UNIVERSIDAD DE PIURA

PROGRAMA ACADÉMICO DE ADMINISTRACIÓN

DE EMPRESAS

DISEÑO DE OPERACIONES
CICLO 2022 - II

CAPACIDAD
DE
PLANTA
1. ¿QUÉ ES CAPACIDAD?

 La capacidad es el “volumen de producción” o número de unidades que

puede alojar, almacenar o producir una instalación en un periodo de tiempo
específico de tiempo.

 La capacidad determina la necesidad de capital y una parte del costo fijo.

 La capacidad determina si se cumplirá la demanda.

 SÍ la instalación es demasiado grande, estarán algunas de sus partes

ociosas y agregarán costos a la producción existente. Si la instalación es
demasiado pequeña, se perderán clientes.

 La determinación del tamaño de las instalaciones, con el objetivo de

alcanzar altos niveles de utilización y un elevado rendimiento sobre la
inversión, resulta crítica
2. PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD

 La planeación de la capacidad puede verse en tres horizontes de tiempo.

 La capacidad a largo plazo (mayor a 1 año) es una función de agregar

instalaciones y equipos que tienen un tiempo de entrega largo.

 La capacidad en el plazo intermedio (3 a 18 meses) podemos agregar equipo,

personal y turnos; podemos subcontratar, y almacenar o utilizar el inventario.
Ésta es la tarea de la planeación agregada.

 La capacidad en el corto plazo (por lo general hasta 3 meses). La mayor

preocupación consiste en programar los trabajos y las personas, así como
asignar maquinaria. En el corto plazo es difícil modificar la capacidad; se usa la
capacidad que ya existe.
TIPOS DE PLANEACIÓN EN UN HORIZONTE DE TIEMPO
3. CAPACIDAD DE DISEÑO y CAPACIDAD EFECTIVA

 La capacidad de diseño es la producción teórica máxima de un sistema en un

periodo dado bajo condiciones ideales.

 La capacidad efectiva es la capacidad que se espera alcanzar dadas las

restricciones operativas actuales.

 La utilización es simplemente el porcentaje de la capacidad de diseño que se logra

poner en marcha.

 La eficiencia es el porcentaje de la capacidad efectiva que se alcanza en realidad.

 Expresiones para calcular la:

 Utilización = Producción real / Capacidad de diseño

 Eficiencia = Producción real / Capacidad efectiva

El administrador de una planta procesadora, de panecillos Deluxe para el desayuno,
quiere definir su eficiencia. La semana pasada la instalación produjo 148,000 panecillos.

La capacidad efectiva es de 175,000 unidades. La línea de producción opera 7 días a la

semana en tres turnos de 8 horas al día. La línea fue diseñada para procesar los
panecillos Deluxe, rellenos de nuez y con sabor a canela, a una tasa de 1,200 por hora.
Calcular la capacidad de diseño, la utilización y finalmente la eficiencia.

Capacidad de diseño = (7díasx3turnosx8horas) x (1,200panecillosxhora) = 201,600 u.

Utilización = Producción real / Capacidad de diseño = 148,000 / 201,600 = 73.4%

Eficiencia = Producción real / Capacidad efectiva = 148,000 / 175,000 = 84.6%

Sí se necesita incrementar la producción para satisfacer la demanda, se debe agregar

una segunda línea de producción. Para una eficiencia del 75% ¿Cuál es la producción
esperada?

La capacidad efectiva en la segunda línea es la misma que en la primera línea, es decir,

175,000 panecillos, que trabaja con una eficiencia del 84.6%.

Producción esperada = (Capacidad efectiva) x (Eficiencia)

Producción esperada = (175,000) x (0.75) = 131,250 panecillos
 Objetivo de Producción útil:
Tasa de prod. Real: 200
programación: 190 piezas
200 piezas diarias piezas diarias
diarias

Capacidad diseño:
300 piezas diarias
Defectos: 10 piezas
diarias

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑅𝑒𝑎𝑙 190

𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = = = 0.95 → 95%
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎 200

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑅𝑒𝑎𝑙 190

𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛 = = = 0.633 → 63.3%
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑖𝑠𝑒ñ𝑜 300
 Factores utilizados para conocer el grado de competitividad de una planta industrial:

1. Disponibilidad: mide las pérdidas de disponibilidad debido a paradas no programadas.

2. Eficiencia de rendimiento: mide las pérdidas por rendimiento causadas por el mal
funcionamiento del equipo, no funcionamiento a la velocidad y rendimiento original.

