Metodologías de la administración de proyectos

Existen varias metodologías para llevar a cabo la administración de proyectos; a

continuación, se mencionan las más representativas:

 Ciclo de vida en cascada. Es representado como una secuencia lineal de fases

claramente marcadas y bien definidas, con lineamientos, objetivos y actividades. En
un método de cascada, cada fase debe completarse por completo antes de que
pueda comenzar la siguiente fase y se usa comúnmente en el desarrollo de pequeños
proyectos en los que no existen requisitos inciertos. Al final de cada fase, se lleva a
cabo una revisión para determinar si el proyecto está en el camino correcto y si se
prosigue con él o no. Este método es de documentación extensa en cada una de sus
fases y opera de forma simultánea a la ejecución del proyecto.

 Ciclo de vida incremental. Este método se divide en varias construcciones, es decir, en

múltiples ciclos, lo que hace que el ciclo de vida de "cascada múltiple". En otras
palabras, es posible afirmar que los ciclos se dividen en módulos más pequeños y
más fáciles de administrar; se sugiere su implementación cuando los recursos
necesarios no estén disponibles para ejecutar el proyecto en un determinado momento.

 Ciclo de vida evolutivo. Se desarrolla en función de la posibilidad de modificación, de

acuerdo con las respuestas y comentarios del cliente; es decir, su objetivo principal
es construir un prototipo muy robusto de una manera estructurada y refinarlo
constantemente en el desarrollo del mismo. Se sugiere su uso cuando no se tiene
dominio sobre la tecnología o cuando es escasa la experiencia en su área de aplicación.

 Ciclo de vida en espiral. El cliente puede realizar mejoras en el desarrollo del

proyecto, hasta que llegue un momento en el que el resultado sea aceptado por él, es
decir continuamente se están abriendo, cerrando y evaluando ciclos, con la única
finalidad de llegar a la satisfacción del cliente, de ahí el nombre del ciclo. Su principal
particularidad es que no es restrictivo y su sugerencia de uso es en proyectos con un
alto nivel de riesgo.

 Metodologías ágiles. Se caracterizan por tener un ciclo de vida que se lleva a cabo
por medio de . El propósito es presentar al cliente los resultados en un
menor tiempo. Las principales características de las metodologías ágiles son una
visión clara del producto y del valor, facilidad en la planificación, adaptabilidad,
viabilidad en el desarrollo de nuevos productos, utilización en un contexto turbulento
para disminuir sistemáticamente la incertidumbre y la mitigación de riesgos.

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Conclusión

La administración de cualquier proyecto, en una organización, implica el desarrollo de

conocimientos, habilidades, así como la aplicación de herramientas y técnicas
orientadas a alcanzar resultados a tiempo y cumplir con los objetivos planeados. Para
ello es importante considerar la planeación, organización y dirección de recursos,
pues los proyectos son la base de las estrategias empresariales, lo cual determina su
importancia en la competitividad de toda organización.

Referencias

Krajewski, L.; Ritzman, L.; Malhotra, M. (2013). Administración de operaciones. Procesos

y cadena de suministro. (10ª ed.). México: Pearson Educación.

Pinto, J. (2015). Gerencia de proyectos. Cómo lograr la ventaja competitiva. (3ª ed.).
Colombia: Pearson Educación.

Gido, J., Clements, J.; Baker, R. (2018). Administración exitosa de proyectos. (6ª ed.).
México: Cengage Learning.

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Administración de proyectos
U2 - Conceptualización del proyecto

Conceptualización del proyecto

La primera etapa del ciclo de vida de un proyecto es el inicio y/o conceptualización

del mismo; en ella que se identifica una necesidad, un problema o una oportunidad del
cliente, es decir, se hace el reconocimiento de una necesidad potencial del cliente,
considerando beneficios y consecuencias, ventajas y desventajas, pros y contras,
así como aspectos cuantitativos, cualitativos, tangibles o intangibles.

Las actividades que comprende el proceso de selección del proyecto son:

 Desarrollo criterios contra los cuales se evaluará el proyecto.

 Enumeración de los supuestos que se utilizarán como la base de cada proyecto.

 Reunión de datos e información para garantizar decisiones inteligentes.

 Evaluación de cada propuesta de proyecto contra los criterios previamente

establecidos.

En los dos últimos incisos se realiza un análisis sobre la viabilidad y factibilidad de las
propuestas de proyectos con las que cuenta la organización, esto con el fin de elegir la
más conveniente.

En el estudio de viabilidad se analiza, en un primer momento, la sostenibilidad del

proyecto propuesto, con el fin de determinar si realmente podrá cumplir el objetivo
establecido, considerando limitaciones, áreas de oportunidad, el presupuesto destinado a
él, entre otros. La idea es definir si la opción que se analiza además de convenirle a la
organización le dará valor.

Con este análisis se reduce la incertidumbre que suscita el proyecto, tomando en cuenta
que posterior al análisis o estudio de viabilidad habrá de conocerse si el proyecto cuenta
con elementos necesarios y la capacidad para poder llevarse a cabo. De este modo se
asegura su factibilidad y confiabilidad.

