Un Timon en La Tormenta

UN TIM”N EN LA TORMENTA
CÛmo implantar con sencillez la

gestiÛn de los recursos humanos
£ngel Baguer Alcal·
UN TIM”N EN LA TORMENTA
CÛmo implantar con sencillez
la gestiÛn de los recursos
humanos
© £ngel Baguer Alcal·, 2001
Reservados todos los derechos.
Ńo est· permitida la reproducciÛn total o parcial de este

libro, ni su tratamiento inform·tico, ni la transmisiÛn de
ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrÛnico,
mec·nico, por fotocopia, por registro u otros mÈtodos, sin
el permiso previo y por escrito de los titulares del
Copyright.ª
Ediciones DÌaz de Santos, S. A.

Juan Bravo, 3-A. 28006 MADRID
EspaÒa
E-mail: ediciones@diazdesantos.es
Web: www.diazdesantos.es/ediciones
ISBN: 978-84-7978-508-6
DepÛsito legal: M. 46.921-2001
DiseÒo de cubierta: £ngel Calvete

FotocomposiciÛn: Fern·ndez Ciudad, S. L.
ImpresiÛn: Fern·ndez Ciudad, S. L.
EncuademaciÛn: R˙stica-Hilo, S. L.
Impreso en EspaÒa
AGRADECIMIENTOS
A mi esposa Maite y a mis hijos Silvia y Alejandro, lo mejor que tengo en mi vida.
A mis queridos padres que vivieron por y para sus hijos, a mis hermanos con los
que compartÌ una infancia y juventud felices y al resto de familiares.
Al Instituto CientÌfico y TecnolÛgico de Guip˙zcoa (ICT) por la financiaciÛn de
este libro.
A la Escuela Superior de Ingenieros de TECNUN (TecnolÛgico de la Univer sidad
de Navarra) por la motivaciÛn y facilidades dadas por su Junta Directiva; a los
integrantes del Departamento de OrganizaciÛn Industrial por su compaÒeris mo y
amistad y al resto de personas de la Escuela, docentes y no docentes, con las que es
muy f·cil convivir y trabajar.
A los ingenieros latinoamericanos que realizaron el doctorado en la Escuela,
muchos de ellos profesores en universidades de sus paÌses.
A Francisco Crosas, profesor de Literatura de la Escuela y a Manuel Tudela, que
han hecho un magnÌfico trabajo en la correcciÛn de estilo.
A Elisabeth Viles, profesora de EstadÌstica de la Escuela, que aportÛ los con
ceptos estadÌsticos para la preparaciÛn de encuestas y entrevistas del capÌtulo 5.°.
A Celia Gil, Nekane Liceaga e Itziar Cobo, Secretarias de DirecciÛn de ISSA que
han trabajado conmigo en la Escuela en diferentes departamentos, que so portaron
mis prisas y mi car·cter exigente y colaboraron con gran eficacia en la confecciÛn de
mis apuntes.
VIII UN TIM”N EN LA TORMENTA
A mis ayudantes en la asignatura de Recursos Humanos: Margarita Hurtado,

Isabel Gonz·lez, LucÌa Barcos, Iv·n Muro, Fernando Alonso y Arantxa Abad.
A Teresa Laso, Secretaria General de la InspecciÛn Provincial de Trabajo y
Seguridad Social de Guip˙zcoa, por la informaciÛn sobre los contratos de traba jo y el
sindicalismo.
A los profesionales externos que han impartido conferencias en mis clases de
Recursos Humanos, que acudieron desinteresadamente cuando les necesitÈ.
A mis alumnos y alumnos de las asignaturas de PsicosociologÌa y Derecho y
Recursos Humanos de la Escuela Superior de Ingenieros de TECNUN que me han
aportado ideas muy valiosas en los debates de los ćasosª realizados en clase.
A AntxÛn Balda por facilitarme ideas para la confecciÛn del tÌtulo de este libro.
ÕNDICE GENERAL
Agradecimientos........................................................................................... VII
PresentaciÛn ................................................................................................. XIII
CAPÕTULO 1. La compleja gestiÛn de los Recursos Humanos en las

organizaciones. La pluralidad de las personas.................................... 1
1.1. Repasando la historia ......................................................................... 1 1.2. La
pluralidad de las personas.............................................................. 4 1.3. La
dependencia mutua entre personas y organizaciones .................... 5 1.4. El contrato
de trabajo ......................................................................... 6
1.4.1. Contrato laboral.................................................................... 6 1.4.2. Contrato
psicolÛgico ............................................................. 8 1.4.3. Salario
comparativo .............................................................. 10 1.4.4. Las horas
extras .................................................................... 12 1.5. Las organizaciones y el
tipo de personas que precisan....................... 13
CAPÕTULO 2. Las organizaciones.......................................................... 17

2.1. DefiniciÛn ........................................................................................... 17 2.2. La
diversidad y dificultad de las organizaciones................................ 19 2.3.
Componentes de la organizaciÛn........................................................ 19 2.4. DiseÒo
de la organizaciÛn................................................................... 19 2.5. Eficacia de la
organizaciÛn................................................................. 29 2.6. Los n˙cleos informales
en las organizaciones.................................... 31
IX
X UN TIM”N EN LA TORMENTA
CAPÕTULO 3. Desarrollo histÛrico de las organizaciones. La organi- zaciÛn

del trabajo. El diseÒo actual de organizaciÛn. La nueva forma de
trabajar.......................................................................................... 39
3.1. Desarrollo histÛrico de las organizaciones ......................................... 39 3.1.1.

Las primeras organizaciones................................................. 40 3.1.2. Los conceptos
de la teorÌa cl·sica......................................... 48 3.1.3. Los problemas de la teorÌa
cl·sica. Apertura hacia los Re cursos
Humanos..................................................................... 52
3.2. Tendencia de la organizaciÛn. Un nuevo modelo............................... 58 3.3. Los
procedimientos escritos y los imprevistos ................................... 73 3.4. La ventana
de Johari ........................................................................... 76 3.5. El sindicalismo
obrero ........................................................................ 77 3.6. Las asociaciones de
empresarios ........................................................ 81
CAPÕTULO 4. Las motivaciones humanas ............................................ 83
4.1. Motivo ................................................................................................. 84 4.2.

Patrones de motivaciÛn ....................................................................... 84 4.3. Modelo
b·sico de comportamiento...................................................... 89 4.4. Modelos de
motivaciÛn........................................................................ 89 4.5. El
estatus ............................................................................................. 99 4.6. Estrategias
o herramientas de motivaciÛn ........................................... 100
4.6.1. Motivar con dinero................................................................. 102 4.6.2.
Motivar sin dinero.................................................................. 107 4.6.3. Nuevas
formas de organizaciÛn del trabajo.......................... 119 4.6.4. Recompensas
formales........................................................... 125 4.6.5. Tipos de
recompensas formales............................................. 126
4.7. La automotivaciÛn............................................................................... 131 4.8. La
lealtad a la empresa, øun nuevo concepto? .................................... 131 4.9. DirecciÛn
participativa ........................................................................ 134
CAPÕTULO 5. Ambiente en las organizaciones. Clima laboral .......... 141
5.1. Concepto de prestaciÛn de servicios-retribuciÛn ............................... 142 5.2.

Ambiente organizacional (Clima) ....................................................... 143 5.3.
MediciÛn del ambiente o clima........................................................... 144 5.4.
Ejercicio pr·ctico: an·lisis del clima laboral ...................................... 147
5.4.1. Contenido del trabajo ............................................................ 147 5.4.2.
Forma de realizar la encuesta ............................................... 148 5.4.3.
OrientaciÛn al cuestionario para el an·lisis del clima la
boral....................................................................................... 151
5.5. La calidad de vida laboral ................................................................... 155 5.6.
EstrÈs en el trabajo .............................................................................. 157 5.6.1. El
estrÈs y sus causas ............................................................. 157
ÕNDICE GENERAL XI
5.6.2. Las depresiones ..................................................................... 159 5.6.3.

La risa y el humor ................................................................. 160 5.6.4. EI
Networking....................................................................... 161 5.6.5. Nuestra
vida, lo m·s importante............................................ 162
5.7. El estilo de direcciÛn y el clima.......................................................... 162 5.8. El
empowerment................................................................................. 164 5.9. Tendencia
de los estilos de direcciÛn ................................................. 167 5.10. Limitaciones de
los estilos de direcciÛn ............................................. 168
CAPÕTULO 6. La gestiÛn del cambio. El conflicto y su tratamiento .. 173
6.1. La justificaciÛn del cambio................................................................. 175 6.2. La

actitud ante el cambio ................................................................... 178 6.3. CÛmo
debe implantarse un cambio..................................................... 178 6.4. Modelo del
proceso de cambio........................................................... 181 6.5. Recursos y
estructura del equipo de cambio....................................... 181 6.6. GestiÛn de la
resistencia al cambio..................................................... 182 6.7. La comunicaciÛn en
el proceso de cambio ......................................... 183 6.8. Cuestiones sobre la gestiÛn
del cambio .............................................. 184 6.9.
SÌntesis ................................................................................................ 184 6.10.
CÛmo realizar e implantar un trabajo en una empresa........................ 185 6.11. El
conflicto.......................................................................................... 189
6.11.1. VisiÛn del conflicto y tipos .................................................... 189
6.11.2. øPor quÈ se produce el conflicto? ......................................... 191
6.11.3. CÛmo manejar el conflicto .................................................... 194
CAPÕTULO 7. El liderazgo ...................................................................... 199
7.1. Liderazgo y direcciÛn......................................................................... 200 7.2.

Las acciones y planificaciÛn del liderazgo ......................................... 204 7.3.
Autoridad y poder............................................................................... 206 7.4.
Posiciones o estilos de liderazgo ........................................................ 207
CAPÕTULO 8. La comunicaciÛn ............................................................. 211
8.1. DefiniciÛn ........................................................................................... 211 8.2.

La necesidad de la comunicaciÛn en las organizaciones .................... 211 8.3. Partes
del proceso de comunicaciÛn ................................................... 212 8.4. La
distorsiÛn de la comunicaciÛn....................................................... 213 8.5. Barreras
en la comunicaciÛn............................................................... 213 8.6. Medios para
comunicarse................................................................... 215 8.7. La importancia de
saber escuchar....................................................... 215 8.8. ComunicaciÛn formal e
informal........................................................ 216 8.9. ComunicaciÛn
descendente................................................................. 221 8.10. ComunicaciÛn
ascendente................................................................... 224
XII UN TIM”N EN LA TORMENTA
8.11. ComunicaciÛn horizontal .................................................................... 230 8.12.

Plan de comunicaciÛn ......................................................................... 231 8.13.
Canales de informaciÛn ...................................................................... 231 8.14.
ComunicaciÛn con las familias de los trabajadores............................. 234 8.15. La
comunicaciÛn y el comitÈ de empresa........................................... 235
CAPÕTULO 9. DirecciÛn y trabajo en equipo.......................................... 237
9.1. Normas y procedimientos. El seguimiento de tareas......................... 237 9.2. El

equipo de trabajo y su composiciÛn ............................................... 239 9.3. La
condiciÛn para el trabajo en equipo................................................ 241 9.4. El
liderazgo en las reuniones .............................................................. 242 9.5. La
motivaciÛn del equipo .................................................................... 244 9.6. El
reconocimiento del trabajo ............................................................. 245 9.7. Las
reuniones....................................................................................... 246 9.8. Din·mica
de grupo .............................................................................. 249
CAPÕTULO 10. Toma de decisiones ....................................................... 251
10.1. QuÈ es la toma de decisiones .............................................................. 252 10.2.

El proceso de la toma de decisiones ................................................... 252 10.3. El
entorno de la toma de decisiones .................................................... 256 10.4. Ayudas
para la toma de decisiones..................................................... 257 10.5. EvaluaciÛn de
la efectividad de las decisiones.................................... 257
CAPÕTULO 11. …tica en las organizaciones ............................................ 261
11.1. Responsabilidad de los directores ....................................................... 262 11.2.

Pruebas de Ètica ................................................................................... 264 11.3. El
concepto de la Ètica empresarial ..................................................... 265 11.4. La Ètica
en las organizaciones ............................................................. 268 11.5. La Ètica en los
Estados........................................................................ 282 11.6. La Ètica es un factor
competitivo........................................................ 290
Conclusiones ................................................................................................. 293
BibliografÌa .................................................................................................... 297

PRESENTACI”N
No soplan vientos favorables para aquel que no conoce el rumbo.

SÈneca
Era el aÒo 1992 cuando, tras una intensa vida profesional desarrollada funda
mentalmente en el campo de la organizaciÛn empresarial, lleguÈ a la Escuela Su
perior de Ingenieros de TECNUN (TecnolÛgico de la Universidad de Navarra), con la
intenciÛn de compaginar mi actividad de Consultor de DirecciÛn con el mundo
acadÈmico.
Mi aterrizaje a tiempo parcial en la universidad, despuÈs de haber desarrollado
proyectos en diversas empresas de diferentes sectores industriales, dirigidas por un
ramillete variado de dirigentes, me dio la oportunidad de comenzar a recopilar las
experiencias vividas en el mundo empresarial y que hoy todavÌa contin˙o pues,
aunque profesionalmente estoy dedicado por completo a la Universidad de Nava
rra y en concreto al Departamento de OrganizaciÛn Industrial de la Escuela de In
genieros, sigo participando en proyectos empresariales con el equipo de personas de
este departamento.
Me contratÛ para trabajar en la Escuela de Ingenieros el que entonces era su Di
rector, JosÈ M.a Bastero de Eleizalde, hoy Rector MagnÌfico de la Universidad de
Navarra. A Èl le debo la oportunidad de trabajar en esta excelente Universidad, donde
existe un clima laboral propicio para el trabajo, sustentado fundamental mente en el
servicio a la persona.
ComencÈ mi andadura en el mundo acadÈmico impartiendo dos asignaturas:
TeorÌa econÛmica de la empresa (compendio de gestiÛn empresarial y macro-mi cro
economÌa) y Recursos Humanos. En aquel entonces no podÌa sospechar lo que iba a
suponer para mÌ el campo de los Recursos Humanos. Son muchas las horas que desde
entonces he dedicado a este tema tan apasionante.
XIII
XIV UN TIM”N EN LA TORMENTA
Desde siempre las personas han sido el principal activo de las empresas; sin
embargo este concepto no se ve en muchas organizaciones con la suficiente nitidez.
En algunas de ellas, a sabiendas de que la mejor vÌa motivadora pasa por una bue na
polÌtica de Recursos Humanos, se apuesta por ello. Esto por sÌ mismo no es su ficiente.
Si sÛlo se utiliza la polÌtica de Recursos Humanos con vistas a mejorar la cuenta de
explotaciÛn es muy probable que se fracase.
El principio de la polÌtica de Recursos Humanos es considerar y tratar a la per
sona como su dignidad exige. Si, como consecuencia de ello, adem·s de otras ac
ciones, la persona se ve motivada y se integra de lleno en los objetivos de la orga
nizaciÛn (parece ser que esto es evidente), el logro ser· total.
En los tiempos actuales, con un mercado rico pero a la vez saturado, donde el
cliente es el punto de referencia y con un clima competitivo cada vez mayor, la ˙ni ca
viabilidad para las empresas es disponer de personas multifuncionales, bien for madas
y motivadas, que tengan capacidad de aprender r·pidamente para amoldar se a los
continuos cambios que precisan realizar las organizaciones para acoplarse a los
movimientos, tambiÈn continuos, del entorno. Estos cambios sucesivos han
complicado mucho el mundo empresarial y su gestiÛn.
Es cierto que la alta competitividad existente exige minimizar los costes de to das
las parcelas de la organizaciÛn; el ritmo de trabajo es trepidante y la persona se ve
afectada por ello. Y por otro lado es evidente que las empresas tienen que pro
porcionar cada aÒo el beneficio adecuado, tanto para satisfacer la legÌtima retribu ciÛn
al capital del accionista como para garantizar el futuro de la misma. En este entramado
el concepto persona debe anteponerse a cualquier otro.
Temas como la forma de estructurar las organizaciones, motivaciÛn de las
personas, comunicaciÛn, liderazgo, gestiÛn del cambio, gestiÛn del conocimiento,
trabajo en equipo, comportamiento Ètico y toma de decisiones son b·sicos para que
una organizaciÛn pueda ser eficiente.
El mensaje principal de este libro es que actualmente no se puede trabajar en las
empresas como lo hicieron nuestros padres e incluso como lo hemos hecho no sotros
mismos no hace mucho. Una vez m·s la revoluciÛn industrial ha impuesto sus reglas y
dictado nuevas normas en el trabajo. Por eso el contenido de este libro, de ahÌ su
tÌtulo, debe servir como timÛn para gobernar las organizaciones actuales en un
entorno turbulento y complicado en el que, se dice, puede haber menos personas
empleadas, a las que se les pagar· m·s, trabajar·n m·s y producir·n mucho m·s.
Los diferentes capÌtulos del libro est·n orientados a los gestores de equipos de
trabajo en las empresas, desde directivos a cualquier encargado o responsable de un
equipo o grupo de personas. Pretende ser un manual sencillo de asimilar, con
conceptos claros para ponerlos en pr·ctica en cualquiera de las organizaciones don
de se trabaje.
Cada persona y cada organizaciÛn son distintas, por tanto el lector no debe sor
prenderse si no encuentra normas de aplicaciÛn de car·cter general, ni debe extra
Òarle que en el an·lisis de un concepto determinado, como por ejemplo un factor
PRESENTACI”N XV
relacionado con la motivaciÛn de la persona, se comenten los pros y los contras de la

acciÛn sin hacerle una recomendaciÛn concreta. El resultado positivo de una ac ciÛn
en una empresa puede ser negativo en otra, por muy parecida que sea.
El libro presenta unos casos que, aunque aparentemente pueden resultar tri viales,
muchos de ellos son reales, guardando la consiguiente confidencialidad con los
retoques pertinentes y que deben servir para familiarizarse en la pr·ctica con los
conceptos fundamentales del contenido de los temas expuestos y, a su vez, para el
aprendizaje de los estudiantes en la tÈcnica del caso y el trabajo en grupo.
Un timÛn en la tormenta es tambiÈn un libro de texto para estudiantes univer
sitarios de cualquier Facultad, ya que el tratamiento de los Recursos Humanos es tema
prioritario en las futuras organizaciones donde presten sus servicios, cuales quiera que
sean.
£NGEL BAGUER ALCAL£

CapÌtulo 1
LA COMPLEJA GESTI”N
DE LOS RECURSOS HUMANOS
EN LAS ORGANIZACIONES.
LA PLURALIDAD DE LAS PERSONAS
La m·s larga caminata

comienza con un paso
(Proverbio indio)
Todas las personas tienen inteligencia.

