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R,obert-0· Serra
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Jorge- lriarte
Guillermo H. Le Fosse ·
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1 EL NUEVO JUEGO .· ,
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! DE 10S NEGOCIOS

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Quísiem dedícar este libro al re(..'l.lerdo de Baiterrka, Roberto Dvoskín, Ju?.11 ..\.!heno
doit sere.s, muy espe--..iales que ya no e~tán Pazzi, Avelino Porto, Hugo Sew:mhríno,
conmigo: a Jorge_ Herml<la, maestro memor Roberto. Ta:,')l;i.ra, Frandsco \'bn Wu,henau, .
y amlgo; y a mi padre, R.Jfael St:m1, que me Al ¡,>rupo de proftSores de dédiudón e,9pi.:- ·
dio el apoyo y la libertad para traÍ:lr mi pro-- cfol de ia llniver,~!dad d~ Belgrano. A Luis
pio de$tfrl0. · Soricheui y_ C!a1Jdi.a. Ah-·i111.'Z, con qlikne.~
A Jahn .Seeger, por todo lo _que me ha hemos re~lizado varios proyecte:'> de luvi:s-
enseñado y esllrnufado desde que no.~ co- t!gad6~.
nocimos, hace casi veime afüis. A Eduardo Ka~t!ka, con- quien hem<t:
Un agradedmiemo c~pecial a Rohert,:> cómpmtl<lo viaj~:; y proyec10.~. El m!:' <le•
Solano Méndez por haber acept1do. · con mmtr6 que las éxpecta!iva.., que depo:-iré en
· gr.m gcner◊skfad, prol0gr,r este libro. su futuro, al!1 por 1983, no ernn exageradas.
A los amigos y colegas dt> la Sodeda<l Ha l!ilbido forjnrse uri camino exít~~o.
1...:Jtíno~merk::1rni <le E.~trategia y de Slade A Jorge Irlarte y Guillermo t.e Fn~,se. Ellos
Argentina, wn quienes trabaj3mos pura aceptaron L':'\te Úes¡¡ffo '{ pll'iÍ>.:fOfl lo mejor
con~tnm un fururo a purt1r <le la coopera- de sí, sacándole !lempo a .~us fami!ias dumn-
dón, m:ís allá <le h competencia. En ei;pe- te varios mt:se.1, inve.~tlg;indo, e;¡~·nhiendo,
dn!, a mfa amigos le:mdro Soman?: Ste¡skal, cli.~"-utíl:'.ndo, intero1mblan<lo íde:is y puntos
RlcardB Rodríguez Ulloa, Ced!!o Gard:i de vist'.l. Me enorgu!lt:l'i! companir esta ohr.i
·.•V'~; ROut"!
,_ rt t > <;,;na
,._
lo,.,,e· lrhne Guillermo H. te fc,ss!é
, -~
1bc 1
Cerd1iar, fu\miro Arteaga R~quer.a, Lui.1 Gaj, con <lo, proft:sionales con !an brilhnte por-
.,;¡ 2000. Dert:>:hos re$ervad0& por l.:iura MoHn:i, Héctor PaMorl, Armando V<!nír. A Javier Arriola, quien p;i.dentemtnte
Grut)Cl ·Etlltoria! Norma 81,;rt:ignini, Luis Blanw, C;nlo~ Clt:rl, Enrique espcr&. que podamos retorn;_¡r el proyecto
$:in.Jo;;(• ':l3l 0071.í) Ouenos Aircr- H~hi:'.r, Rubén Ríco y Roherto Scbrroni. inidu<lo tiempo atrás y que ~e vit'r:J poMer-
Rt!púhí.:a Ai•~~nüna . . . A tocfa la gente de Su-ategu~. no<.Jo fadli- ga<lo por el cao..~ y la cornplt:jí<lad.
Empr;::s¡¡ a,!{ucn_ .d.,., .,1 ¡~-~ C'•m·Jf'\
" ' i\f"t:nlirtJ
.-. d~ Puh!ic;H:1.rn:it:s
tador del I!CA de b OEA; en p:irtiL1.llar a A quien"'s son 'f han :-;ido mis colanora-
Man.:k Meai,.sick, Lucho A.rnpuero, Rl<.:a,<lo clores durnnte ntís de veinte afU..\'i en las <li.~-
Prínv:r:t <Cdíción, 11!:0Stü de 2000
C;kere:,, Byron Miranda, Rkar&..i Iván tie t1rn:as dtedra.s de la Universidad ck Búenos
l'tlme,,) rt=lmpresió:'1' junio de 2004
Mecleiros, Mariano Olaz.íbal y Leda Avlla. AíreR, Univernidad de Belgrano, Uníven,idad
Diseño
" Rovassio
de tapa: G;._brleia Muy e:;pedalmeote, a mi amigo U.mrdo ·di! de Sa(l Andre", Unive111idad. Nacional del
Dí:;d'lo de in,ti::ríor: V\ctori:I Bi•l.irm . . l:.s CaMr., con quien hemos conver$ldo lar- Centro. A quienes hoy me !lcompañan, en
lmprt'.S<> por l'rirnern.. Cb.1l\e lmprt::«m:s $.A. gamente sobre parte de ias ideas del li- especial a Guillermo Le ro:..'it!, por t:I increí-
Printed in Arientina _ · . hro. Al Diret.1.0r General del IICA Carlos . hle grupo que ha consolidado en la UBA, a
Sergio WaL"smann y Julio Oliver. A Fer-
CC:lHM nando Coronel y M¡¡fiano Dorfmao. A
tS13N: ,9,~-93~4-81-5 . . Carla Negro, por sú a.yuda c;..""Onstante.
Prohibida 11 reproducción torn.! o parcial por. . .
tuálqub.:r medio sin petmioo ..:scrítll di: ta ed1t9nal . A los profesore:. que componen la cáte-
dra cle Admini:?.mci6n en la Uoiver..idad de ~ ' '· _---
He..:ho el d~pó.~ito que m:m::1 kl ley 11.723 Belgrnno, ron quienes heihos'ror1Afcí8; •~ !o · ··· · ·
;,,,v,,-·.,-Uhro de t:dici(m argentina
~ l~rgo de esros. años, un grupo muy espe•
clal:. Andrea Azar, Fernando Cerutti, Carlos
Cid, Estela Civano, Cecilia Giordano,
Adolfo Farías, Gustavo Hellwing, Jorge
E. Hermic.Ja, Roberto Innocenti, Ludano
• lfmonoff, Andrés R. Majersky, Paola
Namuch Parker, Ernesto Rigolli, Ornar Socca. ·
· A Gustavo Souss y Martín Tolcachir.
A toda ]a gente de Tanc.Jil que me ha
ayudado mucho en mi proceso de 'aprendi•
zaje, en especial a Silvia Monserrat, Gloria
Trovato, Alfredo Rebori, Carlos Lorenzo,
Leonardo Duringer, Pablo y. Fahio Cagnoll.
Al equipo de Investigación en l:straregia
de la Unlver.-idad de Belgrano: Cristian
Flandroit,. Sol Jares Canovas, Ariel Rais y
Marcelo Arbonies.
A Ornar D'Agostíno, Carlos Morán, Joa•
quín Rodríguez Saumel, Miguel Skuhk,
Verónica Susman y Juan 2,a(..iñas.
A los alumnos de grado y posgrado, con
quk:nes construimos trayectorias· nuevas ca·
y
da año :;on 111i mayor estímulo y fuen_te
de Inspiración constante.
Al P?.dre Cés;.1r, una figura muy cercana
a [Jl.i corazón y una guía constante.
A mis hijos, Rafi, Florencia, Pahlo, Igna-
cio y Camila, a quienes ·veo con orb'llllo
construir sus propios caminos día a día.
Ellos son la razón de mi vida.
A Laura, mi mujer, mi mejor amiga y
la persona que más quiero. Con ella
comparti el desarrollo de este libro y ha
colaborado en la mayoría de los temas,
especialment_e en la integración de las
ideas como un todo.
Roberlo Sen-a
.A Roheno Serra y Guillermo Le Posse.
Lo.-: dos, con gran generosidad, me invita•
.. ·ron ~ participar de este proyecto l1 pesar de
las distancias y el desconodmlento previo ....
que tenían. sobre rrú. Haber trabajado con
ellos es un. gran motivo de orgullo.
A Laura Serra, por 1a paciencia que nos
ha tenido ordenando nuestra "complejidad".
A Marcelo Ferreyra, un gran amigo y critico
feroz, con quien compartí ideas de algunos
capítulos mucho antes de que estuvieran es-
critos. A mis compañeros y aíumnos de la
Universidad y a mis amigos, por ayudarme
a crecer. A Rubén Alvarez, Gustavo Rinaldi
y Gabriela Ballari, por su apoyo, a Raúr
Crespillo, por su compañerismo.
A Francisco, Delfina y Martín, mis hijos,
por los fines de semana robados.
A Beatriz, mi mujer, por su aliento cons-
tante, apoyo y paciencia.
Jorgelriarte
A Roberto Serra, mi gran Maestro, por
inspirarme como su alumno y compartir su
amistad. A Pablo Aristizáhal, mi otro gran
Profesor, por guiarme en el mundo virtual.
A Jorge lriarte, con quien este proyecto
compartido me hizo .encontrar much?s
puntos en común.
A mi gran grupo de ayudantes <le la Uni·
versidad -Femando Coronel, Mariano
Dorfman, Sol Jares Canovas, María Laura
Guolo, Cinthia Leibman, Sol Mangino, Ca·
rolina Mesa, Carla Negro, Rorrúna Piccolo,
Ariel Rais,Yamil Salum Auil-, por su
apoyo incondicional.
A Laura Serra, por su ayuda constante. A
Danlela Correa y Maña Eugenia Domecq,
por su _compañerismo. A todo el divertido
equipo de e-marketíng.com.ar.
A mis amigos. A Hugo Freitas de
_Carvalho, pór sus enseñanzas, y por ayu·
darme a torru:i.r las mejores decisiones. A.
qús padres, mi hermana María Eugenia y mi
gran familia poftodo sú afecto y apoyo .
·· Guillermo H. le Fosse ·
----- Prólogo
Es una realidad para todos que las reglas ción tendrá otras expresiones. Sería Je.
del juego en los negocios están cambiando. seable que, cada vez, fuera más frecuente
Las empresas, instituciones y gobiernos se el incluir en la terminología de los nuevos
enfrentan, dia a día, a nuevas situaciones juegos de negocios palabras como justi-
con variables antes no conocidas o consi• cla, armonía, equidad y transparencia.
deradas. Los consumidores no son ajenos a Pero es ahora cuando dehe con.~truirse
estos cambios y, en varias ocasiones, ellos el futuro y cuando los pensadores debe-
las promueven y exigen. La versatilidad se rán entregarse al análisis del pre:,ente y a
está convirtiendo en una virrud. la predicción del futuro. fü ahora cuando
En los últimos tres años, he tenido la deben aparecer los líderes y guías, ya que
oportunidad de conocer a hrUlantes empre· d tiempo de comprometerse se está ago•
sarios, acadérrúcos y consultores en Lati·. tanda.
noamérica. Todos ellos comprometidos Roberto Serra es un ejemplo de lo an-
con el estudio y análisis del entorno de ne• terior. Es un líder silencioso, un estratega
. gocios. Todos ellos empeñados en campar• atrevido y un conciliador incansahle. Ha
!ir sus conocirrúentos y experiendas sohre logrado combinar i~ investigadón con la
estrategias de negocios. Al convemar con divulgación; la preocupación, con la ac-
ellos he comprobado, con gran satisfac- .::ión; el aprendizaje, con la enseñanza. Es--
ción, que los grupos de emprendedores en te nuevo libro materializa el anhelo de
los países latinoamericanos se están multi 0 impactar a una sociedad ávida de nuevas
plicando, que los empresarios continúan ideas, nuevos concepto:;, nuevas reglas.
arriesgándose y que nuesíra juventud se Es así como con base en un recorrido a
está preparando. El potencial en Latinoa· través del pasado inmediato, del presente
· mérica radica. en su gente, radica en la es-· . cambiante nos presenta un futuro desafian·
peranza y confianza de que algún día la le, en el rnal se deberá actuar, se deberá
cooperación se extienda y pase fronteras;. decidir para no perecer.
·que algun día el conocimiento permée ni- Las ideas están aquí, los conceptos se
veles y estratos, que el conocimiento se · encierran en este Hhro. Es aquí en donde se
comparta y enriquezca para el bien común. presenta una visión de este nuevo juego de
Las nuevas generaciones serán las res- _:los negoélos de los que todos formamos
ponsables de utilizar. y beneficiar$e de Ía pmte, Ahora usted será el responsahle de
· administración del conocimiento. Ellas se-. · darles vida, de materializarlos, de llevarlos
rán las responsahles de cristalizar lo que . a_ la p_rácticf. · y' de. comprobar si estos Jo
ahora aún es promesa. Las nuevas gerie 0 convíerttn en un mejor partícipantlé.
·
raciones crecerán acostumhradas al cam•.
· · hio, a los retos y a la incertidumhre. · Para Roberto Solm1; Mémlez· .
·.·eUas, ·1a capacidad de asombro tendrá.· Deca110 Esrnela deNeuocios
otras diinensiones, la res.i:;tencia al tam- .· U11íversidad de la.~ ,11itéricas ,
· bio i~ch.1irá mieva:;' variahles y la s~tiSfac-· · . Méxicd
 (

----■ e a p í. ·r''u I 0

Ef:,nuevo Juego
:de :'./os negocios.

AL~UNAS CONSIDERACION.ES .PRELIMINARES

En la última década, diferentes factores transfor~aron el rp.odo en que

se hacen los. negocios. El inanagement tradicional rto l_ogra resolver los
conflictos que se presentan en este nuevo contexto, donde -pequeña_s 1:_m-
presas están redefiniendo los negocio_s, creciendo y ganando ventajas_ al
mismo tiempo que leemos esta página. Un nuevÓ estilo de management
es requerido. Un nianagement que comprenda 1a forma en que se_ están
desarrollando los rhertados, que esté enfocado en el largo plazo y que sea
capaz de elaborar rápidos y complejos movimientos, no para sobrevivir,·
sino para evolucionar y liderar. ·
En los últimos años se habla mucho del fenómeno dd "cambio", de có-
mo el entorno se está transforma~do consta·ntementé·y de cómo las em-
.presas tienen que ser capaces de acompañar ese ritmo de cambio .. Sin
embargo, si analizamos el ambiente competitiv_o con detenimi~nto, pode-
mos comprender que el "cambio" no es la causa, sino antes bieñ una
consecuencia que afecta nuevamente al contexto. Es un elemento intrín-
seco en la naturaleza y también en el mundo de los negocios. Si quere-
mos comprender verdaderamente este nuevo ambiente en el que· estamos
inmersos, es necesario enfocarse en la complejidád. Y éstá es la manera
correcta de comprender el .nuevo "juego".

11 El cambio es par:te del· universo, ·

,•·: ........... ' - \ • l ,, - • ~.,, ~.

Roberto Serra ·
· Los nuevos negoclos- ~stá11 siendo desarrollados en eotorno"s de alta
CClmplejidad; .
. ·Strauss, Me Donald's, Coca Cola) comíehi~n a_ fragmentar su ofert~ -in~
Para pod~r ·entender y determinar este crec_iente grado de corriplejidad
que afecta á la mayoría de los mercados, es preciso enfocarnos en 'aque-
llos factores que promueven esta nueva· institúcionalidad. Según- Dbi.Jglass
C. Ne>rth (Premio Nobel de Econot¡:lia, 1993), la institudonaHdad debe ser
-entendida como una creaciórt huma_"na -para darle forma a sus reladones.·
La instítucionaÍidad.no debe ser confuÍidida (como generalmente ocurre)·
con la forma. que toman las instituciones u organizaciones. El primer con- ·
cepto se refieré a las reglás de juego-, el segundo, a ios jugadores que apli-
can esas reglas. La nueva institucionali_dád que se está formando, tiene que
ver con las nuevas reglas de juego de una sociedad que está cambíarid.0. 1
Estas n1..1evásreglas están .basadas en la globalizadón y sus efectos c·ola-
terales, que: pueden· generar grandes amenizas, pero. tambÍén, grandes .
dporti.midades:' · · ··
· de hdados ''premium", una lír1ea, d~ té.-i~novadofa, prbd~cida ~r su sub-
·. sidiaria, Tazo Té Co.; y ventas a través de _11uevos canales como kioscos,
FACTORES ESENCIALES PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UNA
NUEVA 11"STITUCIONALJDAD EN UN ENTORNO GLOBAL
Es evidente que el nuevo marco de referencia internacional configura un
~ntorno de profundas transformaciones. Son precisamente estas transforma-
cio~es las que les exigen un nuevo modelo de comportamiento a las orga-
nizaciones y a sus líderes. Para entender los cambios que están ocurriendo
en el contexto, es interesante analizar los factorés que generan la construc-
ción de una nueva ínstitudonalidad en un entorno globalizado.
Cambios en las Preferencias de los Consumidores
Los con~uinidores son cada vez más selectivos. La profusión de oferen_-
1 North, Oouglass C. Instituciones, cambio institucional y désempeño económico, México, FCE,
1993.
EL nuevo juego de los negocios
•l
" '
ef
.:tes y' Jc~es~ a la información' les pe"rrnI(~ ~~ntar .con mayores .elemen- .
tos a 1~ hora ~é tomar una decisíqn. VarH?s autores"hablan de hipe~seg-
mentac1ón e incluso de segmentos de u_no> L~s grandes marcas (Levis
cluso _bajo diferentes· nombre~ para llegar. a _los· nuevos consumidores
que buscan productos más ·individuale~, al~j~dos del mercado ma·sivo. Es~
ta selectividad permite la formación de nuevos. nichos de mercado, _lo que
determina ~a aparición constante de nuevas empr~sas, ya sea para abaste-_
cer estos nichos o para áear nµevos: .. _ _ .. . · ..
. -Starb_ucks,_Ia -~mpresá que s~ ha convertido ho}' en ~¡ mayor franq~icÍ~n-
te de cafet~nas en Estado.:, Umdo~, gen.eró un nuevo concepto en la forma
de tomar café: I?últiples variedades de café re.cién molido, de aromas y sa- .. - - -- ..
-----~----
~
bores intensos (para tomar o para llevar (sumados a distintos productos de
panadería, en locales dedicados exclusivamente ~ su~ productos. El éxito
del concepto permitió. desarrollar una cantidad de. negocios anexos, como
la i~,corporaci~n ,_?e accesorio_t' _Y. equipos :c-Pª1:ª preparar. éa[é, la creación
del Frappuccmo --'Una_ bebida embotellada a base de café- una línea
supermercados y www.starbticks.com~ En Argentina,• The Coffee Store o
Terra Coffee Bean están construyendo concéptos similares.
Estos nuevos consumidores son más dinámicos y cambiantes que los tra-
dicionales. Se comienza a perder el efecto ''lealtad a una marca". El consu-
midor es cada vei menos conservador y menos tradicionalista. Por ~tra
parte, los clíentes buscan solución de necesidades antes que tecnologías.
Buscan respuestas y creación de relaciones duraderas antes que ídentifíca-
ción con una marca.
Todos estos factores generan fa proliferación de marcas, segmentaciones
dínámicas y búsqueda constante de _variedad. Nace el concepto de posi-
cionamiento.dinámico, donde resulta muy poco probable mante~er un
posicionamiento a lo largo del tiempo sin realizar fuertes acciones para
sostenerlo. Más importante que ocupar un sector en el mercado o en la
mente del consumidor, es desarrollar las habilidades esenciales necesarias
para sostener la lucha a largo plazo.
En el mercado del yogur argentino, ha habid~ una hipersegmentación
muy acelerada en una plaza altamente concentrada y dominada por una
emp:esa (l.a Serenísima), con más del 50% del mercado. En este caso, han
surgido (y segurament~ seguirán apareciendo (nuevos competidores nacio-
..,
 ó
Roherto Serra
El riu~vo juego de _los negocios

nales, r'egionafes o globales, amenazando de diversas formas al actual
líder, generándose un mercado fuertemente c9mpetitiyo: Parmalat, San-
cor, Yakult, Milkaüt... Al haber mayor número de empresas compitien-
do, comienza la destrucción de los mercados oligopólicos al~amente
concentrados y estáticos. · se concentran en determinadas categorías de los supermercados, profundi-
En 'el mercado de ropa· femenina en Argentina, las marcas de fuerte im-
pacto entr~ jóvenes (como Cliocolate, Vitamina o Paula Gahen d'Anvers),
·se ven atacadas "lateralme~te" por marcas que con una fuerte presencia en
shoppings y en las princ_ipales calles comerciales en Buenos Aires (Av. San-
ta Fe, Florida, Cabildo) imponen los llamados "productos básicosn. Siguen --
el ~ismo estilo, la misma línea de diseño y poseen locales con una estéti-
ca muy similar pero con precios muy inferiores, sin ~¡ agr~gadO diferencial.
de la marca: (Ccimma, Normandie, Yagmour, de.): Las marcas píerden pe-
so relativo y el precio se afianza como variable decisiva.
· · . -../.. Cambios en los Canales de Distribución
Este cambio se manifiesta a través de diferentes vías, Por un lado, se· -¡, -
evid~ncia a partir .del crecimiento de supermercados, hipermercados, "'
maxikioscos convenfence store eri las estaciones de servicio, etc., ·
Es decir, 19c;les que abarcali bajo un mismo techo una gran yaríed~d
de rubros, compitiendo simultáneamente con locales minoristas de d~s- :
tiritas sectores, como librerías, almacenes, roterías, perfumerías, etc.
antes, es extremadamente selectívo, tiene la· oportunidad de, elegir mu-
dio más. ,
. Los supermercados atacan con su variedad de categorías y sus volúme_-·
nes a los negocios tradicionales en todos los rubros, y los meganegodos
zándolas mucho más, con lo que embisten a la vez contra los negocios tra-
dicionales y contra los supermercados. · _
· El e-commerce, finalmente, eje~ce· un rol de importancia ·naciente en
nuestro mercado, pero de mucha relevancia en E~tados Unídos y Eu:ropa.
Tanto a escala \iel consumidor final como en el interc;ambio entre empre-
sas, aparece como Jn nuevo canal, con c_aracterísticas diferentes y reglas
de juego que .todavía· están terminando de definirse. _
· mternet cambia la forma en que las personas compran. El consumidor
tiene el control, a través del teclado _y el mouse, y se vuelve impaciente e
. intolerante. Su conducta de compra en Internet afecta la manera en cjue los
consumídores se compórtan en el muhdo real. Los consumidores esperan _
más información, más variedad y capacidades de b(lsqueqa. en los nego-
cios que manejan grandes cantidades de categorías, como librerías, disque-
rías e incluso supermercados.
La red ha contribuido a transparentar el mercado, perm.itíendo que los·
· Supetmercados
· e Hípermercados

. Por el otro, po( _un fenómeno qµe está. comenzando en Argentina: los
. meganegocios o category killers, con dimensiones similares a las de un su-..
Meganegoclos .
permercado, pero especializados en una categoría en particular. E~ E~ta<,l.os :
Unidos·, algunos ejemplos de este tipo de negocios ultra_ especializado~
sería~ Best Buy (electrónica), Staples (artículos de librería), Toys'R Us
(juguetes) o Virgin Mega Store (música). En Argentina podemos nombrar a Negocios
Minoristas
Easy Home Center (artículos para reparacioi:ies del hogar), Blo:k?usters
(alquiler de videos), Hipermercado Ro8ó (artículos el_ectrodomest1cos) o
Compumundo (artículos de computación). _ . . _ _ .
·En ambos casos (hiperrilercados y rrieganegodos), se trata de u~~ ~uy ·
fue•rte ccimpetencia para los negocios tradicionales. La_ forma. principal
de venta es el autoservicio,- y los horarios de a tendón son much~ más . ·_ cori.sumidores·_ conozcan los precios yJás ·"pro~nesas ·de. calidad"- que rea_Íi
ftrm:: : ·
0 _· _

amplicis. Los grandes volúmenes de facturació_n _que maneja_n estas zan todos los oferentes (al menos,· tos coqectados al comerció electrónico)

el negocio tí3dl:ional •~ puede llegad! consu m'.il~/: qu'.' ~7 d•1:~

1
1
hacen que puedan _ofrecer descuentos o cond1c1o~~s espectales a . ª.~. q os ,- en tiempo re~t. Este IT\?yor conoc~rriií!rito facilita _la to¡;pa_ de -decisiones de..
éompr:t cada vez más r,do~alCs. ·· · · · ·· · ··· ·- · ' .
,.
j_ .
1 '.
 Roberto Serra
Dinámica de la lnnov~ción : Revolución Tecnológica
.
. ·. . '.
.
. .
· Los cambios tecnológicos son cada vez más rápidos y sorprendentes.
· ''~sta dinámica permite la entrada sorpresiva de nuevos competidores a tra-
v:és .de sustitutos tecnológicos totales o parciales, como en el caso de la
electrónica, los endulzantes dietéticos, los jugos frutales/vegetales o los
repelentes de insectos, por dar sólo algunos ejemplos. Los avances tecno~
lógicos rompen el estatismo de los tradicionales mercados oligopólicos,
creando una situación de tensión permanente, donde los ciclos de vida
son cada vez más cortos. ·
Si en el siglo pasado_ la globalización se impulsó por reducción de costos
de transporte; ahora se sustenta: en la revolución de las comunicaciones y la
·informática, las cuales hacen que las barreras de tiempo y esp.tcio que separnn
· · a los mercados desaparezcan. Las redes de información están revolucionando
las estructuras productivas y comerclales, así como los mercados financieros; Por ·
un lado, las partes involucradas én los procesos próductivos no requieren -~star
fisicamente juntas para mantenerse en contacto y por el otro, los productores -y
los consumidores tampoco requieren estar en contacto físico.·
·No cabe duda de que el desarrollo tec~ológico continuará siendo la fuer-
za que impulsa avances sustantivos en la globalización.. Pero no es menos
cierto que la globalización también impulsa el desarrollo tecnológico al frl-
tensificar h competencia y acelerar la difusión tecnológica por medio de la
inversión extranjera directa.
.· Se estima que durante las dos décadas pasadas la red global de computa-
doras, teléfonos y televisores incrementó su capacidad de movilízar in-
formación en más de un millón de veces. Según el Nielsen/NetRating, en
diciembre de 1999 el total de usuarios de Internet en Estados Unidos su-
peraba los 119.000.000\ en tanto que el total mundial de usuarios se calcula , .
en alrededor de 221.000.000.1. De acuerdo con estos datos, ningún medio de
comunicación en la historia ha crecido tanto corno Internet.
Otros autores' sostienen que ''no es cierto que ninguna otra innovación se
haya difundido tan rápidamence. En 1990, sólo un puñado de entusiastas de
las computadoras utilizaba Internet: en 1999; tal vez el 38% de los hogares·
estaban: conectados, informa Margan Stanley Dean Witter. Esto. apenas la
.· ' Aceleración· de la lnt~gración Financiera lritetilacio~aP
1 (e) l 999 NetRatings; lnc·.
1 -(c)_Global Reách. . .
• Sarnuelson. Robert }.. en NeWsweek en español, 26 ·de. enero de 2000.
'
6
El ·nue_vo juego de los negocios
iguala a la adopción de la radio (que pasó de O a cerca del 46% de los ho-
gares en los años 20), y queda detrás de la TV (que pasó de u~ 9% de Jos
hogares en_ 1950 al 87% en 1960)". Cualquiera sea la postura que se adopte,
queda claro que Internet es una puerta importante que se ha abierto y que,
en la próxima década, marcará el camino hacia grandes cambios.
Cambios en la Forma de Competir
Las_empresas.de un país (grandes, medianas o pequeñas); pelean por ~u
es pacto con grandes empresas del exterior. En los. mercados globalizados
la tendencia es que exista un número mayor de competidores disputand~
el espacio con mucho mayor dinamismo. No hay límites. para encontrar
compradores, peto tampoco los hay para determinar quiénes son .los com- ·
petidores. Esta clase de competencia es distinta a la tradicional, donde c~-
da empresa competía en su propio mercado. . · •·
. Así, si. estamos en la ciudad de Córdoba, Argentina,. y· analizamos por.
e¡emplo, el mercado de quesos, vamos a encontrar marcas locales (como
Manfrey; una de las líderes) compitien.do con marcas nacionales (Sanear
. La Paulina, Casanro, De Lorenzi, Ilolay), einternaci~nales (como Santa Ros~
-adquirida .recientemente por un grupo fran~és--, Parmalat y empresas di-
namarquesas, holandesas, Uruguayas, etc.). La Paulin,1 y Sanear, si bien son
de origen cordobés, deben ser consideradas nacionales a los fines del análi-
sis, ~or posicionamiento Y extensión de su mercado .. Esto, sin olvidar que en
el m1Smo ámbito compiten otras empresas con productos artesanales.
Como_ decíamos, en la globalización no sólo se compite dentro de un
sector, smo que también se compite con otros sectores industriales. Y no
puede dejarse fuera· del análisis una forma diferente de competir: la
complementae i on, ~ · ¡tea
que tmp · ganar a partir de agrandar el mercado
en lugar de dividirlo. ·
Repli:'1-r patrones del pasado no es el camino ·para ll~gar al éxito. Todas es_;
tas 0pCJones ~os es t'an m · d'1cand o qu_e· es. necesario
· · ser creativo e innovar· a
través de la busqueda de niievos caminos para enfrentar ei futuro con éxito.
. La liberación de los .mer<;:ados fin;ncier~s ha creado, ~n: fo~do interna-
c10nal de altísima movilidad. · · ·· ·
7
Roherto Serra
Un estudio publicado _en 19946, estimaba que el stock total de activos
financieros movilizados en el mercado global de capitales se había incre-.
rríentadó de u$S 5 trillon~s en 1980 a u$S 35· trillones en 1.992, y la pro-
yecció~1 para el 2000 era de u$S 83 trílloues. En este contexto, uno de los
elementos que resuita más preocupante a p·artir de'ta globalización finan-
ciera, es la debilidad de los sistemas financieros nacionales, que ha gene-·
rada varias crisis globales, como los conocidos casos de México en·
1994/5, del Sudeste Asiátic~ en 1997 y de Rusia en 1998.
Resulta importante entender córrto se transmiten los efectos de esas cri-
sis. Hay por lo menos tres cana1~s de transmisión: uno se refiere al comer-
cio (a través de las devaluaciones), un segundo canal se ve reflejado en los
precios de las mµteiias primas y el tercero es la pérdida de confianza de
los inversionistas.
Este tercer canal es de gran importanciá para la aceleración y desace-
leración de la integración financiera internacional, ya que la actitud de
confianza o desconfianza lleva a los inversionistas a colocar su capital o:
r~tírarlo abruptamente, no sólo en los países en crisis, sino· en los que· ·
presentan debilidades· de distiritb tipo. · , ·
La integración de lós países en bloques alrededor del mundo ~Mer~
cosur Naftá Mercado Camón Etirope~ es otro factor que debe seguirse.
muy de éer~a _al mome"nto de. analizar la configuración de los mercados.
[,a interrelación entre ·1os países miembros de un bloque hace qué las
i~·onomías de cada país' sean n1ás sensibles a · los movimientos que s~
producen en cualquiera de ellos, como pudo V<=:rse en las últimas crisis
cambiarias: Paradójicamente, la mayor fortaleza que tienen estos blo-
ques se origina en la pérdida de la sobern,nía nacional, porque decisio-
nes que antes eran privativas de un país requieren hoy del consenso de
los restantes países soc~os. ·
Las Reformas Nacionales. Prlvatizaclones1
En la década del 80, varios países comenzaron diversos _programas de
a¡uste estructural, pero recién en la década siguiente se continuó con estos
~ North, Douglass C'. (op. e~.) y De las Casas. P. lizardo yTreios, Rafael. Hada una nueva insti-
tuciono/idad. IICA. BMZ/GTZ, Costa Rica, 1999. · ~: four sería la cadena más grande de la Argentiná, duplicando la facturación
• Me Kinsey Global lnstitute. The globo/ copita/ market Supply, demand, pridng and al/oéation,
1994.
8.
El nuevo jul!go de lo:; negocios:
. programas con una visión mucho más amplia en cuanto a las re~ocmas, El
B.ID, en su informe de 1996, reporta en cuanto a la estabilización, que ~8 .
países lograron controlar la infladón, y en cuanto a reformas se refiere, 25
· países liberalizaron su comercio, 12 impulsaron reformas tributarias impor- ..
cantes, 12 realizaron privatizaciones, 5 reformaron su mei:cado laboral y 5
modificaron su slst~ma de jubilaciones y pensiones; _
_ La experiencia indica que el futur? no debe ser una extensión de los pro-
_cesos de reforma del pasado, sino-basarse mucho más en obtener la acele-
ración de· acumulación de capital \ntelectual, a través de la capacitacióq _en · ·
, · sus distintas formas. Uno de los principales desafíos para Jas naclones emer~-
gentes es el de lograr que los beneficios de la globalizadón lleguen a toda
fo población, y no sólo a los sectores más privilegiados · ·
Resulta clave, además, el rol que las e,npresas decidan jugar para eons-
;_truir una economía sustenta.ble. _La responsabili<:lad social implica un
· compromiso ético, generando foentes de trabajo dignas, contribuyendo
"al reentrenamiento de la mano de obra desactualizada y dando .ayuda _a
los más carenciados. Finalmente, debe lograrse una atjecuada interacción
_ · ,_-. entre gobierno, sector privado, instituciones ~ducativas_y asociaciones in-
~:, termedias; · que c~nduzc_a al análisis de· problemás y a !:{propuesta de so-
I luciones por parte de todos los involucrados. -}i .,
'· Alianzas, Fusiones y Adquisiciones
El auge de las alianzas err todos sus tipos -joint ventures, licencias, fran-
. quicias, etc.- permite la creación de nuevas empresas con menos capital
y 1}1ayo'r ílexibilid~d para entrar con estrategias diferentes en cualqui~r
mercado, utilizando las ventajas competitivas existentes. -
-Por otro lado, han aumentado las adquisiciones y fusiones de empresas en
Jodo el mundo, lo que genera una· dualidad con resp~cto al modelo de las
alianzas, mucho más flexible que éste. Un claro ejemplo de esto es_la compra
de Tía por el Ex:xel "Group; para ser fusiorui.da con Norte y crear así la cadena
más grande de la Argentina. Por su parte, Promodes de Francia tiene la op-
. ción para comprar la mayoría accionaria de Norte-Tia, al ti~inpo que en Euro-
., ·pa se realiza la fusiónde Carrefour con Pron1odes, lo que podría significar que
Carrefour-Promodes se convierta en el dueño de Norte:..ria, cqn lo que Carre- ! )
·.I:.
• e
7 North,Douglass C. (op. cit.}' y De las Casas, P. liz_ar:do y Trejos,_ Rafael. (op. cit.).
-9
 Roberto Serra
El nuevo ¡uégo de los negado!

anual. Por ot~ parte, el grupo Dísco Ahold estaba en negociaciones para ad- En la misma se cuantifican. las ganancias o péréltdas ( en negativo) que
quirir la Cadena chilena Ekono en la Argentina. Los resultados de estas fusio- -tienen el jugador 1 (en el numerador) o 2 (en el denominador) en cada
nes se verán en el futuro y dependerán de varios factores estratégicos. una de las celdas. Por ejemplo, si el prisionero 1 se calla y el otro confie-
. i
_!
,;:-Estos son los principales impulsores de una nuevá institucionalídad, que sa; el primero queda encarceladó por nueve meses, mientras que el otro
transforma el campo de juego al que estábamos acostumbradci's. queda libre. Este juego presenta un_a opción óptima, que conviene a los
dos jugadores: el silencio.
·'ÉJ problema que surge en esta simulación radica en el grado de con~
'LA TEORTA DE LOS JUEGOS y su APLICACIÓN AL NUÉ'vo JUEGO DE LOS· fia;za· qué tenga cada prisionero· respecto dr su compañero. Este juego
, NEGOCIOS
, se puede ver en ef ambiente ·empresarial cuando se presentan problem~s
relacionados con fo: ¡,isociatividad y la cooperación. Las alianzas entre dis-
fa teoría de los juegos es un~ rama de la matemática aplicada, que per- tintos entes para atacar, fortalecer o defender un mercado, se presentan
n'lite analizar situaciones donde el futuro de dist!nta.s personas es interde- en un envase muy simjlar al. que plante;:i este dilema.,
pendiente y donde l,a posidón de cada jugador d~pende de las acciones
de los. demás integrantes d~ la· partida. La batalla de los sex.os. Urt homb~e y una mujer planean salir juntos un
Es importante considerar que, si bien una teoría en contadas ocasiones_ , ·sábado por la noc;he. Pero tienen el sig'lliente problema: el hombre quiere
puede llevarse a una correlación directa con la realidad emp.resarfo, en es- ir a ver un partido de fútbol y la mujer quiere ir al teatrci. Se forma la sí-
te caso se ha trabajado en los modelos desarrollados s¿bre la base de nues- , g1Jiente matriz:
tra experiencia directa. Hacemos uso de la teoría de los juegos --como así
también de otras teorías- con el objeto de desarrollar un marco de pen- Mujer
samiento que a;riide a cada lecror a incorporar aquellos conocimientos que
Fútbol Teatro
resulten útiles para el desarrollo particular dé su actividad. ·
Una de las principales preocupaciones que afectan a los jugadores cuan- Fútbol 4/3 , ·212
do juegan, es saber cuál es la mejor jugada que se puede hacer en cada Hombre
momento. Pero esta decisión depende del juego que se juegue. Veamos al- Teatro 2/2. 3/4
gunos ejemplos.
. El dilema del prisionero. La policía ha arrestado a dos sospechosos
de un ilícito y los interroga en habitaciones separadas. Cada uno de ellos F.ste juego tiene dos óptimos, que se presentan cuando uno de los
tiene, dos opciones: confesar o callar. Si ambos se callan, quedan ence- miembros de la pareja cede e~ su pretensión y acompaña al otro en su sa-
rrados un mes durante averiguación de antecedentes. Los dos confiesan,· lida. En cualquiera de lus dos opciones, estarían más felices que si fina.l-
queclan presos durante s~is meses por el delito cometido. 'Pero si uno de , ·' mente deciden salir por separado: Pero también es cierto que quien ced~
ellos confiesa y el otro calla, la policía libera al primero inmediatamente, · es el que n~enos gana, ya que el q~e logra conve.ncer.al otro que !o acorn:--..
encarcelando al segundo , pañe para ver su espectáculo tiene un doble. beneficio. ·
, por nueve meses (seís por el Prisionero 2 Este és un juego que juegan algunas empresas que compiten en merca-
delito y tres por obstaculizar Callar Confesar dos oligopólicos .. Las decisiones de subir, mantener o bajar los precios de
a la justicia). Representando sus productos son, tqmadas "en masa" por las, empresas que compiten en·
las opciones y las coríse-, Cailar -9/0 el m~rcádo argenti,;io de las naftas, o por las del mercado de las gaseosas.
cuendas que tiene cada pri- Pr:i51Ónero 1 En estos sectores se sabe q1,1e · con determinadas varíables .es mejor ·no
_¡_ sionero, se puede armar b1 . Confesar 0/-9 -6/-6 competir o, como·,dice:la frase popular,_ "entre c'uras no nos vamos a Pi:
,sig\,liente matriz: sar la sotana''. , ·

·10
 Rober10 Serra El ,u.evo /.1e¿j úe lo:; negocios

El juego de la gallina. Este juego se basa en el macabro ritual que aún
existe en algunos sectores de la juventud norteamericana, consistente en el
. desafío que se realizan dos conductores. Cada uno de ellos conduce hacia·
el otro en tina carretera, corriendo el riesgo de chocar si al menos uno no
se aparta qel camino (un ejemplo de es~e juego puede verse en ia pelícu-
la Footloose). · ·
Conductor2
No dobla Dobla
t'." gador depende de lo que crea que va a _hacer el otro Y. del juego que se
No dobla 1/t · 412
,:_ esté jugando.
Conductor 1
Dobla 214 3/3
-_
Este juego también tiene dos óptimos, que se dan cuando uno de los ju-
gadores hace lo contdrio que el otro, d~bla, y por lo _tanto no se produce
el c-hoque. En esa situación gana el que no es uria "gallina" o miedoso. La_
paradoja de este escenario radica en que la valentía colectiva logra maximi-
zar la pérdida de todos los jugadores.
E~ ciudades pequeñas, distintos profesionales de una misma ciencia
(medicina, por ejemplo) se especializan en cosas distintas. Alguno ~s ciru-
jano, otro cardiólogo, pediatra, ginecólogo o simplemente clínico.~ El fenó-
meno que se prodü~~. fruto de la _aut96rganizúci6n propia de los sistemas . . go copiar la última jugada del oponente para los: movimientos subsi-
complejos, permite :~aximizar ef benefido tanto de ·1os oferentes (los mé-.
dkos) como de los demandantes {pacientes).·
El juego de las monedas. Dos jugadores tiran una moneda en forma si-
Este juego no tiene óptimos. En cualquiera de las opcione~ posibles
gana un jugador y pierde el otro. En esta situación, caótica y turbule,n-
ta, el valor de la información e~ crucial. El ejemplo típico es el de una
campaña presidencial polarizada, en donde a c_ada uno de los partidos
polfticos leinteresa saber de antemano qué va .l hacer el contrincante
para aplicar la técnica del yudo (utilizar las acciones y la fuerza_ del
oponente. a su _favor). . · · _
Como se ve en los juegos descriptos anteriormente, no se puede ha- -
· blar de una receta universal. Lo que mejor le conviene hacer a cada ju-:
· En el mundo real se incorpora la idea ·de la dinámica, ya cjue_ el pro&le-
ma no se acaba en una jugada, sino que existe un número continuo de
:( jugadas, en donde las posiciones que adoptan los jugadores dependen, _
entre otras cosas, de sus experiencias anteriores y del grado de credibili-
dad que cada jugador le otorga a los ·restantes.
Es realmente interesante analizar el juego del prisionero en forma di-
námica. Macia finales de los años 60, Robert Axelrod; profesor de cie.n-
cias políticas de la Universidad de Michigan, realizó en su computadora
una serie de simulaciones tratando de encontrar la mejor estrategia que
podía seguir un "prisionero" que pudiera tomar decisiones sucesivas re-·
feridas a su "dilema". La mejor conducta encontrada fue la cle "toma y
daca'' (Tit for tat o ley del Talión). Cooperar en la primer jugada, y lue-
guientes.
·El jugador que adopte esta técnica nunca va a ser el líder absolutó de
la competencia, porque Va a ser el último eri tr:iidonar, pero puede ga~
. nar en forma compartida con la compete¡,.cia; ya que como el juego del

r
multánea. Si las monedas caen del mismo lado, gana el jugador 1; si caen ·prisionero no es de suma cero, es posible obtener ganancias sin tener
· de distinto lado, gana el jugador 2, que quitárselas a los otros. La técnica de TFT tiéne tres características
interesantes: es amigable (coopera eil un primer movimiento), vengati-
Jugador2 1 va· (castiga la traición ~n el movimiento siguiente a la misma) e indul- -
gente (inmediatamente vu~lve a la cooperación luego de una juga"da
Cara Caca 1
1

r
cooperativa del adversario).

Jugador 1
Cara
G E]
Caca,
E] 6 ., . ) ---

------------------
 Roberto Serra
PROPIEDADES DEL NUEVO JUEGO DE LOS NEGOCIOS
En éste ambiente más complejo, emergen continuamente _propiedade_s
que caracterizan los nuevos juegos:
Personafízación
Convergencia ·
Versatilidad
Redes
lnteractividad. Libertad
. • Convergencia · , ·. · · · . · ,·
Imagine esta situ.ici6n. Volvienclo a casa por la autopist;i, de regreso de la
oficina, son las 8 PM, Una luz roja comienza a titilar en el tablero de luces del
automóvil, indicando.queel combu~tible se está acabando. En ese instante
. recordamos que no compramos nada para la cena y de la agenda. se asoma
la última factura de luz impaga, que vence hoy. Entonces advertimos que hoy
también es el cumpleaños de un amigo y que no estamos llevando ningún
regalo. ¿Le suena familiar? ¿Qué hacer entonces? Simple: parar en una esta- ·
ción de servicio. Este es uno de lo mejores ejemplos de convergencia de pro-
ductos o bieO: de convergencia de soluciones que podemos encontrar. Si
hay una característica ~sencial ·de los nuevos mercados es una fuerte tenden- ·
da a la convergencia. Productos, empresas, tecnologías, negocios ... todos
ellos están en pleno proceso de integración. · . ·
Esta situación resulta fácil de visualizar en el ejemplo mencionado, donde
las estaciones de servido ya no ofrecen únicamente combustible, cambios
de aceite ¿ lavado de autos, sino que han redefinido su juego, abarcando
cada vez más soluciones, que ahorran tiempo a sus clientes. Las estaciones
de servicio se han convertido en oasis para los nuevos consumidores, ha- •
ciendo q~e un l•1gar de parada obligatoriapara abastecerse de combusti- ·
ble se transformara en una isla de iervicios convenientemente integrados
para satisfacer las nuevas necesidades de sus clientes, tal~s corno comidas ·
preparadas, regalos, mini mercado, cajeros automáticos y ·_devolución de
películas, entre otros. Y no se han detenido allí, también han incorporado
a su lista franquicias exitosas como Pizza Cero, que permite a los dientes
de \os locales Sdect ubicados en las estaciones Shell. disfrutar de sus pro-
, duetos. Este es un caso claro donde, como en muchos negocios, el juego
' '
14
1 El nU!:!VO juego de los negodo~
se ha redefinido de~ tal manera, que la venta de productos· aq::esorios al
producto principal se ha vuelto una fuente de rentabilidad mucho más
fuerte que la venta ~el producto que dio origen a ese mercado.
Si analizamos la e:volutión de la tecnologíá veremos que está suce-
diendo el mismo fenómeno. Piense, por ejemplo, en el rumbo que es-
tán tomando las _telecomunícaciones. Durante el último siglo se fueron
desarrollando diversas tecnologías •que permiten ·al hombre estar en con-
tacto con otras personas, eventos o informacióri. Esas mismas tecnolo·
gía·s que en un principio nacieron dispersas, están hoy integrándose. Tal
es el ejemplo de los equipos móviles de comunicación, donde desde un
ri1ismo aparato portátil es posible_ hablar por ·teléfono, enviar· un fax, re-
cibir Ún e-mail o navegar por Internet. · . ·
Todos iós negocios responden a·¡ fenómeno de la convergencia. ln<:!u-
s~ cada _vez resulta más difícil establecerJa fro~tera de los tradicionales
sectores industriales, que marcaron la segunda ola. La industria del entre-
tenimiento es unó de los ejemplos más claros. ¿Cuál es el negocio de una
~mpresa como Disney? ¿Dónde está su frontera de juego~ ·
DÍsney ha desarrollado un modelo de negocio que se basa en el lanza-
miento contínuo de nuevos personajes de ficción y su posterior ,replícación
en sus diferentes juegos: películas, parques de diversión, hoteles, música,
juegos de video, comidas, series de TV, sitios Web y un sinfín de produc-
tos de merchandising. Piense nuevamente, ¡,Dónde está la frontera de esta
industria? Tal vez haya cambiado de parecer.
En el caso del entretenimiento, como en otros juegos, se registra una
tendencia fueite a ofrecerle al cliente un paquete de ·servidos que permi-
tan que un instante de diversión se convierta para ese consumidor en una .
experiencia que pueda incorporar a su vida.
Diversas industrias están en plena com,:ergencia, generando así nuevos
negocios. Tal és el caso de la industria del hardware con el software, ta
industria de los contenidos y.de las teleconiunic:iciones. Todos estos ne-
gocios que aparentemente· se desarrolla~ en díferentes campos de jue-
go, y cada uno con su propio grado de evolución, están comb¡nándose
actual.mente en un nuevo sector, donde cada uno de ellos participa de di~
feren_te manera y donde todos tienen que colaborar para su desarrollo.
Este sectoí tiene que ver con comercio electrónico, y todos los sectores
mencionados están involucrados en el acceso a información útil, desde·
cualquier lugar del mundo y con la inayor velocidad y facilidad posible.
i.Por qué convergen. est,1s industrias? El desarrollo del comercio electróni-,
 El nuevo
.. .
juego de los negocios
. . ~- .-:
RobÍ:!rto Serra
r.
co y las transac~iones por Internet requieren que· una _pe.r~oria acceda á ~:- iualidad los que n_os conducen hacia mayores nivel~s. de interactividad, a
uavés de: · - · . · . :
una fácil y rápida conex_ión para lo cüal necesitará, además del acceso ·
telefónico, un hardware apropiado y sobre todo, un contenido _ , • Adelantos tecnológicos en la industria de las teiecomunicaéiones.
atractivo que lo impulse a ingresar a Internet y poder bajar- a su com~ · • _Uná nueva manera del hombre de relacionarse con la información.
putadora a través· del uso de programas adecuados, la información
o el servicio deseado. La convergencia de estos negados es dave · pa-
. • La necesidad de responder a_ los nuevos patr~nes· de
~ons~mo.
• El desarrollo de juegos más rápidos y cortos, donde'el tiempo de res-
ra el desarrollo del e-commeré:e global. ··
puesta es clave al momento de obtener mejores recompensas. .

~ ·1nter-actlvidad
Vivimos en la
era del tien1po r~~( ~P contexto en donde todos los he-
chos se comunican en el mismo tiempo eri el que se suceden_.· El chat, por
ejemplo, permite que cientos/miles/millones de personas se encuentren e
intefcambien ideas Sobre intereses· coniunes·. Las comunicaciones interna-
cionales pueden ser ·realizadas vía rnlernet, al costo de una llamada local
el
y con agregádc; de imagen,. si se posee una videocá¡nara (que, como el
resto de la tecnología, es cada vez más accesible). Podemos enterarn~s, en ·
el mismo momento en que está sucediendo, sin necesidad é:le esperar al _' ._:
diario de mañana, ele las nominaciones a los premios Osear, del resultado
de un partido de fútbol de ,la liga español~ o del triunfador en las eleccio-
nes p_residenciales eh Ecuador.
Pero también podemos votar por nuestro artista favorito, o consultar al ·
profesor de un curs~ por e-mail o ·en se~iones de chateo, ó·construir una
pe a medida y recibirla en el domicilio; .Y la interactividad que _está trans-
formando las comunicaciones impacta también sobre la nianera en que se '
comercializan los productos, no solamente en el ritmo de juego· -por
é¡emplo, a través de tasas de irmóváción ~ad?, vez más cortas-, sino en
todos ios aspectos de fa vidú ,;!el hombre. : _ . . -
tas nuevas tecnologías aseguran la interconexión entre dife..-entes
nodos de la red. Lá gmn diferenda de los n':levos medios. dé comunica-
ción basados en Internet está dada porque los eventos son "vívidos" por .-
todas las partes (dos, mil ·o un millón) al rnismo tiempo: Tradicionalmen-
te, otros medios asegurc1ban este hecho, pero no permitían que todas esas
partes desempañaran un.rol activo en ese intercambio.
La interactívidad impacta fuertemente sobre los estilos de vida, transfor-
· • VersatlJidad _ __
* En· el c~ntexto que·estamos describiendo queda cla;o que-las soluciones
:/
traclicionales no -dasán resultado. Incluso, una mis~ solución quizá no po-
drá ser aplicada dos veces ante lin aparente mismo problema: Por ello, es
r.-
importante que las empresas desarrollen la e.a pacjdad de ser versátiÍes. Es-
to les permitirá reinventarse a sí mismas, y sobre todo, incrementar la ca-
pacidad de innovar. · · -
(
Lá versatilidad se puede trasladar a umi cultura de. trabajo que incentive
In creatividad, al desarrollo de productos o servicios que puedan ser crea-
dos para "redefinirse" o bien i! la _posibilidad de reestructurar la organiza-
ción en funció_n de la evolución de cada_ uno de los proyectos: Una de las
cualidades que más buscan hoy en día· las e'mpresas en potenciales em-
pleados, es precisamente la versatilidad y la disposición al .cambio.
Algunas empresas han comprendido, por otra parte, que sus modelos
de negocios tienen que ser transformados para ser tan dinámicos como
lo e:; Internet. La versatilidad es una cualídad propia de la nueva econo-
mía, basada en el conocimiento. El presidente de
la Reserva Federal Alan
~reenspan, ~eñaló en una _oportunidad qué dura~te la segunda mit;d del
siglo XX! EE.UU. ha triplicado el valor rfal de su p,roducción, sin aumen-
t~r el peso de . los materiales producidos. · to hizo reemplazando, por
· e1emplo, carbón por diese!, horas en el auto por trabajo desde la casa.
En cad~ caso, se sustituyó la rt1asa 9 el esfuerzo físico por conocimien-
to, Segun un estudio de la consultora Arthur Andersen lanzado· en 24
.ciudades, la nueva economía cambiaría significativamente valor de las el
- ~mpresas. Las firmas tradicionales que no visualicen fas nuevas reglas de
P,

¡uego perc,lerán sus lugares de privilegio. _ -· -

mando así los patrqnes de consumo y las características de las reh1;iones '¼\
entabladas entre la empresa y sus cli~nt_es o entre varias empresas. · - 1 la ·versatilidad es clave para las empresas que transiten -el camino hacia
· La interactividad está convirtiéndose en ~na característica fundamental __

.
· de los nuevos negocios virtuales. Y son los mismos impulsores de la vir- ~·

i6 -
h, los nuevos juegos. . · ·

'17''
Roberto Serra
•ia nueva economía es una nueva forma.de pensar", dice Danny Hills,
vicepresidente de investigaciones y desarrollo en Walt Disney Co. Y esa
nueva forma de pensar es propia de un nuevo an1biente 1 que no respon-
de a los. patrones de..la .economía que rigió la: segunda ola. . . tos avances tecnológicos están modificando cónstantemente la ''forma
Es~o implica muchas veces desarrollar habilidades especiales, que les per-
rnitan desarrollar sus negocios en ambientes diferentes, logrando obtener
n1.1evas ventajas y fortaleciendo sus posiciones de juego. Uno de los casos·
más resonantes de los últimos tiempos es la empresa Barnes & Noble, q1,Je
continúa :manteniendo separados si.is dos negocios, el real y el virtual. A .
pesar de poseer 4 millones de COil)pradores onlinc, Barnes & Noble posee
10 millones de díentf:S que visitan sus negocios físicos. Desarrollar la
versatilidad ~ecesaria para integrar sus estrategias implica realizar muchos
cambios; incluso, llegar a perder algunos de sus clientes actuales. Sin em-
bargo, si esta empresa no sinergiza sus canales la amenaza de sus com-,
petidores para quitarle sus cÍientes actuales sería insostenible. Según el
Nielsen/Ratings, los clientes de an1azon.com son m4s leales -con sólo un .
17,9 % de los mismos·.comprando en Bárnes & Noble durante las últimas
Navidades- contra los de Barnes & Noble, quienes en un 47% han visita-
do amazon.com para definir sus compras navideñas. Es importante enten-
der cómo en los nuevos negocios las empresas debaten sus decisiones en
un ambiente de alta versft~ilidad, que obliga a replantear las hipótesis bási-
cas del crecimiento .. Las investigaciones han demostrado que la calidad de la
toma de decisiones es más alta mientras ·más diverso es el grupo que decide,.
La versatilidaise ha transformado entonces en una de las cualidades .indis-
pensables para las emprei,~s de los nuevos juegos.
• Personalización .
En los nuevos mercados, los consumidores demandan productos ajus-
tados a sus necesidades particulares. Este concepto se está trasladando a
diferentes industrias. Actualmente podemos obtener el Jean Levi's a me-
. dida, el repo11 exacto para mi compañía o regalar la m~ñeca Barbie con
· las características que su pequeña consumidora desee incorporarle.. .
La personalizació.Q está relacionada con..la tendencia a 1~ selectividad:
. ·. y al deseo o descubrimiento de un p;oducto o servicio úmco. ~ara cada f
coi1sumidor, que represente exactamente lo. que el mísmo necestte: ..
· · Para las empresas; la mejor manera de dirigirse a u~.~ercado mas1v~es
.. ·1¡·
'a.través de uná estrategia de personalización masiva.,_~l producto masivo
· se ha, convertido en una· esped~ en franca desaparicíón. Los dientes bus- J
18
El nuevo juego de los negado~
e.in __;specialmente los de las nuevas generadone~ produc~os especia-
les, únicos, en los qu~ encuentren elementos que reafirmen su personali-
. dad y su individualidad:
de hace.rn las cosas. Esta tecnología está siendo aplic;ida a los diferentes
ámbitos de riuestra vida,
. .
permitíendo_que los productos o servicios sean
. inteligentes.
-~~~ .
Estamos ·vivie~do en una era fundamental para el gqce de la libertad. El
hombre más que nunca experimenta un mayor grado de libertad a escala
• mundial. Pero esta libertad no sólo se refiere a. los derechos y a hÍs garan-
.· cías personales, ·sino también a 1a información de la que se dispone al mo-
. mento de tornar una decisión.
Más informacjon = más libertad.
Los nuevos consumidores son mucho inás conscientes de lo que ocurre
en otros mercados. El alto desarrollo de las tecnologías de la información
qu.e trajo aparejado el crecimiento de Internet, permite a las personas es-
tar informadas en tiempo real de lo que ocurre en todo el mundo: cuándo
sale un producto nuevo, qué características tiene, cuál es su precio, etc.
Surgen ciento& de grupos de consumidores que discuten sobre sus venta-
·jas y desventajas y permiten tener una información mucho mayor ante~ de·
tomar una ·decisión de compra. Esto implica un cambio importante en la
capacidad de tomar decisiones precisas en el momento oportuno y, conse-
cuentemente, en los grados de libe1tad. ,. '
Jlero más allá de este caso, la libertad se ha transformado en una carac-
terística implícita en diferentes aspectos del nuevo ambiente. Tomemos
otro ejemplo: el mercado laboral. Nunca antes se ha registrado una tasa tan
~.· alta de rotación, dónde incluso muchos autores hablan de la "guerra de los.
¡ talentos", como uno de los factores claves que deberán enfrentar las em-:
presas en los nuevos juegos. .
, Muchos de los· factores restdctivos de la segunda ola, como el acce~o a'i ·
capital o los Tecursos físicos, han dejado de constituir hoy una barrera' pa~_.
! ra los nuevos ·negocios~ Estamos frente ~l nacimiento de una nueva econo-
mía, donde el conocimjento y la creativ.i_dad -son los grandes genera~ores -
. ~ ..., .
·. '.19
j

de prosper_idad. Muchos de los últimos descubrimientos en li Industria de
la salud provienen de las universidades, e incluso variasinnovaciones en
la industria celular han provenido de Escand_inavia, una de las economías
n~ás pequeñas del mundo desarrollado;
l!I Abraza~ la libertad se ha convertido en uno de los requerimientos de los
nuevos juegos.
En la tercera ola, el hombre se ha liberado de varias reglas propias del ·
0
siglo pasado, Ya no .necesita desplazarse físicamente para efectuar tran"
saccione"s. Puede mantener reuniones con_otros a cientos de kilómetros
de distancia y no necesita estar en una oficina para poder realizar su .trn~ .
· baío. La sociedad se hµ. tornado más abierta, más permeable, y la movi-
lidad de grupos es común en nuestros tiempos. Por primera vez en
historia de la humanidad, los jóvenes son promovidos por los mayores!
para liderar una de las grandes transformaciones de todos ~os tiempos. ,
Contrariamente a otros momentos históricos, donde los cambios propues-
tos por la. juventud eran sofocados por los adultos, en la tercera ola son
los más jóvenes quienes están a la cabeza de las empresas de mayor cre-
cimiento de los últiiüos años.
, Clientes, mercados, estrategias, negocios, recursos fluctúan hoy libremente
e;; una eccm.crJ,1 donde compartir se ha transformado en la palabra clave,
una econonúa basada en la lógica de las redes.
• Redes · .
· La visión tradici0nal del siglo pasado ha estado sesgada por el individua-
lismo. Desd~ el descubrimiento del átomo hemos trasladado esa f9rma de
ver el mundo a nuestra propia vida y al ámbito de los negocios._ El n~evo
·símbolo. que rep.resenta las relaciones que se dan en el nuevo paradigma·
es la red.· · ·
\im 1\\11 \ I~ ~11111111 ~m lill \HI El nue::vo jui=go de 16:, negocios
214530 .
_ cia cuantd más miemb~os posee. La red resulta ser d
nÚevo _ícono de la
· interdependencia y es el arquetipo que mejor _dés_aribe nuestra economía,
· nuestra comunicación, nuestra sociedad. Finalmente comenzamos a com-
. ·prender que d
pqder. de la. red es mayor que _el poder individual de cada
· uno de sus componentes aislados. · ·
La estructura atómká,está siendo reemplazada a todo nivel por
una estructura de red. El" reconocimiento de las redes imp!ká darle · ·
prioridad a las relaciones más allá d~ los elementos. de los sistemafI feo:..··' .
•. nom.ías; poJiticas, · consumidores, empresas, mercados, computadoras,
personas están cada vez más fácilmente ·conectados· y su· composic-ióh en
red es una característica que impacta fuertemente én lbs nuevos entornos
empresariales .. En una red cada mierübro agrega valor a toda la red. Eslo
implica un cambio en la forma de pensan1iento, tradiciorialiriente orien-
. rnda al individualismo y a la conipetencia, hada -la colaboración y la bús'-'.
~a queda del bienestar. comú~:·· · ·
·•·•... Recuerde qu~ cuando usted pa¡;;icipa de_ un juego, todos los jugadores
(
deben obtener algún beneficio implícito· o explícito..
Una de lá~ principales consideraciones de la ·próliferación del fénómeno
ele l:¡s redes_ es que las mismris estárt causando una migración de valor de
_·. los lugares a los "espacios". Esto implica la eliminadón dé las rest.~~c:ciones
\ propías físicas o temporales que impedían la formación de equipos. Uno de .
los grandes cambios de los nuevos mercados, está dado por la facilidad de
form;~·ión de redes, debido a la facilidad para .crear espacios virtuales'. Con-
sidere que hoy en día una persona puede estar comunicada con 10 millo-
. nes de personas a la vez y participar de una disc1.1sión o un juego con otras
20.000. O bien, que una empresa puéde trabajar las i4 hs, teniendo su equi-
po distribuido en diferentes lugares del mundo. ,.
. - . - . . - . :

Las redes son el acero del futuro. La industria de las telec~- . · Í,
municaciones está invirtiendo $1 trillón para actu,alizar· las red~s f.
analógicas y digitales, porque esta es_ la nueva infraes_tructura. ' .i.
Regis .Me KeÚna, Chafrma11, The Me Ke11na _Group, Palo Alto, Californi~ á·
~- . J
' Una red no tiene centro. Todos los nodos son importantes Y se poten- ::
¿Cuáles son las PrindpalesVentaj~ de Perten_écer a una Redl
· )1ientras que en la segu°i-:icla ola regía la ley dé los rendimientos mar-
ginaies decrecieiires, en la ~ra de las redes rige ia 'ley de los rendimien~
tos c~ecientes:· tal ·como lo menciona el economista·. Biian Arthur. Esta
Jey implica u~ ·crecimiento n~ line:il sino exponencial de los result:i-

í "'!. •• • - ..... :1if'\:t('li

J ¡ • •■ • ¡_

r· _.
. dos de fa red, donde los p~queños esfuerzos pueden convertirse en ·
grandi::s ganwcia~.- · . · .
El valor de la red es ·mayor cuando lo calculamos desde afuera. Si con-
sideramos el valor 9e cualqujer juego mirándolo desde adentro, sólo vere-
mos parte de los retornos.' En d nuevó paradigma, hay que comprender
que los juegos resultáh reritables también para quienes no están dentro, _es
decir, para quienes se benefici<:1.~ ·con nuestra partida sin formar necesana-
menfe parte de nu~stm negocie). . : . .
. Esto contrarresta el efecto· "inonovation" -propio del pensamiento
vertical-, dado quefa creatividad se potencia a través de la_ ~urna de
talentos de la red, per~itiendo que la variedad genética benef1c1e .la. fle-
xibiiidad en la generación de alternativas e impidiendo la tendencia ~ la
rigidez ment;l. Además, actúa como facilitador del cro_ssover entre JU~-
gds. Par¡¡ poder cambiar de juegos y evolucionar no es 1mportan~e domi~
nar un producto o una solución, sirio adquirir una destreza Y ~phcarla en
nuestrás Innovaciones en los diferentes juegos en los que se involucre la
~mpresa, Este es uno de ·los factores que destacan a Microsoft de otra~
empresa·s de software. Ellos han diseñado una empresa _capaz de compartir
sus ~ecursos y' désarroHar habilidades distintivas con¡untas que aprove~
chan en sus diferentes negocios. . .
Finalmente, uüpunto i~1portante de')as redes es que poseen una estruc•
tura compartida de costos) . . .. . . .. · . .· . ·.
Pero no· puede pé'rderse de .vista el hecho de que se· registran algur:as.
desventajas propias de las redes: pueden .llegar a depender much~ d~ otras
fuentes externas (de capital, de conocimiento, etc.) y esto const1tmrse en.
una gran debilidad. Las personas y las empresas son más leales a la red
. que a un;1 marca en partkular. Lo~retornos crecientes no son para todos ...
sinp para los primeros movedores._ . . . . , .
Los· ganadores no son los mejores sino los que dornman el ¡uego. La
norma Sony Betamax perdió la carrera contr~ VHS, ent:e. otras razones
por no permitir el usó del video en la indusma ~ornografica. A~~I~ per~ .
. <lió Ja batalla de los sistemas operativos contra Microsoft, por defm1~ ¡~co •
.· rrecramente su estrategia de precio, por no permitir que otros fabncantes
;,d<:lll~H:.ili'.'.__su?. J?!'9.c!.l:c:_l?5. y l?Qf ~gocentfismo: p_or hacer que s~ soft:wnre
sólo corriera en su hardware .. J.n ambos casos,.:ºº se trataba ~e. que _las "
¡~~presas ·dominantes tuvieran mejores. productos O serv1C!OS. 5!00.
que sabían jugar mejor el juego. . ·. : .. ·:... . . . ..- -. . _
_- El destino final no puede sér. estimado solamente por l~s atnbutos ~1_fe
22
. renciales de· una empresa. Una empresa puede· tener todas las c,ondiciones
para rriurifar y, sin embargo, no conseguir los resultados deseados. La,ba-.
ja•predictíbilidad que genera la competencia·en un sistema complejo pue-.
de· implicar que nuestra trayectoria de juego· se vea afectada. por factores
e.1ilraños que nos conduzcan a una zona indeseada;· · · . _
· I La etapa más cornpleja de la red es hasta consegufr su estabilización.
lJrm vez que hayamos traspasado esa instancia, las ventajas pequeñas del
inicio se potenciarán exponencialmenté. Pero si no- conseguimos estabili-
zar los componentes de la red, entonces fracasará.
r Los nuevos jugadores no se mueven aislados. Pertenecer a la red es una
·Je Jas ·característjcas esenciales de los nuevos juegos competitivos .. Repa-
-;;e )os puntos antes mencionados, aproveche l_os beneficios de las
redés y corrijá a tiempo aquellos puntos más débiles. ·
PARADOJAS DE LOS NUEVOS JUEGOS
En este ambiente de alta complejidad, caótico y cambiante, es esperable
encontrar diversas paradojas que rigen los nu.evos juegos. Vea.mas algunas
. de ellas.
• Cuanto más virtual, más real
Contrariamente a las presurn;:iones de que la virtualidad reemplazaría a
la experiencia real, se está registrando un~ fuerte ~;ndencia a volver "más
reales" los espacios de interacción virtual. Por ejemplo, una empresa que
vende comidas italianas ,1 través de su sitío Web, el cual es atendido vír- ·
tualmente por u~a abuela. Ef consumidor aparece sorprendido por las
elocuentes. frases de la "nona" que ofrece sus· productos típicos y su co-
cina casera, junto con una amplia variedad de productos italianos tales co- ·•
mo películas y cursos de idioma. Otros sitios ofrecen muest,&s gratis, tales·
como 15 minutos de los temas musicales principales de un CD --en ·
. www.cdnow.com (o bien la posibilidad de leer los comentarios de los libros ·
por parte de editores y lecrores --en www.amazon.com). Se está trabajando·_ .. ·
en la fransmisión de aromas a travi:s de Internet, y distintas experiencias ·, .
-como ''Try on Tech"--,-- que ayuden al usuario a sentirlo como un medio ·
.23-
Roberto Serra El nuevo juego de los negocios

menos "frío'', ::n especial, al segmento de usuarios más escépticos o, en
otros térm.inos, menos propensos a dejarse Jlevár ¡:ior la economía virtual.
• Medios masivos en poder de las minorías
i~s nuevos medios de comunicación permiten el acceso a grupos mf,.
noritarios, que aprovechan esta oportunidad para dar a conocer sus ideas_J
De esta 111anera, muchos grupos .que tenían hasta ahora un acceso más
restringido, están expandiendo sus fronteras; Un ejemplo son las reservas
indígenas, que exponen desde su posición frente al avance de la civiliza-
ción sobre su cultura hasta sus productos artesanales a través de la red.
donaba las 24,horas del día, los 7 días dé la semana, de modp que ¿por
· qué no probar? Al intentar efoctuar los cambibs de vuelo fuimos calcul,.an-
. do ]os husos horarios de cada zona. Fue allí- cuando pensé en la parado- .
· ja de la organización desintegrada y descubri que la: empleada que me
atendía se eµcontraba en Texas. ¿Cuántas veces lo han atendidodesde ciu-
dades muy lejanas a la.o; que usted se encuentra?. Recuerde: para atender a ·
. · un cliente ya no h~ce falta estar junto a él. Haga· la_· prueba, y en su. pr_ó-
. ' . ximo viaje efectúe una consulta similar a su línea aérea o ?,Í operador del
servicio de telefonía o a "TkketMaster", y pregúnt~le al ·personal de aten- ·
ción su ubicació~ exacta ... Probablemente se sorpren<:4:rá.
·._. • Construir un (uturo, ahora

• Trabajar juntos pero separad.os
Las nuevas empresas se construyen a través de células de trabajo, <low
de el propósito es el aprovechámiento de los mejores recursos Y las me-
¡ores habi~dades que favorezcan a la empresa en la consecución de ~us
objetivos.·_Las nuevas tecnologías de información permiten que_ l~s dife-
rentes grupos de trabajo permanezcal},interconectados Y max1mteen el
aprnvedwmh::ülo del tiempo. En las· nuevas empresas no ímp~rtan las
distancial Los grupos de trab-a.jo suelen ~bicarse en diferentes ~iudades. ·
Incluso_hgblamos de "e_!11p_r~_S_\!S 24 hs.", (9:.onde el ciclo de traba¡o nuoca .
5·tdetienei y los proyecto.s van siendo enviados por cada célula al grupo
La forma tradicional de pensar el negocio ha cambiado. Y ~sta transfor-
mación, propia de la alta complejidad, redefine los criterios básicos de
· nuestro medio./Úno de los factores más importantes para las empresas ac-
tuales es su relación con el tiempo. En una era donde.-el hombre logra
independizarse de \a naturaleza, donde abunda el conocimiento, la comu-
nicación y lá interactividad entre otros aspectos, hay una variable que jue-
ga como un babnce. Est~ variable clave, que escasea en el nuevo juego
competitivo, es el tiempo.
~xiste una fuerte tend~cia a acortar los tiempos· internos del negocio.\
Las tasas de desarrollo de nuevos productos son cada vez menores y, por
· ejemplo, en la industria automotriz se ha logrado reducir la misma a una -,f

siguiente a' través de Internet. Así,. cu;i.ndo el erimer grupo se retir~ ª de~- décima parte de lo que era hace diez años.~ ·
cansar, el segundo puede continuar su labor;_Pe esta manera, se m~eRtl- •, · {¡sta tendencia propicia un pensamiento más cortoplacista, donde espe-.
va a su vez la creatividad, porque ~e i::nriquece el proyecto a traves_~de ramos obtener los resultados de manera cada vez más inme<liatá. La nece- .
las distintas visiones de los equipos. , _.á-. sidad de c<;>.nstruir un futuro "ahora" se ha.ce cada vez más pr~sente en las.
''ta nueva empresa sabe sumar los esfuerzos de todos sus miembr?s, 1 empresas. El empresario actual tiene que ser capaz, no só[o de visualizar

una oficina de menor t,unano y cada una de las areas de la empresa Pª

¡·
· más allá de \as limitaci.ones_propias. de rie.. mpo y. ~ugar_ ..La sede central.e~ el futuro de su organización, sino de tomar en: el presente fas decisiones ..
.. correctas que permitan a la empresa construir esa imagen mental\ ·
redera e·star ,-,lesmembrada. Traba¡an:1separados, pero_en ~~:ilidad, tod~s · .• ,
están contribuyendo al logro del mismo Objetivo estratégico. ¿Usted cree <
que este tipo de empresas es algo lejano, o futurist~? ~ec;ie~temente me_ ·I,· · • Permanecer cambiando
hallaba en Los Angeles y tenía que efectuar un cambio en nu ruta de vue- . •.
: · _lo, así que Uamé al serlici9 de atención al diente ~e. mi línea aérea. Era ,•_· Como vimos anteriormente, Íos negocios se desarrollan· en conte>.."tos
· tardé (tal vez demasiádo), pero sabía que este serv1c10 <:le consultas fun- .... de alta complejidad. La _nueva lógica de los merc~dos obliga a las ef!lpre-
. .

