Traduccionsilo - Tips - Impact of Project Managers Pers Onalities On Project Success in Four Types of Project

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Impacto de las personalidades de los gerentes de proyectos en el éxito del proyecto en

Cuatro tipos de proyecto
A mir Hossein Fazel Bakhsheshi,

Dirección: No.18, 31 Ebn e Sina, Yous efab ad Avenue, Teherán, IRÁN ,
Correo electrónico: amirfaie@ gmail.co m
Safoora Rashidi Nejad

Dirección: No.42, 18th Ave., Larestan St., Motah ari St., Teherán, IRÁN Correo
electrónico: S_ r_nejad73@yahoo .com
1
Abstracto
La compatibilidad entre los comportamientos del director de proyectos y los tipos de proyectos es crucial para el éxito del
proyecto. Este estudio se centra en la relación entre tres aspectos, los tipos de proyecto, la personalidad del director del
proyecto y el éxito del proyecto. Tres .
Se diseñó un cuestionario que calculó la autoconfianza en
de cada cuatro proyectos no tienen ningún efecto sobre los criterios de éxito, pero sobre otro proyecto, las influencias de
las características del director para cada tipo de proyecto son diferentes.
Palabras clave: director de proyecto, personalidad, criterios de éxito, tipo de proyecto, característica
INTRODUCCIÓN
La industria petrolera, como la industria más antigua de Irán, tiene un papel específico e importante en el crecimiento y
desarrollo del país. (PETROPA RS, 2010). Debido a esta razón, hay varios megaproyectos ejecutados en Irán. En este
sentid. o, la gestión de proyectos, especialmente en la industria del petróleo y el gas, es vital porque más del 50% del
presupuesto de Irán (Jah an-Eghtes ad 2006) depende de la exportación de petróleo y gas, entonces un enfoque inexacto
en la gestión puede causar el fracaso del proyecto y podría tener un perjuicio irrecuperable. En la gestión de proyectos,
hay varios factores que afectan el resultado del proyecto. Uno de ellos es la personalidad de los directores de proyectos.
En este sentido, los investigadores han intentado estudiar el impacto de los comportamientos y rasgos de los directores
de proyectos en los proyectos. Cada gerente de proyecto como persona tiene comportamientos, rasgos, creencias,
valores y habilidades variados. Y sin implementarlas todas, el proyecto no podría completarse exitosamente (Bass 1985).
La influencia de las características personales de los gerentes de proyectos en el éxito del proyecto ha atraído la atención
de los investigadores. Aunque la personalidad de los gerentes de proyectos tiene impacto en
éxito del proyecto, pero no hay que olvidar que cada tipo de proyecto necesita caracteres especiales para su gestión.
Desafortunadamente, no se consideró adecuadamente la compatibilidad entre la personalidad del director del proyecto y
el tipo de proyecto. Sólo algunos estudiaron diferentes tipos de proyectos y enfoques de gestión adecuados para un tipo
específico (Crawford et al. 2004; Shenhar, 2001; Shenhar y Dvir, 1996).
Por lo tanto, el efecto de la personalidad de los gerentes no puede ignorarse como una cuestión importante para el éxito
del proyecto. De modo que revelar diferencias en las características personales podría ayudar a determinar cómo afecta
el director de proyectos en diferentes tipos de proyectosE. n este artículo, se intentó realizar una encuesta integral sobre
el
éxito del proyecto, las características de los gerentes de proyecto, el tipo de proyecto y el impacto de cada factor de
personalidad en los criterios de éxito del proyecto y mostrar en el tipo de proyecto considerado, este impacto es similares
o no. Por lo tanto, a continuación se presentará: revisión exhaustiva
de la literatura sobre los tipos de proyectos, el éxito del proyecto, la personalidad de los gerentes de proyecto
y la relación entre ellos relación entre la
personalidad y el tipo de proyecto impacto del
comportamiento de cada gerente en los criterios de éxito del proyecto
METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
Como primer paso para cada investigación, el estudio de la literatura es destacado. Encontrar referencias relacionadas es muy
difícil por lo extensa que se han hecho las búsquedas al respectoS. e encontraron suficientes referencias sobre las
características y personalidades de los gerentes de proyectos, pero sobre la relación entre este tema y el éxito del
proyecto, las fuentes son. limitadas. La metodología elegida para este artículo es cuantitativa. Este método brinda la
oportunidad de categorizar las respuestas y luego, basándose en un enfoque estadístico, ilustrar los resultados. En
Con el método cuantitativo, la investigación podría tener resultados precisos mediante el uso de un método estadístico,
por lo que se seleccionó este método con el diseño de un cuestionario. Sin embargo, el cuestionario tiene algunas
limitaciones, como no tener preguntas abiertas, tomar tiempo para completarlo y tener limitaciones para explicar cada
elemento. Se seleccionaron alrededor de 16 características personales de los directores de proyectos. Mientras tanto, se
optaron por 6 criterios de éxito del proyecto y, para obtener un resultado completo, se pidió a los encuestados que
opinaran sobre esos elementos para 4 tipos de proyecto. El primer borrador del cuestionario se envió a tres gerentes de
la industria del petróleo y el gas y se les pidió que lo completaran y lo enviaran de regreso con sus consejos. Según los
comentario,s recibidos, parecía que el formato del cuestionario era complejo y los encuestados estaban confundidos. Y asi fue
2
Intenté cambiarlo por uno simple. Finalmente, se omitieron 2 ítems de personalidad, se cambió el form, ato y se preparó la
última revisión del cuestionario (Apéndice A). Los datos para el análisis se recopilaron de 85 expertos de la industria del petróleo
y el gas con más de 3 años de experiencia en esta industria. Entre ellos, 40 encuestados trabajan en una organización cliente,
24 son contratistas, 9 son organizaciones consultoras, 8 son de MC y 4 son personas que no tienen una organización definida.
El
análisis de los datos recopilados se divide en varias partes.
Primero se reconoce el impacto de cada comportamiento basándose en el éxito de 6 proyectos.
criterios. A continuación, se analiza la correlación entre las personalidades y su influencia en el éxito del proyecto. El análisis
de los datos se realizó mediante el software SPSS. Antes de cualquier discusión sobre los resultados, cabe señalar que la
evaluación de la confiabilidad de los datos fue probada por Alpha y este factor es 0.9421. El alfa de Cronbach es
utilizado como medida de confiabilidad para los examinados de muestreo. Cuando está cerca de uno, se puede decir que la
confiabilidad de los datos de la investigación es apropiada.
CONTENIDO DE LA INVESTIGACIÓN Y APORTACIONES
Clasificación de proyectos Una
falacia común entre las personas involucradas en proyectos es que todos los proyectos son similares, por lo que pueden
gestionarse con herramientas equivalentes. Desafortunadamente, esta actitud hizo que el proyecto fracasara debido a técnicas
incompetentes en la gestión. Por lo tanto, se debe notar la diferencia entre proyectos. Un método de clasificación de proyectos
sugirió tres dimensiones para categorizar el proyecto. Son incertidumbre, complejidad y ritmo (Shenhar 2001; Dvir et al. 1998).
El riesgo y la incertidumbre existen en todos los proyectos desde el principio en varias dimensiones, especialmente en la
tecnológica. La complejidad del proyecto depende del alcance del trabajo, la variedad de disciplinas y el número de personas
que trabajan en un proyecto. El ritmo está relacionado con el tiempo que debe completarse cada proyecto. Entonces, los
proyectos son urgentes y lograr el tiempo es el objetivo del proyecto.
Además de estas tres dimensiones, se trasluce otra. Es novedad. (Dvir et al. 2006) Este factor se refiere al nuevo producto o
tecnología utilizada en un proyecto. Brevemente, esta categorización se denominó modelo NCTP. Este modelo, como se
muestra en la Figura 1, puede guiar a los gerentes de proyectos para aplicar el procedimiento de gestión adecuado durante la
implementación del proyecto.
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1
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1
Figura 1: el marco NC TP “basado en la investigación de Dvir et al. 2006”
Definición de éxito en el proyecto

