UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

TRABAJO ENCARGADO:

Selección del Personal

DOCENTE:

Lic. Arohuanca Percca Paula Andrea

CURSO:
GESTION DE TALENTO HUMANO

PRESENTADO POR:
Coaquira Chura Yaquelin Nieves

Churata Peqqueña Magdiel Rosario

Cruz Díaz Aracely de los Ángeles

Titi Chambi Judith Maritza

SEMESTRE: IV

Puno, Diciembre 2023

 INTRODUCCIÓN

En el competitivo ecosistema tecnológico actual, la excelencia y la innovación son

directamente proporcionales al talento que conforma un Centro Tecnológico. Este caso
práctico de reclutamiento nos sumerge en el desafiante proceso de identificar, atraer y
seleccionar a los profesionales más capacitados que contribuirán al crecimiento y éxito
continuo de nuestro Centro.

En este escenario, nos enfrentamos a la tarea estratégica de construir un equipo

multifacético capaz de abordar los retos tecnológicos más actuales. El objetivo es claro:

Encontrar individuos con habilidades técnicas excepcionales, pero también con la

capacidad de adaptarse rápidamente, colaborar eficientemente y aportar una perspectiva
innovadora.

A lo largo de este caso práctico, exploraremos las mejores prácticas y estrategias en

el reclutamiento de profesionales para un Centro Tecnológico. Desde la definición de
perfiles hasta la evaluación de habilidades específicas, cada paso en este proceso
desempeña un papel fundamental en la construcción de un equipo que no solo aborde los
desafíos tecnológicos, sino que también los supere con ingenio y creatividad
PROCESO DE RECLUTAMIENTO - CASO PRÁCTICO

A. DIFRIMAR S.A.C
1. Datos de la empresa:
• Registro Único de Contribuyente (RUC): 20566376301
• Tipo de Sociedad: SOCIEDAD ANONIMA CERRADA
• Fecha de Inscripción: 25/11/2014
• Fecha de Inicio de Actividades: 02/01/2015
• Gerente General: Luis Martinez 29/10/2014
• Sucursales / Agencias:
2. Ubicación Dirección Puno - Puno Av. Costanera Centro Nro. 118 Bar. Porteño
Puno
3. San Román - Juliaca Jr. 9 de Diciembre Nro. 459 Rinconada
2. Descripción de la empresa DIFRIMAR S.A.C
Es una distribuidora de servicios de D'onofrio quien es una marca y empresa peruana
fundada por el italiano Pedro D'Onofrio que está ligada a la venta de helados, así como de
panetón, chocolates, etc. D'Onofrio tiene una trayectoria muy larga en Perú. Actualmente,
pertenece a Nestlé.

D'onofrio está dirigido a un mercado amplio y es consumido por gente de todas las
edades. DIFRIMAR actualmente cuentan con dos distribuidoras las cuales están ubicadas
en las ciudades de Puno y Juliaca, esto para abastecer con sus productos a toda la región de
Puno, como también en la frontera con el país de Bolivia con una instalación en la ciudad
de Copacabana. Nuestros productos son hechos en la ciudad de Lima y un producto
exclusivo traído desde el país de México (Nestlé FRIGOR). En la cual ambas distribuidoras
reciben mercadería semanalmente para la distribución en nuestros diferentes puntos de venta
de la región de Puno. El crecimiento es gracias a la variedad de helados que poseemos en
sabores.

3. MISION
D’onofrio es una empresa productora, comercializadora de helados y productos
complementarios, que construye relaciones de largo plazo con sus clientes y consumidores
fundamentadas en el servicio, la innovación y calidad de sus productos, proporcionándoles
momentos amables, alegres y de sano esparcimiento. Está comprometida en propiciar
condiciones para el desarrollo personal y profesional de sus empleados y con obtener solidez
económica.

4. VISION
Helados D'onofrio se consolidará como la mejor Empresa de helados y productos
complementarios. Será líder en calidad y servicio percibidos por el cliente y consumidor a
nivel nacional. Mantendrá la marca fresca, joven y dinámica a través de la innovación y
diferenciación, atendiendo mercados nuevos y obteniendo solidez económica.

5. VALORES
• Honestidad
• Responsabilidad
• Trabajar en equipo
• Puntualidad
• Seguridad
6. Análisis de necesidad de un asesor de ventas en la empresa DIFRIMAR S.A.C
Sucursal Puno
Funciones:

• Tomar los pedidos de los clientes de acuerdo a las rutas establecidas y número de
clientes asignados.
• Informar sobre las actividades promocionales a los clientes
• Realizar Merchandising en las máquinas de los clientes (revisar fechas y rotación de
productos).
• Conocer acertadamente los productos y servicios de la organización.
Habilidades

