Briseyda Bautista López - 25 PLANEACION ESTRATEGICA

Planeación Estratégica
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Sandra Solórzano Solórzano,
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Tania Alaña Castillo
Universidad Técnica de Machala

Planeación estratégica
Ing. César Quezada Abad,
MBA Rector
Ing. Amarilis Borja Herrera, Mg.
Sc. Vicerrectora Académica
Soc. Ramiro Ordóñez Morejón, Mg.

Sc. Vicerrector Administrativo
COORDINACIÓN EDITORIAL
VICERRECTORADO ACADÉMICO
Tomás Fontaines-Ruiz, PhD.

Investigador Becario Prometeo-Utmach Asesor
Del Programa De Reingeniería
Ing. Karina Lozano Zambrano

Coordinadora Editorial
Ing. Jorge Maza Córdova, Ms.

Ing. Cyndi Aguilar
Equipo de Publicaciones
Planeación Estratégica
Sandra Sayonara Solórzano
Solórzano Tania Patricia Alaña
Castillo
Universidad Técnica de Machala 2015
Agradecimiento
Gracias a Dios por permitirme tener y disfrutar a mi familia, por

apoyarme en cada decisión y proyecto, gracias a la vida porque cada
vez me demuestra lo hermosa que es y lo justa que pueda llegar a ser.
No ha sido sencillo el camino hasta ahora, pero gracias a sus aportes,
a su amor, a su inmensa bondad y apoyo, lo complicado de lograr esta
meta se ha notado menos. Les agradezco, y hago presente mi gran
afecto hacia ustedes, mi hermosa familia
Sandra Sayonara Solórzano Solórzano
A Dios por ser mi guía en todo momento.

A mis padres José Armando Alaña Muñoz, Marianita de Jesús Castillo
Pacheco que han sido ejemplos de perseverancia en todos los
momentos de mi vida, con respeto, cariño y admiración, gracias A
mis hermanas, hermanos y sobrinos, gracias por estar siempre a mi
lado con sus consejos y cariño, gracias
A mi esposo Steve Eduardo Saltos Fierro compañero de vida por tener
mucha paciencia, comprensión y ser parte de este logro, gracias
Tania Patricia Alaña Castillo

Primera edición 2015
ISBN: 978-9978-316-12-2
D.R. © 2015, universidad técnica de machala

Ediciones utmach
Km. 5 1/2 Vía Machala Pasaje
www.utmachala.edu.ec
Este texto ha sido sometido a un proceso de evaluación por pares externos con base en la normativa
editorial de la utmach.
Portada:
Concepto editorial: Jorge Maza Córdova
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Advertencia: “Se prohíbe la reproducción, el

registro o la transmisión parcial o total de esta
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de información, sea mecánico, fotoquímico,
electrónico, magnético, electroóptico, por
fotocopia o cualquier otro, existente o por existir,
sin el permiso previo por escrito del titular de los
derechos correspondientes”.
Indice
Introducción .....................................................................
11
Capitulo i aspectos generales .............................................
15
15
La administración .................................................................. 16
Proceso administrativo ........................................................... 18
Etapas y técnicas del proceso administrativo ......................... 22
La planificación ...................................................................... 23
Planificación normativa vs planificación estratégica ................ 24
Planificación estratégica ......................................................... 26
Errores en la planificación estratégica .................................... 27
Historia de la planificación estratégica .................................... 30
Direccionamiento estratégico .................................................. 37
Modelo de la planeación estratégica ....................................... 38
Estrategia ............................................................................... 40
Tipos de estrategias ............................................................... 42
Niveles de estrategia ............................................................... 43
Ejercicio de refuerzo ...............................................................
49
Capitulo ii. Elementos de la dirección estratégica ............... 49
Elementos de la dirección estratégica .....................................
Misión ...................................................................................
.
51
Visión ....................................................................................
53
Objetivos ................................................................................
58
Politicas .................................................................................
60
Valores ...................................................................................
62
Ejercicio de refuerzo ...............................................................
66
Autoevaluación ....................................................................... 67
Capitulo iii análisis estratégico del Capítulo v formulación y evaluación de
entorno ....................... Análisis estratégico estrategias ........... Formulación y evaluación
del entorno ......................................... de estrategias ............................ Planes de
Factores externos acción ........................................................
............................................................ ...... Indicadores de gestión
Análisis de situación externa ...................................................... Marco
............................................. Análisis de evaluación de estrategias
interno ....................................................... .................................... Casos de
........ planificación estratégica en Ecuador
.....................
Capitulo iv herramientas del diagnóstico
estratégico .......... Diagnostico estratégico Bibliografía ................................................
..................................................... .......................
Características del diagnóstico 69
.......................................... Contenido del 69
diagnóstico estratégico ................................. 70
Matriz perfil de capacidad interna (pci) 70
............................... 70
Matriz perfil de oportunidades y amenazas
(poam) ............... Matriz de vulnerabilidad 85
................................................... Matriz de 85
aprovechabilidad ......................................... 86
...... Análisis f.o.d.a 86
.............................................................. El 87
análisis came
88
..............................................................
90
92 101 101 102 102 106 108
94
96 177
Introducción
Estimado(a) estudiante, bienvenido(a) al fascinante mundo de la

Planificación Estratégica; Usted, tiene en sus manos una valiosa
herramienta de apoyo didáctico, que junto a su compromiso de
estudio, responsabilidad y disciplina, contribuirá con su formación
profesional al permitirle poner en práctica lo aprendido en el aula, en
actividades fuera de ella.
Esto gracias a que, además del aporte teórico, este libro incorpora
actividades interactivas complementarias que buscan desarrollar
habilidades, competencias y valores en el lector, para el logro de
conocimientos significativos en torno a la planificación, mediante
estrategias innovadoras. Para tal fin, el material contiene, entre otros,
los siguientes recursos didácticos:
• Objetivos de aprendizaje. Son los resultados que se pretenden
alcanzar al concluir cada unidad. Sirven como guía y parámetros de
evaluación.
• Ejercicios de refuerzo. Diseñados de acuerdo con los objetivos de
aprendizaje, su finalidad es reafirmar los conocimientos adquiridos. •
Valores. En cada unidad se incluyen ejercicios para el desarrollo de
valores sociales en la vida personal y en el desempeño de la
administración, los cuales son básicos para las competencias
requeridas en el ámbito de la gestión.
• Autoevaluación. Muy útiles para que el estudiante confirme por
sí mismo sus avances.
Este texto tiene como objetivo introducir al alumno en un
pensamiento gerencial estratégico, fundamental para el estableci
miento de programaciones empresariales, a mediano y largo plazo, de
[11]
12 Sandra Sayonara Solórzano Solórzano / Tania Patricia Alaña Castillo
forma que se garantice su competitividad y efectividad en el tiempo.
Para ello, hay que ser capaz de diagnosticar correctamente la situación
de la empresa y de su sector, además de interpretar y anticipar los
cambios en el entorno, previendo cómo éstos le pueden afectar en el
futuro. Las decisiones estratégicas han de tomarse abstrayéndose
temporalmente del día a día de la compañía, ya que de otra forma
estaríamos condicionados por la inercia natural, donde las opciones
reales de cambio no serían visibles.
En ese sentido, pensar estratégicamente implica desarrollar la
capacidad de observar los problemas con visión global, para
comprender la interacción entre todas las áreas de la empresa y cómo
los cambios en una parte, afectan al todo, conduciendo a la toma de
decisiones hacia alternativas creativas que se anticipen a las
necesidades del mercado, e incluso que puedan impulsar su
desarrollo.
La Planificación Estratégica no es un tema nuevo, desde tiempos
remotos se ha venido aplicando para la consecución de diferentes
objetivos, principalmente en la conquista de tierras. No obstante,
desde el siglo xx, ha alcanzado una nueva concepción en el ámbito
empresarial, debido a que toda organización ha valorado la
importancia de diseñar planes estratégicos para el logro de objetivos y
metas definidas. Éstos planes pueden ser a corto, mediano y largo
plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa; bien sea a niveles
de mando superiores o inferiores.
De esta forma planear se convierte, sin dudas, en una de las
actividades características del mundo contemporáneo, donde la
rapidez de los cambios económicos, políticos, sociales, tecnológicos y
ambientales, ponen a prueba a los administradores y gerentes con
miras a implementar medidas proactivas para la formulación de su
futuro.
Para llegar a resultados exitosos, la definición y aplicación de una
estrategia, debe contar con el compromiso de todos los actores que
conforman la organización; lo cual amerita realizar un trabajo en
equipo muy bien coordinado.
La presente guía de estudio, le permitirá pasearse de manera clara
y sencilla por el apasionante mundo de la planificación estratégica,
invitándole a leer detenidamente cada módulo y a realizar con mucha
dedicación las actividades planteadas.
Introducción 13
El capítulo 1: Contempla una breve introducción sobre la

administración y las etapas del proceso administrativo, presentando
además definiciones generales referentes al direccionamiento y
planificación estratégica dentro de las empresas
El capítulo 2: Presenta los elementos que contempla la
planificación estratégica (misión, visión, objetivos, políticas y valores
de la organización), definiendo quienes son los grupos de interés
(stakeholdes) para la optimización de su desempeño.
El capítulo 3: Muestra los aspectos necesarios para realizar un
análisis estratégico del entorno empresarial, que incluye la definición
de los micro y macro ambientes de la organización, identificando
aquellos factores externos e internos que inciden en su productividad.
El capítulo 4: Describe los mecanismos técnicos para la
formulación del Diagnóstico estratégico donde se reflejan las
destrezas y el liderazgo del buen administrador para la determinación
de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades Y Amenazas ( foda), así como
la estimación de la vulnerabilidad y aprovechabilidad de los recursos
de la empresa para potenciar su carácter competitivo mediante el
diseño y puesta en práctica del plan de acción .
El capítulo 5: Especifica los componentes del Plan estratégico y la
importancia de los indicadores de gestión para la formulación y
evaluación de las estrategias seleccionadas. Adicionalmente se
presentará un modelo, detallando paso a paso las partes para su
elaboración.
Aspectos generales
Objetivos de aprendizaje
El estudiante está en capacidad de: Conceptualizar
los términos inherentes a la planificación estratégica e
identificar sus antecedentes.
La administración
Desde el inicio de los tiempos, el hombre como ser gregario, se ha

visto en la necesidad de trabajar en grupo (equipos de trabajos)
ejerciendo liderazgos en sus tribus para subsistir. En este sentido, la
administración ha existido no como una disciplina propiamente dicha,
sino como un medio para coordinar los esfuerzos de un grupo y lograr
objetivos comunes.
Munch (2010), afirma que “la administración es el proceso de
coordinación de recursos para obtener la máxima productividad,
calidad, eficacia, eficiencia y competitividad en el logro de los objetivos
de una organización” (p.23). Los mejores administradores mantienen
la atención firme en ambos cosas, ser eficaz (lograr metas organizacio
nales) y ser eficientes (hacerlo con el mínimo recurso); es decir, utilizar
el personal, dinero, tiempo y material de la mejor manera. Esto nos
lleva a la ley de oro de la administración, que consiste en obtener los
máximos resultados con el mínimo esfuerzo.
De ese modo, la administración es fundamental en toda empresa
para lograr la competitividad, productividad y calidad máxima; ante
[15]
un mundo globalizado en el cual los mercados internacionales son

cada vez más exigentes.
De allí que autores como Munch (2009), coinciden en definir la
administración como “un proceso a través del cual se coordinan y
optimizan los recursos de un grupo social con el fin de lograr la
máxima eficacia, calidad, productividad y competitividad en la
consecución de sus objetivos” (p.3).
Por su parte, Hitt, Black, & Porter (2006), la definen “como el
proceso de estructurar y utilizar conjuntos de recursos, orientados
hacia el logro de metas, para llevar a cabo las tareas en un entorno
organizacional” (p.8).
En ese orden de ideas, la administración es necesaria en
organizaciones de todo tipo y tamaño, en todos los niveles y en todas
las áreas de trabajo, sin importar dónde se localicen. A esto se le
conoce como la universalidad de la administración” (Robbins &
Coulter, 2010,p.14). como lo demuestra la Fig. 1.
Organizaciones de
cualquier tamaño
Pequeñas Grandes
Todas las áreas de la organización