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Después de haber efectuado el análisis de viabilidad y el estudio de factibilidad, mismo
que evidencia aspectos operativos (tiempo, capital humano, equipo) con los que debe
contar la organización, y considerando beneficios y riesgos que se pueden originar al
desarrollar el proyecto, o que pueden obstaculizar éste, se deben contar los datos
financieros indispensables para llevarlo a cabo, lo cual implica tomar en cuenta los
requisitos legales y fiscales, así como la investigación de mercados.

Una vez efectuado análisis de viabilidad y factibilidad se procede a tomar la decisión final,
es decir, se selecciona el mejor proyecto para llevarlo a cabo, esta decisión suele ser
tomada por la alta dirección, por el CEO de la empresa, o por el director del departamento
en que se llevará a cabo el proyecto (llamado también “patrocinador”). Algunas veces se
forma un comité bien delimitado por especialistas, cuyo fin es incrementar las
probabilidades de tomar las mejores decisiones.

Iniciación formal del proyecto

Una vez seleccionado el proyecto, éste se autoriza formalmente por medio de un

documento conocido también como carta de iniciación del proyecto, autorización del
proyecto, documento de inicio de proyecto, o por su nombre en inglés, project charter.

Es un aval que emite la alta dirección y/o el encargado del proyecto (patrocinador) con el
único fin de aprobar la continuación de éste, y comprometerse a la financiación.

Con base en Guido, C.; Baker. (2018, p. 42.), se establece que el documento de inicio de
proyecto normalmente incluye los siguientes elementos:

 Título.
 Propósito.
 Descripción.
 Objetivo.
 Criterios de éxito o beneficios esperados.
 Financiamiento.
 Entregables principales.
 Criterios de aceptación.
 Programa de ejecución.
 Suposiciones clave.
 Restricciones.
 Riesgos principales.
 Requisitos de aprobación.

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 Nombre del administrador de proyectos y nivel de autoridad.
 Requisitos de generación de reportes.
 Persona designada para actuar en nombre de la alta dirección o de un mando
superior al administrador del proyecto.
 Firma y fecha de aprobación

Este documento estipula, de forma adicional a la autorización y continuación del proyecto,

las condiciones y el marco de acción para que el administrador del proyecto junto y su
equipo puedan desarrollar su plan inicial de desempeño.

Algunas veces la organización no cuenta con la experiencia o el personal adecuado para

realizar un proyecto, por lo que decide externalizar el trabajo; en ese caso es necesario
elaborar una solicitud de propuesta o una RFP (request for proposal, por sus siglas en
inglés) que es un documento realizado por el patrocinador y que se utiliza para pedir
propuestas a clientes potenciales. Se trata, pues, de una solicitud realizada a través de un
proceso de licitación,1 que debe contener aspectos muy claros para que el cliente genere
propuestas formales, acordes con lo que el patrocinador requiere.

Guido y Baker (2018, p. 48.) mencionan algunos lineamientos para que los clientes
puedan trazar una RFP formal son:

 Declaración del objetivo del proyecto o propósito.

 Declaración de las principales tareas que el contratista realizará.
 Requisitos del cliente.
 Entregables.
 Criterios de aceptación.
 Numeración de los elementos proporcionados por el cliente.
 Aprobaciones que requiera el cliente.
 Tipo de contrato que desea el cliente.
 Términos de pago que se desea utilizar.
 Programa necesario para completar el proyecto.
 Instrucciones para el formato y el contenido de las propuestas del contratista.
 Fecha límite para recibir propuestas.
 Criterios de evaluación.
 En casos específicos, se proporcionan los fondos con los que el cliente cuenta para
destinar a la ejecución del proyecto.

1
Proceso mediante el cual la organización da a conocer que cuenta con una necesidad, solicita ofertas a
clientes potenciales, las evalúa y selecciona una de ellas.

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En un período posterior los contratistas interesados desarrollan propuestas como
respuesta a la RFP de un cliente; entonces el patrocinador decide a quién contratar para
realizar el proyecto y establece las condiciones del contrato.

Integración del equipo de proyecto

En la etapa de iniciación es crucial definir y acordar los grupos de interés o stakeholders,

que estarán involucrados en el desarrollo del proyecto, a lo largo de su ciclo de vida. Su
integración dependerá del éxito del mismo.

De acuerdo con a López y Lankenau (2017. p. 50) a todos los involucrados se les conoce
con el término de stakeholders. El administrador de proyectos y su equipo de trabajo
serán los encargados de lograr un producto que cumpla con los requerimientos solicitados
por el patrocinador.

Existen tres roles principales del administrador de proyectos:

1. Líder. Tiene claro el rumbo del proyecto y guiar a su equipo al mismo.

2. Facilitador. Establece canales de comunicación claros con y entre los miembros de su

equipo.

3. Manager. Controla, planea y supervisa actividades en todo momento.

El rol de los miembros de equipo es igual de importante, ya que ellos son los
responsables de la calidad y los alcances de los entregables. De la misma manera deben
lidiar con las restricciones y parámetros propios del proyecto, y estar dispuestos asumir
tareas que a veces no se les ha asignado.

Conclusión

La etapa de inicio o conceptualización del proyecto es la primera dentro del ciclo de vida
de gestión del proyecto, y su importancia radica en que en ella se pone en marcha un
proyecto previamente seleccionado, gracias al análisis preliminar sobre la viabilidad y
factibilidad. A partir de su planteamiento, se busca dar una respuesta efectiva a las
necesidades de la organización.