øPor quÈ no aprovecharla?
1.1. REPASANDO LA HISTORIA
Es probable que el lector recuerde, si las ha visto, aquellas pelÌculas de cine en

blanco y negro donde era frecuente ver en las puertas de las f·bricas u obras un gran
n˙mero de personas que guardaban cola en busca de trabajo, y donde un ca pataz con
cara de matÛn decidÌa diariamente el n˙mero de personas que podÌa en trar a trabajar.
Los empresarios y sus empresas, surgidas tras la primera revoluciÛn industrial y
consolidadas durante la segunda, disponÌan de recursos f·ciles y abun dantes.
Las relaciones industriales se configuraron durante muchos aÒos de forma in justa
y rÌgida. Por un lado estaban los propietarios o directivos, que asumÌan el pa pel de
pensar, planificar y dirigir; y en el otro lado, sin ning˙n derecho, protecciÛn, ni
opiniÛn, quedaban los trabajadores que a pie de m·quina se limitaban a obedecer y
trabajar.
Posteriormente surgieron los sindicatos al unirse los trabajadores para defen derse
del abuso de los patronos y defender sus derechos. De todos es conocido que hasta
este momento, en general, el trabajador estaba desprotegido, sin contrato la boral
estable y sin derecho a las m·s mÌnimas prestaciones sociales.
A principios de este siglo los gobiernos de diversas naciones comienzan a in
tervenir en las relaciones laborales. Este intervencionismo se incrementÛ nota
blemente despuÈs de la Primera Guerra Mundial. Los gobiernos decretaron leyes de
protecciÛn a los trabajadores, suprimieron el contrato libre y establecieron unas
condiciones mÌnimas para la garantÌa de sus derechos b·sicos.
2 UN TIM”N EN LA TORMENTA
Tras la Segunda Guerra Mundial los sindicatos tuvieron un mayor protagonis mo,
sent·ndose con los gobiernos para concertar la polÌtica socioeconÛmica, y con las
empresas y asociaciones de empresarios para la firma de convenios. Sin em bargo la
distancia entre empresarios y los comitÈs de trabajadores era notable.
A partir de los aÒos 70 la organizaciÛn del trabajo, que hasta entonces habÌa es
tado enfocada a la producciÛn en masa, se muestra ineficaz para un mundo empre
sarial cada vez m·s competitivo en un entorno econÛmico que comienza a globali zarse
con rapidez. Se ve que las relaciones industriales aplicadas hasta entonces ya no
son posibles. Es la antesala de una nueva revoluciÛn industrial, la tercera, con una
explosiÛn tecnolÛgica que florecer· sobremanera en la ˙ltima dÈcada del siglo XX.
En este entorno turbulento, las empresas comenzaron a preocuparse por otro
enfoque para su organizaciÛn. Trataron de buscar modelos m·s din·micos y flexi bles
delegando responsabilidad a las personas y preocup·ndose de su bienestar no sÛlo
material. Se ha llegado a la conclusiÛn de que los Recursos Humanos son el centro
principal. Esta afirmaciÛn, al igual que la de ´las personas son el principal activoª se
oye constantemente en las organizaciones. Sin embargo son todavÌa mu chas las
empresas que no llevan a la pr·ctica la teorÌa, pues tienen organigramas funcionales
verticales con direcciones autocr·ticas donde la delegaciÛn y la flexi bilidad son
inexistentes.
øPor quÈ los Recursos Humanos han estado olvidados?
Muchas veces y aunque no sea la mejor opciÛn las organizaciones, para alcan zar
sus objetivos a corto plazo de la forma m·s eficaz, concentran su esfuerzo y destinan
sus principales recursos a resolver los problemas del momento. Podemos recordar que
en EspaÒa la dÈcada de los aÒos 60 se distinguiÛ por unas notables in versiones en el
campo de la producciÛn ante la demanda del mercado. La dÈcada de los aÒos 70
estuvo marcada por las inversiones en los departamentos comerciales, gestiÛn
econÛmica y financiera. En los aÒos 80 y 90 tuvo gran repercusiÛn la ca lidad. Y en
esta ˙ltima dÈcada del siglo XX hemos asistido a la implementaciÛn de las normas
ISO 9000 y los planes estratÈgicos.
La abundancia de recursos humanos f·ciles hizo que las organizaciones se
despreocupasen de invertir en este tema. La productividad dependÌa en gran parte del
trabajo manual (ahora no es asÌ) y por otra parte el entorno era estable, no tur bulento
como ahora, donde la persona necesita tener unas actitudes y una motiva ciÛn
permanente para poder adaptarse a los cambios continuos que se producen. Hace tan
sÛlo unas pocas dÈcadas los jefes de personal tenÌan la misiÛn de resolver problemas
laborales temporales y rara vez tenÌan la idea de una planificaciÛn de formaciÛn y
motivaciÛn de las personas. A su vez las inversiones en formaciÛn y desarrollo de
personal fueron mÌnimas.
Con el r·pido avance de la industrializaciÛn y la tecnologÌa el mercado de tra bajo
se hizo sofisticado. Hoy es preciso desarrollar los Recursos Humanos dispo nibles,
adecuarlos a la tecnologÌa en desarrollo y encontrar condiciones para rete nerlos en la
organizaciÛn.
LA COMPLEJA GESTI”N DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LAS ORGANIZACIONES 3
Actualmente y debido al desempleo el mercado de trabajo no est· en intensa

oferta. Sin embargo, es preciso tener en cuenta que las organizaciones, para poder ser
competitivas, necesitan que sus trabajadores estÈn formados y motivados y que
participen activamente en los equipos de trabajo.
El presente y futuro
Nadie duda hoy de la importancia de los Recursos Humanos. Las personas son el
principal activo de las organizaciones, por encima de los activos financieros, m·-
quinas, locales e instalaciones. Son las mentes creativas de las organizaciones: di
seÒan el producto, estudian y aplican la logÌstica de aprovisionamientos, planifican y
controlan la producciÛn, controlan la calidad, comercializan los productos ter minados
y establecen los objetivos y estrategias para la organizaciÛn. Sin gente efi ciente es
imposible que una organizaciÛn logre sus objetivos en el mercado com petitivo actual
y con organizaciones sujetas al cambio continuo.
Hoy en dÌa es impensable lograr estabilizar o aumentar el rendimiento de las
personas en la empresa empleando tÈcnicas anteriores de l·tigo, castigos y dinero
como ˙nico factor motivador.
La gran importancia que los derechos humanos han adquirido en la sociedad
actual ha conducido a nuevas demandas y leyes laborales que hacen m·s desafiante la
tarea de dirigir y motivar a los trabajadores.
Para conseguir una buena motivaciÛn laboral es preciso prestar m·s atenciÛn a
una diversidad de factores relacionados con las necesidades humanas.
La b˙squeda de la realizaciÛn y satisfacciÛn por parte del trabajador ya no se
centra exclusivamente en el trabajo. Adem·s, las demandas salariales han supues to un
importante incremento en los costes laborales de las empresas sin que en oca siones
suponga esto lograr los objetivos deseados. La lealtad del trabajador es mu cho m·s
difÌcil de encontrar hoy en dÌa. Muchos son los que opinan que si la empresa no puede
comprometerse a mantener la lealtad de conservarle el puesto de trabajo, øcÛmo
puede existir lealtad por parte del trabajador? øAcaso la lealtad no tiene que ser
recÌproca? Por tanto la direcciÛn de la empresa tiene que examinar nuevas tÈcnicas
para motivar al trabajador, en un intento no sÛlo de mejorar el ren dimiento sino, y
esto es importante, reconocerle la m·xima dignidad, que como persona le
corresponde.
Es preciso crear y estimular cambios en la organizaciÛn empresarial para ade cuar
las empresas a esta nueva conciencia que es una nueva cultura del trabajo y de las
relaciones laborales.
La difÌcil gestiÛn de Recursos Humanos
Continuamente nos encontramos con problemas de gestiÛn de Recursos Hu manos. Es

complicado tratar de maximizar el beneficio proporcionando a la vez las condiciones
necesarias para la creaciÛn de climas laborales Ûptimos. Las decisiones
de Recursos Humanos se encuentran entre las m·s difÌciles que tienen que tomar los
directores.
Por todo lo anteriormente expuesto, hoy en dÌa, el panorama de desafÌos del ·rea
de Recursos Humanos es muy atractivo. El camino es complejo y largo en la mayorÌa
de las ocasiones, pero a la vez es un reto que todas las organizaciones de ben
emprender.
Es preciso creer
Hoy en dÌa muchas empresas son conscientes de la importancia que tiene la

implantaciÛn de una buena polÌtica de Recursos Humanos. Sin embargo son toda vÌa
muchas las que lo hacen pensando exclusivamente en la mejora de la cuenta de
resultados y esto es un error.
La implantaciÛn de buenos climas laborales en las organizaciones, agradecer el
trabajo a los empleados, retribuirles justamente y darles condiciones de segu ridad son
conceptos no negociables y que toda organizaciÛn, por obligaciÛn y respeto a la
dignidad de la persona, tiene que proporcionar. Este es el primer mandamiento
empresarial en el que los directivos tienen que creer. Est· de mostrado que como
consecuencia de ello, si las personas est·n motivadas, me jorar· sin duda alguna la
productividad y la calidad del trabajo y por consi guiente la cuenta de explotaciÛn de la
empresa. Un directivo que no crea en ello difÌcilmente podr· llevar a la pr·ctica una
buena polÌtica de Recursos Humanos en su organizaciÛn.
Seg˙n un estudio de la consultora Watson Wyatt con la colaboraciÛn de 200

empresas europeas (Diario El PaÌs, 12.11.2000) ´Gestionar bien los Recursos Hu
manos puede mejorar hasta un 26 % el valor de la empresa en el mercado burs·- tilª.
Watson Wyatt ha creado el Human Capital Index, HCI, un Ìndice que preten de
demostrar la relaciÛn que existe entre la efectividad del capital humano de una
empresa y la creaciÛn de valor para el accionista. El estudio tuvo en cuenta, entre
otros conceptos las relaciones con los sindicatos, aplicaciÛn de culturas no par
tenalistas, estructuras horizontales con escasos niveles de jerarquÌas, gestiÛn del
conocimiento, uso de los trabajadores adecuados en los puestos de trabajo ade cuados,
trabajo en equipo, retribuciones variables, autogestiÛn de los empleados y compartir
la informaciÛn de la empresa con los mismos.
1.2. LA PLURALIDAD DE LAS PERSONAS
Un dÌa encontrÈ una octavilla tirada en la calle al lado de la puerta de un cole gio
con la figura que viene a continuaciÛn. Tras mirarla con detenimiento pensÈ que
podÌa servir para comenzar todos los aÒos mi primera clase de la asignatura de
Recursos Humanos en la Escuela Superior de Ingenieros de TECNUN. La figura
corresponde a un ejemplo de la escuela de la forma (Gestalt, en alem·n) de Kˆhler,
Koffka y Wertheimer.
øQUE ES LO QUE USTED VE?
ï øNo ve nada apreciable?

ï øAcaso una anciana curtida por los aÒos?
ï øTal vez una imagen tan dispar de la anterior como una joven? ï
øVe con claridad las dos im·genes anteriores?
ï øAprecia o se imagina otras cosas?
No se preocupe, cualquier respuesta es posible. Las personas, tan distintas unas de

otras, vemos, analizamos e interpretamos de forma diferente. Cada uno de nosotros
tenemos nuestra propia personalidad y rasgos propios pero todos somos inteligentes.
La inteligencia es lo ˙nico que est· repartido en partes iguales por el mundo.
Seremos positivos si pensamos que cualquier persona puede ser ˙til y produc tiva;
y tambiÈn si opinamos que las diferencias pueden ser ˙tiles. Seremos negati vos si
opinamos que las diferencias son un problema.
Este prÛlogo de la larga y difÌcil caminata de los Recursos Humanos nos debe
concienciar a todos en el cumplimiento de un principio b·sico: esforzarnos en com
prender lo que ven los dem·s. A veces la imagen que vemos no es la m·s nÌtida. La
comunicaciÛn, el an·lisis y el trabajo en equipo son la base para el Èxito en la ges tiÛn
de los Recursos Humanos.
1.3. LA DEPENDENCIA MUTUA ENTRE PERSONAS

Y ORGANIZACIONES
Si analizamos la jornada de una persona nos damos cuenta que un tercio lo de dica a
satisfacer sus necesidades b·sicas de descanso (dormir) y una gran parte de los dos
tercios restantes los pasa en el trabajo (muchas veces almuerza en el mismo
centro o proximidades) o en el desplazamiento al mismo. Como las personas pasan

gran parte de su vida en las organizaciones se ven afectadas por todo lo que con lleve la
organizaciÛn donde trabajen: clima laboral, situaciÛn de la empresa, futu ro. Las
organizaciones afectan a la persona y su calidad de vida.
Tales organizaciones, como necesitan a las personas, deben ser conscientes de que
tienen que satisfacer tanto las necesidades materiales (retribuciÛn justa del tra bajo,
condiciones ambientales adecuadas) como otro tipo de necesidades que afec tan al
espÌritu: reconocimiento, buen trato, confianza por parte de la organiza ciÛn, etc.
A su vez constituyen para las personas un medio que les permite alcanzar muchos
objetivos que no podrÌan lograr por sÌ mismos, individualmente.
El reto de las Organizaciones
Las organizaciones est·n constituidas por personas. Estas son las causantes de sus
Èxitos o fracasos; por lo tanto, constituyen su activo m·s importante.
Por otra parte la sociedad tiene permanentemente unos deberes que cumplir:
ï Dar seguridad al ciudadano.

ï Promover el empleo.
ï Preservar el medio ambiente.
ï Servicios b·sicos (educaciÛn, sanidad, comunicaciones).
ï Servicios a la tercera edad.
øTodo ello se puede realizar con las personas a nivel individual? La respuesta es
negativa. Todo lo anterior ˙nicamente se puede lograr a travÈs de las organiza ciones,
por lo que su importancia y retos son cada vez mayores.
1.4. EL CONTRATO DE TRABAJO
1.4.1. Contrato laboral
Normalmente todo trabajador por cuenta ajena firma con la empresa un con trato
de trabajo donde se especifica fundamentalmente:
ï El tipo de contrato (indefinido, en pr·cticas, por obra, etc.).

ï La duraciÛn del mismo (en el caso de que no sea indefinido). ï
La categorÌa profesional.
ï La actividad. Las horas de trabajo.
ï El salario.
Un contrato de trabajo es un acuerdo entre la empresa que paga un salario y el

trabajador que presta un servicio a cambio de una remuneraciÛn.
El Estatuto de los Trabajadores en EspaÒa (aprobado mediante Real Decreto
Legislativo 1/1995, de 24 de marzo) es la norma que regula con car·cter general las
relaciones laborales y las particularidades del contrato de trabajo.
A continuaciÛn se exponen unos puntos b·sicos sobre los contratos de trabajo en
EspaÒa en el aÒo 2001:
ï El contrato de trabajo se formaliza por escrito o palabra.

ï En general la ley exige que el contrato se formalice por escrito para todos los
que son:
ó De duraciÛn determinada.
ó A tiempo parcial.
ó De fomento del empleo.
ï De no observarse la exigencia de forma escrita el contrato se presume esti
pulado a jornada completa y por tiempo indefinido.
Periodo de prueba
En determinados contratos de trabajo puede constar un periodo de prueba cuyas

caracterÌsticas son:
ï Es optativo.
ï Debe fijarse siempre por escrito.
ï Tiene un periodo de duraciÛn m·xima.
ï Puede rescindirse por cualquiera de las partes sin alegar causa. ï Se
computa a efectos de antig¸edad.
Tiempo de trabajo
El calendario de trabajo se elabora anualmente por la empresa y figura en lugar

visible en cada centro de trabajo.
El tiempo de la jornada de trabajo se pacta en los convenios colectivos o en los
contratos individuales de trabajo respetando en todo momento la legalidad exis tente.
Existen lÌmites en cuanto a las horas de trabajo semanales o anuales. En Espa Òa
la duraciÛn m·xima de la jornada de trabajo ordinaria en el aÒo 2001 es de 40 horas
semanales de trabajo efectivo de promedio en cÛmputo anual.
TambiÈn existen lÌmites en cuanto a la continuidad del trabajo sin interrupcio nes.
La empresa debe facilitar periodos de descanso cada determinadas horas de trabajo.
Est·n reglamentados el descanso semanal y las fiestas laborales (estatales, de cada
comunidad autÛnoma y locales) que tienen car·cter retribuido y no recupera bles.
TambiÈn est·n reglamentados los permisos retribuidos por matrimonio, naci
mientos de hijos, defunciones de familiares, por pertenencia al comitÈ de empresa,
preparaciÛn al parto, lactancia de hijos, atenciÛn de disminuidos fÌsicos, ex·menes,
traslado de domicilio y por consulta mÈdica.
El turno de trabajo nocturno tambiÈn est· regulado y tiene su tope de jornadas
seguidas, salvo que el trabajador se ofrezca voluntariamente.
Existe un periodo de vacaciones donde se interrumpe la prestaciÛn de servicios y
se retribuye al trabajador.
Modalidades de contrataciÛn
En EspaÒa son variadas las formas de contrataciÛn existentes: contrato indefi

nido, en pr·cticas, para la formaciÛn, a domicilio, de interinidad, a tiempo parcial, de
obra, etc.
Para conocer las actuales modalidades de contrataciÛn puede el lector acudir a los
servicios de informaciÛn que tienen las delegaciones del Ministerio de Trabajo y
Asuntos Sociales.
1.4.2. Contrato psicolÛgico
Al mismo tiempo que se firma el contrato laboral se acuerda con la organiza ciÛn
un contrato psicolÛgico de palabra. En muchas ocasiones, tanto por la empresa como
por parte de los trabajadores no se presta mucha atenciÛn a este contenido, todo se da
por supuesto. El contrato psicolÛgico (que no se firma ni del cual queda constancia) es
una adiciÛn al contrato laboral, y define las condiciones del com promiso psicolÛgico
del trabajador con la empresa y de la empresa con el trabaja dor. Por un lado el
trabajador acepta conceder a la empresa una cantidad de traba jo y lealtad, pero por otro
lado quiere algo m·s que la recompensa econÛmica: seguridad, trato como persona,
profesionalidad, futuro, buen clima laboral y reco nocimiento de su trabajo.
Aunque no se firma ni se materializa nada, el efecto del incumplimiento del
contrato psicolÛgico es el mismo que en el legal. Las personas se sienten engaÒadas
si la organizaciÛn no cumple lo prometido. Y al contrario, la organizaciÛn se sien te
defraudada si no recibe lo que espera de un trabajador a cambio de un salario es
tablecido.
Si la organizaciÛn cumple ˙nicamente el contrato laboral y no el psicolÛgico, el
rendimiento del trabajador tender· a la baja. Si la organizaciÛn cumple los dos
contratos, el trabajador estar· motivado y su rendimiento ser· acorde con lo es perado.
El empresario tambiÈn reacciona de forma similar en la firma del contrato. Las
expectativas que tiene del trabajador son de alto rendimiento y colaboraciÛn. Es
decir:
EMPRESA a) Si la empresa cumple:

ï Trabaja a gusto.
a) Si la persona trabaja bien:
ï Desea su continuidad en la em presa. ï Rendimiento adecuado.
ï DelegaciÛn de responsabilidad. ï Carrera

profesional (promociÛn).
b) Si la empresa no cumple: ï Trabaja

b) Si la persona no trabaja bien: ï Llamada
desmotivado.
de atenciÛn.
ï Rendimiento bajo.
ï Si no hay correcciÛn, salida de la empresa.
TRABAJADOR ï Tender· a irse de la empresa.
Garcilaso era Ingeniero Industrial y acababa de terminar sus estudios cuando tuvo la
posibilidad de colocarse en una empresa auxiliar de la industria del auto mÛvil. Fue
contratado para integrarse en el equipo que iba a implantar las normas ISO 9000 y
posteriormente pasar al equipo de trabajo de calidad del proceso.
Garcilaso era una persona con mucha ilusiÛn por formarse en este campo al que
se iba a dedicar una vez confeccionados los manuales de calidad y procedi mientos.
Un dÌa le llegÛ un mensaje de su jefe a travÈs del correo electrÛnico cit·ndole a
una reuniÛn en la que se le comunicÛ la necesidad y por tanto decisiÛn de la em
presa de ir a otra planta similar del grupo para aplicar su experiencia y confec cionar
los manuales de calidad y procedimientos para solicitar la certificaciÛn del
aseguramiento de la calidad.
Garcilaso se desmoralizÛ al pensar que deberÌa realizar de nuevo un trabajo
repetitivo y poco gratificante desde el punto de vista profesional. Adem·s se le
apartaba de una de las misiones para la que se le contratÛ.
Garcilaso pensÛ que su contrato fue incumplido. Cuando tuvo oportunidad
cambiÛ de trabajo.
Es importante que las empresas tengan claros estos conceptos en su proceso de

selecciÛn, tanto por el bien de la empresa como por el del trabajador. Y otro punto
importante para que el futuro trabajador estÈ contento en la compaÒÌa donde va a
entrar a prestar sus servicios es que le guste la forma de trabajar de la empresa,
comprenda su cultura y la acepte. Por eso las empresas deberÌan esforzarse duran
te el proceso de selecciÛn en hacerle ver al trabajador cÛmo les gusta que se trabaje
en la organizaciÛn. De esta forma no se engaÒa a nadie y sobran las promesas, que
luego se incumplen con relativa facilidad.
1.4.3. Salario comparativo
Las diferencias salariales entre empleados de una misma organizaciÛn pueden ser
orÌgenes de conflictos. Las personas comparan su trabajo y su salario con el que tienen
otras personas de su mismo nivel o trabajo.
Si T es el salario del trabajador y S el salario de otra persona:
ï Si T > S, el trabajador puede elevar su rendimiento.

ï Si T = S, el trabajador es consciente de que le retribuyen equitativamente res
pecto al otro.
ï Si T < S el trabajador se ve desmotivado.
En las organizaciones funcionariales, rÌgidas, los salarios van unidos funda

mentalmente dentro de una misma categorÌa a la antig¸edad. Es un factor clara mente
desmotivador donde se penaliza a la persona eficiente que observa, haga lo que haga,
que otras personas, ineficaces, con menos iniciativa y predisposiciÛn al trabajo
perciben lo mismo e incluso m·s. Se trata de organizaciones cuya polÌtica de
retribuciÛn de salarios se basa en la antig¸edad y no en la aportaciÛn de la persona.
La prima por antig¸edad se basaba en un reconocimiento a la experiencia de la
persona pero actualmente este concepto no es v·lido ya que a la persona hay que
retribuirle por sus mÈritos.
Los salarios no deben subirse en una empresa sÛlo seg˙n el convenio sino en
funciÛn de los resultados. El convenio puede servir de base reguladora pero la or
ganizaciÛn tiene que reconocer por encima del marco legal a aquellos trabajadores
que lo acrediten. Son frecuentes las quejas, sobre todo en empresas de servicios, de
que los responsables, los jefes, no conocen bien la actividad que desempeÒan los
trabajadores y por consiguiente carecen de criterio para evaluar los correspon dientes
aumentos de salario.
El abanico salarial no debe ser amplio, al contrario de lo que sucede en muchas
empresas. Si la organizaciÛn est· estructurada en equipos de trabajo los niveles de
retribuciÛn no deberÌan pasar de tres o cuatro. Y por otra parte la organizaciÛn debe
ser generosa con el esfuerzo de los trabajadores. Si parte de los beneficios se des
tinan a retribuir justa y adecuadamente el trabajo es la mejor forma de motivar a los
trabajadores.
CASO: LA COMPA—ÕA CONSTRUCTORA ÓRUGAª
Oruga es una pequeÒa empresa constructora. Existen tres ·reas clave en la

empresa (DirecciÛn, DirecciÛn tÈcnica y Comercial) y en cada una de ellas figura
una secretaria de DirecciÛn. Estas tres personas son muy eficientes, conocen dos
idiomas y pese a su juventud la estancia de seis aÒos de media en la empresa les ha
dotado de una experiencia interesante.
En esta misma empresa trabajan dos secretarias administrativas, del mismo ni vel
de estudios, cuyo desempeÒo sin ser incorrecto no est· a la altura del de las tres
secretarias anteriores. Tampoco sus puestos de trabajo tienen la responsabi lidad de
las secretarias de las tres ·reas citadas.
Existe un malestar entre las secretarias eficientes debido a que las cinco per sonas
tienen pr·cticamente la misma edad y preparaciÛn, el contrato de trabajo es parecido
para todas y la retribuciÛn salarial similar.
PREGUNTAS
Analice este caso en lo relativo al sistema retributivo.
El agravio comparativo
El trato equitativo hacia el trabajador no sÛlo contempla el salario sino que

existen otros conceptos en los que es preciso que una organizaciÛn no tenga pro
blemas. Nunca existen soluciones generales aplicables a cualquier tipo de em presas,
ya que cada organizaciÛn tiene su propia cultura y peculiaridades y las so luciones son
distintas pero esto no es Ûbice para que los directivos tengan cuidado a la hora de
tomar decisiones que en el futuro pueden convertirse en pro blemas.
CASO: LA FLEXIBILIDAD EN EL HORARIO DE TRABAJO
Ernesto Cl˙ster era el Director de Recursos Humanos de la empresa FHO

