EMPRESAS GRANDES
Tecnicas y Estrategias de Comercializacion - M3
OBjETIvOS
CRITERIOS PARA LA FIJACIÓN DE OBJETIVOS
Siguiendo a Sainz de Vicuña, al momento de formular los objetivos de marketing conviene tener
presente:
Si el producto se encuentra en masa crítica.
Si hay correlación positiva entre la participación de mercado y la rentabilidad a largo plazo.
El concepto de masa crítica alude a la dimensión que necesita tener un producto, una marca, una
actividad o una empresa para que se adquiera el estado deseado. En otras palabras, la participación
necesaria para consolidarse en el mercado. De esta manera:
Si el producto no está en masa crítica, el objetivo de facturación debería ser superior a la tasa de
crecimiento del mercado dado que el propósito es alcanzar la masa crítica rápidamente.
Si el producto está en masa crítica, el objetivo de facturación tendría que ser igual a la tasa de
crecimiento del mercado ya que el propósito es la rentabilidad a corto plazo.
La participación de mercado tiene un gran efecto sobre la rentabilidad como resultado de las
economías de escala, los efectos del aprendizaje y el poder de negociación. De tal afirmación se
desprende:
Si hay correlación positiva entre la participación de mercado y la rentabilidad a largo plazo, el
objetivo de marketing debería ser aumentar la participación de mercado, es decir, la facturación
por sobre los competidores.
Si hay correlación negativa entre la participación de mercado y la rentabilidad a largo plazo,
pero se está en masa crítica, la prioridad del objetivo de marketing debería ser la rentabilidad a
corto plazo.
CONDICIONANTES
El sistema de objetivos de una empresa está condicionado por dos aspectos claves que operan a nivel
corporativo:
La dimensión de la compañía.
El ciclo de vida que atraviesa el mercado.
Según el tamaño de la empresa, la formulación de los objetivos corporativos varía en grados de
prioridad de acuerdo con su voluntad.
El sistema de objetivos más habitual en las grandes empresas es:
1. Crecimiento de la facturación.
2. Rentabilidad a corto plazo.
3. Consolidación en el mercado.
Esto se debe a que en el corto plazo las empresas darán prioridad al crecimiento como
supervivencia para lograr así alcanzar la masa crítica. Pero a largo plazo, estos objetivos
cambiarán para reflejar el interés por obtener mayores cuotas de rentabilidad.
EMPRESAS MEDIANAS
En el caso de las empresas medianas, los objetivos estarán dados por la intención de querer
perdurar o no en el negocio. Si la pyme busca su continuidad en el mercado, pero aún no
está en masa crítica, su sistema de objetivos será:
1. Consolidación en el mercado.
2. Crecimiento alto para alcanzar la masa crítica.
3. Rentabilidad a corto plazo.
En cambio, si la pyme considera que ya no es viable continuar o posicionarse en el mercado,
puede querer venderse a un precio alto. Para eso, tendrá que ser atractiva y conseguir:
1. Rentabilidad a corto plazo.
2. Crecimiento (no mucho más que el mercado).
3. Consolidación.
EMPRESA PEQUEÑA
Por último, la empresa pequeña perseguirá la consolidación y la rentabilidad a corto plazo ya
que por falta de talla crítica no podrá percibir cotas altas de crecimiento. De ahí que su
sistema de objetivos sea:
1. Consolidación y supervivencia.
2. Rentabilidad a corto plazo.
3. Crecimiento (solo vegetativo).
En conclusión: La empresa grande y mediana que aspira ser alguien en el sector, necesita
marcarse objetivos de crecimiento para alcanzar o mantener su talla crítica. Mientras que:
La empresa pequeña y la de tamaño medio, que ha decidido tirar la toalla, la rentabilidad a
corto es la única vía de seguir manteniéndose en el negocio.
Otro aspecto condicionante en la definición de los objetivos de marketing es la situación por
la que atraviesa el mercado. Es sabido que:
En mercados en expansión, las empresas optarán por objetivos de crecimiento a fin de
lograr consolidarse cuando estén en la etapa de madurez.
En mercados en madurez, las empresas solo podrán crecer a costa de la competencia y
esto significa sacar clientes a los rivales. Es en este contexto que cobra importancia la
gestión del cliente que no solo es crecer, captar y conseguir, sino también es cuidar,
retener y fidelizar.
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OBJETIVOS DE MARKETING
Existen principios básicos que se tienen que considerar en la formulación de tales objetivos:
Los objetivos de marketing se supeditarán siempre a los objetivos y estrategias corporativas.
Los objetivos de marketing deben ser concretos, realistas, voluntaristas, motor de la actividad
comercial y coherentes tanto entre sí como con los objetivos corporativos.
Los objetivos de marketing están sustentados sobre supuestos o hipótesis de partida o
escenarios que se habrán contemplado en el análisis de la situación.
Asimismo, al momento de redactar objetivos de marketing, es necesario cumplir con una serie de
requisitos tales como:
Comenzar con un verbo en infinitivo de modo que los objetivos queden traducidos a acciones
específicas.
Hacer que persigan un propósito a la vez y establecerles un marco de tiempo.
Verificar que sean coherentes con las capacidades y recursos de la compañía.
Comprobar que definan el qué y el cuándo.
Hacer que sean consecuentes con los valores y las prácticas de la empresa.
Demostrar que son realistas, alcanzables y ambiciosos.
Dejarlos asentados por escrito para cada área involucrada.
Deben estar redactados según el acrónimo SMART
Objetivos Cuantitativos: se caracterizan por formular logros mensurables para la empresa,
expresados en cifras concretas.
Maximización del beneficio: es e
el principal objetivo empresarial.
Minimización de costes: A menores costes, mayores beneficios.
Crecimiento: a veces a las empresas les interesa crecer lo más rápidamente posible, para adquirir
un tamaño que les permita estar en una posición ventajosa respecto a los competidores y a los
clientes. En esta etapa de crecimiento, las empresas están dispuestas a sacrificar parte de sus
beneficios.
Adquisición de cuota de mercado: : muchas empresas intentan
tentan ganar una posición dominante y
superar a todos sus competidores. Si llegan a ser líderes del mercado tienen mucha más libertad
de acción, y estarán en condiciones de obtener mayor beneficio.
Aumento del número de clientes: en ocasiones, las empresas tienen como principal objetivo a
corto plazo el hacerse con un número importante de clientes, aunque sea ofreciendo un precio
bajo a costa del beneficio.
Objetivos Cualitativos: plantean metas más genéricas y menos tangibles, aunque no por
ello menos importantes.
Satisfacción de los clientes
Imagen
Calidad: Es importante que este concepto de calidad no se refiera únicamente al departamento
de producción sino que debe extenderse a todas las áreas de la empresa. Esto es lo que se
denomina calidad total.
Satisfacción de los trabajadores
Consolidación en el mercado
Supervivencia: cuando la situación de un mercado es especialmente delicada, muchas de las
empresas que lo integran deben conformarse con no desaparecer, y cubrir gastos hasta que
vengan tiempos mejores.
Objetivos sociales

