Proyecto Final de Titulacion El Bueno

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN

UNIDAD SANTO TOMÁS
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN PARA LA

OPCIÓN DE TITULACIÓN CURRICULAR
“DISEÑO DE UN PLAN DE PROFESIONALIZACIÓN

PARA UN DESPACHO CONTABLE”
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE

“CONTADOR PÚBLICO”
PRESENTA:
JANAI ELIZA ÁLVAREZ FLORES.

CINTYA PAOLA HURTADO VALLADARES.
BEATRIZ RAMOS HERNÁNDEZ.
ISAAC VÁZQUEZ LAUDINO.
PROFESORES:
C.P. ISABEL ALEJANDRA BARBERA CASTILLO.

M.C. MARTÍN GONZÁLEZ GARCÍA.
Ciudad de México, a 19 de diciembre del 2017.

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3
Agradecimientos
A mis padres...
Para este equipo de trabajo conformado por Janai, Cintya, Beatriz e Isaac
dedicamos este proyecto a ellos sin su arduo trabajo no lo hubiéramos logrado, sin
su consejo y cariño nada de esto sería posible con el corazón les decimos gracias
por ser mi guía, mi mentor, mi héroe, mi amigo, mi padre.
A dios...
Te doy gracias por tener vida, por estar con mi familia y darme fuerzas para seguir
adelante e iluminar mi camino con el amor de mis seres queridos.
A mis maestros...
A la C.P. Isabel Alejandra Barbera Castillo y al M.C. Martín González García sin su
dedicación y compromiso no estaríamos hoy dándoles las gracias, su tiempo es lo
que más valoro pues este me lo regalaron incondicionalmente, su guía fue
primordial para concluir este proyecto y sobre todo por sacar a relucir cada una de
nuestras capacidades y creer en ellas.
A mis amigos...
Sin dar nombres saben quiénes son, la familia que yo escogí, mis compañeros de
aventuras, mis hermanos de otra madre a ustedes no hay más que decir solo que
los queremos por estar siempre ahí, en nuestro camino.
Al Instituto...
Por último, pero no menos importante a nuestra gloriosa casa de estudios, el

