Manual

Pilar Gestión

Diciembre 2022 15.0

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Estrategia
Gestionar para

Definición y Resolución de Gestión de Gestión de Proceso de

Cascadeo de problemas proyectos Conocimiento Revisión de
mejorar

Metas Desempeño
Gestionar para
Sostener

Descripción del Mapeo de Indicadores de Creació de Proceso de

negocio procesos productos y Estándares & revisión de
procesos rutina
Ejecución
Fundamentos

Políticas Globales de la Compañía

5S

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Tabla de Contenidos
1. SISTEMA DE GESTIÓN DE ABI ......................................................................................................................... 5
1.1 Generalidades del Sistema de Gestión de ABI...................................................................................................... 5
1.2 MS ABI y los 3 Factores Clave de éxito para Lograr Resultados ........................................................................... 6
2. PROGRAMA VPO ............................................................................................................................... 11
2.1 Sueño, Misión y Flywheel de VPO ........................................................................................................... 11
2.2 Principios de VPO para Lograr Resultados ............................................................................................... 12
2.3 Aspectos de los Resultados ................................................................................................................................ 12
2.4 Casa VPO ............................................................................................................................................................. 13
3. PILAR GESTIÓN VPO ..................................................................................................................................... 13
3.1 Estructura del Pilar de Gestión de VPO .............................................................................................................. 14
3.2 Principios de Diseño del Pilar de Gestión ........................................................................................................... 17
3.3 Ciclo de Negocio de VPO .................................................................................................................................... 18
4. Capa de Fundamentos ................................................................................................................................. 20
4.1 Política Global de la Empresa ............................................................................................................................. 21
4.1.1 Políticas Globales ............................................................................................................................................. 21
4.1.2 Gestión de Crisis y Riesgos ............................................................................................................................... 22
4.1.3 Proceso de Auditoría de Gestión de Riesgos a Nivel Global ............................................................................ 30
4.2 5S ....................................................................................................................................................................... 32
5. Capa Gestionar para Sostener (MTS) .......................................................................................................... 36
5.1 Método Gestionar para Sostener: Estandarizar, Hacer, Chequear Actuar (SDCA) ............................................................... 37
5.2 Descripción del negocio ....................................................................................................................................................... 39
5.3 Mapeo de procesos ............................................................................................................................................................. 43
5.4 Indicadores de Productos y Procesos (PPI) .......................................................................................................................... 50
5.5 Creación y Ejecución de Estándares (SCE) ............................................................................................................................ 54
5.6 Proceso de Revisión de Rutina (RRP) ................................................................................................................................... 57
5.6.1 Concepto MCRS ................................................................................................................................................................. 57
5.6.2 Bondades de MCRS ........................................................................................................................................................... 57
5.6.3 Estructura de MCRS ........................................................................................................................................................... 58
5.6.4 Farol de KPI y PI ................................................................................................................................................................. 60
5.6.5 TORs, Plan de Acción y Agendas de Rutina ....................................................................................................................... 62
5.6.6 Checklist ............................................................................................................................................................................ 64
5.6.7 Estación de Trabajo del Operador ..................................................................................................................................... 64
5.6.8 Carta de Control (SIC) ........................................................................................................................................................ 67
5.6.9 Visualización (Dashboard visuales y Salas de Equipo) ....................................................................................................... 68
6. Capa Gestionar para Mejorar ...................................................................................................................................... 74
6.1 Método MTI: Planificar, hacer, comprobar, actuar (PDCA) ................................................................................................. 75

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6.2 Definición y Cascadeo de Metas .......................................................................................................................................... 76

6.3 Resolución de problemas ..................................................................................................................................................... 79
6.4 Gestión de proyectos ........................................................................................................................................................... 96
6.4.1 Ejecución de proyecto ....................................................................................................................................................... 99
6.4.2 Gestión del cambio .......................................................................................................................................................... 101
6.5 Gestión de Conocimientos ................................................................................................................................................. 105
6.5.1 Programa de Buenas Prácticas ........................................................................................................................................ 105
6.5.2 Buenas Prácticas Operacionales ...................................................................................................................................... 107
6.6 Proceso de Revisión de Desempeño .................................................................................................................................. 111
Estrategia & Ciclo de Negocio ................................................................................................................................ 114
7.1 Estrategia (a medio y largo plazo) .................................................................................................................... 114
7.2 Metass y proyectos anuales ............................................................................................................................. 116
7.3 Presupuesto (Ciclo de negocio) ........................................................................................................................ 118
8. Lista de acrónimos ...................................................................................................................................... 119
9. Historia del documento 120

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1. Sistema Gestión ABI

1.1 Generalidad del Sistema de Gestión de ABI

El Sistema de Gestión ABI apoya el Ciclo de Gestión ABI anual

Qué es? proporcionando un marco para mejorar continuamente los
procesos, procedimientos y herramientas de la empresa

El Sistema de Gestión ABI contiene tres partes (Fundamentos, Gestionar

Cómo para Sostener, Gestionar para Mejorar) para ayudar a nuestros
añade empleados a entregar consistentemente los resultados correctos para
valor? lograr nuestro Sueño de ser la Mejor Compañía Cervecera Uniendo a la
Gente para un Mundo Mejor.

La excelencia en la gestión exige la Bondades del Sistema de Gestión ABI

capacidad de sostener y mejorar los
• Mayor claridad de los objetivos a
resultados a través de la ejecución
alcanzar
disciplinada de las rutinas diarias, los
• Una forma eficiente de mejorar y
controles eficientes de los procesos de
negocio y el seguimiento de los mantener los resultados
Indicadores Clave de Rendimiento (KPIs) • Instalar una mentalidad de mejora
continua
El sistema de gestión ABI (ABI-MS) • Asegurar la alineación de la estrategia
describe la forma en que la empresa con la ejecución diaria
gestiona sus procesos desde la • Seguimiento disciplinado y rutinario de
planificación estratégica hasta la los resultados
ejecución rutinaria, para obtener los • Una toma de decisiones más eficaz
resultados deseados. Para visualizar y basada en datos y análisis
organizar mejor el ABI-MS, se desarrolló • Compartir las mejores prácticas a
una pirámide con cuatro capas que se través de la gestión del conocimiento
alinean con el Ciclo de Gestión:
Fundamentos, Gestionar para
Sostener, Gestionar para Mejorar y
Estrategia.

Nuestro Sistema de Gestión ABI es una colección de conocimientos que comenzó en 2002 y ha
seguido evolucionando a través del crecimiento y las adaptaciones de ABI. Es importante recordar
cuáles son las bases de nuestro sistema de gestión, para entender mejor cuál es su propósito y aclarar
dónde encajan Agile y Scrum.

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Lean: Filosofía que busca la

maximización de la productividad
mediante la reducción de los
Conjunto de herramientas estadísticas cuyo
desperdicios. objetivo es la mejora continua de un proceso
utilizando datos para reducir la variación al
mínimo. mediante la reducción de los
desperdicios.

"Lean y 6 Sigma integrados" reúne las

anteriores en una sola para utilizar un
enfoque sistemático con el fin de reducir los
desperdicios y eliminar la variación.

Agile: Filosofía que permite a una organización reconfigurar

rápida y eficazmente la estrategia, la estructura, los procesos y
el personal.

Scrum: Scrum es un marco ligero que ayuda al personal, a

los equipos y a las organizaciones a generar valor a través de
soluciones adaptativas para problemas complejos.

Todas estas filosofías tienen un objetivo: mejorar continuamente los resultados.

En la parte superior se encuentra la Estrategia y el Ciclo de Negocios que describe nuestras

estrategias a mediano y largo plazo basadas en el Sueño definido por nuestra Junta Directiva Ejecutiva.
Las estrategias son los resultados del análisis de la situación actual de la empresa, las tendencias y
perspectivas futuras y sus comparaciones. Ver la Sección 7 para más detalles sobre Estrategia y Ciclo
de Negocios.

El Ciclo Gestionar para Sostener habilita la siguiente capa, el Ciclo de Gestionar para Mejorar. Abarca
el trabajo cada año hacia las mejoras y objetivos de innovación que se identificaron durante el proceso
de Definición y Cascadeo de Metas del Ciclo de Gestión. El Ciclo Gestionar para Mejorar se basa en el
método PDCA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar) para resolver problemas y cerrar las brechas abiertas

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durante los procesos de planificación estratégica. Ver la Sección 6 para más detalles sobre el Ciclo
Gestionar para Mejorar y el Método PDCA.

La segunda capa desde el fondo es nuestro Ciclo de Gestionar para Sostener. Define nuestras
rutinas diarias que producen resultados predecibles y repetibles, y reduce el tiempo necesario para
lograr los mismos resultados año tras año. El ciclo Gestionar para Sostener sigue el método SDCA
(Estandarizar-Hacer-Verificar-Actuar) para sostener los resultados y cerrar cualquier brecha en el
rendimiento que pueda surgir durante la ejecución diaria. Ver la sección 5 para más detalles sobre el
ciclo Gestionar para Sostener y el método SDCA.
Formando la base del Sistema de Gestión están los Fundamentos - nuestras Políticas Globales de la
Compañía y los Métodos 5S - que juntos definen lo que hacemos y cómo lo hacemos

Cualquier persona que ocupe un cargo directivo en ABI es responsable de

1.2 ABI MS andmantener
the 3 Keylos
Success Factors
resultados to Achieve para
presupuestados Results
cada año dentro de su ámbito de
To achieve results, ABIcontrol.
requiresTambién son
leadership, responsables
and knowledge ofdeourmejorar
methods losand
resultados
functionalidentificados
processes. The
durante el proceso de planificación estratégica a través de los ciclos
achievement of results is strongly related to 3 key success factors: Leadership, Method and Process de Gestionar
Knowledge.
para Mejorar y Gestionar para Sostener.

El sistema de Gestión de ABI se apoya en 3 factores clave de éxito: Liderazgo, Método y Conocimiento del
Proceso

Culture
People
Dream Establecer la dirección
derazgo
Alcanzar resultados a través
del equipo, haciendo lo
correcto.

Resulados

Método Conocimiento del proceso

Aprender a ejecutar
Forma de alcanzar las metas

Conocimiento tácito
Lo que hacemos para &Conocimiento explícito

conseguir los mejores resultados Transformar el conocimiento tácito

en conocimiento explícito.

Liderazgo

Los principios de Liderazgo de nuestra empresa se describen en el Modelo de Competencias de

Liderazgo, que está alineado con los 10 Principios.

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Nuestro factor de Liderazgo está representado por el Pilar de Gente.

• El liderazgo guía estratégicamente a la organización.
• Define los objetivos y debe asignar los recursos necesarios para alcanzarlos..
Los líderes deben inspirar y motivar, liderando con el ejemplo, comportándose y trabajando de una
manera que esté alineada con las metas, valores, visión y misión de la empresa.
Liderazgo centrado en la Primera Línea

Tradicionalmente, muchas organizaciones y empresas emplean un modelo de liderazgo jerárquico, con los
líderes senior en la parte superior del organigrama, luego sus reportes directos, seguidos de sus reportes
directos y así sucesivamente hasta que las posiciones de primera línea más cercanas al proceso o al cliente se
muestran en el nivel más bajo. Este modelo se ilustra a continuación.

Sin embargo, cuando miramos hacia donde tenemos que ir como Supply y como compañía para asegurar
nuestro éxito y crecimiento durante los próximos 100+ años, este modelo tradicional no funcionará. No hace un
trabajo efectivo de fomentar la autonomía, el empoderamiento y el sentido de dueño en las primeras líneas de
nuestro negocio, que es realmente donde ocurre todo lo que en última instancia impulsa nuestro éxito. Si se
piensa en términos de quién toca realmente nuestros ingredientes, procesos y equipos, no son nuestros altos
dirigentes, gerentes o incluso supervisores. Más bien, son nuestros operadores, técnicos y analistas de

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laboratorio los que tienen en sus manos estos items y toman medidas todos los días para convertir la materia
prima en productos terminados y cargarlos para dirigirlos a nuestros clientes. Con esto en mente, el verdadero
papel de todos los demás en Supply es apoyar a la primera línea, en lugar de lo contrario. Los líderes de todos los
niveles deben entender esto fundamentalmente y considerar que su objetivo principal, independientemente de
su papel específico, es centrarse cada día en apoyar, entrenar y escuchar a la primera línea en su papel de
principales impulsores de nuestros procesos. Los líderes de todos los niveles deben buscar constantemente
formas de eliminar cualquier obstáculo o barrera que se interponga en el camino de la capacidad de la Primera
Línea para dirigir todos los aspectos del rendimiento. Otra forma de pensar sobre esta mentalidad es invertir el
modelo tradicional de liderazgo jerárquico y el organigrama para que se parezca a la siguiente versión.

Conocimiento del Proceso

El Conocimiento del Proceso da la habilidad de trabajar usando las mejores técnicas y conocimientos disponibles.
Nuestro factor de Conocimiento de Procesos está representado por los Pilares Técnicos.
• Un individuo debe tener conocimiento técnico del proceso en el que trabaja.
• Un individuo debe buscar la plena comprensión de sus procesos, con un amplio conocimiento de los
detalles. Debemos mantener siempre una actitud curiosa.
Asistir a la capacitación formal para transformar el conocimiento tácito (experiencia personal) en conocimiento
explícito (simple y repetible).

Método

Comprender nuestros métodos proporciona un lenguaje común y una forma disciplinada y estandarizada de
abordar los desafíos y realizar las rutinas de manera consistente.
Nuestro factor de método está representado por nuestro método estándar de resolución de problemas Planificar
Hacer Chequear Actuar (PDCA).

• Combinado con el Liderazgo, el Método es necesario para aplicar el conocimiento de las personas de la
manera más efectiva, para alinear los esfuerzos y para organizar los recursos en la búsqueda de mejores
resultados.
• Proporciona a las personas conceptos y herramientas gerenciales que mejoran la eficiencia en el trabajo.
También proporciona los métodos avanzados de resolución de problemas para resolver problemas estratégicos y
alcanzar objetivos. Para más detalles, ver el bloque de resolución de problemas

Mentalidad 100%

Vinculado con el liderazgo centrado en primera línea está la mentalidad 100%. Este es un concepto muy simple.
Es otra forma de describir la cultura de mejora continua que debería estar arraigada en cada empleado de Supply
en todos los niveles. Está relacionado con el Principio #5... Nunca estamos completamente satisfechos con
nuestros resultados. Aceptamos el cambio, tomamos riesgos inteligentes y aprendemos de nuestros errores. Es
crítico que todos no sólo crean en la mentalidad 100%, sino que la vivan todos los días en nuestras rutinas.
• Nuestro potencial está al 100% en todo lo que hacemos.
• Los líderes deben creer que podemos alcanzar el 100%.
• Los miembros del equipo en todos los niveles deben creer que también podemos llegar al 100%.
• Los líderes son responsables de asegurarse de que sus equipos crean en la mentalidad 100%.

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• Debemos tomar los pasos necesarios para lograr el 100%.

Cuando los dos conceptos se unen, los líderes empoderan a sus equipos y los dejan libres con total autonomía
para ir tras el 100%. Cuando esto sucede, también se producen cambios exponenciales en el rendimiento. A
continuación se muestran ejemplos de lo que la mentalidad 100% puede ser en varias partes del Supply.

Proceso Cerveza: Sistemas de Control

Seguridad: La seguridad es primero... no Envasado: Máquinas que no se
que no fallan...
queremos tomar ningún atajo para averían... 100% LEF
lograr 0 lesiones.

QA: 100% de checks con la Utilidades: ¿Cuánto tiempo podemos

consecuencia... 100% de exactitud de aguantar?... 100% de eficiencia de las
los datos Utilidades

Medio Ambiente: Un mundo mejor Mantenimiento: Arreglar para siempre...

ahora.. 100% de Reciclaje y 100% de 100% de Fiabilidad
Eficiencia de BTS

Gente: Somos el empleador de VPO: VPO es nuestro ADN... nos Logística: Producto disponible todo el
referencia... 100% de compromiso esforzamos por el 100% de los Medios tiempo... 0 Nivel de Servicio

Ya vemos ejemplos de equipos que incorporan enfoques de Liderazgo Centrado en la Primera Línea, así como la
mentalidad 100% en los sitios y los resultados que provienen de ambos.
• 0 lesiones durante años en sitios enteros
• 0 Quejas de los consumidores o 100% de Micro Index por más de un año
• 100% LEF en una línea de envasado durante más de un mes
• 0% Nivel de Servicio para una región entera de cervecerías por más de 8 meses

Sólo hemos comenzado este viaje. A lo largo de este manual, se hará referencia a la mentalidad 100% para
ayudar a los equipos a ver cómo se pueden aplicar los diversos procesos del Pilar de Gestión para integrarlo y
vivirlo. Por favor, también consultar el Manual del Pilar de Gente de VPO para obtener más detalles sobre cómo
la mentalidad 100% puede ser estratégicamente y tácticamente integrada en las rutinas en un sitio.

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2. PROGRAMA VPO
2.1 Sueño, Misión & Flywheel de VPO
Voyager Plant Optimization (VPO) es la forma en que AB InBev opera nuestras instalaciones y tiene la meta de
lograr resultados sostenibles mediante la creación de una cultura de mejora continua y el fortalecimiento de la
Organización de Supply.
El manual del Pilar de Gestión apoya el sueño y la misión de VPO (Voyager Plant Optimization) creando una
cultura de mejora continua y de empoderamiento dentro de las instalaciones.

El Sueño de VPO:
VPO para Siempre!
Medimos nuestro progreso hacia este Sueño por el porcentaje de nuestras instalaciones de Supply que alcanzan los
tres niveles más altos de madurez dentro de nuestro programa de excelencia, Sostenible, Excelente y de Clase
Mundial.

La misión de VPO:
Ser reconocidos como expertos en VPO, proporcionando estándares, conocimientos y entrenamiento
para permitir la ejecución de VPO, lo que conduce a resultados de Clase Mundial.

El Flywheel de VPO que se muestra a continuación describe cómo funciona nuestra organización de Supply en todos los
niveles y en todos los sitios. Este Flywheel es esencialmente el motor que impulsa todo nuestro sistema de gestión de VPO.
Todo comienza con..
...que inspiran, motivan y capacitan a
...que inspira.. nuestros equipos de primera línea para
ser dueños autónomos de nuestras
Líderes fanáticos y herramientas y metodologías requeridas
disciplinados para...
Excelencia & clase
mundial Ejecución
Consistente
...que se convierten en
impulsores para lograr
...usando SDCA, chequeado y
nuestro sueño de
actuando para garantizar...

Crear y compartir buenas Sostenibilidad

prácticas

Mejora continua
...junto a PDCA, para mejorar las rutinas e
...de la cual los aprendizajes se utilizan
impulsar...
para...

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2.2 Principios de VPO para lograr resultados

El Programa VPO se basa en 6 principios claves:

• Simplificación: Manténgalo simple, ponga los fundamentos en su lugar

Enfoque en la ejecución: Mida los KPIs correctos y especificos que conducen los resultados a los
objetivos
• Comunicación: Cree el sentido de dueño y responsabilidad
• Disciplina: Excelencia en la ejecución - sostenibilidad, tiempo libre para hacer las cosas importantes
(importantes/relevantes x urgentes)
• Equipo de Trabajo: Compromiso, compartir las mejores prácticas, el mejor equipo con un solo objetivo
• Liderazgo: Impulsar el cambio de comportamiento, decisiones basadas en los hechos, liderar el camino

Estos principios están alineados con el concepto de "Sueño, Gente, Cultura" de ABI e impulsarán
comportamientos que marcarán la diferencia para lograr la Excelencia en los Resultados

2.3 Aspectos de Resultados

Alineado con el Sistema de Gestión de AB InBev, el Programa VPO reúne los siguientes 3 factores clave de éxito y el marco
de nuestra plataforma "Sueño, Gente, Cultura" para lograr Resultados:

• Habilidades de liderazgo
• Conocimiento técnico necesario de las operaciones de la cervecería
• Conocimiento del método

Los resultados no sólo se miden en términos de costes. También cubren la seguridad y la moral de nuestra gente
(Comportamiento), la calidad y la entrega de nuestros productos (Servicio), y la eficiencia de nuestros procesos, tanto desde
el punto de vista del desempeño como de la sostenibilidad/Mejor Perspectiva del Mundo (Desempeño)

Behavior (moral and safety)

Culture
People • Safe Environment / Zero
Dream accidents
LeadershipLi • Good and neat work
Set the Direction place
Reach results through the • Trained, multi
team, doing the right thing. skilled, motivated
people.and delivery
Service (quality
Results • Available of our products
• No consumer / customer
complaints
Method Process • Right Quality – first time
Knowledge
Learn how to execute
Way to achieve targets Tacit knowledge
Performance
What we do to Explicit knowledge
• Higher efficiencies
achieve the best results Transform Tacit knowledge
• Leanorganization
into explicit knowledge.
• Low material losses

Cost
• Lowest cost producer

Estos 3 factores clave de éxito (Liderazgo, Conocimiento de los Procesos y Método) también se reflejan en la Casa de VPO
que AB InBev ha elegido para estructurar la gestión de las instalaciones

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2.4 La Casa VPO

Los aspectos de Calidad, Servicio y Coste también están presentes en el "techo" de la Casa VPO para conseguir la Excelencia
en los resultados:

Dado que las personas son la base de todo lo que hacemos, el Pilar de Gente de VPO define todas las políticas,
procedimientos y procesos para gestionar y desarrollar nuestros equipos y liderazgos.

El método para mantener y mejorar los resultados se engloba en el Pilar de Gestión de VPO. Optimiza y estandariza las
operaciones de la planta en todo AB InBev en su camino hacia el sueño de "ser la Mejor Compañía Cervecera Uniendo a la
para un Mundo Mejor".

Al implementar con éxito el método apoyado por el Conocimiento de Procesos (Seguridad, Calidad, Medio Ambiente,
Mantenimiento, Logística), se establecerá el comportamiento necesario para impulsar y sostener continuamente la mejora
del rendimiento y compartir las mejores prácticas.

3. Pilar Gestión de VPO

El Pilar de Gestión de VPO optimiza y estandariza las operaciones de la planta en todas las instalaciones, proporcionando
herramientas y métodos de gestión globalmente alineados y estandarizados que son aplicables a todas las instalaciones.
Todas estas herramientas y metodologías están personalizadas para VPO y se describen en este Manual del Pilar de Gestión
de VPO

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Como el Pilar de Gente es el fundamento de la Casa de VPO, el Pilar Gestión de VPO es la "viga" que une y mantiene todo
unido y al mismo tiempo apoya la consecución de RESULTADOS (nuestro "techo" de la Casa de VPO).

3.1 Estructura Pilar Gestión VPO

El Pilar de Gestión de VPO se basa en el Pilar de Gestión de AB InBev y se adapta a los requisitos de las operaciones de
Supply. También incluye las herramientas específicas para Supply que son necesarias para la ejecución de los estándares de
operación

La imagen de Excelencia de Negocio que se muestra a continuación es la base para construir el Pilar de Gestión de VPO.
Ilustra los dos ciclos de mejora continua: PDCA y SDCA. Estos ciclos son la base para alcanzar la excelencia del negocio

• El Proceso de Revisión de Rutina es el motor que hace girar el ciclo de SDCA, comprobando y actuando para
garantizar la sostenibilidad de los resultados.
• El Proceso de Revisión de Rendimiento desempeña el mismo papel para mantener el ciclo de PDCA girando,
comprobando y actuando para mejorar los resultados.

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Performance MCRS STRATEGIC OBJECTIVES OF TOP MANAGEMENT

PRIORITY
CHRONIC ANNUAL
PROBLEMS TARGETS Improvement
Cycle
Routine IMPROVES
MCRS
PERODIC REVIEW OF
PRIORITY CHRONIC
PROBLEMS

Sustaining Cycle
CORRECTIVE ACTIONS STANDARDIZATION
MAINTAINS

PRODUCTS

• El Proceso de Revisión de Rutina es un conjunto de iniciativas para comprobar todos los resultados sostenidos de
los KPI y actuar sobre los de bajo rendimiento para asegurar que los resultados actuales se mantengan. Se basa en
el ciclo SDCA (S, D, Verificar, Actuar).
• El Proceso de Revisión del Rendimiento es un conjunto de iniciativas para comprobar todos los resultados de los
KPI de mejora y actuar sobre los de bajo rendimiento, con el fin de garantizar la mejora del rendimiento de la
empresa. Se basa en el ciclo PDCA (P, D, Verificar, Actuar).

El Pilar de Gestión de VPO está organizado en 4 capas: Estrategia, Gestionar para Mejorar, Gestionar para Sostener y
Fundamentos. La capa de Estrategia está alineada con las Estrategias AB InBev, y se utiliza para iniciativas de mediano y
largo plazo, abarcando los Objetivos Estratégicos en un ciclo de planificación de 3 años. La capa de Gestionar para Mejorar
utiliza el ciclo PDCA para mejorar nuestra rutina diaria y los resultados actuales. Una vez que el PDCA ha alcanzado los
resultados esperados, se convierten en nuevos estándares que se establecen y ejecutan con el fin de sostener los resultados
alcanzados por la mejora. Estos nuevos estándares pasan a formar parte de la capa Gestionar para Sostener, que utiliza el
ciclo de SDCA para ejecutar la rutina diaria y mantener nuestros resultados actuales. La capa de Fundamentos es la
preparación básica antes de que se produzca la estandarización y la mejora. Es la parte esencial que se debe poner en
práctica en las instalaciones antes de comenzar a implementar Gestionar para Sostener y Gestionar para Mejorar.

Las 4 capas del Pilar de Gestión están organizadas en los siguientes bloques, y muestra las conexiones más
comunes entre las capas. La Estrategia es una entrada al proceso de Definición & Cascadeo de Metas, así como al
bloque de Gestión de Proyectos. Los problemas crónicos que no pueden ser resueltos con herramientas de rutina
se escalan al bloque de Resolución de Problemas y a las herramientas no rutinarias dentro de él. El conocimiento
de la capa de Gestionar para Mejorar debe ser re-estandarizado en nuestras rutinas, principalmente a través de
los procesos de Creación & Ejecución de Estándares

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A continuación se muestran las conexiones entre los bloques dentro de la capa Gestionar para Sostener, así como
en qué parte del Ciclo SDCA encaja cada uno. Las conexiones entre los bloques dentro de la capa Manejar para

Mejorar, así como en qué parte del Ciclo de PDCA encaja cada uno se muestran también en la misma figura.

3.1 Principios de Diseño del Pilar Gestión

El contenido del Pilar de Gestión se define principalmente por Global, con la posibilidad de que los niveles de Zona/Función y
País añadan especificidad y cierta personalización al material de Global cuando sea necesario. Todos los Pilares VPO se
construyen utilizando los mismos principios de diseño, que se basan en los tres niveles descritos a continuación.

• Los niveles 1 y 2 están estandarizados Globalmente y el nivel 3 puede ser personalizado por la Zona;
• Una instalación individual no puede cambiar ninguno de los elementos cubiertos en los Niveles 1, 2 y 3;
• Todos los cambios en el contenido del Pilar deben ser aprobados a través de los canales de la Zona y de la Oficina
Central Global.

Estructura [Estandarizada Globalmente]

• Nivel 1: Cubre la organización y estructura de la planta, las misiones de los

departamentos, los acuerdos de nivel de servicio, las funciones y responsabilidades
de la dirección.

Gestión [Estandarizada Globalmente]

• Nivel 2: Cubre todas las herramientas y sistemas para gestionar

adecuadamente la planta, tales como KPIs, Rutinas, Gestión Visual, Reuniones, etc.,
para ser estandarizados a nivel mundial. La responsabilidad de la actualización del
material seguirá siendo de Global Supply.

Técnico [Personalizado por ZBS]

• Nivel 3: Cubre todas las herramientas y sistemas para gestionar la planta más allá del Nivel 2, que
pueden ser personalizadas por Zona dependiendo del equipo y proceso utilizado, el idioma, etc. La
personalización y actualización de este nivel se mantiene mediante las funciones de Zona.

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Por lo tanto, es posible añadir herramientas personalizadas basadas en las necesidades locales, ya sea a nivel de Zona o de
País, que estén alineadas con la versión Global. Sin embargo, no es posible dejar fuera ningún elemento del núcleo a la
manera de AB InBev, tal y como se ha definido en el nivel Global

3.2 Ciclo de Negocio VPO

El proceso anual que impulsa nuestras instalaciones de Supply es el Ciclo de Negocios de VPO, que está contenido en el
Bloque de Estrategia y Ciclo de Negocios. Este ciclo detalla los procesos clave que cada instalación (y el departamento dentro
de ella) debe ejecutar cada año como parte del proceso de planificación estratégica. Este ciclo y el flujo general del Pilar de
Gestión desde los procesos estratégicos anuales hasta la rutina diaria se muestran en la Figura 3.3.1 a continuación. En el
Capítulo 7 - Estrategia y Ciclo de Negocio, se pueden encontrar más detalles sobre el proceso de revisión anual, sus
requisitos específicos y las conexiones del Bloque de Estrategia y Ciclo de Negocio con el resto del Pilar de Gestión de VPO.

Flujo del Ciclo de Negocio de VPO

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El Pilar de Gestión de VPO puede considerarse como una "caja de herramientas", en la que se pueden encontrar diferentes
medios para ayudar a cerrar las brechas y alcanzar resultados. Algunas de estas herramientas están permanentemente en
funcionamiento para impulsar el negocio, mientras que otras se utilizan sólo cuando se necesitan, o temporalmente hasta
que se resuelva un problema y el proceso sea sostenible

Para obtener una visión general del Pilar de Gestión de VPO, incluidos los vínculos con el pilar de gente y los
pilares técnicos, consultar el portal global de VPO y el siguiente vídeo
Descripción Nombre del video

Visión general de VPO Visión general de VPOVideo.mp4

Todos los materiales del pilar de gestión a los que se hace referencia al final de cada
sección, incluidos los vídeos, las normas, las plantillas y el material de capacitación,
pueden encontrarse en el Portal Global de VPO en la opción de menú Documentos de
VPO, como se muestra en las siguientes capturas de pantalla.

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4. Capa de Fundamentos

Los fundamentos sirven como la base del sistema de gestión ABI. Es en estas
¿Qué
políticas y métodos que se basan todas las capas posteriores.
es?

¿Cómo Nuestras políticas globales de la empresa (incluido el cierre de la acción de

añade
auditoría interna) y los métodos 5S garantizan la coherencia e integridad en
valor?
lo que hacemos y cómo lo hacemos en toda la empresa.

El sistema de Gestión se construye de abajo hacia arriba y está diseñado para garantizar que los fundamentos estén en su
lugar para crear una base sólida para la sostenibilidad y para permitir que nuestro ciclo SDCA Gestionar para Sostener
funcione sin problemas. Los Fundamentos definen lo que hacemos y cómo lo hacemos. El Manual de Gente define quién es
responsable y está comprometido a hacerlo.

La capa fundamental se compone de dos bloques:

• Políticas Globales de la Compañía

• 5S

Estos bloques deben implementarse antes de pasar a las capas Gestionar para Mejorar y Gestionar para Sostener.

4.1 Políticas Globales de la Compañía

Las Políticas Globales de la empresa son definidas por los principales

¿Qué es? líderes de la empresa y se convierten en obligatorias de inmediato. Estas
son reglas que se establecen como producto de creencias, valores y
experiencias vinculadas al sueño de nuestra empresa.

¿Cómo Los empleados deben cumplir totalmente con todas las políticas, en todo
añade momento y en todos los niveles de la empresa. Como tal, las Políticas
valor?
Globales de la Compañía aseguran la consistencia en cómo nos
comportamos y operamos en todo el mundo.

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El bloque de Políticas Globales tiene tres componentes principales:

• Concienciación, comprensión y adherencia a las políticas globales

• Gestión de Crisis y Riesgos

• Proceso de Auditoría Global de Gestión de Riesgos

4.1.1 Políticas Globales

Las Políticas Globales están disponibles para cada aspecto de nuestro negocio. Los ejemplos externos a Supply a los que
nos adherimos y que utilizamos habitualmente dentro de Supply incluyen Ética y Cumplimiento en nuestro Código de
Conducta de Negocios, Anticorrupción, Gente (por ejemplo, licencia, compensación, diversidad & inclusión, relaciones
laborales, etc.), Finanzas, Políticas de Procurement y Legal. Interno a Supply, la fuente principal de las Políticas Globales
que utilizamos ampliamente tanto en las funciones de la Zona como en los sitios son nuestros manuales de SMS y VPO y
las políticas asociadas.

Con esto en mente, las Políticas Globales proveen los requerimientos básicos que deben ser seguidos por todos en
Supply. Sin embargo, también pueden ser consultadas como un recurso a la hora de encontrar problemas relacionados
con el negocio. De manera similar a las GOPs (Buenas Prácticas Operacionales) que se discuten más adelante en el bloque
de Gestión del Conocimiento (sección 6.5), las Políticas Globales pueden ser una riqueza de información sobre cómo
ejecutar adecuadamente procesos específicos.

Los equipos de los sitios deben estar familiarizados con las Políticas Globales específicas de VPO aplicables a las partes de
nuestro negocio dentro de su ámbito de control, pero también funcionan como consultoras para otros departamentos
dentro del sitio. Por lo tanto, los equipos del sitio deben saber cómo localizar las últimas versiones de todas las Políticas
Globales de las que son principalmente responsables. En muchos casos, los SOPs (Procedimientos Operativos Estándar)
deben ser escritos de acuerdo con las Políticas Globales. Los redactores de los SOPs deben tener acceso a las Políticas
Globales pertinentes para poder utilizarlos como referencia para este fin. A continuación se incluyen algunos ejemplos
(aunque no todos, por mucho) por departamento del sitio:

• ES: Política Global de Salud y Seguridad, políticas Globales de VPO para todos los bloques fundamentales
del Pilar de Seguridad; Política Global de Medio Ambiente, políticas Globales de VPO para todos los
bloques fundamentales del Pilar de Medio Ambiente, etc.

• Calidad: Políticas Globales de Métodos de Calidad, Políticas Globales de Auditoría de Calidad, Políticas
Globales de Manejo de Quejas, etc.

• Proceso Cerveza y Soft Drinks: Manuales Globales de Marcas, Políticas Globales de PTS de Calidad,
Políticas Globales de Estandarización de Procesos de Calidad, Política de No Conformidades, etc.

• Envasado: Política Global de Asignación de Tiempo, Política Global de Inclusión de vidrio, Política de no
conformidad, Políticas Globales de Normalización de Procesos de Calidad, etc.

• Utilidades: Política Global de Recursos Naturales (bloque N), Manual de Proceso Interno de
Sostenibilidad de ABI (para las definiciones y cálculos de DE E&F E&F), etc.

• Servicios técnicos/mantenimiento: Políticas Globales de Capex Mantenimiento, Plan de Cuentas Global

de Mantenimiento de ZBB, Estándares Técnicos Globales (GTS), políticas de Delegación de Autoridad
Global, políticas Globales de Capex, Manual Global de Gestión de Proyectos, etc.

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• Gente: Compensación Global, Diversidad & Inclusión, Políticas de licencias y Ciclo de Gente, etc.

• Verticales: Políticas Globales de PTS de Calidad, definiciones globales de KPI de VOP, Políticas Globales de
Capex, etc.

4.1.2 Gestión de Crisis y Riesgo

Los riesgos son inherentes a nuestro negocio. Es imposible eliminarlos todos por completo, pero está dentro de
nuestro control mitigar muchos de ellos. La falta de reconocimiento de los riesgos y la aplicación de medidas de
mitigación puede dar lugar a incidentes de proporciones variables, que pueden llegar a convertirse en crisis
totales. Obviamente, las crisis deben evitarse por muchas razones, entre ellas sus posibles efectos negativos para
la salud y la seguridad de los empleados, los contratistas o los consumidores, la integridad y la reputación de la
marca, la reputación de la empresa y la salud financiera de la empresa.

ABI cuenta con un amplio Sistema de Gestión de Crisis. El Equipo de Gestión de Crisis Mundial (CMT) es dueño
del sistema y trabaja con los Equipos de Gestión de Crisis de Zona y de la Unidad de Negocio (BU), así como con
grupos colaboradores en diversas Funciones Globales (por ejemplo, Seguridad, Calidad y Medio Ambiente en
Supply) para abordar cualquier problema que surja en nuestro negocio.

A continuación se resume el Sistema de Gestión de Crisis de ABI. Los principales componentes del sistema son la
Preparación y la Ejecución Respuesta:

Los sitios de Supply tienen la responsabilidad de comprender y ejecutar de acuerdo con diversas políticas
Gloables de VPO existentes que se relacionan con las siguientes partes de la porción de Preparación del Sistema
de Manejo de Crisis de ABI:

• Evaluaciones de riesgo
• Planificación de la prevención de crisis
• Entrenamiento y Simulacro de crisis

Los Equipos de Gestión de Crisis (CMT) de Global , Zona y BU también tienen funciones y responsabilidades
dentro de cada uno de estos, así como otros elementos adicionales en esta parte del sistema.

Anualmente, los CMT de país, zona y global realizan evaluaciones de riesgo e impactos. Estas evaluaciones
examinan tanto los riesgos internos como los externos con una amplia variedad de posibles impactos (por
ejemplo, seguridad, calidad, medio ambiente, reputación, costo, cumplimiento de las normas, exposición de los
medios de comunicación, etc.). Además, cuatro pilares de VPO incluyen herramientas de evaluación de riesgos
que utilizamos dentro de Supply:

• Gestión: El bloque de estrategias que se examina más adelante en la sección 5.16 incluye la herramienta
de análisis FODA (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas). Esta es la más general de las
herramientas de evaluación de riesgos de VPO, en la que las debilidades y amenazas identificadas
también pueden considerarse riesgos.
• Seguridad: Requisitos del Bloque de Respuesta de Emergencia para evaluar posibles peligros,
condiciones o incidentes que podrían disparar los procedimientos de respuesta de emergencia. Esto
incluye la comprensión de los tipos de desastres naturales a los que un sitio es más propenso en
comparación con otros.
• Calidad: Requisitos del Bloque de Seguridad Alimentaria para evaluar la seguridad alimentaria, la
defensa de los alimentos y los riesgos relacionados con el fraude alimentario a través de nuestros
programas HACCP (Análisis de Peligros y Puntos de Control Críticos ), HARPC (Análisis de peligros y
controles preventivos basados en riesgos), TACCP (Evaluación de Amenazas y Punto de Control Crítico) y
VACCP (Evaluación de Amenazas CCP).

