Unidad 3: Logística de Producción

Para ubicarnos donde estamos: Existen diferentes empresas o sectores que tienen en común clientes, estos clientes son
los que definen tanto los estándares de calidad como los tiempos de entrega. Estos tiempos de entrega son
fundamentales para ver como nos posicionamos en nuestra cadena de abastecimiento y puntualmente en nuestra
logística de producción.

Decisiones de producción

Entonces que decisiones hay que tomar para atender esas demandas de nuestros clientes.
Interfaces de la logística con producción y marketing

El marketing y la logística tienen un objetivo en común: Lograr la satisfacción del cliente

Ciclo de pedido vs Hueco de Lead Time

Toda empresa tiene una cadena de abastecimiento que va desde la compra de la materia prima hasta la entrega del
producto terminado. El tiempo de una punta a la otra la vamos a determinar como Lead Time Logístico, dentro de este
tenemos el Ciclo de pedido del cliente.

El ciclo de pedido del cliente va desde que coloca la orden de compra hasta que entregamos la mercadería físicamente,
este ciclo varía de industria a industria y puede ser muy chico o muy largo que hasta supere el lead time logístico.
La diferencia entre el Lead Time logístico y el ciclo de pedido del cliente se llama Hueco de Lead time. Y justamente es
el plazo que va desde que nuestra cadena inicia hasta que nuestro cliente coloca la orden.
Posterior al punto del ciclo de pedido del cliente tenemos certeza sobre lo que vamos a realizar, el pedido está
colocado y la demanda es concreta, sin embargo, anterior a este punto tenemos que trabajar en función a pronósticos y
no tenemos tanta certeza de lo que el cliente va a pedir. Entonces ese punto es clave, ya que pasa de trabajar con
pronosticos a trabajar con una demanda concreta. También se punto es importante porque marca la penetración del
pedido de cliente.

Objetivos de la gestión de logística: reducción el Hueco de Lead Time. Porque en el periodo del hueco, la empresa no
tiene seguridad sobre cómo va a ser demanda real, entonces para poder avanzar en la cadena y cumplir con el tiempo
de entrega del cliente tiene que comprar MP con pronósticos, producir en base a pronósticos y hasta localizar productos
terminados a partir de pronósticos. Estos pueden reflejar o no la realidad, y pueden generar desvíos.

El tiempo que tengo para cumplir con la demanda de mi cliente varia en función al tipo de producto o sector que estoy
trabajando. Desde tiempos muy cortos, lo que me obliga a colocar el producto terminado cerca de mi cliente, a tiempos
que me obligan a incluir parte de los procesos productivos e incluso tiempos tan largos que pueden superar el tiempo
que tengo para abastecerme, producir y entregar.

La empresa que logra una combinación perfecta entre el Lead Time de Logística y el ciclo del pedido del cliente (ya que
son iguales), no tiene necesidad de pronósticos y tampoco necesidad de inventario. Esto es beneficioso, porque todo
nuestro proceso va a estar regido por la demanda concreta.

El reto para la gestión de logística es la búsqueda de los medios y soluciones necesarias para que el hueco entre los dos
tiempos de espera pueda reducirse.

Ejemplos:

Acá la idea es que el tiempo de entrega sea menor

a 5 minutos, es exigente, y por lo cual la empresa
tiene que avanzar en su cadena de abastecimiento y
producción para cumplir con ese ciclo de pedido. A
partir de generar pronósticos, compra MP y demás,
junto con elaboración de productos terminados
esperando a que lleguen las ordenes

El segundo ejemplo es un restaurant tradicional, en este

caso el ciclo de pedido es mayor al caso anterior. En el
ciclo de pedido del cliente está la entrega del producto
junto con una parte de la producción.
El desafio es tener todos los insumos para elaborar los
platos y entregarlos en tiempo. Para eso analizan la
demanda de los platos y compran MP para producir.
 En este ejemplo, el ciclo de pedido del cliente es
mayor al LTL. Porque quien organiza el evento, va a
colocar el pedido con suficiente antelación para que
uno como empresa pueda comprar la MP, producir y
entregar.
En este caso no se requiere ni pronósticos, ni de
stock intermedio para abastecer al producto.