Manufactura - Marketing es necesaria en Todos los niveles de la organización
Recursos humanos - Contabilidad Sistemas de
Inferiores Superiores
información - etcétera.
Todo tipo de organizaciónes Lucrativas No
La
administración lucrativas
Figura 1 Universalidad de la Administración (Robbins & Coulter, 2010)
Proceso administrativo
La administración comprende una serie de etapas o funciones, cuyo

conocimiento resulta esencial para aplicar el método, los principios y
las técnicas de esta disciplina correctamente.
Aspectos generales 17
Munch (2010), en su libro Administración, gestión organizacional,

enfoques y procesos administrativos, define al proceso administrativo
como “el conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se
efectúa la administración”. (pág.26)
Por ello, el proceso administrativo implica planear, administrar,
dirigir y controlar las acciones que se lleven a cabo en los diferentes
niveles institucionales, tanto gerenciales como operacionales, para la
búsqueda de la eficacia y la eficiencia. (Chiavenato, 2001).
De esa manera, tal como se muestra en la Figura 2, cada etapa del
proceso administrativo comprende un conjunto de procedimientos que
interactúan entre sí para la racionalización y organización de la acción
humana dentro de cualquier institución, grupo u organización.
Figura 2
Etapas y Técnicas del procesos administrativos (Munch, Administración Gestión

organizacional, enfoque y procesos administrativo, 2010)
Ello implica que los acontecimientos son dinámicos, están en

evolución y cambio constante. No es una situación inmóvil, estancada,
ni estática, sino móvil, continua, sin comienzo ni fin, como una
secuencia de eventos.
Además de lo anterior, en la administración de cualquier empresa,
existen dos fases: una estructural, en la que a partir de uno o más
fines se determina la mejor forma de obtenerlos; y otra operacional,
en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo
establecido durante el periodo de estructuración.
Etapas y técnicas del proceso administrativo
A continuación se describe, detalladamente, la naturaleza y fines de

cada etapa:
Planeación. La planeación dentro de una organización implica
definir los objetivos de la misma, establecer una estrategia global para
lograrlos; y, desarrollar planes para las actividades laborales de la
empresa.
Dentro de las actividades de la administración está decidir a dónde
quiere llegar la empresa y cómo quiere hacerlo. En este contexto, los
objetivos organizacionales son las condiciones o metas finales que los
administradores de la organización se esfuerzan por conseguir; en
tanto que los planes son el medio a través del cual los
administradores esperan llegar al objetivo deseado.
“La planeación permite a una empresa adaptarse a los mercados
cambiantes y, por consiguiente, determinar su destino”. (David,
2013:102) Por ello, Hitt, Black, & Porter (2006), afirman que es en
esencia “un proceso de toma de decisiones que centra su atención en
el futuro de la organización y en la manera de lograr sus metas” (pág
207). Cuando se determinan los escenarios futuros y el rumbo hacia
donde se dirige la empresa, se logra la definición de los resultados que
se pretenden obtener y las estrategias para lograrlos, minimizando
riesgos. Es así como David (2013), plantea que “la planeación posee
entre sus tareas específicas: la elaboración de pronósticos,
determinación de objetivos, creación de estrategias, desarrollo de
políticas y determinación de metas”. (pág.101)
Podemos concluir que la planeación es necesaria en todo proceso
administrativo, ya que determina si se debe realizar una tarea,
calculando la forma más eficaz de alcanzar los objetivos deseados y
haciendo seguimiento para vencer las dificultades inesperadas.
Organización. Al referirnos a la organización podemos decir que es
una etapa preparatoria indispensable para poner en marcha los planes
de la empresa y así alcanzar los objetivos.
Para esos fines los gerentes y administradores son responsables
de acordar y estructurar el trabajo para cumplir con las metas de la
empresa, considerando que el éxito o fracaso de las programaciones
dependerán de ello.
David R. (2013), describe que “la organización incluye todas las
actividades administrativas que generan una estructura de tareas y
relaciones de subordinación. Las áreas específicas incluyen el diseño

organizacional, la especialización y descripción de puestos, las espe
cificaciones de puestos, el grado de control, la unidad de mando, la
coordinación, el diseño y el análisis de puestos”. (pág. 101) Cuando
los gerentes organizan, definen qué trabajo necesita realizarse y crean
una estructura que permite que esas actividades laborales se
completen eficiente y eficazmente consiguiendo una empresa
productiva y a la vez competitiva. De allí que Munch (2010), define a
la organización “como el diseño y la determinación de las estructuras,
procesos, funciones y responsabilidades, así como el es tablecimiento
de métodos, y la aplicación de técnicas tendientes a la simplificación
del trabajo”. (pág. 27)
Integración. Es la función a través de la cual se eligen y obtienen
los recursos necesarios para poner en marcha las operaciones,
diferenciando e integrando aquellos aspectos que faciliten la
consecución de los objetivos planteados.
El proceso de integración, según el autor Chiavenato (2001), se
caracteriza por presentar un cambio incesante, en el cual la
adaptación y la flexibilidad de la empresa serán vitales para el éxito
buscado en cualquier situación ambiental.
Dirección. Toda organización cuenta con el elemento humano, y el
trabajo de un gerente es trabajar con ese capital y llevarlos a cumplir
con los objetivos, metas, proyectos definidos.
Esta dirección según Robbins & Coulter, (2010) consiste en la
ejecución de todas las fases del proceso administrativo mediante la
conducción y orientación de los recursos, y el ejercicio del liderazgo
En ese sentido, cuando los gerentes motivan a sus colaboradores
y/o subordinados a tener un mayor rendimiento, ayudan a resolver
conflictos en los grupos de trabajo, influyen en los individuos o
equipos, seleccionan el canal de comunicación más efectivo o lidian de
cualquier forma con asuntos relacionados con el comportamiento del
personal, están dirigiendo la empresa.
Por tal razón, al hablar de dirección a lo largo de los años, se ha
incluído el término liderazgo. Este último evidentemente no tiene las
connotaciones autocráticas que se asocian con la palabra dirección,
sino con el hecho de influir en otras personas para alcanzar los
objetivos organizacionales. Significa motivar a los subalternos,
interactuando con ellos de manera eficaz en situaciones colectivas, y
comunicándose
de forma estimulante sobre los esfuerzos para cumplir sus tareas y

alcanzar las metas (Black, 2006).
Control. Es la fase del proceso administrativo a través de la cual
se establecen estándares para evaluar los resultados obtenidos con el
objetivo de corregir desviaciones, prevenirlas y mejorar continuamente
las operaciones.
La función final de la administración es el control. Según Robbins
& Coulter (2010) “una vez que los objetivos y pIanes están establecidos
(planeación), las tareas y acuerdos estructurales dispuestos
(organización), y la gente contratada, entrenada y motivada (dirección),
debe haber alguna evaluación para ver si las cosas marchan según lo
planeado”. (pág. 8)
Para asegurarse de que los objetivos se están cumpliendo y que el
trabajo se está llevando a cabo como debe ser, los gerentes deben dar
seguimiento y evaluar el rendimiento. El rendimiento real debe
compararse con los objetivos establecidos.
David (2013), define al control como “todas aquellas actividades
administrativas orientadas a asegurar que los resultados obtenidos
sean congruentes con los proyectados. Las áreas claves abarcan el
control de calidad, control financiero, control de ventas, control de
inventarios, control de gastos, análisis de varianzas, recompensas y
sanciones”.(pág.170)
Si dichos objetivos no se están logrando, es responsabilidad del
gerente reajustar el trabajo. Este proceso de seguimiento, comparación
y corrección es la función de control.
Cuando hablamos de la regulación podría realizarse de distintas
formas, la que incluye el establecimiento anticipado de estándares de
desempeño; la supervisión continúa (en tiempo real) del desempeño y,
de manera significativa, la evaluación del desempeño general (Hitt,
Black, & Porter, 2006)
No obstante, independientemente de los resultados de la
evaluación, éstos siempre pasarán a retroalimentar a todo el proceso.
Por consiguiente, es importante considerar las cinco etapas dentro del
proceso administrativo.
El proceso administrativo no es sólo una simple secuencia de
etapas, ni un ciclo repetitivo de funciones -planeación, organización,
dirección y control-, sino que conforma un sistema en el que el todo,
es mayor que la suma de las partes, gracias al efecto sinérgico.
De allí que la metodología básica para aplicar cualquier enfoque de

administración o gestión, debe estructurarse en función de ello. Es
decir, el hecho de que existan nuevas corrientes administrativas,
requieren para su implementación la aplicación del proceso
administrativo, tal como se visualiza en la figura 3.
Ambiente Externo
Ambiente Interno
Planeación
Entradas Salidas
Control Organización
Insumos Resultados
Dirección
Figura 3Proceso administrativo como sistema abierto (Chiavenato, 2001)

Un resumen de las fases, etapas, elementos y principios que
conforman el proceso administrativo, se presenta en la figura 4.
- Filosofía
- Misión
- Visión
estructural - Fase dinámica u operativa -Dirección o ejecución

o
it
Recursos financieros -Toma
- Valores de decisiones -Integración
a
- Planeación
r
- Estrategias -Motivación
t
i
- Políticas -Comunicación
m
- Programas -Liderazgo
d
- Presupuestos
a
o - Organización -Integración - Division del trabajo

s
- Jerarquización
c
o
-Recursos humanos --
- Departamentalización -
r
P
Recursos materiales -
- Fase mecánica o Recursos técnicos - Descripción de funciones
-Control -Corrección
-Establecimiento de estándares -Medición -Retroalimentación
Figura 4: Fases, etapas y elementos del proceso administrativo (Munch, Administración

Gestión organizacional, enfoque y procesos administrativo, 2010)
La planificación
Gran parte del éxito de cualquier empresa depende de la planeación

estratégica también conocida como planeación de negocios, según lo
demuestra la figura 5, que puede definirse como:
La planificación es la previsión de escenarios futuros
y la determinación de los resultados que se pretender
obtener, mediante el análisis del entorno para
minimizar riesgos, con la finalidad de optimizar los
recursos y definir las estrategias que se requieren para
lograr el propósito de la organización con una mayor
probabilidad de éxito.
Figura 5 Planificación
Elaborado por: Autoras
De este modo, se define a la planificación como la función
administrativa primordial que propone una actitud hacia el futuro
posible, mediante la aplicación de estrategias que permitan alcanzar
los objetivos organizacionales.
Es un proceso integral que propone una nueva actitud hacia el
futuro posible mediante la aplicación de normas que incluyan la razón
organizacional, la relación de actores antagónicos, la cualidad del
proceso y las perspectivas de cambio (Corredor, 1997)
La planificación, implica así un proceso de diseñar principios,
construir una metodología, y experimentar técnicas dentro de una
organización (Fernández, 2004). De esa manera, prever y anticiparse a
lo que pueda ocurrir, es el punto de partida del proceso
administrativo, siendo fundamental para cualquier organización (ver
Figura 6).
Planificar
Anticiparse a lo que
Prever
Proceso de Administración
pueda ocurrir
Figura 6: Esquema de Planificación

Con esa información y el análisis e interpretación de la misma, se

puede elaborar un diagnóstico que sirva para establecer de una
manera más adecuada: Qué se va a hacer, por qué, para qué, cuánto,
cómo, cuándo, dónde, con qué y con quién?
Planificación normativa vs planificación estratégica
Para comprender el alcance y metodología de la planificación

estratégica, es primordial establecer una comparación con la
planificación normativa, que ha sido lo que podría llamarse la forma
clásica de la planificación o paradigma dominante dentro de la
administración.
Ander-egg (2007), en su obra “Introducción a la planificación
estratégica”, plantea que lo sustancial en la Planificación Normativa,
es la utilización de una serie de procedimientos rígidos, en los que se
prioriza la formalización de los procesos, estableciendo los tiempos
parciales y totales de una trayectoria conducida, minuciosamente, por
el planificador.
Mientras que en la Planificación Estratégica, se utilizan
procedimientos flexibles, en los que interesa sobretodo, la direcciona
lidad del proceso, ajustando las acciones tanto cuanto sea necesario,
según la intervención de diferentes actores sociales.
Es así como ante una realidad vista de manera fluctuante y
problematizada, la tarea de planificar confronta el principio del orden
y el control, con la incertidumbre y el ajuste.
De allí que al caracterizar a la planificación normativa, podemos
decir que:
• Asume problemas técnicos
• Está centrada en la lógica de la formulación
• Las programaciones se consideran “lo deseable”
• Enfatiza en lo tecnocrático
• Se impone el criterio del planificador
• No tiene en cuenta obstáculos y dificultades
• Se expresa en el “deber ser”
No obstante, cuando se hace referencia a la planificación
estratégica, decimos que:
• Considera problemas entre personas

