Wuolah Free DRH Preguntas Desarrollo Parcial 1

DRH-PREGUNTAS-DESARROLLO-PARCIAL...
AdeUco9
Dirección de Recursos Humanos
3º Grado en Administración y Dirección de Empresas
Facultad de Derecho y Ciencias Económicas y

Empresariales
Universidad de Córdoba
Reservados todos los derechos.

No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS 1º CUATRIMESTRE 3º ADE
PARCIAL 1
TEMA 1
1) CARACTERISTICAS DEL MUNDO EMPRESARIAL EN EL PASADO QUE INFLUYEN EN EL AMBITO

EMPRESARIAL
 Los puestos de trabajo apenas sufrían cambios durante largos periodos de tiempo.
 Los mercados también eran muy estables, presentando las mismas necesidades, y estando
segmentados de la misma forma, durante largos periodos de tiempo.
 La tecnología evolucionaba de forma muy lenta.

En una situación tan estable, era lógico que el trabajo se organizase según unas determinadas pautas:
Lo que tenía una serie de consecuencias:

PRODUCCION EN
 Cadenas de producción.
GRANDES LOTES
 Estructuras burocráticas piramidales.
 La tecnología sólo estaba a disposición de unos pocos privilegiados.
CAMBIO AMENAZA PARA EL "ORDEN ESTABLECIDO"
Esta situación tenía unas consecuencias sobre las personas:
1) Los procesos de selección de personal eran sencillos, ya que bastaba con encontrar personas con
unas características básicas.
2) Los clásicos perfiles psicométricos podían tener buenos resultados a la hora de tomar decisiones
sobre las personas.
3) Las personas podían intercambiarse entre los distintos puestos, excepto cuando éstos eran tan
especializados que exigían conocimientos específicos.
Hoy día, la situación es muy diferente:
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2) CARACTERISTICAS DEL MUNDO EMPRESARIAL EN LA ACTUALIDAD QUE INFLUYEN EN EL AMBITO

LABORAL
1) La eliminación de las fronteras internacionales han hecho aumentar la competencia entre las
empresas.
2) Los clientes son cada vez más exigentes con la calidad de los productos y servicios que compran.
3) El cliente debe ser el centro de todas las decisiones y acciones que se llevan a cabo.
4) Las personas que están en contacto con los clientes deberán estar preparadas, dispuestas y
autorizadas a tomar decisiones y asumir responsabilidades.
5) Es preciso estructurar los sistemas de producción de forma que se puedan conseguir series más
cortas, sin aumentar los costes.
6) La tecnología evoluciona rapidísimamente, por lo que los trabajadores deben ser capaces de
reciclarse para poder utilizarla de manera eficaz y eficientemente.
7) La tecnología ha facilitado que, cada empleado, pueda disponer rápidamente de toda la información.

8) Los puestos de trabajo ya no presentan la misma estabilidad que hace algunos años y cambian de
contenido de manera bastante rápida.
"¿EN QUÉ CAMBIA LA SITUACIÓN EN LAS EMPRESAS CUANDO LA DIRECCIÓN DE PERSONAL DEJA PASO A
LA DE RECURSOS HUMANOS?"
El hecho de adoptar un "enfoque de recursos humanos", conllevaría un cambio de filosofía, un cambio

conceptual y un cambio de actuación, con respecto al que se podría denominar "enfoque de personal". Dos
enfoques contrapuestos:
 El planteamiento que se ha denominado tradicional. Capital y trabajo son incompatibles y el

personal es un coste que es preciso reducir todo lo que sea posible. Las consecuencias son unas
relaciones de "enfrentamiento”.
 Un planteamiento en el que se defiende una verdadera sinergia entre lo social y lo económico. Por
ello, las personas son un recurso que es preciso optimizar. Las relaciones dejan de ser de
"enfrentamiento" para pasar a ser de "colaboración".
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3) DIFERENCIAS ENTRE EL ENFOQUE DE PERSONAL Y EL DE RRHH EN LA GESTION DE RRHH
 DE PERSONAL = "COSTE" A PERSONAL = "RECURSO"
La primera diferencia importante es que las personas dejan de ser consideradas un coste, para convertirse
en el principal recurso competitivo de las mismas.
En el enfoque de personal se trabajaría dentro del equipo de gasto, por lo que los departamentos de personal
siempre han sido tratados como gastos; mientras que en el de recursos humanos se formaría parte del equipo
de valor.
 DE ENFOQUE REACTIVO A ENFOQUE PROACTIVO
Desde el punto de vista de la dirección de personal, las acciones son, por lo general, de tipo reactivo. Por el
contrario, el planteamiento que preside las acciones dentro de lo que es la dirección de recursos humanos
es el proactivo.
TIPO REACTIVO Se trabaja para solucionar los problemas que ya se han planteado.
TIPO PROACTIVO Anticiparse a los problemas y dificultades que se prevé pueden surgir en un futuro.

