Rockstart - Ebook Lo Que No Se Mide No Existe

Lo que no se mide,
No existe
Enero 2022
Textos y corrección de estilo
Equipo Rockstart LATAM.
Diseño y diagramación
Juana Pedraza y Maria Camila Prieto
Enero 2022
Tabla de
contenido
03
Cómo medir
01
correctamente 15
Las tres preguntas 19
Introducción 5
04
02
¿Qué son las
Métricas por
modelo de
negocios
4.1. SaaS
4.2. Marketplace
21
22
24
métricas y cuál Caso DuPropio 28
es su importancia? 8 4.3. E-commerce 29
Caso de estudio
Adquisición 11 WineExpress 32
Activación 11 4.4. Transaccional 33
Retención 11 4.5. Suscripción 34
Ingresos 11 4.6. Enterprise 34
Referidos 12 4.7. Advertising 35
Tabla de
contenido
05 07 Métricas que nunca

debemos perder
Métricas por etapa 36 de vista 72
5.1. E1: Ideación 39
7.1. Unit Economics 73
Caso de estudio
7.2. Net Dollar Retention 79
Cloud9 IDE 42
7.3. Monthly Recurring
LikeBright 43
Revenue 82
5.2. E2: Tracción Temprana 44
7.4. Burn Rate y Runway 85
Caso de estudio
HighScore 53
5.3. E3: Growth (Viralidad) 54
5.4. E4: Growth (Revenue) 57
08
5.5. E5: Scale 65
5.6. Más allá de las etapas 66
06
Métricas por industria 68
Lo que se mide,
SI existe
El básico
Lo que todos dicen
Los intuitivos
87
90
90
91
6.1. La importancia El emprendedor
del sector 68 Data-Driven 91
6.2. Tamaño de mercado y Métricas por etapa
múltiplos de la industria 69 y por modelo de negocio 94
01 Introducción
Este documento es una guía elaborada por el equipo de Rockstart desde

nuestra experiencia con más de 40 compañías, en donde buscamos expli-
car a los emprendedores el concepto de lo que significa ser “Data Driven”,
la importancia de las métricas dentro del juego del Venture Capital y, en
general, cómo la medición, la experimentación y la construcción de un pro-
ducto a partir del conocimiento de los usuarios son los ejes fundamentales
para la consolidación de una startup centrada en los datos.
Lo que no se mide, no existe
Como veremos a lo largo de este ebook, la medición resulta ser

una herramienta determinante para la creación de un producto
que resuelva un problema en el mercado, para la consecución de
hitos que le permita a las startups llegar a lo que se denomina
popularmente como “Product Market Fit”, y a un entendimiento
profundo de la data, que le permite a los emprendedores ver más
allá de lo obvio o de lo intuitivo para tomar decisiones que lleven a
sus compañías a niveles de crecimiento acelerados y sostenibles.
profundo de cada área del negocio y para ello se

utilizan las métricas, pues de esta forma se pue-
de justificar la quema de capital y la ineficiencia
financiera para crecer exponencialmente.
Teniendo en cuenta lo anterior, el ser “Data-Dri-

ven”, consiste en que cualquier decisión se tome
a partir de los datos, a partir de información obje-
tiva que elimine el sesgo emocional y que le per-
mita a los fundadores conocer la situación real
de su negocio, las necesidades y dolores de sus
usuarios, las posibilidades y limitaciones de sus
estrategias, que les permita entender y accionar
nuevas palancas de crecimiento para su compa-
ñía, y del mismo modo, que sustenten la inversión
Como constantemente lo mencionamos en y la oportunidad para sus stakeholders. Aunque
Rockstart, el fin último de toda startup que deci- ser “Data-Driven” parece un concepto cliché que
de jugar el juego del venture capital es crecer sa- se utiliza constantemente en el mundo startup, la
crificando la rentabilidad en el corto plazo bajo la realidad es que hemos visto que es un concepto
promesa de convertirse en una compañía gigante que puede ser muy abstracto y por ende puede
en el futuro, pero para cualquier inversionista o entenderse únicamente como conocer las mé-
fondo VC, no basta con que una compañía au- tricas esenciales y llevarlas de manera adecua-
mente sus ingresos mes a mes, es esencial que da, pero la realidad es que va mucho más allá y
el emprendedor comprenda de dónde proviene mucho más profundo que simplemente medir, se
este crecimiento y a qué estrategias de adqui- trata de entender cómo crecer y obtener conoci-
sición, retención o fidelización responden estos miento propio del negocio que le permita a los
resultados. Cualquier inversionista le exigirá a fundadores construir barreras de entrada para
los fundadores de una startup un conocimiento sus competidores y posicionarse en el mercado.
Introducción 6
En este documento encontrarán una guía teóri-

co-práctica para medir correctamente basada en
los principios y las metodologías de medición ágil
de Lean Analytics, artículos especializados de di-
ferentes fuentes y la concepción propia y cons-
truida de todo el equipo de Rockstart. Este docu-
mento se compone de 7 partes: En primer lugar,
una explicación de que son las métricas, como
utilizarlas y cuales son los errores más comunes
que el emprendedor comete (CAP 2). En segundo
lugar, se profundiza en una nueva metodología de
medición propuesta por el equipo de Rockstar ba-
sada en dar respuesta a 3 preguntas fundamen-
tales (CAP 3): ¿Cuál es mi modelo de negocio ¿En
qué etapa se encuentra mi empresa? Y ¿En cúal
industria me desempeño? (CAP 4,5 y 6). En tercer
lugar, se encontrarán con una explicación detalla-
da de aquellas métricas que no pueden faltar en
un startup, cuál es su importancia y cómo se cal-
culan e interpretan (CAP 7). Para finalizar, encon-
trarán las principales conclusiones del ebook en
donde conocerán los 4 tipos de emprendedores y
cómo estos se relacionan y utilizan las métricas a
su favor. Adicionalmente, a lo largo de todo el do-
cumento descubrirán diferentes plantillas, casos
de estudio y benchmarks de cómo se utilizan es-
tos datos en algunas industrias y empresas, que
esperamos sean una herramienta útil para llevar
a la práctica algunos de los escenarios que aquí
planteamos y un punto de comparación sobre los
resultados obtenidos en sus startups.
Introducción 7
02 ¿Qué son las
métricas y cual es
su importancia?
Antes de comenzar con el contenido más profundo y el análisis de este,

es importante iniciar explicando lo que en Rockstart entendemos como
métricas y por que es tan importante para todas las startups. Las métricas
son indicadores que nos permiten mostrar el estado de la compañía en ci-
fras medibles y entendibles, también sirven para medir los resultados de
las acciones y decisiones que tomamos en nuestras empresas y por tanto,
nos brindan un panorama más profundo de nuestro negocio y su comporta-
miento. En Rockstart vemos el crecimiento como un conjunto de elementos
(engranajes) que conforman una máquina, que es la que en la práctica sus-
tenta el crecimiento de la startup. En este sentido, las métricas actuarían
como ese aceite que debe ser revisado de forma constante para que la ma-
quinaria de crecimiento siga cumpliendo su propósito.
En Rockstart no nos cansamos de repetir la importancia que tienen

las métricas para una startup, ya que, respaldan el crecimiento y
el valor de cualquier compañía. Si bien nos sirven para convencer
a inversionistas, corporativos, mentores y todos los actores del
ecosistema, también son muy útiles para los emprendedores puesto
que les permite eliminar el sesgo que pueden tener por la convicción
de su idea, la visión y el sueño que supone emprender. Por esto, las
métricas son una herramienta demasiado poderosa para determinar
si las hipótesis que creamos de nuestro producto y la propuesta de
valor realmente están siendo validadas en el mercado.
Ahora bien, la data cuantitativa no lo es todo en y abarcan todas las áreas que generan valor en
este proceso. Como emprendedores debemos un negocio. Los KPI’s aplican para cualquier área
confiar en nuestra intuición para tomar decisio- de la organización; mercadeo, producto, ventas ,
nes que establezcan nuevas hipótesis que vali- customer success, finanzas y operaciones. Aho-
daremos fijando objetivos claros, enfocados a ra bien, debido a la gran variedad de KPIs exis-
nuestro crecimiento y que mediremos constan- tentes, se han diseñado diferentes frameworks
temente durante todo el proceso hasta obtener como el Customer Factory que facilitan la clasifi-
resultados que impacten al core del negocio. Si cación y comprensión de las diferentes métricas,
los resultados son buenos las métricas clasificándolas según los diferentes puntos de
nos permitirán entender cómo pode- contacto que un cliente tiene con la startup.
mos replicar y potencializar esos
procesos, de lo contrario, nos En el siguiente diagrama, se muestra cómo esta
darán insights para seguir ite- metodología del customer factory framework,
rando hasta encontrar el ca- propone 5 etapas de medición para ver nuestra
mino correcto. empresa como una fábrica, cuya “materia pri-
ma” son los leads (clientes potenciales), que a lo
Diferente a lo que conoce- largo de todo el flujo pasan por un momento de
mos en sectores más tradi- transformación hasta llegar al “producto termina-
cionales, las métricas para do” que son los clientes satisfechos. Fijense que
startups son indicadores de en el proceso de convertir un lead en un cliente
desempeño que se deben re- satisfecho que refiere, todos los departamentos
colectar de forma periódica y se de mi compañía han tenido que trabajar; empe-
diferencian de los indicadores finan- zando por la adquisición y activación (Mercadeo
cieros tradicionales por su accionabilidad y Ventas), retención y referenciación (Customer
e inmediatez. Estos indicadores son llamados Success, Producto y Operaciones) hasta Revenue
comúnmente KPIs (Key Performance Indicators) (Finanzas y contabilidad).
¿Qué son las métricas y cuál es su importancia 9

2 3
Activación Retención
1 SALE
Adquisición
4 Ingresos
5 Referidos
La metodología de customer factory framework propone cinco escenarios

de medición y por ende 5 tipos de métricas, en donde el usuario interactúa
con la compañía. En cada uno de estos escenarios se debe medir la
eficiencia del proceso de forma distinta buscando reconocer las fricciones
y las estrategias que realmente logran conectar con las necesidades de
nuestros usuarios y que los convierten en promotores de nuestra marca:

Adquisición garantizar un proceso óptimo para transmitir la

propuesta de valor. Para esto, la métricas utiliza-
El primer contacto con la marca por parte del das están enfocadas a la medición del engage-
usuario se da en el proceso de adquisición, en ment, la usabilidad del producto y el onboarding.
este punto, la métricas están enfocadas a medir
las acciones asociadas al objetivo de reconoci-
miento y atracción de posibles clientes potencia- Retención
les. Para esto, los indicadores que seleccionemos
deben estar alineados con las características del En este punto los esfuerzos deben estar centra-
segmento al que se dirige la compañía por ejem- dos en desarrollar un producto pegajoso, es de-
plo, si el cliente es una empresa que busca una cir, que retenga y logre fidelizar a los usuarios que
servicio de software de nómina los canales para percibieron el valor de la etapa anterior. Para esto,
generar awareness, consideración y deseo, son las métricas nos van a permitir comprender qué
distintos a los que responde una persona que tanto responde el producto a las necesidades de
busca comprar algo de comida a domicilio. En los usuarios y sobre todo con qué frecuencia lo
cualquier caso, las métricas nos deben decir qué usan, ya que es esa usabilidad lo que va a deter-
tan efectivo está siendo nuestro proceso de ad- minar que el usuario decida quedarse o buscar
quisición de nuevos clientes, y que tan bien es- una opción alternativa en el mercado. Los esfuer-
tamos transmitiendo nuestra propuesta de valor. zos que debemos realizar para lograr esto se eje-
cutan desde casi todas las áreas de la compañía:
producto, ventas, marketing, customer success. El
Activación entendimiento del usuario desde diferentes fren-
tes va a permitir desarrollar un producto que real-
Una vez el usuario reconoce la marca y se inte- mente genere valor y retenga a nuestros usuarios.
resa por la propuesta de valor, el siguiente paso Las métricas por tanto, deben buscar validar que
es lograr su activación. El final del proceso de ad- los usuarios se quedan, usan el producto, recom-
quisición y el inicio del proceso de activación va- pran, que tan satisfechos están y que tanto bus-
ría en función del modelo de negocio, ya que un can solucionar su necesidad a través del mismo.
cliente puede iniciar una free trial de un producto,
y posteriormente hacer la compra; en este caso
la activación sucede previo a la compra ya que el Ingresos
usuario ya tuvo una interacción con el producto
y percibió el valor, sin embargo, para otras com- En esta etapa se busca maximizar el valor pagado
pañías el proceso es inmediato y la activación por nuestros usuarios. Cabe resaltar que típica-
sucede después de la compra o incluso después mente en este punto se habla de los famosos Unit
de varios días de haber utilizado el producto. En Economics (LTV/CAC) y la pregunta fundamental
otras palabras, la activación se trata de la primera es: ¿De dónde provienen mis ingresos y cómo
experiencia que tiene el usuario con el producto puedo aumentarlos?. Para responder a esta pre-
y las métricas que midamos en este punto deben gunta debemos entender que el lead que tenía-

mos al inicio del funnel ya se ha convertido en un explicamos las principales categorías y sus defi-
usuario pago y que, además, después de probar niciones para los tipos de métrica según su uso,
el producto ha decidido quedarse (retención). En de manera que cuando utilicen alguna puedan
este punto podemos iterar en estrategias que au- entender mejor su función:
menten el nivel de ingreso por usuario (ARPU) o
por cuentas para B2B (ARPA) a través de diferen-
tes mecanismos como el upselling, cross selling, Los tipos de métricas
entre otras. Los indicadores que nos permiten según su uso:
entender la eficiencia de dichas estrategias son
1.
principalmente el AOV (Average Order Value), el
Ticket promedio, la frecuencia de compra, el NN-
MRR (Net New Monthly Recurring Revenue) y el
NDR (Net Dollar Retention). Profundizaremos más Contables y Experimentales: Por su parte, los
en estos conceptos en los capítulos posteriores. indicadores contables permiten determinar si las
predicciones de un plan de negocio se están cum-
pliendo. Suelen ser utilizadas como input para ela-
Referidos borar modelos financieros. Por otro lado, las ex-
perimentales son resultados de un experimento o
En la última etapa del customer factory nos en- prueba, permiten optimizar el producto, la estrate-
contramos con el proceso de referidos. Sin duda gia de pricing o una estrategia go to market.
alguna el mejor marketing es un buen producto y
2.
un área sólida de customer success. Es por eso
que desde la óptica de la medición es importan-
te retroalimentar y medir el servicio post-venta,
pues de esta forma puedo saber si mis clientes Cualitativas y Cuantitativas: Las métricas cualita-
o la materia prima de la fábrica seguirá llegando tivas proveen un conocimiento profundo del usua-
de forma orgánica. La gran pregunta en esta eta- rio e insights de gran valor y responden a un ¿Por
pa es: ¿Cómo convertir clientes en promotores? qué?. Por el contrario, las cuantitativas se caracte-
La métrica por excelencia para esta etapa es el rizan por tener una naturaleza de tipo agregado ,
NPS, sin embargo para modelos de negocio B2C permiten realizar análisis estadísticos y numéricos
pueden funcionar otro tipo de indicadores como con insights menos profundos pero con patrones
el coeficiente de viralidad y el ciclo de viralidad. definidos respondiendo a un ¿Qué? y a ¿Cuánto?.
Ahora bien, cómo vimos con el Customer Factory

blueprint las métricas se pueden clasificar se-
gún el journey del cliente o sus diferentes puntos
de contacto con la startup. Sin embargo, existen
3.
Vanidad y Accionables: Las métricas de vanidad
otras clasificaciones para las métricas como bien alimentan el “ego de la compañía”, pero no per-
puede ser el uso que se les da. A continuación miten cambiar el rumbo de la misma a diferencia

de las métricas accionables. Una compañía da- la tasa de deserción (Churn). En este sentido, las
ta-driven necesariamente requiere de métricas “Leading Metrics” nos permiten entender las cau-
que conduzcan el negocio al estado deseado. sas del resultado sobre el cual no podemos cam-
Algunas métricas vanidosas son: Número de visi- biar nada, no son accionables, pero si nos permi-
5.
tas (si no se convierten en leads), Visualizaciones ten entender qué acciones funcionan y cuáles no.
de la página web (si no generan ninguna con-
versión), follows, friends, likes, tiempo en página
web (si no conlleva a una compra), emails envia-
dos (si no generan leads), número de descargas
(si no conllevan a un registro). Entendido esto, Correlacionales y Causales: Existen dos tipos de
podemos decir que una métrica de vanidad son relaciones entre variables: las correlaciones y las
todas aquellas que pueden representar un gran causalidades. Una correlación implica que dos
número de acciones por parte del cliente o del variables se mueven de forma simultánea y por
usuario, pero que representa un valor real para el ende hay un patrón en los datos. Imaginemos
core del negocio. un estudio en el que se comprueba correlación
4.
entre los casos de cáncer de piel y el ejercicio.
Lo anterior nos permite concluir que las perso-
nas que hacen más ejercicio son más propensas
a contraer cáncer de piel. No obstante, que exista
Leading y Lagging: Las leading metrics son varia- una correlación entre el ejercicio y el cáncer de
bles que permiten predecir el comportamiento piel, no significa que hacer ejercicio sea la causa
futuro o entender la tendencia de un indicador, del cáncer de piel. En este caso la variable cau-
mientras las lagging son métricas que reflejan el sal es la exposición a la luz solar y todo el flujo
pasado. (E.g: Churn es Lagging / MAU es Lea- causal es: Hacer ejercicio aumenta la exposición
ding). Por ejemplo, el churn o tasa de deserción a la luz solar y la consecuencia de mayor exposi-
es una métrica respuesta o lagging, pues una vez ciones a luz solar es un aumento en la probabili-
recibida permite analizar eventos pasados y diag- dad de contraer cáncer de piel. En el contexto de
nosticar cómo se comportaron nuestros usuarios las startups, el equipo de Data siempre trabaja
con nuestro producto/servicio. Por otro lado, los por encontrar estas correlaciones y más aún esas
Usuarios Activos (Leading Metric) es un indicador causalidades que significan una ventaja compe-
sobre el cual podemos predecir el comportamien- titiva para la empresa, ya que la compañía ha lo-
to futuro del churn, pues al buscar maximizar el grado encontrar un insight respaldado en datos
número de usuarios que interactúan con el pro- que nadie más conoce y sobre el cual pueden
ducto, como consecuencia deberíamos disminuir apalancar su crecimiento.

Casos de estudio
Intuye, experimenta,
mide y crece. (Airbnb)
En 2012 Airbnb logró más de 5 millones de reservas a través de su

plataforma, su éxito según lo explicó Joe Zadech (Product Mana-
ger) fue como consecuencia de enfocarse en aspecto de su nego-
cio: fotografía profesional.
Su hipótesis detrás de esta afirmación era que se realizaban más re-

servas si se subían fotos profesionales de los inmuebles y que los
hospedadores estaban dispuestos a pagar por ese servicio de foto-
grafía profesional. Esta hipótesis surgió como una corazonada de los
fundadores, y lo siguiente que hicieron fue crear un MVP que buscaba
ratificar rápidamente esta hipótesis.
Los primeros resultados mostraron que los inmuebles con fotos pro-
fesionales obtenían de dos a tres veces más reservas que el promedio
del mercado. Ese hito validaba la primera de las hipótesis y del mismo
modo, se dieron cuenta que a los hospedadores les llamaba la atención
tener el servicio de Airbnb para tomar las fotografías de sus propieda-
des. Por esto, decidieron lanzar este servicio para sus heavy users o sus
potenciales heavy users.
De este modo, la hero metric de Airbnb en ese momento se convirtió en

el número de fotos por mes, ya que tenía una relación directa con la hi-
pótesis de que más fotografías profesionales significaba más reservas.