3. Índice de calidad: representan el tiempo utilizado para elaborar productos que son
defectuosos. Este tiempo se pierde ya que el producto se debe destruir o re-procesar.

horas días 𝐡𝐨𝐫𝐚𝐬

Tiempo Disponible (TD) = 24 × 𝟑𝟔𝟓 = 8,760
día año 𝐚ñ𝐨

Tiempo Funcionamiento (TF) = Tiempo Disponible − Tiempo Parada Planificada

Tiempo Operación Neta (TON) = Tiempo Funcionamiento – Tiempo Improductivas

Tiempo Operación Utilizable (TOU) = Tiempo Operación Neta – Tiempo Pérdida por Capacidad

Tiempo Productivo Neto (TPN) = Tiempo Operción Utilizable – Tiempo Pérdidas por Defectos

TON
𝐃𝐈𝐒𝐏𝐎𝐍𝐈𝐁𝐈𝐋𝐈𝐃𝐀𝐃 =
TF
TPN
ÍNDICE DE CALIDAD = TOU

TOU
𝐄𝐅𝐈𝐂𝐈𝐄𝐍𝐂𝐈𝐀 𝐑𝐞𝐧𝐝𝐢𝐦𝐢𝐞𝐧𝐭𝐨 =
TON

TF
𝐔𝐓𝐈𝐋𝐈𝐙𝐀𝐂𝐈Ó𝐍 =
TD
Halle la tasa de producción máxima de una peluquería en la que trabaja diariamente 8
horas un único peluquero. En promedio el tiempo necesario para actividades a las
señoras es de 25 minutos y a los caballeros 15 minutos, siendo el tiempo requerido
para la preparación de cada cliente de 5 minutos. Se conoce que el 60 % de los clientes
diarios de esta peluquería son caballeros.
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒐 𝑵𝒆𝒕𝒐
𝑻𝒂𝒔𝒂 𝒅𝒆 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊ó𝒏𝑴á𝒙𝒊𝒎𝒂 = 𝑪𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒅𝒂𝒅 =
𝑪𝒐𝒏𝒔𝒖𝒎𝒐 𝒑𝒓𝒐𝒎𝒆𝒅𝒊𝒐
𝒕𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐𝑷𝒓𝒆𝒑𝒂𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏
𝑪𝒐𝒏𝒔𝒖𝒎𝒐 𝒑𝒓𝒐𝒎𝒆𝒅𝒊𝒐 = + 𝒕𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊ó𝒏
𝑸

𝟓 𝒎𝒊𝒏𝒖𝒕𝒐𝒔
Consumo promedio señoras = 𝟏
+ 𝟐𝟓 = 𝟑𝟎 𝒔𝒆ñ𝒐𝒓𝒂

𝟓 𝒎𝒊𝒏𝒖𝒕𝒐𝒔
Consumo promedio caballeros = 𝟏
+ 𝟏𝟓 = 𝟐𝟎 𝒄𝒂𝒃𝒂𝒍𝒍𝒆𝒓𝒐

𝒎𝒊𝒏𝒖𝒕𝒐𝒔 𝒎𝒊𝒏𝒖𝒕𝒐𝒔 𝒎𝒊𝒏𝒖𝒕𝒐𝒔

Consumo promedio = 𝟑𝟎 𝒔𝒆ñ𝒐𝒓𝒂
× 𝟎. 𝟒 𝒔𝒆ñ𝒐𝒓𝒂𝒔 + 𝟐𝟎 𝒄𝒂𝒃𝒂𝒍𝒍𝒆𝒓𝒐
× 𝟎. 𝟔 𝒄𝒂𝒃𝒂𝒍𝒍𝒆𝒓𝒐𝒔 = 𝟐𝟒 𝒄𝒐𝒓𝒕𝒆 𝒑𝒆𝒍𝒐

𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔
𝟖 𝒄𝒐𝒓𝒕𝒆𝒔 𝒑𝒆𝒍𝒐
𝑪𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒅𝒂𝒅 = 𝒅í𝒂 = 𝟐𝟎
𝒎𝒊𝒏𝒖𝒕𝒐𝒔 𝟏 𝒉𝒐𝒓𝒂 𝒅í𝒂
𝟐𝟒 ×
𝒄𝒐𝒓𝒕𝒆 𝒑𝒆𝒍𝒐 𝟔𝟎 𝒎𝒊𝒏𝒖𝒕𝒐𝒔
El gráfico muestra el proceso de fabricación de un producto a partir de dos componentes
que se obtienen en las estaciones de trabajo A1 y A2. Dichos componentes son
ensamblados en la estación B y posteriormente procesados en las estaciones C y D Los
tiempos de cada estación de trabajo indican la cantidad de trabajo que debe realizar el
trabajador en dicha estación para cada unidad de producto. Calcule la capacidad de
producción de dicho proceso.

