Guía Del Jugador BSG Español

El juego de estrategia empresarial Guía del jugador
The Business
Strategy
Game Guía del jugador
Creado por
Arthur A. Thompson, Jr.

Competir en un La Universidad de Alabama
Mercado global Gregory J. Stappenbeck

GLO-BUS Software, Inc.
Edición
2022 Mark A. Reidenbach
Ira F. Thrasher
Christopher C. Harms
El Juego de Estrategia de Negocios es publicado y comercializado

exclusivamente por McGraw-Hill Education, Inc.,
1333 Burr Ridge Parkway, Burr Ridge, IL 60527
Copyright © 2022 por GLO-BUS Software, Inc. Todos los derechos

reservados.
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Esta Guía del jugador le proporciona información sobre el juego de estrategia empresarial y sugerencias para
administrar con éxito su empresa de calzado deportivo. Aquí hay una referencia rápida a los contenidos:
Cómo funciona el juego de estrategia empresarial ..................................................................................... 3

Operaciones de la empresa ............................................................................................................................ 4
El mercado mundial del calzado deportivo................................................................................................... 5
Canales de distribución de calzado deportivo ............................................................................................. 8
Suministros de materias primas .................................................................................................................... 9
Fabricación de calzado ................................................................................................................................. 10
Impactos del tipo de cambio ........................................................................................................................ 11
Los factores competitivos que impulsan las ventas de calzado de marca y la cuota de mercado ..... 13
La importancia de cada factor competitivo en la determinación de las ventas y la cuota de
mercado .......................................................................................................................................................... 17
Elaboración de una estrategia para tener éxito competitivo .................................................................... 19
Toma de decisiones....................................................................................................................................... 22
WORKFORCE COMPENSATION Y TRAINING ........................................................................................ 23
BRANDED FOOTWEAR PRODUCCIÓN ................................................................................................... 25
PRODUCTION FACILITIES........................................................................................................................ 28
BRANDED DISTRIBUTION AND WAREHOUSE OPERATIONS ............................................................. 31
INTERNET MARKETING............................................................................................................................ 33
WHOLESALE MARKETING ....................................................................................................................... 36
PRIVATE-LABEL OPERATIONS ............................................................................................................... 39
CELEBRITY ENDORSEMENT CONTRACTS ........................................................................................... 41
CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY & CITIZENSHIP ..................................................................... 42
FINANCE & CASH Flow ............................................................................................................................. 42
El Plan Estratégico de 3 Años ...................................................................................................................... 45
Nota especial sobre los procedimientos de adopción de decisiones ..................................................... 46
Reporte de los resultados ............................................................................................................................. 46
Lo que espera su Junta Directiva: Resultados en 5 áreas clave ............................................................. 47
Puntuación del rendimiento de su empresa ............................................................................................... 48
Consejos importantes ................................................................................................................................... 49
Lo que puede esperar aprender ................................................................................................................... 50
Bienvenido al juego de estrategia empresarial. Usted y sus cogerentes se están haciendo cargo de la operación de
una compañía de calzado deportivo que está en una carrera cuerpo a cuerpo por el liderazgo del mercado global,
compitiendo contra compañías rivales de calzado deportivo dirigidas por otros miembros de la clase. Todas las
empresas de calzado actualmente tienen las mismas cuotas de mercado en cada una de las cuatro regiones
geográficas: América del Norte, Europa-África, Asia-Pacífico y América Latina. Su empresa está vendiendo más de 8
millones de pares anualmente. En el año recién terminado, su empresa tuvo ingresos de $ 432.6 millones y ganancias

netas de $ 40 millones, equivalentes a $ 2.00 por acción (acciones ordinarias). La compañía está en buenas
condiciones financieras, está funcionando bien y su marca está bien posicionada. La junta directiva de su empresa
le ha encargado desarrollar una estrategia competitiva; una estrategia que capitalice el interés continuo de los
consumidores en el calzado deportivo, que mantenga a la compañía en las filas de los líderes de la industria y aumente
las ganancias de la compañía año tras año.
Su primera prioridad como participante de BSG debe ser absorber el contenido de esta Guía y obtener un control
firme sobre lo que implica el simulador, un control del mercado global de calzado deportivo y varias relaciones de
causa-efecto que rigen las operaciones de su empresa.
Cómo funciona el juego de estrategia empresarial

El Juego de Estrategia De Negocios (BSG) es un ejercicio en línea, modelado para reflejar el carácter del mundo real
de la industria del calzado deportivo competitivo a nivel mundial y estructurado para que dirija una empresa en
competencia cara a cara contra compañías dirigidas por otros miembros de la clase. Las operaciones de la compañía
siguen el modelo de las de una compañía de calzado deportivo que produce sus zapatos en plantas operadas por sí
mismos en lugar de subcontratar la producción a fabricantes externos. Las relaciones causa-efecto y las relaciones
ingresos-costo-beneficio se basan en principios comerciales y económicos sólidos y reflejan de cerca el
funcionamiento competitivo del mercado de calzado deportivo del mundo real. El Juego de Estrategia de Negocios
le permite a usted y a sus cogerentes aplicar lo que han aprendido en la escuela de negocios y practicar la toma de
decisiones destinadas a mejorar el rendimiento general de su empresa. Todo lo relacionado con su empresa y el
entorno competitivo en el que opera su empresa se ha hecho "lo más realista posible" para proporcionarle una
experiencia gerencial cercana a la vida real.
Cada período de decisión en BSG representa un año. La compañía que dirigirá comenzó a operar hace 10 años, y el
primer conjunto de entradas o planillas de decisión que usted y sus cogerentes harán son para el Año 11. La primera
vez que inicie el Programa de Decisiones / Informes desde su Lobby Corporativo, debe desplazarse hacia abajo en el
menú de la izquierda para ver el Informe de la Industria del Calzado del Año 10, los Informes de Inteligencia
Competitiva del Año 10 y los Informes Operativos de la Compañía del Año 10 de su empresa. Estos informes, junto
con esta Guía del jugador, le brindan información completa sobre dónde están las cosas en el año 11.
Usted y sus cogerentes tomarán decisiones cada período relacionadas con la producción de calzado de marca y de
marca privada (hasta 11 entradas), el aumento de espacio de planta de la planta, equipo de producción y opciones
sobre mejora de la producción (hasta 8 entradas), compensación y capacitación de la fuerza laboral (6 entradas) ,
operaciones de envío y distribución (5 entradas), precios y mercadeo de calzado (hasta 9 entradas), ofertas de
contratos a celebridades para respaldar su marca de calzado (2 entradas), responsabilidad social corporativa y
ciudadanía (hasta 8 entradas) y el financiamiento de las operaciones de la empresa (hasta 8 entradas). Además, hay
10 entradas para cada región relacionadas con suposiciones sobre las acciones de los competidores que se toman en
cuenta directamente en los pronósticos de las ventas de unidades, los ingresos y la cuota de mercado de su empresa
en cada una de las cuatro regiones geográficas. Además, hay aranceles de importación y cambios anuales en los tipos
de cambio a considerar, además de expectativas de los accionistas que satisfacer. Los tutoriales en video para cada
página de entrada de decisión lo ayudarán a comenzar. Y hay documentos de ayuda para cada página que
proporcionan información valiosa sobre cada entrada de decisión, relaciones causa-efecto importantes y consejos
para la toma de decisiones.
Los resultados completos de cada período de decisión estarán disponibles unos 15 minutos después de la fecha límite
de cada ronda de decisión: El detalle y los comentarios del Informe de la industria del calzado (FIR), el Informe de

inteligencia competitiva, los Informes operativos de la compañía que proporcionan información esencial sobre el
desempeño de cada empresa, los resultados variados de la industria, los pronósticos actualizados de la demanda
total de calzado deportivo de los compradores para cada región geográfica, la posición competitiva de su empresa
frente a sus rivales y otras estadísticas que le permiten determinar qué acciones tomar para mejorar el desempeño
de su empresa en las próximas rondas de decisión.
El cronograma de rondas de decisión desarrollado por su instructor indica el número de períodos de decisión durante
los cuales dirigirá la empresa. En caso de que su docente las haya asignado, debe usar la(s) ronda(s) de práctica para
familiarizarse con el software, digerir toda la información proporcionada en las páginas de decisión y en los informes,
además de tener una idea de qué esperar antes de que comiencen las rondas reales.
La página “lobby corporativo” de su empresa es la puerta de entrada a todas las actividades de BSG. El menú a lo
largo del lado izquierdo de la página proporciona acceso a todo lo que está disponible. Además, el Lobby Corporativo
muestra las últimas tasas de interés, los impactos del tipo de cambio y el cuadro de indicadores de la industria.
Tómese un par de minutos para familiarizarse con las características y la información en su lobby corporativo.
Para acceder a las páginas de entrada de decisiones y a los informes disponibles desde su página "Lobby corporativo",
haga clic en el botón Go to Decisions/Reports para iniciar en una nueva pestaña. Cuando desee guardar cualquier
trabajo que haya realizado en las páginas de entrada de decisión, haga clic en el botón Guardar en la esquina superior
derecha de la página y las entradas de decisión se guardarán en los servidores de BSG . Cuando pasa la fecha límite
para una ronda de decisiones (año), las entradas de decisión guardadas más recientemente por cualquiera de los
cogerentes de la compañía y son las que se utilizarán para generar los resultados de ese año para la empresa.
Operaciones de la empresa
Actualmente, su empresa produce calzado en 2 plantas, una en América del Norte y otra en la región de Asia Pacífico.
La planta de América del Norte tiene suficiente espacio para ensamblar 5 millones de pares de calzado deportivo
anualmente sin el uso de horas extras, pero la administración anterior solo instaló suficiente equipo de fabricación
de calzado en el Año 11 para ensamblar 4 millones de pares (sin horas extras). La planta de Asia Pacífico, si bien tiene
suficiente espacio para ensamblar 6 millones de pares, actualmente solo tiene suficiente equipo de fabricación de
calzado para ensamblar 4 millones de pares sin el uso de horas extras. Puede instalar equipos de producción
adicionales en las dos plantas si desea llevar la capacidad de ensamblaje a 11 millones de pares y puede construir
espacio adicional para acomodar más de 11 millones de pares. Ambas plantas se pueden operar en horas extras, lo
que aumenta la capacidad de ensamblaje anual en un 20%, lo que le da a la compañía una capacidad de producción
anual actual de 9,600,000 pares sin instalar equipos adicionales en el espacio no utilizado en las plantas de América
del Norte y Asia-Pacífico y una capacidad anual de 13,200,000 pares si la compañía compra suficiente equipo de
producción para llenar el espacio disponible en las plantas existentes. El volumen de ventas mundiales de su empresa
en el año 10 ascendió a 8,15 millones de pares, por lo que tiene tiempo suficiente para considerar si construir espacio
adicional en las dos plantas existentes o construir nuevas en las regiones de Europa-África y / o América Latina.
Bajo la dirección de la gerencia, el personal de diseño de la compañía puede crear más modelos de calzado, nuevas
características y nuevos diseños elegantes para mantener la línea de productos fresca y a la moda. La compañía
comercializa su marca de calzado deportivo a minoristas de calzado de todo el mundo y a personas que compran en
línea en el sitio web de la compañía. En años pasados, cada vez que la compañía tenía más capacidad de ensamblaje
de la necesaria para satisfacer la demanda mundial de compradores de su calzado de marca, entraba en una licitación
competitiva para contratos para producir calzado vendido bajo marcas privadas de grandes cadenas minoristas. En
el año 10, la compañía vendió 7.35 millones de pares de zapatos de marca a minoristas, y licitó con éxito contratos

para suministrar 800,000 pares de zapatos de marca privada (200,000 pares en cada una de las cuatro regiones) a
grandes minoristas multicanal de calzado deportivo.
Los materiales para fabricar el calzado de la empresa se compran a una variedad de proveedores, los cuales tienen
la capacidad de realizar entregas diarias a las plantas de producción de la empresa; La cadena de suministro de la
compañía elimina la necesidad de mantener inventarios de materiales en sus plantas. El calzado recién producido se
envía inmediatamente a uno de los cuatro centros de distribución regionales de la compañía. El centro de
distribución de América del Norte está en Memphis, Tennessee, el de Europa-África está en Milán, Italia, el de Asia-
Pacífico está en Bangkok, Tailandia, y el de América Latina está en Río de Janeiro, Brasil. Muchos países imponen
derechos de importación al calzado producido fuera de su región geográfica. Los aranceles, que se pagan cuando su
empresa envía calzado producido en una región a centros de distribución fuera de esa región, actualmente
promedian $ 4.00 por par en América del Norte, $ 6.00 por par en Europa-África, $ 8.00 por par en Asia-Pacífico y $
10.00 en América Latina. El instructor del curso tiene la opción de modificar las tarifas a medida que avanza la
simulación, por lo que las tarifas actuales pueden resultar temporales.
Operaciones del Centro de Envío y Distribución. El personal de los centros de distribución de la compañía aperturan
los envíos a granel desde las plantas, empaca cada par entrante en cajas individuales, almacena las cajas de zapatos
en contenedores numerados por modelo y tamaño, y recupera los pares / cajas de los contenedores según sea
necesario para completar los pedidos entrantes de minoristas de calzado y compradores en línea. Se hacen arreglos
con transportistas de carga independientes para recoger los pedidos salientes en los muelles de carga de los centros
de distribución y entregarlos a los clientes dentro de la región (los centros de distribución no pueden enviar a ningún
comprador fuera de su región). Cada centro de distribución mantiene un inventario suficiente de cada modelo y
tamaño para permitir que los pedidos se entreguen dentro de 1 a 4 semanas desde el momento en que se realiza el
pedido. Usted decidirá si operar cada centro de distribución de una manera que permita la entrega de 1 semana, 2
semanas, 3 semanas o 4 semanas a los minoristas.
Esfuerzos competitivos en el mercado. La compañía puede mejorar su calzado con nuevas características de estilo
y rendimiento anualmente y también puede aumentar / disminuir el número de modelos / estilos en su línea de
productos. Además, la compañía se esfuerza por mejorar su volumen de ventas y su posición competitiva frente a
sus rivales a través de precios atractivos, publicidad, reembolsos, contratación con celebridades para respaldar su
marca, construcción de una imagen de marca y reputación más sólida con los compradores, brindando merchandising
y apoyo promocional a los minoristas que almacenan su marca, buenos tiempos de entrega en los envíos a los
minoristas y utilizando anuncios de motores de búsqueda para atraer a los compradores en línea a su sitio web.
Listados de acciones e informes financieros. Desde que salió a bolsa en el Año 6, el precio de las acciones de la
compañía se ha más que triplicado, cerrando en $ 30 al final del Año 10. Hay 20 millones de acciones de la compañía
en circulación. Los estados financieros de la compañía se preparan de acuerdo con principios de contabilidad
aceptables y se informan en dólares estadounidenses. La contabilidad financiera de la compañía está de acuerdo
con las reglas y regulaciones de todas las bolsas de valores donde se negocian sus acciones.
El mercado mundial del calzado deportivo

El número de empresas que compiten en su industria está determinado por su instructor del curso y oscilará entre 4
y hasta 12 compañías. Todas las empresas comienzan el año 11 exactamente en la misma posición competitiva del
mercado: igual en volumen de ventas, cuota de mercado global y regional, ingresos, costos, ganancias, estilo y calidad
del calzado, precios, etc. En los próximos años, los gerentes pueden emprender acciones para alterar las ventas y las
cuotas de mercado de su empresa en todas las regiones, optando por aumentar las ventas y la participación en

algunas y disminuir las ventas y la participación en otras (incluida la salida de una o más regiones o segmentos de
mercado por completo).
Crecimiento del mercado. Las perspectivas de crecimiento a largo plazo en las ventas de calzado deportivo son
excelentes. Los zapatos deportivos se han convertido en el calzado cotidiano de elección para niños y adolescentes.
Los adultos compran zapatos deportivos para actividades recreativas, así como para uso recreativo y casual, atraídos
por una mayor comodidad, características de fácil cuidado y precios más bajos en comparación con los zapatos de
vestir. El calzado deportivo ha demostrado ser muy atractivo para las personas que pasan mucho tiempo de pie y
para las personas mayores con problemas en los pies. Se espera que el efecto combinado de estos factores produzca
un crecimiento anual del 7-9% en la demanda mundial de calzado deportivo para los años 11-15, desacelerándose a
un crecimiento anual de alrededor del 5-7% durante los años 16-20. Pero las tasas de crecimiento proyectadas no
son las mismas para las cuatro regiones (como se muestra en la siguiente tabla).
Crecimiento proyectado en la demanda de compradores

Mundial
América del Norte Europa África Asia-Pacífico Latinoamérica
Años 11-15
Marca 5% a 7% 5% a 7% 9% a 11% 9% a 11% 7% - 9%

Marca privada 10% a 12% 10% a 12% 12% a 14% 12% a 14% 11% a 13%
Años 16-20
Marca 3%-5% 3%-5% 7% - 9% 7% - 9% 5% a 7%
Marca privada 8%-10% 8%-10% 10%-12% 10%-12% 9%-11%
Nota: Se proyecta que las ventas de calzado de marca a individuos en el sitio web de la compañía (que
fueron el 15% de las ventas totales de marca en cada región geográfica en el año 10) aumentarán en 1
punto porcentual anual al 25% de las ventas totales de marca en cada región para el año 20.
Donde el crecimiento real caerá dentro de los intervalos de 2 puntos porcentuales indicados varía tanto por año
como por región, por lo tanto, las ventas de marca podrían crecer un 5,3% en el año 11 en América del Norte y un
6,6% en el año 11 en Europa-África, luego crecerán un 6,2% en el año 12 en América del Norte y un 5,8% en el año
12 en Europa-África. Además, todos los pronósticos se basan en la suposición de que las empresas de la industria
compiten lo suficientemente agresivamente como para capturar las oportunidades de crecimiento y no alteran
radicalmente los niveles actuales de precios, calidad del producto, modelos, etc.
Las tasas de crecimiento futuro pueden resultar más altas de lo previsto en caso de que más compradores se sientan
atraídos a comprar calzado deportivo de marca debido a disminuciones significativas en los precios promedio de toda
la industria, fuertes aumentos en el marketing y los esfuerzos competitivos de las empresas rivales, y / o mejoras
significativas en la calidad / rendimiento del calzado a lo largo del tiempo. Por el contrario, los factores que pueden
alejar a los compradores potenciales y hacer que el crecimiento de la demanda de los compradores caiga por debajo
de los montos pronosticados incluyen precios marcadamente más altos y / o erosión de la calidad / rendimiento del
calzado y / o esfuerzos de marketing y competitivos muy disminuidos en toda la industria. En otras palabras, las tasas
de crecimiento pronosticadas en la tabla anterior son confiables solo en la medida en que las empresas rivales no
persigan acciones que resulten en precios futuros, calidad del producto y esfuerzos de marketing y competitivos que
difieran significativamente de los niveles prevalecientes en el Año 10.

Los volúmenes de ventas promedio proyectados por empresa para los años 11-13 para las cuatro regiones geográficas
(basados en las tasas de crecimiento en el punto medio de los rangos de pronóstico) se muestran a continuación:
Volúmenes de ventas unitarias proyectados por empresa
América del Norte Europa África Asia-Pacífico América Latina en todo el mundo
Año 11
Marca 2,491,000 2,120,000 1,650,000 1,650,000 7,911,000

Marca privada 222,000 222,000 226,000 226,000 896,000
Totales 2,713,000 2,342,000 1,876,000 1,876,000 8,807,000
Año 12
Marca 2,640,000 2,247,000 1,815,000 1,815,000 8,517,000
Marca privada 246,000 246,000 255,000 255,000 1,002,000
Totales 2,886,000 2,493,000 2,070,000 2,070,000 9,519,000
Año 13
Marca 2,798,000 2,382,000 1,997,000 1,997,000 9,174,000
Marca privada 273,000 273,000 288,000 288,000 1,122,000
Totales 3,071,000 2,655,000 2,285,000 2,285,000 10,296,000
Los pronósticos de demanda a largo plazo indican que para el año 20 (1) la demanda de calzado de marca por
empresa promediará 3,825,000 pares en América del Norte, 3,256,000 pares en Europa-África, 3,552,000 pares en
Asia Pacífico y 3,552,000 pares en América Latina y (2) la demanda de marca privada por compañía promediará
517,000 pares en América del Norte y Europa-África, y 618,000 pares en Asia-Pacífico y América Latina. Esto equivale
a la demanda total de calzado deportivo por empresa para el año 20 de 4,342,000 pares en América del Norte,
3,773,000 pares en Europa-África, 4,170,000 pares en Asia-Pacífico, 4,170,000 pares en América Latina y una
demanda promedio global por compañía en el año 20 de 16,455,000 pares (frente a la demanda promedio por
empresa de 8,150,000 pares en el año 10).
Calificaciones de Estilismo y Calidad del Calzado Deportivo. La Federación Internacional del Calzado, un grupo de
consumidores muy respetado, califica el estilo y la calidad del calzado de todos los competidores y asigna una
calificación de calidad de estilo o S/Q de 0.0 a 10.0 estrellas a las ofertas de calzado de marca de cada compañía. La
calificación S/Q del IFF es una función de cinco factores: (1) el gasto del año en curso por modelo de calzado para
nuevas características y estilo, (2) el porcentaje de materiales superiores utilizados, (3) los gastos del año en curso
para la Gestión de Calidad Total (TQM) y / o los programas de control de calidad Six Sigma, (4) los gastos acumulativos
para los esfuerzos de control de calidad TQM / Six Sigma (para reflejar los efectos de la curva de aprendizaje y
experiencia), y (5) gastos del año en curso y acumulativos para capacitar a los trabajadores en el uso de las mejores
prácticas para ensamblar calzado deportivo. El IFF obtiene anualmente los datos necesarios de todas las empresas
de calzado, compara el estilo y la calidad de los modelos y marcas en el mercado, y califica el estilo / calidad de los
zapatos producidos en cada planta de cada empresa. En función de dónde se envía la producción de cada planta,
se calculan las calificaciones S / Q para cada empresa en cada región geográfica donde sus zapatos están
disponibles para la venta. Por lo tanto, las empresas tienen hasta 8 calificaciones de calidad S / Q, una para cada
uno de los pares de marca y de marca privada que se ofrecen a la venta en América del Norte, Europa-África, Asia-
Pacífico y América Latina. La calificación S / Q de una empresa en cada segmento de mercado es un promedio
ponderado de las calificaciones S / Q en las plantas de producción desde las que se enviaron los pares, ajustadas al

alza o a la baja para las calificaciones S / Q de pares no vendidos del año anterior. La fórmula de calificación S / Q
de IFF exige una reducción de 0.3 estrellas en la calificación S / Q en todos los pares de marca no vendidos
transferidos en inventario al año siguiente, ya que representan los estilos del año pasado. Las calificaciones se
actualizan anualmente.
Las calificaciones de la Federación sobre el estilo y la calidad de los zapatos de cada compañía en cada segmento del
mercado son a menudo el tema de artículos de periódicos y revistas. La investigación de mercado confirma que
muchos consumidores están bien informados sobre las calificaciones S / Q y los consideran al decidir qué marca
comprar.
Canales de distribución de calzado deportivo

Los fabricantes de calzado deportivo tienen tres canales de distribución para acceder a los consumidores de calzado
deportivo:
• Ventas al por mayor a minoristas de calzado independientes que llevan calzado deportivo: grandes almacenes,
tiendas minoristas de calzado y ropa, cadenas de descuento, tiendas de artículos deportivos y tiendas
profesionales en clubes de golf y tenis. En todo el mundo, hay unos 60.000 puntos de venta de calzado deportivo
repartidos por todo el mundo. América del Norte y Europa-África tienen cada uno 20,000 puntos de venta
minoristas que venden calzado deportivo, mientras que América Latina y Asia-Pacífico tienen cada uno 10,000
puntos de venta minoristas de calzado deportivo.
• Ventas en línea a los consumidores en el sitio web de la compañía.
• Ventas de marca privada a grandes minoristas multicanal de calzado deportivo.
Todos los fabricantes han utilizado tradicionalmente minoristas de calzado independientes como el principal canal
de distribución para la venta de calzado de marca. Los fabricantes han construido una red de minoristas para manejar
sus marcas en todas las áreas geográficas donde comercializan. Los minoristas son reclutados por pequeños equipos
de representantes de ventas empleados por la empresa que trabajan desde las oficinas regionales; el papel de los
representantes de ventas es llamar a los minoristas, convencerlos de que lleven la marca de la empresa, solicitar
pedidos y proporcionar asistencia con la comercialización y las exhibiciones en la tienda. Por lo general, los minoristas
tienen de 2 a 4 marcas de calzado deportivo (dependiendo del tamaño y la ubicación de la tienda) y generalmente
almacenan solo ciertos modelos / estilos de las marcas que llevan (ya que los fabricantes tienen entre 50 y 500
modelos / estilos en sus líneas de productos). Los márgenes minoristas sobre los precios al por mayor de los
fabricantes de calzado pueden oscilar entre el 40% en las cadenas de descuento y hasta el 100% en los minoristas
premium. Por lo tanto, un par de zapatos al por mayor por $ 50 generalmente se vende por entre $ 70 y $ 100.
Sin embargo, todos los fabricantes de calzado operan sitios web para mostrar y comercializar activamente sus
modelos y estilos, en parte porque la venta en línea le da a la compañía acceso a los consumidores que no viven cerca
de los minoristas que llevan la marca de la compañía y en parte porque a un número creciente de consumidores les
gusta la conveniencia de comprar en línea. Las ventas en línea de calzado de marca han estado creciendo
constantemente y ahora representan el 15% de las ventas totales de marca en cada región geográfica; se espera que
este porcentaje crezca un 1% anual, alcanzando el 25% de las ventas totales de marca para el año 20. Sin embargo,
los equipos de gestión de todas las empresas tienen la discreción de poner mayor / menor énfasis en la promoción
de las ventas en línea y, por lo tanto, pueden terminar con ventas en línea que están por encima / por debajo del
promedio de la industria.
El tercer canal, las ventas de marca privada a grandes cadenas de tiendas, es atractivo por dos razones:

• Se proyecta que el segmento de marcas privadas crezca un saludable 12% anual durante los años 11-15 y un
rápido 10% durante los años 16-20. El crecimiento de las ventas de marcas de distribuidor está siendo impulsado
en gran medida por la práctica de las cadenas de múltiples puntos de venta de utilizar productos de marca privada
de menor precio para atraer a los consumidores conscientes de los precios. Las cadenas minoristas que venden
calzado deportivo bajo su propia etiqueta subcontratan los pares que necesitan de los fabricantes sobre una base
de oferta competitiva.
• La fabricación de pares de marcas privadas para minoristas de cadena permite a un fabricante utilizar la
capacidad de producción de manera más eficiente. Por ejemplo, un fabricante que vende solo 9 millones de
pares de marca pero tiene una capacidad de producción de 11 millones de pares (13,2 millones de pares con el
máximo uso de horas extras) puede reducir los costos generales por par al utilizar parte o la totalidad de su
capacidad no utilizada para producir pares de marca privada. El volumen de producción adicional de ser un
postor bajo exitoso para suministrar pares de marca privada a los minoristas de cadena ayuda a distribuir los
costos fijos en más pares y puede mejorar el rendimiento financiero general (siempre que el precio recibido por
producir los pares de marca privada esté por encima de los costos directos por par).
El lado de la demanda del mercado de calzado deportivo. La demanda de los consumidores de calzado deportivo
es diversa en términos de precio, estilo y propósito para el cual se usa el calzado deportivo. Muchos compradores
están satisfechos con los zapatos sin lujos y a precios económicos, mientras que algunos están dispuestos a pagar
precios superiores por la calidad de primera línea, las características especiales de alta tecnología o el estilo. El
segmento de mercado más grande consiste en clientes que compran zapatos deportivos para uso general, pero hay
segmentos de compradores considerables para zapatos especiales diseñados expresamente para caminar, trotar,
entrenar, aeróbicos, baloncesto, tenis, golf, fútbol, bolos, etc. La diversidad de la demanda de los compradores da a
los fabricantes espacio para seguir una variedad de estrategias, desde competir en todos los ámbitos con muchos
modelos y precios por debajo del promedio hasta hacer un número limitado de estilos para compradores dispuestos
a pagar precios superiores por la calidad superior de la línea.
Competencia. Los esfuerzos de las empresas de calzado para atraer compradores y competir eficazmente con las
marcas rivales giran en torno a 11 factores: precios, estilo y calidad del producto (como se refleja en las calificaciones
S / Q de los competidores), la amplitud de la selección de productos (el número de modelos / estilos que los
compradores tienen que elegir), el respaldo de celebridades, la publicidad, la imagen de marca y la reputación, los
tamaños comparativos de las redes de minoristas de calzado, la cantidad de merchandising y apoyo promocional
proporcionado a los minoristas de calzado, los reembolsos por correo, la velocidad a la que los rivales entregan los
pedidos a los minoristas y los esfuerzos de ventas en los sitios web de las empresas.
Suministros de materias primas

Todos los materiales utilizados en la producción de calzado deportivo están fácilmente disponibles en el mercado
abierto. Hay unos 250 proveedores diferentes en todo el mundo que tienen la capacidad de proporcionar telas de
forro interior, materiales impermeables para uso externo, materiales de caucho y plástico para suelas, cordones de
zapatos e hilo de alta resistencia. Es sustancialmente más barato para los fabricantes de calzado comprar estos
materiales de proveedores externos que fabricarlos internamente en los volúmenes relativamente pequeños
necesarios. Los plazos de entrega en todos los materiales suelen ser inferiores a 48 horas. Los proveedores tienen
una amplia capacidad para suministrar cualquier volumen de materiales que los fabricantes necesiten; no se ha
producido escasez en el pasado. Recientemente, los proveedores confirmaron que no tendrían dificultades para
acomodar el aumento de la demanda de materiales en caso de que los fabricantes de calzado desarrollen una
capacidad de producción adicional para satisfacer la creciente demanda mundial.
Los proveedores ofrecen dos grados de materiales: estándar y superior. Las cualidades de los materiales superiores
y estándar son las mismas de un proveedor a otro. Todos los proveedores cobran el precio de mercado debido a la

naturaleza mercantil de los materiales. El uso de materiales superiores mejora la calidad y el rendimiento, pero los
zapatos se pueden fabricar con cualquier combinación porcentual de materiales estándar y superiores.
Los precios de los materiales "base" (que están sujetos a cambios por parte de su instructor) son actualmente de $ 6
por par para el calzado hecho de materiales 100% estándar y $ 12 para el calzado hecho de materiales 100%
superiores. Sin embargo, los precios base vigentes se ajustan al alza o a la baja de acuerdo con la combinación
porcentual de uso de materiales estándares y la fuerza de la demanda de materiales de calzado:
• Los precios de mercado de los materiales estándar y superiores en cualquier año próximo se desviarán de sus
respectivos precios base siempre que la mezcla porcentual sea algo diferente del 60% para los materiales
estándar y del 40% para los materiales superiores. El precio de mercado actual de los materiales estándar
aumentará en un 2% por encima de la base por cada 1% que el uso mundial de materiales estándar supere el
60%. Simultáneamente, el precio de mercado global de materiales superiores disminuirá en un 0,5% por cada
1% que el uso global de materiales superiores caiga por debajo del 40% (y viceversa). Por lo tanto, el uso mundial
de materiales de 50% de materiales superiores y 50% de materiales estándar dará como resultado un precio de
mercado global para materiales superiores que está un 20% por encima de la base prevaleciente de $ 12, y un
precio de mercado global para materiales estándar que está 5% por debajo de la base prevaleciente de $ 6. Del
mismo modo, el uso mundial de un 70% de materiales estándar y un 30% de materiales superiores dará como
resultado un precio de mercado global para materiales estándar que está un 20% por encima de la base de $ 6 y
un precio de mercado global para materiales superiores que está un 5% por debajo de la base de $ 12. En otras
palabras, un uso superior al 40% de materiales superiores amplía la brecha de precios entre materiales superiores
y estándar, y un uso superior al 60% de materiales estándar reduce la brecha.
• Los precios de los materiales caen cuando la producción mundial está por debajo del 95% de la capacidad de
producción mundial y los precios de los materiales aumentan cuando la producción mundial está por encima
del 110% de la capacidad de producción mundial (la capacidad máxima de producción mundial es del 120%, ya
que el uso de horas extras se limita al 20% de la capacidad instalada). Si la producción mundial cae por debajo
del 95% de la capacidad de producción mundial (sin contar las horas extras), los precios de mercado tanto para
los materiales estándar como para los superiores caerán un 1% por cada 1% que la producción mundial de calzado
esté por debajo del nivel de utilización del 95%. Tales reducciones de precios reflejan una mayor competencia
entre los proveedores de materiales para los pedidos disponibles. Por otro lado, cuando los niveles de
producción global superan el 110% de la capacidad de producción global (lo que refleja el uso de horas extras
con un promedio del 10% en todas las empresas y regiones), los precios de los materiales estándar y superiores
aumentarán un 1% por cada 1% que los niveles de producción global superen el 110% de la capacidad de
producción global. Por lo tanto, una vez que la producción de horas extras supera un promedio global del 10%
de la capacidad de producción instalada en todo el mundo, los proveedores de materiales pueden ejercer poder
de fijación de precios y obtener precios más altos.
Fabricación de calzado
La fabricación de calzado se ha convertido en un proceso bastante sencillo, y la tecnología se entiende bien. Ninguna
empresa tiene conocimientos propios que se traduzcan en ventajas de fabricación. El proceso de producción consiste
en cortar telas y materiales a medida y diseño, coser las diversas piezas del zapato, moldear y pegar las suelas del
zapato, unir la parte superior del zapato a la suela, etc. Las tareas se dividen entre los trabajadores de producción
de tal manera que es fácil medir la producción individual de los trabajadores y, por lo tanto, crear una compensación
de incentivos vinculada al trabajo a destajo. La productividad laboral está determinada más por la destreza y el
esfuerzo del trabajador que por la velocidad de la máquina. Por otro lado, hay un amplio espacio para el error del
trabajador y, a menos que los trabajadores presten especial atención a los detalles, la calidad de la mano de obra
sufre. La capacitación de los trabajadores de producción en el uso de procedimientos de mejores prácticas en cada
paso del proceso de fabricación se ha vuelto recientemente importante para minimizar las tasas de rechazo en los
pares producidos.

Los observadores de la industria del calzado esperan que los gerentes de las empresas analicen de cerca la economía
de dónde ubicar mejor las plantas adicionales de producción de calzado. Si bien los suministros de mano de obra
están disponibles en las cuatro regiones geográficas, los salarios base para los trabajadores de Asia-Pacífico y América
Latina actualmente representan alrededor del 35% de los salarios base en Europa-África y América del Norte; a todos
los trabajadores de todo el mundo se les paga 1,5 veces su salario base regular por trabajar horas extras (más de 40
horas por semana). Sin embargo, los niveles de productividad de los trabajadores, los costos laborales por par
producido y los costos generales de producción en plantas en diferentes regiones geográficas no solo son una función
de los salarios base y las escalas de pago de horas extras, sino también por el hecho de que diferentes plantas en
diferentes regiones pueden tener diferentes planes de compensación de beneficios e incentivos complementarios,
gastar diferentes cantidades para la capacitación de mejores prácticas, utilizar equipos de fabricación de calzado
nuevos o reacondicionados, y puede haber invertido en diferentes opciones de mejora de la producción en diferentes
plantas. Es peligroso llegar a la conclusión de que la producción debe concentrarse en las regiones de América Latina
y/o Asia-Pacífico simplemente debido a los salarios básicos más bajos y los costos de horas extras.
Además, los costos de producir calzado en una región y exportar algunos de los pares producidos para abastecer la
demanda de los compradores en otra región se ven sustancialmente afectados por los aranceles de importación, los
tipos de cambio fluctuantes de la moneda y el mayor costo de enviar pares a centros de distribución extranjeros ($ 2
por par) en comparación con el costo de envío al centro de distribución en la región donde se encuentra una planta
de producción ($ 1 por par). Aún más importante, se deben pagar aranceles sobre el calzado exportado desde las
plantas de Asia y el Pacífico a los mercados de América Latina ($ 10 por par), Europa-África ($ 6 por par) y América
del Norte ($ 4 por par); del mismo modo, se deben pagar aranceles sobre las exportaciones de calzado de las plantas
latinoamericanas a los mercados de América del Norte ($ 4 por par), Europa-África ($ 6 por par) y Asia-Pacífico ($ 8
por par), es incierto si los aranceles en los próximos años aumentarán o disminuirán y en cuánto. Además, todas las
empresas están sujetas a las fluctuaciones del tipo de cambio de un año a otro en el envío de calzado de una región
a otra (como se analiza a continuación). Una estrategia para evitar el pago de aranceles de importación y protegerse
contra cambios adversos en los tipos de cambio es mantener una base de producción en cada una de las cuatro
regiones geográficas y confiar en esas plantas para satisfacer la demanda de calzado de marca de la compañía en sus
respectivas regiones.
Impactos del tipo de cambio

Todas las empresas de calzado están sujetas a ajustes de tipo de cambio en dos puntos diferentes de su negocio. El
primero ocurre cuando el calzado se envía desde una planta en una región a almacenes de distribución en una región
diferente (donde las monedas locales son diferentes de aquella en la que se produjo el calzado). Los costos de
producción del calzado fabricado en las plantas de Asia y el Pacífico están vinculados al dólar de Singapur (Sing $); los
costes de producción del calzado fabricado en las plantas de Europa-África están vinculados al euro (€); los costos de
producción del calzado fabricado en plantas latinoamericanas están ligados al real brasileño; y los costos del calzado
fabricado en plantas norteamericanas están vinculados al dólar estadounidense (US$). Por lo tanto, el costo de
producción del calzado fabricado en una planta de Asia Pacífico y enviado a América Latina se ajusta al alza o a la baja
para cualquier cambio de tipo de cambio entre el dólar singapurense y el real brasileño que ocurra entre el momento
en que los bienes salen de la planta y el momento en que se venden desde el centro de distribución en América Latina
(un período de 3-6 semanas). Del mismo modo, el costo de fabricación del calzado enviado entre América del Norte
y América Latina se ajusta al alza o a la baja por los cambios recientes del tipo de cambio entre el dólar de los EE.UU.
y el real brasileño; el costo de fabricación de los pares enviados entre América del Norte y Europa-África se ajusta al
alza o a la baja en función de las recientes fluctuaciones del tipo de cambio entre el dólar de los EE.UU. y el €; el costo
de fabricación de los pares enviados entre Asia-Pacífico y Europa-África se ajusta a las fluctuaciones recientes entre
el Sing $ y el €; y así sucesivamente.

El segundo ajuste del tipo de cambio ocurre cuando la moneda local que la empresa recibe en pago de los minoristas
locales y compradores en línea en el transcurso de un año en Europa-África (donde todas las transacciones de ventas
están vinculadas al €), América Latina (donde todas las ventas están vinculadas al real brasileño) y Asia-Pacífico
(donde todas las ventas están vinculadas al Sing $) debe convertirse a US$ para fines de información financiera: los
estados financieros de la compañía siempre se informan en US$. La esencia de este segundo ajuste del tipo de cambio
exige que los ingresos netos que la empresa realmente recibe por el calzado vendido a minoristas y compradores en
línea en varias partes del mundo reflejen las diferencias de tipo de cambio interanuales de la siguiente manera:
• Los ingresos (en €) que la empresa recibe de las ventas a compradores en Europa-África se ajustan al alza o a la
baja para los cambios promedio anuales del tipo de cambio entre el € y el US$.
• Los ingresos (en Sing $) recibidos de las ventas a compradores de Asia-Pacífico se ajustan al alza o a la baja para
tener en cuenta los cambios promedio anuales del tipo de cambio entre el Sing $ y el US$.
• Los ingresos (en reales brasileños) recibidos de las ventas a compradores latinoamericanos se ajustan al alza o a
la baja para tener en cuenta los cambios promedio anuales del tipo de cambio entre el real brasileño y el dólar
estadounidense.
No se necesitan ajustes para los ingresos recibidos de las ventas a compradores norteamericanos porque la compañía
informa sus resultados financieros en US $.
BSG accede automáticamente a todos los tipos de cambio relevantes del mundo real entre períodos de decisión,
maneja el cálculo de ambos tipos de ajustes de tipo de cambio e informa el tamaño de los ajustes porcentuales de
cada año en su Lobby Corporativo, así como en las páginas de entrada pertinentes y en los informes de la empresa.
Si bien no tiene que dominar los detalles de cómo se calculan los dos tipos de ajustes del tipo de cambio,
definitivamente deberá vigilar los tamaños de los ajustes del tipo de cambio cada año y comprender qué puede
hacer para mitigar los impactos adversos y aprovechar los impactos positivos de los tipos de cambio cambiantes.
Los tamaños del ajuste del tipo de cambio cada año son siempre iguales a 5 veces el cambio porcentual real de
período a período en los tipos de cambio del mundo real para US$, €, real brasileño y Sing$ (multiplicando el % real
de cambio por 5 se hace para traducir los cambios del tipo de cambio durante los pocos días entre períodos de
decisión en cambios que sean más representativos de un posible cambio de todo el año). Sin embargo, debido a que
las fluctuaciones reales del tipo de cambio son ocasionalmente bastante volátiles durante un período de varios días,
el ajuste máximo del tipo de cambio durante cualquier período está limitado a 20% (a pesar de que los cambios
más grandes durante un período de 12 meses son bastante comunes en el mundo real).
No habrá ajustes cambiarios en el año 11. Los valores del tipo de cambio del mundo real que prevalecen en el
momento en que su instructor reinicia la industria después de cualquier ronda de práctica y las tasas del mundo real
que prevalecen en el momento de la fecha límite de decisión para el Año 11 servirán como base para calcular los
ajustes del tipo de cambio del Año 12. Los cambios en el mundo real en los tipos de cambio entre los plazos de
decisión del año 11 y el año 12 sirven como base para los ajustes del tipo de cambio en el año 13. Y así sucesivamente
a través del ejercicio. Esto significa que tiene la ventaja de saber de antemano cuáles serán los efectos del tipo de
cambio en el próximo año y, por lo tanto, puede tomar medidas para mitigar los efectos adversos del tipo de cambio
(esto se hace para ayudarlo a administrar los riesgos de las fluctuaciones del tipo de cambio en lugar de darle la
opción de participar en la cobertura de divisas, que es bastante intrincado y tiene riesgos propios).

Los factores competitivos que impulsan las ventas de calzado de marca y la cuota
de mercado
La competencia entre las compañías rivales de calzado deportivo gira en torno a 13 factores que afectan los
volúmenes de ventas de calzado de marca de cada compañía y las cuotas de mercado en cada una de las cuatro
regiones geográficas del mercado. Cinco de los 13 factores afectan tanto a las ventas al por mayor a los minoristas
de calzado como a las ventas en línea en los sitios web de las empresas, cinco de los factores afectan solo a las ventas
al por mayor y tres de los factores afectan solo a las ventas por Internet (o en línea).
Los cinco factores que afectan tanto las ventas por Internet como las ventas al por mayor de calzado de marca
1. La calificación S/Q. Los compradores de calzado consideran que las calificaciones anuales S/Q ampliamente
disponibles y muy publicitadas de las diversas marcas de calzado deportivo compiladas por la Federación
Internacional del Calzado son una medida confiable de cómo las ofertas de calzado de una empresa se comparan
en estilo y calidad con las marcas competidoras de calzado deportivo. La investigación de mercado indica que
las calificaciones S / Q son generalmente el segundo o tercer factor más importante (junto con la amplitud de la
selección de productos) para dar forma a las elecciones de los consumidores de qué marca de calzado comprar.
Una empresa cuya calificación S/Q en una región está por encima de la calificación S/Q promedio de todas las
empresas, por lo tanto, disfruta de una importante ventaja competitiva en el aspecto de calidad de estilo de su
marca de calzado, mientras que una calificación S/Q por debajo del promedio constituye una desventaja
competitiva importante. Cuanto más la calificación S / Q de una empresa en una región esté por encima del
promedio de todas las empresas, más se sentirán atraídos los compradores de calzado en la región a comprar la
marca de la compañía, a menos que la calificación S / Q más alta de la compañía se vea socavada por (1) cobrar
una prima de precio por la calidad de estilo adicional que los compradores consideran "demasiado alta" o "no
vale la pena el costo adicional" o (2) comparaciones desfavorables contra rivales en otras características
relevantes para el comprador, como comparativamente pocos modelos / estilos para que los compradores elijan,
publicidad de marca, reembolsos por correo, el atractivo de los patrocinadores de celebridades, etc.
2. Número de modelos/estilos. El valor competitivo de una línea de productos más amplia es que las empresas
pueden incluir modelos en sus líneas de productos que están diseñados específicamente para fines particulares
(correr, caminar, entrenamiento cruzado, baloncesto, golf, tenis, etc., así como para ropa casual y de ocio) y
también pueden tener una selección más amplia de colores y estilos para hombres, mujeres y niños. En efecto,
cuantos más modelos / estilos tenga una empresa en su línea de productos, más razones tendrán los
consumidores para considerar comprar múltiples pares de calzado de la compañía. Las empresas que ofrecen
comparativamente menos modelos / estilos que sus rivales corren el riesgo de perder ventas y cuota de mercado
frente a los competidores que ofrecen una mayor selección, a menos que compensen su selección más estrecha
con otros atributos competitivos atractivos (como un precio más bajo, una calificación S / Q más alta, un mayor
atractivo de los patrocinadores de celebridades, etc.).
3. Publicidad de marca. La publicidad en los medios se utiliza para informar al público de los modelos / estilos
recién introducidos y para promocionar la marca de la compañía. A pesar de que los distribuidores minoristas
actúan como una fuente de información importante para los clientes e impulsan activamente las marcas que
llevan, la publicidad por parte de los productores de calzado informa a las personas sobre sus últimos estilos y
modelos, fortalece el conocimiento de la marca, ayuda a atraer a los compradores a las tiendas minoristas que
llevan la marca de la compañía y ayuda a llevar a los compradores de calzado al sitio web de una empresa. El
impacto competitivo de la publicidad de marca depende del tamaño del presupuesto publicitario del año en
curso de cada empresa en cada región. La agresividad de una empresa en la promoción de su calzado en cada
región geográfica se considera competitivamente más fuerte cuando sus gastos anuales de publicidad de marca
exceden el promedio regional de todas las empresas y se considera más débil cuanto más lejos sus gastos en
publicidad de marca están por debajo del promedio regional de todas las empresas. Cuando las diferencias entre
rivales en todos los demás factores competitivos son, en general, cercanas a iguales entre los rivales de la
empresa en una región, las empresas con gastos de publicidad de marca de año en curso por encima del
promedio venderán más que las empresas con gastos de publicidad actuales por debajo del promedio.

4. Atractivo de las celebridades que respaldan la marca de la compañía. Las compañías de calzado pueden
contratar a figuras famosas, especialmente aquellas en deportes, para respaldar su marca de calzado, aparecer
en anuncios de la compañía y ser embajadores de la marca. Los respaldos de celebridades atractivas mejoran la
imagen de marca que una empresa disfruta en la mente de los consumidores de calzado deportivo y afectan
positivamente las compras de los consumidores. La influencia de los patrocinadores de celebridades de la
compañía es, por supuesto, magnificada por la publicidad de marca más alta y la publicidad en motores de
búsqueda: tendría poco sentido firmar celebridades y luego no publicar anuncios con su respaldo a la marca de
la compañía. Las empresas con alineaciones de celebridades más influyentes en una región disfrutan de una
ventaja para atraer compradores a comprar su marca en tiendas minoristas o en línea en comparación con los
rivales regionales con respaldos de celebridades menos influyentes (o sin respaldos de celebridades).
5. Imagen y Reputación de Marca. La "calificación de imagen" para cada empresa de la industria se basa en (1) su
calificación S / Q promedio global de marca, (2) su participación de mercado promedio global de ventas totales
de calzado (que incluye ventas de calzado de marca y de marca privada en las cuatro regiones geográficas), y (3)
sus acciones para mostrar la ciudadanía corporativa y realizar operaciones de manera socialmente responsable
en los últimos 4-5 años, un total de 3 factores. Todas las empresas tenían una calificación general de imagen
mundial de 70 al final del Año 10. Las calificaciones de imagen / reputación de marca se actualizan al final de
cada año, utilizando las calificaciones S / Q promedio globales de ese año, las cuotas de mercado globales de fin
de año de las ventas totales de calzado e información relacionada con los esfuerzos de responsabilidad social de
las empresas rivales. Las calificaciones de imagen de la compañía recientemente publicadas son ampliamente
publicitadas y son fácilmente accesibles para los compradores de calzado deportivo.
La investigación de mercado confirma que las calificaciones de imagen de la empresa del año anterior
(reputaciones de marca) de las empresas rivales tienen una influencia moderadamente fuerte en las elecciones
de marca de los compradores de calzado en los próximos doce meses. Por lo tanto, las empresas con
calificaciones de imagen del año anterior por encima del promedio de la industria tienen una ventaja significativa
sobre sus rivales con calificaciones de imagen por debajo del promedio para atraer a los compradores a comprar
su marca y reclutar minoristas adicionales para almacenar y comercializar su marca de calzado durante un
período de 1 año (momento en el que se publican nuevas calificaciones de imagen de la compañía de fin de año).
La importancia de una sólida reputación de marca para atraer compradores es lo suficientemente grande como
para que las empresas con reputaciones comparativamente débiles deban ejercer suficiente esfuerzo adicional
en los otros 12 factores competitivos relevantes para aumentar el atractivo general del comprador para su marca
y superar su desventaja de imagen / reputación. Cuando las empresas de imagen débil mejoran
significativamente el atractivo general del comprador y la competitividad de su calzado deportivo de un año a
otro, pueden ganar cuota de mercado de rivales de imagen fuertes a pesar de tener una desventaja de calificación
de imagen. Si las empresas con una reputación de marca que alguna vez fueron débiles continúan mejorando
sus calificaciones generales de imagen durante un período de varios años, pueden convertir la responsabilidad
de una reputación de marca débil en una sólida reputación de marca y un activo competitivo.
Los cinco factores que afectan solo las ventas al por mayor de calzado de marca a los minoristas
1. Precio promedio al por mayor para el calzado de marca vendido a minoristas. La forma en que el precio
mayorista promedio de una empresa para el calzado de marca en cada región se compara con los precios al por
mayor de las empresas competidoras es un factor competitivo importante. Cobrar un precio más alto que las
empresas rivales pone a una empresa en una desventaja competitiva basada en el precio frente a los rivales de
menor precio, mientras que cobrar un precio más bajo da como resultado una ventaja basada en el precio sobre
los rivales de mayor precio: las grandes diferencias de precios entre empresas importan más que las pequeñas
diferencias y mucho más que las diferencias "pequeñas". Pero la consideración más importante relacionada
con el precio que afecta a las ventas unitarias / cuota de mercado de una empresa es la cantidad en la que su
precio de venta al por mayor a los minoristas de calzado en cada región está por encima / por debajo del
promedio de todas las empresas en cada región geográfica. Cuanto más el precio al por mayor de una empresa
a los minoristas en una región geográfica esté por encima del promedio regional de todas las empresas, más