TOGRAF, compaÒÌa de 350 empleados dedicada a la fabricaciÛn de muebles de
cocina. En cierta ocasiÛn Irene, administrativa del departamento de Relaciones In
ternacionales, le propuso a su jefe y director de departamento Alejandro Perotto la
posibilidad de acortar su horario de trabajo entre las medias jornadas de maÒana y
tarde (habÌa un periodo de descanso de dos horas) con objeto de salir antes para
recoger al pequeÒo de sus hijos e ir a continuaciÛn a su domicilio. La jornada de
trabajo en la empresa FHOTOGRAF era de 9 a 14 horas por la maÒana y de 16 a 19
horas por la tarde. La propuesta que le hacÌa Irene a Alejandro Perotto con sistÌa en
trabajar de 9 a 14 horas, parar media hora de 14 a 14 JO para descansar y realizar
un frugal almuerzo en la cafeterÌa, comenzar la jornada de tarde a las 14,30 y salir
de la empresa a las 17,30 horas.
Alejandro pensÛ que el horario propuesto por Irene no perturbaba el funcio

namiento de su departamento y adem·s intuyÛ que accediendo a su peticiÛn era una
forma de motivarle por lo que le propuso a Ernesto Cl˙ster que concediese la
autorizaciÛn correspondiente. Ernesto, con plena autonomÌa y poder de decisiÛn en
los temas referentes al personal de la empresa no consultÛ nada al Director Ge neral
y le comunicÛ a Irene que podÌa comenzar a desempeÒar su nuevo horario al dÌa
siguiente.
Irene agradeciÛ tanto a su jefe como al responsable de personal el detalle que
habÌan tenido con ella y la decisiÛn afectÛ de forma positiva en su vida ya que pudo a
partir de entonces recoger a su niÒo de corta edad y atender m·s tiempo y mejor a los
otros dos hijos que tenÌa de 11 y 8 aÒos respectivamente.
Al cabo de dos aÒos Mariola, secretaria en el departamento de compras, tuvo una
niÒa y pensÛ acogerse posteriormente, cuando el niÒo tuviese que ir a una
guarderÌa, al horario de Irene. Cuando su jefe, el responsable del departamento de
Compras, le comunicÛ que no era posible porque la necesitaba en el horario es
tablecido para toda la empresa, Mariola expuso su caso a Ernesto Cl˙ster di ciÈndole
que por quÈ Irene gozaba de privilegio y a ella su propio jefe le negaba lo que ella
creÌa que tenÌa igual derecho que Irene.
PREGUNTAS:
1) Cuando Ernesto Cl˙ster le concediÛ el permiso para que Irene desempe Òase
el nuevo horario de trabajo: øTenÌa que haberlo consultado con el Di rector
General?
2) øCree que es lÛgica la concesiÛn de un nuevo horario de trabajo a Irene?
3) Una vez que se ha concedido a Irene el nuevo horario de trabajo, øconsi dera
lÛgico concederle lo mismo a Mariola?
1.4.4. Las horas extras
Por concepto y por ley una persona debe trabajar las horas reflejadas en su con
trato de trabajo, ya que la retribuciÛn a su trabajo est· en funciÛn entre otras cosas de
las mismas. De todos es conocido que, debido al clima competitivo actual y a los
cambios continuos que se producen en el entorno, determinados empleados de las
organizaciones pasan en las mismas m·s tiempo que el reflejado en su contrato de
trabajo. En este sentido es preciso distinguir varios aspectos:
a) Una empresa debe respetar la legislaciÛn referente al n˙mero de horas ex tras

permitidas.
b) Un trabajador que realice horas extras tiene que ser en justicia retribuido.
c) Existen determinados cargos, por ejemplo los directivos o responsables de
departamentos o procesos especÌficos, cuyo contrato psicolÛgico asume su
disponibilidad fuera del horario de trabajo, ya que los problemas del dÌa a dÌa
exigen su resoluciÛn, muchas veces inmediata. Esta disponibilidad no suele
ser generosa ya que a cambio los sueldos de estas personas suelen ser bastante
superiores a los del resto de la organizaciÛn.
Los directivos cambian tiempo libre por sueldo. Seg˙n el diario El PaÌs de 10.6.01
la firma Creade especializada en temas de Recursos Humanos ha coor dinado un
estudio internacional sobre trabajo y vida familiar a nivel directivo. El 90% de los
2.216 encuestados reconoce tener problemas para compaginar el tra bajo y la vida
familiar y el 64% estarÌa dispuesto a renunciar a parte de su sueldo a cambio de
disfrutar de m·s tiempo libre. Seg˙n este estudio los directi vos trabajan un promedio
de 50 horas semanales y un 7% llega a las 60 horas lo que supone una media diaria
de 12 horas. Por paÌses hay diferencias notables. Las empresas norteamericanas y las
de los paÌses escandinavos (Finlandia, No ruega y Suecia) tienen una polÌtica de
Recursos Humanos orientada a las perso nas. En el otro extremo est·n las empresas
espaÒolas, italianas y portuguesas donde se exige la disponibilidad de los altos
cargos para trabajar a cualquier hora del dÌa. En este caso los Ìndices de estrÈs son
elevados y seg˙n m·s de la mi tad de los directivos encuestados aseguran que cada
aÒo que transcurre crece su nivel de agobio.
d) Existen organizaciones estructuradas en equipos de trabajo con gestiÛn

autÛnoma y por tanto con horarios flexibles donde el trabajo se desarrolla
cuando procede y donde no se contemplan las horas extras.
1.5. LAS ORGANIZACIONES Y EL TIPO DE PERSONAS

QUE PRECISAN
Si estudiamos detenidamente las organizaciones podemos comprobar el distinto

comportamiento de las personas en grupos, en comitÈs; la forma tan distinta en que
las personas se tratan entre sÌ.
Es importante el an·lisis de lo anterior ya que:
a) Si las cosas no funcionan bien se pueden tomar decisiones y corregir las

anomalÌas.
b) Si estudiamos y entendemos el comportamiento humano podemos a veces
intuir la reacciÛn de personas o grupos. Esto nos ayudar· a preparar estra
tegias.
No sÛlo hay que planificar acciones y tener posteriormente un seguimiento de las

mismas. Organizarse supone adem·s saber trabajar con las personas y com prender por
quÈ Èstas y las organizaciones se comportan como lo hacen.
La pluralidad
Las personas somos distintas, casi nadie lo cuestiona, pero øde verdad enten demos
este concepto en profundidad? Con frecuencia suponemos que las personas reaccionan
de la misma forma, que todos son como nosotros o, en ocasiones, que son muy
distintos de nosotros. Las personas somos distintas. Cada una tiene su per sonalidad y
rasgos especÌficos pero todos somos inteligentes.
La inteligencia
Howard Gardner es el autor de la teorÌa de las inteligencias m˙ltiples (El Se manal

n.° 711). Seg˙n Gardner existen ocho tipos de inteligencias: la ling¸Ìstica, la lÛgica
(para razonar y analizar), la matem·tica, la musical, la espacial, la na turalista, la
corporal-cinÈtica (atletas, bailarines), la interpersonal (personas ca paces de conseguir
logros con la gente y a travÈs de la gente) y la intrapersonal. Estas dos ˙ltimas se
pueden considerar la base conjunta de la inteligencia emo cional.
Charles Handy dice en su libro La organizaciÛn por dentro que cuando habla mos
de inteligencia nos referimos casi exclusivamente a la lÛgica, como si no im portase
m·s que esta. øPor quÈ se marginan el resto de inteligencias cuando son tan
importantes al menos como la lÛgica? Debemos acostumbrarnos a decir, øquÈ clase
de inteligencia es la que predomina en esta persona? Y tenemos que olvidar nos de la
tÌpica frase, øes inteligente esta persona? Por tanto, todos somos inteli gentes y
debemos aprovechar siempre la inteligencia de los dem·s.
Recuerdo que en mis primeros aÒos de vida profesional mi director en la de
legaciÛn que la empresa Control Presupuestario tenÌa en Bilbao me encargÛ que
diseÒase de otra forma los circuitos administrativos de nuestra oficina.
Las mejores ídeasª me las proporcionÛ la secretaria de nuestra delegaciÛn.
ComprendÌ entonces que cuando se hace un proyecto o se diseÒa algo en una or
ganizaciÛn el que m·s sabe, el ´sabioª, es el usuario.
Los jefes y los gregarios
Las organizaciones necesitan tanto de jefes como de gregarios, por poner un sÌ mil
con la estructura organizativa de un equipo ciclista. TambiÈn hemos visto en pelÌculas
estructuras de jefes e indios.
Los jefes son aquellas personas que piensan y deciden. El jefe analiza y busca
generalmente retos. Los indios o gregarios son personas que trabajan para los jefes
(Èstos piensan y deciden por ellos). La falta de gregarios es mala (serÌa difÌcil or
ganizar a un colectivo de jefes) y la falta de jefes supone la falta de iniciativas. Por
esto son necesarias en una organizaciÛn los dos tipos de personas.
Personas tipos A y B
Investigaciones realizadas en EE UU por Friedman y Rosenbaum clasifican a las

personas en dos posibles grupos:
GRUPO A
ï Se caracterizan por una extremada competitividad. Se esfuerzan por triunfar

incluso cuando practican deporte o juegan a naipes.
ï Se mueven continuamente.
ï Comen r·pidamente.
ï No son capaces de consumir un aperitivo lentamente.
ï Se impacientan ante la lentitud de los acontecimientos.
ï Son agresivas y competitivas.
ï Hacen las cosas con rapidez (incluso la toma de decisiones) e intentan pensar o
hacer dos o m·s cosas al mismo tiempo (por ejemplo ver la televisiÛn y leer el
periÛdico simult·neamente).
ï Se fijan objetivos o metas altas.
ï A veces no saben quÈ hacer con el tiempo libre.
GRUPO B
ï Las personas de este grupo son m·s tranquilas.

ï No experimentan la urgencia temporal con su impaciencia dr·stica.
ï No sienten necesidad de exhibir o hablar de sus logros a menos que lo re quiera
la situaciÛn.
ï Juegan por diversiÛn y descanso, en vez de mostrar su superioridad a toda
costa.
ï Pueden relajarse sin experimentar sentimientos de culpabilidad. ï
Toman las decisiones sin tanta rapidez, pensando bastante.
Determinados estudios han relacionado a las personas del grupo A con enfer
medades actuales derivadas del trabajo como ˙lceras de estÛmago, infartos y fun
damentalmente el estrÈs. Pues bien, una organizaciÛn precisa de ambos tipos de
personas.
Estudios realizados en EE UU dieron como resultado que aproximadamente un
50% de la poblaciÛn es del tipo A, un 40% del tipo B y un 10% comparte carac
terÌsticas de ambos tipos.
øQuÈ tipo de personalidad tiene m·s Èxito en las organizaciones? No est· muy
claro ya que, aunque las personas del grupo A trabajan duramente, las personas del
grupo B logran a veces mayores Èxitos. Depende de las situaciones y de las orga
nizaciones ya que en algunos casos una organizaciÛn puede necesitar un directivo del
grupo A, con car·cter de toma de decisiones r·pidas, y otras en cambio puede necesitar
directivos del tipo B, que anteponen calidad a cantidad.
En noviembre de 1993 se hizo una encuesta a los alumnos de la promociÛn 28.a
de la Escuela Superior de Ingenieros de TECNUN. El resultado fue el si guiente: de un
total de 92 estudiantes un 47,82 % se consideraba del grupo A, un 46,74% del grupo B
y un 5,44% opinaba que tenÌa caracterÌsticas de ambos gru pos.
Tres aÒos m·s tarde, en noviembre de 1996, se hizo la misma encuesta a los
alumnos de la promociÛn 31.a de la misma Escuela. El resultado fue el siguiente.de un
total de 87 alumnos un 55,2 % se consideraba del grupo A, un 38% del grupo B y un
6,8 % opinba que tenÌa caracterÌsticas de ambos grupos.
Comportamiento de las personas
Las personas se comportan de una forma distinta con personas que a su vez son
distintas. Las personas somos actores en el teatro de la vida. Los papeles que
aceptamos o nos imponen marcan el modo o forma de comportarnos.
El secreto est· en que cada persona elija el papel adecuado. Es muy clarifica dora la
frase que encabeza el prÛlogo de este libro: No soplan vientos favorables para aquel
que no conoce el rumbo. Desgraciadamente las personas nos damos cuenta muchas
veces tarde de nuestro papel. Incluso se llega a identificar el propio papel al desterrar
otros papeles que uno ve que no le van.
En las empresas ocurre lo mismo que en la vida personal. No es lÛgico que las
personas realicen actividades sin que antes se haya pensado bien si son las idÛneas
para ellas. JapÛn emplea la llamada lÌnea horizontal. Consiste en que los empleados
de unos niveles determinados pasen por diferentes puestos de trabajo para saber quÈ
funciones son las m·s adecuadas para ellos. La lÌnea horizontal deberÌa apli
carse desde pequeÒos, al elegir posteriormente un oficio o la carrera universitaria y al
encontrarse con el mundo laboral. Cuando se contrata a un trabajador es impor tante
obtener del mismo la m·xima informaciÛn. Entre otras cosas debe pregun t·rsele las
preferencias en cuanto a su trabajo, su futuro y las actividades laborales que m·s le
gusten.
CapÌtulo 2
LAS ORGANIZACIONES
Cada empresa es distinta. Su cultura, su situaciÛn, su actividad y sus

personas la identifican. Cada empresa requiere por tanto el modelo de
or ganizaciÛn que mejor se adapte a ella.
2.1. DEFINICI”N
La persona continuamente se relaciona con los dem·s. Como individualmente la

persona tiene limitaciones, los seres humanos est·n obligados a cooperar unos con
otros para lograr ciertos objetivos que por sÌ sola una persona aisladamente no podrÌa
conseguir.
Se puede definir una organizaciÛn como un sistema de actividades realizadas y
coordinadas por varias personas. Una persona contribuye a la organizaciÛn si se in
tegra en los objetivos de la misma.
Existe una gran variedad de organizaciones:
A) Por el fin:
ï Mercantiles (con finalidad lucrativa). Pueden ser a su vez comerciales (no
transforman producto) e industriales.
ï Sin ·nimo de lucro: por ejemplo las ONG's, las sociedades gastronÛmi cas.
B) Por la propiedad de la empresa:

ï Privada.
ï P˙blica: pertenece al Estado o entidades p˙blicas.
ï Mixta: propiedad compartida por entidades privadas y p˙blicas. 17
C) Por la actividad a que se dedican:

ï Extractivas: Producen bienes a travÈs de la explotaciÛn de la naturaleza
(minerÌa, ganaderÌa, agricultura).
ï Transformadoras.
ï PrestaciÛn de servicios (bancos, hospitales, universidades, transportes). ï
De Ìndole diversa (religiosas, militares, culturales, sociales).
D) Por su forma jurÌdica:

ï Sociedades anÛnimas.
ï Sociedades de responsabilidad limitada.
ï Sociedades anÛnimas laborales.
ï Sociedades cooperativas.
ï EtcÈtera.
Todas las organizaciones ejercen un impacto sobre la vida de los individuos, ya

que Èstos pasan mucho tiempo de su vida en ellas. La influencia de las organiza ciones
en la vida de las personas es muy grande tanto en la forma de pensar como en h·bitos
que se adquieren (forma de vestir, preferencia por marcas determinadas de vehÌculos,
costumbres, etc.).
La misiÛn
Una organizaciÛn no es solamente un conglomerado de estructuras tÈcnicas y

organizativas. La misiÛn de una organizaciÛn es la base o causa principal de su
existencia, delimita su actividad y la forma en que debe llevarse a cabo.
Una empresa puede tener, por ejemplo, como misiÛn la fabricaciÛn de artÌculos de
ocio con el propÛsito de que constituyan un medio de distracciÛn a precios ra
zonables. En otro ejemplo otra empresa puede tener como misiÛn la comercializa
ciÛn de determinados productos con relevancia en la asistencia post-venta y servi cio
posterior de mantenimiento. Completando esta misiÛn puede aÒadirse que esta
organizaciÛn velar· siempre por la protecciÛn del medio ambiente del entorno.
La misiÛn de una organizaciÛn, cualquiera que sea, debe sustentarse en unos
principios b·sicos:
ï Las personas deben ser el pilar del proyecto de la empresa.

ï La actividad debe girar alrededor de equipos de personas multifuncionales.
ï La gestiÛn de la tarea de cada equipo tiene que ser realizada sus propios com
ponentes.
ï El objetivo de cada equipo debe ser buscar la satisfacciÛn de los clientes in
ternos y externos.
LAS ORGANIZACIONES 19
La empresa buscar· siempre la obtenciÛn de beneficios por medios lÌcitos. De

esta forma se asegurar· el futuro de la misma, la conservaciÛn de los puestos de
trabajo y la creaciÛn de otros nuevos.
2.2. LA DIVERSIDAD Y DIFICULTAD DE LAS ORGANIZACIONES
Las organizaciones tienen una naturaleza muy diversa. La complejidad varÌa en

funciÛn de:
ï El tamaÒo. Por ejemplo, una empresa de 8.000 personas, a diferencia de las

pequeÒas, donde los miembros se relacionan cara a cara, presenta una com
plejidad grande.
ï La actividad de la organizaciÛn. No es lo mismo una organizaciÛn que fa brica
dos productos y en serie, que otra que fabrica muchos productos y bajo pedido.
ï El n˙mero de niveles de la estructura jer·rquica. No es lo mismo una es tructura
de un jefe y un segundo nivel que la de 5 niveles, por ejemplo.
2.3. COMPONENTES DE LA ORGANIZACI”N
Independientemente de su tamaÒo y su complejidad, toda organizaciÛn tiene los

siguientes componentes:
ï Las personas.
Son el principal activo de la organizaciÛn.
ï Recursos materiales.
Son los recursos materiales (m·quinas, equipos, materias primas), recursos
financieros (capital, inversiones, prÈstamos), recursos mercadotÈcnicos
(clientes y consumidores, publicidad, red de ventas).
2.4. DISE—O DE LA ORGANIZACI”N
Cuando vamos a un concierto podemos observar que en la orquesta existe una

estructura b·sica que le permite desarrollar su actividad de una forma armo niosa y
coherente. AsÌ podemos ver que el director maneja su batuta indicando a los distintos
grupos de instrumentos musicales su cometido. Cada grupo (violines, timbales,
trombones, contrabajos) o solista debe permanecer atento a las indica ciones del
director, coordin·ndose con el resto de grupos y solistas hasta conseguir esas melodÌas
que tanto nos gusta escuchar.
Otros ejemplos similares conducen a la misma idea. AsÌ, un timonel con un con junto
de remeros constituye una organizaciÛn y uno de los componentes del Èxito ser· la
integraciÛn y sincronÌa de las personas que est·n a bordo de la trainera.
Al igual que una orquesta y una trainera, las organizaciones precisan tener una
estructura b·sica y un organigrama que les permita desarrollar su actividad.
Salvo casos justificados por intereses sociales o de otro tipo, cualquier empre sa
debe tener como objetivo fundamental la obtenciÛn de beneficios a travÈs de de
sarrollar su actividad en la forma m·s econÛmica posible, y para ello necesita or
ganizarse.
Cualquier actividad en toda empresa se desarrolla mediante el empleo de me dios
materiales y humanos. Al ser los medios materiales elegidos y manejados por los
hombres, vemos que el ˙nico responsable de la obtenciÛn de los resultados de la
empresa es la persona por medio de la aplicaciÛn de su trabajo.
Para obtener de la persona Ûptimo rendimiento es necesario:
ï Aplicar la tecnologÌa adecuada en su trabajo.

