Instituto de Formación Continua COAM - Fundación Escuela de la Edificación

Colegio Oficial de Arquitectos de Madrid - Colegio Oficial de Aparejadores y Arquitectos Técnicos de Madrid

Máster en:
GESTIÓN DE PROYECTO Y CONSTRUCCIÓN. PROJECT
& CONSTRUCTION MANAGEMENT

Asignatura: Habilidades Directivas

Tema:
CASO PRÁCTICO FINAL DE PROYECTOS HABILIDADES
DIRECTIVAS PROYECTO EUROHOM, SA

Profesor:
D. Lorenzo Chiquero Sánchez

Elaborado por:
José Saldivia
Enero de 2023
INDICE DE CONTENIDOS

1.- ANTECEDENTES P. 1

2.- ANALISIS DAFO – CAME P. 2

3.- CULTURA EMPRESARIAL: PASO PREVIO A LA IMPLANTACIÓN DEL PROGRAMA DE P. 4

DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS

4.- PROGRAMA DE DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS P- 5

5.- CONCLUSIONES Y ACOTACIONES FINALES P- 10

6.- BIBLIOGRAFIA Y REFERENCIAS P. 11

ANEXO 1: PLANTILLA DE RECOPILACIÓN DE DATOS PARA MATRIZ DAFO P. 13

ANEXO 2: RELACION ENTRE LAS PREGUNTAS QUE ESTRUCTURAN CADA PROGRAMA Y SUS P. 14
CONTENIDOS

ANEXO 3: CASOS PRÁCTICOS P.16

1.- ANTECEDENTES

Tal como puede inferirse del esquema al

costado1, la división española de
EUROHOM (antes CONSTRUSA) está
conformada por un conglomerado de
empresas, incluyendo dos recientemente
agregadas; cada una con sus estructuras
administrativa, técnica y directiva
preexistentes, su know how, su clientela,
su maquinaria y sus costumbres; por lo
que es factible decir que dicho grupo
empresarial no se encuentra plenamente
consolidado.

EUROHOM tiene previstos relevantes

planes de reingeniería empresarial para
su delegación española, tales como la
incorporación de personal calificado y
profesionalización del existente, el
aumento de su participación en el
mercado (con énfasis en el sector
público), el crecimiento de la prescripción
de sus productos en proyectos, y la
implantación de una cultura empresarial
propia; y para ello prevé acciones
tangibles (apertura de delegaciones, por
ejemplo) e intangibles (formación de
directivos, reorientación de políticas de
ventas y otras).

En el momento de realizar este análisis, EUROHOM España confronta un momento delicado, que se caracteriza por
disminución en la participación en el mercado de sus productos (por deficiente preparación de directivos y mandos
intermedios en la gestión de sus equipos, según estudio ad hoc) aunada las dificultades de integración que se venían
arrastrando desde antes de la adquisición de CONSTRUSA. Todo ello empeorado con el efecto que han causado en el
recurso humano las recientes reducciones de plantilla y cierre de dos plantas; que han desembocado en una huelga y
actitudes de bloqueo a las decisiones empresariales.

Como parte de la labor asesora encomendada, destinada a ofrecer alternativas para la resolución de las situaciones
conflictivas, se elaborará un análisis DAFO-CAME2, que sentará los lineamientos programáticos para los diversos plantes
formativos que se ofrecerán a directivos, mandos intermedios y trabajadores en general con el fin de optimizar sus
habilidades; y por el otro, esto como parte de diversas estrategias que coadyuven a la casa matriz en su plan de convertir
a EUROHOM España en una unidad empresarial líder en participación de mercado, en la eficiencia de sus procesos y en
la práctica de valores corporativos.

1 Fuente: Elaboración propia.

2 DAFO es el acrónimo de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades, mientras que CAME lo es de Corregir, Afrontar, Mantener y Explotar.

1
2.- ANÁLISIS DAFO – CAME

A partir de la información proporcionada (necesaria para perfilar el análisis interno), además de las investigaciones
(bibliográficas, de publicaciones, etc.) útiles para plasmar el análisis externo; se pueden detectar los factores que se
conjugan para la conformación de la matriz DAFO, y el ulterior diseño de estrategias CAME. A este fin, se utilizará una
plantilla3 destinada a anotar los factores que se conjugan en cada elemento de la matriz, para su inclusión en ésta. Dicho
instrumento figura como ANEXO 1. Una vez recopiladas se reflejan en la matriz DAFO4 que se copia a continuación:

Es de hacer notar que los aspectos reflejados no están anotados en orden de relevancia o impacto, sino de acuerdo a su
esfera de incumbencia, como puede verse en la columna “tipología”, y más explícitamente en la tabla del Anexo 1 ya
referida.

3 Adaptada de la ofrecida por el sitio web https://escuela.marketingandweb.es/como-hacer-un-analisis-dafo/

4 Fuente: Elaboración propia, adaptando plantilla tomada del sitio web https://www.dynamicgc.es/dafo-plantilla/

2
Partiendo de los aspectos anotados en la matriz, se proponen el siguiente listado no exhaustivo de estrategias para orientar
la reorganización de la división española de EUROHOM con el fin de alcanzar las metas previstas por la compañía:

Estrategias “C” o de reorientación (Corregir las Debilidades con Oportunidades)

- Revisar / modificar o en último caso redactar los lineamientos de política empresarial para EUROHOM España,
tomando de CONSTRUSA aquello que pueda considerarse positivo, añadiendo y complementando este bagaje
bajo los filtros de la adecuación a los tiempos que corren y la pertenencia a un grupo inversor internacional.
- Diseño de programas de formación/capacitación para todos los niveles y estamentos de trabajadores que imbuyan
en el recurso humano tanto esta cultura empresarial como las habilidades y destrezas necesarias para reorientar
el devenir de la empresa.
- Crear portal web descriptivo y de compra de los productos; con datos de los mismos en formato amigable con
plataformas CAD y BIM, para aumentar tanto la adquisición directa como las probabilidades de prescripción de lo
producido.
- Realizar estudios destinados a la colocación del producto en mercados con crecimiento en el sector construcción,
tanto europeos como internacionales; por ejemplo: Grecia, Eslovenia y Rumania en la UE, o Nueva Zelanda y
Malasia fuera de ella.