Algunas publicaciones (Jugdev y Muller, 2005; Wateridge, 1998; Turner, 1999) definen que el éxito del proyecto se nota en dos
áreas:
-
Factores de éxito del proyecto, variables independientes, efectivas para aumentar la probabilidad del proyecto.
éxito
-
Criterios de éxito del proyecto, basados en los criterios que alguien puede juzgar si el resultado del proyecto es
exitoso o no. .
Lim y Zain Mohamad (1999) establecieron un criterio de diferenciación y un factor de éxito del proyecto. El criterio es un
estándar o punto de referencia con respecto al cual se puede evaluar o juzgar el éxito del proyecto, pero los factores son un
hecho que contribuye al éxito del proyecto.
Los criterios de éxito del proyecto son cambiantes en diferentes proyectos. Depende de la estrategia de la organización
principal, la naturaleza de los proyectos y las diferentes industrias de los proyectos (Muller y Turner 2007).
3
El triángulo o Triángulo de Oro consistía en tiempo, costo y calidad (Oisen 1971, De Wit 1988, Yu et al.
2005, Atkinson 1999) es un criterio de éxito tradicional, pero no es adecuado. Se hicieron muchos intentos para
promoverlo. Algunos investigadores presentaron una nueva expresión sobre el éxito del proyecto (Kerzn er 2001,
Wright 1997, Sadeh et al. 2000) como su finalización dentro de un presupuesto distinto, con un nivel adecuado de
desempeño, sin cambiar la cultura corporativa en el proyecto. También se observa que los criterios de éxito del
proyecto podrían evaluarse desde diferentes puntos de vista de los propietarios, desarrolladores, contratistas, usuarios
y especialmente de la sociedad (Yu et al. 2005).
Carácter de los gerentes de proyecto Se ha

