Análisis de la Cadena de Suministros en Farmacias Apolo

REPORTE DE ESTADÍA.

PROGRAMA EDUCATIVO

Licenciatura en Negocios Internacionales.

PRESENTA.

Josue Yael Montoya Godinez.

ASESOR UPQ:

Teresita de Jesús Martínez Iturbe.

SINODAL

Lic. Nancy Yáñez Olvera.

El Marqués, Querétaro. Diciembre 2023

INDICE.

CAPITULO I ANTECENDENTES DE LA EMPRESA .............................................. 2

1.1 Antecedentes de la empresa ...................................................................... 2

1.2 Antecedentes del proyecto............................................................................. 5

CAPITULO II MARCO TEORICO. ........................................................................... 9

2.1 Administración de la Cadena de suministro. .................................................. 9

2.2 Decisiones acerca de comprar. ...................................................................... 9

2.3 Subcontratación (outsourcing) ..................................................................... 10

2.4 Ética en la cadena de suministro. ................................................................ 10

2.5 ¿Tener muchos o pocos proveedores? ........................................................ 10

2.6 Técnicas para el ahorro de costos logísticos. .............................................. 11

2.7 Funciones del inventario. ............................................................................. 12

2.8 Tipos de inventarios. .................................................................................... 12

2.9 Benchmarking. ............................................................................................. 13

2.11 El problema de los alfileres de Adam Smith. .............................................. 14

2.13 Bibliografía. ............................................................................................... 14

CAPITULO III DEFICIÓN DEL PROYECTO.......................................................... 16

3.1 Planteamiento del problema. ....................................................................... 16

3.2 Justificación ................................................................................................. 19

3.3 Alcances y restricciones............................................................................... 20

3.4 Objetivo general y objetivos específicos ...................................................... 21

CAPITULO IV DESARROLLO DEL PROYECTO. ................................................. 24

4.1 Desarrollo de las etapas .............................................................................. 24

 4.2 Análisis de los resultados............................................................................. 24

CAPITULO V CONCLUSIONES. .......................................................................... 34

REFERENCIAS. .................................................................................................... 35

Índice de Imágenes.

Imagen 1.1 Primeras Imágenes de la sucursal de Sarabia, obtenida de Google Maps

................................................................................................................................ 3

Imagen 1.2 Diseño Actual de las farmacias obtenida de Google ............................ 3

Imagen 1.3 Apolo San Pedro Centro, inaugurada en 2017, imagen obtenida de
Google Maps. .......................................................................................................... 4

Imagen 1.3 La sucursal del Tráfico es una franquicia, foto obtenida de Google Maps.
................................................................................................................................ 4

Imagen 3.1 Consulta de inventarios de manera remota en diferentes sucursales

dentro del Sistema de Administración y Ventas. ...................................................... 6

Imagen 3.2 Registro de traspaso de las sucursales Apolo Sarabia a Apolo Barrón. 7

Imagen. 3.1 Conteo de 245 devoluciones del mes de octubre. ............................. 19

Imagen 4.1 Propuesta de cómo será la atención a clientes .................................. 27

Imagen 4.3 Cajoneras que sirven para el almacenamiento de medicamento obtenida

del proveedor Tecnyfarma ..................................................................................... 29

Imagen 4.4 Almacenamiento de medicamento actualmente. ................................ 30

Imagen 4.5 Ejemplo de otras cadenas donde el medicamento está en exhibición

abierta obtenida del periódico “Sol de Puebla” ...................................................... 30
Índice de Figuras

Fig. 2.1 Las dos vías nos llevan al ahorro de logística propuesto por el autor Luis
Carlos Hernandez,2017) ....................................................................................... 11

Fig. 3.1 Layout de la sucursal de Sarabia. ............................................................ 16

Fig. 3.2 Diagrama de flujo de los participantes que son parte de la cadena de
suministro. ............................................................................................................. 17

Fig. 3.3 Organigrama actual. ................................................................................. 18

Fig. 4.1 Organigrama Gantt de Actividades a realizar. .......................................... 24

Fig. 4.2 Propuesta de nuevo organigrama ............................................................ 25

Fig. 4.2 Nueva Propuesta de LayOut .................................................................... 28

Fig. 4.3 Cantidad de productos adquiridos a cada proveedor. .............................. 31

 CAPITULO I
ANTECEDENTES

1
CAPITULO I ANTECENDENTES DE LA EMPRESA
1.1 Antecedentes de la empresa
El fundador de esta empresa es Fernando Gómez Lozano. Proviene de una familia
que incursionó en el negocio de las farmacias. Teniendo en cuenta este contexto
familiar y con un fuerte deseo de contribuir a la atención médica de las personas,
decidió inicialmente estudiar la carrera de medicina. Sin embargo, debido a
circunstancias financieras, se vio obligado a optar por otra carrera, eligiendo
finalmente Derecho. Con el tiempo, Fernando se especializó en Derecho Fiscal, lo
que lo llevó por un camino profesional diferente al de la medicina, pero igualmente
significativo.

En realidad, nunca abandonó su sueño de ser médico, y lo más cercano que podía
estar a realizar su sueño era a través del negocio familiar. Desde una edad
temprana, inició su proyecto emprendedor como adolescente. En una Navidad en
particular, recibió un aporte económico de su padre, lo que le permitió comenzar
vendiendo productos de perfumería y cuidado personal en los mercados locales.
Así fue como dio sus primeros pasos en la construcción de su empresa.