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• Medio ambiente: Requisitos del bloque de Aspectos & Impactos Ambientales y No-conformidades para
determinar todos los posibles aspectos e impactos ambientales que podrían desencadenar
incumplimientos regulatorios o causar un impacto adverso en el medio ambiente.

Los miembros del equipo del sitio deben comprender los instrumentos de evaluación de riesgo de Supply
mencionados anteriormente y utilizarlos según corresponda a su departamento y ámbito de control específicos.
Algunos ejemplos son los siguientes:
• Sitio y todos los departamentos: Análisis FODA, incluyendo estrategias e iniciativas para aprovechar las
fortalezas y oportunidades para superar o mitigar las debilidades y amenazas.
• ES: posibles lesiones (especialmente SIFs), desastres naturales, violencia en el lugar de trabajo o en
tránsito, brote de enfermedades, secuestro, terrorismo, incumplimientos normativos, contaminación o
fallo de BTS, contaminación deliberada de las fuentes de desechos del sitio, contaminación ambiental no
intencional, incumplimientos normativos, etc.
• Calidad: riesgos para la seguridad alimentaria, seguridad alimentaria/bioterrorismo, desastres naturales,
brotes de enfermedades, manipulación de productos, no conformidades (especialmente cualquier
retirada de productos desencadenada), etc.
• Proceso Cerveza, Soft Drinks, Envasado, Utilidades, Verticales, Mantenimiento/Servicios Técnicos:
catástrofes naturales, fallos catastróficos de equipos, destrucción de instalaciones, cierres importantes
no planificados de sitios o procesos, problemas mayores de proceso, escasez de productos
• Logística: posibles puntos de pérdida, riesgos de exactitud del inventario, desastres naturales, fallos
catastróficos de equipo, destrucción de instalaciones, cierres importantes no planificados de sitios o
procesos/sistemas, escasez de productos, robo o manipulación de cargas, etc.
• Gente: interrupciones laborales, brotes de enfermedades, acoso/violencia en el lugar de trabajo,
problemas de compensación, etc..
Todos nuestros pilares VPO tienen políticas y procesos diseñados para ayudarnos a mitigar los riesgos, prevenir
las crisis y planificarlas en el caso inevitable de que ocurran. Es posible que muchos de ellos no se reconozcan
inicialmente como herramientas de prevención de crisis o mitigación de riesgos, pero es importante que los
miembros del equipo del sitio entiendan cómo pueden aplicarse para estos fines.

Podemos dividir nuestras diversas herramientas de VPO para la planificación de la prevención de crisis en tres
categorías:

• Acciones preventivas
• Detección temprana
• Primeras reacciones o inmediatas

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La figura a continuación muestra las diversas políticas y procesos de cada uno de los siete pilares de VPO y en qué
categoría se encuentran. Algunos de ellos caen en más de una categoría basada en sus diferentes componentes o
aplicaciones. En otros casos, múltiples políticas o procesos de los diversos pilares se unen para diferentes tipos de

situaciones.

Acciones Preventivas
Los bloques fundamentales en varios pilares nos proporcionan los fundamentos para prevenir problemas, ya sea
tan graves como una crisis o tan menores como un incidente rutinario. El Pilar de Seguridad es un buen ejemplo
con los requisitos de los EPP, las políticas de Lock-out-Tag-out (LOTO) y el Acceso Seguro a Máquinas (SAM), el
trabajo en altura y la protección contra caídas y las sustancias peligrosas. Siguiendo estas políticas y entrenando a
todos de acuerdo a ellas se pueden prevenir lesiones. Del mismo modo, desde el pilar de la calidad están los
bloques de seguridad alimentaria y de no conformidad. Seguir estos puede prevenir el daño a nuestros
consumidores y una crisis en forma de retiro de productos del mercado. Los bloques fundamentales del Pilar de
Medio Ambiente pueden prevenir no sólo la contaminación ambiental, sino también posibles paros de
producción y multas por no conformidad. Las rutinas de mantenimiento preventivo y predictivo del Pilar de
Mantenimiento pueden prevenir no sólo las averías rutinarias de los equipos, sino también los fallos catastróficos
de los equipos. Los procedimientos de Control y Prevención de Pérdidas del Pilar de Logística pueden prevenir las
pérdidas de materias primas, productos en proceso y productos terminados que de otra manera causarían
importantes impactos financieros a la empresa. Desde el punto de vista de Gente, varios aspectos del bloque de

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Ambiente de Trabajo y Compromiso (entre otros procesos del Pilar de Gente), incluyendo condiciones básicas
adecuadas en todo el sitio, prácticas de relaciones laborales justas y consistentes, canales de comunicación
abiertos y mecanismos de retroalimentación pueden prevenir interrupciones laborales y otras perturbaciones
relacionadas con Gente.

Todas estas son herramientas del propio Pilar de Gestión. La Gestión del Cambio (MOC) se discutirá con más
detalle en la sección 6.4, pero es una de las herramientas de gestión de riesgos más importantes que tenemos
para tratar muchos tipos de cambios diferentes que podemos hacer en nuestro negocio. El Mapeo de Procesos se
discutirá con más detalle y contextos adicionales en la sección 5.2, pero puede combinarse con las herramientas
mencionadas de Seguridad, Calidad, Medio Ambiente y Logística para trazar un mapa de los riesgos, peligros,
puntos de pérdida potenciales, etc., para luego ser abordados dentro de los SOPs para ayudar a mitigarlos. Por
último, los bloques de Indicadores de Productos & Procesos y de Proceso de Revisión de Rutinas se combinan
para asegurar que estamos buscando los indicadores principales correctos dentro de nuestras rutinas para
prevenir que los incidentes menores se conviertan en crisis mayores.

Detección temprana

De manera similar al aspecto preventivo, las herramientas de algunos de nuestros Pilares también nos ayudan a
detectar los problemas a tiempo, antes de que se conviertan en problemas más grandes o incluso en crisis
totales. El Monitoreo de la Seguridad y el Medio Ambiente son herramientas críticas para este propósito desde
esos dos Pilares para prevenir lesiones, incidentes e incumplimientos legales. Las Especificaciones Técnicas de
Procesos (PTS) en el Pilar de la Calidad nos dan metas y desviaciones permitidas para las materias primas,
productos en proceso y productos terminados para permitir el monitoreo y manejo de cualquier producto no
conforme antes de que salga del sitio. Las múltiples políticas del Pilar de Logística nos ayudan a mantener
inventarios precisos de materias primas, materiales de envasado, piezas de repuesto y productos acabados,
además de garantizar el seguimiento y la gestión adecuados de la vida útil, así como la gestión de cualquier activo
retornable. Todas estas herramientas ayudan a prevenir problemas de seguridad, calidad y pérdida de alimentos.
El proceso de revisión de rutina dentro del Pilar de Gestión abarca nuevamente todo esto para asegurar que se
establezcan las rutinas adecuadas en todos los niveles dentro de un sitio para detectar y abordar los problemas
antes de que se conviertan en crisis.

Primeras Respuestas o Inmediatas

Nuestros Pilares VPO nos ayudan de nuevo con herramientas para nuestras reacciones inmediatas a los
problemas, que si se hacen correctamente, pueden en algunos casos ser capaces de evitar que una situación
tenga consecuencias más graves. Los procedimientos de Respuesta de Emergencia dentro del Pilar de Seguridad
son el principal ejemplo de estas herramientas. A partir de ahí, todos los Pilares de Seguridad, Calidad y Medio
Ambiente tienen políticas y requisitos de reporte e investigación de incidentes, especialmente cuando se trata de
determinar la causa raíz del problema. Dentro del Pilar de Calidad, el Procedimiento de Bloqueo Global de
Productos No Conformes debe ser estrictamente respetado tan pronto como se detecta una no conformidad. Los
planes de reacción, que se tratan más adelante en el Bloque de Resolución de Problemas (sección 6.3), que los
operadores y técnicos ejecutan tras el reconocimiento inmediato de un problema deben ajustarse a las políticas
relacionadas con la detección temprana, así como a cualquier política aplicable a la parte de respuesta del
proceso de gestión de crisis dentro del sitio. Esto contribuirá a mitigar el riesgo de que un pequeño problema se
convierta en un incidente o crisis importante.
Para estas tres áreas que caen bajo la sección de Prevención de Crisis de la parte de Preparación de nuestro
Sistema de Manejo de Crisis, es responsabilidad del sitio asegurarse de que todos los empleados entiendan estas
políticas y las razones de las mismas. Aunque hay varias aplicaciones de estas políticas, los empleados siempre
deben entender que una de las razones más críticas para seguirlas es prevenir incidentes graves, incluyendo una
crisis importante. Consultar los manuales específicos de Pilar de VPO y sus políticas y normas relacionadas para
obtener más detalles sobre cada uno de ellos.

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Plan de Reanudación de Negocio

Una parte fundamental para la preparación de una amplia variedad de posibles crisis es el concepto de Plan de
Reanudación de Negocio (BRP, Business Resumption Plan). Éste puede adoptar varias formas: una carpeta física
de documentos impresos, checklits, listas de contactos, etc., o formatos digitales, desde documentos y hojas de
cálculo sencillos hasta sharepoints o sistemas como Acadia y la herramienta digital de VPO de APAC. El contenido
de un Plan de Reanudación de Negocio es la parte importante. Como mínimo, los siguientes elementos deberían
consolidarse en el BRP y revisarse para cualquier actualización necesaria al menos anualmente:
• Listas de contactos
o Coordinador de Equipo de Gestión de Crisis en el País
o Equipos internos de respuesta a emergencias
o Compañía de seguros
o Autoridades locales e interesados, incluidos los contactos de respuesta a emergencias y de servicios
públicos municipales
o Vecinos alrededor del sitio
o Contactos de escalamiento de funciones de Zona (Director de BOP, directores de funciones de zona y
contactos de emergencia)
o Todos los vendedores, contratistas y proveedores de servicios con los que el sitio trata habitualmente
o Contactos con los dirigentes de la sindicato (si procede)
• Árboles de llamadas o planes de comunicación para poder llegar a cada empleado lo más rápido posible
o Enlace(s) a la información de contacto personal actualizada (dirección y teléfono) de todos los
empleados
o Procedimientos de líneas telefónicas directas para los empleados (y cualquier otro canal de
comunicación alternativo si es necesario)
o Grupos WhatsApp o WeChat, u otros mecanismos de comunicación de medios sociales que
permitan grupos de acceso restringido (estas son buenas prácticas, pero no son requeridas
• Procedimientos de despidos de empleados o fuerza de trabajo temporera, y reintegración de los
mismos.
• Consideraciones y protocolos para los escenarios de brotes de enfermedades (nota: los protocolos y
procedimientos específicos siempre deben seguir los requisitos de salud pública locales, regionales,
nacionales y de la empresa)
o EPP y requisitos de distanciamiento físico
o Requisitos y protocolos de pruebas
o Requisitos de saneamiento e higiene
o Requisitos de rastreo de contactos, aislamiento y cuarentena
o Procedimientos de permiso de trabajo
o Procedimientos para ocupación, adaptación del espacio de trabajo y MCRS para cumplir con los
requisitos de salud pública
• Procedimientos de lockdown del sitio
o Gatillos y procedimientos para establecer protocolos adicionales de entrada y salida para tipos
específicos de crisis (por ejemplo, brote de enfermedad frente a desastre natural o incidente
catastrófico de equipo/instalación)
o Desencadenantes para la iniciación de protocolos de seguridad adicionales, así como los mismos
protocolos
• Planes de contingencia para todo el sitio y para departamentos específicos
o Planes de contingencia para todo el sitio y para departamentos específicos
o Checklist T-menos: en general, tener planes de 14, 7 y 3 días para detener completamente la
producción o reducir al mínimo los procesos esenciales, dependiendo del departamento (por
ejemplo, Proceso Cerveza y Utilidades pueden tener operaciones mínimas necesarias, mientras que
Envasado y Logística se cierran en su totalidad)
o Planes de personal: incluyen un fácil acceso a las matrices SKAP del departamento ( consultar el
bloque Aprendizaje & Desarrollo del Pilar de Gente para más información); necesidades de

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personal durante los diversos periodos de tiempo T-menos, cualquier personal mínimo requerido
durante los periodos de parada y un plan de aumento de personal cuando las operaciones se
puedan reanudar.
o Checklist de modulación detallado ( señalar niveles adicionales de modulación o detalle más allá
de la modulación de rutina ejecutada durante las operaciones normales puede ser necesario para
algunas áreas de proceso como Utilidades o BTS dependiendo de la duración y extensión de la
parada), así como checklists de reversión de modulación
o Checklist de disminución y aumento de producción y shipment
o SOPs de manejo de trabajo en proceso (por ejemplo, gestión de levadura, cerveza en proceso,
overage en proceso, gestión de la vida útil de los productos terminados, etc.)
o Checklist para la preparación del equipo que permanecerá en el lugar: (un equipo que
permanecerá en el lugar está formado por personas que se ofrecen como voluntarias para
permanecer en el lugar durante un evento meteorológico importante o un cierre total, si lo
permiten las regulaciones del gobierno local)
▪ Alojamiento para dormitorio y vestuario
▪ Alimentos, agua, suministros de emergencia adicionales
▪ Requisitos de MCRS (mínimo de reuniones por turnos incluyendo a todos en el sitio)
▪ Requisitos de trabajo en parejas(nadie debe trabajar o caminar solo por el sitio)

Debe crearse un Plan de Reanudación de Actividades en consonancia con las políticas Globales y de Zona
pertinentes, en particular el Manual de Gestión de Crisis ABI, la Política de Respuesta de Emergencia del Pilar de
Seguridad de VPO, las Políticas de Seguridad Alimentaria y de No Conformidad del Pilar de Calidad, todas las
políticas pertinentes relacionadas con Gente a nivel Global, Local y de Zona, incluidos los contratos laborales
vigentes en un sitio, así como las leyes y reglamentos locales, regionales o nacionales. Después de cualquier
ejercicio de simulacro, cuasiincidencia o incidente real, cualquier lección aprendida debe ser incorporada en los
protocolos pertinentes del sitio, los procedimientos operativos estándar y las partes pertinentes de Plan de
Reanudación de Actividades. El Director de la planta es el dueño del Plan de Reanudación de Actividades del sitio,
en estrecha coordinación con el gerente de cada departamento del sitio.

Entrenamiento y Simulacro de crisis

El Entrenamiento y Simulacro de Crisis es la parte final de preparación del Sistema de Manejo de Crisis de ABI
donde los sitios tienen responsabilidades. Al igual que en las dos primeras partes, las políticas y procesos de VPO
existentes esbozan estas responsabilidades y expectativas. La figura a continuación muestra ejemplos de
herramientas de los cuatro pilares de VPO:

Los materiales de capacitación, preferiblemente estandarizados en gran parte por las funciones de la Zona y
cascadeados a todos los sitios, deben hacer hincapié en las consecuencias que un incumplimiento de cualquiera
de estas políticas podría tener para la salud y la seguridad de un empleado, la salud y la seguridad de un
consumidor, la calidad de nuestros productos, el medio ambiente y la reputación y el bienestar financiero de la
empresa. Este énfasis debe comenzar con el proceso de integración al que se hace referencia en el bloque de
reclutamiento y selección del Pilar de Gente y continuar a través de los procesos de inducción tanto para los
nuevos contratados y los que cambian de puesto de trabajo, como para las actividades continuas de upskilling y
desarrollo descritas en el bloque de Aprendizaje & Desarrollo del Pilar de Gente.

Hay un viejo dicho, "la práctica hace la perfección". Esto es cierto para muchas cosas, incluyendo nuestro proceso
de preparación para las crisis. Consultar los Pilares de Seguridad, Calidad y Medio Ambiente para conocer las
expectativas específicas en relación con los ejercicios de simulación (por ejemplo, simulacro de respuesta de
emergencia o evacuación, trazabilidad de la seguridad alimentaria o ejercicios de prueba de defensa alimentaria,
ejercicios de prueba de incidente medio ambiental, etc.). Se recomienda encarecidamente la colaboración de la
zona con los sitios para cualquier simulación, ya que cualquier lección aprendida de estos ejercicios puede ser
captada para mejorar las políticas y procedimientos de mitigación de riesgos y prevención de crisis en toda la
zona.

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Siempre se alienta a los sitios a realizar ensayos de simulacro más allá de los requisitos básicos, especialmente si
tienen riesgos más altos para ciertos tipos de temas específicos o han tenido casi accidentes recientes o incluso
incidentes reales y desean utilizar un simulación para comprobar la eficacia de sus acciones de eliminación de la
causa raíz. Los ejemplos pueden incluir simulacros para desastres naturales o relacionados con las condiciones
meteorológicas específicas para los que un sitio está en mayor riesgo, simulacros de lockdown del sitio, uso de
revisiones importantes o paradas anuales para practicar niveles adicionales de modulación, simulación de
contaminación o desviación de una BTS, simulacros para derrames o liberaciones de sustancias peligrosas, etc.
Los simulaciones y ejercicios de prueba tienden a involucrar a una porción de la población del sitio, mientras que
los simulacros pueden ser en todo el sitio, incluyendo a todos los empleados y contratistas. Una buena
combinación de ambos garantiza que todos los empleados tengan oportunidades de practicar, y por lo tanto
reforzar, su capacitación.

Respuesta a Crisis e Incidentes

El lado de Respuesta del Sistema de Gestión de Crisis de ABI es de nuevo una colaboración entre el Equipo(s) de
Gestión de Crisis involucrado(s) y Supply. Las instalaciones de Supply tienen responsabilidades principalmente
dentro de las porciones de Detección de Incidentes y Respuesta a Crisis reales del lado de la Respuesta del
sistema.

Al igual que con el lado de la Preparación, nuestras políticas de VPO apoyan de nuevo la ejecución de nuestra
respuesta dentro de Supply. Estas y otras políticas de la Zona y Global esbozan lo que se debe hacer para
responder tanto a las crisis repentinas como a los problemas críticos.

• Crisis repentinas: Lesiones graves o fatales (SIF), brotes de enfermedades, destrucción de

instalaciones, fallas catastróficas de equipos importantes, desastres naturales,
interrupción laboral, violencia
• Cuestiones críticas: Problemas de seguridad en el lugar de trabajo, problemas de
productos, problemas de procesos importantes, sistemas de negocio o problemas de
seguridad del negocio, amenazas, problemas de ética o cumplimiento, investigaciones
del gobierno o de los medios de comunicación

Los empleados del sitio deben entender las políticas y herramientas relevantes para los diversos tipos de crisis e
incidentes críticos con los que se pueden encontrar, en particular los más pertinentes para sus funciones
laborales específicas. Esta es otra razón para redactar SOPs y Planes de Reacción usando las políticas pertinentes
de la Zona y Global como referencia. Esto asegurará que los métodos estándar estén alineados con las políticas,
de manera que se facilite la comprensión y la adherencia de los empleados. Las figuras a continuación muestran
ejemplos de las políticas y herramientas de VPO relevantes, así como de las funciones no relacionadas con Supply
que probablemente estén involucradas en tipos específicos de crisis e incidentes críticos.

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Cada sitio y departamento dentro de él debe tener claro los factores que provocan el escalamiento, incluida la
prontitud esperada, que requiere el escalamiento al líder o líderes apropiados del sitio, y las funciones de la zona
y global, así como a cualquier interesado externo (por ejemplo, las autoridades locales, los servicios públicos
municipales o los vendedores). Estos factores desencadenantes deben comunicarse claramente a todos los
empleados pertinentes del sitio. Dependiendo de la situación, las funciones de la Zona pueden desplegar
recursos en un sitio para ayudar con la crisis o el apoyo a incidentes críticos en el sitio. Los miembros del equipo
de funciones de la zona también probablemente estarán involucrados en el análisis de la causa raíz de una crisis o
incidente crítico. Todas las lecciones aprendidas de cualquier crisis o incidente crítico deben ser estandarizadas
de nuevo en los SOPs, políticas, protocolos y Plan de Reanudación de Negocio (si aplica).

4.1.3 Proceso de Auditoría de Gestión de Riesgo a nivel Global

El proceso de Auditoría de Gestión de Riesgo Global está incorporado en nuestras Políticas Globales de Empresa.
El Equipo de Gestión de Riesgos Global es un asesor independiente de la eficiencia, la eficacia y el cumplimiento
de los controles, procedimientos, políticas y contratos establecidos, así como de los requisitos externos, como de
las normativas. La Gestión de Riesgo Global realiza auditorías de acuerdo con un plan de auditoría anual,
investigaciones de fraude que surgen de los informes de los denunciantes y varias otras solicitudes ad hoc de
gestión o del Comité de Auditoría de ABI.
Todas las localizaciones/procesos de ABI están incluidos en el alcance de Gestión de Riesgo Global; sin embargo,
las auditorías se priorizan a las localizaciones más materiales/riesgosas. El plan de auditoría se basa en
• Requisitos de rotación - todas las unidades de negocios, procesos y cervecerías
importantes serán cubiertos al menos cada cinco años
• Áreas de riesgo que han sido identificadas por la Gerencia senior
Toda acción resultante de una auditoría de gestión de riesgos global debe ser recogida por la instalación en un
plan de acción y cerrada según el calendario acordado entre el equipo de Gestión de Riesgo Global, la instalación
y el VP de Supply de la zona. El equipo de Gestión de Riesgos Global supervisa y valida el cierre del plan de acción

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como parte del Programa de Excelencia en Supply (SuEP), el Programa de Excelencia de Gente (PEP), e informa
trimestralmente de los progresos a la Junta Directiva de ABI. Las acciones deben ser cerradas de manera
oportuna, definiendo "oportuno" como el cierre dentro del mismo año calendario asignado.
Además de las acciones de la Auditoría de Gestión de Riesgos a Nivel Mundial, la instalación debe también
capturar en el mismo plan de acción cualquier acción que se derive de lo siguiente

• Auditorías de VPO de zona

• Auditorías globales de VPO
• Visita del Jefe de Supply o del Vicepresidente Global

El cierre de los elementos de acción debe ser supervisado y, como buena práctica, las Zonas deben supervisar el
porcentaje de cierre de los elementos de acción de una auditoría a otra.

Las políticas globales son el requisito mínimo para la sostenibilidad de nuestras operaciones de ABI. Las Políticas
de la Zona pueden ser más estrictas, pero nunca menos estrictas. Por ejemplo, todas las operaciones de Supply
deben adherirse a los Fundamentos Básicos de Gestión de Planta predefinidos y no negociables que aseguran el
cumplimiento legal, de seguridad y ambiental, permitiendo el funcionamiento óptimo de las cervecerías e
instalaciones verticales (que fabrican productos distintos de la cerveza) y el logro de resultados.

El Canal de Cumplimiento es una herramienta desarrollada para facilitar la interacción entre los empleados y el
Equipo de Cumplimiento. Para obtener más aclaraciones sobre las políticas y códigos de cumplimiento, todos los
empleados pueden acceder al Canal de Cumplimiento para hacer preguntas generales, acceder fácilmente al sitio
de la Línea de Ayuda, donde pueden informar confidencialmente sobre una violación de nuestras políticas y
códigos y acceder a los documentos relacionados con el cumplimiento..

Para más información sobre el Bloque de Políticas Globales, por favor vaya al Portal Global de VPO y a los
siguientes documentos de VPO:

Descripción Link o nombre de archivo

Políticas Globales de la Empresa VPO.MGT.4.1.Global Company Policies.docx

Plantillas de ejemplo para la auditoría del sitio y Plan de VPO Pillar Action Log_Brewery.xlsm
acción para la visita global VPO Pillar Action Log_Vertical.xlsm
Base de datos Global de Políticas de la Empresa VPO.MGT.4.1.1 GlobalPolicies_Database.docx

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4.2 5S

¿Qué 5S se compone de cinco pasos para asegurar un área de trabajo

es? física y digital organizada y limpia. 5S no es un programa de
saneamiento. Su intención es ayudar a los empleados a
desempeñarse de manera más eficiente y efectiva.

¿Cómo 5S es la base de la productividad y es un facilitador de la eficiencia. Este

crea método proporciona un enfoque fundamental y sistemático para ser más
valor? productivos y al mismo tiempo mejorar la seguridad y la calidad.

5S tiene que ser una mentalidad permanente para cada empleado. Es una mentalidad que debe ser ejecutada de
forma continua y rutinaria.
A continuación se enumeran las 5 fases de las 5S:
1) Ordenar: Examinar los materiales de trabajo para separar lo esencial de lo no esencial y eliminar este
último.
2) Organizar: Organizar los materiales esenciales en el lugar de trabajo para permitir una recuperación fácil
e inmediata.
3) Limpiar: Limpiar con sentido, barrer, lavar y ordenar el lugar de trabajo. Eliminar las fuentes de
contaminación debe formar parte de esta fase.
4) Estandardizar: Estableciendo horarios, métodos para realizar y mantener fácilmente la organización, el
orden y la limpieza.
5) Continuar: Realizar la clasificación, el orden, el brillo y la estandarización de forma continua y sistemática

5S ayuda a simplificar el trabajo aumentando la calidad de las condiciones de

trabajo y reduciendo el tiempo dedicado a las actividades sin valor añadido, como la
búsqueda de artículos perdidos.

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Hay dos tipos de 5S: 5S Físico y 5S Digital.

• 5S Físico mantiene la eficiencia de cómo un individuo trabaja en un espacio de trabajo físico.
• 5S Digital mantiene la eficiencia de la forma en que un individuo trabaja en línea, en áreas digitales
compartidas como los sitios de SharePoint y las unidades compartidas. Garantiza que los documentos se
puedan recuperar de forma eficiente y que se pueda acceder a ellos en un entorno seguro y
estructurado. Algunos ejemplos de 5S Digital son: documentos guardados con un sistema de
nomenclatura común, o siendo accedidos por todo el equipo almacenados en una carpeta compartida
Las operaciones en el piso de producción y de la oficina varían en su enfoque en el 5S Físico y Digital

Desglose del enfoque 5S

Áreas de oficina Taller

80% 5S Digital 80% 5S Físico

20% 5S Físico 20% 5S Digital

Para asegurar la implementación consistente de las 5S, se deben llevar a cabo auditorías periódicas de
las 5S. Estas pueden hacerse a través de una herramienta digital (InterAction Log u otra herramienta basada en
la web) o utilizando un checklist de auditoría físico impreso. Cuando hay sinergias con los checklitst de otros
Pilares, estos esfuerzos pueden combinarse entre sí (por ejemplo, Programa de Prerrequisitos - Auditorías del
Pilar de Calidad) con fines multitarea. Las auditorías pueden ser realizadas por cualquier miembro del equipo, y
las pequeñas lagunas deben ser cerradas tan pronto como se encuentren, en la medida de lo posible. Los items
más grandes o los esfuerzos de mejora a largo plazo fuera del alcance del control de un operador o técnico
individual deben escalarse dentro de MCRS a la sala equipo para realizar un seguimiento en plan de acción del
equipo (ya sea a corto plazo en la pared o a través de la herramienta InterAction Log/APAC DVPO). Como buena
práctica, se pueden hacer auditorías cruzadas entre equipos del mismo departamento o entre departamentos de
un mismo sitio para fines de evaluación comparativa y calibración.

Para cualquier sitio nuevo o adquirido que aún no tenga 5S en funcionamiento, o para un sitio o área existente
dentro de él que necesite reajustar su programa 5S, es importante planificar la implementación para asegurar su
efectividad. Se recomienda encarecidamente un dueño de las 5S para el esfuerzo de implementación para dirigir
el proceso de las 5S, que consiste en los siguientes pasos:

• Movilización: Nombrar a los facilitadores, comunicar el programa, reunir el material de capacitación,

definir un calendario (capacitación y auditoría)
• Entrenamiento 5S: Definir el método (e-learning, formación en el trabajo, aula) e impartir la formación.
• Implementación: Proporcionar directrices específicas para cada "S" y hacer un seguimiento de las
iniciativas de implementación en cada área junto con un facilitador. Se puede utilizar una matriz RACI
para aclarar mejor las responsabilidades de la ejecución de las 5S. 5S puede ser un impulsor del
compromiso, por lo que, siempre que sea posible, se debe dar a los miembros del equipo que trabajan en
un área la autonomía necesaria para aplicar la guía para definir cómo quieren organizar sus áreas de
trabajo y luego aplicar sus planes en forma adecuada.

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• Auditoría: Definir e invitar al equipo de auditoría, capacitar a los auditores, comunicar el calendario de
auditoría, realizar auditorías utilizando un checklist 5S, compilar y comunicar los resultados
• Acciones correctivas: Definir y dar seguimiento a los planes de acción para mejorar los resultados de las
5S
• Reconocimiento: Identificar y reconocer las mejores prácticas, las mejores áreas y las personas que
tienen un rendimiento 5S sobresaliente

5S - Espacios de Difícil Acceso y Fuentes de Contaminación

Uno de los principales objetivos de la implantación de las 5S en el lugar de trabajo es encontrar y

eliminar sistemáticamente las causas de origen de las fuentes de contaminación y realizar
cambios/adaptaciones en los lugares de difícil acceso para que la limpieza profunda que se lleva a cabo
se mantenga con el mínimo esfuerzo a través de la rutina. Recuerde: un área no se ensucia desde un
principio, no es necesario limpiarla.
Tenga en cuenta estos tres pasos cuando busque una fuente de contaminación (SOC):

Se puede eliminar?
Se puede contener efectivamente?
Analizar como
contenerla Se puede
contener Limpiar
efectivamente? rutinariamente

Eliminar la
fuente de
contaminación
Contener la
contaminación

5S el Trabajo, NO el Espacio
Este es un concepto que es particularmente útil para tener en cuenta cuando se está pasando por un área ya sea
para instalar 5S inicialmente, o mejorar de manera sostenible el 5S existente. Es relativamente fácil limpiar
(Ordenar) un gabinete y un banco de trabajo, por ejemplo, y también poner en orden los artículos en los
estantes. Sin embargo, a menos que haya pensado en las tareas que usted y otros necesitan hacer en esa área, y
los artículos necesarios para realizar esas tareas antes de poner el gabinete y el banco de trabajo en orden, nunca
podrá realmente sostener las 5S en esa área, ni capturar ninguna eficiencia para usted y sus compañeros de
equipo. Además, piense en el orden en que necesita las cosas para las tareas rutinarias, o en cómo configurar un
espacio de manera que no se pueda desordenar, en otras palabras, sólo hay una manera de poner algo en su
lugar, y es en el lugar apropiado. Cuando los equipos empiezan a pensar primero en los trabajos que hacen en un
área -seguridad, calidad, limpieza/saneamiento, operación, inspección, lubricación, mantenimiento rutinario,
cambios y revisiones- entonces establecen sus espacios, herramientas y equipo de acuerdo a lo que se tiene que
hacer, realmente aprovechan el poder de una fuerte mentalidad 5S.

Ejemplos (ver fotos abajo)

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1. Incluir equipos de seguridad, puntos de amarre, puntos de recogida de la elevación, etc. en las 5S de una
zona, facilitando las tareas de mantenimiento de forma segura.
2. Control de inventario de pintura en las demarcaciones de la línea de la bahía de paletas, así como
marcadores verticales para facilitar el punto de reordenación y la visualización mín/máx para cosas como
materias primas y materiales de packaging.
3. Uso de recipientes de separación de estantes o recortes de espuma para hacer imposible que las cosas
vuelvan a estar en el lugar equivocado

Además de aplicar este concepto de "5S el trabajo, no el espacio" a los proyectos de instalación o mejora, los
equipos también pueden aplicarlo con éxito durante los esfuerzos de resolución de problemas. A medida que
profundizan en un problema, a menudo hay aspectos del mismo que las 5S pueden ayudar a resolver.
Ejemplos (ver fotos abajo):
1. Equipo de limpieza manual de tanques ejecutado con el rendimiento del Micro Index en mente...
consiguiendo tan detallado como almacenar el desinfectante al revés para que no haya duda de cuándo
se cambió el desinfectante por última vez..
2. Hacer que los procedimientos complicados de LOTO sean más seguros, fáciles y rápidos de ejecutar,
reduciendo el tiempo de inactividad
3. Almacenamiento de las piezas de cambio , codificadas por color y separadas por tipo de botella, y
dispuestas en el orden en que entran en la máquina para reducir el tiempo de cambio , lo que resulta en
mejoras del GLY.
4. Almacenamiento de cuñas por espesor para reducir el tiempo de ajuste de la máquina, lo que resulta en
mejoras en el GLY

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Un programa 5S fuerte, siempre teniendo en cuenta las tareas del trabajo y organizando el lugar de trabajo de
acuerdo con ellas para mejorar la seguridad y la eficiencia en la ejecución del trabajo es una de las características
fundamentales de una instalación de clase mundial.

Para obtener más información sobre las 5S, consulte el Portal Global de VPO y los siguientes
documentos de VPO:
Descripción Link o nombre de archivo

5S Checklist Templates VPO.MGT.4.2.2 5S Audit Form

5S Video 5S What Good Looks Like.mp4

5S Training VPO.MGT.4.2.3 5S Training

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5. Capa Gestionar para Mantener

El Ciclo de Gestionar para Sostener define nuestras rutinas diarias para

¿Qué es? sostener nuestras mejoras de rendimiento del pasado

¿Cómo
crea Las rutinas sencillas añaden tiempo al día al producir resultados
valor? predecibles y repetibles.

El ciclo Gestionar para Sostener incluye cinco "bloques" secuenciales: Descripción del Negocio, Mapeo de
Procesos, Indicadores de Producto y Proceso, Creación y Ejecución de Estándares y Proceso de Revisión de
Rutinas.
Estos bloques se implementan para mantener el nivel de operación actual, haciéndolo más eficiente. Debemos
gestionar nuestra rutina antes de poder mejorarla. Juntos, estos bloques aseguran resultados predecibles y
repetibles en ABI al proporcionar:
• Procesos y procedimientos estándar que indican cómo realizar una tarea determinada
• Documentos detallados como los procedimientos operativos estándar (SOPs), mapas de proceso,
políticas y manuales

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• Entrenamiento y supervisión adecuados para ejecutar la tarea correctamente todas y cada una de las
veces, y asegurar el cumplimiento de los estándares

5.1 El método Gestionar para Sostener: Estandarizar, Hacer, Chequear, Actuar (SDCA)
La estandarización es el corazón de la excelencia empresarial. Asegura resultados
consistentes de operaciones repetitivas al tener procesos estables logrados a
través del cumplimiento de los estándares. ABI estandariza todas las actividades
necesarias y críticas para lograr resultados

El Ciclo Gestionar para Sostener asegura la estandarización siguiendo el método SDCA:

ESTANDARIZAR:Fijar los valores planificados para las características del producto o los parámetros
S de proceso que deben sostenerse, y crear procedimientos estándar (operativos o técnicos) para
lograrlos.

D HACER: Formar a los usuarios y ejecutar las operaciones rutinarias de acuerdo con las normas.

C Chequear: Verificar la consistencia de los resultados (parámetros de proceso y características de

producto).

A Si hay anomalías, elimine sus síntomas y actúe sobre sus causas de fondo; de lo contrario, siga el
estándar. Los problemas crónicos se abordan con el programa Ciclo de Gestionar para Mejorar.

Para ilustrar cómo se aplica el método de SDCA a nuestras operaciones, considere el ejemplo de una tarea de
trabajo para pesar el lúpulo para una determinada cerveza en una de nuestras plantas cerveceras.

• S:se ha establecido un SOP para que el operador lo siga para pesar cualquier pico de lúpulo... qué tipo de
contenedor utilizar, qué tipo de herramientas de pesaje y báscula utilizar, cómo tarar la báscula, etc.
Pero, más específicamente, la receta de lúpulo para cada marca especifica las variedades exactas de
lúpulo y los números de lote que deben ser utilizados, así como el peso exacto para cada uno. El SOP y la
receta comprenden el paso de estandarización para esta tarea.
• D:el operador realiza la tarea... encuentra las variedades correctas en la sala de lúpulo, las pesa en la
balanza en el recipiente correcto, las etiqueta con la información de la cerveza y las prepara para su
adición a la caldera. Estos pasos deben ser obvios, ya que representan el paso HACER del método.
• C: en realidad, esto se realiza casi simultáneamente con la fase HACER para este ejemplo... mientras el
operador está vertiendo los palets de lúpulo en el contenedor, está observando la báscula. En otras
palabras, está comprobando para asegurarse de que alcanza el peso correcto de la receta.
• A:si el operador ve que todavía está por debajo del peso de la receta cuando comprueba la báscula, actúa
añadiendo más pellets de lúpulo. Si ve que tiene un exceso de peso, puede actuar sacando algunos
pellets de lúpulo. Este es un ejemplo muy simple de la fase de Actuar. Obviamente, las acciones

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requeridas para cualquier anomalía dada pueden requerir una solución de problemas y un análisis de
causa raíz sustancialmente mayor
Este es un ejemplo relativamente sencillo, pero ilustra que todos estamos utilizando el método SDCA a lo largo de
nuestras rutinas diarias... en muchos casos, puede que ni siquiera nos demos cuenta!
Una vez que los estándares se establecen y se ejecutan con disciplina diariamente, es esencial mejorarlos
continuamente para asegurar resultados sostenibles

Más ejemplos de Gestionar para Sostener en nuestro trabajo diario

• Ejecución de normas de funcionamiento en un equipo
• Ejecución de rutinas de mantenimiento en un equipo
• Seguimiento y monitoreo de los resultados del proceso comparado con los valores
de PTS
• Completar los análisis o informes de anormalidades y las acciones correctivas.
• Asistir a las reuniones de revisión de rutina

Los operadores dedican la mayor parte de su tiempo a la ejecución de actividades rutinarias estandarizadas. Los
líderes de todos los niveles deben comprobar periódicamente que sus equipos cumplen sistemáticamente las
normas establecidas, pero se centran más en facilitar y apoyar los esfuerzos de ejecución y mejora de los
equipos. Los miembros de los equipos de todos los niveles también se involucrarán en iniciativas de mejora e
innovación para perfeccionar los procesos y productos existentes o para desarrollar y aplicar otros nuevos. El
siguiente diagrama ilustra esta mentalidad.