descubierto que la personalidad específica de cada ser humano puede ser útil en un determinado rol y posición
(Berens et al. 2005). Para ello se utilizaron algunas pruebas para determinar este problema. Por ejemplo, algunos
investigadores utilizaron las categorizaciones MBTI para encontrar el mejor tipo para el rol de gerente de proyecto.
Shenhar y Wideman (2000) informaron que muchos tipos de MBTI pueden ser adecuados para ser gerente de
proyectos, pero el tipo ESTJ es el favorito. Algunos otros lo confirmaron (Smith 2001). También se encontró que ser
del tipo S (detección) era prominente para el gerente de proyectos (Mills et al. 1985). Otros escritores (Black y Slaker
2004, Mullaly y Thomas 2004) afirmaron que el tipo de pensamiento tenía más tendencias a ser gerente. Algunos
otros autores e investigadores sugirieron varias características y comportamientos personales para los gerentes de
proyectos que no se basan en pruebas psicológicas como MBTI o Big Five. En este sentido existen numerosos
estudios realizados para identificar el comportamiento del directivo en el proyecto. Desde el primero, Archibald (1976)
señaló una lista exhaustiva de características de los directores de proyectos que proporcionaba más de 20 factores.
Posteriormente, algunos autores agregaron varios comportamientos en el campo de la gestión de proyectos. Por
ejemplo, Stuckenbruck (1976) mencionó la calma y el realismo, la honestidad y la integridad (Kirkpatrick y Locke
1991), la orientación a los resultados (Turner 1999), la mentalidad positiva (Houze 2000) y la alerta y la rapidez (Kerzn
er 2001). . La Tabla 1 muestra las características de los gerentes breves que fueron encontradas por diferentes
autores desde los primeros. .
Tabla 1: Características personales de los directores de proyectos y de los autores.
Características personales
Artículo Autor
(Enfoque en el Gerente de Proyecto)
Flexibilidad y adaptabilidad; Preferencia por iniciativa y liderazgo significativos;
Agresividad, Confianza, Persu asividad, Fluidez Verbal; Ambición, Actividad,
Contundencia; E fectividad Como Comunicador e Integrador; Amplio alcance de
intereses personales; Aplomo, Entusiasmo, Imaginación, Espontaneidad;
1 Capaz de equilibrar las soluciones técnicas con el tiempo, el costo y los factores
(Archibaldo 1976)
humanos; Bien organizado y disciplinado; Un generalista en lugar de un
especialista; Capaz y dispuesto a dedicar la mayor parte de su tiempo a la
planificación y el control; Capaz de identificar problemas; Dispuesto a tomar
decisiones; Capaz de mantener un equilibrio adecuado en el uso del tiempo
Orientado
multidisciplinario, orientado a problemas globales Tener , Decisión efectiva
Mak es un solucionador de problemas , conocimientos de gestión, tener capacidad
2 (Atascado enbruck 1976) analítica, creativo, impresionante comunicador, motivador, flexible y lo más
importante Temperamento adecuado tal Como tranquilo, realista, de pensamiento
rápido, etc.
3 (Kirkpatrick y Impulso y ambición; El deseo de liderar e influir en los demás; Honestidad e

Locke 1991) integridad; Auto confianza; Inteligencia; Conocimientos técnicos.
Capacidad para resolver problemas; Resultados de orientacion; Energía E
4 (Turner 1999)
Iniciativa; Auto confianza; Perspectiva; Comunicación; Capacidad de negociación.
Tener una visión y una imagen clara del futuro; Dirigido a Metas; Propósito claro
para seguir adelante y lograr las metas; Autocontrol/Autodisciplina; Capacidad De
5 (Houze 2000)
Comunicación; Energía; Persistencia; Mente positiva (actitud)
Lidiando con problemas; Evaluaciones de Riesgos; Honestidad e integridad;

Comprender los problemas del equipo del proyecto; Tener Conocimientos Sobre la
6 (Kerzner 2001)
Tecnología del Proyecto; Competencia en Gestión Empresarial; Directores de gestión;
Comunicaciones; Alerta y rapidez; Versatilidad; Energía y
4
Dureza; Capacidad de toma de decisiones
Autoconciencia, Autogestión, Conciencia Social, Gestión de Relaciones.