Estrategias “A” o de supervivencia (Afrontar las Amenazas reforzando las Debilidades)

- Lanzamiento de línea de productos low-cost, posiblemente con otra marca. Permite captar un sector diferente del
mercado y adaptarse a condiciones económicas inestables.
- Crear una división de desarrollo tecnológico e investigación, destinada a idear nuevos productos y modos de
optimizar la producción.
- Establecer alianzas estratégicas con universidades y centros de formación profesional, para aprovechar el
potencial aporte de practicantes, pasantes y tesistas.

Estrategias “M” o defensivas (Mantener las Fortalezas frente a las Amenazas)

- Diseñar plan de incentivos que premien la productividad, la capacitación y las propuestas innovadoras por parte
del recurso humano
- Diseñar programa para la fidelización de clientes y prescriptores

Estrategias “E” u ofensivas (Explotar las Fortalezas aprovechando las Oportunidades)

- Creación/aumento de presencia en redes sociales, permitirá tanto que el adquiriente tradicional del producto
recuerde el mismo, como acceder a nueva clientela potencial.
- Incentivar la automatización productiva, aprovechando la experiencia y el know how del personal.

3
3.- CULTURA EMPRESARIAL: PASO PREVIO A LA IMPLANTACIÓN DEL PROGRAMA DE DESARROLLO DE
HABILIDADES DIRECTIVAS

Como condición previa al inicio del proceso de reingeniería que va aparejado a los cambios que se desean para EUROHOM
España, y que contemplan, entre otras acciones, la implementación de los programas formativos que se perfilan más
adelante, es importante tomar la primera de las estrategias “C” (Reorientación) anotadas ut supra, y proceder a la revisión
y actualización (en caso de que exista) o la creación (si no existe) de una cultura empresarial propia, única e inherente a
EUROHOM España. Esta cultura empresarial, si bien debe relacionarse, inspirarse y remitir a la que pueda practicarse en
casa matriz (Italia), debe estar ideada para adaptarse tanto a las condiciones propias de EUROHOM España como a las
metas de evolución futura que para esta empresa se tienen previstas. Para ello, es importante partir de las siguientes
premisas:

- EUROHOM España deviene de CONSTRUSA, que a su vez es un conglomerado de empresas ubicadas en

diversos lugares de la geografía española, cada uno con su idiosincrasia local. A ello debe añadirse que existen
dos empresas pequeñas absorbidas poco antes de su adquisición por EUROHOM, que no se llegaron a integrar
totalmente en CONSTRUSA y que ameritan un tratamiento especial para esta transición.

- EUROHOM España también experimentará una transición en sus procedimientos tanto de producción como de
ventas, e incluso de administración. Esto puede chocar con una barrera de oposición por parte de factores del
recurso humano renuentes al cambio, atemorizados ante el mismo o poco dispuestos a adaptarse a las nuevas
exigencias.

De modo que esa nueva cultura empresarial, a ser actualizada o creada, debe tener como sustento la universalidad de los
valores a practicarse, la adaptabilidad a los tiempos por venir y, sobre todo, el hecho de proveer al recurso humano de las
sensaciones de seguridad y valoración necesarias para acompañar su evolución ofreciendo los más elevados estándares
de esfuerzo.

Se propone entonces un ejemplo de cultura empresarial a modo de simple inspiración, a sabiendas de que serán las
sesiones de trabajo propias del equipo humano de EUROHOM España, preferiblemente con la guía de un experto en la
materia, las que quedarán asentadas como lineamientos conceptuales, procedimentales y morales de la empresa en los
tiempos por venir.

3.1. Misión Propuesta: Poner a disposición de clientes, empresas constructoras y profesionales del sector
construcción un portafolio de productos bien diseñados, de alta calidad y óptimos en su relación calidad-precio de manera
que la mayor cantidad posible de personas puedan adquirirlos, prescribirlos y utilizarlos.

3.2. Visión Propuesta: Ser la empresa líder y de referencia de recubrimiento de fachadas y materiales para
cubiertas en el mercado español, con proyección internacional; garantizando con el mejor equipo humano, las más
avanzadas tecnologías y los más eficientes procesos, la rentabilidad para nuestros accionistas.

3.3. Valores Propuestos:

- Creatividad: Con conductas observables como: Generación de propuestas para optimizar procesos y productos /
Mantenerse actualizado en los factores tecnológicos, de recursos y de mercado inherentes a la labor que cada
uno realiza, en relación con los objeticos de la empresa.
- Responsabilidad: Con conductas observables como: Cumplimiento del horario y metas fijadas / Honestidad y
veracidad en los procedimientos / Perseverancia en las iniciativas.
- Unión: Con conductas observables como: Trabajo en equipo eficaz / Apoyo entre departamentos y sedes/
Compromiso con los objetivos de la empresa.
- Servicio: Con conductas observables como: Respuesta rápida y eficiente a clientes internos y externos,
prescriptores y público en general / Solidaridad social / Cultivo de la conciencia ambiental.

4
4.- PROGRAMA DE DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS

Se presenta a continuación la propuesta de objetivos, contenidos y casos prácticos a manejar en cada línea de aprendizaje,
según las falencias evidenciadas en el análisis DAFO, las metas estipuladas por casa matriz para EUROHOM España y
las realidades del mercado en la actualidad. Este programa aborda básicamente aspectos concernientes a habilidades
blandas, a sabiendas de que se necesitará estipular iniciativas académicas de diversa índole para el desarrollo y
actualización de habilidades técnicas, administrativas, de ventas, etcétera (habilidades duras) en los diferentes estamentos
del recurso humano, según su área de desempeño.

Se propone, para esta iniciativa académica y de formación, la modalidad presencial. Siendo la dispersión y atomización de
los componentes productivos de la nueva EUROHOM España una de sus debilidades, resulta pertinente aprovechar las
sesiones de aprendizaje para promover el encuentro, el compartir y el reconocimiento del otro como valores añadidos en
paralelo; el mayor costo que esta opción supone versus la modalidad a distancia de aprendizaje puede ser subsanada con
la disposición a inyectar recursos por parte de casa matriz, ya enunciada y conocida.

En congruencia con esta línea de acción, varios de los casos prácticos se prevén como dinámicas grupales, cuando los
objetivos de la sesión así lo propicien. La idea es alternar los casos reflexivos con aquellos que tienen un toque de
informalidad y relax, para abordar tanto la evolución personal como la integración y la construcción de identidad empresarial
y espíritu del trabajo en equipo sin que los participantes vean el proceso como algo farragoso o cansino. El detalle de estos
casos prácticos puede verse en el anexo 3.