5.2 Descripción de Negocio (BD)

El bloque de Descripción de Negocio es el punto de partida del ciclo MTS.
¿Qué Define los Proveedores, insumos, Procesos, Salidas y Clientes de la función de
es? negocio específica que se está describiendo, así como los entregables
acordados entre Proveedores y Clientes cuando hay problemas entre ellos.

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¿Cómo Las herramientas del bloque proporcionan una visión general de

crea cómo un área determinada contribuye a la empresa y satisface a sus
valor? clientes.

Una Descripción de Negocio

• Puede contener "Proveedores" y "Clientes" que son externos o internos
• Se puede utilizar en muchos niveles de la empresa, incluyendo la unidad de negocio, la zona, para
procesos macro, y en el nivel departamento y área/línea dentro de una instalación de Supply
• Es más efectivo si se desarrolla a nivel de departamento o área de proceso por los miembros de su
equipo
Una Descripción de Negocio debe contener todos los elementos siguientes:

• Los productos/servicios (salidas) que el cliente valora

• Los Procesos Críticos que añaden valor a la empresa
• La razón principal de su existencia - la misión, alineada con la visión de AB InBev
• El Sueño de la unidad de negocio que se describe, alineado con el Sueño de Supply
• Las entradas y proveedores
El objetivo principal de un negocio es satisfacer a sus clientes o consumidores!

Con el fin de mejorar el rendimiento del negocio y alcanzar la excelencia del mismo, lo primero que hay que
hacer es identificar qué es nuestro negocio y qué es lo que entrega a sus clientes. Para empezar a crear una
Descripción del Negocio, se definen todos los Clientes y los productos que valoran que su proceso hace. La Misión
debe estar alineada con el Sueño y conectada a la entrega de los productos al cliente(s).Después de que los
productos han sido definidos, luego se definen los procesos que entregan esos productos, Finalmente, se
enumeran los insumos requeridos para cada proceso y se identifican los proveedores que entregan esos insumos.

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Reviewed by:
Brewery or Department Business Description
Date:

Suppliers Inputs Business Overview Products / Outputs Clients

Dream
Zone ES Department & OSHA Laws and Regulations and Reporting Definitions Safe Work Environment

Zone ES Department & Environmental Laws and Regulations Community & State and Federal
Environmental Compliance
Compliance Agencies Reporting Definitions Environmental Agencies

Laws and Regulations Quality Product Produced using HAACP and Wholesalers, Logistics Department,
FDA Optional to paste the brewery
Reporting Definitions GMP Principles Customers, Distribution Center
logo here.
Non-Compliance Product Management
Consumer and Customer Compliance Management Wholesalers, Logistics Department,
Zone Quality Assurance Quality and production data integrity
Quality Compliance Audits Customers, Distribution Center
Micro Index Management

Area
Production Plan and Control
Wholesalers, Logistics Department,
Logistics Department Shipping Objectives Packaged beer in bottles, cans and kegs
Distribution Center
Inventory Management
Mission
Malted Barley, Hops, Rice, Corn grits, Specialty Ingredients,
Raw Material Suppliers Spent Grain Spent Grain Hauler
CO2

Bottles, Cans, Kegs, Labels, Crowns, Lids, Primary and

Packaging Suppliers Brewery Wastewater Effluent Nutri Turf Land Application Site
Secondary Packaging

Processes
Municipal Utilities Water, Natural gas and Electricity Recyclable Materials Recycling Contractors

Supplier Purchase Agreements

Procurement Vendor Contracts Landfill Waste Landfill Haulers
Spare Parts Management Support

People Department Training and Development Resources Professional Development of Employees

Benefits and Benefit Communication
Zone People Recruiting
EMPLOYEE OWNERSHIP
Union Grievance Management

Policies and Procedures

Targets and Resources
Policy and Procedure Adherence and
Standards (VPO)
Zone Brewery Support Standardization Zone PPM Department
Audit and Inspections
Brewery Performance Metrics
Business Information
Standardization of Reports

Accounting Compliance Auditing Financial Reporting Integrity

Finance Department Targets and Objectives Financial Results Finance Department
Financial Information Performance to Plan

International and Domestic ABI Breweries Import and Domestic ABI Brands External Customers

CO2 External Customers

Critical Products

Agricultural Crops External Customers

Ejemplo de Descripción de Negocio:

Nota: El requisito mínimo para el desarrollo de la Descripción del Negocio es a nivel de instalación y
departamento. Con el fin de complementar el concepto de Team Room requerido como parte del bloque del
Proceso de Revisión de Rutina, también se debe desarrollar una Descripción del Negocio para cualquier
departamento que se divida en subáreas para su estructura de gestión. Por ejemplo, si un Departamento de
Packaging tiene más de una línea de packaging, cada una será considerada como un equipo y requerirá su propio
Team Room. En este caso, se debe escribir una Descripción de Negocio para cada línea de packaging, además de
las Descripciones de Negocio del Departamento de Packaging y de las instalaciones. Sin embargo, si un
departamento no se divide en ninguna subárea, no es necesario que se escriban descripciones de negocio por
debajo del nivel del departamento.

Una vez que se escribe una Descripción inicial del Negocio, debe mantenerse vigente. Como mínimo, debe
revisarse anualmente junto con el proceso de planificación estratégica (véase el bloque de estrategia en la
sección 7 para más detalles). Sin embargo, es una buena práctica actualizar la Descripción del Negocio cada vez
que haya cambios importantes en el negocio. De esta manera, la Descripción del Negocio funciona como un
documento vivo para el equipo.

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La Descripción de Negocio aclara las relaciones entre cliente-consumidor y estimula

el enfoque centrado en el consumidor. Es el punto de partida para definir los
indicadores clave de rendimiento (KPI) y los acuerdos de nivel de servicio (SLA) que
ayudarán a supervisar nuestro negocio

Una vez creada la Descripción del Negocio, el equipo debe calificar los productos usando una Matriz de Productos
Críticos. Esta matriz ayuda al equipo a priorizar los productos para el Mapeo de Procesos, cubierto en la sección
5.3, así como a evaluar la necesidad de cualquier Acuerdo de Nivel de Servicio (cubierto más adelante). La matriz
proporciona al equipo una forma de datos (aunque todavía algo subjetiva) para determinar los impactos que sus
productos tienen en varios aspectos de su negocio, así como los niveles de satisfacción de sus clientes. A
continuación se muestra un ejemplo parcial de una lista de productos de una cervecería a nivel de sitio.

Los equipos pueden elegir añadir granularidad adicional a las categorías de impacto anteriores, como la adición
de KPI específicos. Siempre que sea posible, los clientes deben tener una entrada en el índice de satisfacción del
cliente. Si bien todos los productos que hace un equipo deben ser finalmente mapeados en el proceso, la matriz
de criticidad prioriza el orden en que esto debe ser hecho por el equipo.

Al igual que con la revisión de la Descripción del Negocio, el equipo debe revisar su Matriz de Productos Críticos
también. Los nuevos productos deben ser añadidos a la matriz y calificados, y el equipo debe solicitar la
retroalimentación de sus clientes al menos una vez al año también.

Acuerdos de Nivel de Servicio

Un acuerdo de nivel de servicio es un acuerdo negociado entre socios comerciales en el que se define y acuerda
formalmente el nivel de servicio esperado. Un acuerdo de nivel de servicio debe tener un KPI vinculado a él para
medir el nivel de servicio que debe ser alcanzado para satisfacer el acuerdo. Se debe establecer un Acuerdo de
Nivel de Servicio para todos los productos críticos en los que la satisfacción del cliente sea un problema. En este

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sentido, los SLA se utilizan más rutinariamente que las otras herramientas del Bloque de Descripción de Negocios,
y provienen principalmente de los esfuerzos de resolución de problemas. No hay necesidad de definir un SLA
para cada producto, ya sea crítico o no. Los Acuerdos de Nivel de Servicio garantizan que los requisitos sean
claros y aseguran la calidad, la puntualidad y el coste del producto suministrado por el proveedor. Al asegurar
que se cumplen las especificaciones de los productos críticos, los A uerdos de Nivel de Servicio nos ayudan a
satisfacer las expectativas del cliente y a lograr resultados..
Específicamente, los Acuerdos de Nivel de Servicio deben:
• Formalize the service provider’s and client’s expectations and agreements
• Formalizar las expectativas y acuerdos del proveedor de servicios y del cliente
• Describir los productos o servicios a entregar
• Identificar los roles de las personas para resolver los posibles problemas
• Especificar las métricas mediante las cuales se medirá, comprobará, modificará y controlará la eficacia
del servicio, las actividades, las funciones y los procesos

Un equipo puede crear un SLA con uno de sus proveedores o con un cliente. Un SLA puede ser interno, es decir,
entre dos departamentos de un sitio, o externo. Los SLA externos pueden ser entre el sitio o el
departamento/equipo del sitio y un contratista o proveedor tercero o con una función de Zona. A continuación se
muestran algunos ejemplos (aunque ninguno de ellos es obligatorio) para varios departamentos.

• ES: con los departamentos internos para los plazos para completar las investigaciones sobre el potencial
de SIF, lesiones e incidentes ambientales; con ES Zona para los plazos de reporte mensual de KPI y la
reconciliación entre Credit360 (sistema de reporte de lesiones e incidentes) y Anaplan (sistema de
reporte de KPI)
• Calidad: con los departamentos internos para los plazos para completar las investigaciones de incidentes
de calidad; con Envasado y Logística comprometiéndose a los plazos de decisión de disposición para
cualquier no conformidad
• Proceso Cerveza: con proveedores de servicios de transporte de terceros (por ejemplo, servicio de
cambio de camiones) para los plazos y la notificación de equipos defectuosos; con envasado para los
incrementos de liberación de productos terminados, plazos y requisitos de comunicación de cambios de
horario
• Departamentos de producción de materias primas VOP: con Logística de Zona para el cumplimiento de
los horarios de carga y descarga; con departamentos de Bloque Caliente de cervecería para inspecciones
de camiones (antes y después de la descarga)
• Packaging Departamentos de producción VOP: con Logística para cambios en el programa de
producción en las semanas 0-3 o cancelación de días de mantenimiento; con control de calidad para los
plazos de presentación del Informe de Materiales Defectuosos (DMR), la información requerida y el
seguimiento de los proveedores
• Utilidades: con Proceso Cerveza o Packaging en relación con los requisitos de seguimiento de alto uso;
con Servicios Técnicos/ Ingeniería internos o Capex Zona en relación con el cumplimiento de las
Especificaciones Técnicas Globales (GTS) para los requisitos de diseño de eficiencia de E&F para los
nuevos equipos
• Mantenimiento: con Procurement para los plazos de tramitación de solicitudes y la adherencia al
proceso de Gestión del Cambio (MOC) de partes alternativas; con Mantenimiento Zona y Capex Zona

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para el proceso de Sostenimiento de Capex; con Logística para los compromisos de programación de
overhaul
• Servicios Técnicos/Ingeniería: con Proceso Cerveza, Envasado y Utilidades para la actualización de datos
de capacidad; con departamentos internos para el desempeño de los KPI de proyectos y la validación de
la entrega de los ahorros financieros; con Procurement para el proceso de licitación de los proveedores;
con los principales proveedores de equipo para la adhesión Especificaciones Técnicas Globales GTS
(escrito en los contratos)
• Gente: con departamentos internos para el cumplimiento del ciclo de Gente y el compromiso de llenar
las vacantes en los plazos; con People Continuity/Zone ABIU para la impartición de contenido de
Aprendizaje & Desarrollo
Los Acuerdos de Nivel de Servicio deben revisarse periódicamente (al menos una vez al año) para
incorporar cualquier cambio próximo en los procesos y para afinar los requisitos, y para validar la
entrega de los resultados. No crear SLA sólo para crearlos, sino ponerlos en marcha cuando hay un problema
entre el proveedor y el cliente. Además de ser mensurables, los SLA son más efectivos cuando hay consecuencias
por romperlos. En los ejemplos más formalizados de SLA en los que las condiciones están escritas en los
contratos, la retención del pago a un contratista o proveedor tercero es un buen ejemplo de las consecuencias.
Los SLA internos pueden ser más eficaces cuando se exige a la parte que los ha incumplido que proporcione a la
otra parte la solución del problema cometido por la violación del SLA, incluida las acciones de eliminación de la
causa raíz y las fechas de finalización de las mismas.

Para obtener más información sobre el bloque Descripción del Negocio, vaya al Portal Global de VPO y
consulte los siguientes documentos de VPO:
Descripción Nombre del archivo

Plantilla de Descripción de Negocio VPO.MGT.5.2.2 Business Description Template v6.1.xlsx

Plantilla de Matriz de Productos VPO.MGT.5.2.3 Critical Product Matrix Template v2.1.xlsx

Críticos

Plantilla de Acuerdo de Nivel de VPO.MGT.5.3.1 SLA Template v1.0.xlsx

Servicio

5.3 Mapeo de Proceso (PMap)

¿Qué Un Mapa de Proceso es una representación gráfica de un flujo de

es? proceso con todos sus pasos en una secuencia de valor agregado, que
conduce a un producto o servicio final.

Es una forma de analizar visualmente un proceso para maximizar la

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tareas que son esenciales para la sostenibilidad y para asegurar que los
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¿Cómo
crea
valor?

Mientras que una Descripción de Negocio es un ejercicio horizontal que describe los Proveedores, Insumos,
Procesos, Salidas y Clientes/Consumidores de una función, el Mapeo de Procesos es un ejercicio vertical para
profundizar en los procesos críticos definidos en la Descripción del Negocio. Se usa para describir:

1. Cómo se ejecuta el proceso de principio a fin

2. La secuencia de pasos para producir un producto o un resultado intermedio
3. Qué hace cada quién (posición) en cada paso

Un Mapa del Proceso asegura que todos tengan la misma comprensión del proceso. Otro beneficio
importante es la identificación de los pasos críticos y puntos de control que deben ser controlados para
mejorar la productividad, el cumplimiento y la eficiencia del proceso, así como la previsibilidad de los
resultados finales

En general, el Mapeo de Procesos ayuda a definir:

• Lo que hacemos – identificando las tareas que deben ser completadas para entregar los resultados y
productos que el cliente espera.
• Cómo lo hacemos– creando la base (o el esquema) de las normas que definen los pasos de las tareas en
la secuencia u orden correcto.
• Qué medir mientras lo hacemos – identificando los indicadores de producto y de proceso que deben ser
rastreados y monitoreados para asegurar el resultado deseado en cada paso del Mapa de Proceso.
El mapeo de procesos es un ejercicio que divide los procesos en cascada en cuatro niveles jerárquicos dentro de
un determinado ámbito de negocio:
Nivel 1 - Negocio: Un negocio (por ejemplo, el departamento de un sitio) contiene un grupo de procesos. Los
procesos son los que aparecen en la descripción del negocio.

Nivel 2 - Proceso: Un proceso (por ejemplo, Brewhouse, Fermentación, Cellars, Filtración, Mantenimiento
para un departamento de Proceso Cerveza; Embotellado, Enlatado, Kegging, Mantenimiento para un
departamento de envasado; Generación de vapor, Refrigeración, Sistemas de CO2, Sistemas de agua,
Sistemas de aire en un departamento de Utilidades) contiene una secuencia de actividades.

Nivel 3 - Actividad: Una actividad, en general, puede ser pensada como operaciones de unidad o centros de
equipamiento (por ejemplo, cocción de mosto en proceso cerveza o llenado en envado). Contiene una
secuencia de tareas necesarias para convertir los insumos en salidas de la actividad.

Nivel 4 - Tareas: Un flujo de trabajo es el desglose de las actividades en sus tareas en un orden secuencial o
paralelo, a nivel operativo. Entre los ejemplos de flujos de trabajo se incluyen las tareas para la cocción del
mosto o llenado en los ejemplos de actividades anteriores.

Nota: no hay niveles adicionales de Mapeo de Procesos. Los pasos necesarios para realizar cada tarea (ya sea que
una persona ejecute la tarea o un sistema de control y automatización) dentro del flujo de trabajo del Mapa de
Procesos del Nivel 4 se convierten en el contenido detallado de un SOP o en la descripción de la documentación
de la operación que se entrega a un experto en Control y Automatización para programar un sistema de control.

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El diagrama que figura a continuación ilustra el flujo de la Mapeo de Procesos, de los Negocios a los Procesos, de
las Actividades a las Tareas.

Una vez que el Mapeo de Procesos se ha completado hasta el Nivel 3, las actividades identificadas deben ser
priorizadas para el mapeo hasta el Nivel 4 utilizando una Matriz de Tareas Críticas. Esta matriz es similar a la
Matriz Crítica de Productos descrita en el Bloque de Descripción de Negocios (sección 5.2), pero los aspectos
evaluados están enfocados internamente y enfatizan lo que el equipo tiene que hacer en lugar del nivel de
satisfacción del cliente. En el ejemplo que figura a continuación se enumeran las actividades definidas para un
proceso de Brewhouse en un departamento de Proceso Cerveza (el negocio)

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Si bien todas las actividades identificadas deben ser eventualmente mapeadas a flujos de trabajo de Nivel 4, la
Matriz de Tareas Críticas ayuda al equipo a priorizar el orden en que esto debe hacerse. Los mapas de procesos
del Nivel 4 en forma de flujos de trabajo muestran no sólo las tareas para transformar los insumos en los
productos, sino que también identifican dónde se necesitan indicadores para medir el progreso hacia el logro de
los resultados deseados. Estos indicadores (PI) podrían estar relacionados con la Seguridad, la Calidad, la Pérdida,
la Productividad o una Mejor Eficiencia Mundial. Nota: los indicadores no se definen aquí durante el Mapeo de
Procesos inicial... simplemente se identifica la necesidad de un indicador. La definición propiamente dicha se hará
en el bloque de indicadores de Productos y Procesos (sección 5.4). A continuación se muestra un ejemplo
simplificado de un Mapa de Proceso de Flujo de Trabajo de Nivel 4 para un proceso de filtración en un
departamento de proceso cerveza.

Una vez que se ha creado un flujo de trabajo para una actividad, la misma Matriz de Tareas Críticas debe utilizarse para
priorizar las tareas identificadas para la estandarización. Aquellas tareas consideradas críticas en la matriz de tareas críticas
deben tener SOPs creados para ellas para asegurar su ejecución y resultados consistentes. El ejemplo a continuación
muestra ahora las tareas dentro de la Actividad de filtración/lautering, una de las identificadas como críticas en el ejemplo
anterior que califica las actividades dentro de un proceso de Brewhouse.

Los dos resultados principales de un Mapeo de Procesos de Nivel 4 son

las tareas y la identificación de los indicadores necesarios. Durante la
implementación de VPO, este es el propósito principal para llevar a cabo
los ejercicios de Mapeo de Procesos.

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Lo anterior describe los pasos que un equipo debe seguir para crear el set inicial de Mapas de Proceso de
referencia que cubren todo el proceso del que el equipo es responsable. Como regla general, los Mapas de
Proceso de referencia deben realizarse durante la fase inicial de implementación de VPO Con el tiempo, después
de la implementación, el equipo debe crear Mapeos de Proceso para todos sus productos en la Descripción del
Negocio (a menudo esto requiere la creación de sólo un Mapeo de Proceso de Nivel 4 si el producto no crítico no
estaba ya cubierto en los Mapeos hechos para los productos críticos).

Cuanto más detallado sea el mapa del proceso del Nivel 4, más útil será el documento para su
uso posterior. Un buen Mapa de Procesos de Nivel 4 incluye todos los PIs asociados con ese
proceso, los KPIs que impactan los subprocesos, vínculos a los SOPs conectados a cada tarea
identificada en el mapa, incluyendo Instrucciones de Trabajo Estándar y Rutinas de
Mantenimiento Preventivo para las tareas de Mantenimiento, así como vínculos a otras
herramientas de rutina estándar de cualquier Pilar aplicable (por ejemplo, Checklist de
Seguridad o Medio Ambiente relacionadas, plantillas de documentación de control de calidad,
formularios de Inventario del Pilar Logístico, etc.).

Una vez que se han establecido los Mapas de Proceso para todos los procesos críticos, y se han definido las
tareas e indicadores como los principales resultados de la actividad de Mapeo de Proceso,deben imprimirse en
formato grande (al menos los mapas del Nivel 4; utilizar una impresora de ploteo para obtener al menos el
tamaño de un rotafolio) y guardarse en el Team Room (ver el apartado 5.7.9 para más información sobre las salas
de equipos). Nota: no es necesario colgarlos en las paredes, ya que esto ocupará un espacio valioso. Se pueden
utilizar estanterías u otros métodos de almacenamiento. En algunos casos, pueden ser necesarias versiones
impresas más pequeñas, o acceso digital, en las estaciones de trabajo de los operadores (ver la sección 5.7.7 para
más información sobre esta herramienta). El fácil acceso a los Mapas de Proceso para el equipo es crítico porque
hay tres usos primarios continuos para los Mapas de Proceso dentro de la rutina de un equipo:

1) Entrenamiento. Los mapas de procesos deben formar parte del proceso de inducción e incorporación de
nuevos empleados para orientarlos rápidamente en cuanto a su posición en la organización, por qué su
papel es importante y cómo añaden valor a la empresa.
2) CAMBIOS. Cada vez que se realiza un nuevo producto, un nuevo equipo o un cambio en el proceso
existente, el equipo debe actualizar los mapas de proceso relacionados. En el caso de una nueva marca o
un nuevo equipo, el equipo debe revisar sus Mapas de Proceso existentes para determinar dónde
pueden ser necesarias las actualizaciones. En algunos casos, esto podría requerir Mapas de Proceso
completamente nuevos, aunque sólo sea a nivel de actividad del Nivel 4. Muchas veces, el uso del Mapa
de Proceso de referencia en las primeras fases de Diseño de un proyecto puede proporcionar el punto de
partida para que el equipo defina cómo funcionará el nuevo proceso. En realidad, el diseño de ese nuevo
proceso puede hacerse usando el mismo concepto y proceso del Mapa de Proceso que se usó para hacer
los Mapas de proceso de referencia.
3) RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS. Los Mapas de Procesos existentes, así como el concepto de Mapeo de
Procesos, pueden ser muy útiles durante los esfuerzos de resolución de problemas, ya sea a nivel de
rutina (por ejemplo, seguimiento de 5-Por qué, tratamiento de anormalidades) o de mejoramiento (por
ejemplo, PDCA, ITF; refiérase al bloque de Resolución de Problemas para más información sobre las
herramientas de Resolución de Problemas.)
Consultar un Mapa de Procesos puede ayudar al equipo a aislar rápidamente en qué punto del proceso
se ha producido un problema, lo que acelerará el análisis de las causas de fondo para una solución más
eficaz del problema.

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A veces, se puede consultar el Mapa de Procesos para fundamentar al equipo en la forma en que se
encuentra o en la forma ideal en que se debe llevar a cabo el proceso, lo cual ayuda al equipo a trazar un
mapa de lo que realmente sucedió cuando se produjo el problema. De esta manera, el equipo termina
con dos Mapas de Proceso para una fácil comparación lado a lado para ver exactamente dónde las cosas
fueron mal para causar el problema. En otra situación, el equipo puede ver que ciertos pasos del Mapa
de Proceso se muestran en el orden incorrecto, y este error se tradujo en todo el camino en el SOP o
automatización del proceso. El uso del Mapa de Procesos para cualquiera de estos ejemplos ayuda al
equipo a enfocar sus esfuerzos en la parte correcta del proceso para el análisis de la causa raíz.
En muchos casos, el equipo encontrará que el Mapa de Proceso de referencia no es lo suficientemente
detallado como para ayudar al esfuerzo de resolución del problema. En este caso, sin embargo, el Mapa
del Proceso todavía puede aplicarse para ayudar al equipo a resolver el problema, pero implicará la
creación de un nuevo Mapa del Proceso de Nivel 4 al expandir una porción del mapa Nivel 4 de
referencia existente. Una vez más, el simple dibujo a mano sobre una pizarra blanca o un rotafolio para
trazar el nuevo detalle está bien durante los esfuerzos de resolución de problemas del equipo.

También se pueden aprovechar otras formas de Mapas de Procesos para la resolución de problemas, y
pueden ayudar al equipo a mejorar aún más los detalles capturados en sus formatos de Mapas de
Procesos de Flujo de Trabajo de Actividades de Nivel 4. Varios tipos de dibujos a disposición del equipo
podrían ser útiles, incluyendo los Diagramas de Proceso e Instrumentación (P&IDs), layouts de equipo,
pantallas SCADA, esquemas de equipo, etc. Estos formatos, ya sean dibujados a mano ad hoc o trazados
por el equipo, obviamente se ven diferentes del formato tradicional descrito anteriormente, ellos
simplemente proporcionan al equipo un mapa visual diferente de su proceso que podría ser útil para
confirmar o negar las posibles causas raíces o para determinar nuevas cosas para investigar.

Independientemente de la forma en que un equipo utilice el Mapeo de Procesos durante los esfuerzos de
resolución de problemas (o incluso si no aplican el concepto en absoluto), cualquier cambio realizado en
el proceso debe reflejarse en los Mapas de Procesos del equipo. Debido a esto, los Mapas de Proceso
deben imprimirse en formato grande (usualmente usando un plotter/impresora de dibujo) y alojarse en
el Team Room para un fácil acceso. El equipo puede entonces sacar los Mapas de Proceso aplicables
(especialmente el nivel 4) y marcarlos durante la resolución de problemas y las discusiones para la
solución de problemas. De esta manera, los Mapas de Procesos se convierten en documentos vivos y
tienden a mostrar un gran uso a lo largo del año.

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A continuación se muestran ejemplos de diversas formas en que los equipos han utilizado tanto los mapas de

procesos tradicionales como el concepto de mapeo de procesos para la solución de problemas.

Al menos una vez al año, un miembro del equipo debe ser asignado para actualizar las versiones digitales del
Mapa de Procesos para reflejar todas las marcas acumuladas. La nueva versión actualizada debe ser reimpresa y
reemplazar la versión marcada en el Team Room. De esta manera, tanto las copias de trabajo impresas como las
versiones digitales de referencia se mantienen actualizadas.
Basándose en el uso continuo del concepto de Mapeo de Procesos mencionado anteriormente, los equipos
perfeccionarán sus Mapas de Procesos de referencia a lo largo del tiempo, incorporando gradualmente las
herramientas y plantillas pertinentes y, por lo tanto, mostrando las conexiones en el Proceso, de los siete Pilares
de VPO a medida que su proceso evolucione continuamente.
Para obtener más información acerca de la Mapeo de Procesos, por favor vaya al Portal Global de VPO y a los
siguientes Documentos de VPO:
Descripción Nombre del archivo

Plantilla Mapeo de Proceso Plantilla Mapeo de Proceso VPO.MGT.5.4.2.xlsx

Plantilla de Matriz de Tareas Críticas Matriz de criticidad VPO.MGT.5.4.3.xlsx

Process Mapping Training Capacitación en mapeo de procesos VPO.MGT.5.2.1.pptx

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5.4 Indicadores de Productos & Procesos (PPI)

Los Indicadores de Producto y Proceso miden los resultados de un

¿Qué
proceso. Son el punto de partida de mediciones clave para el
son? rendimiento del proceso y se vinculan directamente a los resultados.
.

¿Cómo Verificando que los KPIs se logren durante y al final de un proceso ayuda a
crea entregar resultados o productos predecibles y determina si se han
valor?
cumplido los requerimientos del cliente/consumidor (como se define en un
Acuerdo de Nivel de Servicio).

El bloque de indicadores de productos y procesos se centra en la definición de las mediciones, que pueden
considerarse KPI o PI en función del alcance y el punto de vista considerado. Estas definiciones son los resultados
de este bloque. La comprobación de estos indicadores (reales vs metas) forma parte de los Bloques de Proceso
de Revisión de Rutina y Desempeño que se analizan más adelante.

Existen dos tipos de indicadores:

1. Indicador de Producto o proceso (PI): Estos miden los parámetros durante o al final de las actividades y
tareas dentro del proceso que son críticos para el resultado final y son directamente controlables. Se
conocen generalmente como "indicadores principales" en el contexto de los KPI con los que están
conectados porque son predictores de los resultados finales para los clientes. Un IV podría medir una
condición de proceso (por ejemplo, temperatura, presión, flujo, tiempo, etc.) o una característica de
producto (por ejemplo, color, densidad, peso, contenido de alcohol, etc.; normalmente se mide en un
producto intermedio del proceso).
2. Indicador Clave de Rendimiento (KPI): Medición de los resultados finales del proceso (relacionados con
el producto) para determinar si se han cumplido los requisitos del cliente. También se conocen como
"indicadores retrospectivos" porque normalmente no son directamente controlables

Se debe establecer un KPI para cada producto crítico después de establecer: 1) lo que es crítico para el cliente
mediante el desarrollo de una Descripción del Negocio, y, 2) lo que es crítico para el proceso a través del Mapeo
de Procesos para asegurar que se cumplan las expectativas del cliente. Si se crea un Acuerdo de Nivel de Servicio
para un producto crítico, este KPI debería ser incluido como medio de medición para rastrear y monitorear si las
condiciones del Acuerdo de Nivel de Servicio se han cumplido. A continuación se deben definir los PIs
(Indicadores de Producto o Proceso) que se pueden utilizar como indicadores principales de rendimiento para
cada KPI, seguidos de las palancas de Cartas de Control (SIC) para esos PIs. Este desglose de un KPI en sus
componentes PIs y sus palancas SIC puede ser visualizado en un Árbol de KPI. Los PIs también deberían
incorporarse en los mapas de proceso relacionados a los niveles de actividad y tarea. Las palancas SIC pueden ser
incorporadas en los Procedimientos Operativos Estándar (SOPs) y Planes de Reacción

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El siguiente diagrama muestra la conexión entre la Descripción del Negocio, los Mapas de Proceso e inicia la
creación de Árboles KPI.

El siguiente diagrama elimina los ítems de Descripción de Negocio y Mapa de Proceso del diagrama inicial

anterior, dejando atrás el Árbol de KPI completo por sí mismo.

Un Árbol de KPI es una visualización del concepto de indicadores en cascada. Si sólo medimos los KPIs en nuestro
negocio, estamos midiendo los resultados cuando nuestros productos ya están terminados. Esto es demasiado
tarde para hacer correcciones, y resultaría en mucho desperdicio y retrabajo. Por lo tanto, medimos las
características provisionales de los productos, así como las variables dentro de nuestros procesos para evitar

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problemas con nuestros productos finales. De esta manera, controlamos las partes para controlar el total y evitar
sorpresas no deseadas.

En su forma más simple, un Árbol de KPI tiene tres niveles: un KPI se descompone en PI, que pueden ser
controlados mediante la manipulación de palancas Cartas de Control (SIC). En realidad, sin embargo, la mayoría
de nuestros KPIs son más complicados y se dividen en al menos dos niveles de PI. Generalmente, los indicadores
de producto menos importantes se definen directamente a partir del propio KPI, y luego se desglosan en
indicadores de proceso más importantes y sus palancas de Cartas de Control que los afectan.

Comprender la diferencia entre los Indicadores de Producto y los Indicadores de Proceso, así como sus palancas
SIC, es fundamental para construir rutinas eficaces de seguimiento del rendimiento en todos los niveles de un
sitio.
• Los Indicadores de Producto miden una característica del producto como el color, contenido de
alcohol, etc., y tienden a ser más lentos, lo que significa que toma tiempo antes de que un Indicador
de Producto cambie.
• Los Indicadores de Proceso miden una condición de proceso como la temperatura, el peso, el flujo,
la presión, el tiempo, etc., y tienden a ser más preponderantes, lo que significa que podemos ver los
cambios en ellos casi instantáneamente.

Las palancas SIC se asocian generalmente con los Indicadores de Proceso, aunque puede haber ejemplos de
conexión directa con un Indicador de Producto. La palanca SIC es el parámetro que puede ser ajustado, en una
dirección u otra, para hacer que el Indicador de Proceso cambie. Por ejemplo, la temperatura (el Indicador de
Proceso) aumentará si la válvula de vapor se abre más (palanca SIC). A continuación se muestra un ejemplo
genérico de un Árbol de KPI más típico, compuesto por más Indicadores de Producto rezagados, divididos en más
Indicadores de Proceso punteros y sus palancas SIC relacionadas.

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A continuación se muestra un ejemplo específico de una parte de un Árbol KPI de PhysChem, en este caso para
parte del proceso de Brewhouse.

El concepto de indicadores en cascada se puede llevar un paso más allá en que algunos de nuestros KPIs estándar
son en realidad indicadores principales para otros KPIs. A continuación se señalan algunos ejemplos:

• Micro Index, PhysChem e Índice de Consistencia de la Cerveza (ICB) son todos indicadores principales
para Sensorial (Índice Sensorial Soporte Cervecería, BSSI) y Quejas de los Consumidores.
• Eficiencia de la Línea (LEF) es un indicador líder para el Rendimiento Bruto de la Línea (GLY).
• Productividad Técnica Total (TTP) y la Productividad de la Red de Plantas (PNP) son los principales
indicadores de la parte laboral de VILC (Costo Industrial y Logístico Variable).

Los KPIs de nuestros negocios de bebidas y verticales están bien definidos y estandarizados por los Dueños de
KPIs Globales. Las definiciones y los métodos de cálculo de estos KPIs Globales se pueden encontrar en el sistema
de reporte de KPIs de Anaplan, propiedad de Global PPM y GCC. Sin embargo, los PIs pueden definirse a nivel de
zona o de sitio. En tal caso, cada indicador debe tener un nombre, un método de cálculo claro, un dueño, una
frecuencia de medición, una unidad de medición y la fuente de origen de los datos.

Los Árboles de KPIs deben ser desarrollados para al menos los KPIs mensuales rastreados y monitoreados a nivel de la
instalación como parte de su Proceso de Revisión de Desempeño. De manera similar a los Mapas de Procesos, los Árboles de
KPI pueden utilizarse para fines de capacitación y resolución de problemas durante la rutina del equipo. En el caso de la
resolución de problemas, se puede consultar el Árbol de KPI de referencia, pero el equipo puede encontrar igual valor en la
creación de una nueva versión del Árbol de KPI desde una perspectiva diferente. Al igual que los esfuerzos iniciales del
Mapeo de Procesos, los Árboles de KPI creados por un equipo durante la fase de implementación de VPO son una referencia,
pero no siempre pueden contener el nivel de detalle que puede añadirse posteriormente durante la resolución del
problema.

Por ejemplo, puede haberse creado un árbol de KPI de Pérdida Total de Extracto(TEL) con ramas para la pérdida de Bloques
Calientes, la Pérdida de Bloques Fríos y la Pérdida de Bloques de Packaging, con ramas de cada una para PIs y SIC
relacionados. Sin embargo, no se incluyó inicialmente ninguna rama, ni se mencionó nada dentro de las tres primeras ramas
sobre la exactitud de los datos. Esta podría ser una rama completamente nueva que el equipo agrega a su Árbol de KPI de
TEL durante un esfuerzo de resolución de problemas, especialmente si el mismo esfuerzo también incluye el Mapeo de
Procesos el flujo de las entradas de datos crudos que entran en el cálculo de los KPI.

En su estado ideal, los Árboles de KPI son lo suficientemente detallados como para ayudar en la selección del IV para las
posiciones de Operador del equipo en sus Estaciones de Trabajo de Operador. Esto significa no sólo que el detalle está en su
lugar, sino que los Árboles de KPI contienen todos los PIs que realmente pueden ser controlados y actuados por los
Operadores con autonomía. Los PIs que están fuera del control de los Operadores también deben ser incluidos, pero el valor
que los Árboles de KPI pueden proporcionar será mucho mayor cuando el vínculo con las Estaciones de Trabajo de los
Operadores sea fuerte.

De manera similar a los Mapas de Proceso, los Árboles de KPI pueden imprimirse y estar disponibles en el Team Room para
que el equipo pueda marcarlos según sea necesario. Las versiones digitales deben ser actualizadas para reflejar cualquier
marca al menos una vez al año.

Para obtener una plantilla del Árbol de KPI, consulte el Portal Global de VPO y el siguiente documento de VPO:

Description Filename

KPI Tree Template VPO.MGT.5.5.2 KPI Tree.xlsx

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5.5 Creación y ejecución de Estándares

¿Qué La normalización significa establecer, aplicar y comprobar el

cumplimiento de los procedimientos estándar.
es?

¿Cómo Asegura resultados predecibles, que todas las actividades se realicen de

crea la mejor manera y correctamente por todos los involucrados, garantiza la
valor? retención del conocimiento y facilita la capacitación.

