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1. Escuelas del pensamiento administrativo y su relacin con el ambiente global.

1.1 Antecedentes y caractersticas de la administracin.


La administracin es considerada como una de las actividades ms relevantes en el hacer humano, ya que desde que el hombre apareci ha trabajado en grupo para poder alcanzar sus objetivos, objetivos que no poda lograr en forma individual. Para comprender el significado de administracin es necesario introducirnos a las relaciones de trabajo, pues es ah donde sta surge.

1.1.1 Qu es la administracin?
La administracin es el proceso de disear y mantener ambientes en los que individuos trabajando conjuntamente en grupos, logran eficientemente los objetivos elegidos.

La administracin es concebida como el esfuerzo coordinado de un grupo social para obtener un fin con la mayor eficiencia y el menor esfuerzo posible. Es tambin un proceso cuyo objeto es la coordinacin eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social que apoya la consecucin de sus objetivos con la mxima productividad, eficiencia y calidad. Asimismo, es la coordinacin de todos los recursos a travs del proceso administrativo a fin de lograr los objetivos establecidos. Adems, es la actividad por la cual se obtienen determinados resultados a travs del esfuerzo y la cooperacin de otros. Finalmente, tambin es considerada la ciencia social que persigue las satisfacciones de objetivos institucionales por medio de una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado. Como podrs observar a travs de estas definiciones, se emplean los mismos elementos que estructuran el concepto de la administracin. Para lograr un mejor entendimiento y un anlisis ms completo te presentaremos cada elemento por separado para un mejor anlisis.

1.1.2 Funciones de la administracin.

Para poder desarrollar un aprendizaje administrativo es de gran utilidad dividir la administracin en cuatro funciones que son la parte esencial del proceso administrativo. Planeacin: determinar lo que pretendes alcanzar (objetivos). Organizacin: coordinar cada una de las actividades para alcanzar tus objetivos. Direccin: ejecutar, supervisar y darle continuidad a lo que planeaste y organizaste. Control: comparar los resultados obtenidos para poder identificar si se cometieron errores a lo largo de la administracin realizada, y corregirlos de ser necesario. Al separar cada una de las funciones administrativas, se resalta la importancia de cada funcin. Tema que vers ampliamente en la segunda unidad del curso.

1.1.3 Caractersticas de la administracin.


Las principales caractersticas que tiene la administracin son:
Se aplica a cualquier tipo de organizacin y tambin a los administradores en todos los niveles de la organizacin. Es imprescindible para el buen funcionamiento de cualquier organismo social.

1.1.4 Objetivos de la administracin.


Los objetivos que busca la administracin son:
Simplificar el trabajo mediante los mtodos y procedimientos establecidos que permiten lograr mayor efectividad. Est interesada en la productividad; esto quiere decir que al aplicar una buena administracin ser eficaz y eficiente. Crear un excedente, constituido en ganancias.

1.2. Escuelas del pensamiento administrativo.


La administracin, a pesar de su importancia para el hombre, es una de las ms difusas funciones en todas las sociedades. Se encuentra en los hogares, iglesias, gobiernos y empresas econmicas de todos los pases. Es, y siempre ha sido, una poderosa herramienta de los lderes. De hecho, todos los lderes verdaderamente importantes de la historia fueron administradores, ya sea administrando pases, conduciendo exploraciones y guerras, o manejando empresas de otros. La administracin, ha llegado a ser la actividad central de nuestra poca y economa, una fuerza innovadora y poderosa en la cual se apoya el bienestar material y nacional de la sociedad.

Como podrs apreciar, la administracin evolucion de acuerdo con las situaciones que prevalecan en esa poca, que incluyeron factores como la organizacin de los grupos de trabajo, mediante la supervisin, horarios, sueldos, sanciones y el origen de los sindicatos. La sociedad ha dependido cada vez ms del esfuerzo grupal que torna a la administracin indispensable en el manejo de cualquier tipo de empresa, ya que a travs de ella se obtiene la eficiencia, la optimizacin de los recursos y la simplificacin del trabajo. Ahora que te hemos mostrado el origen, evolucin e importancia de la administracin a travs del tiempo, es necesario que identifiques algunas actividades que son esenciales en toda actividad administrativa. Es obvio que en un campo de estudio tan dinmico como la administracin, existan mltiples corrientes o criterios en cuanto a su aplicaci n, lo que ha ocasionado que a la fecha no exista una sola teora administrativa con carcter universal. Las teoras administrativas ms representativas en la evolucin de la administracin son las siguientes:

1.2.1 Teora Clsica.


La administracin surge, en todo organismo social, para que exista una aplicacin eficaz y eficiente del proceso administrativo. Es necesario definir las funciones o actividades, autoridad y responsabilidades; pues el distinguir la importancia que tiene cada una de ellas, te permitir trazar una directriz para hacer ms eficientes los recursos disponibles y conseguir los objetivos. Para comprender de mejor manera esta escuela la vamos a dividir en dos partes tomando en cuenta a los principales tericos.