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Referencias

Gido, J., Clements, J.; Baker, R. (2018). Administración exitosa de proyectos. (6ª ed.).
México: Cengage Learning.

López, A.; Lankenau, D. (2017). Administración de proyectos. La clave para la

coordinación efectiva de actividades y recursos. México: Pearson Educación.

5 etapas en un análisis de viabilidad de Proyecto. (2018). Recuperado el 17 de agosto del

2018 en: https://www.obs-edu.com/int/blog-investigacion/temas-actuales-de-project-
management/5-etapas-en-un-analisis-de-viabilidad-de-proyecto

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Administración de proyectos
U3 - Planeación del proyecto

Objetivo y alcance del proyecto

Tal como ya se mencionó en la unidad anterior, una vez autorizada la delimitación del
project charter, se da inicio formal al proyecto.

Guido, Clements y Baker (2017, p. 105) mencionan que el objetivo de un proyecto es el

producto final tangible que el equipo o contratista deben generar y entregar, con el fin
de que el patrocinador o el cliente logren los beneficios esperados a partir de la
implementación.

El objetivo del proyecto debe ser claro, alcanzable, específico y medible, e incluir
elementos como los beneficios esperados, es decir, por qué se va a realizar el proyecto,
cuál es el resultado esperado, la fecha de entrega y el presupuesto con el que se debe
completar el proyecto.

En ocasiones el objetivo puede modificarse, a medida que el proyecto se desarrolla como

resultado de circunstancias no contempladas; sin embargo, el cliente y el contratista
deben dar su aprobación a todos los cambios, a fin de no suscitar discrepancias
significativas.

Por alcance debe entenderse a todo aquello que se va a cubrir o hacer en el proyecto; en
inglés a este concepto se le conoce como project scope, es decir, se trata de todo el
panorama que se debe cubrir con el fin de lograr el objetivo y generar los entregables,
garantizando al patrocinador que se cumplan con los requisitos, criterios de aceptación y
los propósitos mismos.

Planeación financiera

Tipos de costos

El siguiente paso, en la etapa de planeación de un proyecto, es la estimación de costos.

Con base en (Pinto, 2015, p. 206) es posible afirmar que el proceso de estimación de
costos no es más que la línea base del presupuesto del proyecto e identifica los
recursos (humanos y materiales) para posteriormente elaborar un presupuesto por
fases vinculadas al proyecto.
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 En la planeación del proyecto se identifican todos los posibles costos asociados con
éste, la idea es incorporarlos en la propuesta inicial de presupuesto.

 Mano de obra. Se refieren a la contratación y al pago de los distintos miembros

del personal que participan en el desarrollo del proyecto.

 Materiales. Aplican a equipos y materiales necesarios para lograr las tareas del
proyecto.

 Subcontratistas. Son personas que proporcionan recursos y/o servicios

específicos relacionados con el proyecto.

 Equipos e instalaciones. Al desarrollarse el trabajo fuera de las oficinas de la

empresa, es preciso incluir costos relacionados con el alquiler de equipo o
instalaciones.

 Viajes de negocio. Son estadías programadas para desempeñar determinadas

tareas que son necesarias para poder concretar el proyecto o, al menos, alguna
fase de éste. En ocasiones implican la contratación de personal en el punto
donde habrá de desarrollarse la actividad.

Es importante considerar, asimismo, los costos agrupados por su naturaleza:

 Directos. Se asignan claramente por la actividad principal de los involucrados; en

un proyecto, por ejemplo, se estima el desembolso por mano de obra, materiales,
equipo y subcontrataciones.

 Indirectos. Están vinculados a dos aspectos: los costos generales para materiales
indirectos (lo cual incluye servicios públicos, impuestos, seguros, bienes
inmuebles, reparaciones, depreciación de equipo, entre otros) y venta y
administración general (el concepto comprende la publicidad, transporte,
comisiones de ventas, entre otros conceptos).

 Recurrentes. Expresa la frecuencia continua con la que se producen los costos

(por lo general, todo el ciclo de vida).

 No recurrentes. Aluden la escasa frecuencia con la que se presentan los costos,

por ejemplo, al inicio y al final del proyecto, únicamente.

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  Fijos. Permanecen sin variación en diversas circunstancias.

 Variables. Están sujetos a cambio, dependiendo del uso del bien o servicio, o de
otras circunstancias.

 Normales. Se generan por el desarrollo mismo del proyecto, según lo pactado en

el cronograma inicial.

 Acelerados. Se trata de los costos no planeados, pero que entran en juego

cuando se trata de apurar la ejecución del proyecto.

Estimación de costos

Al realizar las estimaciones de costos, es preciso tomar en cuenta dos factores

importantes:

1. Si se definen con claridad desde el principio los tipos de costos inmersos en el

proyecto, se reduce la posibilidad de cometer errores en la estimación.

2. En la medida en que las estimaciones sean lo más precisas posibles, mayor

será la posibilidad de generar un presupuesto apegado a la realidad que
enfrentará la ejecución del proyecto.

Entre los métodos más comunes de estimación de costos, se encuentran los

siguientes:

 Preliminares. Se emplean en los casos en que la información o el tiempo son

escasos.