grande e importante será su desventaja competitiva basada en el precio y más inclinados estarán los
compradores de calzado deportivo en esa región a cambiar sus compras a marcas de menor precio (ya que los
precios mayoristas más altos a los minoristas de calzado se traducen en precios minoristas más altos para los
consumidores de calzado). Por el contrario, cuanto más esté el precio mayorista de una empresa a los minoristas
por debajo del promedio regional de todas las empresas y los precios mayoristas de los rivales de precios más
altos, mayor será su ventaja competitiva basada en los precios y mayor será el potencial de la empresa para
atraer a los compradores de calzado de la región a comprar su marca de menor precio, a menos que el atractivo
del comprador del precio más bajo de la empresa se vea socavado por la empresa que tiene una calificación de
calzado S / Q poco atractiva y / o comparativamente pocos modelos / estilos para que los compradores elijan
entre y / o una reputación / imagen de marca comparativamente débil, menos minoristas que almacenan y
comercializan su marca de calzado deportivo y / u otros factores menos atractivos que importan a los
compradores de calzado. El bajo precio por sí solo no atraerá a multitudes de compradores cuando la marca de
calzado de una empresa no se compara favorablemente con las marcas rivales en otros factores importantes que
afectan las preferencias de los compradores de calzado para una marca frente a otra.
Es importante entender que el tamaño de la desventaja o ventaja de precios de cualquier empresa frente a sus
rivales (y la pérdida o ganancia resultante en las ventas de unidades y la cuota de mercado) puede reducirse o
aumentarse por su posición competitiva frente a los rivales en los otros factores competitivos. Cualquier
empresa cuyo precio exceda los precios promedio de sus rivales regionales puede reducir el impacto de las ventas
y la cuota de mercado de su desventaja competitiva basada en el precio cuando tiene ventajas competitivas en
algunas / muchas otras consideraciones relevantes del comprador, como una calificación S / Q por encima del
promedio, más modelos / estilos para que los compradores seleccionen y / o reembolsos por correo más grandes.
Pero cuanto más lejos el precio promedio de una empresa para los minoristas está por encima de los precios
promedio de las compañías rivales, más difícil es para una empresa utilizar incentivos que no sean de precio para
superar la creciente resistencia de los compradores al calzado de mayor precio de la compañía.
Del mismo modo, cualquier empresa cuyo precio para los minoristas esté por debajo de los precios promedio de
sus rivales regionales puede ampliar su ventaja basada en el precio sobre sus rivales cuando también tiene una
ventaja competitiva sobre estos rivales en algunos o muchos de los otros 10 factores competitivos que
determinan las ventas unitarias de una empresa y la cuota de mercado en una región. Además, cuanto más lejos
esté el precio de una empresa por debajo del promedio cobrado por los rivales regionales, más fácil será
compensar cualquier desventaja competitiva relacionada con una calificación S / Q menos atractiva, menos
modelos / estilos de calzado para elegir y otros factores que rigen las preferencias generales del comprador para
una marca de calzado frente a otra.
2. El número de puntos de venta minoristas que llevan la marca de la compañía. Las ventas y la cuota de mercado
de una empresa en un mercado geográfico están fuertemente influenciadas por la cantidad de minoristas de
calzado a los que puede convencer para que almacenen sus modelos / estilos y promuevan su marca con los
compradores. Tener más minoristas que venden la marca de la compañía mejora la competitividad de una
empresa y el atractivo general de la marca debido a la exposición minorista adicional y la conveniencia adicional
para los compradores de calzado de poder comprar una marca determinada en más ubicaciones. El número de
minoristas en una región deseosa de llevar la marca de una empresa en un próximo año se basa en cuatro
factores: (1) la cuota de mercado de la empresa en las ventas de calzado de marca en esa región, (2) su
calificación regional S / Q para el calzado de marca, (3) el número de semanas que tardan los minoristas en la
región en recibir los pares que han pedido, y (4) el grado de apoyo a la comercialización que la compañía
proporciona a los minoristas regionales que almacenan su marca de calzado.
3. El número de semanas que se tarda en entregar los pedidos a los minoristas. Los cogerentes de la empresa
pueden decidir si instalar la capacidad de entregar los pedidos recién recibidos de los minoristas en 4 semanas,
3 semanas, 2 semanas o 1 semana. Si bien los minoristas pueden vivir fácilmente con un tiempo de entrega de
4 semanas en los pedidos de calzado, los fabricantes pueden aumentar el atractivo de sus marcas y convencer
más fácilmente a los minoristas de que lleven sus marcas reduciendo los tiempos de entrega de los pedidos de

los minoristas de calzado a 3 semanas, 2 semanas o 1 semana. Las empresas cuyos tiempos de entrega son en
una región más cortos que el promedio de todas las empresas tienen la ventaja de atraer a los minoristas de
calzado para abastecer su marca y aumentar las ventas porque es menos probable que los minoristas se
queden sin tamaños y estilos particulares. Sin embargo, los tiempos de entrega más cortos requieren que las
empresas de calzado incurran en mayores costos de envío y mantengan inventarios más altos para garantizar
tener todos los tamaños de sus diversos modelos y estilos a mano en el centro de distribución de la región.
4. Apoyo ofrecido a los minoristas en merchandising y promoción de la marca de la empresa. Los minoristas de
calzado también se sienten atraídos por almacenar las marcas de aquellos fabricantes de calzado que les brindan
el mejor merchandising y apoyo promocional. Dicho soporte puede incluir proporcionar exhibiciones y
señalización en la tienda, proporcionar información útil sobre estilos, modelos y características de rendimiento,
proporcionar folletos que detallen la construcción del calzado y otras características notables, facilitar a los
minoristas realizar pedidos en línea y mantener a los minoristas informados sobre estilos o modelos que han sido
recientemente introducidos / descontinuados o que están a punto de ser introducidos / descontinuados. En
resumen, los minoristas de calzado y el personal de su tienda quieren tratar con un proveedor de calzado que
trabaje estrechamente con ellos para impulsar las ventas.
y eso es fácil de hacer negocios. Las empresas que proporcionan cantidades de apoyo minorista por encima del
promedio de todas las empresas en una región tienen una ventaja para atraer a los minoristas de calzado para
abastecer su marca y, por lo tanto, aumentar sus ventas de calzado de marca en la región.
5. Reembolsos por correo. Como incentivo adicional a las ventas, las empresas de calzado tienen la opción de
ofrecer a los compradores un reembolso por cada par comprado a los minoristas. Los reembolsos por correo, si
se ofrecen, pueden variar desde tan solo $ 3 por par hasta $ 15 por par. Las empresas que otorgan reembolsos
proporcionan a los minoristas cupones de reembolso para dar a los compradores en el momento de la compra.
Para obtener el reembolso, un cliente debe completar el cupón y enviarlo por correo al centro de distribución
regional de la compañía, junto con el recibo de compra. El personal de servicio al cliente en el centro de
distribución maneja la verificación, el procesamiento de cheques y el envío por correo del cheque de reembolso.
Cuando las diferencias entre rivales en todos los demás factores que influyen en las preferencias de marca del
comprador son, en general, bastante pequeñas, las empresas que ofrecen reembolsos por correo más grandes
que el promedio en el segmento mayorista superarán a las compañías que ofrecen reembolsos por correo más
pequeños que el promedio (o ningún reembolso).
Los tres factores competitivos que afectan solo a las ventas por Internet de calzado de marca
1. Precio minorista promedio cobrado en los sitios web regionales de cada compañía. Cobrar un precio en línea
más alto que las compañías rivales pone a una empresa en una desventaja competitiva basada en el precio frente
a los rivales de menor precio, mientras que cobrar un precio más bajo da como resultado una ventaja basada en
el precio sobre los rivales de mayor precio: las grandes diferencias de precios entre empresas importan más que
las pequeñas diferencias y mucho más que las diferencias "pequeñas". Pero la consideración más importante
relacionada con el precio que afecta las ventas en línea / participación de mercado de una empresa en cada
región es la cantidad en la que su precio promedio de venta en línea en cada región está por encima / por
debajo del promedio regional de todas las empresas. Cuanto más el precio regional en línea de una empresa
esté por encima del promedio de todas las empresas en una región geográfica, más grande e importante es su
desventaja competitiva basada en el precio y más inclinados estarán los compradores de calzado en línea en esa
región a cambiar sus compras a marcas de menor precio. Por el contrario, cuanto más el precio en línea de una
empresa está por debajo del promedio regional de todas las empresas y los precios en línea de otros rivales
regionales, mayor es su ventaja competitiva basada en el precio y mayor es el potencial de la empresa para atraer
a un mayor número de compradores en línea en la región para comprar su marca de menor precio, a menos que
el atractivo del comprador del precio más bajo de la empresa se vea socavado por la empresa que tiene una
calificación de calzado S / Q poco atractiva y / o comparativamente pocos modelos / estilos para que los
compradores elijan entre y / o una reputación / imagen de marca comparativamente débil, y / u otros factores
poco atractivos que importan a los compradores en línea. El bajo precio por sí solo no atraerá a multitudes de
compradores cuando la marca de calzado de una empresa no se compara favorablemente con las marcas rivales

en otros factores importantes que afectan las preferencias de los compradores de calzado para una marca frente
a otra.
En consecuencia, es importante comprender que el tamaño de la desventaja o ventaja de precios de cualquier
empresa frente a los rivales (y la pérdida / ganancia resultante en las ventas unitarias y la cuota de mercado)
puede reducirse / aumentar por su posición competitiva frente a los rivales en todos los factores que afectan
las preferencias de marca de los compradores en línea. Cualquier empresa cuyo precio exceda los precios
promedio de sus rivales regionales puede reducir el impacto de las ventas y la cuota de mercado de su desventaja
competitiva basada en el precio cuando tiene ventajas competitivas sobre sus rivales en algunas / muchas otras
consideraciones relevantes del comprador, como una calificación S / Q por encima del promedio, más modelos
/ estilos para que los compradores seleccionen y / o una mejor imagen de la empresa / reputación de marca.
Pero cuanto más lejos el precio promedio de una empresa para los minoristas está por encima de los precios
promedio de las compañías rivales, más difícil es para una empresa utilizar incentivos que no sean de precio para
superar la creciente resistencia de los compradores al calzado de mayor precio de la compañía.
Del mismo modo, cualquier empresa cuyo precio para los minoristas esté por debajo de los precios promedio de
sus rivales regionales puede ampliar su ventaja basada en el precio sobre sus rivales cuando también tiene una
ventaja competitiva sobre estos rivales en algunos o muchos de los otros factores competitivos que determinan
las ventas de unidades en línea de una empresa y la cuota de mercado en línea en una región. Además, cuanto
más lejos esté el precio de una empresa por debajo del promedio que cobran los rivales regionales, más fácil será
compensar cualquier desventaja competitiva relacionada con una calificación S / Q menos atractiva, menos
modelos / estilos de calzado para elegir y otros factores que rigen las preferencias de los compradores en línea
para una marca de calzado deportivo frente a otra.
2. Publicidad en buscadores. Las empresas de calzado deportivo utilizan anuncios en los motores de búsqueda
para ayudar a atraer más tráfico de compradores de calzado a sus sitios web y, por lo tanto, ayudar a aumentar
las ventas en línea y la cuota de mercado en una región. La competitividad de una empresa frente a las marcas
rivales en el segmento de Internet es más fuerte en una región cuando sus gastos en publicidad en motores de
búsqueda están por encima del promedio de la región de toda la empresa y más débil cuando sus gastos en
anuncios en motores de búsqueda están por debajo del promedio de la región.
3. Envío gratuito en compras en línea. Para que sea más atractivo para los compradores de calzado deportivo
realizar compras en sus sitios web, las empresas de calzado tienen la opción de ofrecer envío gratuito. Las
empresas que ofrecen envío gratuito a compradores en una región geográfica disfrutan de una ventaja para
asegurar las ventas en línea frente a los rivales regionales que eligen no ofrecer envío gratuito; sin embargo, esta
ventaja se debilita cuando las empresas que ofrecen envío gratuito cobran precios en línea considerablemente
más altos (más que suficientes para cubrir los costos de envío gratuito) y / o su calzado tiene una calificación S /
Q más baja y / o su selección en línea de modelos / estilos es más limitada y / o sus gastos para anuncios en
motores de búsqueda son más bajos que los rivales y / o su posición en otros factores que afectan las preferencias
de marca del comprador es menos favorable. Del mismo modo, los rivales que eligen no ofrecer envío gratuito
en una región pueden compensar parte o toda su desventaja de envío para asegurar las ventas en línea con
precios en línea más bajos y / o calificaciones S / Q más altas y / o selecciones más grandes de modelos / estilos
y / o mayores gastos para anuncios en motores de búsqueda y / u otros factores que estimulan a los compradores
a preferir su marca sobre las marcas de los rivales.
La importancia de cada factor competitivo en la determinación de las ventas y la

cuota de mercado
Como era de esperar, los 13 factores competitivos para el calzado deportivo tienen diferentes impactos: algunos
tienen más peso que otros para determinar cuánto afectan las diferencias entre empresas las preferencias de marca
de los compradores, el número de pares de marcas vendidos y las cuotas de mercado. Como regla general, los tres

factores competitivos más importantes que afectan las preferencias de marca del comprador, los pares vendidos y
las cuotas de mercado son el precio (el precio promedio al por mayor en el caso de los pares de marca vendidos por
los minoristas de calzado y el precio promedio en línea en el caso de los pares comprados en línea), las calificaciones
S / Q y el número de modelos / estilos ofrecidos. Los siguientes factores más influyentes incluyen el atractivo de las
celebridades que respaldan las diversas marcas rivales, la publicidad de la marca, la publicidad en los motores de
búsqueda, la imagen de la empresa / reputación de la marca, el número de puntos de venta minoristas que
almacenan la marca de calzado de la compañía y el envío gratuito. Las ventajas/ desventajas competitivas asociadas
con las diferencias en el número de semanas que se tarda en entregar los pedidos de los minoristas, los tamaños de
los reembolsos por correo y las cantidades comparativas de apoyo proporcionado a los minoristas en la
comercialización y promoción de sus respectivas marcas pesan menos en la determinación de las preferencias de
marca del comprador y las ventas de la unidad regional de cada empresa y la cuota de mercado.
Los pesos detrás de escena colocados en los 13 factores competitivos reflejan de cerca lo que se cree que realmente
prevalece en el mercado del mundo real para el calzado deportivo. Si bien saber con precisión cuáles son estos pesos
puede parecer útil o incluso esencial, tal conocimiento no es tan útil como podría creer, solo por qué se explica a
continuación.
Cuánto importa cada factor competitivo no es una cantidad fija. Tanto la lógica como el sentido común de los
negocios indican que el precio es ciertamente un factor muy importante que afecta tanto a la competitividad de una
empresa contra los rivales como al atractivo general del comprador para una marca frente a otra. Las grandes
diferencias de precios en una región importan mucho para tener en cuenta las diferencias en los pares de marca
vendidos y la cuota de mercado. Pero a medida que el diferencial entre la empresa de mayor precio y la empresa de
menor precio se vuelve cada vez más pequeño, más débil es el impacto de las diferencias de precios en las ventas
unitarias / cuota de mercado y mayor es el papel de las diferencias en otros factores competitivos para hacer que las
ventas y las cuotas de mercado de algunas empresas en la región difieran de las de otras empresas. De hecho, en el
raro caso de que todas las empresas cobren el mismo precio al por mayor a los minoristas en una región y el mismo
precio en línea en sus sitios web, entonces el precio se convierte en un no factor competitivo total y tiene un impacto
cero en el atractivo del comprador para una marca frente a otra; en tales casos, el 100% de las ventas regionales y
las diferencias de participación de mercado entre los rivales de la empresa se derivan directamente de las diferencias
en los otros 12 factores competitivos. Por lo tanto, cuánto importa el precio para determinar las ventas unitarias /
participación de mercado de una empresa en una región no es una cantidad fija, sino que es una cantidad que varía
de "grande" (cuando las diferencias de precios también son "grandes" a "pequeñas" (cuando las diferencias de
precios son "pequeñas") a "cero" (cuando los precios de los rivales son idénticos).
Exactamente el mismo razonamiento es válido para los otros 12 factores competitivos. Si bien es cierto que algunos
factores competitivos afectan las elecciones de marca de los compradores más que otros, lo que más importa para
determinar las ventas y las cuotas de mercado son los tamaños de los diferenciales en cada factor competitivo. Las
grandes diferencias en un factor competitivo menos influyente (como el número de semanas en las que se entregan
los pedidos a los minoristas) pueden terminar teniendo un mayor impacto en las ventas / cuota de mercado que las
diferencias muy pequeñas / insignificantes en factores competitivos más influyentes (como el precio, la calificación
S / Q y la publicidad).
Comprensión esencial: Cuanto más atraiga la marca de una empresa a los compradores en cualquier factor
competitivo (ya sea el precio, la calificación S / Q, el número de modelos / estilos para elegir, la publicidad, el tiempo
de entrega, etc.) esté por encima / por debajo del promedio de toda la empresa en una región, mayor será la
"ponderación" o el impacto de ese factor en la contabilidad de por qué las ventas / cuota de mercado de la unidad
regional de esa empresa están por encima / por debajo del promedio de toda la empresa de la región. Por el
contrario, cuanto más cerca del promedio regional de todas las empresas esté el precio de una empresa o la

calificación S / Q o la reputación de la marca o el número de modelos (y así sucesivamente), menor será la

ponderación / impacto de ese factor para explicar por qué las ventas / cuota de mercado de la unidad regional de
esa empresa están por encima / por debajo de los promedios de ventas / participación de mercado de todas las
unidades de la región. Cuando el esfuerzo competitivo de una empresa en cada uno de los factores competitivos
relevantes en los segmentos del mercado mayorista o de Internet para calzado de marca se aproxima a los promedios
de todas las empresas en una región, entonces su volumen de ventas unitarias / cuota de mercado resultante en esos
dos segmentos también se aproximará a los promedios de ventas / cuota de mercado de todas las empresas de la
región. Por lo tanto, qué factores competitivos resultan ser más importantes, todo depende de cómo el esfuerzo
competitivo de esa empresa se compara con el esfuerzo competitivo promedio de toda la empresa, factor
competitivo por factor competitivo. Por lo tanto, todas las ventas de unidades y los resultados de la cuota de
mercado en todas las regiones se basan en un 100% en la competencia y son una función del tamaño de la ventaja /
desventaja competitiva de cada empresa frente a los promedios de todas las empresas para todos los factores
competitivos relevantes.
Nota especial: Después de la ronda de decisiones de cada año, puede revisar un Informe de Inteligencia
Competitiva (Esfuerzos Competitivos Comparativos para cada región geográfica) que muestra la posición
competitiva de cada empresa frente a todas las demás empresas en cada uno de los factores competitivos
para el calzado de marca. Es imperativo que revise esta información para determinar qué tan bien se compara
el esfuerzo competitivo de su empresa con los promedios de todas las empresas: ¿en qué factores tuvo su
empresa una ventaja competitiva y en qué factores estaba su empresa en desventaja competitiva? Esta
información lo coloca en posición de corregir cualquier desventaja competitiva importante y considerar
formas de explotar aún más cualquier ventaja competitiva en la próxima ronda de decisiones. Ignorar la
información en los Informes de Inteligencia Competitiva pone a su empresa en la posición arriesgada de
dirigirse a la competencia del mercado del próximo año con poca o ninguna pista sobre los precios del año
anterior de los competidores, las calificaciones S / Q, la amplitud del producto, la reputación de la marca, etc.
y la medida en que su empresa fue o no superada por sus rivales.
Elaboración de una estrategia para tener éxito competitivo

Con tantos factores competitivos que determinan las ventas unitarias de cada empresa rival y las cuotas de mercado
de calzado de marca en cada una de las cuatro regiones geográficas del mundo y con los impactos de ventas / cuota
de mercado de estos factores que varían de región a región y de año a año debido a los cambios en la ventaja
competitiva / desventaja de cada empresa frente a los rivales en todos estos factores, tiene amplias opciones para
elaborar una estrategia capaz de producir un buen rendimiento general de la empresa y competir con éxito en el
mercado global de calzado deportivo. Por ejemplo, puede
• Emplee una estrategia de liderazgo de bajo costo y persiga una ventaja competitiva clave para operar de manera
más rentable que sus rivales y esforzarse por obtener ganancias atractivas vendiendo a precios inferiores a los
de sus rivales.
• Emplee una estrategia para diferenciar los atributos del calzado de su empresa de las marcas rivales en función
de las características / estilo / calidad, la amplitud de la línea de productos, los contratos de respaldo con
celebridades más influyentes y / u otros factores competitivos, y por lo tanto supere a los rivales con una oferta
de productos que tenga un mayor atractivo de marca para los compradores.
• Emplee una estrategia de "más valor por el dinero" (proporcionar calzado de 7 estrellas a precios más bajos que
otras marcas de 7 estrellas) donde su ventaja competitiva es la capacidad de incorporar atributos atractivos
(estilo / calidad y amplia selección) a un costo menor que sus rivales y, por lo tanto, estar en posición de
subestimar las marcas rivales que tienen atributos comparables y calificaciones S / Q.

• Centre sus esfuerzos estratégicos en ser el claro líder del mercado en uno o más segmentos de mercado: ventas
al por mayor a minoristas de calzado, ventas por Internet o ventas de calzado de marca privada a minoristas de
cadena.
• Enfoque los esfuerzos estratégicos de su empresa en ser el claro líder del mercado en una o dos regiones
geográficas en comparación con las otras regiones (tal vez porque tiene plantas altamente eficientes en una o
dos o tal vez tres regiones que le dan una ventaja de costos sobre sus rivales en esas regiones).
• Seguir esencialmente la misma estrategia en las cuatro regiones o bien elaborar estrategias regionales adaptadas
para mejorar la competitividad de la empresa región por región y contrarrestar / superar las acciones estratégicas
y las maniobras competitivas de rivales específicos en regiones específicas.
El equipo directivo de cada empresa tiene la libertad de tratar de superar a sus rivales (o al menos competir lo
suficientemente bien como para ser atractivamente rentable) con alguna versión de cualquiera de los enfoques
competitivos descritos anteriormente o alguna otra estrategia personalizada que los gerentes de la empresa
encuentren atractiva, y puede hacerlo con la plena seguridad de que The Business Strategy Game absolutamente
no tiene ningún sesgo incorporado que favorezca cualquier estrategia o enfoque competitivo sobre todos los
demás.
Pero el hecho de que usted y sus cogerentes tengan control sobre la estrategia de la empresa no significa que su
empresa pueda ser un "de alto rendimiento" que persiga la estrategia que "más le guste". ¿Por qué? Porque
cualquier estrategia y nivel de esfuerzo competitivo que adopte su empresa siempre está sujeto a ser dominado o
frustrado por las acciones y los esfuerzos competitivos de las empresas rivales.
Como se discutió anteriormente, las ventas unitarias y los resultados de la cuota de mercado en todas las regiones
se basan en un 100% en la competencia y son una función del tamaño de la ventaja o desventaja competitiva de cada
empresa frente a los promedios regionales de todas las empresas para todos los factores competitivos relevantes.
Por lo tanto, ninguna empresa puede escapar a que la "competitividad" de su estrategia y el atractivo general para
el comprador de su calzado de marca se "prueben" contra la competitividad de las estrategias empleadas por los
rivales y el atractivo general para el comprador de las marcas rivales, el factor competitivo por factor competitivo
y región por región. En otras palabras, la libertad del equipo directivo de cada empresa para perseguir cualquier
combinación de esfuerzos competitivos que desee (en lo que respecta a los precios, las calificaciones S / Q, el número
de modelos / estilos, la publicidad, etc.) está "limitada" o "regulada" por la necesidad comercial de competir con
suficiente éxito contra los rivales para que la empresa sea atractivamente rentable e, idealmente, lo suficientemente
rentable como para ser uno de los mejores en la industria.
Por lo tanto, la dura realidad es que, en cada ronda de decisiones, usted y sus cogerentes, como los equipos de
gestión de las empresas rivales, tienen el desafío de diseñar una estrategia y ejercer un esfuerzo suficiente sobre
los factores competitivos relevantes que afectan las ventas en línea y las ventas al por mayor a los minoristas de
calzado que permiten a su empresa competir con suficiente éxito contra los rivales para dar como resultado
volúmenes de ventas suficientemente rentables. cuotas de mercado e ingresos en las cuatro regiones del mercado.
El punto que no debe olvidarse aquí es que the Business Strategy Game es un ejercicio basado en la competencia en
el que el equipo de gestión de su empresa compite cara a cara contra otras empresas de su clase. En cada ronda de
decisión, su equipo de gestión debe hacer coincidir su ingenio estratégico con el ingenio estratégico de los gerentes
de empresas rivales en una batalla de mercado competitiva a nivel mundial. El concurso es uno en el que el poder
del enfoque competitivo de su empresa y el atractivo general para el comprador del calzado de su empresa se
enfrenta al poder de los esfuerzos competitivos de las empresas rivales y el atractivo general del comprador de sus
marcas de calzado. El resultado de este concurso produce ganadores y perdedores. Por lo general, las empresas con
estrategias competitivamente exitosas en una ronda de decisión determinada superan a aquellas empresas con
estrategias competitivamente débiles y, por lo tanto, menos exitosas. El equipo directivo de cada empresa realiza

