TEMA-6.

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Diseño de la Organización

2º Doble Grado en Derecho y Administración y Dirección de

Empresas

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

Universidad de Almería

Reservados todos los derechos.

No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
 TEMA 6: TECNOLOGÍA Y DISEÑO EN EL PUESTO DE TRABAJO
1. TECNOLOGÍA CENTRAL EN FÁBRICAS.

• La tecnología central de una organización es el proceso de trabajo que está relacionado

con la misión de la organización, como la enseñanza en una escuela, los servicios
médicos en una clínica…etc. Ésta empieza con la materia prima, y los empleados la
trabajan para hacer un cambio en ella, transformándola así en el producto o producción
de la organización.
• La tecnología no central es un proceso de trabajo del departamento que es importante
para la organización, pero que no está directamente relacionado con su misión
primordial. Los procesos de trabajo no centrales se ilustran por departamentos de
recursos humanos, contabilidad, I+D, marketing… Cada departamento utiliza un proceso
de trabajo diferente.

Las tecnologías de fabricación incluyen procesos de fabricación tradicionales y las aplicaciones

contemporáneas, como fabricación flexible y la manufactura esbelta (lean manufacturing).

1.1. EMPRESAS DE FABRICACIÓN.

El primer estudio de la tecnología de manufactura o fabricación fue realizado por Joan

Woodward, que desarrolló una escala y organizó a las empresas conforme a la dificultad técnica
del proceso de manufactura.

La complejidad técnica representa el grado de mecanización del proceso de manufactura:

• Un alto grado significa que las máquinas realizan la mayor parte del trabajo.
• Un bajo grado significa que los trabajadores desempeñan un papel fundamental en
el proceso de producción.

La escala de la complejidad de Woodward originalmente tenía 10 categorías, como se

resume en el siguiente cuadro. Estas categorías están agrupadas en tres grupos básicos:

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 Grupo 1: Estas empresas tienden a realizar operaciones de taller que fabrican y ensamblan
pedidos pequeños para satisfacer las necesidades específicas de los clientes.

Grupo 2: Es un proceso de manufactura que se caracteriza por largas corridas de producción de

partes estandarizadas.

Grupo 3: Todo el proceso es mecanizado, no se puede iniciar y detener ofreciendo resultados

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altamente predecibles.

Es necesaria una mayor intensidad gerencial para administrar una tecnología compleja. Las
tecnologías de producción por unidad y de proceso continuo (grupo I y III) requieren
trabajadores altamente capacitados para manejar las máquinas y en comunicación verbal para
adaptarse a las condiciones cambiantes. La producción en masa es estandarizada y rutinaria, si
existen algunas excepciones, se necesita poca comunicación verbal y los empleados están
menos capacitados.

“Las diferentes tecnologías imponen diferentes clases de demandas a las personas y a las
organizaciones, y es necesario satisfacer esas demandas por medio de una estructura
apropiada”

1.2. ESTRATEGIA, TECNOLOGÍA Y DESEMPEÑO.

Otra parte del estudio de Woodward analizó el éxito de las empresas según dimensiones como
rentabilidad, participación de mercado, precio de las acciones y reputación. Este pudo clasificar
a las empresas en una escala de éxito comercial.

Woodward comparó la relación entre estructura y tecnología frente al éxito comercial, y

descubrió que las empresas con éxito tendrían a ser las que tenían estructuras y tecnologías
complementarias entre sí. Muchas de las características organizacionales de dichas empresas
estaban cerca del promedio de su categoría tecnológica, como se muestra abajo:

Esto implica para las compañías contemporáneas es que la estrategia, estructura y tecnología
necesitan reformularse, en especial cuando las condiciones competitivas cambian.

2. APLICACIONES CONTEMPORÁNEAS.

En los años que han transcurrido desde la investigación de Woodward, se han presentado
nuevos desarrollos en la tecnología de la manufactura. La fábrica contemporánea es muy
diferente a la que Woodward estudió. En particular, los ordenadores han revolucionado todo
tipo de procesos de fabricación: lotes pequeños, lotes grandes y procesos continuos.

