Benemérita Universidad Autónoma de Puebla

Facultad de Ingeniería

Colegio de Ingeniería Industrial

Materia: Proyectos de I+D (Investigación +

Desarrollo)

Objetivo: La investigación y el desarrollo

desde el ámbito académico

Proyecto: MABIMEX, S.A (Planta de

producción de marcos de bicicletas)

Especialidad: Ingeniería industrial

Función: Inventario en almacén

Alumno: Castro Rodríguez José Fernando

Profesor: Ing. Miguel Chávez Acevedo

Puebla, Pue., México. Julio 2015

Índice
Materia: I + D (investigación y desarrollo)……………………………………………1

Resumen…………………………………………………………………………………3

Introducción ……………………………………………………………………………..8

Objetivos………………………………………………………………………………..13

1. Recopilación de información (datos básicos) …………………………..….20

1.1 Medio físico………………………………………………………………..21
1.2 Marco social económico………………………………………………....23
2. Desarrollo del tema motivo de la presente investigación y
desarrollo…..…………………………………………………………………..24
2.1 Introducción……………………………………………………………....24
2.2 Contenido ……………………………………………………….….…….25
2.2.1 Análisis de cantidad de producción……………………...…......26
2.2.2 Cálculo de punto de reorden………………………………….....26
 Cálculo del CEP………………………………………………….…31
 Planeación de requerimientos materiales (MRP)……………….….….36
 Lista de materiales …………………………………………….…..41
 Aplicación de MRP y lista de materiales en
MABIMEX……….…………………………………………….....….42

2.2.3 Desarrollo del stock de seguridad. …………………….……...…45

 Plan maestro de producción………………………………....……49

 Aplicación de plan maestro de producción en
MABIMEX. ………………………………………………….....……53
2.3 Conclusiones………………………………………………………..……55

2.4 Anexos………………………………………………….………..………..57

3. Bibliografía…………………………………………………………....…………61

2
Resumen
MABIMEX S.A. es una empresa metalmecánica manufacturera que se dedica a la
fabricación de marcos de bicicleta enfocados a la venta y distribución a industrias
de alta categoría en el mercado de las bicicletas.

Su misión es llegar a ser la compañía más exitosa en producción de marcos para

bicicleta en México y posteriormente lograr la visión de ser la mayor compañía en
producción y distribución de dichos marcos.

Su filosofía para llevar a cabo las operaciones y posteriormente lograr la misión y

visión se basa en:

 Un ambiente orientado hacia sus empleados.

 Manejar a los empleados como el recurso más valioso.
 Comprometidos a desarrollar un ambiente donde el reconocimiento, la
innovación, la comunicación y el espíritu emprendedor sean motivados y
recompensados.
 Conducta de ética en el negocio.
 Conducir el negocio con compromiso de honestidad e integridad.

Se considera una sociedad anónima con capital social dividido en acciones

representadas por títulos de crédito. Las acciones se consideran patrimonio de la
sociedad y los títulos de crédito expresan toda la información de la sociedad.

Su principal cliente es Benotto de México por lo que es una empresa que cuenta
con un flujo continuo en su proceso de producción.

La ingeniería industrial es la rama de la ingeniería que se ocupa de la optimización

del empleo de recursos humanos, técnicos, informativos así como el manejo y
gestión óptimos de los sistemas de transformación de bienes y servicios, evaluación
de sistemas integrados aplicados en campos de personal, riqueza, conocimientos,
información, equipamiento, energía, materiales y procesos, con la finalidad de
obtener productos o servicios útiles a la sociedad y con alta consideración al medio
ambiente. La ingeniería industrial utiliza los principios, métodos del análisis, síntesis

3
de la ingeniería y el diseño para especificar, evaluar, predecir y mejorar los
resultados obtenidos de tales sistemas. La ingeniería industrial emplea
conocimientos y métodos de las ciencias matemáticas, físicas, sociales, políticas
públicas, técnicas de gerencia etc. de una forma amplia y genérica, para determinar,
diseñar, especificar, analizar, implementar y mejorar continuamente los sistemas
(en sentido amplio del término).

Un ingeniero industrial tiene la capacidad de identificar problemas en la industria,

ya que ninguna es perfecta y siempre hay detalles que arreglar para generar una

La materia de I+D es la culminación del seguimiento y acompañamiento a los

alumnos que durante la realización de su carrera han tenido la oportunidad de
participar en simulaciones empresariales, o inclusive en esta materia tienen la
posibilidad de practicarlos si no fue el caso en las materias anteriores a esta.

Para el trabajo de investigación y desarrollo de la materia I+D se toma la decisión

por consenso general de los alumnos de la materia, trabajar con el proyecto
realizado en la materia de Administración de proyectos, que bajo el criterio de
simulador empresarial se desarrolló una empresa metal mecánica llamada
“MABIMEX” empresa productora de componentes (MARCO DE BICICLETAS).

El cuadro, o marco, es la “columna vertebral” de una bicicleta, ya que sirve de

soporte a todas las demás piezas. Además el conjunto de las funciones que debe
desempeñar determina la capacidad de uso y la calidad de la bicicleta-. Así, aunque
a simple vista los cuadros de la mayoría de las bicicletas pueden parecer iguales,
no lo son, diferenciándose cinco aspectos que determinaran precisamente el tipo de
bicicleta y, dentro de cada tipo, la modalidad de uso a la que está destinada.

4
 Aspectos a considerar en el cuadro de una bicicleta y funciones /
cualidades que determinan

Teniendo en cuenta… … Se determinan las siguientes funciones

La elección de tubos La estabilidad, el peso y propiedades en marcha.

La elaboración La seguridad, la estética y calidad final.

La geometría Las características técnicas y uso destinado.

El diseño Las cualidades funcionales

El tamaño La talla o adecuación al cuerpo humano.

El marco está formado por cuatro tubos principales (tubo del sillín, tubo horizontal,
tubo diagonal y oblicuo y tubo de dirección), la caja de pedalier (o caja de
movimiento central), el tren trasero (las vainas y tirantes), los ocasionales racores
(más habituales en bicicletas de carretera) y, a veces, la horquilla integrada, además
de diversas partes soldadas como se muestra en la Imagen 1.

Imagen 1. Partes que componen un marco

5
El cuadro de una bicicleta de montaña se diferencia en muchas cosas del de una
de carretera. Los cambios vienen motivados por la historia, el “movimiento” y la
filosofía de la bicicleta de montaña: Se creó para poder circular por cualquier sitio
que no fuera precisamente una carretera asfaltada, de manera que es mucho más
resistente en todas sus partes y dicha resistencia debe reflejarse principalmente en
el cuadro o bastidor, que es el elemento que soporta las mayores tensiones
provocadas por el peso del ciclista, las irregularidades del terreno y la inercia del
movimiento.

No obstante, el principio del actual cuadro de bicicleta existe desde 1890, cuando
en Inglaterra se demostró que la forma trapezoidal o cuadro de doble triangulo era
técnicamente el mejor para la construcción de bicicletas. El que se dio a llamar
“cuadro de diamante” era la mejor solución para las fuerzas de presión, tiro y
vibración que actúan sobre la bicicleta, y su pauta de constricción ha continuado
hasta nuestros días con un progreso lento pero continuo.

La geometría del cuadro está determinada por la longitud de sus tubos y los ángulos
que forman entre sí. En la Imagen 2 se aprecian las más importantes.

Imagen 2. Ángulos y medidas que interactúan en el marco.

Referencia: http://blog.educastur.es/ud1-conduccion-y-manejo-de-la-bicicleta-3-
componentes-de-la-bicicleta

6
Características.-

La materia prima principal (tubo de acero cromoly o en su nomenclatura SAE 4130)

debe contener una protección contra corrosión fácil de retirar en el proceso de
pintado. Utilizando aceite industrial Mobil Industrial Lubricants que aseguran la
protección de materiales metálicos ante la degradación por corrosión y oxidación.

La empresa “MABIMEX” opera actualmente con 61 personas entre la parte

administrativa, empleados de confianza, supervisores, intendencia, etc.

En el proceso de soldadura, se cuentan con tres turnos de 8 horas cada uno, en el

cual laboran 27 obreros (81 obreros en total), un solo obrero, en un turno normal de
8 horas, puede elaborar 16 cuadros o marcos de bicicleta.

La empresa MABIMEX S.A. opera de lunes a viernes, lo que nos dan un total de 20
días hábiles por mes, es decir, en la empresa se trabajaban alrededor de 240 días
anuales.

Entre los servicios con los que cuenta la empresa se encuentran los de limpieza,
seguridad y comedor dentro de la planta.

Volumen de producción:

Se propone producir de acuerdo a la demanda y al tamaño de la empresa:

 1,292 marcos de bicicleta por día (24 horas de trabajo).

 6,480 marcos de bicicleta por mes (trabajando 20 días al mes).