03 Cómo medir
correctamente
Para empezar a convertir nuestra startup en una compañía Data-Driven y

no vernos abrumados por el sin fin de indicadores que se pueden medir, lo
más importante es que el emprendedor tenga en mente que los números,
gráficas y tablas deben ser un insumo para la toma de decisiones, construc-
ción de insights y la consecución de metas. El ideal es que a partir de este
momento en su startup no se tome ninguna decisión que no esté respal-
dada por algún dato o fuente de información. Teniendo claro lo anterior, a
continuación encontrará una serie de consejos prácticos para que la imple-
mentación de KPIs sea exitosa en sus organizaciones:
• Medir en periodos de tiempo cortos. Ej: Sema- • Tener una hero metric. Las startups deben
nas, días, meses. Como saben la cultura de tener un único indicador que sea el norte y
agilidad y rapidez debe permear a todos los termómetro del negocio (hero metric), de ma-
empleados de una startup y para ello es ne- nera que toda la organización trabaje por el
cesario construir indicadores sobre los cuales crecimiento de esta métrica. Ahora bien, esta
podamos basar nuestras decisiones. En una métrica no es necesariamente estática y va
startup dónde todo el tiempo se está experi- a cambiar con el tiempo según la etapa y los
mentando y probando estrategias es necesa- hitos de la compañía. Es sumamente impor-
rio capturar datos en ventanas de tiempo se- tante que los fundadores preserven ese foco y
manales, diarias o incluso por horas, pues solo recuerden que a pesar de medir los 5 tipos de
de esta forma vamos a saber qué experimen- métricas del customer factory la hero metric
tos tenemos que apagar y sobre cuales hemos es el KPI principal y sobre el cual se desplie-
encontrado información que resulte en una gan todas las estrategias de mejora.
ventaja competitiva para nuestra empresa.
• Tener valores de referencia. Las metas son
• Escoger métricas fáciles de entender. Los KPIs indispensables para una startup. El trazar ob-
son el lenguaje con el que nos comunicamos jetivos (o como los llaman en el framework
con todos nuestros stakeholders (empleados, de lean analytics líneas en la arena) permite
clientes, inversionistas y proveedores). Por alinear a todo el equipo de trabajo a una con-
esta razón, nuestros indicadores deben ser fá- secución de un logro tangible. Es muy impor-
ciles de comprender para que cualquier per- tante que siempre se tracen metas a los KPIs
sona esté en capacidad de entender el estado propuestos y para ello se puede recurrir a
de nuestro negocio, que estamos haciendo benchmarks de la industria. En caso de que no
bien o mal y si somos una alternativa de inver- existan valores de referencia para la industria,
sión interesante. como suele ser el caso de las startups, los fun-
dadores pueden establecer sus propias metas
manteniendo un balance entre la ambición y
la posibilidad de cumplimiento.
•Asignar un doliente. Así como deben existir

metas y valores de referencia para todo KPI,
debe haber un doliente de los mismos que
se encargue de velar por el cumplimiento y
logro de estas metas. A cualquier métrica
que la compañía tenga se le debe asignar
un responsable, pues solo de esta forma
es que se puede medir al equipo y exigir
mejoras en el desempeño.
Cómo medir correctamente 16

• Usar ratios o porcentajes. El objetivo de reco- A continuación, encontrarán los errores más co-
lectar data numérica es poder analizarla. Sin munes que los emprendedores cometen al mo-
embargo, antes de analizar nuestros datos es mento de construir sus primeros dashboards y
indispensable prepararlos y para ello debemos hacer las primeras representaciones gráficas de
expresar nuestros KPIs en porcentajes o ratios, la operación de su negocio. Cuando el equipo ca-
los cuales nos permiten realizar comparacio- rece de un fundador con background en el ma-
nes y analizar de una manera más sencilla. nejo de bases de datos se puede recaer en los
siguientes errores:
• Escoger métricas que sean accionables. En
1.
un startup la ejecución lo es todo y es por
esta razón que nuestras métricas deben po-
derse mejorar o trabajar. Al escoger un medir
un nuevo KPI es indispensable que este sea
un indicador que se pueda trabajar mejorar y No limpiar la data: Recuerden que en toda mues-
trackear con facilidad. tra de datos que se tome existirán outliers o da-
tos atípicos. Es muy importante que al momento
de construir promedios o estadísticas (media,
Ahora bien, como hemos ya mediana, moda) se eliminen este tipo de datos
mencionado el objetivo de tener que podrían sesgar nuestras conclusiones y alte-
data es poder interpretarla y rar nuestro entendimiento del KPI. Para ser más
precisos recuerden identificar este tipo de de da-
accionar sobre esta. Los grandes
tos que se encuentran muy por encima o deba-
emprendedores y aquellos que jo de la masa y realicen sus análisis sin tener en
crecen son rigurosos en el proceso cuenta estos puntos. Para métricas como el AOV ,
de toma de datos, pero aún más ARPU es indispensable tener esto en cuenta.
2.
en su utilización. No basta medir y
llevar un sin número de métricas
en un Excel si detrás de este no hay
acciones y estrategias (ejecución) No normalizar sus datos: Al momento de anali-
zar datos y construir indicadores otro error muy
que permitan que el emprendedor
común que sucede en las compañías es no te-
pueda crecer. Sin embargo, para ner una base de datos construida óptimamente.
poder utilizar la data como un El proceso de normalización consiste en como su
insumo de información esta debe nombre lo dice establece un conjunto de reglas
para unificar y limpiar las bases de datos. Antes
ser preparada y convertirse en
de empezar a calcular cualquier tipo de indicador
representaciones gráficas, las cuales es indispensable filtrar, limpiar y preparar la data
son más fáciles de interpretar. para que sea analizada. En este proceso nos en-

cargamos de quitar o darle un manejo estanda- información sobre la cual no hay ejecución esta-
rizado a los duplicados, corroboramos que todos mos cometiendo un error de analizar más mé-
los datos se encuentren escritos de forma homo- tricas de las que en realidad se necesitan y a lo
génea y establecemos criterios para eliminarlos mejor se puede caer en un fenómeno conocido
o corregirlos. como la parálisis por análisis.
3.
Ignorar las estacionalidades: Existen múltiples
5.
Hallar un patrón o una lógica en el ruido: Mu-
modelos de negocio dónde el factor temporada chos emprendedores y en especial aquellos con
es indiscutiblemente significativo. Tan solo para background más técnico a veces buscan patrones
modelos de comercio electrónico es evidente dónde no los hay. Hay comportamientos que no
que en temporadas de fin de año el crecimiento siguen un patrón o una tendencia y es importante
en las ventas se dispare, pues la gente consume que el emprendedor no se esfuerce por encontrar
más y al inicio del año el crecimiento en ventas relaciones cuando la data no lo permite o simple-
disminuye como consecuencia del fin de las fes- mente no existen. Recuerden que lo más impor-
tividades de fin de año. Otro ejemplo pueden ser tante en una empresa es la ejecución y es por esto
startups que atacan un mercado de nicho como que no nos podemos quedar sentados analizando
por el ejemplo el mercado universitario, en el números. Lo que vale en cualquier compañía es
cual sus ventas se comportan de manera cíclica moverse rápidamente y en la medida de lo posi-
pues en las temporadas de vacaciones disminu- ble respaldar las decisiones con datos.
6.
yen los ingresos de la compañía, ya que no hay
estudiantes asistiendo.
4.
Analizar múltiples métricas a la vez: Este es un
Trabajar con porcentajes cuando la muestra es
pequeña: Este último error es común en decks
y pitchs al momento de levantar capital, pues el
error que sencillamente puede ser solucionado emprendedor en ocasiones tiende a maquillar sus
si llevamos una Hero Metric y nos enfocamos en cifras al hablar de porcentajes cuando su muestra
cumplir la meta trazada para esta. Recordemos de datos es muy pequeña. La mejor forma de ana-
que todo negocio necesita tener un indicador so- lizar la data cuando no tenemos un número de re-
bre el cual trabajar y centrar sus esfuerzos. Mu- gistros representativos es sin utilizar porcentajes.
chos emprendedores llevan un exceso de datos Un ejemplo de lo anterior es calcular y comunicar
que no utilizan o que no están relacionados con que la compañía cuenta con un NPS de 100 cuan-
su Hero Metric, ese es el error. Cuando se tiene do apenas hubo 2 respuestas en la encuesta.

Aunque pareciera redundante y un poco básico, contrarán un resumen de los 7 tipos de modelos
en Rockstart hemos visto que varios fundadores de negocio más comunes en compañías de base
caen en el error de pensar que saber medir se tra- tecnológica y cuales son aquellas métricas que
ta de saber todas las fórmulas de cada métrica, más se utilizan para estos.
sin embargo la realidad es que las fórmulas y las
2.
métricas son un tecnicismo preliminar que si bien
es necesario, no es el todo. Medir correctamente
tiene una capa mucho más profunda que las sim-
ples fórmulas y por esto, todo fundador debe con- ¿En qué etapa se encuentra mi empresa?- La se-
siderar 3 variables cruciales al medir. Dichas va- gunda pregunta es la etapa de la compañía y es
riables se resumen en las siguientes 3 preguntas: que definitivamente los hitos, los KPIs y los obje-
tivos trazados en cualquier startup también difie-
Las tres preguntas ren según la etapa en la que nuestra empresa se
encuentre. Si tuviéramos dos compañías que mo-
Retomando la analogía de la máquina de creci- netizan con un modelo de Marketplace, pero una
miento, recordemos que toda máquina requiere se encuentra en una etapa posterior al product
un “aceite” que lubrique y permita el buen funcio- market fit y por el contrario la otra se encuentra
namiento de sus engranajes y ese aceite son las realizando validaciones de producto y testean-
métricas. Ahora bien, desde Rockstar diseñamos do el MVP, los KPIs que estas dos startups llevan
una metodología sencilla que consiste en dar res- pueden ser y deberían ser diferentes. Por un lado,
puesta a tres preguntas para empezar a seleccio- la empresa que ya se encuentra en una etapa de
nar las métricas adecuadas para su startup. scale-up se puede enfocar en experimentos de
growth (enfocando los esfuerzos de la compañía
1.
en KPIs de Adquisición, Activación y Referidos) o
incluso en eficiencia del capital enfocándose en
métricas de revenue como los unit economics
¿Cúal es mi modelo de negocio?- La prime- o los márgenes de la empresa. Por otro lado, la
ra pregunta hace referencia a cómo monetiza startup que se encuentra en una etapa de vali-
o genera ingresos mi startup. Recordemos que daciones de producto y está lanzando su primer
existen múltiples modalidades de cobro, entre MVP al mercado en su mayoría carece de un vo-
los que destacan los cobros fijos (mensuales, lumen de datos significativo y por ende sus mé-
anuales, trimestrales) y los cobros variables o por tricas se enfocan en producto y en información
nivel de consumo. Pues bien, la manera en que cualitativa, ya que el hito es demostrar que existe
nuestra startup cobra a sus clientes es también un verdadero problema y que la solución que se
un aspecto crucial para decidir qué métricas de- ha desarrollado es la más apropiada para solu-
bemos medir. En el capítulo 4 de este e-book en- cionar dicho problema y retener clientes.

3.
¿En qué industria opero?- La última pregunta es En los siguientes 3 capítulos del ebook
el sector donde mi compañía se desenvuelve.
revisaremos a profundidad estas tres
Para no ir lejos esta pregunta de la industria afec-
ta en particular a toda el área de operaciones de preguntas y ahondaremos en todos los
la startup. En Rockstart siempre nos enfocamos modelos de negocios comunes para
en la importancia de encontrar founders que en startups de base tecnológica. Poste-
la medida de lo posible conozcan y entiendan la
riormente, haremos una análisis de
industria en la que se desenvuelve. Esta pregunta
de la industria permite a los founders determi- las diferentes etapas de una startup
nar qué KPIs son indispensables para controlar dónde encontrarán templates de he-
la operación y es que si retomamos el ejemplo rramientas de valor como el análisis de
de dos startups que se encuentran en etapa de
cohortes y las pivot tables. Finalmen-
growth y son marketplace, pero una es un crowd-
lending y la otra un marketplace de venta de te, haremos una breve explicación de
apartamentos, a nivel de operaciones nos ubica- la pregunta de la industria, de su im-
mos con dos compañías totalmente diferentes. portancia y de cómo el sector afecta
Por un lado, el modelo de crowdlending debe
aspectos del levantamiento de capital
cuidar y trabajar en indicadores propios del sec-
tor financiero como los son: el porcentaje de de- como los múltiplos de mercado o el ta-
fault, la tasa de interés promedio de la colocación maño de mercado TAM/SAM/SOM.
y la rotación de cartera. Por otro lado, un modelo
de venta de apartamentos virtual tendrá que te-
ner en cuenta indicadores propios de la industria
como: El Caprate de la inversión, el Precio/M^2
de los inmuebles publicados y la oferta por estra-
to en la plataforma.

04 Métricas por
modelo de negocio
Como lo mencionamos anteriormente no todos los indicadores funcionan

bien para todas las compañías, si bien existen ciertas métricas universa-
les, el crecimiento se debe medir principalmente en función del modelo de
negocio. Por este motivo, queremos mostrar algunos KPIs que impactan
directamente y son relevantes para entender la sostenibilidad del negocio
y su funcionamiento. Cabe recalcar, que vamos a profundizar en aquellos
modelos de negocio que son más habituales en Latam, y posteriormente
mencionaremos el resto de modelos de negocio y sus principales métricas.
4.1 SaaS
El modelo de negocio SaaS es aquel que monetiza a partir de la
venta de servicios para empresas en forma de suscripción de
licencias de productos de software cloud-base. Las métricas
que si o si debemos medir en este modelo de negocio son:
• MRR (Monthly Recurring Revenue): Ingresos Por ejemplo, para Airbnb un usuario activo es
recurrentes por servicios prestados en un mes aquel que utiliza su producto 1 vez al año pero
determinado. para Rappi es aquel que usa su plataforma al
menos dos veces por mes. De acuerdo a lo an-
MRR = Valor promedio de ingreso por cliente terior, una vez definido el tiempo, lo que debe-
x Número total de cuentas en un mes. mos hacer es dividir el número de clientes que
se fueron al final un periodo de tiempo deter-
Léase el capítulo 8: Monthly Recurring Revenue, minado entre el número de usuarios o clientes
para profundizar en este concepto. activos al inicio del mismo.
• ARR (Anual Recurring Revenue): Es el valor

de ingresos recurrentes de las suscripciones Ejemplo:
a plazo expresado en un período de un año.
Clientes inicio del mes 10 = 150
• Customer churn: Hace referencia al núme- Clientes final del mes 10 = 95
ro de clientes perdidos en un periodo de Customer Churn = 150/ 95
tiempo determinado. Su principal objetivo Customer Churn = 63%
es permitir la toma de decisiones para me-
jorar la retención de clientes. Del mismo Específicamente, para los modelos SaaS este
modo, sirve para predecir la capacidad futu- porcentaje debe ser transformado a un valor
ra para aumentar los ingresos y la rentabili- numérico que indica el ingreso recurrente per-
dad de la compañía. Así mismo, es un exce- dido en este periodo.
lente indicador para determinar si nuestro
producto ha alcanzado Product Market Fit, Ingreso recurrente inicio mes 10 = 150.000
la calidad del proceso de onboarding y el Ingreso recurrente final mes 10 = 95.000
desempeño del área de customer success. Customer churn = 55.000
El cálculo es simple y se debe realizar en fun-
ción de nuestro conocimiento del negocio, ya
que la primera variable para tener en cuenta
son los criterios para definir un usuario acti-
vo y a partir de cuanto tiempo, deja de serlo.
Metricas por modelo de negocio 22

• Average Revenue per Account (ARPA) = In- • Cost to service (CTS): Se refiere al costo del ser-
greso promedio generado por un cliente/ vicio posterior a la venta. Incluye: Costo de custo-
usuario. ARPA = MRR/Número total de cuen- mer success + infraestructura y producto + Costo
tas pagas. de retención con programas especiales.
• Annual Run Rate: Proyecta los ingresos fu- A partir de este indicador, se pueden realizar
turos anualizados tomando como muestra la estrategias de adquisición de aquellos clien-
información histórica del MRR y el New Net tes que son ideales para los resultados finales.
MRR. Normalmente, el desafío de esta métri-
ca es que se desfasa en poco tiempo ya que
una “fast-growing company” varía su ingreso Principales Métricas de
exponencialmente mes a mes. marketing para SaaS:
• Gross MRR Churn: Es el margen bru- a. Unique visitors: Número de visitantes

to de ingresos mensuales perdidos. al mes en el sitio web.
Ingreso perdido en un mes determinado / In-
greso recurrente mensual al inicio del mes. Contactos: Número de suscriptores del
b. newsletter, seguidores de contenido, etc.
• Paid CAC: Costo por cliente adquirido a
través de los canales físicos o digitales. c. Leads: Personas que muestran un in-
Gasto total en ventas y marketing en un mes terés real en adquirir el producto o el
determinado / Clientes totales adquiridos du- servicio. Se diferencian principalmente
rante ese mes. porque han solicitado que los contac-
ten o una prueba gratuita del producto.
• Payback CAC Period: Se refiere al tiempo en
el que el ingreso de la suscripción nos per-
mite pagar el costo de adquisición de cliente. Diferenciación de KPI’s en leads:
Costo de adquisición de un cliente/suscrip-
ción mensual de un cliente = número de me-
ses en el que se recupera el valor invertido en • MQL (Marketing Qualified Lead): Contac-
la adquisición. tos que han realizado diferentes “señales de
comprador” tales como descargar informa-
ción, iniciar una conversación, llegar hasta la
Un ejemplo de un buen payback CAC pasarela de pagos, entre otros. En este pun-
period para SaaS es de to, se puede decir que es un lead calificado.
PaybackSaas= (5-6) meses NUNCA > 1 año • SAL (Sales Accepted Leads): Es un tipo de
lead que ya tuvo un primer contacto directo

con la startup, normalmente una conversa- 4.2 Marketplace

ción o una llamada, y a partir de la cual se
logra agendar una primera reunión con un
SDR (Sales Development Representative). Estas compañías actúan como intermediarios en-
tre compradores y vendedores facilitando la ven-
• SQL (Sales Qualified Lead): Después de la ta, generalmente cobran un porcentaje del total
reunión inicial (o en ocasiones después de de la transacción por la prestación de su servicio.
diligenciar un formulario) se determina que
estos tipos de leads están listos para que un
ejecutivo de cuenta haga seguimiento de su Principales Métricas
proceso y lo gestione como una oportunidad de marketing para
de ventas. Marketplace:
d. Conversions: A conversiones nos re- • GMV (Gross merchandise value): Valor total
ferimos a esos indicadores que miden de las transacciones realizadas por los pro-
la efectividad de la estrategia de ad- ductos o servicios vendidos por la plataforma
quisición a través de todo el funnel de en un periodo determinado. El incremento
ventas o de marketing de la forma más del valor movido a través de la plataforma
detallada posible. Algunos ejemplos de indica el crecimiento del negocio como tal,
lo anterior para empresas B2B son: no obstante, este indicador no es suficien-
te para entender el estado del mismo, para
• Leads to customer (wins): Número de opor- complementar se debe multiplicar el GMV
tunidades de clientes que está generando el por la comisión que se cobra por cada tran-
funnel. sacción y de este modo obtendremos el in-
greso real (revenue).
• Leads MQL a SQL: Del total del número de
MQL´S qué porcentaje se está convirtiendo • Take rate: Es el porcentaje que cobra la
en oportunidades reales. compañía por cada transacción realizada a
través de la plataforma.
• Visitas a clientes potenciales: Como el trá-
fico del sitio web está generando una opor- • Margen bruto: Ingreso neto después de res-
tunidad comercial real. tar los costos variables. Este indicador es es-
pecialmente importante para un inversionista
ya que es un factor que tienen en cuenta para
hacer comparaciones en diferentes industrias.