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 La manufactura de producción en masa ha experimentado transformaciones similares. Dos
aplicaciones contemporáneas de la tecnología de manufactura son los sistemas de manufactura
flexible y lean manufacturing (manufactura esbelta).

La mayor parte de las fábricas actuales utilizan una variedad de nuevas tecnologías de
manufactura, incluyen robots, herramientas mecánicas controladas en forma numérica,

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identificación de radiofrecuencia, tecnología inalámbrica y software para el diseño de
productos, análisis de ingeniería y control remoto de la maquinaria.

Las más novedosas fábricas automatizadas se denominan sistemas de manufactura flexible

(SMF), conocidas como manufactura integrada por computadora, fábricas inteligentes
tecnología de manufacturas avanzada, manufactura ágil o la fábrica del futuro.

Los SMF vinculan los componentes de fabricación que antes eran independientes. Así, un único
ordenador coordina los robots, las máquinas, el diseño de productos y el análisis de ingeniería.
El resultado ha revolucionado a los talleres, permitiendo que las fábricas grandes ofrezcan una
variedad más amplia de productos hechos a medida a una producción en masa con costes bajos.
La manufactura flexible es el resultado de tres componentes:

• Diseño asistido por ordenador (CAD): los ordenadores se utilizan como un apoyo en la
elaboración de diseños y en la ingeniería de nuevas partes. Los diseñadores guían sus
ordenadores para presentar configuraciones específicas en la pantalla, como
dimensiones y detalles de componentes.
• Fabricación asistida por ordenador (CAM): las máquinas controladas por ordenador que
intervienen en el manejo de materiales, la fabricación, la producción y el ensamble
incrementan la velocidad a la cual los artículos se pueden fabricar. CAM permite que
una misma línea de producto se cambie con rapidez de la fabricación de un producto a
la elaboración de cualquier otro, tan solo con dar nuevas o cambiar códigos de software
en el ordenador, lo que quiere decir que en un determinado momento es de gran ayuda
para que las solicitudes del cliente sobre cambios en el diseño y mix de productos
puedan cumplir.
• Red integrada de información: un sistema computarizado vincula todos los aspectos de
la empresa, lo que incluye la contabilidad, las compras, el marketing, el control de
inventarios, el diseño, la producción… Este sistema permite a los directivos tomar
decisiones y dirigir el proceso de fabricación de una forma verdaderamente integrada.

La combinación de estas tres redunda en el diseño de un nuevo producto mediante el

ordenador, y en la posibilidad de generar un prototipo que no sea tocado por manos
humanas. La fábrica ideal puede cambiar con rapidez de un producto a otro, trabajar con
velocidad y precisión, sin papeleo o documentación administrativa que entorpezca el
sistema.

Algunas fábricas avanzadas han adoptado un sistema llamado administración del ciclo de
vida del producto (PLM). Este software puede administrar un producto desde que es una
idea hasta su desarrollo, manufactura, prueba y mantenimiento. El software PLM ofrece tres
ventas para la innovación del producto:

- Almacena datos sobre ideas y productos de todas las partes de la empresa.

- Vincula el desarrollo del proyecto.
- Proporciona imágenes tridimensionales de los nuevos productos para su prueba y
mantenimiento.

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 2.2. LEAN MANUFACTURING (manufactura esbelta).

La manufactura flexible llega a su máximo nivel para mejorar la calidad, el servicio al cliente y la
reducción de costes cuando todas las partes se combinan en un sistema denominado Lean
Manufacturing.

LM utiliza empleados muy capacitados en todas las etapas del proceso de producción, que

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adoptan un enfoque concienzudo de los detalles y de la resolución de problemas, con el fin de
reducir el desperdicio y mejorar la calidad.

LM incorpora elementos tecnológicos como CAD, CAM Y PLM, pero su esencia no son las
máquinas ni el software, sino las personas. LM requiere cambios en los sistemas
organizacionales, como en procesos de toma de decisiones, así como administrativos, y una
cultura organizacional que apoye la participación de los empleados.

