ESTILOS DE DIRECCIÓN DE VENTAS

AUTODIAGNÓSTICO

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CONSEJOS PRÁCTICOS PARA RESPONDER AL CUESTIONARIO

Desprenda la última hoja de este documento (hoja de respuestas) y trabaje sobre ella

En este documento, Vd. va a encontrar 20 situaciones con 10 respuestas posibles para cada una
de ellas.

Vd. tiene que elegir para cada situación:

Una o dos respuestas que correspondan a su comportamiento actual más frecuente.

Pregúntese por ejemplo:

“¿ Cual es la respuesta que se aproxima más a mi comportamiento habitual ?

Vd. anota su/sus respuestas/s frente al caso correspondiente en la hoja de respuestas procediendo
como sigue:

* Si Vd. considera una sola respuesta, encierre la cifra correspondiente en un círculo.

* Si Vd. considera dos respuestas:

- encierre en un círculo la cifra correspondiente a la que más le convenza
- subraye la cifra correspondiente a su segunda elección

Ejemplo:

CASO RESPUESTAS

1 7 3 8 4 10 2 5 6 9 1

2 2 7 4 10 6 3 9 8 1 5

OBSERVACIONES IMPORTANTES :
 Responda espontáneamente según su primera impresión

 Si Vd. encuentra situaciones que no ha tenido nunca la ocasión de vivir, trate de

Imaginar lo que habría hecho en esta situación.

 Sea sumamente sincero, no trate de ver si hay buenas o malas respuestas.

 Cumplimente este cuestionario de un tirón en el orden de los casos propuestos.

2
CASO 1

Uno de sus vendedores no es en absoluto regular en la entrega de sus informes.

A veces la entrega es cotidiana, pero hace dos semanas que no recibe Vd. nada.

1. Ya he tenido ya ocasión de discutir con él este problema de información.

Yo sé que este vendedor considera inútil entregar informes cuando no hay nada que
señalar. Pero un “silencio” de dos semanas no es habitual en un comercial. Me
pongo en contacto con él, a fin de proponerle una reunión en la que me pueda
explicar que es lo que ocurre.

2. En general, dejo cierta independencia a mis vendedores y es muy raro que haya
un desacuerdo manifiesto. Cada uno sabe lo que tiene que hacer. Como está
previsto en el caso de no respetar las “reglas del juego“, ya le hecho un llamamiento
al orden al cabo de la primera semana y ahora le envío por correo electrónico una
nueva advertencia y una convocatoria formal para que se reúna conmigo.

3. Creo que para este vendedor se trata de un sistema de manifestar claramente su

desacuerdo con el sistema actual de los informes. Aprovecharé la ocasión para
plantear el problema a todo el equipo, Se trata de encontrar una solución seria y
definitiva, con el fin de evitar los resquemores individuales que perjudican la
consecución de los objetivos

4. Para mí, lo que cuenta son los resultados. Si este vendedor tiene buenos
resultados, convocaré una reunión para que se explique directamente. Si los
resultados no son buenos, le enviaré un correo electrónico de apercibimiento o,
incluso, aprovecharé la ocasión para despedirle en cuanto pueda.

5. No tolero que mis vendedores no respeten las consignas que les doy. Este vendedor
ha sobrepasado los límites. Sólo hay una solución posible: el despido como sea
(esto, además, valdrá de ejemplo a los demás).

6. Este problema me está resultando ya algo enojoso. Espero que esto se arregle,
pero, entretanto, lo comentaré por ahí para recoger opiniones de los demás.

7. Yo soy un “mandado”. Por lo tanto, voy a informar a mis superiores jerárquicos, para
que ellos decidan la solución a adoptar.

8. He hablado con este vendedor y le he comentado que, cuando yo era vendedor,

tuve los mismos problemas y le he pedido que me proponga una solución que le
resulte más cómoda.

9. Creo que se trata de un problema de motivación y buscaré los medios para

estimularle de nuevo; mientras tanto, le haré una observación para que comprenda
que ha defraudado mi confianza.

10. Hay que saber adaptar a las exigencias a cada vendedor. Voy a tener una entrevista
con éste, para llegar a un acuerdo sobre el tema de los informes.

3
CASO 2

Es Vd. responsable de un equipo de 8 vendedores, uno de los cuales se erige como líder informal:
 Toma siempre la palabra en las reuniones.
 Da siempre consejos a sus compañeros
 ¿Cómo reacciona Vd.?

1. Le dejo actuar, puesto que pienso que todos deben tener la posibilidad de ejercer
su influencia, como cada uno la entienda, para manifestarse.

2. Estos problemas de influencia no me interesan mucho, pero la verdad es que me

inquietan, por lo que le rogaré que no desempeñe un papel al que no tiene
derecho formalmente.

3. El asunto no me resulta molesto, porque en realidad nadie pone en duda mi papel

oficial de jefe. No hay problema en tanto que este líder informal ejerza su influencia
sin salirse del esquema organizativo actual.

4. Yo soy partidario de la democracia total, por lo que escucho también lo que opina
este vendedor, permaneciendo muy abierto a sus ideas. No quiero dar la impresión
de que me opongo a él.

5. Impulso al equipo a reaccionar para que no se deje “arrastrar”. La cooperación de

todos resulta necesaria, y quiero evitar que ese vendedor adquiera demasiado
poder y “ anule “ a los demás.

6. Creo que yo mismo tengo una fuerte influencia sobre mi equipo, gracias
especialmente a mi experiencia. Por lo tanto, no me parece necesario
intervenir, ya que los demás vendedores sabrán reaccionar por sí
mismos.

7. Mantengo el clima de exigencia que yo mismo he creado, de manera que ese

líder sirve para arrastrar al equipo y estimular la cooperación para el logro de los
objetivos.