. . . . . 1.·
?,j, .
t /
 Roher(O Serra
• sa~ a desafrolla'. u~a dim.'i1:1i.ca que per~ita estar ~R.!:~ pas~.
a!la del compeudor, Redefmtr el packag,ng, lanzar una nueva'campaM
d~· proinoé16n~ in.tróclucir una · nueva variedad, ampliar lcis servicio~ son,
entre otros, áigunos'de los cambios a tos que estamos habituados.~~n el,
nuevo entorno competitivo, para poder permanecer en el juego hay que
ser capaces de cambiar continuamentt(~Pero recuerde: el cambio por el
. cambio mismo no implica que estemos trabajando en función del futuro.
La clave está en tomar las decisiones más acertadas para nuestra meca.
• Se compite mejor cooperando
Los nuevos juegos competitivos exigen que los jugadores emprendan ac- .
· ciones conjuntas. Las alianzas estratégicas, f~siones o adquisiciones son
una constante· en todos los nuevos mercados.! Una .vez más las empresas
que jueguen solas serán una isla en un mar de alternativas ~ara los clien- ·
tes. La cooperacion entre empresas permite ofrecer a los clientes una e~-
peri~c:_i~1 más compÍeta, amplía la satisfacción a través de una oferta mas.
integral y favorece la fldelización mediante una menor ~asa de_ t.raspaso.
Uno de los ejemplos clave está en la industria de la mformauca, do~_de
se pueden apreciar las ofertas integrales entre empresas de ·compu'.ac1on, _
de software y de telecomunicaciones. Cuando se compra un equipo. de
computación; éste viene equipado con un suite de programas de ~_?hca- ·
dón y de una conexión a Interne·t provista por alguna de las com~amas de
telecomunicaciones. La PC sin accesorios ha dejado de ser negocio Y para
vender el hardware es necesario complementarse con otras e_rn~resas ~ .
otras industrias que le agreguen valor al producto base._ Nadie_ mtentana
vender una PC sin contenido, tal como se hada algunos anos atras. Las em- ·
presas de computación conocen muy bien el valor que tiene hoy fa coo-
peración.
■ Si usted quiere participar del nuevo juego, entonces ciene que forma~ .
parte de alguna red.. ·
Sin embargo, una :üianza estratégica no siempre C'.!e!e co_nducir hacia_ los
inejores r~r,ultados. un informe ~e KP~1 !nterrtational, dtvulgado a f'.nes
. de l999 por el \v'al/ Street Joumal, anahzo 700 de los mayores acue1dos
í,6
El nu~vo ·¡u·ego de los negocios
entre 1996 y 1998. Su tónclusión fue que un· 53% d~ ellos redujo el valor.
p~~a los acdortistas.
• Posicionamiento global de marcas multifocales
En un ámbito global, donde se alínean las estrategias de las empre-
sas en función de un mismo própósito estratégico, el posicionamiento
global de las marcas adquiere un carácter fundamental para las nuevas
organizaciones.
[Ona campaña de posicionamiento global contríbuye fuertemente a 10°
grar una mayor preferencia de los dientes, por el efecto reforzador de la
comunicación que se propaga en !os distintos contactos que pueden pre-
sentarse, generando mayor recuerdo de inarca (en la ciudad de residen-
cia, durante un viaje, en Internet, en películas, en revistas y diarios, en
programas de televisión, en publicidad estática en estadios deportivos,
por sponsoreo de eventos, etc.).
1 Conocer los gustos locales o entablar relaciones con las empresas
·/ adecuadas es un factor que _las firmas deben contemplar al lmpfem·entar
~-
(Sin embargo, el desarrollo de una imagen global debe contemplar tam-
bién las diferencias locales propias de cada zona, provincia o país donde
las empresas desarrollan sus jugadas ... OJvidar la impomincía de l;is adapta-
ciones locales dist'.ntivas puede ser ·un error que le cueste a una empresa
retirarse de un mercado, como Pizza Hut en Argentina, o bien tener que
redefinir su es,r~tegia de ing;·eso como lo hizo Brahma en ese mismo mer-
cado. Pizza _Hut replicó un modelo de negocios que ignoraba las preferen-
cias de una demanda fanática con fuerte relación con sus marcas. Brahma
relHqz_.ó_s.us .. produq9s con un envase de litro n1ás adecuado al "ritu~T";;;··
g:nt~noH de consumo· de ·c~rveza e'ntre amigos. . . .'
• la empresa demanda, el cliente ofrece
-. , . . . . -·
. ·F.n los nuevos mercados se produce una ret.lefinición de los roles dé
- 1 • •
jü~-
•

go,__ Los nuevos cli~ntes asumen. en_ este contexto éaracter~stkas que ante~":'.
riormente correspondían a las empresas. En wwv:.barbie.com, ~na· nena_;
puede construir ·su propia muñeca Barbie a medida. Color de o¡os, cabe-:,
llo, piel, vestuario, personalídad, incluso el nombre, son algunos de los ele~:
mer:itos que pueden personalizarse en la tradicio_nal muñeca. _ · ·. Nunqi antes en la historia de fa hu_manidad existieron .tantos mediqs
Levi's Strauss -www.levis.com- ha lanzado una campana llamada:.:
"Spin your jeans", donde los dient.es pueden configurar las especmca-:
dones de sus jeans, desde ias medidas hasta el tipo de, tela Y el co.rte. ::
Pasando por alguno de sus locales y cargando sus medidas en cualqu1er_a ·'.
de las terminales de PC, los clientes· pueden ahora obtener en sólo seis;,
.pasos los jeans que siempre soñarón y que tanto. les c_ostaba encontrar.
-Son ellos quiem:s definen las características que quieren encontrar en los:
mismos. Valeria Leik, una nueva marca de zapatos ubicada en la exclu-
siva Avenida del Libertador, en Buenos Aires, ofrece, como parte de su:
servicio habitual, cualquiera de los zapatos de la colección en una c_an~ -•
.ti<lad de colores ytelas díferentes que pueden seleccionarse del catalo-:_
go. Por un pequeño c?sto adicional, la clienta puede tener sus za~atos:_·.
con un toque úni_co ..En esta nueva relación, las empr:sas son. ll_~vadas -:··
a adoptar en cierta parte del proceso de compra la antigua pos1~1on pa-:
siva de los clientes, quienes demandan cada vez mayor capacidad de:
personaliz:adóri°:_ .
. Encapsulamiento y mayor demanda de interactividad
Por un lado,. en la nueva sociedad se registra un mayor "encapsul~-,
miento'' de las personas. Producto de las nuevas tecn?l?gías, que perm1-:-
ten a los hombres una independencia de contacto f1s1co, se genera Ufl
mayor aislamiento y menor interés por el_cónrncto físico entre los_s_eres
. humanos. Pqro este fenómeno viene asociado a una mayor dema~d~ d:
inte[actlvidad. Es decir, que p.Halelamente a un deseo de m~yor mturn-
dad y un baío riível de socialización, existe una mayor necesidad de ~le-
mentos que nos permitan mantener un contacto en tiempo real con o~ras
personas. • l b ··
·. A · os novios que se encuentran sólo vía _chateo, rr;:umones a ora~.
• m1g , , - d · T1 a
les y hasta casamientos a través de lnter~et, sen:1c1os .ª om1~1 0 Y un, :.
batería de constantes servicios de atención ~ d1stanc1a, co~f1rman ~n~
tendencia a un menor contacto_ füico y reafirman la necesidad de es .
28.
..-;{!{:,_;
.J~j>
El nfe_1·0 ¡ue¡;:J _tic! 1u;; ,,~,;u•-·t:;
·:•,,·
. . . . ~1-. . .
trir conectado" a la vida, una-paradoja· que rriarcáilas nuevas";relaéiones
interpersonales: . . )t:.. .
• Mayor información y mayor temor a ló desi;:9riocido
de comunicaciones,_ que permitieran a las personas acceder a iriforma-
dón en tiempo real. Más de 70 canales ·de televisión, más de 50 diarios
y revistas, servicios personales de informaciófl y s_itios de
nótÍcias en In-
ternet que se multiplican día a día nos bombardean con las últimas no-
~~- '
Sin embargo, contrariamente a la lógica convencional, esta pfolifera-
ción de medíos no viene acom~ñada de una disminución del grado de
incertidumbre de los rpercados:...__La superabundancia
. de infor.mación
. .
no nos asegura que las decisiones tomadas y las acciones em-.
prendidas sean fas correctas. En un contexto' de alt~ complejidad,
como el actual, es muy. difícil poder llegar a ver el "todo" del juego. Lo
que sucede aquí. es que la gran foto del mercado_ es tan· compleja, que
para comprenderla ~olemos simplificarla y al efe~tuar esta· síntesis per-
demos profundidad -en el análisis. Por otro lado 1 , si sólo tomamos una
visión parcial deljuego,.estaremos perdiendo de''visca el mapa general
y ~staremos ciegos a lo que ocurra en el juego et1tero:
[':!ayor información no implica menor grado de)ncertidumbre, sino una
tendencia al establecimiento de una nueva relación, entre las personas la y
información, y un nuevo acceso, más dinámico, ·ágil e interactivo, donde
sea el mismo usuario el que defina el carácter de la misrru:· Una tendencia
clara de esto está representada por los diario~ perso~alizadÓs, donde el lec-
tor selecciona los temas de su int~rés y la frecuencia de actualización de
las. noticias, como en el sitio www.newsnow.com.:!::
·Estas son sólo algunas de las características d~· los nuevos. mercados.··
que conducen a que la realidúd competitiva de' las empresas esté e~ .
constante evolución: Es importante considerar que continuamente apa- _ -
reccrán nuevos impulsores de complejidad, que irán modelando el cam- ·_
po de los juegos competitivos.
Nadie puede saber cómo será el futuro ... Todo lo que podemos hacer es
prepararnos para el juego que viene. ·
L 29,

Roher!o St!rra
Dos PARADIGMAS. Dos MODELOS DE JUEGO
El" primer paso para comprendei el negocio a partir de la teoría d
los juegos es reconocer los diferentes paradigmas de juego y descubri
una nueva forma de "ver" los negocios·.
El paradigma trádicional nos orienta a pensar que:
.,._! ~ En cada juego hab1·~ siempre un ganador. En mercados con po
cos competidores esto es posible, hasta esperable. Sin embargo, en
los nuevos mercados, donde interactúan más de diez empresas en
un mismo campo de juego, la visión de un único ganador es mu
cho menos factible y el enfocarse en esta idea sólo lleva a que e
empresario adopte una postura de guerra.
· " Para cada uno de los límites a los que se enfrenta la empresa
e~iste una solución. Exíste una fuerte tendencia a buscar siempr
la solución óptima e incluso a repetÍrla frente a situaciones simila
res. En los nuevos mercados, donde las oportunidades se define
y redefinen continuamente, aparecen varias opcione~ para las d:
cisiones de las empresas. Develar y explorar las opciones estrate
gicas del negocio requiere de un entrenamiento especial, para e
cual la forma de pensar de la ·segunda ola no nos ha preparado ..
, ., Estamos acostumbrados a jugar el juego en el que nos enco :
tramos. Son pocas las empresas que descubren y aprovecha
oportunidades fuera· de sus mercados habituales. Sin embargo
existen varios factores que, como vimos anteriormente, inducen
un juego de redes, donde las industrias tienden a convergir Y lo
negocios, a complementarse. Animarse al riesgo, salir del surco d
lo conocido y trabajar con la idea de versatilidad ofrece muchas ve ~·
ces las opciones más ricas. 1
'< " E~ este paradigma estamos orientados a· ver las negociaci(Jj
nes como una dualidad Ganar-Perder. Esto es, que las empre_j
sas aprendieron durante la segunda ola a ver ~ los otros_ ju~~dore¡
_como oponentes o· rivales. De esta manera, el ¡u ego co~pi::t'.tivo e~J-
. muchos casos, se transformó en una lucha, donde no solo tmporta!l"
. }riunfar sino conseguir la derrota del otro j~gador. Unilever vers~~I'
. Procter & Garnb\e, Coca-Cola versus Peps1co, Kodak versus Fu¡1 _
son algunos de los ejemplos· típicos de est,i. clase oe juegos,- don~
el foco en la competencia y la destrucción del rival con~~jo en mur, .
chos casos a la disminución en la capacidad de percepcion de nuell~
30
El nuevo juego de los negados
vas oportunidades y a la pérdida de valor por el ingres,o de nue•
vos nrodelos de· negocios.
~ Én este paradigma existe uri enfoque hacia la competencia y a superar a
i tos rivales. del juego.
En el ~'!evo pa~adigma observamos que:·
, ,, Existen múltiples ganadores en un mismo negocio.· En los mer•
cados de alta complejidad existe un gran número de empresas jugan-
do al mismo tiempo y aparecen varios. ganadores de un sector, que se
determinan en función del resultado de sucesivas jugadas.
;t Aparecen puntos de bifurcación. Un fenómeno característico de los
@
·juegos complejos está dado por la multiplicidad de solucione~ que van
surgiendo ante cada una de las decisiones de· los jugadores.
1_ ~ Los jugadores puederi cambiar el juego, El mercado se transforma,
los dientes son dinámicos, los negocios se redefinen y los jugadores
tienen gran influencia para cambiar el juego a través de la fuerza de
sus jugadas.
· 0 Las empresas se orientan a'los resultados "Ganar-Ganar". Una
de las principales carncterísticas de los nuevos juegos es el descubri-
miento de la necesidad de cooperar, en lugar del viejo estilo de com•
petencia. Cooperar significa comprender que necesitamos de otros
jugadores para poder obtener los mejores resultados del juego.
En el nuevo paradigma de juego existe una orientación complementaria.
Un Juego"' Un.Ganador Un Juego = Múltiples Ganadores
Solución óptima Múltiples _Soluciones
Se Juegan sólo juegos con(lcidos Se tienen que aprer;ider nuevos juegos
Solución posible =ganar/ perder Solución poslble = ganar f ganar
Competencia l Superación Cooperación / Complementación
·. 31·

Robt::rto Si:rra ·
_El poder de las redes potericia la füerz; de las jugadas. El juego se va
tornando más complejo conforme se de$ennielven los jugadores, péro
. támbién se ve influido.por otros juegos. be esta manera; hablamós de di-.
. mensiones del juego, y de la capacidad que desarrolla_n las erripresas de
jugar distinto a medida que el juego esc;alá en comple/idad. . sus· aviones en función de cada zona de.vuelo.El c~mbió ~iste. Sin e ~
Ilusiones del Juego
et
,! • Cuanto mas grande el mercado, mejor. Existe un preconcepto que
conduce a muchos empresarios a no ingresar en ciertos juegos com- ·
petirivos porque el.mercado !lene un escaso desarrollo. Sin embargo, es
importante considerar que, ·~ _medida que el mercado se agranda, su-
cede lo mismo con el número de competidores. Cuando una torta es
pequeña pero no hay que repartirla entre muchos, la tajada para ca-
da jugador puede ser mayor que sí la torta es grande, pero hay más
competencia_ por el mismo mercado, L'l atracción será menor para
ingresar a un sector cuantos mas jugadores estén disputándose ·
el mismo juego, pues se requerirá de jugadas más fuerte.s, Y~. sea en
creatividad, inno~ción, alianzas,. inversiones, riesgos, etcétera:.·
' . 1
~ Competimos en un mercado global. Es cierto que los mercados son,
glob:ilcs. Sin embargo, existe ui:i fantasma q~_e escon~e el verdndero.
comportamíento de los mercados globales. 1_Cuando 1mplementamos
una estrategia global es fundamental encontrar un equilibrio con la
acción locaL Una de las principales consecuencias del alto grad9 de·
inLerconexión global _está dada justamente por el incremento de las
opciones locales. Las nuevas tecnologías están poniendo __ ª_ ?lsposi-
ciór1 de cada grupo, por pequeño que éste sea, la pos1D1hdad.. de
•..tp~cvechar todas sus opciones sin importar~¡ tama_ño de ~sa empresa.
· éad'1 vez es más frecuen~e el uso de herramientas intemcuvas para fo·
mentar y fidelizar a los clientes de las zonas· de influencia más cer::mas
al negocio. Él acento local, que representa los gustos y modas part1cula·
res, garantiza la adaprnción necesaria que se debe h;.icer parn _alcanzara_
cada consumidor con una propuesta de valor que lo represente_. . _
Muchas empresas en su afán por estandarizar los productos, o~victan
que es preciso contemplar las necesidades individu~les d: sus chentes.
Sin embargo, en la era de las parádojas y la comple¡1da<l,._hay que ~om-
32
1
.'1-··-_,_
. lfl. : - .. - .
•· El nuif.p ju~gó ~r: los negbdos
. . . . _·.···Ji,',_.-:•· ' . ' '
prender que b adaptacióri local nó debe_:interrurnpir' fa construcción dt::
una íinagei1 y un posicionamiento global. Me Dciriáld's adapta sus me~
núes a cada cultur.i, Nesrlé modifica la formula ·de Nescafé; Benetton .
emplea distintas paletas para cada continente y hasta Boeing cortstrúye _ ·.
bargo(~n ninguno de estos ~asas .los jugadores p~rmlten que sus acc.fi- r:::E
nes l~ca!~~~s~~~i~~~-=~- ~! -~i~~'.~,c~d~o ~n_t~rnaci?.~ª~ d~ ~~-s _:1omb~~·'. J .
""· v Intern~t. es un medio mas~o._ ~ntr.ariamente · a cualquier presun_c1.'.;1~
de mas1v1da_d, Internet es un medio de "uno a uno" por antonom.asi.a,'-~1
bien existe una masa creciente de usuarios, las caraéterísticas propias -qe
este medio están dadas por la personalización y. la. individualidad.
- •
lJ
Internet es el medio por excelencia para establecer un vínculo persona~!-
zado con cada cliente. Los sitios web inteligen_tes de nueva genernciéi[I
están diseñados para aprender de los usuarios y ofrecerles con cada-:;
visita una experiencia m:1s personal. El caso más destacable es amf .
zon.com, donde la página de cada clíente va tofI?3:ndo el color propio•
de sus intereses, con recomendadones de libros,. cd's, videos, artíct
los de subasta y hasta✓ofertas de computación. _ ,
. \.......,., ' . .
~ • Internet es ui1 gran s~tlfi!to. Una de las suposic~ones iniciales fu
que Internet ;eemptazaría a oh-ó; m,é:9.~.9~ de comunicación, comerci
lización, erc.'~Lo que',?e espera, en realidad, ..es· una iritegración de 1
distintos medios. La televisión, 'k:is·medios grifícos'. .. ca~biarán su fo
ma ·y sus contenidos, así como el c01iierdo evolucionará en un nuev
modelo. Aún cuando todas las compras no se, realicen a través d
lnrernet y todas las empresas no ingresen a! mercado online, la econo
mla en general tenderá hacia este modelo, con lo'que las barreras enr
tre el comercio y el e-commercé se vuelven borrosns. Toda la actividad
económica se ve afectada en üna· u otra forma poi- las reglas de la Ne'(,"· -· ... ,.._
):
" Lo más importante es llegar primero. Llegar primero no garantiza
¡
el éxito. Muchos primeros emprendimientos fracasaron, mientras que_
los siguientes tuvieron gran éxito._···Hay que aprender a pensar en el
largo plazo. En los nuevos negocios hay que saber preparars~ para la ·1
f
próxima jugada. La diferencia está en la estrategia. Si queremos ser i!")- ¡
j
novadores a través de mejoras operacion.i.les, estaremos perdiendo de
vista la facilidad de replicación de nuestras jugadas.
• • __ _. ________ .... - - • - - - - • . · - • • ....... ••r·•-.-· ·-·••. ,- , , •·• ....... ~•--..--.__.,.,._
 " R.·•.-Jto local ea éxito ,p.obal. Existe, una fuert~ tendencia a _trasladar
unn acción iocaf hacia un campo de juego global. Pero-como dijé-
ramos anteriormente-, 'íos nUevos mercados se caracterizan ror una
fuerte incidencia de la personalización, y el auge de los médios inte-
ractivos está modificando los patrones de compra de los clientes. Hay
que aprender a encontrar el equiHbrio optimo e.ritre una estrategia
global y un efectivo grado de adaptación local. · · · ·
La clave está en conducir t(na compafiía que sea gÍobal en su
alcance pero local en su ejecución. _ c~pto implica la yisión del juego en capas; (tal cómo sucede cuando corta-
Didier Benchímol, Presiden! mz Ceo, Imedíatio11, Poris.
·,· .. Hay que saber competir. Muchos juegos son nuevos. Todos los meses
vemos nacer· nuevas tecnologías, nuevos negocios y nuevos focos ele
competencia, Nunca a~tes se han de~arrollado tanto los emprendiinien-
tos, generando una sensación de efervescencia permanente.
Se terminó la era del entrenamiento antes del juego.
Si esperamos hasta el momento en que sepamos jugar d juego, el
momento en que dominemos las reglas, puede que las reglas que
ap,endirnos resulten ya obsoletas.):n un entorno de alta turb~len~ia
necesicamos desarrollar nuestras habilidades conforme evolucmna ,el
juego. Los· nuevos jugadores son áprendices y cada dfa
se vuelven
más. habilidosos.
. . . -
~ ,, El dient~ demanda, la empresa ofrece. Los roles tradicional~s del sis-
. · terna económico han rotado. Én el nuevo juego las empresas deberán
;iprender a. desenvolver ambos roles. Esto les _brindará la gr~n oportuni-
dad de ponerse ..:n el lugar de sus clientes y entenderlos me¡or.
iQuiénes son los Jugadores?
Exis-u--n ues tipos de i1::1gadores cbve: los competi~ores, los ~omple-
. menta d ores ·y los· .c1·1entes. · La forma en que. cada
. · . uno 1uega es..·diferente.
.
· Veamos a co,ntinuadón algunas de_ las características de cada uno de ellos.
,. ' . . . : . . . _..
34
• Competidores... ·: · ,
Los competidores son aquell,as _jugadores que se rigen por la lógica
G;inarºPerder. En este paradigma de juego, para que un jugador g,lne es
necesario que los demás pierdan. Este pensamiento es característico de una
visión individualista, donde la empresa toma el juego que está dado, pero
~.QilllYJ;,u:.loJ_Llamamos "competidores" a aquellos jugadores
que persiguen obtener mejo~~s_ ~~'?::1:P~P-?ª:5.f.-. ~XPéC!'.\-?i!~~~~J.?~.:e~ul~_d_os
de Jo~ _<;].!!_más participantes. · _ _ .. -
/ ~ conveniente introducir aquí la noció_:1 de. niveles de juego. Este con:-
rnos una cebolla) para ver que el juego está ,compuesto por varios niveles.
fi:n cada uno de ellos los jugadores pueden cambiar, así como sus intereses.
Los competidores suelen poseer, en un nivel determínado del juego, in-
tereses compartidos, que oríentan sus acciones ha(.:ia la lógica Ganar-Ga-
nar: Tal es el caso de la industria de los equipos de audio, donde a un cier-
to ·nivel todas las empresas compiten por ofrecerle al mercado potencial
inejores opciones de compra. .
,--Pero a un nivel superior, existe un grado de cooperación donde se pacta
entre [05 mayores jugadores el ritmo de introducción de determinadas tec-
nologías disruptivas. ¿Qué ocurriría sin ese grado de cooperación a nivel su-
perior? El acelera_do grado de avance de los equipos disminuiría los ciclos de
·. vida de los productos drásticamente, erosionando la posibilidad de contar
con tasas de re·torqo positivas para las inversiones. Esto implicaría, a su vez,
una rápida pérdida de valor de ciertos productos y un consumidor acostum-
brádo a una alta migración de valor.
Identificar cuántos niveles de juego existen y en cuál de ellos nos encon-
tramos es un paso fundamental para determinar los jugadores y descubrir sus
intereses en c-ada nivel. cabe aclarar que, cuanto más complejo es el juego, .
mayor es la cantidad de niveles y más complejas son las jugadas, por el tic
po de reperrnsió.n. que pueden producir en niveles inferiores o superiores.
Otro ejernplo es el caso de la teanología apuntada a las comunicaciones·
inalámbricas entre pequeños ap,lratos electrónicos, como las notebooks, ·
celulares y PDA (Palmsk Los impulsores iniciales de est~ mercado fueron
Ericsson, IBM, Intel, Nokia y Toshiba. P~ro acaban.de agregarse otras em-·
presas que pueden acelerar este standard: Microsoft, 3Com, Lucent y Mo-
torola. Nuevamente aqul se da un caso donde, ·erí un ámbito superior de · -0 :,::-~..: •
juego~ existe un grado de cooperación a .nivel Tde desarrollo de tecnolog1as · ~~= - ---
y standards que permit~n equilibrar los tiempos competitivos y_ faciliten,."<· .. ,
35.
 ---1

El nuevo Juégo de los negocios

una ac~leracíón _del_·:.~-;ado de ~!.i~tac.i&::,iLk- .'.-.1s üsuaáos, _Y por ;'.'tfó lado
- · una alta: ~ompetenciµ_:in· ServiciC;,tl'"tf¡.'t\!,e-'tes· Ínfe/~_)r.f~,;:~rl-e:L)9~.~:..;: • _
Uria de las(princip1l~s característi.cas de los m6t'II11>1'"'' · de lcis compett
dores está cbcta por .ei alto grado. de con~erge11cia', Este fenómeno impac
el
sobre diferentes aspectos.(ior un .lado, alto grado de integración ~xistent
entre las tecnologías;. Com9 el caso anteriorrnente citad_o de los ap~r,i~OS ina
lámbrieÜs. Por otro. 1~d,o,· los .sectores indus~iale~ t~mbiéI?- est;ió _e~ tont~i.l
ccinvergenda_~ T.al ES-_~;Sit_uación de la~- !elecomupic-Jcidnes_, 9onde se están :-, .·.·-:·:
integrando !Os· celular~~. h1s líneas ina't~Ínbr!C3.s, iOS servidos dé ~nternet1 de ·-:
fax de. voz, etcétera.
1
E& importante de.Stá.cár, a su vez 1 la fuerte relación_ que se está ~stable.
ciendo entre productoS; como en la industria del eñtretenimiento, doq.de
1asfOfertas resultan cadÜ vez más completas e iritentan incrementar__ el gra.
d~"\:ie satisfacción del cliente. Los pro::luctos-y los servicios se uner.:_i- como
es el c~so de los servicios de comida, que a su vez asesoran Y ofrecert
· descuentos en e1 alquiler de pelícl-!,las de video, así como también otro
produc"r·os rela~ioñados. En _el eje1:-1plo antes mencion_ado_ d~ la "no:a d _
Internet", www.ragu.com, dedicado a·Ia venta de conuda italiana, el usua ·
río se sorprenderá con los consejos de la "nona" para cenas especiales·o
los cursos de italiano especialmente. diseñados para chefs amateurs.
\os jugadores del' nueve para?igma establecen redes a través ?e.
alían,
zas estratégicas y c{_)~licíori.es. Como consecuencia de las caractens~1c_as d.
los iuegos competitiVos, !os modelos de negocios deben _ser lo sufic1~nte.
me~te dinámicos como para soportar los cambios y conducir la emprt ·
1
c<Jn una visión a largo plazo'.··_ · ,, ·
Para hacer crecer el negocio de Internet, ias empresas de con,1putac1on
. de tetecomunle<H:::Jvttc~ y de aontenWG tlenen qu~ trnb::ijar en <.onjunto. Lo'-
importante aquí es comprender quei_~ste juego implica un grado <le e.ola-,
bQfación y un grado de competencia de todos eHos._ . , .-~·
-~Si sólo expandimos. las comuni~acion.es pero no t~n:m0s co~~enido ut'
equipos y programas que permitan d1sroner de esa m:ormacion, enton
0
res la indúStria tótal será un fracaso. Del mismo modo1 si tenemos buenos.
contenidos pero liis comunka.ciones n? se han_ ,desarrollado 16 sufiCíente1¡. -.~ .. mnaronm,·-d ,sitia ·k -reahmieoda libio&. videos y cd's adecuados a Su
seremos incapaces de np_rovechar esa mformac10~.
1
'>; . ' ' ·. -, - . . •:·... ' -·. ·_ . •: --)(_:·_._ . . .
Pata i~en~ificar a todos.Sus _competidores, p_lensé--:ii:}as ~rppresa.~_que
actu~Ime~te pueden sulucionar- la misma neceslda~:-del,;:_c_Jjente._ Pero pien-
se también en aquellas que tienen un potencial para ¡¡;cedo y en Jas 'que,
·-si bien no es su negocc.o principal, pueden obtener urÍ beneficio extra por
. brindar esa solución también. Aproveche este análisis para detectar ;;
.. \ sus posibles .co:111plementadorcs .Y coflv!eria_un posible comJletidor
. \·enuna ventaja. . . . · ,-.r . .•
':j~-•
Consumid~res :1.:
)i Los cons~rrti_don;~ cumplen actu3lmente un papel fundamental · en el
-_,.•nuevo paradigma. ~l auge de las nuevas tecnologías1hp. permiti_do que es2
· tos\Tu_gadores adopten-un_ ,)apel activo en el Jueg~g_t:as rel~dones éntre las ---1
_empresas Y sus clientes se han vuelto más complejas, conforme los consu-
· midores atraviesan por valios cambios: . .
'Y_No necesitan desp!az2;rse física .ni digitalmente al negociO~- Piense
· por un momento que no ~ encontrado el producto deseado en üñ super-
..mercado Y que desea ir al}siguiente más ~ercano. ¿Cuáilto demora en ma-
,nejar hasta allí, estaci_onar,}llegar a la góndola y pasar pár la· caja? Si bien
este tiempo se ha reducidcl drásticamente, no podría ser menos de 10 mi-
nutos. A. través de Int~rn·e:j este tiempo se reduce a sólo 5 y 60 segundos,
dependiendo del tipo de c,f,nexión que este diente posea.r-El e.coinmerce
, ~stá modificando la fon!.:ia de comprai;-1 de los. clientes, eliminando
obstáculos y facilitando fas operaciones. .
. ···Pero·aquf. no-termina e,.;t~ ¡-evolución. ..El cliente no sólo puede conectar-
Se a· cualquier negocio de ~anera remota y efectuar una orden, sino que
tampoco pecesita desplaw:6e virtualmente, es decir que ni siquiera es pre-
ciso que para acceder a urf1 oferta tenga que ir al negocio virtual. Los si-
tios en inter.1.1et están crecF~ndo día a día en inteligencia. Actualmente, en
función de los datos ingre;:;ados por el usuario, sus elecciones temátié:as
o sus compras anteriores, •.-:s posible construir para el mismo un ento;n:0
con productos, ofertas y pr'.::>mociones adecuadas a su perfiL Olvídese de
los pro~1=1ctoS que no le l't1teresaq. Cuando ingresa _a la librería virtual
¡ perfil d.e comprador. ,a - (

Esta es la forma d~ ve~ los nuevos juegos competitivos, donde las em~resa~¡ ¿C~~nt~s dientes puede '.l~cordar tan minuciosamente un vendedor? Sus
tienen que colabora, y desarroilar estrategias pensando en el todo ¡ue~¡
del_ gu~tos, como quiere que lo.lllamen, a qué se dedica, qué temas lo motivan,
y no únicamente en su propio rnercadq Las compañías de telecomumc~ci~ que com~ró la últ!ma vez,,11.:¡ué tarjetu utilizó.... Quizás s._.. ¿10? Cada yez_
nes y las comp:ni.ías de cable esttln trabaj<.mdo juntas pam r~solve_r un mism~ que ~n cliente registra?o ir~l;resa al sitio de amazon.com, sólo se le ofrece
ptoblema ele conectividad. Dtstintn2> in<lu:nrias juegan un mismo iuego. J lo que se encuadra en su p ~rfit ... y eso incluye acordarse de su cumplea~

36 · · L \:r.•• 1¡,-';-:tr.1ti
L • ¡ • , .• T•J n:::. r:v:r.1rq·•~
,,ériiI, Dr. ALFREDU
•, • r:..._~~1.:--,•u~.:0
••· •. ·• · ,. ~ · .1
c.. F'ALACl03
37
 Robert.o Serra ·
~os, del aniversariq dé bodas o de que se a~roxima un acontecirrÚentóes-
- pedal para él. · - ·.· •. · ' • ·.
~ explosión de los medios de comunicación y las nuevas tecnologías
de informaciónhan incre.n1entado drásticamente la cantidad de opciones
de compra que poseen los.clientes. Aunque muchas de las marcas no es-
tén al-alcance de los dientes, conocen sus product.os y se relacionan con
las empresas mucho antes de que ingresen a esos mercados. Tal es el ·
caso de la cerveza Budweiser, que aún antes de _estar presente en el mer-
. cado cervecero argentino, poseía una fuerte presencia en la mente de los
futuros compradores a partir de sus aparicio_nes en el canal de deportes -
ESPN, del sponsoreo de torneos y eventós y de las publicidades gráficas
en distintos medios. · · . ·.
\Existe, a su vez, ·una mayor facilidad de acceso a información actualiza-
. d~ antes de efectuar i.ma· compra. Esto hace que los consumidor~s estén
mucho más conscientes de las características de los productos, de las pro-
mociones, de los descuentos, de los lanzamientos, Los nuevos dientes son,
en muchos casos, fanáticos de las categorfas ysuelen conocer más aspec-
tos de ese sector que el mismo vendedor supuestamente especializado. Bus- -
can, consultan, investigan, comparan y, recién después, realizan la compra}
Una de las principales necesidades de los nuevos consumidores está da-
da por ganar tiempo y conveniencia. Los nuevos estilos de vida inducen la
aparíción de soluciones integrales y prqductos o servicios convergentes,
donde en un misrr,io lugar, ya sea físico b virtual, se puedan satisfacer múl-.
tiples necesidade_s.'_!:1 mayor inconveniente del con~umidor actual no es la_-
falta de información ni la falta de opcionc;s, sino la falta de tiempo para
poder aprovecharlas. · presas deben redefmlí sus ~~~~!~s_para ~015rar fidelizar a aquellos seg-
En .Estados Unidos, los supermercados dedican ·cada vez más espacio a ·
'las ;,meals solutions'' (soluciones de comida), comidas preparadas que in-
cluyen desde el tradicional pollo al horno o ensaladas, hasta porciones de -
frutas precortadas o menúes completos. En especial, .el mayor crecimiento
puede verse en la oferta de productos preparados en porciones individua-
les, listos para comer o que sólo re_quieren unos minutos de cocción en mi-
croondas.
Se registra un élaro incrementci en los soportes de compra, que facilitan
y garantizan una· experiencia de compra exitosa,. Desde el tradicional deli-
very o las línc;.is de atenclotr al consumidor, hasta a:s<::•ores inteligentes o
i::omparadones de precio están surgiendo como mecanismos que ayudan .
,_- ·al cliente a realizar una operación exitosa,, ·
El nuevo jú~go de los negocios
Un ejemplo de esta téndenciJ son los infomediarlos. Estos sitios. en
Internet son intermediarios cibernéticos que operan entre el pr~ductor,, fa-
un
bricante ~-vendedor Y el cliente. Su objetivo es claro: garantizan fluía de
informnc1on en~re ~mbas partes .que agregue· valor al cliente y a la em-
presa o comercio virtual. Un ejemplo es.el sitio www.mysimon.com, don-
de, entre otros servicios, el usuario puede de¿cribir las especific;ciones
· del producto a adquirir y Simon actúa como un agente personal de com-
~ru, d~tectando en Internet aquellos sitios que posean el producto reque-
rido. Slm~~ devuelve .ªl usuarí~ ~n li?ado detallado que permite una ágil·
comparac1on de precios, beneficios y otras características,
Productos Personalizados
. , La lealtad de marca es muy difí~H de lograr eri el segrhétito de los más
¡avenes. En una encuesta realizada para Primedia Inc. a 3.000 estudiantes
de !:9 escuelas en Estados ~nidos, se pudo detectar que, a medida que
los ¡o~e~es se acercan a la umversidad, las marcas van adquiriendo Un- va-
lor mas 1mpo~ante e.n su vida, mientras que cuando son más jóvenes es-
tán mu ch.o mas predispuestos a la búsqueda· de experiencias nuevas.
Lo~ c~icos de secundaria indican estar,Obuscando algo nuevo" o bien
que qmeren buscar cosas nuevas"· de vez en cuando. Para las marcas
tradicionales, esto significa que tienen que comenzar a invertir hoy en
los adultos del futuro. Cuanto más elusivos son los nuevos patrones de
consumo de los jó~e~es a las marcas que usaron sus padres, más las em-
mentos que _antes eran tan fieles a sus- marcas. ·
'! • ComplemenÚ1dores •
í
~_En el.~uevo_ ~aradigma surge un n':-levo juga9or que rompe con la
co~cepcion tradicional de competencia. Pensemos, por un instante, si los si-
gui:nt:=5 nb ~n~~adrarian en la concepción competitiva ccimo rivales de juego:.
- La telev1s1on por cable y el cine. · ·
• Una revista física y su versión digital. . .
• Dos museos ubicados en la misma ciudad.
• Dos universjdades con una· mis~a especialidad.
• El negocio de la .música y el de los libr~s.
• Los libros y los resúmenes. . .
 El nu~vo juego de los negocios
Roberto Serra

A los ojos del_ núevo paradigma, estas empresas no n_ecesariarnent.e son ,-Él valor de cada negocio independíentemen"te de los ot(OS sería rne-
competidoras. p{ieden decidir realizar apuestas conjuntas, que redunden . -~~r sin su incidencia. Esta es la clave de la complementación: encon-
en un incrementc/~el negocio común. Estós jugadores son denominados . trar negocios afines que actúen sinérgicamente ~on. ~I nuestro y nos
complementadores: Su característica esencial radica ~n la forma de encarar .Í ,.ayuden a agrnnd<!rel_mercadótotaL Esta .es la 16$!S~ de las negociado-,
el i.i.iego, Estamos .:~<;ostumbrados a tomar ei juego que: nos ~lene dado y. \: ''·nes"Ganar~Ganar.:,: descriptas anteriormer1te. Y esfii:.s la forma de pen-
competir por uná:_febariada mayor de ese mercado. __ l
sar de qiuchas de las empresas del rtú.1ndo ele!. en,!retenimlento. Saben
· Los co:ITiplémenfu_9ores de5.cubren que dadas ._las características d~I nue~ .que ¡¿s conSU!Jlidores fanáticos. serán mucho :rná1tdinámicos, anhelan-
vo entorno competitivo, es factible ri=:álizar apuestas conjuntas que tiendan do nuevos proquctos y estando pendientes de JosJanzamieritos.
a agrandar la torta para todos los jUgadores. Naturalmente, al incrementar- Business Weeh incrementó sus ventas a partir dd' lanzamiento de su si· .•
se el mercado, la facturación de cada jugador también crece. En la nueva : ' Íio web. Muchos creían_ que la competencia de amtfis :medios j~garía en
lógica del juego, los jugadores entienden que pai-a ganar :11ás, hay que .ha~ · contrll de la reconocich+ revista de negocios. Sin embargo, ellos supieron
cer ganar más al ótro, Más que nunca, l:ls empre~s-neces1tan.formar ailan- explotar muy bien lo mejor de ambas publicaciones_. Es así corno los sus-
zas que les perrnittln realizar jug~clas más fuertes:, - é:ríptores se benefician con información ampliada y actualizada entre· tas
Denominamos "complementadores a aquellos jugadores que persi- : distintás ediciones. Por otro. lado, muchos lectores d,e revistas de negocios
guen obtener meiores recompensas a_ través de un incremento de los . 'ingresan diariamente a www.businessweek.com y al descubrir información
resultados de fos demás participantes. _ _. ' 'relevante adquieren la revista en un puesto de dü_uios. .
. (i0 s ~omplementadores se rigen por la lógica -~anar-Ganar:. En este pa~ · La misma situación ocurre con. los museos, que en algunas ciudades
radigma de juego, para poder ganar es necesario _p_ensar en una manera de comparten un mismo abono, con descuentos especiales que ince~tívan a ,
redefinir Jas recomoensas y agrandar el negocio para todos. La nueva for~ los turistas a recorrer la mayor cantidad posible de ellos~_ En otro caso, las
ma de jugar impli;a r·econo~er que para ser mejores hay que _aliarse con universidades organizan eventos comunes o contratan especialistas, enfo-
otros· jugadores. _ _ · ¡ . _ • . .
. -~ :~undo la atención de los profesionales o estudiantes sobre el valor de la
Sin embargo, ¿cualquiera puede ser un complementa~or.'-Para maxmuzar el_ · · .capadt:.:ción y la actualiz:.idón constante y promoviendo el mercado de la
cfeclo complementador hay que saber entender muy bien el mercado Y estµ- . educacíón. ·
diar cómo los diferentes impulsores de la complejidad están actuando s?bre el Usualm€nte los libros, los resúmenes e incluso la música compiten por
mismo. Uno de Jos principales factores a considerar es la convergencia Y su · el presupuesto de un- diente. Pero, cambiando el punto de vista, pode- ·
influencia sobre los patrones de consumo. Para encontrar cornple~:ntadores mos comprender que los resürnenes y los libros se retroalimentan. A su
hay que pensaren•otros negocios que tengan puntos ~~ in~ersecc:on con el_ vez, la música y los libros son pasatiempos que se complementan eoÚe - -
nuest~o, y erdos que nuestros dientes se pu~,:lan beneficiar con una propues- sí, y que compiten con otras actividades desarrolladas por las personas
en su tiempo libre. · ..
. ta de ma};or valor que surja de nuestr,tunión_.. . . .,
Retornando a -los ejemplos, cuando recibimos la revista de telev1s1on . La meíor manera de rehabilitar un tramo de tren en California fue ·incor-
por cable e~ común encontrar promociones para asistir al preestreno de porar al trayecio los vinos procedentes de las bodegas por las que se atra-
distintas películas. ¿Qué ganan estos dos jugadores? P~ra en_contra: la viesa durante el recorrido. ·
respuesta a esta pregunta, es importante dar un paso atrns ~ ~.ira~ el )~~- _ La casa de ropa argentina Vitamina, orientada a mujeres ¡avenes de
go con una vi;;ión global. Cuantas más películas vemos, mas adtct?s, o - poder adquisitivo rnedio alto, en alianza r,on la cadena de tintorerías
entusiastas nos volvemos a los actores, directores y al gén:ro, Y mas rn· . 5-a-sec, lanzó una campaña donde a todas sus clientas les ofrecía un
teresados estaremos en verlos nuevamente por cable. El eme, el cable Y: servicio de limpieza a seco para conservar la calidad de las pre~<la~ ..
el VLdeo no son compet_idores y mucho menos sustitutos ... son comple- · Petigeot, la automotriz francesa, lanzó en alianza con esta misma empresa:
(Vitamina) un auto de edición lirnitadu con características especiales pam las
mentadotes.
.
,.

41
40
 El nuev? juego de los negocios
Robt'rto Serra

consumidoras fanáticas de la marca. Bajo el slogan "el_ auto para la mu
¡er actual" pre~entai-on el 106Vitamina, un modelo ~on diseño exclus·
vo (tapizados de cuero, colores únicos) y con un kit de produ~to~ e
un baúl equipado para trasiadar prendas delicadas. Una estrategia SI~
la~ se desarrolló para el lanzamiento del vehículo "Clio MTV", un aut
con equipamiento especial para escuchar música. . primeros en cada__partida del juego, sino que buscaremos destruir;/
Los estudiantes de la Universidad de Buenos Aires reciben_ planes es.
pedales para acceder a la cobertura médica del Hospital_ [raliano.
Un caso interesante de complementación y convergencia es el que s
presenta en el mercado dd retaíl~ng, donde muchos minoristas eSrá _
desarrollando sus tiendas virtuales. El objetivo no es desplazar las ven
ras físicas hacia una págiria Web o viceversa, sino:crear una sinergia qu_,
impulse las ~enrasen su totalida~.\ Algunos minoristas constatara~ Y
que el crecimiento en las ventas de un segmento conlleva un alza 1 fEI enfoque "Ganar-Ganar" es el único qGe permitirá a la em?resa in- •
ventas en otro. La misma situación ha ocurrido con las ventas por ca~a
logo. Los minoristas están enviando a sus dientes más_ catálogos O qu
. nunca: desde 1995, · estos envíos en EE.UU. aumentaron un 8,7Yó,
14.350 ~iUon~s; el añ"o pasado. Esta situación ha impulsado las venta
por ambas vías. · · _ . . ·
Teniendo esto en mente, algunos mmonstas tratan de recrear en su
sitios virtuales la experiencia de ir a un negocio o a un shopping en un
tarde de compras cualquiera. En Houston, Gallery Furnitur~ usa u~
tecnología llamada look and buy (mire y compre), _que permite a la J
guetería FAO Schwarz mostrar su negocio de New York _en Internet: Ha
cámaras de video a lo largo de Gallery Fumiture, _para mostrar de m
nera continua lo· que está sucediendo allí~. . . . ., ·
¿Puede un mismo jugador adoptar más de. un rol?
·otros jugadores contribuir a mi producto o servicio? ¿Cómo p~edo con- ,/
tribuir ál de ellos? .
. _. (s¡ nos dejamos guiar por el paradigma tradicional estaremos viendo a los
¡~,;dores como rivales: Esto nos orientará a tomar decisiones "Ganar-Matar",
desarro!land_o una actitud predadora donde no sólo Intentaremos ser lo;i.
nuestros oponente~. . . . · ., -·_ //
En el extremo opuesto a este enfoque se ubica Ja postura propia•'Jei
. Mártir. Esta forma de jugar es p_re>pja de las empr~§as que están ére-
dispuestas a la formación de alianzas,: Sin embargo, J;;i. lógica del }.iártir
fambién resulta perjudicial en el larg~ plazo, porque conduce a c>!cisio-
n~s "Perder-Morir"' donde muchas veces. se prefiere. ganar mer,.)S con.
tal de que el resultado grupal no decrezc·;: · · ·
gresar en la zona de oportunidades, aquella donde se pueder, obtener
los mejores resultados. de nuestras apuestas, Las recompe.nsa,; se verán·.·
determinadas por la manera en que las empresas manejen sus negocía-
ciones y por la forma en que sus decjsiones con los p;_i.:rrners, los pro-·
veedores, los empleados y los clientes se vean influidas por estos dos·
atr:ictores. Ellos impedirán a la empresa obtener los beneficios de la
complementación.
-
J:Iay muchas empresas que serán tanto cómplementadores como com-
.. .

Otro ejemplo de complementadores se. registra. en la tpdustna auto pe-tidores a la vez. Para poder jugar con otro, es necesario pensar en el
motriz. El proyéctci TradeXchange de GM es el pnmer r:so de un P beneficio implícito para ambas partes en esta futura relación. Cualquier
encan;inado a reducir a la mitad sus inventarios de veh1culos a es:a relación que se inicie con una intención oculta ·de "Ganar-Perder'' es
mundial, de 40.000 millones a 20.000 millones de dólares en l~s pro , ·una relación q~e no tiene futuro, y que en el cort~ plazo redunda en.·
mos tres años. Desde que anunció su proyectQ, GM ha sostenido con P~!'didas para ambas parres. · · · .
versadones con varios fabricantes de autos, entre ellos Toyota Y Hond "~ En_ los negocios "business to business", una empresa puede ser un · .·
Motor co., a fin de crear un importante proveedor de ·Internet para 1 _diente y, al mismo tiempo, jugar· como complementador de otro se~i.~_
· industria automotriz. En la segunda ola, jamás hubiésemos pensado _e . cio, y m:ís tarde competir con nosotros en otro mercado._ Cuando_ se jue-:.
este tipo de alianzas. Sin embargo, esta es la forma de pensar que ng · ga en redes, es muy importante ver los roles de la empresa en todos los ..
· los nuevos juegos. . _. . , . i':legos de la red y en cada uno de los niveles de interacción.
· Traslade ahora estos ejemplos a su negocio.· Piense: ¿como pueden Las recompensas que obtengamos de un juego se verán afecta-
. J r'...,, .. .. . .
'· ; · -~ The Wa/1 Streerjoumal. 21 de diciembre de 1~99.
. _,
!
- ~---::.-.--::-_:
¡- . \.. .
.. _,_~~~·:...~
L. . '
: ~~
..

t·~JPi 1n·n.n1-;,{l ·1· :-·(_,-;... ¡, .• · ... : ·.· . . .

i.· ·e;;, .i~.tJ"Al '?-l [nt.Jfi ~ t.! d,; f: !,/ J/\--fit.1.>,
-- -··~·. _-:---::.-·----.....:..-. .. . --. •• . .)
 Robt:t! o Sena
. . - .- . - • r - , El nuevo /ut!go ele lci.'i negocios
das· también por el clinanusmo
.· . . · posean l os. jugadores.
que , . - Este ana-
lisis· puede verse. representado en la siguiente 1:1atnz: f-iriéndonos ;1 los competidores, a los comp1ementa.d?r~s y a nue~t~os dien-
. tes: Existen distintas form<1s de medfr su dinamismo, como 1a _capacidad pe
inn;;_,ar; la velocidad de respuesta, los cambios. 9e gusto o preferencias o
·el.grado de incorporación de nuevas tecriologíaiEl efecto que produce eJ
Abrir el Juego · J!,Jgada _Doble
grado de dinamismo de estos jugadores puede obse~arse claramente en la
matriz, que señala cuatro posibilidades: . • . · · . .
INNO ·c·10N
EN .. LOR

DINAMISMO Alto
CUENTES
Jugada Forzada Jugada Simple
DINAMISMO
CUENTES .
Bajo,:-,

.. Apue·st_a INNOVACION O Bajo

Peligro ITJV:A~
Mínima . COMPET ~
Peligro Apuesta INNOVÁCION
Mfnlma COMPETITIV~
Bajo . Alto
- DINAMISMO Bajo Alto
DINAMISMO·
COMPETIDORES Y · COMPE flDORES Y
COM_PLEMENTADORES COMPLEMENTADORES

- . . ntrar nuestra atención en los compc- - •··Por.un lado, si los clientes son altamente dina.micos, es decir, están
-_ Estamos acostumbrados a ce d arrollamos una vísión pardal píedispuestos a los cambios y redefinen sus decisiones de compra a me- _
- os De esta manera es · .
tidores mas cercan . ' d'gma las acciones de c;ua 1- nudo, y a su vez, no se registra una predisposición a la cooperación, pues __
. l 'd· que en el nuevo para I -) .
del ¡uego y o .v1 amos ueden afectar nuestras futuras recompensa~. _Pa- no se vinculan los negocios, y tampoco se toman decisiones agresivas, en-
quiera de los ¡ugadores p. - . adas a uellas que incrementen el valor - tonces estamos frente a la posibilidad _de Abrir elJueg~/ Esta es una gran
ra poder establecer las mE;¡ores Jug -. 1'· q l d'na1nlsmo de los jugadores. oponunídad para aprovechar fa predisposición de nuestros clientes y lan-
t tenemos que ana izar e L !
de nuestras apues as, . . d - que repercutirá en el resu - zar producco_s innovadores ames que nuestros competidores o comple-
Este es un fac!~r determinante de sus ¡uga as, . - . - "
tado del juego. nJentadores. Hay que teiier en cuenta que la escasa velocidad de estos
últirnos jugadores nos otorgará una ventaja que nos permitirá preparar __
mejor 1a siguiente jugada'. Un ejemplo de esta situación es lo sucedido .
111 - - .. . • ·o·s com et:idores se está tornando con las cafeterías Starbucks en Estados Unidos. En un negocio tendiente
- • La frontera que dehm1ta a nuet1 . do~es se intz,rrelacionan y los
cada vez más borrosa, conforme os ¡uga ·a :a cbmoditización, ia empresa decidió jugar a la espec1alización, ofrecién-
juegos se complementan. dnle a los consumídores fanáticos del café, la posibilidad de acceder a más
de 50 combinaciones entre sabor,. tipo de grano y otros condimentos. De
- Es importarae ~
. cons,dera<
. t~ .. esta manera, se instalaron en las zonas más transitadas de las principales -
que :u•ndo hablamos de jugador<:!3 estamos re- ~ ciudades, locales de venta a la calle. El resultado fue un rápido crecimien- .

L 45
 c:1 nuevo juego de los 11eg<1dgs
- . . - ~ - ~ ~ , -;_=~ .:, ~--~ ·-;

primeras se orientan a neutralizar a. los rivales o a Íos complem<¡:ntadores.

to del negocio v la explosión de un mercado que hasta ese momen1~0 es-
. b ., l . eando así una nueva e imen- Las segundas, buscan aprovechar el potencial de dinamismo de sus clie.µ-
taba estancándose. Starbucks a no e Juego, cr _. , . . . ce7,~como por ejemplo, eri el negocio de la telefonía celular. Aquí existe un
sión y dese~tabilizando ·a todos los jugadores, no sólo a las cafetenas, sino
fu.~rte cambio en los patrones de consumo, al extremo que en Francia, se
también a los .productos de supermercado. estima que a partir del año 2000 habrá -en operación mayor cantidad de te-
léfonos celulares que de teléfonos fijos. Se observa,"' ademf..;, una crecien-
Abrir al Ju ego Jugada Doble te tendencia·en !os jóvenes a adquirir aparatos portátiles y prescindir de los
fijos, coino una variable más en la búsqueda de la autonomía. ·Por otro la-
Alto do, las compañías internacionale~ están desarrollaqdo alianzas tecnológi-_
EN
cis, constantes lanzamientos de nuevos aparatos y prompdones especiales
. DINAMISMO
CUENTES
ªº que reducen los costos del servicio. Un ejemplo de 16 expuesto es el lan-
Jugada Forzada zamiento en Argentina -acompañado por una fuerte campaña publicita-
ria- de "Personal light", una combinación perfecta entre innovaciones
. Bajo . competitivas y de valor. Este· producto, dirigido ~specialmente al _seg-
mento joven, ofrece la posibilidad de tener control sobre los gastos de
teléfono, a través _de tarjetas que cargan créditos al aparnlo. Finalizado
Bajo . Alto el crédito, el cliente puede comprar otra tarjeta en cualquier negocio de vía
DINAMISMO
COMPETIDORES Y pública o en los centros especializados de atención. Otro mercado acostum-
cOMPLEMENTADORES brado a las íugadas dobles es el de las toallas femeninas, donde la tasa de
lanzamiento de innovaciones es."cada vez más rápida y donde las empre-
. . d' , b 1·0 dinamismo de los sas incentivan a ,sus clientas a un ritmo a_celerado de juego. Es "importante
L sición opuesta a la anterior m 1eana un ª.
• a po d l . d es hacia la competen- - considerar que_Jas jugadas dobles ejercen un efe"cto retroalimentador emre
clientes, pero una alta predisposic~ón e os J~gad ~r a desarrollar acciones - los jugadores, que puede .mejorar los resultados peto que involucra una
d:L En f:'.ste caso las empresas estan acostu_m ra a
agresivas, formar alianzas y ma_~tener un '.1tm~::~:: l~
mayona
, de estos mercados las empresas imp
. - .. .. . ¡~-
q:~
d d ·ue ~- En la
ct!n~n~ina-
1 • duce a concentrarse en ser as
I
complejidad escalante. ·

das s· ples pues e ¡uego as m Abrir el_ Juego

m~s Jugay se t:de a' dejar de lado las necesidades propias de los clieln- -
pnmeras arados para seguir as
t E muchos casos, éstos no se encuentran•_prep l l·
es. n I h ber una alta tasa de fracasos en e an-
innovaciones del sector y sue ,e a . t está dado en el sector 00
d s prodnctos Un caso interesan e DINAMISMO·
zamlento e nuevo ' 1_. d' de la cerveza. está representado CLIENTES
cervecero argentino, donae e para 1gma. osee más de un 70% Jugada Forzada Jugada Simple
"Q ilmes" marca líder del grupo Qumsa, que p
~:; me~cado t~tal de\ país. Este se.ctor ha v~~t~ in::ee:;: :~::~;r¿~\~~
s1
. d
j:;:~ , _ Bajo

Pellgro ·
INNOVACION
Apues¡a COMPETITJV_,.Q
edn lo~ úlptliem5os0 ~!~~¿:~e~e;d:::~::i::0n~e : ~:acár el liderazgo de esta. Mln!ma

.
;;is s1m
- .
, · .· ·
· d n la mente de los consum1 or ·
·ct es · · ·
Bajo Alto
marca can incorpora a e 1i J das Dobles significa que se in- . DINAMISMO
..~ .. • Cuando las empresas desarro an uga " . . . ' 1 . s de valor. Las i COMPETIDORES Y
Ír~ducen in:nov~ciones competitivas y tam~1en._ m~ovac one . - -Í COMPLEMENTf,OORES -

.
~

._ ·"' r¡: l.A rir,q, T.''!;,•. ~-'."")í\l'~ E::11~•/;!;'}\\ 47

,.·
,;,,.;::-it¡-1, 11rs "Ar F H i=D G l_. PAL ?.Cff)S.
 Roherlo Serra
• Si percibimos el mercado con un bajo grado de dinamismo y no intro-
ducimos· innovácionús de valor o· innovaciones- competitivas, estaremos
realizando la Jugada Forzada. Esto implica hacer lo mínimo necesario pa-
ra poder seguir en el juego. En este caso, hay que tener en cuenta que las
mínimas apuestas suelen recibir las mínimas recompensa~. Existe, además,.
un alto riesgo de. que otra empresa adopte una posición truís dinámica y·
nos quite del juego: Éste tipo de. jugada puede entenderse cuando estamos
en un negocio en el que los costos de salida son mayores que los de per- ·
manecer, pero no es un merqi;lo realmente atractivo, por lo que nqs con-.
formamos con la supervivencia.'.
Abrir él Juego . · . Jü¡jada, Oobl0
Alto
ÓINAMISMO
CLIENTES'
Bajo
Sajo Alto
DINAMISMO
COMPETIDORES Y
· COMPLEMENTADORES
11. ior qué mucha~· empresas eligen la apuesta mínima si es mala?
1.a lógica de este proceder es t,encilla. Nos haceinos la pregunta de cuán-
to podemos ganar nmotros a1 'ingn:-sar en este juego. C<:mtrariame.nte, si com-
prendemos 'ei nuevo paradigma del juego, la preguúta correcta sería, ¿qut ·
· voy a aportar yo al juego? En lugar de conformarse con el mínimo, pien-
. se__cuánto V~!,· a ga_ru,i:- los d_emás ju~adores si usted entr~ en ~l juego.
. Como hemos visto, el tipo de ¡ugadas que se realizan mvolucrn una i
determinada concepción de las. caract~rísticas del juego y del dinamismo
·de sús jugadores .. Sin embargo, ellas no son un factor determinado exó- ,
genamente. Es impórtante entender que elpapel del observador es ·
48
El nUl.!VO juego de los negocios
fundamental en la forma en que se comprende cada juego. Ningún jue-
gd es diferente a la forma en que lo percibimos. Las per~epcion~,s
de cada uno de los jugadores vari a determinar su forma de comprend~r
el juego. Desde una actitud predadora hasta una postura de márti; o la
búsqueda de una posición "Ganar-Ganar», va a depender de cómo son
nuestras percepciones ..
Pero no hay que dejar de c'onsiderar que la id~a central de la teorí:.Í de
!9s juegos es la importancia de concentrarse en los demás y no únicamen- 1.
te en. nuestra jugadá, Para poder ~stimar adecuadamente el grado de éxito
& una parti~á es ~ecesario ponerse tamb!én en la -posicij">n de los otms ju-.
gadores y preguntarse qué !_es aporta uno. Trabajar con las percepciones
9el juego req1:1íere· llpj:loble esfuerzo, porque tenemos que salir de irnes-
tra silla y pcupar las"°posidones de los restantes jugadores. Si logramos
este desdoblamiento; entonces podremos identifii;ar 1a manera en que
los demás nos ven a nosotros mismos y estaremos en condiciones de ,,.
!I
prever su forma de reaccio.nar.. · n
,, -
Unil estrategia ace11ada tiene en cuenta la pe1·cepció11 que usted -
tiei;ie de la percepcion del otro socio.
BanyJ. Nalebujj & Adam M. Bra11de11burger, Coopetencia
. ~El ~inamismo de los- jugadores es uno de los principales factores que de-
. termina la fuerza de las jugadas. Pero también existen otros aspectos qué
pueden influir sobre las mismas:
• La JleyJbilidad con la que es capaz una empresa de cambiar su estra-
tegia de juego.
· • Las alianzas qu~ complete uri jugac;lor.
• La forma en q~e la empresa logra equilibrar su necesidaa de comple- .
mentarse y competir. · · · ··
• La habilidad de los jugadores para as~mir riesgos.
• El mariejo de los ciclos del juego .. (. ,....: .:....::,_
• La manera en que una empresa i~troduce "Innovaciones de valor" que ..·
.i
desestabilicen eljuego. · . . . . · · · .
·· • La concepción del grado de libertad de los jugador~s.
• La orientación_ de una empresa a brindar soluciones integradas en vez
de productos aislados. ·
1
 Roberto Serra El .nuevo juego de los negocios

• El grado de personalización del servicio. la dimensión del juego en que se desarrollaron, pero siempre-están pre-
·. : • La manera en que la organización cultiva el conocimiento y desarrolla, sentes. La forma en que las empresas· encaran sus problemas, el foco· de
~etiene y protege a sus talentos .. competencia, las guerras de promociones, las 'soluciones sintomáticas que
·- • El grado de cor¡.yergencia que posea el juego y su interrelación con una y otra vez volvemos a tomar, las modas de los clientes, Jas tendencías
· otros juegos paralelos. de consumo, los estilos de vida, el manejo de las carteras de inversión, la
-~anera de comunicar los psoductos o servicios, en todas. estas conductas
La fuerza de las jugadas puede generar una ruptura en las reglas de : pueden emerger patrones/Estos patrones suelen s~r grandes simplificadores
juego, modificando o introduciendo nuevos patrones. · · de conductas de juego y ejercen gran influencia sobre la determinación de
las jugadas futuras. Los patronés se hacen visibles cuando el jug,1dor
adopta una ".!Sión integral y percibe una secuencia de -juego que se repi-
te a sí misma¡. Pueden estar asociados a cualquiera qe los elementos de
un juego.
Cambio en En muchos casos, los patrones duran muy poco tiempo,. como una·
Saltos
· Alta las reglas moda, que induce a !~~ clie!1tes a preferir cierto tipo de productos o ser-
de juego
dejuego vicios. En otros casos,•.pueden est_ar dados por la forma· de'; pensar de los
Puntos de empresarios~ y purnr más tiempo e índuso ir mutando conforme se de-. ·
FUERZA inflexión ·sarrolla el juego~. ¿Cuántas veces un nuevo negocio es ni.anejado en SU'-
DE LAS .. comienzos de forma similar a los anteriores, aun cuando se trate_ de uri.a
JUGADAS industria completamente distinta?

Mantiene. 1 ·.· .· . . .
Jugador ._ · En. el nuevo paradigma, las reglas del juego no son fijas.
Baja .. el estado-
dominado
del Juego
Pérdida de /se transforman, porque los patrones cambian y los jugadores eje,réen
libertad gran influencia sobre el juego. Si analizamos las conductas de los jugado~ ·. ·
,res_y el cambio en los patrones de juego, podemos establecer una serie-de
Bajo Alto . alternativa:; que impactarán sobre la dinámica de la partida: · ·
CAMBIO _• Un cambio en las reglas de juego puede estar dado por jugada; muy· -_
·oE- . fuertes en partidas con pocos cambios de patrones. Por ejem¡:ilo,i
PATRONES amazon.corn, la primera librería virtual con más de 9:millones de- re-
gistrados y una tasa de recompra del 60%. El negoció de los libros
Como· hemos visto anteriormente, la dinámica de un juego depende en
gran parte de la fuerza de las jugadas que desenvuelven cada uno de los par·
es
r: crecía rápidamente, pero los patrones ·de consumo y la -forma de'
competir de las empresas era similar a la de la segund; ola. ¿Qué· h-i~..
zo entonces la gente de amazon.co·m? Realizó Í.ina jugada· muy fuer- ·.·

1
·_ ticipantes._Pero también importante considerar el ¡:;apel que·desempeñan
. los patronés. Ellos pueden desestabilizar una partida, así como impulsar·a la te;introdudendo un formato de negocio completamente nuevo, que _-
· ·_ empresa a seguir un. camino determinado. . impulsó a ün can;ibio en las reglas de un juego fradicion~J .. Este caml:?io ·
· · · Todo juego esconde- patrones. Algunos pueden- durár poco tiempo, fue comercial, pero también condujo a· una revoli.lción· en la forma
e
. : otros p1Je_den ir cambiando su forrna, inc_Íuso hasta perdurar más allá de ~
;
"._ de consumo de milkm~s de dierwes globaie;;. ·' ..
i
..
50 .· l
Jh .
'.
Roberto ~erra
El nu~vo Juego de los negocios
·, • Un jugador que no desarrolla su fortaleza. en un entorno con patron~s
dinámicos suele terminar donúruido. Aferrarse al pasado conduce en características de los ni,;evos mercado. 1 , . ·d·. ·
- s,. os Juga ores deben ser capa-
:muchas situaciones a una•pérdida de la libertad, ya que es como preten- · .ces d e aprovechar y desarrollar los tal t. d .
. . . - en os e sus recursos humanos
der seguir jugando bajo reglas que resultan obsoletas para los nuevos e integrar 1as capacidades individuales fu ., d b.. .
- , , en ncton e o ¡et1vos comu-
nes. 1 os nuevos ¡uegos req· uieren de ge . .
participante~ ~s librerías tradicionales, que no fueron capaces de ver el , . . . nera 1tstas, qi,ie coordinen dis-
cambio de patrones q11e producía amazon.com, no están hoy prepara- ~mtos.~osdba¡o el i;11smo ~araguas organizacional, promoviendo el
das para jug.ir" esa partida. Los patrones pueden provocar que algunos · mterca io e energm propio de la creat1vidad.
jugadores sigan trabajando sobre aimensiones obsoletas del juego. • Desarrollar la capacidad de entabl ¡ .· . · --- (
H . . ar re aciones con otros jugadores.
• Desarrollar jugadas fuertes en contextos de alto cambio de patrones es ay que aprender a pensar en complerrientadores"'=\ Aqu_e.ll .
fiarmen parte d e una red estarán personif · · ·d- -· os
- que. no
arriesgarse a efectuar saltos de juegó: Bames & Noble, líder en ventas d , d ' tcan o una pequena isla en
füicas de libros, condujo a su empresa a través de un punto de infle-· me 10 e un m.ar extenso En fa . ·
, : . · · s nl!evas organizaciones las relacio-
xión donde tuvo que aprender, en poco tiempo, a competir virtual y fí- nes son mas importantes que las cosas en si mismas.
sicamente. IBM y Compac¡ tuvieror;i que ingresar en nuevas dimensiones 0 Trabajar sobre las _percepciones: . _
y jugar con delLtom y gateway.com, entre otros comercios virtuales de a) de los jugadores. Apr~nder a ver a lo~ otros como com lemen-
venia de hard\V,1ré, :El ri~sgo ·es grande: nuevas dimensiones involucran tad~res y comprender 1a lógica ele los juegos "Ganar-Gan;r";
puntos \:le ruptura 'quebs: empresas' tienen que aprender a atrave- ;.--," b) de las recompensas. Encontrar un e . 'lib. • . .
s:u para consolidarse en los ~uévos juegos. Cada vez con más fre- . d . · qui no entre el pensamien-
cuencia negocios muy dinámicos encuentran saltos de juego. Cada . :~s\corto y largo plazo del negocio. Las decisiones que toma-
oy p~ed_en d_esencadenar sucesos futuros. que involucren
vez hay que estar más atentos a no perder b libertad de juego. consecuencias mesperaoas en el juego; . . :..
· "' Pocos negocios mantieneri su estado de juego. La gran mayoría de los
; e) d~dotros ju¡ego~. Comprender que los límites del juego ~on estable-
sectores están escalando en complejidad y dinamismo. Para las em- e¡ os por os mismos jugador ·• La 'dad
presas acostu_mhrndas a la estabilidad es un reto muy grande que de- teras v· l . . es: capac1 de traspasar las fron~
. utua es y encontrar relaclones con otros juegos es nu t
berán enfrentar, pero es el único camino para permanecer. Cuando ,, • Diseñar rnod l d . . , . • es ra.
pieuse en la manera· en que uri qmbio en las reglas de juego puede complejidad. e os e negocios dmamicos q1.paces de sobrevivir a la
llegar a afectar su negocio, enfoque su atenc~ón sobre las percepcio-
nes de los. demás í_ug:adores. Considere que_según las perspectivas y.
las percepcioi'i~s de cada uno, el impacto es diferente. Todo cambio . ~prenda a pensar inteligentemente sobre los para
afecta, no solamente a_ !ns empresas .en _particular sino que, según la t1c1pantes del juego; identifique el rol que cumple
rnanera en:: qi.íe cada jugador lo percibe, ese cambio va a ser genera- cada uno de los jugadores·1 descubra las ..r t .
d . · " on eras

dor de repercusiones dlversas a díferentes niveles del íuego. e ~u ¡u ego; tome riesgos; .incremente. la fuerza de
sus ¡ugadas y obtenga resultados positivos reales en
1Musiva el largo plazo. · _ - ·. ·

¿Qué se necesita para jugar? \:

el
Jueg?I
y
. . Practique ~ovirnientos -a~ciones rápidas e inte-
. hgent_es. Camb1<:= la forma en qu~ el juego es jugado.
~?tar preparado para jugar en ei nuevo paradigma requiere desarrollar".
'-~' ~o pierda de vista su performance durante todo el
una serie de habilidades distintas a las acostumbradas. Algunos de
los prin-: ¡Obltmga ¡u ego. y c?_nsidere que los resultados surgen de la
cipales puntos· a considerar_ son: meJor;i::s. combmac1on de partidas. Recuerde que ·1os pará-
. metr~s y los ;riterios para evaluar uri juego pueden
.•· ,. El grado de conocirníento y aprendizaje de la organización. Dadas las) cambiar, co01orrne mutan las reglas del juego.

52 ¡
N •C, ~-~• • :

~ a-
:•\,:-~.-••••¡ .
fl ~ ~- . ~i 1»·l :h;' ~ -~ /; 53
 Roberro Serra
< ¿Se puede cambiar el juego?
Todo juego _nace para ser cam-
biado ... y ésta es una idea esencial
· que las empresas d~ben conside-
rar en su estrategi.i_, Por nuescra
formación, estamos mucho más
acostumbrados a to1nar el juego
tal como está dado, · adoptando
una posición pasiva en la cons-
trucción del juego · y olvidando
que las características del mismo
varían según el observador.' Teniendo en cuenta que no se puede interne
tuar con un sistema sin. mocTificarlo {ya que el observador forma parte del
sistema),· Je proponemos una serie_ de aspectos a considerar en todo juego
con el objeto de tornarlo más dinámico. En cada caso, recuerde que ·e1 dina•
mismo va a implicar una redefinición de algunos de los supuestos esenciales
del juego y que nuestro objetivo es obtener un mejor resultádo final.
• Repiense el contexto del juego. No permita que las ilusiones ses-
guen su concepción del° entorno_ competitivo. Tenga en cuenta las
paradojas de la complejidad y reconstruya el campo de juego en
función de las nuevas variables claves.-
-.-: • R~for-mule los roles de Jos jugadores. Como hemos visro ante•
riormente, existe una nueva: manera de clasificar a los jugadores. en
tanto actúen como competidores, complementadores o clientes. Olví-
dese de lo& rótulos existentes e¡_ identifiqué el lugar que ocupa cad~
u no de los participantes de su partida) ·
,/ • Redefina las fronteras del juego. Recuerde que los límites de ,un
juego los define el observador. No deje que una percepción errada lo
deíe afuera de l;}S oportunidades futuras·..
E11 realidad, sólo báy un juego grande que se extiende a través del
espado, sobre el tiempo, a lo largo de las generaciones. Pero eso es un
p1incipio. Un juego sin fi·onteras_ es demasiado complejo para anali-
zq~lo_. En la práctica; el individuo se traza fronteras ·en la rnente para .··
poder analizar el m~r1do.
BiÚry ].:Nalehuf/ & Áclam M. ·Bra11de11burger Coopete11cia ·.
1 rol que juguemos. Lo importante es que este rol lo determinad propió _e111-'
54
El nu~vo juego de los negocios
:.., • Reasigne las apuestas. En los'pasos anteriores, usted ha iniciado un
proceso de de-construcción del juego. Se ha desprendido de! viejo pa-
radigma y ha .comenzado a .construir una nueva concepción del · ne-
gocio. En función de las características de.su nuevo juego, es mamen- ..
to para que replantee los valores de su organizaciónc Determine su
mejor jugada y reasigne las apuestas en pos de obtener un mejor re--
sulrado...: ·
...,.._j
, • Reconciba las recompensas. Vuelva a calcular el valqr total del ·
'· juego en el que se encuentra: Para ello, es importante_ que, tal co-
mo vimos anteriormente: (1) considere que el valor del juego es ma-
yor desde afuera; (2) busque- la manera en que el otr() valorice su
rol en el juego, haga valer su rol; (3) establezca ;:id_ecúadamente las
fronteras p~ no cortar las interrelaciones; (4)facilite el "crossove;"
entre juegos~ .
Reestablézca los resultados. En este nuevo panorama reconocerá
cuáles son los resultados deseados. Muchas de las prem1sas que an~
tes le parecían importantes van a dar paso a otras_ nuevas más áde~.
cuadas.
II Cambia~ un juego implica percibir lo q~e. hasta ahora, era para nosotros.
la realidad competitiva y ver el negocio con otros lentes ... los del nuevo · ·
paradigma.
'cuando piense en "cambiar el juego", t~nga presente también: __
~'. ·• Los modos de competencia de los jugadores, de acuerdo con sus roles,
· · • Los supuestos básicos que asume cada uno.·
,. Los diferentes niveles en los que se desarroll?n las partidas.
" El ;}decuado manejo de los flujos del negocio.
·· • El grado de aprovechamiento de la energía del sistema.
• Las tendencias prevalecientes. en su entorno.
·• _Las alt~raciones ¡:iropias'.de la perspecriv:a·de júego.
. .fste último pu nro. req~ iere un tratamiento especial,· p~es_ s~ encu<:ntra:: _·
vínculado a los arite"riores. Las perspectivas del juego varían en func\ó~ d_él ·
--. _:;-_· ....,,. __ - -.
 El nu~vo juego de los negocios
Roherto 8:rra

Piense en la tecnoiogía y cómo el grado dt: avance está conducier_:ido ese jue-
prcsario. No es un factor impuesto o exógeno sino" que tiene que ver fun-
go hacia nuevas forrnas, _conforme convergen y se redefinen sus fronteras.
damentalmente con su qio_d~io mental, o sea, con lá forma de ver el nego-
Cuanto ~ayor _sea el número de redes al que un producto o se~icio
que
cio tenga el empresario ..: · · · • .
pueda pertenecer,, más poderoso se tornará el mismo.: Un martillo perte-
· ·. Modelos mentales industriales· suelen tener/sentir la fuerza del gigante y
' nece sólo~ un par de sistemas, mientras que el teléfono es parte de una-
se enfocan rtláS hacía fa competencia, siendo más reactivos. · ·
· - Un modelo mental artesanal suele ser un jugador solitario, que visualiza
gran cantid3.d de redes. De esa manera, se incrementará el valor de· su
:· !;is fronterns de su íuego muy cercanas, sin identificar estrategias de creci- · compañía. Su objetivo tiene que ser linkear su .empresa a la mayor cantr~
dad posiblé'de otras empresás, pues el Vi-Jlor de una acción se torna más
i miento sostenido . poderos~ cuanto mayor sea e1 número de sistemas en los gue impact¡L
....,.... Los modelos mentales abiertos serán los que aprovechen el poder de ser
pequeños y desarrollen una visión stretch, que creativarnente los ~onduz- Usted tiene que incrementar la cantidad de relaciones. de su negocio.
ca hacía soluciones de complementación. ._
.- Un modelo mental financiero será más protector y se orientará más ha- lx._J~cremente el va.lor de su íuego haciendo que su producto o servido sea
cia el corto plazo, con jugadas menos arriesgádas, que garanticen su per- parte de otros juegos. ·
manencia en el mercado, pero sin aprovechar nuevas oportunidades.
· Identifique los grupos que juegan en su empresa. Empleados, proveedo-
res socios distribuídores .... todos ellos son parte de su juego Y construyen
1 Todo fluctúa.
co~ usted 1su forma de ver y actuar. Las percepci<Jnes son grupales. Por lo
tanto,t1 forma en que los diferentes integrantes de la organJiación perci-
ben l~ realidad del.mercado va a d,eterminar el tipo de juegc,~ · · · 1 Cr~e int_erreladones con otros juegos,
Sólo 'se comprende un sistema al coritemplár el TODO. Sin embargo, es ·
imposible ver la totalidad de un juego-; Y allí está la paradoja. Cuando uno
trata de ver ta foto completa pierde muchísimos detalles, que puede alte- Los sistemas son complejas ·redes de interclepende~cia. Constant~mente
. nuevas estnicturns emergen de nuevos patrones· d~_,i.ntera~ción. Usted ob" ·
rar las <:'0nc!us1ones ,_1 las que se arriban. _ . tendrá mayores ganancias cuando ayude a los otros partne·rs de la red a
· Por eso, .es muy importante mantener tanto una visión general,_ co1;10 ._
g,mar más. Piense en una red formad¡¡ por hoteles, líneas aéreas autos r~n-
una visión particular del negocio, que nos permita compr:n~er hacia do~-
tados, restaurantes y otros se(Vicios relacionados con el turis~o. Tod0s
de Sf' irán de;,plazando las fuerzas, dónde estarán las pr0>mnas oportuni-
dades, 0 encontrar la mejor manera_ de desarrollar jugadas astutas, que ellos son interdependientes. Todos ellos forman parte del mismo juego.
Mayores ganancias de cualquiera de las partes, por ejemplo las de las lí-
.· ronipan ccin las tradiciones impuest~s. neas aéreas, repercutirún sobre las ganancias de los· otros •jugadores. Cuan"
como \os hologramas, en los nuevos juegos cada componente se en-
tos más partners posea alrededor de su negocio, mayor será el vala"r para:
cuentra abarcádo y, a su vez, abarca al todo. Cada parte del juego posee
ust!d y sus clientes.
una porción <le\ juego total. Y eso !o hace mús cc,mpleío, --~- 1 _ Compan~. sus conocimientos del juego con otros y aproveche las -venta-
M:
jas emergentes de la colaboración. La pregunta que debe hucerse es: ¿có-
¡·
________ f
Selecc_ione el juego por su potencial. . mo pueden, otros contribuir fácilmente a mi producto o servicio? ¿Cuáles .
; _ _ - - - - ~ : . _ __ _ , ; _ - , - - - - - - - - - - - ~ - , - - - - "¡\'
son [as posibilidades de participar de mi juego? _¿Estoy !levaJ.¡do adelante .
un juego cerrado o abierto? . · · · ' ·.
11 .Lleve e\juego hada afuera..
. . . • 1 !li .- I. .J - . b' 1 . ' · ~.
uegue 1en e prox1mo ¡uego.
..: ·cree espacios más amplios, que permitan que emerj~n nuevas mt~rre.;1.:l } .
dones. Los juegos cerrados tienden a des:.ipan::cer. Los ¡uegos evoluciona~.
r-1": . . . .~ ............~ ........... ~ ............ . .,. . . . . . .-.. . , -'--•:-:.. ·---.r -·- .
t . .
~ . .;._• 1 ~
 El nuevo juego de Jo:; negados

Los jugadores de la nueva_ economía no miran el corto plazo, sino que nos rodea. No tema al cambio de paradigmas. Este es el- momento
basan sus jugadas en el resultado a largo plazo. Concentrarse en la jugada_ indlcadd para repensar su juego.
actual no nos garantiza buenos renl:!_imientos futuros, porque estamos ac- 3. De-C?:'15~!1°· Es una actitud prospectiva y proactiva. Las empresas
tuando sesgados por las ilusiones. Reconocer cómo será el próximo jue- qÜe dominan los nuevos mercados constant_emente ponen a prueba
go requiere que usted estudie las jugidas anteriores y que, con una actitud· las premisas sobre las cuales se basa el juegci, No espere a que suce-
prospectiva, se anime a delínear el futuro. da un cambio de paradigmas. Prepárese para reformuiar sus princi-
No se quede en el pasado. ¡Anímese a construir sus propios patrones! Si pios y obtenga ventajas gracias a su cap::icidad de percepción. El caos
no lo cree ... guíes~ por estas empresas. Ellas están desafiando las reglas ac- es esencial párn la creatividad y la de-construcción. Para poder rede-
tuales y tomando grandes riesgos. ¿Reconoce a·lguno de estos principios en finir el juego es necesario ingresar en el caos.
su sector? ¿Puede aplicarlos?
"... debemos- informar, no vender. ... ". La diferencia entre .el viejo y el nuevo paradigma de juego está en tomar
"... fabricamos un producto para cada diente ... ". la apuesta mínima o en calcular el valor total de las apuestas'.
" ... dar algo a cambio de nada ... ".
Cuando intentamos obtener la imagen total del juego nos damos cuenta
de que resulta imposible "ver" la totalidad del mismo, dado el alto grado
¿Cómo se establece el resultado del juego?
de compl~jidad que posee. Sin embargo, dar un paso atrás y obtener esa_..
imagen nos puede permitir reconocer los patrones emergentes. Intente en-
Para poder anticipar quiénes serán los ganadores y los ·perdedores, re-
contrar una manera de conectar los sucesos. No permita que la respues-
flexione acerca de los siguientes puntos:
ta al caos sea el miedo. Tómese un tiempo para reflexionar y descubrir
la mejor maner~1 de conducir a su empresa a través del caos. • Quién gana en rnda etapa del juego.
f Éxisten tres enfoques daros para enfrentar el caos: " Qu_i_én controla las apuestas.
· 1. AdaQ!arse; Para muchas empresas la mejor manera de enfrentar•· . • Quién redefine las reglás.
:;: ~~ ..:;;.~;iEi0 es tomár las viejas recetas e 1mentar resolver lo~ nue- - • Quién deter-
vos problemas con la ayuda de las viejas teorías. Este enfoque es mina có.mo se
incorrecto, ya que plantea una solución inercial, no incluye un . n{ide el resultado.
diagnóstico realista de la situación y de la posible proyección de sus.:_ • ¿Quién está Jugada Inventar y
consecuencias. El pensamiento utilizado es lineal (porque supone jugando el próxi- Alta equivocada dominar el juego
que existe una sola consecuencia para cada causa), y simplista (por- mo' juego? Recompensas a Desarrollo
que se conciben tos rnmbios del entorno como pasajeros, temporales corto plazo sostenible
y excepcionales, suponiendo que el tiempo encauzará el comporta- -Para analizar el ACEPTACION
miento del sistem;i, dentro de sus parámetros históricos). Ninguna sí- _ resultado del fue- ·.. --.-¡
tuación se. repite ·de la misma manera. No se aferre al pasado, busque :·-; ', ....
go, · 1e propone- . Juegosln Apuesta al ·
· nuevas r~spuestas .. · · . · ·· · · mos que conside- · Baja futuro futuro
2. Transformar. ·cuando el juego se ha vu~lto deséonocido para no- re ia matriz de la Recompensas
··soLros, nuévas'teorías emergerán .e intentarán explicar nuevos coro- . derecha. futuras '
portamientos. Cuando esto sucede estamos frente a un cambio de . -
-·
paradigmas, ante
una nueva mar:iera decomprender la reaUdad que : Bajo · ·- Alto · ·
: VALOR-·.-:.

~C'...ilt+:ii½IP""'li!lll':
Roherto St:rra

-;Él resultado del juego será una combi~nción de diver~s factores, q11e poseen un bajo nivel de valor. Evidentemente este lugar está _n:;servado só-
pueden resumirse en dos variables clave~ Por un lado, el grado de accp. lo para los rezagados y aquí la clave es reinventar el juego. .
tadón, es decir, en qué medida las decisione~ tomadas en--cacltcpattí
cum~ieron con sus objetivos-:Esto se puede medir a través del índice d
facturación, de la estructura de la cartera de clientes, del número de filia ·•Existe un nuevo juego competitivo?
'~
les o representantes; de la rentabilidad, etc. La forma de medir el grado d /,
,·---;-
aceptación tiene que ser coherente con fa forma de medir el éxito en su ' • El propósito del juego puede cambiar.
empresa. -=::>
• La meta puede variar luego d,e la largada.
Por otro lado, tenemos que considerar el g~d9 ele valor c~:mstruido pon
" Las decisiones involucran confianza y coraje.
la empresa en las sucesivas jugadas. El valor surge en fondón del anúlísis
del posicionamiento dinámico de la marca. Por lo tanto, estamos cont~m- • Se aceptan apuestas durante Ja carrera.
plando la forma en que el _grado de .diferenciación percibida y el precio re- • El juego puede re-iniciarse.
lativo impacta~ en las decisiones de los dientes: • Se aceptan nu_evos jugadores en cualquier momento.
Para medir estos resultados hay que tomar un indicador interno, propio
• Hay ,que pertenecer a la re~.
de las ~écesidades de· la empresa, y-un indicador extemQ, asociado a la
■ Los júg~dores pueden formar alianzas.
necesidades de nuestros clientes. ·
De esta manera, pode'inos establecer una serie de alternativas de resul-. • Hay que re-pensar.el negocio cada mes.
tado: cua~do obtenemos un alto grado de aceptación, que puede ver~e " Apre.nda a jugar el próximo juego.
por' ejemplo en· un lncrement~ en las ventas respe'cto de períodos anterio-. ·• Obtenga los mejores resultados de sus apuestas.
r~s, pero no conseguimos que nuestras ¡ugadas mejoren nuestro p9sicio- -
° Construya sus pro•
namienro en la menee del cliente, tenemos que tener .cautela_. porqu_e las'·
pios ratrones. Dinamismo de Fuerza de las
recompensas actuales pueden ser sólo a cono pla?O. En estos casos. es los Jugadores
ª Genere innovaciones jugadas
aconsejable repbnte¡¡rse las jugadas realizadas, que pueden haberse visto'
·de valor e innovaciones
sesgadas por un enfoque cortoplacisi~_. ·
'Las apuestas a futuro son típicas de negocios dc,nde $e trabaia en pri-
mera instancia para constru¡r valor, con el objetivo de ir graduaJmente'
competitivas.
" :Provoque el caos.
Patrones
.rf
Regl11s de
consiguiendo un mayor grado de aceptación. Este es el caso típico de mu• : •- Piense en la. rentabili- juego
chas de las empresas jóvenes de Inr~rnet, donde el valor de las acciones) dad a ·1argo pl~zo,
está medido (un,damentalmt:nte en función de las recompensas futuras·.·
Este ~;.esultado es aceptable en el caso de empresas nuevas o <le negocios .El. siguiente esquema es
innovadores, donde ~e i!1vkrte c:rl función de fotu~os :~tornos. Pero no es i -~na gt1la para pensar y un
la misni~ sirnación p,\ra empresas madurafi o para ¡ugaoores que no toma- l. camino a recorrer por su or 0 Aceptación .. _-. ....::;:.;-~

ron los riesgos de romper con los patrones estables de. juego. · '! ganización.
Pata com,eguír un desarrollo sostenible es necesario haber generado f
valor y haber lor,radci a su vez un alto grado de aceptación. Las compañías'
que consiguen esta posidón son aquellas que contirmamente inventan y .
dominan el juegci. Esta constituye la mejor opción. · l ·
i.lamamos juegos sinfutord a los que no han conseguidn aceptnción Y·

60 61
 --'-------■-ea p
,.... í tul o· I I

La Teoría de
la. C:omplejidad
,···y- el .Cao~

TEORÍA é>E; LA COMf'LEJIDAD .

La· Teoría de la Complejidad y la Teoría del Caos han saltado de las

cien~ias biológicas y ñsicas_ al campo de los negocios. Las organizacio-
nes compleji3-s necesitan nueva$ maneras para resolver los problemas, y ·
··, .. es aquí donde las Teoría del Caos y la Complejidad aparecen, ofreden-
QO ritlevas formas de enfocar los problemas ..Q!'g?riizagpnales-. ·-
. ~!~.~c!_<;:I!!_q§~l_mun9_9.._<:fo_~l)_!!_!fla!.1.e~~" ~~c:~!l~~ista, pr~dec~ble y lineal.._
~r'.g_ _lo ·cierto es que el mi..mdo real __!lQ_~§ así. Los sistemas son cada vez
~ás complejos; en mercados como los que vimos en el c¡ipítulo antenor, .
~relacione,s· de competencia y wmplementáci~i:i.~l.!l..1.l!.l~!~~as, con. .
. empresas construidas _sobre la base oereOes, cOn Internet moldeañoo -'.
,, . · _!~ _s9-c1_edad. Y la teo~ia..
d~-¡~ ~o~pkµd.i_(fañalíza estos 1!kl.t!:.__niaL<l._4:.__ma-: .
neJ<Wtcilisi:ka, integral y no lineal. ·. . · · · .· . · . . ·
{'- Estamos inmersos en una soéíed-;d eó donde se buscan sin cesar exác~
titudes Yr~l~s. gener;il~~,. En fo~matradicional. se nos· 'enseña a p~ósar
qtie--lci c~r~ect~ es:. . . . .· .
• Lograr alcanzar el equilibrio. ;- . ·.·
. • LOs comportamientos simples y Hneáles .
• El cumplimiento. de. t~ndencias:
..• Í~s" forma~: p~ras . ;·. ..... .