Ciclo de pedido / Punto de desacople

El punto de desacople se relaciona con el

ciclo de pedido del cliente.
Cuando recibimos una orden en general
(con hueco de lead time positivo) no
podemos pedirle al cliente que espere a
todo nuestro LTL, entonces necesitamos un
inventario en la cadena.

Entones, para abastecer este buffer,

indispensable para abastecer en tiempo y
forma con el pedido del cliente, necesito
llenar este inventario en base a pronósticos y
distintas políticas de aprovisionamiento.
Estas 2 me dan distintas ordenes de
producción. Entonces, el inventario absorbe
todo el proceso de Hueco de Lead Time
para que el cliente no espere, ya que en la
parte Push me baso en estadísticas. En
cambio, aguas abajo para la parte de Pull, que siempre va contrapedido, no realizo esta parte del proceso si no me
emiten una orden.
Lo que tenemos que concluir es que existe un punto para poder cumplir con el requerimiento de tiempo y reacción, en
donde tendríamos que acumular inventario mediante un sistema push basado en pronósticos y a partir de ese punto un
sistema que solo emitimos cuando el cliente nos pone una orden. A este punto lo llamamos punto de desacoble.

Ejemplo: Estamos en industria textil, producimos remeras, las estampamos y la entregamos al cliente. Para comprar MP
y producir tenemos 3 días, para estampar y entregar 1 día más. El cliente no nos puede esperar más de 1 día. No
podemos hacer todo el proceso cuando nos emiten una orden, entonces prevemos cuantas remeras vendemos en la
semana o el mes con pronósticos; independientemente si el cliente me pidió o no yo tengo 100 remeras por semana (sin
estampar). Día a día a medida que me entran ordenes voy estampando y entregando, entonces así puedo cumplir.
Sistemas de planificación

La principal diferencia entre los

sistemas “push” y “pull” es que en
un sistema “push”, la producción
dicta la cantidad de producto que se
“empujará” al mercado, mientras
que en un sistema “pull”, la
demanda actual “tira” de los bienes,
es decir, dicta cuándo y cuánto
producir.

Ubicación del punto de desacople

La ubicación del tiempo de desacople depende mucho del ciclo de pedido del cliente, mis tiempos de respuesta o
distintas restricciones en mi supply chain.

- Cómo primera opción podemos tener un punto de desacople bien arriba, este es un típico caso de producto
muy especifico donde no puedo comprar nada como empresa hasta que mi cliente no me diga que quiere. Por
ejemplo: Vestido de novia, obras de ingeniería puntuales. En este caso el stock está en el proveedor.
- En segundo caso tenemos stock de MP en espera de entrar a producción cuando se genere una orden. Esto se
puede dar por ejemplo en casos de proveedores en el exterior, entonces si o si tengo que prever una mínima
cantidad de MP para que el cliente no absorba ese lead time de importación o simplemente puede ser
 industrias donde tengas mucha estandarización de MP (Por ejemplo, metalúrgicas) en donde de pocas materias
primas salen muchos productos o medidas.
- En el tercer caso ya tuve necesidad de adelantar la producción y dejar productos en proceso a la espera de una
orden del cliente. Este es un caso por ejemplo de las remeras, donde solo me faltaba estampara para entregar.
- En el cuarto caso ya tenemos el buffer de inventario en la puerta de la fabrica, ya hicimos todo el proceso
productivo y nos manejamos según pronósticos hasta ese punto entonces al cliente solo le resta esperar el
tiempo de entrega.
- Por ultimo, tenemos stock en el punto de venta ya esperando al cliente. Puede ser en casos de consumo masivo
como compra de celulares, etc.

