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CAMISAS RANGERS

HECHOS:

CLIENTES, VENTAS Y MERCADO. Mayoristas o distribuidores de ropa charra, vaquera o casual, localizados en la zona del Bajo Mexicano, as como en el Occidente del pas. Los clientes eran fieles a la marca, el 90% que le compraban una vez volvan a hacerlo. A nivel internacional se venda en tiendas de miscelneas dnde haban artesanas y juguetes tpicos, los clientes se encontraban en las siguientes regiones: Europa: Francia, Alemania, Espaa e Italia. Norteamrica: EEUU y Canad. Latinoamrica: Nicaragua, Colombia y Venezuela. Asia: Japn.

MERCADO META

VENTAS

Hombres, mujeres y nios: mercado nacional, La empresa tena dos vendedores, pero Don Roberto gente de rancheras y pueblos chicos as como prefera hacer las ventas el mismo ya que de esta personas de un ingreso alto de las ciudades. manera poda saber exactamente lo que necesitaba. EEUU: Nivel medio, medio bajo, mexicanos que Estrategia de ventas: llamadas telefnicas y visitas a trabajan en la construccin o agricultura. los clientes. Europeos: Grupos de danza country y otros La empresa enviaba una o dos veces al ao carteles ritmos. promocionales de la marca para que los clientes los exhibieran, les enviaba el catalogo y muestras de los nuevos diseo. Pgina de Internet para mostrar sus productos a nivel nacional e internacional. Las ventas era 50% y 50%, y el precio de venta era entre $160 y $220. Tiendas minoristas con pedidos entre 30 y 200 camisas.

COMPETIDORES

SITUACIN DE LA EMPRESA Contaba con 47 empleados. No tenan un plan comercial pero si tenan claridad en la forma de atacar el mercado. Horario de 8:00 am a 5:00pm o por metas, el pago por nomina menos las costureras que trabajaban por destajo. No tenan un control de gastos en cuanto a materia prima, mano de obra y otros. No haba planeacin y no control presupuestal, seguimiento de ingresos, inversiones, ni gastos. PROBLEMTICA La estructura actual de la empresa no soporta el crecimiento en la demanda y la penetracin de mercado que esta teniendo, lo que ha provocado que su capacidad de produccin se vea rebasada y tengan un atraso de 10,000 camisas. La falta de visin haca al futuro para elaborar un plan, el poco conocimiento que se tiene sobre la informacin financiera de la empresa , que no existan una estrategia de ventas y la poca inversin en las instalaciones ha provocado que la empresa comience a quedar mal con sus clientes que suelen ser muy exigentes. ALTERNATIVA DE SOLUCIN A pesar de que el Director de la empresa no tiene mucha informacin financiera y no tiene un control en la produccin y en los costos de la misma, la poca informacin que maneja le es til para poder hace un pequeo diagnostico de la empresa y conocer cuales son sus puntos de mejora. Produccin Iniciando con la produccin, en la grfica que se anexa podemos ver que de los aos 2004 al 2007 la produccin iba en ascenso, y alcanza las metas de produccin pero para el ao 2008 la produccin se cae y no alcanza ni siquiera la meta, y como comenta en el caso la empresa esta atrasada en pedidos, esto se puede deber a un crecimiento de la demanda y al rezago de tecnologa que tiene la fbrica.

PRODUCCIN DE CAMISAS
60000 50000 Cantidad 40000 30000 20000 10000 0 2004 2005 2006 2007 2008 OBJETIVO ANUAL CAMISAS ANUALES

Otro punto importante que el Director, considere capacitar a su personal para que este sea ms eficiente, ya que su capacidad instalada es de 300 camisas por da y para el ao 2008 estn produciendo 202 camisas, un problema con la fbrica es que las maquinas son automticas y no automatizadas lo que les da un margen de error ya que interviene aun ms el personal en los procesos. Es necesario que el encargado del rea de produccin (Roberto hijo), comience a llevar un control de los gastos, defina una persona que se encargue en el control de entradas y salidas de materias primas as como de desperdicios. La empresa cada vez se hace ms grande pero siguen manejndola como si fuera un taller. Es necesario que formalicen sus procesos y aprendan a llevar un control de sus gastos. Costo de ventas y ventas 2006: $160.16 2007: $155.59 COSTO PRODUCCIN

2004 2005 2006 $ $ $ $ COSTO 4,947,182.24 5,544,579.04 6,274,908.64 CANTIDAD 30889 34619 39179 *Los cuadros que se encuentran en amarillo son estimaciones.

2007 $ 7,304,172.55 46945

2008 $ 7,086,968.91 45549

Como podemos ver en la siguiente la empresa tiene un alto costo de ventas, sus productos no les cuestan $80.00 pesos como dice el caso, ese solo es el gasto de produccin cuando se le suman los otros gastos su precio se duplica, esto se puede deber otra vez a la falta de control de los gastos que tienen los dueos. Esto se vuelve ms grave cuando analiza el precio de venta, el cual es 160 y 220, si utilizan el precio de 160 la empresa pierde, por lo que lo ms recomendable es utilizar el precio ms alto. VENTAS NACIONALES 2003 $ 872,688.70 2004 $ 1,349,560.34 $ 1,499,486.00 $ 2,849,046.34 2005 $ 2,770,415.45 $ 1,067,210.00 $ 3,837,625.45 2006 $ 3,347,018.61 $ 1,286,777.00 $ 4,633,795.61 2007 $ 4,729,484.77 $ 1,513,770.00 $ 6,243,254.77

$ INTERNACIONALES 958,740.00 $ TOTALES 1,831,428.70

PV ANUAL

$ 92.23 110.85

$ 118.27

$ 132.99

En la tabla superior podemos ver las ventas, lo cual a simple vista pareciera que son altas para una microempresa, el problema esta cuando se calcula a cuanto se vendieron las camisas (Ventas totales/ unidades producidas), este precio es muy bajo, no alcanza a cubrir los gastos lo que ha provocado que la empresa haya perdido dinero durante los ltimos cuatro aos, como se puede observar claramente en la siguiente grfica.

