Manual Pilar: Gestión

Manual Pilar
Gestión
ENVIRONMENT
MAINTENANCE
LOGISTICS
PEOPLE
MANAGEMENT
QUALITY
SAFETY
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actualizaciones de la versión 2021 han sido
resaltadas en azul turquesa.
January 2021 13.0
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MANAGEMENT
PILLAR BOOK
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Estrategia
Gestionar para
Definición y Proceso de
Solución de Gestión de Gestión de
Mejorar
Cascadeo de Revisión de
problemas proyectos Conocimiento
Metas Desempeño
Gestionar para
Sostener
Indicadores Creación y Proceso de

Descripción Mapeo de
de productos Ejecución de revisión de
del negocio procesos
y procesos estándares rutina
ón
Fundamentos
Políticas Globales de la Compañía 5S
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MANAGEMENT PILLAR HANDBOOK
Tabla de Contenidos
1. SISTEMA DE GESTIÓN DE ABI .......................................................................................................................... 5
1.1 Generalidades del Sistema de Gestión de ABI...................................................................................................... 5
1.2 MS ABI y los 3 Factores Clave de éxito para Lograr Resultados ........................................................................... 6
2. PROGRAMA VPO ........................................................................................................................................... 11
2.1 Sueño, Misión y Flywheel de VPO ...................................................................................................................... 11
2.2 Principios de VPO para Lograr Resultados .......................................................................................................... 12
2.3 Aspectos de los Resultados ................................................................................................................................. 12
2.4 La Casa VPO ........................................................................................................................................................ 13
3. PILAR GESTIÓN DE VPO ................................................................................................................................ 13
3.1 Estructura del Pilar Gestión de VPO ................................................................................................................... 14
3.2 Principios de Diseño del Pilar Gestión ................................................................................................................ 17
3.3 Ciclo de Negocio de VPO .................................................................................................................................... 18
4. Capa de los Fundamentos ............................................................................................................................. 20
4.1 Política Global de la Empresa ............................................................................................................................. 21
4.1.1 Políticas Globales ............................................................................................................................................. 21
4.1.2 Gestión de Crisis y Riesgos ............................................................................................................................... 22
4.1.3 Proceso de Auditoría de Gestión de Riesgos a Nivel Global ............................................................................ 30
4.2 5S …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………32
5. Capa Gestionar para Sostener ...................................................................................................................... 36
5.1 Método Gestionar para Sostener: Estandarizar, Hacer, Chequear Actuar (SDCA) ............................................................... 37
5.2 Descripción del negocio ....................................................................................................................................................... 39
5.3 Mapeo de procesos ............................................................................................................................................................. 43
5.4 Indicadores de Productos y Procesos (PPI) .......................................................................................................................... 50
5.5 Creación y Ejecución de Estándares (SCE) ............................................................................................................................ 54
5.6 Proceso de Revisión de Rutina (RRP) ................................................................................................................................... 57
5.6.1 Concepto MCRS ................................................................................................................................................................. 57
5.6.2 Beneficios de MCRS ........................................................................................................................................................... 57
5.6.3 Estructura de MCRS ........................................................................................................................................................... 58
5.6.4 Farol de KPI y PI ................................................................................................................................................................. 60
5.6.5 TORs, Plan de Acción y Agendas de Rutina ....................................................................................................................... 62
5.6.6 Checklist ............................................................................................................................................................................ 64
5.6.7 Estación de Trabajo del Operador ..................................................................................................................................... 64
5.6.8 Carta de Control (SIC) ........................................................................................................................................................ 67
5.6.9 Visualización (Dashboard visuales y Salas de Equipo) ....................................................................................................... 68
6. Capa Gestionar para Mejorar ....................................................................................................................................... 74
6.1 El método MTI: Planificar, hacer, comprobar, actuar (PDCA) .............................................................................................. 75

6.2 Definición y Cascadeo de Metas .......................................................................................................................................... 76

6.3 Solución de problemas ......................................................................................................................................................... 79
6.4 Gestión de proyectos ........................................................................................................................................................... 96
6.4.1 Ejecución de proyecto ....................................................................................................................................................... 99
6.4.2 Gestión del cambio .......................................................................................................................................................... 101
6.5 Gestión de Conocimientos ................................................................................................................................................. 105
6.5.1 Programa de Buenas Prácticas ........................................................................................................................................ 105
6.5.2 Buenas Prácticas Operacionales ...................................................................................................................................... 107
6.6 Proceso de Revisión de Desempeño .................................................................................................................................. 111
Estrategia & Ciclo de Negocio ................................................................................................................................. 114
7.1 Estrategia (a medio y largo plazo) .................................................................................................................... 114
7.2 Metas y proyectos anuales ............................................................................................................................... 116
7.3 Presupuesto (Ciclo de negocio) ........................................................................................................................ 118
8. Lista de acrónimos ...................................................................................................................................... 119
9. Historia del documento 120

1. Sistema Gestión ABI
1.1 Generalidad del Sistema de Gestión de ABI
Qué es? El Sistema de Gestión ABI apoya el Ciclo de Gestión ABI anual
proporcionando un marco para mejorar continuamente los
procesos, procedimientos y herramientas de la empresa.
El Sistema de Gestión ABI contiene tres partes (Fundamentos,

Cómo
Gestión para Sostener, Gestión para Mejorar) para ayudar a
añade
nuestros empleados a entregar consistentemente los resultados
valor?
correctos para lograr nuestro Sueño de ser la Mejor Compañía
Cervecera Uniendo a la Gente para un Mundo Mejor.
La excelencia en la gestión exige la capacidad Beneficios del Sistema de Gestión ABI

de sostener y mejorar los resultados a través
de la ejecución disciplinada de las rutinas  Mayor claridad de los objetivos a alcanzar
diarias, los controles eficientes de los procesos  Una forma eficiente de mejorar y
de negocio y el seguimiento de los Indicadores mantener los resultados
Clave de Desempeño (KPIs).  Implementar una mentalidad de mejora
El sistema de gestión ABI (ABI-MS) describe la continua
forma en que la empresa gestiona sus  Asegurar la alineación de la estrategia con
procesos desde la planificación estratégica la ejecución diaria
hasta la ejecución rutinaria, para obtener los  Seguimiento disciplinado y rutinario de
resultados deseados. Para visualizar y los resultados
organizar mejor el ABI-MS, se desarrolló una
 Una toma de decisiones más eficaz
pirámide con cuatro capas que se alinean con
el Ciclo de Gestión: Fundamentos, Gestionar basada en datos y análisis
para Sostener, Gestionar para Mejorar y  Compartir las mejores prácticas a través
Estrategia. de la gestión del conocimiento
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En la parte superior se encuentra la Estrategia y el Ciclo de Negocios que describe nuestras estrategias a mediano
y largo plazo basadas en el Sueño definido por nuestra Junta Directiva Ejecutiva. Las estrategias son los resultados
del análisis de la situación actual de la empresa, las tendencias y perspectivas futuras y sus comparaciones. Ver la
Sección 7 para más detalles sobre Estrategia y Ciclo de Negocios.
El Ciclo Gestionar para Sostener habilita la siguiente capa, el Ciclo de Gestionar para Mejorar. Abarca el trabajo
cada año hacia las mejoras y objetivos de innovación que se identificaron durante el proceso de Definición y
Cascadeo de Metas del Ciclo de Gestión. El Ciclo Gestionar para Mejorar se basa en el método PDCA (Planificar-
Hacer-Verificar-Actuar) para resolver problemas y cerrar las brechas abiertas durante los procesos de planificación
estratégica. Ver la Sección 6 para más detalles sobre el Ciclo Gestionar para Mejorar y el Método PDCA.
La segunda capa desde el fondo es nuestro Ciclo de Gestionar para Sostener. Define nuestras rutinas diarias que
producen resultados predecibles y repetibles, y reduce el tiempo necesario para lograr los mismos resultados año
tras año. El ciclo Gestionar para Sostener sigue el método SDCA (Estandarizar-Hacer-Verificar-Actuar) para sostener
los resultados y cerrar cualquier brecha en el desempeño que pueda surgir durante la ejecución diaria. Ver la
sección 5 para más detalles sobre el ciclo Gestionar para Sostener y el método SDCA.
Formando la base del Sistema de Gestión están los Fundamentos - nuestras Políticas Globales de la Compañía y los
Métodos 5S - que juntos definen lo que hacemos y cómo lo hacemos.
Cualquier persona que ocupe un cargo directivo en ABI es responsable de mantener los
resultados presupuestados para cada año dentro de su ámbito de control. También son
responsables de mejorar los resultados identificados durante el proceso de planificación
1.2 ABI MS and estratégica
the 3 KeyaSuccess
través deFactors
los ciclosto
deAchieve
GestionarResults
para Mejorar y Gestionar para Sostener.
Para lograr los resultados, ABI requiere de Liderazgo y Conocimiento de nuestros metodos y procesos funcionales.
El logro de los resultado se está estrechamento frelacionado con 3 factores de exito clave: Liderazgo, Método y
Conocimiento del Proceso.

Establecer la dirección
Alcanzar resultados a través del
equipo, haciendo lo correcto.
Resultados
Método Conocimiento del proceso

Aprender a ejecutar
Forma de alcanzar las metas Conocimiento tácito &Conocimiento explícito
Lo que hacemos para conseguir Transformar el conocimiento tácito en conocimiento
los mejores resultados explícito.
Liderazgo
Los principios de Liderazgo de nuestra empresa se describen en el Modelo de Competencias de Liderazgo, que está
alineado con los 10 Principios.
Nuestro factor de Liderazgo está representado por el Pilar Gente.
 El liderazgo guía estratégicamente a la organización.
 Define los objetivos y debe asignar los recursos necesarios para alcanzarlos.
Los líderes deben inspirar y motivar, liderando con el ejemplo, comportándose y trabajando de una manera que
esté alineada con las metas, valores, visión y misión de la empresa.
Liderazgo centrado en la Primera Línea
Tradicionalmente, muchas organizaciones y empresas emplean un modelo de liderazgo jerárquico, con los
líderes senior en la parte superior del organigrama, luego sus reportes directos, seguidos de sus reportes directos
y así sucesivamente hasta que las posiciones de primera línea más cercanas al proceso o al cliente se muestran
en el nivel más bajo. Este modelo se ilustra a continuación.
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Líderes Seniors
Gerentes
Supervisores
Piso de Operación
Sin embargo, cuando miramos hacia donde tenemos que ir como Supply y como compañía para asegurar nuestro
éxito y crecimiento durante los próximos 100+ años, este modelo tradicional no funcionará. No hace un trabajo
efectivo de fomentar la autonomía, el empoderamiento y el sentido de dueño en las primeras líneas de nuestro
negocio, que es realmente donde ocurre todo lo que en última instancia impulsa nuestro éxito. Si se piensa en
términos de quién toca realmente nuestros ingredientes, procesos y equipos, no son nuestros altos dirigentes,
gerentes o incluso supervisores. Más bien, son nuestros operadores, técnicos y analistas de laboratorio los que
tienen en sus manos estos items y toman medidas todos los días para convertir la materia prima en productos
terminados y cargarlos para dirigirlos a nuestros clientes. Con esto en mente, el verdadero papel de todos los
demás en Supply es apoyar a la primera línea, en lugar de lo contrario. Los líderes de todos los niveles deben
entender esto fundamentalmente y considerar que su objetivo principal, independientemente de su papel
específico, es centrarse cada día en apoyar, entrenar y escuchar a la primera línea en su papel de principales
impulsores de nuestros procesos. Los líderes de todos los niveles deben buscar constantemente formas de
eliminar cualquier obstáculo o barrera que se interponga en el camino de la capacidad de la Primera Línea para
dirigir todos los aspectos del desempeño. Otra forma de pensar sobre esta mentalidad es invertir el modelo
tradicional de liderazgo jerárquico y el organigrama para que se parezca a la siguiente versión.
Conocimiento del Proceso
El Conocimiento del Proceso da la habilidad de trabajar usando las mejores técnicas y conocimientos disponibles.
Piso de Operación
Supervisores
Gerentes
Líderes Seniors
Nuestro factor de Conocimiento de Procesos está representado por los Pilares Técnicos.
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 Un individuo debe tener conocimiento técnico del proceso en el que trabaja.

 Un individuo debe buscar la plena comprensión de sus procesos, con un amplio conocimiento de los
detalles. Debemos mantener siempre una actitud curiosa.
Asistir a la capacitación formal para transformar el conocimiento tácito (experiencia personal) en conocimiento
explícito (simple y repetible).
Método
Comprender nuestros métodos proporciona un lenguaje común y una forma disciplinada y estandarizada de
abordar los desafíos y realizar las rutinas de manera consistente.
Nuestro factor de método está representado por nuestro método estándar de solución de problemas Planificar
Hacer Chequear Actuar (PDCA).
 Combinado con el Liderazgo, el Método es necesario para aplicar el conocimiento de las personas de la
manera más efectiva, para alinear los esfuerzos y para organizar los recursos en la búsqueda de mejores
resultados.
 Proporciona a las personas conceptos y herramientas gerenciales que mejoran la eficiencia en el trabajo.
También proporciona los métodos avanzados de solución de problemas para resolver problemas estratégicos y
alcanzar objetivos. Para más detalles, ver el bloque de solución de problemas
Mentalidad 100%
Vinculado con el liderazgo centrado en primera línea está la mentalidad 100%. Este es un concepto muy simple.
Es otra forma de describir la cultura de mejora continua que debería estar arraigada en cada empleado de Supply
en todos los niveles. Está relacionado con el Principio #5... Nunca estamos completamente satisfechos con
nuestros resultados. Aceptamos el cambio, tomamos riesgos inteligentes y aprendemos de nuestros errores. Es
crítico que todos no sólo crean en la mentalidad 100%, sino que la vivan todos los días en nuestras rutinas.
 Nuestro potencial está al 100% en todo lo que hacemos.
 Los líderes deben creer que podemos alcanzar el 100%.
 Los miembros del equipo en todos los niveles deben creer que también podemos llegar al 100%.
 Los líderes son responsables de asegurarse de que sus equipos crean en la mentalidad 100%.
 Debemos tomar los pasos necesarios para lograr el 100%.
Cuando los dos conceptos se unen, los líderes empoderan a sus equipos y los dejan libres con total autonomía
para ir tras el 100%. Cuando esto sucede, también se producen cambios exponenciales en el desempeño. A
continuación se muestran ejemplos de lo que la mentalidad 100% puede ser en varias partes del Supply.

Ya vemos ejemplos de equipos que incorporan enfoques de Liderazgo Centrado en la Primera Línea, así como la
mentalidad 100% en las operaciones y los resultados que provienen de ambos.
 0 lesiones durante años en operacións enteros
 0 Quejas de los consumidores o 100% de Micro Index por más de un año
 100% LEF en una línea de envasado durante más de un mes
 0% Nivel de Servicio para una región entera de cervecerías por más de 8 meses
Sólo hemos comenzado este viaje. A lo largo de este manual, se hará referencia a la mentalidad 100% para ayudar
a los equipos a ver cómo se pueden aplicar los diversos procesos del Pilar Gestión para integrarlo y vivirlo. Por
favor, también consultar el Manual del Pilar Gente de VPO para obtener más detalles sobre cómo la mentalidad
100% puede ser estratégicamente y tácticamente integrada en las rutinas en una operación.
2. PROGRAMA VPO
2.1 Sueño, Misión & Flywheel de VPO
Voyager Plant Optimization (VPO) es la forma en que AB InBev opera en nuestras operaciones y tiene la meta de
lograr resultados sostenibles mediante la creación de una cultura de mejora continua y el fortalecimiento de la
Organización de Supply.
El manual del Pilar Gestión apoya el sueño y la misión de VPO (Voyager Plant Optimization) creando una cultura de
mejora continua y de empoderamiento dentro de las operaciones.
El Sueño de VPO:
VPO para Siempre!
Medimos nuestro progreso hacia este Sueño por el porcentaje de nuestras instalaciones de Supply que alcanzan los
tres niveles más altos de madurez dentro de nuestro programa de excelencia, Sostenible, Excelente y de Clase
Mundial.
La misión de VPO:
Ser reconocidos como expertos en VPO, proporcionando estándares, conocimientos y entrenamiento
para permitir la ejecución de VPO, lo que conduce a resultados de Clase Mundial.
El Flywheel de VPO que se muestra a continuación describe cómo funciona nuestra organización de Supply en todos los niveles
y en todas las operaciones. Este Flywheel es esencialmente el motor que impulsa todo nuestro sistema de gestión de VPO.
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2.2 Principios de VPO para lograr resultados

El Programa VPO se basa en 6 principios claves:
 Simplificación: Manténgalo simple, ponga los fundamentos en su lugar

Enfoque en la ejecución: Mida los KPIs correctos y pocos que conducen los resultados a los objetivos
 Comunicación: Cree el sentido de propiedad y responsabilidad
 Disciplina: Excelencia en la ejecución - sostenibilidad, tiempo libre para hacer las cosas importantes
(importantes/relevantes x urgentes)
 Equipo de Trabajo: Compromiso, compartir las mejores prácticas, el mejor equipo con un solo objetivo
 Liderazgo: Impulsar el cambio de comportamiento, decisiones basadas en los hechos, liderar el camino
Estos principios están alineados con el concepto de "Sueño, Gente, Cultura" de ABI e impulsarán comportamientos
que marcarán la diferencia para lograr la Excelencia en los Resultados.
2.3 Aspectos de Resultados

Alineado con el Sistema de Gestión de AB InBev, el Programa VPO reúne los siguientes 3 factores clave de éxito y
el marco de nuestra plataforma "Sueño, Gente, Cultura" para lograr Resultados:
 Habilidades de liderazgo
 Conocimiento técnico necesario de las operaciones de la cervecería
 Conocimiento del método
Los resultados no sólo se miden en términos de costes. También cubren la seguridad y la moral de nuestra gente
(Comportamiento), la calidad y la entrega de nuestros productos (Servicio), y la eficiencia de nuestros procesos,
tanto desde el punto de vista del desempeño como de la sostenibilidad/Mejor Perspectiva del Mundo
(Desempeño).
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Comportamiento (moral y
Culture
People seguridad)
Dream • Ambiente Seguro / Cero
Liderazgo Accidentes.
• Lugar de trabajo bueno y
Definir la Dirección
ordenado
Alcanzar los resultados a Personal entrenado, con multi
través del equipo haciendo habilidades, motivado
lo correcto..
Resultados Servicio (calidad y entrega)
• Disponibilidad de nuestros
productos
Método Procesos • Sin quejas de consumidor /
cliente
Aprender como ejecutar • Calidad adecuada – a la
Conocimiento tácito. primera vez
El camino para lograr las metas
Conocimiento explícito.
Que hacemos para lograr los mejores Desempeño
Transformar el
resultados • Altas eficiencias
conocimiento tácito en • Organización ajustada
conocimiento explícito. • Bajas pérdidas de
materiales
Tran
Costos
• Bajos costos de produccion
Estos 3 factores clave de éxito (Liderazgo, Conocimiento de los Procesos y Método) también se reflejan en la Casa
de VPO que AB InBev ha elegido para estructurar la gestión de las operaciones.
2.4 La Casa VPO
Los aspectos de Calidad, Servicio y Costo también están presentes en el "techo" de la Casa VPO para conseguir la
Excelencia en los resultados:
Dado que las personas son la base de todo lo que hacemos, el Pilar Gente de VPO define todas las políticas,
procedimientos y procesos para gestionar y desarrollar nuestros equipos y liderazgos.
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El método para mantener y mejorar los resultados se engloba en el Pilar Gestión de VPO. Optimiza y estandariza
las operaciones de la planta en todo AB InBev en su camino hacia el sueño de "ser la Mejor Compañía Cervecera
Uniendo a la Gente para un Mundo Mejor".
Al implementar con éxito el método apoyado por el Conocimiento de Procesos (Seguridad, Calidad, Medio
Ambiente, Mantenimiento, Logística), se establecerá el comportamiento necesario para impulsar y sostener
continuamente la mejora del desempeño y compartir las mejores prácticas.
3. Pilar Gestión de VPO

El Pilar Gestión de VPO optimiza y estandariza las operaciones de planta en todas las plantas, proporcionando
herramientas y métodos de gestión globalmente alineados y estandarizados que son aplicables a todas las
operaciones. Todas estas herramientas y metodologías están personalizadas para VPO y se describen en este
Manual del Pilar Gestión de VPO.
Alineadas a la estrategia y el logro de

Herramientas aisladas, metas, aplicadas a los problemas
acciones y Proyectos reales de la planta
Como el Pilar Gente es el fundamento de la Casa de VPO, el Pilar Gestión de VPO es la "viga" que une y
mantiene todo unido y al mismo tiempo apoya la consecución de RESULTADOS (nuestro "techo" de la Casa de
VPO).
3.1 Estructura Pilar Gestión VPO
El Pilar Gestión de VPO se basa en el Pilar Gestión de AB InBev y se adapta a los requisitos de las operaciones de
Supply. También incluye las herramientas específicas para Supply que son necesarias para la ejecución de los
estándares de operación
La imagen de Excelencia de Negocio que se muestra a continuación es la base para construir el Pilar Gestión de
VPO. Ilustra los dos ciclos de mejora continua: PDCA y SDCA. Estos ciclos son la base para alcanzar la excelencia
del negocio.
 El Proceso de Revisión de Rutina es el motor que hace girar el ciclo de SDCA, comprobando y actuando
para garantizar la sostenibilidad de los resultados.
 El Proceso de Revisión de Desempeño desempeña el mismo papel para mantener el ciclo de PDCA girando,
comprobando y actuando para mejorar los resultados.

Desempeño de MCRS OBJETIVOS ESTRATÉICOS DE LA ALTA DIRECCIÓN
PROBLEMAS
CRÓNICOS METAS
PRIORITARIOS ANUALES Ciclo de
Mejoramiento
Rutina MEJORAS
MCRS
REVISIÓN PERIÓDICA
DE PROBLEMAS
CRÓNICOS
Ciclo de
ACCIONES CORRECTIVAS ESTANDARIZACIÓN Sostenibilidad
SOSTENER
PRODUCTOS
 El Proceso de Revisión de Rutina es un conjunto de iniciativas para comprobar todos los resultados
sostenidos de los KPI y actuar sobre los de bajo desempeño para asegurar que los resultados actuales se
mantengan. Se basa en el ciclo SDCA (S, D, Verificar, Actuar).
 El Proceso de Revisión del Desempeño es un conjunto de iniciativas para comprobar todos los resultados
de mejora de los KPI y actuar sobre los de bajo desempeño, con el fin de garantizar la mejora del
desempeño de la empresa. Se basa en el ciclo PDCA (P, D, Verificar, Actuar).
El Pilar Gestión de VPO está organizado en 4 capas: Estrategia, Gestionar para Mejorar, Gestionar para Sostener
y Fundamentos. La capa de Estrategia está alineada con las Estrategias AB InBev, y se utiliza para iniciativas de
mediano y largo plazo, abarcando los Objetivos Estratégicos en un ciclo de planificación de 3 años. La capa de
Gestionar para Mejorar utiliza el ciclo PDCA para mejorar nuestra rutina diaria y los resultados actuales. Una vez
que el PDCA ha alcanzado los resultados esperados, se convierten en nuevos estándares que se establecen y
ejecutan con el fin de sostener los resultados alcanzados por la mejora. Estos nuevos estándares pasan a formar
parte de la capa Gestionar para Sostener, que utiliza el ciclo de SDCA para ejecutar la rutina diaria y mantener
nuestros resultados actuales. La capa de Fundamentos es la preparación básica antes de que se produzca la
estandarización y la mejora. Es la parte esencial que se debe poner en práctica en las operaciones antes de
comenzar a implementar Gestionar para Sostener y Gestionar para Mejorar.
Las 4 capas del Pilar Gestión están organizadas en los siguientes bloques, y muestra las conexiones más comunes
entre las capas. La Estrategia es una entrada al proceso de Definición & Cascadeo de Metas, así como al bloque de
Gestión de Proyectos. Los problemas crónicos que no pueden ser resueltos con herramientas de rutina se escalan
al bloque de Solución de Problemas y a las herramientas no rutinarias dentro de él. El conocimiento de la capa de
Gestionar para Mejorar debe ser re-estandarizado en nuestras rutinas, principalmente a través de los procesos de
Creación & Ejecución de Estándares.
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Contents
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A continuación se muestran las conexiones entre los bloques dentro de la capa Gestionar para Sostener, así como
en qué parte del Ciclo SDCA encaja cada uno. Las conexiones entre los bloques dentro de la capa Manejar para
Mejorar, así como en qué parte del Ciclo de PDCA encaja cada uno se muestran también en la misma figura.
3.1 Principios de Diseño del Pilar Gestión

El contenido del Pilar Gestión se define principalmente por Global, con la posibilidad de que los niveles de
Zona/Función y País añadan especificidad y cierta personalización al material de Global cuando sea necesario.
Todos los Pilares VPO se construyen utilizando los mismos principios de diseño, que se basan en los tres niveles
descritos a continuación.
 Los niveles 1 y 2 están estandarizados Globalmente y el nivel 3 puede ser personalizado por la Zona;
 Una operación individual no puede cambiar ninguno de los elementos cubiertos en los Niveles 1, 2 y 3;
 Todos los cambios en el contenido del Pilar deben ser aprobados a través de los canales de la Zona y de la
Oficina Central Global.
Estructura [Estandarizada Globalmente]

 Nivel 1: Cubre la organización y estructura de la planta, las misiones de los
departamentos, los acuerdos de nivel de servicio, las funciones y
responsabilidades de la dirección.
Gestión [Estandarizada Globalmente]
 Nivel 2: Cubre todas las herramientas y sistemas para gestionar
adecuadamente la planta, tales como KPIs, Rutinas, Gestión Visual, Reuniones,
etc., para ser estandarizados a nivel mundial. La responsabilidad de la
actualización del material seguirá siendo de Global Supply.
Técnico [Personalizado por ZBS]
 Nivel 3: Cubre todas las herramientas y sistemas para gestionar la planta
más allá del Nivel 2, que pueden ser personalizadas por Zona dependiendo del equipo y proceso utilizado,
el idioma, etc. La personalización y actualización de este nivel se mantiene mediante las funciones de
Zona.
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Por lo tanto, es posible añadir herramientas personalizadas basadas en las necesidades locales, ya sea a nivel de
Zona o de País, que estén alineadas con la versión Global. Sin embargo, no es posible dejar fuera ningún elemento
del núcleo a la manera de AB InBev, tal y como se ha definido en el nivel Global
3.2 Ciclo de Negocio VPO

El proceso anual que impulsa nuestras operaciones de Supply es el Ciclo de Negocios de VPO, que está contenido
en el Bloque de Estrategia y Ciclo de Negocios. Este ciclo detalla los procesos clave que cada operación (y el
departamento dentro de ella) debe ejecutar cada año como parte del proceso de planificación estratégica. Este
ciclo y el flujo general del Pilar Gestión desde los procesos estratégicos anuales hasta la rutina diaria se muestran
en la Figura 3.3.1 a continuación. En el Capítulo 7 - Estrategia y Ciclo de Negocio, se pueden encontrar más detalles
sobre el proceso de revisión anual, sus requisitos específicos y las conexiones del Bloque de Estrategia y Ciclo de
Negocio con el resto del Pilar Gestión de VPO.
Flujo del Ciclo de Negocio de VPO
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El Pilar Gestión de VPO puede considerarse como una "caja de herramientas", en la que se pueden encontrar
diferentes medios para ayudar a cerrar las brechas y alcanzar resultados. Algunas de estas herramientas están
permanentemente en funcionamiento para impulsar el negocio, mientras que otras se utilizan sólo cuando se
necesitan, o temporalmente hasta que se resuelva un problema y el proceso sea sostenible
Todos los materiales del pilar gestión a los que se hace referencia al final de cada
sección, incluidos los vídeos, las normas, las plantillas y el material de capacitación,
pueden encontrarse en el Portal Global de VPO en la opción de menú Documentos de
VPO, como se muestra en las siguientes capturas de pantalla.
Para obtener una visión general del Pilar Gestión de VPO, incluidos los vínculos con el pilar gente y los pilares
técnicos, consultar el portal global de VPO y el siguiente vídeo
Descripción Nombre del video
Visión general de VPO Visión general de VPOVideo.mp4
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4. Capa de Fundamentos
¿Qué Los fundamentos sirven como la base del sistema de gestión ABI. Es en
es? estas políticas y métodos que se basan todas las capas posteriores.
¿Cómo
añade Nuestras políticas globales de la empresa (incluido el cierre de la acción de
valor? auditoría interna) y los métodos 5S garantizan la coherencia e integridad en
lo que hacemos y cómo lo hacemos en toda la empresa.
El sistema de Gestión se construye de abajo hacia arriba y está diseñado para garantizar que los fundamentos estén en su
lugar para crear una base sólida para la sostenibilidad y para permitir que nuestro ciclo SDCA Gestionar para Sostener funcione
sin problemas. Los Fundamentos definen lo que hacemos y cómo lo hacemos. El Manual de Gente define quién es responsable
y está comprometido a hacerlo.
La capa fundamental se compone de dos bloques:
 Políticas Globales de la Compañía
 5S
Estos bloques deben implementarse antes de pasar a las capas Gestionar para Mejorar y Gestionar para Sostener.
Strategy Strategy and Business Cycle
Target Problem Project Knowledge

Manage To Setting & Performance
Improve Solving Management Management Review
Cascading
Product and Standards

Manage To Business Process Routine
Process Creation &
Sustain Description Mapping Review
Indicators Execution
Fundamentals Global Company Policies 5S
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4.1 Políticas Globales de la Compañía
Las Políticas Globales de la empresa son definidas por los principales

¿Qué es? líderes de la empresa y se convierten en obligatorias de inmediato. Estas
son reglas que se establecen como producto de creencias, valores y
experiencias vinculadas al sueño de nuestra empresa.
¿Cómo Los empleados deben cumplir totalmente con todas las políticas, en todo
añade momento y en todos los niveles de la empresa. Como tal, las Políticas
valor? Globales de la Compañía aseguran la consistencia en cómo nos
comportamos y operamos en todo el mundo.
El bloque de Políticas Globales tiene tres componentes principales:
 Concientización, comprensión y adherencia a las políticas globales
 Gestión de Crisis y Riesgos
 Proceso de Auditoría Global de Gestión de Riesgos
4.1.1 Políticas Globales

Las Políticas Globales están disponibles para cada aspecto de nuestro negocio. Los ejemplos externos a Supply
a los que nos adherimos y que utilizamos habitualmente dentro de Supply incluyen Ética y Cumplimiento en
nuestro Código de Conducta de Negocios, Anticorrupción, Gente (por ejemplo, licencia, compensación,
diversidad & inclusión, relaciones laborales, etc.), Finanzas, Políticas de Procurement y Legal. Interno a Supply,
la fuente principal de las Políticas Globales que utilizamos ampliamente tanto en las funciones de la Zona como
en las operaciones son nuestros manuales de SMS y VPO y las políticas asociadas.
Con esto en mente, las Políticas Globales proveen los requerimientos básicos que deben ser seguidos por todos
en Supply. Sin embargo, también pueden ser consultadas como un recurso a la hora de encontrar problemas
relacionados con el negocio. De manera similar a las GOPs (Buenas Prácticas Operacionales) que se discuten
más adelante en el bloque de Gestión del Conocimiento (sección 6.5), las Políticas Globales pueden ser una
riqueza de información sobre cómo ejecutar adecuadamente procesos específicos.
Los equipos de las operaciones deben estar familiarizados con las Políticas Globales específicas de VPO
aplicables a las partes de nuestro negocio dentro de su ámbito de control, pero también funcionan como
consultoras para otros departamentos dentro de la operación. Por lo tanto, los equipos de la operación deben
saber cómo localizar las últimas versiones de todas las Políticas Globales de las que son principalmente
responsables. En muchos casos, los SOPs (Procedimientos Operativos Estándar) deben ser escritos de acuerdo
con las Políticas Globales. Los redactores de los SOPs deben tener acceso a las Políticas Globales pertinentes
para poder utilizarlos como referencia para este fin. A continuación, se incluyen algunos ejemplos (aunque no
todos, por mucho) por departamento de la operación:

 ES: Política Global de Salud y Seguridad, políticas Globales de VPO para todos los bloques fundamentales
del Pilar Seguridad; Política Global de Medio Ambiente, políticas Globales de VPO para todos los bloques
fundamentales del Pilar Medio Ambiente, etc.
 Calidad: Políticas Globales de Métodos de Calidad, Políticas Globales de Auditoría de Calidad, Políticas
Globales de Manejo de Quejas, etc.
 Proceso Cerveza y Soft Drinks: Manuales Globales de Marcas, Políticas Globales de PTS de Calidad, Políticas
Globales de Estandarización de Procesos de Calidad, Política de No Conformidades, etc.
 Envasado: Política Global de Asignación de Tiempo, Política Global de Inclusión de vidrio, Política de no
conformidad, Políticas Globales de Normalización de Procesos de Calidad, etc.
 Utilidades: Política Global de Recursos Naturales (bloque N), Manual de Proceso Interno de Sostenibilidad
de ABI (para las definiciones y cálculos de de E&F E&F), etc.
 Servicios técnicos/mantenimiento: Políticas Globales de Capex Mantenimiento, Plan de Cuentas Global

de Mantenimiento de ZBB, Estándares Técnicos Globales (GTS), políticas de Delegación de Autoridad
Global, políticas Globales de Capex, Manual Global de Gestión de Proyectos, etc.
 Gente: Compensación Global, Diversidad & Inclusión, Políticas de licencias y Ciclo de Gente, etc.
 Verticales: Políticas Globales de PTS de Calidad, definiciones globales de KPI de VOP, Políticas Globales de
Capex, etc.
4.1.2 Gestión de Crisis y Riesgo

Los riesgos son inherentes a nuestro negocio. Es imposible eliminarlos todos por completo, pero está dentro de
nuestro control mitigar muchos de ellos. La falta de reconocimiento de los riesgos y la aplicación de medidas de
mitigación puede dar lugar a incidentes de proporciones variables, que pueden llegar a convertirse en crisis totales.
Obviamente, las crisis deben evitarse por muchas razones, entre ellas sus posibles efectos negativos para la salud
y la seguridad de los empleados, los contratistas o los consumidores, la integridad y la reputación de la marca, la
reputación de la empresa y la salud financiera de la empresa.
ABI cuenta con un amplio Sistema de Gestión de Crisis. El Equipo de Gestión de Crisis Mundial (CMT) es dueño del
sistema y trabaja con los Equipos de Gestión de Crisis de Zona y de la Unidad de Negocio (BU), así como con grupos
colaboradores en diversas Funciones Globales (por ejemplo, Seguridad, Calidad y Medio Ambiente en Supply) para
abordar cualquier problema que surja en nuestro negocio.
A continuación, se resume el Sistema de Gestión de Crisis de ABI. Los principales componentes del sistema son la
Preparación y la Ejecución Respuesta:

