Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas: Facultad de Ingeniería Programa Académico de Ingeniería Industrial

1
UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
“Propuesta de mejora para incrementar la disponibilidad de la línea de fabricación de
sillas en una Pyme del sector metalmecánico a través de la aplicación de herramientas Lean y
TPM”
PROYECTO PROFESIONAL 2 - Módulo 2022-0
Tema de investigación : Operations Engineering & Management
Área de Investigación : Gestión de Mantenimiento
AUTOR(ES)
Ortiz Solórzano, Nayger Serafín Código: U201720701
Huamani Torres, Diego Fernando Código: U201723747
ASESOR
Quiroz Flores, Juan Carlos (0000-0003-1858-4123)
Lima, febrero del 2022

2
RESUMEN
El presente trabajo propone incrementar la disponibilidad de la línea de producción de
sillas de una empresa del sector manufactura del rubro metalmecánico al aplicar herramientas de
ingeniería industrial.
Capítulo 1, se mencionan los antecedentes es decir el entorno de la industria donde se
desarrolla el caso, se desarrolla el marco teórico, las herramientas y las metodologías de artículos
de casos de éxito.
Capítulo 2, se realiza una descripción general de la empresa, se analiza su política, sus
procesos, se identifica la línea o el proceso a estudiar. Se emplean las herramientas de ingeniería
industrial para identificar y analizar las causas del problema de la baja disponibilidad de la línea
de fabricación de sillas, la cual generó una pérdida de S/ 1, 573, 825 .00 soles y representa el
23% del importe facturado en el periodo 2019.
Capítulo 3, primero se realiza el árbol de objetivos del trabajo, después el diseño de la
propuesta para implementar la solución al diagnóstico realizado, el cual esta divido en 5 fases.
La primera fase, es el lanzamiento de TPM, en la segunda fase, capacitación del TPM, en la
tercera fase, la implementación de las 5S, en la cuarta fase, el pilar de mantenimiento autónomo
y el pilar mantenimiento planificado y finalmente trabajo estandarizado.

3
INTRODUCCIÓN
La manufactura es el resultado de transformar materia prima en un bien por medio de un
determinado proceso industrial, por ejemplo, la elaboración de sillas y demás muebles
pertenecen al subsector fabril no primario – bienes de consumo del sector manufactura. Este
sector es uno de los pilares económicos de nuestro país conjuntamente con el sector minería,
construcción y pesca. Las organizaciones buscan constantemente mejorar sus actividades de
producción, optimizando recursos e incrementando ingresos.
Las organizaciones hacen grandes esfuerzos para lograr tener una mejor productividad y
calidad para ser más competitivas en el mercado, en INVERSIONES HOCCHES S.A.C,
empresa del sector manufactura del rubro de metal mecánico donde su producto principal es la
fabricación de sillas, la disponibilidad en el proceso elaborar sillas es un indicador que adolece a
la Efectividad total de los equipos (OEE).
Actualmente se presentan paradas no programadas en el proceso operativo siendo las
máquinas y equipos de producción las causantes. Esto hace que la producción sea prolongada,
por ende, se pierde cantidad en sillas a producir ya que no son entregadas en el tiempo deseado.
El presente estudio tiene como objetivo proponer la implementación de herramientas de
metodologías Lean y TPM como solución al problema que adolece la empresa y demostrar
mediante resultados cuantitativos los beneficios para la empresa.

4
Contenido
CAPITULO I......................................................................................................................13
1.1 ANTECEDENTES..............................................................................................................13
1.2 MARCO TEÓRICO...........................................................................................................17
1.2.1 5S................................................................................................................................17
1.2.2 Disponibilidad...........................................................................................................17
1.2.3 Efectividad general del equipo (OEE)....................................................................17
1.2.4 Mantenimiento productivo total (TPM).................................................................20
1.2.5 Mantenimiento planificado......................................................................................25
1.2.6 Mantenimiento autónomo........................................................................................25
1.2.7 Estandarización del trabajo (WS)...........................................................................26
1.3 ESTADO DEL ARTE..........................................................................................................26
1.3.1 Metodología................................................................................................................26
1.3.2 Hallazgos y análisis de los artículos por tipologías................................................29
1.3.3 Artículos resaltantes.................................................................................................30
1.4 CONCLUSIONES POR TIPOLOGÍA...................................................................................45
1.5 MARCO NORMATIVO......................................................................................................46
1.5.1 Estándares de ingeniería..........................................................................................46
CAPÍTULO II.....................................................................................................................52
2.1 RESEÑA HISTÓRICA.......................................................................................................52

2.2 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA......................................................................................53
2.2.1 Visión..........................................................................................................................53
2.2.2 Misión.........................................................................................................................54
2.2.3 Organigrama de la empresa.....................................................................................54
2.2.4 Productos....................................................................................................................55
2.2.5 Mapa de procesos......................................................................................................57
2.2.6 Proceso operativo elaborar sillas.............................................................................57
2.2.7 Diagrama operativo de proceso................................................................................59
2.2.8 Flujograma operativo elaborar sillas......................................................................60
5
2.2.9 Layout de la línea de producción.............................................................................61

2.3 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA..................................................................................62
2.3.1 Situación actual..........................................................................................................62
2.3.2 Análisis estadístico de la línea de producción........................................................63
2.3.3 Impacto económico...................................................................................................65
2.3.4 Brecha técnica...........................................................................................................66
2.4 ANÁLISIS DE LAS CAUSAS...............................................................................................67
2.4.1 Análisis de las causas del primer motivo: línea parada por falla.........................68
2.4.2 DAP de corte de tubos...............................................................................................78
2.4.3 Diagrama de recorrido proceso de corte.................................................................78
2.4.4 DAP de soldadura......................................................................................................79
2.4.5 Diagrama de recorrido proceso de soldadura........................................................80
2.4.6 Auditoria de 5s...........................................................................................................81
2.4.7 Árbol de problemas...................................................................................................83
2.5 PLANTEAMIENTO DE LOS OBJETIVOS..........................................................................84
2.6 HIPÓTESIS.......................................................................................................................85
CAPITULO III...................................................................................................................86
3.1 VINCULACIÓN DE LA CAUSA CON LA SOLUCIÓN..........................................................86

3.2 DISEÑO DE LA PROPUESTA.............................................................................................89
3.2.1 Construcción del aporte............................................................................................90
3.2.2 Diseño de la propuesta general.................................................................................92
3.2.3 Diseño de la implementación....................................................................................93
3.2.4 Fase 1: Lanzamiento TPM........................................................................................94
3.2.5 Fase 2: Capacitación TPM........................................................................................95
3.2.6 Fase 3: Implementación de las 5S..........................................................................114
3.2.7 Fase 4 segundo pilar: mantenimiento autonomo..................................................125
3.2.8 Fase 5: Trabajo estandarizado...............................................................................134
3.3 COSTO DE IMPLEMENTACIÓN......................................................................................139
3.4 MÉTRICAS DE IMPLEMENTACIÓN...............................................................................142
3.5 DIAGRAMA DE GANTT................................................................................................143
6
CAPÍTULO IV.................................................................................................................144
4.1 VALIDACIÓN FUNCIONAL............................................................................................144

4.1.1 Desarrollo de los componentes...............................................................................144
4.1.2 Modelo AS IS...........................................................................................................154
4.1.3 Resultado de la simulación.....................................................................................157
4.1.4 Comparación de escenarios....................................................................................160
4.2 EVALUACIÓN ECONÓMICA..........................................................................................160
4.2.1 Flujo de caja...............................................................................................................160
CONCLUSIONES............................................................................................................167
RECOMENDACIONES..................................................................................................168
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS...........................................................................169
ANEXOS...........................................................................................................................172
7
INDICE DE FIGURAS
Figura 1 Contribución de las actividades económicas a la producción nacional Agosto

2021......................................................................................................................................13
Figura 2 Indice de la producción manufacturera. enero 2019 - agosto 2021....................14
Figura 3 Índice de la producción manufacturera según actividad.....................................15
Figura 4 Variación porcentual del sector fabril 2021/2020................................................15
Figura 5 Cálculo del OEE....................................................................................................18
Figura 6 Seis perdidas..........................................................................................................19
Figura 7 Pilares del TPM.....................................................................................................21
Figura 8 Diagrama de flujo de la selección de artículos.....................................................27
Figura 9 Número de artículos...............................................................................................28
Figura 10 Cantidad de artículos según tipo de estudio........................................................28
Figura 11 Áreas del sector de producción antes y después de la gestión visual y la
implementación de 5S...........................................................................................................31
Figura 12 Caracterización de paradas de la máquina.........................................................32
Figura 13 Antes y después de la implementación 5S............................................................33
Figura 14 Disponibilidad mecánica de la cosechadora de arroz........................................34
Figura 15 Diagrama de flujo de la metodología..................................................................35
Figura 16 Comparaciones de los resultados de OEE con World Class antes y después de
TPM flujo..............................................................................................................................36
Figura 17 Metodología propuesta para optimizar los procesos productivos........................38
Figura 18 Incremento de la OEE después de implementado la mejora...............................39
Figura 19 Modelo propuesto de implementación................................................................41
Figura 20 Modelo SLP desarrollado...................................................................................43
Figura 21 Organigrama de la empresa Hoches SAC..........................................................54
Figura 22 Mapa de procesos de la empresa Hoches SAC...................................................57
Figura 23 Silla modelo estudiantil. Superior......................................................................58
Figura 24 Diagrama de operaciones de la silla para estudiante........................................59
Figura 25 Flujograma operativo de elaboración de sillas modelo D..................................60
8
Figura 26 Layout de línea de producción de sillas modelo D.............................................61

Figura 27 Seis perdidas de equipos y efectividad total de los equipos...............................64
Figura 28 Importe facturado vs importe dejado de factura................................................65
Figura 29 Disponibilidad de la línea vs la disponibilidad objetivo....................................66
Figura 30 Principales motivos del problema......................................................................67
Figura 31 Diagrama de barras de las causas de la línea parada por fallas......................68
Figura 32 Diagrama radar de auditoria de inventario.......................................................70
Figura 33 MTBF Objetivo vs Actual....................................................................................71
Figura 34 MTTR Objetivo vs Actual....................................................................................72
Figura 35 AMEF de los procesos........................................................................................75
Figura 36 Diagrama de cajas del análisis ANOVA.............................................................77
Figura 37 Diagrama de análisis del proceso de corte de tubos..........................................78
Figura 38 Diagrama de Recorrido del proceso de corte....................................................78
Figura 39 Diagrama de análisis del proceso de soldadura................................................79
Figura 40 Diagrama de recorrido del proceso de soldadura.............................................80
Figura 41 Auditoría de las 5S..............................................................................................82
Figura 42 Árbol de problemas.............................................................................................83
Figura 43 Objetivos.............................................................................................................84
Figura 44 Causas raices......................................................................................................86
Figura 45 Diagrama de vinculación de las causas raíces con las herramientas de solución
..............................................................................................................................................88
Figura 46 Cantidad de artículos por herramienta..............................................................91
Figura 47 Diseño de la propuesta.......................................................................................92
Figura 48 Diseño de implementación de la propuesta........................................................93
Figura 49 Cronograma de actividades................................................................................95
Figura 50 Ficha Técnica del horno de secado..................................................................100
Figura 51 Ficha Técnica de la soldadora.........................................................................101
Figura 52 Ficha Técnica de la tronzadora........................................................................102
Figura 55 Ficha técnica del esmeril..................................................................................103
Figura 56 Formato de capacitación..................................................................................105
Figura 57 Formato de matriz de competencias.................................................................106
9
Figura 58 Formato de programa de entrenamiento..........................................................107

Figura 53 Ficha Técnica de la cortadora de barras.........................................................108
Figura 54 Ficha Técnica de la máquina de pintado..........................................................109
Figura 59 Formato de asistencia a entrenamiento/capacitación......................................110
Figura 60 Recomendaciones para el uso de cabinas de pintura.......................................111
Figura 61 Recomendaciones de puesta en servicio y para posibles averías.....................112
Figura 62 Evaluación de Habilidades................................................................................113
Figura 63 Escala de calificación de desempeño................................................................114
Figura 64 Diagrama de actividades de la implementación de las 5S................................115
Figura 65 Jerarquía del cómite.........................................................................................116
Figura 66 Clasificación de herramientas que se utilizan en mantenimiento....................118
Figura 67 Tarjeta Roja......................................................................................................119
Figura 68 Orden del área de mantenimiento....................................................................120
Figura 69 Limpieza área de mantenimiento.......................................................................121
Figura 70 Hoja de Mejoras...............................................................................................124
Figura 71 Programa de Capacitaciones............................................................................126
Figura 72 Formato de Checklist de equipos......................................................................128
Figura 73 Programa de Mantenimientos...........................................................................129
Figura 74 Programa de Lubricación de máquinas...........................................................130
Figura 75 Ficha de mantenimiento de la tronzadora.........................................................133
Figura 76 Diagrama de flujo proceso de soldadura.........................................................134
Figura 77 Indicador Indice de paradas correctivas por limpieza y lubricación..............135
Figura 78 Indicador: Indice de mantenimiento planificado..............................................136
Figura 79 Indicador:Disponibilidad..................................................................................137
Figura 80 Indicador:MTBF...............................................................................................138
Figura 81 Indicador:MTTR...............................................................................................139
Figura 82 Diagrama de Gantt del proyecto......................................................................143
Figura 83 Distribución del tiempo de llegada de pedidos................................................145
Figura 84 Distribución de la falla por deficiente mantenimiento autónomo....................146
Figura 85 Distribución de las fallas por deficiente mantenimiento autónomo.................147
Figura 86 Distribución de las fallas por deficiente planificación.....................................148
10
Figura 87 Distribución de las fallas por deficiente planificación.....................................149

Figura 88 Distribución de las fallas por falta de repuestos.............................................150
Figura 89 Distribución de fallas por falta de repuestos....................................................151
Figura 90 Distribución de fallas por diferentes métodos de trabajo................................152
Figura 91 Distribución de fallas por diferentes métodos de trabajo................................153
Figura 92 Simulación AS-IS del proceso de fabricación de sillas....................................155
Figura 93 Ajuste del tiempo y cantidad de replicaciones de la simulación.......................155
Figura 94 Ajuste de variables en el módulo de fallas........................................................156
Figura 95 Resultado de la productividad de la simulación antes de la mejora.................157
Figura 96 Resultado de la disponibilidad de la simulación. antes de la mejora...............157
Figura 97 Simulación TO-BE del proceso de fabricación de sillas...................................158
Figura 98 Ajuste del registro de planes de mantenimiento................................................158
Figura 99 Resultado de la productividad de la simulación después de la mejora............159
Figura 100 Resultado de la disponibilidad de la simulación después de la mejora.........159
Figura 101 Fórmula para el cálculo del COK..................................................................161
Figura 102 Flujo económico de operación evaluando la mejora en el escenario esperado
en 5 años.............................................................................................................................163
Figura 103 Flujo económico de operación evaluando la mejora en el escenario pesimista
en 5 años.............................................................................................................................164
Figura 104 Flujo económico de operación evaluando la mejora en el escenario optimista
en 5 años.............................................................................................................................165
11
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Porcentaje de OEE..................................................................................................19

Tabla 2 Productos de Hoches S.A.C...................................................................................55
Tabla 3 Análisis estadístico de la línea de producción.......................................................63
Tabla 4 Estándar mundial del nivel del OEE......................................................................66
Tabla 5 Tiempo parado de las maquinas involucradas......................................................67
Tabla 6 Cantidad de horas de las causas de la línea parada por falla..............................68
Tabla 7 Resumen de auditoria de mantenimiento................................................................69
Tabla 8 MTBF y MTTR de las máquinas por mes...............................................................73
Tabla 9 Comparación del MTBF y el MTTR real vs el objetivo.........................................74
Tabla 10 Calificación y categoría de riesgo.......................................................................74
Tabla 11 Toma de tiempos del proceso de mantenimiento de la máquina de soldar.........76
Tabla 12 Resultados del análisis ANOVA...........................................................................77
Tabla 13 Cantidad de artículos por herramienta................................................................90
Tabla 14 Equipo TPM.........................................................................................................94
Tabla 15 Plan de mantenimiento preventivo actual de Inversiones Hoches SAC............131
Tabla 16 Plan de mantenimiento preventivo propuesto....................................................132
Tabla 17 Costo de implementación de las 5S.....................................................................140
Tabla 18 Costo de implementación de mantenimiento autónomo y planificado................141
Tabla 19 Costo de estandarización de procesos...............................................................141
Tabla 20 Disponibilidad actual vs Disponibilidad Nueva.................................................142
Tabla 21 Comparación de escenarios AS IS vs TO BE.....................................................142
Tabla 22 Variables de la simulación.................................................................................144
Tabla 23 Resumen de distribución según variable.............................................................154
Tabla 24 Comparación de indicadores en los escenarios AS-IS vs TO BE......................160
12
Tabla 25 Variables de cálculo para beta apalancada......................................................161

Tabla 26 Variables de cálculo para beta apalancadatabla...............................................161
Tabla 27 Impacto económico por la pérdida de carpetas sin producir.............................162
Tabla 28 Comparación de las carpetas producidas en los escenarios AS IS vs TO BE...162
Tabla 29 Ingresos por nuevas ventas de la cantidad de carpetas fabricadas con la mejora
............................................................................................................................................162
Tabla 30 Flujo de caja con la propuesta de mejora en el escenario esperado..................163
Tabla 31 Indicadores financieros de la propuesta de mejora en el escenario esperado...163
Tabla 32 Flujo de caja con la propuesta de mejora en el escenario pesimista................164
Tabla 33 Indicadores financieros de la propuesta de mejora en el escenario pesimista. .164
Tabla 34 Flujo de caja con la propuesta de mejora en el escenario optimista.................165
Tabla 35 Indicadores financieros de la propuesta de mejora en el escenario optimista...165
Tabla 36 Comparación de los indicadores financieros por tipo de escenario..................166
13
CAPITULO I
En este capítulo se presentan los antecedentes, el sector y su problemática en el entorno
actual. Se desarrolla el estado del arte donde analizaremos las herramientas empleadas y las
metodologías propuestas de casos de éxitos encontrados en artículos de fuentes fiables los cuales
nos guiaran para la elaboración de nuestra propuesta de solución al problema presentado en el
presente trabajo. Detallaremos las normas técnicas peruanas (NTP) usadas para la fabricación de
sillas de la línea de producción de la empresa Hoches SAC.
1.1 Antecedentes
La producción nacional en agosto 2021 presentó un aumento de 11,83%, explicado por el
aporte positivo del sector construcción con 1,56%, otros servicios 1,54%, manufactura 1,40%,
entre otros. El sector económico donde se desenvuelve la organización inversiones Hoches Sac,
es la manufactura, debido a que elaboran sillas, carpetas, y muebles en general a partir de tubos
de acero, madera, pintura, y demás insumos y accesorios.
Figura 1
Contribución de las actividades económicas a la producción nacional Agosto 2021

14
Nota. Adaptado de Clasificación y contribución de las actividades económicas por sectores por
INEI (2021)
En agosto 2021 el índice de la producción manufacturera registró un incremento de
11,55% con respecto a agosto 2020, determinado por la mayor actividad del subsector fabril no
primario y del subsector fabril primario. El subsector fabril no primario creció por mayor
producción de la industria de bienes de consumo, de bienes intermedios y de bienes de capital.
Se debe indicar que el resultado del mes tiene como base de comparación agosto 2020, mes en
que continuó en forma parcial la suspensión de las actividades productivas, pero a la vez con
reanudación gradual y progresiva iniciada en mayo 2020, en el marco de la declaración del
estado de emergencia sanitaria nacional por la presencia del COVID-19 en el país.(Bonett et al.,
n.d.)
Figura 2
Indice de la producción manufacturera. enero 2019 - agosto 2021

15
Nota. Adaptado de Producción manufacturera por INEI (2021)
La variación registrada en agosto 2021 de 11,55% se debió a la mayor producción del
subsector fabril no primario en 15,03%, que sumó 11,50 puntos porcentuales al resultado
sectorial y a la mayor producción del subsector fabril primario en 0,24% que sumó 0,06 puntos
porcentuales al total.(Bonett et al., n.d.)
Figura 3
Índice de la producción manufacturera según actividad
Nota. Adaptado de Incidencias y variaciones por INEI (2021)

16
El subsector fabril no primario creció por mayor producción de la industria de bienes
intermedios en 18,83%, bienes de consumo en 10,36% y bienes de capital en 2,19%.
Figura 4
Variación porcentual del sector fabril 2021/2020
Nota. Adaptado de Ministerio de la producción (2021)

Con respecto a la industria de bienes de consumo, entre las principales ramas que
determinaron su crecimiento se tiene a la fabricación de muebles con 33,51%, por mayor
fabricación de muebles de plástico y madera para dormitorios, oficina y cocina, así como la
mayor fabricación de colchones.(Bonett et al., n.d.)
Figura 5
Variación porcentual del subsector fabril no primario – agosto 2021/2020

17
Nota. Adaptado de Clasificación de los bienes según sector fabril no primario por Ministerio de
la producción (2021).
Los sectores económicos afectados por la pandemia del COVID 19, se recuperan y
buscan alternativas para sobreponerse de las perdidas acarreadas durante el cese de sus
actividades, es por ello que una de las soluciones es emplear la ingeniería aplicando
metodologías y herramientas lean con la finalidad de ser más eficientes en sus procesos, e
incrementar la disponibilidad de los mismos.
1.2 Marco teórico
Detallaremos y explicaremos los principios de las herramientas lean LEAN y pilares del
mantenimiento productivo total (TPM).
1.2.1 5S
5S es un método de organización del espacio de trabajo cuyo nombre deriva de la primera
letra de cinco palabras japonesas: seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke. De acuerdo con los
18
pasos de la metodología, se ha traducido en ordenar, ordenar, brillar, estandarizar sostener.
(Vieira & Lopes, 2019).
1.2.2 Disponibilidad
La disponibilidad es la relación entre el tiempo necesario para operar el equipo y el
tiempo realmente consumido para la operación. (Nallusamy et al., 2018)
tiempo de funcionamiento programado− paradas no planificadas

DISPONIBILIDAD= *100
tiempo de funcionamiento programado
Dónde:
Tiempo de funcionamiento real = Tiempo de funcionamiento programado - Paros no
planificados.
Parada no planificada significa el período durante el cual la línea se detiene debido a una
falla del equipo, configuración, ajuste y cambio.
1.2.3 Efectividad general del equipo (OEE)
La efectividad general del equipo (OEE) es un estándar para medir la efectividad y
eficiencia de un proceso, dividiéndolo en tres subcomponentes (disponibilidad, índice de calidad
y eficiencia en el desempeño). Indica el porcentaje de tiempo de fabricación que es productivo.
La condición ideal 100% OEE significa que solo está produciendo buenos productos, lo más
rápido posible, sin perder tiempo.(Aized, 2021). La mayoría de autores concuerda que el OEE de
clase mundial que es del 85%.
La eficacia global de los equipos (OEE) es un indicador para medir la productividad de la
fabricación. La OEE es el indicador básico utilizado en el enfoque TPM. La OEE es la relación
directa entre el tiempo planificado de producción y el tiempo real de la plena producción. (Ait El
Maalem et al., 2021)
Figura 5
Cálculo del OEE

19
Nota. Adaptado de Performance improvement by total productive maintenance implementation:
Case of a cable company por L.Maalem, E. Ech-Chhibat, & H. Ouajji, 2021, International
Review of Mechanical Engineering, 15(4).
Para calcular la OEE hay que tener en cuenta varios factores:
OEE = Disponibilidad X Rendimiento X Calidad
• Disponibilidad = Tiempo de ejecución / Tiempo de producción previsto
• Rendimiento = Tiempo de ejecución neto/ Tiempo de ejecución
• Calidad = Tiempo Totalmente Productivo / Tiempo Neto de Ejecución
Tabla 1
Porcentaje de OEE
Nota. Adaptado de Overall equipment effectiveness measurement of TPM manager model
machines in flexible manufacturing environment: A case study of automobile sector por R,

20
Sharma, 2019, International Journal of Productivity and Quality Management, 26(2).
Se discuten las seis pérdidas principales que resultan en la reducción de la OEE y la
eliminación de estas pérdidas es el objetivo principal del TPM. La eliminación de estas pérdidas
puede resultar en una mejora dramática en la OEE. El cálculo de OEE se realiza obteniendo el
producto de disponibilidad del equipo, eficiencia de desempeño del proceso y tasa de calidad de
los productos (Ljungberg, 1998; Dal et al., 2000; (Sharma, 2019) que puede expresarse como:
OEE = Disponibilidad (A) × Eficiencia en el desempeño × Tasa de calidad (Q)

Figura 6
Seis perdidas
La metodología OEE es una estrategia muy eficaz para mejorar la eficiencia de la planta. El
estudio principal implica la tabulación y el cálculo de todos los componentes de la OEE y el
índice de productividad del sistema y su influencia directa en la determinación de la eficiencia
del sistema existente. (Sharma, 2019).
Si se tiene en cuenta el OEE, existen seis principales pérdidas de equipos (Annamalai &
Suresh, 2019):
21
 Falla y avería del equipo
 Configuración y ajuste
 Ralentí y paradas menores
 Pérdidas de velocidad reducidas
 Defectos de calidad y reelaboración
 Pérdidas de puesta en marcha
Las dos pérdidas principales se conocen como pérdidas por tiempo de inactividad y son
de segunda mano para calcular la disponibilidad de un aparato. Las pérdidas tercera y cuarta son
pérdidas de velocidad, que resuelven la competencia de rendimiento de una máquina. Las dos
últimas pérdidas se observan como pérdidas de calidad ya que en línea recta influyen en la tasa
de calidad del equipo
1.2.4 Mantenimiento productivo total (TPM)
El Mantenimiento Productivo Total es un método de trabajo que se originó en Japón en la
década de los 70. Permite a las empresas de manufactura, optimizar el uso de sus máquinas y
recursos, minimizando o eliminando los elementos que no añaden valor al producto. El
Mantenimiento Productivo Total (TPM) tiene como objetivo eliminar las pérdidas, reducir los
costos y el tiempo de inactividad. Una forma de tener éxito con esta metodología es utilizar
planes de mantenimiento bien definidos. Por ello, esta metodología es muy utilizada en la
industria en las últimas décadas con excelentes resultados. (Pinto et al., 2020).
El primer paso requerido para la implementación del TPM es realizar una campaña de
capacitación y promover un ambiente adecuado para el uso de esta herramienta, la campaña debe
estar enfocada a la comprensión del TPM y el reconocimiento de los beneficios que trae. A
continuación, se debe informar a todos los trabajadores de la empresa la decisión de la dirección

22
de implantar el TPM y cuáles serán los objetivos a alcanzar. Se debe tener en cuenta incorporar
en la planificación estratégica de la empresa tomar decisiones explícitas de largo plazo
(Hernández, Escobar, Larios & Noriega, 2015; Reyes et al., 2018)
El TPM maximiza la productividad y disponibilidad de los equipos, creando un entorno
motivador para fomentar la participación de los trabajadores para ser mejores que los
competidores en calidad, confiabilidad, ahorro de costos y creatividad. Los 8 pilares de TPM son
la base fundamental de esta metodología:

Figura 7
Pilares del TPM
Nota. Adaptado de A sequential TPM-based scheme for improving production effectiveness
presented with a case study por O. Bataineh, T. Al-Hawari, H. Alshraideh, & D. Dalalah, 2019,
Journal of Quality in Maintenance Engineering, 25(1).
Los inicios de TPM se remontan a alrededor de la década de 1960 cuando la empresa Nippon
Denso de Toyota aplicó el concepto de "mantenimiento preventivo" en toda la planta (Bajaj et
al., 2013; Bataineh et al., 2019). Como su necesidad de personal de mantenimiento era mayor, la
decisión fue otorgar a los operadores mayor responsabilidad por el mantenimiento rutinario del
equipo, que fue el inicio del llamado “Mantenimiento Autónomo” del TPM; (Nakajima, 1988;
Bataineh et al., 2019).

