuestos (fs%r . -:-;- "'7" .
. o· . _(8,41 ' "'(8,4)•
. ' ,
•
8. Flujo de caja (1+2+'3+4+7) .. (294,0) 7,9 47,7 17.1
VAN ;;. ,¡;. . 57,4

Tabla 5.5

Flujo de caja de la central con expropiación de la renta:

Contrato a 1O años (US$ millones)

1
1998 1999 ... 2006 ·
20()8
2017
1, Inversión 29,4 .
'
2. Ingresos (energía y potencia) 16t,o .
3. Costds no combustibles (fijoS'y variables)
39;1 '
(10,4)
< 161c0
(24,6) --
(24,6)
· "· CostO"s combostibles (20,8) ' (80;2) (80,2)
; •
5. Dépreciacióri'
6. Otilidad (2+3+4+5) ' '(29,9) -·56,2 >

7. Impuestos (15°/o) 'O (8,4)

8. Flujo de caja (1+2+3+4+7) (294,0)
VAN. (8,0)

En consecuencia, si el contrato fija un precio de US$ 2 ,8 por MBtu para el gas durante 20
años (si n expropiación de la renta ). el VAN del proyecto es de US$ 98 millones. Si fija el
precio durante 15 años. el VAN es de US$ 57 millones (42 por ciento menor) y si lo fija
durante 10 años , el VAN es de US$ -8 niil.lone s (negativo). Estos resultados muestran la
importancia de firrnar un contrato apropiado con el proveedor del gas antes de realizar cual-
quier inversión irrecuperable asociada a la central eléctrica.
 SustenJaci6n: Ét1fiuL• en la Dinámica Competilira ·t )

Figura 5.4

Flujo de caja de una planta térmica con y sin expropiación de la renta

Millones
de US$
100

50

-50
"' o
80 - --
._ N M V

C\I C\I º
._
C\I º
C\I º
C\I º C\I

·100

·150 O Sin expropiación de la renta • Contrato a 15 años

-200

-250

-300

Hasta ahora en este capítulo hemos presentado tres ejemplos en los que las buenas posiciones
eo1npetiti vas logradas en la alternativa con proyecto eran poco sustent ables. En estos casos.
e l VAN con análisis de sustentación resultó menor que aquél sin éste . Estos resultados po-
drían llevar al lector a concluir que la incorporación del análisis de sustentación tiende siem-
pre a hacer más difícil la aprobación de las inversiones. En realidad. esta conclusión no es
correcta.

El análisis de susten tación debe aplicarse no sólo a Ja alternativa con proyecto sino que
tamb ié n a la alte rnati va sin proyec to. Como ya lo n1encionamos en el prirner capítulo, c uando
existe co1npctcncia se debe ten er especial cuidado de no ercer que la alternati va sin proyecto
es e l stat us quo: una alternativa en la cual la participación de mercado. los precios y los
(!:8 F.•a/14aci6n dt lkcisionts Eslralégica.•

costos permanecen constantes en el tiempo. El hecho es que esto rara vez ocurre; en la
nlayor parte de los casos. la alternativa de no in vertir significa un a pérdida prog re siva de
ventaja com petitiva para la empresa .

Co nsideren1os en más detalle el caso del lanza1niento de Sensor por parte de Gillene en
1989 (ya mencionado en los capítulos do s y tres de este libro) .' '" King Camp Gillette fun -
dó Gillettc en 1901 con el objeto de vender máquinas de afeitar que le permitieran a los
hombres afe itarse en casa en vez de hacerlo en una barbería. El afeitarse sigue siendo una
ac tividad importante para los hombre s: en promedio cada hombre ocupa 139 días de su
vida e n afeitarse 8.5 nletros de barba. Las n1ujeres también ocupan máquinas de afeitar: en
Estados Unidos aproximadament e un 30 por c iento de la ventas de c uc hillas de afeitar son
para mujeres.

La industria contemporánea de nláquinas de afeitar se divide en n1áquinas de afeitada

.. húmeda .. que utilizan agua y jabón. y máquinas de afeitada en .. seco·· o eléctricas. La
participación de estas últim as creció n1ucho en las anos cincuenta pero lu ego se estabilizó.
En 1988. e l 30 por ciento de los varones usa ba máquinas eléctricas. Las máquinas de afei·
tada "húrneda·', a s u vez. se pueden dividir en máquinas con cuchillas reca1nbiables, llama·
das rn áquinas de cartucho. y máquinas desechab les. he c ha s para tirarse a la basura cuand o
se gas tan las cuchi llas.

En este ejemplo nos conc en1raremos en las máquinas de afeitada "húmeda". En 1988 .
Gillc11e. la creadora de esta categoría. todavía mantenía una posición de líder en el merca -
do de la afeit ada "húmeda." teniendo una participación de mercado de 68 por ciento en las
máquinas de cartucho y un 59 por cien10 en la máquinas desechable s. En el mercado de
n1áquina s de cartuc ho. los produclos de Gilleue (Atra y Trae 11) com pelían principalmente
contra los de Scbick. y en el de las máquinas desechables. el producto de Gillelle (Good
News} con1petía principalmente con los de BIC. Durante los ochenta. las ventas en dólares
de las máquinas de afeitada "húmeda" de Gilleue crecieron y s u participación de mercado
también creció un poco. Así, en una pri1nera observación de la si tu ac ión de Gillette se
podría creer que todo iba bien.

Sin e mbargo. la cifras globales esco ndían una tendencia preocupante para Gillette. El
segmento de las máquinas desechables. que fue creado por BIC en 1975, había estado ga·
nando dos puntos porcentuales de participación de mercado cada ano en los últimos anos.
alcanzando en 1988 una participación de 41 por ciento del mercado rnundial de afei tada
.. húmeda" . De contin uar esta tendencia la participación de mercado de las máquinas
desechables hubiera sido 45 por ciento en 1990. 47 por ciento en 1991. y así succsiva men·
1c. Man ten iendo constance las participaciones de Gillettc de 68 por cie nto y 59 por cie nto
al interior de los segmentos de la máq uina s de cartucho y de máquinas desechab les respec-
tivarnente . esta tendencia de aumento de importancia del seg n1 e nto de las máquinas
desechables implicaría una reducción de la participación de las afei tadoras de carcucho
(Aira y Trae 11) de Gilleue en la dernanda total de rnáquinas de afeitada "húmeda.. y un au-
mento de la participación de sus desechables. de acuerdo a lo que se n1ucs tra en· la Fig. 5.5.
 SustenJación: Énfasis en la Dinámica Competitiva

Figura 5.5

Pronóstico de las participaciones de mercado de Gillette sin Sensor

28o/o
O Aira y Trae 11
26°/o • Desechables

24°/o

22°/o

20°/o
1990 1991 1992 1993 1994 1995

La suma de las part1c1paciones proyectadas de las 1náquinas de afeitada húmeda de

Gillette, incluyendo cartuchos y desechables, no cambiaba mucho. Sin ernbargo. esta ten-
dencia era nega tiva para Gillette ya que la ventaja competitiva de sus máquinas de cartu-
chos respecto a las de Schick era mayor que la ventaja co1npetitiva de sus n1áquinas
desechables respecto a las de SIC. Esto se traducía en menores márgenes para las máquinas
desechables: las máquinas de cartuchos de Gillette (Atra y Trae 11) generaban un margen de
utilidad sobre ventas de 37 por ciento mientras que sus máquinas desechables generaban un
rnargcn de 33 por ciento. En consecuencia. una tendenc ia de aumento de participación de
las máquinas desechab les en relación a los cartuchos significaba una pérdida de ventaja
competitiva para Gillette. Así. la pers pectiva de Gillette en 1989 para la alternativa sin el
proyecto Sensor era una pérdida paulatina de competitividad de sus máquinas de afeitada
hún1eda, la que se vería reflejada en una tendencia de reducción del n1argen prornedio.

En este contexto. nace la idea de lanzar el nuevo producto Sensor: una n1áquina de afei -
tar tipo cartucho extremadamente sofisticada. Al describir el producto. John Symons, el
Director del North At lantic Shaving Group de Gillette . decía "Sensor sintetiza el mayor
núrnero de avances tecnológicos que se han con1binado nunca en un mismo sistema de afei-
tado y marcará un nivel sin igual en los res ultados del afeitado". La idea de Gillette era que
Sensor fuera la antítesis de las máquinas desechables para revertir la tendencia de aumento
en el uso de estas máquinas y detener la pérdida gradual de ventaja cornpetitiva de las
máquinas de afeitada "hú1neda" de Gillette.
(!_G•e H•al1UJci6n d• °"i.•wne• &tratlgkas

Sin embargo. la evaluación del proyecto de introducir Sensor en eslc con texto no es tri-
via l porq ue este producto comp ite no sólo con los productos de otras empresas sino que tam-
bién canibal iza (compite con) los propios productos de Gillelle. La Fig. 5.6 presenta una
predicció n de la panicipación de las n1áquinas de cartuchos de Gillctte sin y con Sensor.
Nólese que la difere nc ia en tre las dos parlici paciones es menor que la pa rticipación de Sensor,
ya que su in troducc ión reducirá la participació n de los otras máquinas de cartucho de Gille1te
(Aira y Trae 11 ) . Por otra parte. la Fig. 5.7 presenta una predicció n de la participació n de
mercado de las 1náquinas de sec hables de Gi llette sin y con Sensor. Esta figura muestra que la
participación de estas máquinas se reduce con la introducción de Sensor.

Figura 5.6

Participación de mercado de los cartuchos de Gillette

34°/o

32°/o
30o/o O Sin sensor
28% • Con Sensor
26%
24%

22°/o
20%
1990 1991 1992 1993 1994 1995

Figura 5.7

Participación de mercado de las máquinas desechables de Gillette

30':'o -1----- --..--.--l ,___,

28o/o -J---=- -t 1--l

26% O Sin Sensor

24% • Con Sensor

22%

20%
1990 1991 1992 1993 1994 1995
 SustenJaci6n: Énfasis en la Dinámiea Com¡H/jJjva él@

En consecue nc i a. la i ntroducción de Sensor tendría dos impactos. Por una parte. permiti-
ría mantener la participación de los cartuchos de Gillette en el tiempo en vez de continuar
con la tendencia de reducción de ésta. Por otra, reduciría l a participación de sus máquinas
desechables en relación a la alternativa de no lanzamiento.

En las tablas 5.6 y 5.7 se presenta pri 1nero la evaluación de la introducción de Sensor
sin considerar el impacto en l as máquinas desechables de Gillette y luego la evaluaci ón de
es te in1pacto. Se supuso un margen de 37 por ciento para todas las máquinas de cartuchos
(Atra, Trae 11 y Sensor) y uno de 33 por c iento para las máquinas desechabl es, una inversión
requerida para la introducción de Sensor de US$ 150 millones. un valor residual de USS 344
millones y una tasa de descuento de 15 por ciento. El VAN del proyecto de introducir Sensor,
considerando sólo el negocio de las máquinas de cartucho, es US$ 242 millones y el VAN del
impacto sobre l os máquinas desechables de Gillette es -USS .106 mi llones. Consecuentemen -
te, el VAN total del proyecto de introducir Sensor es 242- 106 = US$ 136 millones

Tabla 5.6

Evaluación de la introducción de Sensor sin considerar efecto en las máquinas desechables

(US$ millones excepto cifras de participación de mercado)

1990 1991 l 1992 1993 1994 1995

Demanda total (US$ millones) _"_
2496. 2596. 2700 2808 2920 3037
Participación de mercado de los .
cartuchos sin lanzal'l)iento.de Sensor 30,6% 29,2% 27,9°.4 26,5% 25,2% 23,8°.4
Participación de mercadct de los
34% ·343 34% 34% 34'Yo 34%
cartuchos con Sensor . . •
.Ventas incrementales [85;:(0,34.· 0,306) x 85. 124 . .. 165 . 21-0 • 258 310
Utilidades incrementales [31 = 0,37 x 85] 31 , 46. 61 78 96 115
Inversión y valór residual -150 344
Flojos de caja incrementales
Valor Actual Neto {VAN)
-150 31 46 61 78 96
--
458
. .
-
(USS millones) 242
 Tabla 5.7

Evaluación del impacto de la introducción de Sensor

en las máquinas desechables de Gillette
(USS millones excepto cifras de participación de mercado)

' ' • l<. . ' " .• t1990 1:gf1' 1992 1993 199-4 j 1'095
" Demanda tota1Tuss millones) 2496 2596 2700 ' 2808 . 2920 3037
'
" PartiCipació'n de de los '
26,6% 27"/o, 28,9°,{, 30,1% 31,3%
desechables sin lanz11miento de
.
Sensor '
-,¡-
Participación de mercado de los
. 25,4% ' 26% 26,70,{, 27,3% 28% 28,6°1o
desecllables con sensor
. -45 -61 ·96
Ventas incrementales f·30=0,254·0.266) x2496) -30 ·78 · 11&
•
Utilidades Incrementales [·10 = -0,33 x 30) ·10 ··15' ·20 ·26 ·32 ·38
.
Valor residual ·115
· Flujos de caja incrementales ·10 -15 -20 ·26 ·32 -153:
Valor .Actual Neto (VAN) (US$ millones) ·106

En e l capí1ulo cuatro, "Pos icio namient o ... des tacamos la importancia de definir bien ta
a lternativa si n proyecto para poder es1irnar los beneficios y los costos pertinentes. Aquí
vo lvemos a ll arnar la atención res pec to a que en ambienles competiti vo s es de mucha impor-
tancia proyec lar en el tiempo la posic ión co mpeliliva de la empresa en la alternativa s in
in versión y no sólo aquélla que se lendría con ella. En este ejemplo, el análi s is de sustentación
en la alternat iva s in proyeclo permite 1omar conciencia de la 1endencia de pérdida paulatina
de la ventaja co n1pelitiva d e Gillette en la a lterna liv a s in Se nsor. lo que resulta clave para
jus1ificar la invers ió n requerida para introdu c irlo.

Adicional mente. el ejemplo del lanzarniento de Sensor nos muestra la imponancia de no

olvidar el impac lo del proyecto en todos los negocios de la empresa. Es pec íficamente. en
este c aso. para evaluar bien la introducció n de Sensor se debe incorporar el impac to que éste
tiene al cornpc tir c o n los antiguos pro duc tos de Gillette. no só lo con los de la competencia.
Sin e mbargo. e n es1c ej emplo. la inlro ducció n de Sensor es convenienle aún después de in-
corporar este impacto negativo po r ca niba li zac ión.

Rc1ros pcc1ivamen1e: Sensor fue e fec1iva1ne n1c inlroducido el año 1989 y resu hó ser más
ex i1oso que lo proyectado. superando por muc ho los pronós1icos de panicipac ión de 1nerca-
do. y afec1ando positiva111en1c e l va lor d e las acciones de Gilletle. La lc ndcncia de crecirnien-
10 de la panicipación de los produc1os desechables se revirli<S. Sensor fue la máquina de
 Suskntación: Énfa.vL1 en la Oínómica Competilfra

afeit ar introducida con más éxito en la his tor ia y Business Week y Fo rtunc la eligieron el
producto del año 1990.

Las respuestas de los no propietarios u un proyecto rentable tiende n a reducir su VAN. Los
cornpctidores intentarán imitar o s us tituir. los compradores y proveedores intentarán ex-
propiar las rentas y los empleados tolerarán una mayor disipación de renta s rnediante la
ineficiencia.

La irni tación reduce la participación de mercado de l proyecto y los precios de s us pro-

ductos. Mientras menos especializados a la empresa sean los rec ursos del proyecto, más
rápid a ser:\ la imitación. La sustitución reduce la demanda de mercado por los productos y,
a s u vez. reduce las ventas y los precios de los productos del proyecto. Mientras rnás pue-
dan sa ti sfacerse las necesidades de los us uarios rnediante otros produc tos. rnás rápida será
la s ustitución. La expropiación de la renta por parte de los compradores reduce los precios
de los productos. en tanto la expropiación de la renta por parte de los proveedores incren1enta
los precios de los recursos. Mi en tras rnenos con trol tengan los propietarios sobre los recur-
sos especializados del proyecto. más rápida se rá la exp ropiación de la renta. Finalmente, la
inefic iencia aumenta los costos de los productos. Mientras menos control de la ineficiencia
administrativa tenga el propietario, má s rápida será la correspondie nle disipación de las
rentas.

El impacto de las re spuestas de los no propietarios crece c uando aumenta la rentabi li-
d ad del proyecto. pero s us el'ec1os demoran en hacerse sentir. La imi1ació n cesará cuando
el VAN de la in1i1ación sea cero, co ndi ció n que permite la continuidad de l proyecto. pero
con rnenores utilidades. La s us titu ció n cesará c uando el proyecto sea aba ndonado , esto es,
cuando el VAN de perrnanece r en el negocio sea negativo. La expropiación y disipación de
re nt as debidas a la ineficiencia cesará n cuando el VAN de co n1inuar el proyecto sea igual a
cero. Estas situaciones límile pueden se r utilizadas para incorporar la sustentación del pro-
yec lo a s u análisis costo-beneficio.
 . .

El análisis de posicionamiento y de sustentación presen tado en los capít ulo cua tro y c inco
provee de un ma rco de referencia todavía incompleto para evaluar inversiones y desinversiones
en arnbient es competitivos e inciertos. En efecto, ambos análi sis supone n que la organ iza-
ció n se aferra a todas las decisiones que toma sin modi ficarlas posteriormente. lo que no es
realis ta. Corno lo explicarnos e n el cap ítu lo !res, las revi sio nes so n comune s ya q ue normal-
me nt e las cosas no se d a n e xactamenle de acue rdo a lo es perado y parte imponan te de las
dec isiones asociadas con un proyeclo so n. e n algún g rad o. reversibles.

En este capítulo. d esechamos e l s upue sto de la nula revisión ulili zado has ta ahora, para
111os trar cómo se puede inc orporar e n la evaluación de un proyecto su impac lo en la flexibili-
dad de la e mpresa. Consideramos, ent re 01ras cosas, la relación e nlre las decisiones presen-
res sobre adqu isición o liquidación de recursos y capacidades. y las oponunidades futuras
que dichas decis iones abren o cierran. E l a nálisis de flexibil id ad introduce en la evaluación
de l proyecto la incertidumb re. que es inheren te a casi todos los problen1as de toma de deci -
siones. po niendo énfasis en có mo deben revisarse las d ecisiones en respuesta a los dis tint os
eventos q ue puedan ocu rrir en el futuro.