7 (Goleman et al.2002)
Honesto; Competente; Mirando hacia adelante; inspirador; Inteligente; Justicia;

8 (Grupo Peters 2007)
Mente abierta; Cou furioso; Directo; Ambición imaginativa; Drive y Ten acity;
9 Auto confianza; Apertura Psicológica; Realismo y apetito ins aciable por aprender Lealtad;
(Charán 2008)
alegría; Ético; Conciencia de sí mismo; Invención;
10 (La lluvia es de 2009) Amar; Firmeza.
.
Así, se da cuenta de que se enumeran varias características personales y comportamientos de los directores de proyectos. Pero
Elegir los factores adecuados para este papel no es una tarea fácil.
Relación entre carácter, éxito del proyecto y tipo de proyecto Algunos investigadores han estudiado
la relación entre el estilo de gestión de proyectos y los tipos de proyectos, pero no mencionaron el impacto de la
personalidad del gerente de proyectos en el desempeño y el éxito del proyecto. (Craw Ford et al. 2004; Shenhar, 2001;
Shenhar y Dvir,
1996). Pinto y Trailer (1998) sugirieron algunas características de los administradores de proyectos eficaces. También se
suponía que las habilidades en los campos técnicos y de liderazgo eran importantes para ser un buen director de
proyectos; sin embargo, no hubo una relación clara entre habilidades, personalidad y éxito del proyecto. Una de las
investigaciones
sobre el éxito del proyecto y los factores de éxito relacionados se centró únicamente en el tiempo, el costo y la calidad; en
este sentido se definieron factores de éxito relacionados. Curiosamente, la competencia y las habilidades de liderazgo de
los
gerentes de proyectos no fueron factores de éxito (Cook e-Davies 2001). Westerv eld (2003) mostró un vínculo entre
los criterios de éxito y los factores de éxito. Se ilustró que los criterios de éxito y los factores de éxito pueden
mezclarse de
manera diferente y usarse en tipos de p,royyeexcitsotse.nEtinpousn deestpurdoioyercetcoisente realiz.ado por Muller
y Turner (2007), se demostró que clasificar los criterios de éxito por tipos de proyectos es diferente. Por ejemplo, cuando
el proyecto es complejo y tiene un precio fijo, la satisfacción del cliente es más considerable. Además, Turner y Müller
(2005)
expresaron que investigaciones anteriores ignoraban el efecto de la personalidad, las habilidades y el conocimiento de los
gerentes de proyectos en el éxito del proyecto. Más tarde se afirmó que existía una estrecha dependencia entre el éxito
del
proyecto y la personalidad de los gerentes del proyecto (Crawford 2007).
Se realizó una investigación combinada sobre tipos de proyectos, características personales de los gerentes y éxito del
proyecto. Se consideraron como tipos de proyecto tres grupos de proyectos: derivados (nuevo producto con una pequeña
mejora en la producción anterior), plataforma (nuevo producto pero bajo riesgo tecnológico) y alta tecnología (alta
incertidumbre en la tecnología). Curiosamente, se descubrió que los directores de proyectos tienden a elegir proyectos
cercanos a su
personalidad. Por ejemplo, los directivos perceptivos e intuitivos prefieren participar en proyectos de alta tecnología. A la
inversa, los gerentes que tienen un estilo de apego rebelde, soñador y evitativo prefieren gestionar proyectos derivados o
de plataforma (Dvir et al. 2006).
Brevemente, se podría decir que las características del director de proyecto afectan el éxito del proyecto de alguna manera.
También es importante considerar los tipos de proyectos para elegir gerentes de proyectos efectivos.
RES EARC H ENTREGABLES

Como se citó en metodología, de acuerdo a la literatura y nuestra experiencia en proyectos, se diseñó un cuestionario (Anexo
x A). En esta investigación , Se definen 4 tipos de proyectos que incluyen:
- Proyecto urgente: El proyecto en el que el tiempo es esencial y el logro de la meta es crítico, pero no tiene más de
3 disciplinas y la tecnología es conocida.
- Proyecto complejo: el proyecto que tiene más de 5 disciplinas y se estima que tomará más de 2 años pero se conoce
su tecnología. Se podría decir mega proyectos.
- Proyecto Novel: El proyecto que utiliza nueva tecnología y no hay suficiente experiencia para
Impleméntalo.
5
- Proyecto Normal: El proyecto que se realizó anteriormente en diferente situación y no tiene complejidad, urgencia y
novedad en disciplina, tiempo y tecnología. Hay muchas experiencias en ese campo.
En cuanto a los criterios para medir el éxito de un proyecto, se consideran 3 ítems como principales llamados Triángulo de
Hierro. Son tiempo, costo y calidad del proyecto. Pero para obtener resultados completos y precisos, se utilizan otros 3
criterios secundarios, incluida la satisfacción del cliente y el logro de objetivos estratégicos.
objetivo de la organización y compatibilidad entre el proyecto ejecutado y las especificaciones solicitadas por el cliente.
Impacto de la personalidad de los directores de proyecto en el éxito del proyecto
Para este análisis, se pregunta “¿Las características de los gerentes de proyecto impactan en el éxito del proyecto?” Para ello
se construyen dos hipótesis. H0, significa que los gerentes de proyecto no tienen impacto en el éxito del proyecto y H1 tiene
impacto en el éxito del proyecto. La hipótesis estadística de esta teoría es:
h: metro < 0,5