Una vez definidos los productos críticos del área (en la Descripción de Negocio) y mapeados los procesos que
entregan estos productos mediante la definición de los Subprocesos, Actividades y Tareas (Mapeo de Procesos),
es importante identificar las tareas críticas del proceso mediante una matriz de tareas críticas, como se menciona
en el bloque de Mapeo de Procesos. Esto ayuda al equipo a priorizar qué tareas estandarizar antes que otras, y
define el "Qué hacemos".
Elementos de un Procedimiento
Cada tarea crítica debe tener un Procedimiento
Operativo Estándar
Operativo Estándar (SOP) para definir el "Cómo hacer",
• Objetivo
y la salida de cada tarea crítica debería tener un PI
• Instrucciones de seguridad y
conectado a ella para asegurar las entradas a la
medio ambiente cuando sean
siguiente actividad o tarea en el proceso. Los SOPs
aplicables
deben crearse en el nivel en el que se van a utilizar.
• Herramientas y recursos
Deben ser documentados usando una plantilla estándar
necesarios
y se debe tener cuidado de no duplicar los SOPs que ya
• Referencia a los indicadores de
existen en otro lugar al mismo nivel. proceso
Instrucciones de Trabajo Estándar (SWI) son un tipo • Funciones y responsabilidades
específico de SOP para las tareas de mantenimiento. El Pilar • Público objetivo
de Mantenimiento de VPO requiere que se creen SWIs para • Pasos del procedimiento
los planes de mantenimiento preventivo relacionados con el • Descripción de las
equipo crítico primero, y eventualmente para todo el tareas/pasos
equipo. Los elementos de un SOP que se muestran a la • Acciones en caso de
derecha también son aplicables a las SWIs. anomalías
• - Creador y aprobador
Revisando y mejorando SOPs and SWIs • - Responsable
Es importante revisar periódicamente los
Procedimientos Operativos Estándar (SOP) y las
Instrucciones de Trabajo Estándar (SWIs) para
actualizarlos con cualquier cambio que se requiera. Por
lo general, los SOP y SWIs se revisan con las personas
que ejecutan la tarea o cada vez que hay un cambio en
el proceso. Muchas veces, no se necesitan cambios. Sin
embargo, la verificación periódica asegura el

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cumplimiento continuo y que el procedimiento sigue

reflejando las condiciones de trabajo actuales.
Confirmar que los empleados siguen las normas de la empresa es una parte vital de la rutina de gestión, ya que
las personas tienden a alejarse del cumplimiento de las normas con el tiempo cuando no se refuerza. En ABI, esto
se hace utilizando un Diagnóstico Operativo de Trabajo (DTO) para verificar si los operadores y técnicos están
ejecutando sus tareas de acuerdo a los procedimientos estandarizados. La plantilla Global para realizar un DTO
está diseñada para comprobar varios ítem.

1) Adherence to the SOP by the person performing the task

2) Effectiveness of the SOP, when followed correctly, to obtain the desired outcomes as efficiently as
possible in terms of time, effort, etc.
3) Identification of better ways to execute to achieve the desired outcomes

La plantilla de DTO del Pilar de Gestión de VPO se ha fusionado con el Formulario mejorado de DTO
de Calidad del Bloque de Métodos de Calidad del Pilar de Calidad de VPO. Esta plantilla está integrada
en el Sistema Dinámico de SOP de Acadia, y también hay un formato Excel disponible en el Portal
Global de VPO para los sitios que aún no hayan implementado Acadia. Esta plantilla debe utilizarse
para todos los DTOs, no sólo para los especificados en el Pilar de Calidad.
Tener un gran número de SOPs y SWIs no significa necesariamente una buena gestión. Se deben establecer SOPs
para todas las tareas críticas identificadas durante el Mapeo de Procesos. Se deben desarrollar SWIs para los
planes de mantenimiento preventivo de todo el equipo crítico. Recordar que un SOP o SWIs es un documento
vivo que requiere la revisión de su idoneidad, la necesidad de actualización, así como una comprobación rutinaria
del cumplimiento. Los SOPs o SWIs deben ser documentos controlados y tener un proceso formal de revisión y
aprobación. Para evitar la duplicación y la confusión innecesaria, es esencial verificar los procedimientos
existentes antes de establecer uno nuevo.
Gestión de Standards
ABI está en proceso de implementar el sistema Acadia dynamic SOP en la mayoría de las zonas (para APAC,
consulte Zone Digital VPO Tool). Acadia tiene muchas capacidades ventajosas para el ciclo de estandarización de
un sitio. Sin embargo, basándose en la naturaleza por fases de la implementación, cada zona debe proporcionar
dirección a sus sitios para gestionar los estándares existentes en términos de gestión de documentos y control de
versiones.Como requisito mínimo, los SOPs y SWIs deben:

• Estar disponible para la referencia del usuario en su lugar de trabajo

• Ser actualizado y aprobado formalmente
• Tener un dueño y un sistema de control claro para asegurar la codificación y numeración adecuadas, la
disponibilidad de la última versión, las revisiones regulares y la retención de los registros de la
capacitación en SOP/SWI y las verificaciones de cumplimiento (DTO)
Una vez que se implemente Acadia en una instalación determinada, los equipos de la Zona y del sitio deben
trabajar a través de una fuerte Gestión del Cambio (MOC) y un proceso de capacitación para educar a todos los
empleados e impulsar el uso de todas sus capacidades. El hecho de no aprovechar todos los aspectos de Acadia o
de la herramienta de VPO digital de la Zona de APAC para la gestión de estándares es inaceptable.
Requisitos de la Gestión del Cambio

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Cualquier empleado que sea asignado a ejecutar un trabajo específico debe ser entrenado en todas las tareas
críticas asociadas con esa posición. El departamento debe mantener la documentación para asegurar que este
requisito se cumpla.
Los SOPs para todas las tareas críticas deben ser revisados anualmente usando un DTO. Los SOPs no críticos
pueden ser revisados con una frecuencia menor y no necesariamente deben ser revisados a través de un DTO. El
reentrenamiento de todos los empleados que utilizan un SOP crítico debe tener lugar dentro de los 30 días de un
cambio o actualización del estándar. Los SWIs para al menos el equipo crítico A & B en un departamento deben
ser revisados usando DTOs. Consultar el Pilar de Mantenimiento para conocer los requisitos de revisión de SWIs.
Cada departamento dentro de una instalación debe tener un calendario priorizado para ejecutar la revisión anual
requerida de las tareas críticas a través de los DTOs. Para facilitar este proceso, se recomienda que todos los
líderes, gerentes y supervisores dentro de una instalación deben realizar un mínimo de 1 DTO por semana como
parte de sus requisitos del Checklist de Gerente/Supervisor.
Los operadores y/o técnicos que están calificados como entrenadores son expertos en la materia para ciertas
áreas de proceso o son parte de los esfuerzos de resolución de problemas también pueden ejecutar DTOs para
los SOPs y SWIs críticos.
Aparte del requisito de la revisión anual, un DTO debe ser utilizado para:
• Verificar la eficacia de la capacitación y la comprensión de los alumnos
• Evaluar la calidad y la ejecución del SOP relacionada con un KPI o PI de bajo rendimiento
• Ayudar a determinar la causa raíz de un problema, ya sea que se haya desencadenado por un Reporte de
5-Por qué o de anomalías, o como parte de un esfuerzo de PDCA o ITF.
Cuando se ejecuta un DTO por cualquiera de las razones ad hoc antes mencionadas, también se cumple el
requisito de revisión anual para ese DTO o SWIs crítico. La mayor parte de los SOPs y SWIs críticos de un equipo
probablemente serán revisados a través de un DTO por una de estas razones ad hoc. El calendario de DTO del
equipo probablemente servirá como una protección de seguridad para asegurar que los SOPs y SWIs críticos
restantes sean revisados.

Lecciones de un punto
Una Lección de un punto (OPL) es una descripción simple de una página de una tarea, usualmente incluyendo
imágenes para ilustrar cómo completar la tarea. Hay dos usos para una OPL:
1. Los OPLs son creados para tareas simples y no críticas que es poco probable que cambien, o para
enfatizar una parte de un proceso mayor en el punto de ejecución. Ejemplos: cómo encender o apagar un
equipo en la secuencia correcta, cómo usar una escalera rodante, qué ajustes usar en una máquina para
una marca/paquete determinado. En este caso, el OPL puede o no estar asociado con un SOP más
detallado.
2. Se crea un OPL para resaltar un cambio realizado en un SOP. Este OPL se utiliza entonces para comunicar
la modificación y volver a formar a todos los empleados afectados. El OPL también se utiliza como
herramienta de cierre para documentar la confirmación de la modificación por parte de los operadores.
En este caso, el OPL se asocia con un SOP.

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Nota: Cada zona debe estandarizar la forma en que utilizará el concepto de OPL.
Si una zona elige utilizar OPL como una herramienta de comunicación de
cambios (como se describe en el punto 2 anterior), entonces la zona debe
asegurarse de que las instalaciones están actualizando el SOP real con el cambio,
y no sólo creando el OPL. También, el OPL debe ser retirado dentro de los 30
días de su creación, lo que se alinea con el requisito de volver a capacitar a todos
los empleados en un cambio de SOP dentro del mismo marco de tiempo
Para acceder a las plantillas de las herramientas del bloque de Creación y Ejecución de Estándares,
vaya al Portal Global de VPO y a los siguientes documentos de VPO:

Descripción Nombre de archivo

Plantilla SOP (Conversión amigable con Acadia) VPO.MGT.5.6.2 Plantilla SOP v1.docx

Plantilla DTO (recién fusionada con el VPO.MGT.5.6.3 Plantilla DTO v5.xlsx

formulario de DTO mejorado del Pilar de
Calidad)

Plantilla Lección de un Punto VPO.MGT.5.6.4 Plantilla OPL v3.xlsx

5.6 Proceso Revisión de Rutina

El Proceso de Revisión de Rutina verifica la efectividad de una rutina por
¿Qué turnos, diaria y semanalmente, define las acciones a tomar cuando los
es? resultados no son aceptables, y establece los planes y estándares a seguir
una vez que los resultados son alcanzados.

¿Cómo
crea This process ensures ABI sustains and improves business results in the most
valor? effective, easy and smart way.

El Proceso de Revisión de Rutina es parte del Sistema de Informes de Control de Gestión (MCRS) de ABI, que
proporciona una forma sistemática de comprobar los resultados. Una MCRS cuidadosamente planificada y
ejecutada puede reducir el volumen de reuniones, liberar tiempo para los empleados y mejorar la productividad
en general.

5.6.1 MCRS Concept Concepto MCRS

El Sistema de Control de Gestión e Informes abarca:

• El Proceso de Revisión de Rutina , una parte de la capa de Gestiónar para Sostener en el Pilar de Gestión
de VPO
• El Proceso de Revisión de Desempeño , una parte de la capa de Gestionar para Mejorar en el Pilar de
Gestión de VPO

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Ambos son esenciales para asegurar que la empresa, respectivamente, sostenga y mejore los resultados de la
manera más simple, efectiva e inteligente, comprobando su efectividad y actuando sobre ellos en caso de bajo
rendimiento.

5.6.2 MCRS Benefits Beneficios de MCRS

Una de las principales ventajas de MCRS es prevenir la microgestión, ya que:

• Su estructura asegura que todos los resultados importantes medidos se están gestionando al nivel
adecuado y que se está haciendo todo lo posible para comprobarlos y actuar de manera oportuna para
sostenerlos de acuerdo con el plan.
• Gestiona el logro de resultados, revisando los resultados nivel por nivel a través de la comprobación, el
seguimiento y la acción disciplinada sobre las desviaciones.
• Establece un flujo claro de información entre niveles - debido a que la empresa obtiene información
precisa sobre los resultados, se puede tomar la decisión correcta para mejorar o sostener el desempeño,
dependiendo del caso

Por lo tanto, debido a la estructura del MCRS (cada nivel se vincula con el siguiente), cada nivel no hace segundas
adivinanzas ni realiza el trabajo de sus informes directos.
Esto crea un ambiente de "confianza" porque un gerente sabe que el trabajo que se necesita hacer por medio de
los informes directos se está haciendo efectivamente. Por lo tanto, la microgestión no se convierte en parte de la
rutina del gerente. Excepción: cuando algo es muy crítico o tiene un gran impacto en el resultado.

5.7.1 ESTRUCTURA MCRS

Para obtener todos los beneficios de MCRS, deben hacerse las reuniones adecuadas para:
• Solicitar el ciclo de control: Proceso de revisión de rutina - semanal, diario y por turnos
• Buscar la mejora de los resultados actuales: Proceso de revisión del desempeño - mensual, trimestral y
anual

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Las MCRS de rutina y las MCRS de rendimiento y sus respectivas frecuencias pueden identificarse a continuación:
A continuación se presenta una visión general de cómo se aplican los ciclos PDCA y SDCA en las instalaciones de
la estructura de MCRS a diferentes niveles y frecuencias en una organización, dependiendo del objetivo:

• Se aplica el Proceso de Revisión de Rutina y el ciclo SDCA:

a) Cuando una meta se cascadea y se delega en los niveles inferiores de una organización y se aplica un
ciclo SDCA;
b) Cuando los resultados de la actividad del turno pueden ser consolidados en resultados diarios y los
resultados diarios en semanales para el área y se aplica el ciclo SDCA para sostener los resultados.

• Se realiza el Proceso de Revisión del Rendimiento y el ciclo PDCA:

a) Cuando los resultados semanales se consolidan en resultados mensuales;
b) Cuando el director de la planta recibe información y revisa los resultados mensualmente y se realiza el
ciclo PDCA.
Es importante que las personas adecuadas reciban la información correcta en el momento adecuado para que los
ciclos de PDCA y SDCA funcionen. La información correcta incluye:

• Items de mejora (PDCA): Los resultados de los KPI/IV (mensuales y desde inicio del año hasta la fecha)
actualizados para un área/negocio, los planes de acción por KPI actualizados (estado), el análisis de
desviación y los informes de Análisis de Brechas disponibles para ser presentados
• Items sostenibles (SDCA): Actualización de los resultados de los KPI/IV (semana, día y turno),
actualización de las normas fundamentales, gestión periódica de los resultados de DTO y seguimiento de
los resultados estándar (parámetros) con información actualizada disponible para su presentación.
El Proceso de Revisión de Rutina incluye los puntos de sustentación mencionados anteriormente. Este proceso
impulsa los componentes de Verificar y Actuar del Ciclo de SDCA e implica:
• Check – Comparación entre los valores planificados de los KPI o PI y los resultados reales

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• Act – Realizar un análisis de la causa raíz siempre que el resultado sea diferente de lo esperado (brecha
de desempeño) e implementar acciones correctivas para restaurar el nivel de desempeño planeado y
cerrar la brecha.

Beneficios del proceso de revisión de rutina

• Garantiza que todos los KPIs se midan y gestionen al nivel adecuado

• Permite la adopción de medidas correctivas de manera oportuna
• Establece un flujo claro de información entre los niveles jerárquicos de la organización
• Crea un ambiente de "confianza" ya que anima a los empleados a informar de cualquier
desviación al resto del equipo
• Refuerza la cultura de "enfrentar los problemas" y hace hincapié en la disciplina

Para que las personas adecuadas reciban la información correcta en el momento adecuado, cada instalación
debería desarrollar su mapa de MCRS para visualizar el flujo de información en toda la instalación. La siguiente
figura muestra un mapa MCRS simplificado para una instalación. En este ejemplo sólo se muestran las reuniones
principales que definen la columna vertebral del flujo de información. Deberían crearse versiones más detalladas
que incluyan todas las reuniones que se repiten para una instalación.

5.6.3 Dashboards KPI & PI

Cada una de las reuniones principales que se repiten en el mapa de MCRS que se muestra arriba debería tener
un panel de KPI/PI. Para realizar un seguimiento y monitorización de los resultados, seguimos el proceso de
MCRS desglosando primero la previsión anual para establecer planes de producción trimestrales, mensuales,
semanales, diarios y por turnos. Los dashboards se construyen con los KPIs y PIs que se identificaron durante el
Mapeo de Procesos y definidos en el Bloque de Indicadores de Productos y Procesos. Es importante incluir sólo

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los KPIs y PIs que se controlan en cada nivel del proceso para hacer el seguimiento con la frecuencia apropiada.
Como guía, cada nivel debería estar alineado con los niveles de los mapas de proceso y ser rastreado y
monitoreado con las siguientes frecuencias:

Nivel Mapa de Proceso Nivel de Proceso Tipo de Medición Frecuencia

1 Negocio KPIs Mensual

2 Proceso KPIs & PIs Semanal

3 Actividad Algunos KPIs, mayoría PIs Diario

4 Tarea PIs Cada turno

Los KPI y los PIs mínimos que deben ser objeto de seguimiento mensual a nivel de instalaciones y departamentos
han sido definidos por Global tanto para las operaciones de bebidas como para las operaciones verticales. Estos
niveles mínimos han sido seleccionados para asegurar que todos los aspectos/categorías de rendimiento del
negocio para una instalación o departamento determinado estén cubiertos en el dashboard:
• Seguridad
• Calidad
• Gente
• Un mundo mejor
• Eficiencia
• Pérdida
• Productividad
• Mantenimiento
• Costo

Estos mismos aspectos deben tenerse siempre en cuenta al seleccionar los KPIs o PIs para el resto de los
dashboards - algunos pueden combinarse a medida que aumenta la frecuencia (por ejemplo, Eficiencia y
Productividad o Pérdida como principal impulsor del Costo).

Además, se han establecido directrices globales dentro de las normas de TeamRooms (sección 5.7.9) y estación
de trabajo del operador (sección 5.7.7) específicas de cada departamento para las categorías de PI que deben ser
rastreadas en esas dos ubicaciones por turnos y/o diariamente. Es responsabilidad del Director de VPO de la Zona
coordinar con los grupos funcionales de la Zona para proporcionar una mayor orientación sobre los requisitos
mínimos específicos de los elementos del dashboard de KPI y PI para los departamentos dentro de las
instalaciones. Sin embargo, en última instancia, es responsabilidad del sitio asegurar que los dashboards finales
en uso en la instalación estén alineados con su estrategia, productos críticos, Mapas de Proceso, Árboles de KPI y
desempeño actual.

Especialmente para los dashboards mensuales y semanales, cada zona puede elegir permitir que un pequeño
número (~5-10) de KPIs y PIs se añadan a los requisitos mínimos de la zona por una instalación o departamento a
sus dashboards. Como regla general, una instalación no debería estar rastreando más de 30-35 items en sus
dashboards mensuales. Hay excepciones a esta directriz, pero demasiados items en un dashboard de control
generalmente conducen a un control deficiente de los indicadores.
Para los dashboards de turnos/diarios, los equipos individuales deben priorizar los elementos específicos a incluir
en base al desempeño actual, dentro de las directrices de la categoría de desempeño global. Por ejemplo, un

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dashboard de turnos/diarios en un Team Room de línea debe incluir los items de seguridad, calidad, rendimiento,
mantenimiento y E&F. Algunos de los IVs específicos dentro de esas categorías son obligatorios (por ejemplo,
LEF), pero otros deben ser seleccionados por el equipo en base a sus prioridades y su desempeño actual (por
ejemplo, incluyendo el índice de PhysChem de Packaging vs. Micro Index o ambos). Con esto en mente, los
elementos del Tablero de Control de un equipo serán probablemente bastante dinámicos a lo largo del año, con
algunos PIs cambiados por otros nuevos, mientras que otros siempre podrán ser rastreados.

Por último, es fundamental recordar que todos los dashboards están conectados entre sí en base al concepto de Árbol de KPI
esbozado en el bloque de Indicadores de Productos y Procesos, sección 5.4. El rendimiento de los turnos se extiende para
conducir el rendimiento diario, que se extiende a su vez para conducir el rendimiento semanal, que obviamente se extiende
para conducir el rendimiento mensual. Lo ideal es que los principales PIs (de mayor impacto) sean seleccionados para los
Dashboards Turno/Diario, de tal manera que manteniéndolos bajo control se puedan alcanzar los objetivos para los KPIs
contenidos en los Dashboards Semanales/Mensuales más rezagados. Esta alineación puede ser visualizada estratificando la
frecuencia de MCRS en un árbol de KPI, como se muestra a continuación.

Debido a estas conexiones, si usted mira un Dashboard Diario/Cambio de turno, y la mayoría de los PIs están verdes, o en
control, usted esperaría ver que sus KPIs relacionados también están verdes en los Dashboards Semanales/Mensuales. En un
escenario aún mejor, las metas de los PIs se extenderían más allá de sus valores de presupuesto/meta para asegurar aún
más el logro de los KPIs sobre una base mensual y anual. En este caso, podría ver muchos PIs rojos (es decir, que no alcanzan
el valor de estiramiento) en el Dashboard Diario/Cambio de Turno, pero aún así vería el verde en los Dashboards semanales
o mensuales para sus KPIs relacionados. Si hace esta comparación entre los Dashboards y ve mucho verde en el
Diario/Cambio de Turno, pero sobre todo rojo en el Semanal/Mensual, debería marcar la reevaluación de los elementos
seleccionados para cada Dashboard, así como sus valores meta. Un ejemplo de esta conexión incorrecta entre el Dashboard
Diario/Cambio de Turno con un rendimiento mayormente verde y un Dashboard Mensual rojo se muestra a continuación.

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5.6.5 TORs, Plan de Acción & Agendas de Rutinas

Cada reunión recurrente debe tener Términos de Referencia (TOR) que definan el objetivo de la reunión, los
asistentes, el tiempo, las entradas y productos esperados, las reglas básicas y la agenda estándar para asegurar
que la información correcta sea revisada eficientemente, y se creen acciones para cerrar las brechas. Las
funciones de la Zona son responsables de estandarizar los TOR para sus respectivos departamentos de sitio,
asegurando la consistencia en todos los sitios, pero también permitiendo cierta flexibilidad para situaciones
locales específicas. Consultar las plantillas globales de los TOR en el archivo de TOR en la tabla de enlaces al final
de la sección 5.7.9 para ver ejemplos específicos de cada departamento de un sitio. Los TOR vivos de un sitio
pueden alojarse en archivos de Excel similares a las plantillas globales o dentro de una herramienta digital como
el InterAction Log o Digital VPO Tool de APAC. Independientemente del formato, los TOR locales pueden
personalizarse con hipervínculos a los recursos necesarios durante las reuniones individuales para aumentar la
eficiencia de las mismas.

Todas las acciones creadas durante una reunión deben ser capturadas en un Plan de accion para asegurar la
visibilidad de todos los asistentes, así como la responsabilidad de un dueño de la acción. El equipo entero puede
entonces ver quién se supone que está haciendo qué y cuándo para asegurar que el seguimiento se lleve a cabo.
Una acción debe tener un dueño asignado para que la responsabilidad no se pierda entre varias personas. Debe
asignarse una fecha de vencimiento acordada por el dueño de la acción, así como alineada con las necesidades
de la empresa en términos de plazos. Las fechas de vencimiento no deben cambiarse en caso de que una persona
no complete un elemento. Esto socava el propósito de rendición de cuentas del Plan de Acción, ya que la acción
se marca como Retrasada. El Plan de Acción puede ser una herramienta digital como InterAction Log o APAC’s
Digital VPO Tool. No es necesario añadir al Plan de Acción las acciones ya realizadas. Al comienzo de cada
reunión, las acciones que deben realizarse en esa fecha o que están retrasadas deben ser revisadas para asegurar
que todo el equipo tenga visibilidad de su realización (o de la falta de ella). Las acciones no deben completarse
fuera de una reunión por esta razón - este es el propósito de utilizar la Solicitud de Cierre disponible en
InterAction Log. Como parte de las responsabilidades de preparación de cada asistente a la reunión, las acciones
completadas deben marcarse como Solicitud de Cierre para permitir una revisión eficiente al comienzo de la
reunión. Para fines adicionales de eficiencia de la reunión, no se debe revisar todo el Plan de Acción, sólo
aquellos puntos que estén pendientes o retrasados. Al final de la reunión, las nuevas acciones deben revisarse
para asegurar que se hayan capturado correctamente, que el dueño tenga claro qué hacer para completar una
acción asignada y que la fecha de vencimiento sea acordada tanto por el dueño como por el equipo.

Una vez que se hayan creado los Dashboards KPI/PI y los TOR estandarizados para todas las reuniones
recurrentes en una instalación, se debe definir la Agenda de Rutina para cada líder. La Agenda de Rutina es una
de las herramientas más críticas en el Pilar de Gestión, y debe ser adherida con una disciplina rígida. Una Agenda

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de Rutina establece, en formato de calendario, a qué reuniones debe asistir un líder por ser el dueño de las
mismas, así como a qué reuniones, y con qué frecuencia, debe asistir para comprobar la efectividad y eficiencia
de MCRS en los niveles inferiores de la instalación. Por último, la Agenda de Rutina permite un tiempo adecuado
en Piso de Producción para que cada líder observe, compruebe y entrene a su equipo para mantener y mejorar el
rendimiento.

La Agenda de Rutina Mínima Global ha sido definida para el puesto de Gerente de Planta, sin importar

el tipo de instalación, y se muestra en la siguiente figura.

Esta Agenda de Rutina fue desarrollada para asegurar que al menos el 40% del tiempo de un Gerente de Planta
pueda ser utilizado en la planta. El dueño de la Agenda de Rutina para todos los puestos de la Zona y sus
instalaciones es el Director de VPO de la Zona. Él o ella debe coordinar con los grupos funcionales de la Zona para
ajustar la Agenda de Rutina de la Planta Global.
La Agenda de Rutina del Gerente para las necesidades locales, pero sólo con moderación. Además, debe trabajar
con los grupos funcionales de la zona para definir las Agendas de Rutina estándar de la zona para todos los demás
puestos de gerente y supervisor en las instalaciones. Una vez que las Agendas de Rutina estándar de la Zona han
sido establecidas, deben ser estandarizadas en todas las instalaciones de la Zona. El porcentaje de tiempo de
producción permitido por cada Agenda de Rutina debe aumentar para cada posición a medida que se acerca al
taller. Como guía general, la Agenda de Rutina para un supervisor de primera línea debe estar alineada para
permitir que el 70% de su tiempo se pase en el Piso de Producción

5.6.6 Checklists

Tras la creación de las Agendas de Rutina, cada puesto de la instalación debe tener también un Checklist. Una
lista de verificación para los puestos de líder incluye todos los elementos que una persona debe hacer en su
papel sobre una base diaria, semanal, mensual, trimestral y anual. Los checklists de los puestos de líder deben ser
alojados en InterAction Log o en la herramienta digital de VPO de APAC. Como una buena práctica para asegurar
que los líderes están centrados en la primera línea, sus checklists deben ser revisadas periódicamente por los
Operadores y Técnicos para obtener retroalimentación y aportes para mejorar el contenido.

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Los operadores y técnicos también deben tener checklists. Los checklists de operadores/técnicos
pueden seguir uno de dos formatos:

• Un checklist basado en tareas que describe los elementos de producción, limpieza, inspección,
operación autónoma y reporte de desempeño que deben realizarse en cada turno.
• Un checklist basado en parámetros de especificación u operación que permite al Operador
documentar los datos de calidad y producción necesarios a lo largo del turno

Los checklists de operadores/técnicos pueden documentarse en papel en forma de libros de registro, en

tableros visuales o en un sistema electrónico. Independientemente del formato, el checklist de
operadores/técnicos debe ser accesible desde la estación de trabajo de operador (ver el apartado 5.7.7
para más detalles).
La ejecución de los checklists en todos los niveles debe ser supervisada de manera rutinaria para asegurar su
cumplimiento, pero lo más importante es la eficacia de los checklists para apoyar el desempeño del trabajo de un
individuo. Cuando los esfuerzos de resolución de problemas descubran problemas con la ejecución de tareas a
cualquier nivel dentro del equipo, se deben hacer actualizaciones de los checklists de puestos para asegurar el
cierre del bucle del problema. Además, la creación de checklists específicos para tareas o escenarios
especializados, especialmente si se realizan con poca frecuencia o por varias personas, puede ser una buena
manera de captar el aprendizaje de los problemas.

5.6.7 Estaciones de Trabajo de los Operadores

La Estación de Trabajo del Operador es un espacio deliberadamente diseñado dentro o adyacente al área de
trabajo inmediata de un Operador. Incluye todos los controles/herramientas de seguridad, control de procesos,
medición del rendimiento, herramientas de resolución de problemas, SOPs, checklists, herramientas físicas y
equipo de calidad que un Operador necesita para desempeñar su función de manera efectiva. El flujo de cada
componente al siguiente dentro de la estación de trabajo del operador es crítico para asegurar que los
operadores tengan todas las condiciones e información apropiadas para realizar sus trabajos de manera efectiva.
Cuando se diseña con una participación sustancial del operador y se implementa correctamente, la estación de
trabajo del operador facilita un fuerte compromiso para mejorar el rendimiento.
Se han desarrollado normas específicas para cada departamento aplicable tanto en las operaciones de
cervecería/bebidas gaseosas como en las operaciones verticales. Cada puesto de trabajo de rutina en un
departamento debe tener una Estación de Trabajo de Operador. Esto significa que todo el equipo de personal se
centra en una línea de envasado en un BOP o VOP, y todos los puestos de personal para ejecutar directamente el
proceso en Proceso Cerveza, refrescos, áreas de producción de malta, calidad, Utilidades, BTS y Logística. Por
favor, consulte estas normas (enumeradas en la tabla de enlaces que sigue a la sección 5.7.9) para obtener todos
los detalles sobre cómo debe implementarse el concepto de estación de trabajo del operador en su
departamento y área específicos.
Herramientas/ Checks de Seguridad
La estación de trabajo del operador debe contener información de seguridad y herramientas específicas para las
tareas de trabajo que el operador realiza de manera rutinaria. Los ejemplos incluyen los peligros específicos que
el Operador puede encontrar mientras ejecuta el papel, checklists de seguridad específicas de la máquina/área,
equipo de seguridad usado rutinariamente como dispositivos SAM/LOTO, arneses de seguridad o EPP de
especialidad, así como un espacio (o mecanismo digital) para entrar y comunicar las Observaciones de Peligros o
Incidentes de Seguridad (SHOs/SIOs). La pieza SHO/SIO es particularmente importante para apoyar la

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conversación de cambio de turno 1 a 1 entre los operadores salientes y entrantes. Si es aplicable para el trabajo
específico, la estación de trabajo del operador también puede incluir elementos específicos del medio ambiente
como los aspectos e impactos específicos del trabajo, contenedores de reciclaje o checklists del medio ambiente
que se utilizan de manera rutinaria.
Componentes de Control de Procesos y Medición del Rendimiento
Cada estación de trabajo debe incluir una representación visual del alcance del control del operador o técnico...
es decir, la parte de la operación de la que es responsable. Un formato conveniente para este gráfico de alcance
del control podría ser una vista simplificada/condensada del mapa de proceso de nivel 3 ó 4, o un
diagrama/imagen del equipo.

En el caso de los Operadores, este visual debe incluir todas los PIs correspondientes a esa parte del proceso, y
son los que el Operador debe controlar para garantizar los resultados de su proceso. Los PIs críticos que el
Operador debe no sólo controlar, sino que deben ser mostrados como gráficos de Cartas de Control individuales
en la estación de trabajo ya sea en formato digital o manual. Por favor, consulte la sección 5.6.8 para más
información para las Cartas de Control. En general, estos PIs críticos deberían ser más indicadores de proceso
líderes y estar dentro de las categorías de rendimiento de Calidad, Pérdida o Producción/Volumen. Consulte el
estándar específico de Estación de Trabajo para un departamento o categoría de VOP para obtener información
adicional.

Los departamentos de Proceso Cerveza, Soft Drinks , malta, departamentos de packaging de soft drink/brewery,
departamentos de producción de Packaging vertical y Utilidades han recomendado categorías SIC para
ciertas estaciones de trabajo de los operadores en esos departamentos para alinearse con el concepto de
mentalidad 100%. El concepto de mentalidad 100% se alinea con el Principio #4 de ABI... "Nunca estamos
completamente satisfechos con nuestros resultados, que son el combustible de nuestra compañía". En el
contexto de nuestras operaciones de Supply, esto significa que nos esforzamos constantemente para que los
procesos y equipos funcionen al 100% de su capacidad. En los departamentos de Brewery, Soft Drinks, Malting y
Utilidades, esto se traduce en sistemas de control que no fallan, dan a nuestros Operadores alarmas molestas o
requieren intervención manual para asegurar que realicen las tareas automatizadas correctamente. En nuestras
líneas de packaging, ya sea en una cervecería, una fábrica de refrescos o una instalación de packaging vertical, el
100% de Mindset se traduce en máquinas que no se detienen.

A continuación se detallan las recomendaciones de PI Mentalidad 100%

• Proceso Cerveza, refrescos, malteado y Utilidades - se debe hacer un seguimiento de un PI
relacionado con el control/consistencia del proceso (por ejemplo, relacionado con BCI) o con la
Salud del Sistema de Control rastreado a través de una Carta de Control en todas las estaciones de
trabajo del operador en el Team Room. Los ejemplos incluyen la ocurrencia de una alarma específica o un
grupo de alarmas (por ejemplo, fallos en las válvulas o alarmas de liberación de cerveza brillante), fallos
en el secuenciador, dispositivos o intervenciones manuales.
• Líneas de producción de packaging de cerveza/refrescos y packaging vertical - el tiempo de
funcionamiento de la máquina debe ser rastreado a través de una Carta de Control en todas
lasestaciones de trabajo de los operadores del centro de equipos de la línea. El tiempo de actividad es
solo para esa máquina, independientemente de su impacto en la máquina curva V en la línea, y no
incluye impactos externos a esa máquina. Cualquier problema de aguas arriba que cause tiempo de
inactividad en la máquina, o problemas de aguas abajo que causen un respaldo de descarga en la
máquina no cuenta como tiempo de actividad. El tiempo de actividad puede calcularse para el gráfico de
Carta de Control como un porcentaje, o simplemente se puede seguir como el número de minutos de
funcionamiento cada hora. A partir de ahí, las mismas estaciones de trabajo de operador deben hacer un

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seguimiento de un IV de problema de máquina superior relacionado con el IV de tiempo de actividad.

Por ejemplo, una empacadora está funcionando con un tiempo de actividad de alrededor del 70%,
causado principalmente por cajas o cartones mal alimentados. El Operador de la Encajadora realiza un
seguimiento del tiempo de funcionamiento de la Encajadora cada hora en un gráfico carta de control y
cuántas cajas o cartones mal alimentados recibe por hora. Las operaciones de utilidades también
pueden elegir el enfoque de PI de tiempo de actividad y problemas principales de maquina para ciertas
áreas del departamento, o considerar IV de 100% de eficiencia para equipos como calderas,
compresores de aire y compresores de amoníaco.
• Nota:puede haber algunos casos en los que no hay problemas con el sistema de control, o una máquina
ha estado funcionando al 100% de su tiempo de funcionamiento durante mucho tiempo. En estas
situaciones, el equipo debe buscar otras categorías de PI para expandir el 100% de Mindset para que se
base en el rendimiento específico de esa área de proceso o máquina
• Otras categorías potenciales de las que se pueden seleccionar los PIs son Seguridad, Pérdidas
o Energía y Fluidos. Entre los buenos ejemplos de indicadores de Seguridad que conducen a
mejoras drásticas en los comportamientos de seguridad se encuentran el seguimiento de los
accesos a las máquinas, los atascos, las botellas que explotan o las filtraciones que provocan
riesgos de resbalones. Los árboles de KPI son especialmente útiles para identificar los
indicadores de rendimiento líderes y controlables por el operador para los KPI de pérdidas y
energía & fluidos.

Para más información sobre cómo los PIs Mentalidad 100% rastreados en las estaciones de trabajo de los
operadores se conectan a la sala de equipos, a la estación de trabajo de los técnicos y a la rutina de resolución de
problemas, ver la sección 6.3.
En el caso de los técnicos, los PIs rastreados en la estación de trabajo del técnico están estrechamente
relacionados con los rastreados por los operadores en la misma área o que trabajan en la misma máquina, pero
el técnico los rastrea desde el punto de vista de la fiabilidad y, por lo tanto, durante un período de tiempo más
largo (típicamente sobre una base semanal, en comparación con el rastreo por hora o por turno realizado por el
operador). Las normas específicas para las estaciones de trabajo esbozan los requisitos y recomendaciones para
los PIs de las estaciones de trabajo de los técnicos, pero todos ellos se dividen generalmente en tres categorías
de rendimiento: Rendimiento del proceso, fiabilidad/tiempo de funcionamiento del equipo y uso/waste. La
estación de trabajo del técnico también hace un seguimiento de la salud del equipo del que es responsable, así
como del plan de mantenimiento a medio plazo.
Especialmente para los PIs de Mentalidad 100% descritos anteriormente, el Técnico pertinente probablemente
tendrá una versión semanal en su Estación de Trabajo Técnico. A medida que el Técnico desarrolla acciones para
mejorar la fiabilidad del equipo o proceso, debe hacerlo en estrecha comunicación con los Operadores que
manejan ese equipo o proceso. Deben existir rutinas para que el Técnico visite la Estación de Trabajo del
Operador y discuta el Problema Principal de la Máquina u otros problemas que causen un tiempo de
funcionamiento inferior al 100%, por ejemplo, y asegurarse de que sus acciones están alineadas con las de los
Operadores para resolver las causas raíz de los problemas. Del mismo modo, debe existir una rutina para que los
Operadores visiten la Estación de Trabajo del Técnico, vean el rendimiento de fiabilidad a largo plazo de su
equipo/proceso y discutan las acciones a medio o largo plazo planificadas para mejorar el rendimiento.
Componentes de Solución de Problemas
Cada gráfico de Carta de Control que se muestra en la estación de trabajo del operador debe tener disparadores
definidos alineados con las secciones amarilla y roja del gráfico. Si un IV se encuentra en el área amarilla, debería
estar disponible un plan de reacción o una rutina de reparación rápida para que el Operador lo ejecute para
devolver el PI al verde. Las palancas SIC definidas en los árboles KPI relacionados deben ser incluidas en los
planes de reacción en un orden que ponga en primer lugar la palanca SIC causante más probable para

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comprobar.Si un PI está en el área roja y el plan de reacción o la rutina de reparación rápida no tuvo éxito, esta
situación debería desencadenar un análisis de 5-Por qué a ser completado por el Operador una vez que el
síntoma se encuentre, se resuelva y el PI vuelva a estar bajo control.Consulte el bloque de resolución de
problemas para obtener más detalles sobre la herramienta 5-Why.
Componentes restantes de la Estación de Trabajo
Después de las secciones de desempeño y resolución de problemas de las estaciones de trabajo de los
operadores, los SOPs y checklist del operador deben estar disponibles para asegurar que el operador sepa lo que
tiene que hacer.
Todas las herramientas físicas necesarias de forma rutinaria para operar, limpiar, inspeccionar, lubricar o cambiar
el equipo dentro de la responsabilidad del operador deben organizarse de acuerdo con los principios de las 5S y
estar disponibles inmediatamente en la estación de trabajo del operador.
Finalmente, cualquier herramienta o equipo necesario para los controles de calidad también debe ser colocado
en la Estación de Trabajo del Operador.
Para los técnicos, la proximidad de la herramienta física a la estación de trabajo dependerá de las
responsabilidades del trabajo del técnico. En muchos casos, las cajas de herramientas personales del técnico y los
lugares comunes de almacenamiento de herramientas del taller de mantenimiento serán opciones de
almacenamiento más eficientes.
Tableros visuales, cualquier formato de diseño digital que pueda utilizarse como "centro de información" que
este claramente segmentado deben ser utilizados tanto como sea posible en la Estación de Trabajo del Operador
para que el flujo dentro de ella sea muy eficiente para el Operador. Algunos elementos pueden estar disponibles
para su acceso en un ordenador si es necesario (por ejemplo, SOPs/SWIs y los planes de reacción/rutinas de
reparación rápida), pero éstos deben mantenerse al mínimo. La siguiente figura muestra el flujo óptimo de una
estación de trabajo del operador.
Cuando se diseñe un "centro de información", póngase en contacto con los equipos de Transformación de Supply y VPO de Zona para que
puedan orientarle en el uso y la implantación de las herramientas digitales implantadas en todo el mundo.