ESTACIÓN HORAS PIEZAS/HORA

A1 0.20 1/0.20=5

A2 0.40 1/0.40=2.5

B 0.50 1/0.50=2

C 0.20 1/0.20=5

D 0.25 1/0.25=4

𝑀í𝑚𝑖𝑚𝑜 5, 2.5, 2, 5, 4 = 2 → 𝐿𝑎 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝐵 𝑒𝑠 𝑒𝑙 𝑐𝑢𝑒𝑙𝑙𝑜 𝑑𝑒 𝑏𝑜𝑡𝑒𝑙𝑙𝑎

La capacidad de producción de este proceso es de 2 piezas cada hora

El gráfico muestra el proceso de fabricación de un de manera continua a partir de A. Dichos
componentes son complementados en la estación B y posteriormente procesados en las
estaciones C y D. Las unidades que se pueden procesar en cada estación de trabajo se
indican en la tabla adjunta. Calcule la capacidad de producción de dicho proceso.

ESTACIÓN UNIDADES/HORA

A 120

B 180

C 150

CUELLO BOTELLA D 240

𝑴í𝒎𝒊𝒎𝒐 𝟏𝟐𝟎, 𝟏𝟖𝟎, 𝟏𝟓𝟎, 𝟐𝟒𝟎 = 𝟏𝟐𝟎 → 𝑳𝒂 𝒆𝒔𝒕𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝑨 𝒆𝒔 𝒆𝒍 𝒄𝒖𝒆𝒍𝒍𝒐 𝒅𝒆 𝒃𝒐𝒕𝒆𝒍𝒍𝒂

La capacidad de producción de este proceso es de 120 piezas cada hora

 700 u/hora 1000 u/hora
2 Máquinas 4 máquinas
2 Operadores 4 Operadores
EL CUELLO DE BOTELLA ES EL SUB PROCESO DE
ESTIRADO CON UNA PRODUCCIÓN DE 700 u/h

PROCESO REAL
 Cuello de botella: subroceso 𝑬

Unidades que procesa 𝑬 = 700 u/h

ME unidades efectivas que salen de 𝑬 𝑦 llegan 𝑎 R,

ME = 700 × 0.98 = 686 u/h.

700 u/h 1000 u/h 𝑻𝒐𝒓𝒏𝒊𝒍𝒍𝒐𝒔 𝒓𝒆𝒂𝒍𝒆𝒔 𝒒𝒖𝒆 salen del proceso:
CUELLO
DE BOTELLA
686 = 686 × 0.06 + 𝑻

El sub proceso E transforma 700 u/h, pero sólo puede entregar 686−686 × 0.06 = 𝑻
al sub proceso R la cantidad de 700 × 0.98 = 686 unidades/hora
𝑻 = 686 × (1 − 0.06) = 686 × 0.94 = 644 . 84 u/h

BALANCE DE MASA:

Sub proceso ESTIRADO: Sub proceso ROSCADO:

MP = MP × 0.02 + ME ME = 0.06 × ME + 0.10 × ME + 𝑻

MP−MP × 0.02 = ME ME × (1 − 0.06 − 0.10) = 𝑇

MP × (1 − 0.02) = ME 0.98 × MP × (0.84) = 𝑇
ME = MP × (1 − 0.02)
𝑻 𝑻
MP = =
ME = 0.98 × MP 0.98 × 0.84 0.8232
 BALANCE DE MASA

Del gráfico E: Del gráfico R:

MP = MP × 0.02 + ME ME = 0.06 × ME + 0.10 × ME + 𝑇

MP−MP × 0.02 = ME ME × (1 − 0.06 − 0.10 ) = 𝑇
MP × (1 − 0.02) = ME
0.98 × MP × (0.84) = 𝑇
ME = MP × 1 − 0.02
𝑻 𝑻
MP = =
ME = 0.98 × MP 0.98 × 0.84 0.8232
 En la actualidad los factores utilizados para conocer el grado de competitividad de una
planta industrial son:

1. Disponibilidad: mide las pérdidas de disponibilidad debido a paradas no programadas.

2. Eficiencia de rendimiento: mide las pérdidas por rendimiento causadas por el mal
funcionamiento del equipo, no funcionamiento a la velocidad y rendimiento original.

3. Índice de calidad: representan el tiempo utilizado para elaborar productos que son
defectuosos. Este tiempo se pierde ya que el producto se debe destruir o re-procesar.

horas días 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔

Tiempo Disponible (TD) = 24 × 𝟑𝟔𝟓 = 8,760
día año 𝒂ñ𝒐

Tiempo Funcionamiento (TF) = Tiempo Disponible − Tiempo Parada Planificada

Tiempo Operación Neta (TON) = Tiempo Funcionamiento – Tiempo Improductivas

Tiempo Operación Utilizable (TOU) = Tiempo Operación Neta – Tiempo Pérdida por Capacidad

Tiempo Productivo Neto (TPN) = Tiempo Operción Utilizable – Tiempo Pérdidas por Defectos

TON TOU
𝐃𝐈𝐒𝐏𝐎𝐍𝐈𝐁𝐈𝐋𝐈𝐃𝐀𝐃 = TF 𝐄𝐅𝐈𝐂𝐈𝐄𝐍𝐂𝐈𝐀 𝐑𝐞𝐧𝐝𝐢𝐦𝐢𝐞𝐧𝐭𝐨 = TON

TPN TF
ÍNDICE DE CALIDAD = TOU 𝐔𝐓𝐈𝐋𝐈𝐙𝐀𝐂𝐈Ó𝐍 = TD
4. CAPACIDAD y ESTRATEGIA

 Las decisiones sobre la capacidad deben estar integradas en la misión y la estrategia

de la organización.

