The Pirate Bay: en busca de un refugio seguro

The Pirate Bay (TPB) es uno de los sitios de música y contenido pirateado más populares del mundo, que
ofrece acceso gratuito a millones de canciones con derechos de autor y miles de películas con derechos
de autor de Hollywood. Afirma que es el rastreador de BitTorrent más grande del mundo. En junio de
2013, TPB informó que tenía más de 6 millones de usuarios registrados. Se encuentra en los 500 sitios
web más importantes del mundo en términos de tráfico global, con aproximadamente el 20% de los
visitantes procedentes de los Estados Unidos. Incluso tiene una página de Facebook y Twitter. Esto a
pesar del hecho de que TPB ha sido objeto de repetidos esfuerzos legales para cerrarlo. De hecho, las
autoridades que persiguen a TPB deben sentirse como si estuvieran participando en un juego
interminable de Whack-a-mole, ya que cada vez que "golpean" a TPB, de alguna manera se las arregla
para reaparecer. Pero la batalla está lejos de terminar. Internet se está convirtiendo en un lugar difícil
para que los piratas de música y video se ganen la vida en parte debido a acciones de cumplimiento de la
ley, pero más importante debido a las nuevas tecnologías móviles e inalámbricas que permiten la
transmisión de contenido de alta calidad por una pequeña tarifa. TPB es parte de un movimiento político
y social europeo que se opone a los contenidos con derechos de autor y exige que la música, los videos,
los programas de televisión y otros contenidos digitales sean gratuitos y sin restricciones. TPB no opera
una base de datos de contenido con derechos de autor. Tampoco opera una red de computadoras
propiedad de "miembros" que almacenan el contenido, ni crea, posee o distribuye software (como
BitTorrent y la mayoría de las otras redes P2P) que permiten que dichas redes existan en primer lugar. .
En su lugar, TPB simplemente proporciona un motor de búsqueda que responde a las consultas de los
usuarios por pistas de música o títulos de películas específicos, y genera una lista de resultados de
búsqueda que incluyen redes P2P en todo el mundo donde se pueden encontrar los títulos. Al hacer clic
en un enlace seleccionado, los usuarios obtienen acceso al contenido con derechos de autor, pero solo
después de descargar el software y otros archivos de esa red P2P. TPB afirma que es simplemente un
motor de búsqueda que proporciona punteros a las redes P2P existentes que no controla por sí mismo.
Dice que no puede controlar qué contenido encuentran finalmente los usuarios en esas redes P2P, y que
no es diferente de ningún otro motor de búsqueda, como Google o Bing, que no es responsable del
contenido que se encuentra en los sitios que aparecen en los resultados de búsqueda. Desde un punto de
vista más amplio, los fundadores de TPB también afirman que las leyes de derechos de autor en general
interfieren injustamente con el libre flujo de información en Internet, y que, en cualquier caso, no
estaban violando la ley de derechos de autor sueca, que consideraban que debía ser la única ley que se
aplicaba. . Y además afirmaron que no alentaron, incitaron ni habilitaron la descarga ilegal. Sin embargo,
los acusados nunca han negado que la suya era una empresa comercial. A pesar de todas las
conversaciones que pidieron la difusión libre y sin restricciones de la cultura, TPB fue una operación de
creación de dinero desde el principio, diseñada para producir beneficios para sus fundadores, con la
publicidad como la principal fuente de ingresos. Sin embargo, la Primera Corte Sueca en Estocolmo
declaró culpables a los cuatro fundadores de TPB por violar la ley sueca de derechos de autor, y cada uno
fue condenado a un año de prisión y al pago de $ 3.5 millones en restitución a los demandantes, todas las
divisiones suecas de las principales firmas discográficas (Warner Music, Sony, y el grupo EMI entre
ellos). El tribunal determinó que los demandados habían incitado la infracción de los derechos de autor
al proporcionar un sitio web con funciones de búsqueda, fácil carga y posibilidades de almacenamiento, y
un rastreador. El tribunal también dijo que los cuatro acusados habían sido conscientes del hecho de que
el material con derechos de autor se compartió con la ayuda de su sitio y que los acusados estaban
comprometidos en una empresa comercial, cuya base era alentar a los visitantes a violar los derechos de
autor de los propietarios. De hecho, el propósito principal de TPB era violar los derechos de autor con el
fin de ganar dinero para los propietarios (intención comercial). Mientras tanto, el gobierno de los
Estados Unidos presionó al gobierno sueco para que fortaleciera sus leyes de derechos de autor para
desalentar la descarga rampante. En Suecia, la descarga de música y videos de sitios ilegales fue muy
popular, involucrada por el 43% de la población sueca de Internet. Para fortalecer sus leyes, Suecia
adoptó la convención de la Unión Europea sobre derechos de autor, que permite a los propietarios de
contenido recibir de los proveedores de Internet los nombres y direcciones de las personas sospechosas
de compartir archivos pirateados. En Francia, participar en estos sitios piratas resultará en un destierro
de Internet por hasta tres años. Como resultado, el tráfico de Internet en Suecia se redujo en un 40% y se
mantuvo allí. TPB ha apelado la sentencia del tribunal, no ha pagado ninguna multa y, hasta el momento,
sus fundadores nunca han pasado una noche en la cárcel. TPB sigue funcionando como antes. Bueno,
casi. En 2011, la empresa trasladó sus servidores a cuevas en Suecia y dispersó varias copias de su
programa a otros países en caso de que la policía sueca intentara confiscar nuevamente sus servidores.
Desde entonces, al igual que la lucha contra los piratas caribeños originales del siglo XVII, las fuerzas
globales continúan luchando contra TPB. Esta vez no la Armada británica, sino una coalición suelta de
varios países europeos y Estados Unidos. La firma ha sido perseguida por juicios, redadas policiales y
confiscación de servidores en Francia, Finlandia, Italia, Alemania, Dinamarca, Irlanda, los Estados Unidos
y Grecia. En algunos casos, estos países se han negado a permitir que los proveedores de servicios de
Internet en sus países alojen TPB, o se conecten a TPB, sin importar en qué lugar del mundo se
encuentren sus servidores, aunque en algunos casos TPB ha podido eludir esto cambiando con
frecuencia sus redes. Dirección IP. En 2013, las autoridades cerraron los dominios de alto nivel de TPB
en Suecia, Groenlandia e Islandia. Por el momento, al menos, ha encontrado un refugio seguro en la isla
caribeña de Saint Maarten, un lugar apropiado para una organización pirata de los últimos días. TPB ha
provocado que Inglaterra, Francia, Malasia, Finlandia y, más recientemente, los Estados Unidos
consideren leyes firmes de protección de la propiedad intelectual que evitarán que los motores de
búsqueda nacionales y los ISP se vinculen con sitios infractores, o que resuelvan sus nombres de
dominio. Mientras tanto, la agencia de publicidad más grande del mundo, GroupM, distribuyó TPB y
otros 2.000 sitios en todo el mundo en 2011 al colocar los sitios en su lista negra de sitios que infringen
derechos de autor donde no comprará espacios publicitarios. Piratear la propiedad intelectual es, sobre
todo, sobre el dinero, como sabe cualquier pirata bueno. El caso de TPB es solo el último de una saga de
casos judiciales que involucran a la industria discográfica, que desea preservar su dominio de la música
con derechos de autor y de los usuarios de Internet que desean música gratis. En 2005, después de varios
años de acaloradas batallas en las cortes, el caso de Metro-Goldwyn-Mayer Studios v. Grokster, et al.