8. Destaco a este vendedor ante los demás, incluso adulándole un poco, con el fín
de que ejerza su influencia en el sentido que yo deseo.

9. Me temo que este vendedor dificulte el ejercicio de mi propia autoridad. Por ello, voy
a ponerle claramente en su lugar, para que todos comprendan que el único “jefe” soy
yo.

10 El hecho de que este vendedor se erija como líder informal constituye para mí una
excelente muestra de su valía, que viene a confirmarse con sus brillante resultados.
Voy a proponer su promoción al puesto de Supervisor.

4
CASO 3

Su empresa acaba de lanzar un producto que no aporta nada original. El comité de

dirección le encarga que haga Vd. la presentación del mismo al equipo de ventas,
siguiendo las pautas del jefe de producto.

1. Yo reconozco las dificultades del mercado (crisis económica, competencia

encarnizada, etc.) pero les explico como introducir este nuevo producto, qué
estrategias adoptar, y, sobre todo, discuto personalmente los objetivos individuales,
de manera que cada uno se comprometa conmigo en su consecución.

2. Les “ vendo “ el producto en función del desarrollo de un mercado favorable,

del desarrollo de la empresa y, por consiguiente, del desarrollo personal, De este
modo, puedo exigirles objetivos elevados.

3. Considero que producto es difícil de poner en órbita, por lo que me dejo guiar por
la experiencia sobre el terreno de los vendedores más veteranos. Reformulo los
objetivos en función del “ feed – back “ que me den.

4. Presento muy concienzudamente el producto y su competencia, e informo a mi

equipo de los objetivos, de los medios de que disponen y de los procedimientos de
control. Ellos deben arreglárselas para vencer las dificultades, y sé que acudirán
a mí si tienen algún problema.

5. Comento rápidamente lo esencial sobre el producto y, después, les digo los

objetivos en función de los medios y de las posibilidades del mercado. Fijo
con precisión los objetivos en relación con tales medios.

6. Trabajo con mi equipo en la elaboración del conjunto de argumentos, sin olvidar

las pautas establecidas por la dirección y por los jefes de producto. Los objetivos
se establecen con cierta flexibilidad mediante un sistema participativo.

7. Proporciono los elementos principales a mi equipo y, después, dejo que ellos

elaboren el argumentario y decidan los objetivos. Considero que, de este modo,
el equipo aceptará más fácilmente el producto.

8. Presento el producto y los objetvos al equipo con arreglo a un plan riguroso

preparado de antemano. Ya que hay que lanzar el producto, no admito ni una
réplica.

9. Transmito al equipo las pautas del jefe de producto. Les informo de los objetivos
fijados por la dirección, haciendo constar que no los he establecido yo. No
adopto, por tanto, ninguna postura personal.

10. Presento el producto en términos de ventajas para el cliente, e insisto en la

importancia que tiene para el equipo el hecho de alcanzar los objetivos, aun cuando
pienso que son demasiado elevados para las posibilidades del sector.

5
CASO 4

Debe Vd. preparar la próxima reunión de ventas.

1. Sé que puedo contar con mi equipo, que está muy motivado, y espero
transmitir un máximo de información, aunque la reunión se prolongue una o
una o dos horas más de lo previsto.

2. No voy a tener tiempo para transmitir todo lo que deseo , pero preparo, no
obstante, un orden del día muy completo, con diferentes temas, y espero que
concurran circunstancias favorables para poder comunicarlo todo.

3. He preparado 3 o 4 temas interesantes, y estoy pidiendo a los vendedores

que elijan uno o dos para tratarlos el día de la reunión.

4. Tengo una considerable cantidad de información que transmitir.

Me fijo un mínimo que debo tratar sin falta, cualesquiera que sean las
circunstancias. Por temor a no tener tiempo para todo, estoy
preparando un resumen escrito para cada vendedor.

5. Una reunión de ventas es, sobre todo, la ocasión de crear espíritu de

equipo. Me reservaré un rato para dar algunas informaciones
importantes, pero también preveo realizar trabajos de grupo y cambios
de impresiones. Si es posible, confiaré a un par de vendedores la
posibilidad de preparar y tratar en común un punto concreto.

6. Una reunión es la mejor oportunidad para estimular a mi equipo y para

recordar los objetivos. El resto tiene menos importancia.

7. Yo nunca preparo una reunión siguiendo un mismo modelo. En general, hago

un sondeo previo antes de la reunión, lo que me permite insistir en algún
punto en concreto, en función de las reacciones de los vendedores, de las
circunstancias y de los objetivos.

8. Intento acortar al máximo las reuniones de venta y no transmito en ellas más

que lo indispensable exigido por la política comercial ( objetivos, estrategias,
etc. ).

9. Me niego a preparar algo muy concreto y confío en mi experiencia y en mi

intuición para dirigir la reunión
.
10. No doy mucha importancia a este tipo de reuniones, casi me molestan, ya
que, para los asistentes, es a menudo la ocasión de intercambiar
informaciones incontroladas. AsÍ pues, las llevo a cabo, pero procuro que
sean lo más breves posible. Mi preocupación es, no obstante, transmitir lo
esencial exigido por la dirección.

6
CASO 5

Como todos los años, ha llegado el momento en el que tiene que evaluar a los
vendedores de su equipo: sus métodos de trabajo, sus resultados respecto a los
objetivos, etc. ¿ Cómo se las ingenia Vd.?

1. No tengo, realmente, un sistema de evaluación, porque me parece inútil salvo en

en los casos graves. Creo que las prImas y las promociones vienen perfectamente
definidas por los reglamentos y la normativa.