Escuela Clsica Cientfica Frederick W. Taylor


Se le considera como el padre de la administracin cientfica, analiz los problemas y actitudes de los trabajadores, as como tambin ofreci mejoramiento en la calidad administrativa; aumentando la eficiencia de la industria a travs de la racionalizacin del trabajo del obrero. La principal contribucin de Taylor, fue demostrar que la administracin cientfica no es un grupo de tcnica, de eficiencia o incentivos, sino una filosofa, en la que los empresarios tienen como objetivo, buscar cientficamente los mejores mtodos de trabajo, a travs de la capacitacin, haciendo eficientes los tiempos y movimientos de las funciones de cada uno de los trabajadores con el fin de reducir costos de produccin. Esta Teora an se sigue aplicando e n la actualidad en algunas empresas, aunque un tanto perfeccionada. Su principal obra, titulada Los principios de la administracin cientfica, fue publicada en 1911. Los principios de la administracin sealados por Taylor son los siguientes:
1. Principio de Planteamiento: sustituir el trabajo improvisado del obrero, por mtodos basados en procedimientos. 2. Principio de preparacin: seleccin de los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y habilidades para producir ms y mejor. 3. Principio de control: controlar el trabajo mediante la supervisin, para verificar que el mismo se est ejecutando correctamente. 4. Principio de Ejecucin: Distribuir las actividades y responsabilidades para la que la ejecucin del trabajo sea disciplinada. 5. Estudiar y analizar el trabajo realizado por el obrero, verificar como lo hace.

Al analizar las tareas de cada uno de los obreros, Taylor comprob que los obreros medios producan mucho menos de lo que eran potencialmente capaces; concluyendo que el obrero

diligente y ms dispuesto a la productividad, terminara ganando el mismo sueldo que el obrero menos productivo. De all, la necesidad de crear condiciones para pagarle ms a quien producir ms. En esencia, lo que Taylor expresa en La forma de Administrar es:
1. El objetivo de una buena administracin es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios de produccin. 2. Para lograr ese objetivo, la administracin debe aplicar mtodos cientficos (comprobables) de investigacin y experimentacin, a su problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados que permitan el control de las operaciones de control. 3. Los empleados deben ser dispuestos cientficamente para perfeccionar sus aptitudes, con el fin de realizar un servicio o tarea, de modo que la produccin normal se cumpla. 4. Los empleados deben ser entrenados (capacitados) para perfeccionar sus aptitudes, con el fin de realizar un servicio o tarea, de modo que la produccin normal se cumpla. 5. Debe cultivarse una atmsfera de ntima y cordial cooperacin entre la administracin y los trabajadores, para garantizar la continuidad del ambiente integral.

Henry L. Gantt
Fue discpulo de Taylor, Gannt prest ms atencin a crear un ambiente que permitiera obtener ms cooperacin armnica de los trabajadores, al fijarle actividades bien definidas. Para tal efecto estableci un sistema de remuneracin a los obreros que llam primas y tareas de Gannt; mediante el uso de de grficas que determinan los tiempos en que deben de efectuarse las actividades en un programa mediante barras. Desarroll mtodos de adiestramiento de obreros, para formarlos profesionalmente. La grfica de Gantt es la primera herramienta de programacin que l desarroll, esta grfica proporciona a los administradores un resumen fcilmente comp rensible del trabajo que ha sido programado para periodos especficos, el avance de este trabajo y quien los ha realizado Las grficas de Gantt son tiles para el seguimiento de proyectos relativamente pequeos, los cuales estn integrados por actividades que se realizan con una secuencia ordenada; tambin para planear actividades que se desarrollen en serie, su principal ventaja es su sencillez y ser un excelente instrumento de comunicacin con los usuarios finales.

Frank Bunker Gilbreth


Implanta un mtodo para efectuar el menor nmero de movimientos en el menor tiempo posible, considerando que mtodo es el arte de suprimir el desperdicio de las fuerzas que implican los movimientos intiles, ineficaces o mal combinados, cuya finalidad es implantar sistemas de trabajo en los que queden reducidos los movimientos a su mnima expresin. Sus estudios lo llevaron a identificar los 17 elementos bsicos que se podan aplicar a cualquier actividad para reducir movimientos. A cada elemento (therblig) le asign un s mbolo y un color.
Therblig 1. Buscar 2. Seleccionar 3. Coger 4. Transporte en vaco 5. Transporte c/carga 6. Sostener 7. Dejar carga 8. Poner en posicin 9. Colocacin previa 10. Inspeccionar 11. Montar 12. Desmontar 13. Utilizar 14. Espera Inevitable 15. Espera Evitable 16. Plan 17. Descanso Smbolo adoptado B S C TV TC SO DC PP CP I M D U EI EE PL DF

Desarroll tambin un esquema de procesos, mediante diagramas de flujo que permiten estudiar operaciones completas y no slo una actividad especial. Este diagrama facilita la toma de decisiones al eliminar, reducir o combinar operaciones, las cuales se identifican como operacin, transporte, inspeccin, demoras y almacenaje.

Lilian Gilbreth
Se centr en los aspectos humanos del trabajo, as como en el entendimiento de las personalidades y las necesidades de los trabajadores. Para los esposos Gilbreth, el estudio de los movimientos se realiza con tres fines:

1. Evitar los movimientos intiles en la ejecucin de una tarea. 2. Ejecutar los movimientos tiles lo ms econmicamente posible desde el punto de vista fisiolgico. 3. Dar a esos movimientos seleccionados una secuencia apropiada.

El estudio de los movimientos se basa en la anatoma y fisiologa humana, por ello, se estudiaron los efectos de la fatiga en la productividad del obrero, verificando que la fatiga predispone al trabajador. Los efectos de la fatiga son:
Disminucin en la productividad. Prdida de Tiempo. Aumento de rotacin de personal. Accidentes. Disminucin en la capacidad de esfuerzo.