• Habilidades de comunicación y relación interpersonal: El asesor de ventas debe

ser capaz de comunicarse de forma efectiva con los clientes, tanto de forma verbal
como escrita. También debe ser capaz de establecer y mantener relaciones sólidas
con los clientes.
 • Habilidades de venta: El asesor de ventas debe ser capaz de identificar las
necesidades del cliente y presentar los productos y servicios de la empresa como la
mejor solución.
• Habilidades de negociación: El asesor de ventas debe ser capaz de negociar
condiciones favorables para la empresa.
• Habilidades de servicio al cliente: El asesor de ventas debe ser capaz de ofrecer un
servicio al cliente de calidad para garantizar la satisfacción de los clientes.
7. Motivo de la Necesidad de Personal
Para la empresa DIFRIMAR S.A.C se requiere un asesor de ventas para, por lo cual el
objetivo es llegar a reclutar a un buen candidato que tenga los conocimientos y habilidades
necesarios para desempeñar dicho puesto. El cual debe adaptarse al trabajo en equipo,
refiriéndonos a que la empresa es una organización de servicio, por lo que se requiere que
realicen un buen trabajo en conjunto para tener buenos resultados. También debido a que la
empresa sabe que el factor humano es el más importante, por lo que la comunicación deberá
ser abierta y para obtener un buen crecimiento de sus trabajadores. las tareas específicas que
va a realizar en este puesto para ASESOR DE VENTAS son:

• Conocer el mercado.
• Ser un asesor activo.
• Mantener una buena comunicación con el cliente.
• Características del producto
• Las formas de pago del producto.
• Preparar las rutas, preparar las visitas.
• Presentación de los servicios, ofertas, tratamiento de objeciones y cierre de la venta.
• Análisis de cumplimiento de objetivos, informe de gestión diario o reporte atender
reclamaciones e incidencias
• Proporcionar información al cliente.
7.1.Actividades:
• Verificación de mercadería.
• Acomodado de productos.
• Venta de productos faltantes.
 • Cumplimiento de objetivos.
• Captación de nuevos clientes.
7.2.Métodos utilizados
El método a utilizar por la empresa DIFRIMAR S.A.C. es el cuestionario para evaluar al
trabajador con las siguientes preguntas

8. CUESTIONARIO
CUESTIONARIO (APT)
Empresa contratante: DIFRIMAR S.A.C
Puesto a contratar: asesor de ventas
Área perteneciente: área de ventas
Fecha: 20 de mayo del 2019
1. ¿Se considera usted un vendedor con éxito y por qué?
Sí, porque la facilidad de palabra que tengo me facilita la comunicación con los clientes,
para así poder generar ganancias a la empresa.
2. ¿Qué conoce de nuestra empresa?
Bueno yo hice una investigación de la empresa, en que mercado se desenvuelven, sus
cifras de ventas, de empleados, cuáles son sus principales productos y sus competidores.
3. ¿Cuál es tu forma de manejar las objeciones de clientes?
Primero busco respuestas del porque no desea algún producto, segundo escucho al cliente
y me diga todas las razones de no querer pedir el producto.
4. ¿Cuándo dejas de perseguir a un cliente?
Dejo de perseguir a un cliente cuando agoto los recursos de marketing de todos mis
productos a vender, o reemplazar aquellos productos de poca venta por los que más
ganancias le generan al cliente.
5. ¿Qué te hizo meterte en las ventas?
Me gusta el área de ventas porque tiene contacto directo con el cliente y se conoce más lo
que el consumidor desea. Como también es un horario flexible, la retribución es buena y
tiene un alto grado de autonomía.
6. ¿Le gusta el trabajo en equipo?
 Siempre es bueno hacerlo ya que nos permite conocer y crecer dentro de la organización,
crear un buen ambiente laboral con todos mis compañeros de diferentes áreas.

9. Organigrama y funciones

¿Qué relación tiene tu puesto de trabajo con las demás áreas de tu organización y
cuáles son?

Gerencia general: el dueño de la empresa es el que se encarga de esta área, ve los

movimientos de la mercadería y las ventas, es uno de los jefes directos.

Área administrativa: la empresa posee con dos administradores para ambas distribuidoras,
también son jefes directos al ver el movimiento y la mercadería, ventas a realizarse, el apoyo
que tiene es:

• Finanzas: esta área ve las transferencias de dinero, el conteo de dinero de las ventas
realizadas, de las deudas por cobrar, viáticos y mantenimientos.
Área de ventas: en esta área se divide en dos:

• Jefe de ventas: es el jefe de los asesores de venta, ve el rendimiento, el cubrimiento

de ruta de los asesores de venta, las ventas de nuestros productos y asesoramiento de
nuestros vendedores.
 • Asesor de ventas: el puesto de asesor de ventas es el que visita semanal o
quincenalmente a los clientes, realiza la verificación de fechas de vencimiento de
nuestros productos, el acomodado de los productos por precio y tamaño.
Área de sistemas: el área de sistemas está relacionado a las áreas de logística y ventas.

• Digitación: es donde se pasa los pedidos de todos los clientes, se da 2 copias de la

boleta y/o factura, para el cliente la empresa y para almacén. Es la encargada de tener
el sistema con toda la información de nuestros productos y cuando se nos agotan.
Logística: es la función importante de la empresa, la cual realiza el control de la mercadería
por fechas de vencimiento, ordenación y tamaño de cajas en el almacén.

