Universidad Tecnológica del Perú

Facultad de Ingeniería Industrial

Carrera de Ingeniería Industrial

CASO DE ESTUDIO
RECUPERACIÓN ECONOMICA DE CASA ANDINA POST PANDEMIA
HACIA EL 2023

Trabajo Final

DOCENTE
Víctor Cesar Augusto Mejía Medina

Estudiantes de Ingeniería

GIAN MARCO SÁNCHEZ QUISPE

ANTHONY HENRY PONTE RIVEROS

Lima – Perú
Mayo de 2023
TABLA DE CONTENIDO
1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA .......................................................... 3
1.1. Historia:................................................................................................ 3
1.2. Logo: .................................................................................................... 3
1.3 SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA ............................................. 4
1.3.1 Misión ................................................................................................... 4
1.3.2 Visión: ............................................................................................... 4
1.4 REALIDAD PROBLEMÁTICA .............................................................. 4
2. ANALISIS ESRATEGICO EXTERNO ......................................................... 4
2.1. Análisis externo .................................................................................. 5
2.1.1. Análisis del macroentorno .............................................................. 5
2.1.2. Análisis PESTEL .............................................................................. 5
2.1.2.2. Situación Económica ................................................................... 6
2.1.2.3. Situación Socio Cultural .............................................................. 7
2.2 MATRIZ DE EVALUACIÓN (MEFE) ......................................................... 7
Tabla 1 ........................................................................................................ 8
2.3 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO ....................................................... 9
2.4 ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER ...................................... 10
3. PROCESO DE DECISIÓN Y ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS ................. 11
3.1 Matriz PEYEA ........................................................................................ 11
3.2 Matriz Boston Consulting Group (BCG) ............................................. 14
3.3 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE) ................ 15
4. GESTIÓN ESTRATEGICA: IMPLEMENTACIÓN Y DIRECCIÓN ............. 16
4.1 Matriz de estrategia principal (MEP) ................................................... 16
4.1.1 OBJETIVOS ........................................................................................ 17
4.1.2 ESTRATEGIA ...................................................................................... 17
4.1.3TACTICAS ............................................................................................ 17
4.2 Matriz de estrategia vs Objetivos a largo Plazo ................................. 18
4.3 Desarrollo de la estructura organizacional ........................................ 19
4.3.1 Estructura Organizacional ................................................................ 20
4.3.2 Matriz Balance ScoreCard ................................................................. 21
5. Conclusiones........................................................................................... 22
6. Bibliografía .............................................................................................. 23
1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA
1.1. Historia:

Casa Andina es una cadena hotelera peruana fundada en febrero de 2003,

enfocada en proporcionar a nuestros huéspedes una experiencia de viaje.
Integramos las particularidades de cada destino donde nos encontramos desde
arquitectura, decoración, gastronomía, actividades y música, ofreciendo así a
nuestros visitantes una experiencia de viaje única. Tenemos 3 tipos de hoteles,
con atributos diferentes, considerando las necesidades y preferencias de
nuestros viajeros. En más de 16 años de exitoso desempeño, nos hemos
convertido en la cadena hotelera más importante del Perú, tanto en número de
hoteles y habitaciones.

Somos un equipo de aproximadamente 1000 colaboradores que compartimos

pasión por el servicio, buena onda y amor por el Perú.1

1.2. Logo:

1 Extraído de https://www.casa-andina.com/es/quienes-somos
1.3 SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA
1.3.1 Misión:
Creamos experiencias auténticas que van más allá de lo que el viajero espera.

1.3.2 Visión:
Ser la cadena hotelera peruana referente en el mundo gracias a nuestros
colaboradores, excelencia en el servicio y resultados extraordinarios.