Finalmente llegó a la Corte Suprema de los Estados Unidos. En junio de 2005, el Tribunal emitió su
decisión unánime: los servicios de intercambio de archivos de Internet como Grokster, StreamCast,
BitTorrent y Kazaa podrían ser responsables de la infracción de derechos de autor porque intentaron
intencionalmente inducir, habilitar y alentar a los usuarios a compartir música que era propiedad de
compañías discográficas. De hecho, fue su modelo de negocio: robar la música, reunir a una gran
audiencia y monetizar a la audiencia mediante publicidad o mediante cuotas de suscripción. Desde el
fallo de la corte, Kazaa, Morpheus, Grokster, BearShare, iMesh y muchos otros han salido del negocio o
han llegado a un acuerdo con las firmas discográficas y se han convertido en sitios legales para compartir
archivos entablando relaciones con firmas de la industria musical. En mayo de 2010, Mark Gorton,
fundador del sitio pirata más grande de EE. UU., LimeWire, perdió un caso de infracción de derechos de
autor. En mayo de 2011, admitiendo su culpa ("Me equivoqué"), y habiendo facilitado la piratería masiva
de miles de millones de canciones durante un período de 10 años, Gorton y su compañía de intercambio
de archivos acordaron compensar a los cuatro sellos discográficos más grandes pagándoles $ 105
millones. Estas victorias legales, y una aplicación gubernamental más estricta de las leyes de derechos de
autor, no han demostrado ser la bala mágica que resuelve milagrosamente todos los problemas que
enfrenta la industria musical. La industria de la música ha tenido que cambiar drásticamente su modelo
de negocio y avanzar decididamente hacia las plataformas de distribución digital. Han logrado un
progreso sorprendente y, por primera vez, en 2011 las ventas de música en un formato puramente
digital representaron más ingresos que las ventas de música en un formato físico. Para ello, la industria
de la música empleó una serie de modelos de negocios y plataformas de entrega en línea diferentes,
incluido el modelo de pago por descarga de iTunes de Apple, los modelos de suscripción, los modelos de
transmisión y ahora la música en la nube. En cada una de estas nuevas plataformas de distribución de
medios, los propietarios de derechos de autor (compañías discográficas, artistas y estudios de
Hollywood) han alcanzado acuerdos de licencia con los propietarios y distribuidores de la plataforma
tecnológica (Apple, Amazon y Google). Estas nuevas plataformas ofrecen una solución de ganar-ganar.

Los consumidores se benefician al tener acceso casi instantáneo a pistas de música y videos de alta
calidad sin la molestia de las descargas de software P2P. Los propietarios de contenido obtienen una
creciente fuente de ingresos y protección para sus contenidos con derechos de autor. ¿Y los piratas? Es
posible que TPB y otros sitios piratas no puedan competir con nuevas y mejores formas de escuchar
música y ver videos. Al igual que los verdaderos piratas del Caribe, quienes ahora son solo una nota al pie
en los libros de historia, la tecnología y las preferencias del consumidor por la facilidad de uso pueden
dejarlos atrás.

Preguntas del estudio de caso 1. ¿Por qué TPB creía que no estaba violando las leyes de derechos de
autor? ¿Qué dictaminó el tribunal sueco? 2. ¿Cómo ha logrado TPB continuar operando a pesar de que se
encuentra en violación de las leyes de copyright? 3. ¿Cómo ha reaccionado la industria musical a los
problemas creados por piratas como TPB?
P a n o r o a y el modelo de negocio de Freemium

Pandora es el servicio de radio por suscripción más exitoso de Internet. A junio de 2013, tenía más de
200 millones de usuarios registrados (140 millones de los cuales acceden al servicio a través de un
dispositivo móvil) y más de 70 millones de oyentes activos. Pandora ahora representa más del 70% de
todas las horas de escucha de radio por Internet y un 7% del total de escuchas de radio de EE. UU. (Tanto
tradicionales como de Internet). En Pandora, los usuarios seleccionan un género de música basado en un
músico favorito, y un algoritmo de computadora reúne una estación de radio personal que reproduce no
solo la música del artista seleccionado sino también la música estrechamente relacionada de diferentes
artistas. Un equipo de músicos profesionales escucha nuevas canciones cada día y clasifica la música de
acuerdo con más de 400 criterios musicales que incluyen voz vocal masculina o femenina, guitarra
eléctrica frente a acústica, distorsión de instrumentos, presencia de voces de fondo, cuerdas y varios
otros instrumentos. Estos criterios se utilizan en un algoritmo de computadora para clasificar nuevas
canciones en cinco géneros: Pop / Rock, Hip-Hop / Electrónica, Jazz, World Music y Clásica. Dentro de
cada uno de estos géneros hay cientos de sub-géneros. ¿Como Taylor Swift? Cree una emisora de radio
en Pandora con Taylor Swift como artista y podrá escuchar todo el día no solo algunas pistas de Taylor
Swift sino también artistas musicales como Carrie Underwood, Rascal Flatts, Anna Nalick y otros. Los
fundadores de Pandora, Will Glaser y Tim Westergren, lanzaron Pandora en 2005. Su mayor desafío fue
cómo hacer un negocio con un tipo totalmente nuevo de estación de radio en línea cuando las estaciones
en línea competidoras estaban haciendo música disponible de forma gratuita, muchas sin publicidad y en
línea. los servicios de suscripción fueron la transmisión de música por una tarifa mensual y también la
búsqueda de soporte publicitario. La música en línea que se descargó ilegalmente de las redes P2P de
forma gratuita también fue un factor importante, como lo fue iTunes, que en 2005 fue un gran éxito,
cobrando 99 centavos por canción sin soporte publicitario y 20 millones de usuarios en ese momento. La
idea de una emisora de radio "personal" para reproducir tu tipo de música era muy nueva. Enfrentando
las dificultades, el primer modelo de negocios de Pandora fue otorgar 10 horas de acceso gratuito y luego
pedir a los suscriptores que paguen $ 36 al mes por un año después de que hayan agotado sus 10 horas
gratuitas. El resultado: 100,000 personas escucharon sus 10 horas gratis y luego se negaron a usar sus
tarjetas de crédito para pagar el servicio anual. A la gente le encantaba Pandora pero no estaba dispuesta
a pagarla, o al menos eso parecía en los primeros años. Ante el colapso financiero, en noviembre de 2005,
Pandora introdujo una opción con publicidad. Los suscriptores pueden escuchar un máximo de 40 horas
de música en un mes calendario de forma gratuita. Después de que se agotaron las 40 horas, los
suscriptores tenían tres opciones: (a) pagar 99 centavos por el resto del mes, (b) inscribirse en un
servicio premium que ofrece uso ilimitado o (c) no hacer nada. Si elegían (c), la música se detendría, pero
los usuarios podrían volver a registrarse el mes siguiente. El modelo de negocio respaldado por
publicidad era un movimiento arriesgado porque Pandora no tenía servidor de anuncios o sistema de
contabilidad, pero atrajo a tantos usuarios que en pocas semanas tenían una cantidad suficiente de
anunciantes (incluida Apple) para pagar su infraestructura. En 2006, Pandora agregó un botón
"Comprar" a cada canción que se está reproduciendo y llegó a acuerdos con Amazon, iTunes y otros
sitios de venta minorista en línea. Pandora ahora recibe una tarifa de afiliado para dirigir a los oyentes a
Amazon, donde los usuarios pueden comprar la música. En 2008, Pandora agregó una aplicación de
iPhone para permitir a los usuarios registrarse desde sus teléfonos inteligentes y escuchar todo el día si
lo deseaban. Esto agregó 35,000 nuevos usuarios al día. Para el año 2009, este modelo "gratuito" con
publicidad había atraído a 20 millones de usuarios. Todos los planes de Pandora vienen con las
restricciones requeridas por las compañías de música que poseen la música, incluida la incapacidad de
escuchar una canción a pedido, sin repetición y un límite de salto de seis saltos por hora por estación.