• Almacén: donde llegan los productos y salen cuando los vendemos, el almacenero
quien hace el control y distribución a los carros de reparto.
• Reparto: los que llevan la mercadería a nuestros clientes, hacen la entrega, el
acomodado y cobro de la mercadería.
10. Descripción del puesto de trabajo
Después de haber realizado el análisis del puesto de trabajo, con ayuda del
cuestionario, pasaremos a la descripción general del puesto, que funciones va desempeñar,
las tareas que cumplirá, sus requisitos académicos e intelectuales que debe cumplir para
alcanzar dichos objetivos, de esta forma se generan una ficha de puesto de trabajo que
formara el manual de funciones de nuestro personal de empresa.

Manual De Organización Y Funciones Del Puesto De Trabajo (MOF)

Identificación

1. Área: ventas
2. Jefe inmediato: jefe de ventas
3. Cargo: asesor de ventas
4. Puestos: 01
Misión:

Asesorar a nuestros clientes, a través del eficiente servicio a nuestro cliente,

satisfaciendo la necesidad de estos logrando una fidelización permanente del mismo.
Proceso de relacionados al cargo:

• Atención al cliente
• Mercadeo
Funciones diarias:

• Tomar los pedidos de los clientes de acuerdo a las rutas establecidas y número de
clientes asignados.
• Informar sobre las actividades promocionales a los clientes
• Realizar Merchandising en las máquinas de los clientes (revisar fechas y rotación
de productos).
• Conocer acerbamente los productos y servicios de la organización.
Funciones periódicas:

• Buscar constantemente nuevos clientes y posibles mercados.

• Realizar investigaciones constantes acerca del mercado y precios.
• Orientar, ayudar y manejar el grupo de asesores del punto de venta.
Perfil del puesto

Nombre del puesto Asesor de ventas

Formación Superior, técnicos o universitarios (terminados o truncos)
Experiencia Experiencia mínima de 1 año en ventas (vendedor de campo)
Conocimiento Ventas y servicio al cliente.
Estrategias de mercadeo.
Habilidades y Comunicación eficaz.
competencias Empatía y confianza.
Proactividad.
Planificación y organización en el trabajo.
Paciencia e insistencia.
Capacidad de escucha.
Contrato laboral Tipo de contrato: indefinido
Jornada laboral: mañana y tarde
Horario: 9 horas.
 DISEÑO DEL ANUNCIO
Para cubrir el vacante, DIFRIMAR S.A.C lanza un anuncio, a través de una página web
gratuita, se diseñó un anuncio con información clara y concisa, tal como se muestra:

ASESOR DE VENTAS
La empresa DIFRIMAR S.A.C – DONOFRIO necesita cubrir el puesto de Asesor de
Ventas.
Sexo: indistinto
Edad: de 25 a 35 años.
Las tareas principales que realizara en la empresa serán:
• Visitas a los clientes semanalmente y/o quincenal.
• Venta de todos nuestros productos.
• Acomodado y limpieza de la máquina de nuestros clientes
Requisitos:
• Tener experiencia mínima de 1 año en el área de venta (en campo)
• Conocimiento del mercado.
Beneficios:
• Ingreso a planilla
• Salario fijo + comisiones + movilidad (sueldo promedio de s/.2000 a s/.2500)
• Horarios:
Lunes a sábado: de 8:00am a 9:00am (oficina para verificar pedidos), luego campo y
regresan de 4:00pm a 6:30pm para reportarse.
• SEGURO
• Línea de carrera (crecimiento interno según evaluación, estabilidad laboral,
capacitación constante).
Los interesados presentarse al: jr. 9 de diciembre Nº 118 con su curriculum vitae no
documentado. En los horarios de 9:00am a 12:00pm el día 22 de mayo.
 Diseño de la Entrevista
En el diseño de las preguntas de una entrevista de trabajo va dirigido a descubrir si el
candidato puede realizar las tareas del puesto. Normalmente tenemos: las preguntas estándar
y preguntas de investigación:

Para lo cual empezaremos con las preguntas introductorias, para comprobar la

información del CV:

▪ ¿Cuál es tu último puesto de trabajo?

▪ ¿Qué es lo que más te gusta de tu carrera?
Seguidamente se realizan, el tipo de preguntas de estándar e investigación, para evaluar
a nuestro candidato indirectamente.

Preguntas estándares:

Estas preguntas son comunes y es probable que el candidato tenga preparada ya

alguna respuesta. Pero, esto no significa que se deban evitar ya que es una forma eficaz de
evaluar a nuestros candidatos.

¿Qué es para ti lo más importante en un puesto de trabajo?

Esta pregunta investiga un poco la forma de trabajar en la organización y adapta el

mensaje en consecuencia. Usted querrá a alguien que tenga en claro la idea de lo que con
lleva el puesto y porque sería bueno para el puesto.

¿Por qué quieres trabajar para esta empresa?