La fatiga se considera un reductor de la eficiencia. Para disminuir la fatiga Los esposos Gilbreth propusieron tres principios de economa de movimientos: a) Relativos al cuerpo humano: capacidades fsicas y fisiolgicas. b) Relativos a la distribucin fsica del sitio de trabajo: reas confortables para un buen diseo. c) Relativos a las herramientas y el equipo: debe de contar con los recursos necesarios, as como
tambin desempear trabajo en equipo en forma cordial.

Con esto la administracin cientfica, pretenda racionalizar todos los movimientos, eliminando aquellos que producen fatiga y que estn directamente relacionados con la tarea que el trabajador ejecuta. La administracin cientfica , no es un programa para alcanzar mayor eficiencia, como un control de costos, un sistema de bonos o primas, es en esencia, una revolucin mental por parte de todos los que forman una empresa, contempla aspectos como:
Superar las dificultades que existen entre trabajadores y empresarios, sustituyendo esa rivalidad por la cooperacin y la ayuda mutua. Promover el inters del trabajador y la produccin, mediante incentivos. Establecer mtodos y condiciones de trabajo ptimas para la realizacin favorable de las actividades. Diferenciar las funciones del supervisor, de las correspondientes a los obreros.

Escuela Clsica Cientfica Administrativa Henry Fayol


Es considerado como el padre de la Teora Moderna de la Administracin, teora que enfatiza la necesidad del trabajo en equipo y la importancia de la comu nicacin para obtenerlo; por ello esta teora estudia las ciencias del comportamiento humano. Reconoce la importancia de la enseanza y los principios administrativos. Identific catorce principios los cuales observ que son flexibles para cualquier empresa y utilizables sin importar los cambios de situacin:
1. Subordinacin de intereses particulares. Por encima de los intereses de los empleados estn los intereses de la empresa. 2. Unidad de Mando. En cualquier trabajo un empleado slo deber recibir rdenes de un superior. 3. Unidad de Direccin. Un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que tengan un nico objetivo. 4. Centralizacin. Todas las actividades deben ser manejadas por una sola persona (actualmente encontramos que debido a las estructuras esto no resulta muy funcional para las empresas). 5. Jerarqua. La cadena de jefes va desde la mxima autoridad a los niveles ms inferiores y la raz de todas las comunicaciones van a parar a la mxima autoridad. 6. Divisin del trabajo. Se le debe de indicar a cada quien el trabajo que debe de realizar, quiere decir que se deben especializar las tareas que se desarrollarn y al personal en su trabajo. 7. Autoridad y responsabilidad. Es la capacidad de dar rdenes y esperar obediencia de los dems, esto genera ms responsabilidades. 8. Disciplina. Esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia, la dedicacin y un correcto comportamiento. 9. Remuneracin personal. Se debe tener una satisfaccin justa y garantizada para los empleados. Pago justo de acuerdo al trabajo realizado. 10. Orden. Todo debe estar debidamente puesto en su lugar y en su sitio, este orden es tanto material como humano. 11. Equidad. Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal. Los beneficios deben ser compartidos: empresa-trabajadores. 12. Estabilidad y duracin del personal en un cargo. Hay que darle una estabilidad al personal. En la medida en que se disminuya la rotacin de personal, hay mayor eficiencia y menos gasto. 13. Iniciativa. Tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan y poder asegurar el xito de ste. Se debe de permitir al empleado que determine cmo deben de hacerse las cosas. 14. Espritu de equipo. Hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto, ya que la unidad hace la fortaleza de una organizacin.

Enfatiza ms en el desarrollo gerencial que en los mtodos de trabajo, identificando las principales actividades o (reas funcionales) que, se deberan realizar en cualquier empresa:

a) b) c) d) e) f)

Tcnica. Se encarga de la produccin. Transformacin, fabricacin de insumos. Comercial. Se encarga de la compraventa y bsqueda de mercados. Financiera. Bsqueda y administracin del uso del capital. Contable. Se encarga de inventarios, balances y costos. Registro de ingresos y egresos. Seguridad. Se encarga de proteger los bienes de la empresa y del empleado. Administrativa. Se encarga de utilizar adecuadamente los recursos mediante la previsin, el mando, la organizacin, la coordinacin y el control.

Esta escuela clsica estudia las relaciones administrativas-operacionales. Surge de la necesidad de incrementar la productividad. El nfasis de la Teora Clsica tiene como finalidad la eficiencia en los procesos productivos, para lo cual auditan los procesos en el trabajo (cmo se realiza y las herramientas utilizadas). Fayol hace un aporte fundamental hacia el desarrollo de la administracin moderna, al introducir un esquema jerrquico y al profundizar en el tema de la divisin del trabajo. La teora clsica intent desarrollar una nueva filosofa empresarial, una civilizacin industrial en que la tecnologa y el mtodo de trabajo constituyen la ms importante preocupacin del administrador. A pesar del predominio de la teora clsica y del hecho de que no era cuestionada por ninguna otra teora administrativa durante las cuatro primeras dcadas de este siglo, sus principios no siempre se aceptaron de manera satisfactoria, mucho menos entre trabajadores y sindicatos estadounidenses. La creacin de esta teora trajo consigo movimientos y protestas tanto de sindicatos como de trabajadores ya que vieron e interpretaron la administracin cientfica como un medio sofisticado de explotacin de los empleados a favor de los intereses patronales. Por ello, con el paso del tiempo, surgieron teoras Humansticas que favorecan los objetivos de la empresa. Destacando Elton Mayo y F. Roesthlisberg a travs de los estudios de Hawthorne. [1] Los estudios de F. Roesthilisberg nacen de la necesidad de compensar la fuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo, derivada de la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente. La teora de las relaciones humanas, se contrapone a la teora clsica de la administracin, ya que la primera de ellas seala, que es la capacidad social del hombre la que establece su nivel de competencia y de eficiencia, pero no la capacidad fsica o fisiolgica, como afirma la teora clsica, aunque el trabajador sea apto para el trabajo, si no est integrado socialmente, la separacin social se reflejar en su eficiencia.