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5.6.8 Cartas de Control (SIC)

La metodología de Carta de Control se utiliza para rastrear y vigilar el rendimiento de un PI en el intervalo de
tiempo más corto posible/ factible para mejorar o mantener su rendimiento. Típicamente es aplicada por los
empleados en la primera línea de un proceso, e implica el uso de un gráfico SIC seccionado en niveles verde,
amarillo y rojo para rastrear el desempeño, las desviaciones y las acciones tomadas para resolver problemas
específicos. Nótese que los Gráficos SIC no son lo mismo que las palancas SIC descritas como parte de un Árbol
de KPI. En este caso, un gráfico SIC se utiliza para trazar el rendimiento de un PI (ya sea un indicador de producto
o de proceso). Las palancas SIC son utilizadas por el operador o el técnico para influir en el PI y volver a ponerlo
en verde si se desvía. Los gráficos SIC se pueden usar de dos maneras:
• Como resultado de las lagunas de rendimiento, el análisis de causa raíz puede determinar que no es
posible ver las desviaciones del proceso con la frecuencia de medición actual de los KPI o los PIs. Por lo
tanto, es necesario medir el PI a una frecuencia más alta para reaccionar a las desviaciones del proceso
antes de que tengan un impacto en los KPIs. En este caso, los miembros del equipo revisan y grafican los
datos de rendimiento a corto plazo para los procesos críticos. Una vez que se han eliminado las
desviaciones de proceso, el PI ya no es rastreado con una Carta de Control.
• Una Carta de Control también puede utilizarse para sostener un proceso o validar una mejora. En este
caso, puede estar en funcionamiento de forma permanente debido a su criticidad.
La correcta configuración de un gráfico SIC es un factor crítico para su éxito como herramienta de gestión del
rendimiento. La frecuencia de medición del SIC debe decidirse en base al impacto que tiene una desviación fuera
de las especificaciones. La mayoría de los IPs son rastreados cada hora en un gráfico SIC, pero esto depende
totalmente del PI específico que se está rastreando. Sin embargo, un PI siempre debe ser rastreado más de una
vez por turno. Si no puede ser así, el PI está probablemente demasiado atrasado y se debe elegir un indicador de
proceso más destacado para rastrear en su lugar.

La orientación y el rango de las secciones verdes, amarillas y rojas también deben determinarse basándose en el
PI específico. Para algunos PIs, la sección verde estará en la parte inferior del gráfico (es decir, cuanto más bajo
mejor). Para otros, la sección verde estará en la parte superior del gráfico (es decir, cuanto más alto mejor). En
otros casos, la sección verde puede estar en el medio del gráfico, ya que tanto los valores altos como los bajos
fuera de ciertos valores se consideran fuera de especificación. El rango del eje Y y los límites de las secciones
verde y amarilla deben estar alineados con los disparadores de resolución de problemas del operador. Esto se
discutirá más adelante en la sección de ajuste de los disparadores del bloque de Resolución de Problemas
(sección 6.3. En algunos casos, como una forma de aplicar la mentalidad 100%, los equipos pueden elegir
eliminar por completo el rango amarillo de la carta SIC. Esta es una buena práctica para procesos de alto
rendimiento con equipos muy capaces. No se recomienda para procesos de bajo rendimiento o cuando los
equipos no tienen experiencia o carecen de una fuerte capacidad de resolución de problemas. Si se aplica
incorrectamente, la
eliminación de la gama amarilla
puede abrumar a un equipo que
ya está luchando
A continuación se muestra
un ejemplo de un gráfico SIC de
seguimiento de las TPO en la
llenadora de una línea de envasado
de una cervecería.

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Buena práctica: un típico gráfico SIC se establece con 24 horas a lo largo del eje x y a
menudo se pone en una envoltura para que se puedan usar marcadores de borrado en
seco para actualizarlo.

O bien se amplía el alcance o se incorpora una rutina en la que los Operadores no borran
toda la hoja al comienzo de un nuevo día. Por ejemplo, borrar solo los datos del turno
actual de tal manera que se conserve algo de historia para ayudar en el traspaso de turnos
y en las conversaciones con los técnicos, técnicos expertos en la materia, supervisores,
etc.

5.6.9 Visualización (Visual Boards & Team Rooms)

Visualización
Hay cinco temas principales en los que se enmarca el contenido visual de nuestras instalaciones de Supply:
• Orgullo de la instalación local (incluyendo marcas/productos producidos en el sitio)
• Orgullo de la empresa (tanto ABI como la filial correspondiente)
• La Cultura de los Sueños y los 10 Principios ABI
• Pasión por la Cerveza y un Mundo Mejor (incluyendo los 10 Principios Cerveceros y las metas de
Sostenibilidad)
• VPO y Gestión del Desempeño, incluyendo Seguridad
El contenido específico de los cuatro primeros temas debe integrarse en un plan coherente y organizado para la
visualización fuera de las Estaciones de Trabajo de los Operadores, las Salas de Control y los Team Rooms. Uno
de los temas de los primeros cuatro puede ser un enfoque en una determinada área frente a los otros, pero
todos ellos deben estar representados en el sitio. Por ejemplo, el área del comedor puede centrarse en temas de
orgullo local y de la empresa, mientras que el área de entrada principal de la instalación puede contener
principalmente temas de VPO, información sobre el rendimiento de todo el sitio y temas de Pasión por la
Cerveza/Mejor Mundo.
Las zonas pueden optar por estandarizar los requisitos de visualización en áreas fuera de las Estaciones de
Trabajo de los Operadores y Team Rooms. Los equipos de Zona Capex & Ingeniería deben incluir un plan de
visualización y de marca en el alcance de cualquier sitio greenfield construido en la zona. Estos planes también
pueden proporcionar inspiración y gráficos específicos para las instalaciones existentes. Por último, consulte la

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política de Cultura de Calidad del Pilar de Calidad para conocer los requisitos específicos de Pasión por la Cerveza
aplicables a todos los sitios. Se pueden encontrar recursos adicionales para la visualización de Pasión por la
Cerveza en werehereforthebeer.beer.
El resto de esta sección cubrirá los requisitos para la visualización de VPO y la gestión del rendimiento en las
instalaciones de Supply.
Visual Boards
Los Tableros Visuales se utilizan como herramientas de comunicación y ejecución de rutinas en nuestras
instalaciones. Pueden ser utilizados de diferentes maneras y en diferentes lugares de una instalación, así como
por diferentes personas. Por ejemplo, los tableros visuales específicos pueden ser utilizados durante un turno por
los Operadores y Técnicos, por turno o diariamente en un Team Room, o semanal y mensualmente por los líderes
de departamento en un Team Room o área común del departamento. Finalmente, los tableros visuales de toda la
planta (como en el área de entrada principal de la planta) pueden utilizarse principalmente para la comunicación
e incluyen los KPI y otra información que es crítica para el rendimiento de la planta y el sueño de la planta.
Las dos ubicaciones principales en las que se deben emplear los tableros visuales para apoyar la ejecución de la
rutina son la estación de trabajo del operador y los Team Rooms. En ambos casos, el contenido de los Tableros
Visuales en estas ubicaciones debe ser dinámico, es decir, actualizado predominantemente por turnos y
diariamente. Un vistazo rápido a estos tableros visuales debería permitir a cualquiera determinar el rendimiento
del área o proceso dentro de ella. La información en las diferentes estaciones de trabajo de los operadores en un
área debe alinearse y conectarse al Team Room.
Fuera de las Estaciones de Trabajo de los Operadores y los Team Rooms, los sitios deben considerar
cuidadosamente el valor que los tableros visuales de gestión del rendimiento ofrecen a los equipos que trabajan
en esa área, y mantenerlos al mínimo. En su lugar, se debe centrar la atención en los otros cuatro temas de
visualización mencionados anteriormente para mejorar el entorno de trabajo e impulsar el compromiso de todos
los empleados. Las siguientes áreas requieren que se visualicen elementos específicos, manteniéndose
consistentes con la apariencia general de los elementos visuales en todo el sitio.

• Zona de entrada a la planta:Las zonas pueden estandarizar los requisitos específicos para este espacio,
pero todas las áreas de entrada de la planta deben incluir, como mínimo, el sueño de la planta, el nivel
de madurez de VPO (considere que éste es el nivel que el sitio alcanzó el año anterior), el cronograma
histórico requerido por Pasión por la Cerveza, los impactos específicos del sitio en un Mundo Mejor y las
metas de Sostenibilidad, y un fuerte tema de Seguridad. Los elementos específicos que se deben incluir
son BEP o Sostenibilidad / Excelencia / Visibilidad del índice de Clase Mundial que muestra el estado
actual de YTD, la pirámide de Seguridad actual del sitio, los comportamientos de prevención de SIF
(Lesiones Graves/Fatalidad) como las Reglas de Oro de Seguridad y Guardavidas, los requisitos mínimos
de EPP de la planta, etc.
• Zona de entrada del departamento:Las zonas pueden estandarizar los requisitos específicos para este
espacio, pero el punto de entrada más comúnmente utilizado en un departamento debe incluir los
riesgos de seguridad específicos (una buena práctica es mostrarlos en un formato de mapa del
departamento), las Reglas de Oro de Seguridad, el mínimo requerido de EPP, el sueño del departamento
y metas específicas del impacto del departamento de Un Mundo Mejor y Sostenibilidad
• Dentro de un departamento:Los requisitos específicos del EPP deben ser visualizados fuera de un área
dentro de un departamento si esa área requiere que cualquier persona que entre en ella use un EPP
adicional más allá del mínimo ya mostrado en la entrada del departamento. Un mapa de las 5S y los
puntajes más recientes de la auditoría de las 5S deben ser mostrados en el departamento. Las zonas

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pueden estandarizar la disposición visual específica y la(s) ubicación(es). Los departamentos pequeños
pueden necesitar sólo un visual 5S, mientras que los departamentos más grandes pueden elegir tener un
mapa 5S para cada área o línea dentro de ellos. Si el espacio lo permite, el visual 5S puede incorporarse
a los Team Rooms de un departamento.
Las visuales de las Estaciones de Trabajo de los Operadores se trataron en la sección 5.7.7. Para más detalles
específicos de cada departamento de una cervecería/refrescos o de una operación vertical, consulte las normas
que se muestran en la tabla de enlaces que sigue a esta sección.
Team Rooms

Un Team Room es un espacio cercano al área de producción donde el jefe de equipo, Operadores, Técnicos, etc.,
pueden reunirse para compartir y analizar la información necesaria para la resolución efectiva, eficiente y
sostenible de problemas y la mejora continua. Una Team Room es una herramienta utilizada para ejecutar la
rutina, y sólo debe ponerse en marcha una vez que esa rutina ya está funcionando de manera efectiva.
Cada departamento operativo (Cervecería, Refrescos, Packaging, Calidad, Energía y Fluidos, Departamentos de
Producción Verticales y Logística) debe tener un mínimo de un Team Room. Si el departamento desglosa su
estructura operativa en áreas adicionales, cada área debería tener un Team Room. Por ejemplo, un
departamento de packaging con varias líneas de envasado debe tener un Team Room para cada línea. Si el
Departamento de Proceso Cerveza opera como un área de Cocimiento, área de Fermentación y área de
Filtración, debe tener tres Team Rooms.

De manera similar al concepto de Estación de Trabajo del Operador, donde el diseño y la disposición del espacio
es un flujo deliberado, los Team Rooms también están diseñados con una disposición deliberada para facilitar las
reuniones rutinarias que deben tener lugar en ella. Las reuniones mínimas requeridas para tener lugar en los
Team Rooms son Reuniones de Inicio y Fin de Turno (con cierta flexibilidad basada en el plano), la reunión diaria
(a nivel de línea o de área), la reunión de comunicación del equipo, la reunión semanal de mantenimiento y las
actividades de resolución de problemas por encima del nivel del taller 5-Por qué (por ejemplo, Tratamiento de
Anormalidades o PDCA).
Las reuniones de inicio de turno (SoS, start of shift) y de fin de turno (EoS, end of shift) involucran sólo al equipo
actual en turno. Todos los miembros del equipo, incluido el técnico de mantenimiento de turno, deben ser
incluidos en estas reuniones sin tener que cerrar el proceso. Estas reuniones son cortas (5-10 minutos) y deben
ser dirigidas por los miembros del equipo, no por el líder del equipo. El líder del equipo está ahí como facilitador
del equipo. La reunión de inicio de turno tiene por objeto establecer las prioridades del turno del equipo en
función del rendimiento del turno anterior y de cualquier información transmitida por ese turno saliente. La
reunión de Fin de Turno actualiza el rendimiento del equipo para su turno, revisa las prioridades establecidas
durante la reunión del Inicio de turno (SoS) para asegurar que se completaron y anota cualquier acción que el
turno entrante necesite priorizar para el siguiente turno. Este formato SoS/EoS puede ser especialmente útil para
los equipos que no tienen un superposición en sus horarios de turnos, haciendo imposible una verdadera reunión
de traspaso de turnos.

Basado en esas reuniones necesarias, se han elaborado normas globales para cada departamento y categoría
vertical. Los elementos básicos son los mismos para cada uno de ellos, y se ilustran a continuación en el siguiente
diagrama. Los detalles dentro de cada sección son específicos del área de negocio. El contenido ha sido
intencionalmente diseñado y organizado para que fluya de acuerdo con los TOR de las reuniones que se llevan a
cabo en los Team Rooms. Es fundamental que los equipos comprendan este flujo y cómo aprovechar la

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disposición de sus salas para que el operador/técnico se apropie del contenido, optimizando la eficiencia de las
reuniones y, en última instancia, mejorando el rendimiento del proceso del que es responsable el equipo. Los
Team Rooms a nivel de departamento y planta no son necesarios, pero se han implementado en algunas zonas
como una buena práctica. Cada zona puede elaborar los estándares de las salas de equipo globales para tener en
cuenta las situaciones locales y de la zona, pero todos los elementos globales deben incluirse en ese estándar, y
la zona debe tener cuidado de mantener un aspecto y una sensación coherentes en todos los Team Rooms de un
sitio y en toda la zona.

Es importante mencionar que actualmente no existen normas o lineamientos globales con respecto a las Salas de Equipo Digitales, aunque ha
habido varias zonas que han implementado algunos pilotos con algunos resultados interesantes. Para tener un esfuerzo coordinado de
manera que se promueva el conocimiento compartido como valor central, se deben seguir 5 reglas sencillas a la hora de desplegar un piloto
de Sala de Equipo Digital en la zona:

1) Quitar los dashbaords es RIESGO, recomendamos mantener los dashbaords físicos.

2) Hagamos cualquier despliegue con el apoyo de Global

3) Elijamos una planta que sea referencia para la zona tanto en Medios + Resultados

4) Elijamos un piloto, probemos y luego hagamos el despliegue.

5) Respetar el flujo y la conexión con las rutinas y ETO.

Conexión de Conceptos del Bloque Proceso de Revisión de Rutina

El bloque RRP contiene varios conceptos y herramientas, algunos de los cuales también incorporan conceptos y
herramientas de otros bloques tanto en los Pilares de Gestión como en los técnicos de VPO. En cualquier
instalación, las tres ubicaciones más críticas donde todas estas herramientas deben unirse, conectarse y fluir sin
problemas para impulsar una rutina sólida son la Estación de Trabajo del Operador, la Estación de Trabajo del
Técnico y la Sala de Equipo. Como tal, las normas específicas vinculadas a continuación contienen todos los
visuales que describen las conexiones entre estas tres ubicaciones, así como el flujo de los componentes
utilizados dentro de la Sala de Equipo para las reuniones específicas del núcleo de MCRS. A continuación se
muestra un ejemplo de Envasado de las conexiones de la sala de equipo con las estaciones de trabajo

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individuales de los operadores y los técnicos:

La figura siguiente ilustra además las conexiones entre múltiples estaciones de trabajo y sus salas de equipo en
un departamento, así como el flujo general de información entre las diferentes ubicaciones y partes de SMCRs de
un sitio. Este ejemplo destaca los departamentos de Proceso Cerveza y Calidad en una cervecería para mantener

el visual simple.

Para obtener más información sobre el Proceso de Revisión de Rutina, por favor vaya al Portal Global de VPO y a
los siguientes documentos de VPO:

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Descripción Nombre del archivo

VPO.MGT.5.7.4.2 Global Minimum KPI Dashboards

KPI & PI Dashboard Minimums
Zone Site.xlsx

KPI & PI Dashboard Template VPO.MGT.5.7.4.1 KPI-PI Dashboard.xls

TOR Template VPO.MGT.5.7.5.1 TOR V8.3.xlsx

Action Log Template VPO.MGT.5.7.5.2 Action Log v5.0.xlsx

Plant Manager Routine Agenda VPO.MGT.5.7.5.3 Plant Mgr. Routine Agenda v2.0.xlsx

VPO.MGT.5.7.5.4 Packaging Mgr. Routine Agenda

Packaging Manager Routine Agenda
v1.0.xlsx

Meeting Effectiveness Audit Form VPO.MGT.5.7.5.5 Meeting Effectiveness Audit v5.0.xls

Leader Checklists VPO.MGT.5.7.6 Managers Checklists.xls

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Contents

VPO.MGT.5.7.7.1 Operator Workstation Design

Operator Workstation General Guidelines
v3.0.docx

Operator Workstation Video Operator Work Station.mp4

OWS Shift Handover Video SHO.mp4

Operator Workstation Training VPO.MGT.5.7.7.3Operator Workstation Training.pptx

Overview Team Room Standard (applies to all depts, VPO.MGT.5.7.9.2 General Team Room Standard
all VOP categories) v1.docx

Team Room Video Team Room 360p.mp4

SDCA Matrix Video ABI SDCA Matrix_HD.mp4

VPO.MGT.5.7.9.3 Brewing Team Room & OWS

Brewing Team Room & OWS Design Standards
Standards v5.xlsx

VPO.MGT.5.7.9.3 BTS Team Room & OWS Standards

BTS Team Room & OWS Design Standards
v2.1.xlsb

VPO.MGT.5.7.9.3 Logistics Team Room Standard

Logistics Team Room Design Standard
v7.2.xlsx

Packaging & Packaging Maintenance Team Room & VPO.MGT.5.7.9.3 Packaging & Pack Maint Team Room
OWS Design Standards & OWS Standards v6.3.xlsx

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Descripción Nombre del archivo

VPO.MGT.5.7.9.3 QA Team Room & OWS Standards

QA Team Room & OWS Design Standards
v5.xlsx

VPO.MGT.5.7.9.3 Utilities Team Room & OWS

Utilities Team Room & OWS Design Standards
Standards v4.xlsx

VPO.MGT.5.7.9.3 Malt Team Rom & OWS

Malting Team Room Design Standard
Standards.xlsx

Can Team Room Design Standard VPO.MGT.5.7.9.3 Team Room Standard Can v2.pptx

VPO.MGT.5.7.9.3 Team Room & OWS Glass

Glass Team Room Design Standard
Standards.xlsx

VPO.MGT.5.7.9.3 Crown Team Room & OWS

Crown Team Room Standard
Standards.xlsx

6. Capa Gestionar para Mejorar

Qué El ciclo de Gestionar para mejorar se basa en los fundamentos y en el

es? ciclo de Gestionar para sustentar para seguir avanzando nuestra
empresa.

How does Contiene herramientas que se utilizan para abrir y cerrar las brechas a
it create través de la definición y cascadeo de metas, solución de problemas, gestión
value? de conocimiento y el proceso de revisión del rendimiento.

La capa Gestionar para mejorar está compuesta por los siguientes 5 bloques:

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Strategy Strategy and Business Cycle

Manage To Target Setting Problem Project Knowledge Performance

Improve and Cascading Solving Management Management Review

Product and Standards

Manage To Business Process Routine
Process Creation and
Sustain Description Mapping Review
Indicators Execution

Fundamentals Global Company Policies 5S

Esta capa de Gestionar para Mejorar ayuda a alcanzar los objetivos estratégicos y a mejorar los resultados.

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6.1 El método Gestionar para Mejorar: Plan, Do, Check, Act (PDCA)
La estandarización está en el corazón de la excelencia del negocio. Asegura resultados
consistentes de operaciones repetitivas al tener procesos estables logrados por el
cumplimiento de los estándares. ABI estandariza todas las actividades necesarias y
críticas para lograr resultados. Sin embargo, cuando los procesos aún no son estables,
o se encuentran problemas que la rutina no puede resolver, necesitamos métodos
adicionales para cerrar las brechas, estabilizar el proceso y mejorar nuestros estándares de manera que podamos
sostener el desempeño mejorado. El método PDCA debe utilizarse para resolver cualquier problema crónico que
no se haya resuelto durante la ejecución diaria del Ciclo de Gestionar para Sustentar y el Método SDCA.

PLAN: Identificar el problema y cuantificar la brecha, establecer objetivos de mejora, analizar los
resultados actuales, llevar a cabo un análisis de la causa raíz o identificar los impulsores clave,
P desarrollar contramedidas para resolver el problema y eliminar la causa raíz o para alcanzar el
objetivo, priorizar las causas y las soluciones, establecer un plan de acción para probar o
implementar las soluciones.

D DO: Ejecutar el plan de acción .

C CHECK: Verificar la ejecución y los resultados del plan de acción .

ACT: Si se logra el objetivo, estandarizar la nueva forma de asegurar la estabilidad a un nivel mejor.
A Si no se logra el objetivo, revisar/añadir nuevas acciones para planificar e iniciar un nuevo ciclo.

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6.2 Definición y Cascadeo de Metas

¿Qué Definición y Cascadeo de Metas es un ciclo de 18 meses en el que se

es? desglosan los objetivos empresariales estratégicos en metas y objetivos
anuales individuales que se pueden poner en práctica.

¿Cómo The process enables ABI to align its objectives and priorities across
crea business units, Zones, and functions (i.e. horizontally and vertically)
valor? within the company.

El proceso de definición y cascadeo de metas comienza después de la aprobación del plan de tres años por la
Junta Directiva e incluye:
El pilar de Gente de VPO detalla los aspectos del proceso de Definición & Cascadeo de Metas vinculado al ciclo de
gente para metas personales y cualquier compensación de bonificación a la que pueda tener derecho un
empleado en caso de lograrlo.

El enfoque del proceso de TSC dentro del Pilar de Gestión de VPO está alineado con el Bloque de Estrategia,
detallado en la sección 7.1. A continuación se exponen las expectativas mínimas de metas anuales con
una adecuada calendarización mensual y planes para alcanzarlas, seguidas de un ejemplo de mejores
prácticas de APAC y SAZ
Uno de los resultados clave del proceso de planificación estratégica, tanto a nivel de zona como de sitio, son los
metas para los principales KPI. Una vez que estos metas se han alineado plenamente entre los dueños de los KPI
de la Zona y del sitio, deben ser calendarizados, y el sitio debe hacer planes para alcanzarlas.

La calendarización de las metas tiene en cuenta los siguientes aportes para desarrollar las metas individuales de
cada mes a lo largo del año de manera que se cumpla el objetivo de fin de año, aunque las metas mensuales son
realistas:

• Estacionalidad del comportamiento de los KPI debido al clima (por ejemplo, KPI de E&F que
varían debido a la temperatura, la humedad, la precipitación, etc.)
• Estacionalidad del volumen del sitio (por ejemplo, si la producción del sitio tiene picos y valles
durante el año)

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• Impactos conocidos de los proyectos u otros factores (por ejemplo, puesta en marcha de un
nuevo proceso o equipo, adición de una nueva marca, etc.)

Las metas mensuales de algunos indicadores clave de rendimiento pueden ser estáticas a lo largo del año (por
ejemplo, PhysChem, Micro Index o Sensorial), pero muchos otros fluctuarán debido a los factores de entrada
mencionados u otros. Si las metas no están bien calendarizadas, el equipo no podrá evaluar con precisión el
desempeño real de los KPI. En otras palabras, el KPI puede ser en realidad rojo (peor que la meta) cuando se
muestra en verde (mejor que la meta) o lo contrario.

Incluso en el caso de los KPI que de otra manera tendrían metas mensuales estáticas, el equipo puede optar por
desafiarse a sí mismo con metas mensuales estiradas que también se escalonen para asegurar el logro de una
meta de fin de año, o por excederse en la entrega de una meta si la situación comercial cambiara después de que
se fijara la meta.

Tras la calendarización, el equipo debe hacer un plan para alcanzar las metas. En muchos casos, esto ya forma
parte del plan estratégico del equipo, pero es posible que el plan estratégico no abarque todos los KPI de los que
el equipo es responsable. Una buena manera de visualizar cómo se logrará la meta de un KPI es un gráfico de
cascada. Los impactos de los KPI (ya sean positivos o negativos) de las iniciativas conocidas (por ejemplo, GOP o
la aplicación de las mejores prácticas), los proyectos de capital, los impactos de las innovaciones y los esfuerzos
de ITF o PDCA se cuantifican y se utilizan en el gráfico para mostrar cuánto se contabiliza la diferencia entre el
actual KPI real y la meta. Si todavía queda una brecha, ésta debe ser abordada en el plan del equipo para alcanzar

la meta. A continuación se muestra un ejemplo de una cascada para el KPI de uso de agua de una cervecería.

En este ejemplo, todavía queda un hueco después de que se determinaron todos los impactos conocidos. Hay
diferentes maneras en que el equipo puede elegir para cerrar esta brecha. Algunos ejemplos:

• Definir iniciativas adicionales, ya sea revisando los GOPs aplicables o consultando con la Zona
• Explorar la herramienta de intercambio de ideas de VPO global, Eureka!, para conocer las
posibles buenas prácticas que se pueden aplicar (véase la sección 6.5.1 para más información)
• Identificar las mejoras que se podrían realizar si se dispone de capex para aplicarlas (esta es una
opción poco probable basada en los plazos de planificación y presupuestación de capital
• Estirar las metas y trabajar para alcanzarlas, introduciéndolas cascadeadas en las rutinas de los
equipos en todas las áreas relevantes en todo el sitio.

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Si bien todas estas son opciones posibles, hay un enfoque de APAC y SAZ que vale la pena compartir

La primera es una mejor practica de APAC. Como Zona, APAC ha implementado el proceso de Gestión Dinámica
de PI para aplicar la mentalidad 100% a muchos aspectos del desempeño dentro de un equipo de sitio. El proceso
comienza con el estiramiento de las metas de KPI y ha permitido mejoras significativas en el desempeño de los
sitios en toda la Zona APAC. Algunos de los conceptos del proceso ya se han descrito en el Bloque de Proceso de
Revisión de Rutina (sección 5.6.7) donde se discutió la mentalidad 100% de PI. El proceso de Gestión de PI
Dinámico también se vincula al Bloque de Resolución de Problemas (sección 6.3), en el que se discuten las rutinas
de selección de mentalidad 100% de PI y la definición de disparadores. También se enlaza con el bloque de
indicadores de proceso y producto, específicamente el concepto de árbol de KPI y el aprovechamiento de los
principales PIs que son propiedad total del piso de producción para impulsar la mejora de los KPI. Las conexiones
a múltiples bloques dentro del Pilar de Gestión de VPO también hace que el proceso de Gestión de PI dinámico
sea un buen ejemplo de cómo pueden aplicarse múltiples herramientas y conceptos de VPO para impulsar
resultados de clase mundial.

Este ciclo, descrito a continuación, actúa como un flyhweel una vez que gana impulso:

1. El flywheel comienza con la definición de metas de KPI estirados. Esto significa que los sitios establecen
metas para sí mismos que se excederán en sus metas presupuestadas establecidas por la función de la
Zona. Este es también el vínculo con el proceso de planificación de metas descrito anteriormente con el
ejemplo de la cascada. La brecha no identificada restante va a los pasos 2 y 3.
2. Usando árboles fuertes de KPI, análisis de rendimiento y aportes de los miembros del equipo de primera
línea, se seleccionan los PIs de enfoque. En el ejemplo mostrado para una Línea de Envasado, los PIs de
enfoque se basan en datos de fallas para seleccionar un Problema de Máquina Mayor por centro de
equipo. Este es exactamente el proceso descrito en las secciones Proceso de Revisión de Rutina y
Resolución de Problemas de este manual.

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3. Los datos actuales de las averías y las aportaciones del equipo se utilizan para
establecer objetivos para reducirlas o eliminarlas por completo. En este ejemplo, el
operador hace un seguimiento del número de fallos TMI por hora. El mismo TMI se
rastrea en el dashboard de control diario de la sala de equipo, en este caso como el
número de fallos de TMI por turno. Las discusiones en las reuniones de SoS/EoS
cubren las acciones que se están llevando a cabo para identificar y eliminar los
síntomas y las causas raíz de los fallos.

4. El operador localiza los problemas que causan el fallo de TMI y trabaja con los técnicos y otros
miembros del equipo para eliminar las causas raíz. El operador utiliza el método de los 5
porqués para documentar la resolución de problemas y el análisis de la causa raíz del equipo.
Esto se trata con más detalle en la sección 5-Porqués del bloque de resolución de problemas

5. Mejora, cierre del bucle SDCA & Selección de un nuevo PI

En el transcurso de unos días o un par de semanas, el equipo puede, con suerte, encontrar y
eliminar la causa raíz del TMI. El seguimiento de PI en la ETO mejora, así como los resultados
de turno a turno en la Sala de Equipo
b. Se toman medidas para cerrar completamente el bucle del problema utilizando la Matriz
SDCA de la Sala de Equipo para hacer un seguimiento de la actualización del equipo de las
herramientas SDCA aplicables.
c. Se retira el PI líder y se selecciona uno nuevo basado en los datos de rendimiento
actualizados. Los pasos 2-5 continúan con el nuevo PI.

6) Los PIs relacionados también deberían empezar a mejorar (Disponibilidad del equipo en este ejemplo).

7) Los esfuerzos combinados a lo largo de la línea con los Operadores en cada centro de equipo
trabajando en los Problemas de Máquina Mayor específicos de sus máquinas resulta en una mejora
general de los KPI también (LEF en este ejemplo). Esto puede quedar por detrás de las mejoras de TMI y
PI.

La clave para convertir este proceso en un flywheel es seguir estirando los KPI y seleccionar nuevos PI y
Top Machine Issues tan pronto como se resuelvan los actuales. Incluso si la meta de estiramiento del KPI
no se ha alcanzado todavía, el ciclo debe continuar corriendo y seleccionando nuevos PIs y/o TMIs.

Este ejemplo específico de una línea de envasado de una cervecería es muy traducible a un VOP de envasado.
Pero también puede aplicarse a Proceso Cerveza, Utilidades, Malthouse, etc. En el tablero de Gestión
Dinámica de PI, incluido en los documentos de referencia al final de esta sección, se describen
ejemplos adicionales para otros departamentos y VOPS. Este paquete también ofrece ejemplos del uso
del Árbol de KPIs en el proceso de selección de PI, así como un esquema para un taller que se puede
llevar a cabo con un equipo para ayudar anseñando el Ciclo de PI Dinámico utilizando su rendimiento
real.
Una mejor práctica para la ejecución del Ciclo PI Dinámico, el proceso de selección de PI y la rutina de
la Sala de Equipo para acelerar la resolución de los problemas relacionados con los Top Machine
Issues/Dynamic PIs es una aplicación de los principios Agile/Scrum de la cervecería Los Angeles de

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NAZ. En la imagen de abajo, se utiliza una simple cuadrícula en un tablero en la Sala de Equipo para
rastrear todas las acciones planificadas, en progreso y completadas para los PIs Dinámicos en los que
el equipo está trabajando. En la reunión de SoS, el equipo se alinea con las acciones que puede
realizar cada uno en ese turno. Esos elementos se trasladan de la sección "Por hacer" del tablero a la
sección " En marcha" de la cuadrícula para su turno. En la reunión de EoS, el equipo traslada las
acciones completadas a la sección "Hecho" de la tabla, o si no pudieron completar una acción debido a
una barrera fuera de su control, la trasladan a la sección "Bloqueos" de la tabla. El líder del equipo es
responsable de ayudar a eliminar los obstáculos de esas acciones.
Cualquiera puede añadir nuevas acciones al tablero. El equipo también hace un seguimiento del
rendimiento de los indicadores de rendimiento en su tablero Shiftly/Daily Dashboard para ver el impacto
de sus acciones. Esto también les ayuda a retirar un IP cuando las acciones se han completado y el
rendimiento del IP demuestra que esas acciones han eliminado de forma sostenible los problemas que
afectan a su rendimiento. Este enfoque de la Junta de Scrum para la ejecución del Ciclo de PI Dinámico
es una forma muy interactiva e impulsada por la primera línea para impulsar la participación de todo el
equipo en la solución de sus problemas de enfoque, mientras que también trae la responsabilidad y un
sentido de urgencia para el proceso. Obsérvese que el equipo en este ejemplo está asignando puntos
por cada acción como forma de motivar los turnos y a los miembros del equipo, pero esto es
completamente optativoa.
La segunda buena práctica para la ejecución del proceso de Definición & Cascadeo de Metas es el
concepto de Metas y Resultados Claves (OKRs) actualmente en uso por SAZ. Este concepto es
complementario al ciclo dinámico de PI de APAC, pero se aplica a los KPI y a las partes de PI
rezagadas del proceso de TSC, frente a la parte de PI líder más granular. De este modo, los OKRs se
vinculan al Plan Estratégico del departamento o sitio..
El concepto OKR fue desarrollado por Intel y posteriormente utilizado por Google. Se describe en
detalle en el libro Measure What Matters de John Doerr. El principio es sencillo. Los objetivos
proporcionan una dirección clara sobre lo que hay que lograr. Los resultados clave proporcionan los
medios para medir el progreso hacia la consecución de los objetivos. Los objetivos de los Resultados
Clave se amplían considerablemente, e incluso se denominan objetivos "lunares" que pretenden
empujar al equipo a reinventarse. En la mayoría de los casos, estos objetivos de Resultados Clave son
los mismos que los objetivos de los KPI del sueño del sitio.
Una vez que se ha definido el objetivo y se ha fijado la meta de los resultados clave, el resultado clave
se desglosa en una meta de un año, y a continuación se planifican los objetivos de los hitos trimestrales
y las iniciativas por trimestre para lograr los hitos y, en última instancia, el primer año. Al igual que la
práctica de APAC de estirar los objetivos (paso 1 del ciclo dinámico de PI), los objetivos 1YP y los
trimestrales suelen estirarse para desafiar al equipo.

A continuación se muestra un ejemplo de reclamación de los consumidores

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La combinación de los OKR con el ciclo dinámico de PI es aún más potente. Los dos conceptos tienen
la ventaja de mejorar la conexión de la estrategia con las rutinas diarias y por turnos, la participación de
más niveles de la organización, objetivos más exigentes y bucles de retroalimentación mucho más
frecuentes. Todo ello ayuda a descomponer lo que puede parecer un sueño inalcanzable en piezas e
hitos manejables, lo que en última instancia impulsa la mejora acelerada del rendimiento.

Para obtener más información sobre los procesos de Definicion & Casacadeo de Metas consulte el
portal global de VPO y los siguientes documentos de VPO:

Dynamic PI Management VPO.MGT.6.2.1 Dynamic PI Mgmt.ppt

Objectives & Key Results Intro VPO.MGT.6.2.2 OKR Intro.ppt
Waterfall Chart Template VPO.MGT.6.2.3 Waterfall Template.xlsx
Target Planning Worksheet VPO.MGT.6.2.4 Target Cascade Planning Worksheet

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6.3 Resolución de Problemas

La solución de problemas cierra las brechas entre el rendimiento actual y el

¿Qué
deseado de un proceso. Se puede utilizar como parte de la rutina en la capa de
es?
Gestionar para sustentar, o como parte de la capa de Gestionar para mejorar.

La solución de problemas es el método utilizado para resolver los problemas de

¿Cómo la empresa ya sea a través de métodos de innovación o de mejora continua.
crea Garantiza que la empresa alcance de forma consistente los resultados y metas
valor? deseados para mejorar el rendimiento de negocio.