los ajustes en su estrategia y esfuerzo competitivo en cada región que tienen como objetivo mejorar el rendimiento
de la empresa, y el concurso de mercado se reanuda para la siguiente ronda de decisión.
Siempre que los esfuerzos / acciones competitivas de su empresa y las entradas de decisión produzcan un atractivo
general para el comprador para su oferta de calzado y siempre que su empresa ejerza esfuerzos competitivos lo
suficientemente agresivos, entonces puede esperar que un porcentaje satisfactorio de compradores prefiera
comprar su marca sobre las marcas rivales de la empresa. Si el volumen de ventas y los ingresos de su empresa son
decepcionantemente bajos en ciertas regiones en una ronda de decisión determinada, entonces es responsabilidad
de la gerencia ajustar la estrategia de la empresa y los niveles de esfuerzo competitivo para producir mejores
resultados competitivos. Si el volumen de ventas y los ingresos de su empresa son atractivamente altos en ciertas
regiones en una ronda de decisión determinada, entonces la gerencia puede decidir ajustar la estrategia y los niveles
de esfuerzo competitivo de la empresa de manera calculada para expandir aún más las ventajas competitivas de la
empresa para producir resultados aún más atractivos y rentables; como regla general, no es prudente que una
empresa competitivamente exitosa se duerma en sus laureles porque se puede esperar que los rivales de bajo
rendimiento tengan un rendimiento débil. impulsar sus esfuerzos competitivos y tratar de cerrar la brecha de
rendimiento.
Si bien es necesario lograr volúmenes de ventas e ingresos atractivos en el mercado mundial de calzado deportivo,
no es suficiente para producir los mejores resultados de ganancias. Para que una empresa se clasifique entre los
de mejor desempeño de la industria, sus ingresos netos deben cubrir los costos en una cantidad que resulte en
rentabilidad. Una buena rentabilidad requiere no solo suficiente éxito competitivo para producir ingresos
atractivamente grandes, sino también un éxito gerencial consistente en la operación rentable de la empresa: las
ineficiencias operativas y el gasto derrochador perjudican la rentabilidad y el rendimiento general de una empresa.
No pierdas el tiempo buscando alguna estrategia de "bala mágica" o "invencible". Debido a que los resultados de
ventas y participación de mercado para una empresa se basan al 100% en la competitividad y el atractivo general
para el comprador de su marca, es conceptualmente imposible que haya alguna estrategia segura preseleccionada
o alguna combinación invencible de esfuerzos / acciones competitivas que esté "garantizada" para producir
suficientes ventas unitarias, cuotas de mercado e ingresos para impulsar a una empresa a las filas de las empresas
de mejor rendimiento, independientemente de las estrategias y acciones competitivas emprendidas por las
empresas rivales. No se puede determinar qué tan bien le irá a una estrategia en particular o combinación de
decisiones y acciones, sino que debe esperar la fecha límite programada del instructor para cada ronda de decisión:
solo cuando las decisiones "finales" de cada empresa se hayan guardado en el servidor de BSG para una ronda de
decisión determinada, es factible realizar los cálculos necesarios para determinar la competitividad de cada empresa
frente a los rivales y traducir esto en ventas de unidades. cuotas de mercado, ingresos, costos, rentabilidad y
rendimiento general para todas las diversas empresas. Es un pensamiento profundamente defectuoso creer que se
podría incorporar algún nivel predeterminado de esfuerzo competitivo en The Business Strategy Game que siempre
resultará ser lo suficientemente poderoso como para ofrecer un gran rendimiento general de la empresa,
independientemente de las estrategias, acciones y decisiones de los rivales.
Tenga mucho cuidado al seguir los consejos de fuentes externas. Le recomendamos que sea muy escéptico sobre
seguir cualquier consejo y sugerencia con respecto a "qué hacer" o "qué funciona mejor" que provengan de
participantes anteriores en el ejercicio The Business Strategy Game en su escuela o de fuentes que descubra en las
búsquedas en Internet. Si bien es posible que tenga la tentación de ver dicha información anecdótica como "útil" o
"importante de conocer" o "vale la pena considerar", solo tenga en cuenta que su empresa competirá contra las
empresas dirigidas por estudiantes en su clase: cualquier información que encuentre sobre las experiencias de las
empresas dirigidas por otros equipos de estudiantes en otras industrias en su escuela o en cualquier otro lugar en el
pasado cercano o distante es de dudosa relevancia. ¿Por qué? Porque las acciones y decisiones específicas que otras

compañías de su clase han tomado previamente y / o es probable que tomen en las próximas rondas de decisión
seguramente diferirán, tal vez un poco y más probablemente por mucho, de las que ocurrieron anteriormente en
otras industrias. Para decirlo de manera un poco diferente, la posibilidad de que la competencia cara a cara y los
resultados en cualquier industria pasada produjeran los consejos y consejos que ha recibido coincidan estrechamente
con los niveles de esfuerzo competitivo en cada región que las empresas de su industria ya han emprendido y
emprenderán en el futuro es muy pequeña, ciertamente por debajo del 5% y más probablemente cerca de cero.
Pregúntate dos cosas:
1. "¿Realmente creo que los consejos / sugerencias que he recibido que provienen de experiencias en industrias
pasadas y se basan en los esfuerzos competitivos de tan solo 4 o hasta 12 compañías rivales en cada una de
las cuatro regiones en realidad se aproximarán estrechamente a los esfuerzos competitivos en cada uno de
los factores competitivos relevantes emprendidos en cada región por las empresas de mi industria?"
2. "¿Qué tan arriesgado (tonto?) ¿Corresponde a mi empresa basar su estrategia y niveles de esfuerzo
competitivo en la evaluación de otra persona de lo que funcionó para ellos al competir con un número
desconocido de empresas rivales (¿más? ¿o menos? que en mi industria) que persiguen estrategias de las
que no sé nada y niveles de esfuerzo competitivo en las cuatro regiones de las que no sé nada?"
En opinión del equipo de autores de BSG, seguir tales consejos conlleva un riesgo significativo de estar "fuera de
lugar" o incluso "totalmente equivocado" al ayudarlo a identificar qué estrategia específica y niveles de esfuerzo
competitivo se necesitan para competir de manera efectiva contra las compañías rivales de su clase. La fuente de
información más precisa y confiable para guiar sus esfuerzos para competir con éxito siempre se encuentra en el
Informe de Inteligencia Competitiva que recibe después de cada ronda de decisión.
Toma de decisiones
Como se indicó anteriormente, hay 57 tipos diferentes de entradas de decisión y 10 entradas que involucran
suposiciones sobre las acciones competitivas que es probable que tomen los rivales. En algunos casos, se requieren
entradas para el mismo tipo de decisión (como precio de venta o publicidad o tiempos de entrega) para cada una de
las cuatro regiones geográficas del mercado mundial. Cada una de las páginas de decisión muestra los resultados
proyectados de las entradas de decisión. Estas proyecciones aparecen tan pronto como se realiza una entrada, lo
que le permite aislar los impactos incrementales de cada entrada de decisión. En cada página de decisión también
hay cálculos que muestran proyecciones de ganancias por acción (EPS), rendimiento del capital promedio (ROE),
calificación crediticia, calificación de imagen, ingresos, ganancia neta y saldo de efectivo de fin de año. Estas
proyecciones se actualizan instantáneamente cada vez que se realiza una nueva entrada, lo que le permite ver los
impactos probables de cada nueva entrada de decisión en el rendimiento de la empresa. Encontrará que estos
cálculos de soporte de decisiones incorporados son invaluables para evaluar decisiones alternativas y decidir qué
hacer. Puede probar fácilmente cualquier número de alternativas de decisión de "qué pasa si hacemos esto", revisar
los resultados proyectados y, por lo tanto, buscar una combinación de entradas de decisión que parezca ofrecer el
mejor rendimiento general y se reúna con la aprobación por consenso del equipo de gestión de su empresa.
La primera vez que visite una página de entrada de decisión, debe tomarse el tiempo para explorar y digerir toda la
información. Si siente la necesidad de asistencia o información adicional mientras trabaja en una página, haga clic
en el botón Ayuda en la parte superior derecha. Los documentos de Ayuda proporcionan orientación detallada
entrada por entrada, incluidas importantes relaciones causa-efecto, explicaciones de todos los cálculos en la página
y consejos para la toma de decisiones. De vez en cuando, es probable que deba volver a ciertos documentos de
Ayuda para refrescar su memoria sobre qué causa qué sucede y cómo se calculan ciertos números. Ignorar
totalmente la información de Ayuda es imprudente. Lo más probable es que encuentre la información valiosa para

tomar decisiones más sabias y evitar la desesperación de ingresar "algún número" con la esperanza de que el
resultado sea "bueno" o "correcto".
Al visitar una página de entrada de decisión, tómese el tiempo para explorar la página y digerir toda la información.
Los números que ve en los cuadros de entrada representan las decisiones tomadas en el año anterior o las últimas
decisiones que usted y / o sus cogerentes guardaron mientras habían trabajado previamente en las entradas del año
en curso. Ninguna entrada de decisión para el año en curso se considera definitiva hasta que llegue la fecha límite
(establecida por su instructor) para la ronda de decisión. BSG considera el último conjunto de entradas de decisión
guardadas antes de la fecha límite de la ronda de decisión como "final". Es fundamental que usted y sus cogerentes
guarden sus entradas antes de que pase la fecha límite.
WORKFORCE COMPENSATION Y TRAINING

Hay 6 tipos diferentes de entradas en la primera página de entrada de decisión que encontrará: (1) cuánto aumentar
/ reducir el salario base de los trabajadores en cada planta de producción, (2) si y cuánto aumentar / reducir el pago
de incentivo de cada trabajador por par producido, (3) el tamaño en dólares del paquete de beneficios
complementarios que la compañía proporcionará a los trabajadores de producción en cada planta de producción,
(4) cuánto gastar en capacitar a los trabajadores en el uso de las mejores prácticas de producción en cada planta, (5)
aproximadamente qué proporción de trabajadores de producción a supervisores desea tener en cada planta, y (6)
qué porcentaje de aumento en los salarios y beneficios otorgar a los supervisores de producción. El tamaño en
dólares del paquete de compensación pagado a los trabajadores de producción (salario base, pago de incentivos y
beneficios complementarios) en relación con el promedio regional afecta directamente la productividad de los
trabajadores (el número de trabajadores necesarios para producir el número deseado de pares de marca) y el
porcentaje de pares rechazados debido a defectos en la mano de obra.
Los gastos para la capacitación en mejores prácticas tienen cuatro beneficios altamente positivos en todas las plantas:
(1) ayudar a frenar las tasas de rechazo asociadas con la mano de obra defectuosa, (2) ayudar a mejorar las
calificaciones S / Q para el calzado de marca y de marca privada, (3) reducir el desperdicio de materiales y
potencialmente reducir los costos de materiales en la planta hasta en un 20% anual, y (4) aumentar la productividad
de los trabajadores. En el año 10, la compañía gastó $ 77.5 millones en materiales estándar y superiores, por lo que
hacer uso de la capacitación de mejores prácticas para lograr (con el tiempo) ahorros en los costos de materiales de
incluso 5-10% anual (y tal vez 15% a 20% anual durante un período de años con gastos totales de mejores prácticas
a largo plazo a lo largo del tiempo) es una forma de lograr una ventaja de costos sostenible sobre las compañías
rivales. Los aumentos anuales del 1% o más en la productividad de los trabajadores en las plantas de América del
Norte, donde la productividad es actualmente de 5,000 pares por trabajador por año y en las plantas de Asia-Pacífico,
donde la productividad es de poco menos de 3,500 pares por trabajador por año, también tienen el potencial de
ahorros significativos en los costos laborales a lo largo del tiempo. Todos los beneficios del gasto del año en curso
para la capacitación en mejores prácticas se reflejan en los cálculos de apoyo de productividad, costos de materiales,
tasas de rechazo y calificaciones S / Q cada vez que cambia una entrada de decisión, lo que le permite evaluar la
rentabilidad inmediata de dichos gastos.
Los gastos para lograr una proporción comparativamente baja de trabajadores de producción por supervisor y pagar
al personal de supervisión salarios más altos que el promedio también ayudan a aumentar la productividad de los
trabajadores de producción.
Los factores que afectan la productividad de los trabajadores. La productividad anual de los trabajadores (es decir,
cuántos pares produce cada trabajador de producción, en promedio, en un año determinado) está influenciada por
nueve factores:

• Aumentos anuales del salario base: los aumentos anuales en el salario base del 2% o más conducen a mayores
niveles de productividad, principalmente porque las escalas salariales más altas ayudan a la empresa a atraer y
retener a los trabajadores con mejores habilidades y hábitos de trabajo. El aumento salarial base máximo en un
año cualquiera es del 15%. Se permiten recortes en el salario base, hasta un máximo del 10% en un año
cualquiera, pero tenderán a disminuir la productividad de los trabajadores (a menos que el recorte del salario
base se compense con un aumento de los pagos de incentivos). Un pequeño recorte salarial no causará una gran
caída en la productividad, pero los recortes que se acerquen al 10% tendrán un impacto negativo considerable.
(Los cálculos en la página muestran los efectos de los cambios en el salario base sobre la productividad de los
trabajadores y los costos laborales por par).
• Cuánto énfasis se pone en la compensación de incentivos (medido por el porcentaje del paquete de
compensación total de la empresa contabilizado por el pago de incentivos): la administración anterior instituyó
la práctica de pagar a cada trabajador un "bono" de incentivo por cada par producido que pasó la inspección de
buena mano de obra, la tesis es que tales incentivos estimularon a los trabajadores a frenar la mano de obra
defectuosa. Actualmente, el pago de incentivos para los zapatos que pasan la inspección es de $ 1.00 por par en
las plantas de América del Norte y $ 0.50 por par en las plantas de Asia-Pacífico. Tendrá que decidir si continuar
el uso del pago de incentivos por par no defectuoso, si aumentar / reducir el pago de incentivos y, de ser así, qué
porcentaje de compensación regular (sin incluir el pago de horas extras) debe representar ese pago de incentivos.
Cuanto mayor sea el porcentaje de compensación total que proviene de los incentivos de trabajo a destajo,
mayor será la ganancia en la productividad de los trabajadores. Sin embargo,las ganancias incrementales en
la productividad se vuelven progresivamente más pequeñas y alcanzan su punto máximo una vez que el pago
de incentivos alcanza el 25% de la compensación total. Más allá del 25% de la compensación regular, los pagos
de incentivos más altos por par no defectuoso hacen que los trabajadores dediquen progresivamente más tiempo
de ensamblaje para eliminar defectos, lo que resulta en caídas progresivamente mayores en la productividad de
los trabajadores, pero en menos pares defectuosos que no pasarán la inspección.
• La compensación anual total de los trabajadores en relación con los niveles de compensación promedio de la
industria en la región geográfica: qué tan bien se compensa a los trabajadores de las plantas de su empresa en
relación con la compensación en las compañías rivales con plantas de producción en la misma región es un factor
importante en la capacidad de la empresa para atraer y retener empleados de mejor calibre y más productivos.
Los mejores y más productivos trabajadores se inclinan a dejar sus trabajos en plantas peor pagadas por trabajos
mejor pagados. Del mismo modo, los solicitantes de empleo con hábitos y actitudes de trabajo deseables se
sienten atraídos a trabajar para aquellos fabricantes de calzado que tienen un mejor paquete de compensación
general. En consecuencia, la productividad de los trabajadores tiende a ser mayor en las plantas de producción
mejor pagadas en una región geográfica.
Nota especial: Las cifras de productividad de los trabajadores que se muestran en la página son
proyecciones (basadas en los niveles de compensación del año anterior), no certezas, porque no hay
forma de saber de antemano cómo se comparará el paquete de compensación de la empresa en el año
en curso con los paquetes de pago de los rivales.
• La cantidad que la empresa gasta anualmente por trabajador en capacitación sobre las mejores prácticas: aparte
de la compensación, la productividad de los trabajadores se ve afectada significativamente por la cantidad que
la empresa gasta anualmente para capacitar a los trabajadores en el uso de los métodos de fabricación de calzado
más conocidos. Usted tiene la autoridad para aumentar / reducir el gasto para la capacitación de mejores
prácticas y la mejora de los métodos de producción. Hay ganancias potencialmente significativas en la
productividad de los trabajadores que pueden provenir de un mayor gasto en capacitación en mejores prácticas;
en el año 10, su empresa gastó un promedio de $ 600 por trabajador en capacitación en las plantas de América
del Norte y $ 400 por trabajador en capacitación en las plantas de Asia y el Pacífico. Sin embargo, los beneficios
de productividad de gastar progresivamente más dólares en capacitación están sujetos a rendimientos
marginales decrecientes; en otras palabras, los beneficios de gastar un segundo $ 500 por trabajador por año en
capacitación de mejores prácticas son menores que gastar los primeros $ 500 y los beneficios de gastar un tercio

de $ 500 por trabajador por año en capacitación de mejores prácticas son menores que gastar los segundos $
500. Si y cuando las ganancias de productividad resultantes se vuelven demasiado pequeñas para justificar el
gasto de sumas adicionales en los próximos años, puede reducir el gasto en capacitación sin perder nada de la
acumulación anterior en productividad.
• El número de modelos que los trabajadores deben ensamblar en una planta determinada. La productividad de
la fuerza de trabajo disminuye a medida que aumenta el número de modelos que se ensamblan; esto se debe a
que se utilizan métodos de producción / ensamblaje algo diferentes para diferentes modelos. Cuanto mayor es
el número de modelos que se producen, más diferentes son los métodos de producción que los trabajadores
deben dominar y menos eficientes son los trabajadores en la realización de las diferentes tareas asociadas con
cada modelo.
• Salarios de supervisor más altos en relación con el promedio regional. Pagar a los supervisores por encima del
promedio regional permite a la empresa atraer supervisores de mayor calibre, lo que a su vez mejora la
productividad de los trabajadores de producción que supervisan.
• Una proporción menor de trabajadores de producción a supervisores. Cuantos menos trabajadores se asigne
supervisar al personal de supervisión, mejor podrán corregir rápidamente las prácticas de ensamblaje
descuidadas y la atención laxa de los trabajadores a los detalles y más tiempo tendrán para vigilar el uso de las
mejores prácticas de ensamblaje por parte de los trabajadores de producción.
• El uso de equipos nuevos (a diferencia de los equipos reacondicionados, incluso si el equipo reacondicionado ha
sido comprado recientemente). El nuevo equipo tiene características que mejoran el proceso de ensamblaje del
calzado, lo que permite a los trabajadores producir pares a un ritmo más rápido que con los equipos
reacondicionados.
Si la opción D de mejora de la producción se ha instalado en la planta. Esta opción aumenta la productividad de
los trabajadores en un 50%.
A partir del año 10, la productividad de los trabajadores promedió 5,000 pares anuales en la planta en América del
Norte y 3,500 pares anualmente en las plantas de Asia-Pacífico. Hay razones para creer que en los próximos años la
productividad de los trabajadores puede mejorar sustancialmente en ambas plantas si los gerentes persiguen
agresivamente las ganancias de productividad. La productividad de los trabajadores es importante porque determina
el tamaño de la fuerza laboral necesaria para las operaciones de las plantas. Por ejemplo, si su empresa elige producir
4 millones de pares de zapatos en sus plantas de América del Norte y la productividad anual de los trabajadores de
América del Norte promedia 5,000 pares anualmente, entonces se necesitará una fuerza laboral de 800 personas
para producir los 4 millones de pares. Pero si la productividad de los trabajadores aumentara más tarde a un
promedio de 6,250 pares, entonces solo se necesitarían 640 trabajadores para producir 4 millones de pares.
BRANDED FOOTWEAR PRODUCCIÓN

Hay 5 tipos de entradas de decisión involucradas en la producción de calzado de marca: (1) el porcentaje de
materiales superiores utilizados, (2) el número de modelos / estilos que se producirán, (3) cuánto gastar en mejorar
el estilo y las características para cada modelo / estilo, (4) cuánto gastar en los programas TQM / Six Sigma en curso
de la planta, y (5) el número de pares de marca que se fabricarán. Estas cinco categorías de decisión son bastante
sencillas (haga clic en Ayuda para obtener detalles adicionales), pero tenga en cuenta lo siguiente:
• Existe cierto grado de incertidumbre sobre los precios de los materiales estándar y superiores en el año en curso.
Si muchas empresas aumentan el uso de materiales superiores en un esfuerzo por aumentar las calificaciones S
/ Q, hay razones para esperar que el uso mundial de materiales superiores supere el 40% de todos los materiales
utilizados en la fabricación de calzado deportivo, lo que resulta en (1) un aumento del 2.0% en el precio de los
materiales superiores por cada 1% que el uso porcentual mundial de materiales superiores excede el 40% y (2)
una disminución del 0.5% en el precio de los materiales estándar para cada 1% que el uso global de materiales
estándar cae por debajo del 60%. Los precios cambiantes de los materiales estándar y superiores, que no se

conocen de antemano, hacen que los costos reales de los materiales difieran (hacia arriba o hacia abajo) de los
costos de materiales proyectados que se muestran en la página.
• El porcentaje de materiales superiores, los gastos para mejorar el estilo / características, y los gastos del año en
curso y acumulativos para los programas TQM / Six Sigma, son componentes principales del cálculo anual del IFF
de la calificación S / Q para el calzado de marca. Puede ver inmediatamente el impacto en la calificación S / Q de
su empresa cuando toma decisiones para un uso superior de materiales, gastos para mejorar el estilo y las
características, y los gastos para TQM / Six Sigma. Se necesita un cierto nivel de gasto para mejorar el estilo /
características anualmente para mantener la línea de modelos / estilos de la compañía en boga y proporcionar
un aspecto que ayude a la marca de la compañía a diferenciarse de sus rivales. El gasto para capacitar al personal
de las plantas en el uso de vanguardia del control de calidad TQM / Six Sigma y el uso de métodos de ensamblaje
de mejores prácticas tiene un efecto altamente positivo en la mano de obra, reduce la frecuencia de averías de
equipos y paradas de trabajo, reduce el desperdicio de materiales, ayuda a reducir el número de pares que fallan
en la inspección debido a defectos de producción de un tipo u otro, y promueve operaciones generales de las
plantas más fluidas. Sin embargo, los beneficios de los gastos progresivamente más altos para el estilo /
características y los programas TQM / Six Sigma están sujetos a rendimientos marginales decrecientes. En otras
palabras, las ganancias incrementales de aumentar el gasto en estilo / características de $ 5,000 por modelo a
$ 10,000 por modelo excederán los beneficios de aumentar el gasto de $ 10,000 a $ 15,000 por modelo. Del
mismo modo, aumentar el gasto de TQM / Six Sigma de $ 0.50 por par a $ 1.00 por par de capacidad tendrá un
mayor beneficio incremental que aumentar el gasto de $ 1.00 a $ 1.50 por par.
• La cantidad de gasto acumulado de una empresa para los programas TQM / Six Sigma durante un período de
años tiene un mayor impacto que el gasto del año en curso. Esto se debe a que los beneficios de tales programas
provienen de un esfuerzo continuo durante un período de años, en lugar de esfuerzos a corto plazo o
intermitentes para exprimir los resultados.
• Si bien cualquiera de las varias combinaciones de uso superior de materiales, gastos de estilo / características,
gastos de TQM / Six Sigma y gastos para la capacitación de mejores prácticas se pueden usar para lograr una
calificación S / Q deseada, algunas combinaciones implican costos por par más bajos que otras. Por lo tanto, es
aconsejable experimentar con diferentes combinaciones y buscar la combinación de menor costo para lograr la
calificación S / Q deseada. Tiene la flexibilidad de variar el porcentaje de materiales superiores utilizados, los
gastos de estilo / características y el gasto de TQM / Six Sigma de una planta a otra, produciendo así zapatos de
marca de diferentes clasificaciones S / Q en diferentes plantas. Esto le brinda la opción estratégica de
comercializar calzado de marca con diferentes calificaciones S / Q en diferentes regiones geográficas.
Al decidir cuántos modelos / estilos de marca incluir en la línea de productos de su empresa, debe estar alerta a
los costos asociados con el cambio de la línea de producción de hacer un modelo / estilo a otro. El equipo en la
línea de producción de la compañía permite hacer solo un modelo a la vez, aunque es fácil producir diferentes
tamaños del mismo modelo simultáneamente. Cambiar la producción de un modelo a otro requiere entre 2 y 5
horas de tiempo de configuración, dependiendo del estilo / características de los diversos modelos / estilos, y
generalmente se realiza entre los turnos de trabajo de cada día. Los costos anuales de configuración de la
producción por planta para el calzado de marca son de $ 1 millón para 50 modelos, $ 2.0 millones para 100
modelos, $ 3.25 millones para 150 modelos, $ 4.5 millones para 200 modelos, $ 6 millones para 250 modelos, $
7.5 millones para modelos 300, $ 9.0 millones para modelos 350, $ 10.75 millones para modelos 400, $ 12.75
millones para modelos 450, y 15 millones de dólares para 500 modelos. El tamaño de la planta no importa para
determinar los costos totales de configuración de la producción, solo el número de modelos producidos en la
planta. Tanto las plantas norteamericanas como las asiáticas produjeron 200 modelos / estilos de calzado
deportivo en Year 10.
Ampliar la línea de productos de su empresa con más modelos puede tener un efecto muy positivo en las ventas
de unidades y la cuota de mercado. Pero el efecto de mejora de las ventas de más modelos también tiene un
impacto potencialmente considerable en los costos de producción por par. En las plantas de América del Norte,

por ejemplo, producir 4 millones de pares y 50 modelos implica costos de configuración de producción de $ 0.25
por par, mientras que producir 4
millones de pares y 500 modelos conllevan costos de configuración de $ 3.75 por par. Si un elemento importante
de la estrategia de su empresa es tener una línea de productos amplia, puede combatir el costo adicional por par
asociado con la configuración de la ejecución de producción invirtiendo en la Opción B de mejora de la
producción que reduce los costos de configuración de la ejecución de la producción en un 50% y / o expandiendo
una planta de producción (por ejemplo, producir 500 modelos en una planta con capacidad de 10 millones de
pares da como resultado costos de configuración de la ejecución de producción de solo $ 1.50 por par).
Los factores que determinan las tasas de rechazo. Justo debajo de las calificaciones S / Q proyectadas en la página
de decisión de producción de calzado de marca, verá la tasa de rechazo (porcentaje de pares rechazados debido a
mano de obra defectuosa). La tasa de rechazo en una planta de producción es una función de seis factores:
• El tamaño del pago de incentivo por par no defectuoso producido. Los mayores incentivos de trabajo a destajo
ayudan a reducir la tasa de rechazo. Esto se debe principalmente a que la política de la compañía de no pagar
un incentivo por pares defectuosos motiva a los trabajadores a prestar mucha atención a su mano de obra,
observar los procedimientos de mejores prácticas y no participar en procedimientos de "prisa" para aumentar
su compensación de incentivos.
• Gasto para los esfuerzos de control de calidad de TQM / Six Sigma. Además del efecto positivo que los programas
TQM/Six Sigma tienen en las calificaciones S/Q, los mayores gastos para los programas TQM/Six Sigma también
actúan para reducir el número de pares que terminan siendo rechazados.
• Capacitación en mejores prácticas. Someter a los trabajadores a una capacitación adicional en mejores prácticas
ayuda a reducir las tasas de rechazo debido a las mejoras asociadas en la mano de obra y los métodos de
producción. Sin embargo, al igual que con el gasto en TQM/ Six Sigma, las reducciones de la tasa de rechazo de
la capacitación en mejores prácticas están sujetas a rendimientos marginales decrecientes.
• El número de modelos /estilos que componen la línea de productos de la empresa. Cuantos más modelos se
producen, menos habilidad y experiencia tienen los trabajadores en la producción de cada modelo y más errores
cometen. Sin embargo, la tendencia a que las tasas de rechazo aumenten a medida que se producen más
modelos se puede combatir aumentando el pago de incentivos por par y / o el gasto para programas TQM / Six
Sigma y / o capacitación en mejores prácticas. Del mismo modo, si una empresa reduce el número de modelos
/ estilos en su línea de productos, generalmente puede recortar el gasto para su programa TQM / Six Sigma y / o
reducir la capacitación en mejores prácticas y / o reducir ligeramente el pago de incentivos por trabajador sin
perjudicar materialmente las tasas de rechazo.
• El uso de equipos nuevos (a diferencia de los equipos reacondicionados, incluso si el equipo reacondicionado ha
sido comprado recientemente). El nuevo equipo tiene características que reducen las posibilidades de que
ocurran errores humanos durante el proceso de ensamblaje del calzado.
• Si se ha instalado la opción A de mejora de la producción. Esta opción reduce la tasa de rechazo en una planta de
producción en un 50%.
En el año 10, las tasas de rechazo de calzado de marca del 7% en las plantas de América del Norte y del 10,1% en las
plantas de Asia Pacífico totalizaron 711.000 pares y le costaron a la compañía $ 14,5 millones; Las tasas de rechazo
de marca privada de 6.9% en la planta de América del Norte y 10.0% en la planta de Asia-Pacífico totalizaron 74,000
pares y le costaron a la compañía $ 2.2 millones. Es política de la compañía donar todos los pares rechazados a
organizaciones caritativas. Estudios indican que es posible reducir las tasas de rechazo de plantas al 1,5% o menos,
pero se deja que los cogerentes de la empresa determinen qué acciones tomar y cuánto gastar en reducir las tasas
de rechazo.