En pocas empresas mexicanas existen atractivos salarios, adems la gente que ingresa en ellas no permanece el tiempo suficiente, pues las relaciones entre los mismos compaeros de trabajo son demasiado engaosas, lo que impide desarrollarse laboralmente con total desenvolvimiento y se llega a cometer el error de ser prejuicioso y de estar a la defensiva al relacionarse con los dems compaeros. Sin duda alguna, esta teora es aplicada actualmente en las organizaciones, en donde encontramos que todas las empresas prestan especial atencin al aspecto psicolgico del individuo, particularmente, cuando va a ingresar a una organizacin.

1.2.2 Teora Neoclsica.


El enfoque neoclsico es, en otros trminos, la teora clsica adaptada al modelo de las empresas actuales, consiste en una integracin que aprovecha la contribucin de todas las dems teoras administrativas. Los conceptos neoclsicos presentan refinamientos, modificaciones y ampliaciones de los conceptos clsicos, con el fin de hacer ms eficiente la organizacin y los procesos productivos. El enfoque neoclsico "consiste en identificar las funciones de los administradores y, en seguida, deducir de ellas los principios fundamentales de la complicada prctica de la administracin". Se trata de un enfoque ampliamente utilizado en la actualidad.

Peter F. Drucker
Nos habla sobre los diferentes tipos de organizaciones; destaca tres aspectos principales que deben de existir en una administracin eficiente: Objetivos. Deben de ser eficaces. Administracin. Uso de los recursos en forma eficiente. 3. Desempeo individual. Dividir el trabajo para que se pueda evaluar en forma individual.
1. 2.

El fracaso de las empresas se debe a la falta de equipo apropiado o a la falta de funcionarios lderes.

Ernest Dale
Su aportacin fue identificar y corregir las actividades del administrador basado en un proceso administrativo. Proceso que en la siguiente unidad analizars ms a fondo.

Otros pensadores relevantes fueron Harold Koontz y Ciryl ODonell quienes fueron coautores del texto Principios de administracin, que ha vendido alrededor de dos millones de ejemplares y ha sido traducido a 15 idiomas. Los neoclsicos ven a la administracin como "una tcnica social, porque le dan herramientas al administrador para realizar su trabajo. Consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo comn. Los principios neoclsicos estn basados en la divisin del trabajo y en la centralizacin y descentralizacin.

Divisin del trabajo


Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo esfuerzo, lo que da lugar a la especializacin y al perfeccionamiento en el trabajo. Objetivos 1. Estandarizacin y simplificacin de las actividades de los obreros y, posteriormente, del personal de nivel ms elevado. 2. Mayor especializacin y explicacin detallada de las tareas. 3. Mejor aprovechamiento del trabajo especializado. Resultados 1. Mayor productividad y rendimiento del personal involucrado. 2. Mayor eficiencia de la organizacin. 3. Reduccin de los costos de produccin, en especial los de materias primas y fuerza laboral. Niveles de la empresa por la divisin del trabajo Personal que forma el aparato administrativo necesario para dirigir la ejecucin de tareas y operaciones. 1. Nivel institucional, compuesto por los dirigentes y directores de la organizacin; para dirigir la ejecucin de tareas y operaciones. 2. Nivel intermedio, formado por los gerentes. 3. Nivel operacional, formado por los supervisores que administran la ejecucin de tareas y operaciones de la empresa.

Dentro de la divisin del trabajo debe de existir: 1. Especializacin. La especializacin es consecuencia de la divisin del trabajo: cada rgano o cargo tiene funciones y tareas especficas y especializadas. 2. Jerarqua. Este concepto es otra consecuencia del principio de divisin del trabajo y de la intensa diversificacin funcional dentro de la organizacin. Distribucin de la autoridad y la responsabilidad. La jerarqua de la organizacin formal representa la distribucin de la autoridad y la responsabilidad entre los diversos niveles de la estructura.

Centralizacin
La centralizacin de funciones implica restringir la toma de decisiones mantenindose en un alto grado de autoridad o jerarqua en la organizacin. Es un aspecto en la delegacin de funciones, en la medida en que la autoridad no sea delegada es centralizada. Caractersticas de la centralizacin 1. Las decisiones las toman los administradores que tienen una visin global. 2. Quienes estn en niveles ms altos estn ms preparados para tomar decisiones que los que estn en los niveles bajos. 3. Consistencia de las decisiones. 4. Se elimina la duplicidad de esfuerzo. 5. Algunas funciones se van a especializar ms. Desventajas de la centralizacin 1. Quienes toman las decisiones estn alejados de los hechos o situaciones. 2. Quien toma las decisiones raramente est en contacto con las personas involucradas. 3. Los administradores de los niveles inferiores estn alejados de los objetivos generales y globales. 4. Mientras ms distanciadas estn las lneas de comunicacin, ocasionan demoras y aumento de costos. Al haber muchas personas involucradas, crece la posibilidad de errores y distorsiones.