2. A mí lo que me interesa es el resultado global del equipo, no el individual, y valoro a

mis vendedores en función de su espíritu de cooperación.

3. No dudo en “ echar la bronca “ severamente a los vendedores que no han tenido

buenos resultados. Por otro lado, intento deshacerme de los elementos inútiles.

4. Las responsabilidades de cada uno están claramente definidas por escrito, lo

cual me permite una evaluación objetiva de los resultados. Busco lo que
conviene mejorar, tratando de poner a cada uno en tensión, para que obtenga
mejores resultados.

5. No soy partidario de un sistema de evaluación concreto, porque opino que, en

este campo, no existe una ley general y, sobre todo, no la hay para los casos
particulares.

6. Estoy convencido de la importancia de juzgar por los resultados, pero

interiormente reconozco que también hay que tener en cuenta el mérito, la
antigüedad, la personalidad.

7. Analizo sistemáticamente, en el curso de una entrevista a fondo con cada

vendedor, las desviaciones entre objetivos y resultados ( tanto cuantitativos
como cualitativos ). Y decido con ellos las medidas correctivas.

8. Tengo tendencia a juzgar a mis vendedores en base a cómo respetan los métodos
y los procedimientos, así como en función de los esfuerzos y la buena voluntad
que demuestran

9. Me niego a encerrarme en un sistema rígido de evaluación de los resultados.

Comento los resultados globales del equipo en el curso de una reunión
general, y valoro los resultados de cada vendedor con ocasión de unas
entrevistas individuales.

10. Trato de estimular mucho a mis vendedores, en función de sus esfuerzos y de

sus méritos, aun cuando los resultados no sean muy buenos, Tengo muy en
cuenta las dificultades personales y familiares de cada uno.

7
CASO 6

Para la próxima reunión de su equipo, debe Vd.:

1º Analizar: cifras, objetivos, previsiones, desviaciones.

2º Hablar de los problemas internos del equipo.

3º Hacer una puesta al día de los conocimientos sobre los productos

Pero le falta tiempo.

1. Sacrificaré uno de los tres capítulos, el menos importante a mi juicio, y lo aplazaré

para la próxima reunión.

2. Comenzaré por “vender” al equipo la importancia de los tres puntos, para convencerles
de prolongar la reunión hasta las 20 h., en vez de terminarla a las 18 h.

3. Plantearé el problema al grupo, proponiéndoles varias soluciones (sobrepasar la hora,

reducir un punto, volverse a ver dentro de una semana, etc.). Adoptaré la solución que
salga como preferida por el conjunto del equipo.

4. Aprovecharé la ocasión para no tratar más que los dos capítulos que susciten menos
preguntas, y dejaré para otro momento el tercer punto.

5. Lo tengo todo previsto: por lo tanto, para no sacrificar ningún capítulo y para ajustarme
a l tiempo previsto, repartiré un documento sobre uno de los tres temas
-preferentemente el más técnico – y en la reunión no trataré más que los otros dos.

6. Como tengo unos objetivos que cumplir, me saltaré las pausas y aceleraré el ritmo de
de la reunión al máximo posible.

7. Contando con el elevado grado de compromiso y motivación de mi equipo, no tendré

en cuenta el tiempo. Por el contrario, cada vez que puedo, suscito los problemas que
existan para intentar resolverlos en equipo.

8. En mi opinión, el grupo tiene derecho a decidir, en función de su interés y de su tiempo,

la marcha a seguir. Dejaré que se responsabilicen ellos de la decisión.

9. La dirección quiere que se traten demasiados temas. Me he preparado mi esquema

muy seriamente y sé que no podré terminar antes de las 18 h. Se lo advertiré a mis
superiores para que me aconsejen sobre el camino a seguir,

10. No es la primera vez que me encuentro ante problemas similares. Estoy seguro de que
los mismos vendedores van a proponer una prolongación de la reunión, por lo que no
sacrificaré nada de mi plan de exposición inicial

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CASO 7

La dirección desea que Vd. presente al equipo los objetivos para el año próximo, con un
incremento del 30%, mientras que el mercado tendrá un crecimiento de sólo el 10% .
Vd. dispone de los siguientes medios para conseguir ese incremento:
* Mejoras importantes en dos productos clave
* Mayor presupuesto para Publicidad
* Un equipo suplementario de vendedores.

1. Les “vendo “ un plan de acción muy parecido al del año anterior; es decir una
estrategia que ya ha dado sus frutos. La verdad es que no tengo en perspectiva
ninguna acción nueva.

2. Informo al equipo de los objetivos y de mi plan. Lanzo algún “globo-sonda” pero la

verdad es que tengo tomada mi decisión, ya que soy el único que posee todas las
informaciones.

3. Aprovecho la ocasión que ofrece una reunión de presentación de los nuevos

vendedores, y el optimismo del equipo (primas, mercado de vanguardia, mensajes
nuevos para los clientes), para hablar de objetivos ambiciosos.

4. Explico a mis colaboradores las razones y las ventajas de este crecimiento y les
informo de los medios que tendrán a su disposición. No tomo ninguna decisión
unilateralmente, sino tras un cambio de impresiones con el equipo.

5. Analizo con el equipo la situación, respecto a las posibilidades y los medios de que
dispone:
- mejora de los productos
- equipo suplementario de apoyo
- mercado de vanguardia
- publicidad…

El equipo está suficientemente motivado para adherirse a objetivos que parecen

necesarios, accesibles y rentables para la empresa y para ellos mismos.

6. Creo que todo el equipo puede hacer más. No fijo objetivos muy concretos, pero
comunico mi opinión de llegar a + 30%.

7. No les hablaré de objetivos antes de entrevistarme individualmente con ellos. Esto

me permitirá preparar mi exposición en función de sus reacciones.