-~_.:,·''::·~'.---- 1. · N 1i F(fJ!.lt ·p.,). ·rt· <:::it': ''..: f~G"i 1~'Antr· · -63.-

º"· Al ~~F,i~n·:'i I P.1J..1. A('lf~' ·
· Roberto Serra
Estos pensa_tnientos "cltlsicosn tienen su origen en lo que se denomina
perspéc:"tiva reduc<;ionista, por medio de la cu~r-y a través de un ,dia
~~~2~-c!~_c_aus,11:~f~cto, debería pod~J,J;'._;qi!{s<!crse ~ é!-·cci0"p~~f~~:~t.o_~
r.ualquier sistem;i. _Surgen a partir de los estudios realizados principalmen-
te· du"rante fa época del Renacín1iento por Isaac Newton (que desarrnll~ ·
0
una,l_e~ti..a. sobre la mecánica celeste que permitió cóñocei con novedosa
exactitud el comportamiento de estrellas y planetas) y_R.en~ Desc~rt~
(un_ uriíversalísta que sostuvo que conociendo la forma; el tamaño y e)
comportamiento de l0:5 elementos que componían cualquier sist~ma se po- .-
drían predecir sus movimientos. Aplicando esta teoría, el comportamiento·
del universo ern asimilado a una gigantesca maquinaria de relojería).
Él modelo de Newton, según clta Fritjof Cá.pia en su libro El Tab de,
fa Física, "era un cimiento {ormidable que soportaba, como Úna firme ·
roca, toda la estructura de la ciencia y que proporcionó una base sólidc1 '
a la filosofía natural durant'° casi tres siglos".
Según la teoría de Isaac r•Je::,vton,_ Dios creó en· un ~omienzo las eartfcu--'-
las n:i~t~riales, las__ ~;l~:zas__e_~ist~~te-;_ en.tre ei!asy];s:I~Yc'=-:~ l~~~~~iwl.~
_ele! mo_vimiento. De este modo, todo· el 1:!niverso fue pt1<:!sto ef). m()l._'.i_!Il~_l}-
!~_y_así ha .continuado desde entonces,_gc_:>!:?e_r,i:ia,c)o_por leyes inmutab_l~¡;~<;:Q~
mo una máquina. Esta visión rnecanícista está estrechamente relacionada·
con el det~rm.in,ismo riguroso. El futurn 'ro"día ser previsto, siempre q-~-~ su
situación ~p. un momento dado se conociera con todo d_etall_e.
--¡:; b:-ise n!r:.~ófka de este determinismo--éi-a ·1a separación entre el "yo"
y el mundo introducida por Descartes. Como consecuencia de esª sepa-·
ración, se creía que el mundo podfa ser descripto en forma "objetiva", es.
decir, sin considerar al observadoF---humano, y tal descripción objetiva s~
convirtió en el ide.il p3ra toda la ciencia.
El pensamiento n~wtonfano Sé:_ (un?ame_nta en tres conceptos básicos;
~ Hay una causa p;üa cada decto. y un.solo efecto para cada ~a_'!~ª·
.. Los_sistem:is buscan en forma perm_anente el equilibrio.
• La naturaleza es ordenada.
Cada uno ele estos conce-ptos, no sólo define este tipo de estrÚctura
mental, también la limita, · - ; rigurosamente cierta. El galardón lo ganó el francés Jules Henri Poinc,1..E_é, __ .:·_
En: la reálidad fJOdríamos decir que 'n vec-es, -fas menos, se c~mplen di~
chos !JOStulados. . · · ·
El nuevo juego de los negocios ·
Lá estructura mecanicista de Newton suponía que cualquier s~ceso_
0
qu~ se P:odujera en la v·id:Í real podía ser descrito y predidio. "De~de
.{
kis· comienzos de nuestra educación, oficial y no oficial, nos han sido d~das
categorías simplificadas para organizar el mundo. El mundo es una esfera.
i.ance una pelota de béisból al aire y su trayectoria será una parábola. Las
í1acíones se dividen en primer, segundo y tercer mundo. Todos esto_s ~sta~
méntos tienen algo de verdad, si bien ninguno de ellos resulta ser exacto.·
si nos fijamos detenidamente ... Aunque pudiera parecer que andarnos bus-
cando tres pies al gato, nuestra vida de cada día está llena de ropa que ·no
sienta del todo, bien, de pastos en los que no todó es hierba, y de cochés
·~ . nue~os con abolladuras en sus guardabarros"'. ·
. Desde el_ siglo XVH en Europa, por problemas religiosos y ante la
/
búsqued;i de una identíficación del Anticrísto y del momento en el que
debería aparecer, se crea uná ciencia denominada "numerología", por
medio de la cual estudiosos trataron de hallar coincidencias entre se-
cuencias de números y hechos. · · - _1 ~-
' La idea de que el hombre podí;i llegar a determínar con exactitud Cl!;l-
quíer fenómeno re:il se mantuvo por largos siglos. Üya .Pdgogine (Elfín
de /as certidumbres) sostiene que una de las razones por las que fue ne--
"cesário tanto tiempo para llegar a una generalización de las leyes ele la-na-
turaleza que incluya la irreversibilidad y las probabilidades "sin duda ... [es]
.·,./
, el des~o de un.punto'qe vista cuasi divino sobre la naturaleza".
Los l:;::,i11"',; n es<i ·ambición humana comenzaron a perfilarse a fines del
: siglo):JX con el probic.;-;-,:. denom:na,.k, <"'.omo "de los tres cuerpo~'.•~~~:·
. vés de la mecánica newtoniana es posible pred_ecir el comportamiento de
·aoscuerpos -que-se-iñ"frirrelacionUn; corno por ·ejemplo~ la--tie-rra·y-c::[Sol,-- .
· f_On ·i:otal-precisió_n_. E;t .inconveniente surge al intr.oducir un tercer cuerpo:- _ .
(por ejeniplo, la Luna). Matemáticamente, la solución se encuentra en nue- - - --- -· -- --
vé ecua~iones diferenciales de segundo orden y simultáneas, imposib!~s c(e ......
resólver ya que (eíl el ejemplo del sistema solar) la Luna al interrelacionar
con· l;i ,Tierra, afecta su comportamiento (y por lo tanto, la distancia entre
el planeta y su estrella), lo que modifica los datos para el cálculo de tra- -
. i
1
yectorlas. Al •ser un problema tan interesante, el rey de Suecia ofreció UQ_ - -
premio a aque71a persona que pudiera encontrarle uoa solución que fy<:ra _ .,·.· .
,_,~,,~_\.,~~L.~--
que en 1890 ~~~~!minó 9.1.!e_nq ~ra po~jble, al menos con la matemática de -~> . ·
ese momento (que justamente era la d~ Newton), encontrarle una solución
-
•
~
-·
-_ - ..:.
·•
·-~-
------;- J ·--
'Wegner yTyler; B. El murid~ de los froct~/e;;.~aya Multimedia, Madri_d, 1995.
65
Roberto Serra
E; nuevo juego de los negados

<J dicho problema. El -conocimic1to de ts(;i limitación fue el inicio de

. }· Todo p~sib!e subgrupo de elementos del conjunto tiene •las dos pri-
que más adelante se llamó h ciencia del cao's.
meras propiedades. Cada uno tiene un efecto y 11inguno pueqe_t~gex
En 1960 el canciller de la Universidad· de Oxford, John Owen, afirmó:
un efecto independiente sobre todó. Por lo tanto, los elementos no
.. -•~----•-..-~...
"¡Cuidado con el cálculo! ¡De qué manera más traidora y miserable for- )

pueden ser organi2;ados en s~bgrupos independfer:i_tes. Por ejemplo, ·

ma nos ha confundido!". Paul Ormerod 2 dice que ese tieqe que ser el
wdos los subsistemas del cuerpo del anírnaJ .:...:.tales como los subsis-
epitáfio para la disciplina de la economía en su estado actual,. resaltan-
temas nervioso, respiratorio, digestivo y m9tor- interactúan y cada
do la falta de exactitud de los modelos y predicciones económicas.
uno afecta el funciom.101iento del todo."' .
"En psicología y ciencia social, la predicción cuantitativa es un sueño ~-
moto ... Los éxitos de la física y sus éonsecuencías tecnológicas han sido tar¡ Los sistemas no lineales .son aquellos que generan respues~as que· _no se
grandes que muchas personas todavía mantienen que otras disciplinas sólo compotrnn en forma di:ecta y proporcional a ~ambios en alguna variablei si~
son ciencíficas en la medida que síguért la pauta marcada por Newton. In- no que se. desvían de h.t trayectoria _prevlsil;:>k Los· sistehias complejos son
sisten que con datos y tiempo suficiente podemos pásar sistemáticamknte 3quellos que están compuestos por muchas partes. Los sistemas dinámkos
de la fisíca fundamental a la química, lueg-o a la biología, luego al cerebro son aquellos cuyo estado depende del momento en el q·ué ion ~b"'séi'vado~:·
y a la sociedad. Sólo entonces encajarán todas las piezas sueltas del perisa':. A su vez, los sistemas dinámicos pueden ser deterministas. o. esto--
miento cúalitafivo". "Toda ciencia es o física o coleccionismo de sellos" di-: dsticos. Los primeros son aquellos que tienen una conse.cuencia única
jo el experimentador atómico Lord Rutherford a sus alumnos a principids para ca"da evento, mientr:.is ~que los segundos son los aleatorios. En es--
de siglo. "Lo cualitativo no es .sino defidentemente cuantitath'o"J , tos ~~irnos no tenemos una única consecuencia sino que te!l-~mos una
probabilidad~. El clima es un ejemplo de sistema estocástico. ··
' · · Üm1 de las mejores y más concisas defi1_1!~iories que se p°vede hacer de un
SISTEMAS DINÁMICOS _NO LINEALES Y COMPLEJOS _si:t~~~ ':1:lnámico, complejo, no Iir:-eál y estocásticp1 -~:' quizás la que en-
saya Mark Youngblood'· al hablar de lo~ sis~~as vivos (Living Systems). En
"Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados, de cualquiér su obra ~numera siet: principios orgánicos p~opios de estos si~[_e!JlaS:
clase, por ejemplo: conceptos (como el sistema numérico), objetos (comó
en un ~:",cr,,a ,defónico o el cuerpo humano) o personas (como en· una
sociedad). ~lJ;-t?Dil)n\ode eJementos tiene las tres características siguientes:
• ••1 ~- Sinergia Identidad
l. Las propiedades o e;Jcomportamiento de cada parre del conjunto
· tiene un efecto sobre ·1as propiedades o el comportamiento del éon-
junto como un t,9_~q. Por ejemplo, cada uno de los órganos del
Conectividad Equilibrio Creatividad .·
1•
cuerpo de un animal afecta al comportamiento del cuerpo.
2. Las propiedades o el comportamiento de cada parte y el modo en que
.afectán al todo dependen de las propiedades y el comportamiento de
:, Apertura
por lo menos alguna otra parte del conjunto. Por lo tanto, ninguna par-
'
. Flexibilidad
te iíéñe un efecto completamente indepe~clieme sobre el todo. Por
ejemplo, el efecto del corazón sobre el cuerpo depende del funciona- ----- ·• : . . . ' ·. ' . ,- . ,_ ,,

: miento de los pulmones ..

· '~ckoff._ Russell L ~La ciené:ia ~n la edad de los sistem~s: más allá de la lngeníeria 'industrial,
1~ invest,gadón operativa y la ciencia de la administración", en Revista· 0perotion, ·Reseorch ·
Nueva York. mayo-junio de 1973. . · . · · , ·
1 Ormerod, Paul. Por una nueva economía, Anagrama, Barcelona, 1995. · _) .
: Monroy Oflvares, C. Teoría del rnos.Alfaomega Gr~po Edit~r. México, 1997.
, Woodcock.Alexander y Monte Dáv1s. Te01ía <je las catástrofes. Ediciones Cátedra. Madrid. 1994. '
· Youngblood, Mark D. Li(e oc the Edge o( Caos. Percerval Publishing, Dallas, ) 997.

66
 Roberto ~rrn
~1 Sinergia (Wholeness). El todo es mayor a la suma de sus partés.
valor de un sistema se reduce cuando sri lo divide en sus componentes
i~dlv,i_du_;_i.1~~ (principio de fragmentación).
C:onectividad (Connectedness). Todo sistema vjvo es la suma ~e in-
terconexiones indivisibles, que se forman· de maneras no lineales. Esta
propiedad hace virtualm('.nle imposible establecer y entender claramen-
te la relación entre causas y efectos. ~ cho de pésimo resultado"".
Id_e.nt.l.dad (Jdentity). Los sistemas se organizan alrededor de una idea
central, fo qlie le proporciona una identi¡:lad fuerte y un sentido de pro~
pósito que trasdende los cambios estructurales.
Equilibrio dinámico (Balance). Los sistemas vivos establecen un balan-
ce dinámico, en donde van fluctuando dentro de determinados parámetros
estables, b~;cando un equilibrio.
'" Creatividad (Creativíty). Los sistemas vivos mutan en forma perma-
. nente. La habilidad de formar _nuevos nivele,s de orden es la verdadera
naturaleza de la creatividad.
Apertura (Openness). La creatividad de los ,5istemas se incrementa
por tres motivos: a) l9s agentes del sistema interactúan-en forma inten-·
sivn tanto internamente como externamente; b) la informacíón es rica,
diversa y fluye libr~m~nte; e) existe u~a tremenda diversidad en los'
agent~:-- -'.--.! ·:;;stem~.
Flexibilidad (Flexibility). Estos sistemas son flexibles y de gran plas-.
ticidad, debido al proceso de auroorganización que se prod_uce en sus .
estructuras para adaptarse a las condiciones del medío ;imbiente.
La realidad está plagada de ej~mplos de sistemas dinámicos, complejos,
no lic\eales y en g~neral estocásticos, qué se int('.'nran abordar y explicar a
tc,vé, de Ja,¡ ¡eq,<ss,de !a, catást,·ofes o 1, del caos'. , 1·
7
. ) t·
En realidad, llya Prigogine señala que ni siquiera es condición necesMia para tener un sis• ·. ·.
tema caótico que el misr:no sea complejo. Existen sistemas caóticos muy simpl1?s, "ya no nos .
1
.'
•
sirve la coart.ad;i de la complejidad", dice. . •. ,t1
68
.. l:Rt:•0............- -....
G-,.-C,- - - - - - - - - - - - - -
El nuevo Juego de los negocios
LA TEORÍA DEL CAOS
rara
)
la Real Academia Española, caos es "en el pensamiento clásic0-•
gr.,, estado originario de la materia, en oposición al cosmos. o uni"erso
ordeliado // Confusión, desba.rajuste", mientras que una catástrofe- es
"uu hecho imprevisto y de graves consecuencias/¡ Desastre, cosa o he~
El significado que en esre trabajo se le dará a éstos conéeptos es di-
ferente. Caos no sigQlflf»_de~...Lc._QlJlµru.ta.mientoJleato.cin, no es
confusión ni desbarajuste; ..1cl!l co111p9stamien_to catastrófico ne _nec.~Úria~
mente_J.rn e_A pareja da~UJ1ii!._~0J)s_e_rn_i;ru;:La._gmY.LQ.,Q~~1l~J9.§.~ LQ~QillJ2ºr_-
.!~eqJQf ~,?óti<::os _y. cata$trófj<::Qs _§_Qn~un_;i _esf>e<;_ie_cl_e:~t[Q__c!~ Jo_s___s)st.e..!l.lªL_
_compl~o~ -~i_ná~J1!íc9s po _ljne;,ile;, ,que. tienen, entre otras propiedades
. (como veremos más adelante), un__ c9mpm:t<1rn.l~m_o__ QfQfJ1ª_c;!_Q,_l6gkº--Y_
~!?li.,_bajo .!!.ll_ di~fr~~ Jl~nq_c:l_e . .Qp\Jt:.s.to,ti.¡a palabra caos es sinóni-
mo, por ejemp1o, de la palabra incoherencia, verdadero antónimo de la
01isma).
Comencemos con ·un ejemplo matemático. Partimos· de la siguiente
, fórmula":
A., ."- A. X X,, X (1 - X,,)
Jf
En donde A. es una. constante que puede tomar distintos valores. El pro·•
ceso que se realiza para obtener una serie de datos es muy sencillo. Sim-
plemente, partiern;lo de un valor inicial y de una ·constante, se empieza a
aplicar esw fórmula en forma iterativa, haciendo que el resultado obteni-
do_ en una instanéia esté influenciado por el inmediato anterior.
1
Eq l_a tabla de la página siguiente se observa el resultado que se ob~
.tiene _al aplicar la fórmula a valores de O. .. 2 y 4, partiendo de diversos
val':?r~s-in}ciales (9.1 1 0.2, 0.399999, 0.4 y 0.400001). -
-----'·-
-~ biccianario endd~f,édi,o G,ijalbo, 1995. _ .
• El desan ollo matemático está basado P.n la 'simulación planteada por· Cesar Monroy
Olivares en Tecida del· Cao;. . · : ·· · . . ··
Roberto Serra '
El nuevo juego de los negocios

A a, e D E F G . '
· d cuatro series de datos (A,•. B, e , y D) se obs
De las primeras . erva, a¡
).. 2 '
4 • menos a parttr _e un mínimo número de iteraciones un comportamie t
.,. Pd' ' no
O 0,100000 0,200000 · 0,399999 . 0,400090 _0,399999 Ó,40óoúl 0,400000 determ1rnst1co. 0 namos afirmar con certeza cuál sería el .valor de cual-
quiera de esas cuatro series después de 50, 100, 1.000 0 1.000.000 de
1 0,]80000 0,320000 0,480000 · 0,480000 0,959999 _0,99Óí)Ol 0,960000
: !teraciones, aun cuando no conociéramos la fórmula. Con seguridad
2 0,295200- 0,435:ÍÓO 0,49"9200 0,499200 0,153603 0,153597 0,153600 .- ~ est.Í valo~ es de 0,50. Se puede decir que esa fórmula, para un valor de
3 0,416114 - 0,49160~ 0,499999 0,499999 0,520036 0,520020 0,520028 ~ igual a 2 Y con valores iniciales mUy distintos (que van de o, 1 a 0,4)
.4 0,485926 0,1998~9 0,500000 0,500000 0,998394 0,998397 0,998395 tiene un atractoro punto de atracción que atrae los valores a un im ar-
5 0,499604 0,50000ú 0,500000 0,500000 0,Ó06413 0,006403 0,006408 te determinado'". P

6 o,soooqo 0,500000 0,500000 0,500000 0,025487 0,025446 0,025467

7 0,500000 0,500000 0,500000 0,500000 0,099351 0,099195 0,099273
'
8 0,500000 0,500000 0,500000 0,500000 Ó,357921 0,357420 0,357670
9 0,500000 0,500000 0,500000 0,500000 0,919254 0,9Í8684 0,918969
10 0,500000 0,500000 o.sqoooo o,5oocmo 0,298816 0,297860 -·
0,196904
._
11 0,500000- 0,500000 0,500000 0,500000 0,835009 0,838100 0,836557
. -

12 0,500000 0,500000 0,500000 0,50000()- 0,551017 0,542753 0,546917 :-.- ./

13 0,500000 0,500000 0,500000 0,500000 0,989564 0,992689 0,99! 195
14 0,500ÓO0 0,500000 0,500000 0,500000 0,04I306 O,P29032 0,034909 '
15 0,500000 0,500000 0,500000 - 0,500000 0,158401 0,112755 o:n476t
-
,;;..;;.-.

-~~ 0,500000 0,500000 0,500000 0,500000 0,533241 0,400166 0",,166-403 ;

-· . '
17 0,500000 0,500000 0,500000 0,500000 0,995580 0,960133 0,995485
18 0,500000 0,500000 0,500000 0,500000 0,017601 0,153112 0,017978 .,
19 0,500000 · 0,500000 0,500000 0,500000 0,069164 0,518675 0,070621
.
20 0,500000 0,500000 0,500000 0,500000 0,257523 0,998605 0,262535 -

21 0,500000 0,500000 0,500000 0,500000 0,764819 0,005512 0,774441

22 0,500000 0,500000 0,500000 0,500000 0,719483 0,022164 ·o,698727 . '
23 0,500000 _0,500000 0,500000 0,500000 0,807309 0,086691 0,842030 _, _ Es~~ -comportamiento no se repite en las_ series· E, F y G. En estos -ca-
24 0,500000 0,500000 . 0,500000 0,500000 0,622245 0,316702 0,532063 sos ~<;_ par~e, con la misma fórmula, deun val"or de >,, igual a 4. ·Se ob:..
25 0,500000 0,500000 0,500000 0,500~00 0,940225 0,865607 0,995888 ser:va que-~ pesar. de partir de valores iniciales prácticamente iguales · . ' ·
(con una diferencia absoluta de 0,000001 o relativa de 2,5 por millón) .- _ -
0,465326 0,016381
--2h ;-~
0,500000 0,500000 0,500000
0,500000 _0,500000
0,500000
0,500000 0,224808
o,697on · 0,995191 0,064451
~
los valores obt "d
. em os se van separando, al principio en forma imper-
- - ' -
·
27 0,500000 ceptible, luego en. forma _notoria. En este· ejemplo, si no tuviéramos -J~~ :: _
- 0,019144 0,241189
28 0,500000 0,500000 0,500000 0,500000 0,844643 1.

19 0,500000 0,500000 0,500000 0,500000 0,524884 0,075111 0,732068 ' .,

30 Ó.500000 0,500000 -0.500000· 0,500000 0,9_97523 o,2na1s 0,784518
l
.:. ... . .
70.
-- r,.
·-. .
·-
- .
- .
.. .- . ...
·.,_,
-· - . .7:1,
' -
 El nuevo juego de los negocios '.
Roberto Serra

• Alta sensibilidad a las condiciones Jniciale~.- Tal como Jo de- ·

fórmula, sería rpuy -~ífícil arriesgar "el valor que cada serie arrojurá en el
momento 31 ...· r .
~~str;d~j~~p¡;---~il ~uesti~~: p~qu~fi¡;¡~; _alteracione.s..~~ .
· _condidones iniciales producen r_es.1J.J~e$1.Q~.s1-.!?.~e.nú:_c,lisUritos.
La alta s'ensibilidad a las condiciones inicié1leS es ~onocida CQIDO efecto
.. JJJi:PfPQJ.a, ~dward Lorenz es el descubridor de la ~~. ·indic::and? ·ep forma-
. 81uy gráfica su comportamiemo: el aleteo que pn)duce hoy_ una mariposa
en el ajre de BrasU puede ger).erar i.in tornad6 en Te:x;ás. Esta caracteristka
.produ~e un~ dicotomía entre el .6:~?? de determinismo y el ~ivel de: predi~~ .
ción que pueden esperrirse de estos sistemas: Los sistemas caóticos són_ de..;.
icrm~~tas.::_~o ifDpredecibles al menos eri'. el mediano y 1ª.r¡sR_Qlaz<?.· Ert
o,,-
el ejemplo númérico induido anteriormente, se observa que para series de
. datos generados• por una misma fórmula, con la misrw constante (A. igual a

.. 4), sólo se puede predecir el valor generado después de ;30 lteraciones si se .

conoce con exactitud el valor inicial. En este cont~xto, exactitud nó qúiere
decir "bastante aproxirruldo" o "más o menos" o "redondeando"; Quiere de-
~ir "totalrµente exacto". Las consecuendas; entonces, de est~ propiedad son
_ funestas: en aquellas ciencias donde la· n~edición ·exacta sea ·,.¡n__,p.illbkm.g_
·----~iV"'·--- 3$
(por ej., la eó:momía, la administración o ta·estrategia) nUnc~_12_odrá ·pre-
• .de<:lrcc:=qn.. precisión la_~~q,~sl!~~~~-9~-~~~ -~ccj_9t_!.,_J.a informacl_Ó[! fü-k<1nte
(o falta de fidelidad) producirá un ·pl'.QQ9stico er~§1!~q.J..a.pru;adoja .de_Ja_
Teoría del Caos es prec_isamente -~~~_Se supone. que uria. ciencia tiene
Tal corno sostiene Kathenne Hay 1es ' ~
. ,. " • mJ}I.S
~-
más
, .
caótico es
~ .
ucí siste-
• ¡.,. ~e formular leyes que permitan vatic!nar et_~~_tac!.?~~~~ 9_e ~lg'~¡=Cº'§~~ que 7

, •. r __ • nroduce". En el ejemplo numenco anknor, para._ este-caso

en ríci exL5te. De todas· maneras, la_~predeci.bilidad_no_signific~L
rna, mas 'h"•"''.:''.:: 19..'l..i..___~----- . : . ," cuando el valor se
. :-ual á 2 d~spués de la cuarta, qumta o.sexta ,teraL1on, - . - - - - - roriocimíento ·inexacto o falso de una situación, sino ~que es)a _consicuencia_ _
18 .. ' o a de"a de producir ínformaciófl, Con ).__ igual 4, en ~;ª~ 3 del cosas·. Preten<lerlo
~stadoae las ·cofiirario.signIBtaría tratar de en<;<>~~~
. ~stabil1za en 0,5 ~ - - · . 1 d" r to Se geri.era tanta infmm~ooo · E_~}a realidad en _un m~del<:, simplif.lcado, ·cof!Veni!=n~~ p~r9 i_r_reaL, _
·da 11ueva corrida se prod.uce un va or ts m . , .
· , · · ·re·11icen _ .En muchos textos aparece la analogía del río: .s~pongam!?s ·que p?Jq~,.
~·a de un sistema c.1ótic1;>_.s:_~
~átl_:IQ.S ~E.. ~?_fC~o__.~11 e_l _rjg }gua~i;i_ 1:J_!l_<?.!'i ..l!l~t.ros -~!1~es 9..~._q~e: S.~. l?. ~~ _c2n _ •-.
como iteraciones s~ • . . .
S uede afirmar que estamos en p1esend . .. --·· ~---:- . , .·
'e p • d ¡ · 0 re5enta las sigu1~_nt~Qracte~Kjlli; · el,r.!é?, __l?J~~~á, y quisiér:amos sab1:t i::~m e~actit'}~_ ei:i qué ~nomen!?..... }'.(S__-=_·__ _
do el comportamiento e _m1sm- -P.-------- . =
. . .
D-··etet·rulnis1uo.
·. 1····d . bt ·dos no
Lo& 1esu tu os o .<;:l}.l______. ____ ~ son
0 ••
f1uto d,..l
•
azar,
,.
. ~· .. ·
ul i~gar..
. __ p_or,qué defrio ''iá' a pasi(. unos lcilóm~~rqs_~s iibaío;-'.aéspüés 9<;:.. _ .. _
• ... . . . . . -· · · · · •· • Je una sec.uenc1a 1omca ,· · las,'ca:tar¡itas. El comportamiento que tendrá el corcho va a_ ser lógic-o. :,-"".ce
· no que.se P~º- - <lucen....
como consecue~c:ii!_ !------ · -----------·-·-······--l>-.-'-'"-
---~---• .. -----. . _. ·a; fe"yes d~~ lá física que afectarán al mismo van a ser conocidas (serán .
concatenada. de acontedf!;!(:n_t:.>S;,._ . las de Newton). Sin embargo, no hay científico en el mundo ni compu- _
. - ____ ... . :·d· . ·de-n ·S1' -ce observan los últimos diez valores obte· f
-1 s ""
., Aparente esor
. -. l
nidct ,::n as sene,_-, ~,
• u
· .
·
. r E F y G p:.irecería que estamos frente a _ya ore ,;.
•
.

· - n orden. l.• ·
. -~er.;0._9~ _p(?l_ el_ a~ar, totalmente fortu1tos __y_5-1~ _nmgu _ ,. · · . __ •~ ~ ... 22!!!P~r!ami~~to
tadora _capaz de resolver el problema. ¿Qué es lo que sucede? Estamos .·
frente·~ _'un· sÍ;temá compfejo de carncterísticas caótit;:a:;, en donde el
ex-p~st ~- lóg_i_~i.i:fi2~1e,c!~~xpli~af.' p~~º- ~~--~ ri.!~~~:·. -,, " · -- -' -
t!P9§!9!~· d~.. pi:~gi_~li.. ~ ··:. . . _ . . .. _ . - _
r . ~UpJ::mg-,1mos qué repetimos el experimento colocando el mismo corc~o

/:'°•'!
r~
•r "!
.f
e 7_"f/ -~\. 'l .
t• • _. . -. __ ,.e:,• .• ::..: • •
72

el mismo puncoen ~~nd~ füe,·cq!9~~do 'épn :mteriorid~d~Ja pregunta es:
,'.. ª . : ; ~
'cÍ . - ·'.'J ':/:.;@1:1:f~r.a:I~é:rEnci~-:ztdu0r n~-e~!.rr' _ir:if~TTidumbre? __ ¿Allórá sitg~~lll~'
•·· ~-1Pr~4~.ir. ~l~proppJtam1~nt9. de. es.te. qi;J1et9J La resQuesta es nue:y;im.e~te no.
:'t:;é ... _:. •
•!·.. · /!ti ,'.:it~i;}.gué? i~:frqU~ -~e ~fan_ J?.<?difl5~_d?.,_~~~to~ici~J]~S~ J!llc~Jé§: .!.\~~~ue~
).:~(;;_;; . ,:}ij'hf.,sQ!O' inst;Lp.te después~ el. am.QLe.ri.t~-q';!e; l,~·,c;spera a este. objeto_~s jjj ifi-.
r;t( :-/tati'.v~~e~i2/distinto,~Un remolino un poc¿ IT)áS potente, una rama; uri)nsec:-
t6, é'i;~(Úqúi~fperturbaci6n respecto de '.J~s ~ondidones iniciales, :_0oc;iifica y
ali¿i-i_el comportamientp. Desde este 'punto _de vista, .S<!~-1 ..insfanfü es único,
T*fupoco se"puede a'fü:már que si realizamos e1 experimento con d?s c~rchqs:
,coloéados uño aliado del otro tío abajo (y Cataratas mediante), lqs f!iismos
· -'pa~en más'8¡merios ju~t?5,. _ ,' _. ,' . .· . ·' • ·
·:\'.·tos libros):le texto yJa física convencional modelizan estos sistemas. Y
~n
i~:S)irnplifi2~:ry 'demaifo, haciéndolos ·totálm~te dístíntos de fa realidad.
se''supone, j:,or ejemplo,: un corcho flotando en un río ideal, line:al,3·ecto,_
cor/úriaperfqiente constante, en donde el agua corra siempre a _la ry:iísma
. v~loddad::Si tiramos aU(el corcho y quisiéramos sllp~r_¡ig~de ~~ encuen-
·-. t~á:,despuÚ:je _~)fl ~iernpo,_qlc;µlamos.'.'vdocidad del agua por tiem~--
. io'grhmos [i0í.ibicación'ejd1cta del mi.'?1119,.,,.. . ' ·•· ·' . /
' ·. ·' ,sidie" cálculo· to hace_!!:95. e!'! ,PO ,río .rea!, C?S ~ltamente.!;:1rr~~~ble ue.
~i~¡e"ün res.uTtaaócorr~cto .. ~ _T<:~1}_?~9· entonces, está llenacte,e.x_c~pdo- ·.
y
ríes"a la regia geriefal, en ocasiones, se produce. algún aciertQ'..La leaH-.
ct_ad está ller1a·Cte ca_~: Es ímpre4e§i!;i~_._Q.!=ro E.~.!.?..!!~.i~:_<;:ompleJ!1• X en-~
ap;-~¡.;~~·i~,A~~ordena~a\. ' .. ' ' ' ' . ·. ,{. i. ' '
· Pero' lo iútérésante que tíene~- !~~E~ _del_ Caos es que precisamente no
.·. hac'e hii1.capié en el desorden aparente dé estos sistemas, sino que-ª-~- re-
. salt:r'el arde~ i~p_I_i<;i~(.d;Jl-1.e_el)'q_~--p,9;,_~~n, _fil los__ lJl.Qdelos_line~le~ so.': tan·:
-inéx~ctcis'p~[~[~!Ú~ig1tr,eali_dacl,,¿po.r qué si;Jos, utH~z~t~n~o? f~I_l.19 se
·, ,·eriún'dará ítIB.Ii"aoeiánté: sú-nplemente porque son conv~i:ti<:_ntss, .Lo~_SJ~,~~mas_ :
', n¿ li'nealés'i~~ hluy"AID,~ii~~ -~~ _é~tµ_<l.\ir, gl!JY _gifls_i!~~ _ele ~o_g_<;~i?EI!.: ,pe to--
a
' dJs -Ína'ríe~~~ffy pe~;i'./él~no tener en la actualidad todas las herramientas
matem'atic~l'-neces~i-¡~/tb1úa su análisis, hay alguna~ de__ ell~s· rriuy ..t:l.QYtdo.:.
sas· dé las qÚe sí dispone.mas, como los fractalf:.s. . . · . · .
... Como hefuos vistd los sistemas caóticos s9_r¡_e.:;tudiados.. ,l__~r.iyés_ de º
técnicas mátemátic;as 'p·ur;~:- Í~ ,iteració11 }' ia_ l'~Q:11:SÚ'.Ín J,_a ite}'_tJ_CJf?Jl .~s
0
un proceso de· aproximaciones suc~sivas utJl!;z:_~_1i!_s_~.!l la res~!ón de
.· :problem¡is de ecuaciones. algebnlicas diferens:iªJs:s _o la inte_fpcit?..~ión__d los .
va-lores de una función. i.a recursión es aquella técnica que se _¡;_¡nplea
· ~n_pr~~esos. iterati".'os por medio de la cual se -toma el resv1Jad1:u:!.~.1-.1_1Ja
.· ·,74
El nuevo juego de los negocios
I . -. -~ ·,-..- . -,__ . . '- .
ecuación .Y se la -retroaliinenta una .;Y. otra Ve?_ para -d~scub..rjr ..d d~sarro-- <
~ G2!ld~i:::t~s. - , / . . \: :. . _· . .· . . · _·. _ . _, . ·
--En razón del m~fod<;l matemátlcq 'que se utlUza para su· estúdío, J' la
·. ·:- / .·a:lta sensibilidad gµe tiene todo este proceso .:1 fa exactitud y precisión
· de los números utilizados_ (ya que el proceso se'piérde al redondear ci-.
. f¡:~), es que, c9n el advenimiento ilé las compu~ad~ras, esta ciencia co-.
bró nuevo auge.
¿Qué Conduct¡u s9n Propias del Cao_~t_
,·
-• Por- un lado, den!!_Q...9~JQ.1L~ifil~J:l!Q.fkQ~__ hay cuestione.Lp~ihl~,.
pro~ables e impo.sibles o imp~<>ba;t,le~. Por·:~jemplo, es altamente
probable que el corcho tirado en el río navegue siguiendo el curso de la c~
, _; · rriente, es posible quelo detenga alguna rama, roca o animal, y es imposíble
- que navegue río ani~1 . . .· •• . . . · _.
., .. • Existe una nueva;concepdón c;le la dinámica. En un principio se había.
· / . _supüesto, como regla general para el comportamiento de ·sistemas dinámi-
: 'cos,. la reversibilidad. Ei ejemplo dá~ico és la Ley de Newton, que vincula
. . ·i fuerza y' aceleración, tptalmente determinista y reversible en el tiempo. Ba-
jo este modelo, en cualquier momento se puede conocer el estado en el
" que se enéuentra un sistema, el que va a tener e11 el futuro y el que tuvO
en él .pasado. En las fórmulas newtonianas la vanable tiempo funciona tan-
. to,en positivo como· en negativo (± · t).: Prigogíne y Stengers12 señalan que
< "el mo'1imíento inventado por Galileo y sus sucesores articulaba el ínstan-
el
te y la eternidad. En cada instante siStema dinámico estaba definido por
y
un estado que contenía la verdad de su· pasado de.su futuro". En los sis-
•,::;,. , ti,nas caóticos la irreversibilidad es la norma. S~ plerde la simetría tempo-
'ral;. ,Un sistema' caótiGo que se encuenttá en un est~do X, después de un '
tiempo alcanza el estado y; Si se pudiera hacer "fu.ncionar marcha atrás"
_·este ,sistema, no volvemos al punto x. Esta propiepad ~e produce como
· consecuéncia del cumplimiento del segundo principio de la termodinámica:
la .entropía. Este precepto, que en física reza que no es posible transformar ·
íntegramente una cantidad de calor en trabajo, resalta la tendencia uni-- ·
versal hacia la. disipación. En otras palabras,. la entropía indica la tenden •
I! Prigo~ne, Uya y Stengers.'lsab'e!le. Entre~! tiempo y la eternidad.Alianza Editoriar, Buenos
Aires, 1991. · , ·
' ' .
75
 ¡
) '

f'l nuev~ juego d~ los negados

cia que tiene la energía· de ~ri slsterna c~rrado a desaparecer(mu~rte tér-

míca). EA efecto que produce esta nornia es fundamental para entender la
irreversibilidad: cada m,omento de un sistema es único, porque en ca.
· da mQniento el sistema es único. El estado, los elementos, sus.conexiones·
y propiedades, y el entorno que· lo rodea es diferent~, instante a instante,
por lo que en función del tiempo los sistemas van desapareciendo,
transformándose en otros distintos, con otraS\.(eglas y preceptos. Esta
irreversibilidad-ha sido denomirn1da como la "flecha del tíempol', ya que
el comportamiento que presentan los sisternas aislados va hacia una so-·
la dirección; que es aquella en donde ~rece 1a energía no utilizable. ·
111 Cada momento de un sistema es úr¡ico, porque en cada momento el siste-
m_a es único.
0La estabiUdad loW~tla por sistemas es parcial, temporal y frágil. Surge
el concepto de inestabilidad dinámica: np hay equilibrios definitivos.
Hay desequilibrios permanentes que provocan equilíbrios parciales.
• Autoorganización: a pesar del desorden aparente, los sistemas vivos
.se autoorganizán automáticamente. A veces todo un análisis está en fun.
ción del angular que se utiliza para ver un sisterruL Si se enfocan conductas
indivíduales se encuentran _preferencias particulares muchas veces antagó-'
nicac., pero que son coherente~ con el comportamiento del todo. Por ejem~
plo, en un grupo de ·aves que remontan vuelo en forma simullánea de una·
laguna, el comportamiento individual e,<; altamente caótico y errático: por
un lado, c:1.da animal vi a tratar de volar"lejos de sus compañeros para
evit;J.1'el .riesgo de una colisión, pero, por el otro lado, va a buscar man-
tenerse lo rnfls ·unido posible a la bandada. Si se dispusieta de algún
efecto visual que borre a todos los pájaros de la bandada menos a uno,
ta 11ct1iadón que se ·observaría sería muy extrafia y totalmentl'.! impredeci-
. para este punto no es la tradicional o euclidiana, sino que se explo¡an · las -
posibilidades y la filosofia de los fractales. .. . ·. · , - ·.
•. Los patro~es posibles son los Uamados atractores, porque el compor:
._ tarruento del sistema es atraído hacia esa zona.
_ . I. Prígogin~ señala_ que "lo que nos interesa, s~bre todo es conocer
l:Í incidencia .de la inestabilidad en conceptos fundamentdles como el
detenninismo, la irreversibilidad y los propios fundamentos de la mecánica 1
l
ct.:ántica. Como veremos; aparece un nuevo enfoque para a·bordar todos. _
. estos problemas. Por eso, cuando se tiene en cuenta el caos, se pued~. ·
hablar de una nueva formulación de las leyes de la naturaleza. La
. apuesta es fuerte"B.
Lo Simple y lo Complejo
• . ~~~ ~<:s_ ~-n[r!:~t-~~~~Eºl_l_ -~~ _~i~~el:1-a gue __gu~!~~Q.§. -ª.I1:J!i~_arJ ~~
,realmente _mmpk)2.c_s_Q.mo__e!1_é!l __~~so i1::yna organización; surge el inte-
r~ogante: ¿~~:~~itamos mod~l?s simples _o co~pÍej¿;tpá"i-"ii lograr un análi-
SlS ,ide:uado de la realidad y poder a_ctuar en consecuencia? _
· . La respues_ta. que a menudo surge frente a esta pregunta es: ''modelos .
. Slmples 1_Y,ª que con modelos complejos nos complicaríamos demasiado y
. ,no podnamos en~ender qué es lo que pasa". . .
. Otra respu~sta que puede aparecer es: "rnodelo:;.~ompleíos, ya qu~ -;;¿~
_los m~delos s1~ples·no es suficiente para interpretar siste~s complejQ$ y
esto nos llevana a cometer muchos errores".
. Si bien_ las dos respuestas pueden ser córrectas, para la Teorí~ ·del Caos
ninguna _de las dos lo es, ya q"ue se trata de evitar l.is dualidades, u~a res~
· puesta u otra, dualidades provenientes del Mecan1dsmo y del Deten~inis- ··
mo newtoniano. · -·-
•-- ... - . ,

ble, conclusión opuesta a la que se llegaría al obscrv~r el comportrunientó · Entonces, 1~..!'~.§p_uesta .par(! el c--ªo.____s sería utilizar modelos sim._p_I eS~Y-.·· _
- i
dr.l conjunto.· La 2.ut,Jcirganizr.cifm resalta 1a supremacía, en determinados 7 o_mplejos al mJsmo_ t~~~p_(!,_!Ompie~d~· ¡; ·¿~-~j¡~_i;,¡_- - - -- ·=·- · ,--. 1
nivd~s, de la cooperación por sobre la competencia. .'.. '"'",,·,¡
Atractores ·
• Los caminos adoptados. por el caos sigueri. un patrón de comporta- '· ,l --.--:-:-_'. - ...

miento u1úve1-sal para sistemas similares o simetrías recursivas e·nt.re 1 Los atnictores ·muestran los comportamientos posibles para un sistema,
~veles d_e e-scala .. Su comportam~en.to, al .nº_ ser lineal, n~- pued.e se_r .pre- j luego de que el mismo haya estado funcionando durante un cierto tiempo, E;. -
vlsto o razonado en forma· exacta por medio de _una ecuacton, pero s1 p!Je·. ! tas trayectorias. se aprecian e11 un gráfico cartesiano denomi!tado espacio
de analizarse a través de representaciones gráficas. La geo.me~rí;i utfü~~~a •i . . -
! -
\,
''· Prigcginé. llya El r,i1 de las Íncertidum?res. Editorial Andrés Bello, Santiago, 1991 .. ·
)
76
- l.
\
l<oberto Serra
El nuevo juego de los negocios
. .
dejases, en cuyos <':ies se detallan !as varfable~ que desqiben al sistema
dinámico. Existen tres tipos básicos de atr~ctores: . Attactor círtular
. • Atractorpuntual. Es el que atrae el comportamiento de ~ri sistema ha-: generado con la
cia un punto determinado. Monroy Olivares 11 define el concepto atrae-·· "bi/úrtaóón de Hopf"
considerando lo
tor como un "punto ubicado dentro de un espado n - dimensional que· constante ig1,1a/ a 2.1 O .
genera una fue~a de atracción hacia sí mismo, a partir de lín campo .
infinito y cuyo grado de atracción depende de determinada función de,
la distancia", El ejempló corriente de este atractor se obseJYa con el
comportamiento de un péndulo. El mismo puede estar en movicnief)to
durante un tiempo finitó: tarde o temprano su fuerza _se va debilitando .
como consecuencia de la resistenda del aire; finalmente, este péndulo
se "estaciona" en un, punto fijo: su atractór. Este caso de sistema dtná-
rriico ofrece muy. poca ínformación: a largo plazo se s~be con total ,
seguridad en qué posición va a estar este. elemento. · '·

Atraccor punwal ·
generado con la Por último, existe _una especie de atractor muy particular, llamado:
"bifurcación de Hopf'
considerando la • Atractor extraño o caótico. Existe cuando el comportamiento de
constante igual a -1. 95 · un sistema es atraído en forma radial, no lineal, hada un punto, /o
que produce "trayectorias aperiódicas e irregulares en
los objetos

!
.~ fi
I
ff
• Atractor periódico o circular. En este caso, el comportamient.o ·j
del sistema orbita alrededor de un punto o región. Sería el casQ. de _:;
· Atractor caótico: La
4
un péndulo que se. encontrara en movimiento en ·el vacío,. Otro
ejemplo. ser!a el de las órbitas de los planetas: ·· . ¡. '. "A1aripos~" de lorenz

1• Monróy Olivares, César, (op. cit.). ··

' .. '

' 11 Monroy_Olivares, César, (op. ~it.).

78
 ttoberto Serrn
que caen dentro de su horizonte de influencia"u,
A. través del esfudio de los a tractores se detecta si un sist~ma es eón-.
servatiuo o disipativo. Los primeros son aquellos en donde la energía se ·
mantiene constante, es decir, aquellos cuya entropía es nula o mínirrui·
(por ej., el sistema :.olar). El atrauor que presentan estos sistemas (tarn-_·
bién llamados hamilronianos, en honor a W. Hamfüon, que desarrolló una'-
funci6n matemática que utiliza como variables las posiciones y los imptll-
sos} es. de tipo circular o periódico.
Los sistemas disipativos, én cambio, son aquellos que van perdiendo la
energía con el tierppo. ·Los ejemplos posibleSson muchos y variados: la at-·
mósfera terrestre, todos- los-sistemas vivos, las máquinas, etc. Sus compor- · ·
tamientos se asimilan mucho más al de los atractores puntuales, ya que," a,
largo plazo, las trayectorias convergen en un lugar determinado (energía
igual a cero, ubicación en el punto de equilibrio).
Los atractores también sirven para precisar si se está en pre<;encia de uh
sistema estable o inestable. Un 'sistema estable. es aquel qué "soporta" peque-
üas alteraciones. Por ejemplo, la trayectoria que sigue un péndulo puede ser
alterada por una fuerza externa, que modifica Sll movimiento. A pesar de es-
ta perturbación la dináffii:ca del sistema tie~de, a volver a la normalidad. Es-
lo no ocurre cuando se está en presencia de un sistema inestable, ya que.
una muy pequeña alteración en las condiciones iniciales produce resulmdos , ..e, .-
iuesper.i.dos. Un ejernp.·1.6 de. est. e ti.po de sistemas ocurre si se .quif'fe hac-=r- j .·
girar una moneda sobre su canto, pretendiendo que una _vez que cese el mo- ·Jí .
vimiento, no caiga sobre ninguna de sus caras. Hay más <:hances de fracaso •:f
que de éxito. Evidentemente, se está en presencia de· un sistema estable
· cuando el atractor del mismo es puntual o circL,lar¡ se está frente a un siste-
ma inestable cuando su atractoi' es de tipo caótico,
Ef otractor extraño.y las organlzaciÓneii
• O ••T .• T •••••••
Si consideramos el caso de las <xganizaciot1es, los atractores predom.i- ,,
nantes en la gran mayoría de las situaciones. son los atractores extraños. El ·\'
.sistema es atraído hacia un patrón de cot11portamiento, }' si se lo perturba,
vuelve rápidamente a su comportamiento anterior.
Un ejemplo podría ser el caso de un cambio de cultura dentro de una ·. ··' ·.
organiz.ación donde,. después de un primer movimiento para lograr el cambio,· · ·
si no se persiste en el proceso, se vuelve rápidameme ida situación :rnterior. ·1
. 1
· Los atractores en una qrganización son, en gene.r.:il, l:i.,,¡. cosas por lap que.
80
·. El nu~vo_Juego cie los négocios .
tr~bajarnos, nuestros jefes, los clie~tes, los··a~donistas; él volu·men de ven~ .
tas, fa participación en el mercado, la visión, pero. también· las cosas, que
·prJ'!.ferímós hacer, :un trabajo específico en lugar dé, otro, manejo. de los
'tiempos, etc'. · ·
tos latidos del corazón parecen regulares pero no· son perfectamente
' iguales, i,ino que siguen una órbita irregular, co~ determinado gradó de lí~ _e;.,,~
bertad. Existe un atractor extraño en esta órbita; S.i fueran perfectafi'l~E,te .. -
regulares estaríamos hablando de una persona en estado de ·suma gra\ie~--
dad, ya que no existiría ningún grado de libertad y no tendría la elastici- ·
dad nécesaria P.ara .funcionar.
Ciclo Llmltante ·
Cuando no existen grados de libe11ad se produc~ un cid¡, limitante. ?s-
ta situación se da en los sistemas rígi_dos, .cuando, las variables casi no tie- _
. -. neh movilidad y las reglas del sistema causan una determinada trayectoriá
que se repi~e periódicamente. Esto es un. atractor circular (John- Casti, e!1
. Complexification, lo denomina Atractor de· Ciclo Límite). ' · -
.. En general, un ciclo lirriitante es lo que vulgarmente se·conoce como cír-
•I
cul9 vieíoso, yá que cuandó se presentan determin-~dos problemas, éstos se
. .. repiten· cíclicamente, sin poder salir del ciclo que los atrae. Lo importar1te es .
encontrar ,cómo salir de un ciclo limitante, para lo cual se requiere tener cla-
rida1 y lograr e! grado de libertad necesario en las varlabll::s clave.
l La·OmI!ipresenda de los Atractores
i·
}: Evidentemente, lo normal en el mundo es el caos. El comportamiento u-·
., neal'cs una' burda aproximación a la verdad. Si se quisiera hacer.una list~--
<lc los sistemas reales qrÍe se comportan en forma caót_íca, la mis_ma sería
interminable. En partkuÍar se puede resaltar la ubicuidad de los atractores:
por todos lados, prácticamente en el comportamiento de cualquier tipo
de sistema, se encuentran estas singularid.{des. En forma simplemente·
llustrntivrr se citan a continuación algunos ejemplos.
. Atractores en los pt'ecios de dos bienes "comru.oditles": en el si-·
guiente esquema se grafican dos sedes reales, correspondientes a la evo-
ludón de lo~ precios (en pesos con;,tantes por kilogramo vivo) de ios
·¡~-
'
y
uovíllos los t¿rneros en él mercado argentíno durante· el período com-
',;· prendido entre !os af1Qs 1977 a 1997 (ambos inclusive). Como se puede
t·
·1l ~ 81
 El nuevo juego de Íos negodol C'•'c·. e.

observar, dentro del caos que presenta su curso, encuentra una zona (com. ,.,,.
prendida entre. los $0.80 y $1,~0 para ambos animales) más importante que
""
el resto, en donde se· localiza evidentemente él átractor de estas series.

"'
1
i
1
u:
f

.... ,
D,4 ;
1
i
. '1

º·' 0,1
TERNEf\O'
1,1

Julio /987 / •
Atractores en fos in.dices de inflación; a continuacíón se grafíca la :
relación que en tres épocas distintas se produjo entre las series de precios ·
l"4 U% ~
MAYORISTA
-25,;, ...,.
.,,,.,,,.-::----¡;.,.z----;;,..,.~-'-'--~-----::::------:::--....:...___:_Marzo 1989 ·

mayoristas (Precios Internos al pbr mayor, nívd general) y minoristas (Pre-.

cios al consumidor)1 6 en la República Argentina. En las mismas se observan
grandes similitudes. En especial en las dos primeras series de precios, el
"dibujo" que se forma es muy parecido ... si le sacáramos la escala.
Después de décadas de subas de precios importantes, durante la segunda <
1- .

mitad de la década del ochenta el país sufrió con una e.'lcalada aún mayor que "'
o"'
~ulminó en Una hiperinflación (julío/1989 con ~na tasa de precios al corisumi-
9or mensual del 196 %). A pesar de la suba permanente, se puede'observar ~ •• .,,--....
__ -"'--<>!< j~:::~~~~=-~;;~~~~:::~;~~~I~~~~:,:......__
cómo, a medida que la iriflacióri se elevaba, encontraba una zona de equili- _
. brio (atractor), que en el primer gráfico oscilaba entre el 4% y- el So/o y en el
}ul/o /994.I
segundo de ellos se encontraba en uria franja superior (entre el 1Ó% y el 20%)..:i
...
Una década después, _mediante un plan. de estabilización de precios
. (convertibilidad del. peso) se estabiliza la inflación. En el tercer gráfico. tl (julio~ 1_994 . dicie_mbr~ 1995) ~e
Qb~é'rva el atra~¡ór que se -fo~ma" él~ un
Dit=iembre J995

tamano .muy peq,ueño_ (Q% al 1%) pero cori uri comportamiento- ~ás es--
,,-, Fúente:: INDEC. .-pasm9dico. · -• · -

82
·.83
 -· -·
Roberto 51:m.1
~I nuí,vo ·¡uego. _dé los negocios
- . ¡,' ~-- :.··

El rriisrno ~rÍális-is' se puede hacer ~on períodos más prolongados: - -_Atractores en niveles_ de producción/ ·10~, ~~ientei gráficas
corres-
ponden a las variaciones ert _los niveles de producci~n de bienes agrope-
cuarios17, desde Ia··campaña 1970/1971 a la 1996/1997.' - · · - - -
, El prirpero· de ellos muestra un atractor _bien márcado, formado_ pár la.
,_-< variación del Indice (Laspeyres) de Volumen Físico de la Producción Agro- -
"' -
u: · pecuaria. de Frutas '(manzana, pera, limón, nara~ja-y pomelo) y Hortalizas
o
z y legumbres (pimiento, ajo, arveja-, batata,. cebolla, garbanzo, lenteja, papa,·
::; Febrero 1971 I ·_ poroto se~o, tomate y zapallo). ·
Diciembre 1976 \ -···•·

-
_1·.···-c·

_,.,. ....
MAYORISTA

- ......

UJ
-_. ,e
"N
_r ::;
...11:
,(

Febrero 1·986 I ·: o
:r; -311% , 70%'
Maizo /989 ..

,.,.
MAYORISTA '

FRUTAS

. / \ .
,,. En los siguientes, se observa la variación del Indice (Laspeyres) de Vo-
!Úmen Físico de la Producción Agropecuaria de bienes de granja, leche y
carne. Se puede ver con t:laridad cómo existe un atractor mejor marcado
en el segundo de los gráficos (granja versus carne) que en el primero (le- '
· che versus carne).

· En los- gráficos anteriores se observa con elan'dad com

- o ei atractor caó-/ '
, • 1, , 1 estabilidad (enero 1993 :
tico está mucho me1or fonm1!'.)o en ,a }:poca e.e,,.,.. . -. " _Fuente:' sistema Integrado:- de' lnformación Agropecuaria y Pesqueta. Sectetariá de-
. ~

¡ulío- 199S), ';;' Agricultura, _Ganadería. Pesca y Alimentación de la Repúbiica Argentina. _

85
- 84
 Roberto Serra
El nuevo·¡uego de los negocios

El Juego de la Cerveza

Un ejemplo simple de un sistema caóUco es el q:ue se produce en el

111
w
··•¡u ego (je la cerveza", des·arrollado en la Escuela de Administración
z z
JI'. a: Sloan del MIT, por medio del cual se simulan_los problemas que pueden
< ~ aparecer en una cadena de distribución (minori_sta ~ mayorista - fabrican-
u.
te) al duplicarse el consumo individual de una marca de cerveza 19• En el
.¡o,; .!~ ~ .ro¡;
juego "los alumnos_ se dividen en grupos, tomando cada unó de ellos los
·pllpeles de minoristas, mayoristas y fab_ricante (este juego se puede ha-
cer aun más complejo añadiendo a los distribuid.ates).
Las reglas son simples: ios minoristas, además de otras cer:vezas, ven-
den una llamada "cerveza de los enamorados". Esta bebida es distinta
LÉCK~ del resto, ya que_ es una marta regional, fabricada artesanalmente y que
110 se puede estoquear en derr:ia_sía, ya que se de¡;compone rápidamen-
. te: Por ·ot~o lado_, se busca· no tener faltantes, para que los clientes no
Atráctores en los niveles de lluYia de una región: a <;ontinuadón se realícen sus compras a la compete·ncia. · En función ·de lo expuesto,
grafica).a evolución de las lluvias mensuales (~~- milímetros)de}a regió. cuando los minoristas realizan su pedido, tienen en cüenta las ventas
de Trenque Lauquen, desde enero de 1917 a d1éiembre de 1999 • que esperan tener en la semana y el stock remanente. ·cada semana pa-
. sa un camionero, al que se le entrega el formulario con el pedido de
·cerveza:' En ese mis.me camión viene el pedido que se realizó cuatro se-
manas antes. Esta demora obedece a las características del proceso de
entrega; el camionero no sólo reparte. y solicita pedidos a este minoris-
ta, sino que realiza una· ronda contactándose eón otros vendedores al
menudeo.
Algo símilar ocurre con los mayoristas, que realizan sus pedidos a la
fábrica teniendo en cuenta su expectativa de ventas y sus stocks. Estos
pedidos tienen respuesta del productor recién en la cuarta semana. ·
Por .último, el comportamiento de la fábrica es similar. Produce en
función de sus ventas y sus stocks. El proceso productivo demora dos .
~emanas desde que comienza hasta que la cerveza se encuentra lista pa- · ·
ra ser entregada. ·
A pesar de esta estructura tan elemental, como hemos dicho, una simple
modificación en la demanda del consumidor final produce un desastre · .
total: el sistema se comporta ·en forma caótica. ·
-En este juego se observan, entre otras, las siguientes características:
• Alta sensibilidad.· a las condiciones . inidales: ·Icis pedidos se en-

11 Fu.ente: INTA,Trenqué Lauquen. . ••\Jn 'ál)álisis desarrollado d~. este ju~go ·lq _realiza Peter-. Senge en La "quinta disdplina: .

87.
86
 · Robfc!rtn Scrra
El nuevo juega de lo:- m:godos

cuentran en función del stock existente y del pretendido, o de se-

-. guridad. ·
•·Falta · de transparencia: el sistema es simple, pero peca de incomu-
nicación.
e Amplificación· por fluctuaciones: los retardos propios del sistema

hacen que, en un principio, los pedidos sean mucho más grandes

de los necesarios y qm; al final lo mismo ocurra con los stocks. ·
~ Autosemejanza o f~actalidad: !os problemas·, Ios5omportamientos_ y
el desconcierto _son sirnila.res en los distintos niveles (productor; Amo/
mayorista, minorista) y tamaños (almacenes y supermercados). · eut!lidiano
• Paradoja: cuanclo se cree que se está llegando a la solución del proble-
ma (se normaliza la rehi.ción pedidos-~ntrega), aparece un pro-
blema nuevo (sobredimensionamiento de los stocks)~ Jules Henri Poincaré, considerado el padr~ de 1~ Teoría del Caos soste-
. nía .que_ 1'la geCi~etría euclidiana no es verdadera; ~fuo simplemen;e con'...
vemente"". · · · · - -
Benoit Mandelbrot, del centro de investigación Thomas Watson de IBM fu
fractales
e 1que acun_ -6, ~1t'enruno
· fmeta l. Una de sus preguntas fue: ¿cuánto mide la 'cos-
e
~ de.Bretana? , 1'." la respuesta es: depende del tamaño del elemento que uti-
Hemos dicho que el comportamiento de los -sistemas C:-\Óticos puede -
l~amos pira med1rla. Ma·ndelbrot demostró que si tuviéramos una regla de 200
ser grafü:::ado a tra':'és de fractaÍes. Ahora bien: ¿qué son estos fractales? _ millas de largo, esta _-• · - _: · _.. ·
· La educación en geometría tradicional se centra en las bases euclidianas. · costá s~ dividiría en .. , ·
Euclides (reconocido matemátic6 del siglo III A.C.) dirigió el proyecto de 8 segmentos, Jo que
los· Elimiento.s, que fue- d primer intento de fundameritJ.r axiomáticamentc daría un total de ·
]as matemáticas. E( proyecto se construyó sólo con 23 definiciones; 5 pos- 1600 millas; mien-
tulados y 9 atiomas, y resultó la base de la geo~etría euclidiana'".. La tras que si el tama-
geometría euclidiana buscaba modelizar la realidad, tratando d.e suavizar ño de la regla fuese
s1,1:; .fonnas par1;1_ hacerlas lo más puras posibles. _ _ _ _ de 25 millas, serian
· Con esta g~on1.Etria elemental podemos graficar (en forma muy básica) un· - necesarios 102 seg-
árbol· cm1-undu-.culo,y un rectfmgulo. Si es~-;: fuera nm;stro objeüvo,_ p<)<lríamos -_'; . 111entos,,. l9 que da-
º cono~er con cierta aproximación algunas de sus propiedades, tales como -- · ria- uri total de 2550
. ;upt::ific-Je, vdumc:n, etc. Pew un árbol no es así. Su copa no es Ún cir- millas. A medida,
culo perfecto; sino qüe es una superficie irregular. Lo mismo S_e podría que achicamos el
Jecir de su tronco, que podría ser representado por un rectángulo, pero tamaño de la regla, lriglale
que:realmente no.es asi. aumenta la longitud
.....,.~-,.- :_ ... '
de ésta costa.
Fuente: El Mundo -de los Fractales de Wegner y Tylet -

:: Citado por Hayk,s, N. Katherii1e, (op; cit.f

~• Dio:ian.Jrio enddópédíco Grijafbo, 1995. Mandelbrot. eri Science, Nº 155, 1967.

~·.;r-~ 1~-;-----.1 ~¡: l:\ t/·'l'r.T•ll} p_.-: _~.r~~·,~,~~ r-:~:;-i~~\~\;~~.s

8_8 89
. ··. ~""••:..- :·. t:·rrn?.ril.~1 ·Dr. /~""l.:•. _•-. ·:r:·J l J;•,\;_ ;\C~it-,~~-
.- '
 Roberto Serra
· ¿Por qué ocurre esto? Muy simple. Mientras más pequeña es la regla, más
detalles podemos medi~. Con una regla de muchas millas, omitimos medir·
determinadas bahías o- salientes de la costa, los· que sí medimos con una'
regla más pequeña. A medida que disminuimos el tamaño del elemento de·
rnedidón, encontramos más cosas para medir: una roca, por ejemplo, au-
mentaría el tamaño. Si tuviéramos una regla lo suficientemente pequeña,
el tamaño de esta costa tendería a ser infinita, ya que podríamos medir los
contornos de cada grano de arena que la compone. Además, sería muy·
complejo el proceso de medición, que tendría que set instantáneo, porque·
el flujo· (y reflujo) de las olas lo modificaría permanentemente.
· Unificación, abstracció~ y generalidad han sido las tendencias que
han dominado /a investigación en el tercer cuai1ó de este siglo~
Belloit Mcmde/brot. Revista llivestigación y Ciencia, Diciembre, 19%
Pensemos en la distancia que separa dos ciudades. Esta también es una
. ·_ dimensión fractal; ya que _si la rnidiérafllO~ en _forma recta, desde el_ espa- 'J.
. ·•:.
90
El nuevo juego dt: los negocios
do, lograríamos una medída; desde la tierra, las ondulaciones -:del camino ·
y ha.sta una piedra o un bache aumentan su longitud.
· Esw cuestión de la relatividad, no es menor. K: Hayles-Ucita el ejemplo . -.
de la frontera entre España y Portugal: Su medida varía según consultemos -
cextos de geografía españoles o portugueses. Para estos últimos, Ia exten-
sión es mayor que para sus vednos, en alrededor de un ·20%. Sobre este
tema Mandelbrot sostiene q~e, aparte de depender "esta mecÍida de la es-
cala de medición, existe una d~mensión política. Mandelbrot supone que·a
· _ Portugal, como país pequeño, le interesa más que a España la longitud de
· sus fronteras y, en consecuencia, utiliza una escala menor pára medirlas.
En 1904 un matemático sueco, Helgue von Koch, dio a conocer !o que
Juego fue denomínado un "monstnw ·matemático". La curva de Koch o _
. "copo de nieve", está formada por la siguiente superposición de triángu-
, _. los: se c~mienza con un- gran triángulo equilátero ai que ·se le añade otro -
a
. triángulo equilátero de un tercio del tamaño del original °J.·c! mitad de ca-
-~ 'da una-~e las caras·. De esta: n1anera_se obtiene una-·estreUa de seis pun-
tas, doce lados y con una longitud de su borde extérno de cuatro terdos
de Já que tenía el triángulo original. El proceso continúa agregando a b
·mitad de'cada uno de los lados un rriángulo equilátero del tamaño de un
tercio de cada uno de ellos. De esta manera se llega a un objeto que eó.
simple de entender, pero de una longitud de borde_ superior al original
Sucesivas apro~imaciones al "copo de nieve" de Koch ·
Uespués de infinitos agregados de trlánguk)s, la figura que se forma- ·
presenta formas suaves y redOncieadas, s_i se observa_en su_ totalida.d, Si .ié
ri Hayles. N. Katherine, (op. cit.).
•º
91 ·
 Roberto Ser," El nu!;:'vo 'juego de los negocios

hacei1 sucesivos zooms en un lado de la fígura se puede descubrir un borde . Este és el .obje~o marernático sintético más complejo que el hombre haya
de una sinuosidád enorme. Matemáticamente la distanda que existe entre creado. Su sunetna corresponde :1 escalas, no a planos, por lo que, al igual_
dos· puntos cualqui~ra del borde de la figura es infinita, ya que hay infini• que las gráficas de la economía, cualquier parte tiene la totalidad del obj!;!to.':.'. _
- tcis zigzag entre ellos. Á. pesar de ello, el área tiene una dimensión clara: , A pesar de su complejidad, todo este objeto se elabora a partir de la ite~ _
ocho quimas partes del. área del triángulo original. . · ración de l~ siguiente fórmula: _
La figura de Koch QO encaja~a dentro de la geometría tradicion,al. Sé.
pensó, por lo tanto, que era uná rareza. Gran error. Las rarezas se en~. . -_. -·C~.
contraban en los ejempÍcis de geo.metría · euclidiana que se ajustaban
perfectamente a la realidad. Anterior~1ente se dio el ejemplo de un ,ír• · _ - l-'~i~---~
Siendo un número complejo (del tipo a +bi) donde í es la raíz cuadrh- ·.
. --· ¡·· ·--:- ---
bol. Pensemos. El volumen del mísn1Ó es finito. El área que ocupa su da ·de -1, y una constante cualquiera. '
superficie ... ¿lo es también? •. _ _ \
Anteriormente 5e citó a Benoit Mandelbrot. Este científico polaco, cansí. - ,l
¡
derado por mucho$ co:~~ uno de los universalistas más grand~s del sígló XX, Propiedade~ de los fractales
se encontraba estudiando las cotizaciones del algodón desde hacía ocho
años, cuando fue invitado por Hendrik Houthakker, profesor de econq_. · • Tim ·w,egner y BertTyler26 señalan que todo fractal, para serlo, tiene qu'.:
mía de lallniversidad de Harvard, a dar una conferencia, Comparando cumpllr_~ecesarian::i;~nJe con las siguientes propiedades: _ ~
;us nmas (Houthakker trabajaba en la distribución no gaussiana de las .,.
- • Dim~{nfi?,ri,.ft;ccioóaria, ti~ fractal es aquel objeto cuya dÚnensi6n
ganancias), se dieron· cuenta de que, a pesar de trabajar en áreas distin-
_ !n:ictal eif mayor a :su dimensión euclídea, o sea, aquel que, rii¡~~:--_
Las, sus ,ondusiones eran similares, en el sentido de que no tenían una··
_ . tras m~nor ~s la regla con qué se mide,· mayor _es su tamaño.· · -_
distribución normal. Tanto las fluctuaciones pequeñas como las grándes
.. ''.• ,Co"~pi~ía estl_"uctu~a a todas¡;~ escalas, ·
eran autosimilares entre sí independientemente de la escala en la que se
• B!furcadón, infinit;,
percibieran'·.
Después de este h::-.lbzgo, Mandelbcot comenzó ;:i jug3r con . ~; Autos~miÚrud. El_ objetó es slmilar a sí mismo: a· dif~rentes éscalas.. Por
maneras de graficar 60 .-- ejemplo; una rama :ie
un 'árbol¿.:; sitnilir a todo el árbol mismo. ;' --
af-,o~ ele los precios de Edward Loren.z,· en su libro La Esencia d~l Caos, define com~· fract~r' a
_algodon y "descubrió" "un grupo b conjunto de puntos cuya dí...-nensión no es un número entero.
L!n objeto matemático Tambi_én es un ccinjun•o de estructuras similares cuya dimensión resulta_ ser
que ,luego se conoció. un núm<::ro entero''.
como el conjunto de De esta definición -se desprende que cualquier fractal tiene una dim~n·
Mm1delbrot. ~*?º distinta de las conocidas habitualmente. No podemos hablar de u~a
dimensión 2 por el plano, ni de una dimensión 3 por el espacio, sir.o de
una dimensión 2,4, por ejemplo.

Tiempo friJcto/
El tiempo, como habitu:J.hnente lo ·medimos, es lo que deberíamos 11~-
.:,~ l'"Jonroy.O!ivares:Gfaar, (op. cit.).
1' Wegrier, Tim y Tyler, Bert, (cp. c:t. ).
-1 ' Mon:ºY Olivares, César, (op. cit.):

93

m:ir tiempo mecánico, ya que las horas, los minutos,· tos segundos y las.·
años fueron' creados por el hombre y se basan en 1.m concepto numérico,
mecánico, pero no real. Este tiempo mecánico puede representarse por·
una línea recta que va dél pasado hacia eJ futuro.
El tiempo mecánico fue creado por el hombre alrededor de! siglo Xl\111:
con el objeto de darle valor a los préstamos de dinero. En ese momento :
aparece ta variable t para calcular los intereses. También en esa época sur-·
gen los primeros relojes; . · · • . . .
Newton decía: "Todos los cambios que tienen lugar en el mundo físico :
fueron descriptos en función de una <:iimension aparte, llamada tiempo,
que a su vez era absoluta, sin conexión con el mundo matedal y que fluía
suavemente desde el pasado, pasando-por el presente, hacia el futuro".
"El tiempo absoluto, verdadero y matemático es en sí mismo Y p~r sli
propia naturaleza, fluye de un modo uniforme, sin ser afectado por nada.
externo a él". . . El ritmo en una -organización es. fa base pata que 'ésta pueda participar
Pero de acuerdo con la Teoría del Caos, este concepto del tiempo me- ·
cánic~ como muchos.otros conceptos lineales y determinístícos, no sería
valido,' ya qüe el tiempo es el que sentimos. Cuando estamos aburridos,
decimos que "el tlerripo ·no pasa .nunca". En cambio, cuando es~amo: ~1uy
entretenidos con íma actividad, sentimos que el tiempo pasa muy rap1do.
una hora de tiempo· mecánico puede ser muchísimo• o muy poco, se;gún
nuestro irúeréiy entusiasmo en el terna.
Esta idea de'tlempo fractal también se puede entender cuando pensa- ·
mos en los sueños, ya que en unos pocos segundos mecánicos podemos
ten~r clara una historia que llevaria mucho tiempo ser contada.lll
Todo, desdé un áton1o a u~a célula, tiene su reloj interno que mide su
- p~saje individual de tiempo. · todas las consecuencias negativas que éstas generan. El ritmo es i~portan- :· ·
·. La Teoría del Caos dice que los sistemas tienden a autoorganizarse pre-
a
.·servando sÚ. equilibrio Interno y retenienélo tJna medida su aperttirJ al .'¼:.
entorno o al mundo exterfor.. Algo similar es lo que sucede con el tiempo.
· Como sosÚeneri Briggs y Peat, ~ada uno de nosotros tiene una multipli-
,ciclad de relojes internos. Nuestras células tienen sus propios relojes. Las ,,.
. células se organizan en órganos individuales, cuyos relojes internos instm-
yen a éstas a. segregar hormonas y q~í.mic°:'. Estos men~ajeros qu~micos.
caus.an er "ritmo" d~ los órganos 1 trabíl)a~do 1untos en .el sistema autoorga- : .i,
___,.·--
11 yBriggs
. . . . ' . . . .. . . .
Peat. Sev~~ life lessons of chpos. -HÚper Colliri~.New.York. ·19~0, :
•• Briggs y Peat (op. cit.). · ·
El nuevo juego de los negocfo:f ~·
nizado del cuerpo humano. Algunos de estos subsistemas de relojes ope~--
ran cíclicamente como ciclos limitantes, como el ciclo femenino menstrual
0 ef ciclo de dormir, y despertar. Otros de nue~tros relojes internos, corno
muchos de los ritmos de fa conciencia,· se encuentran más abiertos a la in-
.• fluc:;nda del.entorno.
: Cuando .hablamos de ,;fractales", hablamos de espacio fractal y de tiempo
.,. fractal. En la ÍÍ!>ica relativista' rto es posibkhablar de espacio sin hablar
de ti~mpo y viceversa .. Como re fata Albert Einstein en· 'SU bbra Losprincipios de··.
Ja Relatividad, ªDesde hoy c;:n adelante el espado por' si ·solo y el tiempo por
.. ·sí solo, están destinados a desvanecerse en meras sombras y. únicamente al-
::: gún tipo de unión_ erttr; ambos co~servará re~lidad indep~ndiente" ..
>•i El concepto de ritmo proviené, entonces, de. este c0ncepro de tiempo
fractal y. de_! ·espado fractal, de cómo se relacionan los subsistemas entre sí
. y con. ~l entorno. .. . _ · .
· del juego. De ac.uerdo al ritmo que ésta ·iogre pódrá lograr u na mejor o·
·: peor performance en su rendimiento. Éste ritmo d('!pende no sólo de la em-
presa, sino é!e su inserción en el ritmo de lo~ jugadores clave. Cuando ha~
.blarrios de la idea de "ritmo" estamos háblando de un concepto fractal, que
·no puedé ser medido ton elememos lineales tradicipnales, sino qüe es al~
go que de alguna manera "se siente", la idea del tirnÍrig, la aceleración jus~.
(a en el momento adecuado, acertar con los lanzamientos de productos.en
el momento apropiado, o encontrar· la pausa adecuada en medio de u na .
negociación imp0rtante.
Como vemos, ~s mucho :más importante el ritmo que la velocidad o la
aceleración. Estas nos pueden llevar a generar presiones equivocadas, con :
·. te en cualquier juego,. no sólo en el que juegan las· organizaciones, ·sinos ,
que clar~mente se puede apreciar en algunos deportes como el tenis; don-.'
;¡:1 d~ ui:-i jugador impone un ritmo ccin respecto a su cbntriricante; o el ritmo: .
~el swing de golf, que importa tanto o más que la potencia o la velocidad·· ·
p~ra pegar más fuerte o más largo .
Puntos de Bifurcación · .
'Los puntos de bifurcación aparecen cu.indo se producen perturbaciones
que afectan al sistema y éste explota hacia un nivel superior, hacia un ni~..· •. ·.
..
ve! de mayor complejidad, transformándose e1l una nueva estructura, o de~
sir:tegrándos~.
·· · ·
.. · 95

Roherto Serra
El punto de bifurcación se produce cuando nos ~nfrentamos a una per-
r,urbación imp,ortante y' se generan, dos opciones: la transformación para
buscar la sostenibilidad, creando un nivel superior, o la desiofegración. Se.
crece o se mt1e1·e, reqat::er requiere muerte,'no hay punto interme-.
dio. Para crecer o sosteqerse sieinpre hay que crear un nuevo nivel de
comple¡íclad. Es más efici~nte tn1nsformarsié o cambiar, que desintegrarse y
. empezar ele nuevo, Para.)j des~tegració~' se emplea rnucha más energía·:
que para la transformaci~ri. . . . .. . · .·
La pregunta_ que tenerfios que hacernos es qué se siente cuando ªPª~:·
-- rece un punto de bifurcación en una organización. Un punto.de bi-
furcación puede ser una crisis financiera, un problemá de _competenda:al
nivel de productos o pos_icionamiento, un problema con los acclonistas 1 :
etc. Al tomar estas situaciones como puo'tos de bifurcaeión, tenemos que :
poner energía en buscar nuevas trayecto(ias en niveles superiores, de ma.
nera de superarlas y crecer. Nunca vamos a superar estas crisis con.
herramientas deLmismo nivel de complejidad. ..
La planifkadón estratégica a largo plazo es una utopía. Pero cuando se
comprende que el mundo de los negotios es un sistema complejo lcoprevi-sible,
se entiende el fracaso de la planificaci6n estratégké\ a largo plazo..
Los principios subyacentes en la naturaleza pueden ser aplicados a ·
las organizaciones. La. teorh de la complejidad _nos enseña a observar'.:
las relaciones que se producen en todos los niveles de la empresa, las -
.prnpiedades imprevisibles que pueden emerger de un sistema: y cómo
pequeños· cambios pueden tenec impo_rt:i,ntes efectos .. Esio implica
que sea realmente muy _difícil iOlfiletm:ntnr ,JI'• pian. estratégico más allá
-del corto pla7.o. Pensar en trayectorias posibles parece tná.5 realista qµ·e
plantearse metas rígidas para el l\1turo.
El des,ifío · p~sa por aceptar. la· ambigüedad y estar preparndo para .
. adaptarse y évolucionar <le acuerdo cG:~ lo.-;.Cambios; Este desafío es es-·
pecialmeme dificil de aceptar par.1 l9s niveles más altos de la organización:·
• ~1dmitir que no se tienen todas \as respuestas, que no se conocen tod~s
bs alternativas. Se requiere de una visión mucho n1:ís amplia, que sólo ,¡
puede surgir dé la suma de las visto~c~· de las distintas· perso·1ra·s que··
ven el problema desde sus distintas ópticíls.
Si queremos construir un:1 cultura de aprendi-z~1jc ·y preparada para ere· .1'
. . . .
1 -
El nuevojuego de los negocios
/ cer y rnodíficarse permánentemente, es necesario mirar el -niv~l de las re- -
•' bcíones, y el grado de conexión y de confianza que tienen las distiptás _
. personas entre sí. Las reglas deberían ser limitadas al rrúnirno, permitiendo
. que Iá interacción entre los miembros de la organización ayude a brindar
,: nuevas soluciones. La energía y el compromiso que se generan en.un ám-
.· ·bito de libertad conducen indudablemente a mejores resultados. ~$ mucho
'rµás poderoso permitir que las soluciones a los' ptoblemas surjan .~e las.
. personas que intentar imponerlas desde lo alto óe la pirámide'.
.Y· Para iniciar el éamblo es una.buena idea comenza( ~on reglas simples,
. •. . : .pequeñas modificaciones, experimentos, que lle~en· ~ un entorno de"Ü-
bertatl para la prueba, donde la gente se sienta contenida. A su vez, una
· cultura de contención (en Jugar de una cultura de. órdenes y control),
ayuda a que las personas se sientan más predispuestas-a formar paitedel
futuro de la empresa, y más cómodas pafa gener~r opciones creativas en
las que estén preparadas para involucrarse. ·
;.., • · ·El efecto mariposa de Lorenz
· O el secreto de amplificar lo pequeño, como cuando decimos que un'
.. mínínio aleteo de u·na mariposa ~n Brasil puede generar uri .tornado en
·Texas .. ,
Si aplicamos este efecto mariposa a las organíznciones, tenemos muchos
cas0s -donde, por ejemplo un rumor que se esparce (verdadero o falso),
genera un problema grave en las relaciones intetpersonales, pudie:1do
hücer caer a\ gerente general de la empresa. O cuando lanzamos up produc- ·
to sólo en un nicho muy· acotado, pero muy referente para un mercado Y
:el efecto se propaga rápidarrienté por todo el· ITit.mdo (el éxito de· la ce1ve_- ·
za Corona en un segmento de mercado, el rumor de guerra que esparce el
asesor presidencial encarnado por Robert de Niro en Wag the Dog, un res-
taurante que se pone rápidamente de moda, una opini6n Ve(Lida pcir' Alarf
C?reenspan ... ). ,--~,
Teoría de Catástrofes
J
Anárés Fernánclez DfazlY define la Teoría de Catástrofes como "un méto-
!{t. do matemático para describir la evolución <le formas en la naturaleza y que
\J
1'·Femández Dfaz.Andrés. fo economía' de ro compfejidad.Mc. Graw"Hil\, Mildrid, l '194,
 El nu~vo juego de los negódo:;
. .

trata de explicar cómo y por qué la acción continua de fuerzas provoca
cambios bruscos e insospechadosn; · ·
Esta teoría es atribuida principalmente al matemático y topólogo francés
René Thom, que con Christopher Zeeman, sobre finales de la década del se-,
senta y principios del setenta, expuso sus ideas. 1110m publicó en 1972 el libro
titulado Stnictural Stability and MÓ,phogenesis, en donde, sobre una base eml-
nentemenre cualitativa, desarrolla un método que permite describir los mode-
los dinámicos compatíbies con una morfología dada. Zeeman, matemático
¡.
inglés, es quien aporta a dicha teoría la verificación cuantitativa.
- En un sentido amplio, -~ catástrofe ~!~-~clo un sist~ CJ?e p~e-
de tener más de un.estado estable, o más de un curso estable de camb10, .
tratis"ii-íi ~fe.~-~fo,ntl-m~~U!~.!l.!!º.?-,Qtr.9.íle dios. Un ejemplo fisíco ·
puede ·seivirnos a esta altura para ilustramos de una manera sencilla. Pense-
mos en el agua. Este elemento tien~ tres estados estables: sólido, líquido Y ga-
seoso. Si se saca agua de la canilla (líquido) y se comienza a calentarla, con_ ·
cada grado extra, sus propi~dades (por ejemplo, volümen) varían en forma :
lineal y suave. Hasta llegar a un punto: 100º C. En ese punto, la mate_ria "salta" .
d_e un estado a otro, de-líquido a gaseoso. Se produce una catástrofe elemen-
tal. Un pequeño aumento de dos o tres grados de temperatura cuando este
elemento tiene :?0 grados, modifica sus propiedades én forma lineal. El mismo
a
. aumento, los 99 grados, tiene efecto catastrófico; _ ·
No es casual que un topógrafo haya sido uno de los iniciadores de esta.
teoría. las catástrofes se grafican por medio de mapas topográficos, con mon- :
tañas y vall~. En estos plános, los picos hacia arriba o hacia abajo se deno- ',
minan singularidades, Este término no sólo tiene un significado dentro d_e_ ,
esta área. Para el cálculo y el análisis, una singularidad es el punto en el gra- ..
fico de una curva donde la dirección o la cualidad de la misma cambiá.
Analicemos el cuadro siguiente:
,; • en ~ermanente ten~ión>: Como sostienen en su obra Wood<:;ock y Monte
-. '· · D'av15311 "por algún lado van a saltar". · · ·
· ·. Aplicando conceptos de topología diferencial,· en 1965 Thom desarrolló
Esta curva presenta cuatro singularidades: .·
A - ·Punto de inflexión. En ese punto cambia, la tendencia o el. sentí- ·
do de la curva. De cóncavo a convexo. . .
' -By D - Míni~os locales. No ~ecesariamente son los puritos m~nor~s de. _·
toda la curva. Simp·lemente son puntos mínirpos en una sección. ·
_e - Máximo local. Idem anterior. No necesariamente es el punto má-
~imo de toda la curva. Es simplemente mayor que sus vecinos·más
. próximos.
Imaginemos que la curva anteríor es la vía de u~a montaña rusa. Un v~-
gón parado en cualquiera de los mínimos locales se e~cuentra inmóvil en
1
equilibrio .. Si se aplic~ en forma temporal una peqú~ña fuerza que· lo ha-
ga mover unos centímetros, apenas haya cesado la presión, el mismo va
a tender a yolver al punto original. Estos puntos significan un equilibrio·
· estable, ya_ que para modificar su estado hay que forzar ai sistema.
Si el vagón ,está parado exactamente en el punto C (máxfrno loca!) puede
-!Jlcanzar también un equilibrio. E-n este caso será un equilibrio inestable,
ya que fa menor perturbad6n al sistema provocaría Ja caída del artefacto. El
.de.splazamjento del artefacto del punto C (rnáximo locaf y equilibrío inesta-
_ble) al D (mínimo local y equilibrio estable), es una catástrofe. ·
El punto A también es una singularidad, ya que el comportamiento y/o .
las cara<:terísticas del sistema (por ejemplo, la tendencia de velocidad de la ·
caída) son modificadas a partir del m!sm~.
Ahora bien, lo que analizamos hasta el momento es una catástrofe rudi-
mentaria, de dos;dimensiones (altura y distancia). Este tipo de catástrofe¡_·
. tiene un solo' factor de control (l_a fuerza-o velocidad horizontá'l), y otro
. de conducta (que suba o que baje). · ..
Pero las verdaderas catástrofes son aquellas en donde el sistema no e~--
cuentra fácilmente equilibriosen donde '.'descansar", sino que-se mantiene
·' : ··· · · · -·
· el "teorema ·ae_ Clasificación". El mismo determina que eii cualquíer siste-
:· ma gobernado por un potencial .V en el cual el comportamiento del sistema
. est~gobernado por,cuatrofactores diferentes, y no más, sólosonposibles
-stete tipos de .discontinuidades cualitativamente i:Jiferentes~ • :;: .: . : · .

.· Sngularida:ies dé una Cli_rvá.

·._r,·.
. iowoodcock, Atex,ander /M~nte Davis, (op. cit.).
., '.: :?i~!'lf)_fr.n,. r-(.(;:··.1:Á~;:1,~Tf~'.-· _,:·;: ~-i:=j; 1-. "'.1- i o. - 9-9·. ·
i:~'."\~jh~~l;, ··t·J
: . _.·-
\ .: . . .:":.:.;,,;'°'.
. -··
~:• ir"~J.~ifn. ·~~-. /',
,.
l ;-.:- ~
~
: i:'.', :•-..- -' ·-.-' ..... ,!~¡ ü
~-
.
..
.-• . ,
-:. -, .
·_,.k-.,..0'-•".,_·
.
·.. '
 Ei nuevo juego de los negocios

Así como podemos afirmar qu~ sólo hay cinto objetos tridimensionales
mezcla de simpleza con complejidad) es la de Cúspide. Su t~atamiento es
regulares (es decir, todas las caras son polígonos idénticos)-i1, de acuerdo • el siguiente: ·
con los postulados de Thom, se asegu'ra que cualquier proceso discpntf.
nuo cuya conducta pueda ser descripta por medio de un gráfico de hast:\ ·
seis dimensiones; si es estructuralmente estable tiene que corresponder a
· una de las siete. catástrofes elementales. _
Un modelo es estabÍe cwmdo puede retener su estructura cua·litativa a_·
pesar de pequeñas variaciones cuantitativas.' la estabilidád puede aparecer_
o desaparecer, pem en forma estable. Gráficamente, dentro de los mapas -
topoló,gicos se_ observan desdoblamientos.
·Hay muchos otros modelos además de los siete descriptos,_ pero sólo .