Viendo todo de manera más macro, a mi como empresa me gustaría estar en el primer esquema donde mi proceso es
más pull y se puede ser más lean, y mi cliente quiere absorber todos estos procesos. Esto se da en la menor cantidad de
casos ya que perderíamos mucha competitividad con tiempos de espera tan largos.
Además, a medida que pongo mi punto de desacople más abajo lo que sucede es que tengo mayor riesgo de quedar
con stock por el desvío de los pronósticos

Tradicionalmente, la metodología del

punto de desacoplamiento se ha
asociado con el flujo de materiales.
Sin embargo, para maximizar la
mejora en la cadena de suministros, el
flujo de información es igual de
importante. Muchos de los problemas
presentados en el flujo de material es
el resultado de la distorsión de la
información de las ventas en el
mercado a medida que se transfiere
aguas arriba a través de la cadena de
suministro.
Cómo dijimos, hay 2 puntos de
desacople en la cadena; el de
material y el de información. En el
punto de desacople de información
penetran los datos sobre ventas del
mercado directo sin modificación, y
es en este punto donde los flujos de información impulsada por el mercado y la información impulsada por los
pronósticos se encuentran.
La información que ingresa al punto de desacoplamiento de información es directa del consumidor y es muy valiosa; y
no debe posicionarse en el mismo punto que el desacoplamiento de materiales ya que para ese entonces se desperdicia
y limita la efectividad del recurso de información sin distorsión de pronósticos. Es por esto que para maximizar su valor,
cebemos situarlo lo más arriba en la cadena posible.

Efecto látigo

El efecto látigo describe un fenómeno en el cual los niveles de inventario experimentan fluctuaciones cada vez mayores
en la cadena de suministro, en respuesta a un cambio en la demanda del consumidor. Lo que comienza como un
pequeño cambio en la demanda a nivel minorista lleva a una variación mucho más sustancial e incierto en el suministro,
demanda y lead time más arriba en la cadena.

El efecto puede ser causado por:

- Pronósticos: Los pronósticos de demanda son una parte esencial de la planificación de una cadena de
suministros, con cada escenario ajustado en base al orden de demanda de los consumidores. Una cadena de
 suministros se basa en escenarios interconectados. Si los clientes de repente compran más de un producto en
particular, minoristas van a ajustar el inventario para suplir la demanda. Esto presiona sobre el resto de la cadena
de suministros, llevando a escasez en los inventarios, sin embargo, cuando la demanda caiga nuevamente, cada
eslabón de la cadena se va a encontrar con un problema de exceso de inventario.
- Orden de lotes de pedidos: En un esfuerzo para optimizar el transporte o reducir precios, actores de la cadena
de suministros compraran de más, generando pedidos grandes en vez de varios pedidos chicos a lo largo de un
tiempo. Esto causa que la demanda sea inconsistente y difícil de predecir.
- Sobre descuentos: Muchas ventas y promociones resultan en un auge y caída de un ciclo, con periodos de alta
demanda seguidos rápidamente por periodos de baja demanda. Estas fluctuaciones en la demanda a un nivel
minorista son amplificadas en cada eslabón de la cadena de suministros.

Postponement

La técnica de postponement o diferenciación retardada consiste en dejar lo más abajo posible de la cadena la
diferenciación final del producto. Esto es, cuando el cliente te pide una orden, vos tenes una ultima parte del proceso
productivo en donde customizas ese producto y podes dar una variedad muy amplia de productos finales. Esta técnica
me independiza muchísimo de la variedad de la demanda que podría tener, además de darle un servicio diferencial del
cliente.
Desde el punto de vista interno estamos disminuyendo el riesgo de nuestra cadena, ya que tenemos menos
posibilidades de tener stock de producto terminado. Si el cliente no pide no se activa la parte final y no tengo un
produto terminado. También al tener un sistema modular, tenemos menos posibilidad de quedarnos con sobre stock en
algún que orto producto terminado.

En vista del cliente vamos a tener mayor flexibilidad y menor tiempo de respuesta, esto es una ventaja competitiva por
el servicio.
Ejemplo:
Supongamos que tenemos una pinturería, donde nuestro proceso es comprar los tachos, exponerlos y venderlos. Tengo
una demanda diaria de 100 unidades. Tenemos 2 restricciones:
- Solo puedo comprar 1 vez por día
- Espacio para stock de 100u.
Dada la situación voy haciendo pronósticos y hago el pedido, luego registro las
ventas y la demanda y me doy cuenta que tengo 15 quiebres de stock.