1.4 REALIDAD PROBLEMÁTICA

El sector del turismo y el hotelero es uno de los mas grandes en nuestro país, y
esto debido a la diversidad cultural de nuestro país y esto genera como
consecuencia la continua llegada de turistas tanto nacionales como extranjeros
día tras día. Por otro lado, desde el año 2020 desde que la pandemia global
azotó nuestro país, este sector se ha visto demasiado golpeado, por lo que a
portas del 2021 empezó a reactivarse, sin embargo; aun no ha logrado su pico
pre pandemia. Es de relevancia destacar a una de las mas grandes empresas
hoteleras y de turismo como es el caso de Casa Andina, que ha iniciado un
proceso de reactivación y que esta enfrentando retos tan grandes aun en este
inicio del año 2023 con las intensas lluvias en el norte de nuestro país y la
presencia del Ciclón Yaku, el cual ha azotado a gran parte de nuestro territorio,
además de ello el fenómeno del niño costero que amenaza a nuestro país y al
sector turismo, es por ello que en este trabajo analizaremos el plan estratégico
para que Casa Andina pueda mejorar y mantenerse dentro de lo que espera para
su crecimiento económico.

2. ANALISIS ESRATEGICO EXTERNO

En Casa Andina se toma muy en cuenta los factores externos e internos que
pueden afectar la continuidad del negocio, es por ello que mediante un trabajo
consensuado y profesional se ha desarrollado un plan estratégico que nos
permita afrontar los desafíos tanto internos como externos que podrían
presentarse, en este presente trabajo usaremos nuestro plan estratégico usado
en el año 2022 creado postpandemia y habiendo alcanzado un nivel de
experiencia en la pandemia del COVID 19 que nos permite estar mejor
preparados para poder hacerle frente a una pandemia.
 2.1. Análisis externo
2.1.1. Análisis del macroentorno
Cuando hablamos del macroentorno hacemos referencia a los factores ajenos a
la empresa, es decir a las condiciones ajenas a la empresa, por tanto, que están
fuera de su control; sin embargo, tienen un impacto en el desarrollo y la
continuidad del negocio.

A continuación, presentamos nuestro análisis por medio de una evaluación

externa (PESTEL).

2.1.2. Análisis PESTEL

2.1.2.1. Situación Política

Estamos viviendo una crisis socio económica política e incluso cultural en

nuestro país, en los últimos 10 años el Perú ha desarrollado una sólida economía
y ha tenido un crecimiento sostenido la cual los últimos dos años se ha visto
totalmente amenazada por el gobierno actual; un gobierno ineficiente plagado de
corrupción y con una agenda cuyo principal objetivo es la destrucción del marco
constitucional del Estado peruano, esto genera un alto grado de incertidumbre
en los agentes económicos, las empresas de toda 18 índole y sobre todo los
inversionistas extranjeros; por ello nos queda la tarea como empresa de dirigir
nuestros esfuerzos a la disminución de la incertidumbre que este gobierno
acelera. La pandemia mundial por el COVID19 ha cambiado los escenarios
políticos mundiales, dándole durante el 2021 mayor importancia a la situación
sanitaria, priorizando ante cualquier situación la salud pública, los esfuerzos
estatales se han centrado en la vacunación masiva y la reducción del riesgo de
nuevas variantes, se ha logrado que al menos el 55% de la población mundial
reciba por lo menos una dosis. Por otro lado, venimos atravesando una difícil
coyuntura a nivel mundial por la guerra actual entre Rusia y Ucrania, que se viene
prolongando casi 5 meses afectando la economía mundial, y acelerando la unión
geopolítica europea que busca fortalecerse dada la emergencia, reforzada por
sanciones políticas hacia Moscú y la coordinación internacional para aplicarlas
buscando la seguridad común de muchos países como son bloqueos financieros,
prohibiciones comerciales, cierre de espacios aéreos, etc. “Ucrania y Rusia: 4
claves para entender que está pasando en la guerra” (junio, 2022), indicó que
Bruselas otorgó a Ucrania el estado de candidato para poder pertenecer a la
unión europea, lo cual generaría un nuevo orden europeo, donde la G7 (grupo
de los siete como son: Alemania, Canadá, Estados Unidos, Francia, Italia, Japón
y Reino Unido) se encuentra del lado de Ucrania y solicitan que occidente
defienda, apoye y financie el equipamiento de la misma.