• Está centrada en la lógica de la realización
• Las programaciones expresan “lo posible”
• Enfatiza en las relaciones
• Importa la confluencia de diferentes actores
• Procura conciliar el conflicto y el consenso
• Se expresa en el “puede ser”
Planificación estratégica
La planificación estratégica se podría definir como un plan de acción

que emplea la administración como herramienta primordial para la
viabilidad y crecimiento de la organización
De ese modo, el plan estratégico se asume como una herramienta
fundamental para la planificación, siendo un documento que consta
de las metas, objetivos y estrategias de la empresa, en el cual, la
dirección se propone cumplir, en el largo plazo, con el propósito de
cambiar de una situación actual a una deseada. Para eso, debe haber
logrado superar sus debilidades, consolidando fortalezas y afrontando
oportunamente los cambios del ambiente externo. Al aplicar lo
expuesto, se espera que la organización alcance el éxito y satisfaga las
expectativas de sus stakeholders o grupos de interés.
. En tal sentido, se puede considerar a la planificación estratégica
como el proceso sistemático de diagnóstico y análisis de la
organización, que contribuye al establecimiento de los objetivos y
estrategias que guiarán las decisiones gerenciales; siendo de vital
importancia que el trabajo en equipo y la comunicación efectiva
primen en su desarrollo.
Mediante la planeación estratégica se responde a las preguntas:
¿qué queremos?, ¿quiénes somos?, ¿hacia dónde nos dirigimos? Y
¿cómo debemos hacerlo? De esta forma, con la planeación estratégica
se promueve la eficiencia, eficacia, se optimizan recursos, se reducen
costos y se incrementa la productividad de la empresa al establecer
claramente los resultados por alcanzar.
Definiciones según varios autores:
Para Drucker, citado por Chiavenato & Sapiro (2010), la
planificación estratégica se refiere al proceso continuo que crea una
visión de futuro con la finalidad de tomar decisiones en el presente

que conlleven al éxito del mañana, organizando los recursos
necesarios y evaluando los resultados obtenidos frente a las
expectativas generadas.
Y cuando hablemos de planificación estratégica, no debemos
entenderla como una suma continuada de planes estratégicos, sino
como un proceso que arranca con la aplicación de un método para
obtener el plan estratégico y a partir de aquí, con un estilo de
dirección que permite a la empresa mantener su posición competitiva
dentro de un entorno en permanente y veloz cambio (Cantera Sojo,
1989).
Además podemos decir que, la planificación estratégica es el plan
inteligente que indica a la organización los pasos que debe seguir para
crecer y desarrollarse en los próximos años“ (Alvarez, 2006).
Por su parte, Fernández (2004), sostiene que “la planificación
estratégica es una denominación de origen británico, probablemente,
que se usó para expresar el carácter integral y holístico de la
planificación estratégica, a fin de sensibilizar sobre la necesidad de
que los planes de todas las unidades y de las diversas áreas
funcionales (planes de marketing, planes de recursos humanos,
planes de desarrollo de nuevos productos) estuviesen incorporados a
un plan general de la corporación” ( pág 5)
Sintetizando, podríamos decir que la planificación estratégica es
un proceso sistemático de diagnóstico y análisis de la empresa, que
tributa para establecer los objetivos y estrategias que guiaran las
decisiones gerenciales; siendo de vital importancia que el elemento
humano conozca la filosofía organizacional, el trabajo en equipo y la
comunicación efectiva.
Es un sistema gerencial que desplaza el énfasis en el “qué lograr”
(objetivos) al “qué hacer” (estrategias) y cómo hacer (tácticas), para
buscar concentrarse únicamente en aquellos objetivos factibles de
lograr y en qué negocio o área competir; en correspondencia con las
oportunidades y amenazas que ofrece el entorno externo de las
organizaciones.
Para ello, no debe volverse un proceso ritualista, forzado, dirigido
o demasiado formal, predecible o inflexible. Las palabras respaldadas
por cifras, y no las cifras respaldadas por las palabras, deben ser el
medio para explicar los temas estratégicos y las respuestas organiza-
cionales. Una de las principales funciones de los estrategas es facilitar

la continuidad del aprendizaje y el cambio organizacional. En un
mundo globalizado, con una economía del conocimiento, con cambios
drásticos en la comunicación, con una tecnología galopante,
mercados dinámicos, clientes cada vez más exigentes y una agresiva
competencia, sería inaudito que los directores de empresa no
planifiquen para saber despejar un futuro incierto.
Errores en la planificación estratégica
Algunos de los errores que se deben evitar en la planeación estratégica

son:
• Utilizar la planeación estratégica para obtener el control de las
decisiones y los recursos.
• Realizar la planeación estratégica sólo para satisfacer requisitos
regulatorios o de acreditación.
• Pasar con demasiada rapidez del desarrollo de la misión a la
formulación de estrategias.
• No comunicar el plan a los empleados y dejar que continúen
trabajando sin saber nada.
• Dejar que los altos directivos tomen muchas decisiones intuitivas
que entren en conflicto con el plan formal.
• Que los altos directivos no apoyen activamente el proceso de la
planeación estratégica.
• No utilizar los planes como estándar para medir el desempeño. •
Delegar la planeación a un “planeador” en vez de involucrar a todos
los gerentes.
• No involucrar a los empleados clave en todas las fases de la
planeación.
• No crear un clima de colaboración que apoye el cambio. • Ver la
planeación como algo innecesario o sin importancia. • Ocuparse
demasiado en los problemas actuales ocasionados por la falta o
insuficiencia de planeación.
• Formalizar tanto la planeación que no haya cabida para la
flexibilidad y la creatividad.
Historia de la planificación estratégica
La necesidad de planificar y tomar decisiones es tan antigua como el

hombre mismo, pues a medida que evolucionaba su juicio y razón
debía buscar soluciones para recolectar o cazar sus alimentos; y más
tarde, cuando practicaba la agricultura, sus necesidades de
planificación aumentaron para que sus cultivos fuesen prósperos y
aprovecharlos al máximo.
Posteriormente, con las batallas desatadas en el viejo continente
por la asidua conquista de tierras, surgió la palabra estrategia
proveniente del vocablo griego stratos que significa ejército, y del verbo
agein sinónimo de dirigir (Munera A.J. y Rodriguez, 2007).
Según Fernández (2006), la palabra Estrategia proviene del
término griego Estrategos, combinación de Stratos (“Ejército”) y Egos
(“Líder”). Dentro del ámbito militar, el término estrategia puede
definirse como el arte de conducir un ejército hasta la presencia del
enemigo y dirigir las operaciones para lograr el objetivo deseado.
El estratega militar y filósofo chino SunTzu (722-481 a.C.) es
considerado el pionero de la estrategia con su libro “El arte de la
guerra”, el mismo que siendo un libro de práctica militar, fue
ajustándose a la realidad del mundo corporativo, y hoy en día sus
enseñanzas sirven de guía en la gestión empresarial.
Los primeros ejercicios serios de planificación empresarial
surgieron tras la Segunda Guerra Mundial, en la década de los
cuarenta, en la cual, los primeros estudiosos modernos que asociaron
el concepto de estrategia a los negocios fueron Von Neumann y
Morgenstern con la Teoría de los juegos en 1944. Ellos definieron a la
estrategia como una serie de acciones que son seleccionadas de
acuerdo a determinada situación.
De esa manera, la guerra fue el escenario donde nació el concepto
“estrategia” tal como se entiende en la actualidad. Las constantes
luchas y batallas a lo largo de los siglos provocaron que los militares
empezaran a pensar seriamente antes de actuar. El concepto de
estrategia fue pasando por distintas modificaciones en razón de sus
aplicaciones en el ámbito militar. En el caso de Sun Tzu, General y
filósofo chino, decía que el orden y el desorden dependen de la
organización, mientras que el valor y la cobardía, de las
circunstancias y la fuerza o la debilidad de la disposición.
A finales de la década de 1940 y principios de 1950, con el

nacimiento de un nuevo tipo de empresa, se desarrollaron nuevos
escenarios, dando lugar a un pensamiento estratégico más
perfeccionado, en el que se considera el uso de una planeación
estratégica formal, es decir ejercer control positivo sobre las fuerzas
del mercado que rodean a la organización, surgiendo la planificación
a largo plazo como resultado del aumento de tamaño de las empresas,
las mismas que vieron la necesidad de dejar de lado la planificación
por departamentos para dar lugar al diseño de estrategias generales,
para lo cual se crearon departamentos de planificación; sin embargo,
la alta especialización de los planificadores influyó en que se le
concediera más interés a la elaboración de planes que a la toma de
decisiones de carácter estratégico.
No es sino hasta 1965, cuando el investigador Igor Ansoff, en su
libro Corporate Strategy, acuña la palabra Planificación Estratégica
asociándola a los cambios en las capacidades estratégicas de los
emprendedores de la época y la define como: “un análisis racional de
las oportunidades y de los peligros provenientes del mismo, de los
puntos débiles y fuertes de la empresa y la selección de un
compromiso estratégico que satisfaga los objetivos de la empresa”
(Ansoff, 1965, p.48).
Después en los setenta sobrevino la crisis del petróleo como
consecuencia de la guerra en el Medio Oriente, sumado a ello, la
inflación y la entrada de productos de bajo costo y alta calidad
provenientes de Japón invadieron principalmente Estados Unidos, y
las grandes industrias de automóviles, cámaras fotográficas y
motocicletas debían iniciar una feroz competencia para proteger sus
líneas de negocio.
Por tal razón, los administradores se dieron cuenta que sus planes
a largo plazo estaban alejados de la realidad empresarial por la que
estaban atravesando y era necesario adoptar nuevos procesos de
planeación que ayudaran afrontar adecuadamente los cambios que
surgían del ambiente externo.
En ese orden de ideas, el término de planificación estratégica
empezó a tener gran uso a partir de los años sesenta y setenta hasta
la actualidad, siendo parte fundamental en las organizaciones, ya que
se considera una herramienta gerencial de gran importancia que
permite al administrador tener un conocimiento amplio de un futuro
considerable, para una toma de decisiones efectiva en el presente.
Por tal razón, muchos científicos e investigadores y con ellos las

organizaciones, continúan transformando a la planificación
estratégica, dándole un valor agregado al considerarla la piedra
angular del éxito empresarial. Sin embargo, ésta no debe convertirse
en un mecanismo burocrático que se perpetúe a sí mismo. Por el
contrario, debe ser un proceso de aprendizaje introspectivo que
familiarice a gerentes y empleados de la organización, con los
problemas estratégicos claves y las alternativas para resolverlos.
Así surgió la teoría del posicionamiento, con Al Ries y Jack Trout,
quienes afirmaron que la estrategia debía crearse de acuerdo con la
percepción que los compradores tenían de la organización, en relación
con la competencia. Aquello dio inicio a la búsqueda de los medios
para ser lo más competitivo posible mediante la obtención de una
ventaja real, por lo cual Michel Porter (citado por David, 2003)
presentó su modelo de competencia de las cinco fuerzas, cuyos
postulados señalan que en el entorno de la organización existen cinco
aspectos que determinan la rentabilidad a largo plazo de un mercado
o de algún segmento de éste
Modelo de competencia de las cinco fuerzas
Desarrollo potencial
de productos sustitutos
Poder de negociación de los competidoras Entrada potencial

proveedores de nuevos competidores
Rivalidad entre Poser de negociación de los
empresas consumidores
Figura 7: Modelo de competencia Michel Porter (David Fred R., 2003)

Direccionamiento estratégico
El Direccionamiento Estratégico podríamos definirlo como el

procedimiento metodológico por el cual establecemos los logros
esperados y los indicadores de gestión, para controlar los procesos
críticos dentro de la empresa, en concordancia con la misión, la visión,
valores y los objetivos establecidos en su filosofía corporativa.
En otras palabras, lo podemos considerar como la materia prima
o insumo fundamental para aplicar la planeación estratégica, táctica y
operativa que nos garantiza el poder alcanzar el éxito empresarial,
donde contar con un buen liderazgo es indispensable.
Al respecto, podemos citar una frase de la película Alicia en el país
de las maravillas, en la cual Alicia, le pregunta al Gato de Cheshire:
¿Te importaría decirme por favor qué camino debo tomar desde aquí?
La respuesta es muy oportuna en este tema: Eso depende en gran
medida de hacia dónde quieres ir?
Así mismo, una paradoja sobre dirección estratégica reza que en
una ocasión, dos presidentes de empresas, que competían en la misma
industria decidieron irse de excursión para hablar sobre una posible
fusión. Se adentraron en el bosque. De pronto, se toparon con un oso
grizzli gruñéndoles parado sobre sus patas traseras. Lo primero que
hizo el primer presidente fue quitarse su mochila, sacar un par de
zapatos y echarse a correr. El segundo presidente le dijo, “No podrás
correr más rápido que ese oso”. El primer presidente respondió: “Quizá
no, ¡pero seguro sí puedo hacerlo más rápido que tú!”. Esta historia
capta la esencia de la administración estratégica, la cual consiste en
obtener y conservar una ventaja competitiva.
En ese sentido, el direccionamiento estratégico es la forma como
los/las directores de la institución planean la organización a un
horizonte de tiempo determinado, es decir el camino o rumbo que
toma la organización, cumpliendo con las metas y objetivos trazados
en un determinado período de tiempo.
De esta forma, La dirección estratégica se define como el arte y la
ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones
multidisciplinarias que permiten que una empresa alcance sus
objetivos, enfocándose en integrar la administración, el marketing, las
finanzas, la contabilidad, las operaciones de producción, investigación
y desarrollo, para lograr el éxito.
Por lo tanto, la organización debe ir trazando estrategias para

llegar a lo propuesto, siendo importante contar con un diagnóstico
real de la empresa, que viene a ser como una fotografía, en la que se
debe conocer el entorno interno y externo de la organización (análisis
foda)
Lo anterior, incluye el análisis situacional de la organización y la
formulación de objetivos y estrategias, complementando el proceso de
planificación estratégica, ya que agrega la ejecución de las estrategias
formuladas y la evaluación del cumplimiento de las mismas, con la
finalidad de hacer las correcciones pertinentes.
Finalmente, todo eso pretende dotar a la empresa de elementos
como análisis, formulación e implementación estratégica, para el
desarrollo institucional de la misma. Obviamente para poder
cumplirlo, es necesario realizar un análisis estratégico y una
formulación de estrategias en todos los niveles de la organización para
alcanzar las metas propuestas.
Hoy más que nunca en el entorno empresarial la única constante
es el cambio. Las empresas exitosas son aquellas que logran sortear
la incertidumbre con gran efectividad, adaptando continuamente sus
burocracias, estrategias, sistemas, productos y culturas con el fin de
sobrevivir a los impactos y prosperar gracias a las mismas fuerzas que
destruyen a la competencia.
De allí que, el propósito del direccionamiento estratégico es crear
y aprovechar oportunidades nuevas y diferentes para el futuro; en
contraste con la planeación a largo plazo que busca optimizar las
tendencias de hoy para el mañana.
Esa necesidad de adaptarse a los cambios ha ocasionado que las
organizaciones se planteen preguntas claves como “¿En qué tipo de
negocio nos debemos convertir?”, “¿estamos en el(los) mercado(s)
correcto(s)?”, “¿deberíamos rediseñar nuestro negocio?”, “¿cuáles
nuevos competidores están incursionando a nuestra industria?”, “¿qué
estrategias debemos adoptar?”, “¿cómo están cambiando nuestros
clientes?”, “¿se están desarrollando nuevas tecnologías que puedan
dejarnos fuera del negocio?”.
El direccionamiento estratégico es un proceso de seis pasos, que
abarca la planeación estratégica, la implementación y la evaluación
(ver Figura 8). Aunque los cuatro primeros pasos describen la
planeación que debe llevarse a cabo, la implementación y la
evaluación también
son importantes. Incluso las mejores estrategias pueden fallar si la

administración no las implementa o evalúa apropiadamente.
Análisis externo:
- Oportunidades
- Amenazas
Identificar la misión actual de la organización sus objetivos y estrategias.

