MARCO COMPETITIVO

9 El Potencial de Beneficios de un Negocio

9 La esecencia de los Beneficios: La ventaja Competitiva
9 La Estrategia Competitiva

Direccion Estrategica
Jose Carlos Jarillo
Serie McGraw Hill de Managemen
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El Potencial de Beneficios de un Negocio COMPETITIVO

Analisis de los factores que determinan las posibilidades de rentabilidad sostenible:

• En un mercado de competencia perfecta es absolutanmente imposible obtener, a
medio y largo plazo, beneficios reales.

Mientras la Rentab > Costo --Æ n empresas

Rentabil
Rentabilidad Entraran mas empresas al negocio
Costo Costo

Tiemp
BARRERAS DE ENTRADA
• La base de la capacidad de obtener beneficios en un sector determinado está en
las imperfecciones de ese sector, en aquellas caracteristicas estructurales que lo
diferencian de un mercado de competencia perfecta.
Ensamblado de Automoviles

Cost/Unit
Tamaño minimo eficiente

Cost/Unit
Diferenciacion Diferencia en Coste Costo
Competencia •Imagen de marca • Economias de Escala
•Prestigio • Costes Compartidos Unid producidas
•Patentes • Acceso privelegiado a
•Actuacion del Gobierno materias primas Pintura de casa
• Procesos productivos

Cost/Unit
Tamaño minimo eficiente
especiales
La base de la capacidad de
obtener mayor rentabilidad Costo
está asociado a la
imperfección del mercado
Unid producidas

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El Potencial de Beneficios de un Negocio COMPETITIVO

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

Lo que determina el potencial beneficio de un negocio no es el crecimiento de la
demanda, sino las caracteristicas estructurales que hacen que la demanda y la
oferta se ajusten con mayor o menor facilidad

Factores Derivados de la Diferenciacion Factores Derivados de la Oferta/Demanda

• Diferenciación de Producto • Crecimiento del sector
• Costes de Cambio ( Necesidad de Fondos para el • Costes Fijos
Cambio)
• Barrearas de Salida
POSICION RELATIVA DENTRO DE LA CADENA PRODUCTIVA
El tamaño relativo de la empresa no necesariamente es la fuerza competitiva
determinante respecto al cliente, a la medida que venda algo único muy diferenciado.
(Empresas de Servicios Especializados)

El cliente es muy sensible al precio si éste representa una parte muy importante en
su coste. El cliente tiene una fuerza máxima cuando tiene la capacidad de
autoabastecerse. (Empresas de Servicios Especializados)

EVOLUCION DE UN SECTOR
Las características que hacen un negocio mas o menos atractivo son estructurales,
depende en gran medida de la propia naturaleza del producto o servicio en cuestión.
Las variables estructurales claves de un sector, las posibilidades que ofrece de
diferenciación o ventajas en costes pueden cambiar a lo largo de los años.
El factor mas importante es el progreso tecnológico, ejm Ford cuando inventa la
cadena de montaje, de docenas de fabricas de automoviles pasan tres en EEUU. Otro
factor estructural es el gobierno a través de las normas que dicte. (En Minería?)
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La esecencia de los Beneficios: La ventaja Competitiva COMPETITIVO

Lo que una empresa necesita para poder asegurarse beneficios a largo plazo en
forma sostenible es una ventaja competitiva sobre sus competidores, a través de
alguna característica que le aísle de la competencia directa dentro de su sector.
Coca cola su marca, toyota sus bajos precios, Mercedes Benz su pretigio. (Contratista)
Las posibilidades que ofrece el sector para ganar dinero son la diferenciación del
producto y la diferencias en costes.

Factores estructurales que posibilitan Factores estructurales que posibilitan

una estrategia de diferenciación
• Importancia de la calidad de los
productos para los consumidores
• Posibilidad de aplicar diferentes
tecnologías
• Utilización del producto para
diferenciarse
• Imposibilidad de apreciar la calidad
directamente
• Posibilidad de mejorar un servicio
mediante tecnología compleja
Contratistas que
agregan valor a
su cliente
una estrategia de liderazgo en coste
• La tecnología permite la obtención
de economías de escala, el tamaño
mínimo eficiente es relativamente
grande respecto al mercado total.
• Es posible asegurarse un suministro
importante en condiciones de costes
muy ventajosos
• Cabe la posibilidad de establecer
relaciones entre los clientes o los
proveedores que abaraten costes
finales
• Cabe la posibilidad de desarrollar
procedimientos propios de diseño,
fabricación o comercialización que
abaraten costes
Contratistas que
agregan valor a
su cliente Maestria Gestion Minera UNI Prof Carlos Garcia
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La Estrategia Competitiva COMPETITIVO

De cómo la determinación de la estrategia competitiva puede permitir obtener una

cómoda posición en su sector, permitiéndole a la empresa ganar dinero en el largo
plazo, asegurándose una ventaja competitiva sostenible.