2.3. DESEMPEÑO E IMPLICACIONES ESTRUCTURALES.

La impresionante ventaja de la manufactura flexible es que los productos de diferentes tamaños,

tipos y requerimientos del cliente se entremezclan con libertad en la línea de montaje. Las
máquinas pueden realizar cambios instantáneos, como colocar un tornillo más largo en un lugar
diferente sin detener la línea de producción, existiendo una alta flexibilidad. Un fabricante
puede producir una variedad infinita de productos en tamaños de lotes ilimitados, como vemos:

Algunos estudios sugieren que, con los sistemas de manufactura flexible, la utilización de las
máquinas es más eficiente, la productividad de la mano de obra se incrementa, las tasas de
derechos disminuyen y la variedad de productos y la satisfacción del cliente aumenta.

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 3. TECNOLOGÍA CENTRAL EN EMPRESAS DE SERVICIOS.

Otro cambio importante que está ocurriendo en la tecnología organizacional es el crecimiento

del sector servicios. Existe un alto % de mano de obra estadounidense empleada en servicios,
tales como hospitales, hoteles, entrega de paquetería, servicios online o telecomunicaciones.
Las tecnologías de servicios son diferentes a las de manufactura, y por lo tanto requieren un
diseño organizacional distinto.

3.1. EMPRESAS DE SERVICIOS.

Mientras las organizaciones de las fábricas alcanzan su meta principal a través de la generación
de productos, las organizaciones de servicios logran su propósito principal a través de la
producción y oferta de servicios logran su propósito principal a través de la producción y oferta
de servicios como educación, cuidado de la salud, del transporte, de la banca y la hostelería.

Los estudios de las organizaciones de servicios se han enfocado en dimensiones particulares de

la tecnología de servicios, cuyas características se comparan con las de manufactura en la
siguiente tabla:

Las empresas de servicios siempre han tendido a proporcionar el servicio que cada cliente desea
y necesita. Sin embargo, la tendencia hacia la personalización masiva está cambiando el sector
de manufacturas y está revolucionando el sector de los servicios. Las expectativas de los clientes
de lo que es un buen servicio están en aumento.

3.2. DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN DE SERVICIOS.

Las características de las tecnologías de servicios tienen una influencia sobre los sistemas de
control y la estructura organizacional. Las diferencias entre las organizaciones de servicio y
producto requeridas por el contacto con el cliente se resumen en el siguiente cuadro:

El impacto de contacto con el cliente sobre la estructura organizacional está reflejado en la

utilización de los roles de frontera y en la división estructural. Los roles de frontera se utilizan
en las empresas de manufactura para manejar a los clientes y reducir las interrupciones:

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 - Una empresa de servicios tiene que ver con la información y con una producción
intangible y no requiere ser grande. Logra sus mayores economías dividiéndose en
pequeñas unidades.
- Las empresas de manufacturas, por otra parte, tienden a reunir sus operaciones en una
sola área que cuenta con la materia prima y donde hay disponible una fuerza de trabajo.

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La tecnología de servicios requiere estructuras y sistemas muy diferentes de los de la
tecnología de manufactura tradicional.

4. DISEÑO DEPARTAMENTAL.

Una vez que se ha identificado la naturaleza de la tecnología departamental, se puede

determinar la estructura apropiada. La tecnología departamental tiende a asociarse con un
conjunto de características, como empleados muy capacitados, formalización y patrón de
comunicación. En la relación entre la tecnología de unidad de trabajo y las características
estructurales existen patrones definidos, los cuales están asociados con el desempeño
departamental. Las relaciones clave entre tecnología y otras dimensiones y departamentos se
analizan en esta sección y se resumen en esto:

La estructura de los departamentos se puede caracterizar en orgánica o mecanicista. Las

tecnologías de rutina están asociadas con la segunda, con reglas formales y rígidos procesos
administrativos. Las tecnologías no de rutina están relacionadas con las primeras y la
administración del departamento es más flexible y de libre flujo.