23
El objetivo de TPM es maximizar la efectividad del equipo y el OEE se utiliza como
medida. La medición de OEE es una forma efectiva de analizar la eficiencia de una sola máquina
o un sistema de fabricación integrado y esta en función de la disponibilidad, la tasa de
rendimiento y la tasa de calidad.(Singh et al., 2018).
El objetivo del TPM es mejorar el valor de la eficacia global de los equipos (OEE)
eliminando las averías y los defectos de los equipos.(Ait El Maalem et al., 2021)
TPM pretende alcanzar los siguientes objetivos: sin fallos ni mal funcionamientos
imprevistos, sin productos defectuosos, sin accidentes.
El TPM logra los objetivos antes mencionados utilizando los 8 pilares básicos que sirven
como base para la filosofía del sistema de mantenimiento TPM, siendo una de las ideas
esenciales aumentar la productividad al involucrar a todo el personal en el mantenimiento
proactivo (Rodrigues, M. y Hatakeyama, K. 2006; Schindlerová et al., 2020).
Los pilares básicos son:
Mantenimiento autónomo: los operadores de máquinas realizan el control del estado de
su propio equipo de maquinaria y entorno de trabajo.
Mejoras de procesos y máquinas: los gerentes recopilan los datos de los operadores y el
entorno de trabajo y luego priorizan el mantenimiento preventivo y la posible mejora de
máquinas y procesos.
 Mantenimiento preventivo / planificado: los operadores y gerentes de máquinas
comparten tareas y horarios para garantizar el mantenimiento preventivo.
 Garantía oportuna de nuevos equipos: los gerentes predicen y planifican la vida
útil relativa de la maquinaria usada.

24
 Gestión de la calidad del proceso: responsabilidad compartida de la producción y
el mantenimiento, fomentando ideas para mejorar la calidad en cualquier área de
la empresa de fabricación.
 Educación y capacitación: la mejora continua involucra a los operadores de
máquinas y otros empleados debido a la educación y capacitación que mejoran la
moral y la eficiencia general.
 Seguridad y éxito sostenido: se da prioridad a la seguridad en toda la empresa, lo
que afecta positivamente al éxito del TPM.
 Trabajo administrativo: los gerentes prefieren los datos obtenidos de los pilares
anteriores y comparten sus resultados con los altos ejecutivos y los departamentos
de trabajo. Esto también significa la introducción de los principios TPM dentro de
la administración.( Legát, V., et al. 2013; Schindlerová et al., 2020).
TPM es una estrategia compuesta por una serie de actividades organizadas que una vez
implementadas ayudan a mejorar la competitividad de una organización industrial o de servicios.
El mantenimiento productivo total es una estrategia muy utilizada en las áreas productivas, que
tiene como objetivo aumentar la disponibilidad de maquinaria y equipos de producción, así como
los beneficios económicos de las empresas (García, Romero & Noriega, 2012; Reyes et al.,
2018).
TPM es actualmente una de las estrategias más completas para lograr eficiencia y
competitividad, que permite alcanzar altos estándares de calidad, mediante el cumplimiento de
paradas planificadas, reducción de tiempos improductivos y consecuentemente en costos
óptimos. El TPM debe sustentarse en elementos base como: compromiso de la alta dirección,
25
plan estratégico, enfoque en recursos humanos, enfoque en procesos y enfoque en el sistema de
información (Marín & Martínez, 2013; Reyes et al., 2018).
Los beneficios de la aplicación del TPM se basan en la predisposición y conciencia de
adoptar cambios en los trabajadores, motivados por una filosofía integral y dirigidos por la alta
dirección, transformándose en un objetivo estratégico y funcional.(Reyes et al., 2018).
En resumen, existe evidencia de que la implementación exitosa de TPM tiene una
relación positiva y significativa con la reducción de costos, el aumento de la calidad y el
cumplimiento de los tiempos de entrega. (Dogra et al., 2011; Ljungberg, 1998; Mckone et al.,
2001; Tondato, 2004; Guedesa et al., 2021) y que estos indicadores de desempeño organizacional
pueden depender de la motivación de los trabajadores.(Sekhar et al., 2013); Guedesa et al.,
2021).
La idea de mantenimiento productivo total (TPM) presenta métrica cuantitativa OEE para
medir el equipo la eficacia en la línea de fabricación. Es una técnica sobresaliente desarrollada a
partir de la idea del mantenimiento preventivo para el mantenimiento y la gestión de la planta de
fabricación. (Nallusamy et al., 2018).
La implementación de TPM es un sistema complejo y de inversión de capital intensivo.
Para obtener los mejores beneficios económicos, el procedimiento y la implementación de TPM
deben decidirse cuidadosamente. Se requiere un alto nivel de madurez por parte de la alta
dirección para la implementación exitosa de TPM en las pymes. (Jain et al., 2018)
1.2.5 Mantenimiento planificado
El mantenimiento planificado es una mejora que se considera crucial para los propósitos
de reducir fallas de los quipos o maquinas en pleno funcionamiento. (Alvarado et al., 2018)
26
Se enfoca en aumentar la disponibilidad de los equipos y reducir las averías de las
máquinas. (Singh et al., 2018)
Mantenimiento planificado: Los técnicos de mantenimiento trabajan para analizar,
comprender y corregir las pérdidas crónicas a través de las actividades de Mejora Enfocada. Las
lecciones aprendidas se aplicarán al diseño de nuevos equipos.(Ait El Maalem et al., 2021)
La estrategia de PM (mantenimiento planificado) es conocida por aumentar el tiempo de
actividad de las máquinas, ya que no se deja que los componentes alcancen el estado de falla,
sino que siempre se mantienen para evitar que ocurran fallas. Sin embargo, este no es siempre el
caso, especialmente cuando las máquinas se operan en un contexto operativo que es totalmente
diferente de aquel en el que se llevaron a cabo las pruebas y la evaluación de las máquinas.
(Minteh et al., 2019).
1.2.6 Mantenimiento autónomo
Mantenimiento autónomo: Los operarios tienen que compartir la responsabilidad del
mantenimiento con los técnicos realizando algunas operaciones sencillas del nivel de
mantenimiento como limpiar y lubricar. (Ait El Maalem et al., 2021).
Entre los diversos aspectos del programa TPM, uno de los principales pilares es el
Mantenimiento Autónomo, que se enfoca principalmente en eliminar las pérdidas generadas por
el mal uso de equipos y recursos humanos, eliminar las no conformidades y desarrollar, a través
de los operadores, pequeñas y continuas mejoras locales (Guedesa et al., 2021). El
mantenimiento autónomo puede entenderse como un cambio de “yo fabrico, tú reparas” a “yo
mismo cuido mi equipo”.(Petter et al., 2011; Guedesa et al., 2021).

27
1.2.7 Estandarización del trabajo (WS)
La estandarización de trabajos es una de las herramientas lean más poderosas, pero de las
menos utilizadas en el mundo de la industria. El trabajo estandarizado establece procedimientos
de trabajo precisos para cada uno de los operarios de un proceso productivo en base a tres
elementos: tiempo táctico, la secuencia de trabajo y el inventario estándar (dos Santos et al.,
2021)
1.2
1.3 Estado del arte
1.3.1 Metodología
El trabajo desarrollado tiene como objetivo la investigación y recopilación de artículos de
casos de éxitos las cuales servirán como sustento y justificación para proponer la solución de
baja disponibilidad de la línea de fabricación de sillas empleando herramientas de Lean y TPM
en una empresa del sector manufactura – metalmecánico.
Planificación de la revisión
Los artículos presentados para el desarrollo del trabajo tienen las siguientes
características: artículos publicados a partir de año 2018 en adelante, semejanza al problema que
pretendemos resolver, presentan resultados cuantitativos, tienen cuartil y factor de impacto. La
búsqueda de artículos se realizó en páginas web como Scopus y Web of Science utilizando
palabras claves (keywords) como: Disponibilidad, manufactura, TPM, Lean Manufacturing,
Eficacia general del equipo (OEE), y trabajo estandarizado. Se encontraron 27 artículos
científicos siendo clasificados según su tipología en:
 Lean Manufacturing (5S, trabajo estandarizado)

28
 TPM (mantenimiento autónomo, mantenimiento planificado, Kayzen)
Desarrollo de la revisión
Figura 8
Diagrama de flujo de la selección de artículos

29
Resultados de la revisión
Se analizaron y obtuvieron 30 artículos para justificar la elaboración del presente trabajo.
Estos artículos son casos de éxitos y propuestas simuladas antes de su implementación.
Clasificación por tipologías
Se destacan 9 artículos para la tipología Lean Manufacturing, 6 TPM y 15 con la
metodología mixta LM y TPM

Figura 9
Número de artículos
Artículos por tipologías

20
15
10
N° de articulos
tipologías
Clasificación según el tipo de estudio
De los 30 artículos analizados 26 son casos de éxito con resultados óptimos y 2 son
estudios descriptivos los cuales detallas motivaciones del personal post desarrollo de la
herramienta para la conservación del método implantado y 2 son propuestas hechas mediante
simulaciones.
Figura 10
Cantidad de artículos según tipo de estudio
Artículos segun tipo de estudio

28
24
20
° de artículos
16
12
8
0
casos de éxito propuestas mediante estudios descriptivos
simulacion
Tipo de estudio
30
1.3.2 Hallazgos y análisis de los artículos por tipologías
Lean Manufacturing (5s, Estandarizacion de procesos)
Lean Manufacturing tiene como objetivo reducir las actividades que no agregan valor al
producto final ya sea para un proceso de fabricación, servicios o comercios esto para generar más
utilidades a la empresa u organización que lo implementa y para responder en gran medida a la
demanda de los clientes, al mismo tiempo, ofrecer productos de calidad de manera eficiente.
Lo autores Vieira & Lopes, 2019, emplearon como solución a ineficiencias y
desperdicios en su proceso de fabricación a las herramientas5s, el pensamiento A3 y SMED.
(Reyes et al., 2018) Menciona que desarrollar 5s es esencial antes de implementar el pilar
del mantenimiento autónomo
TPM (mantenimiento autónomo, planificado y kayzen)
Algunos de los resultados de artículos de éxito manifiestan: mediante el mantenimiento
autónomo se redujo o en su defecto se eliminó las causas asociadas a fallas de equipos, paradas
de máquinas y no conformidades asociadas a los tiempos de producción. (Pinto et al., 2020).
Como complemento a esta herramienta, también se le da extrema importancia a la
implementación de cambios en el proceso, una fuerte comunicación y compromiso entre todos
los trabajadores. Un método para resolver todos estos problemas de paradas no planificadas es el
pilar de mantenimiento autónomo del TPM.
Las maquinarias que realizan trabajos forzados tipo excavadoras, cargadores frontales y
agroindustriales están sujetas a averías no programadas debido al extremo trabajo que realizan.
Es así que el mantenimiento preventivo/planificado es una estrategia que se utiliza para aumentar
31
su tiempo de actividad (confiabilidad y disponibilidad) y prolongar su vida útil. (Minteh et al,
2019). pretende implementar un mantenimiento preventivo único para una máquina cosechadora
de arroz ya que el mantenimiento del manual del fabricante no se ajusta a la realidad de trabajo.
Los indicadores de confiabilidad miden el nivel de confiabilidad de una máquina. Incluyen la
tasa de fallas, el tiempo medio entre fallas (MTBF), la medida de mantenibilidad, el tiempo
medio de reparación (MTTR) y la disponibilidad mecánica (A).(Minteh et al., 2019).
El mantenimiento de enfoque o Kobetsu kayzen son para identificar y eliminar las
pérdidas importantes (Shinde& Prasad, 2017). La conciencia de los empleados debe fomentarse
desde el principio, a través de sesiones de educación, capacitación y lluvia de ideas, y el piloto es
una ejecución de prueba de implementación para ayudar a los empleados a acumular
experiencias relevantes y refinar la estrategia antes de la propagación del sistema, lo que mejora
significativamente su nivel de aceptación. La limpieza inicial es efectiva para introducir las 5S y
enfocar la mejora del equipo.(Xiang & Feng, 2021)
Metodologías Lean – TPM
La metodología utilizada, para mejorar la disponibilidad y el tiempo de inactividad de la
máquina, fue la implementación de TPM. En este trabajo, los pilares considerados son la
eliminación de problemas principales (kayzen), el mantenimiento autónomo, el mantenimiento
planificado y la formación y entrenamiento. Desde el inicio del proceso de implementación se
desarrolla las 5S. el mantenimiento autónomo se sustenta en la estandarización de procesos y la
aplicación de la técnica de interrogatorio sistemático.(Pinto et al., 2020).

32
1.3
1.3.1
1.3.2
1.3.3 Artículos resaltantes
ARTICULO N°1 Improving production systems with lean: a case study in a
medium-sized manufacturer
PROBLEMA: Desperdicios, sobreproducción, defectos y paradas no programadas de las
máquinas, esto trae como consecuencia la baja disponibilidad de la línea de producción.
IMPLEMENTACION: Las herramientas y la metodología que el autor plantea es la gestión
visual, 5S, el pensamiento A3 y el intercambio de troqueles en un minuto (SMED). En primer
lugar, se emplearon y complementaron la gestión visual y las 5S para ordenar, clasificar,
estandarizar y mantener las áreas de trabajo en condiciones favorables para el operario mientras
que la gestión visual creo un entorno a prueba de errores mediante el uso de colores y
representaciones claramente identificables. Luego intervino el pensamiento A3, utilizando esta
herramienta se pretendió comprender las razones de los paros no programados de las máquinas,
cuantificarlos para comprender mejor su impacto e intentar reducirlos. Por último, se implementó
SMED para reducir los tiempos de cambio de formato (configuración) y para reducir el tamaño
de los lotes que se producían para aumentar la flexibilidad.
Figura 11
Áreas del sector de producción antes y después de la gestión visual y la implementación de 5S.
33
Nota. Adaptado de Improving production systems with lean: a case study in a medium-sized
manufacturer por S. Vieira, & R. Lopes, 2019, International Journal of Industrial and Systems
Engineering, 33(2).
Figura 12
Caracterización de paradas de la máquina
Nota. Adaptado de Improving production systems with lean: a case study in a medium-sized
manufacturer por S. Vieira, & R. Lopes, 2019, International Journal of Industrial and Systems
Engineering, 33(2).
APORTE: La reducción lograda del desperdicio, el exceso de la productividad, la mejora
general de la motivación y el compromiso de los empleados dan fe del potencial de lean y la
herramienta SMED.
34
RESULTADOS: Se recuperó un área de 180m2 (7.5% del área total de la planta). SMED logro
reducir significativamente los tiempos de configuración en las máquinas de corte, impresión y
moleteado. El impacto económico logrado después de la implementación fue 35,480.00 €
(incremento del 21% de producción en la línea corte y estiramiento 1) y 62,841.08 € (incremento
del 33% de producción en la línea de corte y estiramiento 2). Obteniendo en total una utilidad
adicional de 98,321.08 € en un periodo de 20 días.
ARTICULO N°15: Implementing a maintenance strategic plan using TPM
methodology TPM.
PROBLEMA: Excesivas paradas no programadas (averías) de las máquinas de producción de
los 2 centros de mecanizado de embragues y controles hidráulicos CNC cual desencadena una
baja disponibilidad de la línea de producción.
IMPLEMENTACION: Para la implementación del TPM es indispensable de implementar las
5S como punto de partida. Los pilares del TPM considerados para la implementación son:
eliminación de problemas principales (Kaizen), se crearon y normalizaron las tareas. Luego el
mantenimiento autónomo, seguidamente el mantenimiento planificado es aquí donde se
implementaron los planes de mantenimiento preventivo y se tomaron acciones para reducir
mantenimiento correctivo. El pilar formación (capacitación) se aplicó para reforzar el
mantenimiento autónomo directamente en los operadores de máquinas.
APORTE: Implementación de la metodología 5S, Kayzen, mantenimiento autónomo y
planificado en los centros de fresado y torno CNC.
.
Figura 13
Antes y después de la implementación 5S

35
Nota. Adaptado de Assessment of the impact of preventive maintenance strategy on
reliability indicators of a rice combine harvester in the Gambia por M. Minteh, T. Tchotang, L.
Meva’a, & B. Kenmeugne, 2019, Agricultural Engineering International: CIGR Journal, 21(1).
RESULTADOS: Los resultados de la predicción demuestran una mejora en los
indicadores de fiabilidad de la máquina; mostrando una reducción de la tasa de fallas y MTTR y
un aumento en el MTBF y la disponibilidad mecánica
Figura 14
Disponibilidad
. mecánica de la cosechadora de arroz
Nota. Adaptado de Assessment of the impact of preventive maintenance strategy on
reliability indicators of a rice combine harvester in the Gambia por M. Minteh, T. Tchotang, L.
Meva’a, & B. Kenmeugne, 2019, Agricultural Engineering International: CIGR Journal, 21(1).
36
ARTICULO N°17: Implementation of total productive maintenance to enhance the
overall equipment effectiveness in medium scale industries.
PROBLEMA: El tiempo de inactividad de una máquina es un factor que se suma a la variación
en OEE en una industria de fabricación de tubos de mediana escala.
IMPLEMENTACION: Se realizó un análisis causa raíz, luego se procedió a implementar los
diversos pilares de TPM como Jishu Hozen, Kaizen y mantenimiento planificado para finalmente
elaborar un plan de mantenimiento general.
Figura 15
Diagrama de flujo de la metodología.
Nota. Metodología propuesta para la Implementación del mantenimiento productivo total para
mejorar la efectividad general del equipo en industrias de mediana escala. Adaptado de
Implementation of total productive maintenance to enhance the overall equipment effectiveness
in medium scale industries por S. Nallusamy, V. Kumar, V. Yadav, U. Prasad & S. Suman, 2018,
International Journal of Mechanical and Production Engineering Research and Development,
8(1).
37
APORTE: Se calculó el valor de OEE existente y se identificó el cuello de botella para
implementar pilares del TPM como mantenimiento autonomo,y kayzen . Se descubrió las causas
raíz de los problemas relacionados con las máquinas y se mejoró los niveles de rendimiento y su
productividad a través de la metodología TPM.
RESULTADOS: Después de la implementación del TPM la disponibilidad aumento de 84% a
87.45%, el rendimiento aumento de 72% a 81.42%, y la calidad fue de 91.5% a 95.54%, Por lo
tanto, la OEE llego a alcanzar el 68.04%.
Figura
. 16
Comparaciones de los resultados de OEE con World Class antes y después de TPM flujo
Nota. Adaptado de Implementation of total productive maintenance to enhance the overall
equipment effectiveness in medium scale industries por S. Nallusamy, V. Kumar, V. Yadav, U.
Prasad & S. Suman, 2018, International Journal of Mechanical and Production Engineering
Research and Development, 8(1).

38
ARTICULO N° 18: Method for optimizing the production process of domestic
water tank manufacturing companies.
PROBLEMA: La empresa no cumple actualmente con el tiempo estimado de entrega de los
productos finales, en gran parte debido a cambios en la configuración o formato y paradas no
programadas de la línea de producción lo que genera pérdidas. Por lo tanto, este estudio tiene
como objetivo desarrollar una metodología para optimizar la producción mediante la aplicación
de técnicas de manufactura esbelta y mantenimiento preventivo que reducen el tiempo de
entrega, las demoras y los equipos defectuosos.
IMPLEMENTACION: El primer paso para implementar la metodología propuesta por el autor
fue realizar un diagnóstico de las situaciones que afectan los procesos productivos con el fin de
determinar la causa raíz del problema. a través de un diagrama VSM. Luego, se propuso la
manufactura esbelta, SMED (5 pasos: formación de equipos, levantamiento de situación actual,
conversión de actividad interna a externa, calificación de actividades externas, minimizar tiempo
de actividades internas) y mantenimiento preventivo (desglosado en 5 pasos). Para la
implementación del mantenimiento preventivo, se elaboró un Diagrama de Tortuga, representado
por el SIPOC, para que el mapeo de arroyos pudiera mostrar qué actividades generaban valor
agregado. Por último, se utilizó la Eficacia Global del Equipo (OEE) para establecer la eficiencia
total de la máquina.
APORTE: Aplicación de técnicas de manufactura esbelta y mantenimiento preventivo que
reducen el tiempo de entrega las demoras y los equipos defectuosos

39
Figura 17
.
Metodología propuesta para optimizar los procesos productivos
Nota. Adaptado de Method for optimizing the production process of domestic water tank
manufacturing companies por L. Alvarado, G. Quispe, & C. Raymundo, 2018, International
Journal of Engineering Research and Technology, 11(11).
RESULTADO: Con la implementación del mantenimiento preventivo se eliminó todas las
paradas no programadas en la planta de producción de la empresa., las máquinas aumentaron su
disponibilidad y, por lo tanto, mostraron un aumento en OEE. Después de la implementación de
SMED, se evidenció una reducción significativa del tiempo de configuración de 707 segundos,
lo que representa una disminución del 60% en el tiempo de configuración.

40
Hubo un incremento del 95,95% en la utilidad operacional luego de la implementación de
la propuesta de mejora. Este aumento se debe a la disminución del CIF fijo y al aumento de
unidades producidas en la empresa. Mediante la implementación de SMED y Mantenimiento
Preventivo, el tiempo de entrega se redujo en 2 días. La OEE aumento de 40% al 80%. SMED se
logró una reducción del 60% en el tiempo de cambio de formato en el área de rotomoldeo.
Figura 18
Incremento de la OEE después de implementado la mejora

.
Nota. Adaptado de Method for optimizing the production process of domestic water tank
manufacturing companies por L. Alvarado, G. Quispe, & C. Raymundo, 2018, International
Journal of Engineering Research and Technology, 11(11).

41
ARTICULO N°19: Implementing total productive maintenance in a manufacturing
small or medium-sized enterprise
PROBLEMA: La empresa aún está en el proceso de adaptación de un mantenimiento para
solucionar problemas de averías en sus máquinas. La metodología TPM propuesta tiene como
objetivo mejorar el desempeño de los equipos a través del plan de mantenimiento proactivo en
las PYMES.
IMPLEMENTACION: El modelo adopta un método por fases para implementar TPM. La
metodología propuesta por el autor recomienda la implementación de TPM en tres etapas:
planificar (planificar indica un estudio general sobre la situación actual de la empresa) mejorar,
(mejorar implica una ejecución sistemática de pasos para alcanzar la meta) y mantener (indica
institucionalización de pasos para mantener los efectos mejorados).
APORTE: Aplicar mantenimiento proactivo en las Pymes. La etapa final de la implementación
sostenida, implicó el establecimiento de un nuevo sistema de regulación para mantener los
resultados obtenidos, que incluye estandarización, rutinización, visualización y sistema de
patrullaje.(Xiang & Feng, 2021)

Figura 19 42
Modelo propuesto de implementación
Nota Modelo de implementación de TPM en PYMES. Adaptado de Implementing total productive maintenance in a
manufacturing small or medium-sized enterprise por Z. Xiang, & C. Feng, 2021, Journal of Industrial Engineering and
Management, 14(2).
RESULTADO: La OEE aumento después de la implementación propuesta de 54.23%, 66.99%, cumpliendo así la meta para
2020.
43
ARTICULO N°24: Lean layout design: a case study applied to the textile
industry.
PROBLEMA: El problema que aqueja la empresa es la baja productividad y calidad de sus
productos esto por los recorridos innecesarios que se manifiestan en el proceso de elaboración de
su producto debido a una mala distribución de la planta. Esta investigación tiene como objetivo
ilustrar el uso de LM y SLP como herramientas de solución al implementar un rediseño de la
planta.
IMPLEMENTACION: Para crear un diseño de distribución de planta optimizado para ABC
Industries, se adoptó el modelo SLP propuesto por Tortorella & Fogliatto (2008). La aplicación
de LM y SLP en el diseño de distribución para la planta de fabricación de ABC consta de nueve
etapas secuenciales
 En las tres primeras etapas del modelo SLP se estudia la situación actual de la
empresa.
 Las siguientes tres etapas se refieren a la identificación de los requisitos de diseño
de la planta y las oportunidades de mejora.
 En las últimas 3 etapas se realiza el diagrama de correlación de bloques, luego se
proponen macro y micro diseños y por último, se selecciona la propuesta final.
APORTE: El nuevo modelo SLP permitió la resolución del problema de distribución de la
planta a través del desarrollo de una propuesta de diseño sostenible, que ha proporcionado varias
ganancias. Una de las ganancias más representativas es la presencia de células, mejorando la
calidad del trabajo.
RESULTADOS: Se evidencia una reducción del flujo (movimientos innecesarios y largas rutas)
de materiales de aproximadamente un 48%, resultando en una eficiente provisión de servicios y

44
aprovechamiento del suelo al optimizar la disposición del flujo de materiales. Antes de la
aplicación de la técnica SLP, la empresa contaba con una ruta de flujo de materiales de 1440 m y
luego de la mejora disminuyó a 970 m.
Nota. Adaptado de Lean layout design: a case study applied to the textile industry por A. Tortorella,
G. Bouzon, M. Mostafa, & D Romero, 2021, Production, 31.