ï Enriquecer el trabajo: polivalencia (rotaciÛn de puestos) y formaciÛn.
ï Darle una responsabilidad (delegaciÛn) que le permita preocuparse y satis
facerse en el trabajo y mejorar por lo tanto sus resultados y autoridad en su
puesto de trabajo.
ï Aplicar permanentemente una polÌtica de motivaciÛn encaminada al respeto de
la dignidad de la persona que trabaja, reconociÈndole adem·s el esfuerzo y la
importancia de su trabajo.
ï Retribuir su trabajo haciendo intervenir de alguna forma los resultados de su
gestiÛn.
ï Proporcionar a la persona toda la informaciÛn precisa de su puesto de tra bajo
y de la empresa.
Para que una organizaciÛn sea eficiente y proporcione buenos resultados es pre
ciso que los trabajadores sepan quÈ papel desempeÒar·n en su funciÛn y en los
equipos de trabajo. TambiÈn deben conocer su interrelaciÛn con el resto de puestos
de trabajo. Esta premisa es la misma para cualquier tipo de organizaciÛn.
Las organizaciones son muy distintas unas de otras. Pueden estar estructuradas de
varias formas posibles. En una misma organizaciÛn puede haber una forma pre
dominante y sin embargo en alg˙n departamento puede predominar otra forma.
A continuaciÛn se exponen siete tipos o modelos, de los que cada uno tiene sus
ventajas y sus inconvenientes.
a) Estructura de tela de araÒa

En esta forma de estructura la clave est· en la personalidad del jefe (araÒa).
Si el jefe es fuerte, la tela de araÒa es fuerte, y si el jefe es dÈbil, la tela de ara Òa es
dÈbil. La organizaciÛn funciona en torno al lÌder. Suelen ser organizaciones
autoritarias, muy personalistas. La gente trabaja a gusto si comparte las ideas y ere-
encÌas del jefe. La fortaleza de esta forma de organizaciÛn radica en la respuesta r·-
pida a oportunidades o crisis debido al poder central y a las lÌneas cortas de co
municaciÛn. La debilidad que se convierte en amenaza radica en la influencia del
car·cter y personalidad del jefe sobre la organizaciÛn ya que se depende exclusi
vamente de Èl. Estas organizaciones pueden tener Èxito en los entornos en que se
dependa de la velocidad de respuesta: transacciones, mundo artÌstico, polÌtica, guerra
de guerrillas y empresas en crisis.
b) Estructura funcional
FunciÛn
Se denomina funciÛn al conjunto ordenado y limitado de trabajos que definen la
responsabilidad de un ·rea o de un cierto campo.
FunciÛn ejecutiva
Cuando el contenido de la funciÛn aboca en consejos u Ûrdenes, las cuales de
finen su aplicaciÛn y desarrollo, se dice que la funciÛn es ejecutiva.
FunciÛn staff
Cuando el contenido de la funciÛn y su aplicaciÛn abocan en consejos o infor
mes a otras funciones, se dice que la funciÛn es Staff. Por lo tanto, al no ser ejecu tiva
no da lugar a emisiÛn de Ûrdenes.
Organigrama
Es la representaciÛn gr·fica del enlace entre las diversas funciones de la em presa.
Principios b·sicos de un organigrama:
1. Para una funciÛn debe haber una ˙nica persona como responsable.
2. Una misma persona puede ser responsable de varias funciones. Normal mente
el lÌmite de personas diferentes que un jefe debe controlar es menor en los
niveles superiores de la organizaciÛn.
3. Es esencial o debe procurarse que en cada funciÛn adem·s del responsable
exista otra persona, un suplente, para solucionar los problemas urgentes que se
puedan presentar.
4. Las funciones deben definirse independientemente de las personas, hombres o
mujeres, responsables de las mismas.
Las personas pueden cambiar o desaparecer; sin embargo, las funciones
ser·n siempre las que necesite la empresa.
5. Un jefe es responsable del cumplimiento de las tareas que est·n a cargo de su
equipo. Debe, adem·s, formar a su personal dentro de los mÈtodos de tra bajo
m·s eficaces.
6. Los trabajos, misiones y responsabilidades que se indican en cada norma de
funciÛn o puesto, no son limitativos, y nadie puede valerse de ello para rehusar
la realizaciÛn de un trabajo ordenado por su jefe o responsable.
7. La comparaciÛn de alturas entre funciones colocadas en ramas diferentes del
gr·fico del organigrama no representa jerarquÌas superiores ni inferiores, ni son
comparables tampoco niveles de funciones con las categorÌas de sus
responsables ni, por lo tanto, con los sueldos de los mismos.
Ficha de funciÛn o norma de puesto
Corresponde al procedimiento o norma de cada funciÛn. A continuaciÛn se ex

pone como ejemplo el contenido de una ficha de funciÛn de un departamento de
Oficina TÈcnica dependiente de una DirecciÛn TÈcnica.
OFICINA T…CNICA
1. SUPERVISADO POR: D. TÈcnica
2. SUPERVISA A:
3. FUNCI”N PRINCIPAL
PreparaciÛn detallada de planos y listas de materiales de cada producto cuyo
diseÒo se le encargue.
4. ENLACES
La funciÛn Óficina TÈcnicaª se relaciona con:
4.1. CoordinaciÛn
ó Suministr·ndole toda la informaciÛn de detalles que se le solici tan.
5. OBJETIVOS Y RESPONSABILIDADES
ó EjecuciÛn de planos listos para su lanzamiento directo a FabricaciÛn. ó
ConfecciÛn de las listas de materiales indicando calidades, naturalezas y
cantidades.
ó AdecuaciÛn de planos o ejecuciÛn de nuevos con sus listas de mate riales
correspondientes para las modificaciones.
La estructura funcional consiste en una organizaciÛn por funciones:

Es un diseÒo que se encuentra en muchas empresas. En ellas se agrupan las ac
tividades por ·reas funcionales: Compras, Comercial, ProducciÛn, Administra ciÛn,
Oficina TÈcnica, etc. A su vez cada una de estas funciones se divide en otras
subfunciones y Èstas a su vez en otras, estableciÈndose en la organizaciÛn dis tintos
niveles jer·rquicos en cada ·rea. Se trata de una agrupaciÛn de las especia lidades
semejantes y afines. Las responsabilidades est·n entrelazadas entre sÌ. Los empleados
de una funciÛn conocen muy bien su ·rea de trabajo (especialidad) pero poco el resto
de ·reas de la empresa.
Este diseÒo de organizaciÛn evita duplicidades en la ejecuciÛn de las activida des
y obtiene los beneficios que proporciona la especializaciÛn en lo referente a la
optimizaciÛn del trabajo.
Si el trabajo en una organizaciÛn exige la especializaciÛn, este modelo puede ser
˙til cuando el entorno empresarial es estable. Si el entorno es cambiante como en la
actualidad (estamos inmersos en un entorno turbulento), este tipo de estruc tura acarrea
problemas. Antiguamente, cuando muchas empresas fabricaban pocos productos y
adem·s su ciclo de vida era prolongado, las estructuras funcionales po dÌan
considerarse v·lidas. Hoy la organizaciÛn empresarial tiene que estructurarse de otra
forma, ya que la estructura funcional no tiene flexibilidad ni optimiza la ini ciativa de
la persona.
Las desventajas y dificultades de una organizaciÛn funcional de corte vertical
(muchos niveles jer·rquicos con tramos de control pequeÒos) se producen al estar
separadas las personas de la empresa en departamentos muy especializados. Se pro
ducen problemas de comunicaciÛn y de cooperaciÛn interdepartamental.
Se podrÌan poner como ejemplos de organizaciones a las que se ajusta esta for ma
de organizaciÛn aquellas de grandes tareas administrativas y de control: pagos de
prestaciones sociales, sistemas bancarios y cobro de impuestos.
Es preciso hacer una aclaraciÛn. La mayor parte de las organizaciones tienen
definidas sus funciones o ·reas funcionales. Esto por sÌ mismo no es malo. Existen
organizaciones donde ese diseÒo funcional no significa que sea una organizaciÛn
vertical es decir, una organizaciÛn puede tener definidas sus ·reas funcionales
pero gestionarse por procesos dentro de una estructura horizontal, como se ver· m·s
adelante.
c) Geogr·fico
Consiste en estructurar la empresa o departamentos por zonas geogr·ficas cuando

se considera que los objetivos de la empresa obtienen mejores resultados si la
estrategia se realiza por zonas o territorios. Por ejemplo:
Este diseÒo tiende a aumentar la estructura (aumento de personal) y duplicar
servicios, lo que es un inconveniente. Sin embargo tiene la ventaja de que los ge rentes
o responsables de un ·rea en concreto, al tener mayor autonomÌa, son res ponsables de
sus propias decisiones y la coordinaciÛn de trabajos o actividades es mejor. A su vez
la empresa se acopla mucho mejor a la cultura y condiciones del territorio o zona y se
optimiza la coordinaciÛn de actividades en la misma.
Este tipo de organizaciÛn se utiliza en el sector de empresas comerciales y de
servicios y puede tener diversas variantes. En la figura cada DirecciÛn es autÛnoma y
tiene sus propias ·reas funcionales pero pueden existir combinaciones diversas, por
ejemplo compras centralizadas y direcciones autÛnomas. Otro ejemplo, todas las ·reas
funcionales centralizadas y autonomÌa para el ·rea comercial.
d) Por lÌnea de producto
Este diseÒo se emplea cuando cada producto requiere una estrategia particular.
Cada divisiÛn de producto tiene funciones de ingenierÌa, fabricaciÛn, personal, fi
nanzas, distribuciÛn, compras, administraciÛn, etc. Este modelo de organizaciÛn co
menzÛ en EE UU a sustituir modelos funcionales hacia la mitad del siglo XX y de
mostrÛ su utilidad en sectores como el automÛvil y el petrÛleo.
En la industria del automÛvil cada f·brica est· asociada normalmente a un mo delo
especÌfico de coche debido a la robotizaciÛn en las primeras secciones de la
fabricaciÛn (prensas, soldadura,etc.). En este tipo de empresas cada producto re
quiere una estrategia distinta, desde la fabricaciÛn programada para un modelo de
coche determinado (un modelo de coche exige un taller de mecanizado diseÒado para
Èl) hasta la comercializaciÛn (por ejemplo, un coche de gama alta tiene dis tinta
estrategia comercial y distinto segmento de mercado que otro de gama baja).
La principal ventaja de esta modalidad es la responsabilidad. El gerente de cada

producto es responsable de todas sus facetas. Permite la concentraciÛn de es fuerzos
de los investigadores. Las estructuras por producto optimizan la fabrica ciÛn, la
logÌstica, el servicio al cliente, los costes y la investigaciÛn de nuevos pro ductos. En
entornos cambiantes como el actual son muy ˙tiles en determinadas organizaciones en
funciÛn del producto que se fabrica.
El mayor inconveniente, al igual que en la soluciÛn geogr·fica, es la duplicidad
de funciones. Cada lÌnea de producto necesita su marketing, sus finanzas, etc.
e) Estrategia por clientes
Esta organizaciÛn sÛlo puede ser v·lida cuando distintos grupos de clientes (go
biernos, grandes superficies, hospitales, mayoristas, etc.) se diferencian claramen te
por sus demandas. Entonces cada cliente necesita una estrategia diferente: dis tinto
servicio, condiciones econÛmicas distintas, financiaciones especiales.
Este tipo de organizaciÛn puede dar buenos resultados en sectores como la ali
mentaciÛn y otros productos de consumo.
Un mismo producto (por ejemplo el jabÛn detergente) puede tener estrategias de
gestiÛn y comerciales distintas seg˙n el tipo de cliente que lo demande. Esto puede
justificar, por ejemplo, un diseÒo de organizaciÛn como el que se expone m·s
adelante.
Sucede, al igual que para las organizaciones de zonas geogr·ficas y lÌneas de

producto, que la descomposiciÛn de la estructura de cada Gerencia puede afectar a
todas funciones o solamente a determinadas. Por ejemplo:
El inconveniente de este modelo de organizaciÛn radica, como en modelos an

teriores, en la duplicaciÛn de puestos y el aumento de estructura por lo que debe es
tar justificada su utilizaciÛn: el beneficio que reporte tiene que superar el coste.
Otra posible desventaja es la dificultad de coordinaciÛn entre estos grupos que en

grado mayor o menor se requiere. La gran ventaja es la atenciÛn de las necesidades
especiales de determinados tipos de clientes.
f) OrganizaciÛn matricial
Se trata de una de las ˙ltimas innovaciones en el diseÒo de la organizaciÛn, de

uno de los conceptos modernos de organizaciÛn.
Es una combinaciÛn de la estructura funcional con la de producto con el ob jetivo
de eliminar las desventajas de ambos modelos (cuando se experimentan in
dividualmente) y aprovechar los puntos fuertes de ambos. En definitiva se trata de
agrupar a los especialistas en materias afines, con lo cual se reduce al mÌnimo el
n˙mero necesario y se logra reunir y compartir los recursos especializados en los
diversos productos.
Los departamentos funcionales, tales como contabilidad, producciÛn, inge nierÌa,
son partes permanentes de la organizaciÛn.
Para cada proyecto o proceso se seleccionan las personas de los diferentes
departamentos funcionales y son liderados durante la duraciÛn del proyecto por un
director responsable del mismo.
El equipo para cada proyecto se crea cuando surge la necesidad y se desmantela
cuando el proyecto acaba. Existen sin embargo procesos permanentes en la orga
nizaciÛn como pueden ser los cÌrculos de calidad, la prevenciÛn y riesgos laborales,
la planificaciÛn de la producciÛn, la ingenierÌa, etc.
Durante el proyecto los especialistas del mismo tienen acceso y pueden utilizar los
recursos de sus propios departamentos funcionales fijos en la empresa.
Esta organizaciÛn se llama matricial, ya que existe por una parte una relaciÛn de
autoridad funcional de arriba abajo, y lateralmente desde el director del proyecto hasta
los tÈcnicos que trabajan en Èl componiendo una matriz.
Lo mejor de esta organizaciÛn es la coordinaciÛn de conocimientos sobre un
proyecto concreto. Otra ventaja es que existe descentralizaciÛn, se favorece la de-
legaciÛn de responsabilidades y la composiciÛn de equipos de trabajo, lo que in fluye

positivamente en la motivaciÛn de las personas.
Como problemas de esta organizaciÛn cabe citar las posibles tensiones que se
pueden producir entre los directores de las funciones permanentes en la empre sa y los
directores de cada proyecto. A su vez este tipo de organizaciÛn requiere muchas
reuniones, por lo que debe tenerse cuidado en realizar ˙nicamente las necesarias y
planificarlas adecuadamente para que no existan despilfarras de tiempo.
Ejemplo de organizaciÛn matricial:
Una empresa de cervezas tiene, en general, este proceso de fabricaciÛn:

En un momento determinado el plan estratÈgico de una empresa de este tipo
determina la creaciÛn de una planta para la fabricaciÛn de cervezas sin alcohol. Se
nombra director del proyecto al actual responsable de fabricaciÛn de fermen taciÛn,
bodega y filtrado, que adem·s conoce la totalidad del proceso de fabrica ciÛn. Este
director, que va a contar con una ingenierÌa para el desarrollo del pro yecto dispone
en el mismo de personal de compras, mantenimiento, finanzas, producciÛn y
personal. El proyecto va a durar un aÒo. Durante el mismo el di rector del proyecto,
una persona del departamento de Compras y otra del depar tamento de ProducciÛn
van a estar dedicados full time. El resto aproximada mente un 40%.
g) OrganizaciÛn pura por procesos
Es la optimizaciÛn m·xima de la organizaciÛn matricial, donde no existen

pr·cticamente funciones sino pura y exclusivamente procesos. Es el exponente m·-
ximo de la lÌnea horizontal.
En la Escuela Superior de Ingenieros de TECNUN existe una ONG denomi nada

GALA (JÛvenes Cooperantes - Gazte Laguntzaileak) formada por alumnos, profesores
y personal no docente cuya actividad es el desarrollo de proyectos re lacionados
fundamentalmente con la ingenierÌa para determinados paÌses en vÌas de desarrollo
(Per˙, Honduras, El Salvador y EtiopÌa).
Cuando en 1997 se constituyÛ la ONG, tuvimos una reuniÛn para diseÒar el
modelo de organizaciÛn m·s adecuado. Se definieron los ´procesosª para el fun
cionamiento de la ONG: captaciÛn de socios, informaciÛn permanente de ayudas de
Instituciones y Gobiernos, relaciones con las mismas, confecciÛn de proyectos,
divulgaciÛn de la ONG, documentaciÛn y archivos, etc.
Cuando todos los procesos fueron definidos se analizÛ y eligiÛ a la persona
idÛnea para el liderazgo de cada uno de ellos, de com˙n acuerdo con ella.
La anÈcdota del dÌa fue que casi est·bamos apunto de levantarnos e irnos de la
sala de trabajo cuando una persona preguntÛ a las dem·s que quiÈn se hacÌa
responsable de la ONG y firmaba documentos en su nombre, adem·s de coordinar
todo. Se eligiÛ entonces a un responsable. Sin m·s, habÌamos definido una orga
nizaciÛn pura por procesos donde no existÌan jefes funcionales.
Unidades estratÈgicas de negocio
En algunas empresas independientemente de que tengan cualquier modelo de

estructura como los anteriores es ˙til separar las denominadas UEN. Se trata de se parar
negocios distintos dentro de una misma organizaciÛn. Las UEN deben tener su propia
misiÛn y su gestor correspondiente. Una unidad estratÈgica de negocio debe tener su
propio plan de objetivos. AsÌ por ejemplo una organizaciÛn puede te ner una UEN
cuya actividad sea la fabricaciÛn de rÛtulas para las transmisiones de automÛviles y
otra cuya actividad sea la fabricaciÛn de agujas para rodamientos. En una empresa de
productos l·cteos puede ser interesante la separaciÛn de la lÌnea de leche de otro tipo
de producto como la mantequilla.
øCu·l es el mejor diseÒo para una organizaciÛn?
Seg˙n las investigaciones de Joan Woodward: aunque a primera vista no pa rece

existir un nexo entre la organizaciÛn y el Èxito m·s tarde se hace evidente que hay
una forma particular de organizaciÛn m·s adecuada para cada situa ciÛn.
La investigadora brit·nica realizÛ un estudio con los datos de m·s de un cen tenar
de empresas y llegÛ a la conclusiÛn de que hay una relaciÛn entre el mode lo de
organizaciÛn de una empresa y su actividad. TomÛ como referencia tres gru pos de
empresas: producciÛn a medida en lotes pequeÒos (por ejemplo una
locomotora de ferrocarril), grandes producciones en lotes grandes (productos de
consumo) y producciones de flujo continuo (por ejemplo empresas quÌmicas, refi
nerÌas). La conclusiÛn de sus investigaciones fue que cada grupo de estos tenÌa una
organizaciÛn parecida.
En bastantes organizaciones coexisten varios modelos de los expuestos ante

riormente ya que tratan de adaptar a su estructura lo que mejor les resulte. Lo que es
bueno para una parte de la empresa puede no serlo para otra. Por eso existen or
ganizaciones donde est·n activos a la vez el modelo funcional, el de producto, el
geogr·fico, etc.
2.5. EFICACIA DE LA ORGANIZACI”N
La empresa es la unidad de producciÛn b·sica. Es un conjunto de actividades

humanas colectivas organizadas (contrata y compra) con objeto de fabricar y ven der
bienes y prestar servicios.
En la actualidad la mayorÌa de los bienes y servicios son producidos por las em
presas.
La empresa tiende a la mejor combinaciÛn posible de los factores de produc ciÛn
(trabajo, tierra y capital, a los que se une la direcciÛn) para obtener el producto al
menor coste posible y obtener el mayor beneficio que se pueda.
Objetivo de la empresa
Es muy difÌcil asegurar que quienes fundan una empresa buscan como fin
producir bienes o prestar servicios.
La persona emplea su capital de forma que le produzca el mayor valor posible. Lo
hace en su propio beneficio. Pero, como dijo Adam Smith, hay una mano in visible que
lleva al empresario o emprendedor a promover los intereses de la so ciedad.
El objetivo de la empresa es ganar dinero, pero este objetivo debe cumplirse en el
contexto de la definiciÛn de calidad total: satisfacer a los trabajadores, accio nistas,
clientes y al conjunto de la sociedad con la Ètica de estandarte.
En ocasiones el servicio a la sociedad no se acaba de entender. Una empresa
presta servicio a la sociedad de muy diversas formas:
ï Creando puestos de trabajo.

ï Ofreciendo productos de calidad.
ï Protegiendo el medio ambiente.
ï Desarrollando estructuras y actividades en el municipio donde est· ubicada. ï
Donando dinero para fines diversos: becas, asistencia social, ONG. ï
Promoviendo actividades sociales.
Bob Nelson, en su libro ´1001 formas de motivarª, cita que en Maryland, el
fabricante de especias McCormick and Company abre sus plantas un s·bado al aÒo
para dedicarlo a un ´DÌa de Caridadª en el cual los trabajadores realizan su
labor normal sin cobrar nada. A cambio la empresa dona el doble de los salarios de
ese dÌa de los trabajadores a la obra que elijan ellos.
Una empresa es un conjunto de personas, m·quinas y materias primas que ge neran
un proceso cuyo resultado debe dar un servicio excelente, calidad m·xima y el mÌnimo
coste.
Este proceso depende de las personas (el mayor activo de la organizaciÛn y el

˙nico que permanece), ya que las m·quinas se van sustituyendo y las materias pri mas
se transforman.
La mejora continua
En una empresa el objetivo debe ser siempre mejorar el proceso, mejorar con
tinuamente. La mejora continua se distingue por:
ï La m·xima calidad en el producto y el servicio al cliente.