Además, la música no se puede utilizar comercialmente o fuera de los Estados Unidos. Después de luchar
durante años sin mostrar nada más que pérdidas, amenazada por las compañías de música que querían
aumentar sus tarifas de radio por Internet, Pandora finalmente tuvo un respiro. Aún sin renunciar a su
servicio premium, a fines de 2009, la compañía lanzó Pandora One, un servicio premium que no ofrecía
publicidad, música de mayor calidad, una aplicación de escritorio y menos límites de uso. El servicio
cuesta $ 36 al año. Para julio de 2010, Pandora tenía 600,000 suscriptores a su servicio premium,
aproximadamente el 1% de sus 60 millones de usuarios. Pandora reportó $ 55 millones en ingresos
anuales para 2009 y $ 137 millones para 2010. El "nuevo" modelo de negocio de Pandora tuvo tanto
éxito que se hizo público en junio de 2011. Los ingresos nuevamente se duplicaron en 2011, a $ 274
millones, y en 2012, a $ 427 millones con aproximadamente el 88% ($ 375 millones) proveniente de
publicidad y el resto de suscripciones y otras fuentes. Sin embargo, Pandora aún no ha mostrado
ganancias y se enfrenta a la competencia de servicios como Spotify, que también utiliza la estrategia
freemium. Pandora es un ejemplo del modelo de ingresos comerciales "freemium". El modelo se basa en
regalar algunos servicios de forma gratuita al 99% de los clientes, y depender del otro 1% de los clientes
para pagar las versiones premium del mismo servicio. Como ha señalado Chris Anderson, autor de Free:
The Future of a Radical Price, ya que el costo marginal de los productos digitales suele ser casi nulo,
proporcionar productos gratuitos no cuesta mucho y potencialmente le permite llegar a muchas más
personas. y si el mercado es muy grande, incluso obtener solo el 1% de ese mercado para comprar
podría ser muy lucrativo. Hay muchos otros ejemplos de empresas exitosas de modelos freemium. Para
muchos medios impresos tradicionales, como los periódicos y las revistas, el modelo freemium puede ser
su camino hacia la supervivencia. Pero no funcionará para todos los negocios en línea. Si bien claramente
ha funcionado para Pandora, hay un debate en curso entre los CEOs de comercio electrónico y los
capitalistas de riesgo sobre la efectividad del modelo de freemium. El quid de la cuestión es que si bien
freemium puede ser una forma eficiente de reunir a un gran grupo de clientes potenciales, las empresas
han descubierto que es un desafío convertir los globos oculares en personas dispuestas a pagar. A falta
de ingresos de suscriptores, las empresas necesitan confiar en los ingresos de publicidad. La historia de
MailChimp es tanto un éxito como una advertencia. La compañía permite que cualquiera envíe boletines
de correo electrónico a los clientes, administre las listas de suscriptores y realice un seguimiento del
rendimiento de una campaña de marketing por correo electrónico. A pesar de las herramientas
poderosas que brinda a los comercializadores y su interfaz de programación de aplicaciones abierta,
después de 10 años en el negocio, la compañía tenía solo 85,000 suscriptores de pago. En 2009, el CEO
Ben Chestnut decidió que era hora de implementar nuevas estrategias para atraer clientes adicionales.
MailChimp comenzó a regalar sus herramientas básicas y cobró tarifas de suscripción para funciones
especiales. El concepto era que a medida que las listas de correo electrónico de esos clientes crecían,
seguirían usando MailChimp y estarían dispuestos a pagar por servicios mejorados. Estos servicios
incluyen más que la capacidad de enviar correos electrónicos a un mayor número de personas. Los
clientes pagarían el uso de análisis sofisticados para ayudarlos a orientar sus campañas de marketing
electrónico de manera más eficiente y efectiva. En poco más de un año, MailChimp pasó de 85,000 a
450,000 usuarios. El volumen de correo electrónico pasó de 200 millones al mes a alrededor de 700
millones. ¡Lo más importante es que la cantidad de clientes que pagaron aumentó más del 150%,
mientras que la ganancia aumentó más del 650%! Suena genial, pero también había un precio que pagar.
Aunque la compañía también observó un aumento significativo en el abuso de su sistema, desarrollaron
un algoritmo que les ha ayudado a encontrar y eliminar a los spammers que utilizan su servicio. Para
MailChimp, freemium ha valido la pena. Actualmente da soporte a más de 3 millones de suscriptores en
todo el mundo, enviando 35 mil millones de correos electrónicos al año. Sin embargo, Ning, una
compañía que permite a los usuarios crear sus propias redes sociales, probó freemium y llegó a una
conclusión diferente. La abandonaron en julio de 2010. Marc Andreessen, coautor de Mosaic, el primer
navegador web y fundador de Netscape, lanzó Ning en 2004. Con su ayuda, la compañía ha recaudado $
119 millones en fondos. A pesar de ser la plataforma de infraestructura de redes sociales líder en el
mercado, Ning tenía un problema común: convertir los globos oculares en clientes de pago. Mientras que
el 13% de los clientes pagaban por algunos servicios premium, los ingresos no eran suficientes. Cuantos
más usuarios libres adquirió Ning, más le costaría a la empresa. En mayo de 2010, Ning anunció el final
inminente del modelo freemium. La compañía abandonó el personal, de 167 a 98, y comenzó a utilizar el
100% de sus recursos para captar usuarios premium. Desde que cambió a un modelo de suscripción
pagada de tres niveles, Ning ha experimentado un crecimiento explosivo, aumentando el número de
clientes que pagan de 17,000 a más de 100,000 y un aumento en los ingresos de más del 500%. Para
septiembre de 2011, Ning tenía más de 100 millones de perfiles sociales de usuarios registrados y sus
redes sociales alcanzaban a más de 60 millones de usuarios únicos mensuales. En diciembre de 2011,
Ning fue adquirida por Glam Media, una empresa líder en redes sociales, por $ 200 millones. En marzo de
2013, Glam relanzó Ning como una plataforma de blog personal para que las marcas y los individuos
reunieran a todos sus seguidores de las redes sociales en un solo lugar. Esta versión de Ning intentará
entrelazar la publicación de contenido con la comunidad. Glam pretende cobrar a los usuarios una tarifa,
en lugar de volver a una estrategia gratuita o gratuita. Entonces, ¿cuándo tiene sentido incluir freemium
en un plan de negocios? Tiene sentido cuando el producto es fácil de usar y tiene una audiencia potencial
muy grande, preferiblemente de millones. Una sólida propuesta de valor para el cliente es crítica. Es útil
si una gran red de usuarios aumenta el valor percibido del producto (es decir, un servicio de citas).