TIPOS DE OBJETIVOS DE MARKETING

TIPOS DE OBJETIVOS DE MARKETING
Una decisión estratégica responde al interrogante ¿Estamos haciendo lo correcto?, mientras que
una decisión operativa plantea ¿Estamos haciendo las cosas correctamente?

Los objetivos fijarán los resultados buscados por la empresa y las estrategias establecerán las
acciones necesarias para alcanzar dichas metas. El fin último de una empresa debe ser la obtención
de beneficio. Se pueden dividir en objetivos cuantitativos, que pueden expresarse numéricamente y
objetivos cualitativos, basados en características difíciles de medir

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ESTRATEgIAS CORPORATIvAS
INTRODUCCIÓN
Estrategia: el término expresa “toda
toda una línea de pensamiento, una forma de entender a la
dirección y una metodología de análisis y planificación de las acciones a desarrollar
desarrollar”.
Sainz de Vicuña define a la estrategia como: El conjunto consciente, racional y coherente de
decisiones sobre acciones a emprender y sobre recursos a utilizar, que permite alcanzar los
objetivos finales de la empresa u organización, teniendo en cuenta las decisiones que en el mismo
campo toma o puede tomar la competencia
competencia,, y teniendo en cuenta también las variaciones externas
tecnológicas, económicas y sociales
sociales.
Cabe mencionar que existen diversos niveles de estrategia en una empresa y que no siempre son
fáciles de delimitar. Por lo general, el establecimiento de objetivos, estrategias y planes para un nivel
jerárquico comienzan cuando finalizan para los niveles superiores. Es por eso que se tiene como
referencia el nivel de delegación de responsabilidades entre encargados, para así delimitar el campo
de acción correspondiente.
Se plantea la siguiente estrategia corporativa de acuerdo a las Estrategias Genéricas
presentadas por Michael Porter.. Las mismas deben ser consideradas por más que no se
decidan en el plan de marketing, sino en el plan estratégico de la empresa, ya que ejercen
una influencia directa en la estrategia de marketing. Estas son:
Liderazgo en costos:: la compañía trabaja para lograr los costos de producción y
distribución más bajos. Esto le permite fijar precios más bajos que sus competidores y
conseguir un margen de participación de mercado mayor.
Diferenciación: la compañía sse concentra en crear una línea de pro
oducto y un programa
de marketing muy diferenciados para surgir como líder de clase de la industria.
Percepción de “producto único
único”.
Enfoque o concentración: la compañía concentra sus esfuerzos en atender bien a un
segmento en lugar de ir en busca de todo el mercado (empresa especializada en nichos).
DIFERENCIACIÓN
Se seguirá una estrategia de diferenciación enfocada cuando se diferencia del resto de los
participantes del mercado por ofrecer productos de calidad al menor precio.