Las operaciones de Supply tienen la responsabilidad de comprender y ejecutar de acuerdo con diversas políticas
Globales de VPO existentes que se relacionan con las siguientes partes de la porción de Preparación del Sistema
de Manejo de Crisis de ABI:
 Evaluaciones de riesgo
 Planificación de la prevención de crisis
 Entrenamiento y Simulacro de crisis
Los Equipos de Gestión de Crisis (CMT) de Global, Zona y BU también tienen funciones y responsabilidades dentro
de cada uno de estos, así como otros elementos adicionales en esta parte del sistema.
Anualmente, los CMT de país, zona y global realizan evaluaciones de riesgo e impactos. Estas evaluaciones
examinan tanto los riesgos internos como los externos con una amplia variedad de posibles impactos (por ejemplo,
seguridad, calidad, medio ambiente, reputación, costo, cumplimiento de las normas, exposición de los medios de
comunicación, etc.). Además, cuatro pilares de VPO incluyen herramientas de evaluación de riesgos que utilizamos
dentro de Supply:
 Gestión: El bloque de estrategias que se examina más adelante en la sección 5.16 incluye la herramienta
de análisis FODA (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas). Esta es la más general de las
herramientas de evaluación de riesgos de VPO, en la que las debilidades y amenazas identificadas también
pueden considerarse riesgos.
 Seguridad: Requisitos del Bloque de Respuesta de Emergencia para evaluar posibles peligros, condiciones
o incidentes que podrían disparar los procedimientos de respuesta de emergencia. Esto incluye la

comprensión de los tipos de desastres naturales a los que una operación es más propenso en comparación
con otros.
 Calidad: Requisitos del Bloque de Seguridad Alimentaria para evaluar la seguridad alimentaria, la defensa
de los alimentos y los riesgos relacionados con el fraude alimentario a través de nuestros programas
HACCP (Análisis de Peligros y Puntos de Control Críticos), HARPC (Análisis de peligros y controles
preventivos basados en riesgos), TACCP (Evaluación de Amenazas y Punto de Control Crítico) y VACCP
(Evaluación de Amenazas CCP).
 Medio ambiente: Requisitos del bloque de Aspectos & Impactos Ambientales y No-conformidades para
determinar todos los posibles aspectos e impactos ambientales que podrían desencadenar
incumplimientos regulatorios o causar un impacto adverso en el medio ambiente.
Los miembros del equipo de la operación deben comprender los instrumentos de evaluación de riesgo de Supply
mencionados anteriormente y utilizarlos según corresponda a su departamento y ámbito de control específicos.
Algunos ejemplos son los siguientes:
 Operación y todos los departamentos: Análisis FODA, incluyendo estrategias e iniciativas para aprovechar
las fortalezas y oportunidades para superar o mitigar las debilidades y amenazas.
 ES: Posibles lesiones (especialmente SIFs), desastres naturales, violencia en la operación de trabajo o en
tránsito, brote de enfermedades, secuestro, terrorismo, incumplimientos normativos, contaminación o
fallo de BTS, contaminación deliberada de las fuentes de desechos de la operación, contaminación
ambiental no intencional, incumplimientos normativos, etc.
 Calidad: Riesgos para la seguridad alimentaria, seguridad alimentaria/bioterrorismo, desastres naturales,
brotes de enfermedades, manipulación de productos, no conformidades (especialmente cualquier retirada
de productos desencadenada), etc.
 Proceso Cerveza, Soft Drinks, Envasado, Utilidades, Verticales, Mantenimiento/Servicios Técnicos:
Catástrofes naturales, fallos catastróficos de equipos, destrucción de operaciones, cierres importantes no
planificados de operacións o procesos, problemas mayores de proceso, escasez de productos
 Logística: Posibles puntos de pérdida, riesgos de exactitud del inventario, desastres naturales, fallos
catastróficos de equipo, destrucción de operaciones, cierres importantes no planificados de operación o
procesos/sistemas, escasez de productos, robo o manipulación de cargas, etc.
 Gente: Interrupciones laborales, brotes de enfermedades, acoso/violencia en la operación de trabajo,
problemas de compensación, etc..
Todos nuestros pilares VPO tienen políticas y procesos diseñados para ayudarnos a mitigar los riesgos, prevenir las
crisis y planificarlas en el caso inevitable de que ocurran. Es posible que muchos de ellos no se reconozcan
inicialmente como herramientas de prevención de crisis o mitigación de riesgos, pero es importante que los
miembros del equipo de la operación entiendan cómo pueden aplicarse para estos fines.
Podemos dividir nuestras diversas herramientas de VPO para la planificación de la prevención de crisis en tres
categorías:
 Acciones preventivas
 Detección temprana
 Primeras reacciones o inmediatas

La figura a continuación muestra las diversas políticas y procesos de cada uno de los siete pilares de VPO y en qué
categoría se encuentran. Algunos de ellos caen en más de una categoría basada en sus diferentes componentes o
aplicaciones. En otros casos, múltiples políticas o procesos de los diversos pilares se unen para diferentes tipos de
situaciones.
Acciones Preventivas
Los bloques fundamentales en varios pilares nos proporcionan los fundamentos para prevenir problemas, ya sea
tan graves como una crisis o tan menores como un incidente rutinario. El Pilar Seguridad es un buen ejemplo con
los requisitos de los EPP, las políticas de Lock-out-Tag-out (LOTOTO) y el Acceso Seguro a Máquinas (SAM), el
trabajo en altura y la protección contra caídas y las sustancias peligrosas. Siguiendo estas políticas y entrenando a
todos de acuerdo a ellas se pueden prevenir lesiones. Del mismo modo, desde el Pilar Calidad están los bloques de
Seguridad Alimentaria y de No Conformidades. Seguir estos puede prevenir el daño a nuestros consumidores y una
crisis en forma de retiro de productos del mercado. Los bloques fundamentales del Pilar Medio Ambiente pueden
prevenir no sólo la contaminación ambiental, sino también posibles paros de producción y multas por no
conformidad. Las rutinas de mantenimiento preventivo y predictivo del Pilar Mantenimiento pueden prevenir no
sólo las averías rutinarias de los equipos, sino también los fallos catastróficos de los equipos. Los procedimientos
de Control y Prevención de Pérdidas del Pilar Logística pueden prevenir las pérdidas de materias primas, productos
en proceso y productos terminados que de otra manera causarían importantes impactos financieros a la empresa.
Desde el punto de vista de Gente, varios aspectos del bloque de Ambiente de Trabajo y Compromiso (entre otros
procesos del Pilar Gente), incluyendo condiciones básicas adecuadas en toda la operación, prácticas de relaciones

laborales justas y consistentes, canales de comunicación abiertos y mecanismos de retroalimentación pueden

prevenir interrupciones laborales y otras perturbaciones relacionadas con Gente.
Todas estas son herramientas del propio Pilar Gestión. La Gestión del Cambio (MOC) se discutirá con más detalle
en la sección 6.4, pero es una de las herramientas de gestión de riesgos más importantes que tenemos para tratar
muchos tipos de cambios diferentes que podemos hacer en nuestro negocio. El Mapeo de Procesos se discutirá
con más detalle y contextos adicionales en la sección 5.2, pero puede combinarse con las herramientas
mencionadas de Seguridad, Calidad, Medio Ambiente y Logística para trazar un mapa de los riesgos, peligros,
puntos de pérdida potenciales, etc., para luego ser abordados dentro de los SOPs para ayudar a mitigarlos. Por
último, los bloques de Indicadores de Productos & Procesos y de Proceso de Revisión de Rutinas se combinan para
asegurar que estamos buscando los indicadores principales correctos dentro de nuestras rutinas para prevenir que
los incidentes menores se conviertan en crisis mayores.
Detección temprana
De manera similar al aspecto preventivo, las herramientas de algunos de nuestros Pilares también nos ayudan a
detectar los problemas a tiempo, antes de que se conviertan en problemas más grandes o incluso en crisis totales.
El Monitoreo de Seguridad y Medio Ambiente son herramientas críticas para este propósito desde esos dos Pilares
para prevenir lesiones, incidentes e incumplimientos legales. Las Especificaciones Técnicas de Procesos (PTS) en el
Pilar Calidad nos dan metas y desviaciones permitidas para las materias primas, productos en proceso y productos
terminados para permitir el monitoreo y manejo de cualquier producto no conforme antes de que salga de la
operación. Las múltiples políticas del Pilar Logística nos ayudan a mantener inventarios precisos de materias
primas, materiales de envasado, piezas de repuesto y productos acabados, además de garantizar el seguimiento y
la gestión adecuados de la vida útil, así como la gestión de cualquier activo retornable. Todas estas herramientas
ayudan a prevenir problemas de seguridad, calidad y pérdida de alimentos. El proceso de revisión de rutina dentro
del Pilar Gestión abarca nuevamente todo esto para asegurar que se establezcan las rutinas adecuadas en todos
los niveles dentro de una operación para detectar y abordar los problemas antes de que se conviertan en crisis.
Primeras Respuestas o Inmediatas

Nuestros Pilares VPO nos ayudan de nuevo con herramientas para nuestras reacciones inmediatas a los problemas,
que, si se hacen correctamente, pueden en algunos casos ser capaces de evitar que una situación tenga
consecuencias más graves. Los procedimientos de Respuesta de Emergencia dentro del Pilar Seguridad son el
principal ejemplo de estas herramientas. A partir de ahí, todos los Pilares de Seguridad, Calidad y Medio Ambiente
tienen políticas y requisitos de reporte e investigación de incidentes, especialmente cuando se trata de determinar
la causa raíz del problema. Dentro del Pilar Calidad, el Procedimiento de Bloqueo Global de Productos No
Conformes debe ser estrictamente respetado tan pronto como se detecta una no conformidad. Los planes de
reacción, que se tratan más adelante en el Bloque de Solución de Problemas (sección 6.3), que los operadores y
técnicos ejecutan tras el reconocimiento inmediato de un problema deben ajustarse a las políticas relacionadas
con la detección temprana, así como a cualquier política aplicable a la parte de respuesta del proceso de gestión
de crisis dentro de la operación. Esto contribuirá a mitigar el riesgo de que un pequeño problema se convierta en
un incidente o crisis importante.
Para estas tres áreas que caen bajo la sección de Prevención de Crisis de la parte de Preparación de nuestro Sistema
de Manejo de Crisis, es responsabilidad de la operación asegurarse de que todos los empleados entiendan estas
políticas y las razones de las mismas. Aunque hay varias aplicaciones de estas políticas, los empleados siempre
deben entender que una de las razones más críticas para seguirlas es prevenir incidentes graves, incluyendo una
crisis importante. Consultar los manuales específicos de Pilar VPO y sus políticas y normas relacionadas para
obtener más detalles sobre cada uno de ellos.
Plan de Reanudación de Negocio
Una parte fundamental para la preparación de una amplia variedad de posibles crisis es el concepto de Plan de
Reanudación de Negocio (BRP, Business Resumption Plan). Éste puede adoptar varias formas: una carpeta física de
documentos impresos, checklits, listas de contactos, etc., o formatos digitales, desde documentos y hojas de

cálculo sencillos hasta sharepoints o sistemas como Acadia y la herramienta digital de VPO de APAC. El contenido
de un Plan de Reanudación de Negocio es la parte importante. Como mínimo, los siguientes elementos deberían
consolidarse en el BRP y revisarse para cualquier actualización necesaria al menos anualmente:
 Listas de contactos
o Coordinador de Equipo de Gestión de Crisis en el País
o Equipos internos de respuesta a emergencias
o Compañía de seguros
o Autoridades locales e interesados, incluidos los contactos de respuesta a emergencias y de
servicios públicos municipales
o Vecinos alrededor de la operación
o Contactos de escalamiento de funciones de Zona (Director de BOP, directores de funciones de
zona y contactos de emergencia)
o Todos los vendedores, contratistas y proveedores de servicios con los que la operación trata
habitualmente
o Contactos con los dirigentes de la sindicato (si procede)
 Árboles de llamadas o planes de comunicación para poder llegar a cada empleado lo más rápido posible
o Enlace(s) a la información de contacto personal actualizada (dirección y teléfono) de todos los
empleados
o Procedimientos de líneas telefónicas directas para los empleados (y cualquier otro canal de
comunicación alternativo si es necesario)
o Grupos WhatsApp o WeChat, u otros mecanismos de comunicación de medios sociales que
permitan grupos de acceso restringido (estas son buenas prácticas, pero no son requeridas
 Procedimientos de despidos de empleados o fuerza de trabajo temporal, y reintegración de los mismos.
 Consideraciones y protocolos para los escenarios de brotes de enfermedades (nota: los protocolos y
procedimientos específicos siempre deben seguir los requisitos de salud pública locales, regionales,
nacionales y de la empresa)
o EPP y requisitos de distanciamiento físico
o Requisitos y protocolos de pruebas
o Requisitos de saneamiento e hygiene
o Requisitos de rastreo de contactos, aislamiento y cuarentena
o Procedimientos de permiso de trabajo
o Procedimientos para ocupación, adaptación del espacio de trabajo y MCRS para cumplir con los
requisitos de salud pública
 Procedimientos de lockdown de la operación
o Gatillos y procedimientos para establecer protocolos adicionales de entrada y salida para tipos
específicos de crisis (por ejemplo, brote de enfermedad frente a desastre natural o incidente
catastrófico de equipo/operación)
o Desencadenantes para la iniciación de protocolos de seguridad adicionales, así como los mismos
protocolos
 Planes de contingencia para toda la operación y para departamentos específicos
o Planes de contingencia para todo la operación y para departamentos específicos
o Checklist T-menos: en general, tener planes de 14, 7 y 3 días para detener completamente la
producción o reducir al mínimo los procesos esenciales, dependiendo del departamento (por
ejemplo, Proceso Cerveza y Utilidades pueden tener operaciones mínimas necesarias, mientras
que Envasado y Logística se cierran en su totalidad)
o Planes de personal: incluyen un fácil acceso a las matrices SKAP del departamento (consultar el
bloque Aprendizaje & Desarrollo del Pilar Gente para más información); necesidades de personal
durante los diversos periodos de tiempo T-menos, cualquier personal mínimo requerido durante
los periodos de parada y un plan de aumento de personal cuando las operaciones se puedan
reanudar.

o Checklist de modulación detallado (señalar niveles adicionales de modulación o detalle más allá
de la modulación de rutina ejecutada durante las operaciones normales puede ser necesario para
algunas áreas de proceso como Servicios Industriales o BTS dependiendo de la duración y
extensión de la parada), así como checklists de reversión de modulación
o Checklist de disminución y aumento de producción y shipment
o SOPs de manejo de trabajo en proceso (por ejemplo, gestión de levadura, cerveza en proceso,
overage en proceso, gestión de la vida útil de los productos terminados, etc.)
o Checklist para la preparación del equipo que permanecerá en la operación: (un equipo que
permanecerá en la operación está formado por personas que se ofrecen como voluntarias para
permanecer en la operación durante un evento meteorológico importante o un cierre total, si lo
permiten las regulaciones del gobierno local)
 Alojamiento para dormitorio y vestuario
 Alimentos, agua, suministros de emergencia adicionales
 Requisitos de MCRS (mínimo de reuniones por turnos incluyendo a todos en la operación)
 Requisitos de trabajo en parejas (nadie debe trabajar o caminar solo por la operación)
Debe crearse un Plan de Reanudación de Actividades en consonancia con las políticas Globales y de Zona
pertinentes, en particular el Manual de Gestión de Crisis ABI, la Política de Respuesta de Emergencia del Pilar
Seguridad de VPO, las Políticas de Seguridad Alimentaria y de No Conformidad del Pilar Calidad, todas las políticas
pertinentes relacionadas con Gente a nivel Global, Local y de Zona, incluidos los contratos laborales vigentes en
una operación, así como las leyes y reglamentos locales, regionales o nacionales. Después de cualquier ejercicio de
simulacro, cuasi incidencia o incidente real, cualquier lección aprendida debe ser incorporada en los protocolos
pertinentes de la operación, los procedimientos operativos estándar y las partes pertinentes de Plan de
Reanudación de Actividades. El Director de la planta es el dueño del Plan de Reanudación de Actividades de la
operación, en estrecha coordinación con el gerente de cada departamento de la operación.
Entrenamiento y Simulacro de crisis

El Entrenamiento y Simulacro de Crisis es la parte final de preparación del Sistema de Manejo de Crisis de ABI
donde las operaciones tienen responsabilidades. Al igual que en las dos primeras partes, las políticas y procesos de
VPO existentes esbozan estas responsabilidades y expectativas. La figura a continuación muestra ejemplos de
herramientas de los cuatro pilares de VPO:
Los materiales de capacitación, preferiblemente estandarizados en gran parte por las funciones de la Zona y
cascadeados a todas las operaciones, deben hacer hincapié en las consecuencias que un incumplimiento de
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cualquiera de estas políticas podría tener para la salud y la seguridad de un empleado, la salud y la seguridad de
un consumidor, la calidad de nuestros productos, el medio ambiente y la reputación y el bienestar financiero de la
empresa. Este énfasis debe comenzar con el proceso de integración al que se hace referencia en el bloque de
reclutamiento y selección del Pilar Gente y continuar a través de los procesos de inducción tanto para los nuevos
contratados y los que cambian de puesto de trabajo, como para las actividades continuas de upskilling y desarrollo
descritas en el bloque de Aprendizaje & Desarrollo del Pilar Gente.
Hay un viejo dicho, "la práctica hace la perfección". Esto es cierto para muchas cosas, incluyendo nuestro proceso
de preparación para las crisis. Consultar los Pilares de Seguridad, Calidad y Medio Ambiente para conocer las
expectativas específicas en relación con los ejercicios de simulación (por ejemplo, simulacro de respuesta de
emergencia o evacuación, trazabilidad de la seguridad alimentaria o ejercicios de prueba de defensa alimentaria,
ejercicios de prueba de incidente medio ambiental, etc.). Se recomienda encarecidamente la colaboración de la
zona con las operaciones para cualquier simulación, ya que cualquier lección aprendida de estos ejercicios puede
ser captada para mejorar las políticas y procedimientos de mitigación de riesgos y prevención de crisis en toda la
zona.
Siempre se alienta a las operaciones a realizar ensayos de simulacro más allá de los requisitos básicos,
especialmente si tienen riesgos más altos para ciertos tipos de temas específicos o han tenido casi accidentes
recientes o incluso incidentes reales y desean utilizar una simulación para comprobar la eficacia de sus acciones de
eliminación de la causa raíz. Los ejemplos pueden incluir simulacros para desastres naturales o relacionados con
las condiciones meteorológicas específicas para los que una operación está en mayor riesgo, simulacros de
lockdown de la operación, uso de revisiones importantes o paradas anuales para practicar niveles adicionales de
modulación, simulación de contaminación o desviación de una BTS, simulacros para derrames o liberaciones de
sustancias peligrosas, etc. Los simulaciones y ejercicios de prueba tienden a involucrar a una porción de la
población de la operación, mientras que los simulacros pueden ser en todo la operación, incluyendo a todos los
empleados y contratistas. Una buena combinación de ambos garantiza que todos los empleados tengan
oportunidades de practicar, y por lo tanto reforzar, su capacitación.
Respuesta a Crisis e Incidentes
El lado de Respuesta del Sistema de Gestión de Crisis de ABI es de nuevo una colaboración entre el Equipo(s) de
Gestión de Crisis involucrado(s) y Supply. Las operaciones de Supply tienen responsabilidades principalmente
dentro de las porciones de Detección de Incidentes y Respuesta a Crisis reales del lado de la Respuesta del
sistema.
Al igual que con el lado de la Preparación, nuestras políticas de VPO apoyan de nuevo la ejecución de nuestra
respuesta dentro de Supply. Estas y otras políticas de la Zona y Global esbozan lo que se debe hacer para responder
tanto a las crisis repentinas como a los problemas críticos.
 Crisis repentinas: Lesiones graves o fatales (SIF), brotes de enfermedades, destrucción de

operaciones, fallas catastróficas de equipos importantes, desastres naturales, interrupción
laboral, violencia
 Cuestiones críticas: Problemas de seguridad en la operación de trabajo, problemas de
productos, problemas de procesos importantes, sistemas de negocio o problemas de
seguridad del negocio, amenazas, problemas de ética o cumplimiento, investigaciones del
gobierno o de los medios de comunicación
Los empleados de la operación deben entender las políticas y herramientas relevantes para los diversos tipos de
crisis e incidentes críticos con los que se pueden encontrar, en particular los más pertinentes para sus funciones
laborales específicas. Esta es otra razón para redactar SOPs y Planes de Reacción usando las políticas pertinentes
de la Zona y Global como referencia. Esto asegurará que los métodos estándar estén alineados con las políticas, de
manera que se facilite la comprensión y la adherencia de los empleados. Las figuras a continuación muestran

ejemplos de las políticas y herramientas de VPO relevantes, así como de las funciones no relacionadas con Supply
que probablemente estén involucradas en tipos específicos de crisis e incidentes críticos.
Cada operación y departamento dentro de él debe tener claro los factores que provocan el escalamiento, incluida
la prontitud esperada, que requiere el escalamiento al líder o líderes apropiados de la operación, y las funciones
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de la zona y global, así como a cualquier interesado externo (por ejemplo, las autoridades locales, los servicios
públicos municipales o los vendedores). Estos factores desencadenantes deben comunicarse claramente a todos
los empleados pertinentes de la operación. Dependiendo de la situación, las funciones de la Zona pueden desplegar
recursos en una operación para ayudar con la crisis o el apoyo a incidentes críticos en la operación. Los miembros
del equipo Zonal también probablemente estarán involucrados en el análisis de la causa raíz de una crisis o
incidente crítico. Todas las lecciones aprendidas de cualquier crisis o incidente crítico deben ser estandarizadas de
nuevo en los SOPs, políticas, protocolos y Plan de Reanudación de Negocio (si aplica).
4.1.3 Proceso de Auditoría de Gestión de Riesgo a nivel Global

El proceso de Auditoría de Gestión de Riesgo Global está incorporado en nuestras Políticas Globales de Empresa.
El Equipo de Gestión de Riesgos Global es un asesor independiente de la eficiencia, la eficacia y el cumplimiento
de los controles, procedimientos, políticas y contratos establecidos, así como de los requisitos externos, como de
las normativas. La Gestión de Riesgo Global realiza auditorías de acuerdo con un plan de auditoría anual,
investigaciones de fraude que surgen de los informes de los denunciantes y varias otras solicitudes de gestión o
del Comité de Auditoría de ABI.
Todas las locaciones/procesos de ABI están incluidos en el alcance de Gestión de Riesgo Global; sin embargo, las
auditorías se priorizan a las locaciones más materiales/riesgosas. El plan de auditoría se basa en:
 Requisitos de rotación - todas las unidades de negocios, procesos y cervecerías importantes serán
cubiertos al menos cada cinco años
 Áreas de riesgo que han sido identificadas por la Gerencia senior
Toda acción resultante de una auditoría de gestión de riesgos global debe ser compilada por la operación en un
plan de acción y cerrada según el calendario acordado entre el equipo de Gestión de Riesgo Global, la operación y
el VP de Supply de la zona. El equipo de Gestión de Riesgos Global supervisa y valida el cierre del plan de acción
como parte del Programa de Excelencia en Supply (SuEP), el Programa de Excelencia de Gente (PEP), e informa
trimestralmente de los progresos a la Junta Directiva de ABI. Las acciones deben ser cerradas de manera oportuna,
definiendo "oportuno" como el cierre dentro del mismo año calendario asignado.
Además de las acciones de la Auditoría de Gestión de Riesgos a Nivel Mundial, la operación debe también capturar
en el mismo plan de acción cualquier acción que se derive de lo siguiente
 Auditorías de VPO de zona

 Auditorías globales de VPO
 Visita del Jefe de Supply o del Vicepresidente Global
El cierre de los elementos de acción debe ser supervisado y, como buena práctica, las Zonas deben supervisar el
porcentaje de cierre de los elementos de acción de una auditoría a otra.
Las políticas globales son el requisito mínimo para la sostenibilidad de nuestras operaciones de ABI. Las Políticas
de la Zona pueden ser más estrictas, pero nunca menos estrictas. Por ejemplo, todas las operaciones de Supply
deben adherirse a los Fundamentos Básicos de Gestión de Planta predefinidos y no negociables que aseguran el
cumplimiento legal, de seguridad y ambiental, permitiendo el funcionamiento óptimo de las cervecerías y
operaciones verticales (que fabrican productos distintos de la cerveza) y el logro de resultados.
El Canal de Cumplimiento es una herramienta desarrollada para facilitar la interacción entre los empleados y el
Equipo de Cumplimiento. Para obtener más aclaraciones sobre las políticas y códigos de cumplimiento, todos los
empleados pueden acceder al Canal de Cumplimiento para hacer preguntas generales, acceder fácilmente al
operación de la Línea de Ayuda, donde pueden informar confidencialmente sobre una violación de nuestras
políticas y códigos y acceder a los documentos relacionados con el cumplimiento..
Para más información sobre el Bloque de Políticas Globales, por favor vaya al Portal Global de VPO y a los siguientes
documentos de VPO:

Descripción Link o nombre de archivo
Políticas Globales de la Empresa VPO.MGT.4.1.Global Company Policies.docx
Plantillas de ejemplo para la auditoría de la operación y VPO Pillar Action Log_Brewery.xlsm

Plan de acción para la visita global VPO Pillar Action Log_Vertical.xlsm
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4.2 5S
5S se compone de cinco pasos para asegurar un área de trabajo física y
¿Qué
digital organizada y limpia. 5S no es un programa de saneamiento. Su
es?
intención es ayudar a los empleados a desempeñarse de manera más
eficiente y efectiva.
¿Cómo 5S es la base de la productividad y es un facilitador de la eficiencia. Este

crea método proporciona un enfoque fundamental y sistemático para ser más
valor? productivos y al mismo tiempo mejorar la seguridad y la calidad.
Las 5S tienen que ser una mentalidad permanente para cada empleado. Es una mentalidad que debe ser ejecutada
de forma continua y rutinaria.
A continuación se enumeran las 5 fases de las 5S:
1) Seleccionar: Examinar los materiales de trabajo para separar lo esencial de lo no esencial y eliminar este
último.
2) Organizar: Organizar los materiales esenciales en la operación de trabajo para permitir una recuperación
fácil e inmediata.
3) Limpiar: Limpiar, barrer, lavar y ordenar el lugar de trabajo.
4) Standardize: Establecer horarios y métodos para realizar y mantener la clasificación, el orden y el brillo.
5) Sostener: Realizar la clasificación, el orden, el brillo y la estandarización de forma continua y sistemática
Las 5S ayudan a simplificar el trabajo aumentando la calidad de las condiciones de

trabajo y reduciendo el tiempo dedicado a las actividades sin valor añadido, como la
búsqueda de artículos perdidos.
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Hay dos tipos de 5S: 5S Físico y 5S Digital.

 5S Físico mantiene la eficiencia de cómo un individuo trabaja en un espacio de trabajo físico.
 5S Digital mantiene la eficiencia de la forma en que un individuo trabaja en línea, en áreas digitales
compartidas como las operaciones de SharePoint y las unidades compartidas. Garantiza que los
documentos se puedan recuperar de forma eficiente y que se pueda acceder a ellos en un entorno seguro
y estructurado. Algunos ejemplos de 5S Digital son: documentos guardados con un sistema de
nomenclatura común, o siendo accedidos por todo el equipo almacenados en una carpeta compartida.
Las operaciones en el piso de producción y oficina varían en su enfoque en el 5S Físico y Digital:
Desglose del enfoque 5S
Áreas de oficina Piso de operación
80% 5S Digital 80% 5S Físico

20% 5S Físico 20% 5S Digital
Para asegurar la implementación consistente de las 5S, se deben llevar a cabo auditorías periódicas de las 5S. Estas
pueden hacerse a través de una herramienta digital (InterAction Log u otra herramienta basada en la web) o
utilizando un checklist de auditoría físico impreso. Cuando hay sinergias con los checklitst de otros Pilares, estos
esfuerzos pueden combinarse entre sí (por ejemplo, Programa de Prerrequisitos - Auditorías del Pilar Calidad) con
fines multitarea. Las auditorías pueden ser realizadas por cualquier miembro del equipo, y las pequeñas brechas
deben ser cerradas tan pronto como se encuentren, en la medida de lo posible. Los items más grandes o los
esfuerzos de mejora a largo plazo fuera del alcance del control de un operador o técnico individual deben escalarse
dentro de MCRS al Team Room para realizar un seguimiento en el plan de acción del equipo (ya sea a corto plazo
en la pared o a través de la herramienta InterAction Log/APAC DVPO). Como buena práctica, se pueden hacer
auditorías cruzadas entre equipos del mismo departamento o entre departamentos de un mismo operación para
fines de evaluación comparativa y calibración.
Para cualquier operación nueva o adquirido que aún no tenga 5S en funcionamiento, o para una operación o área
existente dentro de él que necesite reajustar su programa 5S, es importante planificar la implementación para
asegurar su efectividad. Se recomienda un dueño de las 5S para el esfuerzo de implementación para dirigir el
proceso de las 5S, que consiste en los siguientes pasos:
 Movilización: Nombrar a los facilitadores, comunicar el programa, reunir el material de capacitación,

definir un calendario (capacitación y auditoría)
 Entrenamiento 5S: Definir el método (e-learning, formación en el trabajo, aula) e impartir la formación.
 Implementación: Proporcionar directrices específicas para cada "S" y hacer un seguimiento de las
iniciativas de implementación en cada área junto con un facilitador. Se puede utilizar una matriz RACI para
aclarar mejor las responsabilidades de la ejecución de las 5S. 5S puede ser un impulsor del compromiso,
por lo que, siempre que sea posible, se debe dar a los miembros del equipo que trabajan en un área la
autonomía necesaria para aplicar la guía para definir cómo quieren organizar sus áreas de trabajo y luego
aplicar sus planes en forma adecuada.
 Auditoría: Definir e invitar al equipo de auditoría, capacitar a los auditores, comunicar el calendario de
auditoría, realizar auditorías utilizando un checklist 5S, compilar y comunicar los resultados.
 Acciones correctivas: Definir y dar seguimiento a los planes de acción para mejorar los resultados de las
5S.
 Reconocimiento: Identificar y reconocer las mejores prácticas, las mejores áreas y las personas que tienen
un desempeño 5S sobresaliente.

5S el Trabajo, NO el Espacio
Este es un concepto que es particularmente útil para tener en cuenta cuando se está pasando por un área ya sea
para instalar 5S inicialmente, o mejorar de manera sostenible las 5S existentes. Es relativamente fácil limpiar
(Ordenar) un gabinete y un banco de trabajo, por ejemplo, y también poner en orden los artículos en los estantes.
Sin embargo, a menos que haya pensado en las tareas que usted y otros necesitan hacer en esa área, y los artículos
necesarios para realizar esas tareas antes de poner el gabinete y el banco de trabajo en orden, nunca podrá
realmente sostener las 5S en esa área, ni capturar ninguna eficiencia para usted y sus compañeros de equipo.
Además, piense en el orden en que necesita las cosas para las tareas rutinarias, o en cómo configurar un espacio
de manera que no se pueda desordenar, en otras palabras, sólo hay una manera de poner algo en su lugar, y es en
la operación apropiado. Cuando los equipos empiezan a pensar primero en los trabajos que hacen en un área -
seguridad, calidad, limpieza/saneamiento, operación, inspección, lubricación, mantenimiento rutinario, cambios y
revisiones- entonces establecen sus espacios, herramientas y equipo de acuerdo a lo que se tiene que hacer,
realmente aprovechan el poder de una fuerte mentalidad 5S.
Ejemplos (ver fotos abajo)

1. Incluir equipos de seguridad, puntos de amarre, puntos de recogida de la elevación, etc. en las 5S de una
zona, facilitando las tareas de mantenimiento de forma segura.
2. Control de inventario de pintura en las demarcaciones de la línea de la bahía de paletas, así como
marcadores verticales para facilitar el punto de reordenación y la visualización mín/máx para cosas como
materias primas y materiales de packaging.
3. Uso de recipientes de separación de estantes o recortes de espuma para hacer imposible que las cosas
vuelvan a estar en el lugar equivocado.
Además de aplicar este concepto de "5S el trabajo, no el espacio" a los proyectos de operación o mejora, los
equipos también pueden aplicarlo con éxito durante los esfuerzos de solución de problemas. A medida que
profundizan en un problema, a menudo hay aspectos del mismo que las 5S pueden ayudar a resolver.
Ejemplos (ver fotos abajo):
1. Equipo de limpieza manual de tanques ejecutado con el desempeño del Micro Index en mente...
consiguiendo tan detallado como almacenar el desinfectante al revés para que no haya duda de cuándo se
cambió el desinfectante por última vez.
2. Hacer que los procedimientos complicados de LOTOTO sean más seguros, fáciles y rápidos de ejecutar,
reduciendo el tiempo de inactividad.
3. Almacenamiento de las piezas de cambio, codificadas por color y separadas por tipo de botella, y
dispuestas en el orden en que entran en la máquina para reducir el tiempo de cambio, lo que resulta en
mejoras del GLY.
4. Almacenamiento de cuñas por espesor para reducir el tiempo de ajuste de la máquina, lo que resulta en
mejoras en el GLY.
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Un programa 5S fuerte, siempre teniendo en cuenta las tareas del trabajo y organizando el lugar de trabajo de
acuerdo con ellas para mejorar la seguridad y la eficiencia en la ejecución del trabajo es una de las características
fundamentales de una operación de clase mundial.
Para obtener más información sobre las 5S, consulte el Portal Global de VPO y los siguientes documentos de VPO:
Descripción Link o nombre de archivo
5S Checklist Templates VPO.MGT.4.2.2 5S Audit Form
5S Video 5S What Good Looks Like.mp4
5S Training VPO.MGT.4.2.3 5S Training
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5. Capa Gestionar para Mantener
El Ciclo de Gestionar para Sostener define nuestras rutinas diarias para

¿Qué es? sostener nuestras mejoras de desempeño del pasado.
¿Cómo
Las rutinas sencillas añaden tiempo al día al producir resultados
crea
valor? predecibles y repetibles.
El ciclo Gestionar para Sostener incluye cinco "bloques" secuenciales: Descripción del Negocio, Mapeo de Procesos,
Indicadores de Producto y Proceso, Creación y Ejecución de Estándares y Proceso de Revisión de Rutinas.
Estos bloques se implementan para mantener el nivel de operación actual, haciéndolo más eficiente. Debemos
gestionar nuestra rutina antes de poder mejorarla. Juntos, estos bloques aseguran resultados predecibles y
repetibles en ABI al proporcionar:
 Procesos y procedimientos estándar que indican cómo realizar una tarea determinada.
 Documentos detallados como los procedimientos operativos estándar (SOPs), mapas de proceso, políticas
y manuales.
 Entrenamiento y supervisión adecuados para ejecutar la tarea correctamente todas y cada una de las
veces, y asegurar el cumplimiento de los estándares.
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5.1 El método Gestionar para Sostener: Estandarizar, Hacer, Chequear, Actuar (SDCA)
La estandarización es el corazón de la excelencia empresarial. Asegura resultados
consistentes de operaciones repetitivas al tener procesos estables logrados a
través del cumplimiento de los estándares. ABI estandariza todas las actividades
necesarias y críticas para lograr resultados.
El Ciclo Gestionar para Sostener asegura la estandarización siguiendo el método SDCA:
ESTANDARIZAR: Fijar los valores planificados para las características del producto o los parámetros de
S
proceso que deben sostenerse, y crear procedimientos estándar (operativos o técnicos) para lograrlos.
D HACER: Formar a los usuarios y ejecutar las operaciones rutinarias de acuerdo con las normas.
Chequear: Verificar la consistencia de los resultados (parámetros de proceso y características de

C
producto).
Si hay anomalías, elimine sus síntomas y actúe sobre sus causas de fondo; de lo contrario, siga el
A
estándar. Los problemas crónicos se abordan con el programa Ciclo de Gestionar para Mejorar.
Para ilustrar cómo se aplica el método de SDCA a nuestras operaciones, considere el ejemplo de una tarea de
trabajo para pesar el lúpulo para una determinada cerveza en una de nuestras plantas cerveceras.
 S: se ha establecido un SOP para que el operador lo siga para pesar cualquier cantidad de lúpulo... qué tipo
de contenedor utilizar, qué tipo de herramientas de pesaje y báscula utilizar, cómo tarar la báscula, etc.
pero, más específicamente, la receta de lúpulo para cada marca especifica las variedades exactas de lúpulo
y los números de lote que deben ser utilizados, así como el peso exacto para cada uno. El SOP y la receta
comprenden el paso de estandarización para esta tarea.
 D: el operador realiza la tarea... encuentra las variedades correctas en la sala de lúpulo, las pesa en la
balanza en el recipiente correcto, las etiqueta con la información de la cerveza y las prepara para su adición
a la olla de cocimiento. Estos pasos deben ser obvios, ya que representan el paso HACER del método.
 C: en realidad, esto se realiza casi simultáneamente con la fase HACER para este ejemplo... mientras el
operador está vertiendo los palets de lúpulo en el contenedor, está observando la báscula. En otras
palabras, está comprobando para asegurarse de que alcanza el peso correcto de la receta.
 A: si el operador ve que todavía está por debajo del peso de la receta cuando comprueba la báscula, actúa
añadiendo más pellets de lúpulo. Si ve que tiene un exceso de peso, puede actuar sacando algunos pellets
de lúpulo. Este es un ejemplo muy simple de la fase de Actuar. Obviamente, las acciones requeridas para
cualquier anomalía dada pueden requerir una solución de problemas y un análisis de causa raíz
sustancialmente mayor.
Este es un ejemplo relativamente sencillo, pero ilustra que todos estamos utilizando el método SDCA a lo largo de
nuestras rutinas diarias... en muchos casos, puede que ni siquiera nos demos cuenta!
Una vez que los estándares se establecen y se ejecutan con disciplina diariamente, es esencial mejorarlos
continuamente para asegurar resultados sostenibles.
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Más ejemplos de Gestionar para Sostener en nuestro trabajo diario

 Ejecución de normas de funcionamiento en un equipo
 Ejecución de rutinas de mantenimiento en un equipo
 Seguimiento y monitoreo de los resultados del proceso comparado con los valores de PTS
 Completar los análisis o informes de anormalidades y las acciones correctivas.
 Asistir a las reuniones de revisión de rutina
Los operadores dedican la mayor parte de su tiempo a la ejecución de actividades rutinarias estandarizadas. Los
líderes de todos los niveles deben comprobar periódicamente que sus equipos cumplen sistemáticamente las
normas establecidas, pero se centran más en facilitar y apoyar los esfuerzos de ejecución y mejora de los equipos.
Los miembros de los equipos de todos los niveles también se involucrarán en iniciativas de mejora e innovación
para perfeccionar los procesos y productos existentes o para desarrollar y aplicar otros nuevos. El siguiente
diagrama ilustra esta mentalidad.
5.2 Descripción de Negocio (BD)
El bloque de Descripción de Negocio es el punto de partida del ciclo MTS.