Debido a esto, fue necesario sacar el punto de equilibrio de la empresa para el ao 2007.

PUNTO DE EQUILIBRIO UNIDADES $ 3,341,000.00 23,116.31 $ 220.00 $ 75.47

CF PV CV

VENTAS $ 3,341,000.00 $ 5,085,587.77 $ 220.00 $ 75.47

CF PV CV

Para estimar el punto de equilibrio de la empresa utilice el precio ms alto ($220.00), ya que como se haba comentado con anterioridad el precio de 160 es una perdida para la empresa. En produccin para el ao 2007 a empresa encontraba su PE produciendo 23, 117 piezas, ese mismo ao la empresa produjo 46, 945 camisas y aun as fue un ao en el que tambin se tuvo perdidas, esto se debe a la falta de conocimiento de su CV para ese ao vendieron en promedio cada camisa a $133.00.

Clientes y Competencia

VENTA DE CAMISAS
$7,000,000.00 $6,000,000.00 $5,000,000.00 PESOS $4,000,000.00 $3,000,000.00 $2,000,000.00 $1,000,000.00 $2003 2004 2005 2006 2007 NACIONALES INTERNACIONALES TOTALES

Como podemos observar la mayora de clientes son nacionales, y tienen una tendencia positiva, los interaccinales son menores y tiene una tendencia un poco irregular, es importante que el empresario analice bien si le conviene este mercado al precio que les esta dando las camisas. Lo bueno de sus clientes es que son bastantes y da con da van aumentando. En cuanto a su competencia no hay mucho que decir no es tan grande, y la empresa ya tiene a clientes estables, lo que si es que la empresa debera tener cuidado en el sentido de que el atraso en las entregas y la poca capacitacin de sus empleados podran poner en riesgo la percepcin que tienen sus clientes de esta. Estructura de la empresa La estructura de la empresa es un problema, ya que esta no va acorde al volumen de ventas que tiene, a las necesidades de produccin, al nmero de empleados, como se puede observar a lo largo del caso el dueo sigue manejando la empresa como si esta fuera una familiar, l se quiere encargar de todas las ventas, el hijo se encarga de la produccin y la esposa de los diseos. No es malo que suceda as el problema es que las capacidades de ellos se han visto superadas por el crecimiento de la empresa. Si el dueo quiere que la empresa crezca, tiene que comenzar a restructurarla, por lo que propongo las siguientes acciones a tomar: Definir un organigrama de la empresa, en donde se vean claramente cuales son las reas de la empresa y quien es el encargado de cada una. Es necesario que se definan los niveles y que las personas que se encuentren como gerente o jefes de rea se dediquen nicamente al desarrollo y optimizacin de su rea. Si el dueo es el director, debe aprender a delegar la funcin del rea de venta a otra persona.

Definir los perfiles y funciones de puesto, esto es porque en el caso se comenta que el hijo es el jefe de operaciones, pero dice que no se lleva un control de inventarios, ni de gastos, entre otros; por lo que es necesario que cada personas que ocupa un puesto de la empresa conozca bien que debe hacer y como. Establecer el rea de contabilidad: Esta rea es de suma importancia y la falta de una ha sido la razn por la que el empresario no se ha podido dar cuenta de las prdidas que ha sufrido durante cuatro aos. La informacin financiera es vital para una empresa no solo es til para el pago de impuestos, sirve para conocer la salud financiera de la empresa. Aplicar un programa de control de gastos, no pueden producir sin conocer cuanto gastan, aunque sea algo insignificante a la larga puede producir grandes perdidos. Definir un precio de venta que se mucho mayor que el de sus gastos y les permita ofrecerle descuentos atractivos a los clientes. Capacitacin del personal: Es muy importante porque el personal es la razn por la que existen atrasos en las entregas y los errores en la fabricacin, hasta la empresa ms grande le dedica tiempo a sus empleados para capacitarlos, el tiempo no debe ser un pretexto. Definir objetivos a largo plazo, para que la organizacin tenga una visin haca el futuro y no viva pensando en como sobrevivir en el presente. En conclusin la empresa se encuentra en una industria con potencial dnde los clientes estn dispuestos a pagar por la calidad del producto no les importa realmente que sea el ms barato y el nmero de competidores no es tan representativo; la problemtica que tiene se deriva de la falta de organizacin y la visin haca el futuro de los dueos, la empresa ya no es microempresa por el nmero de empleados se cataloga como una mediana, por lo que es importante modificar los procesos para que se adapten a su nueva situacin. AGonzlez, J. G. (s.f.). Centro Internacional de Casos. Recuperado el 9 de Noviembre de 2012