Freemium puede funcionar cuando una empresa tiene buenas tasas de retención de clientes a largo plazo
y el producto produce más valor con el tiempo. Una parte extremadamente importante de la ecuación es
que los costos variables de proporcionar el producto o servicio a clientes adicionales de forma gratuita
deben ser bajos. Por ejemplo, Evernote, un servicio de toma de notas personal, agregó freemium a su
modelo de negocios y desde entonces ha aumentado su base de usuarios a más de 65 millones,
agregando aproximadamente 100,000 usuarios al día. La empresa cuenta con más de 1,4 millones de
usuarios de pago. Según se informa, Evernote tiene una tasa de conversión de alrededor del 3,7%, que se
considera bastante alta en el mundo de los negocios de freemium. Evernote también descubrió que
mientras más tiempo un suscriptor siga siendo un usuario activo, más probable es que él o ella se
convierta en una suscripción premium. Por ejemplo, el 12% de los que continúan usando Evernote
durante al menos dos años se convierten en suscriptores premium. Evernote actualmente recibe
alrededor de $ 75- $ 80 millones en ingresos y ha recaudado más de $ 250 millones en fondos, la ronda
más reciente de la cual ha valorado a la compañía en $ 1 mil millones, una clara prueba de que el modelo
de freemium puede agregar un valor tremendo. Las compañías también enfrentan desafíos en términos
de qué productos y / o servicios ofrecer gratis frente a qué cobrar (esto puede cambiar con el tiempo), el
costo de brindar asistencia gratuita a los clientes y cómo calcular el precio de los servicios premium.
Además, es difícil predecir las tasas de desgaste, que son muy variables en las empresas que utilizan
freemium. Por lo tanto, si bien freemium puede ser una excelente manera de obtener usuarios
tempranos y proporcionar a la empresa un grupo integrado para las actualizaciones, es difícil determinar
cuántos usuarios estarán dispuestos a pagar y estarán dispuestos a quedarse. Una estrategia de
freemium tiene sentido para compañías como Pandora, donde existe un costo marginal muy bajo, que se
acerca a cero, para apoyar a los usuarios gratuitos. También tiene sentido para una compañía donde el
valor para sus clientes potenciales depende de una red grande, como Facebook. Freemium también
funciona cuando un negocio puede ser apoyado por el porcentaje de clientes que están dispuestos a
pagar, como Evernote y Pandora, especialmente cuando hay otros ingresos como el afiliado y las tarifas
de publicidad que pueden compensar el déficit en los ingresos de los suscriptores. Freemium también se
ha convertido en el modelo estándar para la mayoría de las aplicaciones, con más del 75% de las 100
aplicaciones principales en la tienda de aplicaciones de Apple utilizando una estrategia de freemium.
Preguntas de estudio de caso 1. Compare el modelo de negocio original de Pandora con su modelo de
negocio actual. ¿Cuál es la diferencia entre los modelos de ingresos "gratuitos" y "freemium"? 2. ¿Cuál es
la propuesta de valor para el cliente que ofrece Pandora? 3. ¿Por qué MailChimp finalmente tuvo éxito
con un modelo de freemium pero Ning no lo hizo? 4. ¿Cuál es la consideración más importante al
considerar un modelo de ingresos freemium?

Tecnologías Akamai: el intento de mantener el suministro por delante de la demanda

En 2013, la cantidad de tráfico de Internet generado por YouTube solo es mayor que la cantidad de
tráfico en toda Internet en 2000. En los últimos dos años, la base de suscriptores de Netflix aumentó en
18 millones a más de 29 millones de suscriptores, la mayoría de los cuales son ahora transmisión de
películas a través de Internet. En 2013, los analistas estiman que entre las 9 p.m. y la medianoche, Netflix
ocupa un tercio completo del ancho de banda en los Estados Unidos. Debido a la transmisión de video y
la explosión en dispositivos móviles que requieren aplicaciones de gran ancho de banda, el tráfico de
Internet ha aumentado un 800% desde 2007 y se prevé que se triplique para fines de 2016. El video de
Internet es ahora la mayoría del tráfico de Internet y llegará al 55% para 2016, según el gigante de redes
Cisco Systems. El tráfico de la plataforma móvil desde teléfonos inteligentes y dispositivos Wi-Fi está
creciendo a un 60% y pronto impulsará las redes celulares e Internet a su capacidad. Cisco estima que el
tráfico global anual de Internet será de alrededor de 1.4 zettabytes en 2017: ¡eso es 1,400 exabytes, o, en
otras palabras, 14 con 19 ceros detrás de eso! Los expertos llaman a servicios como YouTube, Netflix y
video en alta definición como "bombas netas" porque amenazan el funcionamiento efectivo de Internet.
En algún momento, la demanda excederá la capacidad y habrá "caídas de tensión", donde la velocidad de
conexión de todos se reducirá, o la "limitación" de los recursos de ancho de banda (el 10% de los
usuarios de Internet que consumen el 60% de la capacidad de Internet debido a la extensa descarga de
video). Los analistas difieren en la rapidez con que crece la capacidad de Internet. Las grandes empresas
de telecomunicaciones (AT&T, Verizon, Comcast y Level3) argumentan que la demanda pronto abrumará
la capacidad, mientras que otros expertos argumentan que el ancho de banda de Internet puede
duplicarse cada año durante mucho tiempo y fácilmente mantenerse al día con la demanda. Quizás
ambos tengan razón: la capacidad de Internet puede expandirse para mantenerse al día con la demanda
si se invierte suficiente capital en redes troncales y redes locales. Eso es un gran "si". Como resultado, y
para recaudar capital, casi todos los ISP grandes como Comcast, Charter, Cox y AT&T tienen límites de
ancho de banda en el lugar donde los grandes usuarios de video pagan más por su servicio de Internet .