Para a plicar e l análisis d e tl exi hilidad se requiere un buen rnanejo de la téc nica de árbo l
de d ecis iones, la que se explica y ut iliza en var ios ejemplos de es te capítu lo. La aplicac ió n d e
es te téc nica incluye: e l reconocimie nto de .:ierta s va ri ables in ciertas que so n claves : la gene -
rac ión de tres o c uatro escenarios (para esta s variab les) extremos pero plausibles e intcrna1nen-
Ci"iO' Evoluo<ión dt CHcuiont1 EstraJifiau

te consistentes, incluyendo escenarios de éxito y de fracaso: la determinación de cómo se revi-

sarán las decisiones tomadas inicialmente en cada uno de estos escenarios: la construcción de
un árbol de decisiones: y el cálculo del VAN del proyecto incluyendo ílexibilidad.

El conce pto de flexibilidad que se introduce en este capítulo es el mi smo concepto de "'opcio-
nes'" uti li zado en la literatura financiera. 119 Por ejemplo, Myers ( 1984. p. 136) ex pli ca que las
técnicas estándar de flujo de caja descontado tenderán a subestimar el valor de la opción
asociada a la ex pansión de las líneas rentables del negocio. La palabra opción puede ser
reemplazada por flexibilidad sin alterar su sentido.

Con el objetivo de introducir el lenguaje requerido para valorar el impacto de un proyecto

en la ílexibilidad de una empresa. o el valor de ílexibi lidad que éste agrega o quita. a conti-
nuación se presenta un ejemplo senci ll o de cómo valorar una opción financiera

Suponga que usted tiene la oportunidad de adqu irir "la opción de comprar" 100.000 libras
de cobre a US$ 0 .8 la libra el próx imo mes. La opción cuesta US$ 6.000. La compra de esta
opción implica adquirir el derecho, pero no la obligación, de comprar las 100.000 libras de
cobre a US$ 0.8 la libra. El comprador de la opción es libre de no ejercerla. en o tras pa labras.
de no co1n prar e l cobre al precio estipulado.

Usted estima que el próximo mes existe una probabilidad 0.5 de que e l precio del cobre sea
US$ 1 la libra y una probabilidad 0.5 de que sea US$ 0.7 Ja libra . ¿ Deberla usted comprar la
opción? Esta pregunta puede responderse utilizando el árbol de decisiones de la Fig. 6.1 .

Flgura 6. 1

Valorización de una opción financiera

( 1-0,8)x100.000
Ejercer la
Opción

...______
No Ejercer ''-._f
la Opción r-.
ve • 10.000 Precio= US$ 1 o
(0.5)

-=USe70

=
(0.7-0.8)•100.000
(0.5) (jerce< la ._

-
Opción..--.

VE=
4.000 9pciótl
o
o
- -- - - -- - - - - -- - - Fk.ribiliJod: é11/01is tn la lnctftldumbrt 1 las ()pcioner dt Rtviswn •

Los árboles de decisiones son un mé1odo ordenado para analizar decisiones reversibles
adopladas en un ambiente de incer1idumbre. Esle enfoque dis1ingue los s iguien1es conceptos:

• Decisiones: son cursos de acción controlados por el tomador de decisiones.

• Even1os: son sucesos fuera del con lrol del tomador de decisiones. Pueden ser consi dera-
das decisiones adoplada s por e l des1ino.

• Probabilidades: son juicios subjclivos del 1omador de decisiones respec10 de la probabili-

dad de ocurrencia de dete rminados evenlos.

• Ganancias y pérdidas: son las ganancias o pérdidas asociadas a las decisiones adoptadas y
a los eventos que ocurren.

Un árbol de decisiones es un ordenamiento cronológico que alterna dec isiones controla-

bles y eventos incon1rolables. Las decisiones es1án represen1adas por un cuadrado y los eventos
por un círcul o. Es como un juego enlre el 1omador de decisiones y el destino. El árbol se
construye desde el presente hacia el futuro . El lomador de deci siones juega primero, luego el
deslino. luego el 1omador de decisiones. y así sucesivamente. De esla manera se explicila el
impac10 que las decisiones presen les 1ienen en el fuluro. El árbol debe incluir la probabilidad
de ocurrencia de todos los eventos. Además. las ganancias o pérdidas asociadas a cada una de
las decisiones debe colocarse en sus ramas.

En el ejemplo del cobre. la decisión inmediala es comprar o no co mprar la opción. En la

ra1na ··comprar opción" colocamos su cosco de US$ 6.000 con una línea ver1ical. El azar
fija el precio del cobre al mes s iguienlc en US$ l o USS 0.7 la libra. con idénticas probabi-
lidades. Las probabilidades de los eventos se indican encre paréntesis en los árboles de
decisiones.

A continuación el due ño de la opción puede o no ejercerla. Para un precio del cobre de

US$ 1. ejercer la opción genera utilidades de US$ 0.20 por libra al com prar a USS 0.8 y
vender a USS l. Como la opción pcrmi1e la compra de 100.000 lib ras. la ut ilidad tolal es
US$ 20.000. Por otra parte. a un precio de USS 0,7, ejercer la opción genera una pérdida 101al
de USS 10.000. Si no se ejerce la opción. la pérdida o ganancia. aparee de la incurrida en la
compra de la opción. es cero. En la Fig. 6. 1 escas ganancias o pérdidas son mostradas en la
rama correspondienle con una línea vertical.

La estrategia óptima de decisión se delermina lrabajando desde el futuro, en el extremo

derecho del á rbol. y volviendo hacia el presente, a Ja izquierda. En los nodos de eventos
debemos caJcular el valor esperado de los beneficios y ea los de dec isiones. debemos elegir
la acción que da el mayor beneficio monetario esperado. comando en consideración las ga-
nancias y pérdidas futuras.

En consecuencia, para resolver el árbo l del ejemplo se deben adoptar las decisiones res-
pecco de ejercer o no la opción. Está c laro que si el precio es de USS 1. vale la pena ejercer la
• Evaluación U Decisiones Estrotigicos

opción, ya que al hacerlo ganamos US$ 20.000. mientras que al no hacerlo no ganamos nada.
Por otra parte. si el precio es de US$ O,7, no vale la pena ejercer la opción. ya que al hacerlo
perdemos US$ 10.000. Las ramas asociadas con estas decisiones óptimas se muestran me-
diante flechas en el árbol.

Debemos e ntonces ca lcular el valor esperado en el nodo de eventos precedente. Pa ra el

event o "precio de l cobre", e l valor esperado es

(0.5 X 20.000) + (0,5 X 0) = US$ 10.000

ya que existe una probabilidad 0,5 de que el precio sea US$ 1 y ganemos US$ 20.000 al
ejercer la opción. y existe una probabilidad 0,5 de que el precio sea 0,7 y no perdamos nada
al no ejercer la opción. En los árboles de decis iones los Valores Esperados (VE) se colocan
sobre el nodo del evento correspondiente.

Finalmente, debemos volver una etapa hacia atrás para decidir en pr imer lugar si comprar
la opción. El valor del proyecto de comprar la opción es US$ 4.000. ya que cuesta US$ 6.000
y generará un valor esperado de US$ 10.000. Por Jo tanto, la decisión inmediata correcta es
comprar Ja opción.

Neces itamos utilizar un árbol de decisiones en este ejemplo debido a que la decisión in -
mediata de comprar la opción afecta las decisiones que se puedan tomar en el futuro ; si no se
compra la opción, ésta no puede ejercerse. Si las decisiones presentes afectan aquéllas que
estarán disponibles en el futuro, entonces tas decisiones a futuro deben ser analizadas para
s aber cómo actuar hoy racionalmente.

La estimación de las probabilidades de los eventos y de las pérdidas y ganancias asocia-

das con los diferentes nodos del árbol puede ser bastante difícil. La aplicación de la teoría de
opciones financieras en Ja evaluación de opciones reales intenta aprovechar Ja información
de precios en Jos n1ercados financieros , incluyendo precios futuros. La con1petencia y el ar-
bitraje que existen en estos mercados en ciertos casos siniplifican la evaluación de las opcio-
nes asociadas a proyectos. Por ejemplo. el valor de las opciones asoc iadas con un proyecto
de extraer cobre puede basarse en los precios de los n1ercados financieros incluyendo precios
de opciones y futuros. sin conocer las probabilidades asociadas con Jos eventos de precios
altos y bajos para este mineral.

A modo de ejemplo, cons ideremos nuevamente et proyecto de Nucor en 1987 de construir

una planta de acero mediante un proceso pionero de ''laminado en fino" (o planchón delgado)
cuyo posicionamiento analizamos en el capítu lo cuatro."º En cuanto a la den1anda. el merca-
do estadounidense del acero se dividía en un 52 por ciento de productos planos (chapa) y un
48 por ciento de productos no planos. En relación a la oferta, había dos grupos estratégicos
de empresas: las acerías integrales y las miniacerías que fabricaban acero a partir de chata-
 Fl•xibilidad: Énfasís en la lnc•rtidumbn y la.r Opci<>n•t d• Re•ísi6n A

rra. Recordemos que Nucor es una muy exitosa miniacería estadounidense. Hasta 1987. las
miniacerfas sólo podían producir productos no planos. segmento del cual habían paulatina-
mente excluido a las acerías integrales: un 75 por ciento de las ventas de las acerías integra·
les eran productos planos.

Cuando analiza1nos el posicionamiento del proyecto, su VAN resultó marginalmente ne-

gativo (- US$ 5 millones). El posiciona1niento no resultó bueno porque. comparado con las
acerías integrales no modernizadas que serían desplazadas por el proyecto. Ja ventaja de Nucor
por menores costos de operación no compensaba su castigo en el precio (ya que sus produc -
tos eran de inferior calidad) y su desventaja de inversión (ya que las acerías integrales no
no tenían que realizar inversiones para operar). Así, en el capítulo cuatro
concluimos que si Nucor hubiera basado su decisión sólo en el análisis de posicionamiento
no debería haber implementado el proyecto en la forma en que lo hizo.

En este capítulo. agregamos el valor de fl exib ilidad del proyecto al análisis. Éste tenía un
valor de flexibilidad debido a que le permitiría a Nucor entrar en el segmento de productos
planos de acero, que representaba más de la mitad del mercado del acero estadounidense.
Durante largo tiempo. el presidente del directorio y gerente general de Nucor, F. Kenneth
lverson, había querido que la empresa penetrara este segmento. pero no había sido posible
porque la tecnología convencional de fundición en este segmento requería de una escala mí·
nima eficiente de tres millones de toneladas. la que era muy alta para un miniacería como
Nucor. Entre otras cosas. el construir plantas de este tamaño habría sido incon1patible con Ja
estrategia de Nucor de construir o reconstruir plantas más pequeñas regularmente (una vez
por año). Las economías de aprendizaje asociadas a esta estrategia le habían permitido a
Nucor alcanzar importantes ventajas cornpetitivas en los costos de construcción y puesta en
marcha de sus plantas. La experiencia de Nucor en la construcción de plantas era uno de Jos
recursos distintivos que explicaba el gran éxito de la empresa.

La nueva tecnología de laminado en fino permit iría a Nucor entrar al mercado de produc -
tos planos debido a que reducía la escala tní11ima eficiente para producirlos a un millón de
toneladas anuales . El valor de la fl ex ibilidad se genera debido a que si Ja primera planta de
laminado en fino de Nucor resultaba exitosa. con alta probabilidad la empresa construiría
plantas adicionales a un menor costo. capitalizando su experiencia con la primera.

En el lenguaje de opciones. al construir una primera planta de laminado en fino , Nucor

adquiriría la opción o la flexihilidad de construir plantas consec utivas basadas en el éxi to
de la primera. Los vínculos prospectivos entre esta planta y las que podrían seguirla. hizo
que Ja prime ra planta valiese la pena de construir. aún cuando s u VAN indiv id ual esperado
fuera marginalmeute negativo. Las cifras ilustran el por qué (ver Fig. 6.2). Supongamos
que la probabilidad de que la primera planta de laminado en fino trabajara correctamente
era 0,4 y que. en esta situación, Nucor sería capaz de construir una planta adicional cuatro
años después con una red ucci ón del 25 por ciento en Ja inversión y en Jos costos de puesta
en marcha. El VAN (al comienzo de 1987) de la segunda planta, suponiendo una reducción
del 25 por ciento en la inversión y los cos tos de puesta en marcha. sería de USS 39 millo·
nes. (Este VAN se puede calcular con la tabla 4 .5, colocando el primer flujo de caja en
1991 ). El valor de la opción de construir una planta adicional supeditada a que la primera
trabaje bien es 0.4 x 39 = US$ 15,6 millones (siendo 0.4 la probabilidad de que la primera
planta trabaje bien). El VAN del proyecto, incluyendo su valor de flexibilidad, es entonces
-5 + 15.6 = US$ 10.6 millones. Así el proyecto de Nucor se torna rentable a l agregar el
valor de flexibilidad de construir una planta adi cional. De hecho, dado que el proyecto de
Nucor generaba opciones para construir más de uoa planta adicional, el VAN del proyecto
puede haber sido mayor.

Figura 6.2

Integrando el valor de la ffexibilidad en el proyecto de Nucor

/
Construir una
segunda planta
(VAN = $ 39 millones)

La primera planta
funciona bien No
(Probabilidad= 0.4)

Construir una No funciona bien /

primera planta =
(Prob. 0.6) Construir una
(VAN = ·$ 5 millones) segunda planta

No Construir
No

""
En el capítu lo cuatro realizamos el análisis de posicionamiento del proyecto de Nucor y
en el presente capítulo el de flexibilidad. Para completar el análisis habría que hacer también
el análisis de sustentación. En términos generales. el valor de posicionamiento y flexibilidad
asociado a la alternativa de construir la nueva planta era relativamente suste ntable por varias
razones. Una. por ejemplo, es que las acerías integrales establecidas por largo tiempo en el
segmento de los productos planos no tenían motivación para imitar e l proyecto. ya que es to
ayudaría a desarrollar y probar una nueva tec nología de colada continua la que bajaba la
escala mínima a un terc io del valor original, reduciendo sustancialmente las barreras de en -
trada a su segmento . Tampoco era muy probable la imitación rápida de las otras tniniacerías
principalmente porque éstas tenían estrategias. organizaciones y capacidades distintas.
- - - -- - - -- - - - - -- Flexibilúla4: Énfasis en la lnc.,tidumbrt y las Opciones dt Rt•i<ión •

Retrospectivamente. Nucor construyó en 1986 en Crawfords ville (EEUU) la primera planta

utilizando la nueva tecnología de colada continua de planchón delgado. En 1990 construyó
una segunda planta en Arkansas incurriendo en costos menores de construcción y puesta en
marcha. En 1992 cons truy ó una tercera planta de plaoch6n delgado al noroeste de EE UU,
continuando con esta estrategia despu és de 1992 con la construcción de varias plantas adi-
cionales.

El si guiente ejemplo nos permite comprender mejor cuándo es más valiosa la fle xibilidad.
Considere mos un juego de azar en el que las apuestas se realizan sobre el resultado de dos
monedas que se arrojan."' En cada apues ta el jugador recibe US$ 100 si acierta, pero debe
pagar US$ 100 si no lo hace.. Us ted debe elegir de uno de los dos siguientes cántaros las dos
monedas que ut il izará para jugar:

• Cántaro 1: Todas las monedas en este cántaro son normales: cara a un lado y se llo al otro.
Al ser arrojadas, cada una de las monedas tiene una probabilidad 0,5 de sa lir cara y 0.5 de
salir sello.

• Cántaro 2: Respecto todas las rnonedas de este cántaro puede ocurrir una de las sigu ientes
dos posi bilidades: (1) todas tienen cara por an1bos lados o (2) todas tiene n sello por am -
bos lados. pero se desconoce cuál de los dos casos es el que ocurre. En otras palabras.
existe una probabi lidad 0 ,5 de que todas las monedas de l cántaro tengan cara en ambos
lados y 0,5 de que todas tengan sello en ambos lados.

¿De cuá l de los dos cántaros usted elegiría las monedas·>

Si usted no puede cambiar - re visar- su apuesta sobre el lanzamiento de la segunda mone-

da des pués de haber visto el resultado de la primera, ambas alternativas son igual es ya que,
en ambos casos el valor esperado del j uego es igual a:

2 X (0.5 X 100 - 0 .5 X 100) = 0

Si es posible una revisión. e l val or esperado del juego al elegir las monedas de l primer
cántaro es aiín cero. Sin embargo. la alternativa de e leg irlas del segundo cántaro tiene un
valor esperado de US$ 100 y por lo tanto es mejor. En esta alternativa. la apuesta sobre la
segunda moneda deberá ser la mis ma que e l resultado de la primera. ya que con esta estrate-
gia existe la certeza de ganar con la segunda moneda.