2.1.2.2. Situación Económica

El Fondo Monetario Internacional (FMI), la economía en el mundo para el año

2021, creció 5,9%, alcanzando una recuperación de (-3.1%)2, con respecto al
2020. El Producto Bruto Interno (PBI) del Perú creció en 13.3% en el 2021 con
mayor aporte del sector manufactura (17.7%), construcción (34.6%), comercio
(17.8%), otros servicios (8.9%), minería (7.5%), transporte y almacenamiento
(17.7%) y alojamiento y restaurantes (43.3%). El escenario internacional
continúa siendo altamente favorable a la economía peruana. Además, los
términos de intercambio se expandieron 14,6 % en el periodo de enero a
setiembre de 2021, impulsados principalmente por el precio del cobre, tras el
bajo nivel de inventarios mundiales y el aumento de los precios de la energía.

La estabilidad económica del país se vio afectada por la Pandemia, el segundo

semestre del 2021 estuvo afectado por las elecciones presidenciales, hecho que
causó alta incertidumbre y aumentó la volatilidad del tipo de cambio. Luego de la
pandemia mundial por el COVID19, existe un peligro de inflación en todas las
monedas particularmente el dólar, el cual afecta a la economía mundial ya que
todas las actividades son más lentas y hace que la recuperación post pandemia
sea más lenta. Esta inflación generó que el precio del combustible a nivel mundial
se dispare, en Latinoamérica, Perú es el país con el precio más elevado del
mercado, debido a la situación política interna generando grandes riesgos en la
cadena productiva. El conflicto en Ucrania desata una oportunidad en el turismo
en Latinoamérica, mientras que Europa del Este es presentada hoy en día como
un lugar inseguro y de riesgo por la guerra, los turistas prefieren viajar a países
“más seguros” como son los Latinoamericanos; a pesar de que el costo del boleto
aéreo incremento en un 30% a nivel mundial, siguen siendo la opción más
económica y segura para viajar, por ello que el turismo en nuestro país en el
2022 se está incrementando con fuerza.
 2.1.2.3. Situación Socio Cultural

En la actualidad, nuestro país tiene brechas que separaran y marginan el

desarrollo del Perú profundo, aquel que está descentralizado de Lima, aquel que
carece de oportunidades por sus propios gobernantes, que no realizan gestiones
eficientes para el crecimiento de estos pueblos que son parte vital del crecimiento
económico en el país, pero en los cuales la mirada esta volteada hacia otros
horizontes. Es de vital importancia que se trabaje mancomunadamente con los
gobiernos regionales a fin de fortalecer el turismo y las maravillas con las que
cuenta el país, tanto de aspecto natural como histórico.

2.2 MATRIZ DE EVALUACIÓN (MEFE)

En esta matriz podremos analizar las oportunidades y amenazas a las cuales se

les asignará valores de ponderación y puntuación.

Chiavenato (2016) “Ninguna organización está sola en el mundo, ni vive aislada

de todos. Toda organización vive y opera en el entorno que la circunda. Este
incluye el conjunto de todas las demás organizaciones y de todos los factores
que representan las influencias externas que operan sobre ella. Dado que el
entorno es dinámico y cambiante, toda modificación en el entorno puede afectar
a la organización. El intercambio constante entre la organización y el medio
provoca que aquella funcione como un sistema abierto en constante transición
dentro de su ámbito”.
Tabla 1
Análisis del Factor Externo

EMPRESA CASA ANDINA

FACTOR EXTERNO PESO PUNTUACIÓN PONDERADO
OPORTUNIDADES
O1 Crecimiento de la industria del turismo 0.18 4 0.72
O2 Demanda embalsada de viajes 0.14 3 0.42
O3 Crecimiento del turismo nacional 0.13 4 0.52
O4 Auge de consumo de cultura tradicional 0.1 2 0.2
AMENAZAS
A1 Seguridad del sector 0.12 3 0.36
A2 Competidores grupo estrategico 0.1 2 0.2
A3 Productos sustitutos 0.07 1 0.07
A4 Poder de negociación con los clientes 0.16 4 0.64
TOTAL 1 3.13
 2.3 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