Su meta siempre fue clara: brindar salud a las personas que la necesitaran. Aunque
no fuera desde un consultorio médico, encontró una forma de contribuir a este
propósito. Lo hizo a través de la oferta de medicamentos, tanto de patente como
genéricos, material hospitalario y hasta en la sección de robótica. Con su
emprendimiento, se esforzó por ofrecer soluciones que promovieran el bienestar y
la salud de sus clientes, acercándose a su sueño de servir en el campo de la
medicina de la manera que mejor podía.

Con el paso del tiempo, Fernando logró inaugurar su primer local, que se convirtió
en la base de operaciones para su empresa. A medida que los años avanzaron y el
negocio prosperó, lograron abrir más locales. En la actualidad, cuentan con más de
cinco establecimientos distribuidos en diversas ubicaciones en el Estado de México.

2
La expansión de su negocio les permitió ampliar su alcance y brindar sus productos
y servicios a un número cada vez mayor de personas en la región.

Imagen 1.1 Primeras Imágenes de la sucursal de Sarabia, obtenida de Google Maps

Anteriormente las farmacias estaban constituidas como “Farmacias de la Divina

Providencia”, pero en 2017 se rediseño la marca y se comenzaría a llamar
Farmacias Apolo.

Imagen 1.2 Diseño Actual de las farmacias obtenida de Google

A pesar de los desafíos que ha enfrentado a lo largo del camino, incluyendo la

amplia competencia en la industria farmacéutica, esta farmacia ha logrado
destacarse gracias a su excepcional atención al cliente. En particular, han
implementado políticas notables como la de "no negar ningún medicamento a
ningún cliente". Estas políticas han sido fundamentales para el crecimiento
exponencial de la empresa. La prioridad puesta en la satisfacción y el cuidado de

3
sus clientes ha contribuido significativamente a su éxito en un mercado altamente
competitivo.

Actualmente Farmacias Apolo cuentan con siete sucursales y otras dos sucursales
que se manejan dentro del modelo de franquicia.

Imagen 1.3 Apolo San Pedro Centro, inaugurada en 2017, imagen obtenida de Google Maps.

La diferencia en cómo se manejan las sucursales propias y las sucursales

franquiciadas es la siguiente. En las propias tienen un centro de distribución que
realiza órdenes de compra con los mayoristas, para enviarlo a las diferentes
sucursales, también se realizan traspasos de mercancías entre las distintas
sucursales que se le conoce como “traspasos de inter sucursales” y manejan los
mismos precios que se determinan en las recepciones de mercancías. Mientras que
las sucursales franquiciadas realizan sus propias ordenes de compra y determinan
sus propios precios.

Imagen 1.3 La sucursal del Tráfico es una franquicia, foto obtenida de Google Maps.

4
Todas las farmacias ofrecen servicios a domicilio. Entre las responsabilidades que
desempeñan se encuentra la entrega directa de medicamentos a los clientes, así
como la transferencia de productos entre sucursales en caso de ser necesario. Esto
puede ocurrir cuando una venta se origina en una sucursal que no dispone del
medicamento necesario, y se recurre a esta práctica para satisfacer las necesidades
del cliente, aprovechando el stock de otra sucursal.

1.2 Antecedentes del proyecto

En la era globalizada actual, la atención a la cadena de suministro se torna
fundamental, abarcando desde la identificación de proveedores hasta la recepción
de la mercancía, la gestión de inventarios y la atención al cliente, entre otros
aspectos. En este caso específico, el propietario sostiene que la atención al cliente
emerge como la faceta más crucial y significativa de la cadena de suministro. No
obstante, reconoce la importancia igualmente vital de contar con una logística que
facilite un acceso más amplio y eficiente al inventario.

En la actualidad, la empresa enfrenta áreas de oportunidad, especialmente en los

departamentos de compras, atención al cliente y control de inventarios. Aunque
hasta el momento han tenido un funcionamiento aceptable en algunas instancias,
existen varios aspectos que requieren mejoras sustanciales. Un área destacada es
el final de la cadena de suministros, específicamente en la farmacia, donde se
atiende a dos tipos de clientes finales: aquellos que son atendidos directamente en
el mostrador y aquellos a los que se les envía el medicamento a sus domicilios.

En este último grupo, la empresa carece en ocasiones de una adecuada

planificación logística, lo que resulta en problemas como la falta de abastecimiento
para satisfacer la alta demanda que puedan experimentar a lo largo del día. Esta
carencia de planificación conlleva a situaciones en las que se cancelan pedidos,
generando pérdidas para la empresa. Esta problemática resalta la necesidad
imperante de mejorar los procesos logísticos y de inventario para garantizar un
servicio eficiente y la satisfacción de los clientes que optan por recibir sus
medicamentos en sus domicilios.

5
En cada sucursal se cuenta con un sistema de administración y ventas, que sirve
de apoyo para tener el registro de las ventas, inventarios, registro de compras de
mercancía a los mayoristas, manejar la parte contable, consultar los inventarios de
las diferentes sucursales (es importante para los traspasos entre sucursales), pago
de nómina y la facturación de comprobantes fiscales.