ï La permanente reducciÛn de costes por optimizaciÛn de los procesos, elimi
naciÛn de ineficiencias y lo que no aÒade valor, mÌnimos productos defec
tuosos, paradas de m·quinas, tiempos de cambio, pocos stoks, mejora en la
planificaciÛn, reducciÛn del plazo de cobro a clientes, etc.
ï La optimizaciÛn de los procesos de producciÛn, aprovisionamientos, co
mercializaciÛn, administrativos, tÈcnicos y financieros.
Si el proceso depende de las personas es a ellas a las que se tiene que transmi tir
este mensaje. Para esto es preciso que los jefes o responsables:
a) Crean en este razonamiento. Si no se cree difÌcilmente se puede llevar a cabo la
mejora del proceso.
b) Duden siempre de la soluciÛn actual. Siempre, por bien que estÈ el proceso, se
debe buscar la duda. Si decimos ésto est· muy bienª nunca mejorare mos nada.
En cuanto a las personas en una organizaciÛn tenemos:

ï Las que quieren y saben. La empresa debe apoyarse en ellos. Estas personas
ser·n los lÌderes de los equipos de trabajo.
ï Las que quieren y no saben. La empresa debe procurar llevarles al grupo an
terior a base de formaciÛn.
ï Las que saben y no quieren. Es preciso llevarles al primer grupo por la vÌa de la
motivaciÛn.
El objetivo de una organizaciÛn es en definitiva mejorar el proceso satisfa ciendo

a los trabajadores, accionistas, proveedores, clientes y al conjunto de la so ciedad.
Hay una serie de Ìndices de evaluaciÛn para las organizaciones:
a) Capacidad de la organizaciÛn para contratar a personas de alto nivel. b)

Clima laboral.
c) RotaciÛn de personal.
d) Absentismo.
e) Relaciones entre los departamentos.
f) Imagen.
g) UtilizaciÛn adecuada de las personas en lo que m·s rindan y estÈn motiva das.
El sentido com˙n
A menudo se cae en el error cuando en las organizaciones se aplican tÈcnicas de

gestiÛn producto de la moda o de la formaciÛn recientemente adquirida por di
rectivos en jornadas de direcciÛn de coste altÌsimo impartidas por cÈlebres gur˙s,
algunos de ellos con derecho a decir lo que quieran sin que nadie se escandalice. AsÌ
se puede dar el caso, por ejemplo, de empresas que quieren implantar la ´ges tiÛn del
conocimientoª para potenciar la creatividad y la innovaciÛn cuando es po sible que en
las mismas no se ejercite la delegaciÛn de responsabilidades ni existan los mÌnimos
canales de comunicaciÛn.
øSignifica que las organizaciones no deben evolucionar? Todo lo contrario, el
entorno cambiante exige que la organizaciÛn evolucione progresivamente pero en
muchas ocasiones las empresas se olvidan que detr·s de cada acciÛn o actividad est·
la persona. Si la persona no se integra en los cambios y no evoluciona al ritmo del
progreso el Èxito no llegar·. Por tanto es preciso aplicar el sentido com˙n y
evolucionar e implantar las nuevas tÈcnicas de gestiÛn de forma progresiva y es
calonada y con la prioridad exigida.
2.6. LOS N⁄CLEOS INFORMALES EN LAS ORGANIZACIONES
Rara vez se encuentra una organizaciÛn totalmente formal. Normalmente en una

organizaciÛn formal aparecen n˙cleos de organizaciÛn informal. Las personas que
participan tales n˙cleos lo pueden hacer de forma consciente o in consciente.
Ocurre con frecuencia que ante la presencia de una persona inexperta en una je fatura
de funciÛn (el ejemplo tÌpico es el de un joven reciÈn titulado) las personas que
dependen de la misma no respetan su liderazgo. Cuando existen problemas en
el departamento se los tapan de unos a otros de tal forma que el jefe no se entera y los
resultados son siempre los mismos.
Por otra parte y para resolver sus problemas, los empleados prefieren siempre
dirigirse a una persona integrante de la funciÛn que quiz· no tiene tÌtulos pero que
lleva tiempo en la empresa.
Sucede tambiÈn que muchas veces en un ·rea determinada, los de abajo de me nor
nivel, est·n mejor informados que el jefe de la funciÛn porque uno de ellos, por
ejemplo, almuerza siempre con un hombre clave de la organizaciÛn y trae noticias que
sean buenas o malas siempre son fiables.
øQuÈ es lo que ha pasado? Que el licenciado, el profesional ha caÌdo en una or
ganizaciÛn informal, lo que se denomina lÌneas paralelas. Bajo la capa de las re
laciones formales en cada organizaciÛn existe un sistema m·s complejo de rela ciones
sociales consistentes en muchas organizaciones informales. AsÌ por ejemplo
una empresa puede dar incentivos en grupo de trabajo a nivel individual y poste
riormente repartirse los trabajadores a partes iguales el colectivo recaudado. Los
n˙cleos de organizaciones informales existen siempre.
La organizaciÛn informal se constituye cuando determinados trabajadores de la
organizaciÛn formal se conocen bien y tienen confianza entre ellos para transmi tirse
informaciÛn relacionada con la empresa. Los grupos informales se han ido cre ando a
lo largo de la historia en las empresas con unas reglas basadas en lo si guiente:
ï No hay que trabajar ni demasiado r·pido ni demasiado lento. A los que tra bajan
mucho el resto de trabajadores les suele insinuar si van a ´heredarª la empresa. A
los que trabajan poco se les tilda de insolidarios.
ï El compaÒerismo debe ser la enseÒa en el trabajo, de ahÌ que ante un jefe se
tapen las deficiencias de uno a otro. Lo contrario lleva a los tÈrminos és quirolª
o ćhivatoª.
Tipos y grupos de la organizaciÛn informal
Se clasifican en horizontales, verticales y mixtos.

ï Horizontales
Est· formado por personas situadas en un mismo nivel de la organizaciÛn
formal (por ejemplo el Director de calidad y el Director comercial). Son los
grupos informales m·s comunes por la facilidad de acceso, ya que no hay que
sobrepasar ninguna barrera vertical.
ï Verticales
Se forman con personas de niveles diferentes en la jerarquÌa de la organiza ciÛn
formal. Normalmente se juntan dentro de las mismas ·reas de trabajo. Por
ejemplo, en un departamento de producciÛn podrÌa estar formado por un jefe de
taller y uno o m·s encargados o varios jefes de lÌnea, formando un grupo con el
Director de ProducciÛn.
ï Mixtos
Estos grupos se forman con dos o m·s personas cuyas posiciones se en cuentran
en diferentes niveles de una organizaciÛn formal y en ·reas distin tas de
trabajo.
La agrupaciÛn se hace por el deseo de alcanzar un trato preferente de determi
nadas personas. Es el ejemplo de un Director de producciÛn que quiere mantener una
relaciÛn informal con el Jefe de mantenimiento (que est· en otra ·rea) para que Èste le
atienda con mayor rapidez y atenciÛn.
Causas de formaciÛn de la organizaciÛn informal

ï Necesidad de satisfacciÛn ya que las personas tienen necesidades que no se
satisfacen a travÈs de la organizaciÛn formal.
MarÌa, una empleada en una empresa de 5.000 personas, se siente como una
persona m·s en la organizaciÛn, pero el grupo informal al que pertenece le pro
porciona estatus, se siente alguien. Es la encargada de organizar las cenas del grupo
del departamento a que pertenece, excursiones y celebraciÛn de cumplea Òos. Puede
que no estÈ muy motivada en su trabajo diario pero su grupo informal le ofrece una
motivaciÛn, por eso va contenta al trabajo.
ï Afinidad y proximidad
Los grupos se forman por razones de proximidad fÌsica o relaciones fre cuentes
interactivas, este es el caso de los grupos horizontales con los jefes de un
determinado nivel. Las personas se juntan por actitudes o creencias si milares,
de esta forma encuentran el ambiente adecuado para expresar sus emociones e
interioridades. Otros factores son la personalidad, raza, sexo y aficiones.
Estructura de la organizaciÛn informal
El grupo informal est· compuesto por lÌder y seguidores, pero una persona pue de
ser lÌder en un grupo y seguidor en otro.
En los grupos horizontales el lÌder es la persona carism·tica por excelencia. En los
verticales y mixtos normalmente el lÌder es la persona con m·s experiencia o la de
mayor nivel en la organizaciÛn formal.
En cuanto a los seguidores hay tres clases: la clase primaria que participa en el
grupo; la intermedia, que funciona a veces dentro del grupo y otras veces fuera; y la
que est· fuera y que, a pesar de estar identificada con el grupo, no participa ac
tivamente.
UtilizaciÛn de los grupos informales

Los grupos informales son necesarios para una organizaciÛn ya que pueden
ayudar al trabajador a satisfacer sus necesidades y como consecuencia elevar su
motivaciÛn. La organizaciÛn informal puede ser muy ˙til para los directores, por
ejemplo, transmitiendo informaciÛn veraz a determinadas personas de confianza que
se sabe est·n en grupos informales con objeto de que se propague.
En ocasiones los grupos informales pueden ser nocivos para la empresa. Por eso
un director, un jefe debe:
ï Identificar los grupos informales.

ï Identificar los papeles que los empleados tienen en el grupo. ï
Aprovechar la informaciÛn anterior para poder trabajar con ellos.
Un director o responsable necesita identificar al lÌder de estos grupos, traba jar con
Èl y de esta forma influir en el grupo. Es decir, debe alentar una conduc ta de
continuidad en lugar de una que entorpezca los objetivos de la organizaciÛn. Cuando
el lÌder informal trabaja en contra de la empresa, la influencia que tiene en toda la
organizaciÛn puede deteriorar la motivaciÛn y la satisfacciÛn en el tra bajo.
Para la identificaciÛn de la composiciÛn del grupo informal es preciso investi gar
con quiÈn le gusta trabajar a la gente y con quiÈn le disgusta, asÌ como con quiÈn
pasa m·s tiempo en el trabajo y con quiÈn comunica informalmente.
Impacto de las organizaciones informales
Los grupos informales pueden afectar la organizaciÛn formal de forma negati va

y positiva.
Negativamente los grupos informales pueden ocasionar:
ï Resistencia a los cambios

Actualmente las organizaciones est·n sometidas a cambios continuos por la
exigencia del entorno competitivo en que desarrollan su actividad. Los gru pos
informales pueden ocasionar resistencia a dichos cambios.
ï Conflictos
Un grupo informal puede crear dos jefes para un empleado y ocasionar con
flictos.
ï Rumores
Los grupos informales pueden provocar rumores graves que distorsionen el
clima laboral y la estabilidad de la empresa.
Sin embargo los grupos informales pueden traer consecuencias positivas ya que
por su flexibilidad y capacidad de reacciÛn pueden lograr la eficacia del sistema de la
organizaciÛn formal.
A su vez un grupo informal puede reportar a los gestores de procesos infor
maciÛn b·sica que repercuta en la soluciÛn de problemas. Puede tambiÈn favorecer
las comunicaciones entre los propios empleados y entre responsables y subordi

nados.
Los grupos informales son fundamentales para cualquier cambio que se pro duzca
en la organizaciÛn.
La comunicaciÛn en la organizaciÛn informal
El sistema de comunicaciÛn en una organizaciÛn informal se conoce con ex

presiones populares como tam-tam, boca a oÌdo, parra, radio macuto. En el CapÌ tulo 8
relativo a la comunicaciÛn se detalla el proceso de comunicaciÛn informal y el
tratamiento del rumor.
CASO. LA ESTACI”N DE SERVICIO EL C”NDOR
En el estado de Melbour habÌa una gran estaciÛn de servicio compuesta de 10

surtidores de gasolina y dos tiendas, una de bebidas y comestibles y la otra de ob jetos
de regalo. En El CÛndor trabajaban 4 operarios por turno con un total de 8 horas
diarias de trabajo por persona aunque una hora estaba destinada al al muerzo. La
misiÛn de cada trabajador era la siguiente: en cada turno de trabajo dos operarios se
preocupaban de las tiendas, uno de cada tienda y los otros dos te nÌan la misiÛn de
orientar al cliente en el autoservicio de gasolina y atenderle en otros servicios que
solicitasen (SC), como presiÛn de neum·ticos, comprobaciÛn de niveles y limpiado
del interior del coche antes de introducirlo en el t˙nel de lava do de la estaciÛn de
servicio. En tanto que los operarios de las tiendas permane cÌan en ellas durante la
jornada de trabajo, los operarios del exterior atendÌan a los clientes
independientemente del poste de gasolina y el servicio solicitado; es decir, no estaban
asignados a una tarea fija sino que ambos atendÌan lo primero que se demandaba por
parte de los clientes. Los cuatro operarios, los del SC y los de la tiendas, rotaban cada
semana de modo que una semana un operario estaba en una tienda, la siguiente en el
SC, la siguiente en la otra tienda y la siguiente en el SC y asÌ sucesivamente. Adem·s
del sueldo los 4 operarios tenÌan un bonus men sual en funciÛn de comisiones sobre
los servicios facturados a los clientes en el t˙- nel de lavado. Los cuatro operarios del
turno de trabajo que nos ocupa habÌan de cidido repartirse por igual en cuatro partes
los bonus de final de mes correspondientes a todos ellos.
Transcurridos dos aÒos el servicio se estaba incrementando notablemente por
las sensibles mejoras realizadas en la autovÌa donde estaba ubicada la esta ciÛn de
servicio y por el atractivo turÌstico de la zona.
El propietario de la estaciÛn de servicio decidiÛ contratar a un joven emplea do
con objeto de ayudar como comodÌn a los 4 operarios indistintamente, es decir, tanto
en las tiendas como en el SC, dependiendo de donde se precisasen sus ser vicios. Era
consciente de su salario y del bonus afÌn de mes.
Al cabo de unos meses el joven empleado recientemente contratado fue a ha blar
con el dueÒo de la estaciÛn de servicio para exponerle sus quejas. En primer
lugar le dijo que el tiempo designado para almorzar le era impuesto por los cuatro
operarios en la hora de mayor movimiento en el t˙nel de lavado, con lo cual per dÌa
todos los dÌas las comisiones m·s importantes. Adem·s los operarios antiguos le
hacÌan vaciar los contenedores de basura que habÌa que dejar obligatoria mente
limpios al final de cada turno, con lo que alargaba todos los dÌas 15 minu tos su
jornada laboral sin percibir salario a cambio en este tiempo que repartido entre los
cinco operarios hubiese sido insignificante.
Adem·s advirtiÛ al dueÒo de la estaciÛn de servicio que esta forma de pro ceder
por parte de los empleados antiguos provocaba a veces un peor servicio al cliente.
PREGUNTAS
1. Analice la organizaciÛn informal y obtenga sus conclusiones sobre si act˙a de

forma positiva o negativa para la organizaciÛn.
2. øCu·l es la decisiÛn que debe tomar el dueÒo de la estaciÛn de servicio?
CASO. EL JEFE DE MANTENIMIENTO DE LA MULTINACIONAL VORAK
Pedro Ugalde es Director de ProducciÛn de una de las plantas industriales de la

multinacional Vorak. Esta planta situada en una zona de montaÒa tiene en plantilla
500 personas y su actividad es la fabricaciÛn de techos para la industria del
automÛvil. Directamente bajo las Ûrdenes de Pedro Ugalde se encuentra en la
empresa el jefe de mantenimiento Juan MercadÈ. Juan finalizÛ sus estudios de In
genierÌa Industrial hace cinco aÒos y ha ocupado la responsabilidad del servicio de
mantenimiento tras estar en la empresa trabajando en la mejora del proceso de
fabricaciÛn. Para la administraciÛn del mantenimiento preventivo y correctivo
MercadÈ tiene en su departamento a B·rbara Gonz·lez, directamente bajo sus Ûr
denes. B·rbara Gonz·lez es hermana de la mujer de Pedro Ugalde y aunque tan to
B·rbara como su marido tienen una edad notablemente inferior a la del matri monio
Ugalde suelen verse a menudo en visitas familiares y cuando se hacen cargo de los
niÒos de dicho matrimonio.
B·rbara Gonz·lez suele hablar con Pedro Gonz·lez de los problemas de tra bajo
ignorando a menudo a su jefe Juan MercadÈ y tomando decisiones basadas en
opiniones de Pedro. Juan se siente molesto, se ha dado cuenta que B·rbara no ejecuta
determinadas actividades en la forma que a Èl le gustarÌa pero no ha dicho nada ni a
Pedro ni a B·rbara.
Juan MercadÈ est· atravesando una Època difÌcil en la empresa, pues no se atreve
a enfrentarse con su secretaria por ser cuÒada de Pedro Gonz·lez ni tam poco quiere
molestar a Pedro Gonz·lez que fue la persona que le dio la oportuni dad de realizar el
proyecto fin de carrera en la empresa y al que le est· muy agra decido por el apoyo que
siempre le ha prestado cuando le ha necesitado en temas profesionales.
PREGUNTAS
1. Analice las causas de este problema.

2. øCu·l debe ser la actitud de Juan Mercade para resolver el problema que se
le ha planteado?
3. Analice la actitud de Pedro Gonz·lez.
CapÌtulo 3
DESARROLLO HIST”RICO
DE LAS ORGANIZACIONES.
LA ORGANIZACI”N DEL TRABAJO. EL
DISE—O ACTUAL DE ORGANIZACI”N. LA
NUEVA FORMA DE TRABAJAR
Cada aÒo que transcurre las organizaciones, para poder ser competi
tivas, necesitan trabajar m·s, realizar m·s actividades, m·s cosas, con
los mismos o menos recursos que el aÒo anterior. Esto sÛlo es posible
maximizando la delegaciÛn del trabajo para aprovechar todos los
recursos, el capital humano de la empresa, en un diseÒo de
organizaciÛn por proce
sos a base de equipos multidisciplinares y autogestionados.
3.1. DESARROLLO HIST”RICO DE LAS ORGANIZACIONES

En un principio las personas trabajaban solas o en pequeÒos grupos. Hasta que
llegÛ la primera revoluciÛn industrial y se inventÛ la m·quina no existÌa el concepto
de organizaciÛn tal como lo entendemos en la actualidad.
Sin embargo la tÈcnica existiÛ desde los comienzos de la historia de la huma
nidad ayudando a la persona a mejorar sus condiciones de vida. En un momento
determinado, hace 2,5 millones de aÒos, el hombre hizo de las piedras hachas
cortantes y hace 5.000 aÒos, con el descubrimiento de los metales, las edades de
bronce y del hierro sucedieron a la edad de piedra.
Se consideran grandes descubrimientos en el avance de la tÈcnica el fuego (se han
encontrado pruebas de hace unos 500.000 aÒos en China) y la rueda, in ventada por
los sumerios en el cuarto milenio antes de Jesucristo, invento que sin embargo no
utilizaron grandes culturas latinoamericanas.
Progresivamente distintas civilizaciones contribuyeron al desarrollo de la tÈc
nica: egipcia, griega, romana y ·rabe.
ï En la cultura egipcia se utilizÛ el torno alfarero, el arado de madera y se tra bajÛ
el lino y la lana. En la escritura se pasÛ de las tablillas de cera y barro al papiro.
Utilizaron naves a remo y vela y la construcciÛn se distinguiÛ por obras de
grandes bloques de piedra.
ï Los griegos se distinguieron por sus teorÌas. Euclides, ArquÌmedes, EratÛs tenes
y Apolonio se relacionan con la geometrÌa, polea, geodesia y secciÛn cÛnica
respectivamente.
39
ï La civilizaciÛn romana aportÛ la red y organizaciÛn de carreteras, las con
ducciones de agua (acueductos) y la explotaciÛn minera.
ï Los ·rabes protagonizaron avances en la quÌmica, fabricaciÛn de papel y ob
tenciÛn de az˙car de caÒa. TambiÈn incorporaron la br˙jula a la navegaciÛn.
En la Edad Media hubo dos inventos importantes, la pÛlvora negra y la im prenta

de Gutenberg que supuso una revoluciÛn en la informaciÛn.
Fue Leonardo da Vinci (1452-1519) el que abriÛ una nueva Època de la tÈcni ca
al unir la teorÌa con la pr·ctica, que hasta entonces habÌan ido por caminos dis tintos.
PublicÛ tratados sobre arquitectura, anatomÌa, Ûptica y mec·nica.
Sin embargo es en el siglo XVIII cuando se produjo un acontecimiento que marcÛ
un hito en el avance tecnolÛgico.
3.1.1. Las primeras organizaciones
La primera revoluciÛn industrial
La primera revoluciÛn industrial se produjo a lo largo del siglo XVIII para con
solidarse en el siglo XIX. En el siglo XVIII se inventaron las m·quinas y se aplicaron
a los procesos de producciÛn, sobre todo minerÌa, hilaturas, tejidos y siderurgia.
En 1712 se instalÛ en las minas de carbÛn de Dudley Castle la primera m·qui na
de vapor de Newcomen. Su objetivo era evacuar el agua de las minas. Se les lla mÛ
tambiÈn m·quinas de fuego. Las primeras m·quinas fueron rudimentarias has ta que
James Watt, mec·nico de la Universidad de Glasgow, la perfeccionÛ sesenta
aÒos m·s tarde y se pudo asÌ utilizar para otros procesos de producciÛn con el ren
dimiento requerido. AsÌ en los veinte ˙ltimos aÒos del siglo XVIII las m·quinas de va
por proporcionaban fuerza motriz en las f·bricas de cerveza, molinos de aceite, hi
laturas de algodÛn, molinos de harina, f·bricas de almidÛn e industrias del vidrio.
En el terreno textil hubo diversos inventos desde que en 1733 John Kay inventÛ el
dispositivo para el movimiento autom·tico de la lanzadera del telar hasta que en 1767
James Hargreaves inventÛ la hiladora, que perfeccionÛ m·s tarde Richard
Arkwhright. TambiÈn fue famosa la m·quina de John Wyatt, la denominada Pe
queÒa Jenny. En 1784 Edmond Cartwright construyÛ un telar mec·nico con pei
nadora de lana. Todos estos inventores fueron perseguidos por los trabajadores y
tuvieron muchos problemas llegando a ver como incendiaban sus f·bricas ya que los
trabajadores consideraban que con dichos inventos peligraban sus puestos de trabajo.
Fue notorio a principios del siglo XIX en Inglaterra el movimiento Luddista. El
nombre viene de un trabajador, Ned Luddum que sufriÛ vejaciones en el trabajo a
causa de su bajo rendimiento. Nuddum destruyÛ su propio puesto de trabajo y li derÛ
el movimiento Luddista que se dedicÛ a destruir m·quinas en las f·bricas en
Inglaterra. Los luddistas crearon serios problemas a los que el gobierno tuvo que
hacer frente con grandes efectivos.
DESARROLLO HIST”RICO DE LAS ORGANIZACIONES 41
El proceso de una revoluciÛn industrial, que ilustramos en la Figura 3.1, es

siempre el mismo:
Figura 3.1. Proceso de revoluciÛn industrial.
La revoluciÛn industrial del siglo XVIII generÛ la transformaciÛn de la economÌa

agraria feudal en la economÌa industrial capitalista. El trabajo artesano que hasta
entonces habÌa sido el sustento econÛmico de las familias a travÈs de los gremios ya
no era sostenible. LlegÛ por primera vez el problema que todavÌa subsiste hoy, la
destrucciÛn de puestos de trabajo por el problema persona-m·quina.
Tras el descubrimiento de James Watt se produjo en pocos aÒos un problema de
personas paradas importante. Anteriormente los gremios se habÌan revelado y luchado
contra cualquier invento que pusiese en peligro el trabajo artesano.
Como consecuencia de la primera revoluciÛn industrial se cambiÛ la organiza
ciÛn de la producciÛn. ApareciÛ la figura del empresario. Este, cuya figura no existÌa
hasta entonces, estableciÛ con los trabajadores una relaciÛn vertical, autori taria y
reducida a la producciÛn. El empresario determinaba unilateralmente el tipo de
relaciones con los empleados. No admitÌa ning˙n compromiso con los trabaja dores.
Como consecuencia de la apariciÛn de la m·quina se centralizÛ la producciÛn en un
lugar fÌsico, asignando a cada trabajador una tarea. Se acentuÛ la divisiÛn del trabajo,
cre·ndose un rÈgimen disciplinario y una jerarquÌa, evaluando la producciÛn de cada
trabajador, premi·ndole y sancion·ndole en funciÛn de lo que hacÌa.
El nuevo modo de producciÛn tuvo grandes consecuencias y se produjo un pro
fundo cambio social:
ó Se activÛ la movilidad fÌsica y geogr·fica de los trabajadores hacia los centros