- Formalización: la tecnología de rutinas está caracterizada por la estandarización y

división del trabajo en pequeñas tareas que están regidas por reglas y procedimientos
formales. En el caso de las tareas no de rutina, la estructura es menos formal y menos
estandarizada. Cuando el nivel de variedad es alto las actividades están poco cubiertas
por procedimientos formales.
- Descentralización: en la tecnología de rutinas, la mayor parte de la toma de decisiones
sobre las tareas están centralizadas en la gerencia. En las tecnologías de ingeniería, los
empleados con capacitación técnica tienden a adquirir una autoridad de decisión
moderada debido a que el conocimiento técnico es importante para la realización de
tareas. La descentralización en los empleados es mayor en los casos de no rutina, donde
los empleados pueden tomar muchas decisiones.
- Nivel de capacidad del trabajador: el personal en la tecnología de rutinas requiere de
poca educación o experiencia, dado que se trata de tareas repetitivas. Las actividades
no de rutina requieren tanto una educación formal como experiencia laboral.

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 - Tramo de control: es la cantidad de empleados que están subordinados a un solo
gerente o supervisor. Se ve afectado por la tecnología departamental. Cuanto más
compleja y no rutinaria sea la tarea, más problemas surgen cuando el supervisor llega
a participar.
- Comunicación y coordinación: la actividad de comunicación y la frecuencia se
incrementan a medida que la variedad de las tareas aumenta. Los problemas frecuentes

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requieren que se comparta mayor información para resolverlos y asegurar la
regularización adecuada de las tareas. La dirección de la comunicación es horizontal en
las unidades de trabajo no rutinarias y vertical en las de rutina. Cuando las tareas son
altamente susceptibles de análisis, las formas de comunicación son estadísticas y por
escrito; mientras que en las bajamente susceptibles la información se transmite cara a
cara, por teléfono o durante juntas del grupo.

5. INTERDEPENDENCIA DEL FLUJO DE TRABAJOS ENTRE DEPARTAMENTOS.

La última característica que repercute en la estructura es la interdependencia; implica el grado

en el cual los departamentos dependen los unos de los otros para la adquisición de recursos o
materias a fin de cumplir con las tareas.

- Baja interdependencia: quiere decir que ese departamento puede hacer su trabajo
independientemente de los otros, y que tiene pocas necesidades de interacción,
consulta o intercambio de materiales.
- Alta interdependencia: quiere decir que los departamentos deben estar
constantemente intercambiando recursos.

5.1. TIPOS DE INTERDEPENDENCIA.

Tipos de interdependencia. Hay tres tipos de interdependencia según la clasificación de

Thompson:

- Interdependencia compartida: es la forma más baja de interdependencia entre los

departamentos. En esta forma, el trabajo no fluye entre las unidades. Cada
departamento forma parte de la organización y contribuye al bien común de ésta, pero
trabaja de manera independiente. Las implicaciones gerenciales asociadas a la
interdependencia compartida son muy simples. Se requiere una coordinación cotidiana
mínima entre unidades.
- Secuencial: cuando la interdependencia es de forma serial, con partes producidas en un
departamento que se convierten en entradas en otro departamento. El primer
departamento debe llevar a cabo su actividad de manera correcta a fin de que el

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 segundo departamento desempeñe la suya de modo adecuado. Crea una necesidad
mayor de mecanismos horizontales como integradores de fuerza o fuerza de tarea.
- Recíproca: nivel más alto de interdependencia, tiene lugar cuando la salida de la
operación A es la entrada de la operación B, y la salida de la B nuevamente se convierte
en entrada de A. Las salidas de los departamentos influyen a esos mismos
departamentos de una forma recíproca. Ocurre en organizaciones con tecnologías

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intensivas, proporcionan al cliente una variedad de productos o servicios combinados.
Se hace necesaria una coordinación entre diseño, ingeniería, manufactura y marketing.

5.2. PRIORIDAD ESTRUCTURAL.

Debido a que los problemas de tomas de decisiones, comunicación y coordinación son mayores
para la interdependencia recíproca, esta debe recibir la prioridad en la estructura de una
organización. Las actividades que son recíprocamente interdependientes deben agruparse de
manera cercana en la organización.

