Hecho el Depósito Legal pp DC 2022103111 VOL 3 Nº 11 FEBRERO 2022

Créditos:

Hecho el Depósito Legal pp DC202203111

REVISTA ELECTRÓNICA DE LA
SOCIEDAD VENEZOLANA DE COACHING

Directora y Editora IN COACHING

Carola Rivas
IN COACHING VOL.4 Nº 11 CNP. N°6.112
FEBRERO, 2022
Editor Asociado y Montaje Electrónico
Ricardo Aquino

Corrección de Estilo
SOCIEDAD VENEZOLANA DE COACHING Carola Rivas
Marisela Odreman
Presidente
Ricardo Aquino
Diseño y Diagramación
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Carola Rivas
Marisela Odremán
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Director Ejecutivo sometidas a la aprobación del Consejo Editorial
Jesús Alejandro Rodríguez Silva incoaching@sovencoaching.com
Presidente Comité Electoral
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Yulis Rondón / España
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Auditoría Interna El Consejo Editorial de la revista IN COACHING declara que

Damaris González Celis asume de buena fe que cada uno de los artículos que son pre-
sentados y aprobados para su publicación son de la autoría in-
Coordinadores Regionales de la telectual de nuestros colaboradores, asumiendo que no hay
Sociedad Venezolana de Coaching
plagio alguno de contenidos, salvaguardando así a los referen-
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Oswaldo Luis/ Nueva Esparta tes bibliográficos y derechos de otros autores. En caso de una
Luis Venegas/ Lara situación de plagio o violación del derecho de autor, la respon-
Jesús Fernandes/ Altos Mirandinos sabilidad será única y exclusivamente del colaborador de esta
Raquel Artriaga/ Bolívar edición que infringa la normativa legal vigente y cause daños
Lisette León/ Anzoátegui a terceros, por lo cual la Sociedad Venezolana de Coaching no
Astrid Klindt/ Sucre
se hace responsable, ni solidario ante la infracción y sus conse-
David Kamarakony Rondón/ La Guaira
Francisco Villalobos/ Yaracuy cuencias legales.
EN ESTA EDICIÓN

9
José Juan AGUDO
INTELIGENCIA COLECTIVA

13
Viola EDWARD
LIDERAZGO
ECOLÓGICO

21
Eduardo MARTI
EL TALENTO NO SE GERENCIA,
SE LIDERA

33
Carlos LÓPEZ
APROXIMACIONES AL NUEVO
ENFOQUE EMPRESARIAL

También leerás sobre

27
Alejandra GONZÁLEZ MÁRMOL
RESET EMPRESARIAL
los 4 Pilares Sostenibles
de la Sociedad
Venezolana de Coaching
39
IMAGEN CORTESÍA PIXABAY
 Editorial

Editorial
RETOMAR DESDE EL
APRENDIZAJE ADAPTATIVO
Por Carola Rivas
Directora-Editora

S aludamos a nuestros lectores luego de ha-

bernos tomado como equipo editorial un
espacio para procesar el aprendizaje acelera-
do que nos ha proporcionado los tiempos de
pandemia. A partir de la inmersión en el con-
texto actual, su observación reflexiva y concep-
tualización para abrir nuevas posibilidades de
experimentación activa, siguiendo lo que cono-
cemos como el Ciclo de Aprendizaje de Kolb, le
hemos integrado los principios del Aprendizaje
Adaptativo, apoyados en los beneficios que nos
ofrece la tecnología, a través de diversidad de
herramientas digitales al alcance de un click.

A este panorama le sumamos, casi al cierre de

la edición, las implicaciones del conflicto geopo-
lítico entre Rusia y Ucrania, que nos moviliza del
mundo VUCA, en español, Volátil, Incierto, Com-
plejo y Ambiguo, al mundo BANI, modelo tradu-
cido como Frágil, Ansioso, No Lineal e Incom-
prensible, propuesto por el futurólogo Jamais
Cascio, del Institute For The Future (IFTF), con
sede en Palo Alto, California, Estados Unidos.
Pensando en un tema para este número de In
Coaching, nos resonaron las declaraciones de
José Juan Agudo, quien, en su artículo inclui-
do en estas páginas, “INTELIGENCIA COLECTI-
VA: Sistemas humanos abiertos al aprendizaje”,
nos habla sobre cómo una empresa u organiza-
ción puede permanecer por más de cien años,
demostrando cómo adaptarse con maestría a
cualquier cambio a lo largo de todo un siglo.
@carolajrivas
menta en el bienestar emocional como factor
primordial para el éxito sostenible.
Cerramos esta edición con Eduardo Martí y su
artículo “EL TALENTO NO SE GERENCIA, SE LI-
DERA”, texto en el que nos regala, producto de
su activa investigación profesional, los tres de-
beres de un gerente. Además, con Carlos López
y su escrito “APROXIMACIONES AL NUEVO EN-
FOQUE EMPRESARIAL” con una propuesta des-
de la mirada de la disruptividad.

La esencia de su mensaje lo acompañamos con
el texto de Alejandra González Mármol, denomi-
nado “RESET EMPRESARIAL”, en el que destaca
que el bienestar de un individuo y del equipo,
es lo que conlleva a la productividad, y desde
allí, se deriva la rentabilidad. Algo que respalda
desde su perspectiva Viola Edward, quien en su
artículo sobre “LIDERAZGO ECOLÓGICO”, funda-
En nuestro juicio, In Coaching #11 es una publi-
cación para su lectura consciente e introspectiva
para todos aquellos gerentes, líderes, empren-
dedores, coaches y agentes de cambio, cara a
la toma de decisiones y gestión de equipos de
trabajo en el mundo actual.

IN COACHING / Vol. 3 / Nº10 / Enero, 2021 Pág. 4

Reset Empresarial
Mensaje de Presidencia
COACHING SUSTENTABLE
PARA EL GRAN RESETEO
Por Ricardo J. Aquino
L a humanidad ha vivido 730 días al borde de
la línea, tiempo en el cual las personas en
gran medida han aprendido una nueva forma
de manejar sus expectativas personales, fami-
liares, laborales y productivas. En este período
también se logró comprender el paradigma de lo
disruptivo, la posibilidad de hacer inesperados
giros en procesos que se creían estructuralmen-
te inmóviles. El mundo empresarial e industrial
también tuvo que hacer un viraje y adaptarse a
los vertiginosos cambios del mercado interna-
cional en la era IN-OUT COVID-19.
Ha sido a partir de la capacidad de resiliencia de
la economía internacional que el Foro Económi-
co Mundial propuso para el año 2021 a través
de The Great Reset los nuevos valores que los
factores económicos y productivos deben asu-
mir a partir de los efectos de la enorme recesión
a la que estuvo sometido el aparato productivo
planetario. Dentro de esos valores se pueden
identificar: la inclusión, la responsabilidad so-
cial y el manejo sostenible de los recursos. Se
promueve así, la economía circular, las tecno-
logías disruptivas, el rendimiento y crecimiento
sostenible, un valor compartido para las comu-
nidades y metas alineadas a los ODS-2030. Lo
anterior enmarcado en el concepto de “capita-
lismo inclusivo”.
Hoy las grandes empresas están enfocadas en
construir un approach marcado por nuevas for-
mas de servicios para sus clientes facilitando su
acceso, incrementando la calidad e incremen-
tando las posibilidades de consumo. Este perío-
do de aprendizaje disruptivo ha contribuido a la
adaptabilidad de las empresas a las “necesi-
dades imprevisibles” de la demanda. Por este
tamizaje también pasa la visión consciente de
hacer empresa, que apunta a prácticas empre-
sariales y estrategias de negocio, que incorpo-
ren el consumo y la producción responsable sus-
Pág. 5 IN COACHING / Vol. 4 / Nº11/ Febrero, 2022
tentable, su participación en emprendimientos
e innovación social. Esto es un escenario casi im-
posible de esquivar, sobre todo, cuando se pro-
cura la importación y exportación de productos,
materias primas o intercambio de servicios en
el mercado global. Todo se inscribe en la emer-
gencia climática, donde ya no es una elección
individual alinearse a normativas medioambien-
tales, contributivas y colaborativas para minimi-
zar los efectos del cambio climático, sino que es
una obligación normada.
Estos cambios también han hecho que se re-
piense la utilidad e impacto del coaching den-
tro de las empresas y organizaciones. Un coa-
ching orientado a lo sustentable, que promueva
los valores del “capitalismo inclusivo” hacia un
rendimiento y crecimiento alineado con prácti-
cas de responsabilidad social y ambiental. Los
coaches están llamados a convertirse en cata-
lizadores y promotores del desarrollo sustenta-
ble en las organizaciones, ya no es una opción
voluntaria, ahora es una necesidad de merca-
do.
En la Sociedad Venezolana de Coaching dimos
un paso al frente, para que los coaches profe-
sionales en Venezuela, conocieran más sobre
el significado integrativo de la sustentabilidad a
partir de la AGENDA 20-30 y los 17 Objetivos de
Desarrollo Sostenible ODS. Se realizó una con-
sulta pública que permitió definir los 4 pilares
y ejes transversales de la sustentabilidad que
marcarán la gestión de esta organización en los
próximos 4 años.
@senseiricardo_

Briefing
EMPRESAS,
ORGANISMOS VIVOS
Por Yulis Rondón Ruiz
L as empresas son sistemas abiertos, y su pul-
món es su equipo humano. “La prosperidad
de los negocios se fundamenta mejor en la sa-
lud de las trabajadoras y los trabajadores”, son
palabras de la Dra. María Neira González, di-
rectora del Departamento de Salud Pública de
Medio Ambiente de la Organización Mundial de
la Salud (2010). Lo cual generó en mí muchas
preguntas poderosas y reflexiones, entre ellas:
¿Cómo generar productividad en
las empresas, si la actitud del equipo
humano está influenciada por un entorno
laboral poco alentador?
Asumamos a la empresa como un organismo
vivo, que tiene varios engranes que juntos mue-
ven la gran maquinaria productiva, uno de los
más grandes representa a las personas que ha-
cen vida en la empresa. Hoy la estrategia para
lograr una productividad sustentable es: alcan-
zar la salud laboral y la armonía de los equipos.
¿Cómo?
• Con liderazgo para tener efectividad dentro
del equipo laboral,
• Fortalecimiento de competencias de líderes,
• Producción ambientalmente responsable,
• Sinergia entre salud y prosperidad en la em-
presa.
Las personas son el activo más valioso de una
empresa, como coaches invitamos a valorar a
los equipos de colaboradores, a los pares como
compañeros y co-creadores, a los clientes, a
los proveedores, a los aliados comerciales, a la
competencia, que tanto enseña, en fin a cada
elemento que dependa del CEO y del cual él
también dependa, es un sistema de relacio-
nes simbióticas en donde todo forma parte y
Reset Empresarial
en donde todo se complementa, el éxito de la
productividad dependerá siempre de la salud
emocional de las y los integrantes del equipo.
Fundamental asumir
El aporte de Tallinn Carter (2008) del Health
Systems for Health and Wealth.
“Más allá de su valor intrínseco, la salud mejo-
rada contribuye al bienestar social a través de
su impacto en el desarrollo económico, la com-
petitividad y productividad. Los sistemas de sa-
lud de alto desempeño, contribuyen al desarro-
llo económico y la prosperidad”.
Te invito a analizar la salud emocional, el entor-
no y clima laboral de tu empresa. A través de
mi modelo LAPyS acompaño a varias empresas
en Iberoamérica en ese proceso, teniendo siem-
pre como eje central la expansión y el asegura-
miento emocional de los equipos humanos. En
resumen las y los colaboradores del CEO son el
oxigeno de la empresa. La sumatoria de equi-
pos sanos en el ecosistema empresarial de un
país, dará como resultado un mercado consus-
tanciado con el desarrollo sustentable y el valor
por lo humano, estos dos factores forman parte
del nuevo paradigma de la calidad en la produc-
tividad empresarial en el mundo.
Seguimos adelante, construyendo país, con su
gente, con su talento humano dentro y fuera de
Venezuela.
@yulisrondon
IN COACHING / Vol. 4 / Nº11 / Febrero, 2022 Pág. 6
IMAGEN CORTESÍA PIXABAY
Inteligencia Colectiva
JOSÉ JUAN AGUDO
INTELIGENCIA COLECTIVA
Sistemas humanos abiertos al aprendizaje
¿Por qué ciertas organizaciones y proyectos superan
la tremenda barrera de los cien años de existencia?
S in duda, pervivir como organización o em-
presa por más de cien años, significa que las
personas detrás de este escenario han sabido
adaptarse con maestría a cualquier cambio a
lo largo de todo un siglo. Hablamos de más de
cien años!. ¿Cómo lo hacen los que lo han con-
seguido?
Hace algún tiempo encontré parte de la res-
puesta a esta pregunta, de la mano del conoci-
do estratega corporativo Arie de Geus: “el fuer-
te sentido cohesivo y de identidad de equipo”,
junto a algunas palancas más, es la clave cultu-
ral que se esconde detrás de aquellos proyec-
tos humanos capaces de sobreponerse y supe-
rar hitos tan dramáticos como guerras civiles o
mundiales, colapsos económicos y culturales,
cambios generacionales o pandemias.
Este elemento (el culto por el sentido de uni-
dad, de comunidad) sólo explica una parte de
la pregunta. Necesitamos echar mano de otras
disciplinas como la dinámica de sistemas o el
fenómeno de cómo funciona la inteligencia co-
lectiva en las organizaciones, para así poder te-
ner una foto algo más completa ante tan esti-
mulante interrogante.
El contexto de desafío global que ha supuesto
la pandemia Covid-19 ha dejado de manifiesto
una vez más que ante las grandes amenazas la
única forma de salir victoriosos (aunque heridos
Pág. 9 IN COACHING / Vol. 4 / Nº11 / Febrero, 2022
ESPAÑA
a menudo) es recuperar el espíritu de manada.
Conviene no confundir manada con rebaño: el
primero se mueve hacia una meta común, el
segundo se da sin propósito o sentido alguno.
Los retos actuales de los inicios del siglo XXI,
ponen de nuevo contra las cuerdas a la especie
humana en su búsqueda por avanzar, por pro-
gresar. Las organizaciones y empresas (y el com-
plejo modelo capitalista en que se mueven) no
son si no una forma de perseguirlo en distintos
frentes y maneras: salud, economía, alimenta-
ción, transporte, tecnología, logística, educa-
ción, medio ambiente o seguridad, que son solo
algunas de las áreas en juego y conflicto.
Como tantas veces en la historia hemos vivido en
primera persona la verdad irrefutable del “jun-
tos somos más fuertes”, llegamos más lejos y
nos adaptamos mejor. La digitalización, el tra-
bajo remoto o la incertidumbre han sido nuevos
ingredientes que hemos tenido que incorporar
a marchas forzadas para poder mantener nues-
tros proyectos a salvo y llegar a la otra orilla.
Nada de esto hubiera sido posible (y eso que
por el camino hemos perdido muchas cosas)
sin la clave de Arie de Geus: “sentir que todos
estábamos afectados por el mismo demonio: la
amenaza de la vida física misma”. Casi sin dar-
nos cuenta todos hemos echado mano de ese
espíritu de colmena que ha hecho que como es-
 Inteligencia Colectiva