Para las iniciativas académicas destinadas a la preparación del recurso humano en habilidades “duras” si resulta adecuado
recurrir al aprendizaje apoyado en TICs5, como estrategia para disminuir costes, si bien no se descarta el prever algunas
sesiones presenciales, seminarios, clases magistrales y otras actividades según la naturaleza de los contenidos en cada
caso.

Los cinco módulos de aprendizaje propuestos procuran tanto abarcar la mayor cantidad posible de trabajadores de
EUROHOM España como responder a las preguntas planteadas en el enunciado (pude verse la relación entre estas
preguntas y los respectivos contenidos en el Anexo 2), y se estructuran del siguiente modo:

4.1. La Comunicación en la Empresa – La Comunicación de los Altos Directivos (24 hs – 3 sesiones):

4.1 a) Preguntas que guían el diseño del programa (ver anexo 2 para relación con los contenidos):

¿Qué necesitan los directivos para desempeñar bien sus funciones?, ¿Qué déficit de comunicación apunta el
análisis DAFO que han de superar?, ¿Qué características ha de reunir la comunicación directiva?, ¿Qué
soluciones puede aportar la comunicación a las funciones directivas?, ¿Qué diferencia a los buenos
comunicadores de los malos comunicadores?, ¿Qué prácticas y entrenamiento necesitarán y que les ayudaría a
reflexionar y detectar sus propias limitaciones?, ¿Qué conocimientos necesitarían de técnicas de comunicación?

4.1 b) Objetivos:

Sesión 1: Tomar conciencia de las implicaciones inherentes al rol directivo y su responsabilidad al comunicarse /
Iniciar el proceso de autoconocimiento para el abordaje de aspectos mejorables.
Sesión 2: Manejar de forma eficiente técnicas dirigidas a la optimización de la comunicación directiva. / Desarrollar
de un estilo personal (personal branding) al comunicar.
Sesión 3: Idear estrategias para el modelaje del discurso directivo. / Desarrollar la escucha activa y empática. /
Manejar factores concernientes a la comunicación intercultural.

5 Tecnologías de la Información y la Comunicación.

5
4.1 c) Contenidos y casos prácticos:

Contenidos de Sesión 1: * ¿Qué es un directivo y como se comunica? / * Factores diferenciadores del discurso
directivo: Concisión, Claridad, Empatía, Credibilidad y Pertinencia. / * La ventana de Johari como herramienta para
el autoanálisis / * Al autoconocimiento por la filosofía: Sócrates, Platón y Séneca, aún vigentes.

Caso práctico sesión 4-1-1: Dinámica “Conociéndome, conociéndonos y tomando conciencia de cómo nos
comunicamos.” (ver Anexo 3 para detalle)

Contenido de Sesión 2: * La persuasión en el discurso directivo directo, mediático y escrito. / * La motivación en

el discurso directivo / * La comunicación vertical: criterios para determinar el modo de hacer llegar la información.
/ * Lenguaje asertivo y lenguaje poderizado

Caso práctico sesión 4-1-2: Dinámica “Tengo una buena noticia y tengo una mala noticia. Como mantener la
congruencia comunicacional en todas las circunstancias.” (ver Anexo 3 para detalle)

Contenido de Sesión 3: * Liderazgo, resiliencia, construcción de equipo y discurso directivo. / * Análisis de factores
de éxito y estudio de casos en la comunicación directiva: de Alejandro Magno a Steve Jobs. / * La escucha activa,
el feedforward, la motivación y el liderazgo como factores diferenciadores en la comunicación directiva. / * La
comunicación Intercultural.

Caso práctico sesión 4-1-3: Dinámica “El debate absurdo y los compromisos reales.” (ver Anexo 3 para detalle)

4.2. Desarrollo de Liderazgo en la Organización (24 hs – 3 sesiones):

4.2 a) Preguntas que guían el diseño del programa (ver anexo 2 para relación con los contenidos):

¿Qué es el liderazgo en la empresa? ¿Qué tipo de liderazgo deberían desarrollar los directivos?, ¿Qué
conocimientos del comportamiento del líder necesitan los directivos para desempeñar bien sus funciones?, ¿Qué
déficit de Liderazgo se da en la organización y cual ha de ser el desarrollo de las competencias?, Teniendo en
cuenta el análisis DAFO ¿Qué fortalezas han de mantener y que debilidades habrían de superar?, ¿Qué
características ha de reunir el liderazgo para hacer crecer la organización? ¿Qué soluciones puede aportar el
liderazgo a la empresa?, ¿Qué diferencias existen entre la actuación detectada y los requisitos de un liderazgo
eficiente?, ¿Qué prácticas y entrenamiento necesitarán y que les ayudaría a reflexionar y detectar sus propias
limitaciones?

4.2 b) Objetivos:

Sesión 1: Reconocer los factores diferenciadores del liderazgo y sus diversos estilos de manifestarse / Valorar la
capacidad de liderazgo individual y los modos en que podría optimizarse en cada caso.
Sesión 2: Idear estrategias para la evolución personal hacia la figura del liderazgo modélico, que usa
eficientemente las herramientas propias de su rol.
Sesión 3: Tomar contacto con la capacidad del líder de replicar en cascada sus conductas en el entorno de sus
colaboradores / Asumir las responsabilidades del líder como gestor del conocimiento acumulado y como
integrador de la diversidad de su equipo de trabajo.

4.2 c) Contenidos y casos prácticos:

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Contenidos de Sesión 1: * Conceptos básicos de liderazgo, modelos teóricos y diferencias entre jefe y líder / *
Estilos de Dirección / * Principios, valores y teorías del liderazgo / * La ventana de Johari como herramienta para
el autoanálisis / * Lenguaje asertivo y lenguaje poderizado.

Caso práctico sesión 4-2-1: “Conociendo mi estilo de liderazgo y su proyección en mi equipo de trabajo” (ver
Anexo 3 para detalle)

Contenido de Sesión 2: * El líder influyente y motivador; sus atributos / * Modelos y fases de la negociación, tanto
en condiciones usuales como en conflictos / * Las competencias de un líder efectivo / * Creando condiciones para
la motivación / * El líder como modelador de conductas beneficiosas para la organización.

