Desarrollo del Plan de Trabajo y

Estrategias para Emprendimientos

Gambra, X. (2020). Desarrollo del plan de trabajo y estrategias para

emprendimientos. Apunte docente. Universidad Andrés Bello.
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1. PLAN DE NEGOCIO O PLAN DE

EMPRENDIMIENTO

Identificados los factores críticos de un emprendimiento y decidido el modelo comercial que

permita resultados exitosos, es necesario diseñar un plan oficial de negocio.

El plan de negocio o de emprendimiento generalmente plantea dos objetivos:

• Servir de documento interno útil para la planificación e implementación.

• Servir de documento externo para obtener financiación por parte de inversionistas.

No obstante, también se concibe como medio de persuasión dirigido a las partes interesadas,
para que contribuyan con recursos.

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En términos generales, un plan de emprendimiento o de negocio es un documento escrito
comúnmente en formato informe o como presentación de diapositivas, donde se describen los
principales lineamientos del proyecto y todo lo relacionado con él:

• Objetivos.
• Estrategias que permitirán alcanzar dichos objetivos.
• Estudio del mercado en que se va a incursionar.
• La forma en que comercializarán los productos o servicios.
• La inversión que se va a realizar.
• El financiamiento requerido.
• La proyección de los ingresos y egresos.
• La evaluación financiera.
• La organización del negocio o proyecto.

Para lograr las metas definidas hay que considerar algunos puntos antes de la redacción
del documento. Lo más importante es tener en cuenta que el plan se dirige a un público
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externo -posibles inversionistas- por lo tanto, se trata eminentemente de un documento de

marketing. En este sentido, la principal meta de un plan de emprendimiento no es informar,
aunque puede hacerlo, sino vender una historia atractiva que logre atraer a personas que
inviertan recursos en el negocio.

Es común pensar que un plan de negocio solo se elabora al momento de crear un

emprendimiento o empresa. Sin embargo, también se elabora cuando:

• Un negocio está en marcha o está por lanzar un nuevo producto al mercado.

• Decide adquirir nueva maquinaria.
• Decide incursionar en un nuevo mercado.
• Decide incursionar en un nuevo rubro de negocio.
• Toda vez que se disponga a concretar un proyecto en donde se invierta un monto
considerable de dinero.

Elaborar un plan de negocio no es tarea sencilla, sino una actividad que requiere de tiempo y
dedicación para abordar los diversos ítems que lo integran y la información necesaria. Dada
2
su envergadura, es menester frecuentemente realizar una investigación previa que permita
aproximarse a todos los aspectos involucrados en él.

Asimismo, un plan de negocio es un documento al que se acude una y otra vez, desde el
momento en que se decide implementar un emprendimiento o proyecto y hasta su proceso de
gestión, ya sea para dar seguimiento a los lineamientos diseñados o para asegurarse de que
los resultados obtenidos coinciden con los planificados.

1.1. Objetivos del plan de negocio

Básicamente, los objetivos de un plan de negocio son tres:

• Servir de guía para iniciar un negocio o proyecto y para gestionarlo: El plan de negocio
permite planificar, coordinar, organizar y controlar recursos y actividades y, de ese modo,
ser más eficientes en la creación y gestión del negocio o proyecto para minimizar el riesgo.
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• Conocer la viabilidad y rentabilidad del proyecto: El plan de negocio permite conocer la

viabilidad y rentabilidad del proyecto y, de ese modo, saber si vale la pena realizarlo o si se
requiere buscar nuevas ideas o proyectos.
• Demostrar lo atractivo del negocio o proyecto a terceras personas: El plan de negocio
permite demostrar, ante terceros, lo atractivo y rentable de la idea o proyecto y, de ese
modo, convencerlos de otorgar un préstamo, de que inviertan o de que sean socios.
(Schnarch, 2015)

1.2. Estructura de un plan de negocio

Schnarch (2015) señala que para diseñar un plan de negocio no existe una estructura definida,
sino que se adopta la más conveniente de acuerdo a los objetivos, pero siempre que otorgue
orden al plan y lo haga entendible para cualquier persona que lo lea.

A continuación, se presenta una estructura común con todos los puntos y etapas que debiese
considerar un plan de negocio:
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• Resumen ejecutivo: Es una síntesis de las partes que contempla el plan de negocio. En él
se incluye la descripción del negocio, las razones que justifican el proyecto, las
características diferenciadoras, las ventajas competitivas, la inversión requerida y la
rentabilidad del proyecto.
• Definición del negocio: Describe el negocio, los productos o servicios que se ofrecerán, los
objetivos del negocio o proyecto, las principales estrategias que permitirán alcanzar dichos
objetivos y los datos básicos del negocio, tales como el nombre, tipo de negocio y su
localización.
• Estudio de mercado: Describe las principales características del público objetivo y de los
competidores. En él, se determina el pronóstico de la demanda y se desarrolla el plan de
marketing.
• Estudio técnico: Señala los requerimientos físicos, describe el proceso productivo, la
infraestructura, el tamaño del negocio, la capacidad de producción y la disposición de planta.
• Organización: Detalla la estructura jurídica y orgánica del negocio. Señala las áreas o
departamentos, los cargos, las funciones, los sueldos y los sistemas de información.
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• Estudio de la inversión y financiamiento: Señala la inversión requerida (inversión fija, activos

intangibles y capital de trabajo) y el financiamiento externo requerido.
• Estudio de los ingresos y egresos: Desarrolla las proyecciones o presupuestos, incluyendo
el presupuesto de ventas, el prepuesto de efectivo o flujo de caja proyectado y el
presupuesto operativo o estado de ganancias y pérdidas proyectado.
• Evaluación: Desarrolla la evaluación del proyecto. Determina el periodo de recuperación y
los resultados de los indicadores de rentabilidad utilizados.

La estructura o formato que usualmente se utiliza para el desarrollo de un plan de negocio

contempla las siguientes etapas:

• Resumen del negocio.

• Estudio de mercado.
• Estudio técnico.
• Estudio de la inversión.
• Estudio de los ingresos y egresos.
• Estudio financiero.
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A continuación, se describe en detalle la primera etapa del plan de negocio.

El resumen ejecutivo señala los datos básicos del emprendimiento y una síntesis del plan de
negocio que incluye todas las etapas que lo conforman. Por ello, se sugiere que se desarrolle
al final de esta fase (después de la elaboración de las demás), pero se presente al inicio del
documento escrito.

Además de los datos básicos del negocio, esta etapa debiera mostrar en una sola lectura de
qué trata el proyecto, por lo que su extensión no debiera ser mayor a dos páginas. En él se
señalan:

ü Los datos principales del negocio: Nombre del proyecto o empresa, su ubicación, el tipo
de empresa, etc.
ü La descripción del bien o servicio que se ofrecerá.
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ü La idea de la necesidad u oportunidad del negocio, es decir, cuáles son las principales
razones que justifican la propuesta del negocio o por qué se ha escogido ese negocio.
Por ejemplo, a causa de una necesidad insatisfecha o de alguna ventaja competitiva
que se tenga y se quiera aprovechar, etc.
ü Las características innovadoras o diferenciales del bien o servicio, es decir, qué se va
a ofrecer que sea innovador, novedoso y permita diferenciarse de los competidores.
ü Las ventajas competitivas: en qué aspectos el negocio tiene ventajas frente a los
competidores y cuáles son los factores que permiten la viabilidad del negocio y su
permanencia en el tiempo.
ü Los objetivos del negocio: cuáles son los objetivos que se buscan una vez que se ha
puesto en marcha el negocio.
ü Las estrategias del proyecto: cuáles son las principales estrategias que se utilizarán
para conseguir los objetivos.
ü La inversión requerida: cuánta inversión se necesita y cuánto capital se utilizará.
ü El retorno sobre la inversión total: a cuánto ascenderá la rentabilidad del negocio.
ü El resumen del resultado de la evaluación financiera (indicadores VAN y TIR).
ü El impacto ambiental del proyecto.
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ü Las conclusiones a las que se llegará una vez culminado el plan de negocio.
ü Cuál es el capital propio y cuánto el requerimiento de financiamiento externo.
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2. DEFINICIÓN DE INDUSTRIA

El término industria se define a partir de los distintos ámbitos en los que opera. Por ejemplo, la
cervecería norteamericana Acme cabría en la definición de industria de cerveza, bebidas
alcohólicas o todas las bebidas. Los análisis basados en las distintas clasificaciones producirán
resultados diferentes, por eso es importante identificar el ámbito correcto en función de lo
planteado.

Por lo general, se recomienda utilizar un ámbito acotado para la definición de industria, aunque
el acceso a la información o a la estructura de ésta puede orientar hacia un sentido u otro. No
obstante, es posible que se desee analizar distintas clasificaciones, por lo que, si una visión
acotada no parece atractiva o suficiente, es posible ampliarla.

Existen diversos recursos a disposición del público que permiten definir la industria y sus
características. En Norteamérica, el sistema de clasificación de industrias se denomina North
American Industry Classification System, NAICS (Sistema de Clasificación de Industrias de 6

Norteamérica), y en la Unión Europea se designa con la nomenclatura NACE (Estadística de

Actividades Económicas de la Comunidad Económica Europea).

Para comprender adecuadamente cómo funciona una industria, el emprendedor debe

considerar aspectos tales como las barreras de entrada, características de la competencia
existente, los productos sustitutos, el poder del comprador y del proveedor. Analizar esta
información contribuye a comprender hacia dónde se dirige la industria, qué oportunidades
existen actualmente o puedan existir en el futuro, si la propuesta es atractiva y se espera que
lo siga siendo.

Asimismo, la comprensión del funcionamiento de la industria es fundamental para el éxito de

cualquier emprendimiento. En este sentido, el análisis de su viabilidad y de su atractivo como
propuesta determinará si su estructura conduce a la obtención de utilidades razonables. La
información obtenida determinará si se debe continuar con el negocio, por lo que es posible
inferir que si éste no parece viable o atractivo se puede optar por abandonar la oportunidad,
encontrar maneras de mitigar los factores negativos o buscar oportunidades en otra industria.
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Una forma de analizar el atractivo de una industria es utilizar un marco, como el modelo de las
cinco fuerzas de Porter. Michael Porter es profesor de Harvard Business School y experto en
estrategia competitiva.

Se recomienda utilizar los cinco elementos que a continuación se presentan para examinar la
industria y comprender en qué medida un nuevo emprendimiento se adapta a la estructura de
ésta y a su entorno competitivo.

Modelo de las cinco fuerzas de Porter

Barreras de entrada

Identificar y comprender los obstáculos que dificultan el ingreso a la industria y examinar qué
se necesita para iniciar un emprendimiento. Las barreras de entrada bajas significan que el
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ingreso de nuevas empresas a la industria es relativamente sencillo. El ingreso de una cantidad
elevada de nuevos participantes expande la capacidad general de la industria más allá de la
demanda actual de clientes. Esta mayor capacidad obligaría a los competidores a bajar los
precios para mantener o ampliar su participación en el mercado. Asimismo, la competencia por
los mismos clientes obligaría a un aumento en los gastos de marketing o promoción. Todas
estas acciones implican menores niveles de rentabilidad.

Por el contrario, las barreras de entrada elevadas contribuyen a aumentar la rentabilidad y

atractivo de la industria debido a la mínima competencia, sin embargo, presentan mayores
desafíos para los nuevos emprendedores que desean ingresar a la industria.

Las barreras de entrada incluyen economías de escala (ahorros o ventajas en los costos
debido a la mayor producción), lealtad a la marca, costos para el comprador que desee cambiar
de proveedor, requisitos financieros, tecnología, acceso a canales de distribución,
reglamentaciones gubernamentales y factores propios de la industria.
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Sustitutos

Son productos o servicios que cumplen la misma función o cubren la misma necesidad que
otros, pero que se elaboran con materiales distintos. Por ejemplo, el té es un producto sustituto
de los refrescos. Por lo general, una gran cantidad de sustitutos entrega a los compradores la
posibilidad de elegir entre una gama importante de productos similares, pero a su vez entrega
menores márgenes de utilidad a la industria y la torna menos atractiva, ya que los competidores
se ven forzados a bajar los precios para poder competir.

Para comprender la función de los sustitutos en la industria es preciso investigar: el precio y la

cantidad de alternativas, qué percibirá el cliente como diferencia entre productos o servicios,
la probabilidad de que el cliente utilice sustitutos y el costo que deberá pagar el cliente al
cambiar de proveedor.

Poder del comprador

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Es el poder que tiene el comprador para incidir en el precio de un producto o servicio, por lo
que se recomienda, antes de iniciar un emprendimiento, analizar la capacidad de negociación
de los clientes en esa industria.

Las industrias en las que el poder del comprador es importante generalmente no resultan
atractivas, debido al amplio margen para negociar que estos tienen y porque obliga a las
empresas a bajar los precios para estar en condiciones de competir. Por ello, es fundamental
comprender el tipo de poder de negociación que tienen los clientes en una industria
determinada, para luego diseñar un modelo comercial con estrategias que mitiguen dicho
poder.

El poder de negociación de los clientes involucra: el volumen de negocios por parte de los
clientes, la sensibilidad a los precios, el acceso a la información sobre el producto o servicio,
los costos de cambiar de proveedor y la disponibilidad de sustitutos.
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Poder del proveedor

Para comprender el impacto sobre la rentabilidad de una industria en concreto es preciso

analizar el poder de negociación de los proveedores. Las empresas con limitada capacidad
para la compra de materias primas dependen de la confiabilidad de los socios y proveedores.

Los proveedores tienen poder de negociación cuando el costo de cambiar a otro proveedor es
muy alto, cuando mantienen relaciones sólidas con los clientes y cuando hay pocos
sustitutos disponibles.

Por lo general, un proveedor con alto poder de negociación se asocia a industrias poco
atractivas o que con escasos márgenes de utilidad debido a su mayor capacidad para negociar.

Rivalidad

Al investigar una industria, resulta útil comprender las características y las conductas de sus
competidores, sus tasas de crecimiento, el número y el tamaño de las empresas en
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competencia. También la diferenciación entre productos o servicios, los costos que debe pagar
el cliente al optar por un proveedor de la competencia y las barreras de salida (factores que
pueden dificultar la decisión de abandonar la industria).

Esta quinta fuerza o poder es el resultado de los cuatro anteriores. En resumen, la rivalidad
define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competidores encuentre un sector,
normalmente será más rentable, y viceversa.
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ANÁLISIS DEL ENTORNO / MICROENTORNO

NUEVOS
PARTICIPANTES
Barreras de entrada Barreras de salida
Economías de escala Especialización de activos
Requerimientos de capital Interrelaciones estratégicas
Rivalidad
Acceso canales distribución
entre competidores
Curva de la experiencia
Concentración y equilibrio
Identificación de marca
Crecimiento de la industria
Costo fijo

INTENSIDAD DE
PROVEEDORES CLIENTES
LA RIVALIDAD

Poder de los proveedores Poder de los compradores 10

N˚ proveedores de importancia N˚ compradores de importancia
Disponibilidad de sustitutos Disponibilidad de sustitutos
Costo de cambio de los Costos de cambio del comprador
proveedores Amenaza de integración hacia
Amenaza de los proveedores atrás
de integración hacia delante

SUSTITUTOS Precio del sustituto

Costo de cambio

Figura 1: Modelo de Porter. Fuente: Elaboración propia.

La acción conjunta de estas cinco fuerzas competitivas determinará la rivalidad existente en el

sector, así como los beneficios obtenidos por las distintas empresas. Esto dependerá
directamente de la intensidad de dicha rivalidad entre ellas, de manera que a mayor rivalidad,
menor beneficio.
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Ejemplo de análisis de microentorno en la industria de café:

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Solución:

Según el análisis mostrado, la industria de café posee un atractivo medio (2,5).

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Figura 2: Modelo de Porter / Microentorno. Fuente: Elaboración propia.

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El análisis del microentorno se resume y desglosa del siguiente modo:

Nuevos competidores
• Economías de escala.
• Diferenciación de producto.
• Requisitos de inversiones de capital.
• Desventaja en costos.
• Acceso a canales de distribución.
• Política gubernamental.
• Ventajas en la curva de aprendizaje.
• Posibles represalias.
• Tecnología mejorada o ventajas tecnológicas.
• Lealtad marca.
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Proveedores
• Tendencia a sustituir por parte del comprador.
• Costos de cambio.
• Cantidad de proveedores sustitutos.
• Concentración de proveedores.
• Integración hacia atrás de proveedores.
• Nivel de calidad y servicio.
• Grupo importante de clientes para proveedores.

Clientes – compradores
• Concentración de compradores.
• Diferenciación de productos (existencia de productos estandarizados).
• Rentabilidad de los compradores.
• Calidad y servicio exigido.
• Amenaza horizontal hacia atrás y hacia adelante en la industria.
• Costo de sustituir clientes.
• Información.
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Sustitutos
• Calidad.
• Voluntad de compradores a sustituir.
• Precio y desempeño relativo de los sustitutos.
• Costos de cambiar al uso de sustitutos (facilidad de cambio).

Rivalidad competidores
• Estructura de la competencia.
• Estructura de costos.
• Grado de diferenciación del producto.
• Costos de sustituir clientes.
• Aplicación de estrategias.
• Barreras de salidas (especialización de activos, costos fijos de salidas, restricciones
gubernamentales y sociales).
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Figura 3: Modelo de Porter / Macroentorno. Fuente: Elaboración propia.

El análisis del macroentorno se resume y desglosa del siguiente modo:

Político – legales
• Legislación antimonopolio.
• Leyes de protección de la salud.
• Regulación del comercio exterior.
• Regulación sobre el empleo.
• Promoción de la actividad empresarial.
• Estabilidad gubernamental.
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Económicos
• Ciclo económico.
• Evolución del PNB, PIB.
• Tipos de Interés.
• Oferta monetaria.
• Evolución de precios.
• Tasa de desempleo.
• Ingreso disponible.
• Disponibilidad y distribución de los recursos.
• Nivel de desarrollo.

Socioculturales
• Evolución demográfica.
• Distribución de la renta.
• Movilidad social.
• Cambios en el estilo de vida.
• Actitud consumista.
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• Nivel educativo.
• Patrones culturales.

Tecnológicos
• Gasto público en investigación.
• Preocupación gubernamental.
• Madurez de tecnologías convencionales.
• Desarrollo de nuevos productos.
• Velocidad de transmisión de la tecnología.
• Grado de obsolescencia.

Ambientales- ecológicos
• Incidencia en el medio ambiente.
• Beneficios y perjuicios para el entorno ambiental inmediato y la biósfera.
• Normativas, regulaciones.
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Análisis competitivo
El análisis competitivo es el proceso que permite aprender qué tan bien cubren las necesidades
del mercado los participantes clave de la industria.

Por ejemplo, si un emprendimiento inicia sus actividades en una industria que tiene una
cantidad importante de empresas que cotizan en bolsa, el análisis inicial puede ser un poco
más sencillo, ya que normalmente este tipo de empresas debe presentar informes financieros
ante un organismo de control (como la Comisión de Mercados de Valores [SEC] de Estados
Unidos o la Agencia de Servicios Financieros de Japón). Dichos documentos se encuentran a
disposición del público y a menudo contienen muy buena información acerca de la oferta de
productos o servicios, las operaciones y las finanzas de la empresa.

Para obtener información adicional sobre las empresas que cotizan en la bolsa y las que no es
recomendable consultar informes de analistas, artículos de la prensa comercial, revistas
especializadas o sitios web de las empresas.

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En el caso de las industrias pequeñas es más difícil acceder a fuentes secundarias que
presenten información útil. En estos casos, se opta por técnicas de investigación primaria de
mercado, como la aplicación de encuestas o entrevistas a personas de la industria.
Habitualmente, las fuentes primarias son los empleados de una empresa de la industria,
proveedores o profesionales ligados de alguna manera a ellas, analistas y periodistas que
investigan e informan sobre la industria con regularidad o, incluso, consumidores. Es posible
también recurrir a otras fuentes como la prensa comercial, revistas especializadas, ferias
comerciales, conferencias, presentaciones y redes personales.

El proceso de investigación de los competidores develará distintos tipos:

• Competidores directos: corresponden a los competidores actuales y potenciales que ya

operan en el mercado y venden el mismo producto o servicio.
• Competidores indirectos: son competidores actuales o potenciales que venden un producto
o servicio sustituto.
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Independientemente de la industria en la que opere un emprendimiento, no es posible obtener

con facilidad toda la información sobre la competencia. Lo recomendable es utilizar datos
reales provenientes de fuentes confiables, aunque también es posible inferir o calcular los
datos a partir de la información que se logre encontrar.

Algunos ejemplos de métricas e información que se recomienda explorar son:

• Ventas.
• Utilidad.
• Número de clientes.
• Participación de mercado (se calcula sobre la base del número de clientes y ventas).
• Características y ventajas del producto o servicio.
• Precio del producto o servicio.
• Presencia o alcance de los medios sociales.

Finalmente, es preciso señalar que un análisis competitivo también ofrece la oportunidad de

observar cómo se diferencia o podría diferenciarse un producto o servicio de otras ofertas en
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el mercado. Existen diversas maneras de lograrlo, por ejemplo, a partir del precio, del servicio
al cliente, del embalaje, de las características o la marca. Si se ofrece un producto o servicio a
un precio menor que el determinado por todos los competidores, se considera un proveedor
de bajo costo. También se logra diferenciación al cobrar un precio mayor por un producto de
alta calidad.

FODA / Análisis de la situación

El FODA es una herramienta de análisis situacional utilizada para evaluar fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas. Ayuda a los gerentes a identificar los recursos sobre
los cuales edificar y los desafíos a los que se enfrentan.
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Es, además, la base sobre la que se diseñará la estrategia, por lo que es preciso considerar:

• La naturaleza y el éxito de los probables cambios que adopta el competidor.

• La probable respuesta del competidor a los movimientos estratégicos que otras empresas
puedan iniciar.
• La reacción y adaptación a los posibles cambios que en el entorno competitivo ocurran.

Por otra parte, es importante destacar las múltiples aplicaciones que tiene el FODA y su uso
por parte de todos los niveles de la corporación y las diferentes unidades de análisis tales como
producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de
negocios, entre otras.

Según lo anterior, la estrategia de negocio debiese enfocarse principalmente en los factores

claves para su éxito. Asimismo, resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas.
La comparación debe ser objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y
amenazas claves del entorno.

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FODA

Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas

Variables Variables

Es posible actuar Internas Externas Es muy difícil

sobre ellas modificarlas

Figura 4: Variables FODA. Fuente: Elaboración propia.

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Fortalezas

Las fortalezas son cualidades que funcionan como diferenciadores y representan ventajas
respecto a la competencia. Incluyen capacidades, recursos y factores situacionales -positivos
e internos- que ayudan a la compañía a servir a sus clientes y a alcanzar sus objetivos.

Ejemplos de fortalezas:

• Buen ambiente laboral.

• Proactividad en la gestión.
• Conocimiento del mercado.
• Grandes recursos financieros.
• Buena calidad del producto final.
• Posibilidades de acceder a créditos.
• Equipamiento de última generación.
• Experiencia de los recursos humanos.
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• Recursos humanos motivados y contentos.
• Procesos técnicos y administrativos de calidad.
• Características especiales del producto que se oferta.
• Cualidades del servicio que se considera de alto nivel.

Debilidades

Corresponden a factores que provocan una posición desfavorable o representan una

desventaja frente a la competencia. Incluyen limitaciones internas y factores situacionales
negativos que podrían interferir y afectar el desempeño de la empresa.

Ejemplos de debilidades:

• Salarios bajos.
• Equipamiento viejo.
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• Falta de capacitación.
• Problemas con la calidad.
• Reactividad en la gestión.
• Mala situación financiera.
• Incapacidad para ver errores.
• Capital de trabajo mal utilizado.
• Deficientes habilidades gerenciales.
• Poca capacidad de acceso a créditos.
• Falta de motivación de los recursos humanos.
• Producto o servicio sin características diferenciadoras.

Oportunidades

Las oportunidades son factores o tendencias favorables presentes en el entorno externo y que
la empresa debiera explotar para obtener una ventaja. Resultan positivos, favorables,
explotables y permiten obtener ventajas competitivas. Pueden convertirse en fortalezas o
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amenazas.

Ejemplos de oportunidades:

• Regulación a favor.
• Competencia débil.
• Mercado mal atendido.
• Necesidad del producto.
• Inexistencia de competencia.
• Tendencias favorables en el mercado.
• Fuerte poder adquisitivo del segmento meta.
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Amenazas

Representan situaciones o tendencias externas desfavorables que plantean desafíos al

desempeño. Enfrentarlas depende de las condiciones del mercado y de la empresa en sí
misma.

Ejemplos de amenazas:

• Conflictos gremiales.
• Regulación desfavorable.
• Cambios en la legislación.
• Competencia agresiva.
• Aumento del precio de insumos.
• Segmento del mercado contraído.
• Tendencias desfavorables en el mercado.
• Competencia consolidada en el mercado.
• Inexistencia de competencia (no se sabe cómo reaccionará el mercado).
21

I
N Fortalezas Debilidades
T Capacidades internas que Limitaciones internas, que
E podrían ayudar a la podrían interferir con la
R
N
compañía a alcanzar sus capacidad de la compañía
A objetivos. para alcanzar objetivos.
S
E
X Oportunidades Amenazas
T Factores externos, que la Factores actuales y
E
R
compañía podría ser emergentes externos, que
N capaz de explotar para su podrían desafiar el
A beneficio. desempeño de la empresa.
S

POSITIVAS NEGATIVAS

Figura 5: FODA, factores internos y externos. Fuente: Elaboración propia.

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El análisis DAFO, cuando se realiza de la forma apropiada, lleva a la empresa a identificar sus
factores estratégicos de éxito (y también los críticos). Así, una vez identificados, se usan para
apoyar los cambios organizacionales: se consolidan las fortalezas, minimizando las
debilidades, se aprovechan las ventas de las oportunidades y se eliminan o reducen las
amenazas.

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Figura 6: DAFO (FODA) como Estrategia empresarial. Fuente: Elaboración propia.

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REFERENCIAS

Alizo, M. A., Graterol, Á., y Hernández, R. (2007). Emprendimiento emergente y estrategias

gerenciales para lograr el éxito en el mercado. Revista de Formación Gerencial.

Márquez, J. F. (2010). Innovación en modelos de negocio. Recuperado en enero del 2020 de:
http://www.eafit.edu.co/revistas/revistamba/documents/innovacion-modelo-negocio.pdf

Schnarch, A. (2015). Emprendimiento exitoso: cómo mejorar su proceso y gestión. Chile:

ECOE Ediciones.

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