¿Qué
Define los Proveedores, insumos, Procesos, Salidas y Clientes de la función de
es?
negocio específica que se está describiendo, así como los entregables
acordados entre Proveedores y Clientes cuando hay problemas entre ellos.
¿Cómo
Las herramientas del bloque proporcionan una visión general de cómo un
crea
valor? área determinada contribuye a la empresa y satisface a sus clientes.
Una Descripción de Negocio

 Puede contener "Proveedores" y "Clientes" que son externos o internos
 Se puede utilizar en muchos niveles de la empresa, incluyendo la unidad de negocio, la zona, para procesos
macro, y en el nivel departamento y área/línea dentro de una operación de Supply.
 Es más efectivo si se desarrolla a nivel de departamento o área de proceso por los miembros de su equipo.
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Una Descripción de Negocio debe contener todos los elementos siguientes:
 Los productos/servicios (salidas) que el cliente valora

 Los Procesos Críticos que añaden valor a la empresa
 La razón principal de su existencia - la misión, alineada con la visión de AB InBev
 El Sueño de la unidad de negocio que se describe, alineado con el Sueño de Supply
 Las entradas y proveedores
El objetivo principal de un negocio es satisfacer a sus clientes o consumidores!
Con el fin de mejorar el desempeño del negocio y alcanzar la excelencia del mismo, lo primero que hay que hacer
es identificar qué es nuestro negocio y qué es lo que entrega a sus clientes. Para empezar a crear una Descripción
del Negocio, se definen todos los Clientes y los productos que ellos valoran que su proceso hace. La Misión debe
estar alineada con el Sueño y conectada a la entrega de los productos al cliente(s). Después de que los productos
han sido definidos, luego se definen los procesos que entregan esos productos. Finalmente, se enumeran los
insumos requeridos para cada proceso y se identifican los proveedores que entregan esos insumos.
Ejemplo de Descripción de Negocio:
Reviewed by:
Brewery or Department Business Description
Date:
Suppliers Inputs Business Overview Products / Outputs Clients
Dream
Zone ES Department & OSHA Laws and Regulations and Reporting Definitions Safe Work Environment
Zone ES Department & Environmental Laws and Regulations Community & State and Federal
Environmental Compliance
Compliance Agencies Reporting Definitions Environmental Agencies
Laws and Regulations Quality Product Produced using HAACP and Wholesalers, Logistics Department,
FDA Optional to paste the brewery
Reporting Definitions GMP Principles Customers, Distribution Center
logo here.
Non-Compliance Product Management
Consumer and Customer Compliance Management Wholesalers, Logistics Department,
Zone Quality Assurance Quality and production data integrity
Quality Compliance Audits Customers, Distribution Center
Micro Index Management
Area
Production Plan and Control
Wholesalers, Logistics Department,
Logistics Department Shipping Objectives Packaged beer in bottles, cans and kegs
Distribution Center
Inventory Management
Mission
Malted Barley, Hops, Rice, Corn grits, Specialty Ingredients,
Raw Material Suppliers Spent Grain Spent Grain Hauler
CO2
Bottles, Cans, Kegs, Labels, Crowns, Lids, Primary and

Packaging Suppliers Brewery Wastewater Effluent Nutri Turf Land Application Site
Secondary Packaging
Processes
Municipal Utilities Water, Natural gas and Electricity Recyclable Materials Recycling Contractors
Supplier Purchase Agreements

Procurement Vendor Contracts Landfill Waste Landfill Haulers
Spare Parts Management Support
People Department Training and Development Resources Professional Development of Employees

Benefits and Benefit Communication
Zone People Recruiting
EMPLOYEE OWNERSHIP
Union Grievance Management
Policies and Procedures

Targets and Resources
Policy and Procedure Adherence and
Standards (VPO)
Zone Brewery Support Standardization Zone PPM Department
Audit and Inspections
Brewery Performance Metrics
Business Information
Standardization of Reports
Accounting Compliance Auditing Financial Reporting Integrity

Finance Department Targets and Objectives Financial Results Finance Department
Financial Information Performance to Plan
International and Domestic ABI Breweries Import and Domestic ABI Brands External Customers
CO2 External Customers

Critical Products
Agricultural Crops External Customers

Nota: El requisito mínimo para el desarrollo de la Descripción del Negocio es a nivel de operacción y departamento.
Con el fin de complementar el concepto de Team Room requerido como parte del bloque del Proceso de Revisión
de Rutina, también se debe desarrollar una Descripción del Negocio para cualquier departamento que se divida en
subáreas para su estructura de gestión. Por ejemplo, si un Departamento de Packaging tiene más de una línea de
packaging, cada una será considerada como un equipo y requerirá su propio Team Room. En este caso, se debe
escribir una Descripción de Negocio para cada línea de packaging, además de las Descripciones de Negocio del
Departamento de Packaging y de las operaciones. Sin embargo, si un departamento no se divide en ninguna
subárea, no es necesario que se escriban descripciones de negocio por debajo del nivel del departamento.
Una vez que se escribe una Descripción inicial del Negocio, debe mantenerse vigente. Como mínimo, debe revisarse
anualmente junto con el proceso de planificación estratégica (véase el bloque de estrategia en la sección 7 para
más detalles). Sin embargo, es una buena práctica actualizar la Descripción del Negocio cada vez que haya cambios
importantes en el negocio. De esta manera, la Descripción del Negocio funciona como un documento vivo para el
equipo.
La Descripción de Negocio aclara las relaciones entre cliente-consumidor y estimula

el enfoque centrado en el consumidor. Es el punto de partida para definir los
indicadores clave de desempeño (KPI) y los acuerdos de nivel de servicio (SLA) que
ayudarán a supervisar nuestro negocio
Una vez creada la Descripción del Negocio, el equipo debe calificar los productos usando una Matriz de Productos
Críticos. Esta matriz ayuda al equipo a priorizar los productos para el Mapeo de Procesos, cubierto en la sección
5.3, así como a evaluar la necesidad de cualquier Acuerdo de Nivel de Servicio (cubierto más adelante). La matriz
proporciona al equipo una forma de datos (aunque todavía algo subjetiva) para determinar los impactos que sus
productos tienen en varios aspectos de su negocio, así como los niveles de satisfacción de sus clientes. A
continuación se muestra un ejemplo parcial de una lista de productos de una cervecería a nivel de operación.
Los equipos pueden elegir añadir granularidad adicional a las categorías de impacto anteriores, como la adición de
KPI específicos. Siempre que sea posible, los clientes deben tener una entrada en el índice de satisfacción del
cliente. Si bien todos los productos que hace un equipo deben ser finalmente mapeados en el proceso, la matriz
de criticidad prioriza el orden en que esto debe ser hecho por el equipo.
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Al igual que con la revisión de la Descripción del Negocio, el equipo debe revisar su Matriz de Productos Críticos
también. Los nuevos productos deben ser añadidos a la matriz y calificados, y el equipo debe solicitar la
retroalimentación de sus clientes al menos una vez al año también.
Acuerdos de Nivel de Servicio,
Un acuerdo de nivel de servicio es un acuerdo negociado entre socios comerciales en el que se define y acuerda
formalmente el nivel de servicio esperado. Un acuerdo de nivel de servicio debe tener un KPI vinculado a él para
medir el nivel de servicio que debe ser alcanzado para satisfacer el acuerdo. Se debe establecer un Acuerdo de
Nivel de Servicio para todos los productos críticos en los que la satisfacción del cliente sea un problema. En este
sentido, los SLA se utilizan más rutinariamente que las otras herramientas del Bloque de Descripción de Negocios,
y provienen principalmente de los esfuerzos de solución de problemas. Los Acuerdos de Nivel de Servicio
garantizan que los requisitos sean claros y aseguran la calidad, la puntualidad y el coste del producto suministrado
por el proveedor. Al asegurar que se cumplen las especificaciones de los productos críticos, los Acuerdos de Nivel
de Servicio nos ayudan a satisfacer las expectativas del cliente y a lograr resultados.
Específicamente, los Acuerdos de Nivel de Servicio deben:
 Formalizar las expectativas y acuerdos del proveedor de servicios y del cliente
 Describir los productos o servicios a entregar
 Identificar los roles de las personas para resolver los posibles problemas
 Especificar las métricas mediante las cuales se medirá, comprobará, modificará y controlará la eficacia del
servicio, las actividades, las funciones y los procesos
Un equipo puede crear un SLA con uno de sus proveedores o con un cliente. Un SLA puede ser interno, es decir,
entre dos departamentos de una operación, o externo. Los SLA externos pueden ser entre la operación o el
departamento/equipo de la operación y un contratista o proveedor tercero o con una función de Zona. A
continuación, se muestran algunos ejemplos (aunque ninguno de ellos es obligatorio) para varios departamentos.
 ES: con los departamentos internos para los plazos para completar las investigaciones sobre el potencial
de SIF, lesiones e incidentes ambientales; con ES Zona para los plazos de reporte mensual de KPI y la
reconciliación entre Credit360 (sistema de reporte de lesiones e incidentes) y Anaplan (sistema de reporte
de KPI)
 Calidad: con los departamentos internos para los plazos para completar las investigaciones de incidentes
de calidad; con Envasado y Logística comprometiéndose a los plazos de decisión de disposición para
cualquier no conformidad
 Proceso Cerveza: con proveedores de servicios de transporte de terceros (por ejemplo, servicio de cambio
de camiones) para los plazos y la notificación de equipos defectuosos; con envasado para los incrementos
de liberación de productos terminados, plazos y requisitos de comunicación de cambios de horario
 Departamentos de producción de materias primas VOP: con Logística de Zona para el cumplimiento de
los horarios de carga y descarga; con departamentos de Bloque Caliente de cervecería para inspecciones
de camiones (antes y después de la descarga)
 Packaging Departamentos de producción VOP: con Logística para cambios en el programa de producción
en las semanas 0-3 o cancelación de días de mantenimiento; con control de calidad para los plazos de
presentación del Informe de Materiales Defectuosos (DMR), la información requerida y el seguimiento de
los proveedores
 Servicios Industriales: con Proceso Cerveza o Packaging en relación con los requisitos de seguimiento de
alto uso; con Servicios Técnicos/ Ingeniería internos o Capex Zona en relación con el cumplimiento de las
Especificaciones Técnicas Globales (GTS) para los requisitos de diseño de eficiencia de E&F para los nuevos
equipos
 Mantenimiento: con Procurement para los plazos de tramitación de solicitudes y la adherencia al proceso
de Gestión del Cambio (MOC) de partes alternativas; con Mantenimiento Zona y Capex Zona para el
proceso de Sostenimiento de Capex; con Logística para los compromisos de programación de overhaul

 Servicios Técnicos/Ingeniería: con Proceso Cerveza, Envasado y Utilidades para la actualización de datos
de capacidad; con departamentos internos para el desempeño de los KPI de proyectos y la validación de la
entrega de los ahorros financieros; con Procurement para el proceso de licitación de los proveedores; con
los principales proveedores de equipo para la adhesión Especificaciones Técnicas Globales GTS (escrito en
los contratos)
 Gente: con departamentos internos para el cumplimiento del ciclo de Gente y el compromiso de llenar las
vacantes en los plazos; con People Continuity/Zone ABIU para la impartición de contenido de Aprendizaje
& Desarrollo
Los Acuerdos de Nivel de Servicio deben revisarse periódicamente (al menos una vez al año) para incorporar
cualquier cambio próximo en los procesos y para afinar los requisitos, y para validar la entrega de los resultados.No
crear SLA sólo para crearlos, sino ponerlos en marcha cuando hay un problema entre el proveedor y el cliente.
Además de ser medibles, los SLA son más efectivos cuando hay consecuencias por romperlos. En los ejemplos más
formalizados de SLA en los que las condiciones están escritas en los contratos, la retención del pago a un contratista
o proveedor tercero es un buen ejemplo de las consecuencias. Los SLA internos pueden ser más eficaces cuando
se exige a la parte que los ha incumplido que proporcione a la otra parte la solución del problema cometido por la
violación del SLA, incluida las acciones de eliminación de la causa raíz y las fechas de finalización de las mismas.
Para obtener más información sobre el bloque Descripción del Negocio, vaya al Portal Global de VPO y consulte los
siguientes documentos de VPO:
Descripción Nombre del archivo
Plantilla de Descripción de Negocio VPO.MGT.5.2.2 Business Description Template v6.1.xlsx
Plantilla de Matriz de Productos Críticos VPO.MGT.5.2.3 Critical Product Matrix Template v2.1.xlsx
Plantilla de Acuerdo de Nivel de Servicio VPO.MGT.5.3.1 SLA Template v1.0.xlsx
5.3 Mapeo de Proceso (PMap)
Un Mapa de Proceso es una representación gráfica de un flujo de proceso

¿Qué
es? con todos sus pasos en una secuencia de valor agregado, que conduce a
un producto o servicio final.
Es una forma de analizar visualmente un proceso para maximizar la

¿Cómo eficiencia. Ayuda a identificar actividades, interacciones de procesos y
crea tareas que son esenciales para la sostenibilidad y para asegurar que los
valor? productos y resultados críticos se entreguen con los objetivos y la calidad
esperados.
Mientras que una Descripción de Negocio es un ejercicio horizontal que describe los Proveedores, Insumos,
Procesos, Salidas y Clientes/Consumidores de una función, el Mapeo de Procesos es un ejercicio vertical para
profundizar en los procesos críticos definidos en la Descripción del Negocio. Se usa para describir:
1. Cómo se ejecuta el proceso de principio a fin

2. La secuencia de pasos para producir un producto o un resultado intermedio
3. Qué hace cada quién (posición) en cada paso
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Un Mapa del Proceso asegura que todos tengan la misma comprensión del proceso. Otro beneficio importante es
la identificación de los pasos críticos y puntos de control que deben ser controlados para mejorar la productividad,
el cumplimiento y la eficiencia del proceso, así como la previsibilidad de los resultados finales
En general, el Mapeo de Procesos ayuda a definir:

 Lo que hacemos – identificando las tareas que deben ser completadas para entregar los resultados y
productos que el cliente espera.
 Cómo lo hacemos– creando la base (o el esquema) de las normas que definen los pasos de las tareas en la
secuencia u orden correcto.
 Qué medir mientras lo hacemos – identificando los indicadores de producto y de proceso que deben ser
rastreados y monitoreados para asegurar el resultado deseado en cada paso del Mapa de Proceso.
La salida del Mapeo de Procesos crea la conexión con el bloque de Sistemas y Estructura
en el Pilar Gente, específicamente Diseño de Organización y blueprint. Primero, a las
personas se les asigna un rol para completar una actividad mediante la ejecución de
tareas. Al alinear los roles con el Mapa de Procesos, forman un organigrama. Las tareas
se organizan en grupos lógicos que forman la base de los roles y responsabilidades de las
personas que ejecutarán las tareas.
El mapeo de procesos es un ejercicio que divide los procesos en cascada en cuatro niveles jerárquicos dentro de
un determinado ámbito de negocio:
Nivel 1 - Negocio: Un negocio (por ejemplo, el departamento de una operación) contiene un grupo de procesos.
Los procesos son los que aparecen en la descripción del negocio.
Nivel 2 - Proceso: Un proceso (por ejemplo, Brewhouse, Fermentación, Cellars, Filtración, Mantenimiento para
un departamento de Proceso Cerveza; Embotellado, Enlatado, Kegging, Mantenimiento para un departamento
de envasado; Generación de vapor, Refrigeración, Sistemas de CO2, Sistemas de agua, Sistemas de aire en un
departamento de Utilidades) contiene una secuencia de actividades.
Nivel 3 - Actividad: Una actividad, en general, puede ser pensada como operaciones de unidad o centros de
equipamiento (por ejemplo, cocción de mosto en proceso cerveza o llenado en envado). Contiene una
secuencia de tareas necesarias para convertir los insumos en salidas de la actividad.
Nivel 4 - Tareas: Un flujo de trabajo es el desglose de las actividades en sus tareas en un orden secuencial o
paralelo, a nivel operativo. Entre los ejemplos de flujos de trabajo se incluyen las tareas para la cocción del
mosto o llenado en los ejemplos de actividades anteriores.
Nota: no hay niveles adicionales de Mapeo de Procesos. Los pasos necesarios para realizar cada tarea (ya sea que
una persona ejecute la tarea o un sistema de control y automatización) dentro del flujo de trabajo del Mapa de
Procesos del Nivel 4 se convierten en el contenido detallado de un SOP o en la descripción de la documentación de
la operación que se entrega a un experto en Control y Automatización para programar un sistema de control.
El diagrama que figura a continuación ilustra el flujo de la Mapeo de Procesos, de los Negocios a los Procesos, de
las Actividades a las Tareas.

Una vez que el Mapeo de Procesos se ha completado hasta el Nivel 3, las actividades identificadas deben ser
priorizadas para el mapeo hasta el Nivel 4 utilizando una Matriz de Tareas Críticas. Esta matriz es similar a la Matriz
Crítica de Productos descrita en el Bloque de Descripción de Negocios (sección 5.2), pero los aspectos evaluados
están enfocados internamente y enfatizan lo que el equipo tiene que hacer en lugar del nivel de satisfacción del
cliente. En el ejemplo que figura a continuación se enumeran las actividades definidas para un proceso de
Brewhouse en un departamento de Proceso Cerveza (el negocio)
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Si bien todas las actividades identificadas deben ser eventualmente mapeadas a flujos de trabajo de Nivel 4, la
Matriz de Tareas Críticas ayuda al equipo a priorizar el orden en que esto debe hacerse. Los mapas de procesos del
Nivel 4 en forma de flujos de trabajo muestran no sólo las tareas para transformar los insumos en los productos,
sino que también identifican dónde se necesitan indicadores para medir el progreso hacia el logro de los resultados
deseados. Estos indicadores (PI) podrían estar relacionados con la Seguridad, la Calidad, la Pérdida, la Productividad
o una Mejor Eficiencia Mundial. Nota: los indicadores no se definen aquí durante el Mapeo de Procesos inicial...
simplemente se identifica la necesidad de un indicador. La definición propiamente dicha se hará en el bloque de
indicadores de Productos y Procesos (sección 5.4). A continuación se muestra un ejemplo simplificado de un Mapa
de Proceso de Flujo de Trabajo de Nivel 4 para un proceso de filtración en un departamento de proceso cerveza.
Los dos resultados principales de un Mapa de Procesos de Nivel 4 son la identificación

de tareas y los indicadores necesarios. Durante la implementación de VPO, este es el
propósito principal para realizar ejercicios de mapeo de procesos.
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Una vez que se ha creado un flujo de trabajo para una actividad, la misma Matriz de Tareas Críticas debe utilizarse
para priorizar las tareas identificadas para la estandarización. Aquellas tareas consideradas críticas en la matriz de
tareas críticas deben tener SOPs creados para ellas para asegurar su ejecución y resultados consistentes. El ejemplo
a continuación muestra ahora las tareas dentro de la Actividad de filtración/lautering, una de las identificadas como
críticas en el ejemplo anterior que califica las actividades dentro de un proceso de Brewhouse.
Lo anterior describe los pasos que un equipo debe seguir para crear el set inicial de Mapas de Proceso de referencia
que cubren todo el proceso del que el equipo es responsable. Como regla general, los Mapas de Proceso de
referencia deben realizarse durante la fase inicial de implementación de VPO Con el tiempo, después de la
implementación, el equipo debe crear Mapeos de Proceso para todos sus productos en la Descripción del Negocio
(a menudo esto requiere la creación de sólo un Mapeo de Proceso de Nivel 4 si el producto no crítico no estaba ya
cubierto en los Mapeos hechos para los productos críticos).
Cuanto más detallado sea el mapa del proceso del Nivel 4, más útil será el documento para
su uso posterior. Un buen Mapa de Procesos de Nivel 4 incluye todos los PIs asociados con
ese proceso, los KPIs que impactan los subprocesos, vínculos a los SOPs conectados a cada
tarea identificada en el mapa, incluyendo Instrucciones de Trabajo Estándar y Rutinas de
Mantenimiento Preventivo para las tareas de Mantenimiento, así como vínculos a otras
herramientas de rutina estándar de cualquier Pilar aplicable (por ejemplo, Checklist de
Seguridad o Medio Ambiente relacionadas, plantillas de documentación de control de
calidad, formularios de Inventario del Pilar Logístico, etc.).
Una vez que se han establecido los Mapas de Proceso para todos los procesos críticos, y se han definido las tareas
e indicadores como los principales resultados de la actividad de Mapeo de Proceso,deben imprimirse en formato
grande (al menos los mapas del Nivel 4; utilizar una impresora de ploteo para obtener al menos el tamaño de un
rotafolio) y guardarse en el Team Room (ver el apartado 5.7.9 para más información sobre las salas de equipos).
Nota: no es necesario colgarlos en las paredes, ya que esto ocupará un espacio valioso. Se pueden utilizar
estanterías u otros métodos de almacenamiento. En algunos casos, pueden ser necesarias versiones impresas más
pequeñas, o acceso digital, en las estaciones de trabajo de los operadores (ver la sección 5.7.7 para más
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información sobre esta herramienta). El fácil acceso a los Mapas de Proceso para el equipo es crítico porque hay
tres usos primarios continuos para los Mapas de Proceso dentro de la rutina de un equipo:
1) Entrenamiento. Los mapas de procesos deben formar parte del proceso de inducción e incorporación de
nuevos empleados para orientarlos rápidamente en cuanto a su posición en la organización, por qué su
papel es importante y cómo añaden valor a la empresa.
2) CAMBIOS. Cada vez que se realiza un nuevo producto, un nuevo equipo o un cambio en el proceso
existente, el equipo debe actualizar los mapas de proceso relacionados. En el caso de una nueva marca o
un nuevo equipo, el equipo debe revisar sus Mapas de Proceso existentes para determinar dónde pueden
ser necesarias las actualizaciones. En algunos casos, esto podría requerir Mapas de Proceso
completamente nuevos, aunque sólo sea a nivel de actividad del Nivel 4. Muchas veces, el uso del Mapa
de Proceso de referencia en las primeras fases de Diseño de un proyecto puede proporcionar el punto de
partida para que el equipo defina cómo funcionará el nuevo proceso. En realidad, el diseño de ese nuevo
proceso puede hacerse usando el mismo concepto y proceso del Mapa de Proceso que se usó para hacer
los Mapas de proceso de referencia.
3) SOLUCIÓN DE PROBLEMAS. Los Mapas de Procesos existentes, así como el concepto de Mapeo de
Procesos, pueden ser muy útiles durante los esfuerzos de solución de problemas, ya sea a nivel de rutina
(por ejemplo, seguimiento de 5-Por qué, tratamiento de anormalidades) o de mejoramiento (por ejemplo,
PDCA, ITF; refiérase al bloque de Solución de Problemas para más información sobre las herramientas de
Solución de Problemas.)
Consultar un Mapa de Procesos puede ayudar al equipo a aislar rápidamente en qué punto del proceso se
ha producido un problema, lo que acelerará el análisis de las causas de fondo para una solución más eficaz
del problema.
A veces, se puede consultar el Mapa de Procesos para fundamentar al equipo en la forma en que se
encuentra o en la forma ideal en que se debe llevar a cabo el proceso, lo cual ayuda al equipo a trazar un
mapa de lo que realmente sucedió cuando se produjo el problema. De esta manera, el equipo termina con
dos Mapas de Proceso para una fácil comparación lado a lado para ver exactamente dónde las cosas fueron
mal para causar el problema. En otra situación, el equipo puede ver que ciertos pasos del Mapa de Proceso
se muestran en el orden incorrecto, y este error se tradujo en todo el camino en el SOP o automatización
del proceso. El uso del Mapa de Procesos para cualquiera de estos ejemplos ayuda al equipo a enfocar sus
esfuerzos en la parte correcta del proceso para el análisis de la causa raíz.
En muchos casos, el equipo encontrará que el Mapa de Proceso de referencia no es lo suficientemente
detallado como para ayudar al esfuerzo de solución del problema. En este caso, sin embargo, el Mapa del
Proceso todavía puede aplicarse para ayudar al equipo a resolver el problema, pero implicará la creación
de un nuevo Mapa del Proceso de Nivel 4 al expandir una porción del mapa Nivel 4 de referencia existente.
Una vez más, el simple dibujo a mano sobre una pizarra blanca o un rotafolio para trazar el nuevo detalle
está bien durante los esfuerzos de solución de problemas del equipo.
También se pueden aprovechar otras formas de Mapas de Procesos para la solución de problemas, y
pueden ayudar al equipo a mejorar aún más los detalles capturados en sus formatos de Mapas de Procesos
de Flujo de Trabajo de Actividades de Nivel 4. Varios tipos de dibujos a disposición del equipo podrían ser
útiles, incluyendo los Diagramas de Proceso e Instrumentación (P&IDs), layouts de equipo, pantallas
SCADA, esquemas de equipo, etc. Estos formatos, ya sean dibujados a mano ad hoc o trazados por el
equipo, obviamente se ven diferentes del formato tradicional descrito anteriormente, ellos simplemente
proporcionan al equipo un mapa visual diferente de su proceso que podría ser útil para confirmar o negar
las posibles causas raíces o para determinar nuevas cosas para investigar.
Independientemente de la forma en que un equipo utilice el Mapeo de Procesos durante los esfuerzos de
solución de problemas (o incluso si no aplican el concepto en absoluto), cualquier cambio realizado en el
proceso debe reflejarse en los Mapas de Procesos del equipo. Debido a esto, los Mapas de Proceso deben
imprimirse en formato grande (usualmente usando un plotter/impresora de dibujo) y alojarse en el Team
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Room para un fácil acceso. El equipo puede entonces sacar los Mapas de Proceso aplicables (especialmente
el nivel 4) y marcarlos durante la solución de problemas y las discusiones para la solución de problemas.
De esta manera, los Mapas de Procesos se convierten en documentos vivos y tienden a mostrar un gran
uso a lo largo del año.
A continuación se muestran ejemplos de diversas formas en que los equipos han utilizado tanto los mapas
de procesos tradicionales como el concepto de mapeo de procesos para la solución de problemas.
Al menos una vez al año, un miembro del equipo debe ser asignado para actualizar las versiones digitales del Mapa
de Procesos para reflejar todas las marcas acumuladas. La nueva versión actualizada debe ser reimpresa y
reemplazar la versión marcada en el Team Room. De esta manera, tanto las copias de trabajo impresas como las
versiones digitales de referencia se mantienen actualizadas.
Basándose en el uso continuo del concepto de Mapeo de Procesos mencionado anteriormente, los equipos
perfeccionarán sus Mapas de Procesos de referencia a lo largo del tiempo, incorporando gradualmente las
herramientas y plantillas pertinentes y, por lo tanto, mostrando las conexiones en el Proceso, de los siete Pilares
de VPO a medida que su proceso evolucione continuamente.
Para obtener más información acerca de la Mapeo de Procesos, por favor vaya al Portal Global de VPO y a los
siguientes Documentos de VPO:
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Plantilla Mapeo de Proceso Plantilla Mapeo de Proceso VPO.MGT.5.4.2.xlsx
Plantilla de Matriz de Tareas Críticas Matriz de criticidad VPO.MGT.5.4.3.xlsx
Process Mapping Training Capacitación en mapeo de procesos VPO.MGT.5.2.1.pptx
5.4 Indicadores de Productos & Procesos (PPI)
Los Indicadores de Producto y Proceso miden los resultados de un

¿Qué
proceso. Son el punto de partida de mediciones clave para el desempeño
son? del proceso y se vinculan directamente a los resultados.
¿Cómo Verificando que los KPIs se logren durante y al final de un proceso ayuda a
crea entregar resultados o productos predecibles y determina si se han cumplido
valor?
los requerimientos del cliente/consumidor (como se define en un Acuerdo
de Nivel de Servicio).
El bloque de indicadores de productos y procesos se centra en la definición de las mediciones, que pueden
considerarse KPI o PI en función del alcance y el punto de vista considerado. Estas definiciones son los resultados
de este bloque. La comprobación de estos indicadores (reales vs metas) forma parte de los Bloques de Proceso de
Revisión de Rutina y Desempeño que se analizan más adelante.
Existen dos tipos de indicadores:

1. Indicador de Producto o proceso (PI): Estos miden los parámetros durante o al final de las actividades y
tareas dentro del proceso que son críticos para el resultado final y son directamente controlables. Se
conocen generalmente como "indicadores principales" en el contexto de los KPI con los que están
conectados porque son predictores de los resultados finales para los clientes. Un PI podría medir una
condición de proceso (por ejemplo, temperatura, presión, flujo, tiempo, etc.) o una característica de
producto (por ejemplo, color, densidad, peso, contenido de alcohol, etc.; normalmente se mide en un
producto intermedio del proceso).
2. Indicador Clave de Desempeño (KPI): Medición de los resultados finales del proceso (relacionados con el
producto) para determinar si se han cumplido los requisitos del cliente. También se conocen como
"indicadores retrospectivos" porque normalmente no son directamente controlables
Se debe establecer un KPI para cada producto crítico después de establecer: 1) lo que es crítico para el cliente
mediante el desarrollo de una Descripción del Negocio, y, 2) lo que es crítico para el proceso a través del Mapeo
de Procesos para asegurar que se cumplan las expectativas del cliente. Si se crea un Acuerdo de Nivel de Servicio
para un producto crítico, este KPI debería ser incluido como medio de medición para rastrear y monitorear si las
condiciones del Acuerdo de Nivel de Servicio se han cumplido. A continuación se deben definir los PIs (Indicadores
de Producto o Proceso) que se pueden utilizar como indicadores principales de desempeño para cada KPI, seguidos
de las palancas de Cartas de Control (SIC) para esos PIs. Este desglose de un KPI en sus componentes PIs y sus
palancas SIC puede ser visualizado en un Árbol de KPI. Los PIs también deberían incorporarse en los mapas de
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proceso relacionados a los niveles de actividad y tarea. Las palancas SIC pueden ser incorporadas en los
Procedimientos Operativos Estándar (SOPs) y Planes de Reacción
El siguiente diagrama muestra la conexión entre la Descripción del Negocio, los Mapas de Proceso e inicia la
creación de Árboles KPI.
El siguiente diagrama elimina los ítems de Descripción de Negocio y Mapa de Proceso del diagrama inicial anterior,
dejando atrás el Árbol de KPI completo por sí mismo.
Un Árbol de KPI es una visualización del concepto de indicadores en cascada. Si sólo medimos los KPIs en nuestro
negocio, estamos midiendo los resultados cuando nuestros productos ya están terminados. Esto es demasiado
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tarde para hacer correcciones, y resultaría en mucho desperdicio y retrabajo. Por lo tanto, medimos las
características provisionales de los productos, así como las variables dentro de nuestros procesos para evitar
problemas con nuestros productos finales. De esta manera, controlamos las partes para controlar el total y evitar
sorpresas no deseadas.
En su forma más simple, un Árbol de KPI tiene tres niveles: un KPI se descompone en PI, que pueden ser controlados
mediante la manipulación de palancas Cartas de Control (SIC). En realidad, sin embargo, la mayoría de nuestros
KPIs son más complicados y se dividen en al menos dos niveles de PI. Generalmente, los indicadores de producto
menos importantes se definen directamente a partir del propio KPI, y luego se desglosan en indicadores de proceso
más importantes y sus palancas de Cartas de Control que los afectan.
Comprender la diferencia entre los Indicadores de Producto y los Indicadores de Proceso, así como sus palancas
SIC, es fundamental para construir rutinas eficaces de seguimiento del desempeño en todos los niveles de una
operación.
 Los Indicadores de Producto miden una característica del producto como el color, contenido de alcohol,
etc., y tienden a ser más lentos, lo que significa que toma tiempo antes de que un Indicador de Producto
cambie.
 Los Indicadores de Proceso miden una condición de proceso como la temperatura, el peso, el flujo, la
presión, el tiempo, etc., y tienden a ser más preponderantes, lo que significa que podemos ver los cambios
en ellos casi instantáneamente.
Las palancas SIC se asocian generalmente con los Indicadores de Proceso, aunque puede haber ejemplos de
conexión directa con un Indicador de Producto. La palanca SIC es el parámetro que puede ser ajustado, en una
dirección u otra, para hacer que el Indicador de Proceso cambie. Por ejemplo, la temperatura (el Indicador de
Proceso) aumentará si la válvula de vapor se abre más (palanca SIC). A continuación se muestra un ejemplo
genérico de un Árbol de KPI más típico, compuesto por más Indicadores de Producto rezagados, divididos en más
Indicadores de Proceso punteros y sus palancas SIC relacionadas.
A continuación se muestra un ejemplo específico de una parte de un Árbol KPI de PhysChem, en este caso para
parte del proceso de Brewhouse.
El concepto de indicadores en cascada se puede llevar un paso más allá en que algunos de nuestros KPIs estándar
son en realidad indicadores principales para otros KPIs. A continuación se señalan algunos ejemplos:
 Micro Index, PhysChem e Índice de Consistencia de la Cerveza (ICB) son todos indicadores principales para
Sensorial (Índice Sensorial Soporte Cervecería, BSSI) y Quejas de los Consumidores.
 Eficiencia de la Línea (LEF) es un indicador líder para el Desempeño Bruto de la Línea (GLY).