Análisis SWOT Análisis Interno: - Fortalezas Formulación de Implemen tación estrategias
- Debilidades estrategias de
Evaluación de resultados
Figura 8; El proceso de la Planeación Estratégica (Robbins & Coulter, 2010)
Paso 1: Identificar la misión actual de la organización, sus

objetivos y estrategias.
La formulación de estrategias implica desarrollar una visión y
misión determinada, identificar las oportunidades y amenazas
externas a la empresa, determinar las fortalezas y debilidades
internas, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias
alternativas y elegir las estrategias particulares que se han de seguir.
Entre los temas implicados en la formulación de estrategias están
decidir en qué nuevos negocios incursionar, qué negocios abandonar,
cómo asignar los recursos, expandir operaciones o diversificarse,
ingresar a mercados internacionales, fusionarse o formar una
sociedad, y cómo evitar una adquisición hostil.
Drucker (1974) afirma que formular la pregunta “¿Cuál es nuestro
negocio?” es equivalente a cuestionarse “¿Cuál es nuestra misión?”.
(pag.56) La declaración de misión es la expresión perdurable del
propósito que distingue a una organización de otras empresas
similares; es la declaración de la “razón de ser” de una organización, y
la respuesta a una pregunta fundamental: “¿cuál es nuestro
negocio?”. Una declaración de misión clara es esencial para establecer
los objetivos y formular estrategias de manera efectiva. Conocida
también como credo organizacional, declaración de propósito,
declaración de filosofía, declaración de creencias, estatuto de
principios de negocios, o declaración de la “definición de nuestro
negocio”, la declaración de misión revela lo que una organización
quiere ser y a quién quiere servir.Por ejemplo: • La misión de Avon es
“Ser la compañía que mejor entiende y satisface las necesidades de
producto, servicio y autorrealización de la mujer en un nivel global”.
• La misión de Facebook es “Ser una herramienta social que lo

conecte con la gente que lo rodea”.
• La misión de la National Heart Foundation of Australia es
“Reducir el sufrimiento y la muerte por ataque cardiaco y
enfermedades de los vasos sanguíneos en Australia”.
Paso 2: Realizar un analisis externo.
Las fuerzas externas pueden clasificarse en cinco amplias
categorías: (1) fuerzas económicas; (2) fuerzas sociales, culturales,
demográficas y ambientales; (3) fuerzas políticas, gubernamentales y
legales; (4) fuerzas tecnológicas, y (5) fuerzas competitivas.
Las tendencias y los eventos externos, como los crecientes precios
de los alimentos, afectan de manera significativa los productos, los
servicios, los mercados y las organizaciones de todo el orbe.
Como es el caso de Estados Unidos, que registra para este año
una tasa de desempleo de aproximadamente 10%, la más alta desde
1945, cuando el país se contrajo a causa de la segunda guerra
mundial. Todos los sectores están experimentando estos elevados
índices de desempleo, excepto el educativo, el de servicios de salud y
la burocracia estadal.
Por su parte, ante la contracción de la economía interna, el
Ecuador desde el 6 de marzo del 2015, mediante el Comité de
Comercio Exterior (Comex) emitió la Resolución 11, a través de la cual
fija una sobretasa arancelaría de entre el 5% y el 45% para bienes de
consumo y en cierto grado, materias primas y bienes de capital.
En la figura 9 se presentan las relaciones entre estas fuerzas y la
organización.
Competidores
Proveedores
Distribuidores
Fuerzas económicas Empleados Servicios
Fuerzas sociales, culturales, demagráficas y Comunidades Mercados
ambientales Fuerzas políticas, legales y Gerentes Medio ambiente
guberna mentales Accionistas
Fuerzas tenológicas Sindicatos
Fuerzas competitivas Gobiernos
Acreedores Oportunidades y Amenazas
Asociaciones Comerciles Grupos con interes
Clientes especiales Productos de la organización
Figura 9 Fuerzas externas de la Planeación Estratégica (David Fred R., 2003)

Los cambios ocurridos en las fuerzas externas se traducen en

modificaciones en la demanda del consumidor, tanto en lo que
concierne a productos y servicios industriales como de consumo.
Por su parte, las fuerzas externas afectan el tipo de productos que se
desarrolla, la naturaleza de las estrategias de posicionamien to y
segmentación del mercado, el tipo de servicios que se ofrece y las
decisiones de las empresas en materia de adquisiciones y ventas.
Además tienen un impacto directo en proveedores y distribuidores.
Identificar y evaluar las oportunidades y amenazas externas
permite que las organizaciones desarrollen una misión clara, diseñen
estrategias para lograr sus objetivos a largo plazo, y generen políticas
para alcanzar sus objetivos anuales.
Según Chiavenato & Sapiro (2010), el diagnóstico estratégico
externo es lo que permite hacer el mapa del entorno externo y de las
fuerzas de la competencia que actúan sobre ella. Por lo tanto, el
diagnóstico estratégico externo de una organización, constituye el
análisis de factores externos del macro y micro ambiente.
El análisis de dicho entorno es una etapa crítica del proceso de
administración estratégica. Los gerentes hacen un análisis externo, de
manera que saben, por ejemplo, qué hace la competencia, cuál
legislación pendiente podría afectar a la organización, qué forma tiene
la oferta laboral en los lugares donde opera. En un análisis externo,
los gerentes deben examinar tanto los entornos generales como los
específicos para revisar las tendencias y cambios.
Una vez que han analizado el entorno, los gerentes necesitan
señalar las oportunidades que la organización puede explotar y las
amenazas con las que se puede encontrar o enfrentar. Las
oportunidades son tendencias positivas en el ambiente externo;
mientras que las amenazas son tendencias negativas.
Paso 3: Realizar un análisis interno.
Al análisis interno según Munch (2008) también se le conoce como
la determinación de las fortalezas y debilidades, que se originan dentro
de la empresa y que pueden influir en el logro de los planes. Algunas
de las más usuales son: variaciones en el capital, ausentismo,
rotación de personal, accidentes, siniestros, innovaciones, reacciones
del personal ante los sistemas organizacionales, capital de trabajo,
capital humano, entre otros.
Chiavenato & Sapiro (2010), considera que el diagnóstico interno

es una evaluación de la competitividad de la empresa, sus principales
áreas de potencialidad o puntos fuertes que debe explotar con más
intensidad, y de sus debilidades, o los puntos flacos que debe corregir
o mejorar.
Con base en lo anterior, se define al diagnóstico interno como un
proceso de análisis de aquellos factores de los que la organización
posee un control directo para efectuar los cambios adecuados, tales
como los recursos activos (financieros, físicos, humanos e intangibles)
que utiliza para desarrollar, manufacturar y entregar los productos a
sus clientes..
Por otro lado, las capacidades son las aptitudes y habilidades para
realizar las actividades necesarias de un negocio (cómo se realiza un
trabajo). Las capacidades que generan el mayor valor para la
compañía se conocen como habilidades claves.
Tanto los recursos como las habilidades claves determinan las
armas competitivas de la organización. Después de completar un
análisis interno, los gerentes deben ser capaces de identificar las
fortalezas y debilidades de la organización, llamando fortaleza a
cualquier actividad que la organización realiza bien o cualquier
recurso único. Mientras que las debilidades son actividades que la
organización no realiza bien, o recursos que necesita pero que no
posee.
A la combinación de los análisis interno y externo se le llama
análisis swot, el cual es un análisis de las Fortalezas, Debilidades,
Oportunidades y Amenazas (foda) de una organización, como se
muestra en la Figura 10.
Fortalezas internas Debilidades Internas Amanezas

externas
FODA
Oportunidades externas
Figura 10 Análisis interno y externo SWOT (Munch, Planeación Estratégica el rumbo hacia
el éxito, 2008)
Paso 4: Formulación de estrategias.

Mientras los gerentes formulan estrategias, deben considerar las
realidades del entorno externo, los recursos y las capacidades
disponibles, además del diseño de estrategias que ayudarán a la
organización a lograr sus objetivos. Existen tres tipos principales de
estrategias que formulan los gerentes: corporativas, de negocio y
funcionales. Más adelante, describiremos cada una.
Según David (2003), la formulación de la estrategia es el posicionamiento

de las fuerzas antes de la acción. Agregando Thompson, Gamble &
Strickland (2012) que para esa formulación se requiere la participación de
los admi nistradores de todos los niveles.
Con base en lo citado anteriormente, la formulación de la

estrategia comprende el posicionamiento de las fuerzas externas e
internas de una organización, en la cual deben participar cada uno de
los niveles administrativos de la misma
Paso 5: Implementación de estrategias.
La aplicación y ejecución de la estrategia es una actividad
orientada a las operaciones, hacer que las cosas sucedan, con el
propósito de desempeñar labores esenciales que apoyen a la
estrategia.
Por eso, una vez que se han formulado las estrategias, éstas se
deben implementar a la brevedad posible, ya que no importa qué tan
bien haya planeado una organización sus estrategias, el desempeño
se verá dañado si las estrategias pierden contexto e idoneidad.
.Paso 6: Evaluación de resultados.
La evaluación de la estrategia consiste en vigilar el desarrollo,
evaluar el desempeño e iniciar ajustes correctivos, a la luz de lo que
sucede durante la implementación del plan, considerando cambios en
las condiciones, nuevas ideas y oportunidades.
Según David (2003), la evaluación de la estrategia incluye tres
actividades básicas:
1) El examen de las bases subyacentes de la estrategia de una
empresa;
2) La comparación de los resultados esperados con los resultados

reales; y
3) La toma de medidas correctivas para garantizar que el
rendimiento concuerde con los planes.
De acuerdo con ello, la evaluación de la estrategia conlleva a un
control y análisis de desempeño, de resultados esperados frente a los
reales; y finalmente a emplear medidas correctivas que respondan al
rendimiento eficiente de la organización, respondiendo: ¿Qué tan
efectivas han sido las estrategias para ayudar a la organización a
lograr sus objetivos? ¿Qué ajustes son necesarios?
Modelo de la planeación estratégica
En una organización para el desarrollo de sus procesos, es preciso

implementar modelos de planeación integrales que permitan un
tratamiento claro y práctico de las informaciones internas y externas,
para la formulación, implantación y evaluación de estrategias a fin de
actuar sobre la realidad.
De allí que el modelo de planeación estratégica, diseñado por
David (2003), se presenta como el medio idóneo para el análisis
profundo, tanto interno como externo, de la utilización de recursos
para el cumplimiento de metas y una dirección exitosa a la
organización. Siendo importante tener en cuenta que:
a) La formulación de la estrategia inicia con el establecimiento de
la misión y visión, para luego, a través de un análisis interno y
externo de la organización, se determinen los objetivos a largo plazo
que serán la base de la creación de estrategias alternativas y la
elección de estrategias específicas a seguir.
b) Luego, la implantación de la estrategia requiere que los
involucrados en la planificación estratégica lleven a cabo las
estrategias formuladas, para lo cual se necesita coordinación,
comunicación, disciplina y compromiso.
c) Por último, con la evaluación de la estrategia se pretende
garantizar el éxito de la misma, ya que al estar sujeta a los cambios
que se produzcan en el entorno, la organización debe ejercer un
control eficaz de sus estrategias y, si el caso lo amerita, tomar medidas

correctivas a tiempo. (ver Figura 11)
Ejecutar
auditoria
externa
Capitulo3
Implementar
Desarrollar la Establecer los evaluar, y estrategias: Tema Temas de Medir y

declaración de la visión objetivos a largo seleccionar las de marketing, evaluar el
y
plazo capitulo5 estrategias capitulo6 administración finanzas, desmpeño
la misión
capitulo2 Capitulo 7 contabilidad, I&D, y Capitulo9
Generar, Implementar
estrategias: temas de MIS
Ejecutar Capítulo 11: Temas globales/internacionales

auditoria Capitulo 8
interna
Capitulo 4
Formulacion de estrategias Implementación de estrategias Evaluación de estrategias
Figura 11: Modelo Integral de Dirección Estratégica (David Fred R., 2003)
Estrategia
Las Estrategias son “las acciones estudiadas para alcanzar unos fines,
teniendo en cuenta la posición competitiva de la organización, y las
hipótesis y escenarios sobre la evolución futura”. (Fernández, 2004:7)
De allí que su formulación requiere la participación de los admi
nistradores de todos los niveles, quienes deben comprender el posi
cionamiento de las fuerzas externas e internas de la organización y el
compromiso personal de ellos con la misma.
En términos militares, podemos decir que todo el pelotón debe
estar consciente de lo que se hace antes y lejos del lugar del combate.
Tal como lo planteaba el general francés Barre, el cual consideraba
que todo lo que se hacía en el lugar y el momento del combate era
parte de la táctica y debía responder a un
Así, el único propósito de la estrategia es permitir que la empresa

obtenga, tan eficientemente como sea posible, una ventaja sostenible
sobre sus competidores. Tal como se muestra en la siguiente moraleja,
de la figura 12:
Evangelio de San Lucas:
“Que rey, si sale a la Guerra con otro rey, no se sienta antes y delibera si
puede hacer frente con 10.000 hombres a los 20.000 que el enemigo tiene y,
sino, hallándose aún lejos de él, le hace proposiciones de paz”.
En este simple texto están los elementos de un plan estratégico:
• Un Fin: La salvación del rey y el reino (de forma implícita)
• Una evaluación interna: tenemos 10.000 soldados
• Una evaluación externa: el enemigo tiene 20.000.
• Una alternativa estratégica: salir a la guerra, o proponer la paz
Figura 12 Moraleja de estrategia
En tal sentido, dentro de los elementos comunes que debe

considerarse en la estrategia, existen:
Objetivos o fines:
• Concretos, sencillos, coherentes, a largo plazo
• Posible
• Medibles
Recursos (limitados)
• Materiales
• Humanos (capacidades y habilidades)
• Financieros
• Entre otros
Factores de entorno
• Hábitos y modas
• Tendencias sociales
• Competencia
• Entre otros
EMPRESA
Objetivos y valores Entorno Sectorial
Recursos y Figura 13Esquema de la empresa y su entorno Elaborado