 DE FUNCIONES AISLADAS O GESTIÓN INTEGRADA
En el primer enfoque se habla de funciones aisladas, que suelen corresponderse con áreas independientes y
que, históricamente, han ido surgiendo a mediada que han ido apareciendo problemas que los demandaban.
El enfoque de recursos humanos parte del principio de que la gestión dentro del área debe ser integrada.
 DE NIVEL FUNCIONAL O NIVEL ESTRATÉGICO
Al observar la posición que tiene la dirección de personal, se comprueba que ocupa el escalón
correspondiente a las funcionales, por lo que no participa en la elaboración de los objetivos y planes
estratégicos empresariales.
Es preciso que la dirección de recursos humanos cambie de posición en el organigrama empresarial. El papel
de la dirección de recursos humanos será desarrollar e implantar programas que apoyen el funcionamiento
de la empresa, siempre con el objetivo de generar valor, comenzando por una planificación, implantación y
evaluación del programa de actuación.
 DE ENFOQUE DEL RASGO A ENFOQUE DEL RASGO Y DE COMPETENCIAS
Cuando se trabaja en temas habituales en el área se llevan a cabo predicciones de futuro. Esta es una de las
razones fundamentales que ha llevado a adoptar el concepto de competencia.
Con el enfoque de competencias se produce un cambio radical con respecto al planteamiento anterior, ya
que se parte del estudio de las conductas de las personas que realizan su trabajo con eficacia, y se define el
puesto en función de las mismas.

4) BREVE DESCRIPCION DE LAS FUNCIONES Y ESTRUCTURA DE LA DIRECCION DE RRHH
La dirección de recursos humanos deberá planificar, actuar y evaluar; esto es, gestionar los recursos
humanos de toda la organización con el fin de que ésta disponga, en todo momento, de las competencias
precisas, en el nivel y lugar adecuados, para que la empresa pueda conseguir los objetivos fijados.
La dirección de recursos humanos va a centrar su actuación, fundamentalmente, en seis áreas:
 INFLUENCIA DE LOS EMPLEADOS
Todas las decisiones que la dirección general tome sobre la influencia de los empleados, serán críticas.
Se deberán definir los aspectos en los que los empleados tienen que ser consultados, en cuáles deberán
participar en la toma de decisión y en los aspectos en los que la decisión es atribución exclusiva de la
dirección.
 FLUJO DE RR.HH.
Se refiere a la gestión del flujo de personas hacia la organización, dentro de la misma y hacia fuera de ésta.
Hay empresas donde se favorecen el reclutamiento y contratación externos (flujo de fuera hacia dentro de
la organización); mientras que otras dan prioridad al reclutamiento interno y a la promoción (flujos internos).

El que tenga prioridad una u otra forma de actuar, dependerá de la política de recursos humanos.
Sin embargo, en el enfoque de recursos humanos, los flujos más importantes son los internos.
 SISTEMA DE RECOMPENSA
Será preciso diseñar y administrar sistemas de recompensa equitativos y justos para atraer, motivar y retener
a los empleados en todos los niveles.
Son cada vez más importantes una serie de aspectos salariales con el objetivo de fidelizar a los empleados.
En definitiva, diseñar, implantar y evaluar sistemas retributivos con un gran componente emocional.
 SISTEMA DE TRABAJO
Aunque los directivos y mandos sean los responsables últimos de aplicar y coordinar los sistemas de trabajo,
es responsabilidad de la dirección de recursos humanos definir cuáles son los adecuados para la empresa, y
la forma más adecuada de introducir los nuevos y/o modificar los que ya están vigentes.
Cuando se deciden implantar sistemas en los que los trabajadores van a actuar con autonomía, en empresas
donde esa situación no era habitual, habrá que diseñar cuidadosamente todo el proceso de información,
formación e implantación de la nueva forma de trabajar.
 SISTEMA DE EVALUACIÓN
Son los que sirven para controlar hasta qué punto se están consiguiendo los objetivos previstos y, en caso de
que se estén produciendo desviaciones, introducir las oportunas correcciones.

Los sistemas de evaluación del rendimiento, dentro del enfoque de personal, se han considerado por los
trabajadores como una forma de persecución. La consecuencia ha sido el rechazo.
Dentro del enfoque de recursos humanos, son mucho mejor aceptados por los empleados que perciben la
evaluación como una forma sincera de ayudarles a mejorar, tanto personal como profesionalmente.
 SALUD LABORAL
Las empresas que adoptan el enfoque de personal simplemente aplicarán las medidas mínimas exigidas, por
la legislación vigente, de forma que se puedan evitar las sanciones. Por otro lado, el análisis de los accidentes
laborales y de las enfermedades profesionales se haría sólo desde un punto de vista meramente
economicista.
Por el contrario, en el enfoque de recursos humanos, la seguridad se convierte en uno de los criterios de

evaluación de la actuación de la dirección de recursos humanos y de todos los componentes de la
organización. Por ello, se adoptan todas las medidas preventivas, protectoras, informativas y formativas
necesarias, en la mayoría de las ocasiones muy por encima de lo que pueda señalar la legislación vigente.
Las personas son el recurso más importante de la empresa y, como consecuencia, es preciso proteger su
salud.
TEMA 2
1) CONCEPTO Y OBJETIVOS DEL ANALISIS DE PUESTOS DE TRABAJO
La falta de unanimidad con respecto a la terminología empleada hace que, en ocasiones, se puedan encontrar
términos diferentes con significados muy similares, e incluso idénticos; y, por otro, que se utilice el mismo
término con diferentes significados
Nosotros utilizaremos indistintamente los términos "puesto de trabajo" o "trabajo" al referimos a los
objetivos, actividades y áreas de responsabilidad que debe asumir la persona que lo ocupe, para contribuir a
la consecución de los objetivos de la organización en los plazos fijados.
El objetivo de las técnicas de APT es obtener todas las informaciones relevantes que permitan conocer el
contenido, áreas de responsabilidad y contexto de un puesto de trabajo en una organización.
Por tanto, las técnicas de APT, permitirán conocer:
 Qué se hace en el puesto de trabajo.

