ESTUDIO DE

MATERIALIDAD
AMBIENTAL Y
CONTRIBUCIÓN
A LOS ODS
Contenidos.

1. INTRODUCCIÓN .................................................................................................................. 1-4

2. CLAVES DE UN ESTUDIO DE MATERIALIDAD AMBIENTAL.................................................. 2-4
2.1 Los grupos de interés de una empresa ...................................................................... 2-4
2.1.1 Grupos de interés INTERNOS ............................................................................. 2-5
2.1.2 Grupos de interés EXTERNOS ............................................................................. 2-6
2.1.3 Necesidades y expectativas de los grupos de interés ........................................ 2-6
2.2 ¿En qué consiste un estudio de materialidad? .......................................................... 2-8
2.3 ¿Para qué sirven un estudio de materialidad?........................................................... 2-8
2.4 Doble materialidad y perspectiva de impacto ........................................................... 2-9
2.5 La matriz de materialidad........................................................................................... 2-9
2.6 Estudio de materialidad y contribución a los ODS ................................................... 2-10
2.7 Reporte de materialidad en el marco de una memoria de sostenibilidad GRI ........ 2-11
3. CÓMO ELABORAR DE UN ESTUDIO DE MATERIALIDAD AMBIENTAL ............................... 3-13
3.1 Paso 0: Contexto y punto de partida........................................................................ 3-14
3.2 Paso 1: Análisis y definición de los grupos de interés .............................................. 3-15
3.2.1 Identificación de los grupos de interés de la organización .............................. 3-15
3.2.2 Clasificación de los grupos de interés .............................................................. 3-15
3.2.3 Priorización de los grupos de interés ............................................................... 3-18
3.2.4 Selección final de los grupos de interés ........................................................... 3-20
3.3 Paso 2: Identificación de los temas en sostenibilidad.............................................. 3-21
3.3.1 Identificación de posibles temas en sostenibilidad a analizar ......................... 3-21
3.3.2 Agrupación y categorización de los temas en ámbitos de significado para la
organización ..................................................................................................................... 3-21
3.4 Paso 3: Priorización de los asuntos materiales ........................................................ 3-22
3.4.1 Definir los canales de comunicación, la frecuencia de la comunicación y el
responsable ...................................................................................................................... 3-22
3.4.2 Desarrollar el proceso de escucha y contraste ................................................ 3-24
3.5 Paso 4: Confección de la matriz de materialidad ..................................................... 3-25
3.5.1 Representación de resultados obtenidos en la matriz de materialidad .......... 3-25
3.5.2 Fijación del criterio de priorización y selección final ....................................... 3-26
3.6 Paso 5: Validación de resultados.............................................................................. 3-27
3.7 Paso 6: Comunicación y reporte .............................................................................. 3-27

P á g . 1-2 | 27
Nota: Los gráficos sin indicación de fuente son de desarrollo propio

P á g . 1-3 | 27
1. INTRODUCCIÓN

La identificación de temas relevantes o materiales es una fase clave para las

empresas, con el objetivo de avanzar en materia de sostenibilidad. Esta
identificación de temas materiales puede desarrollarse con un doble, lo que es
relevante a los ojos de la propia organización, pero también lo que es relevante
de la organización a los ojos de sus principales grupos de interés. Este doble
enfoque, conocido como doble materialidad, les permite a las empresas ver
cómo se ven a si misma frente a cómo le ven los demás. Esa información es de
mucha ayuda a la hora de definir dónde centrar los esfuerzos en materia de
sostenibilidad, sea con el triple enfoque (aspectos ambientales, sociales y
económicos) o únicamente desde la perspectiva ambiental.

Este capítulo se va a centrar en cómo desarrollar adecuadamente un estudio de

materialidad ambiental y cómo el mismo le va a orientar a las empresas a definir
sus prioridades en relación a las acciones a poner en marcha de sus
compromisos en relación a os ODS de carácter ambiental.

Los estudios de materialidad han tenido una constante evolución en los últimos
años. Si bien en un primer momento, eran una herramienta que exigían los
informes no financieros o de sostenibilidad, son cada vez más utilizados por parte
de las organizaciones para definir y perfilar su estrategia. Son, además, una
potente herramienta para conectarse con sus grupos de interés, aportando
cercanía, trasparencia y contraste.

2. CLAVES DE UN ESTUDIO DE MATERIALIDAD AMBIENTAL

2.1 Los grupos de interés de una empresa

A la hora de definir los temas relevantes de una empresa, un paso previo nos
lleva a conocer la figura de los “grupos de interés”, término al que también hace
referencia su denominación en inglés “stakeholders” o “partes interesadas”.

Se define grupo de interés como todas aquellas personas, grupos, colectivos u

organizaciones que se ven afectados directa o indirectamente por las actividades
o decisiones de las organizaciones, y por lo tanto, también tienen la capacidad
de afectar directa o indirectamente el desarrollo de éstas.

Esta definición recoge no solo a personas y/o grupos internos a la organización,

sino también externos a ella y con diferentes grados de implicación.

No hay una lista genérica predefinida de cuáles son los tipos de grupos de interés
de una empresa, ya que éstos, cambian con el tiempo y dependen del tipo de
empresa, su ubicación, sector de actividad, cultura organizativa. Sin embargo,
de forma general, se pueden dividir en dos grupos: internos y externos, reflejados
en la siguiente figura y descritos a continuación.

P á g . 2-4 | 27
 CLIENTES

ORGANISMOS PROVEEDORES Y GRUPOS DE

REGULADORES DISTRIBUIDORES INTERÉS
EXTERNOS

PRINCIPALES
SOCIEDAD GRUPOS DE CERTIFICADORES
INTERÉS

EMPLEADOS GERENCIA GRUPOS DE

INTERÉS
ACCIONISTAS
INTERNOS

Raramente la influencia se manifiesta en el nivel individual, se hace

colectivamente al compartir intereses comunes. De igual forma, un mismo
individuo puede pertenecer a más de un grupo de interés, y sus intereses
dependerán del momento.