“
Conviene no confundir
manada con rebaño:
el primero se mueve
hacia una meta común,
el segundo se da
sin propósito o
sentido alguno.

Foto Cortesía: JJ. Agudo

IN COACHING / Vol. 4/ Nº11 / Febrero, 2022 Pág. 10

Inteligencia Colectiva

especie, nos sobrepusiéramos una vez más,

aunque desgraciadamente no todos.

Si ésto se ha conseguido, es porque ha imperado

el sentido de unidad, de comunidad, de equipo
frente a la adversidad. Y también casi sin dar-
nos cuenta hemos aplicado esa inteligencia co-
lectiva (esa sabiduría gregaria que llevamos en
los genes y sale en los momentos decisivos sin
saber muy bien cómo) propia de muchas otras
especies de la naturaleza: peces, aves, insec-
tos.
José Juan Agudo en una de sus cátedras académicas.

¿Qué es exactamente la inteligencia colectiva en sistemas humanos?

S i prestamos atención a la naturaleza pode-

mos encontrar nuevas pistas que nos sirven
para fortalecer ese espíritu de equipo que tanto
los más aventajados, cuando mis necesidades
e intereses particulares se ven amenazados por
las dinámicas y movimientos de la manada: eso
nos ha solventado en los últimos tiempos. Lo pri- es el ego.
mero de todo es que, en situaciones de supervi-
vencia y adaptación radical no cabe el individua- ¿Cómo podemos potenciar de verdad
lismo, el ego o el particularismo. El resto de las la inteligencia colectiva que define
especies no tienen ego y eso les pone más fácil
las cosas a la hora de confiar en la inteligencia
a los auténticos equipos?
del grupo. El ser humano en cambio tiene algo
que se llama “ego”, que está detrás de muchas Veamos cuatro palancas
de las situaciones donde como grupo no conse- que la estimulan:
guimos lo que perseguimos.

“Yo no soy ególatra, en mi organización no do-

• Aprendizaje intragrupal respecto a los cambios en el
minan los egos”, me dicen muchas veces cuan-
entorno: aprender unos de otros y hacerlo cons-
do trabajo con equipo corporativos. Y es cierto.
cientemente es uno de los pegamentos más po-
Donde no estoy tan de acuerdo es en el concep-
tentes conocidos para conseguir ese espíritu
to que muchos manejamos acerca de lo que es
cohesivo que hay detrás de las empresas cente-
“el individualismo y la egolatría”.
narias: aprender unos de otros, prestarse aten-
ción, afecto, soporte.
Un equipo lo conforman un conjunto de perso-
nalidades distintas, con intereses distintos, con
• Autonomía para la decisión: poder tomar nuestras
necesidades distintas, con anhelos y miedos dis-
propias decisiones en favor del grupo nos impri-
tintos. Apostar por el interés individual cuando
me un sentido de protagonismo y valía dentro
entra en conflicto con los intereses grupales es
de la manada, nos hace sentir importantes y au-
algo que se traduce de muy distintas maneras:
menta el sentido de pertenencia al grupo o equi-
desinterés, falta de motivación, falta de com-
po de referencia.
promiso, ausencia de confianza, dejadez en la
comunicación, absentismo psicológico…. No se
• Independencia de pensamiento: precisamente
trata solo de ser egoísta a la vista de todos.
una de las características de los rebaños es que
nadie hace nada que no hagan los demás indivi-
El propio concepto de trabajo en equipo es algo
duos. Los auténticos equipos gozan de un clima
que está de moda. Hoy todos queremos trabajar
de confianza y seguridad psicológica tal que ser
en equipo. Pero no es fácil. Nuestro kernel más
diferente, pensar diferente, es algo que precisa-
interno a menudo entra en conflicto incluso para
mente se valora de manera muy positiva.

Pág. 11 IN COACHING / Vol. 4 / Nº11 / Febrero, 2022

 Inteligencia Colectiva

BIO

“
El resto de las especies
no tienen ego y eso les
pone más fácil las cosas
a la hora de confiar en la
inteligencia del grupo.

• Agregación cooperativa: la riqueza de un equipo,

su talento e inteligencia grupal reside precisa-
mente en la correcta combinación de distintas

Foto Cortesía: JJ. Agudo

habilidades y saberes para poder manejar así
un abanico más amplio de posibilidades, conoci-
mientos y opciones: cuanta más amplia, variada
y mejor información tengamos mejores decisio-
nes podremos tomar para adaptarnos a los cam-
bios y manejar la incertidumbre.

Esta palanca consiste en el complejo arte de ha-

cer valer las aportaciones de todos para saber
qué resultado medio ofrece la manada. Sin duda
ese será la mayoría de las veces el mejor escena-
rio posible para todos los miembros del sistema.
Desde mi experiencia en los últimos 15 años tra-
bajando con las plantillas, equipos directivos,
managers y la alta dirección de renombradas
compañías internacionales (muchas de ellas cen-
tenarias) he podido comprobar cómo en aquellas
donde el cambio se transita de la manera más
óptima posible reinan estas palancas para con-
seguir que las personas detrás de sus proyectos
lleguen al puerto que deseaban.
La manera en que cada organización aterriza es-
tas claves es distinta, sin duda en cada organi-
zación dependerá de culturas, valores, misiones,
pero en todas ellas se dan con cierta contunden-
cia.
Te animo a que encuentres tu propio camino para
aplicar estas palancas en tu caso concreto.
JOSÉ JUAN AGUDO
Licenciado en Ciencias Empresaria-
les Master en Dirección de Empresa.
Coach Senior Ejecutivo (AECOP EMCC
SPAIN), Especializado en Coaching de
Equipos Directivos. Socio-Gerente de
Atman S.L. (Especialistas en Equipos).
Autor del libro Teamfeeling Conferen-
ciante y speaker internacional. Profesor
invitado en la Universidad de Valencia,
Universidad de Alicante y Universidad
Autónoma de Madrid. Profesor invita-
do en la Escuela de Negocios EDEM y
ESIC Business School. Profesor Módulo
Profesional Coaching de Equipos Cen-
tro Europeo de Coaching Ejecutivo. Vi-
cepresidencia Económica y Secretaría
General AECOP-EMCC España (2012-
2015). American Express Project Ma-
nager Business Engineering, Team Ma-
nager New Accounts-Risk operations
(2002-2005).

www.josejuanagudo.com

IN COACHING / Vol. 4/ Nº11 / Febrero, 2022 Pág. 12

Health and Wellness

CHIPRE

“
En mentoría partimos
del axioma que el ser
humano actúa
intencionalmente cuando
elige sobre la base de
sus propias motivaciones,
deseos, preferencias
y expectativas.

“Un líder que conduce o dirige gestionando las emociones, podrá dirigir
las reuniones sobre la base perceptiva de lo que se dice y lo que se oculta”
Pág. 13 IN COACHING / Vol. 4 / Nº11 / Febrero, 2022

VIOLA EDWARD
Liderazgo Ecológico
“El bienestar emocional como aspecto
transformador hacia el éxito sostenible”
C omo es afuera es adentro. Al leer las noticias so-
bre el acontecer socio-político-económico-cul-
tural de nuestro mundo podríamos decir que el en-
redo afuera es enorme y, según el enunciado de
este principio de correspondencia, también debe
ser grande el embrollo dentro de nosotros.
Pero, como el orden de los factores no altera este
fundamento, también como es adentro es afuera.
Hay quien dice que persona feliz tiene una fami-
lia feliz; una familia feliz hace una sociedad feliz;
una sociedad feliz genera un país feliz; un país fe-
liz hace un planeta feliz… si nos sentimos bien con
nosotros mismos, sentiremos bienestar en nuestro
mundo externo. Comenzar con nuestro bienestar
es la mejor manera de estar y sentirse bien y por
ende, percibir la dicha en nuestro afuera.
Volviendo al principio con el que iniciamos esta
conversación, bien podríamos decir que como nos
Viola Edward en actividades de liderazgo femenino.
Health and Wellness
sentimos, sentimos al mundo. La empatía con la
que nos tratamos, también será la cercanía con la
cual tratamos a los demás seres vivos.
Articulando voluntades
En mentoría partimos del axioma que el ser huma-
no actúa intencionalmente cuando elige sobre la
base de sus propias motivaciones, deseos, prefe-
rencias y expectativas. Esta intencionalidad tam-
bién podríamos llamarla consciencia o el darse
cuenta de sí mismo y he aquí el primer paso: dar-
nos cuenta de cómo nos percibimos y desde esa
ventana interior, cómo sentimos al mundo que nos
rodea.
A veces, más de lo que quisiéramos, ese sentir-pen-
sar interior y exterior nos rebasa, las emociones
nos suben y bajan como una de esas aterradoras
“montañas rusas” de los parques de diversiones,
IN COACHING / Vol. 4/ Nº11 / Febrero, 2022 Pág. 14
Health and Wellness

siempre hay quien gusta de estas atracciones, pero

el símil viene a la mano para describir la emociona-
lidad fuera de control. Más allá de las diferencias
de raza, sexo, formación académica, capacidades,
etc., en todos y todas las emociones conforman
una de nuestras inteligencias más significativas a
la hora de ese darnos cuenta de cómo estamos
conviviendo con nosotros y con los demás.

El desarrollo de la inteligencia emocional es clave

para un líder, cualquiera que sea su campo de ac-
ción, sea empresarial, familiar, comunitario, edu-
cacional, organizacional, consultoría, asesoría, en-
tre otros. Una de las definiciones del liderazgo que
más comparto dice que, un “líder es un articula-
dor de voluntades hacia el norte estratégico de la
organización”, en consecuencia, articula la ejecu-
ción para la producción de resultados, para lo cual
tiene que desarrollar destrezas y habilidades como
su propia inteligencia emocional. Viola Edward en el Foro Económico de Mujeres (WEF).