 Comparativos. Utilizan los datos históricos como marco de referencia y para

efectuar estimaciones actuales; son aplicables sólo en proyectos similares.

 De factibilidad. Se realizan a partir de las cifras derivadas de la fase preliminar de

planeación del trabajo del proyecto; se utilizan comúnmente en los proyectos
de construcción. La información que arrojan está previamente estipulada en
tablas de costos que ofrecen estimaciones razonables exactas con base en las
cantidades necesarias.

 Estimaciones definitivas: son las que se obtienen en una etapa avanzada de la

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 planeación del proyecto, es decir, cuando el alcance y las especificaciones del
mismo están suficientemente bien definidas.

De acuerdo con (Pinto, 2015, p. 266) el enfoque de estimación de costos que debe
emplear la organización del proyecto presupone el conocimiento de la industria en la
que participa la empresa, así como la capacidad de identificar y administrar la
mayoría de las variables de costos del proyecto. Es relevante, asimismo, considerar
la historia de la empresa en lo que se refiere gerencia de proyectos, el número de
proyectos similares que se han realizado en el pasado, el conocimiento y la habilidad
del gerente del proyecto, los requisitos y el presupuesto de la compañía.

Construcción de un plan de proyecto

Después de delimitar el alcance del proyecto, es decir, de precisar todo lo que se va a

alcanzar o hacer, se debe proceder a la elaboración de un documento de alcance de
proyecto, el cual, por lo general, contiene la siguiente información:

 Requisitos del cliente. Este apartado puede incluir especificaciones, parámetros de

desempeño, estándares, y códigos aplicables que se deben utilizar para cumplir
lineamientos referentes la calidad, así como los entregables del proyecto.

 Declaración del trabajo y/o Statement Of Work (SOW, por sus siglas en inglés).
Definen las principales tareas que se llevarán a cabo para lograr todos los
entregables; es importante considerar que lo que no se defina o especifique en este
documento, se deberá asumir como no realizable o no ejecutable.

 Entregables. Es lo que el equipo genera o proporcionará al cliente durante el

desarrollo y el término del proyecto.

 Criterios de aceptación. Es una descripción detallada de los criterios de todos los

entregables del proyecto.

 Estructura de desglose del trabajo (EDT) y/o Work Breakdown Structure (WBS por
sus siglas en inglés). El SOW, junto con la lista detallada de entregables, provee las
bases para crear un WBS, que es una técnica gráfica para organizar y subdividir
todos los trabajos y entregables en componentes más manejables, es decir, se trata
de un sistema que organiza el proyecto de lo general a lo particular.

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 El EDT indica que se va a realizar en el proyecto, pero no quién lo va a hacer. Para
representar a las personas involucradas se utiliza una matriz de responsabilidades
(Responsibility Assignment Matrix, RAM por sus siglas en inglés), misma que ilustra
quién será responsable del trabajo y cuál su función en apoyo al proyecto general.

Por ejemplo, una EDT de un proyecto para desarrollar un manual que incluya
instrucciones para explicar algún tema específico sería:

Si se tiene como herramienta complementaria una matriz de responsabilidades, se

pueden adicionar actividades como revisión, coordinación y autorización:

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 Con base en lo expresado por López y Lankenau (2017) la necesidad de mantener
informados a todos los stakeholders en el proyecto se debe revisar y planear desde
un principio y, por ello, es conveniente elaborar un plan de comunicación, mismo que
responda a las siguientes preguntas: ¿qué se va a informar?, ¿a quiénes?; ¿cómo?,
¿cuándo? y ¿por qué medio? Una forma práctica de representar el modo de
responder a los cuestionamientos desplegados es por medio de cuadros, por
ejemplo:

a. Estimación de la duración de las actividades. Se explica como la definición del orden

lógico en que éstas se van a ejecutar y la estimación de su duración. Analizando las
áreas de oportunidad y fortalezas de dichas actividades, se puede determinar su
secuencia lógica dentro del proyecto, es decir, si se pueden realizar antes, después,

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 al mismo tiempo, intercaladas o aisladas considerando el número de personas que se
tienen disponibles para cada actividad, así como su expertise en el tema. El resultado
de este ejercicio por lo general se presenta con un diagrama de Gantt.

b. Establecimiento de la duración total del proyecto. Tiene como eje principal la duración
de las actividades individuales y la dependencia con otras actividades delimitadas en
el diagrama de Gantt. Junto con el establecimiento de la duración total del proyecto,
es una acción que implica asignar y nivelar los recursos. En cualquier estimación de
tiempo se da por hecho que los recursos serán suficientes; sin embargo, existen
métodos para tener mayor certeza de que se cuenta con lo necesario.

c. Preparación del presupuesto. Consiste en estimar los recursos necesarios para las
actividades programadas en el diagrama de Gantt; después de este cálculo se hace
necesario obtener el costo de cada recurso: en este caso, se consideran los costos
directos e indirectos. La suma de ambos se integra y se presentan a manera de
presupuesto. Siguiendo este proceso, se proyectan los costos que integran el
presupuesto para asegurar que los fondos estén disponibles en el momento
adecuado, de modo tal que se evite la falta de liquidez. Por último, se establecen
políticas, procedimientos y métodos de medición y control de gastos.