Decidir cuántos pares producir en cada planta. Las entradas finales en la página de producción de marca se refieren
a cuántos pares de calzado de marca producir en cada planta. Hay una línea en la página que muestra el número
aproximado de pares de marca que deberán producirse para satisfacer la demanda del comprador, pero la primera
vez que visita la página de Producción de calzado de marca, el número es solo una primera aproximación porque se
basa en los niveles de esfuerzo competitivo del año anterior ejercidos tanto por su empresa como por las empresas
rivales. Sin embargo, el pronóstico del número aproximado de pares que deben producirse se actualiza cada vez que
(1) realiza ajustes en los precios, la publicidad y otros niveles de esfuerzo competitivo de su empresa para vender
calzado en línea y a los minoristas de calzado y (2) realiza cambios en los niveles asumidos de esfuerzos competitivos
de los rivales (ya sean rivales, en promedio aumentará / bajará los precios, la publicidad, etc., presentando así a su
empresa una competencia más fuerte / más débil que en el año anterior).
Lo más seguro es que deba volver a la página de producción de calzado de marca una o más veces para ajustar el
número total de pares que se producirán y para considerar la mejor manera de asignar la producción en todas las
plantas para minimizar los costos generales. Los costos de producción del calzado de marca no solo varían según la
ubicación de la planta, sino que también hay aranceles de importación, los impactos de los tipos de cambio
cambiantes y los costos de envío a considerar al decidir cuántos pares de marca producir en cada planta y dónde
enviar la producción.
PRODUCTION FACILITIES
Esta página de decisión incluye entradas sobre si (1) comprar equipo de fabricación de calzado nuevo o
reacondicionado, (2) vender cualquier equipo de fabricación de calzado innecesario en una o más plantas existentes,
(3) invertir en opciones de mejora de la producción en una o más plantas existentes, (4) construir nuevas plantas en
América Latina o Europa-África, y (5) construir más espacio en las plantas de América del Norte o Asia-Pacífico para
acomodar la planta de equipo adicional de fabricación de calzado en al año siguiente.
Compra de equipos nuevos o reacondicionados. Entrando en el año 11, las plantas de América del Norte de su
empresa tienen espacio no utilizado disponible para instalar suficientes equipos de fabricación de calzado para
producir 1 millón de pares adicionales sin el uso de horas extras (1.2 millones de pares con el uso máximo de horas
extras); la planta de Asia-Pacífico tiene espacio disponible para acomodar 2 millones de pares adicionales (2.4
millones de pares en horas extras máximas) de equipos de fabricación de calzado. Las empresas tienen la opción de
instalar equipo nuevo a un costo de $ 5 millones por cada 250,000 pares de capacidad de producción o equipos
reacondicionados a un costo de $ 3.6 millones por cada 250,000 pares de capacidad de producción. Todas las
adiciones de equipos deben estar en incrementos de 250,000 pares. Ambos tipos de equipos tienen una vida útil de
10 años. Todas las compras de equipos se pueden realizar al comienzo de cada año, y los proveedores de equipos
pueden entregar e instalar equipos nuevos o reacondicionados dentro de las 24-48 horas, lo que los hace disponibles
para la producción completa durante todo el año. Las plantas de producción se pueden operar con cualquier equipo
que se desee: todos nuevos, todos renovados y cualquier combinación porcentual de los dos.
Actualmente, las plantas de la compañía en América del Norte tienen equipos 100% nuevos, mientras que las plantas
de Asia-Pacífico operan con equipos 100% renovados. Los 4 millones de pares originales de equipos nuevos en las
plantas de América del Norte se compraron a principios del Año 5 y se depreciarán por completo (desecharán) a
principios del Año 15, suponiendo que no se vendieran antes del Año 15. En ese momento, deberá decidir si desea
reemplazarlo comprando equipos nuevos o reacondicionados. Los 4 millones de pares originales de equipos
reacondicionados en las plantas de Asia y el Pacífico se compraron a principios del Año 6 y también se depreciarán
por completo (desecharán) a principios del Año 16, suponiendo que no se vendieran antes del Año 16. Una vez más,
puede reemplazar el equipo desgastado a principios de año si lo desea.

El nuevo equipo tiene tres características operativas beneficiosas que no están disponibles con los equipos
reacondicionados: 1) el nuevo equipo permite un mejor control de calidad, lo que aumenta la calificación S / Q de los
pares producidos en 0.5 estrellas; 2) los nuevos equipos operan a velocidades más altas, de modo que la
productividad de los trabajadores aumenta en 500 pares por año; y 3) las capacidades adicionales de control de
calidad de los nuevos equipos reducen las tasas de rechazo en los pares producidos en un 20%. Dado que estos
beneficios se aplican solo a los pares producidos con equipos nuevos, el tamaño de estos tres beneficios es
proporcional al porcentaje de equipos nuevos instalados en una planta. En igualdad de condiciones, una planta con
equipos 100% nuevos producirá calzado con una calificación S / Q 0.5 estrellas más alta, productividad de la fuerza
laboral 500 pares por año más alta y una tasa de rechazo 20% más baja que en una planta instalada con equipos
100% reacondicionados. Si una planta está equipada con un 50% de equipos nuevos y un 50% de equipos renovados,
entonces los beneficios de los nuevos equipos serían un aumento de 0.25 estrellas en la calificación S / Q, un aumento
de 250 pares en la productividad de los trabajadores y una reducción del 10% en la tasa de rechazo.
Venta de equipos instalados en las plantas de una empresa. Al comienzo de cada año, tiene la opción de vender
todo o parte del equipo de producción de calzado en una planta: todas las ventas se realizan en incrementos de
250,000 pares y ocurren a principios de año. Todas estas ventas se realizan a un precio igual al valor contable actual
del equipo, y el equipo más antiguo siempre se vende primero. Al ingresar el monto (en incrementos de 250 mil
pares) del equipo a vender, el valor en efectivo realizado de la venta aparecerá en la sección inferior de la página /
página en la línea etiquetada "Valor contable del equipo vendido".
Opciones de mejora de la producción. Puede realizar una opción de mejora de la producción por año en una planta
determinada, con un máximo de dos opciones de mejora de la producción a lo largo de la vida útil de la planta. El
costo de una opción de mejora de la producción se trata como una inversión adicional; el equipo mejorado que se
instala tiene una vida útil de 10 años y se deprecia en línea recta a una tasa del 10% anual. Las opciones de mejora
de la producción entran en vigor el año siguiente a su inicio. Los pagos a los proveedores de opciones de mejora de
la producción se realizan el año en que se inicia la opción. Se puede solicitar una opción de mejora de la producción
para una nueva planta en Europa-África o América Latina el primer año que la nueva planta esté disponible para ser
equipada o cualquier año a partir de entonces. Las opciones de mejora de la producción para una nueva planta no se
pueden solicitar en el mismo año en que se inicia la construcción de la nueva planta.
Hay cuatro opciones para mejorar las plantas existentes de fabricación de zapatos:
Naturaleza y beneficio de la opción / Requisito de inversión de capital
Opción A - Compra de equipo especial para reducir la tasa de rechazo actual en un 50%
Desembolso de capital de $ 625 mil por cada 250,000 pares de equipo de producción instalado (los costos de
capital son automáticamente aplicados a cada compra de 250,000 unidades de equipos de producción nuevos o
reacondicionados).
Opción B — Revisiones del diseño del ensamblaje al reducir los costos de producción en un 50%
Desembolso de capital de $ 400 mil por cada 250,000 pares de equipo de producción instalado (los costos de
reacondicionados).
Opción C — Compra de equipo especial para aumentar la calificación S/Q en 1 estrella

Desembolso de capital de $1.2 millones por cada 250,000 pares de equipo de producción instalado (los costos de
reacondicionados).

Opción D - Compra de robots para ayudar al ensamblaje y aumentar la productividad de los trabajadores (+50%)
Desembolso de capital de $ 3.6 millones por cada 250,000 pares de equipo de producción instalado (los costos de
reacondicionados).
Las proyecciones aproximadas de los ahorros de costos anuales para cada opción en cada planta (basadas en la
cantidad actual de equipos instalados) se muestran en la página / página. Debe tomarse el tiempo para sopesar
cuidadosamente los pros y los contras de cada opción de mejora de la producción en cada planta, los beneficios de
ahorro de costos varían significativamente no solo debido a las diferencias operativas actuales en las plantas (tasas
de rechazo, modelos que se producen, calificaciones S / Q, productividad de los trabajadores y costos de mano de
obra por par ensamblado), sino también porque el equipo de administración de su empresa puede desear competir
de manera diferente en diferentes regiones geográficas (y, por lo tanto, ensamblar diferentes números). de
modelos y tienen diferentes clasificaciones S/Q para diferentes regiones). Además, antes de apresurarse a tomar
decisiones sobre qué opciones emprender, es conveniente consultar la discusión de Ayuda sobre las opciones de
mejora de la producción.
Construcción de Espacio Nuevo / Adicional. Es muy probable que su empresa necesite construir espacio adicional
en las plantas en los próximos años, ya que se espera que la demanda promedio de calzado aumente a casi 16.5
millones de pares anuales, como se señala en la página 6 de esta Guía del jugador. Entrando en el año 11, su empresa
tenía un espacio de plantas lo suficientemente grande como para 5 millones de pares de equipos de fabricación de
calzado en América del Norte y 6 millones de pares de equipos de fabricación de calzado en la región de Asia y el
Pacífico.
Políticas y reglas importantes con respecto a la construcción del espacio de las plantas
• La construcción del espacio de las plantas en todas las regiones tarda 1 año en completarse. Por lo tanto,
la decisión de construir una nueva planta de producción o ampliar el espacio de una planta existente en el
Año 11 significa que el espacio estará disponible para la planta de equipos de producción de calzado a
principios del Año 12.
• El espacio mínimo para una nueva planta en Europa-África o América Latina o para ampliar el espacio en
cualquier planta existente es espacio suficiente para 1 millón de pares de equipos de fabricación de
calzado.
• El tamaño inicial máximo de una nueva planta de producción en una región que actualmente no tiene
plantas de producción (como Europa-África y América Latina, a partir del año 10) es espacio para 5 millones
de pares de equipos de fabricación de calzado. Sin embargo, la compañía tiene suficiente tierra en las
cuatro regiones para expandir el espacio de las plantas en cualquier región a un máximo de 15 millones de
pares, lo que permitirá producir hasta 18 millones de pares en cualquier región con el máximo uso de horas
extras.
• Todos los costos de espacio adicional de plantas (plantas recién construidas en Europa-África y América
Latina y expansiones de plantas existentes en América del Norte y Asia-Pacífico) deben pagarse en el año en
que se inicia la nueva construcción o expansión (el año en que se ingresa la decisión). Se considera que el
nuevo espacio de las plantas tiene una vida útil de 40 años y los costos de capital se deprecian en línea recta
a una tasa del 2,5% anual.
La Junta Directiva de la compañía le ha otorgado plena autoridad para expandir el espacio de las plantas en América
del Norte y Asia-Pacífico y para construir un nuevo espacio de plantas tanto en Europa-África como en América Latina,
pero solo hasta una cantidad total mundial de espacio de plantas para acomodar 21 millones de pares de equipos
de fabricación de calzado.

Nota: El espacio total de las plantas de 21 millones de pares es un 27,6% mayor que la demanda total
promedio del año 20 por empresa, y con el uso máximo de horas extras es un poco más del 53% mayor que la
demanda promedio del año 20 de 16.455 millones de pares. Por lo tanto, es poco probable que su empresa
necesite más de 21 millones de pares de espacio de plantas en todo el mundo, a menos que (1) los gerentes
de la empresa confíen en la capacidad de capturar un volumen de ventas y una cuota de mercado
descomunales o (2) los gerentes de la empresa, por las razones que sean, decidan no instalar equipos de
calzado en algunos de los espacios existentes en las plantas de producción de América del Norte / Asia-Pacífico
(o en las plantas que ha optado por construir en Europa-África o América Latina) y carecen de espacio en las
plantas en ciertas regiones.
En el caso de que los gerentes de la compañía decidan que su compañía necesita más de 21 millones de pares de
espacio de plantas, la Junta Directiva ha acordado otorgar a los gerentes de la compañía la autoridad discrecional
para agregar espacio de plantas más allá de 21 pares, sujeto a dos condiciones:
1. No se pueden agregar más de 4 millones de pares de espacios de plantas en todo el mundo (todas las
regiones combinadas) en un solo año.
2. No se puede agregar espacio de planta en una región que tenía 3 millones (o más) de pares de espacio de
plantas vacantes (no equipadas) en el año recién terminado.
Nota: Aparecerá un mensaje de advertencia emergente si una entrada de decisión para construir espacio
adicional en las plantas infringe cualquiera de las políticas anteriores. Dichas entradas de decisión se
"corregirán" para lograr el cumplimiento (pero tendrá la opción de revisar sus entradas para lograr el
cumplimiento de una manera diferente). La compañía está limitada a un máximo de cuatro ubicaciones de
plantas diferentes (una en América del Norte, una en Asia-Pacífico, una en Europa-África y una en América
Latina) y un espacio máximo de plantas en cualquier región de 15 millones de pares (18 millones de pares con
el uso máximo de horas extras).
BRANDED DISTRIBUTION AND WAREHOUSE OPERATIONS

La página de operaciones de distribución y almacén de marca implica 5 entradas para cada región: las primeras cuatro
entradas en la parte superior de la página implican el envío de pares recién producidos desde las plantas de
producción a los cuatro almacenes de distribución regionales. La entrada de decisiones en la sección de Operaciones
de Almacén se refiere a las ventas de liquidación de inventario sobrante que los gerentes de la empresa pueden o no
querer emprender.
Decisiones de envío. Cada par producido debe enviarse a uno de los cuatro almacenes; ningún producto terminado
se almacena en las plantas de producción. Al ingresar los pares que se enviarán a los almacenes regionales de la
compañía, tenga en cuenta que hay información en la sección de operaciones del almacén que muestra cuántos
pares y modelos están en el inventario inicial y, más abajo, la demanda proyectada del comprador, el inventario
mínimo requerido para lograr el tiempo de entrega deseado y el excedente de inventario proyectado (déficit) al final
del año en curso. A medida que ingrese los pares que se enviarán a cada almacén regional desde cada planta, la
información en la línea etiquetada "Pares disponibles para la venta en el año (año en curso)" se actualizará junto con
el número asociado de modelos y las calificaciones S / Q de los pares.
Liquidación de inventario. Si le sobran pares del año anterior y no desea venderlos fuera del inventario del año en
curso, algunos / todos esos pares se pueden liquidar a principios de año descontando el precio al por mayor a los
minoristas de calzado (tales ventas no reducen la demanda esperada del comprador de calzado de marca en el año
en curso). El precio descontado en las ventas de liquidación varía de acuerdo con (1) el número de pares que su
empresa está liquidando y (2) el tamaño total de los inventarios sobrantes en la región. Hay entradas para el
porcentaje, si lo hay, de los pares no vendidos del año anterior que desea eliminar. Puede ingresar porcentajes
tentativos, verificar los márgenes sobre los costos directos, el excedente de inventario proyectado (déficit) al final

del próximo año (consulte la última línea en el tercer cuadro de esta página) y luego decidir si mantener los pares
"excedentes" en el inventario actual o eliminar algunos / la mayoría.
Hay tres razones para considerar la eliminación del inventario sobrante del año anterior:
1. Hay una penalización de 0.3 estrellas aplicada a la calificación S / Q de los pares de marca no vendidos
transferidos al año siguiente; esta penalización, que es parte de la fórmula de calificación S / Q de la IFF, es
para reflejar el hecho de que los pares no vendidos son los modelos y estilos del año pasado, lo que los hace
menos atractivos para los compradores. La penalización de 0.3 estrellas ya se tiene en cuenta en las
calificaciones S / Q que se muestran en la línea que informa "Inventario sobrante al final del año (año
anterior)". Si los gerentes de la empresa consideran que el número de inventario sobrante es "demasiado
grande" (debido a la cantidad de pares que se muestran como excedente de inventario proyectado al final
del próximo año), debe explorar si debe eliminar parte / la mayor parte del inventario del año anterior (lo
que resultará en una reducción en el inventario inicial que se muestra en la página).
2. La eliminación del inventario más antiguo a principios de año puede ayudar a reducir el número de
excedentes de inventario proyectados para el año en curso. Esto tiene el potencial de reducir los costos de
almacenamiento de inventario del próximo año: los costos de almacenamiento de inventario en el transporte
de inventario excedente de un año a otro son de $ 1.00 por par (el costo de transporte del inventario
requerido implica costos anuales de $ 0.50 por par).
3. Deshacerse del "exceso" de inventario inicial puede resultar útil para ayudar a mantener las plantas de
producción de la empresa funcionando a plena capacidad o casi completa (ya que los pequeños inventarios
iniciales significan que la mayoría / tal vez todos los pares necesarios para satisfacer la demanda proyectada
del comprador y los mínimos de inventario requeridos tendrán que producirse en el año en curso).
Por lo general, es más rentable para su empresa vender los pares sobrantes a precios minoristas / mayoristas
regulares en el año en curso (a menos que el inventario excedente sea demasiado grande para que esto sea
probable). El propósito de la opción de ventas de liquidación es brindarle un medio para deshacerse del inventario
sobrante inesperadamente grande para evitar el impacto de una reducción de la calificación S / Q de 0.3 estrellas e
incurrir en costos de almacenamiento de $ 1.00 por par en el inventario transferido al año siguiente. Los costos de
almacenamiento de inventario son de $ 0.50 por par para los pares en el inventario mínimo requerido y $ 1.00 por
par en todos los pares adicionales no vendidos transferidos al año siguiente.
Nota: No se exceda en la liquidación de inventario y reduzca el excedente de inventario proyectado a casi
cero. Las proyecciones de la demanda de calzado de marca no son una garantía de las ventas reales (ya que
las acciones de los rivales para ganar ventas y cuota de mercado no se pueden anticipar completamente y
dado que el crecimiento real del mercado no es seguro). Existe cierta probabilidad de que la demanda en una
o más regiones sea superior a la cantidad proyectada. Es posible que usted y sus cogerentes deseen mantener
un excedente de inventario proyectado de cierta cantidad en cada almacén para completar los pedidos que
son más altos de lo esperado. Sin un excedente para completar cualquier pedido por encima de los
volúmenes de ventas proyectados, las ventas podrían perderse y los compradores podrían llevar su negocio
a compañías de calzado rivales.
Comprender los montos mínimos de inventario requeridos. Su empresa debe mantener un cierto número de pares
en inventario en cada almacén regional para garantizar tener suficientes modelos y tamaños a mano para completar
pedidos en línea y entregar pedidos minoristas dentro de su tiempo de entrega seleccionado. La línea en la sección
de cálculos etiquetada como "Inventario requerido" muestra las proyecciones de cada región del requisito de
inventario mínimo del próximo año. El tamaño del requisito de inventario mínimo de cada año en cada región es una
función de los tiempos de entrega, el volumen de ventas anual proyectado y el número de modelos / estilos
disponibles para la venta. El número de pares requeridos para estar en inventario en todo momento en una región
varía desde tan solo el 1% de las ventas anuales proyectadas (con entrega de 4 semanas y disponibilidad del modelo
de 50) hasta el 15% de las ventas proyectadas (con entrega de 1 semana y disponibilidad de modelos de 500).