 Por qué se hace.
 Cómo se hace.
 Con qué se hace.
 Dónde se hace.
 En qué condiciones se hace

 Qué responsabilidades implica.
Si el objetivo del APT es obtener todas las informaciones relevantes sobre un puesto, se puede definir como
el proceso de obtención de información que permite identificar, comprender, definir y describir el contenido
de un trabajo determinado, su incidencia en la organización y el entorno en el que se desarrolla.
En esta definición quedan reflejados los siguientes aspectos:
El APT debe realizarse a través de un proceso estructurado y previamente

PROCESO DE OBTENCIÓN
planificado, definiendo claramente el tipo y cantidad de información que se
DE INFORMACIÓN
desea recoger.
La finalidad del APT es conocer el contenido de un trabajo concreto, el

IDENTIFICAR, entorno en que se desarrolla y su contribución a la consecución de los
COMPRENDER, DEFINIR Y objetivos de la organización. Por ello, puede decirse que el APT realizado es
DESCRIBIR UN TRABAJO correcto, si después de recogida la información se comprende el puesto y se
es capaz de elaborar su descripción.
Generalmente, las informaciones obtenidas como resultado del APT quedan reflejadas en lo que se denomina
descripción de puestos de trabajo, que se puede definir como la expresión documental estructurada y
sistemática donde se reflejan las informaciones obtenidas como resultado del APT.
ANALISIS DE PUESTOS DE TRABAJO (APT)

Proceso de búsqueda, selección y síntesis de la información más significativa sobre un puesto de trabajo
determinado, la descripción es el resultado documental del mismo.

2) APLICACIONES DEL ANALISIS DE PUESTOS DE TRABAJO
Las principales aplicaciones de las informaciones recogidas a través del APT son:
1) Planificación de Recursos Humanos. El análisis de los puestos de trabajo es el punto de partida de la

planificación de recursos humanos, cuyo objetivo es conseguir que la organización disponga en todo
momento de las personas con las características precisas.
2) Reclutamiento y selección del personal. Las informaciones contenidas en los perfiles de los puestos
permitirán planificar y desarrollar procesos de reclutamiento y selección más eficaces, ya que
facilitarán, por un lado, acudir a las mejores fuentes de reclutamiento, y por otro, definir los procesos
de selección más adecuados.
3) Formación y desarrollo del personal. Será a partir de las informaciones de puestos de trabajo cuando
se podrán llevar a cabo acciones formativas coherentes y efectivas en función de las necesidades
detectadas.
4) Diseño y desarrollo de planes de carrera. Un plan de carrera debe estar basado en el conocimiento
de las exigencias que plantean a sus ocupantes los distintos puestos de trabajo de la organización.
5) Evaluación del rendimiento. Para que sea efectiva deberá basarse en criterios válidos y fiables de

evaluación.
6) Evaluación del potencial. Permite conocer las características exigidas por los puestos de trabajo a
sus ocupantes, por lo que podrán desarrollar programas de evaluación del potencial basados en
criterios válidos y fiables.
7) Valoración de puestos. Está basado en los aspectos diferenciales, tanto cuantitativa como
cualitativamente, existentes entre los distintos trabajos.
8) Diseño y rediseño de puestos. Con el objeto de optimizar el rendimiento, satisfacción y seguridad de

los empleados.
9) Planes de prevención y seguridad. Cuyo conocimiento permitirá diseñar programas de prevención e

implantar las medidas protectoras necesarias para eliminarlos o reducirlos al mínimo.
10) Diseño y rediseño organizacional. El conocimiento de los puestos de trabajo permite comprobar la
estructura “real” de funcionamiento de la organización, así como clarificar las actividades y
responsabilidades de los distintos puestos.

3) CONCEPTO DE COMPETENCIA Y COMPONENTES DE LAS COMPETENCIAS
CONCEPTO
1) La planteada por Boyatzis, que define competencia como una característica subyacente en una
persona, que está casualmente relacionada con un desempeño bueno o excelente, en un puesto de
trabajo concreto y en una organización determinada.
Cinco grupos en que se dividen las competencias, al ser consideradas subyacentes:
Motivos. Son las necesidades o formas de pensar que impulsan u orientan la conducta.
 Rasgos de personalidad. Considerados como la predisposición general a comportarse o
reaccionar de un modo determinado.
 Actitudes y valores. Lo que la persona piensa, valora, hace o está interesada en hacer.
 Conocimientos. Tanto los técnicos, como los referidos a las relaciones interpersonales, que
posee cada persona.
 Aptitudes y habilidades. Capacidad de la persona para llevar a cabo un determinado tipo de
actividad.
En este planteamiento, las competencias no se evalúan a través de test, sino a partir de

comportamientos observables.