NIVELES DE ESTRATEGIAS

Se contemplan los cuatros niveles de estrategias que en

una organización deberían estructurarse y que se
vinculan a un tipo de planificación (planificación
corporativa, planificación de UEN, funcional, etc.).
PARA KAPLAN Y NORTON (2012):
La misión define la razón de ser de la com
compañía.
pañía. En otras palabras, describe el propósito
fundamental de la entidad y, en especial, lo que brinda a los clientes.. La declaración de misión
tiene que informar a los ejecutivos y empleados acerca del objetivo general que deben perseguir
juntos.
La visión define los objetivos
etivos de mediano y largo plazo de la organización
organización. Debería estar
orientada al mercado y expresar
presar como quiere la empresa que el mundo la perciba. La definición
ESTRATEGIA CORPORATIVA del negocio significa concretar q
qué tipo de necesidades van a ser satisfech
satisfechas; qué segmentos de
consumidores van a ser atendidos por la empresa; y con qué tecnologías van a ser realizados los
El primer nivel estratégico abarca un conjunto de decisiones tales como la misión, la visión, los productos o servicios.
competitiva.. Cuando estos lineamientos vienen dados por la
valores, el negocio y la estrategia competitiva
Dirección General, el responsable de marketing tiene la obligación de interpretarlos y traducirlos en La definición del negocio significa concretar qué tipo de necesidades van a ser satisfechas
satisfechas; qué
objetivos y estrategias para su unidad con el propósito de garantizar la coherencia y la supeditación segmentos de consumidores van a ser atendidos por la empresa; y con qué tecnologías van a ser
de la estrategia de marketing a la estrategia corporativa. realizados los productos o servicios.

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ESTRATEGIAS OFENSIVAS Y DEFENSIVAS
Actualmente, las empresas pueden crecer a ritmo vertiginoso si planifican y ejecutan exitosamente
sus estrategias. Muchas de ellas inducen a mejorar la cuota de participación, introducir nuevos
productos o ingresar en nuevos mercados. En la medida que la situación lo amerite, estas estrategias
podrán ser de naturaleza ofensiva o defensiva.
CRECIMIENTO DEL MERCADO Y ESTRATEGIAS OFENSIVAS Y DEFENSIVAS
INVERTIR PARA AUMENTAR LAS VENTAS EN MERCADOS ATENDIDOS
Este grupo de estrategias resulta efectivo a toda empresa que busque mejorar su cuota de mercado,
incrementar los ingresos por clientes, ingresar a nuevos segmentos o hacer crecer la demanda
global con el fin de contribuir al crecimiento de las ventas.
Crecimiento de la cuota de mercado
Las empresas, para hacer aumentar su cuota de participación y rentabilidad empresarial, tienen que
evaluar todas las oportunidades de mejora que ofrece el mercado potencial. Esto implica conseguir
mayor notoriedad, desarrollar la preferencia e intención de compra, mejorar la disponibilidad del
producto, etcétera.

Aumentar los ingresos por cliente

Cuando a las empresas les resulta difícil imaginar medidas de mejora, es posible aumentar las ventas
a través del nivel de consumo por cliente. Esto quiere decir generar extensiones de línea de productos
que acreciente el consumo de los clientes actuales o que atraiga nuevos clientes o que garantice una
oferta de mayor valor (en calidad o servicios añadidos) para fijar precios superiores.

Entrada en nuevos segmentos de mercado

Esta alternativa de crecimiento propone atender segmentos de mercado que resulten atractivos para
la compañía.

Las estrategias ofensivas están orientadas al crecimiento empresarial

presarial y buscan generar aumentos Expandir la demanda global del mercado
en las ventas, mejoras en la participación y en los beneficios futuros.
Las estrategias de crecimiento pueden centrarse, a veces, en atraer nuevos clientes para expandir el
mercado total o segmentos de mercado específicos.
Las estrategias defensivas están diseñadas para proteger posiciones y contribuir a los in
ingresos y
beneficios a corto plazo.
INVERTIR PARA MEJORAR LA POSICIÓN COMPETITIVA
ESTRATEGIAS OFENSIVAS Tiene por objetivo conseguir mejores precios y aumentar la lealtad de los clientes cuando la
posición competitiva de la empresa es débil y se encuentra en un entorno atractivo.
Las estrategias ofensivas están orientadas al crecimiento con el desarrollo de mercados existentes
o nuevos y corresponden a la etapa del crecimiento del ciclo de vida de los productos
productos. Se diseñan
para conseguir aumentos en las ventas y mejorar la cuota de mercado y los beneficios futuros.
Mejora de la lealtad y nivel de recompra
Las empresas tienen que desarrollar la lealtad de los clientes si no quieren experimentar mayores
Esta es una de las tantas herramientas que permiten conocer la situación que atraviesan las áreas gastos de marketing y menores beneficios con el paso del tiempo. “El costo de adquirir un nuevo
producto-mercado
mercado de una empresa, tomando en cuenta el atractivo del mercado y las ventajas cliente es de cinco a diez veces superior al de su fidelización”.
competitivas para determinar su posición en la matriz.
Mejora de la ventaja en la diferenciación
Las estrategias ofensivas son aquellas que
Esta estrategia plantea que las empresas cuentan con la posibilidad de mejorar sus posiciones
permiten:
competitivas por medio de la identificación de oportunidades de diferenciación.