de trabajo.
ó Se debilitaron las vinculaciones con la familia, el municipio y la Iglesia. ó
EmergiÛ una cultura obrera en los suburbios de las ciudades. ó CambiÛ el
sentido del trabajo hacia una concepciÛn mercantilista.
Con el paso del tiempo, a medida que la revoluciÛn industrial avanzÛ, el tra
bajador mejorÛ los salarios, reduciendo el horario de trabajo y teniendo m·s satis
facciÛn en el mismo.
A lo largo del siglo XIX mejoraron las condiciones de los trabajadores. Hubo
empresarios pioneros en este sentido. En el libro de Davis y Newstrom El com
portamiento humano en el trabajo se cita al gales Robert Owen y a Andrew Ure.
Owen, propietario de una empresa, fue uno de los primeros en preocuparse por las
necesidades humanas de los trabajadores. RehusÛ contratar niÒos y mejorÛ las
condiciones de trabajo.
Andrew Ure proporcionÛ a sus trabajadores tÈ caliente, tratamiento mÈdico,
ventiladores en verano y pagos por enfermedad.
Este tipo de planteamientos a veces se hacÌa confundiendo el paternalismo con el
reconocimiento de la dignidad de la persona y otras veces era empleado como
mÈtodo para elevar simplemente la productividad de tal forma que las teorÌas de
Owen y Ure o fueron aceptadas con lentitud o fueron rechazadas.
La segunda revoluciÛn industrial
En la segunda revoluciÛn industrial, finales del siglo XIX, se dan los mismos
factores reseÒados anteriormente:
a) Avances cientÌficos espectaculares y otros consolidados en este siglo

pero que databan del siglo XVIII
Fueron muchos los inventos desarrollados en el siglo XIX. Muchos de los ade
lantos que disfrutamos hoy proceden de los inventos de este siglo. Es de justicia por
tanto recordar a sus principales inventores:
ï Alejandro Volta descubriÛ en 1799 la pila voltaica, creando una fuente de co

rriente que abriÛ una nueva Època en la historia de la electricidad.
ï En 1750 BenjamÌn Franklin sentÛ las bases del descubrimiento del para rayos al
ver la posibilidad de captar y derivar el rayo y de esta forma poder prote ger los
edificios.
ï En 1820 Hans Cristian Oersted descubriÛ la acciÛn de la corriente elÈctrica
sobre la aguja imantada, lo que dio lugar a la utilizaciÛn del electromagne tismo
en la telegrafÌa. En 1833 Cari Friedrich Gauss y Wilhelm Weber cons truyeron el
primer telÈgrafo de aguja, perfeccionado posteriormente por Co oke y
Wheaststone.
ï En 1837 el estadounidense y pintor de cuadros Samuel Morse presentÛ su
modelo de telÈgrafo electromagnÈtico.
ï Aunque como en otros muchos inventos tuvo su precedesores (en concreto el
alem·n Fhilipp Reis el francÈs Bourseul y el italiano Antonio Meucci) el pro fesor
norteamericano Alexander Graham Bell introdujo en 1876 el telÈfono.
🖉 En 1810 el alem·n Friedich Koening patentÛ su m·quina de imprimir (hasta

finales del siglo XVIII se habÌa avanzado poco con respecto a la prensa de ma
dera de Gutenberg) con la colaboraciÛn del mec·nico Andreas Bauer. Se uti lizÛ
al principio para libros y en 1814 apareciÛ el primer n˙mero de The Ti mes
impreso en la prensa r·pida de Koening.
🖉 En la dÈcada de los aÒos veinte del siglo XIX AndrÈ Marie Ampere demostrÛ
que el magnetismo era electricidad en movimiento y publicÛ sus leyes elec
trodin·micas acerca de los efectos de la corriente elÈctrica sobre la aguja
imantada.
🖉 El inglÈs Michael Faraday trabajÛ muchos aÒos para demostrar que el mag
netismo podÌa engendrar corriente (ya se habÌa comprobado que la corriente
creaba magnetismo). En 1831 Faraday descubriÛ la inducciÛn electromag
nÈtica base de la dinamo y el electromotor. Faraday fue el creador de los tÈr
minos ion, electrodo, ·nodo y c·todo.
🖉 En 1867 el alem·n Werner Siemens inventÛ la dinamo, origen tÈcnico de las
corrientes de alta tensiÛn. El mismo inventor trazÛ los planos de su primera
locomotora elÈctrica en 1878.
🖉 En el siglo XIX se iniciÛ la era del ferrocarril. Aunque Trevithick y William

Hedley fueron precursores, en 1814 George Stephenson construyÛ su pri mera
locomotora para las minas de carbÛn de Killingworther, al lado de Newcastle.
🖉 H.A. Lorentz concluyÛ en 1887 los estudios sobre la existencia del electrÛn, lo
que permitiÛ r·pidos avances en la utilizaciÛn de la energÌa aplicable a la
industria.
🖉 El americano Thomas Alva Edison fue protagonista en el siglo XIX de varios

inventos. En 1868 el repetidor telegr·fico y el telÈgrafo m˙ltiple. En 1876,
gracias al descubrimiento del micrÛfono de carbÛn, hizo posible el telÈfono de
Graham Bell. En 1878 inventÛ el fonÛgrafo, la m·quina parlante que fue
precursor de los tocadiscos y gramÛfonos. En 1879 Edison construyÛ la
l·mpara de filamento de carbÛn, la bombilla elÈctrica.
🖉 En el siglo XIX se iniciÛ el desarrollo del motor de combustiÛn y el auto

mÛvil. El alem·n Nikolaus August Otto construyÛ en 1863 una m·quina de gas
atmosfÈrica (el motor de gas). Posteriormente Otto y Gottlieb Daimler
desarrollaron el motor de cuatro tiempos. Y en 1897 el francÈs Rudolf Die sel,
que adquiriÛ una formaciÛn tÈcnica en el politÈcnico de Munich, con solidÛ el
motor de explosiÛn interna, que tuvo gran repercusiÛn en los aÒos siguientes
con su incorporaciÛn a los buques, locomotoras, astilleros y cen trales tÈrmicas.
🖉 En 1885 Daimler construyÛ la primera motocicleta y en 1887 hizo circular un

carruaje de cuatro ruedas a una velocidad de 18 km/hora entre dos poblacio nes
alemanas. Paralelamente y sin conocerse, Karl Benz habÌa diseÒado y ex
perimentado con un vehÌculo de tres ruedas. A Daimler y Benz se les consi dera
los inventores del automÛvil.
ï En 1900 el conde Ferdinand Zeppelin realizÛ la primera prueba de vuelo con una
aeronave de 128 metros de longitud.
ï En 1877 el austrÌaco Wihelm Kress hizo volar un modelo precursor de los
helicÛpteros y aviones de despegue vertical.
ï En 1891 el alem·n Otto Lilienthal logrÛ volar por primera vez con un pla neador.
En 1901 el ingeniero norteameriacano Gustave Whitehead realizÛ el primer
vuelo con motor. Se considera a los hermanos Wright los iniciadores de la
historia de la aviaciÛn con motor cuando en 1903 pusieron en pr·ctica sus
estudios de finales del siglo XIX realizando vuelos desde una colina uti lizando
el primer aviÛn a motor dirigido. Posteriormente en 1909 el francÈs Louis
Bleriot cruzÛ el canal de la mancha y en 1915 el ingeniero alem·n Hugo Junkers
construyÛ el primer aviÛn con elementos met·licos.
ï En 1855 Henry Bessemer descubriÛ un nuevo mÈtodo para obtener acero
fundido realizando el proceso en un horno o convertidor en forma de pera.
ï En la segunda mitad del siglo XIX Pierre Martin (´horno MartÌnª) y Wilhelm
Siemens lograron avances en la industria del acero.
ï En 1824 el inglÈs Joseph Aspdin descubriÛ el cemento Portland. En 1854 el
francÈs Lambot tuvo la idea de armarlo, y quien lo comenzÛ a utilizar en
construcciÛn fue el tambiÈn francÈs Joseph Monier.
ï En 1887 Paul Toussaint HÈroult construyÛ el horno de fusiÛn elÈctrico para
producciÛn continua de aluminio, inici·ndose de este modo la electrometa lurgia
del aluminio por el mÈtodo de la fusiÛn.
ï En 1891 el francÈs Edouard Michelin presentÛ neum·ticos con su nombre fa
bricados en serie y los aplicÛ a la industria del automÛvil.
ï Son tambiÈn del siglo xix los precursores de la m·quina-herramienta, el in glÈs
John Wilkinson, los alemanes Hamann, Mannhardt y Zimmermann y el
americano Eli Whitney.
ï En 1823 los hermanos rusos Dubinin destilaron el petrÛleo.
ï En 1887 Heinrich Hertz demostrÛ que la energÌa elÈctrica se propagaba a una
velocidad igual a la de la luz y que las ondas elÈctricas igual que las lumi nosas
podÌan ser reflejadas, refractadas, desviadas e interferidas. Hertz esta bleciÛ los
principios de la telegrafÌa sin hilos. Al italiano Guglielmo Marco ni, nacido en
1874, se le considera el inventor de la radio.
Otro de los puntos clave de la segunda revoluciÛn industrial fue la lÌnea de

montaje de la f·brica Ford de automÛviles, que supuso una revoluciÛn en cuanto a
que un vehÌculo fabricado no quedaba est·tico en la lÌnea de montaje.
La utilizaciÛn de las nuevas tecnologÌas, cada vez m·s complejas y costosas, no se
podÌa financiar con patrimonios familiares, como habÌa sucedido, en buena medida, en
la primera revoluciÛn industrial. Fue necesario recurrir a las entidades financieras. De
aquÌ surgieron los grandes bancos.
b) Cambio en la forma de trabajar. La organizaciÛn

o administraciÛn cientÌfica del trabajo. Taylor y Fayol
Entre los responsables de la producciÛn de aquella Època se creÛ un clima fa

vorable para la divisiÛn del trabajo. Luis Sarries Sanz en su libro SociologÌa de las
relaciones industriales en la sociedad expone que existÌa en el ambiente que cuanto
m·s se divide el trabajo, m·s se eleva el rendimiento. AÒade que la divisiÛn del
trabajo se considerÛ tambiÈn un factor motivador para el trabajador, ya que per mitÌa
saber cu·nto produce cada trabajador y estimular su actividad mediante el in cremento
de los ingresos de acuerdo con su rendimiento evitando la holgazanerÌa. AsÌ se
conseguÌa premiar al buen trabajador y diferenciarlo de aquellos cuya pro ductividad
no era la adecuada.
Taylor y Fayol fueron los investigadores que sistematizaron en sendas teorÌas
aplicadas a la empresa la divisiÛn del trabajo.
Frederick Taylor (1856-1912)

En EE UU, Frederick Taylor, comenzÛ trabajando de obrero (fue aprendiz y
maquinista) y llegÛ a ingeniero jefe en la Midvale Steel Works en Filadelfia. Es tudiÛ
la organizaciÛn del trabajo, que crecÌa desordenadamente tras los avances de las
revoluciones industriales. Taylor pensaba que las personas tienen una apatÌa na tural
para el trabajo y que esta aumentaba si trabajan en grupo. Se dio cuenta tam biÈn del
respeto humano que existÌa entre los trabajadores, capaces de censurar al que
trabajaba con interÈs, ya que perjudicaba la imagen del resto de compaÒeros.
TambiÈn observÛ que los trabajadores realizaban tareas in˙tiles, sin aportaciÛn de
valor, asÌ como que muchas de ellas estaban parcial o completamente indefinidas.
Taylor, no cabe duda, es una de las personas que aportÛ en aquellos tiempos un
gran bagaje de conocimientos acerca de la organizaciÛn del trabajo (se le conside ra el
padre de la administraciÛn cientÌfica) ya que aportÛ su experiencia adquirida en los
puestos sucesivos de aprendiz, capataz, maestro mec·nico e ingeniero jefe. Taylor se
jubilÛ pronto (almacenÛ dinero por patentes de herramientas de corte y sus
asesoramientos como consultor) y se dedicÛ posteriormente a la consultorÌa (a veces
desinteresada) y a impartir conferencias sobre sus ideas acerca de la organi zaciÛn del
trabajo.
Las ideas de Taylor estaban encaminadas a un aumento de la producciÛn; a su vez
este aumento llevarÌa a una mayor retribuciÛn a los trabajadores.
En 1911 Taylor publicÛ la obra The principles of Scientific Management (Prin
cipios de la organizaciÛn cientÌfica del trabajo). Para Taylor existÌan dos clases de
trabajadores: los que piensan, y por tanto les puede motivar un trabajo de tipo in
telectual, y los que son meramente ejecutores de tareas y cuya ˙nica motivaciÛn es no
tener que pensar en nada para realizar su trabajo. Deduce que hay como tres fun ciones
en el trabajo:
ï Las funciones pensantes.

ï Las funciones ejecutoras.
ï Las funciones supervisoras o de inspecciÛn, que aseguran que las funciones

ejecutoras hagan lo que dicen las funciones pensantes.
Para asegurar la obediencia y la productividad Taylor veÌa en el dinero el principal

y casi ˙nico factor motivador.
Taylor decÌa:
ï Hay que organizar cientÌficamente el trabajo. Las tareas deben especiali zarse y
reducirse al ciclo de trabajo m·s pequeÒo posible, eligiendo al tra bajador que
mejor se adapte a la misma. El trabajo debe realizarse siempre del mismo modo.
ï Se necesita preparar y formar al trabajador.
ï Es preciso definir el mÈtodo de trabajo y la secuencia de operaciones del pro ceso
de fabricaciÛn, determinar con el cronÛmetro el tiempo requerido y
procedimentar las herramientas y utillajes necesarios para realizar el trabajo.
ï A cada trabajador se le debe dar la tarea bien definida, con la producciÛn hora
establecida, con incentivos econÛmicos si la cumple y sanciones en caso
contrario.
ï Tiene que haber delegaciÛn jer·rquica con estructura piramidal basada en
funciones.
ï Los gerentes tienen la responsabilidad y competencia de organizar, planificar y
dirigir el trabajo asÌ como de controlarlo. Los trabajadores son meros eje cutores
de las Ûrdenes de los anteriores.
ï No debe haber duplicaciÛn de funciones; cada trabajador es especialista de una
tarea en concreto.
El taylorismo creÛ una nueva cultura de trabajo en la empresa y significÛ el paso

de la organizaciÛn tradicional a la organizaciÛn o administraciÛn cientÌfica. EnfocÛ
el problema para aumentar el rendimiento de las personas. Su teorÌa estaba
fundamentada en:
ï Las personas van al trabajo ˙nicamente para ganarse la vida.

ï Trabajando seg˙n sus capacidades lo ˙nico que importa a las personas es cu·nto
dinero pueden ganar por su trabajo.
Seg˙n Taylor el trabajador debe seguir estrictamente los est·ndares de trabajo. No

puede emplear, por ejemplo, un mÈtodo de trabajo propio. Tras la organizaciÛn del
trabajo tiene que haber autoridad y el trabajador tiene que acatar lo que se le in dica. Se
centrÛ en analizar los movimientos del trabajador y vio la posibilidad de reducir los
movimientos innecesarios a la vez que procurarle los mejores medios de ˙tiles y
herramientas para su trabajo, siempre en tareas repetitivas.
El taylorismo fue muy bien acogido por los empresarios, ya que era lÛgico que la
productividad aumentase al pasar a una planificaciÛn ordenada del trabajo.
Sin embargo los trabajadores fueron poco a poco desaprobando y resistiÈndo se a

los nuevos mÈtodos de organizaciÛn del trabajo. Era lÛgico el rechazo por par te del
trabajador a un sistema que le dice en un escrito cÛmo tiene que realizar su trabajo y
adem·s cuenta con un sistema de vigilancia en que otras personas con trolan el
cumplimiento tenazmente.
Algunos pocos directivos se dieron cuenta de que el tema de la organizaciÛn de la
producciÛn iba m·s all· de los postulados de Taylor y que por tanto habÌa que
contemplar en la motivaciÛn del trabajador otros conceptos complementarios al de la
sola retribuciÛn por la producciÛn en un tiempo determinado.
Aunque las ideas de Taylor hoy son inadecuadas y sus obras indican que su
preocupaciÛn era aumentar la productividad en el taller, hay autores que indican que
en su teorÌa habÌa un aporte humano de cara a que de esta forma el trabajador (al que
se le debÌa asignar el trabajo para el que estuviese mejor capacitado) obte
nÌa mayores ingresos y vivÌa mejor.
Fueron discÌpulos de Taylor y defensores de sus ideas Henry Gantt y el matri
monio Gilbreth. El ingeniero mec·nico Gantt es conocido por ser el inventor de los
famosos gr·ficos para la planificaciÛn de trabajos (gr·ficos Gantt). El matrimonio
Gilbrett postulÛ conjuntamente el aumento de la productividad con el aspecto hu
mano del trabajador.
Henry Fayol
El industrial francÈs H. Fayol estaba de acuerdo con Taylor e incorporÛ un

complemento a la organizaciÛn del trabajo en cuanto a que la empresa tiene que de
finir unas funciones y subfunciones dentro de las cuales estÈn contempladas las ta reas
individuales de los trabajadores. Al igual que Taylor perseguÌa la obtenciÛn de la
m·xima producciÛn con el mÌnimo coste. Fayol descubriÛ que las actividades en una
empresa industrial podÌan dividirse en 6 grupos:
ï Comerciales y compras.
ï ProducciÛn.
ï Contables.
ï Financieras.
ï Administrativas (organizaciÛn y gestiÛn).
ï De seguridad (protecciÛn de las personas y la empresa).
Por consiguiente, la estructura de las organizaciones debe concebirse vertical

mente como un sistema de relaciones jer·rquicas establecido por delegaciÛn de au
toridad y responsabilidad de arriba abajo.
A Fayol se le puede considerar el padre de la estructura organizacional. En 1916
publicÛ Administration Industrielle et GenÈrale.
La f·brica de automÛviles Ford
Como se ha comentado anteriormente otro hito que marcÛ una revoluciÛn y que
originÛ una nueva forma de trabajar fue la organizaciÛn del trabajo en la f·brica Ford
de automÛviles.
El estadounidense Henry Ford naciÛ en 1863 y fundÛ en 1903 la Ford Motor
Company. Ford diseÒÛ un coche sencillo asequible para otras muchas m·s personas
que antaÒo, ya que en los primeros tiempos del automÛvil el sector estaba destinado a
las personas con mucho dinero. La f·brica Ford estableciÛ la producciÛn en masa y la
cadena de montaje sin que el trabajador se moviese; es decir, era el au
tomÛvil el que se desplazaba. El concepto de Ford fue fabricar un gran n˙mero de
productos iguales facilitando el montaje merced a la intercambiabilidad de las piezas.
EstandarizÛ y dividiÛ el trabajo.
Las ideas de Ford sobre el trabajador fueron muy similares a las de Taylor.
TambiÈn para Ford el trabajador no tenÌa que pensar sino trabajar siguiendo las pautas
que se le marcaban. Al ser el trabajo de ciclo corto y repetitivo, pudo con tratar mano
de obra no cualificada. La organizaciÛn del trabajo de Ford supuso una mejora
importante en los salarios de los trabajadores y se acortÛ la jornada laboral.
c) Se produce un cambio social importante
Como consecuencia de la organizaciÛn cientÌfica hubo un despegue importan te en

la industria ya que la mejora de la producciÛn condujo a la optimizaciÛn de
beneficios. Se formaron zonas de aglomeraciÛn industrial y se ensancharon las
grandes ciudades. CambiÛ la distribuciÛn de la poblaciÛn ya que hubo Èxodo im
portante de la agricultura a la industria.
Los trabajadores accedieron a mejores salarios y hubo un cambio social apre
ciable al tener acceso los obreros a un mejor nivel de vida, aunque todavÌa no fue se
justo ni suficiente.
3.1.2. Los conceptos de la teorÌa cl·sica
Se conoce como TeorÌa cl·sica o mecanicista la derivada de la era de la in

corporaciÛn de la m·quina al mundo de trabajo. Frederick Taylor y Max Weber
(creador del sistema burocr·tico) fueron los que lideraron esta teorÌa. A partir de las
teorÌas de Taylor y Weber, OrganizaciÛn cientÌfica del trabajo y Admi nistraciÛn
burocr·tica respectivamente, la producciÛn aumentÛ considerable mente.
Burocracia
El sociÛlogo alem·n Max Weber consideraba como la mejor organizaciÛn aquella

que se basaba en normas y procedimientos rÌgidos con apenas flexibilidad,
divisiÛn del trabajo, gran especializaciÛn y comunicaciÛn formalizada iniciada en las

rÌgidas jerarquÌas de mando, ignorando por completo la comunicaciÛn informal entre
los compaÒeros de trabajo y la motivaciÛn de la persona. El sistema buro cr·tico de
Weber, centralizador y con controles muy elaborados, naciÛ como re acciÛn al
dominio personal y dictatorial del empresario en los primeros tiempos de las
revoluciones industriales. QuerÌa de alguna manera paliar el desorden existen te en la
organizaciones y por otra parte dar respuesta a las demandas de los traba jadores de
percibir un mejor trato.
Las ventajas del sistema weberiano son nulas en el entorno actual. Algunos de
fienden la burocracia porque da lugar a unificaciÛn de objetivos, pero no tiene sen
tido.
Seg˙n la teorÌa cl·sica es preciso dividir y delegar el trabajo desde un punto de
vista jer·rquico no como se ver· m·s tarde desde un concepto de horizonta lidad.
DivisiÛn del trabajo y delegaciÛn jer·rquica
Seg˙n la teorÌa cl·sica la divisiÛn del trabajo debe hacerse piramidalmente, tal
como se indica en la figura siguiente, donde queda reflejada la tradicional jerarquÌa de
jefes, mandos intermedios y trabajadores. Existen niveles en la organizaciÛn (vÈase
Figura 3.2) y son los niveles superiores los que organizan el trabajo y lo asignan o
delegan jer·rquicamente hacia los niveles inferiores.
Figura 3.2. Estructura piramidal.
Cadena de mando
Cada responsable o jefe es un eslabÛn que conecta su grupo con el resto de la

organizaciÛn.
Se denomina cadena de mando al conjunto de relaciones de jerarquÌa que abarca
desde el m·ximo nivel de la organizaciÛn (la DirecciÛn General) hasta el ˙l timo nivel
del organigrama. En la Figura 3.3 la cadena de mando tiene cinco ni veles.
Figura 3.3. Cadena de mando organizada en cinco niveles.
El concepto de unidad de mando se refiere a que no puede haber duplicidades de

jefatura. En la Figura 3.3 anterior el responsable X no puede dar Ûrdenes al res
ponsable 3 (cuyo jefe es el 2) a pesar de que el responsable X ocupa un nivel su perior
en el organigrama.
EspecializaciÛn
La divisiÛn del trabajo conduce a la especializaciÛn.
Por ejemplo, en una obra se da trabajo a tres albaÒiles para construir un muro. Si
cada uno trabaja individualmente tiene que ejecutar tres operaciones: amasar el
cemento y la arena, transportar los ladrillos y hacer el muro. En este caso existe di
visiÛn del trabajo. Si se destinan dos albaÒiles para levantar el muro y el otro para
amasar se ha dividido el trabajo de distinta forma. Al cabo de cierto tiempo el al baÒil
que amasa est· mejor preparado para esto que para levantar el muro. La di visiÛn del
trabajo da lugar a la especializaciÛn.
Los grupos de especialistas deben estar coordinados, ya que en caso contrario la
especializaciÛn puede acarrear problemas. øQuÈ pasa en el ejemplo que hemos puesto
si a uno de los dos albaÒiles que levanta el muro se le acaba la masa y el que la
prepara no la tiene preparada?
Tramo de control
Se denomina tramo de control al n˙mero de personas que un responsable o jefe
tiene bajo su responsabilidad. Si el tramo de control es pequeÒo se origina una es
tructura vertical.
Figura 3.4. Tramo de control que origina una estructura vertical.