• Revenue CMGR: Es la tasa de crecimiento se están adquiriendo nuevos usuarios o que

compuesto entre dos periodos sobre la base el número de usuarios que se pierde es ma-
del Net Revenue. Este indicador nos permiti- yor que los que se adquieren.
rá medir de forma más exacta el crecimiento
de la compañía. • Bounce rate: La adquisición de muchos
usuarios no sirve de nada si una vez entran
• User retention: Porcentaje de clientes que a la plataforma se van inmediatamente. La
siguen comprando a través del Marketplace tasa de rebote (bounce rate) mide el por-
antes de que se consideren como “perdidos” centaje de personas que entran al sitio web
teniendo en cuenta el mes en el que se ad- y se van de inmediato sin realizar interacción
quirieron. (Es una métrica de cohortes). alguna. Entonces es claro que la tasa de re-
bote debe ser lo más baja posible.
• Paid CAC: Costo por cliente adquirido a tra-
vés de los canales físicos o digitales. Gasto • Time spent on site: Si nuestros usuarios al
total en ventas y marketing en un mes de- entrar en la plataforma no se van, debemos
terminado / Clientes totales adquiridos du- empezar a medir cuánto tiempo se quedan
rante ese mes. dentro de ella. Cabe aclarar que un marke-
tplace no funciona como una red social y en
muchas ocasiones, demasiado tiempo gasta-
Métricas de usabilidad do dentro del sitio puede jugar en contra, ya
que puede ser un indicador de que el usuario
Las métricas de uso nos permiten entender no encuentra lo que está buscando. Sin em-
cuántas personas visitan nuestro sitio web y bargo, si los usuarios pasan mucho tiempo
cómo gastan su tiempo en él. Este tipo de métri- pueden terminar comprando más. Es impor-
cas no es exclusivo para los marketplaces, sino tante conocer las dos perspectivas para no
que pueden ser aplicadas para cualquier tipo de caer en un sesgo y poder entender a profun-
modelo de negocio que utilice esta plataforma. didad el comportamiento de los usuarios.
Las tres métricas más importantes de usabilidad
son: Monthly Active Users, Bounce rate y el tiem- Debemos entender el trasfondo de estas mé-
po gastado en el sitio (time spent on site). tricas, ya que si bien son interesantes para co-
nocer a nuestro usuario, para los vendedores
• Monthly Active Users (MAU): La forma más (proveedores) son factores determinantes para
común de entender la actividad de los usua- seleccionar un marketplace u otro ya que son
rios es medir el número de usuarios activos un validador claro del potencial para vender sus
en un mes. Lo normal es medir cuántos usua- productos. Por último, sobre estas métricas de
rios entraron a la plataforma en un periodo usabilidad es importante dejar claro que si bien
de tiempo determinado. Si este número no se deben medir no debe ser el foco ya que lo que
crece periodo a periodo, quiere decir que no realmente acciona el crecimiento de este mo-

delo de negocio son las dinámicas dentro de la La liquidez para el cliente busca la probabilidad
plataforma tal y como veremos a continuación. del número de visitas que se necesitan para lle-
gar a una transacción. Un indicador saludable
está dentro un rango de entre el 30% y el 60%
Métricas transaccionales: (sin contar la tasa de rebote). Una forma simple
pero efectiva de medirlo es tomando el total de
Uno de los indicadores más intuitivos en un mar- transacciones y dividiéndolo en el número de vi-
ketplace es el número de transacciones que pa- sitas en un mes. Para ser más acertados, en lo
san a través de nuestra plataforma, sin embargo, posible, debemos buscar filtrar las visitas de los
este indicador puede resultar una métrica de va- proveedores las cuales no se deberían incluir.
nidad ya que es un resultado y por ende no es
accionable. Para promover un crecimiento soste- • Match Rate: Es una métrica general para
nible y medirlo de modo que podamos tomar de- medir la liquidez en el mercado y mide el nú-
cisiones recomendamos las siguientes métricas: mero de “matches” del total de productos o
Liquidity, Provider-to-customer ratio, y repeat servicios en el marketplace y el número de
purchase ratio. compradores.
Liquidity: Esta métrica se mide como un porcen- • Time to take match: Otro modo de medir la
taje y debe usarse para tanto vendedores como liquidez es la eficiencia del marketplace para
compradores y busca mostrar la “expectativa” de tener una conversión. Es decir, cuantas horas,
compra y de venta dentro de la plataforma. días, meses pasan antes de que una lista de pro-
ductos o servicios tenga una conversión. Conti-
La liquidez para el vendedor (liquidity) se calcula nuando el ejemplo de Habi, se medirá cuánto
a partir del número de productos o servicios que tiempo tarda un apartamento en ser arrendado
se necesitan para que se llegue a una transac- desde que se publica en la plataforma.
ción o un determinado número de transaccio-
nes en un tiempo determinado. Esta métrica se Provider to customer ratio (Buyer to seller ra-
adapta y varía en función del modelo de negocio. tio): Para entender mejor las dinámicas internas
Por ejemplo, para uber es posible medirlo por de nuestro marketplace es indispensable entender
hora, entendiendo que porcentaje de conducto- este indicador, que básicamente muestra el núme-
res que están de servicio pueden llevar a un pa- ro de clientes que un proveedor (vendedor) puede
sajero en una hora determinada. Para Airbnb, se atender. En este sentido, cabe aclarar que no hay un
puede medir por día, entendiendo que porcen- rango óptimo y único, sino que varía en función del
taje de habitaciones se reserva cada noche. En modelo de negocio. Un ejemplo de esto es que para
Habi se puede medir por mes, que porcentaje Vecindario una Proptech que vende apartamentos
de apartamentos son comprados en este rango nuevos, su PCR (provider customer ratio) puede ser
de tiempo. 1:1 (un proveedor puede atender solo un cliente)

mientras que para Rappi, el ratio puede ser 1:50 ( un que en etapas más maduras la principal restric-
proveedor puede atender hasta 50 clientes). ción de crecimiento es la falta de demanda.
En este punto, es importante entender que cuan- Repeat purchase ratio: Una de las métricas
tos más clientes tenga un proveedor, más debe para este modelo de negocio más importantes
ser la oferta de clientes potenciales dentro del es la que mide del total de las transacciones que
marketplace, sobre todo en etapa temprana. La porcentaje proviene de recompras. Un ejemplo,
lógica es simple, cuando se están adquiriendo puede ser que del total de las transacciones que
usuarios en volumen es más valioso adquirir un se realizan en mercado libre un 65% proviene de
proveedor ya que la probabilidad de que partici- usuarios que se adquirieron previamente.
pe en más transacciones es más alta.
Un porcentaje mayor muestra la capacidad de
Otra dinámica a tener en cuenta es que es más gasto para invertir en la adquisición de nuevos
peligroso tener clientes inactivos que vendedo- clientes, ya que es probable que un cliente reali-
res inactivos. Esto se debe a que si un provee- ce múltiples transacciones. Por el contrario, si la
dor no logra vender sus productos o servicios a tasa es muy baja mantener un crecimiento soste-
través de nuestra plataforma tiene la opción de nido es realmente difícil y el costo de adquisición
publicarlo en otros canales o en plataformas de sube radicalmente. Si el MAU está en crecimiento
la competencia al mismo tiempo, sin embargo, constante y a su vez existe una buena liquidez de
para el cliente la lógica es distinta, ya que si en- proveedores y compradores, la dinámica dentro
tra a nuestro marketplace y no encuentra lo que del marketplace está en buenas condiciones.
busca pero si lo encuentra en la competencia
hay más probabilidades de que nunca regrese a % GMV of the top X active buyers and sellers:
nuestra compañía. Este indicador se utiliza para medir qué porcen-
taje del GMV pertenece a un grupo específico de
Resumiendo lo anterior, en las primeras etapas compradores o vendedores. Un ejemplo sería,
debemos centrarnos en la liquidez del cliente más ¿qué porcentaje de compradores representa el
que en la liquidez del proveedor (lease capítu- 70% del GMV).
lo anterior), ya que si con menos visitas nuestros
clientes obtienen lo que están buscando, más fá- Monogamous transaction: Hace referencia al
cil será retenerlos, y más interesante se volverá el porcentaje de transacciones que son repetidas
mercado para proveedores potenciales. entre un mismo comprador y vendedor. Este in-
dicador es importante ya que si es muy alto es
Posteriormente, el desafío cambia, ya que si el probable que se elimine la intermediación que
ratio entre proveedores y clientes es muy alto, permite el marketplace.
el reto será la adquisición de más clientes a un
ritmo más rápido para alcanzar una tasa óptima
de liquidez del proveedor. Lo que hemos visto, es

Casos de estudio
Caso DuPropio
Marketplaces en el tiempo
DuPropio plataforma líder de real estate en Canadá fue fundada en el año

97, por el hijo de un realtor con negocios inmobiliarios. DuPropio inició
sus operaciones como un marketplace de con apenas una página estáti-
ca, hecha en Microsoft Frontpage, que permitía publicar inmuebles para
que la gente agendara visitas, midiendo en consecuencia el número de
propiedades listadas en el website. Posteriormente, escalando la pla-
taforma elaboraron un sitio dinámico que permitía a los usuarios tanto
compradores como vendedores registrarse e iniciar sesión. Para esa eta-
pa la métrica por excelencia se convirtió en el número de logins por mes
de compradores. Finalmente, a día de hoy la compañía tiene 3 metas:
convencer a más vendedores de publicar sus inmuebles, convencer a
más compradores de registrarse en la plataforma y vender propiedades.
Ahora bien, la lección que queda de este caso es que para iniciar con
un marketplace es importante empezar con una plataforma que prue-
be la demanda y la oferta de forma sencilla. Posteriormente, tras te-
ner la masa crítica de vendedores y compradores si se pueden enfocar
los esfuerzos de medición a maximizar las ventas y la frecuencia de
compra de los usuarios.

4.3 E-commerce
Compañías que venden productos físicos a través • Average Revenue Per user (ARPU) : Es el
de canales digitales. Generalmente las compañías valor promedio de ingresos que genera cada
de ecommerce se encargan de manufacturar y/o cliente o usuario activo. A diferencia del AOV,
inventariar estos bienes. Las métricas que aplican este indicador debe incluir todas las compras
para entender el estado de la compañía en térmi- que realice un usuario, es decir, incluyendo la
nos financieros y de modelo de negocio son: recompra y la frecuencia de compra. La fór-
mula para calcularlo es la siguiente:
• Monthly Revenue: Ingresos generados en un
mes determinado. Por otro lado, debemos tener en cuenta que dada
la naturaleza de los negocios e-commerce, la
• Revenue CMGR: Es la tasa de crecimiento forma de pago y la adquisición es prácticamente
compuesto entre dos periodos sobre la base automática y auto transaccional, por este motivo,
de los ingresos generados en un mes. la forma más eficiente de hacerlo es a través de
canales digitales. Es por esto, que las métricas de
• Paid CAC: Costo por cliente adquirido a través adquisición derivadas del marketing digital tienen
de los canales físicos o digitales. Gasto total en una gran relevancia para conocer si las estrategias
ventas y marketing en un mes determinado / a lo largo de todo el funnel están teniendo senti-
Clientes totales adquiridos durante ese mes. do o no en términos de rentabilidad, conocer si la
calidad de la página es la adecuada, conocer la
• Average Order Value: Hace referencia al valor calidad del producto en sí, y todos los pain points
promedio gastado por cada cliente por transac- posibles a lo largo de todo el proceso de compra
ción en un periodo de tiempo determinado. Cabe del cliente. A continuación, explicamos las métri-
recalcar que este valor se infiere del monto de cas que consideramos indispensables para este
cada uno de los productos que se comercializan tipo de compañías en alrededor de la adquisición:
y que siempre se debe buscar aumentar este
número. La fórmula para calcularlo es sencilla: • Conversion Rate: En términos de adquisición
es la métrica más importante, si bien es una
lagging metric (véase capítulo 3), es el foco
principal de todo modelo de negocio en ad-
AOV = Total revenue (ingresos totales)
quisición para e-commerce. Si la tasa es de-
/ Número total de pedidos realizados
masiado baja debemos identificar en qué par-
te del funnel el lead no convierte y por que. El
cálculo es simple, pero nos permite entender
la efectividad de la estrategia de marketing:

Conversion rate = Number of transactions / Number of visits
• Customer retention rates: Porcentaje de clientes que siguen comprando a través del Marketplace
antes de que se consideren como “perdidos” teniendo en cuenta el mes en el que se adquirieron. (Es
una métrica de cohortes).
• CPA: Se refiere al costo de recibir una adquisición , puede ser desde un cliente, un lead, un click,
etc. La función principal de este indicador es entender qué campañas están teniendo mejores
resultados, cuáles por el contrario deben optimizarse y cuales definitivamente deben eliminarse.
CPA = Campaign Cost / Number of acquisitions
• ROAS / ROMI: Son indicadores que nos muestran el retorno de la inversión de nuestras campa-
ñas de marketing. El ROAS (Return on Ad Spend) mide el retorno de los ingresos con base a la
inversión realizada:
ROAS = Revenue / Marketing Expenses
El ROMI (Return on Marketing Investment), se aplica bajo la misma lógica, la diferencia es que tiene
en cuenta el margen bruto en la operación:
ROMI= Net revenue / Marketing Expenses

• Checkout abandonment rate: Esta métrica es muy importante en este modelo de negocio, ya que
en muchas ocasiones el fallo en la conversión se debe a un error en el proceso de pago. Para cal-
cularlo, la fórmula es la siguiente:
CAR = 1 – (Number of Orders Placed

/ Number of Shopping Carts Created) x 100
• Monthly Unique Visitors: Aunque para muchos modelos de negocio esta puede ser una métrica de
vanidad para los e-commerce es muy importante, ya que muestra el tráfico, es decir, el número de
personas que pueden estar interesadas en realizar una compra. Si se tiene un tráfico alto de visitan-
tes esto refleja el potencial del sitio para generar futuras conversiones.
Estos son algunos ejemplos de compañías que comercializan productos a través de

medios digitales en donde mostramos el número visitantes que tienen por mes:
Amazon – 2,400 million visitors per month
Flipkart – 108 million visitors per month
Blue Nile – 1.8 million visitors per month

Casos de estudio
WineExpress
Balance: Conversión e ingresos
WineExpress.com era una línea de e-commerce de vinos que decidió

realizar A/B testing en una de sus líneas de negocio web que mayor
tránsito tenía: “Wine of the Day”. Esta landing ofrecía un único vino a
99 centavos y contaba con una interfaz que incluía una cata virtual por
parte del catador profesional de la compañía. Para ello corrieron una
prueba con 3 tipos de interfaces siempre enfocados en aumentar las
conversiones, pero mantener el average order size. Finalmente, tras co-
rrer el experimento encontraron un nuevo diseño de la interfaz que au-
mentó las conversiones de la página y adicionalmente aumentó en un
41% los ingresos por usuario.
Ahora bien, la gran lección de este caso es que al buscar la optimi-

zación de la página y la conversión no hay que olvidar jamás el foco
de todo compañía, que es crecer sus ingresos. Indiscutiblemente au-
mentar la tasa de conversión es importante y es una métrica relevan-
te para los experimentos de A/B testing, pero siempre hay que estar
al tanto de cómo se están afectando métricas claves tales como ticket
promedio por cliente o el LTV.

4.4 Transaccional
Las compañías transnacionales, como su nombre lo indica, son aquellas que permiten
realizar una transacción financiera a través de su plataforma y cobra una tarifa por dicho
servicio, generalmente un porcentaje del valor transferido. Las métricas que debemos
medir si hacemos parte de este modelo de negocio son:
• Gross Transaction Volume (GTV): Valor total Métricas para el pipeline de ventas en modelos
de las ventas, pagos o transacciones realiza- de lending:
das en un periodo de tiempo determinado.
• Pull Through Rate: Este indicador mide la efi-
• Net revenue: Es el porcentaje del GTV que la ciencia del pipeline de ventas y la forma de
empresa cobra por los servicios prestados. calcularlo es dividir el total de préstamos rea-
lizados sobre el número total de aplicaciones.
• User retention: Porcentaje de clientes que Con este indicador podemos cuantificar la
siguen utilizando el servicio antes de que se calidad de aplicantes que pasan por nuestra
consideren como “perdidos” teniendo en plataforma, el nivel de servicio al cliente y la
cuenta el mes en el que se adquirieron. (Es competitividad de nuestras tasas de interés.
una métrica de cohortes).
• Abandoned Loan Rate: Este indicador mide
• Paid CAC: Costo por cliente adquirido a través el porcentaje de desistimiento de créditos que
de los canales físicos o digitales. Gasto total en ya fueron pre aprobados por el prestamista.
ventas y marketing en un mes determinado / Es un KPI de mucho valor para los modelos
Clientes totales adquiridos durante ese mes. fintech, porque permite identificar fallas o in-
eficiencias en el proceso de desembolso al
Vale la pena aclarar que las plataformas diligenciar formularios, documentos y firmas.
de crowdfunding caen más en un modelo
de marketplace, pues este tipo de empresas
tienen que suplir demanda y oferta
(Proyectos e inversionistas). Por esta razón,
las métricas descritas en este capítulo a
pesar de ser relevantes, no son las únicas
a tener en cuenta si su modelo de negocio
es una fintech de lending (buy now - pay
later) o crowdfunding.

4.5 Suscripción 4.6 Enterprise
Este tipo de compañías cobran un pago recurren- Este tipo de modelo de negocio abarca
te por la prestación de un servicio normalmente aquellas compañías que venden servicios o
enfocado al mercado B2C. Las métricas que de- software a otras empresas de gran tamaño
bemos tener en cuenta son: (corporativos), usualmente son contratos a lar-
go plazo, el modelo de venta y negociación es
complejo (complex sales) y largo, y se ejecuta
• MRR: Ingresos recurrentes por servicios pres- a través de una licencia.
tados en un mes determinado.
• Monthly Recurring Revenue CMGR: Es la tasa Las métricas que debemos medir si nos encontra-
de crecimiento compuesto entre dos periodos mos en esta categoría son:
sobre la base del Monthly Recurring Revenue.
• Bookings: Suma del valor de todos los con-
• Gross User Churn: Hace referencia al número tratos existentes en un periodo de tiempo de-
de usuarios perdidos en un mes determinado. terminado (incluye todos los contratos pagos,
Número total de clientes perdidos en un mes firmados o comprometidos) y se utiliza para
/ Número de clientes al inicio de ese mes tomar decisiones estratégicas y para la pro-
yección del ingreso.
• Paid CAC: Costo por cliente adquirido a tra-
vés de los canales físicos o digitales. Gasto • Total customers: Número de clientes totales
total en ventas y marketing en un mes de- a la fecha.
terminado / Clientes totales adquiridos du-
rante ese mes. • Revenue: Valor del ingreso generado a partir
de los servicios prestados.
El análisis que debemos hacer sobre estas mé-

tricas es esencialmente de variación entre dos
periodos y para ello podemos utilizar indicadores
como el Month Over Month (MOM), Year Over Year
(YOY) o indicadores financieros de crecimiento
compuesto como el CAGR para empresas que lle-
van más de tres años de operación.