Desarrollar mercados emergentes cuando la

empresa ya tiene una posición dominante.
Disminución de los costes y mejora de la productividad
Al analizar la estructura de costes se pueden identificar áreas en las que pueden ser más eficientes.
Mejorar la posición competitiva cuando la Algunas iniciativas son reducir el costo de adquisición de materiales, el número de suministradores, el
empresa tiene ventajas por debajo de la media coste de mano de obra, etc.
o en situación promedio.
Desarrollo de ventajas en marketing
Entrar a nuevos mercados donde la empresa Otro modo de ganar posición en el mercado es mediante el desarrollo de ventajas competitivas de
no tiene una posición ganada. marketing. Con esto se hace referencia a mejoras en la cobertura geográfica, en el reconocimiento
de marca, en la distribución, etc.

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INVERTIR PARA INGRESAR A NUEVOS MERCADOS
Estas constituyen verdaderas oportunidades de crecimiento para las empresas debido a que surgen
como respuesta a contextos que a veces son adversos y otras veces favorables. Tal es el caso de los
mercados existentes limitados, de los mercados potencialmente atractivos que acompañan a los
objetivos de la empresa o de los intereses por diversificar la rentabilidad y reducir los riesgos de los
resultados financieros.
Entrada en nuevos mercados relacionados
Esta estrategia conduce a las empresas a ingresar a mercados establecidos pero relacionados con
los actuales.
Entrada en mercados no relacionados
Es una estrategia de diversificación que ofrece una serie de beneficios como generar nuevas fuentes
de ingresos, reducir las variaciones en ventas al contar con otro grupo de clientes y disminuir el grado
de dependencia y vulnerabilidad del negocio.
Entrada en nuevos mercados emergentes
Esta estrategia propone ingresar a mercados en los que por el momento no hay clientes. Si bien es
una jugada bastante arriesgada, la empresa puede adquirir una posición de liderazgo por ser la
primera en incursionar allí.
Desarrollo de nuevos mercados
Es una estrategia de crecimiento basada en el potencial de mercados no desarrollados e ignorados.
Esta acción, para las empresas, supone grandes riesgos y altos rendimientos a la vez ya que por un
lado, tendrán que afrontar costos significativos y por otro, gozarán de disponer de todo el mercado.
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
Estrategias defensivas que arrojan la matriz atractiva de mercado y ventajas competitivas. Los
objetivos que persiguen estas estrategias:
Proteger la rentabilidad y las posiciones estratégicas claves.
Gestionar la rentabilidad de las empresas que están por encima de su potencial de crecimiento y
rentabilidad.
En resumen, estas estrategias buscan maximizar los beneficios a corto plazo y proteger o mejorar
las posiciones globales de los negocios.
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INVERTIR PARA PROTEGER LA POSICIÓN (MANTENER EL BENEFICIO)
La empresa tiene que saber que una posición de liderazgo o dominante en términos de cuota de
participación y ventaja competitiva no es garantía de permanencia en el mercado. Siempre habrá
empresas retadoras por detrás de la líder, anhelantes de su posición de dominio. Es por eso que las
empresas deben continuar invirtiendo para mantener sus ventajas competitivas.
Proteger la cuota de mercado
Hay que contemplar la situación del mercado a la hora de proteger la cuota de participación. Esto
implica preguntarse si la empresa se encuentra en mercados maduros de crecimiento lento o en
mercados de crecimiento rápido.
Desarrollar la lealtad en el cliente
Las empresas, más allá del estatus que ocupen (líder, seguidora o especializada en nichos), pueden
ver crecer sus beneficios. Pues, está demostrado que la empresa que logra mayor nivel de recompra
en sus clientes es más rentable que aquella que posee mayor cuota de mercado. .
INVERTIR PARA OPTIMIZAR LA POSICIÓN (MAXIMIZAR EL BENEFICIO)
Este grupo de estrategias refleja la necesidad de adaptarse como empresa al ciclo de vida de un
producto ya que cada etapa plantea retos diferentes. Es así que la perfecta combinación de volumen,
margen y presupuesto de marketing en aquellos productos que estén atravesando la fase de
madurez permitirá mejores cifras de beneficios.
Maximizar la contribución neta de marketing
Implica hacer un uso eficiente de los márgenes y recursos de marketing para evitar caer en errores
que no podrán ser compensados más adelante. Es por ello que en esta instancia se busca optimizar la
gestión del margen-volumen en sustitución al precio-volumen.
Centrar el enfoque en el mercado
Con el pasar de los años, las empresas pueden encontrarse con un panorama de escasos recursos
