CARRERA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Gestión de compensaciones y legislación laboral

Presentado por:

MORALES NUÑEZ MARITZA

ROJAS LIZARBE GUADALUPE
VIVANCO CAMPUSANO DAVID
VASQUEZ GAGO RUBEN EDWIN

Solicitado por:
Carlos Ruben Guerra Gonzales

LIMA – PERÚ
2023
 GESTION DE COMPENSACION Y LEGISLACION LABORAL

Empresa: Metales ABC, S. A.

Alberto Hernández es jefe de personal en la empresa Metales ABC,

una organización que se dedica a la producción y comercialización de
alambre de acero de diferentes calibres. La empresa tiene un total de
55 obreros sindicalizados, 15 empleados administrativos y cinco
ejecutivos.
Recientemente, y como resultado del crecimiento que ha
experimentado la firma, se han presentado inconformidades por parte
del personal administrativo, ya que se sienten “mal pagados”, en
comparación con algunos que tienen funciones similares y reciben un
trato diferente. Además, afirman que los niveles de sueldo de la
compañía son inferiores a los que prevalecen
en el mercado laboral, pues en otras empresas hay mejores sueldos y
prestaciones. Estas inconformidades llegaron a oídos del Gerente
General Cristián Pérez,
quien se entrevistó con Alberto para solicitarle un estudio completo de
la situación que la organización guardaba en materia de compensación
al personal no sindicalizado.
El señor Hernández inició el desarrollo del estudio y lo contrató a usted
para la realización del mismo.
Responda las siguientes preguntas:

1. ¿Cómo recopilaría la información de los puestos para elaborar los

análisis y las descripciones del puesto?
2. ¿Qué metodología utilizaría para resolver el problema de valuación de
puestos?
3. Con sus compañeros de clase, forme un comité de valuación.
4. Realice la valuación de puestos con la metodología Hay Group.
5. El hecho de no considerar al personal sindicalizado, ¿atenta contra los
derechos laborales?

DESARROLLO

I. Para la primera pregunta, realizaríamos los siguientes análisis para los

diferentes puestos, estos serían:

1. Identificación de los Puestos Relevantes:

Comenzamos por identificar los puestos que serán objeto de análisis. Esto puede incluir todos los
puestos administrativos, ejecutivos y cualquier otro que se considere relevante.
2. Entrevistas o Cuestionarios:

Realizamos entrevistas o cuestionarios a los empleados que ocupan los puestos. Se pide a los
empleados que describan sus responsabilidades, tareas diarias, habilidades necesarias y requisitos
educativos o de experiencia.
3. Revisión de Documentación:

Examinamos cualquier documentación existente relacionada con los puestos, como descripciones de
trabajo, organigramas o manuales de procedimientos. Estos documentos pueden proporcionar
información valiosa sobre las expectativas de la empresa con respecto a cada puesto.
4. Observación Directa:

Es posible que realicemos observaciones directas de los empleados en sus puestos de trabajo. Esto
puede ayudar a comprender mejor las actividades diarias y las interacciones en el entorno laboral.
5. Comparación con el Mercado:

Realizaremos una investigación de mercado para comprender cómo se remuneran los puestos similares
en otras empresas de la misma industria o región.
6. Análisis de Datos:

Compilación de la información recopilada y a elaboración de descripciones de puestos que incluyan

detalles sobre las responsabilidades, habilidades requeridas, nivel de experiencia, nivel de educación,
relaciones jerárquicas, etc.

II. ¿Qué metodología utilizaría para resolver el problema de valuación de puestos?

Para abordar el problema de valuación de puestos en la empresa Metales ABC, S.A., Utilizaremos el
método de "Evaluación por Puntos". Este método es ampliamente utilizado en la valoración de puestos
y permite una valoración objetiva y equitativa de los diferentes puestos en función de factores
específicos.

A continuación, se describen los pasos a seguir utilizando el método de Evaluación por Puntos:
 En primer lugar, identificaremos los factores clave que se utilizarán
1. Identificación de para valorar los puestos. Estos factores pueden incluir habilidades,
Factores: responsabilidades, condiciones de trabajo, requisitos educativos y
cualquier otro factor relevante.

Asignamos un valor numérico a cada uno de los factores identificados.

2. Asignación de
Por ejemplo, puede asignar una puntuación de 1 a 5, siendo 1 el valor
Puntos:
más bajo y 5 el valor más alto, para cada factor.

Desarrollamos escalas de valor para cada factor. Estas escalas reflejarán

3. Creación de el nivel de importancia de cada factor para la organización. Por ejemplo,
Escalas de Valor: un puesto que requiera habilidades muy especializadas puede asignar
una puntuación alta en el factor de habilidades.

4. Evaluación de evaluamos cada puesto en función de los factores y las escalas de valor.
Puestos: Esto implica asignar una puntuación a cada factor para cada puesto.

Calculamos la puntuación total de cada puesto sumando las

5. Puntuación Total
puntuaciones de todos los factores. Esto proporcionará una puntuación
del Puesto:
global para cada puesto.

Clasificamos los puestos en función de sus puntuaciones totales. Los

6. Clasificación de
puestos con puntuaciones más altas se considerarán más valiosos en
Puestos:
términos de compensación.

7. Revisión y Llevamos a cabo una revisión y ajuste de los resultados, si es necesario,

Ajuste: para garantizar que la valoración sea justa y precisa.

