GESTION DEL TALENTO HUMANO Lexxus Proyecto Formativo - Docx 1.2.3

GESTION DEL TALENTO HUMANO
PROYECTO FORMATIVO
ELABORADO POR: LEIDY NATALIA CORREA MUNOZ

ISABEL CRISTINA ACEVEDO MONTOYA
FICHA:1668795
INSTRUCTOR: PAULA ANDREA BETANCUR RAVE

GESTION HUMANA
CENTRO DISEÑO CONFECCION Y MODA

ITAGUI CALATRAVA
SENA
2019
LEXXUS PRO S.A.S Nit: 900891331

Dirección: carrera 53 N 45-54 edificios Luxor piso 5 oficina 501
Teléfono: 5113847 Móvil: 3014782952
Email: lexxusprosas@gmail.com
PROYECTO FORMATIVO

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INTRODUCCION
Este proyecto se ha elaborado para dar a conocer las diferentes áreas del Talento
humano dentro de la compañía LEXXUS PRO y continuar con un proceso
adecuado tanto para los empleados como para la empresa, aprovechando los
aprendizajes adquiridos en nuestra etapa lectiva, e implementarlos.

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JUSTIFICACION
En general nuestro propósito es aplicar todo el conocimiento adquirido en la

tecnología de Gestión del Talento Humano, ya que nos apasiona dicha área. Lo
que pretendemos es que todos aquellos que laboran en la compañía desempeñen
funciones acordes a su formación e intereses de crecer en los ámbitos personal,
profesional y laboral, para lograr en conjunto unos resultados precisos. que
satisfagan las necesidades de desarrollo individual, en el cumplimiento de metas
organizacionales.

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OBJETIVO GENERAL
Proveer y mantener el Talento Humano competente requerido por cada uno de los
procesos, administrativos y financieros, para el logro de los objetivos
organizacionales y el desarrollo humano del equipo de trabajadores.

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OBJETIVOS ESPECIFICOS
Proporcionar a la empresa la fuerza laboral eficiente para alcanzar los objetivos

generales y específicos de cada área de trabajo, a través de un proceso de
selección efectivo.
Generar, condiciones organizacionales que garanticen la satisfacción de los
funcionarios y el logro de sus objetivos individuales, con procesos de
remuneración, compensación y bienestar social que satisfagan sus necesidades
particulares.
Realizar una planeación eficiente de las necesidades del personal para garantizar
la ubicación oportuna y consecuente del recurso humano, en virtud de sus
competencias, capacidades y habilidades

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TEORIAS
PLANEACIÓN ESTRATEGICA
Teoría 1
Gestión estratégica
Rugman & Verbeke (2002) identifican características del enfoque basado en los
recursos, que son aplicables a las acciones de gestión estratégica, más
específicamente en lograr un desarrollo sostenido. Un conjunto de recursos, no
igual para todas las empresas, combinado a las competencias y capacidades,
conduce a una mayor rentabilidad sostenida, en la medida que vale para los
clientes, siendo insustituible y difícil de imitar; desde una perspectiva dinámica, la
innovación se da especialmente en términos de nuevas combinaciones de
recursos.
De manera que existe toda una rutina organizativa que determina lo que la
empresa es o puede llegar a ser. Esto se da por las interacciones establecidas
entre los recursos y capacidades, que además facilita la adaptabilidad en el
mercado, por los cambios constantes en este.
En la ilustración 2 se destacan cuatro elementos importantes: recursos,
capacidades, potencial para una ventaja competitiva sostenible y estrategia. Tanto
los recursos como las capacidades, se reconocen previamente, para saber que
puede crear u ofrecer las empresas, posteriormente se indica que hay que llevar a
cabo una evaluación, referente al potencial de la generación de renta de los
recursos y capacidades, para conocer las posibilidades que tiene la empresa para
crear, mantener o incrementar una ventaja competitiva.
Por último, hay que elegir y/o decidir por una estrategia, en donde se aproveche
las capacidades de la empresa de forma pertinente en función con el entorno. Esto
da pauta, para volver a iniciar el proceso, de mejora continua dentro de un análisis
de recursos y capacidades de la empresa. Una vez observado el análisis
estratégico, bajo el enfoque de la teoría de los recursos y capacidades, también se
muestra a manera de resumen los recursos y capacidades esenciales en la
Ilustración 3 que orientan a las estrategias y contribuyen a lograr el potencial de
beneficios de la empresa, de acuerdo a lo planteado por Grant (1996).
Se puede observar la teoría de los recursos y capacidades, mediante dos ópticas:
una bajo el esquema tradicional, que proporciona una base estable, sobre la cual
se puede definir su propósito e identidad en las organizaciones. Basándose en la
premisa de que no se puede imitar, e

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Ignorando los cambios repentinos que se dan en el entorno. Los cuales, pueden
invalidar las fortalezas de la empresa, que son en las que basa su competitividad
(Mahoney, 1995); ) la teoría de los recursos y capacidades toma un rumbo
diferente en contextos cambiante como el que enfrentan las empresas, junto con
sus recursos y capacidades. Es decir, que lo importante es lo dinámico,
reconociéndose la necesidad de generar nuevos retos y oportunidades de
crecimiento organizacional, en la mejora permanente de la competitividad (Fong,
2011). Lo cual significa renovar, reconfigurar y reubicar los recursos, para
mantener ventajas competitivas, en un entorno de constante movimiento (Chan,
Shaffer & Shape, 2004).
Por lo tanto, es relevante identificar los recursos con características especiales,
verificando qué los hace ser estratégicos, cumpliendo el criterio de ser únicos,
valiosos, escasos y difíciles de imitar (Cardona, 2011). Cabe mencionar que no es
fácil identificar a primera vista el valor de los recursos y capacidades, menos a un
en los activos intangibles como el recurso humano y las capacidades
organizativas.
Lo antes mencionado requiere de un ejercicio constante de parte de las
organizaciones, que le permita hacer uso de sus recursos existentes, con el
objetivo de potencializar la eficiencia de su funcionamiento.
https://es.slideshare.net/joelemersoncondoraraujo/libro-gestiondeltalentohumano
Teoría 2
Estructura del órgano de ARH se estructuraban dentro del esquema de
departamentalización funcional que predominaba en las empresas. La estructura
funcional privilegia la especialización de cada órgano y la cooperación
interdepartamental, pero produce consecuencias indeseables como el predominio
de objetos parciales. Los objetos departamentales se vuelven más importantes
que los objetivos generales y organizacionales. cada división reúne profesionales
especializados en sus funciones específicas ahora se hace énfasis en juntar y no
en separar. El foco no está ya en las tareas, sino en los procesos, no en los
medios, sino en los fines y resultados, no en cargos individuales, separados y
aislados, si no en el trabajo conjunto realizado en equipos autónomos y
multidisciplinarios:
Influencias ambientales externas: Leyes y reglamentos, sindicatos, condiciones
economías, competitividad, condiciones sociales y culturales.

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Influencias ambientales internas: Misión organizacional, visión, objetivos y
estrategias, cultura organizacional, naturaleza de las tareas, estilo de liderazgo.
Idalberto Chiavenato ofrece una definición de Administración de Recursos
Humanos teniendo en cuenta al personal como un recurso valioso, o sea, no sólo
el logro de los objetivos o metas de la empresa sino también los de las personas
que laboran en esta, como se muestra a continuación: “La planeación,
organización, el desarrollo, la coordinación y control de técnicas capaces de
promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización
representa el medio que permita a las personas que colaboren en ellas,
alcanzando objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el
trabajo”(Chiavenato, 1999).
Idalberto Chiavenato
http://www.eumed.net/libros-gratis/2014/1423/teorias.htm
Teoría 3
Según Armando Cuesta se entiende por Gestión Estratégica de los Recursos
Humanos: “el conjunto de decisiones y acciones directivas en el ámbito
organizacional que influyan en las personas, buscando el mejoramiento continuo,
durante la planeación, implantación y control de las estrategias organizacionales,
considerando las interacciones con el entorno”
(Cuestas Santos, 2010)
Es criterio de la autora entonces, que en la Gestión Estratégica de los Recursos
Humanos los enfoques: sistémico, multidisciplinario, participativo, proactivo, de
proceso y por competencias laborales son esenciales y lo serán más en el sistema
empresarial futuro. Es por ello necesario acoger un sistema de GRRHH, reflejado
por un modelo, consecuente con esos enfoques, asumiendo anteriormente
determinada dirección estratégica rectora en ese sistema, coherente con la cultura
organizacional y las políticas de GRRHH a definir, considerando las interacciones
con todas las otras áreas funcionales del interior organizacional y con el entorno.
http://www.eumed.net/libros-gratis/2014/1423/teorias.htm
Reclutamiento
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Teoría 1
El proceso mediante el cual una organización trata de detectar empleados
potenciales, que cumplan los requisitos adecuados para realizar un determinado
trabaja, atrayéndolos en cantidad suficiente de modo que sea posible una
posterior selección de algunos de ellos, en función de las exigencias del trabajo y
de las características de los candidatos; teniendo en cuenta que el primer paso
para atraer candidatos reside en conocer la empresa y sus necesidades
(Cuervo García 1994, citado en Editorial Vértice, 2007, pág. 3).
Esto quiere decir que la empresa va a realizar una serie de actividades para atraer
la atención de candidatos cualificados con el objetivo de ocupar los puestos de
una organización, se trata de llamar a una cantidad significante de candidatos para
que posteriormente se realice el proceso de selección. Cuando hablamos de
reclutamiento interno se trata de que la empresa está buscando candidatos dentro
de la misma organización, esto puede traer como ventaja la disminución en el
periodo de entrenamiento y mantiene la motivación del personal ya que se le
permite al trabajador poder subir de puesto (sentido vertical) o poder hacerlo en el
mismo puesto, pero en diferentes sucursales (sentido horizontal).
Para realizar un reclutamiento externo la empresa cuanta con varias opciones

para poder lograrlo como son: base de datos de las solicitudes de personal,
agencias de colocación, centros de formación, internet, periódico. “La principal
ventaja de este reclutamiento es que existe la introducción de nuevas
aportaciones a la empresa, nuevos puntos de vista opiniones que pueden
enriquecer a la empresa”
(Insa, 2007, pág. 74).
El producto final de este paso consiste en recabar todos los formularios de empleo
los cuales serán analizados y elegidos los que más se apeguen a las
características deseadas los cuales pasarán al siguiente paso el cual es la
selección.
cuando ya se han elegido los formularios de empleo se inicia la case de selección
la cual puede definirse como “la elección del 0ombre adecuado para el
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cargo adecuado, o más ampliamente, entre los candidatos reclutados,
aquellos más adecuados a los
cargos existentes en la empresa, con miras a mantener o
aumentar la eficiencia y el desempeño laboral' "Chiavenato
1 9 9 9 , c i t a d o e n Editorial (vértice, )2007 pág. 4). para poder realizar esto la
empresa realiza
unas e r i e d e p r u e b a s , v a l o r a c i o n e s y e n t r e v i s t a s l a s c u a l e s p o d r á
n p e r m i t i r l a reducción de candidatos para elegir al idóneo para el puesto, sin
embargo, no el que tenga las calificaciones más altas es el indicado, se
debe tener en cuenta varios aspectos como por ejemplo la posible integración
en un concreto ambiente laboral, que englobará en su entorno los aspectos físicos
y sociales. El fin de la selección es encontrar personas adecuadas para el puesto que sean
eficientes en el puesto.
https://www.academia.edu/19659214/Reclutamiento_y_seleccion_de_personal
Teoría 2
Cuando ya se han elegido los formularios de empleo se inicia la fase de selección
la cual puede definirse como “la elección del hombre adecuado para el cargo
adecuado, o más ampliamente, entre los candidatos reclutados, aquellos más
adecuados a los cargos existentes en la empresa, con miras a mantener o
aumentar la eficiencia y el desempeño laboral”
(Chiavenato 1999, citado en Editorial Vértice, 2007, pág. 4).
Para poder realizar esto la empresa realiza una serie de pruebas, valoraciones y
entrevistas las cuales podrán permitir la reducción de candidatos para elegir al
idóneo para el puesto, sin embargo, no el que tenga las calificaciones más altas es
el indicado, se debe tener en cuenta varios aspectos como por ejemplo la posible
integración en un concreto ambiente laboral, que englobará en su entorno los
aspectos físicos y sociales. El fin de la selección es encontrar personas
adecuadas para el puesto que sean eficientes en el puesto.
(Chiavenato 1999, citado en Editorial Vértice, 2007, pág. 4).
https://www.gestiopolis.com/reclutamiento-y-seleccion-de-personal-en-los-
recursos-humanos/

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Teoría 3
El reclutamiento de candidatos es la etapa inicial del proceso de obtención de
personas que da paso a la selección y posterior contratación e integración de los
individuos a las organizaciones. Incluye,
Según Barber (1998: 566),
Todas las actividades y prácticas llevadas a cabo por la organización, con el
objetivo principal de identificar y atraer a empleados potenciales”. En definitiva, la
finalidad del reclutamiento es cualitativa y cuantitativa, ya que interesa no sólo el
número sino también la calidad del recurso
(Gómez y Mejías, 2001; Rojas, 2004; Reyes, 1971; Luthe, 1998; Llano, 1998;
Byars, 1995; Dolan, Schuler y Valle, 1999; Zerilli, 1972).
El reclutador debe operar en el marco de presupuestos que por lo común son poco
flexibles. El costo de identificar y atraer candidatos puede en ocasiones ser
considerable para la organización, a menos que se cuente con un sistema de
selección y reclutamiento debidamente sustentado
(Werther y Davis, 2001; Butteriss, 2000; Martínez, 2001; Cardona, 2000;
Galicia, 1994; Aquino, 1991).
Autores como Dessler y Varela (2004); Alcalde, González y Flores (1996)

Indican que el proceso de reclutamiento de personal puede verse como una serie
de fases donde confluyen varios puntos. Es así como Werther y Davis mencionan
que el primer paso es buscar a todos aquellos postulantes que poseen el interés
de ocupar el puesto, para luego hacer una selección del mejor de ellos. Mientras
que los autores Alcalde, González y Flores proponen primero, realizar un
pronóstico y estudiar la fuerza laboral existente para ese puesto de trabajo, para
luego, reclutar al personal a través de alguna técnica de selección y finalmente ser
aprobado el candidato, por la persona o supervisor a cargo.
https://danielaaguilarn.wordpress.com/teorias-sobre-reclutamiento-y-seleccion/
Selección
Teoría 1
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El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se
emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia
en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se
produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes. La selección de personal
ha tenido una evolución muy rápida, forzada por la dificultad de acceder a
recursos humanos cualificados escasos y a la utilización de modelos muy
variados, buscando habilidades actuales más que potencial futuro, poniendo un
mayor énfasis al perfil psicográfico, es decir cómo piensa, siente y vive
(Casado, 2003
Teoría 2
En el proceso de selección de personal existe una tendencia a valorar
principalmente los conocimientos específicos del área expuesta en el currículum
que los candidatos hacen llegar a las organizaciones. Así, igualmente de
importante será valorar en cada postulante; mediante pruebas psicotécnicas,
médicas, físicas, información contenida en su currículum vitae o durante una
entrevista personal; los siguientes aspectos, los cuales serán de mayor o menor
importancia en la selección, dependiendo del puesto a ocupar,
Comenta Lillo (2005).
Teoría 3
En la selección de personal se pueden identificar varias prácticas que se han
manejado a través del tiempo, pasando por el proceso de reclutamiento, aplicación
de pruebas técnicas y psicotécnicas, entrevistas o assement center.
La teoría del iceberg de selección de personal se centra en las capacidades de los
empleados.
La teoría del iceberg de selección de personal se centra en las capacidades de los
empleados. La capacidad de un empleado en diferentes áreas determina su
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potencial para satisfacer los criterios de una posición específica. Por ejemplo, un
vendedor promovido a gerente de ventas no sólo requiere ambición, sino que
también debe poseer la capacidad de motivar a los empleados. Como propietario
de una pequeña empresa, puedes evaluar a tu personal a través de observaciones
y entrevistas para determinar sus aptitudes y, en consecuencia, colocarlos dentro
de tu organización.
El modelo del iceberg
El modelo del iceberg considera seis aptitudes: habilidades, conocimientos, rol
social, imagen de sí mismo, carácter y motivación. La habilidad y el conocimiento
están situadas en la parte del iceberg que se encuentra por encima del nivel del
agua, que se ve fácilmente. Las dos características representan el 20 por ciento
de las capacidades de una persona y son relativamente fáciles de determinar. La
función social, la imagen de sí mismo, el carácter y la motivación están
posicionados en la parte del iceberg por debajo del nivel del agua, oculta al ojo
humano. Estos representan el 80 por ciento de las capacidades de una persona,
pero son mucho más difíciles de evaluar que la habilidad y el conocimiento.
Determinando las capacidades y características
Determinar los conocimientos y habilidades implica tomarle una prueba al
empleado o pedirle que demuestre una habilidad. Determinar si un empleado
conoce su rol social implicaría observar su comportamiento mientras se relaciona
con el personal a su disposición. Por ejemplo, ten en cuenta si un empleado trata
a sus compañeros de trabajo con respeto y trabaja con ellos para lograr los
objetivos relacionados con la empresa. También, busca señales para comprender
qué imagen acerca de sí mismo tiene tu empleado. Por ejemplo, un empleado con
una imagen negativa de su persona puede mostrar comportamientos agresivos
como fanfarronería, criticar a los demás e intimidación. O el empleado puede
exhibir comportamientos pasivos, incluyendo somnolencia, aumento de las
ausencias y la falta de motivación. Determinar el carácter y motivación también
involucra la observación.
Documentar las observaciones
Al determinar las capacidades claves de un empleado, la documentación resulta
útil. Por ejemplo, si observas que un miembro del personal exhibe características
de liderazgo, toma notas con respecto a la fecha, hora, contexto y detalles.
También, incluye el resultado. Por ejemplo, escribe como sus compañeros
reaccionaron a su comportamiento. Toma notas de inmediato para no olvidarlas.
Utiliza palabras descriptivas que describen con precisión las conductas, carácter y
motivación de los empleados.
Información adicional
Para complementar la observación, habla con los compañeros de trabajo del
empleado para saber sus opiniones. Haz preguntas específicas basadas en las
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capacidades o las características que estás investigando. No bases tus decisiones
de selección de personal en una sola fuente u observación. Todo el mundo
comete errores de juicio y se equivoca. En cambio, considera todas las fuentes y
observaciones.
https://pyme.lavoztx.com/la-teora-del-iceberg-de-seleccin-de-personal-10744.html
La llamada teoría del iceberg de selección de personal es un modelo teórico
que se fundamenta en los empleados y sus capacidades para el trabajo, siendo
estas las que determinan si el empleado es apto o no para desarrollar la posición
asignada en el trabajo, a manera de ejemplo si se va a promover a un vendedor a
un puesto en recursos humanos, él o ella debe tener la capacidad de manejar
gente y conocer las herramientas de oficina administrativa.
La teoría del iceberg de Hemingway a lo largo de la historia se ha aplicado a
diferentes ámbitos, tanto literarios, psicológicos, como de recursos humanos. Hoy
veremos esta teoría aplicada o enfocada desde la perspectiva Psicológica.
La teoría de Hemingway se utiliza como analogía en Psicología para explicar que

por lo general atendemos o percibimos de nuestro medio ambiente aquello que
está a simple vista, dejado que el resto pase de manera inadvertida, al igual que
cuando vemos un iceberg. Hay una parte consciente y otra inconsciente.
Imaginen que viajamos en un barco y que a lo lejos divisamos un iceberg, ¿qué es

lo que vemos? solo un gigantesco cubo de hielo en el mar, sin percibir que debajo
de ese gran cubo de hielo llamado iceberg, se encuentra escondida a la vista de
todos, otra masa aun mayor, correspondiente al 80% de su totalidad, que lo
mantiene a flote y le da estructura. ¡Que interesante!!!, esa parte gigante no
visible a nuestros sentidos, no deja de estar allí a pesar de no percibirlo.
COMO PODEMOS COMPRENDER ESTA ANALOGÍA:

Bien, cuando observamos lo que realmente tenemos delante de nuestros ojos,
únicamente vemos su parte exterior. Lo superficial, lo visible. Lo que corresponde
a tan solo el 20% de su totalidad. ¿Qué pasa con lo todo lo demás? Eso
representaría la parte no tangible, lo inconsciente, lo que no se ve de manera
directa y representa el 80 % restante del total. Con esto podemos reflexionar,
sobre lo que realmente es la percepción de nuestro entorno y nos hace
comprender que hay un mundo desconocido que no se deja ver de manera
directa. En los eventos de selección de recursos humanos, correspondería a la
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parte oculta de la persona que se entrevista en los procesos de selección, todo
aquello que está, que es parte de la persona entrevistada pero que no se tiene
conciencia de su existencia y que es lo que debemos aflorar, extraer en las
entrevistas, para tener conciencia de las capacidades, características,
competencias y uno que otro elemento de personalidad del candidato para realizar
un proceso completo y de alta calidad.
La teoría del iceberg para el proceso de selección de persona, toma en cuenta

seis (6) aptitudes esencialmente a tomar en cuenta:
1. Las Competencias del prospecto,
2. Sus conocimientos y experiencia previa,
3. Su rol social,
4. Su Auto-imagen
5. Su carácter
6. Auto-motivación
En el Iceberg Organizacional, los aspectos formales visibles serían: Metas,

objetivos, estructura, tecnología, funciones, tarea, recursos y actividades, mientras
que la parte informal no visible serían: actitud, percepción, sentimiento,
expectativas, reacciones, necesidad, motivación, aspiración, valor e interés.
Las habilidades y el conocimiento se encuentran en la parte que sobresale del

nivel del agua, se puede observar con mayor facilidad que se ve fácilmente, es
decir, entre estas dos características queda el 20% de las capacidades totales de
una persona siendo relativamente sencillas de encontrar, por el contrario, tanto la
función social y la imagen de sí mismo, como el carácter y la motivación que el
prospecto tiene, se encuentran en la parte del iceberg que queda por debajo del
nivel del agua, oculta a simple vista, representan el 80% de las capacidades de
una persona, y son mucho más difíciles de medir y observar.
¿Cómo determinamos estas capacidades en un prospecto?, a través de una

entrevista de contingencia o prueba o poniéndolo un assesment center donde las
demuestre, darse cuenta si un prospecto conoce profesión y tiene las habilidades,
observando su comportamiento mientras se relaciona con el demás personal
como si este estuviera bajo su mando, observa cuidadosamente si trata a sus
compañeros con ética y respeto y lo más importante: si trabaja en equipo para
lograr los objetivos y metas de la empresa; observa la imagen que proyecta de sí
mismo, un empleado con una imagen negativa de sí mismo suele mostrar
comportamientos o actitudes agresivas hacia los demás entre ellas está la
fanfarronería, las críticas a los demás, la intimidación en casos extremos; En
ocasiones se puede ver mucha pasividad, o somnolencia en su actividad, llegadas
tarde al trabajo o a citas y una pobre o nula auto-motivación permanente y
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evidente. Es básico que desarrollemos la habilidad de observar con detenimiento
la conducta de nuestros prospectos o colaboradores.
Está demostrado en la práctica que la teoría del iceberg es una gran ayuda a la
hora de realizar filtros durante la seleccionar nuevos colaboradores idóneos y
competentes; Esto será mucho más sencillo, si los que aplican son empleados
conocidos.
Pues bien, la teoría del iceberg de selección de personal especializado toma en

cuenta seis aptitudes esencialmente: las habilidades del empleado o prospecto,
sus conocimientos, su rol social, la imagen que de sí mismo posee, y su carácter y
motivación que tenga consigo; el término Iceberg proviene de un verdadero dibujo
de un Iceberg cuya punta vemos por fuera del agua, pero cuyo tamaño total y
mayor se halla sumergido en el agua, con este modelo en mente, la habilidad y el
conocimiento se encuentran en la parte del iceberg que sobresale del nivel del
agua, que se ve fácilmente, es decir, entre estas dos características queda el 20%
de las capacidades totales de una persona siendo relativamente sencillas de
encontrar, por el contrario, tanto la función social y la imagen de sí mismo, como el
carácter y la motivación que el prospecto tiene, se encuentran en la parte del
iceberg que queda por debajo del nivel del agua, oculta a simple vista,
representan el 80% de las capacidades de una persona, y son mucho más difíciles
de medir y observar.
¿Cómo determinamos estas capacidades en un prospecto?, a través de una

prueba o poniéndolo en situaciones donde las demuestre, darse cuenta cabal de si
un empleado conoce su rol social implicaría algo más complicado por ejemplo,
observar su comportamiento mientras se relaciona con el demás personal como si
este estuviera bajo su mando, observa cuidadosamente si trata a sus compañeros
de trabajo con ética y respeto y lo más importante: si trabaja con ellos en equipo
para lograr los objetivos de la empresa; deduce la imagen acerca de sí mismo que
tiene tu prospecto, pues un empleado con una imagen negativa de sí mismo suele
mostrar algún comportamiento o actitud agresiva como la fanfarronería, el criticar
a los demás o la intimidación en casos extremos, por otra parte, también puede
tener mucha pasividad abarcando somnolencia, llegadas tarde a las citas y una
falta de motivación patente, en esta fase hay que ser muy observador.
Sin duda alguna, la teoría del iceberg de selección de personal especializado

es de gran ayuda como filtro a la hora de seleccionar a los colaboradores idóneos
para cualquier especialidad que el trabajo exija, normalmente serán empleados a

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los que ya conoces, por lo que aplicarles este filtro será a un más sencillo y es lo
mejor que puedes hacer con tu departamento de selección de recursos humanos.
La teoría de Hemingway
La Teoría del iceberg (también conocida como la Teoría de la omisión) es el estilo

de escritura del autor estadounidense Ernest Hemingway
http://psicologiaindustrialorganizacional.blogspot.com/2019/04/teoria-del-
iceberg.html
Preselección
Teoría 1
Procedimiento mediante el cual se trata de detectar empleados potenciales que

cumplan con los requisitos adecuados para realizar un determinado trabajo y
atraerlos para que una posterior selección. Por tanto, la preselección de
personal se inicia con el análisis de necesidades, la búsqueda y el filtrado de
candidatos, y termina cuando se obtienen una serie de candidaturas ajustadas a
las necesidades de la organización.
Es un servicio que sirve de complemento a la labor profesional desarrollada por

los propios expertos/as de las empresas. Por tanto, el proceso de preselección de
personal debe de ir dirigido a captar el mayor número posible de candidatos, sin
bajar la calidad, sobre los cuales se desarrollará el posterior proceso selectivo
http://grupomainjobs.com/apasionados-rrhh/preseleccion-de-personal/
Teoría 2

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El proceso de reclutamiento en una organización es uno de los más importantes
porque si no se tiene una clara selección del colaborador esto traerá muchos
problemas en un futuro, debe ser ejecutado por un profesional el cual pueda
determinar si es una persona acta para la empresa, debemos tener en cuenta una
serie de pasos lógicos a través de los cuales se atraen candidatos a ocupar un
puesto y se eligen las personas correctas para ocupar una vacante. Por medio de
la selección de personal la organización puede saber quiénes de los solicitantes
que se presenten son los que tienen mayor posibilidad de ser contratados para
que realicen eficazmente el trabajo que se les asigne. Este proceso implica igualar
las habilidades, intereses, aptitudes y personalidad del solicitante con las
especificaciones del puesto. Cuando la selección no se realiza bien el
departamento de recursos humanos no logra los objetivos determinados
anteriormente, asimismo, una selección desafortunada puede impedir el ingreso a
la organización de una persona con gran potencial o franquear el ingreso a alguien
con influencia negativa que puede afectar el éxito de la organización.
Todas las organizaciones deberían identificar sus necesidades de personal a corto
y largo plazos. A corto plazo se determinan las necesidades de personal
generalmente a un año; a largo plazo se estiman las condiciones de personal en
lapsos de dos, cinco, diez y hasta veinte años.
Con un minucioso programa de selección y cuidado en la toma de decisiones
sobre la contratación del personal seleccionado, se estará contribuyendo
positivamente con la empresa. Aunque existan algunos errores, estos pueden ser
subsanados por el trato frecuente con los jefes, supervisores o administradores,
quienes deberán dar atención preferente a los nuevos trabajadores. Guiándolos y
enseñándoles el trabajo, sus sistemas y procedimientos con el consiguiente
beneficio para la empresa.
Leer más: https://asesoresenelmejoramientodelth.webnode.com.co/productos/pre-

seleccion-seleccion-de-personal/
Teoría 3
El proceso de pre selección y selección de personal por competencias en una

organización es vital, para definir a qué tipo de ser humano le apunta y necesita la
empresa, establecerlo de forma adecuada direcciona el logro de los objetivos
organizacionales, ya que el éxito de una compañía depende de las personas que

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la componen, la empresa se organiza sobre la base de los seres humanos y sus
competencias, que son la mayor ventaja competitiva.
BENEFICIOS
 El proceso de pre selección permite a la compañía determinar el presupuesto, su
asignación y manejo, según políticas internas, para identificar las fuentes que
provean el personal requerido y así definir costos y beneficios.
 Definir los canales para atraer a los candidatos.
 Permite realizar el filtro de candidatos que cumplan los requisitos del perfil del
cargo.
 Elaborar una base de datos, estandarizando los perfiles y requerimientos de la
organización.
 El proceso de selección de personal, le facilita a la empresa resolver problemas a
la hora de decidir cuál es la vacante más estratégica por cubrir en dado memento,
sin descuidar las otras vacantes que también son importantes.
 Constatar la información recolectada en la base de datos, para verificar los
requerimientos, características que permitan identificar las competencias en los
candidatos.
 Ser críticos y tener en cuenta los cargos que son cambiantes, mirar si el perfil
actual se ajusta a la realidad.
 Ejecutar métodos y técnicas de medición, acordes al proceso para diagnosticar
eficazmente a los candidatos.
 Depurar el resultado de los métodos de medición y elegir el personal a proponer.
 Proponer el personal seleccionado y favorecer la toma de decisiones.
Entrevista
Teoría 1
La entrevista es la técnica que mayor relevancia porque con los datos obtenidos el
entrevistador se formará una opinión que por más que queramos ser objetivos,
estará implícito el componente subjetividad, siendo a pesar de esto uno de los
elementos que más influencia tienen al momento de tomar la decisión final en la
selección de candidatos (Chiavenato, 2009).
Por la importancia que reviste esta técnica en la decisión de selección es
importante determinar, al igual que en la entrevista de análisis de puestos, el tipo
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de entrevista que se va a realizar al entrevistado para evitar contratiempos o
errores, en este aspecto Dessler (2009) nos dice que hay dos formas de evitar
problemas en las entrevistas:
1. No hacer juicios anticipados.

2. Ser cuidadoso al diseñar y estructurar la entrevista
Por lo anterior se sugiere la entrevista estructurada, centrando la atención sobre
puntos específicos considerados básicos para la planeación de esta entrevista
(Grados, 2007):
 Determinar objetivos
 Estructurar entrevista
 Revisar información
 Fijar una guía
 Seleccionar el escenario
 Hacer cita previa
 Determinar cuánto durará la entrevista
 Evitar interrupciones
Otra técnica utilizada son las pruebas de conocimientos o de capacidades, que
nos brindan información para evaluar los conocimientos de los candidatos, datos
que serán de gran importancia para identificar si el candidato posee aquellos
conocimientos y capacidades que exige el puesto a ocupar.
También se aplican pruebas psicológicas que nos brindan un “promedio objetivo y

estandarizado de una muestra de comportamientos en lo referente a las aptitudes
de las personas” (Chiavenato, 2009 p. 155), estas son indispensables porque nos
brindan datos “duros” al ser validas, confiables y precisas sobre aspectos de gran
relevancia como aptitudes verbales, numéricas, espaciales, de memoria, de
razonamiento, etc., también indispensables para realizar de manera óptima
actividades de un puesto de trabajo.
Las pruebas de personalidad se utilizan también en el proceso de selección ya

que a partir de ellas se logra obtener información sobre rasgos personales
consistentes y permanentes en una persona susceptibles de medición, como
características propias carácter o del temperamento. Es importante mencionar que
la aplicación e interpretación de éstas pruebas debe ser por un psicólogo.

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Una vez realizado lo anterior, si se ha conseguido llegar a esta etapa se procede a
realizar el examen médico, que determinara si la persona tiene una salud óptima
para desempeñar las actividades del puesto para el que está participando.
Con todo lo anterior se realiza finalmente el análisis integral que permitirá elegir al
candidato idóneo al puesto de trabajo.
https://proyectofinalrjr.wordpress.com/marco-teorico/
Teoría 2
Merton Kiske y Kendal (1956)

Describen que la principal función de la entrevista focalizada es centrar la atención
del entrevistado sobre la experiencia concreta que se quiere abordar, para ello,
hay una labor previa que consiste en delimitar los puntos o aspectos que deben
ser cubiertos. Esta de limitación se hace en función de los objetivos de la
investigación de las hipótesis de partida, de las características del entrevistado y
de su relación con el suceso o situación que quiere ser investigado.
Es necesario que, para la aplicación de esta técnica, se elabore una lista de

preguntas que contengan los aspectos sobre los que se quiere tratar. La lista
señala los puntos sobre los que debe versar la entrevista, pero no señala ni el
orden ni el volumen de las respuestas, que quedan a libertad del entrevistado.
Este listado debe utilizarse con flexibilidad, de forma que sólo se introduzcan las
preguntas si los aspectos considerados básicos no surgen de forma espontánea
en el entrevistado. Tienen que respetarse las prioridades tanto del momento en
abordar cada tema como su extensión y profundidad de tratamiento por la persona
que se entrevista.
https://sites.google.com/site/entrevistafocalizada/normas-de-la-realizacion/marco-
teorico

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Teoría 3
Ana Calles. Afirma que la entrevista de selección es una situación psicológica de
interacción dinámica por medio del lenguaje, entre dos personas (entrevistado y
entrevistador), en la cual se produce un intercambio de información en forma de
ideas, opiniones, sentimientos, etc. La entrevista es el marco de referencia donde
se integran los datos de que se disponen del sujeto, recogidos en otras fases del
proceso de selección de personal, y se analizan todas las características de
personalidad del candidato para determinar si resulta adecuado para el puesto que
se desea cubrir .A través de la entrevista el entrevistador intenta conocer el
comportamiento pasado y el presente del candidato, para a partir de ahí predecir
cómo se comportará en un futuro. Es decir, A saber, cómo se comportará el
candidato en situaciones determinadas en el caso de incorporarse como
trabajador a la empresa Pocos son los individuos que llegan a ser contratados sin
haber pasado una entrevista con algún representante de la empresa. Las
excepciones se dan, principalmente en los puestos de la administración pública,
principalmente en las oposiciones, en los que, debido a su naturaleza especial, se
prescinde de la misma. La entrevista es una técnica subjetiva, y por lo tanto no
está exenta de error, que en el contexto de selección supone seleccionar a
candidatos erróneos o rechazar a válidos para desempeñar un determinado
puesto.
https://www.ucm.es/data/cont/docs/541-2013-10-16-III%20Entrevista%20de
%20Seleccion21.pdf
Vinculación
Teoría 1
En una época caracterizada por la creciente apertura de las economías nacionales

y el predominio de las grandes empresas transnacionales, la empresa familiar
(EF)tiende a ser percibida como parte del pasado, al Concebirse como una
modalidad de organización empresarial que poco tiene que ver
con la era de la globalización. No obstante, hoy por hoy, las empresas familiares
continúan siendo muy importantes en la economía de cualquier país. Datos de la
Cooperación Financiera Internacional del Banco Mundial (IFC, Banco Mundial,
2011), muestran que en Estados Unidos existen 12 millones de empresas
familiares que proveen el 59 % de los puestos de trabajo y generan el 78 % de los
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nuevos empleos. En España, por su parte, las empresas familiares representan
un71 % del total de empresas. Esta tendencia es la constante a nivel mundial.De
acuerdo con Leach (2002), en Bañegil Palacios, Barroso Martínez y Tato Jiménez
(2011), la empresa familiar es una organización social de gran complejidad, donde
conviven la empresa y la familia, entes que se desempeñan como dossubsistemas
superpuestos, interde-pendientes y generadores de conflicto.
Operativamente, de acuerdo con Lozano Posso (2000), la empresa familiar
también puede definirse como un tipo de unidad empresarial que suele operar a
partir de la disponibilidad de capital y trabajo de origen
familiar o doméstico, y en la cual las relaciones laborales presentan elementos
diferenciadores con respecto a otro tipo de organizaciones empresariales. Soto
Maciel (2013), la define como aquella compañía donde la mayoría de los votos
está en manos de la familia controladora, incluyendo al fundador, el cual busca
heredar la empresa a sus descendientes, obligándolos a conservar las raíces y los
valores que permitan mantener la unidad familiar a través del patrimonio (Steckerl,
2006). Es importante anotar, que dentro del devenir histórico, las empresas
familiares han Empresas familiares: conceptos, teorías y estructuras
Bogotá,pp.149-158152153constituido la forma de organización empre-
sarial más antigua, siendo en la mayoría de los casos, la base de los procesos de
desarrollo que suceden a las grandes crisis estructurales (IFC. Banco Mundial,
2011). Para Soto Maciel (2013), las primeras formas de organización de la
actividad comercial e industrial constituyeron una extensión del sistema familiar.
En el campo de la investigación académica, los países indus-trializados han sido
los primeros en valorar el papel económico de la empresa familiar, al considerar la
parte fundamental de las estructuras debido a su preponderante papel en la
generación de riqueza nacional.A nivel teórico, a pesar de que pueden
identificarse trabajos iniciales hacia mediados del siglo pasado, es en la década de
los 80 que el estudio de la temática se intensifica con Schein (1983), Dyer
(1988)Handler (1989, en Soto Maciel, 2013). No obstante, en la actualidad, la
noción de empresa familiar carece aún de consenso a pesar de la preferencia de
los investigadores por retomar el modelo de los tres círculos de Tagiuri y
Davis(1982), donde condicionan su existencia a la interconexión de tres subsis-
temas: la propiedad, la familia y la empresa. De acuerdo con Croutsche yGanidis
(2008), esta heterogeneidad conceptual se relaciona,
principalmente, con la dificultad para fijar los límites fronterizos entre el lazo
familiar, el nivel de control y el tiempo de posesión de la empresa (Soto Maciel,
2013).A continuación se presentan con los prin-cipales autores que han tratado el
concepto de empresa familiar en la última década. Es de anotar que los conceptos
se encuentran influenciados por la teoría del triple círculo
http://www.scielo.org.co/pdf/ean/n81/n81a08.pdf

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Teoría 2
La vinculación empresarial puede definirse como el enlace entre las

organizaciones y la universidad. Este eje estratégico propicia el desarrollo
tecnológico y abre las puertas a la competitividad empresarial.
El CTEC ha desarrollado diferentes actividades para promover la vinculación

empresarial. A continuación se mencionan algunas:
– Ruedas de negocios: actividad que le permite a las empresas conocer las

necesidades de bienes y servicios de empresas grandes e instituciones estatales
de la Zona Norte, y la posibilidad de establecer relaciones comerciales con las
mismas.
– Desayunos Empresariales: invitación a varias empresas de la Zona Norte para

tener un conversatorio en donde se generan ideas y proyectos, además de
iniciativas para fortalecimiento y asociatividad del sector empresarial en la región.
– Visitas a las empresas: se han visitado varias empresas de la región para

realizar un levantamiento de necesidades, permitiéndole al CTEC conocer los
vacíos que existen y trabajar para satisfacer esas necesidades.
– Asesoramiento para PYMES: con capacitaciones y actualizaciones en temas

de su interés para colaborar en su desarrollo y crecimiento.
– Seminarios y congresos: actividades tanto a nivel nacional como internacional

en donde se facilita el intercambio de contactos y transferencia del conocimiento.
http://www.ctec.tec.ac.cr/?page_id=390
Teoría 3
El proceso de vinculación es vital para una organización puesto de haber existido

un proceso de selección de personal idóneo debemos vincular al empleado a una
serie de garantías que le periten tener confianza y motivación para emprender su
camino laboral, Adicionalmente el proceso de vinculación laboral debe contener
una evaluación de aspectos, la remuneración. Tanto el monto como su forma. Es
importante anotar que una incorrecta remuneración puede hacer que el trabajo

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previo de selección de personal sea un fracaso, ya que la remuneración es un
componente importante en el rendimiento del trabajador.
Leer más:
https://asesoresenelmejoramientodelth.webnode.com.co/productos/vinculacion/
ENTRENAMIENTO ESPECIFICÓ
Análisis de necesidades de entrenamiento basado en el modelo de competencias
1. Introducción
Las organizaciones utilizan recursos humanos, materiales, financieros y
tecnológicos para la producción de bienes y servicios, generándose diferentes
grados de rentabilidad. A nivel mundial, los recursos humanos constituyen un
factor clave para el logro de los objetivos estratégicos.
Por este motivo, la importancia de la Administración de Recursos Humanos, ha ido
aumentando, debido a que las empresas requieren cada vez más de personal
altamente calificado y motivado para poder adaptarse a los constantes cambios
del entorno.
Con la premisa de que las organizaciones podrán cumplir con los objetivos
establecidos en la medida que su personal se desempeñe efectivamente; de
manera que su conocimiento, destrezas, actitudes y comportamiento conduzcan al
éxito corporativo, consecuentemente deberán contar con una fuerza laboral capaz
de aceptar el cambio y motivados a desarrollarse continuamente. Siendo
necesario reconocer la importancia que tiene la capacitación y el desarrollo de los
recursos humanos como parte fundamental para el logro de las metas
organizacionales.
El modelo o perfil de competencias aporta al entrenamiento una serie de métodos
y técnicas que permiten fortalecer en el individuo aquellas competencias claves
para alcanzar un excelente desempeño. La comparación entre el modelo de
competencias y las competencias que realmente posee el individuo ponen de
manifiesto la brecha resultante entre el desempeño actual y el que debería ser,
logrando de esta forma identificar las necesidades de capacitación o
entrenamiento a ser cubiertas.