2) La segunda forma de definir competencia es la más útil; un conjunto de comportamientos
observables que están casualmente relacionados con un desempeño bueno o excelente, en un
trabajo concreto y en una organización determinada.
La diferencia con Boyatzis es a la hora de hablar de comportamientos observables y no de
características subyacentes.
3) Una tercera acepción del concepto de competencia es la que se deriva de los procesos de
cualificación profesional iniciados en varios países, en los que dicha cualificación profesional se
define como la capacidad potencial para desempeñar o realizar las tareas correspondientes a una
actividad o puesto de trabajo.
Algunos autores indican cuatro competencias básicas: técnica, metodológica, participativa y
personal.
COMPONENTES DE LAS COMPETENCIAS
 Lo primero que un trabajador necesita poseer son los conocimientos que exige su trabajo. El
trabajador necesita disponer de un saber.
 Es preciso que la persona posea un conjunto de habilidades y destrezas. La persona deberá saber
hacer.
 Es preciso que los comportamientos de trabajador se adapten a una cultura y unas normas. Se debe
reflejar el saber estar de la persona.
 Es preciso que la persona esté motivada. El querer hacer es indispensable para llevar a cabo cualquier
comportamiento.
 No forma parte de las competencias y se refiere a los medios y recursos que exige la actividad. Se
refiere al poder hacer indispensable para llevar a cabo cualquier comportamiento.

4) APORTACIONES DEL ENFOQUE DE COMPETENCIAS A LA GESTION DE RRHH
1) Mejora la comunicación y las relaciones entre la dirección de recursos humanos y los mandos y
directivos del resto de unidades de la empresa.
2) Mejora las predicciones sobre el rendimiento, satisfacción y seguridad de las personas en su

trabajo. El enfoque de competencias utiliza, como predictor del comportamiento futuro de la
persona, su comportamiento pasado.
3) Permite focalizar los esfuerzos de todas las personas de la organización hacia los resultados. De
esta forma se pueden analizar los puntos fuertes y débiles de cada una de ellas y, como consecuencia,
desarrollar programas adecuados de mejora.
4) Facilita la comparación entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil de competencias de la

persona.
5) Facilita el enfoque integrador de la gestión de recursos humanos. Las competencias se convierten

en la base de todas las actuaciones, que se llevan a cabo dentro del área.
6) Facilita la evaluación de las actuaciones en recursos humanos, permitiendo conocer el valor añadido
que proporcionan a la organización.
7) Mejora la imagen de la dirección de recursos humanos frente al resto de direcciones.
TEMA 3
1) LA PLANIFICACION ESTRATEGICA DE RRHH. CONCEPTO Y ASPECTOS MAS RELEVANTES
Es un proceso sistemático de elaboración, dentro del marco de la estrategia de la organización, de los planes
estratégicos que permitirán disponer, en todo momento y en el lugar adecuado, de las personas necesarias,
con las competencias adecuadas, para poder conseguir, en el plazo y forma fiados, los objetivos
empresariales.
Se deberán definir los perfiles de exigencias de los puestos de trabajo para, a continuación, tomar las
decisiones más adecuadas con respecto a las competencias que será preciso:
Esto puede dar lugar a dos situaciones: que se tenga que contratar a alguien del exterior
ADQUIRIR de la empresa, o que alguien que ya forme parte de la empresa pueda adquirir las
competencias.
Desarrollar competencias que ya poseen los empleados de la empresa, es decir,

DESARROLLAR
formación.
Activar las competencias atendiendo a los aspectos motivacionales, como la formación y

ACTIVAR
el sistema de recompensas.

En ocasiones será preciso inhibir aquellas competencias que puedan dificultar la
INHIBIR
consecución de los objetivos empresariales.
Por otro lado, al elaborar la planificación de recursos humanos, habrá que tener en cuenta las características
que presentan hoy día las plantillas de las empresas, que suelen estar formadas por tres niveles:
 Un núcleo de trabajadores fijos, que son los encargados de las actividades fundamentales de la
organización.
 Un segundo grupo de trabajadores que mantienen distintos tipos de contrato con la empresa, pero
que no son contratos estables.
 Un tercer círculo más externo está formado por aquellas funciones y actividades que son
externalizadas (outsourcing), a otras empresas o a trabajadores autónomos (subcontratos).
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2) DIFERENCIAS ENTRE LA PLANIFICACION DE PLANTILLAS Y LA PLANIFICACION DE RRHH
El término planificación de plantillas se refiere solo al aspecto cuantitativo de la planificación de recursos

humanos; esto es, a la determinación del número de personas necesario para cumplir con los planes de
producción.
Diferencias entre ambos tipos de planificación desde varios puntos de vista:
 MOMENTO DE LA PLANIFICACIÓN
En el enfoque de personal, la dirección, al estar situada a un nivel funcional, no participa en la elaboración
de los objetivos y planes estratégicos de la empresa. Detectan las necesidades de personal, generalmente a
corto plazo, que son transmitidas a la dirección de personal.
En el caso de la planificación de recursos humanos, la dirección se encuentra situada en un nivel estratégico,

por lo que participa en la elaboración de los objetivos y planes empresariales. Elaboración a más largo plazo.
 CONTENIDO Y AMPLITUD DE LA PLANIFICACIÓN DE PLANTILLAS Y DE LA PLANIFICACIÓN DE

RECURSOS HUMANOS.