 La capacidad estratégica se refiere a la capacidad de una empresa para implementar

con éxito las estrategias competitivas que le permiten sobrevivir y aumentar su valor
con el tiempo

 Las preguntas que se deben hacer son:

 ¿Estas inversiones nos permitirán ganar clientes en algún momento?
 ¿Qué ventajas competitivas obtendremos?

 Las diez decisiones de la administración de operaciones resultan afectadas por los

cambios en la capacidad.

 El cambio en la capacidad tendrá implicaciones en las ventas y en el flujo de

efectivo, de la misma forma que tiene implicaciones en la calidad, la cadena de
suministro, los recursos humanos y el mantenimiento.
 DECISIONES EN ESTRATEGIA DE OPERACIONES

 Decisiones estructurales:
1. CAPACIDAD.
2. LOCALIZACIÓN DE CENTROS PRODUCTIVOS Y LOGÍSTICOS.
3. DISEÑO DEL PROCESO.
4. INTEGRACIÓN VERTICAL Y COMPRAS.

 Decisiones infraestructurales:
1. RECURSOS HUMANOS.
2. CALIDAD.
3. PLANIFICACIÓN Y CONTROL.
4. ORGANIZACIÓN.
5. SISTEMAS DE MEDIDA Y CONTROL.
6. NUEVOS PRODUCTOS.
5. CONSIDERACIONES DE LA CAPACIDAD

 Consideraciones especiales para una buena decisión sobre la capacidad:

1. Pronosticar la demanda con exactitud: Un pronóstico preciso resulta

esencial para tomar una decisión sobre la capacidad.

2. Entender la tecnología y los incrementos en la capacidad: Una vez que se

establece el volumen, las decisiones sobre tecnología pueden apoyarse en el
análisis de costo, los recursos humanos necesarios, la calidad y la
confiabilidad. La tecnología puede dictar el incremento en la capacidad.

3. Encontrar el nivel de operación óptimo (volumen): La tecnología y los

incrementos en la capacidad suelen dictar el tamaño óptimo de una
instalación.

4. Construir para el cambio: El cambio es inevitable, por lo que es necesario

integrar la flexibilidad a las instalaciones y al equipo.
6. ECONOMÍAS Y DESECONOMÍAS DE ESCALA

 En economías de escala a medida que una planta crece y su volumen incrementa,

el costo promedio por unidad de producto va bajando.

 Las plantas obtienen eficiencias elevadas cuando llegan a un tamaño grande.

Utilizan plenamente sus recursos dedicados para tareas como el manejo de
materiales, el equipo de cómputo y el personal administrativo de apoyo.

 Cuando el tamaño de la planta resulta demasiado grande, las deseconomías de

escala se vuelven un problema. Por ejemplo, afín de mantener la demanda que se
necesita para que una planta muy grande permanezca activa tal vez se requiera
ofrecer descuentos sustantivos del producto.

 El tamaño de planta está sujeto a otros factores como el costo del transporte de las
materias primas y los productos terminados que llegan y salen de la planta.
MEJOR NIVEL OPERATIVO ÓPTIMO DE EXPLOTACIÓN

Volumen de producción para el cual hay un costo medio unitario mínimo

Costo medio
unitario

Cum *

P* Producción
ECONOMÍAS Y DESECONOMÍAS DE ESCALA AL CAMBIAR DE DIMENSIÓN
Economías y Deseconomías de escala
 A
Economías de Escala
B
Tiempo 1

Efecto del Aprendizaje

Tiempo 2
C

En la gráfica de las economías de escala implican un movimiento a lo largo

de la curva (desde A hasta B).
Los efectos del aprendizaje representan un cambio debajo de toda la
curva (de B a C), a medida que, tanto el trabajo como la administración,
logran una mayor eficiencia en sus tareas en todos los niveles de producción
7. FLEXIBILIDAD DE LA CAPACIDAD

 Flexibilidad de la capacidad significa que se tiene la potencialidad para incrementar

o disminuir los niveles de producción con rapidez, o de pasar la capacidad de
producción de un producto o servicio a otro.