8. Expongo las cifras, sin implicarme personalmente, e informo del plan comercial,
utilizando la documentación que me ha sido remitida.

9. Intento “vender” más del 30% exigido por la Dirección General., Para ello me valdré
de mi influencia y de mi autoridad , admitidas por el equipo.

10. Hablo, sobre todo, de primas, de posibles ascensos. Sé que cada uno me
agradecerá que tenga en cuenta sus problemas personales.

9
CASO 8

Un cliente hace un pedido muy importante, a un precio antiguo; no quiere aceptar el nuevo
precio, porque el vendedor no le ha hablado de él…

1. Explico a ese vendedor la pérdida de beneficios a que da lugar su omisión.

Trato el tema con absoluta claridad y él sabe que lo tendré en cuenta en la
evaluación de fín de año.

2. Mi reacción estará en función de quien sea el vendedor que ha cometido el

error. Lo esencial es que no haya demasiado alboroto en torno a este asunto.

3. Es lamentable, pero así son las cosas. Voy a comprobar que el vendedor
estaba informado de los nuevos precios (estoy seguro de que lo estaba) y,
si es necesario, informaré a mi director de la responsabilidad del vendedor.

4. Cada uno de mis vendedores tiene derecho al error. Si el vendedor ha omitido

voluntariamente el dar los nuevos precios porque la negociación era difícil, lo
que haré será profundizar con él en el problema, para que esté mejor “armado”
en la próxima ocasión.

5. Hago una advertencia general, sin dirigirme a nadie en particular; y aprovecho

la ocasión para mejorar el sistema. Por ejemplo: fórmula de revisión de precios
en vez de aumento periódico..

6. Me voy a centrar, ante todo, en establecer procedimientos prácticos que eviten

la repetición de este caso. Por ejemplo: envío sistemático a los clientes de
circulares que anuncien las subidas de precios.

7. Convoco al vendedor y le informo, sin más, de una reducción de sus incentivos

( o de cualquier otra consecuencia directa sobre su remuneración).

8. Tranquilizo al vendedor: personalmente , no le guardaré rencor por este asunto.

Pero no obstante, le hago las correspondientes observaciones, y volveré a
hablarle de ello varias veces.

9. ¿Por qué este error? Trataré de conocer en profundidad las circunstancias que
lo han originado antes de acusar al vendedor directamente. Esto me parece
indispensable para mantener la cooperación general.

10. Al parecer, el contrato ha sido realmente difícil de negociar…No voy a decir nada
para no desmotivar al vendedor, pero, en lo sucesivo, confiaré las negociaciones
difíciles a un vendedor más “vivo”.

10
CASO 9

Ante el encarecimiento de los costes de venta, la Dirección General ha decidido ser más
estricta con el kilometraje de los vendedores y con las notas de gastos en general`.

1. Reúno a los vendedores y les explico la situación, resaltando que la primera

víctima soy yo.

2. Pido a la central que envíe una circular a los vendedores anunciándoles

formalmente la decisión.

3. Explico al equipo la necesidad de esta modificación en función de la situación

actual, y que, en resumidas cuentas, más vale eso que quedarse sin trabajo, o
reducir los incrementos salariales.

4. Aguardaré, para comunicárselo individualmente a cada uno, según les vaya

“pillando” con una nota de gastos un poco exagerada (por ejemplo, una distancia
recorrida superior en más del 10% a la señalada en la guía de carreteras…)

5. En el curso de una reunión, plantearé el problema, e iniciaré un cambio de

impresiones. Estoy dispuesto a negociar otra solución con la Dirección General,
si mi equipo encuentra alguna que sea válida.

6. Envío a cada vendedor un correo electrónico con esta información, acompañada

de un cuestionario; guardo los cuestionarios cumplimentados en los expedientes
personales de cada vendedor. Esto me servirá cuando llegue el momento de una
futura negociación con la Dirección General respecto a las notas de gastos.

7. Informo a los vendedores al final de una reunión, explicando claramente la

necesidad de tal decisión para la empresa.

8. Establezco límites muy precisos a las notas de gastos y anuncio sanciones para .
cualquier infracción.

9. El asunto no me preocupa especialmente; y tampoco debería preocupar a los

vendedores. Sin embargo, voy a suscitar el problema, ya que un debate con este
motivo siempre será interesante.

10. Admito la decisión y el hecho consumado, pero explico al equipo las razones de la
misma, indicándoles que estoy dispuesto a reconsiderar el problema, si ello
valiese la pena. Mi mayor preocupación es no entorpecer el dinamismo del equipo.

11
CASO 10

Está Vd. revisando lo que ha sucedido durante el año pasado con uno de sus
vendedores y, durante la entrevista de evaluación, éste se pone a hablar de su situación
y de sus problemas familiares.

1. Aprovecho la ocasión para conocer sus problemas afectivos y familiares.

2. Me veo a mí mismo en situaciones familiares similares, verdaderas o inventadas,

y me solidarizo emocionalmente con sus planteamientos.

3. Anoto cuidadosamente todo lo que me dice, pero no profundizo más, y ahora espero
a que el vendedor vuelva por sí mismo sobre el tema que nos ocupa.

4. Le indico que esa no es la finalidad de la entrevista, y que el tema se aparta de sus

responsabilidades profesionales actuales.

5. Me esfuerzo por ayudarle a formular su problema, con el fín de hacerle más fácil así
el encontrar solución. Después, le hablo del desarrollo futuro de la empresa y de las
oportunidades que se le presentan.

6. Le escucho atentamente, mostrándome abierto a sus preocupaciones. Es importante

que pueda expresarse libremente conmigo.