Esta respuesta nos hace descubrir que buscan nuestros candidatos de la empresa,
como se benefician y benefician a la organización. Si esperan desarrollarse en la empresa
correctamente o cuál es su beneficio.

¿Cuáles son sus principales motivaciones?

La respuesta de esta pregunta nos hará saber a qué es lo que nuestro candidato está
aspirando y el como nosotros lo ayudamos a crecer.

➢ Preguntas de investigación:
 Con estas preguntas, se deberá descubrir más sobre el tipo de trabajar y la experiencia
que posee:

¿le gusta el trabajo en equipo?

Esto nos ayudara a describir si podría encajar en la estructura de su equipo.

¿alguna vez has tenido una racha perdedora? Y si es así, ¿por qué?

Averiguar cómo resolvió el problema puede decir mucho del individuo. Además,
permite evaluar qué es lo que considera un reto.

¿Cuál es la parte del proceso de ventas que menos te gusta?

Esta pregunta puede decirle mucho sobre el camino que ha recorrido su carrera. Si
realmente le gusta lo que hace o desearía estar haciendo algo diferente.

Se debería averiguar aún más como en que otras actividades puede desarrollarse,
como: dominio de algún idioma, el control de sus productos, la competencia, etc.

Diseño de pruebas especificas

Prueba de aptitudes
1. ¿Es usted extrovertido?
o Si o No
2. ¿tiene usted una gran capacidad para relacionarse y adaptarse a las personas?
o Si o No
3. ¿prepara usted sus visitas antes de realizarlas?
o Si o No
4. Cree usted que el trabajo del vendedor es…
o Trabajo en equipo
o Es un trabajo que depende exclusivamente de ti y tus habilidades.
5. ¿con que clientes obtiene mejores resultados?
o Con clientes de venta rápida
o Con clientes que requieren de un seguimiento y varias visitas para venderles
o Ambos
6. ¿Qué inspira usted en sus clientes?
o Confianza
o Simpatía
o Desconfianza
o Seguridad
7. ¿es usted ordenado o metódico?
o Si o No
8. ¿acostumbra usted a cambiar, su método de venta?
o Si o No
9. ¿Qué piensa usted de la formación para vendedores?
o Llevo años en el oficio y no pueden enseñarme nada bueno.
o Es una ayuda importante para profesionalizarme más.
10. ¿Dónde le cuesta más desenvolverse?
o En la primera toma de contacto con el cliente
o En la fase de identificación de necesidades
o En la fase de argumentación
o En las objeciones
o En el cierre
o En ninguna
 PROCESO DE SELECCIÓN – CASO PRACTICO
EVALUACION DE DESEMPEÑO

Es uno de los procesos () la elección del personal) que forma parte de la gestión de
recursos humanos eficientes, cuya in es entregar un servicio de calidad para la organización.

17

A través del desarrollo del capital humano y el mejoramiento del clima laboral, se
busca aumentar el rendimiento, el compromiso con la organización y disminuir el ausentismo
y la rotación de nuestro personal.

Para lograr estos objetivos se debe garantizar un proceso transparente, planificado,

con continuidad y objetivo, que involucre a la organización y el compromiso, desde los altos
directivos y mandos medios, hasta los subordinados.

La evolución de desempeño, al ser un proceso evaluativo, únicamente entregará un

diagnóstico del rendimiento de los trabajadores, por lo cual su éxito y cumplimiento de sus
objetivos dependerá de la capacidad y compromiso de traducir resultados en futuras líneas
de acción e intervención.

Esta encuesta será evaluada por el jefe de ventas, para lo cual se contará con la
presencia de la persona a evaluar. Para lo cual la evaluación se realizará en el campo de venta,
así conseguir el desenvolvimiento completo del evaluando.

Seguidamente se asignará el puntaje que será, 1 a 5 por cada ítem evaluado, donde:
“1” corresponde muy en desacuerdo y “5” muy de acuerdo

ESCALA DE EVALUACION

Optimo (5 ptos): cumple con todo lo evaluado, presentando una muy buena actitud.
Bueno (4ptos): cumple con las acciones evaluadas.
Regular (3ptos): presenta un desempeño no tan bueno, realización de tareas incompletas.
Tolerable (2ptos): presenta un desempeño por debajo de lo esperado, demuestra poco
interés y compromiso.
 Malo (1ptos): no cumple con el criterio expuesto, tiene comportamientos opuestos al
evaluado.

Ya finalizada la encuesta, se debe sumar el total de puntos asignados por cada una de
las “Escalas de Evaluación”, esto nos permite identificar el nivel de desempeño total obtenido
por el evaluado.

Por otro lado, también se puede evaluar cada uno de los cuatro constructos analizar
(funciones de cargo, calidad del trabajo, responsabilidad, liderazgo de trabajo en equipo) lo
cual nos permitirá identificar con mayor precisión posible carencias formativas o
potencialidades en los evaluados.

PAUTAS DE EVALUACION

Desempeño en la función: considerar exclusivamente el desempeño actual del

trabajador en su función.

CALIDAD DE TRABAJO: se considera la capacidad minuciosa, que le pone al iniciar un

trabajo
ITEM ESCALA DE EVALUACION
Aplica de manera eficiente el plan de trabajo entregado 1 2 3 4 5
por jefe de ventas.
Ofrece de forma veraz y clara la calidad de los 1 2 3 4 5
productos y servicios de cumpliendo con las
expectativas de los clientes.
Logra mayor eficiencia en sus resultados para obtener 1 2 3 4 5
una mejora continua de sistemas y procesos en la
organización.
Evalúa posibles técnicas de mercadeo en aras de 1 2 3 4 5
mejorar la productividad de la organización.
 LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO: considera la habilidad del evaluado para
trabajar con grupos humanos forma eficiente, promover un ambiente laboral de respeto.
ITEM ESCALA DE EVALUACION
Integra su proceso con los demás equipos de trabajo 1 2 3 4 5
con aptitud de colaboración
Mantiene actitud abierta a la consecución de las metas 1 2 3 4 5
organizacionales
Identifica claramente el rol y sus objetivos de trabajo 1 2 3 4 5
como elementos importantes de las ventas.
Favorece el clima organizacional desde su puesto de 1 2 3 4 5
trabajo
Abierto a recibir y brindar opiniones de forma 1 2 3 4 5
respetuosa del equipo de trabajo

RESPONSABILIDAD: considera las capacidades del evaluado para solucionar en forma

oportuna situaciones difíciles.
ITEM ESCALA DE EVALUACION
Demuestra interés por aprender de los procesos que se 1 2 3 4 5
manejan en la organización con el fin de generar
mejores resultados
Proporciona conocimientos y habilidades que junto 1 2 3 4 5
con la experiencia mejoren los procesos y finalidad de
los objetivos de la organización
Genera y sostener ciclos prolongados de crecimiento a 1 2 3 4 5
nivel individual en sus ventas

COMPROMISO INSTITUCIONAL: considera las cosas que aplica el evaluado para

nuestra organización
ITEM ESCALA DE EVALUACION
Conoce y aplica los objetivos de la organización 1 2 3 4 5
 Mantiene un proceso de mejora continua para el 1 2 3 4 5
cumplimiento de las metas organizacionales
Conoce las políticas de la organización con el medio 1 2 3 4 5
ambiente y lo aplica eficazmente.
Mantiene un alto sentido del compromiso en el 1 2 3 4 5
desempeño de su trabajo
Pone en práctica mecanismos de autocontrol frente a 1 2 3 4 5
su gestión.
Seguidamente, se puede registrar sus opiniones, observaciones o sugerencias sobre
aquello que hay visto, sea positivo o negativo.

ANÁLISIS DE RESULTADOSPER

PERSONAL DE AREA DE SISTEMAS

RANGO
CONSTRUCTORES RECHAZ REGUL BUE EXCELE SOBRESALI
ADO AR NO NTE ENTE
CALIDAD DE 6 – 11 12 - 17 18 - 24 - 29 30
TRABAJO 23
TRABAJO EN 6 – 11 12 - 17 18 - 24 - 29 30
EQUIPO 23
RESPONSAB 6 – 11 12 - 17 18 - 24 - 29 30
ILIDAD 23
COMPROMISO 5-9 10 - 14 15 - 20 - 24 25
INSTITUCIONAL 19

ANALISIS DE RESULTADOS POR CRITERIOS DE EVALUACION

CRITERIOS DE EVALUACION
No aceptable Deficiente Moderado Satisfacción Excelente
(1) (2) (3) (4) (5)
10 - 30 31 - 49 50 - 69 70 - 89 90 - 100
 INTERPRETACION DE RESULTADOS

1. Comportamiento no Aceptable
En este caso el evaluado no posee ningún requerimiento de desempeño, no cumple
con las expectativas para las actividades evaluadas, no pone en uso las instrucciones
y omite aspectos fundamentales.
Comete errores visibles con frecuencia y en general su trabajo es insatisfactorio,
además necesita de una supervisión constante debido a los errores cometidos. Por otra
parte, no posee condiciones para laborar en equipo y tiene crítica destructiva hacia la
organización y puesto de trabajo.
2. Comportamiento deficiente
El evaluado presenta un desempeño, no convincente en el desenvolvimiento de
actividades, comete errores y cumplimiento con pocos de los requisitos. Conoce sus
obligaciones, pero sin dominarlas, solo en ocasión cumple con las actividades
correspondientes. Le cuenta integrarse al equipo de trabajo, mostrando una actitud
indiferente y escaso interés en su trabajo. Sugerencias: o Debe evaluarse si existe
algún factor que impida al trabajador desarrollarse o Evaluación de la actitud sostenida
en el tiempo o se presenta espontáneamente
3. Comportamiento moderado
El evaluado presenta un nivel de desempeño estándar, realizando de forma incompleta
o parcialmente las actividades evaluadas.
Conoce sus obligaciones satisfactoriamente, pero debe mejorar la calidad de su
trabajo. Requiere eventual supervisión, necesitando ocasionalmente guía en la
realización de su trabajo.
Presenta algunas veces ideas constructivas.
Es una persona que se integra fácilmente en determinados equipos y que demuestra
interés por si trabajo
Sugerencias
- Se debe evaluar cuales son los niveles de desempeño críticos, para orientar áreas
deficientes y potencias aspectos positivos.
 4. Comportamiento Satisfactorio
El evaluado presenta un muy buen nivel de desempeño, cumpliendo con los estándares
esperados conoce bien sus obligaciones y cada día se supera en el mejor desempeño
de sus labores, realizando su trabajo con exactitud y minuciosidad.
Es una persona que requiere supervisión en casos especiales, pero que es capaz de
resolver por sí solo problemas que se presentan, aportando con frecuencia ideas o
sugerencias.
Además, se integra plenamente con el equipo de realizar trabajo, mostrándose
entusiasta y preocupado por el prestigio de su lugar de trabajo.
5. Comportamiento Excelente
El evaluado presenta un nivel excepcional de desempeño, excediendo todo lo esperado
y sobresaliendo por sobre los demás.
Conoce perfectamente sus obligaciones y demuestra condiciones excepcionales para
el cargo, realizando un trabajo totalmente bueno y mostrando deseo de superación,
crecimiento y desarrollo profesional, probamente es una persona que domina más
conocimientos o capacidades de las esperadas para su cargo.
Es una persona que no requiere supervisión pues resuelve por sí mismo los problemas
que se le presentan, contribuyendo constantemente con ideas sugeridas.
Por otro lado, se integra fácilmente a cualquier equipo de trabajo, demostrando dotes
naturales de liderazgo y deseo por elevar prestigio de su lugar de trabajo, lo cual
reflejan la buena disposición, compromiso y dedicación con la que realiza las
actividades.
Sugerencias
- Reconocer el buen trabajo realizado.
- Promover a un cargo más alto (comportamiento excelente) dentro de su dominio
profesional
 ANEXO
Selección de personal

La selección busca entre los candidatos reclutados a los más adecuados para los
puestos disponibles con la intención de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño
del personal, así como la eficacia de la organización. Desde este punto de vista, la selección
pretende solucionar dos problemas básicos como:

• Adecuación de la persona al trabajo.

• Eficiencia y eficacia de la persona en el puesto
 Sin embargo, hoy las organizaciones abandonan sus características burocráticas en
favor de nuevos formatos de organización del trabajo. Los departamentos y puestos son
reminiscencias del viejo modelo burocrático, y se les sustituye por unidades de negocios y
equipos. Muchas empresas se basan en las habilidades y competencias individuales para
elegir a los aspirantes. Si todas las personas fueran iguales y tuvieran las mismas condiciones
individuales para aprender y trabajar, podríamos olvidarnos de la selección de personal. Pero
la variabilidad humana es enorme: por las diferencias particulares tanto en el plano físico
(estatura, peso, complexión, fuerza, agudeza visual y auditiva, resistencia a la fatiga, etc.)
como en lo psicológico (temperamento, carácter, inteligencia, aptitudes, habilidades
mentales, etc.), las personas se comportan, perciben situaciones y se desempeñan de manera
diferente (con mayor o menor éxito) en las organizaciones. (Chiavenato, 2011)

El proceso de selección una vez concluido contribuirá a evaluar, del punto de vista
comunicacional, si el propósito perseguido por el reclutamiento ha sido eficaz (sea interno o
externo). Caso contrario, la retroalimentación será vital para alimentar con dicha experiencia,
al proceso de adquisición de personal. (Facultad de Ciencias Económicas y Sociales, 2004)
 Selección y Ajuste Persona-Organización

Muchas empresas han utilizado con éxito diversas herramientas de selección para
contratar empleados superiores a la media que contribuyan a los resultados de la empresa.
Sin embargo, para un número cada vez mayor de organizaciones, el enfoque de selección
tradicional puede no ser suficiente.

Algunas empresas han estado buscando la manera de medir el grado de “ajuste” entre
los candidatos a un trabajo y la organización. Sin embargo, al menos existen dos
preocupaciones en relación a las medidas de ajuste en el proceso de selección. Primero, no
está claro que una organización pueda defender una demanda por discriminación con el
argumento de una “falta de ajuste”, en lugar de una “carencia de habilidades necesarias para
el trabajo”. Segundo, la mayor parte de la investigación ha validado los métodos de selección
utilizando la valoración de los supervisores sobre el rendimiento en el trabajo en relación con
características específicas relevantes para el mismo. (Gómez Mejía , Balkin, & Cardy, 2008)

La selección como proceso de comparación

La selección como proceso de comparación es un proceso de comparación entre dos

variables: por un lado, los criterios de la organización (como los requisitos del puesto por
ocupar o las competencias individuales necesarias para la organización), y, por el otro, el
perfil de los candidatos que se presentan. La primera variable la proporciona la descripción
y el análisis del puesto o de las habilidades requeridas, y la segunda se obtiene por la
aplicación de las técnicas de selección. Cuando x es mayor que yo, se dice que el candidato
no satisface las condiciones ideales para ocupar determinado puesto, y se le rechaza. Cuando
x y y son iguales, se dice que el candidato reúne las condiciones, por lo que se le contrata.
Cuando la variable y es mayor que x, el candidato reúne más características de las exigidas
para el puesto, por lo que resulta sobrecalificado. Esta comparación exige que la descripción
y el análisis de puestos o de las competencias requeridas se transformen en una ficha
profesiográfica, o ficha de especificaciones, a partir de la cual se estructure con mayor rigor
el proceso de selección.
 La selección como proceso de decisión

Después de comparar el puesto y los requisitos del candidato, es posible que algunos
candidatos tengan requisitos aproximados y deseen postularse al departamento que solicita
el puesto. El tribunal de selección (el personal) no puede obligar al departamento solicitante
a aceptar candidatos aprobados en el proceso de comparación.

Como proceso de decisión, la selección de personal admite tres modelos de comportamiento:

a) Modelo de colocación: Cuando no se incluye la categoría de rechazo. En este modelo

hay un solo candidato y una sola vacante, que debe ocupar ese candidato.
b) Modelo de selección: Cuando hay varios candidatos y una sola vacante. Se compara
cada candidato con los requisitos del puesto; las alternativas son aprobación o
rechazo. Si se rechaza, queda eliminado del proceso, pues hay varios candidatos para
una sola vacante.
c) Modelo de clasificación: Es un enfoque más amplio y situacional, con varios
candidatos para cada vacante y varias vacantes para cada candidato. Cada candidato
se compara con los requisitos de cada puesto que se pretende llenar.
 Bases para la selección de personal

Como la selección de RH es un sistema de comparación y elección, para tener validez

necesita algún estándar o criterio, el cual se obtiene de los requisitos del puesto vacante; así,
el punto de partida es la información sobre el puesto o sobre las competencias individuales
que se requieren. Obtención de la información sobre el puesto La información del puesto
vacante se recopila de seis maneras:

1. Descripción y análisis de puestos: es la presentación de los aspectos intrínsecos

(contenido del puesto) y extrínsecos (requisitos que se exige al candidato
especificaciones particulares) del puesto. Cualquiera que sea el método de análisis, lo
importante en la selección es la información de los requisitos y características que
debe tener la persona que lo ocupe.
2. Aplicación de la técnica de los incidentes críticos: Consiste en la anotación
sistemática y prudente, a cargo del jefe inmediato, sobre las habilidades y
comportamiento que debe tener la persona que ocupe el puesto considerado, lo que
tendrá como consecuencia un mejor o peor desempeño del trabajo. Esta técnica
identifica las habilidades deseables (que favorecen el desempeño) y las indeseables
(que lo desfavorecen) de los candidatos. Obviamente, tiene el inconveniente de
basarse en el arbitrio del jefe inmediato; además, es difícil definir lo que este último
considera comportamiento deseable o indeseable.
3. Requisición de personal: consiste en verificar los datos que llenó el jefe directo en la
requisición de personal, con la especificación de los requisitos y características que
el candidato al puesto debe tener. Si la empresa no tiene un sistema de análisis de
puestos, el formulario de requisición de personal debe contar con campos adecuados
en los que el jefe inmediato especifique esos requisitos y características.
4. Análisis de puestos en el mercado: Cuando se trata de algún puesto nuevo sobre el
cual la empresa no tiene ninguna definición a priori, la alternativa es verificar en
empresas similares puestos equiparables, su contenido, los requisitos y características
de quienes los desempeñan.
5. Hipótesis de trabajo: en el caso de que no se pueda utilizar ninguna de las opciones
anteriores, sólo queda la hipótesis de trabajo, es decir, una idea aproximada del
 contenido del puesto y sus exigencias para quien lo desempeñe (requisitos y
características necesarias), como simulación inicial.
6. Competencias individuales requeridas: son las habilidades y competencias que la
organización exige del candidato para ocupar determinada posición.

Herramientas de selección como predictores del rendimiento en el trabajo

1) Cartas de recomendación
Por lo general, las cartas de recomendación no están muy relacionadas con el
rendimiento en el trabajo porque la mayoría son muy positivas. Esto no significa, sin
embargo, que todas las cartas de recomendación sean malos indicadores del rendimiento.
Una mala carta de recomendación debería tener un gran poder de predicción y, por tanto, no
debería ignorarse.
 La consideración del contenido de las cartas de recomendación, más que el grado en
que son positivas, puede aumentar la validez de esta herramienta de selección. La valoración
se hace en función de los rasgos de personalidad que la persona que ha escrito la carta
atribuye al candidato.

2) Impresos de solicitud
Las organizaciones utilizan frecuentemente impresos de solicitud como un medio
para determinar si un candidato satisface los requisitos mínimos de un trabajo,
particularmente para puestos de nivel básico. Estas solicitudes normalmente piden
información sobre trabajos anteriores y la situación laboral actual. Una variante reciente de
los impresos de solicitud tradicionales es el impreso de biodatos. Se trata de una versión más
detallada de la solicitud, en la que los candidatos contestan a una serie de preguntas sobre sus
antecedentes, experiencias y preferencias.

1) Test de capacidad
Los test de capacidad cognitiva miden la capacidad de un candidato en un área
determinada, como las matemáticas, y son predictores válidos del rendimiento en el trabajo
cuando las capacidades medidas se basan en el análisis de puestos. Muchos estudios han
examinado la validez de la capacidad cognitiva general (g) como predictor del rendimiento
en el trabajo. La capacidad cognitiva general generalmente se mide sumando las
puntuaciones de pruebas sobre habilidad verbal y cuantitativa. Básicamente, g mide la
inteligencia general. Un g elevado indica que se trata de una persona que puede aprender más
y más deprisa y que puede adaptarse rápidamente a condiciones cambiantes.

2) Test de personalidad
Los test de personalidad evalúan rasgos, características de cada trabajador que tienden
a ser consistentes y duraderas. Las pruebas de personalidad se utilizaron ampliamente para
tomar decisiones de selección de empleados durante las décadas de los 40 y 50, pero hoy en
día se utilizan en contadas ocasiones para predecir el comportamiento en el trabajo. Los
argumentos en contra de estas pruebas giran en torno a cuestiones de fiabilidad y validez.
 3) Test de honestidad
Una empresa típica pierde aproximadamente el seis por ciento de sus ingresos anuales
debido a robos de empleados. Dada esta situación, no es extraño que los empresarios quieran
asegurarse de que están contratando a trabajadores honestos.

El test del polígrafo mide el pulso del entrevistador, su respiración y su transpiración

mientras se le hacen una serie de preguntas. Los test de honestidad e integridad están
diseñados para identificar a los candidatos a un puesto de trabajo que es probable que se
impliquen en robos y otros comportamientos indeseables. Los test de integridad pueden
administrarse actualmente en una variedad de formas, lo que incluye lápiz y papel, teléfono
o vía Internet, entre otras

4) Entrevistas
Aunque la entrevista de trabajo es probablemente la herramienta de selección más
común, a menudo ha sido criticada por su escasa fiabilidad y reducida validez. Innumerables
estudios han demostrado que los entrevistadores no están de acuerdo en sus valoraciones de
los candidatos.

Las decisiones precipitadas pueden afectar negativamente a la validez de la entrevista

porque se hacen sobre la base de una información limitada. Sin embargo, las investigaciones
más recientes indican que los entrevistadores no toman decisiones tan precipitadamente.
 5) Centros de evaluación
Un centro de evaluación es un conjunto de tareas o ejercicios simulados que se pide
que realicen los candidatos (normalmente a posiciones directivas). Los observadores
califican la realización de las tareas y de ahí infieren las habilidades y capacidades directivas
del candidato.

Los centros de evaluación podrían resultar rentables cuando los costes de una mala
decisión sobre contratación o promoción son elevados. Sin embargo, si se cuenta con un
presupuesto restringido, el coste de un centro de valoración puede resultar prohibitivo. El
ejercicio de la agenda es probablemente el más asociado a los centros de evaluación. Incluye
el tipo de problemas, mensajes, informes, etc.,

6) Comprobación de referencias
Uno de los mejores métodos para predecir el éxito futuro de los posibles empleados
consiste en comprobar su historial laboral anterior. Sin embargo, la comprobación de las
referencias es la mejor táctica que puede utilizar un empresario para evitar demandas por
negligencia en la contratación, en las que el empresario es responsable de los accidentes que
tengan sus empleados en el trabajo.

Pero, para poder disfrutar de ese privilegio, la empresa tiene que seguir tres reglas.
La primera, debe determinar que el que pregunta tiene la necesidad de saber los motivos del
puesto. La segunda, el empresario anterior tiene que dar, únicamente, información veraz. La
tercera, la información relativa a la igualdad de oportunidades en el empleo (como la raza o
edad del empleado) no debería ser revelada.

7) Comprobación del historial

Las comprobaciones del historial son distintas a las comprobaciones de referencias y
pueden incluir, dependiendo del puesto a cubrir, comprobaciones del historial criminal,
verificaciones de logros académicos, comprobaciones de antecedentes en la conducción,
comprobaciones de la situación de inmigración y comprobaciones de la seguridad social.

La principal motivación de una organización para realizar comprobaciones de

historiales es evitar una demanda por contratación negligente.

8) Análisis grafológico
La grafología, el estudio de la grafía con el objetivo de evaluar la personalidad y otras
características individuales, se utiliza de forma habitual para evaluar candidatos a un puesto
en Europa, origen de esta técnica. El análisis puede implicar la valoración de más de 300
aspectos distintos de la escritura, incluyendo la pendiente de las letras, la altura a la que se
cruza la letra t y la presión ejercida al escribir.

La cuestión importante, por supuesto, es saber si la escritura es un estimador válido

del rendimiento en el trabajo. La investigación al respecto indica que la respuesta es no.
 Referencias

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