 Plantas flexibles. Es aquella que no tarda tiempo para pasar de un producto a

otro. Esta planta usa equipamiento movible, muros desmontables y suministro
de energía eléctrica muy accesible.

 Procesos flexibles. Utilizan sistemas flexibles de producción y equipamiento

simple y fácil de preparar. Esto le permite pasar, a un bajo costo, de una línea
de productos a otra. Ello conlleva a una economía de alcance. Las
economías de alcance se refieren a la reducción del coste promedio de una
empresa en la producción de dos o más productos o servicios de forma
conjunta.

 Trabajadores flexibles Los trabajadores flexibles poseen múltiples habilidades

y son capaces de pasar con facilidad de un tipo de tarea a otra.
8. TÁCTICAS PARA AJUSTAR LA CAPACIDAD A LA DEMANDA

 Existen diferentes tácticas para ajustar la capacidad a la demanda. Las alternativas

de ajuste incluyen:

1. Cambios en el personal (aumentar o disminuir el número de empleados o

turnos).
2. Ajustes al equipo (comprar maquinaria adicional o vender o rentar el
equipo existente).
3. Mejora de los procesos para aumentar la producción.
4. Rediseño de los productos para facilitar más producción.
5. Aumento de la flexibilidad del proceso para satisfacer de mejor manera
las cambiantes preferencias de producto.
6. Cierre de instalaciones.

 Las tácticas anteriores sirven para ajustar la demanda a las instalaciones existentes.
El asunto estratégico es cómo tener las instalaciones del tamaño correcto.
9. CAPACIDAD y TASA DE UTILIZACIÓN

 Las tasas de utilización promedio no deben acercarse al 100% en el largo plazo, aunque esto no
ocurre en los procesos cuello de botella en el corto plazo. La meta en la TOC es maximizar la
utilización del cuello de botella.

 Si la demanda aumenta con el tiempo, habrá que incrementar la capacidad a largo plazo en el
cuello de botella y proporcionar protección contra la incertidumbre.

 Cuando las tasas de utilización promedio se aproximan a 100%, por lo general es señal de que
es necesario incrementar la capacidad o disminuir la aceptación de pedidos a fin de evitar un
descenso de la productividad.

 El colchón de capacidad es la cantidad de capacidad de reserva que se usa en un proceso

para hacer frente a los incrementos repentinos de la demanda. Específicamente, colchón de
capacidad = 100% – tasa de utilización (%).

 El tamaño apropiado del colchón varía para cada industria.

 En la industria del papel, resultan preferibles los colchones por debajo de 10%.
 La industria hotelera, de 40 a 30%, y empieza a tener problemas a 20%.
 En la industria de los cruceros, prefieren colchones muy pequeños de hasta 5%.
 Los colchones grandes son importantes en los procesos de mostrador.
10. PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD

 Los requerimientos de capacidad futuros se basan principalmente en la

demanda futura.

 Formas de Planeamiento:

1. Adelantarse a la demanda:
 Con una ampliación incremental.
 En un solo paso.

2. Retrasarse a la demanda.
 Mediante expansión incremental.
 Intentando tener una capacidad que se iguale a la demanda con ampliación
incremental.
11. TECNICAS PARA EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS

 Gráficas y Análisis del punto de equilibrio.

 Un producto.
 Productos Múltiples.

 Árboles de decisión.

 Técnicas de Multicriterio.

 Criterio del Valor Capital.

 …
11.1 ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

 El análisis del punto de equilibrio es una herramienta crucial para determinar la

capacidad que debe tener una instalación a fin de lograr rentabilidad.

 El objetivo del análisis del punto de equilibrio es encontrar el punto, en dinero y

unidades, donde el costo y el ingreso sean iguales.

 Los costos fijos son aquellos costos que continúan igual incluso cuando no se
producen unidades.

 Los costos variables son los que varían con el volumen de unidades producidas. La
diferencia entre el precio de venta y los costos variables es la contribución.

 La función de ingreso. Se incrementa con el precio de venta de cada unidad. En el

sitio donde la función de ingreso cruza la línea del costo total está el punto de
equilibrio.
 Línea de Ingreso Total

Línea de Costo Total

Punto de Equilibrio:
Costo Total=Ingreso Total

Costo Variable

Costo Fijo
Enfoque algebraico .

El punto de equilibrio ocurre cuando el ingreso total es igual a los costos totales

IT=CT o Px = F +Vx

𝑭 𝑭 𝑭
𝑷𝑬𝑸$ = 𝑷𝑬𝑸𝒙 × 𝑷 = ×𝑷 = =
𝑷−𝑽 𝑷−𝑽 𝑽
𝟏−
𝑷 𝑷

Utilidad= 𝑰𝑻 − 𝑪𝑻 = 𝑷𝒙 − 𝑭 + 𝑽𝒙 = 𝑷𝒙 − 𝑭 − 𝑽𝒙 = 𝑷 − 𝑽 𝒙 − 𝑭
Stephens Inc., quiere determinar el volumen mínimo necesario en dólares y unidades para
lograr el punto de equilibrio en su nueva instalación. La compañía determina que en este
periodo tiene costos fijos de $10,000. La mano de obra directa cuesta $1.50 por unidad, y el
material $0.75 por unidad. El precio de venta unitario es de $4.00.