Esto se muestra e n el árbol de decis iones de la Fig. 6.3, donde el ordenamiento cronológico
es: decisión sobre la primera apuesta. evento de lanzar la prime ra moneda , decisión sobre la
segunda apuesta y eve nto de lanzar la seg unda moneda.
 Figura 6.3

Juegos oon revisión eligiendo las monedas de la urna 2

VE = +100
+100

VE = + 100 Apues a Cara a la 2da

· 100

Apuesta Sello
+100
La lera moneda sale Cara
(0,5)

+100

La lera moneda sale Sello

(0,5)
Apuesta Cara a Sale Cara
la primera moneda VE= ·1 00 (0)

·1 00
VE = +100

· 100

+100

Como ya hemos explicado, los árboles se resuelven de derecha a izquierda. La decisión de

apuesta sobre la segunda moneda está condicionada por el res ultado de lanzar Ja primera
moneda. Si la primera moneda resuha cara, debemos apostar a cara nuevamente para ganar
con ceneza US$ 100, ya que en esta situación las dos monedas tienen cara por ambos lados.
De acuerdo con la convención ut ilizada en este libro. el valor monetario concerniente a la
decisión es colocado en el árbol con una línea vertical y las probabilidades se ponen entre
paréntesis. Por ejemplo. en la parte superior derecha de Ja Fig. 6.3. si apostamos a cara y
resulta sello, perdemos US$ 100, pero la probabilidad de que caiga se llo es cero. Las decisio-
nes más beneficiosas se indican con flechas y so bre ellas anotamos el va lor esperado de los
resultados que se obtendrán en el futuro (VE).
- - - - - - - - - - - - - - -- Flexibilidad: Énfasis.,, la lnctrtidulttbrt y las ()pcionts dt Rt•isi6n •

Una vez que las decisiones condicionadas acerca 4e cómo aposrar la segunda moneda han
sido resueltas, se debe decidir la apuesta a la primera moneda. Para calcular el valor espera-
do de los resultados futuros de aposrar a cara. debemos sumar al valor obtenido con el lanza-
miento de la primera moneda, el valor esperado asociado al lanzamiento de la segunda mone -
da. suponiendo que se apuesta por ésta el resultado de la primera. Es decir:

EV = 0,5 X (-100 + 100) + 100 = US$ 100

El valor esperado de apostar sello en la primera moneda es también US$ 100, de modo
que no hay diferencia alguna en apostar cara o sello.

En resumen, la flexibilidad no tiene valor cuando las monedas son elegidas del primer
cántaro, pero vale US$ 100 cuando las elegimos del segundo cántaro. La posibilidad de revi-
sión es ventajosa en este último caso, debido a que la primera moneda nos permite descubrir
la distribución de probabilidades de los resultados de lanzar la segunda moneda.

Este ejemplo muestra que los conceptos de flexibilidad, incertidumbre y aprendizaje es-
tán íntimamente relacionados. La flexibilidad es valiosa cuando existe incertidumbre y apren-
dizaje. esto es. cuando la información a obtenerse en el futuro nos permite reducir la incerti -
dumbre. Por otra parte, e l aprendizaje que permite reducir la incertidumbre es valioso sólo
cuando se tiene flexibilidad.

A continuación presentamos un ejemplo en el que se valoriza un aumento de flexibilidad

en una fábrica de papel sujeta a incertidumbre y aprendizaje.

Consideremos a Stermon Milis.' " un pequeño productor estadounidense de papel fino (blan-
co brillante como el Xerox) , utilizado principalmente para escribir e imprimir. A principios
de los 90. Stermon enfrenta una importante crisis competitiva porque la incorporación de
grandes y modernas máquinas por parte de la competencia en la industria norteamericana han
hecho que sus equipos más pequeños y antiguos se hagan no competitivos en términos de
costos. Sin grandes capitales para invertir. Stermon debe encontrar otras maneras de compe-
lir. Después de analizar las distintas alternativas disponibles. Stermon ha decidido desarro-
llar su venraja competitiva construyendo un conjunto de capacidades internas que le provean
de flexibilidad.

En ese contexto. la empresa esta considerando varios proyectos para. entre otras cosas:

• aumentar el rango de tipos de papel distintos que puede producir.

• reducir los tiempos y los costos de cambiar de un producto a otro,

1Í( lfraluaci6n d• /Hcisio11es Estr11tlgica•

• ha cer más homogé nea la productiv idad y ca lidad con la q ue se producen los dis tintos
tipos de pape l. y

• se r capaz de produc ir papel hec ho a la medida para los c lientes con e nt regas "jusl- in-
tinle" de lotes chicos.

Todos es tos proyectos so n c.:osiosos. y 1on1an tie mpo en ser de sarrollados. No es posi ble
salir y comprar en e l mercado c apac idade s de ser fl exible. En ese se111ido. el pl an qu e i ntegra
un conjunto de proyectos orienlado s a aumentar la flex ibilidad de una e1npresa co mo S1ermon
es est ralég ico. Los costos y benefic ios de este p lan debe ser eva luados cuidadosa me nte ya
que la empresa debe tener muy claro qué tipo de flexibilid ad dc•ca desarro llar. Esto no es
fácil por tres ra1.ones: pri1nero. la flexibilid ad es un concepto que tiende a ser vagament e
manejado en las empresas a no se r q ue sea cuidadosa men te defi nido y desempaq uetudo. Se-
gu ndo . la flexibilid ad ti ene muchas dime nsiones que son rel ac ionadas pero no idén1k;is. Y
tercero . co mo s ue le s uceder con las capacidad es internas de las em presas . los di sti ntos pro-
yec1os orientado s a mejorar la capacidad de ser flex ible muchas veces se complc me nwn enlre
sí. de manera que el VAN de implemen1ar dos proyectos puede ser 1nayor que la suma de los
VAN de cada uno por separado.

Concentr émonos en los bene ficios de la fl ex ibi lidad ya que norma l mente éstos son m¡ís
di fíciles de eval uar que los cos tos de lograrla. Para mostrar cómo se pueden eva luar los bene-
ficios para S1e rm on de ser flex ible. considere m os dos proyec1os concre1os de aumenlo e n la
flexibilid ad . El primero consis1e en aumeninr e l rango de Iipos dislin tos de papel (grados)
distintos que puede producir. Stermon se e specializa en papel usado en pub licacione s ( li-
bros). impresion es co merciales . impresion es de computad ores en o ficinas. y escri1ura. Estos
pape.les var ían e n nlúlt iples atributos que van de los quí micos utili zado s a los <:olores del
produ cto f'in:1l. s iendo, sin e mbargo. lo má s irnporlanl e su peso. Éstos pu eden pesar e nlrc 15
y 100 librus por unidad de área . .CJ pape l Xcrox, por eje1npl o. pesa 20 libras por unidud de
área. El primer proyecto de flexi bilización de Stermon consis1e e n amp liar el rango de pro-
ductos de di stinto peso que se pueden producir. obteniend o co1no bene fic io de ele-
gir grados con mejores precios. Tradicion ahnen1e Stermon ha podido producir un rang•> que
va de grado E a grado K. El proyecto consistirí a e n ampliar este rango para poder producir
de grado A n grado O.

El seg undo proyecto consiste en reducir el período de tie1npo en1rc can1bios de productns .
Este proyec 10 involucra cambiar la manera como se trabaja en la planta. Tradiciona lmenle.
Stermon elegía los cinco grados ( Iipos) de papel (dentro del rango de posibi lidades) con
mejores precios y 1rabajaba con ellos durante dos semanas sin ca mbiarlos. En genera l. las
producida s de cada grado e legido son • imilares. Este seg undo proyecto cons iste en
c.ambiar los grados de pape l con los que se 1rabaja cada semana, e n vez de cada dos sema nas .
obten iendo co1110 benefici o opciones de e legir grados de papel e n funció n de los precios que
prevalece n cada semana.

A1nbas ;ihcrnativ as de mayor flexi bilizaci ón tienen el beneficio de aumentar el precio

promedio recibido por e l pape l prod ucido por Stermon. El precio promedio recibido en la
- - - - -- - - -- - - - - - - Flexibilidad: Énfasis en la Incertidumbre y las Opciones de Re•i.ti6n •

alternati va base o sin proyecto se puede estimar a partir de tab la 6. 1. En esta alternativa.
Stermon elige l os cinco grados en el rango E a K que t ienen mayores precios la primera
semana y los m antiene dos se manas. Es tos precios se de stacan ensombreciéndolos.
Promedia nd o los precios ensombrecidos de 1O semanas presentados en la tabla 6. 1 se obtiene
un precio promedio de US$ 776.

Tabla 6.1

Precios semanales de distintos tipos de papel

(US$ /tonelada)
Alternativa base (sin proyectos) Los precios de los 5 grados elegidos
Rango de productos: E a K han sido ensombrecidos
Cambio de productos: cada dos semanas =
Precio promedio US$ 776

Semana

El precio promedio recibido en la allcrnativa en que só lo se implemente el proyecto de

ampl iar el rango de grados se puede est imar a partir de la tabla 6.2. En esta alternativa Ste rmon
elige los cinco grados de papel que ti enen mayores precios la primera semana y los n1antiene
dos semanas en el rango de grados de A a O. Promediando l os precios ensombrecidos en l a
tab la 6.2 se obtiene un precio promedio de US$ 786. Este precio es un 1.3 por ciento mayo r
que el que se obtiene en la alternativa base (si n proyecto}.
 Ew.i/.,oci6n de Dtciswnn Estraligicas

Tabla 6.2

Precios semanales de distintos tipos de papel

(US$ / tonelada)
Rango de productos: A a O Los precios de los 5 grados elegidos
Cambio de productos: cada dos semanas han sido ensombrecidos
Precio promedio = US$ 786 ( 1,3o/o mayor)

Semana
Gr'ado ·l.•:..1 ·
- -
a '. ...
A . ' 780' 764 749 . ·819 • 7?3 .
. .
B
.. ;, ..,...
847 . 751
.
754 ns 828'·
e 757 733 709 738 710 801 809 806 704
1) · 732 na 723 801 738 802
E 749
F
G
.742 761
765 . ,768

803
N 794
o 796

El precio promedio recibido en la allerna1iva en que sólo se implemenlc e l proyecto de

realizar los cambios cada sema na. en vez de hacerlo cada dos semanas. se puede estimar a
partir de la labia 6.3. En esta alternativa Sterrnon elige los cinco grados en e l rango de grados
de E a K que 1ienen mayores precios cada se mana . Pr(>mediando los precios ensombrecidos
se obtiene un precio promedio de USS 795. precio es un 2.4 por cien to mayor que el que
se recibe en Ja alternativa base (sin proyecto) .
 w
Flex/bllidad: én/Mi.< •n la lncerliduml>re y las Opciones de Rtvisi6n

Tabla 6.3

Precios semanales de distintos lipos de papel

(US$ I tonelada)
Rango de productos: E a K Los precios de los 5 grados elegidos
Cambio de productos: cada (una) semana han sido ensombrecidos
Precio promedio= US$ 795 (2,4°/o mayor)

Semana

Finalmente, el precio promedio rec ibido en la alternativa en que se implementan ambos

proyectos de aumento de flexibilidad se puede estimar a partir de la tabla 6.4. En esta alter-
nativa, Stermon el ige los cinco grados en el rango de grados de A a O q ue ti enen mayores
precios cada semana. Promediando los precios ensombrecidos se obtiene un precio promedio
de US$ 815. Este precio es un 5.1 por ciento mayor que el que se recibe en la alternativa base
(sin proyecto).
 Tabla 6.4

Precios aemanalea de distintos tipos de papel

(US$ / tonelada)
Rango de productos: grados A a O Los precios de los 5 grados elegidos
Cambio de productos: cada (una) semana han sido ensombrecidos
Precio promedio = US$ 815 (5.1 0/o mayor)

Semana
,•
o o 4 8.
' '·
·A· .. 745 749
é 754 716
e 738 710
o 723
E
F' 720
762 783
742
.
165

739 794
725 796

En res umen . si se implementa só lo el proyec to de ampliar el rango de produ ctos, el precio

promedi o crece en 1,3 por ci ent o . Si se implementa sól o el de reducir de dos a una semana el
pe ríodo entre c ambios de produc t os. el precio promedi o c rece 2.4 po r c i ento y si se
implement an ambos, el prec i o c rece 5. 1 por c iento. N otar qu e 1.0 13 x 1.024 = 1.037 < 1.05 1.
Esto muest ra que. el i mpacto de implemen tar ambos proyec tos es bastante mayor que la suma
de los i mpactos de implemen tar cada uno de los proyectos por separado . A sí. estos dos pro-
yectos para aumentar las capacidades organizacionales de ser fle¡cibl e se complementa n en tre
sí: al principio del ejemplo anterior. nosotros mencionamos que a menudo a>f ocurre en este
ti po de proyectos.
 f 'l•xibilidad: Énfa.<is tn la /nctrtldumbn y las OpdDntl de R<visi6n •

La flexibilidad permite revisar las decisiones: las buenas noti cias pueden conducir a la ex-
pansión del proyecto y las malas noticias pueden llevar a su abandono . A co ntinuación. pre-
se ntamos un eje mpl o de cómo calcular el valor de la flexibilidad de expandir o abandonar un
proyecto.

Una empresa de computación es tá analizando la factibi lidad econ6mica de entrar al nego-

c io de producir lectores ópticos pana ingresar automáticamente números y letras manuscritas
de un formulario de papel a un computador. Este eq uipo clin1inaría la digitación manual en
procesos que requieren ingreso masivo de información al compurador. co mo el procesamien-
to de declaraciones de impuestos y de contribuciones a la seguridad social. Los lectores óp-
ticos utilizarían la más mod erna tecnología de reconocimiento por redes neuronales, las que
producen un alto grado de reconocimiento y pocos errores.

La empresa podría desarrollar de i nmed iato un primer model o (Modelo A). que es relati -
vamente simp le pero que reconoce sola111en1e números. Dos ano s después. utilizando la expe-
riencia obtenida en la producción y comerciali zación del primer mode lo, serla posible produ-
cir un segundo mode lo mu c ho mú s so fisticado ( Modelo B). capaz de reconocer
automáti<:amente números. letras. s ig nos y códigos de barra. El Modelo íl s61o podrá produ-
cirse s i se desarro ll a primero el Modelo A.

Los ejecutivos de la empresa han realizado un análisis de posicionamiento para el proyec-

to. obteniendo un VAN de -US$ 50 millones para el modelo A y un VAN de ·USS 120 millo-
nes para el modelo B. Así, de acuerdo a la evaluación del proyecto si n incluir flexibilidad. la
decisión de prod ucir el modelo A es mala y la de producir el modelo B es peor.

Si n embargo, el análisis de sensibilidad presentado en el siguiente c uadro muestra que el

modelo B podría resultar rnu y rentable.

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·120'
'

" EXito alto de mercado +530

Éxito mediano -20 -141

F.racaso -1-85 ·1.043

' P.wiluaci6n de O.r.iswnes EslTalégúas

Nótese que el caso esperado. que correspon de al valor esperado del VAN considerando
las distintas situaciones de éxiro (airo. mediano y fracaso). no coinci de con ninguno de
ello•.

En co nsecuencia, aunque producir só lo el Modelo A no es a1rac1ivo. éste pern1i1e ingresar

a un negocio q ue podría va ler má s de 500 millones de dólares. debido a que hace posible la
producción del Modelo Ben un pl azo de dos años . El Modelo B impli ca grandes utilidades o
grandes pérdidas potencial es. Pe ro la e mpresa tis;ne la o pci ón de no hace r el Modelo B. li1ni-
1a ndo así las pérdidas. Esto puede incorporarse a la evaluación de proyecros u1ili7.ando el
aná li sis de flex ibilidad.

Veamos los detalles del plan de desarrollo para los Modelos A y B. Consideremos un
primer período de dos años en el cual el Modelo A com ienza a ser producido y comercializa-
do. Se esti ma que e n estos dos años habrá pérdidas. con un VAN de -USS 60 millones actua-
lizado al año O. Al fina l de esre período podríamos inrroducir el Modelo B o contin uar sola-
menle con el Modelo A. El cuadro muestra una estim ación del VAN de l flujo que debería
ohlcncrse desde el terce r año en adelante, de sco ntado al año O. asumiend o la s lres si t uacione s
consideradas e n el análisis de sensib il idad.

' ' ' ' 1

.
' .. ..
VAN ·de.l Jh1jo de caja
Sólo se mantiene' i' Se mantiene . '
.el Modelo Ay
obtenldo.desda:e1 año 3, el Modelo.A : ' j
. aí
actuanza:do ;. '
año o ., se Introduce el B

Éxito alto de ..- _s_o____

- ._+ _____,
S ituación: Éxito mediano + 40 - 101
-F-ra_c_a_s_o- - - -- -·f-..···-·-··-_-1_2_s-- '"-:-+---_-1-, ,,.,.¡
l . . ..
' I A
':
...:.:.__;_

La inform ació n reunida durante los prirneros dos años hará posible dererminar qué si tua-
ción prevalecerá. Con la in formación ac1ualmente disponible, los ejecu1i vos de la empresa
cs1iman que la situación ''alto éxi lo .. ocurrirá con una probabilidad 0.3. la de "éxito media-
no•· ocurrirá con una probabilidad 0,5 y el "fracaso·· con 0,2.

El á rbol de decisiones de la Fig. 6.4 ordena cronológicamente las decisiones de esra em-
presa de co mputación y las del deslino (los eventos).
- - - -- - - -- - -- ---- Énfa.(iJ,· e11 la J11r,nidumbrt' y los O¡x:iu11(!J' de Revi.,·ión

Figura 6.4

Flexibilidad para crecer

Mantener A
e introducir
modelo e +58-0

Mantener A
+50
t-
/
Exito alto en
et mercado ManteneryA
e 1ntroduc1r
r
' (0.3)
modelo e .10 1

Exlto / 1
A •
(0.5) +40

·60
\
Fracaso
(0,2)

Producir modelo A
,,/f
,m7
durante 2 años \ \\ Mantener A
e introducir/ .
/ · 1.168

o
VAN = +t 09

D Mantener A I•
•t25

1
o

El cuad rado a la izquierda representa la decisión de in vertir US S 60 millones en el Mode-

lo A durante los primeros dos años de l proyecto. El círcu lo representa los eventos que ocu-
rrirán en es tos dos años. los que det er minarán las pe rspectivas para los Mode los A y B desde
el mio tres .:n adelante. Estos even tos están resumidos en el grado de éx ito de mercado que
puede tener la introducc ión del Mod elo A. Las probabilidades asociadas con los eve ntos se
muc., tran entre paréntes is. Lo' de la derech<1 rcprcscnian fa deci sión que debe se r
adoptada al final del añ o dos. ya sea invertir en el Modelo B. o qued ar limitados al Modelo A.
Esta decisión se adoptará a base de lo> eventos que ocurran durante los dos primeros años del
proyec to. Los VAN del flujo ohte nido desde el tercer año se mues tran - ac tual izados a l año 0-
cn las rumu s correspo nd ientes.