45
ARTICULO N°27: Productivity gains through standardization-of-work in a
manufacturing company.
PROBLEMA: La existencia de actividades que no agregan valor (NVC) al proceso de
fabricación de núcleos, es decir existen variabilidad de los procesos de fabricación, inexistencia
de secuencia detallada de procedimientos y existencia de NVAs mermas y tiempos muertos. Por
lo tanto, el estudio actual tuvo como objetivo reconocer los NVA del proceso y estandarizar el
proceso utilizando tabla de combinación de trabajo estandarizado (SWCT).
IMPLEMENTACION: Se ejecutó la herramienta de trabajo estándar seguida de la metodología
de investigación – acción. Para desarrollar la investigación – acción, se llevan a cabo 5 etapas:
1 Diagnostico.
2 Planificación de la acción.
3 Toma de decisiones.
4 Evaluación.
5 Especificación del aprendizaje.
APORTE: Reconocer los NVA del proceso y estandarizar el proceso utilizando tabla de
combinación de trabajo estandarizado (SWCT). La estandarización de procesos (SW) se ejecutó
para erradicar los NVA y ayudó a mejorar la productividad del proceso de fabricación de
núcleos. Los procedimientos de trabajo estandarizados ofrecieron una base para la
documentación de los procesos de fabricación de núcleos en la empresa de cajas.
RESULTADOS: La estandarización de procesos (SW ahorró) 31,6 s por ciclo, lo que aumentó
la producción hasta 58 piezas por turno de trabajo de 7 h. La productividad de este proceso
aumento hasta en un 6.5%

46
1.4 Conclusiones por tipología
Para la tipología Lean Manufacturing: En la mayoría de los artículos revisados el
indicador fundamental a medir es la eficiencia general de los equipos (OEE), es a partir de este
resultado que podemos comparar y posicionar la empresa en estudio con otras del mismo sector
teniendo como premisa la estandarización de clase mundial de la OEE (>85%)
Las herramientas más usadas en los artículos para aumentar la disponibilidad de la línea
de producción son 5S, Kayzen, estandarización de procesos y SMED respectivamente en ese
orden.
Para la tipología TPM: Los artículos muestran que ciertos pilares del TPM como pilares
Kayzen, mantenimiento autónomo, mantenimiento planificado, capacitación y formación son
unas constantes para solucionar paradas no programadas por averías en máquinas de una línea de
producción o en una celda unidad. La implementación del TPM Se complementa con la
herramienta con trabajo estandarizado para algunos casos. Todos los artículos son casos de éxito
por lo que presentaron resultados favorables. La mejora implantada es medida usando en la
mayoría de los casos el indicador OEE.
Para la tipología Lean – TPM: Esta tipología soporta el presente trabajo ya que se
desarrollan herramientas claves para las causas de del problema generado. Emplearemos SLP
para rediseñar la planta de producción, aplicaremos SMED para aminorar el tiempo de
configuración de ciertos equipos, los pilares del mantenimiento serán implementadas para cada
máquina de la línea de producción, independientemente de su criticidad o NPR. Se
estandarizarán los procesos. Kayzen, 5s, técnicas de interrogatorio sistemático soportaran mas
aun a la solución del problema planteado. Uno de los casos de éxito muestra un incremento de
OEE de 63% a 74.3%.

47
1.5 Marco normativo
1.5.1 Estándares de ingeniería
Existen normas técnicas peruanas que se toman como referencia en el proceso de
fabricación de sillas:
Norma técnica 1
- Tipo : Norma Técnica Peruana
- Referencia Perú: NTP 260.026:2019
- Edición : 4
- Fecha de publicación : 07/01/2020
- Título : MUEBLES, sillas para instituciones educativas. Requisitos de seguridad
y determinación de la estabilidad, la resistencia y la durabilidad. 4ª Edición
- Contenido : Esta Norma Técnica Peruana establece los requisitos de seguridad
que deberían cumplir las sillas para instituciones educativas cuando se apliquen los
métodos de ensayo para la determinación de estabilidad, resistencia estructural y la
durabilidad con independencia de los materiales que lo constituyen, el diseño, la
construcción y el proceso de fabricación. Esta Norma Técnica Peruana es aplicable a las
sillas rígidas destinadas al uso de los estudiantes y docentes de las instituciones
educativas; para propósitos generales, no aplica para sillas utilizadas en oficinas,
laboratorios, asientos alineados, talleres y ambientes para el diseño y la tecnología.
Norma técnica 2
- Tipo : Norma Técnica Peruana
- Referencia Perú: NTP 260.024:2021
- Edición : 4
48
- Título : MUEBLES, sillas. métodos de ensayo para determinar la resistencia y
la durabilidad
- Contenido : Esta Norma Técnica Peruana establece los métodos de ensayo
para la determinación de la resistencia y durabilidad de sillas de uso interior,
independientemente de los materiales que la constituyen, su diseño y el proceso de
fabricación empleado.
Norma técnica 3
- Tipo : Norma técnica peruana
- Referencia Perú: NTP 260.051.2014 (revisada 2019)
- Edición : 1
- Título : Muebles. Sillas de oficina. Determinación de dimensiones primera
edición.
- Contenido : Esta Norma Técnica Peruana especifica las dimensiones y tipos de
sillas y los métodos de medida correspondientes
Norma técnica 4
- Referencia Perú: NTP 260.009.2019
- Edición : 4
- Título : MOBILIARIO ESCOLAR. Silla para nivel de educación primaria.
Requisitos. Cuarta Edición

49
- Contenido : Esta Norma Técnica Peruana establece los requisitos que deberían
cumplir las sillas para ser utilizadas por los estudiantes en las instituciones educativas del
nivel de educación primaria, para el grupo etario de 6 a 11 años. Esta Norma Técnica
Peruana se aplica a todas las sillas que utilizan los alumnos en las instituciones
educativas, del nivel de educación primaria, con el fin de que todos los sectores
involucrados cuenten con una herramienta común que les facilite además una rápida
identificación del mobiliario.
Norma técnica 5
- Referencia Perú: NTP 260.008.2019
- Edición : 4
- Título : MOBILIARIO ESCOLAR. Silla para nivel de educación secundaria.
Requisitos. Cuarta Edición
- Contenido : Esta Norma Técnica Peruana establece los requisitos que deberían
cumplir las sillas para ser utilizadas por los estudiantes en las instituciones educativas del
nivel de educación secundaria, para el grupo etario de 12 a 16 años. Esta Norma Técnica
Peruana es aplicable a todas las sillas que utilizan los alumnos en las instituciones
educativas, del nivel de educación secundaria, con el fin de que todos los sectores
involucrados cuenten con una herramienta común que les facilite además una rápida
identificación del mobiliario.
Norma técnica 6

50
- Referencia Perú: NTP 260.052:2014 (revisada 2019)
- Edición : 1
- Título : MUEBLES. Mobiliario de oficina. Sillas de oficina. Requisitos de
seguridad. Primera Edición
- Contenido : Esta Norma Técnica Peruana especifica los requisitos mecánicos
de seguridad para las sillas de trabajo de oficina. El anexo A (normativo) de esta Norma
Técnica Peruana incluye las cargas, masas y ciclos aplicables a los ensayos de seguridad.
El Anexo C de la NTP 260.053 especifica las cargas, masas y ciclos para los ensayos
funcionales.
Norma técnica 7
- Referencia Perú: NTP 260.053:2014 (revisada 2019)
- Edición : 1
- Título : MUEBLES. Mobiliario de oficina. Sillas de oficina. Métodos de
ensayo. Primera Edición
- Contenido : Esta Norma Técnica Peruana especifica los métodos de ensayo
mecánicos para la determinación de la estabilidad, la resistencia y la durabilidad de las
sillas de trabajo. Los ensayos consisten en la aplicación de fuerzas que simulan tanto un
uso funcional como un abuso razonable, susceptible de producirse sobre varios
componentes de la silla. Los ensayos están diseñados para evaluar propiedades sin
considerar los materiales ni los procesos de diseño / construcción o fabricación. Los

51
resultados de los ensayos solo son válidos para el producto ensayado. En caso se pretenda
aplicar los resultados del ensayo a otros productos similares, es importante que la muestra
de ensayo sea representativa del modelo de producción. Los ensayos que se llevan a cabo
de acuerdo con esta Norma Técnica Peruana tienen como objeto demostrar la capacidad
del producto de ofrecer un servicio satisfactorio durante el uso al que va destinada. Los
requisitos de seguridad están especificados en la NTP 260.052y las cargas, masas y ciclos
adicionales para los ensayos funcionales se especifican en el Anexo C (informativo) de la
presente Norma Técnica Peruana. El Anexo A (normativo) incluye información sobre el
diseño de los útiles de carga del asiento y el Anexo B (normativo) sobre el útil de carga
para el ensayo de estabilidad.
Norma técnica 8
- Referencia Perú: NTP 260.020:2013 (revisado 2018)
- Edición : 2
- Título : MUEBLES. Sillas para instituciones educativas de nivel superior.
Requisitos. segunda edición
- Contenido : Esta Norma Técnica Peruana establece los requisitos que debe
cumplir el mobiliario para ser utilizado como sillas por los estudiantes de las instituciones
educativas de nivel de educación superior.
Norma técnica 9
- Referencia Perú: NTP 260.022:2013 (revisado 2018)

52
- Edición : 2
- Título : MUEBLES. Mobiliario para instituciones educativas, silla para
profesor. Requisitos. segunda edición
- Contenido : Esta Norma Técnica Peruana establece los requisitos que deben
cumplir las sillas a ser utilizadas por los profesores de todos los niveles educativos
53
CAPÍTULO II
En el capítulo anterior se dio a conocer el marco teórico y el estado del arte de la posible
metodología y herramientas con las cuales se puede dar solución a la problemática. Siguiendo lo
mencionado, en el presente capítulo se realizará la descripción de la empresa y diagnóstico de la
situación actual, se identificará el problema hallado, se verá el impacto económico, se analizará
las causas que genera el problema y se planteará la posible hipótesis que dé solución a las causas
halladas.
2.1 Reseña Histórica
Inversiones HOCHES S.A.C fue creada gracias al esfuerzo del Sr. Honorato Chambi
Espinoza. Tras tener una infancia complicada en Puno decide emigrar a Lima en el año 1975 a
buscar un futuro mejor. Estando en Lima empieza a forjar su destino empezando como
comerciante ambulante de víveres y artículos de primera necesidad, ya después con un pequeño
capital decide comercializar andadores, muebles y sillas.
Producto de las ventas y con ahorro adquirió un pequeño terreno en lo que ahora es ahora
el Parque Industrial. Todo cambiaria en la década de 1990 ya que hubo una gran demanda por
mobiliario escolar, entonces él decide emprender y enfocarse en la fabricación de carpetas y
mobiliario en general. Desde ese momento empieza el cambio, el negocio fue creciendo. En el
año 2000 decide formalizar su negocio llamándolo INVERSIONES HOCHES S.A.C, con el
pasar del tiempo el negocio fue creciendo, ya no solo vendían carpetas, sino que ahora también
vendían muebles metálicos para el hogar como camas, juegos de comedor, mesas de tv,
esquineros, entre otros.

54
2.2 Descripción de la empresa
Inversiones Hoches SAC en una empresa MYPE cuya actividad económica pertenece al
sector manufactura. Se fundó el año 2000, tiene aproximadamente 21 años en el mercado nacional,
su actividad principal está dedicada a la producción y comercialización de muebles
metalmecánicos como sillas, carpetas, mesas. A su actividad principal complementan el proceso
de montaje y ensamblaje del mueble. Su mercado se consolida en Lima.
La organización empresarial está conformada por el directorio, el gerente general, jede de
logística, jefe de producción, marketing, contabilidad, administración y personal operativo
(técnicos). Tiene como objetivo principal expandir sus actividades y puntos de venta en el
mercado nacional, mediante la innovación de sus diseños, optimizando los recursos en las
actividades del proceso de producción para alcanzar el desarrollo sostenible, ser más
competitivos y consolidar la marca en el mercado nacional.
Satisface las expectativas de sus clientes, basados en experiencia, capacidad profesional,
asesoramiento permanente, vocación de servicio y la mejora continua de sus procesos. Desarrolla
todas sus actividades teniendo en consideración el cumplimiento de la legislación vigente y
normas que regulan sus servicios.
La fortaleza de la organización, se basa en el conocimiento del mercado, la búsqueda
constante de ideas (innovación) y en la destreza de su personal técnico. Esto garantiza la calidad
del producto final, por lo tanto, la satisfacción y el reconocimiento del cliente se ven reflejados al
recomendar la marca en el entorno local.
2.2.1 Visión
Llegar a ser una empresa reconocida en el Perú y el extranjero, satisfacer las necesidades
de nuestros clientes con servicios y productos de la más alta calidad.

55
2.2.2 Misión
Somos una Organización pujante y en crecimiento, orientada a la satisfacción de nuestros
clientes y a la creación de valor para nuestros accionistas, colaboradores y comunidad.
2.2.3 Organigrama de la empresa
Figura 21
Organigrama de la empresa Hoches SAC.

56
2.2.4 Productos
La empresa en estudio Hoches SAC, tiene una variada producción de muebles
metalmecánicos, sin embargo, la fabricación de sillas y carpetas bipersonales son los más
demandados por los clientes de acuerdo a los lotes de producción que las ordenes de trabajo
demandan.
Tabla 2
Productos de Hoches S.A.C.
Modelo Característica Presentación
Escritorio Construida con

estudiantil madera cedro
Centro de Construida con

entretenimiento melamina y madera cedro
Construida con
madera cedro espuma
Sofá vintage
antitranspirante para en loa
asientos.
Construida con acero

estructural al carbono AISI
Sillas
1020 con respaldar y asiento
de formica con ergonomía
Construido con
Ropero 5 puertas
material MDF o aglomerado
57
Modelo Característica Presentación
Construido acero
Silla estudiantil
1020 con madera cedro
nivel superior
ergonómica en el asiento y
respaldo
Construido acero
Silla unipersonal estructural al carbono AISI
nivel primaria 1020 con melamina económica
en el asiento y respaldo
Construido acero
Silla unipersonal
nivel secundaria
1020 con melamina
Construido acero
Silla de oficina
1020 asiento y respaldar
acolchado.
58
2.2.5 Mapa de procesos
Hoches S.A.C. para la fabricación de muebles, cuenta con varias áreas que intervienen
de forma directa o indirecta con la producción, siendo muchas áreas un soporte o están
implicados directamente en el proceso productivo.
A continuación, se presenta el mapa de procesos:
Figura 22
Mapa de procesos de la empresa Hoches SAC
2.2.6 Proceso operativo elaborar sillas
Son varios los procesos que conforman la fabricación de sillas para estudiantes: cortar,
doblar, soldar, lavar, secar 1, pintar, secar 2, ensamblar accesorios.

59
Figura 23
Silla modelo estudiantil. Superior
El proceso de fabricación de sillas y demás accesorios inicia con el traslado desde el
almacén de los ángulos, tubos y demás perfiles de acero al área de corte. En el área de corte los
perfiles de acero son seccionados a una medida adecuada o ya establecida según el requerimiento
de la cantidad de productos a fabricar. Este proceso demanda personal calificado o con
experiencia ya que la manipulación de la máquina de corte es de alto riesgo para el trabajador.
Una vez cortados los perfiles de acero, estas son dobladas en una machina (molde) según
el modelo que se pretenda fabricar. En esta área de doblado existen moldes de accionamiento
mecánico y eléctrico – hidráulico para luego pasar al proceso de unión mediante soldadura. En el
proceso de soldadura se unen las piezas cortadas y dobladas mediante el proceso de soldadura
GMAW (Gas Metal Arc Welding). Donde el tipo de gas a usar en la soldadura es el argón (gas
inerte). En este proceso se sueldan las partes que conforman la silla, es decir se sueldan los
componentes que comprenden la base, el apoya brazos y las rejillas porta objetos. Después del
proceso de soldadura, los componentes ya clasificados son enviados al área de lavado, este
proceso tiene por finalidad retirar la película de grasa impregnada en la superficie de la
estructura y demás impurezas adheridas a esta. Este proceso involucra la utilización de agua, y
demás sustancias como desengrasantes químicos.

60
Las estructuras ya limpias son retiradas al área de secado 1, es aquí donde son sometidas
al fuego directo mediante la acción de un mechero. La finalidad de este proceso es tener una
superficie seca para que la pintura tenga una mejor adherencia. Las sillas son recubiertas con un
mismo método de pintado y una misma pintura. El tipo de pintado y método empleado es el
electrostático. Las estructuras pintadas son llevadas al horno de secado 2, es aquí donde la
pintura de la superficie se adhiere al acero al aplicarle calor (190 °C) en un tiempo variable (40 a
60 minutos). El recurso utilizado para este proceso es el gas licuado de petróleo (glp).
2.2.7 Diagrama operativo de proceso
Figura 24
Diagrama de operaciones de la silla para estudiante

Diagrama de operaciones de elaboración de sillas
tubos y ángulos estructurales
1 Cortar tubos
mermas
1 Verificar de la medida
2 Doblar los tubos

energia eléctrica y alambre mig
3 Soldar estructuras
2 Verificar soldadura
agua y desengrasante
4 Lavar estructuras
GLP agua contaminada
5 Secar con fuego
Trapos Calor
6 Secar con trapo

Pintura en polvo Trapos contaminados
7 Pintar estructura
3 Verificacar pintado
GLP
8 Secar pintura
Calor
Resumen
9 3 Verificar del acabado
3 tornillos, maderas prensada
0 9 Ensamblar sillas
Total 12 Silla para estudiante

61
2.2.8 Flujograma operativo elaborar sillas

Figura 25
Flujograma operativo de elaboración de sillas modelo D

62
2.2.9 Layout de la línea de producción
Figura 26
Layout de línea de producción de sillas modelo D
Almacen de Recepción
Área de tubos materia prima
cortadora
corte estructurales
matriz B
Área de lavado
Área de doblez y
Área de productos y secado de
12.00 mts
maquinado estructuras
terminados
Area de Área de Área de Área de Horno

SS HH soldadura soldadura de Área de
soldadura soldadura
1 4 secado pintado
2 3
39.10 mts
63
2.3 Identificación del problema
2.3.1 Situación actual
Hoches SAC cuenta con varias líneas de producción de diferentes familias de productos,
siendo la línea de sillas y carpetas la principal ya que es la de mayor demanda. Esta línea puede
ser flexible en cuanto a medidas, formas y acabados según requerimiento y diseño del cliente.
Las pérdidas por facturación en el periodo 2019 solo en la categoría sillas bordearon los
S/.1,347,633.00 soles. Se procedió a analizar los motivos y causas de la cifra en mención.
Se observó durante el periodo 2019 en la línea de sillas - carpetas el constante
incumplimiento de pedidos pactados a entregar y las frecuentes paradas de producción debido a
fallas mecánicas o eléctricas de los equipos y máquinas de producción, estas serían una de las
principales causas generadoras de los incumplimientos de pedidos pactados, adicional a ello se
evidencia que el personal técnico encargado de brindar soporte a las máquinas y equipos no
cuenta con registros de mantenimiento (historial) de ninguna de las máquinas de producción
siendo el mantenimiento correctivo la única solución brindada en el momento de las paradas,
donde el tiempo promedio hallado por paradas resulto ser 1.72 horas durante el periodo en
mención.
Durante el año 2019 la organización Hoches no llegó a satisfacer la demanda del mercado
local dado que su producción era ineficiente, esto debido a los constantes paros no programados.
Se procedió a medir la disponibilidad de toda la línea de producción las cuales comprenden:
máquinas de corte, dobladora de estructuras de acero, máquinas de soldar, tronzadoras, equipo de
pintado electrostático, equipos de soporte para el lavado, horno de secado, equipos de secado
rápido entre otros.

64
2.3.2 Análisis estadístico de la línea de producción
La política de la empresa es laborar 8 horas por jornada de 2 turnos por día, luego se
recopilo información de las horas programadas de operación, horas por paradas no programadas,
horas operativas y se halló la disponibilidad de línea actual por mes. A continuación, se presenta
el método para hallar la disponibilidad y el resumen la tabla:
Tabla 3
Análisis estadístico de la línea de producción
Horas Horas por

Horas Disponibilidad Disponibilidad
MES programadas paradas no
operativas de línea objetivo
de operación programadas
Enero 396 101.5 294.5 74% 95%
Febrero 396 104.6 291.4 74% 95%
Marzo 396 103.5 292.5 74% 95%
Abril 396 110.1 285.9 72% 95%
Mayo 396 108.8 287.2 73% 95%
Junio 396 101.0 295.0 74% 95%
Julio 396 111.7 284.3 72% 95%
Agosto 396 119.8 276.2 70% 95%
Septi
396 111.7 284.3 72% 95%
embre
Oct 283.
396 112.1 72% 95%
ubre 9
Nov 287.
396 108.5 73% 95%
iembre 5
Dici 291.
396 104.4 74% 95%
embre 6
Pr
1297.7 73% 95%
omedio
65
Figura 27
Seis perdidas de equipos y efectividad total de los equipos
Se presenta el método para hallar la disponibilidad de enero:
Horas programadas de operacion−Horas por parada no programadas

Disponib ilidad = ∗100 %
Horas programadas de operacion
396−101.5
Disponibilidad enero= ∗100 %=74 %
396
Se valida que la disponibilidad de la línea de producción promedio en el periodo 2019 es
de 73% frente a la política de la empresa que tiene como al objetivo el 95%. Se encuentra 22%
debajo del objetivo trazado por la empresa, por lo tanto, la baja disponibilidad de la línea de
producción de sillas trajo como consecuencia que no se llegue a cumplir con los pedidos.
66
2.3.3 Impacto económico
A continuación, se detalla el impacto económico dejado de facturar debido a que no se
entregó los pedidos a tiempo y como consecuencia los clientes cancelaron las órdenes o se
fueron a la competencia. El importe facturado durante el 2019 en la línea de producción de sillas
estudiantil nivel superior fue S/ 6,417,661.60 y la empresa dejó de facturar S/ 1,347,633.00 el
cual representa el 21% del importe facturado.
El valor de venta de cada silla estudiantil superior en el periodo 2019 estuvo estimada en
S/. 150 soles. Se recopilo data del total de sillas producidas vs total de sillas dejadas de producir
debido a la baja disponibilidad de la línea de producción. El análisis realizado se desarrolló para
cada mes del periodo en mención. A continuación, se presenta el cálculo para hallar el importe
no facturado para el mes de enero 2019.
En el siguiente grafico se puede observar que todos los meses se dejó de facturar, por la
baja disponibilidad de la línea:
Figura 28
Importe facturado vs importe dejado de factura
Importe facturado vs Importe dejado de facturar

S/ 700,000.00
S/ 600,000.00
S/ 500,000.00
S/ 400,000.00
S/ 300,000.00
S/ 200,000.00
S/ 100,000.00
S/ -
er
o ro zo ril ay
o
ni
o li o t o
br
e
br
e
br
e
br
e
En bre ar Ab Ju Ju os tu
F e M M Ag em Oc
vie
m
ci e
m
pti Di
Se No
Importe facturado S/ Importe no facturado S/

67
2.3.4 Brecha técnica
El indicador OEE menciona que la disponibilidad en el sector manufactura debe ser
mayor a 90%. Sin embargo, la empresa inversiones Hoches SAC, tiene como política alcanzar el
95% de disponibilidad en su línea de producción (máquinas y equipos de producción). Este
objetivo no se ha logrado alcanzar en el periodo analizado. Se evidencia una diferencia de 22%
del objetivo trazado respecto a la disponibilidad actual (73%) del periodo 2019.
Tabla 4
Estándar mundial del nivel del OEE
Factores de OEE Estándar mundial OEE

Disponibilidad 90.0 %
Rendimiento 95.0 %
Calidad 99.9 %
OEE 85.0 %
Figura 29
Disponibilidad de la línea vs la disponibilidad objetivo
Disponibilidad de la linea vs disponibilida objetivo

100% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95%
90%
80% 74% 73% 74% 72% 73% 74% 72% 72% 72% 73% 74%
70%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
er
o ro zo ril ay
o
ni
o li o t o
br
e
br
e
br
e
br
e
En re ar Ab Ju Ju os tu m
F eb M M Ag tie
m
Oc
vi e ci e m
S ep No Di
Dsiponibilidad de linea objetivo

68
2.4 Análisis de las causas
Se analizó, el reporte de fallas de la línea de producción de sillas y se evidencio dos
principales motivos por la cual la línea tiene baja disponibilidad.

Figura 30
Principales motivos del problema
Principales motivos
1200.0 120%
1000.0 955.3 100%
800.0 80%
600.0 60%
400.0 40%
200.0 158.5 20%
101.7 85.3
0.0 0%
Linea parada por falla Linea parada por Falta de suministro otros
desconfiguracion de
equipo
HORAS PARADAS XI
Del gráfico, se puede observar que el motivo línea parada por falla de máquinas y parada
por desconfiguración de equipos representan el 73% del total de las horas paradas. Por otro lado,
también se detalla las horas paradas por equipo, teniendo en cuenta que la línea de fabricación de
sillas está conformada por 6 equipos.
Tabla 5
Tiempo parado de las maquinas involucradas
EQUIPO HORAS PARADAS

Horno de secado TK51 176.29
Máquina de soldar SU82 172.92 De la
Tronzadora P025 90.38
tabla se puede
Tronzadora Q056 192.87
Cortadora barras SSN44 217.98
Equipo de pintado PP81 263.38
TOTAL 1113.82
69
observar que el total de horas paras de las maquinas es de 1113 horas durante el año 2019. Cabe
resaltar que esta cifra equivale a 120 turnos de trabajo el cual se pudo emplear en la fabricación
de sillas.
2.3
2.4
2.4.1 Análisis de las causas del primer motivo: línea parada por falla.
Se realizó un diagrama de barras de las causas del primer motivo con la finalidad de
cuantificar los tiempos que ocasiono y de esta manera poderle dar solución a cada una con la
herramienta de ingeniería respectiva:
Tabla 6
Cantidad de horas de las causas de la línea parada por falla
% del total
CAUSAS HORAS
de horas
Deficiente mantenimiento autónomo 426.3 45%
Deficiente planificación de mantenimiento 362.4 83%
Falta de suministros y repuestos 118.7 95%
Diferentes métodos de trabajo 47.9 100%
Total 955.3
Figura 31
Diagrama de barras de las causas de la línea parada por fallas
DIAGRAMA DE BARRA DE LAS CAUSAS :MOTIVO 1

700.0
600.0
500.0 426.3
400.0 362.4
300.0
200.0 118.7
100.0 47.9
0.0
70
Del grafico se puede observar, que se tiene 4 causas por la cual la línea para, primero
deficiente mantenimiento preventivo, deficiente planificación de mantenimiento, falta de
suministros y repuestos y diferentes métodos de trabajo. Para corroborar, dichas causas se
realizaron una auditoria de mantenimiento.
Tabla 7
Resumen de auditoría de mantenimiento
Ortiz Sololorzano Nayger - Huamani

Equipo de trabajo Empresa
Torres Diego
HOCHES SAC
Categoría de
Todas Unidad de Operación
Auditoria
1 Fecha 30/01/2022
Aprobado C.T.D. Peso Total, base 100
N° Componentes Puntaje Ponderado
1 Organización de Mantenimiento 50.9 100
2 Planeamiento del Mantenimiento 44.5 100
3 Ejecución del Mantenimiento 39.8 100
4 Habilidad del Personal de Mantenimiento 39.4 100
5 Abastecimiento del mantenimiento 40.7 100
6 Administración del mantenimiento 46.2 100
TOTAL 43.6
De la tabla, se puede observar que el puntaje obtenido es de 43.6 puntos de 100 posibles,
siendo los componentes más bajos, planeamiento de mantenimiento, ejecución de
mantenimiento, habilidad del personal de mantenimiento y abastecimiento de mantenimiento.
A continuación, se detalla el diagrama radar de la auditoria de mantenimiento.