ellos tienen esta propiedad; en los otros posibles, pequeñas perturbacio-':_
nes hncen derrumbar todo el sistema.
Las catástrofes elerii¿ntales enumeradas por"Thom son las siguientes:
Reproducido de:
Teoría de las
Catástrofes.de .
Catástrofe X e ·Función Wood/ock y
J\,Íonte Dovis.
Pliegue X1 + UX
l
Cúspide 2 x' + ux1 + vx
Cola de milano 3 x5 ·+ ux' + vx1 + wx Gráficamente~ la Catástrofe de· Cúspid~ parece UQ. mantel con urt doblez -:>,
_o pliegue. Supongamos que encíma del mismo tenemos una bola. Mane-
Mariposa 4 x• + zx• + ux3 + vx.1 +w,<
jando los factores de control, (por ejemplo, -dándole más o menos pendien-
Umbíllca hiperbólica 2 3 x' + y1 + V-nt:f + LIX + yY . te. sobre un eje o el otro) es posible pasar suaverr:.ente la bola· del puntó t- ·
Umbilica elíptica 2 3 xl - xy1 + w(x1 + y1) + ux + vy al a y viceversa, del a al b y viceversa, y del b al e y viceversa. Incl~so s~- _
rja posible hacer que parara en cualquier punto intermedio de dichos re-
Um!;iíiica parabó_\i,q . 2 4 y' + >:ly + wxl + zyl + LIX + Yy
--~ L corridos. Pero si el factor de control 2 aunienta estando el elemento en. el
f}_
punto c y dmismo se mueve hasta el punto d, la calda hasta el punto.e
•·.·. , ... , . { ; - .. es irremediable, Esta caída es una catástrofe o cambio brusco:
.i:it
> ., ;.., • • T ~

_ En el modelo teórico de la catástrofe en cúspide,_ si el el~uiemo se en-

Sk:n<lo X el,co-rango o número de variables de estidos o ejes de con-·~·
trúl, y C la dimensión del espacio de control. · •C,
De todas las catástrofes, b
más utfü:zada en ciencias sociales (por su
-;; L-os poliedros regulares;tambien llamados sólidos ideal~s:son los siguientes: el tetraedro··,:.
{formado por cuatro triángulos), el he~aedro ú cu?o (seis cuadrados): el octaedro {ocho _ de este punto c al punto e y vuelve al inicio en forma repetiáa. Este ci-
triángulos), el dode~aedro (doce pentagonos) y el icosaedro (veinte triángulos).
cuentra en el punto e y _se reduce el factor de: control 2, ocurre primero un
traslado hasta el punto f y luego una catástrofe hasta el punto c. Gráficá-
menre, las catá!!trofes son aquellos movimientos bri.iscos ·verticales· q_ué
'1curren en el .pliegue. _
. Si el elemen;o se encuentra en el punt, • ·;~ y el factor de control 2 aumenta
y disminuye aiternativarneme en una carttidad conveniente, el mismo pasa
~lo de conduGta, qúe.se deriomin_a hist~resis, es ITTLIY común,en "muchss . ·-; -

ºº 101
 Roberto Serra
sistemas dinámicos (desde circuitos eléctricos hasta crisis maníaco-de- '
presivas).
Como vimos anteríormente, cuando hablamos de catástrofe esta~os ha-·
blando de ur:i cambio brusco y muy fuerte; que ocurre de manera impre-,
vjsta (lo que vulgarmente llamamos "la gota que rebalsó el vaso"). Este ·:,
efecto catástrofe ocurre repetidamente en las organizaciones, ya que re:~·
pentinamente. un producto cae en las ventas y nos vemos forzados a bajar .
sustancialmente el precio para que se vuelva a vender. Si al bajar el precio •. '
el producto reacciona y logra ventas importantes de nuevo para luego vol-,.:·
ver a caer, estamos en presen~ia de una histéresis, que proviene del mal
·. manejo de los ritmos.
Si no comprendemos d tiempo fractal y los ritmos provenientes de
éste, es muy posible que caigamos en situaciones catastróficas y que, al
intentar volver a presionar fu~ra del ritmo adecuado, generemos una ·
• histéresis~.
Crlticalldad autoorganizada
Un caso particular de catástrofe en sistemas caóticos es el.que descubrie-
ron dos científicos del Laboratorio Nacional de Brookhaven (Long Island,
Nueva York, ·instirut6 descUbridor del quark' "charm"). Los. doctores en fí-
sica Per Bak y Kan Chen; estudiando los sistemas cot11puestos (aquellos
qu~ contienen millone.s ·de demeritas que interactúan a pequeña escala), ·
encontraron lo que denominaron "criticalidad autoorganizada", cuyo
significado es el siguiente: muchos sistemas compuestos evolucionan es- ]f
pontáneamente hada un estado crítico, en el que un acontecimien.to banal ttí: ·
da i¿icio a una reacción en cadena capaz de afectar a un número ci,lalquie- ·
ra de elementos del mismo. El enfoque dado a dicho tema fue de tipo.
holístico, ya que se demostró_que es imposible estudiar un sistema en forma lf
fragmentada. porque, en· este caso, el todo es mucho más que la simple. su- ..·
~.~~~~ . 1
El concepto de criticaHdad autoorganizada es altamente utilizable para · ·
analizar comportamientos que se producen en otras disciplinas. Por ejem-.
.: plo, muchas empresas se encuentran en este estado, m~strando al exterior:
la misma imagen, la misma estructura, la misma dirección estratégica, etc.;.··
a pesar de la turbulenJ:ia y las "catástrofes" que se producen a pequeña·es- ·
tala. Estas "gotas que rebalsan el vaso" de la empresa y que mantienen: su ·::.
.apariencia global son parte dd"mecanismo de la vida" del mismo. · ·
,.. ·.
El. nuevo ¡u ego
.
de. los negocios.
ANEXO l. CARACTERfSTICAS DE LA COMPLEJIDAD
. José Vicente .Rubio D.j2 enumera la; características propias y disti~tivas. '.·
,de los sistemas complejos:
• Autoorganización. Tendencia constante y espontánea para generar
patrones de comportamiento global a partir 9e las interaccionei en-
tre sus partes constituyentes y a partir de las interacciones de éstas
con su entorno (Atlan, Haken, Maturana). . .
• Amplificación por fluctuaciones. Elementos simples, al entrar en es-·
, tado crítico pueden desencade·nar procesos que cambian completa-
mente las condiciones del sistema (Lorenz, Poincaré, Prigogin~>.'
• Artifícia.Ieza. La natu.ral~za esta de.Viniendo- en arÚfic.ialeza: el ámbi-
to de lo natural se agota_ amplificándose .bajo· el impulso de una.
creatividad humana que más qúe eliminar éonstruye una nueva rea~ ·
. lidad dentro ele ésta (Lasz!o, Hayh;s). ·
.. Autoconsistencia. No aparecen principios rii (undamentos ni jerar-
. qoías definidas. Los sucesos y las relaciones adquieren al menos la
· misma importancia que los elementos de un sistema. Se establece
· a~í una red dinámica de sucesos interrelacionados y su consistencia
la
global determina
física cuántica).
estructura de la totalidad de la red (Chew, Capm,
·
" Autopoiesis. Capacídad de un sistema para oi:ganizarse de tal mane-·
ra que el. único producto resultante es él mismo. No hay separa<:ión
~ntre, pr~ductor y producto. El ser y el hacer de una unidad autopoié- .,
J: - _rica son inseparables y esto constituye su modo específico de orga-
l . nización. ·Nuestra experiencia está amarrada a nuestra estructura de
una f~rma indisoluble.· No vemos el espacio del mundo, vi;imos
nuestro campo visual (Maturana, Vare!á). ·
• Autosemejanza, s(biseme'janza o fractalidad·. Escalas, pauta~ o .con~- ' .
portamientos que aparecen en una dimensión, campo o condición, .
aparecen en otras dimensiones campos o condiciones, por diferentes ·
que l;!Stos sean, En los puntos críticos,: aparecen estructuras fractac
les que presentan el mismo ·aspecto a diferentes ~scalas; Figuras·.
~u~ no tienden a infinito,-pero su longitud entre dos puntos es iµ-.
fmna (Mandelbrot). ·
•
·. ·· . ·
-·
·.
< •
103.
obimo Serra · El nuevo ¡ut!go de !~11 negocios

• Borrosidad. No hay límites definidos entre los elementos ni .en el
interior de ellos. Todo es cuestión de grado o de aproximación¡ a me-
dida que nos ácercamos a las cosas, sus· bordes se tornan más borro-. '
sos; a mayor borrosidad; mayor precisión. Cuanto más se parece una
cc)su á su contrnrló, más borrosa es (Kosko, Zadeh);
., • Indusl~n. El todo es.tá en la parte que e~tá
., Conecdvldad. Todas las partes de un sistema complejo se áfectan
ri1utuamente a pesar de que no tengan conexión directa. Hay una ' .
pauta que todo lo conecta (Bateson). No Importan tanto los objetos
sino las relaciones. _Las conexiones, sean locales o no, conforman
un c;impo reladonaL · ples Y elegantes cuando se expresan en dimensiones más altas que
• Coustructlvlsmo. Observador, fenómeno observado y proceso de ob-
servación forman una totalidad. EI organlsmo constituye la realidad
en el lenguaje. Operamos más interna que externamente .. No hay
datos nl leyes de la naturaleza ni objetos externos. La legalidad y
certeza de los fenómenos naturales son propiedades del que
describe. La lógica ·dei m~ndo es la lógica de la· construcdón det'
mundo. Estamos atrapados en una paradoja: no sabemos si,lo q\1e.
conocemos es válido ni podemos saberlo (Von Foerster, Von Glassersfeld,
Wutzlaw!ck) ...
.. Correlácl6n. No existen caúsus únicas ni lineales, ni el tie~po fluye
como lo sentimos, Parece haber an~es bien una correlación, una
ocurrenciu de fenómenos entre los cuules es difícil determinar los
Importantes, La causalidad, en lugar de ser una cadena de aconte•
cimientos es una flgura ·compleja, donde efectos y causas están e-11-
tre,cejldos (Bohm). · \
• Criticabllldad. En un punto critico se hace máxima la transmisión de
Información, Parn obtener un comportamiento global ,.,,herente, t:>.r.
· preciso que las interacciones entre los individuos den lugar a corre-
laciones que ábarquen el slste1nu entero y ese orden global eme!'ge
en un punto crítlco, en el filo del cuC\s, La complejidad ;,iparece i
. través de los- puntos críticos en las transidones d~ fa:;e (Datk, Solé,
Kauffman, Wolfrmn). . · ·
* r'.n;ergenda, Surgen, nuevas propiedades (generalmen~te autoorg1.rnl 0
. zatívas) a partir de· nuevas formas de conexión entre los mismos
.elementos, o· de. (Upturas de
simetría en .el sistema (Haken, Vareta).
·: o' FÍUjiddud. Los puritos de control del. sistema· y süs 1ne~anl:1mos de
• lrnprededbilldad. El s!stemu vu a derivar azarosamente por: a) una
dependencia sensltlva de las condiciones Iniciales, b) alta senslbili- ·
dad a ciertas situaciones. ·
en
el todo. Las partes
contienen al todo en proporción directa a su tamaño o masa O so-
lapamiento con el todo. No sólo la pirte estf en el todo, sino que
el todo está en el Interior de la parte que está en el lnterlor del fo:
do (Bohm, Kosko, Morln). ·
• Metadlmendonalldad, Las leyes d~ la naturalezll se hác~il más 'sim-
son, su ámbito natural. En dimensiones más altas tenemos suf!clen·•
te ~1tlo para unificar las fuerzas, Moverse hacia arriba (en un cam•
po de batalla, por ejemplo) permite tener una mejor posición para
una observación más amplía (Kaku). . · . · ·
• Om,nijetlvid~d. No hay sujeto-objeto definidq_s, Se puéden entender
los dos témunos como complementarios de la ml:sina unidad (Izquierdo
Muturan~). . '/ ·• , . , . ,
• Paradoja. Cuando esperumos hallar la respu~~ ~ar ·
1
1105 topa ni.os con·
la pregunta. Cuando creemos llegar al final, .estamos al comienzo.
Las cosas pueden sc::r y no St!r ;J la vez (Hofstlldtér, Bateson). ,
• PlegabiUdad. Los fenómenos son despliegues de la conciencia co•
. '.no',ª conciencia es despliegue de los fenómenos. El universo es 'I
··· 1mplidto y explícito a la vez (Bohm, Deleuze).
•- Poten~ialidad. Existe un potencial en cada s~r, en cada relaci6n, ·en
¡¡::ada su~eso, Hay más recursos abuildantes que recursos esca~os.
En ttrm.m?s de desarrollo social y humano, deberíamos pensar más
en ~oeílc1entes de Potcücial Disponible (CPD) que en Necesidades
Básicas Ins:Jtisfechus (NBI) (Elizulde, Max Neef). .
•• Recursi6~, Los procesos y elementos vuelven sobre sí mismos en
bucl_es, nzos o ca~cadas de es pi mies c.reatlvas (Br.iggs, Hofstadter¡ ..
Monn), · · · · · ·
• Resonancia. Existe una íhticna conexión entre los sucesos y las co-
, sas, que los hace n la vez causa y consecuencia, imagen y semejanw
ia (Bateson, Sheldmke). · ·
•. Rizomas: Todo rlzori,a comprende lineas de s~gincn.tariedad desde · /.

. Jo.formación est~n dispe'i'sos, .difusos, en la estructura del siste1rni. · .· las que es eslrntifis;.udo, terrltorl~Íizado, C>rganizado; sigüifícado.- . ,

105,
·.· :·toA•
( 1
 .. b"én líneas de desterritorializacion por las que se escapa.
pero Lam 1. . _ . , d O ·erárquico y no Capítulo I 1 I
. . '""r El rizoma es un sistema acentni o, n 1 .
sm cesa · ·- · . · · · dora O aut6mara cen
significante, sin general, sin _memoria orga~1za . D 1 •
1 de .r·1nido únicamente por una _círculac16n de estados ( _e euze,.
m,. .· .
Guattari). . . . La dinámica
. . . d .L 'b'l'dad es lo contrario de lo real. Lo virtual se:
• Virtuahda a pos1 11 .
o one a 1~ actual. Lo posible no tiene realidad (au!)q~e pue e e-
d t de sistemas y
n~r actualidad). Lo virtual no es actual pero posee rea!1d~d.
sibie es lo que se realiza o no y lo real es a imag_en e o p 1 e
~s·t~·- la mente.
. . . t d . los posibles se realizan_, entonces la
que realiza; y como no o os, . l
l . ., es u·na limitación .. Lo virtual entonces· no es nt o que
rea 1zac1on . ·· ·· ·1 'bl unque
. 'ble. ni lo que no es re~il. Pues o pos1 e a . . e_,
apenas es pos1 . ' . . uiere de i,m proceso en uempo y,
ac tual , para
. ·hacerse realidad req. . . . ·• un gra d. o de rea 1·ct
1 a
<l (.o
aún• en espado. Lo virtual ya existe; uene . .
dícho de otra manera) otra forma di':! ser real (Bergson). . . LAS ORGANIZACIONES Y EL PENSAMIENTO SISTÉMICO

· Dinámica de sistemas. Aprendizaje organizadorial. Principio de apalan-

camiento. En los últimos años, una serie de conceptos relacionados con el
pensamiento sistémico han pasado a formar parte del ICnguaje diariq de las or-
gánizadones, y i..a Quinta Disciplina_ (Seiige, 1990) se ha convertido en el libro
de ca,becera de mudúsimos ejecutivos y consultores alrededor del mundo.
Sin embargo, la dinámica de sistemas no es una idea que haya surgido en
la década del '90. Jay W. Forrester, profesor del M.I.T.; fue el creador de esta
disciplina, hoy conocida éomo dinárrúca de sistemas, originariamente llama-
da por él Dinámica Industrial, nombre, a su vez, de su libro, editado en 1961..
En los .años recientes, ecologistas y científicos de sistemas han avanzado
notoriamente en el estudio del comportaml~nto de los sistemas complejos
dinámicos. Entre otros autores que han trabajado luego con estas ideas, po• >
· demos mencionar a Russell L. Ackoff, Michael Goodman, Draper L. Kauff- .
man-jr., Daniel H. Kim, Calleen Lannon, Dennis y Donella Meadows, John ·
Platt y Kenneth P. Vait. .
¿Por qué esta "popularidad tardía"? El timing del que habláramos en: el •· ·
·capítulo II, la aceleración justa en el mome~to adecuado, puede ser una ·
de las razones. Durante la década del '90, la dinámica del contexto,·la· tur-
. bulencia, la complejidad, se incrementaron de tal modo que se hizo im:,.
· prescindible encontrar formas distintas de entender el comportamiento de'
los sistemas a lo largo de_l tiempo. Dicho· de. otra manera; comprender ¿ó~
mo _esta decisión tomada hoy y aquí, puede impactamos eri el futuro o en:

107_
106

toberto Serra
in lugar ·diferente al esperado. Y comprende~ cómo las raíces de n~estr
·xoblemas actuales, se encuentran en decisiones que tomamos t1ern ·
~trás O en otro lugar y que no siempre sabemos conectar. . ·· · • ·.
La dinámica de sistemas ayuda a entender que no existen las situ¡1.C\
nes aisladas del típo de causa-efecto. Vivimos en un mundo circular,·_e
movimiento, donde cada acción se basa en co"ndiciones presentes Y a~e.
ta el futuro de manera que las condiciones modificadas pasan_ a ser i
base de acci~nes futuras. El proceso no tiene irtido ni fin, sino infinitos loo
µe realimentación que interconectan personas y ~ve~tos ( Forr:ster, ~998):-
Por esta razón, el lenguaje del pensamiento sistem1cu no es hneal ~mo Ctr
cular, ya que se centra en el análisis detallado -de lás ínterdepe~dencias ocul_
tas. Se trata de salir del esquema de reinos, de buscar culpabtes, pa_r~ ~_asa
a entender cómo, al ser todos partes del mismo sistema, tenemos d1stint
grados de participación y de responsabilidad, tanto e~ _los ?roblemas com.
en las soluciones. 4 idea subyacente aquí es que el analisis integral de la r~
lidad permite di~eñar mejores 01 ganizaciones. Cuando se observan los patrone_
en lugar de los hechos, la comprensión de la realida.d :s mucho mayor.. _ .
El pensamienw sbtémico exige considerar los d1stmtos :ª~ores qu': mf!u
yen sobre un suceso, para entender cómo los conceptos básicos contnbu:e
al resultado fiqal, y anima a los participantes a actuar como ~prend.1c:~
activos, antes que como oyentes pasivos. Entender el pensamiento s1ste-,_
mico es, de alguna _manera, aprender un lenguaje nuevo y, a la_vez, una
... _· - ....._,...
f or1n-a t.'llft;.! ..;ul~ •' · ,,.~~
-......1. .. ._J.
LJ,"' • ..
,,,, I'"'Undo Comer\Z'.¼mos l:n_corp0rando conceptos, .d
tendiendo relaciones, construyendo estructuras, hasta que, u~a ;ez o t~nl a
·· ·o' rna's abarc··adorn dei concepto y con la practica contmua,
una comprens1 n · ' . .
. se Uegj a una perspectiva nueva. Una de las m:e¡ores herramientas de a
dinámica de sistemas es su í·cpresentadón gráf1~a, de gran ayuda para com•..
prender situaciones complejas de unu tTu1nera s1mplr.::.
Rumores da
sEJba r.le
divisas
108 ·
t '
El hl!evo juego de los negocios
L;is empresas son consideradassistemas complejos adaptatiyos, es decir,
que i;esponden a las perturbaci0rifa y los cambios del entorno, tendiendo
a la permanente transformadón estructural. Este sistema-empresa puede
·· ··ser analizado como un todo o abierto en sus partes componentes o subsis-
·temas. Pero, el enfoque debe estar siempre en Ja optimización de la in-
. teracc.ión ele todas las partes y no en las accione/; de las partes tomadas
p·or separ~do.
Jay Forrester destac;i que la comprensión de los sistemas fiskos está mu-·-
cho más avanzada que la de los sistemas socíales, corporativos, guberna-
mentales o económicos. Los individuos, en general, ·.rechazan la idea de
que los sistemas físicos y humanos tienen la misma naturaleza y pertene-
cen a 1a misma clase de sistemas altamente organizados, realimentados y.
no lineales que los físicos, aun cuando los sistemas sociales son más com-
plejos que los físicos (Forrester 1998).
· Vivimos en un mundo de sistemas. Nuestro cuerpo es un sistema, nues,,_
tras creencias y valores son sistemas. Una familia, un club, una empresa es
un sistema. No podemos pretender entender 'ninguno de estos sistemas
con simples modelos de relación causa-efecto. Sin emba,rgo, caemos una y
. otra· vez en la misma tra'mpa. El pensarnie.nto sistémico es esencial para un
mundo cambiante, que caga vez se vuelve más y más complejo. Una em-
presa _que trata de desenvolverse en el mercado· ignorando los patrones
subyacentes de los síntomas no está preparada para manejarse en. el nue-
b en-
vo juego de los .negocios.
. ¡
PRINCIPIOS DEL .PENSAMIENTO SISTÉMICO
Complementariedad
.1 nterconectividad
fncertidumbre
Cambio
_ El principio de inte,conectlvidad implica entender r.ómo todo está·
cO_r1ectado cqn todo, cómo todos los factores son int.erdependicntcs. Las
ideas _de _descentraliz~ción y centralización dejan de ser v;i.Hd:-is en la=s · ·
109

empresas como formas de.estructurar las decisiones. Se necesita coi:nen-
zar a plantear soluciones en_ términos de interconectividad, pasando del .· ·
pensamiento analítico_ al pensamiento holístico (o la comprensión de . ·
conjuntos de variables inteidependientes). _ -· :frreven¡íhilidad del tiempo, En los sistemas no lineales las leyes se ror-
La compleinentarledad se- basa en ia• idea de que los sistemas pue-
den complementarse para sumar, para crecer en lugar de competir;_ Er.t
general, distintos-actores pueden vincularse en cuatro_ tipos de relado-
-nes diferentes, _depeni:liendo de la compatibilidad de sus objetivos: G?n.;.
flicto, cooperación, competencia o coalición. ·Complementarse significa
agrandar el sistema total. Competir significa dividir (ver capítulo 1). ln-
ch.iso ·es posible terier con un mismo actor (un individuo o un grppo)-
distintas relaciones simultáneamente; y competir en _algun área, coope«!r .". _
en otra y estar en conflkto en una tercera (Gharajedaghi, 1999J _ __ ·
-:,:._J_~-.. ·,
· La idea de incertidumbre significa que no se puede conocer el fu~
- toro totalm~nte¡ ~o es posible conocer toda la información: acerca de
una situación dada. De acuerdo con el Principio de Incertidumb~e de·
I~eisenberg, "aquellos que quieran crear estructuras, diseñar_ estrategias
o tomar decisíones están siempre destinados a atrapar sombras en l~
niebla" (Zohar 1997).
El planeamiento a largo plazo en las empresas se convierte en una
idea cada vez más utópica, en la medida en que el futuro es cada vez .
más impredecible, , . ALdepartamentalizar una empresa.eñfortna funcional se reduce la dinámi-
El cambio ·está presente en todo lo que hacemos, y todos los fe no-
menos no- lineales son .irreversíbles: no volvemos a pasar nunca por el
_· mísmo punto ni los -fenómenos se repiten de la misma manera (Pri~ogine,
1997). Las soluciones del pasado, aún -las más exit~sas,. spn váhc!_a.s_ e~
el pasado.:NÓ pueden extrapolarse de manera literal, porque la~ condi-
ciones sOn-otras, los· patrones ·són 9iferentes, aun cuando los smtomas
riparezcan como similares:" · · · · ·· ··
,_ 1 L_eyes de la Dinámica de Sistemas
. '
_ En el proce~o evolutivo del estudio de diná~i~a d~ sistemas, se h~~
ti
. desqibierto comportamientos característicos de los_ sistemas en ~ov1- _
_. miento, especialmente -cuando ·son estudiados aplicando la Teona del
· . caos. A estos comportamientos ~aracterísticos los llamamos leyes ~e la
dinamica de sistemas. Es decir, )ey,~s._.que prediceq_ el ..comporta,nuento
;·
.;
\ . ,_ uo,=
,· ,;-. ,:,
'-f•.
.... · .. ·- !" ••
El nuevo juego de los nt!gocio¡¡
: . dé los' sistemas en movimiento, no de forma exacta sin~ de manera pro-
:. bable. . _ _ - - - -· - -·
. Tradicional~ente, las_ leyes estaban asociadas al determinismo y ~ la
.oan .funda~entalmente probabilísticas, expresan lo que es posible y no
lo
qué·es cierto (Prigogine,1997). - -
I.J.ey dé la fragmentación _ _ __ _ _
. Si__ dividimos un-sistema e~ sus partes co.@ponentés, pierde ~H-
S .. _n~mka. Üna '°.rquesta en la que cada uno de los ni~sicos ensayara p'ór
., . separado; aún bajo el comando del mejor director, nunca sonará tan bien
al_ réunirs·e -como una que lleve mucho ti~mpo tocando ju.rita, donde los
--:·músicos llegan a conocerse y a entenderse sin hablar. Una de las mayores
- ·, ··· dificultades en las selecciones nacionales de fút~oi es llegar a entender-
;.¡ . . se cuando sólo tienen uno o ,dos días para entrenar ántes de los parti-
-· _dos clasificatorios para 'el Mundial. Cada jugador, por bueno qµe sea en
···su puesto, trae un estilo de juego particular, y ha ·s~do entrenado en un
· perfil determinado por su director técnico. Adaptarse .a jugadorés que
vienen. de diferentes equipos, bajo las órdenes de otros directores técni-
__ _. e cos, que a su vez tendrá su propia idea de juego, ~s casi imposible en
los tiempos de los que se dispone .
_-. ~ ca_if:: la misma, por la pérdida dé int~rfonegivklad y complementariecbd. Las
empresas cada vez tienden a aplicar algún tipo de departarnentalización por ·
procesos, donde cada proceso es un sistema completo, sin fragmentación, }'
-de esta forma aumenta la dinámica de la organización. No sólo la departamen-_:
talización funcional produce reducción de la dinámica, sirio la división de la _
empresa con los· proveedores y lo-$ clientes. Si logramos integrar un siste~ ·ro- ,
tal entre proveedor, empresa y cliente, el gradó de dinámica del sistema total ·
~era mayor.
2, L!!y de las presione,
. Cuanto :xnás se presiona un sistema, más presiona este en sen~
tido inverso. Estamos más acostumbrados a presionar para conseguir
a~~o que a esperar el tiempo necesario para obtener la respuesta natu-
.. raL Y cuanto-más esfuerzo hacemos; más esfuerzo es necesario par;, lle-
gar al mismo resultado. Cuando en una negociación, una de las partes
se pone exageradame~te firme en un punto y no está dispues.ta a ceder
...
 \ 1

Roberto Serra . El nuevo Juegci de los negocios

ni.un ápice de su postura, puede llevar a que la otra parte tome la mis, _4. Ley de las demo,:as _ _
ma posición, por orgullo, por competitividad_ o por necesidad de mos- Existe un tiempo (t) entre fa decisión y ei _resultado. Este tiempo,
erar st.i cuota d!=! poder. Así, una situación que podría haberse resuelto ·ro es la demora que se produce hasta lograr ei resultado esperado. Si.
a través de J:a cooperación, se ve llevada al quiebre. _Una medida de no sabemos entender y esperar que esta demora se presente, tomamos
fuerza de empleados en una empresa, qu~ lleva un tiempo prolongado '.' medidas equivocadas, por un exceso de presión sobre .el sistema.
de realización, es un tipo de situación difícil de resolver. Los que está!l . _ Por ejemplo: una empresa realiza una encuest~ de ,'.>atisfacdc:inen_tre
tomando la medida de fuerza, sienten que no pueden abandonar su . · sus cl}entes y encuentra que, entre otros factores, las
mayores qu~jas s_on
postura ni volver atrás_ hasta no conseguir resultados. Los directivos, _a · por la deficiente atención telefónica que reciben en.el depártaniento d~
su vez, sienten que no pueden ceder, qué mostrar debilidad en esta si- :.:;, ·: atención al clíettte. Contrata entonces a una empresa .cons~ltora de aten-
tuación sólo puede tener un peligroso efecto multiplicador. Ambos lle- ción_al cliente p1.:a.que reentrene a· las operadoras·y (iiseñe un sistema
gan a una situación qonde están presíonando ai sistema, Y el sistema les 1 que permita reducir los tiempos de respuesta. Un mes después de im-
devue,lve más presión. El grado de libertad de ambas partes para nego- ·i:plementado, hace una nueva encuesta. Para su sorp;esa, los resultados
ciar, seguramente, será menor que antes de haber iniciado la medída de -;;-·. siguen siendo malos. ¿Qué hace entonces? Presiona a la consultora por
fuerza. . -. " mejores resultados, o cambia de consultora, o cambia a las operadoras.
También presionamos z u~2. organiz¡:¡_ción cuando al no lograr el va-_":~(. ; Siri embargo, un _análísis más cuidadoi9 de la situacíóri• ino~traría que:
lumen de ventas deseado bajamos los preéios para lograrlo, sin analizar'~:'•'.-' a) Las mejoras requieren u_n tiempo para implementarse; especialmente
]as razones de fondo de la baja de ventas. Después de un tiempo, la_ or-~- Ccuando involucran cambios de actitud b) El cliente necesita de un tiem-
ganización nos presiona mostrando resultados negativos o una pérdid2.lj: po para notar estos cambios y no pensar que es algo casüal, que una.
de posicionamiento. -~, vez lo atendieron bien, sino que de ahora en más ia atención ha mejorado.

3. Ley de las mejoro~ aparentes

,i¼~
. ____ _ 5. ~y -~e los r;iclos
. Cuando presionamos a un sistema, éste mejora para despues
empeorar. Una solución sintomática, típica forma de presión, dará re
sobre -reacción

rG ~ clli clli. ·~~

sultados a"parentes, pero empeorará el probleirui de fondo. Generar e
pleos públicos para reducir el desempleo en un municipio (o provinci
. estado O país) en principio mejor.a la ,situación. En el n;iediano plazo, _
. esta decisión polícica no es acomp;i.ñada por medídas de.- fondo, el mu
nicipio genera uri déficit tal gue no puede seguir pagando los sueldos
·decisiones cortectivas .·
asl;'.gurando los servicios básicos para la pobla~ip~. . . .
Encontramos que en el último trimestre ha d1smmu1do la deman~a
nuestro proclucw, fundamentalmente porque no tiene buena calidad.: Un delo p'.)sitivo será seguido de un ciclo negativo (reactivadón~re- ).
. con lo que·el porcen-taj~ de recompra es muy bajo (es_ dec'.r,_c~iente~ qu~ cesión), luego de otro positivo, y asi sucesivamente; Cuanto mayor sea
_1.epilen la expeiicncia de consumo luego de la ·compra 1mc1al:· 51 res~ la pendiente de la curva ascendente, mayor será la pendiente de ·1a curva
pandemos coyunturalmenté a esta situación, baj~ndo lo.s precios o ha,._ 't!escendenLe y viéeversa. Sucesivas generaciones de un mismo ciclo serán
ciet~do publicidad para aumentar las ventas sin 'c?rreg:r el pr~blema ~~ de menor duración que la anteríor. .
fondo,--Ja baja calidad--, estamos forzando u_n s1s~em~ que Lene s~s . Muchos eventos naturales y procesos son d¿licos. Los ejemplos no_s ro-·
mit{;s, v el efecto boca a boca,_ que amplifica la imagei: _de mala cal!da. dean diariamente. Pmdl.11-los estaciooales; ;i.cciones de la bolsa, ciclos _dt)a _
· llevará· a una caJda Í)osterior mis profonda que la inicial. · economía, modas, etcétt".ra. , ·

113
112
Roberto Serra
El precio de algunas acciones parece moverse cíclicamente, y el o
servador atento puede descubrir los patrones en empresas de productos,
servicios que se vende~ ·estacionalmeqte (helados, esquís, protect."
solar, uniformes escolares), especialmente_ si estas empresas pres~nta
regularmente sus estados de resultados, Todos los ríos.tienen meandr
y esos meandros s0n cíclicos. Los ríos serpentean porqll:e buscan el .
mino de menor resistencia y no por las diferencias en la estructura
la ·tierra.
Observe el ciclo de vida de los produétos: En los inicios, en la etapa __·
introducción.. y c~ecimierito, es creciente, ·por efecto de la publicidad y ',
Ía difusión boca: a bóCa. Cuando el mercado se satura y se llega a la eta ·
de madurez las veritas entran en una meseta, hasta que; luego de·
perÍodo, co~ienza l_a declinación. Este cid~ se repite Una y otra ~..
con distintos productos, en distintos· mercados. Quizás no en todas 1
ocasiones, pero sl lo suficiente como para tomarlo en cuenta: cuanto .
agresivo es el crecimiento inicial, _más fuerte es la caída. . ,.
El juego de la cerveza, citado por Peter Senge (op. cit.), muestra: ..
roo al intentár bajar el stock de productos a la venta para reducir 1
costos financieros, la falta de·stock posterior genera ansiedad por la ,
sible pérdida d.e ventas, que hace que compremos luego más de lo q
necesitamos, pero como el prove_edor tiene un tiempo para respon
hacemos un nuevo pedido generando luego sobrestockeo. La segu
parte de esta ley se puede ejemplificar con el uso _del mismo nbmb
para sucesivas versiones de un producto, como Nmt~ndo, q~~- l~e9
originó el Super Nintendo y luego el Nlntendo 64. El ciclo de vida rn
1
114
El nuevo juego de.los negocios
largo fue el de Nlntendo,_ después el del Super Nintendo, y el ,de Nintendo
64 se e:stima que será de menor duración. O los sucesivos proce~ado-
res, cada vez más rápidamente reemplazados (386, 486, Pentium, Pentium II,
• p~ilt~um HI). . .
6. Ley del Umlt(a/ crecimiento
Todo sistema tiene por lo menos un límite al crecimiento. Nada
crece para siempre.
- El crecimiento infinito produ_cido por un proc~só reforzador único p11e-
de existir sólo eri el campo de la teoría. En el mund9 real, el crecimiemo
siempre se detíene, ames o después. Cuanto niás fápic;io es el crec1ffiierito,
ántes sufge el límite, _· _v
·., Tod9 proceso reforzador tiene al menos un_Ifrnit~·; p;fo
~asi siempre hay,
más de u,no. Aun cuando sqlo Veamos un lím,it~,-,afeuminarlo, ap"arecerá
por lo menos otro más, que no era visible.antes.
Por ejemplo, si buscamos aumentar la demanda. de uri pro,4ucto incre-
mentando la inversión en publicidad, se genera un~_-.presión que aumenta•
· rá la· pendiente de la curva, con lo que se toca más ·ráp.idamente el límite
al crecimiento. (Este ·puede ser simplemente la satllración de la demanda
o la aparición de··competidores más agresivos).
7. Ley de (a_ f>glanca
Si eliminamos el límite más importante o más ·potente, el sistema
gan?,rá dinamismo en forma más que proporcional. Como expresa la
Jey anterior1 todo sistema tiene límites que detienen e! crecimiento y habi-
tualmente hay más de un límite que afecta al sistema. Poder entender cuál.
de los límites tendrá mayor efecto positivo al ser removido, es fundamen.:.·
tal para aplicar el esfµe·rzo en el punto adecuado. Puede haber· varias ,ra-
zones por las que un producto no se vende,. pefo al igual que no se a,tac_~
uh fuego. rociando agua indiscriminadamente· en toda la. extensióh del· iri.:C
Cendi0, las. soluciones adecuadas pasan por alguflos puntos principales,· tos
que-dependerán de cada ocasióri en particular (mala calidad,. atención ·de-
ficiente, demoras en las entregas, etcétera).
Lo importante aquí es encontrar el punto de apalancamiento, es decir;
._ descu_brir cuál de lodos es el ·límite más importante sobre el qüe hay- qu'e
· · achill.r. Si logramos detectar el punto de apalancamiento y eliminar el _lími-
•-, te; obtendremos resultados importantes con -menor esfuerz~.-
115
 · { J

Robeno s~rra El nuevo juego de los neg9cios

RELACIÓN ENTRE LAS 7 LEYES DE LA DINÁMICA DE SISTEMAS La solución fundámenrnl se encuentra en aprender a aplicar l;¡t ley de la
· pulá.nca, de forma de destrabar los límites 1 entendiendo las estrücturas·~·~b~ ·
.. yacentes en la esencia del problema .

. RJ:.GLAS FACILITADORAS

el_¡2ensamiento sistémico. Son principios generalt;s que ayudan a ínter~
pretar comportamientos de los sistemas que, a primer.i vista,. no siempre
'son obvios.
Como puede verse en el esquema anterior, un.:i p~rsona que posea una
forma de .pensar fragmentaria, un modelo me.ntal onentado a..'ª fragmen-
t . ·· 0- n· oenerará presiones en las personas con"lns gue se relaciona, lo que
::~d,:c; a la obtención de mejoras aparentes. Cuando se logran estas me-
. ¡oras ---que recordemos :;on ap:.irentes, no radicales- fi/ vuelve p~co des~
· · pués a la situación anterior, pero empeorada, lo que_:efuerz~ l~ busqu:da
de soluci~nes sintomáticas, generando un ~ido de rnculo v1cicso o C1do
Íimitante.
Las reglas facilitadoras pueden ser ·vistas como guía.s para comprender
··--- 1
·
1. Todo está conectado con todo. No existen los eventos aislados ni
. las variables independientes. Estamos inmersos en un m_urido com-
plejo, en el que todos los sistemas se contactan con otros en algún
punto.
2. No se puede hacer una cosa sola. Si todos los .sistemas tienen co-
m:xiones, y· no existen eventos aislados, es imposible pretender que
al- modificar U:na variable esto no tenga efectos colaterales en algún
otro punto en el tiempo y espacio. Si intentamos eliminar un proble-
ma, probablemente la situación no se resuelva, ya que la eliminación
puede generar un nuevo problema.
3, No hay que esperar .recibir algo por nada. Siempre hay costos
escondidos. La solución sintomática, que suele parecer la más sen-
cilla y la_ 111ás económica, a menudo es· 1a más costosa en el largo
plazo.
4. La naturaleza sabe qué es lo mejor. Las interrelaciones en los sis-
temas complejos muchas veces están ocultas. Eliminar o alterar una
parte de un sistema vivo (una organiz.acióri, por ejemplo) puede ser
mucho más peHgroso de lo que parece a simple vista. Siempre es
prderible buscar soluciones nátural~s a los problemas.
5. No trate de controlar a los jugadores, cambie las reglas de jue- ,_ ..
go. El control trae aparejado una pérdida del grado de libertad de .
los jugadores, io que lleva a una actitud de menor acción, pu1iendo · ·
generar posturas peligrosamente burocnhicas y falta de dinamismo.
El control de fos competidores no es posible, ya que en el momen-
to que eilos se sienten controlado~, nota~ ia pérdida de iíbertad y
buscanformas nueyas y diferentes para cambiar el modelo de nego-

116 117
Roberto Serra
do y b;:; reglas de jllego. Lo ici~al t:s {ograr la mayor libertad posibI
de todos los jugadores y cambiar las reglas de juego antes de q
las cambie un competidor.
6. No imponga reglas que no puedan ser aplicadas. Si las reg
· son difíciles_ de r~spetar -en Úná empresa-, en una familia, en·
coiegiÜ, en la· sociedad- se crea una· cqndición donde la gente·
acostumbra a romperlas,. y esto reduce el respeto J)o.r las leyes
general, creando µn ámbito propkio para_ la corrupc~~n. ~l ínte~
de lÜgrar un :c;ontrol absoluto s_obre un sis,tem_a conduce ~l. ef~
contrario.
7. NO hay·s~iÜcio:qes simpl;s. },.os sistemas r~ales· son,, ~?mo di
rhos, complejos, con múltiples interrelaciones. Una soluc1on fun~
mental requiere considerar todas las que sea po:sible en .~n ran.
Iógíco, evitando dejar cabos sueltos en el camino. Para es~o teµe
ql,le p_ensar utilizando la Teoría del Caos, q_ue.dice que tene11:os 9~
observar los detalles al mismo tiempo que observamos el to~_
Pero la Teoría del Caos también dice que no existen solucion
complejas. Las soluciones deben ser simples y' complejas ál mis.
tiempo. . 13. Anticiparse siempre es ganar en el largo plazo. Al igual que lo
·s. Las buenas intenciones no son suficientes. Frase como "no qu·
se hacer dañ"o'' o "lo hice con la mejor intención" encub~·en much
veces errores d~ criterio. Tener buena voluntad para resolver algo .
iinplica saber cómo hacerlo. Hay que pensar pe'rmane~ten_iente .
términos.de complejidad. Una decisión a_islada, por meio~ mtenc_~
nada que sea, no será buena si ílo se trabaja con todas las vari~bl~
-interrelacionadas. . . . _ . creadas a partir de ideas recopiladas a ·Io largo- del tiempo, de escritos. y
9, No hay respuestas flnale~-. ·En un entorn_o estable, sir:~;i1~·• ·sin ca .
... bioS, una: decisión puede ser mantenida y repetida-en el_uempo .. ~
un entorno complejo-y_-cambiante, la ventaja es· para quu:nes sab_e
modificar .su postura- _y _están prepara1os -prira ~_dap~arse y· ~a~1b~
manteriiél1dose _.tan. abiertos como se~ .posible. No .existe __l~ ob1:uv
-·dad. El observadot._forma parte. de lo que Observa 1 y po~ lo ta~to.' lo
modifica, lo contamina . .Todo es subjetivo, no hay soluciones umcas
, ._. _ni -~espuestas finales.·-, . _·. • · . · -·:, · . . . •:
·10. 'Toda solución crea nuevos problern:'s. La complejidad ~de _la ~~e,
habláb~mos y las conexiones de los sistemas crean esta ,.,sp1~l .
·fin.-. Tal co~o ~ijéra_mos en la _regla 2 1 los eventos y sus soluc1onest
: 118
El nuevo juego de los negocios
no están aislados. Pe:o es importante éonocer e.Sta realidad y antici-
. par los posibles nuevos: pro.blemas, para tomar decisiones con ma-
yor informac_ión sobre la~ _consecuencias venideras. - ·
11. Los sistemas ,libres son generalmente meje>res. Un sistema con
, menor c;antidad de controles- puede parecer más desorganizado, pe- .
· ro generalmente es más fácil qué Llegue a_l equilibrio que uno plaga- ·
do de _controles. Un grado de· tolerancia· en los cambios permite·
aproveihar méijot la energía que unci q~e_ desgasta ·su e~ergía en
múltíples controles. A mayor grndo de libertad, mayor dinamismo y
mayores.posibi!idades·de; autoc~mtroL "Los cíe!ntíficos ha~ éncontra_-
do que cuando el factor de control es removido y la complejidad
Puede emerger, la autóorganización toma· su Illgar" (Sherman y
Schultz, 1998).
· 1:;L Malos límites generan malos gobiernos_- uri- sistema necesita tener
· -u~a fuérza -un gobierno--:- que t~nga respOnsabilidad total sobre el
proyecto o problema. De ló contrario, las lllchas entre los distintos .
subsistemas que lo componen pueden erosion·ar el resultado del sis- ·.
tema tot~l. · ·
explicado en la regla 10, es necesario tener una visión a futuro y co- -·
. nocer las posibles alternativas que_· pueden surgir de los caminos que
tomamos·y de los que toma el resto de !_os sistemas que nos afectan.
Imaginar el futuro y participar en su creación es la mejor manera de·
sobrevivir.
Tanto las leyes, como las reglas facilitadoras han sido adaptadas y re-
conferencias de; distintos autores, entre otros, Jay Forrester, Draper L.
Kauffman, .TL, Daniel Kim, Peter Senge fR◊berto Serra (op. cít.).
Algunas Respuestas hacia el Futuro ..
. . . .,. . . . .
0
J~y Forreste; plantea .en el documento Diseñando. el Futuro (1998);
los hallazgos obtenídos"deSpu"és -de V~rios años de trabajo con si.Stemas·
.sociales dinámicos. Foffes~er: sostiene que,.-en. muchas ocasiones, s•ofl.-
precisamente las polírica-s ut!Hz:ldas' para resólver diStintos: probl~ffias, .
las que terminan sier:id_o' _causailtés y- fa~tor: agravante .d_é _Ios·. iniS-ITloS.·
}1.sí, y como .;irnos· en la r~Iabión e1!tte laS sie(e leyes, á,.mé.<;iiQa· q4~ se
119
.Roberto Serra
aplican más presiones para sóludonarlos, los problemas crecen, y s
empeoran. Forrester describe los si"guientes principios obsefS,:ª90S e
las organizaciones, pe_ro que pueden ser trasladados a distintos slste_ma'
sociales:
. .
l. La mayor parte de los problemas se originan en causas internas, au
_ pa por ia que todos inevitablemente atravesamos (al menos una vez en 1a
que generalrhe-nte se culpa a causas externas.
~ vida): el nacimiento.
__2. Las acciones que se emprenden en la creencia de que sort una sol
· · ción para los problemas, son a menudo la ca 1sa de los problemas q
-se están experimentando. - Jo largo del tíempó," por efecto de los nacimientos q~e se produzcan. Si es•
3. La propia natural<'i,za de la estructura dinámica realimentad~ de u·
sistema social tiende a conducir erróneamente acciones que son in_
ficaces e incluso cóntraproducemes , ·
4. Los individuos disponen de suficiente informa~ión sobre un siste
con;o para permitir con éxito su mode!ación.
PROCESOS RETROALIMENTADORES
Los p~_ocesó_~ retroalimentadores ofeedback /oops, ~on ·1a herramient
gráfica elemental de la dinámica de sistemas. Estos diagrama~ nos a
dan a comprender la evolución de un evento de manera circular, ~
ntraposición al tradicional pensamiento lineal. Dentro de los proces
eO . ,. d
retroalimentadores, podemos identificar dos tipos genencos .e
sos: los procesos reforzadores y los procesos compensadores.
PROCESOS_ REFORZADORES -
·· Un pro~eso reforzador es aquel que implica un
--..R) · fuerza creciente, ya sea de sentido_ positivo o neg
üvo es decir, unproceso en el cu:al cada m-ovimie
to ,,'enera -más movimiento. Es el responsable po~
cre:imiento rápido de cualquier sistema, el que g
nera el desarroEo de una empresa; Según el aut
._ · que los abo~de, se los mendona _c~mo loops de r;-
-fuerzo, positíve feedback loops, circulas _virtuosos o vte1osos, ef:cto ~ol
de nieve, rizo reforzador, etcétera. El fümbo~o _con que s~ los identifi
P?f convencíón es una R encerrada en un ctrcul_o.
· 120
El_ nuevo juego de los neg~clós
para simplificar la comprens1on, c_omenzai-emos por ob~ervar algunos
· procesos reforzadores aisladamente, sin considerar otros sistemas qve pue-
dan estar interactuando y modificando su resultado¡ a los tfectos de explicar
su comportamiento como variable pura. · ·
-El ejemplo, quizás más habitual y más claro, tiene que ver con una eta•
. · - -
· Si tomamos una población determinada y obseIYamos la cantidad de ha-
biwntes·-en uñ momento dado, podemos saber que está población crec::1::rá a
tudiamos, cómo dijimos antes, esta variable pura, sin considerar los factores
[irrútarÍtes, podemos observar que la mayor población resultante ·de los na-
-cimientos ocurridos, deviene a su vez, en un mayor número de nacimientos,
[o que genera una población mayor, y en consec;uencia más nacimientos, en·
· u~a espira'! de crecimiento infinita._ ·
Estructura Comportamiento
Población
Nacimientos
Poblaclón
llempo
Por lo general, los procesos reforzadores se visual~an como ·clclos_ en · -- ~
donde las acciones tienen un solo signo, ya sea positivo (corno en el caso -
de la vinculación nacimientos-población) o negativo. ·
Un ejemplo de un ciclo reforzador negativo puede ser el •siguien- _ 0
,_
. te; cuando una marca alcanza su madurez y comienza a declinar; a
m_1:si_~~!l que va perdiendo valor se produce una caída de ventas del
producto, lo que, a su vez, acelera la depreciación de la u:iarca, y así
sucesivameúre.
12L:
 El nuevo juego de Jo~ negoc.:ios ·
Roherto Serra

ce, cuya atención es deficiente, por un lado, por la poca _capacitación

de los operadores telefónicos y, por el otro, por la escasez de líneas
Estructura Comportamiento y de personal. En una situación como ésta -por la que segur~mente ·
Ventas . usted habrá ,¡,travesado- el problema es un· círculo reforzador ere-
Valor marca
dente en la medida en que po se encuentre 1a forma de resolverlo. La .:
empresa ·recibe llamados por corisuÍtas y reclamos. Cuando el cliente
'consigue ser atendidó, no· siempre puede resolver su problema en la
primer llamada (porque los operadores no cuentan con toda la infor~
';nación o no están autorizaqos para tomar medidas excepcionales o
porque no son lo suficientemente claros). En res_umen, un problema
ve·ntas
ª que debería resolverse en un llamado,: puede llevar 4 o 5 _intentos fa-
producto
llidos, y 2 o. 3 comunicaciones. Si tomamos en cuenta la cantidad de
.. clientes y. l~ multiplicación de llamados que se produce, la saturación
¿Qué sucede en los mercados financieros inestables, frent~ a ~~ rú_ de· lín_eas es el paso siguiente. ~uego, cuanto. más saturadas están las:
mor de suba de divisas? El público sale a la calle a consegu1_r_ d1v1sas_ líneas, más veces es necesario llamar para conseguir ayuda, y más so-:
ante la expectativa de aumento,_ lo que hace que, por preSIOn de:. breexígídos están los operadores, que pierden la capacidad de brindar · ·
demanda, d precio efectivamente suba, con lo que e_l ru~or -au un- buen servicio,
cuando en su origen fuera inexacto- se convierte en reahdad, Y ge
nera mayor demanda de moneda extranjera, volviendo a provocar la
suba de la cotización._
Estructura Comportamiento
Problemas
. pendientes
~structura Comportamiento
Cotlzaclón
Rumores .

Uámados.
Tiempo·

A)za i:otlz.

En sistemas de maym complejidad, se pueden presentar procesos con

cambios ·de signos que, sin embargo,. funcionan comoreforzadorei,. En
esos casos1para. d~tec_tarlos hay que analizar al sistema en cuestión para
~i ~olvemos· a to que sucede en una empresa, también podemos e~-:_ ver si; en_ cada vuelta, la ~ariable a estudiar (cantidad, calidad,' ganancia,
· mplos similares de procesos reforz_adores. Supongamos una etc.} tien.e un _cqrnpó:rtamiento claiament~ creciente (o decreciente).
conrrar e¡e • ~ . - · . . -- 1 r n-
empresa <le servicio~ que: tiene un depa:r~a!Tlento d_e aten~ton a c te .

123
122
 El_ núévo Juego de los negocios
Roberto S~rra .
Las aerolíneas y los hoteles, entre otros sectores, utílizari sus tarifas co-
PROCESOS COMPENSADORES
mo elemento de balance. En temporada alta, durante fines de semaria
zas que tratan de llevar Jargos o cuando hay un evento importante en determinada ciudad (un
Los procesos compensadores son f uer . .,
·t·b . la manera de un termostato congreso, una exposición, un match deportivo), las tarifas suben a valores
el sistema a un equ1 l no, a d l b" casi inalcanzables, con un 30%, 50% o 100% de recargo sobre la tarifa regu-
que regula !os cambios de temperatura. Cuan o ~ cabrr,i t
eforzador el proceso compensa ar us lar. En cambio, en temporada baja o en banda negativa, las tarifas pro- .
se genera por un próces~ r 1 'b. e una dirección, generandó ---.. mocionales reapa~ecen, con descuentos ímp"ortantísimos sobre la t~rifa
..
estab1ltzar e l sis
· tema , y resiste e cam 10 n compensadores son.
. . •, esta Los procesos · regular; en la búsqueda de clientes que ayuden a cubrir los costos de
cambios en la d1recc1on opbu 1 . •aatit'efieédback Joops. El sím: operación .
., · d ¡ ops de a anee o neo . . . ·
tamb1en I1ama os O · •, es una B encerrada e
bolo con que se los identifica por convenc1on . '
un círculo. . .
. . . 'd r existe una meta, aun cuando ~sta no §i_ ~.!r!mh!ra Nivel de ocup. .cm:imortamlento
En todo proceso compensad o . . o ob'¡etivo reducir la bre~ha en_ Habflitaclone5 ~ des:,do
.- "ble . El proceso comoen.sa
VISI !,.· .
or tiene comd . libres \ ;,/' Pasaj
i .- tual y la meta desea a. . .
tre la situac on ac
d
En un tanq,ue e agua,
el flotante que actwa
d
. el motor· de carga func1on
.El flotante mide constantemente el ni
- í!!: \
\¿:; Brecha con
ocupación óptlmá . Nivel
o compensa or. d ·
como un proceS ,
de agua, y cuundo esta llega por
- ,
nado, env1a una o, en
·-d
A su vez cuando el tanque de agua se ~na,
- dcba'o de un nivel previamente eterm1
l
al motor para que es e
, t -comience a bombear agua
11 · . el sistema de control envJa.
,·
-
Of6rtas J - Tiempo

una nue~a orden al niotor para que se detenga.

En 1:!_na organización, muchas veces coexisten distintos pro_cesos com-
'pens;dores, que evitan q11e los cambios se produzcan. Culturas reacti-
vas, un líder. conservador, una empresa centralizada, son algunos de los .•
comportamiento
~tructura Tanque lleno balances· que detienen a la empresa en su evolución, manteniéndola
siempre oscilando alrededor de su "status quo" o la condición de "nor~
Agua
mali.dad".
Nivel

=========
PROCESOS COMBINADOS

Corno dijéramos en. b ley del lími.te al crecimiento, n.:ida crece p.1ra
siempre, y los, procesos reforzadore::. ah;bcfos no existen. El límite al cre-
cimiento está representado por un proce.-Q compens.:idor aplicado _sobre
· · · . ., . - . 1 , omento, algún camb'10 de. un proceso reforzador.
Estos ciclos compensadores sufren, en a gun mPor e·1emplo el motor de Volviendo al ejemplo del efecto reforzarJor de los nacimientos sobre la · -
.· d i' del proceso. ' ) !'
:;igno que provoca I:, -.
etenc~ agua a la cargai lo que dismínuye (· a . población, entendemos con claridad que esto no sucede libremente en la pr.íc-
bomb~o fm:1fiona11:p?, agrega
b.. _h_a_ con el nivel deseado.
rec . . .

124
 Roberto Serra

El_ nuevo juego de los n~goclo~

. d f .d te entre otras razones, por
tica. La población total í n~l ::cer~~01-:a~7~r ~:::ri;~do es afectado por el loop A) igual que sucede con el resto de las herramientas de la dinámica ck
efecto de las muertes. As• · Pf: l! . . , t De acuerdo con la comunidad sistem,1s, es impomrnre cornprend"cr que h:in sido dlseúadas para eritender
d l: 1 ue representan !os a ec1m1en os. . '. . , .
e Ja anee g _ . , _ continente) l' los factoies fo realidad, ¡:iero que el soJo h-Tho de verbs no rnodifica el patrón de com-
ue se esté <m;ilizando (el mundo ente 10, un pa1s, un . . .., _, difer•'nte v
q tle c•c}l,re ella inciden, b influenci;i del proceso comp_e-~sda.~01 _setra ,, . , , ponamiemo o el inoclelo mental que originó l:1 situación, sino que se re-
., -
consecuen · curva de crecimiento
ten1ente-, la · , ., ser,·a · 11 e1en e..
tamo1en quiere trnfx1Jar con procesos ele aprendi1,aj1: continuos, qne coady11ven a
modificar patrones y estructuras internos, constrnidos durante aiios. ·
--.... ·veamos ;:¡hora esrn idea a través de cuatro arquetipos, ejernp!ificacios pa
.Corr!Qotfamiento ra su mejor comprensión .
,1-
-,+ Nacimientos Poblac!ón
/. Límite al crecimiento
En ocasiones tenemos la fortuna de encontrar fo forma de hacer que las
cosas funcionen. _Por preparación, por conocimiento, por azar, pór conse-
jo de alguien más, sea cual sea la razón, encontramos un camino que nos
lleva al éxito. Sin embargo, luego Je aplicar esta solución un número de-•
.._ -> Población terminado de ve.::es, encontramos que comienza a dejar de funcionar, o al
menos, que no es tan exitosa como en un comienzo .

Confianza

Muertes

Consejos
ARQUETIPOS SISTÉMICOS

. . . . . . como arquetipos aquellas siruacione

. La dinámica de sistemas_ expl~ca l l d I tiempo y en diferente
q ue son recurrentes, qu e se repiten a· . o argo e
d... ,'1>/"na· "Si la' realimentac10
.,
: S d"ce en La quinta tSClr ¡ . - .
situaciones, Peter enge i . • alen a los sustantivos y ver.
. d y las pausas equJV,
reforzadora y compen~a _or~ l ar ueti os sistémicos son análogos a 1~
bos del pensamíento s1stemtco, os . q ~e se cuentan una y otra vez".:
oración simple o a narraciones sencilla~ q omenzamos a encontrarlo e.
onoce un arquetipo, e .
Una vez que s~ rec_ d d scubrir y entender un arquetipo, n Nos han empleado en una empresa, y en los primeros días, todo resul-
las más diversas s1tuac1ones. Po er e, d palancamiento, _es decir, la i
. . ncontrar los punto:; e a ta nuevo, dificil de comprender. Encontramos una colega que amablemen-
permite,.a su vez, e . . . etidas estas estructuras e
te se ofrece a ayudarnos y a responder nuestras dudas, Pero, con ·el correr
ma de salir o de solucionar est~s ds1tuac1~~es ::~pare~tehie~te disímiles. de los días, por alguna razón, ya no tiene tanto tiempo para dedicarnos, y
munes qu~ se esconden deba¡o . e pro . em .. •. ·. ·. ·.. . _.-. :. .. . ..
descubrimos támbién que ·no sabe todas las respuestas.

127

Roberto Serra -
lmagínese invitando a. s~ esposa a compartir una salida esp~cial: el res-·
taurante favorito, donde previamente ha hecho los arreglos con el chef pa."
rá que les sirva el mismo menú que compartieron cuando se conocieron, ·
que toque ''su" canción; Seguramente, ella estará muy feliz con el esfuerz·
que puso en preparar esta salída, y tener en·cuenta todos los d~~lles, pe~
ro, ¿estaría igual de feliz la quinta vez que este programa se repitiera? ··
Arman1os una clase o· una conferencia en la que se genera un clima es.
pedal. Los participantes se muestran muy interesados Y entusiastas po_
partidpar, lo que nos lleva a prolongar e! tlen:ipo previsto para la con(~
rencia, o sumar bibliografía adicional a la clase. Probablemen~e, Y par
nuestra desilusión, ver~mos cómo el interés ínicial_se convierte en tedi
o, peor aún, ·en un ind_í~imulado interés por hufr_del ~~ló~ de clase~.·. ·
Todo sistema tiene sü balance asociado_, toda s1tuac1on tiene sus hm1te
y si no sabemos v~rlo,· cometemos el error de presionar más allá de los l!
mires o de esperar resultado; que no se corresponden con la realidad. .
~-nto de apalancoi:nient~: identificar cuál es el principal bal~nce que fr_ena
este crecimiento.A veces, el límite implica que ya no se puede crecer rn_as, y
hay que. encontrar un nuevo camino: Otras, podemos encon~rar la manera.
r:te eliminarlo o, al menos, reducir su impacto.
l. De~j,la~cmlento de carga . • ., .
Frente a distintos tipos de problemas, porque son fastidiosos o dtfH;::_tl_
de resolver o nos enfrentan a situadones que no ·queremos afrontar, bu
camas algun camino para evadirlos o pasarlos. para más adebnte, en lu.fill
de solucionarlos.
Hay distintas maneras de ver este arquetipo o, dicho de otro modo, _dts .
.tinta~ maneras de desp~azar la carga. . _
·. De~pl;z~e¡1to en el tiempo: muchas veces nos vemos encerrados
. en situaciones en las que pasamos Jos problemas más importantes para
ás adelante con la idea de "resolverlo cuando teng,~mos la mente des-.
m ' · . - má ·1 mos
· . peíada~ 0 "come_ncemos por lo urgente y aespues, s tranqui os, vea ~
· este tema". Entoµces,~pasan días hasta que finalmente hacemo~ ese llama
· do, 0 terminamos ese informe, o enfrentarnos a es;.t persona con l\q~
· tenemos una diferencia. Dejamos los problemas de mayor peso para ma
adelante", con la excusa de que se necesita tranquilidad y tiempo para re_
mediáricís. Pero dejar un problema pendiente .--sobre todo cuando n.o es_
128
11?'
':\t:. '
. _'· :i,'~i \:.~ .• ·. : . ,
Elrl_i.itivojuego de ·1os negocios
=---~t)W>) ,-_. - - · - -..
sencillo de resolver- imp!Íca un desgaste impo;;:~re, 'en tÉtmi~os de la
· e~ergía psícológíca que consume, y nos impide concentrarnos en otrá co-
. s:ii porque .tenemos una alarma pendiente en el .~é~ebró, avisándonos de
· · la situación no resuella. Cuando,· en cambio, se atÚa el problema de raíz
_:: la· sensación de liberación es muy important~. · · '
-" Desplazamienkí en alguien más: por ejempl9 1 éortrratando un especia-
lisL~Para resolver un problema determinado (falt.a de comunicación, rees-
tructuración de áreas) pero sin involucrarse. El problema,· aparentemente
está resuelto con esta intervención· puntual, pero la .realidad,es que,
cuando el especialista se va, si no invertimos urnf parte nuestra en el
apréndizaje y en el cambie> de actitud, la sítuacié>n.vuelve al puntCl de
.partida, porque no hemos aprendido a resolverlo: Lá. dependencia del espe-
cialistá,:a su vez, cri=a un problema adkional. ·. jf/f· ; · ·
-Sol~~ión sintomática:. o el erro( de pensar qtie a"racando el síntoma;
allí donde el problema aparece más evídente, el problema .Qesaparece. Por
ejém.plo: pintar una pared donde ;,.parece humedad; aumentar los sueldos
frente a una huelga o bajar los precios para que suban las ventas. En un
primer momento, la situación parece. resuelta, pero en realidad, el proble-
ma (llámese un caño averiado, una situación qe descontento social o 1,m
· · asunto de competencia) continúa creciendo en forma subyacente, como· un·
· · volcán a punto de explotar. Precisamente, el error de pensar· que al resol-
ver el· síntoma se acabó el problenia, hace que se _pierda un tiempo pre-
cioso que debería invertirse en la resolución de fondo. ·
Solución .t
sintomática
. ·
Problema
Solución ~
fundamental.
•' 129
 Rob~rto Serra

El nut:vo Juego d ¡0
--·- ~- ~-- --- ----- ~- ---· -~--~~~ . - . - · e -~ neg0<.:ios
Punto de opolancamiento: buscar y aplicar la solución definitiva lo antes· 4. Organización total sin realización
posible, para evit:ar que el problema se agrave y los esfuerzos Fara corregír O el error de querer contar con rodas ¡ ·.
os e 1ementos O con ¡ l -
el problema se malgasten o debiliten. fec~o antes de comenzar a trabajar. Esre arqueti o rafi . e P_~n per-
. se Q.!fSenta cuando, frente a un problen1a bu p g I calla srtuac1on que
ro en un mundo complejo y cambiante
, seamos a so uc'ó 'd ¡ p
1 n 1 ea . e-
3, Escalada los. pre;> blemas
, como en e1 que nos encontramoc
no pueden esp·erar hasta qu d' _ J ~,
Imagine un rnercudo donde haya dos empresas compitiendo entre sí,. e 1senemos "e pla f ,,
Símplemente, porque la situación empeorará . el b! n per ec,ro
dos negocios en una ciudad Vendiendo un mismo producto por un pre¿
mismo o surgirán ramifícacíones que ca 6 . ~ 1 pro . ema ya no sera e[
cercano a los $100.' Una de ellas (llamémosle X) (.'lecide bajar el precio·. / · .. rn taran a realidad E t • h
·que mod1f1car la forma de traba¡·o El pi . . · n onces, ay
$89 buscando aumentar las ventas. Ante esto su competidor (Uamémoi · . aneamiento a largo pl
rramienta no tiene sentido · , azo como 11e-
Y) responde ba¡ando a $80. Frente a esta "provocación", X baja a $75 y lue s1 no esta acompañado po ¡ .,
que permita acompañar h evoluci'o'n d 1 . r a acc1on conrmua,
go Y \lega a $70.,. y así sucesivamente. Este tipo de situación co¡hpetitiv· ' _e os sistemas.
se presenta muy a menudo en las empresas, tanto en casos como el visT·l
lla(ruldo "guerra de precios", como en promociones con _premios o en 1 Plan
contratación de figuras exclusfvas. Pero también, ejemplos similares pue
den encontrarse en muchas circunstancias diferentes, desde los ataques en
tre pOlítko~ en vísperas de elecciones, hasta las campañas publicitarias qu·
se lanzan durante el Superbowl en Estados Unidos cada año¡ desde las Pt¡
leas entre dos hermanos hasta las inversiones que se realizan para asegu
rar las punteras de góndolas en los mejores supermercados.
Acción X Problema

Acción Y
- . . .
Acciones
fnrnediatas
En una situación de este tipo, todos los participantes pierden; Aun el ga-:
· nadar, al terminar la pelea, queda en u~tá po~ición más deteriorada que [a,
que tenía antes de comenzar, por los recursos invertidos en la lucha.- · -,
Punto de apalancomiento:saber cuándo decir b . .
el punto exacto oue perm'1t I asta al planeamiento. Encontrar
, a P anear y actuar a la ve · . d 1. .
II · Punto de apalancamiento: evitar quedar inmerso en una situación de escalada.. emp_ezar a traba¡'ar
.. .
en la soluc·1.on de 1· pro 61 ema. z, a partrr
·
e cual poder
Una vez que se comienza a participar, nadie quiere resignar lo invertido, X
es muy difícil salir, ya que todos apuestan a s~r el "ú!timo sol:!reviviente". . En distintos ·autores de díná~i~a de siste .. .. . . . .
Deberla optarse, en cambjo, por so!uciones .. cooperativas q1.1e beneficien a Donella Meadows Pete S . mas -:lay Forrester, Dan Kim;
todos los participantes. estos y otros e¡·err:plos ~ ~nge, e_tc.~ ~st_ed _podrá :encontrar desarrollos de
. , . e ,irquet1pos s1stem1cos: . _. . . .

1_3Ú
131
 Rob~r,o Serra

El _nuevo juego de los negc,cio,'i

----,.,~., • . ···-.~-~- .c. .

Punto de apafancamiento: buscar y aplicar la solución definitiva lo antes, . 4. Organización total sin realización
posible, para evitar que el problema se agrave y los esfuerzos Fara corregíi ; O el error de querer contar con todos l 1 . -
, os e ementos O con el ¡ -
el problema se malgasten o debiliten. -, ,,, fec~o antes de comenzar a trabajar, Este arqueti o rafíca l . P.~n per-
~,- . se eresenta cuando, frente a un problema b p g ¡ a s1tuac1on que
'. d . ' uscamos a solución ideal Pe-
3. Escalada
- ro en un mun o comple¡o y cambiante co J ·
. bl mo en e que nos encontramos
los prQ emas no pueden esperar hasta que d' _ .. I ,
Imagine un mercado donde h;ya dos empresas compitiendo entre sí,. • ¡ (5 enemos e plan perfecto"
S1mp emente, porque la situación empeorará el bl ,
dos negocios en una ciudad vendiendo un mismo producto por un preci . •- .. . , pro ema ya no sera el
m1smQ o surg1ran ram1f1cac1ones que can1b· - J 1·d
cercano a los $l_Oo.- Una de ellas (llamémosle X) <;lecide bajar el precio·. ./ · .. iaran a rea I ad Ento c . h
·que modificar la forma de trab-1¡·0 El plan , , 1 . n es, ay
$89 buscando aumentar las ventas. Ante esto su competidor (llamémo · · ' eamiento a argo plaz 0 .¡
rrnmienta no tiene sentido · _,. _ como 1e-
Y) responde bajando a $80. Frente a esta "provocación", X baja a $75 y lu s1 no esta acampanado po ¡ ., .
que permita acompañar la evolución de los . r a acc1on continua,
go Y llega a $70 ... y así sucesivamente. Este tipo de situación competití . sistemas ..
se presenta muy a menudo en las empresas, tanto en casos como el vist
llamado "guerra de precios", como en promociones con _premios o en 1 Plan
contratación de figuras exclusivas. Pero también, ejemplos similares pue
den encontrarse en muchas circunstancias diferentes, desde los ataques e
tre pólítko~ en vísperas de elecciones, hasta las campañas pubÍicitarias qu
se lanzan durante el Superbowl en Estados Unidos cada año¡ desde las pi;
leas entre dos hermanos hasta las inversiones que se realizan para aseg.;
rar las punteras de góndolas en los mejores supermercados ..
Acción X Problema

Acción Y. ·•·Acciones
inmediatas
En UQ~ situa~ión de este Upo, todos los participantes pierden; ,Aun el ga •
. nadar, al terminar la pelea, queda en una po~icíón n1:is deteriorada que 1 d 1 • • . • e

que tenía antes de comenzar, por!os recmsos invertidos en la lucha. ·- Punto de apa/ancamiento: saber cuándo de~ir basta al .pi . . . E. . . ..

• Punto de apafancamiento: evitar quedar inmerso en una situación de escalada.

Una vez que se comienza a participar, nadie quiere resignar lo invertido, y
es muy difícil salir, ya que todos apuestan a s<Fr el "último sobreviviente",
el punto exacto que perrn· l
Ita p anear y actuar a la ve
empezar a trabajar en la solución del" problema.

• . En distintos autores de dinámica de sístem - -- - . ·. -

aneam1ento.. ncontrar
· . d 1.
z, a pa:i:rr e cual poder

-. - .
-
. -
.

Deberla optarse, en camb\o, por soluciones ·cooperativas que beneficien a_ Donella Meadows Peter S . - as -:lay Forrester, Dan-1\im;
· ' enge etc - usted podrá d -·
todos los participantes, · · estos y otros e¡·emplos d , '- . · · - . . . :encontrar esarrollos dé
.· .. . e ,1rquet1pos s1stém1cos ..

130
131
 Robt'rto Serra
El nuevo juego de los negocios

S:.- vende pxo 1 bajemos los predos e hag2imos mñs publicidad. Lo.s nú- ·
meros no cierran, entonces reduzcamos el perso~a1 en un 10%, eliminemoi ·: .•nos . af crecimiento son _ los procesos compensadores
. . , ext ernos. a ¡.a empre- ·
las horas extras o suspendamos todos los gastos· de mensajería. Uno · ,_ ·;·s-ª' que frenan o de~:iceleran el avance del motor del crecimiento. .
nuestros compradores· principales pone como condición para cerrar la ve·· Muchas veces, son los más difíciles de sacar porque depend d
· . .. bl • en e mu-
. ch!!,SYarta ·. es que .no podemos controlar. Las regulaciones legales Ias ba_
ta un descuento y un plazo mayores a los habituales y, para lograr la <:. , 1

misión de la venta o i:fara llegar al objetivo de ventas, c"erramos ~l trato, s · rreras a 1a _1mportac1on-e_xportación, la influencia de productos su.Stitut ¡
·Jd'd
niv~ e v1 a, una ' " de recesión s6n Í"ctore .
s1tuac1on os,e
. haber considerado con cu ida do la oferta. . ·. _ ,_ ,. s que pocas empresas
Cl?ro que, a veces, una presión puede funcionar., Pero en estos caso: , eª-!_án en co?d1c1one~ de modificar. Hay otros, como la saturn,ción del
~: -mercado, la mfluenc1a de la competencia el impac· d ¡ ¡ , 1
LO. e a eco ogia, os
más que estar orgullosos de nuestra habilidad, deberíamos agrade·ce_r - ,,;.".~ _ • . , _
, ,cambms
_ . de conductas del consumidor
- , que pueden t
_ es ar un poco mas , a
cielo nuestra buena fornma,. por no haber toc~do ningún botón incorrec· .
nuestro alcanc~ y sobre los que podemos accionar.
Cuando compramos un billete de loteíla y elegimos el billete ganador,· -
c·ambiamos de vuelo a último momento y el vuelo que pensábam,os ton_
cae al mar, eso no es inteli8encia, es azar.
FRENOS • LfMITES INTERNOS AL CRECIMIENTO

. Los
. límites internos al creciffiiento son los p·,0 ceses compensadores
ACELERADORES • ESTÍMULOS
internos
: h d. que frenan
. o detienen el avance del moto rr d e ¡· crec1m1ento.
· · o,
d1c_ o e otra manera,. los .. límites que la propia emp resa pone a su crec1-•
A-diferencia de las presiones, los estímulos ~on proceSos reforza dore
m1ento,
'. -- ·d por desconoc1m1ento ' por incapacidad ,0 po f ¡ d • .,
r a ta e una v1s1on
que aceleran el motor de crecimiento, pero teniendo en cuenta la c.:ompl .
e_. clara e los problem;:is. Los límites internos pueden ser estratégicos estruc-
jidad del sistema. Un estímulO puede ser definido como un acelerador
turales, culturales operativos, etc. Algunos ejemplos: '
largo plazo. Podemos decir también, que son todos los procesos que
realizan para modificar Y redefinir el motor de crecimiento, analiz.ind_o • Falta de posicionamiento o posicionamiento mal comunicado.
funcionamiento global, como en la incorporación de un nuevo produ_ct • Atención deficiente al clie~1te.
en un cambio de trayectoria estratégica, o en la transformación de .la.;_ • Mala calidad de producto servicio.
O
tructura. ¿Recuerda las reglas facilitadoras? No hay soluciones simples, :
se puede ha·cer una cosa solá ... º Patrón de comportamiento desintegrado.
La empresa debería actuar guiada por_ estímulos y nunca por presi e Subculturas heterogéneas.
nes. De .esta manera, es·posible condudrla a un cfecimie-nto.sostenib\ · • Comunicación interna inadecuada.
en el tiempo, teniendo en consideración ·cómo afedan sobre ella las l • Capacidad financiera.
· yes. de la diriámiéa -de siStemas (las demoras que. deben ser observada
·los limites que se pueden remover y a. los·que no hay más remedio q,. • Alt9s costos· de· ffiateria prima:;
i-espetar, la frag1nenta.ción resultante_ de- una mala. decisión, :etc.) y- cú· ; Capacidad de planta.
tes son los puntos de apalanc;i,miento que la. mantieneit en funci~n., • Altos precios.
miento. ' _,i ~odelos ~entales i~ade~ados .._:·· . _, .
. U To7ndo la e~p~esa :.como un tfl~t~~ de cr~~~míento que t~~~e -~º~º
·~bJe- . -._ :_ ·
• FRENOS • LIMITE$ EXTERNOS AL CRECIMIENTO ( vo ~ argo_ plaz~o su pr?pósito, estratégico, interrictllan ·sobre él aceleradores -:
pres'.on~s ~ es~i~~~~~) Y fre~os_ Oímites internps y extemós al _crecimiento): .
, ·.· · : Todo sistema tiene límites. Toda empresa ti_ene Umites. Los límites ext~i Ante ,un,l d1smmuc1on ?n-la Velocidad .de)i~~l~~e· del ffiotor,': apa;ece, -c·as-i.. .-:

134
135
 E! nuevo juego de lo:1 negocios .
' . . .
Ií.oberto Scrra
cufos más: grandes _gue exíster1 en _Ía _naturaleza. Lé>s fisléos han trabajad~
::;ierppre, .es
la terttac:i8n d~ útUizú~ l~s pre~ione~ como acelerador es que.
con partfclllas ~ay°'re/i de m~fl.~?~- exp~rim_ental, p~fo_estas son tart ir.iesta-'
im ulsen al mdtor a"~ayor veloc1d_ad. · __ · _ . .. · . . ., . _·., .• · · -· f _- bles qu~ se _d<esintegran instan~5-~eámente. _Sim~laJm_énte, át9rnos mayores
P . . .. ,....·_ . . _· , d los casos la d_ 1smmuc10n de la ve.
Sin embargo. en 1a gran ma_ yana e '. . . . t .. p 1 . :·· que un cierto tamaño son cada vez IJláS inestables/~1.uranio es el eleinen'...
. '· · _. . · . •.. de límites al crec1m1en o. or
1 cid·,d está ocasionada en 1a existencia : . . ' 16 natural más pesado y su radioactividad provleii_f del hecho de que sus
o • . . . 1 . ¡· , dale presiones con los frenos puest
tanto, si fo_rzamos a motor a~ ican . 1
e uiremos avanzar mas que en e _muy .
corto plazo, Si insí.stim·
. .
' : áromos se están partiendo o quebrando en elemibte>s. más chicos y más,..,~
:'-:- estables (este proceso genei·a. radiación). Elemilri~q.s ·hechos por el horn::
:~nc~n;pf¡cación de presión en esas condiciones; terminarem~s dest~y:
( bre como el plutonio, que .son más' pesados qué f¡ uiariici, son todavía:
do el motor. · . • · •. ¡
t
roducto especia
McDonald, s trató de a trner al merca do. ~du to co; ~n Arch Deluxé Ú ·I
d ara él de mayor cat<"gona, a trav s e . ,
}:jwís' inestabl~s- · . _ _· _ · · · • ' -• - ··
_''·: · Algo similar ocurre ~on lo~· animales. A un animal tan grande como'¡
· _ ·

. mente pensa o p, . ' . definió- el concepto de helados como cat . ···~n eJefante le implka mucho esfuerzo .alímenta'rse y coordinar su 1\
manera. como Haage; Das~. r~ . ) El Arch Deluxe no tuvo el éxito que · - c:"uerpó entero eficientemente. Y esto mismo puede verse en las orga-
goría Premium o pro ucto cidióura.-ar los precios de los menúes en ge?._er-a_ nizaciones.
esperaba, por lo que se de f J_ , ino que además, trajo apare¡aq Un_grupo de 5 personas puede trabajar como un equipo unido y sólido,
pe_ro si haqla.mos de un grupo de 5.000 p"ersonas; sería casi imposible que
· ~:e:~~ c~~~i::~i:::~::~i;;ra~~~~:?~ ;r~n1~~c~~~J~: :~~~~:j;;h:~;a. , pudiese trabajar como un equipo consistente. En e_ste caso, se produce -ia \
de lat_.\ientas, las ganancias, como e eco e . . . ·. :_. ·, _-,fragrrien_t~ción par~ buscar la estabilidad pero, comó contrapartida, encon- U
y Schultz, 1998). . 1 l'rnites al crecimiento· para ~ ·. trfm.os _que la fragmentación restará dinámica (Pr~~,:,~ l,ey de la dinámica _ l
La solución está en _de:;tra~ar 1;1~~~~ e~:r~címiento .. El motor no pu '.. de sistemas). ·¡;/ • ; l.
poder crecer naturalmente' sin pr c p 1 , dañado Es muy importa . •·._ .p~~ eso; en la.actualidad se; tie~de á_tener organÍztlcí&nes lo mfis peque~
1 f s puestos ya que resu tana . . _.· ,ias__poslb_les_(a ti;av~s.de caminos aftern;tivos, co1110·~1:o~tsourcing) y con · l
avanzar con os reno ; . 1 - ·n lento es el más ímportrmJe,
te descubrir cuál ele todos _los h_~ites a dcsen~e¡·~n.i.r exponencial~1ente (efe c.:' h1 menor fragmentación posible. Es decir, estructuras por procesos conti-
ue destrabando éste, la s1tu:.1e1on pue e .. . · _ñu9s ·no fragmentados, en lugar de las antiguas .t':structura·S funcionales
q .
pnl.rnc;1). . - . . , e ara redefinir y actualizar el motor . orientadas a la 9ivisión del trabajo (fragmentación).·- . ·
El uso de los est~mulos s1rv - p , t"I cua~do nos enfrentamos cQ
: crecimiento. Espec~almente, e:; muy u lerisat. e~ nuevo.5· caminos par
. límites al crecirr:i,íento externos, P~;ª pde· los est'1mulos es l~nta. Gen_ Sistemas Estábles
b" · La re·1cc1on
. llegar a nuestro o ¡euvo. d •d as desde que introducimos un~ .
. ralmente,_ se_ prl!sentan wan es¡ emoltr d En ca· mbio las presiones so - Son lÓs que tienen la habilidad para mantenerse en la misma posición a
b · os e resu a o. • · .. ·
. tímulo hasta que o te?e~ . . ti o de acción, deben ser unhz pesar de los cambios en el entorno. Los ejemplos clásicos de sisten1as es-
de reacción mucho mas rap1da. Por su _PI. das ya que pueden destrn t~bles son; el termostato, la temperatura del cuerpo, la sed, los inventarios,
oderaclón O no ser ut1 iza , . .
das con mue h ª m • . presas y predadores. Todos los sistemas estables están formados ·por, .al
al sistema .. menos, un proceso compensador. · .· ·
·AJ_lalicemos la demanda y el precio de un bien escaso o estacional, co- ·
_mó !_as frutilla:.. Cuando rec_ién comier:za la temporada, el inventario o
, MICA DE SISTEMAS y LA l:::STABlllDAD
LA DINA . ·· stock con que cuentan los minoristas es pequeño, por lo que el precio es