En la articulación de un grupo humano bien lide-
rado hacia un objetivo van a ponerse en juego las
capacidades duras, como el conocimiento y las
competencias técnicas, pero muy especialmente
aquellas definidas como «habilidades blandas»,
tanto o más importante -como veremos- a la hora
de determinar un éxito sostenible.
Esas capacidades blandas no se llaman así por ser
más laxas o menos determinantes en el desarrollo
o la consecución de una tarea, sino por su capa-
cidad adaptativa y flexible de la que nos dota a la
hora de pensar, diseñar o ejecutar acciones. Aun-
que muchos reconocen aquí ciertas herramientas,
como por ejemplo el trabajo en equipo o la comu-
nicación efectiva, el componente esencial está for-
mado por las emociones.
tades. La voluntad es una característica intrínseca-
mente humana y está relacionada con el albedrío
que según el diccionario “no es gobernado por la
razón, sino por la subjetividad”. Tiene varios sinó-
nimos que pueden ampliar la concepción de este
importante aspecto para el liderazgo: determina-
ción, propósito; ánimo, empeño; poder, consenti-
miento; intención determinada; afición, afecto o
benevolencia; cariño; acto de potencia.
Para los mentores y terapeutas, el albedrío está
consustanciado con la libertad como principio y,
por tanto, con la facultad volitiva e intencional para
elegir o decidir. Esta facultad se genera como una
motivación y se delibera en nuestro interior, ana-
lizando posibilidades hasta encontrar la combina-
ción entre las ganas y la razón para hacer algo.

Por eso insistimos que solo con una comprensión
más profunda de las emociones podremos alcan-
zar esa sintonía de todas las esferas involucradas
en el comportamiento: la emocional, aquello que
sentimos, que da sostén a aquello que pensamos
(la cognitiva) y finalmente, a eso que acabamos
realizando (la conducta o acción).
Un buen líder, entonces, es aquel que puede ver
este conjunto, registrando -además de pensar o
ejecutar- lo que su entorno siente en cada etapa
de los proyectos.
Ahora veamos un poco sobre lo que son las volun-
Esta facultad volitiva tiene varios parámetros a to-
mar en cuenta, como la percepción, a través de
la cual coordinamos las sensaciones para lograr
que eso que sentimos tenga un significado, don-
de influyen aspectos como nuestras expectativas,
miedos, deseos o experiencias previas. También
está asociada a la perseverancia, la cual nos per-
mite que realicemos esfuerzos durante períodos
más prolongados para lograr un objetivo en el tiem-
po. Asimismo, podemos desarrollar la autogestión
para superar el estrés, el cansancio, el enojo o la
angustia que pueden desconcentrar nuestra aten-
ción y obstruir nuestra capacidad de adaptación
para percibir oportunidades en vez de obstáculos.

Pág. 15 IN COACHING / Vol. 4 / Nº11 / Febrero, 2022


Esta reflexión sobre el papel de articular volunta-
des que un líder convoca para lograr los objetivos
estratégicos de una organización pública, privada
o de apoyo como una ONG, se entrelaza con la in-
teligencia emocional (IE), que, para Daniel Gole-
man, psicólogo estadounidense que popularizó el
término, tiene cinco elementos principales a saber:
Consciencia de sí mismo, autorregulación, motiva-
ción, empatía y habilidad social.
Más allá de los enormes pasos dados en el co-
nocimiento emocional, aún hay líderes de diferen-
tes sectores que están viviendo en el escenario de
«analfabetismo emocional», donde su experiencia
sobre las emociones parece acabarse en el mo-
mento en el que se intenta describirlas. Por ello es
tan esencial incluir el trabajo del bienestar emo-
cional en el mundo organizacional y corporativo.
Trabajos actuales, como por ejemplo, la teoría emo-
cional dinámica -TED- (Stefani, 2021), nos ayudan
a comprender no sólo los orígenes y funciones de
las emociones, sino también aprender a identifi-
carlas, definirlas y utilizarlas en la gestión perso-
nal, grupal o comunitaria.
La mentoría permite dar al líder este apoyo para lo-
grar la articulación de esas voluntades, que como
hemos visto dependen en gran medida de la lectura
emocional. El líder precisa exteriorizar con confian-
za y en modo abierto cómo siente y desarrolla su
papel de liderazgo. Así, el líder no transita solo una
Health and Wellness
“
Las empresas son ahora,
además de un lugar de
trabajo, un espacio de
intercambio cultural,
lo cual obliga a los
líderes a desarrollar
una más adecuada
escucha empática
función objetiva (aquello para lo que se le contrata
o para poner en marcha su propio proyecto), sino
que transcurre una vivencia subjetiva, y debe ser
satisfactoria para poder garantizarle una calidad
de vida y sentido de realización, de lo contrario, el
rendimiento objetivo se verá en poco tiempo com-
prometido, como sabemos por los estudios acerca
del estrés. Muchas veces esto no es posible o su-
ficiente en su entorno habitual.
Al hacerlo, el líder tiene un impacto ecológico (des-
de el punto de vista psicosocial) es decir que cuan-
do efectúa una labor de dirección o conducción
donde las emociones son elaboradas en relación
a un objetivo está impactando positivamente en el
bienestar propio y de su entorno, alcanzando como
es obvio a sus grupos en la organización, y éstos
en sus familias, y comunidades. Al explotar las re-
laciones en un sentido emocionalmente empático,
podemos comenzar a leer las realidades de nues-
tro medio, y articular respuestas más adecuadas y
adaptadas.
Para lograr esta articulación de voluntades, un lí-
der necesita apoyo profesional de un mentor(a),
con quien pueda hablar, abierta y confiadamente,
de qué y cómo se siente en su papel de lideraz-
go, aclarar patrones o condicionamientos que ha
construido imitando a padres, maestros o perso-
nas influyentes en su vida, así podrá alimentar su
inteligencia emocional, lo cual no sólo se refiere
a lo humano, sino también a los demás co-inte-
IN COACHING / Vol. 4/ Nº11 / Febrero, 2022 Pág. 16
Health and Wellness
Viola Edward en gira internacional.
grantes de la vida como los animales, las plantas
o las aguas, hay varias investigaciones muy serias
al respecto.
Relación confiable y
mutuamente beneficiosa
Ese afuera tan convulso en esta primera veintena
del siglo, provoca que los líderes de este hoy estén
cabalgando sobre una alfombra de incertidumbre,
donde la emocionalidad está en primera línea, por
lo que su manejo sea más importante en momen-
tos de acompañar a los grupos de trabajo, porque
implica un autoconocimiento emocional para lograr
una buena empatía como motor de apoyo para sor-
tear las aguas a favor de la gestión.
Para que las relaciones laborales sean confiables
y mutuamente beneficiosas, los líderes necesitan
conocer y sintonizar con sus propios estados de
ánimo, así como reconocer cuál es el impacto so-
bre quienes lo rodean. Este autoconocimiento emo-
cional arroja beneficios como:
• Evitar conflictos porque sus acciones serán to-
madas sobre una balanceada base emocional.
• Empatizar consigo mismo producirá cercanía. Ha-
blar de sus emociones abre puertas para que los
demás sientan que en verdad lo conocen. En lí-
neas generales, los grupos de trabajo relajan sus
defensas cuando sienten proximidad con sus lí-
deres.
Pág. 17 IN COACHING / Vol. 4 / Nº11 / Febrero, 2022
• La comunicación emocional expone y protege los
sentimientos propios y ajenos. Muchas veces se
comprende más a quien habla de sus emociones
y las maneras en cómo las enfrenta, de esta ma-
nera los demás comenzarán a imitar ese estilo de
liderazgo.
• Un líder que conduce o dirige gestionando las
emociones -las propias y las de sus grupos de tra-
bajo- podrá dirigir las reuniones sobre la base per-
ceptiva de lo que se dice y lo que se oculta. Esta
observación de la dinámica emocional dará un
apoyo real y efectivo para que sus colegas o gru-
pos de trabajo exploren diferentes posibilidades,
descubrir los llamados “puntos ciegos” de la or-
ganización que puedan impedir ampliar la visión y
subestimar los cambios del paisaje, tanto propios
como de la competencia.
Si algo nos está mostrando este siglo es la nece-
sidad de un nuevo paradigma de visión comparti-
da, que incluya el encuentro con la diversidad, la
igualdad, la convivencia generacional y las diferen-
tes culturas. Hoy las estadísticas muestran cómo
cada vez más personas en el mundo han dejado
sus países para trabajar en otros territorios. Las
empresas son ahora, además de un lugar de tra-
bajo, un espacio de intercambio cultural, lo cual
obliga a los líderes a desarrollar una más adecua-
da escucha empática para que el encuentro cul-
tural sea beneficioso generando la productividad
sostenible para todos.
GRIT Academy
No hay edad en el cabalgar sobre nuestro creci-
miento personal. Tomando la estrofa del cantautor
venezolano Simón Díaz: “quererse no tiene hora-
rio, ni fecha en el calendario”.
Es bueno revisar estos dilemas y retomar la sabi-
duría de las experiencias como brújula. Es muy re-
confortante sentir la pasión por vivir por quienes,
después de transitar vidas, vuelven a la inocencia
del querer aprender y entregar sus corazones a sus
procesos vitales de emprendimiento.
Junto a mi hermana Layla, creamos GRIT Academy,
plataforma de auto transformación, presencial y
virtual, para acompañar a nuestros integrantes en
la superación de la incertidumbre con el menor im-
 Health and Wellness

BIO
pacto limitante posible.

En GRIT Academy sabemos que la transformación

y el cambio pueden progresar cuando hay conexión
con uno mismo, los demás y el mundo. El cambio
no es simplemente el resultado de nuestras accio-
nes, sino que también surge de una creciente au-
toconciencia personal y del cumplimiento de nues-
tras metas y planes. Los individuos que trabajan
conscientemente en determinar su propio destino
generan la auto-transformación sostenible en sus
comunidades.

Vivir de espaldas a esta realidad limita nuestra ca-

pacidad operativa, la posibilidad de asumir cam-
bios, pero, sobre todo, nos priva de un disfrute
transformador como líderes en nuestros trabajos,
familias y comunidades.

Un líder con esta capacidad conoce la importan-

cia del bienestar emocional y mental, funciona
como un alquimista transformando los conflictos
y los dramas laborales en grandes oportunidades
de efectividad y de éxito medible. De esta forma,
cuenta con la habilidad de transformar la energía
contenida en un formato de problema, para trans-
formarlo en un aporte al trabajo grupal, es decir,
como fuente de posibilidades de expansión en lu-
gar de contracción.
En esta infinitud que abarca el aquí y ahora, el sen-
tir libre y abierto nos abre parámetros hacia diálo-
gos simbólicos que nos unen en una hermandad
que atraviesa fronteras, edades o saberes hacia
un convivir sostenible y feliz, como lo deseamos
todos.
VIOLA EDWARD
Consejera personal y corporativa, psi-
coterapeuta, formadora de mentores y
breathwork- respiración consciente; fi-
lántropa. Ha sido pionera en el bienes-
tar emocional y la salud mental en mul-
tinacionales desde los años noventa. En
la actualidad sigue su trabajo a nivel in-
ternacional con personas y corporacio-
nes en una polinización cruzada entre
autodesarrollo, respiración consciente,
gestión gerencial y liderazgo. Embaja-
dora de los ODS-2030 y equidad de
género y consultora de Empresas B.
Cuenta con múltiples premios y reco-
nocimientos que incluyen un Doctora-
do Honoris Causa, como Mujer Inspira-
dora y su Contribución Extraordinaria a
la Mentoría. Es autora de “Respirando
el ritmo del éxito” y el Amazon Best Se-
ller “¿Quién hace la cama”? , coautora
de 13 libros más. CEO, cofundadora de
GRIT Academy, socia/D.E. de Creative
Women Platform, cocreadora de BQ-La
Inteligencia de la Respiración.