Metodo Sistemático:
•Análisis de la realidad competitiva de la empresa, de cómo cada una de las partes
diferenciables de una empresa puede contribuir al establecimiento de una ventaja
competitiva. ( En los Procesos, Empresas y Contratistas )
CADENA DE VALOR AÑADIDO
Una empresa puede considerarse como el conjunto de una serie de operaciones
distintas, colocadas entre las que realizan sus clientes o distribuidores.

Empresa Empresa Empresa Concesionario Consumidor

Minera Siderúrgica Automovilístico Final

La empresa ocupa un lugar en la cadena de valor añadido desde el origen de las materias primas
hasta el consumidor final.

Produccion
Produccion de de metales: Productos Productos
minerales y
Refinacion y Semielaborados Industriales
concentrados
fundicion

Cuatro fases de la industria minera canadiense.

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La Estrategia Competitiva COMPETITIVO

CADENA DE VALOR AÑADIDO

Una empresa es una organización que compra bienes y servicios del exterior (inputs)
los transforma y los vende a sus clientes.

Infraestructura
Recursos Humanos

M
ar g
Tecnología

en
Abastecimiento

M
Logistica Operaciones Distribución Marketing Servicios

ar
ge
Interna

n
CADENA DE VALOR

Logistica
Coste de las materias primas
Interna
Operaciones Coste de fabricación

Marketing Marketing
VENTAS
Distribución Distribución

Servicios Servicio Post Venta

Gastos Financieros
Investigación y desarrollo
Otros gastos de estructura
Beneficios

CUENTAS DE RESULTADOS
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COMPETITIVO
Diseño de la Estrategia para una Empresa
CARACT.
ANALISIS ESTRUCT. VENTAJA
DEL DE LA COMPETITIVA
SECTOR EMPRESA

9Decisiones que vaya a tomar la empresa Evitar los errores

estratégicos.
9Relaciones subyacentes entre ellas.

DECISIONES ESTRATEGICAS: Que tipo de ventaja competitiva quiere obtener

ESTRUCTURACION DE LA EMPRESA A LO LARGO DE LAS TRES DIMENSIONES:

9 PRODUCTO: Especialista o Generalista, Concentrada o Diversificada
9 GEOGRAFICO: Local o de Mayor alcance
9 EMPRESARIAL: Nivel de Integración que se pretende

Producto

Ventaja
Ge o Competitiva
gráf
ico
sa
mpr e
E

CONFIGURACION DE LA EMPRESA
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La Estrategia Competitiva COMPETITIVO
CARAC
ANALIS T. VENTAJA
IS DEL ESTRUC COMPETIT
SECTOR T. DE IVA
LA
EMPRE
SA

Guía para el Análisis Estructural del sector

Son posibles las diferencias estructurales en coste?

• Hay economías de escala?
• Hay posibilidades de compartir costos con otros productos?
• Se puede desarrollar un modo propio de hacer las cosas, que abarate sus
costos respecto al de los competidores: procesos, interrelaciones,
localizaciones, geográficas, etc

Hay posibilidades de diferenciación en el sector?

• Se puede ofrecer algo único a los clientes que abarate sus costes y/o
incremente su diferenciación?
• Cabe introducir costes de cambio?

ANALIZAR EMPRESA Y CONTRATISTA

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La Estrategia Competitiva COMPETITIVO
CARACT.
ANALIS ESTRUCT. VENTAJA
IS DEL DE LA COMPETIT
SECTOR EMPRESA IVA

Análisis de la propia empresa

Que es preciso para aprovechar una determinada imperfección del mercado?
Puede hacerlo a empresa?

El análisis del entorno estratégico interno tiene dos componentes principales:

• Evaluación de los recursos actuales y de sus capacidades centrales que le permita
obtener una ventaja competitiva.
• Identificación de las fuerzas internas a favor del cambio y de las fuerzas de
resistencia al cambio
Se evalúa en función del resultado global y no el de una actividad en concreto
Se evalúa las interrelaciones de la actividad con las otras actividades de la cadena
de valor o con actividades de la cadena de valor de otros negocios de la empresa.

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La Estrategia Competitiva COMPETITIVO
CARACT.
ANALIS ESTRUCT. VENTAJA
IS DEL DE LA COMPETIT
SECTOR EMPRESA IVA

Análisis de la propia empresa

Que es preciso para aprovechar una determinada imperfección del mercado?
Puede hacerlo la empresa?