De igual manera la sucursal aparte de trabajar con sus propios inventarios, también
lo hace con los inventarios de las diferentes sucursales para en casos de que una
sucursal no cuente con la mercancía que requiera, pueda solicitarla en alguna otra
sucursal y solicitarla para poder satisfacer las necesidades del cliente. A todo estos
se le conoce como “traspaso de Inter sucursales”.

Imagen 3.1 Consulta de inventarios de manera remota en diferentes sucursales dentro del Sistema de Administración y
Ventas.

Explicando de manera sencilla el traspaso de Inter sucursales, se maneja de la

siguiente manera. La sucursal que necesite alguna mercancía deberá checarlo en
el sistema como se muestra en la imagen 3.2, una vez realizado deberá solicitar el
traspaso a la sucursal que tenga el producto en su inventario y finalmente la sucursal
a la que se le está solicitando la mercancía deberá informar dentro el sistema el
traspaso del medicamento y a que sucursal se está enviando. Cuando se lleva todo
este proceso el sistema da de alta el medicamento en el inventario de la sucursal

6
que lo solicita y lo quita del inventario de la sucursal que lo envía. El objetivo de todo
este proceso es llevar control sobre los inventarios.

Imagen 3.2 Registro de traspaso de las sucursales Apolo Sarabia a Apolo Barrón.

Una vez realizado todo este proceso el repartidor realiza él envió entre las
diferentes sucursales y finalmente haciendo entrega de la mercancía.

Así mismo la empresa tiene relación con diferentes proveedores, dependiendo de

su giro se adquiere diferente tipo de mercancía según su especialidad como lo
puede ser:

• Medicamento patente.
• Medicamento genérico.
• Material hospitalario.
• Perfumería.
• Leche en formula
• Pañales
• Productos de cuidado bucal.

7
 CAPITULO II
MARCO TEÓRICO

8
CAPITULO II MARCO TEORICO.
2.1 Administración de la Cadena de suministro.
“La competencia ya no es entre compañías; es entre cadenas de suministro”

-Jay Heizer & Render.

La administración de la cadena de suministros se define por los autores (Heizer y

Render, 2009) como la integración de actividades que procuran materiales y
servicios, para transformarlos en bienes intermedios o finalizados. Se deberá
determinar varios aspectos como la de los proveedores; transferencias de crédito y
efectivo; distribuidores; cuentas por cobrar y por pagar; almacenamiento e
inventarios; cumplimiento de pedidos; compartir información del cliente con base a
los pronósticos. El objetivo consiste en construir una cadena de suministro que se
enfoque en maximizar el valor para el cliente final. (P. 434)

2.2 Decisiones acerca de comprar.

Se señala que un mayorista o minorista compra todo lo que vende. Existen varias
razones por las que a la que la empresa les conviene realizar las compras de
mercancía ya manufacturada (Luis Carlos Hernández, P. 23)

Como lo son:

1. Liberar a la administración para que atienda su competencia principal.

2. Reducir el costo de compras.
3. Preservar el compromiso con el proveedor.
4. Obtener habilidad técnica o administrativa.
5. Capacidad inadecuada.
6. Reducir costos de inventarios
7. Asegurar recursos alternativos.
8. Recursos administrativos o técnicos inadecuados.
9. Reciprocidad.

9
 10. El articulo está protegido por una patente o un secreto comercial. (En el caso
de medicamento patente)

2.3 Subcontratación (outsourcing)

Es cuando la empresa transfiere algunas actividades y recursos internos a
proveedores externos. La subcontratación es parte de la tendencia a utilizar la
eficiencia que proviene de la especialización. El proveedor que realiza el servicio
subcontratado es experto en esa especialidad particular. Ayuda a agilizar procesos
dentro de la empresa en la que no tienen conocimientos especializados. (Jay &
Heizer,2009. P. 463)

2.4 Ética en la cadena de suministro.

Las decisiones son cruciales para el éxito a largo plazo de cualquier organización.
Sin embargo, el autor Jay Heizer menciona que la cadena de suministros es
particularmente susceptible de presentar fallas éticas puesto que Con personal de
ventas ansioso por vender y agentes de compras gastando grandes sumas, la
tentación de participar en un comportamiento poco ético es sustancial. Muchos
proveedores se vuelven amigos de los clientes, les hacen favores, los llevan a
comer o les dan pequeños (o grandes) regalos. Determinar cuándo se convierten
en sobornos las muestras de amistad puede representar un reto. Por lo general
suele verse con frecuencia en entidades de gobierno en la que existan
departamento de adquisiciones. Por eso mismo muchas compañías tienen reglas y
códigos estrictos de conducta que establecen límites a lo que es aceptable. (Jay &
Heizer,2009. P. 438)

2.5 ¿Tener muchos o pocos proveedores?

Una estrategia con pocos proveedores implica que, en lugar de buscar atributos de
corto plazo, como el costo bajo. Los proveedores a largo plazo tienden tener más
probabilidad de entender los objetivos de la empresa que los contrata y del cliente
final.

10
El otro lado de la moneda es contemplar la opción de tener muchos proveedores,
pues con esta estrategia, proveedor responde a las demandas y especificaciones
de una “solicitud de cotización” y el pedido siempre es otorgado a quien presente la
oferta más baja. Está es la estrategia que hace que los proveedores compitan entre
sí e impone al proveedor la carga de satisfacer las demandas del comprador.