Pa ra encontrar la estrategia óptima dehemos primero resolver la dccisi6 n adoptada al fi .

nal de l ai\o dos de invertir en e l Mode lo H. El á rbol muestra que si ocurre e l evento ··alto
@ Eraluod6n d• Dttisionn

éx iro" vale Ja pena inverlir en el Modelo B; si ocurren los evenros "éxito mediano" o "fraca·
so", sólo se debe mantener A. Las decisione s óptimas se muesrran con flechas. Retroced ien-
do un paso. calcu lamos el valor esperado del flujo de caja en el nodo cvenro. Ésre es:

VE= 0.3 X 580 + 0.5 X 40 + 0.2 X ( - 125) = 169

Rerrocedi endo hasta la decisión acrual, e l VAN esperado del proyecto es:

VAN= -60 + 169 = 109

De modo que el proyecto debe se r aceptado.

Utilizand o el mi smo árbol podemos calcular de la siguiente manera el VAN de hacer el

Model o A sin considera r Ja opción de hacer el Modelo B:

VAN de producir s61o A= -60 + 0.3x50 + 0,5x40 + 0.2x (·125) = -50

Pero invertir en el Modelo A da la opción de invertir en el Modelo B en el año tres . Esta

opción sólo será eje rcida sí el Modelo A tiene "alto éxito" en los dos primeros años . En esta
cvenruali dad el VAN aumenrar á e n 530 (580-50) con respecro al proyecto de producir sólo el
Modelo A. Ya que la probabili dad de obtener "alto é xiro" es 0,3. el valor de la opción de
prod ucir B es:

VAN de Ja opción de producir B = 0.3 x 530 = 159

Una allernativ a frente al método recién prese ntado para calcular el VAN del proyccro
completo es:

VAN del proyecto = VAN de producir sólo A+VAN de opción de producir B

= - 50 + 159 = 109

A base del árbol podemos calcu lar el VAN de l proyecro de produci r el Modelo B. analiza-
do desde la perspecti va del presenre. Debido a que el flujo debe ser marginal. el VAN de
producir Ben cada uno de las si tuaciones se calcula sustrayen do el VAN de Ja
alternativ a "mantene r A e inrroduci r B'', del VAN de Ja alternativ a "mante ner A". Luego. el
VAN esperado de produc ir B se calcula de la siguiente manera:

VAN de Modelo B = 0.3 X (580-50) + 0.5x (- 101-40) + 0,2 X (-1.168+1 25)

= -US$ 120 millones.

Visto desde el presenre. el proyecto del Modelo B tiene un VAN ncgarivo de -US$ 120
millones. pero la opción de hacer el Modelo B tiene un VAN positivo de USS 159 1nillones .
En consecue ncia. en este proyecto la flexibilid ad tiene un valor de USS 279 millon es.
- - -- - -- -- - - - -- - - Fluibilidad: t,,¡asis tn "1lt1<tr1idu111bnJ//u0pc;,,,,., dt Rtvlsi6n •

Si la opción de crecer tiene un valor, ¿qué hay respecto de la opción de abandona r la

empresa? Supongam os que exi ste la posibi lidad de descontin uar el Modelo A después de Jos
primeros dos años. Si ello ocurre. el flujo de caja desde el año tres en adelante será nulo. El
árbol en la Fig. 6.5 es el mis mo de la Fig. 6 .4. excepto que se ha agregado la alternativ a
·'desconti nuar el Modelo A" a la decisión a adoptarse al final de l segundo ai\o.

Figura 6.5

Flexibilidad para crecer y abandonar

Mantener A
e introducir
modelo B +580

1
Descontinuar A +SO

""Lo
Éxito alto en
el mercado Manlener A
(0.3) e introducir
I
modelo ·101

Manlener+
".,. A
Descontinuar A +40
Fracaso
(0.2)
o
Producir modelo A ManlenerA
duranle 2 e introducir
/ modelo B
VAN s 134

no hacer nada Desconlinuar A · 125

A fin de encontrar la estrategia ópt ima para el problema de la Fig . 6.5. debem os una vez
más resolver primero la decisión para el final del año dos. En e l árbo l queda claro que en el
caso de "alto éilito" vale la pena invertir en el Modelo B. En el caso de "éxito n1ediano", sólo
debe mantener se el Mode lo A. mien1ras que en el caso de "fracaso" . es mejor descon tinuar el
Modelo A. Retrocedi endo un paso. calculam os de la siguiente manera el va lor e sperad() del
fluj o de caj a en el nodo e vento:

VE= 0.3 X 580 + 0.5 X 40 + 0.2 X 0 = 194

• E•almu:i6n de lkciswnes E•tratéglcas

Volviendo atrás a la decisión actual, el VAN esperado del proyecto es ahora:

VAN =- 60 + 194 = 134

La opción de descontinuar el Model o A aumenta el VAN del proyecto en US$ 25 millones
(de 109 a 134). Una manera alternativa de calcular esta opción es la siguiente: la opción de
cerrar es ejercida si el Modelo A fracasa. En este evento. el VAN aumentará en 125 con
respecto al proyecto que no considera esta opción. Como la probabilidad de fracaso es 0.2, el
valor de la opción de cerrar es:

VAN de opción de cerrar= 0.2 x 125 = US$ 25 millones

En resumen. tenemos que:

VAN del Modelo A sin flexibilidad= - $ 50 millones

+ VAN de la opción de descontinuar A al final 2• año= +$ 25 millones
0

+VAN de Ja opción de producir B del 3" año en adelante = +$ 159 millone s

VAN del Proyecto con flexibilidad=+$ 134 millones

La tendencia de las empresas a postergar sus decisiones estratégicas se puede entender mejor
utilizando el concepto de flexibilidad introducido en este capítulo. Como Jo explica1nos en el
capítulo tres , en ambientes de incertidumbre existe un beneficio de postergar la decisiones
estratégicas de adquisición o liqu idación de recursos especializados a Ja empresa. ya que esta
postergación permite recopilar mayor información y así reducir Ja probabilidad de tomar una
decisión equivocada irreve rs ible.

Consideren1os, por ejemplo, Ja si tuación de una empresa que está analizando Ja decisión
de cerrar de inmediato una mina de carbón que posee. debido a que se espera tener prec ios
bajos para el carbón durante un horizonte relativa n1ente largo de tiempo. La alter nativa sin
proyecto sería postergar Ja dec isión por un año . La Fig. 6.6 n1uestra una predicción de los
flujos de caja de Ja mina en tres situaciones distintas.

• Precios bajos (situación esperada) y mina abierta .

• Precios altos y mina inicialmente cerrada.

• Precios altos y mina inicialmente abierta.

La empresa debe evaluar el proyecto de cerrar la mina de inmediato o man tenerla abierta
al 1uenos por un año más. Un análisis de posicionamiento puro (si n flexibi lidad) deberla
- - -- - -- - - - -- - - - - Púxibllidlld: tlffasis •n la lncortillu,,.bn 1 /Ju ()pcionu dt Rtrili6n @

prescribi r e l cierre inmediato de la mina (ver primer gráfico de la Fig. 6.6). ya que se esperan
pérdidas si la mina permanece a bierta. mientras que el ílujo de caja serla cero si se cierra
(asumiendo qu e no hay costos directos por el cierre de la mina. tales como indemnizaciones).

Figura 6.6

Flujo de caja de mina de cartón

$/Año Predloclón del flujo de caja relevante con:

• precios bajos
• mina abierta '
'
'
'
- -- --
Flujo de caja

$/Año Predicción del flujo de caja relevante con:

• precios anos
• mina Inicialmente cerrada

--
\_}
Tiempo

Predicción del flujo de caja relevante con:

$/Año • precios attos
• mina inicialmente abierta

Tiempo

S in e mbargo, el cierre de la mina implica deshace rse de un recurso especializado a la

empresa lo que complica la decisión. Los precios podrían subir, aunque es poco probable.
Digamos que la pro babilidad de que los precios suban en un año es de 0.2. Si la mina c ierra y
los precios efectivamente suben , reabrir la mina y ponerla en operación nuevamente iniplica-
ría costos que harían inviable e l proyecto (ver segundo gráfico de la Fig. 6.6). Sin embargo.
si la mina permanece abierta y los precios suben, la empresa obtendría utilidades (ver tercer
grá fico de la Fig. 6.6). Dada esta situación. la mina de carbón tenderá n permanecer abierta.
La dec isión de de shacerse del activo "mina operando" será resistida a fin de no quedar ell-
e lu idos del negocio.
 EvaJMaci6n de O.cisionts Estratigica.<

Util izando la terminología de opciones. el proyecto de cerrar inmediatamente la mina tie-

ne el beneficio de evitar las pérd idas proyectadas bajo la situación esperada. mostrada ea el
primer gráfico de Ja Fig. 6.6. Asumamos que estas pérdidas son de USS 500.000 anuales.
Pero este proyecto tiene un cos to de opo rtunidad: si el precio sube se pierde la opción de
operar la mina. Asumiendo que el VAN de l ílujo de caja en el poco probable evento que los
precios suban es de USS 3 millones (exc luyendo el flujo de caja del primer año). el valor de
estu opción sería de 0.2x3 .000.000 = US$ 600.000, donde 0.2 es la probabilidad de que los
precios s uban en un ailo. Por consiguiente, la e1npresa decidirá no cerrar inmediatamente la
mina debido a que el costo de perder la opción de operarla (US$ 600.000) es mayor que el
beneficio de ahorrar las pérdidas de un año (US$ 500.000).

La decisión de cerrar una mina de carbón conlleva un alto grado de irreversibi lidad. La
empresa te nderá a postergar la dec isión de cerrar la mina, de deshacerse de este recurso espe-
cializado, consc iente de que s i In hace. será difícil readquirirlo en el futuro. incurriendo en el
costo de oportunidad de no tener la o pción de sacar partido de eventuales alzas de precios.

En los capítulos "Posicionamiento y Sustentación" se supuso que todas l:1s decisiones aso-
ciadas. tanto a la alternativa con proyec to como a la sin éste. se toman al inicio, en el aiio
cero. y que éstas no son re visadas. El actual capítulo amplía el marco de análisis al relajar
es te supuesto y mostrar cómo eva luar proyectos en un ambiente de incertidumbre y en un
contex to de ílcxibilidad en el cual hay deci siones y revisiones a lo largo de todo el horizonte
del proyecto. Más específicamente, se muestra cómo estimar el intpacto de un proyecto en el
valor de flexibilidad de la empresa. esto es. en el valor de las opciones de revisar la s decisio-
nes a la luz de nueva info rmac ión.

Algunos proyectos de inversión. como el de Nucor y el de la empresa de co1nputación.

generan opciones de expansión. la s que se ejercen cuando se rec ibe n buenas notic ias. y op-
ciones de abandono que se ejercen de spués de 1nalas no1icia s. La opción de expansión sign i-
fi ca <1ue los recursos adquiridos por e l proyecto abren la posibilidad de producir má s bienes
que los inicialmente proyectados. La opción de aband ono significa qu e. si e l producto no
ti ene éx ito. éste puede ser abortado y parte de los recursos recuperad os. Algunas inversiones
están direc1amen1e orientadas a aumentar la flexibilidad de un negocio para enfrentar mejor
la incertidumbre (ejemplo Stermnn Mili s) y otras a recopilar inforinación para reducir esta
incertidumbre (ver ejemplo de la introducción de una marca de jeans en el próldmo capítulo).
Finalmente. el marco de análisis introduc ido en este capítulo permite en1ender mejor por qué
los ejecutivos tienen la 1endencia a poste rgar las decisione s estratégicas buscando recolectar
más información que les permil a reduc ir las probabilidades de cometer errores irreversibles.

Flexibi lidad. incertidumbre y aprendizaje está n relacionados. El aprendizaje ocurre cuan-

do la nueva información reduce la incertidumbre. A mayor incertidumbre y posibilidades de
aprendizaje. mayor es el valor de de una en1presa. Además , como In veremos en
mayor profundidad en el próxi mo capit ulo. a mayor incertidumbre y flexibilidad. mayor es el
valor del aprendizaje (o de la información ).
En los capÍlulos cuatro a seis se prese ntó un marco de referencia para evaluar proyectos de
inversión o desinversión en ambientes cornpetitivos e inciertos. Este capítulo coloca el
énfasis en el proceso que se debe seguir para realizar éstas evaluac ion es. Proponemos el
procedimiento representado en la Fig. 7 . 1. El propósito de evaluar un proyecto es transfor-
mar un problema de decisión que e s confuso, complicado, opaco y difícil de compre nder.
resolver o explicar. en uno claro. s imple, transparente y fácil de comprender. resolver y
explicar.
 Eral"'1-ción dt !Ñci.siont.s Estratigkas

Figura 7.1

Procedimiento de la evaluación de proyectos

.... -....

( _CIS•• / ;

r GENERACIÓN Y DEFINICIÓN DEL

PROYECTO
"\
\.. .)

R
,r R
E
F
1
E
c
f EVALUACIÓN '\ 1
\.. PosicionamienlO . Sustentación y Flext>ilídad ./ N
o
N - A
s
1
o ,- SENSIBILIDAD
-, R

E \. Fortalezas y Debílidades del

; -:\""
R
A
R

•
! COMPROMISO:
\__ __ /

El procedin1ien10 co mienza con un problema de decisión que debería ser confuso si se

desea que el análi sis sea rcaln1ente útil. Pasa a la etapa de generación y definición. donde se
identifica el proyecto y la s alternativas a evaluar. A continuación , se rca li¿a la primera cva·
luaci ón del proyecto siguiendo el marco de referencia explicado en lo• ca pítu los cuatro a
seis. Luego. mediante un análisis de sensibilidad . se decide si: ( 1) el ejercicio necesita refi-
namjeoto. en cuyo caso se regresa a la etapa de generación y definici ón. o (2) la decisión es
suficienteme nte c lara co1no para hacer un compro miso de adquisición o liquidac ió n de rec ur·
sos. El proceso normalmente incluye c ic los de creciente refin amien to an1es de estab lecer el
compromjso . Los result ados pueden recibir nombres tales como: perfil. pre-factibil idad eco-
nómica y factibilidad económica. segú n su grado de refinamiento .

El proceso no termina con el compromiso . De acuerdo a lo explicado en el caph ulo seis

(Flexibilidad ). aún después de haber tomado una decisión respec to del proyecto, éste debe
ser constantemen te reco ns iderado a la luz de la nueva informac ión recibida. eval uándolo en
 Proceso: Gtneraci611 del Proyecto, Evaluación y Compromi:ro •

cuanto a posibles expansiones . modificaciones o término de actividades. Tales recon -

siderac ioncs demandan un retorno a la etapa de generación y definición del proyecto.

Una de las virtudes del proced imi ento propuesto en la Fig. 7.1 es que facilita una co-
rrecta asignación del esfuerzo. porque en cada ciclo. el análisis de se nsibilidad detecta las
debilidades relati va s del ejerc icio y muestra qué parte del estudio de.be ser reforzada. Para
una buena práctica se recomienda hace r bien lo básico. ev itando refinan1ientos excesivos.
y establecer clara men te qué compromisos son los recomendab les.

Este capítulo desarrolla la etapa de generac ió n y definición del proyecto y Ja de análisis

de sen sibi lidad del c iclo de la Fig. 7. 1. Además. elabora en las fuentes de información típica-
mente utilizadas en estudios de este tipo .

Los ejecutivos y empresar ios de la mayoría ele los países del mundo se están enfrentando a
creciente s dificultades para e ncont rar negocios rentables que permitan aumentar las utili -
dades de sus empresas. ¿ Por qué algunas empres as logran concebir e implementar negocios
rentables a pesar de la competencia global cada vez 1nás inten sa y dinámica?

Hagamos una refl exión simi lar a la que hicimos en el punto "orígenes de los orígenes" del
capítulo dos de este libro. Supongamos que una empresa enc uentra un proyecto que se mues-
tra atractivo en ténnino de posicionan1iento. sustentación y flexibilidad. Si realmente esta-
mos tomando en serio la competencia , la prc.gunta que tcndrfanios qu e hacernos en segu ida es
¿por qué otras en1prcsas no desarrollan el n1ismo proyecto? El problema es que si niuchas
empresas anticipan rentabilidades anormalmente alias al realizar un proyecto, la competen-
cia por contro lar los recursos que posteriormente impedirán la imitación puede anular estas
rentab i 1idade s.

Considere, por ejemplo, el caso de las concesiones de infraestructura vial que los gobier-
nos de varios países en e l mundo están licitando a las en1presas privadas para que éstas cons-
truyan y operen autopistas y carreteras. En muchos casos. el poseer una concesión vial resul-
ta un excelente negocio en término de posicionamiento. s ustentación y flexibilidad si no se
incluye los costos de consegui r la concesi ón misma. la que le da derecho a la empresa a
construi r la carretera y posteriorn1entc la protege de la imitación. Sin embargo. si existe mucha
competencia por ganarse la concesión, es probabl e que parte imponanle de la rentabilidad
de l negocio sea eliminada por ésta.

En con sec uencia. similarmente a lo expresado en el capítul o dos. planteamos que los re-
sultados de los análisis de posicionanliento. sustentación y flexibilidad deben ser chequeados
por una condición de competencia limitada ex-ante por los recursos req ueridos para rea lizar
el pro yecto, para asegurars e de que los costos de estos recursos son menores que los benefi -
cios que generan. Los recursos pueden conseguir se bajo com pe tenci a limi tada cuando ya
están disponibl es e n la e mp resa con exceso de capacidad o cuando la e mpresa tie ne una vi-
sión di sliniu y más acertada de su va lor.

¿Po r qué algunas emp resas conciben ne goc ios ren ta bles y otras no? En el capít ulo dos
replicam os a una pregunt a si mi lar diciendo que esencial mente había dos respuesta s: el éx it o
de las empresas se pu ede deber a recursos que e llas tienen di sponibles inicialm cnl c y/o a que
loman bue nas decis iones de inversión y desi nvers i6n. Las empresas pueden tener capacida-
des internas u otros recursos como reputaci ón o marca. que son rcs ullado de s u hi storia. los
que explican la ren1abilid ad de sus negocios. Ellas ta1nbién puede n crear buenos negocios
pu ramente a través de buenas decisione s de inversión , independ iente de los recursos iniciales
que di sponga n. En la práctica, la mayoría de los bue nos negocios re sultan de una combina-
c i(>n de rec ursos in iciales y hucnas dec isiones.