71
Figura 32
Diagrama radar de auditoría de inventario
Del gráfico, se observa que se obtiene un puntaje 43.6 el cual es muy bajo para pertenecer
a una empresa de clase mundial.
Por esta razón, se procederá a calcular el MTBF y MTTR de la línea y de las maquinas
con la finalidad de poder validar el bajo puntaje.
MTBF de la línea de producción.
Se realizó el cálculo del MTBF analizando la data reporte de fallas, a continuación, se detalle le
MTBF de la línea de producción.

72
Figura 33
MTBF Objetivo vs Actual
Del gráfico, se puede observar que el objetivo de la organización es tener un MTBF de 10
horas, sin embargo, la línea en la actualidad es de 6 horas en promedio, con lo cual se puede
evidenciar que las fallas son frecuentes.
MTTR de la línea de producción.
Se realizó el cálculo del MTTR analizando la data de fallas, a continuación, en el gráfico,
se muestra el MTTR de la línea de producción.
Figura 34
MTTR Objetivo vs Actual

73
Del gráfico, se puede observar que el objetivo de la empresa es de 40 minutos el
MTTR, sin embargo, en la actualidad la línea tiene un promedio de 103 minutos.
Después de realizar el cálculo del MTBF y MTTR se puede concluir que en la actualidad la
línea de producción viene presentando fallas con una frecuencia menor al objetivo, además
que el tiempo de reparación superan el objetivo de la compañía, con la cual se puede
validar el deficiente mantenimiento y la planificación de recursos.
A continuación, se detalla el cálculo MTBF y MTTR por maquina

74
Tabla 8
MTBF y MTTR de las máquinas por mes
MESES MAQUINA MTBF MTTR

MTBF Cab Pintado PP81 55.8 43.9
MTBF Cortadorado barras SSN44 37.5 123.6
MTBF Maquina de soldar 48.3 74.2
ENERO MTBF Horno SU82 63.8 130.8
MTBF Horno TK51 48.2 78.5
MTBF TranzadoraQ056 46.8 164.5
MTBF TronzadoraP025 77.8 85.0
FEBRERO MTBF Horno SU82 31.3 102.7
MARZO MTBF Horno SU82 64.8 74.8
ABRIL MTBF Horno SU82 97.2 109.8
MAYO MTBF Horno SU82 95.8 193.3
75
A continuación, se detalla el cálculo del promedio MTBF y MTTR de los equipos que
conforman la línea de fabricación de sillas.
Tabla 9
Comparación del MTBF y el MTTR real vs el objetivo
Equipo MTBF real MTBF objetivo MTTR real MTTR objetivo

Cab Pintado PP81 39.9 95 37.1 80
Cortadorado barras SSN44 43.2 95 43.4 80
Maquina de soldar 90.9 95 96.1 80
Horno SU82 69.2 95 73.1 80
Horno TK51 42.4 95 42.9 80
TranzadoraQ056 98.9 95 108.3 80
TronzadoraP025 86.9 95 88.6 80
De la tabla, se puede validar que en ambos indicadores que están por debajo de los
objetivos de la compañía.
A continuación, se realizó un AMEF de todos los procesos ver anexo 2, sin embargo, en
la figura solo se muestra los procesos que tienen alto riesgo de falta.
Tabla 10
Calificación y categoría de riesgo

Calificación 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Categoría
Peligrosa sin Peligrosa
Severidad Aviso con Aviso Muy Alta Alta Moderada Baja Muy Baja Menor Muy Menor Ninguna
>=1 in
Ocurrencia <=1 in 2 1 in 3 1 in 8 1 in 20 1 in 80 1 in 400 1 in 2000 1 in 15000 1 in 150000 150K
Absolutament Muy Moderada
Detectabilidad e Incierto Remoto Remoto Muy Baja Baja Moderada Alta Alta Muy Alta Cierta
NPR CALIFICACION
500 - 1000 Alto riesgo de falla
125 - 499 Riesgo medio de falla
1 - 124 Riesgo bajo de falla
0 Sin riesgo
76
Figura 35
AMEF de los procesos
Severidad Detectabilida
Paso del Modo de Falla Efecto Potencial del Causa Potencial de la Frecuencia (1 Controles actuales de Numero de Prioridad
Funcion Requerimiento (1-10) d (1-10)
Proceso Potencial Modo de Falla Falla a 10) F prevencion de Riesgo RPN
S D
Circuito de bobinado sin Doble capa de barniz en el

Recalentamiento de
motor de cortadora
Retraso en el proceso 7 aislante / corte de la estructura 9 circuito del motor / no se sobre
esfuerza trabajo del motor
8 504
con retraso (falla electrica)
Corte o Corte de un tubo No se puede seccionar el tubo o

Cortar seccionamiento completo a medidas ya No funciona motor de Detension / paro de la linea estructura / Circuito de
tubos semiautomatizado de estandarizadas según cortadora de producción 8 bobinado abierto (falla 8 Uso de la sierra mecanica 8 512
tubos y perfiles modelo electrica)
No se puede seccioanr el tubo o

estructura / Interruptor
Cirtuito de activacion Detension / paro del
abierto proceso 8 desgastado / circuito de 8 Uso de la sierra mecanica 8 512
alimentacion abierto (falla
electrica)
Falta de fusion / Baja

re sistencia mecanica de la
Má quina de sodar sin Cordon de solda dura estructura / fisura del c ordon Sobredimensionar parametros
ma ntenimiento disc ontinuo / ma l a cabado 7 de soldadura / No hay un 8 de calibrac ion 8 448
control (re gistro) preventivo de
la maquina
Ma quina con Ca libra cion porosidades en el cordon de

Umion de elementos de los para meros Maquina de soldar con soldadura / fisuras internas en
Soldar Demora del proceso de sobre dimensionar pa rametros
pa rametros de el c ordon de soldadura / No
estructuras
mediante proce so de
soldadura MIG
adec uados del proceso de
soldadura y soldador ca libracion distintos a l
soldadura / cordón de
soldadura inade cuado
8 ha y estandariza cion e n los 7 de c alibracion / de streza de l
operario
9 504
homologado tipo de estruc tura pa rametros de l proceso de
soldadura
No hay insumos pa ra No se a vanza c on el proc eso /

soldar
Detension del proc eso 8 No existe registro de inve ntario 8 trabajo con horas extras 7 448
Del gráfico, se observa que los procesos a ser evaluados es cortar tubos y soldar
estructura.
A continuación, se procede a realizar el análisis ANOVA en el proceso de mantenimiento de la
máquina de soldar, cabe resaltar que se toma de tiempo a tres operadores bajo las mismas
condiciones laborales, es decir medio ambiente, complejidad del equipo y habilidad del
operador.
77
Tabla 11
Toma de tiempos del proceso de mantenimiento de la máquina de soldar
Descripción Operado Operado Operado

r1 r2 r3
1 Se lee el motivo de la parada de maquina 5 4 7
2 Se desconecta el tomo corriente 3 2 4
3 Se realiza un análisis de la criticidad del equipo 29 22 43
4 Se realiza un reporte de la situación actual 5 4 7
5 Se envié el reporte a PCP 5 4 7
6 Se Verifica el tubo 7 5 10
7 Se Verifica la limadura de hierro 6 4 9
8 Se limpia con aire comprimido 10 7 14
9 Control periódicamente de los cables 7 5 10
1 Se realiza una prueba del funcionamiento 15 11 21

0
1 Se realiza un reporte final 5 4 7
1
1 Se envía el reporte final a PCP 5 4 7
2
Análisis ANOVA
A continuación, se detalla el diagrama de cajas de las tres muestras tomadas.

78
Figura 36
Diagrama de cajas del análisis ANOVA
Del gráfico, se puede validar que existe diferencia en los tiempos de ejecuciones de la misma
actividad.
Cálculos obtenidos:
Tabla 12
Resultados del análisis ANOVA
Grupos Cuenta Suma Promedio Varianza

Operador 1 15 101 6.73333333 9.45666667
Operador 2 15 75.4 5.02666667 5.53066667
Operador 3 15 146.5 9.76666667 16.8566667
De la tabla se puede validar, que existe una alta variación en los tiempos promedios con la cual
queda en evidencia que existe diferentes métodos de trabajo.

79
2.4.2 DAP de corte de tubos
Figura 37
Diagrama de análisis del proceso de corte de tubos
CURSOGRAMA ANALITICO OPERARIO/MATERIAL/EQUIPO

o o
DIAGRAMA: N 1 HOJA: N 1 RESUMEN
OBJETIVO: Dar a conocer las actividades que se desarrollan en el área ACTIVIDAD ACTUAL PROPUESTO ECONOMÍA
de produccion 1
3
ACTIVIDAD: Procesos de elaboracion de una silla ( Area de corte)
0
v 2
METODO: Actual
0
LUGAR: Area de produccion de elaboracion de estructuras de sillas
Villa el Salvador ( Inversiones Hoches ) Tiempo (min) 73
Costo:
COMPUESTO POR: Huamani Torres Diego y Ortiz Solorzano Nayger
Dist. Tiem. Símbolo v
Descripción
Cant. (m) (min) Obs.
1 Se busca en el almacen los consumibles 6
2 Trasladar al taller los consumibles 8
3 Se busca en el anaquel general las herramientas 9
4 Trasladar las herramientas al taller 8
5 Verificar las herramientas en el taller 5
6 Desmontar le disco de corte 4
7 Limpiar la base de montaje del disco de corte 2
8 Montar el disco de corte 2
9 Calibrar la velocidad de corte 2
10 Buscar el plano del pedido en PCP 3
11 Trasladar el plano al taller 8
12 Inetpretar el plano a cortar 5
13 Calibrar el banco de corte de acuerdo a la medida 4
14 Realizar el ajuste del banco de acuerdo a la medida 4
15 Realizar prueba de corte 3
TOTAL 73 1 3 0 2 0
Del gráfico, se observa que existe 4 recorridos cuando se realiza dicha operación.
2.4.3 Diagrama de recorrido proceso de corte
Figura 38
Diagrama de Recorrido del proceso de corte

DIAGRAMA DE RECORRIDO PROCESO DE CORTE
ALMACEN
1
4
ANAQUEL DE 5 3 2
7
HERRAMIENTAS
TALLER DE CORTE
6
OFICINA PCP
80
Del grafico se puede observar que existe recorrido innecesario para la búsqueda de herramientas
para realizar los trabajos.
2.4.4 DAP de soldadura

Figura 39
Diagrama de análisis del proceso de soldadura

CURSOGRAMA ANALITICO OPERARIO/MATERIAL/EQUIPO
o o
DIAGRAMA: N 1 HOJA: N 1 RESUMEN
OBJETIVO: Dar a conocer las actividades que se desarrollan en el ACTIVIDAD ACTUAL PROPUESTO ECONOMÍA
área de produccion 9
4
ACTIVIDAD: Procesos de elaboracion de una silla ( Area Soldadura)
0
v 3
METODO: Actual
0
LUGAR: Area de produccion de elaboracion de estructuras de sillas
Villa el Salvador ( Inversiones Hoches ) Tiempo (min) 71
Costo:
COMPUESTO POR: Huamani Torres Diego y Ortiz Solorzano Nayger
Dist. Tiem. Símbolo v
Descripción
Cant. (m) (min) Obs.
1 Se busca en el almacen los consumibles 8
2 Trasladar al taller los consumibles 8
3 Se busca en el anaquel general las herramientas 9
4 Trasladar las herramientas al taller 8
5 Verificar las herramientas en el taller 2
6 Desmontar la matriz de la mesa de soldar 4
7 Limpiar la base de montaje de la matriz 2
8 Montar el molde de la estructura a soldar 4
9 Buscar el plano del pedido en PCP 4
10 Trasladar el plano al taller 8
11 Interpretar el plano a cortar 2
12 Seleccionar el material a soldar 2
13 Montar la soldadura en el gancho 2
14 Calibrar el amperaje a soldar 4
15 Inpeccionar el punto a tierra 2
16 Realizar prueba de soldadura 2
TOTAL 71 9 4 0 3 0
A continuación, se detalla el diagrama de recorrido del DAP del proceso de cambio de formato
de corte de tubos
Del gráfico, se observa que existen 4 recorridos en los cambios de formatos entre los pedidos y
cuando se inicia el turno de trabajo en proceso de soldar estructura.

81
2.4.5 Diagrama de recorrido proceso de soldadura
A continuación, se detalla el diagrama de recorrido del DAP del proceso de cambio de formato
en el proceso de soldadura de estructura.
Figura 40
Diagrama de recorrido del proceso de soldadura
DIAGRAMA DE RECORRIDO PROCESO DE SOLDADURA
ALMACEN
ANAQUEL DE 4 2
HERRAMIENTAS
6
1 OFICINA PCP
3
5
7
TALLER SOLDADURA
Del gráfico, se puede observar que en diagrama de recorrido de proceso de soldadura existe
excesos de recorrido, debido a que se comparten el anaquel de herramientas con todas las demás
áreas.
82
2.4.6 Auditoria de 5s
Se realizo la auditoria de las 5s en el área de corte teniendo en cuenta el siguiente formato.
FORMATO DE EVALUACION DEL AREA DE CORTE Y SUS MAQUINAS Y EQUIPOS
ITEM Criterios de Evaluación: 0 = 5 o más problemas ; 1= 4 problemas; 2 = 3 problemas; 3 = 2 problemas; 4 =1 problema; 5 = 0 problemas
SEIRI – Clasificar: "Mantener solo lo necesario"
Descripción Calificación Observaciones y notas para el siguiente nivel de mejora
1 ¿Hay materiales cortados y de diferentes medidas mezclados en el suelo? 2
2 ¿Existen mermas y objetos obsoletos ? 2
3 ¿En el área hay empaques innecesarios? 3
4 ¿Están los pasillos bloqueados o dificultando el transito? 2

Suma: / 0.2 45% Resultado de evaluación del Clasificar
SEITON – Organizar: "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar"
Descripción Calificación Comentarios y notas para el siguiente nivel de mejora
1 ¿Hay harramientas fuera de su lugar o carecen de lugar asignado? 2
2 ¿Existen herramientas alta rotacion fuera del alcance del usuario? 2
3 ¿Le falta delimitación e identificación al área de trabajo y a los pasillos? 2
Suma: / 0.15 0.4 Resultado de evaluación del Clasificar

SEISO – Limpieza: El lugar más limpio, no es el que más se asea, si no el que menos se ensucia”
1 ¿Existen sobras de virutas, esquirlas producto del tubo de acero cortado ? 1

¿Existe suciedad, polvo o basura en el área de trabajo (mesa, pazadiso, maquina de
2 2
corte)?
3 ¿Están las mesas y anqueles sucios? 2
SEIKETSU - Estandarizar “Di lo que haces, haz lo que dices, y demuéstralo”
¿El personal manipula multimetro y conoce la unidad de medicion del bobinado del
1 1
motor?
¿El personal recococe las condiciones normales del cable de amimentacion de la
2 2
cortadora?
3 ¿Se realiza las operaciónes o tareas de forma repetitiva? 2
4 ¿Los pasos para encender la cortadora estan establecidas y estandarizados? 1
SHITSUKE– Autodisciplina: "Seguir las reglas y ser consistente"
1 ¿El personal conoce las 5S's, ha recibido capacitación al respecto?

2
¿Se aplica la cultura de las 5S's, se practican continuamente los principios de
2
clasificación, orden y estandarizar en la mesa y pazadiso? 1
¿Completó la auditoria semanal y se graficaron los resultados en el pizarrón de
3
desempeño? 1
4 ¿se implementaron las medidas correctivas? 2
En los talleres se realizó la auditoria de las 5s para validar el orden de las herramientas
83
A continuación, se detalla los resultados en el diagrama radar de la auditoria inicial de las 5s
desarrollado en las diferentes áreas

Figura 41
Auditoría de las 5S
Del gráfico, se puede observar que en todas las aristas del pentágono se tiene menor al 45% del
cumplimiento, con dichos resultados se logra evidenciar que existe un desorden en los talleres de
fabricación de sillas.
84
2.4.7 Árbol de problemas
Figura 42
Árbol de problemas
85
2.5 Planteamiento de los objetivos

Figura 43
Objetivos
Incremento de la disponibilidad de las
máquinas en la linea de fabricación de piezas
Línea de producción parada por falla

no programada
Establecer e implementar un Mejorar e implementar Falta de suministros y

planificación de Diferentes métodos de
plan de mantenimiento repuestos para ejecutar
mantenimiento de trabajo del personal
autonomo los trabajos
máquinas
Reducir paradas no Reducir paradas no Falta plan de

requerimiento de Falta de
programadas por programadas por
repuestos procedimientos
falta de limpieza deficiente
planificacion de
mantenimiento de TPM
TPM - máquinas mantenimiento Trabajo
Mantenimiento palnificado estandadrizado
autonomo
TPM-
Bataineh, O., Al-Hawari,
Mnatenimiento
palnificado Minteh, Mustapha, Dos Santos, D.M.C.,
T., Alshraideh, H., Dalalah, D
Tchotang, Theodore, Dos Santos, B.K., Dos
(2020). .A sequential TPM-based
Meva’a, Lucien, , Santos, C.G. (2021).
scheme for improving
Pinto, G., Silva, F.J.G., Kenmeugne, Bienvenu SImplementation of a
production effectiveness
Fernandes, N.O., (...), Baptista, (2020). Evaluation of the standard work routine
presented with a case study
A., Carvalho, C. (2020). impact of the preventive using Lean
Implementing a maintenance maintenance strategy on Manufacturing tools:
strategic plan using TPM the reliability indicators A case Study
methodology of a rice harvester in the
Gambia
86
2.6 Hipótesis
Con la información recopilada se logra determinar que la empresa Hoches S.A.C.
actualmente solo está operativa al 73% de su capacidad, teniendo una baja disponibilidad en su
línea de producción. Debido a ello, en el periodo 2019 la empresa ha dejado de percibir un
ingreso de S/ 1,347,631.60 dado que no logro fabricar el total de sillas requeridas por los
clientes.
La hipótesis de trabajo causal consiste en aumentar la disponibilidad operativa de las
maquinas en el proceso de fabricación de sillas en la empresa Hochis S.A.C. y esto dará como
consecuencia el incremento de la cantidad de sillas a fabricar.
Para lograr en aumentar la disponibilidad operativa de las maquinas se hará uso de la
Metodología LEAN y pilares del TPM en específico, Mantenimiento Autónomo,
Mantenimiento Planificado y Capitación al Personal.

87
CAPITULO III
3.1 Vinculación de la causa con la solución
En esta parte del trabajo se busca vincular las causas raíz que representan el 73 % del
problema diagnosticado en el capítulo 2 con las herramientas de solución. Se busca incrementar
la disponibilidad de la línea de producción de sillas alineado las causas con las herramientas de
solución
A continuación, se detalla el 73 % de las causas de la baja disponibilidad

Figura 44
Causas raices
Paradas por
falta de
limpieza y
lubricacion,
acumulacion
de polvo
Incumplimiento
de las
Falta plan de
requerimiento
de repuestos
73% especificaciones
de los manuales
de mantenimiento
de máquinas
Falta de
procedimientos
88
Del gráfico, se observa las 4 causas de la baja disponibilidad de la línea.
El motivo principal de la baja disponibilidad de la línea de fabricación de sillas es Línea
de producción parada por falla no programada. Según el diagnóstico elaborado en el capítulo II
dicho motivo tiene 4 causas raíz. En primer lugar, la primera causa, Paradas por falta de limpieza
y falta de lubricación se vincula emplear el pilar del TPM mantenimiento autónomo y las 5S,
según la literatura estudiada este pilar es aplicado básicamente para tareas rutinarias de limpieza
y rutas de lubricación y tiene como finalidad evitar paradas menores y mantener un trabajo
limpio y ordenado.
En segundo lugar, la segunda y tercera causas, Incumplimiento de las especificaciones de
los manuales de mantenimiento de máquinas y falta de plan de requerimientos de repuestos se
vincula emplear el pilar de mantenimiento planificado, este pilar busca que todas las actividades
y recursos sean planeadas y contempladas en las actividades. Por otro lado, la implementación de
los pilares mantenimiento autónomo y mantenimiento planificado será soportado por el pilar
capacitación al personal, este pilar tiene como finalidad concientizar y dar aptitudes a los
colaboradores.
Finalmente, para la cuarta causa, que es trabajo falta de procedimientos, se vincula con la
implementación de trabajo estandarizado, esta herramienta busca reducir la variabilidad de
tiempos para una misma actividad.

89
A continuación, se presenta el diagrama de vinculación de las causas raíz con las herramientas de solución.
Figura 45
Diagrama de vinculación de las causas raíces con las herramientas de solución

90
3.2 Diseño de la propuesta
Para la presente investigación se realizó el estudio a detalle de la metodología TPM
como principal herramienta a implementar en la línea de producción de sillas, en específico
los pilares de Mantenimiento Autónomo, Mantenimiento Planificado Y Capacitación Al
Personal, adicionalmente las 5s y trabajo estandarizado.
Sin embargo, en la actualidad las empresas de manufactura vienen atravesando
problemas de baja disponibilidad debido a las paradas no programadas, esto no les permite
elaborar los pedidos en el tiempo planificado, como consecuencia las entregas se hacen fuera
de tiempo o muchas veces el cliente cancela el pedido, esto trae como consecuencias pérdidas
económicas importantes y clientes.
En el caso de estudio, mediante el diagnóstico realizado se ha determinado que existe
paradas no programadas en el proceso de elaboración de sillas debido a las constantes paradas
durante el funcionamiento de la línea, esto genera una baja disponibilidad teniendo tiempo
muertos sin producción
Por esta razón, se propone construir un modelo el cual permitirá mitigar las causas de
la baja disponibilidad y de esta manera reducir las paradas no programadas durante la
producción y mejorar la disponibilidad de la línea y de esta manera realizar las entregas y
elaboración de los pedidos en el tiempo pactado. Se espera que el modelo planteado
contribuya:
• Paradas por falta de limpieza y lubricación, acumulación de polvo
• Incumplimiento de las especificaciones de los manuales de mantenimiento de
máquinas
• Falta de procedimientos
• Falta plan de requerimiento de repuestos

91
Con ello lo que se busca que la disponibilidad se encuentra dentro de los estándares
de la literatura.
3.2.1 Construcción del aporte
El modelo que se propone se elaboró a partir de la literatura revisada, en específico 27
casos de éxitos revisados, en dichos artículos los problemas eran similares al diagnosticado
en el caso de estudio y se pudo validar que con la implementación de las herramientas se
obtuvo resultados positivos, teniendo en cuenta lo mencionado se ha tomado en referencia la
herramienta TPM en específico los pilares de mantenimiento planificado y autónomo para
atender el problema que aqueja a la empresa., también las 5s, y trabajo estandarizado.
A continuación, se detalla los casos de éxitos usados para el diseño de la propuesta
Tabla 13
Cantidad de artículos por herramienta
Cantidad De
Herramientas
Articulos
TPM - MANTENIMIENTO PLANIFICADO 11
TRABAJO ESTANDARIZADO (WS) 6

TPM - MANTENIMIENTO AUTONOMO 5
5S 5
TOTAL 27
92
Figura 46
Cantidad de artículos por herramienta
Cantidad De Articulos
5; 19%
11; 41%
5; 19%
6; 22%
TPM - MANTENIMIENTO PLANIFICADO

TRABAJO ESTANDARIZADO (WS)
TPM - MANTENIMIENTO AUTONOMO
5S
Del gráfico, se concluye que del total de artículos revisados el 41% de los artículos
corresponden al pilar mantenimiento planificado de la herramienta TPM, siendo el mas
significativo de la literatura investigada.
Por otro lado, también se revisó artículos del pilar mantenimiento autónomo el cual
representa el 18% del total de artículos revisados.

93
3.2.2 Diseño de la propuesta general
El diseño contas de dos partes principales, la parte de análisis el cual contempla el análisis de datos, el diagnóstico y la medición de los
indicadores iniciales y la parte de remediación que contempla la implementación del mantenimiento planificado, 5s, autónomo y trabajo
Figura 47
estandarizado.
Diseño de la propuesta
ANALISIS REMEDIACIÓN
1.
MANTENIMI
ENTO
PLANIFICAD
O-5S
2.MANTENI
1. MTBF -
Análisis MTTR
MIENTO
AUTONOMO Implementa
ción del INCREMENTO DE
BAJA de datos DISPONILIDAD DE LA
modelo en
DISPONILIDAD
DE LA LINEA
y revisión TPM la línea de LINEA
de la producción
literatura 2. ESTUDIO
DE TIEMPOS
3.TRABAJO
ESTANDARIZ
ADO
3. DAP
AUDITORIA
5S
Correctivo
Planificación Implementación Comprobación Verificación Control
Acción
94
3.2.3 Diseño de la implementación
Figura 48
Diseño de implementación de la propuesta

95
3.2.4 Fase 1: Lanzamiento TPM
3.2.4.1 Lanzamiento del TPM
El lanzamiento del TPM es el paso más importante para implementar dicha
herramienta, dado que tendrá el visto bueno de la alta dirección y esto repercute de manera
directa en los colaboradores, debido que es una nueva forma de trabajar y el común de los
problemas ante la implementación de cualquier propuesta es la gestión de cambio.
La implementación del TPM tiene que ser soportado por la alta dirección de la empresa,
sin el apoyo de ellos será una restricción para los alcances, tiempos y costo de la implementación.
Para dar el primer paso, se tuvo que mostrar la situación actual de la organización, en
dicha exposición tiene que estar presente el jefe de mantenimiento y el jefe de producción. En la
cual se tiene que presentar lo diagnostico en el capítulo II del presente proyecto.
3.2.4.2 Equipo TPM
Se realizará la creación del equipo TPM.
Tabla 14
Equipo TPM
Nombres y
Cargo
apellidos
Marcos Andrade+ Líder del proyecto
Raúl Bravo Jefe de planta
Diego Torres Jefe de mantenimiento
Paola Rafael Jefe de calidad
Doris Condori Jefe de Almacén
3.2.4.3 Objetivos del TPM
 Reducir las paradas
 Crear un buen ambiente de trabajo
 Integrar diferentes áreas
 Comunicación efectiva a todo nivel

96
3.2.5 Fase 2: Capacitación TPM
A continuación, se presentarán los pasos para implementar el TPM en la empresa
Lavandería Landeo, esto incluye diagrama de actividades y los tiempos necesarios para la
implementación del TPM.
Figura 49
Cronograma de actividades
3.2.5.1 Crear el entorno apropiado
Para poder iniciar con la implementación de la metodología
del TPM dentro de la organización, primero se debe de realizar un
anuncio oficial sobre esta metodología que va hacer aplicada dentro
de la empresa. Debido a esto, las personas encargadas de realizar
este anuncio es la alta gerencia, quienes informaran a los trabajadores sobre esta filosofía que
será implementada. A través de esta acción, se busca que todos los operarios de la
organización se encuentren informados y a su vez tomen conciencia de la importancia que
trae esta filosofía a la empresa. También, en este anuncio oficial se debe de explicar los
nuevos conceptos que se utilizarán en la organización, los objetivos que se está planteando y
los beneficios que se espera obtener una vez finalizada la implementación de esta filosofía.
Por otro lado, se debe tener en cuenta que el éxito de esta metodología va a depender
mucho de la iniciativa de la alta gerencia, ya que ellos motivaran a sus trabajadores para que
puedan llegar al éxito esperado. Dicho de otro modo, si la gerencia no le presta la debida
importancia al TPM no podrá llegar al éxito que se espera, ya que los trabajadores verán que
la alta gerencia no está comprometida con los nuevos lineamientos que se están siguiendo con
el fin de poder concluir con éxito la implementación de esta filosofía.