Corrección de un déficit de inventario proyectado. En ningún caso se le permitirá usar temporalmente algunos de
los pares requeridos en el inventario para completar pedidos inesperadamente grandes de minoristas o personas
que compran en línea: el número de requisitos de inventario es un mínimo absoluto. Un déficit de inventario
proyectado en una región representa posibles ventas perdidas debido a un inventario insuficiente para completar
los pedidos de los compradores. En consecuencia, los gerentes de la compañía deben considerar corregir cualquier
déficit de inventario proyectado mediante el envío de pares adicionales a las regiones donde existen déficits (esto
podría significar regresar a la producción de marca para producir pares adicionales en una o más plantas) o reducir
el tamaño de cualquier liquidación de inventario o reducir sus esfuerzos de marketing en la región (como aumentar
los precios o reducir la publicidad, lo que reducirá la demanda de los compradores).
La relevancia de los ajustes de costos del tipo de cambio. Los ajustes de costos del tipo de cambio en los envíos
entrantes que se muestran en la sección inferior de la página merecen su atención. Producir calzado en una región
geográfica y exportarlo para su venta en otra región implica ajustes al alza o a la baja en los costos de producción de
los envíos que llegan a un centro de distribución desde una planta extranjera. Un número positivo para una región
representa un ajuste adverso del tipo de cambio que tiene el efecto de aumentar los costos por par de los envíos
entrantes de calzado (lo que puede afectar los márgenes de ganancia en las ventas en esa región); un número
negativo para una región representa un cambio favorable en los tipos de cambio que efectivamente reduce los costos
por par. de los envíos entrantes (que pueden aumentar la rentabilidad de las ventas en esa región). Es importante
comprender que cada vez que haya ajustes de costos grandes por par, debe experimentar con diferentes patrones
de envío entre regiones para minimizar los efectos de costos de los ajustes desfavorables y maximizar los efectos
de costos de los ajustes favorables. Para obtener una descripción más detallada de los ajustes de costos del tipo de
cambio, consulte el documento de Ayuda asociado a la página.
Gastos de Distribución y Almacén. Los detalles de los gastos de distribución y almacén de la empresa se muestran
en la sección inferior de la página. Los costos de flete en los envíos entrantes de calzado recién producido desde una
planta a un almacén en la misma región actualmente ascienden a $ 1 por par. Los cargos de flete en envíos a
almacenes en una región diferente cuestan $ 2 por par. Estos costos están sujetos a cambios en los próximos años.
Cualquier arancel sobre los pares importados de plantas extranjeras se debe y paga en el puerto de entrada en lugar
de cuando se llenan los pedidos y los pares se envían a minoristas y compradores en línea. Además de los costos de
inventario de transportar pares no vendidos del año anterior ($ 0.50 por par en el inventario requerido y $ 1.00 por
par en pares no vendidos en el año anterior), otros gastos de almacén incluyen:
• Tarifas de boxeo y envío para pedidos enviados a minoristas de calzado. Estos gastos ascienden a $ 4 por par en
los primeros 1 millón de pares enviados anualmente; $ 3.00 por par en los próximos 2 millones de pares enviados
anualmente, y $ 2 en cada par en más de 3 millones de pares enviados anualmente.
• Procesamiento de pedidos, boxeo, embalaje, manejo y tarifas de envío de $ 12.50 en cada par enviado a clientes
en línea.
• Tarifas anuales de arrendamiento y mantenimiento de $ 1 millón por almacén. Sin embargo, cuando el volumen
del almacén es inferior a 200,000 pares anuales, las tarifas de arrendamiento son 5 veces el número anual de
pares disponibles para la venta. Si la empresa abandona la venta de calzado en una región geográfica, los costos
de arrendamiento y mantenimiento en esa región caerán a $ 0 (y luego se reanudarán si / cuando las ventas
comiencen de nuevo).
INTERNET MARKETING
Se requieren tres entradas de decisión en cada región para completar su esfuerzo competitivo para comercializar
pares de marca a compradores en línea: el precio minorista al que desea vender a compradores en línea, los gastos
de publicidad en motores de búsqueda y si los compradores en línea pagarán el envío ($ 12.50 por par) u obtendrán

envío gratuito. Otros factores de marketing en Internet relevantes para la competencia que afectan la demanda de
compradores en línea en cada región (calificación S / Q, el número de modelos ofrecidos para la venta, publicidad de
marca y atractivo de celebridades), todos mostrados en la parte superior de la página, se derivan de las entradas en
las páginas de Producción de marca, Distribución de marca y Marketing al por mayor y de los contratos existentes
para el respaldo de celebridades.
El precio minorista, la publicidad en los motores de búsqueda y las entradas de decisión de envío gratuita producirán
instantáneamente proyecciones actualizadas de la "Producción total de marca necesaria en el año (año en curso)"
en la página Producción de calzado de marca. Es probable que la nueva proyección requiera revisiones en el número
de pares de marcas que deberán producirse en una o más plantas y también entradas de envío revisadas en la
página de distribución de marca, por lo que probablemente será necesario que vaya y venga entre la página de
marketing en Internet y las páginas de producción de calzado de marca y distribución de marca cada vez que se
tomen decisiones nuevas / revisadas en el marketing en Internet. página.
El precio minorista en línea que ingresa para cada región, en efecto, representa un precio minorista promedio para
todos los modelos disponibles en el centro de distribución de la región. El precio máximo permitido para los zapatos
vendidos en línea es de $ 200 por par. En el improbable caso de que usted y sus cogerentes deseen abandonar las
ventas por Internet de calzado deportivo en una región, simplemente ingrese $ 0.00 por el precio minorista de la
región; una entrada de precio cero se interpreta como su decisión de no ofrecer ningún par de marca a la venta en
el sitio web regional de la compañía.
Es importante evitar establecer un precio de Internet tan bajo que ponga a su empresa en competencia directa con
los minoristas que almacenan la marca de su empresa. Cuanto más bajo sea su precio publicado en Internet para
los compradores en línea, más conflictos de canal de sus esfuerzos de marketing para atraer ventas en línea con sus
esfuerzos de marketing para cortejar a los minoristas de calzado y convencerlos de que almacenen y comercialicen
su marca. Los minoristas de calzado ven el precio de su sitio web como una amenaza competitiva directa para su
negocio siempre que esté menos del 40% por encima del precio al por mayor que les cobra. Si su precio al por
mayor a los minoristas es de $ 50, entonces el precio de Internet de su empresa debe ser de $ 70 o más para evitar
exprimir indebidamente los márgenes que los minoristas pueden cobrar para ser competitivos con el precio de
Internet de su empresa. Cuanto más se vean obligados a reducir sus precios minoristas para igualar o superar sus
precios de Internet, menores serán los márgenes que ganan en cada par vendido y más razón tendrán para cambiar
su énfasis de comercialización lejos de su marca y a marcas rivales que ofrecen mejores márgenes. De hecho, cuanto
más caiga su precio de Internet por debajo del punto de referencia del 40%, mayor será el porcentaje de minoristas
de calzado que elegirán ni siquiera almacenar la marca de su empresa el próximo año. Por lo tanto, debe tener
cuidado de no elaborar una estrategia de marketing en Internet que plantee un conflicto de canal indebido con su
estrategia mayorista y haga que los minoristas de calzado en una región eviten almacenar y comercializar su marca.
El envío gratuito es muy atractivo para los compradores en línea. La decisión de cobrar a los compradores en línea
una tarifa de envío de $ 12.50 por par pedido o si ofrecer envío gratuito tendrá un efecto considerable en el volumen
de pares vendidos en línea. También tendrá un gran impacto en los costos, probablemente requiriendo un ajuste al
alza en el precio de Internet para cubrir parte o la totalidad de la tarifa de envío de $ 12.50 por par. La tarifa de envío
de $ 12.50 también incluye los costos de manejo asociados con el boxeo, el embalaje, las etiquetas de envío, etc. Los
cálculos en la página para los ingresos de Internet, los costos, las ganancias operativas y los márgenes de ganancias
operativas le permiten sopesar los pros y los contras del envío gratuito. Los envíos a compradores en línea siempre
se realizan desde el almacén de distribución que sirve a la región geográfica del comprador.
Los costos operativos básicos para cada uno de los sitios web regionales de la compañía son de $ 350,000 al año, más
$ 4,000 en gastos de sitio web incurridos por cada modelo mostrado y ofrecido a la venta en cada sitio web regional.

Estos costos aparecen como un gasto de marketing en las proyecciones de ingresos-costo-ganancias operativas para
las operaciones de Internet que aparecen en la página. También se incluyen como gastos de marketing relacionados
con Internet las asignaciones para publicidad de marca y contratos de respaldo de celebridades. Los gastos de
publicidad de marca en una región se asignan al segmento de Internet y al segmento mayorista de acuerdo con sus
respectivos porcentajes de ventas totales en la región. Los costos de los contratos de patrocinio de celebridades de
cada año se asignan a los segmentos de Internet y mayoristas en cada región de acuerdo con sus respectivos
porcentajes de las ventas globales de marca de la compañía; dichos costos contractuales se consideran un gasto de
marketing. El costo de envío / manejo de $ 12.50 en cada par enviado a clientes en línea en cada región se considera
como un gasto de almacén (ya que estos costos se incurren mientras se operan los almacenes de distribución).
Ajustes del tipo de cambio. En las proyecciones de ingresos-costo-beneficio para las ventas por Internet, verá un
ajuste del tipo de cambio que efectivamente aumenta o disminuye el número de DÓLARES estadounidenses recibidos
de las ventas en línea en una región. Estos ajustes reflejan las ganancias o pérdidas de (1) la conversión de los euros
recibidos de las ventas por Internet a compradores de Europa-África en US$, dado el cambio en el tipo de cambio de
US$ por € en el transcurso del año, (2) la conversión del real brasileño recibido de las ventas por Internet a
compradores de América Latina en US$, dado el cambio en el tipo de cambio de US$ por real, y (3) convertir el Sing$
recibido de las ventas por Internet a compradores de Asia-Pacífico en US$, dado el cambio en el tipo de cambio de
US$ por Sing$. No hay ajustes en el tipo de cambio de los ingresos por ventas por Internet en América del Norte, ya
que todas las transacciones se realizan en DÓLARES ESTADOUNIDENSES. Un número positivo para una región
representa un ajuste favorable del tipo de cambio y eleva los ingresos en US$ del calzado vendido en línea (lo que
aumenta los márgenes de ganancia sobre las ventas en esa región); un número negativo para una región representa
un cambio de tipo de cambio desfavorable que efectivamente reduce los ingresos en dólares estadounidenses de los
pares vendidos en línea (lo que reduce la rentabilidad de las ventas en esa región). Si los tamaños de los ajustes del
tipo de cambio son grandes, es posible que pueda aumentar la rentabilidad general de la empresa recortando los
esfuerzos de marketing y competitivos en regiones donde los ajustes de ingresos son altamente desfavorables y
aumentando significativamente los esfuerzos de marketing y competitivos en regiones donde los ajustes de
ingresos son altamente favorables.
No hay ajustes del tipo de cambio en el año 11. Los valores vigentes del tipo de cambio del mundo real al comienzo
del año 11 y los tipos del mundo real al comienzo del año 12 servirán de base para calcular los ajustes del tipo de
cambio del año 12. Los cambios en el mundo real en los tipos de cambio entre el comienzo del año 12 y el comienzo
del año 13 sirven como base para los ajustes del tipo de cambio en el año 13. Y así sucesivamente a lo largo del
ejercicio.
La sección Supuestos competitivos en la parte inferior de la página. Esta sección contiene campos de entrada para
los promedios regionales de todas las empresas de los tres factores competitivos que afectan el volumen de ventas
en línea y la cuota de mercado en cada región. La primera vez que visite esta página, las entradas de esta sección
muestran el precio minorista promedio regional del año anterior, el gasto en publicidad en motores de búsqueda y
las ofertas de envío gratuito. A menos que y hasta que actualice estos promedios regionales para tener en cuenta
los ajustes de esfuerzo competitivo que los rivales en promedio pueden hacer en Marketing por Internet en el
próximo año, entonces todas las proyecciones en la página de los volúmenes de ventas mayoristas de su empresa,
cuotas de mercado, ingresos, costos y ganancias operativas para el próximo año se basarán en cómo se compararán
los esfuerzos competitivos regionales del próximo año de su empresa en el Segmento de Internet con los del año
pasado. Esfuerzos competitivos promedio regionales de los rivales en el segmento de Internet en lugar de sus
próximos esfuerzos: es probable que el uso de los esfuerzos competitivos del año pasado para calcular las
proyecciones las haga inexactas en cualquier lugar, desde un poco hasta mucho.

Antes de "finalizar" sus entradas de decisión de marketing en Internet, tiene sentido ingresar primero las
actualizaciones de los promedios de la industria para los 3 factores en la sección Supuestos competitivos. Sí, es
probable que haga estimaciones / aproximaciones, pero las proyecciones de ventas / participación de mercado
basadas en suposiciones cuidadosamente razonadas de lo que es probable que hagan los rivales en promedio
deberían ser más precisas que las proyecciones basadas en los esfuerzos competitivos promedio regionales de los
rivales hace un año. Tenga en cuenta que hay muchas razones para esperar que los esfuerzos competitivos de los
rivales sean, en promedio, más fuertes en algunos aspectos en el próximo año que en el año anterior, porque las
empresas de bajo rendimiento que fueron superadas el año pasado en el segmento de Internet tienen fuertes
incentivos para realizar cambios destinados a aumentar su competitividad y rentabilidad.
Nota: La razón por la que hay cuadros de entrada para solo 3 factores competitivos en la página de marketing
en Internet es que las suposiciones con respecto a los esfuerzos competitivos de los rivales en otros 3 factores
relevantes en el segmento de Internet (calificación S / Q, disponibilidad de modelos y publicidad de marca)
están en la página de marketing mayorista. Estos deberán actualizarse antes de que las proyecciones tengan
en cuenta todos los factores competitivos relevantes que afectan las ventas unitarias y las cuotas de mercado
en el segmento de Internet.
Incluso si sobreestima la fuerza de la competencia de los rivales en el próximo año y termina con mayores ventas /
cuotas de mercado de lo que se proyectó, su empresa podrá satisfacer la demanda inesperada siempre que tenga
suficiente inventario excedente de pares de marca para completar los pedidos inesperados. Es mucho mejor tener la
agradable sorpresa de vender más que el volumen de ventas proyectado (y disfrutar de los ingresos y ganancias
adicionales que lo acompañan) que tener la desagradable sorpresa de vender menos que el volumen de ventas
proyectado porque subestimó la fuerza de los esfuerzos competitivos de los rivales.
Una cosa más. Probar diferentes entradas de decisión y experimentar con diferentes cambios asumidos en los
promedios regionales le permite comparar los diferentes resultados proyectados de emplear diferentes niveles de
esfuerzo competitivo en cada región y, por lo tanto, centrarse en qué combinación de acciones estratégicas parece
ser la mejor manera de contrarrestar los cambios probables en los esfuerzos competitivos de los rivales en el
segmento de Internet.
WHOLESALE MARKETING
La comercialización al por mayor de calzado de marca a los minoristas implica 5 entradas de decisión en cada región:
el precio al por mayor cobrado a los minoristas, la publicidad de la marca, las ofertas de reembolso por correo, el
número de semanas que su empresa tardará en entregar los pedidos a los minoristas y los gastos de soporte del
minorista. Los cinco afectan el nivel general de esfuerzo competitivo de su empresa frente a sus rivales en el año en
curso. Los valores para la calificación S / Q y el número de modelos en las 2 líneas superiores de la página (que
también afectan el nivel general de esfuerzo competitivo de su empresa) se derivan de entradas de decisiones
anteriores en las páginas Producción de marca y Distribución de marca. Otros tres factores relevantes para la
competencia que forman parte del esfuerzo competitivo general de su empresa: el número de puntos de venta
minoristas que almacenan la marca de su empresa, los índices de atractivo de las celebridades con las que su empresa
tiene contratos de respaldo y la imagen de marca y reputación de su empresa, fueron determinados por decisiones
/ resultados del año anterior y se fijan para el año en curso.
Experimente con diferentes entradas para las cinco decisiones de marketing (y también con cambios en las
calificaciones S / Q y el número de modelos) y trate de descubrir una combinación con las proyecciones de
rendimiento más atractivas. Si la combinación más atractiva implica un excedente / déficit de inventario proyectado
que no es de su agrado, regrese a las páginas producción de calzado de marca y distribución de marca y realice ajustes
en el volumen de producción y / o envío para llegar a un inventario proyectado de fin de año más deseable.

A medida que experimente con diferentes entradas de decisión, tenga en cuenta lo siguiente:
• La forma en que el precio mayorista de su empresa del calzado de marca en una región determinada se compara
con el precio mayorista promedio regional del próximo año tendrá una gran influencia en las ventas de marca
de su empresa y la cuota de mercado en la región. Puede ver el efecto proyectado de un cambio en el precio
mayorista observando los cambios en la cuota de mercado mayorista y la demanda mayorista de pares de marca
cuando ingresa un precio más alto o más bajo. Si bien los precios mayoristas más bajos tienden a aumentar las
ventas minoristas de calzado de su empresa (suponiendo que no se reduzcan otros factores de esfuerzo
competitivo), los precios más bajos pueden reducir los márgenes de beneficio operativo y conducir a una
disminución del beneficio operativo para una región (porque la ganancia en los ingresos atribuible a un mayor
volumen unitario es insuficiente para superar la erosión de los ingresos asociada con un precio más bajo en todos
los pares vendidos). Las proyecciones de ingresos, costos y ganancias operativas proporcionan información
instantánea sobre los impactos de cobrar precios mayoristas más altos / más bajos.
• Si la publicidad de marca de su empresa supera el promedio regional de todas las empresas del próximo año,
entonces su empresa disfrutará de una ventaja competitiva sobre sus rivales en publicidad de marca en esa
región, una condición que aumenta las ventas de calzado de marca y la cuota de mercado. Si los gastos de su
empresa para publicidad de marca están por debajo del promedio regional, entonces su empresa estará en
desventaja competitiva en la publicidad de marca y venderá menos pares de lo que sería el caso en niveles de
publicidad más altos (suponiendo que no haya cambios en el esfuerzo competitivo de su empresa en todos los
demás factores).
• Gastar una cantidad superior a la media para el apoyo de los minoristas en comparación con los rivales no solo
ayuda a mejorar las ventas de calzado por punto de venta, sino que también tiene un efecto positivo en el número
de puntos de venta dispuestos a comercializar la marca de calzado de su empresa.
• Los minoristas de calzado consideran que los plazos de entrega de 4 semanas son "satisfactorios". Sin embargo,
los tiempos de entrega más cortos ayudan a los minoristas a vender más pares (porque pueden obtener
rápidamente suministros frescos de modelos / estilos / tamaños de venta rápida) y harán que algunos minoristas
estén más dispuestos a llevar su marca (especialmente aquellos que son conscientes del tiempo de entrega)
porque pueden llevar menos inventario y atar menos efectivo. Actualmente, la entrega de 4 semanas cuesta $
0.25 por par, la entrega de 3 semanas cuesta $ 0.75 por par, la entrega de 2 semanas cuesta $ 1.50 por par y la
entrega de 1 semana cuesta $ 3.00 por par.
• Ofrecer reembolsos por correo a los consumidores que compran calzado deportivo en puntos de venta es una
forma de diferenciar su oferta de productos de sus rivales y crear un atractivo adicional para el comprador. Si
elige emplear reembolsos por correo, tiene opciones que van desde un reembolso por correo de $ 3 por par
hasta $ 15 por par. Todas las ofertas de reembolso deben ser en dólares redondos. No usar reembolsos por
correo siempre es una opción. Se pueden utilizar diferentes reembolsos en cada región. La respuesta del cliente
a los reembolsos es una función de (1) el tamaño del reembolso: los reembolsos en el rango de $ 8 a $ 10 atraerán
un número más que proporcional de compradores que los reembolsos de $ 3 a $ 5 y proporciones aún mayores
de compradores para reembolsos de $ 12 a $ 15 y (2) la cantidad por la cual el reembolso de su empresa en una
región está por encima / por debajo del reembolso promedio regional. Algunos compradores pierden el cupón
o el recibo de venta y otros compradores, por diversas razones, no envían el cupón para obtener su dinero. Los
estudios muestran que el 15% de los compradores canjean cupones de reembolso de $ 3, pero el 90% de los
compradores canjean cupones de $ 15. El hecho de que el comprador no canjee el reembolso significa que el
costo por par de un reembolso está por debajo del valor nominal del cupón, como se muestra en la siguiente
tabla:
Oferta de reembolso Redención Costo por par

Tipo vendido

US$ 3 15% US$ 0,45

4 20 % 0.80
5 25 % 1.25
6 30 % 1.80
7 35 % 2.45
8 40 % 3.20
9 45 % 4.05
10 50 % 5.00
11 55 % 6.05
12 60 % 7.20
13 70 % 9.10
14 80 % 11.20
15 90 % 13.50
No hay nada que pueda hacer para asegurar inmediatamente minoristas adicionales. Si desea aumentar el tamaño
de su red de minoristas, tendrá que hacer que su marca sea más atractiva a través de una combinación atractiva de
calificaciones S / Q, penetración de participación de mercado, niveles de soporte del minorista, tiempos de entrega
y no cobrar un precio de Internet que represente una amenaza competitiva para los minoristas (los minoristas ven
su precio de Internet como una amenaza competitiva directa para su negocio siempre que su precio de Internet sea
inferior al 40% por encima del precio mayorista que ellos debe pagar para comprar su calzado de marca). Si está
tratando de reclutar a más minoristas, debe esperar que la acumulación de minoristas dispuestos a manejar su
marca ocurra durante un período de varios años.
Del mismo modo, no hay nada que pueda hacer para cambiar inmediatamente los índices de atractivo de las
celebridades o la calificación de imagen / reputación de marca de su empresa. Si desea aumentar los índices de
atractivo de celebridades en los próximos años, debe tener éxito en la obtención de contratos adicionales de respaldo
de celebridades. Si desea mejorar la calificación de imagen / reputación de marca de su empresa para los próximos
años, esté alerta al hecho de que las calificaciones de imagen de la empresa se actualizan al final de cada año en
función de la calificación S / Q promedio global de cada empresa para el calzado de marca, la cuota de mercado global
de fin de año de las ventas totales de calzado (marca más marca privada) y la fuerza de sus acciones para mostrar
una buena ciudadanía y responsabilidad social corporativa. Por lo tanto, para lograr una mayor calificación de imagen
de la empresa / reputación de marca, debe hacer un esfuerzo concertado para mejorar el rendimiento de su empresa
en una o más de estas tres medidas.
Las siete entradas de supuestos competitivos en la parte inferior de la página. La sección supuestos contiene
campos de entrada para 7 de los factores competitivos que afectan el volumen de ventas al por mayor y la cuota de
mercado en cada región. La primera vez que visite esta página, las entradas de esta sección muestran los promedios
regionales del año anterior de estos factores competitivos. A menos que y hasta que actualice estos promedios
regionales para tener en cuenta los ajustes de esfuerzo competitivo que los rivales en promedio pueden hacer en el
próximo año, entonces todas las proyecciones en la página de los volúmenes de ventas mayoristas de su empresa,
cuotas de mercado, ingresos, costos y ganancias operativas para el próximo año se basarán en cómo se compararán
los esfuerzos de marketing mayorista del próximo año de su empresa con los esfuerzos competitivos ejercidos por
sus rivales el año pasado. en el segmento mayorista, lo que significa que estas proyecciones pueden ser inexactas
en cualquier lugar, desde poco hasta mucho.
Dado que es probable que las empresas rivales, en promedio, alteren aspectos de su esfuerzo competitivo (en lo que
respecta a la calificación S / Q, los modelos ofrecidos, la publicidad de marca, los precios mayoristas, etc.) en el
segmento mayorista en las cuatro regiones en el año en curso (en un esfuerzo por mejorar el rendimiento de sus
empresas), está bien aconsejado que actualice las 7 entradas de Supuestos competitivos para tener en cuenta los

cambios en los promedios regionales que anticipa que probablemente sean probables. para que ocurra. Debe
realizar estas actualizaciones antes de "finalizar" sus entradas para las 5 decisiones de marketing mayorista en la
parte superior de la página. Sí, sus actualizaciones serán estimaciones, pero tomarse el tiempo para pensar
seriamente en qué acciones es probable que tomen los rivales (en promedio) debería permitirle realizar
actualizaciones en los promedios regionales del año pasado que resulten en proyecciones más precisas del
desempeño del próximo año de su empresa que las proyecciones basadas en los niveles promedio regionales de
esfuerzo competitivo que los rivales emplearon el año pasado. . Al hacer sus actualizaciones, hay mérito en asumir
que los esfuerzos competitivos de los rivales serán, en promedio, algo más fuertes para algunos / muchos de los
factores competitivos que en el año anterior, ya que las empresas que tuvieron un mal desempeño el año pasado
tienen un fuerte incentivo para iniciar acciones para mejorar su éxito competitivo y dado que es poco probable que
los rivales ambiciosos que tuvieron un buen desempeño el año pasado se duerman en sus laureles y no hagan nada
diferente.
Tenga en cuenta que incluso si sobreestima la fuerza de la competencia de los rivales en el segmento mayorista en
el próximo año (lo que, a su vez, reducirá las ventas / cuotas de mercado proyectadas para un nivel determinado de
esfuerzo de marketing mayorista por parte de su empresa) y terminará con mayores ventas / cuotas de mercado de
lo proyectado, su empresa aún podrá completar los pedidos mayoristas inesperados siempre que su empresa tome
medidas deliberadamente para tener un inventario excedente lo suficientemente grande de pares de marca en cada
almacén de distribución para completar cualquier pedido inesperado. Es mucho mejor tener la agradable sorpresa
de vender más que el volumen de ventas proyectado (y disfrutar de los ingresos y ganancias adicionales que lo
acompañan) que tener la desagradable sorpresa de vender menos que el volumen de ventas proyectado porque
subestimó la fuerza de los esfuerzos competitivos de los rivales.
Considere tomarse el tiempo para experimentar con diferentes entradas de decisiones de comercialización al por
mayor y entradas de decisión y tal vez diferentes cambios de "caso probable" y "peor caso" en los promedios
regionales. Tal experimentación permite al equipo de gestión de su empresa decidir más sabiamente qué acciones
estratégicas tomar para tratar de contrarrestar los esfuerzos competitivos de los rivales en el segmento mayorista
del mercado de calzado de marca.
Nota especial: Asegúrese de verificar si es probable que su empresa tenga una ventaja o desventaja
competitiva en función del impacto combinado de los tres factores competitivos fijos para el próximo año
(puntos de venta, atractivo de celebridades e imagen de la empresa / reputación de marca). Si su empresa
parece estar en desventaja competitiva en estos tres factores competitivos, entonces el equipo de gestión de
su empresa debe considerar tratar de superar esta desventaja frente a los rivales ejerciendo un mayor
esfuerzo general en los 7 factores competitivos restantes.
PRIVATE-LABEL OPERATIONS
Las cadenas minoristas de cada región aceptan ofertas para sus requisitos anuales de marca privada al comienzo de
cada año. Los contratos se adjudican a tiempo para que los ganadores de los contratos cumplan con sus obligaciones
de producción, pero no a tiempo para que los fabricantes de calzado sepan si se han ganado las ofertas antes de
finalizar sus decisiones y estrategia para todo el año. Todos los minoristas de cadenas en todo el mundo tienen las
mismas especificaciones de producción para el calzado de marca privada: (1) una calificación S / Q que está 1 estrella
por debajo de la calificación S / Q promedio mundial del año anterior para el calzado de marca (sujeto a un requisito
máximo S / Q de 5.0 estrellas) y (2) 100 modelos (sin embargo, el número de modelos está sujeto a cambios por parte
de su instructor). Los costos de configuración de la producción para el calzado de marca privada son el 25% de los
del calzado de marca porque los minoristas de la cadena mantienen bajos los costos al ordenar solo modelos / estilos
fáciles de producir. Además de cumplir con las especificaciones de S/Q y modelo, los contratos de marca privada dan
a los fabricantes el margen de maniobra para fabricar calzado de marca privada como mejor les parezca.