4.7 Advertising
Ejemplo, YOY de Bookings:
(Bookings Año 2 - Bookings Año 1) / Bookings Año Este tipo de modelo de negocio se caracteriza
1 = Porcentaje de crecimiento o decrecimiento. por generar ingresos por publicidad de una masa
de usuarios que utilizan la plataforma con una
Ejemplo, CAGR del Revenue: frecuencia diaria. Estas compañías normalmente
incluyen redes sociales o sitios de contenido.
(Revenue último año / Revenue año inicial) ^
(1/Número de años) - 1 • Daily Active Users (DAU): Número total de
usuarios que entran y utilizan tu producto so-
bre una base diaria. Hacer seguimiento de
esta métrica nos permite obtener insights del
número de personas que utilizan y perciben
valor de tu producto o servicio. Número total
de usuarios únicos activos durante un día,
promediado por el número de días de un pe-
riodo de tiempo determinado.
• Monthly Active Users (MAU): Número total de

usuarios únicos activos en el último mes.
• Percent Logged In: Número total de usuarios

activos mensuales que ingresaron a la platafor-
ma, dividido por el número total de visitantes
únicos (incluyendo los que se conectaron y los
que no) en un periodo de tiempo determinado.
NOTA: Es extremadamente importante tener

una definición adecuada de usuario activo.

05 Métricas
por etapa
Como lo mencionamos anteriormente en el capítulo 3, la segunda pregunta

que debemos responder para medir correctamente es comprender en qué
etapa se encuentra la compañía. La razón de fondo es que en función de la
etapa, las métricas que debe llevar la startup son distintas ya que respon-
den a un objetivo diferente y la consecución de un hito distinto.
En este capítulo vamos a enfocarnos en la me-

todología de Lean Analytics (Croll y Yoskovitz)
para entender qué medir en cada etapa y cuál
debe ser el foco. Esta metodología propone 4
etapas de medición para cualquier compañía:
Ideación, Tracción Temprana, Growth (Reve-
nue + Viralidad) y Scale. Cada etapa marca
un acontecimiento que encamina a la startup a
lograr PMF (Product Market Fit), partiendo de
la necesidad y la oportunidad, hasta el punto
de tener un negocio sostenible y escalable con
márgenes de contribución adecuados en una
industria en expansión.
En la ilustración que presentamos a continua-

ción, mostramos diferentes metodologías agi-
les para la construcción de compañías, si bien
el enfoque que proponemos en este e-book es
el de “Lean Analytics Stage”, queremos recal-
car que todas las metodologías son utilizadas
para objetivos distintos y que se pueden utili-
zar de manera complementaria. Por ejemplo,
en el e-book “Startups que enamoran”, el en-
foque está en el desarrollo de la idea y del pro-
ducto y por ende, las metodologías utilizadas
fueron la de “Lean Startup” y la de “Sean Ellis
Growth Pyramide”.
Metricas por etapa 37

The stages of lean analytics
Maura Lean Lean Mccure Sean Ellis Lean Analytics “Gate” Needed
Canvas Startup Pirate Metrics Growth Pryamid Stage to move forward
Problem Problem Acquisition I`ve found a real,

validation (of testers, Empathy poorly met need
prospect, etc.) a reachable
market faces
Product/
Customer market fit
segments
Solution
validation I`ve figured out
how to solve the
Activation
problem in a way
Unique value they will accept
proposition and pay for
Stickiness
MVP
building
Startup lifecycle stage
Solution I`ve built the right

product/features/
Retention
functionality that
keeps users
around
MVP Stacking
(Natural) Virality
iteration, the odds
channels
sticky engine
Growth Rate
The users and

features fuel
Referral growth organically
Revenue
stream and artificially
Organic growth,
viral engine
Revenue I`ve found a

Cost sustainable,
structure scalable business
Revenue with the right
margins in a healthy
Monetización,
ecosystem
price engine
(Formal)
channels
Scale
growth
I can achieve
Attention Scale a successful exit
Inorganic growth, (at sclae,
Unfair for the right terms
beyond Lean customers)
advantage
Figura 5.5. Frameworks, frameworks everywhere

Por último, queremos recalcar la aplicación de la Para startups que están aún en búsqueda de Pro-
metodología “Design Double Diamond” para el duct Market Fit la experimentación y el proceso
proceso de medición y ejecución, utilizando esta de levantar información con estas herramientas
herramienta que permite a los emprendedores debe ser el día a día y es por esta razón que el
pasar de una etapa a otra, pero que se utiliza Ebook de Startups que enamoran explica una
de forma transversal desde la etapa de ideación serie de herramientas de Design Thinking que
hasta la etapa de Scale. pueden dar respuesta a cómo afrontar la etapa
de Ideación.
5.1 E1: Ideación En esta etapa a pesar de que en su mayoría la

información es cualitativa existen herramientas
Esta etapa se caracteriza por enfocarse en el co- que se pueden utilizar a nivel numérico, tales
nocimiento del usuario. Es el paso uno a la hora de como:
empezar una startup y busca entender los proble-
mas y dolores de nuestros clientes a la perfección. Tablas dinámicas: Son una herramienta sencilla
Como se mencionó en otros ebooks, es en esta que permite analizar de forma rápida información
etapa donde ejecutamos salidas de campo, en- cuantitativa de una base de datos madre.
trevistas y experimentación constante para cons-
truir insights. Ideación por lo general inicia con la El primer paso al momento de trabajar con datos
recolección de información cualitativa, pues hay es hacer una recolección organizada, en un for-
que estar en capacidad de sentarse con los stake- mato de Base de Datos. El segundo paso, es or-
holders y extraer la mayor cantidad de dolores, ganizar esa data y el tercero analizar la informa-
memorias y eventos de su cabeza para que sean ción. Para ello, las Pivot tables o tablas dinámicas
plasmados en una solución final. son una herramienta sumamente eficaz.
Idealmente desde la medición

? Finalmente, una regla esencial al momento de
analizar información es dudar de los totales ab-
solutos, pues son números vacíos, fuera de con-
debemos validar nuestro problema
texto y que no aportan valor. Siempre vale más
respondiendo a estas tres preguntas: crear clusters o grupos y concluir sobre estos.
1. Es el problema lo suficientemente
doloroso Ejemplo:
2. Hay suficientes personas con este Imaginemos una empresa de ventas online
mismo problema que toma información demográfica de sus
3. Las personas ya están tratando clientes en un día. A continuación se mues-
tran los resultados de la base de datos:
de resolver este problema

Persona Zona Order Value Estrato

Cliente 1 CENTRO $50.00 3
Cliente 2 NORTE $10.00 2
Cliente 4 NORE $20.00 3
AOV $49.10
Como se puede ver el Average Order Value (AOV) es de $49.1 dólares. Dato que por sí solo no dice
mucho. Es en este punto donde las tablas dinámicas permiten clusterizar y sacar conclusiones. Si
tratáramos de analizar nuevamente los datos y agrupamos el AOV por zona podríamos encontrar una
tendencia y construir perfiles.
Zona AOV
Centro $51.50
Norte $47.50
Total $49.10
Como se puede apreciar en la tabla anterior, encontramos que la Zona es una variable determinante
que afecta el ticket promedio de nuestros clientes. No obstante, si quisiéramos ir a un paso más allá
y hacer una doble segmentación se pueden aplicar dos clusters como se muestra a continuación
(Estrato Zona):
Estrato/Zona Centro Norte Total

2 $10.00 $10.00 $10.00
3 $60.00 $28.30 $41.00
4 $76.00 $95.00 $88.60
Total $51.50 $47.50 $49.10

Ya en esta etapa tengo mucha información de va- Una vez se lance el MVP al mercado inicia el proceso
lor que puedo clasificar y en la cual puedo encon- de toma de datos y análisis y este piloto debe tener
trar patrones en mis 4 AOVs que oscilan entre los una clara Hero Metric y una línea en la arena o meta
$10 y los $95 dólares. objetivo. Si al lanzar el MVP estos dos aspectos no
se han definido no vale la pena sacarlo al mercado.
Para concluir, esta herramienta de clasificación la Como se ha mencionado en otros ebooks de Roc-
pueden utilizar en la etapa de Ideación para en- kstart estos experimentos o MVPs no son masivos,
tender al usuario y justificar con cifras estos per- deben ser rápidos para poder entender e iterar y en
files de user o buyer persona que deberían crear. materia de métricas todas giran en torno al engage-
ment. Algunos ejemplos de preguntas para selec-
Terminando la etapa de Ideación nos encontra- cionar correctamente la Hero Metric del MVP son:
mos con el lanzamiento de experimentos o MVPs
para validar esos dolores del usuario. En estas
etapas nuestra Hero Metric sencillamente podría
¿Están las personas usando
el producto activamente?
?
ser enrollments para la versión Beta. La etapa de
Ideación converge en tomar toda esa informa-
ción de las entrevistas, los datos y los hacks e ¿Cómo están usando el producto
insights encontrados para lanzar un MVP que ge- los usuarios?
neré ese Aha moment para el usuario. Cabe re-
saltar que en esta etapa de lanzamiento del MVP
es donde se empieza a ejecutar todo el proceso ¿Están usando todo el producto
de lean startup: o solo parte de él?
¿Están comportándose como se

esperaba o de forma diferente?
Build
NOTA: Nunca ignorar la data cualitativa. En

esta etapa vale mucho más hablar con los
Ideas Product usuarios activamente y preguntarle a esos
early adopters su experiencia con el producto.
Learn Measure Para esta etapa, un buen número

Data
de entrevistas para obtener data
cualitativa confiable es de 15
entrevistas.

Casos de estudio
Cloud9 IDE
Usá la data para encontrar tu
“Ideal Customer Profile”(ICP).
Cloud9 IDE es una plataforma cloud-based que permite conectar

desarrolladores web y de aplicaciones para que trabajen en conjun-
to de forma remota en cualquier momento. Aunque ya habían vali-
dado que su producto resolvía un problema, estaban constantemen-
te haciendo entrevistas a sus usuarios para mejorar su proceso de
servicio al cliente. Estas entrevistas les permitían saber si estaban
resolviendo sus necesidades y como estaban usando su producto.
Para estas entrevistas Ivar Pruijn, Product Manager, decidió crear un mar-
co de calificación para cada uno de las personas entrevistadas en función
de sus respuestas y posteriormente, relacionaba sus puntajes y respues-
tas para validar dos hipótesis:
1. Si los problemas que se mencionaron durante la entrevista los

resolvía su producto o estaba próximo a resolver.
2. Si el entrevistado estaba activamente resolviendo los problemas
que resolvía el producto.
La mayoría de los resultados tuvieron una calificación alta, sin embar-

go, Ivar quería profundizar más. Para verificar estos resultados decidió
entrevistar a sus heavy users, obteniendo un conocimiento profundo de
cómo trabajaban y, por otro lado, decidió analizar la data de cómo utiliza-
ba su producto. El resultado de este análisis fue que los grupos de usua-
rios que más usaban el producto y mayor valor les generaba no eran el
tipo de clientes al que activamente la compañía buscaba adquirir, de este
modo entendieron donde tenían que invertir su energía y su tiempo y asi
lograron escalar su crecimiento.

Casos de estudio
LikeBright
Conoce al usuario en escala, LikeBright
LikeBright era una aplicación de citas virtuales que en 2011 se presentó

al programa de aceleración TechStars y fue rechazada con el argumento
de que “No conocían lo suficiente a su consumidor”. Sin embargo, aún
les quedaba una oportunidad para entrar al programa de aceleración si
entrevistaban, en una semana, 100 mujeres solteras y presentaban los
aprendizajes de ese ejercicio. Para esto LightBrike acudió al servicio de
Mechanical Turk de Amazon que permite que la gente le pague por pe-
queñas labores que realicen, tales como: responder encuestas. Así se
entrevistaron 100 mujeres y se les pagaban $2 dólares.
En conclusión, es indispensable conocer al usuario para poder com-

probar que hay un problema y un verdadero dolor del cliente. Adicio-
nalmente, existen múltiples herramientas para levantar información
de forma personalizada o masiva y sin duda alguna no hay un susti-
tuto para la información cualitativa, pero siempre sirve apoyarse en
la tecnología para obtener información de forma eficiente. No todo en
las etapas tempranas debe ser escribir código, pues entender al usua-
rio es sin lugar a dudas el corazón la estrategia de un buen producto.

5.2 E2: Tracción

Temprana
Habiendo validado el problema en el mercado y
teniendo un MVP que ha identificado una opor-
tunidad, la siguiente etapa de toda compañía es
el Tracción Temprana. En este punto sabiendo
que hay un claro dolor y problema para nuestros
clientes, la startup se enfoca en crear un produc-
to pegajoso que por sí solo genere engagement y
retenga. Es en este punto donde el volumen em-
pieza a sumarse y nos enfocamos en construir un
producto con cero fricción para nuestro usuario
que sea vital y esencial en el día a día del cliente.
En estas etapas, la Hero Metric se enfoca en la

retención y para ello hay métricas por excelencia
como los Usuarios Activos. Llevar el track de los
MAU (Monthly Active Users), WAU (Weekly Ac-
tive Users) y los DAU (Daily Active Users) según
el modelo de negocio es fundamental para toda
empresa. Adicionalmente, otros KPI´s como el
Churn, Usuarios Inactivos y la Reactivación de
usuarios inactivos empieza a tomar relevancia.
Por otro lado, en cuanto al producto en esta eta- NOTA: No tiene sentido pensar en adquirir
pa es necesario analizar Tiempo Promedio de usuarios en masa si no retengo los actuales,
Sesión, Features con mayores clicks y correr A/B pues es como tener un balde lleno de huecos.
testing sobre la UX.
Las preguntas a resolver por Como se mencionó anteriormente, en esta etapa

una compañía en esta etapa son:
? nos centramos en estabilizar la retención, pues ad-
quirir sin retener es tener un producto NO pain sol-
ving, lo cual es sumamente ineficiente. Para ello,
¿Están los usuarios usando
todos los esfuerzos de una startup en esta etapa
el producto como se esperaba?
se deben enfocar en crear features de valor que
retengan usuarios. Una forma de crear y evaluar
¿Están los usuarios percibiendo la efectividad de un nuevo feature a construir es
suficiente valor del producto? responder las siguientes 7 preguntas preguntas:

7 Preguntas antes de construir

un feature de producto
1. ¿Por qué hacer este feature haría las cosas mejor?
2. ¿Puedo medir el efecto de este feature?
3. ¿Cuánto tiempo toma fabricar ese feature?
4. ¿Puede este feature complicar el proceso?
5. ¿Cuanto riesgo hay en fabricar este feature?
6. ¿Qué tan innovador es este feature?
7. ¿Qué dicen los usuarios que quieren?
El proceso para analizar la efectividad del desarrollo de un feature es anali-

zar y cuantificar el impacto.
En concordancia con el estudio de Growth es en este punto donde nuestra

métrica esencial es la retención. Medir el churn a profundidad y encontrar
que mi curva de retención se estabilice es esencial en esta etapa pues es un
indicio cercano de PMF (Página 7 estudio de growth).

Cómo medir el churn

en tracción temprana o Validación:
La forma más adecuada para medir la retención, es acudir al uso de cohortes de tiempo. Como mencio-
namos anteriormente, uno de los puntos claves a la hora de medir es segmentar nuestra información y
los cohortes son esa herramienta que nos permite categorizar y clasificar grupos de datos.
Para entender la importancia de la segmentación y la relevancia de herramientas como el análisis de

cohorte, imaginemos una plataforma de comercio electrónico como Mercado Libre, en la que cualquier
cliente puede pedir artículos a su hogar.
paso
Definir que es un usuario activo (MAU, DAU, WAU)

para mi compañía y con qué frecuencia de tiempo
voy a analizar su retención (Mensual, Diaria, Semanal)
En el caso de Mercado Libre, entendemos que un cliente fidelizado no tendrá una frecuencia de com-
pra diaria, así que la definición de un usuario activo se debería agrupar mensualmente o incluso hasta
trimestralmente dadas las características del negocio. Para efectos de este ejemplo, definiremos un
Usuario Activo Mensual como: “Una persona que haya realizado al menos un pedido por la plataforma
al mes”.
Adicionalmente, pasarelas como Rappi o Ifood cuyos productos son en su mayoría de consumo y
alimentación, pueden medir a sus usuarios activos en una base semanal (WAU). Por otra lado, redes
sociales como Facebook, miden a sus usuarios activos en una base diaria (DAU).
A continuación, en la tabla de abajo podemos ver la tabla de Usuarios Activos por Mes de Mercado
libre entre Enero del 2021 y Junio del 2021:
Chart 1. Usuarios activos por mes (MAU) de Mercado Libre
Jan 21 Feb 21 Mar 21 Abr 21 May 21 Jun 21

Usuarios 100 120 144 173 208 250

paso
Segmentar por tiempo y tomar datos por cortes mensuales
El problema con la tabla 1 es que tenemos información agregada, que no aporta mayor valor. Apa-
rentemente, el negocio entre enero y febrero creció 20% pasando de 100 clientes a 120. Así mismo,
si miramos a seis meses el crecimiento fue de 150% (entre enero y junio) pasando de 100 clientes
a 250. Sin embargo, esta información no permite profundizar y concluir el comportamiento de los
usuarios. Por esa razón se capturan los datos llenando una tabla con los meses en las columnas y en
las filas como se muestra en la tabla 2 abajo.
Chart 2. MAU por mes de entrada de Mercado Libre

Jan 21 100 70 60 58 57 55
Feb 21 50 38 32 30 29
Mar 21 46 34 29 28
Abr 21 49 32 40
May 21 60 48
Jun 21 60
Total 100 120 144 173 208 250
En esta segunda tabla en la fila 7 llamada TOTAL tenemos nuevamente la TABLA 1 y el resultado
de cada uno de esos totales corresponde a la suma de toda la columna.
En esta nueva propuesta para recolectar la información analizamos nuevamente los MAU de Mercado
Libre pero mes a mes. Por ejemplo, en el mes de enero (fila 1, columna 1) sabemos que se activaron
100 clientes. Para el mes de Febrero por la fila 7 de TOTAL sabemos que los MAU de Mercado Libre
fueron 120 y adicionalmente sabemos que de esos 120, 70 pertenecen a usuarios antiguos del mes
de Enero y 50 se activaron en el mes de Febrero. Si analizamos Marzo, de los 100 Usuarios que habían
entrado en Enero en la fila 1 aun conservamos 60 (fila 1 columna 3). Para Febrero de los 50 que se
activaron, Mercadolibre conserva 38 en Marzo y en Marzo se activaron 46 nuevos MAU para un total
de 144 en el valor total de usuarios activos para este mes (60(Enero)+50(Febrero)+46(Marzo)).