que le impidan mantener su posición frente a sus competidores. Ante esa situación, esta estrategia
propone reducir el mercado y disminuir la cuota de participación para mejorar la rentabilidad.
MONETIZAR, COSECHAR O DESINVERTIR (GENERAR FLUJO – CASH FLOW)
Frente esta disyuntiva de monetizar, cosechar o desinvertir las empresas deben encaminarse
siempre hacia la búsqueda de beneficios a corto plazo.
Gestión atractiva de la tesorería: cuando la demanda del mercado disminuya y las empresas no
puedan continuar sosteniéndose en la optimización del mercado, pero deseen permanecer en él,
estas deberán abordar acciones que supongan inversiones mínimas en marketing y precios bajos.
Cosecha o desinversión para adquirir tesorería: si bien la estrategia apunta a retirarse del
mercado y obtener beneficios, las empresas pueden optar por una salida lenta (cosecha) o rápida
(desinversión).
 Estrategia de cosecha:: cuando el panorama comercial resulta desfavorable, una empresa no
necesariamente está obligada a dejar su posición en el mercado. La estrategia plantea
ESTRATEGIA DE CARTERA
encontrar oportunidades a corto plazo que generen beneficios mediante aumentos de precios En este nivel, es donde se comienza a definir la estrategia de marketing, sea porque la Alta Dirección
o reducciones de gastos en marketing
marketing. Se debe considerar que no todas las empresas pueden haya concedido al responsable del área la autoridad para hacerlo o bien porque es la persona más
soportar la pérdida de cuotas de mercado por beneficios a corto plazo. No obstante, pueden idónea dentro de la empresa para tomar este tipo de decisiones dado su profundo conocimiento
optar por reducir los presupuestos de marketing para generar ahorrahorros
os que le permitan sobre los mercados.
solventar áreas de producto--mercado más rentables.
Estrategia de desinversión:: quizás resulta ser la estrategia más difícil de concretar por los La estrategia de cartera tiene como finalidad mostrar el camino que debe seguir cada división de
inconvenientes que acarrea encontrar un comprador o vender los activos del negocio. Sumado negocio, especificando las combinaciones de producto y mercado que deberá desarrollar la
a que a veces es difícil renunciar al producto estrella cuando este no genera rentabilidad. empresa dentro de su actividad. Para esto, el responsable de marketing cuenta con diversas
herramientas que lo orientan en su decisión final.
ESTRATEgIAS DE MARKETINg
MATRIZ DE CRECIMIENTO Y PARTICIPACIÓN
INTRODUCCIÓN La matriz de crecimiento y participación, permite apreciar las posibilidades de la empresa al analizar
existentes.. Se convierte en una herramienta de suma utilidad
su cartera de negocios y productos existentes
Al momento de revisar las estrategias que de manera directa regirán el diseño, rediseño y/o
cuando los productos comienzan a tener distintas prioridades dentro de la compañía.
implementación del Plan de Marketing, es conveniente preguntarse: ¿qué dirección estratégica está
siguiendo la empresa? La matriz se rige por dos variables:
La tasa de crecimiento del mercado como
Estrategia de cartera: ¿qué mercados están siendo atendidos y con qué productos de la indicadora del atractivo del mercado y del nivel
compañía? de inversión que exige cada negocio para
Estrategia de segmentación:: ¿se ha definido correctamente el mercado objetivo? mantenerse en esa posición.
Estrategia de posicionamiento:: ¿qué posición ocupa el producto en la mente de los
consumidores? ¿Es correcto el posicionamiento buscado, dado el segmento estratégico? La participación relativa de mercado como
Mezcla de marketing: ¿a través de qué tácticas de marketing se hace tangible la estrategia indicadora de la posición competitiva de la
funcional? empresa y de su capacidad
pacidad para generar
ingresos.

De la relación entre ambas variables resultará la estrategia más conveniente para el negocio o
producto en cuestión ya que se sabrá si hay que invertir o liquidar en esa área
área.

La matriz propone cuatro cuadrantes donde cada uno representa una situación diferente a tener
en cuenta:

Perro: Son negocios que generan baja utilidad o pérdida para la compañía, de allí que requieren
poca o nula inversión. Si no resulta rentable mantenerlos, se recomienda liquidarlos.

Interrogación: Son negocios que tienen potencial de convertirse en estrellas, pero requieren para
ello una gran inversión.. Aun así, pueden llegar a convertirse en perros, por lo que la gerencia
necesita por su parte tener precaución.

Estrella: Son negocios que producen flujos estables de dinero y grandes salidas de dinero en
términos de inversión para mantenerse en los mercados. Suelen convertirse en vaca cuando
desacelera el mercado.