. . , . ;.,_ . !· artes del sistema, y menos partes son, muy elevado, lo que hace que la demanda se mantenga en un nivel bajo .
.. Cuanto mas pe_<=iuenas son ~s p 1 protones y neutrones son las part Con el correr de los días, el inve~tario sube, por efecto de las ventas pla-
sistenía.:es .más estable. -P~r eiemp º.' . . --. -. . . .. . .

137
136
-.ii.·
Roberto Serra

:12.c, y porq'Jc, al tener poco ln,cntario, r;,;, ..!iza peciídos que se van abas· r~ndo las presiones. Una respuesta activa al ·cambio necesita el uso de
teciendo a una velocidap cada vez mayor. . . . energía.- Los sistemas toman energía de diversas fuentes y la alrnacení:in pa-
Cuando el minorista tiene un inventario alto, que corre el nesgo 1 fll~J.l uso post_~dor. Por ejemplo, los sistemas vivos toman energía del sol
a
echarse perder, el vendedor pide menos y baja _el precio, I? qu~ genei · .y.Jacotnida, y la almacenan. Algunos sistemas mecánicos también almace- _ .. ·
una suba en la demanda, reduciendo los inventanos. Esta ba¡a de mven nan energía, como el tanque de combustible en un auto o la electricidad .
rios, hace que los precios vuelvan a subir... · .. , , ;: ep las baterías. . .
El sistema de compensación entre la sed y la prov1s1oi: del agua es o~ . La mayoría de los sistemas• vivientes deben estar. actlvos._ .Si se detienen .
ejemplo, quizás más se_ncillo, de cómo se comporta el sistema en la ~u._ .'completamente mueren. Esta característica se produce·<:omo consecuencia de
queda de la estabilidad. · · ;,~Japrop1edad descripta en el capítulo ariterior, llamada entropía. Las acciones
; tendientes a evitarla se denominan negentrópicas (rieg = negación). Algunas
-de ellas se producen en forma 'automática; otras, en cambio, deben realizar-
Abastecimiento· re ~~ •
De toc;:las formas, hay que tener en cuenta que la Jucha que presenta la
·negentropía frente a la entropía está perdida antes de haberse iniciado. Un
{ ser vivo (una persona, por ejemplo), lucha pernmnememente contra la ten- .
': dencia que tiene a morir. Se puede cuidar, alimentar, sanar, prevenir, pero
I irremediablemente, más tarde· o más temprano, muere..

Generación de
Pedidos estímulos

~
Sed

® .. Pre~ . I. _____
E_n_e_r_g_ía_:_. __I ~••
Tomaragua
-l- -_
Contenido.
· .deAgua
2 .. ···· i'·. . .
Consumo para
crecimiento o estabilidad

>,. Cuando uná persona duerme, el corazéin sigue lati~ndo, los músculos se . ·.
;._,mueven, _la:s células siguen realizando complejos - procesos· químicos,
· etcétera. Al despertar, frente a -la ausencia de estímubs del entorno la per-
Sl~t~mas.Aé:tivbs
_'~o_!!a tiene una sensación de aburrimiento, y busca generar alguna ~las~ de
. ·.. . ·.'· ·. ._. . . . . ·...· . . b'l;d·· d·. e· ~an resp·-~c>Stas activas
·. . · . · · · · buscan-la autoesta 11 a. gen., · ~: -.~
.. -,-, ·:.estímulo (escuchar música, leer el diario, hacer gimnasia). Como regla ge-
d ,i · d el contexto" e ign
.Los ?.1stema,5 qu~ · _• . · . ·
cambícU:'.ste tipo de s1st_emas no se _que a {Illra~. o .. . . •. . .... · . . . ' -. neral, cuánto más complejo es el sistema, más energía
..-:·x .· . .· .- . . . .. .· ,
se
necesita gastar, y
. .
 ( Ef nuevo Juego de los ·negocios
más activo será para Ítiici.ar cambios en el entorno. El g~to usa más ener~
gía que una rana para· crear y buscar estímulos, para s~t1sf~cer sus necesi
dades y su curiosidad; Lo mismo ocurre con las orgarnzac1ones. A m:1Y.
complejidad, mayor necesidad de energía y, por lo tanto, mayor neces1d
.de estímulos para conseguir esta generación de energía.
A más presiones, tnás consumo de energía. Si no a~canza a abastecerl
necesidades mínimas(}! sistellli! entra. en stress. continuo, pudi~ndo llega
a la muerte·.
STRESS POR LARGO PERIODO ----i►
.,... ML!ERTE DEL SISTEMA
•.. Este esquema es s~il~r al dél motor de crecimiento, donde vemos q .
ei motor necesita energía para funcionar, energía'qu: es propo~d??ªda P_
lo:. estímulos (fundamentalmente innovación; cambms y redefm1c1ones
la ·rueda operativa y en la estrategia). Pero esta energía se consum_e, en pa
te para el funcionamiento de la empresa y, en parte, ~o~ las pres1o~e~ q
se generan para mover al sistema, frenado por los !mutes al crecuruen
que actúan sobre él.
La dinámica de sistemas muestra que es mejor detectar y elimi_n~r l ·
limites y generar estfmulos permanentes, antes que tomar _dec1s1one
impulsivas para solucionar los problemas en i;I momento y stn tener_ e
cuenta los rl;lsultados ft,ituros. ·
MODELOS MENTALES.
. La. llainad.a el;ICUel_a cognitiva (Mintzberg, Lampe! y ~lstrand, Strate
Safari) supone_ que·pai;a determinar el modo en que se 1orman las estra
t · s y la visión del empresario es necesario comprender la manera d_
__ dedicadas a• la estrate
eg1a d e l 1111·srno· se· sostiene que las persona.s
· pensar • a
·son, en su may1oría , autodidactas y que a partir de. sus expenenc1as
d .. ere
la· ¡
su conoc1m1 · ·ento.
. . Exi'sten dos corrientes básicas dentro e esta_ escue
. .
· · ositivista que supone que las personas estructuran sus conoc1m1entos
fravés- de 'visione$ objetivas (aunque parciales). del mundo. La segun
considera que los saberes surgen de miradas subjetivas al entorno _q
crean un determinado modelo mental. . fu
• El concepto de modelos mentales se remonta a la Antigüedad, pero ..-
140·.
utilizado por primera vez en 1940, por el psicólogo escocés Kenneth Craik.
Desde entonces, lo hari usado los científicos del conocimiento ·y, gradual-
mente, se ha convertido en terminología corriertte_ entre los ejecutivos'. El
concepto alude a los esquemas subyacentes y InáS,: -:i menos· permanentes
del.Illilndo que _los individuos tieneri en su me~óii~ duráderá_ a las per-
. cépdc:mes éércánás en la memoria reciente (Sen ' &t,>J.; 1994). · -: '..
·. ios modelos mentales limitan o enmarcan la p ., éctiva di;:: una empre-
sa sobre lo que significa ser "estratégico", el repcirto.rio. de. posibilidades·
competitivas, la oportunidad de elegir herramientªide análisis, .el tipo de
. organización ideal, la evaluación .de los negociéis/~e.tt~terá. "Lps modelos
.. m~ntales son las imágenes, supuestos e_ historias.qú~ llevamos en l~ men-
te acerca de nosotros, los demás, las instituciones y todos los aspecto.<; del
·mundo. ·Como un\::ristal que distorsibnara sutilmente nuestra visión", los
mQ_delos mentales determinan lo que vemos" (Senge, 1990).
La estrategia se forma en la 111ente d_e las personas qué componen la em-
presa. Por esta raz?O es que comenzamos el análisis. de la estrategia a par-
. ·tir del° desarrollo del concepto de modelo mental: ·
y
· · Los modelos mentales tienen que ver con lo que séntüp.9s lo que ha-
cemos, no con lo que decimos, que puede ser diferente. Los modelos
mentales deternúnan lo que percibimos y lo que hacemos en consecuen-
cia~,-Chris Argyris, · profesor de· Harvard y especialista en aprendizaje en
:, . organi~aciones, sostiene que muchas veces las pet1onas al conversar asu-
men :ir.'.itudes defensivas, que dificultan la .coriexióh ~ntre la verbaliza~~
dón y· la realidad, entre lo ,que se pi~nsa (o seha'ée)'y lo que se dice.
Le proponemos Uli ejercicio para ayudarlo a medit:fr sobre su modelo
mental. Coloque un puntaje de 1 a 10 a c~da una ·de. las siguientes palá-
. bras, considerando 1 lo menos importante y 10 lo más importante para el
' manejo cie una organización. · · · · ·
Autoddad
Recursos
Estructura.
Control·
• Resultados
Visión.
Posicionamiento
Coraje·
· Comunicación . ·
141:,_.
 Roh¡-:rto Semi
El nu~vo juego de los negocios
Al final del capituio veremos el resulrado de este eíercicío Y extraerem ·
a)gurias conclusiones. __ · , . · _ . "Los modelos mentales son algo bastante natural todo el mundo los tie-
. Siguiendo a Oanah Zohar, podemos ver las caractenst1cas asociadas a 1 ne, están ahí, tanto si somos con_scientes de ellos ~omci si no,, y vemqs el
modelos mentales cíel Management Newtoniano, comparado con lo que_ 'mundo a través de ellos. Son bienes preciados y .personales. Son de cada
autora denomina Mana~ement Cuántico (Zohar, 1997). _ · uno. Vivimos dentro de ellos f...]. Nuestros modelos mentales estáo muy
amiigados en ·nosotros y nos predisponen ante b experiencia de una ma-
. nef'J en concreto. Nos servimos de ellos para discriminar y decidir lo que
NEWTONIANO CUÁNTICO es importante Y lo que no" (O'Connor & McDermott- 1998). Siguiendo esta
Certeza. Incertidumbre ·. ~orriente de peQsarniento, Stacey 0999) vincula a estos modelos con los
· :paradigmas (de Thomas Kuhn} y los mapas cogni~ivqs (de A. HufO.
Predictabilidad Cambio rápido
· · · A través de estos textos podemos ver fa importantia de _los modelos
Jerarquía Redes no jerárquicas
<n\entales;-ya que incluso pueden llevarnos a confundir nuestra visión de la
División del trabajo Multífuncionalldad ~ ~ealidad. Elaboramos y formamos _nuestros modelos ni.en tales a partir de las
Fragmentación Enfoque holístico ,. ¿@tumbres, la cultura y las ideas importantes recibidas durante la infancia.
~mpleados pasivos Empleados socios •A lo largo del tiémpo continuamos forjándolos y manteniéndolos s~gQ_n
Un punto de vista Muchos puntos de vista nÜe5tra exp_eriencia de vida. M. Youngblood en Life al tbe edge of chaos,
afirma que los modelos mentales son formados directame~ie con las expe-
Competencia Complementación
. rienci_as personales e indirectamente con los conceptos que se toman de
Estructuras rígidas Respuesta y flexibilidad otros individuos.
Reactivo 1
Experimental .-; Según O'Connor Y McDermott 0998), los modelos mentales se modelan
'.\ .de cuatro formas distintas: Eliminación, Construcción, Distorsión y Genera-
· La columna de la izquierda tiene relación con el modelo m_enta~ pre ~ ' -
c:: lización.

· te en la mayoría de los empresarios y gerentes en la actualidad, .aun

:::almente se va comprendiendo la importancia de mutar el mod, . '

mental hacia los conceptos enunciados en la columna derecha.
Como las máquinas de Newton, el primer valor de los modelos men_
les tradicionales es la eficiencia, que fue, a su vez, uno de los valores
fuertes de los fundamentos de Frederick Taylor. . .. ,
En los últimos años las prácticas Tayloria.n?s han ~egu1~0 _uuhzand:
b 1- 0 diferentes formas comq downsízing, resmng o remgemena. Todos
a modelos apuntan a reaccionar
tos · frente a los camb"tos, pero s1~
· adecuar
modelo mentul, ya que se parte de supuesms que no son c1ertos.,Pe
el cambio de los modelos. mentales es. muy arduo, hay que superar -
esencia· las estructuras individuales de pe~samiento para lograrlo:
. La eficiencia no es más el paradigma para el desar:ollo de una orga
. ,. L~_ eliminación tiene que ver con nuestro proceso de selectividad. Al re-
cibir tantos estírnulos complejos, filtramos y seleccionamos de acuerdo con .
· nuestros. intereses, estado de animo, etc. Con lo· cua·l se ~liminan m~chos •
. de los estímulos que recibimos, modificando nuestros modelos Ii1entales
: '.· de manera diferente a ~otra persona ·que pueda estar sometida a los misrrios
:_ estímulos. El psicólogo George Miller, en un artículo de 1956 en Psycbo!o- · ·
.: . gical Review resaltaba la tendencia humana de concentrarse en iJ~- ni:íme- •
. ro limi_tado de variables y::i desde el título: ,; The inagicál nuniber sevenplus
or minus two.- Soine lin¡its on our capaci~y Jor p,;ocessing i1iformatio11.'1;
. '\,Ccinstruccion
. r_ .

zación sino el lograr un desarrollo sostenible de la misma en el l~;go p

1 -,•;, :. Es fo contrario de la eliminación,
implica ver algo que no existe.·L~ am- •
zo. Pa~ esto, hace falta tornar decisiones d~ corto pla~o en func1onde_ : _ bigüedad siempre lleva a ia construcdón. lnte.rpretamos la ambigüedad en~ .
. . ·. y no "operar por operar", .contrando patrones y _significados diversos en los hechos más ?scuros y
estrategia, . .sin analizar
. . las posibles. consecuenct . aleatorios; .
no buscadas.'.

143
.-;_ .··
 Roberto Serra
Distorsión
La distorsión frriplica el cambiar la e_xperierwia, por eje_mplo, .'.:1~Plif.igndo.
u~i:P~ __y-&s~1nuyeñdü ~t·;;:··º
d;Odo-más i~poá3'ñcia a unas expf
riendas que a otras.;
Generalización
Es crear los modeloS mentales basándose _en alg~.~~~perjencia Y ~ par_
. tir d.talli,gé~eralizarla. _E;tO .eS t~1~ffiefli(tpeÜgroso '( a menudo guia~
fal~a;· · Presu.ndó~-~S:fiGe~Crallzam~S ·c~andO. us~mos- ~as ·pálab ,
siempré, nunca, iodos, todo el Illtil1d0 y-nad_ie). - , ·.
. La tendenci~ de cree( Clue las soluciones· pasadas sirven para pro_blemas a•·
tuales es consecuencia de un problema de análisis1 en el que intervienenJ ,.
cÚatro forffias de modelación -de los mbdelos mentales: al estudiar la situad~-
eliminamos (inéonstie~temente) variables que en el pasado no afectab~
significativamente el résllltado, imaginamos hech9s que no existen, distar.Si.,
namos otros para, finalmerite 1 generaliz,~r_ el diagnóstico haciéndolo similár
situaciones ya ocurridas ("esto es parecido a Cllando ... "),
Según Ian Mitroff y Harokl Linstone (1993), de acuerdo _co~ el tipo
modelo mental del individuo, la estrategia emergente sera dLferente.
guiendo a estos autores, una posible dasificación de la~ formas de pe
miento es la siguiente:
l. Inducción - Consenso
2. Análisis - Deduéción
3. Realidades múitiples
4. Conflicto
5, Pensamiento di~in~ico sin fronteras (todo interactúa cc;m r_odo)
Otra posible ·dasificación, quizfts más•aj':1stada ai universo. de la empr
sa tiene en cuenta aspectos estratégicos, considerand9 las diferentes po
ci~nes que fueron surgiendo en las diferentes épocas c.serra, 1998). E
,clasificación.toma en cuenta seis tipos de modelos mentales o formas
p~nsamiento estratégico;_ a saber:
Tipo I. Pensamiento pretayloriano ci artesanal.
· Tlilo n. Pensa~iento orientado a la producción y al crec~n:.i~ento.
Tipo ID. P91iwni~_f_ll? orienta_do ai marketing.
Tipo IV. P~nsall)ie~to .f~na~dero.
· Tipo V. -Pensamiento abie_rto. · · : · .__ .
. Tipo VI. Pen.5_amieP~to h01ísti1 0 1 dinám_ic? y c_írc~l~_r.
i44
El nuevó juego de los negocios
Tipo '/: Pensamiento pretayloriano o artesanal
""'Este sería ~ns;imien~dominante-,,fl--e!--&iglo_11;gmdo, prihcipal-
mente pe.i:~sando e~ la emp~~.s~..cgmQ. f.~_~Q.!,t;_._8~-2!..Q.c!.lcJ.~jQn artesanal, ba-
<ada en ~l_t_rab~j_o_ individual y la renta sólo por localizació;;-.--~ --·
Un empresario que comienza su activida~ con la, idea de no crecer mu-
. cho y mantener una empresa familiar es un. típico rnodelo I, pero también
lo es un panadero,_ un tintorero o cua~quier otro comercian~e.cuentapropis-
ra. También.lo es u_n productor agrícol_a que no btis\=~_asociar~e ni integrar-
·. se_ hacia del~nte _en la. cad_ena: de ~alar ag_r_ega"do .. {_{J{_,{ . · .·
\ .· E!.._erincip~l problema que presenta .este modelf M':'1 de la irlcap;g:idad
,·- d~deJ~gª-.cton, lo que ocasiona que el límite del_;-9_r~dmiénto pase por la
-_ , capaci?ad de trabajo. personal que t_enga el empr:es~rio. füga_,Q!e~alidad
· es muy prop._ja__deJos a_.nesan9s tradicionales (Uri--:herrero, por eje~·p·10),
· -,. que creen que sólo ellos son lo suficientemente B_~enos· para realizar de-
. términad0s procesOS. /2,._JI.lf::?.!_c!g __q.ue__ ~Lt,,tJJ~cs:.r.ece,; aun1entá et' trabajo, ~I
· a~~~ontr~.t~ m~s p~_rs_t?.f:1.?::5. p~_p .qu_t; realicen tare~s rutinarias o de
. · menor jerarquía, reserv~nq?se_ P.':1~?.._él ..Ia-~__ q~~~-c.t~e...fuod~:me~tales.. Si el
· , cre.c.imie_i:i-to c~mtinúa, a mediano plazO el empresario .S~ da cuenta de que
., no _le alcanza _el tiempo p3.ra hacer todo, que sus empleados ~(que al prin-
, cipio eran una ayuda) se .tª!1. convertido en uná .carga adicional que le
reS_ta tiempo (ahora ti<:ne q~~ _rese~ar parte del mismo· para ·controlar y
,.-'dirigir). Este· artesano, en realidad, hace un desph;tzamiento de ·¡a carga del
'·•problema a la gente que lo rodea sin tomar c;_oncien_cia de que el mismo
está dentro de él.
· Ti~o II: Pensamiento orientado a la pr~i:lucción y··¿J Crecimie.nto
Es _l!_t J!pica f?~~~•- de ·pensar generada a pJrtir -de la revolución indus-
trial Y mantenida_ a lo lario cte
los· Prirnerós ses~ntll ·afias del siglo XX,
donde e!,..Q__~.s_amiento estratégico está orienta.do a_ la fábrica ("t~ner la fá-
~rica iriás _g~ñ~e, Con más gente", "compr¡H ~áq~·Ín.is nuevas"). Todos
los negocios· se evalúan en función del crecimiento. El objetivo final del _
en:!-P.resario es crecer. "· · .
Es el cas6 del tradicional empresario que, cuando viaja al exterior, de-. · -.---
dica la mayor parte del tiempo a visitar fábricas y exposi<;:iones de ma- . ·
.quinarias. O el agropecuario que cree que el éxito se logra con más-
: _campo, más hacien~a y más "fierros", mezclando y compensando (mu-
chas veces en forma inconsciente) las ganancias de una actividad con
la pérdida de otras. ·En el caso de un~ empresa de servicios,_ se-·persi-
145
Roberto Serra
gue el crecimiento a través de la expansión de la actividad en base a_
nuevas sucursales, sin considerar posibilidades de franquicias y/o terce-.·_
riz:1Ción. El cemro del interés está enfocado en el crecimiento y. la efi- ·.
ciencia, dejando de lado al. cliente. Lo __ f!l_;~
-~~P..9-~~-~~-te,_~.s .crecer p0r ~¡-
he.cho de-crecer, incluso sin ~~~).uar la renta9ilidad.
Un ejemplo típi~O--ci~- ~s·t~
"fOrma de pensar se ve en empresas peque-;
ñas o medianas que, ante la oportunidad de entrar como proveedora~,
de alguna cadena de· supermercados, se embarcan en el proyecto #_-
cualqUier costo, pór lo general dis¡ninuyendo sus márgenes de ganan·
da en forma catastrófica,_. tentiidas por el volum·en. A la larga, se las ve
sufriendo por los bancos para lograr financiar (con tasas de interés nq
calculadas previamente) el aqmento del capital de wi,bajo que se gene'.:.
ró, especiaimente en los rubros mercaderías y créditos por ventas .
Tipo 111: Pensamiento orle,:itado al marketing , . ; rios trndicionalrn~Qt_~_yin~1.:1.I.a_9os c:qn el sectqr de Ja prodllcción se dedi-
"El marketing lo háce todo" es la frase que pod~ía resumir }=~:?l~. UP.9. de
pen.Saffilerito. ·Este prot'?tipo _sie.nte que ~<:1: publicid_ad masiv~ pue~_e ~_acer
triÜnfar a casi cualquier cla~e·de-pro<;tucto, Sólo va a considerar factible
los negocios que combinen con su modelo mental como para ser evalua
dos; pensando que los problemas de ventas se solucionan básicamente a_
través de la comunicación intensiva. . _ ·
En general, es una derivación del modelo de crecimiento, sólo q~ue .bu~
ca el crecimiento sobre la base de la publicidad manteniendo su fabnc'<l
sus sucursales, así como también su integración vertical.
Tipo_ IV;_ e_iJfl$Qmient~.. fl~~,:-,ciero .. . ~ , · Tipo VI: Pen~'?~.i~n.to ~ollstico, din'ámico y circular
E~te modelo mental fue el predominante en la decada del 80, en par;
ticular en las épocas de hiperinfla~ión. Es una mentalidad negat~va, muy.
cortopla_cist?,, que prioriza· sólo resultados 1 elimina negocio.s ~on pote~.-
cial estratégico, en función de aquellos que ofrecen r~nd1m1entos ma§
cercanos en el tiempo. . ... La nueua emprnsa es una red de equipos de trabajo dist,·ibuidos
En general, las personas con este modelo i:nental no cree~ en el ~~rket~g
menos aún en la creatividad. Son muy lógicos y pesimistas. Ut1h:an in-
Y . financiero ·para evaluar todos 1os negocios · Y es muy 1m~~
dices de tipo . -:
. tante el análisis numérico y la especulación, entrando sólo en _negocios.
• rentables en el corto plazo. La TIR y el VAN son sus armas pred1lecrns d,.
evaluación.
146
El m1~vo juego ele lo!> ncgocirr>
Tipo V: Pensarry.i~B~º ~bierto
Est~~~ u..'"! mod_elo mental totalmente abierto, que ti"ata de unir los pen-
samientos ·de todas las áreas. La idea de apertur,a mefltal permite incluir
en Ia evaluación estratégica del inQiyj~J:J.º cualquier tipo de negocios y
co~~r-ªLkt:?_ p9s"ibles alianzas entre empresas, como por ejemplo, fmn-
. chÍsing, licencias, j~in[-v~ntµres, etc, Este concepto rompe con la tradi-
ción: desde tiempos remotos la ocupación de 16s hijos (preferentemente
el mayor y varón) dependía de la de los padres. El hijo del médico era
médico, el del carpintero, carpínrero y el del agropecuario, agropecúario.
oésde hace Un _tiempo. esta "herencia 1' ha venido cor¡:án.dose; lo que no
. de6apa~eció fue 1a "carga" que tenía cada persona de -continuar durnnte
roda su vida haciendo el mismo trabajo y dedicándose al mismo rubro.
Ahora bien·, el pensamiento __abierto p·ropone otro punto de vista. Supone
que lo qu~ una pe_rs.?~ª hará en el futufo ~o necé:~~_r!_a~ent~ ti~ne que ver
co.QJ9_g~_!;i_izo en :éJ_ p~s?do. De esta manera s~ _Ob§erv-ª_sóms>.-~!11Presa~
caff ---·-
ahora ~l __e~vío de cartas y encom.ieOda-ti (Fra~~isé·o M;~rÓ ' mientras
. ~-·. ------
que ex émbajadores _de USA en el país, unff vez retirados, se dedican a
representar a- una muñeca paradigmática de generaciones enteras de ni-
ñas. Lo notable de esta mentalidad es que importan más las actitudes y
filosofías personales que los conocimientos previos que se tienen de l:is
nuevas actividades que se afrontan.
En ~~ta forma de pensar s~ analiza la posibilidad de tercerizacion
: (outsourciflg) como forma _de ganar flexibilidad, c~n;i·;tie~d~· ~¡, varia-
bles parte de los costos fijos.
_ C~mtempla el pensamieflto del tipo anterior, totalmente abierto, pero con
la visi,{m pefmanentemente enfocada al futuro, utilizando dinámica de sis-
temas-y análisis de redes. Se Qasa en el pensamiento dinámico y ci~cubr y
no en el tradicional pensamiento estático_ y lineal.· ·-- · -· · · -
que actúan. c¡omo clientes y seroiclores entre sí. Los equipos recibieron
un fuerte empuje en los '80 cuando john lf/elch, Gerente General de
General E/ectric·lanzó el .-Wotkout Prograni~ centrado en la creación
de equ(Dos con funciones cntzadas. A.hora los equipos tlegan. hasta ei
.cliente, proveedores y otros, incluso cambiando las relaciones elllre las
organizaciones (Tapscott, 1996). ··
147
 El nueve, Juego de los negados
Roherto Serra

· co modelos mental di~Uíneal y las otras cinco a los modelos mentales requeridos p;ga .di-
~,. un salto cuántico con respecto a 1os cm . f rigk._U!l~ 9rg<1!)i]'.á~tón en entorn9_§ complejos .. -·-----·- -- -·------ .
~
I' . ensar cómo una d ec1s1on • ·, d e ...
hov nos-- ..va a a ectar
anteriores· 1m P. ica
::J ~---· - - - -
P .
- ·· · b" - .. - · ·" · ··
t d que una ec1s1on d. · · ' sobre u na. varia Hemos aplicado este ejercicio en muchos seminarios internos en organi-
el futuro e implica tam_ ,en en en! ~r . mento del tiempo. Está_ .i,socia záciones, desde hace varios años, en distintos pafses de Latinoamérica. Los
va a afectar a otras variables en a gun mo fragntentar los s " resultados son bastantes similares: la gran mayoría de los ejecutivos tiene
L s de la Dinámica de Sistemas, tales como no
. a las eye . ...• ... a·. .. pactar por los buenos resultados · un modelo mental tradicional.
temas, no presionar, no e¡arse_ ¡m - te 1·as demoras entre una de·
el corto p 1azo, consi'derar permanentemen
_
s limites para a
paia.
... carlos y lograr .·
~•
1
sión y sus resultados, conocer o
crecimiento ·na~ural.
.
. les están basados ~n cl_pen.~amie
.
-·
Modelo...---·~-~·~-
Mental Tradicional
.
Los cinco primeros modelos r:ri.en.ta_. ·-· ···-·· ---,--- h r r o dinámico Autoridad Recursos Estructura Control Resultados
, . . b. o el sexto -pensamiento o is ic '
lineal y est~i,co, en cam t 1 .. d d los sistemas no lineales. Este es Este es un esquem:i en donde prima el pensamiento cuantitativo-canta~
. ¡ · '<lera la comp e¡t a Y . · ble, L.a.Jógica de los modelos mentales tr;1_díciona!es siente que nece~s-~wla
c1rcu ar_-, cons1 . d I li'dad del entorno actual. Existe
1
único mode o menta qu~
1 se a ecua a a rea
.
-
. od los mentales y el sexto,
· autoridad (p~r lo general de tipo buro~rátic;) pará.. rnqnefar' fa-o~ganización.
salto cuántico entre los cinco pnmeros.. 1:1 e tes los límites del pe Tambíég5..99,.rouy.important<;;S los..r1.:c_L1[sos _y la asignación a una estructu-
1 • como di¡eramos an ,
El m_odelo menta mar_ca, . l t 1 de cada uno surgirán distin ra, representada por el organigrama y ba;,ai~-~n,__l~~rg.Lqu.la_sJ_a qivisión
do con el mode o men a ' ,
miento. De acuer . ,· ara otro modelo mental podnan . ~ a j o . Esta divLsión det trabajo _!OS. k¡J;¡ªsg_cJe. Ja _fragmentación, sobre
alternativas o cursos de acc1on, que p. l.w::u tl.~onstruye lln sisti=rna de ~Qntrol para poder lograr los resultados de-
7

. bl · luso desconocidas.
sultar irrea liza . es o me ' l d m·1nados por los hechos a seados, El ins_trumento básico de presión dentro de este modelo mental pa-
d odelos menta es o ._ ·
Debemos pasar e m d cambio de largo plazo y ra el manejo de una organización es el presupuesto,
- zcan patrones e
delos mentales que reLono patrones Así como el pen La estructura de este modelo es la de reinos explicada en Reestnictumn-
. t s que generan esos · ..
est1ucturas su b yacen e , d 1 delos mentales hoy ut1hza ·. do E1Í1presas (Serra y Kastika), en la que cada gerente es el dueño de un
. ¡ yana e os mo
miento lineal domma a ma . . de :iprendizaje del futuro tonu ,reinado (que es su departamento). Este "rey" compite con sus vecinos (!os
, . . ·- . 'itic" las orgamzac1ones , .
para uec1s1cnc::, u ""'• . . con1 parti<la de mterre 1a _·otros reyes de las otras divisiones de la empresa) en la búsqueda de resul-
-. b· adas en la comprens1on d
decisiones criticas as . 1990) "La forma de educación pro . tados sobresalientes, que a corto plazo actúan como presiones dentro de
nes r patrones de cambio (Sen?e, 1 . l gios se sigue el modelo d la rueda operativa, pero que a la larga funciorian como un boomerang (ya
on un alto nivel de estres. En os co e . · que la lucha que presenta cada gerente para sobresalir fragmenta totalmen-
gente e • " (Se ge 1999)
era industrial, la línea de monta¡e dn '. e a.ndo modelos mentales ·te la organización). La comunicación que existe en este modelo .es muchas
. nstruyen o y 1orm ·
De cst;1 forma, se siguen co M G ~Cooper (1999) sostiene ta veces lamentable: simplemente se !imita a la descendente (traslado de ór- ·
• !'dad actual Ann c ee • ·
'tdecuados cen 1a rea 1 • 1 , basados en ·1a fragmentac10. ·. <lenes) y ascendente (informes de resultados). Las horizontales y diagona-
' ., n que nuestros mod e los menta es estan
b ie , d l al entorno actua ·
¡· les brillan por su ineficacia. ,; ¡I
por lo tanto uo estan a ecuac os , d er en su momento histórico. . Este esquema resalta, además, la importancia del manejo (y cuidado, por ,[ ,_,
Cada 'modelo mental tuvo su razon eds I entales deberían acom sobre todas las cosas) qe los recursos. Y, en empresas grandes, uno de lós
• . bian los mo e os m 1
medida que los tiempos cam ' . ede En general, resu ta · departamentos "clásicos" resulta ser el de costos. S~ bu:;ca eficiencia, no a
. ¡ b' esto no siempre suc . ,
ñar este carnb 10, s ien I forma de pensar de qmen través de mejores negocios, sino a costa de..una_m~!12!...9_!illdad de recur~ . ·
·uo ver los errores o las falencias. en a ~º~.rometidos. Los especialistas hablari de downsizing y resizing. Y
senct , rop1os .
. tá frente nuestro q~e i~s. errores pdiez ~labras planteado al inicio de la_ empresa se entretíene mirando su propio ombligo. ..
•. Si volvemos al e¡er~1c1~ de las . p écen al modelo mental Es la empresa que ·vende lo que fabrica; es_ la que, como_·Hemy Ford ::
. :. cinco de esas palabras perten .. . .
• tema, vemos que · . . .· . . ·. ·. . · .. _ .

148
 Roberto Sc:mi El nuevo juegb c1e1os negados

(que ante las críricas que le hacían sobre su manía de hacer todos los au- ces son
. cualitativas,
. . tratando de encontrar sensac 1·0 nes, cam b'10s. d e ten-
tomóviles de. un solo color, contest;iba que no tenía inconvenientes e dencias Y_ mov1m1entos en el mercado mucho antes que ésto; se traduz-
producir los mismos del color que quisiera el clienté, ... siempre que fu can en numeras.
ra negro), s~ obsesiona con la disminudón de los costos por unidad;··
también aquella que, como Un viejo almacenero, protege sus product Modelo mental Modelo mental para
de la gente por medio de un mostrador. tradicional los nuevos entornos
Est_é: _l}lQ9e!o rn~ntal, en resumen, pri(?riza cuiq~r, cultivar y racignalii
Palabras .AUTORIDAD VISJON.
el .P~sado (su.~-~~.cu.rsos, su estructi.ua; etc., son "bienes" que no hay· q
perder, dicen) y _proy~cfar el futuro mate1riát.icª1ue.nte,·'es.to es, ~ través RECURSOS POSICIONAMIENTO
. un cuidadoso y sesudo proceso de estimacióri del mañana basado en la e ESTRUCTURA CORAJE
CONTROL COMUN/CACION
periencia de la compañía. RESULTADOS INTEGRACION ··
Actitud fren~t:e-;a:.,--t--;;R.~e-=c;ha::z-o~:::E~I::.ca.::..m_·:-b_:-
10 --.j....'.'.O~.=:~~~~--_J
pOrtunidad.
cambio significa un problema.
Estructura De reinos. De redes. Sinergética.
Visión - Posicionamiento - Coraje - Comunicación - Integración Fragmentada.
La rn.ÍevaJógica de .~n~amiento _pane de. la visión, que es la imagen Medid6n Cuantitativa - contable. Cualitativa.
futuro que quiere lograr la organización. Sin visión no tiene sentido e.o
Bienes principales Recursos. Clientes • mercado.
duc~ una organización, A partir d~ allí, se puede definir el po~!Sí.®ª®J; .
requerido para erifocar esa ·visión .. Sin pa'sidonamiento; ·.una organizad Posición temporal Cuidar el pasado: Conquistar el futuro.
no· tie~e ~i~gG·n· valor. También es necesa_rio_ terÍer coraje para romper I Comunicación Vertical, En todos los sentidos.
reglas de i1:1.~gq_existentes yp¿d~;·-~¡ea; otras nue.x.._~s. Finalme;nte, se·-.. {dentro de 'Con todos los
sita "üi-1 ;Íto Il.ivel de ·cornunicadón interno y ~xterpo' y una integrasJsu. la organización) contenidos.
tre !Óy~ntliimbrrn.deJ~_9rganización, sus proveedores, clien~es, accioni. · Visión de la Organicéntrica. Espacial: la empresa
y G- comun:ictad. · -·' .. · · · · · · · · El "mundo" gira es parte de un mundo.
La ~mpresa que tiene este empresario, al contrario de la anterior, es· II)JJ alrededor de ella: ·· Extrovertida..
inás abierta, pendiente de los movimientos del entamo, comprQm~tida · Introvertida.
la satisfacción.sle sus clientes. Es la empresa que fabrica lo que se ven .Se. castigan. Se acepta la posibilidad
. y si T~ue los ¿o~s~~idores quieren comprar no lo está produciendo, . ante errores .de cometer errores; ·
ta, cambia la fábrica, lo consigue de otros proveedores o lo desarrolla. que deberán ser
·aquella que se compromete córi las necesidades y deseos de sus client capitalizados como
sus satisfactores posibles, no es la que se ata a los productos (peligros q- conocimiento.
..· corren aquellas que tienen, al decir de Theodore Levítt, miopía de mar·
ting). Es la que ve el cambio como una oportunidad, que rompe con
En estas diez palabras · · . · · fl • •d : ·· ··· · .· · .·. · · · · ·
propios paradigmas y ¡uega; como en el ajedrez, pensando en ·lo delos me . . . . ... :se.:en re. e¡a as dos· grandes categorías .de il10º.
·. ocurrirá varias jugadas más adelante. El empresarío de este nuevo mo es mu .. ~:a~es, dos formas d1fen~ntes de ver la realidad.,Nos muestran que
tiene una visión de 360º,· monitorea en tiempo real su entorna. Com
realidad es mucho más ópída que el cálculo, sus mediciones muchas·,.
Nu;:t:it! lograr una e;~rate~1a ~xitosá sin el.modelo mental adecuado.·
... . : -. . .. oddos I11enta,es ta::nen que adecuarse taq1bién ª: la redefiríi~

151
150 .
 ,berto SC; rra

- - to de Cliente y el de
- ón de algunas ideas tradicionales, como e 1 concep . : N e a p -í t. u ¡ o
esultados. 'b O no formando parte del~--
Tradicíonalmente al cliente se lo perCJ e com a "de afuera"
:ganización, como otra organizaci~n o una ~ce~~~:í:::;~: ~ue aprende
n modelo mental preparado para a nueva. '6 de la red no como
El marco
percibir al diente como parte de la organ1zac1 n ' _int~grador
n extraño. ción tradicional es la de lograr ganar;¡
En cuanto a resultados, la percep . . d be ser una consecuenc·
l lazo Pero el nuevo concepto e . .
ias en e corto p , . sas bien a lo largo del tiempo, y sólo se v
atura! de hacer muchas co l . se genere para poder prove
1 el . acuerdo con e ntmo que . .
poder eva uar e -d rar los recursos apropiados p
s productos y servidos adecua os y gene .
:> l . .
a crear valor a lo la.rgo de uempo. .,.-.

Como hemos visto, hoy más que nunca es necesario que las empresas di-
señen dstrategias que les permitan, aun fuera de las co.qdicjones de equilibrio,
. desenvolverse en entornos catastróficos con una complejidad en aumento.
· Esta complejidad, propia del ambiente de los nuevos negocios, condu-
,ce a la empresa hacia una escalada constante por mejores resultados de
· )uego. Y. es justamente en este proceso de expansión donde el estado de
•~quilibrio se ve continuamente jaqueado. ·
· Cada impulso que toma el negocio generá una serie de eventos que ,l'
.1
rnpen con la "simetría" del sistema y son estos eventos, precisamente, los
e le permiten a la empresa crecer. Cada impulso, más allá de su lnten-
. dad, afectará el ritmo que la empresa lleve. Quizás no lo apreciemos hoy,
· ero seguramente lo haremos a largo plazo. la pérdida de simetría puede
erse, por ejemplo, en la multiplicación de trayectorias estratégicas que van· .
1rgíendo en los cambios de objetivos causados por la influencia <::1e los
tractores o bien en otras decis_iones que en un contexto de alto- dinamismo
nduzcan a la empresa a crecer en complejidad; generando más informa~
'n, incrementando la caritidad de personal, !llultiplícando las celdas de
organigrama celular, adhiriendo nuevos franquiciados, expandiendo su
ea de influencia, sumando nuevos cli~ntes o lanzíttldo.nuevos productos
mercado.
·• Por otro lado, para que el negocio progrese, es necesario que el sistema
:nutra de diferentes fuentes de energía (recursos ecbnómicos, factores de
.
oducció_n, ideas.. innovad?ras, inyeccion,es de capit~l, aprendizaje. ge~era-
.- '_._,_ '•·'-- .
.

·-152
 Roberto Serra
_tivo; etc.). Por eso, .~ -m~dida ·que el negocio avanza, existe una necesidad
de aprovechar mejc>r el uso de la energía del sistema, cbn el objeto ~e con_º
seguir mejores restlltados de ju_ego en cada una de las apuestas1As1, en e
campo de juego actual, es lógico pens_ar que la empresa estarabuscand_
continuamente nuevas fuentes de energía. __
Ahora bien, paradójicamente las mayores fuentes de energía _resulfa
muy inestables para la organización, porque son respon~ables de los i
pulsos que rompen con el equilibrio(simetría) y nos obl~an a pensar
tratégicamente para poder obtener los mejores resultados. fn m~mentos
alta inestabilidad, la visión enfocada y la estrategia son las me¡ores arm
que una empresa puede utilizar para aprovechar los impulsos de ere
miento y acercarse a ese futuro deseado por todos sus miembro~
Escalabilidad del Pensar eslratégicame
· juego (Búsqueda del Balance
Desequlllbrio
·. El loop de e~pansión del ~eg~cio ;esume esta sítuación ~ enfatiza la t
• I
1
· ·.; · u·e va sucediendd"en la empresa, vista como un sistema que de_
_ s1c1on q 1.,. 1 • - ¡
_ · recurrir a un pensamiento estra,égico para _1:oder evo uc10nar en un_:º~
. to de alto dinamismo, que crea una situac1on de consta_nte deseqmhbno.
__ _La búsqueda del Balance es para la empresa_ el_ retorn_o a un ~u:ol
nerador de energía. El desequilibrio que provoca el medio, por e¡e P
través de la influe~cia de los atractores, redunda en.una ?érdida _ae_en
gía_que sólo·va a poder canalizarse !decuadamen\e a tr~ve~ del di~eno
'marco ·estratégico. · · · · · ·
Simetría y Orden Previenen Rupturas.
La Búsqueda de la Asimetría
Tai como se ~xplica eri el loop de expansi9n _del negocio, la simetrí
154-
El nuevo j~egó de los ~egocios
. equilibrio es sólo un estado transitorio· y un momento de c~ncentradón de
: · energía que le permitirá a la empresa evolucionar. No intente buscar el
· equilibrio. Por el contrario, aprenda a convivir en un ambiente plagado de
impulsos generadores de desesrabiHdad. • -, _ ·
i:J Respeto por la Complejidad y la Sensibilid~d
JncJuso cambios locales simples pueden provocar que emerja una com-
plej\dad global, una evolución hacia estru~turas más sofi~ticadas basadas.
en un equilibrio dinámico_ y la convivern:;ia con lo caótico. La búsqueda del ·
balance estratégico cre·a fo inesperado y lo emergente, doilde la empresa
transita por un ciclo de expansión del negocio, que la hace crecer.
Descubrir Nuevas Perspectivas __
.. : r~ensar ~stratégica~ente y considerar la dinámica del man;o estratégico
del negocio es la me¡or manera de encontrar un balance en medio de la
inestabilidad propia del crecimíento)Pero · esto requiere también de un -·
fuerte trabajo sobre los modelos mentales de la organización. Si la forma
-, de comprender el nuevo juego de los negocios no es adecuada, entonces
_estaremos continuamente forzando al sistema a retornar a una condición
de equilibrio donde desaprovecharemos la energía.
·Mantener la Es-~ncia
. Cohstiuír úná visión enf~cada e~ toda _la organización ~s una -n~cesidacl
. para que fas empresas se conduzcan con fuetw hacia· el futuroJa· pérdida :- ·
y
. de visión, propia de un ·ambiente inestablé de alto din.imisfno, suele ser<
• una d~las prindpales ~:1Zones Pª:ª
el fracaso del 11:egocío a largo p!azfJ_
EL MARCO INTEGRADOR
.- . -. . . .- . ' ' .'. . . . . . . . .
dd estudio de los, modelos mentales de los integrantes de la
·.;'. A pártí~
.?rgani_zación, .es posible\Ji.na!izar el marco. estratégico, que será un~ conse-
Uienc~a _ernergente de la int~gración de los modelos menta!~ste marco
estrategico está compuesto por la Vi~ión, e! Posidonamiento y. la Estrategi~]
. .
155
Robe1to Serra .,
El nuevo Juego d I .
De acuerdo con la visión escogída, e os negocios
Visión

! r
debemos elegir el posicionamiento MODELO DE COMPORTAMJEN
TO ORGANIZACIONAL
más adecuado para la organización.
• El comporramiento orga . . . ·
En este caso, obtendríamos lo que nizac1onal co . . r. ,
dentzgo para llegar a las a . ' . mo vimos, e,epende del t' d .
denominamos visión enfocada, con la Posicionamiento CCIOnes requerid 1po e h-
,, te comportamiento, basado en u t' . as por el marco estratégicd':, E

! r
que es posible elaborar la estrategia.
' @róximo modelo que es la D' .- n. 1p9 especial de Iíderazgo no 11~ s-
La estrategia --como veremos más
(!a activida~el día a día E _mam1ca Operativ;l es decir do~d s e ª. al
adelante- estará formada por los ob- · Sta representad :J • e se realiza
jetivos estratégicos, lás trayectorias los procesos que se realicen en ésta ara o por la rueda operativa y todos
Estrategia . p operar l~s ,organizaciones.
estratégicas y las habíHdades esencia- •
f
les. Una vez formado y efinído el mar- · .
co estratégico, podemos pasar a analizar el comporbmieóto organizacional,
decir, cómo se puede lleva.r a la práctica la estrategia, cómo se lograrán los ~
sultad~~niendo en claro que una cosa ·es la decisión y otra la acci6'.S) PRODUCTO/ SERVICIO

11 (s¡ hay cinco personas en la pileta y cuatro. decidieron salir del agua,
icuántos quedaron en la pileta?)
PRODUCCION ¡ OPERAC.
La respuesta es cinco, ya que los cuatro solamente decidieron salir pi
no salíeron. Él salír requiere de una acción.
(ɺ las organizaciones, esa acción se logra mediante lo que llama~os co ·.
portamiento organizacional, que nos lleva a la dinámica operativa. E
comportamiento organizaclonal está basado en el liderazgo, las políticas
. FACTURAclON
relación del binomio "estructura-cultura" con las políti01s }:' el liderazgo.· ·

Liderazgo
. '1

! 1
Políticas
FINANZAS
COBRANZAS

Rueda operativa

! 1 'f~ ~;m~ punto que ncis queda por analizar e 1 . . ....•. •···•,
¡,¡

' e s1g.nifica. conse~uir desarrollar la . . . .s e de].i=flexión }'.. aprendí- •

Estru~tura . re os acto~. rea_lízados para lograr u ca_pac~da? de pensar y reflexionár .
'f:......_.../ ··' .' modelo~ mentales. -· .. . . . . . . n ap1end1zaJe generativo que. cambÍe.

157
 El nuevo. . Juego de los negocios .

El marco integrador "dinámica operativa", sin siquiera reflexionar sobre 1 , .

do. En este caso no se logra ningún c b' 1 ° q~e s~ est~ hacien-
am 10 en a orga01zaczón.

Otra forma de enfocar este marco estratégico seria ja siguiente:

. . ~ .

Si queremos analizar el funcionamiento correcto del modelo, (yna vez l ::

grados la reflexión y el aprendizaje,· debemos considerar la necesidad d
. transformar los modelos mentales para redefinir el marco .estratégico y, ·
mismo tiempo, modifica! el comportamiento organizacion~dé manera d
.adecuar la dinámica operativa a las condiciones necesarias de acuerdo con
los ·cambios en el entorno, para entonces sí, volver a refle~onar y volve
a aprender generativamente, lo que significa volver a generar un cambio
en los modelos mentales. .
¿Cómo podemos ver el funcionamientb incorrecto, el que no genera é
cambio en los modelos mentales? Si seguimos el loop que se forma ent~
"reflexión y aprendizaje" y "comportamiento organizacional", en este cis
no se transforman los modelos mentales, ni se- cambia el marco estráté
···.~
· Estructura- Cultura
gi"co, sólo se produce i,rn cambio sintomático, no un cambio· profund
estructura\. Una situación todavía peor es·cmantenerse en la rutina de 1
~
158
159
 Y si seguimos profundizando
quema como el que sigue:
el nivel .de detalle' podemos llegar a un es•.
· ··
■ e a p í t ü-1 o V

.. ' ""

La visión
~ -
Visión enfocada
t t
Posicionamiento

1 "'_._· ,_·'
~ --r
Estrategia - . .
;,<· . Antes i~; Vi~ión Enf¿,cada, va-

Liderazgo
) dé ingresar de lleno en la exploracíón de
>mos a analizar el concepto de Misión y sus diferendás con el concepto de
\Visión.

'MISIÓN

: lJ.-a misión tiene una fuerte relación con los valores intrínsecos· de la em-
. presá;¡ con los enunciados que todos sus miembros están dispuestos a res- .
Polftlcas .petar y defender, más allá de las trayectorias que la estrategia o el contexto

¡ i. t ;:¡
marquen. ¿Cuáles son los principios con los que estamos comprometidos?
¿Cuáles son los valores básicos que nos unen? ¿Qué somos y qué queremos
ser? Algunos de los factores centrales en la definición de la núsión son la
iI concepción de la integridad y la dignidad de los individuos, la ética y el rol
1;t:-

:r l
_.,, · ·~· que juega la empresa en el desarrollo de la sociedad.
Cuando hablamos de misión estam~s hablando de un ·concepto que tie-. ·.
ne, por definición, estabilidad1}'kcesita ser entendida como un con ce ptó
Estructura - Cultura

~-- _______.
fijo. Los individuos no cambian de valores o principios con frecuencia. Son .
elementos que acompañan a lo largo de la vi~ Del mismo modo, la. mi-
sión no es algo que cambie permanentemente, ya que me indica guías de
1 ::. acción y los negocios, productos o servicios en los que puedo trabajar y
:f .muy s; ·
especialmente en cuáles no puedo operar. Es la razón de ser de una
organización, algo así <;amo "marcar la cancha;,, aigo que se plantea, en
muchas ocasiones, cuandÓ la_ empresa nace.

161
· · _160
 El nuevo juego de los negocios
Roberto Serra

· mplo
Jr n ·P-Je;.1..1. d~t.;~ m·1~ ·0·n S"'f~,,.
1 "Quc..r,~,,_.S..L1
')s lograr _ el desarrollo de la or~ \Ja estrategia ~st~rá formada por los 9bjetivcis estratégicos, la,, trayectorias
estratégicas ~ l~s habllidade: esenciaJe~:\.a palabra visión viene del latín vi- .
A .. ,.;_ .,,,. ,....... .....

ga~i;a~ión a través dé productos y/o servicios que contribuyan al cu.ida_'

do del medioambiente y el desarrollo de los diferentes actores claves .
misión implica determinar fronteras. No es de~i~ir ni?gún negocio e
particular, sino que, por el contrario, deja la _ma~1ma libertad a las pe
sanas para poder tomar decisiones de cualqwer·t1po en el futuro. ~n
te caso no sólo se descartan aquellos 'negocios que puedan danar
medio ;mbiente, sino también )os que no generan ningún desarre>llo d
los diferentes 'actores, Eh algunos trabajos, especialmente por tr_a~;1ccio
nes confusas, se tergiversa el concepto de misión con el de v1s1on. E
esta obra se utiliza el co'ncepto d'e Mission Statement. E;l ~o~cepto d
misión, tal como queda definido, es compártido por los prmc1pales au
rores de la actualidác! (Hamel & Praha!ad, 1994; Senge; 199?). ·
·- ...
lntel · . · .
Nuestra misión es realizar un gran trabajo para nuestros e ,entes, emp ea º .
y accionistas, convirtiéndonos en el principal proveedor de componentes_
básicc;>s para la economía mundial de Internet.
MARCO ESTRATÉGICO
siü. ver, percibir. En Teolog1a se descn& como cosas que permite Dios uer ·
.a algunas Person~ En idioma inglés, vi,sió~ se define como tbe ability to
perceive orforesee something, as through mental acuieness. La visión es fa:·
imagen dinámica deJ futuro que se quiere .alcan~ar, descripta en el tiempo .
presente, tal como si estuviese sucediendo. Es lo que se desea _ser a futuro,
dónd~ queremos ir y cómo seremos cuando lleguemos allí.
La visión brinda una guía sobre cuál es el núcleo ceittral que deb~
preservarse y cuál el futuro que debe estimulqr el prog,;eso.
... CollÍ11s&Pon-as, 15)96.
. "fvid16n rio .es lo mismo que mislón. Una visión; infunde forma y rumbo
aYfuturo de la organización y guía a· fa empresa en la fijación de metas que :
¡· · 1 d · sirvari de impulso para la obtención de sus objetivos finales. Vemos, a con-
tinuación, el ejemplo de misión_ de la Biblioteca Naciona!: . ·
Asrgura1· el acopio y la presmvación de la memoria colectiva de la na-
ción en beneficio de las fseiieraciones presentes y futuras, y proporcionar
fas mejores formas de acceso y divulgación de sus contenidos, con el pro--
pósito de propender al _resguardo de la identidad nacional del país. · ·

't.Et m;rco estratégico está formaclo por la visión, el posiclo_n~miento Y. VISIÓN

• Una vez ·que la empresa ha logrado definir su v1s16n, neces
estra teg1a. · · d ¡ · ..
•· l · · ·ento que guiará las acciones e a organ1zac1on ..
construir e pos1c10nam1
. ll
esta manera, se ega a a
. 'bl l b
1 visión enrocada con la que es pos1 e e a or
ll' ,
Visualizamos la Biblioteca Nacional como el princip~l ce1~tro de tn- ·.
formacfón del pais, depositaria de la producción intelectual nacional.
b estrategia) registrada, con espacio suficíente para desaJTollar sus jundones, con
Visión •. una iiifraestructµra adecuada, una gestión moderna y una tecnolo-

t. t
. gía ·adecuada, que permita acceder a sus colecdones desde cualquier
Visión punto del país y del mundo por medios iriformdtfcos. Además de dar.·
enfo.cada. . atención a/ público en sus salas de_!ectura y de Tf!a/izar investigación
Posicionamiento · sobre temas bibliográficos, deberá tener una estrecha relación con las :.
.. bibliotecas regionales.·

t t
Estrategia··
f
. . Bibliotecá. Naclo11ai ·

vi~ión es la expr~s~ó~-~fu-áíni~,a más profunda del fu~ro que_

163

Roheno Sena
· queremos crear j~ntos. Debe ser constr~ida entre ~odos, no impues- :1)t; .
ta desde .fa jerarquía superior, sino formada voluntan~mente .. por todos _r - .; puede estar atraído por el "de¼canso" o por la "visión"? Como en mu·chos
los miembros de fa organizacióñJEs importante tra~a,ar contmuame~te
en función de ía vision. Todas las accione~_ operatlvas deben ser guia-
. das por ella, d/ lo contrario; e~taremos trabajando rutinariamente, sin .
un rumbo,. sin una· guía a seguir:También es importante tener en cu:n•.:
ta ta reflexión diaria, y hacerse al final del día las preguntas:. ¿qué hice
l~oy que sea consistente _con la visión? ¿Cu~nto tierilpo le dedico a la v1-.
sión? · · ·· . . · ·.-
·Mi visión O nuestra ~-isión? Tenemos que lograr siempre que se h~ble
def. nuestra visión para lograr un patrón integrado de co~portam1e~s
tO, Si no conseguimos que los miembros de 13: empresa sientan la _vi
sión como propia, es casi impo~ible lograrla. Hay que lograr la tens16_
creativa· · que se· b asa en el stretch. ,. es decir
. , si tenemos pocos recursos,
logrdr estirarlos basándonos en _la creatividad para poder alcanzar
visión. . · · .. . res:
Muchas veces, nos vemos atraídos por úna actitud fac~~s_ta que dtce q _
no nos esforcemos porque es ,casi imposible lograr la v1sto~{!"eter S~ng
llama a ·esto tensión emocionalt?°i dejarnos actuar : la_ tensión emoc1on
podemos estar seguros de que no vamos a lograr mngu~ resultado. Pod
mos analizar escas dos tensiones como dos atractores diferentes, uno qu
es la visión y el otro que es el descansoj · permanente.
- - - - - - - , . . . Necesidad de Tensión Creativa '
, . Atractor "Visión"
. -..:------i"' Proviene de la Tensión Emocion
Atractor "Descanso"
... - -~ ·.·· .
•.
•, .. ·
\ -----
El nuevo juego de los negocios
Proyectando la situación a fun modelo simple, nt;~~tro corrlpprtami~nto
casos la atracción es simultánea, dependerá de cuM delas dos pe;e más; Si ·
pesa más la_ visión, prevalece nuestra tensión creatíva para intentar alcan-
zarlo, pero cuando se clificuita el camino o estamos realmente cans~dos, el
atractor de mayor ·peso/ij el "descanso", donde _pre~!ece fa tensión emo-
cional. En este caso, se éietiene el proceso .qeativo para lograr la visión y
se produce un alarmante "para te estrátégic~. En muchos cásos ia estrate-
· .gia se transforma en Inercia y la operación diaria trabaja sín medir las con·-
~e~ncias estratégicas. . . . . . .-"e . .
@_n un modelo comp!e¡J como la reálidad,Go hay sólo dos atracto-
res, sino que son múltiples atractores actuando a la ve~o importante
es lograr la concentración en uno solo, lo cual es un proceso sumamen-
. te arduo.
Al tomar cualquier decisión nos encontramos frente a m(lltiples atracto-
objetivos, personas, actividades entretenidas; etc. D~ qué tan claro.
tengamos cuál es la visión dependerá que realicemos· 1a· elección acerta~·
· da. Esta idea de "claridad'' en la v:isión es muy importante, Un.a visión po-
co clara nos lleva irremediablemente a la búsqueda de otros atractores y
a dejarnos vencer por la tensión emocional. Esto nos lleva a generar un
"ciclo Iimitante", dominado por la confusión que conduce a la_ oscilación • !:
No podemos poner toda nuestra tensión creat~va ·en juego sí no te~emos
daridad en la visión. Para que la visión tenga esta clatjg.ad necesitamos
. que tenga foco y, por eso, hablamos de "visión enfocada'(J!nfocar la 'visión
significa cconocer claramente el lugar que queremos ocupar en la mente de
los jugadores clave. ¿Quiénes .son los jugadores clave?: consumidores, ·
proveedores, complementadores, competidores; la comunidad financie-
rn otras organizadones de importancia para el :sector}}
@uando hablamos de enfocar la visión en el lugar que deseamos ocupar
· en la mente de los jugadores clave, estamos hablando de Posicíonamien-
~ to';}concepto que no puecle tratarse aislado de la visión porque es el que
: realmente puede darle foco y, por _eride, "clarificar" la visión.
Una vlsión que no co.nsidere el concepto de posicionamiento no· podrá·
tener
.
•- . la. . cl;:i.r:ic:lad
- ... necesaria para ser tomada como atractor.
165
 E; ,;uevo juego de los negocios
Roh '!rtO St>rr~.

posJClONAMIENTO

L.1 visión puede ser analizada :;\ través de esta matriz que relaciona 1 · iJl _posicio11amie1:to puede definirse como el lugar que se desea ocupar
recursos de la empresa con el nivel dcf·sus aspiraciones. . · en la menre de los Jugadores o de los ac~ores dav{)Es una percepción, un
concepto abstracto. . · · · . . ·
Recursos Ries y Trout (Posicionamiento, 1982), definen .elconcepco desde el pun,-
to de vista de la demanda como el lugár que se quiere ocupar en la men-
Pocos Muchos te dé los consumidores. Dicen también; "El posicionamíento es un sistema
organizado paro_ encontr.ir ventanas en la mente·•. "Se basa en el conc~pto ·
,. de que la comunicación sólo puede tener lugar en ef tiempo adecuado y
Altas poder
Stretch bajo circunstancias propicias". "La mejót manera de perietrar en la mente
del Otro es ser el primero en llegar".
Aspiraciones ··En cambio, M. Porter' define el posicionamiento como la elección que.
tiene la empresa para la construcción de una única y válida posición, con-
Super-· Relax siderando un sistema de actividades diferentes. Es elegir qué hacer y qué
Moderadas vivencia no hacer, en qué mercados entrar y en cuáles n~- No se puede hacer todó
a la vez, abarcar todos los mercados, todos los segmentos y todos los po-
sicionamientos simultáneamente; sino que la estrategia irriplica elección de .
un camino, dejando atrás otras opciones. Podemos ver esta idea reflejada
en la matriz de estrategias genéricasJ: ·
[íLa visión de supenlivem:ia es típica de las pymes argentinas,_ ya _que Es impo1tante destacar que Porter' define tanto la posibilidad de costos
tener . que no.es po~"ble tener
- . . .pocos .re cursos • .pien:sun. · altas
d aspiraciones
n ·parte por
1 ten , ., e n general mucha aversión al riesgo, ocasiona o e .
sen ' - . •1 Costos Diferenciación
folta de conodmiento de las opciones d1spo . es., l d
I, .. , de relax en el extremo opuesto; e hab1tua! en as gra_n es e
~a}~:: entran e~ un ritmo más sosegado de uabajo, ya" que tte~e~ d
pre :;,ll d" 'bles Se pierde muchas veces la ad,enalma d Líder total en Líder total en
.
masiados recursos 1spom
'd
· · · go· "1:1 neces1 a⇒ e
v,a v1s1on e
r; -•
· -
· -
d llegar . , allá de lantearse desafíos, e crecer..
•
µ·

n~--: '.. , -d pod es _mmbié . 'pica de grandes emsresas, que piensan q.

.
.
d ·

p ro esto ha ca
Mercado Amplio
costos
1
_dif~ren_ciación

teniendo mucho capital se puede lograr cualqmer m~t . e !to Se • .•

- . • do mucho en los últimos años, y el riesgo de esta v1s1 n es m~yd~cador mu
. Hamel y ra a a
- p h 1· d (1994) "la cantidad inicial de recursos es un m
. . ' , , . . . d •, " ...
. .Costos Diferenciación
'Mercado Reducido
. . . . . redecir uiéh sera el hder de una ,!11 ustna . . . enfocados enfocada
- d~c1ente para P q 1 .· . , ñ.uóorque requiere mvent1v
• ·.· ÍEI stretch o estiramiento es a meJor o~c10~/~ . "-. . tusiasmo
. . v 'a emocional e intelectual y trabaio erl equipo, fºn_ enfi' b'
. - _ energ1 _ sidón de stretch 1inphca i¡arse 9 ¡
- . ,. i~entificación co:c~oe:r:e:1~5 ~:ª1J~ue una perspectiva conservadora ..
. ti:·os _que van m 'bl El stretch lleva a romper con los límites y exp!om. 1Porter. M. E SMS, Conference, Orlando, 1998, - .. ·
·. dicana como posa es. . _ ·
-·..d_ potenciát individual y colectivo. 1Porter. M. E. Vencoja competitiva. R.ei. Buenos Aires, 1987. ·
'Porter,M.E.SMS.Conference, Montreal. 1982, ·
 -El -_·n uc:vo
· · ·· · · -·:
11_1ego de los negocios

:loherto _Serra
En el pasado,- el poskionam·- ,·e·· n t o .era· un conce
. .
t b· _- _ ··
cuando una marca_ se posicionab· .l · . - .P O astante estático
:omo la de difen:;nciación partiendo de los costos más ba¡os posibles. Én. . ·¡· que
d1fic1 · - perdiera_
·- . ª
ese posicion . · en . a. _mente
_ . _ de ,
_ un consum1dor 'era·
la situación de costos no se ag·rega ningún costo adiciona! y se utiliza un.' . '6 . -. amiento 1agrado H d'
margen muy bajo para tener el précio más bajo del mercado, inlentras que
en la situa,dón de d_iferenciadón tambi_én se pa;te de\: costo más bajo pO:
glo b a lizac1 n ·y la aparición de l t -
más' de,sleales, y _el concepto den : ~~t, . . l : . - , - oy en ta,. con la
_es _co~~~midor~s son mucho .
concepto completamente dinám· p E . 00 ª°:1ento _se transforma. en un
(

sible pero agreg~ndó. un

plus para lograr el éfecto d!ferénciaci6n. Et° mar-· . , - - ico. -x1sten grande's o t ·•d
gen será mayor al obtenido por la estrategia de costos. Porter' plantea que· po.":ilCIOnarse tanto como- exi'st · . _ d
· · · en gran es .a -· dpor uni acles para
_-
c_ionamlento obtenido. • - mef\azas e per_der el posi- -
la peor estrategia es la que no elige ninguna de las cuatro posiciones, que-
dando atrapada en la mi.tad, eri. alguna de las posiciones intermed!;J.s de la . _: Para e!}tehder y anaÜwr el pÓsiciona~e . . .. _
valernos de elementos nuevo c1· .nto en la a~tllahdad, necesitamos
inatriz, donde los resultados serán realinente malos por falta de posiciona~ '· - : - s Y mám1cos I) · , -d
. del Caos, necesitamos modelo . 1 · e_ acuer _o con la Teoría
mient~. · _. · · . . -. . -- s stmp es y com l . l . .
El nuevo conci::pto que planteamos;_ ~osiciónamiento, es- lograr ú ' · No podemos hacer un análisis de . . . P e1os a mismo t1einpo.
· lo simple. posicmnamiento con un único mode-
lugar en la mente de los jugadores o de los actores clave, es much·.
más complejo que lograr un lugar en la mente del cliente, ya que ten~
mos que entender quiénes son los jugadores más importantes de acuerd ·.
con el ciclo de vida del negoció que estemos atravesando. Por ejemplo, s MODELOS SIMPLE$ y COMPLEJOS PARA .
queremos posicionar un
sitio de Internet en el período de start-up, pued· EL ANÁLISIS
. DEL ·POSICIONAMIEN
- .
TO DINAMICO
ser más importante lograr un lugar destacado en la mente de posibles i~
versares y complementadores (alianzas), que en los futuros consumidore Comenzar a trabajar con varios modelos . . , - -
der mejor la comple¡'idad d' f • <l simultáneamente permite enten~
-- dos con el posicionamiento
-- mam1ca e los disti
- n tos ienomenos
" ,
relaéiona-
del sitio. · '
En un seminario que dictamos en México para un grupo de coopera
tivas de productores agrícolas, los productores decían: hel concepto d :· [Ja ba~e _ para lograr el p~·ic10nam1ento
, . es defn' _ · ·
1 tr un grupo muy reduci.:
d de úupulso1·es
1 o drlv d .
posicionamiento no es para nosotros. Posicionamiento es publicida _ . .0 TI ers - e pos1cionamie f.:4 ,
cmco.\Yos impulsores deben ser e .b:d n u,..ino mas de cuatro o
No;;ou-0.,:; ,,-1,;ndemos commodities y nci necesitamos pb~icionarnos". representativos de la imagen d I· p r_c1 t os por los jugadores clave como
¿Cuál es la respuesta a esto? Por un lado, hay que salir del conunodity, bu_ be e a marca y sus d
n ser transmitidos µ· ermane t ~- , . pro uctos o servicios y de-
cando espedalizadóq: la papa de esta zona, la batata de aquella otra, sera . . n ement por fa orga . .,
comum~ac1ones internas o externas. nizac1on en todas sus
de mejor calidad por el suelo, por e\ dima, etc.-Pero más importante aú,
es saber quiéi1es son los jugadores clave para ellos, y en este caso n -- Un e¡emplo de impulsores son 1 - .. -
vicio y Limpieza''. Otro e¡· I os que utiliza McDonald's: "Calidad Ser-
son sólo los consumidores finales sino los bancos que les ·dan financia .. l " empo es el.caso de Ca f. .. - '
unpu sor: El precio más ba¡'o" E l rre our, que utiliza un solo
miento, otros productores para lograr alianzas y poder vender directa· slogan, pero_. no siempre es así · n- .ª gunos - . casos el- impu lsor se utiliza como -
mente, las cadenas de supermercados, las universidades con las qu, im -~!sor. Kellogg's mane1·a c ' n'. tampoco el slogan siempre transmite el
pueden hacer alianzas, incluso -los centros de investigación. ·con u amo impulsor básico ¡ l d ¡ -
prod uctos sanos • que no tierie . n colesterol y son fue at sa· u ; os cereales son ·-
buen P¡"'icloru,miento, iodo, los ¡ugado<es que':'án acerea,se ª. ,ea!i, . 1
nas. Para ello realiza constante
mente un traba¡·o muy.
n e importante de vitami- ·
- .._..
1_
algún upo de alianza, que seguramente generara grandes venta1as com~ . • •
' ~ ..
. 505 Y expos1c1ones qu .. ~ons•~t ¡·
,., e en rea izar ·
mteresante en congre::'
·
pelitivas en el futuro; permitiendo descommodWzarsus prod~ctOS- E
_test de ·colesterol y un cuestiona . - ' gratuitamente a los asistentes, un
posicionamiento en el consumidor final será una consecuencia ~e ac concientizar, a la gente de la t' rie m~s una entrevista con un médico para -
ciones de· P?sícionamiento previo en otros jugadores igualmente 1mpor .eerea1es, y no -comer otros cómo fi . b' de h.coroer productos sanos comb los
mportancm
l'tos impulsores deb ' · . am _res, uevos,. etcétera.
tantes. L - ·..- .- -en ser. cohere11tes
- _ _ .. .
con la realidad del p. rod - - -
_ . ucto o ser- -
, p ...; M E -Es"ategia c~mpetitwa. ·Re\_, Buen_bs es, 1991. _
_Nr_
.• -,,,.
• C Q¡ Ler. , , Ll'
169- f, ~

168,
 Roberto Serra El nuevo luego de los negoc,os

.,,1,:-\0 y con!:i~r~ntes '.l )o br30 a~1 t:~rrr~J~! fY1sicl011amiento rnuch:is ve .. ·
ces se logra por un efecto gota a gota, aunque la alta sensibilidad a las ·con-- ·
diciones ·iniciales planteadas por· 1a Teoria del Caos (recuerde el "efecto.
_mariposa") es la base para un poeyicionamiento fuerte en el futuro. . · · ·
· Mantener y mejorar el posicionamiento es un proceso gota a gota (consisten-_
· cia y coherencia), pero hoy no alcanza rnn mantener y mejorar; hay que ser di~-
ruptivo; generando revoluciones que en muchos casos tienen que destmir ~n·:
posiclomuníento actual exitoso para construir una nueva posición de valor.
· · ·· Un ejemplo de esto es el caso de Pentium. Andy Grove6 lo plantea de la
siguiente forma: sabemos que en algún momento vamo~ a elimi~ar a Pen-.
tíuin como marca y en ese sentido trabajamos, ya que s1 no la eluninamos
nosotros introduciendo un
nuevo producto revolucionario que cree su pro'.:
pio posiciona~iento, fa competencia lo ha~.
}Jnr,:ra.f,:¡ndonalidad: se refiere ~ l~s .percepc.iones c;!![er.:::nciales de. la
marca con respecto al status que la misma proporciona._) , · _·
Después de haber aplicad? esta grilla én numerosas investigaciones se
• redefinió de forma ta 1 que su uso sea más adecuado á las nuevas cond!-
.dones del entorno. En esta iedefinición, lo qt!e se hizo fue darle l!na for- ·
ma cuantitativa, tomando como base investigaciones cuantitativas de
mercado, en las que se realiza una ponderación oe
fo.s atrib.utos elegidos,
· como determinantes de preferencia para "los atri_butos de especificaciones
y, separadamente, pafa los atributos relacionados con la si:iprafuncionali-
dad (marca). p grilla queda dividida en sectores:· · •· ·· . .-

OIFERENCIACIO N
GRILLA ACTITUDINAL, DE LA DEMANDA · POR PREMIUM ·
ESPECIFICACIONES
Este modelo (Hermida y Serra); concebido para e·l análisis de la deman
d está. basado e~ dos ejes: especificaciones y grado de suprafuncionalidad.
tl!!Ípecificaciones: se
refiere a las características reales producto que ?el
ei consumidor percibe't) Esta~_ c~racterístiC;\S reales _estaran dad~s por lo .
atribütos percibidos como mas importantes por los ¡ugadores clave:
ESPECIFICACIONES POSICIONAMIEN10
PORPREaO-
+
· DIFEREN.:.,
CIACION
SIN .. ·
POR
POSICIONAMIENlO
MARCA

.., ...
· SUPRAFUNCIONALIDAD · 10.

''f' . . . -. - . _- . - . . - -.
'
SUP~UNCIONAIJDAP ..
:+ t;remium. · Marca:et seétor. donde -se posicionan las ·marcas premiuin, ·: · ·
····-. :i.que!las qué tienen_· rn~iyor dif~:renc~~dóq _percibida~ Estas son las _ma:ré;is·.. -
, . '", GrÓve ·A: ÁoM éonference. San Di~g(?, 1,998: . :_ · . ·. : ., · .· : ·. : . >!l- •~o~~, ~u~ de ma~o~ p~estigi~'.f~i'o q.ue,. á su. ~ez, _tienen !qs' atributqs_ pe~:. . _·
.:.- .~ Her~ida. Jorge A. ySerra. Roberto. oportunidades estn1tég1c:ds enpc!os de alta rnffapóne .~{ _c1b1dos_con la max1ma gradbac161:. -., ._. . . :.. . . .·· .. _·. . ·º _- - . • .·

inestabilidad. Ediciones Macchi, Buenos Ai~s; 19~4. ·.· · ' ·· .. ,:,_ . · . -~

• -·. • • • • • •••-- •• + ~- • • • • • ••

.-· ..

.. . ..
 rroJ-i(é¡-¡c, Su-.a
El nuevo- Juego de los negocios
[cono de las Líderes. E~ el seét~r d;nde normalmente se ~i~~n las
empresas con, e~peclficaciones y suprafuncionalidad equilibrad_:Yentro
de un grado importante, aunque nunca el máximo. Le llamamos "cono·
de las líderes" porque, de acuerdo con numérosas investigaciones reali~·:
_zadas! normalment~se forma como un "cono" en ese sector de la gri![a 1•
DJFERENCJACION
.. donde se agr~ pan a mayoría_ de. las empresas_ con aira participación eit
elpiercado (lideres). · . . - ·- · :_ _POR
¿poslcionamlento por Precio; En ~sta zon~ es donde se posiciúnan las · ESPECIFICACIONES,_.
r----:,..::;\J
empresas..Pºr precio, Iás que basan süs impulsores de posicionainienfo ·en·
precio. A ~Stas marcas también se las llanla, en algunas ocasiones, produc}
tos o n1arcás val~~ · . . _. _ · - .· ,: PL
Diferenciacion por Especificaciones·. Esta es la zona donde las POS!CÍONAMJENTO
empresas buscan posicionarse en un nicho de~rcado buscando !~º ESPECIFICACIONES PCRffiEao
r-----...,,.
máxima .diferenciación por atribUtós percibidos diferentes de la marca.
NEN IIVI
En gene;al, las que se posicionan en esta zona son empresas que todavta.
no construyeron _marca y no logran un grado importante de suprafuncio-'.' COSM
nalidad. _ CIENT
DIFEREN-
Diferenciación· por Marca. Esta es una zona peligrosa, porque si in:
tentamos posicionar un producto aquí es porque seguramente tenemos
l 91 fil · c1ACION
SIN POR
algún producto pósicionado como Premiurrq En este caso, la idea e:, au-
POSJCIONAMIENlO . MARCA
mentar la participacíón del mercado introduciendo otro producto con
menos _es-pecificaciones Yr por consigui~nte, m,enor costo, enton~es éste 0----'-:':'~~~-L--...J
SUPRAFUNC/ONALIDAD 1Q
se posickina .::n esta zona, pero el Prem1um sufre las consecuencias pef
diendo diferenciación. ) · -
_ Por ejemplo, Ferrari estaría posicionado como un auto Premium y podría En la grilla anterior vemos u · d . . ·
. d
l12a . n e¡emp 1O toma o de una mvest1gación 'rea-
_decidir lanzar un modelo a $20.000. Este modelo seguramente lograría im:: a en noviembre del a - 1998 · •
no · en un área geográfica determinada con
por.tantes ventas y se po~icionarí.i en diferenciación por marca, per~ . una muestra probabilística de 500 casos de ·hombres y . 1'
afectaría a la Ferrari de $300.000, posicionada como Premium, haciéndo- cad d h - . mu¡eres para e mer- -
• 0 · eds' ~mpoo normal, vale decir que no se tomaron en cuenta el sham- -,
le perder instantáne¡imente suprafuncionalidad. Un ejemplo real en e! poo me tema! o para la caspa. . .
mismo mercado es el Mercedes Benz d:,i.se A. Las marcas que figuran con las abreviaturas son las siguient~s: .
Muchas veces al estar en esta zona de la grilla puede ser que la marca
·. se mantenga con alta suprafuncionalidad, pero el producto no tenga las es-_ FMD: Fermodyl
· ORG: Organics ·
· pecificaciones requeridas. por los consumidores; como el caso de Revlo~ _HE: Herbal Essence (Clairol) · SDL: Sedal
· en shampoo. FLX: Flex (Revlon)
Sin Posicionamiento. En esta área, con muy bajas especificaciones Y PLUSB: Plusbelle
WLL: \':'ellapon
· muy baja suprafuncionalidad, prácticamente puede decirse que las empre- NENIM: Nenim . .
PANT: Pantene ' -
COSM CIENT: Co~mética Científica ,-.
sas, marcas._ y pr?duct?s ~o logra~ posici~na_mie_nto,. ya que. n_o s\ las r{,! ELS: Elseve
cuerda _p°.r ningun atnbuto y no tienen mngun ttpo de prest1g10. ~ _ 919: 919.
· ACQ: Acquatnarine (Revlon)

.. 1_72
 El nuevo" juego de los negocios .
Roberto Serra

. · .d. , . t el posiciomtmiento, lo ideal es realizar in- siciór\ inferior. También podemos observar otros movimientos como el de
Para analizar mamtcamen e f d los cambios del mercad· fíerbal Essence, que estaba en plena campaña qe lanzamiento y logró me-
• . . · 'ódicas para ver los e ectos e .
vesugac1ones pen . . 5 después otra investigadó . jorar su posición en la zona Premiurn, desplazando a Fermodyl y a Flex.
en la grilla. En este caso se realizó cuatro mese . . os· .. Este último se trasladó a la zona de Diferenciación por marca. ·.
. de características si1'.1ilares, obteniendo l_os siguientes result~d . i· ::·· para poder tomar_ decisiones fundadas necesitamos contar con más ele-
, ~entos, por lo que vamos a definir otros modelos de análisis para trabajar
en foimá complementaria. ·

10
DIFERÉNCIAt;:ION .
··MATRIZ DEL CORREDOR (DIFÉRENCIACIÓN PERCJBJDA-PRECIO)

POR ' .
En esta matriz se correlacionan la diferenciación percibida de cada mar-
ESPECIFICACIONES
ca existente en el mercado (obtenida a través de relevamientos realizados
.. a los consumidores, en. los que se realiza una ponderación de l_os atribu-
'· ¡os elegidos como determinantes de preferencia) y el precio relativo, ex- . ·
. presado en una escala de ~ a 10. · ·
PL

=SPEClflCACIONES '.:" \s-e tornan los 'precios en el mercado dd producto a ser analiza?º· Uti- .
. !iMndo una escala uniforme\(por ejemplo, para el mercado de dulces, .
· dulces.de durazno, en enva~ ~e vidrio, por 500 grs.). Lu.ego se traslµdan
,· estos precios en una escala de O a 10, donde el O-corresponde al pre- .•.
-~ cio más bajo y 10, al más alto. Para e!lo, se aplica a los predos la si-i.

.
✓~
. SIN.
· guiente fórmula:
x-pm .10·
pOSICIONAMIENlO
o . SUPRAFUNC\O~AUD~P-
.
. PM - pm
. .

•Donde: x es el precio a! que se. desea ubicar en· la escala de O a: 1O . •

pm es ~l precio menor de los hallados en
el relevamiento . _:
·,, . . . ... . . . t PM es el precio mayor de los hallados en: el relevamiento
.. ~skionamiento de 919, _qu~ en su momen
. ·como vemos, hubo un rep envase muy atractivo, realizando u
Diferenciación Percibi,:la:. ·
. -i~nzó. ~n shampoo .d~' li~r~d~op~i;;, de Herbal Essence, lo que le permit
.: ... especie de estrateg1~ mini . nas de su ermercados y generando
." . distribuirlo entre casi todas laEs cacle,• ·o·nami~nto movió automátisamen . él gradb de Diferenci~~i~~- P~rcibida lo' obtenemo; de la in~~g-r~ció,ti. de .
· . . . . t en precio ste pos1c1 1 los dos ejes de la_ Grilla Actitudinal de la De~anda, EspecificaciClne~ '/·
. posh:~1onan1.1e..n_o d'b'l Y.a Cosmética Cientifica en.forma fue[1e a a: p delos
:¡. Nenim en. 1onn;i._ e l ...
~
, ..
•. -
. .. ·: . ·,
.
. {
· . Suprafuncionalidád,
' . . ·.
Esto· iri1plica
.
hacer "un
: . .
promedio pon.derado
- . . . ' . . . ~j_es. ~

. : .,._

·, .
1._ • ••
'; ·. .: ·,.

·. .174
_..,...

• 1. o;. .·· ....... .. _ ,,.

..··~': ·.. .•, ·. . . . ? .
\ ;. '.. ' .
en función de la importancia de cada uno en relación con el producto 0 · Ejemplo:
servicio que estemos estudiando. . -
· Pará la deterininaciórt·de la diferer1ciación percibida, deberían reallza
investigaciones de mercado· que permit:i.11 establecer,· en primer iristanci Valores absolutos En escala
cuáles son los atributos con respecto a especificaciones y a suprafunclon
Diferenciación · Diférenciación
lidad, que el consumidor considera relevantes en el posicionamiento d Marca Precio Precio
percibida percibida
esa categoria de productos. Una vez establecidos estos atributos y su pes
rebtivci en el total de h diferericiaciórt percibidá, ténemos el puntajec¡ 1 + 75 $1,80 10· 10
cada marca obtiene para dichos atributos. Por ejemplo, supongamó 2•.· 70 $1,60 9· 7,3
que para el rubro Shampoo sean los siguientes: '· 3 26 $0,90 o' o
4 ,l'jL 35 $1,40 . ',{- .. .. 1,8 5,2
Atributos de Especificaciones: Suavidad • Perfume • Nutrición - Calidad del : '
5 49· · $1,53 · 4,5 6,6
shampoo · , 54 $1,50 5,7 6,6
Atributos de Suprafuncion~lidad: Calidad - Prestigio de la mari:a - Prestigio ·. 6
7 62 $1,70 7,J 8,3
del nombre
8. 39. $1,45 2,7 5,7
Luego, a partir de_las respuestas obtenidas, se le .asigna un porcentaje
relevancia a cada, uno de estos atributos, de la siguiente.itánera:

Atributos de Especlfkadones (Ponderación 40%)

Suavidad 40% ~ Perfume 20% • Nutrición 10% - Calidad del Shampoo 30%
Atributos de Suprafuncionalidad (Ponderación ~0%) Diferenciación
Prestigio de la M~rca 80% • Prestigio del nombre 20% percibida·

Se realiza, entonces, el relevamiento. A partir de estos at..·ibutos y las respu ·

ias obtenidas (en una escala de O a 5, por ejemplo), se ponderan por su
... relativo, obteniendo un número final de diferenciación percibida para cada p .
dueto. Posteriormente, el procedimiento para llevar a escara la diferenciació
· percibida es similar al realizado con la variable precio, es decir, tomamos l
valores absolutos obtenidos y los transformamos en una escala de O a 10.
__ dni_ .10
x •_
.DM · dm 8
Donde: x es el precio al que se desea ul::licar en la escala de O a 10 4
dm es la diferenciación menor de las obtenidas en el relevamie
DM es la diferenciación mayor de las obtenidas en el relevamie .
De esta manera, tanto los precios como las diferenciaciones percibid Precio
para cada producto, quedan expresadas en escala de O a rn."
.. •.

·116, '- .
Roherto Serrn El nuevo juego de lo::; negocios

~na ' .r<ez t.ibicada:; las distintas n:1;.trcas, put.Je verse que aquellas qLie es- ·' Los grandes cambios que se producen en los mercados de la nueva
tán situada.!: dentro del corredor son las preferidas (líderes), ya que tienen ~conomía hacen que estas situaciones se repitan f,,i fc,.!"'i.-::¿j casi perma-