 Productividad Técnica Total (TTP) y la Productividad de la Red de Plantas (PNP) son los principales
indicadores de la parte laboral de VILC (Costo Industrial y Logístico Variable).
Los KPIs de nuestros negocios de bebidas y verticales están bien definidos y estandarizados por los Dueños de KPIs
Globales. Las definiciones y los métodos de cálculo de estos KPIs Globales se pueden encontrar en el sistema de
reporte de KPIs de Anaplan, propiedad de Global PPM y GCC. Sin embargo, los PIs pueden definirse a nivel de zona
o de operación. En tal caso, cada indicador debe tener un nombre, un método de cálculo claro, un dueño, una
frecuencia de medición, una unidad de medición y la fuente de origen de los datos.
Los Árboles de KPIs deben ser desarrollados para al menos los KPIs mensuales rastreados y monitoreados a nivel
de la operación como parte de su Proceso de Revisión de Desempeño. De manera similar a los Mapas de Procesos,
los Árboles de KPI pueden utilizarse para fines de capacitación y solución de problemas durante la rutina del equipo.
En el caso de la solución de problemas, se puede consultar el Árbol de KPI de referencia, pero el equipo puede
encontrar igual valor en la creación de una nueva versión del Árbol de KPI desde una perspectiva diferente. Al igual
que los esfuerzos iniciales del Mapeo de Procesos, los Árboles de KPI creados por un equipo durante la fase de
implementación de VPO son una referencia, pero no siempre pueden contener el nivel de detalle que puede
añadirse posteriormente durante la solución del problema.
Por ejemplo, puede haberse creado un árbol de KPI de Pérdida Total de Extracto(TEL) con ramas para la pérdida de
Bloques Calientes, la Pérdida de Bloques Fríos y la Pérdida de Bloques de Packaging, con ramas de cada una para
PIs y SIC relacionados. Sin embargo, no se incluyó inicialmente ninguna rama, ni se mencionó nada dentro de las
tres primeras ramas sobre la exactitud de los datos. Esta podría ser una rama completamente nueva que el equipo
agrega a su Árbol de KPI de TEL durante un esfuerzo de solución de problemas, especialmente si el mismo esfuerzo
también incluye el Mapeo de Procesos el flujo de las entradas de datos crudos que entran en el cálculo de los KPI.
En su estado ideal, los Árboles de KPI son lo suficientemente detallados como para ayudar en la selección del PI
para las posiciones de Operador del equipo en sus Estaciones de Trabajo de Operador. Esto significa no sólo que el
detalle está en su lugar, sino que los Árboles de KPI contienen todos los PIs que realmente pueden ser controlados
y actuados por los Operadores con autonomía. Los PIs que están fuera del control de los Operadores también
deben ser incluidos, pero el valor que los Árboles de KPI pueden proporcionar será mucho mayor cuando el vínculo
con las Estaciones de Trabajo de los Operadores sea fuerte.
De manera similar a los Mapas de Proceso, los Árboles de KPI pueden imprimirse y estar disponibles en el Team
Room para que el equipo pueda marcarlos según sea necesario. Las versiones digitales deben ser actualizadas para
reflejar cualquier marca al menos una vez al año.
Para obtener una plantilla del Árbol de KPI, consulte el Portal Global de VPO y el siguiente documento de VPO:
Description Filename
KPI Tree Template VPO.MGT.5.5.2 KPI Tree.xlsx
5.5 Creación y ejecución de Estándares
¿Qué La normalización significa establecer, aplicar y comprobar el

es? cumplimiento de los procedimientos estándar.
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¿Cómo Asegura resultados predecibles, que todas las actividades se realicen de

crea la mejor manera y correctamente por todos los involucrados, garantiza la
valor? retención del conocimiento y facilita la capacitación.
Una vez definidos los productos críticos del área (en la Descripción de Negocio) y mapeados los procesos que
entregan estos productos mediante la definición de los Subprocesos, Actividades y Tareas (Mapeo de Procesos),
es importante identificar las tareas críticas del proceso
mediante una matriz de tareas críticas, como se menciona en
el bloque de Mapeo de Procesos. Esto ayuda al equipo a Elementos de un Procedimiento Operativo
priorizar qué tareas estandarizar antes que otras, y define el Estándar
"Qué hacemos".  Objetivo
 Instrucciones de seguridad y medio
Cada tarea crítica debe tener un Procedimiento
ambiente cuando sean aplicables
Operativo Estándar (SOP) para definir el "Cómo hacer", y
la salida de cada tarea crítica debería tener un PI  Herramientas y recursos necesarios
conectado a ella para asegurar las entradas a la siguiente  Referencia a los indicadores de
actividad o tarea en el proceso. Los SOPs deben crearse proceso
en el nivel en el que se van a utilizar. Deben ser  Funciones y responsabilidades
documentados usando una plantilla estándar y se debe  Público objetivo
tener cuidado de no duplicar los SOPs que ya existen en  Pasos del procedimiento
otro lugar al mismo nivel.
 Descripción de las tareas/pasos
Instrucciones de Trabajo Estándar (SWI) son un tipo  Acciones en caso de anomalías
específico de SOP para las tareas de mantenimiento. El Pilar  Creador y aprobador
Mantenimiento de VPO requiere que se creen SWIs para los
 Responsable
planes de mantenimiento preventivo relacionados con el
equipo crítico primero, y eventualmente para todo el equipo. Los elementos de un SOP que se muestran a la
derecha también son aplicables a las SWIs.
Revisando y mejorando SOPs

Es importante revisar periódicamente los Procedimientos Operativos Estándar (SOP) y las Instrucciones de Trabajo
Estándar (SWIs) para actualizarlos con cualquier cambio que se requiera. Por lo general, los SOP y SWIs se revisan
con las personas que ejecutan la tarea o cada vez que hay un cambio en el proceso. Muchas veces, no se necesitan
cambios. Sin embargo, la verificación periódica asegura el cumplimiento continuo y que el procedimiento sigue
reflejando las condiciones de trabajo actuales.
Confirmar que los empleados siguen las normas de la empresa es una parte vital de la rutina de gestión, ya que las
personas tienden a alejarse del cumplimiento de las normas con el tiempo cuando no se refuerza. En ABI, esto se
hace utilizando un Diagnóstico Operativo de Trabajo (DTO) para verificar si los operadores y técnicos están
ejecutando sus tareas de acuerdo a los procedimientos estandarizados.
Tener un gran número de SOPs y SWIs no significa necesariamente una buena gestión. Se deben establecer SOPs
para todas las tareas críticas identificadas durante el Mapeo de Procesos. Se deben desarrollar SWIs para los planes
de mantenimiento preventivo de todo el equipo crítico. Recordar que un SOP o SWIs es un documento vivo que
requiere la revisión de su idoneidad, la necesidad de actualización, así como una comprobación rutinaria del
cumplimiento. Los SOPs o SWIs deben ser documentos controlados y tener un proceso formal de revisión y
aprobación. Para evitar la duplicación y la confusión innecesaria, es esencial verificar los procedimientos existentes
antes de establecer uno nuevo.
Gestión de Standards
ABI está en proceso de implementar el sistema Acadia dynamic SOP en la mayoría de las zonas (para APAC, consulte
Zone Digital VPO Tool). Acadia tiene muchas capacidades ventajosas para el ciclo de estandarización de una

operación. Sin embargo, basándose en la naturaleza por fases de la implementación, cada zona debe proporcionar
dirección a sus operaciones para gestionar los estándares existentes en términos de gestión de documentos y
control de versiones. Como requisito mínimo, los SOPs y SWIs deben:
 Estar disponibles para la referencia del usuario en su lugar de trabajo
 Ser actualizado y aprobado formalmente
 Tener un dueño y un sistema de control claro para asegurar la codificación y numeración adecuadas, la
disponibilidad de la última versión, las revisiones regulares y la retención de los registros de la capacitación
en SOP/SWI y las verificaciones de cumplimiento (DTO)
Una vez que se implemente Acadia en una operación determinada, los equipos de la Zona y de la operación deben
trabajar a través de una fuerte Gestión del Cambio (MOC) y un proceso de capacitación para entrenar a todos los
empleados e impulsar el uso de todas sus capacidades. El hecho de no aprovechar todos los aspectos de Acadia o
de la herramienta de VPO digital de la Zona de APAC para la gestión de estándares es inaceptable.
Requisitos de la Gestión del Cambio
Cualquier empleado que sea asignado a ejecutar un trabajo específico debe ser entrenado en todas las tareas
críticas asociadas con esa posición. El departamento debe mantener la documentación para asegurar que este
requisito se cumpla.
Los SOPs para todas las tareas críticas deben ser revisados anualmente usando un DTO. Los SOPs no críticos pueden
ser revisados con una frecuencia menor y no necesariamente deben ser revisados a través de un DTO. El
reentrenamiento de todos los empleados que utilizan un SOP crítico debe tener lugar dentro de los 30 días de un
cambio o actualización del estándar. Los SWIs para al menos el equipo crítico A & B en un departamento deben ser
revisados usando DTOs. Consultar el Pilar Mantenimiento para conocer los requisitos de revisión de SWIs.
Cada departamento dentro de una operación debe tener un calendario priorizado para ejecutar la revisión anual
requerida de las tareas críticas a través de los DTOs. Para facilitar este proceso, se recomienda que todos los líderes,
gerentes y supervisores dentro de una operación deben realizar un mínimo de 1 DTO por semana como parte de
sus requisitos del Checklist de Gerente/Supervisor.
Los operadores y/o técnicos que están calificados como entrenadores son expertos en la materia para ciertas áreas
de proceso o son parte de los esfuerzos de solución de problemas también pueden ejecutar DTOs para los SOPs y
SWIs críticos.
Aparte del requisito de la revisión anual, un DTO debe ser utilizado para:
 Verificar la eficacia de la capacitación y la comprensión de los alumnos
 Evaluar la calidad y la ejecución del SOP relacionada con un KPI o PI de bajo desempeño
 Ayudar a determinar la causa raíz de un problema, ya sea que se haya desencadenado por un Reporte de
5-Porqué o de anomalías, o como parte de un esfuerzo de PDCA o ITF.
Cuando se ejecuta un DTO por cualquiera de las razones antes mencionadas, también se cumple el requisito de
revisión anual para ese DTO o SWIs crítico. La mayor parte de los SOPs y SWIs críticos de un equipo probablemente
serán revisados a través de un DTO por una de estas razones. El calendario de DTO del equipo probablemente
servirá como una protección de seguridad para asegurar que los SOPs y SWIs críticos restantes sean revisados.
Lecciones de un punto
Una Lección de un punto (OPL) es una descripción simple de una página de una tarea, usualmente incluyendo
imágenes para ilustrar cómo completar la tarea. Hay dos usos para una OPL:
1. Los OPLs son creados para tareas simples y no críticas que es poco probable que cambien, o para enfatizar
una parte de un proceso mayor en el punto de ejecución. Ejemplos: cómo encender o apagar un equipo en
la secuencia correcta, cómo usar una escalera rodante, qué ajustes usar en una máquina para una
marca/paquete determinado. En este caso, el OPL puede o no estar asociado con un SOP más detallado.

2. Se crea un OPL para resaltar un cambio realizado en un SOP. Este OPL se utiliza entonces para comunicar
la modificación y volver a formar a todos los empleados afectados. El OPL también se utiliza como
herramienta de cierre para documentar la confirmación de la modificación por parte de los operadores. En
este caso, el OPL se asocia con un SOP.
Nota: Cada zona debe estandarizar la forma en que utilizará el concepto de OPL. Si una zona
elige utilizar OPL como una herramienta de comunicación de cambios (como se describe en el
punto 2 anterior), entonces la zona debe asegurarse de que las instalaciones están actualizando
el SOP real con el cambio, y no sólo creando el OPL. También, el OPL debe ser retirado dentro
de los 30 días de su creación, lo que se alinea con el requisito de volver a capacitar a todos los
empleados en un cambio de SOP dentro del mismo marco de tiempo.
Para acceder a las plantillas de las herramientas del bloque de Creación y Ejecución de Estándares, vaya al Portal
Global de VPO y a los siguientes documentos de VPO:
Descripción Nombre de archivo
Plantilla SOP (Conversión amigable con Acadia) VPO.MGT.5.6.2 Plantilla SOP v1.docx
Plantilla DTO VPO.MGT.5.6.3 Plantilla DTO v3.xlsx
Plantilla Lección de un Punto VPO.MGT.5.6.4 Plantilla OPL v3.xlsx
5.6 Proceso Revisión de Rutina

El Proceso de Revisión de Rutina verifica la efectividad de una rutina por
¿Qué turnos, diaria y semanalmente, define las acciones a tomar cuando los
es?
resultados no son aceptables, y establece los planes y estándares a seguir
una vez que los resultados son alcanzados.
¿Cómo
crea Este proceso asegura la sostenibilidad de ABI y los resultados de
valor? mejoramiento del negocio de la manera más eficaz, fácil e inteligente.
El Proceso de Revisión de Rutina es parte del Sistema de Gestión de Control de Reportes (MCRS) de ABI, que
proporciona una forma sistemática de comprobar los resultados. Una MCRS cuidadosamente planificada y
ejecutada puede reducir el volumen de reuniones, liberar tiempo para los empleados y mejorar la productividad
en general.
5.6.1 Concepto MCRS
El Sistema de Gestion de Control de Reportes abarca:

 El Proceso de Revisión de Rutina , una parte de la capa de Gestiónar para Sostener en el Pilar Gestión de
VPO
 El Proceso de Revisión de Desempeño , una parte de la capa de Gestionar para Mejorar en el Pilar Gestión
de VPO
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Ambos son esenciales para asegurar que la empresa, respectivamente, sostenga y mejore los resultados de la
manera más simple, efectiva e inteligente, comprobando su efectividad y actuando sobre ellos en caso de bajo
desempeño.
5.6.2 Beneficios de MCRS
Una de las principales ventajas de MCRS es prevenir la microgestión, ya que:

 Su estructura asegura que todos los resultados importantes medidos se están gestionando al nivel
adecuado y que se está haciendo todo lo posible para comprobarlos y actuar de manera oportuna para
sostenerlos de acuerdo con el plan.
 Gestiona el logro de resultados, revisando los resultados nivel por nivel a través de la comprobación, el
seguimiento y la acción disciplinada sobre las desviaciones.
 Establece un flujo claro de información entre niveles - debido a que la empresa obtiene información precisa
sobre los resultados, se puede tomar la decisión correcta para mejorar o sostener el desempeño,
dependiendo del caso
Por lo tanto, debido a la estructura del MCRS (cada nivel se vincula con el siguiente), cada nivel no hace segundas
adivinanzas ni realiza el trabajo de sus informes directos.
Esto crea un ambiente de "confianza" porque un gerente sabe que el trabajo que se necesita hacer por medio de
los informes directos se está haciendo efectivamente. Por lo tanto, la microgestión no se convierte en parte de la
rutina del gerente. Excepción: cuando algo es muy crítico o tiene un gran impacto en el resultado.
5.7.1 ESTRUCTURA MCRS

Para obtener todos los beneficios de MCRS, deben hacerse las reuniones adecuadas para:
 Solicitar el ciclo de control: Proceso de revisión de rutina - semanal, diario y por turnos
 Buscar la mejora de los resultados actuales: Proceso de revisión del desempeño - mensual, trimestral y
anual
Las MCRS de rutina y las MCRS de desempeño y sus respectivas frecuencias pueden identificarse a continuación:
A continuación se presenta una visión general de cómo se aplican los ciclos PDCA y SDCA en las operaciones de la
estructura de MCRS a diferentes niveles y frecuencias en una organización, dependiendo del objetivo:
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 Se aplica el Proceso de Revisión de Rutina y el ciclo SDCA:

a) Cuando una meta se cascadea y se delega en los niveles inferiores de una organización y se aplica un
ciclo SDCA;
b) Cuando los resultados de la actividad del turno pueden ser consolidados en resultados diarios y los
resultados diarios en semanales para el área y se aplica el ciclo SDCA para sostener los resultados.
 Se realiza el Proceso de Revisión del Desempeño y el ciclo PDCA:

a) Cuando los resultados semanales se consolidan en resultados mensuales;
b) Cuando el director de la planta recibe información y revisa los resultados mensualmente y se realiza el
ciclo PDCA.
Es importante que las personas adecuadas reciban la información correcta en el momento adecuado para que los
ciclos de PDCA y SDCA funcionen. La información correcta incluye:
 Items de mejora (PDCA): Los resultados de los KPI/PI (mensuales y desde inicio del año hasta la fecha)
actualizados para un área/negocio, los planes de acción por KPI actualizados (estado), el análisis de
desviación y los informes de Análisis de Brechas disponibles para ser presentados
 Items sostenibles (SDCA): Actualización de los resultados de los KPI/PI (semana, día y turno), actualización
de las normas fundamentales, gestión periódica de los resultados de DTO y seguimiento de los resultados
estándar (parámetros) con información actualizada disponible para su presentación.
El Proceso de Revisión de Rutina incluye los puntos de sustentación mencionados anteriormente. Este proceso
impulsa los componentes de Verificar y Actuar del Ciclo de SDCA e implica:
 Check – Comparación entre los valores planificados de los KPI o PI y los resultados reales
 Act – Realizar un análisis de la causa raíz siempre que el resultado sea diferente de lo esperado (brecha de
desempeño) e implementar acciones correctivas para restaurar el nivel de desempeño planeado y cerrar
la brecha.
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Beneficios del proceso de revisión de rutina
 Garantiza que todos los KPIs se midan y gestionen al nivel adecuado

 Permite la adopción de medidas correctivas de manera oportuna
 Establece un flujo claro de información entre los niveles jerárquicos de la organización
 Crea un ambiente de "confianza" ya que anima a los empleados a informar de cualquier
desviación al resto del equipo
 Refuerza la cultura de "enfrentar los problemas" y hace hincapié en la disciplina
Para que las personas adecuadas reciban la información correcta en el momento adecuado, cada operación debería
desarrollar su mapa de MCRS para visualizar el flujo de información en toda la operación. La siguiente figura
muestra un mapa MCRS simplificado para una operación. En este ejemplo sólo se muestran las reuniones
principales que definen la columna vertebral del flujo de información. Deberían crearse versiones más detalladas
que incluyan todas las reuniones que se repiten para una operación.
5.6.3 Dashboards KPI & PI

Cada una de las reuniones principales que se repiten en el mapa de MCRS que se muestra arriba debería tener un
panel de KPI/PI. Para realizar un seguimiento y monitorización de los resultados, seguimos el proceso de MCRS
desglosando primero la previsión anual para establecer planes de producción trimestrales, mensuales, semanales,
diarios y por turnos. Los dashboards se construyen con los KPIs y PIs que se identificaron durante el Mapeo de
Procesos y definidos en el Bloque de Indicadores de Productos y Procesos. Es importante incluir sólo los KPIs y PIs
que se controlan en cada nivel del proceso para hacer el seguimiento con la frecuencia apropiada. Como guía, cada
nivel debería estar alineado con los niveles de los mapas de proceso y ser rastreado y monitoreado con las
siguientes frecuencias:
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Nivel Mapa de Proceso Nivel de Proceso Tipo de Medición Frecuencia
1 Negocio KPIs Mensual
2 Proceso KPIs & PIs Semanal
3 Actividad Algunos KPIs, mayoría PIs Diario
4 Tarea PIs Cada turno
Los KPI y los PIs mínimos que deben ser objeto de seguimiento mensual a nivel de operaciones y departamentos
han sido definidos por Global tanto para las operaciones de bebidas como para las operaciones verticales. Estos
niveles mínimos han sido seleccionados para asegurar que todos los aspectos/categorías de desempeño del
negocio para una operación o departamento determinado estén cubiertos en el dashboard:
 Seguridad
 Calidad
 Gente
 Un mundo mejor
 Eficiencia
 Pérdida
 Productividad
 Mantenimiento
 Costo
Estos mismos aspectos deben tenerse siempre en cuenta al seleccionar los KPIs o PIs para el resto de los dashboards
- algunos pueden combinarse a medida que aumenta la frecuencia (por ejemplo, Eficiencia y Productividad o
Pérdida como principal impulsor del Costo).
Además, se han establecido directrices globales dentro de las normas de TeamRooms (sección 5.7.9) y estación de
trabajo del operador (sección 5.7.7) específicas de cada departamento para las categorías de PI que deben ser
rastreadas en esas dos ubicaciones por turnos y/o diariamente. Es responsabilidad del Director de VPO de la Zona
coordinar con los grupos funcionales de la Zona para proporcionar una mayor orientación sobre los requisitos
mínimos específicos de los elementos del dashboard de KPI y PI para los departamentos dentro de las operaciones.
Sin embargo, en última instancia, es responsabilidad de la operación asegurar que los dashboards finales en uso
en la operación estén alineados con su estrategia, productos críticos, Mapas de Proceso, Árboles de KPI y
desempeño actual.
Especialmente para los dashboards mensuales y semanales, cada zona puede elegir permitir que un pequeño
número (~5-10) de KPIs y PIs se añadan a los requisitos mínimos de la zona por una operación o departamento a
sus dashboards. Como regla general, una operación no debería estar rastreando más de 30-35 items en sus
dashboards mensuales. Hay excepciones a esta directriz, pero demasiados items en un dashboard de control
generalmente conducen a un control deficiente de los indicadores.
Para los dashboards de turnos/diarios, los equipos individuales deben priorizar los elementos específicos a incluir
con base el desempeño actual, dentro de las directrices de la categoría de desempeño global. Por ejemplo, un
dashboard de turnos/diarios en un Team Room de línea debe incluir los items de seguridad, calidad, desempeño,
mantenimiento y E&F. Algunos de los PIs específicos dentro de esas categorías son obligatorios (por ejemplo, LEF),
pero otros deben ser seleccionados por el equipo con base en sus prioridades y su desempeño actual (por ejemplo,
incluyendo el índice de PhysChem de Packaging vs. Micro Index o ambos). Con esto en mente, los elementos del
Tablero de Control de un equipo serán probablemente bastante dinámicos a lo largo del año, con algunos PIs
cambiados por otros nuevos, mientras que otros siempre podrán ser rastreados.

Por último, es fundamental recordar que todos los dashboards están conectados entre sí con base en el concepto
de Árbol de KPI esbozado en el bloque de Indicadores de Productos y Procesos, sección 5.4. El desempeño de los
turnos se extiende para conducir el desempeño diario, que se extiende a su vez para conducir el desempeño
semanal, que obviamente se extiende para conducir el desempeño mensual. Lo ideal es que los principales PIs (de
mayor impacto) sean seleccionados para los Dashboards Turno/Diario, de tal manera que manteniéndolos bajo
control se puedan alcanzar los objetivos para los KPIs contenidos en los Dashboards Semanales/Mensuales más
rezagados. Esta alineación puede ser visualizada estratificando la frecuencia de MCRS en un árbol de KPI, como se
muestra a continuación.
Debido a estas conexiones, si usted mira un Dashboard Diario/Cambio de turno, y la mayoría de los PIs están verdes,
o en control, usted esperaría ver que sus KPIs relacionados también están verdes en los Dashboards
Semanales/Mensuales. En un escenario aún mejor, las metas de los PIs se extenderían más allá de sus valores de
presupuesto/meta para asegurar aún más el logro de los KPIs sobre una base mensual y anual. En este caso, podría
ver muchos PIs rojos (es decir, que no alcanzan el valor de estiramiento) en el Dashboard Diario/Cambio de Turno,
pero aún así vería el verde en los Dashboards semanales o mensuales para sus KPIs relacionados. Si hace esta
comparación entre los Dashboards y ve mucho verde en el Diario/Cambio de Turno, pero sobre todo rojo en el
Semanal/Mensual, debería marcar la reevaluación de los elementos seleccionados para cada Dashboard, así como
sus valores meta. Un ejemplo de esta conexión incorrecta entre el Dashboard Diario/Cambio de Turno con un
desempeño mayormente verde y un Dashboard Mensual rojo se muestra a continuación.

5.6.5 TORs, Plan de Acción & Agendas de Rutinas
Cada reunión recurrente debe tener Términos de Referencia (TOR) que definan el objetivo de la reunión, los
asistentes, el tiempo, las entradas y productos esperados, las reglas básicas y la agenda estándar para asegurar
que la información correcta sea revisada eficientemente, y se creen acciones para cerrar las brechas. Las funciones
de la Zona son responsables de estandarizar los TOR para sus respectivos departamentos de operación, asegurando
la consistencia en todos las operaciones, pero también permitiendo cierta flexibilidad para situaciones locales
específicas. Consultar las plantillas globales de los TOR en el archivo de TOR en la tabla de enlaces al final de la
sección 5.7.9 para ver ejemplos específicos de cada departamento de una operación. Los TOR vivos de una
operación pueden alojarse en archivos de Excel similares a las plantillas globales o dentro de una herramienta
digital como el InterAction Log o Digital VPO Tool de APAC. Independientemente del formato, los TOR locales
pueden personalizarse con hipervínculos a los recursos necesarios durante las reuniones individuales para
aumentar la eficiencia de las mismas.
Todas las acciones creadas durante una reunión deben ser capturadas en un Plan de accion para asegurar la
visibilidad de todos los asistentes, así como la responsabilidad de un dueño de la acción. El equipo entero puede
entonces ver quién se supone que está haciendo qué y cuándo para asegurar que el seguimiento se lleve a cabo.
Una acción debe tener un dueño asignado para que la responsabilidad no se pierda entre varias personas. Debe
asignarse una fecha de vencimiento acordada por el dueño de la acción, así como alineada con las necesidades de
la empresa en términos de plazos. Las fechas de vencimiento no deben cambiarse en caso de que una persona no
complete un elemento. Esto socava el propósito de rendición de cuentas del Plan de Acción, ya que la acción se
marca como Retrasada. El Plan de Acción puede ser una herramienta digital como InterAction Log o APAC’s Digital
VPO Tool. No es necesario añadir al Plan de Acción las acciones ya realizadas. Al comienzo de cada reunión, las
acciones que deben realizarse en esa fecha o que están retrasadas deben ser revisadas para asegurar que todo el
equipo tenga visibilidad de su realización (o de la falta de ella). Las acciones no deben completarse fuera de una
reunión por esta razón - este es el propósito de utilizar la Solicitud de Cierre disponible en InterAction Log. Como
parte de las responsabilidades de preparación de cada asistente a la reunión, las acciones completadas deben
marcarse como Solicitud de Cierre para permitir una revisión eficiente al comienzo de la reunión. Para fines
adicionales de eficiencia de la reunión, no se debe revisar todo el Plan de Acción, sólo aquellos puntos que estén
pendientes o retrasados. Al final de la reunión, las nuevas acciones deben revisarse para asegurar que se hayan
capturado correctamente, que el dueño tenga claro qué hacer para completar una acción asignada y que la fecha
de vencimiento sea acordada tanto por el dueño como por el equipo.
Una vez que se hayan creado los Dashboards KPI/PI y los TOR estandarizados para todas las reuniones recurrentes
en una operación, se debe definir la Agenda de Rutina para cada líder. La Agenda de Rutina es una de las
herramientas más críticas en el Pilar Gestión, y debe ser adherida con una disciplina rígida. Una Agenda de Rutina
establece, en formato de calendario, a qué reuniones debe asistir un líder por ser el dueño de las mismas, así como
a qué reuniones, y con qué frecuencia, debe asistir para comprobar la efectividad y eficiencia de MCRS en los
niveles inferiores de la operación. Por último, la Agenda de Rutina permite un tiempo adecuado en Piso de
Producción para que cada líder observe, compruebe y entrene a su equipo para mantener y mejorar el desempeño.

La Agenda de Rutina Mínima Global ha sido definida para el puesto de Gerente de Planta, sin importar el tipo de
operación, y se muestra en la siguiente figura.
Esta Agenda de Rutina fue desarrollada para asegurar que al menos el 40% del tiempo de un Gerente de Planta
pueda ser utilizado en la planta. El dueño de la Agenda de Rutina para todos los puestos de la Zona y sus
operaciones es el Director de VPO de la Zona. Él o ella debe coordinar con los grupos funcionales de la Zona para
ajustar la Agenda de Rutina de la Planta Global.
La Agenda de Rutina del Gerente para las necesidades locales, pero sólo con moderación. Además, debe trabajar
con los grupos funcionales de la zona para definir las Agendas de Rutina estándar de la zona para todos los demás
puestos de gerente y supervisor en las operaciones. Una vez que las Agendas de Rutina estándar de la Zona han
sido establecidas, deben ser estandarizadas en todas las operaciones de la Zona. El porcentaje de tiempo de piso
de operación permitido por cada Agenda de Rutina debe aumentar para cada posición a medida que se acerca al
taller. Como guía general, la Agenda de Rutina para un supervisor de primera línea debe estar alineada para
permitir que el 70% de su tiempo se pase en el piso de opreación
5.6.6 Checklists
Tras la creación de las Agendas de Rutina, cada puesto de la operación debe tener también un Checklist. Una lista
de verificación para los puestos de líder incluye todos los elementos que una persona debe hacer en su papel sobre
una base diaria, semanal, mensual, trimestral y anual. Los checklists de los puestos de líder deben ser alojados en
InterAction Log o en la herramienta digital de VPO de APAC. Como una buena práctica para asegurar que los líderes
están centrados en la primera línea, sus checklists deben ser revisadas periódicamente por los Operadores y
Técnicos para obtener retroalimentación y aportes para mejorar el contenido.
Los operadores y técnicos también deben tener checklists. Los checklists de operadores/técnicos pueden seguir
uno de dos formatos:
 Un checklist basado en tareas que describe los elementos de producción, limpieza, inspección, operación
autónoma y reporte de desempeño que deben realizarse en cada turno.
 Un checklist basado en parámetros de especificación u operación que permite al Operador documentar los
datos de calidad y producción necesarios a lo largo del turno
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Los checklists de operadores/técnicos pueden documentarse en papel en forma de libros de registro, en tableros
visuales o en un sistema electrónico. Independientemente del formato, el checklist de operadores/técnicos debe
ser accesible desde la estación de trabajo de operador (ver el apartado 5.7.7 para más detalles).
La ejecución de los checklists en todos los niveles debe ser supervisada de manera rutinaria para asegurar su
cumplimiento, pero lo más importante es la eficacia de los checklists para apoyar el desempeño del trabajo de un
individuo. Cuando los esfuerzos de solución de problemas descubran problemas con la ejecución de tareas a
cualquier nivel dentro del equipo, se deben hacer actualizaciones de los checklists de puestos para asegurar el
cierre del bucle del problema. Además, la creación de checklists específicos para tareas o escenarios especializados,
especialmente si se realizan con poca frecuencia o por varias personas, puede ser una buena manera de captar el
aprendizaje de los problemas.
5.6.7 Estaciones de Trabajo de los Operadores
La Estación de Trabajo del Operador es un espacio deliberadamente diseñado dentro o adyacente al área de trabajo
inmediata de un Operador. Incluye todos los controles/herramientas de seguridad, control de procesos, medición
del desempeño, herramientas de solución de problemas, SOPs, checklists, herramientas físicas y equipo de calidad
que un Operador necesita para desempeñar su función de manera efectiva. El flujo de cada componente al
siguiente dentro de la estación de trabajo del operador es crítico para asegurar que los operadores tengan todas
las condiciones e información apropiadas para realizar sus trabajos de manera efectiva. Cuando se diseña con una
participación sustancial del operador y se implementa correctamente, la estación de trabajo del operador facilita
un fuerte compromiso para mejorar el desempeño.
Se han desarrollado normas específicas para cada departamento aplicable tanto en las operaciones de
cervecería/bebidas gaseosas como en las operaciones verticales. Cada puesto de trabajo de rutina en un
departamento debe tener una Estación de Trabajo de Operador. Esto significa todo el equipo de personal que se
centra en una línea de envasado en un BOP o VOP, y todos los puestos de personal para ejecutar directamente el
proceso en Proceso Cerveza, refrescos, áreas de producción de malta, calidad, Utilidades, BTS y Logística. Por favor,
consulte estas normas (enumeradas en la tabla de enlaces que sigue a la sección 5.7.9) para obtener todos los
detalles sobre cómo debe implementarse el concepto de estación de trabajo del operador en su departamento y
área específicos.
Herramientas/ Checks de Seguridad
La estación de trabajo del operador debe contener información de seguridad y herramientas específicas para las
tareas de trabajo que el operador realiza de manera rutinaria. Los ejemplos incluyen los peligros específicos que el
Operador puede encontrar mientras ejecuta el papel, checklists de seguridad específicas de la máquina/área,
equipo de seguridad usado rutinariamente como dispositivos SAM/LOTOTO, arneses de seguridad o EPP de
especialidad, así como un espacio (o mecanismo digital) para entrar y comunicar las Observaciones de Peligros o
Incidentes de Seguridad (SHOs/SIOs). La pieza SHO/SIO es particularmente importante para apoyar la conversación
de cambio de turno 1 a 1 entre los operadores salientes y entrantes. Si es aplicable para el trabajo específico, la
estación de trabajo del operador también puede incluir elementos específicos del medio ambiente como los
aspectos e impactos específicos del trabajo, contenedores de reciclaje o checklists del medio ambiente que se
utilizan de manera rutinaria.
Componentes de Control de Procesos y Medición del Desempeño
Cada estación de trabajo debe incluir una representación visual del alcance del control del operador o técnico... es
decir, la parte de la operación de la que es responsable. Un formato conveniente para este gráfico de alcance del
control podría ser una vista simplificada/condensada del mapa de proceso de nivel 3 ó 4, o un diagrama/imagen
del equipo.
En el caso de los Operadores, este visual debe incluir todos los PIs correspondientes a esa parte del proceso, y son
los que el Operador debe controlar para garantizar los resultados de su proceso. Los PIs críticos que el Operador
debe no sólo controlar, sino que deben ser mostrados como gráficos de Cartas de Control individuales en la
estación de trabajo. Por favor, consulte la sección 5.6.8 para más información para las Cartas de Control. En general,