 310, 320 marcos de bicicleta por año (trabajando 240 días al año).

7
Turnos de trabajo:

Los turnos de MABIMEX están distribuidos de la siguiente manera:

Primer turno: 7 am – 3 pm (operaciones normales).

Segundo turno: 3 pm – 11 pm (operaciones normales).

Tercer turno: 11 pm – 7 am (operaciones normales).

Almacenamiento

Los marcos de bicicleta terminados se almacenarán dentro de cajas de cartón, cada

una de las cuales contendrá 5 de éstos.

Cada caja deberá contar con medidas específicas que se pueden observar en la
imagen que se presenta a continuación; además, deberá contar con 10 placas de
foam y con 6 placas más de cartón de 1.18 m. x 40 cm, esto para que llegue en
óptimas condiciones a nuestros clientes potenciales y evitar que el producto se
maltrate.

INTRODUCCIÓN
En esta materia participan alumnos de los colegios de ingeniería:

 Civil
 Industrial
 Mecánica y eléctrica
 Geofísica

8
Temas de I + D propuestos por el colegio de ingeniería:

Industrial Logística (Almacén producto terminado)

Estudio tiempos y movimientos
Calidad (ISO 9000:2005)
Flujo de materiales
Inventarios en almacén
Sueldos y salarios
Análisis ambiental
Cambio de proveedor
Logística (Cadena de dsitribución, producto terminado)
Optimización aplicación pintura en polvo
Proyecciones financieras
Análisis de capacidad del proceso productivo
Recursos humanos
Higiene y seguridad industrial
Reducción de inventarios
Estudio del trabajo (Ergonomía)
Higiene y seguridad industrial
Flujo y manejo de materiales

9
 Mecánica y eléctrica

Sistema de tratamiento primario de A.R

Sistema de tierra física

Gestión de residuos y materiales peligrosos

Termo generación eléctrica

Análisis de costos (Proceso de fabricación)

10
 Cimentación (Almacén producto
terminado)

Cimentación (en el área de oficinas)

Civil Cimentación del área de producción

Iluminación (Nave industrial)

Diseño por sismo (Edif.)

11
 Geofísica

Estudio del suelo

12
Objetivo general:
Aplicar los conocimientos adquiridos durante su formación académica para
implementar y evaluar soluciones a problemas en los entornos sociales,
tecnológicos, ambientales, y/o culturales a través de la realización de un proyecto.

Desarrollo de un control de inventarios basado en un punto de reorden y generación

de un stock de seguridad adecuado para el buen desempeño dentro del proceso de
producción de la empresa MABIMEX.

Objetivos particulares:
 Aplicar los conocimientos adquiridos a lo largo de la carrera de ingeniería
industrial en MABIMEX con el fin de reafirmarlos y consolidarlos.
 Generación de controles estadísticos de inventario.
 Desarrollo de análisis de consumo de materiales y gestión de inventarios.

¿Cuándo es I+D? y ¿Cuándo no es I+D?

La I+D es la introducción de mejoras técnicas a un producto o proceso, sin embargo,
sí el proceso, producto o metodología ya están sustancialmente establecidos y el
objetivo principal es abrir mercado, realizar planeación previa a la producción o
conseguir que los sistemas de producción o de control funcionen armónicamente,
entonces no es I+D.

Conceptos de trabajo, referencias previas:

Se elige el proyecto “MABIMEX” desarrollado en la materia de administración de

proyectos para dar continuidad en la materia de I + D. aplicando los siguientes
criterios suplementarios:

1. Del manual de Frascati:

1.1 Del capítulo 2 (Definiciones y convenciones básicas) el “ítem” 2.3 (Los

límites de la I+D) el cuadro 2.1 (Criterios suplementarios para diferenciar
la I+D de otras actividades científicas, tecnológicas, e industriales
afines) en los parámetros que sean de la competencia en la aplicación
del presente proyecto.

13
 1.2 Para la aplicación I+D., se toma también como referencia del capítulo
2 del manual de Frascati los “ítems” 85 a 151 para determinar el/los
“ítems” que aplique (n). Y complementariamente se aplica la norma
I+d+i UNE 166001:2006

2. Del manual de Oslo:

2.1 Del capítulo 2 (Teoría de la innovación y la necesidad de su medición)

Como guía para la recogida e interpretación de datos sobre innovación,
se aplica en el presente trabajo el “ítem” 76 referenciado

2.2 en el punto 2 (Aspectos económicos de la innovación)

2.3 Paralelamente se aplica del capítulo 3 (Definiciones básicas) el “ítem”

155 referenciado en el punto 3 (Principales tipos de innovación)

3. Otras fuentes suplementarias.

3.1 De las 21 posibilidades para el proyecto de I + D se elige (n) las que

apliquen en la función del presente trabajo de I+D

Ingeniería de proyecto (planeación)

1. Proceso de producción

2. Aseguramiento de calidad

3. Materia prima

4. Recursos Humanos necesarios

b.- Ingeniería de proyecto (administración)

5. Cuadro de sueldos y salarios

6. Recursos materiales

7. Seguridad e Higiene

c.- Organización
14
8. Organización funcional

9. Análisis de puestos

10. Aspectos jurídicos legales

d.- Estudio financiero (finanzas)

11. Resumen financiero

12. Determinación de la inversión total

13. Inversión fija

14. Capital de trabajo

15. Estimación preliminar

e.- Estudio financiero (finanzas)

16. Proyecciones financieras

17. Estado de resultados Pro- forma

18. Presupuesto de efectivo total

19. Balances generales Pro-forma

20. Vida útil, duración

f.- Impacto ambiental

21. Análisis de contaminantes.

Los 21 puntos anteriores son la base para la realización de un proyecto, debido a

que este trabajo se enfoca en la correcta gestión de los inventarios se tomarán en
cuenta los puntos 3 y 6.

15
16
17
18
Definiciones

Almacén: lugar o espacio físico para el almacenaje de bienes dentro de la cadena

de suministro. Los almacenes son una infraestructura imprescindible
para la actividad de todo tipo de agentes económicos.

Cadena de suministro: Se conforma por todos aquellos procesos involucrados de

manera directa o indirecta en la acción de tapar las
necesidades del cliente. La cadena de suministro incluye
a los proveedores (tercer nivel, segundo nivel y primer
nivel), los almacenes de materia prima (directa e
indirecta), la línea de producción, almacenes de producto
terminado, canales de distribución, mayoristas, minoristas
y el cliente final.

Inventario: Es una relación detallada, ordenada y valorada de los elementos que

componen el patrimonio de una empresa o persona en un momento
determinado.

 Es detallada porque se especifican las características de cada uno de

los elementos que integran el patrimonio.
 Es ordenada porque agrupa los elementos patrimoniales en sus
cuentas correspondientes y las cuentas en sus masas patrimoniales.
 Es valorada porque se expresa el valor de cada elemento patrimonial
en unidades monetarias.

Stock: Cantidad de bienes o productos que dispone una organización o un individuo

en un determinado momento para el cumplimiento de ciertos objetivos, en
este caso, las piezas disponibles de materia prima para la producción de los
marcos de bicicleta.

Stock de seguridad: término utilizado en logística para describir el nivel extra de

stock que se mantiene en almacén para hacer frente a
eventuales roturas de stock general disponible.

19
Nivel de servicio: Probabilidad de que haya o no productos requeridos por los
clientes. Un nivel de servicio alto indica que siempre que los
clientes deseen productos podrán adquirirlos en el tiempo
especificado. Un nivel de servicio bajo es que existen menos
probabilidades de que los clientes puedan adquirir los
productos en tiempo y forma previamente especificados.

1. Recopilación de información (datos básicos)

San Isidro Mazatepec, Tala, Jalisco.

Tlallan", Tala o "tierra de labor".

Los peninsulares encontraron diseminadas en el Valle de Tala las ruinas de cués o

adoratorios. Los aborígenes no se sometieron con facilidad a los conquistadores y
sostuvieron con ellos dos batallas.

Tala quedó comprometido en la jurisdicción del Reino de Nueva Galicia con carácter
de corregimiento. Sobre las características de ésta región.

Desde 1825 perteneció al primer Cantón de Guadalajara y al departamento o partido

de Zapopan; y en esa fecha Tala ya tenía ayuntamiento. El 3 de abril de 1844 se
establece ayuntamiento. Desde 1847 perteneció al 1º Cantón de Guadalajara y al
Departamento o Partido Zapopan. En 1887 tiene categoría de pueblo. En 1995 Tala
es elevada a la categoría de ciudad.

20
En 1920 se anexan al municipio Cuxpala y San Isidro. Por decreto número 10211,
publicado el 10 de enero de 1980, se dispuso que la población de Tala se elevara a
la categoría de ciudad, por haber alcanzado índices superiores de progreso en los
aspectos político, económico, cultural, social, demográfico; por sus obras de
infraestructura y en mérito a la grandeza y dignidad de sus habitantes que se
caracterizan por sus cualidades cívicas, morales e intelectuales.

Localización geográfica

1.1 Medio físico

El municipio de Tala se localiza al centro poniente del estado de Jalisco, en las

coordenadas 20° 29’ 00’’ de latitud norte y 103° 29’ 30’’ de longitud oeste, a una
altura de 1,320 metros sobre el nivel del mar.

Delimitación: Limita al norte con Zapopan, Amatitán y El Arenal, al sur con Acatlán
de Juárez, Villa Corona y San Martín Hidalgo, al oriente con Zapopan y Tlajomulco
de Zúñiga y al poniente con Teuchitlán.

Extensión: 389.24 km2

Población: 3319 hab.

21
Datos Físicos

 Geología: los plegamientos que se encuentran en este municipio son

derivaciones del sistema montañoso conocido como Sierra Madre
Occidental.
 Topografía: gran parte del municipio presenta alturas inferiores a 1500
msnm, aunque las zonas comprendidas entre 1500 y 1700 metros son
pequeñas y aisladas, tienen una pendiente aceptable desde el punto de vista
agrícola. Clima: El clima es semiseco con invierno y primavera secos, y
semicálido sin estación invernal definida. La temperatura media anual es de
20 °C, y tiene una precipitación media anual de 1065 mm con régimen de
lluvia en los meses de mayo a agosto. Los vientos dominantes son de
dirección noroeste. El promedio de días con heladas al año es de 6.
 Hidrografía: En el municipio existen los ríos: El Salado y Cuisillos; y los
arroyos: El Carrizo, Gamboa, El Zarco, Seco, Las Animas, Ahuisculco,
Mezquite Gacho, Vadillo, Calderones, El Ahuijote, Melchor, El Sixto, La Villita,
Los Lobos y La Tabaquera. Cuenta con 3 manantiales termales: San Isidro,
Volcanes y Mazatepec. Y existen las presas de Elizondo, San Juan de los
Arcos, Agua Prieta, San Simón, Parte de Hurtado y, la Laguna Colorada, La
presa de la Vega.

 Recursos Naturales: La riqueza natural con que cuenta el municipio está

representada por 5,029 hectáreas de bosque donde predominan especies de
pino, encino, tabachín, mezquite, eucalipto y frutales, principalmente. Sus
recursos minerales son yacimientos de ópalo, cuarzo, balastre, perlita y
sílice.
 Uso del Suelo: La mayor parte del suelo tiene un uso agrícola. La tenencia
de la tierra es proporcional entre la propiedad ejidal y la pequeña propiedad.
 Vegetación: En la flora existen especies como: pino, encino, tabachín,
higuera, pinabete, huizache, palo dulce, mezquite, guamúchil, eucalipto,
aguacate, guayaba y nogal.
 Fauna: En la fauna se dan especies como: conejo, ardilla, tlacuache, coyote

22
 1.2 Marco social económico

 Ganadería: se cría ganado bovino, porcino y caprino. Además de aves y

colmenas.
 Agricultura: destacan el maíz, caña de azúcar, garbanzo, sorgo, camote,
maguey, mezcal y cacahuate.
 Comercio: predominan los giros dedicados a la venta de productos de
primera necesidad y los comercios mixtos que venden en pequeña escala
artículos diversos.
 Servicios: se prestan servicios financieros, profesionales, técnicos,
comunales, sociales, turísticos, personales y de mantenimiento.
 Minería: se explotan minerales no metálicos como el ópalo, cuarzo y balasto.
 Industria: considerable desarrollo industrial causado básicamente por la
existencia del ingenio azucarero del municipio, que es el segundo en
importancia en el estado.
 Pesca: se capturan especies como carpa, mojarra y lobina.
 Explotación forestal: pino, roble, encino.

Turismo

En el municipio de Tala se pueden admirar algunos cascos de hacienda entre los

que sobresale el del Refugio, ya que todo el desarrollo histórico se ha dado en base
al ingenio. Las edificaciones de tipo religioso más importante son: La Capilla del
Rosario del siglo XIX que se encuentra junto a la ex hacienda de Cuisillos; y el
templo de San Francisco de Asís de estilo neoclásico, ubicado en Tala. El municipio
cuenta con bosques naturales localizados en “La Primavera” Ahuisculco, Cerro de
Las Garzas, Cerro Monte Negro, Cerro Las Navajas y balnearios como Los
Tejabanes y El Rincón.

Religión:

Entre la población de 5 años y más de edad de este municipio predomina la religión

cristiana católica la cual es profesada por la mayoría de la población (95,65%); en
menor proporción se encuentran Testigos de Jehová, creyentes de doctrinas

23
evangélicas y protestantes (3,09%). Asimismo el 0,88% de los habitantes
manifestaron no practicar religión alguna.

2. Desarrollo del tema motivo de la presente investigación y desarrollo:

2.1 Introducción

El presente trabajo de Inventario en almacén que se desarrollará en la empresa

MABIMEX S.A. servirá de gran ayuda en cuanto al control de los inventarios dentro
del almacén de materia prima de la empresa ya que se llevarán a cabo procesos de
control de inventarios y gestión de los mismos.

En cualquier empresa es de vital importancia la optimización tanto de recursos como

de tiempo. La actividad de todo ingeniero industrial es trabajar a favor de la empresa
reduciendo al máximo cualquier costo y optimizando ciertos procesos para asegurar
una reducción de tiempo que ayude a la empresa a generar más ganancias y
mejores productos.

Para poder optimizar estos recursos y procesos es necesario saber en dónde se

encuentran las principales áreas de oportunidad.

A continuación se muestran algunos datos de la estructura de costos de una

empresa manufacturera:

Actividad Porcentaje de ingreso total que se le

dedica a cada actividad

Mano de obra 2% a 3%

Salarios de administrativos 8% a 10%

Cadena de suministros 50% a 70%

Inversión 10% a 20%

Utilidad 5% a 8%

Tabla 1

24
Una de las principales áreas de oportunidad para reducir estos aspectos tanto de
costos como de procesos es la cadena de suministros, ya que la mayoría de capital
que se genera a partir de las ventas se invierte en esta actividad.

Los inventarios y almacenes forman parte de la cadena de suministros, por lo que

este trabajo tendrá como objetivos específicos reducir los costos generados
naturalmente por estas actividades.

Cuando se lleva un control de inventario correcto, se registran todos los

movimientos, y se le da un seguimiento a las acciones realizadas, estadísticamente
la gráfica de control que toma en cuenta las cantidades disponibles y el tiempo
requerido, se comporta de una manera específica llamada “dientes de sierra”. Para
revisar gráfica ver anexo 1

La gráfica de inventario lleva esta tendencia ya que en el punto más alto de la

gráfica es cuando llega el pedido de materiales y existe un reabastecimiento de
materia prima, hasta el límite que sea acordado por el almacenista; conforme pasa
el tiempo, esta cantidad de material va decayendo ya que la misma demanda
requiere de materiales que sean procesados, entonces llega hasta el punto en que
no hay suficientes materiales para

2.2. Contenido
2.2.1. Análisis de cantidad de producción.

MABIMEX es una empresa manufacturera dedicada a hacer marcos de bicicletas,

los cuales son fabricados con dos tipos de tubo:

 Tubo de acero cromoly 8 mm de espesor x 5 cm de diámetro exterior.

 Tubo de acero cromoly 8 mm de espesor x 3 cm de diámetro exterior.

Al utilizar dos tipos de tubo, se genera entonces, en el área de materia prima, un

inventario para el tubo de 3 cm de diámetro exterior y otro para el de 5 cm de
diámetro exterior. Por lo que se debe desarrollar el análisis para cada tubo y tener
un panorama amplio e independiente para cada uno de ellos.

25
MABIMEX tiene un área de producción continua que trabaja tres turnos de 8 horas
diarias, generando así 1293 cuadros al día. Al ser una empresa que tiene un
sistema de producción de Flujo Continuo, necesita materia prima disponible las 24
horas del día, evitando que se quede nula la existencia de material para no generar
paros en la línea de producción y evitar así pérdidas considerables dentro del
proceso productivo.

Análisis de la producción:

Tomando en cuenta los datos presentados en el proyecto de MABIMEX S.A.

tenemos los datos siguientes, tomando en cuenta que se trabajará tres turnos al
día:

 Marcos de bicicleta diarios: 1293

 Cantidad de tubo de 3 cm de diámetro exterior: 1.72 m
 Cantidad de tubo de 5 cm de diámetro exterior: 1.607 m
 Tubo 3cm de diámetro exterior utilizado diario: 2224m
 Tubo de 5cm de diámetro exterior utilizado diario: 2078m

Una vez analizados los datos anteriores podemos concluir que para que la
producción de los marcos sea continua y no existan paros en la línea de producción
necesitamos 1293 tubos de cada tipo, dado que al comprar los tubos nos llegan con
las especificaciones de dimensiones.

2.2.2. Cálculo de punto de reorden.

Para cualquier empresa manufacturera es necesario saber cuánto tiene que

producir y en qué tiempo se debe cumplir cada orden de producción.

El proceso productivo de MABIMEX se basa en un sistema de Flujo Continuo, por

lo que es necesario tener todo lo anterior bien delimitado para evitar problemas en
la línea.

26
Es necesario también, conocer cuanta materia prima se requiere en el proceso,
cuanto se utilizará y llevar el control de entrada y salida de materiales con el fin de
tener un inventario lo más preciso posible, asegurando así el buen desempeño de
la empresa y manteniendo la productividad en el punto óptimo para la producción
requerida por los clientes.

Los inventarios toman en cuenta muchos aspectos para un buen desempeño en la

empresa. Uno de ellos es el punto de reorden.

El punto de reorden indica en que momento debemos de reabastecer el inventario

en el almacén de materia prima para evitar que nos quedemos sin material de
producción, evitando los paros en la línea y las pérdidas para la empresa.

Un buen cálculo de punto de reorden puede evitar gastos en materiales urgentes,

estos son aquellos materiales que compramos o adquirimos en el momento en que
nos damos cuenta que la demanda es tan alta que necesitaremos más materiales
sin haberlos previsto, lo que los convierte en gastos grandes ya que se convierten
en materiales con calidad de urgencia para los proveedores, que tienen que
modificar pedidos con tal de que nuestra empresa se quede sin materia prima,
elevando así el gasto tanto de transporte como del material, ya que genera
problemas en los pedidos de los proveedores. Es un gasto innecesario ya que se
puede evitar con una buena gestión en los inventarios.

Lo primero que debemos saber para conocer el punto de reorden es la producción

diaria, el tiempo en que se entregan los materiales y la cantidad adecuada del
pedido que se les hará a los proveedores.

MABIMEX trabaja con materiales de exportación, lo que hace que el proceso de

reabastecimiento se extienda más que si los tuviéramos dentro de la misma
república. La empresa que provee a MABIMEX de tubos de acero se encuentra en
China, algo que es de vital importancia ya que depende del proveedor que nuestro
tiempo sea exacto y el pronóstico del punto de reorden sea el adecuado.

27
Para obtener el punto de reorden para MABIMEX necesitamos de los siguientes
datos:

 Tiempo que tarda el pedido en surtirse y en aduanas: 3 – 5 días.

 Tiempo de traslado desde China a México: 2 - 3 semanas.

 Tiempo en llegar del puerto hasta la empresa: 2 - 3 días.

Contando con estos datos, podemos generar un punto de reorden para los tubos de
MABIMEX. Considerando la alternativa más larga de entrega tenemos que son de
5 días en surtirse y pasar por aduanas, otros 20 días de traslado desde el país de
origen hasta el puerto del país importador y finalmente 3 días en llegar a MABIMEX
tenemos un total de 28 días hábiles para que la materia prima llegue desde el punto
de salida hasta la empresa que lo solicita.

Teniendo en cuenta necesitamos 28 días para que la mercancía esté en la empresa

lista para su uso obtenemos el punto de reorden.

 Días para reabastecimiento: 28 días.

 Cantidad de tubos utilizada diaria: 1293.

Cabe mencionar que el punto de reorden no especifica las fechas en las que debe
realizarse el pedido, sino que toma en cuenta las cantidades de inventario
disponibles.

𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑎𝑠

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒
𝑃𝑢𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛 = ( )𝑥 ( 𝑑𝑢𝑟𝑎𝑛𝑡𝑒 𝑒𝑙 𝑙𝑎𝑝𝑠𝑜 𝑑𝑒 )
𝑟𝑒𝑎𝑏𝑎𝑠𝑡𝑒𝑐𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜
𝑟𝑒𝑎𝑏𝑎𝑠𝑡𝑒𝑐𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜

28
Sustituyendo los valores obtenidos del análisis de reabastecimiento:

𝑃𝑢𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛 = (28 𝑑í𝑎𝑠) 𝑥 (1293 𝑡𝑢𝑏𝑜𝑠 𝑥 28 𝑑í𝑎𝑠)

𝑃𝑢𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛 = (28 𝑑í𝑎𝑠) 𝑥 (1321 𝑡𝑢𝑏𝑜𝑠)

𝑷𝒖𝒏𝒕𝒐 𝒅𝒆 𝒓𝒆𝒐𝒓𝒅𝒆𝒏 = 𝟑𝟔𝟗𝟖𝟖 𝒑𝒊𝒆𝒛𝒂𝒔

Debido a que el proveedor nos da los tubos de la medida indicada, se tomarían por
piezas y no por metros y se necesita un tubo de 5cm de diámetro exterior y otro de
3 cm de diámetro exterior, haciendo un inventario de la misma cantidad para ambos
tipos de tubo. La interpretación del punto de reorden obtenido es que en el momento
en que el inventario de tubo, ya sea de 5cm o de 3cm, ya que es el mismo, llegue a
la cantidad de 36988 piezas es necesario realizar la orden de compra y mandarla
en ese momento al proveedor quien nos mandara la materia prima solicitada en el
lapso de entrega establecido y así la producción de los marcos no se vea
interrumpida por la falta de material, ya que toda la producción durante el lapso de
entrega se está tomando en cuenta para conocer la cifra aproximada del punto de
reorden de materiales.

La gráfica que se muestra a continuación explica más a detalle y visualmente como

se comportaría el inventario con el punto de reorden ya establecido:

29
 Cantidad de
Punto de
material
reorden

36988

Tiempo
T1 T2

Gráfica 1

En la Gráfica 1 tenemos que:

T1= Momento de levantamiento de orden de compra de materiales.

T2 = Tiempo de llegada de los materiales al almacén.

Se observa más claro cómo se comporta el punto de reorden en la gráfica de

cualquier inventario. El T1 es el momento en que el almacenista levanta la orden
para reabastecer los materiales, mientras que el T2 es el momento en el tiempo en
que los materiales llegan al almacén de materia prima.

Cabe mencionar que entre el T1 y el T2 existe una diferencia de 28 días que es el

tiempo en que los materiales llegaran desde su punto de fabricación hasta la planta
de MABIMEX. Se nota claramente que cuando la cantidad de inventario alcanza las
36988 piezas se levantara la orden, ya que esa cantidad es la que servirá de
respaldo a la producción para que no se quede sin material disponible para procesar
hasta que llegue la materia prima y el inventario vuelva a quedar en su máxima
capacidad. Con el paso del tiempo irá disminuyendo paulatinamente hasta volver a
alcanzar el punto de reorden en 38988 piezas y volver a levantar la orden de compra
de materia prima.
30
Una vez calculado el punto de reorden de la materia prima podemos darnos cuenta
de que esta técnica amplia nuestro nivel de servicio a nuestros clientes ya que no
existirá ningún paro de línea por falta de material, que comúnmente es la causa más
común por la que ocurren los paros en las empresas manufactureras.

Cálculo del CEP

Una de las herramientas que se utilizan para determinar el monto óptimo de pedido
para un artículo de inventario es el modelo de la cantidad económica de pedido
(CEP). Tiene en cuenta los diferentes costos financieros y de operación y determina
el monto de pedido que minimice los costos de inventario de la empresa.

El modelo de la cantidad económica de pedido se basa en tres supuestos

fundamentales, el primero es que la empresa conoce cuál es la utilización anual de
los artículos que se encuentran en el inventario, segundo que la frecuencia con la
cual la empresa utiliza el inventario no varía con el tiempo y por último que los
pedidos que se colocan para reemplazar las existencias de inventario se reciben en
el momento exacto en que los inventarios se agotan.

Los costos básicos

Dentro de los costos que se deben tener en cuenta para la implementación de este
modelo están:

 Costos de pedido: Son los que incluyen los costos fijos de oficina para colocar
y recibir un pedido, o sea, el costo de preparación de una orden de compra,
procesamiento y la verificación contra entrega. Estos se expresan en
términos de gastos o costos por pedido.

 Costos de mantenimiento del inventario: Son los costos variables unitarios

de mantener un artículo en el inventario por un periodo determinado. Entre
los más comunes se encuentran los costos de almacenamiento, los costos
de seguro, los costos de deterioro y obsolescencia y el costo de oportunidad.
Estos son expresados en términos de costos por unidad por periodo.

31
  Costos totales: Es que se determina en la suma del pedido y de los costos
de mantenimiento del inventario. Su objetivo es determinar el monto de
pedido que los minimice.

CEP

Este modelo puede utilizarse para controlar los artículos en existencia en los
inventarios de la empresa

La fórmula para obtener la cantidad económica de pedido es la siguiente:

2𝐷𝑆
𝐶𝐸𝑃 = √
𝐶

Dónde:

D= Producción anual

S= Costo total de transporte

C= Costo anual por mantener una pieza en el inventario.

La CEP es de vital importancia ya que toma en cuenta los costos totales anuales de
los materiales que se encuentran en el inventario. El uso de este método genera
beneficios ya que indica que cantidad es la adecuada para satisfacer la demanda
tomando en cuenta que si se tienen más materiales de los requeridos generan
gastos por ser materiales que están “detenidos” en la cadena de suministro,
generando gastos extras por mantenimiento y falta de flujo de efectivo y rotación de
inventarios, que son parámetros financieros que entre mayores sean, mayor liquidez
le genera a la empresa.

La grafica siguiente muestra más a detalle cómo es que la CEP combina las
variables para generar menores pérdidas:

32
Costo Costo
Anual total

CEP Cantidad de material a ordenar

Gráfica 2

En la Gráfica 2 se muestra el comportamiento de las variables. S (costo de

transporte) tiene una pendiente negativa, ya que entre mayor sea la cantidad de
material a ordenar es menor el costo de transporte. Esto se ve claramente cuando
se van a exportar o importar materiales por barco, si mandas un contenedor a la
mitad te sale al mismo precio que si lo mandas totalmente lleno, lo que se refleja en
el costo por unidad transportada. Si se transportan más piezas en un contenedor
salen más baratas que si solo transportaras la mitad.

Mientras que C (costo por mantener una pieza) tiene pendiente positiva y lineal ya
que mientras más materiales tengas en tu inventario, los tendrás por más tiempo y
ese tiempo se ve reflejado en dinero que no fluye, lo que genera un gasto, entre
más piezas tengas “paradas” en el almacén, mayores serán los gastos y generaran
más costos anuales.

Ambos costos tienen que estar contemplados en la CEP, por lo que en la gráfica se
muestra la curva de costo total, la que es la suma del costo de transporte (S) más
el costo por mantener una pieza (C). Observando podemos darnos cuenta de que

33
la cantidad económica de pedido (CEP) es la que se encuentra en el punto más bajo
de la curva del costo total. La cantidad de piezas exactas para que los costos por
mantener y de transporte sean los más bajos.

Como sabemos las empresas manufactureras son muy parecidas en sus sistemas
de producción y aunque tienen variaciones entre ellas tienden a tener un
comportamiento parecido.

Para generar los datos necesarios para la CEP tomaremos en cuenta estos
comportamientos similares en las empresas manufactureras.

 Cálculo del costo por mantener una pieza: Se ha calculado estadísticamente

que el costo por mantener una pieza es aproximadamente el 8% de su precio
total. Sabiendo que un tubo de 3 cm de diámetro exterior nos cuesta 1.11
dólares y un tubo de 5cm de diámetro cuesta 1.75 dólares obtenemos que:
C (3cm)= 0.08 dólares.
C (5cm)= 0.14 dólares.
 Cálculo del costo de transporte: Según la oficina del consejero Económico-
Comercial de la embajada de la República Popular de China en México el
costo de transporte marítimo desde China hasta el puerto de Manzanillo,
Colima cuesta 2700 dólares por contenedor.
S=2700 dólares.
 Cálculo de la producción anual: Si MABIMEX trabaja a tres turnos y según
datos del proyecto se trabajaran 240 días anuales y produce diariamente
1293 marcos obtenemos que:
D=310320 marcos.

Debido a que utilizamos un tubo de 3 cm de diámetro exterior por cada tubo de 5cm
de diámetro exterior, es necesario generar la CEP basándonos en el de mayor
precio de mantenimiento en almacén, por lo que los datos para obtener la CEP son:

34
D= 310320 marcos.

C=$0.14

S=$2700

2𝐷𝑆
𝐶𝐸𝑃 = √
𝐶

2 ∗ (310320) ∗ 2700
𝐶𝐸𝑃 = √
0.14

𝐶𝐸𝑃 = 109406 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠

Una vez calculado la cantidad económica de pedido, podemos observar que cada
vez que se levante una orden de compra, se deberán pedir aproximadamente
109406 piezas de cada tipo de tubo para reducir al máximo los costos de
mantenimiento y transporte al mismo tiempo, generando la gráfica siguiente:

Cantidad de
Punto de
material CEP
reorden
109406

36988

Tiempo
T1 T2
Gráfica 3

Como puede apreciarse en la gráfica una vez que alcanzamos el punto de reorden
al tener 36988 piezas en existencia en el inventario de almacén de materia prima
debemos realizar la orden de compra por aproximadamente 109406 piezas para

35
reducir así los costos de mantenimiento de piezas y el bajo flujo de efectivo y
rotación de inventarios en la empresa.

Esta técnica es relativamente fácil de usar pero hace una gran cantidad de
suposiciones. Las más importantes son:

 La demanda es conocida y constante

 El tiempo de entrega, esto es, el tiempo entre la colocación de la orden y la

recepción del pedido, se conoce y es constante.

 La recepción del inventario es instantánea. En otras palabras, el inventario

de una orden llega en un lote el mismo momento.

 Los descuentos por cantidad no son posibles.

 Los únicos costos variables son el costo de preparación o de colocación de

una orden (costos de preparación) y el costo del manejo o almacenamiento
del inventario a través del tiempo (costo de manejo).

 Las faltas de inventario (faltantes) se pueden evitar en forma completa, si las

órdenes se colocan en el momento adecuado.

Es de vital importancia que el punto de reorden esté ligado con una cantidad
económica de pedido, ya que estos se complementan para la buena gestión de los
inventarios y reducción de gastos innecesarios en una empresa. Es así como
podemos generar mayor rotación de inventarios, mayor liquidez en la empresa y
mejores resultados dentro del proceso productivo al evitar paros de línea contando
con materiales siempre listos para entrar directamente en el proceso.

Planeación de requerimientos materiales (MRP)

El MRP es un sistema que ayuda al proceso de producción en el que se responde

a las preguntas: ¿Qué? ¿Cuánto? y ¿Cuándo?, se debe fabricar y/o aprovisionar
material.

36
El procedimiento del MRP está basado en dos ideas esenciales:

 La demanda de la mayoría de los artículos no es independiente, únicamente lo

es la de los productos terminados.
 Las necesidades de cada artículo y el momento en que deben ser satisfechas
estas necesidades.

Así pues, el MRP consiste esencialmente en el cálculo de necesidades netas de los

artículos necesarios, introduciendo un factor nuevo, no considerado en los métodos
tradicionales, como es el plazo de fabricación o entrega de cada uno de los artículos,
indicando la oportunidad de fabricar (o aprovisionar) los componentes respecto a su
utilización en la siguiente fase del proceso.

En la base del nacimiento de los sistemas MRP está la distinción entre demanda
independiente y demanda dependiente.

Esta distinción es importante, debido a que la gestión de stocks de un producto varía

según su tipo de demanda. Las demandas independientes aplican métodos
estadísticos de previsión por demanda continua y en las dependientes se utilizan
los sistemas MRP.

El concepto de MRP es sencillo: se trata de saber qué y cuanto se debe aprovisionar

o fabricar y en qué momento para cumplir con los compromisos adquiridos.

El sistema de planificación viene configurado por 3 parámetros:

 Horizonte
 Periodo
 Frecuencia

El sistema MRP

Su objetivo es disminuir el volumen de existencia a partir de lanzar la orden de

compra o fabricación en el momento adecuado según los resultados de un programa
de producción.

37
Su aplicación es útil donde existan algunas de las condiciones siguientes:

 El producto final es complejo y requiere de varios niveles de subensamble y

ensamble.
 El producto final es costoso.
 El tiempo de procesamiento de la materia prima y componentes, sea grande.
 El ciclo de producción (lead time) del producto final sea largo.
 Se desee consolidar los requerimientos para diversos productos.
 El proceso se caracteriza por ítems con demandas dependientes
fundamentalmente y la fabricación sea intermitente.

El sistema MRP comprende la información obtenida de al menos tres fuentes:

 El plan de producción, que contiene las cantidades y fechas en que han de estar
disponibles los productos que están sometidos a demanda externa (productos
finales y piezas de repuesto).
 El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las
referencias de la planta que están disponibles o en curso de fabricación,
debiendo conocerse la fecha de recepción de estas últimas.
 La lista de materiales, que representa la estructura de fabricación en la empresa
conociendo el árbol de fabricación de cada una de las referencias que aparecen
en la planeación de producción realizada.

A partir de estos datos proporciona como resultado la siguiente información:

 El plan de producción de cada uno de los ítems que han de ser fabricados,
especificando cantidades y fechas en que han de ser lanzadas las órdenes de
fabricación. Para calcular las cargas de trabajo de cada una de las secciones de
la planta y posteriormente para establecer el programa detallado de fabricación.
 El plan de aprovisionamiento, detallando las fechas y tamaños de los pedidos a
proveedores para aquellas referencias que son adquiridas en el exterior.

38
 El informe de excepciones, que permite conocer qué órdenes de fabricación van
retrasadas y cuáles son sus posibles repercusiones sobre el plan de producción
y en última instancia, sobre las fechas de entrega de los pedidos a los clientes.

Revisar el proceso de planeación de los requerimientos de materiales en anexo 2

En cualquier reporte MRP, las prioridades se determinan por la fecha límite para
completar cierta actividad. Como regla general, sin importar cantidades
demandadas, primero se debe completar la orden más añeja. El siguiente mapa
muestra las entradas y salidas en la Planeación de Requerimientos de material
(MRP).

Entrada y salidas del MRP

Datos de Inventario MPS BOM

Factores de planeación MRP

Programa de Órdenes de compra Programa de Órdenes de piso

Notas de acción

39
Entradas:

 MPS: declaración definitiva de los planes de producción, expresado en

específicas configuraciones, cantidades y fechas.
 BOM: Listado de componentes, subensambles y partes que van dentro de
un ensamble padre, mostrando cantidad requerida para completar un
ensamble.
 Datos del inventario: Estado de partes, ensambles, cantidad a la mano,
cantidad comprometida, lead time planeado, órdenes abiertas, SS, tamaño de
lote, tasa de desperdicio, etc.
 Factores de planeación: no son considerados como entradas directas, pero
son reglas necesarias, tales como el horizonte de planeación, longitud del
periodo, frecuencia de actualización MRP, etc.

Proceso interno MRP:

 Balancear entradas con demanda: La demanda para un ensamble o
componente es balanceada en contra de las existencias u órdenes abiertas
para determinar requerimientos netos y sus tiempos.
 Lead time: los requerimientos netos de una parte o ensamble son desfasado
por su lead time para determinar cuándo deben ser ordenados.
 Explotar la lista de materiales (BOM): Una orden planeada para un ensamble
causa requerimientos brutos para cada uno de sus subensambles y
componentes. Se calcula multiplicando la cantidad demanda por su uso en la
lista de material.

Salidas MRP:

 Programa de compras: programa cantidad y tiempo cuando compras debe

autorizar periodos

40
  Programa de piso: Cuando control de producción debe autorizar una orden
de trabajo. Este programa será la principal entrada de la Planeación de
Requerimiento de Capacidad (CRP).
 Notas de acción: Serán utilizadas por el planeador; indican cuando colocar
una orden de piso, cuando apresurarla (expeditarla), o alguna otra condición
especial.

Lista de materiales
Antes de que podamos hacer algo, necesitamos saber qué componentes son
necesarios para hacerlo. Para hornear un pastel, necesitamos la receta. Para
mezclar agentes químicos, necesitamos la fórmula. Para ensamblar una carretilla,
necesitamos una lista de partes. Aunque los nombres sean diferentes, las recetas,
las fórmulas y las listas de parte nos dicen lo que se necesita para hacer el producto
terminado.

La Sociedad Americana de Producción y Control de Inventarios (APICS) define la

lista de materiales como “una lista de todos los subensambles, intermedios, partes
y materias primas que conllevan la fabricación del ensamble principal mostrando las
cantidades de cada una requerida para el ensamble”.

Hay tres puntos importantes dentro de la lista de materiales:

1. La lista de materiales muestra todas las partes requeridas para hacer un solo
artículo.
2. Cada parte o artículo tiene solamente un número de parte. Un número
específico es exclusivo de una parte y no se le da a ninguna otra parte. Así,
si un número en particular aparece en dos documentos de materiales
diferentes, la parte así identificada es la misma.
3. Una parte se define por su forma, su colocación o su función. Si cualquiera
de estas cambia, entonces no es la misma parte y debe tener un número

41
 diferente de parte. Por ejemplo, una parte al ser pintada se convierte en una
parte diferente y debe tener un número de parte diferente. Si esa parte va a
ser pintada en tres colores diferentes, entonces cada una debe ser
identificada con su número exclusivo.

La lista de materiales muestra los componentes que participan en hacer el padre.

No muestra los pasos ni los procesos que se usan para hacer el artículo ni los
componentes.

Estructura de la lista de materiales

La estructura de la lista de materiales se refiere al diseño global para acomodar los
archivos de las listas de materiales. Los diferentes departamentos de la compañía
usan las listas de materiales para una variedad de propósitos. Aunque cada usuario
tiene preferencias individuales para la forma en que debe ser estructurada la lista,
debe haber una sola estructura, y debe ser diseñada para satisfacer la mayoría de
las necesidades. Sin embargo, puede haber varios formatos, o maneras, de
presentar la lista.

La estructura de la lista de materiales se maneja jerárquicamente en niveles

dependiendo del tipo de producto o pieza necesaria.

Los productos de nivel 0 es el producto terminado como tal, los de nivel 1 son todos
aquellos subensambles que generan el producto terminado, los nivel 2 son aquellas
partes necesarias para generar los subensambles, y así desciende la jerarquía
hasta tener en cuenta todos los materiales necesarios para generar el producto.

Aplicación de MRP y lista de materiales en MABIMEX.

Anteriormente conocimos la aplicación de PMP y como se mencionó este solo lleva

el control de productos terminados y en unión con el MRP generan el control y la
gestión adecuada para la producción y los inventarios.

42
Lista de materiales

La lista de materiales del proceso de los marcos de bicicleta de MABIMEX es corto

pero la importancia no radica en la cantidad de materiales si no en el adecuado
control y gestión de estos.

En la Tabla 2 se muestra como queda estructurada la lista de materiales de los

marcos de bicicleta.

Nivel 0
Marco de bicicleta

Nivel 1
Tubo Acero SAE Tubo Acero SAE Soldadura
4130 3 cm diámetro 4130 5 cm diámetro

Tabla 2.

MRP MABIMEX

Se generará una tabla parecida a la de PMP con la única diferencia de que esta vez
no se toman en cuenta los marcos de bicicleta terminados, sino que se toman en
cuenta existencias de todos los materiales de la Lista de materiales ya desarrollada.

43
Descripción : Marco de bicicleta

Número de partes : 150

Clave de Descripción Cantidad Cantidad Cantidad final en

pieza requerida disponible en inventario
inventario

203 Tubo SAE 4130 3cm diámetro 150 1255 1105

411 Tubo SAE 4130 5 cm diámetro 150 1255 1105

622 Soldadura industrial 600 7823 7223

Tabla 3.

En la Tabla 3 se muestra el desarrollo del MRP para la empresa MABIMEX,

generando así un control de inventarios de materia prima con el fin de conocer más
acertadamente los puntos críticos de la gráfica de inventario y saber cuándo es que
llegamos al punto de reorden, cuando estamos excedidos de inventario y cuando
estamos rompiendo el stock y utilizando el stock de seguridad. Todo esto con el fin
de poder tomar decisiones ante los problemas que puedan presentarse y reducir la
cantidad de errores que al final generan gastos a la empresa.

44
2.2.3 Desarrollo del stock de seguridad.

El Stock de Seguridad permite atender a oscilaciones no previstas del consumo del

stock disponible. El nivel del stock de seguridad para cada material en concreto
depende de los siguientes factores:

 Nivel de servicio que se seleccione.

 Tiempo de reaprovisionamiento.
 Precisión del pronóstico.

Paso a tratar de explicar cada uno de estos factores y su influencia en el cálculo del
stock de seguridad.

Uno de los retos diarios de los aprovisionadores es contar el stock de seguridad

adecuado que garantice el nivel de servicio al cliente, con unos costes de
almacenaje mínimos, para ello suele especificar un nivel de servicio para cada
material. Es decir el porcentaje de veces que queremos no fallar en el suministro al
cliente. O viéndolo desde un punto de vista matemático la capacidad de una
organización para evitar que falte material durante el tiempo que dura el
reaprovisionamiento.

Si se opta por un nivel de servicio relativamente alto, el nivel de stock de seguridad

calculado por el sistema también será alto. Si se opta por un nivel de servicio bajo,
el stock de seguridad también será bajo.

El tiempo de reaprovisionamiento se refiere al tiempo de fabricación propia y la

entrega planificada para el aprovisionamiento externo. Representa el tiempo entre
el momento en que se solicita el material necesario y el traslado del material al
almacén. El aprovisionador graba el tiempo de reaprovisionamiento en el registro
maestro de materiales de la empresa (BOM o Lista base), o en el registro del plazo
de entrega de la base de datos de proveedores. Dado que la probabilidad de que

45
falte material es mayor en un período más largo, el nivel de stock de seguridad
también deberá ser mayor durante los tiempos de reaprovisionamiento largos.

Finalmente, el nivel del stock de seguridad también depende de la precisión del

pronóstico. Si un pronóstico se desvía mucho de los valores de consumo reales, el
nivel del stock de seguridad también será excepcionalmente elevado.

El stock de seguridad permite a las empresas satisfacer la demanda de los clientes

aunque la empresa se encuentre con una de las situaciones siguientes:

 Retraso del proveedor

 Huelga del almacén
 Crecimiento no previsto de la demanda en un producto
 Avería en la máquina de producción
 Globalmente, permite evitar las rupturas de stock generadas, o por retraso
del proveedor, o por evolución no prevista de la demanda.

El stock de seguridad es un punto importante en la gestión de inventarios de

cualquier almacén, ya que es, como su nombre lo dice, un stock que se tiene en
caso de pedidos fuera de rango, urgentes o incluso pedidos extra que se necesiten
sin poner en riesgo la producción planeada anteriormente.

Para el caso de MABIMEX podemos tomar el stock de seguridad de los dos tipos
de tubos como uno solo, ya que es la misma cantidad de uno que del otro ya que
se manejan en piezas y no en metros de tubo.

El stock de seguridad nos sirve de apoyo en caso de que nuestro proveedor tenga
algún retraso o exista demanda extra a la programada. Uno de los métodos más
comunes para calcular el stock de seguridad es basados en el nivel de servicio y el
nivel de confiabilidad del proveedor, es decir, que probabilidades hay que no ocurra
ningún retraso con los pedidos y los proveedores nos hagan llegar el material en
tiempo y forma. Es un método funcional ya que la mayoría de veces que ocurre un
rompimiento del stock es por falta de materiales y no por piezas defectuosas o una
mala planeación. Por lo tanto en este trabajo nos enfocaremos a generar el stock
46
de seguridad por medio de los plazos del proveedor. Como datos generales
obtenemos que:

 Tiempo que tarda el pedido en surtirse y en aduanas: 3 – 5 días.

 Tiempo de traslado desde China a México: 2 - 3 semanas.
 Tiempo en llegar del puerto hasta la empresa: 2 - 3 días.

Y al calcular el tiempo son 28 días desde que la materia prima sale del lugar de
fabricación hasta que entra a nuestro almacén.

En la cadena logística se considera que un retraso puede ser de algunos días y en

caso exagerado puede llegar a ser hasta una semana. Por lo que para poder
determinar el stock de seguridad adecuado contando con una semana de retraso
del proveedor el tiempo se extendería hasta 35 días como máximo.

En caso de tener demanda extra, debido a que la planta cuenta con tres turnos, es
imposible generar horas extras de trabajo, pero en caso de que existiera un periodo
de holgura en la entrega y se puedan hacer pedidos extras, la demanda diaria no
cambiaría ya que la productividad de la empresa al ser en tres turnos tiende a ser
muy alta y es imposible agregar más trabajo del planeado. Por lo que la demanda
diaria quedaría en una cifra de 1293 marcos de bicicleta diarios.

Para el cálculo del stock necesitamos los siguientes datos:

Producción diaria Plazo de entrega Plazo de entrega con

retraso

1293 28 días 35 días

Tabla 4.

47
La fórmula para generar el stock de seguridad basados en los plazos de
reaprovisionamiento es:

𝑆𝑆 = (𝑃𝐸𝑅 − 𝑃𝐸) 𝑃𝐷

Dónde:

SS= Stock de Seguridad

PER= Plazo de entrega con retraso

PE= Plazo de entrega

PD= Producción diaria

Para calcular el stock es necesario sustituir en la formula como se muestra a

continuación:

𝑆𝑆 = (35 − 28) 1293

𝑆𝑆 = (7)1293

𝑆𝑆 = 9051 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠

Con el cálculo del stock de seguridad nosotros podemos analizar detalladamente el

comportamiento del inventario y tener un plan de contingencia para evitar quedarnos
sin materia prima disponible para producción y reducir así los tiempos muertos, que
se ven reflejados como pérdidas para la empresa.

48
A continuación se muestra la gráfica donde se puede observar el comportamiento
del stock de seguridad en el inventario:

Gráfica 4

En la Gráfica 4 podemos observar detalladamente como es el comportamiento si se

implementa la investigación y desarrollo al inventario. Ya se tiene una mejor gestión
del inventario y se conocen los puntos críticos que determinan el comportamiento
de este y el aseguramiento de la producción sin paros por falta de material.

Plan maestro de producción

La planificación de operaciones pretende transformar las previsiones de la demanda

o consumo en un plan maestro de producción, es decir, en unas cantidades de los
diversos productos a producir durante unos determinados lapsos. Dicho plan debe
ser factible, es decir, debe poder realizarse con los recursos de que dispone.

El plan maestro de producción representa un compromiso entre las expectativas

existentes respecto a la demanda, representadas por el área comercial de la
empresa y las posibilidades tecnológicas y humanas del sistema productivo. Frente

49
a una determinada situación existen diversas posibilidades de compromiso,
diferentes planes maestros válidos, la elección de uno de ellos podrá realizarse
eficientemente tras una evaluación de los mismos atendiendo los factores
económicos, técnicos y comerciales tangibles e intangibles.

El PMP es la planificación que asegura la cobertura de la demanda para la empresa,

teniendo en cuenta las restricciones de capacidad, y produciendo correctamente.

El plan maestro de producción fija la cantidad de cada uno de los artículos que se
producirán, para ser completada cada lapso en un horizonte corto de planificación
de la gama de los artículos, para que al terminar estos puedan ser enviados al
cliente o al almacén de productos terminados.

Los principales objetivos del plan maestro de producción son: programar los
artículos que se terminan puntualmente para satisfacer a los clientes y el programar
para evitar sobrecarga y cargas ligeras, facilitando la producción y la utilización
eficiente de la capacidad de la producción.

La programación de la producción es una actividad que consiste en fijar los planes

y horarios de la producción, de acuerdo a la prioridad de la operación por realizar,
determinado así su inicio y fin, para lograr el nivel más eficiente. La función principal
de la programación de la producción consiste en lograr un movimiento uniforme y
rítmico de los productos a través de las etapas de producción. Por lo tanto durante
el desarrollo de este trabajo se detallan de mejor manera lo antes descrito.

El plan maestro de producción es el resultado del trabajo de las empresas, ya que

la mayoría de las ellas deben trabajar con planes sobre productos específicos o
terminados, tomando en cuenta que debe existir una información previa que sirva
de base para realizar la planificación del proceso de elaboración del producto que
se desea planificar, la cual debe especificar las cantidades y fechas de producción
en relación a productos específicos; las cantidades y las fechas en relación a los
componentes comprados o realizados; la secuencia de trabajos o pedidos
individuales y la asignación a corto plazo de los recursos a operaciones individuales,
lo cual evita trastornos innecesarios en los procesos de fabricación y

50
aprovisionamiento, a la vez se deben considerar las necesidades netas de
fabricación, lo cual implica que de las necesidades de productos se tienen que
descontar los productos fabricados y que se encuentran disponibles en inventarios.

Este plan, también permite la implantación de la capacidad (rendimiento máximo),

método mediante el cual se ajusta el programa maestro para equilibrar las fechas
vencidas de los trabajos o pedidos contra la capacidad de la planta y sus células de
trabajo individual y sus instalaciones. En los periodos de carga de trabajo bajo, el
procedimiento de planeación de la capacidad trata de caminar los pedidos hacia
atrás para que los niveles de carga de trabajo concuerden con las capacidades
existentes. Este programa determina de manera indirecta la demanda, permitiendo
la planeación de la capacidad (rendimiento máximo) mediante un ajuste en las
fechas vencidas de los trabajos o pedidos contra la capacidad de la planta, sus
centros de trabajo individual y sus instalaciones.

Revisar esquema de plan maestro de producción en anexo 3.

Seguiremos con los objetivos del plan maestro de producción y los fundamentos de
un efectivo plan maestro de producción.

A) Objetivos del plan maestro de producción

Una vez concluido el plan agregado, el siguiente paso consiste en traducirlo a

unidades o ítems finales específicos, este proceso es lo que se conoce como
desagregación.

El Plan Maestro de la Producción va a desarrollar 2 funciones básicas:

 Concretar el plan agregado tanto en unidades como en tiempo.

 Facilitar con su mayor desagregación la obtención de un plan aproximado de
capacidad.

Si se parte del plan agregado de producción, tanto las previsiones de venta a corto
plazo, como los pedidos comprometidos con clientes, como el inventario disponible,

51
se toman en cuenta, y sólo habría que considerar los pedidos en curso. En este
punto se obtiene el plan maestro de la producción que será válido si la carga que
genera, es decir, la capacidad que requiere, es compatible con la capacidad
disponible. Si existen problemas de factibilidad, hay dos opciones:

 Medidas adicionales de aumento transitorio de la capacidad.

 Modificar el plan maestro de la producción propuesto, cambiando de fechas
las cantidades que en él aparecen, evitando que se produzcan retrasos o
incumplimientos del plan agregado.

