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Rev. Febrero 2021

Autor:
Juan Pablo Villalva

La cadena de suministros, la estrategia y el

pronóstico de la demanda

Introducción
La cadena de suministros permite que los productos generados desde los
proveedores de materia prima lleguen a los clientes. Para que esto funcione de
manera eficiente es necesario gestionar esta cadena usando conceptos y
herramientas clave. En este primer tema, abordaremos la importancia del
cálculo del pronóstico de la demanda y revisaremos conceptos claves de
funcionamiento de una cadena de suministros. Un pronóstico de la demanda
acertado nos permitirá gestionar las operaciones de manera eficiente.

Palabras clave
Push, pull, demanda, pronóstico, series del tiempo, MAD

Reto
Si una empresa no sabe cuántos productos solicitarán los clientes en el siguiente
mes, ¿cómo puede planificar sus operaciones? El reto entonces es ser capaz de
calcular un pronóstico y conocer cómo podemos validar el mismo usando el
cálculo del MAD.

Desarrollo
1. La cadena de suministros
La cadena de suministros −en inglés, supply chain− son todos aquellos procesos
y operaciones que permiten llevar la materia prima desde los proveedores hasta
las plantas de manufactura, y los productos terminados al cliente final.

En este contexto acabamos de mencionar los productos, los cuales viajan desde
los proveedores de materia prima hasta los clientes. Por el contrario, en el caso
del dinero, este viaja desde los clientes hasta los productores de materia prima.

Otro ítem que viaja también de derecha (clientes) a izquierda (proveedores de

materia prima) es la información. El cliente, cuando solicita un producto a un
local comercial, genera un pedido; el local comercial genera un pedido mayor a
la planta de producción, y la planta de producción genera un pedido aún mayor
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a los proveedores de materia prima. A este efecto se le conoce como el “efecto

látigo”: una pequeña variación en el lado del cliente genera una gran variación
en el lado del proveedor.

Fuente: https://www.sigmacol.com/single-post/2017/02/10/optimizando-la-
cadena-de-suministro

¿Por qué es importante el efecto látigo? Si eres el proveedor, seguramente

tendrás que producir una cantidad muy grande de materia prima porque los
pedidos son grandes. Si eres el local comercial, seguramente tendrás productos
en stock de acuerdo con los pedidos individuales de los clientes. Según en qué
parte de la cadena de abastecimiento estés, crearás una estrategia sobre cómo
manejar estos pedidos. En este sentido, existen dos tipos de estrategias:

1. Estrategia push.

2. Estrategia pull.
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2. Estrategia push
Una estrategia tipo push se basa en producir grandes lotes del producto y
empujar este inventario al cliente. Imaginemos un restaurante de
hamburguesas. Si este restaurante emplea una estrategia push, hará todas las
hamburguesas que pueda, esperando que los clientes las compren. O quizá
produzca todas las hamburguesas que sabe que normalmente se venden en un
día normal. Pero ¿qué ocurre si el ejemplo es una fábrica de mesas que fabrica
todas las mesas que puede esperando que los clientes las compren? En este
caso, ¿no sería buena idea porque no sabemos si los clientes las van a comprar o
no? A pesar de este razonamiento, muchas fábricas producen todas las mesas
posibles esperando venderlas.

Las características de una estrategia push son las siguientes:

A) Usualmente la producción es en grandes lotes.

B) Se produce en base a un pronóstico de demanda o tratando de maximizar

el uso de recursos y tiempo (produciendo a la máxima capacidad posible).

C) Se empuja esta producción al cliente; de ahí su nombre “push”.

3. Estrategia pull

Una estrategia tipo pull consiste en producir únicamente cuando el cliente solicita
el producto. Es decir, se produce en base a la demanda real y no en base a un
pronóstico de demanda o a la capacidad de producción. Imaginemos el mismo
restaurante de hamburguesas. Si este restaurante emplea una estrategia pull,
cocinará las hamburguesas solamente cuando el cliente realice un pedido. ¿Pero
qué ocurre si el ejemplo es una fábrica de mesas y crea las mesas únicamente
cuando el cliente hace un pedido? Tal vez las hamburguesas sí se puedan
producir en un breve intervalo de tiempo, pero no sucede igual con las mesas.

Las características de una estrategia pull son las siguientes:

A) La producción se realiza solo cuando el cliente pone la orden.

B) Se produce en base a la demanda real.

C) El cliente jala la producción; de ahí su nombre “pull”.