h 1: metro ≥ 0,5
Valor p : = ellos mismos
es menos
µ es la media de la población. La hipótesis es una cola, por lo tanto, si 2
0,5
metro
en lugar de 0,05, porH
lo :que
0 no es aceptable y significa que este elemento tiene eficacia según los criterios de éxito.
El resultado, como se muestra en la Tabla 2 (Proyecto urgente como muestra), H0 se rechaza y, por lo tanto, se comprende
que las características personales en general tienen un impacto en el éxito del proyecto. Los resultados de otros proyectos se
muestran en el Apéndice B.
Tabla 2: Valor significativo del impacto para el valor de prueba del
proyecto urgente = 0,5
Intervalo de confianza del 95% de la
Éxito del proyecto
diferencia Superior Significar
Decir. (2- Criterios
Diferencia cola) df t
Inferior
.2928 .1956 .2417 .1292 .24423 .000 79 10.000 79 tu yo
.2208 .1978 .1617 .18547 .000 6.565 79 11.475 Costo
.3135 .26715 .000 79 10.133 79 Calidad
.2945 .24614 .000 7.788 Satisfacción del cliente
.1880
.2727 Especificación
.0753 .13163
.21716 .000 79 4.651 Logro de metas
Compatibilidad
Sin embargo, se encontró que existía una relación entre el carácter de los gerentes de proyectos y los criterios de éxito, pero
esta pregunta aún está sin respuesta: "¿Qué personalidades de los gerentes de proyectos son más efectivas que otras en el
éxito del proyecto para cada tipo de proyecto?" El análisis de cada tipo de proyecto para este tema se presenta en el cuadro
3.
Tabla 3: personalidades efectivas e ineficaces de los gerentes de proyectos en cada tipo de proyecto
Tipo de proyecto Personalidades más efectivas Menos eficaz o no eficaz
Urgente Autocontrol , Apasionado E mocional, i mp parcial y
Proyecto Honestidad, Conciencia, Inteligencia justo
Complejo
Honestidad, Conciencia, Creatividad& Imparcialmente y Equidad, Apasionado E mocional,
Proyecto
Imaginativo Entusiasta y curiosidad
Proyecto novedoso Honestidad, creatividad e imaginación, Apasionado E mocional, Imparcial y Equidad, Yo
Inteligencia Control
Proyecto
Apasionado emocional, imparcial y justo,
normal Honestidad, Persistencia, Conciencia
Entusiasta y curiosidad
La Figura 2 presenta en detalle la influencia de cada personalidad en los criterios de éxito para un proyecto urgente. Otros
resultados se presentan en el Apéndice B.
6
Figura 2: Influencia de la personalidad de los gerentes de proyecto en el éxito del proyecto en U rgent Project
Además, se responde a la pregunta “¿qué características de los gerentes de proyecto son más efectivas en qué criterios
de éxito del proyecto según la organización y los tipos de proyecto?”. Se deriva en proyecto urgente; La satisfacción del
cliente es el criterio más afectado según la idea de las partes, sin embargo, en proyectos complejos, la calidad y la
satisfacción son los más parecidos a los proyectos normales. Para un proyecto novedoso, todas las partes están de
acuerdo en que la calidad es un criterio que las personalidades del director del proyecto pueden afectar al mismo.
CONCLUSIÓN Y RECOMENDACIÓN
En la investigación exploratoria actual, se realizó un análisis para presentar el impacto de la personalidad en el éxito del proyecto. A
medida que se estudia, difícilmente se encuentran algunos autores que consideren la relación entre el carácter del gerente de
proyecto, los criterios de éxito del proyecto y el tipo de proyecto. Pero con pequeños esfuerzos sólo se centra en dos dimensiones
de ellos. En este artículo se estudian juntas tres dimensiones y resulta interesante
resultado. Por lo tanto, no sería posible comparar este resultado con estudios previos a este respecto. Pero en general,
eligió alguna forma, como ignorar la dimensión, para hacer la comparación entre los resultados. Se elige el impacto del
carácter del director del proyecto en el resultado del éxito del proyecto. La honestidad como una de las características
más importantes influye en la mayoría de los criterios de éxito de los proyectos. Autoconfianza y confianza en sí mismos
de gerentes de proyectos como Lee-Kelley et al. (2003) ilustrados tienen un papel importante en la finalización exitosa del
proyecto, pero en nuestro resultado la confianza en uno mismo no es muy efectiva en el éxito del proyecto. La Tabla 4
muestra brevemente esta comparación.
Tabla 4: Relación entre la personalidad de los gerentes de proyecto y los criterios de éxito del proyecto
Criterios de éxito del proyecto
Proyecto Lo más importante Cliente Meta Especificación
Tipo El carácter es Tiempo Costo Calidad
basta de fiesta Logro Compatibilidad
Confianza en uno - - - - X -
XX - - X -
Urgente mismo
- - X X - X
Inteligencia
Honestidad - - - - - -
- - X X X X
que complejo Confianza en
uno mismo - - - - - -
Honestidad Autocontrol Creatividad e - -