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Conocer cuáles son esas necesidades a través de la teoría de las competencias
brinda a la empresa la oportunidad de fijar conceptos más claros sobre aspectos
específicos del conocimiento, la conducta, actitudes, habilidades, motivaciones,
rasgos de carácter, y destrezas involucradas directamente en las funciones y
tareas que realiza el individuo en su trabajo. Esto permitirá que los planes de
entrenamiento que se elaboren persigan fines más concretos obteniendo
resultados a corto y mediano plazo, evitando que los objetivos de dicho plan se
desvíen hacia áreas difíciles de desarrollar, perdiendo de esta manera recursos.
La Asociación de Profesores de la Universidad Central de Venezuela es una
agrupación gremial que asocia a los profesores y jubilados y a los miembros del
personal académico (docente e investigadores de la UCV).
Una vez creada, en funcionamiento y atendiendo a sus objetivos, la Asociación de
Profesores de la Universidad Central de Venezuela se preocupó por la protección
social del profesor universitario, su grupo familiar y sus trabajadores. A ello
responde la creación de una fundación sin fines de lucro y de carácter privado el
24 de octubre de 1958, la cual denominaron Instituto de Previsión del Profesorado
de la Universidad Central de Venezuela.
La unidad administrativa responsable de la función de administración de personal,
dentro de ambas instituciones, se denomina Oficina de Recursos Humanos, la
misma se encarga de la planificación, coordinación, diseño, ejecución y control de
las políticas, normas y procedimientos de desarrollo y administración de los
recursos humanos y es responsable de la aplicación del Convenio Colectivo de
Trabajo.
Seguidamente se detalla cómo está estructurado el presente informe:
En el primer capítulo se describirá el subsistema de entrenamiento, el cual incluye
la definición, objetivos, importancia, métodos y técnicas de entrenamiento,
responsables del entrenamiento y los tipos de formación. Asimismo, el
entrenamiento como sistema. En el segundo capítulo se expondrá el proceso de
detección de necesidades de entrenamiento, en el mismo se incluye definición, los
objetivos, ventajas, clasificación de la detección de necesidades de entrenamiento,
niveles de análisis, medios e importancia de la detección de necesidades de
entrenamiento. En el tercer capítulo se analizará el modelo de gestión por
competencias y comprende la evolución histórica del modelo de competencia,
definición, tipos de competencias, procedimiento para elaborar un modelo de
competencia, perfil de competencia, componentes y su aplicación en la gestión de
recursos humanos. En el cuarto capítulo se presentará la propuesta del
instrumento de detección de necesidades de entrenamiento basado en el modelo
de competencias, él cual incluye el título, síntesis descriptiva, objetivos, el diseño
del mismo y metas propuestas. En el quinto capítulo se destacará la importancia
del modelo de competencia en el proceso de la detección de necesidades de

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entrenamiento en una organización. En la siguiente parte del informe se contempla
las conclusiones derivadas del análisis de la bibliografía consultada y de la
propuesta, posteriormente se mencionarán una serie de recomendaciones
sugeridas luego de culminar el presente informe y por último se menciona la
bibliografía consultada para la realización del presente informe.
Objetivos
Objetivo General
Analizar el Proceso de Detección de Necesidades de Entrenamiento basado en el
Modelo de Competencias
Objetivos Específicos
 Describir el Subsistema de Entrenamiento en las Organizaciones
 Describir el Proceso de Detección de Necesidades de Entrenamiento en las
Organizaciones
 Analizar el Modelo de Gestión por Competencia
 Presentar una Propuesta de Detección de Necesidades de Entrenamiento
basado en el Modelo de Competencia para la Asociación de Profesores de la
Universidad Central de Venezuela y del Instituto de Previsión del Profesorado
de la Universidad Central de Venezuela
 Destacar la Importancia de la Detección de Necesidades de Entrenamiento con
el Enfoque de Competencia
2. Descripción del subsistema de entrenamiento

En el presente capítulo se definen las bases conceptuales del proceso de
entrenamiento en las organizaciones, métodos y técnicas de entrenamiento y
responsables del mismo. Asimismo, los tipos de formación y el entrenamiento
como sistema.
El entrenamiento constituye un subsistema de gran importancia para el logro de la
misión y estrategias de cualquier empresa, pues actualmente los avances de la
ciencia, los avances tecnológicos, el crecimiento de las organizaciones y la
demanda creciente de los clientes hacen que los individuos dentro de las
empresas, estén permanentemente sometidos a procesos de aprendizaje que los
conduzcan a estar actualizados o prepararse para un futuro a corto, mediano y
largo plazo. Esta preparación continua se logra a través de un sistema de
entrenamiento eficaz.
Definición de Entrenamiento
Amaro (1990), describe al entrenamiento como ¨ el proceso mediante el cual la
empresa estimula al trabajador a incrementar sus conocimientos, habilidades y
destrezas para aumentar la eficiencia en la ejecución de las tareas y así contribuir
a su propio bienestar y al de la institución ¨ (Pág. 266).

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El entrenamiento también puede definirse como un proceso de enseñanza -
aprendizaje que permite al individuo adquirir y/o desarrollar conocimientos,
habilidades, destrezas y mejorar las actitudes hacia el trabajo, a fin de que logre
un eficiente desempeño en su puesto de trabajo. De esta definición puede
desprenderse que el entrenamiento constituye un aprendizaje guiado o dirigido,
mediante el cual se logra la adquisición de nuevas conductas o cambios de
conducta ya observadas, por una nueva conducta deseada.
Por su parte, Chiavenato (1995) define el entrenamiento como: ¨ un proceso
educacional a corto plazo aplicado de manera sistemática y organizada, mediante
el cual las personas aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en función
de objetivos definidos ¨(Pág. 416).
Asimismo, este autor considera que el entrenamiento constituye el acto intencional
de proporcionar los medios para hacer posible las experiencias de aprendizaje en
sentido positivo y beneficioso, completarlas y reforzarlas con una actividad
planeada para que los individuos en todos los niveles, de la empresa, puedan
desarrollar más rápidamente sus conocimientos y aquellas aptitudes y habilidades
que los beneficiarán tanto a ellos como a la misma empresa. Es así como el
entrenamiento cubre una secuencia programada de eventos, pudiendo ser
visualizados, en conjunto, como un proceso.
Objetivos del Entrenamiento
Los principales objetivos que persigue el subsistema de entrenamiento y
desarrollo son los siguientes:
a. Preparar personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas
peculiares de la organización.
b. Proporcionar al personal oportunidades para el continuo desarrollo en sus
cargos actuales, como en otras funciones para las cuales la persona puede
ser considerada.
c. Cambiar la actitud de las personas, para crear un clima más satisfactorio
entre empleados, aumentar la motivación y hacerlos más receptivos a las
técnicas de supervisión y gerencia.
Importancia del Entrenamiento

El entrenamiento puede ser esencial para asegurar una ejecución satisfactoria del
trabajo, e igualmente constituye una herramienta fundamental para efectuar los
planes de carrera, transferencias, promociones y cambios originados por nuevas
tecnologías.
Asimismo, el entrenamiento se orienta a lograr el desarrollo organizacional, por lo
que es necesario preparar a los individuos para que éstos sean capaces de
desempeñar cargos más elevados de los que actualmente ejercen. Por lo tanto,

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conforma un medio para preparar a los empleados de bajo nivel con el objeto de
ascenderlos a puestos de supervisión, así como mejorar su nivel de competencia y
capacidad para el desempeño de sus actuales funciones.
Por lo anterior, se puede afirmar que la importancia de un sistema de
entrenamiento eficiente radica en que éste permite al personal de la empresa
desempeñar sus actividades con el nivel de eficiencia requerido por sus puestos
de trabajo, lo cual consecuentemente, contribuye a su autorrealización y al logro
de los objetivos organizacionales.
Otros beneficios que ofrece el entrenamiento son los siguientes:
a. Mejorar los sistemas y métodos de trabajo
b. Mejorar el proceso de comunicación en la empresa
c. Reducir los rechazos y desperdicios en la producción y/o servicios
d. Disminuir ausencias y rotación de personal
e. Reducir costos por mantenimiento de las maquinarias, equipos, etc.
f. Reducir el tiempo de aprendizaje
g. Aminorar la carga de trabajo de los jefes
h. Reducir los costos para trabajos extraordinarios
i. Reducir los accidentes de trabajo.
Finalmente, para que el entrenamiento sea un instrumento eficaz, tiene que ser un
sistema ordenado aplicado a la solución de los problemas organizacionales y a la
consecución de los objetivos de la empresa.
Métodos y Técnicas de Entrenamiento
Existen muchas formas de impartir entrenamiento, pero según el enfoque de
Sikula y McKenna (1992), los métodos de entrenamiento más comunes son los
siguientes:
a. Adiestramiento en el puesto de trabajo. Consiste en que el trabajador
adquiere los conocimientos, habilidades y/o destrezas necesarias para llevar
a cabo las tareas que conforman su puesto de trabajo. La principal ventaja de
este método es que la persona aprende con el equipo actual y en el ambiente
de su trabajo.
b. Escuela vestibular. Su objetivo es enseñar rápidamente los procedimientos
de una labor específica a la que va a dedicarse el nuevo trabajador. Este
método es el más apropiado cuando se va a capacitar a muchos empleados
nuevos al mismo tiempo para el mismo tipo de trabajo.
c. Demostración y Ejemplo. Una demostración comprende una descripción del
uso de experimentos o ejemplos. En este método el supervisor realiza las
tareas, explicando paso por paso el ¨ por qué ¨ y el ¨ cómo ¨ del trabajo.

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d. La simulación. Es una técnica que constituye una réplica exacta de las
condiciones reales que existen en el lugar de trabajo. Este método es
utilizado cuando la práctica real en el lugar de trabajo involucra alto riesgo o
que pudiera causar derroche de material, alguna lesión grave o daño a algún
equipo.
e. El aprendizaje. Consiste en formar trabajadores especializados. Un aprendiz
es un estudiante que por medio de un acuerdo entre la institución y la
empresa se establece durante un lapso determinado a ocupar un puesto o
desempeñar un oficio en la empresa para su formación.
f. Métodos en salones de clases. Es uno de los métodos más utilizados hoy en
día y consiste en la instrucción en lugares similares a los salones de clases o
auditorios. Este método es usado cuando se van a impartir conceptos, teorías
y habilidades para resolver problemas. Es adecuado para el personal técnico,
profesional y administrativo, donde se espera que adquieran conocimientos
específicos. Los métodos más comunes son la conferencia, mesa redonda,
estudios de casos, interpretación de papeles y instrucción programada.
g. Otros métodos de capacitación. Es imposible identificar y clasificar todos los
métodos y técnicas que se emplean para capacitar a las personas.
En la figura 1 se muestra los métodos de capacitación descriptos. Las diferentes

formas y tipos de métodos de capacitación de empleados están altamente
relacionadas, por lo cual, es difícil decir que si un empleado usa un solo método o
varios métodos.
Figura 1. Métodos de capacitación. Tomado de "Administración de Personal" de
Sikula, A. y McKenna, J. F., 1992, (p.158)
Después de detectar las necesidades de entrenamiento, la siguiente fases es la
elección de las técnicas a usar en el programa de entrenamiento, con el fin de
obtener la mayor utilidad del aprendizaje a impartir y con el menor costo posible
para la organización.
Según Idalberto Chiavenato, (1995), las técnicas de entrenamiento se pueden
clasificar en cuanto a uso, tiempo y lugar de aplicación. ( ver cuadro 1)
Cuadro 1
Técnicas de entrenamiento
TIPOS CLASIFICACION FINALIDAD MEDIOS
En cuanto 1. Entrenamiento Transmitir Técnicas de lectura,

al Uso orientado al conocimientos o recursos individuales,
contenido información instrucción programada,

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etc.
2. Entrenamiento Cambiar actitudes, Role—playing,

orientado al desarrollar conciencia entrenamiento de grupos,
proceso acerca de sí mismo y entrenamiento de la
desarrollo de sensibilidad, etc.
habilidades
3. Entrenamiento Transmitir Conferencias, estudios de

mixto información, cambiar casos, simulaciones,
actitudes y juegos, rotación de
comportamientos cargos, etc.
En cuanto 1. Entrenamiento Adaptación y Programa de inducción

al Tiempo de inducción o ambientación inicial
integración en la del nuevo empleado
empresa
2. Entrenamiento Entrenamiento Entrenamiento en el sitio

después del constante, para de trabajo y
ingreso del mejorar el desempeño entrenamiento fuera del
trabajador del empleado sitio de trabajo
En cuanto 1. Entrenamiento Transmitir las Rotación de cargos,

al Lugar de en el sitio de enseñanzas entrenamiento de tareas,
Aplicación trabajo necesarias a los etc.
empleados
2. Entrenamiento Transmitir Aulas de exposición,

fuera del lugar de conocimientos y estudios de casos,
trabajo habilidades simulaciones, vídeo
conferencia,
dramatización, etc.
Fuente: Elaboración propia

Responsables del Entrenamiento
El entrenamiento puede asumir una variedad de configuraciones que van desde
un modelo muy centralizado en el órgano de staff (Departamento de Personal)

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hasta un modelo demasiado descentralizado en los órganos de línea. Estas dos
situaciones extremas no son satisfactorias.
Para que en realidad haya responsabilidad de línea y función de staff en el
entrenamiento, la situación preferida sería el modelo equilibrado, en que el
organismo de línea asume la responsabilidad del entrenamiento y obtiene la
asesoría especializada del organismo de staff en forma de determinación de
necesidades y diagnósticos de entrenamiento y de programación del mismo.
(Chiavenato, 1995, Pág. 419).
Es así como la responsabilidad primaria del entrenamiento del personal, recae
sobre la respectiva jefatura.
Asimismo, Sikula y McKenna (1992) destacan cuatro responsables del proceso de
entrenamiento, a saber:
a. Responsabilidad de la Alta Gerencia: los ejecutivos de más alto nivel deben
apoyar y aprobar los programas de entrenamiento autorizando el presupuesto
para la ejecución de los mismos. Los ejecutivos determinan la filosofía
general de la organización y establecen en términos generales, hacia donde
serán dirigidos los programas de entrenamiento. De esta forma una vez
establecidas las políticas, la responsabilidad de ejecutarlas depende de otros
niveles administrativos.
b. Responsabilidad de Recursos Humanos: el gerente de recursos humanos o el
jefe de la unidad o departamento de entrenamiento, es la persona que tiene
la responsabilidad directa de los programas de entrenamiento de la empresa.
Esta persona deberá considerar las políticas de entrenamiento formuladas por la

Alta Gerencia y llevarlas a cabo. Es el encargado de la gerencia de recursos
humanos o del entrenamiento a quien le corresponde la responsabilidad final de
determinar las necesidades y poner en marcha los programas, como también
evaluar la efectividad de los mismos.
c. Responsabilidad de los Supervisores: una vez establecidas las políticas y la
planificación, parte de la responsabilidad del entrenamiento depende de los
jefes inmediatos y supervisores. Establecido el programa, la efectividad del
mismo dependerá en gran parte de los esfuerzos de los gerentes y
supervisores por ayudar a sus subordinados. Estos gerentes deben estar
conscientes de los beneficios que traerá para la organización el programa de
entrenamiento.
d. Responsabilidad del Empleado: es importante que los empleados que van a
recibir el entrenamiento estén mentalmente dispuestos y positivos. Si los
trabajadores no tienen una actitud apropiada o dispuestos a recibir el
entrenamiento de una manera receptiva, el plan fracasará. El programa será

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efectivo en la medida que los empleados tengan una buena disposición hacia
el mismo.
Tipos de Formación
El entrenamiento en cuanto a las finalidades que conlleva desde el punto de vista
del recurso humano como tal, se plantea proporcionar una serie de niveles de
formación que según Gómez-Mejías, L., Balkin, D.B. y Cardy, R.L. (1997) se
pueden clasificar en:
a. Formación en Habilidades. Consiste en dar al individuo un conjunto de
conocimientos, habilidades y destrezas sobre las cuales ya existen
basamentos fundamentales y está destinado al reforzamiento de conductas
ya adquiridas.
b. Formación de Reciclaje. Consiste en proporcionar al individuo el conjunto de
conocimientos y habilidades para el desempeño de una nueva función, tarea
o conjunto de tareas diferentes al área de trabajo que realiza.
c. Formación Interdisciplinaria. Consiste en formar a los empleados para que
puedan realizar tareas en áreas diferentes a los puestos asignados.
d. Formación en Trabajo de Equipo. Consiste en conformar equipos de
trabajadores para tener diferentes puntos de vistas.
e. Formación en Creatividad. Se basa en la suposición de que la creatividad
puede aprenderse. Existen diferentes formas de enfocar la enseñanza de la
creatividad, todas ellas intentando ayudar a las personas a resolver los
problemas de nuevas formas. El más habitual es el uso de la tormenta de
ideas.
f. Curso de Alfabetización. Son programas de alfabetismo que se centran en las
habilidades básicas requeridas para llevar a cabo un trabajo adecuadamente.
El Entrenamiento como Sistema

Para que el entrenamiento sea efectivo debe funcionar como un sistema, es decir,
como un conjunto de elementos organizados e interrelacionados con un propósito
común.
En general, el sistema de entrenamiento debe comprender las siguientes fases:
a. Diagnóstico de Necesidades de Entrenamiento.
b. Planificación del Entrenamiento.

c. Ejecución del Entrenamiento
d. Evaluación y Control de Resultado
Debido a que el entrenamiento es un proceso continuo, las fases anteriormente

citadas se deben cumplir en forma secuencial, lo cual significa que para poder
llevar a cabo el proceso de entrenamiento, resulta indispensable efectuar, en
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primer lugar, el diagnostico de las necesidades reales de entrenamiento, una vez
identificadas aquéllas susceptibles de corrección con el entrenamiento, se diseña
el Plan de Entrenamiento. Posteriormente, se efectúa su ejecución y por último, se
monitorean y analizan los resultados, retroalimentando dicha información. ( ver
figura 2)
Diagnóstico de la Decisión en cuanto Implementación o Evaluación y

Situación a la Estrategia Acción Control
 A quién entrenar  Aplicación de los  Seguimiento