siempre una mejor combinación diferenciácíón percibida-precio que _las nente, generando una dinámica nunca visr_e F., 10s mercados tradic;i,::,,.tl-e!" · _,
que están• por debaj.o. del corredo() . . . . ._ .
Tomemos 1 aho_ra, un nuevo ejemplo. En la matriz que sigue, la mar_-:
ca A será la de precio má-$ bajo ·pe~o la de menor diferenciación perct~
bida-, mientras que F será la de precio más alto y mayor diferenciacióri
percibi_da. El resto de J~s marcas dentro del corredor, B, C, D Y E ofre-; Diferenciación
percibida
cen adecuadas
.
combifiaciones
. '
de precio
.
y. diferenciación percibida. f[-
'

Diferenciación
percibida

Precio

'@primer movedor y el segundo rápido s~can _grandes·ve~1tajas, :Yª. tjue,

fundamentalmente, mejoran su posicionamiento por la generac:;:ión-·de su:-
prafuncionalid~d (prestigio, s·tatus de marca) al convertirse en los pioneros
en el desarrollo de innovaciones,~- . · : . :
~O~'i~i~n:lo~ en el Córredor Itas ~e se mueven de_spués, no 'ganan ni pier_de·11: posición competitiV~ En-'.
qimbiot,los que no" se mueven relatiyamen~e rápido pier~e~osicionamien-:
·• . ··Supongamos que B lanza un producto B' con mayor difer~nciación per- to y suprafuncionalidad. A éstos los denominamos •rezagado~ -
cibida que-.el B, pero al mismo precio (primer movedor). En e~te caso taff.l-. Cuando se_ dan estos c-.:1.mbios permanentes en la forma en que las empre"'.·
É:
biin lan~a· ~l producto E'. (segundo. rápido), entonces- el corre~or-se . sas se diferencian, _se producen c6rrimientos _del corredor ·Con modificaciones •
· éle~pl;zi( a_-un~ · posicióri. Superior y to_dos los que:: ~o mejoren en_ d1fe~~n-_ : .Continuas de la posición competitiva··de las empresas¡ generancib una sfruación_ / ·
da,dón )'/o.-~n-Pfeci<? queda_rán como rezagad.os, ~~r~ del_ c?rr~~9r(e:n ~na . ·_de ine5,tab?idad, con iupturas permanentes, que hace muy.dificil poder SOste-_ ·
· fP.~-1~ P?sid~~--~ompetiti_va. · · · · · '· · ·. ner la~ .,".entajas competitivas: -. , ·· · · · ·-

179,
Roh~rto St:rrn '

.SE CIERRA.

Diferenciaéión . . . , ~ ~ - - - - - - - - - - - - - - - Ventas
percibida· . los rezagados

•Lbos
· 1r
noentran .

mol, i·
Segundo
rápido·
B' Primar
movedores

I
Rezaga;ios

J
K
. G: Tlempo

Precio Tecnología Continuos (cambio de corredor)

· 1ncrementole! (solto de i-ana)
Impulsores de _cambios
Mercado · Continuos · (cambio de corredor)
lncrementaies (salto de rana)

VENTANAS ESTRATÉGICAS
Oife"'nclaclón
La aceleración del cambio produce, en ocasiones; un salto cuántico pardblda

salto de mna, es decir, un tipo de innovación impommle que deja obsol

to a todo lo anterior. No se trata de una mejora, un ligero cambio en el e
vase o una d_isminución pequeña en el precio, sino de un cambio rad
que implica que la opción tradicional ya no sea válida. En este caso,
ficamente es como sí se saltara de matriz para empezar de nuevo. Se di \ ·'
entonces que se abre una ventana estratégica.
· (Esta ventana- permanece abierta un tiempo ha~ta sue, una vez que s
cierra, ya no pueden entrar nuevos competidore~os que quieran e
trar quedarán en mala posición, como rezagado\,rn_n el desarrollo de l
. ventanas estratégica~ pueden aparecer dos tipos1de impul_sores de ca
,--
bio, cambios de tecnologfa o cambios en el mercado, y estos pueden
continuos o incrementtdes (salto de rana).) :· ·
/

181
 ¡
. -1
Roberto Serra El nuevo /Úego de lo¡; negocios
·-
En el caso de investigación en el mercado de Shampoo, nos queda en
la primera muestra esta situación: · · · · •.

OlFERENCIACION
PERCIBIDA

o PRECIO REAL . 10-. ·.

. 0IFERENCIACION
PERCIBIDA .-..-- Puede observarse el buen posicionamiento que ha lograd.o en el merca-
' do Premium Herbal Essence, transformándose en el líder ele ese mercado.
_· Fue "el shampoo a copiar por los competidores".
OSM
· IENT _. · Esta misma matriz puede analizarse también por el precio percíbido, ~
_ ya que en el caso anterior se tomaron los precios reales de mercado. Al

{jnsJ .l· •· -~onsidérar los precios percibidos para este mismo estudio t~nemos los:
·. ·siguientes· resultados:. . · '
!··
o - PfiÉclo REAL 10

¡~ ,.
~~ _ · Vemos· a lo; líderes del ~ercado, Plusbelle en litros. y Sedal en fac~
'''11 < tÚració~, que están \everrie~te afuera del corredor en las mejores posJ
W!( ·.·done~. Lás flechas indican los movimientos producidos en la segunda
JI .· _.. Jnvestigaciói;l:donde, como habíamos explicado antes, los Jarizamieritos D!FERENCIACION
·. PERCIBIDA .
t~j'. . · - _de, 919· y-Herbal Essence repercutieron én.otras marcas que-no habían
·._ 1[t- · -hecho ningún· movimiento espedfico. En la_ siguiente matriz vemos có- ,·:-·
lhf· . . __ :m_o .realme~te -quedan .posic'.~:n~das_ las· !Tiar~~s después_ dd segu~d-- ..
• • •_ 1
COSM
CIENT
· 1·,i · estudio ... · • . . · _-. ·· , . . -. -·- . . 19191 ': .
r:~~··_. , . . ~ ,.-,." -. .- .'· ,-··._t"~--..
. 'a.,•'·."· .
:., -·.· .;: - ~ . . ..-. ·.
'·.,_ .. '. : .o: ~RECIO Pi;:RCIBIDO e"
;'
10;
..

183.
 Roberto Serra
1 El nuevo ¡üego de los negocios
. -.1

En el caso de investigación en el mercado de Shampoo, nos queda en

. ;
la primera muestra esta situación: · -
' , /

OIFERENCIAC!ON
PERCIBIDA

o PRECIO REAL - 10-.

- DIFERENCIACION
PERCIBIDA. .. Puede observarse el buen posicionamiento que ha logra<ló en el merca-·
1
. ·, do Premium Herbal Essence, transformándose en el líder ae
ese mercado, .
! ·: Fue "el shampoo a copiar por los competidores". ·
. OSM
.i IENT -: · E~ta misma matriz puede analizarse también por el precio percibido,'.
'
1
t ya que en el caso anterior se tomaron los precios reales de mercado. Al ·
19191 .l · •. _considérar los precios p~rcibidos para este mismo. estudio tenemos los:.
·. ·siguientes· resultados: . .. '
!-
o PRECIO REAL 10

Vemos a los líderes del mercado, Plusbelle en litros.y Sedal en fac~

·,. tÚració~, que ·están leverrie~te afuera del corredor en las mejores pos!-
·_ dones. L~s
flechas indican los movimientos producidós en la segunda
CIIFERENCIACION
_. in,1estigación:donde 1 como habían:o; explicado antes·, los larizamíeri~os . _PERCIBIDA
_de,919 y Herbal Essenc~ repercutteron en otras marcas que no hab1an_
· hecho ningún· movimiento específico, En la siguiente matrizvemos c6
-mo realmente_ quedan .postcion?-das las· i,narcas después del segund. COSM
CIENT
·estudio.··. ··.- . . ·: -··. :·.·. _: -.: ,._. ::.. ·:.,,:_ ... -·_ : _ ':
[fil]
·.,··..__ ·· .,__...,.._ _ _...;;.._ _.;...._ _ _ _ _ _.J
•'.: . -~-- ':,-. ··> . ¿_ : .··~ ~--.-.. ' • • -.
. ··- . 0: · ·PRECIÓ P!=RCIBIDO i 1. Q; .· .
:·-

182
 Roberto Serra- ' El nuevo jut=go e.le los nt!godos

e1 posicipnamiento de la marca y vicever~;\ Es interesa~te observar nueva·

mente el buen posicionamiento de Plusbelle, ya que la disp·ersión en fun:
ción del -precio percibido: es mínima. Todos lo ven como el Shampo6 ct'
·_precio más bajo que existe. En cambio, hay una dispersión rdativament
-:- . ¡mpór0_rite en cuanto a la diferenciación percibida, generando la may'
· · parte d~'i;Ú área dé posicionamiento fuera del corredor hacia arriba. 919
encuenfra en un área extensa en e[ sentido del precio, ·donde no se sa
d
· cuál es precio; En _cambio, hay bastante coincidencia en la diferenc
ción, dondt= todos yen la marca con muy poca diferenciación.

. . .
DIFERENCIACION
PERCIBIDA

DIFERENCIACJON
o
PERCIBIDA

En esta matriz estamosviend_o el reposicionamiento de 919, que sale d~I

fondo Y_ sube, ganando diferenciación percibida· por sü nuevo lanzamien-
_to _pero, al mismo tiempo, mejora su diferenciación percibida con res pee-
o . o al precio al reducirse la dispersión. - _ · ·. .

. Otro· eje~plo ·que

podemo~ 1óm;r e~ ·on en
e.st~dío -r~allzado. -agosto d~ -
·-· . . ~98 sobre _una muestra. e_n. hog.ires de 500 casos en la Ciudad de Buenos
Si observamos los mo~iinientos en esta matriz para la are~ Y el Gran Buenos Aires. En esta investigación analizamos el posicio.-
cuatro-meses después, tenemos lo siguiente: . miem? de las Grandes. Cadenas de Supermercados, Tomando·la matriz

186 .187

...·.,.
 (

El nuevo jUt!go de los nt!gocios_

Roberto Serra

_(

1: , -DIFE:~ENCIACION
PERCIBIDA

11fERENCI_ACION.
PERCIBIDA
10

. Es importante destacar la mejora e:n ~l posicionamiento de Disco, que.

·estaba muy in.al ubiéado sin \:Ontár elefecto cetcánía, En este caso, Jumbo
empeora
' . .., .
sustándalmenre
.. . sU.poskionamie'rito;
. ... '
-.--:- ..
ya q_ue'se:
··- .
ve alejado. . . .. -: ..
.· ·..
PRECIO PERCIBIDO ·
.MODELO lNTEGRAi::>ó DE POSICIONAMIENTO DINÁMICO .·

-:• . El modelo integrado de posiciÓriamiento dirtámico consta de cuatro ma-·

.frlc;es dinámicas interrelacionadas e integradas entre s1. Parte del análisis de· ·
J{ofena con la matriz diferenciación deseada-precio, siguiendo con la ma- ' .

·· Referencias: . EK: Ekono· JM- Jumbo; N: Norte; D: Disto; T: Tia. ; triz diferenciación percibida-precio, pasando a ver las estrategias sobre· la ·
CRR: Carrefour; WM: Wol Mart ' . - ::)rilla actitudinal de la demanda, para luego trabajar sobre esta grilla desde
- - - .. . - como una variable. el punto de vistá de la dferta,· colocando los objetivos deseados para vol- _.
. .. · - -ar locallzac1on -
- . En el ca,so de tomar_ 1~ c~rcamacibida la matriz se modificaría. qued. ver a elegir la estrategia genérica adecuada y utillzándo 1a- primer matriz de ; ·_ ·
. -- iderar, en la. difere:nc1ac1on
oom _ . per ,, . . - .. - -- -- Jf~renciación deseada-precio. _ :- ·
·-.~~ . . ' . : ._· .
do de la- s\g~~enté forma: . - ·- - .
. . . ~ .
. .·····.
·.,. ·.-- ·.•.

.:- ..
.·....
-_
·••:r. ·:·.·. -.·
. ; . .-
;,
.·_ ..·.· .... ; ,· _,_
_ _ _i

•,• -- _: · 188 ,'

. ' ..
•
(
..... - -
El nuevo Juego de los_ negocios
Iloberto Ser~

\ :_ ~r.i.;· l~grai la su prafuncionalida_d, que lleva .tÍempo, ~ realizar umi _baja de

:·•precios para ~srar dentro d_el corredor. Ninguna de estas d?s 9pciones nos
< Ueva..rán al éxito, ya-que_ s1 esperamos es probable que e~ corredor ya se

. fiaya desplazado y, sl bajamos_el_precio;_símultáneamenté·bajaremos la su-

. -···- '·.:. .: pr.ifuncional~dad por precio menor, p_or 11:> tanto_ tampocq lograremos lo .
Dlfflt&llClaclón . que qu~famos lograr. E$te es un claro efecto de_ la no:-linealidad. Con pen- .
.,,. •'
,Uerencl11cl6tJ : pen:lblde
deseada. .- .-~amiento lineal- generaremos respue_stas line:iles que_:no producir.áil r~sul~ ·
;:_ trtdos ·en mercados marcadamente ·no line_ales. La respuesta a· est9 éjue es
........·- -
. .

{ ·- '~}aeb~rfumos "ciefiQir, desde el inido,··estar por sobre.et" <;orredor o ~rt-"tiná .

' ·. . . . : .. .- ' {~eva _matriz-con un 111-_ovimiento disrupfivo. - -. - . . . - -

-,-:·
Precio·
' '.·,

,•.
: INTERACCIONES
~.. ·,
ESTRATÉ.GICAS' . '
--

. ., : . . .. ·:--

iá guerra de preciqs _es una- interacción estratégica.simple que derivá - -. -

,· ·del arquetipo sistémico de escalada, donde cada empresa· trata de ganar- \ .· -· _ ·_ ·. -; .
Espoclf/a. - , le a su competidor bajando el precio. Cuando uno de los competidores .- · : ·
.- . baja el preci? (Ai), el segu_ndó se ve. amenazado y responde de iguál for-
Especffic,
·_;-.... · ..
. :~ roa (Bi); Ante esta nueva mnenaza, el primero vuelve a bajar ·e1 precio (A,) / ) -
'< y·~sí sucesivamente. Con cada nueva acción, el _nivel de agresividad v~ au- / 1-
-mentando y la sensación de "no puedo abandonar ¡.¡_;pelea sí ya invertí -.¡,;
Suprafunclonslldad · + :~ásta este punto" es cada vez mayoft:J:I resultado de este tipo de interac- . ',,.: . .,..

/;ón sólo__ ~uede resultar _en pérdidas para l~s dos emp~esa~ .:\. :J ... :. :·
. - . -· ..: •··· .. .. _

...... ,.
. ·-_. :· ·: . :_ ..·.- _·.· ' ·._ -E~ as~e;isco (•) ~s Íii ~osición dese;d:/en el ~o~redor de-_lá prdimel~-ª -., ;. · .. ·.. -.... :-: •• ·1 • •

. - .· - .. · • •. - 1· e pensábamos des e a 01e . ·.

· ·.... • :_ · ·.- _ triz. Al seguir la. secúenc1a yernos que O qu . _ . (•) e~· ·.::. ; ., ...·
·_. :: '·_. · .. · ta; ·se percibe ~ife_re_~te .d~sde 1-a demanda. _Nuestf~ctodu~~o :- _ _. ... . ~·.
~ .- ;·.
:-... -
¡ -~ .:
·-- . .~: ..
· · .. ·_. · · realmente fuera del.corredor co~o una s~guorl~ ~ : - · ~d-
.
-· ... ~ ; . -: . : .
f ·, .. -.: .· .- •:_. Al ver- esto tenemos que __analiz~r la Grilla Act1tu?1~al d_e _la Dema i :.\ :.- ·: : . _·- :_Diferenciación:-
-: ·. ··.. -donde vemos
cuál es el ·ptoblema de fondo. En, este casQ, nue_str0 1~ - · ·:-,. :,_· :· · IJl!rclbi~a- ·:·.·i . :.

. . ·.. , : : , : : dueto tiene muchas especificaciones pe~~. no tiene la s~praf~nc1:~:ª~ri

,· ,,. .. ·:· . .necesa~ia para· estar dentro del corredor. Entonces voJvem~s \oblet·
. ..·-_...... ... .,.- ...
.Actitudinal de la Demanda dt:sde. la oferta y nos pl~n~e~mos e. .. . -
.·• :_·
g~nar supr~fundonalidad, es decir, statqs_ prest1g10 de ¡ar~a. ~
:de
...... Cúando:-volvemos á la p~imera-matriZ _empez~mos ª. ~nten,_ er
.. .-tan:fácil .definir d6nde qu~rem~s estar,-Y_ r~al~~nt~ lqg~rlo. _ ~'?-~-- q ·,. '·
y.
q~:~ :- .-=- . , · .
• ~··.
-~5: . . ~. ~-~~··: :_. ~-.. ~ . -t·~-:~•-,
J •• , .
+
. - - ·. ~· ..,. . . . . . . . •, . . - - ... . . . . . ..
-- . --:--~- ; ·-·-·:·:· ·. . -~ . ---··::.:r -~< ·_ .~...... ,,, to.e-:-· -.: ~.-- ... ~~·::• _·-·_ . .,
·,
:190 ·_ ·-·: ..-'. ..;:---~---· <!-'·•{' ,· .·._.- ·- •• ,- . · .•
, ..• .. . .- -
,. :

. •' .. • _t,
 / -.
\

Roherto Serr:t El nuevo juego ele los negocios

Nuevamente nos enfrentam:::>s a un fenómeno qúe no es

lineal, como¡
baja de precios tal como aparece dibujado en
la primera matriz. En la re
lidad, \l:o que se produce es aún peor, ya que cáda vez que se baja el p.
cio se pierde simultáneamente diferenciación percibida por el efecto
pérdida de prestigio de marc~'.)o sólo se baja el predo, sino que se· d
truye el valor de la marca y nunca se llega a entmr en el corredor. Ent
der este fenómeno es parte de entender la no-linealicÍad.

Precio +
El segundo movimiento podría ser inverso ·o "de ajuste", donde A bus-
.ca diferenciarse y B busca bajar los costos para aproximar su. precio y así
sucesivamente.
· En este caso sucede lo mismo. No es tan simple ni tan lineal el movimien- 1.

DIFERENCIAClON to. ~l bajar el preció también bajó la diferenciación percibida en forma '
PERCIBIDA simultáne~Entonces la secuenda·podría ser más pureci?a a la siguiente:

10

o · PRECl.0 PERCIBIDO 10

INTERACCIONES ESl'RATÉGICAS COMPUESTAS DIFERENCIACION

PERCIBIDA
Son aquellas interacciones donde se trabaja en cambios de diferenc.
cíón percibida y precio, consecutivamente. En el gráfico puede verse ·
. ejemplo en donde la marca A y la marca B compiten en el mismo mere
·do conh misma estrategia, partiendo de la posición Ar Bt. Cuando A
cide bajar los precios y moverse a la posición fu, B decide diferencia
· buscando -la posición fü en lugar de_ ei:itrnr en la interacción simple "g
·rr:a de precios". · · · · ·· · · ·
·-· PRECIO PERCIBIDO

192· . ·.· ...

 Roherto Serra
El nue~o ju~go de los negodos
PERCEPCIÓN DE PRECIOS
CLíMJTES AL PRECIO
,,
. Después dé muchos estudios de percepciones de precios, podemos estable'
J· . .· . . . .
Jas
cer que relaciones de precios percibidos no son lineales y, en general, so :v.El.conslimid. or tienelím.¡tes superiores e inferiore~ afp.:reci~.s.tos lím~-....
relativas 'á otros precios y al uso del producto. También dependen del val · s· son por prodµcto, marca o segmento y es muy importante
· b., • . . . conocer
·~
del producto y, especialmente, en el caso de los servicios, desu tangibiliclad. gs; wm 1en son nnportantes para las marcas. En nuestro e tudió, por .
Kent[Mánroe en Pricing0990)·, al considerar las percepciones de va 0 _i;¡emplo, .P!usbelle es una marca muy bien posicionada en ·su el ., ·
'· 'b'd Id'~ · · . . r ac1on
. del con~midor, plantea la existencia de· un Precio efe Referencia. perc· precio perc1 t o ,.1 e~enciación percibida, pero para su producto de litro . ·
bido para cada nivel de calidad y para cada categoría de producto) E _que cuesta en promedio U$ 1, 99. En cambio, sus producro-5 más ci'iferencia~
. precio de referenda influencia ,a los otros precios. "El Precio de Refefenci ,~os de menor ~amaño y mayor precio no son. percibidos adecuadamente ..
.está normalmente aigo arril:fa del rango promedio de precios pan p~odu °'@rque su· precio. supera _~I límite que el_ consumidor tie-ne dispuesto ·p~gar _
a
. tos similares ·y genetalmenre no corresponde ningú~ precio, ni a.1 de _· ,~,"r~· una marca.como Plusbelle, · · · ·
· marca líder" (Monroe;~.1990)~ Phintea, ademis,·ta éxist~ncfa dé una Regló.
de Indifererida o Zona de· 1nelastiddad, donde. nó se producen ca
bias en la percepció~ de los precios. · . M~TRIZ DE PRECIOS REALES y PRECIOS PERCIBIDOS . .

También visualizamos en nuestros estudios sobre precios y posicion·

miento lo que Monroe expresa acen:;-a de las· comparaciones de preci
. ''Los compraqqres no juzgan cada precio .separadamente, síno que ca '
precio es corriparado con el predo de reforencia y les: otros precios ct/ · 10r---ir-----,..----,..,
tro del rango." · · ALTO
Lütro terna a:tener en cuenta parJ entender la complejidad y la no !in
lidad en el pósicionámrento son los efectos asimilación y contraste!)
Efecto Asimilación: si sé lanza un nuevo producto en el rang-OÍ<
precios cerca de. los extrei11os del corredor, es posible que el precio de ret:
renda se mueva hada ~¡ predo de ese nuevo producto.] · ·
Efecto Contraste:. si' se lanza un nuevo producto con un precío mu
PRECIO
afuera del rango normal, el precio puede set percibido perteneciendo PERCIBIDO· ..
•.·.:otra cátegoría de producto/precio. J · .. . · ·
. • .. Los· precios son siempre relativos y se comparan con el precio de r·
,ferencia. Es necesario ser muy cuidadoso al lanzar un nuevo producto . · ALTO MARGEN
no hay precio de referencia, ya que el precio del producto lánzado s
· · el .de referencia. En el caso que se piense en-lanzar el producto a un pr
. ·. ci~ introductorio más bajo, para darlo a conoc.er y después subirlo, se
·. 0 -BAJO PRECIO REAL
, ·muy difícíl desde el punto de vista percept\lal, porque ya se fijó un pr. ALTO .10
do'de referencia más bajo. Los consumidores son más sensibles a per
. bír la suba que la baja de precios. Revloµ bajó fuertemente los precios
. ·. :,5J .prod~qo Shampoo ·Revlon Flex a. lo. l~igo del tie1úpo, pero; en gen
: ·. raf, esa. baja .no fue percibida por la;rnay?.t n;:irte de los consumidores. Es:a matriz es muy interesante. p~ra evaluar lospr~pios productos
0

O · 1a .
Propn e · · ·
, : mpresa con resp~cto. a los competidores. Muchos productos se
-loberto Serra

El nuevo juego de los negocios

. . enores ue el real. Esto proporciona un airo marge '
)erctben a pr_ecios
· dT m ·¡ d_ · antener
q
en- el ti'enipo La empresa que es cons
· ·
-elativo que es l 1c1 - e : ·. ermanentemente para lograr esa relació
:iente_ de esto p~e<l~ tra _a¡ur ioes la cadena argentina de Supermercad
lesbalanceada. Un claro e¡emp . _- - ,-d hilena de hipermerca
~ . b' t ·emplo contrano es 1a ca ena c .
~oto: En cam 10, e e¡. _ -. . ¡ , s baJ'o que el percibi ALTÁ RECORDAC/ON
I . a donde el precio rea es ma .
umbo en a Argentm , _ ·_ ente ara mejorar esa relaci
:n este caso están trab_a jando permane~tem p lución lineal p' ara e f \
difícil No existe una so
::iero realmente es muy . - d · -_ 'mi·e·n·· to y obtengo la percepción q
.- - , '
bl . h ºO determina o mov1 - - - -.
?W ema - ªºe el resulta d o proviene
. d·e una interacción
- de fuerzas .
::iusco---, porqu d 1- . adores Por eso muchas veces GRADO DE
· · to os os ¡ug · ' - · PERCEPCION 1---t---¡ PERCEPCION
aámicas donde participan <l .. , . tratégica:_ -_de posiciona_ rse realrne CONOCIMIENTO
REAl'
,ólución pasa por tomar u~a ec1~1on es , ··---' - ·, . ' DÉL - ERRONEA
:e como Premium y subir el precio. PRECIO

10·
ALTO
BAJA RECORDACJON

Ü GRADO DE CERTEZA DEL PRECIO 1QQ

matriz surge de realizar una investigación de precios percibidos

//p,cir producto. En esté caso, el eje de las abscisas marca el grado de cer-
PRECIO
PERCIBIDO ,,.ieza sobre él precio real en relación con el precio percibido por los con-
_,:~ii~idores, y el eje de las ordenadas marca el grado de conocimiento del
:''precio, es decirO qué porcentaje de los consumidores dicen conocerlo. De
ALTO MARGEN : _'·estáforma se genera esta m~triz, donde pode.mas apreciar los productos
- ·sAJO ·.· con baja recordación de precio en la parte inferior y los de alta recorda-
/ ción en la parte superi¿r. También se puede~ ver los_ productos_con alto
(gr~do _de certeza. en relación _a su precio -real en el lado derecho de la -
o BAJO PRECIO REAL ALTO 10 -
~cinatrii, y sobre el fado izquierdo, los de percepción errónea. lf

; é: · Veamos un if'studio de precios percibidos rl'ializado durante el año 1998 =

-11.
:Hi•
. , estudio de 2.000 prod uc to S de consumo:;;.·
,'!i,:~.• •· en la Argentina, en el canal supermercados, por los dientes. Algunos de ·•··.
Esta matriz esta basada_ en ~n- d terminar los precios reales. El estud~~'- ' '
Jos productos estudiados fueron.los siguientes:
masivo básicos y sus precios pBara e A'11·es y sus alrededores en agosto_ de ..
1 · dad de uenos 1 fcoca Cola lata: CC
fue-realíza<lo en a c1u 00 ersonas para establecer~ , • Ye:rba mate La tranquera: YB
, 998 en conjunto con una muestra de S p .o percibido y <liferenc1ac1 ·, • Fideos Spaghetti Mattarazzo: SP
. ~icionamiento de las cadenas _en cuanto a prec1 . .- . • Yoghurt con Zucaritas La
:,• Jugo Tang de naranja: TG
Serenísima:. YZ
percibida. • Vino tirito Santa Ana: VSA,
"•Jabon Ace por 1Kg'. ACE • Galletitas Crio1liras por 390gr: CR _. , ·

196
197 .)
 El nuevo juego de los negocios
Roberto Serra

J00% de posibilicjades de cambio ~de marca (producto Switch) hasta 0% de

·rno probabilidades de cambio de marca (producto Skip). Es importante de~ta- ·
- ALTA RECORDACION
car que esta matrifes sólo útil para p:odu~tos de consumo rnasiv~

100 ..
. ALTA .
RECORDACION CAMBIO DE- CAMBIODE
GRADO DE - PERCEPCION --+--: PERCEPCI0N PRODUCTO LUGAR DE COMPRA
CONOCIMIENTO - .. -~RONEA REAL ·
DEL -
PRECIO _ICR 1
GRADO DE !SWITCH! l SKIP! I

CONOCIMIE!',ITO --·
DEL ..
PRECIO .-

ELECCION-EN COMPRA:
GONDOLA INDEPENDIENTE
.BAJA DEL PRECIO
RECOROACION
Q GRADO PE CERTEZA DEL PRECIO 1QQ

o GRADO DE PROPENSION 100

AL CAMBIO DE MARCA

En el est~diq se ve qu·e _;_:e,ntre' los escogidos--- sólo la Coca Cola ~e la

t~l es un producto con un precío conocido y certero. La. gran_ mayona.
los corisumÍdores dljo q1,1e el precio era U$S 0,5d (~recio d: referenc~:
.mientra~ r¡ue el precio real en la boca en que füe reahza~a la mvestl~ac10 .
fue de U$ 0,49 (levemente más bajo que el de referencia). En cambio., e_:.,
el resto de los casos (excepto Tang, que tiene un grado lnipnrtant~ de e -
_nocimiento y regular, de certeza), los productos inv~stigadc,s esta11 en e,
{lrea di;: precios no recordados y de percepción errónea. - _- - ·
·. En el caso del ·Spaghetti Matarazzo el precio en ·1a boca . _. _, .
mie~tras que.elprecio promedio era 1,25 y el precio modal 1,19: El prec1:
~?xi~b-.registrodo fue de 2,19 y el míni~o, de 0,80. -- - - ·-
º~ -~Fisci-o sus,-1Tuc1óN
· M'ATR1i: ·
;- . (El cuadrante de bajo conocimi,,.nto del precio y ~Ita propensión al cambio
de marca presupone que el consumidor va_ a tomar la decisión en 1a góndo-
. .la, en el lugar de cómprn, comparando los distintos precios y product~1} ~
el cuadrante de ~ompra independiente del precio, el consumidor tiene to- •
macla la decisión de~roducto y lo -toma de la góndola sin analizar el precio
.. porque no Jo conoce. cuadrante cambio de produc--.o·se refie1e al caso en
· · que el producto que usca no tenga el precio adecuado, entonces cambiará
pqr otrµ productoj El cuadrante cambio de lugar de compra)se refiere a que
cuando el consurrudor ve un producto a_un precio mayor al recordado por él,
. ~:Y que a su vez es lln producto que prefiere comprar y no quiere sustituirlo por _
- otro, en este caso no lo lleva y cambfa de lugar de compra, generando un
· ,efecto de '\'ariedad escasa VlUY negativo para el lugar. Un ejemplo de esta. : ·

_·_ .Esta ~tríz ~~\~uestra el -grado de record~cl~~ del ~ret_io: tela dona
· situación puede ffr tenet la lata de Coca Cola fuern del rnngo de p~ecióde
_:, . referencia
.
que tiene
. .
el consumidor
. .
para el canal supermercados.- 1!,• · . ·
con 'él gradó de propensión al c;imbio demarca?ste e¡e C()'.~t~n!ª. co.~d - '
 El nuevo.juego de los negoc(os
· 100 . . . de el dinamismo se obtiene de una ec .,
) PERDIDA DE Pi SICIONAMIENTO 1 ·· .. uac1on compuesta d 1
[KI vacion con el grado de acción p . . . : , _ e gr.¡do de inno-
ALTA . · or mnovac16n b - ·
RECOROACION CAMBIO DE
nuevos lanzamientos y por acción d' •b· ., ' as1camente se consideran
CAMBIO DE . 1 . ' istn uc1on de los p d . -
PRODUCTO LUGAR DE COMPRA ¡,ntos cana es, producto dispon "bl l .. ·- - ro Uctos en lós dis-
. J e para a compra, ~tcétera.
.• [!§] '
1o '
GRADO DE lswlTcHI ! SK!P!
CONOCIMIENTO
AREADE

~
. DEL
PRECIO
~ AMENAZAS 1
o
·- ÁREA
ELECCION EN COMPRA···
GONDOLA INDEPENDIENTE ........
SAJA
RECORDACION DEL PRECIO
J~l ~ 11 !ACEI
YB !V&.! [Yi} DE.
'A
o GRADO DI: PROPENSION 100
.,,. ~ EA

E
AL CAMBIO DE MARCA
AREAOE
MUERTE
! INDECISION OPORTUN.

En este caso volvemos a la· misma inv"estigación planteada, donde vemos

claramente que los productos Coca Cola y Tang no son sustituibles para la o DINAMISMO
gran mayoría de la muestra y que también los consumidores conocen el. 10
precio. Son productos que los supermercados deben manejar con much~ {? Si uti!izamos el ejemplo anterior del d : .
cuidado pcrque pueden generar muy mala percepción general de precio .queda, para la primera medición de la _me_rca of,de_ Sh.ampoo,
y hacer perder muchos clientes, En cambio el Yogurt con Zucaritas de ' ,.. · ' s1gu1ente orma:
a
. · Serenísima es un producto que se va comprar independiente del precl
ya que los consumidores de esta muestra no sabían el precio del produ
en su gran mayoría. En cuanto al Spaghetti Matarazzo, la elección se pr
duce en la góndola, ya que al no recordar el precio y ser un producto mu
·. sustituible,
.
el consumidor puede ver otro producto de características siro.-
.
\ares y. un precio más bajo para sustituirlo sin problemas.

MATRIZ DE DINAMISMO/ DIFERENCIACIÓN

INDECISION ARie.A
,: . En esta matri~: relacionamos~ grado de_ diferencíadón actual del product
. 6 ·servicio y de la competencia. con el grado de dinamismo de los misrn~ · DE
. tmportanch~ de analizar el gradó de dinamismo es la de ver posibles tend . OPORTUN.
das futuras: de los distintos. competidores, pudiendo determinar amenazas . __ AREAO
MUE~TÉ
· oportunidades de posicionamiento en el futuro. Es una matriz dinámica, don"'![.
. DINAMISM_O
10
 • 1

El nuevo juego de los negocios

Á-obc, iu S~í,ll

Para la seg~nda me- .1 o--------r-----T-~--, CONCLUSIONES

dición, la matriz sería la .

Hemos pres~ntado un conjuilto diverso dtniattlces para analizar el posi-
. siguiente: cionamiento desde distintos puntos de vist~ LC? imp?rtap.te es_ poder utilizar
varios modelos diferentes simples en el mishío momento para lograr enten-
der el posicionamiento dinámico' en mércados cpn .un elevado nivel de com-
plejidad. Como dijimos al principio, y de acuerdo con-la Teorí~ del Caos, es
preciso trabajar con modelos simples y complejos al mismo tiempo.
.· Las matrices desarrolladas han sido presentadas á .modp_ de· ejemplo. No dé..:.
hen tomarse· como recetas, sino que, en cada caso en particular, se pueden
AREADE crear las matrices o los modelos que mejor representen la situilción analizada ..
MUERTE
¿Cuáles sori los témas clave a tener én cuenta? .
COSM • Barreras· al posicionamiento. ·
CIENT • La trampa. del crecimiento.
DINAMISMO " La guerra de precios, . .
• Los errores en Ja fijáción de precios.
" Las claves.
MATRIZ DE MODELO DE NEGOCIOS

. ll'dades de posicionamiento que sirven pa

Esta matriz nostmuestra postb t d I d egocio? El nuevo modelo .
:¡
Barreras al Posicionamiento
L, t ir nuevos mo e os e n ' .'..:I . •
diferenciarse Y cons ru nuevos productos o serv1c1 Las principales barréras al posicionamiento son Internas, no externas.
1 to en que se generan 1
construye en e mamen . U .emplo de esto son os nu .. La consistencia estratégica, dificil de comunicar internamente en la or-
v~w~~~~ nq ·
simultáneamente con nue . cines comidas y negocios. ganización.
vos centros de entretenimientos con vanos ' • La elección de un posicionamiento, percibida corno riesgosa dentro de
MATRIZ DE MODELOS DE NEGOCIOS la organización, a veces se prefiere. no elegir. .
" La falta de involucramiento de la gente dentro de la organización en·
100 relación con el posiciona~ento. _,, ,
NUEVO
+ OIFERENCIACION MODELO La Trampa del Crecim1ento
POR DE
PRODUCTO NEGOCIO
• La extensión de línea.
·PROOUCTOL-----t-_;....------7 · :• El'~gregado de nuevas especificaciones.
• Imitar a los competidores. ·
OlFERENCIACION . \ . •.. Re_ducció~ de costos y _!:>ús~ue.da. d~ efici~ncia.
POR
coMMOb\TY .SOLUCIONES
Ja Guerra de Precios . . ·

+ 100
o SOL\JC\ONES ·

202···.·
..... ··.
.: T'
·Roberto Serra

• ~~ clientes -sor1 más ~e~sibles ª~ ~ume:o

• Hay una re_duc':ión ~-e:-lo~ t>~ne ic10s y e
parte de los dientes. _..-, : ·.
:~:;:~itidad
. . .- .
d~ valor pof;

rápidamente.
. -:
______,,_""~--- c.-_ - ·-
a p_ í_-t u
.
¡: o -V: I.

• Las ventajas de los precios· bajos desapai;-ecen.

• Los beneficios se seilsi~ilizan al_baj~r los precios.
'.- . L°: estrategia
Evitando la Gu~rra de Precios
-
• Evitar reaccionar con una-b a¡a · d precios
e - .: . - . ·;
. tura de la competencia. . .r
• Evitar una mala lec - - . ompetidor baja los precios. ·,,
• Determinar las razones por las que ~n. cd l coro·petidor; ¡:-(
_ _- · _. 1 de los precios e - - _ -
• Determmar el rango rea - . odelos simultáneamente. ;
• Analizar.el posicionamiento con vanos m_ - l - .- - f.
• Tener una visión enfocada y una· est~ategb,au_cscaarra.métodos no conveQ -
- _ b · r los precios - ·
• En caso de tener que -ap ·¿ - ' cios variables en tiempo re~X
.
c1ona les , como
. remates revert1
. os o pre - .
· (Yield Management). ·
EN LA BÚSQUEDA 01:L CONCEPTO'
Los Errores ~n la F_ijaci·ó~ de· Precios
-. -· ios absolutos y relati'{OS. · .- No hay gerente o consultor que no haya hablado alguna vez de estra-
• No distinguir entre pr~c 1 . . diferenciación/precio. t~gla. Este es un concepto del que se ha hecho uso -y abuso. Diversas
• No estar enterado de a _re ac1on 'bidos. ' cosas; que tienen· distintos significados, son nombradas con esta palabra._
• No· distinguir entre precios reales y p~rc1 el rango de precios ace Estrategia es un término tomado d,el ámbito militar, que de hecho vie-
.. No ent.ender los limites de los prec10s y
. ne del latín strategia, que significa general o jefe. El paralelismo que
tables. . .. . . , y el efecto segmentación. . existe entre la utilización de este término ·tanto para· 1a guerra como pa;.
• No entender el efecto sust1tucl0n . ralos negocios·es sorprendente. Por un lado, hay cuestiones muy comu-
nes a ambas disciplinas: se habla de campos de batalla (mercados ·o _ _(
mei:ite de consumidores, en los negocios), poder de fuego (recur~os · y-
\ Las C\~ves .del-Posicionamiento Dinámico. . fortalezas empresarias), objetivos estratégicos,. misión, planes, posición:·
\ - . - . . • e un único atractor¡ la visión-.enfocada. alcanzada (o posicionamiento), etcétera. Por el ptro, se puede observar.
• Lograr claridad a traves ~ l Ri • ptimo que se logra trabajan una e~olución cor~elativa: ··
• Lograr . d"mamt-·~roo a traves de tmo O '
-
- - con tiempo frac~l y no_ real. orta.~1.ie.nto de la organiza.;:íón; elimín. • De guerras largas, desgastantes y con fines destructivos (aniquilar al
.• Lograr consistencta en el _comp - - . _· enemigo), se ha pasado a conflictos intensos muy breves (guerra· re.:.
·1as barreras internas. . d -, nor la acción operad.va. - Íámpago), o a extensos muy suaves (guerra fría)- con objetivos dis- ·
• No tomar decisiones apresura as l ,,. - . .
timos (ocup~! el territorio enemigo). En los negocios_ este desarrollo: -
-_ - . - ._ ender permanei;item-nte.. . . .
• Reflex1on;ar Y apr _ _ · . _ _ _·. - . se
..
observa.-en cosas muy. concretas:
. . .
l'Qr -un lado,. las. _empresas pien~ -
: .

205
-._ 204 ·
 s~.n cl0s ve:ce3. ant(~s de iniclzr ~!n;:t -gJ..:';"rra de ptec:ioi, salvo que·se. Al!TOIIES ALGUNAS PRl,MISAS ·1-IE"RRAMIENTA,S
pan con cerreza que la tienen g:'!nada,_ por difcrenci.a dé poderíq 0
P. Sehnick • la estrategia. e·s un proceso deliberado y cons- Dlagr,tma FODA.
posición alcanzada·. De todas maneras, se sabe que no siempre es KAndrews ciente. ·• ·· · · · ·
bueno matar al competidor; n1uc:has veces ante la ameriaza de un • Responsable: el CEO de la organización.
maycr es preferible ."mantener la plaza ocupada" por más de un ju: • Es simple, explfclca, en perspectiva.
gadcr.. • Debe Implementarse recién después de ser formula- -
da por completo.
• De ejércitos regulares a equipos comandos.· f.!n los negocios ya n · Varios • la estrategia es un proceso fom,a!, elaborado y racio- Planificación de escenarios.
se puede atacar simultáneamente en todos los frentes. Más aún: mu nalizado. Presupuestos._
chas veces sa:- utilizan productos "karnikazes" que mueren matand ·_ • Mecanicist1 y exacto.
al enemigo: se puede eliminar competencia a bajo costo con segun' Del M. Poner • la estrategia es un proceso analltlco. · Cadena de valor. Matriz
das marcas crt:ad:ls solamente :::i tal fín. posiclonamientó BCG. Estrategias genéricas.
P. Cole • La estrategia existe en la cabeza del lfder, el que la de• f'oc.as. En particular es una
• De enfrentamiento a prácticas miii.tares conjuntas. Las alianzas, d L Busenltz ,¡ sarrolla en forma semiconsciente basado en su expe• escuela básicamente des•
:,arrollas y conquistas conjuntos potencian y le agregan J. Bamey riencia e Jnruicfón. .criptiva.
fas acciones individuales de fas empresas. • La. visión cambia con el líder.
• Se concentra en especial en nichos de mercado pro-
• De Jnsuficienre comunicación, información. y tecnología a exceso d tegidos de grandes competidores.

esas variables. H.Simon • la formación de la esrrategia tiene lugar en la mente Similar a la del entrepeneur.
J.March del estratega.
" De bombas masivas a ojivas dirigidas por GPS (sístema de poslci • Hay m;i¡:,as mentales, paradigmas, e interpretaciones
subjetivas.
namíento globai). Se habla de marketing "uno a uno": hay conducw
comerciales ya no tan masivas, bi{!nes personalizados, etcétera. ,,. C.Llndb!om • la formación de la estrategia es un proceso de apren· Se intenCJn hemimientas
j.Qulnn dlzaje. que faclllten la Implementa-
H.Minrzberg • Este proceso es _colectivo . ción de pequeñas medidas
.. De guerras tradicionales a guerras subversivas (que atentan con
K.Weick • El llder tiene que dirigir este procem y acciones individuales. ··
d estado, sus dirigentes o sus instituciones), revolUc:ionarías (q ------+----t------------------+-----~-~
bu~can el cambio del orden '1.Ctuai) y guerrilleras (pequeños gru j.Pfeffer y • La íonnación de la estrategia depende del poder y po- Redes. Joint venwres.
que atacar'i rápidamerite determinados objetivos). Garbarino y D_ G.Salancik l!cica. Es un proceso de influencia. Alianzas estratégicas:
co incursioúandQ en el sector de bs ventas on line son ejemplos T. Peters y • la formación de fa estrategia es un proceso de lnte- nene rasgo3 destriptf{OS;
esias nuevas ma.neras de competir. R.Waterman racc!ón social De todas manern se pone
R.Normann • los individuos de la organización adopian la wlturade énfasis en la creación de un
la misma a través de procesos formales o infonnales. valor central.
·•
Desde L\na visión empresaria, la es,rategia ha sido. abordada de difercnt R. Freeman • la empresa es un sistema abierto, por lo que tiene Medidas conóngentes.
ángulos. lvllnr2.berg' re,diza la siguiente clasificación de las distintas que adaptarse a los cambios de_l entorno o desapa•
recerá. ·
·cuelas: ·
AChandler • Las organizaciones pueden describirse en términos C:mflguraciones es tnJCtl.!·
D.Miller de algún tipo de configuración. ~ rales. Turnaround. Rees-
• Se puede saltar de una configuración a otra, lo que li'ucturación. Downsizirig ·
, Mintzberg. H., Ahlstrand, B. y Lampe!. J. Strategy So(ari. The Free Press, New York 200~ provoca una secuencia _o evolución. Ben cltmarklng: ,

. 206. 207
 - E:· nÓe.~o jueg~ de los negoci~s
Roberio Serra
En cada momento de evaluación de la tra cto . . , ·. -
En esta dasifü:acióh, Mintzberg incluye a autores ~orno Senge, Hamel · mos a un conjunto de posibles tra , · fuye na estrateg1ca nos enfrenta-
. yectonas turas " · · . ,
Prahalad y Stacey dentro de la escuela del aprendizaje pero como inte~ cálculo, llevan estrictamente a un unto· a la : ...n~guna medida, ningún
grarites de difereQtes corrientes: la .del aprendízaje come;> creación d ; toria. Siempre estaremos frente a p . , dcons1demc1on de una sola trayec-
conJUntos e trayecto • ,, (P . . -
conocimiento, las capacidades dinámicas y la Teoría deLCaos. · Cuando se perciben perturbac1ones . en el sistema nas 1 ngogme, 1997).
replantearse. En este caso en gen f , as trar.ectorias deben
cación, de los cuales eme;gen var~ra '. elsta_remQS ~rente a puntos de bifur-
. ms so uc10nes disruptiva
. ESTRATEGIA La trayectona estratégica es la parte más variab . s. .
. en todo momento con la din..'ím·1~·a . de laleorga
.__. operot1va de la· estrategia
-- L y se asocia-•
la estrategia son los objetivos, opciones y. búsqueda permanente de ca , trayectorias debe · ser un proceso
• d emocmt1co , .
y crear ' nizac1on.
· . da elección de
nos o trayectorias alternativas alineadas con la visión y el posicionamiento, q . car romper las reglas exi~•entes t ivo, y,t que ebernos bus-
, ·"" , a acarnos a nosot · • .
se adecuan a la evolución del entorno. La estrategia está formada 'por los o sustitutos y trabajar permanente e t ros mismos, generar negocios
m n e con complementadores.
jetivos a lograr y los cáminos o t.rarectorl.as alternativas para alcanzarlos.·

- - -.·_
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Objetivó~ estratégicos
Son Ún conjunto articulado de grandes logros que representan los atra
-\~~~~~-
tores para lograr la visión a través de un. posicionamiento. Estós son l
grandes objetivos que queremos alcanzar, los que deberi estar alinead '
con la: visión y el posicionamiento deseado.

TJtAYECT0RIAS ESTRATÉGICAS
'
. 'I
Resultados

--
& ,

..~ /
-
/ ~
Limitantes

· Son las posibles alternativas para alcanzar los objetivos estratégicos _

desarrollar las habilidades esenciales. Estas trayectorias deben redefinir~
permanentemente. Una vez elegida una trayectoria estratégica, ésta s Trayectoria estratégica ·
utili:z:ará como guía para ejecutar las tareas operativas dentro de la or
nización hasta que no se elija una nueva trayectoria. Tiempo
Una nueva trayectoria debe elegirse cuando al ev¡i.luar el entorno se e
.cuentran límites externos difíciles de sortear. No existe un intervalo
tiempo mec~nico pa1a evaluar una trayectoria o cambiarla. Dependerá d 1-ÍABILIDADES ESENCIALES (C0RE COMPETENCIE~)
· cada situación especifica, del tiempo fractal que sentirnos en determinad
momento. De todos modos, es muy importante pensar estratégicamente El concepto de Core Competence (Prahalad & Ha , .
a'las capacidades O habTd d me!, 1990) esta refendo
cada momento que realicemos una acción operativa. De esa forma, estar ción las que debe l ¡ a es ~ás importantes que tiene una organiza-
mos evaluando constantemente las trayectorias estratégicas. ' t"
los ob' n, generar
. venta¡as co mpe t'rtivas
· que coadyuven a lograr
Cada trayectoria estratégica genera un grupo de 1ctividades operativa~ Je 1vos estrateg1cos a trav· d d 11 .
·½atégicas. Básicamente -od •,es e d e~a,rro ar las mejores trayectorias es-
lo largo del tiempo. Lo importante es evaluar en cada momento la nece, . ' p immos CL!fque d .core.conpeten.ce es una·
dad de replantear la trayéctoria elegida. · ·

208.
 Roberto. Serrn ,
El nu~vo juego de los negocios
habilidad esencíal y diferenc;iadora de ~a empresa, que reúne hs siguién t
tes característíca.s: . .· mundo" perdiet_1do. su valor de ventaja diferencial La clave está en de b .
-~- Se trata de una actividad (no un producto) que le pe.nnite eHOgres: º· inventar mercados y desarrollarlos antes que los· competidé>re;, scu nr

a difer<::otes me_rcadqs. _ ·
2. Esta habilidad es apreciada o requerida por los consumidores. ASUNTOS CRÍTICOS Y PALANCA ESTRATÉGICA
3. Es una habilidad dificil de imitar por los competidores.
A través <le esta: habilidad central obtengo una llave de ingreso pa ~on los te~s estratégicos críticos, fundament,;1.les para el logro de Jos ob-
varios mercadqs potenciales y, a su vez, el desarrollo de cada uno pote jeuvos estrateg1cos pero que no son sencillos de resolver, convirtiéndose en
ciará.al resto de los negocios actuaies 1 al estar todos interrelacionados. límites a la estrategia cuando no son dilucidados. -Los asuntos críticos ; 0 ~
core competence se convierte así en la habilidad que Jleva a la empre , obstáculos que, ~ay que ~liminar, pefo ·primero hay qu~ comprend~rios, e~-
a generar nuevas ventajas competitiyas dinámicas, tenderlos Y clasifl~:los según su importancia para poder plasmar la estrategia,
Por ejemplo, el core competence de Carrefour es la habilidad que tien Un_a _vez clas1f1cados hay que ordenarlos según su importancia
par.a _qiantener los costos bajos, a partir del poder de negociación que eje estrateg1ca. De este orden surge el punto donde aplicar .la Palanca Estratégica.
ce sobre· los proveedores y 1 por lo tanto, de poder vender a bajos precio Este es un concepto importante, ya que permite el.iminar el límite que real•
El core competence de Sony es la habilidad para desarrollar productos e mente :rena el ~ogro .d~ la e:trategia. El punto de apalancamiento no siempre
miniatura (Hamel & Prahalad, 1994). Sony fue la primera empresa en sal será evidente m surgira a pnmera vista. En particular en medio de una crisis
al mercado con radios miniatura, posteriormente el walkman. (reproduct es dificil ver exactamente cómo salir del problema. U~a yisión general del pro-
res de cassette portabies), el discman (compact disé portables), televisare blema, tomando cierta distancia, ayuda a entenderlo más claramente. A menu-
de pantallas de cristal líquido de 4 pulgadas, etc. Esta habilidad la aplica pa do,. una acción sutil es suficiente. A veces, se trata simplemente de esperar y
ra llegar al_ liderazgo en· 1os distintos mercados a los que ingresa. com~render !ªs demoras. En otros caso.51 el punto de apalancamiento puede
Es necesario identificar las habilidades esenciales que hacen posible e surgll' en algun lugar totalmente inesperado (Senge et al., 1994).
creci_miento de la organización. Esta posición implica Un cambio en la for
rna de ver la empresa. En lugar de pensar en una suma de unidades d
negocios, la empresa debe pensar en una suma de habilidades clave y I
sinergia resultante.
Cuando lbs ciclos de vida son <;ada vei má.5 cortos, asociar la imagen d
. la empresa a un produ.cto determinado no parece ser una buena opción
Tampoco,~como es sabido, diversificar sin un criterio, saltando de cosmé•
tkll a electrónica, alimenticia· o editoriales. Es ~uy riesgosa e inestable la'
posición de una empresa que n_o puede concebirse a sí misma y a sus com-:-
petidores en función del core competence. Sin tener al menos un core
1
competence es práct_icamente imposible lograr el propósito estratégico o la
visión de la organización.
Los mercados son altamente competitivos y los ·factores tradicionales d~
ventajas competitivas han dejado paso a un conjunto de factOres mucho máS_
complejo; -Las telecomunicaciones y la reducción en los tiempos y costos d ·
transporte hacen cada vez más:Sencillo el-ifltercambio de los factores de pr
ducción,
.
•donde los
',_ y. Calidad son imitables
cose Os..·. .
en -cualquier puntó del

211
Roberto Serra

Como eje;nplo de esto podemos tomar el análisis que realizan Gulati · NIVELES DE LA ESTRATEGIA .
Garino en la Harvard Business R,eview (maxolji.mio <;le 2000),.donde an
!izan cómo deberían tomarse las dedsiones de íntegración/separaci . El Iéxic~ habHual de los neg~cios habÍá de di~tÍiitos niveles de estra- .
cuando una organización de.la economía tradicional decide realizar neg •tegia: estrategia corporativa.: estrategia de n~gocios; estrategf;is
cios en Internet. , tundonaJes. Comentaremos aquÍla conexi6n , de
estos niveles con el
marcó concéptuai desarrollado. . ' .

CLICK ANO MORTAR SPECTRUM ·_ INTEGRACION'

SEPARACION. - . ,J. ·Estrategia Corporativa
!

Es el máximo nivel._Es la estrategia para toda la corporación, donde se eva-

•. Júan los diferentes negocios actuales y las posibilidades de negocios futuros.
Define la esfera de negocios a que ,!spira una compañía, establece la clase de
organizacióh' económica y humana, qué es o" pretende· ser y la n~turaleza
de las contribuciones económicas y no económicas que jntenta aportar a sus
· JOINT accionistas, empleados, clientes y a las comunidades (Andrews, i971). En pa~
STRATEGIC
SPIN-OFF PARTNERSHIP VENTURE labras de Michael Porter 0987), la estrategia corpocitiva·es lo que asegura que
Oflicad~potcom
Bamosendnoblo.com · Rlla Ald y : l(bklds.com la totalidad de la corporación represente más que fa suma de sus partes. ·
drugstore.com
En nuestro enfoque trabajamos con· el concepto de marco estratégico,
donde necesitamos no sólo u ria estrategia corporativa ~ino un marco estra-
tégico corporativo, yá- que tenemos que formar una visión enfocada para I
\
toda fa corporación y de ésta se desprenderá la estrategía co1poratíva.

Estrategia de Negocios (Business Strategy)

ADAPTADO DE ouLATI Y'GARINo,HBR MA_Yo-JUNIO 2olio
Es la estrategía para cada negocio en particular dentro de la cartera que
posee la empresa, una vez definido el marco estratégico para toda la cor-
poración. El marco estratégico corporativo va a definir la base para el mttr~
-·,,,·
INTEGRACIÓN co estratégico de cada negocio, Por lo tanto, cada negocio tendrá su visión
SEPARACIÓN-~ -
~nfocada específica y su estrategia, pero deberán ser coherentes y consis~ . · .-·
Mayor foco Marca establecida
tentes con el marco estratégico corporatjvo.
Más. flexibilidád Compartir información
Acceso a venture capital Eficiencias en· distribución
. . . Estrategias Funcionales
. \a decisión qe separación o integración. no es ~na elecció~ _binaria.:.
'.. . clones ·podrán elegir el grado.de- mtegrac16n/separac1on para . ·. E.stas estmtegias tienen sus _raíces en el antiguo enfoque newtoniano, · frag-
· . organiza . _ . . d.· · ¡ -·. mentado, Tener e.st!'ategias ft.Ínciorta\es, es decir, específicas pam cáda área_. ·
. . . .. •'·-r•v·a'·s· de··Jrtternet con -las operaciones tra tc1ona es.. . .,
neiar _sus m1c1a 1 . . . . . . . _- . . . .. ._ _-

212
 fi,mcional (IT'..2rketlng1 finan:zas, .producdón).va abiertamente en contra de~-· Una promoción especial de un producto por dos semanas en una cade-_
_prb1e_6.ley cle,cÜnámk:a de si,~tem:is, la ley de b Fragmentación:-"cuant~. más na de supermercados, es un ejempló típico de táctica. Pero si en lugar' de
dividido esté un.sistema, men~. d{namisITlo tendrá"~ las estructuras funcmna- llamarla acción táctica, la consideramos una acción opéraiiva con -conse~
les -v en consecuencia las estrategias funcionales--- no deberían existir má_s cuencias_ estratégicasi es más dara la relación que esta a9ción tiene sobre-·
de· Ía "mane·Í4 en que hoy· las cOilocemoS. _Una estrategia indep~ndiente d_ eJ posicionamiento fututo de la marca.
marketing no tiene sentido, como tampoco una de operacion~s º. ~e personal
sino que tenemos que buscar una estrategia total por negocw, generando la
máxima integración posible de las funciones, las distintas áreas y personas de LAS FUERZAS ESTRATÉGICAS
ben trabajar en int~rdepeñdencia, no con independencia unas de otras.
, Las empresás son sistemas que poseen propiedades dinámicas. Todos los
. •componentes de ese sistema se encuentran interrelacionados entre sí. Un - __ .--
Tácticas· cambio en cualquiera de ellos; en un momento determinado, repercutirá so-
bre todos Jos aspectos del negócio. Esto i_mplica qúe eJ negocio que se ini-
Las táctlcaS son también una herramienta perteneciente a la administni, ció de una manera simple vaya adquiri~ndo una com¡jlejidad creciente,- a -·:-
11
ción tradicional de las organizaciones, al enfoque fragmentado, partim~. medida que se incrementa el número de interrelaciones. Muchos de los pro~
de la estrategia, elaboramos luego las tácticas y, finalmente, ejecutamos . blemas que padecen Jas organizaciones son el reflejo de una incorrecta
acción operativa". . . valoración dé estas interrelaciones y, de cómo las dedsiones que se to-
Cómo ya fuera expuesto, la operación se realiza t~mendo ~1~mpre p~ man influyen sobre todo el sistema. · ·
sente la estrategia 1 y débe ser v{sta como una operacion estrategic~. No ti .
ne sentido separar. "lo operativo de lo estratégico", ya ~ue esta d1coto .
nos traslada 2· realizar el paralelismo con ''lo urgente pr1~ero, lo 1~porta
t~ después". En algunas organizaciones, la frJgmentac:o~ lleva incluso
que sólo algunas personas pued~n trabajar con l~ estrateg1co Y la gran~-
, té "lun'itadas" a traba¡'ar sobre lo operativo. El resultado es que
yona es n , ; . . l d " · ,;
oreaoiÍadórÍ no evoluciona, genera solo rutma y tiende a a e.,apanc~<?
·~Cómo se puede romper este arquetipo? Hay que comenzar a co~s1de
' · lo estratégico y lo operativo están .entrelazados, no se puede
rar que 1 - ·
s hacer y pensar estratégicamente a mismo tiempo.
t.:eparar. Debemo . - .
ersona- que está ,realizai:ido una actividad operativa debe pe~s~r en s A fines .del siglo pasado, Poincaré (Prigogine, Las /~yes del caos) se
~onsecnencias estratégicas y cuál es la contribución ~e su actividad a , · planteó un problema de gran importancia: ¿se pueden eliminar l~s_ inte-
, ~··; · a1 posicionamiento o a la estra~egia. También debe propone . racciones? Poincaré contestó negativamente a esta pregunta. No sólo
- - · 'en
cambios . cualquiera de los componentes -~e 1~ estrategia. - . . demostró que era imposible, sino que dio la· tazón por la que erJ. im-
Pero para esto, es necesario· que la: organización gene:re el amb1ent posible. Esta razóri es "la aparición de resonancias entre· las frecuencias
adecuado, de apertura, y que_ motive a la participaci~n de todos e~ l. ··del sistema dinámico.- Según.la Teoría KAM (iniciales de los tres cientí-
- -n ·de la estrategia. Si seguimos este enfoque mtegrador,_no ficos que la desarrollaron, Kolmogoro~-. Arno!d, Moser, en\. Prigoginei) 1 a
f ormac10 . á -· en
n~· ~entido agregar un concepto fragmentador como ·1a. t cuca, qu_; . ~ausa de _las rt:s<:manci~s aparecen dos tipÓs-de trayectorias: unas regll-. ·
;ólo no reviste ninguna utilidad, sino que conduce a .la fraamentac1on ..
. al reduccionismo ...

215
214.
 Roberto Serra
. . .
lares determinísticas, pero t~mbién u~as trayectodas irregul~res im-
previsibles, que son el resultado de las resonancias. La Teo.ría KAM
tamb_ién demu~Stra "que a mayor energía en ~l sistema, el número de tra~<.-
yectori~s.aleat.orias .áumenta y, finalmente; el sistema _se vuelve cáótko/
La ComPetericia lleva· a la emprésa. hacia una_ escala<;ia constante'. Este_~
procese>·. de escalada· genera mayor cantidad de. energía en el s(stema,_ la
que permite la aparición de nume~osas trayeCtorias alternativas. muchas de
éStas irregulares e impr~yisi~ies·, transf()r~ando la organización en tin sis/·
teina caÓ~ico. Y es jus_tamente en este. procesó de expansión ddnd~ se rom~'1
pe el estado 'de sini.étría -it:1icia:1.· 1a _pérd_ida de simetria puede verse en los'·
múltipleS Caminos qlJ;e ·va~ surgiendó, es d_ecir, l~s diferentes trayectória~_.
estratégicas alternativas que va enfrentando el negocio, o puntos de bifur:;
cacié/n. Cada impulso que toma el negocio genera perturbación y una se,:,
rie de _eventüs que ró~pen con esa simetría, permitiéndole crecer. Ca4t::
impulso, más allá de su intensidad, afectará el ritmo de la empresa. Quizá
no hoy, pero seguramente sí a largo plazo.
LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER, LA RED DE VALORES '
DE NALEBUFFY BRANDENBURGER Y LA FUERZA I OX DE ANDY GROVE ,
Si partimos de la idea de las cinco fuerzas competitivas de M,Porter (1980f
~•donde se analiza b. in.fluencia de la rivalidad competitiva, los proveedores
los dientés, los coffipetidores, potenciales y los sustitutos-- vemos que es
' metodología, aunque creada hace muchos años para otro tipo de mercad.
tiene hoy un grado imp,,irtante de utilidad, ya que permite entender el func,
namiento de un sector industrial. Por supue~to, requiere ser adecuad.a a l
realidad actual, donde no sólo tenemos que analizar "nuestro" secto.r. sino r.arn
bién muchos otros sectores 1 por la posible migración de valor y por la conve.r
_ge~ci; de sectores propia de la Nueva Economía. Por otra parte, es necesary.
• tomar en cuent.a que
las- fuerzas no son . Polenrl••
totalmente competi-
tivas, sino que, en
Proveedores -·- - Competldo1 ~s
muchos casos, tam-
bién pueden fundo- ·
· nar de manera coo- 1 . . '•á~• dond~ la ·competencia es muy agresiva y donde los negocios se re-
·perat~~ª·. SuSliluios ·
216
.El nuev? ·¡uego de los negocios
Un muy buen trabajo realizado sobre la adecúacié/n de estas cinco fuer-
,as y lo que Barry Nalebuff y Adam Brandenbtirge~ 1Iaman "red ,de vale-
e,.'
.,.-· res", es .el. que presenta
.
el líder de. Intel, Andy. .Grqve
. ,, ......
en el libro
.
Sólo los .
. '
. · parano,des So.brevlven,
.
·.
,'
. . . . · .
· · G~~ve ~ntroduce 1_a idea d~ u~a. seXta. fÚer·;3, ..'i,J~.S-c'é:)mplellleI1tacÍores 1' .
y el concepio de fuerza lOX, donde plantea qui uha .de las seis fuerzas
se "potencia.diez veCesn·con resp_e'ct6 a las Oti-aS"1 ádqµiriendO.urta-impor-
tancia fundamental en el desarrollo futuro del sector en análisis. Esta Idea
de las seis fuerzas, con el agregado de la potenciación de una de ella~ en
determinado mO~ento, es una interesantísima opción .de análisis de las
. posibilidades futuras del sector. Grove demuestra, además, cómo Iniel ha
· ' utilizado esta -concepción con muchó é:X:ito. ·
l.AS CUATRO FUERZAS ESTRATÉGICAS DINÁMICAS
El alto grado de dinamismo que caracteri.za los mercados actuales exige
:· de las empresas una adecuada comprensión y evalllación de aquellas va-
. riables clave tjue, por su grado de incidencia·, serán primordiales en la for-
mación e implementación de las estrategias de negocio, Es por eso que, en
una perspectiva desde dentro de la organiZación, debéril<?s complementar
el análisis de ·las fuerzas ·para analizar un sector con las fuerzas inter-
\ nas pa1-a desarrollac una estrategia y definir p~sibles trayectorias. Así
··desarrollamos la idea de las u Fuerzas Estratégicas Dinámicas", las que fue-
ron determinádas a partir de un estudio realizado en una muestra de orga-
. nizaciones latinoamericanas. como las cuatro fuerzas más importantes con
que se enfrentan las organizaciones al momento de tomar decisiones estra-
tégicas.
No siempre se tiene una adecuada valoración de es'tas cuatro Fuer-
. zas Est':"atégicas Dinámicas. Sin el correcto y eqtiilibrado desarfoÜo de
cada una de ellas, se estará a utolimitando el potencial del negod_o, se
desperdiciarán esfuerzos o se presionará a la empresa, mitigando la ren-
tabilidad del negocio hasta llegar a su eliminación total. Cada una de las
fuerzas estratégicas reviste un papel funcÍamental en el crecimiento sos-
tenido de la empres, en los nuevos mercados donde,. entre otros facto- ·
res, los ciclos de vida de los productos o servicios se acortan cada vez
d.efmen• en fondón de la~ a·ccion~s de los riva'les•91ás impredecibles. Di-•
.217
 Roberto Scrr:;
s•.:.iíar tos ne1,0cios manteniendo ún balance dinámico de !;is fuerzas
tra~égicas p,;rmjtid:; ,
" El ~mprendimien!o de acciones dinámicas, de alm gn1do de impa '·
que generen algún tipo de rransformadón en las r:eglas de juego
mercado.
.¡ La integración e i~teracción de los componentes cultur~:tl~s estn:i1
turales y estratégicos de la organización, posibilitando un correct'
desempeño hacia la concreción de la Visión.
• La generación de una actitud de permanente· dinamismo frente al fu,
tura donde la toma de decisiones esté orientada hacia la continu·
J • - . . ,
creación de ventajas competitivas futuras. ·
• El desarrollo de una visión extendida e integral del
oriente al desarrollo sostenible de la º:ganizadón.
Obtener los beneficios procedentes del adecuado manejo de las fuerzas
estratégicas no es ya una opción, sino que se ha transformado en el cami-
no crítico hacia la formación de una organización exitosa. Por lo dicho, es
impr~scindible conocer la composición, de cada una de ellas, así como los.
aspectos. releva ates para su desarrollo equitativo. · habilidad en la utilización de las tecnologías de la información para asistir_
1. Fuerza de Globálización
2. Ft¡erza de Percepción de Oportunidades
3. Fuerza .de FlexibiHdad
4. Fuerz~ ·de Acción y Reacción
! . FUERZA DE Gl,OBALIZACIÓN
En los últimos tiempos, una de las fue.rzas que ha toma-
do mayor auge, modificando la manera tradicional de
competir, es la fuerza de globalización. En la gnm ma- ·
· yoría de los sectores compiten actualmente marcas in-
ternacionales y regionales, que sustentadas por nuevas·
. tecnologias, avances en la logística de distribución,
- - - alianzas estratégicas .y la economía global entre otros
·. ·.·factores acceden con gran facilidad a los distinros mercados. . ·
· · ·. ., s·¡ bi~n ·no estarnos tratando con un fenómeno nuevo en la historia de ·
· '.: la humanidad .,....hemos .transitado por distintas etapas de globalización- ~a
·. · gran· diferenc_ia de esta era está representada por el gr:ido de permanencia
.l.
E! nuevo juego de lo:; negocins __
e irreversibiliclad del mismo, constituyéndose en parte de la ecortoínía. La,
. gJob:.tlización es difere~te en esta década ~orque está siendo impulsada,.Y
·consolidada por el accionar de empresas rotaln:1ente globales .. Estas gran-
des empresas son las qué garantizan la competencia global. El avance de
Internet ha generado un proceso reforzador de la globalización, donde am~
boS se potencian permanentemente .
Jeffrey E. Garten, Secretario de Comercio Exterior de la primera admi-
nistración del presidente Clinton, explicaba en un artículo recientemente
publicado en la revista BusinessWeek:. "Federal Express Corp. resume esta
tendencia y es una de las mayores fuerzas detrás de la misma. Entregan-
do cerca de 2.8 millones de encomiendas en 210 país~s cada día, ·Fedex
está empujando la globaliz.ación con rapidez y profundidad, no por el he-
cho de incorporar nuevas rutas o destinos, sino porque está utilizando la
tecnología de la información para efectuar una re¡ngeniería de los siste-
mas globales de distribución y abastecimiento de sus dientes. En este
proceso, las fuentes y ventas globales se están tornando una _pllrte inte-
gral del modo de operar de· esas compañías".
El core competence de la·estrategia global <le Fedex, está dado por.su __ .
a sus clientes en el aprovechamiento de las oportunidades del mercado
global. Ásí lo describe su Chairman y CEO, Frederik W.Srnirh: "Hace unos·
años dec.idimos que el elemento más importante en este négcicio es la tec-
nología de la información y en función de ello hemos trabajado".
(Uno de los principales factores a evaluar es el grado de globalización
de la industria, es decir, en qué medida la industria en la que desarrollo
mi actividad se ha visto o se verá afectada por el accionar de empresas
globales, por las exigencias de clientes globales o por el modo en que se
gerieran las ventajas competitivas a partir del aprovJchamienro de los be-
nefi.;:ios de implementar una estrategia global. ,Al respecto; se recomienda
la evaluación de los siguientes factores críticos y la estimación de su efec-'
.to concreto sobre la industria en cuestión:
Factores de demanda. ¿En qué medida han c~mbiado las necesidadel
de los clientes? ¿Existen necesidades similares en mercados diferentes' ¿Mi ..
empresa puede satisfacer a estos clientes aparentemente tan distintos? ;,C6,
mo es el sistema de toma de decisiones dinámicas de los c:onsumidore_s?- ··
¿Se ha visto alter.ido el proceso de compra hab.itual? ¿Cuál es el perfiÍ de
los consumidores actuales y potenciales?
Factores de capacid:ades internas. ¿Cómo puedo aprovechar el core ·
competence par-.1 llevar adelante uria estrategia global efectiva? ¿Ha v~dado la.
 Roherto Serra
composición de la cadena de valor agregado del sectorr ¿Los procesos so
adecuados para la hoinogeneízación de la estrategia? ¿Existen opciones de 1
gístici_pam el.acceso a nuevos mercados? ¿Cómo afectaría a los costos de
empresa la implementación de una estrategia glqbaJ? ¿Han varia.do los nivei
.de rentabilid.1.d acostumbrados? ¿La globalízación es un est_ímulo para, el
tor de crecimiento? ¿O se está implementando como una presión al sistema?
Factores coyunttJrales. Elcorrecto análisis de los contextos actual
es un fuerte indicador de la incidencia de la globalización. Se debe e
fatizar la búsqued~ y detección de amenazas y opoitunida_des: qué d
ellos surjan. . ·
Factores de competenc·ia y cooperación. ¿Cuál es el nivel de rival
dad competitiva· del sector? ¿Actúan en_ él empresas globales? ¿Cuál es
perfil de respuesta de estos competidores? ¿Se han concretado alianzas e .
. tratég_icas? ¿Existe la posibilidad d~ concretarlas actualmente? ¿De qué ma
nera puedo cooperar con otras empresas y aprovechar los beneficios d_
ser global? ¿O me estoy enfocando hacia la competencia pura? . disminuyendo riesgos de entrada. Las alianzas representan úna opción in-
Factores tecnológicos. La creciente convergencia de medios, la evolu~
ción de las telecomun:icaciones y el rápido crecimiento de Internet, que e1¡:__
minan completamente las fronteras, amplían drásticamente las opciones de,
compra de los dientes y modifican las reglas de juego. Son claros ejemplos
de la intensidad con que los avances tecnológicos alteran las condiciones_
normales de las industrias.
El desconncimiento de la incidencia de estos fartores en los meto.-
dos, coloca a las empresas en una posición muy vulnernble al momen-.
to de enfrentarse con sus rivales y mantener un::1 posición competitiva
exítosa. Medir la fuerza de globalización es también reconocer la impor-
tancia de poseer un posicionamiento global, es decir, conseguir el mismo
posicionamiento en la mente de todos los clientes del universo obíetivo .. _
determinado. -~--
Microsoft, Sony, Nik.e, Marlboro, Coca-Cola, Intel son sólo algunas de las C:tí
empresas que más beneficios obtienen al respecto. Para ello, han trnbajado :f
. en función de un marketing global, donde la comunicación de la empre- ~
sa no sólo está integrada sino que se constituye a sí misma como integnil '~ ·
. para todos los mercados. De esta manera, se emplean impulsores globales, :L
· ·_- que p<:i.]11itirán "clavar" homogéneamente la ma~ca en la mente de los J,
. dientes en perspectiva, transformándose así en una marca global. Una marca Í • Consolidar su status en la matriz de posicionamiento dinámico, incre-
global se potencia con la explosión. actual de los medi~s d~.comur_ik;ac'.ón, J
. · que faci~itan el _contacto con los clientes, generanqo smerg1a y potencian- -
220
el nuevo juego_ de los negodO:s.
, do su grado de recordación y reconocimiento e incrementando su valor
\ para los· clientes. . . . _.. .
: · Frente aJ alto grado de integración característico del mundo actual, Ja
constrUcción de un posicionamiento global fortalece. la posición competi-
(iva de la empresa en la mente de los dientes._ Est~,nuevo panorama com-
petitivo obliga a las empresas a redefinirse; conel ~bjeto de implementar
estrategias glob:iles. Pa_rte de esta transforrnacióri. ~ndu}'e un ·replanteo en.
la selección de los blam;:os -de mercado, repen~ándq .estia~égicainénte las
posi_ciones que se deberán ocupar en qi.d~ urio el~ ·ellos: De ·esta manera_
·_ las empresas iniciarán un proceso dé coriversión de sus. operaciones rhul.•
· tiloc-Jlés en procesos globales. · · ·-
Una de las mejores formas de ingresar a nuevos mercados es· a través
de las alianz;s estratégicas; que permiten acceder a los recursos específi-
cos ·necesarios, adquiriendo know how d~l negocio, co_nociendo las prio-
ridades de los clientes, estableciendo rápidamente una sólid'.1 posición y
teresan.te de expansión, donde se logra crecer "vírtualmente", evitando la
generación de límites internos, propios de estructuras grandes, rígi_das e
inflexibles, que pierden drásticamente niveles de percepción de oportuni-
dades y de concreción de sus proyectos. ·
Las alianzas estratégicas son muy comunes en los sectores de alta tecno-
¡ .
logía, donde, debido a los constantes cambios tecnológicos, se precisa re- \
currir a sodas que potencien conocimientos y puedan, unidos, construir
ventajas competitivas que les aseguren su permanencia en el corredor
competitivo. De esta manera, se combaten también los riesgos propios de
las inversiones, especialmente en el momento del lanzamiento. Las redes
empresariales son una consecuencia de las alianzas entre varias etnpresas
y entre sus principales beneficios se puede mencionar:
• Expandir el potencial de innovación de las empresas, a través de la .
combinación de sus conocimientos aplicados. · ·
• Dis~inuir los riesgos asociados a! crecimiento y la ejecución de
nuevos proyectos.
• Obtener una posición más ventajosa en la negociación con proveedores,
distribuidores y otros compradores. _ ;,,.
mentando sus posibilidades de escabda.
• ~onseguir un alto conocimiento y rápido ace1camiento a los dientes .
221
 Roberto Serrn El nueyo juego de los negocios

• Adquirír flexibilidad en el manejo de los negocios. cJ nuevamente como un movedor,· dominando á sus 12 competidores y su-

• petec,tar y aprovechar oportunidad-es. perarn;lo sus proyecciones de venta en un 133%. · ,

. La campaña estuvo orientada a la recuperación y capta ció~ tanto de
• Obtener variedad genética, que permita desaprender del pasado y~
clientes como de los miembros del canal de tlistribución. La promoción
frentarse a los altos niveles de incertidumbre del futuro con una Vis(
"Bazooka Secret" implicó .ia utilización de varios medios de comunicación
más amplia de sus ¡;osibles escenarios."
•· y la acción.directa de su fuerza de venta, y culminó con la generación de
• Reducir costos, eliminando tareas, simplificando procesos, re-loca_ un récord en participación de mercado y ventas. ·
zando sus ·actividades. . JBM ha globalizado sus líneas centrales de marketing; Su departamento
• Crear asociaciones de im_age_n, que contribuyan a la- percepción que de marketing ~diredo, creado en 1992, ha crecido a razón del 30 % anual,
cliente tiene de la marca. señaló Fred Fassman, General Manager de la nueva área-de Global Direct
Un caso interesante es la empresa de telecomunicadont:s Telefóni · y
Marketing, destinada a la unificación de estrategias a la consolidación de
de España, que ha est~do buscando alianzas globales desde la finaliz un posicionamiento global de la marca. · ·
ción, en 1997, del monopolio que poseía. Su CEO, Juan Villalonga, cr. Es imposible no mencionar aquí a la empresa Me Donald's. Junto con
poseer los socios exactos· para enfrentarse al' incremento de rivalida el modelo multiplicador de rentabilidad de su sod9 Walt Disney Co.,
del sector. El 9 de marzo de 2000, una de las empresas más sólidas , · Me Donald's ha logrado mantener un ritmo competitivo, ásegurando.
España anunciaba que estaba cerrando sus negociaciones con M sus altas ganancias. Cada film de Disney es un mega-eventb global, que
Cornmunicatioris Corp. y con WorldCom Jnc. La expresión de Villalon. incluye inversiones muy fuertes en publicidad, promociones y sinergia .
fue:· "El cielo es'el límite". además de múltiples negocios conexos, como la venta de toda clase de ·
Uno de los principales ob)etivos es la consolidación de su presencia e merchandising, videos, y los parques de diversión. Esta fuerza de Disney .·
Latinoamérica, donde posee un monopolio en Perú, es la empresa núme fue capitalizada por Me Donald's al momento de lanzar menúes infanti-
ro uno de Chile y cuenta en Argentina con la subsidiaria más eficiente, co_ les con los personajes de la pantalla. A través de esta acción conjunta,
márgenes de operación del 55% para el año anterior, según Goldma_ ambos socios consiguen mejorar su posicionamiento global, impulsar y
·sachs & Co. Actualmente, sus planes incluyen la expansión hada Bra atraer dientes globales y gene;ar constantemente nuevas ventajas compe-
(quizás la rentable región de Sao Paulo), México, y la ~onstrucción junt_ titivas.
con MCI de una red de conexión entre el mercado latino Y el de Nort; Telecom Argentina ha unificado el marketing de sus diferentes unidades
América y Europa. !,
de negocio, que anteriormente trabajaban como empresas independientes.
Otros ejemplos claros de estas conductas están encabezados por Te Los beneficios que la empresa confiesa aba_rcan:
lecom Multimedios Cladn o Volkswagen. Sin embargo, es important · " La reducción de la dispersión,· es decir, la coherencia de cont~nido- y
·considerar que no todas las alianzas terminan generando los resultado·® forma de los distintos satisfactores. ·
·· des~ados. En muchos casos, las diferencias irreconciliables entre los so~:, • El aumento del ·impacto de las acciones c5m1petitivas, ·
. dos ·terminan destruyendo la sinergia de sus esfuerzos sumados. Sabef:Jj: ,
• La homogeneización de la percepción de los clientes. ·
elegir un ·socio estratégico es un factor e.lave. . · · · . ;r¡· ·
Bazooka, marca que lidera la categoría· dé _goma ·de mascar en el seg-it • La reducción de c9stos globales.
mento infantil en la Argentina, con el 41% del mercado, se vio forzada~.- Una organización ,"punto com" comienza la formación de la estrategia•·
, á tomar serias medidas debí~o a~ su.. pérdida de casi l? punt.os del ,sh~re'..a·i·. ~ con una imagen mental de g!oba!ización, pero sabiendo que para lograr .
partir del incre~ento ~de la nvaltdad del s~_ccor. Apelo, -~ntonces, a !a e~~- { e! éxito debe realizar esta estrategia global en e! plazo más corto posi-
cución de una campana global de promoc1on, que cubno !os mercados ~- t ble. No puede pensarse en términos de sites ex"dusivamente loc:.iles o
· Argf:ntina, Uruguay y Paraguay. De esta manera,. ¡;onsiguíó colocar la mar-r -nacíonales.

223
222-·
Robertó Serra
2. FUERZA DE PERCEPCIÓN DE OPORTUNIDADES
(',;_;
E~tamos transitando un cambio de paradigmas, do
ja f~rma · tradicional· de corrÍprender y· administrar
empresas ha dejado de conducir a los resultados esp
ritdos·. Nos enfrentamos a .ún· contexto ttlrbulento 1 do··
7
do de altos _nivelés_: de inéertidumbre, donde a.flor
\:OOstá~t~mente nüéVas alternativas ·para llevar ádelan
--:·A"nte esta situación 1 résúlta imprescindible_ modific_
nuestra actitud frei:ite al futuro; incrementando el potencial de la fuerza ·
pe~cepción de· op_4~u~iciades 1 Con el objeto de:
·• Dotar de un iiÚÓ-:dinamismo_ al negocio; incentiVando la. redefiriici
del mismo en\función de la co-~volución cdn suS variables.
• Deteé~ar aque'tros-neg~cios-qu~ es c6~veniente eliininar.
• Co~prende; dp~de es necesario invertir y por qué.
~ Descubrir .e _incentiYar .el desarrollo de; nuevas habilidades (cO_
competencie_sY. , -
• Contribuir a ·la generación de una organizáción orientada a la con
cución de ventajas competitivas futuras, aquellas donde se actúa p ·
mordialmente en la construcción de U:n futuro rentable, mas allá de .
posición presente.
., Promover una actitud de permanente dinamismo en la empresa,
Esta fuerza indllye una serie de variables, en las cualeS el empresa
tendrá que focalizar su atención. En primera instancia se encuentran l
·modelos_ mentales. Ellos representan el tipo de pensamiento que pose
· tos individtios. Su man~ra de pensar condicionará no sólo su razonamie