Caso práctico sesión 4-2-2: Dinámica “Rojos y negros: liderar y negociar para ganar” (ver Anexo 3 para detalles)

Contenido de Sesión 3: * Construcción de equipos de alto rendimiento / * El líder y su responsabilidad de

capacitarse permanentemente, gestión del cambio / * Pensamiento lateral y otras técnicas para desarrollar la
capacidad innovadora del líder / * La técnica de la LUP (lección de un punto): El líder como gestor del bagaje del
know how / * La comunicación Intercultural

Caso práctico sesión 4-2-3: “¿Qué lecciones del Cirque du Soleil puedo aplicar en la gestión de mi equipo de
trabajo?” (ver Anexo 3 para detalles)

4.3. Técnicas de Negociación (24 hs – 3 sesiones):

4.3 a) Preguntas que guían el diseño del programa (ver anexo 2 para relación con los contenidos):

¿Qué es la negociación? ¿Qué tipo de negociación permitiría desarrollar el trabajo de los directivos? ¿Qué
conocimientos de técnicas de negociación necesitan los directivos para desempeñar bien sus funciones? ¿Qué
déficit de habilidades de negociación se dan en la organización y cual ha de ser el desarrollo de las competencias
relacionadas con la negociación? Teniendo en cuenta el análisis DAFO ¿Qué fortalezas han de mantener y que
debilidades habrían de superar? ¿Qué características ha de reunir la negociación con proveedores y clientes para
hacer crecer la organización? ¿Qué soluciones pueden aportar las técnicas de negociación a la empresa? ¿Qué
diferencias existen entre la actuación detectada y los requisitos de directivo preparado para negociar? ¿Qué
prácticas y entrenamiento necesitarán y que les ayudaría establecer negociaciones colaboradoras y evitar
negociaciones difíciles o agresivas?

4.3 b) Objetivos:

Sesión 1: Conocer los factores que intervienen en la negociación y sus diferentes estilos.
Sesión 2: Aplicar eficazmente los estilos de negociación, con foco en los equipos de trabajo
Sesión 3: Idear mecanismos para la mejora permanente en la capacidad negociadora, considerando roles,
situaciones de entorno y diferencias culturales.

4.3 c) Contenidos y casos prácticos:

Contenidos de Sesión 1: * Conceptos básicos de negociación / * Estilos de negociación / * La escucha activa y la

escucha empática / * La triada dar-pedir-recibir en la negociación / * El cierre y la confirmación del acuerdo.

Caso práctico sesión 4-3-1: Dinámica “El proceso de negociación” (ver Anexo 3 para detalles)

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Contenido de Sesión 2: * Inteligencia emocional y negociación / * Multidimensionalidad de la negociación: pares,
colaboradores, superiores, clientes internos y clientes externos / * Negociaciones por posiciones y por intereses,
gestión de los diversos tipos de negociación / * Negociación para la construcción del trabajo en equipo / * La
negociación situacional, como funciona y cuáles son sus ventajas.

Caso práctico sesión 4-3-2: Dinámica “Made in China” (ver Anexo 3 para detalles)

Contenido de Sesión 3: * Las sinergias en la negociación / * Diferencias culturales en las negociaciones

internacionales e interregionales / * Cooperación versus competición / * Manejo de conflictos / * Análisis de
negociaciones exitosas. La UE y otros casos de estudio.

Caso práctico sesión 4-3-3: Perspectiva, oportunidad y retos en la negociación en mi entorno laboral. (ver Anexo
3 para detalles)

4.4 Programa de Desarrollo de Mandos Intermedios (16 hs – 2 sesiones):

4.4 a) Preguntas que guían el diseño del programa (ver anexo 2 para relación con los contenidos):

¿Qué necesitan los mandos intermedios para desempeñar bien sus funciones en la dirección de equipos? ¿Qué
déficit de conocimientos manifiestan según apunta el análisis DAFO y que acciones han de llevar a cabo para
superarlos? ¿Qué características ha de reunir la comunicación en los mandos intermedios para ser eficaces?
¿Qué soluciones puede aportar la comunicación a las funciones de los mandos intermedios? ¿Qué diferencia a
los buenos mandos intermedios de los malos? ¿Qué prácticas y entrenamiento necesitarán y que les ayudaría a
reflexionar y detectar sus propias limitaciones? ¿Qué conocimientos necesitarían para mejorar el trabajo en
equipo?

4.4 b) Objetivos:

Sesión 1: Tomar conciencia de la responsabilidad y relevancia de los mandos intermedios como promotores y
propiciadores de un correcto funcionamiento de la empresa.
Sesión 2: Generar líneas de desarrollo y evolución en los equipos de trabajo a través de las herramientas
adquiridas.

4.4 c) Contenidos y casos prácticos:

Contenidos de Sesión 1: * Importancia del desarrollo de habilidades gerenciales / * La ventana de Johari como
herramienta para el autoanálisis / * La triada dar-pedir-recibir en la comunicación / * Lenguaje asertivo y lenguaje
poderizado / * Manejo de la incertidumbre / * El poder de la empatía

Caso práctico sesión 4-4-1: Dinámica “Conociéndome, conociéndonos y tomando conciencia de cómo nos
comunicamos.” (ver Anexo 3 para detalle)

Contenido de Sesión 2: * Liderazgo situacional, liderazgo emocional y motivación / * Liderazgo, resiliencia y

construcción de equipo / * Como se aplica la responsabilidad compartida / * Construcción de equipos de alto
rendimiento / * El líder y su responsabilidad de capacitarse permanentemente, gestión del cambio / * La
comunicación Intercultural.

Caso práctico sesión 4-4-2: Dinámica “Números a ciegas” (ver Anexo 3 para detalle)

4.5. Motivación y Gestión de Equipos (16 hs – 2 sesiones):

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4.5 a) Preguntas que guían el diseño del programa (ver anexo 2 para relación con los contenidos):

¿Qué necesitan los mandos intermedios para saber motivar a sus equipos? ¿Qué déficit apunta el análisis DAFO
que han de superar? ¿Qué características han de reunir las técnicas de motivación de equipos? ¿Qué soluciones
se proponen para un esquema de motivación deficiente? ¿Qué diferencia a los buenos motivadores de los malos
motivadores? ¿Qué prácticas y entrenamiento necesitarán y que les ayudaría a reflexionar y detectar sus propias
limitaciones? ¿Qué conocimientos necesitarían de técnicas de motivación?

4.5 b) Objetivos:

Sesión 1: Conocer las herramientas para la motivación y gestión de equipos, y su aplicabilidad.

Sesión 2: Idear iniciativas tendientes a asumir como propias las conductas y comportamientos motivadores en el
entorno laboral.