Logro de los
 Cómo entrenar programas por la  Verificación o
objetivos de la
 En qué entrenar asesoría, por la medición
organización
 Dónde entrenar línea o en  Comparación de
 Determinación  Cuándo entrenar combinación la situación
de los requisitos  Cuánto entrenar actual con la
básicos de la  Quién entrenará situación anterior
fuerza de trabajo
 Resultados de la
evaluación del
desempeño
 Análisis de
problemas en la
producción (a
priori o a
posteriori)
 Análisis de
problemas de
personal
 Análisis de
informes y otros
datos
Retroalimentación
Resultados Insatisfactorios
Figura 2. Proceso de entrenamiento. Tomado de "Administración de Recursos
Humanos" de Idalberto Chiavenato, 1995, (p.420)
Como el proceso de detección de necesidades de entrenamiento es el punto de
partida del proceso de entrenamiento y este informe se basa en el análisis de la
detección de necesidades, en el siguiente capítulo se detallará en forma más
específica dicho proceso.
3. Descripción del proceso de detección de necesidades de entrenamiento
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En este capítulo se desarrollará en forma detallada el proceso de detección de
necesidades de entrenamiento en las organizaciones.
La primera fase del proceso de entrenamiento y desarrollo es la detección de
necesidades de entrenamiento porque permite obtener información referente a los
individuos que deben ser entrenados. En qué se les debe entrenar, cuándo se
requiere que sean entrenados y además cuáles necesidades organizacionales e
individuales serán satisfechas. Dicha información permitirá programar el
entrenamiento de manera útil y eficaz tanto para el individuo como para la
organización.
Definición de Detección de Necesidades de Entrenamiento
Antes de precisar qué es el proceso de detección de necesidades de
entrenamiento es importante señalar que una necesidad de entrenamiento, es la
diferencia entre el nivel de eficiencia actual y el deseado.
Según Mauro Rodríguez y Patricia Rodríguez (1991) " la necesidad de
entrenamiento es la diferencia cuantificable entre un " ser " y un " debe ser "; entre
el rendimiento exigido por un puesto y el de las personas que lo ocupan. " (Pág.
63)
Por lo tanto, la detección de necesidades de entrenamiento puede definirse como
el proceso de investigación que permite establecer la diferencia entre la situación
laboral existente y la norma o patrón de desempeño establecido como
requerimiento del cargo.
En el proceso de detección de necesidades de entrenamiento debe intervenir el
supervisor quien es la persona más indicada para conocer las características de
su personal y la unidad responsable del entrenamiento en calidad de asesora.
Objetivos de la Detección de Necesidades de Entrenamiento
El diagnostico de las necesidades de entrenamiento pretende alcanzar los
objetivos específicos siguientes:
a. Determinar las situaciones problemáticas de una empresa, clasificar los
síntomas que se presenten e investigar las causas que los originaron.
b. Reunir la información necesaria para precisar la situación idónea en que la

institución debe funcionar (determinar lo que debería hacerse en la empresa).
c. Determinar el potencial de recursos humanos.
d. Determinar la situación en la que la empresa y sus colaboradores realmente

cumplen sus funciones (determinar lo que en realidad se hace).
e. Realizar un análisis comparativo entre lo que, debería hacerse o suceder y lo

que en realidad se hace o sucede, precisando las diferencias.
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f. Determinar si las necesidades de los recursos humanos pueden satisfacerse
con actividades de entrenamiento.
g. Definir y describir quiénes necesitan entrenamiento, en qué áreas y cuándo.
h. Establecer los planes y programas para efectuar las actividades, de acuerdo

con las prioridades asignadas.
Ventajas de la Detección de Necesidades de Entrenamiento

Entre las ventajas que se obtienen al aplicar el proceso de la detección de
necesidades de entrenamiento son las siguientes:
a. Ahorra tiempo y dinero por dirigir los esfuerzos adecuadamente
b. Permite que todas las actividades de entrenamiento se inicien sobre bases

sólidas y realistas
c. Prevé los cambios que realizarán en el futuro para que cuando éstos se
presenten, no provoquen problemas
d. Propicia el descubrimiento de las fallas del personal y sienta las bases para
evitar el problema de falta de empleados aptos para los puestos de trabajo
e. Descubre problemas en los procedimientos administrativos que estén

afectando el funcionamiento de la institución
f. Sienta las bases necesarias para la correcta evaluación de puestos de

trabajo, originando la justa retribución
g. Genera una actitud favorable en todo el personal de la empresa hacia las

actividades de entrenamiento, porque éstas van a resolver problemas reales
y concretos.
Clasificación de las Necesidades de Entrenamiento

Las necesidades de entrenamiento se pueden clasificar en:
Encubiertas
Se presentan como causa directa o indirecta de problemas que se dan en la
organización por esa razón para determinarlas es necesaria una investigación
minuciosa. Dicha investigación en muchos casos descubre no sólo las
necesidades de entrenamiento del personal sino las situaciones que impiden el
buen funcionamiento de la empresa. Este tipo de necesidades se presenta en las
siguientes situaciones:
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 En la productividad: no se logra cumplir con los programas
 En la organización de la institución: ausencia total o parcial de políticas,
objetivos no claros, comunicación o defectuosa, etc.
 En el comportamiento: actitudes negativas, duplicidad de responsabilidades,
alto índice de ausentismo y retardos, etc.
Manifiestas
Se presentan como causa directa del problema y no requieren investigación
alguna para determinarlas, ya que se conoce el síntoma y la causa. Este tipo de
necesidades de entrenamiento se presenta en los siguientes caso:
a. Cuando en la empresa se tienen trabajadores de nuevo ingreso
b. Cuando los trabajadores son transferidos o ascendidos
c. Cuando se sustituyen o modifican las maquinarias y/o herramientas
d. Trabajadores a punto de jubilarse
e. Cambios en procedimientos de trabajo, métodos, sistemas administrativos,

políticas y reglas
Niveles de Análisis
McGehee y Thayer (1986) señalan que la detección de necesidades de
entrenamiento debe ser efectuada en tres (3) diferentes niveles de análisis:
Análisis Organizacional, Análisis de Recursos Humanos y el Análisis de
Operaciones y Tareas.
a. Análisis Organizacional. Abarca el estudio de la empresa como un todo: su
misión, objetivos, sus recursos, la distribución de esos recursos para la
consecución de objetivos, el análisis de su entorno, el cual incluye el
ambiente socioeconómico y tecnológico donde funciona la organización.
El análisis organizacional contribuye a resolver la cuestión sobre lo que debe

enseñarse en términos de un plan amplio y establece la filosofía del entrenamiento
para toda la empresa.
b. Análisis de Recursos Humanos. Este nivel de análisis busca verificar si los
recursos humanos son suficientes tanto cuantitativamente como
cualitativamente para las actividades actuales y futuras de la organización,
por lo que se entiende también como el análisis de la fuerza de trabajo.

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El análisis humano enfoca al hombre, es decir, al trabajador, esto implica dos
cosas: la determinación de las habilidades, conocimientos y actitudes de la
persona que ocupa el cargo y las habilidades, conocimientos y actitudes que tiene
que desarrollar para cumplir satisfactoriamente las exigencias del cargo.
Además de los objetivos señalados, con este tipo de análisis se pretende
determinar si los empleados que ocupan altas y medianas posiciones son capaces
de avanzar dentro del sistema de puestos de la empresa a través del
entrenamiento y desarrollo o en su defecto se requerirá de la adquisición de nuevo
personal.
c. El Análisis de las Operaciones y Tareas. Constituye el proceso que
comprende la descomposición de la ocupación en sus partes constituyentes,
permitiendo así, determinar las habilidades, conocimientos y cualidades
personales, o responsabilidades que se requieren de un trabajador para que
realice las funciones eficientemente. Aquí el enfoque es sobre la tarea y no
sobre la personal que la realiza.
Para cualquiera de los tres (3) niveles mencionados, las necesidades investigadas
deben ser abordadas según un orden de prioridad o de urgencia para su
satisfacción o solución. (ver cuadro 2)
Cuadro 2
Niveles de análisis
Nivel de Análisis Sistema Incluido Información Básica
Análisis Sistema Objetivos organizacionales y filosofía

Organizacional Organizacional de entrenamiento
Análisis de los Sistema de Análisis de la fuerza de trabajo

Recursos Humanos Entrenamiento (análisis de las personas)
Análisis de Sistema de Análisis de habilidades, capacidades,

Operaciones y Adquisición de actitudes, comportamientos y
Tareas Habilidades características personales exigidos
por los cargos (análisis de los cargos)
Tomado de Administración de Recursos Humanos de Idalberto Chiavenato, 1995,

(p. 422)
Smith y Delahaye (1990) establecen otro procedimiento para la detección de
necesidades de adiestramiento el cual consta de cuatro (4) pasos:
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1. Recopilación de datos: Esta etapa consiste en revisar de manera regular, los
datos esenciales de la organización, para así tener una imagen amplia y
actualizada de lo que está ocurriendo en la empresa como un todo, pudiendo
observar primeramente las áreas de problemas de desempeño. Se deben
evaluar constantemente las actitudes y comportamientos de los trabajadores,
así como analizar las políticas actuales, los objetivos y las normas
relacionadas con el desempeño en el cargo.
2. Investigación: Implica realizar una investigación si se ha detectado una
deficiencia en el desempeño de los trabajadores, o si la gerencia solicita
entrenamiento para sus supervisados. El propósito de la investigación es
reunir datos más específicos y detallados en el área pertinente.
3. Análisis: Consiste en un examen riguroso de los datos de entrada para así,
eliminar la información que no es válida, luego se agrupa y resume el resto de
los datos, para elaborar las conclusiones lógicas y preparar un informe
detallado de la situación.
4. Acción de entrenamiento: Por lo que se puede considerar como el primer
paso para implementar una adecuada política de desarrollo del personal en
una organización para así, poder lograr una mayor productividad dentro de la
misma y el desarrollo integral de los individuos.
Medios de Detección de Necesidades de Entrenamiento

El diagnostico de las necesidades de entrenamiento puede ser efectuado a partir
de algunas técnicas de recolección de información, destacándose las siguientes:
a. Observación. Es un instrumento que permite percibir lo que ocurre a su
alrededor. Ofrece las ventajas de obtener la información tal cual ocurre, es
independiente del deseo de informar, ya que solicita menos la cooperación
activa por parte de los sujetos. Sin embargo, se halla limitada por la duración
de los sucesos y a menudo los datos de la observación son difíciles de
cuantificar.
b. Cuestionarios. Es un formulario impreso o escrito usado para reunir

información sobre las necesidades de entrenamiento. Consiste en una lista
de preguntas destinadas a uno a más sujetos. Posee las ventajas de ser
anónimo, además puede ser administrado a un grupo de individuos
simultáneamente, además, asegura cierta uniformidad en la medición. Tiene
las desventajas de ser impersonal, las preguntas pueden ser interpretadas de
diferentes formas.
c. Entrevistas. Método que permite obtener información verbal del sujeto. Ofrece
las siguientes ventajas: puede ser utilizada en casi todos los sectores de la
población, es flexible (permite formular nuevamente las preguntas), y el
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entrevistador puede observar no solamente lo que dice el entrevistado, sino
como lo dice. Sin embargo, requiere la forma personal, el entrevistador
requiere de mucha habilidad para realizar la entrevista.
d. Evaluación del desempeño. Mediante la evaluación del desempeño es

posible descubrir no sólo a los empleados que vienen ejecutando sus tareas
por debajo de un nivel satisfactorio, sino también averiguar qué sectores de la
empresa reclaman una atención inmediata de los responsables del
entrenamiento.
e. Solicitud de supervisores y gerentes. Cuando la necesidad de entrenamiento

apunta a un nivel muy alto, los propios gerentes y supervisores se hacen
propensos a solicita entrenamiento para su personal.
f. Reuniones interdepartamentales. Discusiones interdepartamentales acerca

de asuntos concernientes a objetivos empresariales, problemas
operacionales, planes para determinados objetivos y otros asuntos
administrativos.
g. Análisis de cargos. Es el procedimiento que estudia el puesto de trabajo por

medio de las actividades directas del trabajador, para reflejar qué hace, cómo
lo hace, qué requisitos exige la ejecución del trabajo y en qué condiciones se
desarrolla.
h. Modificación del trabajo. Siempre que se introduzcan modificaciones totales o

parciales de la rutina de trabajo, se hace necesario el entrenamiento previo
de los empleados en los nuevos métodos y procesos de trabajo.
i. Entrevista de salida. Cuando el empleado va a retirarse de la empresa es el

momento más apropiado para conocer no sólo su opinión sincera acerca de
la empresa, sino también las razones que, motivaron su salida. Es posible
que salgan a relucir varias deficiencias de la organización, susceptibles de
corrección.
j. Método mixto. Consiste en la combinación de los métodos anteriores para

obtener información más precisa y confiable.
Importancia de la Detección de Necesidades de Entrenamiento

La detección de necesidades de entrenamiento, es fundamental para desarrollar
cualquier acción de entrenamiento, por lo que se puede considerar como el primer
paso para implementar una adecuada política de desarrollo de personal en una
organización para así poder lograr una mayor productividad dentro de la misma,
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así como el desarrollo integral de los individuos.
Asimismo, la detección de necesidades de entrenamiento permite recabar
información necesaria para programar el entrenamiento de manera útil y eficaz
tanto para el individuo como para la organización, lo cual va a permitir lograr:
a. Mayor productividad de los trabajadores al igual que, adecuarlos para
progresar.
b. Definir y resolver las necesidades de crecimiento de cada trabajador,

mediante una adecuada política de desarrollo de personal.
c. Brindar oportunidad al personal para hacer un buen trabajo, deseando hacer

un buen trabajo y esto sólo es posible cuando la organización determina
sistemáticamente las necesidades del personal con el objeto de mejorar sus
conocimientos, habilidades y actitudes.
d. Racionalizar los gastos, evitando el desperdicio de dinero, tiempo y esfuerzo

lo cual ocurre cuando el entrenamiento no está basado en las necesidades
actuales o futuras.
Debido a que el presente estudio trata sobre el análisis de la detección de

necesidades de entrenamiento basado en el modelo de competencia, en el
siguiente capítulo se describirá el Modelo de Gestión por Competencia y sus
incidencias en la gestión de recursos humanos.
4. El modelo de gestión por competencia
En el desarrollo de este capítulo se describirán los siguientes aspectos: los
antecedentes del modelo de competencia, definición, tipos y procedimiento para
elaborar un modelo de competencia. Asimismo, la elaboración del perfil de
competencia, componentes del modelo de competencias y por último se analizará
las aplicaciones del modelo de competencia en la gestión de recursos humanos.
Contar con las personas que posean las características adecuadas se ha
convertido en la directriz de la gestión de recursos humanos. Este enfoque, deja
de percibir los cargos como unidades fijas, destinadas a cumplir con las
responsabilidades funcionales independientemente de las personas que los
ocupan e intenta transformarlas en unidades dinámicas que forman parte de los
procesos importantes dirigidos a satisfacer expectativas y necesidades tanto de
clientes internos como de clientes externos, en donde el mayor énfasis se hace en
las características de la persona que ocupa el cargo.
Una de las mejores formas de averiguar qué se necesita para lograr un
desempeño exitoso en un puesto de trabajo determinado, es estudiando a los
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individuos que tengan un desempeño exitoso en el mismo y analizar qué hacen
para lograrlo. Esto quiere decir, realizar una evaluación no del puesto de trabajo,
sino de la persona que realiza el trabajo. Los resultados de este proceso
proporcionan información que puede ser utilizado como insumo en las diferentes
áreas de recursos humanos, ya que crean un punto común de referencia.
El modelo de competencia adopta este enfoque. Este es un modelo que busca
precisamente identificar esas características que permiten a las personas
desempeñarse exitosamente, los que se han denominado competencias. En el
contexto de este capítulo se hará énfasis en el modelo de gestión por
competencia.
Antecedentes
Los movimientos abocados al estudio de las competencias se iniciaron a finales de
la década de 1960 y principios de 1970, producto de un conjunto de
investigaciones realizadas en las áreas de Psicología Industrial y Organizacional
entre los que se encuentran Ghiselli (1966), Mischel (1968), entre otros. Para ese
momento los trabajos sobre personalidad y desempeño eran poco desarrollados,
ya que no se había comprobado por los métodos tradicionales, test de aptitud y
contenido de conocimiento o títulos y méritos académicos que existiese una
relación directa entre uno y otro elemento.
Este tipo de problema fue el punto de partida para buscar otros métodos a través
de los cuales se estableciera una relación causal entre personalidad y
desempeño. Uno de los primeros investigadores que buscó respuestas sobre este
tema fue David McClelland (1973), formuló un conjunto de variables a través de
las cuales se pudiese predecir la actuación del individuo en el trabajo y que no
estuviesen limitados por factores de raza, sexo o socioeconómicos, con estas
variables identificó los principios en los cuales se basó su investigación y fueron
los siguientes:
a. Utilización de muestras representativas: comparar a personas que han
triunfado claramente en su trabajo o en aspectos interesantes de la vida con
otras personas que no han tenido éxito, a fin de identificar aquellas
características personales asociadas con el éxito.
b. Identificar las ideas y conductas operativas causalmente relacionadas con
estos resultados favorables. Esto es, la medición de las " competencias "
debe entrañar situaciones " abiertas ", en las que el individuo debe generar
una conducta; a diferencia de las medidas de tipo " respuestas ", tales como
el auto informe o el test de opciones múltiples, en el que se debe elegir de
entre varias respuestas alternativas para una situación detalladamente
estructurada. En la vida real y en el trabajo, rara vez se presentan esas
condiciones de test. Normalmente, el mejor medio de predicción de lo que
una persona puede y quiere hacer será lo que esa persona piense y haga

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espontáneamente en una situación no estructurada, o lo que haya hecho en
situaciones similares del pasado. (Dalziel, M. M., Cubeiro, J. C. y Fernández,
G., 1996, págs. 26-27).
Estos estudios se centraban en las cualidades de los individuos, su enfoque

estaba focalizado hacia la evaluación de las competencias, buscando identificar en
las personas conductas y características que le permitan mantener un desempeño
exitoso en el trabajo, en contraposición al enfoque tradicional que se centraba en
los elementos del trabajo, por ejemplo, medir el tiempo que utilizaba un empleado
al ejecutar una tarea.
Posteriormente se realizaron investigaciones sobre el método de evaluación de
competencias, que llevaron a definir el término de competencias.
Definición de Competencia
Para hablar de competencia es necesario hablar de aprendizaje. Aprender implica
adquirir nuevos conocimientos y esto conduce a que haya un cambio de conducta.
Podría decirse que el objetivo de ese cambio es alcanzar nuevas conductas que
se orienten al logro de metas que se propone una persona. Llevando esto al plano
organizacional, la persona podría contribuir al éxito de ésta, siempre y cuando
esos logros personales, estén efectivamente acoplados con las organizaciones. El
cambio hacia una conducta más efectiva es en realidad una competencia.
Nuñez, Jorge (1997) define a las competencias " como el conjunto de
conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes cuya aplicación en el trabajo se
traduce en un desempeño superior, que contribuye al logro de los objetivos claves
del negocio " (pág. 22)
Según Boyatzis, (citado por Dalziel, M.A., Cubeiro, J.C. y Fernández, G., 1996,
pág. 28) "la competencia se define como una característica subyacente en una
persona, que está causalmente relacionada con una actuación exitosa en un
puesto de trabajo".
Las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carácter, conceptos de
uno mismo, actitudes o valores, contenido de conocimientos, o capacidades
cognoscitivas o de conducta. Se puede asumir que se está en presencia de una
competencia, cuando existan características individuales que se puedan medir de
un modo fiable y cuya presencia se pueda demostrar de una manera significativa
entre un grupo de trabajadores.
Las competencias pueden relacionarse con el desempeño de una persona en un
cargo, y se puede representar en un modelo de flujo causal (ver figura 3) que
señala que los motivos, los rasgos de carácter, el concepto de uno mismo y los
conocimientos suscitados por una situación, sirven para predecir una conducta y
un resultado final. Los modelos causales ofrecen a los directores de empresas una

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forma fácil de evaluar los riesgos en la escogencia de los candidatos para un
cargo.
 Motivaciones - Habilidades
 Rasgos de carácter
 Concepto de uno mismo
 Conocimientos
" HACERLO MEJOR" (Calidad, producti-

 Competencias con las vidad, ventas, be-
normas de perfección nefelios, etc...)

 Logros originales
 Productos, servicios y nuevos procedimientos
Figura 3. Modelo de flujo causal de competencias. Tomado de "Las Competencias:

Clave para una Gestión Integrada de los Recursos Humanos" por Dalziel, M. M.,
Cubeiro, J. C. y Fernández, G.,1996. (p.30)
Tipos de Competencias
Las competencias son características que dependiendo de ciertas situaciones
pueden hacerse evidentes en el individuo como representación de conocimientos,
rasgos de carácter o actitudes. Es por esta razón que cada vez que se manifiesta
una conducta positiva especifica en el individuo en el desempeño de su cargo,
también estará presente una competencia que responde tanto a exigencias del
cargo como a un ambiente organizacional especifico.
Los elementos anteriormente señalados permiten diferencias entre los dos grupos
que se toman para categorizar las competencias, estas son:
a. Competencias Umbrales o Esenciales. Este tipo de competencia se refiere a
los conocimientos, destrezas y habilidades que necesita una persona para
lograr un desempeño mediano o mínimamente adecuado.
b. Competencias Diferenciadoras. A través de estas competencias se obtiene
factores que distinguen a un trabajador con desempeño exitoso de otro con
desempeño mediano.
Las uniones de las competencias anteriormente descritas permiten crear un patrón

y establecer normas para llevar a cabo los procesos de selección de personal,
evaluación de desempeño, planificación de carreras entre otras áreas que
conforman la unidad de recursos humanos.