Vaca: Son negocios que también generan flujos estables de dinero, pero que, a diferencia de los
anteriores, van a requerir poca inversión. De allí que conviene apoyarlos y mantenerlos porque
impulsan otros negocios de la compañía.

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Existe una secuencia óptima para el movimiento de dinero entre negocios o productos de la empresa. Penetración de mercado:: Resulta ser el camino más seguro para expandirse ya que significa
Este consiste en que “los productos interrogantes se conviertan en estrellas gracias a la inversión ofrecer más de lo mismo a los actuales mercados. Si la acción va dirigida a mejorar la atención
recibida de los productos vacas, y que los productos estrellas pasen a ser pro
productos vaca cuando se del cliente, se puede aumentar la unidad de compra, publicitar otros usos, hacer incentivos en el
reduzca el crecimiento del mercado” precio, etcétera. Si lo que se busca es, en cambio, atraer clientes de la competencia, se puede
marcar diferencias con los rivales o aumentar el personal de venta, entre otras.
MATRIZ DE GESTIÓN DEL VALOR
La matriz de gestión del valor, emplea en su eje vertical la variable encaje con la visión de la productos: Propone el reto de colocar productos nuevos en mercados
Desarrollo de nuevos productos
empresa y, en su eje horizontal,, la variable creación de valor. Esto implica evaluar los ne
negocios o los existentes para lograr una mayor participación en el mercado. La estrategia también incluye las
productos de la compañía en pos de alinearse o no con la estrategia corporativa y la rentabilidad que modificaciones de los productos existentes como cambios en el diseño, en el tamaño o en algunos
puedan generar. Del cruce de ambas dimensiones surgen los siguientes cuadrantes: de sus componentes. Cuando aparecen nuevos gustos y preferencias en los consumidores, no
cabe duda de que es necesaria la adaptación o regeneración de productos.
Joyas de la corona:: Los productos que se
encuentren bajo esta categoría serán
Desarrollo de nuevos mercados:: Implica la expansión geográfica del mercado, la detección de
aquellos que encajen
en a la perfección con la
nuevos segmentos o la captación de nuevos usuarios para los productos actuales. Normalmente,
visión de la empresa y tengan un potencial de
resulta ser la alternativa posterior al desarrollo de productos, es decir, cuando la empresa desea
agregar
ar o aumentar valor
valor. Lo recomendable
seguir creciendo, pero mediante el incremento de nuevos mercados.
para estos productos es mantenerlos y
desarrollarlos.
Diversificación: Resulta ser la últtima alternativa disponible para el crecimiiento de una pyme ya
que trae aparejado un alto riesg go para el negocio. Este no solo depende de las condiciones del
Plata de la familia: A
Agrupa a aquellos
mercado o del tipo de producto, sino también de las prácticas comerciales o del dominio de las
productos que ofrecen una elevada
tecnologías. La estrategia de diversificación implica llanzar productos nuevos en mercados
rentabilidad a la empresa,
presa, pero que no
desconocidos.
encajan con su visión.. Estos productos pueden ser gestionados como inversiones
nversiones, como fuentes de
Diversificación horizontal: cuando la empresa desarrolla nuevos productos para atender
conocimiento o ser simplemente vendidos para invertir lo ganado en negocios alineados con la visión.
mercados similares a los actuales.
Diversificación vertical: la em
empresa se integra hacia adelante o hacia atrás en la cadena de
Bisutería: Los productos que están bajo esta categoría requieren de un profundo análisis ya que
valor.
encajan con la visión de la empresa, pero posiblemente n no generan
eneran valor
valor. De allí que se
Diversificación concéntrica: la empresa desarrolla mercados con los que comparte algún tipo
recomienda convertirlos en actividades rentables
rentables, cambiar a sus gestores
estores, buscar una alianza
de sinergia.
estratégica o desinvertir si no se puede reestructurar el negocio.
conglomerada:la empresa ingresa
Diversificación conglomerada resa en mercados completamente desconocidos
desconocidos.
No hay relación alguna con mercados o productos actuales.
Chatarra: Los productos que se ubiquen dentro de esta categoría no deben mantenerse debido a
que restan valor al conjunto de productos y no encajan con la visión. MAPA DE PORTAFOLIO O MATRIZ DE POSICIÓN COMPETITIVA DE MCKINSEY
Esta matriz resulta aplicable a empresas diversificadas dado que una pyme rara vez cuenta con una Este será construido en función del
amplia cartera de productos. atractivo del mercado y la ventaja
competitiva.
MATRIZ DE DIRECCIÓN DEL CRECIMIENTO
La matriz de Ansoff está pensada para aquellas empresas que persiguen objetivos de crecimiento y Ahora bien, toda empresa puede realizar la
tomar.. Los cuatro cuadrantes trazados proponen
no tienen muy clara la dirección que deben tomar valoración de sus áreas de negocios en la
diversas opciones de expansión y de diversificación según sea la situ
situación
ación actual del binomio medida que se plantee las siguientes
producto-mercado. preguntas:

Existen dos ejes principales, el producto y el

¿Qué factores hacen que un mercado
mercado (binomio), a la vez que se subdividen en
sea o no atractivo?
actuales (o existentes) y nuevos (o por
desarrollar).
¿Qué hace que la posición de un
negocio sea fuerte o débil?
En las áreas 1, 2 y 3 se reflejan las alternativas de
expansión y, en la zona restante (4), la opción de
diversificación.