A base de e stas ideas. proponem os a con1inuaci<>n un procedim iento para generar proyec-
tos. el que no debe considera rse de ninguna manera corno una receta. ya que no Ja hay. La
generació n de proyectos es esenci a lmente un proceso creati vo.

Genera r ideas de proyectos e identifi ca r los recurso s requeri dos para

impleme11tarlo.s

Lo primero que 'e debe hacer es realizar un .. brains1orn1i ng .. para generar un conj unt o amplio
de ideas de proyectos. Para cs lo. los ejec utivos deben concebir la empresa como un po rtafo-
li o de re cursos, más que corno un ponafolio de unidades de ne gocio. Las ideas más c rea livas
generalm ent e proviene n ele los ejecutivo s menos convencio nales y. a ''eccs. de los me nos
experimen tados. Con el fin de aprovech ar múltipl es perspecti vas. en la etapa de gene ració n
de ideas deben participar personas con la mayor variedad posible en cuan to a formación y
capacidad es.

La generaci6 n de proyec tos bu sc a hacer uso de los recu rsos ya di spo nibles en la e mpresa
y des arroll ar o tros nuevos qu e se rán valiosos e n el fu turo. El eora7.6 n de la eslrat cg iu de una
empresa es la coherenc ia entre los recursos disponibl es y aquéllos requerido s por los nue vos
proyec tos que e mprende . Los ejecutivo s y cn1presarios deben conocer los recursos de sus
empresas . que so n rcsuhado de su hjstoria . y u.ar su c reatividad para concebir negocios e n e l
contexto de éstas.

Para cada proyecto generado se debe ide nti ficar los recursos escasos que utili zará. que
son difíc iles de imitar por la co mpetencia . Sólo importan recursos que son escasos. que
pocas empresas - o ning una- poseen.

Lo s proyectos que utili zan pocos recursos escasos difíci les de imitar son candidato s a se r
rec hazados inmediata mente. pues aunque puedan ser inno vadores e i nic ialmente atracti vos.
 Proceso: GeneracW11 del Prvyeclo. Et1aluati6n y (.'ompromi.to •

su rentabil idad es poco sustentable en el 1iem po. Por ejemplo. considere nuevamen1e el nego·
cio de opera r un 1axi en la ciudad de Nueva York introducido en el capí1ulo tres. A 1ní me
parece que este proyecto puede ser rechazado sin realizar evaluación alguna. sólo so bre la
base de que no ut iliza recu rsos especializados a la empresa difíciles de imitar. En e.ste caso.
se puede contar con la competencia como garan te de la inexistencia de rentabilidades sobre
norn1ale s. Esto ocurre aún c uando este negocio requ iere de la uti li?.ación de una de las esca -
sas placas que dan permi so le gal para opera un taxi en Nueva York. ya que las rentabilidades
del negocio deben ser calcu ladas ne10 del cos10 de arrendar la placa. en e l caso de no ser
propie1ario de ésta, o del costo de oportu nidad de no poder arrendarla a un le rcero , en e l caso
de serl o.

Al final de esle proceso debería tene rse una amplia gan1a de id eas de proyectos que utili·
zan recursos que son en más o menos grado difíciles de im i1a r. Para cada uno de estos pro·
yectos . sus recursos deben ser clasificados co mo disponibles o no dispon ibles en la empresa.
Los recursos respecto a los cuales se tiene acceso privile.g iado dchen ser incluidos entre los
disponibles .

Evaluar someramente aquellos proyectos cuyos recursos están todos disponibles

en la empresa

Los buenos negocios más fáciles de concebir correctamente so n los que se basan primordial·
mente e n los recursos di s ponibles en la ernpresa. Cons idere, por ejemp lo, e l negocio
implementado por CTC, empresa filial de la Telefón ica de España. en e l año 1992. de ofrecer
en Chile se rvicios vocales de información uti liza ndo las líneas 700. Estos ser vicios de infor·
mación y entretención por leléfono son cnbrados por CTC con un cargo adicional e n la cuen·
ta telefónica y ofrecidos por empresas independ ientes. selecc ionada s y reguladas por CTC.
En 1992, CTC ya dispon ía de cas i todos las recursos req ueridos para lle var acabo cs1c nego-
cio. s iendo probablemente el más i mportante la capac idad de cobrar por los serv icios. La
rentabilidad de.cMc negocio se origina en buena parte en los costos de cobranza. los que so n
mínimos para CTC, ya que de todos modos debe fact urar a los clientes por la u1ilización de
los teléfo nos. El ""recurso capacidad de cobrar" que es d ifíc il de imit ar (porque existen eco-
nomías de escala y de ámbito) estaba disponible en CTC y no en la potencial competencia.
En consec uencia. este era un proyecto que obvia mente debía ser analizado para su posi ble
implementación por CTC.

Cabe mencionar, sin embargo, que los proyectos cuyos recursos están lodos disponible'
e n la empresa no son estra1égicos. de acuerdo a la definic ión que dimos en e l pr ime r capí·
lulo, ya que no i1uplican decisiones irrcversihles de adqu isic ión o liqui dación de recursos.
Es por eso que la evaluación de este tipo de proyec tos puede hacerse rápida y someramen te .
Debido a la d is ponibilidad de los rec ursos, probable1nente la aprobación de l proyecto de
servicios telefó ni cos en CTC no requ ir ió de un análisis muy acabado ni res ultó ser m uy
'
difícil.
Evaluar e11 profu11didad aquellos proyectos cuyos recursos están parcialmente
di.rponibles e11 la empresa

Con más dific uhad. las empresas pueden concebir correctam ente buenos negocios combinan -
do recu rsos di,ponibl es con buenas decisione s de inve rsión en nuevo' recursos . En el punto
..las decisione s que implican nrás recursos especiuli rados a la empresas son más es1ra1égi-
cos00 del capítulo tres de l libro ex plicamos que estas decisione s eran estratégi cas porque po-
dían generar rcn1as altas sustentab les en el tiempo y también pérdidas irrec uperab les. Como
ejemplos de decisione s estrat.égic as exitosas ci tamos la inve rsión de Nucor en la planta de
laminado fino y e l lanzamien to de Sensor por parte de Gillette. casos que fueron desarroll a-
dos en nta yor detalle posteriorm ente. Los proyec tos de Nucor y Gillette utilizaron rec ursos y
capacidad es inicialme nte di sponibles en la empresa y también involucra ron inversiones en
nuevos recursos y capacidad es.

El éxito del proyecto de Nucor. de construir una planta de laminado en fino uti li1.ando una
nueva tec no logía. estaba basado en las extraordi narias capacidad es de la organizac ió n in ter-
na de Nucor. en particu lar d.: su capacidad distintiva de construir plantas con bajo' costos.
E'ta capacidad había sido dc,arrolla da a lo J¡1rgo de la historia de Nucor. empresa que había
acumulad o cKperienc ia s iguiend o una estrategia de constru ir o reconst ruir ce rca de una plan-
ta mct ahí rgic a por afio . De hec ho. la nueva pl ant a de laminado en fino tuvo serios problema s
al inicio. los que fueron resueltos grac ias a c apacidade s específic as que Nucor poseía. El
proyecto de Nucor in volucraba tambié n la adquisic ión de nuevos recursos y capacidad es . en
particu lar la construcc ión de la pl anta la que costaba alrededor de 310 millones de
dólares ( in c luye ndo los costo' de puesta en marcha ). mon to para nada desprecia ble s i se
co nsidera que el patrimon io total de Nucor era a lrededor de USS 400 millones cua nd o se
realizó la inversión e n 1987.

El éxito del lanzamien to de Sensor también estaba basado e n recursos y capacidad es ini-
cialmente disponibl es en la empresa. Entre los recursos distinti vos de Gillette. que respalda-
ron este proyec to . cabe destacar. sus capacidad es tecnológi cas para desarrolla r máqu inas de
afeitada húmeda y los procesos productiv os necesario s para manufact ura rlas. su :1mplia red
ele di stribución mundial , su marca con cerca de un siglo de historia, y su reputació n incues-
tionahle de líder tecnológi co. Pero Sensor tambi én implicó la adquisic ión de nuevos recu r-
sos y capacidad es. involucra ndo inversion es por alrededor de 100 millones de dólare s para
rea li za r un lanzamien to gl obal publicitar io y por otros 50 millo nes de dó lares para construi r
dos fábricas y s ol ve ntar ot ro' gastos asociad os al proyecto. •:•

El disponer de algunos ele lo s rec ursos y ca pacidades requerido s por el proyecto en ninglÍn
caso es garantía de éxi to. porque los proyec tos ··estralégi cos'" que requiere n de la adquisici ó n
(o liquidaci6 n) de recu rsos especia lizados a la empresa tarnbi én pueden generar p6rdidas
irrecuper ables. Como ejemplo de una deci si(>n estratégic a no exitosa. en el capítulo tres
citamos el lanzamien to del diario USA Today por parte la empresa Gannett en 1981 . Gannett
tenía parre important e de los recursos que se neccs iiaban para lanzar USA Toda y como diario
 Proceso: Gent.raci6n del Proytclo, E.:wiluaci6n y Compromiso ..

nacional en los Estados Unidos . Tenía capacidades de distribución ya que poseía 85 diarios
en 35 estados. Más que ninguna otra cadena nacional. tenía capacidades de producción con
plantas con capacidad ociosa en las tarde s, y tenía una base de editores experimentados y
competentes. Además, gozaba de talento gerencial. en particular Al Neuharlh, pre sidente y
director ejecutivo de Gannett Corporation en el momento de lanzar e l USA Today. había lan -
zado exitosamente el diario Today en Cocoa. Florida.

Sin embargo. Ganncll no tenía iodos los recurs os que se neces itaban. Apane de la inver-
sión requerida para lanzar el diario de alrededor de 150 millones de dólares. Gannett no tenía
experiencia para distribuir un diario a escala nacional , a pesar de tener presencia en 35 esta-
dos. y no la te nía en imprimir naeionalrnente en colores. Además, no tenía historia de ventas
de USA Today. por lo tanto le iba a ser dificil convencer a las empresas de publicidad que se
colocasen en este diario nuevo . En este caso los resultados de Ja decisión no fueron buenos.
Diez años después de su lanza1niento, USA Today había costado irrecuperablemente 800 mi-
llones de dólares a Gannett y toda1•fa seguía dando pérdidas operacionales.

En resumen. los proyectos cuyos recursos están sólo pa rcialm ente disponibles en la em-
presa son estratégicos porque implican decisiones irreversibles de adquisición de nuevos re -
cursos, por Jo que su evaluación debe ser realizada cuidadosamente. Debe.n considerarse las
alternativas de desarro llar dentro de la empresa los rec ursos no disponibles, o adquirirlos a
través de la compra o fusión con otra empresa, o bien mediante un j oint venture.

Descartar los proyectos cuyos recursos no están disponibles en la empresa

Finalmente, los negocios más difíciles de concebir correctamente son los que se basan pura-
1n ente en buenas decisiones de inversión sin que se di sponga de recursos iniciales para reali -
zarlos. El problema es que en estos casos Jo más probable es qu e la s oportunidades sea n
anticipadas simultáneamente por un niímero ili1nilado de empresas y que la competencia por
entrar en estos negocios termine anulando sus rentabilidades . La dificultad aumenta cuando
hay otras empresas que sí tienen Jos recursos para implementar el negocio. Es por esto que
cuando una empresa emprende este tipo de negocios se dice que está diversificando y. nor-
malmente. el mercado de capitales la penaliza (cuan do s us acciones se transan en éste).
Kenneth Andrews. profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y uno de lo s padres inte-
lectuales de la estrategia moderna. es bastante duro al plantear que el "oportunismo sin capa-
cidades conduce al mundo ele la fantasía" . 12'

Considere, por ejemplo, la adquisición de Ja farmacéutica japonesa Banyu por parle de Ja

farmacéutica Merck de Jos Estados Unidos. ''-' En 1983. Merck pag(> 75.800 millones de yeoes
por el 47.5 por ciento de las acciones de Banyu. las que agregadas a las que ya tenía (un 2.52
por ciento) le permitieron a Merck controlar Banyu con un 50.02 por ciento de sus acciones.
Lo interesante del caso es que e l 47,5 por c ie nto del valor presente de los flujos esperados de
Banyu considerando la proyección de los ne¡0<:io• cxisrcnres en Banyu ante• de la adquisi-
ción. era aprox imadamenre 55.300 millones Je yenes. ¿Cuál era la idcu de pagar 75.800
millones de ycnc• por una parte de una empresa que generarla un valor presente de ílujos
igual a 55..l()(l millones de yenes ? Para una e mpresa sio recursos complementar ios a los de
Banyu. el proyecto de comprar un 47.5 por c ieuto de ésra por 75. 800 millones de yene>.
para dejarla operar como •iempre lo había hecho. er.a un mal neg,ocio.

Cabe señalar. sin e mbargo. que el C3SO de Merck no era uno de - oportunismo sio e>tpaci-
dades ... Me rck esp<raba lanzar al mercado un número sin precedente de nuevas drogas duran-
te los S años subsiguientes a la adquisición de 811.nyu y necesitaba un canal para distribuirl3s
en Japón. el segundo mercado más grande del mundo de los Estados Unidos. El
proyec to de Merck era comprar Banyu (con 'us negocios propios) y u1ili1.a rla para distri bui r
s us Jn¡gas en Japón. mercado que nunca llahfn podido penetrar. 'Después de la adquisición de
Banyu. Merck dispondría de la segunda fuerin do distribución de Japón que complementaria
s us recursos inic iales. su.• drogas. En té.rminos numéricos para realizar la c v•lu!lción desde In
perspectiva de Merck. a los flujos existentes se le dchcn agregar las utílidades de las venias
incrementalrs de los productos de Mcrck generadas por el proyecto. Después de hacer es1<1 .
el preci-0 pagado por las •cciones de Banyu com ienza a tener lógic• .

Como regla general los proyectos cuyos recursos c<casos no csrá n disponibles en la em·
presa deben ser descartados p<>rquc los de adquirirlos probablemente serán si milares a
las que generen . Por s upue.<lo. rcconoc1e ndo qu·e el obtener utilidades de un pro-
yc-clo s in contar con ninguno de los recurstlS es rnás difícil . uno puede apostar a
que los recursos estén s uhvalorado•.

C:ons idNcrnos nue.vnmente. el ejemplo introducido en e l capitulo dos. del ncgodo de pro-
ducir uva de mesa te mpranera de en I• pro\'iocin chilena de Copiapó. concebido
en 1983. Algunos de Jos e mpresorios que desarrollaron pioneramente este negocio no po·
seian la tierra. sino que la compraron. Pagaron un precio muy bajo porque. en Is época. la
1icrra era. un drsierto sin uso al1erna1ivo olguno AhorJ sabcm<li; que IR tierra en esa área se
podía utiliza r parn plantar uva. consiguiendtt una primera cos echa e-n noviembrt , que se po-
dla vender en los E.iados Unidos a un precio a l1Isi mo de USS 40 la caja aproximadamente .
Este precio hizo que el pr.oyec to de plantar '"" en C:opi•pó considcrnndo los precios de la
tierra del· 1983 fuera e"tremadamcn te ren table.

Como se expli có en el capírulo dos. uno de los recursos más fund:ime ntalcs requeridos
para desarrollar •I proyecto es lo tie rra mis ma. la que reúne un conjunto de condiciones
muy especiales escasas de encontrar. Lo!( en1prcsarios pioneros o htuvlcron el recurso .. tie-
rra·· a un costt> muy por debajo de las utilidsdcs que ha generado. grncia.$ a que tU\'icron
una '' isión diferente y más correcta de dicllas utilidades . Probablement e. ya no quede hoy
un sólo pedazo de esa 1icrra disponible p•ra nuevas plantac iones de uvas. Si lo hubiera. el
cosw de comprnr la tierra seria aproximadam en te igual a la utilidad que ge ne raría. En con-
secucnciu, un proyecto de plantar uva de mosa e n Copi•pó hoy ya no resu lta remable si no
se. 1iene la tierr:1.
 -
En el pu n10 anterior mostramos como generar ideas de basándonos en los concep-
de eMrn1cgia competitiva presenradoi. en los capítulos dos y 1res de libro. Est:i sec-
ción elabora en los cuidados que se deben tener pnra definir con claridad es tos proyectos una
11ez ¡¡enerados.

Por supuesto, lo primero que hay que 1ra111r de evitar es cometer el error de e11.a luar el
pruyec10 incorrecto. Muchas fnllan porque se· comete es te error. hnag(nese que
us1ed. despuéi; de realiz.ar la evaluación deralladn de un proyecto. al presentarla al "cliente'',
quien debe tomar la decisión en cuestión, una respuesta del tipo: ''Lo evaluación esta
muy bien hecha, pero ese no era el proyecto que yo le solicité que evaluara" . ¿Le ba ocurrido
algo semejante? A menudo es más difícil formular la pregunta ade.cu.ida que hallar la res-
puesta. Para asegurar que el proyecto en esté dentro de los intereses de las personas
que lo deciden es esencial con cuidado y sio restricciones de 1iempo.

Al comienzo los proyectos están normalme nte definil,!os en términos tnuy generales. Los
que adopturún las decisiones a menudo tienen ideas vagas. confusas e intuitivas ol
respecto. Al menos al<Í debería srr si se quiere que la evaluación del proyecto se.a de real
utilidad. En consec uencia. una vez. generado el proyecto. es re debe definido en forma
precisa y c lara an1es de evaluar sus v11n taj11s y desventajas. A menudo la definición del pr.o-
yecto (como la gcncración) es difícil y requiere creatividad. al no existir procedimientos que
gsran1icc11 un resultado ex.i1oso. P:ira definir correctamente los proyeclob. nosotroi: recomen-
damos tener las precauciones que se a conri nuación. Se hacen tres re..:on1cndacio-
ncs en relación a la definición de las all..:rn11tivas a evaluar y ues recomend:icionei. re specto a
cómo definir la frontera del proyecto.