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Las competencias se corresponden con las habilidades que un individuo es capaz
de desarrollar es un determinado trabajo. Se puede asumir que sé esta en
presencia de una competencia, cuando existen características individuales que se
puedan medir de un modo fiable y cuya presencia se pueda demostrar de una
manera significativa entre un grupo de trabajadores.
Procedimiento para elaborar un Modelo de Competencias
Como actividad previa a la elaboración del modelo o perfil de competencias, debe
realizarse el análisis del contexto estratégico el cual comprende los siguientes
elementos: visión estratégica y propósito, procesos / flujos de trabajo, sistemas /
estructuras de soporte, competencias individuales y grupales, el aprendizaje y el
contexto cultural de la organización. Considerar estos seis elementos significa
adoptar el modelo de competencias a la organización y dotarlo de las
herramientas necesarias para que éste se convierta en aprendizaje colectivo y en
cambios organizacionales, es decir, una nueva forma de hablar de rendimiento,
satisfacción y eficiencia en la organización. Cada uno de estos elementos serán
explicados a continuación:
a. Visión estratégica y propósito: debe existir relación directa entre el modelo o
perfil de competencias y la visión, objetivos y metas de la organización. Esto
sienta las bases del modelo y asegura el desarrollo de las actividades que
éste implica.
b. Procesos / flujos de trabajo: es la descripción detallada de los procesos,
actividades, funciones y tareas de las personas que se desempeñan
exitosamente en su puesto de trabajo. El conocimiento de las actividades
realizadas en el sitio de trabajo permite detectar las aplicaciones que pueda
tener el modelo de competencias en los subsistemas de recursos humanos.
c. Sistemas / estructuras de soporte: se refiere a los recursos humanos,
financieros, tecnológicos, materiales y gerenciales con los que cuenta los
trabajadores para desempeñarse exitosamente en su puesto de trabajo. En
este aspecto también incluye aquellos sistemas o soportes que el empleado
considera que debería de existir para mantener los altos estándares de
eficiencia en el trabajo.
d. Competencias individuales y grupales: es el punto clave para conectar todo el
proceso teórico – técnico que se ha llevado a cabo hasta ahora con la
realidad de la empresa, y los conocimientos, habilidades, destrezas,
comportamientos, actitud y conductas que el individuo posee y aplica para
lograr un desempeño exitoso en su trabajo.
e. Aprendizaje: es la parte de un proceso cíclico, en donde los empleados
aprenden y la organización se beneficia de dicho aprendizaje.
f. Contexto cultural: es el factor que determina el ambiente de la organización
generando las condiciones socio-culturales que permitan elaborar y aplicar el
modelo o perfil de competencias.
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Considerar estos seis elementos permite entender en qué organización estamos,
las ventajas que ésta posee, los recursos con los que cuenta y los problemas a los
que se enfrenta, pero además esta información se convierte en el insumo para
definir el método a utilizar para diseñar un modelo o perfil de competencias.
Perfil de Competencias
Con las competencias los individuos deben reflejar las conductas que se requiere
para el éxito futuro de la organización. En la figura 4 se presenta el proceso
utilizado para saber cuáles son las conductas y competencias requeridas por las
personas.
Figura 4. Proceso de definición de modelos de competencias. Tomado de "Las
Competencias: Clave para una Gestión Integrada de los Recursos Humanos" por
Dalziel, M. M., Cubeiro, J. C. y Fernández, G.,1996. (p.33)
A continuación se hará una breve explicación del proceso de elaboración del perfil
de competencias:
a. Panel de Expertos
En el panel de expertos se realiza un análisis actual de los retos que enfrenta la

organización representadas en las conductas requeridas. En este panel participan
un grupo de directores especialistas en recursos humanos que tengan
conocimientos suficientes sobre este tema y varios empleados de alta y mediana
gerencia, especialistas en las diversas áreas de la organización y con una visión
clara del futuro. Para obtener este análisis se realiza el siguiente proceso:
1. Buscar los puntos fuertes, débiles, oportunidades, amenazas y factores
claves para el desarrollo y éxito de la organización. En este paso se fijan las
metas y retos estratégicos de la organización para el futuro inmediato.
2. Obtenido las metas y retos estratégicos se procede a crear la misión que
tienen que cumplir cada puesto de trabajo de la organización, estudiado por
el panel de expertos.
3. Identificación de las competencias y conductas requeridas por las personas,
basándose en los resultados del paso anterior. Para identificar las
competencias se puede utilizar varias técnicas entre las cuales se tienen:
inventario de competencias o un sistema de expertos, entre otros.
4. Identificación de los empleados de la organización que presentan ya las
competencias y conductas requeridas que se han obtenido por el panel de
expertos.
b. Entrevista de Incidentes Críticos (BEI)
La utilización de los perfiles de competencia tiene como finalidad dar a conocer las
conductas que requiere una persona para tener éxito en su desenvolvimiento en el
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cargo. Para definir las competencias es necesario tomar ejemplos de conducta de
la vida real. Esto se lleva a cabo mediante una serie de entrevistas de incidentes
con cierto número de personas, que posteriormente se convertirán en una muestra
representativa, y que demuestren el tipo de actuación que el panel de expertos
identificó como importantes para el futuro éxito de la organización.
Las entrevistas de incidentes críticos proporcionan datos suficientes e información
para la identificación de las competencias, y unas descripciones precisas de las
conductas criticas de trabajo en situaciones específicas.
Entre las ventajas que ofrecen las entrevistas de incidentes críticos (BEI) son las
siguientes:
 Identificación empírica de competencias superiores o diferentes de las
generadas por los paneles de expertos.
 Precisión acerca de lo que son las competencias superiores y de la forma en
que están expresadas en puestos de trabajo y organizaciones concretas (por
ejemplo, no sólo la utilización de la influencia, sino también ejemplos sobre
cómo se utiliza la influencia en una situación específica en el ambiente político
de una organización especifica).
 Inexistencia de sesgos raciales, de sexo, o culturales: de hecho, el enfoque de
evaluación de las BEI ha sido adoptado por muchas empresas y
organizaciones, debido a que es presumiblemente válido sin presentar ningún
sesgo contra candidatos pertenecientes a minorías. (Dalziel, M.M., Cubeiro,
J.C. y Fernández, G., Las Competencias: Clave para una Gestión Integrada de
los Recursos Humanos, 1996,Pág. 35)
b. Análisis de Datos
Todos los datos obtenidos de las entrevistas se analizan con el fin de obtener una
clara y precisa comprensión y descripción de las competencias que serán
utilizadas como base para las aplicaciones de recursos humanos.
d. Validación
e. El modelo de competencia puede ser válida a través de una segunda serie de
entrevistas de incidentes críticos, aplicado a un nuevo grupo de personas y
comprobar si las competencias identificadas se relacionan con la actuación
de los trabajadores como fue identificada por el panel de expertos
Con los resultados obtenidos de las entrevistas de incidentes críticos, el
análisis de las mismas e identificadas las competencias, se procede a crear
una serie de políticas y técnicas de recursos humanos para llevar a cabo las
competencias identificadas y poder así cumplir con los objetivos y metas
estratégicas planteadas por la organización.

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f. Planificación de las Aplicaciones
g. Informe Final
Como su nombre lo indica es realizar el informe final del perfil de competencias de

los cargos analizados, con todas las especificaciones. (Dalziel, M.M., Cubeiro, J.C.
y Fernández, G., 1996)
Componentes de un Modelo de Competencias
El modelo de competencias consta de cinco componentes, los cuales son los
siguientes:
a. Representación gráfica: en esta se reflejan de manera gráfica y esquemática
las relaciones del modelo, los cluters o grupos de competencias y los
nombres de las competencias.
b. Cluters o grupos de competencias: es una representación sistemáticamente
ordenada del modelo de competencias. En los cluters se agrupan las
competencias de acuerdo a criterios establecidos en el desarrollo del modelo;
cada competencia es agrupada con otras según su naturaleza.
c. Nombre y definición de las competencias: para lograr la efectiva comprensión
de las competencias es importante que tanto el nombre como la definición de
la competencia se realicen de manera clara y precisa, de modo que pueda
ser comprensible para todo aquel que la lea.
d. Indicadores conductuales: los indicadores conductuales o niveles de
complejidad, hacen a las competencias observables o medibles; éstos
ayudan a medir algunas de las formas en que las competencias pueden ser
demostradas. En ciertos modelos de competencias los indicadores
conductuales son genéricos, lo cual permite su aplicabilidad a diferentes
funciones dentro de una familia de cargos en particular. También pueden
identificarse indicadores conductuales para puestos específicos de trabajo.
Este tipo de indicadores conductuales permiten desarrollar grupos de trabajo,
ya que son fáciles de transformar en instrumentos de evaluación, por lo que
se puede obtener información sobre las necesidades de entrenamiento.
e. Ejemplo de comportamiento: aun cuando los indicadores conductuales son un
elemento dimensionador de la competencia, en muchos casos no son
suficientes para explicar la misma y logra que esta sea sencillamente
comprensible. Cuando esto sucede, es decir, cuando un indicador conductual
no es susceptible de ser comprendido es necesario apelar a la utilización de
ejemplos, traducidos en lo posibles conductas asociadas a ese indicador
conductual.
Para una mayor explicación de los componentes de un modelo de competencias a

continuación se procede a dar un ejemplo del mismo en la figura 5.

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Cluters
Grupo de Competencias: Logro y Acción
Competencias Indicadores Conductuales
 Capacidad de actuar de forma anticipada a los

Iniciativa. Implica el
demás, en hacer, decir o proponer algo
fomento de la creatividad,
 Impulso hacia la innovación
la capacidad para hacer
 Predisposición para emprender acciones, mejorar
propuestas y crear las
los resultados o crear oportunidades.
condiciones adecuadas
para que las mismas
puedan llevarse a cabo.
 Capacidad de adoptar procesos de dirección que

Flexibilidad. Facilidad
induzcan a cambios, cuando sean necesarios para
para adaptarse a los
poner en práctica la estrategia de cambios de la
cambios que sean
organización
necesarios dentro de la
 Habilidad pata entender y ajustarse a las
dinámica organizacional
necesidades de cambio requeridos por la
organización, por el puesto de trabajo y por una
mismo
Nombre y Definición de Indicadores Conductuales

la Competencia
Representación Gráfica
Figura 5. Componentes de un modelo de competencias. Fuente: Elaboración
propia
Aplicación del Modelo de Competencia en la Gestión de Recursos Humanos
Como se ha indicado anteriormente las competencias son aquellas que un
trabajador requiere o necesita para desempeñarse eficientemente en su puesto de
trabajo.
Como los aspectos generales del modelo de competencia no son nuevos, la
misma como estilo actual de la gestión de recursos humanos provee un enfoque
multifacetico destinado a satisfacer los objetivos empresariales y a desarrollar las
habilidades individuales. Diversos factores claves han puesto de relieve el interés
en este concepto que incluye tanto la planificación estratégica como la
estimulación de altos desempeños y el análisis de resultados, así como la
planificación de carreras y la aplicación de planes de contingencias.

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El modelo de competencia tiene aplicaciones en todos los subsistemas que
conforman los recursos humanos y a través de él se puede crear políticas,
normas, procedimientos y técnicas de recursos humanos. En la figura 6 se
muestran los diferentes elementos de una gestión integrada de recursos humanos
en torno al modelo de competencias.
Formación y Desarrollo
Figura 6. Gestión integrada de recursos humanos en torno a una clara
comprensión de las competencias fundamentales. Tomado de "Las Competencias:
Clave para una Gestión Integrada de los Recursos Humanos" por Dalziel, M.M.,
Cubeiro, J. C. y Fernández, g., 1996, (p.36)
A continuación se dará una breve explicación de las incidencias del modelo de
competencias en los distintos procesos de la gerencia de recursos humanos.
a. Selección y Contratación
Todo sistema de selección debe de poseer las siguientes características:

1. Seleccionar al personal más idóneo para desempeñar el cargo vacante
2. No tener ningún tipo de discriminación, por ejemplo: sexo, raza, religión, etc.
3. El costo y eficacia del proceso sea el justificado.
Estas tres características se pueden conseguir a través del diseño e

implementación de un sistema de selección basado en el modelo de
competencias. Para llevar a cabo este sistema, se debe de tener las competencias
necesarias para que una persona se desempeñe eficientemente en el puesto a
cubrir.
Hay Group durante sus años de estudios en las diversas organizaciones a nivel
mundial, ha seleccionado 20 competencias genéricas que deben de ser tomadas
en cuenta en el proceso de selección y están agrupadas en 6 grupos. En el cuadro
3 se detallan dichas competencias.
Cuadro 3
Competencias genéricas
Grupo de Competencias Competencia
a. Logro y Acción  Motivación por el logro

 Interés por el orden y la calidad
 Iniciativa

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 Búsqueda de información
a. Ayuda y Servicio  Sensibilidad interpersonal

 Orientación al servicio al cliente
a. Influencia  Impacto e influencia

 Conocimiento organizativo
 Construcción de relaciones
a. Gerenciales  Desarrollo de personas

 Dirección de personas
 Trabajo en equipo y cooperación
 Liderazgo
a. Cognitivas  Pensamiento analítico

 Pensamiento conceptual
 Conocimiento y experiencia
a. Eficacia Personal  Autocontrol

 Confianza en sí mismo
 Comportamiento ante fracasos
 Compromiso con la organización
Fuente: Elaboración propia

b. Diseño y Evaluación de Puestos.
c. Se establecen los cargos que se necesitarán cubrir y cuanto costarán dichos
cargos a la organización, de tal manera obtener un flujo de trabajo que
garantice los objetivos del negocio de la organización.
Los supervisores y jefes son las personas encargadas de suministrar
información referente al rendimiento de los trabajadores en sus puestos de
trabajo e indicando cuáles son sus potencialidades y sus debilidades.
d. Evaluación de Desempeño.
La organización analizará específicamente como les pagará a las personas

de acuerdo a sus perfiles y competencias, basándose en la equidad interna y
el mercado externo, y tomando en consideración el valor del cargo dentro de
la organización, los resultados obtenidos y la capacidad y talento profesional
de los trabajadores.
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e. Remuneración.
Es un estudio detallado de los trabajadores que presentan el potencial más

elevado para ocupar cargos futuros, además de dar pautas para la
elaboración de los planes de carrera, planes de sucesión, etc.
f. Valoración del Potencial.
Deben de estar debidamente orientados a lograr un desarrollo efectivo de los

individuos en la organización. Según Dalziel, M.M., Cubeiro, J.C. y
Fernandez, G.(1996) " el plan de carrera es un método de desarrollo de
futuras aptitudes, que se basa en la colocación de la persona en puestos de
trabajo cuidadosamente estudiados para proporcionarle la oportunidad de
desarrollar las competencias necesarias para puestos más altos " (pág. 54)
g. Planes de Carrera.
h. Planes de Sucesión.
Ya sean de carácter formal basados en amplios análisis de datos, o de carácter

informal en la simple percepción de las necesidades futuras, proporcionan
elementos claves para la toma de decisiones acerca del desarrollo del negocio,
reorientación de la estructura organizativa y de los planes de inversión de recursos
materiales y financieros. Según Dalziel, M.M., Cubeiro, J.C. y Fernandez, G.(1996)
" los planes de sucesión en base a competencias permiten a una organización
determinar las competencias actuales críticas, necesarias para triunfar en puestos
claves, así como las competencias estratégicas necesarias para el éxito futuro".
(pág. 63)
Con los planes de sucesión se evitará que cuando un alto ejecutivo se retire de la
organización, esta cumpla con sus objetivos y metas, debido a que se cuenta con
personal capacitado para ocupar el cargo vacante, porque se ha puesto en
práctica los planes de sucesión.
h. Formación y Desarrollo.
Con los programas de formación y desarrollo aseguran " la actualización y el

desarrollo de las competencias de las personas para promover los conocimientos
técnicos, así como la conciencia y el compromiso profesional hacia los estándares
fijados por la compañía" (Dalziel, M.M., Cubeiro, J.C. y Fernandez, G., 1996, pág.
49).
Los objetivos que persigue el entrenamiento basado en el modelo de
competencias, se visualizan desde dos puntos de vistas:

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a. Desde el punto de vista del individuo: el entrenamiento persigue proporcionar
a las personas la oportunidad de desarrollar aptitudes adecuadas para un
óptimo desempeño de las tareas y responsabilidades inherentes a su cargo,
lo que implica:
 Facilitar la adecuación del individuo a sus actividades y ambiente de trabajo en

situaciones concretas y en situaciones que ameritan adaptación a nuevas
tecnologías a través del desarrollo del grupo de competencias cognitivas y
gerenciales.
 Desarrollar actitudes positivas para el desempeño exitoso de los individuos en
su puesto de trabajo por medio del desarrollo de competencias como la
confianza en sí mismo, autocontrol y motivación al logro.
 Permitir mayor movilidad del recurso humano en cuanto a ascensos y
transferencias, aplicando el perfil de entrenamiento para desarrollar
competencias requeridas para puestos de trabajo futuros o desarrollo de planes
de carrera.
 Satisfacer la demanda del personal en lo que atañe al autodesarrollo y
formación mediante el desarrollo de competencias como la iniciativa,
conocimiento organizativo, conocimientos técnicos, experiencia, etc.
 Preparar a la persona para que participe proactiva y responsablemente en el
mejoramiento continuo de sistemas y procesos de trabajo, a través del
desarrollo de competencias relacionadas con la motivación al logro, iniciativa,
compromiso con la organización, conocimiento técnico.
b. Desde el punto de vista de la organización, el entrenamiento persigue reducir

los costos, lo que implica que:
 Reducir costos laborales a través de la adecuación de las destrezas del

trabajador con el tiempo requerido para la ejecución eficaz de una tarea.
 Reducir costos de materiales ya que al entrenar o capacitar utilizando un perfil
de entrenamiento elaborado sobre la base del modelo de competencias, se
evita que el individuo ejecute la tarea dos veces, pues el modelo permite ubicar
aquellas deficiencias que verdaderamente el individuo debe fortalecer.
 Reducir costos generales de administración por medio de la creación de un
clima psicológico que oriente a las actividades de cada empleado hacia la
consecución de objetivos de la organización, ya que la elaboración del perfil de
entrenamiento basado en competencias, debe tomar en cuenta el ambiente
organizacional, para adecuar el entrenamiento al entorno y necesidades reales
de la organización.
La gestión de recursos humanos se verá beneficiada con el modelo de

competencias, pues mejora el desarrollo de los recursos humanos, permitiendo
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identificar aquellos empleados que tienen mayor potencialidad, y servir a su vez
como instrumento para los planes de carrera y sucesión en la organización.
Además de producir un impacto notable en la productividad y motivando al
personal, lo cual se refleja en las utilidades de las organizaciones.
Se espera hoy en día, que la gerencia de recursos humanos participe activamente
en los procesos de cambio y se encargue de comunicar abierta y claramente lo
que está sucediendo en la organización, ayudar a construir una organización
flexible con capacidad de adaptación y asegure las conductas necesarias para
fortalecer la cultura organizacional.
El modelo de competencia otorga a la gerencia de recursos humanos una función
directiva, un rol más activo, una eficiencia operativa, orientada a la transformación
y al cambio, dedicado a desarrollar el talento de los miembros de la organización y
capaz de facilitar la comunicación entre los diversos niveles.
De lo anteriormente mencionado se presenta en el siguiente capítulo la propuesta
de un instrumento de detección de necesidades de entrenamiento basado en el
modelo de competencias.
5. Propuesta
En este capítulo se presentará la propuesta de un instrumento de detección de
necesidades de entrenamiento basado en el modelo de competencias y el mismo
está constituido por el título, síntesis descriptiva, objetivos, diseño del instrumento
y metas propuestas.
Titulo
Diseño de un Instrumento de Detección de Necesidades de Entrenamiento basado
en el Modelo de Competencia para el personal que labora en la Asociación de
Profesores de la Universidad Central de Venezuela (APUCV) y del Instituto de
Previsión del Profesorado de la Universidad Central de Venezuela (IPP de la
UCV).
Síntesis Descriptiva
Una organización es un sistema de acción social que satisface necesidades
sociales y está integrado por recursos tecnológicos, materiales, financieros y
humanos, que interactúan para proporcionar bienes o servicios. Los tres (3)
primeros tipos de recursos son, hasta cierto punto, fácilmente predecibles,
detectables o medibles, pero no sucede lo mismo con los recursos o factor
humano.
Sería muy difícil encontrar a una persona que se ajuste exactamente a las
necesidades, los requerimientos o el perfil de un puesto de trabajo, y que tenga la
experiencia, los conocimientos, las habilidades y las actitudes que en cantidad y
calidad dicho puesto requiere.

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Es justamente de esta premisa de donde surge la necesidad de adecuar o
complementar, en pequeña o gran escala, los conocimientos, las habilidades y las
actitudes que una persona posee para desarrollar de manera eficiente y productiva
el puesto de trabajo que se le asigne en una organización.
Todos los factores mencionados son de suma importancia para detectar
necesidades de entrenamiento que se efectúan en la organización, ya que nos
proporcionan los indicios o síntomas para identificar las diferencias que puedan
existir entre lo que las personas en una organización deberían realizar y lo que en
realidad hacen.
Desde este punto de vista, el modelo de competencia se convierte en el medio
idóneo para enlazar los supuestos descritos con el entrenamiento. El modelo de
competencia aporta al entrenamiento una serie de métodos y técnicas que
permiten fortalecer en el individuo aquellas competencias claves para alcanzar un
excelente desempeño. La comparación entre el modelo de competencia y las
competencias que realmente posee el individuo ponen de manifiesto la brecha
resultante entre el desempeño actual y el que debería ser, logrando de esta forma
identificar las necesidades de entrenamiento a ser cubiertas.
Objetivos
El Instrumento de Detección de Necesidades de Entrenamiento basado en el
Modelo de Competencias tiene los siguientes objetivos:
a. Determinar las necesidades de entrenamiento que presenta el personal de la
Asociación de Profesores de la Universidad Central de Venezuela y del
Instituto de Previsión del Profesorado de la Universidad Central de
Venezuela, para desarrollar conocimientos y destrezas requeridos para
mejorar su nivel de desempeño.
b. Consolidar esta información para diseñar un Plan Anual de Entrenamiento

dirigido al personal que labora en la Asociación de Profesores de la
Universidad Central de Venezuela y del Instituto de Previsión del Profesorado
de la Universidad Central de Venezuela.
Diseño del Instrumento

El instrumento diseñado para detectar las necesidades de entrenamiento cuenta
con dos (2) secciones; la primera sección se solicita datos del supervisor y la
segunda datos del empleado.
En La sección de Datos del Supervisor, se solicita las siguientes informaciones:
1. Compañía. Indique la compañía a la cual esta adscrito
2. División o Departamento. Indique la División o Departamento a su cargo

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3. Apellidos y Nombres. Señale su primer apellido e inicial del segundo y su
primer nombre e inicial del segundo
4. Cargo. Señale la denominación de su cargo
En la sección Datos del Empleado, se solicita las siguientes informaciones:

5. Frecuencia con que evalúa al trabajador. Marque con una (x) en la casilla
correspondiente: F= Frecuentemente, R= Regular, E= Esporádicamente, N=
Nunca
6. Apellido y Nombre. Escriba el primer apellido y el primer nombre del
empleado a evaluar
7. Cédula de Identidad. Anote el número de la Cédula de Identidad del
empleado
8. Cargo que desempeña. Indique el cargo que desempeña el empleado
9. Nivel del Cargo. Marque con una (x) en la casilla correspondiente: Adm. =
Administrativo, Asis. = Asistencial, Doc. = Docente
10. Fecha de Ingreso. Anote el día, mes y año correspondiente a la fecha de
ingreso a la institución
11. Antigüedad en el cargo. Indique el tiempo que tiene el empleado
desempeñando el cargo actual
12. Nivel Educativo. Marque con una (x) el nivel educativo finalizado, título
obtenido y/o a obtener e indicar si está estudiando actualmente el empleado
13. Evaluación de Eficiencia. Marque con una (x) si su supervisado ha sido objeto
de evaluación de eficiencia. En caso afirmativo, indique la fecha de la última
evaluación y el resultado del mismo, E = Excelente, MB = Muy Bueno, B =
Bueno, R = Regular, D = Deficiente
14. Conocimiento sobre el Instituto de Previsión y/o Asociación de Profesores.
Marque con una (x) el grado de información que tiene el empleado sobre la
estructura, políticas, normas, procedimientos, etc., de la Institución y/o
Asociación. Justifique su respuesta en la casilla de Observaciones, en caso
de que haya señalado (Poco) o (No).
15. Entrenamiento recibido desde su ingreso en la institución. Señale la
denominación de las actividades de entrenamiento recibido por el empleado
en la institución, instructor y/o institución responsable del mismo, fecha y
duración de la actividad de entrenamiento
16. Principales funciones o tareas que realiza el empleado. Enumere las
funciones o tareas más importantes que realiza su supervisado y marque con
una (x) el nivel de dominio de la misma, E = Excelente, B = Bueno, R =
Regular, D = Deficiente
17. Competencias. De acuerdo con las especificaciones del cargo de su
supervisado, marque con una (x) el nivel de desempeño, E = Excelente, B =
Bueno, R = Regular, D = Deficiente, NA = No Aplica
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18. Necesidades de Entrenamiento Detectadas. Señale las necesidades de
entrenamiento detectadas de acuerdo con las competencias
19. Entrenamiento sugerido. Señale el entrenamiento sugerido en función de las
necesidades de entrenamiento detectadas. Marque con una (x) la prioridad
1er = Primer Trimestre, 2do = Segundo Trimestre, 3er = Tercer Trimestre, 4to
= Cuarto Trimestre. Marque con una (x) el horario del mismo, HT = Horario de
Trabajo, FT = Fuero del Horario, M = Mixto
20. Observaciones. Señale cualquier observación
21. Firma del Empleado. Estampe su firma en señal de muestra de veracidad de
los datos suministrados e indique la fecha
22. Firma del Supervisor. Estampe su firma en señal de aprobación y indique la
fecha
23. Firma de la Oficina de Recursos Humanos. Estampe su firma en señal de
aprobación y indique la fecha
Metas Propuestas
Entre las metas que se persiguen con la siguiente propuesta son las siguientes:
a. Mejorar la comunicación entre supervisor y supervisado, a través del
intercambio de información relacionadas con las necesidades detectadas.
b. Aplicar el instrumento de Detección de Necesidades de Entrenamiento

basado en el Modelo de Competencia, para obtener información precisa y
veraz de las necesidades de cada empleado, con el fin de elaborar el Plan
Anual de Entrenamiento.
c. Estimular el desarrollo profesional integral del personal que conforma las

instituciones.
d. Garantizar que el personal amplié su nivel de conocimientos, habilidades y

destrezas incrementándose así el nivel de productividad de las instituciones.
e. Garantizar que el personal cuente con las competencias requeridas para

desempeñar eficientemente sus funciones y cumplir con los objetivos y metas
de la organización.
En el siguiente capítulo se expondrá la importancia de la detección de

necesidades de entrenamiento basada en el modelo de competencia.
6. Destacar la importancia de la detección de necesidades de entrenamiento con
el enfoque de competencias

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La importancia del entrenamiento ha sido comprobada por el trabajador y por la
organización experimentando en ambos casos grandes ventajas. En el trabajador,
el entrenamiento es superación constante y para la organización adquiere un
carácter significativo cuando éste se trasforma en mejoras, crecimiento,
innovación, cambios, calidad y productividad.
Teóricamente, este proceso podría describirse como un ciclo en el que la
organización recibe estos beneficios en la medida que crea las oportunidades para
que sus empleados reciban el entrenamiento que necesitan. En realidad, factores
como el desarrollo constante de la tecnología, la globalización, la inestabilidad en
el mercado mundial, en fin, los cambios que actualmente nos muestra un agitado
entorno han modificado los criterios bajo los cuales sé venía desarrollando el
intercambio entrenamiento – trabajador, entrenamiento – organización.
Estos cambios exigen de la organización tomar como ventaja competitiva el
conocimiento y como el verdadero recurso al trabajador, transformando lo que
éste piensa, sus expectativas y necesidades en una fuente inagotables de
información sobre el entorno y el ambiente reinante en la empresa.
Por otro lado, el individuo debe adoptar un rol activo dentro de la organización
dejando el rol pasivo que había estado representando en el proceso de enseñanza
– aprendizaje. El trabajador debe involucrarse en este proceso planteándose un
aumento de la responsabilidad en su trabajo para optar a mayores niveles de
innovación y creación en el mismo; todo esto en función del crecimiento personal y
el alcance de posiciones de mayor nivel en la organización.
Las necesidades de entrenamiento conforman el grupo de conocimientos,
habilidades, aptitudes y destrezas que el individuo no posee, y que deben ser
aprendidos por éste con la finalidad de lograr un desempeño de éxito en su cargo.
La detección de estas necesidades constituye la primera y más importante fase
del proceso de entrenamiento basado en competencia, ya que es en esta etapa
donde se realiza el diagnóstico, que consiste en identificar en el trabajador las
deficiencias presentes y las futuras de acuerdo a las expectativas de la
organización, así como sus potencialidades; datos esenciales para la creación y
desarrollo de cualquier plan que la organización inicie con estos fines.
Debe tenerse en cuenta que el cumplimiento y efectividad de esta fase depende
básicamente de la correlación que exista entre las necesidades individuales y las
políticas, visión, misión, objetivos y metas de la organización.
Desde este punto de vista, el modelo de competencia se convierte en el medio
idóneo para enlazar los supuestos descritos con el entrenamiento. El modelo de
competencia aporta al entrenamiento una serie de métodos y técnicas que
permiten fortalecer en el individuo aquellas competencias claves para alcanzar un
excelente desempeño. La comparación entre el modelo de competencia y las

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resultante entre el desempeño actual y el que debería ser, logrando de esta forma
identificar las necesidades de entrenamiento a ser cubiertas.
Conocer cuáles son esas necesidades a través de la teoría de las competencias
brinda a la empresa la oportunidad de fijar conceptos más claros sobre aspectos
específicos de conocimientos, la conducta, actitudes, habilidades, motivaciones,
rasgos de carácter, y destrezas involucradas directamente en las funciones y
tareas que realiza el individuo en su trabajo. Esto permitirá que los planes de
entrenamiento que se elaboren persigan fines más concretos obteniendo
resultados a corto y mediano plazo, evitando que los objetivos de dicho plan se
desvíen hacia áreas difíciles de desarrollar, perdiendo de esta manera recursos.
Más allá de los beneficios que para la organización pueda tener el reconocimiento
de las competencias y su aplicación en el proceso de entrenamiento, está la
comprensión de las mismas por parte del trabajador quien debe percibirlas e
identificarlas como una parte de sí mismo, y a relacionarlas con el desempeño y
enriquecimiento de su trabajo. En este proceso el entrenamiento funge como
facilitador, orientado a la formación del individuo hacia situaciones específicas que
requieren la presencia de determinadas competencias; cuando esto ocurre es que
ambas partes - trabajador y organización – se unen y se benefician del mismo
proceso.
7. Conclusiones
En función del análisis de la bibliografía consultada, se derivan las siguientes
conclusiones:
La importancia de un sistema de entrenamiento eficiente radica en que éste
permite al personal de la empresa desempeñar sus actividades con el nivel de
eficiencia requerido por sus puestos de trabajo, lo cual consecuentemente,
contribuye a su autorrealización y al logro de los objetivos organizacionales.
Antes de la elaboración y ejecución de un plan de entrenamiento, es un requisito
indispensable efectuar una eficaz detección de necesidades de entrenamiento, de
tal manera que sea posible obtener información precisa y veraz sobre quienes
deben ser entrenados y en cuáles aspectos o áreas.
El modelo de competencia, a pesar de ser un tema que se mantiene en el tapete
en los últimos años, existía ya desde 1960 una corriente interesada en este
aspecto, y no fue sino hasta 1973 con Douglas McClelland que logro concretarse.
Este modelo se basa en una serie de características que están relacionadas con
un desempeño superior en un puesto de trabajo, y así como los conocimientos, las
habilidades y la experiencia son importantes, existen también otras características
como los rasgos, motivos, aptitudes que si bien son difíciles de detectar son
también necesarias para lograr dicho desempeño.
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El modelo de competencias de recursos humanos es susceptible de ser aplicado
en cualquiera de las actividades de la administración de recursos humanos, y
debido a la interrelación que mantienen entre sí dichas actividades, los beneficios
que reporta el modelo al ser aplicado en algunos de los subsistemas de la
administración de recursos humanos, se agrega a los otros subsistemas, se forma
una especie de cadena de beneficios entre ellos.
Al aplicar el modelo de competencia en el entrenamiento del recurso humano se
debe llevar a cabo un análisis de los requerimientos de los cargos y una
evaluación de la fuerza laboral, con el propósito de saber con que personal cuenta
la organización y estar informado sobre cuáles serán los posibles candidatos para
ascensos o transferencias futuras.
La aplicación del modelo de competencia en la detección de necesidades de
entrenamiento permite elaborar un perfil de entrenamiento adecuado a las
necesidades reales de los individuos en el desempeño de su cargo, pero además
se puede detectar potencialidades de los trabajadores con desempeño superior, lo
cual puede ser aprovechado por la organización en el desarrollo de planes.
Recomendaciones
De las conclusiones obtenidas en el presente estudio se presentan las siguientes
recomendaciones:
En toda organización resultará beneficioso, tanto para el trabajador como para la
empresa, planificar y mantener acciones destinadas al desarrollo de habilidades y
destrezas del individuo, con el propósito de incrementar la eficiencia demostrada
en el desempeño de su puesto de trabajo y por ende al cumplimiento de las metas
y objetivos de la organización.
Toda organización debe de llevar a cabo el proceso de detección, utilizando para
ello un instrumento de detección de necesidades de entrenamiento, que se adapte
a las características de la organización, esto permitirá conocer el entrenamiento
que requiere cada empleado, de una manera objetiva y adaptada a la realidad de
su desempeño y progreso dentro de la organización.
De manera muy evidente, se ha demostrado que los cambios han comenzado a
tener un impacto en las organizaciones, ante esta realidad surge la necesidad de
adoptar nuevos enfoques que contribuyan al éxito empresarial y especialmente en
la gestión de la gerencia de recursos humanos, incorporar el proceso de
competencia como modelo de transformación organizacional que permita
sobrevivir a las organizaciones en este mundo tan cambiante.
El modelo de competencia debe ser concebido dentro de las organizaciones,
como una herramienta clave que facilitará la gestión global de la gerencia de
recursos humanos. La idea es que las competencias se conviertan en vehículo de
comunicación acerca de los valores de la organización, lo cual podrá contribuir a
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lograr una cultura en la que se aprecie y valore positivamente a las personas, lo
cual representa el recurso más valioso de todas las empresas.
Las organizaciones para competir exitosamente en este mundo, se hace necesario
que ellas vean al entrenamiento de su fuerza laboral de una manera distinta, en
donde el individuo asuma una mayor responsabilidad por su propio desarrollo,
convirtiéndose en actor de su proceso de aprendizaje y de la definición de sus
propias necesidades en función de los requerimientos de su cargo dentro de las
organizaciones.
Llevar a cabo el proceso de detección de necesidades de entrenamiento basado
en el modelo de competencias, con la comparación entre dicho modelo y las
resultante entre el desempeño actual y el que deberá ser, logrando de esta forma
identificar las necesidades de entrenamiento a ser cubiertas y por ende tanto el
trabajador como la organización se benefician con este proceso.

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EDUCACIÓN Y DESARROLLO
Las capacidades son el resultado de implementar, coordinar y combinar un grupo
de diferentes recursos, utilizando procesos organizativos para alcanzar un fin
(Grant, 1991).
Estas pueden ser operativas y dinámicas, la primera se refiere a la realización de

una actividad, por ejemplo, la fabricación de un producto en particular que
involucra una serie de rutinas. Por su parte, las capacidades dinámicas implican
adaptación y cambio, para construir, integrar o reconfigurar otros recursos y
capacidades (Helfat & Peteraf, 2009).
Estas últimas entendidas también como capacidades de absorción, conformadas

por la adquisición y asimilación de conocimiento externo e interno, que permiten la
creación de valor a través del desarrollo de habilidades y destrezas (Pérez & Toro,
2015).
BIENESTAR
Los tres factores de McClelland
Su teoría centra la atención sobre tres tipos de motivación basadas otros tantos
impulsos:
1. Logro: se trata del impulso de obtener éxito y destacar. Por lo tanto, la

motivación surge de establecer objetivos importantes, apuntando a la
excelencia, con un enfoque en el trabajo bien realizado y la
responsabilidad.
2. Poder: es la necesidad de generar influencia y conseguir reconocimiento de
importancia. Se desea el prestigio y el estatus.
3. Afiliación: es el deseo inherente en el hombre de mantener relaciones
personales satisfactorias, amistosas y cercanas, sintiéndose parte de un
grupo. Lo que se busca en este caso es la popularidad, el contacto con los
demás y ser útil a otras personas.
La teoría del factor dual de Herzberg

Mediante un estudio profundo para determinar la motivación humana en el trabajo,
Herzberg llegó a la conclusión de que el bienestar del trabajador está relacionado
con:

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 Factores higiénicos. Son externos a la tarea que se realiza: relaciones
personales, condiciones de trabajo, políticas de la organización, etc.
 Factores motivadores. En este grupo se encuentran los que tienen relación
directa con el trabajo en sí: reconocimiento, estímulos positivos, logros,
remuneración, incentivos, etc.
La Teoría X y Teoría Y de McGregor

Se trata de una teoría muy utilizada en el mundo empresarial, en la que
aparecen dos estilos de dirección contrapuestos:
 La Teoría X presupone que los seres humanos son perezosos, tendiendo a

eludir las responsabilidades y por tanto deben ser estimulados a través del
castigo.
 La Teoría Y, por el contrario, presupone que lo natural es el esfuerzo en
el trabajo y eso provoca que las personas tienden a buscar
responsabilidades.
EVALUACIÓN Y DESEMPEÑO
Zerilli, (1973): Es una apreciación sistemática del valor que un individuo demuestra
por sus características personales y/o presentación con respecto a la organización
de la que forma parte, expresado periódicamente conforme a un preciso
procedimiento por una o más personas encargadas, que conozcan al individuo y
su trabajo.
Puchol, (1995): Es procedimiento continuo, sistemático, orgánico y en cascada, de

expresión de juicios acerca del personal de una empresa, en relación con su
trabajo habitual, que pretende sustituir a los juicios ocasionales y formulados de
acuerdo con los más variados criterios.
Cuesta Santos, (1999): Consiste en un procedimiento que pretende valorar, de la

forma más sistemática y objetiva posible, el rendimiento de los empleados en la
organización. Este se realiza sobre la base del trabajo desarrollado, los objetivos
fijados, las responsabilidades asumidas junto a las condiciones de trabajo y las
características personales.
VISITA DOMICILIARIA
TEMPERAMENTOS

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Hace 22 siglos Hipócrates, el padre de la medicina, creo una poderosa teoría que
plantea que el temperamento de las personas está determinado por la producción
de fluidos corporales. También es conocida como la Teoría de los Cuatro
Humores (líquidos fundamentales) que además de indicar el estado de salud de
las personas explican también sus comportamientos y reacciones.
Para Hipócrates la personalidad se ve afectada por la cantidad de bilis, bilis negra,
flema y sangre producidas en el cuerpo, como sustancias básicas que indican el
nivel de actividad y emotividad de las personas, llamándolas por su temperamento
así:
Los Coléricos:
En estas personas el humor puede cambiar y ser afectado por la bilis. Son
personas caracterizadas por el elemento fuego y conocidas por su facilidad para
enojarse y mostrar lo que algunos llaman “mal temperamento”, haciéndolos menos
tolerantes y más propensos al estrés. Son perseverantes.
Los Sanguíneos:
El humor de estas personas va ligado con el volumen de sangre. Están asociadas
con el elemento aire; son sentimentales, emocionales y sobre todo optimistas.
Cuentan con un alto nivel de actividad y energía.
Los Melancólicos:
La bilis negra es la responsable del humor de estas personas. Están relacionados
con el elemento tierra, conocidos por ser muy depresivos, somnolientos y
abatidos. Suelen ser pausados
Los Flemáticos:
El exceso de flema es lo que controla su humor. Son indiferentes, muy calmados
y racionales, se identifican con el elemento agua; al igual que el elemento tierra
tienden a ser pasivos.
Esta teoría ha sido la base fundamental para la creación de metodologías más
actuales como el DISC de William Molton Marston y el Método de los
Colores de THT, que se soportan en el estilo de comportamiento de las personas y
tiene sus fundamentos en la sicología.
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El DISC es una metodología eficaz que ayuda a entender a las personas. Esta
herramienta es adoptada por THT a través de su Método de los Colores para poder
comprender mejor los comportamientos de un individuo y así enfocarlos hacia las
necesidades y objetivos de la organización
FACTORES EN SELECCIÓN
PRUEBAS PSICOLÓGICAS
TEORÍA CLÁSICA DE LOS TESTS El enfoque clásico es el predominante en la

construcción y análisis de los tests, así, por ejemplo, los diez tests más utilizados
por los psicólogos españoles citados en el apartado anterior, todos ellos, sin
excepción, han sido desarrollados bajo la óptica clásica. Sólo este dato ya deja
bien patente la necesidad de que los profesionales entiendan perfectamente la
lógica clásica, sus posibilidades y sus limitaciones. Antes de entrar en la lógica de
la teoría clásica, hay que señalar que hinca sus raíces en los trabajos pioneros de
Spearman de principios del siglo XX (Spearman, 1904, 1907, 1913). Lleva por lo
tanto unos cien años en el circuito, así que se ha ganado por méritos propios el
adjetivo de clásica. A partir de esos años se produce un rápido desarrollo y para
1950 lo esencial ya está hecho, así que Gulliksen (1950) lleva a cabo la síntesis
canónica de este enfoque. Más adelante serán Lord y Novick (1968) quienes
lleven a cabo una reformulación de la teoría clásica y abran paso al nuevo enfoque
de la TRI que veremos luego. Pero veamos lo esencial del enfoque clásico.
MODELO LINEAL CLÁSICO Según mi experiencia, tras más de treinta años

explicando estas cosas a los estudiantes de psicología, lo que más les cuesta
entender es para qué, y por qué, se necesita un modelo o teoría para analizar las
puntuaciones de los tests. Pero, ¿donde está el problema?, se preguntan, ahí está
el test, ahí están las puntuaciones obtenidas por las personas en el test, unas
altas, otras bajas, otras JOSÉ MUÑIZ Sección Monográfica 60 intermedias, así
que adelante, asignemos a cada cual su puntuación. Las cosas no son tan
sencillas, el psicólogo, como cualquier otro profesional de otro campo, tiene que
asegurarse de que el instrumento que utiliza mide con precisión, con poco error. Y
eso mismo vale para cualquier instrumento de medida, bien sea un aparato de la
policía para medir la velocidad de los vehículos, el metro para medir las distancias,
o el surtidor de la gasolinera para medir los litros de gasolina que nos dispensa.
Todos esos instrumentos han de estar homologados, requieren algún indicador del
grado de precisión con el que miden, máxime los tests, ya que apoyados en ellos
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se toman decisiones muy importantes para las vidas de las personas. No es difícil
estar de acuerdo en esto, pero el problema es que cuando un psicólogo aplica un
test a una persona, o a varias, lo que obtiene son las puntuaciones empíricas que
esa persona o personas obtienen en el test, pero eso nada nos dice sobre el grado
de precisión de esas puntuaciones, no sabemos si esas puntuaciones empíricas
obtenidas se corresponden o no con las puntuaciones que verdaderamente le
corresponden a esa persona en la prueba. Bien podría ocurrir que las
puntuaciones estuviesen, por ejemplo, algo rebajadas debido a que ese día la
persona no está en sus mejores condiciones, o porque las condiciones físicas en
las que se desarrolló la aplicación de la prueba no eran las más adecuadas, o
porque las relaciones establecidas entre los aplicadores de las pruebas y las
personas evaluadas dejaron mucho que desear. Los psicólogos, como les ocurre a
los que construyen aparatos dispensadores de gasolina, estamos obligados a
garantizar que las puntuaciones de nuestros tests sean precisas, tengan poco
error, el problema es que esto no se sabe escrutando directamente las
puntuaciones que obtienen las personas en los tests, esas puntuaciones vistas así
de frente no nos dicen nada acerca de su grado de precisión. Como no lo
podemos hacer así de frente, es por lo que tenemos que dar algunos rodeos, es
decir, es por lo que tenemos que plantear algunos modelos que subyacen a las
puntuaciones a fin de ser capaces de estimar el grado de precisión de éstas. El
error está mezclado con la verdadera puntuación, como la sal en el agua del mar,
o el polvo con la paja, y para separarlos necesitamos llevar a cabo algunos
procesos y ahí es donde entran las teorías o modelos estadísticos. Modelos para
esto ha habido muchos, pero uno de los que se ha mostrado más eficaz y
parsimonioso es el modelo lineal clásico propuesto originalmente por Spearman.
Entender la lógica y funcionamiento del modelo es muy sencillo, lo que ya es algo
más latoso, aunque no difícil, es desarrollar los aspectos formales y deducciones
del modelo, lo cual constituye el corpus central de la psicometría, pero para eso ya
están los psicómetras, alguien tiene que hacerlo. ¿Qué propuso Spearman a
principios del siglo XX que ha tenido tanto éxito en la historia de la Psicología?
Spearman propone un modelo muy simple, de sentido común, para las
puntuaciones de las personas en los tests, y que ha dado en llamarse modelo
lineal clásico. Consiste en asumir que la puntuación que una persona obtiene en
un test, que denominamos su puntuación empírica, y que suele designarse con la
letra X, está formada por dos componentes, por un lado la puntuación verdadera
de esa persona en ese test (V), sea la que sea, y por otro un error (e), que puede
ser debido a muchas causas que se nos escapan y que no controlamos. Lo dicho
puede expresarse formalmente así: X = V + e Ahora bien, si se ha entendido lo
dicho, está justificado decir que con esto poco hemos avanzado, pues si una
persona saca en un test 70 puntos de puntuación empírica, el modelo no nos
permite saber ni cuál es su puntuación verdadera ni el error contenido en esa
puntuación. Exactamente así es, tenemos un solo dato, la puntuación empírica
Teléfono: 5113847 Móvil: 3014782952
(X), y dos incógnitas, la puntuación verdadera (V) y el error (e). Desde ese punto
de vista no hemos avanzado nada, tenemos, eso sí, un modelo de puntuación que
parece sensato y plausible, pero nada más, y nada menos, pues que el modelo
sea plausible es todo lo que se puede pedir para empezar. El error cometido al
medir alguna variable con un test (e) puede deberse a muchas razones, que
pueden estar en la propia persona, en el contexto, o en el test, una clasificación
bastante exhaustiva de las fuentes posibles de error puede consultarse en Stanley
(1971). Para poder avanzar Spearman añade tres supuestos al modelo y una
definición, veamos cuáles son. El primer supuesto es definir la puntuación
verdadera (V) como la esperanza matemática de la puntuación empírica, que
formalmente puede escribirse así: V = E(X). Lo que esto significa conceptualmente
es que se define la puntuación verdadera de una persona en un test como aquella
puntuación que obtendría como media si se le pasase infinitas veces el test. Se
trata de una definición teórica, nadie va a pasar infinitas veces un test a nadie, por
razones obvias, pero parece plausible pensar que si LAS TEORÍAS DE LOS
TESTS Sección Monográfica 61 esto se hiciese la puntuación media que esa
persona sacase en el test sería su verdadera puntuación. En el segundo supuesto
Spearman asume que no existe relación entre la cuantía de las puntuaciones
verdaderas de las personas y el tamaño de los errores que afectan a esas
puntuaciones. En otras palabras, que el valor de la puntuación verdadera de una
persona no tiene nada que ver con el error que afecta esa puntuación, es decir,
puede haber puntuaciones verdaderas altas con errores bajos, o altos, no hay
conexión entre el tamaño de la puntuación verdadera y el tamaño de los errores.
De nuevo se trata de un supuesto en principio razonable, que formalmente puede
expresarse así: r (v,e) = 0. El tercer supuesto establece que los errores de medida
de las personas en un test no están relacionados con los errores de medida en
otro test distinto. Es decir, no hay ninguna razón para pensar que los errores
cometidos en una ocasión vayan a covariar sistemáticamente con los cometidos
en otra ocasión. Formalmente este supuesto puede expresarse así: r(ej , ek)=0.
Estas asunciones parecen razonables y sensatas, pero no se pueden comprobar
empíricamente de forma directa, serán las deducciones que luego se hagan a
partir de ellas las que permitan confirmarlas o falsearlas. Tras cien años
formuladas y con muchos resultados empíricos detrás, bien podemos decir hoy
que las ideas de Spearman han sido de gran utilidad para la psicología. Además
del modelo y de estos tres supuestos, se formula una definición de lo que son
Tests Paralelos, entendiendo por ello aquellos tests que miden lo mismo
exactamente, pero con distintos ítems. Las puntuaciones verdaderas de las
personas en los tests paralelos serían las mismas, y también serían iguales las
varianzas de los errores de medida. Pues bien, el modelo lineal, junto con los tres
supuestos enunciados, y la definición de tests paralelos propuesta, constituyen el
cogollo central de la Teoría Clásica de los Tests. Un curso sistemático de
Psicometría consiste en llevar a cabo las deducciones correspondientes para a
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partir de esos ingredientes llegar a las fórmulas que permiten estimar el grado de
error que contienen las puntuaciones de los tests, y que se denomina
habitualmente Fiabilidad de los Tests, véase al respecto el trabajo de Prieto y
Delgado (2010) en este mismo monográfico. También se obtienen otras fórmulas
populares de la psicometría, como la de Spearman-Brown, que permite estimar la
fiabilidad de un test cuando se aumenta o disminuye su longitud; o las fórmulas de
atenuación que permiten estimar el coeficiente de validez de una prueba si se
atenúan los errores de medida, tanto de la prueba como del criterio. Por no hablar
de la fórmula que permite estimar los cambios en la fiabilidad de un test cuando
varía la variabilidad de la muestra en la que se calcula. En suma, el modelo lineal
clásico expuesto, junto con los supuestos asumidos y la definición de tests
paralelos están a la base de todas las fórmulas clásicas utilizadas habitualmente
por los psicólogos que se valen de los tests en su práctica profesional. Alguien
podría decir que para usar estas fórmulas no hace falta saber de dónde vienen, ni
cuál es su fundamento, pero tal aserto no es digno de un psicólogo que se respete
a sí mismo, a su ciencia, y a su profesión. De modo que cuando los psicólogos
manejan sus coeficientes de fiabilidad y validez para indicar a sus clientes o
usuarios en general que los tests que utilizan son precisos, tienen poco error de
medida, han de saber que esa estimación de la fiabilidad se puede hacer gracias a
este sencillo modelo y a los supuestos planteados hace ya más de cien años.
TEORÍA DE LA GENERALIZABILIDAD Y TESTS REFERIDOS AL CRITERIO Este

enfoque clásico ha generado diversas variantes sobre todo en función del
tratamiento dado al error de medida. Ha habido numerosos intentos de estimar los
distintos componentes del error, tratando de descomponerlo en sus partes. De
todos estos intentos el más conocido y sistemático es la Teoría de la
Generalizabilidad (TG) propuesta por Cronbach y sus colaboradores (Cronbach,
Gleser, Nanda y Rajaratnam, 1972). Se trata de un modelo de uso complejo, que
utiliza el análisis de varianza para la mayoría de sus cálculos y estimaciones. Otro
desarrollo psicométrico surgido en el marco clásico ha sido el de los Tests
Referidos al Criterio (TRC). Se trata de tests utilizados fundamentalmente en el
ámbito educativo y en la evaluación en contextos laborales. Su objetivo es
determinar si las personas dominan un criterio concreto o campo de conocimiento,
por tanto, no pretenden tanto discriminar entre las personas, como la mayoría de
los tests psicológicos, sino evaluar en qué grado conocen un campo de
conocimiento denominado criterio, de ahí su nombre. Estos tests se desarrollan a
partir de la propuesta de Glaser (1963) y han tenido una gran influencia sobre todo
en el ámbito educativo. JOSÉ MUÑIZ Sección Monográfica 62 Los indicadores
psicométricos clásicos desarrollados a partir del modelo lineal clásico no se
adaptaban bien a la filosofía de construcción de estos nuevos tests, por lo que se
ha desarrollado todo un conjunto de tecnología psicométrica específica para
calcular la fiabilidad y validez, así como para establecer los puntos de corte que
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determinan si una persona domina o no el criterio evaluado (Berk, 1984; Cizek,
2001; Educational Measurement, 1994; Muñiz, 2000). LIMITACIONES DEL
ENFOQUE CLÁSICO Del enfoque de la teoría clásica bien podría decirse que
goza de muy buena salud, hay pocas dudas de su utilidad y eficacia, baste decir,
por ejemplo, que la gran mayoría de los tests editados en España, prácticamente
todos, están desarrollados y analizados dentro de este marco. Ahora bien, si es
así, la pregunta obligada es por qué hacen falta otras teorías de los tests, o, en
otras palabras, ¿qué problemas de medición no quedaban bien resueltos dentro
del marco clásico para que se propongan nuevas teorías? Pues bien, había dos
cuestiones básicas que no encontraban buena solución en la teoría clásica y que
hacían que la medición psicológica no fuese homologable a la que exhibían otras
ciencias empíricas. Veamos la primera: dentro del marco clásico, las mediciones
no resultan invariantes respecto al instrumento utilizado. Se preguntarán con razón
qué quiere decir exactamente esa afirmación un tanto críptica. Es muy sencillo, si
un psicólogo evalúa la inteligencia de tres personas distintas con un test diferente
para cada persona, los resultados no son comparables, no podemos decir en
sentido estricto qué persona es más inteligente. Esto es así porque los resultados
de los tres tests no están en la misma escala, cada test tiene la suya propia. Esto
puede sorprender a los psicólogos usuarios habituales de la teoría clásica,
acostumbrados en la práctica a comparar la inteligencia de personas que han sido
evaluadas con distintos tests de inteligencia. Para hacerlo se transforman las
puntuaciones directas de los tests en otras baremadas, por ejemplo, en
percentiles, con lo que se considera que se pueden ya comparar, y de hecho así
se hace. Este proceder clásico para solventar el problema de la invarianza no es
que sea incorrecto, pero, amén de poco elegante científicamente, descansa sobre
un pilar muy frágil, a saber, se asume que los grupos normativos en los que se
elaboraron los baremos de los distintos tests son equiparables, lo cual es difícil de
garantizar en la práctica. Si eso falla la comparación se viene abajo. No hay duda
que lo más deseable científicamente sería que los resultados obtenidos al utilizar
distintos instrumentos estuviesen en la misma escala, y todo quedaría resuelto de
un plumazo, pues bien, por extraño y contra intuitivo que parezca eso es
precisamente lo que va a conseguir el enfoque de la TRI. Este nuevo enfoque de
la TRI va a suponer un gran avance para la medición psicológica, propiciando un
gran desarrollo de nuevos conceptos y herramientas psicométricas. La segunda
gran cuestión no bien resuelta dentro del marco clásico era la ausencia de
invarianza de las propiedades de los tests respecto de las personas utilizadas para
estimarlas. En otras palabras, propiedades psicométricas importantes de los tests,
tales como la dificultad de los ítems, o la fiabilidad del test, estaban en función del
tipo de personas utilizadas para calcularlas, lo cual resulta inadmisible desde el
punto de vista de una medición rigurosa. Por ejemplo, la dificultad de los ítems, o
los coeficientes de fiabilidad dependen en gran medida del tipo de muestra
utilizada para calcularlos. Este problema también encontrará una solución
Teléfono: 5113847 Móvil: 3014782952
adecuada dentro del marco de la TRI. Aparte de estas dos grandes cuestiones,
había otras menores de carácter más técnico a las que la teoría clásica no daba
una buena solución. Por ejemplo, cuando se ofrece un coeficiente de fiabilidad de
un test en el marco clásico, como el coeficiente alfa de Cronbach (1951), se está
presuponiendo que ese test mide con una fiabilidad determinada a todas las
personas evaluadas con el test, cuando tenemos evidencia empírica más que
suficiente de que los tests no miden con la misma precisión a todas las personas,
dependiendo la precisión en gran medida del nivel de la persona en la variable
medida. El nuevo marco de la TRI va a solucionar este problema ofreciendo la
Función de Información, que permite estimar la fiabilidad de la prueba en función
del nivel de la persona en la variable medida. Además de estas cuestiones
centrales, la TRI va a generar toda una tecnología psicométrica nueva que
cambiará para siempre la forma de hacer psicometría; véase por ejemplo en este
mismo número monográfico el trabajo de Olea, Abad y Barrada (2010). Ahora
bien, conviene dejar muy claro que estos nuevos modelos de TRI de ninguna
manera invalidan el enfoque clásico, si bien constituyen un excelente
complemento que en determinaLAS TEORÍAS DE LOS TESTS Sección
Monográfica 63 das circunstancias dan solución a problemas mal resueltos en el
marco clásico. Ambas tecnologías conviven perfectamente en la construcción y
análisis de los tests, igual que coches y aviones lo hacen en el transporte, valga la
analogía, unos son aconsejables en determinadas situaciones, y otros lo son en
otras. Veamos los conceptos fundamentales sobre los que se apoyan los modelos
de TRI.
TEORÍA DE RESPUESTA A LOS ÍTEMS (TRI) Como se acaba de señalar en el

apartado anterior, la TRI va a resolver algunos graves problemas de la medición
psicológica que no encontraban una solución adecuada dentro del marco clásico.
Ahora bien, para poder hacerlo tiene que pagar el peaje de formular modelos más
complejos y menos intuitivos que el modelo clásico, sin que ello suponga que
entrañen dificultades especiales. Pero antes de pasar a exponer los fundamentos
de estos modelos, vamos a dar unas breves pinceladas de su nacimiento histórico,
para así ayudar al lector a ubicarlos en la historia de la psicología. Quienes estén
interesados en una descripción detallada de los aspectos históricos pueden
consultar por ejemplo el trabajo de Muñiz y Hambleton (1992), titulado medio siglo
de teoría de respuesta a los ítems. RESEÑA HISTÓRICA En ciencia pocos
avances surgen de repente, de la noche a la mañana, sin incubación, lo más
habitual es que se produzca un proceso gradual que en un momento determinado
cuaja en una nueva línea de trabajo. Y eso es más o menos lo que ha pasado con
la TRI, sus primeros atisbos pueden rastrearse en trabajos pioneros de Thurstone
allá por los años veinte (Thurstone, 1925), que se continúan en los cuarenta con
las aportaciones de autores como Lawley (1943, 1944) o Tucker (1946). Como se
puede ver ya en estos años de pleno dominio de la Teoría Clásica se están dando
Teléfono: 5113847 Móvil: 3014782952
los primeros pasos de los que luego vendría a denominarse TRI. Esos son los
orígenes remotos, pero será el gran psicómetra Frederic Lord (1952) quien en su
tesis doctoral dirigida por Gulliksen, el gran sintetizador de la Teoría Clásica,
ponga los primeros ladrillos firmes de la TRI. Birnbaum en los años cincuenta
aporta nuevos avances, pero será el matemático danés Rasch (1960), quien
proponga su hoy famoso modelo logístico de un parámetro. Bien podemos tomar
esa fecha como el momento de despegue de la TRI, pero nótese que por estas
fechas aún nos movemos a nivel meramente teórico y estadístico, muy lejos de las
aplicaciones prácticas de estos nuevos modelos. El gran impulso lo darán Lord y
Novick (1968) en su famoso libro, en el cual dedican cinco capítulos al tema. A
partir de su libro las investigaciones sobre los modelos de TRI dominarán la
psicometría, hasta nuestros días. A partir de esa fecha empiezan a aparecer los
programas informáticos necesarios para utilizar los modelos de TRI, tales como
BICAL y LOGIST en 1976, BILOG en 1984, MULTILOG, 1983, y otros muchos. En
1980 Lord publicará un influyente libro (Lord, 1980) dedicado a las aplicaciones de
la TRI. De esas fechas hasta hoy los avances han sido notorios, y podemos decir
que en nuestros días la TRI domina el panorama psicométrico. Una introducción a
la TRI en español puede consultarse por ejemplo en Muñiz (1997a), en inglés es
muy recomendable el libro de JOSÉ MUÑIZ GRÁFICO 1 CURVA
CARACTERÍSTICA DE UN ÍTEM (CCI) GRÁFICO 2 CURVAS
CARACTERÍSTICAS DE OCHO ÍTEMS Variable media Variable media
Probabilidad Probabilidad Sección Monográfica 64 Hambleton, Swaminathan y
Rogers (1991). Veamos a continuación los supuestos y los modelos de TRI.