to sino también sus percepciones.- La percepción se refiere a la manera
q~e el individuo "distingue" cada elemento del todo, que es su realidad. : .
lo tanto de acuerdo con la manera en que los miembros de la organ1z
ción pe;ciban la realidad de su actividad 1 dependerá el. tipo de alternativa.
que ellos generen. ., . ., . presa argentina productora de cerveza, que con la marca Quilmes lidera_
Evaluar el modelo mental implica considerar tamb1en la trayectona d
esa persona; esto es, su educación, sus experiencias 1 sus conocimi:~t
sus influencias anteriores, pues de allí devendrá su forma de perc1b11
.. e.ntorno y esto influirá en las respuestas que proponga. Se enfatiza en e.
concepto, ya que si consideramos que 1~ e.s_tra~egi_a ~e forrµa ~~ la me
te de las personas, ya sean de la· orgari1zac1ón_ propia o tamthen de su\..·,
. . . . .. . .
El.ni.l~vo·.juego dt'.' los negocios
partners estratégicos, es imprescindible entender su manera de atribuirle
significado a cada una de las variables del negocio, así como'"del conteX-
.. wi incluyendo aqul su entendimiento de las necesidades del clienté, de
Jos movimientos de IoS competidores,. de las transformaciones del contex-
. to y, pril1cip:1lmente, de las oportunidades para la, empresa;
Cada vez resulta más evidente que las emprésas que no se orienten
a una constante búsqueJa de ventanas estratégicas _estarán. no sólo de-
saprovechando un potellcial futuro del negocio, sino que e.starán minan-
do la performance actual del mismo. Det~ctar estas ventanas requiere un
cOntlnÚo .seguimiento. de la_ industria y del consumidor, cori u"n. modélo
. 'mental abierto, ·dirn1mic~ y circular, donde se actúe priorizándO la construc- .
ción de un futuro deseado y no únicamente pósiblé, donde la empresa sea
gestoni ·¿e ese futur(? y no arrastrada hac;ia ·allí'por Sus .~cci~nistas 1 directi-
vos o presidentés. · ·
AprOvechar estas oportunidades implica estar· dispuesto a rediseñar el
formato de negocio, a eliminar unidades estratégicas a .dlversífic~rse o-cual-·
quier otra alternativa que conduzca al crecimiento sostenido y a la cons-
trucción de valor. Al respecto, es imprescindible resaltar _la imf)ortancia del
análisis de la migración de valor (Slywotkzy, 1997). Para ello, se requiere
ampliar el campo visual del sector industrial tradicional, inc9rporando al
panorama de competidores a aquellas empresas cuyos modelos de nego-
cio p~rsigan la creación de un valor, que satisfagan o puedan satisfacer me-
jor a mis clientes o a aquellos que se encuentren- ·dentro de mi mercado
meta. Elaborar este nuevo mapa de competidores, unificando la visión des-
de la oferta y la visión desde las necesidades de_l cliente, es parte de la la-
bor que enfrentan muchas empresas, de .modificar los modelos mentales
hacia la obtención de ventajas competitivas futuras.
El grupo Quinsa de Argentina constituye un caso si"gnificativo de buen
manejo de las variables anteriormente explicadas. Conforme fue -transfor-
mándose el sector de las bebidas, sus inversiones fueron fluyendo junto
con el valor, anticipándose a las transformaciones del sector, buscando
nuevos medios para ~atisfacer a sus clientes. No sólo fue la primera em-
actualmente el mercado tanto en posicionamiento como en ventas, sino
que también introdujo al mercado local otras marcas importadas, y lanzó
ia primera cerveza sin alcohol y la primera cerveza light. El estudio de las
necesidades de los consumidores, el análisis permanente de los competi-.
_: , dores directos, indirectós. y potenciales y el énfasis puesto en sus_acciones
- pará liderar su catego_ría, son sólo ,algunas de las razones ~e su éxito.
,..i\i, .e,
225
lfüber!Q Si:rr.i
J, FVERZA De FLEXIBILIDAD
~------·---~•--------,....
En los tópicos anteriores se han descripto las caracte·
rísticas de los mercados aduales, signados por alt
niveles de dinamismo, En este ambiente las empres
precisan dominar una nueva serie de habilidades, si .·
que desean perm:mecer en la carrera competitiva. Un
de las más importantes es la flexibilidad, que le pe
mitirá contar con las siguientes ventajas:
• Capacidad de ingresar rápidamente en nuevos proyectos, aprovechan
do la diµám1ca del mercado y los flujos de valor. ' i{·ima ·opción muy atractiva que permite ¡¿grar; entre otras, las siguientes
• Posibilidad.de disminuir costos.
.. Permitir a la empresa concentrarse en lo que ella mejor sa_ti~ hacer. ·.
., Consegqir un alto grado de concreción de metas y objetivos,'evit~n<l.
caer en situ?ciones típicas del arquetipo de organización total ,sLrr re .
lización (Serra, 1998). ' -1 . •
• Desarrollar un · patrón de comportamiento integrado de todos
miembros de la 01w1nización.
• Favorer.er la realización de alianzas estratégicas, de forma positiva pa
ra ambas parte;, logrando sortear las trabas del terreno común.
• Incéntivár la orientación de la empresa hacia la innovación, prom
viendo la sinergia entre sus célul9:s dínámicas; . .
La flexibilidad puede s;r alc~nzada a travé~ de distin~os red!os.
d~Macan aquellos que persiguen la reducción de la estructura de co~t,
fijos de l:l, empresa. Cada vez con mayor intensidad, las empresas est
transformando sus costos fijos en costos variables, donde se pasa a d.
pender del nivel de ventas. Un claro ejemplo es el outsourcing o su
contratnción de procesos, que permite desligarse de aquellos proces_
periféricos al n~gocio, que la empresa no domina o que exigen un niv
de desempeño elevado. ,.. . _
· Por otra parte, una actividad muy impulsada en los ult1mos_ tte?1pos,. q
contribuye· a la generación de organizaciones flexibles, es la remgerner
.
. definida por sus autores, M. Hammer y J.Champy·, · ·. fu.•
' como " ... l·a rev1s1on
i Hammer; M. y Champy, J. _Reingeniería. Grupo Editorial Norma; Bogotá, 1994.
226
~ ~
damental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espect;-
culares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales corno
;( costos, calidad, servicio y rapjdez ... ". La reingenierín implica la revisión de
\_, Jas reglas y los supuestos básicos sobre los cuales descansa el negocio, in-
;,\: .ventando nuevas manerns de hacer el trabajo, dinámitando los procesos
_, ·inadecuados y.. redefiniendo el uso de la energía en busca del fortalec!-
.. ·miento de la empresa.
"La Web es una herramienta clave del proceso de reingeniería", expre-
sa Graeber Jordan, Stnior Manager de Boeing. La revolución de las te~ 0
f:, nologías digitales ha impactado en las organizaciones, representando
· ':, ventajas:
· $ Reducir fuertemente los costos. Tal es el caso de Cisco, que logró.aho-
m1r en el último período más de $363 millones en gastos de distribución
y marketing, según su CEO, John Chambers.
·· • Redefinir el staff de ventas, pues 1-net es como tener .un caha/ siempre
abierto con nuestros clientes, ·según Sandra K.Morri.s,· directora de In-
ternet marketing y e-commerce ·de Inte!. ·
• Coordinar las operaciones de compra entre In erripresa y los provee-
dores.
D Achicar la estructuro del canal de· distribución y _organizar la logística
para satisfacer mejor al diente. ·
. . ' '
s La virtua!ización permite una mayor interacción enúe los grupos de
trabajo de la organización y facilita la implementación de las estructuras·
· celulares. Eri ellas, los grupos de trabajo se constituyen· en función de
· proyectos y su duración dependerá de la concreción de sus objetivos
particulares. La empresa estructurada de esta manera no· requiere de un
,cu~rpo único de empleados y tampoco de un iugarfís!co estable. Su cla-
~·ve estará en la interacción de los grupos abiertos, do~de se precisa la
existencia de un fuerte liderazgo, basado en valores humanos, en ei :
conocímienro y la habílidad, que g:.irantice u·na coordinación global y,
,.logre un patrón de comportamiento integrado de todas ellas. Este tipo
.de configuración estructural suele estar asociado al desarrollo de una·
~ultura emprendedora. donde se· mantienen altos niveles de acción. lo
sólo detectar,· sino, fundamentalmente, a provechar las .

Roherto S~rrn
.4. FUERZA DE ACcjóN / REACCIÓN
¡_¡:
La capacidad de ;cción se ha convertido en una de I
cÚ~lidades clave pará las empresas del nuevo mile '
3m- declara que un 30 o/o de sus ingresos _pro:iene
lanzar productos cada año; Netscape introduce un nu
va producto cada seis meses; British Airways replant_
su -servicio en cada clase cada cinco años; Starbu
abre 300 negocios por año para alcanzar 2.000 boc
para fin del año 2000:.· Estos son sólo algunos ejem_plos de empresas q de uná posición con las cuatro fuerzas en equilibrio• hacia una fuerza
han ·logrado un manejo de los tiempos del negocio 1 lo que l_es perm
potenciar la generación de ventajas c~mpetitivas, ll~gando primero al
mercados 1 satisfaci~g;~o mejor a sus clientes; exp_and1endo su gra_do de .
ferenciacióil., adelarfüi_n_dose a· loS_ movimientos_ de sus competidores .•
sector, liderando Ia~ltl~\!1 sf?rmacion~s _Y. _aumentando fuertement_e :sus _nl.
les de rentabilidad:l,J.§ posible descnb1r claramente los beneficios de.
fuerza de acción/re{CC_ión: _ .
Conviert~ un c;~e competence en una ventaja competitiva cierta. '
0
0
Posibilita la esc;t~cb competitiva, en pos de
un mejor posicionamlent
• Favorece la conf-_fééión de- nuevos nego<:ios, evit~ndo los lírr~tes int~rn ,
propios de i1ctftUdes est:iticas 1 culturas soñadoras o conf1guracio
burocráticas. -.
" Contribuye al refuerzo de la interacción entre la estrategia, la estruc
ra y la cultura de la organización.
• Permite acotar la incertidumbre y reducir riesgos.
•. Torna a la organiz~ción menos predecible. . . ,.· :::
• Factibilíza la redefinición d~l formato de negocio en func1on de_..
migración de valor. . ,
. Esta fuerza estratégica es crucial en la deterrr;i.in~ción del n~~o comp
titivo de la empresa,-afectando la intensidad, rapidez y efecuv1dad de,·~--
·escalada coriipetitiva. ;
•
· f·_
• de ho atarn~s a· negocios y no·te~br-é:¡_ue tomar deci-
.. EL MOTOR DE CR~CIMIENTO y LAS FUERZAS ESTRATÉGICAS
· • · .-· · ,. . •t os saber mane·¡·ar con crite
. ·. Para" :Peflsar de fo.rma estrategica ne:ces1 am ,.
el ·motbr di! crecim/ento.(Serra, 1998),. desarrollado end capitulo !II.
. .. . . . .
228
El nue\to JuegO de Jos negocios
Si se relaciona el conc~pto de motor de crecimiento cOn las c..:uatro fuer~
zas estratégicas, puede verse que el elemento típico que distorsiona' las
fuerzas y las saca de su equilibrio inicial son las presiones.
. Como fuera expresado, las presiones son aceleradores que aCtúan _sobre
una de las fuerzas empujándola y generando el decimiento desmedi-
do de la m·isrna. PÍecisamente, son estas Prestones -las que ··provoca~
decisiones precipitadas, transformando esa fuerza en uri. fu~rte atractor,
· por moda, por presión de un superior, porque los· demás lo hacen,
etcétera .. A$í, el resultado es_ un dese'quilibrio en- esa fuerza 1 pasafldO
que se potencia en desmedro de las otras tres.
Por ejemplo, si se trabaja con la fuerza de globaliza-
cióit1 ésta se trasforma en un aú~~~or importante para
los miembros de la organizacióri.·Sfve_la riecesidad de
globalizar y de trabajar con n1ecat(r,ifüos paá poder ser
exitosos dentro de un entorno glol:i~L E~to hace que la
fuerza que se potencie sea la de g!<Jbal!zación, descui'
dando las fuerzas de flexibilidad 1 -d~-'ac~ión /reacción y
de percepción de oportunidades.- {1~;i,;_. - · ,
Sis~. trabaja. con la fuerza de pei:c~pdón_ d~ oportu-
nidades, desarrollando la. creatividad, busca;.,do opor'
tunidades del entorno, etc.; se co.ffe- el riesgo de dejar
de lado la idea de globalización, la flexibilidad y la
fue~Za de. acción Y féacción,· es decir, se llega a una
posición en la qLie se generan permanen~emente
ideas, caminos posibles, ·negocios por desarrollar que
no se concretan. Esto conduce a tener mucha visión,
pero muy poca acción.
Un tercer caso sería la potenciación de la fuerza de
flex_ibilldad, doride ésta cpmienZ<{ ·a actuar como
nuestr() atra~tor principal. La empres~ dice "queremos
· :ser flexibles, tener costos f_ijoS baj~S_; :buscar la forma
sion~s forzadas'¡. Pero al verse fOÍ-z3dos a decidir1 a .-
Mucha vr!llón actuar, se busca subcontratar. haC:er-_ reingeniería de
poca aoctón procesos o bajar los costos fijos. Un ejemplo de esto .
v{o cu.ando la Reingeniería se convirtió e·n una moda. Al tratar de a pli-
5arla, todos loS esfuefzos fueron en_ ese sentido, dejando de lado·1a·s .
 Roheno Serra
El nuevo juego el_~ los nt'gocios
otras fuerzas estratégic1s y desbalaf!ceando la organización, con las con.·
secuencias negativas qqe esto trae en el valor futuro de la empresa. Es- sultados de largo plazo y de corto plazo al mismo tiempo. En lugar de
to lleva a una pol'arización total, nuevamente a un enfoque en una d~ pensar en presiones, hay que contentrarse eh entender y apalancar los
. - - - - - - , las fuerzas, dejár¡do de lado las otras tres. , 'Jírhites internos parn poder eliminarlos. Por otro lado, trabajar con los es-
En el último de los casos, es la fuerza de acción y r tímulos permitirá generar nuevas ideas, nuevos modelos de negocios y
clón la que predomina. Se produce el efecto Uamado cf rransformar el motor _de crecirriiento que componen laS fuerzas estraté-
11
reac;ciÓn bruta'\ donde, si fracasaron las Otras (se intenl ·. gicas y la organización.
buscát globalización sin éxito, se busca flexibilidad sin é
1· tO y_se busca. percepción de oportunidades sin éxito),$
"---F-"-.,,-,-.-'"-.,---' piensa que es la hoq de actuar y dejar de lado "la teoría;_ Las Cuatro Fuerzas Estratégicas Dinámicas y fa Visión Enfocada
Aquí1 la presión se vuelca con el atractor de la fuerza ac'
ción/reacción. Actuar .rá:Pida~ente én alguna direcCi§n, tomar decisione~ Las empresas definen u1:-a v1s10n que las orienta hacia un futuro di-.
dejar de lado lo anteriOr sil) analizar por qué no furicio.nó. Reaccionar v , námico. La pregunta clave sería: ¿cómo puedo llegai- a esa visión? Esta
lozrrienté e ir a Un ritmo• rñuy acelerado porque el entorno es muy ·rápi · · -~ pregunta puede tener varias respuestas. Sin embargo 1 la parte má~ importan-
y tomar decisiones baS4~dóse en presiónes, deja_ndo· d~. ~ado la fuerza d té será la determinación de la trayectoria más adecuáda. Ál mismo tiempo,
· globalización, lá percepción de nuevas oportu~idádes y la_ flexibilidad. - _es fundamental comprender que el sistema se verá afectado por elementos_
El, resultado, inevitáblement~, vuelve a ser un gran fracaso. El prohle"". exógenos, que pueden llegar a intervenir en la eleécióri_· de las alternativas .
ma es que en todos. estos cásos se deja de lado' la Visión Enfocada, que que nos proponemos.
debe ser la guia qu~. impulse y equilibre las cuatro fuerzas. No sólo no, El accionar de las empresas se verá afectado por diferer'ites campos·de
tiene sentido trabajar con una sola fuerza "sobreal1mentada\_dejando el"; fuerza, que influirán en las decisiones y en las acciones effiprendidas. La
resto de las fuerzas totalmeílte deprimidas, sino que tiene que haber uri' >_ consecuencia de esta influencia externa p·odrá verse·en l;s trayectorias que
equilibrio, pero no el"eqúi_librio estático, el equilibrio estable, donde las· tomará y, en definitiva, en su lugar-en el futuro.
cuatro fuerzas son iguales y siempre tienen que mantenerse iguales. Jfa..:' Es posible que una empresa no advierta la existencia de un campo de
blamos de trabajar con un e(luiliDrio o un balance alejado del equilibri -. fuerza que la está afectando en un momento dado.· Esto implica que muchas
tradicional, o lo que Prigogine llama "batanee far from equilibrium"; un . veces se busquen soluciones sintomáticas a los problemas 1 sin percibir
balance dinámico donde todas las fuerzas interactúan de la misma ma-· que la verdadera causa radica en una desvia_ción que, si· bien se debe a la
nera y son iÍ1terdependientes, cambiando de acuerdo con las condicio- _ influencia externa, puede haber sido acerituada po.Í nuestras decisiones.
ne:; del entorno. Se adecuan de manera balanceada Y equilibrada, en_ Es decir, no sólo aparecen frenos, sino que se sigue ·acelerando el motor
procesos dinámicos que eviten quedars~ er1 una sola dimensión so- . . ° frenado. De tal modo, las acciones que se lleven a cabo se convertirán en -
· breali.mentar una y reducir ias otras. Jit,.' presiones, que profundizarán aún más los problemas.
Llegados~ esta conclusión, que marca la necesidad de trabajar con est!j.t;,. Por ejemplo, veamos qué sucede en vetano con las guerras de promo-
ta idea de un equilibrio alejado del equilibrio tca d icional, es necesario·:t- -. i! . ciones. Las empresas entran en una fuerte escalada de inversión publicitaria,
encontrar el camino más adecuado. Una de las formas es trabajar con el-.l~- -i~ porque están enfocadaS en reaccionar. Sus principales co_mpetidóres están----
·motór de.crecimiento de una manera diferente, no da nd o priofi d ad ª las JL,., '-º :.emprendiendo acciones promocionales, y esto hace que el departamento.
··presiones .. Las presion~s nos llevan a lo operativo,ª olvidarnos .d.e lo e~-:-:3:..4 -· de marketing comience a desarrollar otra campaña "aún más atractiva", con
st
·_ tratér,ico, a geó.erar .~fl desequilil?rio que no da resultados po s tt1vos 1 ~ ,· .el fin de no perder a Sus clientes. Un ejemplo _de esto son los carteles de-
_._ no qu~ permanent:e~ente se enfoca en el_ cort.o plazo,· dejan~o de la_ 9 ·. las empresas ".com" que h~n ·cub_íert.o la avenida LugO~es en la ciud~d
el largo plazo. Hay que buscar el desarrollo sostenible, combinando re- ·_ de Buenos Aires. · ··

230
231
 El nuev~ júego de los negodos
·:.--·-
Al comenzar uria ..actividad es esperable tener una visión clara de lo
que se desea. Sin e~bargÓ, conforme. pasa el tiempo y la empresa c0 :/
mienza a atravesar por la etapa de convergencia de sus ideas y s·e vin)
cula con otras empresas (proveedores·, socios, inversJonistás, e·tc.), es
ímagen, que al inicio parecía tan clara,· se va tornando más difusa. Par"
dójicamente, es en _esta instancia donde el sentido de orientación deb·¿
ser más fuerte. A medida que la· orga,nización atraviesa por este proces~·
de escalada corítinub, ~u r~lación con las fuerzas estratég.icas va carri-·.
blando, Es importante que este flujo cohtinu~ de evolución del negociti . PRESIONES
DUALIDADES
no se vea interrumpido por agentes lirríitantes. En muchos casos,· esté
bala~ce está dado por úna errónea consideración d~ las fuerzas estraté-
gicas. Los atractores conducen a las empresas a un Incremento de su
complejidad' interna. Sin embargo, son ellos mismos los únicos capaces
de hacer emerger dé la organización las capacidades adecuadas que les
permitan retornar_ hácfa el bálance estratégico y competir i:nejor.

. . ' . . ~-,~-._ . ,_.· . .- ..

La da.ve está en:tehér un solb atractor básico: .
"la visión enfob.tfi\fque guíe a la organización con claridad hada el futuro. · h. . :~1·l~1~; ;- _-, .
. ~ ~f'.''.. . . .' . .
. ;;, ·· Por un ludo,· reconocemos dos atractores impoct~ri.tes, que según de~
{~f terminadas circunstancias, ejercerán ~ayor o menó~:irifluencia sobre .las
·.y, decisiones del negocio, Uno de ellos es ei atract~r,Jme"ó:te competitiva",
i:t- .·· · identificado asi como la fuerza que nos impulsa a det~_rmi~a:r objétivós es-
LA ESTRATEGIA y LAS ZONAS ESTRATÉGICAS :,· tratégicos y seguir frayectorias que constantemente· nos.conduzcan hacia.
· una meíor posición de mercado, de coip.petencia, de posicionamiento o
Como hemos visto anteriormente, el nuevo juego de los negocios- re,. bien de juego. La me~te competitiva, acentu¡3.da por la lógica Ganar-Perder,
quiere de nuevas teo;ías y n~evos enfoques que nOs ayuden a compren~ puede conducirnos hacia una carrera contra otros jugadores, que sin una
- der las situaciones diaria$ que enfrentamos. Este es un buen momento visión enfocada clara, puede en muchos casos, arrastramos, en el largo
para que apliquemos algunos de los conceptos desarrollados en el trans- plazo, hada el fracaso, En ~l extremo opuesto de esta dualidad se entuen-·
cur5,o del libro y descubramos en qué Zona Estratégica se encuentr~ tra el denominado atractor "descanso competitivo" que,. al contrario del
nuestro negocio y· hacia dónde estamos dirigiéndonos. Cabe señalar ·anterior, nos ind1,lce hacia una zona de relax o stay, donde _la empresa
que este modelo ha. sido demostrado a través de investig_aciones que busca recuperar fuerzas. Esto puede ser muy peligroso, pues puede aten-
nos permiten reO.et?r los comportamientos empre.sariales en función d~. tar contra el ritmo de juego y hacernos perder, . · · ·
los datos de mercado.. ·· · . · , E!atractor ''mente competitiva" es el que típicame~te nos impulsa hacia
En los estudi;s ll}yac;los adeia-nte sobre diferentes categorías de produc7, la integración· vertical, la expansión de ltneas de productos, el desarrollo
, tos y en ·nuestros· tr~i;jbs ·con empresas, hemos podido identificar dos dua . de estrategias globales. Mientras que d otro nos cogduce hacia la terceri~---:: ·
. _lidades. básicas que)eflejan una• tensión c_onstante en su accionar, · j zación, fa conc_entración del negocio o la_ impleme.ntáción de estrategias .
, locales. Ninguno es búeno o malo_ Ambos foiman· los-extremos de ·una
;" misma dualidad, donde ·la fuerza de cada uno, indinará la balanza del ne-

. ·-233
 Roberto Serra
godo hacia alguno de ellos. Es importante destacar que el problema e
los atractores está dado porque la empresa suele no reconocerlos, enton
las decisiones que se toman terminarán actuando como presiones sobre
motor de crecimiento del negocio y Sti dinámica operativa.
La. segunda dualidad que consume fas fuerzas de la empresa está e '
puesta en sus extremos por dos grupos de poder. Por un lado, ubica
a los inversores o accionistas; y por el otro, a los dientes. Cada uno
ellos posee diferentes necesidades y es deber de lá empresa satisfaced·
Ahora bien, cuando la empresa se ve guiada por el atractor "acciónis
suele buscar resultados que se traduzcan en mayor valor para la org ·
zación. Esto es muy buenq, siempre.y cuando las acciones consigule
no atenten c;or1tra el futuro del negocio, contra la vis¡ón, el posicionami
to o nuestros rrilsmos clientes. Acortar costos, bajar precios, eliminar se
cios, incorporar nuevos empleados, incursionar en determinados merca
o sobreexigir nuestró crecimiento puede causar graves problemas; si no
toman las medidas adecuadas y no se complementan con la visión en
cada. Del mismo modo, responder a las modas, ampliar nuestra línea
productos, . incorporar servicios o hacer mi~ publicidad son decisio .
inadecuadas parauµa empresa- qüe no contempla si las trayectorias est
tégicas son correctas para llegar a la visión y si- no atentan contra los
mos resultados y el mismo valor. Una vez más, la dualidad entre am
atractores enfrenta a la empresa a manejarse en medio de una tens·
constante por complacer a ambos grupos y, en general, suele verse at
da en momentos diferentes por cada uno.
El problema ele las dualidades es que coexisten, conviven simultán
mente y cada atractor ejerce una fuerza que tiende a alejar a la empr
de su visión, induciéndola en el corto plaz.o a actuar a través de· pre
nes que erosionan el futuro del negocio. Las dualidades no están para
· resueltas, tampoco para ser ignoradas, sino· que requieren de decisio
guiadas por el pensamiento estratégico, dinámico y holístico. Así como
destacan estos cuatro atractores clave, la ·empresa deberá enfrentar en
da. momento otros atractores exrranos que puedan surgir y que si no s
to~ados torrectamente pueden atentar contra el negocio también.
ejemplo, ·muchas empresas están incursionando en Internet porque die
, .. !'necesitar'; estar prese·nte~; pero no se d·,m cuenta de que sin una estr.
gia clara en Internet, b mera presencia virtua! no implica un mayor v ;
··para la compañía ni para sus dientes. _ . . . . .
Si tomamos como base de nuestro ?nálisis hi:s, dos dualidades antes
El nuevo juego de los n,.godos
criptas, podemos Construir una matriz que reconoce un ciclo limitan/e que
desgasta el negocio. ·
COMPETENCIA
1 .,
COOPERACION
PRIORIDADES PRIORIDAD~S
DELA . oa.
EMPRESA CUENTE-
· El atractor "mente competitiva" nos impulsa a ser agresivos y conservar
':Y ganar nuevos clientes. Esto puede combinarse ·con _un de~eo por sa-
tisfacer las necesidades de los clíentes con mayores sen,_'icios, riuevos
productos y promociones especiales. Trabajar _sólo en fondón del dient~
puede ser desgastante y es allí donde el atractor "descanso competitivo"
suele guiarnos hacia las alianzas, la .subcontratadón o la disminución del .
servicio. Sin embargo, es allí donde el atractor ''accionistas" nos recuerda:
:, -la importancia de los resultados en el corto plazo y comenzamos a tomar
decisiones que nos vuelven a inclinar hacía la . "mente competitiva·•, don-
de por ejemplo, bajamos los precios para poder in~rementar las ventas
: del período. ¿Le resulta familiar este componamiento? Es muy común en
empresas que desconocen la mecánica de los nuevos jµegos. La pregun-
_-:-· ta clave es entonces: ¿cómo reconocer esto en la empresa y cómo encon-. ·
- trar una solución? Parn ello, hemos desárrol!adO el modelo de las zon;is
estratégicas, para poder así identíficar la mejor manera de convivir con
- los atractores, tomando decisiones correctas que nos conduzcan clara-"
. mente hacia 1~ .visión y su consecuentt: valor.
.- . ~ .
235
Roberto Serra El nuevo Juego de los negocíos

El siguiente gráfico representá las dualidades antes descriptas, en· iela cuando la empresa se orienta hacia la competencia 1 típica de la lógica
ción con dos conceptos importantes sobre los que basa gran parte de la iganar-perder, y a su vez, está pendiente de las priorid.ades de la ,empn7sa
decisiones una empn:sª: : solamente, estamos frente a un comportáiniento de la Zona de Guerra.
'.;' É5te es el caso de empresas ·que. deseosas" de resultados. en el corto plazb,
'deciden bajar costos o precios e1:1 busca de obtener mayores ventas en el
loFERTA 1. ibrto plazo. y una posición que les permita liderar ef mercado, sacrífitando

.t .1COMPETENCIA 1

Gr~do de
·. Orquestación
PRIORIDADES
DE LA EMPRESA

Pos1dlnamiento
Dlnámit:o
t·
;por eilo sil posicionamiento y al,ejándose en sus trayectorias de su .vi-
sión, En. este caso, el. alto nivel de rivalidad pe1-cibida por los jugadores,
·,ond~ce a la compañía a perseguir la destrucción de. su rival. La Zon;;i d~
querra no es buena, pues la empresa trabaja descuidand~ el largo plazo, en-
(f.¡ndo en loops de guerras de precios o tomando decisiones pardales, que
'p~drán red1,mdar en presiones para su motor de crecimiento. Además, las
. . ,_ guerras son difícilmente sostenibles en el largo plazo y termimin consu-
miendo a sus jugadores y erosionando sus ganancfas.-
- .

1COOPE~C.ION 1 PRIORIDADES
DEL CLIENTE

_ _ _ _ ZONA DE CONFORT · · ··· '

.
Primero, el grado de orquestación, es decir el grado de competen·
. - loFERTA 1 1DEMANDA 1
da-cooperación que posee la empresa. S~gundo, el lugar de la empres
desde el punto de vüta ·de su posicionamiento dinámico, donde ejer
PERDIDA DE MERCADO / BAJA RENTÁBILIDAD
cen su influencia lo~~Úactores ''prioridades de la empresa" Y ''priorid.ide ·
del clíente": En func'(~ri'.de las decisiones que tome la empres·a en cada m · ALTos cosTos ALTos PRE2i6s
~~};(:\'
mento del juego, inQ~·eºnciada por los atractores, así será su futuro. Veam ~
a continuación cuatro situaciones típicas: . .

@FER~~] ZONA DE GUERRA IDEMANDAI
1COMPETEN~IA .1
BAJOS COSTOS / BAJOS PRECIOS
GUERRA DE PRECIOS
l.cooPERACION 1
PRIORIDADES · :; La Zona de Confort~ inducida por la concepción errónea de que el pa-
DE LA EMPRESA
(. sado es más importante que el futuro. Por ello el deseo de retener es más im-
\; :portante que la necesidad de de-construir para reinven~ el negocio, En esta
:J.~ituación, la empresa se orienta hacia la cooperación, Junque con una pos-
{tura más cercana al mártir, donde se pierde de foco la ganancia obtenida por·
\la empresa con relación a la red a la que pertenece. A su vez, es muy común ·
, l R.obbins, H. y Fínley. M. Tianséomp~titíon. McGra~-HÍII, México, .19?8,.: ·
. . . • . . . • . ~,~;- s';:.

i~}//
237
rtc'r,ls'-tto Serra

que la empresa esré más orientada hacia las prioridades del diente y que esta ._ cuando la empresa ha ingresado a la Zona de Derrota es porque las
f'lostura refuerce el desarrollo de alianzas ~tratégícas que le permitan satlsf: · · decisiones tomadas -influenciadas por ·1os alractores-, han gener-<1do falta
cer mejor a sus•dientes. Por lo general, esta zona caracteriza a las empresa ·de competitividad y dinamismo de juego, con la consecuente degradadón
por sus altos costos y altos precios, lo que en muchos ~asas produce una pé · del valor. En este caso, las empresas se orientan hacia la cooperación, pe:- .
dida de mercado y una baja en la rentabilidad global. · ~b no trabajan en relación con las prioridades de sus dientes, -sü:io que
priorizan las de su propia empresa, ya sea la de sus inver~qres, acciónistas
ZONA DE COMPETITIVIDAD '; 0 empleados, en el corto plazo. · . . _ . _.
.a-[9-FE-~-TA-). . . .,..[p.;;..E-MA-N-□A-.1 · ' Analizando las variables antes descriptas a través deima visión de largo
/plazo, es posible reconocer que el grado de orquestación estará directa-_
1·coMPETENCIA I PERDIDA POR FALT'A - ' 111ente relacionado con el dinamismo que desarrollen lo~· jugadores y que
. DE EFICIENCIA y el posicionamiento dinámico será determinante del valor que fa empresa
POSICIONAMIENTO . genere para sus dientes. De esta. maner.i., llegamos a,_ la:nptriz de Zonas
"Estratégicas, dond~ podemos ubicar nuestro negocio, 4 m:anern en que
,. pueda manejar estos- dos conceptos: dinamismo Y. valo)" en el largo pla-
;':zo, será determinante del éxito de su modelo_ de negoéiós y se reflejará en
PERDIDA POR FALTA ? su rentabilidad. ·
DE ALIANZAS . PRIORIDADES
DEL CUENTE

En la Zona de Competitividad, las empresas se ven atraídas por la co ,

petencla y ~or un constante trabajo en función de las prioridades del client
10
Esta combinación de atractore~ hace que el negocio pierda la oportunidad ZONAbE. Z0"1ADE
participar de alguna red que produzca -sinergia e-incremente el ~alar des: OPORTUNIDADES EXITO
dientes y de toda la organización. En general, estas empresas pierden ta. ..·
bién eficiencia }' posicionamiento a largo plazo, pues no consideran el la
propio del negocio y perciben el juego como una partida "suma cero",- ·.

DINAMISMO ZONA DE GUERRA

ZONA DE.
. . . ·. -.· ZONA DE DERROTA .. · ' COMPETITIVIDAD
. I§j=JRr{l _. . _. IDEMANDA] - . · · · )f. '

FALTA DE PRIORIDADES '

l-.
DE LA EMPRESA
COMPETITIVIDAD
Y DINAMISMO ZONA DE ZONA DE
DERROTA CONFORT
URO
NO SE CONSIDERA
AL CONSUMIDOR . .J
PEROIDADE- VALOR 10
DIFERENCIACION

··. 238 239

 }.

Roberto Serra
El nti~vo juego de· los negocios

I~gresar en la Zo~·a de Oportunidades o é~ la. Z~na de Exlto implica en··
contrar el balance adecuado entre dua!Ídades,. reconociendo la inflúen
de cada uno de los. atractores. Ingresar en esta Zona requie"re aprovech
la Zona de Transtompetencia, que resulta del balance del gra_do de arque
tación, Es aquí dortde se obtienen las ventajas propias de las redes y.
consigue obten.et ventajas· y potenciar el negocio a ·través de la acción·
tereh1presaria. Hay-que tener muy presente que la nueva económía es
economía de las redes, donde la rentabilidad de cada uno depende d
trabajo y la retribución grupal: Asimismo, es importante que la empre·
ingrese en la- Zona dé Construcción de Valor, donde necesariamente te·
draque responder equi1ibradameo:te a la influencia de los atractores q
influyen sobre su posidonamiento dinámico. La Zona de Oportunidade
finalmente, es aquella donde-~- través de. un'ilto dinamismo, propio
un bala_nce del grndo de orquestación y de tina alta generación de v
lor, y propia del balance de prioridades de la empresa y dei cliente,
negocio obtiene los mejores resultados en el largo plazo, aprovechan
y desarrollando un ritmo competitivo que le permite desarrollarse exit
samente en el nueyo juego de los negocios.
el fracaso estará dadá por encontrar el balance entre el grado d_e orques-
tación y un sólido posicionamiento; El modelo de las Zonas ·Estratégi~as
·, permite descubrir hada. qué zona está siendo atraída la ~mpresa y cómo .
· se puede evitar que esto atente contra el modelo de negocios a largo plazo.
: Ajustandb las variables que oc'.asionan movimientp~ a través de las ~onas
estratégicás, la empresa puede encontrar el camin~¡"adecuado para mcre7
: ~entar su rentabilidad. Si no es posible lograr 11rr balance entre las prío-
~'. ridrtdes de su ~mpres~ -sus empleados,,_ accionistas; inversores--- y las
~·prioridades de los dientes -moqas, servicios, deseos- por un lado, y u~
:,.. txilanceado grado de: orquestación-.competenda··y <rooperación~ por '.
?·otro, entonces la_ empresa caera en las zonas estratégicas inadecuadas: .
· Reto~ndo el ejemplo del sector Shampoo, se puede ·observar la ubica-
cada_
.. ción de marca en sus diferentes Zonas. Las flechas indican el movimien-
;.· to de esas marcas y su tendencia fu ti.ira, en fundón ,de. fas acciones de hoy..
10
_ .. HE J& _
.----.----, Z E .
ZONA DE
PL SB PORTUNIDADES · .EXITO

(QÉERTA 1 DEMANDA
--;.-=.¡_ORc:;]. ! PAN~,:
PRIORIDADES ZONA DE GUERRA WLL
DE LA EMPRESA . .

DINAMISMO ELS ONADE

Zona de
· construcción
Af1 NENIM 1· - TITIVIDAD

de valor
o ZÓNAOE_
IDADES DERROTA
) .
COOPERÁCION PRIORIDADES . ' ~
DEL CLIENTE
._·-~

A partir de e~te\riodelo, se desprenden varias lecciones clave que d._ o VALOR 10

.· ben ser contempladas en fos nuevos juegos. Mientras la empresa de,
· enfrentar distintos atractores (tales como la obtención de. resultados,
· formación de alianzas, la satisfacción de necesidades del diente, la búsq Si trasladamos estos conceptos a la matriz de posicionamiento dinámi-
.
da . de . una mejor posición competitiva,. etc.), la
.
diferencia . entre el éxito co, podemos reconocer-que las zonas tienen un correlato directo con las
__ posiciones _en la matriz.

. 240 •.•. 241

..
· ·-
 Roberto Serr:1 El nuevo juego de los negocios

También el ciclo limitante, enunciado anreriorrnente, se encuentra re~

bcionado. ·. _ . . · _· , z
10

DIFERENCIACIO
PERCIBIDA

·zoNADE
CONFORT y

ZONA DE La versión más sencilla de este modelo consta de tres ecuaciones· d ife- ·
DERROTA
.· renciales no lineales, inspiradas en el movimiento de un fluido caliente, tres.
o PRECIO 10 variables·y tres par:ímetros: ·
dx . dy
- . =o (v-x) -· = rx -y-xz
dt · dt ·
Siendo o igual a10, ~ igual a· 8/3 y r (o número de Rayleigh) igual a 28.
· EL CORREDOR ESTRÁTEGICO Y LOS ATRACTORES CAÓTICOS. . Al hacer correr e?tas ecuaciones durante cíen iteraciones, se obtienen· los
lA MARIPOSA DE LORENZ : ;siguientes valores: · ·

. Hemos hablado en <:apítulos anteriores de atractores. Es común vincula Número de

~;
..
J-.1 palabra atractor con la de caos, y llegar -al ejemplo de la "mariposa" d iteración X y z
Lorenz .
la
. Edward Lorenz desarrolló a principio de década del sesenta un mo o 5.00000 5.00000 5.00000
delo simplificado del clima basado en ecuaciones diferenciales. Armó u 1 9.21525 17.33484 · 10.36488
modelo tridimensional en donde cada punto de un gráfico equivale a u 2 18.29090 22.25897 37.38811
- clima determinado, y en donde las variables podían ser, p9r ejempl 3 9.98315 -5.39596 41.18352
temperatura, humedad y presión barométrica. Si se regístrara el dim 4 -1.54613 -8.22682 29.33259
existente en diversos momentos, todo en un mismo gráfico, los punt
5 -5.62085 -7.96496 25.19248
se trarisformarfan en líneas creart<lo el a.tractor de Lorenz, una espec
6 . -7.58269 "9.40940 24.32836
· de •·ocho" curvo, en donde se observa cómo los estados posibles ván g1 ..
7 -9.33976 -10.84676 26.29099
rando a través de dos órbitas.

243.
 Roberto Serr.1 . . _El nue_vo juego de los negocios

Número de
iteración - -x 'Y z_ Número de
X y z
iteración
8,. ~I0.13021 .9.92109 29.36883 . 38· . -13.08162 -12.0057°1 .. · 34.18268
9 --9.01_890 - -7.21393 29.81796 39 -8.71040 -2.89006 33.41219
-7.27069-. -5.90397 27.37299 40 -4.07050 -1. 15869 , · 26.45350
'º11 ~6.57815 -6.71307 . 24.52433 41 - -2.56865 -2.3 r 642 ·. 20.67006.
12 -7.4375Sf. · . -8.92,924 · 23.44516 42 -3.13829 -4.55839. 16.61465
13 .9.31457 -11.1661 1 . 2551366 43 -5.48941 -9.01448 · 15.17429
14 -10.50338 -10.48651 ·- •, 29..57556 - 44 -10.25390 •16.06528 20.31871
IS -9.22193 -7.02639 30;46163 45 -14.58553 -14.97742 34.89897
16 -6.99971 -5.35il3 27.43680 46 -9.86632 ~1.78420 36.39880
17 ~6.15088 -6.26236 24.05935 · 47 -3.11564 - 1.32058 27.71304 ·
18 -7.0923 l -8.78051 22.62066 48 -0.46780 0.78453 21.04299
19 -9.3079~ -11.61200 24.82210 49 0.26859 · 0.70232 16.09201
20 . -10.92621 -11.12234 29.88557 50 0.71389 1.27563 12.34901
21 · -9.48770 -6.81197 31.26487 51 1.58100. 2.92024_- 9.64374
22 -6.73965 -4.67739 27.68415 52 3.75968 7.17698 8.48675
22 -5.61063 -5.59145. 23.64845 53 9.07548 16.72482 13.00680
23 -6.52696 -8.32016 2L60317 54 16.89592 21.07375 34.73317
24 -9.05307 -11.90575 23.55511 55 11.50327 -1.39727 41.37280
25 -11.38309 -12.19621 29.78166 56 0.70126 -6.19450 29.50942
26 -10.05404 -6.89033 32.39671 57 -3.58631 -6.10401 23.52971
27 -6.59661 -3.86433 - 28.33883 58 -5.84885 -8.25886 20.94751 !

28 -4.94630 -4.58975 23.47491 59 -8.72862 -12.02961 22.53902

29 - -5.61676 -7.28630 20.48015 60 -~11.59150 .11.16a1.4n< 29.19391
30 -8.24870 -11.57766 21.38947 61. -10.80300 -7.SB Ia1: ;:, · 33.33657
31 -11.61061 -13.83245 28.35849 62 -6.95040 -3.-40362"' 2957043
32 -11.21985 -7.94984 33.87440 63 -4.59308 -3.56678, . _- 24.20601
33 :6.89180-- -2.99413 29.88246 64 -4.62488 · -5.71146 .• 20.27792 · . ·(
34 -4.23181 -3.13993 23.96860 . 65 -6.63178 -9.63797 19.19635
35 -4.25256 -5.36192 - 19.66120 66 -10.32415 . -· -14.29389 23.77836
36 -6.41871 -9 ..58954 - 18.38437 67 -12.73565 -12.27236 33.08016
37 -10.56009 · -14.89509 · lJ.57925 68 ·-9.36439 -4.'10242 · 33.58745

z44· 245
- ,._ ,._ e•-~ -.. ;,-'_-:.
. 1

..... .
; ·. \
Roherto ·Si::rra
E:I nuevo juego de los negocios

Numero de
iteración X y z · · Sí 1,é analizan estos datos viendo simplemente los números (y sin cono-
•_• ·cerque provienen de una fórmula), serfa muy espinoso sacar deducciorn;s ·
69 -:4.83841 -1.75633 -27.24383 válidas. Probablemente se concluiría sobre la prese;ncia de números aJea-
70 ,3.1_7768 -2.83989 21.54734 :,Jorios o sobre series de datos independientes. ·· '
71 : .3~75566 -5.27638 17.63998 1 · : Similar desconcierto se produce al graficar los valores como si fueran
72 -9.90035 16.71310 } uria serie de tiempo: ·
73 -10.88169-: -16.04853 22.74399
74 -13.9i744 . 35.39607
75 -8.92771- · 34.67347
76 -3.30530 . 0.22673 26.73353 .
77 -1.31955 -0.59188 20.46181
78 -1.21319 -1.64284 15.76161
79 -2. 10743 -3.59569 12.41394
80 · -4.63917 . -8.41464 11.13413
81 -10.43999 -17.86032 17.35255
82 -16.36923 -16.21792 38.20279
83 -8.64321 2.25548 37.21467
84 -0.34707 4.23330 26.87657
85 2.65002 4.54024 20.87995
86 4.77409 7.34880 · 17.75385 ¡_

87 8.40491 12.89406 19.43743 t

88 12.92481 15.66537 29.73685 1

89 11.54402 6.08915 36.18597.

90 5.40894 0.64076 29.55558
91 2.35850 1.11746 22.58287
92 2.07207 2.64355 17.42739
93 3.41290 5.58866 14.15408
Del esquema anterior se podrían extraer las siguientes conclusiones: La
95 6.93561 11.86366 14.66840 variable X y la variable Y tienen algún tipo de correlación. La variable Z -
96- 13.16403 18.95032 25.98681 es absolutamente independient~. Esta última deducción es tota.lmeme
97 13.92721 7.71211 39.77553 lriexacta. Con otro grado de· análisis se pueden graficar las funciones
98 5.25693 .2.14024 31.90435 como un gráfico trídimenslonal. ·~reamas la "mariposa" de Lorenz:_ Así
99 0.30162 -2.16931 23.64587 se observa que las tres variables están íntimamente relacionadas._ .
.:, Se advierte el orden implícito del sistema (que existe a pesar del caos
100 -1.34596 -2.47740 18.0248!
o desorden.· aparente). A modo de _ejemplificación, _se grafican a ·conº

·:z46
- . 241
 --
Roberto Serra El nuevo juego dé los negocios .

tinuación las fres caras bidimensiánales de la ecuación de Lorenz:

Este esquema siIYe corrio analogía para otros fenómenos sodoeconómicos:

- És común ver la estrategi;1 posible para una empresa como una_ bifur-
-cación entre dos_ estados posibles: costos vs, diferenciación, mercado
X
ampliado vs. mercado reducido, estrategias de numeradores vs. estrate-
gias _de denorni1;adores, cooperación vs. competencia. Cada uno de es-
tos estádos es un a tractor caótico: no es un punto exacto que· absorbe
0
al _sistema y una vez que lo atrapa lo fija (como por ejemplo un péndu-
- lo, que después de pasar varias veces por el punto central se queda
.:arrap_ado en el mismo), ni es un atractor de delo límite, que _establece
0 una órbita fija para el sistema (por ejemplo, ·las órbitas de los planetas
que se encuentran atraídas por el sol, su arractor). El atractor anómalo
· o caótico es aquel "que presenta dependencia sensible de las condicio--
nes iniciales ... sus puntos y órbitas permanecen dentro de una .misma
z .r~gi6n del espacio de fase" 5 • ·

Si asumimos como válido el esquema de Lorenz reexpresado a través de

las variables diferenciación, precio y ventas, se puede analizar a través del - .í
mismo el posícionamiento dinámico del que comenzáramos a hablar en es-
te capítulo: la dualidad entre preferencias de los clientes versus priorida-
des de la empresa.

5 Beck':!r; V. A. Del caos en. la. economía a la económía del caos. Ed"itoríal Belgrano, Buenos
y Aires, 1998. -.. •

248
!:o!nmo Serra · El nuevo juego de los negocio.~

z +

H Dilaranciaclón +

A ~ prioridades del cliente

B = prioridades de la empresa

GIRANDO ALREDEDOR DE LOS ATRACTORES

Precie· +

A.. ptiorldades del.cliente·

Precio + B.. prioridades de Ja·empresa.
25(). 251.
 -Roberto Serra
El nueve,> juego el~. los negocios
La conducta de ~a empresa puede girar alrededor del punto A o del PUll . .

to B. Estos "giros~,,rer,resentan el comportamiento normal del sistema, po -- 0E PRIORIDADES DEL CLIENTE A PRIORIDADES DE L- -_ -_
. . --- - . A EMPRESA
ser dinámico, q~rando alrededor de A, la empresa le da prioridad al die ·º
te. Utiliza, pór lb general, estrategia de precios altos, buscando posici~n
el producto_ como de alta gama. Utiliza ál precio como formador de ;
i
gen. El monto de yentas y la diferen~fación lograda van a ir cambiando
función del contexto, los movimientos ·de la competencia, la etapa del
clo de vida de los productos, etcétera: ·
Por otro lado la empresa. p~ede girar alrededor de B, buscando satisf
cer sus propias prioridades. Al no brincÍar nada extra para el.consumido
se tiene que conformar con vender a precios bajos. Estos atractores actúa
como centros de gravedad. A la vista de los ~onsumidores, las empres'
(marcas o productos) son puenas (y por lo tanto más caras) o son barar
(o sea con menor valor percibido). ·
En el primer caso i:.:ompite a través de la diferenciación. Porter• señala d
versos métodos: d_iseño o imagen de marca, tecnología, características m
particulares, servido al cliente, cadena de tlistribución, u otrJs dimensione
Lo importante es lograr la individualidad del producto. Que el diente lo pe
ciba como único. Como se dijo anteriormente, el precio del producto pued ·
r-
modificarse con~o: consecuencia de l:'.I estrategia asumida por la empresa: po-,,1 , '.
dría aumentar deb~do a incrementos producidos en los costos o en busca dd-·J - ·
__ (·)
Precio
+

una mayor "imageí:+ de valor", o P,Odría disminuir, como consecuencia de u '"-_;-,.•

estrategia ele fortifi2ación de ta posición de 1a empresa, de confront<ición fre_
te a los competidores.
En el segundo caso, compite por costos. La empresa busca eficien
· economías de escala, minimización de costos,· etcétera. La consecuencia' é
'
esta estrategia es la commoditización de los productos que se venden: iL
. - +

cliente sólo diferencia los productos ofrecidos por una empresa en funcióñ.J
-del precio. Aquí los precios también se pueden modificar en función de::}
excesos o faltantes de stocks, estacionalidad del producto; etapa del cidq:1~
de vida que.1-atraviesa, movimientos de los competidores, etcétera. f::.f
A pesar de estos centros de gravedad que ofrecen polos de alta atrae~;;
ción, ¿serú posibl~ saltar de una órbita a la otra? La respuesta que ofrec?_-
este esquema es afirmativa.· Se pueden cambiar las prioridades, pero co~ _ ·
un alto costo._ jJ :· ii
·Bf :;_
,~'tf-· .
\ j
(·) Dffere_nclación .
' Porter. Michael E. Esttategia C:ompe(!tíva. +
 -
. . - . .
-.;:, .

productos no diferenciados o "socialmente en baja "{el mon~o de ventas

-es re<lucldo, y en retroceso. Aún no se identificó totalmente como,pro-
+ ducto de bajo coste y ningún mercado lo acepta totalmente. Para el sector
que compra marcas, es urt producto desprestigiado: es ·demasiado barato
para ser bueno y, además, realmente cada vez ofrece menos (gama·, en-
vase, servicio). Para el sector que compra precio es ufl producto que no
parece barato, porque tiene una marca con cletta tradición, y por su his-
toria. Además no se vende en los_ sitios destinados a productos de bajo pre-
cio. La empresa, por otro lado, no se "jugó" del!lasiado con una baja _de
,precios. Se guardó un diferencial o una parte del ah~rro que realizó con
costos para ella. Todo esto hace é¡ue este otro sectÓr no
se vuelque masi-
vamente a la compra dctE!stos productos.
Recién a partir del punto (4) la empresa (producto o servicio), es iden-
tificada como de bajo precio. La diferenciación y¡i ~tá prácticamente per-
dida, los compradores del mercado de alta gama se retiraron y empieza la
Precio +
estrategia de penetración y masificación en el mercado opuesto.
A= prioridades del cliente ·
B= prlorid.ades de la empresa
DE PRIORIDADES PE LA EMPRESA A P_RIORIDADES DEL CI.IENTE
Aea prioridades del cliente ·
Si una empresa se encuentra átendiendo prioridade~ del diente (1) e Ini-
cia una tarea de reestructuración, necesariamente pasa del ciclo A al delo .:
B. Al achicar el denominador reduce Inversiones, servicios y atención. Se,
cae la diferenciación. Como respuesta ante la baja de ventas se reducen
precios, lo que produce por unos instantes un shock: bajos precios y ba-
jas ventas. Al llegar al punto (2), la empresa se encuentra en un break _ +
point: hay que decidirse en qué tipo de mercado se va. a -pelear. Si _decide ·;.lf·
reinvertir,• brindar más al cliente, dP.1arrollar marcas, productos, canales, l 4
etcétera. tierie una chance de quedarse en el mercado de dlferenclación. Si, ;I
e~ i:;;:imblo, opta por seguir reestructurando, eliminando líneas de produc- :;I
to, deslnvirtiendo en producto, imagen, packaging, canales, servicio,'}!
etcétera, se ingresa en efloop B. compitiendo por precios bajos. ::r_
El. punto (2) es un punto de \nflexión. Antes de él puedo seguir decidlen- º:
-do quedarme en el ciclo A. Después del ml.~mo, no tengo ma¡-cha atrás.
· Lo interesante del modelo reslde en que, después de pasado. el punto _.-
. (2), cuando se encuentra en-- (3), por ejemplo, la empresa vive· una gran i
. cüsis: tiene los ·precios bajo~ y aún el mercado no reaccionó. Como la co-j
. · municación es, a esta altura, Inexistente, y los· canales_ de- c9mei-c1al!za- s· ,· t .
. ción utilizados hasta ese. mo_mento no soó. los•adet;uados para vender ·:
Precio · -· -+

· - 254 _. 255
· Robi:rto St'ira Ei nueyó_Jue,:o de los negocios

[uegq al punto (3) . .&;te es el .sectot más difícil. Las ventas bajan, por un pro"
·· bleqia de identidad (demasiado caro para el mercado de costos bajos, pocp
diferenciado para el precio que tiene, en el mercado de aira gama). El. pro-
+
blema financiero es serio, ya que los productos que transitan este camino ne·
' cesitún grandes dosis de fondos invertidos_ en ellos. p¿r eso mismo, estas
•aventuras" son fmancladas con lo producido por otros productos que se en-
. cuentran maduros en el mercado. Recién en el punto (4}se ve el repunte de
vent:ts buscado para mejorar (y justificar) la 'relacié>n costo/beneficio.
Más análisis: estudiar el comportamiento de empresas con el modelo .
de ,Lorenz es útil, además, cuando se lo analiza en funcíqo µe los arqueti·
·iir '· ·pos sistémicos. Desde esta óptica se podría hacer el siguiente anáÍisís:
~.=.-i.,:~.~-: ~j •sóloposición
La que ocupa una empresa (producto/servido) en su mercado
'•t puede estar dentro de alguna de las órbitas anteriormente des-
L----------~--0_118_r_e_nc_r_ac-r-
... n - - - - - + - - - - - ~ - - - ' ·::..t.~,¡:;. ·. cripdtas. Nod s1erí1a via.,ble pdara ninguna e1m~resa estar dentro deld4 2
H u ,1- cua rante e p ano 1orma. o por precios dherenciadón, ya que na ie
~,~ pagaría más por algo muy poco diferenciado; _tainpoco ~ítuarse en. el
,;/t.: 29 cuadrante, ya que se encontraría con el problema que por vender
+
-'{t-
·~
con precios bajos los consumidores le restarían diferenciación percibi·
da, por lo que su órbita seria atraída por el eje B.

e
-o
-¡;
111
-¡;
X
.,~
5

(-)

B= prioridades de la empresa
Pr.icío +·

Aq1Ji el trata,¡;.iento es opuesto af anterior Se trata de una empresa que, si·

X
(·) Precio +-
tuada en el sector de precios bajos, decide pasar a competir en el sector de ,..
alta gama. Para ello, em~~~z,1 a i~vertir ~n. 1J~~~_rrollo _de .pro~~icto~, ~n~ase~ f
.imagen; servidos, atenqon al. cltente,, c,;:1,n,1 li;;:,¡ }Je., cjt$trl9:uc1?P.1-. -~tc.~w~- . . .L -~ ~:i. p,1?,si5i~p. qu~ ocupa una empresa (producto/servkio) en}~! ~ir~a~, ; , :" ,.:<-
medida que hace eso, va trnnsitundo ei cnmii10 de (1) a ~2) (break pomt), Y ,. 'do: és 'i:111a corisecuencia de b posición que ocupaba anteriomjente Y' -. . ·

257 .
.. 256·
 ..
·.;

. . .·--i:· . - ,-- .
nuuenu .:,erra El n_uevo ju~go de los negocios

de lasmedidas adoptadas en su mmnenio. La posición que ocupa PREGUNTAS (Y RESPUE~TAS)

en el futuro es consecuencia de la situación presente más las_rnedi
que a_ctualmente se están tomando. . ta distantes se ~néuentran los atractores? La distancia que
1:
• • J

• El sector que se encuentra en el medio de los atracto~es es·el más tu¡¡ .. .• ¿Q:;re pelea por costos o por diferenciación es variable. Entre otras
lento de todos: Allí el sistema puede ser atraíd6 por ctialquiera de los . e,c!Ste ;e ende del rada de sawración que tiene el mercado. Por ejempl~,
'8g
puntos de gravedad. Técnicament~ es un sector de catástrofes: inde
dient('.!mente del loop. en elqúe se em;uentre transitando la empresá, u
vez que se introdujo en este trilmo, las ventas óen estrepitosamente.
cosa: dé:ada del
e:~ existían en el mercado de televisores era enorme. En
lferencia que exis~e entre _un televisor de marca y uno no d1 ~r :n
la.¡c~~::;: !:.
el grado de diferenciación y las altermlliV'JS de _precio

un:i zona gris; de falta de definiciones. Lo que ofrece es caro para có (.~ de un 30% (o menos), .. . . ~ . . _. . __ .
petir contra los cómmoditíes y es barato para ser bueno. · · , • En
estos d<;].0s1 ¿puedo dar "~archa atras"? No\Se lo1mp1de la_ en
• Los extr~mos son los .ideales. La empresa tiene un buen volumen .. uopía del sistema. Tomemos el siguiente ejemplo: . .
ventas· y esti perfectamente identiticada en el mercado. ·
• Nadie puede "moverse" en forma instantánea de ·un puntp al orro en
plano sin pas~r por los puntos intermedios. la dertiora que se produc
par::i pasar de un punto a otro depende dé decisiones tomadas por
empresa y de factores competitivos extemos (grado de competitivkla
+
del mercado·, madurez del mismo, fase del delo económico, etc.). p·
ejemplo, 1a velocidad con q~e transitan los productos de alta tecnologí
(por eíemplo, cámaras de video) por las distintas etapas es enorme. .
• Existe un límite ai crecimiento. Nadi~ puede hacer crecer más. la di-
ferenciacíón, el Il'lOnto de ventas o el nivel de precios de lo que el
-. _mercado _naturalmente ¡;icepta. Existe un punto de saturación en donde<'
por más esfuerzo que haga la empresa, se comienza a retroceder.
0 Arquetipo de escalada: en los ejemplos ·anteriores, cuando el sistema·
pasa de un atractor al otro, se produce el principio de escalada~ los re-
sultados obtenidos retroalimentan el sistema una y otra, vez, haciendo .
que una vez. pasado el punto de quiebre sea imposible volver al ciclo· _
anterior. Por ejemplo, si _los productos de una empresa van perdiendo 'í'.,',
. diferenciación y la reacción es _bajar el nivel de precios para mantener.jk
ventas, a mediano plazo se produce una erosión de metas: se cae el ~f Si una ern~re~a (prúd~cto/s¿rvicio) ~e .en~uentrá -~n la situ.::ó70; s~ ...
nivel de ventas y la diferenciación por atacar la variable equivocada ,!,i •
P ierde diferenciación percibida (por _falta de mnova~1~n, por _e¡ p -
(desplazamiento de la carga), y lo peor de todo es que se comrnoditi- t 1 ¡ unto 2 Por mas que quiera no pue ·
le ·cae el monto de ventas y pasa a p . . ·P é? Por-
. za el producto, lo que hace peligrar el margen de la empresa. · '. de desandar ··el camino para ~legar al punto de P~1>tda º!· '
0 ~ q~ · .
6 ..
•· Exito para el que tiene éxito~· es el ~rquetipo de escalada p~ra el que :i- . que el momento ya es distinto, el entorno -:ª!1-UJIO, el che~te cv~ uc1on
_logra salir.de la trampa de.los commodit\es.. Qcurre cuando se logra•~ , ., b blemente alguien ocupó su lugar. . . .. . .· . . .
.;· salir del· loop de la izquierda (preferenc_ia de las empresas) y_, se pasa ~ (t#- ·
. y, iaroúJica ~fa ·qu~ kqueda·es la.-dd ·sac;rificio: ~ie~e_que volver-a_ mv~:;1~.
·. aLde- la: derecha. (preferencia_ de. los clientes).-, ·,; _· · ·1- ·(en imagen', ~o-producto; en comunicación, en s~rv1c10)_ para gener~r__- 1 e .
r,
_ ... .
_
.259

..
;
 RobcJCo S<.: rra · El nuevo juego. <le los negodos

rendación. Recién después, si hace las cosas bien y aúrt_ hay lugar, eJ mer. gÚ.scos del consumidor, por apárición dé competencia, etc., pierde diferen·
cado le va a responder con compras. .. . _ ; :; dación alcanzando el estado (2). Como se ha explicado ar1teriormente, ~o-
• ¿Cuál es la velocidad de estos sistemas? La velocidad de las órbita· mo consecuencia del segundo principio de termodinámica (entropía), el
es fractal, ya que se mide en tiempos fractales. El tiempo fractal es una ' ·comportamiento de un sistema es irreversible. No se puede volver atrás. La
. mensión distinta del tiempo cronológico. Puéde haber pe~íodos de tiemp única vía posible para volver al punto inicial es intentar dar una vuelta
fractal muy largos que duren meses cronológicos (por ejemplo, una crisi . completa al loop del primer cuadrante, "rezando" para que cuando llegue-
económica, con bajas ventas, alto endeudamiento y costos fijos importan, ·: rnos tengamos un lugar.
tes se. siente inacabable, sin conclusiém), y viceversa, períodos fractale~ · Como lo ilustra el modelo, para iniciar esa vuelta hay que tocar pre..:
muy cmtos que duren años (las épocás de bonanzas, aunque duren años'. dos. Concretamente hay que bajar el precio del producto (para pasar de
''se van rápido"). La duración del tiempo es relativa y depende del sujet~ 2 a 3). ¿Es realmente así.? Alguien podría llegar a afirrpar que no es ne-
que la mida y del fenómeno en cuestión. Por ejemplo algunas persona& ~esario bajar los precios para crecer nuevamente en la diferenciación, ya
piensan que hace una eternidad que están en un empleo, y simultánea. que perfectamente se po~ría iniciar una estrategia de más producto, más
mente sienten que sus hijos crecen muy de prisa, a pesar de que el naci- imagen, mejor empaque, más publicidad o promoción, mejor distribu-
miento de ellos fue en la ép9ca en que consiguieron ese trabajo. ción, etcétera.
• Ante una caída en el grado de diferenciación, ¿sólo queda tocar Todo eso es verdad. Entonces, ¿qué pas::i con el modelo? Muy sencillo,
precios? Veamos el siguiente cuadro: ]:i variable precio, que figura en el eje horizontal, es relativa o multidi-
mensional: el precio es fractal. Pensemos lo siguiente, Cuando se cae la
diferenciación -de un producto, y no se modifica nada, se pasa en el sis-
tema del punto 1 al 2. ·En otros planos se puede observar una inminen-
te (o ya conc_reta) caída en el monto de ventas. Esta calda se produce
+ como consecuencia de una pérdida de competitividad del producto. El
mismo es caro para la diferenciación percibida. En ese punte el empre-
sario es forzado a tomar una decisión, que puede ·ser. tocar (reducir) el
precio real.., o el fractal. Esto último ocurre cuándo toma alguna medi-
da tendiente a mejorar la diferenciación del producto. Por ejemplo, si
la decisión consiste en "pegar" al producto una promoción determina-
da (es el _caso de un_sorteo) quizás el precio real se mantenga .....o au-
mente, pero el precio fractal evidentcn,ente disminuyó. Ese fJrecio
fractal es el que tiene la unidad oríginal del producto. Después de la
estrategia promociona!, este producto original ha disminuido Sll valor. F.n
otras palabras, el consumidor obtiene más por el mismo precio. Consig1Je
el producto original y un plus (la expectativa de una promoción; _más
imagen, un nuevo envase, una marca más reconocida) por el mismo pre·
Precio +
cio real. ·
• En un mercado, ¿siempre hay dos atractores? Depende del grado
~~
•~• -1, , ,. _ ·'•, , , • •' .~ • :•-( • :::~-., . •. >.:;,; l,'-1 .::...:.- ¡} .,.. , . __ _. , -~ , ~ ·. ';,_~!~i: ·de madurez del mismo. . .
.J\q\!L~e,ohsi:rv,a-el,(;,1so <le un producto que parti<:ndo de una situación· ~";,e Cuando se crea un nuevo mercado hay un w!o atractor, que puede-Te::
inmejorable (1), por desgaste, por falta de
innovación, por cambios en k>S ner dos ubicadones en el diag1'ama ·diferenciadón/precio:
 Roberro Semi
. Prsolo
· a) Alto precip, baja d.if~renclación percibida
b) Mediano precio, baja· diferenciación.percibida
ur primera opción consiste en desanollar una estrategia de descreme':
mercado: el precio alto induce al consumidor a considerar al producto é·
mo de al~ gamaj exclusivo y de gran valor, El atrictor asciende en la mat 1
alcanzand.o un mayor grado de diferenciación percibida, lo que le permite
la empresa mejorar suposfción financiera a través de un aumento de v~'
tas. A medida que el mercado va madurando, el producto se ve obliga
a bajar el precio por dos motivos: 1) por la aparición pe competidores; 2.
t!'avés de efü1 estrategia se le vende el producto al máximo precio que es!
dispuesto a pagar cada consumidor: el precio alto actúa como significan,~
de valor y como medida de exclusividad, lo que h:1ce que, a medida que.,
precio. disminuye, los consumidores que no habían podido acceder .1
· mismo ·por estar fuera de su presupuesto, se esfuercen (monetariament__
· apenas lo encuentren a .su· alcunce: La empresa,. mientras tanto; va dis
nuyendo ~I predo:a medida que va completando la satisfacción de ca.
.' :nivel económico: A trnvés de esta estrategia el producto se convierte casi .,
.un~ especialidad que los consurrüdores tratan_ de comprar (la empresa.~
: ·presi~nu tanto p~ra vender). En iá madurez el mercado alcanza al ·corred
.'II, qué.ya sí permite dos atractores bien diferenciados. A modo ~e ejem
esta ·estrategia. fue la utilizada en la' Argentirla con la. intr~úcción de los •.
o
. Jéf nos celulares; que aún :hoy día, con precios muy accesibles, ~igtien sie .
.: do\¡~ stmbolo- de exclusividad.
... , '
El nuevo juego de los negocios.
Precio +
La segunda estrategia (la de pi:ecios medios), es la· denominada de
. · penetración en el mercado: !os precios iniciales no son muy altos, a pe-
sar de la inexistencia de competidores . .Aquí la empresa busca masificar
lo antes. posible el producto por los siguientes motivos1 : 1) el mercado
es grande en tamaño; 2) para que el mercado se familiarice rápidamen-
te con· el producto; 3) cuando la mayoría de los compq1.dores es sensi-
: ble al precio; 4) cuando existe una fuerte competencia potencial; 5)
. cuando los costos de fabricación unitarios bajan c9n la escala de pro-
ducción y se acumula experiencia de manufactura. A mediano plazo,
con la aparición de la competencia el corredor estratégico se i;:orre de
I a II, creándose además los dos grandes atractores. Desde la posición
inicial la empresa puede tener ttes estrategias: a} seguir compitiendo en .
él mercado de_ precios; b} capitalizar su condición de. primero (al me-
nos temporal) en el mercado para re-esritizar su producto,. agregándole
prestaciones, servicios, irriagen, convertirlo en Premium y pasar a campe-
,· tfr en el sector de la diferenciación; o e) competir en forma simultánea
· . en los dos mercados. a través c:le una estrategia .de segunda y/o tercera .
7 Kotler. P. Direi:ció~ qe Mercadotecnia. Editorial Oiar¡a, México, 1991.
. ·- .·.
 Roberto Serra El n~evo j!Jeg:o de los negocio);

afirmar que esta diferenciación es nufai, o sea, que ningún producto tiene nin- ·
+ gun atributo subjetivo u objetivo que el consurrudor perciba superitir al d~ la
i · competencia: Pero desde .otras dimensiones (o faces) eL producto ciene la
mayor diferenciación. Por u~ lado, en este sector d producto Uene-el mayor
d~salTolló de toda su historia. Por el otro; el. diep~e pu~de po diferenciar los
distintos productos qµe estén en este ·sector ( que comprenderfu, en d gráfico,
_·el corredor III), pero seguramente los diferenciaría de otros prodl_!ctos que se
:;- encuentren inmediatamente por debajo de ellos, los qtje:_al_ no encontrarse en.·
· el corredor competitivo, técnicamente estarían fuera del mercado. ·

. ' . \fOLVIENDO A LA MATRIZ o·e POSICIONAMIENTO DINÁMICO.

Prealo . + Cuando una empresa. se encuentra en la zona de competitividad, su po•

A medida que el mercado se va saturando, la distancia entre los atractor
va dlsminuyendo. En este extremo se funden .estos dos sectores en uno solo
principalmente por una falta de espdcio. En realidad, este último atractor es
gran centro de gravedad que existe en toda la matriz: el mercado presio
constante~ente para obtener lo máximo posibÍe al menor precio. l.as empre;
sas que competían en el mercado de los costos necesariamente tienen que ase::,
mejar lo más posible su producto a los de la competencia, mientras que la~
que se ubicaban en. el.· mercado de la diferenciación, necesariamente tiene
· que actuar sobre los· precios.' En este sector. se commoditiza el producto. .
único escape que tienen las empresas para nó caer en esta "trampa" es la int
·novación: crear nuevos "productos que a su vez creen nuevos m~rcados, nue:·
vas matrices, para así comenzar un nuevo dolo. Este es el "Salto de rana'' º~
sícionamiento se verá deteriorndo a largo plazo, pór lá falta de foco en las
prioridades del cliente. De esta manera, una posición sólida dent.ro del co-
rredor puedetransformárse en una posición de rezagado a medida que la
,, empresa ingresa en la zona de confort, y que el ¡itrador. "clientes" ejerce
una mayor influencia sobre la misma. La falta de rentabilidad proveniente
de los altos costos, la conducirá directamente a una zona de derrota, don-
de la empresa intenta recuperar sus resultado~. pero la falta de dinamismo
y competitividad impiden que desarrolle jugadas adecuadas. Este ciclo es
similar al denominado delo limit;mte. · ·
RELACIONES
10
. DIFERENCIACION ·/ PRECIO !
. \

"Salto cuántico" descripto en' el capitulo anterior. Un ejemplo de esto ,e ob-¡·

serva eh el mercado de monitores de computación en donde, al commo<liti•
zarse·e] modelo dásico (14 pulgadas color) las empresas líderes han tenido
· que entrar a competir en otras categorías pa(.l poder obtenef un precio dffe\:¡
renda] (pqr ejemplo, monitores de 17 pulgadas)... ,t/1
· DWEl".t:W;IACION
PERCIBIDA
Uha aclaración adk;ional es la siguiente: en el extremo superior izquierdo_,¡
de la matriz biferendación-precio, los ·productos se convierten en comrnodi~ }l.
cies. Por definición, un commodity es un producto no dif'uenciado, o sea, :'7:
· aquel que se diferencia sólo por el predo. ¿Cómo es posible hablar eri~on~es
. de un commodity.en,elsector de la matriz que brinda la mayor diferene1ac1011:
· La respuesta es la síguiente· la diferenciación que se obtii=ne en ese sector.es~
.
ele! tipo fractal, .relativa o multidimensiÓnal. Desde una dimensión se pude
. .
J'
~

'""'
264
(
-Rpherto Se:rra

· j,a ífriica ·maner-J. de -ro~per con ~I ciclo é in$resar en la zona de oporru. _'f • - -■
'
n¡dades requ1e1;:e que, ,_ad '7maS
- ' d_,e_I ba Ianceo d e Ias d ua Iidad ·
_ _ es, la einRresa ··
·,/i\ -------_,....- _ -_ C a p i t U· l .o 1-TIT
construya e~ "Atractcir Visi()n Enfocada~, que sirva de gufa constante i la or- '
ga nización y i~ orleme .en el. cumplimiento de sus _Óbjetlvos estrategicos. Jn-_'
gresar en esta·_zona implica tá01bién a·provechar Íós puntos de bifurcách~n
_q1=1e Je. permic~n a la_ empresá escalar posiciones y obteri~r mejores re~:
La dináinica ·del-
· sultados. · · ·
co,:npor_tamiento -
. , _ RELACIONES: .
y ~f'Jidera:igó
-DU=.ERENCIAl~ION / PRECIO -
10·,

· LA RELACIÓN ESTRUCTURA-CULTURA

ZONA PE
. Ekomportamfento·ge htc0.rganlzaci~til>.asa~ti.c;loS.deinen~os que se
DIFÉRENCIACION CONFORT· _ retroalímentan: la estructiua y -lá -cultura,~conceptcis ins~lí:!~"tlentro de
PERCIBIDA • ~ c i ó n . N o es posible analiz.ar y tomar decís_ic;:,nes-s6bre la-cultura
sin ver.la estructura al mismo tiempo, y" a la inversa, rio posible ·cambiar la es
estructura· sin haber pesado los· efectos culturales que esto puede gerieiár, ya
ZONA DE
DERROTA _que los dos concept~ se influencian eh ambos sentidos pemiáneriternent~.

- Liderazgo
PRECIO - 10

., .

. · Políticas
. ....
•
' . ·.. _:
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.-,,....

. , ~ -. - . - . . ~
. - r-- ~ -.
· -. -_· -•-Estructura·- Cultura
-~-

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 ,1

Roherlo Serra El nuevo juego de los negocios

p

LA CULTURA T;da organización atraviesa períodos ~lternativos de orden y caos, pasa-

la cultUfJl. ele úna empresa tiene que ver con las <;;OS(UJ!l.PJ-5':~Jos ritos in'
------. . . . --:-.--
ternos, las creencias y los valores compartidos. Las organizaciones tiene·
su ·,;faa· propia·1 su-personalidad y, ¡i partir de la integración. de los indi -
duos que la COI11fl91len· y su relación co~ e1 exterior, esa personalkÍ:id
única: No haydoliculturas iguaies.· No hay dos organizaciones con la mJs
. . . ,J. . . . . . .. .
ma cultura. i:: · · · ·
Debe s~r entendida como u'~ fenómeno emergente, donde el comporta
miento coléctivo dei" sistema trasciende el de sus componentes. Así com ·
"un contetiedor en el que se volcaran todós los componentes químicos
un ser humano no tendría vida, las organizaciones son más que In su
· de las partes. La. cul1ur3: es ca usa y con~e:ctieocia de Ja máneta,_en..__q_4': la
person!l~ se i:::omportan, individualmente y- como miembros de. ~i5.~intos.
g~pos (Sentell, 1998) .
. "Esto es lo que somos"
"Asi se hacen las· cosas aquí"
El caos está muy" asociado ..il la. conducta hum3:~a; __y Ja __ c:~~t:-1_.:ª, com ·
sistema di~ámico no lineal, ·es fractal. Los. patrones .de comportamiento e_
interacción en grupos· pequeños son s(milares a ios de los_wande5.~~~os,
sólo que en otra escala. De hecho, una excelente manera de mejorar la in-
tegración de l(?s" miembros de la empresa es trabajar con grupos reducido_s
que pertenezcan '_a distintas unidades de trabajo, ayudándolos a cubrir 1~
brechas de conodrniento: ¿qué hacenústedes en su trabajo? ¿Por qué lo ha
cen de esta man~ra? ¿Cómo podríamos ayudarlos cambiando la forma e
jes de turbulencia e inesiabilídad, por motivos gue,no siempre son eviden-
tes. Esta realidad, inevitable en un sistema dinámico, muchas veces es ínal
comprendida por el· responsablé del grupo. Se busca el orden _cqmo esta-
do deseado, reduciendo incertid1.-1mbre o condiciones anormales: La clave
no es perseguir un equilibrio imaginaría, sino crear y mantener organiza-"
dones y culturas que puedan acomodarse _a la· turbulencia y todavía obte- ·
· ._ ner los resulta9os deseados (S~ntell; 1998). · ., ' • ·
La cultura· es un concepto en....p.emia~~~-00..e.iitáJ.k:.9~ Se mo-.
difica por los cambios en los Individuos, por la. en0da y salida. de miem-
las
bros, por la influencia del contexto, por políticafdt:_ la dirección ...
Una de las claves pata el logro d~.. un cambio·_ e~tó~o, reside. en involu-
. erar de manera temprana y continua'' a los empl~ados: El_ clima conspirati-
vo que se vive en muchas organizaciones que se emparcan en procesos de
cambio, con ejecutivos reunidos en largas sesiones a' puertas cerradas-, que
· incluyen a veces pen¡pnas externas a fa orga_nizadón a las que nadie co-
. noce, y carpetas que se distribuyen entre los elegidos, con información
confidencial, sólo logran crear desconfianza y animadver.sión en el grupo.
"Están haciendo una reestructuración muy dura, van a reducir personal".
"¿Es· cierro que la empresa va a cerrar?" "¿A quién van a sacar?". "Dicen que
la empresa se vendió" ... Son parte de los rumores que empiezan a correr.
~2rornlso debe f9rmarse .in~!~yendo personas ~~gqs los. .niveles·
. d~_ruganización,~ con herramientai::queJicIHteñ:Su..:.participación. Co-
mience por buscar el compromiso de los lídere~ d~ opinión que están en
todo grupo. Lograr que cambien visfülernente su propio comportamiento", 1 )

que ies damos la informadón? ¿Cómo podrían ayrn.larnos ur.tedes? ¿Cómo puede ser un importante estímulo para el resto del grupo. ·
podríamos llegar a un re:;ultado final mejor? •·
El due:ño de una empresa, un director, un gerente, no puede, solo, lle"'. _
var a cabo ia estrategia. Requiere· del apoyo, los conocirrúentos Y la ener-,;, Las Creencias, los Valores y la Cultura
gía de un gnipo de gent~ que lo acompañe, con ,,atores compartid~s,_c?~J-
íde"'.les comunes, má.-s allá de las diferencias que inevitableme.nte ex1st1ran.l Las creencias son las ideas mas profundas de cómo funciona et' mundo
J · y como debería funcionar' .. Aparec;:en-en diferentes niveles personales, ot-..:
:j _ · g~_!!izacionales y..9~to~Ja. soci~dad.
El Detall~ y. el Todo ¡ Las creeñ.cias personales tienen que ver con sus propias vivencias y
.. i experiencias. En cambio, las organizacionales tienen que ver cnn !as creen-
.. Es_(u_n_d3-_m:_ntal poner_ at~~ci6n e::'n l_a~_person~s '!ene! &r_tlP._O, ~ ~1:~~-~·-:. _ das que existen en la organización para la que la persona rrabaja. Cuando·
interrelación dd todo y de las partes;. en el crec1m1e.nt9.de los._mdw.1d,_., · ", -.,.. , , . ·...
en
. •.•. ::. !

y d endqúedmiento dd grupo.
·. ryoungblood; Mark D. (o¡,. cit).

i68 269
 Robérco Serra El nuevo jueg_o de los negocios _
. . ..

llevam~s este concepto a'1; s~i~daq, especialmente a la sociedad occiden:
tal,. vemos que existén .creencias profundas compartidas por toda Ja ge·n{
· . casi 1;nteramente dominadas por la filosofia newtonfana-cartesiana d
mundo máquina. En este contexto general es donde s~_.r:nl!_~ven las or ·-
r:tizacion~s. oonde las creencias _fllás arraigadas provienef.l de toda
Esto explica Jas grandes dificultades que se pr~sentán para
profundamente la cultura de una organizas!(>µ. H~y qu~J~cbar_aqui éci
tra.yes frentes: ·e] de las creencias de la socle~d, _el_ ~das creeñc1as
los indMduos Y el de las creendas de la propia organización: .
· _ La cultu~ ~e. encuentra en las raíces;?e toda' la organlz~ción y es un g
nerador invmble de energía. En el niv~t más profuQdo, puede ser pen
da (:onio un coniunto de_c.ceendas:cscilciales. y .unconjuntci. in. 1
d~ valores que se manifiestan en l?S sistemas, los "símbolos, Íos rituaks, J
estructura, el lenguaje dentro de-la orgau.lzadón. · ·--...,
La cultura de _las organizaciones hi sido duramente golpeada en los úl ·
mos años por los efectos ·negativos deláreingeniería, el downsi~ning, las
siones y el outsóurcing o tercerización. las derivaciones de estas pol1ticas
siempre son.tenidas en cuenta al mómento de tomar la decisión: la realida
es que, muchas v~c~s, desgastan -la cultura y del::Íiliun_sus raíces, por la er~
sión de .Ja confianza. No es fácil integrar conceptos que muchas veces so~
. antagónicos. s¡ buscamos reducir costos para ser más rentables, reduciendo'•t{
