El Nuevo Posible - Cómo Recursos Humanos Puede Ayudar A Construir La Organización Del Futuro - McKinsey

21/11/23, 12:37 El nuevo posible: cómo Recursos Humanos puede ayudar a construir la organización del futuro | McKinsey
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People & Organizational Performance
El nuevo posible: cómo Recursos
Humanos puede ayudar a construir
la organización del futuro

12 de marzo de 2021 | Artículo
Por Asmus Komm , Florian Pollner , Bill Schaninger, y Surbhi Sikka
La pandemia resaltó la urgencia de un modelo de

trabajo y talento más dinámico. Los líderes de recursos
humanos pueden ayudar centrándose en la identidad,
la agilidad y la escalabilidad.
Los líderes empresariales que están viendo cómo sus organizaciones

experimentan una profunda conmoción debido a la crisis de COVID-19
pueden tener dificultades para comprender lo que significa todo hasta
que no se calmen las aguas.
Pero la pandemia aún no les ha brindado a ellos, ni a ninguno de

nosotros, ese lujo. Ha creado cambios profundos e inmediatos en la
forma en que operan la sociedad y en la forma en que los individuos
interactúan y trabajan. Todos hemos sido testigos de un movimiento a
gran escala hacia el trabajo remoto, la reasignación dinámica de
https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/the-new-possible-how-hr-can-help-build-the-organization-… 1/19
recursos, y la aceleración de la digitalización y la automatización para

satisfacer las cambiantes necesidades individuales y organizacionales.
En general, las organizaciones han logrado enfrentar los desafíos de

este momento de crisis. Pero a medida que avanzamos hacia
imaginarnos una era post pandémica, un sistema de gestión basado en
reglas antiguas-- una jerarquía que resuelve la uniformidad, la
burocracia y el control-- ya no será eficaz. En su lugar, debería surgir un
modelo que sea más flexible y receptivo, construido alrededor de
cuatro tendencias interrelacionadas: más conexión, automatización sin
precedentes, menores costos de transacción y cambios demográficos.
Para abrirle paso a la organización del futuro, los directores de recursos

humanos (CHROs) y otros líderes deben hacer nada menos que
reinventar los principios básicos de una organización. Los modelos
emergentes son creativos, adaptables y antifrágiles.[ 1 ] El propósito
corporativo impulsa los movimientos empresariales audaces. "Trabajo"
se convierte en "talento". Las jerarquías se convierten en redes de
equipos. Los competidores se convierten en colaboradores dentro de
un ecosistema. Y las empresas se vuelven más humanas: inspiradoras,
colaborativas y empeñadas en crear una experiencia para los
trabajadores que sea significativa y agradable.
Justo después de que estalló la pandemia el año pasado, nosotros

hablamos con 350 líderes de recursos humanos sobre el papel de la
incertidumbre en su función. Nos dijeron que durante los próximos dos
años querían priorizar iniciativas que fortalecieran la capacidad de su
organización para impulsar cambios en el liderazgo, la cultura y la
experiencia de los trabajadores.
¿Como están ellos hoy? En este artículo analizamos las formas en que
los CHROs pueden seguir aportando al repensar los procesos en tres
áreas fundamentales: identidad, agilidad y escalabilidad.
Cómo encaja RR.HH. hoy
McKinsey realizó recientemente una investigación sobre cómo las

empresas pueden organizarse mejor para el futuro.[ 2 ] La
experimentación en curso sugiere que las empresas preparadas para el
futuro comparten tres características: saben lo que son y lo que
representan; operan con una fijación por la rapidez y la sencillez; y
crecen aumentando su capacidad de aprender e innovar.
RR.HH. puede ayudar a impulsar esta transformación facilitando un

cambio positivo en estas tres áreas clave, así como con nueve
imperativos que se desprenden de ellas (Figura 1).
Figura 1
Nueve imperativos que pueden ayudar a los líderes de recursos humanos a

preparar sus organizaciones para el futuro
Quiénes somos
Toma de Tener claro el "por qué", el "qué" y
decisiones el "cómo" de la organización: por
qué existe, qué hace y cómo
funciona
Ecosistema Aprendizaje Cómo operamos