97
3.2.5.2 Crear programas de adiestramiento y desarrollo
En esta fase la empresa realizara capacitaciones, charlas y entrenamientos a cada uno
de los trabajadores del área de mantenimiento. De esta manera, todo el personal de la
empresa estará informado sobre los temas y las técnicas a implementar, así como los
requisitos que se deben de cumplir para poder implementar de forma correcta esta
metodología y llegar al objetivo planteado por la empresa.
3.2.5.3 Crear la organización para el TPM
En este punto de la implementación de esta filosofía, se deben de crear una
organización que se encuentre enfocada en la implementación del TPM. Dicho de otro modo,
se debe de realizar organismos internos que ayuden a cumplir con cada uno de os requisitos
de esta implementación. Se debe de tener en cuenta que el personal que va a dirigir este
organismo interno será dirigido por la alta gerencia y posterior a ellos les seguirán el
supervisor de mantenimiento y supervisor de producción quienes se encargarán de verificar la
implementación de los pilares del TPM.
3.2.5.4 Crear los objetivos y políticas para el TPM
El objetivo principal de la empresa y de este proyecto es el incrementar la
disponibilidad, el rendimiento de las máquinas y la calidad de los productos de la línea de
fabricación de sillas. Por otro lado, se crearán políticas para la correcta implementación del
TPM. Para lo cual se crearán formatos que contribuyan a contralor de forma más efectiva el
sistema. Asimismo, mediante estos formatos se pueda recolectar información valiosa para
tomar decisiones más acertadas a futuro. Por último, para lograr el éxito de esta metodología
se realizará el siguiente procedimiento:
 Anunciar la filosofía del TPM
 Implementación de tres pilares del TPM

98
 Fomentar un compromiso por parte de los trabajadores en todos los niveles
con el fin de poder llegar a los objetivos que nos hemos planteado.
 Formar trabajadores capacitados en los temas del TPM y a su vez que tengan
criterio para poder tomar decisiones bajo presión.
 Inspeccionar constantemente que se llegue a cumplir la metodología del TPM
y que tenga un proceso de mejora continua.
3.2.5.5 Acto de iniciación del TPM
En esta fase se realizará el inicio oficial del desarrollo del TPM dentro de la
organización. Para lo cual, se realizarán reuniones internas en la cual se presentarán los
objetivos a cumplir mediante esta implementación. También, se hablará sobre las ventajas
que trae la implementación de estas actividades.
3.2.5.6 Mejora de la efectividad global del equipo instalado
En esta etapa del proyecto se identifican cuáles son los pilares para implementar
dentro de la organización. Para realizar la selección de los pilares, se debe de basar en las
causas principales que generan los problemas. Asimismo, se debe definir económicamente
cuales son los pilares mas convenientes para utilizar. Una vez realizado, este análisis se pasa
a exponer cuales son los pilares seleccionados:
 Mantenimiento autónomo
 Mantenimiento planificado
 Formación y Adiestramiento
3.2.5.7 Séptimo pilar: formación y adiestramiento
Este pilar considera todas las acciones que se deben realizar para el desarrollo de
habilidades para lograr altos niveles de desempeño de las personas en su trabajo. La
formación tradicional en las industrias y en general en las empresas, se ha preocupado por
depositar conocimiento en los empleados y poco se hace para desarrollar competencias

99
efectivas a través de la práctica. La falta de estas competencias y habilidades en los
empleados, especialmente en los niveles operativos, es una de las causas significativas de la
existencia de despilfarros y falta de productividad en las industrias.
3.2.5.8 Objetivos del pilar
 El pilar de educación y entrenamiento tiene el reto de modernizar los sistemas de
formación y entrenamiento depositar conocimiento en los empleados y poco se hace
para desarrollar competencias efectivas a través de la práctica.
 Investigar las causas de pérdidas y de estas extraer aquellas pérdidas producidas por la
falta de habilidades y competencia. A partir de aquí se desarrollan parte de los planes
de desarrollo de las personas.
 Implementar acciones formativas inspiradas en los objetivos de cambio
organizacional y objetivos estratégicos de crecimiento.
 Selección exhaustiva de potenciales formadores, su entrenamiento, evaluación de
progreso y logro de maestría como formadores que se encarguen de desplegar la
metodología TPM.
3.2.5.9 Clasificación y priorización de los entrenamientos
Entrenamientos Prerrequisito:
Entrenamientos que se deben realizar antes de iniciar las labores propias del cargo y que se
relacionan con la seguridad de las personas, máquinas y medio ambiente.
Para tener los conocimientos necesarios sobre la labor a realizar se requiere conocer la
maquina a utilizar, por ende, se le entrega al operario una ficha técnica simple sobre el los
equipos a utilizar.
100
Figura 50
Ficha Técnica del horno de secado

101
Figura 51
Ficha Técnica de la soldadora

102
Figura 52
Ficha Técnica de la tronzadora

103
Figura 53
Ficha técnica del esmeril
nt
re
ie
nt
os
Requisito:
Son los entrenamientos que se requieren para ejercer el cargo de manera autónoma. De
acuerdo con su criticidad, complejidad, y oportunidad.
Entrenamientos básicos: requeridos para iniciar el ejercicio del cargo, en nivel básico,
en condiciones adecuadas de operación, calidad y seguridad. Deben cumplirse en plazo
máximo de 24 meses.
104
Entrenamientos requeridos para ejercer el cargo de manera autónoma, para generar la
capacidad de tomar decisiones sobre condiciones de seguridad, calidad y operación. Deben
cumplirse en un plazo máximo de 36 meses.
Entrenamientos para potenciar el desempeño de las personas en el cargo y
convertirlos en expertos: No tienen límite de tiempo para su ejecución, puede estar orientado
al desarrollo de competencias organizacionales y apropiación de herramientas para la
efectividad del desempeño actual y futuro, potenciar a las personas a futuras asignaciones.
3.2.5.10 Detección de necesidades de entrenamiento
En el proceso de selección se pueden identificar brechas de formación y
adiestramiento versus los requerimientos básicos de la descripción de cargo.
Cuando el encargado del proceso identifique oportunidades o necesidades de
entrenamiento diferentes para personas del proceso, que permitan desarrollar o adquirir
nuevas competencias necesarias dentro de la Organización se procederá a realizar el
adiestramiento. Por un lado, para poder realizar la formación se requiere identificar las
necesidades de las personas para lo cual se utiliza el formato de detección de necesidades en
formación. Por otro lado, para conocer las habilidades, capacidades y conocimiento del
personal sobre diferentes temas se utiliza la Matriz de Entrenamiento, en esta matriz se
especifica en que temas debe estar entrenada cualquier persona que llegue a ocupar un
determinado cargo en la Compañía, es tipo de entrenamientos se hace de forma magistral y
deben dejar como constancia evaluación escrita,
DETECCIÓN DE NECESIDADES EN FORMACIÓN REVISIÓN: N°

F
APROBACIÓN:
NOMBRE DEL RESPONSABLE DE AREA ELABORADO: i
CARGO REVISADO:
FECHA INDIQUE POR QUE g
TEMA PARTICIPANTE CARGO TEMA OBSERVACIÓN
TENTATIVA ES NECESARIO
1 u
2
3 r
4
5
6
7
8
9
10
105
a 54
Formato de capacitación
Figura 55
Formato de matriz de competencias

106
3.2.5.11 Sistema de planeación del entrenamiento
Su propósito es facilitar el proceso de entrenamiento y aprendizaje del personal que
labora en la Compañía. Los planes de entrenamiento individuales y generales, se construyen
desde las matrices de entrenamiento asociadas a los cargos/roles y del sistema de detección
de necesidades de entrenamiento. Para organizas de manera adecuada los adiestramientos se
utiliza el formato de programa de entrenamiento y para dar un mejor seguimiento un formato
de asistencia al entrenamiento.
Figura 56
Figura 57
Formato de programa de entrenamiento
Ficha Técnica de la cortadora de barras
FORMATO DE PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO FECHA
SUBDIRECCIÓN DEPARTAMENTO OFICINA RESPONSABLE
NECESIDAD(ES)
NOMBRE DEL FECHA DE LUGAR DE
N° DE
TRABAJADOR APLICACIÓN APLICACIÓN
CAPACITACIÓN
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
QUE OTROS ASPECTOS IMPORTANTES HABRA DE CONSIDERAR EN LA
PROGRAMACIÓN DE LOS CURSOS?
107
Figura 58
Ficha Técnica de la máquina de pintado
Figura 59
Formato de asistencia a entrenamiento/capacitación

108
FECHA
FORMATO DE ASISTENCIA A ENTRENAMIENTO /CAPACITACIÓN
HORA
TEMA LUGAR
ENCARGADO # DE PARTICIPANTES
EVALUACIÓN
NOMBRES Y RECIBIO
N° DNI CARGO FIRMA NO OBSERVACIÓN
APELLIDOS APROBO MATERIAL
APROBO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
3.2.5.12 Ejecución del entrenamiento
En este proceso se utiliza las lecciones de un punto, ya que permiten formar al
personal de manera fácil y rápida con ayuda de imágenes y contenido necesario resumido. Se
elabora 2 lup de máquinas. El primero es recomendaciones para el uso de cabinas de pintura
y el segundo es recomendaciones de puesta en servicio y para posibles averías.
Figura 60
Recomendaciones para el uso de cabinas de pintura

109
Figura 61
Recomendaciones de puesta en servicio y para posibles averías.
3.2.5.13 Sistema de gestión del desempeño

TEMA: RECOMENDACIONES PARA PUESTA EN SERVICIO Y POSIBLES AVERIAS DE CORTADORA DE BARRAS
RAZON DE SELECCIÓN REVISIÓN:

ELABORADO: APROBACIÓN:
PUESTA EN SERVICIO
1. Seleccionar el boton verde y maquina comienza a funcionar
2.El boton rojo dtendra la maquina

3. La clavija es para la nonexión electrica a la red
4. Verificar el sentido de giro del motor
5.Colocar la barra que se quiere cortar en el alojamiento,

cuidando su dimensión
6.Tirar la palanca de corte en la dirección que indica la fecha
POSIBLES AVERIAS
ANOMALIA POSIBLE CAUSA SOLUCIÓN

La tensión de alimentación en la Verificar la tensión
maquina es insuficiente de alimentación
La maquina no tiene Cortar solo piezas
La pieza de cortar no cumple las
suficiente fuerza de que cumplan con las
especificaciones
corte medidas
El diametro es grueso y no se ha Poner cuchilla para
cambiado la cuchilla de corte corte grueso
Cambiar dos fases
El motor gira en Las fases no estan colocadas
del conector a red
sentido contrario correctamente
electrica
La cuchilla sale pero no Cuchilla mal colocada
Sustituir cuchilla
corta Aristas de cuchilla desgastadas
Bajar el protector de
Pedal no funciona Protector de corte esta levantado
corte
Al accionar la cuchilla Tornillo de regulación del embragado Reajustar el tornillo
no sale esta desajustado de regulación
Al realizar el corte , el
balacin sale Los patines del balacin se han Reajustar los patines
nuevamente y desajustado del balacin
produce ruidos
110
Su propósito es definir las herramientas a aplicar para gestionar el desempeño efectivo
de las personas en la Organización. La Evaluación de Desempeño es individual e integral: las
personas deben ser evaluadas de acuerdo con sus resultados, su interacción con otros
procesos y los roles que tienen en la compañía. La evaluación de Competencias
Organizacionales se hace con el fin de fortalecer las relaciones internas y potenciar las
actitudes, valores y comportamientos que la Organización considera que hacen exitosa a su
gente. Se utiliza 2 herramientas para este fin la matriz de evaluación de habilidades y la
escala de calificación de desempeño para tener un mejor control.
Figura 62
Evaluación de Habilidades
EVALUACIÓN DE HABILIDADES
NOMBRE DEL ENCARGADO:
FECHA:
4 SABE
3 PUEDE HACERLO PERO NECESITA APOYO
2 PUEDE HACERLO SOLO
1 PUEDE INSTRUIR
MANTENIMIENTO AUTONOMO
FORMACIÓN PASO1: LIMPIEZA INICIAL
GENERAL OPERACIÓN DEL
CONOCIMIENTOS BASICOS SEGURIDAD GESTIÓN
EQUIPO
ENCENDIDO Y APAGADO DE
ELABORACIÓN DE TARJETAS
CONCEPTOS GENERALES DE
FUENTE DE ALIMENTACIÓN
INDICADORES DE GESTIÓN
FORMACIÓN EN LIMPIEZA
ESTANDAR TENTATIVO DE
MANEJO Y DISTRIBUCIÓN
MAPA DE SEGURIDAD DE
ELABORACIÓN DE LUPUS
CONOCIMIENTO BASICO
DFINICIÓN DE VISION Y
DEFINICÓN DE ROLES Y
BLOQUEO DEL EQUIPO

RESPONSABILIDADES
PARTICIPANTES
MISION DEL EQUIPO
LISTAS DE TARJETAS
ANALISI DE RIESGO
MANTENIMIENTO
POR INSPECCIÓN
CONCEPTO DE
INSTRUCTOR
FACILITADOR
AUTONOMO
DE TARJETAS
DE TABLERO
SEGURIDAD
POTENCIAL
LIMPIEZA
EQUIPO
RIESGO
HPT
Figura 63
Escala de calificación de desempeño

111
ESCALA DE CALIFICACIÓN DE DESEMPEÑO
E Muestra actitud desinteresada en su mejoramiento

ENT continuo.No apropia la retroalimentación de su
CI
FI lider.
DE
Cumple con las competencias organizacionales ,
E muestra interes y compromiso.Asimismo,aprende y
ABL
T obtiene logros , pero no tiene oportunidades
EP
AC significativas de mejora
Cumple con las competencias organizacionales ,
muestra un nivel importante de interes y
E compromiso.Asimismo, muestra un nivel superior
A BL
N FI en tareas y metas acordadas con oportunidades de
CO mejora menores.
E
NT Desempeño confiable , mas aporte de nuevas ideas
IL E
A , participa en proyectos adicionales y supera las
RES
B metas acordadas.
SO
En la revisión de resultados de cada proceso en los que se identifiquen pérdidas o
fallas asociadas a falta de entrenamiento, los responsables serán los encargados de
documentar las necesidades de entrenamiento y reportarlas al encargado.
3.2.6 Fase 3: Implementación de las 5S
En este trabajo de investigación realizará la implementación de la herramienta de las
5S en el área de mantenimiento de la línea de fabricación de muebles, ya que es una de las
líneas que tiene mayores problemas de producción. Mediante esta implementación se busca
incrementar la disponibilidad de los equipos, asimismo reducir el tiempo de reparación de las
maquinarias.
Para realizar dicha implementación se realizará un diagrama de GANTT en el cual se
mostrará los tiempos promedios de la implementación de esta técnica, como se muestra en la
siguiente figura.
112
Figura 64
Diagrama de actividades de la implementación de las 5S
3.2.6.1 Planificación de actividades de las 5S
Compromiso y capacitación de la Alta Dirección
En este parte de la implementación de las 5S es de gran importancia que todo el
personal e incluido la alta gerencia estén comprometidos con esta implementación, ya que de
ellos dependerá el éxito de esta herramienta. Por este motivo, se reunirá a la alta dirección de
las diferentes áreas para realizar un bree explicación sobre los beneficios que se genera al
implementar estas herramientas como son las 5S para una empresa del rubro manufacturero.
En este punto se mostrará evidencias a al personal ejecutivo de que tan efectivo es la
herramienta en la industria manufacturera. Posterior a esto, la alta dirección brinda un
comunicado a todo el personal asumiendo el compromiso con la implementación de esta
herramienta y asegurando que van a estar al pendiente de que se le brinde lo necesario a cada
uno de los rabajadores para que tenga éxito la herramienta.
Por otro lado, se debe de definir el comité que se encontrara involucrado en la
implementación de esta herramienta. Para lo cual, se generarán reuniones con el encargado de
proyectos y otros personales. Asimismo, en estas reuniones que se tendrán, se deberá plantear
los beneficios que se busca alcanzar y los objeticos que se espera mediante esta
113
implementación. En la siguiente reunión, se procederá con la selección de comités
involucrados a los cuales se les otorgará la responsabilidad y determinación de los objetivos.
Asimismo, se encargarán de fijar la fecha de inicio y de fin de la implementación. En la
última reunión, se procederá a exponer el proyecto ante la alta gerencia. A continuación, se
presenta la jerarquía del comité.
Figura 65
Jerarquía del cómite
3.2.6.2 Planificación de actividades de las 5S segunda parte
Capacitación de lideres
Luego, de haber identificado a cada uno de los líderes de la implementación se
realizará la capacitación de estos lideres sobre las responsabilidades que ellos conllevan.
Asimismo, se le brindara toda la información necesaria sobre esta herramienta.
Diseño Maestro de la implementación de las 5s
En este punto se debe de tener en cuenta la implementación de objetivos que puedan
ser medibles para poder evaluar y a su vez generar mejoras. Por lo cual, se ha establecido los
siguientes objetivos generales:

114
 Implementar la metodología 5S efectivamente con un tiempo límite de 3
meses y que esta metodología sea su nueva cultura dentro de la empresa.
 Reducir el tiempo de mantenimiento en un 25% mediante la aplicación de las
5S.
 Reducir el tiempo de limpieza en un 25%
 Incrementar los niveles de satisfacción mayor a 90%
3.2.6.3 Lanzamiento del Programa 5s
En este punto, la implementación de esta herramienta será presentada de forma oficial
a toda la empresa. De esta forma, se busca que todos los trabajadores se encuentren
informados de cómo funciona esta herramienta. Por otro lado, se realizarán capacitaciones
dirigidas a los trabajadores y supervisores implicados en el proceso de producción.
Asimismo, para hacer didáctico la presentación se incluirán videos de las mejoras en las
empresas que plicaron las 5S.
3.2.6.4 Clasificar (seiri) 1s
En esta primera fase de la implementación de la herramienta mencionada
anteriormente se deben de clasificar las herramientas que se utilizan en el mantenimiento de
las máquinas. Es decir, si una herramienta no es necesaria en el proceso de mantenimiento de
estas, debe de ser retirada para no generar demora en este proceso. De esta forma, se busca
reducir el tiempo de mantenimiento y generar mayor disponibilidad de los equipos. Para
poder identificar de mejor manera la forma de clasificar estas herramientas y repuestos se
utiliza se procederá a utilizar un diagrama de flujo, el cual contribuirá a una mejor
clasificación.
Figura 66
Clasificación de herramientas que se utilizan en mantenimiento

115
Como se observa en la figura anterior cada repuesto o herramienta deberá de tener el
mismo proceso de clasificación. Para de esta forma, retirar herramientas o repuestos que no
contribuyan a reducir el tiempo de mantenimiento de las maquinarias. Por otro lado, se
realizará la implementación de una tarjeta roja en el área de mantenimiento. La función de la
implementación de esta tarjeta, es que los trabajadores puedan identificar de forma sencilla y
fácil cuales son las herramientas o repuestos que no se deben de encontrar en el área de
mantenimiento. Asimismo, el colaborador podrá visualizar y realizar las acciones
correspondientes, según lo indique la tarjeta roja. Esto se debe a que la tarjeta indicara el
grado de importancia de los repuestos o herramientas. Por otro lado, también se podrá
minimizar el error en cuanto a repuestos que pertenezcan a otro tipo de maquinarias.
Figura 67
Tarjeta Roja
116
3.2.6.5 Organizar (SEITON) 2s
En esta segunda fase de la implementación lo que se busca generar es maximizar el
uso de los espacios del área de mantenimiento y a su vez generar un orden para cada una de
las herramientas, repuestos o máquinas que puedan encontrarse dentro de esta área. Cabe
mencionar que la anterior S mencionada contribuirá a clasificar las cosas prioritarias para el
área de mantenimiento. Dicho de otro modo, se debe de restablecer las ubicaciones en lugares
estratégicos que beneficien en el rápido accionar de los técnicos de mantenimiento. Por lo
cual, se debe de tener en cuenta para su clasificación el grado de importancia de estos objetos
que se encuentran dentro del área. Asimismo, se puede mencionar algunos de los criterios a
tener en cuenta en la organización de los objetos, como son la seguridad, la accesibilidad,
frecuencia de uso y el volumen que ocupa en el área de trabajo. También, se debe de tener en
cuenta los siguientes beneficios que se genera con la implementación de esta fase:
 Se genera un ambiente con espacio más libre, mayor fluidez.

117
 Reducción de los accidentes dentro del área
 Rápido reconocimiento de las herramientas y repuestos del área
 Genera una mayor fluides e de nuevos elementos que son utilizados con
frecuencia en esta área.
Figura 68
Orden del área de mantenimiento
3.2.6.6 LIMPIAR (SEISO) 3S
En esta cuarta fase de la implementación se procede con la limpieza. Lo que se busca con
este paso es generar que los técnicos de mantenimiento tengan limpio las máquinas,
herramientas, objetos, entre otros. A su vez, se busca generar un enfoque superior al de la
limpieza. Esto quiere decir que se debe de detectar cuales son las posibles las causas de las
suciedades y de la contaminación. Una vez realizado este paso, recién se podrá optar por
tomar acciones que generen la eliminación de dichos problemas. De esta manera, lo que se
busca generar un incremento de la vida útil de las maquinarias, repuestos y herramientas que
son utilizadas dentro de esta área. Para proceder con dichas acciones, se realizará una
programación de limpieza como se muestra en la figura siguiente y a su vez que personal
realizará dicha acción mencionada. Este plan será ejecutado, ya que actualmente la empresa
no cuenta con un plan de limpieza establecido ni de un trabajador responsable por esta

118
actividad. Además, al realizar estas acciones los trabajadores estarán más comprometidos en
su trabajo y sabrán cual es la importancia que genera tener un ambiente limpio. Mediante esta
implementación, se busca minimizar los riesgos que se encuentran dentro del área de
mantenimiento. Asimismo, esta implementación trae como beneficios mejorar el área de
trabajo, impulsar la calidad de los trabajos de mantenimientos y poder identificar las posibles
averías que se generan en las maquinas.
Figura 69
Limpieza área de mantenimiento
3.2.6.7 Estandarizar (SEIKETSU) 4s
En esta cuarta fase de la implementación, se procede a realizar acciones que
contribuyan a mantener y mejorar las 3 primeras S mencionadas anteriormente. Dicho de otro
modo, se busca generar hábitos en los técnicos de mantenimiento para mantener las fases ya
implementadas y generar mejoras. También, en esta fase se deben de comprometer todos los
trabajadores del área, como son los supervisores, los jefes, los lideres y los técnicos, para que
de esta manera la implementación de esta fase sea la correcta y pueda tener el éxito esperado
por todos los trabajadores de esta área.

119
Asimismo, para poder llegar al éxito esperado en esta implementación se deben de
seguir ciertos requisitos que serán mencionados a continuación.
 Capacitación: Lo que se busca con esta acción es brindar charlas de seguridad, charlas
sobre los beneficios que se genera con la implementación de las 5S, charlas
informativas de cómo ir mejorando en el ámbito laboral. Estas capacitaciones, se
realizarán realizadas de manera trimestral. De esta forma, se busca que los
trabajadores mejoren cada una de sus capacidades y a su vez mejoren los procesos de
mantenimiento que se realiza en el área.
 Verificación de las tareas: Se realizará la selección de una persona del área de
mantenimiento encargada de verificar que las tareas planificadas en las etapas
anteriores se han cumplidas. También, se debe mencionar que este seguimiento
realizado por el encargado será realizado de forma semanal y de manera mensual
realizará un informe que será enviado a sus superiores para poder tomar medidas
correctivas o mejoras en el proceso.
 Charal de 5 minutos: En las charlas de 5 minutos, se recalcará cuáles son las
importancias de seguir con estas herramientas a ca da uno de los trabajadores.
Asimismo, se buscará que todos los trabajadores se encuentren comprometidos con
esta implementación. Por otro lado, se realizará una retroalimentación con los
trabajadores para poder obtener ideas que puedan mejorar en el área de
mantenimiento.
 Oportunidades de mejora: En esta fase el encargado de la implementación de las 5S,
se realizará una retroalimentación de los técnicos de manera semanal. Esto promoverá
que los trabajadores se sientan valorados y su vez se generarán ideas de mejora
continua e identificaran si hay posibles riesgos en cada una de las fases mencionadas
anteriormente.
120
Posterior a esto, se creará un formato del antes y después de realizar las actividades
anteriores. Esto contribuirá a que el personal pueda evidenciar de forma clara todos los
cambios que se generan al implementar esta herramienta en el área de trabajo. Por otro lado,
al realizar este formato los trabajadores contribuirán a la mejora continua del área.
Figura 70
Hoja de Mejoras
121
3.2.6.8 Disciplina (SHITSUKE) 5S
En esta última fase, se busca promover el sentido de la disciplina, responsabilidad y
proactividad de los técnicos de mantenimiento. También, en esta fase se busca mejorar
las 4 fases mencionadas anteriormente. Además, para poder cumplir con estas
actividades se programará una auditoría interna realizadas por los jefes quienes
constataran como se va dando la implementación de esta herramienta y si se está
alcanzando los objetivos planteados al inicio del proyecto, en caso de que no se esté
cumpliendo con lo esperado, se procederá a tomar medidas correctivas. De esta forma,
se buscará llegar a los objetivos esperados.

