(Unknown) La Responsabilidad Social de La Empresa

LA RSE ANTE EL ESPEJO
Carencias, complejos y expectativas

de la empresa responsable en el siglo XXI
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LA RSE ANTE EL ESPEJO
Carencias, complejos y expectativas
de la empresa responsable en el siglo XXI
Fernando Casado Cañeque
Presentación de Víctor Viñuales

Prólogo de Ramón Jáuregui
FICHA CATALOGRÁFICA
CASADO CAÑEQUE, Fernando

La RSE ante el espejo : carencias, complejos y expectativas de la empresa
responsable en el siglo XXI / Fernando Casado Cañeque. — Zaragoza : Prensas
Universitarias de Zaragoza, 2006
166 p. ; 22 cm. — (Ciencias Sociales ; 59)
ISBN 84-7733-866-3
1. Responsabilidad social de la empresa. I. Prensas Universitarias de Zara-
goza. II. Título. III. Serie: Ciencias Sociales (Prensas Universitarias de Zarago-
za) ; 59
658.011.14
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© Fernando Casado Cañeque

© De la edición española, Prensas Universitarias de Zaragoza
1.ª edición, 2006
Con la colaboración de Fundación Ecología y Desarrollo y Fundación Carolina
Ilustración de la cubierta: José Luis Cano
Colección Ciencias Sociales, n.º 59

Director de la colección: José Manuel Latorre Ciria
Prensas Universitarias de Zaragoza. Edificio de Ciencias Geológicas, c/ Pedro Cerbuna, 12

50009 Zaragoza, España. Tel.: 976 761 330. Fax: 976 761 063
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me libros desde su fundación en 1542.
Impreso en España
Imprime: Línea 2015, S. L.
D.L.: Z-3535-2006
A Fernando y Salomé. Simplemente por todo
Y a Blanca e Inés. Por una nueva generación

que siga creyendo que es posible
El comportamiento es un espejo en el que cada uno
muestra su imagen.
Johann W. Goethe
El mayor peligro de engañar a los demás está en que uno

acaba inevitablemente, por engañarse a sí mismo.
Eleonora Dose
PRESENTACIÓN
Fernando Casado ha escrito un libro que se lee con facilidad —se nota su
experiencia como periodista— y conduce al lector hasta el lindero mismo de las
preguntas esenciales acerca de la responsabilidad social empresarial (RSE). En
ese sentido, es un libro para subrayar con cierta abundancia y que avivará, segu-
ro, las cavilaciones de quienes se acerquen a sus páginas.
Es un libro con abundante bibliografía pero, contrariando algunas cos-
tumbres, se nota que está bien digerida, que las ideas de unos y de otros auto-
res están bien trabadas en el texto del libro, que las citas son las pertinentes…
Además, es un libro necesario en la España actual. Y es un libro necesario por
varias razones. En nuestro país mucha gente tiene la impresión de que la respon-
sabilidad social corporativa (RSC) o la responsabilidad social empresarial (RSE) es
una creación de las grandes empresas multinacionales que en las últimas décadas han
dado con un nuevo argumento de ventas. Sin embargo, el autor muestra los oríge-
nes de la RSE, su anclaje en el siglo XIX, sus avances y retrocesos en el siglo XX.
La RSE se suele discutir desde una visión bipolar en nuestro país: unos dis-
cuten de la RSE con los pies anclados en la tradición mas conservadora de la
empresas, contemplando los problemas de la sociedad como un mero paisaje en
el que las empresas actúan. Otros, extramuros de la empresa y de sus limitaciones
e historia, e interiorizando una visión muy negativa acerca de la posibilidad
sustantiva de inyectar en el ADN de las empresas algo distinto a la codicia, creen
que si se trata de construir una sociedad más libre, más justa, más ecológica…
las empresas poco tienen que decir y que hacer.
En realidad, ambas posiciones, aparentemente tan enfrentadas, compar-
ten una misma profecía: las empresas «deben» limitarse a buscar la maximi-
12 Presentación
zación de los beneficios para el accionista, dicen unos. Las empresas sólo «quie-
ren» la maximización de los beneficios para el accionista, dicen otros.
Fernando Casado no niega la pragmática empresarial, pero afirma la nece-
sidad de contar con las empresas para resolver los desafíos de la sostenibilidad del
planeta. Una sociedad sostenible precisa de empresas responsables y sostenibles.
El autor engarza lo macro, los problemas del planeta, con lo micro, los pro-
blemas de gestión en la empresa. Y anuda en un telar argumental razonado y
razonable el cambio empresarial y el desarrollo sostenible.
Su trabajo en Naciones Unidas le ayuda a contemplar los problemas con
una perspectiva global, porque global es el mundo en el que actuamos. Porque
globales son muchos de los problemas que hemos creado y porque también una
parte de las soluciones es global.
La Fundación Ecología y Desarrollo, hace ya años, con un enfoque simi-
lar al del autor, percibió que una enorme palanca para construir el desarrollo
sostenible era promover el mercado de la sostenibilidad. Dicho de otra mane-
ra, que las empresas que producen bienes o servicios más sostenibles, mejores que
la media, que no es lo mismo que decir las empresas éticas o las empresas bue-
nas, sean recompensadas por el mercado. Es decir, que vendan más que sus com-
petidoras o capten mas inversión que sus competidoras. Es sencillo enunciarlo y
un poco mas difícil lograrlo en nuestro país.
En España, pareciera como si sólo hubiera dos caminos para construir un
desarrollo sostenible: o la coerción, que promueven las administraciones públi-
cas con las regulaciones que aprueban, o la convicción de los propietarios o ges-
tores de las empresas, conmovidos por las heridas del mundo.
Nuestra fundación defiende que, sin negar la pertinencia de ambos caminos,
el que comparativamente está infradesarrollado en nuestro país es el de crear incen-
tivos económicos que premien a las mejores empresas: bien a traves de la inversión
socialmente responsable o a través del consumo responsable (público o privado).
Por eso nuestro esfuerzos, además de ir dirigidos desde hace años a promover
las «fuerzas internas» de la empresa para que, por convicción, se enfoquen hacia
la RSE, además de animar a las autoridades públicas, «fuerzas externas», para
que creen un marco regulatorio estimulador de la RSE, nos hemos focalizado
en promover activamente las dos grandes «fuerzas tractoras» de la RSE: el con-
sumo y la inversión responsables.
Presentación 13
Ambas prácticas están muy poco extendidas en España. Apunto una tesis
para explicar esta situación. Los españoles, cuando nos preguntan, sí que decla-
ramos, en un número abundante, nuestras buenas intenciones hacia la soste-
niblidad. Sin embargo, cuando las estadísticas reflejan los datos de nuestras com-
pras o de nuestras inversiones nos quedamos desnudos frente al espejo y finalmente
éste nos devuelve nuestra real imagen: practicamos muy poco nuestro discurso…
nuestros hechos desmienten nuestras palabras. Y al final, mal que nos pese, no
somos lo que pensamos, somos lo que hacemos.
Para nuestra fundación la RSE es una palanca para incorporar a las empre-
sas a la construcción de un desarrollo sostenible. Estamos convencidos de que las
ONG somos muy eficaces en crear nueva cultura. Pero para generalizar las prác-
ticas y las conductas sostenibles son imprescindibles las empresas. Ese mismo con-
vencimiento tiene Fernando Casado. Por eso desde el principio queríamos cola-
borar en la edición de este libro. En él se reflexiona sobre la empresa real, la que
está inserta dentro de un mundo real: nuestro planeta, nuestra biosfera, nues-
tra tecnosfera… Hay mucha reflexión endogámica dentro de los cada vez más
abundantes textos sobre RSE. En las páginas de este libro, sin embargo, los pro-
blemas de la empresa y los problemas de la sociedad dialogan, se encuentran…
Fernando Casado lleva a la RSE ante el espejo. Pero éste devuelve, con la
habilidad habitual de los espejos, un doble escenario futuro con el que el libro
acaba: «[…] que sea simplemente una estrategia de autoempleo para los depar-
tamentos RSE, los consultores y los auditores sociales, o se convierta en una herra-
mienta transformadora de la cultura empresarial y la sociedad en que vivimos».
En realidad, desde mi punto de vista, el potencial germinativo de la RSE
depende un poco de lo que ocurra dentro de los edificios empresariales y depen-
de muchísimo de lo que hagan los consumidores, los inversores y las adminis-
traciones públicas. La respuesta, como diría Bob Dylan, está en el viento… y
el viento somos nosotros, los ciudadanos, la gente común.
Víctor VIÑUALES
Director de la Fundación Ecología y Desarrollo
PRÓLOGO
¿Qué es la RSE? ¿A qué responde? ¿Cuáles son las fuerzas que la impulsan?
¿Cuáles sus carencias y obstáculos? ¿Cuál será su futuro? ¿Será simplemente una
cuestión pasajera? ¿Es una moda? ¿Es una técnica de gestión? ¿Corresponde a un
nuevo invento de un gurú de la gestión empresarial o responde a fuerzas más estruc-
turales y por tanto de mayor proyección? A estas y a otras muchas preguntas trata
de responder el libro de Fernando Casado, La responsabilidad social ante el espe-
jo, que tengo el honor de presentar.
Es un tema que me interesa desde hace años. A comienzos de este siglo, el
debate de la responsabilidad social de las empresas invade los foros y los espa-
cios de reflexión sociolaboral y sociopolíticos, además de los debates sobre gestión
empresarial de todo el mundo. La RSE aparece como una cuestión imprescin-
dible en cualquier proyección estratégica de las empresas y arrastra consigo un
importantísimo debate respecto a las actitudes que deben mantener las admi-
nistraciones públicas y los Gobiernos respecto a su promoción y su fomento.
La responsabilidad social de las empresas puede ser abordada desde muchos
puntos de vista. Hay quienes se acercan al tema por simple evolución de lo que
fue una actitud más o menos paternalista de algunos empresarios hacia el mundo
de los empleados o de la comunidad que los rodeaba. Hay quienes lo hacen como
una derivada lógica de las viejas estrategias de mecenazgo. Los hay que se han
acercado a la responsabilidad social como consecuencia de la enorme importan-
cia que adquiere el marketing en la nueva sociedad. Las marcas y los logos comer-
ciales se adhieren a la estrategia de comunicación con una importante dimen-
sión de marketing social y creen que con ello se han incorporado a la
responsabilidad social. Los hay también que se adhieren a esta cultura desde una
concepción ética de la vida de las personas y de las empresas, porque desean que
16 Prólogo
la empresa rinda servicios al conjunto de la comunidad, no sólo beneficios al con-

junto de los accionistas o a los promotores del negocio o a los propietarios de las
acciones, sino también al conjunto de la sociedad a la que sirve. Pero simplemente
se trata de una actitud de ética personal que incorpora a la proyección de la
empresa ese prisma. También los hay que acceden a la cuestión de la responsa-
bilidad social desde una perspectiva de modernidad social, concibiendo la empre-
sa mucho más involucrada en un conjunto globalizado, muchísimo más comu-
nicado con todo un conjunto de entornos a los cuales la empresa tiene que prestar
atención. Es simplemente una concepción técnica de los factores que influyen en
el fluir de las empresas, que se acogen a la cuestión de la responsabilidad social
desde una concepción que exige la innovación, y el compromiso constante con los
nuevos elementos que configuran la gestión empresarial en una economía glo-
balizada. Se trataría de una concepción muy ligada a las exigencias de la com-
petencia, como pudo estarlo hace quince o veinte años las exigencias de la cali-
dad en la competitividad.
Pero hay otra forma de abordar este tema. Es aquella que surge de quie-
nes pensamos que la responsabilidad social de las empresas surge en gran parte
como consecuencia de la revaluación de su poder y por el impacto profundo que
tienen las empresas en el entorno medioambiental y en el modelo social resul-
tante de su actividad.
Efectivamente, si echamos la mirada atrás descubrimos que la sociedad que
hemos conocido a lo largo del siglo XX es consecuencia de una dialéctica surgi-
da de un delicado equilibrio. Es aquel que se estableció entre tres grandes pode-
res cuya tensión interna alimentó el motor del progreso: el Estado, los sindica-
tos y las empresas. Pues bien, las fuerzas que configuraban ese equilibrio se han
desestabilizado. Es muy evidente que los sindicatos han perdido una gran capa-
cidad de acción, que sus fuerzas se han debilitado en el marco de una sociedad
globalizada en la que el capital, las empresas, tienen un margen de maniobra
infinito, universal, para deslocalizarse, para responder a los movimientos de pre-
sión del mundo sindical con una flexibilidad geoeconómica absolutamente pla-
netaria. A su vez, también los Estados van declinando su poder, su capacidad
legislativa para fijar leyes laborales o fiscales, para establecer políticas macroe-
conómicas específicas.
Pues bien, la consecuencia de ese desequilibrio es que las empresas han emer-
gido como el poder más importante en el nuevo concierto internacional. Son las
empresas las que pueden influir sobre los Estados para establecer determinadas
Prólogo 17
políticas fiscales, económicas, laborales o financieras. La influencia de las empre-

sas sobre el poder político es incuestionable, pero a su vez lo es también sobre el
conjunto de la vida de las personas y de los ciudadanos en general, de las comu-
nidades incluso. Cuando una empresa está decidiendo una inversión, por ejem-
plo, se produce una verdadera carrera de ofertas entre las ciudades del mundo
por atraer esa inversión. O cuando ocurre al revés y una gran empresa decide
deslocalizarse y abandonar un país, pongamos del primer mundo para ubicar-
se en cualquier lugar de la India o de China o del sudeste asiático o del este de
Europa, dejando a la comunidad afectada en una situación gravísima por la
repercusión socioeconómica y sociolaboral que produce el cierre de una deter-
minada planta.
Pero no es sólo eso lo que explica el crecimiento del poder de las empresas.
En los últimos años la economía global ha ido produciendo un proceso encade-
nado interminable y probablemente irreversible también de concentraciones
empresariales en todos los sectores y en todas las actividades económicas. La eco-
nomía global está imponiendo grandes compañías globales. Esta concentración
del mundo empresarial en todos los sectores de actividad está produciendo gran-
des holdings, grandes oligopolios económicos con una capacidad de decisión o de
intervención en la vida pública y en la vida social y en la configuración geo-
política del mundo más importante que muchísimos países de nuestro planeta.
En conclusión, es un hecho que las empresas han revaluado su poder en la socie-
dad globalizada, y por tanto su impacto, su importancia en relación con las polí-
ticas públicas, con los países, con las comunidades y con los ciudadanos es cada
vez mayor.
El otro gran elemento de reflexión que está en el telón de fondo del deba-
te sobre la responsabilidad social es el que se deriva del hecho de que, a su vez,
las empresas tienen una mayor capacidad de impacto en la sociedad en la que
operan. De una parte, porque los procesos productivos tienen cada vez más
importancia respecto al medio ambiente y a los efectos que esos procesos pro-
ductivos pueden tener en la configuración de un planeta sostenible, de un desa-
rrollo medioambiental que no perturbe el futuro de las próximas generaciones.
De otra, porque el impacto de las empresas en la configuración sociolaboral resul-
ta cada vez más decisivo. Una de las características más notables del sistema pro-
ductivo que está imponiendo la economía global es la producción encadenada
en procesos de subcontratación. Lo que se ha venido en llamar el sistema de out-
zourcing o de externalización de la producción es ya un fenómeno absolutamente
18 Prólogo
imparable que está configurando una nueva organización internacional del tra-
bajo y está determinando un sistema sociolaboral consecuente. De todo ello se
deriva un marco sociolaboral distinto en cada uno de los países, que aprovecha
las ventajas competitivas de legislaciones laborales menos exigentes o de marcos
más flexibles o sencillamente de costes laborales más bajos, que van estableciendo
un marco general de relaciones laborales o de niveles económicos en los diferentes
países. Son las empresas las que están determinando en gran parte estos hábi-
tats sociolaborales en la mayoría de los países del mundo, en función de sus deci-
siones de producción, de subcontratación, de deslocalización, etc. En definiti-
va, se trata de afirmar algo que resulta evidente, y es que el impacto sociolaboral
de las empresas en el mundo es cada vez mayor.
No hay que olvidar además que este conjunto de cambios se está produ-
ciendo en un contexto ideológico concreto en el que cabe hablar del triunfo de
la economía de mercado una vez desaparecido el comunismo, y en el que una
fuerte ofensiva neoconservadora en lo político y neoliberal en lo económico ha
colocado a la izquierda socialdemócrata en una compleja situación. La empre-
sa no es ajena a estos cambios, y a la desaparición de la vieja «lucha de clases»
se añade ahora una nueva cultura de la cooperación y de la corresponsabili-
dad, en la que están más presentes los elementos colectivos de comunidad empre-
sarial o la importancia de la comunidad de intereses dentro de la empresa. No
quiere esto decir que en la empresa ya no hay conflictos entre trabajadores y
empresarios o intereses antagónicos entre ellos, pero lo que sí parece evidente es
que el viejo conflicto social, cargado de ideología, que arrastraba un cuestio-
namiento de la empresa misma y del capitalismo en general, ha desaparecido.
Aumenta así la legitimación de la empresa y del emprendedor ante la ciuda-
danía y desde luego ante sus propios trabajadores. Cabe decir, pues, aunque la
simplificación es siempre exagerada, que ha desaparecido el antagonismo de
clase y ha surgido la corresponsabilidad de intereses en el seno de la empresa.
Hay dos nuevos elementos que debemos citar respecto a los cambios estruc-
turales que atraviesan la ecuación entre empresa y sociedad. El primero de ellos
tiene que ver con las nuevas formas de participación de la sociedad en las empre-
sas. Efectivamente, la empresa hace ya mucho tiempo que dejó de ser de un solo
titular o de un solo propietario. Salvo las empresas de titularidad familiar, la
mayor parte de las empresas son empresas de millones de accionistas. De mane-
ra que la sociedad en su conjunto, muchísimos ciudadanos a través de acciones
en la bolsa o de fondos de inversión o de fondos de pensiones, etc., participan
Prólogo 19
en la propiedad de las empresas. Y esto hace que haya surgido una ecuación,
todavía sin desarrollar suficientemente, sobre lo que llamamos «ciudadanía cor-
porativa» y que requiere una profundización importante, no sólo en términos
de buen gobierno y de transparencia, sino en términos de progresiva participa-
ción de los ciudadanos en el devenir de la empresa.
El segundo se refiere a la aparición de nuevos agentes que interfieren en el
ámbito de la empresa y que han convertido en vieja y simplificada aquella cla-
sificación que otorgaba a las empresas relaciones sólo con sus accionistas, sus
empleados y sus clientes. El resto del mundo no existía. Hasta hace no mucho
tiempo las empresas eran entidades casi secretas, cerradas sobre sí mismas, ocul-
tas a las demás empresas, e inclusive a la información en general, sobre sus méto-
dos de producción, sobre sus tecnologías o sus estrategias empresariales. Suele
decirse que eran como cajas de caudales, espacios de intimidad profesional. Pero
desde hace ya varios años las empresas son como los invernaderos, de cristal: todo
el mundo las mira, todo el mundo las observa, todo el mundo puede saber todo
sobre ellas. Y esto les obliga a ser empresas transparentes. No solamente porque
tienen que rendir cuentas, como antes decíamos, a un conjunto de accionistas
y de ciudadanos cada vez mayor, sino también porque hay muchos agentes que
las observan y analizan. El crecimiento de los periódicos económicos y de los pro-
gramas informativos en radio y televisión es una buena prueba de ello. Pero no
es sólo eso. Además hay nuevos agentes que están instalados en la sociedad de la
información. ONG que investigan comportamientos empresariales. ONG que
denuncian prácticas contra los derechos humanos de una multinacional en un
país o en otro. La red de internet, que puede informar sobre actuaciones leta-
les para el medioambiente o violadoras de derechos humanos, a las cuales las
empresas son cada vez más sensibles. Los consumidores, que pueden desarrollar
una campaña de castigo contra una compañía por cualquier razón a la que sea
sensible la ciudadanía, como por ejemplo una mala conducta en relación con
el trabajo infantil o una actuación medioambiental lesiva. De manera que las
empresas son especialmente sensibles y vulnerables en la nueva sociedad de la
comunicación, al mismo tiempo que buscan una empatía social a través de sus
logos comerciales.
Es todo este conjunto de cambios el que configura un camino de transfor-
mación de la ecuación entre la empresa y la sociedad a lo largo del próximo siglo
y que motiva esta nueva concepción de la empresa en la nueva sociedad. Por eso
decimos algunos que la RSE no es una moda o una cuestión de gestión empre-
20 Prólogo
sarial, ni una simple actitud ética de algunos de los dirigentes de las empresas,
mucho menos una cuestión de marketing social o de mecenazgo perfeccionado
y desarrollado. No. Es algo más profundo. Responde a una corriente de fondo
más transformadora, más estable, más seria. Y en ese sentido es en el que situa-
mos la RSE como una renovación conceptual, ontológica del ser de la empresa,
de sus fines y de sus objetivos en una nueva sociedad.
Es todo esto lo que hace pensar que la responsabilidad social de las empre-
sas acabará resultando un componente fundamental de una empresa sostenible
y de una empresa competitiva del siglo XXI. Es la convicción de que una socie-
dad madura y exigente acabará presionando a las empresas para que encuentren
una relación armoniosa y conciliada con todos sus grupos de interés, una rela-
ción honrada y transparente con accionistas, con trabajadores, con proveedores,
con clientes, con comunidad, con su entorno ecológico. Es todo este conjunto de
exigencias el que acabará imponiendo una especie de pacto implícito entre empre-
sa y sociedad que inspirará una estrategia responsable en la gestión económica,
productiva, medioambiental y de recursos humanos. En definitiva, una concep-
ción tan profunda de la responsabilidad social de las empresas implicará una prác-
tica voluntaria, eso sí, pero superadora de los mínimos exigidos por las leyes, que
buscará la excelencia en sus comportamientos internos y externos. Será, pues, la
responsabilidad social de la empresa una práctica que promoverá la defensa acti-
va de los derechos humanos y que establecerá condiciones laborales dignas para
sus trabajadores, respetando también el medio ambiente.
Todas estas definiciones aparecen, desde luego, en el libro de Fernando
Casado. La RSE ante el espejo no es una obra de aproximación técnica a la
responsabilidad social de las empresas. Ya hay muchos libros sobre las reflexio-
nes teóricas de la gestión empresarial o de los aspectos técnicos de la responsa-
bilidad social. El libro de Fernando Casado nos ofrece una visión que inclu-
ye también una mirada ideológica o social de la responsabilidad social, es decir,
que integra la empresa en un análisis más poliédrico, más sociopolítico, inclu-
so geopolítico, y describe el fenómeno con una visión más integral que la que
se desprende de los enfoques técnicos y de gestión empresarial, algo que podrí-
amos llamar enfoque economicista de la responsabilidad social. Me apresuro
a señalar que no excluye esta obra los elementos técnicos que implica el tema.
Porque, es evidente, hay un buen número de aspectos que son puramente téc-
nicos a la hora de concebir la manera de implementar una política de res-
ponsabilidad social. Por ejemplo, cuando hablamos de herramientas de gestión,
Prólogo 21
de sistemas de reporte o cuando se habla de los diferentes métodos de verifica-

ción y control de la RSE. Pero la obra que tienen ustedes en sus manos inte-
gra esos elementos en una concepción filosófica y sociopolítica, en mi opinión
imprescindible, para hacer un enfoque correcto de esta cuestión compleja.
Están ustedes ante una obra que puede cumplir perfectamente las funcio-
nes de manual de la responsabilidad social. Sus primeras páginas, por ejemplo,
contienen una descripción conceptual completa de la cuestión, porque prácti-
camente se pueden ver todas las definiciones que al respecto se han ido produ-
ciendo en los últimos años respecto de la responsabilidad social, integrando entre
ellas las más importantes y significativas, no sólo de autores particularmente des-
tacados, sino también de los organismos públicos que han hecho una definición
de la materia, ya sea la Unión Europea o la OCDE o el Foro de Expertos de
España. Es también interesante la referencia a la introducción histórica de la
RSE, muy ilustrada por la experiencia norteamericana del autor. Esa misma
visión se hace presente también en las constantes referencias a Naciones Unidas
como uno de los organismos internacionales que más y mejor están trabajando
en favor de la responsabilidad social de las empresas. La vinculación profesio-
nal del autor con Naciones Unidas, especialmente con su programa de lucha con-
tra la pobreza, caracteriza también las implicaciones del libro. Son también de
interés las referencias a las herramientas de gestión de la RSE. El libro nos ofre-
ce una serie de cuadros y guías de referencia, imprescindibles para aproximar-
se a la cuestión técnica de la RSE.
En la segunda parte, al tratar las carencias de la RSE, se introduce en una
reflexión crítica sobre los problemas de desarrollo de la RSE. Y aquí su visión
está cargada de realismo, especialmente en el análisis que nos ofrece el autor sobre
los problemas de implantación de la estrategia de RSE en las empresas, bien por
razones de rentabilidad económica, es decir, de costes, como por los retrasos cul-
turales que todavía se dan en los equipos humanos de gestión de la RSE. Son
particularmente acertadas también las referencias a la limitación de las herra-
mientas y de los sistemas de reporte y verificación de la RSE.
En su último capítulo, «La responsabilidad de la empresa moderna», el
autor nos introduce en una reflexión más personal sobre lo que podríamos defi-
nir como una descripción geopolítica del mundo, en la que destaca cuatro fenó-
menos: la situación socioeconómica; la incertidumbre de seguridad ante la apa-
rición del terrorismo; la problemática energética; y la presión demográfica. Sin
duda, ésta es una descripción muy realista de los problemas del mundo, aun-
22 Prólogo
que otros muchos podrían incorporarse a esta relación limitada de problemas.

Con todo, el autor se atreve a aventurar sobre el futuro de la RSE en este esce-
nario y en el marco de las carencias y dificultades antes señaladas. La RSE ante
el espejo es precisamente el núcleo del libro, que nos ofrece en sus últimas pági-
nas un análisis sobre lo que puede ocurrir con la RSE en los próximos años.
Éste es el tema con el que querría acabar esta presentación, porque coin-
cido plenamente con Fernando Casado en la idea de que la RSE sólo acaba de
empezar. También coincido con él en la idea de que la RSE será lo que la socie-
dad quiera que sea. Efectivamente, no creo que pueda establecerse un pronós-
tico sobre la evolución de la RSE todavía. Podríamos decir que estamos en una
fase de fortalecimiento de la idea y de expansión de esta reflexión, pero que toda-
vía no están definidos los parámetros del terreno de juego donde se va a dilu-
cidar su futuro. Personalmente creo que existen cuatro grandes obstáculos a la
expansión de la cultura de la RSE en las empresas.
El primero vendría marcado por los problemas de costes en la implemen-
tación de las políticas de responsabilidad social. Tenemos que admitir que una
política de excelencia en todos los planos que configuran el quehacer de la empre-
sa implica un crecimiento de los costes, que pueden resultar inasumibles en tér-
minos de competitividad. Es por eso que, en muchas ocasiones, la responsabili-
dad social está siendo una práctica de las empresas con beneficios y que buscan
una mejora de las ventajas competitivas que caracterizan a la RSE, pero nunca
hasta el límite de poner en riesgo su rentabilidad. En ese sentido, no podemos
dejar de reconocer que el clima macroeconómico general va a ser un elemento
definitivo que condicionará el futuro de la RSE. Dicho de otra manera, una
evolución negativa de la economía mundial o de los marcos macroeconómicos
del país de la empresa puede resultar decisiva respecto de la expansión, o no, de
esta cultura. Como bien dice el autor en uno de sus comentarios a este respec-
to, un horizonte de crisis económica mundial podría resultar fatal para la idea
de la RSE, que es todavía una idea incipiente y que podría resultar en la prác-
tica abandonada si las dificultades económicas del mundo empresarial se acen-
tuaran en los próximos años.
El segundo factor que conviene citar respecto a las dificultades de expan-
sión de la RSE es el que se deriva de la confusión existente en torno al reporte
y a la verificación de las memorias sociolaborales y medioambientales de las
empresas. Desgraciadamente existe una proliferación y un desorden bastante
notables en esta materia que impiden que existan referencias o parámetros homo-
Prólogo 23
logables para todo el mundo sobre lo que es, o no es, una empresa responsable.
No hay que olvidar que el fin último de una política de RSE es que la socie-
dad pueda distinguir a las empresas en función de su comportamiento social y
por tanto pueda premiarlas y castigarlas en sus inversiones o en su consumo. Pero
si la definición o la etiqueta de responsabilidad social está preñada de confu-
sión respecto de los sistemas que otorgan esa calificación, es probable que la socie-
dad acabe por despreciar toda esta cuestión y desentenderse absolutamente de esta
materia.
Un tercer factor de influencia en el futuro de la RSE es el que se deriva de
los sistemas de producción externalizados que caracterizan, hoy en día, la pro-
ducción de todas las empresas en el mundo entero. En la medida en la que el
número de proveedores de las empresas principales es enorme y que la mayor parte
de los servicios que acompañan el proceso productivo de las grandes compañías
se externalizan, es imprescindible tener en cuenta que la expansión de la RSE
sólo avanzará en la pequeña y mediana empresa si las grandes empresas inclu-
yen códigos de exigencia de RSE a sus proveedores. Ésta es una cuestión también
incipiente, en la que muy pocas empresas que presumen de políticas integrales
de RSE están entrando. En la mayor parte de las memorias y de los informes
sociolaborales y medioambientales que se ofrecen por parte de las grandes com-
pañías se contiene la información correspondiente a la empresa principal, pero
las informaciones y las verificaciones respecto a la cadena de proveedores, en gene-
ral, brillan por su ausencia.
Por último, entre los elementos que debemos analizar en la reflexión sobre
el futuro de la RSE, hay que hablar de la sociedad misma. La capacidad de pre-
miar y castigar a las empresas dependerá en gran parte de una sociedad capaz
primero de conocer cuál es el comportamiento social o medioambiental de las
empresas y, en función de su conocimiento, la capacidad discriminadora que
tenga en sus inversiones o en su consumo.
Desgraciadamente el conjunto de agentes que hemos descrito como impul-
sores de una nueva sociedad informada y por tanto capaz de influir sobre las
empresas, en función del comportamiento de éstas, es más débil del que dese-
amos. Las ONG, los sindicatos, las organizaciones de consumidores, los medios
de comunicación, etc., no responden a una única dirección. Por ejemplo, los
medios de comunicación, que son la base de la pirámide de una sociedad infor-
mada, no informan sobre el comportamiento de las empresas con la profun-
didad y con la objetividad que sería deseable. Los medios de comunicación per-
24 Prólogo
tenecen también a poderosas empresas, cargadas de intereses cruzados con los

grandes grupos económicos y eso produce contraindicaciones informativas con-
cretas. Pero, además, no existe todavía una práctica de análisis, de seguimiento
crítico y de investigación sobre el funcionamiento económico sociolaboral y
medioambiental de las empresas. Si la información no es suficientemente obje-
tiva, suficientemente crítica, es muy difícil que los ciudadanos puedan tener
una información propia como para poder juzgar a las empresas. Aunque hay
miles de ONG, y algunas están desarrollando un notable trabajo en materia
de RSE, las organizaciones cívicas son todavía débiles. Lo mismo ocurre con
el movimiento de los consumidores, desgraciadamente a la baja en algunos paí-
ses en donde constituyeron poderosas palancas de presión social. En otros muchos
países son todavía organizaciones sin el crédito ni la fuerza suficiente como para
mover en determinadas direcciones el consumo o las actitudes en masa de los
ciudadanos a la hora de consumir.
Toda esta situación se produce en un marco conceptual demasiado confu-
so sobre la RSE. La responsabilidad social no está suficientemente expandida en
la ciudadanía y es una materia que despierta sólo el interés de los investigado-
res y de los expertos, pero no de las grandes masas, porque no se ha convertido
todavía en una materia popularizada, ni siquiera de formación universitaria
o de educación cívica.
Todo lo cual nos lleva a la necesidad de reflexionar en profundidad sobre
cuáles deben ser los instrumentos de una política pública a favor de la RSE. Qui-
zás sea ésta la cuestión más importante. De la voluntariedad como condición
intrínseca a la responsabilidad social de las empresas derivan algunos la inne-
cesariedad absoluta de cualquier intervención pública. Por el contrario, otros
pensamos que una política de apoyo a la RSE es necesaria para fomentar y favo-
recer esa cultura empresarial.
Hay que abortar la simplicidad del debate entre voluntariedad y obliga-
toriedad en relación con la RSE. Ya lo hemos dicho, hablamos de empresas que
cumplen los mínimos legales y, por tanto, hablamos de empresas que practican
voluntariamente una política de responsabilidad social porque lo consideran
necesario, y lo hacen lógicamente de manera voluntaria. Pero una vez dicho esto
y una vez aceptada la condición voluntaria de la RSE, la intervención públi-
ca en esa materia se abre a otros temas. Empezando por la conveniencia de cons-
truir un discurso público, de hacer una pedagogía política a favor de la res-
ponsabilidad social. Las autoridades públicas pueden también coadyuvar al
Prólogo 25
pensamiento y a la reflexión que se ha iniciado ya en la sociedad civil y pueden

ayudar a definir conceptos, a normalizar actuaciones, a homologar conductas,
a ordenar el sistema de auditoría de la responsabilidad social, entre otras muchas
cosas. Deben hacerlo de acuerdo con las empresas en una tarea común de par-
tenariado como el caso, interesante sin duda, de algunos países que han consti-
tuido órganos mixtos de gestión de la RSE. Una política de RSE también puede
favorecer la responsabilidad social en la negociación colectiva o establecer, en
algunos casos, obligaciones legales de información sociolaboral y medioambien-
tal para las empresas cotizadas. Favorecer instrumentos que puedan generar fon-
dos éticos o inversiones responsables también puede requerir medidas legales. Los
países deben ayudar a la expansión de la RSE en la medida en que consideren
que la RSE es buena para sus empresas y buena para sus sociedades, y en ese sen-
tido se explican las políticas de fomento, estímulo e impulso a la RSE, incluyendo
en su caso medidas de apoyo fiscal a las prácticas de RSE de las empresas. Algu-
nos se oponen a esto, pero, de la misma manera que se establecen medidas de
estímulo en materia de seguridad laboral a las empresas que más avancen en
la reducción de la siniestralidad laboral o de la misma manera que se pueden
establecer estímulos fiscales para la investigación, el desarrollo y la innovación,
también podrían establecerse estímulos fiscales para aquellas empresas que acre-
diten comportamientos de responsabilidad social especialmente estimables.
En fin, el futuro de la RSE, como decíamos, dependerá en gran parte de
lo que entre todos queramos hacer con esta materia. Si nuestras sociedades se des-
preocupan completamente de estos valores, si a los consumidores les importa un
bledo cómo se han producido los productos que ellos compran, en qué condiciones
laborales o con qué impactos medioambientales, si todo esto resulta completa-
mente accesorio y colateral al consumidor o al inversor, o a los medios de comu-
nicación que analizan el comportamiento de las empresas y a la sociedad en gene-
ral, muy probablemente la RSE irá decayendo como un bello intento de unos
pocos que quisieron aportar ética a la empresa desde un bello sueño moral.
Pero si la sociedad se informa mejor, ejerce su enorme poder, cada uno de
los ciudadanos desde su propia individualidad, en una sociedad con valores, arti-
culada, con capacidad de decisión y esos valores se hacen colectivos y se ejercen
respecto de acontecimientos que nos importan y nos afectan, y si todo eso se con-
vierte en una corriente de valor que importa a la sociedad y que configura acti-
tudes y comportamientos humanos, las empresas serán sensibles a todo ello. Si
los consumidores premian y castigan a las empresas en función de su compor-
26 Prólogo
tamiento y de su imagen corporativa, no porque nos engañen con la publicidad,

sino porque efectivamente alguien nos informa de la realidad de sus comporta-
mientos sociolaborales y medioambientales, las empresas serán sensibles, porque
sentirán en su cuenta de resultados la influencia de una sociedad que valora esos
elementos.
Es por eso que una política de RSE tampoco puede dejar de lado la impor-
tancia de fortalecer a la sociedad civil y a sus agentes, hacer fuertes a los con-
sumidores, a las ONG, a la información objetiva sobre las empresas. Hacer fuer-
tes a los sindicatos y favorecer los comportamientos de las empresas en esta
dirección que estamos señalando. Todo eso ayudará a que la sociedad sea una
sociedad más cohesionada, una sociedad más justa, una sociedad más digna, y
en ese sentido el papel de la empresa será cada vez más importante en la con-
secución de esos objetivos colectivos. Por eso la responsabilidad social tiene una
importancia también como elemento configurador del futuro de la sociedad por-
que, como decíamos al principio, si estas, las empresas, son cada vez más impor-
tantes y más influyentes en la vida de la sociedad, en la medida en que sean más
responsables, más cohesionada socialmente resultará la sociedad como conse-
cuencia del impacto de sus actuaciones.
Se han escrito muchos libros sobre responsabilidad social empresarial. En
los últimos cinco años no dejan de aparecer nuevas aportaciones sobre esta mate-
ria de manera incesante. El libro de Fernando Casado no es uno más. Es un
buen libro. Es una magnífica aportación a esta materia, hecha desde criterios
de rigor y de profundo conocimiento, que servirá al lector para obtener un encua-
dre y una aproximación informativa muy precisa sobre la responsabilidad social.
Está construido sobre las mejores aportaciones teóricas que hay sobre la mate-
ria y responde a un enfoque ideológico cargado de interés por el futuro, de la
RSE en la nueva sociedad del siglo XXI. Fernando Casado muestra así su com-
promiso con un futuro mejor, con una sociedad digna, con un mundo en el que
la revolución tecnológica y la globalización sirvan y beneficien a la sociedad y
acaben de una vez con la indignidad de la pobreza o del subdesarrollo. En defi-
nitiva, Fernando Casado piensa, como pensamos muchos, que la RSE puede ser
una oportunidad y una herramienta para que las empresas colaboren y coad-
yuven en la búsqueda de una sociedad más justa.
Ramón JÁUREGUI
AGRADECIMIENTOS
Después de presentar la tesis doctoral en la Universidad Central de Bar-

celona, me prometí no volver a escribir sobre Responsabilidad Social Cor-
porativa o el papel de las empresas y su impacto socioambiental. Fueron más
de cinco años dedicando gran parte de mi tiempo libre a esta investigación,
y quería profundizar en otros temas.
Pero poco después, en los pasillos de la Cumbre Mundial del Desarrollo
Sostenible, en Johannesburgo, conocí a Víctor Viñuales, Sandre Benbenis-
te y Ramón Pueyo, de la Fundación Ecología y Desarrollo. Al poco rato,
contagiado por su entusiasmo y su convicción de lo necesario que era hablar
de forma crítica de estos temas en España, ya estábamos hablando de publi-
car una actualización. Quisiera pues, ante todo, agradecerles los ánimos y
el interés que pusieron, ya que sin ellos este libro nunca se hubiera publi-
cado. Asimismo, del equipo de la Fundación, quisiera agradecer especial-
mente la paciencia y la persistencia de Ana Mastral, por no abandonar nunca
ni perder el interés. Y a Antonio Pérez Lasheras, director de Prensas Uni-
versitarias de Zaragoza, que acogió el tema con interés y lo apoyó desde el
principio.
Este libro es una actualización de lo que fue parte de la investigación
de la tesis doctoral y, por lo tanto, quisiera agradecer a todos aquellos que
me asesoraron y ayudaron durante la elaboración de la misma. Entre ellos
incluyo a mi tutor de tesis, el Dr. Jaime Gil Aluja, y a mi director, el Dr.
Pere Fullana, que fue la persona responsable de que orientara mi formación
de economista ambiental a temas sociales. De la Universidad de Barcelo-
na, doy las gracias a su rector Joan Tugores, y de forma especial al Dr. Diego
Ramírez, a Amelia Díaz y a Marta Anguera.
28 Agradecimientos
También, deseo expresar mi agradecimiento al profesor Charles Fom-

brun por acceder a ser mi tutor de investigación desde la New York Uni-
versity (NYU), así como a Thomas Gladwin, de la Universidad de Michi-
gan, por haberme enseñado los principios de la sostenibilidad y el
compromiso local. En Estados Unidos, la investigación fue apoyada por
William Russell, Martha Parker, Lee H. Schilling, Hank Millsaps, Lynn
Preston, Paul Shellabarger, Missy Green, Roger Skelton, Sharon Baker, Ellen
Gallinsky. Y quisiera destacar la colaboración especial de Roberto Zurba-
no desde la Universidad de La Habana, en Cuba.
A la hora de actualizar la investigación, ha sido preciso ser mucho más
crítico con la implementación de la RSE y sus carencias que en el origen.
Las organizaciones con las que he colaborado y los profesionales con los que
he tenido la oportunidad de trabajar han sido esenciales para adquirir esta
visión crítica y proactiva a la vez. Por lo tanto, doy las gracias a mis anti-
guos compañeros de la ONUDI, Wilfred Luetkenhorst, Kai Bethke, Fran-
cisco Sercovich e Irene Freudenschuss-reichl; a los del Global Compact, en
especial a Georg Kell, Melissa Powell, Denise O’Brien y Susana Weyer; a
Casper Sonesson, del departamento del sector privado del PNUD, y a Susan
McCue, del mismo departamento del Banco Mundial.
De manera muy especial, doy las gracias a mis compañeros actuales de
la Campaña del Milenio, Eveline Herfkens, Marina Ponti, Jordi Llopart y
Salil Shetty por todas las horas dedicadas al eterno discurso sobre el papel
de la empresa en la agenda global del desarrollo, y por creer en mí a pesar
de las discrepancias.
Al regresar a España en el año 2004 estuve colaborando con el Insti-
tuto de Análisis de Intangibles en la valoración de herramientas para cuan-
tificar el impacto de la RSE, y utilicé parte de esa investigación en la actua-
lización de este libro. Por lo tanto, doy las gracias de forma muy sentida a
Adrián Cordero y Oscar Corduras, y al grupo de expertos de RSC del IAI,
formado por Justo Villafañe, Juan Ignacio Álvarez, Alfonso González, Ger-
mán Granda, Rosa Arce, Ignacio Sánchez, María Duch, Javier Garilleti,
Olga Albaladejo, Cristina Sagredo, Josep María Oroval, Enrique Díaz, José
Luis Lizcano y Luis Gallardo, entre otros.
Otras personas que han participado directa e indirectamente, de mane-
ra formal o informal, en la actualización de esta investigación han sido
Agradecimientos 29
Alfonso Cebrián, Carlos Campuzano, Manuel Escudero, Marta de la Cues-

ta, José Luis Blasco, Eva Ramos, Albert Andreu, Esther Trujillo, Juan Gime-
no, Cecilia Carballo, Ignacio Santos, Isabel Tamarit, Isabel Vidal, Miguel
Vidal, Francisco Abad, Manuel de la Iglesia Caruncho, Ignacio Valero y
Aldo Olcese, entre muchos otros.
También quisiera dar las gracias de manera especial a Ignacio Soleto y
a su equipo de la CEALCI, Ana Rosa Alcalde, Jaime Atienza, Luis Alfon-
so Gamo Rodríguez y Tomás Mallo; así como a Rosa Conde y María Luisa
Álvarez por su apoyo y sus ánimos desde la Fundación Carolina.
Y sobre todo, deseo agradecer a Ramón Jáuregui el interés, el apoyo y
el tiempo dedicado a apoyar la investigación.
Por último, agradezco a los míos haber tenido paciencia y, de una forma
u otra, seguir creyendo en mí, y a Ana Jiménez Dato estar presente cuan-
do más lo necesitaba.
INTRODUCCIÓN
Algunos eventos a lo largo del último cuarto del siglo XX han cambia-
do irreversiblemente la historia de las multinacionales y su relación con la
sociedad. En 1989, el accidente de la petrolera Exxon Valdez en Alaska ver-
tió 110 000 metros cúbicos de petróleo que afectaron a 1900 kilómetros
de costa, condicionando drásticamente el ecosistema y las vidas de las comu-
nidades indígenas y pesqueras de la región. Fue, después de Bhopal, uno de
los accidentes más notorios contra el medioambiente, y creó una conster-
nación mundial sobre el impacto nocivo que pueden tener las empresas en
su entorno. La gravedad del accidente quedó marcada por el suicidio del
alcalde de una de las ciudades principales de la región, Bob Van Brocklin,
pidiendo en su última declaración que se esparcieran sus cenizas en la zona
del accidente. En un juicio legal sin precedente, Exxon fue declarada cul-
pable por haber incumplido varias regulaciones medioambientales y se vio
obligada a pagar 4500 millones de dólares para intentar mitigar el daño
socioambiental; la mayor penalización económica por infracciones ambien-
tales de la historia.
Unos años después, el 10 de noviembre de 1995, el activista y escritor
Ken Saro Wiwa y ocho miembros de la comunidad Ogoni, en Nigeria, fue-
ron ejecutados por el Gobierno militar del general Sani Abacha. Saro Wiwa
era presidente del Movimiento para la Supervivencia de los Ogoni
(MOSOP), y lideraba un movimiento pacifista que denunciaba los daños
ambientales en la región por parte de diversas multinacionales, especial-
mente Shell. En la declaración que escribió antes de ser ahorcado, Saro
Wiwa declaró que él y sus compañeros no eran los únicos que estaban sien-
do juzgados: «Shell está también siendo juzgada […] y llegará el día en que
32 Introducción
la guerra ecológica que la empresa ha empezado en el Delta será llamada a

justicia, y sus crímenes serán pagados». Las ejecuciones fueron contestadas
con movilizaciones masivas en todo el país y con la expulsión de Nigeria de
la Commonwealth. El Gobierno respondió de forma represiva y brutal. Se
estima que se cometieron más de 2000 asesinatos y miles de personas se vie-
ron obligadas a exiliarse. Por si fuera poco, ese mismo año Shell anuncia-
ba la pretensión de hundir su plataforma de petróleo Brent Spar en el mar
del Norte, generando la indignación de la sociedad civil y un boicot inter-
nacional liderado por grupos como Greenpeace. La involucración de Shell
en estos dos eventos y la reacción de la ciudadanía global cambiaron su polí-
tica corporativa para siempre.
Eran otros tiempos, marcados por el triunfalismo neoliberal de los años
ochenta, en los que predominaba un escepticismo acentuado ante cualquier
sugerencia de que la empresa tuviera que responsabilizarse de sus impactos
sociales o ambientales. Tanto Exxon como Shell intentaron desvincularse de
las responsabilidades de estos eventos practicando una política de negación.
Pero la indignación de la opinión pública a nivel global y el éxito de los boi-
cots que se organizaron condicionando el consumo de las petroleras en todo
el mundo les hizo reaccionar. Shell, mucho más que Exxon, cambió su polí-
tica de empresa y desde entonces ha intentado liderar el movimiento empre-
sarial que pretende reconciliar el desarrollo económico con el respeto al
medioambiente y los derechos humanos. En una declaración autocrítica atí-
pica en este tipo de empresa, en su informe anual de 1998, Shell recono-
cía que «nos hemos mirado en el espejo, y no nos hemos reconocido, ni nos
ha gustado lo que hemos visto».
Estos eventos sirvieron para poner el acento en la ética y los valores
morales de las prácticas empresariales, centrando la atención de la opinión
pública mundial en la violación empresarial de derechos universales. A raíz
de ello, nuevos escándalos surgieron, y grandes empresas como Nike, Levis,
Disney o Adidas fueron denunciadas por violar los derechos humanos, pro-
mover el trabajo infantil y contaminar el medioambiente. La globalización
de la información permitió conocer las prácticas de estas empresas y su polí-
tica de doble rasero en países en vías de desarrollo, y la opinión pública tras-
ladó la indignación al consumo de mercados occidentales. Empezaron los
boicots. Y a medida que las ventas bajaban y se reducía la demanda de pro-
ductos, las empresas afectadas empezaban a relacionar violación de derechos
Introducción 33
humanos con cuenta de resultados, gestión ambiental con generación de

beneficios, reputación de la empresa con consolidación de mercado.
Algo parecía estar cambiando en los consejos de dirección. Empresa-
rios como Ray Anderson, de Interface, o Ben Cohen y Jerry Greenfield, de
Ben & Jerry’s, ya no eran categorizados como idealistas iluminados por
hablar de integrar el impacto socioambiental en la gestión de la empresa.
A Anita Roddik, de Body Shop, la invitaban cada vez más a dar conferen-
cias sobre liderazgo empresarial, y el Foro Económico Mundial de Davos
invitaba a gente como John Elkington, fundador de SustAinability y autor
del libro Caníbales con tenedores, para que hablara de sostenibilidad corpo-
rativa y de la triple línea de resultados. Hasta los más escépticos y funda-
mentalistas del mercado parecían ceder. Se empezaba a hablar del fin del
capitalismo agresivo, del nuevo renacer del capitalismo humanista.
Anderson comentaba que después de leer el libro La ecología del comer-
cio de Paul Hawken renació de sus penas de «pecador corporativo» y se
empezó a dedicar a escalar la montaña de la sostenibilidad con el objetivo de
llegar a cero emisiones y no dejar huella ecológica para el año 2020. Se con-
vierte en el gurú de los empresarios de la sostenibilidad, dedicándose más
a dar conferencias predicando su nuevo capitalismo humanista que a ges-
tionar su propia empresa (se estima que en la primera mitad de la década
de los noventa llegaba a dar más de 190 conferencias anuales). Y lo más
curioso es que los empresarios empiezan a escuchar. Los consejeros de direc-
ción toman nota y la empresa experimenta uno de los cambios más radi-
cales desde su creación: la búsqueda del santo grial para garantizar la gene-
ración de beneficios respetando los derechos humanos sin contaminar el
medioambiente.
Desde entonces, más de la mitad de las empresas pertenecientes al For-
tune 250 han publicado un informe social, los directores generales se sien-
tan con ONG y predican las virtudes del desarrollo sostenible, y las adhe-
siones a declaraciones con principios y valores éticos, como el Pacto
Mundial, sorprenden en España batiendo récords mundiales. La alta direc-
ción de la empresa parece haber entendido el valor mediático que tiene la
RSE: es positiva para la reputación y la imagen de la marca; consolida el
mercado y evita el temido boicot de una opinión pública cada vez más for-
mada y crítica con la situación en el mundo. Se crean divisiones de res-
ponsabilidad social, se asignan directores y se estructuran equipos de ges-
34 Introducción
tión para paliar los efectos negativos e internalizar las externalidades cor-
porativas. Todo indica que llegamos a la nueva era de la RSE. Parece que,
finalmente, se ha vencido la batalla a los Milton Friedman’s del mundo.
Sin embargo, a medida que las prácticas y la aceptación de la RSE por
parte de la empresa es cada vez mayor, también crecen las críticas y el escep-
ticismo sobre la intención de las mismas. A pesar de todo, la RSE no ha con-
seguido que la sociedad civil acepte al sector privado. La opinión generali-
zada es que la empresa incorpora aspectos socioambientales en su gestión por
intereses puramente estéticos, muy alejados de una preocupación real sobre
su impacto en el medioambiente y en la sociedad. De hecho, muchos empie-
zan a cuestionar si la RSE es tan solo una moda pasajera fruto de la bonan-
za económica de los últimos años, y que tal y como se implementa actual-
mente nunca superaría una fase de recesión económica.
El libro La RSE ante el espejo describe la evolución histórica de la RSE
y las herramientas actuales disponibles para gestionar sus efectos, expo-
niendo que existen varias carencias que impiden que se logre integrar de
manera armónica a la gestión diaria de la empresa.
En el nuevo entorno global, ante los actuales retos a los que nos enfren-
tamos de crecimiento demográfico, consumo insostenible de recursos, terro-
rismo e inestabilidad política, y situación socioeconómica en la que vive un
porcentaje tan alto de la humanidad, algunas empresas han entendido que
tienen una responsabilidad moral a la hora de responder a los problemas glo-
bales, pero muy pocas son conscientes de que su supervivencia dependerá
de su capacidad de resolverlos.
Once años después de la ejecución de Saro Wiwa y sus ocho compa-
ñeros en Nigeria, el 11 de enero de 2006, miembros de un grupo armado
de la etnia ijaw, autodenominado Movimiento por la Emancipación del Del-
ta del Níger (Movement for Emancipation of Niger Delta —MEND—),
secuestraban a cuatro trabajadores de Shell (luego secuestraron a otros
nueve), y anunciaban una campaña denominada «Operación Cambio Cli-
mático» con el objetivo de cometer atentados contra plantas de extracción
y secuestrar a trabajadores extranjeros para proteger a la región de la explo-
tación de las multinacionales. La campaña de extorsión, que también afec-
taba a empresas como la italiana Agip y la francesa Total, les obligó a eva-
cuar a gran parte de su personal, y reducir las exportaciones de crudo del
Introducción 35
país significativamente. Kolawole Olaniyan, director del Programa Regio-

nal para África de Amnistía Internacional, denunciaba cómo, a pesar de la
riqueza y los ingresos del petróleo (27 % del PIB), el 70 % de la población
del delta del Níger seguía viviendo bajo el umbral de la extrema pobreza sin
acceso a servicios sociales para llevar una vida digna.
Por otro lado, el 17 de marzo de 2006, Anita Roddik vendió The Body
Shop a la empresa L’Oreal a través de una OPA por un valor de 938 millo-
nes de euros. La empresa pionera y símbolo del movimiento de RSE, una
de las primeras en demostrar que se puede combinar ética y comercio, y
fuente de inspiración de millones de ciudadanos a través de sus buenas prác-
ticas, pasa a ser opada y absorbida por una multinacional boicoteada por sus
pruebas con animales y por no respetar los derechos humanos. Roddik argu-
menta en su página web que formarán a los ejecutivos de L’Oreal sobre valo-
res éticos y comercio, y asegura que la marca Body Shop no perderá sus valo-
res. Pero los movimientos sociales y asociaciones de consumidores parecen
no creerla y acusan a Roddik de haber traicionado sus principios éticos y
de haber vendido sus valores. Grupos como Naturewatch y Uncaged piden
boicotear los productos de Body Shop, y de líder e inspiradora del movi-
miento social corporativo pasa a la lista negra de empresas prohibidas por
los movimientos sociales.
Ante todos estos eventos es preciso replantearse el papel que está jugan-
do la RSE en consolidar la relación entre la empresa y la sociedad, valorar
sus limitaciones y carencias e identificar las oportunidades que puede apor-
tar en el nuevo entorno global. ¿Puede la RSE, por ejemplo, consolidarse
en la gestión de la empresa y armonizar los valores éticos y morales con la
generación de beneficios? ¿Puede convertirse en una herramienta que demo-
cratice la toma de decisiones empresariales para integrar a los agentes impli-
cados? ¿Sería capaz de fomentar las economías locales y beneficiar a las
comunidades en las que trabaja de manera sostenible? ¿Tiene sentido apli-
carla en el sector de las pymes aunque no tengan capital para crear divisio-
nes de marketing dedicadas a comunicar «imagen social»?
Es preciso responder a todas estas preguntas replanteándose de nuevo
el concepto original de la RSE, analizando en profundidad la necesidad y
el porqué de la necesidad de integrarla en la gestión, y valorar si la involu-
cración actual es realmente un intento de reconciliar estas necesidades gene-
rando un cambio cultural de la empresa, o simplemente una estrategia para
36 Introducción
ampliar las cuotas de mercado hacia el consumidor sensibilizado. Sólo así

podremos saber si la RSE podrá sobrevivir a las recesiones económicas, y si,
a través de sus modelos de gestión y de toma de decisiones, será capaz de
convertir a la empresa en el aliado natural que debería ser de la sociedad.
Ante los problemas actuales que afectan al mundo, la respuesta es urgente
porque ya no es suficiente saber que la empresa no es parte del problema.
Es necesario que sea parte de la solución.
CAPÍTULO 1
DEFINICIÓN E HISTORIA DE LA RSE
1.1. ¿Qué es la RSE?
El boom RSE de los últimos años ha parecido consolidar definitiva-

mente las políticas sociales dentro de la gestión de la empresa. Prácticamente,
todas las grandes empresas ya tienen su división RSE formada y las peque-
ñas y medianas han adoptado estándares y publicado informes sociales en
función de sus capacidades. Académicos, consultores, ONG, sindicatos y
otros agentes han creado nuevas organizaciones, foros de expertos, clubes
y asociaciones especializándose en gestión RSE y debatiendo, publicando
y analizando esta nueva tendencia de responsabilidad corporativa. Se han
formado sistemas de gestión, fondos de inversión, metodologías para for-
mular informes de sostenibilidad, auditorias y estándares sociales para ges-
tionar lo que parece estar dictaminando la moda en las últimas tendencias
empresariales del momento.1
El concepto RSE abarca muchos aspectos e implica, directa o indirec-
tamente, todo lo relacionado con la empresa. En sus contenidos no sólo con-
fluyen áreas tan variadas como la seguridad laboral, la ética empresarial, los
derechos humanos, las inversiones sociales o aspectos medioambientales,
sino que afecta también a la productividad, la gestión de fondos y al pro-
ceso de toma de decisiones. Debido a ello, su gestión requiere una aproxi-
mación mucho más flexible y ambiciosa que cuando los sistemas de gestión
1 Cramer (2002: 9).

38 Definición e historia de la RSE
ambiental, los estándares de calidad o los sistemas de seguridad solían ges-

tionarse individualmente.
Existen varias interpretaciones sobre lo que implica la RSE pero toda-
vía nadie parece haber logrado una definición universal que satisfaga los inte-
reses de todos los agentes involucrados.
Según Henk van Luijk,2 las implicaciones que tiene la ética empresa-
rial afectan a la esfera de su reputación y a su capacidad de ser equitativa e
inspirar confianza. El autor comentaba en su libro La tecnología de la audi-
toría ética que la ética versa más sobre si los agentes de interés comprenden
y están de acuerdo con lo que hace una empresa que sobre si lo que hace
es algo bueno o no.
La organización AccountAbility,3 por otro lado, definía el comporta-
miento ético y las relaciones sociales en los términos siguientes:
Comportamiento ético: son las pautas de conducta o valores que expo-
ne la empresa y cómo actúa en referencia a éstos. En particular, se refiere
al grado de adherencia de esos principios, en todos los aspectos de la toma
de decisiones, como integrantes de una actividad social corporativa y a los
medios por los que se resuelven los conflictos de intereses, los dilemas éti-
cos y los aspectos más caducos o menos transparentes de la empresa.
Relaciones sociales: referidas a la forma en que la empresa se relaciona
con su entorno social y con la sociedad. Las empresas operan en la socie-
dad por la vía del contrato con la misma. De ahí que su supervivencia y
prosperidad se basen en la oferta de un fin socialmente deseable para la
sociedad en general, así como en una distribución de beneficios económi-
cos, sociales o políticos a los grupos a los que dirige su poder. La dimen-
sión social corporativa comprende un marco más amplio que la estricta acti-
vidad económica de las empresas y abarca también a un sector más amplio
de agentes de interés.
En el informe comisionado por BT,4 la Future Foundation definía la
responsabilidad social como:
2 Van Luijk, Carmichael, Hummels y Klooster (1995).

3 Howard, Ighodaro, Page, Roberts y Turner (1998).
4 The Future Foundation (1998).
¿Qué es la RSE? 39
comprender y tener en cuenta no sólo los intereses y puntos de vista de la gente,

las empresas y otros partidos o grupos con los que se entra en contacto de una
forma regular, sino también el entorno más amplio en el que se opera.
Quizá, el mayor consenso en torno a la definición y el ámbito de apli-

cación de la RSE es a través del Libro Verde de la Comisión Europea.5 Sus
contenidos enfatizan que las empresas europeas fomentan cada vez más sus
estrategias de responsabilidad social en respuesta a diversas presiones socia-
les, medioambientales y económicas con el objetivo de transmitir una señal
a los interlocutores con los que interactúan: trabajadores; accionistas; inver-
sores; consumidores; autoridades públicas y organizaciones no guberna-
mentales (ONG). Según el planteamiento del Libro Verde, el enfoque de
la RSE es una inversión de las empresas en el futuro y esperan que el com-
promiso que han adoptado voluntariamente contribuya a incrementar su
rentabilidad.
En marzo de 2000, el Consejo Europeo de Lisboa apeló en particu-
lar al sentido de responsabilidad social de las empresas en lo relativo a las
prácticas correctas en materia de aprendizaje permanente, organización del
trabajo, igualdad de oportunidades, inclusión social y desarrollo sosteni-
ble.6
El Libro Verde define la responsabilidad social de las empresas como:
un concepto con arreglo al cual las empresas deciden voluntariamente contribuir
al logro de una sociedad mejor y un medio ambiente más limpio», y afirma que
las prácticas de responsabilidad social implican «asumir voluntariamente com-
promisos que van más allá de las obligaciones reglamentarias y convencionales,
que deberían cumplir en cualquier caso; las empresas que intentan elevar los nive-
les de desarrollo social, protección medioambiental y respeto de los Derechos
Humanos y adoptan un modo de gobernabilidad abierto que reconcilia intere-
ses de diversos agentes en un enfoque global de calidad y viabilidad […].7
Por otro lado, el Foro de Expertos en RSE estableció en su informe de

definición y ámbito de la RSE que ésta
tiene como objetivo la sostenibilidad basándose en un proceso estratégico e inte-
grador en el que se vean identificados los diferentes agentes de la sociedad afec-
5 Comisión Europea (2001).

7 Comisión Europea (2001: 3).
tados por las actividades de la empresa. Para su desarrollo deben establecerse los
cauces necesarios para llegar a identificar fielmente a los diferentes grupos de inte-
rés y sus necesidades, desde una perspectiva global y se deben introducir crite-
rios de responsabilidad en la gestión que afecten a toda la organización y a toda
su cadena de valor.8
Resumiendo el compendio de definiciones, e intentando llegar a un

denominador común, podríamos remarcar que todas ellas implican integrar
a un grupo más amplio de agentes de interés en la toma de decisiones de
las empresas. Éste es un proceso crucial a la hora de definir el camino hacia
la responsabilidad social de la empresa, y es donde, al parecer, confluyen
todas las definiciones e iniciativas relacionadas con la RSE: aumentar el aba-
nico de agentes involucrados, tanto externos como internos.
El King Report on Corporate Governance9 define a los agentes de inte-
rés como cualquier persona, entidad o grupo que tenga algún tipo de aso-
ciación con la empresa, y define tres categorías:
— Accionistas: aquellas personas que tienen una participación eco-
nómica en la empresa y son titulares de parte de su patrimonio.
— Aquellos que tienen una relación contractual con la empresa; por
ejemplo, clientes, empleados, proveedores y subcontratados.
— Aquellos que tienen vínculos extracontractuales con la empresa;
por ejemplo, vecinos, autoridades locales, el gobierno o los cuer-
pos representativos.
Entender los intereses de los agentes que forman estos tres grupos, y
crear vínculos entre ellos y la empresa para integrar su participación en la
toma de decisiones, debería ser una práctica común por aquellas empresas
que se aventuran en el camino hacia la RSE. Pero ante la variedad de defi-
niciones, y ante el amplio margen existente de interpretaciones, ¿cuál debe-
ría ser el camino a seguir a la hora de implementar una política de RSE?
En El código de la responsabilidad corporativa, de Deborah Leipziger,10
se identifica un proceso evolutivo natural a la hora de adoptar la RSE basa-
do en principios y valores. El proceso suele empezar por la definición de
8 Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales (2005).

9 King Committee on Corporate Governance (1994).
10 Leipziger (2003).
¿Qué es la RSE? 41
valores de la empresa y acabar en la definición de estándares, pasando pre-

viamente por la definición de principios, códigos de conducta y normas (ver
figura 1).
FIGURA 1
EVOLUCIÓN DE LA RESPONSABILIDAD CORPORATIVA
Cada grupo podría definirse de la forma siguiente:

Valor: cualquier objeto o cualidad deseable como medio o como fin de
sí mismo. Según la Real Academia Española, valor es la fuerza, actividad,
eficacia o virtud de las cosas para producir sus efectos. Por ejemplo, en el
caso de la responsabilidad corporativa, podrían ser valores como la diver-
sidad y la honestidad.
Principio: verdad fundamental o leyes éticas como base de razona-
miento o acción. A diferencia de las reglas, los principios no forman parte
del sistema jurídico por su origen o fuente, sino por razón de su conteni-
do, lo que significa, en definitiva, una diferenciación entre el derecho y la
moral. Según la Real Academia Española, es la norma o idea fundamental
que rige el pensamiento o la conducta.
Código de conducta: declaración formal de valores y principios. Un códi-
go enuncia normas mínimas y el compromiso de la empresa de cumplirlas
y de exigir su cumplimiento a sus contratistas, subcontratistas, proveedo-
res y concesionarios. Puede ser un documento complejo que requiera el
cumplimiento de normas precisas y prevea un mecanismo coercitivo com-
plicado o un simple listado de principios básicos.
Norma: ordenamiento imperativo de acción que persigue un fin deter-
minado con la característica de ser rígido en su aplicación. En un sentido
más económico, norma es una regla, disposición o criterio que establece una
autoridad para regular acciones de los distintos agentes económicos, o bien
para regular los procedimientos que se deben seguir para la realización de
las tareas asignadas. Generalmente, la norma conlleva una estructura de san-
ciones para quienes no la observen.
Estándar: según la Real Academia Española, un estándar puede inter-

pretarse como un modelo, patrón o referencia, a través del cual aspectos
como la calidad, la excelencia, el respeto medioambiental o la seguridad son
determinados.
Existe cierta confusión sobre las diferencias entre un código de con-
ducta y un estándar. Básicamente, el código de conducta suele ser una medi-
da interna, aplicable a la gestión de la empresa o sector, y sujeto al escruti-
nio interno de la empresa. El estándar, por otro lado, es aplicable a diferentes
regiones y sectores, suele ser monitoreado externamente y está formado por
un mayor número de circunscripciones.
Siguiendo el proceso evolutivo descrito, una empresa empieza defi-
niendo sus valores, asume una serie de principios de actuación en función
de esos valores, y pasa a crear un código de conducta interno. Esta estruc-
tura debería, como mínimo, permitirle cumplir con las normas legales en
materia social y ambiental, aunque sería deseable que le permitiera cum-
plir con estándares que van más allá de las normas legales vigentes, asu-
miendo una responsabilidad en consecuencia con su entorno y sus im-
pactos.
A pesar de que la mayoría de las definiciones de RSE entienden este
concepto como una integración voluntaria de las preocupaciones sociales
y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con sus
interlocutores, se debería enfatizar que ser socialmente responsable no sig-
nifica sólo cumplir plenamente las obligaciones jurídicas, sino también ir
más allá de su cumplimiento invirtiendo «más» en el capital humano, el
entorno y las relaciones con los interlocutores.11
Además del cumplimiento estricto de las obligaciones legales vigentes,
la RSE debería considerar la integración voluntaria en su gobierno y ges-
tión, en su estrategia, políticas y procedimientos, de las preocupaciones
sociales, laborales, medio ambientales y de respeto a los derechos humanos
que surgen de la relación y el diálogo transparentes con sus grupos de inte-
rés, responsabilizándose así de las consecuencias y los impactos que se deri-
van de sus acciones.12
11 Comisión Europea (2001: 366).

¿De dónde sale? 43
Por lo tanto, a pesar de la indefinición de conceptos, está comúnmente

aceptado que la RSE se caracteriza a través de los valores y principios que
una empresa asume y por la manera en que es capaz de transmitirlos a tra-
vés de sus sistemas de producción y comunicación, considerando los aspec-
tos socioambientales de sus impactos e integrando a agentes de interés en
su proceso de toma de decisiones.
1.2. ¿De dónde sale?
La preocupación social de la empresa es milenaria, y allá donde exis-

tió una actividad empresarial, desde su más lejano origen, se podrían encon-
trar ejemplos de RSE. Si nos remontáramos a las prácticas de antiguos mer-
caderes de China, India o el mundo árabe, encontraríamos casos de
responsabilidad social. Pero los primeros indicios de la RSE, tal y como la
conocemos actualmente, se remontan a los tiempos de la primera indus-
trialización, cuando un grupo de empresas cuáqueras pioneras de la era vic-
toriana empezaron a imponer un concepto paternal de responsabilidad en
la gestión de sus empresas.
A lo largo del siglo XIX y principios del siglo XX, grupos de empresa-
rios empezaron a asumir responsabilidades más amplias que las meramen-
te comerciales. Por ejemplo, en Inglaterra, el cuáquero Joseph Rowntree
(1836-1925) dedicó gran parte de su riqueza, obtenida a raíz de la indus-
tria del cacao, a fondos sociales y de caridad. George Cadbury (1839-1922),
también cuáquero y empresario de la industria del cacao, creía firmemen-
te que si uno protegía la salud y bienestar de sus empleados, ellos protege-
rían mucho mejor la empresa. Durante su vida como empresario, constru-
yó casas con jardines alrededor de su fábrica para que cada empleado tuviera
su propio huerto y centros recreativos para sus hijos. También construyó un
hospital, salas de lectura y centros para lavar la ropa. Asimismo, redujo las
jornadas laborales de los sábados, dio muchas más vacaciones que las ofi-
ciales y todos sus empleados recibían asistencia médica, que incluía seguro
dental. Sus condiciones laborales fueron una revolución para el sector. Él
siempre afirmó que la moral del trabajador es lo que determina su pro-
ductividad y fidelidad.
En Estados Unidos, a pesar de que las leyes siempre han sido más per-
misivas con el empresario, también se generaron casos interesantes de bue-
nas prácticas para potenciar el impacto social positivo de la empresa. Quizá

uno de los pioneros fue Henry Ford (1863-1947) con su famosa frase «para
que mi negocio triunfe, los empleados han de tener un sueldo lo suficien-
temente alto como para comprar mis coches.» A pesar de prohibir que sus
empleados se organizaran o que pertenecieran a un sindicato, aumentó
sus sueldos a 6 dólares americanos la hora (algo que simbolizó un 50 % de
aumento, nunca visto en el sector, y muy criticado por sus competidores)
y les ofreció un plan de acciones innovador para compartir parte de los bene-
ficios generados (algo también sin precedentes hasta el momento).
Otro ejemplo es el de Robert Wood Johnson (1894-1968), de John-
son & Johnson, que a pesar de su actitud machista y temperamental, tam-
bién aumentó el salario de sus empleados muy por encima de la media, creó
la iniciativa de «las fábricas pueden ser bonitas», que promovía invertir en
la arquitectura y diseño de los espacios productivos (ya que según él «las
fábricas no sólo son estructuras de hierro y piedra donde los trabajadores
producen, sino también sitios de ideas e ideales donde ellos crean y trans-
forman la realidad») y acabó donando casi todo su patrimonio (más de mil
millones de dólares de la época) a la Fundación Robert Wood Johnson para
mejorar la salud y la calidad de vida de los ciudadanos americanos y ase-
gurar que todos tuvieran acceso a asistencia sanitaria, convirtiéndose en la
entidad privada dedicada a la salud más rica del mundo.
Paralelamente a la actitud de estos empresarios pioneros, a finales del
siglo XIX también comienza a nacer entre los trabajadores la conciencia
de sus derechos y éstos presionan de manera cada vez más organizada para
que se tengan en cuenta sus libertades y mejoren sus condiciones de vida.
Por ejemplo, entre 1895 y 1925 los trabajadores británicos adscritos a sin-
dicatos crecieron de 2 a 8 millones. Curiosamente, 70 años más tarde,
en 1995, después de la política anti-sindicalista de Margaret Thatcher,
los trabajadores pertenecientes a sindicatos británicos seguían siendo pre-
cisamente los mismos ocho millones (ver figura 2).
Pero se tuvo que esperar a mediados de los años cuarenta para que se
empezaran a realizar las primeras auditorías sociales a empresas privadas.
En su origen, comenzaron como estudios académicos por parte de uni-
versidades y no es hasta bien entrados los años sesenta cuando la audito-
ría social se convierte en una práctica comúnmente extendida, promovi-
da tanto por movimientos de consumidores como por consultoras privadas.
FIGURA 2
MIEMBROS PERTENECIENTES A SINDICATOS (1895-1995)
14
12
10
Millones aprox.
0
35
45
55
65
75
85
95
95
05
15
25
19
19
19
19
19
19
19
18
19
19
19
FUENTE: TUC (de la Future Foundation Background Report).
Uno de los grupos más activos en promover la RSE a mediados de los

sesenta fue el movimiento de consumidores creado por Ralph Nader.13 Sus
actividades se centraron en promover la auditoría social y publicar infor-
mación sobre la acción social y la ética de las empresas. A raíz de este movi-
miento, nace en 1971 la organización Social Audit Ltd.14 con el objetivo
de publicar auditorías sociales referenciando la relación de la empresa con
sus empleados, sus clientes, la comunidad y el entorno. Sus informes fue-
ron publicados en la Social Audit Quarterly a principios de los setenta. Fue
una de las primeras empresas dedicadas exclusivamente a la auditoría social
de otras empresas (ver tabla 1).
A finales de los ochenta se convirtió en una compañía de menor enver-
gadura y hoy se concentra en empresas del sector farmacéutico y en el uso
y control de medicamentos en los países en vías de desarrollo. En el año
2000, Ralph Nader se presentó como candidato a la presidencia de Esta-
dos Unidos representando al único partido verde que jamás se haya pre-
13 Nader, Green y Seligman (1976).

14 Filial de periodistas del Transnational Institute. <http://www.tni.org> (09-00).
TABLA 1
PROYECTOS REALIZADOS POR SOCIAL AUDIT LTD.
Empresas y sectores analizados

— Tube investments Ltd
— The Alkali Inspectorate
— Cable and Wireless
— Coalite and Chemical
— Avon Rubber Company Ltd
Otros informes generales sobre:
— Armamento e industria
— Costes sociales de la publicidad
— Reforma legal de empresas
FUENTE: Bob Gray, Jan Bebbington y Diane Walters (1993), Accounting for the Environment.
sentado a las elecciones. Consiguió casi tres millones de votos y varios gru-
pos demócratas le acusan de haber sido el culpable de que Bush y el Gobier-
no republicano llegara al poder.
Paralelamente, en la misma época, se crea la Counter Information Ser-
vices; una organización de objetivos más radicales y con un mayor interés
en el fortalecimiento del trabajador. Es la primera organización que empie-
za a realizar «anti-informes» de empresas dando a conocer su mal proceder
en asuntos sociales (ver tabla 2).
TABLA 2
PROYECTOS REALIZADOS POR COUNTER INFORMATION SERVICES
Empresas analizadas Informes realizados

Rio Tinto Zinc Sudáfrica
Courtaulds Tecnología nuclear
Consolidated Gold Fields Queens Jubilee
British Leyland La mujer en la sociedad
Ford Motor Company
GEC
Unilever
Lucas
National Health Service
FUENTE: Bob Gray, Jan Bebbington y Diane Walters (1993), Accounting for the Environment.
A finales de los años setenta, la RSE ya se había convertido en una prác-

tica común generando interés en el mundo empresarial, en la ciudadanía e
incluso entre los círculos sociopolíticos. El sector privado supo responder
ante esta demanda y comenzaron a proliferar los informes corporativos de
contabilidad social;15 incluso, se empezó a plantear si había llegado el
momento de empezar a legislar las empresas en su gestión social.16 Existía
la convicción de que la única manera de poder involucrar a un gran núme-
ro de empresas en la preparación y publicación de informes sociales sería a
través de una legislación que la hiciese obligatoria. Pero el único país que
llegó a introducir leyes relacionadas con la publicación de informes socia-
les corporativos fue Francia, en 1972.17 La ley francesa obligaba a informar
sobre una larga lista de indicadores que cubrían relaciones con los empleados
y temas de seguridad y medioambiente, aunque no evaluaba el impacto
directo de las actividades económicas en el entorno o en la sociedad.18
Pero llegaron los años ochenta y, con ellos, la desaparición casi abso-
luta de la RSE. El florecimiento de auditorías sociales se desvaneció com-
pletamente ante el creciente poder de las «nuevas» empresas basadas en ide-
ología neo-conservadora, simbolizadas por la política de la era Thatcher y
Reagan.19 Desde 1920 no se había hecho una defensa tan radical del capi-
talismo liberal. Encontraron justificación conceptual en los argumentos del
economista y premio Nobel Milton Friedman, que afirmaba que cuales-
quiera que fueran las obligaciones morales asumidas por los empresarios
como individuos, en lo que se refería a su trabajo debían ceñirse a una única
responsabilidad: la maximización de sus beneficios económicos.
Durante esa época, grupos empresariales de interés establecidos empe-
zaron a considerar la RSE como una amenaza para su gestión. A ellos se
unieron los sindicatos, ya que el reconocimiento público de la RSE ame-
nazaba su condición de portavoces exclusivos como defensores de los dere-
chos de los trabajadores ante la empresa.20
15 Hoffman (2001).
16 Dierkes y Preston (1977).
17 Chevalier (1976).
18 Capron (1997).
19 Broadben (1998).
20 Hoffman (2001).
La globalización y la caída de las economías soviéticas también con-

tribuyeron a crear un clima de economía de escala y competitividad de mer-
cados que, de cierta forma, desbancó los temas sociales. La euforia del con-
cepto de multinacional se estableció como objetivo crucial en la
planificación de la empresa y el mantra clásico fue producir más, a menor
precio y con menor coste, para abarcar el mayor porcentaje posible de mer-
cado.
Sin embargo, el vacío no duró mucho. Los fracasos financieros de
empresas multinacionales como IBM, General Motors y Westinghouse en
Estados Unidos, y los escándalos financieros de empresarios como Maxwell
y Adir en Inglaterra, hicieron resurgir el debate sobre la necesidad de esta-
blecer códigos empresariales de conducta y promover la gobernabilidad cor-
porativa, aunque sólo fuera para responder ante los accionistas en casos de
corrupción.
A partir de los noventa, los cambios políticos, sociales y económicos
crean una necesidad creciente de realizar estudios en los aspectos no finan-
cieros de la actividad empresarial. El empresario se ve, pues, empujado a
adoptar una serie de compromisos en su gestión para integrar a los diferentes
agentes de interés, fomentar la transparencia (publicando informes corpo-
rativos sociales, estableciendo códigos de conducta y creando una declara-
ción de valores) y reafirmar su respeto y compromiso con el impacto social
de sus actividades.
Accountability considera en su informe Ethical Social and Environ-
mental Accountability21 que esta necesidad se debe a
— Un creciente interés por la información relacionada con la empre-
sa, derivado de la privatización y de la globalización de los medios
de comunicación.
— Diversos escándalos que causaron un impacto negativo en la repu-
tación de las empresas y en su acción económica, como por ejem-
plo, salarios de directores, prestigio o solvencia financiera, ventas
poco éticas, degradación medioambiental, calidad del producto,
etc.
21 Howard, Ighodaro, Page, Roberts y Turner (1998).

— La toma de conciencia de la importancia de la reputación y el reco-

nocimiento del importante papel que desempeñan en las empre-
sas para su protección y valorización.
— La creciente percepción del público de que el comportamiento
empresarial no siempre corresponde a la imagen pública que la
empresa da.
— La creciente influencia del público y de los clientes como fuerzas
de cambio.
Elementos que antes ni siquiera estaban cerca de ser considerados como
una prioridad empresarial son ahora cruciales para mantener una buena
reputación ante el mercado. Asuntos como la destrucción ecológica, la vio-
lación de los derechos humanos, la discriminación de minorías étnicas y de
la mujer, los impactos de los productos, o el trabajo infantil o forzoso, entre
otros, ya no eran tolerados por un mercado global cada vez más preocupa-
do por la justicia, la equidad y la dignidad humana. Como gusta decir a los
directores de Shell, «los mercados globales operan en un mundo creciente
de CNN. No se les puede dar la espalda».
Este interés creciente de «humanizar» a la empresa, para que sea con-
secuente con los aspectos sociales que afectan al mundo, se ve también refle-
jado en las cumbres de conferencias internacionales de Naciones Unidas
durante la década de los noventa. Muchas de esas conferencias enfatizaron
la importancia que tienen las empresas privadas a la hora de asumir una
mayor responsabilidad en el desarrollo humano (ver tabla 3).
Debido a ello, es quizá en la década de los noventa cuando más pro-
liferan los llamamientos a las empresas privadas para que unan esfuerzos
«para la eliminación del despido, la reducción de la pobreza, la creación de
la jornada intensiva, la promoción de la igualdad de oportunidades, el
refuerzo del papel de la mujer, el establecimiento de mejoras en la libertad
humana y la integración social y la protección de la infancia».22
Siempre es interesante pensar qué es lo que hace que un empresario
empiece a preocuparse por temas sociales, sobre todo cuando se adelantan
a la legislación de sus países e invierten para mejorar el desarrollo social sin
ninguna necesidad u obligación legal. Entre las múltiples iniciativas e inves-
22 Gladwin, Krause, Kennelly (1995).

TABLA 3
CONFERENCIAS DE NACIONES UNIDAS A PARTIR DE LOS AÑOS NOVENTA
DONDE SE HA ENFATIZADO EL PAPEL DEL SECTOR PRIVADO
EN EL DESARROLLO HUMANO
Cumbre Mundial de la Infancia en Nueva Conferencia Mundial de Educación para

York, 1990 Todos en Jomtien, 1990
Segunda Conferencia de las Naciones Unidas Conferencia de las Naciones Unidas sobre
de los Países Menos Desarrollados, 1990 el Medio Ambiente y el Desarrollo en Río
de Janeiro, 1992
Conferencia Mundial de los Derechos Conferencia Mundial sobre Reducción
Humanos en Viena, 1993 de Desastres Naturales en Yokohama, 1994
Conferencia Internacional sobre Población Conferencia Global sobre Desarrollo
y Desarrollo en El Cairo, 1994 Sostenible de Pequeños Estados Isleños
en Desarrollo en las islas Barbados, 1994
Cumbre Mundial del Desarrollo Social Conferencia Mundial de la Mujer en Beijing,
en Copenhague, 1995 1995
Segunda Conferencia de Naciones Unidas Cumbre Internacional sobre la Alimentación
sobre Asentamientos Humanos (HÁBITAT II) en Roma, 1996
en Estambul, 1996
Conferencia Cumbre de la Tierra + 5 Foro Mundial sobre la Educación de Dakar,
en Nueva York, 1995 2000
Conferencia Mundial de la Mujer «Beijing + 5» Cumbre Social +5 en Ginebra, 2000
en Nueva York, 2000
Conferencia UNCTAD sobre Comercio Segunda Conferencia de las Naciones Unidas
y Desarrollo en Bangkok, 2000 sobre los asentamientos humanos
(HÁBITAT II) en Nueva York, 2001
Conferencia de Naciones Unidas sobre los Conferencia Ministerial de la OMC en Doha,
Países Menos Adelantados en Bruselas, 2001 2001
Sesión Especial de Naciones Unidas sobre Conferencia Internacional sobre Financiación
la Infancia en Nueva York, 2002 para el Desarrollo en Monterrey, 2002
Conferencia Mundial del Desarrollo Cumbre Mundial sobre la Alimentación + 5
Sostenible en Johannesburgo, 2002 en Roma, 2002
Conferencia Ministerial de la OMC Cumbre Mundial sobre la Sociedad de la
en Cancún, 2003 Información en Ginebra, 2003
Tercer Foro Permanente para Cuestiones Reunión del G8 para discutir sobre África
Indígenas en Nueva York, 2003 y el Cambio Climático en Gleneagles, 2005
Conferencia Ministerial de la OMC en Cumbre del Milenio en Nueva York, 2005
Hong Kong, 2003
tigaciones que buscan razones de este por qué, el estudio realizado por la
Future Foundation en su informe The Responsible Organization,23 estable-
ce tres motivos concretos (ver figura 3): la responsabilidad moral del patro-
no; un acercamiento paternal hacia las necesidades y derechos de sus emple-
ados; y/o una visión clara de la relación entre las actividades económicas y
una sociedad estable y próspera con la integración de los agentes de interés.
FIGURA 3
IMPORTANCIA DE LA RSE
2. Optimiza el negocio
3. Sociedad
1. Moral/ética
en la que vivimos
FUENTE: The Future Foundation (1998).
Se describe cada motivo de la forma siguiente:

1. Moral y ética: el hecho de que algunas empresas puedan tener cre-
encias morales o éticas sobre distintos aspectos. Pueden provenir de la direc-
ción de la empresa, de sus empleados, clientes u otras partes constitutivas
de la empresa como los proveedores o accionistas.
2. Optimiza el negocio: cada vez más, el sector empresarial opina que
existe una relación positiva entre la gestión de una empresa que tenga buena
reputación y el aumento de la rentabilidad de la misma, por ejemplo, a tra-
vés del aumento del valor de las acciones, de una mayor eficiencia en el mer-
cado, o de un incremento de ventas por mayor aceptación de sus consu-
midores.
23 The Future Foundation (1998).

3. La sociedad en la que vivimos: la empresa puede sentirse responsa-

ble de dar algo a cambio a la sociedad en la que opera. Dado que se bene-
ficia de una sociedad próspera, estable y cohesionada, no sólo tiene el
deber de contribuir a ella, sino que también saldrá beneficiada de su con-
tribución.
Tal y como se ha visto en los ejemplos de los empresarios menciona-
dos anteriormente (Rowntree, Cadbury, Ford, Jonson, etc.), parece predo-
minar la creencia de que un empleado motivado, con buen sueldo, o inte-
FIGURA 4
PRIORIDADES DE RESPONSABILIDADES EMPRESARIALES
SEGÚN SUS CONSUMIDORES
70
60
50
Porcentajes
40
30
20
10
0
Formación laboral
Protección del medio ambiente
Trabajo sin discriminación
Responsabilizarse del desempleo
Ayuda a la comunidad local

Comercio justo
Derechos humanos
Educación juvenil
Salud de la población
Derechos de los animales
Ayuda a los pobres
Personas sin hogar
Regeneración urbana
Apoyo a deportes
Apoyo al arte
FUENTE: The Future Foundation (1998).

¿Quiénes fueron las empresas pioneras? 53
grado en los principios de la empresa y partícipe de su gestión, puede acaba

beneficiando la productividad y aumentando el beneficio de la empresa.
Como ejemplo de las prioridades que los consumidores dan a las acti-
tudes de las empresas, el mismo informe realizó una serie de encuestas para
ver qué tipo de responsabilidades empresariales valoraban más (ver figura 4).
Curiosamente, la formación laboral, la protección del medio ambien-
te y la discriminación laboral son los aspectos que se valoraron más, segui-
dos del comercio justo y los derechos humanos. Paradójicamente, artes y
deporte, dos áreas importantes a nivel de promoción e inversión en publi-
cidad en los negocios, fueron las menos relevantes para el público.
1.3. ¿Quiénes fueron las empresas pioneras?
En los años noventa, distintas organizaciones empiezan a integrar con-

tenidos sociales en su gestión e incorporarlos en sus estrategias de marketing
y comunicación a través de informes sociales. Aunque debido a la falta de
estandarización tanto de modelos estándares como de la propia definición
de la RSE, los sistemas de gestión fueron muy personalizados y cada empre-
sa los adaptó según los principios que más les convenían (ver tabla 4).
Las aproximaciones descritas muestran las implicaciones sociales de las
actividades empresariales y los énfasis que daba cada organización en fun-
ción de sus prioridades. Un estudio de la New Economic Foundation en
199824 analizaba estas diferencias llegando a las siguientes conclusiones:
Por un lado, existían muchas perspectivas diferentes y aún no había un
enfoque común que permitía homogeneizar herramientas o mecanismos de
gestión comunes. Por el otro, existían ciertos aspectos en común: todas las
iniciativas enfatizaban la necesidad de identificar un grupo más amplio de
agentes de interés, promover el diálogo con ellos, diseñar indicadores y aná-
lisis comparativos para cuantificar su gestión social, y promover una men-
talidad de mejora continua, enfocada al público.
24 Zadek, Gonella y Pilling (1998).

TABLA 4
DIFERENTES ENFOQUES DE LA RSE EN LOS AÑOS NOVENTA
Enfoque Organizaciones Descripción

Valoración Skandia Un proceso regularmente publicado para entender, medir, informar
del capital y gestionar varias formas de capital (que podría incluir capital
intelectual, humano, social, medioambiental, organizativo, estructural
y financiero).
Informe de la Diageo Descripción, ilustración y medición de políticas y actividades de
participación en (Grand Met), BP participación ciudadana mediante informes puntuales. Este enfoque
la comunidad también puede contemplar el análisis comparativo con el rendimiento
empresarial de otras compañías.
La contabilidad The Body Shop Proceso regular, externo y verificado para entender, medir, mejorar
ética International e informar sobre el rendimiento social, medioambiental y de pruebas
realizadas con animales, mediante el diálogo de agentes de interés.
Auditoría Van City Credit Proceso regular, externo y verificado para entender, medir, mejorar
social Union, Black Country e informar sobre el rendimiento social de la organización mediante
Housing Association, el diálogo de agentes de interés.
Coop. Bank
Balance social Coop Italy, UNIPOL La reconstrucción y agregación regular de los datos financieros
entre grupos de agentes de interés que especifican los costes financieros
asociados con «actividades sociales».
Declaración Shell International Declaración que desarrolla y describe los principios de una
de principios organización mediante la satisfacción de sus responsabilidades
y valores financieras, sociales y medioambientales.
Informe sobre Interface Proceso de la realización de un informe anual que evoluciona
la sostenibilidad e identifica maneras de progresar e informar sobre el progreso
de los principios de la sostenibilidad.
FUENTE: Making Values Count: Contemporary experience in Social and Ethical Accounting. Auditing
and Reporting.
Tal y como afirmó Simon Zadek,25 había un grupo de empresas que

creó estándares líderes pero no eran fácilmente reproducibles a otras orga-
nizaciones. Tal era el caso de Levis y de Ben & Jerrys. Otras empresas ha-
bían desarrollado un «liderazgo con método» (Tradecraft, The Body Shop,
Shell y Cooperative Bank) y proporcionaron metodologías que podían repli-
carse a otras empresas.
25 Conferencia «Standards for the new millenium» realizada en Vancouver, B.C. Cana-
dá. Octubre, 19-21, 1998.
¿Quiénes fueron las empresas pioneras? 55
TABLA 5
ORIGEN DE LOS INFORMES SOCIALES EN EL MUNDO EMPRESARIAL
¿Verificado
Compañía Enfoque Páginas Comentarios
por auditor?
Ben & Jerry’s Participación 36 Sí Una presentación muy clara
(EE. UU.) social
Body Shop Relaciones 134 Sí Enfoque sobre casi todos
(Reino Unido) humanas los agentes de interés
GM Temas de interés 65 No Lo han realizado durante 22 años
(EE. UU.) público
CRS Objetivos 31 No Parte de las celebraciones
(Reino Unido) sociales/prácticas del 60 aniversario de la CRS
empresariales
Grandmet Responsabilidad 92 No Detalla el apoyo del director
(Reino Unido) de la corporación, no ejecutivo
ciudadanía
Happy Computers Rendimiento 24 Sí Una de los pocos informes
(Reino Unido) social que habla de la diversión
Italian Consumer Impactos sociales, – No Evolución interesante sobre
Cooperative (Italia) contabilidad su integración
Sbn Bank Contabilidad 26 No Ha habido otros, pero
(Dinamarca) ética ¡en holandés!
Tata Steel (India) Responsabilidades 90 Sí Informe realizado
sociales y morales con un comité independiente
Traidcraft Exchange Cuentas sociales 20 Sí Discusión positiva de métodos
(Reino Unido) y contabilidad
Van City (Canadá) Comunidad, 6, en informe No El informe de auditoría cubre
medioambiente anual de el balance financiero
y personal 44 páginas
FUENTE: Tomorrow Magazine (1997).
La mayoría de empresas implicadas comenzó a publicar informes sobre

sus sistemas sociales y la manera en que gestionaban los aspectos relacio-
nados con temas sociales. La tabla 5, extraída de un artículo publicado por
John Elkington en Tomorrow Magazine en 1997,26 describe las caracterís-
ticas de los informes sociales de algunas de ellas y sus distintos enfoques.
26 Elkington y Stibbard (1997).

TABLA 6
HITOS EN EL BIENESTAR LABORAL INTRODUCIDOS POR TATA
Año de Año de
Valores aprobados aprobación aprobación Medida legal
de Tata por ley
Día laboral de 8 horas 1912 1948 Factories Act (Ley de fábricas)
Asistencia médica gratis 1915 1948 Employees State Insurance Act
(Ley de Seguro de empleados del Estado)
Constitución del 1917 1948 Factories Act (Ley de fábricas)
departamento de bienestar
Centros educativos de niños 1917
Creación del comité 1918 1947 Industrial Disputes Act
de reclamaciones laborales (Ley sobre conflictos laborales)
Baja con sueldo 1920 1948 Factories Act (Ley de fábricas)
Plan de fondos de protección 1920 1952 Employees Provident Fund Act
laboral (seguridad social) (Ley de fondos de protección laboral)
Plan de compensación 1920 1924 Workmen’s Compensation Act
para accidente laboral (Ley de compensación laboral)
Instituto técnico para 1921 1961 Apprentice Act (Ley de aprendices)
la formación de aprendices
Prestaciones por maternidad 1928 1946 Bihar Maternity Benefit Act
(Ley de prestaciones de maternidad)
Distribución de beneficios 1934 1965 Bonus Act (Ley de prestaciones)
Gratificación por jubilación 1937 1972 Payment of Gratuity Act
(Ley de pago de gratificación)
Pago por accidentes de tráfico 1979
en el traslado al trabajo
FUENTE: Corporate Communications Department, Tata Services Ltd. (Bombay).27
Una empresa que merece una mención especial por su fuerte com-
promiso con la comunidad y la influencia que ha tenido en la evolución que
ha adoptado la RSE es Tata, de origen indio. Motivados por la persistente
visión de su fundador, Jamsetji Nusserwanji Tata, revolucionaron el con-
cepto fideicomisario o administrativo de la gestión empresarial. Jamsetji
27 Muchas de estas medidas fueron propuestas y adoptadas por Tata Steel, la casa matriz
del Grupo. Bombay.
¿Se ha consolidado finalmente la RSE? 57
tenía el firme convencimiento de que, en una empresa libre, la comunidad

no es únicamente otro agente social en el negocio sino el verdadero moti-
vo de su existencia.
En esencia, la filosofía de Tata planteaba que una empresa privada uti-
liza los recursos de la comunidad (humanos, naturales y financieros) para
crear riqueza. Las empresas adquieren esta riqueza proveniente de la comu-
nidad en forma de préstamo y, a través de una gestión responsable, la devuel-
ven a la comunidad con un valor superior al inicial. Así, la empresa cum-
ple su papel como ciudadano actuando como un prestamista público.
En el campo del bienestar de los trabajadores fueron auténticos pio-
neros. La tabla 6 señala algunas de las políticas adoptadas por Tata que se
adelantaban a la legislación laboral, tanto en la India como —en muchos
casos— en Europa, mostrando un compromiso real por un cambio cultu-
ral de los principios de la empresa, priorizando los valores morales y éticos.
Según Anant Nadkami, director general para iniciativas comunitarias
de Tata: «como toda riqueza se genera en la comunidad, esencialmente debe
permanecer en ella o retornar a ella».
1.4. ¿Se ha consolidado finalmente la RSE?
La RSE siempre ha experimentado diferentes etapas de aceptación

social en función de la situación política, económica y social de cada
momento. Desde su primer auge de aceptación masiva a principios de
los años sesenta, pasando por su casi total desaparición en la década de los
ochenta, hasta llegar a su nuevo resurgir —con mucho más respaldo y con-
senso— en los noventa, su implementación ha sido volátil, respondiendo
más a las demandas externas del mercado que a una iniciativa propia de
empresarios con convencimientos éticos o morales. Aunque, como se ha
visto anteriormente, existen excepciones.
Tal y como explica John Elkington en su libro The Tripple Bottom
Line,28 esta relación puede caracterizarse a través de lo que él define como
las tres «olas»:
28 Elkington (2004).
— Primera ola (1960-1980): se empieza a exigir una reducción del

impacto medioambiental y una limitación de la demanda de recur-
sos naturales. Surge la legislación ambiental. La empresa reaccio-
na a la defensiva, y en el mejor de los casos, cumpliendo con la ley.
— Segunda ola (1980-1990): creciente reconocimiento de que es
necesario crear nuevos sistemas de producción, nuevas tecnologías
y nuevos productos para garantizar el desarrollo sostenible. Se
pone en evidencia que el sector empresarial ha de ser la principal
fuerza motriz de este cambio. Algunas empresas empiezan a lide-
rar el proceso hacia la sostenibilidad.
— Tercera ola (1990-2000): se identifica la necesidad de que para
alcanzar el desarrollo sostenible se requiere un cambio profundo
en la gobernanza de las empresas, así como en todo el proceso polí-
tico de la globalización. El papel del sector público y la sociedad
civil adopta una importancia creciente. Las empresas se centran en
la creación de nuevos mercados y en generar valor.
Existen muchos factores que determinan la necesidad empresarial de
adoptar políticas RSE. Resumiendo las tendencias determinantes que han
influenciado esta adopción en la última década, se puede llegar a las siguien-
tes conclusiones:
Auge de la sociedad civil organizada: los movimientos de sociedad civil
organizada y la democratización de la información con herramientas como
internet han fomentado una conciencia social preocupada por el desarrollo
humano y la justicia universal. La creciente influencia de la opinión públi-
ca, que en los últimos cinco años ha pasado a ser un actor indispensable en
el balance del poder, ha generado un cambio indiscutible en cómo la empre-
sa está siendo percibida, obligándola a dar contabilidad sobre sus impactos
sociales y gestionar sus procesos de forma transparente e integradora.
El nuevo mercado global: la globalización ha creado un mercado global
competitivo, que por un lado crea una legislación cada vez más exigente, y
por el otro, obliga a la empresa a satisfacer a un consumidor cada vez más
sensible, más informado y más exigente.
Las nuevas tecnologías de la información: a través de las nuevas tecno-
logías es posible monitorear y comunicar actitudes empresariales en zonas
lejanas teniendo un impacto directo en el mercado de origen de la empre-
sa. Asimismo, han permitido crear redes virtuales uniendo a diversos gru-
pos de la sociedad civil, y facilitando la comunicación sobre las actitudes
poco éticas de las empresas.
El valor de la reputación: a raíz de diversos escándalos que causaron un
impacto negativo en la cuenta de resultados, como por ejemplo, salarios de
directores, prestigio o solvencia financiera, ventas poco éticas, degradación
medioambiental, calidad del producto o prácticas laborales poco solidarias
la reputación empieza a considerarse como un intangible importante que
hay que gestionar y potenciar.
La dimensión de las empresas: actualmente, 51 de las 100 economías más
grandes del mundo son empresas privadas,29 y el poder creciente que está
adquiriendo el sector privado en el orden internacional lo convierte en un
agente cada vez más esencial a la hora de garantizar ciertos bienes públicos y
establecer unas reglas de juego que mantengan los valores de justicia, respe-
to a los derechos humanos y aseguren la sostenibilidad medioambiental. Este
nuevo papel también ha generado más expectativas externas sobre la actitud
social de la empresa, y por lo tanto, más exigencias por parte de la sociedad.
Independientemente de la razón que sea, se ha demostrado que las res-
ponsabilidades de las empresas van más allá de simplemente complacer a los
inversores. Tal y como el director ejecutivo de la British Petroleum Cor-
poration, John Browne, reafirmó en una conferencia dada en el Council of
Foreign Relations en Nueva York:30
Indudablemente tenemos la habilidad de tomar decisiones independien-
tes o autónomas que afectan a otros; decisiones en inversiones que proporcio-
nan trabajo y rentas de modo que pueden afectar a la riqueza de comunidades
y gobiernos, y decisiones en el modo de hacer o trabajar de la empresa que pue-
dan afectar a la sociedad de la que se forma parte. Es por ello que la pregunta
sobre cómo se usa el poder es legítima.
Anita Roddick, Presidente del Body Shop International plc,31 afirmó que
[…] el concepto de la Nueva Responsabilidad Corporativa es tan complejo como
cambiar nuestras nociones básicas de lo que nos motiva como empresarios, y lo
29 Anderson y Cavanagh (2000).

30 Browne (1997).
31 Roddick (1994).
que nuestras metas de negocio deberían ser. Esto sorprende a mucha gente: pien-
san que es una idea radical considerar cualquier otra cosa que no sea beneficios
financieros […] Nosotros, como líderes empresariales, podemos y debemos cam-
biar nuestra visión y nuestros objetivos.
En el libro Corporate Citizenship,32 Macintosh, Leipziger, Jones y Cole-

man establecen los cinco principios para la ciudadanía corporativa:
— La empresa es un jugador principal en la política internacional, y
existe un nuevo equilibrio entre la empresa, el Gobierno y la socie-
dad civil.
— La empresa y los individuos están pensando globalmente.
— La empresa se dirige hacia donde la sociedad se dirige.
— Para que la gente progrese, el planeta debe progresar.
— Las empresas son comunidades de gente.
Ya sea parte de otra etapa cíclica en la agenda corporativa, o se esté pro-
vocando un cambio indefinido en la gestión de las empresas, todo parece
indicar que la responsabilidad social de la empresa es actualmente un fac-
tor crucial para reconciliar los diferentes requisitos de los agentes de inte-
rés de la empresa. Tal y como refleja un estudio de KPMG,33 el 52 % de
empresas de las Fortune 250 ha realizado un informe separado o mencio-
na los aspectos sociales en su informe financiero (comparado con un 45 %
en 2002). Asimismo, un informe de Business for Social Responsibility34 rea-
lizó una serie de encuestas a directores generales líderes en materia de RSE
obteniendo los siguientes resultados:
— El 42 % de los directores generales afirmaba haber publicado un
informe social (en comparación con el 28 % en 2003).
— El número de informes que ha publicado información en sus prác-
ticas filantrópicas, en la comunidad local o a través de actividades
de voluntariado, ha aumentado en un 125 %.
— El número de directores generales que define su empresa como parte
intrínseca de la ciudadanía global ha aumentado en un 800 %.
32 Mcintosh, Leipziger, Jones y Coleman (1998).

33 KPMG Global Sustainability Services (2005).
34 Business for Social Responsibility (2005).
— El número de directores generales que evalúa y cuantifica sus acti-

vidades en materia de responsabilidad social ha aumentado en un
600 %.
Es indudable que la RSE ha evolucionado significativamente creando
múltiples iniciativas y herramientas para gestionar sus procesos. Pero cabe
preguntarse si la empresa ha entendido la necesidad real de implicarse en
la RSE o, por el contrario, se ve obligada a adoptar este tipo de políticas para
adaptarse a las exigencias y expectativas de un mercado cada vez más sen-
sible e informado. A raíz de los informes sociales publicados y el estado
actual de la involucración de la empresa en la RSE, todo parece indicar que
hasta el momento se han adoptado políticas puntuales a través de proyec-
tos pilotos que quedan muy distantes de generar el cambio cultural y con-
ceptual de la empresa que se proponía desde el punto de vista social.35
35 MaxGillivray (2002).
CAPÍTULO 2
HERRAMIENTAS PARA GESTIONAR LA RSE
2.1. Introducción a las herramientas de la RSE
Hay una amplia variedad de metodologías y herramientas que se están

utilizando con el objetivo de mejorar el impacto social de la empresa y con-
solidar su reputación. Muchos opinan que la RSE plantea un nuevo estilo
de gestión y, debido a ello, requiere nuevos tipos de experiencia, de cono-
cimientos y una nueva cultura organizacional. Como respuesta a estas nece-
sidades, en los últimos años se han generado nuevos tipos de alianzas entre
diferentes agentes e instituciones para promover una cierta estabilidad en
el área de la innovación y en el diseño de estos nuevos mecanismos y herra-
mientas que promueven prácticas sostenibles en la empresa.
Los tres agentes principales (sector público, sector privado y sociedad
civil) trabajan cada vez más estrechamente para poder satisfacer las crecientes
expectativas sociales que demandan un proceso de monitoreo, con un marco
robusto de indicadores, para evaluar los resultados en las áreas sociales, eco-
nómicas y medioambientales. En este sentido, estos últimos años ha habi-
do mucha actividad en la generación de herramientas RSE que ofrecen un
amplio abanico de mecanismos con el objetivo de medir, evaluar, mejorar
y comunicar la gestión de la RSE36 (ver tabla 7).

64 Herramientas para gestionar la RSE
TABLA 7
ALGUNAS DE LAS HERRAMIENTAS PRINCIPALES A LA HORA DE GESTIONAR LA RSE
FTSE4Good Criteria IFOAM Organic Standards

Global Compact Global Reporting Initiative
Investors in People ISO14000
London Benchmarking Group The Natural Step
OECD Guidelines Responsible Care
SA8000 SIGMA
Sullivan Principles WHO/UNICEF International Code
on Marketing of Breast-milk Substitutes
AA1000 Series Amnesty International’s Human Rights
Guidelines for Companies
Association of British Insurers Guidelines CERES Principles
DJSI Eco-Management and Audit Scheme (EMAS)
EU Eco-label Ethos Reporting Guidelines
European Foundation for Quality Management Fair Trade Labelling Standards
Forest Stewardship Council
Existen varias maneras de clasificar este extenso ámbito de herra-

mientas. Por lo general, se pueden agrupar en las siguientes clasificaciones:
Guías de estándares y sistemas de certificación social: sistemas de gestión
social que pueden ser certificados a través de un estándar. Algunos, como
la EMAS, pueden ser aplicados a organizaciones; otros, como el SA8000,
a centros productivos; y otros, a productos concretos. Estas herramientas
permiten internalizar actividades relacionadas con la RSE y fomentar la cre-
dibilidad ante los consumidores a través de procesos de certificación y veri-
ficación.
Guías de códigos de conducta o principios éticos: compendio de princi-
pios al que la empresa se puede adscribir, comprometiendo su comporta-
miento al respeto y cumplimiento de dichos principios. Por lo general, care-
cen de un sistema externo de verificación o certificación, aunque algunos
de ellos establecen sistemas de evaluación interna.
Guías de informes sociales o sistemas de información: guías prácticas para
estandarizar la información que se presenta en los informes sociales corpo-
Introducción a las herramientas de la RSE 65
rativos, y mecanismos para incorporar sistemas de contabilidad social. No

suelen definir objetivos deseables o resultados concretos, pero ofrecen un
marco de información para responder a las preocupaciones de los agentes
de interés en materia de gestión social, medioambiental y económica.
Ratios e índices utilizados a través de agencias de fondos de inversión de
responsabilidad social: un conjunto de ratios e índices utilizados por fondos
de inversión social para identificar a las empresas responsables de cara a pro-
mover inversiones en empresas bursátiles que cumplan con requisitos de res-
ponsabilidad social.
A continuación, se describen algunas iniciativas que se están imple-
mentando en función de su categoría y su objetivo final (ver tabla 5).
FIGURA 5
PRINCIPALES INSTRUMENTOS PARA GESTIONAR LA RSE SEGÚN SU CATEGORÍA
Guías estándares Guías de códigos Guías de Ratios e índices

y sistemas de de conducta y informes sociales para fondos de
certificación principios éticos o sistemas de inversión RSE
social información
El Pacto Mundial Dow Standard

Index
AA1000
CEEPA y el
modelo SA8000
Guías ODCE
multinacionales FTSE GOOD
GRI
Principios
Sullivan
Existen varias guías de herramientas RSE donde se desarrollan deta-

lladamente los contenidos y objetivos concretos de cada una de ellas (ver,
por ejemplo, el Anuario sobre la RSC en España).37 La selección de las
herramientas seleccionadas en este libro no pretende ser un catálogo de
todos los instrumentos de la RSE, sino desarrollar una mayor comprensión
37 Fundación Ecología y Desarrollo (2003).

de cómo algunas de ellas funcionan y qué componentes consideran. Las

herramientas se han seleccionado en función de la representatividad en las
categorías existentes, la difusión y utilización que han tenido a nivel inter-
nacional, y la disponibilidad de análisis comparativos existentes para poder
comparar su capacidad de abarcar variables asociadas a la RSE.
2.2. Guías de estándares y sistemas de certificación social
2.2.1. CEPAA y el modelo de Social Accountability 8000

En Estados Unidos, a principios de 1996, se estableció el Social
Accountability International (SAI) como una organización de derechos
humanos para mejorar los puestos de trabajo y las comunidades en torno
a centros productivos, desarrollando normas de responsabilidad social. Su
división de prioridades económicas, denominada Council on Economic
Priorities Accreditation Agency (CEPAA),38 reunió a un equipo de profe-
sionales de diferentes ámbitos para asesorar sobre el diseño de modelos refe-
rentes a los derechos de los trabajadores. Representantes de organizaciones
de derechos humanos y de la infancia, sindicatos, proveedores, universida-
des, fabricantes, contratistas, empresas de consultoría y asociaciones de
industriales se unieron para crear la norma SA8000.
El objetivo de la norma es el de mejorar las condiciones globales del
trabajo. Basa sus principios en distintas convenciones de la Organización
Internacional del Trabajo (OIT) y exige que las empresas respeten los prin-
cipios establecidos en las siguientes convenciones internacionales:
— Declaración Universal de los Derechos Humanos.
— Convención de las Naciones Unidas sobre los Derechos del Niño.
— Convención de las Naciones Unidas sobre la Eliminación de toda
Forma de Discriminación contra la Mujer.
— Las siguientes convenciones y recomendaciones de la OIT:
— Convenciones 29 y 105 (Trabajos Forzados y Esclavitud).
— Convención 87 (Libertad de Asociación).
— Convención 98 (Derecho de Negociación Colectiva).
38 <http://www.cepaa.org> (02-05).
Guías de estándares y sistemas de certificación social 67
— Convenciones 100 y 111 (Igual Remuneración para Traba-

jadores y Trabajadoras, por Trabajo de Igual Valor y Discri-
minación).
— Convención 135 (convención sobre los Representantes de los
Trabajadores).
— Convención 138 y recomendación 146 (Edad Mínima).
— Convención 155 y recomendación 164 (Salud y Seguridad en
el Trabajo).
— Convención 159 (Rehabilitación Vocacional y Empleo de
Personas Discapacitadas).
— Convención 177 (Trabajo en el Hogar).
— Convención 182 (Peores Formas de Trabajo Infantil).
El estándar especifica requisitos para la responsabilidad social que per-
mitan a la empresa desarrollar procedimientos para dirigir aquellos aspec-
tos controlables y, así, demostrar a diferentes agentes sociales esas políticas
y prácticas.39
El documento Guía para la Responsabilidad Social40 describe los contenidos
del SA8000 dividiéndolos en 14 partes. Las tres primeras partes definen la pa-
norámica general del modelo, los elementos normativos y su interpretación, y
la definición de los términos clave utilizados en el SA8000. Las nueve partes si-
guientes se refieren a cada uno de los elementos descritos a continuación:
1. Trabajo infantil: procedimientos preventivos o de denuncia especí-
ficos para prevenir violaciones de los derechos de la infancia relacionadas
con el trabajo infantil. La SA8000 aplica la definición de la OIT de eda-
des mínimas de trabajo en función del desarrollo económico del país. Se
diferencian los niveles de edades laborales entre:
— países industrializados que hayan ratificado el convenio 138 de la
OIT: 13 años para trabajos ligeros, 15 para trabajos laborales, 18
para trabajos más duros;
— países con dificultades económicas como El Salvador, Guatema-
la, Honduras, Nicaragua, Venezuela, Guinea Ecuatorial, Nigeria,
39 Research report. Dec/Jan 1998. Council on Economic Priorities. Social Accounta-

bility 8000.
40 Guidance Document for Social Accountability 8000. Version 1998-1. Council for
Economic Priorities Accreditation Agency.
Ruanda y Togo: 12 años para trabajos ligeros, 14 para trabajos

regulares y 18 para trabajos duros.
2. Trabajos forzosos: esta sección especifica procedimientos preventi-
vos para prevenir situaciones de trabajos forzosos. El concepto de trabajo
«esclavo» merece especial atención, cuando las deudas pueden ser utiliza-
das para mantener a los trabajadores en una situación de «esclavitud».
3. Salud y seguridad: sección referida a cómo una empresa debe tratar
estas cuestiones de salud y seguridad en el lugar de trabajo. El modelo esta-
blece diferentes pasos a seguir para crear lugares de trabajo seguros e higié-
nicos incluyendo agua potable y dormitorios decentes cuando proceda.
4. Libertad de asociación y derecho a la contratación colectiva: el mode-
lo prevé los derechos de los trabajadores en cuanto a libertad de asociación
y contratación colectiva. Con el fin de obtener evidencias, se apoyan en copias
de acuerdos firmados por los líderes sindicales, de negociación colectiva, y
en los testimonios de los líderes sindicales y de algunos trabajadores.
5. Discriminación: en esta sección hay una matriz sobre los tipos de dis-
criminación con un análisis de las diferencias entre discriminación y prác-
ticas culturales. Esta distinción se hace porque algunas formas de discri-
minación son comúnmente aceptadas aunque violan los derechos humanos.
6. Prácticas disciplinarias: el SA8000 estudia el modo de asesorar sobre
las prácticas disciplinarias con una descripción de algunas de ellas. Sostie-
ne que el castigo corporal, la coerción física o mental, o el abuso social no
deberían ser tolerados.
7. Horario laboral: se estudian aspectos del horario laboral y asuntos
como las horas extras. En términos generales, el personal regular no debe-
ría trabajar más de 48 horas semanales y debería tener un mínimo de 24
horas no laborables por cada 7 días. Las horas extraordinarias no deberían
exceder de 12 horas semanales por empleado y siempre deberían estar mejor
remuneradas que las del horario normal.
8. La compensación: esta sección aborda la cuestión de cómo calcular
si una empresa paga salarios que cubran las necesidades básicas y provean
ingresos prudentes. Puesto que en muchos países el salario mínimo no cubre
las necesidades humanas básicas, SA8000 ha desarrollado una fórmula para
determinar si los ingresos llegan a este umbral mínimo o no.
Guías de estándares y sistemas de certificación social 69
La fórmula de compensación de SA8000 es la siguiente: coste de la cesta

de la compra básica (alimentación básica) × (1 % de la renta familiar media
gastada en alimentos) × (0,5 de la media del tamaño familiar) × 110 %
Como punto final de esta sección, se recomienda analizar la calidad de
los datos y verificar los resultados usando la cesta de la compra determina-
da por el Gobierno, así como que la cesta de la compra se ajuste al están-
dar mínimo internacional de 2100 calorías por día y que los precios asig-
nados reflejen correctamente la situación del mercado.
9. Sistemas de gestión: determina aquello que constituye un sistema de
gestión apropiado para el SA8000. Se requiere que los auditores revisen
archivos o registros y documentos, y hablen con trabajadores, ONG y gru-
pos interesados.
Las dos partes finales nos dan una visión genérica de las actividades a
realizar antes de la auditoría y sobre cómo se debe desarrollar ésta.
La complejidad de la creación de un modelo global aplicable a cual-
quier cultura y país ha generado mucha controversia. Un ejemplo de ello
es la crítica al hecho de que la definición ofrecida por el SA8000 de un sala-
rio estándar que satisfaga las necesidades humanas básicas podría conver-
tirse en el salario máximo ofrecido por los países desarrollados.
De todos modos, el modelo ha hecho pensar al sector empresarial sobre
las implicaciones sociales de sus actividades y es un buen instrumento de
prevención y registro de su ejecución. A principios de 2006 existían 763 cen-
tros productivos certificados a través de 54 industrias representadas en 47
países (ver figura 6).
FIGURA 6
PAÍSES QUE HAN CERTIFICADO CENTROS PRODUCTIVOS A TRAVÉS DE LA SA8000
Italia
China
India
Brasil
Pakistán
Vietnam
España
Turquía
Polonia
Tailandia
El estándar SA8000 puede ser adoptado por cualquier empresa y se

aplica a todos los sectores como un análisis comparativo, asegurando que
los derechos básicos son respetados a través de las cadenas productivas. Sus
requisitos de implementación facilitan la selección de proveedores ya que
establece un sistema común de respeto a derechos básicos en todas sus ope-
raciones. El SAI también ha insistido en valorar los beneficios corporativos
asociados a la implementación del SA8000.
A través de diversos cuestionarios realizados a las empresas certificadas,
se ha evaluado si ha existido un incremento en la generación de ingresos a
través del incremento de ventas, de la disminución de días perdidos debi-
do a mayor seguridad, de la creación de productos y servicios de mayor cali-
dad, aumento de productividad y menor rotación laboral. En las encues-
tas realizadas, más de la mitad de las empresas reflejó un aumento
considerable en cada uno de los aspectos mencionados.
2.3. Guías de códigos de conducta o principios éticos
2.3.1. El Pacto Mundial

El Pacto Mundial surge en el año 2000 como una iniciativa promovi-
da por Naciones Unidas para fomentar la responsabilidad corporativa en las
empresas, enfatizando en especial el impacto que tienen a la hora de fomen-
tar un mejor desarrollo mundial. Está constituido por diez principios (aun-
que originalmente eran nueve, hasta que se incluyó el de anticorrupción)
y son de carácter voluntario y genérico, careciendo de códigos explícitos y
de sistemas de verificación.
Los diez principios que lo constituyen son los siguientes:
Relacionados con derechos humanos
1. Las empresas deben apoyar y respetar la protección de los derechos
humanos fundamentales, reconocidos internacionalmente, dentro
de su ámbito de influencia.
2. Las empresas deben asegurarse de que no son cómplices de la vul-
neración de los derechos humanos.
Guías de códigos de conducta o principios éticos 71
Relacionados con aspectos laborales

3. Las empresas deben apoyar la libertad de afiliación y el reconoci-
miento efectivo del derecho a la negociación colectiva.
4. Las empresas deben apoyar la eliminación de toda forma de tra-
bajo forzoso o realizado bajo coacción.
5. Las empresas deben apoyar la erradicación del trabajo infantil.
Relacionados con medio ambiente
6. Las empresas deben apoyar la abolición de las prácticas de discri-
minación en el empleo y la ocupación.
7. Las empresas deberán mantener un enfoque preventivo que favo-
rezca el medio ambiente.
8. Las empresas deben fomentar las iniciativas que promuevan una
mayor responsabilidad ambiental.
9. Las empresas deben favorecer el desarrollo y la difusión de tec-
nologías respetuosas con el medio ambiente.
Relacionados con anticorrupción
10. Las empresas deben trabajar contra la corrupción en todas sus for-
mas, incluidos la extorsión y el soborno.
Estos contenidos derivan de la Declaración Universal de los Derechos
Humanos, los principios fundamentales de la Organización Internacional
del Trabajo y la Declaración de Río sobre Medio Ambiente y Desarrollo.
Por lo general, a la hora de participar en el Pacto Mundial, se requie-
re que las empresas envíen una carta al secretario general de las Naciones
Unidas, Kofi Annan, firmada por el director general de la empresa y apro-
bada por su consejo de dirección, apoyando la iniciativa y reflejando la
voluntad de implementar los cambios necesarios para que los diez princi-
pios pasen a formar parte de la estrategia y cultura de la empresa.
A su vez, se solicita que la empresa se convierta en un promotor de los
principios del Pacto, y se recomienda que se publique un informe anual des-
cribiendo las maneras en las que promueve dichos principios, aunque siem-
pre de manera voluntaria.
Como iniciativa global y de ámbito generalista, el Pacto Mundial está
constituido por una oficina central en la sede de Naciones Unidas de Nueva
York, apoyada por las agencias especializadas del Programa de Naciones Uni-
das para el Desarrollo (PNUD), el Programa de Naciones Unidas para el
Medio Ambiente (PNUMA), la Organización Internacional del Trabajo
(OIT), el Alto Comisionado de Naciones Unidas para los Derechos Huma-
nos (ACNUDH), la Organización de Naciones Unidas para el Desarrollo
Industrial (ONUDI) y, por último, la Oficina de Drogas y Crimen de
Naciones Unidas (ODCNU).
Asimismo, está formada por un consejo de asesores y por un grupo de
empresas adscritas, universidades, sindicatos, organismos de la sociedad civil
y asociaciones empresariales (ver figura 7) que participan activamente en la
formación de sus contenidos.
FIGURA 7
COMPOSICIÓN ESTRUCTURAL DEL PACTO MUNDIAL
FUENTE: The Global Compact.
Para promover los diez principios éticos del Pacto Mundial, su ofici-
na ha generado una serie de mecanismos de integración e involucración cate-
gorizados de la siguiente manera:
Fórum de aprendizaje: este foro tiene como objetivo compartir buenas

prácticas y desarrollar investigaciones que favorezcan la integración de los
diferentes agentes de interés en la promoción de los principios del Pacto
Mundial. Dentro de este foro se recopila información a través de tres sis-
temas diferentes:
— Ejemplos: descripciones reducidas de acciones que han imple-
mentado las empresas para promover alguno de los principios del
Pacto Mundial.
— Casos prácticos: estudios más extensos sobre la manera en que se
implementan los objetivos, con la involucración de un investiga-
dor externo.
— Proyectos de alianzas: descripción de alianzas entre diferentes acto-
res trabajando conjuntamente para promover los principios del
Pacto.
Foros de diálogo: estos foros se organizan para fomentar el diálogo entre
los actores involucrados en el Pacto. Esta iniciativa tiene tres objetivos con-
cretos:
— Promover la comprensión entre las empresas, las organizaciones de
sociedad civil, los sindicatos, el Gobierno y otros actores involu-
crados sobre aspectos relacionados con la globalización.
— Generar un foro neutral que permita desarrollar una involucración
constructiva para aportar soluciones prácticas que influencien el
diseño de políticas y la actitud de los actores involucrados.
— Promover el desarrollo de iniciativas que puedan orientarse a accio-
nes concretas por parte de los participantes.
Alianzas estratégicas: el Pacto Mundial también promueve alianzas estra-
tégicas para promover los diez principios que proponen. En la formulación
de sus contenidos, sugieren que las alianzas se inspiren en el Pacto Mun-
dial, que contribuyan a los objetivos de desarrollo del milenio, que se lle-
ven a cabo con otros actores no empresariales como agencias de las Nacio-
nes Unidas, organizaciones no gubernamentales (ONG), sindicatos o
entidades del sector público y que, a ser posible, incluyan a más de una
empresa en su implementación.
Creación de redes y plataformas locales: el objetivo de estas redes es pro-
mover la educación continua entre empresas y responder a las necesidades
e intereses específicos de los actores involucrados en la promoción de los

principios. Las redes pueden ser organizadas a través de líneas geográficas
(países, regiones, etc.) o a través de sectores concretos (farmacéutico, extrac-
tivo, textil, etc.).
Actualmente, existen más de 2300 empresas adscritas al Pacto Mun-
dial, coordinadas a través de más de 40 centros nacionales. La organización
del Pacto Mundial está llevando a cabo un proceso para mejorar la partici-
pación de las empresas de manera que su adhesión tenga más contenido,
se clarifique la responsabilidad y el papel que adoptarán los participantes, se
implemente un nuevo marco de gobernabilidad que fortalezca los centros
locales, y se asegure la sostenibilidad financiera a través de un modelo eco-
nómico que genere fondos (a través de fondos locales).
2.3.2. Líneas directrices de la ODCE para empresas

multinacionales y para la gobernabilidad corporativa
En el año 1976, durante el primer auge internacional del concepto de
responsabilidad social corporativa, la Organización para la Cooperación y
el Desarrollo Económicos (ODCE) diseñó unas guías de principios para
orientar a las empresas en materia de responsabilidad social corporativa. En
el año 2000, dicha guía fue actualizada para incluir aspectos de desarrollo
sostenible e incluir los nuevos estándares laborales. La guía está dirigida
exclusivamente a empresas multinacionales y a recoger un compendio de
recomendaciones gubernamentales para que el sector privado adopte res-
ponsabilidades corporativas sociales en ámbitos tan amplios como la rela-
ción con empleados, la lucha contra la corrupción, la gestión del medioam-
biente o la transparencia de información, entre otros temas.
Una de las exigencias de las directrices es que las empresas tengan ple-
namente en cuenta las políticas fijadas por los países en que ejercen su acti-
vidad y tengan en consideración las opiniones de otros agentes de interés.
A este respecto, las directrices explicitan que las empresas deberán:
1. Contribuir al progreso económico, social y medioambiental con
vistas a lograr un desarrollo sostenible.
2. Respetar los derechos humanos de las personas afectadas por sus
actividades de conformidad con las obligaciones y compromisos
internacionales del Gobierno de acogida.
3. Estimular la generación de capacidades locales mediante una coo-

peración estrecha con la comunidad local, incluidos los sectores
empresariales locales, desarrollando al mismo tiempo las activi-
dades de la empresa en los mercados interiores y exteriores de una
manera compatible con la necesidad de prácticas comerciales salu-
dables.
4. Fomentar la formación del capital humano, particularmente
mediante la creación de oportunidades de empleo y la oferta de
formación a los empleados.
5. Abstenerse de buscar o de aceptar exenciones no contempladas en
el marco legal o reglamentario relacionadas con el medioambien-
te, la salud, la seguridad e higiene, el trabajo, la fiscalidad, los
incentivos financieros u otras cuestiones varias.
6. Apoyar y defender unos correctos principios de gobierno empre-
sarial, y desarrollar y aplicar unas buenas prácticas de gobierno
empresarial.
7. Desarrollar y aplicar prácticas autodisciplinarias y sistemas de ges-
tión eficaces que promuevan una relación de confianza recíproca
entre las empresas y las sociedades en las que ejercen su actividad.
8. Promover el conocimiento por los empleados de las políticas
empresariales y su conformidad con ellas mediante una difusión
adecuada de las mismas, incluso a través de programas de forma-
ción.
9. Abstenerse de tomar medidas discriminatorias o disciplinarias con-
tra los trabajadores que elaboren, de buena fe, informes para la
dirección o, en su caso, para las autoridades públicas competen-
tes acerca de prácticas contrarias a la ley, a las Directrices o a las
políticas de la empresa.
10. Alentar, cuando sea factible, a los socios empresariales, incluidos
proveedores y subcontratistas, para que apliquen principios de
conducta empresarial compatibles con las Directrices.
11. Abstenerse de cualquier ingerencia indebida en actividades polí-
ticas locales.
Sus contenidos están estructurados en diferentes apartados que inclu-
yen políticas generales, publicación de informaciones, empleo y relaciones
laborales, medio ambiente, lucha en contra de la corrupción, intereses del
consumidor, ciencia y tecnología, competitividad y fiscalidad.
Estos principios son útiles a la hora de considerar aspectos de RSE por

el gran abanico que abarcan; son un mapa para multinacionales que vis-
lumbrará lo que se pueden encontrar en esta materia. Asimismo, promue-
ven la ley internacional de la OIT como guía genérica, aunque en muchos
países sea más ambiciosa que la legislación nacional vigente.
Paralelamente al diseño de la guía para multinacionales, la OCDE pre-
paró unas guías de principios para la gobernabilidad corporativa que se
podrían aplicar a todo tipo de empresas (aunque se entiende que siempre
van orientadas a empresas grandes).
Estos principios, a pesar de ser muy genéricos, han sido acogidos como
uno de los 12 estándares internacionales del Forum de Estabilidad Finan-
ciera, así como por el Banco Mundial y el Fondo Monetario Internacional.
Los principios representan los estándares mínimos en relación a la gober-
nabilidad y están estructurados en los siguientes cinco apartados:
— Los derechos de los accionistas.
— El trato igualitario a los accionistas.
— El papel que deberían adoptar los accionistas.
— El escrutinio y la transparencia de gestión.
— La responsabilidad del consejo de dirección.
A pesar del trabajo realizado a través de estas iniciativas, las líneas direc-
trices de la ODCE no están muy reconocidas y apenas han tenido reper-
cusión, ya que muy pocas empresas las están considerando. Aparte de asig-
nar puntos nacionales de contacto (PNC) para promoverlas, no han tenido
gran efecto.
De los pocos casos en que se han utilizado, el Gobierno holandés fue
el primero en obligar a las empresas solicitantes de créditos para la expor-
tación a incorporar los principios de las guías. Más tarde, el Gobierno fran-
cés obligaba a las empresas de COFACE (Compagnie Française pour l’As-
surance du Commerce Extérieur) a firmar una declaración conforme
conocían la guía ODCE. Sin embargo, un informe de Rights and Accoun-
tability in Development (RAID) ya informaba sobre la escasa relevancia
pública y el poco poder que otorgan los Gobiernos a los PNC.
2.3.3. Principios globales Sullivan de responsabilidad social

El afro-americano Leon Sullivan nació en 1922 en Virgina (Estados
Unidos) en el seno de una familia pobre. A los diecisiete años se hizo pas-
tor baptista y se dedicó a luchar contra los prejuicios racistas de la sociedad
estadounidense y, más tarde, emigró a Sudáfrica para luchar en contra del
Apartheid. En 1997 crea los Principios Sullivan, unos códigos de conduc-
ta para los derechos humanos y la igualdad de oportunidades para empre-
sas americanas que operaban en Sudáfrica. El objetivo principal de los Prin-
cipios Sullivan fue el de promover la justicia económica, social y política de
las empresas, dondequiera que tuvieran actividades, para generar una polí-
tica de empleo equitativa, al margen de la raza o cultura del trabajador. Leon
Sullivan murió en el año 2001 pero su iniciativa continúa vigente y ha ido
evolucionando apoyando a una gran variedad de iniciativas de la respon-
sabilidad empresarial relativas a los derechos humanos, igualdad de opor-
tunidades, ética comercial y protección del medio ambiente.
Su credo se puede resumir de la siguiente manera:
— Expresar apoyo hacia los derechos humanos universales y, parti-
cularmente, al personal local que trabaja en las comunidades
donde se ejecutan los proyectos, así como a las personas con se
hacen negocios.
— Promover la igualdad de oportunidades para los empleados en
todas las categorías de la compañía sin discriminación de color,
raza, género, edad, pertenencia étnica o creencia religiosa, y con-
tribuir a la mejora en el tratamiento inaceptable de la explotación
infantil, la violación física, el abuso a la mujer, la servidumbre
involuntaria o de otras formas de abuso.
— Respetar la libertad del personal de asociarse y pertenecer a sin-
dicatos.
— Compensar la capacidad de los empleados conociendo sus nece-
sidades básicas a fin de potenciar sus habilidades y capacidades
para que éstos puedan reforzar sus oportunidades sociales y eco-
nómicas.
— Promover un ambiente de trabajo sano y seguro y promover el
desarrollo sostenible y la competencia leal, incluyendo el respeto
por la propiedad intelectual y el rechazo a ofrecer o pagar sobor-
nos.
— Trabajar con Gobiernos y comunidades en las que se hacen nego-

cios para mejorar la calidad de vida de las comunidades —el bien-
estar económico, social, cultural y educativo— e intentar pro-
mover la formación y las oportunidades de los trabajadores con
entornos desfavorecidos.
— Promover la aplicación de estos principios a las personas con las
que se hacen negocios y ser transparente a través de la divulgación
y publicación de los compromisos.
Los Principios Sullivan son aplicables a todas las empresas y a todos los
sectores. Sin embargo, la mayoría de las empresas que las han adoptado son
estadounidenses. Dada la naturaleza y estructura de los Principios, se reco-
mienda aplicarlos conjuntamente con el AA1000 o el GRI, así como con
estándares que incluyan algunos elementos externos de verificación, como
el SA8000.
Algunos de los problemas que han tenido los Principios es que están
demasiado orientados a la gestión y dejan algún vacío en las áreas que tocan.
Por ejemplo, no mencionan el derecho de los trabajadores a pertenecer a sin-
dicatos (en Estados Unidos es una situación polémica) y no especifican la
definición de terminologías como «necesidades básicas» o «discriminación
a la mujer».
2.4. Guías de informes sociales o sistemas de información
2.4.1. Assurance Standard AA1000

En 1999, El Institute for Social and Ethical Accountability (ISEA) dise-
ña el modelo Accountability 1000 (AA1000) para implementar aspectos de
responsabilidad corporativa. El modelo es un compendio de una serie
de principios y procesos que tienen el objetivo de llevar la contabilidad social,
realizar auditorías y formular informes sociales sobre la gestión de empresas.
Tal y como está formulado, el modelo presenta una hoja de ruta que
considera varios aspectos a tener en cuenta a la hora de implementar una
política de gestión social. Asimismo, el modelo puede implementarse de
manera individual o integrarse en la implementación de otros estándares,
como por ejemplo la SA8000 o las guías para realizar informes del Global
Reporting Initiative.
Guías de informes sociales o sistemas de información 79
La propuesta del modelo AA1000 presenta los tres siguientes princi-

pios:
Principio I. Transparencia: este principio está orientado a conocer qué
es importante para la empresa y para los agentes de interés involucrados con
ella. Sus implicaciones obligan a informar a todos los agentes de interés y
actuar con plena transparencia para que ellos puedan realizar valoraciones
del comportamiento de la empresa y actuar en consecuencia.
Principio II. Conformidad: el segundo principio está orientado a cono-
cer qué impacto tiene la empresa y qué opinión se tiene externamente de
las actividades que implementa. Este principio propone crear una comu-
nicación de las políticas implementadas y de los resultados alcanzados.
Principio III. Capacidad de respuesta: este tercer principio está orien-
tado a demostrar la capacidad de respuesta que tiene la empresa. Implica
desarrollar un compromiso para lograr la mejora continua en su grado de
cumplimiento.
Los procesos del AA1000 están estructurados en cinco fases (ver figu-
ra 8):
Fase I: Planificación: la empresa se compromete a llevar a cabo una con-
tabilidad de los aspectos sociales, así como a realizar auditorías sociales y ela-
borar informes de su impacto social. Asimismo, integra a los agentes de inte-
rés de la empresa para que participen en la estrategia de implementación.
Fase II: Contabilidad: a través de una consulta con los agentes de inte-
rés, la empresa identifica aspectos relacionados con su gestión ética y social.
Se define el objetivo de la auditoría y los indicadores que se utilizarán en
el proceso. En esta fase también se recopila y analiza la información perti-
nente.
Fase III. Auditoría y realización de informes: en esta fase la empresa pre-
para el informe social. Se recomienda que un grupo externo lo analice. La
empresa distribuye el informe y recopila los comentarios externos para tener-
los en cuenta.
Fase IV: Integración: la empresa crea los sistemas de gestión para for-
talecer el proceso de manera integradora. Los sistemas que se adoptan son
la gestión y obtención de información, la implantación de valores y la audi-
toría interna.
Fase V. Integración de los agentes de interés: esta última fase es una

constante en la implementación de la AA1000, donde la organización se
mantiene en contacto permanente con los agentes de interés para que éstos
formen parte intrínseca de todo el proceso.
FIGURA 8
FASES DE LA AA1000
FUENTE: Accountability.
Actualmente existen alrededor de 50 organizaciones utilizando la

AA1000 entre las que se encuentran British Airways, Barclays, BP, Co-ope-
rative Group, Danisco, Diageo, Halifax, Marks and Spencer o Novo Nor-
disk, entre otras.41
Una de las principales críticas que recibe es su extremada complejidad
a la hora de ponerla en práctica. Permite mucha flexibilidad a la empresa a
la hora de aplicarla y es compatible con otros estándares y herramientas de
gestión social, pero sus altos costes de implementación y su complejidad
de procesos han dificultado su adopción por parte del sector empresarial.
Otra de las limitaciones de este instrumento es que no es una norma
certificable, sino un sistema de integración de los agentes de interés basa-
41 Para una lista detallada de todas las organizaciones utilizando esta norma, ir a
<http://www.accountability.org.uk/aa1000>.
do en dar garantías de contabilidad y de gestión social. Ofrece unas bases

para fortalecer las relaciones entre la empresa y los agentes de interés basa-
das en la confianza mutua, pero carece de soluciones viables en caso de con-
flicto.
2.4.2. Guías para realizar informes corporativos

sobre el desarrollo sostenible (GRI)
El Global Reporting Initiative (GRI) tiene como objetivo asesorar a las
empresas que estén interesadas en la publicación de informes para los agen-
tes sociales externos sobre su actuación y progreso hacia los tres pilares de
sostenibilidad: economía, medio ambiente y sociedad. Está siendo coordi-
nado por la organización no gubernamental CERES e integra la participa-
ción activa de empresas, organizaciones no gubernamentales, organismos
internacionales, agencias de Naciones Unidas, consultorías, asociaciones
industriales, universidades y otros organismos a nivel mundial.42
Se constituyó en 1997 como una iniciativa conjunta entre CERES y
el PNUMA, con el objetivo de fomentar la calidad, el rigor y la utilidad de
las memorias de sostenibilidad. Las líneas directrices del GRI tienen tres
objetivos concretos:43
— Posicionar los informes de sostenibilidad a nivel global de mane-
ra estandarizada, como lo están actualmente los informes finan-
cieros, y rutinaria, como los informes de contabilidad y de audi-
toría.
— Diseñar, difundir y promover informes estandarizados, medidas
básicas aplicables a todas las empresas y medidas para sectores espe-
cíficos; todo ello, reflejando la dimensión social, ambiental y ética
de la sostenibilidad.
— Asegurar de forma permanente el elemento institucional para apo-
yar y promocionar la elaboración de informes de sostenibilidad.
Las directrices se presentan como un marco de orientación para que las
empresas puedan preparar informes de sostenibilidad. Pretenden crear un
marco estructurado, pero flexible, que siga una línea uniforme, con la debi-
42 <http://www.ceres.org> (5-05).
43 Willis (1998).
da consideración de los aspectos prácticos de recopilar y presentar infor-

mación de modo que muestre eficazmente los informes sobre la sostenibi-
lidad de la entidad en cuestión.
Las directrices no proporcionan orientación para la recopilación de
datos, sistemas de información o procedimientos empresariales para la pre-
paración de informes sostenibles. Básicamente lo que pretenden es servir de
ayuda para que las empresas tengan la iniciativa de mejorar la calidad y la
consistencia de sus informes de sostenibilidad.
La primera Guía para la Elaboración de Memorias de Sostenibilidad del
GRI se publicó como un borrador en el año 1999 después de una fase de
pruebas. Tras un proceso de corrección que se prolongó durante dos años,
se presentó una nueva guía en junio de 2000, presentando una serie de prin-
cipios revisados que combinan y amplían los conceptos que aparecían bajo
los epígrafes de «principios fundamentales de la elaboración de memorias
de sostenibilidad» y «características cualitativas de las memorias».
La versión del año 2002 enumera 50 indicadores centrales, que son los
que tienen mayor importancia para la mayoría de las organizaciones y mayor
significación para las partes interesadas, y 47 indicadores adicionales, que
pueden ser publicados a criterio de la organización que elabora la memo-
ria. Los principios del GRI están estructurados según el objetivo que cum-
plen en el proceso de documentación de la información (ver figura 9).
Incluyen las siguientes cuatro áreas:
— La que constituye el marco de la memoria (transparencia, globa-
lidad, auditabilidad).
— La que afecta a las decisiones sobre qué incluir en la memoria
(exhaustividad, relevancia, contexto de sostenibilidad).
— La que pretende garantizar la calidad y la veracidad (precisión,
neutralidad, comparabilidad).
— La que afecta a las decisiones sobre el acceso a la memoria (clari-
dad, periodicidad).
Los principios establecidos en los contenidos del GRI son los siguientes:
Transparencia. La exposición completa de los procesos, procedimien-
tos y supuestos implicados en la elaboración de una memoria resulta esen-
cial para su credibilidad.
FIGURA 9
ASPECTOS ESENCIALES EN LA MEMORIA PROPUESTA POR EL GRI
FUENTE: Ana Isabel Balaguer Vegas e Isabel Caballero Caballero, Notas técnicas de Prevención del
Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales.
Globalidad. Toda organización informante debería, sistemáticamente, im-

plicar a sus partes interesadas en la mejora continua de la calidad de sus memorias.
Auditabilidad. Los datos y la información presentes en la memoria
deberían recopilarse, analizarse y divulgarse de modo que los auditores inter-
nos o los encargados de la verificación externa puedan avalar su veracidad.
Exhaustividad. Toda la información esencial para la evaluación por

parte de los usuarios del desempeño económico, ambiental y social de una
organización informante debería aparecer en la memoria de una forma cohe-
rente con el marco temporal, el alcance y los límites manifestados.
Relevancia. La relevancia es el grado de importancia asignado a un
aspecto, indicador o dato concreto, y constituye el umbral en el cual la infor-
mación adquiere la suficiente trascendencia como para presentarse.
Contexto de sostenibilidad. Las organizaciones informantes deberían
intentar situar su actuación en el más amplio contexto de restricciones o
límites ecológicos, sociales o de otro tipo, en aquellos casos en los que ese
contexto añada un significado importante a la información presentada.
Precisión. El objetivo del principio de precisión es el de conseguir que
la información presentada ofrezca la mayor exactitud y el menor margen de
error posibles, para que los usuarios puedan tomar sus decisiones con un
alto grado de confianza.
Neutralidad. En toda memoria deberían evitarse los sesgos en la selec-
ción y exposición de la información, y se debería tratar de ofrecer un infor-
me equilibrado sobre la actuación de la organización informante.
Comparabilidad. Toda organización informante debería mantener la
coherencia en lo referente a los límites y el alcance de sus memorias, dar a
conocer cualquier cambio y volver a exponer la información presentada
anteriormente.
Claridad. Toda organización informante debería mantenerse al
corriente de las distintas necesidades y experiencias de sus partes interesa-
das, y poner la información a disposición de los usuarios de manera que
resulte inteligible para el mayor número posible de éstos, manteniendo un
adecuado nivel de detalle.
Periodicidad. Toda memoria debería ofrecer información con una perio-
dicidad que se adapte a las necesidades de los usuarios y a la naturaleza de
los datos.
El GRI organiza los indicadores de desempeño de acuerdo a categorías,
aspectos e indicadores respetando las tres dimensiones del concepto con-
vencional de sostenibilidad: la económica, la ambiental y la social. En la guía
de 2002 la jerarquía está estructurada de la siguiente manera (ver tabla 8).
TABLA 8
CATEGORÍAS DEL GRI
Áreas Categoría Aspecto

Económicos Impactos económicos directos Clientes
Proveedores de capital
Sector público
Proveedores
Empleados
Ambientales Ambiental Materias primas
Energía
Emisiones
Vertidos
Residuos
Transporte general
Proveedores
Cumplimiento
Productos y servicios
Agua
Biodiversidad
Sociales Prácticas laborales y trabajo Empleo relaciones
Empresa/trabajadores
Salud y seguridad
Formación y educación
Diversidad y oportunidad
Derechos humanos Estrategia y gestión
No discriminación
Libertad de asociación
Negociación colectiva
Trabajo infantil
Trabajo forzoso y obligatorio
Medidas disciplinarias
Medidas de seguridad
Derechos de los indígenas
Sociedad Comunidad
Corrupción
Contribuciones políticas
Competencia y precios
Responsabilidad del producto Salud y seguridad del cliente
Productos y servicios
Publicidad
Respeto a la intimidad
En la primera guía del GRI participaron 21 empresas que aceptaron

estandarizar la metodología propuesta por el GRI como proyecto piloto. Las
empresas que participaron son las reflejadas en la tabla 9.
TABLA 9
EMPRESAS QUE PARTICIPARON EN LA PRIMERA GUÍA DEL GRI
Empresas Sector País
Baxter Productos y servicios médicos EE. UU.

The Body Shop Productos de belleza personal Reino Unido
Bristol-Myers Squibb Sector farmacéutico EE. UU.
British Airways Transporte aéreo Reino Unido
Eastern Group Energía Reino Unido
Electrolux Aplicaciones eléctricas Suecia
ESAB Equipamientos para la construcción Suecia
Excel Industries, Ltd. Sector químico India
Ford Motor Company Producción de vehículos EE. UU.
General Motors Producción de vehículos EE. UU.
Henkel Chemicals Productos de consumo Alemania
ITT/Flygt Válvulas y bombas de extracción Suecia
KST Hokkaido Construcción Japón
NEC Corporation Tecnología de información Japón
Novo Nordisk Sector farmacéutico Dinamarca
Procter & Gamble Productos de consumo EE. UU.
Riverwood International Papeleras EE. UU.
SASOL Petroquímico Sudáfrica
Shell Petroleum Energía Reino Unido/Holanda
Sunoco Energía EE. UU.
VanCity Savings Sector financiero Canadá
El 31 de marzo de 2006 se inauguraba la tercera versión del GRI, deno-

minada G3, y sus informes de sostenibilidad se han implementado en más
de 900 empresas representantes de todos los sectores.
Ratios e índices para fondos de inversión de RSE 87
2.5. Ratios e índices para fondos de inversión de RSE
2.5.1. Dow Sustainability Index

Instaurado en 1999, el índice de sostenibilidad Dow Jones es el primer
índice global que evalúa los resultados financieros de las empresas líderes en
materia de sostenibilidad. Actualmente, más de 55 índices de sostenibili-
dad de Dow Jones están activos en más de catorce países gestionando varios
productos financieros que incluyen fondos activos y pasivos, certificados y
cuentas agregadas.
En total, estas licencias llegan a gestionar 3200 millones de euros. El ín-
dice Dow Jones Sustainability Index combina tres socios clave: a la entidad
que calcula los Dow Jones Indexes, a la entidad europea del índice STOXX
Limited, y al grupo de inversión en proyectos de sostenibilidad SAM Group.
TABLA 10
PRINCIPALES GRUPOS INDUSTRIALES VALORADOS
POR EL ÍNDICE DOW JONES, 2004
Sector Empresas líderes 2004 Empresas líderes 2003
Automóviles Toyota (Japón) Toyota

Bancos Westpac Banking Corp. (Australia) Westpac Banking Corp.
Recursos básicos Alcan Inc. (Canadá) Dofasco
Químicos DSM NV (Holanda) E. I. DuPont de Nemours
Construcción AMEC PLC (Reino Unido) CRH
Productos y servicios cíclicos Philips Electronics (Holanda) Philips Electronics
Energía Statoil (Noruega) British Petroleum
Servicios financieros British Land (Reino Unido) British Land
Alimentos y bebidas Unilever (Reino Unido/Holanda) Unilever
Salud Novozymes (Dinamarca) Novozymes
Productos y servicios industriales 3M (Estados Unidos) 3M
Seguros Swiss Reinsurance (Suiza) Swiss Reinsurance
Medios Pearson PLC (Reino Unido) Pearson PLC
Productos y servicios no cíclicos Procter & Gamble (Estados Unidos) Procter & Gamble
Minoristas Marks & Spencer (Reino Unido) Marks & Spencer
Tecnología Intel (Estados Unidos) Intel
Telecomunicaciones BT Group (Reino Unido) BT Group
Servicios públicos Severn Trent PLC (Reino Unido) Severn Trent
El índice de sostenibilidad Dow Jones (DJSI) cubre el 10 % de las

empresas más importantes dentro de las 2500 que cotizan en el índice glo-
bal Dow Jones (DJSI World) y analiza su dimensión económica,
medioambiental y social.
Los índices Dow Jones STOXX Sustainability (DJSI STOXX) sirven
de referencia para las inversiones sostenibles europeas y cubren el 20 % de
las empresas más destacadas en términos de sostenibilidad de todas las que
cotizan en el Dow Jones STOXXSM 600.
La composición del índice obedece a un proceso definido por las guías
DJSI y está basado en un análisis de criterios de sostenibilidad generales y
específicos de cada sector.
2.5.2. Índice de sostenibilidad FTSE GOOD

El índice de sostenibilidad FTSE GOOD es una iniciativa del FTSE
GROUP para evaluar a las empresas que tienen un comportamiento líder
en el ámbito de la sostenibilidad. La serie de índices FTSE4GOOD está for-
mada a través de un análisis comparativo entre los índices FTSE All Share
Index, FTSE All-World Developed Index, FTSE All-World Developed USA
Index, y FTSE All-World Developed Europe Index, aplicados a su vez a los
índices concretos de FTSE: FTSE4GOOD UK Index; FTSE4GOOD Glo-
bal Index; FTSE4GOOD USA Index; y el FTSE4GOOD Europe Index.
Por lo general, se excluyen las empresas que pertenecen a los siguien-
tes sectores:
— Productores de tabaco.
— Productores de equipos para sistemas de armas nucleares.
— Propietarios u operadores de centrales nucleares.
— Compañías involucradas en la extracción o procesamiento de ura-
nio.
A la hora de aplicar el índice FTSE GOOD, las empresas son evalua-
das según los tres aspectos siguientes:
Sostenibilidad medioambiental: Se les asigna una ponderación en fun-
ción del sector en el que operan y se establece una serie de criterios en
función de las políticas, los sistemas de gestión y sistemas de comunicación
y transparencia en el ámbito de la gestión medioambiental.
Ratios e índices para fondos de inversión de RSE 89
Relaciones con grupos de interés: Las empresas son evaluadas en función

de su capacidad de divulgar información en relación a unos indicadores
acordados que, por lo general, suelen ser los siguientes:
— Adopción de una política de igualdad de oportunidades.
— Adopción de un código ético o principios de conducta empresa-
rial.
— Proporcionar evidencia acerca de sistemas de igualdad de oportu-
nidades incluyendo monitoreo de la política y composición de la
plantilla; y programas de conciliación de la vida familiar y laboral.
— Proporcionar evidencia acerca de la existencia de sistemas de salud
y seguridad incluyendo reconocimientos, detalles de formación en
salud y seguridad o publicación de ratios de accidentalidad.
— Proporcionar evidencia acerca de formación y desarrollo de em-
pleados.
— Proporcionar evidencia de sistemas para mantener buenas rela-
ciones industriales, incluyendo acuerdos con sindicatos.
— Capacidad de realizar donaciones superiores a los 50 000 euros y
otras actividades de acción social.
Derechos humanos: Al igual que en el ámbito medioambiental, las
empresas también son evaluadas con diferente grado en función del sector
al que pertenecen y al impacto que pueden generar en los derechos huma-
nos. Suelen ser organizadas en tres grupos: empresas pertenecientes al sec-
tor de recursos globales (gas, petróleo, minería, etc.); empresas que tienen
una actividad significativa en países vulnerables; y resto de empresas. En fun-
ción de la pertenencia a estos sectores, la empresa es evaluada acorde con
los siguientes principios:
Política pública: Si la compañía ha publicado una política concerniente
a los derechos humanos y esta política ha sido comunicada globalmente.
— Asignación de responsabilidades: si la responsabilidad de la
implantación de la política recae en algún miembro del consejo
de administración o directivo que reporta directamente al conse-
jero delegado.
— Implicación con sistemas de gestión social: declaración de respe-
to a las convenciones fundamentales de la OIT sobre igualdad de
oportunidades, negociación colectiva o uso de mano de obra
infantil, entre otras. También cumplen este criterio firmantes del

Pacto Mundial de Naciones Unidas, SA8000 o aquellas declara-
ciones que expresamente suscriben las líneas directrices de la
OCDE para empresas multinacionales. Declaración expresa de
apoyo a la Declaración Universal de los derechos humanos.
— Directrices sobre uso de seguridad armada: directrices que regu-
len el uso de seguridad armada basada en los principios básicos de
Naciones Unidas sobre uso de la fuerza y armas de fuego o el códi-
go de conducta para agentes de la seguridad pública.
2.6. Conclusiones
Como se puede observar, las herramientas disponibles para gestionar

la RSE son diversas y abarcan diferentes objetivos y finalidades. Algunas de
ellas utilizan indicadores en las áreas económicas, sociales y ambientales para
evaluar el impacto que tienen en su ámbito de aplicación. Sin embargo, con
excepción del GRI y en cierta medida el AA1000, las herramientas dispo-
nibles no han incorporado un sistema de evaluación sólido para cuantifi-
car el impacto que tiene la empresa en su entorno.
Actualmente, con las herramientas disponibles, se puede identificar el
compromiso de la empresa ante ciertos principios morales o éticos, cuan-
tificar las emisiones contaminantes que la empresa genera, valorar en cier-
to grado el valor financiero otorgado a su comportamiento sostenible, e
incluso certificar el comportamiento de la empresa ante su relación con los
trabajadores. Pero no existen herramientas que evalúen o permitan gestio-
nar todo el impacto socioeconómico o medioambiental de la empresa en
el entorno en el que opera, ni ofrezcan un sistema de indicadores para con-
tabilizar el beneficio que están generando sus inversiones en las áreas de RSE.
Un estudio de KPMG señalaba el nivel de utilización de herramien-
tas por parte de las Fortune 250 reflejando que la utilización de las mismas
sigue siendo insuficiente. Esto se debe, por un lado, al desinterés empresa-
rial reinante a pesar del auge de la RSE, y por el otro, a que las herramientas
actuales no satisfacen las necesidades de la empresa ni las expectativas del
sector (ver figura 10).
Conclusiones 91
Los estándares más utilizados son los propuestos por Naciones Unidas
(Pacto Mundial y la OIT), aunque no ofrecen ninguna opción para incluir
la gestión con los grupos de interés o para ser verificados externamente
(como el AA1000 por ejemplo).
FIGURA 10
UTILIZACIÓN DE HERRAMIENTAS RSE POR LAS FORTUNE 250
0 10 20 30 40 50
Global Compact 35 %
OIT 19 %
Declaración de Derechos Humanos 16 %

de Naciones Unidas
Guías OCDE 7%
Principios de Ecuador 5%
Otras declaraciones de Naciones Unidas 4%
FUENTE: Elaboración propia con información de KPMG Global Sustainability Services (2005).
Las herramientas RSE pueden ser utilizadas de forma individual o com-

binada y otorgar los siguientes resultados a la empresa:44
— Legitimidad: está basada en el «contrato social» expresado en los
consensos internacionales, o a través de la negociación con los prin-
cipales grupos de interés.
— Claridad normativa: proviene de las estrategias de análisis com-
parativos sobre el «buen actuar» corporativo.
— Funcionalidad: provee unas herramientas fáciles de usar para ayu-
dar a las compañías a poner sus reglamentos en práctica.
— Bases para el aprendizaje y el compromiso: un proceso constante
de mejoramiento, basado en el intercambios de experiencias.
— Comunicaciones efectivas: que ayuden a la organización a cum-
plir sus obligaciones externas e internas.
44 Ligteringen y Zadek (2002).

— Temáticos: colaboran con las empresas a asegurar que sus temas

más relevantes se desarrollen correctamente.
Pero tal y como se ha visto anteriormente, los indicadores actuales, en
especial los del área social, son todavía insuficientes para garantizar una
cuantificación sólida del valor agregado de la empresa. Es de prever que en
los próximos años se experimentará una integración de los códigos, herra-
mientas y sistemas de estándares sociales para satisfacer las exigencias de la
sociedad civil, aunque de momento, dicha integración no se está consi-
guiendo.
CAPÍTULO 3
LAS CARENCIAS DE LA RSE
3.1. ¿Por qué no es aceptada?
A pesar del gran auge que ha experimentado la RSE en los últimos

años, las buenas prácticas empresariales orientadas a garantizar un impac-
to social positivo, a promover valores universales de derechos humanos y/o
a defender la sostenibilidad del medioambiente, generan mucho escepti-
cismo ante la opinión pública y no parecen acabar de convencer a la socie-
dad.
Estudios recientes demuestran que las empresas están fracasando en su
propósito de transmitir sus buenas intenciones en materia de responsabili-
dad corporativa y, en general, se puede afirmar que el público es muy escép-
tico ante los resultados de la empresa en materia de impacto social o
medioambiental.
Una encuesta publicada en The Observer,45 por ejemplo, unía a más de
100 líderes de opinión de medios de comunicación, del sector educativo,
del mundo asociativo y del sector público, señalando que la voluntariedad
de las empresas en estas áreas no es suficiente, y las buenas intenciones de
la empresa generan mucha desconfianza, en especial en épocas de recesión
económica. El mismo estudio constató que el 95 % de los participantes opi-
naba que las obligaciones financieras no eran incompatibles con las res-
45 Cowe (2001).
94 Las carencias de la RSE
ponsabilidades de la empresa hacia los agentes de interés y, sin embargo, la

empresa no hacía lo suficiente para integrar sus valores.
Mary Robinson, en su calidad de alta comisionada para los Derechos
Humanos de Naciones Unidas, recordaba en una conferencia en el Royal
Society of Arts World en Londres, cómo el artículo 29 de la Declaración
de los Derechos Humanos establece que «toda persona tiene deberes ante
la comunidad […] y lo necesario es reconocer que la comunidad ya no es
sólo nuestro vecino cercano, sino la comunidad global».46 Robinson enfa-
tizó que
las buenas intenciones no son suficientes. El sector privado debe centrarse no sólo
en buenas prácticas de ciudadanía corporativa, sino en implementarlas a nivel
práctico. A pesar del progreso realizado reconociendo la relación entre genera-
ción de beneficios y gestión social corporativa, muchos observadores siguen
dudando que los compromisos de la empresa sean algo más que maquillaje exter-
no sobre como actúan alrededor del mundo.47
La encuesta anual que realiza Globescan de la opinión pública global

sobre el papel de las empresas reflejaba como el sector privado es el orga-
nismo que genera menor confianza (38 %) a la hora de aportar beneficios
a la sociedad, en comparación con los medios de comunicación (43 %), los
sindicatos (50 %), los Gobiernos (52 %), Naciones Unidas (65 %) o las
ONG (68 %).48
Asimismo, enfatizaba que los ciudadanos de países ricos eran particu-
larmente críticos con las altas expectativas de gestión social de la empresa,
especialmente en relación a la seguridad y a la protección medioambiental
(ver figura 11).
Otra encuesta realizada por la organización Business for Social Res-
ponsibility y el Ministerio holandés de Asuntos Exteriores49 analizó la per-
cepción de tres agentes principales (ONG, pymes y empresas multinacio-
nales) sobre seis áreas concretas de la RSE: ventaja competitiva; el papel del
Gobierno; la integración de la RSE; la transparencia y el escrutinio; el
impacto del mercado; y el futuro de la RSE.
46 Naciones Unidas (1948).

47 Robinson (2002).
48 Globescan (2005).
¿Por qué no es aceptada? 95
FIGURA 11
EXPECTATIVAS DE LA SOCIEDAD VS. GESTIÓN DE LA RSE
Expectativas
Gestión
2001
2003
2005
FUENTE: Globescan (2005).
Una de las principales conclusiones de la encuesta fue que el nivel de

integración de la RSE en las actividades tradicionales de la empresa es sig-
nificativamente baja. Ante la pregunta de si se pensaba que las empresas
habían hecho un buen trabajo en integrar la RSE en sus líneas de actividad
tradicional, el 85 % de las multinacionales, el 90 % de las pymes y el
95 % de las ONG declararon que no (ver figura 12).
La encuesta también remarcó que no existe la suficiente confianza en
que el mercado sea capaz de generar los incentivos necesarios para motivar
a las empresas a integrar la RSE de manera más completa, y se reflejó que
la transparencia en políticas RSE y la integración de los agentes de interés
en el proceso de toma de decisión eran áreas que han dado resultados insu-
ficientes y deberían ser tomadas más en serio.
Por otro lado, a pesar de los resultados negativos en cuanto al alcance
y la profundidad de la RSE en la empresa, se evidenció un acuerdo unáni-
me en que el concepto de RSE ya ha pasado su fase embriónica, es un eje
esencial de la empresa, y que dentro de cinco años será todavía más impor-
tante.
FIGURA 12
PORCENTAJE QUE AFIRMA QUE LA RSE NO ESTÁ INTEGRADA EN LA EMPRESA
100
90 95%
80 90%
85%
70
60
50
40
30
20
10
0
Multinacionales ONG Pymes
FUENTE: Business for Social Responsibility (2005).
3.2. Principales carencias
Cuando se analiza la situación actual en relación a la RSE, surge una

discordia clara entre las intenciones de las empresas y las percepciones de
la opinión pública. Por un lado, las empresas están incrementando sus pre-
supuestos sociales, valorando su importancia en el mercado, realizando
informes sociales, creando divisiones para gestionar estos temas y abriendo
sus foros de toma de decisiones a otros agentes de interés. Por el otro, pare-
ce ser que la opinión pública es cada vez más crítica con la empresa, acoge
sus comunicados con mayor escepticismo y tiene menor esperanza en que
se convierta en un agente de cambio que aporte soluciones a problemas glo-
bales. Todo apunta a un problema de base, que afecta al propio concepto
de la RSE y a cómo es gestionada por la propia empresa.
Acostumbrada a evaluar sus políticas estratégicas e inversiones en fun-
ción de rentabilidad y beneficios generados, la empresa debería cuestionarse
si ha amortizado su inversión en crear «imagen RSE» y si está obteniendo
sus beneficios deseados. Cuando el responsable empresarial de RSE va al
Principales carencias 97
consejo de dirección, debería ser capaz de demostrar a través de indicado-

res cuantitativos los beneficios obtenidos, presentar la estrategia de plani-
ficación y proyectar los beneficios esperados de su departamento.
Aunque nos encontraríamos con un problema estructural: por lo gene-
ral, el responsable RSE no acude al consejo de dirección porque suele ir su
jefe, el director de marketing o comunicación. En el caso de que fuera, no
sabría cuáles son sus beneficios porque desconoce qué tiene que medir o
cuantificar. Si al margen de explicar el estado de la publicación de su infor-
me social anual le dejaran presentar la estrategia de planificación, genera-
ría varios rechazos y enemistades, ya que no contribuye directamente a la
cuenta tradicional de resultados. Y no podría proyectar los beneficios espe-
rados porque, por un lado, son intangibles, y, por el otro, son tan a largo
plazo que están fuera del radar estratégico de la empresa. Bienvenido al
mundo empresarial de la RSE.
Debido a esta situación no debería extrañar que la RSE no convenza a la
opinión pública, pero incluso se cuestiona si llega realmente a convencer den-
tro de la propia empresa. Existe un conflicto evidente entre la voluntad de la
empresa en crear un diálogo abierto con los agentes de interés incorporándolos
como parte intrínseca de su gestión y crear políticas sostenibles de RSE, y la
implementación de la RSE para promover la «marca social» maquillando la ges-
tión para satisfacer a un mercado cada vez más culto y sensibilizado.
Esta realidad se ve reflejada a través de diversas carencias que impiden
que la RSE pase de ser una herramienta de comunicación orientada a mejo-
rar la imagen social de la empresa, tal y como se ejerce mayoritariamente
ahora, a convertirse en un instrumento que cambie la cultura empresarial
integrando a los agentes de interés en su toma de decisiones y convirtién-
dose en una política de gestión válida a la hora de adecuar la empresa a su
entorno y sus necesidades.
Entre ellas, destaca el conflicto de intereses entre generar valor y aumen-
tar la cuenta de resultados, el conflicto entre la visión a corto plazo y el desa-
rrollo sostenible, la necesidad de cuantificar los intangibles (en especial los
asociados a aspectos sociales y medioambientales), el papel que tiene actual-
mente el departamento de RSE dentro de la propia empresa y la estructu-
ra de propiedad de la empresa y la forma en que se toman las decisiones (ver
figura 13).
FIGURA 13
CARENCIAS ACTUALES DE LA RSE
Estrategia de la empresa
I) Conflicto entre generar II) Conflicto entre visión a

valor vs. cuenta de resultados corto plazo vs. sostenibilidad
Evaluación de sistemas
III) Necesidad de
cuantificar intangibles
Implementación y estructura en la empresa
IV) Marginación de la V) Los verdaderos

división RSE en la empresa propietarios de la empresa
1) Conflicto entre generar valor vs. cuenta de resultados

La empresa siempre ha sido la fuerza motriz del progreso, creando nue-
vos productos, aumentando la productividad, fomentando la calidad, mejo-
rando los bienes y servicios, y potenciando el desarrollo de tecnología. Su
actividad ayuda a crear mejor acceso a los bienes de la sociedad a un pre-
cio razonable. El proceso empresarial está regido por la competitividad, y
genera la necesidad de obtener beneficios a aquellos que arriesgan sus aho-
rros en inversión.50 Pero asumir que el objetivo y finalidad de la empresa
sea generar beneficios y aumentar la cuenta de resultados sería confundir
el medio con la causa.
Tal y como comenta Dave Pakard,51 fundador de Hewlett-Packard:
muchas personas asumen que la empresa existe solo para generar dinero. Mien-
tras que es un resultado imprescindible para la existencia de la empresa, deberí-
amos profundizar y describir las verdaderas razones de nuestra existencia. Un
grupo de personas se juntan y existen como una institución que llamamos empre-
sa, y son capaces de conseguir algo trabajando colectivamente, que no podrían
conseguir individualmente: realizan una contribución a la sociedad, frase que
suena banal pero que es fundamental.
50 Handy y Handy (2004).

51 Packard (2005).
La RSE actual se limita a asegurar que su producción se realiza respe-

tando los códigos morales y éticos a nivel laboral, respetando los derechos
humanos, el medioambiente y luchando contra la corrupción. Estos son
aspectos imprescindibles de una gestión socialmente responsable, y tarde o
temprano serán regulados por la ley. Pero una empresa interesada en pro-
mover la RSE como eje transversal de su política debería cuestionarse el valor
generado a los agentes de interés y su aportación a la triple cuenta de resul-
tados,52 así como el valor añadido que aporta a la sociedad. Mientras las lí-
neas estratégicas de la empresa no identifiquen objetivos en las áreas socia-
les y medioambientales, paralelamente a la cuenta de resultados tradicional,
será muy difícil valorar el impacto de la RSE y si realmente está contribu-
yendo al progreso social.
Para ello, es necesario reconceptualizar la manera en que se cuantifi-
can los intangibles de la empresa, internalizar las externalidades e identifi-
car los beneficios sociales y ambientales.53 Pero, ¿está la empresa preparada
para asignar el mismo valor, o al menos valorar, a beneficios no financie-
ros? Las iniciativas desarrolladas hasta ahora no han generado resultados
positivos y, por lo tanto, existen varias carencias y cierta confusión en la defi-
nición del valor que se desea generar.
2) Conflicto entre visión a corto plazo y sostenibilidad

El desarrollo sostenible es una meta inalcanzable con estrategias a corto
plazo. El hecho de que uno de sus componentes básicos integre los intere-
ses de futuras generaciones, obliga a considerar el consumo de recursos y
la utilización de activos a medio y largo plazo.
Asimismo, los beneficios sociales esperados de una buena política social,
en especial en relación a la confianza y aceptación de la comunidad en que
se trabaja, no puede lograrse con planes anuales. La confianza y el respeto
mutuo, condiciones básicas para crear un marco de trabajo productivo y
sólido entre los agentes de interés y la empresa, son bienes intangibles que
deberán trabajarse a lo largo de los años, y las inversiones en estas áreas exi-
gen amortizarse a través de proyecciones de futuro.
52 Elkington (1997).
53 Doane (2004).
En este sentido, existe un gran vacío debido a la no complementariedad

entre las estrategias anuales de la empresa y sus previsiones de inversión a cor-
to plazo, y las necesidades de compromisos con el desarrollo sostenible a lar-
go plazo. Generar una relación estable y de mutua confianza con los trabaja-
dores de la empresa, con la comunidad local y con asociaciones relacionadas,
a la vez que asegurar la sostenibilidad del medioambiente, no sólo requerirá
un compromiso constante en el tiempo por parte de la empresa, sino que exi-
ge que todas las partes puedan proyectar un futuro común y compartido.
3) Necesidad de cuantificar los intangibles

Por lo general, la empresa no tiene una idea clara de qué resultados
desea obtener a través de su política de RSE. Se intuye el deseo de ser mejor
aceptada en la comunidad en que trabaja, tener mayor aceptación en el mer-
cado de consumidores y ser respetada por los agentes de interés. Pero
muchas empresas diseñan políticas RSE sin tener un conocimiento pro-
fundo del impacto que desean generar.
Es difícil cuantificar los resultados de una política si no se sabe lo que
se desea. Debido a ello, la empresa suele cuantificar la información inco-
rrecta sobre aspectos relacionados con su actividad que no informan sobre
cómo es percibida a través de sus agentes de interés, y por lo tanto, no puede
valorar si sus políticas están dando resultados positivos o no.54
La falta de concreción sobre qué se debería cuantificar, qué partidas
deberían incluirse, cómo se debería informar y a quién debería incluir es una
de las grandes carencias de la RSE. Actualmente, no existen herramientas
que evalúen todo el impacto socioeconómico o medioambiental de la
empresa en el entorno en el que opera.
4) La marginación de la división RSE en la empresa

La gran mayoría de departamentos de RSE siguen dependiendo del área
de marketing y su presupuesto suele surgir de las cuentas de comunicación.
Esto demuestra que la RSE, en gran medida, se sigue considerando como
una herramienta de comunicación; útil porque permite enseñar el lado más
humano de la empresa y acceder al mercado más sensibilizado, pero con
54 Collaborative for Development Action (2005).

cierto deseo a nivel de dirección que no altere las líneas de negocio tradi-
cional ni el funcionamiento usual de la empresa. El perfil del equipo huma-
no del departamento RSE suele ser el de técnicos convencidos del poten-
cial de su empresa en generar valor social, buenos oradores y comunicadores
sociales, con grandes dotes de relaciones públicas, pero con poca inciden-
cia en las líneas tradicionales del negocio, y en cierta medida, ignorados por
su consejo de dirección.
La voluntad del departamento RSE no suele tener incidencia en la
estrategia general de la empresa y, por lo general, la siguen considerando
como una asignación presupuestaria específica para mejorar la imagen cor-
porativa, no para cambiar la cultura empresarial.
5) Los verdaderos propietarios de la empresa

La revolución industrial se generó en un marco de alianzas público-pri-
vadas, donde los gerentes de las empresas eran propietarios de las mismas
y trabajaban en estrecha colaboración con el sector público. A medida que
las empresas crecieron, también lo hizo la necesidad de capital, y surgió la
idea de que actores privados invirtieran en la empresa pasando a poseer un
porcentaje de su propiedad. A finales del siglo XIX, esta práctica domina cla-
ramente el escenario industrial con un nuevo actor poseyendo la propiedad
de las empresas: los accionistas.55
Pero esta relación de propiedad, tan comúnmente aceptada hoy en día,
generó mucho escepticismo a la hora de aprobarse. El mismo Adam Smith
criticó las empresas de accionistas por cómo amenazaban la protección de
intereses sociales, fomentando el monopolio y las situaciones privilegiadas.
Este conflicto incluso enfrentó a líderes empresariales, como Henry
Ford y Owen D. Young, presidente de General Electric, con el Tribunal
Supremo de Estados Unidos. En 1920, dos accionistas de Ford denuncia-
ron a la empresa, ya que suspendieron los dividendos por priorizar la inver-
sión en una nueva planta de producción. Al preguntarle a Henry Ford en
el juzgado cual era el objetivo de su empresa, contestó:
hacer el mayor bien posible, en todos sitios, beneficiando a todo el mundo… y
de manera indirecta, generar dinero.
55 White (2005).
Ford perdió el juicio y se vio obligado a suspender sus planes de expan-

sión para repartir dividendos a sus accionistas.
Owen D. Young también perdió un juicio en un caso parecido dos años
después, y en el juzgado se preguntó retóricamente: «¿A quién debo mis obli-
gaciones como empresa?», respondiéndose: «La empresa debe un dividen-
do significativo a los accionistas, pero al mismo tiempo, sirve los intereses
de los trabajadores, los clientes y el público en general».56
La problemática se ha acentuado a partir de los años ochenta debido
a la participación cada vez mayor de los gerentes en las acciones de la empre-
sa a través de las stock options. Si en 1980, la media del salario en stock options
de directores generales era de un 2 %, actualmente es un 60 %.
Las empresas tienen más interés en priorizar el alza de sus acciones a
corto plazo que en crear una producción sostenible y coherente con los agen-
tes de interés involucrados. Tal como señaló Paul Kennedy, las empresas
hipotecan su futuro por una valorización de acciones en el presente.57
La falta de confianza que genera esta situación es evidente. Encuestas
recientes reflejaban cómo el 90 % del pueblo americano no confía en los
directores generales de empresa a la hora de defender los intereses de sus tra-
bajadores, y el 43 % cree que su único interés es beneficiarse personal-
mente.58 En Gran Bretaña esta cifra llega al 95 %. Con este planteamien-
to, es común que los trabajadores se conciban como una propiedad de la
empresa, y el resto de agentes de interés como sujetos pasivos que han de
contribuir a ese enriquecimiento cortoplacista. Como cuestiona Ghoshal:
si la creación de valor se consigue a través de la combinación entre accionistas
y trabajadores, ¿por qué la distribución del valor generado sólo beneficia a los
accionistas? ¿Por qué sigue predominando la teoría tradicional de maximizar úni-
camente el beneficio a los accionistas?59
Otra gran carencia de la RSE es la monopolización de la propiedad de

la empresa por parte de los accionistas, jerarquizando el proceso de toma
56 White (2005).
57 Referencia del artículo de C. Handy en Harvard Business Review on Corporate Res-
ponsibility (2005).
58 Gallup Survey: Confidence on Institutions (2004).
59 Ghoshal (2004).
Volviendo a los orígenes 103
de decisiones sin considerar a los principales participantes en el desarrollo

del capital intelectual de la empresa, los trabajadores, o a los agentes de inte-
rés que interactúan con ella.
3.3. Volviendo a los orígenes
Como se puede apreciar, todas estas carencias ponen en evidencia la

amplia discordia existente entre las expectativas que genera la RSE y los
resultados obtenidos. Para poder solventar estas carencias y promover polí-
ticas de RSE que sintonicen con las expectativas de la opinión pública y las
necesidades de la empresa, es necesario volver a su origen e intentar desglosar
las implicaciones que tiene definiendo sus contenidos esenciales.
Tanto el Libro Verde de la Comisión Europea como el Foro de Exper-
tos de RSE enfatizan el papel esencial de incorporar agentes de interés en
el proceso de toma de decisiones, promoviendo
un modo de gobernabilidad abierto que reconcilia intereses de diversos agentes
en un enfoque global de calidad y viabilidad60
e identificando
fielmente a los diferentes grupos de interés y sus necesidades.61
El World Business Council for Sustainable Development (WBCSD)

también hace hincapié en que la RSE es
el compromiso de la empresa en contribuir al desarrollo económico sostenible,
trabajando con trabajadores, sus familias, la comunidad local y la sociedad en
general para mejorar la calidad de sus vidas.62
Esto nos obliga a replantear una serie de preguntas sobre lo que se pre-
tende con la RSE, en función de qué es lo que se quiere promover, a quién
se quiere impactar y cómo se va a realizar (ver figura 14).

62 World Business Council for Sustainable Development (2004).
FIGURA 14
CUESTIONES ESENCIALES DE LA RSE
¿Qué? Variables RSE

¿Quién? Agentes de interés
¿Cómo? Herramientas RSE
Es necesario empezar definiendo las variables RSE e identificando a los

agentes de interés para valorar si las herramientas disponibles son suficien-
tes para permitir su gestión como es debido.
3.3.1. Las variables de la RSE

El punto de partida para evaluar el impacto social de las empresas
es señalar cuáles serán las variables que forman parte de la RSE, y qué es
lo que se pretende impactar a través de las políticas diseñadas en dichos
ámbitos.
A pesar de que puede incorporar múltiples variables, y por lo general,
éstas dependerán de intereses particulares como la región en que se opera
o la estructura y características del sector al que pertenece la empresa, algu-
nas de las principales que siempre suelen incluirse son las siguientes: respetar
y promover los derechos humanos; promover la gobernanza; asumir códi-
gos éticos de buena conducta; promover el desarrollo económico local;
promover principios de igualdad a través de la participación y el diálogo;
aplicar normas de seguridad e higiene; y/o asegurar la sostenibilidad
medioambiental (ver figura 15).
1) Respetar y promover los derechos humanos

Las empresas cada vez se centran más en el impacto que tienen en los
individuos, en la comunidad y en el medioambiente. Una de las variables
clave que se ha de considerar a la hora de cuantificar la responsabilidad
social es el impacto que tiene al asumir y promover el respeto de los dere-
chos humanos. La mayoría de empresas ha reconocido que integrar este
concepto es un imperativo moral e incluso algunas empiezan a proponer
FIGURA 15
VARIABLES ESENCIALES DE LA RSE
Respetar y promover
los derechos
humanos
Asumir códigos
Aplicar normas de éticos de buena
seguridad e higiene conducta
EMPRESA
Promover principios
Promover la
de igualdad a través
gobernabilidad
del diálogo
Promover el Asegurar la
desarrollo sostenibilidad
económico social medioambiental
que sea una herramienta esencial para mejorar la gestión y la eficiencia de

la empresa.63
2) Promover la gobernanza
La gobernanza es la forma en que se ejecuta el poder por parte de las
instituciones, asegurando que tenga en consideración el bien común de la
ciudadanía y no sea perjudicial. Esto incluye el proceso por el cual aquellos
que ejercen el poder son elegidos, monitoreados y reemplazados; la capaci-
dad de una empresa de gestionar efectivamente sus recursos, y el grado de
respeto que tiene a los ciudadanos y a las instituciones públicas que gobiernan.
A la hora de cuantificar la gobernanza, se debería tener en cuenta as-
pectos como el fomento de la participación ciudadana, la manera en que la
empresa consolida su estabilidad en el país donde opera, el respeto y cum-
plimiento de la regulación vigente, el control de prácticas de corrupción y
la promoción de la transparencia en las políticas y en la toma de decisiones.
63 Oficina del Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Derechos Huma-
nos (OACNUDH) <http://www.unhchr.ch/business.htm> (07-05).
Este último punto es una de las claves de la gobernanza, y asegurar la

transparencia en la gestión, de forma que se convierta en una práctica co-
mún el ofrecer información válida a un amplio grupo de agentes sobre có-
mo se está operando, es esencial para asegurar las prácticas de buena gestión.
3) Asumir códigos éticos de buena conducta

Los códigos de conducta hacen referencia a la declaración de la polí-
tica empresarial a la hora de asumir valores y principios éticos en su gestión.
Por lo general, dependen de la credibilidad de la empresa o del sector que
los adopta. Son, básicamente, una declaración formal de los valores y prin-
cipios que la empresa se compromete a cumplir y a promover entre sus con-
tratistas, subcontratistas, proveedores y concesionarios. Es importante eva-
luar la manera en que se adoptan los códigos, se monitorea su
cumplimiento y se comunica de manera transparente tanto interna como
externamente.
4) Promover el desarrollo económico local

El concepto economía suele considerar la producción, distribución y con-
sumo de la riqueza en una sociedad. El impacto económico sugiere un
aumento o disminución del potencial productivo de una economía.64 Cuan-
tificar el impacto de la empresa en la economía local del entorno donde opera
permite comprender y evaluar el valor añadido que genera en la sociedad, y
por ello es preciso diferenciar el impacto directo (generación de empleo, suel-
dos, impuestos, etc.) del impacto indirecto (programas de formación, fomen-
to de proyectos locales, distribución de productos y servicios, etc.).
5) Aplicar normas de seguridad e higiene

Se estima que, cada año, alrededor de dos millones de hombres y muje-
res pierden la vida en accidentes de trabajo y sufren 270 millones de acci-
dentes laborales. La empresa ha de ser proactiva a la hora de establecer nor-
mas de seguridad e higiene internacional. Existen varios estándares que las
regulan, aunque en algunos países los estándares legales no suelen llegar a
los mínimos aceptables a nivel internacional.
64 Accountability, Business for Social Responsibility (2005).

En este ámbito, la empresa tiene la obligación de garantizar la seguri-

dad del trabajador y proporcionarle un ambiente laboral saludable. Hasta
ahora los métodos de evaluación se han centrado en evaluar el cumplimiento
en materia legal, pero no lo suficiente en cuantificar los esfuerzos de incor-
porar la formación como parte integral de sus programas educativos, como
por ejemplo, produciendo materiales sobre cuestiones de seguridad e higie-
ne, reuniendo y difundiendo información sobre legislación, convenios colec-
tivos y prácticas aplicadas en distintos países, o haciendo campaña en favor
del desarrollo de estándares ergonómicos destinados a evitar accidentes.
6) Asegurar la sostenibilidad medioambiental

Cualquier decisión y acción que tome la empresa tiene un impacto
sobre el medio ambiente, ya sea como entrada en su proceso de producción,
a través del consumo de los recursos naturales en el proceso productivo
(materias primas, energía, etc.) o como salida, a través de emisiones atmos-
féricas, vertidos de residuos, aguas residuales, etc.
Las medidas de protección del medio ambiente han evolucionado en
el transcurso de los últimos veinticinco años, pasando a tener una natura-
leza horizontal y aplicarse a todas las políticas comunitarias. Al mismo tiem-
po, la experiencia demuestra que las empresas que desarrollan prácticas de
protección medioambiental son, a medio y largo plazo, más competitivas
en el mercado internacional, en la medida en que el respeto de las normas en
este ámbito estimula la innovación y la modernización de los procesos y los
productos, y fomenta el uso de tecnologías más limpias.
Debido al efecto transfronterizo de muchos problemas medioam-
bientales relacionados con las empresas, la responsabilidad social de las
implicaciones ambientales es muy relevante ya que tiene un impacto direc-
to sobre el desarrollo económico y social de países en vías de desarrollo.
7) Promover principios de igualdad a través de la participación y el diálogo

Tal y como confirma la OIT,65 el diálogo social desempeña un papel
crucial a la hora de promover la igualdad de oportunidades entre hombres
y mujeres para conseguir un trabajo productivo y decente, en condiciones
de libertad, seguridad y dignidad.
65 <http://www.ilo.org/public/spanish/dialogue/themes/sd.htm> (07-05).
Es importante que la empresa promueva la participación y el diálogo

en la toma de decisiones entre representantes de Gobiernos, empleadores
y trabajadores sobre cuestiones de interés común relacionadas con la polí-
tica económica y social.
A la hora de evaluar la capacidad de la empresa para promover esta
interlocución, se debe considerar el intercambio de información entre los
diferentes agentes involucrados, la capacidad de las partes para asumir un
compromiso respetando las oportunidades de las partes y la capacidad para
formular una negociación colectiva objetiva y tener en consideración las
prioridades de todos los agentes involucrados.
3.3.2. Los agentes de interés

Una vez identificadas las variables que se quiere impactar, el siguiente
paso crucial para desarrollar políticas de RSE sostenibles es la identificación
de los agentes de interés.
Existen varias clasificaciones de éstos, muchas de ellas dependientes
también del ámbito sectorial y geográfico donde opera la empresa. Los prin-
cipales suelen ser los siguientes (ver figura 16):
Empleado o trabajador: persona física que voluntariamente presta ser-
vicios retribuidos por cuenta ajena y dentro del ámbito de la organización
y dirección de otra persona, física o jurídica, denominada empleador o
empresario.
Clientes: personas beneficiarias de los productos o servicios de la empresa.
Proveedores: compañías e individuos que proporcionan los recursos nece-
sarios para que la empresa y sus competidores produzcan bienes y servicios.
Distribuidores: son aquellas empresas que han establecido una relación
comercial apoyando en logística de distribución de los productos y servi-
cios a los afiliados en sus requerimientos.
Accionistas: propietarios permanentes o temporales de acciones de una
sociedad anónima. Esta situación los acredita como socios de la empresa y
los hace acreedores de derechos patrimoniales y corporativos.
Sindicatos: asociaciones integradas por trabajadores en defensa y pro-
moción de los intereses sociales, económicos y profesionales relacionados
FIGURA 16
AGENTES DE INTERÉS RELEVANTES PARA LA EMPRESA
Proveedores y Agentes sociales

distribuidores
Accionistas
Organizaciones
del conocimiento
Empleados
EMPRESA
Organizaciones Comunidad Local

del sector
Administración
Pública
Sindicatos
Clientes
con su actividad laboral, con el centro de producción (fábrica, taller, empre-

sa) y/o con el empleador con el que están relacionados contractualmente.
Administración Pública: conjunto de órganos y personas que se encar-
gan de aplicar las leyes y velar por los intereses públicos.
Organizaciones del sector (competidores, asociaciones sectoriales, federa-
ciones, cámaras de comercio): entidades que participan activamente en el
mismo sector en que se encuentra la empresa. Estas entidades pueden variar
y estar formadas por otras empresas competidoras que tienen el mismo obje-
tivo comercial, por asociaciones de empresas del sector que actúan con-
juntamente defendiendo sus intereses a federaciones o por cámaras de
comercio que actúan conjuntamente en ámbitos comunes.
Organizaciones del conocimiento (universidades, fundaciones de investi-
gación, institutos, etc.): entidades dedicadas a la investigación y a desarrollar
conocimientos en áreas que impliquen y repercutan sobre el sector y la acti-
vidad de la empresa.
Comunidad local: conjunto de personas, asociaciones de vecinos, gru-

pos locales y miembros de la comunidad en general que se hallan en el ámbi-
to geográfico donde opera la empresa.
Agentes sociales: entidades y asociaciones organizadas que representan
los diferentes sectores de la sociedad civil. Este grupo está formado por orga-
nizaciones no gubernamentales, asociaciones de jóvenes, plataformas de
mujeres, organismos internacionales, asociaciones de consumidores, etc.
Debido al nuevo papel de la empresa en el entorno global, cada vez
existe una mayor demanda por parte de los agentes de interés de estar infor-
mados, ser consultados y participar conjuntamente en la toma de decisio-
nes corporativas. Tal y como explica el informe «El compromiso con los sta-
keholders» realizado por el PNUMA, Accountability y el Stakeholder
Research Associates,66 existen tres generaciones que describen la relación
empresarial con los agentes de interés (ver figura 17).
La primera generación responde a presiones externas, con un enfoque
ad hoc limitado a ciertos temas que generan conflicto con los agentes. En
la segunda generación se fomentan el entendimiento mutuo, se gestionan
los riesgos y se resuelven los conflictos de la manera más efectiva posible.
La tercera generación promueve valorar las contribuciones de la participa-
ción de los agentes en el aprendizaje y la innovación de productos y pro-
cesos, así como en el logro de la sostenibilidad de las decisiones estratégi-
cas dentro y fuera de las empresas.
En principio, estas relaciones de tercera generación son lo que permi-
tiría alinear el desempeño social, ambiental y económico con la estrategia
principal de la empresa. El informe enfatiza que los procesos de relación con
los agentes de interés pueden ayudar a las partes a obtener conocimientos,
superar desafíos y alcanzar metas que ninguna de ellas podría lograr de forma
independiente.
Es evidente que este tipo de relaciones no sólo ayudaría a las empre-
sas a asegurarse el liderazgo en un contexto cada vez más complejo y cam-
biante, sino que permitiría producir los cambios necesarios que se han de
llevar a cabo para garantizar una producción de bienes y servicios que res-
pete los principios del desarrollo sostenible y los valores asociados a la RSE.
66 Naciones Unidas: PNUMA, Accountability y Stakeholder Research Associates (2006).

FIGURA 17
TRES GENERACIONES DE RELACIONES EMPRESARIALES
CON AGENTES DE INTERÉS
3.ª generación
Relación integral y
estratégica para logar la
competitividad sostenible
2.ª generación
Relación sistemática para gestión de riesgo
y mayor comprensión de los agentes
1.ª generación
Convocatoria bajo presión para mitigar el
impacto a través de beneficios localizados
FUENTE: Naciones Unidas: PNUMA, Accountability y Stakeholder Research Associates (2006).
Todo este proceso evolutivo de las relaciones entre la empresa y los

agentes de interés surge debido a una serie de cambios y circunstancias que
obligan a la empresa a darse cuenta de la necesidad que tiene de trabajar a
través de alianzas con otros agentes para enfrentarse a retos comunes. El
informe sobre los compromisos con los agentes menciona algunos de ellos:
1. Nuevas obligaciones. Nuevas obligaciones legales y voluntarias para
difundir información y relacionarse con los agentes de interés. Por ejemplo:
— La ley Sarbanes Oxley, las directrices de sentencias federales, el
inventario de Emisiones Tóxicas y la ley de Reinversión Comu-
nitaria, en Estados Unidos; así como la ley del Banco de Canadá
en Norteamérica.
— La ley de Revisión Operativa y Financiera y la ley de Pensiones en
Gran Bretaña, las nuevas regulaciones económicas en Francia, la
ley de Estados Financieros en Dinamarca, la ley Bilanzrechtsre-
formgesetz en Alemania, la ley de Cuentas Anuales en Suecia y la
ley de Protección Ambiental en Holanda.
— La ley japonesa de Promoción de Actividades Empresariales con
Conciencia Ambiental, la ley de Reforma de Servicios Financie-
ros australiana, y los requerimientos voluntarios de los mercados

bursátiles de, por ejemplo, Sudáfrica y Brasil.
— Mientras diversos Gobiernos en Europa han comenzado a desa-
rrollar planes nacionales de responsabilidad corporativa, en los que
las relaciones con los agentes de interés constituyen un ingrediente
clave, las instituciones financieras internacionales (como la Cor-
poración Financiera Internacional y el Banco Mundial) también
requieren la participación de los agentes de interés en los proyec-
tos de mayor envergadura.
— El reglamento (CE) n.º 178/2002 del Parlamento Europeo y del
Consejo, de 28 de enero de 2002, por el que se establecen los prin-
cipios y los requisitos generales de la legislación alimentaria, se crea
la Autoridad Europea de Seguridad Alimentaria y se fijan proce-
dimientos relativos a la seguridad alimentaria.
— La directiva 2002/14/CE del Parlamento Europeo y del Consejo,
de 11 de marzo de 2002, por la que se establece un marco gene-
ral relativo a la información y a la consulta de los trabajadores en
la Comunidad Europea – Declaración conjunta del Parlamento
Europeo, el Consejo y la Comisión relativa a la representación de
los trabajadores.
2. Escrutinio. En la última década, más personas se han interesado en
el desarrollo de los negocios:
— La cantidad de ONG en el mundo ha aumentado de 3600 a
44 000 en las dos últimas décadas.
— En Estados Unidos se invierte 1 dólar de cada 8 en función de
algún criterio de contenido ético, social o ambiental.
— Gracias a internet, una gran cantidad de información está dispo-
nible de forma inmediata.
3. Nuevos mercados. Las empresas tienen que entender a sus consumi-
dores, trabajadores y comunidades que se concentran cada vez más en los
mercados emergentes:
— Dos de cada cinco personas viven en India o China.
— El 50 % de la población mundial vive con menos de 1 dólar por día.
— En 2015, habrá 2000 millones de habitantes más en el mundo,
casi todos nacidos en países en vías de desarrollo.
4. Expectativas de la sociedad. Cada vez más la sociedad espera que las

empresas participen en las soluciones relacionadas con la equidad, la salud
y la seguridad. En la última década:
— Ha disminuido la intervención del estado o «el estado del bien-
estar en muchos países».
— La inversión extranjera directa ha aumentado más de diez veces y
es seis veces más grande que la asistencia internacional.
— Las alianzas e iniciativas entre múltiples agentes de interés se han
convertido en vehículos claves para la movilización empresarial en
los del desarrollo.
5. Nuevas tecnologías. Las invenciones y aplicaciones tecnológicas plan-
tean cuestiones éticas complejas y dilemas en su aplicación. En muchos
casos, las empresas solas no tienen la respuesta y necesitan el diálogo con
la sociedad y los agentes de interés para comprender, de forma conjunta, los
niveles aceptables de riesgo. Por ejemplo:
— Organismos modificados genéticamente (OMG).
— Nanotecnología.
— Energía nuclear.
— Tecnología de telefonía móvil.
6. Situaciones críticas. A menudo, las empresas han cobrado concien-
cia de la necesidad de contar con mejores sistemas para relacionarse con sus
agentes de interés tras un incidente trágico. Por ejemplo:
— La tragedia de Bhopal (India), llevó a las empresas químicas a rela-
cionarse con sus agentes de interés para encarar el tema de los
impactos ambientales. Se desarrolló la Iniciativa de Cuidado Res-
ponsable.
— Shell se dio cuenta de que debía acercarse a sus agentes de interés
más críticos después de enfrentarse a diversas campañas negativas
por su gestión de la crisis de Brent Spar y el tratamiento del pue-
blo Ogoni en Nigeria.
— Las investigaciones de la prensa sobre mano de obra infantil, tra-
bajo forzado y condiciones de trabajo inhumanas en la las cade-
nas de compras de las industrias del chocolate, la indumentaria
deportiva y la telefonía móvil llevaron a las empresas a recurrir a
ciertas ONG para resolver estos problemas.
— A raíz de la alta incidencia de accidentes industriales en todo el

mundo, el PNUMA y el Consejo Internacional de Asociaciones
Químicas desarrollaron el Programa de Concienciación y Prepa-
ración para Emergencias a Nivel Local (APELL).
— Después del Prestige, la Comisión Europea ha adoptado una legis-
lación para acelerar la introducción de normas en materia de doble
casco o de diseño equivalente para petroleros de casco único.
— Las campañas de ONG como la de Ropa Limpia de Setem, rea-
lizada en 2001, en la que se denunciaba la situación de ilegalidad
en la que operaban algunos talleres de Tánger que trabajaban para
grandes firmas españolas. Desde entonces, la situación ha cam-
biado y la mayoría de las empresas han creado códigos de conducta
para sus proveedores y se concentran en auditar externamente a
sus proveedores.
Existen varios beneficios a la hora de integrar a los agentes de interés
en la toma de decisión de la empresa, como por ejemplo, crear una mayor
facilidad para obtener licencias de actividad, una comunicación interacti-
va que fomenta la confianza, reducción de costes legales y consolidación de
la reputación de la empresa, fortalecimiento de la generación de valor, per-
mitir la combinación de recursos para resolver problemas concretos y/o
alcanzar objetivos que las organizaciones no pueden lograr individualmen-
te. El informe de agentes de interés del PNUMA, Accountability y SAR
identifican algunos de estos beneficios (ver tabla 11).
Sin embargo, a pesar de los beneficios y el avance experimentado por
algunas empresas que están iniciándose en la tercera generación de relaciones
con su entorno, la integración de los agentes de interés no suele ser una prác-
tica común de la empresa, y aunque se menciona repetidamente como nece-
sidad crucial para promover la RSE, hasta los propios directores responsa-
bles de estas áreas reconocen que su implicación con las contrapartes es
todavía muy insuficiente.
La encuesta realizada de KPMG67 demostraba que sólo el 6 % de las
empresas cuantifican el grado de diálogo existente entre los agentes de inte-
rés, solo un 8 % responde a las peticiones o demandas de información que
67 KPMG Global Sustainability Services (2005).

TABLA 11
LOS BENEFICIOS DE LAS RELACIONES CON LOS STAKEHOLDERS
Las relaciones con stakeholders efectiva y estratégicamente alineadas sirven para:

Facilitar una mejor gestión de riesgo y reputación.
Permitir que las empresas aprendan de sus stakeholders lo que genera mejoras de productos y
procesos.
Desarrollar la confianza entre una empresa y sus stakeholders.
Posibilitar la comprensión del contexto complejo de los negocios, incluso el desarrollo de
mercados y la identificación de nuevas oportunidades estratégicas.
Informar, educar e influenciar a los stakeholders y al entorno empresarial para mejorar sus
procesos de toma de decisiones y las acciones que afectan a las compañías y a la sociedad.
Conducir a un desarrollo social más equitativo y sostenible al brindar una oportunidad de
participar en los procesos de toma de decisiones a quiene tienen derechos a ser escuchados.
Permitir la combinación de recursos (conocimiento, personas, dinero y tecnología) que
resuelva los problemas y alcance objetivos que las organizaciones no pueden lograr de forma
independiente.
FUENTE: Naciones Unidas: PNUMA, Accountability y Skateholder Research Associates (2006).
reciben de ellos, y tan sólo el 7 % identifica quiénes son los agentes de inte-
rés involucrados con las actividades de la empresa (ver figura 18).
Por otro lado, el BSR y el Ministerio holandés afirma que el 74 % de
las empresas reconoce que su gestión no satisface las demandas de los agen-
tes de interés, y el 70 % que los esfuerzos que se realizan no son llevados a
cabo de manera transparente.68
Por lo general, las empresas interesadas en promover el diálogo con los
agentes de interés practican la comunicación unilateral, a través de la cual
informan a los agentes sobre cuáles son sus intenciones. En algunos casos,
aunque son breves, se genera una comunicación bilateral, en la que las
empresas piden la opinión de los agentes sobre los temas que repercuten en
su informe social. Pero la relación dista mucho de fomentar el diálogo que
se necesita para que las consideraciones y sensibilidades de los agentes de
interés tengan algún impacto en la toma de decisiones de la empresa y la
planificación estratégica de sus prioridades.

FIGURA 18
INVOLUCRACIÓN DE LOS AGENTES DE INTERÉS
POR PARTE DE LAS FORTUNE 250
0 20 40 60 80 100
Agentes de interés mencionados 57 %
Diálogo estructurado entre agentes 39 %
Agentes de interés reaccionan ante

Informe social 32 %
Empresa responde ante las demandas

8%
de los agentes de interés
Empresa identifica agentes de interés 7%

Empresa cuantifica el diálogo entre
agentes de interés en el informe 6%
Aunque esta realidad es complementada con una gran confianza por

parte del sector empresarial de que la transparencia y la inclusión de los
agentes será un proceso crucial en el futuro de la RSE: el 73 % de los altos
ejecutivos y el 77 % del personal de la empresa trabajando en RSE están
convencidos de que en los próximos cinco años se generará una apertura en
esta área y se fomentará el diálogo de manera más transparente y formal.69
Ernst Ligteringen, director general del Global Reporting Initiative, con-
solidaba este planteamiento asegurando que
la involucración de los agentes de interés ha de ser el eje transversal de las polí-
ticas de RSE, aunque a muchas instituciones la simple idea les genera incomo-
didad y hace que se sientan amenazadas.70
Algunas predicciones van incluso mas allá señalando que las relaciones
entre los agentes de interés y las empresas devendrán extremadamente sofis-
ticadas y se convertirán en una de las áreas de ventaja competitiva, incluso
involucrando el diseño de productos y la innovación de servicios a través
de solución de problemas conjuntos.71

70 Accountability Forum. Entrevista: The Future of Corporate Responsibility Stan-
dards: In Conversation with Ernst Ligteringen of the Global Reporting Initiative and Simon
Zadek of AccountAbility.
71 Van City (2005).
Herramientas limitadas 117
3.4. Herramientas limitadas
Analizando el conjunto de agentes de interés implicados y las diferen-

tes variables que forman la RSE, es preciso recapacitar sobre las herramientas
disponibles y su capacidad de ofrecer un marco de gestión válido para poder
maximizar el impacto social. Se han realizado varios análisis comparativos
entre estas herramientas para evaluar su aportación a la gestión de la empre-
sa (ver tabla 12).
Todas las herramientas orientadas a la RSE tienen como objetivo ges-
tionar o informar sobre alguna o todas las áreas del desarrollo sostenible
(aspectos medioambientales, económicos o sociales). Su función principal
es reducir los «males» sociales, como pobreza, violación de los derechos
humanos y degradación medioambiental, y «mejorar» los bienes sociales,
como educación, biodiversidad o condiciones de habitabilidad. El éxito o
fracaso de la herramienta debería evaluarse en función de su capacidad de
ayudar a la empresa a conseguir su objetivo en estas áreas.
TABLA 12
ESTUDIOS COMPARATIVOS SOBRE HERRAMIENTAS DE LA RSE
Principales estudios de análisis comparativos de instrumentos aplicados a la RSE:

Análisis Comparativos de la UE - División de Empleo y Asuntos Sociales: Analiza los
principales instrumentos de RSE y compara la aplicación que tienen en las diferentes áreas.
Comparación de Instrumentos de RSE. Business for Social Responsibility (BSR):
Comparación de 7 instrumentos internacionales estratégicos.
Base de Datos del OIT: ofrece una extensa base de datos de documentación sobre
instrumentos de la RSE agrupados por sector, país y tipo de iniciativa.
ODCE Inventario de Códigos de Conducta: corporativa evalúa más de 233 códigos
de voluntarios.
Iniciativas Privadas e Instrumentos Laborales. Una mirada global: La OIT revisó 215 códigos
e instrumentos relacionados con las condiciones del trabajo.
El SIGMA Instruments Overview, Sigma Project (2001): Ofrece un análisis comparativo
de más de 21 instrumentos.
U.S. Council for International Business Compendium of Corporate Responsibility Initiatives
(2001): Identifica y compara los 20 instrumentos internacionales más representativos.
Maquila Solidarity Network Codes Resources: Compara los códigos laborales de los principales
agentes de interes involucrados.
Las áreas de sostenibilidad están constituidas por diferentes dimen-

siones de impacto. Existen varias maneras de clasificarlas y su cuantificación
y gestión dependerá del sector en el que la empresa trabaja y el ámbito geo-
gráfico en el que se encuentra. Las herramientas existentes, por lo general,
no suelen abarcar las tres áreas de sostenibilidad de forma integrada, difi-
cultando la evaluación del impacto global que tiene la empresa a través de
sus actividades, o la relación entre unos impactos y otros, ya que frecuen-
temente se pueden generar incompatibilidades entre ellas.
Cuando se analizan las dimensiones particulares de las áreas analizadas,
las carencias de las herramientas se acentúan, ya que la mayoría de las áreas
adoptan una visión más bien generalista de las dimensiones, y no suelen pro-
fundizar en el impacto concreto de la empresa (ver figura 19).
Se puede afirmar que existe una amplia gama de herramientas con dife-
rentes opciones, finalidades y propósitos, pero todavía se carece de un sis-
tema consolidado que permita evaluar todas las variables implicadas en la
RSE. El compendio de herramientas disponibles ofrece una serie de indi-
cadores, metodologías y sistemas de medición que pueden ser útiles a la hora
de conceptualizar un marco que permita a la empresa cuantificar su impac-
to social, pero impide tener una visión global de la interacción entre la
empresa y su entorno.
Para conocer en profundidad el impacto global es imprescindible asociar
los agentes de interés definidos con las variables que se pretenderán potenciar.
A nivel de cuantificación, como se ha mencionado anteriormente, las
guías de informes sociales o sistemas de información como el AA1000 o el
GRI, son las que ofrecen un sistema más completo de indicadores para
cuantificar las diferentes variables. El GRI es el modelo cuantitativo más
capacitado existente hasta ahora, ya que su objetivo es realizar informes sobre
los diferentes impactos de la empresa en las tres áreas de sostenibilidad
(sociedad, medioambiente y economía).
De la manera en que se ha generado su estructura, como herramien-
ta evolutiva en continuo proceso reformista, es de esperar que las próximas
guías profundicen en las implicaciones que tiene la empresa a la hora de
crear un impacto positivo en los agentes de interés. Pero, desgraciadamen-
te, es una herramienta incapaz de ofrecer un marco de evolución coheren-
te a la empresa de forma que le permita evaluar su impacto sostenible.
FIGURA 19
Herramientas limitadas
COBERTURA DE LAS DIMENSIONES DE RSE A TRAVÉS DE SUS HERRAMIENTAS
Aspectos Calidad
Desarrollo relacionados Derechos Relación Inversión de aire Energía Residuos
Herramientas Financieros económico con humanos con en la Corrupción Biodiversidad y polución y agua y recursos
consumidores empleados comunidad del ruido naurales
Guías de estándares
y certificación social
SA8000 √√√ √√√ √
ISO 9000/14000
E MAS √√√ √√√ √√√ √√√
E U E co-Label √√√ √√√ √√√ √√√ √√√
Guías de códigos de conducta
o principios éticos
Pacto Mundial √ √√ √ √√√ √√√ √√ √ √√ √ √ √
Códigos de Amnistía √ √√√ √√ √√
Líneas directrices de la ODCE √√ √ √ √√
Principios Sullivan √ √√√ √
Guías de informes sociales
o sistemas de información
AA1000 √√ √√√ √√√ √√√ √√√ √√√ √ √ √ √
GRI √√ √√√ √√√ √√√ √√√ √√√ √√√ √√√ √√√ √√√ √√√
Ratios e índices para fondos
de inversión RSE
Dow Sustainability Index √ √ √ √ √ √
FTSE GOOD √ √ √ √ √ √
No inclusión
√ Inclusión moderada
√√ Inclusión con cobertura
119
FUENTE: Comisión Europea (2003). √√√ Inclusión con extensa cobertura
Tal y como afirmaban Simon Zadek y Ernst Ligteringen, directores y

creadores de las iniciativas AA100 y GRI, respectivamente,
las herramientas utilizadas han demostrado ser inadecuadas, y a pesar de tener
una jerarquía de estándares de medición e información, carecemos de una
visión que nos permita ver como están conectadas y la relación existente entre
ellas.72
La empresa está acostumbrada a gestionarse a través de balances cuan-

titativos entre ingresos y gastos, costes y beneficios. La gestión de la RSE y
la manera en que la empresa responde a sus expectativas no debería ser dife-
rente.
Si analizamos los avances que ha habido en sistemas de cuantificación
en el área de medioambiente, por ejemplo, podemos valorar como se ha pro-
ducido una relación directa entre la inversión o coste en políticas medioam-
bientales con el beneficio generado de estas políticas (ya fuera debido a
reducción de costes de tasas de reciclaje, consumo de agua o energético, o
debido a mayor productividad o cuotas de mercado).
El principal problema es que las herramientas actuales de RSE toda-
vía no se han encaminado a identificar el beneficio potencial de sus polí-
ticas, sino simplemente cuantifican o enumeran un comportamiento deter-
minado y la capacidad de respetar una serie de valores y principios
acordados previamente. El efecto intangible de beneficiar un cierto grupo
de agentes involucrados (comunidad local o global, clientes, organizacio-
nes civiles, etc.) no está considerado dentro de la contabilidad tradicional
de la empresa, y por lo tanto, a nivel práctico en cuanto a estrategia empre-
sarial, no existe.
Es difícil incentivar a las empresas para que cuantifiquen su impacto
social cuando sus resultados anuales siguen midiendo únicamente los bene-
ficios directos económicos. El objetivo principal de las herramientas actua-
les de la RSE es evaluar y gestionar el comportamiento empresarial a tra-
vés del cual se genera el beneficio económico, y están diseñadas para ayudar
a la empresa a gestionar de manera más organizada los temas sociales que
72 AccountAbility Forum. Entrevista: The Future of Corporate Responsibility Stan-

Herramientas limitadas 121
afectan a su producción y venta, por un lado, y a informar al público

que no se ha cometido ninguna irregularidad políticamente incorrecta (en
el área de derechos humanos, seguridad laboral, medioambiente, etc.) en la
generación de ese beneficio, por el otro.
Ninguna herramienta de la RSE hasta ahora ha pretendido cuantifi-
car el impacto directo de la empresa en su entorno, en forma de beneficio
adicional generado a los agentes involucrados en el proceso de su gestión.
Actualmente, una empresa que quiera evaluar el impacto íntegro que tiene
su actividad en la sociedad tiene las siguientes tres opciones:
— Identificar las áreas que pretende evaluar y escoger los mejores
indicadores disponibles de cada herramienta. A través de esta ini-
ciativa se crearía un modelo particular en función de los sistemas
actualmente disponibles. Debido a las carencias cuantitativas
actuales, esta iniciativa no permitiría evaluar la totalidad del
impacto.
— Gestionar las actividades sociales de la empresa a través de dife-
rentes herramientas, en función de su particularidad. Es el siste-
ma más utilizado hoy en día. Las empresas certifican su gestión a
través de la SA8000, ISO 9000, 14000 o EMAS, realizan un infor-
me de GRI anual, aplican, en la medida de lo posible, la conta-
bilidad de AA1000, y se adhieren a los principios del Pacto Mun-
dial. Por lo general, este sistema es muy costoso y sólo se lo pueden
permitir las empresas grandes que tienen áreas especializadas para
gestionar estos temas.
— Definir los objetivos de impacto que se pretenden conseguir en
función de cada área y grupo de interés y poner en práctica ini-
ciativas concretas para poder conseguir dichos objetivos. Esta ter-
cera vía requiere concentrar la estrategia de evaluación en función
de los resultados esperados, no tanto en el proceso de la actividad,
y ampliar el concepto de «beneficio» empresarial para que integre
también el valor añadido que puede generar la empresa a la hora
de promover la RSE debidamente en su entorno.
Las herramientas de RSE disponibles no acaban de satisfacer las nece-
sidades empresariales a la hora de gestionar e integrar estos requisitos en su
gestión interna. En palabras de Zadek,
se requiere toda una nueva generación de cambios y herramientas que se rela-

cionen más con la gobernanza global y los problemas que amenazan nuestro
entorno, como la pobreza y la inseguridad medioambiental, para poder establecer
estándares operativos en la gestión de la RSE actual.73
73 Accountability Forum. Entrevista: The Future of Corporate Responsibility Stan-

CAPÍTULO 4
LA RESPONSABILIDAD
DE LA EMPRESA MODERNA
4.1. ¿Qué es ser una empresa responsable en el siglo XXI?
Parece evidente que el futuro de la RSE y su consolidación como prác-

tica empresarial dependerá de su capacidad de integrarla en las líneas de
negocio tradicionales, como parte esencial de la cultura de empresa. La
empresa privada es un organismo activo que se nutre de su entorno para
existir. Depende de trabajadores formados, consumidores para consumir,
comunidades abiertas que la aceptan, de un medioambiente sostenible del
cual se nutre, y de una coexistencia pacífica.
Muchas empresas han entendido que tienen una responsabilidad moral
a la hora de responder a los problemas globales que enfrentan a la huma-
nidad, pero muy pocas son conscientes de que su supervivencia depende-
rá de su capacidad de resolverlos.74
La empresa no puede aislarse de los retos que afectan a la humanidad,
ya que es parte intrínseca de ellos, y su futuro dependerá de cómo se resuel-
van. De la misma manera, pocos negarán que el futuro global de la huma-
nidad está inextricablemente ligado al futuro del mundo empresarial.
Para que la empresa pueda responder a retos globales deberá superar
su actitud filantrópica o de acción social actual e integrar las implicaciones
74 Kaku (2004).
124 La responsabilidad de la empresa moderna
de la RSE en sus líneas de negocio: en la estrategia, gestión y gobernanza de

su actividad empresarial. Es necesario tanto resolver como maximizar el
potencial que tienen las empresas a la hora de generar bienes y servicios de
interés público sin condicionar los activos esenciales del empresariado: cre-
atividad, innovación y competitividad.
Para ello, es preciso retornar al principio conceptual de las implica-
ciones de la RSE y cuestionarse los elementos básicos que forman el com-
portamiento de una empresa responsable. El Departamento de Comercio
e Industria de Gran Bretaña los resumía en tres:75
— Una empresa responsable reconoce que sus actividades tienen un
impacto en la sociedad en la que opera mayor del que controla.
— Respondiendo a esta realidad, se responsabiliza de la gestión de sus
impactos sociales, económicos, medioambientales y de derechos
humanos alrededor del mundo.
— Y, a raíz de ello, establece alianzas con agentes de interés para maxi-
mizar el beneficio y reducir las consecuencias negativas en estas
áreas.
La empresa se está enfrentando a una creciente presión de la sociedad
para que se involucre en garantizar que los beneficios de la globalización sean
distribuidos equitativamente. Esta demanda social va a ser cada vez más difí-
cil de ignorar. Su responsabilidad ha de empezar por ser consciente del
entorno en el que opera y actuar proactivamente para mejorar sus impac-
tos de manera que se convierta en un agente de cambio positivo para el
orden mundial.
4.2. El mundo en que vivimos
El Décimo Foro Internacional de Empresa, organizado en septiembre

de 2005 por el Banco Mundial e Inwent en torno a la Cumbre del Mile-
nio de Naciones Unidas en Nueva York, analizaba el papel del sector pri-
vado en fomentar el logro de los Objetivos de Desarrollo del Milenio
75 Información obtenida del Informe «Mutuality and Social Responsability» preparado

para The Building Societies Association, por The Smart Company (2002). Gran Bretaña.
El mundo en que vivimos 125
(ODM).76 Stuart Hart, profesor en la Escuela de Gestión de Cornell Jon-

son y, junto a C.K. Prahaland, autor del libro La fortuna en la base de la pirá-
mide77 inauguraba el foro expresando cómo la humanidad se enfrenta actual-
mente al mayor reto de la historia.
Sin caer en la tentación de comparar la gravedad de los retos históri-
cos a los que se ha enfrentado la humanidad, efectivamente, la situación
socioeconómica y ambiental actual suponen unos retos de una magnitud
enorme para nuestra generación. De manera sintética, se pueden agrupar
en los siguientes cuatro grupos (ver figura 20).
FIGURA 20
PRINCIPALES RETOS DE LA HUMANIDAD
Presión
demográfica
Terrorismo Consumo
y seguridad de recursos
Situación
socioeconómica
1) Presión demográfica
En los últimos cincuenta años, la humanidad ha experimentado un cre-
cimiento sin precedente histórico. Desde 1950 se ha triplicado la población
en la tierra pasando de dos mil a seis mil millones de personas. Mirando la
proyección histórica desde 1950, la población tardó 250 años en triplicar-
se, teniéndose que remontar al año 1700 para experimentar este aumento.
76 Internacional Business Forum (2005).

77 Hart y Prahalad (2002).
Las proyecciones futuras estiman que en el año 2050 la población alcanzará

entre ocho y nueve mil millones de habitantes. Por lo tanto, la población
se habrá multiplicado por cuatro en tan solo cien años.78
FIGURA 21
CRECIMIENTO DEMOGRÁFICO DESDE 1950
8
Población (en miles de millones)
0
1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010 2020 2030 2040 2050
Esta presión demográfica tiene un efecto devastador en la sostenibili-

dad del planeta, no solamente debido al alto consumo de recursos y al
impacto que esto supone con respecto al calentamiento mundial, la defo-
restación, la creciente escasez de agua y la disminución de tierras de culti-
vo, sino también por la presión migratoria desde zonas rurales a urbanas (en
2007, se estima que la mitad de la población mundial será urbana) y desde
países del sur a países del norte (el 85 % de los recién nacidos nace en paí-
ses en vías de desarrollo).
Por otro lado, la provisión de servicios sociales y garantía de servicios
básicos debido a este crecimiento demográfico será una problemática de una
magnitud preocupante, tanto en zonas urbanas densificadas como en comu-
nidades rurales carentes de servicios.
78 Naciones Unidas. Fondo de Población (2004).

2) Consumo de recursos
El consumo es una de las herramientas principales del desarrollo huma-
no, y genera oportunidades para acceder a una calidad de vida basada en
una salud estable, con niveles de nutrición adecuados, empleo, capacidad
de transporte y educación. La pobreza está caracterizada por falta de acce-
so al consumo, implicando falta de acceso a las oportunidades que puede
ofrecer la vida. A pesar de sus beneficios a la calidad de vida, el consumo
desmesurado, sobre todo cuando no se considera la capacidad regenerati-
va de los recursos naturales, puede generar desequilibrios medioambienta-
les que amenazan la sostenibilidad del ecosistema.
Durante estas últimas décadas, se ha experimentado un crecimiento en
el consumo per cápita que ha aumentado a un ritmo superior al de la pobla-
ción. Por ejemplo, tan solo desde 1980 el consumo energético se ha tripli-
cado, siendo la mayor parte de su origen recursos no renovables.
La concentración de dióxido de carbono (CO2) y otros gases de efec-
to invernadero en la atmósfera —como el metano (CH4), el óxido nitroso
(N2O), los halocarbonos o los halones— provocan el llamado «calenta-
miento de la tierra». Durante el siglo XX, el calentamiento global ha aumen-
tado aproximadamente 0,6 ºC, siendo la década de los noventa la más calu-
rosa del siglo, y los últimos nueve años los más calientes de la historia desde
que se mantienen registros oficiales, en 1850. El Grupo Intergubernamental
de Expertos sobre Cambios Climáticos (IPCC) afirmó que «la mayor parte
del calentamiento observado durante los últimos 50 años es atribuible a las
actividades humanas». El consenso de este grupo formado por más de 2500
científicos reconocidos estima que en los próximos cien años la tempera-
tura puede aumentar entre 1,5 ºC y 4,5 ºC. Este calentamiento tiene efec-
tos devastadores provocando tormentas cada vez más violentas, huracanes
cada vez más intensos, sequías, fusión de los glaciares y las capas de hielos,
inundaciones y aumento del nivel de los océanos con la consecuente des-
aparición de islas y zonas costeras.
A su vez, alrededor de la mitad de los ríos del mundo están seriamen-
te degradados y contaminados. El 60 % de los 227 mayores ríos del mundo
han sido fragmentados intensa o moderadamente mediante presas y otras
obras de ingeniería. Los beneficios han incluido un aumento en la pro-
ducción de alimentos e hidroelectricidad, pero tierras pantanosas y otros
ecosistemas han sufrido daños irreversibles y, desde la década de los cin-

cuenta, entre 40 y 80 millones de personas han sido desplazadas.79 Un total
de ochenta países, que suponen el 40 % de la población mundial, sufrían
graves restricciones de agua a mediados de la década de los noventa y alre-
dedor de 1100 millones de personas siguen sin tener acceso a agua potable
segura, y 2400 millones a una sanidad mejorada.
Mientras tanto, las estimaciones del PNUMA predicen que para 2032,
más de la mitad de la población mundial podría vivir en áreas con un gran
estrés por falta de agua si las fuerzas del mercado son las que dirigen el esce-
nario político, económico y social del planeta, siendo la conflictiva región
de la península arábiga la más afectada, donde el 90 % de la población vivi-
rá en áreas con «graves condiciones de estrés por falta de agua».80
Las zonas de regadío también han aumentado pasando a ser de menos
de 125 millones de hectáreas en 1972 a más de 175 millones. El riego exce-
sivo y mal gestionado puede degradar el suelo debido a factores como la sali-
nización (la acumulación de sales). Unos 2000 millones de hectáreas de
suelo, equivalentes al 15 % de la capa de tierra del planeta, están hoy cla-
sificadas como degradadas a causa de la actividad humana. Las implicacio-
nes económicas de esta degradación tienen consecuencias drásticas en la eco-
nomía del país. Tal y como indica el Informe del PNUMA 2003, India, por
ejemplo, está perdiendo anualmente más de 10 000 millones de dólares
EE. UU., o el 4,5 % de su producto interior bruto (PIB), a causa de la
degradación de la tierra, que equivale a unos 2400 millones de dólares.
3) Seguridad y terrorismo
El siglo XX está considerado como el más sangriento de la historia de
la humanidad, marcado primero por guerras entre países (Primera y Segun-
da Guerra Mundial), luego por la guerra fría, enfrentando a las dos super-
potencias, y después por las guerras regionales de la década de los noven-
ta, libradas predominantemente en los países pobres con estados débiles o
fracasados, con preferencia por armas pequeñas. A pesar de que hoy exis-
ten menos conflictos que en 1990, la cantidad de ellos en los países pobres
79 Naciones Unidas. Programa de Naciones Unidas para el Medioambiente (2005).

80 Programa de Naciones Unidas para el Medioambiente (2003).
ha aumentado, así como las víctimas de la población civil. Después de los

fatídicos atentados en Nueva York el 11-S, la inestabilidad del terrorismo
internacional que se libraba desde hace una década en otros frentes, afectó
dramáticamente la situación de seguridad y la realidad económica y social
occidental. El atentado a las torres gemelas de Nueva York fue seguido de
una oleada de atentados internacionales en Túnez, Daguestán, Karachi,
Yemen, Bali y Filipinas (2002); Arabia Saudita, Casablanca y Estambul
(2003); Moscú, Madrid, Yakarta (2004) o Londres (2005), entre otros. Tam-
bién se declararon guerras en Afganistán e Irak y se acentuó la violencia en
Israel.
Sin lugar a dudas, la guerra de Irak ha creado un efecto multiplicador
del terrorismo internacional acentuando sus efectos. Según el polémico
informe del Gobierno de Estados Unidos sobre tendencias del terrorismo,81
en 2002 se cometieron 198 atentados terroristas matando a 725 perso-
nas, en 2003, 208 atentados que mataron a 625 personas, y se estima que
en 2005 se cometieron 651 atentados matando a 1907 personas (el infor-
me anual de terrorismo se dejó de publicar en 2004 por la polémica que
generaba).
Pero tal y como define el Informe de Desarrollo Humano 2005, el pro-
blema con el actual plan de batalla es que tenemos una estrategia militar
excesivamente desarrollada y una estrategia subdesarrollada para la seguri-
dad humana.82 La naturaleza del conflicto ha cambiado. Edward R. Stet-
tinius, secretario de Estado de Estados Unidos de América comentaba que
«la batalla por la paz debe ser librada en dos frentes. El primer frente es el
de la seguridad, en el cual vencer significa conquistar la libertad para vivir
sin temor, y el segundo es el frente económico y social, en el cual la victo-
ria significa conquistar la libertad para vivir sin miseria. Sólo la victoria en
ambos frentes puede asegurarle al mundo una paz duradera».83 Fue preci-
samente a raíz de este planteamiento que Estados Unidos adoptó un papel
central en la fundación de Naciones Unidas.
Debido a ello, la amenaza del terrorismo no puede estar aislada de la
problemática de seguridad humana. Según las estadísticas, desde 1988 el
81 US State Department (2005).

82 Naciones Unidas. PNUD (2005).
83 Naciones Unidas. PNUD (2005).
terrorismo ha sido responsable de aproximadamente 20 000 muertes en el

mundo. Sin embargo, en países como Sudán, más de 3,2 millones de per-
sonas se han convertido en refugiados, y en la República Democrática del
Congo se han producido cerca de cuatro millones de muertes, la mayoría
de las cuales no han sido creadas por terrorismo o violencia, sino por des-
nutrición y enfermedades.
Estos conflictos generan trastornos irreversibles en generaciones ente-
ras, revertiendo los logros del desarrollo humano e interfiriendo en los sis-
temas alimentarios, generando hambrunas, provocando la desnutrición y
condicionando el progreso social.
Y, aparte de los efectos devastadores en desarrollo social, el impacto eco-
nómico también es crítico. Según el Banco Mundial, cada año de conflic-
to interno se reduce la tasa de crecimiento de la economía en un 2,2 %, y
el coste promedio de un conflicto alcanza una suma media de 54 000 millo-
nes de dólares en un país de ingreso bajo.84 Por ejemplo, en el caso de
Colombia, se estima que el conflicto armado entre las fuerzas del Gobier-
no y la guerrilla rebelde desde 1992 ha rebajado la tasa de crecimiento en
dos puntos porcentuales anualmente.85
El conflicto violento genera reacciones en cadena que perpetúan y pro-
pagan las pérdidas económicas, ya que causan la fuga de capitales (se han
dado casos de fugas que superan el 20 % de la riqueza privada)86 y el des-
censo de la inversión, con la consecuente pérdida de años de desarrollo a
través de la destrucción de capital físico.
4) Situación socioeconómica
Otro gran reto es resolver la condición en la que vive un gran porcentaje
de la humanidad. Actualmente, siguen existiendo más de 1200 millones de
personas viviendo por debajo de la extrema pobreza, con menos de un dólar
al día; 800 millones padecen las secuelas del hambre; 120 millones de niños
todavía no van ni siquiera a la escuela primaria y 1200 mueren cada hora
por causas prevenibles, algunos de ellos simplemente por no tener acceso
a agua potable o a una mosquitera de 3 dólares.
84 Collier, Elliot, Hegre, Hoeffler, Reynal-Querol y Sambanis (2003).

85 Fuentes (2005).
86 Collier y Hoeffler (2004).
En septiembre de 2000, 147 jefes de Estado y de Gobierno adoptaron

la Declaración del Milenio, proponiendo un conjunto de objetivos inter-
conectados, con metas e indicadores concretos para contribuir a la evolu-
ción y seguimiento del desarrollo humano. Los objetivos definen una agenda
común para reducir a la mitad la pobreza extrema y el hambre; conseguir
que la enseñanza primaria sea universal y garantizar la igualdad entre los
sexos; reducir la mortalidad de menores de 5 años y la mortalidad mater-
na en dos terceras partes y en tres cuartas partes, respectivamente; detener
la propagación del sida, el paludismo y otras enfermedades; y garantizar la
sostenibilidad del medioambiente. Estos objetivos fueron adscritos a metas
cuantitativas, asignadas a indicadores concretos, que tenían que lograrse en
un periodo de veinticinco años, entre 1990 y 2015. Concretamente, se esta-
blecieron 18 metas y 48 indicadores, preparados en colaboración con Nacio-
nes Unidas, el Banco Mundial, el Fondo Monetario Internacional, la Orga-
nización Mundial del Comercio y varios grupos representantes de la
sociedad civil.
TABLA 13
OBJETIVOS DEL MILENIO
1. Erradicar la pobreza extrema y el hambre.

2. Lograr la enseñanza primaria universal.
3. Promover la igualdad entre los géneros y la autonomía de la mujer.
4. Reducir la mortalidad infantil.
5. Mejorar la salud materna.
6. Combatir el VIH/SIDA, el paludismo y otras enfermedades.
7. Garantizar la sostenibilidad del medio ambiente.
8. Fomentar una asociación mundial para el desarrollo.
En septiembre de 2005, la Cumbre del Milenio volvió a reunir a jefes

de Estado y de Gobierno en Nueva York para presentar una propuesta de
reforma de la organización y evaluar el progreso realizado en estos últimos
cinco años. Las conclusiones de la cumbre pusieron de manifiesto que los
ODM no se están logrando y que los países han fracasado a la hora de enca-
minar las políticas de desarrollo hacia soluciones sostenibles.
El objetivo uno, reducir a la mitad el número de gente que vive con

menos de un dólar al día en términos globales, es uno de los pocos indica-
dores que se podrían conseguir para el año 2015. Pero si retiramos a China
e India del censo, prácticamente no ha habido ningún avance, y la mitad
de la población del África subsahariana sigue viviendo con menos de un
dólar al día, la misma cantidad desde 1990.
En cuanto al hambre —la segunda meta del objetivo uno—, tan sólo
se ha conseguido reducir en un 3 % desde 1990 la población de países en
vías de desarrollo que pasaba hambre (de un 20 a un 17 %), un ritmo de
reducción preocupante para llegar a lograr los objetivos. De hecho, toda-
vía existen 852 millones de personas desnutridas, la gran mayoría pertene-
cientes a países en vías de desarrollo: 221 millones en India; 142 millones
en China, y 204 en África.
En el caso del objetivo dos, conseguir la educación primaria universal
para 2015, se han experimentado logros considerables. Latinoamérica y el
Caribe, el norte de África, el este y el sudeste asiático ya han conseguido,
o están muy cerca de conseguir, la educación primaria universal. En Áfri-
ca, países como Benín, Eritrea, Gambia, Malaui, Malí, Ruanda, Senegal o
Togo han aumentado significativamente su porcentaje de asistencia a la
escuela primaria debido a la condonación de su deuda externa y a priori-
zar mejor sus inversiones. Pero aún existen 121 millones de niños, de los
cuales 65 millones son niñas, que no van a la escuela y, por lo tanto, lograr
la educación primaria universal sigue siendo un reto importante.
El objetivo tres, asegurar la igualdad de oportunidades entre niños y
niñas para el año 2005, desgraciadamente, ha sido el primer objetivo que
no se ha logrado, ya que estaba destinado a cumplirse para el año 2005. El
ratio de niñas sobre niños en la escuela primaria ha pasado del 87 % al
91 % desde 1990. Ha habido aumentos considerables en Bangladesh, Gam-
bia, Mauritania y Nepal, pero en el caso de la educación secundaria, toda-
vía menos de 80 niñas por cada 100 niños tienen acceso. Por otro lado, las
mujeres están poco representadas en prácticamente todos los parlamentos
nacionales del mundo y en tan sólo 14 países representan más del 30 %.
Los objetivos cuatro y cinco, disminución de la mortalidad infantil de
menores de cinco años y reducción de mortalidad de mujeres dando a luz,
tampoco han experimentado el progreso deseado. La reducción de morta-
lidad infantil tan sólo ha disminuido un 0,6 % en el continente africano

desde 1990, y sigue habiendo más de 529 000 muertes de mujeres dando
a luz por falta de asistencia sanitaria, las mismas que en 1985, que equiva-
len a una por minuto, y casi el 85 % en el África subsahariana y en el su-
deste asiático.
El objetivo seis, frenar la propagación del sida, la tuberculosis y la mala-
ria, ha experimentado un progreso importante, aunque insuficiente. A tra-
vés del Fondo Global se han conseguido alrededor de 5000 millones de
dólares, aunque se estima que hacen falta 10 000 para poder frenar la pro-
pagación de estas tres enfermedades. Sin embargo, el problema es dramá-
tico y el sida sigue siendo la mayor amenaza para el desarrollo del continente
africano. En el sur de África, entre el 18 y el 39 % de las mujeres embara-
zadas entre 15 y 24 años están infectadas con el virus, y de los 3 millones
de muertos de sida en el año 2003, 2,2 millones lo fueron en el África sub-
sahariana.
El objetivo siete propone reducir las emisiones de gases atmosféricos,
reducir la población que no tiene acceso a agua potable y mejorar las con-
diciones de las comunidades que viven en favelas. A pesar de que la emi-
sión de gases por parte de los países industriales ha disminuido un 6,6 %
entre el año 1990 y el año 2001 y la de los países en economías en transi-
ción un 40 %, la situación sigue siendo preocupante y la protección del
medioambiente es un condicionante pendiente para lograr un desarrollo sos-
tenible.
En relación al acceso de la población a fuentes de agua potable, en el
África subsahariana el porcentaje de población aumentó del 54 al 58 %;
pero en las zonas rurales, donde vive la mayoría de la población africana,
sólo el 50 % de la población tiene acceso, contrastado con el 80 % de la
población en el sudeste asiático o el 66 % en Latinoamérica.
Pero al margen de los indicadores concretos para cada objetivo del mile-
nio, uno de los indicadores más representativos de la situación socioeco-
nómica y de desigualdad que se vive actualmente es el de la mortalidad
infantil. Actualmente mueren alrededor de 1200 niños menores de cinco
años cada hora, 10 millones de niños al año, algunos por causas fácilmen-
te prevenibles, como es el acceso al agua potable o a una mosquitera que
tiene un coste de tres dólares. En un mundo con una generación de rique-
za y recursos sin precedente en la historia, esta realidad es simplemente

inaceptable.
La Declaración del Milenio ha logrado un consenso histórico entre
gobernantes al pretender resolver los principales problemas sociales, eco-
nómicos y medioambientales de este siglo. El reto de lograr los ODM para
2015 sugiere crear un plan de acción orientado a erradicar la pobreza extre-
ma a través de un desarrollo sostenible que permita superar la distribución
desigual de los costes y beneficios de la globalización.
Pero lograrlos no va a ser tarea fácil. Siguiendo las pautas actuales, se
estima que la región africana, por ejemplo, no logrará la educación prima-
ria universal hasta el año 2129, no disminuirá a la mitad la población que
vive con menos de un dólar al día hasta 2147 y no reducirá en dos tercios
la mortalidad infantil de menores de cinco años hasta el año 2165.
4.3. Hoja de ruta de la empresa responsable
Todos estos retos, aparte de generar una situación ambiental y social

insostenible, conllevan el riesgo de que generen una gran inestabilidad de
los mercados de capital desencadenando crisis financieras que podrían pro-
pagarse rápidamente de un país a otro, acentuando la gravedad del pro-
blema.
La situación es altamente compleja y no tiene soluciones fáciles. Stuart
Hart la definía como el mayor reto al que se ha enfrentado la humanidad
hasta ahora:
Crear un crecimiento económico que genere empleo y oportunidades para
una población creciente que puede alcanzar los 9 mil millones de habitantes en
los próximos 40 años, a través de modelos de producción y consumo sostenible
que no condicionen la capacidad regenerativa de los recursos naturales, en un
ambiente de paz y seguridad que garanticen la estabilidad financiera, y a través
de un modelo económico que integre las necesidades de las comunidades más
vulnerables garantizando el suministro de servicios básicos.87
87 S. Hart. Conferencia de apertura al Foro Empresarial de la Cumbre del Milenio,

2005.
Hoja de la ruta de la empresa responsable 135
Amartya Sen, premio Nobel de Economía, expresaba que la tarea prin-

cipal que se debe confrontar es saber
cómo aprovechar los notables beneficios que nos ofrecen las relaciones econó-
micas y el progreso tecnológico de forma que se preste la debida atención a los
intereses de los grupos menos favorecidos y los más débiles.88
Enfrentarse a este reto global es ante todo una asignación política que
recae en las responsabilidades públicas de los Estados. Kofi Annan propu-
so generar un cambio drástico en las políticas de desarrollo para poder cum-
plir con la Declaración del Milenio y enfrentarse a este reto. Este cambio
se presenta en forma de una alianza global para el desarrollo propuesta por
el objetivo ocho del milenio.
Por un lado, los países en vías de desarrollo se comprometieron a for-
talecer sus instituciones; mejorar su gobernabilidad, generando mecanismos
para luchar contra la corrupción; y diseñar una estrategia de desarrollo que
priorice las inversiones en necesidades y servicios básicos y asigne más recur-
sos domésticos a los objetivos del milenio. Por el otro, los países desarro-
llados se comprometieron a aumentar su ayuda oficial al desarrollo; a con-
donar la deuda externa de los países pobres altamente endeudados (PPAE);
y a generar unas condiciones de mercado más justas que no discriminaran
el acceso de productos de países pobres al mercado global. Todos estos com-
promisos fueron reafirmados también en el Consenso de Monterrey y en
la Cumbre Mundial del Desarrollo Sostenible en Johannesburgo.
Pero los Estados son conscientes de sus limitaciones a la hora de ofre-
cer respuestas a los principales problemas que afectan a los seres humanos.
Incluso las organizaciones internacionales, tanto la ONU como las insti-
tuciones de Bretton Woods (Fondo Monetario Internacional y Banco Mun-
dial), están experimentando el proceso transformador más significativo
desde su creación después de la Segunda Guerra Mundial, ya que han enten-
dido la necesidad de abrir sus foros de diálogo a nuevos actores.
Kofi Annan enfatizó que,
para ser un instrumento útil que ayude a los Estados miembros y a los pueblos
del mundo a responder a los desafíos […], la Organización de Naciones Unidas
88 A. Sen. Conferencia sobre desarrollo humano ofrecida en el Banco Mundial, Was-

hington, 1 de diciembre de 2004.
debe adaptarse plenamente a las necesidades y circunstancias del siglo XXI. Deben
estar abiertas no sólo a los Estados sino también a la sociedad civil que desem-
peña, en los planos nacional e internacional, un papel cada vez más importan-
te en los asuntos mundiales. Deben derivar su fortaleza de las asociaciones que
establezcan y de su capacidad de hacer participar a sus asociados en coaliciones
eficaces para impulsar el cambio en todas las esferas en que es necesario actuar
para promover un concepto más amplio de libertad.89
La complejidad de lograr los ODM en tan sólo diez años exige traba-
jar a través de alianzas que aporten recursos, tanto públicos como privados,
que sean capaces de transformar los recursos financieros y las capacidades
técnicas y humanas para que permitan lograr objetivos comunes.
En este sentido, el sector privado tiene un papel crucial en promover
el crecimiento económico de un país y se ha convertido en un agente indis-
pensable a la hora de erradicar la pobreza en los países más empobrecidos.
Si en 2004 la ayuda oficial al desarrollo (AOD) alcanzó los 50 000
millones de dólares, el sector privado invirtió más de 100 000 millones en
estos países, fomentando el crecimiento económico y contribuyendo enor-
memente a la erradicación de la pobreza, especialmente en India y China.90
Es evidente que estas inversiones deberían realizarse en un marco que
garantizara criterios sociales y medioambientales, que no fomentara prác-
ticas corruptas y que fueran orientadas a promover un crecimiento soste-
nible a largo plazo, fomentando el empleo local y la vida digna de las comu-
nidades donde se opera, y asegurando la acumulación de capital en los países
en desarrollo en vez de transferir los beneficios fuera del país.
El papel de garantizar servicios públicos básicos excede los límites e
intereses de la actividad empresarial y, debido a ello, es importante que los
Gobiernos creen un marco regulatorio que limite y prevenga los efectos
negativos que tienen las actividades empresariales en bienes públicos glo-
bales. Después de evaluar experiencias públicas y privadas de sistemas de
seguridad social, salud, educación, agua y energía, Ernst Ulrico von Weiz-
säcker recomienda que no se debería privatizar lo que el sector público aún
puede garantizar.91
89 Naciones Unidas (2005a).

90 Internationale Weiterbildung und Entwicklung GGMBH (InWent) (2005).
91 Weizsäcker y Oran Young (2005).
Hoja de la ruta de la empresa responsable 137
Sin embargo, 51 de las 100 economías más grandes del mundo per-
tenecen a empresas privadas,92 y el poder creciente que está adquiriendo el
sector privado en el orden internacional lo convierte en un aliado esencial
en la lucha por la erradicación de la pobreza, ya que sin su participación no
será posible garantizar un crecimiento económico global que permita dis-
tribuir los beneficios de la globalización.
La Declaración del Milenio de 2000 fue consciente de la necesidad de
integrar de forma más activa al sector privado en el proceso de desarrollo.
Sin embargo, tan sólo se menciona en los artículos 20 y 30, donde los gober-
nantes se comprometen a
establecer sólidas formas de colaboración […] y ofrecer más oportunidades al sec-

tor privado de contribuir al logro de las metas y los programas.93
La Declaración de la Cumbre Mundial de 2005 es más explícita e inten-

ta integrar de forma más activa tanto la participación del sector privado como
la de la sociedad civil.94 En los contenidos de la misma Declaración, los
gobernantes se comprometen a «aumentar la contribución de […] la socie-
dad civil, el sector privado y otras partes interesadas a las iniciativas nacio-
nales de desarrollo y a la promoción de la alianza mundial para el desarro-
llo» (art. 22 e); reconocen «[…] el valor de desarrollar fuentes innovadoras
de financiación y el papel vital que el sector privado puede desempeñar en
la generación de nueva financiación para el desarrollo» (art. 23 d y e); rea-
firman su empeño común en «[…] instaurar las políticas y concretar las inver-
siones necesarias para impulsar un desarrollo económico sostenido, […] pro-
mover la generación de empleos y estimular al sector privado» (art. 24 a); y
a «encauzar las capacidades y recursos privados para estimular el sector pri-
vado de los países en desarrollo a través de medidas en las esferas pública,
público-privada y privada para […] un crecimiento económico acelerado y
la erradicación del hambre y la pobreza» (art. 24 d); entre otras menciones.
Bamanga Tukur, presidente del African Business Roundtable (mesa
redonda sobre los negocios en África) y portavoz del sector privado en la
92 Anderson y Cavanagh (2000).

93 Naciones Unidas (2000).
94 Naciones Unidas (2005b).
cumbre, enfatizó en la clausura que la empresa es buena para el desarrollo

y el desarrollo es bueno para la empresa, y remarcó que es necesario traba-
jar conjuntamente para abrir las puertas de la oportunidad y la generación
de trabajo a través del desarrollo económico.
4.4. El dilema de la empresa
Parece claro que el sector privado puede jugar un papel esencial para
que se logren los ODM y, al parecer, tanto el sector público como los orga-
nismos internacionales solicitan un papel más activo del sector privado en
el desarrollo. Pero la pregunta que formula el sector privado también es legí-
tima y debería escucharse: ¿Por qué he de involucrarme en mejorar el desa-
rrollo de la humanidad y cómo se verán afectados mis beneficios?
El dilema del sector privado vuelve a recaer en el principio conceptual
de la propia esencia de la RSE. ¿Es preciso involucrarse y responsabilizarse
en generar un impacto positivo en el desarrollo respondiendo a valores éti-
cos y morales? ¿Qué pasa cuándo la responsabilidad social amenaza la ren-
tabilidad y la propia sobrevivencia de la empresa? ¿Puede existir una sinto-
nía entre los intereses éticos y el objetivo principal de generar beneficios?
¿Podría la empresa generar productos y servicios que fueran a la vez lucra-
tivos y contribuyeran a lograr un mejor desarrollo y aliviar la situación en
la que vive un porcentaje tan grande de la humanidad?
De hecho, sí que existe un interés concreto por parte del sector priva-
do en proveer productos y servicios a las zonas más pobres del planeta, y a
convertirse en un agente activo, con una presencia en países en vías de de-
sarrollo que fomente su productividad a largo plazo y promueva el desarrollo
humano en todos sus ámbitos. C. K. Prahalad y Stuart L. Hart ya demos-
traron el enorme potencial que representan las comunidades pobres a tra-
vés de su «pirámide económica mundial,» segmentando la población humana
en cuatro niveles en función de su ingreso per cápita (ver figura 22).95 El úl-
timo nivel esta formado por la población con menos de 1500 dólares al año,
que no puede participar de forma activa en la economía global. Esta esfera

El dilema de la empresa 139
está constituida por 4000 millones de personas, el 60 % de la humanidad,

y tiene el potencial de alcanzar los 6 mil millones en los próximos 40 años.
FIGURA 22
LA PIRÁMIDE ECONÓMICA MUNDIAL
PODER ADQUISITIVO POBLACIÓN EN MILLONES

DE HABITANTES
> US 15 000 I 800
SEGMENTO
US 1500 – US 15 000 1500
II SEGMENTO
< US 1500 4000
III SEGMENTO
(base de la pirámide)
FUENTE: Hart y Prahalad (2002).
Tal y como afirmó Kofi Annan en la apertura del Foro Económico

Mundial en 2002,
existen muchas maneras positivas para que las empresas creen una diferencia en
las vidas de los pobres, no sólo a través de filantropía, aunque esta sea muy impor-
tante, pero promoviendo iniciativas que, a través del tiempo, ayuden a crear nue-
vos mercados.96
El informe del WBCSD «Doing Business with the poor»97 (Desarro-

llando negocios con las comunidades pobres), señalaba una serie de razo-
nes por las cuales al sector privado le ha de interesar trabajar en regiones
empobrecidas:
96 Annan (2002).
97 World Business Council for Sustainable Development (2005).
— Muchas empresas necesitan diversificar de mercados maduros y

buscar oportunidades de crecimiento en mercados emergentes con
poblaciones y economías jóvenes y dinámicas.
— El marco de condiciones de países en vías de desarrollo está mejo-
rando y muchos países y organismos internacionales están invir-
tiendo en el fortalecimiento de la gobernanza, de los sistemas lega-
les y en inversiones en infraestructura.
— Las comunicaciones y la interconectividad es cada vez más rápi-
da y más barata, reduciendo las distancias y los costes de comu-
nicación, así como la operatividad global de las empresas.
— Las expectativas de la opinión pública son más exigentes y la socie-
dad civil se está involucrando activamente en aspectos sociales.
Esto convierte la reputación de la empresa en vulnerable ante la
actitud de las desigualdades del mundo.
— Cada vez existen más aliados fiables y mejores contrapartes que
permiten a las empresas trabajar de manera más integrada, com-
binando los intereses empresariales de competitividad y generación
de beneficios con los intereses locales de abastecerse de sistemas
de saneamiento, electrificación, educación básica y desarrollo de
las economías locales.
— La ayuda oficial al desarrollo y la inversión extranjera directa cada
vez están más combinadas, generando una complementariedad
que fomenta el desarrollo y facilita el progreso en las regiones
receptoras.
La situación global, tal y como se ha descrito, ha creado un reto his-
tórico, pero también una gran oportunidad para que las empresas adopten
un papel catalizador que promueva la generación de ingresos para que los
4000 millones de personas que viven en condiciones de extrema pobreza
superen su condición de pobreza y puedan aspirar a una vida digna. En pala-
bras de Prahalad y Hart, se ha generado
un nuevo reto empresarial a la hora de proveer a las comunidades pobres con pro-
ductos y servicios que mejoren sus vidas, y que a la vez sean culturalmente res-
petuosos, medioambientalmente sostenibles y económicamente lucrativos.98

Muchas empresas internacionales han sabido valorar esta oportunidad

histórica y ven la necesidad de involucrarse activamente en el ámbito del
desarrollo y generar oportunidades económicas a las comunidades más
pobres, aunque existan ciertas dudas sobre qué deberían hacer exactamen-
te, cómo se ha de concretar su papel, cuáles serían sus incentivos y qué tipo
de beneficios y riesgos conllevaría.
Como refleja el estudio realizado por el Banco Mundial sobre el papel
del sector privado en el cumplimiento de estos objetivos, existen varias
maneras a través de las cuales se puede contribuir al desarrollo.99 Entre ellas,
el informe propone comprar artículos producidos localmente, convertirse
en proveedor de servicios de las comunidades pobres asegurando costes asu-
mibles, ofrecer donaciones a través de sus excedentes acumulados, dar apoyo
financiero a organizaciones locales, contratar recursos humanos a nivel local,
invertir en educación, infraestructura, I+D y tecnología, sensibilizar a tra-
vés del marketing o promover el voluntariado a través de sus profesionales
en comunidades necesitadas.
Varias iniciativas y organizaciones han empezado a especializarse en
identificar las diferentes acciones que puede desarrollar el sector privado para
promover un mejor desarrollo. Uno de los primeros informes que vincula-
ron al sector privado con el logro de los objetivos fue el estudio realizado
en 2003 por el Foro Internacional de Líderes de Negocios Príncipe de Gales
(IBLF, en sus siglas en inglés) junto con el Programa de las Naciones Uni-
das para el Desarrollo (PNUD). El informe define las acciones que puede
desarrollar la empresa para cada objetivo y las agrupa en tres: iniciativas que
generan beneficio; inversiones sociales y filantrópicas; e iniciativas de inci-
dencia política. En cada área ofrecían una amplia gama de casos prácticos.100
Otra iniciativa es el informe realizado por el Instituto Ethos sobre la
relación existente entre los indicadores Ethos de Responsabilidad Social con
los Objetivos de Desarrollo del Milenio identificando acciones concretas
para la empresa en cada área (ver figura 23).101
99 Banco Mundial (2005).

100 Nelson y Prescott (2003).
101 Instituto Ethos (2005).
Por otro lado, la Comisión sobre el Sector Privado y el Desarrollo102

identifica cuatro áreas concretas de acción para que el sector privado con-
tribuya a la aceleración del desarrollo económico y a la mitigación de la
pobreza:
— Encauzar la iniciativa privada en actividades de desarrollo: orien-
tar las políticas empresariales a actividades de desarrollo para
potenciar la enorme contribución al desarrollo que pueden apor-
tar debido a su conocimiento, especialización, recursos y relacio-
nes.
— Desarrollar los vínculos con grandes empresas nacionales y multina-
cionales para respaldar a empresas más pequeñas: potenciar estos
vínculos para facilitar un canal eficaz que proporcione a las empre-
sas locales acceso a mercados, financiación, capacitación y cono-
cimientos técnicos.
— Fomentar las oportunidades de negocio en la base de los mercados pira-
midales: desarrollar acciones orientadas a que tanto el sector pri-
vado nacional como el internacional reconozcan las necesidades
de los mercados de la base de la pirámide y creen soluciones inno-
vadoras para satisfacerlas.
— Fijar normas de referencia: aportar un compromiso serio con el
desarrollo sostenible, prestando especial atención a la gobernabi-
lidad y la transparencia de las empresas.
Pero para poder generar este tipo de servicios y productos, especial-
mente en los países menos avanzados (PMA), es preciso trabajar a través de
alianzas con el sector público y la sociedad civil, ya que hay demasiados ries-
gos incurridos y carencias estructurales que desincentivan la inversión.
Una de las conclusiones evidentes después de más de cuatro décadas
de desarrollo y cooperación es que ningún agente (sector público, privado
y sociedad civil) por sí solo puede crear un logro sostenible en la erradica-
ción de la pobreza. Por tanto, será necesario fomentar alianzas que permi-
tan generar una situación favorable para desarrollar dichos servicios. Aun-
que como explica Ethel M. Cormier, de Procter & Gamble, fomentar este
tipo de alianzas no es en absoluto tarea fácil ya que, por lo general, los
102 Naciones Unidas (2005c).

FIGURA 23
ACCIONES DE LAS EMPRESAS PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS DEL MILENIO
Objetivo uno: erradicar la pobreza extrema y el hambre

— Promover la creación de empleo y la generación de ingresos
— Apoyar la distribución de comidas en los colegios
— Realizar acciones para combatir el hambre en zonas rurales y urbanas
— Desarrollar programas educativos sobre la alimentación
— Promover programas de voluntariado y para la inclusión de comunidades indígenas, minus-
válidos y otros grupos que sufren marginación; y fomentar la contratación de aprendices
Objetivo dos: lograr la educación primaria universal
— Promover acciones para combatir el trabajo infantil
— Invertir en colegios y ONG que desarrollan proyectos educativos
— Promover la educación de sus funcionarios y personas dependientes de sus actividades
— Realizar proyectos educacionales complementarios
— Y/o contribuir a fondos municipales de infancia y adolescencia
Objetivo tres: promover la igualdad de los sexos y la autonomía de la mujer
— Promover programas que fomenten el respeto y la valorización de la diversidad sobre género
— Fomentar la generación de beneficios para mujeres que son cabezas de familia
Objetivo cuatro: reducir la mortalidad infantil
— Mejorar el acceso a medicamentos fiables y reducir costes de medicinas
— Mejorar el acceso el acceso a agua potable
— Ofrecer premios a proyectos exitosos en estas áreas
Objetivo cinco: mejorar la salud materna
— Mejorar las condiciones de trabajo y salud de la mujer trabajadora
— Apoyar ONG que trabajan aspectos de género
— Mejorar los servicios de salud
Objetivo seis: combatir el VIH/SIDA, el paludismo y otras enfermedades
— Producir medicamentos eficientes a buen precio
— Promover programas de educación, de prevención y de tratamiento en la lucha contra el SIDA
y otras enfermedades
— Apoyar otros programas en las áreas de salud
Objetivo siete: garantizar la sostenibilidad del medioambiente
— Gestionar el impacto medioambiental
— Promover la formación sobre la utilización sostenible de recursos naturales y programas de
gestión de residuos
— Ofrecer premios a programas y proyectos exitosos
— Garantizar el acceso al agua potable
Objetivo ocho: fomentar una asociación mundial para el desarrollo
— Promover el trabajo decente para jóvenes
— Democratizar el acceso a tecnologías de la información
— Fomentar la creación de alianzas para el desarrollo sostenible
FUENTE: Instituto Ethos (2005).
Gobiernos suelen asumir que el sector privado es totalmente indiferente a

sus consumidores y al medioambiente y sólo está interesado en generar bene-
ficios; y el sector privado suele acusar a los Gobiernos de ser burocracias
incapaces de obtener resultados eficientes a corto plazo.
Asimismo, con frecuencia se generan expectativas en exceso, ya que la
sociedad civil y los Gobiernos pretenden que el sector privado se centre
exclusivamente en proveer servicios y productos a las comunidades más
pobres sin considerar sus propias necesidades lucrativas, y el sector priva-
do suele pretender utilizar a los Gobiernos exclusivamente para acceder al
público (a través de la producción, el marketing, la sensibilización y la dis-
tribución) en mercados desconocidos a los que no tienen acceso.
El sector privado debería considerar este reto como una gran oportunidad.
Por un lado, le permitiría expandir sus productos a este amplio mercado in-
activo e invertir en una nueva área ilimitada para el diseño y la creación de
nuevos productos. Por otro, involucrarse activamente en crear un mercado
laboral estable y vigoroso en estas regiones permitiría fomentar la producti-
vidad y una mano de obra más formada, generaría un entorno social cohe-
sionado que mejoraría la gobernanza y fomentaría la transparencia de la ges-
tión pública, y se desarrollaría un entorno más favorable para la inversión.
4.5. La RSE ante el espejo
Mirándonos ante el espejo de la RSE, lo primero que nos preguntarí-

amos sería ¿dónde estamos? y ¿dónde deberíamos estar? En principio, todo
parece indicar que estamos bien. La RSE ha progresado mucho en esta últi-
ma década y las empresas la han incorporado como política de gestión, par-
ticipando activamente en su promoción, e incluso en muchos casos, lide-
rando como expertos el debate sobre qué debe incluir y qué no. A través de
su participación, las estrategias de RSE han sido adaptadas a un lenguaje
comprensible y cómodo que las empresas entienden y que incluso han hecho
entender a los propios accionistas.
También parece haber un consenso general por parte de las empresas
en participar activamente diseñando políticas y programas para contribuir
a solucionar las amenazas más preocupantes de la sociedad global y, al pare-
cer, todo planteado de una forma que no altera las líneas tradicionales de
negocio de la empresa.
La RSE ante el espejo 145
Sin embargo, las estadísticas hablan por sí solas, y para muchos, la situa-
ción actual en cuanto al deterioro ambiental y la desigualdad social son tan
graves, que la RSE, tal y como se entiende hoy en día, es totalmente inca-
paz de transformar la realidad cultural de la empresa y su papel como cata-
lizadora de desarrollo social en el mundo.
Por poner un ejemplo, la empresa Enron tenía una estrategia de RSE,
un departamento entero dedicado a implementar sus prácticas e incluso una
auditoría social en proceso (en el momento del cierre, todavía no había sido
verificada). Esto no impidió que Enron se colapsara creando uno de los
mayores debacles financieros de la historia.
Existen obvias discrepancias y diferentes perspectivas a la hora de defi-
nir dónde estamos en relación con la RSE. Pero lo que parece quedar claro
es que si en un futuro cercano la RSE es incapaz de convertir a la empresa
en un agente activo trabajando conjuntamente con la sociedad civil apor-
tando soluciones a los problemas de pobreza, polución, desigualdad o injus-
ticia, será una herramienta inútil destinada a desaparecer de la gestión
empresarial. Por lo tanto, las principales preguntas que nos deberíamos for-
mular serían ¿qué habrá sido de la RSE en los próximos diez años?, ¿ten-
derá a incorporarse de manera cada vez más integral en la gestión de la
empresa? O, ¿irá desapareciendo poco a poco debido a su incapacidad de
ubicarla en torno a los retos y conflictos sociales de su entorno?
Alan White ha definido tres escenarios posibles trasladándonos al año
2015, y aventurándose a lo que probablemente serán los principales retos
del sector de la RSE en los próximos diez años:103
Escenario primero: Desaparición paulatina de la RSE: White describe un
mundo caracterizado por una recesión económica, alimentada a través de
crisis energéticas, saturación de las industrias extractivas, reducción de la
inversión extranjera y fracaso de instituciones financieras y fondos de inver-
sión. Las empresas multinacionales se fragmentan reduciendo la generación
de empleo y los contratos con los proveedores. Predomina la actitud empre-
sarial de sobrevivir económicamente y recuperarse de la crisis. La única prio-
ridad es la cuenta de resultados tradicional, y la RSE desaparece paulati-
namente, limitándose a su primera fase inicial: cumplir con requisitos legales
y realizar aportaciones filantrópicas puntuales.
103 White (2005).

White enfatiza que este escenario no sólo dependerá de factores exter-

nos, sino que la desaparición gradual de la RSE puede generarse si sus prác-
ticas no son capaces de ofrecer respuestas a los principales retos del momen-
to en las áreas sociales, medioambientales y de gobernabilidad.
Escenario segundo: Integración de la RSE en la empresa: se describe un
mundo en el que los escépticos y pesimistas de la RSE fracasan. La gestión
RSE ha pasado a ser incorporada en la estrategia de la empresa y sus pro-
cesos productivos. El consejo de dirección, los directores generales y los prin-
cipales gerentes ya no cuestionan el valor añadido de implementar prácti-
cas de RSE y se demuestra su viabilidad económica a través de una amplia
gama de ejemplos y casos prácticos. Las herramientas e instrumentos de RSE
se utilizan cada vez más, y normas como las del Pacto Mundial, el GRI y
los códigos laborales de la OIT son cada vez más frecuentes. Todas las
empresas grandes y pequeñas consideran a la RSE en los procesos de I+D,
diseño de servicios y productos, producción, marketing, finanzas y conta-
bilidad de la empresa como uno de los pilares esenciales, y los informes
anuales comunican sobre el progreso social y ambiental, paralelamente al
económico.
Escenario tercero: La RSE como transformadora del sistema: a pesar del
progreso conseguido en derechos humanos, derechos laborales y gestión
medioambiental, la presión generada al medioambiente y las desigualdades
sociales obligan a replantearse el objetivo fundamental de la empresa. La des-
ilusión de la sociedad global y la frustración de los principales agentes de
interés crean un movimiento para promover el rediseño empresarial. El con-
cepto de «accionista» y de «valor de la acción» es rechazado por su visión
cortoplacista, y se reemplaza por «generación de valor» y la «gobernanza de
agentes de interés». Esta noción se fundamenta en el principio de que los
agentes de interés son realmente inversores del capital social de la empresa
y participan en su gobernanza y en la toma de decisiones de la empresa. Se
fomenta el debate en torno al papel que ha de ejercer la empresa cuestio-
nando la asignación de los beneficios obtenidos a los accionistas. White
aprovecha este escenario para plantear los seis principios que encaminarán a
la empresa a promover sus instintos innatos de innovación y competitivi-
dad a la contribución del desarrollo sostenible y generación de valor social:
— El objetivo de una empresa es utilizar los intereses privados al ser-
vicio del interés público.
— Las empresas han de asegurar dividendos a sus accionistas, pero

no como coste de los intereses legítimos de los agentes de interés.
— Las empresas deberán operar de manera sostenible, satisfaciendo
los intereses de las generaciones presentes sin condicionar la habi-
lidad de las generaciones futuras de satisfacer sus intereses.
— Las empresas deberán distribuir su valor generado de manera equi-
tativa entre aquellos que contribuyen a su creación.
— Las empresas serán gobernadas de manera participativa, con trans-
parencia y con principios éticos.
— Los derechos de las empresas no deberán condicionar el derecho
natural de las personas de gobernarse, ni infringir cualquier otro
derecho humano universal.
Pero al margen de los futuros escenarios y el papel de la RSE dentro
de los próximos diez años, es obvio que las empresas actuales seguirán
actuando en función de sus intereses y de lo que creen que han de ser sus
responsabilidades en materia de RSE. En este sentido, la realidad de la RSE
en el futuro dependerá de cómo la empresa reaccione en estos próximos diez
años. Un estudio realizado por Van City presenta las cinco categorías de
empresas en función de su actitud con la RSE.
Empresas ligeras: estas empresas tendrán un compromiso superficial y
marginal a la hora de mejorar las áreas de desarrollo social y medioam-
biental. Algunas adoptarán estándares mínimos de RSE pero no estarán inte-
resadas en avanzar a través de este nivel.
Empresas cumplidoras: se comprometerán en demostrar que sus opera-
ciones cumplen con los estándares RSE y su objetivo será buscar el apoyo
de los agentes de interés y asegurar su licencia para trabajar.
Empresas estratégicas: adoptarán los estándares básicos de la RSE y
fomentarán la generación de valor a través del diálogo de los grupos de inte-
rés, fomentando la diferenciación de productos y la innovación de servicios.
Algunas de estas empresas serán conscientes de que su propia superviven-
cia dependerá de sus estrategias de desarrollo sostenible y sus prácticas de
RSE, sin las cuales no sobrevivirían en el negocio.
Empresas integradas: integrarán la RSE a través de sus modelos de nego-
cio, no solamente como una ventaja estratégica en mercados concretos, sino
para satisfacer su compromiso de reducir la «huella ecológica» y mejorar el
impacto social de sus operaciones.
Empresas profundas: adoptarán modelos de negocios en los que el prin-

cipal objetivo será mejorar el desarrollo social y la situación medioambiental
del planeta. Estas empresas convertirán la RSE en su principal razón de ser,
y centrarán sus actividades en maximizar la triple línea de resultados, fomen-
tando el consumo sostenible, la extracción de recursos sostenible, la equi-
dad intergeneracional, o el comercio y las transacciones económicas justas.
Ante la pregunta ¿dónde deberíamos estar?, tanto la opinión de exper-
tos como la experiencia analizada nos llevan a las mismas conclusiones. En
esencia, la RSE debería conceptualizarse como un proceso, y no como un
destino en sí misma. Emergió como una respuesta a la desmotivación de la
opinión pública sobre el papel de las empresas en el entorno global, y ha
sido promovida, principalmente, a través de una combinación de movi-
mientos de presión. Los últimos cinco años han experimentado un proce-
so de estandarización de herramientas y una involucración más consolida-
da del sector privado, pero las implicaciones siguen siendo limitadas y los
resultados no han dado los frutos esperados
La RSE debería encaminar la empresa a aportar soluciones globales y
a ser un agente transformador de la sociedad y sus desequilibrios. Pero para
ello ha de ser más ambiciosa con sus implicaciones y convertirse en un meca-
nismo correctivo de la cultura empresarial y de su proceso de toma de deci-
siones. Tal y como ironiza Handy, no tiene ningún sentido que en un siglo
de democratización expansiva las empresas sigan perteneciendo a individuos
anónimos externos (accionistas), la toma de decisiones se adopte de forma
antidemocrática y el poder sea gestionado a través de un sistema dictato-
rial o, como mucho, oligárquico.104
En este sentido, es fundamental que los contenidos que la RSE inte-
gre a los agentes de interés, amplíe el concepto de beneficios incorporan-
do el valor generado en el ámbito social y ambiental, y reconsiderar su rela-
ción con la sociedad en función de lo que recibe y los beneficios que aporta.
Quizá por ello necesita tiempo y más experiencia para demostrar que es más
que una estrategia de gestión transitoria. Como instrumento, tiene el poten-
cial de convertirse en una herramienta que promueva el desarrollo sosteni-
ble y consolide el papel de la empresa en su entorno de manera armónica,
pero será necesario mantener la presión pública, fomentar la innovación y
104 Handy y Handy (2004).

creatividad empresarial y promover un papel más activo por parte de los

Gobiernos en monitorear y regular las actividades empresariales. De ello
dependerá el futuro de la RSE; de ello dependerá que sea simplemente una
estrategia de autoempleo para los departamentos RSE, los consultores y los
auditores sociales, o se convierta en una herramienta transformadora de la
cultura empresarial y la sociedad en que vivimos.
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ÍNDICE DE ACRÓNIMOS
AA1000 Accountability 1000

ACNUDH Alto Comisionado de Naciones Unidas para los Derechos
Humanos
CEPAA Council of Economic Priorities Acreditation Agency
CERES Coalition for Environmentally Responsible Standards
COFACE Compagnie Française pour l’Assurance du Commerce
Extérieur
EMAS Eco-Management and Audit. Scheme
GRI Global Reporting Initiative
ISEA Institute for Social and Ethical Accountability
ISO 14001 International Organization for Standardization
ODCE Organización para el Desarrollo y la Cooperación Econó-
mica
ODCNU Oficina de Drogas y Crimen de Naciones Unidas
OIT Organización Internacional del Trabajo
ONG Organización no gubernamental
ONUDI Organización de Naciones Unidas para el Desarrollo Indus-
trial
PNC Puntos nacionales de contacto
PNUD Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo
PNUMA Programa de Naciones Unidas para el Medio Ambiente
pime Pequeña y mediana empresa
RAID Rights and Accountability in Development
RSE Responsabilidad social de la empresa
SA8000 Social Accountability 8000
SAI Social Accountability International
ÍNDICE DE FIGURAS Y TABLAS
Figuras
1. Evolución de la responsabilidad corporativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
2. Miembros pertenecientes a sindicatos (1895-1995) . . . . . . . . . . . . . 45
3. Importancia de la RSE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
4. Prioridades de responsabilidades empresariales según sus consumi-
dores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
5. Principales instrumentos para gestionar la RSE según su categoría . . 65
6. Países que han certificado centros productivos a través de la SA8000 . 69
7. Composición estructural del Pacto Mundial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
8. Fases de la AA1000 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
9. Aspectos esenciales en la memoria propuesta por el GRI . . . . . . . . . . 83
10. Utilización de herramientas RSE por las Fortune 250 . . . . . . . . . . . . 91
11. Expectativas de la sociedad vs. gestión de la RSE . . . . . . . . . . . . . . . 95
12. Porcentaje que afirma que la RSE no está integrada en la empresa . . 96
13. Carencias actuales de la RSE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
14. Cuestiones esenciales de la RSE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
15. Variables esenciales de la RSE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
16. Agentes de interés relevantes para la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
17. Tres generaciones de relaciones empresariales con agentes de interés . 111
18. Involucración de los agentes de interés por parte de las Fortune 250 . 116
19. Cobertura de las dimensiones de RSE a través de sus herramientas . . 119
20. Principales retos de la humanidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
21. Crecimiento demográfico desde 1950 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
22. La pirámide económica mundial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
23. Acciones de las empresas para lograr los Objetivos del Milenio . . . . . 143
164 Índice de figuras y tablas
Tablas
1. Proyectos realizados por Social Audit Ltd. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
2. Proyectos realizados por Counter Information Services . . . . . . . . . . . 46
3. Conferencias de Naciones Unidas a partir de los años noventa donde
se ha enfatizado el papel del sector privado en el desarrollo humano . 50
4. Diferentes enfoques de la RSE en los años noventa . . . . . . . . . . . . . . 54
5. Origen de los informes sociales en el mundo empresarial . . . . . . . . . 55
6. Hitos en el bienestar laboral introducidos por Tata . . . . . . . . . . . . . . 56
7. Algunas de las herramientas principales a la hora de gestionar la RSE 64
8. Categorías del GRI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
9. Empresas que participaron en la primera guía del GRI . . . . . . . . . . . 86
10. Principales grupos industriales valorados por el Índice Dow Jones,
2004 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
11. Los beneficios de las relaciones con los stakeholders . . . . . . . . . . . . . . 115
12. Estudios comparativos sobre herramientas de la RSE . . . . . . . . . . . . 117
13. Objetivos del Milenio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
ÍNDICE
PRESENTACIÓN (Víctor Viñuales) ............................................. 11

PRÓLOGO (Ramón Jáuregui) ...................................................... 15
AGRADECIMIENTOS ................................................................ 27
INTRODUCCIÓN....................................................................... 31
CAPÍTULO 1. DEFINICIÓN E HISTORIA DE LA RSE .......... 37
1.1. ¿Qué es la RSE? .............................................................. 37
1.2. ¿De dónde sale?............................................................... 43
1.3. ¿Quiénes fueron las empresas pioneras?........................... 53
1.4. ¿Se ha consolidado finalmente la RSE?............................ 57
CAPÍTULO 2. HERRAMIENTAS PARA GESTIONAR LA RSE 63
2.1. Introducción a las herramientas de la RSE ...................... 63
2.2. Guías de estándares y sistemas de certificación social ...... 66
2.2.1. CEPAA y el modelo de Social Accountability 8000 66
2.3. Guías de códigos de conducta o principios éticos............ 70
2.3.1. El Pacto Mundial................................................. 70
2.3.2. Líneas directrices de la ODCE para empresas mul-
tinacionales y para la gobernabilidad corporativa .. 74
2.3.3. Principios globales Sullivan de responsabilidad
social.................................................................... 77
2.4. Guías de informes sociales o sistemas de información ..... 78
2.4.1. Assurance Standard AA1000................................ 78
2.4.2. Guías para realizar informes corporativos sobre el
desarrollo sostenible (GRI) .................................. 81
166 Índice
2.5. Ratios e índices para fondos de inversión RSE ................ 87

2.5.1. Dow Sustainability Index..................................... 87
2.5.2. Índice de sostenibilidad FTSE GOOD................ 88
2.6. Conclusiones .................................................................. 90
CAPÍTULO 3. LAS CARENCIAS DE LA RSE............................ 93
3.1. ¿Por qué no es aceptada? ................................................. 93
3.2. Principales carencias........................................................ 96
3.3. Volviendo a los orígenes.................................................. 103
3.3.1. Las variables de la RSE ........................................ 104
3.3.2. Los agentes de interés .......................................... 108
3.4. Herramientas limitadas ................................................... 117
CAPÍTULO 4. LA RESPONSABILIDAD DE LA EMPRESA
MODERNA........................................................................... 123
4.1. ¿Qué es ser una empresa responsable en el siglo XXI? ....... 123
4.2. El mundo en que vivimos ............................................... 124
4.3. Hoja de ruta de la empresa responsable........................... 134
4.4. El dilema de la empresa .................................................. 138
4.5. La RSE ante el espejo...................................................... 144
BIBLIOGRAFÍA............................................................................ 151
ÍNDICE DE ACRÓNIMOS......................................................... 161
ÍNDICE DE FIGURAS Y TABLAS .............................................. 163
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en los talleres gráficos de Línea 2015, S. L., de Zaragoza,
el 29 de noviembre de 2006

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LA RSE ANTE EL ESPEJO

Carencias, complejos y expectativas

Fernando Casado Cañeque

Presentación de Víctor Viñuales

CASADO CAÑEQUE, Fernando

© Fernando Casado Cañeque

Con la colaboración de Fundación Ecología y Desarrollo y Fundación Carolina

Ilustración de la cubierta: José Luis Cano

Colección Ciencias Sociales, n.º 59

Prensas Universitarias de Zaragoza. Edificio de Ciencias Geológicas, c/ Pedro Cerbuna, 12

Prensas Universitarias de Zaragoza es la editorial de la Universidad de Zaragoza, que edita e impri-

Y a Blanca e Inés. Por una nueva generación

El mayor peligro de engañar a los demás está en que uno

la empresa rinda servicios al conjunto de la comunidad, no sólo beneficios al con-

políticas fiscales, económicas, laborales o financieras. La influencia de las empre-

de sistemas de reporte o cuando se habla de los diferentes métodos de verifica-

que otros muchos podrían incorporarse a esta relación limitada de problemas.

tenecen también a poderosas empresas, cargadas de intereses cruzados con los

pensamiento y a la reflexión que se ha iniciado ya en la sociedad civil y pueden

tamiento y de su imagen corporativa, no porque nos engañen con la publicidad,

Después de presentar la tesis doctoral en la Universidad Central de Bar-

También, deseo expresar mi agradecimiento al profesor Charles Fom-

Alfonso Cebrián, Carlos Campuzano, Manuel Escudero, Marta de la Cues-

la guerra ecológica que la empresa ha empezado en el Delta será llamada a

humanos con cuenta de resultados, gestión ambiental con generación de

país significativamente. Kolawole Olaniyan, director del Programa Regio-

ampliar las cuotas de mercado hacia el consumidor sensibilizado. Sólo así

1.1. ¿Qué es la RSE?

El boom RSE de los últimos años ha parecido consolidar definitiva-

1 Cramer (2002: 9).

ambiental, los estándares de calidad o los sistemas de seguridad solían ges-

2 Van Luijk, Carmichael, Hummels y Klooster (1995).

comprender y tener en cuenta no sólo los intereses y puntos de vista de la gente,

Quizá, el mayor consenso en torno a la definición y el ámbito de apli-

Por otro lado, el Foro de Expertos en RSE estableció en su informe de

5 Comisión Europea (2001).

Resumiendo el compendio de definiciones, e intentando llegar a un

8 Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales (2005).

valores de la empresa y acabar en la definición de estándares, pasando pre-

Cada grupo podría definirse de la forma siguiente:

Estándar: según la Real Academia Española, un estándar puede inter-

11 Comisión Europea (2001: 366).

Por lo tanto, a pesar de la indefinición de conceptos, está comúnmente

1.2. ¿De dónde sale?

La preocupación social de la empresa es milenaria, y allá donde exis-

nas prácticas para potenciar el impacto social positivo de la empresa. Quizá

FUENTE: TUC (de la Future Foundation Background Report).

Uno de los grupos más activos en promover la RSE a mediados de los

13 Nader, Green y Seligman (1976).

Empresas y sectores analizados

PROYECTOS REALIZADOS POR COUNTER INFORMATION SERVICES

Empresas analizadas Informes realizados

A finales de los años setenta, la RSE ya se había convertido en una prác-

La globalización y la caída de las economías soviéticas también con-

21 Howard, Ighodaro, Page, Roberts y Turner (1998).

— La toma de conciencia de la importancia de la reputación y el reco-

22 Gladwin, Krause, Kennelly (1995).

Cumbre Mundial de la Infancia en Nueva Conferencia Mundial de Educación para

Se describe cada motivo de la forma siguiente:

23 The Future Foundation (1998).

3. La sociedad en la que vivimos: la empresa puede sentirse responsa-

Protección del medio ambiente

Trabajo sin discriminación