Aplanar la organización con
Propósito equipos que toman decisiones
rápidas y tratan a las personas
como el capital más escaso
Valor Cultura Cómo crecemos

Avanzar y permanecer allí
superando en aprendizaje a los
Talento Estructura demás, cosechando valor de los
datos y utilizando el ecosistema
para impulsar la creación de valor
Plataforma
Impulsado Facilitado
por RR.HH por RR.HH
Propósito Toma de decisiones Aprendizaje

Establecer e irradiar el propósito Captura de velocidad en la toma de Recapacitar y dar nuevas
de la organización decisiones en operaciones de crisis capacidades al talento; creando
(p. ej., era COVID-19) una cultura de aprendizaje
Cultura
Llevar la experiencia de los Estructura Plataforma
trabajadores (incluidos sus Adoptar nuevos modelos; Construir una plataforma de
espacios de trabajo) al siguiente nivel simplificando la organización recursos humanos digital y ágil
Impulsar el liderazgo y la cultura Flexibilizar la fuerza laboral; Ecosistema

reduciendo el costo de los trabajadores Colaborar con los jugadores de
Valor tecnología de recursos humanos y
Reequilibrar los recursos de talento; Talento otros en el ecosistema de recursos
mapeo del talento en torno al valor Impulsar la planificación estratégica humanos más amplio
de la fuerza laboral y el magnetismo
del talento
Introducir la gestión del desempeño

de próxima generación
Identidad: RR.HH. puede aclarar el
significado de propósito, valor y
cultura
Las empresas que ejecutan con propósito tienen mayores

probabilidades de crear una generación significativa de valor a largo
plazo, lo que puede conducir a un rendimiento financiero más sólido, un

mayor compromiso de los trabajadores y una mayor confianza del
cliente.
Centrarse en el propósito de la
organización
¿Cuál es la principal razón de ser de su empresa y dónde puede tener

un impacto positivo único en la sociedad? Ahora más que nunca,
necesita buenas respuestas a esas preguntas; el propósito no es una
elección sino una necesidad.
Los CHROs juegan un papel vital en asegurar que la organización esté

cumpliendo su propósito y sus valores. RR.HH. puede articular y
modelar las mentalidades y comportamientos individuales deseados
vinculados al propósito identificando los "momentos que importan" en
la cultura de la empresa y traduciendo el propósito en un conjunto de
normas y comportamientos para el liderazgo y los trabajadores.
Por ejemplo, el fabricante de vehículos comerciales Scania celebra un

"Día del Clima" anual, durante el cual la empresa detiene las
operaciones durante una hora para realizar una capacitación en
sostenibilidad, en línea con su propósito de "impulsar el cambio hacia
un sistema de transporte sostenible.”[ 3 ]
RR.HH. también puede garantizar que se realicen cambios claros en los

procesos de contratación y desarrollo de capacidades determinando
las características de un trabajador "impulsado por un propósito" e
incorporando estos atributos en la planificación de la contratación, el
desarrollo y la sucesión.
RR.HH. también puede incorporar métricas basadas en el propósito en

las decisiones de compensación y desempeño. Las empresas de todos
los sectores se han embarcado en estas métricas últimamente. Por
ejemplo, Seventh Generation, un fabricante de productos de limpieza y
cuidado personal, recientemente incorporó a su sistema de incentivos
objetivos de sostenibilidad para toda la fuerza laboral de la empresa, en
servicio de su objetivo de ser una empresa sin desperdicio para 2025.
Shell tiene planes de establecer objetivos de emisiones de carbono a
corto plazo y vincular la compensación de los ejecutivos con el
desempeño frente a ellos.
Pensar el talento a profundidad
Las organizaciones que pueden reasignar talento de acuerdo con sus

