ACTIVIDAD 2: Gestión del equipo de ventas

CASO L ADY PET

Este caso ha sido elaborado por Sancho Bejarano experto en marketing, ventas y en gestión
comercial internacional. Se trata de una empresa ficticia basada en empresas reales y datos del
sector.

AC T I VI DA D A R E AL I Z AR
ROL:

Como sabes, eres el/la directora/a comercial de la empresa, y como tal debes optimizar al máximo
tu red y tu objetivo es saber calcular en base a la exigencia del mercado teniendo en cuenta las
capacidades de la red comercial.

TAREA A REALIZAR:

Para ello, en esta primera parte, tienes que:

1. Diseñar la dirección comercial, calculando el número de comerciales con el método de

cálculo Zeyl y Dayan. Determina el número de personas que integraría la dirección
comercial en cada puesto y el número total.

2. Calcula la nómina máxima (Fijo + Variable) de cada puesto en la dirección y el coste total
para la compañía de la red.

3. Calcular cuál son las ventas/facturación totales, por canal y tipo de cliente.

4. Incluir margen bruto de la compañía.

Para la segunda parte deberás plantear las dos propuestas del director comercial, analizarlas y
responder a las siguientes preguntas:

5. Determinar cuáles son los escenarios óptimos tanto en motivación como en formación. Se
trata de determinar cuál es el mejor de los escenarios invirtiendo en motivación y
formación. Opción a, b, c + 1, 2, 3.

6. Hacer un análisis completo de los resultados. Es importante cuantificar la necesidad de

atención de los clientes que debe cubrir la fuerza de ventas para, posteriormente,
dimensionar la fuerza de ventas que deberá atenderla. Es evidente que el tamaño del
equipo comercial y su rendimiento repercutirán en el resultado económico de la compañía.
Explica, en base a los resultados obtenidos en la elaboración del caso, la relación entre la
necesidad y los recursos.

1
DE S ARRO L L O DEL CASO
Susana Barrientos estaba sentada en su despacho pensando en el futuro de su empresa. Habían
sido 10 años de un trabajo intenso que habían proporcionado un crecimiento muy interesante y se
presentaba la oportunidad de dar un salto cualitativo a Lady Pet.

La reciente entrada en el capital de un fondo de inversión ayudaría a financiar este crecimiento

que tanto anhelaba, ahora era su turno para adaptar la estructura comercial y preparar la empresa
para un futuro muy prometedor. No podía fallar en la implementación, era consciente de que las
decisiones de hoy tendrían eco en los resultados de la compañía de los siguientes años.

No podía fallar… ella lo sabía.

Sector de las mascotas

El sector de las mascotas en España ha tenido un crecimiento sostenido en los últimos años y
parece que así va a continuar en el futuro inmediato.

En concreto, si nos vamos a los datos obtenidos en España podríamos decir que según ANFAC ya
existen más de 29 millones de mascotas. Es cierto que la evolución en el número de mascotas no
ha sido estable y podría dividirse en 3 tramos en los últimos 15 años:

• 2007 a 2009, en plena crisis donde prácticamente no hubo cambios en el global, con picos
de caídas e incrementos.
• De 2010 a 2012, prácticamente plano, con algún ligero incremento y sin caídas en el
número de perros y gatos.
• De 2013 a 2021, donde se produce una aceleración tanto en el número de perros como de
gatos.
En todo el periodo considerado (2007-2021) no se han comportado igual perros y gatos:

• Perros: en 2016 hay 9,3 millones de perros, 4,8 millones más que en 2007, lo que significa
un incremento de más del doble.
• Gatos: de 3,2 a 5,9 millones de gatos, lo que supone un 84% más.

Gasto en el sector de las mascotas

El sector de las mascotas y en concreto, el de alimentación para mascotas, está en auge, prueba
es el crecimiento que ha experimentado en los últimos 15 años y que sitúa la facturación en 2021
en los 14.900 M€. El Covid-19 lejos de ralentizar el crecimiento del sector, ha sido un acelerador
que ha incrementado la inversión en mascotas, en especial en perros.

Un proyecto prometedor

Lady Pet había nacido como consecuencia de la afición por las mascotas de Susana Barrientos, una
bióloga amante de los animales que en el año 2012 decidió que era el momento de emprender.

Al principio no fue fácil ya que por entonces la competitividad del sector iba en aumento, sin
embargo, asesorada por especialistas en nutrición canina desarrolló su propia receta genuina de
comida para perros y consiguió que una fábrica externa le hiciera el producto en pedidos pequeños
para ir probando.

El éxito de la marca Lady Pet no se hizo esperar.

Lady Pet creció a un ritmo de doble digito durante los siguientes años creciendo a la par en base
de clientes.

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Susana Barrientos estructuró su negocio en 4 canales a través de los cuales daba diferente
tratamiento a los clientes:

• Tiendas especialistas. Se trataba de tiendas anexas a clínicas veterinarias y que eran

atendidos por personal especialista.

• Tiendas de detalle. Eran establecimientos multiproducto en las que el principal atributo

que ofrecían era proximidad al cliente y que tenían ‘un poco de todo’

• Grandes superficies. Estas eran tiendas multiproducto ubicadas en zonas más alejadas que
proporcionaban la posibilidad de realizar la compra de la semana a los clientes a precios
más asequibles

• Canal online. Este canal que poco a poco iba convirtiéndose en el canal estrella, era de
venta directa a cliente en el que el coste de adquisición por cliente era mayor, pero, sin
embargo, el margen que se obtenía por cada venta también era más interesante.

Teníamos, por tanto, un canal B2B con tres tipos de cliente y un canal B2C que se atendía online.

La oportunidad

En 2020 después de tres años de un crecimiento asombroso comercializando comida para perros
bajo la marca ‘Lady Pet’ la financiera canny investment decide invertir en Lady Pet adquiriendo
50% del capital y suponiendo una inyección de capital que Susana Barrientos ve como una
oportunidad para financiar el crecimiento.

Este crecimiento pasa, sin ninguna duda, por dos caminos:

• Complementar el portafolio de productos con complementos caninos importados desde

China

• Aumentar la red comercial, estructurarla y enfocarla en conseguir los retos de la

compañía

El B2B y la nueva estructura comercial

Susana sabía que reforzar el canal B2B era fundamental para el crecimiento. Por tanto, el equipo
comercial de Lady Pet había realizado una prospección de mercado del número de clientes a los
que tendrían que llegar para conseguir los objetivos de crecimiento que se planteaban. La
segmentación de

mercado era una segmentación ABC, siendo aquellos clientes A aquellos que tenían una
facturación anual superior a 10 k€/año, B entre 2 y 10 k€ y C menos de 2 k€.

Tiendas especialistas Tiendas de detalle Grandes superficies

Clientes A 32 231 9

Clientes B 81 512 27

Clientes C 294 800 48

Además, para conseguir obtener la facturación deseada habían determinado un nivel de atención
para cada uno de los tipos de cliente en visitas/mes:

3
 Tiendas especialistas Tiendas de detalle Grandes superficies

Clientes A 5 6 8

Clientes B 3 4 4

Clientes C 2 2 2

Actualmente disponía de una red comercial insuficiente para brindar este nivel de atención puesto
que, según diversos estudios que habían llevado a cabo, el número máximo de visitas que podía
realizar un comercial eran los siguientes (visitas/año):

Tiendas especialistas Tiendas de detalle Grandes superficies

400 1000 400

Además, Susana entendía que, hasta este momento, disponían de 1 jefe por canal del que
dependían todos los comerciales a nivel nacional pero que debido al crecimiento tendrían que
incluir subniveles de reporte que agilicen la gestión de los equipos.

Por tanto, se deberían de incluir la figura de 1 jefe de área por cada área de comerciales de la
siguiente manera (jefe por número de comerciales):

Tiendas especialistas Tiendas de detalle Grandes superficies

5 9 3

Para calcular el número de equipos se debería considerar el jefe de área como un comercial más,
así pues, un equipo constaría de 6 personas en tiendas especialistas (5 comerciales + 1 jefe).

El equipo comercial lo lideraría un director comercial con un director de canal por cada canal.

usana Barrientos también se encuentra bastante preocupada por el impacto que puede tener la
política de retribución en su cuenta de resultados. El incremento de comerciales es importante y
esto iba a afectar a la cuenta de resultados de la compañía constando de una política de
retribución fijo más variable.

Salario fijo (*):

Comercial (€ bruto/año) 25.000

Jefe 25% más que el comercial

Director de canal 50% más que el jefe de área

Director comercial 50% más que el director de canal

(*) No hay diferencia de sueldo entre canales

4
Salario Variable (*)

Comercial 20% del sueldo

Jefe 30% del sueldo

Director de canal 40% del sueldo

Director comercial 50% del sueldo

El refuerzo de la red comercial debería proporcionar un crecimiento de la facturación que nos

llevara a conseguir una facturación media por segmento y canal estructurada de la siguiente
forma:

Tiendas especialistas Tiendas de detalle Grandes superficies

Clientes A 25.000 15.000 22.000

Clientes B 6.500 4.000 9.000

Clientes C 1.500 1.200 1.800

(Facturación media en €/mes)

Sobre la facturación se deberá tener en cuenta que el margen bruto sobre cada € facturado es del
30%.

Ideas para conseguir alcanzar el crecimiento soñado

Rafael Perez, director comercial se encuentra tomando un café con Susana Barrientos y le
menciona el reto mayúsculo al que se van a enfrentar los próximos años y las dificultades que
habrá que superar. Él cuenta con algunas ideas que ya tiene sobre la mesa para el corto plazo.

La primera de las ideas es implementar un plan de motivación de la red consistente en organizar

convenciones de ventas periódicas donde la red comercial tenga la ocasión de reunirse,
intercambiar buenas prácticas y relajarse. La duda es con que periodicidad ya que tiene un coste a
valorar:

Periodicidad Coste por persona €/convención

Opción a Trimestral 500

Opción b Semestral 500

Opción c Anual 500

El resultado esperado difiere en función de la opción que se elija, pero en todos los casos es un
incremento de la facturación mensual en los siguientes niveles:

Opción 1 Mejora facturación mensual 0,7%

Opción 2 Mejora facturación mensual 0,5%

Opción 3 Mejora facturación mensual 0,1%

5
Para la valoración de las acciones respecto de su coste se deberá tener presente que el margen
bruto de cada € facturado es 30%.

La segunda de las acciones consiste en un plan de formación centrado en la negociación de

precios, cuyo coste por empleado varía en función del paquete elegido:

Opción formativa Coste por persona €/opción

Opción Curso de negociación para principiantes 1000

1

Opción Curso de negociación para principiantes + avanzado 2000

2

Opción Curso de negociación para principiantes + avanzado + 3000

3 coaching

Lo que se espera conseguir es un incremento del margen bruto actual (30%), este margen se
incrementara a medida que se mejoren las habilidades de la red

Opción 1 Mejora margen bruto 0,1%

Opción 2 Mejora margen bruto 0,5%

Opción 3 Mejora margen bruto 1%

Rafael Perez considera que para valorar las dos ideas debe comparar el coste de cada una con los
beneficios que proporcionan cada opción y considera que debe considerar todas las personas de la
red comercial para este cálculo. incluido el director comercial, es decir, él mismo.

E VAL U ACI ÓN
El valor de esta actividad sobre el total de las unidades calendarizadas del módulo es del 50%.

CRITERIOS DE EVALUACIÓN

Contenido:

• Determina utilizando métodp de Zeyl y Dayan el número de personas que integraría la

dirección comercial en cada puesto y el número total.
• Calcula la nómica por comercial.
• Calcula la nómina por jefe de equipo.
• Calcula la nómina por director de canal.
• Calcula la nómina por canal.
• Calcula la nómina total.
• Calcula las ventas por canal.
• Calcula las ventas por tipo de cliente.
• Calcula las ventas por comercial.
• Calcula el margen bruto de la compañía.
• Determina el escenario óptimo para formación.
• Determina el escenario óptimo para motivación.
• Realiza un análisis de los resultados y los explica con detalle.

6
Aspectos transversales:

• El formato/diseño presentado cumple todos los requisitos especificados en la actividad,

fomentando su comprensión para la evaluación.

• El uso del lenguaje es adecuado para el ámbito de estudio, respetando la redacción clara, tanto en
ortografía como en gramática, fomentando su comprensión para la evaluación.

En el aula encontrarás la versión digital de la actividad con más información sobre el formato, el espacio de
entrega y los recursos que recomendamos consultar para resolver la actividad.