paso
Construir una tabla de porcentaje de retención para todos los meses
En la tabla 2 mostramos cómo funciona la retención en función del número de usuarios. Si retomamos
el ejemplo de Mercado Libre en la fila 1 para el mes de enero sabemos que de los 100 nuevos MAU
de Enero, en Febrero conservamos 70, en marzo 60, en abril 58, mayo 57 y junio 55. El paso siguiente
es expresar estos números en porcentaje y para cada fila vamos a realizar el siguiente procedimiento:
Dividir el número de MAU de cada mes sobre el número de MAU del mes inicial. Por ejemplo, para la
fila de enero vamos a realizar las siguientes 6 operaciones:
Los MAU iniciales de este mes son 100 usuarios y para calcular los porcentajes realizamos estas di-
visiones
100
fila 1:enero Columna 1:enero : = 100%
100
70
fila 1:enero Columna 2:febrero : = 70%
100
60
fila 1:enero Columna 3:marzo : = 60%
100
58
fila 1:enero Columna 4:abril : = 58%
100
57
fila 1:enero Columna 5:mayo : = 57%
100
55
fila 1:enero Columna 6:junio : = 55%
100

Para el mes de Febrero realizaremos las siguientes 5 operaciones:
Los MAU iniciales para el mes de Febrero son 50 y las operaciones que hay que realizar para sacar las
retenciones son:
50
fila 2:febreroColumna 2:febrero : = 100%
50
38
fila 2:febreroColumna 3:marzo : = 70%
50
32
fila 2:febreroColumna 4:abril : = 60%
50
30
fila 2:febreroColumna 5:mayo : = 58%
50
29
fila 2:febreroColumna 6:junioz : = 57%
50
Este mismo proceso se debe realizar para el resto de meses siguientes hasta completar la tabla.
Matemáticamente esta tabla de retenciones la podemos obtener aplicando la siguiente formula a la

matriz de la tabla de 2
I:conjunto de filas de la matriz de la tabla 2

J:conjunto de columnas de la matriz de la tabla 2
MAUi,j
% Retencióni,j= ∀ i ∈I ,j∈J | i≥ j
MAUi,i

Chart 3. % de retención por Mercado Libre por cada mes

Jan 21 100% 70% 60% 58% 57% 55 Mes 1
Feb 21 100% 76% 64% 60% 29 Mes 2
Mar 21 100% 74% 63% 28 Mes 3
Abr 21 100% 65% 40 Mes 4
May 21 100% 48 Mes 5
Jun 21 100% Mes 6
paso
Agrupar por cohorte
A pesar de que con la tabla 3 ya se tiene la información segmentada, aún persiste un problema, ya
que la tabla 3 expresa la retención entre meses pero de forma propia es decir entre enero y febrero
70%, o enero y junio 55%, pero no nos permite entender la retención de cada mes después de que
entra un cliente. Para esto, el paso final es agrupar las diagonales en columnas para poder comparar
datos que tengan un mismo spam de tiempo. La primera columna será la del mes 1 (azul), la segunda
columna será la de los segundos meses (naranja) y así sucesivamente como se muestra en la tabla 4
a continuación.
Chart 4. % de usuarios por cohorte (columnas por criterio (tiempo))
Mes 1 Mes 2 Mar 21 Abr 21 May 21 Jun 21

1 100% 70% 60% 58% 57% 55 Mes 1
2 100% 76% 64% 60% 58% Mes 2
3 100% 74% 63% 61% Mes 3
4 100% 65% 61% Mes 4
5 100% 80% Mes 5
6 100% Mes 6
AVG 100% 73% 62% 60% 58% 55%

El objetivo de los cohortes es agrupar las diagonales por columnas para poder hablar de retención
por mes sin tener en cuenta el mes de entrada. Habiendo agrupado los cohortes el paso final es pro-
mediar las columnas y sacar una retención promedio por meses (fila 7 AVG). Por ejemplo, ahora ya
podemos concluir que la retención promedio a dos meses para Mercado Libre es de 73%, a 3 meses
es del 62% y la retención a 6 meses es del 55%.
paso
Análisis de cohortes y cálculo del churn
AVG 100% 73% 62% 60% 58% 55%
CHURN NA 27% 11% 2% 2% 2%
Puedo proyectar un churn futuro de 2% a perpetuidad para mi línea

120%
100%
80%
Retención
60%
Cohorte 1
40%
Cohorte 2
Cohorte 3
Cohorte 4
20%
Cohorte 5
Cohorte 6
0% Cohorte
Promedio
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
Habiendo calculado la retención promedio por mes el paso final es calcular el churn y analizar la grá-
fica de cohortes. Para calcular el churn la forma correcta es Churnt =Retenciónt-Retenciónt-1

En la tabla anterior podemos ver como la reten-

ción de la empresa se empieza a estabilizar entre
(50%-60%) y el churn se estabiliza a su vez en
un 2%. Este es el comportamiento esperado en
un negocio sano. Ahora bien, dado que la gráfica
se empieza a estabilizar podemos concluir que el
negocio ya cuenta con un porcentaje de usuarios
que encuentran verdadero valor en nuestro pro-
ducto. En el caso de Mercado Libre nuestra re-
tención se estabiliza y la curva es asintótica en
50%, por lo cual podemos concluir que nuestro
producto está generando valor y que tenemos un
segmento de Heavy Users que está enganchado
con nuestra solución.
Para profundizar en este ejemplo de manera

complementaria a este documento se les com-
partirá una plantilla de Excel con este caso que
contiene todas las fórmulas relevantes para rea-
lizar el análisis de cohortes.
Un buen rendimiento en términos

de retención de para el mercado B2B
es de (80%-75%).
Un buen rendimiento en términos

de retención para el mercado B2C
es de (27%-28%).

Casos de estudio
HighScore
Traza una meta, conoce a tu usuario
y define al usuario activo
HighScore House redefine su usuario activo:
HighScore house era una aplicación que permitía que los padres de fa-
milia publicaran las labores del hogar a sus hijos. Una vez los niños rea-
lizarán estas labores reclamaban puntos en la aplicación que se podían
redimir en premios.
Inicialmente, al momento de lanzar su MVP HouseScore definió un

usuario activo como una familia que utilizaba la aplicación 4 veces
por semana. Pasado un tiempo, encontraron que estaban teniendo
una tasa de deserción muy alta y procedieron a correr experimen-
tos para mejorar esa retención sin fruto alguno. En consecuencia a lo
anterior, Kyle Seman (CEO) decidió levantar información cualitativa
(llamadas) de los usuarios que desertaron del producto, encontrando
que muchos de los cuales HouseScore daba por perdidos si percibían
valor en el producto y lo utilizaban 2 veces por semana. Así pues, Hi-
ghScore redefinió su usuario activo y validó que su producto si estaba
generando valor a un segmento específico.

5.3 E3: Growth a nuestros usuarios con nuestro producto y el va-

(Viralidad) lor que genera, para que ellos mismos sean quie-
nes nos traigan al próximo cliente de la compañía.
A partir de esta etapa empezamos a pensar en
el crecimiento, pues ya contamos con una star- Sencillamente, todo lo que se busca en viralidad
tup que ha validado un problema y un producto es tener datos sobre outreach y adopción. Por
que lo soluciona y retiene clientes. La etapa de esta razón, la viralidad se divide en tres tipos:
Viralidad y Revenue se unifican en un solo con-
cepto GROWTH. Ahora bien, es en este momento
donde la startup debe enfocar sus métricas a los Inherente: La viralidad se genera por el pro-
ingresos (unit economics), costo de adquisición y ducto mismo, como una consecuencia de su
funnel de marketing digital. La viralidad se carac- uso frecuente.
teriza por permitir el crecimiento orgánico (voz a
voz), pues nuestro propios clientes son quienes Artificial: La viralidad se fabrica por medio de
nos traen nuevos leads construyendo una comu- un sistema de compensación de referidos.
nidad masiva. Debido a que en la etapa de Trac-
ción Temprana nos enfocamos en la construc- Voz a Voz: La viralidad es la consecuencia de
ción del producto, para viralidad esperaríamos las conversaciones entre usuarios satisfe-
que por la recomendación de nuestros clientes chos, independiente del producto.
nuestra base de nuevos usuarios aumente (Pro-
duct Lead Growth).
Ahora bien, es en este punto donde Métricas para la etapa

de Viralidad
empezamos a medir la efectividad
de las campañas de marketing y Medir las métricas de viralidad en negocios B2C es
las métricas de adquisición tales clave para aumentar nuestra adquisición orgánica
como el CAC (Costo de Adquisición de clientes. El coeficiente de viralidad nos permite
saber el # de nuevos clientes pagos que cada uno
por Usuario). En el capítulo de Unit
de nuestros clientes actuales puede traer.
Economics profundizaremos en el
cálculo de este conocido indicador
para las startups. Coeficiente de Viralidad
Imaginemos una compañía que tiene 1.000 clien-

Como se menciona en Lean Analytics y en Blitzca- tes que enviaron 2.500 invitaciones, de las cuales
ling, en la viralidad lo que buscamos es “infectar” 250 fueron aceptadas (Tabla a continuación):

Para calcular el coeficiente de viralidad:
paso paso
1 2
Calcular la tasa de invitación, Calcular la tasa de aceptación,
como el # de invitaciones enviadas como el # de registros o clics
dividir el número de clientes actuales dividido el # de invitaciones
paso
Cliente Actuales 1.000

Invitaciones enviadas 2.500 Tasa de invitación 2.5
# de clics en las invitaciones 250 Tasa de aceptación 10%
Coeficiente de viralidad 25%
El objetivo para toda compañía es tener un co- Ciclo de viralidad

eficiente de viralidad mayor a 1 de manera que
en promedio cada cliente esté en capacidad de Tiempo promedio que le toma a un cliente referir
referir y traer a otro.Para el caso de nuestro ejem- a otro.
plo podemos ver que el coeficiente de viralidad
es del 25% lo que se puede interpretar como que Validando el valor ofrecido - NPS :
por cada 4 clientes que tenemos estos invitaran 1
cliente adicional. El NPS (Net Promoter Score) es una métrica
esencial para determinar el valor generado a mis
Las acciones para aumentar el coeficiente de vira- clientes. Este indicador, a diferencia del coeficien-
lidad pueden ser las siguientes 4: te de viralidad y el ciclo de viralidad aplica a todo
tipo de empresas, independientemente de si son
• Incrementar la tasa de aceptación B2C o B2B. El objetivo de este KPI es calcular una
• Buscar que el lifetime o meses de vida del puntuación para determinar el nivel de lealtad
cliente aumente para que haya una mayor pro- de los clientes con mi negocio. Es por esta razón,
babilidad de que este refiera a otros clientes que un buen NPS puede ser un indicio de que mis
• Disminuir el tiempo promedio que le toma a clientes van a referir mi negocio, sin necesidad de
un cliente referir a otro (Ciclo de viralidad medir vialidades.
• Trabajar en convencer a mis clientes en referir
nuevos clientes

Cómo calcular el NPS:
paso paso
1 3
Diseñar una encuesta dónde se le Aplicar la fórmula del NPS:

pida a los usuarios responder la
siguiente pregunta: “En una escala de
0 a 10, ¿qué tan probable es que le NPS=%Promotores - % Detractores
recomiendes nuestra empresa a tus
amigos o familiares?”
El resultado del NPS es un número entre -100
y 100 , donde cualquier puntuación por encima
paso de 0 es considerada buena y cualquier valor por
2 encima de 50 se considera excelente. Para cada
industria existen valores de referencia y bench-
marks con el NPS, así que nuestra recomenda-
Clasificar mi muestra de datos en tres
ción es compararse con los valores de referencia
tipos de usuarios Promotores Neutros de su industria.
Detractores
Imaginemos una startup que ha enviado un en-
Promotores: Los que califican de 9-10 son aque- cuesta a sus clientes y recibió 100 respuestas
llas personas que se encuentran satisfechas con distribuidas de las siguiente manera:
el negocio, este tipo de usuarios son los que pue-
den llegar a recomendar la empresa y se convier- 14 personas eligieron en el rango de 0
ten en un activo de valor para la startup.
a 6 (Considerados Detractoras)
Neutros: Los que califican de 7-8 son personas
que no se tienen en cuenta en la fórmula del NPS, 20 personas respondieron en el rango
pues son usuarios pasivos. de 7 a 8 (Considerados Neutros)
Detractores: Los que califican de 0-6 son consi-
derados usuarios descontentos, pues el servicio 66 personas respondieron en el rango
o producto no les brindó el valor suficiente. Estas de 9-10 (Consideras Promotoras)
son las personas que pueden llegar a desacredi-
tar la empresa y a la vez es de ellos de quienes Obtenemos el porcentaje de cada grupo dividen-
podemos obtener información para realizar me- do el número de personas que eligieron cada op-
joras en nuestro producto o servicio. ción entre el total de encuestados:

Detractores = 14/100 = 14% 5.4 E4: Growth

Neutros = =20/100 =20%
(Revenue)
Promotores = 66/100 = 66% La llegada a la etapa de Growth (Revenue) impli-
ca haber encontrado un producto que retiene y
Procedemos a aplicar la fórmula del NPS: que está en capacidad de comercializarse de for-
ma viral. En este punto nuestra Hero Metric debe
enfocarse en el crecimiento y los unit economics
NPS= 66-14= 52 toman el papel de mayor relevancia en cuanto a
KPIs. Es en este punto nos enfocamos en crecer
y estamos en la etapa de Growth de nuestra má-
Como podemos observar el NPS es excelente quina de crecimiento, por ende la consigna deja
pues es mayor a 0 e incluso a 50. Si quisiéramos de ser probar que la idea es buena y se convierte
ser más precisos deberíamos comparar este re- en probar que puedo hacer dinero de forma es-
sultado con el NPS promedio de la industria de calable y sostenible.
la empresa.
En etapas tempranas es completamente normal
En conclusión, la etapa de viralidad es un mo- correr el negocio a pérdida, hacer reembolsos,
mento del negocio donde centramos los es- dar cuentas gratuitas para posicionar el produc-
fuerzos de crecimiento de nuestra startup en la to y permitir que el equipo de desarrollo y tech
adquisición orgánica. Es en este punto donde pueda prestar llamadas de soporte extensas. Sin
conceptos como el Growth Hacking adquieren embargo, al llegar a la etapa de Revenue eso tie-
gran importancia pues en un mercado B2C el es- ne que cambiar, pues ya no estamos enfocados
tado deseado de toda compañía es generar loops únicamente en construir un buen producto sino
virtuosos (clientes que recomienden el producto en construir un buen negocio.
a otros) que potencien la adquisición. Por otro
lado, para las empresas B2B la etapa de viralidad Como mencionamos anteriormente, Growth em-
se debe enfocar en generar el mayor valor y satis- pieza a convertirse en nuestra obsesión y nues-
facción a sus clientes actuales y para ello pueden tra Hero Metric. Al decidir jugar el juego del Ven-
recurrir a metricas como el NPS. ture Capital la apuesta es crecer a dos dígitos
mensuales en un mercado masivo con buenos
márgenes. No obstante, para lograr estos creci-
mientos exponenciales la necesidad de capital es
inminente y para ello existen los fondos de VC y
los Ángeles inversionistas.

¿Qué buscan estos inversionistas?
La inversión en startups es un negocio, nunca deben olvidarlo. Un fondo de capital privado que invierte
en startups siempre está buscando retornos de su portafolio y estos retornos nunca serán vía divi-
dendos, sino via crecimiento. Es por esto que al momento de montar una startup si queremos tener
potencial de fondeo se requiere tener en mente estos puntos:
1. 2. 3. 4. 5.
Tamaño de la Escalabilidad Márgenes que ¿Cuáles son Tracción
oportunidad del negocio podría llegar las barreras de
a tener el entrada y cuál es
negocio el insight detrás
de la idea?
A nivel de TRACCIÓN, las métricas de la etapa de revenue son la forma adecuada para comunicar la
ejecución y el desempeño de mi empresa a un fondo o inversionistas. Debido a que las startups tienen
la particularidad de ser compañías que no son rentables (EBITDA negativo) por enfocarse en crecer,
el concepto de los unit economics se apoderó de este mercado.
En la etapa de Growth es indispensable cuantificar el crecimiento del mismo y para ello podemos
recurrir a indicadores como el crecimiento mes a mes y el crecimiento compuesto.
Por una parte el MoM (crecimiento mes a mes) me permite ver cuánto creció mi ingreso entre el mes
actual y el mes directamente anterior.
IngresosMes actual- IngresosMes anterior

%MoM_revenue=
IngresosMes anterior

Por otro lado el crecimiento mensual compuesto (CMGR) me permite ver la tasa de incremento de los
ingresos de la compañía entre dos periodos de libre elección:
%CMGR_revenues
IngresosMes final 1
(
(
= numero de periodos entre mes final e inicial -1
IngresosMes actual
Ejemplo: La empresa x tiene ventas mensuales como se muestra en la siguiente tabla. Calcular el
MoM y el CMGR entre Enero y Agosto:
Mes Ingreso (miles COP)

Enero $10,000
Febrero $12,000
Marzo $11,500
Abril $25,000
Mayo $30,000
Junio $36,000
Julio $37,000
Agosto $38,000
Como mencionamos el MoM es un indicador que se lleva a cabo mes a mes y si lo quisiéramos calcu-
lar entre Enero y Febrero se haría de la siguiente manera:
%MoM revenue
Entre Febrero y Enero
Ingresosfebrero - Ingresosenero
=
Ingresosenero
$12.000 - $10.000
= = 20%
$10.000

El mismo proceso lo realizamos para cada uno de los meses hasta agosto y el resultado final que ob-
tenemos para cada MoM es el siguiente:
Mes Ingreso (miles COP) MoM

Enero $10,000 NA
Febrero $12,000 20%
Marzo $11,500 -4%
Abril $25,000 117%
Mayo $30,000 20%
Junio $36,000 20%
Julio $37,000 3%
Agosto $38,000 3%
Promedio MoM 25.5%
Finalmente el MoM total lo calculamos como el promedio de cada uno de los meses y así calculamos
el MoM sobre los revenus.
Ahora para calcular el crecimiento mensual compuesto hay que recordar que este solo se calcula
entre dos periodos de libre elección. En este caso los periodo son Enero y Agosto y el CMGR se calcula
de la siguiente manera:
%CMGR revenue
Entre Enero y Agosto
IngresosAgosto 1
(
(
= meses transcurrido entre Enero y Agosto -1
IngresosEnero
%CMGR revenue $10.000 1
= ( ( = 20.0%
7
Entre Enero y Agosto
$38.000