2.1.1 Grupos de interés INTERNOS

Son los grupos que pertenecen a la estructura interna de la empresa, donde

podemos destacar al menos tres grupos clave:

• Gerencia: es la cabeza visible de la empresa, responsable de la toma de

las decisiones estratégicas de la compañía. La gerencia no siempre
dispone de la formación necesaria en cuanto a las consideraciones
medioambientales. Sin embargo, su implicación en un proceso de
materiales es clave.
• Propietarios y/o accionistas: las empresas que cotizan en bolsa abren
la puerta de entrada a sus organizaciones a personas que no siempre
tienen un amplio conocimiento del sector y de la toma de decisiones. Por
lo tanto, es importante mantenerlos informados sobre la marcha de la
organización y de las expectativas que se tienen sobre la misma.
• Empleados: este grupo de interés está cambiando en la actualidad.
Debido al incremento en el nivel de formación de los empleados de las
organizaciones, estos son más exigentes en cuanto a la argumentación
medioambiental de la compañía. Además, los aportes que pueden ofrecer
son mayores, pero también lo son sus niveles de exigencia y crítica.

P á g . 2-5 | 27
 Pueden ser tenidos en cuenta de forma directa o a través de sus
representantes sindicales.
2.1.2 Grupos de interés EXTERNOS

Hace referencia a aquellos que no pertenecen a la estructura interna de la

empresa, pero se relacionan con esta. Aquí podemos encontrar a los clientes,
proveedores, competidores, sindicatos y organismos reguladores, la propia
administración y la sociedad en general.

• Clientes: intercambian recursos por los productos y servicios de la

organización. Son la base del negocio de la empresa, por lo que su
opinión en relación a los aspectos clave en materia ambientales ha de ser
tenida en cuenta con mucha atención.
• Proveedores: las organizaciones dependen de proveedores de materias
primas y tratan de sacar provecho de la competencia entre estos para
conseguir, por ejemplo, precios más bajos.
• Competidores: las organizaciones deben analizar y estudiar a sus
competidores para establecer una estrategia de negocio que les permita
satisfacer la demanda de los consumidores de mejor forma que sus
competidores.
• Instituciones financieras: las buenas relaciones de trabajo con las
instituciones financieras son importantes, ya que estas les suministran
fondos a las organizaciones para mantener y extender sus actividades.
• Organismos reguladores: en ocasiones, pueden regular a las
organizaciones para proteger los intereses públicos y garantizar el respeto
de los principios del libre mercado. Hay que tener en cuenta los diferentes
niveles de la administración pública, ya que las consideraciones
ambientales en el ámbito local pueden ser mucho más sensibles
(influenciadas por la población próxima a las instalaciones de la empresa)
que en el ámbito regional o nacional (más relacionadas con el
cumplimiento legal).
• Sociedad: el conjunto de las personas que componen la sociedad en la
que opera la empresa, aunque no interactúe de forma directa con ella,
puede tener una opinión sobre la afección que genera en el medio
ambiente. Ello puede generar afección a la reputación corporativa y por
ello su opinión debe ser también tenida en cuenta.

Este listado de grupos de interés externo a la organización es meramente

orientativo. Cada empresa deberá reflexionar, en función de actividad y contexto,
si a estos grupos de interés debe añadir algún otro. Así por ejemplo, si una
empresa ofrece sus productos y servicios al consumidor ciudadano, otros
agentes relevantes podrían ser las organizaciones de consumidores.

2.1.3 Necesidades y expectativas de los grupos de interés

Las necesidades existen, y generalmente son objetivas, pero las expectativas

son anhelos de obtener algo, y son subjetivas.

P á g . 2-6 | 27
 Grupo de interés Necesidades
- Rentabilidad de la empresa
- Crecimiento económico
GERENCIA - Mantenimiento de puestos de
trabajo
- Mantenimiento de la actividad
- Ingresos/ganancias
INTERNOS
PROPIETARIOS / - Aumento del capital invertido
ACCIONISTAS - Autonomía/libertad de decisión
- Poder, influencia y prestigio
- Puesto de trabajo
- Sueldo justo
- Cobertura social
- Ocupación interesante
EMPLEADOS
- Formación continuada
- Contactos interpersonales
- Estatus, reconocimiento y
prestigio personal
- Buena relación calidad-precio
CLIENTES - Servicio
- Complacencia
- Relación comercial estable
- Condiciones favorables
PROVEEDORES
- Seriedad/comportamiento de
pagos
- Competencia justa
EXTERNOS
COMPETIDORES - Disponibilidad de cooperación,
dado el caso
- Inversión segura
- Buena rentabilidad
INSTITUCIONES
- Aumento del capital
FINANCIERAS
- Prestación de servicios
financieros
- Adecuación legal de la actividad
ORGANISMOS - Control e inspección periódica
REGULADORES - Generación de actividad
económica, empleo y riqueza
SOCIEDAD - Reputación corporativa (RSE)
Expectativas en Medio Ambiente
- Aseguramiento del cumplimiento de
los requisitos legales y normativos
- Reputación medioambiental
corporativa (diferenciación ante
competidores).
- Liderazgo personal en la excelencia
en la gestión ambiental.
- Prestigio ambiental en la gestión,
como medio para aumentar el valor
de la compañía.
- Acceso a información no financiera
veraz.
- Trasparencia en el acceso a
indicadores que permitan verificar el
desempeño ambiental de la empresa
- Sostenibilidad de la compañía.
- Entorno de trabajo seguro y
agradable (salud y condiciones de
trabajo).
- Implicación del entorno (comunidad
local próxima a la empresa de la que
forman parte los trabajadores).
- Ciclo de vida del producto sin costes
ambientales ocultos.
- Respuesta ante incidencias
ambientales.
- Alineación de valores cliente-
empresa.
- Cumplir con las exigencias
ambientales de la empresa (cliente).
- Reportar adecuadamente los
indicadores ambientales
relacionados con la cadena de valor.
- Acuerdos voluntarios sectoriales
comunes en materia de medio
ambiente.
- Participación en sistemas colectivos
de responsabilidad ampliada del
productor.
- Diferenciación en reputación
ambiental.
- Acceso a información no financiera
veraz.
- Seguridad financiera (minimizar los
riesgos ambientales).
- Reputación de inversores en activos
sostenibles.
- Cumplimiento legal en medio
ambiente (entre otros).
- Minimizar los riesgos ambientales
operacionales o en situaciones de
emergencia.
- Trasparencia en la información
ambiental.
- Actitud proactiva respetuosa con el
medio ambiente.
P á g . 2-7 | 27
 - Implicación en actividades - Mejora continua (reducción constante
comunitarias (entorno). de su huella ambiental).

2.2 ¿En qué consiste un estudio de materialidad?

La materialidad es el proceso de identificación y priorización de los temas de

sostenibilidad con mayor relevancia e impacto tanto para una empresa, como
para sus grupos de interés.

La materialidad es el resultado de la evaluación de las demandas y expectativas

de los grupos de interés de la organización por su relevancia en:

• Las contribuciones de la organización (positivas y negativas) al desarrollo

sostenible, o bien, su impacto económico, social y ambiental.
• Y su subsecuente influencia en la valoración y toma de decisiones de las
partes interesadas (internas y externas) de la organización. Es decir, los
inversionistas y accionistas, los acreedores, los colaboradores, los
sindicatos, los clientes, los consumidores, los proveedores, la comunidad,
líderes de opinión, y las autoridades o instituciones, entre otros.

De todos los temas saldrán las prioridades del análisis de materialidad,

normalmente entre cinco y diez temas, que a su vez definirán la estrategia de
sostenibilidad de la empresa.

El propósito de establecer los temas materiales es que la organización pueda

comunicarle, asertiva y transparentemente, a sus partes interesadas cuales de
sus aspectos causan un mayor impacto.

Un estudio de materialidad suele incorporar los criterios ESG, esto es, criterios
ambientales, sociales y de gobierno corporativo, si bien en este módulo nos
vamos a centrar principalmente en los criterios ambientales.

2.3 ¿Para qué sirven un estudio de materialidad?

Un estudio de materialidad es una herramienta muy útil para la gestión

corporativa en materia de sostenibilidad para una empresa. Muchas empresas
lo ven como un simple requisito de cara al reporte. Sin embargo, tiene muchas
más utilidades. Entre ellas:

• Establece un canal diálogo formal con los grupos de interés. Esto

permite una mayor cercanía con los grupos de interés, aportándoles
información sobre los temas estratégicos de la organización. Y genera
más transparencia y compromiso de ambas partes.
• Ayuda a fijar prioridades en Sostenibilidad. Un estudio de materialidad
permite a las compañías conocer en qué asuntos o temas deben centrar
sus esfuerzos, es decir, cuáles deben ser los cimientos de su estrategia
de Sostenibilidad. Así, por ejemplo, entre otros, ayuda a identificar las

P á g . 2-8 | 27
 necesidades de los clientes y consumidores para reorientar la estrategia
de la empresa en esa dirección.
• Ayuda en la toma de decisiones. Dado que un estudio de materialidad
aporta información objetiva, las empresas pueden tomar decisiones
basadas en datos. Por ejemplo, ayuda a identificar las mejores prácticas
que están haciendo otras empresas de nuestro sector para que nos sirvan
de punto de referencia
• Ayuda al reporte en Sostenibilidad. Cada vez existen más requisitos
para que las empresas reporten sus prioridades en materia de
sostenibilidad. Por tanto, una vez identificados estos temas en un estudio
de materialidad, sirven de base para la elaboración de informes anuales
de sostenibilidad o reportes de información no financieros.

2.4 Doble materialidad y perspectiva de impacto

El término materialidad ya puede resultar complejo por si mismo. Pero en 2019

la Comisión Europea dio una vuelta más e introdujo el concepto de doble
materialidad para referirse a un proceso de identificación de asuntos relevantes
que incluya tanto la perspectiva del negocio como la de los grupos de interés.

Ello significa que las empresas deben rendir cuentas sobre temas que afecten a
su actividad y desempeño diario, pero también sobre su impacto, tanto en las
personas como en el medio ambiente. Estos impactos pueden ser tanto positivos
(contribución) como negativos (perjuicios o daños).

2.5 La matriz de materialidad

La matriz de materialidad es la forma más común de representar visualmente la

prioridad de los asuntos materiales de una organización. Sintetiza un diagnóstico
en dos dimensiones de los temas más representativos – o materiales- para una
organización. Esta representación facilita la identificación de cuáles son los
temas más relevantes para ambos ejes.

P á g . 2-9 | 27
 IMPORTANCIA GRUPOS DE INTERÉS

Mayor importancia

Importancia mediana

Menor importancia
SIGNIFICANCIA DE IMPACTOS PARA LA ORGANIZACIÓN

En función del tipo de consultas que hayamos realizado en la fase de

priorización, podremos obtener diversos ejes a cruzar en la matriz de
materialidad. Un ejercicio habitual es comparar la relevancia de los temas para
el negocio/actividad de la organización, y la relevancia de los mismos para los
grupos de interés consultados. Esta visualización permite que detectemos
aquellos temas que son importantes para ambos ejes y, por tanto, críticos para
la organización. Pero también podemos observar aquellas cuestiones en las que
hay diferencias o sobre las que tenemos que poner mayor o menor foco en el
futuro.

Este tipo de conclusiones generan mucha riqueza, por ejemplo, a la hora de

definir una estrategia de sostenibilidad.

Algunos marcos de reporte ya no exigen la representación de los temas en

formato de matriz. No obstante, si el proceso ha implicado a diferentes grupos
de interés, la matriz es una herramienta muy conveniente para tomar decisiones
estratégicas a partir del análisis: ¿qué tenemos que potenciar internamente?
¿dónde están poniendo el foco nuestros grupos de interés? ¿existen gaps entre
ambos ejes?.