7. Creo que realmente no era esta la finalidad de la entrevista, pero, como ya se ha

ha puesto a hablar, le escucho con todo interés

8. Le tranquilizo con algunas palabras, y le doy nuevos ánimos para el próximo año.

9. Pienso que los resultados están por delante de la vida afectiva de mis colaboradores,
pero no tengo más remedio que escuchar a mi vendedor, e intervenir, al menos, como
consejero.

10. Vuelvo a centrar la entrevista en los objetivos del año que viene y en lo que espero
del vendedor. Sólo me interesa el plano profesional.

12
CASO 11

Una serie de circunstancias profesionales le obligan a ausentarse de la oficina durante,

aproximadamente, unos quince días.

1. Informo a mi equipo mediante un correo electrónico, que indica lo que hay que hacer en
en el caso de cualquier problema que pudiera surgir durante mi ausencia.

2. Aprovechando alguna reunión con los vendedores, le explico las razones de mi ausencia
y les pido su opinión sobre la conveniencia de la misma.

3. Informo a mi secretaria y le doy las instrucciones oportunas. Indico a mis vendedores

cómo y cuando ponerse en contacto conmigo en caso de urgencia.

4. No es necesario prever nada. Confío a ciegas en mi equipo y en mi secretaria. Ellos

sabrán arreglárselas sin mí.

5. Aprovecho esta ocasión para comprobar la eficacia de mis colaboradores. Me propongo

hacer un pequeño sondeo a mi regreso.

6. Como de costumbre, pongo en el tablón de anuncios un comunicado que todos puedan

ver.

7. En la última reunión general anterior a mi partida, explico las razones profesionales de mi

viaje e invito a reunirse antes conmigo a todos aquellos colaboradores que tengan algún
asunto urgente que tratar.

8. Considero que no tengo por qué dar ninguna información a mis subordinados.

9. He delegado ya una parte de mis tareas en aquellos colaboradores en los que tengo
mayor confianza. Les confío los asuntos más urgentes y las citas que no he podido
cancelar.

10. La primera urgencia es este viaje. Por eso, arreglo con mi secretaria y con el equipo todo
lo que puedo, y dejo para la vuelta lo menos urgente.

13
CASO 12

Vd. comprueba que un vendedor de su equipo está desmotivado y que ello es debido, según
parece, a razones familiares.

1. Le animo a que me exponga su problema con toda confianza. Le hago ver que comprendo
sus dificultades, porque yo mismo he pasado ya por ellas. Le pregunto si puedo hacer
algo por él.

2. Para volver a motivarle, le confío una misión importante para su desarrollo personal y
para su carrera.

3. Creo que no tengo que meterme en su vida privada. Lo esencial es que este vendedor
trabaje correctamente y yo le recuerdo las “reglas del juego”. Si los resultados se ven
afectados, ocurrirá los mismo con sus ingresos.

4. Le pido que se explique. Preveo seguirle regularmente durante el próximo mes para
controlarle más de cerca.

5. Recurriré a mi experiencia y a mi intuición para saber como comportarme con él. Llegado
el momento, sabré perfectamente lo que hay que hacer.

6. Él conoce el reglamento y sabe cuales son sus obligaciones, por lo que no tengo por qué
intervenir yo.

7. Provoco un encuentro con el vendedor. Hago todo lo posible para animarle, haciéndole ver
la importancia de su contribución para el conjunto del equipo.

8. Le hago ver que tengo confianza en él; que será capaz de superar el bache por sí solo y
que, cuando sea así, podré confiarle una misión importante.

9. Le explico las consecuencias que puede haber para los resultados de la empresa, e insisto
en los objetivos que se había comprometido a alcanzar.

10. Evito ofenderle con observaciones “molestas” y, al mismo tiempo, aprovecho cualquier
ocasión para subirle la moral.

14
CASO 13

Vd. dispone de un presupuesto para la formación y el perfeccionamiento del equipo de ventas.

1. Determino todos los puntos para los que una acción de perfeccionamiento permitan
mejorar los resultados. Prefiero aquellas acciones de formación que son más útiles
respecto a los objetivos y planes de acción previstos para mí y para mi equipo.

2. Estudio las diferentes posibilidades con cada uno. Analizamos conjuntamente qué tipo
de formación puede ser más adecuada. Pienso que el aspecto humano es importante,
y que es bueno que todos participen en los mismos tipos de cursillos, incluido yo mismo.

3. Creo, sobre todo, en la formación sobre el terreno y por la experiencia. Por esta razón,
tras una encuesta sobre las necesidades de perfeccionamiento, me preocupo del
desarrollo de programas adaptados a nuestros problemas específicos con un
seguimiento sobre el terreno.

4. Elaboro planes de formación muy completos, con la participación del equipo y la ayuda
de expertos exteriores. Me gusta prever las cosas con tiempo de sobra. El único
inconveniente es que, no sé por qué, estos planes luego nunca se ponen en marcha,

5. Los cursillos de formación son útiles a condición de insertarse en un plan de conjunto.

Elaboro los planes en colaboración con el equipo, integrando los aspectos técnicos y
los humanos, pues ambos son importantes para la consecución de los objetivos que he
fijado con mi equipo. Por otra parte, cada uno puede perfeccionarse individualmente en
función de su plan de carrera.

6. La formación está bien, pero no es rentable sacar a los vendedores de sus zonas. Por
esta razón, desarrollo programas cortos pero muy densos. Creo que es posible hacer
mucho en poco tiempo.

7. Estoy convencido que la formación es una inversión que no beneficia más que a las
personas capacitadas. Selecciono los temas, eliminando todo lo que me parece
“literatura confusa”, o sea, toda la formación cuyos efectos no se miden concretamente.
Me centro, por ejemplo, en el reciclaje técnico sobre los productos.