Layla y Viola Edward. www.violaedward.com

IN COACHING / Vol. 4/ Nº11 / Febrero, 2022 Pág. 18

Pág. 19 IN COACHING / Vol. 4 / Nº11 / Febrero, 2022
 8-Marzo
Día Internacional de la Mujer 2022:
“Igualdad de género hoy para
un mañana sostenible”

“Igualdad de género hoy para un ma-

ñana sostenible”, reconoce la contri-
bución de las mujeres y las niñas de
todo el mundo, que están liderando
los esfuerzos de respuesta, mitiga-
ción y adaptación al cambio climáti-
co para construir un futuro más sos-
tenible para todas las personas.

IMAGEN CORTESÍA PIXABAY

Liderazgo
EDUARDO MARTI
“El talento no se gerencia, se lidera”
“El despotismo es sencillamente inaceptable. Aún abundan
los jefes con comportamientos despóticos que empañan
el ambiente laboral y la productividad.”
H asta hace pocos años el liderazgo en los ge-
rentes era solo un deseable, ahora es una
obligación. Ése es uno de los cambios paradig-
máticos más importante de las últimas déca-
das en las empresas; moverse del modelo de
Jefe-Capataz al modelo de Jefe-Líder.
La mayor conciencia de su dignidad, que poseen
las personas actualmente, ya no permite los tra-
tos groseros ni descalificadores de esos jefes
de antes. Los profesionales jóvenes se mueven
fácilmente de un trabajo a otro hasta encontrar
donde son bien tratados y tienen posibilidad de
exhibir sus talentos.
Las empresas de hoy día exigen, cada vez más
a sus jefes, que se incorporen a la práctica del
liderazgo, es decir, que sean capaces de lograr
los resultados previstos a través del compromi-
so de inspirar y mover a los demás sin nece-
sidad de apoyarse en la autoridad ni el poder.
Retener es más económico que la rotación de
talento, pero es más difícil de conseguir si los
jefes son quienes ahuyentan a sus colaborado-
res.
Si algo grandioso hace un líder, es despertar en
el otro las ganas de querer hacer lo que tiene
que hacer; un jefe ordinario, en cambio, se con-
formaría con la autoridad que posee para dar
órdenes. Esto evidentemente resulta pero los
costos relacionales suelen ser a menudo muy
elevados y comprometidos.
Pág. 21 IN COACHING / Vol. 4 / Nº11 / Febrero, 2022
El viejo paradigma de la jefatura ya no funciona.
El gerente ya no debe solo asegurar los núme-
ros y resultados del negocio. Debe también ase-
gurar la continua satisfacción de su equipo de
trabajo. Insisto, el costo de la rotación es más
alto que la retención.
Hace pocos años atrás, una importante compa-
ñía de seguros, fue inspeccionada por el orga-
nismo del trabajo ya que habían denuncias de
mal trato. “Casualmente” las denuncias apunta-
ban al mismo jefe. ¿A quién desincorporaron?.
Otra empresa, también cliente mía, trató de ha-
cer un plan para la paz laboral y tuvo que pres-
cindir de uno de sus directores por llamar con-
flictivos a los trabajadores que se revelaban a
su mal trato. ¿Quién es el conflictivo?
Las quejas de siempre
Para escribir el segundo de mis libros “No más
Jefes, por favor” realicé más de tres mil encues-
tas entre profesionales que asistían a los talle-
res y cursos de FORJA Consultores, empresa que
fundé en 1985.
Una de las preguntas que hice pretendía iden-
tificar cuáles son las quejas que el profesional
tiene de sus jefes. Pensaba que al tener ese in-
ventario podía diseñar respuestas que inviten a
los gerentes a revisar su estilo y cómo es perci-
bido.
 Liderazgo

Foto Cortesía: FORJA Consultores.

“
Retener es más
económico que la rotación
de talento, pero es más
difícil de conseguir si
los jefes son quienes
ahuyentan a sus
colaboradores.

IN COACHING / Vol. 4/ Nº11 / Febrero, 2022 Pág. 22

Liderazgo
La información recabada no fue nada
sorprendente, fue fácil de imaginar:
• Se cree el único capaz de hacer bien las co-
sas. «No tiene paciencia, y espera que yo sepa,
por arte de magia, lo que él aprendió durante
años de trabajo y estudio.»
• Teme a las iniciativas ajenas. «Las iniciativas
que le propongo suele dejarlas de lado porque
a menudo no coinciden con sus patrones de
acción y pensamiento.»
• Grita cuando se molesta. «Puede que tenga
muchísima razón y que mi error sea importan-
te, pero eso no le da derecho a perder el con-
trol y maltratarme.»
• Se defiende diciendo «Aquí el jefe soy yo». «Es
su mejor manera de decirme que soy inferior
para él y de subestimar mis capacidades.»
• Cuando dice «para esto te pago» y no reconoce
mis logros. «De mi jefe recibo, a veces, un seco
“gracias”. Le cuesta dar una simple palmada
en el hombro.»
• Nunca tiene tiempo para mí; siempre está
«muy ocupado». «Se relaciona conmigo estric-
tamente lo necesario y sólo en lo vinculado al
trabajo.»
• Sólo le importan los números y los resultados.
«Tiene mucha energía y constancia, pero no le
importa el bienestar de la gente. Solo presiona
y estresa.»
• Tiene sus favoritos. «Los “consentidos” se be-
nefician de trabajos interesantes y jugosos. El
resto hace el trabajo intrascendente, pesado,
monótono o rutinario.»
• Pretende que sea telépata y adivine lo que
quiere. «Tiene una profunda incapacidad para
dar instrucciones claras y precisas. Nos recla-
ma porque no le entendemos.»
Pág. 23 IN COACHING / Vol. 4 / Nº11 / Febrero, 2022
La nueva Ecuación Gerencial
En el paradigma tradicional, los altos resulta-
dos del negocio se consiguen con muchísima
dedicación, a veces, con demasiado desgaste,
desperdicio, estrés y sin economía de esfuerzo;
todo esto suele venir con insatisfacción de las
personas involucradas. Pero al menos se consi-
guen los resultados, no importa tanto el costo
emocional.
Altos resultados, Alto desgaste,
Baja satisfacción.
Este paradigma funciona y seguirá funcionando
porque se basa en la rotación de personal. La
gente se cansa de ser exprimida y de los males-
tares que se generan por tanta presión y estrés.
Hay desgaste porque el foco está puesto solo en
los objetivos y metas. Los jefes déspotas y tira-
nos (muy elegantes, por cierto) son expertos en
presionar. Lo paradójico es que terminan sien-
do premiados. Se mira el resultado, no tanto el
proceso.
La nueva ecuación, hacia donde apuntan todas
mis formaciones en liderazgo y gerencia, tie-
ne un nivel muy alto de obviedad y también de
utopia ya que no es nada sencillo de conseguir
porque requiere de mucha maestría personal y
gerencial.
En la nueva empresa no se renuncia a los altos
resultados, al contrario, entendemos que esa
es la función principal de toda empresa. Esos
altos resultados deben ser obtenidos con el me-
nor desgaste y esfuerzo, acompañada de una
altísima satisfacción de lo involucrados. Eso es
gerencia y liderazgo juntos.
Altos resultados, Bajo desgaste,
Alta satisfacción.
Aquí el foco está puesto en los resultados y en la
sostenibilidad de la gente. Altos resultados con
lo mejor de la gente. ¿Qué hace el liderazgo?
Crea el vínculo y el compromiso, se valora, re-
conoce y aprecia el talento, se estimula la parti-
cipación en la toma de decisiones y hay mucho
espacio para la creatividad e innovación.

Ningunas de las características que acabo de
enunciar pueden salir de un Jefe-Capataz. Sen-
cillamente no es posible.
De ahí, el creciente interés en el rediseño de los
MBA en casi todas la Universidades de Estados
Unidos, según HBR, hacia el tema de la gente
y el liderazgo. Los grandes CEO´s no necesitan
saber tanto del negocio como sí de estar rodea-
dos de la mejor gente y con alto nivel de lideraz-
go sobre sus equipos de trabajo.
Los tres deberes de un gerente
De las tres mil encuestas a las que hice refe-
rencia anteriormente, al parecer de una gran
mayoría, los tres deberes de un gerente son:
• Conversar y dialogar con colaboradores ta-
lentosos. Ésta es la responsabilidad capital de
todo gerente: no puede dirigirse el talento des-
de la imposición y la intransigencia. Todo ge-
rente debe desarrollar competencias para in-
dagar y escuchar las inquietudes de la gente,
propiciar su participación, generar acuerdos y
compromisos mutuos promoviendo la cultura
de la impecabilidad.
• Generar posibilidades de desarrollo a su gen-
te. El gerente debe facilitar y promover esas
Liderazgo
“
Expresamos
menos de lo
que callamos
IMAGEN CORTESÍA PIXABAY
oportunidades con la permanente creación de
desafíos y objetivos capaces de estimular al
máximo las aptitudes de sus colaboradores.
• Inspirar y Entusiasmar. Es fundamental inte-
grar a la gente en torno a un propósito claro y
a un sentido de trascendencia con el que pue-
dan identificarse y comprometerse, por el que
puedan entusiasmarse y sentir «motivación»,
es decir, tener un motivo para la acción.
Dos conceptos de liderazgo
El liderazgo es un fenómeno muy difícil de de-
finir y sin embargo lo notas cuando lo ves. A lo
largo de mis estudios sobre el tema he podido
recopilar mas de 80 definiciones donde todas
son muy buenas pero ninguna me parece com-
pleta. Las puedes ver en mi blog https://www.
lideryliderazgo.com
Sin embargo, en mis formaciones, he elegido
dos por su carácter práctico e instrumental. La
primera de ellas se desprende de una cita de
Clarence Francis que dice: “Podemos comprar
el tiempo de las personas, podemos comprar
su presencia física en un determinado lugar,
podemos incluso comprar algunos de sus mo-
vimientos musculares por hora. Sin embargo,
no podemos comprar el entusiasmo…, no pode-
IN COACHING / Vol. 4/ Nº11 / Febrero, 2022 Pág. 24
Liderazgo
mos comprar el compromiso de sus corazones.
Debemos ganar esto”.
¿Quiénes son líderes?
Aquellos que conquistan entusiasmo, lealtad y
compromiso. Así de sencillo. Si tu gente no está
comprometida y no es responsable, el proble-
ma no son ellos, eres tú.
La segunda definición me encanta porque tiene
un alto grado de obviedad. Difícilmente admi-
rarás y seguirás a una persona que te humilla,
descalifica y que pisotea tu dignidad. Por lo tan-
to, y por simple oposición, líder es aquel que en
tu presencia se siente que es capaz, talentoso,
importante, valorado, apreciado. Sencillo,
¿Cierto? Ambos conceptos sirven para dedu-
cir cuál sería un posible curso de acción para
aquella persona que desee elevar su poder de
influencia.
Al liderazgo le llegó su hora
A medida que avanza la tecnología, la globaliza-
ción, la expansión de los mercados, la contrac-
ción de recursos, el acceso abierto a la informa-
ción y la competencia inteligente, los problemas
de las empresas se hacen menos financieros,
menos sistémicos, menos técnicos. Las empre-
sas comprenden que sus grandes y verdaderos
problemas internos no tienen que ver con otra
cosa sino con la ausencia de liderazgo.
El liderazgo en los gerentes ha dejado de ser un
deseable y ha pasado a ser una obligación: los
colaboradores son cada vez mejor instruidos,
más sofisticados, más conscientes de su digni-
dad y quieren ser tratados con valoración y res-
peto.
Es verdad que mucho se ha escrito y hablado
sobre liderazgo en los últimos 70 años. Tanto,
que unas veces parece un tema demasiado tri-
llado y otras, agotado. Se sabe mucho de lide-
razgo, pero se hace poco.
Las empresas empiezan a mirar a los gerentes
que tienen equipos de trabajo integrados. As-
piran que el nuevo gerente tenga un liderazgo
que empodere y expanda el talento, que desa-
rrolle el sentido de trascendencia, que mueva
Pág. 25 IN COACHING / Vol. 4 / Nº11 / Febrero, 2022
a los demás por inspiración e influya de forma
positiva en ellos.
De múltiples estudios sobre el clima organiza-
cional, de innumerables conversaciones con di-
rectivos, de las expresiones de la gran cantidad
de personas que han egresado de nuestros cur-
sos y talleres, puedo resumir en tres grandes
problemas que tienen las empresas hoy día:
cooperación, comunicación y disposición. Esos
que hoy tienen que ver con la gente y sus posi-
bilidades de trabajar juntos, de entenderse, de
alinearse y compartir; existen muchas dificul-
tades para cooperar y trabajar en equipo. Con
la capacidad para comunicarse ampliamente,
para escucharse y procurar aprender de esa in-
teracción.
Expresamos menos de lo que callamos, y esto
suele ser bastante más poderoso que lo que
decimos porque gobierna, a fin de cuentas, lo
que hacemos y lo que sentimos.
Entonces, los grandes problemas de las empre-
sas hoy están relacionados con la motivación,
el compromiso y la responsabilidad. Una mare-
jada de personas vive el espacio laboral como
un castigo, y por ello entregan lo mínimo de sí
mismos. Esperan como zombis, sin conciencia,
dirección y control, y están a menudo llenos de
resentimientos hacia la empresa y sus jefes,
esperando poder cambiar de barco apenas les
sea posible.
Estos son los verdaderos problemas que com-
parten las empresas y las organizaciones de hoy
día. Si no me crees, imagínate en una empresa
donde todas las personas cooperan entre sí y
se apoyan porque saben que el desempeño co-
lectivo es superior a los intereses personales.
Todos están conscientes de que si como equi-
po reman en la misma dirección serán mucho
más efectivos.
Además, se comunican abiertamente, sin mie-
dos y temores a las consecuencias, y saben que
pueden aprender de los errores y de lo que cada
uno tiene que decir y aportar. Para rematar esta
fantasía, imagínalos a todos motivados y entu-
siasmados con lo que hacen al punto de que
no necesitan un jefe que les vigile, y por ende,
trabajan contentos en la búsqueda de nuevas y
 Liderazgo

BIO
mejores formas de hacer las al punto de que
no necesitan un jefe que les vigile, y por ende,
trabajan contentos en la búsqueda de nuevas y
mejores formas de hacer las cosas, con sed de
innovar y crear. ¿Es este tu entorno de trabajo?