Descentralizacin
Es el dispersar la autoridad, vinculada con la toma de decisiones, en una estructura organizada. La descentralizacin existe en todas la organizaciones porque mediante ella existen subordinados y reas de especializacin. Caractersticas de la descentralizacin 1. Los niveles inferiores de la jerarqua administrativa toman el mayor nmero posible de decisiones. 2. Los niveles ms bajos de la jerarqua administrativa toman decisiones muy importantes. As, cuanto mayor sea el valor de los gastos que un gerente pueda aprobar sin consultar a sus superiores, mayor ser el grado de descentralizacin en sus actividades. 3. La supervisin sobre la decisin en mucho menor. La descentralizacin total ocurre cuando no se hace ninguna supervisin o control al tomarse una decisin. La descentralizacin significa autonoma e independencia relativas por tomar decisiones. Ventajas de la descentralizacin 1. 2. 3. 4. 5. Quien toma la decisin est ms cerca del problema. Aumenta la eficiencia. Mejora la calidad de las decisiones. Los gastos se reducen considerablemente. Los gastos de coordinacin se reducen.

Desventajas de la descentralizacin 1. Falta de uniformidad en las decisiones. 2. Insuficiente aprovechamiento de especialistas. 3. Falta de equipo apropiado o la falta de funcionarios. Tanto la divisin del trabajo, como la centralizacin y descentralizacin, corresponden a los elementos que establece la administracin. Dale propone Planeacin, Organi zacin, Direccin y Control. El proceso administrativo se debe conceptuar como algo dinmico, interactuante y cclico. La teora neoclsica (escuela operacional, o del proceso administrativo) no es ms que la misma teora clsica, slo que adaptada a la administracin moderna actual.

Esta teora busca la seguridad de lo que se plane, organiz y dirigi (proceso administrativo), cumple con los objetivos previstos y sin duda alguna, ninguna empresa comienza su ciclo sin planear, pero tampoco se salva de ninguna contingencia y son pocas las que quedan dentro del presupuesto e inclusive algunas empresas dependen del presupuesto que se les asigne.

1.2.3 Teora Burocrtica.


La teora de la burocracia se desarroll dentro de la administracin, en funcin de las contradicciones existentes entre la teora Cientfica y la Teora Humanista. Se hizo necesario crear un modelo de organizacin racional, capaz de caracterizar todas las variables involucradas. La industria depende de la organizacin, de la administracin y de las personas con diferentes habilidades; el creciente tamao y la complejidad de las empresas exige modelos organizacionales mejor definidos. El resurgimiento de la sociologa de la burocracia, de acuerdo con esta teora, se basa en pagar a un hombre para que acte y se comporte de manera predeterminada, la cual debe explicarse exactamente, impidiendo que sus emociones interfieran con su desempeo.

Escuela del Sistema Social Max Weber


Realiz interesantes estudios sobre las interacciones entre los grupos de trabajo que forman la burocracia. Su propuesta bsica fue que la aplicacin del principio de especializacin ocasiona mayor precisin, velocidad y conocimiento en el desarrollo del trabajo. Dentro de los grupos de trabajo existentes en una sociedad, existen diferentes tipos de autoridad, cuya respuesta de acuerdo con Weber- es diferente. Weber distingue tres tipos de sociedad:
La sociedad tradicional. Predominan caractersticas patriarcales y hereditarias (familia). La sociedad carismtica. Predominan caractersticas msticas, arbitrarias y personalistas (partidos polticos). La sociedad legal, racional o burocrtica. Predominan normas impersonales y una racionalidad en la seleccin de los medios y de los fines (grandes empresas).

A su vez, Weber distingue tres tipos de autoridad legtima:

Autoridad tradicional: cuando los subordinados consideran que las rdenes de los superiores son justificadas porque esa fue siempre la manera como se hicieron las cosas. El poder tradicional no es racional, puede transmitirse por herencia, en virtud del estatus de heredero o sucesor. Autoridad carismtica: cuando los subordinados aceptan las rdenes de los superiores como justificadas a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican. El poder carismtico no tiene base racional, es inestable y adquiere caractersticas revolucionarias. No puede ser delegado, ni recibido en herencia. Autoridad legal, racional o burocrtica: cuando los subordinados aceptan las rdenes de los superiores como justificadas, porque estn de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran legtimos y de los cuales se deriva el poder de mando.

Weber usa el trmino burocratizacin, refirindose a las formas de actuar y de pensar que existen en el contexto organizacional, y a toda la vida social. El trmino burocratizacin coincide con el concepto de racionalizacin. Weber no incluy la estructura informal en su tipo ideal de burocracia. Los miembros son percibidos como seguidores de normas y procedimientos en un sentido mecnico. Para Weber el empleado ideal en una organizacin burocrtica, es como un robot ciberntico que no descansa, no come, cumple fielmente las reglas para llegar a los objetivos y que no pide aumento de sueldo. Otro autor importante de esta escuela es Irving Chester Barnard quien es el autor de un trabajo pionero en la teora administrativa y los estudios organizacionales. Su libro, las funciones del Ejecutivo (1938), establece una teora de la organizacin y de las funciones de los ejecutivos en las organizaciones.

El modelo burocrtico, ms all de la importancia y su legado a la administracin, es excesivamente "formal", ya que est ligado a normas establecidas que slo prevn situaciones ideales, dejando "baches", es decir, imperfecciones que convierten este modelo en vulnerable a las disfunciones, derivando as, el errneo concepto que conocemos hoy como burocracia. Las teoras que se estudiaron y analizaron en esta unidad son enfoques que se le han dado a la administracin a lo largo del tiempo. Cada empresa se administra con base en sus necesidades y situaciones ambientales externas; pocas se ponen a pensar qu tipo de teora administrativa estn aplicando, incluso existen empresas que utilizan fundamentos de varias escuelas. Lo realmente importante de conocer estos criterios administrativos es su aplicacin.

1.3 Anlisis del entorno.


Para que una organizacin obtenga una ventaja competitiva, debe permanecer vigilante y estar rastreando permanentemente los cambios que se producen en su entorno. Tambin tiene que ser gil para alterar sus estrategias y planes cuando surge la necesidad. Por ello es muy importante analizar el entorno en el que se desenvuelve la empresa, ya que continuamente lleva a cabo acciones que se ven afectadas por aspectos econmicos, polticos, sociales, culturales y tecnolgicos, los cuales son factores externos que impactan el logro de los objetivos desviando las acciones en funcin a las estrategias implementadas para evita r efectos negativos en la planeacin propuesta. Que la empresa cuente con informacin rpida, frecuente y precisa de los cambios que est experimentando el entorno en el que opera es un elemento clave para aprovechar todas sus potencialidades y mejorar su competitividad en el mercado. Por el contrario, el desconocimiento de estos elementos puede devenir en la adopcin de decisiones administrativas inadecuadas.

1.3.1 Mtodos para analizar el entorno.


Existen tres mtodos para analizar el entorno de una empresa:
Anlisis ad-hoc. A corto plazo, exmenes espordicos, normalmente iniciados por una crisis. Anlisis regular. Estudios realizados sobre un plan regular (por ejemplo, una vez al ao). Anlisis continuo (tambin llamado aprendizaje continuo). Recogida de datos estructurada de forma continua sobre un amplio espectro de factores del entorno.

La mayora de los especialistas piensan que en el turbulento entorno en el que se mueven las empresas hoy en da, el mejor mtodo es el anlisis continuo. Ello permite a la compaa actuar rpidamente, tomar ventaja de las oportunidades antes que los competidores y as responder a las amenazas del entorno antes de que se haya producido un dao significativo. En este apartado se har referencia a los elementos que conforman el entorno de la empresa y a detectar qu se debe saber acerca de cada uno de ellos para prepararse ante las reacciones competitivas y neutralizar su efecto, o lo que es an mejor, anticiparse a las acciones de los competidores.

1.3.2 Entorno externo.


El entorno externo est integrado por factores no controlables del exterior de la empresa, tales como las fuerzas legales, econmicas y demogrficas, los clientes y la competencia. A su vez, este entorno est integrado por dos fuerzas que actan en dos dimensiones diferentes:

Macroentorno
Fuerzas que afectan a los integrantes del sector. Entorno externo Microentorno Fuerzas que ataen a la empresa en particular.

Macroentorno
El Macroentorno tiene los siguientes componentes que interactan en forma compleja y que son crticos desde el punto de vista administrativo y mercadolgico.

Sociocultural

Competitivo

Poltico y legal

Macroentorno

Econmico

Internacional

Tecnolgico

Por ejemplo, las decisiones que toma el Estado en materia de impuestos tienen un impacto sobre el crecimiento econmico y la distribucin del ingreso; los cambios tecnolgicos influyen en la naturaleza de la competencia entre las empresas. Las tendencias del Macroentorno son de una importancia especial en el proceso de formulacin de las estrategias empresariales, porque cualquier plan de negocios que se haga tendr forzosamente que ejecutarse en un escenario futuro que abarca un mbito amplio.

Componente Sociocultural
Las tendencias socioculturales se refieren a los aspectos relacionados con la forma de vida de las personas y sociedades, incluyendo sus actitudes y comportamientos generales. Los cambios en este entorno evolucionan lentamente pero no se detienen; adems, son generacionales y no pertenecen solamente a un tipo de individuos o a una regin en particular. A los empresarios les interesan los cambios en los valores sociales, en la estructura de la familia y las tasas de natalidad, por ejemplo. Tambin son de utilidad aspectos relacionados con el uso del tiempo, las actividades no laborales de la personas y sus expectativas sobre el futuro. Factores culturales que influyen en los negocios

Bsqueda de patrones culturales. Bsqueda de calidad en lugar de cantidad. Cambios en los estilos de vida, los hbitos y costumbres de compra. Valores sociales, morales y ticos. Mitos, creencias, tabes, paradigmas. Cambios en las costumbres y vida familiar. Cambios en papeles tradicionales de los sexos. Regreso a la naturaleza. Cambios en la Influencia de los grupos de pertenencia y no pertenencia. Mayor inters en la conservacin de la salud. Estereotipos, modas y tendencias sociales. Nuevas polticas educativas.

Componente Poltico y legal


Para la empresa es clave conocer a fondo el entorno legal y poltico donde va a actuar. Las decisiones polticas y legales que tomen las autoridades de turno tendrn un impacto en las operaciones de la empresa y en el comportamiento de los consumidores. De esas decisiones pueden surgir oportunidades o amenazas para la empresa. Es necesario por ejemplo, que el empresario monitoree el desarrollo de los planes gubernamentales, proyectos

de ley que se aprueban en el poder Legislativo, programas de urbanizacin a nivel nacional o local y cambios en la dirigencia poltica. Fuerzas polticas y legales que influyen en las empresas

Polticas monetarias y fiscales. Legislacin social en general. Poltica arancelaria. Regulaciones municipales. Tasas de inters. Leyes de proteccin al Consumidor.