Entonces si aplico diferenciación retrazada, el producto me permite agregar una

parte del proceso que sería una mezcladora y yo me compro los pigmentos. Con 4 o
5 pigmentos puedo realizar miles de colores, y esa variedad de demanda voy a
poder solucionarlo y hasta agregar un servicio diferencial.
También vamos a poder optimizar el transporte, con tachos más grandes.
Anexo

Ciclo de Vida y estrategias de producción

Estrategias según ciclo de vida

Estrategias de producción
Estrategia de Focalización por Producto:
- Producto personalizado (ciclo de vida de producto etapa declinación o inicio)
- Procesos mas flexibles
- Busco aumentar demanda y eventualmente el precio

Estrategia de Focalización por Proceso:

- Satisfacer necesidades de masas (ciclo de vida de producto etapa madurez)
- Costos Variables mas Bajos
La Estrategia cambia según el tipo de producto y en que etapa del ciclo de vida está, para cada caso la logística de
producción es distinta.

Selección de un proceso

PROYECTO
- Suelen ser procesos de un único producto y de gran complejidad
- Requieren una gran cantidad de entradas (inputs). Estos recursos se suministran en el lugar donde se fabrica el
producto, que no varía durante el proceso de producción.
- La secuencia de operaciones y el proceso que forman son únicos para cada proyecto.
- Los productos exigen un diseño a medida según las especificaciones del cliente.
- La coordinación de actividades y recursos adquiere un carácter crítico.
- Los plazos de fabricación son largos y el grado de calificación de la mano de obra es alto.
- La flexibilidad entendida como adaptación a los cambios de diseño es muy elevada

TALLER (O PROCESOS INTERMITENTES)

- Son procesos diseñados para la producción no seriada en lotes pequeños y con pedidos únicos o en pequeñas
cantidades.
- Los productos se mueven dentro del proceso productivo.
- Los recursos deben ser más flexibles para afrontar diseños diferentes.
- La elección de este sistema productivo implica que la organización compite básicamente en innovación
tecnológica y flexibilidad.
- La mano de obra tiene un grado de especialización elevado
- La inversión se dirige a la maquinaria de usos diversos.

PROCESO DISCONTINUO O POR LOTES

- A medida que la demanda para el taller va aumentando y la gama de productos se va reduciendo, se empieza a
producir en lotes.
- Las operaciones se dividen en grupos especializados.
- Después de haber procesado un lote de un producto en una operación determinada, se prepara la operación
para producir un nuevo lote correspondiente a otro producto.
- Hay stocks en curso importantes, ya que algunos de los componentes que forman parte del producto final se
fabrican por anticipado.
- Calidad y flexibilidad son las prioridades competitivas fundamentales.

LINEA DE MONTAJE O FLUJO LINEAL CONECTADO

- Cuando los volúmenes son suficientemente elevados como para invertir en instalaciones diseñadas para
procesos con una secuencia de operaciones fija.
- Los materiales avanzan de manera lineal de una operación a la siguiente de acuerdo con una secuencia fija, y se
mantiene poco stock entre cada operación.
- Inversión en maquinaria e instalaciones de transporte.
- Grado de utilización de maquinaria y equipo muy alto.
- Productos altamente estandarizados.
- Se trabaja para un stock de producto terminado; el stock en curso es reducido.
 - Las prioridades competitivas fundamentales son el servicio y el costo.

PLANTA PROCESADORA O FLUJO CONTINUO AUTOMATIZADO

- El proceso productivo está constituido por una secuencia de operaciones predeterminada y el flujo de
materiales es continuo y transferido de una operación a otra por medio de instalaciones altamente
automatizadas.
- En estas instalaciones, unas cuantas primeras materias se transforman en una gran cantidad de productos finales.
- La intensidad del capital es muy alta, y en muchos casos obliga a producir las veinticuatro horas del día.
- Es importante la localización de las fábricas, teniendo en cuenta los altos volúmenes de materiales y de
productos terminados.
- La prioridad competitiva fundamental es el costo.