El plan maestro de la producción va a facilitar el cumplimiento del plan agregado

de producción y por tanto el plan de producción a largo plazo siempre que se
cumplan los siguientes requisitos para su obtención:

 Las sumas de las cantidades obtenidas en el plan maestro de la producción

deben coincidir con las correspondientes del plan agregado.
 La desagregación debe ser eficiente, lo que implica que: La descomposición
de las familias se tiene que realizar a partir del mix de productos que la
forman.
 Dimensionamiento y ubicación por períodos de los lotes del plan maestro de
la producción con criterios de carácter económico, buscando aquella que
haga con los mínimos los costos totales.
 Evitar disponibilidades de inventario negativo a finales de los periodos, ya
que indicaría retrasos en los pedidos, a no ser que sean retrasos voluntarios
(política de la empresa).

El programa maestro de producción toma la capacidad de producción a corto plazo,

determinada por el plan agregado y la asigna a pedidos de producción finales, y
tiene los siguientes objetivos fundamentales:

 Programar productos finales para que se terminen con rapidez y cuando se

haya comprometido ante los clientes.

52
  Evitar sobrecargas o subcargas de las instalaciones de productos, de manera
que la capacidad de producción se utilice con eficiencia y resulte bajo el costo
de producción.
 Terminar en plazo un alto porcentaje de órdenes.
 Mantener el nivel de producción o servicio deseado, asignando prioridades.
 Obtener una utilización eficiente de los equipos y del personal.
 Reducir al mínimo las horas extras.
 Mantener los niveles de inventarios deseados.

B) Fundamentos de un efectivo plan maestro de producción

De acuerdo a lo propuesto por Thomas E. Vollmann, William L. Berry y D. Clay

Whybark en su libro de sistemas de Planificación y control de la Fabricación, un
efectivo Plan Maestro de Producción debe:

 Proporcionar las bases para establecer los compromisos de envió al cliente

 Utilizar eficazmente la capacidad de la planta.
 Lograr los objetivos estratégicos de la empresa.
 Resolver las negociaciones entre fabricación y comercialización.

Aplicación de plan maestro de producción en MABIMEX.

Teniendo en cuenta lo que es un plan maestro de producción y cuáles son los

objetivos primordiales de este, para MABIMEX, un PMP sería de gran utilidad para
poder contemplar en un horizonte determinado la cantidad a producir tomando en
cuenta la demanda de sus clientes.

El PMP va de la mano con el inventario ya que este último proporciona los datos
requeridos de materia prima disponible en el lapso en que se haga el pronóstico de
demanda tomando en cuenta los marcos de bicicleta terminados.

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Debido a la falta de información provocada por la demanda, no se generará el PMP
para MABIMEX como tal, solo se proporcionará un modelo a seguir, ya que se debe
de correr un PMP por lo menos en un lapso de 4-8 semanas para que sea confiable
y se tenga una programación de la producción adecuada.

Consultar PMP propuesto para MABIMEX en anexo 4.

La forma de utilizar el PMP es ir llenando según las semanas programadas, en la

primera fila de Inventario Inicial se coloca la cantidad de marcos terminados de la
que disponemos, a continuación en la fila de Pronóstico se agrega la demanda
pronosticada para la semana, después se coloca el número de Pedidos de ese
pronóstico, y al finalizar se resta la producción de la semana al inventario inicial para
conseguir el Inventario Final de marcos terminados. El PMP parecerá demasiado
simple en estructura pero ayuda a llevar un control del inventario en existencia de
materia prima, a pesar de que sólo muestre las piezas de producto terminado. Un
PMP no puede estar completo sin su MRP correspondiente, ya que el PMP solo
muestra la programación de los pedidos y solo toma en cuenta las piezas como
productos terminados, mientras que el MRP se basa en la cantidad de materia
prima. Básicamente si existe uno debe existir el otro ya que se complementan para
generar un control en la producción adecuado.

54
2.3. Conclusiones
En toda empresa existen prácticas o metodologías que definen como se lleva a cabo
las actividades, las cuales deben estar sustentadas por escrito y de esta manera
posteriormente se podrán identificar puntos de mejora para optimizar los procesos.
MABIMEX S.A. es una empresa metal mecánica que se dedica a la fabricación de
marcos de bicicleta y debido a los clientes con los que cuenta es necesario llevar
todo en orden y tener un control de las actividades que se realizan.

Este presente trabajo de I+D tiene la finalidad de aplicar los conocimientos

obtenidos durante la carrera de ingeniería industrial y dar una propuesta de mejora
u optimización dentro de algún proceso o actividad de la empresa.

Se desarrollaron puntos importantes dentro de la gestión de inventarios tomándose

como objetivos principales del trabajo de investigación y desarrollo:

 Punto de reorden
El cual es indispensable para cualquier empresa que tiene un flujo continuo
de materiales. En este punto se determinó que cantidad sería la que marcara
el momento en que se deben de pedir los materiales.
 Stock de seguridad
Es importante tener un stock aparte del que se utiliza diariamente para hacer
frente a cualquier complicación dentro de la industria, evitar quedarnos sin
material en caso de tener que producir más o que un proveedor se atrase y
así reducir los costos.

Al desarrollar el presente trabajo se cumplieron los objetivos, se generaron los

resultados esperados y se concluyó que:

 Punto de reorden= 36998 piezas

Este es de vital importancia en la gestión de inventarios ya que nos dice en que

momento debemos realizar el pedido a los proveedores para evitar que nos
quedemos sin material en la línea de producción, dando como resultado que
cuando queden 36998 piezas dentro de nuestro almacén de materia prima es
necesario levantar la oren de compra de nuevo material.

55
 Dentro del punto de reorden se generó también una cantidad económica de
pedido la cual nos indica cual es la cantidad adecuada de materiales que
necesitamos solicitar a los proveedores con el fin de reducir al máximo los costos
tanto de tener material “parado” en almacén como los costos de transporte,
obteniendo como resultado que la cantidad económica de pedido es 109406
piezas.

Otra parte primordial del punto de reorden es generar un MRP para conocer los
materiales necesarios y llevar el control de los mismos para tener documentadas
todas las acciones que se generan en el almacén de materia prima, saber cuánta
materia se utiliza semanalmente y cuál es la cantidad de materia que tenemos
disponible.

 Stock de seguridad= 9051 piezas

Esto nos indica que debemos tener siempre en almacén un stock de
seguridad de 9051 piezas para hacer frente a las necesidades de los clientes,
la demanda del mercado y los retrasos que pudieran existir entre el momento
de compra de la materia prima y el momento en que ésta ingresa a nuestro
almacén.
Es importante considerar en este punto un plan maestro de producción el
cual nos indica el comportamiento de la demanda en un horizonte corto a
base de pronósticos y saber cuántos marcos de bicicleta se deberán producir
en el lapso seleccionado que va desde 4 a 8 semanas.
El plan maestro de producción, el inventario de materia prima y el MRP tienen
que generarse al mismo tiempo ya que el plan maestro nos indica la demanda
y los requerimientos de los clientes y el MRP nos proporciona información de
las cantidades que tenemos en existencia en el almacén de materia prima.

La finalidad de este trabajo de investigación y desarrollo es optimizar los procesos

que se desarrollan en el almacén de materia prima de la empresa MABIMEX, con
el objetivo de reducir los costos y llevar una gestión de inventario propia de una
empresa líder en el mercado. Generando control y documentación de todos los
movimientos que se requieren en el inventario para llevar a cabo la producción.

56
Anexos

Anexo 1. Gráfica de inventario.

Cantidad de material

Tiempo

57
Anexo 2. Proceso de planeación de requerimientos de materiales

Planeación de

Negocios

Análisis de
Plan de
Recursos
Producción

MPS

MRP

Plan de CRP
Compras

Planeación de Ejecutar

Negocios Control de Piso

58
Anexo 3. Esquema de plan maestro de producción.

59
Anexo 4. PMP propuesto para MABIMEX.

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Bibliografía

 Render Barry, R. Stair, Hanna Michael. Métodos cuantitativos para los negocios.
Pearson Education. (2006).

 Thomas E. Vollmann, William L. Berry, D. Clay Whybark. Sistemas de

planificación y control de fabricación. Prida. (1995)

 Parra Guerrero Francisca. Gestión de stocks. ESIC Editorial. (2005).

 Anaya Tejero Julio Juan, Almacenes: Análisis, diseño y organización, ESIC

Editorial. (2008).

Referencias web

 http://www.azc.uam.mx/alumnos/tradeoff/docu/adm.pdf

 http://blog.educastur.es/ud1-conduccion-y-manejo-de-la-bicicleta-3-
componentes-de-la-bicicleta

 http://www.auladeeconomia.com/Inventarios-EOQ.ppt

 inventarios20158.blogspot.mx/2011/02/tecnicas-de-analisis-cuantitativo-
lote_22.html

 http://www.economia48.com/spa/d/stock-de-seguridad/stock-de-seguridad.htm

 http://www.cietconsultora.com.ar/pdf/stock_importancia.pdf

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