Un problema puede definirse como una brecha entre el rendimiento actual y el deseado de un proceso. Las
brechas más comunes se identifican durante los procesos de revisión de rutina y desempeño cuando se
comparan los resultados reales con los resultados u metas planificados para los respectivos KPIs y PIs. Estas son
brechas de desempeño que ocurren cuando un proceso no alcanza los resultados esperados para un período
determinado. Todos los problemas requieren un análisis de causa raíz y una acción correctiva para resolver el
problema y cerrar la brecha de rendimiento. Las brechas de desempeño en los KPIs críticos deben ser abordadas
inmediatamente antes de que afecten el nivel de servicio al cliente.
La Resolución de Problemas es un bloque clave dentro de la capa de Gestionar para Mejorar del Pilar de Gestión
de VPO, porque explica paso a paso los métodos utilizados para cerrar las brechas de KPI/PI. El siguiente
diagrama muestra las herramientas estándar de VPO utilizadas como parte de la solución de problemas:

Las herramientas de resolución de problemas se visualizan en una pirámide para ilustrar el nivel responsable de cada tipo de
herramienta, y también para enfatizar cuándo y con qué frecuencia se debe utilizar cada herramienta. De esta manera, hay
una clara escalada de un nivel de resolución de problemas al otro. Aproximadamente el 80% de los problemas que surgen
durante la ejecución de la rutina en el taller deben ser resueltos en el taller usando un simple proceso de 5-Por qué. Del 20%

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de los problemas que no pueden ser resueltos con éxito con la herramienta 5-Por qué, aproximadamente el 80% de ellos
deben ser resueltos con la herramienta de Reporte de Anomalías. De manera similar, del 20% de los problemas que no se
pueden resolver con un Reporte de Anormalía, aproximadamente el 80% de ellos deben ser resueltos por un equipo que
ejecute el método PDCA. Los temas del Grupo de Trabajo de Mejoras deben determinarse a partir del análisis FODA de la
instalación, tal como se describe en el Capítulo 7, Estrategia y Ciclo de Negocios. Una instalación no debe tener más de 3-5
ITFs activas en cualquier momento del año. Por último, los proyectos Belt se definen a nivel de Zona y tienden a centrarse en
iniciativas estratégicas.

Este concepto de escalada se muestra en los siguientes diagramas:

Mentalidad de Resolución de Problemas

Fundamentalmente, la responsabilidad más crítica de todos los que trabajan en Supply es resolver los problemas.
Todos deberíamos buscar la solución a algo cada día, incluso el más pequeño de los problemas. Inculcar una
mentalidad de resolución de problemas en todos los miembros de nuestros equipos es fundamental para nuestro
éxito a largo plazo. La primera forma en que podemos hacer esto es estableciendo los disparadores para los IVs
que son monitoreados cada turno por nuestros operadores.
Definición de disparador para el análisis de 5-por qué
Tal como se introdujo en las secciones Estación de Trabajo del Operador y Carta de Control del Bloque del
Proceso de Revisión de Rutina, el seguimiento y monitoreo es parte de la rutina y debe realizarse como parte del
proceso (no durante las reuniones de revisión). Dentro de la Estación de Trabajo del Operador, todos los PIs para
el proceso dentro del control del Operador se muestran en el visual de Carta de Control. Los PIs críticos son
entonces rastreados utilizando gráficos de Carta de Control. Cada uno de estos PIs críticos debe tener un
disparador para condiciones fuera de seguimiento para generar un seguimiento para determinar la causa raíz e
implementar acciones correctivas de manera oportuna. Si se encuentra un PI crítico en la porción amarilla de un
gráfico de Carta de Control, el Operador debe iniciar un plan de reacción o una rutina de arreglo rápido para
devolverlo a la sección verde. Si el plan de reacción no tiene éxito y el PI se mueve a la porción roja de la tabla, el

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Operador debe solucionar el problema e iniciar un 5-Por qué una vez que el síntoma ha sido resuelto para
determinar la causa raíz del problema de tal manera que se puedan tomar acciones para eliminarlo..
Las secciones del gráfico de Carta de Control para cada PI deben ser consideradas cuidadosamente para
determinar los niveles de rendimiento correctos para denotar como verde, amarillo y rojo. Este es el comienzo
del proceso de definición de los disparadores. Los mapas de proceso, las PTSEspecificaciones Técnicas de Proceso
y el nivel/capacidad actual de rendimiento del proceso son tres factores a considerar cuando se establece el
disparador de la zona roja, pero también la meta del PI. En general, el disparador debe estar más ajustado que la
meta, de manera que se golpee antes de que se pierda meta. Por ejemplo, si un operador de sala de control en
una sala de cocción puede tener una desviación de gravedad para una determinada cocción de no más de +/- 0,5°
Plato de la meta PTS sin incurrir en una desviación PhysChem para esa cocción, el disparador podría fijarse en +/-
0,3°P. Sin embargo, en un proceso de bajo rendimiento, el disparador puede necesitar comenzar más flojo que
meta basado en el rendimiento actual para no abrumar al operador y al resto del equipo. A medida que los
esfuerzos de resolución de problemas eliminan las causas de fondo y el rendimiento mejora, el disparador debe
ser ajustado al nivel ideal que es más ajustado que la meta de PI.

Siempre que sea posible, los desencadenantes deben estar basados en el modo de falla vs tiempo. En otras
palabras, en lugar de establecer un disparador para el tiempo de inactividad en una línea de envasado, los
disparadores deben establecerse en función de los fallos. Las desviaciones de STP en proceso cerveza y malta o
los errores de envío y de picking en logística son también ejemplos de disparadores basados en el modo de fallo.
Por regla general, las áreas de producción en Package VOPs, Proceso cerveza, utilidades, líneas de envasado en
una cervecería, logística y malting deben establecer sus disparadores de tal manera que un equipo esté haciendo
aproximadamente 3-5 5-Por qué por turno. Este es un lineamiento, y el equipo también debe tener en cuenta su
nivel de rendimiento del proceso y su capacidad de resolución de problemas. Si alguno de los dos o ambos son
bajos, el equipo debe centrarse en la calidad del 5-Por qué vs cantidad.
La herramienta 5-Porqué puede ser muy útil para un departamento de Calidad, no de manera diferente que para
las áreas de producción. Sin embargo, el control de calidad no debe dispararse ni siquiera cerca del número de 5-
Whys en las áreas de producción. Los disparos en el control de calidad deben centrarse principalmente en los
controles de los instrumentos, ya que el producto más crítico de cualquier equipo de control de calidad son los
datos que genera y su precisión. Además, esto es lo que el equipo de control de calidad puede controlar. Los
departamentos operativos tienen que tomar medidas basadas en los datos que el control de calidad proporciona
cuando se trata de gestionar la conformidad del producto con STP. Por lo tanto, un equipo de Calidad sólo puede
activar 3-5 5-Por qué al mes. Si QA está disparando más, los disparadores deben ser evaluados para asegurar que
están realmente alineados con el negocio de Calidad y lo que los miembros del equipo de Calidad pueden
controlar internamente. Si los disparadores están alineados, entonces hay un problema mucho mayor con el
control de los instrumentos y el probable entrenamiento y capacidad del equipo. Con los disparadores de 5-Por
qué bien alineados, el equipo de Calidad también puede centrarse en su papel de consultores, ayudando a los
otros departamentos con los esfuerzos de resolución de problemas en múltiples niveles

Mentalidad 100% Rutina de selección de PI y Proceso de Definición de Disparador

Como se mencionó en el bloque del Proceso de revisión de rutina, sección Estación de trabajo del operador
(sección 5.7.7), hemos introducido la Mentalidad de PIs 100% para varias áreas para apoyar la resolución de
problemas de rutina por turnos. Los PIs relacionados control/consistencia del proceso con los problemas
principales de la máquina deberían impulsar las actividades de resolución de problemas y de análisis de causa raíz
casi todos los días. Para que éstas tengan éxito, el equipo debe establecer una rutina para seleccionar, rastrear y
trabajar para eliminar la causa raíz del problema antes de comenzar el proceso de nuevo, seleccionando un
nuevo PI dentro de las mismas categorías.

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Las ilustraciones que describen cómo puede funcionar esta rutina dentro de proceso cerveza y packaging se
muestran a continuación, pero este mismo proceso puede aplicarse a cualquier categoría vertical o
departamento de cervecería/bebidas gaseosas con estaciones de trabajo para operadores. Recuerde consultar
Team Room/Operador específico de Proceso Cerveza y Packaging.
Archivos de estaciones de trabajo para ver dónde residen físicamente estos IVs y las acciones para resolver las

causas de raíz dentro de las estaciones de trabajo de los operadores y los team rooms. Tenga en cuenta que este
proceso no reemplaza el proceso de definición de disparadores para otros IVs como se ha mencionado
anteriormente.
En ambos ejemplos, el proceso comienza con la selección del IV, que requiere que el equipo reúna algunos datos
de entrada, generalmente de la semana pasada. Se pueden usar los sistemas disponibles de captura de datos o

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de reporte, o el equipo puede tener que comenzar con los gráficos de Carta de Control en las estaciones de
trabajo de los operadores correspondientes para rastrear manualmente los datos de entrada necesarios. En
cualquier caso, algo como un simple gráfico de pareto puede resumir rápidamente los datos.
Independientemente de la forma en que se capturen los datos, el Gerente de la Unidad/Personal/BPM debe
validarlos con los Operadores. Su entrada es la parte más crítica de este proceso, y debe reemplazar lo que los
datos pueden mostrar en la mayoría de los casos.
Con estos datos de entrada, el equipo puede ahora seleccionar el PI específico para cada estación de trabajo de
operador. Se recomienda que esta discusión forme parte de los TOR en la Reunión de Mantenimiento Semanal
en Proceso Cerveza o Utilidades, y en la Reunión de Mantenimiento de Línea (Reunión Pre-Mantenimiento) en
Packaging
Una vez que los PIs han sido seleccionados, el equipo puede utilizar los datos de entrada para ayudar a configurar
el gráfico Carta de Control para cada PI. Los mismos principios discutidos en la sección Carta de Control del
bloque de Proceso de Revisión de Rutina (sección 5.7.8) aplican para estos gráficos Carta de Control - los datos de
entrada deben dirigir el rango (eje y) para el gráfico en términos del número de ocurrencias del tópico particular
del PI. Estas ocurrencias deben ser rastreadas cada hora. A partir de ahí, el equipo puede establecer las secciones
rojo-amarillo-verde basándose en la meta acordado para el PI, y siguiendo las directrices resumidas en la sección
de definición del disparador que aparece a continuación. En algunos casos, el equipo puede tener como meta
que no se produzca ningún incidente, pero en otros, es aceptable reducir los incidentes en un porcentaje (por
ejemplo, 50%) o por debajo de un valor relacionado con STP.
Con el Gráfico Carta de Control creado, los Operadores pueden comenzar a rastrear el PI, trabajando para
identificar la causa raíz y ejecutando acciones para eliminar esa causa raíz. En muchos casos, los técnicos de turno
y los técnicos expertos en la materia del área o línea se involucrarán en estos esfuerzos.
En el Team Room, los PIs seleccionados deben ser resumidos en el Cambio de turno/ Farol diario. Los Operadores
traen el total de ocurrencias del problema para cada turno a la reunión de Turnos de Trabajo, actualizan
brevemente las acciones tomadas/completadas o aumentan la necesidad de más recursos o apoyo con el
problema. Visualmente, el equipo puede ver a través de los turnos si el número de incidencias para cada PI está
disminuyendo. Esto ayuda al equipo a ver los resultados de sus esfuerzos de resolución de problemas, así como
cuándo es el momento de seleccionar un nuevo PIs.
Rutinas similares a las descritas anteriormente pueden ser aplicadas a todos los PIs rastreados en las estaciones
de trabajo de los operadores, complementando el proceso de establecimiento de disparos descrito inicialmente.
Sin embargo, es posible que el proceso de revisión y selección no tenga que ser tan frecuente como en el caso de
Mentalidad de PI 100%. El punto clave es evitar el seguimiento sin valor añadido. Si un PI no se ha movido del
rango verde en un gráfico Carta Control durante semanas o meses, el equipo debe considerar el estrechamiento
del rango en el gráfico, o la selección de un nuevo IV que se relacione mejor con un problema actual de
KPI/rendimiento en rojo. También hay que tener en cuenta que hay ejemplos de PIs que siempre pueden
necesitar ser rastreados, incluso si están funcionando en el rango verde durante largos períodos de tiempo (por
ejemplo, TPOs en una Llenadora).

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Definición de disparador para el Tratamiento de Anomalías

Además de los disparadores de 5-Por qué definidos para los PIs críticos rastreados en la estación de trabajo del
operador, también se deben definir los disparadores para el escalamiento al tratamiento de anomalías cuando la
herramienta 5-Why no está arreglando el problema exitosamente. En el caso de los disparadores de anomalías,
deben conectarse y escalarse desde los disparadores de 5-Por qué. Algunos ejemplos incluyen activar un
disparador del 5-Por qué por tercera vez en un turno o en un día, un disparador de tiempo de inactividad más
grande comparado con el que se encuentra en el lugar para un 5-Por qué, un evento de pérdida grande, o
cualquier incidente de seguridad, ambiente o calidad (es decir, lesión, derrame/liberación, falla de bloqueo).

Los ejemplos de los departamentos de packaging y proceso cerveza que aparecen a continuación demuestran la
relación entre los factores desencadenantes de 5-Por qué y la anormalidad. Los estándares de
TeamRoom/Estación de Trabajo del Operador para cada departamento de cervecería/bebidas gaseosas y
categoría vertical también contienen ejemplos de disparadores. Sin embargo, cada equipo debe desarrollar su
lista de disparadores en base a sus procesos y capacidades de rendimiento únicos.

If Abnormality Treatment is also unsuccessful and the problem becomes chronic, the team must escalate the
issue to the department manager. Based on department priorities and available resources, he or she may decide
to form a team to dig deeper into the problem utilizing the PDCA method and Toolkit.

Si el equipo PDCA no tiene éxito en cerrar la brecha, el problema puede convertirse en una debilidad en el
análisis SWOT del departamento como una entrada en el proceso de planificación estratégica. En última
instancia, el equipo de liderazgo de la instalación puede seleccionar el problema para uno de los ITFs de todo el
sitio. De esta manera, se pasa de las herramientas de resolución de problemas rutinarios (5-Por qué y
tratamiento de anormalías) a las herramientas de resolución de problemas de mejora (PDCA e ITF), pero no se
basa específicamente en los desencadenantes. Sólo las herramientas de resolución de problemas de rutina deben
tener activadores establecidos para ellas.

Análisis 5-Por qué

El análisis 5-Por qué está destinado a ser una herramienta sencilla utilizada por el personal del taller (Operadores
y Técnicos) para determinar la raíz de la mayoría de los problemas que se producen por turnos. Se debe tener
cuidado de evitar las suposiciones de que las acciones tomadas para hacer que el proceso vuelva a ser operativo
fueron la causa principal del problema. La capacitación es necesaria para asegurar que los empleados trabajen a
través de un análisis de calidad de la causa raíz y evitar "5 mentiras". Requerir evidencia simple para cada "Por
qué" puede ayudar a evitar este problema. Finalmente, un 5-Por qué bien ejecutado debe incluir la habilidad
para que el Operador/Técnico sugiera maneras de prevenir la recurrencia del problema.

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Ejecución del Proceso 5 porqués

Un proceso de calidad 5-Por qué dentro de cualquier departamento en una instalación debe involucrar a todo el
equipo. El Operador es siempre la persona Comprometida y Responsable del análisis de los 5-Por qué, pero no
está trabajando sola para encontrar la causa raíz. Para ilustrar este concepto, utilizamos la analogía de una
carrera de relevos, como se muestra en la siguiente figura

La analogía de la carrera de relevos muestra cómo todo el equipo se involucra para encontrar y eliminar las
causas raíz de los problemas que encuentran. Uno de los factores más críticos para el éxito de cualquier análisis
de 5-Por qué es iniciar este proceso en el momento adecuado. A menudo, un Operador inicia un 5-Por qué
demasiado pronto, lo que significa que el problema aún está en curso, el PI todavía está en rojo en la Carta de
Control de la Estación de Trabajo, e incluso el síntoma del problema aún no ha sido identificado. En un caso como
éste, es una gran práctica para el Operador documentar los esfuerzos de resolución de problemas en la sección
superior del formulario 5-Por qué, pero los 5-Por qués reales no deben intentarse hasta que se encuentre un
síntoma, se resuelva y el PI haya vuelto a niveles aceptables.
Una vez que el síntoma ha sido identificado, el Operador debe resolverlo, pero en caso de que no pueda hacerlo,
lo más probable es que la siguiente llamada sea al Técnico en turno. Trabajando juntos, el operador y el técnico
son capaces de resolver la mayoría de los síntomas con los que se encuentran y poner en marcha el proceso de
nuevo. Es en este punto donde se puede iniciar el análisis real de los 5 por qués. En muchos casos, el Técnico
puede ser de gran ayuda para el Operador en llevar los 5-Por qués más allá del síntoma que identificaron. A
continuación se muestra un ejemplo de cómo se puede ver esto en un gráfico SIC.
Para complementar Problem Terminator, hay un informe PowerBI disponible para su uso en cualquier
sitio o zona. Este informe permite a los usuarios profundizar en todos los datos disponibles de cada una
de las 5 razones introducidas en Problem Terminator. Debe ser una parte integral de la rutina de
cualquier técnico SME o PTE/ingeniero de procesos que gira en torno a la fiabilidad de los equipos y la
consistencia de los procesos. El uso regular de este informe PowerBI puede descubrir problemas
crónicos que necesitan ser escalados más allá de un 5-Por que, oportunidades para revisiones de
piezas y planes PM con proveedores de equipos, escalamiento a Expertos Técnicos de Zona (ZTEs) e

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incluso potencial rediseño de equipos o reprogramación de sistemas de control. Además, cualquier

persona puede utilizar el informe PowerBI para buscar problemas similares encontrados en otros sitios
en cualquier parte del mundo para compartir aprendizajes y posibles soluciones de eliminación de la
causa raíz de sus propios problemas. Una rutina robusta que aproveche Problem Terminator y su
informe PowerBI ayudará a las personas de múltiples niveles de la organización a resolver los
problemas de forma más rápida y realmente para siempre. La interfaz de PowerBI se muestra a
continuación.

Una vez que el Operador ha llevado el 5-Por qué tan lejos como pueda, la siguiente parte de la carrera de relevos
es la escalación del problema. En la reunión de Inicio y Fin de turno en el Team Room, el operador debe actualizar
la matriz SDCA para reflejar dónde se activó el 5-Por qué en el proceso. Cualquier acción de seguimiento que se
requiera, o cualquier otra ayuda para determinar la causa raíz, también debe ser discutida brevemente en este
punto. El Operador también debe revisar rápidamente el 5-Por qué con su Operador entrante en la Estación de
Trabajo del Operador en caso de que el problema vuelva en el siguiente turno.
Para continuar la carrera de relevos, un Técnico Experto en la Materia debe involucrarse. Por lo general, un
Técnico Experto en la Materia tiene un profundo conocimiento técnico, experiencia y responsabilidades
laborales específicas para un tipo específico de máquina o parte del proceso (por ejemplo, Experto Técnico de la
Materia de llenadora en Packaging en todas las líneas; Experto Técnico centrifugadora en Proceso Cerveza;
Experto Técnico Utilidades). Como parte de la rutina matutina previa a la Reunión Diaria, cada Técnico Experto en
la Materia debe visitar las Estaciones de Trabajo del Operador para las áreas/máquinas que cubre su experiencia.
El Técnico Experto de la Materia debe discutir los grandes problemas de rendimiento de los 2-3 turnos anteriores
con el operador y revisar cualquier 5-por qué activado. El Técnico Experto puede ayudar al operador con el
análisis del 5-por qué, capturar las acciones que necesita ejecutar o identificar la necesidad de llevar a cabo el
análisis en direcciones más específicas de mantenimiento y fiabilidad. El Técnico Experto también puede
aprovechar recursos adicionales, como proveedores de equipos, proveedores de piezas, planes de
mantenimiento e historial, etc.
Dos roles más en el equipo son importantes para un proceso fuerte de 5-Por qué, actuando principalmente como
entrenadores y coordinadores de recursos. Primero, el supervisor de turno/líder del equipo debe visitar las
estaciones de trabajo en su área durante todo el turno para entender cualquier problema que tengan los
operadores, ayudar con los esfuerzos de solución de problemas y apoyar la ejecución de los 5-Por qué activados.

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Segundo, el Gerente de la Unidad/Staff/Gerente de Procesos de Negocio, quien usualmente tiene la

responsabilidad de 24 horas por el área o línea, debe involucrarse en la ejecución de 5-Por qué. Al igual que el
Técnico Experto, el Gerente de la Unidad debe visitar los puestos de trabajo de su zona antes de la Reunión
Diaria. En las discusiones con los Operadores, el Gerente de la Unidad debe entender los temas clave que
ocurrieron en los últimos 2-3 turnos, revisar el estado de cualquier 5-Por qué activado e identificar cualquier 5-
Por qué que necesite más recursos para llegar a la causa raíz, o que sean más grandes que lo que un simple 5-Por
qué puede manejar y debe ser escalado a un Reporte de Anomalía.Nota: en este caso de escalada a un Reporte
de anomalía, el 5-Por qué puede ser cerrado y toda la información transferida al Reporte de Anomalía.
Independientemente de quién se involucre en un determinado 5-Por qué, la parte final del relevo es tan crítica
como arrancar el 5-Por qué en el momento adecuado. Las acciones para resolver/eliminar la causa raíz deben ser
discutidas y asignadas en la reunión diaria en el Team Room. Para evitar que el problema se repita, es posible que
sea necesario actualizar varias herramientas de SDCA (por ejemplo, mapas de procesos, SOP, Checklists, planes
de mantenimiento, programas de lubricación, listas de materiales de equipos, etc.). Estas actualizaciones deben
ser capturadas en la Matriz de SDCA en el Team Room. Se debe dar retroalimentación al Operador que inició el 5-
Por qué en cuanto a la causa raíz y las acciones tomadas para eliminarla.
A continuación se muestra un ejemplo de un 5-Por qué completado aplicando el concepto de carrera de relevos

a un problema

Establecer las expectativas para el proceso 5-Por qué en su área, departamento o instalación de acuerdo con este
concepto de carrera de relevos sentará las bases para un sólido proceso de resolución de problemas. El
entrenamiento continuo de la calidad del 5-Por qué, así como la ejecución disciplinada de las acciones
identificadas del 5-Por qué impulsará la eliminación de muchos de los problemas de rutina que ocurren en cada
turno.

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Una nota de precaución con respecto a la herramienta 5-Por qué

Recuerde que no es la única herramienta de resolución de problemas que tenemos

a nuestra disposición. No lo complique demasiado. 5-Por qué es una herramienta
para que el taller la utilice en su turno mientras sigue ejecutando el proceso. Por lo
tanto, debe mantenerse simple y seguir siendo una herramienta para que los
operadores la usen para identificar las causas de fondo.

Se ha desarrollado una herramienta digital global de 5-Por qué llamada Terminador de Problemas para ser usada
en todos los sitios en las seis Zonas. La herramienta está integrada dentro de la plataforma de InterAction Log
que ya se utiliza en la mayoría de las zonas. Esto permite la captura fluida de acciones de 5-Por qué en los mismos
planes de acción que un equipo utiliza para sus reuniones rutinarias de MCRS. La herramienta se ampliará para
incluir también una herramienta digital de Reporte de Anomalías. El Terminador de Problemas está diseñado de
acuerdo con el concepto de la Carrera de Relevos de 5-Por-Por-e incluye también un registro histórico y algunas
métricas de seguimiento en un formato de dashboard simple.

Para complementar Problem Terminator, hay un informe PowerBI disponible para su uso en cualquier
sitio o zona. Este informe permite a los usuarios profundizar en todos los datos disponibles de cada una
de las 5 razones introducidas en Problem Terminator. Debe ser una parte integral de la rutina de
cualquier técnico SME o PTE/ingeniero de procesos que gira en torno a la fiabilidad de los equipos y la
consistencia de los procesos. El uso regular de este informe PowerBI puede descubrir problemas
crónicos que necesitan ser escalados más allá de un 5-Por que, oportunidades para revisiones de
piezas y planes PM con proveedores de equipos, escalamiento a Expertos Técnicos de Zona (ZTEs) e
incluso potencial rediseño de equipos o reprogramación de sistemas de control. Además, cualquier
persona puede utilizar el informe PowerBI para buscar problemas similares encontrados en otros sitios
en cualquier parte del mundo para compartir aprendizajes y posibles soluciones de eliminación de la
causa raíz de sus propios problemas. Una rutina robusta que aproveche Problem Terminator y su

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informe PowerBI ayudará a las personas de múltiples niveles de la organización a resolver los
problemas de forma más rápida y realmente para siempre. La interfaz de PowerBI se muestra a
continuación.

Tratamiento de Anomalías
Como se mencionó anteriormente, el tratamiento de la anomalía debe ser una escalada de los esfuerzos
infructuosos 5-Por qué, o cuando el problema es complejo. Como tal, el análisis debe ser más profundo y más
detallado que un simple 5-por qué. En el Informe de Anomalías se deben incluir descripciones más detalladas del
problema, observaciones y resúmenes de acciones correctivas. El análisis de la causa raíz puede implicar varias
herramientas y métodos diferentes. Los ejemplos incluyen (pero no se limitan a):
• Análisis de espina de pescado (basado en las ramas 5Ms+1E...Hombre, Método, Máquina, Material,
Medición, Medio Ambiente)
• Árbol de 5-Por qué (para continuar un 5-Por qué cuando se ramifica debido a más de una respuesta a un
Por qué)
• Mapa de Causas
• Lluvia de ideas de la telaraña
• Mapeo de procesos
• Análisis de datos (paretos, tablas/gráficos pivotantes, análisis estadístico, MiniTab, etc.))
Debido a que se pueden utilizar diferentes herramientas o métodos para diferentes problemas específicos, la
plantilla del Informe de Anomalías ha sido diseñada con un espacio en blanco para la sección de Análisis de
Causas Raíz. Se anima a los equipos a utilizar el espacio de Resolución de Problemas, Mapas de Procesos, Árboles
de KPI y otra información de referencia en sus Team Rooms para completar todos los Reportes de Anomalías que
se activen en el área. Se pueden tomar fotos e insertarlas en el Reporte de Anomalías para capturar cualquier
trabajo producto de las paredes del Team Room. Pestañas adicionales en el archivo del Reporte de Anomalías
pueden ser utilizadas para incluir datos en bruto y cualquier análisis que se realice sobre ellos.

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Independientemente de la(s) herramienta(s) de análisis de causa raíz utilizada(s), es fundamental que el equipo
verifique la causa raíz que *piensa* que ha encontrado es realmente la correcta mediante la ejecución de
acciones para comprobar su validez. Este es el propósito de la sección Acciones de Verificación de Causas Raíz en
la Plantilla de Reporte de Anomalías.
Por último, y lo más importante, una vez que se ha verificado la causa raíz, el equipo debe determinar y ejecutar
acciones para eliminar la causa raíz, así como ejecutar acciones para actualizar cualquier herramienta de SDCA
aplicable para evitar que el problema vuelva a ocurrir. De manera similar al proceso descrito para la herramienta
5-Por qué, cualquier actualización de las herramientas de SDCA debe anotarse en la matriz de SDCA en el Team
Room.
Así como hay una rutina para la ejecución del 5-Por qué, también debería haber directrices para el tratamiento
de las anomalías para asegurar que suceda de manera oportuna una vez que se golpea el disparador de la
anomalía. En general, la siguiente es la cronología recomendada que se debe cumplir para el proceso de
Tratamiento de Anomalías:
• Activación de disparador:El equipo de turno, dirigido por el Líder/Supervisor del equipo, completa la
sección superior de la plantilla del Reporte de Anomalías con toda la información posible, incluyendo
observaciones de lo que estaba sucediendo en el proceso cuando ocurrió el problema, y las acciones
inmediatas tomadas para identificar y resolver el síntoma para que el proceso vuelva a funcionar.
Al igual que con la herramienta 5-Por qué, el momento de iniciar el Reporte de Anomalías no es cuando
el problema todavía está ocurriendo, sino más bien, después de que el síntoma ha sido identificado y
resuelto. Esto puede abarcar más de un turno, por lo que también es importante que las observaciones y
los esfuerzos de resolución de problemas se anoten en las secciones proporcionadas en la plantilla del
Reporte de Anomalías por alguien del equipo a lo largo de esos esfuerzos.

• Próxima Reunión de fin de Turno después del disparador:la ubicación en el proceso donde se
desencadenó la Anomalía debe actualizarse en la Matriz SDCA. Si el problema sigue en curso, la solución
de problemas ya realizada debe ser resumida para el equipo entrante para que no repitan los mismos
esfuerzos. Si el síntoma se encontró y se resolvió, el equipo saliente debe resumir lo que capturó en la
sección superior del Reporte de Anomalías.
• Próxima Reunión Diaria después de la resolución de los síntomas:el equipo debe revisar el Reporte de
Anomalías, y en base a la información inicial, el Gerente de la Unidad debe asignar la finalización del
Reporte a un propietario apropiado, así como a miembros adicionales del equipo apropiados para el
problema para que participen en el análisis de la causa raíz del problema. Los recursos podrían incluir
operadores, Técnicos Expertos en la Materia, ingenieros de proceso o expertos técnicos de planta,
individuos de áreas/departamentos aguas arriba o aguas abajo afectados por el problema, etc. Sin
embargo, el grupo debe mantenerse pequeño para asegurar la efectividad (se recomienda un máximo de
6 personas).
• Dentro de 3-5 días de la resolución de los síntomas: El equipo asignado debe reunirse y realizar el análisis
de la causa raíz. El principal resultado de esta reunión son las acciones de validación de la causa raíz para
asegurar que el equipo encontró la causa raíz real en lugar de adivinar o suponer.

• Dentro de la semana de la reunión de análisis de la causa raíz:El equipo asignado se reúne de nuevo para
revisar el estado de la acción de verificación. Si se verificó la causa raíz, el resultado de esta reunión son
las acciones de eliminación de la causa raíz y de prevención, incluyendo cualquier acción necesaria para

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actualizar las herramientas de SDCA existentes. Si no se ha verificado la causa raíz, se deben realizar más
análisis de la causa raíz y asignar nuevas acciones de verificación.
• Reporte de cierre: Como guía general, las acciones para eliminar la causa raíz deben completarse dentro
de los 30 días de la aparición del problema inicial. Si alguna de las acciones tardará más tiempo, como las
que requieren capex o se ejecutarán durante la siguiente ventana de revisión general, se pueden
trasladar al registro de acciones de la Reunión semanal de área o departamento.
All abnormalities triggered in a department should be captured in an Abnormality Register so that chronic
abnormalities can be more easily recognized and analyzed. This provides the team with the data necessary to
prioritize any chronic problems for escalation to a PDCA team. It is a good practice to review this register at least
quarterly to identify chronic problems for possible escalation, as well as any trigger issues.

Between the current Abnormality Registers and the register capability within the Problem Terminator, sites have
good visibility into reoccurring issues, and can also leverage the centralized data analytics capabilities of the
Problem Terminator to better analyze trends by process area, shift or equipment type, as examples. Process
Engineers/Plant Technical Experts (PTEs) and even Zone Technical Experts (ZTEs) can take advantage of this to
make decisions on where to focus further improvement efforts or longer term initiatives to address and eliminate
root causes more systemically across similar processes or multiple sites.

PDCAs & ITFs

El método estándar de AB InBev para resolver problemas grandes, complejos o crónicos es el método PDCA. Se

ilustra en el siguiente diagrama:

Existen muchas herramientas disponibles para ser utilizadas dentro del método PDCA, dependiendo de la
complejidad de los problemas a resolver. Muchos problemas pueden ser abordados por cualquier persona con el
uso de herramientas simples como hojas de verificación, gráficos de ejecución, gráficos de Pareto, estratificación

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de datos y lluvia de ideas, pero todos los problemas requieren un análisis de causa raíz (RCA) y una acción
correctiva para resolver el problema y cerrar la brecha de rendimiento.

El método PDCA y el Toolkit PDCA VPO Global debe ser utilizado por todos los equipos de PDCA y ITF. Las
principales diferencias entre un PDCA y un ITF son el alcance del problema y la composición de los equipos, como
se resume a continuación.

Directrices de ejecución de PDCA/ITF

Si bien el método PDCA describe los pasos que debe seguir un equipo de PDCA o una ITF, no proporciona ninguna
orientación sobre cómo ejecutar eficazmente estos pasos Las siguientes son las directrices generales aplicables
tanto a los equipos PDCA como a los ITF, y pueden ser recordados por la mnemotécnica R2D2+1.

1. Problema correcto:
• Muchos equipos no definen adecuadamente el problema que están tratando de resolver,
omitiendo por completo este primer paso en el método PDCA, o escribiendo un enunciado del
problema vago e imposible de alcanzar. Se deben revisar suficientes datos o información inicial
sobre el problema, como un GapA (Análisis de Vacíos, ver el Proceso de Revisión de Resultados,
sección 6.5.3 para más información sobre esta herramienta), para seleccionar inicialmente a los
miembros apropiados del equipo, y luego se debe discutir con el equipo para asegurar que
entiendan el problema y por qué están en el equipo.

• A partir de ahí, el equipo debe ponerse de acuerdo sobre su planteamiento del problema, así
como sobre una meta realista y sobre cómo medirá el éxito... ya sea utilizando el propio KPI/IV
de enfoque o un IV relacionado.

• Los buenos equipos no dudan en volver y reescribir sus enunciados de problemas y metas a
medida que avanzan a través del Método PDCA y aprenden más sobre su problema.

2. Gente correcta:
• El equipo debe tener el líder adecuado, y no siempre es mejor que el dueño del KPI sea el líder,
especialmente cuando él o ella tiene poca capacidad para dirigir las acciones. Un ejemplo de esto
es un Micro Índice ITF. Puede parecer que el Gerente de Control de Calidad, propietario del KPI,
debería dirigir el ITF, pero esta persona por lo general no tiene la autoridad para hacer cambios
en proceso cerveza o packaging, donde por lo general se encuentra la(s) causa(s) raíz(es) del
problema. En este caso, cualquiera de estos gerentes de departamento puede ser una mejor

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opción para dirigir el ITF, basándose en cuál de ellos está dirigiendo la mayor parte de la brecha
de los KPI.

• Aunque la revisión inicial de GapA para el problema puede ayudar a seleccionar los miembros
adecuados del equipo al principio, los buenos equipos también hacen evolucionar a sus
miembros a medida que avanzan en el esfuerzo de resolución del problema. Los representantes
de primera línea y del taller pueden ser muy útiles para obtener detalles sobre las condiciones
operativas actuales. Los expertos técnicos de planta o de zona pueden actuar en funciones de
consultoría, uniéndose al equipo según sea necesario. Una persona con fuertes habilidades en
Excel, Mini-tab o análisis de datos en general es siempre un gran activo para cualquier equipo de
PDCA o ITF. A veces, un miembro del equipo sin conocimientos o experiencia obvia directamente
relacionada con el problema puede ser muy útil, actuando como un conjunto de "ojos externos".
Este tipo de miembro del equipo a menudo no tiene prejuicios ni suposiciones preconcebidas
sobre el problema y, por lo tanto, puede observar cosas que el resto del equipo ni siquiera nota.

• Independientemente de la composición del equipo, un equipo más pequeño suele ser más eficaz que
uno grande. Siempre se pueden aportar recursos adicionales, ya sea como miembros permanentes o
temporales.

3. La data te hará libre:

• Los equipos deben reunir y utilizar los datos para evitar hacer suposiciones o sacar conclusiones
precipitadas sobre su problema. Con esto en mente, los pasos 2 y 3 del Método PDCA son
extremadamente críticos para ejecutar bien. Todo lo que haga el equipo, independientemente de
las herramientas específicas utilizadas, debe dar lugar a una conclusión y a los siguientes pasos a
partir de esa conclusión. En algunos casos, un análisis o prueba puede haber empeorado el
problema o no haber tenido ningún impacto. Esta es una conclusión válida: el equipo todavía
aprendió algo y puede revertir los cambios probados y tachar esa causa potencial de la lista y
pasar a la siguiente. De esta manera, cada acción que el equipo realice debe conducir a la
siguiente. En otras palabras, los pasos seguidos y las herramientas específicas utilizadas dentro
de ellos en el método PDCA deben conectarse entre sí. En muchos casos, las acciones pueden
ejecutarse en paralelo, pero esto debe hacerse con cuidado para que los impactos en el
problema puedan ser correlacionados correctamente

• Dentro del paso de Observación (paso 2), el uso del concepto Gemba puede dar a un equipo un
gran conocimiento del problema. Gemba significa literalmente "el lugar real" en japonés. La
compañía automotriz Toyota desarrolló el concepto de un Gemba Walk como una forma de
recolectar información a través de la observación y la interacción con el personal en el taller.
Otra forma de pensar en el Gemba es "ir a mirar", es decir, ir a ver el proceso asociado con el
problema en tiempo real mientras está sucediendo. En combinación con la herramienta DTO que
se discute en el bloque de Creación y Ejecución de Estándares (sección 5.6), un equipo de PDCA o
ITF puede aprender mucho sobre cómo se ejecuta un proceso en la actualidad, así como los
métodos estándar que están siendo utilizados por los Operadores o Técnicos y lo bien que se
están siguiendo esos estándares. Estas observaciones se convierten entonces en aportaciones al
paso de análisis (paso 3) del método PDCA.

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• Hay muchas plantillas en el PDCA Toolkit para ayudar con el paso de Análisis. Una de las más
útiles para muchos equipos de PDCA e ITF es un simple gráfico de pareto. A menudo, un equipo
puede utilizar paretos que se van sucediendo en cascada para reducir el enfoque a un tamaño
mucho más manejable. En el caso de un ITF, algunos de los paretos iniciales pueden hacer que el
equipo decida iniciar equipos más pequeños de PDCA para cada foco en una columna del pareto.
Dado que los ITF están destinados a grandes problemas estratégicos, este enfoque puede ser una
forma muy eficaz de concentrar los recursos disponibles en partes más pequeñas del problema.
El ITF debe mantener la supervisión de cualquier PDCA que se alimente de ella, y a menudo hay
aspectos del problema que deberían permanecer dentro del ITF para ser resueltos.
• Los pasos 2 y 3 pueden dar lugar a que el equipo redefina su problema o cambie los miembros
del equipo. Esto es muy típico y no debe verse como un paso atrás o una falta de progreso. Por el
contrario, generalmente son señales de que el equipo está en el camino correcto, estrechando su
enfoque tanto como sea posible para asegurar un análisis efectivo de las causas de fondo y
acciones de calidad para eliminar las causas identificadas.