Una vez desarrollado el plan de proyecto, el administrador inicia el desarrollo de los

entregables.

Herramientas de software

En el mercado actual existe una gran variedad de softwares para la administración de

proyectos que ayudan a planear, supervisar y controlar el proyecto. Por lo consiguiente,
son múltiples las tecnologías que mejoran el trabajo en equipo.

Las características comunes en estas herramientas son: gestión de actividades de

planificación de proyectos, chat instantáneo, listas de tareas pendientes, programación,
funciones de colaboración en equipo, cronogramas, diagramas de Gantt, entre otras
posibilidades.

El software más tradicional para gestionar proyectos es Microsoft Project, que está
diseñado para ayudar al administrador de proyectos y a su equipo a desarrollar las tareas
necesarias para llevar a cabo un proyecto exitoso.

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De la misma manera, por medio de internet se pueden encontrar múltiples softwares
(gratuitos y de pago por membresía) que puedan apoyar a los equipos de proyectos en su
trabajo, por ejemplo, SmartSheet, Gantter, Asana, Wrike, Tello, entre otros.

Un administrador de proyectos, no tiene que ser experto en todas las áreas que se verán
inmersas en él mismo; sin embargo, es necesario que conozca los conceptos básicos
conceptuales y domine el manejo de las herramientas tecnológicas, ya que, como su
nombre lo indica, ponen a disposición del usuario recursos de punta para facilitar la
administración de proyectos.

Conclusión

Se piensa que el plan del proyecto incluye sólo el cronograma, la lista de tareas y fechas
que indican las acciones a realizar. Empero, el proceso implica contar con todo lo
necesario para poder configurar el mismo y dirigirlo al éxito. El administrador debe realizar
esta etapa cuidadosamente, estimando de forma correcta los recursos destinados para el
mismo, definiendo el tiempo de cada actividad, puliendo el plan de calidad sobre lo que
el patrocinador recibirá como entregable final todo. Esto debe conjuntarse en el documento del
plan de proyecto, mismo que se debe revisar y acordar con el patrocinador del proyecto.

Para administrar proyectos con éxito, se necesita un panorama general de todo lo que se
debe realizar, para ello, se realiza la planificación del proyecto.

Referencias

Gido, J.; Clements, J.; Baker, R. (2018). Administración exitosa de proyectos. (6ª ed.).
México: Cengage Learning.

López, A.; Lankenau, D. (2017). Administración de proyectos. La clave para la

coordinación efectiva de actividades y recursos. México: Pearson Educación.

Pinto, J. (2015). Gerencia de proyectos. Cómo lograr la ventaja competitiva. (3ª ed.).
Colombia: Pearson Educación.

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Administración de proyectos
U4 - Desarrollo y ejecución del plan del proyecto

Procesos de ejecución del plan del proyecto

La finalidad del desarrollo y la ejecución del proyecto es completar el trabajo definido

previamente en la etapa de planeación y así lograr el cumplimiento de los objetivos claves
del proyecto.

En esta fase se desarrollan las siguientes actividades:

1. Asignar el trabajo a los stakeholders.

2. Entrenar y dar seguimiento al desempeño de los miembros del equipo.
3. Obtener, administrar y usar los recursos.
4. Implementar métodos y estándares planeados.
5. Administrar la relación con los proveedores, si es que los hubiera.
6. Implementa la respuesta a los riesgos.
7. Obtener los datos del estado del proyecto.
8. Gestionar la calidad.

Esta etapa suele ser la más larga del ciclo de vida de un proyecto y es, probablemente, la
más demandante, pues dentro de ella se generan los entregables.

Manejo del equipo del proyecto

El manejo del equipo de proyecto es fundamental para evitar estancamientos, conflictos o

entregables de baja calidad; existen cinco aspectos que son clave en la operación del
equipo: reuniones, trabajo colaborativo, comunicación, relaciones entre miembros del
mismo y toma de decisiones por parte del administrador del mismo.

La comunicación constante permite al equipo establecer una empatía sobre la importancia

de cada actividad para el cumplimiento de los objetivos. Es importante que en esta etapa
cada miembro del equipo sepa y ejecute sus responsabilidades de la mejor manera; con
este fin conviene revisar constantemente la matriz de responsabilidades (RAM), misma
que sirve para verificar si cada stakeholder está realizando las tareas que debe de
ejecutar.

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Administración del avance

Una vez calculados los tipos y las cantidades de recursos para cada actividad de la
planeación, se procede a determinar su duración. Guido, Clements y Baker (2017, p. 150)
mencionan que la duración calculada para cada actividad debe ser el tiempo total
transcurrido, es decir, el tiempo para realizar el trabajo; al que se debe agregarse
cualquier período de espera relacionado. Por ejemplo, para pintar una pared se necesitan
dos días, lapso que incluye tanto el tiempo para pintar como el tiempo de espera para que
la pintura seque.

Una práctica recomendada dentro de este cálculo es solicitar a la persona responsable de

desempeñar una actividad específica que calcule su duración.

Es importante mencionar que para realizar este cálculo es preciso determinar el tiempo de
inicio calculado para el proyecto, así como el tiempo de terminación del mismo, ya que
estos dos datos sirven como una ventana para poder estimar los tiempos por actividad.