planes estratégicos tienen más del doble de probabilidades de superar
a sus pares. Para vincular el talento con el valor, el mejor talento debe
trasladarse a roles críticos de creación de valor. Eso significa alejarse
de un enfoque tradicional, en el que los roles críticos y el talento son
intercambiables y se basan en la jerarquía.
Lograr que las mejores personas ocupen los roles más importantes
requiere una mirada disciplinada sobre dónde la organización
realmente crea valor y cómo contribuyen sus mejores talentos.
Considere el esfuerzo de Tesla por crear una cultura de innovación de
rápido movimiento o el enfoque obsesivo de Apple en la experiencia del
usuario. Estas prioridades culturales están en el centro de las agendas
de valor de estas empresas. Los roles necesarios para convertir tales
prioridades en valor a menudo están relacionados con la I + D y están
llenos de personas creativas y talentosas.
Para habilitar este cambio, RR.HH. debe gestionar el talento de forma

rigurosa creando capacidad analítica para extraer datos necesarios
para contratar, desarrollar y retener a los mejores trabajadores. Los
socios empresariales de RR.HH., quienes comunican estas
necesidades de personal al equipo de dirección ejecutiva, deben
considerarse a sí mismos proveedores de servicios internos que
garantizan altos rendimientos de las inversiones en capital humano. Por
ejemplo, para involucrar a los líderes empresariales en una revisión
periódica del talento, pueden desarrollar paneles de datos semi-
automatizados que rastrean las métricas más importantes para los roles
críticos.
Crear la mejor experiencia posible
para los trabajadores
Las empresas saben que una mejor experiencia para los trabajadores
significa un mejor resultado final. Las organizaciones exitosas trabajan
junto con su gente para crear experiencias personalizadas, auténticas y
motivadoras que cumplen con el propósito de fortalecer el desempeño
individual, del equipo y de la empresa.
El equipo de recursos humanos juega un rol crucial en la formación de

la experiencia de los trabajadores. Las organizaciones en las que
RR.HH. facilitan una experiencia positiva para los trabajadores tienen
1,3 veces más probabilidades de reportar un desempeño superior en la
organización, según ha demostrado la investigación de McKinsey. Esto
se ha vuelto aún más importante a lo largo de la pandemia, a medida
que las organizaciones trabajan para desarrollar la moral del equipo y
una mentalidad positiva.
RR.HH. debe facilitar y coordinar la experiencia de los trabajadores. Las

organizaciones pueden apoyar esto ayudando a RR.HH. a evolucionar,
fortaleciendo la capacidad de la función para que se convierta en el
arquitecto de la experiencia del trabajador. Airbnb, por ejemplo,
renombró el rol de CHRO como jefe global de experiencia del
trabajador. PayPal se centró en la capacidad y los procesos de RR.HH.
para crear una mejor experiencia para los trabajadores, incluido el
asesoramiento a los profesionales de RR.HH. para medir y comprender
esa experiencia, y utilizar la tecnología de forma más eficaz.
Fortalecer el liderazgo y desarrollar
la capacidad de cambio
La cultura es la base sobre la que se construye un desempeño

financiero excepcional. Las empresas con culturas del cuartil superior
(según la medición del Índice de Salud Organizacional de McKinsey)
registran un rendimiento para los accionistas un 60% más alto que las
empresas medianas y un 200% más alto que las del cuartil inferior.
El cambio de cultura debe estar impulsado por las empresas, con un

liderazgo claro y muy visible desde la cima, y la ejecución debe ser
rigurosa y coherente. Las empresas tienen más de cinco veces más
probabilidades de tener una transformación exitosa cuando los
líderes han modelado los cambios de comportamiento que pedían a sus
empleados que hicieran.
Para fortalecer la identidad de una organización, RR.HH. debe hacer las

siguientes preguntas:
¿Cómo podemos desarrollar un sentido de propósito energizante que

tenga un impacto tangible en nuestras elecciones estratégicas y
formas de trabajar?
¿Cómo podemos identificar los roles clave del talento y enfocarlos en