4.5 c) Contenidos y casos prácticos:

Contenidos de Sesión 1: * Definición y tipologías de la motivación / * Lenguaje poderizado / * La ventana de Johari

como herramienta para el autoanálisis / * Asertividad y discurso motivador * El estilo individual al motivar equipos
/ * El poder de la empatía y el poder de la influencia

Caso práctico sesión 4-5-1: Dinámica “El equipo perfecto” (ver detalle en Anexo 3)

Contenido de Sesión 2: * Manejo de quejas, peticiones y propuestas / * La gestión del talento / * Planificación y
gestión del tiempo / * Canales de acceso sensorial para la motivación / * El reconocimiento como estrategia
motivadora / * Las reuniones eficaces

Caso práctico sesión 4-5-2: Dinámica “La técnica del X-3-5 para la automejora” (ver detalle en Anexo 3)

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5.- CONCLUSIONES Y ACOTACIONES FINALES:
A manera de reflexión final, se plantean las siguientes consideraciones:

- El análisis presentado sobre la situación de EUROHOM España (antes CONSTRUSA) se deriva de los datos
suministrados, analizados bajo las técnicas aprendidas a lo largo del curso “Habilidades Directivas” con apoyo del
bagaje experiencial y de los conocimientos previos de quien suscribe. En una situación real, se requeriría contar
con datos más concretos y detallados sobre las capacidades técnicas de los trabajadores actuales, los perfiles
del recurso humano a contratarse y otros factores que permitan afinar la pertinencia de los módulos académicos
propuestos, para que revistan el carácter de cursos “In Company”, diseñados ad hoc.

- Existen herramientas que aparecen recurrentemente en varios de los programas propuestos, dada su utilidad para
los objetivos en las diversas líneas de preparación, tal es el caso de “La ventana de Johari como herramienta para
el autoanálisis”, “Lenguaje poderizado” y otras.

- Los programas “La Comunicación en la Empresa – La Comunicación de los Altos Directivos” y “Programa de
Desarrollo de Mandos Intermedios” presentan varias similitudes, si bien abordan estamentos jerárquicos distintos
en la organización. Dado que uno de los aspectos que manejan en común es la importancia del autoconocimiento
como requisito sine qua non para proponer acciones de automejora, se ha optado por planificar la misma actividad
como dinámica-caso de estudio para la sesión 1 en cada caso, como viene a ser “Conociéndome, conociéndonos
y tomando conciencia de cómo nos comunicamos.”

- Este tipo de iniciativas de formación y aprendizaje deben contar con el respaldo pleno de la directiva; no solo en
lo concerniente al financiamiento de los mismos; también en la comprensión de qué durante su desarrollo, los
participantes estarán concentrados en la realización del curso. Para ello, debe evitarse prever actividades
laborales excesivamente retadoras o que consuman mucho tiempo durante las fechas destinadas a los programas
académicos.

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6.- BIBLIOGRAFIA Y REFERENCIAS:

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VANWORMER, Dylan y SCELINA, Logan. (2011). Carrot Crazy. Tesis de grado para el Ringling College of Art & Design.
Video puesto a disposición por la plataforma “Somos Psicología y Formación”. Disponible en:
https://www.youtube.com/watch?v=TiNUaHXsjBA

WHETTEN, David y CAMERON, Kim (2005). Desarrollo de Habilidades Directivas. Editorial Pearson – Prentice Hall,
México.