Una vez que se estima la duración para cada actividad se pueden calcular diferentes
tiempos; por ejemplo, los de inicio y terminación más tempranos y los de inicio y
terminación más tardíos para cada actividad. Los tiempos tempranos se calculan
proyectándolos a futuro, partiendo de la fecha de inicio, recordando que las actividades
deben ser previas a las que se quiere ejecutar. Los tardíos, por su parte, se calculan con
base en el tiempo de terminación del proyecto y las duraciones calculadas de las
actividades sucesivas.

Una de las técnicas antiguas, aunque muy popular por su simplicidad, es la llamada
gráfica de barras, o mejor conocida como gráfica de Gantt, misma que esquematiza una
actividad, el avance que se lleva de la misma, así como la fecha de término esperada.

Ejemplo de ello es el siguiente gráfico:

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Comúnmente los softwares de administración de proyectos generan automáticamente un
gráfico con estas características, a partir de los datos ingresados en la etapa de
planeación.

Si el administrador del proyecto se percata de que los tiempos no están siendo cumplidos
en tiempo y forma, debe informar al patrocinador del mismo, y buscar el ajuste temporal,
con el fin de cumplir el objetivo planteado. Se recomienda no considerar la interrupción del
proyecto, ya que ésta es una decisión que toma el patrocinador después de conocer
el retardo.

Documentos de ejecución del plan de proyecto

En la gestión de proyectos, a menudo surge una solicitud de cambio cuando el cliente desea
una adición o alteración de los entregables acordados para un proyecto. Tal cambio puede
implicar una característica adicional, personalización o extensión del servicio, entre otras
posibilidades. Puesto que las solicitudes de cambio están fuera del alcance del acuerdo, por
lo general implican que el cliente tendrá que pagar los recursos adicionales necesarios para
satisfacerlas. Puede ocurrir que tales solicitudes se originen internamente; en ese caso
deberán analizarse las modificaciones con el cliente.

Una vez que se ha realizado una solicitud como la mencionada, es preciso llevar a cabo el
proceso de control de cambios para garantizar que dicho requerimiento sea satisfecho de
manera eficiente y sin desperdiciar recursos.

A lo largo del ciclo de ejecución del proyecto es necesario preparar varios reportes, los
más comunes son:

 De riesgos. Se trata de un documento que informa cuáles riesgos se están cubriendo

en el plan de análisis de riesgos.

 De progreso. Es un informe periódico que muestra el avance general de las

actividades del proyecto y demuestra el cumplimiento respecto al objetivo del mismo.

 Final. Como su nombre lo indica, es el resumen del proyecto, mismo que indica las
características de los entregables ya concluidos, estipulados previamente en el
project charter.

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La sugerencia, al presentar estos reportes, es realizarlos con datos precisos, de
preferencia con ayuda de gráficas, diagramas o tablas. Conviene, asimismo, añadir una
descripción corta y de fácil comprensión, con la finalidad de que el reporte sea claro y
conciso, tanto para el administrador de proyectos como para el patrocinador.

Conclusión

La ejecución es la etapa en la que se desarrollan y completan los entregables. A menudo,

esto se puede interpretar como la esencia del proyecto, ya que se están generando
muchos documentos, como informes de progreso, reuniones, actualizaciones de
desarrollo y solicitudes de cambio. Sin embargo, el proyecto aún cuenta con etapas que
no han sido desarrolladas y que son de importancia para el cumplimiento del objetivo. Se
hará énfasis en ellas, en las siguientes unidades.

Referencias

Gido, J.; Clements, J.; Baker, R. (2018). Administración exitosa de proyectos. (6ª ed.).
México: Cengage Learning.

López, A.; Lankenau, D. (2017). Administración de proyectos. La clave para la

coordinación efectiva de actividades y recursos. México: Pearson Educación.

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Administración de proyectos
U5 - Monitoreo y seguimiento del plan del proyecto

Procesos de monitoreo y control del proyecto

Al proceso de realizar un seguimiento de todas las métricas relacionadas con el proyecto, y

que se efectúa con cierta regularidad, se le conoce como monitoreo y control del
proyecto, y se debe llevar a cabo con regularidad durante todo el proyecto. Su
implementación hace necesario comparar el desempeño actual con lo planeado, para realizar
acciones correctivas de inmediato.

Para poder llevar a cabo este proceso se deben establecer, primeramente, períodos de
generación de reportes, dependiendo de la complejidad o la duración general del proyecto.
Después, en cada uno de estos períodos se deben recopilar dos tipos de información:

1. Datos sobre el desempeño actual, que contemplen el tiempo real de inicio y

terminación de las actividades, los gastos reales o comprometidos y el valor obtenido
del trabajo que ya ha sido finalizado.

2. Información sobre cualquier cambio en el alcance del proyecto, el programa o en el

presupuesto; ésta puede provenir del patrocinador o del equipo de trabajo.

Si el estatus del proyecto se encontrara en óptimas condiciones de operación no se

necesitarían acciones correctivas; de existir algún cambio éste se debe presentar al
comité de control de cambios y, una vez aprobado, debe establecerse en un nuevo plan.
Tales decisiones pueden implicar la compensación del alcance, el tiempo y los costos.