CASA ANDINA BELMOND MARRIOT LIBERTADOR HILTON NOVOTEL

FACTORES DE ÉXITO PESO(%) CLS CALIF CLS CALIF CLS CALIF CLS CALIF CLS CALIF CLS CALIF
CANTIDAD DE
0.1
HABITACIONES 4 0.4 2 0.2 3 0.3 2 0.2 2 0.2 2 0.2
PRECIOS DE
0.14
HABITACIONES 4 0.56 3 0.42 2 0.28 3 0.42 2 0.28 3 0.42
SERVICIOS
0.16
ADICIONALES 3 0.48 3 0.48 2 0.32 2 0.32 2 0.32 2 0.32
RESTAURANTE 0.16 3 0.48 4 0.64 3 0.48 2 0.32 2 0.32 3 0.48
PISICNA Y SPA 0.19 3 0.57 4 0.76 4 0.76 2 0.38 1 0.19 1 0.19
PAGINA WEB Y REDES
0.25
SOCIALES 4 1 2 0.5 3 0.75 2 0.5 3 0.75 1 0.25
PUNTUACION TOTAL 1 3.49 3 2.89 2.14 2.06 1.86
PORCENTAJE DE
DESEMPEÑO
De acuerdo con la siguiente tabla podemos observar que uno de los puntos más
fuertes e importantes en los hoteles de cadenas a nivel nacional es la
implementación de piscina y spa, podemos observar que como la cadena
premium aun se precisa de poder implementar esto en todos los hoteles a nivel
nacional, ya que los clientes valoran que esto sea parte de su instancia.

La evaluación de la competitividad de la organización es un proceso para crear

ventajas competitivas, una vez que se han localizado y analizado los recursos,
las habilidades y las competencias que crean valor y que los competidores no
pueden copiar fácilmente. Los recursos de la organización son la base de las
habilidades que desarrollará en forma de competencias distintas y esenciales.
Es la dinámica que le permitirá superarse por medio de un desempeño superior
y de los atributos que ofrecen sus productos y servicios, y por los cuales los
clientes estarán puestos a pagar o, incluso, ansiosos por pagar

2.4 ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

Porter (1980) sostiene que “El potencial de una empresa viene definido por 5
fuerzas, que son el poder del cliente, el poder del proveedor, los nuevos
competidores entrantes, la amenaza que generan los productos sustitutos y la
naturaleza de la rivalidad”

Esta herramienta nos permite desarrollar nuestras estrategias de negocios y

creación de valor para la empresa; especialmente la creación de estrategias de
diferenciación, poder analizar nuestra competencia y nuestro entorno inmediato.

En este contexto Casa Andina ha realizado un análisis que presentamos a

continuación
 poder de negociación del cliente
El cliente tiene ofertas ilimitadas que
pueden satisfacer su poder de elección,
es ahi en donde nosotros debemos de
cautivar su atención con ófertas que
destaquen de las demas.

Poder de negociación con proveedores

Amenaza de nuevos competidores
La mejor relación es con aquellos que nos
Debemos mantenernos alertas ante los
proveen los suministros, con ellos
nuevos competidores para poder hacer
constantemente negociamos mejoras en
frente a sus ofertas y mantener la
post de la cadena hotelera y preferencia
demanda de nuestra cadena.
en insumos.

Naturaleza de la rivalidad
Amenza de productos sustitutos
En este aspecto se toma en consideración
Hoy hay demasiadas alternativas para
a nuestros competidores mas cercanos y
clientes de poca y mediana estancia, por
estamos a la vanguardia ante cambios
lo que debemos ver alternativas que
que hagan a fin de mejorar sus
compitan con estas.
estrategias.