Más cargos basados en el uso están en trámite. ¿La capacidad de ancho de banda de Internet se duplica
cada año? La prueba está en el pudín. ¿Cuánto más rápido se ha vuelto la conexión de ancho de banda de
su hogar u oficina en el último año? Es probable que la velocidad de su conexión a Internet no haya
cambiado en varios años, y es posible que esté viendo los efectos en línea. Por ejemplo, en 2012, millones
de espectadores transmitieron los Juegos Olímpicos de verano, incluidos 1,5 millones de usuarios que
vieron la final del equipo de gimnasia femenina en vivo. A lo largo de la primera semana de eventos, los
espectadores en línea informaron una avalancha de conexiones caídas, tasas de cuadros entrecortados y
otros problemas técnicos. Incluso en una noche regular de viernes o sábado, el espectador promedio de
Internet en el hogar experimentará el sonido y el video entrecortados. Esto no es cosa de un futuro
brillante para videos de audiencia masiva a través de la web. En el entorno de banda ancha de hoy, el
umbral de paciencia es probablemente mucho más bajo que incluso unos pocos segundos. Las mayores
expectativas de los clientes de video y audio son malas noticias para cualquiera que busque usar la Web
para entregar contenido multimedia de alta calidad, como música con calidad de CD y video de alta
definición. Si usted es SiriusXM Radio y quiere transmitir música en línea a varios millones de usuarios al
día, definitivamente necesitará ayuda. Si eres iTunes de Apple y deseas proporcionar descargas de
música y videos a tus 500 millones de clientes en línea, también necesitarás ayuda. Akamai es uno de los
principales colaboradores de la Web, y cada una de las compañías anteriores, junto con una gran
mayoría de las principales empresas de la Web, utiliza los servicios de Akamai para acelerar la entrega
de contenido. Akamai atiende a más de 10 terabits de tráfico web por segundo. Las páginas web y el
contenido web de carga lenta, desde música a video, a veces se deben a un diseño deficiente, pero la
mayoría de las veces, el problema proviene de la infraestructura subyacente de Internet. Como aprendió
en este capítulo, originalmente se desarrolló Internet para transportar mensajes de correo electrónico
basados en texto entre un grupo relativamente pequeño de investigadores, no gráficos, sonido y archivos
de video que ocupen gran ancho de banda a decenas de millones de personas al mismo tiempo. Internet
es un conjunto de redes que debe pasar información de una red a otra. A veces el traspaso no es suave.
Cada paquete de información de 1.500 bytes enviado a través de Internet debe ser verificado por el
servidor receptor y debe enviarse un acuse de recibo al remitente. Esto ralentiza no solo la distribución
de contenido, como la música, sino también las solicitudes interactivas, como las compras, que requieren
que la computadora cliente interactúe con un carrito de compras en línea. Además, cada paquete puede
pasar por muchos servidores diferentes en su camino hacia su destino final, multiplicando por varios
órdenes de magnitud la cantidad de reconocimientos necesarios para mover un paquete de Nueva York a
San Francisco. Hoy en día, Internet dedica gran parte de su tiempo y capacidad a verificar los paquetes, lo
que contribuye a un problema denominado "latencia" o retraso. Por este motivo, un solo correo
electrónico con un archivo PDF adjunto de 1 megabyte puede crear más de 50 megabytes de tráfico de
Internet y almacenamiento de datos en servidores, discos duros de clientes y unidades de respaldo de
red. Akamai (que significa inteligente, inteligente o "genial" en Hawai) fue fundada por Tom Leighton, un
profesor de matemáticas aplicadas del MIT, y Daniel Lewin, un estudiante graduado del MIT, con la idea
de acelerar el tráfico de Internet para superar estas limitaciones. Cuando Timothy Berners-Lee, fundador
de la World Wide Web, se dio cuenta de que la congestión en Internet se estaba convirtiendo en un
problema enorme, lanzó un desafío al grupo de investigación de Leighton para que invente una mejor
manera de entregar contenido en Internet. El resultado fue un conjunto de algoritmos innovadores que
se convirtieron en la base de Akamai. Lewin obtuvo su maestría en ingeniería eléctrica y ciencias de la
computación en 1998. Su tesis de maestría fue el punto de partida teórico de la empresa. Describía el
almacenamiento de copias de contenido web, como imágenes o videoclips en diferentes lugares de
Internet, para que siempre se pueda recuperar una copia cercana, lo que hace que las páginas web se
carguen más rápido. Lanzado oficialmente en agosto de 1998, los productos actuales de Akamai se basan
en la Plataforma Inteligente de Akamai, una plataforma en la nube formada por más de 137,000
servidores en 87 países en más de 1,150 redes en todo el mundo, y todo en un solo salto de red del 90%
de todo Internet usuarios El software Akamai en estos servidores permite que la plataforma identifique y
bloquee las amenazas de seguridad y proporcione un conocimiento integral de las condiciones de la red,
así como la detección y optimización instantáneas a nivel de dispositivo. Los productos específicos
incluyen Aqua Web Solutions para el rendimiento del sitio, el rendimiento móvil y la recopilación de
datos y el marketing en línea; Soluciones empresariales de Terra que permiten a las empresas
aprovechar la plataforma en la nube de Akamai; Kona Security Solutions y Sola Media Solutions se
enfocan en la entrega de video interactivo de calidad HD en múltiples dispositivos; y Aura Network
Solutions. Los productos de rendimiento del sitio de Akamai permiten a los clientes mover su contenido
web más cerca de los usuarios finales, por lo que un usuario de la ciudad de Nueva York, por ejemplo,
recibirá las páginas de LLBean desde los servidores de Akamai del área metropolitana de Nueva York,
mientras que los usuarios del sitio de LLBean en San Francisco recibirá las páginas de los servidores de
Akamai en San Francisco. Akamai tiene una amplia gama de grandes clientes corporativos y
gubernamentales: 1 de cada 3 empresas globales de Fortune 500, las 30 principales empresas de medios
y entretenimiento, 96 de los 100 principales minoristas en línea de los EE. UU., Todas las ramas del
ejército de los EE. UU. portales, todas las grandes ligas deportivas de Estados Unidos, y así
sucesivamente. En 2013, Akamai entrega entre el 15% y el 30% de todo el tráfico web y más de 2
billones de interacciones diarias en Internet. Otros competidores en la industria de la red de entrega de
contenido (CDN) incluyen Blue Coat, Limelight, Savvis y Mirror Image Internet. Lograr esta tarea
aparentemente simple requiere que Akamai monitoree todo Internet, localice áreas potencialmente
lentas y diseñe rutas más rápidas para que la información viaje. Las partes del sitio web de un cliente que
se usan con frecuencia, o los archivos grandes de video o audio que serían difíciles de enviar a los
usuarios rápidamente, se almacenan en los servidores de Akamai. Cuando un usuario solicita una
canción o un archivo de video, su solicitud se redirige a un servidor Akamai cercano y el contenido se
sirve desde este servidor local. Los servidores de Akamai se ubican en redes de proveedores troncales de
Nivel 1, grandes ISP, universidades y otras redes. El software de Akamai determina qué servidor es
óptimo para el usuario y luego transmite el contenido "Akamaized" localmente. Los sitios web que están
"Akamaized" pueden enviarse de 4 a 10 veces más rápido que el contenido no Akamaized. Akamai ha
desarrollado una serie de otros servicios comerciales basados en su conocimiento de Internet, incluida la
publicidad dirigida basada en la ubicación del usuario y el código postal, la seguridad del contenido, la
inteligencia empresarial, la recuperación de desastres, el ancho de banda bajo demanda y la capacidad
informática durante los picos en el tráfico, almacenamiento y almacenamiento de Internet. Gestión global
del tráfico, y servicios de streaming. Akamai también ofrece un producto llamado Advertising Decision
Solutions, que proporciona a las empresas la inteligencia generada por la base de conocimiento más
precisa y completa de Internet sobre la actividad de la red de Internet. El despliegue masivo de
servidores de Akamai y las relaciones con las redes en todo el mundo permiten la recopilación óptima de
información geográfica y de detección de ancho de banda. Como resultado, Akamai proporciona una base
de conocimientos altamente precisa con cobertura mundial. Los clientes integran un programa simple en
su servidor web o servidor de aplicaciones. Este programa se comunica con la base de datos de Akamai
para recuperar la información más reciente. La red de servidores de Akamai está mapeando
constantemente Internet, y al mismo tiempo, el software de cada compañía está en continua
comunicación con la red de Akamai. El resultado: los datos están siempre actualizados. Los anunciantes
pueden publicar anuncios según el país, la región, la ciudad, el área de mercado, el código de área, el
condado, el código postal, el tipo de conexión y la velocidad. Puede ver varias visualizaciones
interesantes de Internet que registran la actividad web básica en tiempo real visitando el sitio web de
Akamai. El cambio hacia la computación en la nube y la plataforma móvil, así como la creciente
popularidad de la transmisión de video, le han brindado a Akamai nuevas oportunidades de crecimiento.