2.6 Estudio de materialidad y contribución a los ODS

Cuando una organización decide establecer su compromiso en relación a los

ODS, muchas veces se comete el error de establecer compromisos sobre la
totalidad de los 17 ODS, queriendo abarcar mucho, pero sin priorizar o analizar
la realidad empresarial y su alcance.

Un estudio de materiales puede servir para que las organizaciones prioricen

sobre cuáles ODS deben actuar y reportar, y cuáles están fuera de su alcance,

P á g . 2-10 | 27
así como los ODS con los que podrían trabajar más adelante, según el principio
de mejora continua. De esta manera, las organizaciones obtienen el análisis
clave para la implementación de los ODS en el modelo de negocio y su estrategia
empresarial, asegurándose de que están contribuyendo de manera real y
transversal a la Agenda 2030.

2.7 Reporte de materialidad en el marco de una memoria de sostenibilidad GRI

GRI (acrónimo de Global Report Inititive) es una institución independiente que

en el año 2000 desarrolló una métrica que permite definir el impacto de las
empresas y que se plasma en los ámbitos sociales, medioambientales y
económicos, con el objetivo de que las empresas elaboren y publiquen
periódicamente memorias de sostenibilidad.

Una memoria de sostenibilidad es un documento o una serie de informes

integrados de rendición de cuentas donde las empresas u organizaciones
informan sobre su desempeño medioambiental, aspectos financieros y sociales
de sus actividades, productos y servicios.

La métrica para el desarrollo de estas memorias de sostenibilidad se concreta

en los llamados Estándares GRI. Los Estándares GRI crean un lenguaje común
para las organizaciones y los grupos de interés, con el que los impactos
económicos, ambientales y sociales de las organizaciones pueden ser
comunicados y comprendidos. Los Estándares se han diseñado para fomentar
la comparabilidad global y la calidad de la información sobre estos impactos y
posibilitar una mayor transparencia y rendición de cuentas por parte de las
organizaciones.

Estos documentos se revisan periódicamente y la última versión corresponde al

año 2016. Queda estructura en base a lo siguiente:

• GRI 101 Fundamentos. Es un estándar obligatorio o universal a todas

las organizaciones, pone los puntos iniciales para el uso de las memorias
GRI y las bases para la realización de los análisis de materialidad.
• GRI 102 Contenidos Generales. También obligatorio para todas las
empresas, aporta la metodología para la información del contexto de la
organización.
• GRI 103 Enfoque de Gestión. Ofrece las pautas para informar sobre el
enfoque que se ha dado a cada aspecto material. Este estándar también
es obligatorio o universal.
• GRI 200 Estándares económicos. En este caso un estándar voluntario,
trata los aspectos económicos como brecha salarial o competencia
desleal.
• GRI 300 Estándares Ambientales. Este estándar pone su enfoque en
los aspectos ambientales y por ello también es voluntario.

P á g . 2-11 | 27
 • GRI 400 Estándares Sociales. Estándar de uso voluntario, desarrolla los
diferentes aspectos sociales.

Fuente.- Estándar GRI 101: FUNDAMENTOS

(https://www.globalreporting.org/)
La elaboración de memorias de sostenibilidad basados en los Estándares GRI
debería proporcionar una representación equilibrada y razonable de las
contribuciones positivas y negativas de las organizaciones al cumplimiento del
objetivo de desarrollo sostenible.

La información presentada a través de la elaboración de memorias de

sostenibilidad permite a los grupos de interés internos y externos formarse
opiniones y tomar decisiones informadas sobre la contribución de una
organización al cumplimiento del objetivo de desarrollo sostenible.

Los Estándares GRI son, sin lugar a dudas, el estándar de reporte en materia de
sostenibilidad más extendido a nivel mundial. Son utilizados como referencia por
organizaciones de diferentes sectores y ámbitos de actividad en sus informes
anuales.

Las organizaciones están obligadas a aplicar los principios para la elaboración

de informes si desean declarar que su informe de sostenibilidad se ha elaborado
de conformidad con los Estándares GRI. Los principios para la elaboración de
informes se dividen en dos grupos:

• Los principios para definir el contenido del informe, que ayudan a las
organizaciones a decidir qué contenido incluir. Esto implica tener en
cuenta las actividades y los impactos de la organización, así como las
expectativas e intereses sustanciales de los grupos de interés. Se
concretan en:

P á g . 2-12 | 27
 ▪ Inclusión de los grupos de interés
▪ Contexto de sostenibilidad
▪ Materialidad
▪ Exhaustividad

• Los principios para definir la calidad del informe, que orientan la toma
de decisiones para garantizar la calidad de la información recogida en los
informes de sostenibilidad, incluida su correcta presentación. La calidad
de la información es importante para que los grupos de interés puedan
realizar valoraciones sólidas y razonables de una organización y para
tomar las acciones adecuadas. Se concretan en:

▪ Precisión
▪ Equilibrio
▪ Claridad
▪ Comparabilidad
▪ Fiabilidad
▪ Puntualidad

De acuerdo con los Estándares GRI, en la elaboración de las memorias de

sostenibilidad, la materialidad es el principio que determina qué temas relevantes
son suficientemente importantes como para que sea esencial presentar
información al respecto. No todos los temas materiales tienen la misma
importancia. Por ello, la organización debe establecer un método para identificar
cuáles son los asuntos materiales (o los más relevantes) en materia de desarrollo
sostenible, que serán los que protagonicen el énfasis y el contenido final de sus
memorias de sostenibilidad. Este método son los estudios de materialidad.

3. CÓMO ELABORAR DE UN ESTUDIO DE MATERIALIDAD AMBIENTAL

Un procedimiento para elaborar un estudio de materialidad ambiental en una

empresa puede desglosarse en siete pasos, representados en la siguiente figura.