3. PROCESO DE DECISIÓN Y ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS

3.1 Matriz PEYEA

Al hablar de la matriz MPEYEA, hablamos de otra herramienta de un ajuste

importante. En ella podemos observar 4 cuadrantes, los cuales nos muestran
un indicador sobre las estrategias y cual de ellas es la más indicada.
Según el tipo de empresa, existen diversas variables que podrían integrar
cada una de las dimensiones representadas en los ejes de la matriz de la
posición estratégica y evaluación de la acción. Los pasos para elaborar una
matriz son los siguientes:
• Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera
(FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la
fuerza de la industria (FI).
 • Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de
las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor
numérico de –1 (mejor) –6 (peor) a cada una de las variables que
constituyen las dimensiones VC, EA.
• Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los
valores dados a las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la
cantidad de variables incluidas en la dimensión respectiva.
• Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje
correspondiente de la matriz PEYEA.
• Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en
X. Sumar las dos calificaciones del eje Y. Anotar la intersección del
nuevo punto XY.
• Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo
punto de la intersección. Este vector revelará el tipo de la estrategia
recomendable para la organización agresiva, competitiva, defensiva o
conservadora.

En lo que respecta a Casa Andina hemos realizado una investigación en cuanto

a las estrategias planteadas con el final de poder desarrollar estrategias que nos
permitan poder conocer el tipo de estrategia que hemos de utilizar. Es por ello
que mostramos a continuación el cuadro, en el que se ha realizado el análisis y
evaluación:
 POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA
Estabilidad Financiera (FF) 0 a 7 Estabilidad del Ambiente (EA) 0 a 7
Capital propio 6 Alto nivel de inflación -2
Alto nivel de reactivación económica 4 Variabilidad de la demanda -3
Liquidez 5 Cambios tecnológicos -2
Riesgos implícitos 2 Cambio climático -5
Flujo de efectivo 4 Promedio EA -3.0
Rendimiento sobre la inversión 5
Promedio FF 4.3

Ventaja Competitiva (VC): 0 a 7 Fuerza de la Industria (FI): 0 a 7

Calidad de producto -1 Crecimiento 6
Personal altamente calificado -1 Estabilidad financiera industrial 5
Posicionamiento de la marca -1 Facilidad para entrar al mercado 5
Innovación tecnológica -1 Alto nivel de demanda 5
Innovación en métodos de pago -3.0 Alternativas de proveedores 2.0
Horario de atención -1.0 Promedio FI 4.6
Ubicación geográfica -1.0
Lealtad de los clientes -2.0
Promedio VC -1.4
CÁLCULO DE COORDENADAS DIRECCIONALES
EJE X=VC+FI EJE Y= EA+FF
3.23 1.33
A juicio de Learned, Christensen, Andrews y Guth (1969), la estrategia es el
patrón de objetivos, propósitos o metas, políticas y planes esenciales para
lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio está
la empresa o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser.

3.2 Matriz Boston Consulting Group (BCG)

Esta es una herramienta de análisis estratégico, desarrollada en la década de

los 70; Las empresas tienen diferentes carteras de productos, cada una con
diferentes tasas de crecimiento y diferentes participaciones del mercado.

La Tasa de crecimiento del mercado esta directamente relacionada con el

atractivo de la industria donde compite la empresa. Esto es que dentro de un
mercado especifico un producto tiene determinada demanda, la TCM nos
permite evaluar la demanda de un producto dentro del mercado que se mueve.

Cuando nos referimos a la participación del mercado nos vemos en la necesidad

de comparar nuestros servicios con los de la competencia a fin de analizar de
manera unitaria nuestra cuota de mercado y nuestra participación en el.

En lo que respecta a Casa Andina no se había realizado con anterioridad el

análisis de esta matriz; sin embargo, se hará para fines del presente estudio.
Como podemos observar el cuadrante existen servicios que están dentro del
cuadrante estrella, los cuales se distinguen por la tasa de crecimiento solida que
tienen y que han ido fortaleciendo a lo largo de los años y la cual ha formado las
bases de un servicio hotelero de alta calidad que es demandado por el publico
peruano y extranjero. Además, vemos que su competencia cercana está en el
cuadrante de incognito y esto debido a que tienen baja cuota de mercado; sin
embargo, tienen una tasa de crecimiento considerable pero falta de liquidez.