Las empresas de calzado interesadas en obtener un contrato de marca privada presentan una oferta que consiste en
un precio por par y el número de pares (oferta mínima de 100,000 pares) que están dispuestas a suministrar a ese
precio: el precio de oferta debe cubrir todos los costos relacionados con la producción y el envío, cualquier tarifa que
pueda aplicarse a los pares provenientes de una planta extranjera, y cualquier efecto cambiario, además de incluir
una asignación con fines de lucro). Las ofertas se pueden enviar a cadenas minoristas en cualquiera o todas las cuatro
regiones geográficas. Por razones de simplicidad, cada empresa de calzado presenta solo una oferta por región (esto
limita el número de ofertas a un máximo de cuatro, en lugar de presentar ofertas a minoristas de cadenas individuales
en cada región). Los minoristas de cadena organizan las ofertas del precio más bajo al más alto y adjudican contratos,
comenzando con la oferta de precio más bajo en cada región y ascendiendo en orden de la siguiente más baja hasta
que se satisfaga la demanda total de marcas privadas en la región o se hayan aceptado todas las ofertas calificadas,
lo que ocurra primero. En el caso de precios de oferta idénticos (un empate), los compradores de cadenas de tiendas
elegirán el proveedor con la calificación de imagen global / reputación de marca más alta en el año anterior.
Dependiendo de la cantidad que las cadenas de tiendas están comprando, las ofertas de precios y las diversas
cantidades que los fabricantes de calzado están dispuestos a suministrar, cualquier empresa puede vender todos los
pares de marcas privadas que está dispuesta a suministrar en una región, algunos de los pares o ninguno. Por lo
tanto, participar en el segmento de la marca privada tiene un riesgo, particularmente si una empresa puja por
suministrar una gran cantidad de pares de marcas privadas, pero pierde parte o la totalidad del volumen de
producción esperado debido a la oferta insuficiente de una o más empresas rivales.
Una empresa puede ofrecer y vender hasta el 100% de la demanda total de marcas privadas en una región, a menos
que las ofertas de todas las empresas excedan la demanda total de una región. La práctica de los minoristas de
cadena es imponer limitaciones de cuota de mercado a los contratos adjudicados en una región determinada cuando
hay ofertas para suministrar pares más que suficientes para satisfacer la demanda en la región. Consulte el
documento de Ayuda asociado con la página de entrada de decisiones operaciones de marca privada para obtener
más información sobre las limitaciones de cuota de mercado de marca privada.
La administración anterior creía que tenía sentido comercial buscar contratos para fabricar calzado de marca privada
y, por lo tanto, utilizar la capacidad de producción que no era necesaria para fabricar calzado de marca. Si quieres
competir por contratos de marca privada, se deben tomar las siguientes decisiones para cada una de las plantas en
las que te propongas fabricar calzado de marca blanca, en caso de que tu empresa se adjudique contratos:
• El porcentaje de materiales superiores que se utilizarán en la fabricación de zapatos de marca privada: hay mérito
en mantener este porcentaje lo más bajo posible, sujeto a lograr la calificación S / Q requerida.
• Gastos para mejorar el estilo / características: una vez más, hay mérito en minimizar este gasto, pero se debe
gastar lo suficiente, junto con el uso superior de materiales, para lograr la calificación S / Q requerida. Es posible
que sea más económico aumentar el gasto en programas TQM / Six Sigma (ingresados en la página de Producción
de marca) para ayudar a obtener la calificación S / Q requerida que gastar más en materiales superiores o
características de estilo mejoradas.
• Los envíos propuestos desde una planta de producción a los centros de distribución en cualquier región que
especifique: los volúmenes propuestos de calzado de marca privada que se producirán y enviarán a las diversas
regiones representan compromisos firmes del número de pares que está dispuesto a vender a los minoristas de
cadena y, por lo tanto, son el número máximo de pares de marca privada que puede esperar vender. Sin
embargo, la producción y el envío reales de calzado de marca privada a una región solo se producen si se
aceptan ofertas y se adjudican contratos en la región o regiones donde se realizan las ofertas.
La capacidad de producción en cualquier planta que no se utilice para la producción de calzado de marca puede
asignarse a la producción de marca privada. Una vez que se alcanza la capacidad de producción en tiempo regular,
toda la producción adicional implica horas extras a razón de 11/2 veces el salario base regular. La producción de

horas extras ocurrirá solo cuando la compañía gane contratos para suficientes pares para requerir el uso de horas
extras para producir el número de pares contratados.
Una vez que se realizan las inscripciones y se ingresan las ofertas de precios, se le proporcionan las contribuciones
incrementales proyectadas de ingresos, costo-beneficio asociadas con la adjudicación de un contrato para todos los
pares de marcas privadas ofrecidos a los minoristas de cadena en cada región (que es el mejor de los casos). El
margen de contribución sobre los costos directos en las ventas de marca privada no se incluye en las proyecciones
del rendimiento general de la empresa en el lado izquierdo de la página, a menos que indique en la parte inferior de
la página que desea que se incluyan. Esta característica le permite ver cómo cualquier venta de marca privada
afectará el rendimiento de la empresa, pero aun así no hará que el rendimiento general proyectado de su empresa
dependa de ganar el contrato de marca privada (porque es posible que a su empresa no se le otorguen contratos por
la cantidad total de pares de marcas privadas que se ofrecen a los compradores de marcas privadas).
Importante: Para que la oferta de precios de una empresa sea considerada por los minoristas de cadena en
una región determinada, debe resultar ser al menos $ 10.00 por debajo del precio mayorista promedio del
próximo año para el calzado de marca en esa región. Los precios de oferta que no son $ 10.00 por debajo del
precio mayorista promedio del próximo año son automáticamente considerados inaceptables por los
minoristas de la cadena y no son elegibles para la adjudicación de un contrato. Hay más detalles disponibles
en el documento de Ayuda asociado.
CELEBRITY ENDORSEMENT CONTRACTS

Varias celebridades de todo el mundo han indicado su disposición a usar el calzado deportivo de una empresa y
respaldar su marca en los anuncios de la empresa si la tarifa que se les paga es lo suficientemente atractiva. El número
de celebridades que buscan contratos de patrocinio cada año varía. Todas las personalidades famosas solicitan
ofertas de contratos competitivos para su respaldo y firman con la compañía ofreciéndoles la mayor cantidad de
dinero por cada año del contrato (sujeto a un contrato mínimo requerido de $ 500,000 por año). El período de
contrato para algunas celebridades es de 2 años y para otras, 3 años.
Si bien todas las celebridades son conocidas en todo el mundo, la medida en que los consumidores las reconocen y
son influenciados por ellas varía de una región a otra (de acuerdo con los índices de atractivo regional que se
muestran en la página / página). Por ejemplo, una celebridad con un índice de atractivo regional de 90 tiene el doble
de impacto en las ventas que una con un índice regional de 45. Cuanto mayor sea la suma de los índices de atractivo
para el consumidor de los patrocinadores de celebridades que firma una empresa, mayor será el impacto positivo en
el volumen de ventas de marca regional de la compañía y la participación de mercado. Una empresa puede firmar
un máximo de 3 celebridades a contratos en un año determinado y no hay límite en el número total de celebridades
que se pueden firmar durante varios años. Sin embargo, el impacto incremental en las ventas asociado con la
contratación de celebridades adicionales disminuye rápidamente una vez que la suma de sus índices de atractivo en
una región alcanza los 200 y los beneficios incrementales se vuelven cero (0) cuando el índice combinado de atractivo
de celebridades de una empresa en una región se eleva por encima de 300.
Las ofertas de contrato para obtener el respaldo de celebridades deportivas conocidas comienzan en el Año 11 y
continúan durante todos los años restantes. En caso de empates en la oferta más alta, la celebridad firmará con la
compañía cuyos patrocinadores de celebridades tienen los índices de atractivo del consumidor combinados más
bajos en todas las regiones (y si las apelaciones al consumidor de las dos compañías vinculadas son las mismas, la
celebridad firmará con la compañía que tiene la calificación de imagen general más baja en el año anterior). La
preferencia de una celebridad por firmar con compañías que tienen una alineación más débil de patrocinadores
refleja su creencia de que esto les dará una mayor exposición general como portavoz principal de la compañía. El
potencial de los empates señala la sabiduría de las ofertas de contratos impares. Si su empresa gana los servicios
de una celebridad, la celebridad comenzará a respaldar la marca de la compañía en el año siguiente a su oferta

ganadora y usted comenzará a pagar el costo anual del contrato de la celebridad en el año siguiente a su oferta
ganadora; no se incurre en costos de respaldo para las celebridades en el año en que se hacen las ofertas.
Al hacer ofertas a varias celebridades en el mismo año, puede priorizar sus ofertas para diferentes celebridades y
poner un límite al costo anual combinado de todas las ofertas de contrato ganadoras. La ventaja de indicar
prioridades e imponer un límite de gasto es que una vez que el costo anual de las ofertas de contratos ganadores de
su empresa alcanza el límite que estableció, se retiran todas las ofertas de menor prioridad. Esto le permite hacer
ofertas de contrato a todas las celebridades disponibles, controlar los costos de los respaldos de celebridades y no
correr el riesgo de gastos no deseados para los respaldos de celebridades en caso de que inesperadamente gane más
contratos de los deseados.
Si las ventas incrementales y las ganancias aportadas por un patrocinador de celebridades son suficientes para cubrir
las tarifas del contrato pagadas dependerá de cuánto tenga que ofrecer para ganar el respaldo de la celebridad y los
tamaños del índice de atractivo del consumidor de la celebridad en cada región geográfica. Existe una investigación
de mercado creíble que indica que el valor de los respaldos de celebridades en el negocio del calzado deportivo
tendrá un resultado final positivo si los pagos del contrato no son irrazonablemente altos: la oferta máxima de
contrato es de $ 30 millones por año. Las empresas pueden cancelar los años restantes del contrato de cualquier
celebridad que firmen por cualquier motivo, sujeto al pago del monto del contrato del año en curso más el 10% del
monto anual del contrato por los años restantes del contrato. Las ofertas para obtener el respaldo de celebridades
cuyos contratos se cancelan se tomarán en el año inmediatamente posterior a la cancelación de un contrato.
CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY & CITIZENSHIP

Esta página de entrada de decisión se refiere a varias iniciativas de CSRC que su empresa puede elegir emprender: el
uso de cajas / envases reciclados, iniciativas de eficiencia energética, contribuciones caritativas, capacitación y
aplicación de ética, mejores condiciones de trabajo para el personal de las plantas e institución de un código de
conducta de proveedores y monitoreo de cumplimiento de proveedores. Cada una de estas iniciativas requiere algún
tipo de gasto en efectivo como se explica en la página de decisión a la derecha de cada iniciativa. Las entradas de
decisión en esta página son sencillas, y encontrará amplia información y cálculos en la página y en el documento de
Ayuda asociado para guiar sus entradas.
Gastar cantidades significativas en iniciativas de responsabilidad social corporativa y ciudadanía durante un período
sostenido puede mejorar la calificación de imagen de su empresa hasta en un 20%. Sin embargo, es probable que
las ganancias de imagen sean mínimas a menos que las acciones de su empresa sean "integrales" (involucren varias,
pero no necesariamente todas, las iniciativas opcionales de CSRC), impliquen más que esfuerzos simbólicos (como lo
indica la cantidad de dinero que se está gastando) y representen un esfuerzo continuo de al menos 4-5 años. El
Informe de la Industria del Calzado de cada año muestra los puntos de calificación de imagen altos, promedio y bajos
de la industria obtenidos de las iniciativas csrC emprendidas por todas las empresas de la industria: consulte la
sección inferior de la página 3.
Su empresa no está, de ninguna manera, obligada a gastar dinero en ninguna de las opciones de CSRC; todos estos
gastos son voluntarios y se toman a discreción de la administración. Su empresa definitivamente puede lograr una
buena calificación de imagen / reputación de marca sin emprender ninguna de las iniciativas opcionales de CSRC.
FINANCE & CASH Flow

La página de decisiones de Finanzas y Flujo de Efectivo involucra 8 entradas de decisión y proporciona proyecciones
de entradas y desembolsos de efectivo para el año en curso, junto con proyecciones de otras estadísticas financieras
importantes de fin de año. Al entrar en el año 11, su empresa tiene una calificación crediticia B y un balance

razonablemente sólido. Al final del año 10, los activos totales de la compañía se financiaron con un 39% de deuda y
un 61% de capital, lo que coloca a la compañía en una buena posición para cubrir sus pagos de intereses y capital de
los préstamos pendientes al Banco Internacional de Comercio (IBC), con el que la compañía realiza todas sus
transacciones bancarias, financieras y de divisas.
Tasas de interés. Los funcionarios de la IBC, bajo su acuerdo bancario a largo plazo con su compañía, han acordado
prestarle a la compañía dinero adicional si elige usar la deuda para ayudar a financiar el crecimiento y otras
necesidades. La tasa de interés de dichos préstamos está vinculada a la calificación crediticia de la compañía y a las
tasas de interés vigentes en los mercados financieros mundiales. Así como las tasas de interés en los mercados
financieros del mundo real cambian de manera intermitente e impredecible, no hay forma de predecir de antemano
cuáles serán las tasas de interés futuras. La tasa de interés de los préstamos a 1 año (corto plazo) para empresas con
una calificación crediticia A + puede variar desde un mínimo del 4% hasta un máximo del 7%; el tipo de interés de los
préstamos a 1 año para empresas con una calificación crediticia C− puede oscilar entre un mínimo del 10% y un
máximo del 13%. La tasa de interés actual del IBC para préstamos a 1 año con calificación B es de 7.0%. Los préstamos
a más largo plazo están disponibles a tasas de interés algo más altas: un préstamo a 5 años tiene un sumador de tasa
de interés del 0.50% y un préstamo a 10 años tiene una suma de tasa de interés del 1.0%; estas sumadoras se aplican
a los préstamos a 5 y 10 años otorgados en todas las calificaciones crediticias. Las nuevas tasas de interés para
préstamos a 1 año, 5 años y 10 años se anuncian al comienzo de cada año (consulte las tasas de interés en la tabla
en la página del Lobby Corporativo y en esta página de decisión).
El acuerdo bancario de la compañía con IBC requiere que la compañía reciba intereses sobre cualquier saldo de
efectivo positivo en la cuenta corriente de la compañía al comienzo de cada año. La tasa de interés actual sobre los
saldos de efectivo siempre se informa en la sección inferior izquierda de la página de decisión.
Si la compañía sobregira su cuenta de cheques, el IBC emitirá automáticamente un préstamo de "sobregiro" de 1 año
en una cantidad suficiente para llevar el saldo de efectivo final a cero. La tasa de interés cobrada en los préstamos
de sobregiro tiene un 2% adicional a la tasa de interés actual en los préstamos a 1 año (es decir, 9%, si su calificación
crediticia B tiene una tasa de interés a corto plazo del 7.0%). El potencial de sobregiro de su cuenta de cheques se
indica mediante un número negativo en la línea etiquetada "Saldo de efectivo proyectado al final del año" y el número
"Efectivo final" en el cuadro de proyecciones de rendimiento a la izquierda de la página. Sin embargo, un saldo de
efectivo final positivo proyectado muy pequeño corre el riesgo de un déficit de efectivo que resulte en un préstamo
por sobregiro, ya que siempre existe la incertidumbre de que los volúmenes de ventas, los ingresos y las entradas de
efectivo puedan ser más bajos de lo proyectado).
Factores que determinan la calificación crediticia de la empresa. Los analistas de las agencias de calificación
crediticia independientes revisan anualmente los estados financieros de la compañía y asignan a la compañía una
calificación crediticia que va desde A + hasta C−. La calificación crediticia de una empresa es una función de tres
factores: (1) el índice de cobertura de intereses (definido como el beneficio operativo anual dividido por el gasto
anual por intereses), (2) el índice deuda-activos (definido como pasivos totales divididos por activos totales) y (3) el
índice de riesgo de incumplimiento (definido como el flujo de efectivo de las operaciones dividido por los pagos
anuales combinados de capital en todos los préstamos pendientes: el flujo de efectivo de una empresa de las
operaciones se define como el beneficio neto más la depreciación). A una empresa con una relación de riesgo de
incumplimiento por debajo de 2.0 se le asigna automáticamente el estado de "alto riesgo" (porque carece de un
colchón de efectivo cómodamente grande para cubrir sus próximos pagos de capital). Las empresas con una relación
de riesgo de incumplimiento entre 2.0 y 4.0 se designan como "riesgo medio", y las empresas con una relación de
incumplimiento de 4.0 y superior se clasifican como de "bajo riesgo" porque sus flujos de efectivo libres son 4 o más
veces el tamaño de sus pagos anuales de capital).

Los rendimientos del año anterior y del año en curso proyectado de su empresa en estas tres medidas de calificación
crediticia se muestran en la parte inferior derecha de la página de decisión de Finanzas y Flujo de Efectivo; esto le
permite ver cuándo se pueden necesitar acciones para mejorar uno o más de los determinantes de la calificación
crediticia para mantener una buena calificación crediticia. Una calificación crediticia proyectada para el final del
próximo año, basada en proyecciones de los tres determinantes de la calificación crediticia de su empresa, también
se muestra en el cuadro Proyecciones de rendimiento a la izquierda de la página. La información completa sobre el
estado crediticio y la solidez financiera de su empresa se incluye en los informes que acompañan los resultados de
cada año. (Consulte el documento de Ayuda para obtener más información sobre las calificaciones crediticias).
Entradas de Decisiones Financieras. Esta debe ser siempre la última página en el proceso de toma de decisiones.
Hasta que se hayan finalizado todas las entradas en las otras páginas de decisión, no hay forma de obtener
proyecciones útiles de las entradas y salidas de efectivo para el año para estimar el saldo de efectivo proyectado de
la compañía al final del año. Las ocho entradas de decisiones relacionadas con las finanzas giran en torno a las
siguientes cuestiones:
• Préstamos bancarios: si pedir prestado dinero adicional para financiar operaciones y, de ser así, si el plazo del
préstamo debe ser de 1 año, 5 años, 10 años o alguna combinación de estos. Los préstamos a un año se otorgan
a tasas de interés correspondientes a la calificación crediticia actual de la empresa; los préstamos a 5 años tienen
un sumador de tasa de interés adicional del 0.50% y los préstamos a 10 años tienen un sumador del 1.00%.
Además de una tasa de interés más baja, un préstamo a 1 año tiene la ventaja de un pago de la deuda más rápido
y menores costos de interés totales, pero la desventaja de tener que refinanciar la deuda el próximo año a tasas
de interés quizás menos favorables si los flujos de efectivo no son suficientes para financiar completamente el
reembolso de un préstamo a 1 año. Los préstamos más largos a 5 o 10 años tienen las ventajas de fijar lo que
puede ser una tasa de interés atractiva y reducir los pagos anuales de capital (lo que tiene el efecto favorable de
mejorar la relación de riesgo de incumplimiento); sin embargo, los préstamos a 5 o 10 años, además de sus tasas
de interés más altas, tienen la desventaja adicional de pagar sumas más grandes por intereses durante la vida
del préstamo (lo que, a su vez, hace que la empresa tenga un índice de cobertura de intereses más bajo de lo
que podría haber logrado de otra manera).
• Emisiones de acciones: si se debe recaudar capital social adicional mediante la emisión de nuevas acciones
ordinarias. Las nuevas emisiones de acciones ordinarias, por supuesto, tienen el efecto de diluir las ganancias
por acción y reducir el ROE y deben hacerse con cautela y con poca frecuencia. Sin embargo, de vez en cuando,
usted y sus cogerentes pueden determinar que la compañía necesita recaudar capital de capital adicional para
(1) ayudar a pagar una parte de los préstamos pendientes (debido a los onerosos costos de intereses o porque
reducir la deuda es la mejor manera de mejorar la calificación crediticia de la compañía) o (2) ayudar a pagar
nuevas plantas de producción y / o opciones de mejora de la producción. El consejo de administración de la
compañía ha establecido un máximo de 50 millones de acciones sobre el número total de acciones en circulación.
La compañía no puede emitir nuevas acciones en el mismo año en que elige recomprar acciones en circulación.
Al final del año 10, la compañía tenía 20 millones de acciones en circulación. Cada vez que realiza una entrada
que especifica cuántas acciones se emitirán, hay cálculos adjuntos que muestran la cantidad total de capital
nuevo recaudado (consulte la sección de entradas de efectivo) y el precio al que los inversores aceptarán comprar
las acciones recién emitidas (el precio disminuye a medida que se emiten más acciones porque las acciones
adicionales diluyen las ganancias por acción). Al decidir cuántas acciones emitir, puede probar varias entradas y
ver los efectos proyectados en las ganancias por acción, el rendimiento del capital y la cantidad de dinero
recaudado.
• Reembolso anticipado de préstamos bancarios: ya sea para pagar uno o dos de los préstamos pendientes a 5 o
10 años antes de tiempo. Los cogerentes de la compañía tienen la opción de acelerar el retiro de la deuda (o
refinanciar la deuda de alto interés) mediante el uso del exceso de efectivo disponible o nuevas emisiones de
capital social o los ingresos de nuevos préstamos para pagar el capital pendiente en hasta 2 de los préstamos
pendientes a 5 o 10 años. Esto se logra seleccionando qué préstamo (s) desea pagar (el número de cada préstamo
pendiente, el capital pendiente asociado y la tasa de interés asociada se muestran en el menú desplegable).

Todos los reembolsos anticipados de préstamos se producen al final del año; por lo tanto, la compañía seguirá
realizando los pagos de capital e intereses del año en curso adeudados por estos préstamos.
• Dividendos: qué tamaño de dividendo anual pagar a los accionistas. La compañía pagó un dividendo de $ 1.00
por acción en el Año 10. Los cogerentes de la compañía tienen la autoridad para declarar un dividendo mayor o
menor, sujeto a ciertas condiciones. La entrada máxima permitida de dividendos es de 2 veces las ganancias
proyectadas por acción. No se puede pagar ningún dividendo en caso de que dicho pago resulte en que el capital
proyectado de los accionistas caiga por debajo del mínimo de $ 150 millones establecido por la junta directiva
de la compañía y esperado por las agencias de calificación crediticia. Los dividendos más altos son bienvenidos
por los accionistas y tienen un efecto positivo en el precio de las acciones de la compañía (a menos que los pagos
de dividendos excedan las ganancias por acción y, por lo tanto, no puedan mantenerse en los niveles actuales).
• Recompras de acciones: si se deben recomprar algunas de las acciones en circulación. El uso de efectivo
disponible para recomprar y retirar acciones en circulación tiene la ventaja de aumentar las ganancias por acción,
el retorno de la inversión en capital y el precio de las acciones de la compañía. Si bien usted tiene la autoridad
para iniciar recompras de acciones, la junta directiva se ha reservado el derecho de limitar el número de
acciones recompradas en un año determinado; dichos límites varían de un año a otro y aparecen en la página
justo debajo del campo de entrada de recompra de acciones. La compañía no puede recomprar ninguna acción
si el precio de las acciones al final del año anterior es inferior a $ 15.00 por acción. La compañía debe mantener
un mínimo de 15.0 millones de acciones en circulación y un capital total mínimo de accionistas de $ 150 millones.
La compañía no puede recomprar acciones en circulación en el mismo año en que elige emitir nuevas acciones.
Cada vez que ingresa un número para la recompra de acciones, se proporcionan cálculos que muestran el costo
total de las acciones recompradas (consulte los listados de desembolsos en efectivo) y el precio al que los
inversores aceptarán vender las acciones que desea recomprar (el precio de recompra aumenta a medida que se
recompran más acciones debido al impacto al alza en las ganancias por acción). Al decidir cuántas acciones
recomprar, puede probar varias entradas y ver los efectos proyectados en las ganancias por acción, el
rendimiento del capital y la cantidad de efectivo requerido.
El Plan Estratégico de 3 Años

Una de las selecciones de menú más importantes es la opción de Plan Estratégico de 3 años. Requiere que usted y
sus cogerentes piensen en el futuro, presenten una visión estratégica para su empresa, indiquen sus objetivos
financieros y estratégicos y articulen la estrategia de su empresa para los próximos tres años. Se le pedirá que
establezca objetivos de ventas y participación de mercado para el calzado de marca y de marca privada, haga
proyecciones de los costos de marca y marca privada por par vendido, y presente una declaración de resultados
proyectada para cada uno de los próximos 3 años. Encontrará que la opción de planificación de 3 años es
especialmente valiosa para averiguar qué se necesitará en el camino de los volúmenes de ventas, los precios y los
costos para mejorar el rendimiento de la empresa.
Entrado el año 14, su instructor puede pedirle que prepare un (y más tarde tal vez un segundo) plan estratégico de 3
años. Tomar decisiones un año a la vez, con poca o ninguna visión hacia el futuro y pocas pistas sobre las
consecuencias a largo plazo de las decisiones del año en curso, no es una forma de administrar una empresa. En
la práctica, los gerentes de las empresas ponen un esfuerzo considerable en tratar de medir las condiciones futuras
del mercado, desarrollar estrategias a largo plazo y hacer proyecciones financieras multianuales porque mejora la
calidad de las decisiones gerenciales. Por la misma razón, le parecerá que vale la pena pasar por el ejercicio de
desarrollar un plan de tres años. Si su instructor no asigna un ejercicio de Plan Estratégico de 3 años, el módulo de
plan de 3 años seguirá estando disponible y aparecerá en el menú del Programa de Decisiones / Informes al comienzo
del Año 14.