2.6 Técnicas para el ahorro de costos logísticos.

Existen varias técnicas que nos explica Luis Hernández en su libro “Técnicas para
ahorrar costos logísticos” como lo pueden ser: salida tender, bolsas de carga,
contrato periódico, incremento de volumen, contratación separada de costos,
traslado de mejores precios a proveedor, asumir costos de proveedor, imposición
del precio, rebaja por planificación, etc. (Luis Carlos Hernández, 2017. Pág. 23)

El autor nos comparte dos vías para la optimización de los costos de transporte.

1. Por negociación: Es posible reducir los precios o mejorar las condiciones

(kilogramos, volúmenes, etc.) de las empresas proveedoras, y obtener así un
ahorro en el precio por unidad transportada.
2. Por cambio operativo: Implica la modificación de la manera de operar para
conseguir un ahorro en el costo de cada unidad transportada. (Luis Carlos
Hernández, 2017. Pág. 23)

Fig. 2.1 Las dos vías nos llevan al ahorro de logística propuesto por el autor Luis Carlos Hernandez,2017)

11
2.7 Funciones del inventario.
En el libro de principios de la administración de operación (Jay Heizer) se nos
menciona que las funciones de un inventario que agregan flexibilidad a las
operaciones de una empresa como:

• Separar a la empresa de las fluctuaciones en la demanda del inventario.

• Tomar ventaja de los descuentos por cantidad.
• Protegerse contra la inflación.

2.8 Tipos de inventarios.

En las distintas empresas tienen diferentes tipos de inventarios, dependiendo
muchas veces de su giro comercial. Puede variar entre cuatro tipos diferentes de
inventario como: Inventario de materias primas; inventarios de trabajo en proceso;
inventario para mantenimiento, reparaciones y operaciones; e inventario de
productos terminados.

1. Existencias actuales. Los principales stocks que están constantemente en

existencias. Brindan la posibilidad de ventas continuas de bienes entre
entregas. El valor de las existencias actuales cambia constantemente como
resultado del gasto en producción y ventas, así como al recibir nuevos
envíos.

2. Existencias de garantía (seguro y reserva). Las existencias de seguros

están destinadas a la venta continua de bienes a los consumidores en caso
de demora en los bienes o envío prematuro por parte del proveedor. En
condiciones normales de funcionamiento, este stock no se utiliza. Las
reservas de provisiones son estratégicas y se crean a largo plazo, por
ejemplo, las reservas estatales.

3. Las reservas preparatorias o de amortiguación se crean si el producto

requiere una preparación adicional antes de su uso. Por ejemplo, algunos
pescados enlatados deben pasar por un período de maduración en un
almacén antes de ser vendidos.

12
 4. Inventario. Se crean en el comercio para una reacción rápida a la demanda
de compradores que surge después de la publicidad, o como muestras
publicitarias y para degustaciones.

5. Reservas especulativas. Se crean con el propósito de proteger contra

posibles aumentos de precios o para obtener beneficios adicionales de las
diferencias de precios a lo largo del tiempo.

6. Existencias estacionales. Formado por la naturaleza estacional de la

producción, consumo o transporte de bienes. Garantizar el funcionamiento
normal de la empresa durante la demanda estacional.

2.9 Benchmarking.
El benchmarking es una herramienta esencial en el ámbito empresarial y de gestión,
que se fundamenta en la premisa de que el rendimiento óptimo de una organización
no solo se logra mediante la introspección y el desarrollo interno, sino también a
través de la observación y el análisis de las mejores prácticas de otras entidades
similares. Este enfoque estratégico busca identificar, comprender y aplicar los
procesos, métodos y estrategias exitosas de líderes de la industria o competidores
destacados, con el propósito de mejorar la eficiencia, la calidad y la competitividad
de una empresa. El marco teórico del benchmarking se sustenta en la premisa de
que, al identificar y adoptar las mejores prácticas externas de manera deliberada y
sistemática, en nuestro caso copiar áreas de oportunidad que tienen otras empresas
para lograr una ventaja competitiva sostenible y así lograr que Farmacias Apolo sea
reconocida en la zona en las que están establecidas los locales en un entorno
empresarial en constante evolución. Esta metodología involucra una fase de
investigación exhaustiva, seguida de la adaptación y la implementación cuidadosa
de los hallazgos en el contexto de la organización, lo que, en última instancia,
permite el mejoramiento continuo y el crecimiento empresarial a largo plazo. (David
T. Kearns y Ron Zemke: Autores de "The Benchmarking Book")

13
2.11 El problema de los alfileres de Adam Smith.
Este problema que presenta el autor será utilizado dentro de las farmacias debido
a la problemática de que algunas tareas no están delegadas de manera específica,
lo que puede conllevar a que el desempeño dentro de las farmacias no sea la más
eficiente. La expresión "el problema de los alfileres" se asocia comúnmente a Adam
Smith, un influyente filósofo y economista escocés del siglo XVIII, aunque la idea
específica no aparece en su obra de manera textual. La idea detrás de esta noción
es que la especialización y la división del trabajo conducen a una mayor eficiencia
en la producción.