Como puede contribuir cada actividad de la cadena productiva a la obtención de la

ventaja competitiva

Actividad Liderazgo en costes Diferenciación

Compras Descuento por volumen Calidad de Materias primas
Fabricación Métodos propios Maestría
Distribución Cercanía al cliente Rapidez de servicio
Marketing Volumen publicitaria Imagen de marca
Servicio Calidad de productos Gran atención al cliente
Investigación y Desarrollo Nuevos procesos Productos únicos
Personal Motivación Formación

Se evalúa en función del resultado global y no el de una actividad en concreto

Se evalúa las interrelaciones de la actividad con las otras actividades de la cadena
de valor o con actividades de la cadena de valor de otros negocios de la empresa.

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La Estrategia Competitiva COMPETITIVO
CARACT.
ANALIS ESTRUCT. VENTAJA
IS DEL DE LA COMPETIT
SECTOR EMPRESA IVA

Como obtener la diferenciación

Esta se puede obtener a través de cada una de las actividades de la cadena de valor
y de cumplirse las siguientes condiciones.

Sus productos ofrecen a los clientes la posibilidad de bajar costos?

Su producto ofrece a los clientes la posibilidad de incrementar su diferenciación?

La empresa ofrece bienes o servicios, que al menos una de las características señaladas
que son único o muy difícil de imitar por parte de sus competidores

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La Estrategia Competitiva COMPETITIVO
CARACT.
ANALIS ESTRUCT. VENTAJA
IS DEL DE LA COMPETIT
SECTOR EMPRESA IVA

Configurando la empresa
Escoger la estrategia ya sea de diferenciación o liderazgo en costos no es suficiente
para determinar la estrategia competitiva, adicionalmente hay que configurar la
empresa en sus tres ámbitos

AMBITO PRODUCTO
Debe concentrarse en una línea de
productos muy reducida o tener una
amplia gama
Especialista Generalista
Diferenciado

IMAGEN IMAGEN
AMBITO PRODUCTO
Concentración de Servicio Completo
Recursos
ESTRATEGIA

AMBITO DE EMPRESA
Lider en Coste

ADQUISICIÓN DE ECONOMIAS DE
VOLUMEN AMBITO
Con un tamaño total Costes compartidos
pequeño
AMBITO GEOGRAFICO

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CARACT.
ANALIS ESTRUCT. VENTAJA
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SECTOR EMPRESA IVA

Configurando la empresa
Escoger la estrategia ya sea de diferenciación o lidezgo en costos no es suficiente
para determinar la estrategia competitiva, adicionalmente hay que configurar la
empresa en sus tres ámbitos

AMBITO DE EMPRESA
Que cosas se van a producir
internamente y que cosas se van a
adquirir en forma externa
Poco Integrado Muy Integrada
Diferenciado

AMBITO PRODUCTO
Concentración en un IMAGEN
aspecto concreto de la
Control sobre toda la
cadena de valor
ESTRATEGIA

cadena de valor

AMBITO DE EMPRESA
Lider en Coste

Empleo de todos los Coordinación en la

recursos en un punto cadena de valor costos
concreto de la cadena compartidos AMBITO GEOGRAFICO
de valor

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CARACT.
ANALIS ESTRUCT. VENTAJA
IS DEL DE LA COMPETIT
SECTOR EMPRESA IVA

Configurando la empresa
Escoger la estrategia ya sea de diferenciación o lidezgo en costos no es suficiente
para determinar la estrategia competitiva, adicionalmente hay que configurar la
empresa en sus tres ámbitos

AMBITO GEOGRAFICO
El ámbito territorial escogido tiene que ser
tal que el volumen que se pueda obtener en
él sea superior al tamaño mínimo eficiente en
cada actividad de la cadena de valor
Local Global

AMBITO PRODUCTO
Diferenciado

Conocimiento de IMAGEN
circunstancias locales
Servicio completo
especiales
ESTRATEGIA

AMBITO DE EMPRESA
Lider en Coste

Ahorro en costes de Economias de escala

transporte Transferencia de
tecnología AMBITO GEOGRAFICO
Ahorros propios de
negocio simple y local

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 CARACTERÍSTICAS DE LAS ESTRATEGIAS
GENÉRICAS
Michael Porter, Harvard Business School, USA

"HAY SOLO DOS RAZONES POR LAS

CUALES UN CLIENTE ELEGIRA MI PRODUCTO
EN LUGAR DEL PRODUCTO DE MI COMPETIDOR:
PORQUE ES MAS BARATO O PORQUE ES MEJOR".

MICHAEL PORTER
COMPETITIVE STRATEGIES
1979 - MCMILLAN PUBLISHERS CO.