𝑭 𝟏𝟎, 𝟎𝟎𝟎 𝟏𝟎, 𝟎𝟎𝟎

𝑷𝑬𝑸$ = = = = $ 𝟐𝟐, 𝟖𝟓𝟕. 𝟏𝟒
𝑽 𝟏. 𝟓𝟎 + 𝟎. 𝟕𝟓 𝟎. 𝟒𝟕𝟓
𝟏− 𝟏−
𝑷 𝟒. 𝟎𝟎

𝑭 𝟏𝟎, 𝟎𝟎𝟎 𝟏𝟎, 𝟎𝟎𝟎

𝑷𝑬𝑸𝒙 = = = = 𝟓, 𝟕𝟏𝟒
𝑷 − 𝑽 𝟒 − 𝟏. 𝟓𝟎 + 𝟎. 𝟕𝟓 𝟏. 𝟕𝟓

Ejercicio: Si Stephens encuentra que el costo fijo se incrementará a $12,000, ¿qué le pasa
al punto de equilibrio en unidades y en dólares? [Respuesta: El punto de equilibrio en
unidades aumenta a 6,857, y el punto de equilibrio en dólares se incrementa a $27,428.57].
Un hospital está considerando un nuevo procedimiento que se ofrecerá al precio
de $200 por paciente. El costo fijo anual sería de $100,000, con costos variables
totales de $100 por paciente. ¿Cuál sería el punto de equilibrio de este servicio?
Use los dos métodos, el algebraico y el gráfico, para obtener la respuesta.
La propietaria de una pequeña empresa manufacturera ha patentado un nuevo dispositivo
para lavar platos y limpiar fregaderos de cocina sucios. Antes de tratar de comercializar el
dispositivo y agregarlo a su línea de productos actual, desea asegurarse, dentro de lo
razonable, de que tendrá éxito. Los costos variables se han estimado en $7 por unidad
producida y vendida. Los costos fijos ascienden aproximadamente a $56,000 al año.

a. Si el precio de venta se establece en $25, ¿cuántas unidades deberán fabricarse y

venderse para alcanzar el punto de equilibrio? Use los métodos algebraico y gráfico.

b. Las ventas pronosticadas para el primer año son de 10,000 unidades si el precio se
reduce a $15. Con esta estrategia de precios, ¿cuál sería la contribución total del
producto a las utilidades en el primer año?
Con una variedad de productos a la oferta, procedemos con el análisis del punto de equilibrio
igual que en el caso de un solo producto, excepto que ponderamos cada uno de los
productos por su proporción de las ventas totales usando la ecuación:

𝑭 𝟑𝟓𝟎𝟎 × 𝟏𝟐
𝑷𝑬𝑸$ = = = $ 𝟔𝟕, 𝟒𝟏𝟓. 𝟕
𝑽𝒊 𝟎. 𝟔𝟐𝟑
σ 𝟏 − 𝑷 × 𝑾𝒊
𝒊
11.2 ANÁLISIS DE PRODUCTOS MÚLTIPLES

 Para una variedad de ofertas. Cada producto ofrecido puede tener precio de venta
y costo variable diferentes. Utilizando el análisis del punto de equilibrio,
modificamos la ecuación mostrada para reflejar la proporción de las ventas de cada
producto. Esto se hace “ponderando” la contribución de cada producto mediante su
proporción de ventas. Entonces la fórmula es:
EJEMPLO

 Le Bistro elabora más de un producto y le gustaría conocer su punto de

equilibrio en dólares. La información de Le Bistro es como se muestra en la
tabla siguiente. Los costos fijos son de $3,500 al mes.
Con una variedad de productos a la oferta, procedemos con el análisis del punto de equilibrio
igual que en el caso de un solo producto, excepto que ponderamos cada uno de los
productos por su proporción de las ventas totales usando la ecuación:

𝑭 𝟑𝟓𝟎𝟎 × 𝟏𝟐
𝑷𝑬𝑸$ = = = $ 𝟔𝟕, 𝟒𝟏𝟓. 𝟕
𝑽𝒊 𝟎. 𝟔𝟐𝟑
σ 𝟏 − 𝑷 × 𝑾𝒊
𝒊
 0.576
CPi = 0.576 х 0.446=0.257