Con gente cooperando, comunicándose y bien

dispuesta, es posible superar la mayoría de los
problemas organizacionales. Pregunto enton-
ces: un gerente tradicional que usa el mando y
control, que infunde temor en sus colaborado-
res, que no confía en el talento de su gente y
espera de ellos sumisión, ¿podría tener gente
entusiasmada a su cargo? Entonces, vuelvo a
preguntar: la cooperación, la comunicación, la
disposición, ¿no son fenómenos asociados con
las ganas y con el entusiasmo?

Foto Cortesía: FORJA Consultores.

De eso, justamente, es de lo que se ocupa el li-
derazgo: de la gente. Se ocupa de sus ganas, su
entusiasmo, su entrega, su pasión, su dedica-
ción y su empoderamiento. El liderazgo saca lo
mejor que hay en el otro y hace que se sorpren-
da a sí mismo; crea espacios laborales donde
la gente quiere estar, y siente que puede perte-
necer y permanecer. Entonces, una última pre-
gunta: en las empresas, ¿abundan los jefes o
los líderes?
Sin duda las empresas se están dedicando a va-
lorar en sus gerentes su capacidad de influen-
cia como sus conocimientos técnicos.
Muy pronto, esos jefes gritones y déspotas ha-
brán de desaparecer, sin importar si en su área
son unos «genios», unos superdotados, unas bi-
bliotecas ambulantes.Al liderazgo le ha llegado
su hora, hay poco tiempo para prepararse.
EQUIPO DE FORJA CONSULTORES
https://forja.com/
EDUARDO MARTI
Licenciado en Educación, Magister y
Doctor en Economía ( Francia, 1985).
Coach Ejecutivo, discípulo directo de
Elaine de Beauport por 20 años, se
especializó en el manejo de las múlti-
ples inteligencias y el modelo del Cere-
bro Triuno adaptado a los procesos de
cambio y aprendizaje. Coach Empresa-
rial certificado por Newfield Consulting y
el Tecnológico de Monterrey. Empresa-
rio exitoso, fundador y director de Forja
Consultores desde 1985. Es el creador
del Programa Internacional de Lideraz-
go e Influencia (PILI) desde el 2002 y
del Programa de Liderazgo e Influencia
Online (PLIO) desde el 2019 dedicándo-
se a perfeccionar estrategias y tecnolo-
gías para demostrar que los líderes si se
hacen. AUTOR de los afamados libros,
“Todos somos Líderes”, “No Más Jefes,
¡Por Favor!” y “A Mover Ese Rabo.”Pre-
mio a la Excelencia PDVSA (1998). Pre-
mio Nacional a la Excelencia en Coa-
ching (2019).

www.eduardomartionline.com

IN COACHING / Vol. 4/ Nº11 / Febrero, 2022 Pág. 26

Reset Empresarial

“
Es la hora de invertir
en bienestar. De esa
forma se genera
crecimiento
Foto Cortesía: Equipo METAS

Pág. 27 IN COACHING / Vol. 4 / Nº11 / Febrero, 2022


Alejandra González Mármol
RESET EMPRESARIAL
¿Cuál es la estrategia para las organizaciones actuales?
A l momento de escribir este artículo, estoy lle-
gando a mi escritorio muy reflexiva acerca de
lo que viví durante la mañana. Estaba con uno
de mis más apreciados clientes (aclaro que to-
dos son muy apreciados) escuchando a un gru-
po de colaboradores expresándose de cómo se
han sentido durante los últimos meses y cómo
se sienten en el presente. Esto con motivo de
una situación particular que vivieron. La idea era
“medir la temperatura organizacional”, como lo
denominamos para ese proyecto.
La pregunta ¿cómo te sientes? puede sonar algo
trivial. Sin embargo, es una de las preguntas más
poderosas que se puede realizar.
Cuando se pregunta ¿Cómo te sientes?, y se
realiza con sinceridad, autenticidad e interés
genuino, además, se le agrega el nombre de la
persona a quien se le formula, el individuo que
la recibe experimenta una sensación de “ser to-
mado en cuenta” que produce una reacción de
bienestar, en mayor o menor medida.
S i en el ambiente de la organización, cual-
quiera que sea, las personas se tornan re-
servadas, tímidas, desconfiadas, desmotivadas,
apáticas, con ausencias, renuncias y errores re-
currentes, se comprende que estamos en pre-
sencia de un equipo en malestar. Por el contra-
rio, si las personas se muestran participativas,
interesadas, involucradas, motivadas, con ac-
ciones esmeradas y dedicadas, es una señal de
un equipo en bienestar.
De la programación neurolingüística he podido
aprender que el estado interno de toda perso-
Reset Empresarial
Volviendo al caso de mi cliente, solo esta pregun-
ta ¿Cómo te sientes? a cada una de las perso-
nas del equipo, a quienes se las hicimos, desen-
cadenó grandes manifestaciones de palabras,
frases, gestos que permiten conocer con gran
cercanía la “temperatura organizacional”.
Comentaron ejemplos de situaciones que cada
uno vivió en el tiempo reciente, las emociones
generadas y los todos los sentimientos actuales.
Más allá de ser una catarsis, -lo cual es absoluta-
mente recomendable para descorchar las emo-
ciones contenidas y promover que las personas
se expresen-, son el paso previo a una segunda
pregunta poderosa para cada uno y como equi-
po: ¿Qué puedo aprender de la experiencia vivi-
da?
Cuando las personas logran manifestar cómo
se sienten, es sinónimo de un ambiente de con-
fianza y respeto. Ya eso es un indicador.
na, es decir, su estado de ánimo o emocional,
como se le quiera denominar, es expresado a
través de la conducta. La conducta o comporta-
miento comunica, con palabras, gestos, expre-
siones verbales y no verbales.
Del coaching he aprendido que una pregunta
poderosa, es esa que se realiza oportuna e in-
teresadamente. Es justo la llave maestra que
abre una ventana que, por muy pequeña que
ésta sea, entra un rayo de luz a la consciencia
con posibilidad de abrirla de par en par y explo-
rar nuevas opciones y posibilidades.
IN COACHING / Vol. 4/ Nº11 / Febrero, 2022 Pág. 28
Reset Empresarial
S i combinamos las presuposiciones de la pro-
gramación neurolingüística con la metodo-
logía del coaching, se obtiene que el arte de rea-
lizar preguntas con sentido es fantástico, para:
• Tomar consciencia de los comportamientos y
conductas y su relación con los resultados.
• Responsabilizarnos a nosotros mismos de las
consecuencias de las decisiones tomadas.
• Actuar según los aprendizajes obtenidos.
Entonces, la pregunta ¿Cómo te sientes? es sig-
nificativa y tiene el gran propósito de ubicar a la
persona en el reconocimiento de su estado de
ánimo presente.
Ese reconocimiento es el primer paso para el si-
guiente, identificar los aprendizajes obtenidos,
y con ellos, los recursos para hacer frente a los
desafíos, generando resultados favorables.
En las organizaciones hoy día, basta con com-
prender la relación entre estado actual, conduc-
ta y comunicación por parte de los líderes, y de
esa forma intuir que, el estado de bienestar de
un individuo y un equipo, es lo que conlleva a la
productividad, y desde allí, se deriva la rentabi-
lidad.
Los resultados de un negocio, equipo, organi-
zación no debe solo medirse en rentabilidad.
Eso quedó en el pasado. El resultado más rele-
vante e impactante es el bienestar. De allí, “el
reset empresarial” y definir la estrategia de ne-
gocio. ¿Cuál es la estrategia? ¡La clave está en lo
humano!
Pág. 29 IN COACHING / Vol. 4 / Nº11 / Febrero, 2022
El desafío para los líderes organizacionales está
en promover y desarrollar una cultura de bien-
estar. Conociendo que el bienestar de las perso-
nas conduce a la productividad y a la rentabili-
dad. Entonces, es hora de invertir en bienestar.
De esa forma se genera crecimiento.
De allí que cada vez más la pregunta genuina y
sincera “¿Cómo te sientes?” sea importante y
estratégica.
La pregunta es poderosa si se acompaña con
otras herramientas del coaching profesional: la
escucha activa, la observación consciente, la
exploración, la validación, la recapitulación y,
mirar hacia atrás solo para encontrar los apren-
dizajes y recursos. Es dedicarse, tomarse muy
en serio las respuestas ofrecidas por la gente,
más allá del lenguaje, detectando señales y ac-
tuando en consecuencia.
La forma de crecer en cualquier organización
es comprendiendo que la gente es el recurso
más preciado. Solo que al leer esto, suena tan
repetitivo, escrito por tantas personas, que no
quisiera parecer una más de quienes lo repiten.
Insisto en esto como una manera de regresar a
casa, de mirar hacia adentro.
¿Cuántas veces nos ocupamos de conocer las
estrategias empresariales de moda, las técni-
cas más enseñadas, lo que más hacen las otras
organizaciones? Cuando en realidad lo que de-
bemos mirar es a cada una de las personas de
nuestras organizaciones y preguntarles: ¿Cómo
te sientes?”
Foto Cortesía: Equipo METAS
Alejandra González Mármol dictando conferencia.