Componente Internacional
En esta parte del anlisis, el empresario deber identificar los aspectos internacionales ms relevantes para las actividades de mercadeo y de negocios de la empresa del caso. Por ejemplo, ser necesario conocer los productos y servicios de sus competidores claves que tienen presencia significativa en los mercados ms importantes; adems, deber investigar a los competidores potenciales en los mercados internacionales y considerar el impacto que los mismos podran causar en su negocio. Las siguientes preguntas orientan a menudo la informacin que debe obtenerse de los mercados extranjeros:

Cul es el tamao del mercado en el que la empresa aspira a desarrollarse? Cules son los obstculos para entrar? Cules son los niveles de precios en las categoras de bienes de la empresa? Qu tarifas de impuestos se aplican? Cmo son las condiciones macroeconmicas? Cul es el riesgo poltico? Puede calcularse el costo de adaptacin a esos nuevos mercados? Qu acuerdos de comercio existen en la regin? Cules son las barreras no arancelarias principales? Cules son las normas para la inversin extranjera? Hay proteccin de patentes? Cmo son las comunicaciones y el transporte? Cules son las tendencias demogrficas?

Componente Tecnolgico
Actualmente la tecnologa es parte integral de la sociedad. Es un elemento con el cual convivimos diariamente y que est modificando nuestras costumbres, nuestros gustos y las

actividades que desarrollamos, laborales o personales. La tecnologa en los productos y servicios que compramos y usamos est cambiando las reglas del juego en los mercados. El tiempo entre ideas, invencin y comercializacin ha decrecido. La tecnologa es una fuerza impulsora que desarrolla continuamente nuevos productos y servicios, nuevas formas de aplicacin, nuevos mercados demandantes. Tambin es la fuerza que hace que muchos bienes y servicios declinen en sus preferencias y desaparezcan. La tecnologa es una nueva frontera que nos permite obtener ms informacin, ms rpidamente y de mejor calidad. Nos educa constantemente sobre lo bueno, lo deficiente y lo no satisfactorio y nos hace tomar decisiones con mayor rapidez pero con ms precisin. Fuerzas tecnolgicas que influyen en las empresas

Avances en la telefona. Nuevos descubrimientos, inventos. Auge de la informtica. Cambios en la transmisin de datos. Cambios en los medios de transporte. Nuevos productos y servicios. Nuevos materiales, nuevas fibras. Mejores equipos y maquinaria.

Componente Econmico
Conocer el panorama macroeconmico del pas o la regin en donde operamos o intentamos hacerlo y estar al tanto de las tendencias mundiales de la economa son aspectos clave para la creacin de escenarios futuros de negocios. Los empresarios deben ampliar su visin del mundo que les rodea. Deben estar preparados para enfrentar nuevos competidores y nuevas formas de ver sus negocios. Para ello, deben enterarse de lo que est pasando en el mundo. Por ejemplo, pueden preguntarse:

Qu pasa en mercados tales como Europa, Canad, Mxico o USA? Cmo puede afectarnos negativamente la situacin de esos mercados? Cmo est actualmente la situacin econmica en general en el pas? Cules son las tendencias de crecimiento econmico nacional y regional? Cul es la situacin sobre los prstamos de pases extranjeros? Cul es el modelo de desarrollo que se est practicando? Cul es la situacin actual y la tendencia de los precios de los productos bsicos?

Cules son las tasas de inters y cmo se comparan con las tasas de inflacin? Hay confianza en el pas de parte de la inversin extranjera? De qu tamao es esa inversin y hacia qu sectores va dirigida? Se prev un cambio en las prioridades de los programas pblicos? Cul es la tasa de desempleo? Cmo estamos en materia de competitividad? Qu factores estn afectando el desarrollo del comercio y la industria?

Estas preguntas y muchas otras deben responderse de manera apropiada, porque su conocimiento permitir al empresario trazar sus planes de negocios, y orientar sus polticas de crecimiento. Fuerzas econmicas que influyen en las empresas

Distribucin del Ingreso. Situacin del ahorro de la poblacin. Nuevos planes de crdito. Nuevas formas de pago (Leasing, Factoraje). Situacin del gasto pblico. Cambios en los patrones de compra y venta. Programas del Estado. Inversin extranjera.

Componente Competitivo
Actualmente los empresarios, sean del giro econmico que sean, se enfrentan a una competitividad cada vez mayor y ms agresiva. Por ello, se hace sumamente necesario elaborar estrategias de negocios claras y precisas, que vayan dirigidas a frenar la competitividad que los dems sectores, dentro y fuera de la nacin presentan como consecuencia de las reglas dictadas por la Globalizacin y las tendencias liberales. A menos que las empresas de un determinado sector cuenten con ideas exactas sobre cmo diferenciar sus estrategias de otras ofrecidas por las fuerzas del mercado, y que ofrezcan algo diferente y nico, la competencia fuerte se los llevar de frente. Varias de las empresas que hoy estn activas, para el ao 2010 ya no estarn en el mercado. Habrn desaparecido, se habrn fusionado con otras para competir, o habrn cambiado de giro econmico. El mensaje de estas observaciones es claro: la empresa debe adaptarse a los cambios; debe reinventarse continuamente. Los sistemas de hacer negocios de hoy sern obsoletos a la vuelta

de la esquina. Los escenarios no son estticos y por ello los empresarios deben estudiar sus cambios y tendencias. Para ser un ganador, el empresario debe replantear lo que hace y mejorarlo. A menudo sorprende saber que esta estrategia conduce a la realizacin de algo diferente que puede generar resultados mayores y mejores. Fuerzas de la oferta y demanda que influyen en los negocios

Mayor cantidad de competidores. Mayor calidad en los competidores. Globalizacin de los mercados. Competencia de los productos / servicios. Competencia de pases.