Capacidades Estrategia por: (autoras)
Cliente
Organización: Proveedores
Estructura, Sistemas Acreedores
y estilos. Instituciones Financieras Estado
Competidores
Tipos de estrategias
Las organizaciones utilizan tres tipos de estrategias, como son: •

Corporativas (los gerentes generales son los responsables de las
estrategias corporativas),
• De negocios (los gerentes de nivel medio son los responsables de
las estrategias de competitividad), l
• Funcionales (empleadas por los gerentes de nivel bajo). Muchas
organizaciones —si no la mayoría de ellas— aplican al mismo tiempo
una combinación de dos o más estrategias, lo cual se conoce como
estrategia de combinación. No obstante, ello puede ser muy riesgoso,
ya que de no establecerse prioridades se podrían gastar recursos
excesivamente.
En tal caso es preciso decidir y establecer prioridades,
enfocándose en una cantidad limitada de oportunidades con el
propósito de lograr resultados en corto tiempo. Las organizaciones, al
igual que las personas, cuentan con recursos limitados; por lo tanto,
unas y otras se ven forzadas a elegir entre diferentes alternativas y así
evitar el endeudamiento o desgaste excesivo.
La estrategia de combinación suele aplicarse en empresas grandes
y diversificadas, cuando sus diferentes divisiones han adoptado
estrategias diferentes. Asimismo, las organizaciones con problemas de
supervivencia podrían emplear simultáneamente una combinación de
varias estrategias defensivas, como la desinversión, la liquidación y el
recorte de gastos. (David, 2003)
En las grandes empresas los representantes del nivel corporativo
(el presidente o vicepresidente ejecutivo de la división, los gerentes de
finanzas, marketing, investigación, desarrollo e información), son los
principales responsables de implementar estrategias efectivas en todas
las áreas de la entidad
Figura 14 Estrategias alternativas, conceptos, ejemplos (David Fred R., 2003)
42 Sandra Sayonara Solórzano Solórzano / Tania Patricia Alaña Castillo ¡! ¡! jl

Todo lo anterior, revela diversas naturalezas y definiciones de la

estrategia:
a. La estrategia como plan: es un curso de acción que funciona
como guía para el abordaje de situaciones. Este plan precede a la
acción y se desarrolla de manera consciente.
b. La estrategia como pauta de acción: funciona como una
maniobra para ganar a un oponente.
c. La estrategia como patrón: Funciona como modelo en un flujo
de acciones. Se refiere al comportamiento deseado, y por lo tanto la
estrategia debe ser consistente con el comportamiento, sea ésta
intencional o no.
d. La estrategia como posición: La estrategia es una posición con
respecto a un medio ambiente organizacional. Funciona como
mediadora entre la organización y su medio ambiente.
e. La estrategia como perspectiva: la estrategia como perspectiva
corresponde a una visión más amplia, implica que no solo es una
posición, sino, que también es, una forma de percibir el mundo. La
estrategia es un concepto, una abstracción en la mente de los actores.
Lo importante es que la perspectiva es compartida por y entre los
miembros de la organización, a través de sus intenciones y acciones.
Niveles de estrategia
La estrategia en una organización según su tamaño tiene cuatro o tres

niveles: Nivel 1: estrategia corporativa: es la de nivel más alto. Es la
que decide los negocios a desarrollar y los negocios a eliminar. Nivel
2: estrategia de negocio: es la estrategia específica para cada negocio,
como se va a manejar el negocio, que cartera de productos va a
desarrollar la empresa, etc.
Nivel 3: estrategias funcionales: son las estrategias correspon
dientes a las áreas funcionales: marketing, producción, finanzas. Son
implementadas por las áreas, pero siempre decididas por el gerente
general.
Nivel 4: concierne a la forma de administrar las unidades organi
zacionales de primera línea dentro de un negocio (local, adquisiciones,
ventas, misceláneos).
Pirámide de una compañía diversificada y de un solo negocio
Estrategia Corporativa
Estrategia de Negocios
Estrategias Funcionales
Estrategias de Operación
Es importante identificar que en la compañía diversificada existe un nivel más,

puesto que se trata de una organización con varios negocios y es en este nivel
que se determina la continuidad o no de estos.
Figura 15 Niveles de la estrategias. Elaborado por Autoras
Ejercicios de autoevaluación
Ejercicio de refuerzo
1. Explique la importancia de la Administración en una organización.

2. Complete los espacios en blanco con las etapas y técnicas del

proceso administrativo
3. Además proponga un ejemplo de un tipo de empresa, que se

explique las etapas y técnicas del proceso administrativo
4. Explica cómo se aplicaría cada etapa del proceso administrativo

en dos actividades distintas.
Situación Planeación Integración Dirección Control
Organizaci
ón
Vacaciones.
(Viaje a la
playa de
Atacames
(Esmeralda
), un fin de
semana).
Fiesta de
fin de
semestre
5. De la siguiente lectura Describa las seis etapas del proceso de

administración estratégica.
"orro cir1grr en ur Mundo Virtual

e ,..ido la IT 111 la lltrMlgla do la compal!U e°"" u~ impo11an~ .. i. clenle del sig o XXI' O al menos ÑI 11111 Nlnlegla. l'rtda llMlllÓ c.i UN Mlll
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Figura 16 Como dirigir en un mundo virtual (Robbins & Coulter, 2010)

6. Indique tres razones por las cuales la administración estratégica
es importante.
7. De la siguiente
lectura responda las
tres preguntas
planteadas.
El
dilema de un gerente
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Figura 17 El dilema de un gerente (Robbins & Coulter, 2010)
8. Defina con sus palabras la Planificación Estratégica?
9. 1Investigue la definición de Planificación Estratégica según

otros autores.
Autor Planificación Estratégica
Autoevaluación
En el paréntesis de la derecha, escriba una V si la aseveración es

verdadera, o una F si es falso
1. La administración es el proceso de coordinación de recursos
para lograr la máxima productividad, calidad, eficiencia y
competitividad en el logro de los objetivos de la empresa ( )
2. La eficiencia consiste en lograr los objetivos en términos de
cantidad y tiempo ( ) 3. La ley de oro de la administración consiste en
“obtener los máximos resultados con el mínimo esfuerzo” ( ) 4. La
eficacia se refiere a “hacer las cosas bien, es lograr los objetivos
garantizando los recursos disponibles al mínimo costo y con la
máxima calidad ( ) 5. El proceso administrativo es el conjunto de fases
o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúan la
administración ( ) 6. La estrategia de negocio es el nivel más alto de
una compañía Diversificada ( ) 7. Estrategias son las acciones
estudiadas para alcanzar unos fines, teniendo en cuenta la posición
competitiva de la organización, y las hipótesis y escenarios sobre la
evoluciónfutura ( ) 8. El modelo de dirección estratégica es un modelo
de análisis solo interno, basado en el cumplimiento de metas, y de un
débil control de los resultados ( ) 9. La dirección estratégica es un
proceso de dos pasos, que incluye la implementación y la evaluación.
( ) 10. El estratega militar y filósofo chino SunTzu (722-481 a.C.) es
considerado el pionero de la estrategia con su libro “El arte de la
guerra”, el mismo que siendo un libro de práctica militar, fue
ajustándose a la realidad del mundo corporativo, y hoy en día sus
enseñanzas sirven de guía en la gestión empresarial ( )
Elementos de la dirección estratégica
Elementos de la dirección estratégica
La dirección estratégica es un tipo de proceso de planeación a través

del cual los administradores:
1. Establecen el rumbo de la empresa (misión)
2. Establecen el futuro de la empresa (visión)
3. Determina los objetivos generales de la
organización 4. Definen la política de la empresa
5. Declaran los valores institucionales (código ética)
Ello implica que la empresa determine su intención estratégica, o
lo que es lo mismo, lo que “desea ser y hacer”, iniciándose cada paso
del siguiente esquema:
Precisar la intencion estrategica

Definir la mision de la
Planeacion Establecer los objetivos
estrategica
o
R
organización
e
Analizar el ambiente
Determinar los requisitos Valorar los recuersos o
c
a
a
n
m
Desarrollar los planes de accion e
m
n
a
a
c
o
r
i
o
t
Implementar los planes n

e
Verificar los resultados
Figura 18 Intención Estratégica (Black, 2006)
[49]
A continuación, podemos observar diversos ejemplos: • La

intención estratégica de Ford Motor Company es “ser la compañía
automotriz número uno en el mundo”.
• British Airways tiene la intención de llegar a ser “la línea aérea
favorita del mundo”.
• En términos igualmente sencillos, Xerox Corporation declara su
intención estratégica: “The World´s Document Company” (“La
compañía mundial del documento”).
• Mientras que la intención estratégica de Kellog’s es tener “sus
productos en todas las mesas del mundo.”
Como lo demuestran estos cuatro ejemplos, la intención
estratégica busca captar de forma general la identidad, el rumbo y el
nivel de las aspiraciones de la organización.
De allí que Black (2006), resalte que un punto clave que conviene
tener en mente es que mientras los otros elementos específicos del
proceso de dirección estratégica constituyen el cuerpo del plan
estratégico, la intención estratégica es la piedra angular del plan, pues
uno de sus objetivos principales consiste en inspirar.
Por lo tanto, la mayoría de las declaraciones de intención
estratégica, también se les considera como declaraciones de
“expansión estratégica”. Es decir, que para lograr su intención
estratégica, la empresa debe expandirse mucho más allá de donde se
encuentra en la actualidad, transmitiendo una imagen general de sus
aspiraciones que se refleje en una respuesta emocional intensa, con
sólo unas cuantas palabras.
En este capítulo nos interesa, de manera particular, describir los
elementos que dan soporte a esa intención estratégica y por
consiguiente a todo el plan operativo, ya que si bien la planificación
pretende situarse a nivel de procedimientos, los niveles ideológicos,
axiológicos y políticos son los que inciden directamente en su éxito.
Misión
La misión es la razón de ser de la organización. Una misión eficaz

responde a la pregunta: ¿Por qué existimos?.
Las funciones de la organización pueden cambiar, pero la razón de
ser (misión) es difícil que varíe. Si lo hace, la organización dejaría de
ser
Elementos de la dirección estratégica 51
aquello que es en la actualidad. Mientras que sí puede alcanzarse una

meta o completar una estrategia, la misión no es un concepto al azar.
La misión (la cual debería perdurar en el tiempo), no debe confundirse
con los objetivos específicos o estrategias de la empresa que están
sujetas a cambios más rápidos. Como aspecto parcial, tiene una
naturaleza atemporal, no tan influenciable por los cambios y factores
externos a la empresa. Por eso, si está bien definida no debería
modificarse ante el cambio de su equipo directivo.
Según varios autores, la Misión:
“Es una declaración de intenciones mucho más abierta donde
tienen cabida gran cantidad de posibilidades estratégicas” (Trias de
Bes & Kloter, 2011:24)
“Es la razón de ser de la empresa, es el propósito o motivo por el
cual existe. La misión es de carácter permanente”.( Munch, 2010:42)
“Es una descripción de lo que queremos hacer”. (Fernández, 2004:29)
De manera lógica, se podría concluir que una declaración de
misión articula el propósito fundamental de la organización y a
menudo incluye varios componentes, a considerar:
● Filosofía de la compañía
● Identidad o auto concepto de la compañía
● Productos o servicios principales
● Clientes y mercados
● Enfoque geográfico
● Obligaciones con los accionistas
● Compromiso con los empleados
'Declaración de misión
del IRS F
La rrusrón del IRS es "dar a los
contnbuyentes
estadou ni den ses un
servicio de la mas alta
calidad, a>t-idándoles a
entender y a cumplir sus
responsabilidades tnbutanas, y
aplicando las leyes
fiscales con mtegndad e unparoahdad para todos".
Figura 19 Declaración de misión del IRS (Internal Revenue Service) (Black, 2006)
Como ilustra el ejemplo en la declaración de misión del irs (Internal

Revenue Service), aunque las declaraciones de misión brindan
mayores detalles respecto del propósito de la organización, deben
sustentar su intención estratégica, y ser coherentes con ésta.
La misión responde a las siguientes preguntas:
● ¿Cuáles deben ser nuestros productos y servicios?