P á g . 3-13 | 27
 Paso 0:
Contexto y punto de partida

Paso 1:
Análisis y definición de los grupos de
interés

Paso 2:
Identificación de los temas en
sostenibilidad

Paso 3:
Priorización de los asuntos materiales

Paso 4:
Matriz de materialidad

Paso 5:
Validación de resultados

Paso 6:
Comunicación y reporte

3.1 Paso 0: Contexto y punto de partida

El proyecto comienza con la identificación del contexto y el punto de partida. Se

trata de conocer aspectos tales como:

• La naturaleza de la compañía (tipos de actividad, sector, productos y

servicios ofrecidos, etc.).
• Las relaciones dentro de su cadena de valor (empresas asociadas,
proveedores, distribuidores, etc.).
• Así como derivados del entorno (condiciones socioeconómicas,
ambientales, etc.).

A su vez, también será de utilidad estudiar los temas materiales de otras

empresas de nuestro sector o entorno, consultando las memorias de
sostenibilidad que aparecen publicadas en los medios o en internet. Cuando
nuestro presupuesto es limitado, es una excelente manera de acortar camino y
conocer las mejores prácticas de las empresas de nuestro sector de mercado.

Para ello, utilizaremos diferentes fuentes de información, tanto internas como

externas. Entre las fuentes de documentación podemos tener planes
estratégicos, informes de sostenibilidad, resultados de encuestas a grupos de

P á g . 3-14 | 27
interés, entrevistas en profundidad con directivos de la compañía o expertos
externos, etc.

3.2 Paso 1: Análisis y definición de los grupos de interés

Un buen estudio de materialidad comienza con la definición de los grupos de

interés clave con los que vamos a desarrollar el estudio. Estos grupos de interés
deberán ser tanto internos como externos a la organización. Vamos a dividir el
proceso para la definición de los grupos de interés clave en cuatro etapas, que
describimos a continuación.

3.2.1 Identificación de los grupos de interés de la organización

Parece claro que no todos los grupos de interés mantienen el mismo grado de
relación con la organización, ni demandan la misma información por lo que
resulta de gran ayuda contar con un mapa de grupos de interés actualizado, para
tener claro las consultas que tenemos que poner en marcha.

Un mapa de grupos de interés trata de identificar a los principales agentes para

la organización en función de su importancia y posible impacto en los objetivos.

Una conversación interna con nuestras áreas de compras, ventas, recursos

humanos y los departamentos legal y ambiental, y de relaciones públicas nos
permitirá saber quiénes son los principales interlocutores con los que la empresa
debe alinear expectativas.

3.2.2 Clasificación de los grupos de interés

Para la clasificación de los grupos de interés, se pueden utilizar distintas

dimensiones:

• Por responsabilidad: personas o colectivos con los que se tienen

responsabilidades legales, financieras y operativas según reglamentos,
contratos, o prácticas vigentes.
• Por cercanía: personas con las cuales interactúa la organización.
• Por afectación: personas o colectivos afectados por las operaciones de
la organización.
• Por representación: personas que, a través de estructuras regulatorias
o culturales/tradicionales, representan a otras personas, es decir,
representantes sindicales, asociaciones de vecinos, etc.

Dependiendo de la dimensión que queramos utilizar, podemos dotarnos de unos

círculos concéntricos para su identificación. Imaginemos que por ejemplo,
seleccionamos la dimensión de cercanía. En ese caso, en el diagrama iremos
colocando (o escribiendo) todos los grupos de interés que se nos ocurran. Cada
franja del círculo está ordenada de forma que lo que pongamos en el centro

P á g . 3-15 | 27
serán nuestros grupos de interés internos (personal, por ejemplo) y a medida
que vayamos hacia afuera iremos poniendo los que son de índole local, nacional
o internacional.

TEMÁTICA 1

INTERNOS

LOCAL
TEMÁTICA 3 TEMÁTICA 2
NACIONAL

INTERNACIONAL

A su vez, dividimos los círculos por unas flechas. Cada flecha representaría una
temática en base a la cual queramos segmentar a los grupos de interés. El
número de temáticas es opcional y se pueden añadir tantas como se deseen. En
el ejemplo propuesto a continuación, si estamos haciendo un estudio de
materialidad en relación a la sostenibilidad podríamos utilizar estos tres temas
para representar cada uno de los tres ejes de sostenibilidad (ambiental,
económico y social) o si por ejemplo, estamos centrándonos exclusivamente en
un estudio de materialidad ambiental podríamos utilizar estos tres ejes en
relación a tres temáticas ambientales concretas (por ejemplo, cambio climático,
economía circular o biodiversidad) o en función de aquellos ODS de temática
ambiental que hemos considerado prioritarios para la organización.

De este modo, el ejercicio de clasificación podría tener un aspecto similar al

recogido en la siguiente figura.

P á g . 3-16 | 27
 14

10 4
6

7
1 2
13
9
5 INTERNOS
15 3
11 8
LOCAL
12
NACIONAL

INTERNACIONAL

Grupo de interés
Cód Denominación Descripción
identificado
GERENCIA 1 Gerente de planta Director general de la planta
INTERNOS

2 Accionista local Persona física que posee un capital importante

PROPIETARIOS / de la empresa y que reside en un ámbito local.
ACCIONISTAS 3 Accionista Fondo de inversión internacional que posee una
internacional parte significatica de la empresa.
4 Sindicato principal Responsable sindical que lidera el comité de
EMPLEADOS
empresa, representante de los trabajadores.
5 Cliente local 1

6 Cliente local 2 La empresa opera en un ámbito local, por lo que

CLIENTES
todos sus clientes son locales.
7 Cliente local 3

8 Proveedor
nacional 1 Los proveedores principales de la empresa
PROVEEDORES operan en el ámbito nacional. Son grandes
9 Proveedor empresas suministradoras de materias primas.
EXTERNOS

nacional 2
INSTITUCIONES 10 Entidad financiera Suministra las operaciones financieras de la
FINANCIERAS principal empresa.
11 Admón. municipal Ayuntamiento del término municipal donde se
ORGANISMOS encuentra la empresa
REGULADORES 12 Admón. estatal Gobierno del país donde está ubicada la
empresa.
13 ONG local Asociación local dedicada a la conservación del
entorno local.
14 Grupo ecologista Parte de un grupo ecologista a nivel
SOCIEDAD
estatal internacional.
15 Asoc. de vecinos Pertenece al núcleo de población más cercano a
local las instalaciones de la empresa.