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4. La estrategia push vs pull

Fuente: https://es.scribd.com/document/365650284/Pull-vs-Push-148

Ahora que tenemos claro el significado y concepto de producir según una

estrategia tipo push o pull, revisemos algunos ejemplos:

A) En una fábrica de mesas, empleando una estrategia push: crear todas las
mesas posibles usando toda la capacidad de producción o en base a un
pronóstico de venta.

B) En una fábrica de mesas, empleando una estrategia pull: crear las mesas
únicamente cuando los clientes pongan una orden.

C) En el proveedor de madera que vende la materia prima a la fábrica de

mesas, empleando una estrategia push: crear y producir toda la madera
posible usando toda la capacidad de producción o en base a un
pronóstico de venta de mesas.

D) En el proveedor de madera que vende la materia prima a la fábrica de

mesas, empleando una estrategia pull: crear y producir la madera
únicamente cuando el fabricante de mesas haga un pedido.

Existe una gran diferencia que podría ayudarnos a decidir cuál de los dos
ejemplos es más propicio para usar una estrategia push y esto se une con el
concepto de efecto látigo.
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En el caso de la fábrica de mesas, los clientes que compran mesas lo hacen en

pequeñas cantidades. En el caso del proveedor de madera, las fábricas de
madera compran madera en grandes pedidos. Por tanto, para el fabricante de
mesas es más fácil emplear una estrategia pull para evitar producir inventario
innecesario, mientras que para el proveedor de materia prima es más fácil
producir madera en base a un pronóstico de ventas y así adelantarse a estos
grandes pedidos.

En definitiva, resulta más fácil implementar una estrategia tipo pull cuando
estamos más cerca del cliente en la cadena de suministros. Cuanto más lejos nos
encontremos del cliente en la cadena de suministros, más difícil será
implementar una estrategia push, ya que el número de pedidos se incrementa.

Una estrategia tipo push tiene los siguientes beneficios:

A) Menor desperdicio, ya que se genera producto solo cuando es necesario.

B) Menor inventario, lo cual genera menor costo de inventario.

Sin embargo, producir tipo push conlleva ciertos retos:

A) Es necesario tener un proceso rápido, que permita generar las ordenes de

los clientes en el menor tiempo posible.

B) Es necesario tener una cadena de suministros flexible, que permita comprar

materia prima de manera rápida, según las órdenes de los clientes.

C) Es necesario tener un flujo ágil de la información.

5. El pronóstico de la demanda
La predicción de la demanda es fundamental para un manejo óptimo de las
operaciones en una cadena de abastecimiento. Si no sabemos cuánto producto
vamos a vender, no podemos dimensionar el recurso humano, la materia prima
necesaria, la capacidad de producción, etc.

Existen diferentes métodos para calcular un pronóstico, pero nosotros nos

enfocaremos en los basados en series del tiempo. Cabe recalcar que estos
pronósticos no deben ser usados en demandas con estacionalidad.
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6. Moving average
Si queremos calcular el pronóstico para el mes 7 (julio), podríamos usar los
datos de las demandas del cliente en los meses anteriores y, en base a eso,
realizar este pronóstico.

El método moving average calcula el pronóstico del mes t en base al promedio

de los N pronósticos anteriores:

Donde:

Pt = Pronóstico de la Demanda para el tiempo t

Dt-1 = Demanda del cliente en el tiempo t-1

N = Número de período anteriores a t, usados para calcular el pronóstico

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Ejemplo:

Calcular el promedio móvil para el t=4, usando N=3, con los siguientes datos:

D1=10

D2=18

D3=29

P4=(D3+D2+D1)/3

P4=(29+18+10)/3

P4=19

Cuanto más largo es el período del promedio N, más lenta será la respuesta
a los cambios de la demanda. Un Período N más largo proporciona
estabilidad en el pronóstico, pero responde con lentitud a los cambios reales
en el nivel de la demanda.

7. Weighted moving average

Una de las formas para que el promedio móvil responda más rápidamente
a los cambios en la demanda es dar relativamente más peso a las
demandas más recientes.

Si le damos más peso a las demandas más recientes, estaríamos diciendo que
para calcular el pronóstico del mes 7, la demanda del cliente en el mes 6, tiene
más peso que la demanda del cliente en el mes 5. Esta demanda del mes 5 a su
vez tiene más peso que la demanda del mes 4.
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A este pronóstico de lo conoce como weighted moving average.