4. No reinventes la rueda:
• Una vez que el equipo tiene una comprensión básica del problema, y comienza a descubrir
algunos de los principales impulsores, debe evitar perder tiempo y recursos tratando de
determinar una solución que ya puede existir. Por esta razón, el Conjunto de herramientas de
PDCA contiene un Checklist de SDCA para ayudar a los equipos de PDCA y a los ITF a asegurarse
de que las herramientas fundamentales y rutinarias estén en su lugar y se usen correctamente
antes de dedicar tiempo a crear o implementar otras nuevas.

• El Checklist de SDCA debería utilizarse en el contexto del problema. Por ejemplo, el primer punto
verifica que el 5S está en su lugar. No se pretende evaluar esto para toda la instalación, ni
siquiera para un departamento entero. Más bien, el equipo debe buscar oportunidades para
utilizar las 5S para ayudar con el problema. Refiérase al concepto de "5S el Trabajo, no el
Espacio" en la Sección 4.2.

• Los GOP (Buenas Prácticas Operativas) son un recurso clave que debería ser muy utilizado por los
equipos del PDCA y los ITF. Los GOPs se tratan con más detalle en el bloque de gestión del
conocimiento, en la sección 6.5.2. Se incluyen en el checklist de SDCA del Conjunto de
herramientas del PDCA, pero, una vez más, deben utilizarse en el contexto del problema. En lugar
de hacer una revisión y validación exhaustiva de todos los elementos individuales de los GOPs
para un determinado KPI, el equipo debería en cambio extraer quirúrgicamente los GOPs,
evaluando los elementos que se relacionan directamente con los aspectos específicos del
problema. A medida que el equipo identifica un síntoma o causa de raíz del problema, la primera
pregunta que debe hacerse es: "¿Existe un GOP para eso?" en lugar de "¿Qué debemos hacer al
respecto?
• Hay muchos más recursos y herramientas disponibles para un equipo, además de los pocos que se
enumeran el checklist de SDCA. Todos los pilares de VPO contienen elementos que pueden ayudar al
equipo a lo largo del esfuerzo de resolución de problemas. Esto ya fue discutido en el Bloque de
Políticas Globales, sección 4.1.1 En algunos casos, el contenido específico puede ayudar durante la
fase de planificación a identificar las causas de fondo y a impulsar rápidamente las medidas
correctivas. En otros casos, las herramientas de los distintos pilares serán útiles durante las fases de

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"Hacer" y "Comprobar" para ejecutar las acciones. Un gran ejemplo de esto son los Bloques
Fundamentales dentro del Pilar de Seguridad. Una acción específica para probar un nuevo
procedimiento puede requerir EPP especializados, permisos de trabajo específicos, equipos de
elevación o entrada a espacios confinados. Por lo tanto, las políticas del Pilar de Seguridad son una
gran referencia a consultar para asegurarse de que la prueba se realiza de forma segura. Muchas
herramientas pueden ser especialmente útiles durante la Fase de Actuar, cuando el equipo está
trabajando para estandarizar las soluciones al problema de vuelta a las rutinas, de modo que los
resultados mejorados sean sostenibles.
Debido a que hay muchas herramientas, políticas y recursos en los Pilares, el equipo puede encontrar
útil el uso de un tablero de Mapeo de Problemas similar al ejemplo que se muestra a continuación.
Este tablero contiene todos los bloques de todos los Pilares alrededor de su perímetro, así como las
herramientas y conceptos clave dentro de cada bloque. La intención del tablero es actuar como una
provocación para que el equipo, a lo largo del Ciclo del PDCA, aproveche al máximo las herramientas
disponibles de todos los Pilares para resolver el problema. El problema se puede enunciar
simplemente en el medio del tablero y las conexiones dibujadas a varios bloques que el equipo
necesita usar. También puede servir como espacio en blanco para actividades como el Mapeo de
Procesos o la lluvia de ideas en forma de espina de pescado

5. No revolcarse en el barro:
• Los equipos de PDCA y los ITF no pueden permitirse perder tiempo. Cada semana sin progresos
es una semana más en la que el KPI o el IV no cumple con su meta o empeora. Esto amplía la
brecha, creando un agujero más grande para que el equipo se arrastre fuera de.

• El progreso de cualquier Equipo PDCA o ITF en curso en el departamento y la instalación debe ser
revisado al menos mensualmente. Esto puede incorporarse a la Reunión Mensual, o celebrarse
como una Reunión de Revisión ITF/PDCA separada. El gerente de planta y el gerente del
departamento deben asegurarse de que cada equipo esté siguiendo el método PDCA de manera
efectiva, y prestar atención específica a la evolución del estado del plan de acción de un mes a
otro. Si se avanza poco, el gerente debe reorientar el equipo, obteniendo compromisos
específicos de cada miembro del equipo. En algunos casos, un nuevo miembro del equipo o la
reevaluación de la definición del problema puede ayudar, o se pueden necesitar datos
adicionales para impulsar un enfoque renovado.

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• Se han introducido metodologías ágiles en todas las zonas, incluyendo el concepto de equipos Sprint.
Aunque se debe seguir el Método PDCA y utilizar el Global PDCA Toolkit, la aplicación de los
conceptos Ágiles a la ejecución de un PDCA o ITF puede ayudar al equipo a progresar más
rápidamente mediante adaptaciones más rápidas a los cambios, y desarrollando una mentalidad de
comprobación constante y anteponiendo el resultado final al plan inicial.
Para obtener más información sobre cómo aplicar correctamente los métodos Ágiles en su sitio,
consulte a su líder Ágil de Zona, generalmente dentro del equipo de Gente.

• Otra opción para combatir la falta de progreso es realizar un evento Kaizen. Kaizen significa
literalmente "mejora" en japonés. Un evento Kaizen utiliza el Método PDCA, pero aleja a los
miembros del equipo de sus responsabilidades laborales normales para que se concentren en el
100% de su tiempo en el problema durante unos pocos días o una semana completa. Esta puede
ser una manera de dar un impulso al equipo para hacer mucho progreso en su plan de acción, o
proporcionar más tiempo para las actividades del paso de observación, mapeo de procesos,
análisis de espinas de pescado y otras actividades de lluvia de ideas, o para ejecutar pruebas para
validar el impacto de los cambios en los resultados. Si se lleva a cabo un evento Kaizen, todo el
producto del trabajo debe aún estar alojado en la Caja de Herramientas de PDCA. En algunos
casos, durante un evento Kaizen pueden ocurrir mejoras significativas, si no la resolución
completa de un problema.
Cerrar el bucle
Independientemente del tamaño del problema, o de la herramienta de resolución de problemas aplicada para
resolverlo, los equipos siempre deben esforzarse por "arreglarlo para siempre". Para ello, las soluciones deben
ser estandarizadas y las herramientas de rutina deben ser actualizadas para reflejar los hallazgos. Prácticamente
todos los problemas que se resuelvan darán lugar a la necesidad de actualizar una herramienta de SDCA, si no
varias. Si no se estandarizan las soluciones en las rutinas, el problema volverá a aparecer, lo que no sólo supone
una pérdida de tiempo y recursos, sino que también puede ser frustrante para el equipo.Para ayudar a los
equipos a visualizar sus esfuerzos de cierre de bucle para la resolución de problemas de rutina, cada estándar de
Sala de Equipo discutido en la sección 5.6.9 del bloque de Proceso de Revisión de Rutina incluye una Matriz SDCA.
En todos los casos, las áreas de proceso se muestran en el lado izquierdo de la matriz, mientras que la resolución
de problemas de rutina y las herramientas SDCA se muestran en la parte superior. A continuación se muestra un
ejemplo.

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En muchos casos, al menos parte de la causa raíz de un problema puede atribuirse a las personas, ya sea por falta
de capacitación, por una comprensión deficiente de la capacitación, por materiales de capacitación inadecuados
o inexistentes o por falta de capacitación. SKAP (Proceso de Adquisición de Habilidades) esbozado en el Bloque
de Aprendizaje y Desarrollo del Pilar de Gente (L&D) de VPO está diseñado para establecer las habilidades y
comportamientos necesarios para ejecutar cada puesto de trabajo en un departamento. Además, la herramienta
SKAP Global proporciona a los equipos la capacidad de analizar las lagunas de habilidades dentro de los equipos y
para los individuos. Este es un aspecto clave del cierre de bucles para la resolución de problemas. En muchos
casos, las métricas de rendimiento y las puntuaciones de SKAP pueden revisarse para determinar si existen
correlaciones. En los casos en que existan, se pueden tomar decisiones de capacitación enfocadas no sólo para
cerrar las brechas de habilidades, sino también para impulsar el desempeño de los KPI operacionales. A
continuación se muestra un ejemplo de cómo puede ser este tipo de correlación para un ejemplo de Brewing. En
el Manual del Pilar de Gnete de VPO se describen ejemplos adicionales.

En el ejemplo anterior, las puntuaciones de Micro Index para las diversas áreas de proceso se muestran encima
de cada diagrama de caja. Los diagramas de caja muestran la distribución de la puntuación de SKAP para cada
puesto de operador con responsabilidades de CIP en las mismas áreas de proceso. En este caso, es evidente una
posible correlación entre el puntaje de Micro de Cerveza Verde y la distribución de SKAP del Operador de CIP de
Cellar. Asegurarse de que la formación para la obtención de la licencia de operador sea sólida para estos
operadores, así como la posible formación de perfeccionamiento específicamente relacionada con la posible
Micro contaminación y la limpieza adecuada puede ayudar al problema del rendimiento. Obviamente, podría
haber otras causas relacionadas con el equipo, el proceso o los factores ambientales, pero mejorar las
habilidades y la autonomía de los Operadores y Técnicos nunca es una mala idea, y a menudo ayudará a impulsar
la mejora de los KPI operativos. Es importante que los miembros del equipo a todos los niveles consideren la
formación básica y la mejora de las habilidades más avanzadas al cerrar el bucle para resolver los problemas de
forma permanente.

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Para acceder a las plantillas y a más información sobre las herramientas de resolución de problemas, por favor
vaya al Portal Global de VPO y a los siguientes documentos de VPO:
Descripción Nombre de archivo

5-Why Template VPO.MGT.6.3.2 5-Why template v6.xlsx

5-Why Video 5 Whys Solving Simple Problems.mp4

Abnormality Report Template VPO.MGT.6.3.3 Abnormality Report v5.xlsm

Abnormality Register Template VPO.MGT.6.3.4 Abnormality Register.xlsx

PDCA Toolkit VPO.MGT.6.3.5 PDCA Tool v6.2.xlsb

5-Why Training VPO.MGT.6.3.6 5-Why Training.pptx

Problem Map templates VPO.MGT.6.3.6.1 Problem Map Board.xlsx; VPO.MGT.6.3.6.2

Problem Map Board.pptx

PDCA Overview Training VPO.MGT.6.3.7.1 PDCA Overview Training.pptx

PDCA Plan Phase Training VPO.MGT.6.3.7.2 Plan Phase Training.pptx

PDCA Do & Check Phase Training VPO.MGT.6.3.7.3 Do & Check Phase Training.pptx

PDCA Act Phase Training VPO.MGT.6.3.7.4 Act Phase Training.pptx

ITF & PDCA Execution How-to’s VPO.MGT.6.3.7.5 ITF & PDCA Execution Guidelines.pptx

6.4 Gestión de Proyecto

La gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,

¿Qué
es? herramientas y técnicas (a través de un método apropiado) para cumplir
con los requisitos del proyecto.

¿Cómo
Asegura que los proyectos se entreguen a tiempo, que los resultados se
crea
valor? ajusten al presupuesto y que la organización aprenda y se integre para
alcanzar sus objetivos.

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Gestión de proyecto es la forma estándar de gestionar todos nuestros proyectos, asegurando que AB InBev sólo
asigna sus recursos a los proyectos que nos llevarán a cumplir nuestro sueño: para construir una empresa de
crecimiento rentable.

Los proyectos son acciones que se originan en el Plan Estratégico. No se pueden cascadear a niveles jerárquicos
más bajos porque son acciones que deben ser implementadas para asuntos complejos que requieren más
recursos, aunque la solución del problema se conozca de antemano.
Las Acciones Estratégicas de un Plan Estratégico pueden desencadenar un Proyecto que debería iniciarse para
mejorar los resultados mediante la mejora de los productos o procesos. Estas acciones (proyectos) deberían ser
ejecutadas por su función responsable a nivel táctico. Corresponde al liderazgo y a su proceso de Planificación
Estratégica definir y priorizar las acciones estratégicas. Corresponde a la Dirección de Proyectos ejecutar los
proyectos derivados de las acciones estratégicas. La Gestión de Proyectos proporcionará una única fuente de
información de "panorama general" sobre el estado y el rendimiento, lo que resultará en una mejor planificación
a futuro y, por tanto, en mejores decisiones de gestión.
Los proyectos son esfuerzos cuidadosamente planeados y organizados para lograr esfuerzos específicos (y
usualmente) de una sola vez. La gran mayoría de los proyectos emprendidos en una instalación serán proyectos
de capital (capex), por ejemplo, la instalación de nuevos equipos o mejora de estructura. Sin embargo, no todos
los proyectos que requieren el uso de herramientas de gestión de proyectos son necesariamente capex. Entre los
ejemplos se incluyen las iniciativas de transformación de planos o la instalación de nuevos sistemas mundiales o
zonales (por ejemplo, SAP, Sharp, InterAction Log, Acadia, Sistema de Gestión de Inventario, etc.). De todas
formas, todos los proyectos son emprendimientos temporales diseñados para lograr resultados, que no forman
parte de nuestras actividades diarias, están dentro de las limitaciones de tiempo y costo, y han sido asignados a
estrategias complejas que requieren más recursos.
Los proyectos tienen los siguientes objetivos, todos ellos dirigidos a hacer más competitiva la empresa:
• Producir un producto (producto o servicio) que tenga características diferentes a las de otros que ya se
hayan producido.
• Mejorar los resultados mediante la implementación de nuevos procesos y sistemas en la empresa.
Las principales características de los proyectos son:

• Temporal = vida útil limitada

• Desarrollado en pasos
• Resultados únicos
• Emprendido por un equipo
• Implica una asignación de recursos
• Involucra riesgos

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El ciclo de vida del proyecto puede definirse de la siguiente manera:

Este ciclo de vida puede definirse más específicamente para un proyecto de capital de la siguiente manera:

El inicio del proyecto, la generación de ideas, está vinculado con la planificación estratégica (la parte de los
sueños y del SWOT del ciclo de negocios de VPO). El final del proyecto, su cierre, implica que el proyecto se
convierte en parte de nuestras operaciones diarias, y es aquí donde se enlaza con el Ciclo de SDCA.
Durante la parte de Sueño/FODA del ciclo de negocio, es crucial que los gerentes de L1/L2 se familiaricen e
involucren en los proyectos estratégicos que se ejecutarán en sus instalaciones durante el año siguiente. Las
plantas con inversiones estratégicas en capex deben adaptar sus rutinas en consecuencia, conectar su
Sueño/objetivos con los resultados esperados de la inversión (aumento de capacidad, nueva capacidad,
reducción de costes, etc.) y dedicar recursos a fomentar un sentido de dueño adecuado durante todas las fases
del proyecto.
Los proyectos difieren de las operaciones diarias regulares porque las operaciones son continuas y repetidas,
mientras que los proyectos son un esfuerzo temporal (tienen fechas de inicio y fin). Sólo después de que
terminan se convierten en actividades rutinarias. Si la implementación es exitosa, entonces el proceso se
convierte en parte de la rutina diaria.

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Los proyectos también se diferencian de los problemas crónicos o estratégicos en que se conoce la solución o lo
que hay que hacer, mientras que con los problemas no siempre conocemos la solución de antemano cuando nos
proponemos resolverlos. Debido a que sabemos lo que hay que hacer para un proyecto, no necesitamos utilizar
las herramientas de resolución de problemas que se han tratado en la sección anterior (es decir, un equipo PDCA
o ITF). En su lugar, necesitamos aplicar las herramientas de Gestión de Proyectos para organizar los recursos y las
acciones necesarias para ejecutar el proyecto.

La gestión de proyectos abarca el desarrollo de un plan de proyecto, que incluye la definición de los objetivos del
proyecto, la especificación de las tareas o cómo se alcanzarán los objetivos, qué recursos se necesitan y, a
continuación, la asociación de presupuestos, plazos de ejecución y mitigación de riesgos para las acciones
planificadas. También incluye la implementación del plan del proyecto, junto con controles cuidadosos para
mantenerse en el "camino crítico", es decir, para asegurar que todo se está gestionando de acuerdo con el plan.

La gestión del ciclo de vida de los proyectos ayudará a priorizar los escasos recursos que se necesitan para la
formación de los profesionales clave de las empresas. La definición de responsabilidades claras desde el principio
resuelve la falta de claridad con respecto a la propiedad de los proyectos. El desarrollo de las habilidades de
gestión de proyectos es posible mediante la aplicación de métodos y estándares consistentes que mejorarán la
tasa de éxito del proyecto (calidad, costo, tiempo).

6.4.1 Ejecución de Proyecto

Hay muchas herramientas y plantillas diferentes de gestión de proyectos disponibles para ejecutar los proyectos.
Consulte el Manual de Gestión de Proyectos en la lista de archivos de referencia al final de esta sección para ver
las herramientas y plantillas específicas que se utilizan para los proyectos de capital.
Proyectos de capital
El gerente (o departamento) de una instalación que sea responsable de la ejecución de capex debe seguir las
directrices del Manual de Gestión de Proyectos para todos los proyectos ejecutados en la instalación. Cada
proyecto debe tener un plan de implementación y un plan financiero de capitalización, y ambos deben ser
actualizados mensualmente. La instalación también debe contar con un tablero de KPIs de Capex mensual que
contenga los elementos requeridos por el Manual de Gestión de Proyectos. Este tablero constituye la base para
la reunión mensual de revisión del Capex del sitio para asegurar que todos los interesados comprendan el estado
y los próximos pasos clave necesarios para todos los proyectos de capital críticos.
Mientras que el equipo de Ingeniería y Capex en la Zona, así como el equipo de ejecución de Capex en el sitio
tienen responsabilidades primarias para muchos aspectos involucrados en la ejecución de un proyecto de capital,
el departamento que en última instancia ejecutará el nuevo proceso o pieza de equipo debe estar fuertemente
involucrado durante todas las fases del proyecto de capital también:
• Conceptualización:A menudo, el departamento de operaciones tiene la idea inicial o la necesidad de un
proyecto de capital. Las ideas de proyectos pueden provenir del proceso de planificación estratégica y
SWOT del departamento, pero también a lo largo del año basadas en esfuerzos de resolución de
problemas que determinan que se necesita una inversión de capital para implementar una parte
particular de la solución. Cada departamento debe contar con un mecanismo para priorizar sus
solicitudes de capex basado en varios factores como la seguridad, la seguridad del consumidor, la calidad,
la eficiencia, la productividad y el costo.

Alcance: Una vez que un proyecto es aprobado, el departamento de operaciones debe estar muy involucrado con
los pasos de alcance y diseño. En esta fase, debe definirse un líder de transición y los responsables de la gestión

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del cambio en las áreas afectadas por el proyecto iniciarán el proceso de MOC. Consulte el Manual de Gestión de
Proyectos para obtener más información sobre el Proceso Básico de Transición. En muchos casos, el Mapeo de
Procesos puede ser una herramienta muy útil para definir los procesos de estado actual y futuro para ayudar al
equipo del proyecto. Además de los expertos técnicos de la planta/ingenieros de proceso y otros gerentes
apropiados en el departamento, los operadores y técnicos deben estar involucrados en este paso. Su
conocimiento detallado del proceso actual y de las tareas implicadas para ejecutarlo puede ser una aportación
crítica para la ergonomía apropiada, la disposición/posiciones de la estación de trabajo, la mantenibilidad del
equipo (es decir, accesibilidad para el mantenimiento, capacidad/facilidad de LOTO, repuestos comunes con el
equipo existente, etc.), las necesidades y la colocación de la instrumentación, la limpieza, etc. Además, el equipo
del proyecto y el departamento de operaciones deben asegurarse de que el alcance del proyecto esté completo.
Esto significa que todo el equipo antiguo se demuele y se retira adecuadamente, se hacen reparaciones de la
estructura (por ejemplo, penetraciones en las paredes/techo, daños al piso, etc.), se instalan nuevas estaciones
de trabajo para los operadores, se construyen nuevos team rooms (si corresponde) y se actualizan todos los
sistemas para acomodar el nuevo proceso o equipo, no sólo la automatización del proceso (es decir, sistemas de
captura de datos de proceso, MES, sistemas de información de laboratorio, sistemas de informes financieros,
sistemas de planificación de la producción, etc.)

• Financiación: el departamento de operaciones que será el dueño del nuevo proceso o equipo una vez
terminado el proyecto de capital debe estar muy involucrado en la justificación del proyecto. Esto debe
incluir la validación de los ahorros, la determinación del impacto de los KPI/PI, la determinación del
impacto de la capacidad y la confirmación de que se han incluido fondos adecuados para la compra inicial
de piezas de repuesto, la programación de la automatización (si procede) y la capacitación de los
operadores y técnicos.

• Ejecución: el departamento de operaciones debe mantenerse actualizado con el progreso del proyecto
durante las fases de ingeniería, procurement y construcción para asegurar que el proyecto esté en
marcha y que se esté ejecutando el alcance acordado. Se recomienda caminar por el área del proyecto de
manera rutinaria durante la fase de construcción, y se debe incluir a los operadores y técnicos en estos
paseos. Su aportación es vital para confirmar la disposición de los equipos para una correcta ergonomía,
las líneas de visión de los operadores, el acceso para mantenimiento, el acceso a los puntos de recogida
de equipos de elevación y la clasificación adecuada de la carga y el acceso a LOTO.

• Puesta en marcha: La participación del departamento operativo es especialmente crítica durante la fase
de puesta en marcha del proyecto. Esto es a menudo cuando los operadores y técnicos pueden aprender
mucho sobre el nuevo equipo y proceso que tendrán que operar y mantener por sí mismos en el futuro.
Siempre que sea posible y aplicable, los Operadores y Técnicos deben ser emparejados con los técnicos
de los proveedores y el equipo de ingeniería para ayudar con las actividades de puesta en marcha. Ya sea
durante esta fase o durante la fase de ejecución, el departamento de operaciones también debe trabajar
con el equipo de capex para garantizar que todos los materiales de SDCA aplicables se actualizan para
incluir el nuevo proceso o equipo. Es probable que cada concepto discutido en la capa de Gestionar para
Sustentar de SDCA del Pilar de Gestión tenga que ser actualizado, pero es posible que también haya que
actualizar otras herramientas de rutina específicas de los Pilares de Gente y Técnicos (por ejemplo, guías
SKAP, materiales de capacitación, procedimientos LOTO, planes mínimos de muestreo, matrices de
almacenamiento de productos químicos, sistemas de planificación de la producción, programas de
mantenimiento y lubricación, etc.).

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Cada departamento debe tener línea de vista en todos los proyectos de capital aprobados y en ejecución en su
área para el año en curso (1YP). Debe haber un vínculo claro entre estos proyectos y el SWOT y el 3YP del
departamento (véase el bloque de Estrategia en la sección 7 para más detalles).
Muchos proyectos de capital tienen un impacto en la capacidad de producción de un departamento, incluso
impactando en la capacidad general del sitio ya sea de manera positiva o negativa. Debido a esto, es crítico que el
equipo de liderazgo del sitio actualice activamente el archivo de capacidad del sitio de manera oportuna de
acuerdo con líneas de tiempo de la Zona. Sin información precisa de la capacidad de cada sitio que se alimente en
la vista de la capacidad general de la Zona, es casi imposible tomar decisiones apropiadas para muchos proyectos
de capital, especialmente aquellos con impactos en la capacidad. Además, los equipos de los sitios necesitan
estos conocimientos para entender los cuellos de botella en los procesos específicos de sus instalaciones. Sin el
conocimiento de los cuellos de botella de cada departamento y de todo el sitio, el equipo no podrá tomar buenas
decisiones estratégicas para mejorarlos. Una rutina de actualización de archivos de gran capacidad y la
comprensión de sus actualizaciones ayudará a los equipos a tomar mejores decisiones a corto y largo plazo.
Consulte la sección 3.4.6 del Manual de gestión de proyectos para obtener más información sobre la gestión de
archivos de capacidad y su lugar en el panorama general de la gestión de la cartera de Supply.

Ejecución de la Iniciativa Estratégica (Proyecto de no capital)

Una herramienta sencilla para proyectos que no son de Capex que se puede utilizar para dividir el proyecto en
varios flujos de trabajo y las acciones necesarias para cada uno es la Oficina de Gestión de Proyectos. Esta
herramienta es esencialmente un registro de acciones mucho más granular, y permite que el propietario del
proyecto asigne la propiedad de los flujos de trabajo individuales a los miembros del equipo, seguir el progreso
en detalle de cada flujo de trabajo, y también ver la progresión general de todo el proyecto. Vea la lista de

archivos de referencia al final de esta sección para una plantilla de Oficina de Gestión de Proyectos.

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De manera similar a los conceptos para la ejecución de proyectos de capital, los departamentos pueden
aprovechar herramientas como el Mapeo de Procesos para ayudar en la ejecución de iniciativas estratégicas.
Independientemente de las herramientas utilizadas, el equipo de proyecto debe asegurarse de que todas las
áreas aplicables de la rutina del departamento estén actualizadas para incluir los resultados de una iniciativa
estratégica. Esto asegurará que los resultados obtenidos de la implementación del proyecto se mantengan.
Como se mencionó para la ejecución de ITF y PDCA, los métodos ágiles también pueden aplicarse a la ejecución
de proyectos. Se invita a los equipos a aplicar estos métodos para ayudarles a mejorar la eficiencia de la gestión
de los proyectos. Consulte a su líder Ágil de Zona dentro del equipo de Gente para obtener más información
sobre la metodología Ágil, la capacitación necesaria y cómo aplicarla a la gestión de proyectos.

6.4.2 Gestión de Cambio (MOC)

Independientemente del tamaño o tipo de proyecto o iniciativa, uno de los factores de éxito más críticos es la
ejecución adecuada del proceso de gestión del cambio a lo largo del ciclo del proyecto. A los seres humanos en
general no les gusta el cambio, y debido a que todos los proyectos traen el cambio a un departamento o
instalación de una manera u otra, el cambio debe ser gestionado adecuadamente para asegurar el éxito del
proyecto y asumido como propio por todos los miembros del equipo implicados para garantizar el éxito del
proyecto. La participación del sitio a lo largo de todo el proyecto es fundamental, no importa si se trata de una
zona brownfield o greenfield.

TODOS los cambios deben seguir un Proceso de Gestión del Cambio. No sólo los proyectos
traen cambios, por lo que los requisitos y herramientas de gestión del cambio que se describen
más adelante en esta sección se aplican a todos, independientemente de su origen. Es
importante evaluar la herramienta que se utilizará para el seguimiento del proceso de Gestión
del Cambio en función del tamaño/impacto/criticidad del cambio.

VPO debe estar en el ADN del proyecto durante todas las fases. Es importante seguir un itinerario de VPO durante un proyecto Greenfield y
realizar una evaluación de la madurez de VPO en un proyecto Brownfield. Esto se detalla a continuación

- Greenfield: Los futuros Gerentes de L1/L2 deben participar activamente en la construcción de la curva esperada por pilar y la senda de
planeo para alcanzar la Sostenibilidad. Los Gerentes L1/L2 deben contar con el apoyo del Equipo VPO y de BOP/VOP de Zona.

- Brownfield: Una evaluación de la madurez de VPO es un ejercicio multifuncional que se espera que se realice antes, durante y después del
proyecto para, al menos, la mayor inversión brownfield en el 1YP, mitigando y gestionando así los riesgos y preparando la operación con
capacitación y entrenamiento. No es necesario ninguna senda de planeo, ya que se espera que el área ya sea competente en VPO cuando
finalice el proyecto. Se fomenta la debida implicación de todas las partes interesadas durante la totalidad del Proceso de Gestion de Cambio.

Cambios de impacto menor: Cuando los cambios pueden considerarse sencillos y no tienen impacto en la seguridad, la calidad o el medio
ambiente, no es necesario un proceso de Gestión de Cambio.

Hay diferentes tipos de cambio, y cada uno de ellos puede traer consigo diferentes riesgos para los equipos y
procesos afectados por el cambio. Los tipos de cambio más comunes que requieren un proceso de MOC a seguir
se muestran a continuación:

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El proceso específico de Gestión de Cambio para cada tipo de cambio se define dentro de la Herramienta Global
MOC o en el anexo VPO.MGM.6.4.3.
Esta herramienta considera todos los requisitos de todos los Pilares VPO, así como el Pilar de Innovación y
Tecnología (I&T) del Sistema de Gestión de Supply de la Zona. Cada tipo de cambio tiene un flujo de trabajo
desarrollado para que ayude a los equipos a considerar los diversos impactos que un cambio podría tener, así
como los requisitos sobre cómo mitigar esos impactos. Estos flujos de trabajo se organizan de manera similar a
los Mapas de Procesos de Nivel 4, y por Pilar para ayudar a los usuarios a referenciar políticas o requerimientos
específicos de cada uno. A partir de ahí, cada flujo de trabajo tiene un checklist detallado de MOC que los
usuarios pueden seguir mientras trabajan en la preparación e implementación de un cambio. En algunos casos,
los proyectos o iniciativas de gran envergadura pueden requerir el uso de múltiples flujos de trabajo y checklists
para ejecutar el proceso de MOC de manera adecuada. La aplicación global de MOC está disponible para ayudar a
los equipos a gestionar los cambios que requieren la finalización y documentación formal de checklists del flujo
de trabajo.
En la mayoría de los casos, los procesos de MOC serán ejecutados por un equipo de personas dentro de un sitio.
Las normas de Gestión del Cambio están diseñadas para permitir este enfoque y asignar sentido de dueño de
partes o de la totalidad de una lista de comprobación del flujo de trabajo a los dueños dentro de un equipo.
Cuando proceda, el centro debe aprovechar los recursos externos, como los miembros de los equipos funcionales
de Zona, para ayudar en la ejecución de la Gestión del Cambio. Siempre que sea posible, los operadores y
técnicos también deben participar en la ejecución de la Gestión del Cambio. La comunicación es un factor clave
para el éxito de cualquier cambio, al igual que la participación y el compromiso de las personas más afectadas por
el cambio. Ambas cosas deben tenerse en cuenta a la hora de seleccionar a las personas que participarán en un
esfuerzo de la Gestión de Cambio. La Global MOC App está diseñada para permitir este enfoque e incluye la
capacidad de asignar la propiedad de partes o de toda un checklistl del flujo de trabajo a los dueños dentro de un
equipo. También permite al sitio aprovechar los recursos externos, como los miembros de los equipos de
funciones de la zona, para ayudar en la ejecución de MOC. Siempre que sea posible, los operadores y técnicos
también deberían participar en la ejecución de MOC. La comunicación es un factor clave de éxito para cualquier
cambio, así como la participación y el compromiso de los más afectados por el cambio. Ambos deben ser
considerados cuando se seleccionan los individuos que participarán en un esfuerzo de MOC.

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A continuación se enumeran ejemplos de cada tipo de cambio, así como los requisitos globales que
desencadenan la finalización obligatoria del checklist del flujo de trabajo en la aplicación de MOC Global (o la
versión en Excel de la Herramienta MOC Global si la aplicación no está disponible para un equipo). Tenga en
cuenta que su Zona puede tener disparadores adicionales que requieran la finalización de las listas de
comprobación del flujo de trabajo en la Aplicación Global MOC más allá de los requisitos globales.
• Procedimiento (SOP o SWI):
o Nuevo SOP crítico
o Cambio importante de un SOP crítico existente (se define como importante cualquier cambio que
requiera más de una página de OPL para resumir y comunicar el cambio) y no sea sólo mejorar la
calidad del SOP
o Requerimiento global: referencia sólo del flujo de trabajo y checklist
• Receta, materia prima o material de envasado, ayuda de proceso:
o Usado para cambios importantes dirigidos por la zona, ya sea que se publique como Brewing
Specials/Packaging CQV o no para las marcas existentes.
o Requerimiento global: Checklist del flujo de trabajo DEBE utilizarse para los cambios importantes de
la receta NO dirigidos desde la Zona que cambian la infraestructura del proceso de elaboración de la
cerveza de la marca utilizada para producirla y se presenta a la persona apropiada según se indica en
el Checklist. Ejemplos: brew size, producing brewhouse, método de fermentación (es decir, cambio de
tanque FV/MV a Unitank o viceversa) método de filtración
o Requerimiento global: El checklist del flujo de trabajo DEBE utilizarse para los cambios importantes
que caen dentro del Plan de Productos Globales y la Política de Gobernanza de la Integridad para los
tipos de cambio de los grupos 1, 2 y 3 si no se han dirigido ya desde la Zona como Breweing
Specials/Packaging CQVs y se han presentado a la persona apropiada como se indica en el checklist.
Ejemplos: relación malta/adjunto, tipo de adjunto, esquema de maceración, esquema de cocción,
perfil de cocción, FV fil original gravity target, cepa de levadura, medios de filtración/resguardo
contra el frío, proveedor, ayuda al proceso, cambios de envasado primario/secundario
• Nueva marca o SKU:
o Producción de una nueva marca madre o hija en Proceso Cerveza
o Producción de una nueva marca/SKU en una línea de envasado, ya sea que funcione en otra línea en
la misma instalación o no
o Requerimiento global: Checklist del flujo de trabajo DEBE utilizarse para la nueva producción de
marca Global o Local Focus y presentarse a la persona apropiada según se indica en el checklist.
• Control y Automatización (C&A):
o Cambios en el sistema de control, instrumentación u otra automatización dentro de un proceso
o Requerimiento global: DEBE utilizarse cuando no exista un sistema o proceso estructurado de solicitud
de gestión de cambios (CMR) en la instalación y cualquiera de los siguientes puntos es válido:
o Impacta en la Seguridad, Calidad o el Medio Ambiente
o Implica la adición o eliminación de componentes de C&A o un cambio de diseño
o Cambia significativamente el software/código PLC
o Bypass o fuerza una entrada o salida de automatización

• Equipos, Edificios, Civiles o Estructuras con Capex:

o Modificación de equipos, edificios, estructuras u obras civiles existentes

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o Instalación de nuevos equipos, construcción de nuevos edificios, estructuras u obras civiles

o Requerimiento global: Checklist del flujo de trabajo DEBE ser completado y presentado a la persona
apropiada según se indica en el checklist
• Modificación de Equipo sin Capex:
o Modificación de equipo, edificios, estructuras u obras civiles existentes completadas internamente
(in-house) sin capex
o Requerimiento global: Checklist del flujo de trabajo DEBE ser completado y presentado a la persona
apropiada según se indica en el Checklist
• Greenfield o Brownfield Capex:
o Sitio Greenfield
o Ampliación importante a un sitio existente (por ejemplo, nuevo brewhouse, cellar, línea de
envasado)
o Complementa el documento de VPO Greenfield Implementation Glidepath que debe seguirse para
todos los greenfields
o Requerimiento global: Checklist del flujo de trabajo DEBE ser completado y presentado a la persona
apropiada según se indica en el checklist.
• Material:
o Nuevos materiales auxiliares (por ejemplo, productos químicos de limpieza, productos químicos
CIP, pegamento/adhesivos)
o Nuevos materiales relacionados con el mantenimiento (por ejemplo, lubricantes, juntas, piezas no
originales que no se hayan utilizado anteriormente en la instalación
o Requisito global: referencia únicamente del flujo de trabajo y el checklist, incluyendo la
finalización, presentación y aprobación de los checklists de materiales ES y MOC químicos
requeridos.
• Personal:
o Nuevo diseño o plano de la organización
o Nuevos niveles de personal
o Nuevas formas de trabajo o responsabilidades laborales
o Requerimiento global: referencia sólo del flujo de trabajo y del Checklist
• Tecnologia
Implementación de nueva tecnología (por ejemplo, hardware, software, aplicaciones o
herramientas digitales, etc.)
o Consultar el Global TechSupply Toolkit y el equipo de TechSupply de su zona para obtener
más herramientas de apoyo a cualquier cambio relacionado con la tecnología en su centro
o Requisito global: El Checklist del flujo de trabajo DEBE completarse para cualquier
herramienta nueva de TechSupply que llegue al centro o al departamento por primera vez

• Cultura, Comportamiento, Ambiente de trabajo y Tecnología o Recompensas:

o Iniciativa de cambio de cultura, mentalidad o comportamiento (por ejemplo, liderazgo en primera
línea, Seguridad de Comportamiento o Territorial, fuerza de trabajo autodirigida, integración del
mantenimiento en los departamentos operativos)

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o Cambios en el entorno de trabajo (por ejemplo, software, tecnología o herramientas digitales,

protocolos de gestión de crisis, horarios de turno o de rotación, traslado a una sala de control
central o a una torre de control)
o Cambios en la compensación o las recompensas (por ejemplo, implementación/modificación del
programa de bonos, cambios en los beneficios)
o Requerimiento global: referencia sólo del flujo de trabajo y el checklist
Una vez que se ha implementado un cambio, el equipo debe evaluar la efectividad de sus esfuerzos de MOC.
Cualquier lección aprendida debería generar acciones para actualizar y mejorar sus procesos MOC en el futuro.
Para acceder a las plantillas y a más información sobre las herramientas de gestión de proyectos y herramientas
de Gestion de herramientas de cambio, consulte el portal global de VPO y los siguientes documentos de VPO:
Descripción Nombre de archivo

Project Management Handbook VPO.MGT.6.4.1.1 Project Management Handbook v13.docx

Project Management Office (PMO) VPO.MGT.6.4.1.2 PMO Template.xls

Global MOC Tool (excel format for reference use) VPO.MGT.6.4.2 MOC Tool.xls

Global MOC App O365 App available via the Global VPO Portal

6.5 Gestión de Conocimiento

El cuarto bloque del Ciclo Gestionar para Mejorar, Gestión del

¿Qué Conocimiento, comprende una gama de estrategias y prácticas utilizadas
es? para identificar, crear, representar, distribuir y permitir la adopción de ideas
y experiencias..