Smith explicó este concepto en su obra más famosa, "La Riqueza de las Naciones".
En su libro, Smith menciona cómo la fabricación de alfileres puede ser un ejemplo
ilustrativo. En lugar de que un solo trabajador realice todas las etapas de la
producción de alfileres (desde estirar el alambre hasta cortarlo, afilarlo y finalmente,
hacer la cabeza), Smith argumentó que sería mucho más eficiente dividir el proceso
en tareas especializadas. Un trabajador podría centrarse en estirar el alambre, otro
en cortarlo, otro en afilarlo y así sucesivamente. Como resultado, la producción total
de alfileres aumentaría significativamente, y se producirían muchos más alfileres en
menos tiempo.

Este ejemplo ilustra cómo la división del trabajo y la especialización pueden

aumentar la eficiencia y la productividad en la producción, un concepto central en la
teoría económica de Adam Smith. Smith sostenía que esta división del trabajo era
esencial para el crecimiento económico y la prosperidad de una nación. (Adam
Smith, 1776)

2.13 Bibliografía.

14
 Capitulo III
DEFINICIÓN DEL
PROYECTO

15
CAPITULO III DEFICIÓN DEL PROYECTO
3.1 Planteamiento del problema.
La realización del trabajo en la farmacia puede ser en momentos algo abrumado,
pues los chicos de mostrador se les asignan varias tareas como atender a los
clientes, deben hacerlo sin negar ningún medicamento; realizar los inventarios para
verificar que coincidía las piezas físicas con el sistema; la certificación de
mercancía, que consiste en verificar que la cantidad de mercancía adquirida
coincida con la factura; atención a clientes vía WhatsApp; envió de mercancía a
diferentes sucursales; y recepción de mercancía que se enfoca en actualizar los
precios en la base datos.

Realizar una separación en las tareas a cada empleado es importante, para

garantizar que las tareas que se realizan se lleven de manera más eficaz y eficiente,
debido a que el descuido de una tarea por atender otra puede causar errores en la
cadena de suministro como, por ejemplo, atender mal a los clientes, enviar una
pieza de más a una sucursal, etc.

Fig. 3.1 Layout de la sucursal de Sarabia.

16
En el planteamiento del marco teórico se deben realizar diferentes análisis que
ayuden a la mejora de la cadena de suministros de esta sucursal porque tiene la
función de almacenar medicamento, despachar a los clientes y aparte surtir de
medicamento a las diferentes sucursales ya que hasta también funge también como
un CEDIS.

Fig. 3.2 Diagrama de flujo de los participantes que son parte de la cadena de suministro.

Actualmente se cuenta por un encargado de sucursal, la persona encargada en la

caja, repartidores y dependiendo de la sucursal puede variar el número de
empleados dentro de mostrador (por ejemplo, en Sarabia hay tres en el turno
matutino, y cuatro en el matutino; en la sucursal de 20 de noviembre hay dos
personas en matutino y tres en el turno vespertino)

17
 Ceo
Fernando Gómez

Encargado de
sucursal

Personal de Recepcion de Personal de Responsable de

mostrador mercancía Whatsapp Repartidores

Repartidores Repartidores Repartidores San Repartidores Villa

Sucursal Sarabia Atizapan Pedro del Carbón

Fig. 3.3 Organigrama actual.

Los resultados que se obtienen son buenos hablando monetariamente, pero se

reciben muchas quejas acerca de los clientes que no reciben la atención a clientes
correspondida porque los que están en mostrador realizan otras tareas, por otro
lado, los trabajadores han comentado que tener diversas tareas complica mucho la
atención al cliente en mostrador y más cuando hay mucha gente.

Otra cosa importante es que algunos de los repartidores no son tan eficaces al
momento de realizar la entrega a domicilio y traspasos de Inter sucursales, como
consecuencia los clientes cancelan muchos pedidos a causa de este problema.

También se deberá realizar un análisis de cada proveedor, para determinar que

proveedor ofrece los mejores precios por a adquirir las mercancías, esto debido a
que en algunas ocasiones no se puede ofrecer los mejores precios debido a los
altos costos de adquisición.

18
 Mes de octubre

Imagen. 3.1 Conteo de 245 devoluciones del mes de octubre.

Es importante que no haya devoluciones ya sea en mostrador o en las entregas en

domicilio, se harán propuestas para poder mejorar y tener un mejor servicio.

3.2 Justificación
Las Farmacias Apolo deben llevar a cabo un análisis exhaustivo de sus proveedores
por varias razones fundamentales que afectan directamente a su operación y éxito
comercial. Algunas de las justificaciones clave incluyen:

• Costos y Rentabilidad: Evaluar y comparar a los proveedores permite a

Farmacias Apolo asegurarse de que están obteniendo los mejores precios
mayoristas posibles. Esto contribuye directamente a la rentabilidad del negocio,
ya que costos más bajos permiten mayores márgenes de ganancia.
• Variedad y Disponibilidad de Productos: Un análisis de proveedores permite a
Farmacias Apolo evaluar la variedad de productos ofrecidos. Contar con

19
 proveedores que ofrezcan una amplia gama de productos permite a la farmacia
satisfacer las diversas necesidades de sus clientes.
• Servicio al Cliente: Evaluar el servicio al cliente proporcionado por los
proveedores es crucial. Un buen servicio al cliente no solo facilita las
transacciones, sino que también es vital en situaciones de resolución de
problemas o devoluciones.