Donde:
Pt = Pronóstico de la Demanda para el tiempo t

Dt-1 = Demanda del cliente en el tiempo t-1

N = Número de período anteriores a t, usados para calcular el pronóstico

Wt-1 = Peso de la Demanda del cliente en el tiempo t-1

Ejemplo:

Calcular el weighted moving average para el t=4, usando N=3, y con W3=0.5,
W2=0.3, W1=0.2, con los siguientes datos:

D1=10

D2=18

D3=29

P4=D3*0.5+D2*0.3+D1*0.2

P4=29*0.5+18*0.3+10*0.2

P4=21.9
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8. Exponential smoothing
Chase (2009) afirma que la suavización exponencial o exponential smoothing se
llama así porque cada incremento en el pasado se reduce de manera
exponencial (1- α).

En este pronóstico los datos más recientes tienen más importancia que los datos
pasados con un factor (1-α).

Para calcular el pronóstico de un tiempo t, usamos el pronóstico del mes

anterior más el error de ese pronóstico multiplicado por un valor α:

Pt = Pronóstico de la Demanda para el tiempo t

Pt-1 = Pronóstico de la Demanda para el tiempo t-1

Dt-1 = Demanda del cliente en el tiempo t-1

a = Alfa, valor entre 0 y 1 que considera el error del tiempo t-1

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Si alfa es 0.1, estamos considerando el 10% del error del mes anterior.

Si alfa es pequeño, no estamos reaccionando rápidamente a los cambios de la

demanda. Si alfa es grande (cercano a 1), estamos reaccionando rápidamente a
los cambios de la demanda.

Alfa 0.6 permite que el pronóstico siga más rápidamente los cambios de la
demanda que alfa 0.2
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Ejemplo:

Calcular el pronóstico para el t=4, usando suavización exponencial y un alfa de

0.1, tomando en cuenta que el pronóstico del t=1 fue de 10.

P1 = 15

Α = 0.1

P2 = P1+α (D1-P1)

P2=15+0.1(10-15)

P2=14.5

P3=14.5+0.1(18-14.5)

P3=14.85

P4=14.85+0.1(29-14.85)

P4=16.27

9. Errores en pronósticos
Después de calcular el pronóstico, es importante calcular el error del mismo por
las siguientes razones:

A) Para distinguir las observaciones de la demanda erráticas o atípicas.

B) Para determinar cuándo el pronóstico ya no da seguimiento a la demanda

real y se debe configurarse nuevamente.

C) Para establecer los parámetros del pronóstico (por ejemplo, N, 𝛼).

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10. CFE
El error CFE (cumulative sum of forecast errors) se calcula sumando todos los
errores, tomando en cuenta el signo de los mismos. Este error permite saber si el
pronóstico está presentando algún sesgo positivo o negativo.

Ejemplo:
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11. MAD
El error MAD (mean absolute deviation) es una medida de la dispersión del error
absoluto. Se calcula como el promedio de los errores absolutos.

Ejemplo:
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Como se puede observar en el ejemplo, el MAD se puede calcular para cada

período, y así tendríamos el promedio de los errores hasta ese momento. Esto se
hace así para poder calcular la señal de seguimiento TS. La señal de
seguimiento TS es:

De manera práctica, cuando el TS es superior a 4 o inferior a -4, podemos

considerar que el pronóstico se ha separado de la demanda y es necesario
detener el proceso para redefinir el pronóstico o analizar la demanda.

Ejemplo:
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Conclusión
En una cadena de suministros, la demanda y su pronóstico son piezas
fundamentales. Como hemos visto, el pronóstico permite que las operaciones
puedan ser eficientes solamente si es cercano al comportamiento de la
demanda. En el caso de una estrategia push, el pronóstico es el input para la
producción y funcionamiento de toda la empresa.

Para validar si el pronóstico sigue a la demanda se calcula el error. El error

puede calcularse para cualquier pronóstico, independiente del método usado.
Dentro de los errores más importantes, tenemos el CFE y el MAD. Para decidir
si el pronóstico debe ser redefinido, podemos usar la señal TS, la cual usa el
CFE y el MAD para su cálculo. Por consiguiente, concluimos que
probablemente el cálculo del error sea la parte más importante de cualquier
proceso de cálculo de pronóstico, pues verifica si realmente el cálculo se acerca
al comportamiento de la demanda.

BIBLIOGRAFÍA
• Chase, 2009, Administración de Operaciones Producción y Cadena de
Suministros, ed. Mc Graw Hill.