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ESTRATEGIAS GÉNERICAS

DIFERENCIACION LIDERAZGO EN
COSTOS

INNOVACION PRODUCTIVIDAD

VENTAJA EN VENTAJA EN
CALIDAD PRECIO

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DIRECCIONES ESTRATÉGICAS

CONSERVAR CALIDAD
Y AUMENTAR

ALTO
PRODUCTIVIDAD
DIFERENCIACION

CONSERVAR
BAJO

PRODUCTIVIDAD
E INTRODUCIR
CALIDAD

BAJO ALTO

LIDERAZGO EN COSTOS

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ELEMENTOS DEL EJE DE "DONDE" COMPETIR
Elemento Definición breve
Clientes Clientes y segmentos
objetivo
Productos/servicios Calidad y amplitud de línea
de productos y servicios
Mercados Ambito geográfico de
geográficos actividad del negocio
Canales Cómo llega la empresa a
sus clientes
Grado de integración Pasos de la cadena de
vertical valor que controla o son
propiedad de la empresa
Pregunta clave
• ¿Qué clientes quieren atraer?
• ¿A quiénes estamos dispuestos a servir, pero no a
invertir recursos para atraer?
• ¿Quiénes preferirían no servir?
• Amplitud de los productos o servicios
• Calidad de los productos/servicios
• "Jugador" local, regional, multilocal, nacional,
internacional o global?
• Si local, ¿Qué localidades?
• ¿Qué canales de distribución utilizará, y qué
implicaciones tiene para los segmentos a los que
quiere llegar?
• ¿Usará terceros para proveedores y distribución, o
tendrá control directo?
• ¿Competirá contra jugadores en otras etapas de la
cadena?
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MEJORES PRACTICAS DEFINIENDO
DONDE COMPETIR

Esto . . . Y no esto . . .
Clientes • Distinguir entre los clientes • Juntar todos los clientes
metas, los que "estamos potenciales en un grupo
dispuestos a servir" y a los • Muy optimista o pesimista
que preferimos no servir
• Realista/"basado en hechos" Una declaración
accionable de
"donde competir"
Productos • Delineación explícita de la • Líneas de productos es:
existencia y calidad de la generales (p.ej.: carros) • Específica
línea de productos • Consistente
internamente
• Realista/basad
Mercados • Distinguir entre internacional • Noción vaga de querer ser en hecho
Geográficos (p.ej.: fuera de Colombia) y un jugador "internacional"
global (p.ej.: en todos lados) o "nacional" sin definir cual
• Identificar los atributos mercado es la meta
específicos de los mercados
locales/ regionales/
internacionales

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"DONDE COMPETIR" NO EXHAUSTIVO

Ejemplos de Domino's Pizza

Elemento Estrategia
Clientes • Mercados urbanos/suburbanos u otros de alta densidad (p.ej.:
ciudades estudiantiles)
• Segmentos de ingresos bajos-medios a altos como objetivo
• Prestan atención especial a jóvenes y familias con hijos
• Atienden a cualquiera que se encuentre "cerca" y estos objetivos

Productos • Sabores estandard (p.ej.: no hay caviar)

• Diversificación limitada (p.ej.: poca variedad de ensaladas)
• Alta calidad y consistencia en todas las localidades
• Caliente

Mercados Geográficos • Presencia nacional/internacional

• Sitios urbanos/suburbanos u otros de alta densidad
• Cada localidad con áreas de franquicia limitada (p.ej.: entrega en
30-45 minutos)
• Localizado cerca de los clientes

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"DONDE COMPETIR" NO EXHAUSTIVO

Ejemplo de Zapatos Nike

Elemento Estrategia
Clientes • Originalmente enfocado a deportistas profesionales del atletismo
• Expansión a otros deportistas y eventualmente a no deportistas
• Enfocados a mercados media baja y altos ingresos
• Para jóvenes/o jóvenes del corazón
• Conscientes de la moda
• Inclinados al deporte
• Servicios a todos los potenciales clientes
Productos • Se inició con zapatillas profesionales de atletismo
• Expansión de línea cubre desde casual, zapatillas para caminar a
zapatillas profesionales, a línea completa de ropa deportiva
(Golf, Tenis, etc.)
• Productos de alta calidad y orientados al desempeño
Canales • Enfasis en tiendas deportivas
• Tiendas por departamento en mercados afluentes, con exposición
limitada a tiendas de descuento
• Venta por catálogo a través de ciertas cadenas
• Ventas directas a programas/instituciones deportivas
Nivel de integración • Algo de ventas directas/mercadeo a programas/instituciones
vertical deportivas o atléticas
• Integración limitada en el área de producción

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