● ¿En qué sector queremos estar?
● ¿Cuáles deben ser nuestros mercados y clientes?
● ¿En qué áreas geográficas?
● ¿Para qué estamos aquí?
● ¿Qué aportamos al mundo?
En ese sentido, la misión es la razón de ser de toda organización,

el motivo para el cual fue creada y lo que la hace diferente de muchas
otras, es decir; es indispensable que sea transmitida y conocida por
todos los miembros de la entidad sin excepción alguna, para que se
comprenda de qué manera influyen los resultados que se obtengan en
la misma.
Una vez que la misión ha sido formulada, ésta debe hacerse obliga
toriamente por escrito, ya que la memoria del ser humano es muy
frágil y de esta manera, puede recordarla claramente en el momento
que se requiera.
Los miembros de la organización son comúnmente conocidos
como stakeholders (grupos de interés), y comprenden a los empleados,
propietarios, accionistas, instituciones financieras, Entidades guber
namentales, proveedores, clientes y comunidad. La misión empresarial
tiene sentido en tanto sea conocida por todos esos actores, pues
proporciona un marco objetivo, sin ambigüedades ni malos
entendidos, para entender que esperar de la empresa, y a la vez que
espera la organización de cada uno de ellos.
A veces las organizaciones utilizan su declaración de misión como
un slogan publicitario, pero esto es una desviación del verdadero
propósito. A continuación citaremos algunos ejemplos de declaración

de misión de organizaciones internacionales:
Ejemplos de misión de empresas internacionales.
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e
r
o
s
o
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Figura 20 Declaración de misiones de empresas
internacionales ( (Puentes, 2014) Ejemplo de misión de la
universidad técnica de machala
“La Universidad Técnica de Machala es una institución

de educación superior orientada a la docencia, a la
investigación y a la vinculación con la sociedad, que
forma y perfecciona profesionales en diversas áreas
del conocimiento, competentes, emprendedores y
comprometidos con el desarrollo en sus dimensiones
económico, humano, sustentable y científico-tecnológico
para mejorar la producción, competitividad y calidad de
vida de la población en su área de influencia”.
Figura 21Declaración de misión (Universidad Ténica de Machala, 2015)
¿Para qué sirve definir la misión?
● Define el carácter e identidad de una empresa.

● Representa lo que debe ser acometido y realizado en el
presente. ● Guía e inspira las actuaciones.
● Ayuda a seleccionar las estrategias adecuadas. (Las estrategias
que no ayuden a la misión, deberían ser rechazadas). ● Sirve para
orientar los recursos y esfuerzos en la dirección adecuada.
● Ayuda a que todos los objetivos del centro estén encauzados
hacia la misma dirección.
● Ayuda a construir el espíritu de equipo y así motivar a toda la

comunidad educativa.
● Permite transmitir una imagen positiva hacia el exterior,
mediante la generación de una frase lema.
Visión
La visión es una expresión concisa de la imagen que deseamos para

nuestra organización en el futuro. Sirve para marcar en el presente el
rumbo que debemos seguir. Es, por tanto, lo que la empresa lucha por
llegar a ser. Ayuda a establecer objetivos para un horizonte temporal
futuro.
Responde a la pregunta: ¿qué queremos ser?
La visión debe ser tan estimulante que continuará manteniendo
motivada la empresa, aun cuando los líderes que la fijaron se hayan
ido. Aun así, la visión es un concepto más influenciable por los
cambios y factores externos a la organización que el propio concepto
de misión.
Una declaración de visión necesita de una descripción atractiva y
específica. Necesitamos crear una imagen que las personas puedan
recordar y comprender.
La visión es lo que la empresa desea llegar a ser en un lapso de
tiempo determinado. Por esta razón, para que esta fantasía se
convierta en una realidad, la visión debe reunir ciertas características
o requisitos como:
● Ser integradora
● Amplia
● Detallada
● Entendible
● Motivadora
● Coherente con la realidad institucional
● Apoyada
● Aceptada
● y Compartida por todos
En ese sentido, la visión debe ser formulada por la alta gerencia,
sin dejar de lado los aportes de otros miembros; debe tener un tiempo
definido, de acuerdo a las necesidades de la organización y debe ser
difundida de forma interna y externa.
Para que la organización llegue a cumplir este anhelo, los

miembros de la misma, deben contribuir con su esfuerzo diario,
mejorando sus resultados y comprometiéndose aún más con la
organización, de tal manera que si se cumple este deseo, el éxito sea
disfrutado y compartido por todas las personas que forman parte de
la institución.
La visión es una forma de conseguir la misión, son los resultados
esperados en un tiempo determinado, como nos imaginamos
(idealmente) en el futuro, por último, la visión tiene una vigencia
temporal menor que la misión.
Mientras la misión se refiere a la filosofía básica de la
organización, la visión sirve para mirar el futuro que se desea
alcanzar. Muchas organizaciones expresan la visión como el proyecto
que les gustaría ser dentro de cierto periodo; por ejemplo, cinco años.
De esta manera, la visión indica cuáles son los objetivos que se
pretenden alcanzar en los próximos años, para orientar a sus
miembros en cuanto al futuro que la organización pretende
transformar.
Una visión estratégica debe contestar “si” a las siguientes
preguntas:
Figura
22Visión (Puentes, 2014)

Definición de Visión, según varios autores:
“La visión es el enunciado del estado deseado en el futuro para la
organización. Provee dirección y forja el futuro de la empresa
estimulando acciones concretas en el presente” (Munch, 2010:17).
“La visión expresa el compromiso de la organización para
identificar, captar y brindar el valor más alto posible a los clientes”
(Robbins & Coulter, 2010:47)
“La visión es la imagen que la organización define respecto a su

futuro, es decir, de lo que pretende ser” (Chiavenato, 2011:56) De
acuerdo con los aspectos esbozados, podemos concluir que la
elaboración de la visión sugiere que los empresarios sean muy cautos
y realistas, ya que es común que se incurran en errores como el
querer impresionar a otros con una visión que no guarda relación con
la distribución, infraestructura y recursos de la organización,
consiguiendo tan sólo que el recurso humano no se sienta motivado en
dirigir sus esfuerzos al cumplimiento de la misma.
Por ello, David (2003) afirma que la formulación de la visión de la
empresa puede venir precedida de las siguientes preguntas claves: ●
¿Qué Quiere llegar a ser o donde quiere llegar a estar la empresa? ●
¿Cuál es la posición que desea ocupar en el mercado? ● ¿Hacia dónde
se dirige?
● ¿Cuál es la imagen futura de la empresa?
¿Para qué sirve definir la visión?
●Su papel principal es guiar e inspirar el futuro.

● Ofrece una idea de éxito colectivo.
● Es el punto de partida de la estrategia de la empresa. ● Ayuda a
que todos los objetivos de la empresa estén encauzados hacia la
misma dirección.
● Clarifica a todos (equipo directivo, personal de la empresa,
proveedores) la dirección de crecimiento.
● Ayuda a construir el espíritu de equipo.
Dentro de los errores más comunes presentados al definir una
visión tenemos:
• Identificar una visión demasiado ambiciosa e inalcanzable. Es
típico ver visiones como “Ser el líder...” “Ser el mejor...”. En realidad,
este tipo de visión sólo la pueden tener unos pocos.
• Utilizar definiciones de actividades demasiado concretas como
“asesorar, desarrollar, promover, etc.”. Estaremos describiendo qué
tenemos qué hacer, pero no qué queremos ser.
• Confundir la definición de visión con la de misión.
Características de la visión:
• Debe definir el objetivo a perseguir por el centro.

• Debe existir un equilibrio entre lo ambicioso y lo
realista. • Debe ser a la vez posible y creíble.
• Debe ser flexible, susceptible de sufrir cambios.
• Debe ser motivadora: debe tener un concepto unificador que
encauce y motive a la gente.
• Debe de estar escrita, para evitar ambigüedades.
• Debe ser breve, concreta y fácil de comunicar. kiss (Keep It Short
and Simple).
• No debe abusar de excesivos detalles, puede generar oposición. •
No debe ser una definición demasiado amplia, pues perderá su fuerza
motivadora.
• No debe ser fácil de alcanzar, pero tampoco imposible
• Debe ser ambiciosa pero factible
Ejemplos de visión empresarial, lo constituyen:
Figura 23Declaración de visión ( (Puentes, 2014)
Objetivos
Todo organismo, institución o empresa tiene su razón de ser en el

cumplimiento de ciertos objetivos. Los cuales vendrán a constituirse
en fines orientadores de la acción hacia una situación deseada.
Por ello, los objetivos de una empresa deben ser elaborados por la
alta gerencia, tomando como referencia la misión y visión
organizacional. Serán conocidos por todos los miembros de la
institución, quienes estarán comprometidos con su fiel realización.
Desde esta perspectiva, los objetivos empresariales cumplen
muchas funciones:
a) Al representar una situación futura, los objetivos indican una
orientación que la empresa trata de seguir, y establecen líneas
rectoras para la actividad de los participantes.
b) Constituyen una fuente de legitimidad que justifica las
actividades de una empresa y su propia existencia.
c) Sirven como estándares que permiten a sus miembros y a los
extraños comparar y evaluar el éxito de la empresa, es decir, su
eficiencia y su rendimiento.
d) Sirven como unidad de medida para verificar y comparar la
productividad de la empresa o de sus órganos, e incluso de sus
miembros.
Los objetivos deben reunir las siguientes características
• Establecer un tiempo específico.

• Determinarse cuantitativamente.
• Su redacción debe iniciar con un verbo en infinitivo.
Clasificación de los objetivos
En función del área que abarquen y del tiempo en el que se

establezcan los objetivos, pueden ser:
•Estratégicos o generales. Se refieren a toda la empresa y se
establecen a largo plazo. Ejemplo: Obtener una utilidad neta de usd
10.000,00 mil dólares en los primeros cinco años.
•Tácticos o departamentales. Se determinan para un área,

gerencia o departamento de la empresa, se subordinan a los objetivos
generales, y se establecen a corto o mediano plazos. Ejemplo:
Incrementar las ventas de la división de plásticos a tres mil dólares
mensuales, en el presente año.
Definiciones según varios autores:
“Son los resultados específicos que se desea alcanzar, medibles y
cuantificables a un tiempo, para lograr la misión”.(Munch, 2010:65)
“Los objetivos son metas de desempeño de una organización; es decir,
son los resultados y productos que la administración desea lograr”
(Thompson, Gamble &Strickland, 2012:91)
“Los objetivos son los resultados que serán alcanzados en un
determinado periodo”(Chiavenato, 2001:71)
Por lo tanto, con lo ya citado se definen los objetivos organizaciona
les como los resultados específicos que la empresa pretende alcanzar
en un tiempo dado.
A continuación (Figuras 24 y 25), apreciaremos ejemplos de Matriz
de Objetivos de la Empresa Ecoquimik S.A.
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Figura 24 Matriz de objetivos

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60 Sandra Sayonara Solórzano Solórzano / Tania Patricia Alaña Castillo ...
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Figura 25 Matriz de objetivos

Politicas
La palabra política proviene del griego politiké que significa “arte de

gobernar una nación”; el diccionario señala que la política es el arte o
trazo con que se maneja un asunto.
A su vez, trazo significa “plan para realizar un fin”. Generalmente,
este vocablo tiene dos acepciones: el que se utiliza en la burocracia
gubernamental, y que se refiere a la red de interacciones por medio de
las cuales se adquiere, transfiere y ejerce el poder, concepto que no
tiene nada que ver con la administración de empresas, y otro, en el
que se le considera como un elemento del proceso de planeación.
Las políticas son lineamientos que auxilian el logro de objetivos y
facilitan la toma de decisiones. La diferencia que existe entre una
política y una regla es que las reglas son mandatos precisos que deben
acatarse; mientras las políticas son flexibles.
Las políticas facilitan la solución de problemas recurrentes y guían
la implementación de una estrategia. En términos generales, la política
se refiere a los lineamientos específicos, métodos, procedimientos,
reglas, formas y prácticas administrativas establecidas para respaldar
y fomentar el trabajo hacia el logro de metas conocidas. Las políticas
son instrumentos para la implementación de estrategias. Las políticas
establecen límites y restricciones sobre el tipo de acciones administra
tivas que se pueden aplicar para recompensar o sancionar conductas;
aclaran lo que se puede y no se puede hacer en el logro de los
objetivos de la organización.
A continuación se presenta un ejemplo de cada una:

Regla: Los empleados de mostrador deben ser del sexo
masculino. Política: Las edecanes serán mayores de 25 años.
En conclusión, las reglas son rígidas y determinan lineamientos
muy precisos que deben cumplirse; su no cumplimiento se sanciona.
En tanto las políticas determinan un esquema de conducta que debe
seguir el personal.
Para que una política sea operante y cumpla con su finalidad,
debe: o Establecerse por escrito y redactarse claramente y con
precisión. o Difundirse en los niveles en donde se vaya a aplicar.
o Actualizarse periódicamente.
o Servir de sustento a la filosofía, misión y visión organizacional, y
ser flexible
Las políticas son lineamientos, normas o directrices que orientan a
la organización hacia la consecución de los objetivos, por ello deben
ser: • Claras, concretas y concisas
• Factibles
• Conocidas y cumplidas por todos
Varios autores hacen referencia a las políticas como:
“Los lineamientos generales que deben observarse en la toma de
decisiones. Son las guías para orientar la acción”.(Munch, 2010:46)
“Las políticas ayudan a que los empleados y gerentes sepan qué se
espera de ellos, por lo tanto, tienen más probabilidades de
implementarse con éxito” (David, 2003:31)
Tipos de Políticas:
Puentes (2014) sostiene que las políticas dentro de un plan
estratégico --- Se ~ pUntMr una pclibca - este ~ a ladlbt et
se deben plantear para cada tipo de objetivos, por lo tanto estas son:
cumpl'"'-º del ob~ _...
11 --- --· IRcw

Se -- plllnt- ..... política ~ cacla obJe'M) dellllKlo por ....
Figura 26 Políticas dentro de la organización (Puentes, 2014)

En cada caso se plantea una política por objetivo, que esta

direccionada a delimitar y supeditar a los involucrados a cumplir con
una disposicion que facilite la consecucion del mismo. Presentaremos
un ejemplo:
“Captar el 60% del mercado en cinco años mediante el conocimiento de

nuestro sector y la definicion de un direccionamiento orientado a generar
ventajas competiticas y comparativas mediante una gestion de marketing
efectiva” (Puentes, 2014:21)
Bajo esta perspectiva la política general deberá estar orientada a
facilitar el cumplimiento de dicho objetivo; por lo tanto, deberá ser
formulada con base en los requerimientos generales del plan. De la
política planteada se deduce que ésta, siempre inicia como un
mandato u orden (se promovera, se propenderá, se fortalecerá, se
fomentará); y estará orientada a facilitar el cumplimiento del objetivo
para el cual fue estructurada.
Valores
Los valores organizacionales, son un conjunto de creencias e ideas,

que se establecen para mejorar el ambiente organizacional y para que
todos los miembros de la institucion los practiquen en el desarrollo de
sus actividades laborales diarias.
Estos valores son la base de la cultura de la empresa, tienen
relación directa con la ética y la moral de las personas, por lo tanto, es
vital determinar que valores van a regir y regular las relaciones entre
la empresa y sus involucrados.
Al respecto, podemos decir que son ideales y principios colectivos
que guían las reflexiones y las actuaciones del individuo, inspirando
los ejes de conducta de la empresa con la misión y visión de la misma.
Éstos responden a la pregunta ¿En qué creemos?
En materia axiológica, comprenden aquello en lo que el personal
“cree y cómo piensa” que deben ser las cosas. Su concreción se avisora
en la actuación, actitudes y comportamientos de quienes forman parte
de la organización. Por tal razón, los valores necesitan inspirar y tener
significado únicamente para las personas del centro, no

necesariamente para las de fuera.
¿Para qué sirven los valores?
• Sirven de guía para las actuaciones de los

individuos. • Base para la toma de decisiones.
• Base de toda la cultura corporativa.
• Elemento distintivo.
Para identificar los valores de una organización, debe hacerse un
trabajo de reflexión profunda. Este trabajo debe permitir definir los
valores de la empresa verdaderamente esenciales.
¿Cómo definirlos?
Cuando identifiquemos los valores de nuestra organización, no
debemos confundir valores que se deberían tener, (pero que no se
tienen), con valores esenciales auténticos. No debemos preguntarnos
¿qué valores deberíamos tener en la empresa?, sino ¿qué valores
tenemos verdaderamente?
Por ejemplo una organización despues de analizar un conjunto de
valores éticos y morales, decide centrar su atención en los siguientes:
Respeto
Responsabilidad
Compromiso
Solidaridad
Honestidad
Figura 27 Valores (Puentes, 2014)
Se observa que en este caso Puentes, (2014) ha definido cinco

valores, sin embargo, se debe indicar que no existe un mínimo, ni
máximo, en cuanto al número de valores a ser definidos en un plan; lo
que es vital es definirlos con base en la ética, la moral y las
necesidades de la organización, pues sobre ellos descansará cualquier
tipo de propuesta o proceso a ser implementado en la empresa.
Los valores de una empresa deben ser:

• Pocos
• Coherentes
• Posibles (lo que no tiene que coincidir con fáciles)
• Comunicados explícitamente
• Asumidos
• Compatibles con los sistemas de incentivos y de control
¿Quiénes deben participar en la formulación o expresión de los

valores nucleares de una empresa?
Por lo general se deben escoger a las personas que tengan un
profundo conocimiento de la empresa, la más alta credibilidad entre
sus compañeros de trabajo y los más altos niveles de competencia, se
recomienda formar un equipo para ello.
Ejemplos de valores que se deben considerar en una organización
cuando se establece el código de ética.
• Fidelidad (a las ideas, a las personas..)

• Respeto del otro/ tolerancia
• Capacidad de escucha
• Naturalidad
• Sinceridad
• Honestidad
• Solidaridad
• Generosidad
• Confianza en los demás
• Transparencia
• Inconformismo
• Responsabilidad
• Justicia
Seleccionar la lista de valores definitiva.

De la lista anterior deberemos elegir los 5 ó 6 valores realmente
esenciales. Podemos quedarnos con los que más veces han sido
seleccionados, o repetir la reflexión del punto 2, pero esta vez con esta
lista de valores más reducida.
Del mismo modo, debemos elegir los valores que resistan “la
prueba del tiempo”. Para ello nos plantearemos lo siguiente: si las
circunstancias cambiaran y nos penalizaran por mantener estos
valores esenciales ¿aun así los mantendríamos?.
Si no somos capaces de contestar honestamente que sí, entonces
el valor no es esencial y no deberá incluirse.
Definir los valores elegidos.
Al mismo tiempo de identificar los valores organizacionales, es
importante definirlos para corroborar lo que cada empleado entiende
por ello. Eso, evitará comprensiones y actuaciones diferentes ante un
mismo valor.
Para definirlos nos preguntaremos ¿qué significa este valor en mi
centro o empresa?. Por ejemplo para que todos los participantes
entiendan qué se busca. Se debe hacer algo así:
• Orientación al cliente: Actuar buscando la satisfacción de las

necesidades de nuestros clientes como base de nuestros desarrollos. •
Ética: Tener sentido de lo correcto y lo incorrecto en sus compor
tamientos y relaciones, y actuar con integridad.
Definir los comportamientos esperados para cada valor. Cada valor
puede verse definido en la práctica por ciertos com portamientos
esperados por la organización, como a continuación se muestra:
Nuestros valores Definicion Su comportamiento
Etica Tener sentido de lo • Respetar la legalidad.
correcto e incorrecto, en • Cumplir los compromisos.
sus comporta mientos / • Asumir su propia
relaciones, actuar con responsabi lidad.
integridad. • Dar a todos un trato
justo y equitativo.
Trabajo en equipo Implicación activa de las • Apoyar otros

personas, individualmente y departamentos. • Señalar
en grupo en el desarrollo de las cosas que pueden
la organización colaborando mejorarse.
en los objetivos comunes. • Integrarse y colaborar
activamente en los
trabajos en equipo
Matriz axiológica ( valores)
La matriz axiológica (valores) es una herramienta vinculada a la

planificacion estratégica, que permite identificar los valores institucio
nales y relacionarlos con aquellos grupos de interes (stakeholders) que
tienen incidencia directa o indirecta con la organización.
s s s s s s o d e
Grupo o e
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e e
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e
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e
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Valores
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A
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P
o
T
d
Respeto x x x x x x x x x
Responsabilidad x x x x x x x x
Compromiso x x x x x x x
Solidaridad x x x x x x
Honestidad x x x x x x x x
Figura 28 Matrix axiológica de Valores (Puentes, 2014)
Ejercicio de refuerzo
1. Investigue la misión de dos empresas (una comercial, una

industrial) del medio que cumpla con los requisitos.
2. Escribe la visión de una empresa de la localidad.
Redacta la visión de una empresa que tengas o te gustaría tener
en tu vida empresarial.
3. Investigue en dos empresas locales (una comercial, una servicio)

sobre si tienen establecido sus objetivos, politicas.
4.Redacte los valores organizacionales (código de ética) de una

empresa de servicio.
Autoevaluación
Conteste v o f según considere Verdadero o Falso cada uno de los

siguientes enunciados:
( ) La misión es la razón de ser de la organización. Una misión
eficaz responde a la pregunta: ¿De dónde venimos?
( ) La visión es una expresión concisa de la imagen que deseamos
para nuestra organización en el futuro.
( ) Los valores son los ideales y principios colectivos que guían las
reflexiones y las actuaciones de la competencia.
Análisis estratégico del entorno
El estudiante está en capacidad de:
Identificar los factores exógenos, más allá de la
organización y los aspectos internos, que condicionan su
desempeño, tanto en sus aspectos positivos (fortalezas/
oportunidades), como negativos (debilidades/amenazas).
Análisis estratégico del entorno
El entorno de la empresa son todos los elementos ajenos a la

organización que son relevantes para su funcionamiento, las
amenazas y las oportunidades están en gran medida fuera del control
de una organización de ahí el término “externas”.
Sin importar el tipo de empresa se deben considerar en diversos
grados los elementos de su entorno externo, ya que aunque quizás no
se pueda evitar la repercusión de esas fuerzas sobre la empresa, su
única alternativa es responder a ellas. Por lo tanto, se deben
identificar y evaluar las fuerzas ajenas a la empresa para reaccionar
de la mejor manera.
El entorno contiene muchos recursos de los cuales dependen las
empresas lo que provoca que inevitablemente se vean afectadas por lo
que ocurre en ese entorno.
Es necesario evaluar el ambiente externo actual y futuro en
términos de amenazas y oportunidades, centrándose en los factores
económicos, sociales, políticos, legales, demográficos y geográficos. A
la vez que se explora el ambiente en busca de elementos que sean de
utilidad a la empresa, tales como: avances tecnológicos, productos,
servicios en el mercado, y otros factores necesarios para determinar la
situación competitiva de la empresa.
[69]
Factores externos
Son aquellos que se dan fuera de la empresa pero que sus cambios
pueden llegar a afectar directamente a la misma.
El análisis externo tiene como objetivo fundamental, identificar y
prever la evolución y los cambios del entorno, de las variables no
controlables por la empresa. Analizaremos la evolución y cambios que
influyen en la tendencia del sector al que pertenece y condicionan su
existencia.
Análisis externo
Factores genericos Factores especificos

Oportunidades y amenazas
Economicos Clientes
Politicos Proveedores
Sociales Competidores
Legales Otros agentes
Culturales Rivalidades
Análisis de situación externa
En la situación externa se conoce la evolución histórica y esperada en

el entorno en el que se desenvuelve la empresa, como el mercado, la
situación ante los clientes y proveedores. Esta situación externa
permite a la empresa definir los factores claves de éxitos en el
mercado.
A manera de guía, se deben contemplar los siguientes aspectos:
Análisis del Entorno.
Se estudian los factores externos que están fuera del control de la

empresa como por ejemplo:
• Factores económicos:
• Factores tecnológicos:
• Factores políticos y legislativos
• Factores Sociales
Herramientas del diagnostico estratégico 71
Análisis sectorial
Las decisiones de estrategias corporativas determinan en qué negocios

está o va a estar una empresa. Entendiendo por sector, al grupo de
empresas que abastecen a un mercado, definido éste en términos de
sustitución, tanto del lado de la demanda, como de la oferta.
Analizar los sectores es necesario para conocer su atractivo y si
merece la pena entrar o salir de él, en función de lo fácil que sea
obtener rentabilidad (estrategia corporativa)
Beneficio = f(demanda, competencia)
El grado de atractivo de un sector puede ir desde el monopolio

hasta la competencia perfecta, marcando los factores claves para su
éxito.
Los Factores Claves de Éxitos – fce son:
• Características necesarias para sobrevivir y prosperar en un

sector
• Hay que responder a dos cuestiones:
• Que quieren los consumidores?
• Que necesitamos para sobrevivir a la competencia?
• Métodos para conocer los fce
• Observar racionalmente la dirección del mercado, especialmente
a los clientes
• Identificación de diferencias entre ganadores-
perdedores • Método (formal) para conocer los fce
• Partir de la ecuación Beneficio= Ingresos-Costes
• Buscar aquellas características que maximizan ingreso o
minimizan costes.
Analizar todo lo exterior a la empresa (entorno) con la misma
profundidad no es práctico, sino que hay que distinguir lo vital de lo
simplemente importante. Desde el punto de vista de la empresa el
núcleo del entorno lo constituye:
•Su red de relaciones comerciales