Cuando se lleva a cabo un proceso de planificación de plantillas, se parte de la información disponible sobre
el número de personas que actualmente conforman la organización. El proceso que se sigue comenzará con
la definición de la plantilla existente al principio del año. El paso siguiente, será estudiar las
reincorporaciones. A continuación, se estudiarán las bajas. Se obtiene una diferencia que corresponde a la
plantilla prevista al final del año. Las necesidades de plantilla expresadas por las distintas unidades, dan
lugar a la plantilla teórica que se va a necesitar a lo largo del periodo de tiempo considerado. Esta plantilla
teórica se pone en relación con la plantilla prevista a finales de año, y se obtienen las necesidades de plantilla,
lo que permitirá desarrollar las acciones a desarrollar.
La planificación de recursos humanos será cuantitativa y cualitativa, y abordará el corto, medio y largo plazo,
siempre partiendo de los objetivos y planes estratégicos de la organización. Puede considerarse como una
planificación verdaderamente estratégica, puesto que no se limita a prever cuál será el futuro previsto, sino
que se elaborarán los planes que permitan llegar al futuro deseado.
 LOS CANALES Y TIPOS DE INFORMACIÓN
Cuando se trabaja a nivel de planificación de plantillas, la información que llega a la dirección de personal
sobre las necesidades de la misma es descendente y horizontal.
Mientras que cuando se trabaja a nivel de planificación de recursos humanos las informaciones que están
presentes son descendentes, ascendentes y horizontales. Así, la dirección de recursos humanos aporta
informaciones al nivel estratégico y funcional.
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 PLANIFICACIÓN DE LA SUCESIÓN
Tampoco se debe confundir la planificación de recursos humanos con el término planificación de la sucesión,
que se comenzó a utilizar para referirse a las previsiones de cómo serían sustituidas las personas que
ocupaban puestos clave en la empresa. Puede considerarse un antecedente de la planificación de recursos
humanos, aunque parcial y limitado a los puestos clave de la organización.
El concepto de planificación de recursos humanos es, por tanto, mucho más amplio que los de planificación
de plantilla y de las sucesiones, a los que incluye, ya que se refiere tanto a los aspectos cuantitativos como a
los cualitativos, de las personas que deben conformar la organización.
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3) EL PROCESO DE PLANIFICACION DE RRHH
Antes de comenzar el proceso de planificación habrá que hacer un trabajo previo de preparación, y tomar
una serie de decisiones que permitirán que el proceso llegue a buen término.
1) CONOCER LA SITUACIÓN ACTUAL
El conocimiento de los aspectos internos y de los externos proporcionará las informaciones necesarias para
determinar los puntos fuertes y débiles, las oportunidades y peligros, que se pueden encontrar al gestionar
los recursos humanos de la empresa.
Aplicando el método DAFO, en esta fase se atenderá a cuatro tipos de informaciones:
DEBILIDADES Puntos débiles de la actual gestión de recursos humanos en cada una de sus áreas.
Aspectos externos a la empresa que pueden suponer un obstáculo para conseguir

AMENAZAS

los objetivos de recursos humanos.
Puntos fuertes de la actual gestión de recursos humanos que pueden ayudar a
FORTALEZAS
conseguir alcanzar los objetivos deseados en los plazos fijados.
Aspectos externos a la empresa que pueden favorecer lograr alcanzar los objetivos
OPORTUNIDADES
de recursos humanos.
Por tanto, el análisis de la situación actual debe atender tanto a los aspectos internos de la organización como
a los externos a la misma:
 Análisis interno: Es el que permite conocer los puntos fuertes y débiles de la organización.
 Análisis externo: Se tratarán de conocer los aspectos actuales y externos a la empresa que pueden
suponer alguna amenaza o alguna oportunidad.
2) DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS DE RECURSOS HUMANOS.
Los objetivos no son meros “deseos”, sino que corresponden a las metas o resultados, más o menos alejados
en el tiempo, que se pretenden alcanzar con las acciones que se lleven a cabo. Para ser verdaderos objetivos,
estas metas deberán cumplir una serie de características: medibles, alcanzables, divisibles, relevantes y
escritos (MADRE).
3) ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS
La primera tarea será analizar dicho desfase, que se referirá al análisis de en qué aspectos se produce y de
los cambios que será preciso introducir en:
LOS PUESTOS DE Habrá puestos que mantendrán su contenido, otros que lo modificarán y un
TRABAJO tercer grupo que en un momento u otro desaparecerán.
LA PLANTILLA
La plantilla cuantitativa de la empresa, como consecuencia de los cambios
CUANTITATIVA DE LA
que se irán produciendo.
EMPRESA
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LA PLANTILLA La plantilla cualitativa, a causa de las modificaciones que se irán produciendo

CUALITATIVA en los perfiles de exigencias de los puestos.
LA ESTRUCTURA
Para que esta pueda facilitar conseguir los objetivos de la empresa y en qué
ORGANIZACIONAL DE LA
momentos será precios introducir cambios.
EMPRESA
El plan estratégico de recursos humanos deberá incluir:
Las formas en que se prevé que se van a adquirir las competencias.
 La forma en que se prevé que se van a desarrollar las competencias.
 La forma en que se prevé que se van a activar las competencias.
 La forma en que se prevé que se van a inhibir las competencias.
4) ELABORACIÓN DE PLANES ALTERNATIVOS
Al planificar a largo plazo es de esperar que, por muy rigurosamente que se haya elaborado la planificación,
aparezcan situaciones distintas a las que se habían previsto como más probables. Para poder responder
rápida y eficazmente a estas situaciones habrá que elaborar los planes alternativos.