la creación de valor?
¿Cómo podemos construir una comprensión sistémica basada en

datos de la salud de nuestra organización?
Agilidad: el papel de RR.HH. en
aplanar la organización
La agilidad organizacional mejora tanto el desempeño de la empresa

como la satisfacción de los trabajadores. RR.HH. puede ser decisivo a
la hora de cambiar una organización de una jerarquía tradicional a un
“lugar de mercado” que proporciona talento y recursos a una colección
de equipos pequeños empoderados, ayudándolos a lograr sus misiones
y actuando como una estrella guía común.
Adoptar nuevos modelos
organizacionales
Por ejemplo, como parte de una transformación ágil de varios años, un

gran banco europeo trabajó para establecer una academia ágil interna
dirigida conjuntamente por coaches y la función de recursos humanos
para impulsar el desarrollo de capacidades para la transformación.
Para tener éxito, una transformación debe tocar todas las facetas de
una organización: personas, procesos, estrategia, estructura y
tecnología. RR.HH. puede ayudar a crear un enfoque iterativo
desarrollando elementos centrales del proceso de gestión de personas,
incluidas nuevas trayectorias profesionales para equipos ágiles, gestión

del desempeño renovada, y desarrollo de capacidades. También debe
liderar con el ejemplo, cambiando a grupos ágiles de “flow to work” en
los que las personas se asignan a tareas priorizadas.
Crear una fuerza de trabajo flexible
y magnética
Debido a que muchos roles se están volviendo desagregados y fluidos,

el trabajo se definirá cada vez más en términos de habilidades. El ritmo
acelerado del cambio tecnológico está ampliando las brechas de
habilidades, haciéndolas más comunes y más rápidas de desarrollar.
Para sobrevivir y cumplir con sus objetivos estratégicos, todas las
organizaciones deberán volver a capacitar y dar nuevas capacidades
una parte significativa de su fuerza laboral durante los próximos diez
años.
Según una encuesta de McKinsey de 2018, el 66% de los ejecutivos

dijo que "abordar las posibles brechas de habilidades relacionadas con
la automatización / digitalización" dentro de su fuerza laboral era al
menos una de las "diez principales prioridades". RR.HH. debería ayudar
a priorizar estos cambios de talento.
En una encuesta más reciente que McKinsey realizó con ejecutivos

globales sobre la fuerza laboral post pandémica, más de un tercio de
los encuestados dijeron que sus organizaciones no estaban preparadas
para abordar las brechas de habilidades exacerbadas por la
automatización y la digitalización. El cambio a la digitalización se ha
acelerado durante la pandemia: el 85% de las empresas ha acelerado
el ritmo de su digitalización (incluido un aumento del 48% en la
digitalización de los canales de los clientes). A la luz de estas
https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/the-new-possible-how-hr-can-help-build-the-organizatio… 10/19
tendencias y la necesidad de cambiar las habilidades, existe una razón

comercial clara detrás de la estrategia y planificación de la fuerza
laboral.
RR.HH. debe ser un socio estratégico para el negocio en este sentido,

asegurando que se cuente con el talento adecuado para cumplir con
los objetivos centrales de la empresa. RR.HH. también puede impulsar
la planificación de la fuerza laboral revisando cómo las tendencias
disruptivas afectan a los trabajadores, identificando las capacidades
centrales futuras y evaluando cómo la oferta y la demanda aplican a las
brechas de habilidades futuras.
Pasar a un enfoque de habilidades también requiere un abastecimiento

innovador para satisfacer las necesidades específicas de la actividad
laboral (p.ej., la “gig-economy” y la automatización), y determinar cuáles
son los roles que las empresas deben contratar con puestos
tradicionales equivalentes a tiempo completo y cuáles pueden ser
realizados por trabajadores temporales o contratistas. En la encuesta
con ejecutivos globales, alrededor del 70% dijo que dentro de dos años
esperan utilizar más trabajadores y contratistas temporales que antes
de la crisis del COVID-19.
Durante la pandemia, hemos visto cómo las organizaciones se unieron