8. Organizo un plan concreto de formación para todo mi equipo y para mí mismo, con
ayuda de la documentación necesaria, que he reunido y clasificado previamente.

9. Envío a los vendedores a cursillos de formación y seminarios diversos, organizados por

diferentes entidades. Esto les permitirá informarse y mantenerse al día.

10. Cada uno puede elegir la formación que más le atraiga, aun cuando no tenga ninguna
relación con la profesión. Desgraciadamente, no tengo tiempo para hacer otro tanto
conmigo mismo.

15
CASO 14

Tiene que dirigir un grupo importante de vendedores en el que las responsabilidades y las
especializaciones son diversas (por productos y por tipos de clientes). Es preciso, no
obstante, que este grupo constituya un equipo sólido y coherente.

1. Concedo mucha importancia a la definición precisa de funciones, que permita a cada uno
situarse exactamente en el equipo sin invadir el campo de un colega.

2. Ante todo, es preciso que cada uno esté contento y se sienta integrado en un equipo muy
consolidado. Incluso estoy dispuesto a quedarme con un vendedor que tenga resultados
mediocres, si contribuye activamente al buen entendimiento general del equipo.

3. Me esfuerzo, ante todo, por hacer comprender a todos los miembros del equipo que ellos
participan en el éxito de la empresa y del equipo mediante sus resultados personales.
Para que el equipo sea sólido, es preciso que cada uno se comprometa en los objetivos y
respete sus compromisos.

4. Yo no necesito principios rígidos. Hay que adaptarse a las reacciones del equipo, tanto a
sus deseos como a sus insatisfacciones. Actualmente, la moda es “jugar a participar”, por
lo que estoy organizando grupos de discusión.

5. Soy partidario de una libertad total para cada uno. Me gustaría practicar la dirección
participativa por objetivos, pero, al final, soy yo quien tiene que tomar todas las
decisiones.

6. “El espíritu de equipo se organiza”. Es fundamental que cada uno tenga una función y
unas responsabilidades con arreglo a sus aptitudes. Organiza regularmente reuniones,
en las que cada vendedor tiene la posibilidad de manifestar sus ideas.

7. Conozco muy bien a cada vendedor, lo que me permite dar a cada uno las
responsabilidades adecuadas a su potencial. Me parece necesaria cierta flexibilidad, para
adaptar el estilo de dirección a los diferentes temperamentos. De ello resulta una buena
sinergia.

8. En un equipo es preciso que cada uno utilice al máximo sus aptitudes. Organizo la
participación de todos en el esfuerzo común a fin de obtener mejores resultados.

9. Procuro fomentar el diálogo, las comunicaciones sin protocolo y el trabajo de grupo.

10. Un equipo está compuesto de individuos. Lo que importa es que cada uno dé el máximo
de sí mismo. Fomentar la competición es un medio excelente de inducir a los vendedores
a superarse.

16
CASO 15

¿ Cómo puede definirse Vd. en pocas palabras ?

1. Logro suscitar en mis vendedores un buen espíritu de cooperación, y así obtengo de

ellos resultados mucho mejores que por otros métodos.

2. Soy metódico y organizado, tal vez un poco formalista, pero se reconoce la eficacia
de mi red de ventas.

3. No me gustan las resistencias y que las cosas no vayan como yo quiero , lo cual me
lleva a veces a ser demasiado duro y rígido.

4. Para obtener mejores resultados de mis colaboradores, me las arreglo para que se
sientan muy implicados personalmente en los objetivos y comprendan la necesidad de
su solidaridad, resolviendo con ellos los problemas que puedan surgir.

5. Confío ciegamente en mis vendedores, puesto que formamos un equipo que se

conoce desde hace mucho tiempo, nos sentimos en familia.

6. Me comprometo personal y completamente en la consecución de mis objetivos, ya

que no temo las responsabilidades. Pero, debido a que me apasiona mi actividad, a
veces me olvido de los aspectos humanos

7 En general, me doy cuenta de hasta donde puedo ir y sé detenerme cuando

cambia el viento; pero se me considera algo oportunista y manipulador.

8. Manifiesto cierto compromiso profesional, pero justo lo necesario para hacer lo que
tengo que hacer, sin más.

9. No temo correr ciertos riesgos cuando éstos se presentan, pero reflexiono mucho
antes de actuar. La capacidad de juicio es una cualidad importante en un responsable
que pretende ser realista y práctico.

10. Soy partidario del máximo de comunicaciones, del trabajo en equipo y de la

innovación aunque ninguna de estas cosas me está resultando eficaz.

17
CASO 16

Acaba de ser reclutado un nuevo vendedor. Hay que ponerle en marcha, integrarle en el
equipo existente y valorar su eficacia.

1. Comienzo por “llevar de la mano”al nuevo vendedor. Es preciso que comprenda y

asimile las reglas del juego que voy a explicarle y, particularmente, la remuneración
en función de los resultados, el control estrito y la sumisión a la autoridad jerárquica
.
2 Yo “juego”, a priori, a la confianza. El período de prueba debe permitir a las dos
partes conocerse mutuamente. Analizaré la situación al cabo de ese período, y
será fácil comprobar cómo se ha integrado el nuevo.

3 Voy a confiar a este nuevo vendedor, sucesivamente, a diferentes miembros del

equipo. Esto me permitirá conocer la opinión de la mayoría. Si se plantean
problemas, los iré tratando a medida que se produzcan.

4 Le preparo un plan concreto de iniciación. Este comenzará por una información

precisa sobre la empresa y sobre la función que él tendrá que desempeñar en ella.
Es preciso que sepa con exactitud lo que tendrá que hacer y cómo deberá
comportarse.