“
El resultado más relevante
e impactante es el bienestar.
De allí, “el reset empresarial”,
definir la estrategia de negocio.
¿Cuál es la estrategia?
¡La clave está en lo humano!
Cuando un líder se ocupa del bienestar de las perso-
nas como parte principal de su estrategia, compren-
de que:
• Las acciones son aquellas que están más allá
de las de retención de talentos,
• Es el interés verdadero de conocer cuáles son
los sueños de las personas y cómo se sienten
con respecto a ellos,
• La intención es lograr bienestar con acciones
sencillas y determinantes,
• Implica conocer de cerca a las personas, con
conexión,
• Es necesario comprender si están cubiertas
sus necesidades psicológicas de reconocimien-
to, identidad y relacionarse.
Es importante resaltar que hay una condición
fundamental para promover la cultura de bien-
estar organizacional: La responsabilidad.
La responsabilidad es el compromiso por parte
de las personas de la organización. Podemos
darnos cuenta que si una persona o un equipo,
de forma reiterada, no cumple los compromisos
adquiridos, posiblemente incidirá en una pro-
ductividad baja, generando cada vez
¿Qué es el compromiso? Hacer el mayor es-
fuerzo para alcanzar las metas y objetivos pro-
puestos, y aprender de lo que va sucediendo.
Volvemos a lo dicho anteriormente, un líder co-
Reset Empresarial
rrelaciona resultados, conductas, preguntando,
indagando, validando, midiendo, y con informa-
ción, sugiere acciones sencillas que promueven
e invitan a la responsabilidad para el bienestar
organizacional.
En ocasiones me consultan ¿cómo se mide la res-
ponsabilidad? Ciertamente es un asunto complejo,
ya que la responsabilidad es un término como la feli-
cidad y muchos otros que, son abstractos y construi-
dos según la realidad de cada quien.
Aún así, es posible aprovechar la creatividad
que todos los seres humanos poseemos y di-
señar mecanismos para medirla en el equipo
y contexto en donde perteneces. De esta for-
ma se han diseñado encuestas con preguntas
sencillas y escalas de medición comprensibles
y ágiles, acompañadas con preguntas que re-
quieren de verbalización hablada o escrita, por
ejemplo: ¿Qué es para ti la responsabilidad?
Ahora, es clave comprender que en toda organi-
zación la recomendación es fortalecer el bien-
estar, más allá de los resultados, para lograr
el sentido de pertenencia. Los seres humanos
necesitamos sentir que somos parte de algo.
Es por ello que cuando se pregunta “¿Cómo te
sientes?”, la sensación en muchas ocasiones,
es de ser “tomando en cuenta”
IN COACHING / Vol. 4/ Nº11 / Febrero, 2022 Pág. 30
Reset Empresarial
L a misión de los líderes es desarrollar líderes
con el ejemplo. Interesarse por las personas
es un gran ejemplo en los negocios, comuni-
dades, equipos y todo tipo de organización. Es
comprender que cualquier estrategia puede ver-
se afectada por el sistema de creencias en la
organización.
Es pertinente acotar que hay líderes que logran
captar las señales de la ausencia de bienestar
y motivación entre sus colaboradores; incluso
la comprenden. Pero no saben qué pueden ha-
cer para revertir la situación y aplicar una solu-
ción. Hay un conjunto de acciones que podrías
aplicar, si es tu caso, con los ajustes y adapta-
ciones correspondientes.
Ante todo, pienso que ya es un caso más que
conocido que la retribución monetaria no es el
único método motivador. De hecho, este ele-
mento forma parte del deber ser, de la base
de la vinculación entre colabores, en un ámbito
empresarial. No es realmente un factor de aná-
lisis.
Cada vez es más frecuente que los líderes re-
compensen el trabajo bien hecho, establecien-
do metas, y en función de sus logros, se realice
un aporte económico. Es una buena práctica
cuando se establecen con absoluta claridad los
acuerdos y se generen las condiciones para el
cumplimiento.
Además de la retribución económica, la aten-
ción en el bienestar implica atender el salario
emocional de la gente, el cual es el conjunto de
elementos que benefician a los colaboradores
y los hacen sentir parte del equipo. Algunos ele-
mentos del salario emocional son:
• Oportunidades de crecimiento.
• Desarrollo personal y profesional.
• Balance de vida personal y laboral.
• Participación en las decisiones.
• Ubicación en la posición –cargo adecuado-.
• Ambiente de familiaridad y compañerismo.
Aún más, es la congruencia de valores. La co-
nexión entre los valores personales y organiza-
cionales. Principalmente que se viva, en el día
a día, por todos, lo que en muchos sitios está
escrito. El respeto, la consideración, el trato cor-
dial y el apoyo son elementos fundamentales
que ningún otro elemento puede superar.
Pág. 31 IN COACHING / Vol. 4 / Nº11 / Febrero, 2022
El sentirse parte integral de la organización está
relacionado con la comunicación y el uso ade-
cuado y correcto de los canales. La comunica-
ción se hace fluida en todos los sentidos y per-
mite la integración de todos entre sí, como un
sistema cohesionado. Todos sabrán a ciencia
cierta qué se espera de cada quién.
De la misma forma, un elemento relevante del
salario emocional para promover la cultura de
bienestar es la flexibilidad. Esto requiere co-
nocer las circunstancias de los colaboradores,
cómo hacen para conciliar su vida laboral y per-
sonal, y realizar algunos ajustes sencillos para
desempeñar sus funciones.
Complementando lo anterior, sugiero tres prác-
ticas que apoyan enormemente a la estrategia
del bienestar organizacional:
1. Capacitar en todos los niveles: Enseñar a to-
das las personas del equipo organizacional la
relación entre las conductas, con sus creencias
y, finalmente, con los resultados que producen.
Apoyar a la toma de consciencia individual y co-
lectiva de la responsabilidad de las acciones y
sus consecuencias.
Significa:
• Construir y entender el significado de la res-
ponsabilidad
• Traducir el significado en conductas concretas
y evidentes, así como sus conductas opuestas.
• Reconocer cuando se está inmerso en una
actitud de no responsabilidad.
• Diseñar e implementar un proceso de asumir
responsabilidad organizacional propio, basado
en la cultura.
• Aceptar un nivel de responsabilidad organiza-
cional alto, de forma sostenida, como una meta
de equipo.
• Dar y recibir “feedback” constante y oportu-
no, como eje fundamental de la comunicación.
Para lograr esto, es conveniente:
• Conversaciones sencillas y ligeras, uno a uno,
y en equipo.
• Talleres de entrenamiento.
• Desarrollo de un “Diccionario de competen-
cias”
• Formación de multiplicadores aliados a lo lar-
go y ancho de la organización.
 Reset Empresarial

BIO
2. Acompañar: Es la cercanía, conexión y apo-
yo entre los distintos miembros del equipo. Para
que el acompañamiento sea realmente eficien-
te es totalmente imprescindible:

• Establecer acuerdos.
• Comunicar la percepción actual.
• Presentar una nueva perspectiva, según lo
trabajado.

El acompañamiento se refuerza con dinámicas

propias de la organización. He apoyado a algu-
nas realmente geniales, tales como: campañas
de sensibilización y generación de símbolos,
alertas, imágenes concretas propias para ge-
nerar un marco de referencia común.

3. Medir: El bienestar se puede medir porque

todo se puede medir, sólo hay que acordar cómo
hacerlo. En una escala razonable, por ejemplo,

Foto Cortesía: Equipo METAS

del 1 al 10, es conveniente realizar algunas pre-
guntas, y por supuesto, la pregunta con la cual
inicié estas líneas “¿Cómo te sientes?”. Luego,
se analizan los resultados con distintos proce-
sos estadísticos y de toma de decisiones.

La pregunta junto con la escala es útil para ope-

racionalizar la percepción subjetiva del bienes-
tar, o de cualquier otro factor subjetivo que se
quiera medir. El valor obtenido, como sumato-
ria o promedio, puede compararse con el re-
sultado final de un proceso de intervención or-
ganizacional. Hasta aquí, es posible contestar
“¿Cuál es la estrategia para las organizaciones
actuales?” Definitivamente, la estrategia es lo
humano.
ALEJANDRA GONZÁLEZ MÁRMOL
Licenciada en Administración de Em-
presas (UCAB). Master en Administra-
ción de Empresas de la Escuela de
Negocios (IESA). Especialista en com-
petencias docentes y desarrollo organi-
zacional. Por más de 20 años ha ocupa-
do posiciones de dirección de recursos
humanos y ha asesorado a empresa-
rios y emprendedores en las áreas de
estrategia de recursos humanos y lide-
razgo organizacional. Docente univer-
sitario de las materias Emprendimien-
to y Liderazgo. Coach neurolingüístico,
Coach organizacional, Master en coa-
ching profesional, Mentor de empren-
dimiento, Hipnoterapeuta clínica de la
Escuela de Milton Erickson. Fundadora
y directora del Equipo METAS. Creadora
del “Modelo METAS para el crecimien-
to”. Creadora del Programa “Mujer y
Propósito, un camino”.

www. equipometas.com

IN COACHING / Vol. 4/ Nº11 / Febrero, 2022 Pág. 32

Enfoque Empresarial

Carlos López
Aproximaciones al nuevo
enfoque empresarial
¿Cómo adecuar los enfoques, los modelos de gestión y las
estrategias corporativas a la danza de la disruptividad y del
cambio tecnológico que se desarrolla en la actualidad?

E n un mundo tan globalizado como el actual,

altamente interconectado, lo global y lo local
convergen hasta el punto en el que los conflic-
tos y situaciones adversas, tales como una pan-
demia (o un conflicto bélico), que se originan en
determinado punto del planeta, pueden afectar
diametralmente a otras zonas geográficas mu-
cho más alejadas en términos de distancia físi-
ca desde el origen.
En términos de lo glocal, lo que parece estar le-
jos y no presente, puede tocarnos, afectarnos y
condicionarnos, puede estar cerca y estar pre-
sente, de modo virtual o bien de modo real. Esta
dicotomía es, paradójicamente, la desventaja,
pero también la ventaja del mundo en que vivi-
mos a principios de la tercera década del siglo
veintiuno, donde la tecnología no parece darnos
tregua, y lo que nos permite sobrevivir es preci-
samente la adaptación, la innovación y la resi-
liencia que tengamos ante estas dinámicas del
entorno, también sobresaturado de información
disponible.
En este contexto, a las organizaciones y empre-
sas les corresponde navegar en entornos com-
plejos, inciertos, dinámicos, altamente variables,
es decir muy volátiles. La turbulencia y la incer-
tidumbre parecen ser nuestras compañeras de
viaje, y dificultan la travesía hacia destinos más
serenos y calmos. Dicen que ningún mar en
calma hizo experto a un marinero, y es cierto.
No obstante, como CEOs y directivos, mientras
más herramientas tengamos a nuestra disposi-
ción para navegar hacia puertos con aguas más
seguras, haremos de la travesía un viaje menos
tedioso, o al menos, mejor orientado hacia el
futuro organizacional deseado. Y todo ello pasa
por enfocarnos correctamente como gerentes y
como líderes: situarnos en el contexto, dar co-
rrecta lectura a la situación que emerge y trazar
cursos de acción.
Nuevo Entorno Empresarial entre
la Pandemia y Cambio Tecnológico
El ecosistema empresarial -en amplia mayoría-
está aún desperezándose y sacudiéndose de
los embates de más de un año y medio de cie-
rre de empresas y organizaciones, a causa de
la pandemia de 2020 por la Covid-19. Duran-
te casi todo ese año, si bien fuimos testigos de
desplomes en la economía regional y global, de
baja en la productividad general, de ausentismo
laboral por cuarentena, también observamos
ciertos sectores en auge y que supieron adap-

“Por mucho que la tecnología avance, el factor humano sigue siendo clave, el tema es
cómo prepararnos para adaptarnos a las nuevas tecnologías, integrando y cerrando las brechas
existentes. La tecnología es costosa e inaccesible en muchos casos, somo partícipes de
una nueva cruzada de (re) alfabetización tecnológica, la conectividad a internet en algunos
entornos es un reto debido a la poca sostenibilidad y confiabilidad de los
servicios de telecomunicaciones.”

Pág. 33 IN COACHING / Vol. 4 / Nº11 / Febrero, 2022

 Enfoque Empresarial

Foto Cortesía: HOTELPLANNING

“
A las organizaciones y
empresas les corresponde
navegar en entornos complejos,
inciertos, dinámicos,
altamente variables, es
decir muy volátiles

IN COACHING / Vol. 4/ Nº11 / Febrero, 2022 Pág. 34

Enfoque Empresarial
tarse a las nuevas condiciones: el retail se con-
solidó, el delivery y el pick up se volvieron un
must en términos de agregar valor a los bienes
y servicios. La transformación digital se acele-
ró y muchas empresas debieron desempolvar
proyectos de automatización de procesos clave,
para poder brindar servicio sin contacto o bien
operar bajo plataformas digitales y dispositivos,
cuyo máximo exponente es en teléfono celular
inteligente. Siempre manteniendo la calidad en
los productos y servicios como punta de lanza.
Vaya reto y desafío.
En 2021, las dinámicas empresariales más afec-
tadas, iniciaron y retomaron actividades, no obs-
tante, altamente condicionadas por los rigores
y exigencias de la bioseguridad y muy atentas a
los avances en materia de vacunación. El año
pasado observamos cierta recuperación de los
sectores económicos (sobre todo el de consu-
mo y servicios, alimentación, salud, bienestar,
wellness, bioseguridad…), y nuevas dinámicas
organizacionales coparon la escena: agilización
de las cadenas de suministros, virtualización de
los entornos laborales, trabajo en modalidad hí-
brida (presencial y no presencial o virtual, tele-
trabajo), el aprendizaje se volcó hacia el E-Lear-
ning, y muchas profesiones empezaron a prestar
servicio de forma síncrona y asíncrona. Las pla-
taformas como Zoom y WhatsApp lideraron las
comunicaciones virtuales, cuyo formato no debe
ya extrañarnos ni ser una rareza. El Quick Res-
ponse Code (Código QR o de respuesta rápida)
resurgió de las cenizas durante la pandemia,
como herramienta tecnológica.
Hoy en día es normal andar con la oficina al al-
cance de la mano (y del Wi Fi). Hoy en día es
posible asistir y ejecutar sesiones de consulto-
ría, de asesoría, de coaching, de mentoring, de
formación académica a través de esquemas no
presenciales, es decir, virtuales, cuestión que
en la pre pandemia no estaban consideradas,
ya que se privilegiaba lo presencial.
El cambio tecnológico en ciernes producto de la
pandemia (o bien de la postpandemia) es ya una
realidad, y las organizaciones y empresas (in-
cluyendo los emprendimientos) deben asumirlo
para poder manejarse y gestionarse adecuada-
mente. Hoy día hablamos de Big Data, Cloud
Computing, Machine Learning, Blockchain, In-
Pág. 35 IN COACHING / Vol. 4 / Nº11 / Febrero, 2022
net of Things (IoT) y la Inteligencia Artificial (IA por
sus siglas en inglés) están y han ganado muchí-
simo terreno. Muchas profesiones también de-
ben reinventarse para adaptarse, incorporando
a sus habilidades y skills, ciertas destrezas que
antiguamente no se privilegiaban (pensamien-
to complejo, liderazgo transformacional, inteli-
gencia emocional y financiera, programación y
análisis de datos). Estos son los rasgos de la in-
dustria 4.0 que han llegado para quedarse, en
el marco de la cuarta revolución industrial.
Otro tanto ocurre con los impactos ambientales
(negativos) que causan algunas empresas e in-
dustrias en la naturaleza. Las emisiones de car-
bono a la atmósfera están alcanzando los lími-
tes de lo permisible, y sus efectos ya empiezan
a manifestarse con daño severo e irreversible a
los ecosistemas y a la atmósfera. Por tanto, es
también un deber y un tema de responsabilidad
social empresarial, incluir buenas prácticas de
gestión medioambiental en las empresas, es de-
cir, ser más verdes y ecológicos en estos tiem-
pos ya no es una moda, sino un requerimiento y
un estilo de vida.
De lo anterior se desprende que bien podría ser
este un buen punto de partida -o de referencia-
para el reset empresarial:
¿Cómo adecuar los enfoques, los modelos de
gestión y las estrategias corporativas a la dan-
za de la disruptividad y del cambio tecnológi-
co que se desarrolla en estos momentos? ¿Es-
tán realmente conscientes las empresas y los
líderes empresariales de que su sobrevivencia
o permanencia-sostenibilidad- está vinculada a
gestionar adecuadamente el cambio tecnológi-
co, que impacta la productividad organizacional,
las nuevas formas de trabajo y los procesos de
aprendizaje?
Por mucho que la tecnología avance, el factor
humano sigue siendo clave, el tema es cómo
prepararnos para adaptarnos a las nuevas tec-
nologías, integrando y cerrando las brechas exis-
tentes. La tecnología es costosa e inaccesible
en muchos casos, somo partícipes de una nue-
va cruzada de (re) alfabetización tecnológica, la
conectividad a internet en algunos entornos es
un reto debido a la poca sostenibilidad y confia-
bilidad de los servicios de telecomunicaciones.

La Visión Estratégica del Negocio
Cuando hablamos de visión estratégica nos re-
ferimos a la capacidad de quienes están al fren-
te de un negocio de saber mirar, tanto su entor-
no como las relaciones, incidencias e impacto
del mismo en la empresa que lideran. La visión
estratégica se refiere prácticamente a todo lo
que tiene delante un director de empresa o CEO
cuando toma en sus manos el timón de mando:
lo interno (departamentos, áreas, niveles, tra-
bajadores, procesos, etc.) y lo externo (provee-
dores, competidores, aliados, precios, nichos de
mercado).
Es el resultado de una conjugación entre dos
conceptos esenciales: la misión de los negocios
y la visión de futuro de quienes están al frente
de la misma. Surge entonces la interrogante
¿Cómo podemos estimular y fomentar la visión
con alcance estratégico?
Podemos indicar al menos cuatro característi-
cas de quienes ostentan la visión estratégica
del negocio:
1. Alta capacidad de observación. Los profesionales
de este campo aplican lo que en otras disciplinas
se llama “mirada lenta”, es decir, la capacidad de
observar las cosas con suficiente detalle y pre-
cisión para intentar anticiparse a las dinámicas
del mercado o, en su defecto, saber reaccionar
Enfoque Empresarial
IMAGEN CORTESÍA PIXABAY
en el momento en que se materialicen tanto en
oportunidades como en amenazas. La observa-
ción es quizá la mayor virtud de cualquier direc-
tivo con visión estratégica. Y aplica tanto para
el conocimiento del sector donde opera su ne-
gocio, como para identificar tendencias futuras
en las variables que representan amenazas y
oportunidades, así como perspectivas y diseñar
escenarios.
2. Conocimiento pleno de las debilidades y fortalezas
del negocio. Si la idea es mirar más allá que cual-
quiera, es apenas comprensible que se haga con
conocimiento de causa. O dicho con otras pala-
bras, el directivo con visión estratégica está en
la obligación de conocer el negocio que repre-
senta, pues de lo contrario su lectura e interpre-
tación de las circunstancias no acertará en las
necesidades de la empresa o simplemente se-
rán inútiles. Las debilidades deben superarse,
con apoyo en las fortalezas y en las oportuni-
dades. Las fortalezas ampliarse y apalancar los
procesos clave del negocio, ser los elementos
diferenciadores y generar constante desarrollo,
crecimiento y evolución de la organización, de
sus procesos, productos y servicios.
3. Planificación constante. La visión estratégica
no sería posible sin la puesta en marcha de un
elemento: la planificación. Cuando un director
IN COACHING / Vol. 4/ Nº11 / Febrero, 2022 Pág. 36
Enfoque Empresarial
emplea esta cualidad, siempre debe atender a
un cronograma o, como mucho, a un plan de ac-
ción que guíe su labor. No se trata de mirar de
manera integral porque sí; siempre debe existir
un objetivo que se persigue con ello, sea el que
sea: ampliar las opciones de negocio, planificar
acciones de expansión, estudiar el mercado y
la competencia, entre otros. Aplicar constante-
mente el ciclo de planificar, ejecutar, verificar y
actuar (ciclo Deming) y realizando monitoreo,
seguimiento, control y evaluación de los facto-
res e indicadores clave de desempeño (Key Per-
formance Indicators o KPIs) y de las áreas clave
de resultado (Key Result Areas o KRAs).
4. Identificación de áreas de oportunidad. Uno de
los beneficios que se derivan de esa “mirada
lenta” y acuciosa de la que hablábamos antes
es el desarrollo de una capacidad para saber
cuáles son las oportunidades de negocio de una
marca. Ésta es una de las características de un
director con visión estratégica, su olfato para in-
dicarle cuándo invertir en algo o si es oportuno
optar por tal o cual estrategia. A continuación,
se mencionan y describen algunas estrategias
para modelar y diseñar el nuevo enfoque em-
presarial postpandemia.
IMAGEN CORTESÍA PIXABAY
Pág. 37 IN COACHING / Vol. 4 / Nº11 / Febrero, 2022
Estrategias para el Nuevo Enfoque
Empresarial Postpandemia
Todo lo anterior nos plantea el contexto de cam-
bio empresarial, representa un gran desafío para
el gerente líder. Algunas propuestas para abor-
dar este reto son:
1. Bussines Intelligence, enfoque en el cliente,
investigación y análisis de mercados, de nuevos
productos y servicios, que se adapten a las nue-
vas necesidades y requerimientos del consumi-
dor, apoyando todo el proceso en las tecnolo-
gías y plataformas disponibles. Los cambios en
los patrones de consumo son solo visibles si se
están monitoreando constantemente.
2. Tecnología, como herramienta clave, urge
asumir la disruptividad y el cambio tecnológico
como un hecho. La tecnología es una herra-
mienta y puede ser un gran aliado -si la sabe-
mos utilizar- al momento de ser más productivos
y eficientes.
3. Trabajo Colaborativo, diseñar y ejecutar pro-
yectos, metodologías ágiles y enfoques multi y
transdisciplinarios. El enfoque de bloques de tra-
bajo (WBS), fijar objetivos claros, metas compar-
tidas, trabajo en equipo, seguimiento y control
de avances, monitoreo de recursos, gestión de
la información. Estructuras matriciales, adapta-
tivas y dinámicas.
4. Integración Generacional, los equipos de tra-
bajo conformados por Millenials y representan-
tes de las Generaciones X, Y y Z e inclusive los
denominados Baby Boomers, ofrecen oportuni-
dades al integrar experiencia, conocimientos, li-
derazgo, compromiso, habilidades de emprendi-
miento, tecnología. Hay que saberlos gestionar
y liderar para agregar valor a la organización.
5. Transformación Digital, procesos clave digi-
talizados, espacios virtuales de comunicación
brindan mayores capacidades y aprovechamien-
to de recursos, ahorros y velocidad en transmi-
sión de datos e información.
6. Teletrabajo (trabajo remoto) el factor huma-
no sigue siendo clave retener y atraer talento,
sin embargo, en el contexto postpandemia, el
trabajo se ha modificado en tanto su manera
 Enfoque Empresarial

BIO
de verlo como prioridad por parte de los colabo-
radores. Las empresas deben comprender las
nuevas modalidades para adaptar sus esque-
mas y no perder talento ni productividad.

7. Ecosistemas de Innovación. generar espa-

cios y laboratorios para la mejora continua y la
innovación en procesos clave del negocio, que
puedan agregar mayor valor al cliente. Pensar en
términos de Innovation Labs, Think Tanks para
generar ideas constantemente, diseñar prototi-
pos, ponerlos a prueba (metodologías tipo De-
sign Thinking por ejemplo).

Foto Cortesía: HOTELPLANNING

8. Resiliencia, analizar constantemente las
nuevas formas adaptativas para permanecer
dentro del mercado, mantenerse presentes y
ser flexibles hasta donde sea posible.

9. Responsabilidad Ambiental, implementar

modelos de gestión menos contaminantes, aho-
rro energético, ahorrar el recurso agua, combus-
tibles, electricidad, buenas prácticas de gestión
ambiental. Ecología y nuevas formas de energía
(fotovoltaica, eólica).

10. E-Learning, capacitación a través de pla-

taformas no presenciales, como complemento
de las presenciales. El aprendizaje por esta vía
también es garantía de desarrollo del talento y
crecimiento para los colaboradores.
Para finalizar, creemos que es muy importan-
te siempre reflexionar, planificar, pensar estra-
tégicamente antes de actuar, analizar, planifi-
car, evaluar, nos da cierto grado razonable de
garantía de considerar los pro y los contras, las
variables en el juego estratégico, los escenarios
posibles.
Todo lo anterior forma parte de la caja de herra-
mientas (tool box) y de la mentalidad estratégica
del gerente actual, para afrontar los nuevos re-
tos empresariales en la postpandemia, perma-
neciendo competitivos, productivos y buscando
siempre el mejor posicionamiento en el merca-
do.
CARLOS LÓPEZ
Ingeniero Industrial Universidad de
Oriente (UDO), Postgrado en Planifica-
ción Global. Diplomatura en Evaluación
de Resultados e Impactos en Progra-
mas y Proyectos (Argentina). Maestría
en Planificación del Desarrollo (CEN-
DES-UCV en estudio). Expeticia profesio-
nal en Gerencia de Operaciones, Siste-
mas de Gestión de la Calidad (SGC) bajo
estándares y normas ISO. Planificación
Estratégica, Sistemas de Seguimiento
y Control de Gestión basados en Indi-
cadores de Gestión y Resultados. Más
de 20 años de experiencia progresiva
en empresas del sector manufactura y
servicios. Gestión de Proyectos bajo en-
foque PMI. CEO de la firma HotelPlan-
ning, consultora especializada en Ope-
raciones y Calidad en el área hotelera.
Fomenta la excelencia y la mejora con-
tinua en organizaciones y empresas.

@hotelplanning

IN COACHING / Vol. 4/ Nº11 / Febrero, 2022 Pág. 38

Sustentabilidad

Pág. 39 IN COACHING / Vol. 4 / Nº11 / Febrero, 2022


Propósitos Sustentables:
L os Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS)
fueron adoptados por las Naciones Unidas en
el año 2015, como un llamado global para pro-
teger a nuestro planeta y asegurar que todas las
personas tengan paz y prosperidad para el año
2030. Se trata de 17 objetivos que sirven para
solventar las principales problemáticas mundia-
les actuales, desde la pobreza y la desigualdad
hasta el cambio climático, básicamente son el
mapa de trabajo para conseguir un mundo y fu-
turo sostenible para todas y todos.
Los ODS tienen una visión sistémica por lo cual
el alcance de uno afecta a todos los demás, de
manera, que hay que trabajarlos de forma inte-
gral y complementaria. La Sociedad Venezolana
de Coaching se suma al activismo para la pro-
moción de los ODS en el mundo del coaching,
la propuesta es transversalizar los 17 objetivos
en nuestro plan de acción anual y difundir su
importancia estratégica en nuestra comunidad
de coaches.
A propósito de nuestro cuarto aniversario en
septiembre de 2021 realizamos una consul-
ta pública para definir mediante un formulario
electrónico los primeros 4 Pilares Sostenibles
de esta organización. Participaron 233 perso-
Sustentabilidad
nas entre coaches y personas de otros sectores
profesionales, localizados en Venezuela, Espa-
ña, Colombia, Argentina, Uruguay, Chile, Portu-
gal, Reino Unido y Estados Unidos.
Definir 4 Pilares Sostenibles (4PS) permitirá
profundizar en cada uno de ellos y generar en
el período 2022-2023 un estudio sistemático y
contribuir en su materialización en Venezuela
con impacto internacional. Adicionalmente se
trabajará con el resto de Objetivos Sostenibles
integrando sus metas progresivamente en el
avance de los 4PS. El resultado de la consulta
estableció que los 4 Pilares Sostenibles de la
Sociedad Venezolana de Coaching en orden de
prioridad son:
• ODS Nº 4 EDUCACIÓN DE CALIDAD
• ODS Nª 3 SALUD Y BIENESTAR
• ODS Nº 8 TRABAJO DECENTE Y CRECIMIENTO
ECONÓMICO.
• ODS Nº17 ALIANZAS PARA LOGRAR LOS ODS.
Se definió como Objetivo Transversal
El ODS Nº5
IN COACHING / Vol. 4/ Nº11 / Febrero, 2022 Pág. 40
Sustentabilidad

PILAR SOSTENIBLE Nº1

PILAR SOSTENIBLE Nº2

Pág. 39 IN COACHING / Vol. 4 / Nº11 / Febrero, 2022

 Sustentabilidad

PILAR SOSTENIBLE Nº3

PILAR SOSTENIBLE Nº4

EJE TRANSVERSAL

IN COACHING / Vol. 4/ Nº11 / Febrero, 2022 Pág. 40

 Información

Junta Directiva y Directorio Ampliado de la Sociedad Venezolana de Coaching

NOS PROPONEMOS: Alcanzar la organización, representación y defensa de la comunidad de coaches en
Venezuela ante instancias gremiales, jurídicas, académicas y profesionales.

Ricardo Aquino Georgette Jesús Alejandro

Presidente Abilahoud Ruiz Rodríguez
Secretaria General Director Ejecutivo
Vicepresidenta (e)
5

Carola Rivas Marisela Deny Villalobos

Directora Región Odreman Directora Región
Oriente Directora Región Zulia
Occidente

Damaris Ligia Yulis Rodón

González Celis Gutiérrez Directora España
Directora Auditora Presidenta Comisión
Electoral

Teresa De Alfonso Luis Venegas

Gouveia Nava Covo Coordinador General
Directora Portugal Director EE.UU. Capítulo
Lara.
Desde 2018.

Ángela Urbina Raquel Artriaga Jhonny Carrrero

Coordinadora General Coordinadora General Coordinador General
Capítulo Monagas. Capítulo Bolívar. Capítulo Táchira.
Desde 2018. Desde 2020. Desde 2018.

Lisseth León Francisco David Rondón

Coordinadora General Villalobos Coordinador General
Capítulo Anzoátegui Coordinador General Capítulo Vargas.
Desde 2018. Capítulo Yaracuy. Desde 2019.
Desde 2020.

Oswaldo Luis Jesús Fernandes Astrid Klindt

Coordinador General Coordinador General Coordinadora General
Capítulo Nva Esparta. Capítulo Altos Capítulo Sucre.
Desde 2020. Mirandinos. Desde 2019.
Desde 2019.

Pág. 41 IN COACHING / Vol. 4 / Nº11 / Febrero, 2022

 Información

paz
IN COACHING / Vol. 4 / Nº11 / Febrero, 2022 Pág. 42
 COMUNICADO
A LA OPINIÓN PÚBLICA NACIONAL E INTERNACIONAL

La Sociedad Venezolana de Coaching (SOVENCOACHING) y la Asociación de Coaching Ontológico Profesional de Vene-

zuela (ACOP-Venezuela), como organizaciones que agrupan y representan a un importante conglomerado de
coaches profesionales en Venezuela, fijamos posición institucional en relación al curso de las investigacio-
nes penales y criminalísticas que realizan las autoridades argentinas, paraguayas, peruanas y españolas,
entre otras a nivel internacional, respecto al presunto entramado de estafa continuada a gran escala que
una organización multinacional amparada en el coaching ontológico, criptomonedas y culto espiritual, rea-
lizaría mediante un esquema Ponzi a miles de personas en Argentina, Colombia, Paraguay, Perú, Bolivia,
México, Chile, Ecuador, España, Estados Unidos, Uruguay y muy a nuestro pesar en Venezuela.

Considerando:
Que el coaching es una actividad profesional que se desarrolla a nivel mundial bajo estándares éticos, me-
todológicos y normatizados, que ha tenido notable incidencia en los últimos cincuenta años contribuyendo
considerablemente al desarrollo humano, talento, incremento de competencias, habilidades y destrezas
de las personas, al igual que al crecimiento, expansión de organizaciones y empresas de gran prestigio in-
ternacional.

Considerando:
Que la profesión del coaching, así como, otras profesiones de cualquier índole es propensa y vulnerable
ante el intrusismo de personas inescrupulosas, que pretenden ampararse en estos modelos de prestigio
internacional mediante estrategias de “innovación teórica y académica” tergiversando la esencia, valores
y sentido del coaching profesional, desarrollando así, actividades que se encuadran en nefastas prácticas
coercitivas, en donde personas con profundas carencias emocionales, crisis personales, económicas, es-
pirituales o éticas son objetivo fácil para su control, dominación y manipulación.

Considerando:
Que los estudios formales de coaching profesional para ser reconocidos y validados respecto a sus com-
petencias, destrezas y desempeño de los coaches egresados, se realizan bajo el cumplimiento riguroso
de contenidos académicos, modelos de conversación y otra serie de métodos técnicos y pedagógicos que
varían desde las 120 horas académicas a programas de 3 años de formación, y que en lo absoluto tiene
que ver con formaciones “exprés”. Precisamente, ha sido esta rigurosidad en los estándares de calidad
en las escuelas de coaching, lo que ha permitido que cientos de universidades en Latinoamérica y a nivel
mundial hayan incorporado en su oferta académica desde cursos especializados, diplomados, carreras de
pregrado y postgrados en el área del coaching.

Considerando:
Que las organizaciones que agrupamos a coaches profesionales en Venezuela, bien sea de naturaleza gre-
mial o técnico-profesional, tenemos décadas promoviendo la calidad en las prácticas del coaching profesio-
nal bajo códigos de ética y estándares mundiales. Y que simultáneamente hemos alertado a la comunidad
en general que se abstenga de adquirir o contratar servicios profesionales de coaches que no demuestren
suficientes credenciales para ejercer la profesión, y que la misma se pueda verificar en alguna organización
o gremio profesional de coaching con estructura y trayectoria comprobable. Que lo mismo aplica para la
compra de productos académicos engañosos o con ofertas exprés que prometen certificar competencias
sin respetar los estándares establecidos para tal fin.
 Considerando:
Que no avalamos bajo ningún concepto el uso de la figura del coaching para prácticas delictivas y crimina-
les, que se juegue con la esperanza de las personas, y muy particularmente en Venezuela, en donde este
tipo de prácticas de coaptación y estafas encuentran terreno fértil debido a la crisis humanitaria que nos
ha tocado transitar en el reciente quinquenio, agravada por los efectos de la COVID-19. Por lo cual:

Rechazamos:
Categóricamente cualquier práctica nociva y atentatoria de los estándares éticos de la profesión del coa-
ching en Venezuela y a nivel internacional. Así como, el uso del concepto coaching como un medio o instru-
mento delictivo que perjudique a personas y a organizaciones.

Alertamos:
A la comunidad de coaches profesionales que no se dejen engañar, timar o manipular ante promesas faci-
listas de ninguna índole para incrementar sus ingresos, proyectarse en plataformas internacionales, que se
amparen ante novedosos modelos de coaching, liderazgo, trading y espiritualidad, sin antes, verificar sufi-
cientemente la permisología, avales y trayectoria de las personas que están al frente de tales mecanismos
de coaptación. Hay suficientes referentes internacionales de estafas sobre modelos de negocios “rápidos”.
Es inaceptable que este tipo de prácticas logren permearse en la comunidad de coaches profesionales,
porque, los coaches formados saben qué es el coaching y cuál es su función, y jamás por razones éticas
deben prestarse para este tipo de prácticas.

Advertimos:
Sobre el surgimiento de supuestos movimientos espirituales y sectas modernas, que amparándose en la fi-
gura del coaching desarrollan prácticas coercitivas que pretenden minimizar la autoestima de las personas,
su control y dominación. Una secta moderna se desarrolla a partir de un líder mesiánico, con una promesa
y una estructura que le permite masificar un mensaje y una vez captan a las personas por medio del poder
que detentan se benefician emocional, sexualmente, económicamente, patrimonialmente y laboralmente
de sus víctimas. Cuando son descubiertos se amparan en que son víctimas de complots o persecuciones
espirituales.

Exigimos:
Cesen inmediatamente en Venezuela las operaciones y actividades relacionadas con la organización in-
vestigada por presuntos delitos de asociación ilícita, estafa continuada y defraudación fiscal a nivel inter-
nacional, hasta que se obtengan los resultados finales de la investigación que adelantan las autoridades
argentinas entre ellas el Ministerio Público, la Procuraduría de Criminalidad Económica y Lavado de Acti-
vos (Procelac) y las diversas asociaciones y personas querellantes que han entablado demandas penales.
Situación que se sustenta en notitia criminis ampliamente conocida. Así como, los resultados de las inves-
tigaciones que cursan en Paraguay, Perú y España.

Desconocemos:
Las organizaciones con fines gremiales y certificadoras surgidas o relacionadas con el presunto entramado
de estafa continuada a gran escala internacional, las cuales pretenden normalizar y naturalizar prácticas
coercitivas o malas prácticas del coaching amparadas en una supuesta “legitimidad” del ejercicio profe-
sional, desconociendo la estructura y estandarización que durante más de 35 años se ha alcanzado como
conquistas profesionales a nivel mundial. Por lo cual también exhortamos a la comunidad de coaches a ni-
vel internacional a pronunciarse al respecto y a deslegitimar este tipo de movimientos que también sirven
de cortina a este tipo de presuntas acciones delictivas.
 Exhortamos:
A cualquier persona u organización que considere han sido lesionados sus derechos y hayan sido víctimas
o esté siendo conminada a participar en el presunto entramado de estafa continuada a gran escala, a acu-
dir inmediatamente ante los órganos pertinentes a denunciar la situación de la cual está siendo objeto.

Recomendamos:
A los coaches profesionales en ejercicio afiliados a nuestras organizaciones de coaching profesional a reno-
var perentoriamente sus credenciales y afiliaciones con la finalidad de actualizar la base de datos y emitir
un comunicado público certificado de los coaches profesionales que cuentan con respaldo y aval profesio-
nal. Asimismo, a las escuelas de coaching que deseen obtener un aval profesional para sus programas a
partir de un estándar establecido, generar comunicación directa para los fines consiguientes.

En Caracas, a los 20 días del mes de febrero de 2022

Junta Directiva Junta Directiva

y Consejo Ampliado Asociación de Coaching Ontológico
Sociedad Venezolana de Coaching Profesional de Venezuela
(SOVENCOACHING) (ACOP-Venezuela)