3.3 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE)

Esta estrategia nos permite evaluar de forma objetiva las estrategias y

alternativas con base a los factores críticos para el éxito tanto internos como
externos. a matriz de planeación estratégica cuantitativa determina el atractivo
relativo de diversas estrategias, basándose en el grado en que exista la
posibilidad de capitalizar o mejorar los factores clave críticos para el éxito,
externos e internos. El atractivo relativo de cada estrategia dentro de una serie
de alternativas se calcula determinando el impacto acumulado de cada uno de
los factores críticos para el éxito, internos y externos (Fred, Conceptos de
administración estratégica, 2013).
4. GESTIÓN ESTRATEGICA: IMPLEMENTACIÓN Y DIRECCIÓN

4.1 Matriz de estrategia principal (MEP)

Esta nos permitirá desarrollar estrategias posibles de ejecutar, es un grafico

donde se puede visualizar el crecimiento del mercado y la posición competitiva
de la empresa.

Figura

Matriz de estrategia

Como podemos observar en la matriz, Casa Andina tiene una excelente posición
estratégica ya que se encuentra en un sector que cada día crece más como el
turismo y el sector hotelero este va incrementando poco a poco; por otro lado la
competencia en el mercado como se mencionó anteriormente es alta y solida ya
que encontramos varias cadenas hoteleras del mismo o parecido rango que
operan en nuestro país. Por ello es que nos encontramos en el primer cuadrante
y podemos implementar algunas estrategias como las siguientes:

Mencionado anteriormente, desarrollo de mercado con los hoteles asociados

como son Caral, Chanchamayo, Huancayo y Chimbote.

Penetración de mercado, con las grandes ofertas que se están presentando a

los clientes habituales para fidelizarlos y que sigan conociendo los hoteles de
Casa Andina con el programa Life.

Desarrollo de producto, incorporando nuevos lanzamientos a las cartas de los

hoteles.

Integración vertical hacia atrás, ya que Casa Andina cuenta con diferentes
servicios relacionados al alojamiento como son lavandería, restaurantes,
mantenimiento, jardinería, seguridad, y hacia adelante ya que tiene transporte,
alquiler de salas de eventos.

Integración horizontal, esta ofrecer nuestra amplia variedad gastronómica al

huésped y a otros clientes con las diferentes marcas de restaurantes que tiene,
también con los hoteles asociados ya que cubre nuevos segmentos y aumenta
la participación de la cadena.

4.1.1 OBJETIVOS:

Reducir la estacionalidad aumentando la presencia de clientes corporativos de

20 % a 40% en los próximos 12 meses atrayendo a las principales empresas
para realizar eventos, alojamientos dentro de Casa Andina.

4.1.2 ESTRATEGIA:

Realizar alianzas con actores de la industria, líneas aéreas, empresas turísticas.

La alianza consistirá en ofrecer precios exclusivos a los clientes referidos por
ellos

4.1.3TACTICAS:
Definir un plan de trabajo con agencias de viajes y aerolíneas en el que se
establezca la cuota de clientes que nos ayudarían a cubrir los descuentos y
servicios exclusivos diseñados específicamente para el entorno del grupo de
clientes.
 Realizar alianzas con lugares y transportes turísticos para facilitar el recorrido de
los visitantes: Casa Andina Cusco, empezara a realizar una alianza con Perú Rail
e Inca Rail, que es el tren cusqueño más conocido, y ofrecerá promociones que
incluyan alojamiento en sus hoteles.

OBJETIVOS:

Incrementar el conocimiento de la marca que cubre el 80% de los clientes para

convertirse en el top del mercado y clientes a través de estrategias de
conocimiento en un período corto de tiempo para fortalecer dichas inversiones
nacionalmente.

Invertir más en las redes sociales, Hoy en día las redes sociales para los
adolescentes son muy importantes en su vida, Pueden pasar horas viajando en
diferentes aplicaciones para ver qué hay de nuevo, fotos, videos, incluso noticias.
Una estrategia que puede aplicar CASA ANDINA son los patrocinadores
pagados, los sorteos diarios y la creación de hashtag para que los clientes y
futuros clientes interactúen con la marca.

4.2 Matriz de estrategia vs Objetivos a largo Plazo

VISIÓN
Para el 2027, se busca brindar una experiencia única en el servicio hotelero que logre
satisfacer a nuestros clientes en todo aspecto de experiencia turística.