A medida que más empresas y modelos de negocios se están trasladando a la Web, Akamai ha visto cómo
su base de clientes continúa creciendo más allá de los minoristas de Internet y proveedores de contenido
en línea más poderosos. En 2013, Akamai presentó una nueva serie de funciones para su servicio Aqua
Mobile Accelerator, que detecta automáticamente la calidad de una conexión inalámbrica a Internet y la
optimiza continuamente. También detecta el tipo de dispositivo que envía una solicitud de datos, ya sea
un navegador, teléfono inteligente o tableta basados en PC, y optimiza la entrega de contenido para esa
plataforma. Los clientes de Akamai informan que Aqua Mobile Accelerator ha igualado el rendimiento de
los sitios web móviles y los sitios web tradicionales accesibles desde el escritorio. Akamai también ha
continuado desarrollando la Plataforma Inteligente de Akamai como una alternativa a los métodos
tradicionales de entrega de contenido. Akamai también es muy consciente del aumento del delito
cibernético a medida que más tráfico migra a Internet. El crecimiento en el tráfico de Internet es una
buena noticia para Akamai, pero la compañía también debe lidiar con ataques cibernéticos por motivos
políticos, el crimen organizado en línea y la guerra cibernética patrocinada por el estado. En 2013,
Akamai mejoró su herramienta Kona Site Defender, que ofrece una variedad de medidas de seguridad
para los clientes de Akamai. La herramienta protege contra los ataques de denegación de servicio
distribuido (DDoS) e incluye un firewall para aplicaciones web. Akamai también actualizó la función
Firewall de aplicaciones web de Site Defender y desarrolló modificaciones a la herramienta que facilitan
su uso a los usuarios. Los analistas también esperan que Akamai adquiera compañías de seguridad web
para reforzar ese aspecto de su negocio, con un enfoque en las compañías que ofrecen la capacidad de
bloquear virus, prevenir la pérdida de datos y controlar el ancho de banda a través de Internet en lugar
de hacerlo con software o hardware tradicional. Con tantas empresas que ahora dependen del flujo
ininterrumpido de contenido a través de Internet, Akamai está en una posición muy sólida para vender
servicios de seguridad a sus clientes. Sin embargo, por más impresionante que se haya vuelto la
operación de Akamai, puede que no sea suficiente para hacer frente a los próximos 5 a 10 años de
crecimiento de Internet.

Preguntas del estudio de caso 1. ¿Por qué Akamai necesita dispersar geográficamente sus servidores
para entregar el contenido web de sus clientes? 2. Si quisiera entregar contenido de software a través de
Internet, ¿se inscribiría en el servicio de Akamai? ¿Qué alternativas existen? 3. ¿Qué ventajas obtiene un
anunciante de usar el servicio de Akamai? ¿Qué tipo de productos podrían beneficiarse de este tipo de
servicio? 4. ¿Por qué las principales empresas comerciales no distribuyen sus videos utilizando redes
P2P como BitTorrent? 5. ¿Cree que se debe cobrar a los usuarios de Internet según la cantidad de ancho
de banda que consumen, o en un plan por niveles en el que los usuarios pagarían en proporción
aproximada a su uso?

Orbitz graba su trayectoria móvil

Cuando se trata de aplicaciones móviles y de evaluar su impacto en los consumidores y las empresas, no
hay una industria mejor a la vista que la industria de viajes en línea y sus sistemas de reserva de
aerolíneas y hoteles. Y no hay mejor compañía en esta industria para desarrollar aplicaciones móviles
que Orbitz Worldwide Inc., el sitio de viajes en línea líder. Orbitz conecta a los consumidores con boletos
de avión de 400 aerolíneas, habitaciones de hotel de 80,000 hoteles en todo el mundo, alquiler de autos
de 13 agencias de alquiler de automóviles, cruceros y paquetes de vacaciones. En un día ajetreado, los
consumidores realizarán aproximadamente 2 millones de búsquedas de reservas de aerolíneas y más de
1 millón de reservas de hoteles. Ya en 1999, las nuevas empresas de viajes por Internet como Priceline,
Expedia y Travelocity ya estaban transformando la industria de los viajes. Al reconocer la amenaza y la
oportunidad, cinco aerolíneas importantes (United, Delta, Continental, Northwest y American) se
unieron para formar una nueva empresa que se convertiría en Orbitz. Cuando se lanzó el sitio en 2001,
otras seis líneas aéreas habían invertido y el Departamento de Transporte de los Estados Unidos había
rechazado las objeciones antimonopolio de los grupos de consumidores y competidores. Incluso en esa
fecha temprana, el equipo de administración de Orbitz estaba pensando en el futuro, brindando a los
consumidores la capacidad de acceder a las actualizaciones y cancelaciones de vuelos a través de
buscapersonas y teléfonos móviles. Cuando el Departamento de Justicia autorizó el despegue de Orbitz
por completo y completó su OPI en noviembre de 2003, Orbitz había reclutado más de 100 hoteles
independientes además de su sindicato TravelWeb inicial, que incluía a grandes jugadores como
Marriott, Hilton, y Hyatt. En 2006, Orbitz se convirtió en la primera compañía de viajes por Internet en
ofrecer un sitio web móvil solo WML (Wireless Markup Language) en los Estados Unidos. (Expedia tenía
un sitio móvil para sus clientes en el Reino Unido). Los usuarios podían consultar el estado de los vuelos
de 27 aerolíneas, algunas de las cuales aún no tenían un sitio móvil, y buscar hoteles en los 19 mercados
de destino más grandes de los Estados Unidos y Cancún. Mexico También tuvieron acceso a una página
personal dedicada a los itinerarios para viajes reservados a Orbitz y enlaces al servicio de atención al
cliente de Orbitz. Los servicios adicionales que se agregaron en 2007 incluyeron la posibilidad de que los
usuarios móviles vean los tiempos de espera promedio para acceder a los servicios de seguridad y Wi-Fi
disponibles para un aeropuerto particular. Se instituyó un sistema de retroalimentación de datos para
calcular los retrasos en la facturación y los tiempos de espera de las líneas de rodaje en función de las
experiencias introducidas por el cliente. En 2008, Orbitz agregó una aplicación específica para iPhone /
iPod con las mismas capacidades para itinerario, estado de vuelo, disponibilidad de WiFi y verificación
de tiempo de espera, así como la capacidad de ver el clima y las condiciones del tráfico, informes de otros
viajeros e información sobre Donde estacionar y transporte terrestre. Los clientes ahora también pueden
usar tecnología específicamente diseñada para navegadores Safari táctiles para reservar una habitación
de hotel durante las inclemencias del tiempo. Para 2010, la investigación de mercado había empujado a
Orbitz a aumentar su inversión en tecnología móvil. Lanzó un sitio web móvil rediseñado en julio y una
aplicación de teléfono inteligente para el sistema operativo Android de Google Inc. en noviembre, junto
con una aplicación de iPhone actualizada. Los usuarios de cualquier dispositivo habilitado para la Web
ahora pueden acceder a un conjunto de herramientas comparable al que está disponible en su sitio web
habitual para comprar vuelos, reservar alquileres de coches y reservar alojamiento en un hotel, incluidas
las reservas para el mismo día, así como el servicio de Garantía de Precios de Orbitz. que garantiza a los
consumidores un reembolso automático si otro cliente de Orbitz reserva el mismo servicio por menos.