Para ello, es necesario estudiar la mayor cantidad posible de contingencias que se puedan presentar a lo
largo de la implantación del plan estratégico y que pueden corresponder a las cuatro situaciones: debilidades,
amenazas, fortalezas y oportunidades.
Estos planes alternativos quedarán en reserva y serán las armas para poder superar las situaciones difíciles.
5) IMPLANTACIÓN Y EVALUACIÓN
La implantación de lo planificado, llevará a conseguir unos resultados, que podrán coincidir o no con los
esperados. Para comprobarlo se diseñarán los oportunos sistemas de control y seguimiento, de evaluación,
que permitan conocer dichos resultados.
Esta evaluación servirá de fuente de información que indicará la oportunidad de continuar la misma línea de
actuación (cuando los resultados obtenidos se estén correspondiendo con los esperados), de introducir
modificaciones o acudir a los planes alternativos (cuando se detecten desfases entre lo planificado y lo
obtenido), e, incluso, puede indicar la necesidad de reformular los objetivos fijados y cambiar completamente
todo lo planificado previamente.
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4) ELABORACION DEL PLAN ESTRATEGICO DE RRHH. EXPLICA EN QUE CONSISTE ESTA FASE DENTRO
DEL PROCESO DE PLANIFICACION DE RRHH E INDICA SUS CATACTERISTICAS PRINCIPALES
La primera tarea será analizar dicho desfase, que se referirá al análisis de en qué aspectos se produce y de
los cambios que será preciso introducir en:
Habrá puestos que mantendrán su contenido, otros que lo modificarán y un

LOS PUESTOS DE
tercer grupo que en un momento u otro desaparecerán. Asimismo, crecerán
TRABAJO
nuevos puestos que anteriormente no existían.
LA PLANTILLA
La plantilla cuantitativa de la empresa, como consecuencia de los cambios
CUANTITATIVA DE LA
que se irán produciendo.
EMPRESA
LA PLANTILLA La plantilla cualitativa, a causa de las modificaciones que se irán produciendo
CUALITATIVA en los perfiles de exigencias de los puestos.
LA ESTRUCTURA
Para que esta pueda facilitar conseguir los objetivos de la empresa y en qué
ORGANIZACIONAL DE LA
momentos será precios introducir cambios.
EMPRESA

Se deberá analizar cuidadosamente la distancia existente entre la situación actual y la que se desea alcanzar,
tanto a nivel global como en cada uno de los aspectos particulares. Los resultados del análisis pueden indicar:
 Que parece factible superar el desfase

 Que no parecen existir posibilidades alcanzar los objetivos previstos.
El análisis del desfase deberá ser extremadamente riguroso, ya que un error de apreciación puede tener
consecuencias futuras muy importantes: el optimismo desmesurado si se considera erróneamente que se
pueden llegar a conseguir los objetivos fijados; y el pesimismo trágico por el contrario, si la decisión que se
toma erróneamente es que el futuro es insalvable.
Para llevar a cabo el análisis es aconsejable seguir un método creativo y racional.
El plan estratégico de recursos humanos deberá incluir:
 Las formas en que se prevé que se van a adquirir las competencias.

 La forma en que se prevé que se van a desarrollar las competencias.
 La forma en que se prevé que se van a activar las competencias.
 La forma en que se prevé que se van a inhibir las competencias.
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TEMA 4
1) INDICA Y EXPLICA BREVEMENTE LAS PRINCIPALES FUENTES DE RECLUTAMIENTO EXTERNO
El reclutamiento externo se refiere a la búsqueda fuera de la empresa de candidatos para ocupar un puesto
de trabajo. Las principales fuentes de reclutamiento externo son:
1) Oficinas de empleo de las comunidades autónomas. Puede proporcionar candidatos, que en la

actualidad están en situación de desempleo, para cualquier tipo de puesto y sector.
2) Facultades y escuelas universitarias. Es una fuente de reclutamiento especialmente indicada para
graduados universitarios sin experiencia.
3) Centros de formación profesional. Muy útiles para reclutar candidatos para puestos administrativos,
especialistas y técnicos jóvenes sin experiencia.
4) El archivo de solicitudes. Para que sea eficaz, es necesario mantener actualizada la base de datos.
5) Las empresas de trabajo temporal. Pueden proporcionar los trabajadores que precisen las empresas
habitualmente durante un periodo relativamente corto de tiempo.
6) Los trabajadores de la empresa. Pueden hacer una importante labor de reclutamiento,

proporcionando candidaturas procedentes de familiares, amigos y conocidos que sean adecuados