Microentorno
Existen tendencias de diversa ndole que influyen en el microentorno:

Fuerzas competitivas

Microentorno

Barreras de entrada a los sectores industriales

Oportunidades o amenzas

Fuerzas Competitivas
El concepto de fuerzas competitivas va ms all de lo que normalmente se conoce como competencia. Este enfoque es muy completo y de una enorme utilidad para los empresarios que desean analizar los elementos con los que la empresa suele tener una relacin casi cotidiana. Fue desarrollado hace algunos aos por el Dr. Michael Porter, analista de negocios de la Universidad de Harvard, USA.

Toda empresa se enfrenta constantemente a una serie de aspectos, denominados fuerzas competitivas, que ejercen una influencia en los planes y programas de negocios. Para ser exitosa, la organizacin debe enfrentar estas fuerzas y desarrollar sus actividades reduciendo el impacto negativo que genera cada una de ellas. En la medida en que la empresa aprenda a desenvolverse y manejar adecuadamente estos elementos, lograr crecer y mejorar su rentabilidad en el seno del sector en el que se encuentra compitiendo. De lo contrario, sus das estarn contados. Las fuerzas competitivas son las siguientes:

Nuevos competidores

Clientes compradores

Competencia actual

Proveedores

Bienes sustitutos

Oportunidades o amenazas
Una amenaza es, en trminos empresariales, cualquier factor o fenmeno, de la naturaleza que sea, que tenga la capacidad de interferir con la gestin de negocios. Las fuerzas competitivas son, bajo esta ptica, consideradas como amenazas, porque pueden llegar a daar la rentabilidad de las empresas que compiten en un sector. Sin embargo, tambin constituyen oportunidades, debido a que presentan retos para los empresarios, quienes se ven presionados a mejorar su desempeo y a producir resultados bajo condiciones de apremio.

El estudio de las fuerzas competitivas permite aseverar que especialmente en los tiempos actuales, slo aquellas empresas que se acostumbren a desarrollar sus operaciones en escenarios competitivos difciles podrn obtener rendimientos superiores al promedio y permanecern en el mercado. Las firmas que fallen en sus intentos de luchar ms inteligentemente contra fenmenos cambiantes que pueden aparecer en cualquier momento, sucumbirn y debern abandonar sus posiciones a las nuevas fuerzas emergentes.

Barreras de entrada a los sectores industriales


Los obstculos que deben enfrentar y superar las empresas que desean ingresar a un sector determinado son denominados barreras de entrada o ingreso. No todos los sectores tienen barreras iguales, en cantidad o intensidad. Algunos presentan muchas, mientras que otros casi no poseen y los hay cuyas barreras son muy pequeas y fciles de superar. Los factores que las generan son variados, entre los cuales destacan los sig uientes: Algunos sectores necesitan de mucho capital para ingresar. Actividades competitivas. Los competidores actuales son agresivos y tratan de frenar cualquier intento de ingreso. Legislacin del entorno. El tipo de bienes se encuentra regulado por normas, disposiciones y leyes particulares. Ventajas competitivas. Los competidores actuales construyen barreras tomando como base una fortaleza determinada.

Pero cmo visualizar el futuro para que este tipo de eventos estn dentro de nuestros objetivos? La respuesta es realizar un anlisis del entorno que permita a las organizaciones afrontar el ambiente en que operan, teniendo como finalidad proveer a stas de informacin para la planeacin, administracin, el razonamiento, la accin estratgica, la conciencia global y la comunicacin. El entorno en conjunto es cambiante y nunca est esttico por lo cual es necesario que la organizacin dedique el tiempo necesario para prever esos cambios tanto internos como externos y haga los ajustes necesarios para establecer las nuevas directrices que tendr que adoptar en el mercado.

Notas
[1] El llamado experimento de Hawthorne, a pesar de ser suspendido por razones externas, permiti delinear los principios bsicos de la escuela de las relaciones humanas. stas fueron sus conclusiones:

El nivel de produccin depende de la integracin social. Se constata que el nivel de produccin no est determinado por la capacidad fsica o fisiolgica (como afirma la teora clsica). El comportamiento social de los trabajadores. El poder del grupo provoca cambios en el comportamiento individual y no les permite actuar aisladamente como individuos. Las recompensas y sanciones sociales. Aquellos obreros que producan por arriba o debajo de la norma, perdan el afecto de sus compaeros, as mismo, el comportamiento de stos est condicionado por normas o estndares sociales. Esta es una de las conclusiones que se oponen drsticamente al concepto de "homo economicus". Los grupos informales. Los grupos informales constituyen la organizacin humana de la empresa, que muchas veces est en contraposicin a la organizacin ya que stos definen sus reglas, recompensas o sanciones. Las relaciones humanas. Es la organizacin de grupos sociales que mantienen una constante interaccin social y se entiende a sta como las acciones y actitudes resultantes del contacto entre personas y grupos. La importancia del contenido del cargo. Mayo y sus colaboradores observaron que los obreros cambiaban constantemente de puesto para evitar la monotona, contrariando la poltica de la empresa y causndole efectos negativos, pero elevaban la moral de todo el grupo. El nfasis en los aspectos emocionales. Los elementos emocionales inconscientes incluso irracionales- del comportamiento humano atraen a casi todos los forjadores de la teora de las relaciones humanas. De ah que algunos autores los denominen socilogos de la organizacin.