P á g . 3-17 | 27
Este ejercicio de identificación se debería hacer a nivel de toda la empresa
conjuntamente con varios representantes de departamentos y mezclando todos
los niveles y rangos.

3.2.3 Priorización de los grupos de interés

Una vez completada la identificación, es necesario proceder a la priorización de

todos ellos, por ejemplo, a través de una matriz de influencia-dependencia,
donde:

• La influencia se refiere a la capacidad que tiene el grupo de interés en

interferir en la consecución de los objetivos de la empresa.
• La dependencia es la relación de afección (positiva o negativamente) de
ese grupo de interés con los objetivos de la empresa.

Cada uno de los diferentes grupos de interés identificados será evaluado en base
a cada uno de estos dos aspectos y los colocaremos donde corresponda.
ALTA INFLUENCIA

Prioridad alta

Prioridad media
BAJA DEPENDENCIA ALTA DEPEDENCIA

Prioridad media
BAJA INFLUENCIA

Prioridad baja

Una vez que los tengamos ubicados en cada sección, será fácil priorizar y saber
cuáles son realmente más importantes para nosotros (y por lo tanto tenemos que
incorporarlos sí o sí a nuestro proyecto y estrategia de negocio) o cuáles no y
podemos tenerlos en cuenta o no según nos convenga.

Un sistema alternativo de priorización sería la matriz poder-interés, donde:

• El poder se refiere a la capacidad que tiene el grupo de interés en definir

y controlar los objetivos de la empresa.

P á g . 3-18 | 27
 • El interés es la predisposición del grupo de interés a querer conocer más
y mejor sobre los objetivos y políticas propias de la empresa.

Cada uno de los diferentes grupos de interés identificados será evaluado en base
a cada uno de estos dos aspectos y los colocaremos donde corresponda.

MANTENER GESTIONAR

ALTO INTERÉS
INFORMADOS ATENTAMENTE

BAJO PODER ALTO PODER

BAJO INTERÉS

ESFUERZO MANTENER
MÍNIMO SATISFECHO

Siguiendo con el ejemplo anterior, utilizando la matriz de influencia-dependencia,

ubicaríamos a nuestros grupos de interés y obtendríamos nuestro nivel de
prioridad.

P á g . 3-19 | 27
 ALTA INFLUENCIA
14 2
10

12 11
Prioridad alta

13
1 7
6
Prioridad media
BAJA DEPENDENCIA ALTA DEPEDENCIA

4
5
8
3
Prioridad media
BAJA INFLUENCIA

9
15

Prioridad baja

Al igual que en el paso anterior, es interesante desarrollar este ejercicio de

priorización a nivel de toda la empresa con representantes de diferentes
departamentos.
3.2.4 Selección final de los grupos de interés

El proceso finaliza con el listado de grupos de interés seleccionados con los que
se van a analizar las diferentes cuestiones materiales para la empresa.

Siguiendo con el ejemplo, si decidimos trabajar únicamente con aquellos grupos

de interés de “prioridad alta”, tendríamos que nuestro panel de materialidad
estaría compuesto por los siguientes agentes.

Grupo de interés
Cód Denominación
identificado
ALTA INFLUENCIA

14 Gerente de
10 2 GERENCIA 1
planta
INT.

12 11
Prioridad alta PROPIETARIOS / 2 Accionista local
ACCIONISTAS
13
1 7 CLIENTES 7 Cliente local 3
6
Prioridad media Proveedor
PROVEEDORES 8
BAJA DEPENDENCIA ALTA DEPEDENCIA nacional 1
EXTERNOS

10 Entidad
INSTITUCIONES
4 financiera
FINANCIERAS
5 principal
8
3 Admón.
Prioridad media 11
BAJA INFLUENCIA

municipal

9
ORGANISMOS 12
15 Admón. estatal
REGULADORES

14 Grupo ecologista
Prioridad baja
estatal

P á g . 3-20 | 27
3.3 Paso 2: Identificación de los temas en sostenibilidad

Una vez seleccionados los grupos de interés con los que vamos a desarrollar el
estudio de materialidad, el siguiente paso es identificar aquellos temas en
sostenibilidad cuya relevancia queremos consultar con ellos. Desarrollar un
trabajo previo de preparación de los temas es primordial para asegurar que el
panel versa sobre los temas que la organización quiere, y no otros.

3.3.1 Identificación de posibles temas en sostenibilidad a analizar

El primer paso a la hora de abordar cualquier proceso de materialidad es realizar

una adecuada selección de los temas. A partir del análisis de diversas fuentes,
tanto internas como externas, la compañía consigue un primer listado de temas
que detecta como potencialmente importantes, tanto para su actividad como
para los diferentes grupos de interés.

Este primer listado suele ser amplio y exhaustivo. En fases posteriores la

compañía o los propios grupos de interés pueden realizar modificaciones:
agrupar o separar temas, incluir otros nuevos o descartar aquellos que, por
cualquier razón, no resulten tan críticos.

Se muestra a continuación un listado de posibles temas para el caso de un

estudio de materialidad ambiental.