De igual manera el rediseño de la sucursal matriz tiene el objetivo de que cada

empleado este enfocado en una tarea en especifico y poder realizar sus tareas con
un mejor desempeño y principalmente que se pueda ofrecer un mejor servicio al
cliente.

3.3 Alcances y restricciones

Durante la elaboración de este proyecto se determinaron varios alcances y
restricciones que puedan surgir en el transcurso del proyecto.

En primer lugar, un incremento de la eficacia en la entrega de medicamentos a

domicilio puede reducir las cancelaciones de pedidos, subiendo los ingresos de
venta.

En la búsqueda de consolidarse como una farmacia competitiva en términos de

precios y lograr reconocimiento en el mercado, es esencial realizar un exhaustivo
análisis de los diversos proveedores con los que actualmente se tiene relación para
la obtención de medicamentos a precios mayoristas. El objetivo principal radica en
identificar oportunidades para mejorar la eficiencia en la cadena de suministro y
negociar acuerdos que permitan acceder a tarifas más favorables.

El enfoque estratégico de competir con farmacias ya reconocidas a través de

precios más competitivos implica evaluar cuidadosamente los costos y márgenes
de ganancia. Aunque en algunos casos las utilidades puedan ser ligeramente
menores, la estrategia se fundamenta en incrementar el volumen de ventas,
generando así un rendimiento más robusto a largo plazo.

20
Poder realizar un rediseño de la sucursal de Sarabia, que debido a sus diferentes
funciones que tiene por ser la sucursal matriz como la atención a clientes en
mostrador, atención a clientes para domicilio y también ser el centro de distribución
para las sucursales propias. En consecuencia, tener varias funciones repartidas
entre los diferentes empleados puede causar un desequilibrio en otras tareas dentro
de las farmacias, poder hacer un rediseño desde cero ayudara a poder brindar un
mejor servicio al cliente, tener un mejor desempeño cuando se reciben las
mercancías por parte de los proveedores y tener un sistema más eficiente en la
entrega de medicamento en las diferentes sucursales.

Rediseñar la sucursal de Sarabia se presenta como una medida estratégica crucial,

considerando sus diversas funciones como sucursal matriz encargada de la
atención a clientes en mostrador, atención a clientes para domicilio y su rol como
centro de distribución para las sucursales propias. La distribución de múltiples
funciones entre los empleados actualmente puede resultar en desequilibrios
operativos y afectar negativamente otras tareas dentro de la farmacia. Un rediseño
integral desde cero se mantiene como la solución para mejorar la eficiencia y ofrecer
un servicio al cliente de calidad.

Llevar la remodelación de la sucursal podrá causar que se trabaje a la mitad de la

capacidad de operaciones, o en el peor de los casos cerrar operaciones en lo que
se realizan las maniobras de remodelación.

3.4 Objetivo general y objetivos específicos

“Analizar y proponer mejoras dentro del periodo que comprende de septiembre a
diciembre del 2023 en la gestión de la cadena de suministros.

1. Conocer las instalaciones e identificar las tareas que se van a realizar en el

transcurso de la estadía.
2. Analizar los procesos que se realizan dentro del área y dominar el sistema
de administración y ventas que se maneja dentro de la empresa.
3. Desarrollar propuestas de mejoras en la gestión de la cadena de suministros.

21
4. Evaluar y presentar las diferentes propuestas realizadas en el transcurso de
la estadía.

22
Capítulo VI Desarrollo del
proyecto

23
CAPITULO IV DESARROLLO DEL PROYECTO.
4.1 Desarrollo de las etapas
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6 Semana 7 Semana 8 Semana 9 Semana 10Semana 11Semana 12Semana 13Semana 14Semana 15
TAREA/ACTIVIDAD/OBJETIVO 04-08 Sep 11-15 Sep 18-22 Sep 25-29 Sep 02-06 Oct 09-13 Oct 16-20 Oct 23-27 Oct30 Oct/03 Nov06-10 nov 13-17 Nov 20-24 Nov27 Nov/01 Dic04-08 Dic 11-15 Dic

1. Conocer las instalaciones e identificar las tareas que

se van a realizar en el transcurso de la estadía.

2. Analizar los procesos que se realizan dentro del área y

dominar el sistema de administración y ventas que se
maneja dentro de la empresa.

3. Desarrollar propuestas de mejoras en la gestión de la

cadena de suministros.

4. Evaluar y presentar las diferentes propuestas

realizadas en el transcurso de la estadía.

Fig. 4.1 Organigrama Gantt de Actividades a realizar.

La primera etapa consiste en conocer las instalaciones donde se llevará a cabo el

proyecto de estadía, así mismo, se empezará a familiarizar con las tareas que de
igual manera se realizaran dentro de la empresa.

Después de la semana de adaptación se empezarán a realizar las tareas asignadas

dentro de la empresa, a partir de aquí es importante que se empiece a analizar como
se lleva a cabo las distintas tareas como operativas y administrativas, con base a
esto, se realizaran varias propuestas de mejora que serán implementadas en el
transcurso del proyecto.

Cuando las propuestas estén realizadas se deberá realizar un análisis de como

implementarlas dentro del sistema.

Conforme a los resultados obtenidos, se deberá realizar un análisis previo de las

mejoras que se implementaron y si se continuara operando con dichas propuestas.