5 Trataré que se sienta a gusto y de inspirarle confianza. Estoy dispuesto a ayudarle

y aconsejarle, y le animo a recurrir a mí cada vez que lo crea necesario. Claro está,
tendrá que aceptar ciertas obligaciones; pero el buen ambiente es primordial

6 Mi primer objetivo: facilitar su integración en el equipo. Es fundamental la

capacidad del nuevo vendedor para cooperar y hacerse solidario de los demás.

7 Soy exigente, pero todo es posible para el que sabe obtener buenos resultados. Le
ayudo a fijarse objetivos cualitativos y cuantitativos, durante un tiempo limitado, y
estudio con él los medios que va a necesitar

8 A mí me corresponde ver como dirigirle, para que obtenga los mejores resultados.
A él le corresponde demostrarme su eficacia.

9 Le explico mi estilo de dirección y el estilo de relaciones que deseo en el equipo.

Confío en él y le dejo libre para organizarse como él crea conveniente.

10 Yo mismo tengo que respetar las consignas de mi empresa. Transmito estas

consignas al nuevo vendedor. A él le corresponde adaptarse a la empresa,
evitando plantear problemas o crear conflictos.

18
CASO 17

Uno de los miembros del equipo es promovido al puesto de supervisor. Debe, por tanto, dirigir
a algunos de sus antiguos colegas.

1. Antes de anunciar oficialmente este nombramiento, lanzo algunos “globos-sonda”

para ver las reacciones. Esto me permitirá saber como respira la gente, y llegado el
caso, retrasar el nombramiento o modificar el equipo.

2. Anuncio oficialmente el nombramiento al equipo, precisando que no se trata de una

decisión personal, sino que viene de “más arriba”. Todos tienen interés en evitar
conflictos con la Dirección General.

3. Consulto individualmente a los miembros del equipo y me las arreglo para dar
satisfacción a cada uno, al menos sobre algún punto, para que se acepte más
fácilmente el nombramiento.

4. Al nuevo supervisor le corresponde demostrarme que es capaz de asumir las

nuevas responsabilidades que le son confiadas. Este sabe lo que espero de él. Si
surgiera un problema, sería él quien tendría que explicarse directamente conmigo.

5. El ha merecido su nombramiento, ya que su competencia es indiscutible. Se lo digo

así de claro al equipo y no toleraré el menor bufido.

6. Confío en que el nuevo supervisor sepa hacerse aceptar, pero, para sondear las
reacciones, anuncio su nombramiento al equipo en ausencia de aquél.

7. Durante una reunión, anuncio el nombramiento del supervisor y lo resalto en

presencia del equipo. Animo a cada uno a expresarse. Después, les incumbe a
ellos zanjar sus problemas entre sí.

8. El espíritu de equipo es bueno, y pienso, por tanto, que no habrá ninguna

dificultad. De todas formas, me aseguraré de que es reconocida la competencia
del interesado antes de su nombramiento. Esto es necesario para una buena
cooperación.

9. Explico, primero al nuevo supervisor, y luego al equipo, cual va ser su papel: un

eslabón intermedio, que permita mejores comunicaciones y asegure una buena
compatibilidad entre los diferentes objetivos. Creo un clima exigente, de manera
que cada uno se sienta ligado a los demás para alcanzar los objetivos.

10. El acceso al puesto de supervisor está previsto y organizado. Cada uno sabe
exactamente lo que se exige para acceder a este puesto. Los procedimientos y el
reglamento prevén cómo ejerce el supervisor el mando sobre su equipo. Esto evita
la arbitrariedad y, por lo tanto, las protestas.

19
CASO 18

¿ Dónde se reconoce Vd. mejor ?

1 Más que trabajar al día para hacer bien cada cosa a su tiempo, me dedico a
distinguir lo urgente e importante, lo que hay que atacar en primer lugar, de lo que
hay que dejar a un lado

2. Me gusta correr riesgos. En muchos casos, prefiero actuar muy rápidamente,

arriesgarme con vendedores de los que no estoy muy seguro, o lanzarme a
operaciones difíciles, conociendo mis probabilidades de éxito o de fracaso. En
general, resulta rentable.

3. Estoy convencido de la profesionalidad de mis vendedores. Delego mis

responsabilidades cada vez que es posible y, sin embargo, los resultados son a
menudo, decepcionantes.

4, Cada vez que se me ocurre un cambio que me parece beneficioso, estaría dispuesto
a aplicarlo. Desgraciadamente, he tenido que renunciar a ello a causa de los hábitos
estancados de la Dirección.

5 Las malas circunstancias económicas del mercado no me contrarían demasiado. Sé

adaptarme rápidamente a las nuevas limitaciones, y aprovechar las oportunidades
que se presentan.

6, Sé comprender a mis interlocutores y, en general, reconocen que es agradable tratar

conmigo. No me produce ningún complejo cambiar de opinión, o adoptar el criterio de
otras personas, cuando me parece necesario.

7, Procuro permanecer cerca de mis vendedores. No me gustan las relaciones

jerárquicas, y me esfuerzo, por el contrario, en que nos tratemos de igual a igual.

8. He perdido mis ilusiones. Mi lucidez me lleva a esquivar las situaciones que me

parecen incomprensibles.

9, No soy muy audaz, pero, en cambio, mi prudencia , mi seriedad y mi rigor intelectual

inspiran confianza

10 Para ser eficaz, considero que es indispensable mantener las distancias. Por esta
razón, normalmente las decisiones que adopto no admiten discusión.

20
CASO 19

Vd. vive actualmente un período difícil en su empresa. Sus mejores productos no dan los
resultados esperados. Se trata, para Vd. y para su equipo, de hallar ideas y acciones nuevas
que cambien la situación.