para los puestos que se desea cubrir.
7) Agencias u oficinas de colocación. Son aquellas entidades en colaboración con el servicio público de
empleo correspondiente, que realizan actividades de intermediación laboral.
8) Bolsas de empleo. Son especialmente útiles cuando se buscan perfiles muy específicos.
9) Empresas de selección de personal. Son útiles cuando se busca personal con un alto grado de
cualificación o cuando ésta es muy específica.
10) Anuncios en medios de comunicación. Permite obtener en un plazo breve de tiempo, un alto número
de candidaturas.
11) Internet. Utilización de portales corporativos, webs frecuentes de empleo y redes sociales.
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2) EL RECLUTAMIENTO INTERNO EN EL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL
Los candidatos para ocupar un determinado puesto de trabajo se pueden conseguir, también, de dentro de
la empresa.
Tiene importantes ventajas:
 Aumenta la satisfacción y motivación del personal que comprueba que es posible desarrollar su
carrera profesional dentro de la organización.
 Disminuye los costes y el tiempo del reclutamiento y del proceso de selección.
 Disminuye el tiempo de adaptación al puesto de trabajo, debido a que las personas conocen la
organización, su cultura y sus valores.
 Facilita la aceptación del candidato, al ser conocido por el resto de empleados.
 Efecto “Noria”, al poder beneficiarse de una promoción o reclutamiento interno más de un
trabajador, al necesitar cubrir el puesto del recién ascendido, pudiendo realizarse a través de una

nueva promoción.
Para que estas ventajas se produzcan y los candidatos internos tengan éxito, es imprescindible:
 Se informe de la política de promociones y de las vacantes que se produzcan.

 Se tomen las decisiones en función de un estudio del perfil de los posibles candidatos.
 Se apoye a los trabajadores con los necesarios programas de formación, que les permitan hacer
frente con éxito a las exigencias de su nuevo puesto y le faciliten su adaptación.
Este tipo de reclutamiento tendrá éxito siempre que sea una política de la empresa conocida por todos;
cuando las decisiones se apoyen en criterios objetivos; y cuando el trabajador reciba todo el apoyo que
necesita cualquier persona que se incorpora a un nuevo empleo.
El reclutamiento interno puede ser muy negativo:
 Frustración entre las personas que se han presentado para cubrir el puesto de trabajo y no han
superado el proceso de selección.
 Aumento de la competitividad entre los compañeros del trabajo.
 Conflicto de intereses entre jefes y colaboradores.
 Promoción de personas que no reúnen el perfil exigido por el puesto, pudiéndose producir el tan
conocido "principio de Peter", que dice que "en una jerarquía, todo empleado tiende a ascender
hasta alcanzar su nivel de incompetencia".
 Sensación de indefensión en las personas promocionadas al no sentirse apoyadas en su nuevo
puesto.
Situaciones que implican un deterioro de la imagen del área de recursos humanos. Es tarea del responsable
de selección determinar qué personas son promocionables o pueden moverse horizontalmente.
Al planificar las acciones de reclutamiento y selección, el proceso deberá ser:
 Comprobar si las necesidades se pueden satisfacer a través del reclutamiento interno.

 Si no es posible, acudir al reclutamiento externo.
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3) EXPLICA Y DESARROLLA BREVEMENTE LAS PRUEBAS QUE SE PUEDEN EMPLEAR EN EL PROCESO DE

SELECCIÓN
Una prueba de selección se debe utilizar con el objetivo claro de recoger datos objetivos sobre las
características de los candidatos con relación a las exigencias del trabajo y de la organización.
Los distintos tipos de pruebas que se utilizan en selección de personal se pueden agrupar en:
1) PSICOLÓGICAS. Evaluar características o rasgos psicológicos de los individuos. Se agrupan en función de

las características psicológicas que permiten evaluar: inteligencia, aptitudes, rasgos de personalidad,
intereses y motivaciones.
2) PROFESIONALES. Determinar si el candidato posee los conocimientos, habilidades, destrezas o

competencias técnicas necesarias para poder desempeñar las tareas del puesto de trabajo. En las
pruebas profesionales el candidato tiene que realizar una tarea laboral concreta, de principio a fin.
3) DISCUSIONES DE GRUPO. Consiste en la discusión libre y abierta de un tema o problema más o menos
definido.
4) SITUACIONALES. Determinar si el candidato posee las competencias genéricas, específicas y técnicas

exigidas por el puesto y determinar el nivel en que las posee.

5) CONOCIMIENTOS. Conocer el nivel de conocimientos de los candidatos sobre un tema o un área
específica, por lo que están dirigidas a evaluar el componente "saber" de las competencias.
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4) DETALLA LAS FASES DEL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL Y EXPLICALAS BREVEMENTE
Las fases que se van a seguir para realizar la selección de personal son las siguientes:
1) Preselección de candidatos. En esta fase se lleva a cabo el análisis de los datos aportados por los
candidatos y se procede a su clasificación, que habitualmente se hace en tres grupos: actos, dudosos
y rechazados.
2) Entrevista preliminar. En el caso de ser candidatos externos, esta entrevista es el primer contacto
directo del candidato con la organización. Se le facilitarán datos sobre la organización y el trabajo
que se le ofrece. Si los candidatos son internos, la única diferencia es que no es preciso informarles
sobre la empresa.
3) Las pruebas. Se deben utilizar con el objetivo de recoger datos objetivos sobre las características de
los candidatos con relación a las exigencias del trabajo y de la organización. Pueden ser: psicológicas,
profesionales, de conocimientos, etc.
4) Entrevista en profundidad. En esta entrevista se tratará de recoger información sobre aquellos
aspectos que no hayan quedado suficientemente claros, para que el entrevistador no tenga ninguna
duda sobre la adecuación del candidato al puesto y a la organización.
5) Entrevista con el superior inmediato. Uno de los objetivos fundamentales de esta entrevista es