En este caso el m·ximo de subordinados es 3. En este tipo de estructura te

nemos:
a) Ventajas
ï SupervisiÛn directa y estricta.

ï ComunicaciÛn r·pida.
b) Desventajas
ï Los jefes intervienen a menudo en el trabajo de sus subordinados. ï

Muchos niveles de administraciÛn.
ï Distancia grande entre el nivel superior y el inferior.
Cuando el tramo de control es grande se origina una estructura horizontal, como
se muestra en la Figura 3.5.
Figura 3.5. Tramo de control que origina una estructura horizontal.
En este caso el mayor tramo de control es 12 y solamente hay dos niveles de je

fatura.
La estructura horizontal se caracteriza por:
b) Ventajas
ï Los jefes tienen que delegar obligatoriamente.
ï La comunicaciÛn es corta.
c) Desventajas
ï El jefe pierde control.

ï El jefe tiene que ser de alta calidad.
ï El jefe se puede convertir en cuello de botella de las decisiones.
En cada organizaciÛn existe la duda de cu·ntos subordinados puede dirigir un

superior. No existen fÛrmulas establecidas para ello. Cada organizaciÛn es diferente y
sus procesos distintos de una a otra. En cuanto a los niveles, Èstos son costosos.
Adem·s complican la comunicaciÛn.
La teorÌa de la aceptaciÛn
Chester Barnard (1886-1961), presidente de la compaÒÌa New Jersey Telep hone,

fue el autor de esta teorÌa. Barnard no participaba de las ideas de autocratis mo de la
teorÌa cl·sica consideradas como fundamentales por Taylor, Fayol y Weber. En 1938
publicÛ The Funtions of the Executive.
Seg˙n Barnard la autoridad no emanaba de arriba hacia abajo sino al contrario y en
una Època tan absolutista en el mundo empresarial presentÛ ideas revolucio narias en
cuanto que consideraba que la mejor forma para que los trabajadores co operasen
consistÌa en establecer adecuados canales de comunicaciÛn en la organi zaciÛn.
Su teorÌa afirma que son los subordinados quienes deciden si una orden de los
superiores se acepta o se rechaza.
3.1.3. Los problemas de la teorÌa cl·sica.

Apertura hacia los recursos humanos
Con el paso del tiempo la teorÌa cl·sica se encontrÛ con problemas, ya que sus
fundamentos b·sicos no son los m·s adecuados. David P. Hanna en su libro Dise Òo de
Organizaciones para la excelencia en el desempeÒo cita una serie de pro blemas que
se pueden resumir de esta forma:
a) EspecializaciÛn de las tareas: cuando las personas desarrollan un trabajo de

ciclo corto y repetitivo Èste resulta monÛtono y degradante para la persona
que lo realiza.
b) La estandarizaciÛn del trabajo: cuando se define el mÈtodo de trabajo y se
estandarizan los tiempos de cada operaciÛn, la mejor manera para un ope rario
puede no ser la mejor para otro.
c) Las decisiones centralizadas: proporcionan unidad de mando pero el jefe puede
ser una persona inepta o no preparada. Aun cuando lo estÈ, es un las tre para la
organizaciÛn esperar la opiniÛn de la jerarquÌa superior, para to mar una
decisiÛn.
d) No debe haber duplicaciÛn de funciones: la respuesta tÌpica de ese no es mi
trabajo, yo no sÈ hacer eso se escucha desgraciadamente con frecuencia.
Como respuesta a la TeorÌa Mec·nica, para corregir sus errores, se iniciÛ el mo

vimiento de las Relaciones Humanas.
Elton Mayo (1880-1949)
A principios de la dÈcada de 1920 en una planta textil cerca de Filadelfia don de se

habÌan aplicado los principios de la teorÌa de Taylor, no se habÌa logrado me jorar la
producciÛn ni la motivaciÛn de los trabajadores. La empresa encargÛ un es tudio al
profesor australiano de la Universidad de Pennsylvania Elton Mayo. A este
profesor se le considera el fundador del movimiento de las relaciones humanas en la
industria.
Elton Mayo investigÛ en dicha empresa y se dio cuenta de que los trabajadores
no sÛlo se quejaban de cansancio fÌsico, en concreto dolores en los pies y en las
piernas por estar de pie muchas horas al dÌa haciendo su trabajo, sino que adem·s
estaban totalmente desmotivados. El trabajo que realizaban en una ruidosa sala de
telares era rutinario y carecÌa de valor para la inmensa mayorÌa.
Dado el problema de rotaciÛn de personas y baja productividad que habÌa en la
sala de telares, Mayo se dedicÛ al principio a dar soluciones tendentes a dis minuir el
cansancio de los trabajadores. Se establecieron tiempos de descanso de maÒana y
tarde durante la jornada de trabajo asÌ como se habilitaron zonas de descanso. Como
consecuencia de estas decisiones disminuyÛ la rotaciÛn de per sonas y aumentÛ la
productividad deforma notable. Casualmente, tras finalizar este estudio, Mayo
descubriÛ las necesidades sociales en el trabajo al darse cuenta de que los
trabajadores no sÛlo buscaban la comodidad en el puesto de trabajo y un buen
salario, sino que su rendimiento tambiÈn dependÌa del clima la boral que tuviesen en
la empresa con los patronos y los compaÒeros de trabajo. Cuando la organizaciÛn de
los tiempos de descanso pasÛ a los trabajadores por decisiÛn de la empresa estos
comprendieron que formaban parte de la organiza ciÛn, se sentÌan importantes y
participaban en un objetivo com˙n, ya que la em presa se preocupaba por ellos. Mayo
descubriÛ que los trabajadores necesitaban de asociaciones de grupo o equipos en el
trabajo, ya que las personas precisan relacionarse con sus semejantes y caminar en
una direcciÛn y objetivos comunes. Esto habÌa sido la verdadera causa del aumento
de productividad en la planta textil de Filadelfia.
M·s tarde Mayo participÛ entre 1927 y 1932, con Fritz Roethlisberger y Wi lliam
Diskson, en la Escuela de AdministraciÛn de la Universidad de Harvard, que lo habÌa
contratado, en lo que fue la m·s famosa investigaciÛn del movimiento de relaciones
humanas, los estudios Hawthorne. El lugar de investigaciÛn fue la plan ta de Western
Electric Company en Hawthorne, Illinois.
Uno de los experimentos consistiÛ en analizar la relaciÛn entre las condiciones
de iluminaciÛn y la productividad de los trabajadores. En la secciÛn donde se ex
perimentaba, a medida que aumentaba la luminosidad aumentaba la productivi dad.
Posteriormente se bajÛ la luminosidad y la productividad continuÛ aumen tando. Se
llegÛ a la conclusiÛn de que la productividad no dependÌa de la iluminaciÛn sino de
que el trabajador, al darse cuenta de que se preocupaban de Èl, de que se le atendÌa,
se encontraba motivado y aumentaba su productividad. Es decir, la mejora de
productividad no dependÌa de factores fÌsicos sino de factores de tipo social: moral de
los trabajadores e interrelaciÛn entre ellos.
Otro de los experimentos se realizÛ en la secciÛn de montaje de relÈs, donde

habÌa media docena de mujeres trabajadoras. En esta secciÛn se introdujeron con
ceptos como incentivos al equipo de trabajo, descanso para tomar el bocadillo y
jornada m·s corta de trabajo. El aumento de productividad fue un Èxito.
Siguiendo con las investigaciones en la citada planta industrial se hizo un ex
perimento en la secciÛn de montaje de alambrado de filas para conexiones telefÛ
nicas, donde participÛ un grupo de trabajadores cercano a la decena. Los inte grantes
de este equipo de trabajo estaban muy unidos y tenÌan su propias normas.
El experimento consistiÛ en establecer un plan de incentivos al equipo de trabajo. Los
investigadores creÌan que la persona que trabajaba m·s despacio se verÌa pre sionada
por los que trabajaban m·s r·pido (que desearÌan percibir el incentivo, moviÈndose
fundamentalmente por el dinero) y por tanto aumentarÌa la producti vidad. Los
resultados no fueron asÌ, ya que los trabajadores establecieron sus nor mas de
rendimiento y los m·s r·pidos disminuÌan su actividad para esperar a los m·s lentos.
El proceso de investigaciÛn aportÛ lo siguiente:
a) Los cambios, cuando se enfocan al trato o atenciÛn a los trabajadores, tie nen
mucha m·s importancia que cuando se modifican las condiciones fÌsi cas de
trabajo.
b) Un grupo de personas trabajando es un grupo social humano cuyo compor
tamiento grupal tiene una gran influencia sobre cada persona en particular; es
decir, no se puede considerar a un trabajador como un operario econÛmico
autÛnomo. La presiÛn individual sobre un trabajador para que aumente la
productividad no tenÌa validez en el concepto de trabajo en grupo.
c) El grupo social se da porque la persona pasa gran parte de su vida en el tra bajo
y tiene la necesidad de la comunicaciÛn y relaciÛn interpersonal. Un grupo de
trabajo ejerce una fuerza poderosa a favor o en contra de la pro ductividad. La
actitud de la DirecciÛn inclinar· la balanza de dicha fuerza en un sentido u
otro.
d) Lo esencial para mejorar la productividad no es la estructura de la organi
zaciÛn, ni la divisiÛn del trabajo, ni la especializaciÛn (los conceptos de la
teorÌa cl·sica), sino la motivaciÛn.
e) Los trabajadores producÌan m·s si se les trataba como personas que como
m·quinas. Solamente el hecho de hablar con los trabajadores en la fase de
investigaciÛn supuso una motivaciÛn especial para ellos y avances en la
producciÛn. Se valoraba este tipo de comunicaciÛn por encima de la que
existe cuando se proporciona informaciÛn. Se llegÛ por tanto a la conclu
siÛn de que una organizaciÛn es un sistema social y el trabajador es, sin
duda, el elemento m·s importante del mismo.
El movimiento de las relaciones humanas supuso que no todos los hombres son
vagos por naturaleza, ni tienen apatÌa. Esta puede producirse por encontrarse la per
sona en un ambiente insatisfactorio.
A Mayo, que constituye el pilar de la Escuela de las Relaciones Humanas, se le

conoce como el padre del comportamiento organizacional. Taylor incrementÛ la
producciÛn a travÈs de una organizaciÛn cientÌfica del trabajo, mientras que Mayo
tratÛ de aumentar la producciÛn humaniz·ndola. Hasta Mayo el factor humano en la
empresa era un concepto con escasa consideraciÛn por las teorÌas anteriores, o desde
luego con un tratamiento menos profundo.
Para Mayo una organizaciÛn empresarial no solamente es un lugar para el trabajo
sino que es tambiÈn un lugar para vivir; es decir, consideraba fundamental relacionar
el trabajo con el modo de vida.
La tercera revoluciÛn industrial
En la primera mitad del siglo XX se consolidaron y perfeccionaron los inventos

del siglo XIX y tuvieron lugar hechos importantes:
ï A comienzos de siglo el desarrollo de los estudios de Max Planck que en 1900

habÌa descubierto la teorÌa cu·ntica dando a conocer que la corriente
electromagnÈtica no era contin˙a como se creÌa sino que estaba formada por
micropartÌculas llamadas ´quantaª.
ï En 1905 Albert Einstein que habÌa nacido en 1879 en Ulm (Alemania) am pliÛ
la teorÌa cu·ntica de Plank y dictÛ las leyes de la TeorÌa de la Relativi dad.
ï En 1913 el fÌsico danÈs Niels Bohr presentÛ el modelo del ·tomo basado en un
n˙cleo central y una capa de electrones.
ï El 16 de marzo de 1926 el fÌsico estadounidense Robert Goddard lanzÛ el
primer cohete propulsado con combustible lÌquido (anteriormente se habÌa
hecho con combustible sÛlido, pÛlvora).
ï En la dÈcada de los aÒos 60 comenzÛ la carrera del espacio cuyos pioneros
fueron el soviÈtico Yuri Gagarin (primer viaje espacial) y el americano Neil
Armstrong (primer humano en pisar la luna).
A partir de los aÒos 70, las empresas han ido cambiando de forma importante su
diseÒo de organizaciÛn. Todo esto no significa que los cambios se produzcan de
repente, dando por terminada la etapa anterior. Son ahora mismo muchas las em presas
que siguen aplicando los principios de la organizaciÛn cientÌfica del trabajo, con la
dureza y rigor del m·s puro taylorismo. Pero en las dos ˙ltimas dÈcadas del siglo XX
se detectan cambios profundos en las organizaciones, en la concepciÛn de la empresa,
en la utilizaciÛn de los Recursos Humanos. Nadie pone en duda que se ha cruzado el
umbral de una nueva etapa.
Estamos inmersos en la tercera revoluciÛn industrial, cuyo desarrollo gira en
torno a la inform·tica y las comunicaciones. Los procesos productivos como con
secuencia del avance tecnolÛgico han cambiado de manera notable, sobre todo en la
˙ltima dÈcada del siglo XX y comienzos del XXI.
Como se ha comentado anteriormente, para que exista una revoluciÛn industrial
tienen que converger tres factores:
a) RevoluciÛn tecnolÛgica
Se puede citar en este sentido:

ï La inform·tica, que gobierna en la actualidad la mayorÌa de los sectores in
dustriales. øQuiÈn podÌa imaginar tan sÛlo unos aÒos la revoluciÛn del fenÛ
meno Internet?
ï La robÛtica. Hoy podemos ver f·bricas pr·cticamente sin personal goberna das
por ordenadores.
ï Las comunicaciones.
ï Las aleaciones que cambian las propiedades de los metales, los nuevos ma
teriales.
ï La globalizaciÛn de la economÌa.
ï La electrÛnica.
ï El entorno cambiante debido a todo lo comentado y a la transnacionalizaciÛn de
las empresas, el cambio de empresas de un sector a otro y el desarrollo creciente
de la innovaciÛn.
b) Una nueva organizaciÛn del trabajo
A lo largo del siglo XX las investigaciones de la universidad y la industria han

dado paso a la era de las relaciones humanas. Con el fin de humanizar el lugar de
trabajo se han examinado a fondo las relaciones interpersonales y el estilo ge rencial.
Desde que se iniciÛ el movimiento de las relaciones humanas muchas teo rÌas y
tÈcnicas han tratado de remediar los males de la organizaciÛn. La gerencia de
participaciÛn, la gerencia por objetivos, la din·mica de grupo, los cÌrculos de cali dad,
el liderazgo, son algunas de las herramientas introducidas en las organizacio nes en los
˙ltimos 50 aÒos. Sin embargo, ning˙n enfoque ha demostrado por sÌ solo ser lo
suficientemente amplio como para responder a todas las preguntas o fenÛ menos a los
que el gerente de una organizaciÛn se enfrenta con regularidad.
SÌ es en cambio evidente que la organizaciÛn del trabajo ha variado de forma
sustancial en los ˙ltimos aÒos. Por un lado se ha comprendido que el taylorismo ya no
vale y que el principal activo de la empresa es la persona.
Hace unos aÒos se opinaba que las personas perderÌan importancia relativa a
medida que avanzasen las nuevas tecnologÌas. Sin embargo, en funciÛn de los
acontecimientos de los ˙ltimos tiempos, la tendencia indica que no sÛlo las perso nas
no pierden importancia sino que cada vez es mayor su protagonismo. Las empresas
disponen de lo mejor en el campo tÈcnico: ordenadores, m·quinas revo lucionarias y
medios poderosos, pero los triunfos o fracasos de las empresas de penden de las
personas. Su valor es m·s importante que nunca.
Por otro lado el clima competitivo actual exige, para que las empresas sean fle
xibles y den respuesta r·pida a las exigencias de la demanda, que la organizaciÛn estÈ
diseÒada horizontalmente, como se va a analizar en el prÛximo apartado. Ha nacido
una nueva forma de trabajar.
c) Un cambio social importante

øAlguien duda de que se ha producido en los ˙ltimos tiempos y sigue produ
ciÈndose a˙n un cambio social importante? La incorporaciÛn definitiva de la mujer al
mundo del trabajo, la movilidad geogr·fica que las empresas exigen a los tra bajadores
por la globalizaciÛn de la economÌa, el teletrabajo, øacaso no han modi ficado la vida
familiar de antaÒo, los h·bitos y costumbres de las personas?
La revoluciÛn tecnolÛgica de finales del siglo XX ha transformado el mundo
profesional y sobre todo los empleos. A comienzos del siglo XXI se da una carencia
de profesionales de las nuevas tecnologÌas. Internet y las comunicaciones mÛviles han
superado las expectativas creadas. Seg˙n las previsiones los primeros aÒos del siglo
XXI se caracterizar·n por una demanda vertiginosa de empleos relacionados con las
nuevas tecnologÌas. La ventaja competitiva de un paÌs se caracterizar· por la
disponibilidad de profesionales expertos en telecomunicaciones e inform·tica. Todo
ello a pesar de la crisis y cierre de empresas punto.com, que no tiene nada que ver con
el irreversible avance de las nuevas tecnologÌas.
En los comienzos del siglo XXI ya es una realidad la ćasa virtualª. Consiste en
aplicar las nuevas tecnologÌas a la vivienda. Y. Duran cita en el diario ExpansiÛn de
17.4.01 el prototipo construido en la ciudad de Watford de Reino Unido por Cisco y la
constructora Laing Homes. A travÈs de Internet los habitantes de la casa pueden
controlar deforma remota actividades como la temperatura de la casa, el control del
sistema de iluminaciÛn, la TV digital, el vÌdeo-telÈfono y las c·maras de control
remoto que permiten ver quÈ hacen los hijos. En esta ćasa inteligenteª se puede
encender o apagar la calefacciÛn, ver quiÈn llama a la puerta sin levantar se del sof·,
navegar por Internet desde el televisor, poner en marcha los asperso
res de riego, apagar el fuego de la cocina, contestar al telÈfono o ajustar el nivel de
iluminaciÛn desde el PC.
Est· previsto que este tipo de viviendas sea en el futuro asequible a la ciase
media, aunque en los comienzos los costes son altos. Por otra parte se pretende que
el futuro de estas viviendas contemple y optimice las variables mediambien tales como
la reducciÛn del consumo de energÌa elÈctrica, emisiones de gases, rui do y
protecciÛn contra incendios.
Los problemas del desarrollo tecnolÛgico
Se ha comentado anteriormente la reacciÛn que tuvieron los trabajadores cuan do se

inventaron las m·quinas (movimiento Luddista). Se creÌa que las revolucio nes
industriales iban a traer como consecuencia un desempleo notable. Sin embargo el
avance tecnolÛgico ha sido beneficioso para la humanidad. Si comparamos las
condiciones de trabajo de hoy con las de hace 100 aÒos vemos con claridad que el
trabajador ha mejorado mucho sus condiciones de trabajo: trabaja menos horas, el

trabajo es menos duro y las condiciones ambientales son m·s cÛmodas y mejores para
su salud. A la vez los salarios y prestaciones sociales son notablemente supe riores a
los de entonces. Y otro dato a favor del desarrollo tecnolÛgico es que ha posibilitado
la adquisiciÛn de cultura a todas las capas del estrato social de los paÌ ses
desarrollados.
El avance tecnolÛgico conlleva tambiÈn problemas:
ï Las personas se van alejando cada vez m·s de su ýoª.

ï La degradaciÛn del medio ambiente.
ï La gran capacidad productiva fruto de los avances tecnolÛgicos ha llevado a la
sociedad a un exceso de producciÛn, escasez de materias primas y cifras de
desempleo notables.
ï La tecnologÌa avanza tan r·pidamente que las empresas tienden a contratar a
personas jÛvenes que tienen una preparaciÛn m·s adecuada en relaciÛn con los
˙ltimos adelantos de la tÈcnica. Esto exige al ser humano un reciclaje continuo
ya que lo que es novedoso al poco tiempo ya no vale. Este recicla
je exige de las personas un sacrificio no acorde con la calidad de vida que se
pregona si quieren estar al dÌa y conservar su puesto de trabajo.
La soluciÛn de los problemas enumerados deben ser un reto para la humanidad y

los estados tienen la obligaciÛn de controlar y reconducir esta carrera desenfre nada.
3.2. TENDENCIA DE LA ORGANIZACI”N.