estos PIs críticos deberían ser más indicadores de proceso de líderes y estar dentro de las categorías de desempeño
de Calidad, Pérdida o Producción/Volumen. Consulte el estándar específico de Estación de Trabajo para un
departamento o categoría de VOP para obtener información adicional.
Los departamentos de Proceso Cerveza, Soft Drinks , malta, departamentos de packaging de soft drink/brewery,
departamentos de producción de Packaging vertical y Utilidades tienen cada uno una carta de control obligatoria
para ciertas estaciones de trabajo de los operadores en esos departamentos para alinearse con el concepto de
mentalidad 100%. El concepto de mentalidad 100% se alinea con el Principio #4 de ABI... "Nunca estamos
completamente satisfechos con nuestros resultados, que son el combustible de nuestra compañía". En el contexto
de nuestras operaciones de Supply, esto significa que nos esforzamos constantemente para que los procesos y
equipos funcionen al 100% de su capacidad. En los departamentos de Brewery, Soft Drinks, Malting y Utilidades,
esto se traduce en sistemas de control que no fallan, dan a nuestros Operadores alarmas molestas o requieren
intervención manual para asegurar que realicen las tareas automatizadas correctamente. En nuestras líneas de
packaging, ya sea en una cervecería, una fábrica de refrescos o una operación de packaging vertical, el 100% de
Mindset se traduce en máquinas que no se detienen.
A continuación se detallan los requisitos de PI Mentalidad 100%
 Proceso Cerveza, refrescos, malteado y Utilidades - un PI relacionado con la salud del sistema de control
debe ser rastreado a través de una Carta de Control en todas las estaciones de trabajo del operador en el
Team Room. Los ejemplos incluyen la ocurrencia de una alarma específica o un grupo de alarmas (por
ejemplo, fallos en las válvulas o alarmas de liberación de cerveza brillante), fallos en el secuenciador,
dispositivos o intervenciones manuales.
 Líneas de producción de packaging de cerveza/refrescos y packaging vertical - el tiempo de
funcionamiento de la máquina debe ser rastreado a través de una Carta de Control en todas las estaciones
de trabajo de los operadores del centro de equipos de la línea. El tiempo de actividad es solo para esa
máquina, independientemente de su impacto en la máquina curva V en la línea, y no incluye impactos
externos a esa máquina. Cualquier problema de aguas arriba que cause tiempo de inactividad en la
máquina, o problemas de aguas abajo que causen un respaldo de descarga en la máquina no cuenta como
tiempo de actividad. El tiempo de actividad puede calcularse para el gráfico de Carta de Control como un
porcentaje, o simplemente se puede seguir como el número de minutos de funcionamiento cada hora. A
partir de ahí, las mismas estaciones de trabajo de operador deben hacer un seguimiento de un PI de
problema de máquina superior relacionado con el PI de tiempo de actividad. Por ejemplo, una
empacadora está funcionando con un tiempo de actividad de alrededor del 70%, causado principalmente
por cajas o cartones mal alimentados. El Operador de la Encajadora realiza un seguimiento del tiempo de
funcionamiento de la Encajadora cada hora en un gráfico carta de control y cuántas cajas o cartones mal
alimentados recibe por hora. Las operaciones de utilidades también pueden elegir el enfoque de PI de
tiempo de actividad y problemas principales de maquina para ciertas áreas del departamento, o
considerar PI de 100% de eficiencia para equipos como calderas, compresores de aire y compresores de
amoníaco.
 Nota: puede haber algunos casos en los que no hay problemas con el sistema de control, o una máquina
ha estado funcionando al 100% de su tiempo de funcionamiento durante mucho tiempo. En estas
situaciones, el equipo debe buscar otras categorías de PI para expandir el 100% de Mindset para que se
base en el desempeño específico de esa área de proceso o máquina
Para más información sobre cómo los PIs Mentalidad 100% rastreados en las estaciones de trabajo de los
operadores se conectan a la sala de equipos, a la estación de trabajo de los técnicos y a la rutina de solución de
problemas, ver la sección 6.3.
En el caso de los técnicos, los PIs rastreados en la estación de trabajo del técnico están estrechamente relacionados
con los rastreados por los operadores en la misma área o que trabajan en la misma máquina, pero el técnico los
rastrea desde el punto de vista de la fiabilidad y, por lo tanto, durante un período de tiempo más largo (típicamente
sobre una base semanal, en comparación con el rastreo por hora o por turno realizado por el operador). Las normas
específicas para las estaciones de trabajo esbozan los requisitos y recomendaciones para los PIs de las estaciones
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de trabajo de los técnicos, pero todos ellos se dividen generalmente en tres categorías de desempeño: Desempeño
del proceso, fiabilidad/tiempo de funcionamiento del equipo y uso/waste. La estación de trabajo del técnico
también hace un seguimiento de la salud del equipo del que es responsable, así como del plan de mantenimiento
a medio plazo.
Especialmente para los PIs de Mentalidad 100% descritos anteriormente, el Técnico pertinente probablemente
tendrá una versión semanal en su Estación de Trabajo Técnico. A medida que el Técnico desarrolla acciones para
mejorar la fiabilidad del equipo o proceso, debe hacerlo en estrecha comunicación con los Operadores que
manejan ese equipo o proceso. Deben existir rutinas para que el Técnico visite la Estación de Trabajo del Operador
y discuta el Problema Principal de la Máquina u otros problemas que causen un tiempo de funcionamiento inferior
al 100%, por ejemplo, y asegurarse de que sus acciones están alineadas con las de los Operadores para resolver las
causas raíz de los problemas. Del mismo modo, debe existir una rutina para que los Operadores visiten la Estación
de Trabajo del Técnico, vean el desempeño de fiabilidad a largo plazo de su equipo/proceso y discutan las acciones
a medio o largo plazo planificadas para mejorar el desempeño.
Componentes de Solución de Problemas
Cada gráfico de Carta de Control que se muestra en la estación de trabajo del operador debe tener disparadores
definidos alineados con las secciones amarilla y roja del gráfico. Si un PI se encuentra en el área amarilla, debería
estar disponible un plan de reacción o una rutina de reparación rápida para que el Operador lo ejecute para
devolver el PI al verde. Las palancas SIC definidas en los árboles KPI relacionados deben ser incluidas en los planes
de reacción en un orden que ponga en primer lugar la palanca SIC causante más probable para comprobar.Si un PI
está en el área roja y el plan de reacción o la rutina de reparación rápida no tuvo éxito, esta situación debería
desencadenar un análisis de 5-Porqué a ser completado por el Operador una vez que el síntoma se encuentre, se
resuelva y el PI vuelva a estar bajo control. Consulte el bloque de solución de problemas para obtener más detalles
sobre la herramienta 5-Why.
Componentes restantes de la Estación de Trabajo
Después de las secciones de desempeño y solución de problemas de las estaciones de trabajo de los operadores,
los SOPs y checklist del operador deben estar disponibles para asegurar que el operador sepa lo que tiene que
hacer.
Todas las herramientas físicas necesarias de forma rutinaria para operar, limpiar, inspeccionar, lubricar o cambiar
el equipo dentro de la responsabilidad del operador deben organizarse de acuerdo con los principios de las 5S y
estar disponibles inmediatamente en la estación de trabajo del operador.
Finalmente, cualquier herramienta o equipo necesario para los controles de calidad también debe ser colocado en
la Estación de Trabajo del Operador.
Para los técnicos, la proximidad de la herramienta física a la estación de trabajo dependerá de las responsabilidades
del trabajo del técnico. En muchos casos, las cajas de herramientas personales del técnico y los lugares comunes
de almacenamiento de herramientas del taller de mantenimiento serán opciones de almacenamiento más
eficientes.
Los Tableros Visuales o el espacio de la mesa de trabajo claramente segmentado deben ser utilizados tanto como
sea posible en la Estación de Trabajo del Operador para que el flujo dentro de ella sea muy eficiente para el
Operador. Algunos elementos pueden estar disponibles para su acceso en un ordenador si es necesario (por
ejemplo, SOPs/SWIs y los planes de reacción/rutinas de reparación rápida), pero éstos deben mantenerse al
mínimo. La siguiente figura muestra el flujo óptimo de una estación de trabajo del operador.
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5.6.8 Cartas de Control (SIC)

La metodología de Carta de Control se utiliza para rastrear y vigilar el desempeño de un PI en el intervalo de tiempo
más corto posible/ factible para mejorar o mantener su desempeño. Típicamente es aplicada por los empleados
en la primera línea de un proceso, e implica el uso de un gráfico SIC seccionado en niveles verde, amarillo y rojo
para rastrear el desempeño, las desviaciones y las acciones tomadas para resolver problemas específicos. Nótese
que los Gráficos SIC no son lo mismo que las palancas SIC descritas como parte de un Árbol de KPI. En este caso,
un gráfico SIC se utiliza para trazar el desempeño de un PI (ya sea un indicador de producto o de proceso). Las
palancas SIC son utilizadas por el operador o el técnico para influir en el PI y volver a ponerlo en verde si se desvía.
Los gráficos SIC se pueden usar de dos maneras:
 Como resultado de las brechas de desempeño, el análisis de causa raíz puede determinar que no es posible
ver las desviaciones del proceso con la frecuencia de medición actual de los KPI o los PIs. Por lo tanto, es
necesario medir el PI a una frecuencia más alta para reaccionar a las desviaciones del proceso antes de que
tengan un impacto en los KPIs. En este caso, los miembros del equipo revisan y grafican los datos de
desempeño a corto plazo para los procesos críticos. Una vez que se han eliminado las desviaciones de
proceso, el PI ya no es rastreado con una Carta de Control.
 Una Carta de Control también puede utilizarse para sostener un proceso o validar una mejora. En este caso,
puede estar en funcionamiento de forma permanente debido a su criticidad.
La correcta configuración de un gráfico SIC es un factor crítico para su éxito como herramienta de gestión del
desempeño. La frecuencia de medición del SIC debe decidirse con base en impacto que tiene una desviación fuera
de las especificaciones. La mayoría de los PIs son rastreados cada hora en un gráfico SIC, pero esto depende
totalmente del PI específico que se está rastreando. Sin embargo, un PI siempre debe ser rastreado más de una
vez por turno. Si no puede ser así, el PI está probablemente demasiado atrasado y se debe elegir un indicador de
proceso más destacado para rastrearse en su lugar.
La orientación y el rango de las secciones verdes, amarillas y rojas también deben determinarse basándose en el PI
específico. Para algunos PIs, la sección verde estará en la parte inferior del gráfico (es decir, cuanto más bajo mejor).
Para otros, la sección verde estará en la parte superior del gráfico (es decir, cuanto más alto mejor). En otros casos,
la sección verde puede estar en el medio del gráfico, ya que tanto los valores altos como los bajos fuera de ciertos
valores se consideran fuera de especificación. El rango del eje Y y los límites de las secciones verde y amarilla deben
estar alineados con los disparadores de solución de problemas del operador. Esto se discutirá más adelante en la
sección de ajuste de los disparadores del bloque de Solución de Problemas (sección 6.3. En algunos casos, como
una forma de aplicar la mentalidad 100%, los equipos pueden elegir eliminar por completo el rango amarillo de la
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carta SIC. Esta es una buena práctica para procesos de alto desempeño con equipos muy capaces. No se
recomienda para procesos de bajo desempeño o cuando los equipos no tienen experiencia o carecen de una fuerte
capacidad de solución de problemas. Si se aplica incorrectamente, la eliminación de la gama amarilla puede
abrumar a un equipo que ya está luchando
A continuación se muestra un ejemplo de un gráfico SIC de seguimiento de las TPO en la llenadora de una línea de
envasado de una cervecería.
Buena práctica: un típico gráfico SIC se establece con 24 horas a lo largo del eje x y a menudo
se pone en una envoltura para que se puedan usar marcadores de borrado en seco para
actualizarlo.
O bien se amplía el alcance o se incorpora una rutina en la que los Operadores no borran
toda la hoja al comienzo de un nuevo día. Por ejemplo, borrar solo los datos del turno actual
de tal manera que se conserve algo de historia para ayudar en el traspaso de turnos y en las
conversaciones con los técnicos, técnicos expertos en la materia, supervisores, etc.
5.6.9 Visualización (Visual Boards & Team Rooms)
Visualización
Hay cinco temas principales en los que se enmarca el contenido visual de nuestras operaciones de Supply:
 Orgullo de la operación local (incluyendo marcas/productos producidos en la operación)
 Orgullo de la empresa (tanto ABI como la filial correspondiente)
 La Cultura de los Sueños y los 10 Principios ABI
 Pasión por la Cerveza y un Mundo Mejor (incluyendo los 10 Principios Cerveceros y las metas de
Sostenibilidad)
 VPO y Gestión del Desempeño, incluyendo Seguridad
El contenido específico de los cuatro primeros temas debe integrarse en un plan coherente y organizado para la
visualización fuera de las Estaciones de Trabajo de los Operadores, las Salas de Control y los Team Rooms. Uno
de los temas de los primeros cuatro puede ser un enfoque en una determinada área frente a los otros, pero todos
ellos deben estar representados en la operación. Por ejemplo, el área del comedor puede centrarse en temas de
orgullo local y de la empresa, mientras que el área de entrada principal de la operación puede contener

principalmente temas de VPO, información sobre el desempeño de todo la operación y temas de Pasión por la
Cerveza/Mejor Mundo.
Las zonas pueden optar por estandarizar los requisitos de visualización en áreas fuera de las Estaciones de Trabajo
de los Operadores y Team Rooms. Los equipos de Zona Capex & Ingeniería deben incluir un plan de visualización y
de marca en el alcance de cualquier operación greenfield construido en la zona. Estos planes también pueden
proporcionar inspiración y gráficos específicos para las operaciones existentes. Por último, consulte la política de
Cultura de Calidad del Pilar Calidad para conocer los requisitos específicos de Pasión por la Cerveza aplicables a
todos las operaciones. Se pueden encontrar recursos adicionales para la visualización de Pasión por la Cerveza en
werehereforthebeer.beer.
El resto de esta sección cubrirá los requisitos para la visualización de VPO y la gestión del desempeño en las
operaciones de Supply.
Visual Boards
Los Tableros Visuales se utilizan como herramientas de comunicación y ejecución de rutinas en nuestras
operaciones. Pueden ser utilizados de diferentes maneras y en diferentes lugares de una operación, así como por
diferentes personas. Por ejemplo, los tableros visuales específicos pueden ser utilizados durante un turno por los
Operadores y Técnicos, por turno o diariamente en un Team Room, o semanal y mensualmente por los líderes de
departamento en un Team Room o área común del departamento. Finalmente, los tableros visuales de toda la
planta (como en el área de entrada principal de la planta) pueden utilizarse principalmente para la comunicación
e incluyen los KPI y otra información que es crítica para el desempeño de la planta y el sueño de la planta.
Las dos ubicaciones principales en las que se deben emplear los tableros visuales para apoyar la ejecución de la
rutina son la estación de trabajo del operador y los Team Rooms. En ambos casos, el contenido de los Tableros
Visuales en estas ubicaciones debe ser dinámico, es decir, actualizado predominantemente por turnos y
diariamente. Un vistazo rápido a estos tableros visuales debería permitir a cualquiera determinar el desempeño
del área o proceso dentro de ella. La información en las diferentes estaciones de trabajo de los operadores en un
área debe alinearse y conectarse al Team Room.
Fuera de las Estaciones de Trabajo de los Operadores y los Team Rooms, las operaciones deben considerar
cuidadosamente el valor que los tableros visuales de gestión del desempeño ofrecen a los equipos que trabajan en
esa área, y mantenerlos al mínimo. En su lugar, se debe centrar la atención en los otros cuatro temas de
visualización mencionados anteriormente para mejorar el entorno de trabajo e impulsar el compromiso de todos
los empleados. Las siguientes áreas requieren que se visualicen elementos específicos, manteniéndose
consistentes con la apariencia general de los elementos visuales en todo la operación.
 Zona de entrada a la planta:Las zonas pueden estandarizar los requisitos específicos para este espacio,
pero todas las áreas de entrada de la planta deben incluir, como mínimo, el sueño de la planta, el nivel de
madurez de VPO (considere que éste es el nivel que la operación alcanzó el año anterior), el cronograma
histórico requerido por Pasión por la Cerveza, los impactos específicos de la operación en un Mundo Mejor
y las metas de Sostenibilidad, y un fuerte tema de Seguridad. Los elementos específicos que se deben
incluir son BEP o Sostenibilidad / Excelencia / Visibilidad del índice de Clase Mundial que muestra el estado
actual de YTD, la pirámide de Seguridad actual de la operación, los comportamientos de prevención de SIF
(Lesiones Graves/Fatalidad) como las Reglas de Oro de Seguridad y Guardavidas, los requisitos mínimos
de EPP de la planta, etc.
 Zona de entrada del departamento:Las zonas pueden estandarizar los requisitos específicos para este
espacio, pero el punto de entrada más comúnmente utilizado en un departamento debe incluir los riesgos
de seguridad específicos (una buena práctica es mostrarlos en un formato de mapa del departamento),
las Reglas de Oro de Seguridad, el mínimo requerido de EPP, el sueño del departamento y metas
específicas del impacto del departamento de Un Mundo Mejor y Sostenibilidad
 Dentro de un departamento:Los requisitos específicos del EPP deben ser visualizados fuera de un área
dentro de un departamento si esa área requiere que cualquier persona que entre en ella use un EPP
adicional más allá del mínimo ya mostrado en la entrada del departamento. Un mapa de las 5S y los
puntajes más recientes de la auditoría de las 5S deben ser mostrados en el departamento. Las zonas
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pueden estandarizar la disposición visual específica y la(s) ubicación(es). Los departamentos pequeños
pueden necesitar sólo un visual 5S, mientras que los departamentos más grandes pueden elegir tener un
mapa 5S para cada área o línea dentro de ellos. Si el espacio lo permite, el visual 5S puede incorporarse a
los Team Rooms de un departamento.
Las visuales de las Estaciones de Trabajo de los Operadores se trataron en la sección 5.7.7. Para más detalles
específicos de cada departamento de una cervecería/refrescos o de una operación vertical, consulte las normas
que se muestran en la tabla de enlaces que sigue a esta sección.
Team Rooms
Un Team Room es un espacio cercano al área de producción donde el jefe de equipo, Operadores, Técnicos, etc.,
pueden reunirse para compartir y analizar la información necesaria para la solución efectiva, eficiente y sostenible
de problemas y la mejora continua. Un Team Room es una herramienta utilizada para ejecutar la rutina, y sólo
debe ponerse en marcha una vez que esa rutina ya está funcionando de manera efectiva.
Cada departamento operativo (Cervecería, Refrescos, Packaging, Calidad, Energía y Fluidos, Departamentos de
Producción Verticales y Logística) debe tener un mínimo de un Team Room. Si el departamento desglosa su
estructura operativa en áreas adicionales, cada área debería tener un Team Room. Por ejemplo, un departamento
de packaging con varias líneas de envasado debe tener un Team Room para cada línea. Si el Departamento de
Proceso Cerveza opera como un área de Cocimiento, área de Fermentación y área de Filtración, debe tener tres
Team Rooms.
De manera similar al concepto de Estación de Trabajo del Operador, donde el diseño y la disposición del espacio
es un flujo deliberado, los Team Rooms también están diseñados con una disposición deliberada para facilitar las
reuniones rutinarias que deben tener lugar en ella. Las reuniones mínimas requeridas para tener lugar en los Team
Rooms son Reuniones de Inicio y Fin de Turno (con cierta flexibilidad basada en el plano), la reunión diaria (a nivel
de línea o de área), la reunión de comunicación del equipo, la reunión semanal de mantenimiento y las actividades
de solución de problemas por encima del nivel del taller 5-Porqué (por ejemplo, Tratamiento de Anormalidades o
PDCA).
Las reuniones de inicio de turno (SoS, start of shift) y de fin de turno (EoS, end of shift) involucran sólo al equipo
actual en turno. Todos los miembros del equipo, incluido el técnico de mantenimiento de turno, deben ser incluidos
en estas reuniones sin tener que cerrar el proceso. Estas reuniones son cortas (5-10 minutos) y deben ser dirigidas
por los miembros del equipo, no por el líder del equipo. El líder del equipo está ahí como facilitador del equipo. La
reunión de inicio de turno tiene por objeto establecer las prioridades del turno del equipo en función del
desempeño del turno anterior y de cualquier información transmitida por ese turno saliente. La reunión de Fin de
Turno actualiza el desempeño del equipo para su turno, revisa las prioridades establecidas durante la reunión del
Inicio de turno (SoS) para asegurar que se completaron y anota cualquier acción que el turno entrante necesite
priorizar para el siguiente turno. Este formato SoS/EoS puede ser especialmente útil para los equipos que no tienen
un superposición en sus horarios de turnos, haciendo imposible una verdadera reunión de traspaso de turnos.
Basado en esas reuniones necesarias, se han elaborado normas globales para cada departamento y categoría
vertical. Los elementos básicos son los mismos para cada uno de ellos, y se ilustran a continuación en el siguiente
diagrama. Los detalles dentro de cada sección son específicos del área de negocio. El contenido ha sido
intencionalmente diseñado y organizado para que fluya de acuerdo con los TOR de las reuniones que se llevan a
cabo en los Team Rooms. Es fundamental que los equipos comprendan este flujo y cómo aprovechar la disposición
de sus salas para que el operador/técnico se apropie del contenido, optimizando la eficiencia de las reuniones y,
en última instancia, mejorando el desempeño del proceso del que es responsable el equipo. Los Team Rooms a
nivel de departamento y planta no son necesarios, pero se han implementado en algunas zonas como una buena
práctica. Cada zona puede elaborar los estándares de las salas de equipo globales para tener en cuenta las
situaciones locales y de la zona, pero todos los elementos globales deben incluirse en ese estándar, y la zona debe
tener cuidado de mantener un aspecto y una sensación coherentes en todos los Team Rooms de una operación y
en toda la zona.
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Conexión de Conceptos del Bloque Proceso de Revisión de Rutina
El bloque RRP contiene varios conceptos y herramientas, algunos de los cuales también incorporan conceptos y
herramientas de otros bloques tanto en los Pilares estión como en los técnicos de VPO. En cualquier operación, las
tres ubicaciones más críticas donde todas estas herramientas deben unirse, conectarse y fluir sin problemas para
impulsar una rutina sólida son la Estación de Trabajo del Operador, la Estación de Trabajo del Técnico y la Sala de
Equipo. Como tal, las normas específicas vinculadas a continuación contienen todos los visuales que describen las
conexiones entre estas tres ubicaciones, así como el flujo de los componentes utilizados dentro de la Sala de Equipo
para las reuniones específicas del núcleo de MCRS. A continuación se muestra un ejemplo de Envasado de las
conexiones de la sala de equipo con las estaciones de trabajo individuales de los operadores y los técnicos:
La figura siguiente ilustra además las conexiones entre múltiples estaciones de trabajo y sus salas de equipo en un
departamento, así como el flujo general de información entre las diferentes ubicaciones y partes de MCRS de una
operación. Este ejemplo destaca los departamentos de Proceso Cerveza y Calidad en una cervecería para mantener
el visual simple.

Para obtener más información sobre el Proceso de Revisión de Rutina, por favor vaya al Portal Global de VPO y a
los siguientes documentos de VPO:
VPO.MGT.5.7.4.2 Global Minimum KPI Dashboards

KPI & PI Dashboard Minimums
Zone Site.xlsx
KPI & PI Dashboard Template VPO.MGT.5.7.4.1 KPI-PI Dashboard.xls
TOR Template VPO.MGT.5.7.5.1 TOR V8.3.xlsx
Action Log Template VPO.MGT.5.7.5.2 Action Log v5.0.xlsx
Plant Manager Routine Agenda VPO.MGT.5.7.5.3 Plant Mgr. Routine Agenda v2.0.xlsx
VPO.MGT.5.7.5.4 Packaging Mgr. Routine Agenda

Packaging Manager Routine Agenda
v1.0.xlsx
Meeting Effectiveness Audit Form VPO.MGT.5.7.5.5 Meeting Effectiveness Audit v5.0.xls
Leader Checklists VPO.MGT.5.7.6 Managers Checklists.xls
VPO.MGT.5.7.7.1 Operator Workstation Design

Operator Workstation General Guidelines
v3.0.docx
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Operator Workstation Video Operator Work Station.mp4
OWS Shift Handover Video SHO.mp4
Operator Workstation Training VPO.MGT.5.7.7.3Operator Workstation Training.pptx
Overview Team Room Standard (applies to all depts, all VPO.MGT.5.7.9.2 General Team Room Standard
VOP categories) v1.docx
Team Room Video Team Room 360p.mp4
SDCA Matrix Video ABI SDCA Matrix_HD.mp4
VPO.MGT.5.7.9.3 Brewing Team Room & OWS

Brewing Team Room & OWS Design Standards
Standards v5.xlsx
VPO.MGT.5.7.9.3 BTS Team Room & OWS Standards

BTS Team Room & OWS Design Standards
v2.1.xlsb
VPO.MGT.5.7.9.3 Logistics Team Room Standard

Logistics Team Room Design Standard
v7.2.xlsx
Packaging & Packaging Maintenance Team Room & VPO.MGT.5.7.9.3 Packaging & Pack Maint Team Room
OWS Design Standards & OWS Standards v6.3.xlsx
VPO.MGT.5.7.9.3 QA Team Room & OWS Standards

QA Team Room & OWS Design Standards
v5.xlsx
VPO.MGT.5.7.9.3 Utilities Team Room & OWS

Utilities Team Room & OWS Design Standards
Standards v4.xlsx
VPO.MGT.5.7.9.3 Malt Team Rom & OWS

Malting Team Room Design Standard
Standards.xlsx
Can Team Room Design Standard VPO.MGT.5.7.9.3 Team Room Standard Can v2.pptx
VPO.MGT.5.7.9.3 Team Room & OWS Glass

Glass Team Room Design Standard
Standards.xlsx
VPO.MGT.5.7.9.3 Crown Team Room & OWS

Crown Team Room Standard
Standards.xlsx
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Page 71 of 120
6. Capa Gestionar para Mejorar
Qué El ciclo de Gestionar para mejorar se basa en los fundamentos y en el ciclo

es?
de Gestionar para sustentar para seguir avanzando nuestra empresa.
How does Contiene herramientas que se utilizan para abrir y cerrar las brechas a través
it create de la definición y cascadeo de metas, solución de problemas, gestión de
value? conocimiento y el proceso de revisión del desempeño.
La capa Gestionar para mejorar está compuesta por los siguientes 5 bloques:
Manage To Target Setting Project Knowledge Performance

Problem Solving
Improve and Cascading Management Management Review
Product and Standards

Manage To Business Process Routine
Process Creation and
Sustain Description Mapping Review
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Esta capa de Gestionar para Mejorar ayuda a alcanzar los objetivos estratégicos y a mejorar los resultados.
6.1 El método Gestionar para Mejorar: Plan, Do, Check, Act (PDCA)
La estandarización está en el corazón de la excelencia del negocio. Asegura resultados
consistentes de operaciones repetitivas al tener procesos estables logrados por el
cumplimiento de los estándares. ABI estandariza todas las actividades necesarias y
críticas para lograr resultados. Sin embargo, cuando los procesos aún no son estables,
o se encuentran problemas que la rutina no puede resolver, necesitamos métodos
adicionales para cerrar las brechas, estabilizar el proceso y mejorar nuestros
estándares de manera que podamos sostener el desempeño mejorado. El método
PDCA debe utilizarse para resolver cualquier problema crónico que no se haya resuelto durante la ejecución diaria
del Ciclo de Gestionar para Sostener y el Método SDCA.
PLAN: Identificar el problema y cuantificar la brecha, establecer objetivos de mejora, analizar los
resultados actuales, llevar a cabo un análisis de la causa raíz o identificar los impulsores clave,
P desarrollar contramedidas para resolver el problema y eliminar la causa raíz o para alcanzar el objetivo,
priorizar las causas y las soluciones, establecer un plan de acción para probar o implementar las
soluciones.
D DO: Ejecutar el plan de acción .
C CHECK: Verificar la ejecución y los resultados del plan de acción .
ACT: Si se logra el objetivo, estandarizar la nueva forma de asegurar la estabilidad a un nivel mejor. Si
A no se logra el objetivo, revisar/añadir nuevas acciones para planificar e iniciar un nuevo ciclo.
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6.2 Definición y Cascadeo de Metas
¿Qué Definición y Cascadeo de Metas es un ciclo de 18 meses en el que se

es? desglosan los objetivos empresariales estratégicos en metas y objetivos
anuales individuales que se pueden poner en práctica.
¿Cómo El proceso habilita a ABI para alinear sus objetivos y prioridades a través
crea de las unidades de negocio, Zonas y funciones (Ej. Horizontalmente y
valor? verticalmente) dentro de la compañía.
El proceso de definición y cascadeo de metas comienza después de la aprobación del plan de tres años por la Junta
Directiva e incluye:
El pilar Gente de VPO detalla los aspectos del proceso de Definición & Cascadeo de Metas vinculado al ciclo de
gente para metas personales y cualquier compensación de bonificación a la que pueda tener derecho un empleado
en caso de lograrlo.
El enfoque del proceso de TSC dentro del Pilar Gestión de VPO está alineado con el Bloque de Estrategia, detallado
en la sección 7.1. Uno de los resultados clave del proceso de planificación estratégica, tanto a nivel de zona como
de operación, son los metas para los principales KPI. Una vez que estas metas se han alineado plenamente entre
los dueños de los KPI de la Zona y de la operación, deben ser calendarizados, y la operación debe hacer planes para
alcanzarlas.
La calendarización de las metas tiene en cuenta los siguientes aportes para desarrollar las metas individuales de
cada mes a lo largo del año de manera que se cumpla el objetivo de fin de año, aunque las metas mensuales son
realistas:
 Estacionalidad del comportamiento de los KPI debido al clima (por ejemplo, KPI de E&F que varían
debido a la temperatura, la humedad, la precipitación, etc.)
 Estacionalidad del volumen de la operación (por ejemplo, si la producción de la operación tiene
picos y valles durante el año)
 Impactos conocidos de los proyectos u otros factores (por ejemplo, puesta en marcha de un nuevo
proceso o equipo, adición de una nueva marca, etc.)
Las metas mensuales de algunos indicadores clave de desempeño pueden ser estáticas a lo largo del año (por
ejemplo, PhysChem, Micro Index o Sensorial), pero muchos otros fluctuarán debido a los factores de entrada
mencionados u otros. Si las metas no están bien calendarizadas, el equipo no podrá evaluar con precisión el
desempeño real de los KPI. En otras palabras, el KPI puede ser en realidad rojo (peor que la meta) cuando se
muestra en verde (mejor que la meta) o lo contrario.

Incluso en el caso de los KPI que de otra manera tendrían metas mensuales estáticas, el equipo puede optar por
desafiarse a sí mismo con metas mensuales estiradas que también se escalonen para asegurar el logro de una meta
de fin de año, o por excederse en la entrega de una meta si la situación comercial cambiara después de que se
fijara la meta.
Tras la calendarización, el equipo debe hacer un plan para alcanzar las metas. En muchos casos, esto ya forma parte
del plan estratégico del equipo, pero es posible que el plan estratégico no abarque todos los KPI de los que el
equipo es responsable. Una buena manera de visualizar cómo se logrará la meta de un KPI es un gráfico de cascada.
Los impactos de los KPI (ya sean positivos o negativos) de las iniciativas conocidas (por ejemplo, GOP o la aplicación
de las mejores prácticas), los proyectos de capital, los impactos de las innovaciones y los esfuerzos de ITF o PDCA
se cuantifican y se utilizan en el gráfico para mostrar cuánto se contabiliza la diferencia entre el actual KPI real y la
meta. Si todavía queda una brecha, ésta debe ser abordada en el plan del equipo para alcanzar la meta. A
continuación se muestra un ejemplo de una cascada para el KPI de uso de agua de una cervecería.
En este ejemplo, todavía queda un hueco después de que se determinaron todos los impactos conocidos. Hay
diferentes maneras en que el equipo puede elegir para cerrar esta brecha. Algunos ejemplos:
 Definir iniciativas adicionales, ya sea revisando los GOPs aplicables o consultando con la Zona
 Explorar la herramienta de intercambio de ideas de VPO global, Eureka!, para conocer las posibles
buenas prácticas que se pueden aplicar (véase la sección 6.5.1 para más información)
 Identificar las mejoras que se podrían realizar si se dispone de capex para aplicarlas (esta es una
opción poco probable basada en los plazos de planificación y presupuestación de capital)
 Estirar las metas y trabajar para alcanzarlas, introduciéndolas cascadeadas en las rutinas de los
equipos en todas las áreas relevantes en todo la operación.
Si bien todas estas son opciones potenciales, y puede haber más, la última es una mejor práctica de APAC que
merece ser elaborada. Como Zona, APAC ha implementado el proceso de Gestión Dinámica de PI para aplicar la
mentalidad 100% a muchos aspectos del desempeño dentro de un equipo de operación. El proceso comienza con
el estiramiento de las metas de KPI y ha permitido mejoras significativas en el desempeño de las operaciones en
toda la Zona APAC. Algunos de los conceptos del proceso ya se han descrito en el Bloque de Proceso de Revisión
de Rutina (sección 5.6.7) donde se discutió la mentalidad 100% de PI. El proceso de Gestión de PI Dinámico también
se vincula al Bloque de Solución de Problemas (sección 6.3), en el que se discuten las rutinas de selección de
mentalidad 100% de PI y la definición de disparadores. También se enlaza con el bloque de indicadores de proceso
y producto, específicamente el concepto de árbol de KPI y el aprovechamiento de los principales PIs que son
propiedad total del piso de producción para impulsar la mejora de los KPI. Las conexiones a múltiples bloques
dentro del Pilar Gestión de VPO también hace que el proceso de Gestión de PI dinámico sea un buen ejemplo de
cómo pueden aplicarse múltiples herramientas y conceptos de VPO para impulsar resultados de clase mundial.
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Este ciclo, descrito a continuación, actúa como un flywheel una vez que gana impulso:
1. El flywheel comienza con la definición de metas de KPI estirados. Esto significa que las operaciones
establecen metas para sí mismos que se excederán en sus metas presupuestadas establecidas por la
función de la Zona. Este es también el vínculo con el proceso de planificación de metas descrito
anteriormente con el ejemplo de la cascada. La brecha no identificada restante va a los pasos 2 y 3.
2. Usando árboles fuertes de KPI, análisis de desempeño y aportes de los miembros del equipo de primera
línea, se seleccionan los PIs de enfoque. En el ejemplo mostrado para una Línea de Envasado, los PIs de
enfoque se basan en datos de fallas para seleccionar un TMI por centro de equipo. Este es exactamente
el proceso descrito en las secciones Proceso de Revisión de Rutina y Solución de Problemas de este
manual.
3. Los datos de fallas actuales y la entrada del equipo se utilizan para establecer metas para reducirlas o
eliminarlas completamente. El Operador hace un seguimiento del número de fallas del TMI por hora en
este ejemplo.
4. El Operador soluciona los problemas que causan la falla del Top Machine Issue y trabaja con los Técnicos
y otros miembros del equipo para eliminar las causas de raíz. Se utilizan 5-Porqué para documentar los
esfuerzos de solución de problemas y análisis de la causa raíz del equipo. Esto se discute más a fondo en
la sección 5-Porqué del Bloque de Solución de Problemas.
5. El mismo Problema de Máquina Mayor se rastrea en el Dashboard Cambio de Turno/Diario de la Sala de
Equipo, en este caso, como el número de fallas del Problema de Máquina Mayor por turno. Las discusiones
de la reunión inicio y fin de turno cubren las acciones que se están llevando a cabo para identificar y
eliminar los síntomas y las causas de las fallas. En el transcurso de unos pocos días o un par de semanas,
el equipo puede esperar encontrar y eliminar la causa raíz del Problema de Máquina Mayor. Se toman
acciones para cerrar completamente el ciclo sobre el tema usando la Matriz SDCA de la Sala de Equipo
para seguir la actualización del equipo de las herramientas SDCA aplicables. El seguimiento del PI en la
Estación de Trabajo del Operador mejora, así como los resultados de los turnos en la Sala de Equipo.
6. Los PIs relacionados también deberían empezar a mejorar (Disponibilidad del equipo en este ejemplo).
7. Los esfuerzos combinados a lo largo de la línea con los Operadores en cada centro de equipo trabajando
en los Problemas de Máquina Mayor específicos de sus máquinas resulta en una mejora general de los
KPI también (LEF en este ejemplo). Esto puede quedar por detrás de las mejoras de TMI y PI.