Las aplicaciones nativas y el sitio móvil rediseñado se desarrollaron internamente con la participación
de un proveedor externo sin nombre. En la primavera de 2011, Orbitz fue el primero en llegar al
mercado con un sitio de comercio móvil diseñado específicamente para usuarios de negocios. Orbitz
sabía que, dado que la mayoría de los viajeros de negocios ya llevaban un teléfono inteligente u otro
dispositivo móvil habilitado para la Web, y el acceso a Internet móvil estaba superando al acceso de
escritorio convencional, no había tiempo que perder. Debido a que los administradores de viajes
corporativos generalmente deben cumplir con las reglas específicas de la compañía sobre proveedores
preferidos, requisitos previos de costos, servicios obligatorios y documentación obligatoria, la
plataforma tenía que poder almacenar y cumplir esas reglas y ser personalizable para cada firma. Orbitz
decidió que la solución óptima era construir un sitio web móvil al que se pudiera acceder desde
cualquier dispositivo habilitado para la web en lugar de crear aplicaciones nativas para múltiples
dispositivos diferentes. Los objetivos eran proporcionar una experiencia uniforme y, sin embargo, nativa,
parecida a la aplicación para cada tipo de dispositivo, y brindar un cumplimiento completo de la política
de viaje para clientes empresariales. El sitio web móvil Orbitz for Business ofrece el mismo conjunto de
herramientas que disfruta el mercado de consumo, aplica controles de políticas guardados a las nuevas
reservas y entrega mensajes globales y específicos de la compañía tanto en la página de inicio como en
los resultados de búsqueda para ayudar a los viajeros de negocios Cumplir con las directrices de la
empresa. Las herramientas específicas de negocios incluyen la capacidad de ingresar y modificar el
propósito del viaje, los resultados de búsqueda que dan prioridad a los proveedores preferidos y el
acceso a los datos de referencia específicos de la compañía. Orbitz está seguro de que convertir a los
clientes comerciales de espectadores pasivos de actualizaciones de viajes y condiciones climáticas a
compradores móviles activos de todas las facetas de un viaje profesional depende solo de la breve
coyuntura que les tomará sentirse cómodos con la tecnología y familiarizados con el Posible integración
entre Orbitz for Business y su política de viajes corporativos. La adquisición de nuevos clientes se puede
activar, al menos inicialmente, al ofrecer promociones y ofertas de última hora a una base de clientes que
a menudo busca reservas para el mismo día. En julio de 2011, Orbitz agregó una aplicación de reserva de
hotel para usuarios de iPad. Cuando se inicia, la aplicación habilitada para GPS muestra un mapa de la
ubicación actual del usuario. Los pins puntean el mapa para indicar las ubicaciones de los hoteles, que se
pueden tocar para mostrar el nombre, la dirección, el número de teléfono y el costo del establecimiento,
lo que brinda una comparación de precios instantánea. Los hoteles también se pueden seleccionar de
una lista de desplazamiento a la izquierda del mapa. La ampliación de una baldosa proporciona detalles
adicionales que incluyen fotos, reseñas y listas de características de las habitaciones y comodidades del
establecimiento. Los usuarios también pueden cambiar a una vista de tabla de datos, lo que permite
comparaciones basadas en múltiples características y servicios además del precio. Si la ubicación actual
del usuario no es el objetivo deseado, se puede realizar una búsqueda por ciudad, dirección, código
postal o punto de referencia. Las opciones de alojamiento se pueden filtrar y clasificar de acuerdo con
varios criterios, incluido el precio, el puntaje de revisión calificado por el usuario, la distancia desde el
destino y una calificación basada en estrellas. El complemento completo de hoteles disponibles en el sitio
web regular de Orbitz se ofrece a la misma tarifa en el sitio de comercio móvil, incluidas todas las ofertas
especiales. Chris Brown, vicepresidente de estrategia de productos de Orbitz, explicó que las aplicaciones
nativas basadas en el tacto atraen a un conjunto de consumidores que prefieren este tipo de interacción,
en ese momento no disponible en la web, y en particular para aquellos que buscan alojamiento el mismo
día. . Mientras que solo entre el 12 y el 14% de los compradores de sitios web de comercio electrónico
tradicionales desean reservar una habitación para el día en el que están buscando, los usuarios de
teléfonos inteligentes y otros dispositivos habilitados para la Web reservan esa noche entre el 60 y el
65% del tiempo. Barney Harford, CEO de Orbitz Worldwide, promocionó la capacidad de reservar una
habitación de hotel en solo tres toques. A pesar de todos estos cambios, actualizaciones y adiciones a sus
plataformas móviles en lo que normalmente se consideraría un marco de tiempo comercial estrecho, el
entorno móvil en rápida expansión y cambio exigió nuevas inversiones. Cuando se rediseñó el sitio de
comercio móvil para respaldar las transacciones, Orbitz había adoptado un enfoque minimalista. Según
Brown, el sitio de comercio móvil, así como los lanzamientos iniciales de las aplicaciones de Android y
iPhone, fueron experiencias de aprendizaje valiosas para la compañía que les permitió reunir equipos
capacitados. Esto los preparó para crear aplicaciones de segunda generación que podrían satisfacer las
cambiantes expectativas de los consumidores. Se realizaron tres mejoras principales en el sitio de
comercio electrónico de segunda generación. Primero, se optimizó para adaptarse al pequeño tamaño de
la pantalla de cualquier dispositivo móvil habilitado para la Web. Segundo, se actualizó para adaptarse a
los gestos de deslizar, y tercero, se renovó para agilizar las transacciones de la pantalla táctil. Deslizar,
una vez que la provincia exclusiva de las aplicaciones, ahora se puede lograr utilizando HTML5. Además,
HTML5 permite que los sitios de comercio móvil incorporen capacidades idénticas a las aplicaciones
móviles simplemente al aprovechar la funcionalidad incorporada de los dispositivos móviles, incluido el
GPS. Orbitz empleó HTML5 para permitir que los clientes pasaran fotos de hoteles. Se dio un impulso a la
velocidad de transacción móvil mediante la implementación de una nueva plataforma de agencia de
viajes en línea global patentada. La plataforma acelera la carga de páginas creando esencialmente
páginas web móviles sobre la marcha desde la página web de comercio electrónico estándar y
eliminando las redirecciones. La página web estándar se pasa a través de una herramienta de marco de
representación de página que produce instantáneamente una versión HTML5 que puede explotar las
capacidades inherentes del teléfono inteligente. Sin embargo, una navegación más rápida no es la única