para utilizar el talento con habilidades transferibles. Por ejemplo,
McKinsey ha apoyado Talent Exchange, una plataforma que utiliza
inteligencia artificial para ayudar a los trabajadores desplazados por la
crisis.
Tomar mejores decisiones, más
rápido
Las empresas que toman decisiones en el nivel organizativo correcto y

que tienen menos niveles de reporte tienen más probabilidades de
ofrecer resultados consistentes en calidad, velocidad y desempeño y,
por lo tanto, superar a sus pares de la industria. La pandemia ha
centrado la atención en el poder de la toma de decisiones rápida, ya
que muchas organizaciones han tenido que moverse mucho más rápido
de lo que habían previsto originalmente. Por ejemplo, un minorista tenía
un plan para la entrega en la acera que tardaría 18 meses en
implementarse; una vez que golpeó la crisis del COVID-19, el plan entró
en funcionamiento en solo dos días.
RR.HH. puede ayudar hacia una sólida toma de decisiones al

empoderar a los trabajadores para que asuman riesgos en una cultura
que los recompensa por hacerlo. La investigación de McKinsey reveló
que los trabajadores que están empoderados para tomar decisiones y
que reciben suficiente coaching de los líderes tenían tres veces más
probabilidades de decir que las decisiones delegadas de sus empresas
eran rápidas y de alta calidad.
Introducir la gestión del desempeño
de próxima generación
Las empresas están experimentando con una amplia variedad de

enfoques para mejorar la forma en que gestionan el desempeño. Según
una encuesta global de McKinsey, la mitad de los encuestados dijo que
la gestión del desempeño no había tenido un efecto positivo en el
desempeño de los trabajadores o de la organización. Dos tercios
informaron de la implementación de al menos una modificación
significativa a sus sistemas de gestión del desempeño.
Identificamos tres prácticas (coaching de gerentes, vinculación de los

objetivos de los trabajadores con las prioridades empresariales y
compensación diferenciada) que aumentan las posibilidades de que un
sistema de gestión del desempeño afecte positivamente el desempeño
de los trabajadores. RR.HH. juega un papel importante en la
incorporación de estas prácticas en la gestión del desempeño al
respaldar el proceso de establecimiento de objetivos, desvinculando la
discusión compensación-desarrollo, invirtiendo en el desarrollo de
capacidades de los gerentes, e incorporando tecnología y analítica para
simplificar el proceso de gestión del desempeño.
Para fortalecer la agilidad de una organización, RR.HH. debe hacer las

siguientes preguntas:
¿Podemos permitir una toma de decisiones más eficaz llevando las

decisiones a los límites de la organización, creando seguridad
psicológica que empodere a las personas, y desarrollando
capacidades?
¿Cómo aceleramos el cambio hacia una base de talentos más diversa

y profundamente motivada, que cuente con el apoyo de una cultura
centrada en el ser humano que permita un desempeño y una
experiencia superior?
¿Qué áreas organizacionales, o corrientes de creación de valor de

extremo-a- extremo, se beneficiarían más de un cambio hacia nuevas
formas de trabajar y organizarse?
Escalabilidad: cómo RR.HH. puede
impulsar la creación de valor
La nueva normalidad de las grandes y recurrentes brechas de

habilidades significa que los esfuerzos de re-capacitación deben ser
transformadores, no como de costumbre o parciales.
Crear en una cultura de aprendizaje
mediante la re-capacitación y las
competencias nuevas
La re-capacitación y el aprendizaje de nuevas competencias requerirá

que los empleados se embarquen en un recorrido de aprendizaje
combinado que incluya el aprendizaje tradicional (capacitación, cursos
digitales, ayudas laborales) con métodos no tradicionales (coaching
entre pares mejorado, redes de aprendizaje, la personalización masiva
del cambio, técnicas de "empujoncito") .
Por ejemplo, Microsoft pasó de un espíritu de "saberlo todo" a uno de