La clave para convertir este proceso en un flywheel es seguir estirando los KPI y seleccionar nuevos PI y Top
Machine Issues tan pronto como se resuelvan los actuales. Incluso si la meta de estiramiento del KPI no se ha
alcanzado todavía, el ciclo debe continuar corriendo y seleccionando nuevos PIs y/o TMIs.
Este ejemplo específico de una línea de envasado de una cervecería es muy traducible a un VOP de envasado. Pero
también puede aplicarse a Proceso Cerveza, Utilidades, Malthouse, etc.
6.3 Solución de Problemas

La solución de problemas cierra las brechas entre el desempeño actual y el
¿Qué deseado de un proceso. Se puede utilizar como parte de la rutina en la capa
es? de Gestionar para sostener, o como parte de la capa de Gestionar para
mejorar.
La solución de problemas es el método utilizado para resolver los problemas

¿Cómo
crea de la empresa ya sea a través de métodos de innovación o de mejora
valor? continua. Garantiza que la empresa alcance de forma consistente los
resultados y metas deseados para mejorar el desempeño de negocio.
Un problema puede definirse como una brecha entre el desempeño actual y el deseado de un proceso. Las brechas
más comunes se identifican durante los procesos de revisión de rutina y desempeño cuando se comparan los
resultados reales con los resultados u metas planificados para los respectivos KPIs y PIs. Estas son brechas de
desempeño que ocurren cuando un proceso no alcanza los resultados esperados para un período determinado.
Todos los problemas requieren un análisis de causa raíz y una acción correctiva para resolver el problema y cerrar
la brecha de desempeño. Las brechas de desempeño en los KPIs críticos deben ser abordadas inmediatamente
antes de que afecten el nivel de servicio al cliente.
La Solución de Problemas es un bloque clave dentro de la capa de Gestionar para Mejorar del Pilar Gestión de VPO,
porque explica paso a paso los métodos utilizados para cerrar las brechas de KPI/PI. El siguiente diagrama muestra
las herramientas estándar de VPO utilizadas como parte de la solución de problemas:
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Las herramientas de solución de problemas se visualizan en una pirámide para ilustrar el nivel responsable de cada
tipo de herramienta, y también para enfatizar cuándo y con qué frecuencia se debe utilizar cada herramienta. De
esta manera, hay una clara escalada de un nivel de solución de problemas al otro. Aproximadamente el 80% de los
problemas que surgen durante la ejecución de la rutina en el piso de operación deben ser resueltos en el piso de
operación usando un simple proceso de 5-Por qué. Del 20% de los problemas que no pueden ser resueltos con
éxito con la herramienta 5-Por qué, aproximadamente el 80% de ellos deben ser resueltos con la herramienta de
Reporte de Anomalías. De manera similar, del 20% de los problemas que no se pueden resolver con un Reporte
de Anormalía, aproximadamente el 80% de ellos deben ser resueltos por un equipo que ejecute el método PDCA.
Los temas del Grupo de Trabajo de Mejoras deben determinarse a partir del análisis FODA de la operación, tal
como se describe en el Capítulo 7, Estrategia y Ciclo de Negocios. Una operación no debe tener más de 3-5 ITFs
activos en cualquier momento del año. Por último, los proyectos Belt se definen a nivel de Zona y tienden a
centrarse en iniciativas estratégicas.
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Este concepto de escalada se muestra en los siguientes diagramas:
Mentalidad de Solución de Problemas

Fundamentalmente, la responsabilidad más crítica de todos los que trabajan en Supply es resolver los problemas.
Todos deberíamos buscar la solución a algo cada día, incluso el más pequeño de los problemas. Inculcar una
mentalidad de solución de problemas en todos los miembros de nuestros equipos es fundamental para nuestro
éxito a largo plazo. La primera forma en que podemos hacer esto es estableciendo los disparadores para los IVs
que son monitoreados cada turno por nuestros operadores.
Definición de disparador para el análisis de 5-por qué
Tal como se introdujo en las secciones Estación de Trabajo del Operador y Carta de Control del Bloque del Proceso
de Revisión de Rutina, el seguimiento y monitoreo es parte de la rutina y debe realizarse como parte del proceso
(no durante las reuniones de revisión). Dentro de la Estación de Trabajo del Operador, todos los PIs para el proceso
dentro del control del Operador se muestran en el visual de Carta de Control. Los PIs críticos son entonces
rastreados utilizando gráficos de Carta de Control. Cada uno de estos PIs críticos debe tener un disparador para
condiciones fuera de seguimiento para generar un seguimiento para determinar la causa raíz e implementar
acciones correctivas de manera oportuna. Si se encuentra un PI crítico en la porción amarilla de un gráfico de Carta
de Control, el Operador debe iniciar un plan de reacción o una rutina de arreglo rápido para devolverlo a la sección
verde. Si el plan de reacción no tiene éxito y el PI se mueve a la porción roja de la tabla, el Operador debe solucionar
el problema e iniciar un 5-Porqué una vez que el síntoma ha sido resuelto para determinar la causa raíz del
problema de tal manera que se puedan tomar acciones para eliminarlo.
Las secciones del gráfico de Carta de Control para cada PI deben ser consideradas cuidadosamente para determinar
los niveles de desempeño correctos para denotar como verde, amarillo y rojo. Este es el comienzo del proceso de
definición de los disparadores. Los mapas de proceso, las PTS y el nivel/capacidad actual de desempeño del proceso
son tres factores a considerar cuando se establece el disparador de la zona roja, pero también la meta del PI. En
general, el disparador debe estar más ajustado que la meta, de manera que se dispare antes de que se pierda meta.
Por ejemplo, si un operador de sala de control en una sala de cocción puede tener una desviación de gravedad
para una determinada cocción de no más de +/- 0,5° Plato de la meta PTS sin incurrir en una desviación PhysChem
para esa cocción, el disparador podría fijarse en +/- 0,3°P. Sin embargo, en un proceso de bajo desempeño, el
disparador puede necesitar comenzar más flojo que meta basado en el desempeño actual para no abrumar al
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operador y al resto del equipo. A medida que los esfuerzos de solución de problemas eliminan las causas de fondo
y el desempeño mejora, el disparador debe ser ajustado al nivel ideal que es más ajustado que la meta de PI.
Siempre que sea posible, los desencadenantes deben estar basados en el modo de falla vs tiempo. En otras
palabras, en lugar de establecer un disparador para el tiempo de inactividad en una línea de envasado, los
disparadores deben establecerse en función de los fallos. Las desviaciones de STP en proceso cerveza y malta o los
errores de envío y de picking en logística son también ejemplos de disparadores basados en el modo de fallo.
Por regla general, las áreas de producción en Package VOPs, Proceso cerveza, utilidades, líneas de envasado en una
cervecería, logística y malting deben establecer sus disparadores de tal manera que un equipo esté haciendo
aproximadamente 3-5 5-Porqué por turno. Este es un lineamiento, y el equipo también debe tener en cuenta su
nivel de desempeño del proceso y su capacidad de solución de problemas. Si alguno de los dos o ambos son bajos,
el equipo debe centrarse en la calidad del 5-Porqué vs cantidad.
La herramienta 5-Porqué puede ser muy útil para un departamento de Calidad, no de manera diferente que para
las áreas de producción. Sin embargo, el control de calidad no debe dispararse ni siquiera cerca del número de 5-
Porqué en las áreas de producción. Los disparos en el control de calidad deben centrarse principalmente en los
controles de los instrumentos, ya que el producto más crítico de cualquier equipo de control de calidad son los
datos que genera y su precisión. Además, esto es lo que el equipo de control de calidad puede controlar. Los
departamentos operativos tienen que tomar medidas basadas en los datos que el control de calidad proporciona
cuando se trata de gestionar la conformidad del producto con STP. Por lo tanto, un equipo de Calidad sólo puede
activar 3-5 5-Porqué al mes. Si QA está disparando más, los disparadores deben ser evaluados para asegurar que
están realmente alineados con el negocio de Calidad y lo que los miembros del equipo de Calidad pueden controlar
internamente. Si los disparadores están alineados, entonces hay un problema mucho mayor con el control de los
instrumentos y el probable entrenamiento y capacidad del equipo. Con los disparadores de 5-Porqué bien
alineados, el equipo de Calidad también puede centrarse en su papel de consultores, ayudando a los otros
departamentos con los esfuerzos de solución de problemas en múltiples niveles
Mentalidad 100% Rutina de selección de PI y Proceso de Definición de Disparador

Como se mencionó en el bloque del Proceso de Revisión de Rutina, sección Estación de trabajo del operador
(sección 5.7.7), hemos introducido la Mentalidad de PIs 100% para varias áreas para apoyar la solución de
problemas de rutina por turnos. Los PIs relacionados con la salud del sistema de control y con los problemas
principales de la máquina deberían impulsar las actividades de solución de problemas y de análisis de causa raíz
casi todos los días. Para que éstas tengan éxito, el equipo debe establecer una rutina para seleccionar, rastrear y
trabajar para eliminar la causa raíz del problema antes de comenzar el proceso de nuevo, seleccionando un nuevo
PI dentro de las mismas categorías.
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Las ilustraciones que describen cómo puede funcionar esta rutina dentro de proceso cerveza y packaging se
muestran a continuación, pero este mismo proceso puede aplicarse a cualquier categoría vertical o departamento
de cervecería/bebidas gaseosas con estaciones de trabajo para operadores. Recuerde consultar Team
Room/Operador específico de Proceso Cerveza y Packaging.
Archivos de estaciones de trabajo para ver dónde residen físicamente estos IVs y las acciones para resolver las
causas de raíz dentro de las estaciones de trabajo de los operadores y los team rooms. Tenga en cuenta que este
proceso no reemplaza el proceso de definición de disparadores para otros IVs como se ha mencionado
anteriormente.
En ambos ejemplos, el proceso comienza con la selección del IV, que requiere que el equipo reúna algunos datos
de entrada, generalmente de la semana pasada. Se pueden usar los sistemas disponibles de captura de datos o de
reporte, o el equipo puede tener que comenzar con los gráficos de Carta de Control en las estaciones de trabajo
de los operadores correspondientes para rastrear manualmente los datos de entrada necesarios. En cualquier caso,
algo como un simple gráfico de pareto puede resumir rápidamente los datos.
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BacktotoTable
Tableofof
Independientemente de la forma en que se capturen los datos, el Gerente de la Unidad/Personal/BPM debe

validarlos con los Operadores. Su entrada es la parte más crítica de este proceso, y debe reemplazar lo que los
datos pueden mostrar en la mayoría de los casos.
Con estos datos de entrada, el equipo puede ahora seleccionar el PI específico para cada estación de trabajo de
operador. Se recomienda que esta discusión forme parte de los TOR en la Reunión de Mantenimiento Semanal en
Proceso Cerveza o Servicios Industrales, y en la Reunión de Mantenimiento de Línea (Reunión Pre-Mantenimiento)
en Packaging
Una vez que los PIs han sido seleccionados, el equipo puede utilizar los datos de entrada para ayudar a configurar
el gráfico Carta de Control para cada PI. Los mismos principios discutidos en la sección Carta de Control del bloque
de Proceso de Revisión de Rutina (sección 5.7.8) aplican para estos gráficos Carta de Control - los datos de entrada
deben dirigir el rango (eje y) para el gráfico en términos del número de ocurrencias del tópico particular del PI.
Estas ocurrencias deben ser rastreadas cada hora. A partir de ahí, el equipo puede establecer las secciones rojo-
amarillo-verde basándose en la meta acordado para el PI, y siguiendo las directrices resumidas en la sección de
definición del disparador que aparece a continuación. En algunos casos, el equipo puede tener como meta que no
se produzca ningún incidente, pero en otros, es aceptable reducir los incidentes en un porcentaje (por ejemplo,
50%) o por debajo de un valor relacionado con STP.
Con el Gráfico Carta de Control creado, los Operadores pueden comenzar a rastrear el PI, trabajando para
identificar la causa raíz y ejecutando acciones para eliminar esa causa raíz. En muchos casos, los técnicos de turno
y los técnicos expertos en la materia del área o línea se involucrarán en estos esfuerzos.
En el Team Room, los PIs seleccionados deben ser resumidos en el Cambio de turno/ Farol diario. Los Operadores
traen el total de ocurrencias del problema para cada turno a la reunión de Turnos de Trabajo, actualizan
brevemente las acciones tomadas/completadas o aumentan la necesidad de más recursos o apoyo con el
problema. Visualmente, el equipo puede ver a través de los turnos si el número de incidencias para cada PI está
disminuyendo. Esto ayuda al equipo a ver los resultados de sus esfuerzos de solución de problemas, así como
cuándo es el momento de seleccionar un nuevo PIs.
Rutinas similares a las descritas anteriormente pueden ser aplicadas a todos los PIs rastreados en las estaciones de
trabajo de los operadores, complementando el proceso de establecimiento de disparos descrito inicialmente. Sin
embargo, es posible que el proceso de revisión y selección no tenga que ser tan frecuente como en el caso de
Mentalidad de PI 100%. El punto clave es evitar el seguimiento sin valor añadido. Si un PI no se ha movido del rango
verde en un gráfico Carta Control durante semanas o meses, el equipo debe considerar el estrechamiento del rango
en el gráfico, o la selección de un nuevo IV que se relacione mejor con un problema actual de KPI/desempeño en
rojo. También hay que tener en cuenta que hay ejemplos de PIs que siempre pueden necesitar ser rastreados,
incluso si están funcionando en el rango verde durante largos períodos de tiempo (por ejemplo, TPOs en una
Llenadora).
Definición de disparador para el Tratamiento de Anomalía

Además de los disparadores de 5-Porqué definidos para los PIs críticos rastreados en la estación de trabajo del
operador, también se deben definir los disparadores para el escalamiento al tratamiento de anomalías cuando la
herramienta 5-Why no está arreglando el problema exitosamente. En el caso de los disparadores de anomalías,
deben conectarse y escalarse desde los disparadores de 5-Por qué. Algunos ejemplos incluyen activar un disparador
del 5-Porqué por tercera vez en un turno o en un día, un disparador de tiempo de inactividad más grande
comparado con el que se encuentra en la operación para un 5-Por qué, un evento de pérdida grande, o cualquier
incidente de seguridad, ambiente o calidad (es decir, lesión, derrame/liberación, falla de bloqueo).
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Los ejemplos de los departamentos de packaging y proceso cerveza que aparecen a continuación demuestran la
relación entre los factores desencadenantes de 5-Porqué y la anormalidad. Los estándares de TeamRoom/Estación
de Trabajo del Operador para cada departamento de cervecería/bebidas gaseosas y categoría vertical también
contienen ejemplos de disparadores. Sin embargo, cada equipo debe desarrollar su lista de disparadores con base
en sus procesos y capacidades de desempeño únicos.
Si el Reporte de Anomalías tampoco es exitoso y el problema se vuelve crónico, el equipo debe escalar el problema
al gerente de departamento. Con base en las prioridades de departamento y los recursos disponibles, el o ella
puede decidir formar un equipo para profundizar en el problema utilizando la metodología PDCA y el Toolkit.
Si el equipo PDCA no tiene éxito en cerrar la brecha, el problema puede convertirse en una debilidad en el análisis
SWOT del departamento como una entrada en el proceso de planificación estratégica. En última instancia, el
equipo de liderazgo de la operación puede seleccionar el problema para uno de los ITFs de todo la operación. De
esta manera, se pasa de las herramientas de solución de problemas rutinarios (5-Porqué y Tratamiento de
Anomalías) a las herramientas de solución de problemas de mejora (PDCA e ITF), pero no se basa específicamente
en los desencadenantes. Sólo las herramientas de solución de problemas de rutina deben tener disparadores
establecidos para ellas.
Análisis 5-Por qué

El análisis 5-Porqué está destinado a ser una herramienta sencilla utilizada por el personal del piso de operación
(Operadores y Técnicos) para determinar la raíz de la mayoría de los problemas que se producen por turnos. Se
debe tener cuidado de evitar las suposiciones de que las acciones tomadas para hacer que el proceso vuelva a ser
operativo fueron la causa principal del problema. La capacitación es necesaria para asegurar que los empleados
trabajen a través de un análisis de calidad de la causa raíz y evitar "5 mentiras". Requerir evidencia simple para
cada "Porqué" puede ayudar a evitar este problema. Finalmente, un 5-Porqué bien ejecutado debe incluir la
habilidad para que el Operador/Técnico sugiera maneras de prevenir la recurrencia del problema.
Ejecución del Proceso 5 porqués
Un proceso de calidad 5-Porqué dentro de cualquier departamento en una operación debe involucrar a todo el
equipo. El Operador es siempre la persona Comprometida y Responsable del análisis de los 5-Por qué, pero no está
trabajando sola para encontrar la causa raíz. Para ilustrar este concepto, utilizamos la analogía de una carrera de
relevos, como se muestra en la siguiente figura:

La analogía de la carrera de relevos muestra cómo todo el equipo se involucra para encontrar y eliminar las causas
raíz de los problemas que encuentran. Uno de los factores más críticos para el éxito de cualquier análisis de 5-
Porqué es iniciar este proceso en el momento adecuado. A menudo, un Operador inicia un 5-Porqué demasiado
pronto, lo que significa que el problema aún está en curso, el PI todavía está en rojo en la Carta de Control de la
Estación de Trabajo, e incluso el síntoma del problema aún no ha sido identificado. En un caso como éste, es una
gran práctica para el Operador documentar los esfuerzos de solución de problemas en la sección superior del
formulario 5-Por qué, pero los 5-Por qués reales no deben intentarse hasta que se encuentre un síntoma, se
resuelva y el PI haya vuelto a niveles aceptables.
Una vez que el síntoma ha sido identificado, el Operador debe resolverlo, pero en caso de que no pueda hacerlo,
lo más probable es que la siguiente llamada sea al Técnico en turno. Trabajando juntos, el operador y el técnico
son capaces de resolver la mayoría de los síntomas con los que se encuentran y poner en marcha el proceso de
nuevo. Es en este punto donde se puede iniciar el análisis real de los 5 porqués. En muchos casos, el Técnico puede
ser de gran ayuda para el Operador en llevar los 5-Porqués más allá del síntoma que identificaron. A continuación
se muestra un ejemplo de cómo se puede ver esto en un gráfico SIC.
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Una vez que el Operador ha llevado el 5-Porqué tan lejos como pueda, la siguiente parte de la carrera de relevos
es la escalación del problema. En la reunión de Inicio y Fin de turno en el Team Room, el operador debe actualizar
la matriz SDCA para reflejar dónde se activó el 5-Porqué en el proceso. Cualquier acción de seguimiento que se
requiera, o cualquier otra ayuda para determinar la causa raíz, también debe ser discutida brevemente en este
punto. El Operador también debe revisar rápidamente el 5-Porqué con su Operador entrante en la Estación de
Trabajo del Operador en caso de que el problema vuelva en el siguiente turno.
Para continuar la carrera de relevos, un Técnico Experto en la Materia debe involucrarse. Por lo general, un Técnico
Experto en la Materia tiene un profundo conocimiento técnico, experiencia y responsabilidades laborales
específicas para un tipo específico de máquina o parte del proceso (por ejemplo, Experto Técnico de la Materia de
llenadora en Packaging en todas las líneas; Experto Técnico centrifugadora en Proceso Cerveza; Experto Técnico
Utilidades). Como parte de la rutina matutina previa a la Reunión Diaria, cada Técnico Experto en la Materia debe
visitar las Estaciones de Trabajo del Operador para las áreas/máquinas que cubre su experiencia. El Técnico Experto
de la Materia debe discutir los grandes problemas de desempeño de los 2-3 turnos anteriores con el operador y
revisar cualquier 5-Porqué activado. El Técnico Experto puede ayudar al operador con el análisis del 5-Porqué,
capturar las acciones que necesita ejecutar o identificar la necesidad de llevar a cabo el análisis en direcciones más
específicas de mantenimiento y fiabilidad. El Técnico Experto también puede aprovechar recursos adicionales,
como proveedores de equipos, proveedores de piezas, planes de mantenimiento e historial, etc.
Dos roles más en el equipo son importantes para un proceso fuerte de 5-Porqué, actuando principalmente como
entrenadores y coordinadores de recursos. Primero, el supervisor de turno/líder del equipo debe visitar las
estaciones de trabajo en su área durante todo el turno para entender cualquier problema que tengan los
operadores, ayudar con los esfuerzos de solución de problemas y apoyar la ejecución de los 5-Porqué activados.
Segundo, el Gerente de la Unidad/Staff/Gerente de Procesos de Negocio, quien usualmente tiene la
responsabilidad de 24 horas por el área o línea, debe involucrarse en la ejecución de 5-Por qué. Al igual que el
Técnico Experto, el Gerente de la Unidad debe visitar los puestos de trabajo de su zona antes de la Reunión Diaria.
En las discusiones con los Operadores, el Gerente de la Unidad debe entender los temas clave que ocurrieron en
los últimos 2-3 turnos, revisar el estado de cualquier 5-Porqué activado e identificar cualquier 5-Porqué que
necesite más recursos para llegar a la causa raíz, o que sean más grandes que lo que un simple 5-Porqué puede
manejar y debe ser escalado a un Reporte de Anomalía. Nota: en este caso de escalada a un Reporte de anomalía,
el 5-Porqué puede ser cerrado y toda la información transferida al Reporte de Anomalía.
Independientemente de quién se involucre en un determinado 5-Porqué, la parte final del relevo es tan crítica
como arrancar el 5-Porqué en el momento adecuado. Las acciones para resolver/eliminar la causa raíz deben ser
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discutidas y asignadas en la reunión diaria en el Team Room. Para evitar que el problema se repita, es posible que
sea necesario actualizar varias herramientas de SDCA (por ejemplo, mapas de procesos, SOP, Checklists, planes de
mantenimiento, programas de lubricación, listas de materiales de equipos, etc.). Estas actualizaciones deben ser
capturadas en la Matriz de SDCA en el Team Room. Se debe dar retroalimentación al Operador que inició el 5-
Porqué en cuanto a la causa raíz y las acciones tomadas para eliminarla.
A continuación se muestra un ejemplo de un 5-Porqué completado aplicando el concepto de carrera de relevos a
un problema:
Establecer las expectativas para el proceso 5-Porqué en su área, departamento o operación de acuerdo con este
concepto de carrera de relevos sentará las bases para un sólido proceso de solución de problemas. El
entrenamiento continuo de la calidad del 5-Porqué, así como la ejecución disciplinada de las acciones identificadas
del 5-Porqué impulsará la eliminación de muchos de los problemas de rutina que ocurren en cada turno.
Una nota de precaución con respecto a la herramienta 5-Por qué
Recuerde que no es la única herramienta de solución de problemas que tenemos a

nuestra disposición. No lo complique demasiado. 5-Por qué es una herramienta para
que el taller la utilice en su turno mientras sigue ejecutando el proceso. Por lo tanto,
debe mantenerse simple y seguir siendo una herramienta para que los operadores la
usen para identificar las causas de fondo.
Se ha desarrollado una herramienta digital global de 5-Porqué llamada Terminador de Problemas para ser usada
en todos las operaciones en las seis Zonas. La herramienta está integrada dentro de la plataforma de InterAction
Log que ya se utiliza en la mayoría de las zonas. Esto permite la captura fluida de acciones de 5-Porqué en los
mismos planes de acción que un equipo utiliza para sus reuniones rutinarias de MCRS. La herramienta se ampliará
para incluir también una herramienta digital de Reporte de Anomalías. El Terminador de Problemas está diseñado
de acuerdo con el concepto de la Carrera de Relevos de 5-Porqué incluye también un registro histórico y algunas
métricas de seguimiento en un formato de dashboard simple.
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Tratamiento de Anomalías
Como se mencionó anteriormente, el tratamiento de la anomalía debe ser una escalada de los esfuerzos
infructuosos 5-Porqué, o cuando el problema es complejo. Como tal, el análisis debe ser más profundo y más
detallado que un simple 5-Porqué. En el Informe de Anomalías se deben incluir descripciones más detalladas del
problema, observaciones y resúmenes de acciones correctivas. El análisis de la causa raíz puede implicar varias
herramientas y métodos diferentes. Los ejemplos incluyen (pero no se limitan a):
 Análisis de espina de pescado (basado en las ramas 5Ms+1E...Hombre, Método, Máquina, Material,
Medición, Medio Ambiente)
 Árbol de 5-Porqué (para continuar un 5-Porqué cuando se ramifica debido a más de una respuesta a un
Por qué)
 Mapa de Causas
 Lluvia de ideas de la telaraña
 Mapeo de procesos
 Análisis de datos (paretos, tablas/gráficos pivotantes, análisis estadístico, MiniTab, etc.))
Debido a que se pueden utilizar diferentes herramientas o métodos para diferentes problemas específicos, la
plantilla del Informe de Anomalías ha sido diseñada con un espacio en blanco para la sección de Análisis de Causas
Raíz. Se anima a los equipos a utilizar el espacio de Solución de Problemas, Mapas de Procesos, Árboles de KPI y
otra información de referencia en sus Team Rooms para completar todos los Reportes de Anomalías que se activen
en el área. Se pueden tomar fotos e insertarlas en el Reporte de Anomalías para capturar cualquier trabajo
producto de las paredes del Team Room. Pestañas adicionales en el archivo del Reporte de Anomalías pueden ser
utilizadas para incluir datos en bruto y cualquier análisis que se realice sobre ellos.
Independientemente de la(s) herramienta(s) de análisis de causa raíz utilizada(s), es fundamental que el equipo
verifique la causa raíz que *piensa* que ha encontrado es realmente la correcta mediante la ejecución de acciones
para comprobar su validez. Este es el propósito de la sección Acciones de Verificación de Causas Raíz en la Plantilla
de Reporte de Anomalías.
Por último, y lo más importante, una vez que se ha verificado la causa raíz, el equipo debe determinar y ejecutar
acciones para eliminar la causa raíz, así como ejecutar acciones para actualizar cualquier herramienta de SDCA
aplicable para evitar que el problema vuelva a ocurrir. De manera similar al proceso descrito para la herramienta

5-Porqué, cualquier actualización de las herramientas de SDCA debe anotarse en la matriz de SDCA en el Team
Room.
Así como hay una rutina para la ejecución del 5-Porqué, también debería haber directrices para el tratamiento de
las anomalías para asegurar que suceda de manera oportuna una vez que se activa el disparador de la anomalía.
En general, la siguiente es la cronología recomendada que se debe cumplir para el proceso de Tratamiento de
Anomalías:
 Activación de disparador: El equipo de turno, dirigido por el Líder/Supervisor del equipo, completa la
sección superior de la plantilla del Reporte de Anomalías con toda la información posible, incluyendo
observaciones de lo que estaba sucediendo en el proceso cuando ocurrió el problema, y las acciones
inmediatas tomadas para identificar y resolver el síntoma para que el proceso vuelva a funcionar.
Al igual que con la herramienta 5-Por qué, el momento de iniciar el Reporte de Anomalías no es cuando el
problema todavía está ocurriendo, sino más bien, después de que el síntoma ha sido identificado y
resuelto. Esto puede abarcar más de un turno, por lo que también es importante que las observaciones y
los esfuerzos de solución de problemas se anoten en las secciones proporcionadas en la plantilla del
Reporte de Anomalías por alguien del equipo a lo largo de esos esfuerzos.
 Próxima Reunión de fin de Turno después del disparador:la ubicación en el proceso donde se desencadenó
la Anomalía debe actualizarse en la Matriz SDCA. Si el problema sigue en curso, la solución de problemas
ya realizada debe ser resumida para el equipo entrante para que no repitan los mismos esfuerzos. Si el
síntoma se encontró y se resolvió, el equipo saliente debe resumir lo que capturó en la sección superior
del Reporte de Anomalías.
 Próxima Reunión Diaria después de la solución de los síntomas: el equipo debe revisar el Reporte de
Anomalías, y con base en la información inicial, el Gerente de la Unidad debe asignar la finalización del
Reporte a un propietario apropiado, así como a miembros adicionales del equipo apropiados para el
problema para que participen en el análisis de la causa raíz del problema. Los recursos podrían incluir
operadores, Técnicos Expertos en la Materia, ingenieros de proceso o expertos técnicos de planta,
individuos de áreas/departamentos aguas arriba o aguas abajo afectados por el problema, etc. Sin
embargo, el grupo debe mantenerse pequeño para asegurar la efectividad (se recomienda un máximo de
6 personas).
 Dentro de 3-5 días de la solución de los síntomas: El equipo asignado debe reunirse y realizar el análisis
de la causa raíz. El principal resultado de esta reunión son las acciones de validación de la causa raíz para
asegurar que el equipo encontró la causa raíz real en lugar de adivinar o suponer.
 Dentro de la semana de la reunión de análisis de la causa raíz: El equipo asignado se reúne de nuevo para
revisar el estado de la acción de verificación. Si se verificó la causa raíz, el resultado de esta reunión son las
acciones de eliminación de la causa raíz y de prevención, incluyendo cualquier acción necesaria para
actualizar las herramientas de SDCA existentes. Si no se ha verificado la causa raíz, se deben realizar más
análisis de la causa raíz y asignar nuevas acciones de verificación.
 Reporte de cierre: Como guía general, las acciones para eliminar la causa raíz deben completarse dentro
de los 30 días de la aparición del problema inicial. Si alguna de las acciones tardará más tiempo, como las
que requieren capex o se ejecutarán durante la siguiente ventana de revisión general, se pueden trasladar
al registro de acciones de la Reunión semanal de área o departamento.
Todas las anomalías activadas en un departamento deben ser capturadas en un Reporte de Anomalías a fin de que
las anomalías crónicas puedan ser más facilmente identificadas y analizadas. Esto
All abnormalities triggered in a department should be captured in an Abnormality Register so that chronic
abnormalities can be more easily recognized and analyzed. Esto le proporciona al equipo los datos necesarios para
priorizar cualquier problema crónico para escalarlo a un equipo PDCA. Es una buena práctica revisar este registro
al menos trimestralmente para identificar problemas crónicos para una posible escalada, así como cualquier
problema desencadenante.
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Entre los Reporte de Anomalías actuales y la capacidad de registro dentro del Terminador de problemas, las
operaciones tienen buena visibilidad de los problemas recurrentes y también pueden aprovechar las capacidades
de análisis de datos centralizados del Terminador de problemas para analizar mejor las tendencias por área de
proceso, turno o tipo de equipo, como ejemplos. Los ingenieros de proceso / expertos técnicos de planta (PTE) e
incluso los expertos técnicos de zona (ZTE) pueden aprovechar esto para tomar decisiones sobre dónde enfocar
los esfuerzos de mejora adicionales o iniciativas a más largo plazo para abordar y eliminar las causas raíz de manera
más sistémica en procesos similares o en múltiples operaciones.
PDCAs & ITFs

El método estándar de AB InBev para resolver problemas grandes, complejos o crónicos es el método PDCA. Se
ilustra en el siguiente diagrama:
Existen muchas herramientas disponibles para ser utilizadas dentro del método PDCA, dependiendo de la
complejidad de los problemas a resolver. Muchos problemas pueden ser abordados por cualquier persona con el
uso de herramientas simples como hojas de verificación, gráficos de ejecución, gráficos de Pareto, estratificación
de datos y lluvia de ideas, pero todos los problemas requieren un análisis de causa raíz (RCA) y una acción correctiva
para resolver el problema y cerrar la brecha de desempeño.
El método PDCA y el Toolkit PDCA VPO Global debe ser utilizado por todos los equipos de PDCA y ITF. Las principales
diferencias entre un PDCA y un ITF son el alcance del problema y la composición de los equipos, como se resume
a continuación.

Directrices de ejecución de PDCA/ITF
Si bien el método PDCA describe los pasos que debe seguir un equipo de PDCA o una ITF, no proporciona ninguna
orientación sobre cómo ejecutar eficazmente estos pasos Las siguientes son las directrices generales aplicables
tanto a los equipos PDCA como a los ITF, y pueden ser recordados por la mnemotécnica R2D2+1.
1. Problema correcto:
 Muchos equipos no definen adecuadamente el problema que están tratando de resolver,
omitiendo por completo este primer paso en el método PDCA, o escribiendo un enunciado del
problema vago e imposible de alcanzar. Se deben revisar suficientes datos o información inicial
sobre el problema, como un GapA (Análisis de Brechas, ver el Proceso de Revisión de Desempeño,
sección 6.5.3 para más información sobre esta herramienta), para seleccionar inicialmente a los
miembros apropiados del equipo, y luego se debe discutir con el equipo para asegurar que
entiendan el problema y por qué están en el equipo.
 A partir de ahí, el equipo debe ponerse de acuerdo sobre su planteamiento del problema, así como
sobre una meta realista y sobre cómo medirá el éxito... ya sea utilizando el propio KPI/IV de
enfoque o un IV relacionado.
 Los buenos equipos no dudan en volver y reescribir sus enunciados de problemas y metas a medida
que avanzan a través del Método PDCA y aprenden más sobre su problema.
2. Gente correcta:
 El equipo debe tener el líder adecuado, y no siempre es mejor que el dueño del KPI sea el líder,
especialmente cuando él o ella tiene poca capacidad para dirigir las acciones. Un ejemplo de esto
es un Micro Índice ITF. Puede parecer que el Gerente de Control de Calidad, propietario del KPI,
debería dirigir el ITF, pero esta persona por lo general no tiene la autoridad para hacer cambios en
proceso cerveza o packaging, donde por lo general se encuentra la(s) causa(s) raíz(es) del
problema. En este caso, cualquiera de estos gerentes de departamento puede ser una mejor
opción para dirigir el ITF, basándose en cuál de ellos está dirigiendo la mayor parte de la brecha de
los KPI.
 Aunque la revisión inicial de GapA para el problema puede ayudar a seleccionar los miembros
adecuados del equipo al principio, los buenos equipos también hacen evolucionar a sus miembros
a medida que avanzan en el esfuerzo de solución del problema. Los representantes de primera
línea y del taller pueden ser muy útiles para obtener detalles sobre las condiciones operativas
actuales. Los expertos técnicos de planta o de zona pueden actuar en funciones de consultoría,
uniéndose al equipo según sea necesario. Una persona con fuertes habilidades en Excel, Mini-tab
o análisis de datos en general es siempre un gran activo para cualquier equipo de PDCA o ITF. A
veces, un miembro del equipo sin conocimientos o experiencia obvia directamente relacionada
con el problema puede ser muy útil, actuando como un conjunto de "ojos externos". Este tipo de
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miembro del equipo a menudo no tiene prejuicios ni suposiciones preconcebidas sobre el

problema y, por lo tanto, puede observar cosas que el resto del equipo ni siquiera nota.
 Independientemente de la composición del equipo, un equipo más pequeño suele ser más eficaz que
uno grande. Siempre se pueden aportar recursos adicionales, ya sea como miembros permanentes o
temporales.
3. La data te hará libre:

 Los equipos deben reunir y utilizar los datos para evitar hacer suposiciones o sacar conclusiones
precipitadas sobre su problema. Con esto en mente, los pasos 2 y 3 del Método PDCA son
extremadamente críticos para ejecutar bien. Todo lo que haga el equipo, independientemente de
las herramientas específicas utilizadas, debe dar lugar a una conclusión y a los siguientes pasos a
partir de esa conclusión. En algunos casos, un análisis o prueba puede haber empeorado el
problema o no haber tenido ningún impacto. Esta es una conclusión válida: el equipo todavía
aprendió algo y puede revertir los cambios probados y tachar esa causa potencial de la lista y pasar
a la siguiente. De esta manera, cada acción que el equipo realice debe conducir a la siguiente. En
otras palabras, los pasos seguidos y las herramientas específicas utilizadas dentro de ellos en el
método PDCA deben conectarse entre sí. En muchos casos, las acciones pueden ejecutarse en
paralelo, pero esto debe hacerse con cuidado para que los impactos en el problema puedan ser
correlacionados correctamente.
 Dentro del paso de Observación (paso 2), el uso del concepto Gemba puede dar a un equipo un
gran conocimiento del problema. Gemba significa literalmente "el lugar real" en japonés. La
compañía automotriz Toyota desarrolló el concepto de un Gemba Walk como una forma de
recolectar información a través de la observación y la interacción con el personal en el piso de
operación. Otra forma de pensar en el Gemba es "ir a mirar", es decir, ir a ver el proceso asociado
con el problema en tiempo real mientras está sucediendo. En combinación con la herramienta DTO
que se discute en el bloque de Creación y Ejecución de Estándares (sección 5.6), un equipo de PDCA
o ITF puede aprender mucho sobre cómo se ejecuta un proceso en la actualidad, así como los
métodos estándar que están siendo utilizados por los Operadores o Técnicos y lo bien que se están
siguiendo esos estándares. Estas observaciones se convierten entonces en aportaciones al paso de
análisis (paso 3) del método PDCA.
 Hay muchas plantillas en el PDCA Toolkit para ayudar con el paso de Análisis. Una de las más útiles
para muchos equipos de PDCA e ITF es un simple gráfico de pareto. A menudo, un equipo puede
utilizar paretos que se van sucediendo en cascada para reducir el enfoque a un tamaño mucho más
manejable. En el caso de un ITF, algunos de los paretos iniciales pueden hacer que el equipo decida
iniciar equipos más pequeños de PDCA para cada foco en una columna del pareto. Dado que los
ITF están destinados a grandes problemas estratégicos, este enfoque puede ser una forma muy
eficaz de concentrar los recursos disponibles en partes más pequeñas del problema. El ITF debe
mantener la supervisión de cualquier PDCA que se alimente de ella, y a menudo hay aspectos del
problema que deberían permanecer dentro del ITF para ser resueltos.
 Los pasos 2 y 3 pueden dar lugar a que el equipo redefina su problema o cambie los miembros del
equipo. Esto es muy típico y no debe verse como un paso atrás o una falta de progreso. Por el
contrario, generalmente son señales de que el equipo está en el camino correcto, estrechando su
enfoque tanto como sea posible para asegurar un análisis efectivo de las causas de fondo y
acciones de calidad para eliminar las causas identificadas.
4. No reinventes la rueda:
 Una vez que el equipo tiene una comprensión básica del problema, y comienza a descubrir algunos
de los principales impulsores, debe evitar perder tiempo y recursos tratando de determinar una
solución que ya puede existir. Por esta razón, el Conjunto de herramientas de PDCA contiene un
Checklist de SDCA para ayudar a los equipos de PDCA y a los ITF a asegurarse de que las
herramientas fundamentales y rutinarias estén en su lugar y se usen correctamente antes de
dedicar tiempo a crear o implementar otras nuevas.
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 El Checklist de SDCA debería utilizarse en el contexto del problema. Por ejemplo, el primer punto
verifica que el 5S está en su lugar. No se pretende evaluar esto para toda la operación, ni siquiera
para un departamento entero. Más bien, el equipo debe buscar oportunidades para utilizar las 5S
para ayudar con el problema. Refiérase al concepto de "5S el Trabajo, no el Espacio" en la Sección
4.2.
 Los GOP (Buenas Prácticas Operativas) son un recurso clave que debería ser muy utilizado por los
equipos del PDCA y los ITF. Los GOPs se tratan con más detalle en el bloque de gestión del
conocimiento, en la sección 6.5.2. Se incluyen en el checklist de SDCA del Conjunto de
herramientas del PDCA, pero, una vez más, deben utilizarse en el contexto del problema. En lugar
de hacer una revisión y validación exhaustiva de todos los elementos individuales de los GOPs para
un determinado KPI, el equipo debería en cambio extraer quirúrgicamente los GOPs, evaluando
los elementos que se relacionan directamente con los aspectos específicos del problema. A medida
que el equipo identifica un síntoma o causa de raíz del problema, la primera pregunta que debe
hacerse es: "¿Existe un GOP para eso?" en lugar de "¿Qué debemos hacer al respecto?
 Hay muchos más recursos y herramientas disponibles para un equipo, además de los pocos que se
enumeran el checklist de SDCA. Todos los pilares de VPO contienen elementos que pueden ayudar al
equipo a lo largo del esfuerzo de solución de problemas. Esto ya fue discutido en el Bloque de Políticas
Globales, sección 4.1.1 En algunos casos, el contenido específico puede ayudar durante la fase de
planificación a identificar las causas de fondo y a impulsar rápidamente las medidas correctivas. En
otros casos, las herramientas de los distintos pilares serán útiles durante las fases de "Hacer" y
"Comprobar" para ejecutar las acciones. Un gran ejemplo de esto son los Bloques Fundamentales
dentro del Pilar Seguridad. Una acción específica para probar un nuevo procedimiento puede requerir
EPP especializados, permisos de trabajo específicos, equipos de elevación o entrada a espacios
confinados. Por lo tanto, las políticas del Pilar Seguridad son una gran referencia a consultar para
asegurarse de que la prueba se realiza de forma segura. Muchas herramientas pueden ser
especialmente útiles durante la Fase de Actuar, cuando el equipo está trabajando para estandarizar las
soluciones al problema de vuelta a las rutinas, de modo que los resultados mejorados sean sostenibles.
Debido a que hay muchas herramientas, políticas y recursos en los Pilares, el equipo puede encontrar
útil el uso de un tablero de Mapeo de Problemas similar al ejemplo que se muestra a continuación.
Este tablero contiene todos los bloques de todos los Pilares alrededor de su perímetro, así como las
herramientas y conceptos clave dentro de cada bloque. La intención del tablero es actuar como una
provocación para que el equipo, a lo largo del Ciclo del PDCA, aproveche al máximo las herramientas
disponibles de todos los Pilares para resolver el problema. El problema se puede enunciar simplemente
en el medio del tablero y las conexiones dibujadas a varios bloques que el equipo necesita usar.
También puede servir como espacio en blanco para actividades como el Mapeo de Procesos o la lluvia
de ideas en forma de espina de pescado

5. No revolcarse en el barro:
 Los equipos de PDCA y los ITF no pueden permitirse perder tiempo. Cada semana sin progresos es
una semana más en la que el KPI o el IV no cumple con su meta o empeora. Esto amplía la brecha,
creando un agujero más grande para que el equipo se arrastre.
 El progreso de cualquier Equipo PDCA o ITF en curso en el departamento y la operación debe ser
revisado al menos mensualmente. Esto puede incorporarse a la Reunión Mensual, o celebrarse
como una Reunión de Revisión ITF/PDCA separada. El gerente de planta y el gerente del
departamento deben asegurarse de que cada equipo esté siguiendo el método PDCA de manera
efectiva, y prestar atención específica a la evolución del estado del plan de acción de un mes a
otro. Si se avanza poco, el gerente debe reorientar el equipo, obteniendo compromisos específicos
de cada miembro del equipo. En algunos casos, un nuevo miembro del equipo o la reevaluación
de la definición del problema puede ayudar, o se pueden necesitar datos adicionales para impulsar
un enfoque renovado.
 Se han introducido metodologías ágiles en todas las zonas, incluyendo el concepto de equipos
Sprint. Aunque se debe seguir el Método PDCA y utilizar el Global PDCA Toolkit, la aplicación de
los conceptos Ágiles a la ejecución de un PDCA o ITF puede ayudar al equipo a progresar más
rápidamente. Para obtener más información sobre cómo aplicar correctamente los métodos Ágiles
en su operación, consulte a su líder Ágil de Zona, generalmente dentro del equipo de Gente.
 Otra opción para combatir la falta de progreso es realizar un evento Kaizen. Kaizen significa
literalmente "mejora" en japonés. Un evento Kaizen utiliza el Método PDCA, pero aleja a los
miembros del equipo de sus responsabilidades laborales normales para que se concentren en el
100% de su tiempo en el problema durante unos pocos días o una semana completa. Esta puede
ser una manera de dar un impulso al equipo para hacer mucho progreso en su plan de acción, o
proporcionar más tiempo para las actividades del paso de observación, mapeo de procesos,
análisis de espinas de pescado y otras actividades de lluvia de ideas, o para ejecutar pruebas para
validar el impacto de los cambios en los resultados. Si se lleva a cabo un evento Kaizen, todo el
producto del trabajo debe aún estar alojado en el Toolkit de PDCA. En algunos casos, durante un
evento Kaizen pueden ocurrir mejoras significativas, si no la solución completa de un problema.
Cerrar el ciclo
Independientemente del tamaño del problema, o de la herramienta de solución de problemas aplicada para
resolverlo, los equipos siempre deben esforzarse por "arreglarlo para siempre". Para ello, las soluciones deben ser
estandarizadas y las herramientas de rutina deben ser actualizadas para reflejar los hallazgos. Prácticamente todos
los problemas que se resuelvan darán lugar a la necesidad de actualizar una herramienta de SDCA, si no varias. Si
no se estandarizan las soluciones en las rutinas, el problema volverá a aparecer, lo que no sólo supone una pérdida
de tiempo y recursos, sino que también puede ser frustrante para el equipo.Para ayudar a los equipos a visualizar
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Table Table of
sus esfuerzos de cierre de ciclo para la solución de problemas de rutina, cada estándar del Team Room discutido
en la sección 5.6.9 del bloque de Proceso de Revisión de Rutina incluye una Matriz SDCA. En todos los casos, las
áreas de proceso se muestran en el lado izquierdo de la matriz, mientras que la solución de problemas de rutina y
las herramientas SDCA se muestran en la parte superior. A continuación se muestra un ejemplo.
En muchos casos, al menos parte de la causa raíz de un problema puede atribuirse a las personas, ya sea por falta
de capacitación, por una comprensión deficiente de la capacitación, por materiales de capacitación inadecuados o
inexistentes o por falta de capacitación. SKAP (Proceso de Adquisición de Habilidades) esbozado en el Bloque de
Aprendizaje y Desarrollo del Pilar Gente (L&D) de VPO está diseñado para establecer las habilidades y
comportamientos necesarios para ejecutar cada puesto de trabajo en un departamento. Además, la herramienta
SKAP Global proporciona a los equipos la capacidad de analizar las brechas de habilidades dentro de los equipos y
para los individuos. Este es un aspecto clave del cierre de bucles para la solución de problemas. En muchos casos,
las métricas de desempeño y las puntuaciones de SKAP pueden revisarse para determinar si existen correlaciones.
En los casos en que existan, se pueden tomar decisiones de capacitación enfocadas no sólo para cerrar las brechas
de habilidades, sino también para impulsar el desempeño de los KPI operacionales. A continuación se muestra un
ejemplo de cómo puede ser este tipo de correlación para un ejemplo de Brewing. En el Manual del Pilar Gente de
VPO se describen ejemplos adicionales.
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En el ejemplo anterior, las puntuaciones de Micro Index para las diversas áreas de proceso se muestran encima de
cada diagrama de caja. Los diagramas de caja muestran la distribución de la puntuación de SKAP para cada puesto
de operador con responsabilidades de CIP en las mismas áreas de proceso. En este caso, es evidente una posible
correlación entre el puntaje de Micro de Cerveza Verde y la distribución de SKAP del Operador de CIP de Cellar.
Asegurarse de que la formación para la obtención de la licencia de operador sea sólida para estos operadores, así
como la posible formación de perfeccionamiento específicamente relacionada con la posible Micro contaminación
y la limpieza adecuada puede ayudar al problema del desempeño. Obviamente, podría haber otras causas
relacionadas con el equipo, el proceso o los factores ambientales, pero mejorar las habilidades y la autonomía de
los Operadores y Técnicos nunca es una mala idea, y a menudo ayudará a impulsar la mejora de los KPI operativos.
Es importante que los miembros del equipo a todos los niveles consideren la formación básica y la mejora de las
habilidades más avanzadas al cerrar el bucle para resolver los problemas de forma permanente.
Para acceder a las plantillas y a más información sobre las herramientas de solución de problemas, por favor vaya
al Portal Global de VPO y a los siguientes documentos de VPO:
5-Why Template VPO.MGT.6.3.2 5-Why template v6.xlsx
5-Why Video 5 Whys Solving Simple Problems.mp4
Abnormality Report Template VPO.MGT.6.3.3 Abnormality Report v5.xlsm
Abnormality Register Template VPO.MGT.6.3.4 Abnormality Register.xlsx
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PDCA Toolkit VPO.MGT.6.3.5 PDCA Tool v6.2.xlsb
5-Why Training VPO.MGT.6.3.6 5-Why Training.pptx
Problem Map templates VPO.MGT.6.3.6.1 Problem Map Board.xlsx; VPO.MGT.6.3.6.2

Problem Map Board.pptx
PDCA Overview Training VPO.MGT.6.3.7.1 PDCA Overview Training.pptx
PDCA Plan Phase Training VPO.MGT.6.3.7.2 Plan Phase Training.pptx
PDCA Do & Check Phase Training VPO.MGT.6.3.7.3 Do & Check Phase Training.pptx
PDCA Act Phase Training VPO.MGT.6.3.7.4 Act Phase Training.pptx
ITF & PDCA Execution How-to’s VPO.MGT.6.3.7.5 ITF & PDCA Execution Guidelines.pptx
6.4 Gestión de Proyectos
La gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,

¿Qué
es? herramientas y técnicas (a través de un método apropiado) para cumplir con
los requisitos del proyecto.
¿Cómo Asegura que los proyectos se entreguen a tiempo, que los resultados se
crea ajusten al presupuesto y que la organización aprenda y se integre para alcanzar
valor? sus objetivos.
Gestión de proyecto es la forma estándar de gestionar todos nuestros proyectos, asegurando que AB InBev sólo
asigna sus recursos a los proyectos que nos llevarán a cumplir nuestro sueño: para construir una empresa de
crecimiento rentable.
Los proyectos son acciones que se originan en el Plan Estratégico. No se pueden cascadear a niveles jerárquicos
más bajos porque son acciones que deben ser implementadas para asuntos complejos que requieren más recursos,
aunque la solución del problema se conozca de antemano.
Las Acciones Estratégicas de un Plan Estratégico pueden desencadenar un Proyecto que debería iniciarse para
mejorar los resultados mediante la mejora de los productos o procesos. Estas acciones (proyectos) deberían ser
ejecutadas por su función responsable a nivel táctico. Corresponde al liderazgo y a su proceso de Planificación
Estratégica definir y priorizar las acciones estratégicas. Corresponde a la Dirección de Proyectos ejecutar los
proyectos derivados de las acciones estratégicas. La Gestión de Proyectos proporcionará una única fuente de
información de "panorama general" sobre el estado y el desempeño, lo que resultará en una mejor planificación a
futuro y, por tanto, en mejores decisiones de gestión.

Los proyectos son esfuerzos cuidadosamente planeados y organizados para lograr esfuerzos específicos (y
usualmente) de una sola vez. La gran mayoría de los proyectos emprendidos en una operación serán proyectos de
capital (capex), por ejemplo, la operación de nuevos equipos o mejora de estructura. Sin embargo, no todos los
proyectos que requieren el uso de herramientas de gestión de proyectos son necesariamente capex. Entre los
ejemplos se incluyen las iniciativas de transformación de planos o la operación de nuevos sistemas mundiales o
zonales (por ejemplo, SAP, Sharp, InterAction Log, Acadia, Sistema de Gestión de Inventario, etc.). De todas formas,
todos los proyectos son desempeños temporales diseñados para lograr resultados, que no forman parte de
nuestras actividades diarias, están dentro de las limitaciones de tiempo y costo, y han sido asignados a estrategias
complejas que requieren más recursos.
Los proyectos tienen los siguientes objetivos, todos ellos dirigidos a hacer más competitiva la empresa:
 Producir un producto (producto o servicio) que tenga características diferentes a las de otros que ya se
hayan producido.
 Mejorar los resultados mediante la implementación de nuevos procesos y sistemas en la empresa.
Las principales características de los proyectos son:
 Temporal = vida útil limitada
 Desarrollado en pasos
 Resultados únicos
 Emprendido por un equipo
 Implica una asignación de recursos
 Involucra riesgos
El ciclo de vida del proyecto puede definirse de la siguiente manera:
Este ciclo de vida puede definirse más específicamente para un proyecto de capital de la siguiente manera:

El inicio del proyecto, la generación de ideas, está vinculado con la planificación estratégica (la parte de los sueños
y del SWOT del ciclo de negocios de VPO). El final del proyecto, su cierre, implica que el proyecto se convierte en
parte de nuestras operaciones diarias, y es aquí donde se enlaza con el Ciclo de SDCA.
Los proyectos difieren de las operaciones diarias regulares porque las operaciones son continuas y repetidas,
mientras que los proyectos son un esfuerzo temporal (tienen fechas de inicio y fin). Sólo después de que terminan
se convierten en actividades rutinarias. Si la implementación es exitosa, entonces el proceso se convierte en parte
de la rutina diaria.
Los proyectos también se diferencian de los problemas crónicos o estratégicos en que se conoce la solución o lo
que hay que hacer, mientras que con los problemas no siempre conocemos la solución de antemano cuando nos
proponemos resolverlos. Debido a que sabemos lo que hay que hacer para un proyecto, no necesitamos utilizar las
herramientas de solución de problemas que se han tratado en la sección anterior (es decir, un equipo PDCA o ITF).
En su lugar, necesitamos aplicar las herramientas de Gestión de Proyectos para organizar los recursos y las acciones
necesarias para ejecutar el proyecto.
La gestión de proyectos abarca el desarrollo de un plan de proyecto, que incluye la definición de los objetivos del
proyecto, la especificación de las tareas o cómo se alcanzarán los objetivos, qué recursos se necesitan y, a
continuación, la asociación de presupuestos, plazos de ejecución y mitigación de riesgos para las acciones
planificadas. También incluye la implementación del plan del proyecto, junto con controles cuidadosos para
mantenerse en el "camino crítico", es decir, para asegurar que todo se está gestionando de acuerdo con el plan.
La gestión del ciclo de vida de los proyectos ayudará a priorizar los escasos recursos que se necesitan para la
formación de los profesionales clave de las empresas. La definición de responsabilidades claras desde el principio
resuelve la falta de claridad con respecto a la propiedad de los proyectos. El desarrollo de las habilidades de gestión
de proyectos es posible mediante la aplicación de métodos y estándares consistentes que mejorarán la tasa de
éxito del proyecto (calidad, costo, tiempo).
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6.4.1 Ejecución de Proyecto
Hay muchas herramientas y plantillas diferentes de gestión de proyectos disponibles para ejecutar los proyectos.
Consulte el Manual de Gestión de Proyectos en la lista de archivos de referencia al final de esta sección para ver
las herramientas y plantillas específicas que se utilizan para los proyectos de capital.
Proyectos de capital
El gerente (o departamento) de una operación que sea responsable de la ejecución de capex debe seguir las
directrices del Manual de Gestión de Proyectos para todos los proyectos ejecutados en la operación. Cada proyecto
debe tener un plan de implementación y un plan financiero de capitalización, y ambos deben ser actualizados
mensualmente. La operación también debe contar con un tablero de KPIs de Capex mensual que contenga los
elementos requeridos por el Manual de Gestión de Proyectos. Este tablero constituye la base para la reunión
mensual de revisión del Capex de la operación para asegurar que todos los interesados comprendan el estado y los
próximos pasos clave necesarios para todos los proyectos de capital críticos.
Mientras que el equipo de Ingeniería y Capex en la Zona, así como el equipo de ejecución de Capex en la operación
tienen responsabilidades primarias para muchos aspectos involucrados en la ejecución de un proyecto de capital,
el departamento que en última instancia ejecutará el nuevo proceso o pieza de equipo debe estar fuertemente
involucrado durante todas las fases del proyecto de capital también:
 Conceptualización: A menudo, el departamento de operaciones tiene la idea inicial o la necesidad de un
proyecto de capital. Las ideas de proyectos pueden provenir del proceso de planificación estratégica y
SWOT del departamento, pero también a lo largo del año basadas en esfuerzos de solución de problemas
que determinan que se necesita una inversión de capital para implementar una parte particular de la
solución. Cada departamento debe contar con un mecanismo para priorizar sus solicitudes de capex
basado en varios factores como la seguridad, la seguridad del consumidor, la calidad, la eficiencia, la
productividad y el costo.
 Alcance: Una vez que un proyecto es aprobado, el departamento de operaciones debe estar muy
involucrado con los pasos de alcance y diseño. En muchos casos, el Mapeo de Procesos puede ser una
herramienta muy útil para definir los procesos de estado actual y futuro para ayudar al equipo del proyecto.
Además de los expertos técnicos de la planta/ingenieros de proceso y otros gerentes apropiados en el
departamento, los operadores y técnicos deben estar involucrados en este paso. Su conocimiento
detallado del proceso actual y de las tareas implicadas para ejecutarlo puede ser una aportación crítica
para la ergonomía apropiada, la disposición/posiciones de la estación de trabajo, la mantenibilidad del
equipo (es decir, accesibilidad para el mantenimiento, capacidad/facilidad de LOTO, repuestos comunes
con el equipo existente, etc.), las necesidades y la colocación de la instrumentación, la limpieza, etc.
Además, el equipo del proyecto y el departamento de operaciones deben asegurarse de que el alcance del
proyecto esté completo. Esto significa que todo el equipo antiguo se demuele y se retira adecuadamente,
se hacen reparaciones de la estructura (por ejemplo, penetraciones en las paredes/techo, daños al piso,
etc.), se instalan nuevas estaciones de trabajo para los operadores, se construyen nuevos team rooms (si
corresponde) y se actualizan todos los sistemas para acomodar el nuevo proceso o equipo, no sólo la
automatización del proceso (es decir, sistemas de captura de datos de proceso, MES, sistemas de
información de laboratorio, sistemas de informes financieros, sistemas de planificación de la producción,
etc.)
 Financiación: el departamento de operaciones que será el dueño del nuevo proceso o equipo una vez
terminado el proyecto de capital debe estar muy involucrado en la justificación del proyecto. Esto debe
incluir la validación de los ahorros, la determinación del impacto de los KPI/PI, la determinación del impacto
de la capacidad y la confirmación de que se han incluido fondos adecuados para la compra inicial de piezas
de repuesto, la programación de la automatización (si procede) y la capacitación de los operadores y
técnicos.

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Contents
 Ejecución: el departamento de operaciones debe mantenerse actualizado con el progreso del proyecto
durante las fases de ingeniería, procurement y construcción para asegurar que el proyecto esté en marcha
y que se esté ejecutando el alcance acordado. Se recomienda caminar por el área del proyecto de manera
rutinaria durante la fase de construcción, y se debe incluir a los operadores y técnicos en estos paseos. Su
aportación es vital para confirmar la disposición de los equipos para una correcta ergonomía, las líneas de
visión de los operadores, el acceso para mantenimiento, el acceso a los puntos de recogida de equipos de
elevación y la clasificación adecuada de la carga y el acceso a LOTO.
 Puesta en marcha: La participación del departamento operativo es especialmente crítica durante la fase
de puesta en marcha del proyecto. Esto es a menudo cuando los operadores y técnicos pueden aprender
mucho sobre el nuevo equipo y proceso que tendrán que operar y mantener por sí mismos en el futuro.
Siempre que sea posible y aplicable, los Operadores y Técnicos deben ser emparejados con los técnicos de
los proveedores y el equipo de ingeniería para ayudar con las actividades de puesta en marcha. Ya sea
durante esta fase o durante la fase de ejecución, el departamento de operaciones también debe trabajar
con el equipo de capex para garantizar que todos los materiales de SDCA aplicables se actualizan para
incluir el nuevo proceso o equipo. Es probable que cada concepto discutido en la capa de Gestionar para
Sustentar de SDCA del Pilar Gestión tenga que ser actualizado, pero es posible que también haya que
actualizar otras herramientas de rutina específicas de los Pilares de Gente y Técnicos (por ejemplo, guías
SKAP, materiales de capacitación, procedimientos LOTO, planes mínimos de muestreo, matrices de
almacenamiento de productos químicos, sistemas de planificación de la producción, programas de
mantenimiento y lubricación, etc.).
Cada departamento debe tener línea de vista en todos los proyectos de capital aprobados y en ejecución en su
área para el año en curso (1YP). Debe haber un vínculo claro entre estos proyectos y el SWOT y el 3YP del
departamento (véase el bloque de Estrategia en la sección 7 para más detalles).
Muchos proyectos de capital tienen un impacto en la capacidad de producción de un departamento, incluso
impactando en la capacidad general de la operación ya sea de manera positiva o negativa. Debido a esto, es crítico
que el equipo de liderazgo de la operación actualice activamente el archivo de capacidad de la operación de manera
oportuna de acuerdo con líneas de tiempo de la Zona. Sin información precisa de la capacidad de cada operación
que se alimente en la vista de la capacidad general de la Zona, es casi imposible tomar decisiones apropiadas para
muchos proyectos de capital, especialmente aquellos con impactos en la capacidad. Además, los equipos de las
operaciones necesitan estos conocimientos para entender los cuellos de botella en los procesos específicos de sus
operaciones. Sin el conocimiento de los cuellos de botella de cada departamento y de todo la operación, el equipo
no podrá tomar buenas decisiones estratégicas para mejorarlos. Una rutina de actualización de archivos de gran
capacidad y la comprensión de sus actualizaciones ayudará a los equipos a tomar mejores decisiones a corto y largo
plazo. Consulte la sección 3.4.6 del Manual de gestión de proyectos para obtener más información sobre la gestión
de archivos de capacidad y su lugar en el panorama general de la gestión de la cartera de Supply.
Ejecución de la Iniciativa Estratégica (Proyecto de no capital)

Una herramienta sencilla para proyectos que no son de Capex que se puede utilizar para dividir el proyecto en
varios flujos de trabajo y las acciones necesarias para cada uno es la Oficina de Gestión de Proyectos. Esta
herramienta es esencialmente un registro de acciones mucho más granular, y permite que el propietario del
proyecto asigne la propiedad de los flujos de trabajo individuales a los miembros del equipo, seguir el progreso en
detalle de cada flujo de trabajo, y también ver la progresión general de todo el proyecto. Vea la lista de archivos
de referencia al final de esta sección para una plantilla de Oficina de Gestión de Proyectos.
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De manera similar a los conceptos para la ejecución de proyectos de capital, los departamentos pueden aprovechar
herramientas como el Mapeo de Procesos para ayudar en la ejecución de iniciativas estratégicas.
Independientemente de las herramientas utilizadas, el equipo de proyecto debe asegurarse de que todas las áreas
aplicables de la rutina del departamento estén actualizadas para incluir los resultados de una iniciativa estratégica.
Esto asegurará que los resultados obtenidos de la implementación del proyecto se mantengan.
Como se mencionó para la ejecución de ITF y PDCA, los métodos ágiles también pueden aplicarse a la ejecución de
proyectos. Se invita a los equipos a aplicar estos métodos para ayudarles a mejorar la eficiencia de la gestión de
los proyectos. Consulte a su líder Ágil de Zona dentro del equipo de Gente para obtener más información sobre la
metodología Ágil, la capacitación necesaria y cómo aplicarla a la gestión de proyectos.
6.4.2 Gestión de Cambio (MOC)
Independientemente del tamaño o tipo de proyecto o iniciativa, uno de los factores de éxito más críticos es la
ejecución adecuada del proceso de gestión del cambio a lo largo del ciclo del proyecto. A los seres humanos en
general no les gusta el cambio, y debido a que todos los proyectos traen el cambio a un departamento o operación
de una manera u otra, el cambio debe ser gestionado adecuadamente para asegurar el éxito del proyecto.
No sólo los proyectos traen cambios, por lo que los requisitos y

herramientas de gestión de cambios que se describen más
adelante en esta sección se aplican a todos los cambios,
independientemente de su origen.
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Hay diferentes tipos de cambio, y cada uno de ellos puede traer consigo diferentes riesgos para los equipos y
procesos afectados por el cambio. Los tipos de cambio más comunes que requieren un proceso de MOC a seguir
se muestran a continuación:
El proceso específico de Gestión de Cambio para cada tipo de cambio se define dentro de la Herramienta Global
MOC. Esta herramienta considera todos los requisitos de todos los Pilares VPO, así como el Pilar Innovación y
Tecnología (I&T) del Sistema de Gestión de Supply de la Zona. Cada tipo de cambio tiene un flujo de trabajo
desarrollado para que ayude a los equipos a considerar los diversos impactos que un cambio podría tener, así como
los requisitos sobre cómo mitigar esos impactos. Estos flujos de trabajo se organizan de manera similar a los Mapas
de Procesos de Nivel 4, y por Pilar para ayudar a los usuarios a referenciar políticas o requerimientos específicos
de cada uno. A partir de ahí, cada flujo de trabajo tiene un checklist detallado de MOC que los usuarios pueden
seguir mientras trabajan en la preparación e implementación de un cambio. En algunos casos, los proyectos o
iniciativas de gran envergadura pueden requerir el uso de múltiples flujos de trabajo y checklists para ejecutar el
proceso de MOC de manera adecuada. La aplicación global de MOC está disponible para ayudar a los equipos a
gestionar los cambios que requieren la finalización y documentación formal de checklists del flujo de trabajo.
En la mayoría de los casos, los procesos de MOC serán ejecutados por un equipo de personas dentro de una
operación. La Global MOC App está diseñada para permitir este enfoque e incluye la capacidad de asignar la
propiedad de partes o de toda un checklistl del flujo de trabajo a los dueños dentro de un equipo. También permite
al operación aprovechar los recursos externos, como los miembros de los equipos de funciones de la zona, para
ayudar en la ejecución de MOC. Siempre que sea posible, los operadores y técnicos también deberían participar en
la ejecución de MOC. La comunicación es un factor clave de éxito para cualquier cambio, así como la participación
y el compromiso de los más afectados por el cambio. Ambos deben ser considerados cuando se seleccionan los
individuos que participarán en un esfuerzo de MOC.
A continuación se enumeran ejemplos de cada tipo de cambio, así como los requisitos globales que desencadenan
la finalización obligatoria del checklist del flujo de trabajo en la aplicación de MOC Global (o la versión en Excel de
la Herramienta MOC Global si la aplicación no está disponible para un equipo). Tenga en cuenta que su Zona puede
tener disparadores adicionales que requieran la finalización de las listas de comprobación del flujo de trabajo en la
Aplicación Global MOC más allá de los requisitos globales.
 Procedimiento (SOP o SWI):
o Nuevo SOP crítico
o Cambio importante de un SOP crítico existente (se define como importante cualquier cambio que
requiera más de una página de OPL para resumir y comunicar el cambio) y no sea sólo mejorar la
calidad del SOP
o Requerimiento global: referencia sólo del flujo de trabajo y checklist
 Receta, materia prima o material de envasado, ayuda de proceso:
o Usado para cambios importantes dirigidos por la zona, ya sea que se publique como Brewing
Specials/Packaging CQV o no para las marcas existentes.
o Requerimiento global: Checklist del flujo de trabajo DEBE utilizarse para los cambios importantes de la
receta NO dirigidos desde la Zona que cambian la infraestructura del proceso de elaboración de la
cerveza de la marca utilizada para producirla y se presenta a la persona apropiada según se indica en
el Checklist. Ejemplos: brew size, producing brewhouse, método de fermentación (es decir, cambio de
tanque FV/MV a Unitank o viceversa) método de filtración.
o Requerimiento global: El checklist del flujo de trabajo DEBE utilizarse para los cambios importantes que
caen dentro del Plan de Productos Globales y la Política de Gobernanza de la Integridad para los tipos
de cambio de los grupos 1, 2 y 3 si no se han dirigido ya desde la Zona como Breweing
Specials/Packaging CQVs y se han presentado a la persona apropiada como se indica en el checklist.
Ejemplos: relación malta/adjunto, tipo de adjunto, esquema de maceración, esquema de cocción, perfil
de cocción, FV fil original gravity target, cepa de levadura, medios de filtración/resguardo contra el frío,
proveedor, ayuda al proceso, cambios de envasado primario/secundario.
 Nueva marca o SKU:
o Producción de una nueva marca madre o hija en Proceso Cerveza
o Producción de una nueva marca/SKU en una línea de envasado, ya sea que funcione en otra línea en la
misma operación o no
o Requerimiento global: Checklist del flujo de trabajo DEBE utilizarse para la nueva producción de marca
Global o Local Focus y presentarse a la persona apropiada según se indica en el checklist.
 Control y Automatización (C&A):
o Cambios en el sistema de control, instrumentación u otra automatización dentro de un proceso
o Requerimiento global: DEBE utilizarse cuando no exista un sistema o proceso estructurado de solicitud
de gestión de cambios (CMR) en la operación y cualquiera de los siguientes puntos es válido:
o Impacta en la Seguridad, Calidad o el Medio Ambiente
o Implica la adición o eliminación de componentes de C&A o un cambio de diseño
o Cambia significativamente el software/código PLC
o Bypass o fuerza una entrada o salida de automatización
 Equipos, Edificios, Civiles o Estructuras con Capex:
o Modificación de equipos, edificios, estructuras u obras civiles existentes
o Operación de nuevos equipos, construcción de nuevos edificios, estructuras u obras civiles
o Requerimiento global: Checklist del flujo de trabajo DEBE ser completado y presentado a la persona
apropiada según se indica en el checklist
 Modificación de Equipo sin Capex:
o Modificación de equipo, edificios, estructuras u obras civiles existentes completadas internamente (in-
house) sin capex
apropiada según se indica en el Checklist
 Greenfield o Brownfield Capex:
o Operación Greenfield
o Ampliación importante a una operación existente (por ejemplo, nuevo brewhouse, cellar, línea de
envasado)
o Complementa el documento de VPO Greenfield Implementation Glidepath que debe seguirse para
todos los greenfields
apropiada según se indica en el checklist.
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 Material:
o Nuevos materiales auxiliares (por ejemplo, productos químicos de limpieza, productos químicos CIP,
pegamento/adhesivos)
o Nuevos materiales relacionados con el mantenimiento (por ejemplo, lubricantes, juntas, piezas no
originales que no se hayan utilizado anteriormente en la operación
o Requisito global: referencia únicamente del flujo de trabajo y el checklist, incluyendo la finalización,
presentación y aprobación de los checklists de materiales ES y MOC químicos requeridos.
 Personal:
o Nuevo diseño o plano de la organización
o Nuevos niveles de personal
o Nuevas formas de trabajo o responsabilidades laborales
o Requerimiento global: referencia sólo del flujo de trabajo y del Checklist
 Cultura, Comportamiento, Ambiente de trabajo y Tecnología o Recompensas:
o Iniciativa de cambio de cultura, mentalidad o comportamiento (por ejemplo, liderazgo en primera línea,
Seguridad de Comportamiento o Territorial, fuerza de trabajo autodirigida, integración del
mantenimiento en los departamentos operativos)
o Cambios en el entorno de trabajo (por ejemplo, software, tecnología o herramientas digitales,
protocolos de gestión de crisis, horarios de turno o de rotación, traslado a una sala de control central o
a una torre de control)
o Cambios en la compensación o las recompensas (por ejemplo, implementación/modificación del
programa de bonos, cambios en los beneficios)
o Requerimiento global: referencia sólo del flujo de trabajo y el checklist
Una vez que se ha implementado un cambio, el equipo debe evaluar la efectividad de sus esfuerzos de MOC.
Cualquier lección aprendida debería generar acciones para actualizar y mejorar sus procesos MOC en el futuro.
Para acceder a las plantillas y a más información sobre las herramientas de gestión de proyectos y de gestión del
cambio, consulte el portal global de VPO y los siguientes documentos de VPO:
Project Management Handbook VPO.MGT.6.4.1.1 Project Management Handbook v13.docx
Project Management Office (PMO) VPO.MGT.6.4.1.2 PMO Template.xls
Global MOC Tool (excel format for reference use) VPO.MGT.6.4.2 MOC Tool.xls
Global MOC App O365 App available via the Global VPO Portal
6.5 Gestión de Conocimiento
El cuarto bloque del Ciclo Gestionar para Mejorar, Gestión del Conocimiento,
¿Qué
comprende una gama de estrategias y prácticas utilizadas para identificar,
es?
crear, representar, distribuir y permitir la adopción de ideas y experiencias.
¿Cómo Al compartir e implementar prácticas en toda la organización, se acelera el

crea proceso de aprendizaje para impulsar el cambio cultural y obtener mejores
valor? resultados.
En ABI, la Gestión del Conocimiento incluye tanto los conocimientos y experiencias de los individuos como los que
están integrados en los procesos y prácticas de la organización. Los programas de Gestión del Conocimiento pueden
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producir beneficios impresionantes a los individuos y a las organizaciones si tienen un propósito, son concretos y
están orientados a la acción. Entre los beneficios de la Gestión del Conocimiento se encuentran:
 Mejora del desempeño
 Ventajas competitivas
 Innovación
 Compartir las lecciones aprendidas
 Integración
Cualquier empleado puede presentar una
6.5.1 Programa de Buenas Prácticas
idea al Programa de Buenas Prácticas si:
El Programa de Buenas Prácticas es un programa de
generación de ideas locales que tiene como objetivo nutrir, - Es consistente con nuestros 10 Principios
apoyar y fomentar una cultura de innovación en todos los - Genera ahorros de costo o tiempo o
niveles de la organización. Su propósito es:
crecimiento superior de la línea (ingresos)
1. Construir un proceso para la presentación, revisión,
implementación e intercambio de ideas y prácticas - Aumenta la eficiencia
para impulsar la creatividad e iniciativa de los - Mejora los principales indicadores de
empleados
desempeño
2. Mejorar la moral de los empleados
3. Reconocer a los empleados por su contribución a la - Tiene un impacto positivo en la calidad y
optimización de los procesos la seguridad
4. Mejorar la eficiencia y el desempeño
En general, el proceso de buenas prácticas debe seguir:
1. Cualquier miembro de cualquier equipo puede presentar una idea o práctica a su gerente
2. El gerente debe validar y comprobar si se ajusta a los criterios
3. La práctica validada debe ser implementada y producir resultados
4. La persona o equipo que desarrolló e implementó la práctica debe ser reconocida
5. La práctica debería compartirse con otros a todos los niveles, según proceda
A nivel global, la herramienta Eureka! en el Portal Global de VPO ha sido desarrollada para permitir la remisión de
buenas ideas, así como el intercambio de buenas y mejores prácticas en todos las operaciones y zonas.
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Se anima a las operaciones a que introduzcan Eureka! a todos los empleados y los apoyen para que presenten
buenas ideas. La herramienta también tiene una función de carrito de compras que permite a los usuarios buscar
y seleccionar ideas de otras operaciones para su aplicación. Esta funcionalidad también debería mostrarse a todos
los empleados, ya que es otra fuente potencial de formas de resolver los problemas con los que los equipos de una
operación pueden estar luchando.
Cada departamento debe tener una rutina establecida para evaluar las ideas presentadas para su aplicación. Los
criterios que figuran a continuación deben utilizarse cuando se considere la adopción de una nueva idea como
buena práctica. Independientemente de que una idea presentada se adopte o no para su aplicación, siempre se
debe dar retroalimentación al que la presenta de manera oportuna.
Los departamentos también deben tener una rutina para revisar Eureka! para que se apliquen las buenas o mejores
prácticas. Esta rutina es especialmente útil para la solución de problemas, que entra dentro de la categoría de "No
reinventar la rueda" que se discutió anteriormente en el bloque de solución de problemas para ayudar a los equipos
a ejecutar PDCAs o ITFs de calidad. Por último, los departamentos y la operación deben tener un proceso para
evaluar las buenas prácticas adoptadas e implementadas en su operación para su escalada a la Zona como posibles
Mejores Prácticas.
El reconocimiento de la presentación de buenas ideas debe ser incorporado en el programa de reconocimiento de
la operación, pero también la celebración de las buenas prácticas adoptadas, especialmente si se escalan a la Zona
como Mejores Prácticas. La comprensión de los programas de Mejores Prácticas de la Zona y los mecanismos de
reconocimiento pueden ayudar a impulsar la presentación de ideas
6.5.2 Buenas Prácticas Operativas