Estas unidades deben estar subordinadas a una misma persona, lo cual estará indicado en el
organigrama y deben de estar cerca desde el punto de vista físico. Una estructura horizontal
puede proporcionar la coordinación estrecha necesaria.

5.3. IMPLICACIONES ESTRUCTURALES.

La mayoría de las organizaciones experimentan varios niveles de interdependencia, y la

estructura se puede diseñar con el fin de adecuarse a estas necesidades, como se ve abajo:

El desarrollo de nuevos productos comparte una interdependencia recíproca entre el

departamento de diseño, ingeniería, compra, manufactura y ventas. La estructura podría ser
horizontal. Una vez que el producto es diseñado, su manufactura real sería una
interdependencia secuencial, con un flujo de bienes de un departamento a otro.

Los pedidos reales y entrega de productos conforman una interdependencia compartida, con
almacenes que trabajan de manera independiente. Los consumidores pueden hacer un pedido
a la instalación más cercana, lo cual no requerirá que los almacenes estén coordinados, excepto
en los casos excepcionales como una interrupción del suministro.

Los tres niveles de interdependencia se ilustran mediante un estudio de equipos deportivos que
examina la interdependencia entre los jugadores y cómo esta repercute en otros aspectos de
los equipos de béisbol, soccer y basket.

6. IMPACTO DE LA TECNOLOGÍA EN EL DISEÑO DE PUESTOS.

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 Hasta ahora, hemos descrito modelos para analizar cómo la fabricación, el servicio y las
tecnologías departamentales influyen en la estructura y los procesos de administración. La
relación entre una nueva tecnología y la organización parecen seguir un patrón, el cual comienza
con los efectos inmediatos sobre el contenido de los trabajos que se desempeñan debido al
impacto del diseño organizacional. La huella final de la tecnología sobre los empleados puede
entenderse en parte gracias a los conceptos de diseño de puestos y sistemas sociotécnicos.

6.1. DISEÑO DE PUESTOS.

El diseño de puestos comprende la asignación de metas y tareas a los trabajadores a fin de que
estos la alcancen. Los directivos pueden cambiar de manera consciente el diseño de puestos a
fin de mejorar la productividad mediante la motivación del trabajador.

Quizás los directivos influyan inconscientemente en el diseño de puestos mediante la

introducción de nuevas tecnologías. Los jefes deben entender como la introducción de nuevas
tecnologías puede afectar al trabajo de los empleados.

Además de que la realidad es que reemplaza a los seres humanos, la tecnología puede tener
múltiples efectos sobre los trabajadores que subsisten y sus tareas.

La investigación ha indicado que las tecnologías de producción en masa tienden a producir una
simplificación del puesto, lo cual significa que la variedad y dificultad de las tareas
desempeñadas por una sola persona se reducen, por lo que las actividades se vuelven repetitivas
para el empleado, que tarde o temprano estará insatisfecho.

Algunas veces, los directivos introducen la rotación de puestos, que quiere decir que los
empleados se mueven de unas tareas a otras, enriqueciendo sus funciones.

La tecnología más avanzada tiende a causar enriquecimiento del puesto, lo cual significa que el
trabajo proporciona responsabilidad, reconocimiento y oportunidades mayores para el
crecimiento y desarrollo. Con la tecnología avanzada, disminuye la mano de obra, y cada
empleado tiene que ser capaz de realizar un número mayor y variedad de tareas. La tecnología
de manufactura flexible también puede contribuir a la ampliación del puesto.

6.2. SISTEMAS SOCIOTÉCNICOS.

El enfoque de los sistemas sociotécnicos reconoce la interacción de las necesidades técnicas y

humanas para el diseño de puestos efectivos, mientras se combinan las necesidades de las
personas con la demanda organizacional de eficiencia técnica.

El término social de este enfoque se

refiere a las personas y a los grupos que actúan en las organizaciones y la forma en que el trabajo
está organizado y coordinado. El vocablo técnico se refiere a los materiales, herramientas,
máquinas y procesos utilizados para transformar las entradas en salidas organizacionales, y cuya
meta es diseñar la organización para una optimización conjunta.

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