Nota especial sobre los procedimientos de adopción de decisiones

Es factible (a menudo normal) que los cogerentes inicien sesión simultáneamente y cada uno participe en la toma de
decisiones. Cuando los cogerentes que están tomando decisiones simultáneamente hacen clic en el botón Modo de
audio en el Centro de comunicación (abajo a la izquierda de la página), pueden (con un auricular o con altavoces y
micrófono conectados al dispositivo) ingresar inmediatamente al chat de audio y tener una reunión en línea. Al hacer
clic en el botón Modo de colaboración, todos los miembros del equipo pueden trabajar juntos desde cualquier
entrada de decisión o página de informe simultáneamente desde cualquier lugar donde se encuentren (a cada
miembro del equipo que participa en la sesión de colaboración se le asigna un color específico que resalta su nombre
en el Centro de comunicación y para cualquier entrada de decisión que se cambie durante la sesión de colaboración).
Le resultará muy deseable trabajar en conjunto con sus compañeros de equipo en "modo de audio" y "modo de
colaboración" mientras administra la empresa, toma decisiones, evalúa los resultados proyectados que se muestran
en la página y llega a un consenso sobre qué entradas de decisión se ven mejor.
Cada vez que un cogerente haga clic en el botón Guardar en la esquina superior derecha de la página, todas las
entradas en todas las páginas de entrada de decisión se guardarán en los servidores BSG. Cualquier cogerente puede
ingresar y guardar decisiones, y todas las entradas se pueden cambiar tantas veces como se desee. El último conjunto
de entradas de decisión guardadas en los servidores de BSG en el momento de la fecha límite de la ronda de
decisión son las utilizadas para generar los resultados del año. Se insta encarecidamente a la coordinación y el
consenso sobre todas las entradas de decisión (ya que todo el equipo es responsable y responsable de los resultados),
pero este es un asunto que queda para que el equipo lo resuelva por sí mismo.
Reporte de los resultados

Cuando llega la fecha límite de la ronda de decisión (según lo programado por su instructor del curso), las entradas
de decisión de todas las empresas de la industria se procesan rápidamente en los servidores de BSG. Recibirá un
mensaje de correo electrónico anunciando que los resultados de la ronda están listos (generalmente no más de 15
minutos después de la fecha límite para la ronda de decisión). Los resultados se presentan en forma de cuatro
informes:
• El Informe de la Industria del Calzado (FIR) que contiene (1) un cuadro de indicadores de desempeño de la
empresa de 3 páginas, (2) una descripción estadística de 1 página de la industria del calzado deportivo que
muestra la producción total, los precios de los materiales, los inventarios, los pares vendidos, las
proyecciones de demanda para los próximos tres años y las estadísticas de las plantas de producción, (3) 1
página de estadísticas financieras comparativas para todas las empresas, (4) 2 páginas de datos de evaluación
comparativa que muestran cómo se comparan los costos de su empresa con los de las empresas rivales, y
(5) una página final que muestra los resultados de las ofertas de celebridades y gráficos de línea de tendencia
de los precios de la industria y las calificaciones S / Q.
• El Informe de Inteligencia Competitiva que tiene tres selecciones de menú muy útiles: (1) un informe de
Esfuerzos Competitivos Comparativos que muestra el esfuerzo competitivo ejercido por cada empresa en los
13 factores competitivos para el calzado de marca y también los factores competitivos para el calzado de
marca privada, además de las ventas unitarias y los resultados de cuota de mercado, para cada empresa en
cada región; (2) un informe de Esfuerzos Competitivos Promedio Regional que muestra los niveles promedio
regionales de esfuerzo competitivo de todas las empresas en cada región para todos los años completados
hasta la fecha, y (3) un informe de Esfuerzos Competitivos de Series Temporales para cualquier empresa de
interés que le permite rastrear fácilmente las maniobras competitivas de cualquier compañía rival para todos
los años completados hasta la fecha.
• Un conjunto de informes operativos de la empresa que incluye un informe de plantas y equipos, un informe
de producción y fuerza laboral, un informe de distribución y almacén, un informe de gastos administrativos

y de marketing, un informe de operaciones de marca privada, un informe de región geográfica, un estado de

resultados, un balance general y un estado de flujo de efectivo.
• Un informe de una sola página Aspectos destacados del rendimiento que contiene una serie de tiempos de
ejecución de importantes medidas financieras, de producción y operativas específicas de la empresa. A
medida que se desarrollen los años de la simulación, los datos resumidos de su empresa se completarán año
tras año. En la parte inferior del informe hay una función de gráfico que le permite crear un gráfico de líneas
de cualquiera de las 57 medidas de rendimiento presentadas en el informe. Haga doble clic en el gráfico
para guardarlo (en formato JPEG) en la unidad local para insertarlo en una diapositiva de PowerPoint o
documento de Word.
Los botones de Ayuda en la parte superior de cada página de informe ofrecen explicaciones sobre cómo usar cada
informe y cómo se calculan los números. Cuando los resultados de una ronda de decisiones estén listos, su primer
paso debe ser revisar y digerir la información en los cuatro informes (pero más particularmente, la información en el
Informe de la Industria del Calzado y las páginas de Esfuerzos Competitivos Comparativos del Informe de Inteligencia
Competitiva). Evalúe qué tan bien le fue a su empresa en el cuadro de indicadores de rendimiento de la empresa de
3 páginas, revise los datos de evaluación comparativa en el Informe de la industria del calzado para determinar si
algunos de los costos de su empresa están fuera de línea con los de sus rivales, y examine cuidadosamente la
información en el Informe de inteligencia competitiva para descubrir las ventajas y desventajas competitivas de su
empresa frente a los rivales. Solo entonces estará listo para comenzar a tomar decisiones para el próximo año para
capitalizar las fortalezas competitivas de su empresa, corregir cualquier desventaja competitiva y mejorar el
rendimiento general de la empresa.
Lo que espera su Junta Directiva: Resultados en 5 áreas clave

La junta directiva de la compañía le ha encargado desarrollar una dirección estratégica y elaborar una estrategia
que ofrezca un buen rendimiento constante. Los miembros de la junta han establecido cinco objetivos de
rendimiento claros para el equipo directivo de la compañía:
1. Aumente las ganancias por acción de $2.00 al final del Año 10 a $2.50 en el Año 11, $3.00 en el Año 12, $3.50
en el Año 13, $4.00 en el Año 14, $4.50 en el Año 15, $5.25 en el Año 16, $6.00 en el Año 17, $7.00 en el Año
18, $8.50 en el Año 19 y $10.00 en el Año 20.
2. Aumentar el rendimiento promedio de la inversión de capital (ROE) del 20% al final del año 10 al 21% en el
año 11, el 22% en el año 12, el 23% en el año 13, el 24% en el año 14, el 25% en el año 15, el 26% en el año
16 y un 1% adicional anual en los años 17 a 20 (alcanzando así el 30% en el año 20). El ROE promedio se
define como el ingreso neto dividido por el promedio del saldo total de capital de los accionistas al comienzo
del año y al final del año. El ROE promedio para cada empresa se informa en la página 2 del Informe de la
Industria del Calzado. La fórmula para calcular el ROE promedio de su empresa aparece en la Nota 11 en la
página 7 de los Informes Operativos de la Compañía debajo del Balance General.
3. Logre ganancias en el precio de las acciones de $ 30 al final del Año 10 a $ 40 en el Año 11, $ 50 en el Año
12, $ 65 en el Año 13, $ 80 en el Año 14, $ 100 en el Año 15, $ 125 en el Año 16, $ 150 en el Año 17, $ 180 en
el Año 18, $ 215 en el Año 19 y $ 250 en el Año 20. Los miembros de la junta están de acuerdo en que tales
ganancias en el precio de las acciones están al alcance si la compañía cumple o supera los objetivos anuales
de EPS, de vez en cuando paga un dividendo más alto a los accionistas y tal vez recompra algunas de las
acciones ordinarias en circulación. El precio de las acciones de su empresa es una función del crecimiento de
los ingresos, el crecimiento de las ganancias por acción, el ROE, la calificación crediticia, el crecimiento de los
dividendos por acción y la capacidad de la administración para ofrecer consistentemente buenos resultados
según lo medido por el porcentaje de los 5 objetivos de rendimiento que su empresa logra en el transcurso
del ejercicio BSG.
4. Lograr una calificación crediticia de B+ o superior en los años 11-13, A- o superior en los años 14-16, y al
menos A en los años 17-20. La calificación crediticia de la compañía era B al final del año 10.

5. Lograr una "calificación de imagen" de 70 o superior en el año 11, 72 en los años 12-13, 75 en los años 14-15,
77 en los años 16-17 y 80 en los años 18-20. La calificación de la imagen se basa en: (1) las calificaciones S /
Q de marca de su empresa en cada región geográfica, (2) las cuotas de mercado globales de su empresa para
el calzado de marca y de marca privada (según lo determinado por sus cuotas de mercado en las cuatro
regiones geográficas), y (3) las acciones de su empresa para mostrar la ciudadanía corporativa y llevar a cabo
operaciones de manera socialmente responsable en los últimos 4-5 años. Su empresa tenía una calificación
de imagen de 70 al final del Año 10.
La Junta Directiva le ha dado la autoridad para perseguir estos 5 objetivos de desempeño, sujeto a dos restricciones
principales: (1) su empresa no puede fusionarse con otra compañía: la Junta desea que la compañía permanezca
independiente, y (2) se espera que los cogerentes de la compañía cumplan plenamente con todos los requisitos
legales y reglamentarios y que lleven a cabo los negocios de la compañía de manera ética. El Consejo ha puesto todos
los objetivos de rendimiento a disposición del público para todos los accionistas y para la comunidad inversora; por
lo tanto, los inversores tienen muchas razones para esperar que la empresa sea capaz de alcanzar estos objetivos
anuales.
Puntuación del rendimiento de su empresa

Su instructor ha ponderado la importancia relativa de EPS, ROE, precio de las acciones, calificación crediticia y
calificación de imagen con la suma de los pesos que se suman a 100. El desempeño de su empresa en cada medida
se evaluará desde dos ángulos diferentes:
1. El Estándar de Expectativas del Inversor. El estándar de Expectativas del Inversionista implica calcular un
"Puntaje de Expectativa del Inversionista" anual basado en el éxito de su empresa en cumplir o superar los
objetivos de rendimiento esperados de cada año para EPS, ROE, precio de las acciones, calificación crediticia y
calificación de imagen. También hay un puntaje de expectativa del inversor del juego hasta la fecha o "todos
los años" que muestra el éxito de su empresa en el logro o superación de los cinco objetivos de rendimiento
esperados en todos los años del ejercicio. Cumplir con cada objetivo de rendimiento esperado vale un cierto
número de puntos en función del peso de puntuación seleccionado por su instructor. Por ejemplo, si el peso de
puntuación para EPS es del 20% o 20 puntos, cumplir con el objetivo de EPS obtiene una puntuación de 20 en la
medida de rendimiento de EPS. Superar un objetivo resulta en un 0,5% adicional por cada 1% que se supera el
objetivo anual (hasta un máximo del 20%). Por lo tanto, si lograr el objetivo de EPS vale 20 puntos, una empresa
puede obtener una puntuación de 24 puntos al superar el objetivo anual de EPS en un 40% o más. Si no se
alcanza un objetivo, se obtiene una puntuación igual a un porcentaje del total de puntos de ese objetivo. Por
ejemplo, si su empresa gana $ 1.33 por acción de acciones ordinarias en un momento en que el objetivo de EPS
es de $ 2.67 y lograr el objetivo de EPS de $ 2.67 vale 20 puntos, entonces el puntaje de su empresa en el objetivo
de EPS sería de 10 puntos (50% de los 20 puntos otorgados por cumplir con el objetivo de EPS). El cumplimiento
exacto de cada uno de los 5 objetivos de rendimiento da como resultado una puntuación de expectativa del
inversor de 100. Con puntos adicionales potenciales de hasta el 20% por exceder cada objetivo de rendimiento,
es posible obtener un puntaje máximo de expectativa del inversor de 120.
2. El mejor estándar de la industria. El estándar Best-In-Industry se refiere a cómo el desempeño de su empresa
se compara con el mejor desempeño de la industria en EPS, ROE, precio de acciones y calificación de imagen y
con la calificación crediticia final de A +. Cada ronda de decisión, los rendimientos de la compañía en EPS, ROE,
Precio de acciones y Calificación de imagen se evalúan de mayor a menor. El mejor desempeño en la industria
en cada una de estas 4 medidas obtiene una puntuación perfecta (el número total de puntos para esa medida
según lo determinado por los pesos elegidos por su instructor), siempre que el desempeño del líder de la
industria en esa medida sea igual o superior al objetivo de desempeño de ese año establecido por las Juntas
Directivas de la compañía). Cada compañía restante gana una fracción de los puntos ganados por el mejor
desempeño en la industria que es igual a su desempeño (en EPS, ROE, precio de las acciones y calificación de
imagen) dividido por el desempeño de la compañía líder en la industria (en EPS, ROE, precio de las acciones y
calificación de imagen). Por ejemplo, si a ROE se le da un peso de 20 puntos, un rendimiento de ROE líder en la

industria del 25% obtiene una puntuación de 20 puntos y una empresa con un ROE del 20% (que es el 80% tan
bueno como el 25% del líder) obtiene una puntuación de 16 puntos (80% de 20 puntos). Del mismo modo, si a
EPS se le da un peso de 20 puntos, un rendimiento de EPS líder en la industria de $ 5.00 obtiene una puntuación
de 20 puntos y una empresa con un EPS de $ 2.00 (que es 40% tan bueno como los $ 5.00 del líder) obtiene una
puntuación de 8 puntos (40% de 20 puntos).
El procedimiento para asignar los mejores puntajes de la industria para la calificación crediticia es un poco
diferente. Cada calificación crediticia de A+ a C− conlleva un cierto número de puntos que se reduce del número
máximo de puntos para una calificación crediticia A+ a 1 punto para una calificación C−.
El total de puntos combinados de cada empresa en las cinco medidas de rendimiento es su puntuación en el
mejor estándar de la industria. Su empresa recibirá una puntuación anual de la mejor en la industria y una
puntuación mejor en la industria para todos los años completados. Para recibir el mejor puntaje de la industria
de 100, una empresa debe (1) ser el mejor desempeño en EPS, ROE, precio de las acciones y calificación de
imagen, (2) alcanzar los objetivos anuales de EPS, ROE, precio de las acciones y calificación de imagen, y (3) tener
una calificación crediticia A +.
Después de cada ronda de decisión, podrá revisar los puntajes de desempeño de cada compañía tanto en el estándar
de expectativas de los inversores como en el mejor estándar de la industria para cada año completado, junto con un
puntaje general de "juego hasta la fecha" (G-T-D) para cada estándar. Cada compañía también recibirá puntajes
generales anuales y del juego hasta la fecha que se determinan combinando el puntaje de expectativa del
inversionista y el puntaje mejor en la industria en un solo puntaje utilizando cualquier ponderación que su instructor
haya elegido, a menudo 5050. Todos los puntajes se informan en las primeras 3 páginas de cada número del Informe
de la industria del calzado, y las secciones de Ayuda asociadas a estas páginas del informe explican todos los detalles
sobre la puntuación.
Consejos importantes
Al tomar decisiones cada período, se le recomienda encarecidamente que administre su empresa de una manera
seria y profesional. Dirigir una empresa BSG implica practicar y experimentar lo que se necesita para desarrollar
estrategias ganadoras en un mercado globalmente competitivo y ser totalmente responsable de los resultados de
sus acciones, al igual que los gerentes en el mundo real son responsables del desempeño de las empresas que dirigen.
Tenga cuidado de intentar algo que es altamente arriesgado, irresponsable desde el punto de vista gerencial o poco
empresarial (cosas que podrían hacer que un gerente sea despedido en una empresa real): operar una empresa BSG
como un aventurero audaz sin tener en cuenta los peligros de la toma de decisiones de "disparar desde la cadera"
puede terminar aplastando el rendimiento de su empresa. Las probabilidades de éxito son mejores cuando asume
el papel de un profesional de negocios que está tratando de lograr el mejor rendimiento posible de la empresa
utilizando enfoques comerciales gerencialmente prudentes y competitivos.
Además, esté alerta a los peligros / riesgos de seguir los consejos de amigos o conocidos (que han participado
previamente en el ejercicio BSG) o confiar en los consejos de fuentes de Internet sobre qué hacer y qué no hacer
para "ganar" u obtener una buena calificación. El ejercicio BSG es en gran medida un concurso en el que el éxito de
los esfuerzos competitivos y el rendimiento general de su empresa depende de competir de manera efectiva contra
las empresas rivales en su industria; lo que sucedió en otras industrias en otros momentos y lugares tiene poca
relación con las circunstancias competitivas de su industria. Por lo tanto, seguir los consejos y sugerencias
recomendados por personas externas conlleva un riesgo significativo de estar "equivocado" o "fuera de lugar"
cuando se trata de averiguar qué debe hacer su empresa para combatir las acciones y decisiones específicas que
otras empresas de su clase están tomando para superar y superar a su empresa.

Manténgase enfocado en el hecho de que las próximas rondas de decisiones en las que estará a cargo de administrar
su empresa implican una batalla cara a cara entre las estrategias y decisiones de las empresas que compiten en su
industria. Mientras que el equipo de gestión de su empresa está elaborando maniobras para superar y superar a sus
rivales en una próxima ronda de decisiones, los gerentes de la empresa rival están planeando superar y superar a su
empresa. En consecuencia, es de vital importancia que (a) utilice la información de los Informes de Inteligencia
Competitiva para aprender exactamente cómo los atributos de las ofertas de productos de los rivales en el año
anterior se comparan con los atributos de la marca de calzado de su empresa, (b) tratar de igualar el ingenio con los
rivales y anticipar sus próximos movimientos (para aumentar / bajar los precios, aumentar / disminuir sus
calificaciones S / Q, y así sucesivamente), y (c) luego tomar medidas competitivas y decisiones propias que cree que
tienen buenas perspectivas para ofrecer una buena rentabilidad y lograr otros resultados específicos. Al igual que
en los deportes donde es costumbre que cada equipo explore a su próximo oponente a fondo y desarrolle un plan
de juego para derrotarlos, también en BSG se le pide que explore las estrategias y maniobras competitivas de los
rivales, trate de juzgar qué movimientos competitivamente relevantes harán a continuación, y luego elabore una
estrategia competitiva propia destinada a "derrotar" sus estrategias y aumentar el rendimiento general de su
empresa.
Por lo tanto, nuestra receta recomendada para el éxito al convertirse en una de las empresas de mejor desempeño
en su industria es mantenerse al tanto de los cambios en el mercado y las condiciones competitivas, tratar de evitar
ser superado y puesto en un aprieto competitivo por las acciones de las empresas rivales, esforzarse por fijar el precio
y comercializar el calzado deportivo de su empresa de manera que produzca ingresos y ganancias aceptables, sea
diligente en el funcionamiento rentable de su empresa y observe prácticas sólidas de gestión financiera.
Cuando termine el ejercicio, lo único que separa a la empresa con mejor desempeño de aquellas con un desempeño
más débil será el calibre de las estrategias y decisiones del equipo directivo de cada empresa. Todo lo que el software
BSG hace en el procesamiento de las entradas de decisión de las empresas rivales es arbitrar el concurso competitivo
y declarar qué estrategias y decisiones produjeron los mejores resultados.
Lo que puede esperar aprender

El Juego de Estrategia Empresarial es un ejercicio práctico de aprendizaje práctico diseñado para:
• Conéctese directamente con el material de su libro de texto y practique la aplicación de conceptos básicos de
estrategia, utilizando las herramientas estándar de análisis estratégico y elaborando estrategias. BSG brinda la
oportunidad de poner en juego gran parte de lo que ha estado leyendo y obtener cierta competencia en la
utilización de los conceptos y herramientas del análisis estratégico. Usted y sus cogerentes tendrán que evaluar
los últimos desarrollos de la industria, verificar las condiciones competitivas en los diferentes segmentos del
mercado, trazar una dirección a largo plazo para su empresa, establecer y lograr objetivos estratégicos y
financieros, elaborar estrategias que produzcan buenos resultados y tal vez conduzcan a una ventaja competitiva,
y ajustar los planes estratégicos en respuesta a las condiciones cambiantes. Se le proporcionarán mapas de
grupos estratégicos, listas de fortalezas y debilidades competitivas para su empresa y para sus rivales, datos de
evaluación comparativa variados e inteligencia competitiva sobre lo que están haciendo los rivales, todo lo cual
se puede usar para evaluar la situación de su empresa, diagnosticar lo que están haciendo los rivales y anticipar
qué movimientos es probable que hagan a continuación. Tendrás que hacer coincidir el ingenio estratégico con
los gerentes de las empresas rivales. Se verá obligado a "pensar estratégicamente" sobre la posición competitiva
de su empresa en el mercado y descubrir los tipos de acciones que tomará para mejorarla. Usted será
responsable de hacer el pensamiento estratégico necesario para liderar con éxito su empresa en un mercado
globalmente competitivo. Aprender a hacer todas estas cosas y obtener una apreciación de por qué son
importantes son el corazón y el alma de los cursos en la estrategia empresarial.

• Reúna la información y las lecciones de cursos anteriores, consolide sus conocimientos sobre los diferentes
aspectos de la gestión de una empresa y proporcione una piedra angular para la educación de su escuela de
negocios. El Juego de Estrategia de Negocios incorpora una gran cantidad de material cubierto en cursos de
negocios anteriores. Los datos contables y financieros, las operaciones de producción, la compensación y
capacitación de la fuerza laboral, los problemas de ventas y marketing, cada período de decisión no solo le darán
una comprensión más sólida de cómo encajan todas las diferentes piezas funcionales de un negocio, sino que
también le enseñarán la importancia de mirar las decisiones desde una perspectiva total de la empresa. y
unificar las decisiones en una variedad de áreas funcionales para crear una estrategia cohesiva. Verá por qué y
cómo las decisiones tomadas en un área afectan los resultados en otras áreas de la empresa. BSG es en gran
medida una experiencia de aprendizaje final que une material de otros cursos básicos y le da una mejor idea de
lo que se trata de administrar un negocio.
• Profundice su comprensión de las relaciones ingresos-costo-beneficio y desarrolle su confianza en la utilización de
la información contenida en los estados financieros de la empresa y los informes operativos. La naturaleza
orientada a los números de BSG, donde usted toma decisiones repetidamente y ve inmediatamente sus impactos
en los ingresos, el costo, las ganancias, el flujo de efectivo y otros factores importantes, y donde se enfrenta a
todo tipo de información estadística sobre su empresa y su industria, tiene el resultado beneficioso de ayudarlo
a obtener una mayor familiaridad y dominio de "todos los números" que rodean las tareas de gestión de las
operaciones de una empresa. El poder de hacer que la computadora calcule instantáneamente las consecuencias
de cada decisión le hará apreciar la importancia de basar las decisiones en números sólidos en lugar de las arenas
movedizas de "creo", "creo" y "Tal vez funcione bien". Además, debido a que tendrá la oportunidad frecuente
de revisar todo tipo de estadísticas operativas, identificar los costos que están fuera de línea y tomar medidas
correctivas, comparar la rentabilidad de diferentes segmentos del mercado, evaluar la condición financiera de su
empresa y decidir qué enfoques correctivos y proactivos tomar para mejorar el rendimiento de su empresa, verá
por qué no puede esperar comprender el negocio de una empresa y tomar decisiones prudentes sin un dominio
total de los números, no tendrá jugar BSG mucho tiempo para apreciar por qué disparar desde la cadera es un
boleto seguro para el desastre.
• Proporcione una práctica valiosa de toma de decisiones y lo ayude a desarrollar un mejor juicio comercial.
Mientras toma todas las decisiones estratégicas y operativas para su empresa, usted y sus cogerentes obtendrán
todo tipo de práctica para decidir qué hacer. Experimentará la emoción de las decisiones "buenas" (buenas en
el sentido de que contribuyeron a un rendimiento superior al promedio o tal vez incluso superior de la empresa)
y las consecuencias agonizantes de las decisiones "malas" (malas en el sentido de que el rendimiento de la
empresa resultó más pobre de lo esperado). El ejercicio de tomar decisiones repetidamente sobre los factores
que componen The Business Strategy Game agudizará su sentido del juicio empresarial. En medio de toda esta
práctica de toma de decisiones, podrá probar sus ideas sobre cómo administrar una empresa, y habrá
comentarios rápidos sobre el calibre de sus decisiones.
La conclusión es que ser un participante comprometido en el ejercicio del Juego de Estrategia de Negocios lo
preparará mejor para una carrera en negocios y administración. Además, predecimos que The Business Strategy
Game hará que tus jugos competitivos fluyan y que te divertirás mucho


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El mercado mundial del calzado deportivo

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Crecimiento proyectado en la demanda de compradores

Marca 5% a 7% 5% a 7% 9% a 11% 9% a 11% 7% - 9%

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Volúmenes de ventas unitarias proyectados por empresa

Marca 2,491,000 2,120,000 1,650,000 1,650,000 7,911,000

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Canales de distribución de calzado deportivo

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Suministros de materias primas

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Impactos del tipo de cambio

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La importancia de cada factor competitivo en la determinación de las ventas y la

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calificación S / Q o la reputación de la marca o el número de modelos (y así sucesivamente), menor será la

Elaboración de una estrategia para tener éxito competitivo

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WORKFORCE COMPENSATION Y TRAINING

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BRANDED FOOTWEAR PRODUCCIÓN

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Naturaleza y beneficio de la opción / Requisito de inversión de capital

Opción C — Compra de equipo especial para aumentar la calificación S/Q en 1 estrella

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BRANDED DISTRIBUTION AND WAREHOUSE OPERATIONS

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Oferta de reembolso Redención Costo por par

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