Definici6n de las alternativas

Dedique el mismo esfuerzo para d efinir la alternativa sin proyecto que para
definir la con proyecw

Como y:i se ntencionó en el capirulo cualro. la descripción de l proyecto dehe parti r por la
caracterización de la alternativa sin proyecto. es <lecir, especificar qué i.t: ha rá si oo se reali-
za el proyecto. Por ejemplo. la aherna1 iv11 sin proyecto de comprar nuevos computadores
lBM podría ser la de seg uir usando los computadores que ya existen, o tiien comprar compu-
tadores de otra empres:'I.. El proyecto debe descrito toma ndo co mo referencia la alternati-
va sin proyecto. Como se explictí en el capítulo cuatro. oo es posible calcular los cos tos y
<le un proyecto sin tener tnuy ch1ra la ah ernatjva sin és te. pues tales y benc-
ficios deben ser incrementales a los de dicha
 Además, en el capítulo cinco explicamos que en ambientes co1npetitivos y dinánlicos la
definición de la alternativa sin proyecto torna una importancia especial, ya que ea estos casos
suposic iones simples de mantención del "status quo" so n. en la m;1yoría de las veces. poco
rea li stas. Ba.io competencia . muchas inversiones se justifican sólo porque evitan una pérd ida
paulatina de competitivid ad. que ocurriría en la alternativa sin proyecto.

No º'nita alternativa s relevantes

En la definición del proyecto. todas las alternativas relevantes deben ser consider adas. Una
nueva alterna tiva puede resolver el problema de la toma de dccisionc,. Supongamos , por
ejempl o. que estamos evaluando el interés para un país de adquiri r nuevos tren es para el
sistema de tran sporte subterráneo de una ciudad. Si se olvidara en e l análisis la altern ati va de
postergar la compra. tal omisión podría invalidar e l análisis. Efectivamen te, nosotros reali -
za mos una evaluación como ésta para un e l icntc y descubrimos que el proyecto de comprar
tres trenes adicionales era rentable si se le comparaba con la ahcrnativa si n proyecto de no
adquirirlos nunca más. Sin embargo. había otra alternati va que era aún más rentable: la de
postergar la compra de los trenes por un aiio . Yo habría considerado un error profesional
significati vo . el haber omitido la alternativa de postergar la compra.

Asegúrese que las alternativa s son factibles y óptimas

Las alternativa' evaluada' deben ser técnicament e. administrati vamente. legalmente y

éticamente Deben ser técnicamente factibles en cuanto u que debe ser posible fa-
bricar los producto,. Por eje mplo. si se está evaluando un puente. é'tc debe soponar las
cargas 'in desplomarse : si se es rá eva lu<1ndo una aplicación de so ftware. ésta
debe funcionar. Las alternativas deben ser administrati vame nte factibles en el se ntid o de que
lus organizacion es involucradas deben ser capaces de reali zarlas e.n e l tiempo estipulado.
Deben ser legalmente factibles en cuanto a que deben cumplir con las restricciones legal es.
Por ejemplo. deben respetar tanto las regulaciones ambientales como las limitaciones im-
puestas por los derechos de autor.

Finalmente. las alternativas deben ser éticamente factibles. El proyecto debe cun1plir con
la' restricciones é ticas inherentes a sus responsables . Por ejemplo, nn es factible para la
Universidad Católica de Chile trabajar en d análisis costo-benefi cio de un proyec to para
introducir en Chile servicios telefónicos pornográfico s utilizando líneas 700. Y no es un
ejemplo teórico. Mientras realizaban la eva luación del proyecto de la introducc i6n de diver-
sos servicios telefóni cos en Chile para la empresa de telecnmunie aciones CTC. un grupo de
estudiantes de la Uni versidad Católica de Chile descu brieron que los servicios pornográfic os
eran muy popula res en Europa y Estados Unidos. pero decidieron no incluirlos en su análisis
por considerarlo s é ticamente inapropiados .

El verificar la factibilidad de las altern:1tiva' co nsideradas, en particular la se leccion ada.

 dtl b'Wlluaci6n )' ('ompromlso f°!)

es espec ia lmente importante c uando la evidencia muestra que el proyecto será rentable. Pue-
de ocurrir que aún siendo rentable el proyecto simplemeºnte no pueda realizarse.

Por otra parte, hay que evaluar alternativas óptimas. Cada una de las alternativas evalua-
das inc luirá una larga seri e de decisiones sob re de talles (ubicaci ón de la planta. n1ímero de
turnos. cale ndario de implementación), las que deben ser razonablemente ópt imas. Esto es
especial mente important e cua ndo e l proyecto no está resu ltando rentabl e, ya qu e podría estar
ocurrie ndo que. aunque la idea es hucna. su implementación es inadecuada .

Definición de la f rontera del proyecto

No combine decisiones separables

La palabra 'decisión· provien e de l latín decide re. que significa ..cortar. se parar. amputar".
Una buena evaluación no dchc combinar decisiones separab les. Hay que " dividir para rei-
nar". Por ejemplo. la literatura financiera recomienda no mezclar las decis iones de inversión
con las decisiones financie ras. 11• Se recomienda evaluar el proyecto considerando e l uso de
capital propio. y luego. s i éste resulta re ntabl e. buscar la mejor alternativa para financiarlo.
La excepci ón a esta regla ocurre cuando e l proyecto conte mpla la utilización de créditos
especiales atados al proyecto. es decir. créditos a tasas de interés por debajo de las de l mer-
cado y que están condicionados a la reali7.ación del proyecto. En este caso. un beneficio del
proyecto es la posibilidad de tener :icceso a un c rédi to blando. Por lo tan to. no es posible
analizar el proyecto en forma separada ele su financiamiento.

En resumen, no con1eta e l error de em paquetar las decisiones separables. Las dos re -

comendaciones que sigue n se refieren a evitar el error in verso de d isoc iar decisiones
ligadas.

No separe proyectos co1nple111e11tarios

En el primer capítul o comentamos que. a veces. las técnica s de eva luación de proyec to se
uti lizan en la práctica incorrectamente debido a que se evalúan separadame nte proyectos q ue
son complemen tarios. Este prob lema se enfren ta típicamente c uando se evalúan inversiones
en capacidades o rganizacionalc'. <"omn inve rsi ones en capaci tación de l personal.
implementación de sistemas de información o cambio en la estructura organizacional de la
empresa. En una empresa bien d iseñada sus recu rsos y capaci dades no só lo pueden se r com-
plementarios si no deben serlo. La literaiura de estrategia competitiva ha estado últimamente
enfatitando este pun to. Michael Portcr. por ejemplo. como lo comentamos en el capítulo dos.
en un artículo publicado el año 1996 llamado '"Wha t is Strategy'?" plantea que estrategia
esencialmente es el di seño de la combinación de acti vidades complementarias en e l interior
de la empresa.
 En consecue ncia, se debe tener especial cuidado de no evaluar separadam ente inversion es
que son o necesaria mente deben ser complem entarias. Por lo general, no tiene sen tido eva-
luar económic amente el proyecto aislado de enviar a un grupo de empleado s a un determina -
do curso de capacitac ión. Este curso debe ser parte de una estrategia coherente . que incluye
la construcc ión de capacidad es organizac ionales e n la empresa para lograr un cierta posición
competi tiva en el mercado. La evaluac ión debe ser hecha a la estrategia global. no a los
proyectos individua les y complem entarios que la conform an.

No separe proyectos competi tivos

Acabamo s de recomend ar no separar proyectos complem entarios. Tampoco separe negocios
competiti vos. Los proyectos de innovació n que buscan desarrolla r nuevos produ ctos muchas
veces compiten con los negocios generado s por los productos establecid os. A esto se le llama
en la literatura "canibali zación". Por ejemplo. en el capítulo cinco presentam os el caso del
lanzamie nto del producto Sensor por parte de Gillette. Sensor co mpetía tan to con los cartu·
chos de Gillette. Atra y Trae 11, como con sus máquinas de afeitar desechab les. todos produc·
tos con una buena posición competiti va en el mercado en el momento del lanzamie nto de
Sensor. Es por esto. que cuando evaluamo s este lan7.amiento en el capítulo cinco. tuvimos
especial cuidado de incorpora r al análisis el impacto negativo que Sensor tendría en los otros
negocios de Gillette al canibaliz ar sus productos establecid os.

Al final de la etapa generació n y definición del proyecto se debería tener claro su concepto
de negocio, s u coherenc ia con los recursos y capacidad es de la empresa. su ámbito de impac·
to y las alternativ as a evaluar. De ac uerdo a l procedim iento represent ado en Ja Fig. 7 . 1, des-
pués de esta etapa, se debe hacer una prin1era eva luación del proyecto utilizando el marco de
referencia explicado en los capítu los cuatro. ci nco y seis de este libro. Luego. se pasa al
análisis de sensi bilidad.

El análisis de sensibilid ad eva lóa la calidad de los resultado s obtenidos en las etapas de
generació n. defini ción y eva luación del proyecto. Detecta las forta lezas y debilidad es del
anál isis y determin a s i las concl usiones son sensib les a los parámetro s y supuestos utiliza-
dos. Este análisis contempl a variar aquellos valores inciertos de los parámetro s dentro del
rango que podrían tomar, y observar si tal variación modifica la s decisione s recomend adas
117
por el es tudio. Como resultado se debe decidir si refinar el análisis o comprom cterse.

La condición de claridad propuesta en la Fig. 7 . 1 para hacer un compromiso no es eq ui-

valente a certidum bre. Toda dec isión implica un grado de incertidu mbre. Sin embargo, las
decis iones pueden ser fácile s y claras en la medida en que los aspectos de incertidu mbre
son correctam ente comprend idos por el tomador de decisione s. Po r ejemplo. la dec isión de
compra r o no un número de lotería por USS 100. con un 50 pÓr cien to de probabili dades de
ganar US$ 100.000. debería ser clara para el comprado r; no obstante se trata de una decisión
adoptada en condicion es de incertidum bre.
 Pr«tso: Gtneración dtl l"royectt>, f!)'Q/Uáción y c.:ompromiso

También hay que es1ar conscienle que las buenas decisiones no siempre implican buenos
resullados. •:a Muchas empresas oblie nen resuhados pobres a pesa r de con1ar con una cu ida-
dosa adminis1ración y con planes muy complelos. 01ras. mal manejadas y desorganizadas.
lienen resuhados espec1aculares. La me1odología de evaluación de proyeclos presen1ada en
cs1e libro busca u1ilizar la informaci ón disponible para eneonlrar las deci sione s más lógicas .
Esre método nos permilc mini111izar las co nsec uencias de los resulwdos desfavorables, aun-
que no nos hace complelamenle inmunes a la mala suene. Sin embargo. las buenas decisiones
son la mejor prot ección posib le co nlra los malos resuhados. En olra' pah1bras . aunq ue la
suene afecla muchas vece s los resu lr ado>. noso1ros creemos más en la suerle "irlleligenle"
(srnarl luck) que en la suene "esllípida .. (dumb luc k).

El objelivo úllimo de la etapa de análisis de sensibilidad es decidir la información dis-

ponible y el análisis realizado es suficienle para hacer el compromiso o es preferible refi-
nar más el esludio en los aspeclos que es le mismo análisis de sensibi lidad delectó corno más
débiles. con mayor potencialidad de ser mejorados. y niás determinantes en la decisión .
Normalmente, la decisión enlre realizar el compromiso de in1nedia10 o refinar el esludio se
loma sin un análisis cuan1i1a1ivo. Sin enibargo. en algunos casos. cuando el coslo de recolcc-
lnr n1ás in formación es allo. puede ser adecuada una mayor formali1a ción.

Valor de recolectar i11formació11 para refinar /.a evaluación

Considere. por ejemp lo, la empresa GMT que en 1992 eslaba analizando la posi bilidad de
inrroducir una marca propia de jeans en el mercado europeo.'" Has ra esu fecha la empresa
se había concentrado sólo en la co nfección y exportación de .ieans para pres1igiosas marcas
ilalianas como S1efanel. el Charro o Rifle y americanas como Gilano. produciendo de acuerdo
a las especificaciones proporcionadas por esl as marcas. En 1992 e xporlaha cerca de cie n10
ci ncu en1a mil jeans mensualmente. Su es1ralegia, que había si do exi1osa. era basar su ven-
laja com pel itiva en sus capacidade' de producción de jeans de ca lidad a bajos costos. Sin
embargo. s u ventaja competiliva e n 1érminos de costos se hahfo ido deteriorando debido ;11
uumcnlo en sus costos de man o de obra. Ílcm principal e n los coslos de los jeans.

En ese conlexlo, una de las allerrw1ivas que se barajaban. parn re vertir la lcndencia de
de1erioro de su compclilívidad, era crear una marca propia para aum ernur el va lo r agregado
de sus productos. GMT vendía susjeans a USS 10 por unidad los cuales eran lueg1> ofrec idos
a los consumidores finales a precios cnlrc 40 y 80 dólares por unidad . Los ejecu1iv<>s de csla
empresa realizaron. con la infornwción que 1enían disponible. una primera evaluación de
es lc proyeclo y su correspondícnlc anális is de sensibilidad y ob1uvicron los siguien les resul-
tudos:

Escenerlo VAN (millones de Dóleres)

.Optlmlsta.
.
•. 8 4
"':'
.
. - ' •·- -
'Peslhiista
 Estos resultados no eran muy alentadores . ¿ No es cierto? Basado en la información d ispo -
nible por los ejecurivos. el proyeclo podía ser bueno o malo. Los ejeculivos pensaban que el
escenario pes imi sla era más probab le (le asignaban una probabilidad subjetiva de 0.6). El
proyecto no se vela muy convenienrc , enlre orras razones. porque eicisrfa mucha competencia
internaciona l por crear marcas y GMT tendría que competir con empresas con mucha hi sro-
ria. Tampoco sería fácil accede r a las redes de dis tribución, las cuales prefieren di srribuir
marcas conocidas . Finalmente, resultaba difícil para GMT. al no esrar en Europa, anricipar
cambios en la demanda y en la moda .

Con estos resultados había dos cursos de acc ión razonables : ( 1) no introducir la marca o
(2) recopi lar más inforrnación para reducir la incertidumb re respec ro a cuál escenario en
definitiva prevalecerá. Pero reducir la in certidumbre en este caso era bastanle costoso. Era
necesario contrarar una invesligació n de mercado a alguna empresa consultora inrernaciona l
como " Research lnternational " . con ofici nas e n cada uno de Jos pa fses que se deseaba pene-
trar. Después de recibir varias corizaciones de consulrores que podfan realizar este estudio.
GMT llego a la c onc lusión que esta investigació n Je costana alrededor de US$ 450.000. Nace
entonces la pregunta : ¿será conveniente ha cer ese gasto?

Figura 7.2

VAN de con1ra1ar una invesligación de mercado

VAN = 8,4

El resultado
VAN = 3,36 es posttivo o
(0.4)

No lo es VAN = -19.3
-0.45 {0,6)
Contratar investigación
de mercaoo

E l proyecro de contrarar esta investigació n de mercado se puede evalua r utilizando el

árbol de decisión de la Fig. 7.2. En el lenguaje utilizado en el capítulo seis de este libro, esrn
i nve sti gación Je daría a GMT la opci ón de i nrroducir la marca de j ea ns en Europa. la que
 Prouso: dtl Pro¡uto, 1:.'WJ/wari6n :¡Compromiso lW
se ejercerí a si ésta i ndica que es un prO)'Cclo rentable para G MT. En tér minos del árbol. la
primera deci sión es hacer la investig ación de mercad o. dese mbolsan do 0.45 millone s de dó·
lares. Luego. se debe esperar los resultad os de la inves1ig aci6n. los cua les serían
con una probabi lidad 0.4 de acuerdo a los ej ecutivo s de GMT. Finalme nte. se debe decidir
cn1re introduc ir la marca o no hacerlo . Si e l resu ltado del estudio es positivo el VAN de
introdu c ir la marca sería 8.4 millone s de dólares: en caso conlrar io sería - 19,3 millon es de
dólares . Del árbol tenemo s que:

VAN de hacer la inves1igación de mercado = -0.45 + (0.4x8.4 +0.6x0) = 2.9

Según este resultad o a G MT le conven ía hacer el estudio (refi nar la eva luación inici;1J) ya
que su costo era bajo compar ado con los que se podían obtener en el caso que és1e
concluy era que sí co nvenía in troducir la marca.

Del ejemplo , vernos que los proyect os de investig ación , cuyo obje1ivo es recolectar infor-
n1ación para reducir la incertid umbre, se puede n eval uar usando la misma técnica de árbo l de
decisión utiliiad a en el capítulo seis para valorar la flex ibil idad. De hecho. el concept o di:I
valor de refin ar una evaluac ión. requerid o para realizar un t>uen análisis de sensibil idad. y el
concept o de flexibil idad, e laborad o en los capítu lo s tres y sei,, están ín1imamentc relacion a -
dos . El reco lectar i11forn1ación o hai:cr una investig ación só lo es valioso si existe flexibil i ·
dad: esto es, si una decis ión puede ser adoptad a después de conocer la informa c ión. El valor
de la informa ción depend e del grado en que é sta nos permite mejorar las decision es futuras.
Como dijimos en el capítulo seis. mientra s mayor es la incertid u mbre y la flexibil idad. ma-
yor es el valor de la informa ción.

Posibilidad de errores

En e l análisis de sensibilidad se debe tener especia l cuidado de no trabajar con un sólo esce-
nario respecto a los parámet ros supuest os si no q ue. a l contrari o, siempre presenta r varios
c., ce narios incluye ndo escenar ios de éxito y también de fracaso. A con1 inuac ión clabor:i re -
mos en torno a la posibili dad de fallar.

Con un grupo de profeso res de la Escuela de Negocio s de Harvard estamos inves1ignndo

el impacto que han tenido e n las estrateg ias de las empresa s chilena s los "s hoc ks" con1pe1iti·
vos sufridos en este país en los 70 y 80, los cuales aument aron dramáti ca1nent e la intensid ad
de la compet encia domésti ca. El conocer mejor las carac terística s de estas estrateg ias no sólo
puede ayudar a e ncarar los futuros desafío s em presaria les de Chile, sino que también los de
otras decenas de países que han enfrent ado posterio r menle "s hoc ks" compet itivos simi lares.
co rno son Argenti na , Perú. India. Turquía . México . y Brasil.