122
3.2.7 Fase 4 segundo pilar: mantenimiento autonomo
En este pilar del TPM, se busca promover que los propios trabajadores realicen un
mantenimiento a las maquinas que se utilizan en el proceso de fabricación de mubles. Dicho
de otro modo, estos trabajadores no solo estarán enfocados en realizar su trabajo, sino
también realizaran mantenimientos básicos a cada una de las maquinarias que utilizan. Esto a
su vez, generará que las máquinas disminuyan la probabilidad de paradas inesperadas y a su
vez extenderán la vida útil de estos equipos. Para proceder con la implementación de este
pilar, primero se realizará una capacitación a los trabajadores sobre el mantenimiento básico
que debe de realizarse a cada uno de estos equipos. Para lo cual, se realizará un programa de
capacitación que puede evidenciar en la siguiente figura. Asimismo, para que se pueda tener
éxito en este pilar los trabajadores deben de estar comprometidos. En este pilar, habrá una
persona encargada de realizar las capacitaciones y de verificar que se cumplan con el
mantenimiento autónomo.
123
Figura 71
Programa de Capacitaciones
124
Posterior a esto, se creará una hoja de check list en la cual se presentarán todas las
actividades que se deben de ser realizados por los trabajadores. Asimismo, se presentará un
programa de actividades en la cual se indicará la frecuencia con la que se debe de realizar y en
qué momento se debe realizar. A continuación, se describirá algunos de los tipos de inspección
que se tiene en el área y que serán realizados por los propios trabajadores.
Paso 1: Inspección visual
Esta forma de inspeccionar es fácil de realizar por los trabajadores, ya que el encargado
de la máquina solo deberá visualizar los equipos para poder identificar si existe alguna anomalía
antes de iniciar su labor. Este proceso trae como beneficios el evitar accidentes que pueden dañar
a la máquina o a la persona que la manipula. Cabe mencionar que esta inspección debe de
realizarse tanto a una maquina nueva como antigua.
Paso 2: Ajuste
En este punto, el operario deberá de verificar que todos los pernos se encuentren
ajustados correctamente. Además, esta acción debe de realizarse antes de iniciar su trabajo, ya
que, si lo hace mientras está en funcionamiento el equipo la persona puede sufrir algún accidente
que puede ir desde leve hasta grave o mortal. Esta acción se realiza, debida a que las maquinarias
que se utilizan en la empresa se encuentran en constante vibración, lo cual genera que los pernos
con el tiempo se desajusten y necesiten ser ajustados.
 Inspección sonora
En esta etapa a comparación de las anteriores, se debe de ser realizada cuando el equipo
este en funcionamiento y mediante el ruido que genera esta se podrá detectar si existe alguna
anomalía. luego, se procederá a comunicarse con el personal de mantenimiento para que

125
verifique si puede seguir trabajando o necesariamente tiene que parar para realizar un
mantenimiento correctivo.
Paso 3: Limpieza de equipos y herramientas
Este procedimiento se involucra directamente con la tercera S de la herramienta de las
5S. Esto se debe a que en este punto se promueve la limpieza de los equipos e incluso la limpieza
del área para minimizar los posibles problemas que puedan tener una máquina por incursión de
polvo. Por otro lado, este paso busca incrementar la vida útil de los equipos e incluso aumentar la
disponibilidad de estos. Como los anteriores procedimientos, se debe de realizar cuando el
equipo se encuentre detenido para evitar posibles accidentes de las personas. Esta actividad se
debe de realizar de forma diaria.
Figura 72
Formato de Checklist de equipos

126
Figura 73
Programa de Mantenimientos
Paso 4: Lubricación de los equipos
En esta fase, los mismos trabajadores de producción tendrán la responsabilidad de
lubricar su equipo de trabajo. Mediante esta acción, se podrá evitar que las maquinas paren de
forma inesperada y a su vez alargaran la vida útil de estos. Asimismo, para realizar este tipo de
estrategia de mantenimiento debe de ser programado. Por lo cual, se realizará un programa de
lubricación durante todo el año. Este procedimiento, sirve para que los equipos mecánicos no
tengas un excesivo rose.

127
Figura 74
Programa de Lubricación de máquinas

128
3.2.8 Tercer pilar: mantenimiento planificado
Actualmente, existe un deficiente mantenimiento preventivo en las máquinas de la
empresa Inversiones Hoches SAC, lo que genera que las máquinas se encuentren en espera
varias horas al día. El mantenimiento planificado se realiza mediante cronogramas, los
cuales ayudarán a identificar diferentes problemas que ocurran en los equipos de la
empresa y que ocasionen largos tiempos de espera por paradas de máquina. El objetivo de
este pilar de mantenimiento es identifica los problemas y solucionarlos para llegar a “cero
averías”. Este tercer pilar busca optimizar los procesos de mantenimiento, con el fin de
reducir costos y tiempos de operación.
Tabla 15
Plan de mantenimiento preventivo actual de Inversiones Hoches SAC

Plan de Mantenimiento Preventivo Actual
Máquina Ene C Feb C Mar C Abr C May C Jun C Jul C Ago C Set C Oct C Nov C Dic C
Cab Pintado PP81 1 1 1
Cortadora de barras SSN 44 1 1 1
Máquina de soldar 1 1
Horno SU 82 1 1
Horno TK 51 1 1 1
Tronzadora Q056 1
Tronzadora P025 1
Esmeril 1 1
129
Como se puede observar en la Tabla X, la frecuencia del mantenimiento de cada
máquina es diferente, algunas reciben mantenimiento cada 5 meses, otras, 1 vez al año y
otras, cada cuatrimestre, lo cual es un problema, ya que el mantenimiento planificado no
cumple con las necesidades de cada máquina, es decir, este mantenimiento no garantiza
que las máquinas requeridas estén disponibles.
Es importante que se tenga en cuenta la antigüedad de los equipos, ya que eso
ayudará a saber qué máquinas necesitan mayor cuidado. Por ello, se realizará un plan de
mantenimiento preventivo para reducir la cantidad de fallas de máquinas, paradas no
planificadas, reducir costos y tiempos.
Tabla 16
Plan de mantenimiento preventivo propuesto
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre
Máquina 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52
Cab Pintado PP81 t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t
Cortadora de barras SSN 44 s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s
Máquina de soldar m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m
Horno SU 82 t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t
Horno TK 51 t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t
Tronzadora Q056 s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s
Tronzadora P025 s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s
Esmeril m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m
Leyenda Semanal Mensual C/ 3 semanas
En el plan de mantenimiento se tomaron en cuenta a todas las máquinas de la empresa,

considerando la necesidad de cada una de ellas.
Plan actual de mantenimiento preventivo de la empresa
Máquina Frecuencia
Cab. Pintado PP81 Cada 3 semanas
Cortadora de barras SSN 44 Semanal
Máquina de soldar Mensual
Horno SU 82 Cada 3 semanas
Horno TK 51 Cada 3 semanas
Tronzadora Q056 Semanal
Tronzadora P025 Semanal
Esmeril Mensual
130
Para llevar a cabo el plan de mantenimiento planificado, se realizaron fichas de registros de

mantenimiento para cada máquina. Las fichas contienen datos de cada equipo, las
actividades que se van a llevar a cabo durante el mantenimiento, con el fin de que los
supervisores tengan un registro e historial de las máquinas y puedan validar la información.
Figura 75
Ficha de mantenimiento de la tronzadora
Ficha de mantenimiento
Fecha: Turno:
Máquina: Tronzadora Q056 Integrante 1:
Ubicación: Sala de máquinas Integrante 2:
Marca:
Modelo: Hora inicio:
Tipo de Tarea: Hora fin:
Frecuencia:
N° Lista de Actividades Hora Inicio Hora fin
1 Desconectar cables de alimentación
2 Revisar disco del equipo y mantener
3 Limpieza de máquina a fondo
4 Limpieza de bomba de agua
5 Engrasar las partes móviles del equipo
N° Repuestos utilizados Cantidad U.M. N° Req.

1
2
3
4
5
Observaciones o recomendaciones:
131
En la figura X se puede observar la ficha de mantenimiento de la tronzadora, la cual recibe

mantenimiento cada semana.
- Se podrán disminuir las reparaciones y costos innecesarios.
- Asegura que los equipos se encuentren correctamente calibrados y lubricados de acuerdo

a normas del fabricante.
- Prolonga la vida útil del equipo y obtiene el rendimiento ideal.
- Maximiza la productividad y los ingresos.
El desarrollo del tercer Pilar de Mantenimiento permite que las máquinas se encuentren en
óptimas condiciones para su funcionamiento. Por ello, el primer objetivo de este plan de
mantenimiento preventivo dentro de la empresa es reducir en un 60% las horas generadas por
paradas no planificadas.
3.2.8 Fase 5: Trabajo estandarizado
Se estableció proceso de trabajo estandarizado para el área de soldadura, con esto se
logrará disminuir el tiempo de ejecución y operación nuevo que tendrá establecido parámetros de
trabajo.
Figura 76
Diagrama de flujo proceso de soldadura

132
3.2.8.1 Aplicar métricas de rendimiento
Mantenimiento autónomo
El mantenimiento autónomo se medirá, las fallas reportadas por lubricación y limpieza
sobre el total de fallas.
Figura 77
Indicador Indice de paradas correctivas por limpieza y lubricación

133
INDICADOR:
INDICE DE PARADAS CORRECTIVAS POR LIMPIEZA Y LUBRICACION
1. OBJETIVO DEL INDICADOR
Minimizar el numero de fallas rutinarias
2. FÓRMULA / CÁLCULO
Valor=(Cantidad de correctivos de limpieza y lubricacion/total de pradas correctivas)
3. CARACTERÍSTICAS DEL INDICADOR (semáforo)

≤20 %
20 % < X < 30%
≥30 %
4. RESPONSABLE DEL INDICADOR
Jefe de mantenimiento
5. PUNTO DE LECTURA E INSTRUMENTO

Punto de Lectura: excel
Instrumento: data de reporte de distribucion
6. MEDICIÓN Y REPORTE
Frecuencia de medición: diaria
Reporte: mensual
Responsable: Jefe de mantenimiento
Mantenimiento planificado
134
El mantenimiento planificado se medirá con el número de trabajos correctivos sobre el
total de paradas.
Figura 78
Indicador: Indice de mantenimiento planificado
INDICADOR:
INDICE DE MANTENIMIENTO PLANIFICADO
Minimizar paradas correctivas
Valor=(Cantidad de paradas correctivas /total de paradas de linea)

≤20 %
20 % < X < 30%
≥30 %

Punto de Lectura: excel
Reporte: mensual
135
Disponibilidad
La disponibilidad se medirá mediante la formula general.
Figura 79
Indicador:Disponibilidad
136
INDICADOR:
DISPONIBILIDAD
Minimizar las paradas no porgramadas
Valor=(horas programadas de produccion-horas por paradas no porgramadas)/horas programadas para producir

≥80 %
75% < X < 80%
≤75 %

Punto de Lectura: hoja de excel
Reporte: mensual
Tiempo Medio Entre Fallas-MTBF
Se medirá el tiempo medio entre fallas de la línea de producción de sillas.
Figura 80
Indicador:MTBF
137
INDICADOR:
MTBF
Maximizar el tiempo entre fallas
Valor=(Tiempo total disponible -Tiempo de paradas)/Total de paradas

≥10 horas
6 horas < X < 10 horas
≤6 horas

Punto de Lectura: Reporte de fallas
Instrumento: Hoja de calculo
Reporte: mensual
Tiempo Medio de Reparación -MTTR
Se medirá el tiempo medio de reparación de los equipos.

138
Figura 81
Indicador:MTTR
INDICADOR:
MTTR
Mnimizar el tiempo de reperacion de la falla
Valor=(Tiempo total de mantenimiento)/Numero de reparaciones

≤40 minutos
40 minutos >X > 70 minutos
≥70 minutos

Punto de Lectura: Reporte de fallas
Instrumento: Hoja de calculo
Reporte: mensual
3.3 Costo de implementación
A continuación, se presentará el costo que genera la implementación de la herramienta de
las 5S en el área de mantenimiento.

139
Tabla 17
Costo de implementación de las 5S

COSTOS TANGIBLES
Cantidad Valor
Proyecto Fase Recurso U.M Total (S/.)
Requerida Unitario
Plumones 36 UND S/3.00 S/108.00
Etiquetas 100 UND S/0.50 S/50.00
CLASIFICAR
Checklist 100 UND S/0.10 S/10.00
Lapiceros 36 UND S/0.80 S/28.80
Etiquetas 100 UND S/0.50 S/50.00
ORDENAR
Cintas 10 UND S/18.00 S/180.00
Formatos de Control 100 UND S/1.00 S/100.00
Formatos de check list 100 UND S/0.10 S/10.00
Formato de limpieza de area 100 UND S/0.10 S/10.00
LIMPIEZA
Formato de limpieza de los equipos 100 UND S/0.10 S/10.00
Cuaderno de registro de imprevistos 1 UND S/15.00 S/15.00
Formato de lubricacion de maquinas 100 UND S/0.10 S/10.00
ESTANDARIZACION Formatos de checklists 100 UND S/0.10 S/10.00
DISCIPLINA Formato de asistencia 100 UND S/0.10 S/10.00
IMPLEMENTACIÓN Armario para herramientas 2 UND S/350.00 S/700.00
IMPLEMENTACIÓN
DE 5S Pintura 15 GL S/20.00 S/300.00
Iluminacion-fluorescentes 20 UND S/32.00 S/640.00
Organizadores para materiales 2 UND S/150.00 S/300.00
Herramientas para limpieza 4 JGO S/200.00 S/800.00
HERRAMIENTAS Y EQUIPOS
Coches de herramientas 2 UND S/350.00 S/700.00
NECESARIOS PARA
Herramientas de lubricacion 1 JGO S/500.00 S/500.00
IMPLEMENTACION
Herramientas de limpieza 1 JGO S/500.00 S/500.00
Equipo de computo 1 UND S/4,500.00 S/4,500.00
Periódico mural 4 UND S/80.00 S/320.00
Tachos de basura de colores 4 UND S/35.00 S/140.00
Acondicionamiento de cilindros para desechos 4 UND S/40.00 S/160.00
CAPACITACION 5S Capacitador 3 HORA S/2,000.00 S/6,000.00
Auditoria interna inicial y final (elaborada por la propia
AUDITORIAS 2 UND S/500.00 S/1,000.00
empresa)
Total Costos en implementación de 5S S/17,161.80
De la tabla, se puede observar que el monto en la implementación de las 5S Asciende en
S/17,161.80 nuevos soles.
A continuación, se presentará una tabla con los costos que se utilizaran en la implementación del
pilar Mantenimiento autónomo y planificado.

140
Tabla 18
Costo de implementación de mantenimiento autónomo y planificado.
COSTOS TANGIBLES
Cantidad Valor
Requerida Unitario
IDENTIFICACIÓN DE MAQ. Y Formatos 100 UND S/0.50 S/50.00
COMPONENTES Lapiceros 100 UND S/1.00 S/100.00
Plumones 50 UND S/2.50 S/125.00
Material instructivo 50 UND S/3.00 S/150.00
Tarjeta de Control 100 UND S/2.00 S/200.00
Formatos de check list 300 UND S/0.10 S/30.00
Trapos industriales 50 Kg S/5.00 S/250.00
Formato de limpieza maquinas 100 UND S/0.50 S/50.00
IMPLEMENTACIÓN Mantenimiento autónomo Cuaderno de registro de incidecias 1 UND S/15.00 S/15.00
IMPLEMENTACIÓN
DE TPM Etiquetas 100 UND S/0.50 S/50.00
Materiales y herramientas para limpieza y lubricación
12 UND
de máquinas S/800.00 S/9,600.00
Herramientas de medicion 4 JGO S/8,000.00 S/32,000.00
Servicio de capacitación de equipos 3 HORA S/2,000.00 S/6,000.00
Formato de lubricación de máquinas 100 UND S/0.30 S/30.00
Servicios de mantenimiento de equipos 10 EQUIPOS S/3,000.00 S/30,000.00
Mantenimiento Planificado
Formatos para control de mantenimiento 100 UND S/0.10 S/10.00
Total Costos en Implementación de TPM S/78,660.00
De la tabla, se puede observar que el monto en la implementación del pilar
Mantenimiento Autónomo y Mantenimiento Planificado asciende en S/78,660.00 nuevos soles.
A continuación, se presentará una tabla con los costos que se utilizaran en la implementación de
estandarización de procesos.
Tabla 19
Costo de estandarización de procesos
COSTOS TANGIBLES
Cantidad Valor
Requerida Unitario
Formatos 200 UND S/0.50 S/100.00
IMPLEMENTACIÓN Elaboración de manuales de impresión de Manuales 100 JGO S/10.00 S/1,000.00
DE IMPLEMENTACIÓN procedimientos Servicio de redacción de manuales 2 UND S/800.00 S/1,600.00
ESTANDARIZACIÓN Lapiceros 100 UND S/0.80 S/80.00
Total Costos en Implementación de Estandarización S/2,780.00
Finalmente, el resumen de los costos,
FASES DE IMPLEMENTACIÓN COSTOS

IMPLEMENTACIÓN DE 5S S/17,161.80
IMPLEMENTACIÓN DE TPM S/78,660.00
IMPLEMENTACIÓN DE ESTANDARIZACIÓN S/2,780.00
TOTAL S/98,601.80
141
3.4 Métricas de implementación
Del reporte de fallas analizado, se realizó los cálculos de acuerdo con las causas atacadas
que es el 73% de las horas paradas, de los cuales se estima eliminar un 85%, obteniendo un
resultado de una nueva disponibilidad del 84%. Dicho calculo se basó en el artículo Analysis and
Implementación of TPM in Plastic Industry.
Tabla 20
Disponibilidad actual vs Disponibilidad Nueva
Minutos
Minutos de Parada de Tiempo minutos de Total de
Minutos que Minutos que % disponibles %
máquina por mantenimiento parada por minutos por Minutos que va a
Mes pudo estar estuvo Disponibili ganadas por Disponibilidad
correctivo según reclamos desconfiguracion de paradas al producir
produciendo produciendo dad Actual mes (luego de Nuevo
recibidos equipo mes
TPM)
Enero 4448 249 6091 23760 17669 74% 2598 20266 85%
Febrero 4378 1242 6456 23760 17304 73% 2557 19861 84%
Marzo 4123 728 6209 23760 17551 74% 2408 19959 84%
Abril 5709 568 6608 23760 17152 72% 3334 20486 86%
Mayo 4864 406 6526 23760 17234 73% 2841 20075 84%
Junio 3945 1267 6059 23760 17701 74% 2304 20005 84%
Julio 4779 881 6705 23760 17055 72% 2791 19846 84%
Agosto 5783 686 7190 23760 16570 70% 3377 19947 84%
Setiembre 5821 425 6699 23760 17061 72% 3400 20461 86%
Octubre 5258 668 6727 23760 17033 72% 3071 20104 85%
Noviembre 4325 1449 6511 23760 17249 73% 2526 19775 83%
Diciembre 3884 940 6264 23760 17496 74% 2268 19765 83%
57319 9510 78045 285120 207075 73% 31206 238281 84%
Por otro lado, también se muestra la métrica de otros indicadores:
Tabla 21
Comparación de escenarios AS IS vs TO BE
TO Variac
AS IS BE ión Autor año
Disponib Batain
ilidad 73% 84% 11% eh 2019
6.5 10 Aized,
MTBF horas horas 3.50 T. 2021
105 65 Jain,
MTTR minutos minutos 40 A 2019
Auditori Batain
a 5s 41% 85% 44% eh 2019
142
3.5 Diagrama de Gantt
Figura 82
Diagrama de Gantt del proyecto

143
De la figura se puede apreciar , que el tiempo de implementación es de 12 meses aproximadamente.

144
CAPÍTULO IV
4.1 Validación Funcional
4.1.1 Desarrollo de los componentes
Identificación de Variables:
Se identifico las variables para tener en cuenta en la simulación del proceso actual de
fabricación de sillas.
Tabla 22
Variables de la simulación
N° Variable Descripción de la Variable

V1 Tiempo de llegada de pedidos Tiempo entre llegada de pedidos
MTBF Falla por deficiente Tiempo en minutos entre falla por deficiente
V2 mantenimiento autónomo mantenimiento autónomo
MTTR Falla por deficiente Tiempo en minutos de corrección falla por
V3 mantenimiento autónomo deficiente mantenimiento autónomo
MTBF Falla deficiente Tiempo en minutos entre falla deficiente
V4 planificación planificación
MTTR Falla deficiente Tiempo en minutos de corrección de falla deficiente
V5 planificación planificación
V6 MTBF Falla falta de repuestos Tiempo en minutos entre falla falta de repuestos
Tiempo en minutos de corrección falla falta de
V7 MTTR Falla falta de repuestos repuestos
MTBF Falla diferentes métodos de Tiempo en minutos entre falla diferentes métodos
V8 trabajo de trabajo
MTTR Falla diferentes métodos Tiempo en minutos de corrección falla diferentes
V9 de trabajo métodos de trabajo
Nota. Esta tabla muestra el número, la variable que se medirá en la simulación del proceso actual
de fabricación de sillas y la descripción de cada una de ellas.

145
Después se tomó la data histórica de 180 datos de las variables definidas.
Distribución de cada variable
V1: Tiempo de llegada de pedidos
A continuación, se detalle el ajuste de la variable.
Figura 83
Distribución del tiempo de llegada de pedidos

146
Nota. Esta figura muestra que la distribución de la variable: tiempo de llegada de pedidos sigue
una distribución triangular, su tipo de ajuste es TRIA (135, 140, 144).
V2: MTBF Falla por deficiente mantenimiento autónomo
Figura 84
Distribución de la falla por deficiente mantenimiento autónomo

147
Nota. Esta figura muestra que la variable: MTBF falla por deficiente mantenimiento autónomo,
tiene una distribución con tipo de ajuste 181 + 17 * BETA (1.79, 1.79).
V3: MTTR Falla por deficiente mantenimiento autónomo
Figura 85
Distribución de las fallas por deficiente mantenimiento autónomo

148
Nota. Esta figura muestra que la variable: MTTR Falla por deficiente mantenimiento
autónomo, tiene una distribución con tipo de ajuste UNIF(45, 50).
V4: MTBF Falla deficiente planificación
Figura 86
Distribución de las fallas por deficiente planificación

149
Nota. Esta figura muestra que la variable: MTBF Falla deficiente planificación, tiene una
distribución con tipo de ajuste TRIA (167, 178, 193).
V5: MTTR Falla deficiente planificación
Figura 87
Distribución de las fallas por deficiente planificación

150
distribución con tipo de ajuste UNIF (32, 35).
V6: MTBF Falla falta de repuestos

Figura 88
Distribución de las fallas por falta de repuestos

151
distribución con tipo de ajuste 191 + 17 * BETA(1.79, 1.79).
V7: MTTR Falla falta de repuestos

Figura 89
Distribución de fallas por falta de repuestos

152
Nota. Esta figura muestra que la variable: MTTR Falla falta de repuestos, tiene una distribución
con tipo de ajuste NORM (119, 5.2)
V8: MTBF Falla diferentes métodos de trabajo

Figura 90
Distribución de fallas por diferentes métodos de trabajo

153
Nota. Esta figura muestra que la variable: MTBF Falla diferentes métodos de trabajo, tiene una
distribución con tipo de ajuste TRIA (122, 133, 148).
V9: MTTR Falla diferentes métodos de trabajo
Figura 91
Distribución de fallas por diferentes métodos de trabajo
Nota. Esta figura muestra que la variable: MTTR
Falla diferentes métodos de trabajo tiene una distribución con tipo de ajuste NORM (49.6, 3.12).
154
Resumen de variables:
Tabla 23
Resumen de distribución según variable.
N° Variable Descripción de la Variable Tipo de ajuste
Tiempo de llegada de
V1 Tiempo entre llegada de pedidos TRIA (135, 140, 144)
pedidos
MTBF Falla por deficiente Tiempo en minutos entre falla por 181 + 17 * BETA (1.79,
V2
mantenimiento autónomo deficiente mantenimiento autónomo 1.79)
MTTR Falla por Tiempo en minutos de corrección
deficiente mantenimiento falla por deficiente mantenimiento UNIF (45, 50)
V3
autónomo autónomo
MTBF Falla deficiente Tiempo en minutos entre falla
V4 TRIA (167, 178, 193)
planificación deficiente planificación
MTTR Falla deficiente Tiempo en minutos de corrección
V5 UNIF (32, 35)
planificación de falla deficiente planificación
MTBF Falla falta de Tiempo en minutos entre falla 191 + 17 * BETA (1.79,
V6
repuestos falta de repuestos 1.79)
MTTR Falla falta de Tiempo en minutos de corrección
V7 NORM (119, 5.2)
repuestos falla falta de repuestos
MTBF Falla diferentes Tiempo en minutos entre falla
V8 TRIA (122, 133, 148)
métodos de trabajo diferentes métodos de trabajo
MTTR Falla diferentes Tiempo en minutos de corrección
V9 NORM (49.6, 3.12)
métodos de trabajo falla diferentes métodos de trabajo
155
4.1
4.1.2 Modelo AS IS
Se procedió a diseñar el modelo AS IS de acuerdo al proceso de fabricación de sillas, el cual
contas de 10 actividades principales.
Figura 92
Simulación AS-IS del proceso de fabricación de sillas
Nota. Esta figura muestra la simulación del proceso actual de fabricación de sillas en el software
de Arena.
Después, se procedió a configurar el tiempo de corrida, el número de replicas y el tiempo
de simulación.
Figura 93
Ajuste del tiempo y cantidad de replicaciones de la simulación

156
Del gráfico, se puede observar que el tiempo de coordino se elabora para una semana, por
10 horas de trabajo por día.
Después, se registró los ajustes de las variables analizados.
Figura 94
Ajuste de variables en el módulo de fallas
Del gráfico, se puede observar que se registró los ajustes de las variables en el módulo de fallas
del Arena.
157
4.1
4.1.1
4.1.2
4.1.3 Resultado de la simulación
Productividad
Figura 95
Resultado de la productividad de la simulación antes de la mejora

158
En el modelo actual, se puede observar que se produce 220 lotes.
Disponibilidad
Figura 96
Resultado de la disponibilidad de la simulación. antes de la mejora
Del grafico se observa que la disponibilidad actual es de 73% el cual va da de acuerdo al
diagnóstico realizado.
Modelo TO BE
Se procedió con el registro de los planes de mantenimiento desarrollado en el capítulo III,

159
Figura 97
Simulación TO-BE del proceso de fabricación de sillas
Nota. Esta figura muestra la simulación del proceso de fabricación de sillas luego de las mejoras
utilizando el software Arena.
Después se registró los planes de mantenimiento con su respectiva frecuencia y el tiempo
de duración de la actividad.
Figura 98
Ajuste del registro de planes de mantenimiento
En el
grafico se detalla, la frecuencia de los planes de mantenimiento.
Productividad
160
Figura 99
Resultado de la productividad de la simulación después de la mejora
Del gráfico se observa que la productividad luego de la mejora incrementa, logrando
producir 255 lotes.
Disponibilidad
Figura 100
Resultado de la disponibilidad de la simulación después de la mejora
Del grafico se observa que la disponibilidad luego de la mejora es de 84% .
4.1.1
161
4.1.2
4.1.3
4.1.4 Comparación de escenarios
A continuación, se detalla la variación de los indicadores de ambos escenarios
Tabla 24
Comparación de indicadores en los escenarios AS-IS vs TO BE
AS IS TO BE Variación
Disponibilidad 0.73 0.84 15%
Modo -Falla 0.27 0.16 -41%
Productividad-lotes de
producción 220 255 16%
4.2 Evaluación Económica
En el presente capítulo se procede a realizar la evaluación económica de la propuesta de
mejora en 3 escenarios (esperado, pesimista y optimista).
4.2.1 Flujo de caja
Con el fin de evaluar si las propuestas de mejora presentadas son viables, se va a
desarrollar el análisis del impacto económico, para lo cual se presenta el flujo de caja para 5
años.
Valor del COK:

162
Figura 101
Fórmula para el cálculo del COK
Nota. Esta
Tabla 25
Variables de cálculo para beta apalancada
Beta desapalancada del sector bu 1.13
Impuesto a la Renta Perú 29.50%
Eproy 100.00%
1.13
Tabla 26
Variables de cálculo para beta apalancadatabla
Tasa libre de Riesgo rf 0.870%
Prima Riesgo de mercado (rm - rf) 8.79%
Riesgo País RP 1.44%

163
COK:12.79%
Asimismo, para la evaluación del flujo de caja se está considerando los números de
servicios dejados de atender por el precio de cada muestra los cuales se detalla en el siguiente
cuadro.
Tabla 27
Impacto económico por la pérdida de carpetas sin producir
Item Importe S./
Impacto económico perdida S/ 1,573,825.00
Numero de carpetas sin producir S/ 28,615.00
Importe por carpeta S/ 55.00
Tabla 28
Comparación de las carpetas producidas en los escenarios AS IS vs TO BE
AS IS TO BE Diferencia
Numero de carpetas producidas 92400 107100 14700
Tabla 29
Ingresos por nuevas ventas de la cantidad de carpetas fabricadas con la mejora
Numero de carpetas
AÑO Ingreso por nueva venta
fabricados con la mejora
2023 14,700 S/ 808,500.00
2024 15,141 S/ 832,755.00
2025 15,595 S/ 857,737.65
2026 16,063 S/ 883,469.78
164
2027 16,545 S/ 909,973.87
Escenario esperado
Tabla 30
Flujo de caja con la propuesta de mejora en el escenario esperado
AÑO AÑO AÑO AÑO AÑO AÑO
ESCENARIO ESPERADO 0 1 2 3 4 5
(+)ingreso por nueva produccion de carpeta S/ 808,500 S/ 832,755 S/ 857,738 S/ 883,470 S/ 909,974
(-) Costos -S/ 606,375 -S/ 624,566 -S/ 643,303 -S/ 662,602 -S/ 682,480
(-) Costos mantenimiento autonomo preventivo -S/ 105,000 -S/ 105,000 -S/ 105,000 -S/ 105,000 -S/ 105,000
(-) Costos de estandarizacion -S/ 56,000 -S/ 42,000 -S/ 42,000 -S/ 42,000 -S/ 42,000
(-) Depreciación -S/ 8,000.00 -S/ 8,000.00 -S/ 8,000.00 -S/ 8,000.00 -S/ 8,000.00
(=) UAII = EBIT S/ 33,125 S/ 53,189 S/ 59,434 S/ 65,867 S/ 72,493
(-) Impuesto -S/ 9,606 -S/ 15,425 -S/ 17,236 -S/ 19,102 -S/ 21,023
(+) Depreciación S/ 8,000.00 S/ 8,000.00 S/ 8,000.00 S/ 8,000.00 S/ 8,000.00
Flujo Económico de Operación (FEO) S/ 31,519 S/ 45,764 S/ 50,198 S/ 54,766 S/ 59,470
Gastos Netos de Capital -S/ 98,422 0
-S/ 98,422 S/ 31,519 S/ 45,764 S/ 50,198 S/ 54,766 S/ 59,470
Flujo de Caja de Libre Disponibilidad
-S/ 98,422 -S/ 66,903 -S/ 21,139 S/ 29,059 S/ 83,825 S/ 143,296
Figura 102
Flujo económico de operación evaluando la mejora en el escenario esperado en 5 años
Tabla 31
Indicadores financieros de la propuesta de mejora en el escenario esperado

Indicadores Financieros
COK 12.24%
Valor Actual Neto (VAN) S/61,803
Tasa Interna de Retorno (TIR) 35.10%
PAYBACK 1.42
165
De la tabla se observa, que el TIR es de 35.10% y el VAN es de S/61,803 nuevos soles y
el tiempo de retorno 1.42 años.
Escenario pesimista
Tabla 32
Flujo de caja con la propuesta de mejora en el escenario pesimista

ESCENARIO PESIMISTA 0 1 2 3 4 5
(+)ingreso por nueva produccion de carpeta S/ 727,650 S/ 749,480 S/ 771,964 S/ 795,123 S/ 818,976
(-) Costos -S/ 545,738 -S/ 562,110 -S/ 578,973 -S/ 596,342 -S/ 614,232
(-) Costos mantenimiento autonomo preventivo -S/ 105,000 -S/ 105,000 -S/ 105,000 -S/ 105,000 -S/ 105,000
(-) Costos de estandarizacion -S/ 56,000 -S/ 42,000 -S/ 42,000 -S/ 42,000 -S/ 42,000
(=) UAII = EBIT S/ 12,913 S/ 32,370 S/ 37,991 S/ 43,781 S/ 49,744
(-) Impuesto -S/ 3,745 -S/ 9,387 -S/ 11,017 -S/ 12,696 -S/ 14,426
Gastos Netos de Capital -S/ 98,422
Flujo de Caja de Libre Disponibilidad -S/ 98,422 S/ 17,168 S/ 30,983 S/ 34,974 S/ 39,084 S/ 43,318
-S/ 98,422 -S/ 81,254 -S/ 50,271 -S/ 15,298 S/ 23,787 S/ 67,105
Figura 103
Flujo económico de operación evaluando la mejora en el escenario pesimista en 5 años
Tabla 33
Indicadores financieros de la propuesta de mejora en el escenario pesimista

COK 12.24%
PAYBACK 3.44
166
De la tabla se observa, que el TIR es de 17.51% y el VAN es de S/13487 nuevos soles y
el tiempo de retorno 3.44 años.
Escenario optimista
Tabla 34
Flujo de caja con la propuesta de mejora en el escenario optimista

ESCENARIO OPTIMISTA 0 1 2 3 4 5
(+)ingreso por nueva produccion de carpeta S/ 889,350 S/ 916,031 S/ 943,511 S/ 971,817 S/ 1,000,971
(-) Costos -S/ 667,013 -S/ 687,023 -S/ 707,634 -S/ 728,863 -S/ 750,728
(-) Costos mantenimiento planificado -S/ 105,000 -S/ 105,000 -S/ 105,000 -S/ 105,000 -S/ 105,000
0 -S/ 56,000 -S/ 42,000 -S/ 42,000 -S/ 42,000 -S/ 42,000
(=) UAII = EBIT S/ 53,338 S/ 74,008 S/ 80,878 S/ 87,954 S/ 95,243
(-) Impuesto -S/ 15,468 -S/ 21,462 -S/ 23,455 -S/ 25,507 -S/ 27,620
Gastos Netos de Capital -S/ 98,422
Flujo de Caja de Libre Disponibilidad -S/ 98,422 S/ 45,870 S/ 60,545 S/ 65,423 S/ 70,447 S/ 75,622
-S/ 98,422 -S/ 52,552 S/ 7,993 S/ 73,417 S/ 143,864 S/ 219,486
Figura 104
Flujo económico de operación evaluando la mejora en el escenario optimista en 5 años
Tabla 35
Indicadores financieros de la propuesta de mejora en el escenario optimista

COK 12.24%
PAYBACK 2.15
167
De la tabla se observa, que el TIR es de 51.43% y el VAN es de S/110120 nuevos soles y
el tiempo de retorno 2.15 años Finalmente se detalla la comparación de los escenarios.
Tabla 36
Comparación de los indicadores financieros por tipo de escenario
ESCENARIO ESCENARIO ESCENARIO

OPTIMISTA ESPERADO PESIMISTA
COK 12.24% 12.24% 12.24%
Valor Actual Neto (VAN) S/110,119.50 S/61,803.34 S/13,487
Tasa Interna de Retorno (TIR) 51.43% 35.10% 17.51%
PAYBACK 2.15 1.42 3.44

168
CONCLUSIONES
 Se identifico como problema principal la baja disponibilidad en la línea de producción de
sillas, a causa de deficiente mantenimiento autónomo, deficiente planificación del
mantenimiento, falta de repuestos para ejecutar los trabajos de reparación y diferentes
métodos de trabajo del personal para ejecutar una tarea.
 Se cuantifico el impacto económico que representa el problema de la baja disponibilidad
en el periodo 2019 el cual es de S/ 1347661 nuevos soles el cual representa el 21% de la
facturación.
 Se identifico las herramientas correctas para darle solución al problema presentado, los
cuales se detallan a continuación los pilares del TPM Mantenimiento planificado,
Mantenimiento autónomo, Las 5S, y Estandarización de procesos.
 En base a las herramientas de solución, se procedió a elaborar el diseño de la propuesta
para implementar las herramientas. En la fase 1, se realizar el lanzamiento del TPM. En
la fase 2, se realizará la capacitación del TPM. En la fase tres, la implementación de las
5s. En la fase 4, la implementación del mantenimiento autónomo y planificado. En la fase
5, estandarización de procesos.
 La implementación de la mejora tendrá una inversión de S/. 98422.00 nuevos soles, como
inversión principal.
 Con el soporte del software Arena se procedió a realizar la simulación del proceso en la
cual se evidencio la disponibilidad actual 73% y después de implementar la mejora en
84%, teniendo una mejora del 11% de disponibilidad.

169
 Respecto a a la productividad se pudo evidenciar según la simulación que se incremento
de 220 lotes a 255 lotes.
 Según los resultados económicos obtenidos, concluimos que en el mejor escenario la
inversión realizada para el proyecto se recupera a partir de 1.4 años, donde se obtendrá un
VAN de S/61,803.34 nuevos soles y un TIR de 51.43%.
RECOMENDACIONES
 Es importante tener en cuenta el monitoreo permanente de la implementación de la
mejora, pues de esto depende el éxito para conseguir los resultados finales.
 Supervisar la ejecución de las actividades en base al Gantt del proyecto.
 Es muy importante la capacitación permanente del personal, pues de esto depende la
mejora continua de los procesos.
 Actualizar los manuales de los equipos y tener acceso a la información es muy importante
para el desarrollo óptimo de las operaciones de la línea de producción.

170
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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173
ANEXOS
Anexo 1 Registros de paradas de línea de producción de sillas. Enero 2019
Se evidencia el registro de las causas y las horas paradas de la línea de producción del mes de enero 2019. En similar formato
son las evidencias de los siguientes meses.
HORAS
SEMAN DI ME TURN FALLA DE CAUSA
FECHA MOTIVO PARADA
A A S O EQUIPO S
S
Falla
Semana ener Turno Línea parada por
2/01/2019 2 Horno TK51 mecánic 2.53
1 o 1 falla
a
Semana ener Turno Falta de Falta de Falta de
2/01/2019 2 2.56
1 o 2 suministro insumos tubos
Semana ener Turno Línea parada por Falla
3/01/2019 3 Horno SU82 1.49
1 o 1 falla eléctrica
3/01/2019 3 Horno SU82 2.13
Semana ener Turno no se sin
3/01/2019 3 otros 1.61
1 o 2 especifico registro
Falta de
Semana ener Turno Falta de Falta de
3/01/2019 3 soldadur 1.38
1 o 1 suministro insumos
a
Falla
Semana ener Turno Línea parada por TronzadoraP02
4/01/2019 4 mecánic 2.78
1 o 2 falla 5
a
4/01/2019 4 otros 2.13
Semana ener Turno Línea parada por TranzadoraQ05 Falla
5/01/2019 5 3.48
2 o 1 falla 6 eléctrica
Semana ener Turno Línea parada por TranzadoraQ05 Falla
5/01/2019 5 4.11
2 o 2 falla 6 eléctrica
6/01/2019 6 Horno TK51 2.08
6/01/2019 6 otros 1.84
174
Falla
Semana ener Turno Línea parada por Cortadora de
7/01/2019 7 mecánic 1.27
2 o 2 falla barras SSN44
a
Falta de
Semana ener Turno Falta de Falta de
7/01/2019 7 aceite de 0.50
2 o 1 suministro insumos
corte
Falla
Semana ener Turno Línea parada por Cortadora de
8/01/2019 8 mecánic 1.92
a
Falla
Semana ener Turno línea parada por Cortadora de
8/01/2019 8 mecánic 2.43
a
Semana ener Turno línea parada por Cortadora de Falla
9/01/2019 9 0.54
2 o 1 falla barras SSN44 eléctrica
Semana ener Turno línea parada por Cortadora de Falla
9/01/2019 9 1.11
2 o 2 falla barras SSN44 eléctrica
Falla
Semana 10/01/201 ener Turno línea parada por Cortadora de
10 mecánic 0.56
2 9 o 1 falla barras SSN44
a
Semana 10/01/201 ener Turno no se sin
10 otros 0.75
2 9 o 2 especifico registro
línea parada por
Semana 11/01/201 ener Turno TronzadoraP02 Exceso
11 desconfiguración 0.20
2 9 o 1 5 de set-up
de equipo
Falla
Semana 11/01/201 ener Turno línea parada por TronzadoraP02
11 mecánic 0.80
2 9 o 2 falla 5
a
11 otros 0.52
Falta de
Semana 11/01/201 ener Turno Falta de Falta de
11 aceite de 0.21
2 9 o 1 suministro insumos
corte
Falta de
13 aceite de 0.49
corte
13 otros 0.25
Semana 14/01/201 ener Turno línea parada por TranzadoraQ05 Falla
14 0.71
3 9 o 1 falla 6 eléctrica
175

14 0.82
Semana 15/01/201 ener Turno línea parada por TronzadoraP02 Falla
15 1.29
15 otros 1.28
Falla
Semana 16/01/201 ener Turno línea parada por
16 Horno SU82 mecánic 2.93
3 9 o 1 falla
a
Falla
Semana 16/01/201 ener Turno línea parada por
16 Horno SU82 mecánic 3.79
3 9 o 2 falla
a
17 otros 2.41
Semana 17/01/201 ener Turno línea parada por Cortadora de Falla
17 3.47
3 9 o 1 falla barras SSN44 eléctrica
17 3.75
Semana 17/01/201 ener Turno Falta de Falta de Falta de
17 2.19
3 9 o 1 suministro insumos tubos
Semana 18/01/201 ener Turno línea parada por Cab Pintado Falla
18 0.88
3 9 o 1 falla PP81 eléctrica
18 1.00
20 3.75
20 4.13
línea parada por
Semana 21/01/201 ener Turno Cab Pintado Exceso
21 desconfiguración 1.14
4 9 o 1 PP81 de set-up
de equipo
21 otros 1.41
línea parada por
Semana 22/01/201 ener Turno Exceso
22 desconfiguración Horno TK51 1.43
4 9 o 2 de set-up
de equipo
línea parada por
Semana 22/01/201 ener Turno Exceso
22 desconfiguración Horno TK51 1.39
4 9 o 2 de set-up
de equipo
176
Falta de
22 soldadur 1.21
a
22 otros 1.13
Semana 23/01/201 ener Turno línea parada por Falla
23 Horno TK51 0.91
4 9 o 1 falla eléctrica
23 Horno TK51 1.17
Semana 24/01/201 ener Turno línea parada por Cab Pintado Falta de
24 0.39
4 9 o 1 falla PP81 personal
Semana 24/01/201 ener Turno línea parada por Cab Pintado Falta de
24 0.74
4 9 o 2 falla PP81 personal
25 Horno TK51 0.35
25 Horno TK51 0.61
Falla
Semana 27/01/201 ener Turno línea parada por Cab Pintado
27 mecánic 0.41
5 9 o 1 falla PP81
a
27 0.56
Falla
Semana 28/01/201 ener Turno línea parada por TronzadoraP02
28 mecánic 2.01
5 9 o 2 falla 5
a
Semana 28/01/201 ener Turno Falta de Falta de Falta de
28 1.36
5 9 o 1 suministro insumos tubos
29 2.21
29 2.74
Semana 30/01/201 ener Turno línea parada por Falta de
30 Horno SU82 1.04
5 9 o 1 falla personal
Semana 30/01/201 ener Turno línea parada por Falta de
30 Horno SU82 1.70
5 9 o 2 falla personal
31 2.66
31 2.89
177
Paso 2 AMEF de los procesos

Anexo Numer
del Efecto Severid Frecuen o de
Modo de Controles Detectabili
Proceso Requerimie Potencial ad Causa Potencial cia (1 a Priorid
Funcion Falla actuales de dad (1-10)
nto del Modo (1-10) de la Falla 10) ad de
Potencial prevención D
de Falla S F Riesgo
RPN
ordenar
semanalmen
Demora
te
en la Desorden en el
Tubos y producció 5 anaquel 9 estructuras
según
4 180
perfiles n
medidas en
almacenados el anaquel
Trasladar 1 sin un orden
tubo o perfil determinado.
Accidente Uso de EPP.
Desorden en el
Distancia y
tiempo
de acero
completo
s al
operario
9 anaquel 9 Orden
Semanal
3 243
Traslad recorrido del (6m de
ar tubos área de largo) en 5
almacen al minutos. Demora
Ordenar el
área de corte Trasladar de la linea
Desorden en el area
material
usando EPP Área con
de
producció
5 área 7 semanalmen 5 175
obstáculos, te
n
poca
transpirabilida Uso de EPP.
d. Accidente Ordenar el
Desorden en el
al
operario
9 área 7 area
semanalmen
3 189
te
178
Paro de El inventario
línea de se solicita
Desabastecimi
producció No hay registro verbalmente
ento de
estructuras
n de la 8 de inventario 9 dias previos 4 288
fabricació al término
n de sillas del material
Circuito de Doble capa de

bobinado sin barniz en el
Recalentamien Retraso circuito del
aislante / corte
to de motor de
cortadora
en el
proceso
7 de la estructura 9 motor / no se
sobre esfuerza
8 504
con retraso (falla trabajo del
electrica) motor
Corte de un No se puede
Corte o Detención
tubo seccionar el tubo
seccionamient No funciona / paro de Uso de la
completo a o estructura /
Cortar
tubos
o
semiautomati
medidas ya motor de
cortadora
la linea de
producció
8 Circuito de 8 sierra
mecanica
8 512
estandarizad bobinado abierto
zado de tubos n
as según (falla electrica)
y perfiles
modelo
No se puede
seccioanr el tubo
o estructura /
Cirtuito de Detension Interruptor Uso de la
activacion
abierto
/ paro del
proceso
8 desgastado /
circuito de
8 sierra
mecanica
8 512
alimentacion
abierto (falla
electrica)
179
No se puede
Fuga seguir avanzando
Desprendimient uso de la
o de reten
hidraulico
hidroliza /
Detencion 8 con el proceso a
una frecuencia 7 dobladra
mecanica
4 224
del procso normal (falla
mecanica)
Moldeo de Demora en
Moldeo estructuras el proceso Piezas de
Matriz
Doblar
Tubos
semiautomatiza mediante una
do de tubos y prensa
(machina) con
desgaste
de
soldadura 7 estructura
sobredimensionad 7 __ 7 343
perfiles electrohidraul y as (falla mecanica)
ica ensamblaje
Perdida de
potencia Demora en el
del piston proceso / Filtro de Cambio de
Electrovalvulas
saturadas
de
accionamie 7 aceite sucio /
Aceite lubricante 8 aceite y filtro
cada vez que 6 336
nto / contaminado (falla se satura
Demora en mecanica)
el proceso
Soldar
estructu
Umion de
elementos
Maquina con
Calibracion
Máquina de
sodar sin
Cordon de
soldadura 7 Falta de fusion /
Baja resistencia 8 Sobredimensi
onar 8 448
ras mediante de los mantenimiento discontinu mecanica de la parametros de
proceso de parameros o / mal estructura / fisura calibracion
soldadura MIG adecuados acabado del cordon de
del proceso soldadura / No
de soldadura hay un control
y soldador (registro)
180
preventivo de la
maquina
porosidades en el
cordon de
Demora soldadura / fisuras
Máquina de sobredimensi
del proceso internas en el
soldar con onar
de cordon de
parámetros de
calibración
soldadura /
cordón de
8 soldadura / No
hay
7 parametros de
calibracion / 9 504
distintos al tipo destreza del
soldadura estandarización en
homologado de estructura operario
inadecuado los parámetros del
proceso de
soldadura
No se avanza con
No hay insumos Detención
para soldar del proceso 8 el proceso / No
existe registro de 8 trabajo con
horas extras 7 448
inventario
Estructura
con
Sustancia con
contamina
concentración Limpieza balancear
Inmersión de
de
desengrasante
ntes y
grasa 3 deficiente de la
estructura
5 sustancia
desengrasante
6 90
Retiro de la pieza del superficial
inadecuada
Lavar partículas vehículo en /
estructu contaminantes sustancia Reproceso
ra de la superficie desengrasant
de la estructura e por 15
Demora
minutos Inmersion
incompleta de
la estructura
del proceso
/ 5 Limpieza parcial
de la estructura 7 sobretiempo /
horas extras 4 140
Reproceso
181
Demora de Estructura humeda

No hay gas de
combustión
la linea del
proceso
7 / alta probabilidad
de corrosion
7 No lavar
estructura 2 98
Fuego
Desprendimien
aplicado de Mal secado
Secar to de la Boquilla de la Secado ineficiente
estructu humedad de la
ra 1 superficie de la
manera
directa a la
antorcha
desgastada
/ consumo
excesivo 5 (signos de
humedad)
6 Reproceso de
la operación 3 90
superficie de de gas
estructura
la estructura
Menor
alcance
Manguera de
abastecimiento
corta
para
secado de 4 Demora en el
proceso de secado 9 extensión de
mangueras 4 144
toda la
estructura
Consumo
Pulverizaci
excesivo de
on no
Boquilla de la pintura / Destreza /
Esparcir una
pistola
desgastada
uniforme /
Consumo 5 sobredimensionam
iento del espesor
6 Experiencia
del operario
5 150
excesivo
pelicula de Espesor de la de la capa de
de pintura
pintura pintura seca: pintura
Pintar electrostatica 0.05 mm -
en la superficie 0.08 mm Demora en Consumo
Mala
de la estructura el proceso excesivo de
calibración de Destreza /
la pistola de
pulverizado
de
pintado / 6 pintura / espesor
de la capa de 9 Experiencia
del operario
5 270
Pulverizaci pintura fuera de
(boquilla)
ón no los parámetros /
182
uniforme /
Espesor de
la capa de desprendimiento
pintura de pintura
fuera de
los limites
Equipo de Paros o
Detension /
pintado sin
mantenimiento
detencione
s del 8 demora del
proceso de pintado
8 __ 3 192
adecuado equipo
Exceso consumo
No existe pasos
de pintura /
o proceso Pulverizaio Destreza /
estandarizado
para la
n no
uniforme
4 espesor de pintura
fuera de los 9 Experiencia
del operario
4 144
parámetros
operación
establecidos
Quema Exceso tiempo de

Boquillas o irregular / secado / secado
sopladores con
desgaste
consumo
excesivo
2 irregular / acabado
deficiente
5 Secado a
fuego directo 4 40
de gas (acabado mate)
Secar Secado de la Temperatura
pintura pintura en el de secado
2 horno 190°C -
Tiempo y
Consumo Desprendimiento
temperatura
excesivo para
excesivo
de gas
4 de la capa de
pintura
6 Reproceso de
la operación 4 96
secado
183
Exceso
Equipo de tiempo de
Puede provocar
secado (horno)
sin registro de
quemado /
consumo 6 detención del
proceso
7 Secado a
fuego directo 3 126
mantenimiento excesivo
de gas
Produccion parada
No hay gas de
combustión
Detención
de proceso 8 / desprendimiento
de pintura
9 No se pinta 2 144
184
Anexo 3 Auditoría de Mantenimiento
AUDITORIA DE MANTENIMIENTO
Equipo de
Ortiz Sololorzano Nayger - Huamani Torres Diego Empresa HOCHES SAC
trabajo
Categoria de Planeamiento de
Unidad de Operación
auditorias Organización de Mantenimiento Mantenimiento
1 Fecha 30/01/2022
Aprobado
I.C.M. Peso /10
numero Componentes Puntaje Peso Puntaje Objetivo