Finalmente, en la etapa de revenue en términos Ahora bien, la pregunta es: ¿Qué son unos Unit
de métricas el CAC y el LTV se apoderan de las Economics sanos? La respuesta es que el ingre-
finanzas de nuestra empresa, pues como men- so total que me deja un usuario en todo su spam
cionamos anteriormente las startups queman de vida sea mayor al costo de adquirirlo. De esta
capital y por ende es necesario utilizar otras he- sencilla frase se extrae la famosa regla de dedo
rramientas de análisis financiero diferentes a los gordo de LTV/CAC > 3X. Vale la pena aclarar, que
convencionales EEFF. Posteriormente, en el capí- en negocios B2C esta relación mayor o igual a 3x
tulo de Unit Economics entenderán la forma co- es el benchmark. Sin embargo para startups B2B
rrecta de calcularlos, pero el mensaje en la etapa (SaaS, Enterprise) podemos tener relaciones LTV/
de revenue es que nuestra empresa debe medir CAC de (10x-50x)
estos dos indicadores de forma muy rigurosa y
siempre buscar una relación LTV/CAC mayor a 3x.
Revenue en modelos B2B /
Por una parte el LTV lo podemos definir como El Número Mágico:
la utilidad total que un cliente es capaz de dejar
a mi compañía durante todo su spam de vida y El número mágico es una forma de medir la efecti-
consumo. Por otro lado, el CAC se define como el vidad de mi máquina de crecimiento. Recordemos
costo en el que incurre mi empresa en traer un que en la etapa de Growth (Revenue) yo ya tengo
nuevo cliente. un modelo de negocio validado al cual le puedo in-
vertir en nómina y marketing y de esa manera cre-
La razón por la cual las buenas startups levantan cer mis ingresos. Pues bien, todo ese concepto lo
capital es porque la compañía siempre está cre- vamos a trasladar a un KPI que llamaremos núme-
ciendo su ingresos y tiene Unit Economics sanos. ro mágico que requiere 3 puntos de información:
QRRx - QRRx-1
Número Magico =
QExp Smx-1
QRRx=Ingresos recurrentes en el trimestre x
QRRx-1=Ingresos recurrentes en el trimestre x-1
QExpSMx-1=Gastos en MKT y Ventas para el trimestre x-1

El valor ideal de este número debería ser mayor al 0.75. Veamos un ejemplo de cómo funciona esta
herramienta:
Imaginemos una empresa con el siguiente MRR y los siguientes gastos en Marketing y Ventas en los
últimos 6 meses:
Fecha MRR Gastos MKT/SALES

Enero $50,000 $30,000
Febrero $55,000 $40,000
Marzo $55,000 $50,000
Abril $75,000 $60,000
Mayo $79,000 $60,000
Junio $85,000 $65,000
Para calcular el Número Mágico:
paso
Calcular los Ingresos Recurrentes Trimestrales (QRR) para el Q1 y Q2
QRRQ1= MRRenero+MRRfebrero+MRRmarzo=50k+55k+55k=160k
QRRQ2= MRRabril+MRRmayo+MRRjunio=75k+79k+85k=239k
paso
Calcular los Gastos trimestrales en MKT y Ventas para el Q1:
Q Exp SMQ1= Expenero+Expfebrero+Expmarzo=30k+40k+50k=120k

paso
Calcular el número mágico con su fórmula:
QRRQ2-QRRQ1 239k - 160k 79k

NM = = = = 0.66
Q Exp SMQ1 120k 120k
Como podemos ver el resultado es menor al 0.75, lo anterior nos permite concluir que nuestra má-
quina de crecimiento tiene un problema. Pues al inyectarle capital y gastar en Marketing y Ventas
no estamos creciendo los ingresos al nivel deseado. Si por el contrario, el número fuera mayor a 1
tenemos un negocio con un buen desempeño donde al conseguir capital vamos a poder crecer los
ingresos de la compañía.
Uno de los factores que debemos tener en cuenta para tener un magic
number sano es que un vendedor debería vender de 3x 4x su salario.
La importancia de los Márgenes
A pesar de que el crecimiento es lo más importante para cualquier startup, los emprendedores no
debemos olvidar la importancia de los márgenes, en especial del margen bruto. Una startup que le-
vanta rondas de capital quema dinero por decisión y de forma consciente y es que la quema de capital
proviene de una inyección de recurso al área de mercadeo y producto. No obstante, a nivel de Gross
Margin (Margen Bruto) la empresa debe ser lo más rentable posible. Para cualquier fondo de VC el
Gross Margin es un factor determinante al momento de invertir en una compañía y entre más alto
mejor, pues lo que estoy demostrando es que el costo variable de atender a un nuevo cliente con mi
producto o solución es bajo.
Un ejemplo que nos permite entenderlo un poco mejor es pensar en un negocio de venta de zapatos
en el que en promedio por cada zapato vendido queda libre un 15%. Dicho de otra forma, a nuestra
empresa de venta de zapatos le queda libre un 15% de cada producto que venda (margen de contri-
bución) tras descontar el costo de la mercancía. Ahora bien, si traemos esto a un producto tecnológi-
co, los márgenes son muy altos pues el costo variable asociado a desplegar el servicio a un cliente es
muy poco, ya que todo el esfuerzo y consumo de recurso se centró en el desarrollo del producto y en
el pago del equipo para ello. Lo anterior nos permite concluir que ninguna startup es en realidad un
negocio poco rentable, sino que simplemente la apuesta del emprendedor es crecer y ganar un mayor
cuota de mercado para poder disfrutar de estos márgenes en una empresa gigante.

Casos de estudio
GROSS MARGIN SAS >80%

CLEARFIT
ESCUCHA TU MERCADO
ClearFit es una compañía que prestaba servicios de reclutamiento de

personal para pequeñas y medianas empresas, encontrando candidatos
y prediciendo su éxito. Cuando comenzaron, su propuesta de valor era
que sus clientes pagaran una suscripción de $99 dólares mensual por el
servicio de adquirir 1 candidato. En ese momento, creían que el modelo
de suscripción mensual era la clave para tener un crecimiento exitoso
para la empresa.
No obstante, los resultados no fueron los esperados. Había dos puntos

de fricción en el modelo de negocio que los clientes no entendían: 1) El
precio del servicio estaba muy por debajo del valor del mercado ($300) lo
que hacía escépticos a los clientes sobre el valor percibido. 2) Los clien-
tes no entendían porque debían pagar una suscripción mensual por un
servicio que usaban muy esporádicamente, ya que debido a su tamaño
no tenían un departamento de recursos humanos y sus necesidades de
contratación eran muy variables.
Por esto, los fundadores decidieron cambiar el modelo de suscripción por

uno de comisión por cada proceso de contratación exitoso y además, deci-
dieron subir el precio a $350 dolares. Una vez escucharon a sus clientes y
tomaron esta decisión, las ventas incrementaron tres veces y adicionalmen-
te el tamaño del revenue se incrementó exponencialmente ya que estaban
vendiendo el mismo servicio por tres veces el precio que tenían establecido.
El problema no era el modelo de negocio, la propuesta de valor o el pro-

ducto sino el precio y el entendimiento del usuario. Muchas veces creemos
que porque es más barato o porque el modelo de negocio es innovador
van a ser mayores la ventas, no obstante, debemos validar estas hipótesis
rápidamente para poder saber qué funciona y enfocarnos en esto.

El reto de esta etapa se basa en que, general-

mente, los grandes corporativos tienen una por-
ción grande de un gran mercado, mientras que
las pequeñas empresas tienen una pequeña
parte del mismo, lo que tienen en común es que
los dos tipos de compañías tienen un margen de
rentabilidad bastante bueno.
Ahora bien, el problema está en aquellas compa-

ñías que no son ni grandes ni pequeñas, que son
muy grandes para ejecutar estrategias de nicho
pero muy pequeñas para competir en términos
de costos o escalabilidad. Es por esto, que la eta-
pa de Scale es determinante, las startups deben
5.5 E5: Scale diferenciarse para sobrevivir al “punto medio”, es
la última prueba, es donde descubres lo que será
La etapa de Scale es esa etapa en donde ya de- la compañía cuando crezca.
bemos tener un producto pegajoso, una virali-
dad que nos permite multiplicar la efectividad El nivel de competitividad al que tienen que en-
de nuestras estrategias de marketing y ventas, y frentarse las startups en este punto implica medir
un revenue (ingreso) que nos permite intensifi- y comparar métricas de orden superior (hero me-
car nuestros esfuerzos de adquisición de usua- tric) en diferentes escenarios que afectan todo el
rios y clientes. rendimiento de la organización, como los canales
de adquisición por países, regiones, campañas de
Esta etapa se caracteriza porque no solo deman- marketing, valores impositivos en los distintos lu-
da tener una audiencia cada vez más grande, es gares de operación, efectividad de la infraestruc-
decir, llegar a más tipos de clientes, sino que del tura y la capacidad operativa en cada uno de ellos.
mismo modo implica estructurar estrategias para
entrar en nuevos mercados, tener un modelo de Todas aquellas métricas que se utilizaron en eta-
negocio proyectable y sostenible en el tiempo y pas anteriores para optimizar áreas del negocio
la capacidad de establecer alianzas con nuevos específicas, en este punto se convierten en inputs
actores. Como lo mencionamos anteriormente, de la contabilidad de la compañía. Del mismo
en la etapa de revenue el enfoque es probar que modo, los datos de ventas, márgenes de renta-
el negocio tiene la capacidad de crecer exponen- bilidad y costos asociados al servicio al cliente,
cialmente de forma sostenible, ahora bien, en entre otros, ayudan a los fundadores a proyectar
esta etapa el objetivo es mostrar la capacidad de el flujo de caja y comprender el valor de inversión
la compañía para liderar un mercado. que necesitan.

El enfoque habitual de crecimiento constante no se alinea con este tipo de decisiones, sin embargo,
son sumamente importantes para compañías grandes, y debemos tener presente que esa idea, que
se convirtió en un experimento de una gran empresa en este punto ya tiene esa forma y por consi-
guiente, el manejo y la responsabilidad es distinta. En otras palabras, en esta etapa se debe pivotar
hacia una organización diseñada para operar a escala.
Como lo mencionamos anteriormente, si el negocio es bueno, tendrá un entorno lleno de competido-

res igual de agresivos, canales y proveedores externos. Para mantenerse en el mercado es necesario
establecer barreras de entrada que le permita mantener los márgenes y diferenciarse de la compe-
tencia. Escalar siempre va a ser bueno, pero no se pueden perder de vista áreas fundamentales del
modelo de negocio como la saturación del canal del mercado inicial, el costo creciente en la adquisi-
ción de clientes, los cambios en la deserción (churn) segmentados por canales de adquisición, todo
esto nos permitirá entender si el activo más importante de la compañía está creciendo, los clientes, o
si por el contrario los está perdiendo a medida que escala.
5.6. Más allá de las etapas

Al igual que se mencionó en el ebook de Startups que Enamoran en los procesos de recolección de
datos también prevalecen los conceptos divergencia y convergencia. El doble diamante de la metodo-
logía de Desing Thinking, tambien aplica en las etapas de medición como se puede ver a continuación:
Correlación y Causalidad
(Growth & Scale)
Implementación
Palancas de de estrategias
Cualitativo Producto Crecimiento de crecimiento
Validación Retener y vender Operación Metas ambiciosas

de producto y usabilidad Producto Hipótesis y medir
con Propuesta Experimentación el rendimiento
Conocimiento
de valor clara
de usuario
Loop Loop

En una primera etapa, una compañía se en- ge, porque mientras se comprueba la efectividad
cuentra en búsqueda de entender a su usuario de un experimento o estrategia la startup se en-
(ideación) diagnosticar problemas y divergir en la cuentra midiendo múltiples indicadores y expe-
búsqueda de dolores reales en el mercado por rimentos sobre los cuales se plantea objetivos y
medio de la recolección de data cualitativa. Un metas. Estos indicadores se diseñan con el fin de
emprendedor en este punto se enfoca en levan- validar la efectividad de cualquier nueva palan-
tar la mayor cantidad de información, dolores y ca o estrategia y en caso de que alguna de estas
necesidades de sus clientes. El proceso se defi- estrategias supere los resultados esperados po-
ne como divergente, puesto que los fundadores demos hablar de una correlación o causalidad, lo
se centran exclusivamente en obtener cualquier cual se traduce en una nueva ventaja competitiva
tipo de información del mercado sin foco alguno para la empresa. Cabe resaltar que este proceso
con el fin de identificar patrones. es iterativo y se realiza en simultáneo con varios
experimentos pues en una empresa se pueden
En segundo lugar, en la etapa de producto y va- estar validando múltiples estrategias con el fin de
lidación se empieza a converger en la búsque- encontrar algunas que impacten positivamente
da de la retención y la adquisición. La compañía el crecimiento de las ventas.
enfoca sus esfuerzos como equipo a medir la
usabilidad del producto y a desarrollar features En la cuarta etapa de implementación, tras haber
o estrategias que aumenten la masa de usuarios encontrado una estrategia efectiva la empresa
activos de la compañía. Adicionalmente, llama- busca estandarizar esa nueva palanca como un
mos esta etapa un proceso de convergencia, ya nuevo objetivo en alguna área o departamento
que el equipo se enfoca en medir todos aquellos específico. En este punto hablamos de conver-
indicadores que les permitan tener un proxy de gencia puesto que el objetivo es implementar el
haber encontrado PMF. experimento exitoso de manera transversal en
toda la organización, fijando objetivos y/o metas
En la tercera etapa del diamante, empiezan los de cumplimiento de este a empleados específi-
procesos de medición enfocados al crecimiento cos de la empresa. En el caso de compañías más
masivo. Para compañías que ya alcanzaron PMF grandes el proceso de implementación consiste
en este punto inicia la búsqueda constante por en estandarizar esa nueva estrategia exitosa que
encontrar nuevas palancas de crecimiento o lo se encontró en el proceso de divergencia en los
que se conoce en la industria como Growth Hac- diferentes países y niveles organizacionales a los
king. Se dice que en esta etapa la empresa diver- que aplique.

06
Métricas
por industria
6.1 La importancia del sector

Hasta el momento hemos indagado a profundidad en cada uno de los di-
ferentes modelos de negocio y las etapas de una startup. Sin embargo, no
debemos dejar de lado la tercera pregunta, la industria. Recordemos que
toda startup que se encuentre en una etapa de ideación levantado su ron-
da pre-semilla o semilla, debe demostrar un una oportunidad masiva o al
menos lo suficientemente grande como para que sus inversionistas puedan
hacer un Exit de su inversión. Para ello, los emprendedores deben conocer
la industria donde operan e implementar métricas o KPIs operacionales que
son propios al sector de la economía donde la compañía se desenvuelve.

El tamaño de
mercado debe ser
al menos de $1B USD
de dólares
Normalmente en toda empresa el COO es quien se operacionales que deben ser trackeados para ga-
encarga de diseñar los KPIs de operaciones y de rantizar un servicio óptimo y eficiente.
industria y de exigir su cumplimiento. Estos indica-
dores pueden llegar a ser tan técnicos como la so-
fisticación del sector lo requiera. Adicionalmente, 6.2 Tamaño de
en algunos casos las unidades de estos indicado- mercado y múltiplos
res pueden ser inherentes a la operación del ne- de la industria
gocio como es el caso de los Kilovatios Hora (Kwh)
para una empresa que opera en el sector de ener- Conocer muy bien el tamaño de la oportunidad
gía o los gigabytes (GB) para modelos de almace- de nuestra startup es esencial al momento de
namiento de información (generalmente SaaS). levantar capital y para ello existen tres métricas
muy importantes cuando se decide buscar inver-
El objetivo de este capítulo no es de ninguna ma- sión de venture capital y estas son clasificadas
nera enumerar las diferentes industrias y explicar en una categoría denominada Market Size Me-
los KPIs operacionales de las mismas, lo que bus- trics. Estas métricas a pesar de ser pro-
camos es que el emprendedor sea capaz de reco- pias del Venture Capital requieren
nocer que su operación debe ser igualmente cuan- cuantificar muy bien el mercado TAM
tificada y controlada y que en su dashboard de o sector de la economía en el
métricas debe poder tener información de cómo que nuestra startup opera. No
se están comportando el área de operaciones de debemos olvidar que los in- SAM
la empresa. Por ejemplo para modelos fintech ,es- versionistas ángeles y fondos
pecíficamente de lending indicadores como la ro- de VC buscan rentabilizar su
tación de cartera, los análisis de cosechas, los días inversión por plusvalías en el
SOM
de cobranza (DSO) y el porcentaje de cartera ven- valor de sus acciones. Por esta
cida son KPIs netamente operacionales, que cual- razón, las métricas del TAM, SAM
quier emprendedor debería controlar. Estos indica- y SOM son 3 elementos importantes
dores son inherentes a la operación, pero para los que toda startup debería cuantificar.
modelos de lending son esenciales pues permiten
controlar la disposición de caja de la compañía, la • TAM (Total Addressable Market): El TAM es
cual es su principal materia prima. Otro ejemplo, la demanda total para un producto o servicio
en el caso de la industria logística son los indica- en un mercado específico. A pesar de que el
dores de stock outs, tiempos de entrega, delays y concepto de monopolios exista, la realidad es
tiempo en ruta, los cuales se convierten en KPIs que en un mercado regulado siempre existirá

competencia y para cualquier emprendedor Como pueden ver estas tres métricas que se cal-
e inversionista es muy importante conocer el culan como el valor en dólares, son sumamente
tamaño de la oportunidad y la magnitud del importante al momento de levantar capital y se
mercado al cual aspira entrar. Este análisis de pueden clasificar como indicadores de la indus-
mercado se puede realizar recolectando infor- tria debido a que para construir estos tres niveles
mación de reportes del sector o la industria, del tamaño de la oportunidad se requiere cono-
en los cuales se agreguen las ventas genera- cimiento generalizado de la industria en la que
das de los principales competidores de ese operamos y las ventas agregadas que genera di-
mercado. El TAM permite entender un panora- cho sector en la economía.
ma general de la oportunidad de crecimiento
de una startup y es un primer acercamiento a Múltiplos de la industria
determinar si nuestra compañía está incursio-
nado en un sector con potencial y por el cual Por último un último, benchmark y métrica rele-
vale la pena adquirir una cuota de mercado. vante a tener en cuenta que deriva de dar res-
puesta a nuestra pregunta de la industria es el
• SAM (Serviceable Addressable Market): Industry Multiple. En realidad este número no es
El SAM busca cuantificar el tamaño de merca- una métrica como tal de desempeño como los
do que podemos servir con los recursos tec- demás indicadores que hemos explicado en este
nológicos que disponemos en este momento. ebook, sin embargo es un benchmark (valor de
Es una aproximación del tamaño total de la referencia) sumamente importante de conocer
oportunidad teniendo en cuenta únicamente para cualquier startup. Los múltiplos de la indus-
a nuestro target de clientes que se encuentran tria son valores de referencia que se construyen
en una misma geografía y demografía. Algu- de una canasta de empresas comparables (mis-
nos fondos lo definen como el 100% del re- mo sector e industria) que listan en bolsa. Estos
venue potencialmente adquirible en nuestra multiplicadores son importantes conocerlos por-
geografía y/o región. que en compañías de etapa temprana son utiliza-
dos para valorar empresas.
• SOM (Serviceable Obtainable Market):
El SOM es una la aproximación más realis- Los múltiplos de la industria pueden ser consulta-
tas (corto mediano plazo de nuestro mercados en cualquier fuente de información financiera
do) del tamaño de oportunidad teniendo en abierta al público y permiten realizar una valora-
cuenta externalidades relevantes como: Nú- ción de la compañía según su nivel de ingresos.
mero de competidores, Market Share de la Por ejemplo, si para la industria Food and Bevera-
competencia, capacidad de producción y ba- ge el multiplicador de la industria es 5X Revenues
rreras culturales, geográficas y demográficas. y nuestra startup la cual es una foodtech tiene un
Esta debe estar sumamente alineada con el ARR de $2M USD, fácilmente podemos estimar el
plan de expansión y crecimiento que nuestra valor de la compañía en $10M USD y sentar un pun-
startup proyecta. to de discusión sobre el valor de nuestra startup.