asegurarse de que el futuro trabajador podrá adaptarse a su nuevo equipo y a los valores y cultura
específicos del departamento donde desempeñará su trabajo.
6) Informe de selección. El objetivo principal de este tipo de informe es facilitar la toma de decisiones
por parte de quien solicitó la cobertura del puesto de trabajo.
7) Toma de decisiones. Se reúnen el responsable del proceso de selección y el superior o directo

correspondiente; para comparar sus datos y opiniones para decidir conjuntamente cual es el
candidatos que parece reunir las características más adecuadas para el puesto.
8) Contratación. Una vez contratada la información y cuando ambas partes estén de acuerdo con las
condiciones laborales, se pasa a la contratación, que estará a sometida a la legislación laboral.
9) Acogida, integración y seguimiento. Se deberá planificar y poner en marcha el plan de acogida que
facilite la integración y adaptación del empleado al puesto de trabajo y a la organización.
10) Evaluación. Es una inversión que compensa a corto, medio y largo plazo, debido a que es la única
forma que ay de asegurar que los procesos, métodos.
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DRH-PREGUNTAS-DESARROLLO-PARCIAL...

Dirección de Recursos Humanos

3º Grado en Administración y Dirección de Empresas

Facultad de Derecho y Ciencias Económicas y

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1) CARACTERISTICAS DEL MUNDO EMPRESARIAL EN EL PASADO QUE INFLUYEN EN EL AMBITO

 La tecnología evolucionaba de forma muy lenta.

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Lo que tenía una serie de consecuencias:

CAMBIO AMENAZA PARA EL "ORDEN ESTABLECIDO"

Esta situación tenía unas consecuencias sobre las personas:

Hoy día, la situación es muy diferente:

2) CARACTERISTICAS DEL MUNDO EMPRESARIAL EN LA ACTUALIDAD QUE INFLUYEN EN EL AMBITO

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El hecho de adoptar un "enfoque de recursos humanos", conllevaría un cambio de filosofía, un cambio

 El planteamiento que se ha denominado tradicional. Capital y trabajo son incompatibles y el

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3) DIFERENCIAS ENTRE EL ENFOQUE DE PERSONAL Y EL DE RRHH EN LA GESTION DE RRHH

 DE PERSONAL = "COSTE" A PERSONAL = "RECURSO"

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 DE NIVEL FUNCIONAL O NIVEL ESTRATÉGICO

 DE ENFOQUE DEL RASGO A ENFOQUE DEL RASGO Y DE COMPETENCIAS

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4) BREVE DESCRIPCION DE LAS FUNCIONES Y ESTRUCTURA DE LA DIRECCION DE RRHH

La dirección de recursos humanos va a centrar su actuación, fundamentalmente, en seis áreas:

 INFLUENCIA DE LOS EMPLEADOS

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1) CONCEPTO Y OBJETIVOS DEL ANALISIS DE PUESTOS DE TRABAJO

Por tanto, las técnicas de APT, permitirán conocer:

 Qué se hace en el puesto de trabajo.

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En esta definición quedan reflejados los siguientes aspectos:

El APT debe realizarse a través de un proceso estructurado y previamente

La finalidad del APT es conocer el contenido de un trabajo concreto, el

ANALISIS DE PUESTOS DE TRABAJO (APT)

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2) APLICACIONES DEL ANALISIS DE PUESTOS DE TRABAJO

1) Planificación de Recursos Humanos. El análisis de los puestos de trabajo es el punto de partida de la

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8) Diseño y rediseño de puestos. Con el objeto de optimizar el rendimiento, satisfacción y seguridad de

9) Planes de prevención y seguridad. Cuyo conocimiento permitirá diseñar programas de prevención e

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3) CONCEPTO DE COMPETENCIA Y COMPONENTES DE LAS COMPETENCIAS

En este planteamiento, las competencias no se evalúan a través de test, sino a partir de

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COMPONENTES DE LAS COMPETENCIAS

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4) APORTACIONES DEL ENFOQUE DE COMPETENCIAS A LA GESTION DE RRHH

2) Mejora las predicciones sobre el rendimiento, satisfacción y seguridad de las personas en su

4) Facilita la comparación entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil de competencias de la

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5) Facilita el enfoque integrador de la gestión de recursos humanos. Las competencias se convierten

7) Mejora la imagen de la dirección de recursos humanos frente al resto de direcciones.

1) LA PLANIFICACION ESTRATEGICA DE RRHH. CONCEPTO Y ASPECTOS MAS RELEVANTES

Desarrollar competencias que ya poseen los empleados de la empresa, es decir,

Activar las competencias atendiendo a los aspectos motivacionales, como la formación y

Reservados todos los derechos.

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2) DIFERENCIAS ENTRE LA PLANIFICACION DE PLANTILLAS Y LA PLANIFICACION DE RRHH

El término planificación de plantillas se refiere solo al aspecto cuantitativo de la planificación de recursos

Diferencias entre ambos tipos de planificación desde varios puntos de vista: