OFICINA DE POSGRADOS

TEMA:

MODELO DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO PARA LOS CUERPOS DE

BOMBEROS DE LA PROVINCIA DE TUNGURAHUA

Proyecto de investigación previo a la obtención del título de Master en

Administración de Empresas

Línea de Investigación:

Política y derecho para la participación social y el establecimiento de relaciones

justas

Autor:

Ing. Carlos Fernando Sisalema Aguaguiña

Director:

Ing. Mónica del Rocío Alarcón Quinapanta, Mg.

Ambato – Ecuador

Mayo 2023
 PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR
SEDE AMBATO
HOJA DE APROBACIÓN

Tema:

MODELO DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO PARA LOS CUERPOS DE

BOMBEROS DE LA PROVINCIA DE TUNGURAHUA

Línea de Investigación:

Política y derecho para la participación social y el establecimiento de relaciones

justas

Autor:

Carlos Fernando Sisalema Aguaguiña

 DECLARACIÓN DE AUTENCIDAD Y RESPONSABILIDAD

Yo: CARLOS FERNANDO SISALEMA AGUAGUIÑA, con CC. 0201798220, autor

del trabajo de graduación intitulado: “MODELO DE DIRECCIONAMIENTO
ESTRATÉGICO PARA LOS CUERPOS DE BOMBEROS DE LA PROVINCIA DE
TUNGURAHUA”, previa la obtención del título de MAGISTER EN
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS, en la escuela de ADMINISTRACIÓN DE
EMPRESAS.

1. Declaro tener pleno conocimiento de la obligación que tiene la Pontificia

Universidad Católica del Ecuador, de conformidad con el artículo 144 de la
Ley Orgánica de Educación Superior, de entregar a la SENESCYT en
formato digital una copia del referido trabajo de graduación para que sea
integrado al Sistema Nacional de Información de la Educación Superior del
Ecuador para su difusión pública respetando los derechos de autor.

2. Autorizo a la Pontificia Universidad Católica del Ecuador a difundir a través

de sitio web de la Biblioteca de la PUCE Ambato, el referido trabajo de
graduación, respetando las políticas de propiedad intelectual de Universidad.

Ambato, Mayo 2023

Carlos Fernando Sisalema Aguaguiña

CC. 0201798220
AGRADECIMIENTO
DEDICATORIA
RESUMEN

Los Cuerpos de Bomberos son instituciones públicas, que prestan el servicio de

prevención, protección, socorro y extinción de incendios; así como, de apoyo en
otros eventos adversos de origen natural o antrópico, además de realizar acciones
de salvamento y emergencias, para precautelar la vida y seguridad de las personas
o bienes. Sin embargo, la incertidumbre al cambio de los factores externos
(políticos, sociales, culturales, tecnológicos y ambientales) y de las condiciones
internas de cada organización, evidencian la necesidad de administrar los recursos
de mejor manera, mediante un direccionamiento estratégico que conlleve a la
perdurabilidad, sostenibilidad y crecimiento de las instituciones bomberiles.

Por esta razón, la importancia del direccionamiento estratégico, radica en

proporcionar a los Cuerpos de Bomberos una herramienta que permita orientar la
gestión institucional, mediante la definición de objetivos y estrategias. Es por ello
que, la investigación tiene como objetivo general el diseñar un modelo de
direccionamiento estratégico para los Cuerpos de Bomberos de la provincia
Tungurahua.

Por lo tanto, la metodología a utilizada se basa en el tipo de investigación

descriptiva, con un enfoque mixto y el empleo de técnicas como la encuesta y la
entrevista, a través de instrumentos como: cuestionarios y guía de preguntas. De
igual forma, se aplica un conjunto de instrumentos administrativos metodológicos
que procuran dar más rigurosidad a la investigación.

Finalmente, la contribución de la investigación es proporcionar un modelo de

direccionamiento estratégico que contribuya con la eficiencia y competitividad de los
Cuerpos de Bomberos de la provincia Tungurahua.
ABSTRACT

The Fire Departments are public institutions that provide the service of prevention,
protection, relief and extinction of fires; as well as support in other adverse events of
natural or anthropogenic origin, in addition to carrying out rescue and emergency
actions, to protect the life and safety of people or property. However, the uncertainty
of changes in external factors (political, social, cultural, technological and
environmental) and the internal conditions of each organization, show the need to
manage resources better, through a strategic direction that leads to the durability,
sustainability and growth of fire fighting institutions.

For this reason, the importance of strategic direction, lies in providing the Fire
Departments with a tool that allows guiding institutional management, through the
definition of objectives and strategies. That is why, the research has as a general
objective to design a model of strategic direction for the Fire Departments of the
Tungurahua province.

Therefore, the methodology used is based on the type of descriptive research, with a
mixed approach and the use of techniques such as the survey and the interview,
through instruments such as: questionnaires and question guide. In the same way, a
set of methodological administrative instruments is applied that seek to give more
rigor to the investigation.

Finally, the contribution of the research is to provide a model of strategic direction

that contributes to the efficiency and competitiveness of the Fire Departments of the
Tungurahua province.
ÍNDICE

PRELIMINARES

OFICINA DE POSGRADO.........................................................................................1
APROBACIÓN...........................................................................................................2
DECLARACIÓN DE AUTENCIDAD Y RESPONSABILIDAD....................................3
AGRADECIMIENTO.................................................................................................. 4
DEDICATORIA.......................................................................................................... 5
RESUMEN.................................................................................................................6
ABSTRACT................................................................................................................7
ÍNDICE.......................................................................................................................8
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES.................................................................................10
ÍNDICE DE TABLAS................................................................................................11
INTRODUCCIÓN.....................................................................................................12
CAPÍTULO I. ESTADO DEL ARTE Y LA PRÁCTICA..............................................16
1.1. Consideraciones generales del direccionamiento estratégico.....................16
1.2. Análisis de modelos direccionamiento estratégico......................................30
1.3. Modelos direccionamiento estratégico de los Cuerpos de Bomberos.........36
CAPITULO II. DISEÑO METODOLÓGICO..............................................................42
2.1. Concepción metodológica del modelo.........................................................42
CAPÍTULO III. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN.........50
3.1. Análisis e interpretación de resultados..........................................................50
3.2. Instrumento metodológico conceptual para identificar los componentes del
modelo...................................................................................................................72
CAPITULO IV. MODELO DE DIRECCIONAMIENTO ESTRAÉGICO PARA LOS
CUERPOS DE BOMBEROS DE LA PROVINCIA DE TUNGURAHUA...................73
4.1. Caracteristicas de lso cuerpos de bomberos de tungurahua.......................73
4.2. Modelo de direccionamiento estrategico para los cuerpos de bomberos de
tungurahua............................................................................................................ 73
4.3. Procedimientos del modelo de direccionamiento estrategico para los
cuerpos de bombros de tungurahua......................................................................81
CONCLUSIONES.................................................................................................... 85
BIBLIOGRAFÍA........................................................................................................86
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1. Preguntas frecuentes para la declaración de la misión y visiòn..........20

Ilustración 2. Fundamentos de los valores organizacionales....................................20

Ilustración 3. Etapas del direccionamiento estratégico.............................................21

Ilustración 4. Herramientas para el análisis estratégico...........................................22

Ilustración 5. Matriz DAFO cruzado..........................................................................24

Ilustración 6. Ciclo de mejora continua.....................................................................25

Ilustración 7. Modelo de Alineación estratégica........................................................29

Ilustración 8. Modelo estratégico de CELEC-EP......................................................30

Ilustración 9. Modelo Ecuatoriano de calidad y excelencia.......................................31

Ilustración 10. Modelo direccionamiento estratégico................................................33

Ilustración 11. Modelo de la Liga Nacional de los Cuerpos de Bomberos de Brasil. 34

Ilustración 12. Estructura plan estratégico y de acción.............................................35

Ilustración 13. Pasos para formular el modelo de gestión estratégico......................36

Ilustración 14. Gestión para el control de operaciones del Cuerpo de Bomberos de

Portoviejo..................................................................................................................37

Ilustración 15. Modelo del Cuerpo de Bomberos de Guayaquil................................39

Ilustración 16. Fases para el direccionamiento estratégico del CBR........................40

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Metodología del plan estratégico................................................................33

Tabla 2. Personal administrativo y operativo de los diferentes Cuerpos de Bomberos

de Tungurahua......................................................................................................... 43

Tabla 3. Muestra del personal operativo y administrativo de los diferentes cuerpos

de bomberos de Tungurahua....................................................................................46

Tabla 4. Operacionalización de las variables...........................................................47

Tabla 5. Resultados de la entrevista dirigida a los jefes de los cuerpos de bomberos

de Tungurahua......................................................................................................... 49

Tabla 6. Resultados de la encuesta dirigida a los colaborados de los cuerpos de

bomberos de Tungurahua........................................................................................ 60

Tabla 7. Instrumento metodológico conceptual para identificar los componentes del

modelo...................................................................................................................... 71
INTRODUCCIÓN

El pensamiento estratégico, es la filosofía administrativa que en la actualidad

utilizan las organizaciones; aunque, este concepto tiene sus inicios en los campos
de batalla, referido especialmente a la práctica militar evidenciado por “El Arte de le
Guerra” escrito por Sun Tzun, hace más de 2500 años. En el cual, se enseña la
estrategia suprema de aplicar este conocimiento en momentos de confrontación
(Roca, 2013), es reconocido como uno de los clásicos tácticos más influyentes en la
era contemporánea.

Además, esta concepción, ha evolucionado a través del tiempo, con el incremento

de la especialización, la industrialización, la diversificación de la economía y el
consumo a gran escala; aplicándose en ámbitos empresariales, académicos,
deportivos, institucionales, diplomáticos e incluso en las personas (Esbry, 2021).
Por lo que, hoy en día se habla de direccionamiento estratégico, que involucra el
desarrollo de una actitud gerencial estratégica, proactiva que dé, respuesta a
situaciones en constante cambio, donde generalmente predomina lo urgente sobre
lo importante.

Ante esto, González et al. (2018), mencionan que el direccionamiento estratégico

permite analizar, implantar y evaluar los aspectos institucionales para la toma de
decisiones con el propósito de mejorar la gestión de cualquier institución; por lo que,
se constituye en una herramienta aplicable para administrar y ordenar los cambios.
En este sentido, Morrisey (1997), lo define como la coordinación de méritos
creativos dentro de una perspectiva común, que permite a un negocio u
organización, avanzar hacia al futuro de manera concreta. De tal forma, que su
implementación, es un proceso clave para conseguir los objetivos prospectados por
las organizaciones; y, que debe ser asumido con total compromiso.

Por lo que, en un mundo globalizado, las transiciones a las que deben enfrentarse
las organizaciones involucran cambios económicos, tecnológicos, políticos y
sociales; convirtiéndose, en verdaderos retos para la gerencia. En este contexto, el
direccionamiento estratégico es reconocido como un instrumento elemental de la
gestión administrativa; especialmente, para el manejo eficiente y eficaz de los
recursos financieros, humanos, naturales y tecnológicos de las instituciones, tanto
públicas como privadas.

Es así como, el direccionamiento estratégico puede implementarse en todas las

organizaciones a nivel mundial, tal es el caso de los Cuerpos de Bomberos, que no
son la excepción y que, a decir de Almeida (2018), son instituciones encargadas de
prevenir, proteger y socorrer a la población. Sin embargo, para lograr satisfacer las
necesidades de la comunidad se deben identificar los aspectos que influyen en el
servicio para mantener una gestión efectiva.

A partir de lo indicado, es preciso determinar, como las organizaciones bomberiles

de Europa gestionan los servicios de atención a la comunidad mediante acciones
efectivas. Por ende, los Cuerpos de Bomberos de Madrid (2018) y Barcelona (2019)
centran los esfuerzos para mejorar las actividades de prevención y sensibilización a
la población, para reducir los riesgos y salvaguardar la integridad de la comunidad.

En cambio, los Cuerpos de Bomberos en Sudamérica, fundamentan esta realidad,

con el manejo administrativo del riesgo; además, Barandica (1996), manifiesta que
los Voluntarios de Santiago de Cali; así como; los servidores bomberiles de Bogotá
(2020); y, la Junta de Bomberos de Chile (2019), establecen modelos integrados de
gestión y políticas institucionales para definir la ruta estratégica y operativa para
cubrir las necesidades de los grupos de interés.

En tanto, que, en Ecuador la población crece de manera acelerada; lo que,

representa una demanda de servicios públicos que deben responder con las
necesidades de la comunidad; factor, que se constituye en un limitante de recursos
para las instituciones públicas del país. En este contexto, se enmarcan las
instituciones públicas bomberiles, al no contar con materiales adecuados, y
suficiente personal, para atender la demanda y responsabilidad de “defender a las
personas, naturaleza y propiedades públicas y privadas contra el fuego; socorrer en
catástrofes o siniestros y efectuar acciones de salvamento” (Dirección de Políticas y
Estándares; Subsecretaria de Reducción de Riesgos, 2016, págs. 3-4).

En tal sentido; y, según Resolución No. SNGRE-006-2020 emitida por la Servicio

Nacional de Gestión de Riesgos y Emergencias (2020) dispone que los bomberos
del país deben garantizar los servicios de prevención, protección, socorro y
extinción de incendios con criterios de eficiencia, eficacia, calidad y continuidad. Por
lo que, estas entidades generalmente dinamizan su gestión, mediante la planeación
estratégica, que permita optimizar eficientemente los recursos, para proporcionar,
un mejor alcance y respuesta rápida a la sociedad ante siniestros o emergencias.
Sin embargo, los Cuerpos de Bomberos de Tungurahua, se direccionan a través de
planes o micro proyectos enfocados a la adquisición de recursos, desarrollándose
con bajo criterio técnico, lo que genera incertidumbre en la gestión (Robles
Portugar, 2013).

En consecuencia, la problemática de los Cuerpos de Bomberos de Tungurahua

radica en la toma de decisiones basado en fundamentos subjetivos, desde la alta
dirección; la que además no considera los requerimientos desde una posición
estratégica a corto, mediano y largo plazo, ni los factores externos que influyen
sobre el desarrollo institucional. De tal manera la dirección de esta institución, está
siendo llevada de manera empírica, así, se ha percibido el mal estado de los
equipos de protección del personal, un parque automotor obsoleto, la insuficiente
disponibilidad presupuestaria, así como la escaza capacitación especializada de los
bomberos; lo que genera resultados poco eficaces y eficientes.

En tal sentido, se formula el problema científico: ¿Cómo mejorar la gestión

administrativa en los Cuerpos de Bomberos Tungurahua?; para lo que se establece
la siguiente idea científica a defender en el proyecto de investigación: El
direccionamiento estratégico contribuye a la mejora de la gestión administrativa. Y
para dar respuesta a la problemática, se plantea el siguiente objetivo general:
Diseñar un modelo de direccionamiento estratégico para los Cuerpos de Bomberos
de la provincia Tungurahua.
En tanto, como componente esencial del objetivo general se establecen los
siguientes objetivos específicos:

1. Fundamentar teóricamente los componentes del direccionamiento estratégico

para la adecuada gestión de las instituciones públicas.

2. Realizar un análisis situacional de los Cuerpos de Bomberos de la provincia

Tungurahua para que se identifiquen las deficiencias del entorno.

3. Formular los componentes del direccionamiento estratégico, con la finalidad

de que se alcance una eficiente gestión en los Cuerpos de Bomberos de la
provincia Tungurahua.

Seguidamente, la metodología empleada para el desarrollo del proyecto de

investigación, se realiza bajo un estudio de tipo descriptivo; a través de una
narrativa técnica, que permite detallar cada elemento del problema de investigación,
principalmente la situación actual, el estado del arte, los resultados y las
conclusiones obtenidas; y un enfoque mixto, ya que el análisis de la información es
de tipo cualitativo y cuantitativo, encontrándose ligados a técnicas como la encuesta
y entrevista, para la recolección de datos en todos los niveles administrativos de la
institución.

A continuación, se establecen un conjunto de actividades para el análisis de la

situación actual, formulación de rutas estratégicas y aplicación de acciones, propias
del direccionamiento estratégico, para obtener un diagnóstico de los factores
internos y externos que afectan a la institución; además, de establecer la filosofía
institucional, plantear los objetivos estratégicos y la aplicación de estrategias, que
permitan brindar un servicio de calidad con mayor eficiencia de acuerdo a las
necesidades de la institución bomberil.

Por ende, el estudio, destaca la importancia de indagar aspectos internos y externos

que afectan de forma positiva o negativa a la gestión de los Cuerpos de Bomberos
de Tungurahua. Por ende, se establece el análisis de la situación actual, que ayuda
a generar rutas estratégicas mediante acciones adecuadas para brindar un servicio
de calidad con mayor efectividad y aprovechar de mejor manera los recursos
asignados a las instituciones bomberiles.

CAPÍTULO I. ESTADO DEL ARTE Y LA PRÁCTICA

En este capítulo, se detallan los fundamentos teóricos, relacionados con el tema de

estudio; y así, desarrollar, los principales preceptos conceptuales, que permiten
apoyar el alcance del ámbito de aplicación de la investigación.

1.1. Consideraciones generales del direccionamiento estratégico

El direccionamiento estratégico, nace principalmente del deseo de obtener una

ventaja competitiva sobre otra organización, para estimular el crecimiento
empresarial; en este sentido, Rivera y Soto (2020) hace referencia a los orígenes
de la estrategia, en la Ilíada de Homero en el sigo IX a. de C., con su narrativa
sobre la organización de la batalla entre Aqueos y Troyanos; y da a conocer,
enfrentamientos, consecuencias del conflicto, las tácticas y los engaños.

Mientras que, para Campos; Dalmau y Renau (1993) los estudios existentes de los
orígenes de la estrategia empresarial se remontan principalmente:

 El “arte de la guerra”: desde “strategos” hasta los manuales modernos de

estrategia militar.
 Y en la situación de la teoría matemática de los juegos, a la teoría de la
decisión actual.

Entonces, se determina que el direccionamiento estratégico es un principio en el

que los líderes audaces y experimentados toman partido de la situación, para salir
victoriosos.

En tanto, en el campo administrativo, los cambios en la economía son decisivos

para el desarrollo de modelos de direccionamiento estratégico, con el objeto de
responder a las transformaciones que atraviesan las empresas en cada época;
como en la edad media, predomina el feudalismo; las guerras, epidemias, deficiente
avance científico (Kishtainy, 2019). Posteriormente, el mercantilismo, entre los
siglos XVII y la primera mitad del siglo XVIII; donde el patrimonio de las empresas
se fundamenta en acumular oro u otros metales preciosos (Rojas, 2007).

Luego, entre el siglo XVIII al XIX el mercantilismo, abrió las puertas a la

industrialización, con aparición de la máquina a vapor, el motor de combustión
interna y la energía eléctrica, supusieron un progreso tecnológico sin precedentes
para todas las empresas (Taylor, 2007), para dar paso, a la segunda revolución
industrial; lo que, impulsa una transformación económica a nivel mundial, Así,
varias organizaciones se crearon con el tiempo, otras crecieron adaptándose a la
época; pero muchas, también no pudieron responder a esta evolución. Aspectos,
que influyen en la planificación de las instituciones (Campos, Dalmau, & Renau,
1993).

Con base a lo expuesto, Flores Rodríguez (2012); Asfaw (2014) y Armesilla (2019)
indican que en los años 50´s se introduce el proceso de estructuración en los
departamentos de producción de las empresas. Posteriormente, en la década de los
60, las empresas descubren que la configuración interna de una organización debe
cambiar cada vez que esta sufre alguna modificación en su táctica. Mientras que en
los 80, las acciones intentaban superar los factores tecnológicos, económicos y
socio-político-culturales, a partir de la mejora de las capacidades en los directivos.

Es así como, González y Rodríguez (2019) y Pepe (2020), manifiestan que la

dirección estratégica experimenta un renacimiento, amparada en nuevos métodos,
técnicas y herramientas de planeación y control; para el crecimiento conjunto de
empresas, el desarrollo de fusiones, adquisiciones y la generación de ideas
innovadoras, mediante esfuerzos descentralizados y el aprovechamiento de
competencias centrales para establecer una adecuada gestión en los líderes, con
visión prospectiva que permita a los directivos anticiparse a los cambios.

De tal manera que, el direccionamiento estratégico se debe estructurar sobre el

análisis de las situaciones experimentadas tanto negativas como positivas, para
posteriormente plantear tácticas que mitiguen los efectos sobre la organización o
puedan ser corregidos oportunamente.
Por otro lado, el modelo de direccionamiento estratégico, aplicado en cada
empresa, depende en gran medida del tipo de liderazgo que se maneja en la
organización; que a decir de, Martínez Moreno y Briceño (2013) y Palacios (2016)
el pensamiento de los directivos busca tener una ventaja sobre su rival; la que
posteriormente es proyectada hacia la solución de problemas. Así mismo, Mendoza
(2020) señala que las acciones competitivas, inicia como consecuencia de la
globalización que crea entornos inciertos, exigiendo de sus directivos la generación
de habilidades administrativas que permitan hacer frente a los problemas
inesperados.

Con lo mencionado, se puede establecer que los directivos canalizan sus esfuerzos
para ser los mejores en el mercado, y posicionarse, a través de la búsqueda de
opciones que potencien su organización; y, que le permitan adaptarse eficazmente
a los cambios.

Así, otro factor importante dentro de la planeación estratégica es el desarrollo de

una cultura organizacional en todos los niveles, donde los colaboradores deben
involucrarse en acciones como la planificación del presupuesto, creación y
utilización de sistemas de información, consecución de objetivos y el despliegue de
tareas (Ruiz, 2028). Lo que se completa con el criterio de Rodríguez Valencia
(2007) al expresar que la planeación, organización, dirección y control de los
procesos, remuneración, capacitación y evaluación del desempeño se cuentan
entre las tácticas para alcanzar los objetivos.

Por lo expuesto, se determina que, la exigencia del mercado, los competidores y

clientes, dan paso a la transformación del pensamiento estratégico; con ello, se
presenta una gran exigencia hacia los administradores, directivos y gerentes, que
por un lado, deben comprender y adaptarse a las tendencias y dinámicas del
entorno y, por otro, deben centrarse en el desarrollo de capacidades en los líderes
para formular acciones creativas e innovadoras que motiven a las partes
interesadas a mantener un alto nivel de desempeño, a fin de que las organizaciones
sean competitivas y crezcan en un mercado constantemente cambiante.
Consecuentemente, dada a la importancia de la gestión que está ligada claramente
a la estrategia y por ende con el direccionamiento es preciso determinar su
significado.

Es así, que su conceptualización, se despliega desde la concepción de estrategia.

De tal manera, Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (2003) mencionan que es “aquella
que establece la orientación general de una empresa y su viabilidad máxima, tanto
de los cambios predecibles; como de los impredecibles que, en su momento,
puedan ocurrir en los ámbitos que son de su interés o competencia”. Así mismo,
Chandler (1962) respalda que la estrategia involucra “la definición de metas a largo
plazo de la organización, la adaptación de acciones y la asignación de recursos
necesarios para la concesión de esos objetivos”. Por lo que, Porter (2004) indica
que el objetivo “es la creación de una posición de mercado única y con contenido,
que incluya una serie de actividades institucionales diferenciadora”.

De tal forma, la definición de la estrategia adecuada en una organización

corresponde a un aspecto fundamental de direccionamiento estratégico, del que
depende el éxito que tenga la organización en cuanto al cumplimiento de objetivos y
el alcance de una ventaja competitiva en el mercado.

Es preciso determinar, que la toma de decisiones en una empresa, para el

incremento del desempeño institucional es una de las principales preocupaciones
de los gerentes en la actualidad, ya que, influyen directamente en los logros que se
proponen; y, dado que, la dirección estratégica se basa en los objetivos que la
organización se plantea para alcanzar un mejor trabajo en la compañía. En este
sentido, Juul (2019) menciona que la gestión administrativa, es un proceso que
involucra una serie de actividades estructuradas para el cumplimiento de las metas,
y su éxito en el mercado.

Así mismo, la planeación estratégica se constituye en una herramienta válida para

la orientación en el cumplimiento de los objetivos organizacionales; sin embargo,
este proceso no es acogido por la mayoría de los gerentes de nivel intermedio y
demás empleados; quienes, solo lo veían como otro proceso burocrático Ansoff y
McDonell (1990) citado por Aguilera (2010); mientras que, cuando los
administradores establecen las condiciones para que sus instituciones alcancen
crecimiento, todos los empleados y directivos demuestran una participación más
activa, influyendo en los resultados de la planeación estratégica; de esta manera,
surge la dirección estratégica, “como un proceso continuo que apoya los objetivos
de la empresa planteados a largo plazo” (Aguilera, 2010).

Entonces, el direccionamiento estratégico es visto desde dos enfoques, estos, están

estrechamente ligados. Así, en primer lugar, esta, se considera en el diseño e
implementación de planes, herramienta fundamental del logro de los objetivos
(Sánchez, Medina, Moreno, Ferrer, & Hodelín, 2016; Dueñas, Medina, Ramírez,
Camacho, & Sobenis, 2019); además, sirve como medio para administrar y dirigir
las organizaciones (Armijos, Campos, & Hidalgo, 2020) y para la integración de
todos los involucrados en la organización, mediante el desarrollo del plan
estratégico (Aguilera, 2010).

De esta manera, el direccionamiento estratégico, tiene mayor relevancia frente a la

importancia inherente de las áreas operativas (Armijos, Campos, & Hidalgo, 2020);
ya que, el mismo es responsable de la toma de decisiones, formulación de
actividades claves y realización de planes de acción, como lo indica Hernández,
Cardona y Del Río (2017).

En tal sentido, autores como Marten y Zoanetti (2018) reconocen al

direccionamiento estratégico como un proceso que implica planificación,
organización, liderazgo y control a través del cual, se determina dónde está, a
dónde se quieren ir y cómo se va a llegar en una empresa. Con el fin de coordinar
las relaciones del ambiente interno y externo, para lograr sinergia en el proceso de
consecución de resultados (Bolaños, Alfonso, Pérez, & Árias, 2014);
constituyéndose en uno de los resultados finales de la organización (Ansoff, 1965).
Así mismo, en las empresas esta filosofía es considerada el norte organizacional
(Montoya, Boyero, & Guzmán, 2016), para así, englobar “los principios corporativos
fundamentales, como: la misión y visión de la organización” (Hernández, Cardona,
& Del Rio, 2017, pág. 16)
Por lo expuesto, el direccionamiento estratégico, comprende un proceso
administrativo enfocado en el alto nivel corporativos, con el propósito de crear una
visión empresarial, donde se consignan las metas definidas a largo plazo y son el
marco referencial para definir los lineamientos consagrado en el plan estratégico.

A continuación, se aborda la importancia del direccionamiento estratégico,

enmarcado en la comprensión de que es un proceso clave para conseguir los
objetivos futuros de la organización.

Al respecto, Armijos (2020) menciona que la importancia de ejercer la dirección

estratégica radica en que, los niveles directivos deben tener un conocimiento
profundo de las capacidades productivas actuales y potenciales de la organización.
Es así como, Chandan y Gupta (2018) enfatizan que la alta dirección es la
responsable de la implementación de la estrategia, los líderes deben enfocarse en
aprender de habilidades pasadas y examinar el entorno en general, para definir las
principales acciones a ejecutar. De tal manera que, no solo el KnowHow de los
directivos es importante; sino también las experiencias por las que atraviesa la
empresa y el análisis del entorno, es indispensable para una gestión eficaz.

De ahí que, para Silva (2010) la eficiencia y la eficacia están vinculadas, ya que, los
directivos además de asignar y emplear los recursos adecuadamente. Por lo que,
hay que diferenciar muy bien entre: cómo hacer y ejecutar correctamente los
procesos (Arano, Mejía, & Arroyo, 2011). Seguidamente, se describen los
componentes del direccionamiento estratégico como: misión, visión, valores y
políticas, entre otros

Dicho esto, Fernández (2001); Jones y George (2010); Munch (2010); Martínez
(2013) y Ferguson (2020), mencionan que la misión es la razón de ser de una
organización bajo la cual, se originan todas las funciones de gestión. Mientras tanto,
en la visión se describe lo que desea llegar a ser. Por consiguiente, estos son los
elementos claves para el crecimiento y desarrollo deseado por las empresas.
 Ilustración 1. Preguntas frecuentes para la declaración de la misión
y visiòn

Fuente: elaboración propia

Con base a lo anterior, se puede evidenciar que, para establecer la misión y la

visión empresarial, se debe plantear algunas preguntas básicas, en donde los
directivos con la participación de las partes interesadas analizan e interpretan las
interrogantes para dar forma a la filosofía institucional.

Así mismo, Farache y Grigore (2020) acotan, que los valores sólidos y claramente
articulados deben ser un fiel reflejo de las aspiraciones de una institución para un
comportamiento adecuado en el lugar de trabajo y desempeñar un papel importante
en la construcción de una cultura organizacional.

Ilustración 2. Fundamentos de los valores organizacionales

 Fuente: elaboración propia

En consecuencia, los valores organizacionales describen la ética central que la

empresa debe cumplir, a pesar de cualquier situación; permitiendo inspirar los
mejores esfuerzos de los colaboradores para que la empresa tenga éxito en el
mercado.

En tanto que, Dexter y Markert (2017) complementa la gestión empresarial, a través

de las políticas de la organización, que son elementos que permiten determinar
acciones, comportamientos y procedimientos que deben desarrollarse dentro de
una empresa.

Con base a lo expuesto, a continuación, se señalan las etapas del direccionamiento

estratégico.

Ilustración 3. Etapas del direccionamiento estratégico

Fuente: tomado a partir de Silva (2010)

De tal manera que, se evidencia de forma secuencial y ordenada las etapas del
direccionamiento estratégico empresarial. Así, inicialmente en el análisis estratégico
se debe aclarar el enfoque de la empresa a través de la proposición de la misión y
visión; y, el análisis interno y externo. Con ello, Silva (2020) enfatiza que la misión y
visión son conceptos que deben estar vinculados; y, mostrar las características del
negocio actual, el hacia dónde va la empresa y en que se convertirá en los próximos
años; mientras que, para el análisis interno y externo de la empresa, es necesario
entender las necesidades del negocio; asegurándose de identificar las fortalezas y
debilidades; así como las amenazas y oportunidades que puedan surgir a lo largo
del camino de la organización.

Dicho esto, Galvis (2019), Chandan y Gupta (2018) coinciden al indicar, que se
debe realizar una observación minuciosa de las acciones que realiza la
organización en todos sus niveles; para poder formular las mejores estrategias para
alcanzar el propósito planteado.

Por esta razón, existen herramientas que facilitan el análisis empresarial (Silva,
2020), tal es el caso del diagnóstico del entorno en relación a factores: políticos,
económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos y legales (PESTEL), para,
comprender el crecimiento del mercado, la posición y dirección de su negocio, así
como el análisis de las condiciones externas; en cambio, para el estudio de los
factores internos es útil la Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) y
externos la Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) (David, 2003);
mientras que, para un análisis de: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas el FODA (Thompson, 1998); o, también se pueden identificar los
aspectos positivos y negativos de la competencia, a través, de la Matriz de Perfil
Competitivo (MPC) (David, 2003) .

Ilustración 4. Herramientas para el análisis estratégico

Fuente: tomado a partir de Sánchez (2020)

Así pues, el análisis estratégico se inicia por identificar la posición interna y externa
de la organización Ramírez (2017) indica, que las fortalezas son aspectos positivos
que se pueden aprovechar para desarrollar una ventaja; mientras que las
debilidades suponen una desventaja, ya pudieran ser una limitación para la
consecución de los objetivos. Con respecto a los factores externos, Sánchez y
Blokdyk (2019) manifiestan que las oportunidades crean un escenario favorable
para las organizaciones; mientras que, las amenazas, Amador (2022) declara que
son aquellas que crean un ambiente de incertidumbre, por tanto, se presentan
entornos desfavorables que ponen en riesgo el cumplimiento de los objetivos
organizacionales.

Dado que, una de las herramientas, más utilizadas en el análisis estratégico es la

matriz FODA, creada en 1970, por Kenneth Andrews y Roland Christensen,
profesores de la Harvard Business School (Chandan & Gupta, 2018); la que permite
trabajar con aspectos interno y externos, presentes y futuros, facilitando obtener
una visión global de la situación de la empresa (Weilhrich, 1981).

Posteriormente, es indispensable, la formulación de la estrategia; donde a partir del

diagnóstico de la empresa, se plantean actividades que se integran con la filosofía
institucional y que permitan establecer ventajas competitivas; de tal forma Cote
(2020), manifiesta el desarrollo de acciones es de acuerdo con los resultados
obtenidos en el análisis de los aspectos externos e internos. Armijos, Campos e
Hidalgo (2020) además, destacan que se debe guardar coherencia con la filosofía
de la institución (misión y visión) y promover a la generación de valor hacia los
usuarios. Por otro lado, desde la perspectiva del consumidor, es importante conocer
sus necesidades, para seleccionar la estrategia como una oportunidad de
crecimiento, considerando los recursos tiene la empresa.

Asimismo, los problemas detectados deben ser priorizados para formular

estrategias oportunas y enfoques alternativos a cada plazo del plan. En tanto que,
para la creación de las tácticas (Terrazas, Modelo de Dirección Estratégica. Trabajo
del Programa Doctoral en Business Administration, , 2004; Ponce Talancón, 2006)
se utilizan instrumentos como la Matriz interna y externa de la empresa, la Matriz
del Grupo Consultivo de Boston (MBCG) cuando las carteras de negocios compiten
en diferentes industrias, Matriz de la Gran Estrategia, para formular estrategias de
carácter alternativo; la Matriz cuantitativa de la Planeación Estratégica (MCPE), que
expresa de manera objetivo, cuáles pueden resultar las mejores estrategias
posibles; y la Matriz DAFO cruzada.

Esta última, específicamente busca combinar los puntos positivos y negativos, para
potenciar las fortalezas de la empresa, aprovechar las oportunidades, neutralizar las
amenazas y corregir las debilidades existentes; permitiendo 4 cruces:

Ilustración 5. Matriz DAFO cruzado

Fuente: tomado a partir de Sánchez (2020)

Seguidamente, para la implementación de la estrategia definida, el éxito depende

de la claridad de las responsabilidades y deberes de los actores y como esto encaja
con la meta gerencial; donde, los recursos y fondos deben estar garantizados. De
tal manera, la materialización de las acciones planteadas, deben ser realizadas a
través de un plan de actividades u operativo; que permita plasmar la manera en la
que se ejecutarán las actividades, las líneas estratégicas propuestas, el tiempo en
el que se desarrollarán, el resultado esperado, el responsable de la actividad, y el
presupuesto (Terrazas, 2010).
Finalmente, la evaluación y control de la estratégica; incluye mediciones del
desempeño, revisión de asuntos internos y externos y el desarrollo de acciones
correctivas si fuera necesario. Por su parte, Hayes y Holiday (2022) menciona que
evaluar la estrategia, distingue entre lo que funciona y lo que no. Con ello,
contribuye al mejoramiento continuo de la empresa y a enfrentarse ante las
condiciones cambiantes y complejas del entorno. Desde una perspectiva paralela,
Keyes (2019) hace mención al enfoque de Kaplan y Norton (1992), basado en el
establecimiento de un vínculo estrecho entre las realidades del entorno y su
evaluación continua; introduciendo el concepto de Cuadro de Mando Integral (CMI)
que vincula o traduce los objetivos de una compañía en medidas de desempeño
claramente definidas.

Por su parte, Silva (2020), ratifica que la evaluación, monitoreo, control y

seguimiento del cumplimiento de los planes y por ende del modelo de
Direccionamiento Estratégico, es muy importante, conducirlo a la medición de
resultados y a la eficiencia y eficacia de la ejecución el modelo; para así, sugerir el
uso del Gráficas de Gantt, Tableros de Control, Informes, Valorizaciones de le
ejecución de los Planes Operativos Anuales (POAS), Indicadores financieros, ratios,
entre otros.

En esta última fase, también se integra la conceptualización de la mejora continua,

es así como, Hein (2020) manifiesta que el perfeccionamiento permanente, sirve
para generar valor a los productos o servicios mediante procesos efectivos de una
organización. Por tanto, las empresas necesitan innovar continuamente, si
pretenden permanecer en el mercado, y mantener su ventaja competitiva resulta
importante para lograr el éxito a largo plazo. De tal manera, Mendoza (2017)
propone un ciclo de la mejora continua que abarca el Planificar, Hacer, Verificar y
Actuar conocido con el acrónimo PHVA así lo declara en la International
Organization for Standardization (ISO 9001, 2015). Con estos componentes, se
presenta un enfoque interactivo que permite mantener una relación constante entre
los procesos de una organización.

Ilustración 6. Ciclo de mejora continua

 Fuente: tomado a partir de Mendoza (2017)

A su vez, el marco regulatorio de los Cuerpos de Bomberos con enfoque estratégico

le da un sentido especial, ya que se indica la competencia con el cual desarrollan
sus actividades de servicio.

Por tanto, las Organizaciones bomberiles son instituciones públicas que se dedican
a la prevención, protección, socorro y extinción de incendios; además, dan soporte
en eventos catastróficos de origen natural o producido por la mano del hombre. Con
lo mencionado, se tiene claro que, este tipo de entidades ejecutan actividades que
van dirigidas a atender las necesidades de la comunidad. Al ser instituciones
pertenecientes al Estado, basan sus acciones en los marcos legales, que a
continuación se mencionan:

- Constitución de la República del Ecuador

- Código Orgánico de Organización Territorial, Autonomía y Descentralización

- Ley de Defensa Contra Incendios y sus Reglamentos

- Código Orgánico de las Entidades de Seguridad Ciudadana y Orden Público

 - Guía Operativa para la Organización y Funcionamiento de los Cuerpos de
Bomberos

En la Constitución de la República del Ecuador (2008), en el artículo 264, hace

mención a la facultad de los Gobiernos Autónomos Descentralizados (GAD´s) para
ejercer las competencias de gestión de los servicios prevención, protección, socorro
y extinción de incendios. Estas competencias exclusivas sin perjuicios de otras que
determine la ley se las ejecuta a través de la dependencia del Cuerpos de
Bomberos. De conformidad a lo estipulado en el Código Orgánico de Organización
Territorial, Autonomía y Descentralización - COOTAD (2010), en el artículo 140, se
estipula que los Cuerpos de Bomberos del país, serán considerados como
entidades adscritas a los gobiernos autónomos descentralizados municipales,
quienes funcionarán con autonomía administrativa y financiera, presupuestaria y
operativa.

De igual manera, el Código Orgánico de las entidades de Seguridad Ciudadana y

Orden COESCOP (2017) se establece que las funciones de los Cuerpos de
Bomberos del país corresponden a: principios, fines, características, aspectos de
carrera, niveles de gestión, competencias, evaluación, capacitación, formación,
especialización y plan carrera.

Por otra parte, en la Ley Defensa Contra Incendios (2018) en el artículo 3, con el
objetivo de establecer una adecuada gestión de los cuerpos de bomberos,
estableciendo zonas de servicio contra incendios, Así la Primera Zona, comprende
las provincias de Carchi, Imbabura, Pichincha, Cotopaxi, Tungurahua, Chimborazo,
Bolívar, Napo, Pastaza, Sucumbíos y Esmeraldas, con sede en Quito; la Segunda
Zona, con sede en Guayaquil que abarca las provincias de Manabí, Guayas, Los
Ríos, El Oro y Galápagos; y, la Tercera Zona, con sede en Cuenca, que percibe las
provincias de Azuay, Cañar, Loja, Morona Santiago y Zamora Chinchipe.

Finalmente, se hace referencia en la Guía Operativa para la Organización y

Funcionamiento de los Cuerpos de Bomberos a nivel nacional (Secretaria de
Gestión de Riesgos, 2016), sobre el establecimiento de cuarteles de bomberos en el
territorio, que se realiza de acuerdo a la cantidad poblacional, situación geográfica
del territorio y normas nacionales e internacionales. En este sentido, los Cuerpos de
Bomberos al ser instituciones públicas, deben rendir cuentas ante los organismos
de control que las rigen como cualquier entidad gubernamental; y, si bien los
lineamientos establecidos en los cuerpos legales son una guía para el accionar de
estas entidades, son generales al momento de aplicarlos y trasladarlos al servicio;
y, han limitado el desarrollo de planes estratégicos eficientes y efectivos.

En tal sentido, es necesario desarrollar un modelo de direccionamiento estratégico

para que los Cuerpos de Bomberos de la provincia Tungurahua, para que tengan un
marco de referencia en el análisis, formulación, evaluación de la gestión
institucional; y, sobre todo para que la entidad pueda hacer frente a los
requerimientos de los entes de control y de la sociedad en general.

1.2. Análisis de modelos direccionamiento estratégico

En el apartado, se realiza el análisis de los modelos de direccionamiento estratégico

implementados a nivel internacional y nacional. La intención, es profundizar sobres
los aspectos claves que sirvan de guía para el desarrollo del proyecto investigativo.

En tal sentido, se analizan los modelos de direccionamiento estratégico a nivel

internacional:

El Modelo de Alineación Estratégica proporciona a las organizaciones enfoques

para la gestión, donde se basan en el uso de las Tecnologías de la Información y
Comunicación (TIC) que facilitan el logro de los objetivos y la creación de valor. En
tal sentido, los fundamentos de los modelos, son las actividades, operaciones,
servicios y proyectos corporativos que se respaldan en la creación o el
aprovechamiento de la ventaja para mejorar la experiencia del cliente (González &
Rodríguez, 2020)
 Ilustración 7. Modelo de Alineación estratégica

Fuente: tomado a partir de Henderson (2019)

En la ilustración, se plasma un modelo de alineación estratégica orientado hacia la

gestión del entorno interno y externo basado en estrategias de integración funcional
de negocio y de las tecnologías de la información (TI) Así, se aprecia un abordaje
global de la organización para un mejor rendimiento; mediante procesos impulsados
por tecnologías, tiempos de respuesta más rápidos y cadenas de suministro más
eficientes, que permiten a todas las unidades de negocio trabajar hacia objetivos
comunes en completa armonía con sus estrategias e iniciativas empresariales.

A continuación, se analizan los modelos de direccionamiento estratégico a nivel

nacional:

El modelo direccionamiento estratégico de la Corporación Eléctrica del Ecuador –

CELEC-EP, (2017) se basa en el aprovechamiento de los recursos intangibles como
fuente de creación de ventajas competitivas, lo que se pretende pasar del modelo
tradicional de explotación de recursos naturales a la creación de valor agregado a
través de métodos industrializados, que generen soluciones de electricidad
sustentables y que impulsen el desarrollo del Ecuador.

Ilustración 8. Modelo estratégico de CELEC-EP

Fuente: tomado de la Corporación Eléctrica del Ecuador – CELEC-EP (2017)

Con lo indicado, se puede evidenciar que el modelo de direccionamiento estratégico

de CELEC-EP, se basa en los siguientes puntos claves: asegurar el lineamiento de
las políticas con la Constitución, las políticas Sectoriales e Intersectoriales y el Plan
Maestro de Electrificación, establecer un horizonte de tiempo de 5 años con el fin de
evaluar y actualizar las estrategias.

Así mismo, la descripción del funcionamiento del modelo se compone de los

siguientes elementos: descripción de la situación actual, análisis del entorno externo
e interno, determinación de la misión, visión, políticas, valores, hitos, matriz de
análisis FODA, determinación de estrategias, metas y elaboración del mapa
estratégico.

Se puede determinar qué, dicho el modelo, se basa en el marco normativo el cual

regula sus acciones. Por otro lado, conocer las aspectos externos e internos en que
se desenvuelve la organización, es de gran importancia para establecer metas y
estrategias.

En cambio, el modelo Ecuatoriano de Calidad y Excelencia plantea los lineamientos

que deben adherirse a la gestión pública, integrada para alcanzar resultados
excepcionales en el desempeño institucional. Para ello, parte de ocho principios:
orientación a resultados, orientación al ciudadano / usuario, liderazgo y coherencia
en los objetivos, gestión por procesos y hechos, desarrollo e involucramiento de los
servidores públicos, aprendizaje continuo, innovación y mejora, alianzas
mutuamente beneficiosas y responsabilidad social (Ministerio del Trabajo, 2021).

Ilustración 9. Modelo Ecuatoriano de calidad y excelencia

Fuente: tomado a partir del Ministerio del Trabajo (2021).

En consecuencia, es un modelo reciente de fácil aplicación que puede aplicar sus

fundamentos en el tema de investigación, compuesto de elementos que están
orientados en generar mejores resultados para la satisfacción de los ciudadanos en
función del comportamiento del talento humano y uso óptimo de los recursos
asignados.
Seguidamente, el modelo de direccionamiento estratégico del Servicio Integrado de
Seguridad 2020 – 2023, SIS ECU-911 (2019) se desarrolla con el propósito de
enfocar sus acciones en el bienestar de la población y del entorno, que obedecen a
los marcos normativos apoyados en acciones que articulan y coordinan la atención
de emergencias en la que participan varios organismos de socorro, interconectados
en una plataforma tecnológica, que permite la toma de decisiones de las
autoridades correspondientes para el control adecuado de su gestión.

Tabla 1. Metodología del plan estratégico

Misión o propósito de la institución

acorde con los objetivos
Fase 1
Filosofía institucional estratégicos
Visión: ¿Qué se pretende que sean
las unidades que agregan valor?
¿Qué debilidades y fortalezas
existen para hacer realidad la
visión?
Diagnóstico del ¿Qué sucede con el entorno?
Fase 2 entorno interno y ¿Qué amenazas y oportunidades se
externo presentan?
Prioridades estratégicas que se
pueden establecer para llevar a
cabo la visión
¿De qué programa se puede partir?
Fase 3 Programas ¿Cómo se deben evaluar los logros
y avances?

Fuente: tomado a partir de SIS ECU-911 (2019)

Al respecto, se puede evidenciar que la metodología planteada tiene un enfoque

sistemático de actividades que contribuyen en establecer los elementos de la
filosofía institucional, mediante el diagnóstico minucioso de los factores para dar
paso a las acciones que se deben emplear.

En tal sentido, en la primera fase se establece la misión y visión que se articula con
los objetivos nacionales. A continuación, en la segunda fase, se realiza el
diagnóstico interno (debilidades y fortalezas) y externo (oportunidades y amenazas).
Con ello, se puede generar estrategias para cumplir la visión institucional.
Finalmente, en la tercera fase, con la generación de Programas de acción se
establece desde donde partir para dar paso a la evaluación de los logros y avances.
 Ilustración 10. Modelo direccionamiento estratégico

Fuente: tomado a partir SIS ECU-911 (2019)

Sin embargo, para que el modelo se desarrolle con éxito, se debe establecer la
filosofía institucional (misión y visión), el análisis de los factores externos e internos,
desarrollar estrategias, con ello los planes de acción para evaluar los logros y
avances de la gestión institucional.

De lo expuesto, la institución se encuentra orientada en atender las necesidades del

ciudadano y del entorno, apoyados, en concordancia, con los cuerpos legales,
medios tecnológicos, organismos de socorro, desarrollo del talento humano entre
otros, mediante la articulación de los ejes estratégicos.
1.3. Modelos direccionamiento estratégico de los Cuerpos de Bomberos

En el apartado, se realiza el análisis de los modelos de direccionamiento estratégico

implementados en los Cuerpos de Bomberos a nivel internacional y nacional.

Dado a lo expuesto, se analizan los Modelos de direccionamiento estratégico de los

Cuerpos de Bomberos a nivel internacional:

En este contexto, el direccionamiento estratégico de la Liga Nacional de los

Cuerpos de Bomberos Militares de Brasil (2020), está enfocada en el futuro como el
detonante de sus acciones en el largo plazo, se plantea en consideración como
resultado de un comportamiento sistémico e integrado que busca el alineamiento en
la definición de su identidad con los valores institucionales.

Ilustración 11. Modelo de la Liga Nacional de los Cuerpos de Bomberos de Brasil

Fuente: tomado a partir de Liga Nacional los Cuerpos de Bomberos Militares del
Brasil (2020)

En consecuencia, el Cuerpo de Bomberos Militares de Brasil tiene conciencia de la

gran responsabilidad de hacer las correcciones de rumbo necesarios para cumplir
con las expectativas de la sociedad. Por lo tanto, los lineamientos de la institución
están enfocados al futuro con el detonante de sus acciones de largo plazo, por
medio de un modelo sistémico e integrado que busca alinear la definición de su
identidad estratégica con los valores de los bomberos militares.

En resumen, los componentes del modelo están compuestos por la determinación

de la situación actual, determinación de Misión, Visión, Valores, Análisis FODA,
determinación de los recursos existentes, determinación de Planes de Acción y
elaboración de Mapa Estratégico.

Por otra parte, la Dirección Nacional de Bomberos Colombia – DNBC (2019), forma
parte del Sistema Nacional de Gestión del Riesgo y Desastres, que se enmarca en
el eje del manejo del riesgo, articulado a la preparación ante la respuesta a
emergencias, preparación post desastres, la ejecución de la respuesta y
recuperación.

Ilustración 12. Estructura plan estratégico y de acción

 Fuente: tomado a partir de la Dirección Nacional de Bomberos Colombia (2019),

De acuerdo con el análisis de la ilustración anterior, la DNBC establece que la

gestión institucional se enfoca, en el plan estratégico, que conlleva a establecer los
orientadores institucionales para fortalecer la implementación de las políticas
técnicas y administrativas en la organización, con ello, lograr una correcta
consecución de los objetivos definidos por medio de acciones que se llevan a cabo
para afrontar los retos que se originen conforme las necesidades de la población.

Seguidamente, se articulan a plan operativo y de acción, en el cual, la organización

se preocupa en alcanzar los objetivos y metas específicas proyectadas al
cumplimiento al corto y mediano plazo.

Finalmente, se puede concluir que le gestión de la DNBC, se encuentra relacionada

con el manejo del riesgo. Para ello, el modelo de direccionamiento estratégico
señala las bases para el funcionamiento de la entidad bomberil en el margen de la
consecución de los objetivos.

A continuación, se analiza los Modelos de direccionamiento estratégico de los

Cuerpos de Bomberos a nivel nacional:
El Cuerpo de Bomberos de Santo Domingo, es una institución que concentra sus
esfuerzos en brindar servicios de calidad en la prevención, protección socorro
extinción de incendios y el apoyo en eventos adversos, sean de origen natural o
antrópico. Por lo que, esta apuesta en generar una cultura en los miembros de la
organización mediante un modelo de gestión estratégico (Miembros del Comité de
Administración y Planificación del CB-GADM-SD, 2018)

Ilustración 13. Pasos para formular el modelo de gestión estratégico

Fuente: tomado a partir del Cuerpo de Bomberos de Santo Domingo (2018)

En la ilustración, se evidencia que, como primer paso, se identifica los aspectos

externos, sean estos: políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos y
legales que influyen de forma positiva o negativa en la gestión, seguidamente, la
descripción y el diagnóstico institucional se identifican las fortalezas y debilidades,
efectuar el análisis estratégico corresponde en detectar las ventajas competitivas.
Por otra parte, los elementos orientadores determinan cual es la razón de ser
(misión) y como llegar a posicionarse en el futuro (visión) apoyados con objetivos
estratégicos, políticas, estrategias e indicadores.

A continuación, definir una planificación plurianual orienta a la gestión institucional

para producir efectos concretos en la inversión que permita cumplir con los
programas y proyectos programados en el tiempo correspondiente para asegurar el
cumplimiento de las metas planteadas. Y finalmente, establecer el Plan Operativo
Anual (POA) que contemplen los programas, proyectos y las acciones para cumplir
en un determinado periodo con el presupuesto respectivo para lograr la
consecución de los objetivos estratégicos institucionales

Por su parte, el Cuerpo de Bomberos de Portoviejo – CBP (2015) para potencializar

el modelo de gestión, estructura la planificación estratégica para un periodo 2015-
2019. Para ello, se plantea los componentes orientadores como: misión, visión,
valores, políticas, estrategias, objetivos, mapa estratégico y mapa de procesos.

Dicho esto, se establece que el CBP, tiene la finalidad de prevenir, proteger,

socorrer y extinguir incendios, mediante acciones que permitan articular a las áreas
operativas y administrativas, por tanto, determinar la filosofía institucional, el análisis
situacional, la creación de estrategias, la evaluación y el control, son necesarios ya
que permite a la institución enmarcarse en ejes y objetivos estratégicos.

Ilustración 14. Gestión para el control de operaciones del Cuerpo de Bomberos de

Portoviejo

Fuente: tomado a partir del PE Cuerpo de Bomberos de Portoviejo – CBP (2015)

Al respecto, se puede mencionar que la gestión del CBP, se articula
fundamentalmente, a los lineamientos normativos del cantón Portoviejo, articulados
mediante cuatro ejes, de los cuales se enfocan en los resultados, en la
segmentación en la atención, procesos internos, aprendizaje y crecimiento. Cada
uno de ellos, vinculados con los objetivos estratégicos que asegura la sostenibilidad
financiera y el incremento de ingresos por autogestión, la eficiencia de las
operaciones y tiempos de respuesta, la implantación de procesos y el mejoramiento
continuo del talento humano.

Por otro lado, el modelo utilizado por el Cuerpo de Bomberos de Guayaquil (CBG)
(2013) inicia con el diagnóstico mediante la utilización de la matriz FODA,
determinación de la misión, visión, valores, políticas y servicios, determinación de
cartera de servicios ofrecidos. Un punto interesante utilizado en el modelo hace
referencia al apartado sobre Factores Críticos de Éxito, adicionalmente se
determinan el mapa estratégico, los objetivos, Matriz de indicadores, metas o
resultados.

Ilustración 15. Modelo del Cuerpo de Bomberos de Guayaquil

Fuente: tomado a partir del Cuerpo de Bomberos de Guayaquil (CBG) (2013)

Como una postura crítica el modelo de direccionamiento CBG se evidencia que
comparten elementos como: determinación de visión y misión, valores
institucionales, determinación de recursos, determinación de estrategias, metas y
objetivos. Sin embargo, cada modelo difiere y de manera principal se observa a
nivel nacional, cuando se debería tener criterios similares, por cuanto las
operaciones son semejantes basados en una misma reglamentación y normativa.

Por otro lado, el Cuerpo de Bomberos de Rumiñahui – CBR (2019) es un organismo

tiene prestigio en el cantón Rumiñahui al mantener estándares en la atención de
emergencias tales como: incendios estructurales, forestales y vehiculares, rescate
en estructuras colapsadas liviano y pesado, prevención de incendios, rescate
vehicular y espacios confinados, atención prehospitalaria, entre otras

Ilustración 16. Fases para el direccionamiento estratégico del CBR

Fuente: tomado a partir del Cuerpo de Bomberos de Rumiñahui – CBR (2019)

Al respecto, de acuerdo a la ilustración anterior se puede mencionar que las

actividades ejecutadas por los miembros bomberiles para que sean efectivas
necesitan de equipos, vehículos y herramientas, implementar el instrumento de
gestión permite que los niveles operativos y administrativos se articulen a las
necesidades actuales del entorno y de la institución, lo que genera que la mayor
parte de las actividades y recursos se trasformen en productividad y disminuya el
nivel de vulnerabilidad.

CAPITULO II. DISEÑO METODOLÓGICO

Una vez relacionados teóricamente los elementos que influyen en la

investigación, mediante la búsqueda y la generación de conocimiento, continua
con el diseño metodológico con el propósito obtener información de la gestión de
los Cuerpos de Bomberos de la Provincia Tungurahua.

2.1. Concepción metodológica del modelo

Desde el interés de cómo mejorar la gestión administrativa de los Cuerpos de

Bomberos de Tungurahua, es conveniente saber su situación actual. De tal manera,
se realiza una investigación de tipo descriptiva, ya que, se describe a manera
diagnóstico la realidad de las instituciones, donde se definen las variables de
estudio, tanto el direccionamiento estratégico como los diferentes modelos
estratégicos; además de la recolección de información y datos que muestran el
contexto de las organizaciones, desde los puntos de vista de los directores,
operativos y administrativos.

Por otro lado, de acuerdo a la naturaleza del estudio, el enfoque de la investigación

es mixta; siendo cualitativa ya que, se parte desde la fundamentación teórica
basada en el análisis de los diferentes modelos de direccionamiento estratégico,
aplicables a las instituciones públicas bomberiles; mientras que, de manera
cuantitativa, el estudio se desarrolla bajo la búsqueda de la causa de la
problemática en los Cuerpos de Bomberos de Tungurahua en relación con los
aspectos financieros, aspectos relacionados con el usuario, procesos internos y el
aprendizaje y crecimiento; además del análisis, formulación e implantación de la
estratégica; para descubrir sus deficiencias (Hurtado, 2000; Tamayo, 2004).

Por tanto, de acuerdo a los procedimientos para alcanzar los objetivos propuestos,
la investigación se realiza bajo el método inductivo-deductivo; ya que en el estudio
se explica la realidad de los Cuerpos de Bomberos de Tungurahua mediante la
observación de la situación actual; consecutivamente a partir de los hechos
encontrados, se obtienen conclusiones objetivas. Para con base en los hallazgos, a
través de técnicas como la encuesta, entrevista, observación y revisión documental;
proponer un modelo adecuado a sus necesidades (Bernal, 2016).

Así, la investigación se desarrolla mediante un diseño no experimental, de corte

transversal ya que las variables de estudio no fueron sometidas a manipulación ni
control, fueron recogidas por una sola ocasión en su estado natural, como son las
diferentes compañías de los Cuerpos de Bomberos de Tungurahua;
desarrollándose un proceso narrativo sobre la identificación, diagnóstico, análisis y
posterior propuesta de solución a la problemática que presentan las instituciones
(Sánchez, 2014).

En este sentido, de acuerdo a los datos recogidos para llevar a cabo el estudio, la
investigación es tanto documental como de campo, ya que la información sobre los
diferentes modelos de direccionamiento estratégico, tanto a nivel nacional como
internacional se obtienen de fuentes secundarias de información como libros,
artículos científicos, publicaciones, informes (Arias, 2012), que permiten la
fundamentación del modelo que se propone. Mientras que, es una investigación de
campo al tener contacto directo con la realidad de los Cuerpos de Bomberos de
Tungurahua, amparándose en fuentes primarias de información como la encuesta y
la entrevista (Tamayo, 2004), sin ninguna modificación en la información obtenida
(Arias, 2012).

Consecuentemente, para obtener de manera verás la información, es indispensable

definir una población representativa que sea confiable; por lo que para la
investigación se consideraran a los 9 directores de los Cuerpos de Bomberos de
Tungurahua y a los 351 colaboradores de las diferentes compañías como se detalla
en la tabla 1.
Tabla 2. Personal administrativo y operativo de los diferentes Cuerpos de Bomberos
de Tungurahua

N° Cantón Operativos Administrativos Total

1 Ambato 138 35 173
2 Baños 40 10 50
3 Pelileo 25 8 33
4 Mocha 16 4 20
5 Pillaro 15 5 20
6 Cevallos 15 4 19
7 Tisaleo 10 3 13
8 Quero 10 3 13
9 Patate 8 2 10
Total 277 74 351
Muestreo simple 162 63 225

Fuente: elaboración propia

De lo expuesto, dada la capacidad de la población y su distribución, se aplica un

muestreo simple con un nivel de confianza del 95% y error del 5%; obteniendo una
muestra de 162 participantes para el personal operativo y de 63 en el personal
administrativo; utilizando la fórmula de Ramírez (1999).

Donde:

N = población finita

e = error de muestreo 5% (0,05)

p y q = porcentajes de ocurrencia de un suceso, 50% para cada uno (0,5)

Z = valor teórico de acuerdo al nivel de confianza, 95% (1,96)

Por tanto, se aplica el cálculo de la muestra del personal operativo, en el cual se

obtiene lo siguiente:
 Z2 * p * q * N

n = ----------------------------------

e2 * (N - 1) + Z2 * p * q

1,962 * 0,5 * 0,5 * 277

n = --------------------------------------------

0,052 * (277 - 1) + 1,962 * 0,5 * 0,5

266

n = -----------------

0,69 + 0,96

n = 161,28 operativos

Seguidamente, se aplica el cálculo de la muestra del personal administrativo, en el

cual se obtiene lo siguiente:

Z2 * p * q * N

n = ----------------------------------

e2 * (N - 1) + Z2 * p * q

1,962 * 0,5 * 0,5 * 74

n = --------------------------------------------

0,052 * (74 - 1) + 1,962 * 0,5 * 0,5

266
 n = -----------------

0,69 + 0,96

n = 62,28 administrativos

Adicionalmente, por tratarse de diferentes cuerpos bomberiles que se encuentran

en 9 localidades diferentes, que se enfrentan a problemáticas muy particulares y
propias de su contexto; se aplica el cálculo de muestra estratificada de afijación
proporcional, bajo las recomendaciones de Hernández; Fernández y Baptista
(2017); a través de una ecuación para determina la proporción de cada estrato (wi) y
luego la ecuación para determinar la muestra de asignación proporcional para cada
estrato (ni). Mientras que la selección de participantes se realiza de manera
aleatoria en cada estrato

 Ecuación para la proporción o peso de cada estrato

N1 (población del estrato)

wi = -------- = -------------------------------

N (total de la población)

 Ecuación para la muestra de asignación proporcional de cada estrato

ni = n ( wi ) = muestra (peso de cada estrato)

Tabla 3. Muestra del personal operativo y administrativo de los diferentes cuerpos

de bomberos de Tungurahua

Cantón Operativos Administrativos Proporción Muestra Proporción Muestra

operativos estratificada administrativos estratificada
 wi operativos wi administrativos
ni ni

Ambato 138 35 0,50 81 0,47 30

Baños 40 10 0,14 23 0,14 9
Pelileo 25 8 0,09 15 0,11 7
Mocha 16 4 0,06 9 0,05 3
Pillaro 15 5 0,05 9 0,07 4
Cevallos 15 4 0,05 9 0,05 3
Tisaleo 10 3 0,04 6 0,04 3
Quero 10 3 0,04 6 0,04 3
Patate 8 2 0,03 5 0,03 2
Total 277 74 1,00 162 1,00 63
Muestre 162 63
o simple

Fuente: elaboración propia

Consecutivamente, el levantamiento de la información del cuestionario dirigido a los

colaboradores de los cuerpos de bomberos de Tungurahua, y del guion de
entrevista, dirigido a las autoridades, es consignada en una base de datos, en el
programa Excel para su análisis e interpretación. En resumen, la investigación se
desarrolla bajo la siguiente Operacionalización de variables, donde se menciona la
variable sometida a medición, mostrando a demás su conceptualización,
dimensiones, los principales los indicadores y la fuente de la información.

Tabla 4. Operacionalización de las variables

Variable Conceptualización Dimensiones Indicadores Fuentes

Direccionamiento Es un patrón de decisiones Aspectos 11 preguntas Primaria:

estratégico que permite desarrollar y financieros abiertas Cuestionario
mantener una la estrategia dirigido a los
Aspectos
para modelar y remodelar colaboradores
relacionados con el
los negocios y productos operativos y
usuario
de la empresa de manera administrativos
que se combinen para de los Cuerpos
Procesos internos
producir un desarrollo y de Bomberos de
 satisfacción del cliente. Aprendizaje y Tungurahua
Está dada por la misión crecimiento
visión, análisis interno y
análisis externo que pueda
alinear las metas y
Análisis estratégico 10 preguntas Primaria: Guion
recursos de la empresa
(análisis) abiertas de entrevista
con sus oportunidades
dirigida a los
cambiantes de mercado Formulación
directores de los
para que de esta manera estratégica
Cuerpos de
se logre alcanzar los (elección, decisión)
Bomberos de
objetivos planteados por la
Tungurahua
Implantación de la
misma (Salazar & Romero,
estratégica (acción)
2006) .

Fuente: elaboración propia

CAPÍTULO III. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

3.1 análisis e interpretación de resultados

Para realizar el análisis e interpretación de la situación actual de los Cuerpos de Bomberos de Tungurahua se empleó
fuentes primarias de información, como la entrevista y la encuesta.

Tabla 5. Resultados de la entrevista dirigida a los jefes de los cuerpos de bomberos de Tungurahua

Bomberos Bomberos Bomberos Bomberos Bomberos Bomberos Bomberos Bomberos Bomberos

Preguntas
de Ambato Mocha Pillaro Baños Pelileo Patate Cevallos Quero Tisaleo

¿Cómo han Mediante A través de Mediante la Mediante la Con base a la Mediante De acuerdo Mediante el A través del
definido la visión, reuniones de Talento Humano contratación experiencia y Ley de Defensa talleres, al estudio de plan Comité de
misión y trabajo y el del Gobierno de una la aplicación Contra capacitación en la localidad y estratégico Administració
objetivos empleo de Autónomo consultoría de la Incendios y su el Ministerio de herramientas n y
estratégicos de encuestas Descentralizado normativa, no Reglamento. No Trabajo y con tecnológicas Planificación
la institución y dirigidas al de Mocha. se cuenta con se cuenta con el apoyo de
que personal y herramientas. una una consultoría
herramientas plan herramienta.
administrativas estratégico
han utilizado
para el efecto?

¿Cómo han Mediante la No se cuenta La consultoría Se identifican No se cuenta Con base a la No se cuenta Mediante el No se cuenta
identificado las Matriz con una determina el con los con experiencia. No con FODA con
oportunidades y PESTEL herramienta para análisis y la actores del herramientas se cuenta con herramientas herramientas
amenazas a las el efecto, solo se entrega de los GAD, la para el análisis herramientas para el para el
que se enfrenta ha definido con instrumentos tecnología, de las para el análisis análisis de análisis de las
la institución, y base a la administrativo convenios, oportunidades y de las las oportunidades
que experiencia. s. amenazas oportunidades oportunidade y amenazas
herramientas y amenazas s y
administrativas amenazas
han utilizado?

¿Cómo han Mediante la Con base a las La consultoría Con la No se tiene No se tiene No se tiene Mediante el No se cuenta
identificado las matriz FODA aptitudes del determina el aplicación del identificado las una identificado FODA con
fortalezas y personal como análisis y la FODA fortalezas y metodología las fortalezas herramientas
debilidades que fortaleza. entrega de los debilidades para establecer y debilidades para el
presenta la Como debilidad, instrumentos las fortalezas y análisis de las
institución, y que el presupuesto, administrativo las debilidades. oportunidades
herramientas el personal s. y amenazas
administrativas faltante y falta de
han utilizado? renovación del
equipamiento.
No se cuenta
con
herramientas
administrativas

¿Cómo se da el Se basa en la No se cuenta Mediante la Para la No se ha Se realiza con Mediante Con la LOSEP La selección
proceso de normativa de con puestos de colaboración selección en realizado los voluntarios, capacitacion y la resolución se realiza por
selección, la LOSEP trabajo para la de la primera la LOSEP y procesos de luego se es 006 de la medio de
capacitación y para selección, sin zona de CESCOP. selección. realiza la constantes Secretaría de llamamientos.
crecimiento administrativ embargo, se bomberos La La capacitación selección. en todas las Gestión de La
profesional de os y aplica el Código capacitación para el personal áreas. Riesgos. capacitación
los COESCOP de trabajo. se emplea de se da mediante La se envía
colaboradores en para A las acuerdo a las la afinidad y de capacitación cuando existe
la institución? operativos capacitaciones destrezas y esta forma se se realiza invitaciones.
Se mantiene se asisten habilidades sigue según la El crecimiento
un plan que cuando hay del personal. profesionalizand necesidad. profesional se
incluye la invitaciones. No se cuenta o. Para el da apoyo para
especializaci No existe un con un plan crecimiento que saquen
 ón y proceso de de profesional se títulos de
ascensos crecimiento crecimiento apoya al Tecnólogos
profesional. profesional. personal para
que cuente
con títulos de
Tecnólogos.

¿Cómo la Mediante Con reuniones Mediante De acuerdo a Mediante le De acuerdo a Con la A través de A través del
institución encuestas interinstitucional visitas a las las buzón de las comunicació las acercamiento
identifica las dirigidas a la es, talleres y parroquias emergencias quejas, página emergencias n directa en emergencias con los
necesidades de ciudadanía y campañas para que se web que se todas las ciudadanos.
la colectividad? el análisis de determinar las atienden institucional y atienden áreas
los necesidades. estadísticas de
comentarios emergencias
en redes atendidas.
sociales.

¿Cuáles son los El El seguimiento Prevención y Con procesos Para el personal Se establece Con la Se identifica Prevención y
procesos que se seguimiento de proyectos y atención de administrativo operativo de los en el manual identificación según el atención de
desarrollan en la a los objetivos emergencias s procedimientos de funciones de las manual de emergencias
institución? proyectos a mediante Los procesos de necesidades procesos
través de reuniones de operativos en emergencias.
reuniones. trabajo. rescates en Para el personal
aguas administrativo
rápidas que se estructura en
es el fuerte la dirección
de la estratégica.
institución.

¿Qué métodos o El plan No se tiene Mediante No se cuenta Con la No se utiliza Con la El plan Aún no se
herramientas estratégico definido reuniones con aplicación del herramientas aplicación estratégico establecen
han desarrollado institucional herramientas, lo herramientas POA para el logro de del POA institucional, herramientas
en la institución que se hace los objetivos FODA,
para determinar para el estatutos de
las estrategias cumplimiento de procesos y
para lograr sus los objetivos es manuales.
objetivos? de forma
improvisada.

¿Qué estrategias Renovar el Presentar Adquisición de Acercamiento Se ha planteado La Priorizar la Capacitar Ahorrar lo
han formulado parque propuestas a la vehículos, s con el tema descentralizaci renovación continuamente máximo para
en el último automotor. Jefatura equipos y embajadas e preventivo, a ón del GAD y del equipo al personal, construir un
periodo El herramientas instituciones través de una de esta forma sentido de edificio propio
administrativo? fortalecimient privadas del ordenanza realizar una pertenencia y
o de las cantón. gestión fomentar la
áreas con un autónoma cultura de
especialista prevención en
académico y la comunidad.
un técnico de
ingeniería.

¿Qué orientación Se emplea Se realiza visitas Con el Investigación Mediante Repotenciar el Con la Investigación Se trata de
ha tomado la visitas a los cuerpos de desarrollo del de vehículos convenios con recurso aplicación de para procesos innovar
institución, para técnicas en bomberos, se conocimiento que se Universidades humano, capacitacion de mediante la
mejorar los otras observa cómo del personal puedan en temas procesos de es empleo contratación capacitación
aspectos de instituciones trabaja y las acoplar a prehospitalaria importación y de nuevos pública, de forma
investigación, para la cosas positivas nuestra y de gestión. la autogestión. métodos y posicionamien virtual,
desarrollo e mejora las acopla en la realidad. se sigue to de la también
innovación? tecnológica. institución. innovando. institución y la mediante la
innovación de adquisición de
la tecnología. equipos.

¿Qué acciones Con la No se realiza la Mediante Distribución Se tiene Se establece De acuerdo Se encuentra Se da a
realizan en la colaboración distribución de disposiciones de tareas en reglamentado en el manual el rango establecida en conocer a
institución para del personal tareas y verbales o tesorería, con de funciones tiene la el manual de Jefe de
la distribución de se distribuye responsabilidade escritas compras instrumentos responsabilid funciones Guardia y a
tareas y tareas para el s por que no se públicas y el internos. ad. todo el
responsabilidade cumplimiento cuente con un segundo Jefe personal a
s? de las metas instrumento distribuye al través de
y objetivos administrativo. personal memorandos
operativo. o el manual
de funciones.

¿Bajo qué Mediante el Mediante los A través de Según las De acuerdo a Mediante el el ingreso de De acuerdo a Mediante el
parámetros se Código ingresos de la partidas necesidades las necesidades ingreso de la la energía las Ministerio de
realiza la Financiero, planilla de presupuestaria que se y la priorización energía eléctrica, necesidades Finanzas, Ley
asignación de Ley de consumo s plantea cada de proyectos. eléctrica, predios de Defensa
recursos en la Defensa Eléctrico, los año. predios urbanos y Contra
institución? Contra predios, los urbanos y permisos de Incendios,
Incendios, permisos de permisos de funcionamie partidas
POA funcionamiento y funcionamiento nto. presupuestari
la autogestión. . as

¿Cómo se A través de Por medio de Mediante Por medio de A través de Mediante Mediante Mediante A través de
comunica al reuniones, memorandos, reuniones. memorandos, disposiciones reuniones de reuniones de reuniones de memorando y
personal de la informes ordenes ordenes verbales y trabajo trabajo trabajo oficios
institución sobre mensuales, generales, generales y escritas
las acciones, trimestrales y decretos, y medios
procesos, tareas el Comité de medios tecnológicos.
y actividades que Administració tecnológicos.
desarrollan? n y
Planificación.

¿Cómo se Mediante Una vez al año No se No se tiene Con metas de Se registra en A través de Con base a Mediante
realiza el indicadores. para el control implementan implementad cumplimiento libros y metas disposiciones reuniones de
proceso de de objetivos. controles. o un control para cada año. bitácoras trabajo
control de todas
las acciones,
procesos, tareas
 y actividades?

Fuente: elaboración propia

Al respecto, con los datos que se obtiene del análisis de la entrevista que se realiza
a los Jefes de los Cuerpos de Bomberos de Tungurahua, se puede interpretar que
la mayoría de cuerpos de bomberos no tienen definido su perfil administrativo, pero
se encuentran en desarrollo.

Actualmente, las instituciones de Ambato y Quero tienen estructurado estos

principios, los que se han establecido a partir de la elaboración de un plan
estratégico, estudios de la situación y antecedentes de la organización. Las otras
organizaciones bomberiles mencionan que para este proceso se aplican reuniones
con los colaboradores, talleres de trabajo con instituciones como los GADs,
capacitaciones al personal, la aplicación de la norma, encuestas dirigidas a la
comunidad y consultorías. De esta manera, se establece que la mayoría de
instituciones bomberiles no tiene una orientación definida, pero existe el interés y el
esfuerzo por lo que delimitar los lineamientos que dan la identidad y propósito a los
cuerpos de bomberos.

Seguidamente, dado a la importancia del análisis de los aspectos que afectan a una
empresa, las herramientas para conocer los factores internos como externos son
muy importantes; así en el Cuerpo Bomberos de Ambato reconocen haber aplicado
dos matrices: PESTEL para la identificación de amenazas, oportunidades y FODA,
debilidades y fortalezas. Respecto a la organización bomberil de Quero aplica la
última. Mientras que, el resto de instituciones no mencionan haber establecido un
tipo de herramienta, por el contrario, han detectado estos aspectos de manera
empírica o con la contratación de una consultoría.

Bajo este contexto, las instituciones bomberiles deben aumentar su esfuerzo por
incorporar una metodología y el uso de herramientas eficientes que faciliten el
conocimiento de las situaciones a las que se enfrenta la institución, para tomar
medidas que potencien los puntos fuertes, minimicen los frágiles, aprovechen las
oportunidades y reduzcan el impacto de las amenazas; además que es la base para
establecer métodos de trabajo más efectivos y eficientes en los procesos de la
institución.
En tanto, a los procesos de selección del personal, mencionan que se aplica la
normativa (LOSEP, COESCOP y la Resolución 006 de la Secretaria de Riesgos) en
los Cuerpos de Bomberos de Ambato, Baños y Quero; mientras que en Pillaro, se
basan en las orientaciones de la primera zona, en Mocha se rigen por el Código de
Trabajo y el resto de instituciones no tienen un método establecido, pero mencionan
que para incorporar personal primero los colaboradores son voluntarios en las
instituciones, como es el caso de Patate.

En cuanto a la capacitación y crecimiento profesional, en la mayoría de cantones se

los programa de acuerdo a las necesidades de cada área, las que se realizan
mediante invitaciones recibidas por otros cuerpos de bomberos e instituciones
privadas y públicas, solo en Ambato se tiene establecido un plan de capacitaciones
que incluye la especialización y ascensos; así mismo en Quero y Tisaleo han
demostrado un gran interés por apoyar al personal para que obtengan carreras
bomberiles o administrativas.

Así mismo, dado el alto impacto que tienen los procesos de selección del personal
en el crecimiento de una organización, los cuerpos de bomberos de Tungurahua
deben implementar procedimientos adecuados que cumplan la normativa y permitan
integrar elementos hábiles y capaces de generar un entorno de trabajo adecuado.

En tanto, la capacitación del personal y el crecimiento profesional es una necesidad

que posibilita la actualización de conocimientos y prácticas, que aumenta el sentido
de pertenencia y compromiso de los empleados hacia la organización; por lo que la
integración de un plan de gestión del talento humano contribuye a tener un equipo
de trabajo mejor preparado para afrontar los retos a los que se enfrentan los
cuerpos de bomberos de la provincia.

Respecto a las necesidades de la comunidad, es un aspecto importante para el

desarrollo de procesos. Es así que, la mayoría de los Cuerpos de Bomberos de
Tungurahua tiene contacto directo con la comunidad a través de la respuesta a las
emergencias o visitas a las parroquias. Por tanto, en Ambato se aplican encuestas
dirigidas a la comunidad y se receptan mediante comentarios en redes sociales, en
Pelileo se ha integrado un buzón de quejas y un espacio de denuncias en la página
web, además de realizar un análisis de las estadísticas de emergencia.

Con relación a los procesos que en los cuerpos de bomberos se desarrollan,

Pelileo, Tisaleo y Baños, indican que principalmente realizan prevención y atención
de emergencias e incendios, rescate en tierra y aguas rápidas. Patate y Quero
mencionan tener un manual de funciones y procedimientos, pero no refieren cuáles
son sus procesos principales, en Ambato se da seguimiento a los proyectos,
mientras que en Mocha se dirigen por objetivos y en Cevallos de acuerdo a las
necesidades de la población; además en Pelileo tienen procesos para la dirección
estratégica. Esta situación revela que existe un desconocimiento de lo importante
que es definir las funciones y procesos principales, este factor puede afectar el
control y seguimiento del accionar; además de limitar el flujo de trabajo en las
instituciones.

En tanto, al diseño de las estrategias en las organizaciones, no solo permiten definir

sus objetivos, sino también la manera de cómo alcanzarlos; a partir de esta
metodología de trabajo se conocen que expectativas se pueden cubrir, el tiempo
conlleva y los recursos necesarios. Por tanto, en los cuerpos de bomberos de
Tungurahua de manera general, se indica que las estrategias son definidas a partir
de reuniones con el personal, lo que refleja un proceso improvisado sin estructura,
Cevallos y Pelileo se direccionan a partir del POA y solo en Ambato y Quero lo
realizan a partir del Plan estratégico.

Bajo este contexto, las estrategias que las instituciones bomberiles que se proponen
en el último periodo son la renovación del parque automotor y adquisición de
equipamiento tal es el caso de Ambato, Cevallos y Pillaro, para Tisaleo su prioridad
se encuentra en la construcción del edificio propio, para Patate es prioridad la
descentralización del GAD para realizar su gestión autónoma, en Baños se basa en
el desarrollo de convenios con entidades privadas y ONG´s, en Pelileo se plantea
los temas preventivos a través de una ordenanza, en Quero sus estrategias se
basan en la capacitación continua del personal, incrementar el sentido de
pertenencia de los colaboradores y fomentar la cultura de prevención en la
comunidad; mientras que en Mocha las actividades se estructuran de acuerdo a las
necesidades de cada área.

Dado que, en la mayoría de instituciones no tiene una guía que dirija el trabajo, se
puede presumir que existe una dificultad en la planificación, ejecución, seguimiento
y control de actividades, por un alto desconocimiento en administración lo que
dificulta el logro de las metas y objetivos institucionales.

Por otro lado, con relación a la orientación que ha tomado para la mejora de los
aspectos de investigación, desarrollo e innovación en la mayoría de los cuerpos de
bomberos, se aplica mediante la visita técnica a otras instituciones como es el caso
de Ambato y Mocha, el incremento del conocimiento de su colaboradores
administrativos y operativos y la incorporación de tecnología en Pelileo, Pillaro,
Patate, Cevallos, Quero y Tisaleo. Estos resultados, a nivel general, demuestran
que las organizaciones están siguiendo una orientación adecuada, basados
principalmente en la adquisición de conocimientos que es la base para generar
soluciones innovadoras y contribuir al desarrollo de las instituciones.

Con relación a la distribución de las tareas y responsabilidades en las

organizaciones, se realiza con el fin de identificar, organizar y planificar las
actividades que deben llevarse acabo en una institución, estas representan un
proceso para agilizar el trabajo, disminuir los errores y tener un mejor control del
accionar. En tanto, en los cuerpos de bomberos de Tungurahua, en el caso de
Ambato se distribuye los proyectos al personal, en Pelileo, Patate y Quero, indican
que aplican el reglamento o manual de funciones, el resto de cantones indican que
lo realizan de acuerdo a las necesidades que se presentan en el momento por
medio de disposiciones verbales o escritas, sean administrativas u operativas y
asignadas de acuerdo al rango.

Del mismo modo, la definición de parámetros para la asignación de recursos en una

institución es indispensable, principalmente se los realiza con base a proyectos que
fundamentan una necesidad. Los cuerpos de bomberos de Baños, Pelileo y Quero
indican que sus recursos institucionales son distribuidos de acuerdo a las
necesidades, pero no indican un proyecto o plan; por otro lado, Ambato, Mocha,
Pillaro, Patate, Cevallos y Tisaleo, mencionan aplicar la normativa existente para el
efecto.

Respecto a la comunicación interna en una organización, implica el desarrollo de

una relación vertical y horizontal en distintos niveles; para la transmisión formal de
la información; siendo indispensable un plan que origina una motivación para los
colaboradores, un buen clima laboral, apropiación y sentido de pertenencia,
mediante canales de comunicación abierta que permita conocer la dinámica, los
principios y retos a los que se enfrenta la institución. De tal manera se evitan malos
entendidos y se favorece a la detección temprana de errores en los procesos. En tal
sentido, en los cuerpos de bomberos de Tungurahua, los jefes no mencionan tener
un plan de comunicación, estos refieren comunicarse de manera verbal directa, por
disposiciones, ordenes, oficios, memorándum, reuniones y charlas.

En tanto, la comprobación de la correcta ejecución de las actividades en una

organización, se da a través del proceso de seguimiento y control, lo que permite
una oportuna toma de decisiones para planificar mejorar y disminuir los errores en
la institución. En Tungurahua, los cuerpos de bomberos desarrollan este proceso
sin una estructura; los jefes mencionan que utilizan libros, bitácoras, informes,
reuniones, que valoran las actividades, metas y objetivos planteados generalmente
por año, solo en el cantón de Ambato refieren usar indicadores.

Con esta perspectiva, los resultados reflejan que los cuerpos de bomberos de
Tungurahua se encuentran en un proceso de crecimiento administrativo, donde aún
está presente un desconocimiento de los procedimientos que se deben realizar en
cada área, los instrumentos que pueden ser aplicados para facilitar el trabajo y el
uso de una metodología adecuada para lograr los objetivos y metas institucionales.
Por otro lado, se aprecia el interés general por mejorar esta problemática y se
aprecia múltiples esfuerzos por cubrir las necesidades de la comunidad con los
recursos disponibles. De manera particular, el Cuerpo de Bomberos de Ambato
demuestra un mayor avance en estos procesos, pero aún carece de un sistema de
seguimiento y control para el cumplimiento de objetivos.
Tabla 6. Resultados de la encuesta dirigida a los colaborados de los cuerpos de bomberos de Tungurahua

Preguntas Bomberos de Bomberos Bomberos Bomberos Bomberos Bomberos Bomberos Bomberos Bomberos
Ambato Mocha Pillaro Baños Pelileo Patate Cevallos Quero Tisaleo

¿Considera Cubre con No se recibe No, porque se Hay muchas Falta Falta Falta de Hace falta No es
usted que la todas las mucho tiene muchos necesidades asignación de asignación recursos, no más suficiente el
asignación necesidades, presupuesto proyectos y y no se las presupuesto, de cubre las presupuesto presupuesto
presupuestari Falta para cubrir con no se les puede no cubre las presupuesto, necesidades de para cubrir que tiene la
a cubre todas presupuesto las puede cumplir. necesidades no cubre las la institución con las institución
las para equipos, necesidades. cumplir. Falta necesidades necesidades
necesidades vehículos y Es muy poco incrementar el de nuestra
de la estructura. el presupuesto. institución.
institución? Si se aplica presupuesto
Explique su una buena asignado.
respuesta: planificación. No cubren
Se desconoce todas las
el proceso. necesidades

¿Considera Insumos Muchas de las Los equipos Falta de En el área No son Son adecuados, No son Se cuenta
usted que las adecuados veces son que deben equipos y administrativa suficientes pero falta suficientes, solo con unos
herramientas, para el equipos ser accesorios si son hace falta renovar hace falta pocos y son
equipos y trabajo. donados que ya renovados. para realizar adecuadas. comprar más equipos y pasados la
accesorios Equipos cumplieron su No son nuestro Hace falta equipos accesorios vida útil y
que utiliza en tecnológicos vida útil lo que suficientes trabajo. material para para realizar muchos son
su puesto de deficientes. no permite Son la atención de de mejor donados
trabajo son Se trabaja con desarrollar el adecuadas, emergencias manera
suficientes y lo que se trabajo. pero se nuestro
adecuados tiene. requiere trabajo
para el Falta renovar mejorar la
desarrollo Cumplen con tecnología.
eficiente de normas y
su labor? estándares de
Explique su calidad.
respuesta

2.1. ¿Qué Labor Responsabilida La calidad de Manifiestan El esfuerzo, la La atención, Las Confianza, el Se atiende en
aspectos satisfactoria d, lealtad y atención al que es una eficiencia, la el buen trato, recomendacione compañerismo un ambiente
valoran de la en Salvar disciplina. cliente, institución atención el respeto s, críticas , el trato agradable y
opinión de vidas, honradez, la que funciona inmediata, constructivas forma rápida
los usuarios honestidad, educación, el de manera honestidad, el las solicitudes
en la atención buen trato adecuada. buen trato.
institución? brindada,
ética, pronta
respuesta,
respeto,
calidad.

¿En su Capacitacione Por medio de Por medio de La ciudadanía Con Con Capacitaciones, Con Con
institución s, charlas a capacitaciones, capacitacione es quien capacitacione capacitacione charlas y capacitación, capacitacione
como se instituciones charlas y s, charlas y solicita la s a escuelas, s y simulacros. charlas y s,
impulsa la públicas y campañas campañas formación y colegios, con campañas campañas. conversatorios
formación y privadas en capacitación. temas de en diferentes
capacitación temas de A través de prevención de temas uso y
a la prevención de campañas incendios manejo de
ciudadanía? incendios. extintores,
Mensajes primeros
preventivos en auxilios,
redes sociales clases de
o la entrega fuego.
de trípticos.
Campañas de
prevención en
unidades
educativas y
 barrio.

¿Cómo se Mediante una Por medio de De acuerdo a Por medio de Mediante Con Por medio de Con A través de
ejecutan los planificación, planificaciones, las áreas, órdenes disposición disposiciones disposiciones planificación, comunicados,
procesos de disposiciones, necesidades, disposiciones, verbales y documentada, organización y oficios o
asignación orden asignaciones, por jerarquía escritas. por áreas, de metas de reuniones con
de jerárquico, disposiciones acuerdo al cumplimiento. el Jefe.
actividades o memorandos, manual de
tareas en la charlas, con funciones
institución? manual de
funciones,
gestión
documental,
planificación
estratégica.

¿Cómo cree El cambio de Con el Con Con Por la Con Llamadas Capacitacione Llamadas
usted que se la flota fortalecimiento capacitacione protocolos y optimización manuales de directas, con un s, experiencia directas, con
puede vehicular, de vehículos y s, la creación sistemas de de los procesos, mejor sistema y la personal
mejorar el sistema de equipos, de una línea gestión de recursos, eliminar la de planificación capacitado,
tiempo de atención llamadas directa, personal, eliminación de burocracia comunicación, con una mejor
respuesta a actualizado, directas, entrenamient vehículos y la burocracia, coordinación
los diferentes planificación, capacitación y o, la creación equipos, con Estandarizació
servicios? optimización eliminar la de bases y entrenamient n del trabajo
de procesos, burocracia. optimizando o y
llamadas los procesos. capacitación.
directas,
capacitación,
tecnología,
cumplimiento
de objetivos
¿Qué opinión Retraso en la No se tiene Material que Por falta de El tiempo de No se ha Se realiza a Es adecuado, por la falta de
tiene sobre el renovación de recursos para cumplió su recursos no renovación renovado destiempo. pero no se ha recursos
tiempo de vehículos, renovarlos vida útil y aun se puede material y renovado económicos
renovación materiales, se utiliza, renovar con el equipamiento no se puede
del material y uniformes. debe existir tiempo del personal renovar
equipamiento Las leyes no un área óptimo, pero está de constantement
del personal? favorecen especializada se lo hace acuerdo a los e
Entrega de que revise el cuando se requerimiento
equipos a material y puede s, existen
tiempo equipamiento deficiencias
Cumplimiento que se
de normativa pueden
Falta de subsanar.
inventario

¿De qué Mediante Por medio de la De manera No se Buzón de Mediante Mediante oficios, Por la Buzón de
forma se oficios, jefatura, oportuna e gestionan, sugerencias, denuncias y partes. Jefatura, con quejas, verbal
gestionan las memorandos, encargados de inmediata, el personalment no existe denuncias y o escrita
quejas en la página guardia, de debido e, a través de gestión, llamado de
externas en web, forma directa tratamiento, oficios pagina web, atención
la institución? personalmente personalment dirigidos a la vía teléfono,
por los e jefatura personalment
directores, e
llamadas
telefónicas, en
las oficinas, en
la Dirección de
Prevención,
con
seguimientos,
buzón de
quejas,
 No existe
métodos, no
se da atención
oportuna.
Se desconoce
cómo se
aplica este
proceso

¿Cómo se Por medio de Por objetivos, La máxima Mediante Con metas, Con metas, Con Por el Mediante
realizan el planificación y con autoridad se informes, reuniones objetivos y seguimientos cumplimiento informes,
control del proyectos, con supervisión, por encarga del evaluaciones, mensuales, disposiciones continuos y metas y el estadísticas,
cumplimiento matrices, el Comité de control, por los jefes con la evaluaciones. desempeño metas y
de la flujogramas, Administración reuniones de de guardia. evaluación del de trabajo. reuniones de
planificación semanalmente y Planificación, trabajo, Se desempeño. trabajo.
que se , evaluaciones y desconoce,
plantea en su mensualmente reuniones Por los jefes
puesto de o de guardia,
trabajo? trimestralment seguimiento y
e. control
Mediante
evidencias,
seguimiento
de las
actividades,
cronogramas,
informes,
indicadores,
bitácoras
Con los jefes
de áreas,
responsables
 de guardia.

¿Qué opinión No se Es bueno ya Se realiza de No se realiza, Se encuentran No se aplica Son buenas y Se aplica de Es importante
tiene sobre contempla que con base a forma anual de acuerdo al de acuerdo a oportunas acuerdo a la para que el
los procesos todos los eso se lleva un por el área de puesto, se la normativa, evaluación personal se
de aspectos, se control del talento establece con no se apegan que realizan encuentre
evaluación evalúa con desempeño de humano. lo que a la realidad, los jefes apto y
de matrices, cada uno Son muy determina el no se aplica capacitado
desempeño técnicamente. buenos ya Misterio del correctamente para realizar
que se Para mejorar que de esa Trabajo. , se realiza a sus labores
aplican en su la calidad del manera se cada puesto
institución? trabajo, en logra valorar de trabajo.
aplicación de los
la ley y el conocimiento
Ministerio de s de cada una
Trabajo. de las
Deberían ser personas que
cuantitativos, trabajan en la
mediante institución
objetivos y
eficiencia en el
puesto de
trabajo

¿Considera Se deben Se cuenta con Si cubren las No se realiza No se cuenta Falta Ayudan a En parte sí, Que se
que los considerar un presupuesto necesidades capacitacione con capacitación mejorar los pero debe ser encuentre
temas de las más muy reducido Falta s, Mientras capacitacione en todas las conocimientos. más adaptado a
capacitacione capacitaciones para capacitar al más s. áreas constantes las nuestras
s cubren con de acuerdo al capacitaciones personal. capacitado se Se considera capacitacione funciones y
las área al personal así encuentre el que se debe s para una así mejorar los
necesidades No se cumple que entre bombero estar en mejor atención conocimientos
del servicio con la nosotros mejor es el constante a la para aplicar
que planificación, tratamos de capacitación en cada una
 desarrolla en Mejora los capacitaron y desempeño. para tener un ciudadanía de nuestras
su puesto de conocimientos dar siempre lo mejor actividades
trabajo? , se debe mejor y ser desempeño
Explique su fortalecer a los mejores cada
respuesta: grupos día
tácticos.

Fuente: elaboración propia.

Al respecto, con los datos que se obtuvieron del análisis de las encuestas aplicadas
a los colaboradores de los Cuerpos de Bomberos de Tungurahua, se puede
interpretar que, la asignación presupuestaria es un factor importante para el
desarrollo de las instituciones públicas, tomando en cuenta que los recursos pueden
asegurar los suficientes medios para llevar a cabo las tareas de una institución para
brindar servicios adecuados a la comunidad. Los recursos financieros dependen de
los ingresos obtenidos de los impuestos dispuestos en la tarifa de luz eléctrica,
predios, permisos de funcionamiento y autogestión, pero en muchos cantones este
dinero recaudado es insuficiente. Por tanto, los Cuerpos de Bomberos de
Tungurahua, de manera general perciben una falta de presupuesto para cubrir las
necesidades de las instituciones y muchos colaboradores desconocen cómo se da
este proceso. Sin embrago, es indispensable que estas organizaciones desarrollen
proyectos para cubrir paulatinamente las necesidades que no abastece con los
ingresos independientes.

Por cuanto a las herramientas, equipos y accesorios que se utilizan en el puesto de

trabajo deben ser suficientes y adecuados para el desarrollo eficiente de su labor,
ya que de esto depende la ejecución correcta de las tareas y sobre todo en los
cuerpos de bomberos; donde tienen la responsabilidad de salvaguardar la vida de
las personas, en el cual la integridad de estos elementos es una prioridad. En tanto,
en la mayoría de las áreas, reconocen que no son suficientes y algunos están
descontinuados, en donde la provisión de los elementos, dependen de una
planificación de gestión de recursos, la que debe visibilizar el volumen de trabajo de
los colaboradores de manera individual y en conjunto.

Respecto a la valoración de la opinión de los usuarios de un servicio debe ser

indispensable para una institución pública; a pesar de que los servicios públicos son
un derecho de la ciudadanía, también estos deben brindarse con la mayor calidad y
calidez posible. Conocer si se está haciendo bien las cosas y como se puede
mejorar, proviene de la opinión de la comunidad, este aspecto es importante, ya que
se menciona que tiene real interés en las opiniones como: recomendaciones,
críticas, principios institucionales y sobre todo en la satisfacción de las personas
que se toman como referencia para mejorar el servicio.

En referencia a la formación y capacitación a la ciudadanía, dado que la mayoría de

atención de emergencias son abordadas por estas organizaciones, en gran medida
se pueden prevenir; un plan de capacitación o formación dirigido a la comunidad es
una estrategia efectiva para disminuir la frecuencia de incendios. En los Cuerpos de
Bomberos de Tungurahua, solo Ambato cuenta con planes establecidos por el
Centro de Formación y la Dirección de Prevención Incendios, mientras que el resto
de instituciones realizan charlas, campañas y simulacros de acuerdo a las
necesidades de la comunidad, las que son receptadas por solicitud.

En tanto, los procesos de asignación de actividades o tareas en una institución, se

deben realizar de forma sistemática para tener un mayor control en las acciones,
solamente en Ambato y Tisaleo mencionan que las actividades son asignadas bajo
el manual de funciones y procedimientos, el resto de cantones indican que la
distribución de tareas se da por disposiciones que generalmente las determina el
jefe superior; a través de memorandos, órdenes directas, verbales o escritas.

Respecto a los tiempos de respuesta, los cuerpos de bomberos dependen en gran

medida de la capacidad operativa, los niveles de infraestructura y equipamiento;
estos factores deben considerarse como prioritarios al momento de la planificación.
Así, los colaboradores mencionan que se puede mejorar la coordinación y
comunicación con los organismos de socorro, integrar una línea directa a los
bomberos, considerar la capacitación, entrenamiento y la estandarización de los
protocolos.

Actualmente, los cuerpos de Bomberos de Tungurahua presentan deficiencias en

cuanto a la renovación del equipamiento, lo que impide un accionar eficiente
durante el combate de incendios y la asistencia a otros eventos adversos. Así, el
tiempo que se debe sustituir, es un factor importante en la calidad del servicio. En
consecuencia, este proceso se aplica de acuerdo a la normativa, que como los
colaboradores mencionan se debe realizar el cambio cada 5 años, pero esto se
encuentra fuera de la realidad, así mismo, se refiere que el presupuesto no es
suficiente para acceder a nuevos equipos.

En cuanto a la perspectiva del mejoramiento del servicio de las instituciones

públicas; hoy en día se integran varios mecanismos para gestionar las quejas y dar
solución a los inconvenientes que presentan los usuarios, lo más pronto posible; lo
que es importante para mantener una imagen de servicio en la comunidad. En este
sentido, gran parte de los colaboradores mencionan que se formaliza a través de
oficios, memorandos, personalmente o por medio de llamadas telefónicas. En
consecuencia, se procesan de acuerdo al área y delegan a quien corresponda para
atender el requerimiento.

Respecto al control del cumplimiento de la planificación en el puesto de trabajo, este

comprende de un proceso de crecimiento organizacional; por el cual se puede
analizar la manera del desarrollo de las actividades y sobre todo conocer si se
puede cumplir los objetivos planteados. De esta manera, en gran medida los
colaboradores mencionan que se realiza a través del cumplimiento de objetivos con
indicadores, valoración del desempeño, reuniones, disposiciones en tanto, otros,
desconocen de este proceso.

Con relación a los procesos de evaluación de desempeño, se establece que es un

sistema que mide de manera objetiva e integral la conducta profesional, las
competencias, el rendimiento y el potencial; estimulando a la mejora de la
productividad y permitiendo detectar errores en la gestión del talento humano. Por
tanto, los colaboradores indican que en su mayoría se aplica la normativa y otros
desconocen del proceso. Seguidamente, la capacitación del personal implica la
formación, especialización y profesionalización; con el fin de que se cuente con
perfiles profesionales de excelencia, líderes en diversos campos de conocimiento
técnico bomberil e incrementar permanentemente la calidad de los servicios. De tal
forma, los temas que se abordan deben ir acorde a las necesidades de cada área.
En este sentido, los colaboradores en su mayoría indican que se necesitan
capacitaciones de acuerdo a las áreas de trabajo y los grupos tácticos.
 3.2. Instrumento metodológico conceptual para identificar los componentes del modelo

Tabla 7. Instrumento metodológico conceptual para identificar los componentes del modelo

Componentes del Direccionamiento Estratégico Total

Determinación de los principios y valores

Elaboración de la planeación estratégica

Definición de los objetivos estratégicos

Elaboración de la planeación operativa

Orgánico estructural y funcional
Declaración de la misión- visión

Establecimiento de las políticas

Análisis situacional externo

Análisis situacional interno

Ejecución de la estrategia

Evaluación de resultados
Definición de estrategias

Indicadores de gestión
organizacionales

Comunicación
N° Modelos de Direccionamiento estratégico Año
Fr %

1 Modelo de Alineación Estratégica (Rodríguez & González) 2020 x x x x x 5 35,7

2 Corporación Eléctrica del Ecuador - CELEC-EP 2017 x x x 3 21,4

3 Modelo Ecuatoriano de Calidad y Excelencia 2021 x x x x 4 28,6

4 Servicio Integrado de Seguridad - ECU 2011 2019 x x x x x x x 7 50,0

5 Liga Nacional de los Cuerpos de Bomberos Militares de Brasil 2020 x x x x x x x x 8 57,1

6 Dirección Nacional de Bomberos Colombia – DNBC 2019 x x 2 14,3

7 Cuerpo de Bomberos de Santo Domingo 2018 x x x x x x x x x x x 11 78,6

8 Cuerpo de Bomberos de Portoviejo – CBP 2015 x x x x x x x x x 9 64,3

9 Cuerpo de Bomberos de Guayaquil - CBG 2013 x x x 3 21,4

10 Cuerpo de Bomberos de Rumiñahui – CBR 2019 x x x x x x x x x x x x x 13 92,9

Fuente: elaboración propia.

Al analizar los modelos de direccionamiento estratégico se puede identificar que
varios esquemas son incompletos. Al asignarles una puntuación a los componentes
se pudo obtener que el Modelo del Cuerpo de Bomberos de Rumiñahui, cubre las
necesidades identificadas en el estudio en un 92,9%, seguido del Cuerpo de
Bomberos de Santo Domingo con un 78,6% y el Cuerpo de Bomberos de Portoviejo
con un 64,3%; ya que cumplen con los componentes principalmente de diagnóstico,
estructura organización y planeación estratégica; que en el caso de los Cuerpos de
Bomberos de Ambato, son los aspectos con mayor deficiencia en la mayoría de
instituciones.

CAPITULO IV. MODELO DE DIRECCIONAMIENTO ESTRAÉGICO PARA LOS

CUERPOS DE BOMBEROS DE LA PROVINCIA DE TUNGURAHUA

4.1. Características de los cuerpos de bomberos de Tungurahua

4.2. Modelo de direccionamiento estratégico para los cuerpos de bomberos
de Tungurahua

Los cuerpos de bomberos de Tungurahua de manera general carecen de un perfil

administrativo estructurado y eficaz; aunque todos han demostrado interés en el
desarrollo de estos procesos. Se ha podido evidenciar que las instituciones
bomberiles no tienen delimitados los lineamientos que dan identidad y propósito a la
institución; por lo que es importante considerar en el modelo de direccionamiento
estratégico, la orientación la aplicación de herramientas eficientes que faciliten el
conocimiento de las situaciones a las que se enfrenta la institución, diseño de
estrategias basadas en los objetivos y de esa manera posibilitar una toma de
decisiones adecuada. De la misma manera en los procesos de reclutamiento,
selección, capacitación y crecimiento profesional de los colaboradores en la institución, a
pesar de existir una normativa a nivel nacional y que en la mayoría de instituciones han
realizado diferentes gestiones para capacitar a los bomberos; aún no se desarrolla e
implementa un verdadero plan de crecimiento del talento humano.

A pesar de que la mayoría de los Cuerpos de Bomberos de Tungurahua tiene

contacto directo con la comunidad a través de la respuesta a las emergencias o
visitas a las parroquias; estos no tienen definidos sus procesos y funciones
principales; donde muchas veces el trabajo que realizan es de manera improvisada.
Así, se vuelve muy difícil la planificación, ejecución, seguimiento y control de las
actividades. La falencia principal detectada se asocia a un desconocimiento de los
procedimientos a ejecutarse en cada área, los instrumentos que pueden ser
aplicados para facilitar el trabajo y el uso de una metodología adecuada para lograr
los objetivos y metas institucionales. Por otro lado, se aprecia el interés general por
mejorar esta problemática, evidenciado por los múltiples esfuerzos para cubrir las
necesidades de la comunidad con los recursos disponibles. Consecuentemente es
importante la integración de un modelo de direccionamiento estratégico que
contribuya y facilite en el desarrollo de los procesos de estas nobles instituciones.

Así, se concibe al direccionamiento estratégico es “el proceso mediante el cual los

miembros de una organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y
organizaciones necesarias para lograrlo” (Goodstein, Nolan, & Peeiffer, 1997). Por
lo que para un adecuado direccionamiento estratégico es indispensable un análisis
integral de las organizaciones y una modificación en la perspectiva de los
involucrados que les permita integrar nuevos modelos, herramientas y estrategias
de acuerdo a sus necesidades y correspondiendo a los cambios en el contexto que
se desarrollan (Chiavenato & Sapiro, 2011). Fred, D. (2017), afirma que el
direccionamiento estratégico se define como el arte y la ciencia de formular,
implementar y evaluar decisiones a través de las funciones que le permitan a una
empresa alcanzar, sus objetivos, esbozar la misión de la organización; su dirección
futura, objetivos estratégicos a largo plazo, estrategias y políticas para lograrlos;
todo ello bajo los procesos de evaluación del entorno. Así, se debe considerar al
direccionamiento estratégico como un sistema articulado, sistematizados y
organizados para lograr los objetivos planteados.

La estrategia puede ser vista como un planteamiento, un camino, un modelo o un

patrón que facilita la realización de acciones en una organización; proporcionando
una orientación y planificación de las actividades, para diferenciarse del resto
(Ahlstrand, Mintzberg, & Lampel, 1998). Según Cardona, et al (2017) , desde la
construcción de la misión y visión el direccionamiento estratégico debe orientar al
desarrollo de estrategias gerenciales para lograr la continuidad y pervivencia en el
tiempo; además de la fidelidad, confianza y credibilidad de los clientes.

De esta manera se considera que cualquier modelo representa un proceso y no

garantiza el logro de los objetivos en su totalidad; pero como menciona Fred, D.
(2017), un modelo de direccionamiento en una organización, es la forma más clara
de formular, implementar y evaluar las estrategias; así propone un modelo de
enfoque sistemático para la toma de decisiones, argumentándose en información y
datos cualitativos como cuantitativos que se pueden aplicar en entornos de
incertidumbre de tres fases: formulación de la estrategia, ejecución de las
estrategias y evaluación de las estrategias.
Ilustración 17. Modelo de administración estratégica propuesto por Fred, D. 2003

Fuente: tomado de Bermúdez, Cormane & Zambrano (2022, pág. 33)

Por otro lado, Wheelen & Hunger (2013) indican que la mejor forma de ser
competitivo es aplicando un modelo de planeación raciona, que pronostica entornos
inciertos y se halla en constante y dinámica evolución; siendo indispensable realizar
análisis y pronósticos de forma acertada.
 Ilustración 18. Modelo de conceptual de Administración estratégica por Wheelen &
Hunger (2013)

Fuente: tomado de Cabiço, Neme & Sandoval (Cabiço, Neme, & Sandoval, 2022)

Mientras tanto, Serna sugiere que el proceso de planeación estratégica debe iniciar
por identificar y definir los principios corporativos que gobernaran las interacciones
entre las personas, tanto internas como externas; siendo un punto clave para el
éxito del proceso estratégico; así se constituye como un modelo que orienta hacia
una forma de pensar estratégicamente, consolidando el sistema gerencial sobre una
cultura estratégica.
 Ilustración 19.Proceso de planeación y gerencia estratégica de Serna (2014)

Fuente: tomado de Román, Patiño & Arbeláez (2013)

Entonces, en todos los modelos de direccionamiento estratégico se aprecia una

relación directa de los procesos con la misión, visión, valores y políticas de la
institución, proporcionando un sentido a la organización que orienta a la resolución
de las necesidades de las instituciones. De tal manera se propone el siguiente
modelo de direccionamiento estratégico para los cuerpos de bomberos de
Tungurahua.

Ilustración 20. Modelo de direccionamiento estratégico para los Cuerpos de

Bomberos de Tungurahua
Fuente: elaboración propia.

Esta propuesta de Modelo de Direccionamiento Estratégico para los Cuerpos de

Bomberos de Tungurahua, se elaboró de acuerdo a los lineamientos e instrumentos
que rigen a las instituciones públicas y que están relacionados con el brindar
servicios oportunos, de excelencia y calidad a la ciudadanía; además de los factores
en lo que se encontraron deficiencias de manera general obtenido de la entrevista
dirigida a los jefes de bomberos y la encuesta aplicada a los colaboradores tanto
administrativos como operativos de las instituciones de los 9 cantones de
Tungurahua. En este sentido se ha diseñado este modelo que cumple con las fases
de la planificación institucional recomendada por el SENPLADES y que integra la
cultura organizacional de los cuerpos de bomberos, para cumplir con la misión,
visión, mejora de los servicios y proyecciones a futuro.

El objetivo principal de este modelo es el de brindar una orientación y establecer las

acciones estratégicas apoyándose en las competencias de los cuerpos de
bomberos en función de los escenarios de su entorno general Así, se promueve un
enfoque prospectivo que cumple con la misión de anticiparse a las circunstancias
que pueden aparecen en el desarrollo del trabajo de los cuerpos de bomberos de
Tungurahua.
Este modelo, inicia con la identificación de la situación actual en la que se encuentra
los cuerpos de bomberos, desde el reconocimiento de los factores internos y
externos que se encuentran influyendo o puedan afectar el desarrollo de la
organización que corresponde al diagnóstico estratégico; así con los resultados
obtenidos de ese análisis se continua con la formulación de la estrategia que
involucra el planteamiento de los objetivos, a favor de los elementos orientadores de
la institución que corresponden a la misión, visión y valores de los cuerpos de
bomberos; así, se definen las estrategias relacionadas directamente con los
objetivos estratégicos. Seguidamente se procede a implementación de la estrategia,
donde el objetivo es la ejecución de las estrategias, a partir de estructura de un
mapa de procesos, donde a su vez de se deben definir las actividades a realizar
para cada estrategia y las metas que se desean alcanzar en un periodo
determinado y con su responsable a cargo, lo que se relaciona con una planificación
operativa. Luego, se expone la evaluación y control estratégico, para evaluar los
resultados de las diferentes dependencias, de acuerdo a los planes y proyectos
planificados, por lo que se corroboran los índices e indicadores de acuerdo al
cumplimiento de las metas. Por ultimo el modelo plantea un proceso de
retroalimentación durante todas las fases, lo que conlleva una mejora continua en
los procesos e involucra la corrección de los planes o programas de acuerdo a la
situación que se presente en estas instituciones.

Además, se propone una cadena de valor para mejorar la gestión de los

procedimientos de las instituciones bomberiles, como una herramienta de control y
evaluación de las prioridades.

Ilustración 21. Cadena de Valor para los Cuerpos de Bomberos de Tungurahua

 Fuente: elaboración propia

Es esta cadena de valor se exponen los procesos institucionales, que generan los
productos y servicios de los Cuerpos de Bomberos de Tungurahua, que contesten a
las necesidades de la comunidad y como resultados se obtenga su satisfacción.
Estos procesos se encuentran ordenados y clasificados en función a su grado de
contribución al cumplimiento de la misión institucional. Así, se distribuyen de la
siguiente manera:

1. Procesos Gobernantes, que orientan a la gestión de la institución a través de

la formulación y emisión de políticas, directrices y la expedición de normas,
reglamentos e instrumentos para el correcto funcionamiento y control de los
cuerpos de bomberos.
1.1. Comité de Administración y planificación
1.2. Dirección general
2. Procesos Sustantivos o Agregadores de valor, que son esenciales para la
administración y controlen de las actividades, productos y servicios; y dar
cumplimiento con la misión, objetivos y políticas de la institución
2.1. Gestión de rescate y salvamento
2.2. Gestión de eventos adversos
2.3. Gestión de extinción de incendios
2.4. Gestión de atención prehospitalaria
2.5. Gestión de prevención
2.6. Gestión para la capacitación ciudadana
3. Procesos Habilitantes, se encuentran encaminados a generar productos y
servicios para los procesos gobernantes y sustantivos; y para sí mismos. Los
que se subdividen en apoyo y asesoría.
3.1. Procesos de Apoyo
3.1.1. Gestión administrativa
3.1.2. Gestión de talento humano
3.1.3. Gestión financiera
 3.2. Procesos de Asesoría
3.2.1. Gestión jurídica
3.2.2. Gestión de comunicación
4.3. Procedimientos del modelo de direccionamiento estratégico para los
cuerpos de bomberos de Tungurahua

El modelo de direccionamiento estratégico comprende una serie de procedimientos

metodológicos, sistemáticos y con una secuencia lógica, que se distribuye en cuatro
fases:

1. Fase: Diagnóstico estratégico, proceso en el que se requiere realizar un análisis

situacional del entorno en el que se desarrolla la institución, considerando
factores externos que inciden en esta y factores internos para conocer cómo se
encuentra cada cuerpo de bomberos, donde debe contemplarse los planes
ejecutados en el periodo anterior. Para ello es necesario la aplicación de
herramientas que faciliten este análisis estratégico del ambiente interno como
externo; entre las que se sugiere el FODA y PEST; los que permiten la detección
de fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas de diferentes factores que
pueden influir en el crecimiento de la institución; y traducirlas en habilidades,
capacidades, destrezas y disposición para establecer estrategias adecuadas a
sus necesidades y realidad.

Ilustración 22. Matriz FODA

 Ilustración 23. Matriz PEST

Fuente: elaboración propia

2. Fase: Formulación de la estrategia, proceso donde a partir de conocer la

situación actual de la institución, se declaran los elementos orientadores
institucionales que incluyen la misión, visión y valores; estas a su vez deben
reflejar lo que los cuerpos de bomberos representan y quieren llegar a ser como
organización de manera real. Además, aquí se establecen los objetivos y
estrategias o ideas de fuerza, lo que se puede realizar a través del concepto
SMART para los objetivos y para la definición de estrategias es recomendable
utilizar la matriz FODA cruzado

Ilustración 24. Metodología para definir los objetivos estratégicos

 Fuente: elaboración propia

Ilustración 25. Matriz DAFO cruzada para la definición de estrategias

Fuente: elaboración propia, adaptado de Rivero (2018)

3. Fase: Implementación de la estrategia, en esta fase se debe realizar un mapa

estratégico, donde se conecten los objetivos y las estrategias desde varias
perspectivas de crecimiento para la institución. Para el efecto se recomienda
aplicar el Balance Score Card o cuadro de mando integral como herramienta, de
donde se desglosan las actividades, los responsables, el presupuesto y el
cronograma en un instrumento denominado POA.

Ilustración 26. Matriz de Balance Score Card

 Fuente: tomado de Pensemos

Ilustración 27. Matriz para el diseño del Plan Operativo Anual POA

Fuente: elaboración propia

4. Fase: Evaluación y control estratégico, es donde se procederá a evaluar toda la
planificación de acuerdo a las iniciativas o actividades propuestas, y sus
respectivos indicadores: De esta manera se valora todos los proyectos y planes
propuestos, recomendándose el uso del cuadro de mando integral y la técnica
del semáforo.

Ilustración 28. Matriz de Cuadro de Mando Integral con el método del semáforo

. Fuente: elaboración propia

CONCLUSIONES

Desde la teoría, expresada por varios autores eruditos en el direccionamiento

estratégico se ha podido identificar que para una adecuada gestión de las
instituciones públicas como son los cuerpos de bomberos de Tungurahua, los
componentes del direccionamiento estratégico son: elaboración de la planeación
estratégica, implementación mediante planes tácticos y operativos y ejecutar la
estrategia. Los que se encuentra estrechamente ligados con los procesos de
diagnóstico, filosofía institucional y control y evaluación estratégica.

Los Cuerpos de Bomberos de la provincia Tungurahua de manera general una

deficiente estructura organizacional, fata de conocimiento en la planificación y
administración de los procesos institucionales, por lo que no tienen un camino
definido a seguir. Aunque todas las instituciones tienen su filosofía establecida, no
se encuentra relacionada con los objetivos y estrategias; ya que no han podido
integrar una metodología de diagnostico y formulación de estrategias efectiva. De
esta misma manera existe una desorganización en la delegación de funciones,
descompensación en la respuesta a emergencias y ausencia de evaluación y
control de resultados, relacionados no solo con la falta de equipamiento y procesos
sino también con la falta de capacitación del personal. Siendo imprescindible la
integración de un modelo de direccionamiento que oriente a la potencialización de
las capacidades y reducción de las debilidades los Cuerpos de Bomberos de
Tungurahua.

Los componentes del direccionamiento estratégico, que se proponen en el modelo

para mejorar la gestión en los Cuerpos de Bomberos de la provincia Tungurahua, se
pretenden potencializar sus capacidades, disminuir los obstáculos y mejorar la
eficacia de la administración y procesos involucrados en la prestación de servicios,
con la oportunidad de volver competitiva a la institución. De esta manera los
componentes principales del modelo incluyen el diagnóstico estratégico, la
formulación de la estrategia, implementación de la estrategia y la evaluación y
control de la estrategia.

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