Finalmente, utilizaremos los resultados de la valoración de puestos para

8. Implementación: ajustar la estructura de compensación de acuerdo con las nuevas
clasificaciones de puestos.

III. Con sus compañeros de clase, forme un comité de valuación.

Nuestro comité de valuación está siendo integrada por:

Comité de valuación
Director General Maritza Morales Nuñez
Gerente de producción Rubén Vázquez Gago
Gerente de finanzas Guadalupe Rojas Lizarbe
Gerente de recursos humanos David Vivanco Campusano

IV. Realice la valuación de puestos con la metodología Hay Group

CUADRO 1
Factores
Puestos Requisitos
Habilidades Solución De Responsabilidad Condiciones de
Intelectuales
Exigidas Problemas Trabajo
Claves
Gerente 1 1 1 1 3
Jefe de
departamento 2 2 2 2 1
Supervisor
3 3 3 3 2
de área
 CUADRO 2
Factores
Puestos Requisitos
Habilidades Solución De Responsabilidad Condiciones
Intelectuales
Exigidas Problemas de Trabajo
Claves
Gerente 100% 100% 100% 100 70%
%
Jefe de 95% 80% 80% 95% 100%
departamento
Supervisor 40% 50% 50% 60% 80%
de área

CUADRO 3
Factores
Puestos Requisitos
Habilidades Solución De Responsabilidad Condiciones
Intelectuales
Claves Exigidas Problemas de Trabajo
Jefe de
Gerente Gerente Gerente
1 Gerente 100% departamento
100% 100% 100%
100%
Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de
Supervisor
2 departamento departamento departamento departamento
de área 80%
95% 80% 80% 95%
Supervisor Supervisor Supervisor Supervisor de Gerente
3
de área 40% de área 50% de área 50% área 60% 70%

Análisis Horizontal
CUADRO 4

Factores
Puestos Requisitos
Habilidades Solución De Responsabilidad Condiciones
Intelectuales
Exigidas Problemas de Trabajo
Claves
Gerente 1 1 1 1 3
Jefe de
departamento 2 2 2 2 1
Supervisor
4 4 3 3 2
de área

CUADRO 5
Factores
Puestos Requisitos
Habilidades Solución de Responsabilidad Condiciones
Claves Intelectuales
Exigidas Problemas de Trabajo
Gerente 100% 100% 100% 100% 45%
Jefe de
departamento 80% 80% 80% 85% 100%
Supervisor
30% 25% 40% 40% 85%
de área

APLIACAMOS LA FORMULA PARA EL CUADRO 6

 CUADRO 6
Factores
Puestos Requisitos Habilidades Solución De Condiciones de
Responsabilidad
Intelectuales Exigidas Problemas Trabajo
Claves
1 Gerente 100 Gerente 100 Gerente 100 Gerente 100 Gerente 70
Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de
Jefe de
2 departamento departamento departamento departamento
departamento 95
90 80 80 64.28
Supervisor de Supervisor de Supervisor de Supervisor de Supervisor de
3
área 40 área 50 área 50 área 60 área 51.42

CUADRO 7

Factores
Requisitos
Puestos Responsabilidad
Intelectuales Habilidades Solución De Condiciones
Claves
Exigidas Problemas de Trabajo
1
13 Obrero
14 Obrero
15 Obrero Obrero
18 Obrero Asistente
Jefe de Nomina
21
Jefe de Nomina
23
25 Auxiliar
26 Auxiliar
27 Auxiliar
Jefe de Nomina Jefe de Nomina
28 Jefe de Nomina
30 Asistente
33 Asistente Auxiliar
36 Asistente
37 Auxiliar
39 Asistente
40 Supervisor
41
47 Coordinador Coordinador
48
49
50 Supervisor Supervisor
51.42 Supervisor
55 Coordinador
58 Coordinador
60 Supervisor
63 Coordinador
64.28 Jefe
70 Gerente
80 Jefe Jefe
95 Jefe Jefe
100 Gerente Gerente Gerente Gerente
104 Director General Director General Director General Director General Director General
 SUMATORIA
PUESTO PUNTOS HAY
GROUP
Obrero 75
Asistente 156
Jefe de
128
nomina
Auxiliar 148
Coordinador 270
Supervisor 251.42
Jefe 409.28
Gerente 470
Director
520
General

V. El hecho de no considerar al personal sindicalizado, ¿atenta contra los derechos

laborales?

Consideramos que no considerar al personal sindicalizado en el proceso de valuación de

puestos, podría atentar contra los derechos laborales si se percibe como una discriminación
injustificada o como un intento de menospreciar los derechos de los trabajadores
sindicalizados. Los derechos laborales de los trabajadores sindicalizados son un aspecto
fundamental, y se espera que las empresas respeten y protejan estos derechos, por tanto,
lo idóneo es considerarlos como a todo el personal que labora en la empresa.

Además de esto también señalamos que el tratamiento diferenciado de los empleados

sindicalizados y no sindicalizados en términos de compensación y valuación de puestos
podría generar tensiones y posiblemente desencadenar conflictos laborales. Las
organizaciones deben tener en cuenta las leyes laborales y los acuerdos colectivos (si los
hubiera) que rigen la relación laboral con los empleados sindicalizados.

En general, para evitar posibles violaciones de derechos laborales y problemas legales, se

recomienda que las organizaciones apliquen prácticas de compensación y valuación de
puestos justas, transparentes e imparciales para todos los empleados, independientemente
de su afiliación sindical. Esto no significa que todos los empleados deban recibir la misma
compensación, ya que es razonable que los puestos tengan diferentes niveles de
remuneración en función de sus responsabilidades y requisitos. Sin embargo, la distinción
no debe basarse en la afiliación sindical, sino en factores objetivos relacionados con el
trabajo.

Por lo tanto, argumentamos que, es esencial que las organizaciones sean conscientes de
sus responsabilidades legales y cumplan con las regulaciones laborales aplicables al tratar
a su personal sindicalizado y no sindicalizado de manera justa y equitativa. Esto ayudará a
evitar conflictos y mantener un entorno laboral armonioso.