4.2 Análisis de los resultados

En el transcurso del proyecto se han realizado diversas actividades con el fin de
realizar propuestas que mejoren la cadena de suministros desde la parte en la que
se hace las compras con los proveedores, la recepción de mercancía, inventarios y
atención al cliente.

Se realizo un rediseño de la Sucursal, en donde se deberá considerar una

reorganización de roles y responsabilidades para garantizar una distribución
equitativa de las tareas. La atención al cliente en mostrador, la gestión de pedidos

24
para domicilio y las labores como centro de distribución requerirán equipos
específicos y capacitados para maximizar la eficiencia en cada área. La creación de
flujos de trabajo optimizados, que permitan una transición suave entre las distintas
funciones, contribuirá a reducir la carga laboral y a mejorar la productividad.

Ceo

Encargado de Encargado Call Encargado de Encargado de

Farmacia Center Almacen Repartidores

Personal de Repartidores Suc. Repartidores Suc. Repartidores Suc. Repartidores Suc.

Cajera Allmacenista Personal
mostrador Sarabia, Barrón. 20 de Noviembre. Cahuacan y Villa Atizapan

Fig. 4.2 Propuesta de nuevo organigrama

Se realizo un nuevo organigrama de acuerdo al nuevo Lay Out ,y se adaptó al

negocio de las farmacias. El modelo que se maneja en algunos laboratorios
conocidos en la República Mexicana es de la siguiente manera, los clientes se
sientan en la sala de espera, esperando su turno, pero cuando este llega deben
pasar con un empleado que les brinda la atención y una vez establecido que
estudio van a realizar deberán pasar a caja para poder hacer el pago.

Se realizo una breve descripción de puestos para cada puesto:

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Ceo: Es el encargado de revisar las operaciones que se llevan dentro de cada
sucursal y que se este llevando de la manera correcta. Experiencia requerida al
menos más de 10 años y conocimientos en contabilidad.

Encargado de farmacia: Su principal función es ver que el funcionamiento dentro

de la farmacia se este llevando de manera adecuada, ser un guía para los nuevos
empleados, para apoyarlos a adaptarse al sistema de administración y ventas y a
asesorarlo como atender al cliente en mostrador. Al menos dos años de experiencia
en sucursal.

Encargado Call Center: Es el que coordinara los pedidos y asesorara al equipo

para poder llevar la atención a clientes vía WhatsApp y por llamada.

Encargado de almacén: Es el que se encargara de surtir pedidos a las demás

sucursales, revisara las facturas de los proveedores y dará recepción a la mercancía
que llegue, deberá comparar precios con otras grandes franquicias para verificar
que podemos ofrecer precios mejores que la competencia. Experiencia en
almacenes por más de un año.

Encargado de Repartidores: Se encargará de coordinar horarios para los

repartidores de las demás sucursales. Así mismo el brindara su apoyo para verificar
que los pedidos salgan en tiempo y forma.

Cajera: Estará dentro de la sucursal, será responsable de recibir dinero y realizar el

pago a proveedores. Se requiere experiencia de al menos 1 año en la caja y
conocimientos básicos de contabilidad.

Personal de mostrador: El personal de mostrador es al menos la parte más

importante para el CEO, pues más que vender el medicamento, quiere vender la
experiencia que se está al servicio para los clientes. Es el que tiene contacto con
todos los clientes. Se requiere actitud para este puesto.

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Almacenista: Es el encargado de tener contacto directo con la mercancía, pues
una vez que el personal de mostrador cierre la venta y el cajero haya cobrado la
venta, el será el encargado de entregarle directamente su medicamento al cliente.

Imagen 4.1 Propuesta de cómo será la atención a clientes

Se mostrará el proyecto al encargado, con el objetivo de mejorar la cadena de

suministro. A continuación, se mostrará y explicará el nuevo layout que se propone,
con el objetivo de cada cambio y los resultados que se esperan. Puede que con el
pasó del tiempo existan modificaciones del proyecto.

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 Fig. 4.2 Nueva Propuesta de LayOut

El objetivo de esta nueva propuesta es como lo menciona el economista y filosofo

Adam Smith es la especialización y la división del trabajo, que los empleados se
enfoquen en pocas tareas para que se realicen de manera más eficiente y eficaz.
Aunque la idea del autor se enfoca más para una línea de producción de
transformación de productos, se quiere experimentar en el giro de las farmacias.

En la Fig. 3.2 se muestran círculos con la letra A, representan a los empleados en

los que únicamente se encargaran de la atención directa con los clientes. Es la parte
final de nuestra cadena de suministros, sin embargo, se considera la más importante
debido a que se quiere dar la experiencia de que los clientes se sientan siempre
serán bienvenidos y es la que dará precios de los productos que se ofrecen dentro
de la farmacia.

En la misma figura se muestra el circulo con la letra “B”, que su trabajo estará
enfocado a abastecer los pedidos que salgan por parte de los empleados que tienen
la atención directa con los clientes (circulo A), además, son los empleados que

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tienen contacto directo con el inventario que se cuenta en la farmacia y ellos mismos
serán los responsables de llevar los inventarios.

La letra C representa la cajera que se encargara de realizar los pagos a

proveedores, cobros a clientes y llevar el control de inventarios del medicamento
controlado. Un medicamento controlado, también conocido como medicamento
sujeto a control, es un fármaco cuya producción, distribución, posesión y uso están
regulados por las autoridades sanitarias de un país.