Intereses OLP1 OLP2 OLP3 OLP4

Aumentar la participación Se busca Se busca

Se busca Se busca
en el mercado aumentar en aumentar en un
lograr ser la brindar
Establecer alianzas un 30% el 20% la
empresa soluciones
estratégicas porcentaje de experiencia de
hotelera #1 agiles a las
requerimiento nuestros
en necesidades
Innovar y desarrollar en clientes en el
experiencia de los
experiencia temporadas Net Promoter
del cliente viajeros
bajas Score(NPS)
4.3 Desarrollo de la estructura organizacional

Un trabajo significativo se encuentra en Deshpandé et al. (1993) en el cual se

toma como concepto de cultura “el conjunto de creencias y valores compartidos
que ayudan a los individuos a comprender el funcionamiento de la organización,
proporcionándoles las normas de comportamiento dentro de la misma”
(Deshpandé y Webster, 1989). A partir de éste identifican cuatro arquetipos
culturales en función de los procesos (desde orgánicos a mecanicistas) y el
enfoque de la organización (interno o externo). Estos son: cultura tipo clan
(orgánica y enfoque interno); adhocrática (orgánica y enfoque externo);
jerárquica (mecanicista y enfoque interno); mercado (mecanicista y enfoque
externo).

Casa Andina tiene una cultura organizacional que, a lo largo de su desarrollo y

consolidación como una organización líder en su rubro, ha ido cultivando,
tenemos:

• Valores vinculados al orden social y como dice Cantú (2001) “…son

impresiones profundas que se tienen de la forma en que se vive, sobre lo que se
considera éticamente correcto o incorrecto y que se lleva a la vida personal de
forma congruente”. Nuestros valores en Casa Andina son:

• Trabajo en equipo: juntos generamos grandes resultados

• Atención al detalle: un servicio al detalle y minucioso

• Integridad: actuar de forma correcta

• Espíritu de superación: para poder crecer se debe de superar y vencer algunos

obstáculos

• Vocación de servicio: dar el mejor servicio sin esperar algo a cambio. •

Principios, un principio es una razón por la cual una cosa es lo que es, según
Ostos (2000) definiéndolo para las Ciencias administrativas dice “son las bases
fundamentales en las cuales se apoyan las acciones, las reglas y las pautas que
definen el modo como nos relacionamos con el entorno: los otros la organización,
la sociedad, el país, el planeta”

• En Casa Andina tenemos el siguiente principio:

• Casa Andina se compromete a actuar de manera honesta y ética, significando
que todos debemos aceptar nuestra responsabilidad de promover la integridad y
la conducta ética en todas nuestras actividades, por ello debemos Cumplir con
el contenido y espíritu de la ley en todos los países en los que operamos.

4.3.1 Estructura Organizacional

Nuestra organización tiene la siguiente estructura:

Primero esta compuesto el directorio de la siguiente manera:
NOMBRE CARGO
Julio Cesar Luque Badenes Presidente
Juan Stoessel Flórez Vicepresidente
Felipe Cebrecos Revilla Director
Javier Rehder Castro Director
Edward Roekaert Embrechts Director

Dentro de esta estructura también encontramos a las gerencias estratégicas

que forman parte del éxito de Casa Andina.

NOMBRE CARGO INGRESO EXPERIENCIA

Juan Stoessel Flórez Gerente General 2003 Mas de 10
años
María del Carmen Director de 2021 Mas de 10
Guembes Jimenez Administración y años
Finanzas
Augusto Nakasone Uechi Director 2020 Mas de 10
Comercial Y años
Marketing
Eduardo Barriga Briceño Director de 2014 Mas de 10
Gestión Humana años
Diego Urrunaga San Gerente de 2013 Mas de 10
Roman Alojamiento años
Jean Paul Schaerer Director de 2013 Mas de 10
Sangalli Alimentos y años
Bebidas
Mariella Vento Butron Gerente de 2017 Mas de 10
Desarrollo y años
Nuevos Negocios

Estas áreas se interrelacionan con las personas que están a su cargo con la
finalidad de trabajar sincrónicamente en pos del cumplimiento de los objetivos
trazados y la razón de ser de la empresa. Casa Andina se caracteriza por tener
 una estructura organizacional funcional que entiende muy bien sus funciones y
su razón de existir.