X X
Novedoso imaginación XX - - - - - -
XX - - X -
Confianza
- X X X X X
en uno
Normal mismo Honestidad - - - - -
visionaria - X X X -
Confianza en - = Ineficaz
uno mismo Concienzudo X= Eficaz Con base en este resumen, se recomiendan algunas cuestiones:
- Para la selección de directores de proyectos, se deben realizar pruebas de personalidad para definir sus características
y comportamientos. Aunque una prueba única no es suficiente y la prueba de personalidad debe realizarse durante
el período de trabajo hasta que se comprendan las características personales de un gerente.
7
-
Al elegir el administrador de un proyecto, se deben tener en cuenta el tipo y el contexto del proyecto.
En este sentido, la organización debe categorizar los proyectos y, en base a esta categorización, se
elige el
director de proyecto adecuado. .
REHACER ENC SE
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una revisión de la literatura". Diario de gestión de proyectos, 36(2), 49–61.
Wateridge, J. (1998). “¿Cómo se puede medir el éxito de los proyectos de SI/TI?” Revista Internacional de Gestión de
Proyectos, 16(1), 59–63.
9
Westerveld, E. (2003). “El modelo de excelencia del proyecto: vincular criterios de éxito y factores críticos de éxito”.
Revista Internacional de Gestión de Proyectos, 21(6), 411 418
Wright, JN. (1997). “Tiempo y presupuesto: los dos imperativos del patrocinador de un proyecto”. Revista
Internacional de Gestión de Proyectos, 16(1), 59 -63
Yu, A. G ., Flett, PD y Bo wers proyectan, JA (2005). “Desarrollo de una propuesta centrada en valores para evaluar
el éxito”. Revista Internacional de Gestión de Proyectos, 23 , 428–436
10
APÉNDICE A: Cuestionario
Estimado encuestado;
Este cuestionario está preparado para recopilar datos sobre el “Impacto de las personalidades y comportamientos de los gerentes
de proyectos en el éxito del proyecto” como tesis en el curso de gestión de proyectos.
Los principales objetivos de este cuestionario son:
- Definir que las características de los gerentes de proyecto son efectivas o no para el éxito del proyecto.
En este sentido, se seleccionan 14 características personales y se le pide que defina el nivel de importancia de cada una según
el tipo de proyecto y también se debe reconocer que este factor es efectivo o no en el éxito del proyecto. Para medir el éxito del
proyecto, se eligen 6 criterios. Tres de ellos, que incluyen tiempo, costo y calidad (o desempeño), son criterios primarios y otros
tres, que incluyen la satisfacción del cliente, el logro de la meta de la organización y la compatibilidad del proyecto ejecutado con
las especificaciones y solicitudes del cliente, se introducen como Criterios secundarios.
4 tipos de proyectos son:
- Proyecto Urgente
- Proyecto complejo
- Proyecto novedoso
- Proyecto Normal u Ordinario
Cabe señalar que sus ideas y respuestas como industria del petróleo y el gas relacionadas con los recursos humanos son
importantes para obtener resultados precisos y además todas ellas son privadas. Mientras tanto, si hay algún otro
factor o idea, menciónelo debajo de cada página.
Muchas gracias por su amable cooperación.