personal, b reducción. afectará la moral de los que quedan, golpeando du ·7""··
Este concepto, inasible e intangible, muchas veces tertn.ina de compren-
iderse al cambiar de empresa y encontrar una cultura to~lmente diferente, .a
i.partir de creencias y valores completamente disímiles. -_
,·.. D~al y Kennedy en The new co,porate <;ulture (1999), plantean que la_
b~ .•
,pejor forma de trabajar con la q_1ltura para poder jugar el nuevo juego,
camb '·es comenzar por crear una "sombrilla de creencias y valores", para luego
-transformarlos en comportamiento. Dentr-o--de la cultura-de la empresa
_- C?f~~~E.-'º-U.ffierQsas subculturas-fragmentadas, con 9rit~rios ~ intereses
:,p~opios, que las llevan á perseguir distintos objetivos Yiª. presionar por
clis~íntos resultados.· Estas subculturas. son-ine-v-itables,..;forman parte de la ·
··co_!!!Ql~jjdad_.del.sistema y, en lugar de el~minarlas, ..se'.jjebería intentar
_'c~arlas bajo una sombrilla de creencias, como un:·núcleo de•refe~
,. renda que las reúna. -Es importante entender cómb es creada o formada
,. una cultu"ra, lo que ayuda a entender·_en parte por qué 1á cultura _es difí-
:cilde cambiar. - - .
Cuando una organ"ización es formada, la cultu~a de'riva: de la de sus
fundadores, de su estrategia, de su estructura original; ·de las. prini.eras
personas que trabajaron en la organización y de las politicas que fueron
generándose. Aparecen así, a lo largo de la historia interna;° las cosas ."c¡u~
fund_onan" y las "que no funcionan" transformándose en creencias; mu-
chas de estas creencias a lo largo del tiempo se Úansforrnan en "creen-
·. cías cent,rales" y son el núcleo de la cultura. Estas creencias centrales se

ramente las. creenci~s. profundas y los valores, es. decir, afectando la cultu . . : .vuelven en filtros de infonriaéión para interpretar h5" e.;,erit~s, ·algo tan di- _
con lo que el resultado de !::¡_ organización en un plazo no muy largo se. :. ffcii de cambiar como los modelos mentales individuales: .
inferior~¡ que se h.ubiera coriseguido antes de la reducción de gente. -f'. Otro elemento básíco de la cultura son l0s valores: Así 'comó las creen-
. .También las sécuelas-de la globalizáción han pegado duramente sobre· cias s011,_1:1E._Conjunto d_e convicciones compa~idas,_de ideas aceptadas por
.. ' las culturas de fas organizaciones como resultad_o de la diversidad. Las per-·,tt· { la mayoría, los valores son el adhesi"'.O final que cohesiona a la· organiza~
, ·sonas de distintos países son diferentes; Tienen distintos valores, distintas J: . {. ci.Qll,· el punt9 último donde todos coinciden. Hablamos de. valores _com-
·. ·creencias, dLstihtos Idiomas; próvienen de.distintas cuituras. El lugar de Ira-\:· : . partidos, que cimientán elobjetiVo de la empresa y _actúatf como punto de .
.-:: :bajo tiene que reflejar estas diferencias y buscada manera de recondlíai),I: :( ,',orientación ·en situacídnes conflictívas. ~g¡j __obj~tivos sin tiempo, que n~n< .. ·.
. puntos de vista, estilos d_e trabajo, patrones de comportanuento. diferentes. :t. . •ca ca!lJbJ~~ y_ t!<}~<;:ieq~~~ _yi§J6q,__ pQ~lcio.oamiento, ·estrategias_ y la dinárrti~- ·_ .
·. ·, Las bas,es de la cultura están en las creencias que traen los· indiv:ic!~!.t?-. c:iL.Qg,e;@tiva. · · ·
,.,- . ,: en _las· creencias que .se forman a lo )argo del tiempo en la organizaci6n, ._ · . • . La .experiencia h; demostrado, unayez más, qúe la respuesta está en la.
asi . cprt10 tarr1bién . en - el conjunto· de· valores que· fos individuos traen y··.· . é-'-:,,, simplicidad: los V:J.lores son_ un: grupo ·pequeño de princ_ipios básicos. a_ ser
comparten dentro de la organización. La: cul_tura se imineja en
niveles muy~-.... -: . sqstenidos potsiempre. · __
·,· profundos, ·no sólo con referencia a lo qiie la gente es, sino también a f lol..
· Los valores sé relacionan.mucho con el marco estratégico en el proceso __ _
. . que la gente percibe que la g~nte es. No se maneja s6ld con realid¡i.d~.-9~.$!'. · ;.:, de formación de una_ visión compartida; la bas~ para logq¡r una cultura _.._ _
- ·. --<. :'- ·.: ·Íetivas sino también eón· percepciones .s1:)bjetivas. -_ . : - ·· · . . ,,,¡._ preparada para conseguír. el J?r~pósitó de la organizaciói:t. Son la base fun- . '. :. -\·.__ '_.,:. ·
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:oberto Serra
E! nuevo Juegó de los negados

l_amental püra ro;11per la~ subculturas existentes qentio de una organ~a- ,

160, logrando la integración cultural. · .;'
. . . ~

Liderazgo

ESTRUCTURA

. Creencias
~ · centrales
La cultura se
fortalece con el
tiempo

-----·
Otras · ·
E_lementos básicos de la cuitura creencias

Las creencias centr~Ú~s son la parte más diffcHde cainbíar de la cultu- ;~

., ya _que la primera reacción_ de cualq1.¡ier per~ona es defender_ estas /fl{_.:: : : Esquema de Comportámiento Organizacional
·eencias. El -problema. surge cuando _estas creencias ya no son válidas o .. i:i"lf. · ,
;n lncongruentes éonj6s valores y-los propósitos de la organización. Por ,;-1) \'
, tanto, mie_ntras no sea posible demostrar que cambiando las creencias. )i-:
,i ~
: ·puede ganar, estas· creencias no van a ser cambiadas. Jiq__~_posib~ · ··
1 .
"Las creencias clave son como fractales, que se combinan repetidamente
1m9.i_a~ l~ c~J!_uE. -~i º?~~~~~-~JrrmJtáQ~an:iep_te coJ1. el mm:rn~traté-
_co, la estructtira, .!fl.§ J~olíLitas, __~t lidera.zgó,· la •dinámica operativa; el . .' .pa"ra lbgrar estructuras con niveles creci!;!ntes de cc,mplejidad y orden"1.
nendizaje y los moclelq~ mentales. · · . .
'.Youngblood, Mark D., (c,p. cit.):

.72 273
 Roberto Semi
Pe~sando de esra forma, nu nt:.t podremos ir a buscar la solución en ei'
rn..ismo punto del problema, sino que, la solución provendrá de un profun.
do análisis de fa complejidad del todo y los detalles de cada parte. Es de
cir, si Jene!UOS u11 problema de c~!l!ll.ra, nunca se v~ a _resolver tratando d
cqmbatir fa .ftdt~1áLd~~9e_l;¡ c4Inira.Jnisma, stno entendiendo· i~ ·complej;
dad:·· del tQdo y de.. cada.
. -~ .
uno .de los· elemento$.
. - . . · ·. · . ··~
. ' . .
ESTRUCTURA DE LA ORGA!\JIZACIÓN
La _estructura es el modelo ..que los..in.Q\yíduos crean para pode:r_g¡n. ·
ducirµna organizadóri.y está co~uest~__fH)~ to'das las .relaciones que se
co_n;:;rnJ..yJ;.o_p_~Jlo. Estn.ictura .. es..comunicadón·,-inflt1encia,-infefU:la,.
ción,....c.ont.rol. . .. . .. . . .•·. . . . .
.La es_tructüra tradicional es casi un sinónimo de organigrama, es como
. un esqueléto de la organizadón, muy influenciada por el pensamiento
newtoniano y cartesiano. Actualmente esa concepción de la estructura'
está desapareciendo, pero el concepto sigue muy ligado a la distribución
del poder y la autoridad, a !~ noción de jerarquía. . dsionés iirtportan,tes,·porque recaen todas en·una:misma persona o en
. Las tradicionales estructuras rígid~s, centralizadas,_. rutinarias o deseen-:
tralizadas, altamente burocráticas, van desapareciendo o se van transfor- ·
mando lentap-1ente. ~stas t:structurns tradícíonales están muy aladas a las
creencias centrales de la cultura, donde la gente piensa que sin mante•
ner el poder, el cont~ol o la jerarquía, una organizac~ón no puede Jun:
donar.
F.! nu0.,10 juego de los negocios que está comenzando a formúse,
requiere menos estrncturas; pero para que este cambio sea viable, no
· puede darse síll una previa aceptación cultU:ral y _sin un cambio en las
· .· políticas, pero, fundamentaÚnente, no puede darse sin un
fuerte cambio
del modelo de líderazgo, lo que lleva, a su vez, a considernr._el marco •
estratégico y la. nécesidad de adaptar los modelos mentales: .
Actualmente se habla de estructuras ..celulares, de.. estructuras- de re-·-
des,. de autocontrol'. Estos son pasos muy difíciles de concretar,• nunca .
t;m fáciles como parec€;n al. verlo_s reflejados en un libro o en artículos.
· ._'> ·:-de revistas -:--Y esto si~ cóntar que los casos que se divulgan son los
. , .• .... · ··_··,exitosos, nunca: los ·que no llegan a la meta-,, El cambio no puede lo-..
. ( grarse diciendo ~implemente "voy a cambiar la estructura de la organi-.
~.,,,. " -
· .zac1e>n '.
.::.·
. . . .' _,.·
....
•
1 , ' · ' .. +, -
.. . ;
El nuevo· juego de los negocios
.·. Después. de haber escrito Reestructurarido Empresas.junto ~- Eduardo
· · J(astika, me' convocaron de distintas organi~:done~, del sector públi~~ Y
: privado para asesorarlos en la transformac10n de 1~ estructura trad1c~o-
., nal en una estructura de redes, tal como propó~1amos en esta ob,a.
· ·Nuestra. respuesta en estos casos fue "es imposible trabajar de esta
·ma · ner:1". Primero hay que trabajar,. sobre .los ,modelos mentales, l_a estra-
.. . . .
regia y el aprern;lii.aje; ir a la esencia, a lo profundo, para que, a partir
de la gener~ción de numerosos Hder~s c;qn nuevos modelos mentales, se
unnsforme_ naturalmente la estructúra ep lo qu_e r~almente sea adecl.lado
'para esa organización en ese monien~?:. . .. "f ... Jf •. · _ ·
·. por supuesto, no sjempre es la respuesta que las empresas quieren es.
cuchar, pero sí es la más honesta, . .
. ),,:• . ' ~. ~ ·. i ·, -·:
Las estructuras tradicionales están basadas, gén~raJmente, en dos pro-
posidones estructurales: la centralizada o la descentr~lizada .
. La centralización se basa en la dependencia, donde la toma .de de-
cisiones se da sólo en la parte superior de la organ_izacifo1. El límite al
..crecimiento de este tipo de estructuras es la falta de tiempo para las de•
un mismo grupt} reducido, La ventaja es que se mantiene la integración,
ya que una sDh persona o grupo toma las décislones imi:mt~ntes, c~n
¡0 que se logra una coherencia mayor. Esta forma de traba¡o solo es v1a·
:. ble para pequeifas organizaciones. · > • . , · :L·j . .
,, . La descentrafü:.adón está basada en la h._dependend.a, ya que la torna
'; ' de. decisiones se divide por unidades, y cada unidad -:-generalmente
funcional- toma sus propias decisiones. El grave prol:í,lema que surge ·
c~ri la descentraliz~ción es la fragmentáción, ya que cad;l unidad funcional
· puede tomar sus decl;,ioncs independientemente de la otra. Esta falta
de conexión repicrcute directament~ sobre la· coherencia y consistencia _de·.
las decisiones. ·
Comentarios·como:· "Nosotros somos de··marketing, n~te metas e·n,
··.temas de operaciones"., son moneda corriente en las. organizaciones
newtonianas. .
.,.:,,, ..!:_a ri.ueva Or_gª1).izadón "~uántica".se debe basaren ,~~~~turas~ás na~· ..·•
. tura les, con aqtoéontrol, bas::idas en la inter4eP.C:!:4~e1;icia, donde todos ...
dependen de todos de alguna forma. El trabajQ ...~n ..~qglP..9 ..~s clave y.la:·
búsgueda d~l _consenso será la base para la ,integración y eL,buer1 fµn• ..
. cim!amiefi.~<?: : __ ... . . : : . ' .. :-_. . . . .. - . .. ' '. . .. ,,,, . ' . . ..
r-
·.; . .
••'T••·••
:. ,,, ...
Roheno Sena

Cenf~alifÍc!ón Lo que vemos en estos tres gráficos es que en los ·rii.ooelos de estructuras· -
.• piramidales los atractores son per~nas o ~reas de la organización', así_ coplO
r.· t,1rnbi!n-el tamaño. de las oficinas, las secretarias, etcétera; En cambio, en las
· nuevas ·organizadones con est~_ms.de-tedes lnterdependientes,,e:l..aIDJ,ctor
Eslructura ·piramidal • b~s.sólo .uno, la _v~ió.~-9~~~9rga~~ci?!_l, Al ser bt visión el atractor,~si
centrilllzada:
El atraclor"princlpal •• rgnwe...con la.fraglllentacj9p (1° leyoe fa Dinámica de Sistemas).:)!_sé '?liJ.!ñ-
el gerente general. n~ttpr~sioo_es_pqlíticas en búsqueda _:de p.arle.f _g~ntio_ ~~~~ª org:~za.<:!~~:

Sou a rreglns..:..e.xp_lii;:ic_~~~_implícitos qu~~!l-y orientan -d;caníporta-

rnJwto orgaoizadonal pªra_ operativlzarli_ ~sti:?;~egia. _Estas políticas '? nor-
mas, que en muchos casos tienen ··1as organizaciopeii· pueden haber sido
;, . .
redactadas y explkitas, pero también existen de m:.Ú:íerá _ tácita~ -por trans~
. . - . . . misión oral, partiendo incluso de oraciones de la cultura interna y no -ema~
: :·~· '... - . _. .. Estructu_ra p!ramldal nadas de la dirección. _ _ __ _ _
· · descentrallzada.
.
. . -
. ·e1 airactor principal es . La Idea -de las organizaciones tradicionales típicamente; newtonianas era
el ga111nte dal Anta y )JI ~ tener muchas j>ólítkas como base de control; El_ extremo de genera-
el !nia en si;'
ción de políticas está dado en las organizaciones burocráticas basadas en
Tomada el pensamiento de Max Weber. Se pensaba que hacía falta tener normas ri-
decisiones · -gidas que las personas deberían cumplir. Act~alniente, la idea es eliminar
la mayor parte· de las políticas, ya que tienden a paralizar a la organización
"'- en todos los aspectos.

Interdependencia Liderazgo

El elemento mas importante del comportámierito _organizadonal es el li-

-dern,zgo. Ef liderazgo ptíed1:= hacer cambiar o destruir las políticas, como
Estructura de redes
lnterde~ndien\e.
El ¡¡¡tractor principal es - ·
la visión enfccada.
también -ayudar al proceso de_ cambio -profundó_ en una organización. Las
o.'ganizacion~s necesitan de personas que lle._;en adelante las id~as, las es-
trategias, la Visión. _
la noción de liderazgo está cambiando rápidamenté: de la idea de un líder
que motivaba a los empleados para llegar a la meta gue él proponía; te-:_._,_
nier.do síempre presente la necesidad del control 1 hacia un líder orientado a·.,,__. :..~:
<le~arroUar m.\~vas habilidades en el grupo y a actuar como facilitador del cam:.:
bf,.preparándo;e para.vivir e~ un contexto de paradojas y ambigüedades.

276 ?,_77_,l-~:f'_._
..
;1;;¡;1t.i~
 Roberto Serra
• El Liderazgo rle Mando
Es el llamado Command and Control, el tipo de gerente o jefe tradi- :;
dona! que normalme~te tiene el gobierno en.organizaciones piramidales:
centralizadas o descentralizadas. Está basado~en el poder que le da la es-
tn.i.ctura y, en función de ese poder,· acni"a de ~rriba h~sia_ :ibaj~ pre~i~an
do para lograr resultados a corto_ J>.lá_zó, sin pehsar en las consecuencia
de esas presiones en el mediano y largo plazo. Este líder puede tomar la
características de un "Bruto" (Hárvey Robbíns y Michael Finley, Transcom-
petencia); por un fuerte carácter pero leal, o muchas veces de un "Tram-
poso\ muy buen trato, pero hace lo que quiere:
El liderazgo de mando no se adecua a los juegos de la nueva economía;·
la economía de la red o "network económy". El líder tradicional, eri lugar
de alimentar la red para· que crezca, fa destruye, no puede trabajar en re~
sino linealmente.
· Si aplic~mos el motor de crecimiento a e~_te_ ~ip_9 de líqer, vemos que~
nera todas las leyes de dinámica de sist~i:i_:¡as, partiendo de la fragmenta:
dón que _defiende al máximo. Este tipo de líder· para gobern:ir fragmen
y fomenta la. competencia interna_ entre unidades, precisamente lo contra-
rio dé lo recomendable,, • ,
El nuevo juego de los negocios
Según Robert Greenleaf, el líder de servicio es •~irviente primero que
todo. Comienza con la sensibilidad natural· a servir, .a servir' primero".
, Greenleaf opone este concepto d.e servir pi;imero, con el de "el nder
primero''. Ekirviente por definición, dice Greenleaf, es completamente
humano, es_ funcionalmente superior porque él está cerca de la tierra, él
escucha cosas, ve cosas, conoce cosas y su visión. intuitiva -es excepcional.
Citrin y Neff en el artículo "Digital Leadershlp'' {Strategy and Business,
1~quartér 2000), plantean la éomparación de dos líder~s realmen~e exitosos;
. uno de la "econorrúa tradicional" J~ck Welch, CEO de 9eneral Elecmc::; y el _otm
,
de la "nueva econorrúa",JeffBezos, el fundador y CEO de_Amazon.com inc. El
resultado de esta comparación es que en los dos caso~ se ven muchos 11.un-
tos comunes que tienen que ver con el liderazgo de serv_kio. las ss:is c~~c-
t ~ l a v e que se extraen del estudie> son las siguie~tes: ·
1) Obsesión acerca del consumidor.
. 2) Cre,;_; -~~;-~~ctÜra- organizacional nb. convenciona.l, muy plana y
mµy)nfonnai. _ _ _
3) Di.Í:ección vía modelos de negocios o marco estraté~ico._
•,·

El líder tradicional pr~l<?~ a _la ge~te para obtener resultados sin tener'.
en cuenta los lhnites_de la persona y los externos a ésta. Entonces, el resul-·
tado es que se destruye a la persona, como si se acelerara con frenos pues~·
I Como las relaciones son más fluidas y multidii-nensional~s, no se pueden · ·
manejar más las organizaciones a través de procesos d~callados de planes
estratégicos, los mejores líderes administran vla un m~rco estratégico o

.. _· .
tos. El liderazgo de mando ooátrae...energía, trata de prevenir los errores, · .: rnodelos de negocios (Citrin y Neff). ·' :, ·

____..
PR~SÍONES □-.
. LIM.INTERNOS
.-+--
4) Evangelización y creación de un ambiente muy positivo ...
5) Generan coraje para tomar riesgos. ·
---
ESTIMULOS
.. -+----
LIM EXTERNOS 6) Se arremangan y trabajan duro.
.
.
.
. .
Kenichi Ohmae plantea en el artículo "The ·Gcidzilla Companies of the
new economy", (Strategy a11d Business, 1" quarter 2000), que los nuevos
. . . . . . ~ ·Jideres pertenecientes a la nueva especie de organizaciones que Ohmae
• El Liderazgo de Servkio _ · . •. · · llama ''Godzilla", tienen como elemento distintivo la "claridad de foco''.
.· . El concepto de lide1-azgo de servicio (Servant Leadership) sur~e de los· · "Perseguir un plan estratégico· no sólo es peligroso y caro sino comple-
trab;jos de Robert Greenleaf (The Servant as a leader, 1991) y esta basado, tamente innecesario". La claridad de foco es fundamental, junto con un-
en la actitud de servido. El líder está-al servicio de las person~~. no la~1:er~ estilo informal no jerárquico, propio de las redes y completamente aleja_.
sanas al ·servicio del líder, <N_~n~ p~~~!q_i:i?-, ayudando a las personas~ do de las tradicion_ales pirámides organizacionales.
•eliminar más límiles y estimulándolas. El líder de servicio busca el ~rec'. Otro ejemplo es el de Johri Chambers, el CEO de Cisco Systems, que··
~iento de la gente, enseña, motiva y energiza. · provee un liderazgo basado en una. poderosa visión._ P~ro la compañía es_. ·
tá liderada por infinidad de personas en una estructur.i de redes basadas
,: . . :. . .... ~ . -·•*:. .
278
,,.. . ! 279
. · --· .
Roberto Serra El nuevo juego de los negocios

en "stráteg!c parthershlp"_. Esto permit!:l a las miembros de la organización man- ~ Los Tres Principios Universales
teher un espíritu emprendedor permanente en un ambiente de autocontrol. ·1$-: ··
__________------------,-----~------f:--'. ,~cip_io_!;_~3cional . .
8 · persona, en un Uder que haya tenido una influencia muy··
Pensemos en una .Está asedado a las relaciones
• y ~anexiones. Es la. parte de nosotros que
·
grande en nuestra vida para inspiramos a lograr más de lo que hubiésemo:;': conoce los sentimientos propios y de los demás. Es también parte de_ la
Podido hacer. · · · · :._-- _ necesid?-d pe comunlcacJon. que sirve para conocer cómo colaborar y organizar.
¡Qué cosa diferente hizo esa personar ¡Qué herramientas utilizó/ ,-~
:,rk_.; -· · ·-"p"~;de estar bien desarrollado o sin desarrollo-. En· el. caso de estar de-
-"H sarrollado adecuadamente se pueden expresar los sentimientos sin dejar
1) : dominarse por los mismos. En cambio, cuando este principio no_ ~e ha (
í
l

Al responder esÚts dos preguntas tendremos, seguramente, las caracte-fll des-ªr~?llª<!?~ el individuo actua "reactlvamen.te·y-doml_nadop-or-sus emó·
rísticas del líder' ve:rdadero, que llamamos líder de servicio· y es muy dife•,ts; . cJoneS-y sentimientos.
rente del líder tr:adiciOnál de mando y control. . ~-, .
Meg Wheatley (Leadeiship and the new scieI?ce, 1999), dice: "Los lídere~1
están obligados a ayudar a toda la organización a que se parezca a sí mis- ':-YJ
:Jtl El Principio Mental
-·Está a~~-ciado con las actividades de la mente. Se expresa en las capacida- ·
ma, a ser reflexivos y .a ~pr~nder acerca de sus actividades y decisiones•.,~,·: des de la. persona para· el pensamiento lógicp, objetivo, manteniendo el foco.
il _
~Los principias pap- gobernar son las visiones gu_ía, lf!! _v_~r::_r;e!......~!!!ceros -Las personas que tienen el principio mental bien desarrollado dirigen sus
las creencias 01gaiJJZaclonales, el líder debe personificar estas prfuclpfüs ~ • emociones con p~rspectiva, visión clara y valores bien definidos; enfocán-
y ayudar a todos _lps miembros de la organización a lograr lo mismo-.- ''if::· dose a largo plazo. Si este principio no· está bien desárrolJado el individuo
Ann Me Gee-Coaper dice: "No se puede hablar de proceso de-lide:;tzgo·J,. na tiene claridad, es más ir;aciónal y posee falta de enfoque.
porque el proc~s~, es algo mecánico~ debemos hablar del espíritu de lide•'~ .·
tazgo, no se puede definir, se tiene que sentir. Soñamos juntos para poder I . EJ.~ri!J.~lpJ.o Ffsic o
ser mejores". Está asociado a cómo se llevan a la acción los pensamientos o sentl-
I!li~!7tos. Relacío-;~ad; con el cuerpo (lo físico), es la parte pragmática del
individuo·. SI la persona ha desarrollado bien este principio, es alguien que
HUMAN DYNAMICS (SEAGAL Y HORNE, 1997) prefiere ejecutar tareas operativas hasta finaliz_arlas completamente. Si no
está desarrollado, la performance operativ¡i será pobre, no habrá practici-
Es un cuerpo de trabajos basadas en investigacioMs realizadas desde_ dad ni atención a los detalles.
1979, abarcando m.ís de 400.000 individuos y representando 25- culturas:
distintas, donde se identifica a las personas en función de su activldad co-_rf:
mo sistemas, q,rno un todo integrado. Estas distinciones son más lrnpor-Ji Los TRES PRINCIPIOS UNIVERSALES
tantes que las relativas a fo edad, la cultura· o la raza. ;~;
De· acuerdo con É!'sta: investlg<:1,c16n, nueve sistemas humanos han s.!do@
• Hacer
identificados, dor!de cinco-de estos san ampHamente predominantes. E.s- Jf:· • Sentimientos
• Subjetividad . \ • Pensamiento • Actuar
tas distinciones han sido t:lentíficamente validadas y pueden ser identi- i -. Objetividad • F.xperiencias
ficadas desdt la ¡~fancia. El sist~ma .:cmo untado (personalidad) tieneJ4-; Ernodonal • Relaciones Mental · • Visión. . Físico Sensoriales
un desarrollo conti~uo, es decir, que no implica poner rótulos a las per-,~ :: · · • Comunicación
• Estructura • Practkld;id
sanas Q,,encajonarlas en .una. actitud·: Caria .sistema e.stir_compuesto ,porf;~: ___ .,.- · -, ·, ,: •,0rganiza_·dón
- 0 •.

· • Valores • Experiencia
tres principios básicos. .. · · .· · ·, . • , .· ,, , q',' · - - · - •.,. ·a··1f · /· -;_ :- • Imaginación
,. Sistémica

280.
'Roberto Serra
El nuevp Juego de ibs negoc!o'i

No siempre los tres. prlnclptos están desarrollados eir

En las culturas occidefltaJes la proporción predominante es l~ centrada
las personas de manera equlllbrada. En general, exJs

e@
en lo emocional. 80% aproxitnadarnente. Este número· es mayor todavía er, ·
un desbalance, porque algunos de los prlnc.lpios est
· · Jas culturas latinas; en cambio, en las culturas orientaleS, fas pers~nalida~
más desarrollados que otros o
des prevalecí.entes son las orientadas a lo físico (lo práctico).
por la falta de integración de alguno de ellos.
Por ejemplo, en este diagrama vemos un mejor .M
desarrollo del principio mental y una desintegra- ·
clón del emocional. p ¡Que enseñanza puede tomars~ a p~rtir de los estudios de
"Humán Dynamics"? · ·

PERSONALIDAD CENTRADA EN UNO DE LOS PRINCIPIOS

En primer lugar, reconocer que las personaljdades .d~ Iá mayoría de los ·
individuos occidentales (80%) están centradas en fo emocional, y esto
. S.e8ga1 y Horne han descubierto en s·us estudios que los seres human~: implica muchas- v~ces priorizar las emociones -y las relaciones sobre la
tienen: una" de los tres prihcipios como "centro" de su funcionamiento, AÍ merite, con la consiguiente falta de visión· profunda y fa]ta de enfoque. Asi-
gunas per~onas están centradas-en lo mental (racional), otras ei1 lo em' .· m\smo, un indi:tduo Centrado en las e~ocion~s · será p~oéÍive a presionar
clona! (rélaclonal) y otras en lo físico (práctico). En la vasta mayoría de Í para obtener resultados, en lugar de pénsar cómo eliintri"ar los· límites y no
fragmentar. ·
población de las ~ulturas_ occidentales, encontramos cinco modelos pred
Pór otro lado, tam~ién enseña_ la posibilidad de cambiar, pero cambiar
minantes, que_ de· acuerdo <'.:ºn los estudios realizados, corr~sponden a:(
siguiente p'.oporclóri de la población. · proftmdamente. desarrollando e integran_do la personalidad, hasta poder
?e
tra:s~e"nder, desd_e el, punto vista me~tal," sin tener Iá):i~rs~nalidad cen-
trada en este principio. La base del cambio profundo eStá "en el desarrollo
Emocional Flslco Emocional Mental Físico Mental
55% 25 % 10 % de los modelos· mentales y la dinámica de la personalidad humana.
La llave del cambio en el comportamiento de la organización está en el li-
derazgo que se genere a través del cambio en los inodelOs mentales y el
desarrollo dinámico de la personalidad de los individuos.

CONCLUSIONES

Habitualmente, el ritmo diario de lo urgente, los constantes cambios,

la inestabilidad que_ nos rodea tanto en el ámbito nacional corrio ínter~.:
Mental Físico Flslco Emocional nacional, lleva a l,as personas en las orgar'lizá.ciones a ·trabajar y actuar ·
5% 5% .en·función de lo operativo. Surge aquí con claridad un "loop" o circulo-vi•.
cioso: Acción_-Operativo. La acción me lleva a centrarine en lo operativo, las ·

_
_¡ . ,
:.'-ti;: actividades operativas se basan en la acclóT\ sin reflexión y _la acción me lleva -
nuevamente_ a ver sólo lb operativo, c_on _lo ella} sé termiri~ trabajando y eje-
.1

j.. , ·: ·
.-~~ :_. cutando ~cciones de rutina basadas en 18 rutina dÍaria._ C~andó sur.ge algún:··
pr?~le:ma, se busca Ncubrir agujerOs" y ver soluciones inmédiatas, e_n general,
·~"aoo, '" ~ -~"oc""· ~"""""""' ,;,me• ,. ' m- ""~
282
283
 Roberto Sen:a
El nu~vó Juego de los negocios
. '. ' .
¿Cuál es la soludóú de fondo a esta actitud? Aprender a trabajar con ¿Cómo se realimentan esas políticas y cómo influyen en la estruc-
un enfoque estratégica, donde lo estratégico no está separado de lo ope-
tura y la cultura? Es fmportante entender que estas políticas ti~nden a, pa-
rativo y nunca puede estarlo. En lugar de entrar en la dicotomía estratégJ~ ·_ ralizar la organización, en todos sus aspectos. El ele~ento más importante
co ·vs. aperatlvo, · tenemos que unir (como lo muestra la Teoría del Cao?i · del comportamiento organizacional que ·puede hacer cambiar O destruir
'-.-
lo estratégico y lo operativo, tratando de entender las dos cosas a la vez: . , esas políticas, es el liderazgo. Sin un liderazgo claro, moderno, que con-
Cuando se está haciendo algo operativo, en función de algo estratégicó; Já tagie, la organización no va a poder adecuar su comportamiento organlza.-
dinámica operativa debe tener presente él atractor único, que es la visión cional a las necesidades del entorno actual. - -
enfocada, o los atractcires objetivos estratégicos, que deben est?1r allneado; El liderazgo tradlcioi-ial (de mando o de comando en control) es un Ji-..
con la visión enfocada. De esa· maner~, la ejecución de tareas es en fun~·-~ derazgo que paraliza, generado _por las estructuras piramidales tradic;lona-
don de la visióri y los objetivos estratégicos y no es operativa por la ac-. Jes y las culturas rutinarias o burocráticas. El liderazgo tradicio~al basado
cíón en sí. en normas, procedimientos, políticas, es un típicament~ autoritario, centra-
¿Por qué caemos en la teiltadón de dividir lo estratégico de lo ope~ do en el control de recursos, porque esos recursos me generan poder: En.
rativo?, .o decir: "algunos se dedican a lo estratégico y _otros a lo operati- general, se concentra en_ buscar resultados, ~n pensar en el corto plazo, en
vo", o "yo no tengo tiempo para aedicarme a lo estratégico y tengo que,,}(;_.· la competencia en muchos casos entre áreas .... y ~sa orientación hacia re-
dedicarme a lo operativo" ... Por los enfoques fragmentados, tradicionales,'"·~\ ; · sultados, a la autoridad, :8 los recursos, en lugar de generar o extraer
deterministas, que nos vienen como legado de la filosofía newtoniana y · energía en las perso_nas, contrae la energía. ¿Por qué? Porque lo que tra-
cartesiana, en donde estamos acostumbrados a dividir en partes para ta es de prevenir errores, pero no logra que las cosa:> se hagan realmente
analizar un fenómeno y poder sacar_ conclusiones sobre éste. Los mode- _. y no logra transmitir energía a la gente. La fragrnentacióa y el cortoplacis-
los mentales están preparados para Interpretar el mundo de esta manera y:;'fJ'"" mo lo llevan a ver cómo la organización puede ganar más, para que otros,
actuar ei1 función de elfo, lo que a su Vf!.Z genera este comportamiento den-'·,--:, en algún caso, pierdan. Esta mentalidad muy competitiva lo lleva a "jugar
tro de la organl:iadt3n. · _ · el juego" en contra dé todas las leyes de dinámica de sistemas {la fragmen-
El comportamient~ de la organización está basado, como dijimos, er1. tación. las_presiones, las demoras, etc.).
dos elementos que sé retroalimentan, la estructura y la cultura, parte~ Quizás una de las mejores formas de llevar a cabo uria buena estrategia.
Inseparables dentro de una organización. No es posible· analizar y tom~, es tener un buen comportamiento organizacional. Que no empieza por ha-
decisiones sobre la cultura sin ver la estructura al mismo tiempo, y a la· cer una reestructuración o un cambio cultural, sino por buscar la forma
inversa, no es posible cambiar la estructura sin haber pesado los efectos·"- más natural, tomando las leyes de dinámica de sistemas, que es trabajar
culturales que esto puede generar.. iJ}: · ton los lideres, buscar un liderazgo nuevo, una forma nueva de ~anejar la
Pero tampoco es posible trabajar sobre el comportamiento organizado- i organización. La idea de ·servant leader· o líder de servicio, un liderazgo
nal sin antes haber considerado la estrategia, el marco estratégico y fun- ·._ basado en las personas, en equipos, en redes, en estructuras diferentes. Un
damentalmente, ·tos m0delos me.ntales. El punto de partida es tener u_na __-lc;~ iiderazgo que debe desarrollar dinámicamente los prin~ipios me_ntal, em~-
visión clara, el marco estratégico diseñado, un posicionamiento enfoca'. {f cional y físico. Un liderazgo que considera la -visión y el posicionamiento
do, posibles trnyectorias estrategicas trazadas y las habilidades esencíales_ :_ deseados con coraje para remover las estructuras existentes, donde la· b~-
requei idiis para. lograrlo s~ es la comunicacíón y la integración entre ias personas y entre la~ crga-__., ·
No pQdemos d~jar de considerar la influencia de las políticas o normas __ , nizaclones, buscando relaciones de Ganar-Ganar.
· que en muchos ca,sos tiene la organización, que pueden haber sido redac-J~ • . Este es un carn"LilÜ profundo de los moc:eios mentales, que implica
· ·_ tadas y expÍicitas, ·pero que tam?ién existen de manera implícita, por trans~-.1- : :. romper el modelo mental reduccionista tradicional e ir hacia un modelo
· misión oral,-irídusb partiendo de la cultura interna. y no emanadas de laJ:' ·~ _ :m~nJª] integrador,. holíslico y dinámico, buscando generar energía y. en-
0
T O ,•,¡ _...!.,
;•• :•.-_•---~ •••, ". •-" • .,, _r... .•. -
> • •••••':~"

.dirección. . tusiasmo en-l~s person~s. buscando que las pers,;,mas exploren cosas nue~_

284 285
 Roberto Serra ·

vas, s!1;mdo persistentes, . pudiendo enseñar, formando nuevos . líderes,

personificando la acción, basados en la lnterconectlvidad. VIII
--------•- C a p I t u 1 o
El Ííder tiene. que transmitir la visión, personificar la visión, lograr que
cuando la gente lo vea, esté viendo la visión. El atractor del que habJá:i ·
. bamos antes no tiene que ~er una persona, un riúmero ni un objetÍvo. EJ: El aprendizaje
fu1.
atracto.r e.s la .visión enfocada, que se transmite a través del líder y de
nuevos líder~s que se van forrrtando: Este modo d~ e~tender la ~ganf-\ .estratégico
' .
zaclón, rompe, la fragmé~tación y lleva a que gradL1al y _nat_1:1ral~te .
· · cambien. los móqelos me~tales, la cultura y la estructura, no coma algo
lmpuesto."slno como algo aprendido e incorporado por todos. Esta es Ja'
única manera de llegar a result~dos stist~ntables en el tiempo y de canse- ..
guir i..ui <;:~rilportám!entb o.rganlzaclonal adecuado a los ·nuevos tiempos.

·:i'. . REFLEXIÓN y APRENDIZAJE .

ha
La reflexión es la base para el aprendizaje. Siri reflexión existe apren-
dizaje. Cuando realizamos una acción, cualquiera sea, debemos reflexionar
individualmente y en grupo sobre la forma de ejecución y sus posibles resul-
tados. Cuando evaluamos, debemos reflex!on¡u- para poder aprender sobre lo
realizado y·. finalmente, poder modificar nuestros modelos' mentales ..
. La reflexión es completamente nec~saria; pero no~m~rn~nte no estamos
· acostumbrados a reflexionar, porque cuando realizamos una acción, ,mali-
zamos los resultados, pero no la forma en que fue tomada la decisión, ni
qué lmplicanclas en términos de otras acciones futuras podría tener. Nues-,
tra cultura occidental está más orientada a la acción que a la reflexión. De- ·
beriamos aprender a ·reflexionar . para p~der · aprender, :i;tecesitamos
. aprender a aprender, · ·
El método más simple para empezar a hacerlo es tomar 10 o 15 minu-
tos al final de la Jornada para reflexionar en grupo ,sobre todo lo realizado
en el día. Esto nos va a ayudar a entender el tiempo dedicado a lo impor-
tante, si tomam.os decisiones precipitadas, si presionamos o estimulamos,
etCétera. Es el primer paso para poder aprender y lograr el cambio de
nuestros modelos mentales. ·

El aprendizaje es el mejor método·que ayuda al individuo para moverse ele

una fase a otra. de la vida. De Geus, l999.

286
O ••• e

'287 .
 loberto Serra El nuevo Juego de los negocios

ti . · nuestros actos de a,uerdo con los resultados ~btenidos. Tanto las estra,tegias
El apren.dizaje es lá continu~ creación y rec¡-eáción de nuestros·modelas · como las o.pelones y los actos vienen dados a partir de modelos' mentales
mentales. O'Cdnnor T& tr{cDermott, 1998. •
. , propios que no cambian. A aste tipo de aprendizaje se lo llama tambltfo . ·
. . ' ' ·_}_ _· .Ji-::~::·_··. aprendizaje simple o de un !OtJp. ya que 110 genera ~amblas en los :11odelqs _
El aprendizaje es un proceso continuo, a parlir de experiencias que supo: iJ\f T: ,mentales. Existen dm tipos de aprendizaje de un loop, el aprendizaje de rea-
ien un cambio, una transformación. Cada Individuo tiene <;liferent~ formas· :jf :· llmeritaclón e~ el momento y el de realimentación ti través del tiempo. El ca~
le aprendizaje: leyendo, hablando, actuando. Aprendernos pennanentemen- "'-'• sá del aprendíza:Je de rea!ímentación ·en el momento es aquel que utiliza ~~-. _
e. meditando sobr"e experiencias vividas, generando Inferencias y. conceptos ,·;;:: ., realimentación en cada situación: en cambio, la reii]imentación a trav~~"-9,~f
iasados en estas experiencias, y probándolos en la práctica. Aprendemos ji · ·'."f tiempo es más compleja y requiert: atención permanente. _, -· -¡
:uando· hacemos algo que antes no podíamos hacer y esto nutre nuestro mo- ·At Por ejemplo, si queremos aprender a. sacar en tenis y tiramos la ,Pelota·
lelo mental y. amplía nuestros horizontes, permitiendo nos crecef. muy fuerte, Ía próxima vez intentaremos. golpearla más suave y seguiremos
haciendo los ajustes necesarios hasta llegar al saque. óptimo para nuestro { .
El aprendizaje organizacional es algo mas que la simple suma de lo que sa- ñivel de juego. Aprendemos por repetición. Una vez que logramos la sufi-
- . ::: ··I
ben los individ1.10s de la organización. Boyett & Boyett, 1999. ciente oráctica del saque, podemos aprender a través de la realimentación \

---------''------------------------- j} en el ~omento, ya que el movimiento Jo hacernos de manera casi incons-

Es Importante lograr el aprendizaje continuo de toda la organización y ·v¿ ;;, ciente y no necesitamos pensar, cada vez que sacamos, en cómo es la me-
. . . •_d.• ~,t••
10 sólo de los indiv.iduos por separado. Muchas personas con alta capad- ._,_r,;;t . ·: · ·canlca del movimiento del saque. -\: I.

lad de aprnndizaje y muchos conocimientos no necesariamente formarán :!'tt::'

i
ma organización de aprendizaje, aun cuando Individualmente sean consi- .'f{:; •.
lerados como seres valiosos. La palabra "aprender" tiene dos significados: . ~"' EL APRENDIZAJE GENEPL4TIVO
1dquirir conocimientos y adquirir habilidades. El conocimiento es la '
Jarte conceptual del aprendizaje, saber PºX: qué; en cambio, la habilidacL}~"" .. fo La reílexíón infl.uye y cambia los modelos mentales. Este es el verda-
. ,s el saber c~mo, es la parte de aplicación, tener la habfüdad para usar ei !~i~ . dero aprand!zaje, el que prnduce rnsu!tados sorprendentes, y que puede .
aber por que para hacer que algo ocurra (Klm, 1993). ,; rJ~
-7 ¡ . generar estrategias completamente diferentes a las esperadas. El aprendl-
0

·.-?..:;2 :·: ;i zaje: ganerntivo implica ver t2na ~ituación de otra forma. Es reflexionar so-·

:.L NO-APRENDIZAJE
···~J?~;f bre los resultados en función de la visión. _aprender a aprender, pensar y
;.;, 1• i · reflexion;;r estratégicamente.

ndlrnje
F.[ no'.a prn es ,epeUc una acciónS1 n reílexl onec sob,e los c,,u¡C
· .. : ados, sin prestar atención a la realimentación. Es tomar declsiones ':!n ;.;,:, '{'
lj pn~::: •;:~:;;:;;:: ;;:;~;: d~~::~~o~:1~1::.:.:. :::::~! :::
bío vEordadenimente profundo. Para aprender debemos actuar sobre nueslra
orma automática, sin pen5ar, sin mwlitar. En gc11eral. d r:w-é\prendlzaj2 :.~: ~;Ji. iealirnentaclóri'. pero para poder actuar necPsitarnos detectarla. La realim~nta-
·~ presenta cuando repetimos patrones o copiarno~ decísíones exitosa~ [;{' ] ción se percibe a través de los ·,.eniidos. Cuanto mas afinados estén, :11ejor_po-
!el pasado. Muchas de estas decisiones generan presiones y no tomai: • "" dr~mos entender las interdependencias y mejor apr~ndizaje lograremos.
m cuenta la estrategia ni los cambios del contexto. ·

., · --~:-;imites ~de nuestr.1 · s~nsibilidad a la realimentación en general estin

:L APRF.NÜIZAJE.SIMPLE
· deter~;lnarlo~· por ·nu~tros modelos mentales, nuestras creencias respecto de lcr· ·
que es po~ible o podernos e$pcrar que ocurra. O'Connor & McDermott. 1998. ·
.
El aprendizaje simple impÚc~, actuar en· fun~iónde la ·reflexión y ctmbim
. ··'. . . .• .
::
.,
----... , .... ---· ..... ' --.----~~-~--··
. ~88 . . 289
 Roberto Serra
. Nue<,tros m6d0Jos mentales están prepzrados para medir con exactltud \:·
·y precisión. Pero en1a mayoría de las situaciones que hoy enfrentamos, es?
to es muy difícil de iograr. Debemos cambiar la exactitud y la precisió'
como atributos valorados por la sensibilidad. Los sentidos nos dan_ rea,.
mentación inmediata y deben ser nuestra forma de medición, por lo' tant
para mejorar el aprendizaje debemos agudizar los sentidos. Esto es Jo q
debemos lograr para generar una verdadera organización de aprendlzaj
que trabaje estratégicamente. ·
LA RUEDA DEL APRENDIZAJE DE DANIEL KIM . · , ,j;-: :~ _
Daniel Kim, cofuridacior con Peter Senge del Center for Organízatlonal Lear;'!i -~ t.
ning del MIT, ve al proceso de aprendizaje como una rueda que gira y gira. En Jl.
una parte del ciclo aprendemos a "saber cómo"; en la otra, a "saber por qué".s~ _
El conocimiento que se adquiere cuando la rueda gira rio se pierde; por el con-,;.
tratlo, se acumula a la manera de un círculo virtuoso/vicioso, Esta acumulación~;
va generando suposiciones y teorías que llamarnos modelos mentales.. _ ..
Los model~_s mentales no sólo se for~an con l~s vueltas de la rueda,
no que tamb1en coadyuvan a modelar corno y cuando gira la rueda y la ve-,~-
locidad del giro. El "saber cómo" se logra a través de la experiencia y la'i
comprobación de conceptos. Si solamente tratamos cte· aprender d_e la ex- -i.
periencla logramos un aprendizaje muy incompleto, porque nos falta el ·sa
ber por qué", que se logra con la reflexión y la formación de conceptos. ·
Reproducido de
Hablan los gurtls,
· }oseph Boyett & Jimmie Boyett
Editorial Norma, J 999.
290
El nuevo juego de íos negocios
CAPACIDADES ESTRATÉGICAS PARA UNA ORGANIZACIÓN
1) Aspiraciones
2) Conversación y reflexión
3) Entender la complejidad
Aspiraciones
Sin aspiracion·e,s una organización termina en la 1::n1$qu·ecla de la su-
pervivencia• o desgastando recursos y destruyendo su váidr futuro en la
posición de relax estratégico. El problema es que mucha~ veces tenemos
· aspiraciones que, por falta de tiempo y por perspect_iva de corto o certísi-
mo pbzo, se transforma_n en desesperación. Esta desesperación se traduce en
acciones meramente operativas, sin ninguna orientación estratégica o lo
que en el modelo del motór de crecimiento llamamos presiones, Las aspi-
raciones deben verse reflejadas en la vísióo coTT1partida, enfocada e inte-
si-'I: grada de la compañía.
Conversación y Reflexión
La conversación es lo que energiza el proceso estratégico. Los pro-
blemas técnicos son siempre problemas hurpanos. El diálogo es la base
de 1~ conversación. Debemos aprender a escuchar. SI en lugar de dia-
logar discutimos, intentamos competir, ya que en una reunión, en una
conversación, queremos "vender" nuestro punto .de vista, intentando
ganar para que otro pierda. La discusión se basa !'!n relaciones ganar-
perder orientadas por un pensamiento competitivo. En cambio, el diá-
logo está basado en un pensamiento cooperativo que lleva a que todos
ganen.
Debemo~ dejar de pensar en la· dependencia o independencia. No po-
,,
- .demos to'mar decisiones pensando en nuestro superior, en lo que a él
"personalmente le gusta, en tratar de "complacerlo" forzadamente, ni tam-
-~ poco tomar decisiones independiemes pensando que yo solo puedo de-
tidir. Ningu::c de nosotros es un ser -.1 ·.:t6nomo o independiente, todos· ·
estamos interconectados, todos formamos sistemas. En lugar de depen-
dencia e independencia .debemos pensar_en función de la interdepen•
291
 .loberto Serra
. El nuevo Juego de los negocios

Jenda, la palabra dave en la nueva forma de tomar decisiones en una,.·. Hechos

)rganización. · ;{7- ·
,ji
l",~§t.·LJ
--El Iceberg nos muestra que lo que p~~~:.?•per:.!?.~n.1..~~-.:'.9.!d9A hecl:!__os,
:ntender la Complejidad por lo que !~acc~?.~~m?~.--L~~~"~i:i:1..?S en ~11<:[~d~~~~-~~•: ?~nerando
2!.esioi:ies que ~<_l.~~g-u_y~n la organización en su conJunto y a fas personas
Es importante ten€r en claro que estamos en· un mundo ·altamente 9ue trabajan én ella. · · ··
:omplejo, donde no existe más el determinismo. Las organizaciones so
;istemas no lineales, dinámicos y comple10s, y todo el entorno que 1•
·odea es también un sistema altamente complejo, dinámico y no linea .,
:ver cap. 2). _ .J!f ·'. t
---
Patrones
- · Un primer nivel de aprendizaje es alcanzar a percib_ir l¿,s ªpatrones", es
Cuando estamos dirigien?o una organizac1on o simplemente estam?f~.'.
Jarticipando en la formación y/o elaboración de la estrategia, debemdsilJi';,' :}
r decir, com.12.Q@..flli.~!JtQ~.i.xitpg;,J _ant_f:rJQies .9!.!.<1...fQpj~mg~_.9..Lepetimos-para
buscar nuevamente el éxito. Pero el r~_s~ltÉQQ generalmente _i:io es_ C?l,1~9,
:omp~~~1er !~.~C?~Rl_ejicl?_q1~! . 9!~1!l~Y "ia -n9~1iiei1}~7i4:-Esto nos 11~-~ . : ya que cuando hablamos de un contexto como el ac;tual, _las _:?.ndícion.='
'ª a la 11es:~s_i.1'.19,.~~~!:- I?Eº~º~?--~~m~~~ en los _fl:~.?elo~~~~les de l~sJ( :~- cambian permanentemente._lp _mismo suce9~--<?~.l::~~~-l?.Pl~rn9s 1<! ewat~~
ntegrantes
-·. --· .. .
<;l_e_Ja_.Qrg~~~J~~-G.!9.í\, ·-----·
para .....
llégar
·-.
..alavisión y los ob~tivos
... --~- -···------
estra:~~ ¼
··---~- ··-;,,· giad~- ~--¿gfur_~tidor ~~Üoso; Seguramente, no vamos a tener éxito, por-
'/?Wí:. _)
.

égicos ..deseadas.. · - . · · ~;¡~-situación no és igual. La frase "no vamos a inventar la rueda", es

El i:!1_!?95½:i __d~__!.<:~?..1::~ _puede ayudar a comprender la diferencia entréf -{" completamente nociva y perjudicial, un asesinato de la creatividad.
·espuestas sintomáticas y de fondo.
.
'i\ -;;_
~
·
i·\
Estructuras

- Las estructuras están siempre_ sumergidas, es muy difícil llegar a percibir-

las y analizarlas. Llegar a las estructuras es llegar a la ~~~<;:ja,.aL[ondo_del
,_ sistema donde vemos la relación entre las variables y donde podemos an~-
·liz:itfa interdependencia de esas v~ri~bles. Al: áó"~iiz~r- esta interdependen-
Patrones cia.podemos encg!ll"m!" los efectos que se producen al interreladonarse las
variables. Ente;der las interrelaciones es entender la no-_liQeali.d?~,. la com-
Estructuras r~e¡i<lad y el dina~is~o.

Modelos Mentales Modelos Mentales

.La base más profunda dei Iceberg son los modelos mentales, y por ser
lo más profundo también es lo más difícil de cambiar. C)..lando se consigue
cambiar los modelos mentales se produce un efecto casi mágico. La orga- .
Adoptado de Systems thínking basíc.s, . _- " ·: ,. -. :'. ~iza~ió~ -p~ed~ transformarse y transformar a su entorno. Si no se produ-
Virginia Ailder:;011 & La,;ren Johr:son. Pegasus C.:immunicodons, 1997, - ée este éa~bio, el precio a pagar será la pérdida de libertad, con todas sus

l92 29;5,
·'<·t¡>-.
 itobeno ·iierra
1 i El nuevo ii:-ego de los ne¡:tocios
'
• j

1 c611secuencias. Por esto, decimos que llegar al fondo del Iceberg es la el

ve del éxito en el futuro de cualquier organlzacióQ.- . . ,
• • • • • e Resultados .
1 percibidos~-
(

® )es
·REDES
~~Competencia+
Entusiasmo lla~os ..-· poder de los
· las redes tienen ~~,,~11o~e poder,. Son un tremepclo~suun:iento'.- · · .;,f. miembros
W.1
i apr:ndi:zaje y carnb[iJ Dennis Meadows diferencia entre .equipos y red.. \ . ·-\1' ..
Segun el autori .los equipos no son reqes. ya que tienen un número limi Tiempo en ;· · 1
1
do y reducido de miembros, Estos miembros tienen Íos mismos objeÚv~· la red lit .
Ta.mbién tiert¡Q.-1-!-º directqr, o sea que hay un nodo principal dentro deu ._ . ' - - Costo dela
equipo. Una·.~según D'. Meadows,{i.s un conjunto de nodos sin.·.
rector, no hay un nodo principal, sólo comparten la visión, requie
inic_iativas para participar. En general, las redes son dispersas geog ·-
ca mente, in.stitucionalmente, culturalmente y etariamente. Cuantos
r·:t:\ · . participación

nodos üene una red, más potencia tiene, pero requiere aprendizaj'5 , Ca_ lldad de las
. Jncorporaclones
rt'
~ )es. ltados
í

; .· ' ~Competencia Demandas

LEY DE METCÁLFE
· + poder . · sobre la red " - \
. .
. .
A medida que los miembros de _la red crecen aritméticamente, el valci¡°'.lf
··-
de lá red crece geómétricamente. Esto es estrictamente verdadero sólo si....,,,. ( ~B,. Reputación de
todos los miembros de la comunidad evalúan· de la misma forma y ex.l~!
una comunicación constante entre los lJliembros. Tiempo pasado
__ en_lared \
a-mdJ .· \e) lared

Valor ( · ~, Soporte da la
. ~ _ organización
liempo ª~;~ . -~ . · j
organlzac~.

_,...
Tamaño de la red _ ~:
. El apren.!izaje es u11 proceso icnto, especialmente al principio que es ~;;
.i:/ \
cuando 12 red t:stá '::'ll formación. M.uchás rede~ ~omienzan y caen ..

,.
· 294
loberto Serra El nuevo juego de Jo.; negocios

un instrumento vital para integrar grupos dispersos internos y externos, pa~

Demandas ra lograr unir organizaciones entre Sí y genérar el aprendizaje mutuo. El
sobre la red
é;d.to en el futuro de una organización va a esfar muy ligado al éxito dill

i::~r
.a® /\ . \ Entusiasmo
Resultados

~.
· Resultados " '

Res ltados :
dolaMdc,~..\,~
1'
lncoiporaclonas
1
_func_ionamíento de las redes que se formen.
, Las redes se pueden formar tanto para resolver un proplema puntual,
· como para realizar un negocio, arrriar un nuevo ~odelo de negocio, tra-
bajar en la formación del marco estratégico de las mismas. Las redes son
parte de las nuevas organizacJones, están presente, dentro de fas· organi-
zadones y en su entorno. E1 efecto Internet, como una gran red que aµ-_
f /

Relaciones~· 4..11empo en
.J
Competencia /
menta su valor permanentemerit~; genera un proceso reforzad~r ~n la .
.organización ha~ia ia formación de redes. El futuro es de las-redes. Es-
~aloradas _ ( la red · ' + poder tamos en la' era de la información, y ésta se .be~eficia permane-nteménte
Reputación de
la red con las redes.
\ - - /tB , _Soporte da la Kevin Werbach, en su artículo "Syndication, The emergent model fÓr
~ ~ organ~ción ------ business in the Internet eran (HBR, Mayo":}unio de 2000), plantea el co'n-
. 11empo a~J~ _.. , -. cepto de "synd-icátion" como la forma ideal de ccinducir un negocio en
¡
organ~c~ _ una economía de redes e información intensiva. La "sy~dication" abarca
1a venta del mismo producto a muchos consumidores, quienes luego lo
integran con otros oferentes y lo redistribuyen. Normalmente, las empre-
·sas estaban conectadas unas con otras en forma simple, como cadenas
lineales, desde materia prima a productos terminados, mayoristas y rp.i-
f).SUNTO_S CLAVE PARA EL FUNCIONAMIENTO DE UNA RED -. noristas (pdena de valor agregado). En la "syndkation", las conexiones
.·~-~-J-~:-~_icí_;_<_:_<_- _prosperan, las redes reemplazan a la cadena. Son _iedes líbres, con lli-
• Comunicación eficiente. . :;; mitada cantidad de miembros, donde éstos pueden estar qmbíando
• Soporte mutuo, el que actúa mal debe pagar. ·;,:: · .: continuamente sus roles.

• Crear un clima.
- • Todos son importantes, de lo contrario no deberían estar en la r~d. Aprender cómo Funcionan las Redes
• Si pierden poder se deben ir de la red, no pueden participar, podrán es Entender cómo Funciona el Futuro
volver en el futuro. . .
·
• Si se mueven en 0tra dirección se del?én ir. Según Sherman y Schultz (Open Boundaries), en las organizaciones
- • Si no hay integridad no se puP.de participar. abiertas como las redes, los factores de control casi no existen. La com-
í plejidad aparece por sí sola, emerge, para dar paso a la "autoorgani-
t zación''. Plantean también la importancia que tienen las "relaciones
LAS REDES Y EL APRENDIZAJE ESTRATÉGICO generativas", relaciones creadas cuando do5 o más personas o grupos
:~:--r de personas con objetivos diversos~ auton61nos e independientest trabijan
c0 ; 1~ hemos ·visto, la.-utilización ·de lanedes es básicá para e! ~ambio~,~~r.
juntos ·en proyectos comunes para mejorar l~ performance de todos los
de ¡05 modelos mentales y, por ende, para el aprendizaje estrategico. Es ,. - .~ -• participantes involucrados._
'-
Roberto Serra
El premio Nobel de F"tsb:i; Phili p Anderson, ....:...Citado en Open Boundaries-
explica: "A cad:1 nivel de complejidad nparecen propiedades completa- ..
mente nuevas". Las redes pertenecen a un nivel de complejidad superior'
a los grupos 1 equipos y todo lo conocido y aprendido hasta el presente.1'
Nos éncontr~mos anÚ:°'un nuevo paradigma donde todo tiene_ que ser
aprendido muy profundamente. Tomando' la red como un conjunto cié'
relaciones generativas, vemos cómo, a partir de las distintas relaciones,'
se va generando lo que denominamos anteriormente aprendizaje gene.:-\
ratlvo o aprendizaje compuesto, que- es_ la. base del aprendizaje y deF
can:1bio profundo.
Para entender el funcionamiento de lás redes necesitamos aprender có.'
mo funcionan éstas y, para lograr aprender, necesitamos reflexionar, traba-'
jando las reladones generativas, entender la autoorganización y lograr el"
aprendizaje generativo que permite el cambio _a fondo de los modelos
mentales. .
298
------■· e a p í .t. u ·l o ' I" X
Condüciendo en
V1..
lclDscuridad
-,
A lo largo del libro hemos intentado traer claridad ,ti nuevo juego de
)os negocios. El ambiente caótico y complejo _pgrº~l cual transitan las ern-
~s.. hace cada vez más difícil descubrir· las-verdaderas ":arlables, reglas,
estrui;wras o patrones que determina.o los jueg9s. Parte de lograr esta
comprensión implica reconocer que no podemos ser capaces de abarcar-
lo todo y que, escasos de claridad, muchas de :1-uestras decisiones sólo
contribuyen a aumentar la confusión.
To.das las decision\:~ Jol)1aqás en.una organización incluyen, en mayor o
menor medida, incertidurnbres:residuales. Es decir, que se desconoce·n con
exactitud las condiciones iniciales (por ejemplo, cómo se encuentran, dón-
de y qué están haciendo los proveedores, los competidores -actuales y
potenciales-, los clientes, qué est~ pasando con los _productos de la em-
presa, los de la competencia y los sustitutos existlé:'[}tes) y la dirección y po- •
rencia de las fuerzas que afectarán en el mañana. Esta falta de información
produce que las consecuencias futuras sean lógicas y determinísticas, pero
impredecibles. Esto hace incluso más-dificil nuestra tarea.
F.o. épocas de alta turbulencia, la empresa tiene que atravesar constante_-·
·'.mente por rpomentos de confusión, sitiJacíon~s de transformación que re-
quieren de modelos mentales flexibles. !i,. largo p~!_O, la única manera de · ·
que e! negocio n9__.12¡~_rda el r:ui:qbo .~stfi .f!aqa 2:9rJa.fu~a_de.Ja.__vjsión en-·
~ª-'- Cuando existe una visión enfocada, arraigada en toda la organiza- · ·
<:ión, su alto grado de orientáción, dirección y sentido fortalece la "fe" de.·.•.,
su~_ miembros en el futuro y eso se demuestra en su grado de compromiso".
,.
299
 El nuevo jue$O de lós negocios '.
_"--_ _ _,;___ _ _ _ _ _ _ _ ___..;,_----:-..;.._---"iJ
rtoJ'lérto St:rra
1 . . .
_del caos. Los patrones son muy sensibles a los cambios competitivos
1/1 Compartir la ·visión del mapa de la industria y su dinámica es una ·! .
herramienta dave para convertir su empresa en una organizad6n flexible. J_ · y de valor que se originen en función de las acciones de cúalquiep
. de los jugadores, tanto competidores como complementa.dores o clieri~
Andrew Grove, Sólo los paranoides sobreviven. j .. tes. También pueden existir factores exógenos al juego, que ÍilJ,pliquen
una ruptura en los patrones, como por ejemplo; el desarrollo de una
Ahora bien, para entender mejor la fuerza de la visión,· hace falta es~a7 nueva tecnología que modificqué los delos del negocio. La visión de .
par de aquellos modelos simplificadores, que representan comportamienc una organización tiene que ser lo suficientemente dinámica como pa-
tos lineales y atreverse a convivir con_ el caos. Para estudiar la visión hay ra incorporar los cambios de patrones de juego.
que efectuar un análisis en varios niveles. . · . • Objetivos estratégicos. Para alcanzar la visión enfocada, la empresa .
El primero implica determinar los cuatro factores que consideramos más; :- debe tener también una estrategia clara, que le permita conducirse en -
importantes, que van a vincularse directamente con la misma. Ellos son: loJ·l medio del ruido· del juego. Es necesario que la empresa manteilga una
campos de atracción, los patrones, tos objetivos estratégicos y la fuerza de · rel;!cifuLen_tr~Uargq_,pJ-ª.'.?9_,y_ ~L<;_ortq pla;?:9;,y~ese vínqtl9 está dado

r·
las jugadas. · · .P!?f__los ob~ivos estratégiéos. Sin ellos, es imposible condu~ir- la orga~
nización hacia un futuro promisorio. Los objetivos deben contemplar .

.... ~~ J.. Campos de jj :

el ritmo del juego y facilitar una sincronización entre la estrategia y la
dinámica del mismo. ·

e
jugadas .
.) atracción
·j
" Fuerza de las jugadas. La forma en que se muevan los jugadores.-va
a influir sobre .el ritmo competitivo de ese mercado. Eri sectores de al-

r
l ta complejidad, las empresas son muy dinámicas y constantemente es-
. Visión . 1 tán alertas a las acciones de sus competidores directos e indirectos. En
estos casos, las empresas líderes tienen una actitud de innovación
enfocadál. constante que les permite conservar su posición. Las tasas de lanza-
y
.Jt
miento de nuevos productos tienden a acortarse la flexibilidad es un
factor clave, al momento de aprovechar las ntlgraciones de_v>!lor. Un
ejemplo de este tipo de mercados es la computaci.911, donde constan-
Objetivos Patrones
Estratégims . te mente van surgiendo nuevas "so!uciories" -qu~ l!lod_if¡c_an el for9 ,d,el
juego: de los equipos grandes a los 'equipos portátiles, del hardware
al software y de "vender tecnología" a "proveer soluciones". Las em-
presas que se desenvuelven en estos mercados ~onocen claramente la
• Campos de Atracción. A medida que la empresa avanza hacia su vi.' importancia de las jugadas rápidas, eqiülibradas, elaboradas en fun-
sión van a surgir diferentes fuerzas que la lleven fuera de sus trayec' ción de una visión a largo plazo y no de reacciones bruscas que se
torids deseadas. Este tipo de ihtluencia se debe la existencia d.e-.~.10· conviertan en presiones y repercutan negativamente en el futuro.
eW!-C.JQr. que genern. un campo de fuerza que conduce a la empresa . Hasta este punto, hemos estudiando· 1as vadables de mayor influencia
hada é.l. Por ejemplo, la reducción de costos, el inueme.nto d~ las ven- · cercana. Estamos, entonces, en condiciones de profundizar nuestro análi-
tas O la necesidad de tener un negocio virtual. Sin la ex1stenc1a de una1 sis de la visión enfocada hacia el nivel siguiente. Para ello, le proponemos
·· visión clara, la empresa· perderá su dirección a medida que· 105 atraci detenernos a investigar cada uno de los factores mencionados, establecien-
. t¿,re~ eierzan SU influencia. . . ' l do las posibles relaciones que nos permiten comprender mejor su grado
• Patro~es. Actúan. como los diferentes órdenes que em-::rgen ciE"ntro i de incidencia ..

301
300
Roberto Serra
.:.t. .
:-,~-
].•
1 -~
'~/
<,
.. .·tt:
• Los atrattores, como dijimos anteriormente, ~__aparición...de ;;:~
diferentes campos que absorben la energía de la empi:esa, Los costos, ;r;
Ías ventas, la flexibilidad, una moda,, la glo~alizadón, pueden adqui--'f~i
-ri¡-un-;~i~r- p~imordial para nuestro negocio. Toma: las. decisiones-~,
adecuadas, para cada uno de estos temas, puede 1mphcar que la t
empresa pierda su visión integral del juego y comience a actu_ar par-
. cialmente; Por lo general, las consec~encias de la toma de decisión ,.,
enfocada no se ven en el corto plazo. Es por ello que incluso esto in- /ti: ·
centiva a que se siga actuando de la mlsma manera. Sln emb argo, a-~fl.i"
a}~.
largo plazo las consecuencias r,ueden ser muy graves, porq~e no ad- f;,,
ver.irnos que nuestra trayectoria está siendo desviada por la mfluencla '.,fü"':
que ejercen ·estos atractores. Cu~ndo actuamos aisladamente, sin ~?~- f reparaciones mecánicas o lava.do. Las reglas de juego de este merca-
sider¡¡r las fuerzas estratégicas de la empresa (percepción de oporl:Q- :,:·
nidades, globalización, Dexibilidad, acción-re_acdón), ~stamos dejan_go
que los atractores modifiquen la trayectoria seguida por la empresa
alejándonos, en muchos casos, de nuestra visión. Esto hace que nues-
tra visión nt)sea más que una- frase ·que suena bien, pero que nunca
estaremos en condiciones de alcanzar. Se produce, entonces, lo ql!.~
comúnmente se denomina un desplazamiento de la carga, pues cuan-
do aparec:en-losverd~deros problema;/se siguen tomando dedsione.5.
sesgadas por~n atractor. Solamente podremo~ consegui'. _nu_estra vi- :-fi.
sión si mantenemos áurnnte nuestras trayectonas un eqmhbno f!Il las,:il~
fueaas estratégicas, que nos permita neutralizar la influencia que al- :·:·
¡¡un atmcto""~~ sob<e nuestrn empresa.
302
El nuevo juego de los negqc_iqs
Visión
enfocad,. · · · l·
tf J. T ~Bglasd~I
abon••,,.._5"
Dimensiones _ ·· • ♦•
D8' luego •·•••
• Dominar un mercado implica que la empresa: doraj_~e también t:\s ie-
zlas c!e j_llego que rigen en el mismo. Esto nos 'obliga á concentrar-
nos en el juego que estamos jugando. -Esto no es malo a priori¡ poi;
el contrario, las mejores empresas son las que conocen muy bien su
negocio y son capaces de. dominarlo. Sin embargo, h_ay que coñsí-
derar que las reglas de juego en los mercados de alto dinamismo
suelen modificarse conforme el mismo evoluciona. Pensemos por
un momento en el caso antes tr~tado del negocio de combustible
p~ra_ amomóviles. Las tradiciol\ales estaciones de servicio, que sólo
ofrecían su producto principal y algunos accesorios para autos, re-
sultan impensables en un mercado actual, ·donde se han agregado
convenience stores, servicios rápidos como cajeros automáticos o
devoluciones de películas, además de los sectores especializados en
do están en constante cambio . .Hoy día, encontrarrios las estaciones
dentro de uo shopping o un supermercado y el tradicional negocio ·
de venta de combustible es un centro de soluciones para el hombre ·
moderno, donde puede comer, págar sus impuestos, comprar un regalo
o lle,varse. un video. Si no vemos las reglas como algo transitorio, es- ··-·
taremos ignorando que el juego se mueve en varias dimensiones
Cada una de ellas implica el manejo de sus propias reglas. Para
competir en la dimensión artuá I de· !as soluciones, las estaciones de · - -·- ··.::- _,
servicio deben ser capaces de comprender e incluso de improvisar ·
bajo la;; nuevas reglas que impone el mercado. ¿Está su empresa -
• 1 preparad-a?
 :oberto Serm
El nuevo juego de los negocios

·
Visión
· ,,,-;,_ enfocada
{. Compltcibn )
Puntos~:" ., • •4 . ·r ·. . .. . \ ~~ ~Fuerza
Bifurcación · Objetivos . , _ , de~s

~. ?mDiro) • jugada~
Innovación;JL- ~
competitiva
y de valor . Visión
+• " T rayectoñas enfocada
• • • ,. estratégicas
• Innovar competitivamente, desarrollar nuevas .fuentes de valor para el ne-
gocio e incluso aprovechar los benefidos·de la lógi~a-;;-G~;;a~~Ganar'' son
. sólo una parte de los factores que incrementan la fuerza de las jugadas
º A medida que el juego escala en complejidad, es factible observar·
la existencia de un mayor número de alternativas para cumplir con de las erripresrs. Pero sólo parcialmente. En última instancia, la fuerza de
nuestros objetivos. Este es el típico caso de la Matriz de Ansoff las jugadas se mide también por la forma en que nos acercan a la visión.
~?nde aquel que adopt; -~n~ ~ctitti;Enás. únidirnensionar-vá .\nc9p}?~ Cuando vimos el caso arnazon.com y analizamos la naturaleza de sus ju-
zar1.dc:i r1ui::vas pCJsíbilid;i.des a medida que va tomando una postura gadas dobles y la forma en que rompi6 con las reglas establecidas en un
~~l¡j.9ifnE:psio1:,al. Finalmente, en un enfoque creativo, esa pe;;~~ mercado, no mencionamos su concordancia con la visi6n enfocada.
"descubre que• no tiene fronteras para hacer crecer o expandir su ne-
gocio. AJ,gg_itlmilaLO.CUlte. cgf!..!os modelos mentales. Un modelo ar-
j_esanal es mucho más simple y considera rnuch;~ ~1em;s alternati~;s Senda FREE MP The New York 11mes
e-cord lodayl
al momento de tomar una decisiq_n. Esa persona es bási¿a;11ente li-
neal y no va a intentar jugadas atrevidas, .. pues no forman parte de ........V i d e o s ~ t,I/l,~
su "percepción del juego". l:'or el contrario, una persona mas abierta
y dinámica en su forma de pensar, ya a intentar expandir sus. lí!.Tli-·-
tes, pues su percepción de las fronteras del juego es flexíble. Enton- DVD 's
ces, es muy factible que descubra otros carninos c¡ue no· han sido

.·
tomados por sus competidores. En este proceso;es importante que.
los objetivos y trayectorias estratégicas estén alineados con la visión.
Cuando e!'ísten múltiples caminos, las elecciones deben contero-
. ·· · piar que las traye~torías nos conduzcan hacia el futuro que desea-·
ad
Libros

~
amazon.com
j
rnos, En medio caos es factible perder la nGción.<le oriéntación AUmentos ~Subastas
. y' creer que d camino tomado eS'ade'eua·.do ::rnnque •sólo sea en el
corto plázo. .Homegr-ocar",CO~ .. . : drugstore.COlJ!

_ ,,304,
305
 )

.(.,

r . Amazon.com no está·unicamei.te revolucionando el mercado de los li~ ·

b:os. Sus jugadas y su capacidad de esrablecer alianzas estratégicas no.
· simple y coriipleja del problema a la ~ez. Recuen~!e que uno de los peo-
, res errores es dedicarse a un problema panicular dejando al margen los
¡
J
solo representan su fuerza de juego. Si observamos la evolución del .fie~;:
godo, amazon.com está afianzando su ·posicionamiento eri la mente de:
demás factores relacionados, pues de esa manera estaremos viendo'
;.siempre una sola parte de lo que ocurre.
¡ los potenciales clientes de un número cada día más significativo de c~te. : : La ·clave de la visión enfocada está dada,, por un lado, pqí lograr· que esa
gorías de productos, desde libros hasta alimentos y medicamentos. Aina~ e~presión del futuro que emerge de· toda la organización sea lo suficiente-
zon.com no percibe cada q1ercado por separado y sabe que su futuro no .inente fuerte como para impulsar él desarrolló del· negocio; y, por otro,
l está limitado a ninguno de elfos. La fuerza. de sus jugadas lo acercan en . · porque sea dinámi.ca para transmitirle flexibilidad· al .mismo en. entor110s
~ cada partida hacia su_ verdadera visión del negocio, ya sea dominar o fa~•·
cilitar las· transacciones de e-commerce global. · ·
-~Jtamente turbulentos. Conseguir este propósito Implicará, en todo momento
del negado, un análisis continuo de su evolución sistémica~ ·· ·
Finalmente, usted está en condiciones de enfrentarse ahora a la visión ~--
enfocada desde toda su complejidad. . . ~,
·¡I
,., t¡/ .-.. ..
~,~ ¿CÓMO CONDUCIR EN LA OSCURIDAD?

_, Complementacl6n \ Trared:Orias .• • • • · ,1·?.;

!t cuando nos referimos anteriormente a la visión enfocada, pusimos én-
;. fasis en el rol del líder. Conocer o estudiar ·e1 co~porta~iento ~ináÍnico de
i la visión es tan sólo una parte del asunto. La otra parte import,ánte del éxi-
1 to de los negocios en los nuevos juegos, consiste en !ogra·r qué el lídC::r per-
1
! sonifique esa visión enfocad~. ·

. 1
1
1

.·-;t1
11'
competitiva
y da valor

· · .
.
r
.

. .
VlsllÓD .·
enfocada ~
. 1
. ·
Habilkfades
· .4' ##.f esen~lales
••
••
l. Habrá que pensar rriucho en las caracterfsticás del liderazgo y no simplemente
desplaiar al CEO, sino en cómo éste puede ser asistido por un grupo d~
personas más perceptivas de este tipo de oportunidades,

'.r -
ef ~ffl~~ • -·-~ ....- • K. Ohmae, La Nación, 12 dé marzo de 2000.
•• • ~ I :
Puntos ds . · ; ~ l a s del ; /

-+ ......_. ·r El nuevo líder debe ser el conductor, pero _d~ __unLmanem Jnl!y.dif~rente

~..~.. ./
~L~<;>nd!-Jctor tradicional que tiene un camino simple por delar¡te. El nuevo

... ... (
. +
· • •
. Trayectoras Del Juego
~ 11 111 e&ttatéglcas ~
....,_
~•
• •
líder, en este caso, tiene que trabajar en la complejidac!_ y_~f! el caQS; es <:le-
c.ir, tiene que move~;e ·en-"ia o;~u~idad. Esto implica nuevas cualidades y. ro-
·1es que-·cumplir. Por eso, estamos convencidos de que el nuevo líder debe
ser el generador de nuevos líderes. I)e~e. ayu!'.i~rt ~ns~p.ar, diseñar, facilitar,
[w¡;rmr pa¡te de redes trabajando al mismo nivel jerárquico que l?s demás.
·~
· 1 '
Es,<:> gráfiro.rep'resenta la interacción entre las numer.osas variables
- . - .
vinculadas. a la visió1f .enfocada. Como es posible observar, exist~ un El Hder no necesita saberlo todo y tener todas las respuestas pa'rque~· ·
comportamiento complejo, que requiere la capacidad para mantener una todos los miembros de fa empresa, incluyendo las relacion~s externas,'tieñen
imagen del todo i¡ u·n mapa claro de lo especifico; es decir, una imagen igual oportunidad de con~ribuir. K. Ohmae, La Nació ni 12 de marzo de 2000:

306 -307
 Roberto Serra
Uno de _los ~jerr.ipl~s-más_ i~teresantes de liderazgo es ~l del_Director de:
o_rq~esta mgles für S1mon Rattle, que fuera director de fa .CBSO (City 0
Brrmmgham Symphony Qrchestra) por dieciocho años, en el periddo a"
1980 a 1998. · S1rnon Rattle, Gulde to the Orchestra•. ·
·_. D~rante 1985" y p;rte de 1986; Simón Rattle se r~unió cerdos músi~o
de la orquesta para trab_ajar en equipo en el desarrollo futuro de la ·orqúes
ta y formaron en conjunto. una visión enfocada, que fue presentada en uri
documento escrito el 2 de mayo de 1986. · . . ;~¡'
..
• Lograr transformar a CBSO en una orquesta del más alto nivel y calibr:-:=:;
in~ernacional · cqmparable a las mejores orquestas del mundo como
Concertgebouw,Vienna Pl'lilharmonic, Berlin Philharmonic, Cleveland, Chicago,
N.Kenyon, Simon Rattle, The making o( a conductor.
------------..----------,-----------.,.......-- :.,,,
Despué~ · de vario_s años de trabajo, esta buena orquesta regional se ·:"j.
transformo en la .µie¡or orquesta de' Inglaterra y en_uni.i.. de las quince rneJ --,r.:~~--
ilw,- ·t.,
. . .
jores orquestas del mundo, sietnp·re de la mano de Sirrion Rattle. Usted se ]:'c;-1 .
preguntará, ¿qué hizo.este director para lograr esto? Larespuesta es simple(t ~
realmente trabajó con una visión enfocada compartida, bajo el concepto de :~
liderazgo de seivicio, como si la orquesta fuera una verdadera estrnctura
:de" r~des buscando permaner~iemenÚ ~Í ~~t~co;trol. ··-··--_
Muchc. <ld trabaj-o 2s estimular a la gente a ejecutar !o mejor c¡ue puedan,
entrenarlos para hacer la vida lo más confortable e inspiradora posible.
Simon Rattle, Guide to the Orchestra. ·
El nuevo líder deposita su confianza en el grupo y .sabe cómo guiarlo,
logrando que cada integrante de la red aporte lo mejor.
Se puede notar la diferencia al escuchar una orquesta cuando los músicos
sonforz:ados o presionados y cuando son estimulados.
Sirnon Rattle, Guide to the Orchestra.
-----------,-------'--------------
La forma en que Sirnon Rattie comprendió el rol del líder en los nuevos
•
juegos,· convirtió a la Sinfpnic.a de Birmingham en una orquesta de prime•
ra linea Y'le permitió, recientemente, ser designado titular de la-Filarmóni-
e1 de Berlín. .
El nue.:o Juego de los negocios
•.'.-;• ·.
. - Quiero_ sentir que ~abajamos todos j~ntos é~~o -~~ ~uipo, somos iodos
" jguáles, yo nci puedo lograr nada sin ellos. ·
Rattle dirigió como director invitado durante 1999 y el 2000 a láFilarmó~
· nica de Viena, una de las dós mejores orques:tas qel mundo, jiÍnto con la
filarmónica de Berlín.
.-
·
Rattle es un raro caso de carisma y seriedad. Ejerce un magnetismo entre el
público y los músicos que responden en bloque_ a su estilo sutil y apasionado.
Diario Clarín, Buenos Aires, 4· de mayo de 2000. t
Entre otros, dirigió el ¡oncierto de cierre del F~stiv~r'd_e Salzburgo, donde
realizó algo inesperado, pero que-tiene mucha relación. con todo lo trátado
en eSte li~ro.~." · · · •_
1~ :~-· •
A.rltes de comenzar la ú \tima parte del concierto¡ la monumental Sin fo~
nía Nº2 Resun-ección de Gustav Mahler, se_ acercó f los músicos y les dijo:
"... quiero te_ner tJ?-Ucho contacto visual con ustedes, mirerune ... ".
Cuando comenzó la obra, el inglés Rattle dirigió con mucha energía y
concentración, pero dejó hacer á los músicos. En. ~l segÚndo movimiento
ocurrió lo inesperado: se tomó ias máno_s y se_ limitó a ro4'ar con una
sonrisa a cada grupo ins"trumental y a cada musico.
Por supuesto, los músicos respondieron con la rriéjor música. Pero por
sobre todo, Rattle logró lo más difícil: mariejar los dimas y las transiciones
mahlerianas con los detalles marcados sin perder nunca de vista la forma
global, el todo, para que la obra no se· desvanezca.
El resultado fue realmente increíble, Las criticas dijeron: Impr~siorian- ·
te e histórico.
.II "Se pudo comprobar cómo la Orquesta Filarmónica de Viena, de ser una
orquesta excelente se transforma en arrasadora [...] la alquimia y la buena
onda de los viencs,:s con Rattle fue notoria (..Jfue una versión monumental
de !a obr·a de Mahler, plena de rnatke.s, dinámicas contrastantes y sabor
. vienés. Extr;ictado de Lin informe de Martín Liut para el diario L~ Nación'.
· Buenos Aires, 30 de ytgosto de: 1999,
 Roberto Serra

El fenómeno Rattle es,_iustamente, el mejor cjcmpl9 del líder que ayU.·

da, enseña, fo,ma, genef?. energía, sabe conducir en la complejid~d y e·
el caos.
---''--___ ___.■ B i b l i o grafía

Slmon Rattle (-45) se ha_ perlllado c~mo el Director del Milenio, generatid~ ·
un nuevo paradigma, logrando trabajar con los detalles y el todo al mismo ;:
tiempo; pero, por sobre todo, dejando hacer, no marcando el tiempo, 1/ev~ndo; '.
a la orquesta al autocontrol, para finalmente conquistar su visión.
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