Teléfono: 5113847 Móvil: 3014782952
RECLUTAMIENTO
Para nuestro proceso de reclutamiento la compañía LEXXUS PRO opta por los
métodos tradicionales como; las páginas de empleo, periódicos, anuncios de
radio, recomendaciones o la base de datos de la empresa, siempre buscando los
mejores candidatos para los puestos de trabajo, ya que es de vital importancia
para la organización tener en su equipo de trabajo a los mejores talentos.
Área de administración y recursos humanos; Aquí podremos hallar, gerente

administrador, auxiliar administrativo y recursos humanos.
Estos talentos serán buscados por periódicos de la ciudad, y páginas de empleo.
Área de ventas; En este departamento tendremos los cargos de asesores web,

internos y externos.
Estos talentos se buscarán en páginas de empleo, periódico de la ciudad y

recomendaciones.
Área operativa; Mensajeros

Para esta área las personas serán contactadas por medio de anuncios de radio, y
páginas de empleo.
Para el personal administrativo contamos con el siguiente paquete para hacer el

reclutamiento:

Teléfono: 5113847 Móvil: 3014782952
4 días en el periódico el Tiempo
4 días en el empleo.com
4 días en el periódico ADN
15 días en el tiempo.com
Valor 187900
Para el área de ventas y operativa contamos con el siguiente convenio:
3 días en radio 1 pauta en la mañana
Valor: 188900
Y tenemos una membrecía con computrabajo sin límite de publicaciones que
cuesta 1.000.000 cop anual
Gerente general
Prestigiosa empresa del sector de belleza masculina requiere para liderar su
equipo de trabajo, profesional para el cargo de Gerente general en el centro de la
ciudad de Medellín.
Con las siguientes funciones:
1. Plantear los objetivos generales y específicos de la compañía situándolos
adecuadamente en el tiempo logrando así las metas planteadas.
2. Liderar a la compañía con la correcta y oportuna toma de decisiones

garantizando la mitigación de diferentes situaciones de incertidumbre en la
entidad.
3. Revisar el balance de pérdidas y ganancias mensualmente controlando el

punto de equilibrio de la compañía.

Teléfono: 5113847 Móvil: 3014782952
4. Realizar estimaciones financieras dando a conocer las posibilidades de la
compañía con los recursos económicos existentes.
5. Programar las juntas directivas mensualmente para debatir temas

correspondientes a la situación actual de la empresa evidenciando las
oportunidades de mejora y la correcta ejecución de las actividades y/o
acciones correctivas.
6. Buscar nuevas alternativas de alianzas estratégicas con empresas

consideradas como competidores potenciales a fin de maximizar el
posicionamiento de la compañía en el mercado.
7. Verificar junto con el área de gestión humana que el personal este

realmente cualificado y que se adapte correctamente al perfil vacante para
garantizar la eficiencia de los procesos que se llevan a cabo en la
compañía.
8. Hacer que se utilicen de manera óptima todos los recursos físicos de la

compañía con los líderes de las diferentes áreas, mitigando el riesgo de una
pronta depreciación de los recursos mencionados anteriormente.
Experiencia: 3 años certificable

Horario: 10:00 am a 6:00 pm
Educación: Profesional en Administración de empresas
Sexo: Masculino/ Femenino
Edad: de 35 a 45 años
Administrador

Teléfono: 5113847 Móvil: 3014782952
Prestigiosa empresa del sector belleza masculina requiere para su empresa
profesional para el cargo de administrador, buscando en él las habilidades
necesarias para supervisar las labores de los trabajadores. Para laborar en el
centro de Medellín
Las funciones para realizar son:

1. Manejar óptimamente los recursos materiales de la organización, evitando
pérdidas en insumos.
2. Dirigir los recursos y esfuerzos de la organización, obteniendo las

oportunidades que le permitirán tener resultados.
3. Representar la organización al interior y al exterior de esta, buscando la

unificación del negocio.
4. Motivar la unión del equipo de trabajo, con el único afán de mantener un

buen ambiente laboral.
5. Procesar la información, optimizando el funcionamiento al canal de

distribución.
6. Evaluar el desempeño de la organización y sus colaboradores, teniendo así

el conocimiento de los resultados para mejorar o mantenerse.
7. Dividir las actividades de forma equitativa, evitando la carga laboral y la

pérdida del tiempo.
8. Establecer objetivos fijando metas para cada área cuyo propósito será
logarlas para mejorar los procesos
Experiencia: 2 años certificables

Educación: Profesional en Administración de empresas

Teléfono: 5113847 Móvil: 3014782952
Coordinador de gestión humana
Prestigiosa empresa del sector belleza masculina requiere para su equipo de
trabajo tecnólogo para el cargo de Coordinador de gestión humana. Para laborar
en el centro de Medellín
1. Asegurar el pago oportuno de la nómina de todos los empleados, con el
objetivo de que no se interrumpa las actividades laborales.
2. Implementar planes de convivencia para que el clima laborar sea el

acertado dentro de la compañía.
3. Estudiar y entrevistar candidatos idóneos para el ingreso del personal que

requiere la empresa.
4. Programar actividades de bienestar, cumpliendo con los indicadores de

responsabilidad social empresarial.
5. Ejecutar los programas del sistema de seguridad y salud en el trabajo con

el propósito de evitar accidentes o enfermedades laborales.
6. Motivar a los empleados de la organización encargados de las ventas de

manera continua para que sean más eficientes y las ventas no disminuyan.
7. Autorizar las afiliaciones al régimen contributivo de los empleados,

salvaguardando y cuidando la integridad de estos.
8. Diligenciar y crear los diferentes formatos que correspondan a los asuntos

legales de la empresa documentando cada uno de los procesos que se
requieren.
Experiencia: 1 año certificable
Educación: Tecnólogo en gestión del talento humano
Teléfono: 5113847 Móvil: 3014782952
Auxiliar de gestión humana
trabajo técnico para el cargo de auxiliar de gestión humana para laborar en el
centro de Medellín
1. Proporcionar a la coordinadora de gestión humana las hojas de vida que se
acojan a el perfil idóneo haciéndoles la respectiva contratación.
2. Realizar las pausas Activas que están estipuladas dentro de la empresa

para que los empleados descansen de la rutina de sus actividades.
3. Formular encuestas de satisfacción, de manera que la compañía tenga un

enfoque claro del comportamiento y la opinión de los empleados.
4. Verificar la información proporcionada por los empleados, suministrando

uniformes y otros elementos que entregue la compañía.
5. Comunicar cada uno de los programas de gestión humana que se

establezcan en la compañía de manera que los empleados estén enterados
de las cosas significativas y que les compete.
6. Tramitar el pago de prestaciones sociales de los empleados, cumpliendo

respectivamente con los criterios legales.
7. Reportar los accidentes e incidentes de trabajo de manera inmediata,

haciendo el reporte correspondiente.
8. Mantener actualizado los datos personales de todos los empleados,

garantizando a la empresa un contacto directo en el momento de requerirlo.
Experiencia: 1 año
Educación: Técnico en gestión humana

Teléfono: 5113847 Móvil: 3014782952
Auxiliar administrativo
trabajo Tecnólogo para el cargo de auxiliar contable, para laborar en el centro de
Medellín.
1. Hacer seguimiento a la cartera manteniendo liquidez en la empresa.
2. Revisar los documentos que llegan por correspondencia virtual o física

manteniendo los pagos y pedidos de manera oportuna.
3. Realizar el cronograma del cobro de los insumos vendidos por las rutas
definidas según el municipio logrando una recuperación de cartera más
eficiente.
4. Mantener contacto permanente con los mensajeros garantizando el correcto

desarrollo de los objetivos planteados.
5. Comprobar que las facturas que se cobran estén bien diligenciadas y con la
información correcta según el cliente evitando inconvenientes con el pago de la
cartera.
6. Sistematizar las facturas en el software de la compañía permitiendo un
seguimiento más eficiente a las cuentas por cobrar.
7. Establecer estrategias para el cobro de las facturas con el fin de que se pueda
cobrar en los plazos establecidos por la empresa.
8. Comunicar oportunamente al gerente general de las carteras que están en

mora alta para que se tomen acciones correctivas que permitan mantener en el
tiempo la relación con el cliente moroso normalizando sus deudas con la
empresa

Teléfono: 5113847 Móvil: 3014782952
Experiencia: 2 años
Educación: Tecnólogo auxiliar contable
Asesora interno punto de ventas

trabajo, Técnico en servicio al cliente para desempeñarse en el cargo de asesor
interno punto de venta, para laborar en el centro de Medellín.
1. Conocer acertadamente los productos y servicios de la organización,
agilizando el proceso de la venta.
2. Asesorar de manera real y objetiva a los clientes y sus necesidades,

captando su atención para próximas compras
3. Responsabilizarse del recaudo de cartera de los clientes del punto de

venta, llevando así un control adecuado del dinero.
4. Confirmar con el cliente que la factura este totalmente clara para él y se

rectifique los productos sean los descritos en la misma, logrando la
satisfacción del cliente.
5. Mejorar continuamente el desempeño hacia el cliente, creando un ambiente

cordial para el cliente.
6. Mantener una búsqueda constante de nuevos clientes y mercados,

trayendo consigo progreso para la empresa.

Teléfono: 5113847 Móvil: 3014782952
7. Ofrecer un excelente servicio post venta, para que los clientes se sientan a
gusto y tranquilos para realizar la compra.
8. Diligenciar y reportar al administrador las oportunidades de mejoramiento

expresadas por los clientes, tratando siempre de ponerse en su lugar.
Educación: Técnico en servicio al cliente
Edad: 18 + años
Asesor Web de ventas on line

trabajo, Técnico en servicio al cliente para el cargo de asesor web de ventas on
line, para laborar en el centro de Medellín.
1. Mantener activo el perfil corporativo en las redes sociales permitiendo la
correcta llegada de los pedidos.
2. Realizar los pedidos con el tiempo oportuno garantizando una eficiente

atención al cliente con la entrega de sus productos.
3. Identificar la existencia de productos en los inventarios para la venta, con el

fin de evitar inconvenientes con el cliente por pedidos cancelados.
4. Cumplir con el horario de conexión establecido lograrando maximizar el

flujo de relaciones comerciales con el cliente.

Teléfono: 5113847 Móvil: 3014782952
5. Verificar el pedido con el cliente para mitigar el riesgo de errores en
referencias de producto equivocadas.
6. Comprobar que el cliente se encuentre registrado en la plataforma de la
compañía, teniendo un acceso fácil a la información en la venta.
7. Expresar una ortografía correcta brindando seguridad, confianza y valor con

los clientes.
8. Utilizar estrategias de atracción de cliente mediante la publicación de

ofertas especiales que brinde la entidad.
Edad: 20 + años
Asesor externo
trabajo, Técnico en servicio al cliente para el cargo de asesor externo, para laborar
en el centro de Medellín.
1. Analizar los posibles sectores potenciales incrementando las ventas de la
compañía.
2. Realizar un constante seguimiento a los clientes actuales manteniendo las

relaciones comerciales en el tiempo.
3. Implementar la estrategia de venta cruzada generando un volumen de

ventas rentable por cada cliente.

Teléfono: 5113847 Móvil: 3014782952
4. Planear correctamente las rutas de gestión maximizando el resultado
esperado con el mínimo de tiempo posible.
5. Realizar los reportes de ventas de manera semanal al gerente de la
compañía revisando el logro de las metas planteadas.
6. Visitar al cliente periódicamente manteniendo un conocimiento del sector y

las acciones de la competencia.
7. Analizar las ofertas de la competencia generando estrategias que permitan

igualarlas o superarlas.
8. Llevar un registro físico y digital de contactos llevando el control de la

gestión realizada.
Edad: 20 + años
Mensajero
trabajo, bachiller académico para el cargo de mensajero, para laborar en el centro
de Medellín.
1. Entregar la correspondencia que emite la empresa, teniendo al día todos
los pagos y tramites que le correspondan.
2. Efectuar el pago de los servicios públicos de la empresa evitando cortos en

los mismos.

Teléfono: 5113847 Móvil: 3014782952
3. Transportar paquetes de un lugar a otro llevándolos al lugar que disponga
la empresa.
4. Garantizarle a la compañía una entrega segura de las encomiendas para

que no haya ningún reclamo ni problema con los paquetes.
5. tener la motocicleta al día con todos los lineamientos necesario para el

transporte seguro.
6. Tomar nota y pedir firma de todo lo que se le indique puesto que facilita sus
labores y confirma las entregas.
7. Conocer la nomenclatura de la ciudad ya que es indispensable para el

desplazamiento.
8. Hacer uso adecuado de todas las normas de seguridad de manera que los
riesgos se minimicen.
Educación: Bachiller académico
Edad: 25 a 45 años

Teléfono: 5113847 Móvil: 3014782952
CARGO MEDIO COSTO
Gerente general 4 días en el periódico el Tiempo 187900

Administrador 4 días en el empleo.com 187900

Coordinador de gestión 4 días en el empleo.com 187900

humana 15 días en el tiempo.com
Auxiliar de gestión humana 4 días en el empleo.com 187900

Auxiliar administrativo 4 días en el empleo.com 187900

Asesora interno punto de 4 días en el empleo.com 188900

ventas 3 días en el periódico ADN
Asesor Web de ventas on line 4 días en el empleo.com 188900

Asesor externo 4 días en el empleo.com 188900

Mensajero 4 días en el empleo.com 188900

3 días en radio 1 pauta en la mañana
El empleo.com para todos los cargos 1.000.000
Total 2.695.100

Teléfono: 5113847 Móvil: 3014782952
PLAN DE BIENESTAR
LEXXUS PRO considera al Talento Humano de la entidad como eje central del
desarrollo de la misión y visión de la misma, y por ello se ha propuesto ofrecer las
mejores condiciones laborales, el desarrollo integral de los servidores, el
fortalecimiento de sus competencias comportamentales, así como el
reconocimiento a la labor que realizan los servidores públicos, el cual se verá
reflejado en el cumplimiento de la misión institucional garantizando la prestación
eficiente de los servicios especialmente a la ciudadanía. El Programa de Bienestar
Social define estrategias a partir de la medición de clima laboral, la opinión del
Comité Institucional de Desarrollo Administrativo y los lineamientos institucionales
dados en la alta dirección y el Plan Estratégico. Con el fin de conocer las
preferencias de las actividades de bienestar de los servidores, el Grupo de Trabajo
de Talento Humano realizó el Diagnóstico de Necesidades de Bienestar y la
evaluación de las actividades realizadas dentro del marco del Plan de Bienestar
para la vigencia 2019.
METODOLOGIA PARA LA EJECUCION

Dentro del plan la empresa implementará actividades participativas que refuercen
y faciliten el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
El diseño se realizará bajo los siguientes parámetros:
1. Promover actividades que enaltezcan la dignidad humana.
2. Lograr mayor participación de los servidores en las actividades de
bienestar.
3. Uso adecuado de recursos y alianzas estratégicas.
4. Velar por la contratación transparente y que cumpla con lo establecido en el
manual de contratación de la entidad.
5. Verificar constantemente que los proveedores cumplan con las normas de
calidad exigidas para cada caso.
6. Diseñar horarios y tiempos de ejecución de las actividades que promuevan
la participación de los trabajadores o grupo familiar, según sea el caso.
7. Velar por el adecuado gasto de los recursos, mediante la planeación de
actividades de calidad, y en lo posible celebradas dentro de las
instalaciones de la entidad.
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8. Establecimiento de indicadores de gestión, impacto y cumplimiento de
expectativas para cada actividad.
Evento Población Actividades propuestas
Cumpleaños Colaboradores Tarjeta de cumpleaños

enviada al correo
Dia de la mujer y del Colaboradores Entrega detalles, tarjeta
hombre enviada al correo
Actividad de Colaboradores Entrega bono para asistir a
integración cultural teatro
Dia de la familia Colaboradores Dia de sol con las familias
Actividad de madres Colaboradores Detalle y tarjeta al correo
y padres
Prevención Colaboradores Capacitación de salud
Actividad de amor y Colaboradores Detalle entre los mismos

amistad
Vacaciones Hijos colaboradores Dos días de actividades
para los hijos en la
recreativas
semana de receso
Actividad decembrina Colaboradores Novenas y fiesta de
empleados
Actividad decembrina Colaboradores y familias Fiesta de navidad
familias
BIBLIOGRAFÍA

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 Amaro Guzmán, Raymundo (1990). Administración de Personal, Editorial
Limusa, México
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(ASTD),Editorial Diana. México
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Trillas. México
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Académico, Decanato de Postgrado. (julio-1998). Componente de Sintesis:
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Vicerrectorado de Investigación y Postgrado. (1998,Julio). Manual de Trabajo
de Especialización y Maestría y Tesis Doctorales. Caracas: Autor. Material
mimeografiado.
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S.R.L. Caracas

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 https://revistas.unimilitar.edu.co/index.php/rfce/article/view/2216/2710
 https://www.aguaeden.es/blog/principales-teorias-de-motivacion-laboral
 https://www.gestiopolis.com/bases-teoricas-metodologicas-evaluacion-
desempeno-organizacional/
 https://tht.company/la-teoria-de-los-temperamentos-y-el-metodo-de-los-
colores/
 http://www.papelesdelpsicologo.es/pdf/1796.pdf

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ELABORADO POR: LEIDY NATALIA CORREA MUNOZ

INSTRUCTOR: PAULA ANDREA BETANCUR RAVE

CENTRO DISEÑO CONFECCION Y MODA

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En general nuestro propósito es aplicar todo el conocimiento adquirido en la

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Proporcionar a la empresa la fuerza laboral eficiente para alcanzar los objetivos

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Para realizar un reclutamiento externo la empresa cuanta con varias opciones

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Autores como Dessler y Varela (2004); Alcalde, González y Flores (1996)

La teoría de Hemingway se utiliza como analogía en Psicología para explicar que

Imaginen que viajamos en un barco y que a lo lejos divisamos un iceberg, ¿qué es

COMO PODEMOS COMPRENDER ESTA ANALOGÍA:

La teoría del iceberg para el proceso de selección de persona, toma en cuenta

En el Iceberg Organizacional, los aspectos formales visibles serían: Metas,

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Pues bien, la teoría del iceberg de selección de personal especializado toma en

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Sin duda alguna, la teoría del iceberg de selección de personal especializado

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La Teoría del iceberg (también conocida como la Teoría de la omisión) es el estilo

Procedimiento mediante el cual se trata de detectar empleados potenciales que

Es un servicio que sirve de complemento a la labor profesional desarrollada por

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El proceso de pre selección y selección de personal por competencias en una

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1. No hacer juicios anticipados.

También se aplican pruebas psicológicas que nos brindan un “promedio objetivo y

Las pruebas de personalidad se utilizan también en el proceso de selección ya

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Merton Kiske y Kendal (1956)

Es necesario que, para la aplicación de esta técnica, se elabore una lista de

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En una época caracterizada por la creciente apertura de las economías nacionales

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La vinculación empresarial puede definirse como el enlace entre las

El CTEC ha desarrollado diferentes actividades para promover la vinculación

– Ruedas de negocios: actividad que le permite a las empresas conocer las

– Desayunos Empresariales: invitación a varias empresas de la Zona Norte para

– Visitas a las empresas: se han visitado varias empresas de la región para

– Asesoramiento para PYMES: con capacitaciones y actualizaciones en temas

– Seminarios y congresos: actividades tanto a nivel nacional como internacional

El proceso de vinculación es vital para una organización puesto de haber existido

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2. Descripción del subsistema de entrenamiento

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Importancia del Entrenamiento

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En la figura 1 se muestra los métodos de capacitación descriptos. Las diferentes

TIPOS CLASIFICACION FINALIDAD MEDIOS