Precio Costo Ventas Ventas % Ventas Contribución

Artículo V/P 1-(V/P)
P V anuales anuales $ Wi ponderada

Emparedado 2.95 1.25 7,000 20650 0.424 0.576 0.446 0.257

Refresco 0.80 0.30 7,000 5600 0.375 0.625 0.121 0.076
Papa
1.55 0.47 5,000 7750 0.303 0.697 0.167 0.117
horneada
Té 0.75 0.25 5,000 3750 0.333 0.667 0.081 0.054
Ensaladas 2.85 1.00 3,000 8550 0.351 0.649 0.185 0.120
46300 1.000 0.623

CONTRIBUCIÓN
TOTAL ESPERADA

𝑭 𝟑𝟓𝟎𝟎 × 𝟏𝟐
𝑷𝑬𝑸$ = = = $ 𝟔𝟕, 𝟒𝟏𝟓. 𝟕
𝑽𝒊 𝟎. 𝟔𝟐𝟑
σ 𝟏 − 𝑷 × 𝑾𝒊
𝒊
11.3 ÁRBOLES DE DECISIÓN EN LA CAPACIDAD
Una empresa dedicada a Centros recreativos para esquiadores está planeando la
instalación de ascensores en su nuevo local. La gerencia de la empresa está tratando de
determinar si sería conveniente instalar uno o dos ascensores; cada uno puede transportar
a 250 personas todos los días.

Habitualmente, los esquiadores practican este deporte en un periodo de 14 semanas,

comprendido entre diciembre y abril, durante el cual el ascensor funcionará los siete días
de la semana. El primer ascensor funcionará a 90% de su capacidad si las condiciones
económicas son adversas, y se cree que la probabilidad de que en efecto lo sean es de 0.3
aproximadamente. En tiempos normales, el primer ascensor se utilizará a 100% de su
capacidad, y los usuarios excedentes proveerán 50% de la utilización del segundo
ascensor. La probabilidad de que los tiempos sean normales es de 0.5. Finalmente, si los
tiempos son realmente buenos, a lo cual corresponde una probabilidad de 0.2, la utilización
del segundo ascensor aumentará a 90%.

El costo anual equivalente a la instalación de un nuevo ascensor, reconociendo el valor del

dinero en el tiempo y la vida económica del ascensor, es de $50,000. El costo anual de la
instalación de dos ascensores es de sólo $90,000, si ambos se compran al mismo tiempo.
Si se decide utilizarlos, la operación de cada ascensor costará $200,000,
independientemente de cuán alta o baja sea su tasa de utilización. Los pasajes para el
ascensor costarán $20 por cliente, por día.

¿Debe comprar uno o dos ascensores este centro recreativo?

Los ingresos totales generados por un ascensor que funciona al 100% de su capacidad
serían de $490,000 (o sea, 250 clientes 98 días $20/cliente-día).

Beneficio Primer ascensor en

condiciones adversas
Ingresos al 90%
Costo instalación 50,000
Costo operación 200,000
Los ingresos totales generados por un ascensor que funcionara a 100% de su
capacidad serían de $490,000 (o sea, 250 clientes 98 días $20/cliente-día).

Beneficio para un ascensor:

B1Ascensor = 0.3 x 191 + 0.5 x 240 + 0.2 x 240 = 57.3 + 120 + 48 = $225.3

Beneficio para dos ascensores:

B2Ascensores = 0.3 x 151 + 0.5 x 245 + 0.2 x 441 = 45.3 + 122.5 + 88.2 = $256
Los ingresos totales generados por un ascensor que funcionara a 100% de su
capacidad serían de $490,000 (o sea, 250 clientes 98 días $20/cliente-día).

Beneficio para un ascensor:

B1Ascensor = 0.3 x 191 + 0.5 x 240 + 0.2 x 240 = 57.3 + 120 + 48 = $225.3

Beneficio para dos ascensores:

B2Ascensores = 0.3 x 151 + 0.5 x 245 + 0.2 x 441 = 45.3 + 122.5 + 88.2 = $256
El gráfico muestra el proceso de fabricación de un producto en línea a partir de dos
componentes que se obtienen en las estaciones de trabajo A1 y A2. Dichos componentes
son ensamblados en la estación B y posteriormente procesados en las estaciones C y D.
Los tiempos de cada estación de trabajo indican la cantidad de trabajo que debe realizar el
trabajador en dicha estación para cada unidad de producto. Calcule la capacidad de
producción de dicho proceso.

ESTACIÓN HORAS PIEZAS/HORA

A1 0.20 1/0.20=5

A2 0.40 1/0.40=2.5

B 0.50 1/0.50=2

C 0.20 1/0.20=5

D 0.25 1/0.25=4

𝑀í𝑚𝑖𝑚𝑜 5, 2.5, 2, 5, 4 = 2 → 𝐿𝑎 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝐵 𝑒𝑠 𝑒𝑙 𝑐𝑢𝑒𝑙𝑙𝑜 𝑑𝑒 𝑏𝑜𝑡𝑒𝑙𝑙𝑎

La capacidad de producción de este proceso es de 2 piezas cada hora

El gráfico muestra el proceso de fabricación de un producto de una manera continua a partir
de A. Dichos componentes son complementados en la estación B y posteriormente
procesados en las estaciones C y D. Las unidades que se pueden procesar en cada
estación de trabajo se indican en la tabla adjunta. Calcule la capacidad de producción de
dicho proceso.