Es importante, asimismo, verificar que los ajustes hayan resultado favorables y minimicen
los errores que se han presentado en la operación del proyecto, de lo contrario, se deben
seguirse revisando tales cambios hasta que el resultado sea idóneo.

Si los mecanismos de reportes responden a tiempos cortos, se tendrá mayor posibilidad

de identificar y tomar las medidas adecuadas cuando se presenten desviaciones en el
proyecto; por el contrario, si éstas se dan en tiempos más prolongados, se dificultará
la ejecución de acciones correctivas y sólo se contará con un histórico de los aspectos
fuera de control.

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El marco de control varía de un proyecto a otro; también influyen en él el tamaño, la
complejidad del proyecto, así como del involucramiento del administrador y la intervención
del patrocinador.

La forma más común de supervisar las actividades que se están llevando a cabo en el
proyecto es elaborando un reporte de tiempo trabajo (o time sheet, por su nombre en inglés).
A este documento se debe añadir un registro las actividades actualizadas en las que están
involucrados los stakeholders en ese momento. El líder del proyecto es el encargado de
recopilar tales datos y entregarlos de forma resumida al administrador del mismo.

En múltiples ocasiones los stakeholders no reportan el progreso de lo que realmente está

sucediendo y, por su parte, el líder de proyecto, que actúa sobre esta información, no es
consciente de que las desviaciones pueden acumularse silenciosamente. Por ello, al
recolectar los datos es importante ser lo más objetivo posible para que monitoreo y control
del mismo no sean una pérdida de tiempo.

Herramientas de monitoreo y control del proyecto

Los indicadores clave de rendimiento (KPI, Key Performance Indicator, por sus siglas
en inglés) que son herramientas para ayudar a comprender cómo está funcionando la
organización de todos los departamentos o de un departamento en específico, respecto
a la ejecución del proyecto.

Un proyecto puede requerir KPI en función del alcance y la complejidad del mismo. Cada
KPI, a su vez, debe tener invariablemente las siguientes características: ser específico,
mensurable, alcanzable, relevante y oportuno. La importancia de estos parámetros radica
en que proporcionan a cada uno de los stakeholders y al administrador del proyecto
referencias claras sobre el seguimiento de los objetivos del proyecto.

Puesto que dicho proceso ayuda a desarrollar un sentido de propiedad para cada KPI,
La selección de los indicadores se debe realizar en conjunto con todos los stakeholders
del proyecto.

Las preguntas que se pueden considerar al determinar los KPI del proyecto son:

1. ¿Cuáles son las metas y objetivos generales del proyecto?

2. ¿Cómo utilizará el usuario los entregables del proyecto?

3. ¿Cuál es el impacto de no completar el proyecto?

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Una de las reglas importantes en el proceso de definición de las KPI es cerciorarse de
que cada persona involucrada tenga un claro entendimiento de los objetivos y actividades
generales que el proyecto persigue, pues de este modo las desviaciones se podrán
disminuir o minimizar con mayor facilidad.

En la práctica se emplea otro método que le permite al administrador del proyecto medir la
cantidad de trabajo que realmente se realiza: el análisis del valor ganado agregado; este
procedimiento supera la sola revisión de los costos y de los informes del plan (EV, Earned
Value Analyst, por sus siglas en inglés, también conocido, BCPW).

Es una secuencia que puede ser utilizada para pronosticar el costo total del proyecto y la
fecha de finalización, con base en el análisis de tendencias.

Determinar este valor agregado implica recolectar datos sobre el porcentaje completado de
cada actividad inmersa en el proyecto, y posterior a ello, convertir ese porcentaje en una
cantidad monetaria al multiplicar el costo presupuestado total por el porcentaje completo.

Una vez que se han recopilado estos datos es posible determinar el valor agregado
acumulado, que corresponde al trabajo realizado hasta un momento específico; este
procedimiento se realiza multiplicando el costo presupuestado por el porcentaje del
trabajo calculado que se va a completar (Guido, Clements y Baker, 2017, p. 255).

Los encargados de los proyectos pueden emplear una amplia diversidad de métodos para
monitorear los proyectos; sin embargo, los administradores de los mismos tienden
a utilizar los procedimientos mencionados con mayor frecuencia para determinar si el
proyecto se está realizando conforme al presupuesto y si el valor del trabajo realizado
concuerda con el costo actual.

Para hacerles saber a los stakeholders los cambios que pueden surgir en un proyecto, es
indispensable realizar un control integrado de cambios; lo anterior implica llevar a cabo un
riguroso registro de forma escrita e incorporar las modificaciones al sistema para que éstas
sean autorizadas o rechazadas por el patrocinador del proyecto o por la persona designada
para realizar esta tarea. Una vez que los ajustes han sido validados, el administrador y los
stakeholders deben ejecutarlos y darles seguimiento hasta su terminación.

Gestión de cambios

A pesar de que toda realización de un proyecto exige atención hasta en el más mínimo
detalle, un administrador de proyectos encontrará cambios a lo largo del ciclo de vida del

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mismo. Es oportuno, por tanto, observar que el proceso de gestión del cambio se ejecuta
a lo largo de todo el ciclo de vida de un proyecto. Habrá ocasiones en las que los cambios
requieran, incluso, modificaciones en las políticas que se establecieron previamente en la
etapa de planeación del proyecto.