En este contex10. un inves1igador nues1 ro entreviste\ a v:i ri os altos ejecutiv os chileno s

consultá nd oles acerca de las estrategias e xi tosas y fa llidas que habían perseguido s us empre-
sas en Jos últ imos años. La res puesta del presi dente de una importante compañía nos ll amó la
ate nción. Le res ultó bastante fácil des cribir los múltiples éxitos a lcan zados en el proceso de
inte rn ac ionalización de su empresa, pero 111 ser cons ultado respec to a ex perienc ias frustra-
das, s u respuesta fue categórica: " nunca hemos fallado en ni ngún proyecto."

Cie r1 amen1e uno puede inle rpretar posi1ivamen1e su pro pia his1oria, aunque es di fícil con-
cordar con una afirmación de infal ibilidad respec10 a cua lquier empresa humana . Sin emba r-
go. el problema se hace crítico si ese presiden1c no sólo niega las fallas pasadas sino que
tampoco reconoce las posibilidade s de fracasos futuros . porq ue en rea lidad estos son comu-
nes e n el mundo ac1ual. al1 ame nte inc ierto. Ap roxi madan1ente, un 55 por ciento de las adqu i-
s ic iones son revert idas a tra vés de subsec uentes desinversi ones, un 70 por c iento de las nue-
vas marcas de bie nes de consun10 no pasan la etapa de prueba de mercado. un 80 por ciento
de la s e ntradas e n nuevos negoc ios a través de desarrollo interno no a lcanzan s u mela de
part ici pación de me rcado. y má s de un 80 por ciento de los proyectos de investigació n y
desarrollo no se concretan en pro ductos con éxito comercia l. '"' Probablemen te muchos eje-
cutivos toman sus decisiones ignorando la posibilidad de f racaso. A nadie le gusta el fracaso.
Sin embargo. dado que existe. es mej or reconocerl o oportu namente. al menos por las siguientes
tres ra zones:

Primero, de acuerdo a lo explicado en Jos c apítu los tres y seis, luego de admiti r e l riesgo
de falla se puede n di seña r planes de contin gencia que expl ote n al máx imo la flexibilidad
inheren te al proyec to ayudando a reduc ir los costos de fallar. Como lo mencionamo s en e l
capflulo dos. las empresas de capitales de riesgo no serían viables si n reconocer y min imizar
los costos de sus negocios que fracasan. que son la mayoría. Estas empresas normalmente
reciben mi les de propuestas de in versión anualmente. invi erten recursos para analizar unos
pocos cien tos de éstas y co mprometen grad ua lmente recursos en la imp lemen tac ión. en va-
rias etapas. de JO o menos negoc ios selecc ionados. Las etapas de impl ementación. que pue-
den ser diseño. estud io pil oto de prod ucció n o prueba de mercado. termi nan cuando alguna
incertidumb re c la ve de l negocio es resucita. El proceso de inversión gradual , etapa a etapa.
permüc a los capitalistas de riesgo min imizar los costos del fracaso al pos ibil ita r la interrup-
ción in mediat a del desarrollo de un nue vo negocio. cuando res ult ados negativos en una e ta-
pa contradicen el atractivo del negocio inici almente estimado.

Segundo. el reconocim iento explícito de la posibi li dad de fall a permite lograr un mejor
equili bri o entre el error de comisi6n, de hacer algo que 11 0 debería haberse hec ho. y el error
de omisión , el de no hacer a lgo q ue sf debería ha berse hecho. (Ver Fig. 7.3) La mejor manera
de nunca fracasar es no hacer nada. pero con es to se maximiza el error de o mi s ión que puede
ser menos evidente. pero q ue es igua lmente costoso. En ningún caso el obje ti vo de las empre-
sas debe.ría ser el mini mizar los frac asos. A pesar del c uidado que los capit alistas de riesgo
pone n en la selección de los negoc ios que ellos financian , menos del 20 por c iento de éstos
son claramente ex itosos. Lo único q ue se necesita para logra r una rentabilidad gl obal positi-
va es que esta minoría de negocios genere suficiente utilidad como para compensar las pérdi -
d as en los otros negocios.
 Procuo: d•I 1'1oy•cto, Evo/,,tullm y Compromiso @

Figura 7.3

Posibles errores

ALTERNATIVA APROPIADA

Hacer el No hacer el
proyecto proyecto

Hacer el
proyecto

No hacer
el proyecto

Fuente: Ghemawat (1991 a)

Finalmente. en un p lano más personal. e l reconocimien to de la posibilidad de fracaso

ayuda a reducir la angustia. Como lo expl ica el siquiatra Sergio Peña y Lillo. 111 la angustia es
temor sin objeto - es temor a nada. La falta de objeto explica s u carácter de experiencia difu·
sa e incontrolable. Al considerar explfcitamente el riesgo de falla. transformamos la angustia
en un miedo vinculado a un objeto -en un temor a algo- que es más preciso y circunscrito y
que. por ende, nos permite saber de qué huir o qué supera r.

Las fuentes de información para realizar el proceso representado en la Fig. 7. 1 son muy di-
versas. La Fig. 7.4 resume las típicas fuentes de in formación que incluyen: la empresa que
está realizando la evaluación. su competencia, los proveedores. los clie ntes y los observado·
res de la indust ria. Los medios utili7.ados pueden se r la contabilidad de las empresas. otra
información reco lectada por sus sistemas de información. Memorias Anuales. publi caciones
y documentos. entrevistas, encuestas. listas de precios y cotizaciones. publicidad etc. En la
prácti ca es recomendable usar las fuentes de información más eficientes y directas y. si es
posible. verificar los datos comparando varias fuentes y med ios.
(i? E't'aluaci6n de lkci.rWnes

Figura 7.4

Fuentes de información

OBSERVADORES
• Servicios de lnfonnación comer·
cial.
• Asociaciones gremiales y cole-
gios de profesionales.

•
• Organizaciones educacionales.
• Organismos oficiales y de gobier·
no.
• Organ ismos internacionales
(FAO).
• Organizaciones financieras (Bol·
sa) .
•
•

Por s upuesto, normalmente no es factible trabajar sólo con datos perfectos. por lo que.
después de haber hecho el esfuerzo por conseguir los mejores datos posibles, es aceptable
trabajar con algunos datos buenos y otros no tanto. Es indispensable, sin embargo, explicitar
con la máxima claridad la calidad de la información utilizada. No es aceptable hacer creer al
tomador de decisiones que la información es bu ena cuando en realidad no lo es. Aquí. como
en todos los aspectos de la vida. la honestidad es crucial.

lnformaci{Jn de precios
Los precios de mercado represen1an una importante fuente de información en una evaluación
de proyectos. Es vital utilizar al máximo la información que contien en, la que, en muchos
casos. es rnás rica de lo que parece a primera vista.

Por ejemplo. consideremos el problema de estirnar los precios del oro para los próximos
40 ai\os a fin de evaluar la rentabilidad de una mina cuyo nivel de producción será pequeño
respecto a la demanda total del mercado. Una manera de obtener esta información de precios
es contratar una firma consultora internacional que calcule la curva de oferta del oro para
cada año. estimando los costos de producción de cada rnioa que estará presuntamente operan-
do en dicho aíio, y la curva de demanda , la que dependerá de los usos del oro. El precio será
aquél que iguale la cantidad demandada con la cantidad ofertada.

Sin embargo. nos parece que esta alternativa puede no ser la 1nás inteligen te . Veamos por
qué. El oro es transado activamente en mercados competitivos. es utilizado como inversión
y es barato de almacenar. En el mundo hay miles de inversionistas en oro bien informados.
Ellos inte ntan ganar dinero comprando (o vendiendo) oro en un momento y vendiéndolo (o
comprándolo) en otro. Es tas operaciones de compra y venta , llamadas arbitraje inter-tempo-
ral. deberían forzar una igualdad e ntre el valor presente del p recio esperado en el fu turo y el
precio coyuntural ··spot."'

Así. la mejor predicción acerc a de la lrayecloria del precio real del oro es que crecerá a una
lasa igual a la lasa de interé s. Si se espera que el precio del oro crezca a una lasa inferior a la
ca sa de inl erés. los invcrsionisias que mantienen oro lo venderán para invcrlir en 01ros instru-
mentos . Esto hará que e l preci o spot caiga y qu e su tasa de crecimienlo suha . Por otra parte. si
se espera que el precio del oro crezca más rápido que la tasa de in lerés. los in versioni stas
ve nderán 01ros instrumen1os para comprar oro. buscando un retorno superior. Es10 hará que el
prec io spo1 suba y que su tasa de crecimiento caiga. En el equil ibrio. la expcc1ativa dominante .
o la mejor predicción. debe ser que el precio c recerá a una tasa igual a Ja tasa de inlerés.

Por ejem plo, si la tasa de i nterés es de 15 por c iento y el precio spot del oro es USS 370 la
onza. entonces las pred icciones 1 y 2 presen1adas a con1inuación carecen de racionalidad eco-
nómica.

-...,.... ¡.. :

Precio eaplitado
, 'Pre<;lo apot 1 el Taaa ele,"
. .Crecimiento
US$/onza
. U.SS/onza
- '

Efec1ivamente. si el precio esperado para el próximo aiio es de USS 480 por oni.a, enlon-
ces los inversionis1as podrían ganar USS 54.5 por oni.a (480 - 370 - 370 x 0. 15) al comprar
oro hoy y venderlo el próximo año. Esto ge neraría un incremenlo en la demanda ac1ua l de
oro. subiendo el precio spol y reduci endo su 1asa de crecimiento. Por otra parte. si el precio
esperado para el próximo año fuera de US$ 400 por onza. entonces los inversioni s1as gana-
rían US$ 25.5 por onza (3 70 + 370x0, 15 - 400) vendiendo su oro hoy y rec uperándolo al aiio
siguie nte. Esto produciría una reducc ión en la demanda actual. una caída en e l precio spot y
un incremento en la tasa de crecimiento. La única predicción que tiene racionalidad econó -
mic a en el equilibrio es que el prec io esperad o del oro es de USS 425 por onza. en cuyo caso
los inversionistas no pueden ga nar comprando o vendiendo hoy para vender o comprar, res-
pcc 1ivamen1e. al año siguiente.
Por lo lanto.
Val or ac1ual de los ingre sos de 13 mina de oro =
40 40
L Qi x P x ( 1 + r)' = p x L Qi
i=I ( J + r)' i=I

= precio act ual x producción lota!

 Van del proyecto = -Inversió n + f, [
iol
Qi X p. e (Qi)
(1 + r)1
]

donde:
P = precio actual del oro

C(Qi) = costos en año i

Qi = produ cc ión el año i

r = costos de capital
40 =número de años del ho rizonte del proyecto
El ejemplo muestra que el precio spot del oro no sólo contiene informaci ón acerca de la
relación e ntre su oferta y su demanda presente. si no ta mbi én informaci ón vali osa acerca de
sus precios fu turos más probables .

En la práctica de la evaluació n de proyectos , es esencial comprend er el significad o de los

precios y cómo se det erm inan. tema que es tratado ampliam ente en la lit eratura
microeco nómica. 132

Este capítulo elaboró el proceso que debe segui rse para generar. evaluar y decidir co mpro -
misos de adq uis ición y liquidació n de recursos. de acuerdo al c iclo de la eva lu ación de
proyectos represe ntado en la Fig. 7. l. El tema de la generac ió n de los proyectos fue abor-
dado enfatizan do los recursos iniciales de la empresa. El esfuerzo de evaluació n debe con-
centrarse en proyecto s que, por una parte. ocupan el acervo de recursos y capacidad es exis-
tentes en Ju ernpresa y. por otra. requieren la modificac ión de este acervo. Los proyectos
que utilizan sólo recursos y capacidad es ya disponibl es en la empresa, aunque son obvios
ca nd idatos para ser llevados a cabo. no son estratég icos porque no involu cra n decisione s
irreversib les de adq uisición o líquidaci ón de recu rsos. Los proyectos que requieren recur·
sos en su mayoría no di sponib les en la empresa son candidatos a ser descartad os antes de
realizar su evaluació n. porque e s dable esperar que la competen cia po r adquirir los recur-
sos reque ridos anule sus uti lidades.

En cada uno de los ciclos. el anális is de sensibilidad ayuda a decidir si hay antecede ntes
s uficie ntes para realizar el co mpromi so o si es preferible elaborar más algún aspec to de la
evalu ación antes de tomar la decisión. Los cos los de estudiar más el proyecto. que inc lu ye n
los costos directos y los costos de atrasar su partida, deben comparar se con los be neficios
de este refinamie n to. El tamaño de estos beneficio s depende de l grado en que los nuevos
anteceden te s permiten reducir la incertidu mbre. y del impac10 que una mayor cenidu mbre
tiene en la ca lidad de las decisione s lomadas en la empresa.
 Ghemawat ( 1991 a) define compromiso como la tendencia de las estrategias a persistir
en el tiempo (p. 14). aduciendo que el compromiso conlleva implícitamente la noción
de irreversibilidad (p. 29) y que las decisiones estratégicas son aquéllas "intensivas en
compromiso" (p. 43). En otras palabras. las decisiones estratégicas son las más irre -
versibles.
l
Ghemawat ( 1991 a) argumenta que las decisiones estratégicas. intensivas en compro-
miso, son pocas (p. 39) y que la atención debe ponerse en dichas decisiones.

' En la práctica, las empresas enfrentan múltiples decisiones con diferentes grados de
irreversibilidad. El marco de re ferenc ia propuesto en este libro pretende ser útil para
analizar tanto deci siones irreversibles como aquéllas que lo son menos. Sin embar-
go. la necesidad de realizar un análisis profu ndo y detallado es mayor cuando las
decisiones son más irreversibles. esto es, c uando son más estratégicas. (G hemawat
( 1991 b. p. 17) argun1enta que el marco de referencia propuesto en Gbemawat ( 199 la)
es tan vá lida para adoptar dec isiones altamente intensivas en compronliso, cosno lo
es para aquéllas con un grado de compromiso menor).
Véase, por ejemplo. Brealey y Myers ( 1991). Brennan y Schwartz ( 1985). Copeland
et al. ( 1995). Copeland y Weston (1988). Dixit y Pindyck (1994 y 1995), Fontaine
( 1997). Myers (1984) , y Sapag y Sapag ( 1989).
s Véase. por ejemplo, Porter (1980 y 1985). Ghemawa t (1991a y 1999) y Hax y Majluf
(1996).
6 Gbemawa l ( 1991 a).
1
Nos concenlra remos en la etapa de Definició n del modelo de Bower ( 1986) que 1rata
del proceso de asignaci ón de recursos.
• Véase Brea ley y Myers ( 199 1. capítulo 5) y Copeland y Weston ( 1988. capítulo 2) para
una mayor explicaci ón del 1nétodo VAN .
• Brea ley y Myers ( 1991 . capítulo 5) y Copeland y Weston ( 1988, capítu lo 2) di scu1en
ampliame nte las ventajas y problema s de utili zar la TIR y otros criterios de rcnlabili ·
dad di srintos del VAN. tales c omo el ·'periodo de recuperac ión de la inversió n" (des-
conlada y no desconrad a) y la " razón beneficio -costo" (VAN dividido por la inve rsión
inicial ).
'º Véase Brealcy y Myers ( 1991. capítulo 5: Why Net Presenl Value Lcads 10 Be t1er
lnves1mcn1 Decisions lhan 01her Cri1eria.)

" Bierman ( 1988. p . 6) informa que una encues1a de 1965 del Stanford Research Inslilute
esrimaba que el 9 por ciento de las empresas utilizaban mélodos de flujos de caja des-
contados (FCD) en 1955 y que un 47 por cie nro lo hacia en 1965. Kim y Farragher
( 1981 ) estiman que un 63 por ciento de las e mpresas util izaba n métodos de FCD en
1975, y un 68 porcienlo en 1979. Klammer y Walker (1984) inforn1an que una encues -
ta de 1970 estimaba en 19 por ciento la s empresas que utilizaban métodos de FCD en
1960 y 57 por ciento en 1970. A su vez, Klammer y Walker ( 1984) informan de una
encuesta de 1975 que estimaba que en 1965 el 31 por ciento de las firmas utilizaban
métodos de FCD (para nue vas operacion es de expa nsión). 49 por ciento en 1970 y 75
por ciento e n 1975. También Klammer y Walker (1984 ) informan de una encuesta de
1980 que estimó que un 44 por ciento de las empresas utilizaban métodos de FCD
(para expansión de operacion es existente s) en 1970, 62 por ciento en 1975 y 75 por
ciento en 1980. Oblak y Hclm (1980) estiman que un 74 por ciento de las empresas
utilizan métodos de FCD (asignam os este valor a 1980). Petty et al. (1975) estiman
que un 58 por ciento de las empresas utilizan métodos de FCD ( para nuevas líneas de
productos ) (asignam os dicho valor a 1975). Shall et al. ( 1978) es1iman que un 86 por
ciento de las empresas utili zan mérodos de FCD ( asignamo s e ste valor a 1978). Fina l-
mente. Stanley y Block ( 191!4) est iman que un 82 por ciento de las empresas utilizaban
métodos de FCD en 1981 .
12
Kaplan y Ruback ( 1995).
ll Ha yes y Ga rvin ( 1982. p. 7 1).
Baldwin y Clark ( ! 994a. p. 74).
l! Bierman ( 1988, p. 1).
,. Hodder y Riggs (1985. p. 128) y Hayes y Garvin (1982).

" Bradley ( 1993. p. 140).

" Baldwin y Clark (1 994a. págs. 103 · 4) .

•• Brea ley y Myers ( 1991 ).
'º Klammer y Walker ( 1984).

" Baldwio y Clark ( l 994a. p. 73).