1. Me dedico a presentar sugerencias útiles, prácticas y concretas, aplicables

inmediatamente. Hago la síntesis de las ideas emitidas por todos, y selecciono
solamente las que son directamente utilizables.

2. Oriento el trabajo, de forma general, hacia la búsqueda de soluciones concretas,

rechazando sistemáticamente las ideas que me parecen algo fantásticas.

3. Tengo una buena imaginación, lo cual me permite producir muchas ideas. También
sé plantear aquellas preguntas que hacen surgir soluciones

4. Aliento todas las ideas. No todo puede ponerse en práctica, pero el hacerlo así
fomenta un buen ambiente de creatividad.

5. Busco sistemáticamente todas las soluciones posibles, y siempre lo hago después

de recurrir al grupo. Me las arreglo para que el equipo siga mis sugerencias.

6. Desconfío de la imaginación y de la creatividad, prefiero investigar en solitario. Creo

que a mis vendedores no le corresponde aportarme ideas, ya que con ello podría
mermarse mi autoridad.

7. Me preocupo, ante todo, por mejorar los métodos de trabajo, y por reducir los costes,
a fín de preservar el márgen de beneficios.

8. Pienso que es primordial que cada uno conserve la moral, y que el espíritu de equipo
se mantenga, aun cuando no surja ni una idea realmente aplicable.

9. Trato de hacer economías, más que arriesgarme con novedades. Presumo que esto
no es, sin duda, suficiente, pero a mi nivel no pueden hacerse grandes cosas.

10. Lamento que el sistema educativo no aliente la imaginación. Les digo a todos que hay
que ser creativos, pero no encuentro los medios que favorezcan esta creatividad.

21
CASO 20

Objetivo prioritario decidido con su Dirección: hacer la máxima prospección en todas las
direcciones, a fín de sondear el mercado, y definir una nueva estrategia comercial. ¿Cómo se
las ingenia Vd. con su equipo?

1. Redacto un informe para todos los vendedores, explicando en detalle los

aspectos de Marketing, para que comprendan bien los aspectos estratégicos.
Preveo también una serie de reuniones de trabajo.

2. No quiero perder tiempo, e informo inmediatamente a mis vendedores de que,

durante un período indefinido, deben de cambiar de métodos de trabajo.
Establezco para todos un elevado número de visitas de prospección.

3. Me felicito por mi espíritu de organización. En efecto, dispongo de un enorme

montón de informes de visita, que he pedido siempre a mis vendedores. Esto
me permitirá elaborar una política de prospección con la suficiente perspectiva.

4. Comienzo por celebrar encuentros individuales con algunos vendedores, a fín de

conocer sus reacciones. Organizo enseguida una reunión muy participativa,
esforzándome, ante todo, por no herir susceptibilidades.

5. Los informes que los vendedores me hacen llegar vía e-mail , me permiten
adaptar ese objetivo prioritario a cada vendedor. Gracias a mi capacidad de
organización, estoy al corriente de lo que sucede en cada sector y puedo
rectificar fácilmente el tiro.

6 Me mantengo regularmente al tanto de los resultados de cada sector y de las

dificultades halladas, tanto por escrito, como mediante entrevistas personales o
discusiones de grupo. Por lo tanto, no hay ningún problema para transmitir este
objetivo de prospección, pues ya había dado a entender a los vendedores la
necesidad de una nueva estrategia. Sólo tengo que definir las prioridades y
ayudarles en los métodos.

7. Expondré este objetivo prioritario en mi próxima reunión con el equipo. Cada

uno podrá expresar su opinión. Se organizarán grupos de trabajo, para la puesta
a punto de un método de trabajo aceptado por mí.

8. Exploro primero el terreno en “zonas test”, para corregir lo que se revele mal
adaptado, antes de generalizar nuevos métodos de trabajo a escala global.

9. Se trata de un problema urgente. Contacto con los supervisores, para ponerles

al corriente y conocer su opinión. Decido acciones inmediatas. Mi equipo tiene
la costumbre de respetar las prioridades marcadas.

10. No hablo a los vendedores de la necesidad de una nueva estrategia, porque

temo que “enloquezcan” ante la idea de un nuevo cambio. Por el contrario,
modificaré todos los objetivos, exigiendo más prospección e informes.

22
CASO D-6 D-5 D-7 D-3 D-4 D-1 D-8 D-9 D10 D-2

1 7 3 8 4 10 2 5 6 9 1
2 2 7 4 10 6 3 9 8 1 5
3 9 1 7 2 5 4 8 3 10 6
4 10 1 3 6 7 4 8 9 2 5
5 1 7 10 4 9 8 3 5 6 2
6 9 7 8 2 1 5 6 4 10 3
7 8 5 10 9 3 1 2 7 6 4
8 3 4 10 1 5 6 7 2 8 9
9 2 10 1 7 3 6 8 4 9 5
10 4 5 2 8 7 3 10 1 9 6
11 6 9 2 3 10 1 8 5 4 7
12 6 2 1 9 10 3 4 5 8 7
13 9 5 10 1 3 8 7 6 4 2
14 1 8 2 3 7 6 10 4 5 9
15 8 4 5 6 9 2 3 7 10 1
16 10 7 6 8 2 4 1 3 9 5
17 2 9 3 4 6 10 5 1 7 8
18 4 1 7 2 5 9 10 8 3 6
19 9 3 8 5 1 7 6 2 10 4
20 3 6 4 9 8 5 2 10 1 7

DIRECCIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS (hoja de respuestas)

Total

ESTILO DOMINANTE
HOJA DE
RESPUESTAS ESTILO DE SUSTITUCIÓN

ESTILO DE RECHAZO

ESTILO INEFICAZ DOMINANTE

23