ventaja. Brown hizo hincapié en la reducción de las horas de trabajo requeridas en contraste con tener
que crear contrapartes optimizadas para dispositivos móviles para cada página web estándar. Los
consumidores ahora también pueden reservar paquetes de vacaciones, ver los ahorros acumulados de la
reserva simultánea de un vuelo y una habitación de hotel, y crear un perfil en línea vinculado a su tarjeta
de crédito para acelerar el proceso de salida. Las capacidades de GPS permitieron a los consumidores
ubicar hoteles cercanos y realizar comparaciones de precios, distancias y calificaciones. Del mismo
modo, las funciones mejoradas de búsqueda, clasificación y filtrado permitieron a los consumidores
comparar vuelos y alquileres de automóviles según diversos criterios, incluido el tipo de viajero, y
acceder a las opiniones de los clientes. Con el objetivo de capitalizar los hallazgos de investigación de
mercado que destacaron el creciente papel de los dispositivos móviles habilitados para la Web para
asegurar el alojamiento en el mismo día, Orbitz también estableció acuerdos móviles exclusivos para el
mismo día. Estos especiales, llamados Mobile Steals, están disponibles tanto en el sitio de comercio móvil
como a través de la aplicación Orbitz de Hotels, que también se lanzó para Android y iPhone. Los
productos perecederos de última hora están disponibles en más de 50 mercados en todo el mundo, lo
que beneficia tanto a los propietarios de alojamientos como a los consumidores. Los propietarios pueden
llenar habitaciones que de otro modo podrían quedar vacantes, y los consumidores disfrutan de ahorros
de hasta el 50% de la tarifa estándar. Aun así, dado que los clientes de transacciones móviles se
duplicaron en un año, Orbitz decidió que también estaba en orden una revisión de su aplicación nativa
para iPhone. Cuando se relanzó en junio de 2012, la aplicación iOS incluía una herramienta de filtrado
mejorada que permitía a los usuarios buscar y comparar ofertas por costo, distancia desde el destino y
clasificación de estrellas. Like Hotels by Orbitz, una función mejorada de mapeo habilitada para GPS
muestra hoteles cercanos y Mobile Steals, que ofrece comparaciones instantáneas de precios. La
seguridad de las reservas de vuelos, alojamiento y alquiler de automóviles se simplificó, eliminando las
pantallas del navegador y la repetición de la entrada de datos, y permitiendo a los usuarios realizar las
tres operaciones en un flujo continuo dentro de la aplicación no asociado con un sitio web móvil. Este fue
el corazón del rediseño: eliminar el sitio web móvil y consolidar todo el proceso de búsqueda y reserva
dentro de la aplicación nativa para que los usuarios ya no experimenten redirecciones perturbadoras y
lentas al sitio móvil de Orbitz o a una línea aérea, hotel. , o sitio de la agencia de alquiler de coches para
completar la reserva. El objetivo era superar a sus competidores en cuanto a velocidad y facilidad de uso.
Brown creía que, aunque las transacciones móviles en 2012 aún representaban menos del 10% del total
de reservas de Orbitz, la inversión se vería recompensada por la amplia oportunidad que presentaba el
mercado de comercio móvil en rápida expansión. Se esperaba la adquisición de nuevos clientes a medida
que los usuarios descubrieran la mayor velocidad de transacción proporcionada por la aplicación. El
aumento de la velocidad es particularmente atractivo para los consumidores que desean reservar
reservas para el mismo día, que también representan aproximadamente el 50% de las compras de
alquiler de automóviles móviles de Orbitz. Para verificar que se habían alcanzado los objetivos de la
aplicación, Orbitz encargó un estudio de comparación de velocidad con Atmosphere Research Group y C
+ R Research. Las aplicaciones de viaje, los sitios de comercio móvil y los sitios de comercio electrónico
de sus principales competidores, incluidos Kayak, Expedia, Priceline y Travelocity, se enfrentaron a la
aplicación Orbitz para iPhone. El estudio descubrió que los usuarios de la aplicación Orbitz para iPhone
pudieron reservar un vuelo de ida y vuelta a Hilton Head, Carolina del Sur, una reservación de hotel y un
alquiler de automóvil en poco más de siete minutos, dos veces más rápido que las personas que utilizan
sus competidores de la aplicación para iPhone. Solo el 60% de los participantes del estudio que
utilizaron el producto de un competidor (agregado) pudieron completar la tarea tan rápido. La velocidad
de transacción de la aplicación Orbitz para iPhone también superó las aplicaciones comparables de iPad
y Android, así como las experiencias de sitios de comercio electrónico de escritorio. Los participantes en
el estudio obtuvieron abrumadoramente una calificación positiva en la aplicación Orbitz para iPhone,
totalmente construida en la empresa, en comparación con sus competidores, 92% y 30%,
respectivamente. Para acelerar la identificación y el cumplimiento de las necesidades futuras, el historial
de búsqueda, la información personal, los datos del programa de viajero frecuente y las preferencias de
viaje de los clientes se guardan dentro de la aplicación, lo que permite el acceso directo a las búsquedas
recientes y las sugerencias de búsqueda automática. Se puede acceder a los itinerarios incluso sin
conexión, y se puede acceder a los datos de estado de vuelo y cambio de puerta con un solo toque. Los
viajes también se pueden agregar fácilmente a la aplicación Apple Calendar, anteriormente llamada iCal,
utilizada por muchos usuarios de iPhone e iPod touch. En 2013, Orbitz continuó expandiendo su gama de
aplicaciones en diferentes sistemas operativos y plataformas. Lanzó una versión completa de su
aplicación Vuelos, Hoteles, Coches optimizada para iPad, la primera de su tipo entre los proveedores de
servicios de viajes. Orbitz también revisó completamente la misma aplicación para Android, lo que marca
la tercera generación de su aplicación nativa para Android. Orbitz planea continuar su desarrollo móvil
en todas las plataformas. Hasta ahora, el enfoque está funcionando, ya que Orbitz ha publicado ganancias
mejores a las esperadas en 2013 y los proyectos continúan creciendo en el futuro. Preguntas de estudio
de caso 1. En comparación con los clientes de escritorio tradicionales, ¿por qué es más probable que los
usuarios de teléfonos móviles reserven una habitación o reservación de una aerolínea para el mismo día?
2. En el proyecto de diseño móvil de 2011, ¿por qué la administración de Orbitz decidió construir un sitio
web móvil para usuarios corporativos en lugar de una aplicación nativa? 3. ¿Qué es la "lógica de
negocios" y por qué era importante que los viajeros corporativos tuvieran sistemas de reserva en línea
que incluyeran la lógica de negocios? 4. ¿Por qué Orbitz invirtió la política en 2012 y creó aplicaciones
nativas para cada plataforma móvil (iOS y Android) en lugar de un solo sitio web móvil?