Claridad de la ubicación del área de mantenimiento en la organización
1.01 6.8 6 40.8 100
de la Empresa
1.02 Claridad de la Organización del área de mantenimiento de la Empresa 6.2 8 49.6 100
¿Cómo calificaría la Organización del área de mantenimiento de la
1.03 5.8 7 40.6 100
Empresa?
Autonomía que el área de mantenimiento tiene dentro de la
1.04 5 7 35 100
Organización de Empresa.
El área de mantenimiento tiene establecidas vías de comunicación
1.05 4.1 8 32.8 100
claras con las otras áreas.
Internamente, el área de mantenimiento tiene establecidas vías de
1.06 4.6 6 27.6 100
comunicación claras.
1.07 El área de mantenimiento trabaja basada en claros objetivos propios. 6 9 54 100
1.08 El área de mantenimiento tiene definidas sus funciones claramente. 5.2 7 36.4 100
El área de mantenimiento trabaja dentro de límites de responsabilidad
1.09 4 5 20 100
claros y definidos.
El área de mant. es considerado para toma de decisiones por el resto de
1.1 3.2 4 12.8 100
las áreas de la planta
TOTAL/PROMEDIO 50.9 6.7 349.6 50.9
185
Equipo de
trabajo
auditorias Planeamiento del Mantenimiento Mantenimiento
1 Fecha 30/01/2022
Aprobado
I.C.M. Peso /10
Calificación del Planeamiento de mantenimiento dentro de la
2.01 5.3 6 31.8 100
Organización de la Empresa
2.02 Recepción de solicitudes de servicio de producción 6 8 48 100
2.03 Definición de la Orden de trabajo en el área de mantenimiento. 4.2 7 29.4 100
2.04 Planeamiento de la Mano de obra en el área de mantenimiento. 3 5 15 100
2.05 Planeamiento de Materiales en el área de mantenimiento. 2.8 5 14 100
Planeamiento del Equipo de Mantenimiento en el área de
2.06 5.5 6 33 100
mantenimiento.
2.07 Planeamiento de la Logística en el área de mantenimiento. 4.4 8 35.2 100
Coordinación con producción fechas para realizar mantenimiento en
2.08 4.2 6 25.2 100
general.
2.09 Planeamiento preventivo en el área de mantenimiento. 4.8 7 33.6 100
2.1 Reporte de planeamiento y cumplimiento del área de mantenimiento. 4.3 9 38.7 100
TOTAL/PROMEDIO 44.5 6.7 327 44.5
186
Equipo de
trabajo
auditorias Ejecución del Mantenimiento Mantenimiento
1 Fecha 30/01/2022
Aprobado
I.C.M. Peso /10
3.01 El personal de Mantenimiento acciona en base a planes y programas. 3.8 8 30.4 100
El área de mant. participa en la elaboración de los programas de
3.02 3.8 5 19 100
producción de la planta.
El área de mantenimiento participa en planes de inversión,
3.03 4.2 7 29.4 100
ampliaciones y modernización.
Aplicación del concepto de MP en planta, con rutinas de inspección y
3.04 4 7 28 100
revisión planeadas.
El área de mant. tiene archivos de documentación técnica e historial de
3.05 4.1 8 32.8 100
equipos al día.
El área de mantenimiento dispone de repuestos y suministros generales
3.06 3.6 5 18 100
en los almacenes.
El área de mant. dispone de herramientas, equipos y máquinas en buen
3.07 3.8 7 26.6 100
estado y suficientes.
Se lubrican equipos e instalaciones de planta en base a un programa de
3.08 3.6 8 28.8 100
rutinas establecido
El área de mant. de planta presta atención, estudia y resuelve los casos
3.09 4.5 6 27 100
de fallas repetitivas
El área de mantenimiento dispone con suficientes datos sobre costos y
3.1 4.4 5 22 100
presupuestos.
187
188
Equipo de
trabajo
auditorias Habilidad del Personal de Mantenimiento Mantenimiento
1 Fecha 30/01/2022
Aprobado
I.C.M. Peso /10
4.01 Nivel técnico de los Ingenieros del área de mantenimiento. 4.3 7 30.1 100
4.02 Nivel técnico de los Técnicos del área de mantenimiento. 5 7 35 100
Nivel de Experiencia de Ingenieros, Técnicos y Obreros del área de
4.03 4 6 24 100
mantenimiento.
El personal de Mantenimiento trabaja solos y son responsables de las
4.04 3 5 15 100
tareas que realizan.
Habilidades para resolver Problemas y tomar decisiones en el área de
4.05 4.8 9 43.2 100
mantenimiento.
El personal del área de mantenimiento recibe capacitación técnica
4.06 2 5 10 100
externa permanentemente.
El personal de supervisión capacita a su personal del área de mant.
4.07 3 4 12 100
permanentemente.
Nivel de desempeño del personal del área de mantenimiento para
4.08 4.4 5 22 100
realizar mant. preventivo.
El personal del área de mant.puede realizar mant. predictivo
4.09 3.6 7 25.2 100
(Monitoreo Condición).
El personal del área de mant. puede realizar Análisis de Datos de fallas
4.1 5.3 8 42.4 100
para mejorar.
TOTAL/PROMEDIO 39.4 6.3 248.22 39.4
189
190
Equipo de
trabajo
Abastecimiento del mantenimiento Unidad de Operación
auditorias Mantenimiento
1 Fecha 30/01/2022
Aprobado
I.C.M. Peso /10
Velocidad de respuesta a solicitudes de compras para el área de
5.01 3.5 6 21 100
mantenimiento.
Almacenes de repuestos para mantenimiento de la planta están
5.02 3.5 7 24.5 100
ordenados.
¿Cómo están los mecanismos de recepción de repuestos para
5.03 4.6 8 36.8 100
mantenimiento en calidad y cantidad?
Se compra en base a especificaciones precisas del área de
5.04 2 6 12 100
mantenimiento.
El Catálogo de Componentes (repuestos) de la planta es
5.05 4.6 5 23 100
permanentemente actualizado.
Disponibilidad de repuestos, materiales y suministros para
5.06 4.2 7 29.4 100
mantenimiento.
El área de Mantenimiento de la planta tiene participación en el proceso
5.07 5.2 6 31.2 100
de compra.
El Registro de Proveedores para mantenimiento es actualizado
5.08 3.5 5 17.5 100
permanentemente.
Se respetan los niveles máximos / mínimo de existencias para
5.09 5 8 40 100
mantenimiento. (stock)
Grado de facilidad para contratar servicios de terceros para
5.1 4.6 9 41.4 100
mantenimiento.
TOTAL/PROMEDIO 40.7 6.7 276.8 40.7
191
Equipo de
trabajo
auditorias Administración del mantenimiento Mantenimiento
1 Fecha 30/01/2022
Aprobado
I.C.M. Peso /10
¿El mantto se desarrolla en base a un PptoOperativo anual que cubre
6.01 5.2 9 46.8 100
todas sus actividades?
¿El mantenimiento trabaja dentro del sistema de costos de la
6.02 4.8 6 28.8 100
Institución?
¿En la ejecución del mantenimiento se trata de reducir constantemente
6.03 3.6 8 28.8 100
los costos operativos?
¿El mantto es incluido en los Pptos anuales y en el establecimiento de
6.04 4.8 5 24 100
los niveles de gastos?
6.05 ¿El mantenimiento controla y trata de reducir sus gastos? 5.4 7 37.8 100
6.06 ¿El área de Administración Central presta apoyo al mantenimiento? 4.2 5 21 100
6.07 ¿El área de Sistemas presta apoyo al mantenimiento? 4.3 8 34.4 100
6.08 ¿La información llega para el mantenimiento en tiempo y forma rápida? 4.5 5 22.5 100
6.09 ¿El mantenimiento participa en cuanto a los Planes de Mercadeo? 4.6 7 32.2 100
¿Cuál es el grado de ordenamiento interno de mantenimiento en cuanto a
6.1 4.8 6 28.8 100
lo administrativo?
192
Muestra
Anexo 4 Registro de datos de lasFalla
variables a medir en el simulador V8:MTBF V9:MTTR
V2:MTBF V3:MTTR Falla V4:MTBF V5:MTTR V6:MTBF V7:MTTR
V1:Tiempo de Falla Falla
por deficiente por deficiente Falla Falla Falla falta Falla falta
llegada de diferentes diferentes
mantenimiento mantenimiento deficiente deficiente de de
pedidos métodos de métodos
autónomo autónomo planificación planificación repuestos repuestos
trabajo de trabajo
1 137.4 184.8 45.6 189.4 32.3 194.8 129.4 144.4 55.6
2 139.0 188.0 46.6 184.0 33.0 198.0 124.0 139.0 52.4
3 139.3 188.6 46.8 184.8 33.1 198.6 124.8 139.8 52.9
4 139.5 189.0 47.0 175.5 33.2 199.0 115.5 130.5 47.3
5 140.7 191.3 48.1 183.3 33.9 201.3 123.3 138.3 52.0
6 138.6 187.3 46.3 189.2 32.8 197.3 129.2 144.2 55.5
7 135.9 181.8 45.1 182.4 32.1 191.8 122.4 137.4 51.5
8 143.4 196.8 49.7 178.6 34.8 206.8 118.6 133.6 49.2
9 138.4 186.9 46.2 182.8 32.7 196.9 122.8 137.8 51.7
10 136.8 183.6 45.3 182.0 32.2 193.6 122.0 137.0 51.2
11 137.9 185.9 45.9 188.5 32.5 195.9 128.5 143.5 55.1
12 138.3 186.7 46.1 185.6 32.7 196.7 125.6 140.6 53.4
13 141.0 192.1 48.4 171.8 34.1 202.1 111.8 126.8 45.1
14 139.5 189.0 47.0 169.6 33.2 199.0 109.6 124.6 43.7
15 139.8 189.5 47.3 181.6 33.4 199.5 121.6 136.6 51.0
16 143.7 197.3 49.8 186.9 34.9 207.3 126.9 141.9 54.1
17 140.6 191.1 48.0 183.8 33.8 201.1 123.8 138.8 52.3
18 137.2 184.3 45.5 185.4 32.3 194.3 125.4 140.4 53.2
19 142.9 195.9 49.6 181.6 34.7 205.9 121.6 136.6 50.9
20 138.8 187.6 46.4 174.4 32.9 197.6 114.4 129.4 46.6
21 135.8 181.6 45.1 174.9 32.0 191.6 114.9 129.9 46.9
22 137.2 184.4 45.5 177.0 32.3 194.4 117.0 132.0 48.2
23 137.1 184.2 45.4 182.5 32.3 194.2 122.5 137.5 51.5
24 137.1 184.1 45.4 188.4 32.3 194.1 128.4 143.4 55.0
25 136.3 182.7 45.2 179.0 32.1 192.7 119.0 134.0 49.4
26 140.6 191.2 48.0 181.9 33.8 201.2 121.9 136.9 51.1
193
27 137.2 184.5 45.5 175.8 32.3 194.5 115.8 130.8 47.5

28 141.2 192.4 48.6 179.4 34.1 202.4 119.4 134.4 49.6
29 139.3 188.6 46.8 170.8 33.1 198.6 110.8 125.8 44.5
30 136.3 182.7 45.2 179.3 32.1 192.7 119.3 134.3 49.6
31 138.0 186.0 45.9 183.6 32.5 196.0 123.6 138.6 52.2
32 139.3 188.6 46.8 181.5 33.1 198.6 121.5 136.5 50.9
33 140.4 190.8 47.9 174.3 33.7 200.8 114.3 129.3 46.6
34 137.6 185.1 45.7 186.3 32.4 195.1 126.3 141.3 53.8
35 137.1 184.2 45.4 174.8 32.3 194.2 114.8 129.8 46.9
36 139.6 189.1 47.1 180.1 33.3 199.1 120.1 135.1 50.1
37 142.3 194.5 49.3 182.9 34.6 204.5 122.9 137.9 51.7
38 137.2 184.3 45.5 175.6 32.3 194.3 115.6 130.6 47.3
39 140.0 190.0 47.5 184.9 33.5 200.0 124.9 139.9 53.0
40 141.1 192.2 48.5 177.9 34.1 202.2 117.9 132.9 48.7
41 137.6 185.2 45.7 181.0 32.4 195.2 121.0 136.0 50.6
42 142.9 195.9 49.6 172.9 34.7 205.9 112.9 127.9 45.8
43 140.9 191.7 48.3 174.6 34.0 201.7 114.6 129.6 46.8
44 140.6 191.2 48.1 170.6 33.8 201.2 110.6 125.6 44.4
45 141.6 193.1 48.8 180.0 34.3 203.1 120.0 135.0 50.0
46 139.4 188.7 46.9 184.4 33.1 198.7 124.4 139.4 52.6
47 138.4 186.8 46.2 170.1 32.7 196.8 110.1 125.1 44.1
48 138.3 186.6 46.1 187.6 32.7 196.6 127.6 142.6 54.6
49 143.1 196.3 49.6 187.6 34.8 206.3 127.6 142.6 54.6
50 140.5 190.9 47.9 177.9 33.8 200.9 117.9 132.9 48.7
51 143.1 196.3 49.7 183.6 34.8 206.3 123.6 138.6 52.2
52 138.6 187.1 46.3 172.2 32.8 197.1 112.2 127.2 45.3
53 138.4 186.8 46.2 174.3 32.7 196.8 114.3 129.3 46.6
54 143.0 196.0 49.6 182.9 34.8 206.0 122.9 137.9 51.8
55 138.6 187.2 46.3 187.5 32.8 197.2 127.5 142.5 54.5
56 140.1 190.1 47.6 170.0 33.5 200.1 110.0 125.0 44.0
57 138.0 186.0 45.9 181.4 32.5 196.0 121.4 136.4 50.8
58 141.6 193.3 48.9 177.6 34.3 203.3 117.6 132.6 48.5
194
59 144.0 198.0 49.9 175.0 34.9 208.0 115.0 130.0 47.0

60 142.5 195.0 49.4 181.9 34.6 205.0 121.9 136.9 51.2
61 140.8 191.7 48.3 182.1 34.0 201.7 122.1 137.1 51.3
62 139.2 188.5 46.8 179.3 33.1 198.5 119.3 134.3 49.6
63 141.3 192.6 48.6 173.3 34.2 202.6 113.3 128.3 46.0
64 139.7 189.4 47.2 183.4 33.3 199.4 123.4 138.4 52.0
65 140.0 190.0 47.5 167.3 33.5 200.0 107.3 122.3 42.4
66 141.8 193.6 49.0 175.6 34.4 203.6 115.6 130.6 47.4
67 139.1 188.1 46.7 186.6 33.0 198.1 126.6 141.6 53.9
68 137.8 185.7 45.8 177.5 32.5 195.7 117.5 132.5 48.5
69 139.4 188.9 47.0 183.9 33.2 198.9 123.9 138.9 52.4
70 142.4 194.7 49.3 186.0 34.6 204.7 126.0 141.0 53.6
71 141.8 193.6 49.0 174.9 34.4 203.6 114.9 129.9 46.9
72 140.0 189.9 47.5 192.4 33.5 199.9 132.4 147.4 57.5
73 140.5 190.9 47.9 180.7 33.8 200.9 120.7 135.7 50.4
74 137.2 184.4 45.5 180.8 32.3 194.4 120.8 135.8 50.5
75 140.8 191.7 48.3 188.8 34.0 201.7 128.8 143.8 55.3
76 141.8 193.6 49.0 179.8 34.4 203.6 119.8 134.8 49.9
77 140.6 191.2 48.0 171.4 33.8 201.2 111.4 126.4 44.8
78 138.7 187.4 46.4 175.0 32.8 197.4 115.0 130.0 47.0
79 139.5 189.0 47.0 173.3 33.2 199.0 113.3 128.3 46.0
80 143.4 196.8 49.7 178.6 34.8 206.8 118.6 133.6 49.2
81 142.2 194.5 49.2 182.8 34.5 204.5 122.8 137.8 51.7
82 139.7 189.4 47.2 179.4 33.3 199.4 119.4 134.4 49.7
83 136.6 183.2 45.2 189.3 32.1 193.2 129.3 144.3 55.6
84 140.5 191.0 48.0 178.3 33.8 201.0 118.3 133.3 49.0
85 140.2 190.5 47.7 177.0 33.6 200.5 117.0 132.0 48.2
86 141.7 193.4 48.9 176.2 34.3 203.4 116.2 131.2 47.7
87 137.9 185.7 45.8 170.2 32.5 195.7 110.2 125.2 44.1
88 141.3 192.6 48.6 176.4 34.2 202.6 116.4 131.4 47.9
89 137.3 184.6 45.5 183.2 32.3 194.6 123.2 138.2 51.9
90 140.0 190.0 47.5 174.1 33.5 200.0 114.1 129.1 46.5
195
91 140.3 190.5 47.8 177.7 33.7 200.5 117.7 132.7 48.6

92 139.2 188.4 46.8 188.1 33.1 198.4 128.1 143.1 54.8
93 137.6 185.2 45.7 184.9 32.4 195.2 124.9 139.9 52.9
94 141.7 193.3 48.9 174.9 34.3 203.3 114.9 129.9 46.9
95 138.2 186.4 46.0 178.6 32.6 196.4 118.6 133.6 49.2
96 139.1 188.2 46.7 192.0 33.0 198.2 132.0 147.0 57.2
97 138.9 187.9 46.5 179.4 32.9 197.9 119.4 134.4 49.6
98 138.4 186.9 46.2 177.0 32.7 196.9 117.0 132.0 48.2
99 140.1 190.3 47.6 182.6 33.6 200.3 122.6 137.6 51.5
100 140.3 190.6 47.8 185.4 33.7 200.6 125.4 140.4 53.2
101 141.0 192.0 48.4 172.7 34.0 202.0 112.7 127.7 45.6
102 139.2 188.3 46.7 183.1 33.0 198.3 123.1 138.1 51.8
103 137.2 184.5 45.5 172.7 32.3 194.5 112.7 127.7 45.6
104 140.7 191.4 48.1 174.3 33.9 201.4 114.3 129.3 46.6
105 139.0 188.0 46.6 170.7 32.9 198.0 110.7 125.7 44.4
106 142.4 194.8 49.3 175.3 34.6 204.8 115.3 130.3 47.2
107 142.1 194.2 49.1 174.7 34.5 204.2 114.7 129.7 46.8
108 138.8 187.7 46.5 181.4 32.9 197.7 121.4 136.4 50.9
109 137.5 185.0 45.6 174.0 32.4 195.0 114.0 129.0 46.4
110 139.3 188.6 46.8 180.3 33.1 198.6 120.3 135.3 50.2
111 135.6 181.3 45.0 184.9 32.0 191.3 124.9 139.9 53.0
112 142.6 195.3 49.4 186.2 34.7 205.3 126.2 141.2 53.7
113 138.8 187.7 46.5 179.9 32.9 197.7 119.9 134.9 50.0
114 136.2 182.4 45.1 190.4 32.1 192.4 130.4 145.4 56.2
115 139.6 189.3 47.2 182.5 33.3 199.3 122.5 137.5 51.5
116 143.3 196.5 49.7 176.1 34.8 206.5 116.1 131.1 47.6
117 139.3 188.7 46.9 174.1 33.1 198.7 114.1 129.1 46.5
118 142.5 195.0 49.4 183.6 34.6 205.0 123.6 138.6 52.2
119 142.7 195.3 49.5 177.9 34.7 205.3 117.9 132.9 48.8
120 137.8 185.5 45.8 178.1 32.5 195.5 118.1 133.1 48.9
121 142.9 195.8 49.6 175.7 34.7 205.8 115.7 130.7 47.4
122 138.7 187.5 46.4 177.1 32.8 197.5 117.1 132.1 48.3
196
123 141.0 192.0 48.4 174.9 34.0 202.0 114.9 129.9 46.9
124 140.1 190.2 47.6 172.5 33.6 200.2 112.5 127.5 45.5
125 139.2 188.3 46.7 175.0 33.0 198.3 115.0 130.0 47.0
126 141.0 192.0 48.4 175.7 34.0 202.0 115.7 130.7 47.4
127 141.3 192.6 48.6 176.5 34.2 202.6 116.5 131.5 47.9
128 139.1 188.3 46.7 180.9 33.0 198.3 120.9 135.9 50.5
129 136.1 182.3 45.1 177.1 32.1 192.3 117.1 132.1 48.3
130 141.1 192.2 48.5 182.0 34.1 202.2 122.0 137.0 51.2
131 139.9 189.7 47.4 175.3 33.4 199.7 115.3 130.3 47.2
132 140.7 191.4 48.1 183.6 33.9 201.4 123.6 138.6 52.2
133 136.2 182.4 45.1 184.2 32.1 192.4 124.2 139.2 52.5
134 137.0 184.1 45.4 180.6 32.2 194.1 120.6 135.6 50.4
135 142.2 194.5 49.2 173.8 34.5 204.5 113.8 128.8 46.3
136 140.9 191.9 48.3 186.5 34.0 201.9 126.5 141.5 53.9
137 141.3 192.6 48.6 181.0 34.2 202.6 121.0 136.0 50.6
138 138.4 186.8 46.1 176.2 32.7 196.8 116.2 131.2 47.7
139 136.1 182.2 45.1 178.7 32.1 192.2 118.7 133.7 49.2
140 139.6 189.2 47.1 181.1 33.3 199.2 121.1 136.1 50.7
141 140.4 190.7 47.9 172.9 33.7 200.7 112.9 127.9 45.8
142 141.2 192.4 48.5 174.1 34.1 202.4 114.1 129.1 46.4
143 136.5 183.0 45.2 180.9 32.1 193.0 120.9 135.9 50.5
144 138.4 186.9 46.2 181.5 32.7 196.9 121.5 136.5 50.9
145 142.8 195.7 49.5 177.4 34.7 205.7 117.4 132.4 48.4
146 136.6 183.2 45.3 175.6 32.2 193.2 115.6 130.6 47.4
147 136.4 182.7 45.2 174.6 32.1 192.7 114.6 129.6 46.8
148 139.9 189.9 47.4 177.7 33.5 199.9 117.7 132.7 48.6
149 138.3 186.5 46.1 182.0 32.6 196.5 122.0 137.0 51.2
150 138.6 187.2 46.3 175.8 32.8 197.2 115.8 130.8 47.5
151 141.5 192.9 48.7 179.7 34.2 202.9 119.7 134.7 49.8
152 140.0 190.1 47.5 181.7 33.5 200.1 121.7 136.7 51.0
153 137.6 185.2 45.7 177.8 32.4 195.2 117.8 132.8 48.7
154 140.9 191.8 48.3 173.8 34.0 201.8 113.8 128.8 46.3
197
155 140.5 191.0 48.0 180.0 33.8 201.0 120.0 135.0 50.0
156 141.7 193.5 48.9 177.7 34.4 203.5 117.7 132.7 48.6
157 136.7 183.3 45.3 174.4 32.2 193.3 114.4 129.4 46.6
158 142.8 195.7 49.5 188.0 34.7 205.7 128.0 143.0 54.8
159 140.6 191.2 48.1 182.2 33.8 201.2 122.2 137.2 51.3
160 140.2 190.5 47.7 176.9 33.6 200.5 116.9 131.9 48.1
161 142.0 194.1 49.1 180.7 34.5 204.1 120.7 135.7 50.4
162 139.0 188.0 46.6 183.8 33.0 198.0 123.8 138.8 52.3
163 141.9 193.7 49.0 184.9 34.4 203.7 124.9 139.9 53.0
164 140.1 190.3 47.6 177.3 33.6 200.3 117.3 132.3 48.4
165 137.9 185.8 45.9 178.6 32.5 195.8 118.6 133.6 49.1
166 138.7 187.3 46.3 168.5 32.8 197.3 108.5 123.5 43.1
167 138.4 186.8 46.1 176.4 32.7 196.8 116.4 131.4 47.8
168 143.7 197.5 49.8 185.5 34.9 207.5 125.5 140.5 53.3
169 139.2 188.4 46.8 178.1 33.1 198.4 118.1 133.1 48.9
170 140.4 190.7 47.8 182.4 33.7 200.7 122.4 137.4 51.5
171 138.4 186.9 46.2 177.4 32.7 196.9 117.4 132.4 48.4
172 143.1 196.2 49.6 186.5 34.8 206.2 126.5 141.5 53.9
173 137.6 185.3 45.7 177.0 32.4 195.3 117.0 132.0 48.2
174 141.6 193.3 48.9 171.4 34.3 203.3 111.4 126.4 44.9
175 141.5 193.0 48.8 185.7 34.3 203.0 125.7 140.7 53.4
176 141.1 192.3 48.5 179.8 34.1 202.3 119.8 134.8 49.9
177 141.6 193.2 48.8 169.2 34.3 203.2 109.2 124.2 43.5
178 139.0 188.1 46.6 175.9 33.0 198.1 115.9 130.9 47.6
179 140.0 189.9 47.5 186.8 33.5 199.9 126.8 141.8 54.1
180 141.3 192.6 48.6 178.2 34.2 202.6 118.2 133.2 48.9

Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas: Facultad de Ingeniería Programa Académico de Ingeniería Industrial

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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

“Propuesta de mejora para incrementar la disponibilidad de la línea de fabricación de

PROYECTO PROFESIONAL 2 - Módulo 2022-0

Tema de investigación : Operations Engineering & Management

Área de Investigación : Gestión de Mantenimiento

Ortiz Solórzano, Nayger Serafín Código: U201720701

Huamani Torres, Diego Fernando Código: U201723747

Quiroz Flores, Juan Carlos (0000-0003-1858-4123)

Lima, febrero del 2022

El presente trabajo propone incrementar la disponibilidad de la línea de producción de

Capítulo 1, se mencionan los antecedentes es decir el entorno de la industria donde se

Capítulo 2, se realiza una descripción general de la empresa, se analiza su política, sus

procesos, se identifica la línea o el proceso a estudiar. Se emplean las herramientas de ingeniería

23% del importe facturado en el periodo 2019.

Capítulo 3, primero se realiza el árbol de objetivos del trabajo, después el diseño de la

La primera fase, es el lanzamiento de TPM, en la segunda fase, capacitación del TPM, en la

y el pilar mantenimiento planificado y finalmente trabajo estandarizado.

La manufactura es el resultado de transformar materia prima en un bien por medio de un

determinado proceso industrial, por ejemplo, la elaboración de sillas y demás muebles

construcción y pesca. Las organizaciones buscan constantemente mejorar sus actividades de

producción, optimizando recursos e incrementando ingresos.

calidad para ser más competitivas en el mercado, en INVERSIONES HOCCHES S.A.C,

fabricación de sillas, la disponibilidad en el proceso elaborar sillas es un indicador que adolece a

la Efectividad total de los equipos (OEE).

Actualmente se presentan paradas no programadas en el proceso operativo siendo las

El presente estudio tiene como objetivo proponer la implementación de herramientas de

mediante resultados cuantitativos los beneficios para la empresa.

2.1 RESEÑA HISTÓRICA.......................................................................................................52

2.2.9 Layout de la línea de producción.............................................................................61

3.1 VINCULACIÓN DE LA CAUSA CON LA SOLUCIÓN..........................................................86

4.1 VALIDACIÓN FUNCIONAL............................................................................................144

Figura 1 Contribución de las actividades económicas a la producción nacional Agosto

Figura 26 Layout de línea de producción de sillas modelo D.............................................61

Figura 58 Formato de programa de entrenamiento..........................................................107

Figura 87 Distribución de las fallas por deficiente planificación.....................................149

Tabla 1 Porcentaje de OEE..................................................................................................19

Tabla 25 Variables de cálculo para beta apalancada......................................................161

En este capítulo se presentan los antecedentes, el sector y su problemática en el entorno

nos guiaran para la elaboración de nuestra propuesta de solución al problema presentado en el

sillas de la línea de producción de la empresa Hoches SAC.

La producción nacional en agosto 2021 presentó un aumento de 11,83%, explicado por el

de acero, madera, pintura, y demás insumos y accesorios.

Contribución de las actividades económicas a la producción nacional Agosto 2021

En agosto 2021 el índice de la producción manufacturera registró un incremento de

producción de la industria de bienes de consumo, de bienes intermedios y de bienes de capital.

reanudación gradual y progresiva iniciada en mayo 2020, en el marco de la declaración del

Indice de la producción manufacturera. enero 2019 - agosto 2021

Nota. Adaptado de Producción manufacturera por INEI (2021)

La variación registrada en agosto 2021 de 11,55% se debió a la mayor producción del

porcentuales al total.(Bonett et al., n.d.)

Índice de la producción manufacturera según actividad

Nota. Adaptado de Incidencias y variaciones por INEI (2021)

El subsector fabril no primario creció por mayor producción de la industria de bienes

intermedios en 18,83%, bienes de consumo en 10,36% y bienes de capital en 2,19%.

Variación porcentual del sector fabril 2021/2020

Nota. Adaptado de Ministerio de la producción (2021)

determinaron su crecimiento se tiene a la fabricación de muebles con 33,51%, por mayor

mayor fabricación de colchones.(Bonett et al., n.d.)

Variación porcentual del subsector fabril no primario – agosto 2021/2020

incrementar la disponibilidad de los mismos.

1.2 Marco teórico