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Como puede verse en la figura anterior, el mapa de portafolio queda conformado por doce celdas
que representan las siguientes estrategias:
ESTRATEGIA DE SEGMENTACIÓN
La estrategia de segmentación deviene del estudio de mercado realizado en la etapa de análisis
Invertir para crecer: constituye una estrategia ofensiva para ganar posición en un mercado. donde se identificaron los distintos g
grupos de consumidores, entre otras cosas. Esta es la razón por la
cual la estrategia de segmentación debe ser entendida como un proceso de toma de decisiones
Invertir para mejorar la posición: es una estrategia ofensiva para mejorar o reforzar la posición sobre aquellos segmentos o nichos de mercado que resultan atractivos para la empresa.
competitiva de la empresa en un determinado segmento.
Cabe agregar que las estrategias de cobertura pueden ser de tres tipos:
Entrada en un nuevo mercado: es otra estrategia ofensiva que induce a invertir para conseguir
ingresar en mercados atractivos. Estrategia diferenciada: permite
e diferenciar las ofertas y el posicionamien
nto de acuerdo con los
distintos segmentos atendidos.
Proteger la posición: es una estrategia defensiva orientada a resguardar el dominio de una
empresa. Esto implica la cuota de mercado y la ventaja competitiva. Estrategia indiferenciada: se reffiere a cuando la empresa no toma en cue
enta los distintos
segmentos identificados y decide atenderlos con una única oferta y posicionamiento.
Optimizar la posición: es una estrategia defensiva aplicable al final de la etapa de crecimiento y
durante toda la madurez que busca optimizar los beneficios en relación al volumen-precio y los Estrategia concentrada:: la estrategia prioriza determinados segmentos para focalizar sus
recursos de marketing. esfuerzos con una oferta adaptada
ptada a las necesidades especificas.

Monetizar: es una estrategia defensiva para toda aquella empresa que disfruta de una ventaja CRITERIOS PARA LA ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA DE SEGMENTACIÓN
competitiva en un mercado poco atractivo donde se busca minimizar las inversiones para
Importancia relativa del segmento dentro del mercado (% sobre el total)
optimizar el cash flow.
Adecuación de nuestro producto/marca al perfil y escala de valores del segmento estratégico.
Cosechar o desinvertir: se corresponde con el grupo de estrategias defensivas, pero tiene la
característica de aumentar la rentabilidad y el cash flow a la vez que se planea la salida de esa DECISIONES EN EL MARCO DE LA ESTRATEGIA DE SEGMENTACIÓN
unidad de negocio.
Bajo el criterio de obtener ventajas competitivas y dirigir la mirada hacia segmentos atractivos, las
empresas pueden desglosar la estrategia de segmentación en:
ESTRATEgIAS DE MARKETINg PARTE 2
Segmentos estratégicos: ¿Qué segmentos vamos a trabajar?
INTRODUCCIÓN
prioritarios: ¿En que segmentos vamos a concentrar el esfuerzo
Segmentos estratégicos prioritarios
Es sabido que, dentro las organizaciones, las unidades de negocios engloban un conjunto de
comercial y de marketing?
actividades para las cuales se establecen estrategias comunes y diferentes al resto de las unidades.
Esto se debe a que la estrategia del binomio producto-mercado puede definirse de forma
Segmentos no estratégicos: ¿Cuáles son el resto de segmentos del mercado que por no ser
independiente, pero no en su totalidad porque esta debe ajustarse a los dictados de la estrategia
estratégicos tendrán escasa atención desde el punto de vista de marketing?
global.
“Se entiende por segmento estratégico a aquel
Abordar los niveles tres y cuatro de la estrategia de marketing que se definen para cada conjunto de segmento al que la empresa se va a dirigir
binomio producto-mercado de forma autónoma. Esto supone: sabiendo que tiene una posición de ventaja
respecto a sus competidores en aquello que el
En primer lugar, la identificación de los
consumidor valora realmente
realmente”
diversos segmentos existentes en el
mercado.

En segundo lugar, la detección de aquel

segmento atractivo para la empresa en el
que se tienen ventajas competitivas.

En tercer lugar, la determinación del

posicionamiento adecuado.

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 El marketing relacional gestiona la cartera de clientes
ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO y su lealtad.
El posicionamiento es la imagen que la empresa busca proyectar en la mente del consumidor. Como
clave de éxito, esta se construye a partir de la percepción que tiene el cliente sobre el producto o la
marca en relación a la competencia.