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ANEXO 1: PLANTILLA DE RECOPILACIÓN DE DATOS PARA MATRIZ DAFO

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ANEXO 2: RELACION ENTRE LAS PREGUNTAS QUE ESTRUCTURAN CADA PROGRAMA Y SUS CONTENIDOS
PROGRAMA PREGUNTAS
La ¿Qué necesitan los directivos para
Comunicación desempeñar bien sus funciones?
en la
Empresa – La
Comunicación
de los Altos ¿Qué déficit de comunicación apunta el
Directivos análisis DAFO que han de superar?
¿Qué características ha de reunir la
comunicación directiva?
¿Qué soluciones puede aportar la
comunicación a las funciones directivas?
¿Qué diferencia a los buenos
comunicadores de los malos
comunicadores?
¿Qué prácticas y entrenamiento
necesitarán y que les ayudaría a reflexionar
y detectar sus propias limitaciones?
¿Qué conocimientos necesitarían de
técnicas de comunicación?
Desarrollo de ¿Qué es el liderazgo en la empresa?
Liderazgo en
la ¿Qué tipo de liderazgo deberían desarrollar
Organización los directivos?
¿Qué conocimientos del comportamiento
del líder necesitan los directivos para
desempeñar bien sus funciones?
¿Qué déficit de Liderazgo se da en la
organización y cual ha de ser el desarrollo
de las competencias?
Teniendo en cuenta el análisis DAFO ¿Qué
fortalezas han de mantener y que
debilidades habrían de superar?
¿Qué características ha de reunir el
liderazgo para hacer crecer la
organización?
¿Qué soluciones puede aportar el liderazgo
a la empresa?
¿Qué diferencias existen entre la actuación
detectada y los requisitos de un liderazgo
eficiente?
¿Qué prácticas y entrenamiento
necesitarán y que les ayudaría a reflexionar
y detectar
sus propias limitaciones?
Técnicas de ¿Qué es la negociación?
Negociación
¿Qué tipo de negociación permitiría
desarrollar el trabajo de los directivos?
¿Qué conocimientos de técnicas de
negociación necesitan los directivos para
desempeñar bien sus funciones?
¿Qué déficit de habilidades de negociación
se dan en la organización y cual ha de ser
CONTENIDO(S) QUE LA(S) RESPONDE(N)
* ¿Qué es un directivo y como se comunica?
* La persuasión en el discurso directivo directo, mediático y
escrito.
* Liderazgo, resiliencia, construcción de equipo y discurso
directivo.
* La motivación en el discurso directivo
* La comunicación vertical: criterios para determinar el modo
de hacer llegar la información.
* Factores diferenciadores del discurso directivo: Concisión,
Claridad, Empatía, Credibilidad y Pertinencia.
* Análisis de factores de éxito y estudio de casos en la
comunicación directiva: de Abraham Lincoln a Steve Jobs
* La escucha activa, el feedforward, la motivación y el
liderazgo como factores diferenciadores en la comunicación
directiva.
* La ventana de Johari como herramienta para el autoanálisis
* Al autoconocimiento por la filosofía: Sócrates, Platón y
Séneca, aún vigentes.
* Lenguaje asertivo y lenguaje poderizado
* La comunicación Intercultural
* Conceptos básicos de liderazgo, modelos teóricos y
diferencias entre jefe y líder
* Estilos de Dirección
* Principios, valores y teorías del liderazgo
* El líder influyente y motivador; sus atributos
* Modelos y fases de la negociación, tanto en condiciones
usuales como en conflictos
* Las competencias de un líder efectivo
* Creando condiciones para la motivación
* La técnica de la LUP (lección de un punto): El líder como
gestor del bagaje del know how
* La comunicación Intercultural
* El líder como modelador de conductas beneficiosas para la
organización.
* Pensamiento lateral y otras técnicas para desarrollar la
capacidad innovadora del líder.
* Construcción de equipos de alto rendimiento
* El líder y su responsabilidad de capacitarse
permanentemente, gestión del cambio.
* La ventana de Johari como herramienta para el autoanálisis
* Lenguaje asertivo y lenguaje poderizado
* Conceptos básicos de negociación
* Estilos de negociación
* La negociación situacional, como funciona y cuáles son sus
ventajas.
* La escucha activa y la escucha empática
* La triada dar-pedir-recibir en la negociación
* El cierre y la confirmación del acuerdo
* Multidimensionalidad de la negociación: pares,
colaboradores, superiores, clientes internos y clientes
externos.
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 el desarrollo de las competencias
relacionadas con la negociación?
Teniendo en cuenta el análisis DAFO ¿Qué
fortalezas han de mantener y que
debilidades habrían de superar?
¿Qué características ha de reunir la
negociación con proveedores y clientes
para hacer crecer la organización?
¿Qué soluciones pueden aportar las
técnicas de negociación a la empresa?
¿Qué diferencias existen entre la actuación
detectada y los requisitos de directivo
preparado para negociar?
¿Qué prácticas y entrenamiento
necesitarán y que les ayudaría establecer
negociaciones colaboradoras y evitar
negociaciones difíciles o agresivas?
Programa de ¿Qué necesitan los mandos intermedios
Desarrollo de para desempeñar bien sus funciones en la
Mandos dirección de equipos?
Intermedios ¿Qué déficit de conocimientos manifiestan
según apunta el análisis DAFO y que
acciones han de llevar a cabo para
superarlos?
¿Qué características ha de reunir la
comunicación en los mandos intermedios
para ser eficaces?
¿Qué soluciones puede aportar la
comunicación a las funciones de los
mandos intermedios?
¿Qué diferencia a los buenos mandos
intermedios de los malos?
¿Qué prácticas y entrenamiento
necesitarán y que les ayudaría a reflexionar
y detectar sus propias limitaciones?
¿Qué conocimientos necesitarían para
mejorar el trabajo en equipo?
Motivación y Qué necesitan los mandos intermedios
Gestión de para
Equipos saber motivar a sus equipos?
¿Qué déficit apunta el análisis DAFO que
han de superar?
¿Qué características han de reunir las
técnicas de motivación de equipos?
¿Qué soluciones se proponen para un
esquema de motivación deficiente?
¿Qué diferencia a los buenos motivadores
de los malos motivadores?
¿Qué prácticas y entrenamiento
necesitarán y que les ayudaría a reflexionar
y detectar sus propias limitaciones?
¿Qué conocimientos necesitarían de
técnicas de motivación?
* Inteligencia emocional y negociación
* Las sinergias en la negociación
* Negociaciones por posiciones y por intereses, gestión de los
diversos tipos de negociación.
* Negociación para la construcción del trabajo en equipo.
* Diferencias culturales en las negociaciones internacionales e
interregionales
* Cooperación versus competición
* Manejo de conflictos
* Análisis de negociaciones exitosas. La UE y otros casos de
estudio.
* Liderazgo, resiliencia y construcción de equipo.
* Importancia del desarrollo de habilidades gerenciales
* Como se aplica la responsabilidad compartida
* Manejo de la incertidumbre
* El poder de la empatía
* Lenguaje asertivo y lenguaje poderizado
* La comunicación Intercultural
* Construcción de equipos de alto rendimiento
* El líder y su responsabilidad de capacitarse
permanentemente, gestión del cambio.
* La ventana de Johari como herramienta para el autoanálisis
* La triada dar-pedir-recibir en la comunicación
* Liderazgo situacional, liderazgo emocional y motivación.
* Definición y tipologías de la motivación
* Lenguaje poderizado
* El poder de la empatía y el poder de la influencia
* Manejo de quejas, peticiones y propuestas
* Planificación y gestión del tiempo
* Canales de acceso sensorial para la motivación
* La gestión del talento
* El reconocimiento como estrategia motivadora
* Asertividad y discurso motivador
* El estilo individual al motivar equipos
* La ventana de Johari como herramienta para el autoanálisis
* Las reuniones eficaces
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ANEXO 3: CASOS PRÁCTICOS

- Caso 4.1.1 (sesión 1 del programa 4.1): Conociéndome, conociéndonos y tomando conciencia de cómo nos
comunicamos. (grupos de 5 personas)
INSTRUCCIONES:
Cada una de los participantes tendrá un folio por integrante en el grupo (incluyéndose). En cada folio se escribe el nombre
de uno de los integrantes del grupo y se dibuja una ventana de Johari.
A continuación, cada participante llenará cada cuadrante con los rasgos que considere adecuados sobre el modo de
comunicar propio y de cada integrante del grupo. Así, en el área libre se escribirán los rasgos que se conocen de sí mismo
o de esa persona según el caso; en el área oculta, lo que se desconoce, etc.
Al final, cada participante le entregará a cada uno de los demás sus esquemas, se destinarán unos minutos para la reflexión
y luego cada quien escribirá compromisos para automejora en la comunicación. Estos compromisos los guardará cada
quién para sí, con el propósito de ir trabajando sobre ellos en las siguientes sesiones.

- Caso 4.1.2 (sesión 2 del programa 4.1): Tengo una buena noticia y tengo una mala noticia. Como mantener la congruencia
comunicacional en todas las circunstancias. (grupos de 3 -4 personas, diferentes a los de la sesión 1)
INSTRUCCIONES:
Cada integrante dará un par de “elevator pitch”6 (máximo 1 minuto de duración) transmitiendo mediante el uso del lenguaje
poderizado una buena noticia hipotética y luego otro referido a una mala noticia hipotética, ambas a elegir de un listado
proporcionado por el facilitador con temas relativos a la dinámica de EUROHOM España. Los compañeros evaluarán y
pondrán por escrito el uso del lenguaje verbal y no verbal, el asertividad, el uso de la persuasión, la claridad, la empatía y,
sobre todo, la coherencia entre los estilos empleados en uno y otro escenario.
Luego de las tres intervenciones, cada uno entregará a sus compañeros sus evaluaciones, se destinarán unos minutos
para la reflexión y luego cada quien corregirá, añadirá o cambiará los compromisos para automejora en la comunicación
que vienen del ejercicio anterior.