Posibles temas a analizar

- Medición / reducción de la huella de carbono
- Eliminación de envases de plástico
- Nueva depuradora que evite la carga contaminante en vertidos
- Mejorar las emisiones de la flota de vehículos de la empresa
- Incorporar material reciclado en los envases
- Diseñar un envase reutilizable
- Disminuir el consumo de agua
- Implantar un sistema de reciclado de los residuos en planta
- Aumentar eficiencia energética de la planta
- Instalación de paneles solares
- Incorporar dispositivo captador de agua de lluvia
- Reutilización de aguas grises dentro de la planta productiva

3.3.2 Agrupación y categorización de los temas en ámbitos de significado para

la organización

Una vez se cuente con la lista de temas materiales identificados, es importante

agruparlos según categorías que tengan sentido para la empresa. La agrupación
en este tipo de temáticas permite ver con claridad los ámbitos de impacto clave
de la organización.

P á g . 3-21 | 27
Una de las categorizaciones más comunes es la división de temas según los
ámbitos ESG (temas medioambientales, sociales y de buen gobierno). Otras
categorizaciones habituales son los diferentes grupos de interés a los que
afectan los asuntos, o los ejes de la estrategia de sostenibilidad de la entidad.

De igual modo, si la organización ha trabajado con los ODS prioritarios, podrá

clasificar los temas en función de los ODS prioritarios. Es lo que se muestra para
el presente caso práctico. Esta sería la tabla final de temas a priorizar con los
grupos de interés previamente seleccionados.

ODS Posibles temas a analizar

- Nueva depuradora que evite la carga contaminante en vertidos
- Disminuir el consumo de agua
- Incorporar dispositivo captador de agua de lluvia
- Reutilización de aguas grises dentro de la planta productiva
- Eliminación de envases de plástico
- Incorporar material reciclado en los envases
- Diseñar un envase reutilizable
- Implantar un sistema de reciclado de los residuos en planta
- Medición / reducción de la huella de carbono
- Mejorar las emisiones de la flota de vehículos de la empresa
- Aumentar eficiencia energética de la planta
- Instalación de paneles solares

3.4 Paso 3: Priorización de los asuntos materiales

La priorización de temas materiales sometidos a consulta es la fase que nos

permite conocer cuál es la relevancia de cada uno de los asuntos definidos.

Esta fase es de vital importancia para dotar al estudio de materialidad de un

carácter inclusivo y holístico. La priorización nos permite cruzar la valoración de
los temas desde diferentes perspectivas. No es lo mismo lo que preocupa
internamente que los temas en los que la empresa tiene mayor impacto según
los empleados, los consumidores o los proveedores de una organización. Este
ejercicio nos permite visualizar lo que es relevante para cada grupo de interés
consultado y de qué manera lo es. Antes de poner en marcha el proceso de
escucha es importante definir los canales de comunicación a emplear.

3.4.1 Definir los canales de comunicación, la frecuencia de la comunicación y

el responsable

P á g . 3-22 | 27
Existen diferentes canales de comunicación posibles para el desarrollo del
proceso de escucha de nuestros grupos de interés, tales como grupos focales,
entrevistas en profundidad, o cuestionarios, según sea más adecuado.

El canal de comunicación elegido puede ser el mismo para todos los grupos de
interés o se pueden definir calanes en función de la naturaleza de cada grupo de
interés. Esta segunda opción es la más recomendable cuando se trata de
organizaciones grandes en las que sus grupos de interés pueden provenir de
procedencias geográficas diversas.

Además del canal elegido para cada grupo de interés, existen otros dos aspectos
importantes a tener en cuenta. Son:

• Frecuencia de utilización de dicho canal: el proceso de escucha activa

debe ser un proceso continuado en el tiempo. Sin embargo es necesario
considerar los recursos que su gestión van a suponer a la organización
que lo pone en marcha. No es lo mismo un canal de captación automático
(como un portal del empleado o una extranet de proveedores) que una
reunión física de focus-group con un grupo de clientes y/o proveedores.
• Responsable interno de la gestión del grupo de interés: para que un
proceso de escucha con las grupos de interés sea exitoso, es necesario
asegurar un responsable interno para su gestión. Por lo general, esta
responsabilidad corresponderá al departamento dentro de la empresa que
más cerca esté de forma natural de cada grupo de interés seleccionado.

Se muestra a continuación, a título orientativo, una posible propuesta de canales

de comunicación más frecuentes, en función del tipo de grupo de interés
analizado, una posible frecuencia de contacto, así como el responsable interno
más común.

Frecuencia Responsable de la
Grupo de interés Canal de comunicación
de contacto gestión del contacto
Resp. de Medio
GERENCIA - Entrevista directa Semestral
Ambiente
PROPIETARIOS /
- Consejo de administración Anual Gerencia
INTERNOS

ACCIONISTAS
- Intranet corporativa
- Código de Conducta
- Contacto directo a nivel de
EMPLEADOS Mensual Resp. de personas
centro
- Boletines internos
- Buzones de sugerencias
- Contacto operativo diario en
- cada centro
- Reuniones anuales a nivel
CLIENTES - corporativo Mensual Resp. dpto. comercial
EXTERNOS

- Auditorías del cliente

- Focus-group
- Web corporativ
- Portal de Proveedores
- Código de Conducta
PROVEEDORES Anual Res. Compras
- Contacto directo a nivel de
centro

P á g . 3-23 | 27
 - Foros técnicos en a asociación Resp. técnico de
COMPETIDORES Anual
sectorial fabricación
- Informes y Conference Calls de
- resultados financieros
trimestrales
- Web corporativa, sección
- “Inversores y Accionistas”
INSTITUCIONES - Comunicación Área de Relación
Anual Resp. financiero
FINANCIERAS - con Inversores (teléfono y
correo
- electrónico)
- Conferencias, Roadshows, Site
Visits,
- reuniones y llamadas ad-hoc
- Comunicación continua a nivel
ORGANISMOS local, Resp. de Medio
Anual
REGULADORES - divisional y corporativo Ambiente
- Web corporativa
- Comunicación a nivel local
- Participación en foros y
- asociaciones empresariales Resp. de Medio
SOCIEDAD Anual
- y sociales Ambiente
- Web corporativa
- Redes Sociales

3.4.2 Desarrollar el proceso de escucha y contraste

Una vez definida toda esta información, sólo quedará proceder a la puesta en
marcha de los diferentes canales de comunicación para recabar la información
de los grupos de interés seleccionados en relación con los temas de interés que
queremos analizar.