El proceso de gestión del cambio es continuo, y se lleva a cabo en todo el ciclo de vida
del proyecto; garantiza que los cambios proyectados se revisen y aprueben con
anticipación, que se evalúe su impacto en todas las áreas específicas en las que este
cambio se ve involucrado. Los stakeholders serán notificados sobre los mismos con la
finalidad de minimizar las desviaciones que se suscitaron con la implementación del
cambio del proyecto.

Conclusión

Como parte del proceso de monitoreo y control se deben supervisar todas las tareas y
métricas la idea es garantizar que el proyecto cumpla con los alcances, tiempos y
presupuestos y, sobre todo, que responda a su finalidad: que el proyecto avance con un
mínimo riesgo. Lo anterior implica comparar el rendimiento real con el esperado y ante
esos resultados tomar medidas correctivas con el fin de lograr el objetivo del proyecto. En
algunas ocasiones el especialista podrá observar que el estatus del proyecto se encuentra
en óptimas condiciones, por lo que no será necesario llevar a cabo acciones correctivas.
Dicho proceso se debe realizar continuamente a lo largo de todo el ciclo de vida del
proyecto; el administrador de proyectos puede hacer uso de métodos de control para
verificar el estado del proyecto en intervalos regulares, con el fin de evitar las mayores
desviaciones posibles en la ejecución del mismo.

Referencias

Gido, J.; Clements, J.; Baker, R. (2018). Administración exitosa de proyectos. (6ª ed.).
México: Cengage Learning.

How do you know the status of your project? Project monitoring and controlling, Hayes
Munson, K. A. (2018). Disponible en:
https://www.pmi.org/learning/library/know-status-project-monitoring-controlling-5982

Earned value management systems (EVMS). "you too can do earned value management",
Reichel, C. W. Disponible en: https://www.pmi.org/learning/library/earned-value-
management-systems-analysis-8026

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Administración de proyectos
U6 - Cierre del proyecto

Propósito del proceso de cierre del proyecto

La última etapa del ciclo de vida de un proyecto es el cierre. Tiene lugar justo después de
concluir el trabajo o, en su defecto, cuando el equipo o administrador de proyectos
proporcionan todos los entregables acordados al patrocinador, mismos que deben ser los
estipulados en el project charter. Sin embargo, si el proyecto sufrió cambios, el documento
de control de cambios, junto con el project charter, servirán como referencia para verificar
si el patrocinador cumplió con los requerimientos.

Proceso de cierre del proyecto

Contempla varias acciones que deben ser identificadas e incluidas en el plan inicial del
mismo:

 Recolectar y realizar pagos finales. Durante esta etapa se verifica el pago total por
parte del patrocinador, mismo que se realiza al equipo gestor del proyecto, como
también a terceros involucrados que hayan prestado algún servicio o provisto algún
producto durante la realización. Posteriormente, se efectúa el cierre de registros
contables, por medio de un análisis financiero de costos reales versus presupuesto
inicial.

 Reconocer y evaluar al personal. Éstas son dos acciones importantes de cierre y se

pueden llevar a cabo por medio de reuniones a las que deberían de asistir todos los
involucrados que estuvieron inmersos en el proyecto. La idea es dar y recibir
retroalimentación sobre el desempeño de cada uno en referencia a su participación
en las tareas que desarrollaron en el proyecto.

 Realizar una evaluación posterior al proyecto. Después del cierre del proyecto, es
aconsejable realizar una evaluación con todos los stakeholders del equipo, con el fin
de examinar todo el proceso del proyecto e identificar qué se podría mejorar para
proyectos futuros. Se recomiendan dos tipos de reuniones: individuales y con el
equipo completo; ambas tendrán que verificarse tan pronto como sea posible y al
concretarse la terminación del proyecto.

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 Documentar las lecciones aprendidas. Esto tiene como único fin capitalizar el
conocimiento y la experiencia obtenida y con mejorar el ciclo de vida de proyectos
futuros.

 Organizar y archivar documentos del proyecto. El equipo deberá garantizar que las
copias de los documentos del proyecto estén propiamente organizadas, sean legibles
y estén resguardadas de tal forma que se pueda recurrir a ellas para una consulta
futura.

Documentos del proceso de cierre del proyecto

Al igual que en la etapa de planeación se constituye al acta de inicio de proyecto o project

charter, en la reunión de cierre y entrega final, y se elabora un acta de terminación de
proyecto, misma que será revisada y firmada por los patrocinadores; en ella deberá
quedar asentado que se aceptan los entregables tal y como se encuentran, sin importar la
naturaleza o el tipo de proyecto.

Conclusión

La última etapa del ciclo de vida es el cierre del proyecto. En ella se llevan a cabo
diferentes acciones para terminar formalmente y conducir a un cierre el ciclo de vida de un
proyecto; así, al igual que en la etapa de inicio, se elabora un acta de finalización, en la
que formalmente se estipulan y se dan por aceptadas las características finales de los
entregables por parte del administrador y del patrocinador.

Referencias

Gido, J.; Clements, J.; Baker, R. (2018). Administración exitosa de proyectos. (6ª ed.).
México: Cengage Learning.

López, A.; Lankenau, D. (2017). Administración de proyectos. La clave para la coordinación

efectiva de actividades y recursos. México: Pearson Educación.

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