Tiene por objetivo lograr que la imagen actual alcance la imagen deseada. Es decir, la estrategia de
posicionamiento debe girar en torno a los siguientes interrogantes:

¿Cómo quiero que me perciban mis clientes?

¿Con qué atributos de imagen quiero que me identifiquen? LA GESTIÓN DEL VALOR PERCIBIDO
Es importante subrayar una serie de reglas a tener en cuenta: La gestión del valor percibido trata de aumentar el valor de la compra realizada para el cliente, con
1. Conocer el posicionamiento actual de la marca y de los principales competidores. lo que estará más satisfecho y aumentará la competitividad de nuestra empresa”. Aspectos claves
2. Decidir la posición que se adoptará e identificar los elementos más pertinentes y más creíbles. del valor percibido:
3. Evaluar el interés de esa posición. En caso de bienes de consumo inmediato
inmediato,
4. Analizar los componentes de la personalidad del producto o de la marca que conducen a tal las empresas buscan g generar valor de
posicionamiento. compra y valor de uso en sus productos
productos,
5. Estimar el grado de vulnerabilidad de esa posición. mientras que para los bienes de consumo
6. Velar por la limpieza y coherencia del posicionamiento deseado con los elementos de mezcla de duradero todo pasa por el valor de uso y el
marketing valor final del producto.

En el marco de esta estrategia, coexisten tres claves del marketing que necesitan ser El éxito queda garantizado si las empresas
cuidadosamente diseñadas y coordinadas. Estas son: logran ofrecer un mayor valor percibido en
estos tres aspectos
aspectos.
Posicionamiento de la empresa: se construye en función de las aspiraciones de la empresa dentro
de su actividad, sector o entorno.
Para conocer los fundamentos del valor del cliente, es necesario entender la relación que existe entre
la percepción personal y el precio que se paga por el producto adquirido. Esta queda reflejada en la
Posicionamiento del producto: se construyen en torno a los atributos o beneficios del producto.
siguiente fórmula del valor para el cliente:
Tiende a ser singular y significativo para su publico objetivo

Posicionamiento ante el cliente: se construye en términos de credibilidad, confianza, prestigio, etc.

ESTRATEGIA DE FIDELIZACIÓN
La empresa tendrá que contemplar esta estrategia dentro de su plan de marketing cuando el
objetivo sea generar lealtad hacia la marca y retener a sus clientes. Para ello, tiene que tener en
cuenta que la estrategia de fidelización se sostiene en dos pilares básicos: El marketing relacional y
la gestión de valor percibido.

MARKETING RELACIONAL
Es la herramienta que nos ayudará a conseguir esa confianza del cliente a largo plazo que le lleva a
comprar en nuestra empresa y recomendarla. Para gestionar la relación con los clientes, se han de
tener en cuenta los siguientes puntos:

Niveles de insatisfacción o descontento.

Contacto postventa para resolver posibles inconvenientes.
Necesidades, deseos y expectativas.
Clubes o programas a los que puedan sumarse.

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ESTRATEGIA FUNCIONAL DECISIONES TÁCTICAS
En este nivel, la empresa tiene que seleccionar sobre el conjunto de herramientas que le propone la La definición y ejecución de los planes de acción es, sin duda, la fase de mayor dinamismo dentro del
mezcla de marketing, aquellas que le permitan garantizar en acciones concretas sus objetivos y plan de marketing. Por lo tanto, una estrategia debe traducirse en acciones concretas para ser una
metas. Los elementos de la mezcla de marketing son: estrategia efectiva. Algunas consideraciones para el Plan de acción:

Cabe recordar que el éxito de la estrategia funcional Asignar un responsable de supervisar.

está sujeto a la disponibilidad de los recursos
financieros y humanos. Revisión de plazos (calendarización de acciones).

Para no perder objetividad, es importante conocer la
posición de la empresa en el mercado. En otras
palabras, se trata de saber quiénes somos, en dónde
estamos y hacia dónde vamos como empresa.
Asignación de recursos humanos, materiales y financieros.
Definir y evaluar los costes previstos.
Establecer prioridades para la ejecución en función de urgencia e importancia.

MARKETING DE GUERRILLA

Para el caso presentado, las estrategias funcionales que luego se plasmaran en acciones son:

Estrategia de Producto: Ampliar la cartera de productos actual. Cambiar el packaging con el que
se entregan los productos para contribuir con el reposicionamiento de marca y a su vez dar una
imagen de empresa ecológica comprometida con el medio ambiente.

Estrategia de Precio: Se fijarán precios competitivos teniendo en cuenta los costos de los
productos más un margen de rentabilidad por tipo de producto.

Distribución: Se implemente el uso de alguna aplicación móvil para brindar

Estrategia de Plaza o Distribución
un nuevo canal de distribución.

Comunicación/Promoción: Implementar distintas acciones de comunicación

Estrategia de Comunicación/Promoción
online/offline según segmento de clientes.

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