Por lo general, independientemente de que hayamos clasificado a los grupos de

interés en base a su conocimiento de nuestros ODS prioritarios, todos los temas
materiales serán contrastados con todos los agentes participantes. Esta
asignación nos podría ayudar a ponderar entre sí las opiniones recibidas.

De igual modo, es posible que, en los grupos de interés seleccionados, tengamos

más de un interlocutor, en función de este conocimiento experto. Podríamos por
tanto identificar diferentes personas en cada uno de los grupos de interés
seleccionados.

Esta etapa debe involucrar a la gerencia y a la alta dirección de la empresa, ya

que allí se toman las decisiones más relevantes para el futuro del negocio. Un
tema puede ser material con solo que califique alto en alguna de las dos
dimensiones o ejes.

Cada responsable de gestión de la comunicación con cada grupo de interés

recopilará la información y será remitida al responsable de la elaboración de la
matriz de materialidad que aglutinará y sintetizará todos los inputs recibidos.

P á g . 3-24 | 27
3.5 Paso 4: Confección de la matriz de materialidad

En función de los resultados de la fase anterior, la organización deberá aglutinar

toda la información recabada de los grupos de interés, sintetizarla y establecer
un criterio para determinar qué asuntos se deben considerar materiales, los
cuales pueden ser ratificados por expertos y deberían ser aprobados por los
órganos de gobierno de la organización.

3.5.1 Representación de resultados obtenidos en la matriz de materialidad

Para la representación gráfica de los asuntos materiales, la matriz de

materialidad es de gran utilidad ya que nos permite ver en un gráfico de dos
dimensiones la significancia de esos asuntos materiales seleccionados para la
organización frente a la importancia asignada por los grupos de interés
participantes. En el ejemplo propuesto, la matriz de materialidad podría tener el
siguiente resultado.

13.1

12.1
6.2
IMPORTANCIA GRUPOS DE INTERÉS

13.3
12.4

Mayor importancia

13.4
6.3
6.1

12.2
Importancia mediana
13.2

6.4
12.3

Menor importancia
SIGNIFICANCIA DE IMPACTOS PARA LA ORGANIZACIÓN

ODS id Tema a analizar en el estudio

6.1 Nueva depuradora que evite la carga contaminante en vertidos

6.2 Disminuir el consumo de agua

6.3 Incorporar dispositivo captador de agua de lluvia

6.4 Reutilización de aguas grises dentro de la planta productiva

12.1 Eliminación de envases de plástico

12.2 Incorporar material reciclado en los envases

P á g . 3-25 | 27
 12.3 Diseñar un envase reutilizable

12.4 Implantar un sistema de reciclado de los residuos en planta

13.1 Medición / reducción de la huella de carbono

13.2 Mejorar las emisiones de la flota de vehículos de la empresa

13.3 Aumentar eficiencia energética de la planta

13.4 Instalación de paneles solares

En la matriz se ha representado, en el eje vertical, el valor medio de importancia

que cada cuestión planteada ha representado para los grupos de interés,
mientras que en el eje horizontal se ha representado la significancia para la
gerencia y la alta dirección de la organización que ha lanzado el estudio.

3.5.2 Fijación del criterio de priorización y selección final

El ejercicio finalizaría eligiendo el criterio que vamos a utilizar para la priorización

de los asuntos materiales analizados, de modo que, de todos ellos, nos
queremos con los que obtengan mayor valoración. Esos asuntos con mayor
valoración serán los que sean considerados materiales para la organización.

En el ejemplo que estamos analizando, si nos quedamos directamente con

aquellos asuntos que quedan dentro del segmento de “mayor importancia” nos
quedaríamos con los elementos recogidos en la tabla resumen final. Estos serían
los asuntos materiales en sostenibilidad ambiental para la organización.

6.1 13.1
12.1
6.2 12.4
IMPORTANCIA GRUPOS DE INTERÉS

Mayor importancia

13.4

12.2

Importancia mediana
13.2

6.4 6.3
13.3 12.3

Menor importancia
SIGNIFICANCIA DE IMPACTOS PARA LA ORGANIZACIÓN

P á g . 3-26 | 27
 ODS id Tema a analizar en el estudio

6.1 Nueva depuradora que evite la carga contaminante en vertidos

6.2 Disminuir el consumo de agua

12.1 Eliminación de envases de plástico

12.2 Incorporar material reciclado en los envases

12.4 Implantar un sistema de reciclado de los residuos en planta

13.1 Medición / reducción de la huella de carbono

13.2 Mejorar las emisiones de la flota de vehículos de la empresa

3.6 Paso 5: Validación de resultados

Una vez finalizado el estudio de materialidad ambiental, es momento de poner

en valor los resultados obtenidos incorporando los mismos en la estrategia de
sostenibilidad ambiental. Esta estrategia podrá retroalimentar y enriquecer la
política de sostenibilidad ambiental de la empresa o enfocar las acciones a poner
en marcha en el marco del sistema de gestión medioambiental.

Previamente, es importante que los resultados finales, junto con el proceso

seguido para la priorización sea remitido a todos los agentes que han tomado
parte en el proceso para poder obtener su validación final. También es
interesante que estos resultados sean compartidos con la alta dirección de la
empresa, que deberá también dar su visto bueno a los resultados obtenidos.

3.7 Paso 6: Comunicación y reporte

Una vez validados los resultados, el paso final consiste en la comunicación y

reporte de los resultados obtenidos. La comunicación es un motor fundamental
la estrategia de sostenibilidad ambiental, además de ayudar a mejorar la relación
con los grupos de interés. Esta comunicación se podrá hacer a través e la
memoria de sostenibilidad conforme a los estándares GRI que se han
mencionado en el punto 2.7 del presente documento.

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