"aprenderlo todo", incorporando jornadas de aprendizaje abierto,
oportunidades de aprendizaje social informal, datos de aprendizaje para
trayectorias profesionales internas y nuevas plataformas y productos
para su red de socios.
Nota a RR.HH.: Mírate en el espejo
Para impulsar y facilitar estas iniciativas de la fuerza laboral, RR.HH.

debe transformarse primero. El talento se clasifica constantemente
como una de las tres principales prioridades para los CEOs, sin
embargo, muchos carecen de confianza en la capacidad de RR.HH.
para cumplir.[ 4 ] La función de RR.HH. a menudo está sobrecargada con
trabajo transaccional y no está bien equipada para crear valor para la

empresa.
Sin embargo, las organizaciones centradas en las personas ven los

problemas empresariales desde la perspectiva de cómo el talento crea
valor, y RR.HH. está bien posicionado para aportar insights basados en
datos a las decisiones de talento. RR.HH. puede armarse con insights
basados en datos y analítica de personas para respaldar una
transformación impulsada por el talento, y los socios de RR.HH. pueden
tomar decisiones de talento basadas en datos de manera consistente.
Crear un ecosistema de RR.HH que
aporte valor
El análisis de McKinsey ha demostrado que una preponderancia de

ejecutivos reconoce en qué medida las asociaciones externas ayudan a
las empresas a diferenciarse. Se puede crear un mayor valor a través de
ecosistemas donde los socios comparten datos, código y habilidades.
El éxito ahora requiere "límites borrosos" y relaciones de dependencia
mutua para compartir valor.
La necesidad del momento es que RR.HH. colabore y aproveche las

nuevas soluciones tecnológicas para RR.HH. a lo largo del ciclo de vida
del trabajador, desde el aprendizaje, la adquisición de talento y la
gestión del desempeño hasta la productividad de la fuerza laboral, para
construir un ecosistema de RR.HH. eficaz.
Para fortalecer la escalabilidad de una organización, RR.HH. debe

hacer las siguientes preguntas:
¿Cómo podemos configurar plataformas que abarquen múltiples

actores en el ecosistema y habilitar nuevas fuentes de valor y
experiencia para los trabajadores a través de ellas?
¿Cómo podemos convertirnos en la mejor empresa para asociarnos

en el ecosistema? ¿Cómo podemos prepararnos para una asociación
rápida y hacer que el ecosistema sea accesible?
¿Cuáles son las habilidades críticas que impulsarán la creación de

valor en el futuro y cómo podemos mejorar nuestra base de talentos
en consecuencia?
Mirando hacia el futuro: cómo
ocurre una transformación
A medida que tome forma la organización del futuro, RR.HH. será la

fuerza impulsora de muchas iniciativas: mapear el talento en torno al
valor; flexibilizar la fuerza laboral; priorizar la planificación estratégica de
la fuerza laboral, la gestión del desempeño y la re-capacitación;
construir una plataforma de RR.HH.; y desarrollar un ecosistema de
tecnología de RR.HH. Para otras iniciativas, RR.HH. puede ayudar a los
líderes de alto nivel a impulsar a establecer e irradiar un propósito,
mejorar la experiencia de los trabajadores, impulsar el liderazgo y la
cultura, y simplificar la organización.
Dada la magnitud de la tarea y la amplia cartera de iniciativas de RR.HH

que crean valor, la priorización es fundamental.
En mayo de 2020, los líderes de RR.HH. que asistieron a una

conferencia virtual de McKinsey indicaron que durante los próximos
dos años querían priorizar iniciativas que fortalecieran la agilidad y la
identidad. Eso incluyó al 27% que dijo que se enfocaría en responder
con agilidad y al 25% que priorizó impulsar el liderazgo, la cultura y la
experiencia de los trabajadores. Luego vino el mapeo del talento en
torno al valor y establecer e irradiar propósito, cada uno con un 13%