Organización Años de
Posición : Cliente Consultor experiencia:
MC(Gestión Contratista
Contrato)
11 11
11
Proyecto Urgente
El proyecto que el tiempo es esencial y lograr la meta es crítico pero no tiene más de 3 disciplinas y la tecnología es conocida.
Criterios de éxito del proyecto e impacto de la personalidad del director del proyecto en ellos
Personal Compatibilidad
Características y entre
comportamientos Cliente
Logrando
Proyecto Ejecutado
Tiempo del proyecto Costo del proyecto Calidad del proyecto Satisfacción Organización
del Proyecto y Cliente
Objetivos
Gerente Especificación
y solicitud
Eficaz Eficaz Eficaz Eficaz Eficaz Eficaz
Honestidad y
Ético
Ineficaz Ineficaz Ineficaz Ineficaz Ineficaz Ineficaz
Inteligencia
Flexible
Ser
Confianza
Creatividad y
Imaginativo Ineficaz Ineficaz Ineficaz Ineficaz Ineficaz Ineficaz

Visionario
Asertivo &
Corajudo
Autocontrol
Realista
Concienzudo
Entusiasta &
Curiosidad Ineficaz Ineficaz Ineficaz Ineficaz Ineficaz Ineficaz

Imparcialmente y
Justicia
Apasionado
Emocional
Persistencia

12
Proyecto complejo
el proyecto que tiene más de 5 disciplinas y se estima que tomará más de 2 años pero se conoce su tecnología. Se podría
decir mega proyecto
Personal Compatibilidad
entre
Características y
comportamientos
Logrando Ejecutado
Cliente
Plazo del proyecto Costo del proyecto Calidad del proyecto Satisfacción Organización Proyecto y
del Proyecto
Objetivos Cliente
Gerente
Especificación
Eficaz y solicit
Eficaz Eficaz Eficaz Eficaz Eficaz
Honestidad y
Ético
Inteligencia
Flexible
Auto confianza

Creatividad y
Imaginativo
Visionario
Asertivo &
Corajudo
Autocontrol
Realista

Concienzudo
Entusiasta &
Curiosidad
Imparcialmente y
Justicia
Apasionado
Emocional
Persistencia

13
Proyecto novedoso
El proyecto que utiliza nueva tecnología y no hay suficiente experiencia para implementarla.
Compatibilidad
Personal
entre
Características y
comportamientos Logrando Ejecutado
Cliente
del Proyecto Plazo del proyecto Costo del proyecto Calidad del proyecto Organización Proyecto y
Satisfacción
Objetivos Cliente
Especificación
y solicitud
Honestidad y
Ético
Inteligencia
Flexible
Auto confianza
Creatividad y
Imaginativo

Visionario
Asertivo & Eficaz Eficaz Eficaz Eficaz Eficaz Eficaz

Corajudo

Autocontrol
Realista

Concienzudo
Entusiasta & Eficaz Eficaz Eficaz Eficaz Eficaz Eficaz
Curiosidad
Imparcialmente y Eficaz Eficaz Eficaz Eficaz Eficaz Eficaz

Justicia
Apasionado Eficaz Eficaz Eficaz Eficaz Eficaz Eficaz
Emocional
Persistencia


14
Proyecto normal
El proyecto que se realizó antes en una situación diferente y no tiene complejidad, urgencia y novedad en disciplina, tiempo y tecnología.
Hay mucha experiencia en ese campo.
Personal
Características y Compatibilidad entre
Logrando
comportamientos del ProyectoTiempo del proyecto Costo del proyecto Calidad del proyecto Cliente Proyecto ejecutado y
Organización
Gerente Satisfacción Especificación del cliente y
Objetivos
Pedido
Honestidad y Ética
Inteligencia
Flexible
Auto confianza
Creatividad y
Imaginativo Ineficaz Ineficaz Ineficaz Ineficaz Ineficaz Ineficaz
Visionario
Asertivo y Valiente
Autocontrol
Realista
Concienzudo
Entusiasta &
Curiosidad Ineficaz Ineficaz Ineficaz Ineficaz Ineficaz Ineficaz
Imparcialmente y
Justicia
Apasionado Emocional
Persistencia

15
Machine Translated by
APÉNDICE B: RESULTADOS
Valor Sig de Impacto para Proyecto Complejo
Valor de prueba = 0,5
Significar Éxito del proyecto
diferencia Decir. (2- df t Criterios
Diferencia cola)
Superior Inferior
.3039 .1975 .2651 .1487 .25070 .000 77 9.386 Tiempo
.3231 .20687 .000 77 7.080 Costo
.2271 .27509 .000 77 11.413 Calidad
.2991 .2013 .25018 .000 77 10.184 7.993 Satisfacción del cliente
.2937 .1765 .23511 .000 77 Logro de metas
Especificación
.2029 .0756 .13924 .000 76 4.355
Compatibilidad
Sig Valor de impacto para proyecto novedoso