- Caso 4.1.3 (sesión 3 del programa 4.1): El debate absurdo y los compromisos reales. (en pareja, a ser posible entre
personas que no hayan coincidido en las actividades de las sesiones anteriores)
INSTRUCCIONES:
El facilitador asigna a cada persona un tema absurdo (por ejemplo: Por que las empresas constructoras deben contratar
árboles de navidad como directivos, Ventajas de la entrega de productos terminados usando tortugas como medio de
transporte, El aprendizaje del uso del ábaco como herramienta ventajosamente sustitutiva de los ordenadores y disparates
similares). Luego de algunos minutos para armar el discurso, cada participante intentará convencer a su compañero de su
premisa, intentando emular el estilo de alguno de los comunicadores destacados analizados en la sesión y utilizando
técnicas de persuasión y de escucha empática.
Durante el desarrollo, el oyente analizará la retórica, la motivación trasmitida y la universalidad de los argumentos utilizados,
mientras el hablante valorará la atención que su interlocutor demuestra a sus palabras. Luego de intercambiar roles, cada
uno entregará sus conclusiones al otro.
Para finalizar, de modo individual cada participante revisa y corrige los compromisos para la automejora en su comunicación
que vienen de las sesiones anteriores, y crea una hoja de ruta para su cumplimiento, con fechas y conductas observables.
El facilitador revisará cada una y ofrecerá sugerencias, esta hoja de ruta será la bitácora con la que cada directivo podrá
hacer seguimiento de su proceso de mejora.

- Caso 4.2.1 (sesión 1 del programa 4.2): Conociendo mi estilo de liderazgo y su proyección en mi equipo de trabajo.
(individual)
INSTRUCCIONES:
Rellenar de forma individual el inventario de estilos personas que se proporcionará a cada participante (se presenta ejemplo
tomado del manual “Desarrollo de Liderazgo”, del National Minority AIDS Council, se copia a continuación)

6 Termino anglosajón referido a un discurso muy conciso, que pudiera expresarse en el lapso en el que se hace uso del ascensor.

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Posteriormente rellenar la siguiente tabla con los puntajes
obtenidos, anotando los estilos a os que pertenece, según la
guía de estilos proporcionada.

(ver página siguiente)

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 Finalmente anotar una reflexión sobre como esos estilos
están impactando en el equipo de trabajo a cargo de
participante. Estos resultados se conservarán para ser
utilizados en la sesión final.

- Caso 4.2.2 (sesión 2 del programa 4.2): Rojos y negros: liderar y negociar para ganar (cuatro grupos)
INSTRUCCIONES:
Se divide a los participantes en 4 grupos de similares integrantes, y se les informa del objetivo de la actividad: Ganar tantos
puntos como sea posible a través de la negociación y del liderazgo en su grupo.
Para iniciar, cada grupo recibe 15 puntos y el facilitador actuará como banca,
encargada de aumentar o restar puntos de acuerdo a los hitos de selección y
transacción. El juego consta de 10 rondas de 1 minuto de duración, en las que
cada grupo (sin contacto con los demás) decide si adopta la opción “rojo” o la
opción “negro”, según la tabla de puntuación visible al costado derecho.
El facilitador irá llevando los puntajes en una matriz como la
que se muestra a la izquierda, y que estará visible para todos.
Las rondas 5, 8 y 10 son especiales. En cada una de ellas,
cada equipo elegirá un representante. Estos saldrán fuera a
negociar durante 3 minutos y luego dispondrán del minuto de
la ronda para explicar a su equipo la decisión tomada.
En estas rondas espaciales, la puntuación se contabiliza
diferente. En la ronda 5 se triplican los puntos ganados y perdidos de todos los grupos, en la ronda 8 se multiplican por 5
y en la ronda 10 se multiplican por 10.

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Al final, se promoverán reflexiones sobre el liderazgo de cada negociador, la importancia de llegar a acuerdos para ganar,
si las sesiones de negociación fueron capaces de encontrar maneras en que hubiese más puntos para distribuir entre todos
los grupos, o bien, sólo se enfocaron en cuánto se lleva uno y cuanto se lleva el otro, es decir, generando una dinámica de
competencia que llevaría casi siempre a una reducción de las ganancias de todos.

- Caso 4.2.3 (sesión 3 del programa 4.2): ¿Qué lecciones del Cirque du Soleil puedo aplicar en la gestión de mi equipo de
trabajo? (individual)
INSTRUCCIONES:
Se proyectará el video “Caso de Estudio – Cirque du Soleil” disponible en
https://www.youtube.com/watch?v=DXnMjB1fFQM.
Luego cada participante responderá el siguiente cuestionario, respecto al Cirque du Soleil como organización altamente
exitosa, eficiente y multicultural:
- ¿Cómo participó el pensamiento lateral en la génesis, desarrollo y éxito del Cirque du Soleil?
- ¿Cómo se aborda y aprovecha la diversidad de procedencia de sus integrantes en la organización?
- ¿Qué lecciones aprendidas me resultan más llamativas en su proceso de desarrollo?
- ¿Qué enseñanzas del vídeo y de la historia del Cirque du Soleil puedo aplicar en mi equipo de trabajo?
Una vez respondidas las preguntas, se contrastarán con el cuestionario generado en la sesión 4.2.1 y se establecerán tres
estrategias claras para el ejercicio de un liderazgo efectivo en el equipo de trabajo, estas estrategias se compartirán con el
resto de los participantes.

- Caso 4.3.1 (sesión 1 del programa 4.3): El proceso de negociación (grupos de 2 personas)
INSTRUCCIONES:
Elegir a un compañero del grupo con quien se quiera trabajar
Determinar el aspecto a negociar, relacionado con la realidad de la empresa (se ofrecen como ejemplos: Gestión interna
o externalizada de las redes sociales de la empresa, posible adopción de la semana laboral de 4 días o sistema de sueldo
base + incentivos vs solo incentivos para la fuerza de ventas)
Preparar la información enlistada a continuación (de manera individual)
1. Establecer el objeto de la negociación (qué se va a negociar).
2. Determinar qué clase de negociación y cómo se pretende negociar.
3. Definición de objetivos, intereses y prioridades.
4. Definición del tipo de negociación.
5. Organización y preparación del equipo de negociación.
6. Previsión de la zona de posible acuerdo.
7. Planteamiento de las posibles tácticas a usar durante la negociación.
8. Planteamiento de la posible forma en que se cerrará la negociación.
En conjunto proceder a negociar y compartir con el instructor la bitácora total del proceso de negociación,
independientemente de la decisión a la que se haya llegado. El instructor dará feedforward a toda la cohorte, con los
modelos de negociación evidenciados.