(Figura 2).
Figura 2
Los líderes de RR.HH. dicen que están priorizando iniciativas que fortalecen la
agilidad y la identidad.
Iniciativa seleccionada por los líderes de RR.HH. como una de las 3 principales prioridades para los
próximos 18 a 24 meses, % 1
Otra
27 25 13 13 9 5 8
100%
1
De 268 iniciativas seleccionadas; pregunta: Como líder de RR.HH., ¿cuáles son sus 3 prioridades principales para los próximos 18 a 24 meses?
Fuente: Encuesta para líderes de RR.HH., El Rol de RR.HH. Durante la Incertidumbre y Más Allá, conferencia virtual, mayo de 2020
En una segunda conferencia para líderes de RR.HH.,[ 5 ]

aproximadamente la mitad de los CHROs reunidos dijeron que se
estaban enfocando en reinventar los fundamentos de la organización y
repensar el modelo operativo y las formas de trabajar en la nueva
normalidad.
Vemos organizaciones haciendo este cambio. A lo largo de la pandemia,

RR.HH. ha jugado un rol central en la forma en que las empresas
construyen resiliencia organizacional e impulsan valor. Los CHROs y
sus equipos pueden continuar por este camino conectando el talento
con la estrategia empresarial e implementando cambios en las tres
áreas centrales de identidad, agilidad y escalabilidad, así como los
nueve imperativos que se derivan de ellos.
Un modelo más flexible y receptivo también ayudará a las

organizaciones a enfrentar los cambios demográficos venideros y otros
cambios en la fuerza laboral. Los millennials se están convirtiendo en el
grupo dominante en la fuerza laboral (con la Generación Z muy cerca),
creando nuevos desafíos para que las organizaciones satisfagan sus
necesidades. La prominencia de la "gig economy" y los modelos
alternativos de trabajo solo crecerá, con 162 millones de trabajadores
en la Unión Europea y Estados Unidos trabajando de forma
independiente-- el 70 por ciento de ellos por elección.
La rápida difusión de la tecnología digital y la automatización está

remodelando drásticamente la economía global, y la mitad de las tareas
que las personas realizan ya se pueden automatizar en la actualidad.
Estas tendencias no son nuevas, pero se están acercando a puntos de

inflexión, colocando a la organización en la cima de la agenda del CEOs.
Los CHROs pueden ayudar al liderazgo transformando sus propias
organizaciones de RR.HH: desarrollando y reforzando prioridades
claras; adoptando nuevas formas de trabajar, incluida la iteración
rápida, y las pruebas con la empresa y la búsqueda de
retroalimentación explícita; y modernizando el conjunto de habilidades
de RR.HH. al adoptar la agilidad y las capacidades digitales.
Si bien es claramente una prueba de fuego, la pandemia también brinda

a RR.HH. la oportunidad de acelerar su cambio de un servicio a una
función estratégica, ayudando a dar forma a una organización más
dinámica que esté lista para enfrentar el futuro después a la crisis.
1. Nassim Nicholas Taleb, Antifrágil: cosas que se benefician del trastorno, Nueva York, NY:
Random House Trade Paperbacks, 2012.
2. Aaron De Smet, Chris Gagnon, y Elizabeth Mygatt, “Organizar para el futuro: nueve claves
para convertirse en una empresa preparada para el futuro ”, 11 de enero de 2021,
McKinsey.com.
3. Informe anual y de sostenibilidad de Scania 2019, Scania, scania.com.
4. Dominic Barton, Dennis Carey y Ram Charan, “La gente antes que la estrategia: un nuevo
rol para el CHRO”, Harvard Business Review, julio-agosto de 2015, volumen 93, número 7–
8, págs. 62–71, hbr.org.
5. Encuesta a líderes de recursos humanos en "Reimagine: Organizing for the future", una
conferencia virtual de McKinsey celebrada en junio de 2020.
SOBRE EL/LOS AUTOR(ES)
Asmus Komm es Socio en la oficina de McKinsey en Hamburgo,