Intervalo de confianza del 95% de la diferencia Decir. (2- Criterios de éxito del proyecto
df t
Superior inferior Diferencia signifi cativcaola)
.3043 .1905 .2822 .1644 .24741 .000 81 8.655 Tiempo
.22330 .000 81 7.544 Costo
.3569 .2695 .31319 .000 81 14.272 Calidad
.3369 .2380 .28746 .000 81 11.570 Satisfacción del cliente
.3018 .1912 .24649 .000 80 8.874 Logro de objetivos 6.163
.2454 .1256 .18553 .000 81
Compatibili dad de especificaciones
Sig Valor de Impacto para Proyecto Normal

Criterios de éxito del proyecto
Diferencia ig. (2 colas) df t
1 Diferencia de medias
Superior S Más bajo
.000 77 5.817
.2486 .1218 .18519
.000 77 4.649
.2274 .0910 .15922
.000 77 6.981
.2628 .1462 .20448
1
.000 77 7.467
.2741 .1587 .21636
.000 76 5.327
.2500 .1139 .1819
.1510 4
-.0013 .07482 .054
76 1.957 Compatibilidad de especificaciones
dieciséis
Complex Project
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e'fec:uve el"ecuve effecuve effecbVe effective
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La influencia de la personalidad de los gerentes de proyectos en el éxito del proyecto en Complex Project
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Influencia de la personalidad de los gerentes de proyecto en el éxito del proyecto en Proyecto Normal

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Impacto de las personalidades de los gerentes de proyectos en el éxito del proyecto en

A mir Hossein Fazel Bakhsheshi,

Safoora Rashidi Nejad

CONTENIDO DE LA INVESTIGACIÓN Y APORTACIONES

Clasificación de proyectos Una

Figura 1: el marco NC TP “basado en la investigación de Dvir et al. 2006”

Definición de éxito en el proyecto

Carácter de los gerentes de proyecto Se ha

3 (Kirkpatrick y Impulso y ambición; El deseo de liderar e influir en los demás; Honestidad e

Lidiando con problemas; Evaluaciones de Riesgos; Honestidad e integridad;

Dureza; Capacidad de toma de decisiones

Autoconciencia, Autogestión, Conciencia Social, Gestión de Relaciones.

Honesto; Competente; Mirando hacia adelante; inspirador; Inteligente; Justicia;

RES EARC H ENTREGABLES

Impacto de la personalidad de los directores de proyecto en el éxito del proyecto

h: metro < 0,5

Honestidad Autocontrol Creatividad e - -

4 http://www.iranpress.ir/jahaneghtesad/template2/News.asp x?NID=28681 (20 de diciembre de 2010)

Prueba MBTI. <http://www.myersbriggs.org/ my -mbti-p ersonality-type/mbti-basics/ > (5 de diciembre de 2010)

Rainer, (2009)T. .Líderes de personal"idSaide”t.e< http://www.church centrarla.csogoms/blog/Sd eveefencptievroson

Los principales objetivos de este cuestionario son:

4 tipos de proyectos son:

Muchas gracias por su amable cooperación.

Eficaz Eficaz Eficaz Eficaz Eficaz Eficaz

Eficaz Eficaz Eficaz Eficaz Eficaz Eficaz

Ineficaz Ineficaz Ineficaz Ineficaz Ineficaz Ineficaz

Ineficaz Ineficaz Ineficaz Ineficaz Ineficaz Ineficaz

Eficaz Eficaz Eficaz Eficaz Eficaz Eficaz

Eficaz Eficaz Eficaz Eficaz Eficaz Eficaz

Ineficaz Ineficaz Ineficaz Ineficaz Ineficaz Ineficaz

Ineficaz Ineficaz Ineficaz Ineficaz Ineficaz Ineficaz

Eficaz Eficaz Eficaz Eficaz Eficaz Eficaz

Asertivo & Eficaz Eficaz Eficaz Eficaz Eficaz Eficaz

Ineficaz Ineficaz Ineficaz Ineficaz Ineficaz Ineficaz

Ineficaz Ineficaz Ineficaz Ineficaz Ineficaz Ineficaz

Imparcialmente y Eficaz Eficaz Eficaz Eficaz Eficaz Eficaz

Ineficaz Ineficaz Ineficaz Ineficaz Ineficaz Ineficaz

Ineficaz Ineficaz Ineficaz Ineficaz Ineficaz Ineficaz

Ineficaz Ineficaz Ineficaz Ineficaz Ineficaz Ineficaz

Ineficaz Ineficaz Ineficaz Ineficaz Ineficaz Ineficaz

Ineficaz Ineficaz Ineficaz Ineficaz Ineficaz Ineficaz

Sig Valor de impacto para proyecto novedoso

Valor de prueba = 0,5

Sig Valor de Impacto para Proyecto Normal

time Ouarty Sabsfaction Goal ach evemenl Spec~uon compatibihty

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