:: Hayes y Garvin ( 1982. págs. 77 · 8).
n Ha yes y Abernathy ( 1980. p. 75).
I< Biermao ( l 988. p. 72).
2S Bierman ( 1988, p. 73).
,. És te es -según Howard ( 1988, p. 682)- el propósito de la disci plina de Análisi s de
Decis iones.
n Ghemawat ( 1993a, p. 54).
11 Mycrs ( 1984} y Kester ( 1984). y Hayes y Garvin (1982).
"' Myers ( 1984, p. 136).
'° Véase. po r ejemplo. Brennan y Schwartz ( 1985). Dixit y Pindyck ( 1994 y 1995), Sáncbez
( 1995) y Cortázar y Schwartz ( 1993).
JI Baldwin y Clark ( l 994b). por ejemplo. utilizan la teoría de opciones reales para anali-
zar los beneficios y costos de in crementar la ' modularidad ' en e l diseño de nuevos
productos y procesos.
n Bicrman (1988, p. 3).
" Véase, por ejemplo. Breale y y Myers (1991. capítulo 11 ) y Copeland et al. ( 1995. capí-
tulo 7).
Ghemawat ( 1993a. p. 54).
" Bradley ( 1993. págs. 140 • 1).
'• Kaplan ( 1986. p. 88 ).
" Myers ( 1984, p. 130). De mane ra s imil ar, Shapiro ( 1985) argumenta que el análisis
co mpetitivo "entrega los medi os c ualitati vos para identificar o clasificar ex ante aque-
llos proyectos que con may or probabilidad tienen un Valor Actualiz ado Neto positi-
vo". También Baldwin y Clark ( 1994u. p. 105) recalcan las dificu ltad es para incorpo-
rar la competencia a los métodos de FCD. Además , Baldwin ( 1988 y 1990) argumenta
que, en competenci a. las reglas de l presupuesto de capital pueden ser diná rnicamente

., inconsistentes .
Véase. por ejemplo, Portcr ( 1980 y 1985). Ghemawat ( 199 1a y 1999) y Pctcraf ( 1993 ).
l• Ghemawat ( 1991a).
•• La publicación de libro Commi tmen l coincide con el creciente interés de los est rategas
en los recursos y capacidades. Est:i perspectiva, "la visión de las ve ntajas competitivas
basada en los recursos". enfatiza la creac ión de ventajas competitivas de largo plazo a
trav és del desarrollo de recursos y capacidades. ( Véase, por ejemplo. Amit y Shoemaker
(1993). Barney ( 1986), Barney ( 1989). Dierickx y Cool ( 1989). Grant (199Ja y 1991b),
Hamel y Prahalad ( 1994a y 1994b). Peteraf (1993). Prahalad y Hamel ( 1990). Teece.
Pisano y Shuen ( J 992), Werncrfclt ( 1984 y 1989). Esta corriente de investigación de la

I
 literatura de estrategia proporciona material valioso complement ario al enfoque de
Ghemawat. Éste carece de una sección dedicada a apoyar la generación y definición de
los proyectos. La visión basada en los recursos ayuda a desarrollar conceptos, como
los presentados en el capítulo 7 de este libro. que apoyan la generación de los proyec-
tos cons iderando la coherencia entre los recursos y capacidades requeridos por el pro-
yecto y aquéllos disponibles en la empresa.
.. Ghemawat ( 1991 a).
,, Porter (1980).
Véase Yoffie (1994).
•• La literatura económica denomina a estas utilidades rentas ricardianas. Véase Ricardo
( 1965) y Peteraf ( l993).
Bradley and Ghe1nawat ( 1995).
•• La literatura económica denomina monopolio a una empresa que produce un bien dife-
rente.

" Para el monopolio. la. curva de demanda (que relaciona la cantidad vendida con e l
precio) representa su ingreso medio. El ingreso marginal es menor que el precio, por-
que un incremento unitario en la producción. en este caso, tiene dos efectos: el prime-
ro es que la venta de la unidad adicional permite un aumento de los ingresos equiva-
lente al precio unitario. El segundo. es que colocar la unidad adicional en el mercado
fuerza a una baja en los precios y esto con ll eva una reducción del in greso debido a que
cada unidad producida debe venderse a un precio menor. El ingreso marginal, que se
calcu la sumando estos dos efectos, es. de este modo. menor que el precio.
•• La literatura económica la denomina renta monopólica.
•• En tales casos. la literatura económica denomina a esta empresa un monopolio natural.
l<l La propuesta de este libro, en cuanto a que las rentas pueden deberse a ventajas de
costos o a diferenciació n, coi ncidc con Porter ( 1980, 1985), quien afirma que hay dos
tipos fundamental es de ventaja competitiva que una empresa puede poseer: bajos cos-
tos o diferenciació n.
SI Véase Yoffie ( 1995).
Véase Khanna and Yoffie ( 1995).
Véase McGahan ( 1995).
Véase, por ejemplo. Porter (1994)
En la actualidad. ex iste un gran debate respecto a que es más determinante en la renta-
bilidad de una empresa: su industria o su posicionam iento.
,. Los siguientes son todos recursos difíciles de imitar: Critica/ Resources, de Wernerfelt
( 1989); Core Compe tenc ies. de Prahalad y Hamcl (1990. págs. 83 - 4) y Hamel y
Prahalad ( 1994a. p. 104); Core Resource.r and Capabilities , de Grant ( 199 1a, p. 129);
Dynamic Capabilities . de Teece, Pisano y Sbuen ( 1992, p. 18); Strategic Assets, de
Amit y Shoemaker ( 1993. p. 36); Strategic Asset Stocks, de Dierickx y Cool (1989. p.
1507); y Superior Resources, de Peteraf ( 1993, p. 181) . Identificar estos recursos es
 una tarea similar a la de identificar barreras de entrada o salida en una industria, o Jos
obstáculos a Ja movilidad e imitación.
)J
Esta tipología se basa en Ghemawat ( 199 l a. p. 86 - 7) y Ghemawa1 ( 1986).
La literatura económica define los monopolios naturales como aquellas industrias que
d isponen de economías de escala incluso a ni veles de producción iguales a la demanda
total de la industria. En este caso, el equil ibrio de mercad o es tal que sólo elliste una
e mpresa operando en toda la industria.
Bradley and Ghemawa1 ( 1995).
"" Collis (1995).

" Véase Solari ( 1993 ).

., Porter ( 1996. p. 70).
"' Ghemawat ( 1992).
Véase Brandenburger ( 1995).
Véase Khanna and Yoffie ( 1996. p. 14) .

.
..
,
Porter ( 1985, p. 5 14) .
Codelco-Cbile, 1994, p. 15.
Williamson (1991, págs. 75. 77, 79) argumenta que en el largo plazo la mejor estrate-
gia es "' primero o rdena r eco no n1izando". la que consis te e n la elimi nación de
ineficiencias .
•• Ghemawat (1991 a).

'º Brandenburger ( 1995).

" Brandenburger and Nalebuff ( 1995 y 1996).

Brandenburger and Nalebuff ( 1996).
7J El lími te ex ante de la competencia es una de las condic iones para obtener ventaja
competitiva propuesta por Peteraf ( 1993, p. 185). Barney (1986, p. 123 1) señala que
los resultados económicos de las empresas no dependen simplemente del resultado de
sus estrategias (en el mercado de los productos), sino también. del costo de implantar
tales estrategias (en e l mercado de factores). Barney (1986, p. 1239) además señala
que las e mpresas pueden a veces obtener resultados extra-normales al eleg ir implantar
estrategias que explotan recursos ya bajo su control. Wernerfelt ( 1984) propone una
estrategia de crecimiento en la que las empresas "consideran recursos que se combinan
bien coa lo que ya poseen y en los cuales es probab.le que enfrenten sólo a unos pocos
compradores competitivos" (p. 175). Luego. introduce una matriz insumo-producto para
analizar cómo una empresa puede hacer c recer su stock de recursos secuencial mente
siguiendo este principio.
,. Porter ( 1994, p. 440 - 41 ).
Véase Ghemawat (1984, 1994 y 199 1a, p. 104 - 7).
16 Ghe1nawat (1984. p. 155).
11 Ghemawat ( 1991 a. p. 104 ).
11
Ghemawat ( 1991a. p. 105)
19 El modelo de generación de rentas presentado en este capítulo es similar a aquél pro-
puesto por Peteraf (J 993). Peteraf (1993). si bien es consistente con el esquema de
Ghemawat (1991a). agrega la noción de ausenc ia de competencia ex ante, noción im-
porta nte, en espec ial para la formulación de un proyecto. El modelo de este capítulo
también es consisten te con el modelo de las cinco-fuerzas de Porte r ( 1980). El concep ·
to de factores especializados difíc iles de imitar está estrechamente vinculado a las
nocione s de barreras de entrada. las cuales determinan "la amenaza de los nuevos par-
ticipantes". y las barreras de salida. que afectan la "intensidad de la rivalidad".
Adicionalmen1e. el análisis de sus1entación de las rentas incorpora el irnpaclo en la
rentabilidad del negocio de la ..amenaza de la suslitución". del "poder de los provee-
dores" y de l " poder de los compradores''. Sin embargo. el modelo de las cinco- fuerzas
es un esquema para eslimar rentabilidades promedio a ni vel de la industria. El modelo
presentado en este capítulo está diseilado para estimar rentabilidades a nivel de las
empresas individuales.
so Este capflu lo es una traducción, con algunas modificaciones, de un articulo publicado en
1998 por los mismos aulores en la revista California Management Revicw. Vol. 40, No.4,
ll amado ''Commitm enl versus Flexibility?", Copy right ( 1998 by Thc Regents of the
Universityo/Ca lifornia. Ali ri ghts res erved. (Véase Ghemawat and del Sol (1998)).
SI Véase Thomas ( 1993). págs. 221 - 224.

" Véase Fcrnández-Armest o ( 1988), págs. 135 · 180.

Véase Ghemawal ( 1986).
Véase Ghemawat ( l 993b).
Véase Ghemawa1 (1992).
•• Véase Collins ( 1995) y Gben1awa1 ( 1996) .
Véase. por ejemplo, Wernerfelt ( 1984).
•• Por ejemplo, Caves y Porter ( 1976) observan, "cada fuen 1c de barreras de cn1rada idcn -
lifi cada por Bain puede también erigir una barrera de sali da".
•• Baumol. Panzar y Willig ( 1982) .
Arrow ( 1968).

.,
91 Véase Ghemawat (199lc).
Véase, por ejemplo. Dixit y Pindyck ( 1994) y Mycrs (1984) .

.,
Para más detalles, consultar Upton ( 1994) y Upton (1995) .
Véase Jaikumar ( 1986).
Véase Bartlett (1995) .
•• Para una discusión adicional. véase Ghetnawa1 (1986) y Ghemawat ( 1991 a).
91 Ghemawat ( 1991a).
•t El concepto de TIR es explicado con mayor detalle en el anexo.
99 Véase lrrarázaval (1990). capítulo 7.
100
El capítulo lres ("Ventaja de Costo"), de Porter ( 1985), describe cómo se debe hacer el
análisis estratégico de costos. Las técnicas presentadas se basan en la herramienta de
la cadena de valor. (Véase Porter ( 1985 ), capítulo 2).
'°1 Véase Brealey y Myers ( 1991. capítulo 9).
1<» Véase Brealey y Myers (1991).
io; El capítulo cuatro de "Diferenciación". de Porter ( 1985), describe cómo estimar e l
valor de un producto para el comprador. a través de la cadena de valor del comprador.
Porter setiala (p. 131) que una empresa crea valor para el comprador a través de dos
mecanismos: bajando los costos del comprador y mejorando las características de sus
productos.
104 Como ya hemos mencionado, la idea de que una empresa sólo puede tener ventajas
competitivas debidas a un menor costo o a diferenciación coinc ide con la de Porter
(1980. 1985).
105
Véase Urban y Star ( 1991 ) y el capÍlulo 7 de Porter (1985).
106
Este ejemplo está basado en Ghemawa1 ( l 993b. l 993c. y 1995) y del Sol y Ghemawat
( 1997).
1
º' Véase Ghemawat ( 1995. p. 2 y 3 y Fig. !).
'º' Ghen1awa1 ( 1995. p. 4 y 5).
109
Ghemawal (1993b, Exhibiciones 12 B). La cifra incluye laminas en frío y en caliente.
110
Gbemawat (19932b, Exhibiciones 12A & 128). 248.9 = 225 x (0,5/0,85) + 283 x (0.35/
0.85).
111
Ghemawal ( 1993b. p. 15).
11
? Ghen1awat (1993b, Exhibiciones 12A y 128). 36.6=(325-306.5)*(0.5/0,85)+(453-
3 90,5). (0.35/0 ,8 5).
'" Para profundi zar en los conceptos del VAN , la TIR y otros indicadores de rentabilidad,
véase Brealey y Myers (1991. capítulo 5) y Copeland y Weston (1988. capítulo 2).
11
• Estas amenazas son propuestas por Ghemawat ( 1991 a. p. 117).
11 5
Este ejemplo fue desarrollado por Bahamondes ( 1995). basado en Cavagoaro et al.
( 1994).
116 Este ejemplo fue desarrollado a base de Bahamondes ( 1995) y Barañao et al. (1994).
11
' Este ejemplo fue desarrollado por Bahamondes ( 1995). basándose en Aguirre et al.
(1993).
118
Este ejemplo está basado en Ghemawat (1 992).
119 La te.o rfa de evaluación de opciones financieras en opciones bursátiles. por ejemplo,
dio grandes pasos comenzando con Black y Scholes (1 973). Brennan y Schwattz ( 1985)
y Cortázar y Schwartz ( 1993) aplican esta teoría a la evaluación de o pciones reales.
Por ejemplo, en el de sarrollo de un proyecto minero. existen opciones reales de cerrar
la mina o cambiar su nivel de producción. Estas opciones son ejercidas como función
de los precios prevalecientes del mineral en cada momento.
i :o Es te ejemplo está basado en Ghemawat ( 1993b. l 993c, y 1995) y del Sol and Ghemawat
( 1998).
111 Este eje mplo está tomado de Ghe rnawat ( 199 1a, p. 117).
" 1 Este ejemp lo está tomado de Upton ( 1992) y Upton and Baldwin ( 1995). Está basado
en un caso real pero los nombres y números han sido cambiados.
•n Véase Ghemawat (1992).
,,. Véase Andrews (1971).
11• Harvard Business School ( 1989).
126 Véase Brealey y Myers (1991, capítulo 19).
' " El último capítulo en Gh emawat ( 199 1a), "Judgement", se explaya acerca de la posibi·
lid ad del error y sus implicaciones. También Howard ( 1988. p. 686) presenta un a for-
ma de evaluar la calidad de las decisiones que puede ayudar en la e tapa del análisis de
se nsi bi lidad.
"' La distinción entre decisión y result ado es e nfatizada en la literatura de análi sis de
decisiones. Véase, por ejemplo, Howard ( 1988 p. 682).
•?11 Ej emplo tomado de Awad et al. ( 1992)
"º Ghemawat ( 199l a). p. 115 y 116 y presentación oral de Ghemawat de 1993.
' " Véase Peña y Lillo ( 1994)
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Case.
31\11 ................................................................... 49
Aud rews. Kenneth ...................................... 133
Árboles de decis iones . ............................... 106
Armada Española .......................................... 39
Beta . ................................................................ 63
Branderburger. Adam ................................... 32
Ca nibalización . .................................. 1OO. 138
Capital de riesgo .................................. 52. 142
CAMP ( Modelo de equilibrio ele
acli vos fi nanc ieros) , ..................................... 63
Cerro Pa ranal. ............................................... 66
Cic lo de proceso de eva lu ación de
proyectos, .................................................... 128
Cinco fuerzas de Poner, .............................. 16
Coca Cola y Pe psi . ................................ 20. 33
Codeleo -Chile. .............................................. 30
Compete nci a ex ante, ................................... 34
Competencia perfec ta, ................................. 12
Com p lemcntarieclad
capacidades ................................................ 5
sistema de recursos,. ............................... 25
proyec tos ................................................ 137
Compro111isos
nece sidad .................................................. 44
irrevers ibilidad . ....................................... 46
Cortés, Hern án .............................................. 37
. .
D ec1s1one s ma' s es t ra 1'eg1. cas, .................. 2 . 4'<l
Di sney ................................................ 23. 24. 43
Du Po nl. d ióxi do de 1itanio, ....................... 34
Economías
de ámbito . ................................................. 23
de aprendizaje ......................................... 24
de escal a . .................................................. 22
Errores posibles .......................................... 142
Expropiación de la renta ...................... 29, 92
Fábricas fl¡!xibles ......................................... 48
Ghemawat . Pankaj . ... 2. 3, 7. 8. 9, 11, 31, 37.
.................................................................. 39. 53
Gillette Sensor . ....... 27 . 42, 46. 97, 132. 138
Horizonte de evaluación ............................. 73
IB M.......................................................... 22. 32
Imitación, .......................................... 11, 22. 82
Industria de carga de los Estados Unidos, ... 16
Industr ia de las s illas de ruedas ................. 20
Ineficiencia, ................................................... 29
Infor mación de los precios , ...................... 144
Interacción competiti va ............................... 3 1
Irrevers ibilidad .................................. 2, 40, 46
Merck· Banyu ............................................... 133
Métodos de flujos de caja
incapacidad de cuanti fic ar...................... 6
malas prácri cas . ......................................... 5
no consideJ'ac ión de la co mperencia . ..... 8
no eva luación de la flexibil idad
bajo incertidumbre .................................... 7
uso . .............................................................. 4
l\1icro soft ............................. 20. 22. 27. 28, 33
Nalcbull, Barry. ............................................ 32
Nucol'. .............................. 42. 46, 74, 108. 132
NutraSwcet . ............................................ 27. 32
Opciones . ................................................ 7. 106
Pone r. Mic hael. ... 16. 20, 25. 32. 34. 44. 137
Postergación de las inversiones, ....... 49. 124
Quemar sus propios pu en les . ...................... 38
Rec ursos
espe cializados a la empresa . ................. 40
especializad os a un uso ......................... 40
compl emcn1arios, .................................... 24
de acceso preferencia l,. .......................... 26
Rec ursos di fíciles de imitar........................ 2 1
Recul'sos y capacidades, de finic i6n , ......... 22
Stermon, Milis, ........................................... 113
Sustirución .............................................. 28. 87
Tasa interna de retorno . .................... 4. 58. 78
USA Today . ........................................... 46. 132
Valor acrualizado neto ...................... 3, 58. 78
Va lor de la in fol'mac ió n ............................. 139
Valor resi dual, ............................................... 73
Ventaja compctiliva
en costo , ............................................. 17. 70
en difcrcnciaci6n, ............................ 18. 70
Wal *Mart. .................................. 18. 23. 24. 25