Florian Pollner es Socio en la oficina de Zurich, Bill Schaninger es
Socio Senior en la oficina de Filadelfia y Surbhi Sikka es Consultor en la
oficina de Gurugram.
Los autores desean agradecer a Talha Khan por sus contribuciones a

este artículo.
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El nuevo posible: cómo Recursos

Humanos puede ayudar a construir

la organización del futuro

Por Asmus Komm , Florian Pollner , Bill Schaninger, y Surbhi Sikka

La pandemia resaltó la urgencia de un modelo de

Los líderes empresariales que están viendo cómo sus organizaciones

Pero la pandemia aún no les ha brindado a ellos, ni a ninguno de

recursos, y la aceleración de la digitalización y la automatización para

En general, las organizaciones han logrado enfrentar los desafíos de

Para abrirle paso a la organización del futuro, los directores de recursos

Justo después de que estalló la pandemia el año pasado, nosotros

Cómo encaja RR.HH. hoy

McKinsey realizó recientemente una investigación sobre cómo las

RR.HH. puede ayudar a impulsar esta transformación facilitando un

Nueve imperativos que pueden ayudar a los líderes de recursos humanos a

Ecosistema Aprendizaje Cómo operamos

Valor Cultura Cómo crecemos

Propósito Toma de decisiones Aprendizaje

Impulsar el liderazgo y la cultura Flexibilizar la fuerza laboral; Ecosistema

Introducir la gestión del desempeño

Identidad: RR.HH. puede aclarar el

significado de propósito, valor y

Las empresas que ejecutan con propósito tienen mayores

plazo, lo que puede conducir a un rendimiento financiero más sólido, un

¿Cuál es la principal razón de ser de su empresa y dónde puede tener

Los CHROs juegan un papel vital en asegurar que la organización esté

Por ejemplo, el fabricante de vehículos comerciales Scania celebra un

RR.HH. también puede garantizar que se realicen cambios claros en los

RR.HH. también puede incorporar métricas basadas en el propósito en

Pensar el talento a profundidad

Las organizaciones que pueden reasignar talento de acuerdo con sus

Para habilitar este cambio, RR.HH. debe gestionar el talento de forma

Crear la mejor experiencia posible

para los trabajadores

El equipo de recursos humanos juega un rol crucial en la formación de

RR.HH. debe facilitar y coordinar la experiencia de los trabajadores. Las

Fortalecer el liderazgo y desarrollar

La cultura es la base sobre la que se construye un desempeño

El cambio de cultura debe estar impulsado por las empresas, con un

Para fortalecer la identidad de una organización, RR.HH. debe hacer las

¿Cómo podemos desarrollar un sentido de propósito energizante que

¿Cómo podemos identificar los roles clave del talento y enfocarlos en

¿Cómo podemos construir una comprensión sistémica basada en

Agilidad: el papel de RR.HH. en

La agilidad organizacional mejora tanto el desempeño de la empresa

Adoptar nuevos modelos

Por ejemplo, como parte de una transformación ágil de varios años, un

incluidas nuevas trayectorias profesionales para equipos ágiles, gestión

Crear una fuerza de trabajo flexible

Debido a que muchos roles se están volviendo desagregados y fluidos,

Según una encuesta de McKinsey de 2018, el 66% de los ejecutivos

En una encuesta más reciente que McKinsey realizó con ejecutivos

tendencias y la necesidad de cambiar las habilidades, existe una razón

RR.HH. debe ser un socio estratégico para el negocio en este sentido,

Pasar a un enfoque de habilidades también requiere un abastecimiento

Durante la pandemia, hemos visto cómo las organizaciones se unieron

Tomar mejores decisiones, más

Las empresas que toman decisiones en el nivel organizativo correcto y

RR.HH. puede ayudar hacia una sólida toma de decisiones al

Introducir la gestión del desempeño

Las empresas están experimentando con una amplia variedad de