- Caso 4.3.2 (sesión 2 del programa 4.3): Made in China7 (grupos de 3 personas, preferiblemente que no coincidan con las
de la actividad 4.3.1)
INSTRUCCIONES:
En cada trío se definen tres roles: Fabricante, exportador y vendedor. La meta es fijar el precio final de un componente
constructivo fabricado en China, con las siguientes premisas:
Para el Fabricante: El costo de material y mano de obra es de € 300 por cada pieza, por lo tanto, debe venderse la
mercadería a un exportador por encima de dicho valor. Sin embargo, al fabricar más de 5.000 piezas el costo desciende a
€ 250 y fabricando más de 10.000 unidades el mismo baja a € 200. Las ganancias dependen de lo que se pueda negociar.

7 Fuente: Adaptación de la dinámica homónima (ver bibliografía)

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Para el Exportador: El costo de esta actividad para cada pieza es de € 100, y la meta es conseguir una rentabilidad que
supere el doble del costo.
Para el Vendedor: Se dispone de un capital de € 5.000.000 para adquirir estos componentes constructivos y la expectativa
de venta es de 8.000 unidades. Sin embargo, se sabe que sumando 3 vendedores más al staff se pueden superar las
10.000 ventas. Por eso, se debe negociar la cantidad de unidades a comprar sabiendo que en el mercado minorista estas
piezas un valor máximo de € 650. Los costos de ventas equivalen a € 25 por unidad.
Se dejarán 20 minutos para la negociación y luego cada equipo compartirá su experiencia, aclarando si se llegó o no a un
acuerdo, los estilos, posiciones e intereses que se detectaron, y que tan fluido fue el proceso.

- Caso 4.3.3 (sesión 3 del programa 4.3): Perspectiva, oportunidad y retos en la negociación en mi entorno laboral.
(individual)
INSTRUCCIONES:
Luego de visualizar el video animado “Carrot Crazy” (disponible en https://www.youtube.com/watch?v=TiNUaHXsjBA) cada
participante responderá las siguientes preguntas:
Si yo tuviera que mediar entre los dos cazadores que pretendían cazar al conejo ¿Cuál hubiese sido mi estrategia? ¿Qué
hubiese propuesto para cada uno para que fuese un ganar-ganar? ¿Qué enseñanza puedo aplicar en los procesos
negociadores en mi entorno laboral?
Finalmente se compartirán las reflexiones en foro abierto.

- Caso 4.4.1 (sesión 1 del programa 4.4): Conociéndome, conociéndonos y tomando conciencia de cómo nos
comunicamos. (grupos de 3 - 4 personas)
INSTRUCCIONES:
Cada una de los participantes tendrá un folio por integrante en el grupo (incluyéndose). En cada folio se escribe el nombre
de uno de los integrantes del grupo y se dibuja una ventana de Johari.
A continuación, cada participante llenará cada cuadrante con los rasgos que considere adecuados sobre el modo de
comunicar propio y de cada integrante del grupo. Así, en el área libre se escribirán los rasgos que se conocen de sí mismo
o de esa persona según el caso; en el área oculta, lo que se desconoce, etc.
Al final, cada participante le entregará a cada uno de los demás sus esquemas, se destinarán unos minutos para la reflexión
y luego cada quien escribirá compromisos para automejora en la comunicación. Estos compromisos los guardará cada
quién para sí, con el propósito de trabajar sobre ellos en la siguiente sesión.

- Caso 4.4.2 (sesión 2 del programa 4.4): Números a ciegas. (todo el grupo – luego individual)
INSTRUCCIONES:
El instructor vendará los ojos a todos los participantes, los distribuirá de forma desordenada (procurando separar subgrupos
o alianzas evidentes) y pedirá que se numeren del 1 al “X” (siendo X la cantidad total de integrantes). Si dos o más
integrantes hablan a la vez o repiten un número, se reinicia la actividad. Si alguno quiere expresar algo distinto a su número
(lo cual seguramente ocurrirá luego de varios intentos fallidos, cuando empiecen a generarse propuestas), pedirá permiso
al instructor antes de decirlo.
Durante la dinámica, muy probablemente surgirán liderazgos ad-hoc, acuerdos y propuestas varias para organizarse, de
eso se trata el ejercicio, que culminará cuando se logre que cada quien diga su número, o cuando al instructor lo decida si
ello se demora de forma inconveniente.
Al final, cada uno anotará las lecciones aprendidas y modificará, revisará y/o corregirá los compromisos para la automejora
en su comunicación que vienen de la sesión anterior, y creará una hoja de ruta para su cumplimiento, con fechas y
conductas observables.

- Caso 4.5.1 (sesión 1 del programa 4.5): El equipo perfecto. (grupos de 3-4 personas)
INSTRUCCIONES:
Se reparten post-its o trozos de papel de dos colores diferentes a todos los participantes. En uno de los colores (por
ejemplo, el amarillo) cada quien escribirá las características que considera tendría un compañero de trabajo perfecto. En
el otro color (por ejemplo, azul) anota sus fortalezas como trabajador en equipo.

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Luego se recopilan los papeles por color y se leen todas las características, pudiendo identificar cada quien como
corresponde a las expectativas de otros compañeros de trabajo y cuáles serían sus fortalezas a potenciar y debilidades a
corregir de cara al trabajo en equipo.

- Caso 4.5.2 (sesión 2 del programa 4.5): La técnica del X-3-5 para la automejora8 (grupos de X personas – se sugiere 3 o
4, preferiblemente diferentes a las de la sesión 1)
INSTRUCCIONES:
Cada persona dispondrá de un folio en blanco en el que anotará un aspecto mejorable de su desempeño en la empresa
(tomando como base los resultados del caso 4.5.1) y tres ideas sobre cómo emprenderlo, para lo cual dispondrá de cinco
minutos. Trascurrido ese tiempo, cada participante cede la hoja al trabajador que se encuentra a su derecha, creando un
círculo para el intercambio de ideas. No pueden repetirse ideas en un mismo folio, de tal manera que, cuando finalice la
ronda, cada empleado contará con diversos lineamientos para evolucionar sobre la situación anotada, pudiendo usar este
folio como hoja de ruta para su proceso de crecimiento personal.

8 Frente: elaboración propia, inspirado en la técnica del 6-3-5

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