•Clientes
•Proveedores
•Y las interacciones competitivas con los productores
rivales Por ejemplo:
Cuál es el sector de bmw?, Vehículos de motor?, solo automóviles?,
coches de lujo? Perspectiva continental? Perspectiva mundial? 1.
Desde el punto de vista de la demanda, hay que incluir todo aquello
que los clientes consideren como sustitutivo: automóviles Mercedes,
Lexus, Audi, Volvo, etc…. Excluyendo otros vehículos de estas
mismas marcas
2. Desde el punto de vista de la oferta, si el fabricante puede usar
las mismas instalaciones para fabricar automóviles, furgonetas y
camiones ligeros, se debería considerar el mismo sector.
No obstante, la definición desde el punto de vista de la demanda
es más estricta, ya que el sector ha de delimitarse en función del
análisis que se vaya a hacer en cada caso. Continuando con el
ejemplo:
Si bmw se considera como sector de automóviles de lujo El resto de
fabricantes serían productos sustitutivos, y esas marcas posibles
competidores futuros.
Del mismo modo, existen otros elementos a considerar fuera del
sector que son generadores de Amenazas y Oportunidades, tales
como:
• Estructura demográfica
• Hábitos y modas
• Marcha de la economía
• Legislación
Para realizar ese análisis nos basamos en las fuerzas competitivas
de Porter, (ver Capítulo I), ya que es la herramienta más poderosa
para diagnosticar de manera sistemática las principales presiones
competitivas, considerando:
• La rivalidad entre competidores
• El poder de negociación de los clientes
• El poder de negociación de los proveedores
• La amenaza de productos sustitutivos
• El uso de este modelo determina la naturaleza y fortaleza de las

presiones competitivas
Empresas de otras
industrias que ofrecen
productos sutitutos
Poder de Rivalidad entre vendedores y Nuevas empresas potenciales

negociación de proveedores competidores Poder de
negociación de compradores
Figura 29 Fuerzas de Porte (Thompson & Strickland, 2008)
Competencia de productos sustitutivos
Marca un techo del precio que los consumidores pagarían. Cuando

hay pocos productos sustitutivos, los consumidores son insensibles al
precio (demanda inelástica). La importancia de esta amenaza depende
de 2 factores:
• Propensión de los consumidores hacia los sustitutivos
• Relación calidad / precio de los productos
sustitutivos Ejemplo:
Bolos, gaseosas, helados soft, granizados sustitutos del helado
pingüino
l'ROl>U< 10'> '>lJ'> 111lJ10'>
Bolos
dl'
~
l l<•l,1110 ..
1'111q111110
~:>..>
INIC>-
P 1 INIC3 U l
Cranozados Helados~
Figura 30 Fuerzas de Porter – Productos

Sustitutos Elaborado por: Autoras
Amenaza de nuevos competidores
Si el rendimiento del capital en un sector es superior al coste de ese

capital, se convierte en un imán para la inversión. Por ello, la entrada
de nuevos competidores, o su simple posibilidad, hace que los precios
se limiten hasta el nivel competitivo.
Ejemplo:
Ntll VO\ C OMl'I l ll)ORI \
dl' Heladerías
q;:,>
baskb11l~r0bbll!f
,. PINGUINC>•
Figura 31 Fuerzas de Porter – Nuevos
Competidores Elaborado por: Autoras
Baskin
Roblns
Heladerías Tutto
Freddo
l IC'l.1do\ Pmquino
frozen de
Yogurt
,, ..
Rivalidades entre los competidores establecidas
Es el elemento clave, ya que marca la competencia actual conocida.

Depende de diversos factores
Concentración: Número de Competidores y su tamaño. Se mide
por el ratio de concentración
• Si hay pocas empresas líderes (Coca-Pepsi), se compite en
publicidad e innovación con precios similares
• Si el número de empresas es superior, es más probable la
agresividad bajando precios
• La competencia en precio llevada al extremo puede llevar a la
destrucción del sector
Diversidad de competidores: Grado de diferencia o similitud de las

empresas establecidas. A menos diversidad, más competencia
Diversidad del producto: a productos menos diferenciados, más
competencia en precio
Exceso de capacidad: equilibrio entre oferta y demanda, puede ser
por:
Disminución de la demanda: estructural o cíclica
Exceso de oferta, por incremento de la inversión en el sector
Barreras de salida: Costes e impedimentos para dejar el sector.
Cuánto mayores sean las barreras de salida más durarán los excesos
de capacidad.
Algunas barreras pueden ser:
Recursos duraderos y especializados
Empleados con derechos laborales protegidos
Condiciones de los costes;
Economías de escalas
Proporción costes fijos / variables (apalancamiento
operativo) Ejemplo:
RIVl\I 11 >Al> 1 N l IU
< <>Ml'I 1 11 ><>IU .._
Helados
~
HELADOS CINO'S
1 h•l,ulo-. l'ir1q1u110
Figura 32 Fuerzas de Porter – Rivalidad entre
competidores Elaborado por: Autoreas
Poder de negociación de los compradores
Es el mercado de outputs, donde cada empresa vende productos o

servicios
Hay 2 factores a considerar:
Sensibilidad al precio. Dependerá entre otros factores de •
Porcentajes que supone nuestro producto sobre el resto de sus costes
• Diferenciación del producto, es fácil cambiar de proveedor por
precio
• Competencia entre los compradores. A mayor competencia,
menos márgenes y más sensibilidad
• Importancia del producto en la calidad de vida
total. Ejemplo:
l'ODI R l>I NI(,()( IA< ION Cadena
( ON 1 O'- ( 1 11 N 11 '- SJ,1permn11l
11<'1.uln'> P111q1111H1 Almacenes
<S:>->
Tía Tiendas de 8.a.rno
PI .....
a.u1 ..... C>-
SllPDllAXI ..........
Cadena
Mi
Comisariato
01stn1>•11dores
Figura 33 Fuerzas de Porter – Poder de Negociación con los

clientes Elaborado por: Autoras
Poder de negociación con los proveedores
Es el mercado de imputs, donde

compran: • Factores de producción
• Materias primas
• Componentes
• Recursos financieros
• Mano de obra
Los factores a considerar son los mismos, cambiando el papel de
los actores:
• Sensibilidad al precio
• Poder relativo de negociación
Ejemplo:
ODI R DI NI (,OC 11\( ION

J>
C ON 1 OSPROVI 1 l>ORI S
Umlever
~>> Pl .... C3U1 .... e>- l
ll'lcHlo-. 1'1111¡111110
Figura 34: Fuerzas de Porter –

Poder de Negociación con los
proveedores
Mapas de grupos estratégicos
Un grupo estratégico consiste en aquellas empresas rivales que tienen

enfoques y posiciones competitivas similares en el mercado (Sainz de
Vicuña Ancín, 2012)
El estudio de la matriz de grupos estratégicos permitirá el
conocimiento de los siguientes aspectos:
1. Cómo se posesiona la empresa con respecto a los factores clave
de éxito principales
2. Quiénes son los competidores directos de la empresa 3. Por qué
relación de factores clave de éxito se decanta al mercado. Detección
de “huecos estratégicos” existentes
4. Otras opciones de posicionamiento existentes
5. Porcentajes de mercado en los distintos cuadrantes establecidos

Los mapas de grupos estratégicos revelan que empresas son
competidoras cercanas y cuáles son lejanas
Como elaborar un mapa de grupos estratégicos
1. Identificar las características competitivas que distingan a las

empresas en la industria. Las variables son:
1) Precio/calidad (altos, medianos, bajos)
2) Cobertura geográfica (local, regional, nacional,
global) 3) Variedad de la línea de producto (amplia,
estrecha)
4) Grado de servicios que ofrecen (ningún, limitado, completo) 5)
Canales de distribución (menudeo, mayoreo, múltiple, internet) 6)
Grado de integración vertical (ninguno, parcial, total) 7) Grado de
diversificación hacia otras industrias (ninguno, alguno, considerable)
2. Colocar a las empresas en un mapa con dos variables por pares
de estas características distintivas
3. Asignar las empresas en el mismo espacio estratégico al mismo
grupo estratégico
4. Encerrar en un círculo cada grupo estratégico, con tamaños
proporcionales a las dimensiones de la participación de cada grupo en
las ventas totales de la industria
Ejemplo:
Grupos estratégicos: La industria de Helados en
Ecuador GRUPOS ESTRA TEGICOS
CUOTA OE MERCADO O&

HD.AOOS CH ECUADOR
CM.OMICNTO Dt:L ~
Figura 35: Grupos estratégicos de la heladería Pingüino

Elaborado por: Las Autoras
Factores Internos
Son aquellos inherentes a la organización y dependen directamente del

manejo del administrador o administradores.
El análisis interno se refiere a aquellos aspectos internos de la
empresa que se deben maximizar (fortalezas) o minimizar (debilidades)
para enfrentar los retos que presenta el ambiente externo. Son
variables controlables por nuestra organización.
Análisis interno
Factores de la organización (fortalezas y debilidades)
• Marco juridico
• Organización
• Procesos
• Recursos humanos
• Tecnologia
• Finanzas
• Habilidades organizativas
El análisis estratégico interno, se trata de comparar la situación

actual con los estándares de buenas prácticas en la gestión
empresarial, mediante indicadores específicos:
Área de Organización
• Organigrama y reparto de responsabilidades:

Órganos de administración, organigrama, definición de funciones
Estructura formal e informal
• Gestión Presupuestaria y control de gestión
Presupuesto de ingresos, gastos e inversiones
Control de gestión: periodicidad, rigurosidad, etc
• Sistema de reporte
• Sistema de información
Gestión de la marca
• Grado de definición de la marca: Atributos técnicos, funcionales

y emocionales
• Coherencia de acciones con la identidad de marca
Modelo de Actuación Comercial
• Cartera de productos (portafolio)

Completitud y equilibrio en las ventas
Análisis del ciclo de vida de cada producto
Clasificación según matriz Boston Consulting Group (bcg)
• Política de precios
• Canales de distribución, incluyendo la exportación si ha lugar •
Fuerza de ventas, incluyendo la definición y control de los objetivos
comerciales
• Política promocional
Área Económico-Financiera:
• Contabilidad, Facturación, Tesorería

• Análisis Económico-Financiero:
Amplitud: rentabilidad, apalancamiento
Periodicidad
• Análisis de inversiones
• Análisis de costes
• Recursos disponibles
Área de Procesos:
• Innovación:
Proceso completo desde la idea al producto
Ortodoxia en la toma de decisiones: Test de concepto y producto
• Operaciones

Briseyda Bautista López - 25 PLANEACION ESTRATEGICA

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Planeación Estratégica

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21 24 ?5 21i 27 ?8 29 3() ;Jl

Tania Alaña Castillo

Universidad Técnica de Machala

Soc. Ramiro Ordóñez Morejón, Mg.

Tomás Fontaines-Ruiz, PhD.

Ing. Karina Lozano Zambrano

Ing. Jorge Maza Córdova, Ms.

Sandra Sayonara Solórzano

Solórzano Tania Patricia Alaña

Gracias a Dios por permitirme tener y disfrutar a mi familia, por

Sandra Sayonara Solórzano Solórzano

A Dios por ser mi guía en todo momento.

Tania Patricia Alaña Castillo

D.R. © 2015, universidad técnica de machala

Empresariales) Diseño, montaje y producción editorial:

Impreso y hecho en Ecuador

Advertencia: “Se prohíbe la reproducción, el

Estimado(a) estudiante, bienvenido(a) al fascinante mundo de la

El capítulo 1: Contempla una breve introducción sobre la

Desde el inicio de los tiempos, el hombre como ser gregario, se ha

un mundo globalizado en el cual los mercados internacionales son

Todas las áreas de la organización

La administración comprende una serie de etapas o funciones, cuyo

Munch (2010), en su libro Administración, gestión organizacional,

Etapas y Técnicas del procesos administrativos (Munch, Administración Gestión

Ello implica que los acontecimientos son dinámicos, están en

Etapas y técnicas del proceso administrativo

A continuación se describe, detalladamente, la naturaleza y fines de

relaciones de subordinación. Las áreas específicas incluyen el diseño

de forma estimulante sobre los esfuerzos para cumplir sus tareas y

De allí que la metodología básica para aplicar cualquier enfoque de

Figura 3Proceso administrativo como sistema abierto (Chiavenato, 2001)

estructural - Fase dinámica u operativa -Dirección o ejecución

o - Organización -Integración - Division del trabajo

Figura 4: Fases, etapas y elementos del proceso administrativo (Munch, Administración

Gran parte del éxito de cualquier empresa depende de la planeación

Figura 6: Esquema de Planificación

Con esa información y el análisis e interpretación de la misma, se

Planificación normativa vs planificación estratégica

Para comprender el alcance y metodología de la planificación

• Considera problemas entre personas

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visión de futuro con la finalidad de tomar decisiones en el presente

cionales. Una de las principales funciones de los estrategas es facilitar

Errores en la planificación estratégica

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Historia de la planificación estratégica

La necesidad de planificar y tomar decisiones es tan antigua como el

A finales de la década de 1940 y principios de 1950, con el

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El Direccionamiento Estratégico podríamos definirlo como el

Por lo tanto, la organización debe ir trazando estrategias para

son importantes. Incluso las mejores estrategias pueden fallar si la

Identificar la misión actual de la organización sus objetivos y estrategias.

Figura 8; El proceso de la Planeación Estratégica (Robbins & Coulter, 2010)

Paso 1: Identificar la misión actual de la organización, sus

• La misión de Facebook es “Ser una herramienta social que lo

Figura 9 Fuerzas externas de la Planeación Estratégica (David Fred R., 2003)

Los cambios ocurridos en las fuerzas externas se traducen en