Las Buenas Prácticas Operativas facilitan la sostenibilidad de los procesos y resultados. Los GOPs son típicamente:
 Asociado a un KPI específico
 Representan los requisitos que deben cumplirse o las rutinas que deben establecerse para apoyar el logro
de los objetivos
 Identificados como resultado de un tratamiento de anormalidades, PDCA, ITF u otra actividad de solución
de problemas
No todas las buenas prácticas identificadas son necesariamente un GOP. En algunos casos, esto se debe a que la
práctica ya ha sido identificada e incorporada en métodos estándar como los procesos de VPO o los SOPs de las
mejores prácticas de la zona. En otros casos, la buena práctica puede encajar mejor como especificación, ya sea
relacionada con el diseño/ingeniería o con el producto. En este caso, la práctica debería recogerse en la
documentación existente de las Normas Técnicas Mundiales o Especificaciones Técnicas de Procesos). Por último,
no todas las buenas prácticas son aplicables a otras operaciones. Sin embargo, la operación debe garantizar que la
buena práctica se mantenga, lo que a menudo puede lograrse con cambios en el control y la automatización o con
la creación de un SOP, seguido de la capacitación de los empleados afectados. Vea el árbol de decisiones a
continuación para ayudar a determinar si una buena práctica es un GOP o no.
Back
BacktotoTable
Tableofof
Las Buenas Prácticas Operativas Globales son seleccionadas y validadas por los propietarios de los KPI Globales
mediante el análisis de las prácticas en toda la organización y la captura de las que se consideran cruciales para
nuestro éxito. Estas prácticas son obligatorias para todas las zonas y entidades, con sólo unas pocas excepciones
en las que una práctica particular puede no ser aplicable en un determinado entorno.
Los equipos de zona y locales son responsables de asegurar el cumplimiento de las Buenas Prácticas
Operativas Globales e incorporarlas a sus rutinas. Cuando no se alcanzan los objetivos de los KPI, es
necesario volver a evaluar el cumplimiento de los GOP para ver si hay algún incumplimiento que afecte
a los resultados.
Cada Zona puede generar Buenas Prácticas Operativas de Zona para los KPIs que no están cubiertos por las Buenas
Prácticas Operativas Globales y estas prácticas se aplicarán sólo dentro de la Zona.
Es importante que las Zonas escalen las Buenas Prácticas Operativas a los dueños de los
KPI globales a través de MCRS, ya que algunas de ellas pueden incluirse potencialmente
en las Buenas Prácticas Operativas Globales y compartirse con todas las Zonas.
Hay 3 niveles diferentes de compartir GOP:

 Nivel Global - lista ya definida de preguntas para asegurar que las zonas y sus ubicaciones tengan procesos
en marcha para lograr KPIs específicos. Estos GOPs se aplican en cascada desde el nivel global hasta las
zonas.
 Nivel de Zona - Los GOPs locales se escalan a Zona o GOPs que se crean directamente a nivel de Zona y se
conectan en cascada a las operaciones para su implementación.
Back toBack
TabletoofTable of
 Nivel local - generación e implementación de ideas locales con resultados sostenibles durante al menos 6
meses. Los GOPs locales con buena replicabilidad pueden ser escalados a la zona para convertirse en GOPs
de zona
Nivel Local
Los GOPs suelen ser desarrollados por ZBS o por el equipo de gestión local dentro de una operación de
supply. Pueden provenir de las mejores prácticas o ideas sugeridas por los empleados dentro de la
operación.
Nivel Zona
Si los GOPs son aplicables a otras operaciones, se escalan a ZBS y el propietario del KPI de la zona determina
si es aplicable a otras operaciones de la zona, en cuyo caso se convierte en un GOP de zona. El propietario
del KPI de la zona determina qué operaciones deben implementar el GOP y lo envía en cascada a esas
operaciones o a todas las operaciones dentro de la zona. El propietario del KPI de la zona también
determina si el GOP puede aplicarse a las operaciones de otras zonas, en cuyo caso se escala a Global.
Nivel Global
Si los GOPs son aplicables a otras zonas, se escalan a Global y el propietario del KPI Global lo evalúa en
cuanto a su viabilidad, facilidad de implementación e impacto. Una vez aprobado, se convierte en un GOP
Global. El propietario del KPI Global determina qué zonas e operaciones deben implementar el GOP y lo
transmite en cascada a esas zonas e operaciones o a todas las operaciones de todas las zonas.
La siguiente figura ilustra el flujo del proceso de escalada de un GOP de una operación local a la zona a global, y el
flujo en cascada de global a la zona a las operaciones locales.
GOP Tracking
Como regla general, los GOPs mundiales clave deben ser objeto de un seguimiento mensual de los KPI rojos o de
bajo desempeño. Sin embargo, cada operación debe realizar una evaluación de base de cada GOP global
anualmente, independientemente del desempeño de los KPI. Cada propietario de KPI de zona/grupo funcional de
ZBS debe definir un calendario manejable para que las operaciones hagan el seguimiento de los GOPs globales y
de zona aplicables a su área. En algunos casos, esto podría implicar la identificación de los GOPs foco o la división
de un GOP grande en secciones para una revisión más eficiente, pero independientemente de la metodología
estandarizada decidida por la Zona, la operación debería tener visibilidad de cómo su puntaje de GOP para un KPI
está evolucionando mes a mes. El Portal Global de VPO contiene una herramienta de seguimiento de los GOPs para
hacer más eficiente el proceso de seguimiento. La herramienta GOP debe ser utilizada por las operaciones.
Toolkits y Checklist Globales
Una Caja de Herramientas es una guía que permite la implementación de una iniciativa estratégica, un nuevo
proceso de VPO o una mejor práctica. No está necesariamente ligado a un KPI o sólo a un KPI. Los Toolkits no son
GOPs y no reemplazan a los GOPs... dependiendo del tema, pueden complementar un GOP para ayudar a la
ejecución. En general, los Toolkits no están pensados para ser permanentes... una vez implementados, pueden ser
archivados a menos que se necesiten para una nueva operación. No son necesarios y deben evitarse a menos que
se consideren absolutamente necesarios para una implementación exitosa. Algunos ejemplos de toolkits incluidos
Packaging Global 70/90 Lo Mejor de Ambos Toolkit, Toolkit Lubricación,Toolkit E&F y Toolkit Pasión por la Cerveza.
Todos los Toolkits Globales disponibles se incluyen dentro de la herramienta Global GOP en el Portal Global de
VPO.
Los Checklists Globales son diferentes de los checklists a las que se hace referencia en el bloque de Proceso de
Revisión de Rutina. En este caso, estos checklists han sido creados por los propietarios de KPI o funcionales globales
para procesos o temas específicos con el fin de ayudar a las operaciones con la ejecución o la solución de
problemas. Ejemplos de Checklists Globales incluyen PSM - Amoníaco, Gestión de Seguridad de Vapor, Tecnología
de Cervecería y el Programa de Pre-Requisitos. Los Checklists Globales deben ser completados por los
departamentos correspondientes en una operación con base en las frecuencias definidas por los propietarios de la
Zona o Global. Al igual que con los Toolkits, los Checklists Globales pueden no ser necesarios de manera
permanente. Todos los Checklists Globales disponibles se incluyen en la Herramienta Global GOP en el Portal Global
de VPO.
A continuación se describe el ciclo de vida típico de un Toolkit Global:
Para acceder a los siguientes materiales asociados con el bloque de gestión de conocimientos, por favor vaya al
Portal Global de VPO, sección Documentos de VPO:
Eureka! Ideas Sharing Tool Global VPO Portal
Global GOP Policy VPO.MGT.6.5.2 Good Operating Practices v1.0.doc
Global GOP Tool Global VPO Portal
GOP Tool Upload Template GOP Tool Upload Template.xlsx
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6.6 Proceso Revisión Desempeño

El Proceso de Revisión de Desempeño verifica la efectividad de la rutina de la
¿Qué operación en forma mensual, trimestral o anual. El Proceso de Revisión de
es? Desempeño define las acciones a tomar cuando los resultados no son aceptables,
y establece los estándares a seguir una vez que los resultados son alcanzados
¿Cómo
Este proceso asegura que ABI sostenga y mejore los resultados del negocio
crea
valor? de la manera más efectiva, fácil e inteligente.
El Proceso de Revisión del Desempeño forma parte de la capa "Gestionar para mejorar" en el Pilar Gestión de VPO,
que nos permite mejorar los resultados de la empresa hasta un determinado nivel deseado. Consiste en todas las
herramientas que ayudan a comprobar los resultados de forma mensual, trimestral y anual, y a actuar, tomando
acciones correctivas siempre que sea necesario, para garantizar la mejora de los resultados (Gestionar para
Mejorar).
El desempeño de la MCRS es el motor que hace girar el ciclo de PDCA para garantizar la mejora de los resultados
de los KPI mediante:
 VERIFICANDO: Comparación entre los valores planificados de los KPI/PI de mejora y los resultados reales
en una frecuencia previamente definida (mensual, trimestral y anual)
 ACTUANDO: Tomar acciones preventivas (contramedidas) basadas en la verificación del resultado
(planificado x real), el análisis de desviación y el informe de Análisis de Brechas (GapA), y la identificación
de las demandas de estandarización en caso de que los resultados estén de acuerdo con lo esperado.
La mejora de los resultados se lleva a cabo mediante el desarrollo e implementación de un plan de acción para
cada KPI (bloque de solución de problemas), comprobando el desempeño frente a los resultados esperados y
tomando medidas correctivas cuando no se alcanzan los objetivos y otros KPI de mejora (bloque MCRS de
desempeño).
En el Proceso de Revisión de Desempeño
 Se hace un seguimiento de los KPI y los PIs de las mejoras y se los cuestiona para permitir la toma de
decisiones basada en datos y hechos de manera oportuna.
 Los resultados y procedimientos del proyecto también se comprueban en el Proceso de Revisión de
Desempeño
El Proceso de Revisión de Desempeño debe ser implementado con base en hechos y cifras (análisis) realizados
mediante el uso de herramientas específicas, tales como: verificación de resultados, tratamiento de desviaciones,
reuniones de revisión de desempeño y gestión visual.
Para mejorar los resultados, el ciclo del PDCA debe ser llevado a cabo por:
 Definición de KPIs y PIs de mejora y sus valores planificados (Indicadores de producto y proceso - bloque
PPI)
 Desarrollar e implementar un plan de acción para cada KPI (bloque de solución de problemas)
 Ejecución de acciones (Bloque de solución de problemas)
 Comprobación del desempeño con respecto a los resultados esperados (bloque MCRS de desempeño)
 Tomar medidas correctivas cuando no se alcanzan los objetivos (Bloque MCRS de desempeño)
Como recordatorio de la sección de Dashboard de KPI/PI del bloque de Proceso de Revisión de Rutina (sección
5.6.4), los KPIs e PIs mínimos que deben ser rastreados mensualmente a nivel de operación y departamento han
Back Back
to Table
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of of
sido definidos por Global tanto para operaciones de Bebidas como para operaciones Verticalizadas. Estos mínimos
han sido seleccionados para garantizar que todos los aspectos/categorías de desempeño del negocio para una
operación o departamento determinado estén cubiertos en el Dashboard:
 Seguridad
 Calidad
 Gente
 Un mundo mejor
 Eficiencia
 Pérdida
 Productividad
 Mantenimiento
 Costo
Las siguientes son las partes más críticas del Proceso de Revisión de Desempeño:
 Análisis de la causa raíz del bajo desempeño.

 Elaboración de propuestas de medidas correctivas para cerrar la(s) brecha(s)These two items make
up the bulk of the preparation for PRP meetings.
Durante la porción de Chequeo del proceso de PRP, los equipos no sólo deben comparar el desempeño real de un
KPI con su valor planificado, sino también dar un paso atrás y evaluar la fuerza de las conexiones entre los
Dashboards de Turnos/Diarios y el Dashboard Mensual. Tal como se describe también en el bloque del proceso de
revisión de rutina (véase la sección 5.6.4), los PIs que lideran los turnos/diarios deberían impulsar el resultado de
los KPIs mensuales rezagados. Además de un análisis más profundo de las causas raíz que se describe a
continuación para los KPIs individuales de bajo desempeño, el equipo también debe incluir acciones para realinear
sus Dashboards como parte de su Proceso de Revisión de Desempeño si se observa alguna desconexión.
Para un KPI individual de bajo desempeño, hay muchas maneras diferentes de analizar la brecha de desempeño.
Muchos métodos son iguales a los descritos en la fase de planificación del ciclo de PDCA (por ejemplo, Pareto,
diagramas de correlación o diagramas de caja, mapeo de procesos, diagramas de espina de pescado, 5-Porqué,
etc.). Independientemente de los métodos utilizados, la herramienta de análisis de deficiencias (GapA) se utiliza
para informar sobre el resultado de este análisis y documentar las medidas correctivas y de eliminación de las
causas raíz previstas para cerrar la brecha de desempeño.
Análisis de brechas (GapA)

El proceso de analizar las desviaciones de los resultados parciales esperados de una meta de mejora y de establecer
medidas adicionales para la recuperación se denomina análisis de brecha. El análisis de las deficiencias debe seguir
una metodología de solución de problemas que requiere:
 Identificación del problema
 Observación del problema
 Análisis de la causa raíz
Estos pasos deben completarse antes de planificar cualquier medida de recuperación para asegurar que se aborden
las causas fundamentales y no se desperdicien los recursos. Las medidas de recuperación resultantes de un análisis
de las deficiencias pueden ser correctivas o preventivas. Por regla general, se requiere una combinación de ambas
para no sólo rectificar el síntoma y cerrar la brecha actual en relación con la meta, sino también para asegurar que
el problema no se repita en el futuro.
Por sí misma, la herramienta Análisis de Brecha no es una herramienta de solución de problemas, sino un reporte
que resume el resultado de las actividades de solución de problemas y el plan de acción que surgió de ellas. Cada
Back to Table of
zona debe definir cuándo se debe completar un Análisis de Brecha. En la mayoría de los casos, esta definición será
para KPIs de bajo desempeño que han estado en bajo desempeño durante un cierto tiempo.
Si las medidas adicionales resultan ineficaces y el problema se repite a lo largo de varios meses consecutivos (tres
o más), puede ser un indicio para iniciar un PDCA o un esfuerzo similar solución de problemas para encontrar una
solución.
Los siguientes son los tres resultados clave de un sólido proceso de revisión del desempeño:
 Cierre de Brechas: Asegurarse de que las brechas se agrupen en soluciones SDCA y solución de problemas
PDCA. Todas las soluciones, ya sean SDCA o PDCA, deben incorporarse permanentemente a la rutina del
equipo (es decir, el cierre de los bucles de SDCA se realiza) para asegurar que los problemas de desempeño
no se repitan por las mismas causas.
 Mejora continua: Analizar las variaciones históricas para identificar los problemas crónicos que luego se
priorizan y resuelven utilizando métodos de PDCA o de gestión de proyectos. Este análisis es un buen
ejercicio de aportación al proceso de planificación estratégica anual (véase la sección 7 infra para más
detalles).
 Previsión y prevención: Incorporar el desempeño y la previsión en el proceso anual de inspección y revisión
de la capa fundamental, y utilizar la previsión para predecir las brechas y poner en marcha medidas
preventivas que faciliten el logro de los resultados de los KPIs.
Una de las formas más importantes de hacer un seguimiento de los resultados del proceso de revisión del
desempeño es a través de las reuniones jerárquicas preparadas exclusivamente para cada nivel organizacional. En
el diagrama que figura a continuación se muestran los componentes básicos de MCRS de un establecimiento, así
como las herramientas de solución de problemas y de RRP/PRP que deben utilizarse en cada nivel.
Como se puede ver en el diagrama de arriba, el Dashboard de KPI juega un papel clave en la Revisión de Desempeño
MCRS.
Para acceder a la siguiente plantilla asociada al bloque del Proceso de Revisión de Desempeño, por favor ir a la
sección de Documentos de VPO del Portal Global de VPO:
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Descripció Nombre de archivo
GapA template VPO.MGT.6.5.3.1 GapA.xlsx
7. Ciclo Negocio& Estrategia

Nuestro plan estratégico esboza las iniciativas clave, establece
¿Qué
plazos para ellas, determina las funciones y responsabilidades y
es?
decide cómo vamos a medir el cumplimiento o el progreso del plan.
¿Cómo Nos inspira a ir más lejos para alcanzar nuevos límites para lograr
crea nuestro Sueño de construir una empresa de crecimiento rentable.
valor?
Target Project Knowledge

Manage To Problem Performanc
Setting Manageme Manageme
Improve Solving e Review
and nt nt
Cascading
Business Product Standards

Manage To Process Routine
Descriptio and Creation
Sustain Mapping Review
n Process and
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7.1 Estrategia (A medio y largo plazo)

La estrategia de la empresa es definida por la Junta Directiva y el equipo de Directores, con base en los aportes y
propuestas de las áreas, el actual escenario de negocios, así como las condiciones del entorno interno y externo.
Aunque la estrategia en sí no se comunica, las medidas, políticas y direcciones a seguir aprobadas se comunican a
través del plan trienal (3YP) y el plan anual (1YP)
Para cascadear el Sueño y comprometer a los equipos a nivel local, las recomendaciones para ejecutar este proceso
de planificación estratégica en cada operación son:
 Reunir a los líderes locales en una reunión fuera de la operación
 Evaluar el desempeño del año anterior
 Utilizar el Ciclo de Negocio de VPO para definir las iniciativas clave para que la operación logre su Sueño
(3YP)
 Discutir y documentar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas locales (análisis FODA)
Ciclo de Negocio VPO
El 3YP debe ser:
 En la operación dentro del plazo prescrito, tal como lo definen los grupos de BBP Global
y de BBP de Zona (Presupuesto y Planificación de Negocio) y en cascada a todas las
funciones y lugares dentro de cada Zona
 Traducido a un 1YP más táctico y en cascada a todas las funciones y ubicaciones dentro
de cada Zona
 . Back to Table of
7.2 Metas y Proyectos Anuales

Después de que el plan estratégico se aplica en cascada dentro de cada función de negocios desde el nivel global
hasta los niveles de zona y locales, las iniciativas de 3YP se traducen en 1YP. El 1YP se desarrolla utilizando el mismo
Ciclo de Negocios VPO. En la práctica, este proceso para crear el 1YP puede ocurrir simultáneamente con el proceso
de 3YP dentro de una operación de Supply. El 1YP se utiliza para establecer las Metas de Mejora individuales para
los gerentes para el año siguiente a través del proceso de Cascadeo y Definición de Metas (ver Sección 6.2 -
Definición y Cascadeo de Metas). Este proceso abarca toda la organización desde EBM hasta los niveles operativos.
El 1YP también se utiliza para identificar Proyectos estratégicos a través del Proceso de Selección de Proyectos. Los
proyectos son patrocinados por los gerentes superiores para cerrar las brechas estratégicas abiertas a través del
proceso de planificación de 1 Año. Los proyectos se ejecutan utilizando los métodos estándar de Solución de
Problemas y Gestión de Proyectos y se les da seguimiento a través de la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) de
cada función, o a través del Programa Belts. Una vez que un proyecto se completa, sus mejoras se incorporan a la
Gestión de Rutina a nivel operativo y se capturan y comparten en el Sistema de Gestión del Conocimiento.
El Proceso de Revisión Anual para la planificación estratégica utilizando el Ciclo de Negocios de VPO comienza con
el Sueño de Supply de ABI. Cada centro de supply debe realizar una revisión anual de su Sueño de Planta después
de su análisis FODA. El análisis FODA es realizado por el Equipo de Alta Dirección de la operación (SMT,
generalmente compuesto por los jefes de departamento y el Gerente de Planta) para identificar las Fortalezas,
Debilidades, Oportunidades y Amenazas (FODA) para toda la operación utilizando la plantilla estándar FODA. Como
uno de los resultados del análisis FODA, la operación debe definir una lista de sus iniciativas clave para el año
siguiente. Estas iniciativas podrían ser proyectos (Belt o de otro tipo), proyectos de capital (Capex) o ITF. La
operación debería definir un máximo de 5 iniciativas que se ejecutarán a través de un ITF. Por lo general, una
operación debería definir no menos de 3 ITF. Es obligatorio que todas las operaciones de Supply - cervecería,
refrescos y verticales - tengan una ITF GLY (o equivalente GLY). El análisis FODA también debería ser utilizado como
el principal insumo para el proceso de Definición y Cascadeo de Metas en la operación.
El sueño de la planta debe estar conectado y alineado con los Sueños de Supply de ABI y de Zona de Supply, pero
también debe ser específico a las necesidades de cada operación. El Sueño debe tener de 3 a 5 KPIs específicos
adjuntos para que sea tangible y medible en toda la operación. No se recomiendan más de 5 KPIs asociados con el
Sueño, ya que se vuelven difíciles de recordar para todos en la operación y relacionarlos. Por ejemplo, el Sueño de
una Planta puede incluir metas específicas de KPI de Seguridad, Calidad y Desempeño, tales como LTIs, Quejas del
Consumidor, GLY, Un Mundo Mejor o KPIs relacionados con Pérdidas. La declaración general de Sueño, así como
los valores meta de los KPI de Sueño deberían ser un buen reto o un esfuerzo para la operación, pero debería ser
alcanzable en los próximos 3-5 años (esta línea de tiempo es una recomendación aproximada).
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Definir una declaración de Sueño y elegir los KPIs clave utilizados para seguir el progreso hacia el Sueño son pasos
clave para alinear todo la operación para lograrlo. El enunciado del sueño debe ser muy simple y fácil de recordar,
pero que resuene dentro de la operación. Involucrar a los miembros del equipo de todos los niveles para definir el
Sueño es una gran práctica. En algunas operaciones, se han solicitado sugerencias de la mayoría de la población de
la operación y luego se han votado por todo la operación. Esto ayuda a que todos se convenzan del Sueño. En otras
operaciones, se han realizado concursos para la creación del logo del Sueño y nuevamente votado por toda la
operación. Muchas operaciones han aprovechado la creatividad de los miembros del equipo para diseñar logotipos
que incorporan varios aspectos de la cultura y la personalidad de una operación. El logo de un Sueño puede ser
usado en la visualización de todo la operación para mantener el Sueño al frente y en el centro de los equipos. A
continuación se muestran varios ejemplos de Sueños, sus KPIs conectados y los logotipos de Sueños.
Cada Departamento dentro de la opreación debe conducir también un análisis SWOT y escribir un Sueño del
Departamento siguiendo las mismas pautas como resumido arriba para el Sueño de la facilidad. Cada Sueño del
Departamento debe estar conectado y alineado con el Sueño de la Planta.

Una vez que el Sueño del Departamento esté completo, la operación y cada departamento llevará a cabo una
revisión de su Descripción del Negocio y los Mapas de Proceso para cada uno de sus procesos críticos para
identificar y validar las tareas críticas requeridas para cada proceso crítico. Cada tarea crítica debe tener un
Procedimiento Operativo Estándar (SOP) y un Indicador de Proceso (IV) conectado a él.
Se crean faroles de mando que contienen los KPI de los procesos críticos y los IVs de las tareas críticas para permitir
el funcionamiento del Sistema de Control de Gestión e Informes (MCRS).
El MCRS cuenta con dos procesos, el Proceso de revisión de rutina (RRP) y el Proceso de revisión del desempeño
(PRP). Cada uno de estos procesos contiene herramientas estándar de VPO para permitir su funcionamiento. Estas
herramientas se han descrito en detalle anteriormente en este manual.
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Table of of
El 1YP debe:
 Ser escrito usando el análisis FODA del ciclo de negocios de VPO para establecer las metas
anuales, la selección de proyectos y las suposiciones presupuestarias
 Incluir los puntos de referencia utilizados en todas las zonas para mejorar 3YP y 1YP
 Se utilizará para conectar en cascada las metas a todas las ubicaciones técnicas dentro de
la Zona
 Identificar proyectos estratégicos a través del proceso de selección de proyectos
 Alinear las iniciativas estratégicas y los presupuestos desde lo global a lo local, y de manera
transversal dentro de la zona.
 Alinear los planes funcionales de la zona con la orientación de las funciones globales, según
lo validado por los PPMs global.
 Tener un proceso de rutina para asegurar que las iniciativas y proyectos estratégicos estén
en marcha
7.3 Presupuesto (Ciclo de Negocio)

La disciplina y el rigor financiero son claves para el éxito y el crecimiento de ABI. Por lo tanto, es fundamental
que el presupuesto anual se planifique con una alineación adecuada al 1YP y que cuente con todas las
aprobaciones necesarias dentro del plazo prescrito, tal como lo definen los grupos de BBP Global y BBP de la
Zona.
Necesidades presupuestarias anuales:
 Las iniciativas estratégicas y los presupuestos están alineados desde el nivel global hasta
el nivel local, y funcionan de manera cruzada dentro de la zona.
 El presupuesto se construye utilizando los principios de la Presupuestación Basada en
Cero (ZBB) y se basa en 1YP, los planes de proyecto y las metas funcionales.
 Un proceso de monitoreo de las metas de la empresa está en marcha para asegurar el
cumplimiento y el rigor del presupuesto.
 Un proceso rutinario de revisión del presupuesto está en marcha para asegurar que el
presupuesto está en el camino correcto (Presupuesto vs. Real).
 Se identifican las causas fundamentales de todas las variaciones negativas del
presupuesto y se planifican y ejecutan acciones correctivas para cerrar las brechas.
Para acceder a los siguientes documentos y plantillas asociados a los procesos de Estrategia y Ciclo de Negocios,
por favor ir al Portal Global de VPO, sección Documentos de VPO:
SWOT Template VPO.MGT.6.5.2 SWOT Template
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8. Acronym List
Acronym What it stands for Acronym What it stands for
1YP One-Year Plan OPR Organization & People Review
3YP Three-Year Plan OWD Operational Work Diagnosis
ABI Anheuser-Busch InBev PDCA Plan-Do-Check-Act
ABI-MS ABI Management System PI Process Indicator
BBP Budget & Business Planning PMap Process Map
BD Business Description PMO Project Management Office
BSC Business Service Center PPM Planning & Performance Management
DMAIC Define-Measure-Analyze-Improve- PRP Performance Review Process

Control
EBM Executive Board of Management PS Problem Solving
EP Excellence Program PTS Process Technical Specifications
FY Fiscal Year RCA Root Cause Analysis
GAPA Gap Analysis RRP Routine Review Process
GHQ Global Headquarters SDCA Standardize-Do-Check-Act
IBS Information & Business Services SIC Short Interval Control
KM Knowledge Management SKAP Skills Acquioperaciónn Process
KPI Key Performance Indicator SoS/EoS Start of Shift/End of Shift
LMS Learning Management System SPOC Single Point of Contact
MCRS Management Control Reporting System SLA Service Level Agreement
MTI Manage to Improve SOP Standard Operating Procedure
MTS Manage to Sustain TOR Terms of Reference
OPR Organization & People Review TSC Target Setting & Cascading
OWD Operational Work Diagnosis VPO Voyager Plant Optimization
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9. Historia del Documento

Descripción de la versión
Versión Autor Fecha Cambios principales o importantes desde la versión
anterior
Versión validada por el comité de validación del pilar gestión
1.0 C. Forster Mar 2005
1 de marzo de 2005
7.1 K. Ottomar Nov 2007 Revisiones sucesivas de la versión 1 a la 7.1

Rediseño del Pilar Gestión de VPO alineado con el Sistema
8.0 K. Ottomar Dec 2008
de Gestión AB InBev
N. Pizza
9.0 Feb 2017 Actualización completa
C. McMorrow
N. Pizza Añadida la sección 3.2 Ciclo del Pilar Gestión
9.1 May 2017
C. McMorrow Actualizada la sección 6.2 Solución de problemas
Actualización para reflejar las adiciones de 2018 al pilar
10.0 K. Rippel Nov 2017
gestión de VPO a partir de la integración de BoB SAB
Actualizado el documento como parte del proyecto VPO
11.0 Accenture Oct 2018
Refresh.
11.1 K. Rippel Feb 2019 Corregido el error tipográfico de la Pirámide del Pilar
Actualización del Sueño y Misión de VPO, incorporando el
Flywheel de VPO (sección 2.1)
Aclaraciones de redacción y actualizaciones de varias
secciones:
 Actualización de todas las tablas de enlaces referentes a
normas adicionales, plantillas, etc.
 Añadido el concepto de "5S el trabajo, NO el espacio"
(sección 4.1)
 Se añadió Descripción detallada para tres usos
principales en curso de los Mapas de Procesos,
especialmente cuando se utilizan para la solución de
problemas (sección 5.4)
 Actualizado el bloque SCE para incluir el uso de la
herramienta Acadia dynamic SOP (sección 5.6)
Oct 2019 – Jan
12.0 K. Rippel  Descripción de tallada dentro del bloque RRP para incluir
2020
el uso de InterAction Log, aclaraciones sobre las
estaciones de trabajo de los operadores, el concepto de
mentalidad 100% en lo que se refiere a los SIC de de las
Estaciones de Trabajo de Operador y los requisitos de
visualización fuera de las estaciones de trabajo y las salas
de equipo (sección 5.7)
 Elaboración sustancial dentro del bloque de Solución de
Problemas, incluyendo la analogía de la Carrera de
Relevos de 5-Por qué, los plazos recomendados para el
Tratamiento de Anomalías y las directrices de ejecución
de PDCA/ITF
 Elaboración sustancial de las responsabilidades de
gestión de proyecto para los equipos de los
departamentos de operaciones y Capex.
 Adición de material de Gestión del Cambio al bloque de

Gestión de Proyectos que antes se encontraba en los
Pilares de Seguridad, Medio Ambiente y Mantenimiento,
así como referencia a los procedimientos MOC
relacionados con la Calidad que todavía se encuentran en
el pilar SMS I&T.
 Elaboración dentro del bloque de Gestión del
Conocimiento, incluyendo la adición del Árbol de
Decisión GOP, referencias a la Herramienta Global GOP,
así como la explicación Toolkits y Checklists Globales.
Adición de un liderazgo enfocado en la primera línea y
mentalidad 100% en la primera sección.
13.0 K. Rippel Dec 2020 Actualizaciones de las Políticas Globales, PPIs, TSC, Gestión
de Proyectos además de actualizaciones de redacción y
aclaraciones a lo largo del manual.
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Para fines de traducción, todas las

January 2021 13.0

Indicadores Creación y Proceso de

Políticas Globales de la Compañía 5S

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Confidential ©AB InBev 2020. All rights reserved. Page 3 of 120

6.2 Definición y Cascadeo de Metas .......................................................................................................................................... 76

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1. Sistema Gestión ABI

1.1 Generalidad del Sistema de Gestión de ABI

El Sistema de Gestión ABI contiene tres partes (Fundamentos,

La excelencia en la gestión exige la capacidad Beneficios del Sistema de Gestión ABI

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Método Conocimiento del proceso

Conocimiento del Proceso

 Un individuo debe tener conocimiento técnico del proceso en el que trabaja.

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2.2 Principios de VPO para lograr resultados

 Simplificación: Manténgalo simple, ponga los fundamentos en su lugar

2.3 Aspectos de Resultados

3. Pilar Gestión de VPO

Alineadas a la estrategia y el logro de

3.1 Estructura Pilar Gestión VPO

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Desempeño de MCRS OBJETIVOS ESTRATÉICOS DE LA ALTA DIRECCIÓN

3.1 Principios de Diseño del Pilar Gestión

Estructura [Estandarizada Globalmente]

3.2 Ciclo de Negocio VPO

Flujo del Ciclo de Negocio de VPO

Visión general de VPO Visión general de VPOVideo.mp4

Strategy Strategy and Business Cycle

Target Problem Project Knowledge

Product and Standards

Fundamentals Global Company Policies 5S

4.1 Políticas Globales de la Compañía

Las Políticas Globales de la empresa son definidas por los principales

El bloque de Políticas Globales tiene tres componentes principales:

 Concientización, comprensión y adherencia a las políticas globales

 Gestión de Crisis y Riesgos

 Proceso de Auditoría Global de Gestión de Riesgos

4.1.1 Políticas Globales

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 Servicios técnicos/mantenimiento: Políticas Globales de Capex Mantenimiento, Plan de Cuentas Global

4.1.2 Gestión de Crisis y Riesgo

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laborales justas y consistentes, canales de comunicación abiertos y mecanismos de retroalimentación pueden

Primeras Respuestas o Inmediatas

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Entrenamiento y Simulacro de crisis

Respuesta a Crisis e Incidentes

 Crisis repentinas: Lesiones graves o fatales (SIF), brotes de enfermedades, destrucción de

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4.1.3 Proceso de Auditoría de Gestión de Riesgo a nivel Global

 Auditorías de VPO de zona

Confidential ©AB InBev 2020. All rights reserved. Page 29 of 120

Descripción Link o nombre de archivo

Políticas Globales de la Empresa VPO.MGT.4.1.Global Company Policies.docx

Plantillas de ejemplo para la auditoría de la operación y VPO Pillar Action Log_Brewery.xlsm