Con estos tres capítulos y tras haber dado

respuesta a las tres preguntas terminamos
la explicación de la metodología de medición
Rockstart.
No obstante, vale la pena hacer énfasis en

que a pesar de medir todos estos indicadores
que hemos presentado, siempre debe haber
una Hero Metric que le de foco a la empresa
y realmente se asocie con el crecimiento de
la startup. Adicionalmente, es necesario que
se tracen metas para todos los KPIs y ya que
de esta manera siempre que implementemos
una métrica exista un valor que se desea al-
canzar o como lo llaman en el framework de
lean analytics una línea en la arena, pues si la
meta es muy fácil simplemente se traza una
más ambiciosa o si por el contrario la meta es
muy ambiciosa redefinimos el valor objetivo.

07
Métricas que
nunca debemos
perder de vista
A pesar de haber hecho un barrido completo por todos los modelos de ne-
gocio y etapas, existen ciertas métricas que son sumamente importantes y
vale la pena dedicarles un solo capítulo para profundizar en ellas. Tal es el
caso de los Unit Economics, el Net Dollar Retention, el Monthly Recurring
Revenue y el Burn Rate / Runway. Estas métricas son de conocimiento ge-
neral en el mundo de las startups y en la industria del VC y vale la pena que
los fundadores las conozcan y entiendan con ejercicios prácticos cómo se
deben calcular.
Métricas que nunca debemos perder de vista 72

7.1 Unit economics en esta etapa es trascendental tener claros esos

indicadores porque serán las bases fundamentales
Debido a la naturaleza de las startups donde que- de crecimiento en la siguiente etapa.
man capital y están dentro del mundo del ventu-
re capital la forma de medir la salud financiera Como lo hemos mencionado antes, en el mundo
de la compañía no se puede realizar a través de de las startups los estados financieros no permi-
los medios tradicionales, por esto, existen métri- ten entender el panorama completo de la com-
cas como el valor potencial que tienen nuestros pañía en términos de sostenibilidad, y sobre todo
clientes de generar ingresos (LTV) y el costo de en etapas tempranas, por esto se utilizan los unit
adquirirlos (CAC). La lógica es que siempre el LTV economics que permiten al emprendedor com-
sea mayor a su CAC, ya que de esta manera se prender a profundidad su negocio y tomar deci-
puede validar que existe un posible retorno de la siones a corto, mediano y largo plazo.
inversión en el futuro.
En pocas palabras, los unit economics son los in-
Es demasiado importante tener claras estas mé- gresos y los costos derivados de prestar un ser-
tricas para poder mantener un equilibrio entre el vicio o vender un producto, pero expresados por
flujo de caja de la compañía, la adquisición de unidad. Son fundamentales en todas las etapas
nuevos clientes y el potencial ingreso que nos de una startup, pero son esencialmente relevan-
pueden generar. Este balance no se puede reali- tes para levantar capital, ya que se convierten en
zar si no tenemos las siguientes variables: el fundamento para que los inversionistas entien-
dan el potencial de la compañía y el posible re-
• El dinero en banco (caja). torno de la inversión.
• El valor que se gasta en la

Para poder entender y calcular el LTV el primer
adquisición de los clientes indicador que debemos tener es el Lifetime (LT),
cada mes. que básicamente enmarca el tiempo que un clien-
• El ingreso que te generan te o usuario está activo con la startup; este valor
se puede dar en días, semanas, meses o años en
los usuarios.
función del modelo de negocio y del mismo modo
• El porcentaje de clientes podemos proyectar el tiempo que futuros usuarios
que pierdes. van a utilizar el servicio o comprar el producto. .
Para calcularlo la fórmula es la siguiente:
Si no está clara esta relación es muy probable que
no se tomen las mejores decisiones en términos de
inversión, por ejemplo si se recibe demasiada in-
versión esto va a implicar un nivel de dilución muy
alta y si por el contrario la inversión es muy poca no Lifetime = 1/customer churn rate
vas a tener la caja suficiente para seguir adquirien-
do usuarios y por tanto, crecer. En cualquier caso,

Ejemplo:
Customer churn rate = 23%

Lifetime = 1/23%
Lifetime = 4,34 periodos.
Ahora bien, el LTV se entiende como el valor o el ingreso que recibimos de un cliente antes de que deje de
estar activo. En este punto, debemos aclarar que el cálculo de esta métrica varía en función del modelo
de negocio y en muchas ocasiones depende de la etapa en la que se encuentre la compañía. A continua-
ción, explicamos algunas de las formas de calcularlo para modelos de negocio que cuentan con una base
de ingreso recurrente, como pueden ser los Software as a Service o los de Suscripción, y en general para
aquellas startups que le apuntan a un público B2B, teniendo en cuenta algunas características del modelo
de negocio, que creemos pueden ser de utilidad para para compañías similares.
• Si la startup tiene una base de clientes existentes con un ARPA (Average revenue per account) similar
y no se tiene indicios de que este valor vaya a incrementar se puede usar cualquiera de las siguientes
dos fórmulas:
LTV = ARPA * Customer Lifetime *Gross Margin

LTV = ARPA * Gross Margin / Customer Churn Rate
Ejemplo:
Ingreso recibido por cliente

grande = US $ 750
Ingreso recibido por cliente
mediano = US $ 680
Lifetime = 4,34 periodos
Gross Margin = 65%
Entonces:
ARPA = (750+680) / 2 = US $ 715

LTV = 715 * 65% * 4,34
LTV = US $ 2.017

• Por otro lado, si la compañía tiene clientes que generan ingresos muy distintos (clientes de us 500
y clientes de us 2500), la fórmula anterior no tiene en cuenta las diferencias entre tipos de clientes
que pagan más y aquellos que no. Para este caso en específico la fórmula es la siguiente:
ARPA * Gross Margin / Revenue Churn Rate
Revenue churn: Es el valor perdido del ingreso recibido. Normalmente se calcula sobre una base de ingre-
so recurrente. Un ejemplo simple sería:
Ingreso recurrente mes de junio = US $350.000

Ingreso recurrente mes de julio = US $245.000
Revenue churn = US $105.000
Revenue churn rate = 30%
Ejemplo:
Ingreso recibido por cliente grande = US $ 2500

Ingreso recibido por cliente mediano = US $ 500
Revenue Churn Rate = 30%
Gross Margin = 65%
Entonces:
ARPA = (2500+500) / 2 = US $3.000

LTV = (3000 * 65%) / 30% = US $ 6.500
• Por otro lado, vale la pena hacer la diferenciación del cálculo del LTV para modelos de negocios cuyo
target es el consumidor final (B2C) ya que se comporta totalmente distinto. Los modelos de negocio
que buscan adquirir este mercado, deben tener en cuenta factores diferentes ya que por lo general no
se caracterizan por tener un ingreso recurrente derivado del pago mensualizado o anualizado de un
servicio. A excepción del modelo por suscripción (Netflix, Spotify) las startups que atacan este segmen-
to deben tener en cuenta otros factores que afectan directamente las ventas y por tanto el ingreso que
puede generar un cliente en el futuro.

Para los modelos de negocio B2C, por ejemplo, una forma de impactar el ingreso es a través del incremen-
to en la frecuencia de compra o en el valor de ticket promedio de cada cliente. Para esto, existen diferentes
estrategias como el cross selling para un marketplace o un e-commerce donde se puede complementar
la compra con otros productos.
Entonces, para este tipo de compañías la fórmula que proponemos para calcular el LTV es la siguiente:
LTV
(T* AOV* AGM*LT)
=
Número de clientes en un periodo de tiempo determinado
Variables:
T: Número promedio de transacciones
Transacciones promedio * Numero total de clientes del mes

T =
Periodo de tiempo determinado
AOV: Valor promedio en una orden
Ingresos totales
AOV =
Número de pedidos
AGM: Margen bruto promedio
Ingresos totales - COGS

AGM = *100
Ingresos totales

Lifetime: Tiempo que dura un cliente activo con la startup
1
Lifetime =
Churn Rate
Ejemplo:
Numero de transacciones promedio = 12

T = 632
AOV = US $12
AGM = 75%
Lifetime = 3 meses
Numero de clientes en el mes = 79
(632*12*75%*3)
= US $ 216
79
CAC
El costo de adquisición (CAC) es una métrica que que ya se tienen canales validados, una forma de
permite a las compañías determinar cuánto están comunicar clara y una necesidad identificada.
gastando en el proceso de adquirir un nuevo clien-
te. La fórmula para calcular este valor es simple: Por otro lado, si la estrategia de la compañía es
adquirir nuevos clientes a través de un nuevo ca-
CAC = (costos de ventas y de marketing / número nal de adquisición o en un nuevo mercado el CAC
de clientes adquiridos) . aumentará significativamente y el comportamiento
será el mismo que en etapas anteriores. Tal y como
Es necesario destacar que el CAC no es estático y lo mencionamos anteriormente, en el capítulo de
que varía a lo largo del tiempo. En etapas tempranas Growth (Viralidad) y revenue, en etapas más ma-
(Tracción Temprana) es normal que el CAC sea alto duras debemos buscar replicar y potencializar las
ya que se está experimentando en el conocimiento estrategias de adquisición con el conocimiento vali-
del usuario y de cómo llegar a él, sin embargo, con dado que ya tenemos, y optimizar lo mayor posible
el tiempo la tendencia es que disminuya puesto nuestro costo de adquisición.

Ahora bien, la importancia del CAC se ve reflejada en su relación con LTV ya que la diferencia entre estos
dos factores es una forma sencilla de entender la sostenibilidad del negocio. El ratio entre el LTV sobre el
CAC ayudan a determinar si las estrategias de marketing son saludables y sostenibles o si por el contrario
necesitan ser ajustadas. Si el CAC es menor que el LTV es un indicio de que el negocio es fuerte. Si las dos
métricas son equivalentes, probablemente el negocio está estancado. Si el CAC es mayor al LTV quiere
decir que el negocio no es rentable y que está generando pérdidas.
Para ponerlo en un caso práctico, sigamos con el ejemplo:
Gasto en marketing y ventas en el mes de junio = US $300

Número de usuarios adquiridos en el mes = 150
300
CAC = = 2 USD por Cliente
150
Un buen ratio entre esta Un buen ratio entre esta

relación para el mercado B2C es de relación para el mercado B2C es de
LTV LTV
>
_ 3x >
_ 15x - 30x
CAC CAC

7.2 Net Dollar

Retention
El net dollar retention (NDR) es una de las métricas más importantes en el mundo de las startups. Esta
métrica nos permite medir los cambios en los ingresos recurrentes teniendo en cuenta las variaciones
en la base de clientes existentes. Si el NDR es mayor a 100% es una muestra de que los clientes ac-
tuales aumentaron el ingreso promedio por usuario. Si por el contrario, el valor es menor a 100% es un
reflejo de que se fueron clientes o que decidieron pagar menos. Ahora bien, ¿porqué es tan importante
este indicador), a continuación, explicamos la razones principales:
1.
El Net Dollar Retention brinda el big picture, es ese ingreso sin necesidad de la adquisición de clien-
indicador que nos permite entender las alteracio- tes nuevos. Por otro lado, esta misma lógica apli-
nes en el ingreso en todo momento. Es importan- ca para entender que tanto ingreso recurrente se
te tenerlo presente ya que en muchas ocasiones está perdiendo bien se por “downgrade” o direc-
el valor de nuestro Net MRR (para negocios B2B) tamente por la pérdida de clientes.
aumenta mientras que la base de clientes activos
se contrae. Esto sucede principalmente porque los
clientes nuevos que se están adquiriendo tienen
un ARPU (average revenue per user) que los clien-
tes antiguos, por lo tanto, son menos clientes pero
generan un mayor ingreso.
3.
De forma indirecta, el NDR refleja que tan satisfe-
2.
chos están los usuarios con el valor que brinda nues-
tro producto, la fortaleza y el “stickiness” del produc-
to y la propuesta de valor de la compañía. Si el NDR
es cada vez más alto es una muestra clara de qué
Permite conocer cuánto crecimiento puede ge- tan sostenible es la startup, ya que los clientes clara-
nerar nuestra compañía sin adquirir nuevos mente están obteniendo valor de su producto.
clientes, ya que si existe un patrón en el compor-
tamiento de los clientes existentes en donde un En términos de resultados, el promedio de un
porcentaje de ellos hace “upgrade”, es decir, in- Net Dollar Retention saludable para compañías
crementan su pago recurrente, se puede deducir SaaS o en general B2B es de 109%, excelente
que esos mismos clientes puede incrementar el es superior al 120%.

Ahora bien, entendiendo la relevancia de este indi- dio en los modelos de negocio SaaS, el churn
cador, recomendamos tener en cuenta los siguien- involuntario representa de un 20 - 40%.
tes factores para influenciar el Net Dollar Retention:
Cómo calcular el NDR (Net Dollar Retention)
• Product Strategy: “Product lead growth”, como
lo mencionamos en nuestro ebook de “La má- Imaginemos una startup como Spotify que utiliza
quina del crecimiento”, en Rockstart creemos un modelo de cobro por suscripción. Y ofrece dos
firmemente que la mejor forma de tener una planes de cobro.
startup de otro nivel es a través de del desa-
rrollo de producto enfocado en el usuario (user A continuación, se muestran los ingresos netos
centric). Por esto, la estrategia principal para de la empresa por cohorte:
incrementar el NDR siempre será que nuestro
producto cada vez más, resulte necesario para
nuestros clientes. Si el producto está entregan-
do valor los clientes se retendrán, no disminu-
yen su aporte promedio (downgrade) y, en gran
medida, tienen más posibilidades de que ex-
tiendan el uso del producto y por ende generar
más ingresos (upselling).
• Go to Market Strategy: Si la estrategia de go to

market es efectiva en la adquisición de nuevos
clientes pero los clientes no se retienen, hay
que evaluar que se esté comunicando apropia-
damente la propuesta de valor que se ofrece y
que del mismo modo se esté efectuando una
adecuada segmentación del ICP (ideal custo-
mer profile).
• Revenue Delivery Strategy: En muchas oca-

siones el producto y la estrategia de adquisi-
ción puede no ser el problema, la pérdida de
ingresos puede derivar de las fricciones en el
proceso de pagos. Se denomina como “churn
involuntario”, y significa que el cliente en efecto
intentó pagar una suscripción o un servicio pero
no pudo por fallos en la plataforma. Es un ele-
mento a tener muy presente ya que en prome-

Ingreso Neto por cohorte

Mes Mes de inicio 0 1 2 3 4 5
0 Enero $1,750 $1,750 $1,600 $1,500 $1,350 $1,200
1 Febrero $900 $900 $800 $700 $700
2 Marzo $1,100 $1,250 $1,150 $1,100
3 Abril $1,050 $1,050 $850
4 Mayo $1,100 $1,150
5 Junio $1,100
Para calcular el NDR de la empresa lo único que tenemos que hacer al igual que en el proceso de cálculo
de cohortes de usuario es dividir el ingreso de cada uno de los meses entre el ingreso del primer mes
de ese cohorte.
Por ejemplo el NDR para la columna de Enero se calcularía así:
1750
NDR Enero y mes 0 = = 100%
1750
1750
1750
1600
1750
1500
1750
1350
1750
1200
1750

Este mismo proceso se realiza con cada una des las columnas y el resultado final es:
NDR (Retención del Ingreso Neto)

Mes Mes de inicio 0 1 2 3 4 5
0 Enero 100% 100% 91% 86% 77% 69%
1 Febrero 100% 100% 89% 78% 78%
2 Marzo 100% 114% 105% 100%
3 Abril 100% 100% 81%
4 Mayo 100% 105%
5 Junio 100%
Finalmente, construimos nuestra tabla de NDR que nos permite saber cómo se encuentra la retención
de dinero (NO de usuarios) en el tiempo. Si se fijan bien para el cohorte de Marzo y Mayo la retención de
la empresa es mayor al 100% llegando al 114% en el primer mes del Marzo. Lo anterior, responde a que
Spotify tuvo un porcentaje de los usuarios del cohorte de Marzo que en Abril aumentaron su suscripción
y cambiaron de plan (Up-selling).
7.3 Monthly Recurring

Revenue
Al igual que el NDR (Net Dollar Retention) el MRR Un ejemplo de lo anterior es el caso de We Kall
es una de las métricas claves dentro de los mo- una de las startups de Rockstart. We Kall es una
delos de negocio que tengan como eje de mone- compañía que brinda servicios de telefonía en la
tización principal un ingreso recurrente. Y es eso nube a precios competitivos para las empresas,
exactamente lo que refleja este indicador, el valor esta startup tiene líneas de ingreso desde dife-
de los ingresos recurrentes de una startup durante rentes áreas como lo son el ingreso derivado de la
un mes. Lo primero que debemos aclarar (así pa- adquisición de nuevos clientes, el ingreso deriva-
rezca básico) es la recurrencia, ya que para calcu- do del upselling de su base de clientes actuales y
larlo solo debemos tener como variables aquellos el ingreso que se genera a partir de la instalación
valores que si o si se vayan a recibir de forma con- (set up) del software. En este caso, los valores que
tinua y en lo posible prolongada. Otros ingresos debemos tener en cuenta para el cálculo del MRR
de una única vez no se deben incluir en el cálculo serán únicamente los que provienen de la adqui-
de este indicador ya que si bien aportan al flujo de sición de nuevos clientes y del upselling de los
caja de la startup no garantizan sostenibilidad en clientes existentes, pero no los de la instalación,
el mediano y largo plazo. ya que dicho proceso se realiza una única vez.