En los inventarios debido a que solo los almacenistas (Letra B) tienen

responsabilidad sobre los inventarios, se explicará cómo será almacenamiento de
medicamentos y como se exhibirán en la sucursal.

Imagen 4.3 Cajoneras que sirven para el almacenamiento de medicamento obtenida del proveedor Tecnyfarma

En diagrama donde se muestra la parte de almacenamiento de medicamento

genérico y patente se pondrán mueble como se muestran en la imagen 4.2. Esto
con el fin de aprovechar al máximo los espacios de almacén, aunque se cuenta con
estanterías, no se aprovechan a la máxima capacidad.

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 Imagen 4.4 Almacenamiento de medicamento actualmente.

La parte del layout llamada “exhibición cerrada” se mostrará productos ya sean

medicamentos, pañales, leches, etcétera, para que los clientes a la hora de entrar
puedan ver los productos disponibles, pero no podrán tomar ningún producto como
en otras sucursales donde los productos son abiertos y los clientes tienen fácil
acceso.

Imagen 4.5 Ejemplo de otras cadenas donde el medicamento está en exhibición abierta obtenida del periódico “Sol de
Puebla”

El análisis de proveedores fue llevado a cabo con el objetivo de evaluar y

seleccionar a aquellos proveedores que mejor se ajustaran a las necesidades y
estándares de la organización. Se buscaba obtener una comprensión exhaustiva de
las capacidades, confiabilidad y desempeño de cada proveedor potencial, con el fin

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de tomar decisiones informadas y estratégicas en cuanto a la adquisición de bienes
o servicios.

La iniciativa se llevó a cabo como parte de un enfoque proactivo para optimizar la

cadena de suministro y garantizar la eficiencia operativa. El análisis incluyó la
evaluación de factores clave como la calidad de los productos o servicios ofrecidos,
la estabilidad financiera de los proveedores, sus historiales de entrega y su
capacidad para cumplir con los requisitos específicos de la organización.

Al cabo de este análisis se llego a la conclusión que lo más ideal es solicitar los
productos de diferentes departamentos con diferentes proveedores. Por ejemplo
FANASA es un excelente proveedor para los medicamentos de patente y algunos
controlados; NADRO es un excelente proveedor para adquirir leches en formula,
desodorantes y shampoos; MARZAM, es un excelente proveedor en algunos
medicamentos y productos dermatológicos; FARMA AMIGO y LEVIC son
proveedores que ofrece buenos precios en el sector de medicamentos de genérico.

Fig. 4.3 Cantidad de productos adquiridos a cada proveedor.

En la figura 4.3 se muestra desde 01 de enero al 31 de octubre del 2023 que

FARMAAMIGO es el principal proveedor de medicamentos de genéricos pues

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desde la fecha del se han adquirido 78,921 piezas en variedades de productos;
FANASA es el principal proveedor de medicamento patente y controlado pues se
han adquirido 60,314 piezas; NADRO es nuestro tercer proveedor pues se han
pedido 41,316 productos entre los que se destaca principalmente productos como
leches en formula, desodorantes, shampoos y algunos medicamentos; y finalmente
proveedores como MARZAM, LEVIC y VICMA, juntos teniendo una cantidad de
34,157 piezas en diferentes productos de patente, genérico, etc. Representan una
cuarta parte de los pedidos de nuestros tres principales proveedores.

En transcurso del proyecto se revisaron las facturas de los diferentes proveedores,

considerando que son la mejor opción para adquirir los productos y que en
productos puede variar de proveedor.

Teniendo esto en cuenta y con sistema de pronósticos y prospectiva que se maneja

en la empresa llamado SIR FARMA, podría ayudar a realizar pedidos más eficaz y
eficiente, sin tener mucha merma de medicamentos caducados y que se vea
reflejado en perdidas monetarias.

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 Capitulo V
Conclusiones del proyecto

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CAPITULO V CONCLUSIONES.
La experiencia de trabajar en una cadena de farmacias, conllevo empaparse de
muchas áreas de trabajo desde ver como se desempeñaban en mostrador, como
se le toma el pedido a los clientes, como se hacían los repartos, hasta analizar a los
diferentes proveedores poder llevar el análisis correcto y hacer propuestas para
mejorar el sistema de trabajo gradualmente.

Durante el transcurso del proyecto se aprendió lo que conlleva llevar la

administración de una farmacia, sumado a los conocimientos adquiridos en la
universidad ayudaron a tener una mejor adaptación a las tareas que
desempañadas.

Existen varias áreas de oportunidad como lo es el servicio a domicilio, que se puede

ir mejorando, ya que aparte de mostrador, es la otra parte del servicio que termina
la cadena de suministros.

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REFERENCIAS.
Smith, A. (1776). "Investigación sobre la naturaleza y causas de la riqueza de las
naciones". (Libro I, Capítulo I: "De las divisiones del trabajo").

Heizer, J., & Render, B. (2008). Principios de la Administración de Operaciones.

Pearson Education.

de CEUPE, B. (s/f). ¿Cómo se clasifican los inventarios? Ceupe. Recuperado el 17

de noviembre de 2023, de https://www.ceupe.com/blog/como-se-clasifican-los-
inventarios.html

Hernandez Barrueco, L. C. (2023). Tecnicas para ahorrar costos logisticos. Marge

Books.

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