ESTACIÓN UNIDADES/HORA

A 120

B 180

C 150

CUELLO BOTELLA D 240

𝑴í𝒎𝒊𝒎𝒐 𝟏𝟐𝟎, 𝟏𝟖𝟎, 𝟏𝟓𝟎, 𝟐𝟒𝟎 = 𝟏𝟐𝟎 → 𝑳𝒂 𝒆𝒔𝒕𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝑨 𝒆𝒔 𝒆𝒍 𝒄𝒖𝒆𝒍𝒍𝒐 𝒅𝒆 𝒃𝒐𝒕𝒆𝒍𝒍𝒂

La capacidad de producción de este proceso es de 120 piezas cada hora

 700 u/hora 1000 u/hora
2 Máquinas 4 máquinas
2 Operadores 4 Operadores
EL CUELLO DE BOTELLA ES EL SUB PROCESO DE
ESTIRADO CON UNA PRODUCCIÓN DE 700 u/h

PROCESO REAL
 Cuello de botella: subroceso 𝑬

Unidades que procesa 𝑬 = 700 u/h

MP
ME unidades efectivas que salen de 𝑬 𝑦 llegan 𝑎 R,

ME = 700 × 0.98 = 686 u/h.

700 u/h 1000 u/h 𝑻𝒐𝒓𝒏𝒊𝒍𝒍𝒐𝒔 𝒓𝒆𝒂𝒍𝒆𝒔 𝒒𝒖𝒆 salen del proceso:
CUELLO
DE BOTELLA
686 = 686 × 0.06 + 𝑻

El sub proceso E transforma 700 u/h, pero sólo puede entregar 686−686 × 0.06 = 𝑻
al sub proceso R la cantidad de 700 × 0.98 = 686 unidades/hora
𝑻 = 686 × (1 − 0.06) = 686 × 0.94 = 644 . 84 u/h
Producción anual = 644.84x2400 = 1547616 unidades
BALANCE DE MASA:
Sub proceso ROSCADO:
Sub proceso ESTIRADO:
ME = 0.06 × ME + 0.10 × ME + 𝑻
MP = MP × 0.02 + ME ME-0.06ME-0.10ME = T
ME × (1 − 0.06 − 0.10) = 𝑇
MP−MP × 0.02 = ME MEx0.84 = T
0.98 × MP × (0.84) = 𝑇
MP × (1 − 0.02) = ME 𝑻 𝑻
MP = =
0.98 × 0.84 0.8232
ME = MP × (1 − 0.02)

ME = 0.98 × MP MP=0.050x1547616/0.8232 = 94,000kg

Una empresa se dedica a la fabricación de gomas de borrar de 90 gramos cada una. El proceso de
fabricación Continua requiere de los siguientes subprocesos:

Preparación. Aquí se prepara la pasta utilizada. Por cada kilogramo de pasta se necesitan 0.6kg de
materia prima A y 0.4kg de materia prima B. Hay el 10% mermas. Hay una producción horaria es
de 75 kg de pasta.

Moldeo. La segunda operación consiste en moldear el artículo, para darle la forma

correspondiente. No hay merma de materia prima, pero sí porcentaje de defectuosos (5%) y la
producción/hora es de 800gomas/máquina.

Pulido y embalaje. En la tercera operación el producto (goma) se refina y pule. Hay merma del 0.5
por ciento de material utilizado en esta operación. La producción horaria considerada es de 900
gomas. Existen rechazos por defectuosos del 2%, en la inspección final.

Se trabaja en un solo turno de 2400 horas anuales. Indicar la producción efectiva al año para la
información presentada y la cantidad de materia prima A y B requeridas.

90 GR/UNIDAD
 Peso que debe tener la unidad que
sale de Preparación para que al llegar
al final pese 90 gramos
0.090x1.005x1.02x1.05 = 0.0969

774u/h 90 GR/UNIDAD
CUELLO BOTELLA

Unidades que salen

de Preparación
75=0.10x75+0.0969n
n= 0.9x75/0.0969
n= 696.6

Unidades que se deben procesar en Unidades que se pueden obtener:

Preparación para que vayan 696.6 774x0.9x0.95x0.98= 648.5
unidades a Moldeo. Producción anual= 648.5x2400=1556400 u.
N = 0.10xN + 696.6
N= 696.6/0.9
N= 774 unidades