Entonces, la fórmula para calcular este indicador es la siguiente:
MRR = Average Revenue Per Account (ARPA) * Número de clientes activos.
Ejemplo:
Valor mensualidad clientes tipo 1 = $1.200.000

Valor mensualidad clientes tipo 2 = $2.500.000
Número de clientes activos mes 5 = 256
Valor de las instalaciones de mes = $25.000.000
ARPA = $1.850.000
MRR = 1.850.000 * 256 = 473.600.000

Ingreso total del mes = $498.600.000
Otro modo de calcularlo, y como normalmente pasa para las startups B2B, es dividiendo el valor prome-
dio de los contratos entre el número de meses totales en los que, en principio, se va a prestar el servicio:
Bookings = $1.200.000.000
Tiempo promedio del contrato = 3 años
Número de clientes = 3
ACV (average contract value) = Bookings / Numero de clientes
Annual Recurring Revenue = ACV / Número de años promedio del
contrato * Número de clientes.
MRR = ARR /12
ACV= 1.200.000.000 / 3 = 400.000.0000

Annual Recurring Revenue = 400.000.000 / 3 * 3
ARR = 400.000.000
MRR = 400.000.000 / 12 = $33.333.000

Resultado: El MRR para el mes 5 de la empre- ingresos se deriva de “upgrades” en los pla-
sa We Kall fue de $473.600.000 mientras que nes actuales, la adquisición de nuevos servi-
su ingreso total para el mismo mes fue de cios complementarios (upselling) o incluso la
$498.600.000 teniendo en cuenta todos sus in- adquisición de otros servicios distintos al que
gresos no recurrentes. ya se tiene con la compañía (crosseling). To-
das estas otras líneas de ingreso son las que
Ahora bien, el MRR si bien es fundamental, existen con el tiempo se deben desarrollar cada vez
otros indicadores como el Net New Recurring Re- más dentro del modelo de negocio porque
venue (NNRR), el New MRR, Churn sobre el MRR permitirá poder seguir creciendo sin tener
o Rotación del MRR y MRR de expansión. La base que adquirir más clientes.
fundamental para el cálculo de estos indicadores
es la misma, tener como base un ingreso mensual
recurrente. A continuación profundizaremos en Ejemplo:
cada uno de ellos, para entender la trascendencia
de cada uno y, bajo nuestra perspectiva, cuál es el Nuevos clientes = 10
indicador más importante dentro de este contexto: Clientes mes junio = 35
MRR mes de junio = $280.000.000
Tipos de MRR:
Nuevos clientes = 0
• New MRR: Este indicador nos permite reco- Clientes mes de julio = 32
nocer el valor del nuevo ingreso recurrente MRR mes de junio = $295.000.000
de una compañía derivado de la adquisición
de nuevos clientes. Por ejemplo, si la empre-
sa WeKall en el mes de abril adquirió 8 clien-
tes nuevos con una suscripción promedio de Como se puede ver en el ejemplo anterior, aunque
$1.000.000, el New Recurring Revenue para la base de clientes disminuyó en julio respecto a
ese periodo sería de $8.000.000. junio el MRR incrementó significativamente. Esto
se debe a que los clientes que se lograron retener
• Rotación de MRR o Churn MRR: Se refiere al aumentaron su plan o adquirieron otros servicios
valor de ingresos recurrentes perdidos en un de la compañía. Al final de cuentas, este debe ser
mes respecto al mes anterior. Entonces, si en el el objetivo para cualquier modelo de negocio en
mes de julio se obtuvo un ingreso recurrente de donde haya una recurrencia, aumentar el ticket
$280.000.000 y para el mes de agosto el ingre- de compra o el ingreso promedio por cliente. per-
so recurrente fue de tan solo $250.000.000, el mitirá poder seguir creciendo sin tener que ad-
Churn MRR de julio fue del 11%. quirir más clientes.
• MRR de expansión o Expansion MRR: Son los

nuevos ingresos que genera la base de clien-
tes ya existentes. Generalmente, este tipo de

• Net New MRR: Este indicador es quizás el 7.4 Burn Rate

más importante de los que hemos visto hasta
el momento. Su función principal es mostrar
y Runway
el ingreso recurrente real que tiene la startup
teniendo en cuenta el ingreso generado por Otro de los indicadores propios de las startups
la base de clientes existentes, el ingreso ge- son el Burn Rate o tasa de quema de dinero y el
nerado por la adquisición de nuevos clientes Runway. Estos dos KPIs se alinean con la expec-
y la pérdida del ingreso derivado de la deser- tativa de levantamiento de capital de la compañía
ción de otros clientes, así como la pérdida de pues el Burn Rate determina cuánto dinero se está
ingresos derivada de el downgrade de planes gastando de las reservas de caja de la empresa
actuales. Este indicador debería ser cada vez en la operación. Es por esta razón que lo llaman
más grande ya que contempla todas las áreas quema de capital, ya que las startups se enfocan
que deben funcionar bien para lograr un cre- en crecer y para ello gastan más dinero del que
cimiento sostenido de la compañía y es el generan, con el fin de crecer y acaparar mercado
input principal para el cálculo del Net Dollar más rápido. Por otro lado, el Runway es el número
Retention y el LTV (Lifetime Value). de meses que tiene la compañía hasta quedarse
sin caja.
Ejemplo:
En América Latina para rondas
Net New MRR = 10.000 (nuevos clientes) + de Early Stage toma en promedio
2.000 (upgrades) - 500 (downgrades) - 500
(customer churn)
5 meses levantar un ronda de
capital y en general se esperaría
Net New MRR = 11.000
un Runway entre los (18-24)
meses. Así mismo, siempre
Por último, cabe destacar que adicional a lo an-
teriormente mencionado, el MRR también es un
es recomendable no tener un
indicador clave para hacer seguimiento en el ren- runway menor a 6 meses.
dimiento de ventas y para afinar la estrategia de
adquisición de los clientes que más ingreso recu-
rrente hayan dejado históricamente y del mismo Existen dos tipos de Burn:
modo, para la planificación y proyección del cre-
cimiento a corto y largo plazo. Net Burn: Cantidad de dinero que pierde la com-
pañía por mes. Ocurre cuando los costos opera-
tivos de la empresa son mayores a los ingresos.
Por esta razón, una empresa que es rentable ten-
drá un netburn negativo.

Gross Burn: El total de dinero gastado en la operación (Suma de todos los Costos y Gastos).
Cómo calcular el Burn rate y el Runway
Imaginemos una startup con las siguientes características

:
Ingresos en el mes de $3k USD
Gastos en nómina fueron $5k USD
Gastos en arriendo fueron $2k USD
Gastos en mercado fueron de $1k USD
Levantaron una ronda de 120k
El Gross Burn de la empresa no es más que la suma de todos los gastos que tuvo en el mes
Gross Burn = 5k + 2k + 1k = 8k
El net Burn de la empresa es la resta entre el Gross Burn y los ingresos
Net Burn = 8k - 3k = 5k
De este resultado se puede interpretar que la startup está sacando 5k dólares de sus reservas de efec-
tivo para cubrir la operación, es decir está quemando 5k dólares por mes. Finalmente el Runway se
puede calcular como las reservas de dinero que tiene la empresa dividido el Net Burn.
120 k
Runway = = 24 meses
5k
De este resultado podemos concluir que la empresa tiene 24 meses hasta agotar sus reservas de efec-
tivo, es decir que antes de 24 meses debería estar levantando su próxima ronda de capital.

08
Lo que se mide,
si existe
Al final uno de los factores esenciales que diferencia una startup de otra, es
la capacidad que tienen los fundadores y toda la organización de recopilar,
analizar y ejecutar a partir del entendimiento de la data que puede obtener
a partir de su operación, industria, modelo de negocio, usuarios, clientes,
stakeholders, ventas, entre otros. Para esto, desde Rockstart, queremos ha-
cer hincapié en los tres lineamientos principales que los emprendedores
deben tener siempre presente: etapa de la startup, industria en la que opera
y su modelo de negocio.
Lo que se mide, SI existe 87

En etapas tempranas herramientas como excel aportan todo

el valor necesario para poder medir y ejecutar, conforme la
compañía crece y el emprendedor profundiza en su comprensión
de las métricas y de la data, se hace presente la necesidad de
transitar a herramientas más sofisticadas como CRM´s, ERP´s y
visualizadores de data que habilitan el acceso a la construcción
y gestión de la información en tiempo real. Sin embargo, si bien
esto es de gran relevancia no es lo más importante, desde nuestra
experiencia y nuestra comprensión de las métricas en el mundo
de las startups, queremos compartir nuestra visión de cómo en
Rockstart hemos visto la evolución y los patrones que identificamos
en los fundadores de más de 60 startups en todo latinoamérica
alrededor de lo que implica ser un emprendedor Data-Driven:
El emprendedor Data-Driven
En ocasiones los fundadores cuentan con una in- ciona se puede convertir en un problema, ya que
tuición que les permite entender cuales son las comienzan a evidenciar errores de entendimien-
acciones o estrategias que afectan el crecimiento, to del usuario que limitan su producto, y para eta-
normalmente esta intuición se construye a partir pas posteriores su crecimiento. Alrededor de este
de la experiencia. Esta puede provenir de un em- problema, los emprendedores, muchas veces se
prendedor que ya trabajó en la misma industria dan cuenta de que los indicadores y métricas que
o que por otro lado ha emprendido previamente llevaban en el pasado no les permiten entender a
en otras startups similares a su negocio. Como es profundidad los problemas y los retos a los que
de esperarse, esto resulta ser un factor determi- se enfrentan sus compañías.
nante dentro del mundo de las startups, pero no
debemos obviar este tipo de factores, ya que re- Lo anterior, se traduce en que los emprendedores
sulta ser una ventaja competitiva que realmente tienen que ir un paso más allá, y son las métricas
marca la diferencia. una de las herramientas más poderosas que les
permite tomar decisiones acertadas congruentes
En Rockstart hemos visto, como emprendedores con sus retos y planes de crecimiento. El proceso
que cuentan con la experiencia de la industria, en de medición tiene niveles de complejidad y ob-
la mayoría de los casos, se saltan el proceso de viedad de la información. Recordemos que una
medición y entendimiento del usuario de las pri- compañía que crece y levanta capital debe en-
meras etapas (Ideación/Tracción Temprana). Lo tender a sus usuarios, tener un mercado masivo y
anterior, no afecta su crecimiento en etapas tem- crear unas barreras de entrada con el fin de cons-
pranas, sin embargo, conforme la startup evolu- truir una ventaja competitiva.

Ahora bien, para poder llegar a cumplir estos superación y su nivel de profundidad en el en-
hitos, los fundadores deben tener la capaci- tendimiento de su negocio y del entorno que
dad de entender las métricas y ser selectivos lo rodea a él y a su compañía. En Rockstart he-
en aquello que deciden medir, es por esto, que mos desarrollado el siguiente diagrama donde
si bien el modelo de negocio, la industria y la definimos los cuatro perfiles de emprendedo-
etapa son determinantes para llevar un buen res que hemos identificado a lo largo de estos
proceso de medición, el resultado solo depen- año, y que sin duda, marca la diferencia en sus
de del emprendedor, de su capacidad de auto- resultados de crecimiento.
Lo que sabe
que no sabe
Lo que no
sabe que sabe
Lo que sabe
que sabe
Lo que no sabe que no sabe

(Exploración - Ventajas
competitivas y Barreras
de entrada)

El básico a continuación se ve este concepto en forma de

“palanca” y lo relacionamos con lo mínimo que
En el primer nivel encontramos aquellos nego- se necesita para poner la empresa en marcha.
cios tradicionales o startups que no cuentan con
experiencia previa emprendiendo y que en la Desde nuestra experiencia, hemos visto que las
mayoría de las ocasiones, tampoco cuenta con startups en las que sus fundadores están en este
experiencia en su industria, por esto, muchas ve- segmento, crecen en promedio un 2% mensual.
ces es el punto de partida de cualquier startup.
Este tipo de emprendedores tiene un espectro Lo que todos dicen
de conocimiento muy limitado en términos de
medición y por lo general, se limitan a medir los En esta etapa el emprendedor ya ha adquirido
indicadores y estrategias que conoce. algo de experiencia emprendiendo y se encuen-
tra en la capacidad de reconocer que las métricas
Por lo general, miden lo básico, se enfocan en son una fuente de información para la toma de
cumplir con aquello que es obvio y utilizan las decisiones y las utiliza como una herramienta de
métricas como una herramienta de reporte. Este comparación. Lo que hemos visto, es que en este
enfoque, repercute en el crecimiento dado que, nivel los emprendedores clasifican su startup en
dicha superficialidad no permite entender a sus un modelo de negocio y entienden la importancia
usuarios o clientes, las necesidades, el valor de de medir para crecer.
su producto e identificar nuevas oportunidades o
tendencias en el mercado. Es por esto, que las métricas de esta etapa son
todas los indicadores propios de su sector, mo-
Por otro lado, y quizás lo más impor- delo de negocio y los indicadores requeridos por
tante, el emprendedor en este cualquier tipo de inversionista o fondo. Es en este
punto difícilmente puede tomar punto dónde el emprendedor empieza a medir
decisiones asertivas ya que otro tipo de métricas no tan evidentes para su
las métricas que lleva son operación, pero sí para tener discusiones con sus
Lagging metrics las cuales inversionistas al momento de levantar capital. Tal
muestran el resultado de es el caso de los unit economics y los análisis de
acciones en el pasado sien- cohortes, métricas sobre las cuales gira la discu-
do métricas sobre las cuales sión al momento de levantar capital y hacer un
no se puede tomar acciones proceso de due diligence con un VC.
de corrección inmediata. Este
perfil se limita a medir lo obvio, Adicionalmente, en esta etapa el emprendedor
lo que conoce y lo necesario para mide aquello que es específico de su industria y
cumplir con su operación, algunos de debido al conocimiento previo de su sector este
los indicadores o métricas que miden en desarrolla indicadores propios del negocio que le
este punto son los ingresos, los costos, los gas- permiten llevar control de su operación. Cabe re-
tos, entre otros. En la ilustración que mostramos saltar, que a este punto llegan la mayoría de los

emprendedores, pues es en esta etapa dónde las que está teniendo resultados y por ende, le dan
métricas más sofisticadas empiezan a ser medi- cada vez más significado a esas métricas que en
das para cumplir con lo que exige cualquier VC o la etapa anterior solo llevaban por cumplir, y que
los estándares de la industria. ahora se convierten en el eje central de su creci-
miento y del funcionamiento de su compañía.
Desde Rockstart hemos visto que este tipo de
perfil, con un conocimiento un poco más avanza- Hemos identificado que muchas de las startups
do, permite que sus startups lleven un crecimien- que encajan en este perfil llevan a sus compañías
to promedio mensual de 9%. a crecimientos de más del 15% mensual.
Los intuitivos El emprendedor Data-Driven
En un tercer nivel, se encuentra el emprendedor Por último, en el nivel 4, lo que hemos identifica-
intuitivo al cual no le es suficiente medir lo mis- do es que las estrategias que funcionaban en la
mo que sus competidores y cumplir con los es- etapa anterior basadas en la intuición del funda-
tándares de la industria. En consecuencia a lo dor, pueden dejar de funcionar a mayor escala.
anterior, los emprendedores buscan profundizar En otras palabras, en toda compañía llega a un
en las métricas de las etapas anteriores y al ha- punto en que la creatividad y expertise del em-
cer “zoom” en cada uno de sus indicadores clave, prendedor no son suficientes para dar continui-
buscan palancas de crecimiento que permitan dad a un crecimiento sostenido y hay que recurrir
tener un impacto positivo en los resultados de a la información y a los indicadores para diagnos-
estas sus métricas principales. Por lo general, los ticar nuevos problemas y encontrarles solución.
emprendedores en este punto, ya tienen expe-
riencia emprendiendo y tienen un nivel de enten- Este cuarto tipo de emprendedor es llamado
dimiento más profundo de sus usuarios/clientes el emprendedor Data-Driven. El emprendedor
y su negocio. Data Driven es aquel que mide todo aquello que
su intuición le sugiere y adicionalmente mide
Toda esta experiencia hace que los emprendedo- otro tipo de información sobre la cual no tie-
res tengan lo que denominamos como “intuición ne conocimiento con el fin de anticiparse a los
construida”, que no es otra cosa que la capacidad problemas y encontrar patrones más allá de su
que han desarrollado los fundadores para identi- intuición. Como se mencionó antes, existen las
ficar necesidades en el mercado y dolores. métricas correlacionales y causales y el empren-
dedor Data-Driven es ese fundador que todo el
Es en este punto, en donde los emprendedores tiempo está trabajando por encontrar nuevas
buscan experimentar a partir de su intuición y causalidades que impacten el crecimiento de
relacionan las estrategias de crecimiento que su compañía.
implementan con los resultados que tienen en
sus métricas globales del modelo de negocio o Adicionalmente, este tipo de perfil va más allá de
sus unit economics. De esta manera, identifican su lógica y sin perder el foco de su Hero Metric lle-

va un dashboard con muchas más métricas con

el fin de encontrar nuevas palancas que afecten
el crecimiento de la compañía. El emprendedor
que está en capacidad de construir estos indica-
dores y encontrar esas causalidades o palancas
de crecimiento, es el fundador que crece a dos
cifras y crea barreras de entrada, pues para sus
competidores llegar a descubrir lo mismo tomará
años de trabajo.
Cabe resaltar, que ser Data-Driven no es medir

todo porque sí, sino darle un uso a toda la in-
formación que se capta y tener la capacidad de
desechar aquella data que no aporta nada. Este
trabajo de poder determinar si la información no
suministra valor se puede constatar en compa-
ñías con equipos de data más grande usando he-
rramientas como pruebas estadísticas y árboles
de decisión (si la data lo permite). Y en equipos
más pequeños tratando de entender el compor-
tamiento de estos indicadores en reuniones dia-
rias o semanales, dónde los responsables por
dicho KPI justifiquen las estrategias implementa-
das, con el fin de evidenciar si el crecimiento au-
menta como consecuencia de dichas estrategias.
Finalmente, los fundadores que logran caer en

este nivel de medición logran crecer en promedio
a tasas de más del 20% mensual.

Casos de estudio
Conoce tu mercado, mide, experimenta y

enfócate en este.
Circle of friends→ Circle of Moms:
Circle of moms era una startup americana fundada en el 2007, operaba

como una aplicación enlazada a Facebook que permitía clasificar a tus
amigos en diferentes grupos (círculos) para compartir contenido espe-
cífico. Su timing era perfecto, pues recientemente Facebook se había
convertido en un medio de adquisición de usuarios masivo. Así mismo,
para 2008 contaban con una base de 10 millones de usuarios registra-
dos, de los cuales apenas un porcentaje mínimo utilizaba el producto de
forma recurrente.
Segmentando su mercado y recolectando data para cada uno de sus per-

files de clientes Circle of Friends encontró que un nicho en especial el
“Círculo de las mamás” tenían las siguientes características:
1. Mensajes 50% más largos que el promedio

2. 115% más probable de adjuntar una foto a sus posts
3. 60% mayor probabilidad de de aceptar invitaciones en la App
Teniendo en cuenta aquellas características la apuesta de la compa-

ñía fue perfilar su segmento de clientes basado en data y enfocarse
en ese nicho de mercado. De esta forma para 2012 “Circle of Moms”
fue adquirida por Sugar Inc llegando a tener una base de 4.5 millo-
nes de usuarios totales que sí se encontraban fidelizados y activos
con el producto.

Como parte de este ebook, a continuación, que-

remos compartir con todos los emprendedores
un marco conceptual que abarca y resume toda
la información explicada en este documento:
Métricas por
etapa y por modelo
de negocio

Bibliografía
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SaaS Metrics That Matter And How To Measure Them - Digital Uncovered
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MRR - Localize Blog (localizejs.com)
8. 11 marketplace metrics you should be tracking to measure your success - sharetribe.com, tomado de:
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Rockstart - Ebook Lo Que No Se Mide No Existe

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Las tres preguntas 19

05 07 Métricas que nunca

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con la startup, normalmente una conversa- 4.2 Marketplace

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• Revenue CMGR: Es la tasa de crecimiento se están adquiriendo nuevos usuarios o que

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DuPropio plataforma líder de real estate en Canadá fue fundada en el año

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Conversion rate = Number of transactions / Number of visits

CPA = Campaign Cost / Number of acquisitions

ROAS = Revenue / Marketing Expenses

ROMI= Net revenue / Marketing Expenses

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CAR = 1 – (Number of Orders Placed

Estos son algunos ejemplos de compañías que comercializan productos a través de

Amazon – 2,400 million visitors per month

Flipkart – 108 million visitors per month

Blue Nile – 1.8 million visitors per month

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Balance: Conversión e ingresos

WineExpress.com era una línea de e-commerce de vinos que decidió

Ahora bien, la gran lección de este caso es que al buscar la optimi-

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Metricas por modelo de negocio 33

4.5 Suscripción 4.6 Enterprise

El análisis que debemos hacer sobre estas mé-

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