4.3.2 Matriz Balance ScoreCard

Según Scaramussa (2010), el Balanced Scorecard o el cuadro de mando integral

es un sistema completo de gerencia que permite la integración tanto de aspectos
del direccionamiento estratégico, como la misma evaluación de desempeño que
ha tenido el negocio. Uno de los indicadores más destacados durante años y a
lo mejor el más tenido presente para la evaluación organizacional, ha sido el
aspecto financiero. Hoy podría afirmarse que las necesidades han tenido un giro
y son otras las prioridades que están orientadas a tener la capacidad de lograr
excelentes resultados, a partir de tener una planeación estratégica integradora
de los diferentes aspectos de la empresa, lo que representa una revolución con
relación al tradicional enfoque gerencial: es decir asumir el autocontrol.

UNIDAD DE FRECUENCIA DE
PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADOR OJETIVO OPTIMO TOLERABLE DEFICIENTE RESULTADO RESPONSABLE
MEDIDA LA MEDICIÓN

Tener un
presupuesto que
Preservar la nos permita
FINANCIERA sostenibilidad del afrontar Porcentaje 30% Anual 30% 25% 15% 28% Gerente de Finanzas
negocio como tal obligaciones a
corto y largo
plazo

Desarrollar un capital
Incrementar el
FINANCIERA de inversión en nuevas Porcentaje 25% Anual 25% 20% 15% 25% Gerente de Finanzas
capital
ubicaciones

Mejorar el Net
Reducir las bajas
Promoter Score en la
CLIENTE calificaciones de Porcentaje 80% Mensual 80% 70% 60% 81% Gerente de Marketing
calidad hacia nuestros
os clientes
clientes

Ser sencillos a la
Mejorar los procesos de hora de atender
PROCESOS Porcentaje 40% Mensual 40% 30% 20% 38% Gerente de Operaciones
atención a nuestros
clientes

Mejorar las aptitudes Facilitar la

CAPACIDAD DE Gerente de Recursos
de nuestros capacitación Porcentaje 20% Anual 20% 15% 10% 25%
APRENDIZAJE Humanos
colaboradores constante

En lo que respecta a Casa Andina hemos desarrollado objetivos que nos

permitirán medirnos y en el desarrollo del tiempo poder lograr los objetivos
planteados desde un inicio, de esta forma transformaremos estas necesidades
de nuestro negocio en prioridades que nos permitan poder desempeñarnos con
un objetivo en mente y para el cual se trabajará.

5. Conclusiones

En un balance general vemos que Casa Andina es una cadena hotelera con un
nombre dentro de la industria que lo ha llevado a posicionarse como una de las
más solicitadas y demandadas por el publico viajero y publico en general, esto
debido al gran trabajo que se ha realizado durante varios años.
Así mismo, podemos ver que dentro de sus competencias cercanas hay puntos
fuertes que nuestra cadena posee, así como puntos que representan
oportunidades de mejora, es por ello que con el análisis de MPC (Matriz de Perfil
Competitivo) Matriz FODA entre otros hemos podido determinar cuales son estos
puntos de mejora.
También hemos podido ver que Casa Andina tiene una estructura organizacional
sólida y autónoma en cierta medida, lo cual le permite poder desempeñarse y
autogestionar los indicadores de forma creativa y proactiva, lo cual sirve para
poder replicar en otros hoteles de la cadena las buenas practicas que se realizan
para mejorar los indicadores; todo esto apoyado por los niveles de gerencia de
la cadena.
6. Bibliografía

Casa Andina. (2021). Casa Andina.

https://www.casaandina.com/es/home?partner=6588&gclid=Cj0KCQjw1PSDBh
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https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaciones_digitales/Est/Lib1
743/Libro.pdf
Fuentes de Internet
www.elsevier.es
https://www.bcrp.gob.pe/