UN NUEVO MODELO
La teorÌa cl·sica en cuanto a la organizaciÛn del trabajo ofrece mucho apoyo a la

tarea: asistencia especializada, recursos para realizar el trabajo, seguridad y con
diciones ambientales. Sin embargo, el apoyo psicolÛgico es dÈbil. Un buen sistema
tiene que proporcionar apoyo a la tarea y apoyo psicolÛgico. La estructura cl·sica no
potencia la responsabilidad. Los organigramas son verticales.
Hasta hace tres dÈcadas aproximadamente las empresas desarrollaban su acti vidad
en un entorno estable, donde los clientes consumidores eran mas bien pasi vos al existir
m·s demanda que oferta en el mercado. Los ciclos de producto eran largos y la
competencia con otras empresas era sensiblemente menor a la actual, debido a la
cantidad de empresas (muy inferior) y a que geogr·ficamente no habÌa una
globalizaciÛn como la actual por la dificultad de las comunicaciones.
El ciclo de vida de un producto se caracteriza por una fase de creaciÛn a la que
siguen las fases de lanzamiento, crecimiento, declive y muerte. Hoy en dÌa el ciclo de
vida del producto tiende a minimizarse. Las empresas se valen de esto como ventaja
competitiva. CASIO por ejemplo es una empresa que se caracteriza por reducir al
m·ximo el ciclo de vida de sus productos, renovando sus modelos de
productos continuamente y anticip·ndose a la competencia. Previamente, como es

obvio, detecta en el mercado las preferencias de los consumidores.
Hasta hace poco la cultura empresarial era funcional, vertical, con una gran de
pendencia de los jefes y todo muy estructurado y normalizado, con los puestos de
trabajo y procesos muy bien definidos.
En este esquema el trabajo gira alrededor de la especializaciÛn de los trabaja dores.
Hay muchos niveles de jerarquÌas. Se distingue claramente entre los que mandan (los
jefes) y los que obedecen y cumplen las Ûrdenes (los empleados).
Las organizaciones verticales no pueden dar repuesta hoy en dÌa a estrategias de
crecimiento y consolidaciÛn de las empresas en un mercado actual turbulento y
cambiante, donde la oferta supera claramente a la demanda y donde el cliente es tan
exigente que raya en ocasiones en el vicio.
El cliente, el rey
Efectivamente y aunque suene raro, muchos consumidores, aprovech·ndose de la

coyuntura descrita, se han convertido en caprichosos y viciosos. Como vulgar mente se
dice, saben que tienen la sartÈn por el mango y son éxigentes al m·ximoª.
El cliente es sin duda el rey del mercado a quien hay que satisfacer y mimar.
Muchas son las organizaciones que tienen esta consigna en su misiÛn. Sin embar go,
øen quÈ proporciÛn se aplica? Servir al cliente no sÛlo es misiÛn del equipo co
mercial. Si de verdad este concepto es tan importante todas las personas de la or
ganizaciÛn o una gran mayorÌa debe conectar directamente con el cliente y entre
todos transmitirle el proyecto de la organizaciÛn. Por tanto, cuantas m·s personas de
la empresa sea posible deben:
ï Escuchar al cliente.
ï Compartir sus inquietudes y problemas.
ï Tener el concepto claro de que sÛlo con satisfacer a los clientes una organi
zaciÛn se queda corta. Los clientes tienen que sentirse tan a gusto con la or
ganizaciÛn como para que se conviertan en una de las fuerzas vendedoras m·s
importantes a travÈs de sus referencias.
El coste de los viajes de las personas de la organizaciÛn a casa del cliente deben
considerarse no como gasto sino como una inversiÛn, y debe haber una planifica ciÛn
interna en la empresa con objeto de conseguir que la mayorÌa de los trabaja dores
realicen esta labor.
La inestabilidad del mercado
En la actualidad nos encontramos con un mercado rico y saturado, donde como

hemos indicado prima el servicio al cliente. Ese mercado exige muchas ve ces bienes
hechos a medida de lo que el cliente solicita (coches personalizados, bi-
cicletas a medida, camisas a medida, etc.). El mercado es difÌcil e inestable. Esto exige
de las organizaciones capacidad para aprender con rapidez para adaptarse a los
continuos cambios del entorno, y flexibilidad para dar respuesta r·pida a la de manda
del rey del mercado, el cliente.
øSe podÌa usted imaginar hace tan sÛlo unos aÒos que podrÌa tener su sastre a
travÈs de Internet? Efectivamente cualquier persona puede encargar a travÈs de la
red una camisa, un pijama o un traje a medida con la garantÌa de calidad y un ser
vicio r·pido. Por ejemplo si quiere una camisa puede elegir el tipo de tela y bas tar· con
que introduzca sus medidas de manga, cuello y tÛrax. La inform·tica le da a su
proveedor la posibilidad de guardar en memoria sus datos, que servir·n para
reutilizarlos en sucesivas confecciones, o de enviar a su domicilio a travÈs de Internet
ofertas interesantes. El producto le ser· entregado en su domicilio y pue de realizar el
pago a travÈs de tarjeta de crÈdito.
La satisfacciÛn de un cliente depende de que se cumplan las expectativas que
tiene ante un producto o un servicio que demanda.
Si el ama de casa compra un microondas su nivel de satisfacciÛn depender· de
que las expectativas que se ha creado se vean cumplidas: comodidad, rapidez, limpieza
y seguridad. Por tanto cumplir las expectativas de los clientes e incluso su perarlas es la
clave del Èxito.
øQuÈ nociÛn tiene un cliente de un producto? Puede tener dos:
a) Si ya lo conoce y lo ha utilizado, su experiencia.

b) Si no lo conoce, la informaciÛn que le suministra el proveedor. Por
tanto la estrategia de la organizaciÛn debe ir encaminada a:
a) Conocer al cliente. De este modo se conocer·n sus expectativas y se podr·n

mejorar.
b) No suministrar a los clientes informaciones que posteriormente no se pue dan
cumplir.
Si al cliente se le mejoran sus expectativas aumentar· su nivel de satisfacciÛn. Por

el contrario la disminuciÛn de expectativas supondr· la disminuciÛn del nivel de
satisfacciÛn, la inseguridad hacia el proveedor y por tanto la desconfianza y pos terior
abandono.
Pocos jefes y organizaciÛn por procesos
En las organizaciones modernas cada vez se tiende m·s a que disminuyan la es

tructura y la autoridad. Los nuevos cambios sociales han influido mucho, pero a su
vez es evidente que las relaciones horizontales son mucho m·s positivas de lo que se
creÌa. El ritmo y la complejidad del trabajo hacen m·s necesaria la comunicaciÛn
horizontal. Por ello las organizaciones actuales no pueden estar basadas en la cul tura
funcional sino en la cultura de proceso que se basa fundamentalmente en la
fiabilidad y servicio al cliente. El concepto de jefe tal como se entendÌa hasta hace
poco ya no tiene sentido. Adem·s de que cada vez tiene que haber menos je fes. Su
actitud debe enfocarse a la ayuda en la informaciÛn, en el apoyo a los tra bajadores, en
la comunicaciÛn con ellos y en la relaciÛn. Un jefe no debe imponer sino ayudar y
compartir.
IRIZAR es una cooperativa guipuzcoana del grupo MCC que fabrica autobuses de
lujo. En el aÒo 2000 le fue concedido el Premio Europeo a la Excelencia Em presarial
que cada aÒo otorga la FundaciÛn Europea para la GestiÛn de la Cali dad (EFQM).
Su modelo de gestiÛn se basa en las personas y en los equipos de trabajo a travÈs de
la autogestiÛn. En IRIZAR no se habla de jefes y operarios sino que el liderazgo lo
ejercen y comparten todos los empleados de la empresa en un destino com˙n que es la
satisfacciÛn del cliente. En esta empresa los empleados no fichan, existe libertad de
horarios y una cultura de compromiso y responsabilidad. Se trata de una
organizaciÛn horizontal a base de equipos de trabajo entre cuatro y seis personas con
objetivos claros y concretos y unos plazos de realizaciÛn de las tareas. Los equipos de
trabajo son multidisciplinares y auto gestionados. Muchas de las personas de esta
CompaÒÌa ejercen el liderazgo de estos equipos (en el aÒo 2001 Irizar tenÌa 630
trabajadores y 142 equipos de trabajo). En esta organizaciÛn lo que importan son los
resultados y para nada si el trabajo se ejecuta a tal o cual hora. Un operario puede
permitirse por ejemplo el lujo de aprovechar un dÌa de
terminado para ir al monte y coger setas. Pero esta libertad de que dispone la per
sona exige por otro lado la aceptaciÛn de su responsabilidad. Esto le exigir· atender
y resolver los problemas que se le planteen aunque sea fuera de la jorna da de trabajo.
Cada persona es un autÈntico gestor de su trabajo y por eso sabe que tiene que
resolver los problemas independientemente de horarios y de la ubi caciÛn fÌsica donde
se produzcan.
En este tipo de organizaciones es m·s f·cil trabajar con personas jÛvenes, re ciÈn
incorporadas al mundo del trabajo ya que los empleados con varios aÒos en el
mercado laboral tienen en general otra mentalidad y es m·s difÌcil que se inte gren en
este modelo de gestiÛn.
Las personas de esta empresa tienen que creer en este modelo. Esto es b·sico. No
sirve la persona que no comparta ni crea.
En IRIZAR son muy frecuentes las reuniones entre empleados, por supuesto
tambiÈn los del taller. Esta comunicaciÛn horizontal hace que el termino ´jefeª no
exista.
Y tambiÈn es importante resaltar que al final del ejercicio existe un reparto
equitativo de beneficios entre el 20 y el 30%.
La organizaciÛn por procesos precisa de personal multifuncional (la teorÌa cl·sica
aboga por la especializaciÛn). El personal tiene que tener a su vez capaci dad para
aprender y asimilar el cambio continuo. Esta es la gran diferencia con res pecto a las
anteriores revoluciones industriales, el cambio continuo. ⁄nicamente los mejores, los
que se adapten y reaccionen frente a los cambios ganar·n el futuro. Las
comunicaciones, la inform·tica, el avance exponencial de la tecnologÌa reducen el
periodo de estabilidad estableciendo una carrera de innovaciÛn a la que hay que
adaptarse o morir. Muchas ideas innovadoras de hoy no sirven para un maÒana prÛ
ximo. Adem·s de esto los nuevos mercados, el estrecho contacto cliente-proveedor, la
transparencia y Ètica en los negocios, el correo electrÛnico y la divulgaciÛn-co
mercializaciÛn por Internet configuran el nuevo entorno empresarial.
Las personas que demandan las organizaciones
AsÌ mismo las personas que necesitan hoy las organizaciones deben tener una
serie de habilidades-actitudes como:
ï Saber trabajar en equipo.

ï Capacidad para resolver problemas.
ï Capacidad para gestionar proyectos.
ï Flexibilidad y capacidad de adaptaciÛn a los cambios.
ï Orden, eficacia, creatividad, imagen.
ï Capacidad de comunicaciÛn.
ï Capacidad y ganas de aprender.
ï Iniciativa.
ï Saber tomar decisiones.
ï Capacidad de trabajo.
ï Responsabilidad.
ï Liderazgo.
ï …tica.
ï EspÌritu de sacrificio.
Hoy no se busca al especialista sino al generalista, al todo terreno que sea capaz
de resolver problemas.
Desde hace algunos aÒos la Escuela Superior de Ingenieros de TECNUN ce lebra
el ´DÌa del empleoª. En este dÌa diversas empresas de EspaÒa de distintos sectores
industriales presentan a los estudiantes del ˙ltimo curso de ingenierÌa su polÌtica de
empleo. La empresa Siemens presentÛ en el aÒo 2000 el siguiente per fil de persona
(en este caso Íngenieroª) que demandan:
ï PreparaciÛn acadÈmica adecuada.

ï Idiomas.
ï Experiencia profesional (practicas empresariales).
ï Otras actividades desarrolladas. Valoran el trabajo en ONG. ï
Movilidad (disposiciÛn para cambiar de residencia).
ï Sensibilidad intercultural (entender e integrarse en otras culturas). ï

Manejo de herramientas inform·ticas.
ï Competencias profesionales.
ï Capacidad tÈcnica.
ï Actitudes (iniciativa, decisiÛn, trabajo en equipo, visiÛn, adaptaciÛn al cam
bio).
ï Comprender que el servicio al cliente es lo que tira de lo dem·s. ï
Que sepa separar lo fundamental de lo accesorio.
ï PredisposiciÛn (querer).
Otro dato a tener en cuenta es que a veces se cree que lo que falta en las em presas
son especialistas tÈcnicos y no es asÌ. La innovaciÛn, tan espectacular en los ˙ltimos
aÒos, hace que en determinados momentos haya escasez de tÈcnicos, ya que los
cambios tecnolÛgicos demandan personas formadas en sistemas de control,
simuladores, redes, lenguaje Java, etc. Sin embargo esta demanda llega con el tiempo
a ser cubierta, ya que la formaciÛn se adquiere con rapidez frente a las ne cesidades
que promueven los cambios.
Sin embargo lo que no se adquiere con rapidez sino que m·s bien escasea son las
cualidades o actitudes que se han citado anteriormente; de ahÌ la importancia de
contar en las organizaciones con personas que posean estas actitudes, que es m·s
difÌcil que encontrar expertos en conocimientos concretos (aptitudes).
Una empresa muy conocida a escala mundial es la consultora PRICEWA
TERHOUSE-COOPERS. Los profesionales que demandan obedecen al siguiente
eslogan Ńecesitamos Gente como t˙ª: resolutivo, apasionado, flexible, con ca pacidad
de aprendizaje, capacidad de resoluciÛn de problemas, inteligente, cre dibilidad
profesional, curiosidad intelectual, capacidad de trabajo en equipo, co municativo,
creativo, abierto a ideas, buen humor, organizado y orientado a resultados.
CaracterÌsticas de las organizaciones actuales
Asimismo, las nuevas organizaciones se deben caracterizar por:
ï Mejoras en calidad, coste y servicio. B˙squeda de la excelencia. Cero de fectos.

ï Rapidez en el desarrollo de productos.
ï Trabajo en equipo con aportaciÛn de ideas.
ï Fomentar y gestionar el cambio tomando iniciativas y asumiendo riesgos. ï
DelegaciÛn y aceptaciÛn de responsabilidades.
ï Liderazgo (sustituyendo al enfoque de jefatura).
ï Servicio a los clientes (son la garantÌa de futuro).
ï Tratar de conseguir siempre la m·xima competencia profesional. ï
FormaciÛn continua.
ï ComunicaciÛn abierta entre los empleados.
ï Respetar el medio ambiente.
ï Compartir experiencias entre los trabajadores, proveedores y clientes. ï
Organigramas horizontales.
Los organigramas horizontales son b·sicos hoy en dÌa en las estructuras em

presariales. Se puede comprender de una forma sencilla: en el mundo competitivo
actual las organizaciones precisan mejorar cada aÒo trabajando con los mismos re
cursos humanos y a veces con menos que los utilizados el aÒo anterior.
En las estructuras verticales los jefes o responsables (un porcentaje pequeÒo de la
organizaciÛn) trabajan cada vez m·s estresados, mientras que de una gran parte de las
personas no se aprovecha su potencial creativo porque no se le delegan res
ponsabilidades importantes. Adem·s el subordinado se siente protegido bajo el pa
raguas del jefe.
Si cada aÒo es preciso mejorar sin aumentar los recursos, la ˙nica posibilidad de
alcanzar los objetivos es distribuir las tareas entre todos los trabajadores dele g·ndoles
responsabilidad y marcando objetivos de mutuo acuerdo, trabajando en equipo.
La delegaciÛn es tan antigua como la propia Biblia. El …xodo (18,12-27) nos
narra como JetrÛ, suegro de MoisÈs, no estaba de acuerdo en la forma de orga
nizaciÛn que utilizaba MoisÈs en el Èxodo de los israelitas hacia la tierra prometida.
Tras un dÌa en que MoisÈs estuvo administrando justicia desde la maÒana hasta la
noche JetrÛ le dijo: øQuÈ sentido tiene que hagas todo esto? Y MoisÈs le contestÛ:
Es que el pueblo viene a mÌ para consultar a Dios; cuando tienen un pleito vienen a
mÌ y yo administro justicia entre unos y otros, d·ndoles a conocer los decretos y las
leyes de Dios. Entonces el suegro de MoisÈs le dijo: No est· bien lo que haces. Te
agotar·s por completo t˙ y este pueblo que te acompaÒa; es Èste un quehacer
demasiado pesado para ti y no podr·s llevarlo a cabo t˙ solo. Y le dio el siguien
te consejo: elige de entre el pueblo hombres capaces, fieles y honrados y colÛcalos al
frente como jefes de mil, cien, cincuenta y diez personas. Que sean ellos quienes
juzguen al pueblo en todo momento. Que te presenten a ti ˙nicamente los asuntos
graves pero en los dem·s que juzguen ellos. AsÌ se aliviar· el peso que llevas en
cima y ellos lo compartir·n contigo.
EscuchÛ MoisÈs la voz de su suegro e hizo todo lo que indicÛ. EscogiÛ hombres
probados entre todo Israel y los colocÛ al frente del pueblo como jefes de mil, cien,
cincuenta y diez personas. Ellos juzgaban al pueblo en todo momento presentando los
asuntos m·s graves a MoisÈs.
La delegaciÛn de responsabilidades en personas y/o equipos de trabajo implica
organigramas horizontales o planos donde tiene que haber un responsable en

Un Timon en La Tormenta

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UN TIM”N EN LA TORMENTA

CÛmo implantar con sencillez la

Reservados todos los derechos.

´No est· permitida la reproducciÛn total o parcial de este

Ediciones DÌaz de Santos, S. A.

DiseÒo de cubierta: £ngel Calvete

A mis ayudantes en la asignatura de Recursos Humanos: Margarita Hurtado,

CAPÕTULO 1. La compleja gestiÛn de los Recursos Humanos en las

CAPÕTULO 2. Las organizaciones.......................................................... 17

CAPÕTULO 3. Desarrollo histÛrico de las organizaciones. La organi- zaciÛn

3.1. Desarrollo histÛrico de las organizaciones ......................................... 39 3.1.1.

CAPÕTULO 4. Las motivaciones humanas ............................................ 83

4.1. Motivo ................................................................................................. 84 4.2.

CAPÕTULO 5. Ambiente en las organizaciones. Clima laboral .......... 141

5.1. Concepto de prestaciÛn de servicios-retribuciÛn ............................... 142 5.2.

5.6.2. Las depresiones ..................................................................... 159 5.6.3.

CAPÕTULO 6. La gestiÛn del cambio. El conflicto y su tratamiento .. 173

6.1. La justificaciÛn del cambio................................................................. 175 6.2. La

CAPÕTULO 7. El liderazgo ...................................................................... 199

7.1. Liderazgo y direcciÛn......................................................................... 200 7.2.

CAPÕTULO 8. La comunicaciÛn ............................................................. 211

8.1. DefiniciÛn ........................................................................................... 211 8.2.

8.11. ComunicaciÛn horizontal .................................................................... 230 8.12.

CAPÕTULO 9. DirecciÛn y trabajo en equipo.......................................... 237

9.1. Normas y procedimientos. El seguimiento de tareas......................... 237 9.2. El

CAPÕTULO 10. Toma de decisiones ....................................................... 251

10.1. QuÈ es la toma de decisiones .............................................................. 252 10.2.

CAPÕTULO 11. …tica en las organizaciones ............................................ 261

11.1. Responsabilidad de los directores ....................................................... 262 11.2.

Conclusiones ................................................................................................. 293

BibliografÌa .................................................................................................... 297

No soplan vientos favorables para aquel que no conoce el rumbo.

relacionado con la motivaciÛn de la persona, se comenten los pros y los contras de la

£NGEL BAGUER ALCAL£

La m·s larga caminata

Todas las personas tienen inteligencia.

1.1. REPASANDO LA HISTORIA

Es probable que el lector recuerde, si las ha visto, aquellas pelÌculas de cine en

øPor quÈ los Recursos Humanos han estado olvidados?

Actualmente y debido al desempleo el mercado de trabajo no est· en intensa

La difÌcil gestiÛn de Recursos Humanos

Continuamente nos encontramos con problemas de gestiÛn de Recursos Hu manos. Es

Hoy en dÌa muchas empresas son conscientes de la importancia que tiene la

Seg˙n un estudio de la consultora Watson Wyatt con la colaboraciÛn de 200

1.2. LA PLURALIDAD DE LAS PERSONAS

øQUE ES LO QUE USTED VE?

ï øNo ve nada apreciable?

No se preocupe, cualquier respuesta es posible. Las personas, tan distintas unas de

1.3. LA DEPENDENCIA MUTUA ENTRE PERSONAS

centro o proximidades) o en el desplazamiento al mismo. Como las personas pasan

El reto de las Organizaciones

ï Dar seguridad al ciudadano.

1.4.1. Contrato laboral

ï El tipo de contrato (indefinido, en pr·cticas, por obra, etc.).

Un contrato de trabajo es un acuerdo entre la empresa que paga un salario y el

ï El contrato de trabajo se formaliza por escrito o palabra.

En determinados contratos de trabajo puede constar un periodo de prueba cuyas

El calendario de trabajo se elabora anualmente por la empresa y figura en lugar

En EspaÒa son variadas las formas de contrataciÛn existentes: contrato indefi

1.4.2. Contrato psicolÛgico

EMPRESA a) Si la empresa cumple:

ï DelegaciÛn de responsabilidad. ï Carrera

b) Si la empresa no cumple: ï Trabaja