¿Cómo Al compartir e implementar prácticas en toda la organización, se acelera el

crea proceso de aprendizaje para impulsar el cambio cultural y obtener mejores
valor? resultados.

En ABI, la Gestión del Conocimiento incluye tanto los conocimientos y experiencias de los individuos como los que están
integrados en los procesos y prácticas de la organización. Los programas de Gestión del Conocimiento pueden producir
beneficios impresionantes a los individuos y a las organizaciones si tienen un propósito, son concretos y están orientados a la
acción. Entre los beneficios de la Gestión del Conocimiento se encuentran:

• Mejora del rendimiento

• Ventajas competitivas
• Innovación
• Compartir las lecciones aprendidas
• Integración

6.5.1 Programa de Buenas Prácticas Cualquier empleado puede presentar una

El Programa de Buenas Prácticas es un programa de generación deidea allocales
ideas Programa
quede Buenas
tiene comoPrácticas
objetivosi:nutrir,
apoyar y fomentar una cultura de innovación en todos los niveles de
- Eslaconsistente
organización.
conSunuestros
propósito
10es:
Principios

- Genera ahorros de costo o tiempo o

crecimiento superior de la línea (ingresos)
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- Aumenta la eficiencia
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1. Construir un proceso para la presentación, revisión,

implementación e intercambio de ideas y prácticas
para impulsar la creatividad e iniciativa de los
empleados
2. Mejorar la moral de los empleados
3. Reconocer a los empleados por su contribución a la
optimización de los procesos
4. Mejorar la eficiencia y el rendimiento
En general, el proceso de buenas prácticas debe seguir:
1. Cualquier miembro de cualquier equipo
puede presentar una idea o práctica a su
gerente
2. El gerente debe validar y comprobar si se
ajusta a los criterios
3. La práctica validada debe ser implementada
y producir resultados
4. La persona o equipo que desarrolló e
implementó la práctica debe ser reconocida
5. La práctica debería compartirse con otros a
todos los niveles, según proceda
A nivel global, la herramienta Eureka! en el Portal Global de VPO ha sido desarrollada para permitir la remisión de
buenas ideas, así como el intercambio de buenas y mejores prácticas en todos los sitios y zonas.

Se anima a los sitios a que introduzcan Eureka! a todos los empleados y los apoyen para que presenten buenas
ideas. La herramienta también tiene una función de carrito de compras que permite a los usuarios buscar y
seleccionar ideas de otros sitios para su aplicación. Esta funcionalidad también debería mostrarse a todos los

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empleados, ya que es otra fuente potencial de formas de resolver los problemas con los que los equipos de un
sitio pueden estar luchando.
Cada departamento debe tener una rutina establecida para evaluar las ideas presentadas para su aplicación. Los
criterios que figuran a continuación deben utilizarse cuando se considere la adopción de una nueva idea como
buena práctica. Independientemente de que una idea presentada se adopte o no para su aplicación, siempre se

debe dar retroalimentación al que la presenta de manera oportuna.

Los departamentos también deben tener una rutina para revisar Eureka! para que se apliquen las buenas o
mejores prácticas. Esta rutina es especialmente útil para la resolución de problemas, que entra dentro de la
categoría de "No reinventar la rueda" que se discutió anteriormente en el bloque de resolución de problemas
para ayudar a los equipos a ejecutar PDCAs o ITFs de calidad. Por último, los departamentos y el sitio deben tener
un proceso para evaluar las buenas prácticas adoptadas e implementadas en su sitio para su escalada a la Zona
como posibles Mejores Prácticas.

El reconocimiento de la presentación de buenas ideas debe ser incorporado en el programa de reconocimiento

del sitio, pero también la celebración de las buenas prácticas adoptadas, especialmente si se escalan a la Zona
como Mejores Prácticas. La comprensión de los programas de Mejores Prácticas de la Zona y los mecanismos de
reconocimiento pueden ayudar a impulsar la presentación de ideas

6.5.2 Buenas Prácticas Operativas

Las Buenas Prácticas Operativas facilitan la sostenibilidad de los procesos y resultados. Los GOPs son típicamente:
• Asociado a un KPI específico
• Representan los requisitos que deben cumplirse o las rutinas que deben establecerse para apoyar el
logro de los objetivos
• Identificados como resultado de un tratamiento de anormalidades, PDCA, ITF u otra actividad de
resolución de problemas
No todas las buenas prácticas identificadas son necesariamente un GOP. En algunos casos, esto se debe a que la
práctica ya ha sido identificada e incorporada en métodos estándar como los procesos de VPO o los SOPs de las
mejores prácticas de la zona. En otros casos, la buena práctica puede encajar mejor como especificación, ya sea
relacionada con el diseño/ingeniería o con el producto. En este caso, la práctica debería recogerse en la
documentación existente de las Normas Técnicas Mundiales o Especificaciones Técnicas de Procesos). Por último,
no todas las buenas prácticas son aplicables a otros sitios. Sin embargo, el establecimiento debe garantizar que la
buena práctica se mantenga, lo que a menudo puede lograrse con cambios en el control y la automatización o

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con la creación de un SOP, seguido de la capacitación de los empleados afectados. Vea el árbol de decisiones a
continuación para ayudar a determinar si una buena práctica es un GOP o no.

Las Buenas Prácticas Operativas Globales son seleccionadas y validadas por los propietarios de los KPI Globales
mediante el análisis de las prácticas en toda la organización y la captura de las que se consideran cruciales para
nuestro éxito. Estas prácticas son obligatorias para todas las zonas y entidades, con sólo unas pocas excepciones
en las que una práctica particular puede no ser aplicable en un determinado entorno.

Los equipos de zona y locales son responsables de asegurar el cumplimiento de las Buenas Prácticas Operativas
Globales e incorporarlas a sus rutinas. Cuando no se alcanzan los objetivos de los KPI, es necesario volver a
evaluar el cumplimiento de los GOP para ver si hay algún incumplimiento que afecte a los resultados.

Cada Zona puede generar Buenas Prácticas Operativas de Zona para los KPIs que no están cubiertos por las
Buenas Prácticas Operativas Globales y estas prácticas se aplicarán sólo dentro de la Zona.

Es importante que las Zonas escalen las Buenas Prácticas Operativas a los
dueños de los KPI globales a través de MCRS, ya que algunas de ellas pueden
incluirse potencialmente en las Buenas Prácticas Operativas Globales y
compartirse con todas las Zonas.

Hay 3 niveles diferentes de compartir GOP:

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• Nivel Global - lista ya definida de preguntas para asegurar que las zonas y sus ubicaciones tengan
procesos en marcha para lograr KPIs específicos. Estos GOPs se aplican en cascada desde el nivel global
hasta las zonas.
• Nivel de Zona - Los GOPs locales se escalan a Zona o GOPs que se crean directamente a nivel de Zona y se
conectan en cascada a las instalaciones para su implementación.
• Nivel local - generación e implementación de ideas locales con resultados sostenibles durante al menos 6
meses. Los GOPs locales con buena replicabilidad pueden ser escalados a la zona para convertirse en
GOPs de zona
Nivel Local
Los GOPs suelen ser desarrollados por ZBS o por el equipo de gestión local dentro de una instalación de
supply. Pueden provenir de las mejores prácticas o ideas sugeridas por los empleados dentro del sitio.
Nivel Zona
Si los GOPs son aplicables a otras instalaciones, se escalan a ZBS y el propietario del KPI de la zona
determina si es aplicable a otras instalaciones de la zona, en cuyo caso se convierte en un GOP de zona. El
propietario del KPI de la zona determina qué instalaciones deben implementar el GOP y lo envía en
cascada a esas instalaciones o a todas las instalaciones dentro de la zona. El propietario del KPI de la zona
también determina si el GOP puede aplicarse a las instalaciones de otras zonas, en cuyo caso se escala a
Global.
Nivel Global
Si los GOPs son aplicables a otras zonas, se escalan a Global y el propietario del KPI Global lo evalúa en
cuanto a su viabilidad, facilidad de implementación e impacto. Una vez aprobado, se convierte en un GOP
Global. El propietario del KPI Global determina qué zonas e instalaciones deben implementar el GOP y lo
transmite en cascada a esas zonas e instalaciones o a todas las instalaciones de todas las zonas.
La siguiente figura ilustra el flujo del proceso de escalada de un GOP de una instalación local a la zona a global, y
el flujo en cascada de global a la zona a las instalaciones locales.

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GOP Tracking
Como regla general, los GOPs mundiales clave deben ser objeto de un seguimiento mensual de los KPI rojos o de
bajo rendimiento. Sin embargo, cada instalación debe realizar una evaluación de base de cada GOP global
anualmente, independientemente del rendimiento de los KPI. Cada propietario de KPI de zona/grupo funcional
de ZBS debe definir un calendario manejable para que las instalaciones hagan el seguimiento de los GOPs
globales y de zona aplicables a su área. En algunos casos, esto podría implicar la identificación de los GOPs de
enfoque o la división de un GOP grande en secciones para una revisión más eficiente, pero independientemente
de la metodología estandarizada decidida por la Zona, la instalación debería tener visibilidad de cómo su puntaje
de GOP para un KPI está evolucionando mes a mes. El Portal Global de VPO contiene una herramienta de
seguimiento de los GOPs para hacer más eficiente el proceso de seguimiento. La herramienta GOP debe ser
utilizada por los sitios.

Toolkits y Checklist Globales

Una Caja de Herramientas es una guía que permite la implementación de una iniciativa estratégica, un nuevo
proceso de VPO o una mejor práctica. No está necesariamente ligado a un KPI o sólo a un KPI. Los kits de
herramientas no son GOPs y no reemplazan a los GOPs... dependiendo del tema, pueden complementar un GOP
para ayudar a la ejecución. En general, los kits de herramientas no están pensados para ser permanentes... una
vez implementados, pueden ser archivados a menos que se necesiten para una nueva operación. No son
necesarios y deben evitarse a menos que se consideren absolutamente necesarios para una implementación
exitosa. Algunos ejemplos de toolkits incluidos Packaging Global 70/90 Lo Mejor de Ambos Toolkit, Toolkit
Lubricación,Toolkit E&F y Toolkit Pasión por la Cerveza. Todos los Toolkits Globales disponibles se incluyen dentro
de la herramienta Global GOP en el Portal Global de VPO.
Los Checklists Globales son diferentes de los checklists a las que se hace referencia en el bloque de proceso de
revisión de rutina. En este caso, estos checklists han sido creados por los propietarios de KPI o funcionales
globales para procesos o temas específicos con el fin de ayudar a las instalaciones con la ejecución o la solución

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de problemas. Ejemplos de Checklists Globales incluyen PSM - Amoníaco, Gestión de Seguridad de Vapor,
Tecnología de Cervecería y el Programa de Pre-Requisitos. Los Checklists Globales deben ser completados por los
departamentos correspondientes en una instalación en base a las frecuencias definidas por los propietarios de la
Zona o Global. Al igual que con los Toolkits, los Checklists Globales pueden no ser necesarios de manera
permanente. Todos los Checklists Globales disponibles se incluyen en la Herramienta Global GOP en el Portal
Global de VPO.
A continuación se describe el ciclo de vida típico de un Toolkit Global:

Tanto en el caso de los GOPs como de los toolkits, la práctica ideal consiste en que los empleados de primera
línea sean los dueños de todos los temas de GOPs y/o de cada uno de los elementos de GOP. Deben estar
facultados para validar la adhesión a un determinado elemento del GOP o del Toolkit, tomar medidas para
implementar los elementos aplicables a los que su proceso aún no se adhiere y realizar un seguimiento de la
evolución del GOP o del Toolkit en relación con la evolución de los resultados, ya sea a nivel de KPI o de PI.

Un buen ejemplo de esta práctica es el Equipo de Campeones de Seguridad de la cervecería St. Louis de NAZ. Los
Campeones de Seguridad se hicieron cargo del GOP de Suelos Secos como parte de sus esfuerzos por reducir las
lesiones por resbalones, tropiezos y caídas, así como los riesgos y peligros relacionados con ellos. Este equipo
trabajó con los departamentos de la cervecería para llevar la puntuación del GOP de Suelos Secos de una base
inicial del 39% al 73% en tres meses, ¡sin inversión de capital! Aún mejor, sin embargo... sus esfuerzos condujeron
a una reducción de las lesiones por resbalones, tropiezos y caídas así como de las observaciones de peligros e
incidentes de seguridad relacionados a casi 0.

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Diferencias entre GOPs y Toolkit

GOP Toolkit Checklist

Revisión anual Aplicación única Revisión anual

Parte de la rutina Parte de una aplicación Parte obligatoria de la rutina

Sin limitaciones de tiempo Limitada en el tiempo Sin limitación de tiempo

Se utiliza para mejorar los KPI Se utiliza para poner en marcha una Se utiliza para mejorar o forma parte de los
iniciativa estratégica datos brutos necesarios para la
consolidación de los KPI

Revisión anual Se revisa cuando es necesario Frecuencia de revisión definida por los
dueños globales

Para acceder a los siguientes materiales asociados con el bloque de gestión de conocimientos, por favor vaya al
Portal Global de VPO, sección Documentos de VPO:
Descripción Nombre de archivo

Eureka! Ideas Sharing Tool Global VPO Portal

Global GOP Policy VPO.MGT.6.5.2 Good Operating Practices v1.0.doc

Global GOP Tool Global VPO Portal

GOP Tool Upload Template GOP Tool Upload Template.xlsx

6.6 Proceso Revisión Desempeño

El Proceso de Revisión de Desempeño verifica la efectividad de la rutina
¿Qué de la instalación en forma mensual, trimestral o anual. El Proceso de
es? Revisión de Desempeño define las acciones a tomar cuando los
resultados no son aceptables, y establece los estándares a seguir una vez
que los resultados son alcanzados

¿Cómo Este proceso asegura que ABI sostenga y mejore los resultados del
crea
negocio de la manera más efectiva, fácil e inteligente.
valor?

El Proceso de Revisión del Desempeño forma parte de la capa "Gestionar para mejorar" en el Pilar de Gestión de
VPO, que nos permite mejorar los resultados de la empresa hasta un determinado nivel deseado. Consiste en
todas las herramientas que ayudan a comprobar los resultados de forma mensual, trimestral y anual, y a actuar,

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tomando acciones correctivas siempre que sea necesario, para garantizar la mejora de los resultados (Gestionar
para mejorar).

Rendimiento MCRS es el motor que hace girar el ciclo de PDCA para garantizar la mejora de los resultados de los
KPI mediante:

• VERIFICANDO: Comparación entre los valores planificados de los KPI/PI de mejora y los resultados reales
en una frecuencia previamente definida (mensual, trimestral y anual)
• ACTUANDO: Tomar acciones preventivas (contramedidas) basadas en la verificación del resultado
(planificado x real), el análisis de desviación y el informe de Análisis de Brechas (GapA), y la identificación
de las demandas de estandarización en caso de que los resultados estén de acuerdo con lo esperado.

La mejora de los resultados se lleva a cabo mediante el desarrollo e implementación de un plan de acción para
cada KPI (bloque de resolución de problemas), comprobando el rendimiento frente a los resultados esperados y
tomando medidas correctivas cuando no se alcanzan los objetivos y otros KPI de mejora (bloque MCRS de
rendimiento).

En el Proceso de Revisión de Desempeño

• Se hace un seguimiento de los KPI y los PIs de las mejoras y se los cuestiona para permitir la toma de
decisiones basada en datos y hechos de manera oportuna.
• Los resultados y procedimientos del proyecto también se comprueban en el Proceso de Revisión de
Desempeño

El Proceso de Revisión de Desempeño debe ser implementado en base a hechos y cifras (análisis) realizados
mediante el uso de herramientas específicas, tales como: verificación de resultados, tratamiento de desviaciones,
reuniones de revisión de desempeño y gestión visual.
Para mejorar los resultados, el ciclo del PDCA debe ser llevado a cabo por:
• Definición de KPIs y PIs de mejora y sus valores planificados (Indicadores de producto y proceso - bloque
PPI)
• Desarrollar e implementar un plan de acción para cada KPI (bloque de resolución de problemas)
• Ejecución de acciones (Bloque de resolución de problemas)
• Comprobación del rendimiento con respecto a los resultados esperados (bloque MCRS de rendimiento)
• Tomar medidas correctivas cuando no se alcanzan los objetivos (Bloque MCRS de rendimiento)

Como recordatorio de la sección de Dashboard de KPI/PI del bloque de Proceso de Revisión de Rutina (sección
5.6.4), los KPIs e PIs mínimos que deben ser rastreados mensualmente a nivel de instalación y departamento han
sido definidos por Global tanto para operaciones de Bebidas como para operaciones Verticalizadas. Estos
mínimos han sido seleccionados para garantizar que todos los aspectos/categorías de rendimiento del negocio
para una instalación o departamento determinado estén cubiertos en el Dashboard:

• Seguridad
• Calidad
• Gente
• Un mundo mejor
• Eficiencia
• Pérdida
• Productividad
• Mantenimiento

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• Costo

Las siguientes son las partes más críticas del Proceso de Revisión de Rendimiento:

• Análisis de la causa raíz del bajo rendimiento

• Elaboración de propuestas de medidas correctivas para cerrar la(s) brecha(s)These two items
make up the bulk of the preparation for PRP meetings.

Durante la porción de Chequeo del proceso de PRP, los equipos no sólo deben comparar el rendimiento real de
un KPI con su valor planificado, sino también dar un paso atrás y evaluar la fuerza de las conexiones entre los
Dashboards de Turnos/Diarios y el Dashboard Mensual. Tal como se describe también en el bloque del proceso
de revisión de rutina (véase la sección 5.6.4), los PIs que lideran los turnos/diarios deberían impulsar el resultado
de los KPIs mensuales rezagados. Además de un análisis más profundo de las causas raíz que se describe a
continuación para los KPIs individuales de bajo rendimiento, el equipo también debe incluir acciones para
realinear sus Dashboards como parte de su Proceso de Revisión de Rendimiento si se observa alguna
desconexión.

Para un KPI individual de bajo rendimiento, hay muchas maneras diferentes de analizar la brecha de rendimiento.
Muchos métodos son iguales a los descritos en la fase de planificación del ciclo de PDCA (por ejemplo, Pareto,
diagramas de correlación o diagramas de caja, mapeo de procesos, diagramas de espina de pescado, 5-Por qué,
etc.). Independientemente de los métodos utilizados, la herramienta de análisis de deficiencias (GapA) se utiliza
para informar sobre el resultado de este análisis y documentar las medidas correctivas y de eliminación de las
causas raíz previstas para cerrar la brecha de rendimiento.

Análisis de brechas (GapA)

El proceso de analizar las desviaciones de los resultados parciales esperados de una meta de mejora y de
establecer medidas adicionales para la recuperación se denomina análisis de brecha. El análisis de las deficiencias
debe seguir una metodología de resolución de problemas que requiere:
• Identificación del problema
• Observación del problema
• Análisis de la causa raíz

Estos pasos deben completarse antes de planificar cualquier medida de recuperación para asegurar que se
aborden las causas fundamentales y no se desperdicien los recursos. Las medidas de recuperación resultantes de
un análisis de las deficiencias pueden ser correctivas o preventivas. Por regla general, se requiere una
combinación de ambas para no sólo rectificar el síntoma y cerrar la brecha actual en relación con la meta, sino
también para asegurar que el problema no se repita en el futuro.
Por sí misma, la herramienta Análisis de Brecha no es una herramienta de resolución de problemas, sino un
reporte que resume el resultado de las actividades de resolución de problemas y el plan de acción que surgió de
ellas. Cada zona debe definir cuándo se debe completar un Análisis de Brecha. En la mayoría de los casos, esta
definición será para KPIs de bajo rendimiento que han estado en bajo rendimiento durante un cierto tiempo.
Si las medidas adicionales resultan ineficaces y el problema se repite a lo largo de varios meses consecutivos (tres
o más), puede ser un indicio para iniciar un PDCA o un esfuerzo similar de resolución de problemas para
encontrar una solución.

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Los siguientes son los tres resultados clave de un sólido proceso de revisión del desempeño:
• Cierre de Brechas: Asegurarse de que las brechas se agrupen en soluciones SDCA y solución de
problemas PDCA. Todas las soluciones, ya sean SDCA o PDCA, deben incorporarse permanentemente a la
rutina del equipo (es decir, el cierre de los bucles de SDCA se realiza) para asegurar que los problemas de
rendimiento no se repitan por las mismas causas.
• Mejora continua: Analizar las variaciones históricas para identificar los problemas crónicos que luego se
priorizan y resuelven utilizando métodos de PDCA o de gestión de proyectos. Este análisis es un buen
ejercicio de aportación al proceso de planificación estratégica anual (véase la sección 7 infra para más
detalles).
• Previsión y prevención: Incorporar el rendimiento y la previsión en el proceso anual de inspección y
revisión de la capa fundamental, y utilizar la previsión para predecir las lagunas y poner en marcha
medidas preventivas que faciliten el logro de los resultados de los KPIs.
Una de las formas más importantes de hacer un seguimiento de los resultados del proceso de revisión del
desempeño es a través de las reuniones jerárquicas preparadas exclusivamente para cada nivel organizacional.
En el diagrama que figura a continuación se muestran los componentes básicos de MCRS de un establecimiento,

así como las herramientas de solución de problemas y de RRP/PRP que deben utilizarse en cada nivel.

Como se puede ver en el diagrama de arriba, el Dashboard de KPI juega un papel clave en la Revisión de
Rendimiento MCRS.
Para acceder a la siguiente plantilla asociada al bloque del Proceso de Revisión de Rendimiento, por favor ir a la
sección de Documentos de VPO del Portal Global de VPO:

Descripció Nombre de archivo

GapA template VPO.MGT.6.5.3.1 GapA.xlsx

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7. Ciclo Negocio& Estrategia

Nuestro plan estratégico esboza las iniciativas clave, establece plazos

para ellas, determina las funciones y responsabilidades y decide cómo
vamos a medir el cumplimiento o el progreso del plan.
¿Qué
es?

¿Cómo Nos inspira a ir más lejos para alcanzar nuevos límites para lograr nuestro
crea Sueño de construir una empresa de crecimiento rentable.
valor?

Strategy Strategy and Business Cycle

Target Project Knowledge

Manage To Problem Performanc
Setting and Managemen Managemen
Improve Solving e Review
Cascading t t

Business Product Standards

Manage To Process Routine
Descriptio and Creation
Sustain Mapping Review
n Process and
Indicators Execution

Fundamentals Global Company Policies 5S

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7.1 Estrategia (A medio y largo plazo)

La estrategia de la empresa es definida por la Junta Directiva y el Consejo de Gestión, en base a los aportes y
propuestas de las áreas, el actual escenario de negocios, así como las condiciones del entorno interno y externo.
Aunque la estrategia en sí no se comunica, las medidas, políticas y direcciones a seguir aprobadas se comunican a
través del plan trienal (3YP) y el plan anual (1YP)

Para cascadear el Sueño y comprometer a los equipos a nivel local, las recomendaciones para ejecutar este
proceso de planificación estratégica en cada sitio son:

• Reunir a los líderes locales en una reunión fuera del sitio

• Evaluar el rendimiento del año anterior
• Utilizar el Ciclo de Negocio de VPO para definir las iniciativas clave para que la instalación logre su Sueño
(3YP)
• Discutir y documentar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas locales (análisis FODA)

Ciclo de Negocio VPO

El 3YP debe ser:

• En el lugar dentro del plazo prescrito, tal como lo definen los grupos de BBP Global y de BBP de
Zona (Presupuesto y Planificación de Negocio) y en cascada a todas las funciones y lugares dentro
de cada Zona Back to Table of
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• Traducido a un 1YP más táctico y en cascada a todas las funciones y ubicaciones dentro de cada
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7.2 Metas y Proyectos Anulaes

Después de que el plan estratégico se aplica en cascada dentro de cada función de negocios desde el nivel global
hasta los niveles de zona y locales, las iniciativas de 3YP se traducen en 1YP. El 1YP se desarrolla utilizando el
mismo Ciclo de Negocios VPO. En la práctica, este proceso para crear el 1YP puede ocurrir simultáneamente con
el proceso de 3YP dentro de una instalación de Supply. El 1YP se utiliza para establecer las Metas de Mejora para
los gerentes individuales para el año siguiente a través del proceso de Cascadeo y Definición de Metas (ver
Sección 6.2 - Definición y Cascadeo de Metas). Este proceso abarca toda la organización desde EBM hasta los
niveles operativos.
El 1YP también se utiliza para identificar Proyectos estratégicos a través del Proceso de Selección de Proyectos.
Los proyectos son patrocinados por los gerentes superiores para cerrar las brechas estratégicas abiertas a través
del proceso de planificación de 1 Año. Los proyectos se ejecutan utilizando los métodos estándar de Resolución
de Problemas y Gestión de Proyectos y se les da seguimiento a través de la Oficina de Gestión de Proyectos
(PMO) de cada función, o a través del Programa Belts. Una vez que un proyecto se completa, sus mejoras se
incorporan a la Gestión de Rutina a nivel operativo y se capturan y comparten en el Sistema de Gestión del
Conocimiento..
El Proceso de Revisión Anual para la planificación estratégica utilizando el Ciclo de Negocios de VPO comienza
con el Sueño de Supply de ABI. Cada centro de supply debe realizar una revisión anual de su Sueño de Planta
después de su análisis FODA. El análisis FODA es realizado por el Equipo de Alta Dirección de la instalación (SMT,
generalmente compuesto por los jefes de departamento y el Gerente de Planta) para identificar las Fortalezas,
Debilidades, Oportunidades y Amenazas (FODA) para toda la instalación utilizando la plantilla estándar FODA.
Como uno de los resultados del análisis FODA, la instalación debe definir una lista de sus iniciativas clave para el
año siguiente. Estas iniciativas podrían ser proyectos (Belt o de otro tipo), proyectos de capital (Capex) o ITF. La
instalación debería definir un máximo de 5 iniciativas que se ejecutarán a través de un ITF. Por lo general, una
instalación debería definir no menos de 3 ITF. Es obligatorio que todas las instalaciones de Supply -cervecería,
refrescos y verticales- tengan una ITF GLY (o equivalente GLY). El análisis FODA también debería ser utilizado
como el principal insumo para el proceso de Definición y Cascadeo de Metas en la instalación.
El sueño de la planta debe estar conectado y alineado con los Sueños de Supply de ABI y de Zona de Supply, pero
también debe ser específico a las necesidades de cada instalación. El Sueño debe tener de 3 a 5 KPIs específicos
adjuntos para que sea tangible y medible en toda la instalación. No se recomiendan más de 5 KPIs asociados con
el Sueño, ya que se vuelven difíciles de recordar para todos en el sitio y relacionarlos. Por ejemplo, el Sueño de
una Planta puede incluir metas específicas de KPI de Seguridad, Calidad y Rendimiento, tales como LTIs, Quejas
del Consumidor, GLY, Un Mundo Mejor o KPIs relacionados con Pérdidas. La declaración general de Sueño, así
como los valores meta de los KPI de Sueño deberían ser un buen reto o un esfuerzo para la instalación, pero
debería ser alcanzable en los próximos 3-5 años (esta línea de tiempo es una recomendación aproximada).

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Definir una declaración de Sueño y elegir los KPIs clave utilizados para seguir el progreso hacia el Sueño son
pasos clave para alinear todo el sitio para lograrlo. Un enunciado del sueño debe ser muy simple y fácil de
recordar, pero que resuene dentro del sitio. Involucrar a los miembros del equipo de todos los niveles para
definir el Sueño es una gran práctica. En algunos sitios, se han solicitado sugerencias de la mayoría de la
población del sitio y luego se han votado por todo el sitio. Esto ayuda a que todos se convenzan del Sueño. En
otros sitios, se han realizado concursos para la creación del logo del Sueño y nuevamente votado por todo el
sitio. Muchos sitios han aprovechado la creatividad de los miembros del equipo para diseñar logotipos que
incorporan varios aspectos de la cultura y la personalidad de un sitio. El logo de un Sueño puede ser usado en la
visualización de todo el sitio para mantener el Sueño al frente y en el centro de los equipos. A continuación se
muestran varios ejemplos de Sueños, sus KPIs conectados y los logotipos de Sueños.

Cada Departamento dentro de la facilidad debe conducir también un análisis SWOT y escribir un Sueño del
Departamento siguiendo las mismas pautas como resumido arriba para el Sueño de la facilidad. Cada Sueño del
Departamento debe estar conectado y alineado con el Sueño de la Planta.
Una vez que el Sueño del Departamento esté completo, la instalación y cada departamento llevará a cabo una
revisión de su Descripción del Negocio y los Mapas de Proceso para cada uno de sus procesos críticos para
identificar y validar las tareas críticas requeridas para cada proceso crítico. Cada tarea crítica debe tener un
Procedimiento Operativo Estándar (SOP) y un Indicador de Proceso (IV) conectado a él.

Se crean faroles de mando que contienen los KPI de los procesos críticos y los IVs de las tareas críticas para
permitir el funcionamiento del Sistema de Control de Gestión e Informes (MCRS).
El MCRS cuenta con dos procesos, el Proceso de revisión de rutina (RRP) y el Proceso de revisión del rendimiento
(PRP). Cada uno de estos procesos contiene herramientas estándar de VPO para permitir su funcionamiento.
Estas herramientas se han descrito en detalle anteriormente en este manual.

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El 1YP debe:

• Ser escrito usando el análisis FODA del ciclo de negocios de VPO para establecer las
metas anuales, la selección de proyectos y las suposiciones presupuestarias
• Incluir los puntos de referencia utilizados en todas las zonas para mejorar 3YP y 1YP
• Se utilizará para conectar en cascada las metas a todas las ubicaciones técnicas dentro
de la Zona
• Identificar proyectos estratégicos a través del proceso de selección de proyectos
• Alinear las iniciativas estratégicas y los presupuestos desde lo global a lo local, y de
manera transversal dentro de la zona.
• Alinear los planes funcionales de la zona con la orientación de las funciones globales,
según lo validado por los PPMs global.
• Tener un proceso de rutina para asegurar que las iniciativas y proyectos estratégicos
estén en marcha

7.3 Presupuesto (Ciclo de Negocio)

La disciplina y el rigor financiero son claves para el éxito y el crecimiento de ABI. Por lo tanto, es fundamental
que el presupuesto anual se planifique con una alineación adecuada al 1YP y que cuente con todas las
aprobaciones necesarias dentro del plazo prescrito, tal como lo definen los grupos de BBP Global y BBP de la
Zona.

Necesidades presupuestarias anuales:

• Las iniciativas estratégicas y los presupuestos están alineados desde el nivel global hasta
el nivel local, y funcionan de manera cruzada dentro de la zona.
• El presupuesto se construye utilizando los principios de la Presupuestación Basada en
Cero (ZBB) y se basa en 1YP, los planes de proyecto y las metas funcionales.
• Un proceso de monitoreo de las metas de la empresa está en marcha para asegurar el
cumplimiento y el rigor del presupuesto.
• Un proceso rutinario de revisión del presupuesto está en marcha para asegurar que el
presupuesto está en el camino correcto (Presupuesto vs. Real).
• Se identifican las causas fundamentales de todas las variaciones negativas del
presupuesto y se planifican y ejecutan acciones correctivas para cerrar las brechas.

Para acceder a los siguientes documentos y plantillas asociados a los procesos de Estrategia y Ciclo de Negocios,
por favor ir al Portal Global de VPO, sección Documentos de VPO:

Descripción Nombre de archivo

SWOT Template VPO.MGT.6.5.2 SWOT Template

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8. Acronym List
Acronym What it stands for Acronym What it stands for

1YP One-Year Plan OPR Organization & People Review

3YP Three-Year Plan OWD Operational Work Diagnosis

ABI Anheuser-Busch InBev PDCA Plan-Do-Check-Act

ABI-MS ABI Management System PI Process Indicator

BBP Budget & Business Planning PMap Process Map

BD Business Description PMO Project Management Office

BSC Business Service Center PPM Planning & Performance Management

DMAIC Define-Measure-Analyze-Improve- PRP Performance Review Process

Control

EBM Executive Board of Management PS Problem Solving

EP Excellence Program PTS Process Technical Specifications

FY Fiscal Year RCA Root Cause Analysis

GAPA Gap Analysis RRP Routine Review Process

GHQ Global Headquarters SDCA Standardize-Do-Check-Act

IBS Information & Business Services SIC Short Interval Control

KM Knowledge Management SKAP Skills Acquisition Process

KPI Key Performance Indicator SoS/EoS Start of Shift/End of Shift

LMS Learning Management System SPOC Single Point of Contact

MCRS Management Control Reporting System SLA Service Level Agreement

MTI Manage to Improve SOP Standard Operating Procedure

MTS Manage to Sustain TOR Terms of Reference

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Acronym What it stands for Acronym What it stands for

OPR Organization & People Review TSC Target Setting & Cascading

OWD Operational Work Diagnosis VPO Voyager Plant Optimization

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9. Historia del Documento

Descripción de la versión
Versión Autor Fecha
Cambios principales o importantes desde la versión anterior
Versión validada por el comité de validación del pilar de gestión 1 de
1.0 C. Forster Mar 2005
marzo de 2005

7.1 K. Ottomar Nov 2007 Revisiones sucesivas de la versión 1 a la 7.1

Rediseño del Pilar de Gestión de VPO alineado con el Sistema de Gestión

8.0 K. Ottomar Dec 2008
AB InBev
N. Pizza
9.0 Feb 2017 Actualización completa
C. McMorrow
N. Pizza Añadida la sección 3.2 Ciclo del Pilar de Gestión
9.1 May 2017
C. McMorrow Actualizada la sección 6.2 Resolución de problemas
Actualización para reflejar las adiciones de 2018 al pilar de gestión de
10.0 K. Rippel Nov 2017
VPO a partir de la integración de BoB SAB

11.0 Accenture Oct 2018 Actualizado el documento como parte del proyecto VPO Refresh.

11.1 K. Rippel Feb 2019 Corregido el error tipográfico de la Pirámide del Pilar

Actualización del Sueño y Misión de VPO, incorporando el Flywheel de

VPO (sección 2.1)
Aclaraciones de redacción y actualizaciones de varias secciones:
• Actualización de todas las tablas de enlaces referentes a normas
adicionales, plantillas, etc.
• Añadido el concepto de "5S el trabajo, NO el espacio" (sección 4.1)
• Se añadió Descripción detallada para tres usos principales en curso
de los Mapas de Procesos, especialmente cuando se utilizan para la
solución de problemas (sección 5.4)
• Actualizado el bloque SCE para incluir el uso de la herramienta
Acadia dynamic SOP (sección 5.6)
• Descripción de tallada dentro del bloque RRP para incluir el uso de
InterAction Log, aclaraciones sobre las estaciones de trabajo de los
operadores, el concepto de mentalidad 100% en lo que se refiere a
los SIC de de las Estaciones de Trabajo de Operador y los requisitos
de visualización fuera de las estaciones de trabajo y las salas de
12.0 K. Rippel Oct 2019 – Jan 2020 equipo (sección 5.7)
• Elaboración sustancial dentro del bloque de Resolución de
Problemas, incluyendo la analogía de la Carrera de Relevos de 5-Por
qué, los plazos recomendados para el Tratamiento de Anomalías y las
directrices de ejecución de PDCA/ITF
• Elaboración sustancial de las responsabilidades de gestión de
proyecto para los equipos de los departamentos de operaciones y
Capex.
• Adición de material de Gestión del Cambio al bloque de Gestión de
Proyectos que antes se encontraba en los Pilares de Seguridad,
Medio Ambiente y Mantenimiento, así como referencia a los
procedimientos MOC relacionados con la Calidad que todavía se
encuentran en el pilar de SMS I&T.
• Elaboración dentro del bloque de Gestión del Conocimiento,
incluyendo la adición del Árbol de Decisión GOP, referencias a la
Herramienta Global GOP, así como la explicación Toolkits y Checklists
Globales.
Adición de un liderazgo enfocado en la primera línea y mentalidad 100% en la
primera sección.
13.0
Actualizaciones de las Políticas Globales, PPIs, TSC, Gestión de Proyectos además
K. Rippel Dec 2020 de actualizaciones de redacción y aclaraciones a lo largo del manual.

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Nueva plantilla OWD que fusiona la versión del Pilar de Gestión con la plantilla
OWD mejorada del Pilar de Calidad,
Adición de ejemplos de mejores prácticas en TSC (concepto OKR, Dynamic PI
Scrum Board) y Knowledge Mgmt (Front Line ownership of GOPs and Toolkits).
Adición de las expectativas de rutina de Problem Terminator PowerBI en Problem
14.0 K. Rippel Dec 2021 Solving.
Adición del Tipo de Cambio Tecnológico a la sección MOC de Gestión de
Proyectos.
Gestión de Proyectos.

Adición de fuente de contaminación y espacios de difícil acceso en 5S.

Aclaraciones sobre: OWD y digitalización de Team Room.
15.0 E. De Alba Dec 2022 Herramienta MOC de gestión de proyectos adaptada al proceso MOC.
Introducción de una tabla para diferenciar el GOP, el Toolkit y el Checklit.

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