Instituto Politécnico Nacional que nos ha brindado las herramientas para
convertirnos en íntegros profesionales y enfrentarnos a los diversos retos que se
presentan a diario, siento un gran orgullo pertenecer a tus egresados y lucir tus
hermosos colores que quedaran grabados en mi piel y decir que soy uno más de
tus hijos politécnicos.
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ÍNDICE.
Resumen.............................................................................................................................. 10
Glosario. .............................................................................................................................. 12
Introducción. ....................................................................................................................... 15
CAPITULO I MARCO METODOLÓGICO. .......................................................................... 17
1.1 Antecedentes de la investigación...................................................................... 17
1.1.1 Historia de la contabilidad en México. ....................................................... 17
1.1.1.1 Contabilidad en el siglo XX. ................................................................. 17
1.1.1.2 Evolución de los Despachos Contables. ........................................... 18
1.1.1.3 El Mercado contable. ............................................................................ 19
1.2 Análisis de los factores externos de la empresa. ............................................ 20
1.3 Descripción del caso de estudio. ...................................................................... 21
1.3.1 Situación actual de la empresa................................................................... 22
1.3.2 Problemáticas encontradas previa a la investigación. ............................ 23
1.4 Planteamiento de la problemática. .................................................................... 24
1.4.1 Matriz de congruencia. ................................................................................ 25
1.4.2 Matriz de congruencia metodológica......................................................... 26
1.4.3 Pregunta de investigación. ......................................................................... 27
1.4.4 Objetivo de la investigación. ....................................................................... 27
1.4.5 Objetivos específicos. ................................................................................. 27
1.4.6 Preguntas específicas. ................................................................................ 28
1.4.7 Justificación. .................................................................................................... 28
1.5 Métodos, tipos y enfoques de la investigación. .............................................. 30
1.5.1 Métodos de la investigación. ...................................................................... 30
1.5.2 Tipo de Investigación. .............................................................................. 31
1.5.3 Enfoque de la Investigación. ....................................................................... 32
CAPITULO II MARCO TEÓRICO. ....................................................................................... 34
2.1 Planteamiento de la organización. .................................................................... 34
2.1.1 Herramientas asociadas a la investigación. ............................................. 34
2.1.1.1 Análisis PEST. ....................................................................................... 34
2.1.1.2 Matriz Abell ............................................................................................ 37
2.1.1.3 Las 5 Fuerzas de Potter. ....................................................................... 37
2.1.1.4 Diamante de Porter ............................................................................... 44
2.1.1.5 Cadena de valor. ................................................................................... 46
2.1.2 Modelo de las “Siete S” de McKinsey. ............................................................ 48
5
2.1.2.1 Origen y significado del Modelo de las “Siete S” de McKinsey. ........... 48
Estructura. ................................................................................................................... 49
2.2 Pequeñas y Medianas Empresas. ...................................................................... 61
2.2.1 Antecedentes. ............................................................................................... 62
2.2.2 Definición. ..................................................................................................... 62
2.2.3 Desarrollo. ..................................................................................................... 63
2.3 Establecimiento de un despacho contable. ..................................................... 63
2.3.1 Políticas administrativas de un despacho. ............................................... 64
2.3.2 Principales Funciones del personal........................................................... 65
CAPITULO III. MARCO CONTEXTUAL. ............................................................................ 69
2.1 Situación de la empresa. .................................................................................... 69
3.1.1 Ficha Técnica. .................................................................................................... 70
2.2 Análisis del entorno externo e interno. ............................................................. 71
2.2.1 Análisis del entorno externo. ...................................................................... 71
3.2.2 Análisis del entorno directo. ....................................................................... 72
3.2.3 Análisis del estudio interno. ....................................................................... 78
3.2.4 Matriz de perfil competitivo. ........................................................................ 80
3.2.5 Nivel de Madurez del Despacho. ................................................................ 82
CAPITULO IV MODELO DE GESTIÓN. ............................................................................. 84
4.1 Estructura ............................................................................................................. 84
4.2 Estrategia. ............................................................................................................. 89
4.3 Sistema. ................................................................................................................ 91
4.4 Personal. ............................................................................................................... 91
4.5 Estilo. .................................................................................................................... 92
4.6 Habilidades. .......................................................................................................... 93
4.7 Valores compartidos. .......................................................................................... 94
CAPÍTULO V MODELO DE PLAN DE NEGOCIOS. .......................................................... 95
5.1 Plan operacional. ................................................................................................. 96
5.1.1 Naturaleza del negocio. ............................................................................... 96
5.1.2 Misión............................................................................................................. 96
5.1.3 Visión. ............................................................................................................ 96
5.1.4 Objetivos. ...................................................................................................... 96
5.1.5 Valores. .......................................................................................................... 97
5.1.6 Políticas internas. ......................................................................................... 98
5.1.7 Políticas externas ......................................................................................... 98
6
5.1.8 Organigrama. ................................................................................................ 99
5.2 Plan de recursos humanos................................................................................. 99
5.2.1 Proceso de integración del personal........................................................... 100
5.2.1.1 Análisis de puestos. ........................................................................... 100
5.2.1.2 Reclutamiento...................................................................................... 101
5.2.1.3 Selección y contratación. ................................................................... 102
5.2.1.4 Inducción y desarrollo. ....................................................................... 102
5.2.2 Evaluación de puestos. ............................................................................. 102
5.3 Plan de mercadológico. .................................................................................... 106
5.3.1 Mercado. ...................................................................................................... 107
5.3.1.1 Oportunidad real del sector. .............................................................. 107
5.3.1.2 Competitividad. ................................................................................... 107
5.3.2 Visión general del servicio. ....................................................................... 107
5.3.2.1 Política de precio y atención al cliente............................................. 108
5.3.2.2 Oferta. ................................................................................................... 108
5.3.3 Clientes. ....................................................................................................... 110
5.3.3.1 Pequeños Contribuyentes (asalariados, arrendamiento). ............. 110
5.3.3.2 Actividad Empresarial. ....................................................................... 111
5.3.4 Captación de nuevos clientes................................................................... 111
5.3.5 Publicidad y promoción............................................................................. 112
5.4 Estudio Financiero. ........................................................................................... 112
5.4.1 Razones Financieras. ................................................................................. 113
5.4.2 Pronostico de ventas. ................................................................................ 116
5.5 Cuadro de mando integral. ............................................................................... 118
Conclusiones. ................................................................................................................... 119
Bibliografía. ....................................................................................................................... 120
Anexos. .............................................................................................................................. 122
Anexo 1. Perfil del puesto........................................................................................... 122
Anexo 2. Cuadro de Hallazgos. ................................................................................... 125
Anexo 3. Diagrama de Ishikawa. ................................................................................. 127
Anexo 4. Estados Financieros. ................................................................................... 128
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Relación de tablas y gráficos.
Tabla 1. Análisis de los factores externos del mercado contable……………18

Tabla 2. Relación de clientes…………………………………………………….20
Tabla 3. Matriz de congruencia. ………………………………………………...23
Tabla 4. Matriz de congruencia metodológica. ………………………………..24
Tabla 5. Matriz FODA de 2 cuadrantes. ………………………………………..26
Tabla 6. Determinación de objetivos a largo, medio y corto plazo…………...50
Ilustración 1 Organigrama……………………………………………………………..93
Ilustración 2. Diagrama de Ishikama…………………………………………………121
8
Relación de siglas y abreviaturas.
CMI Cuadro de Mando Integral.

EBC Escuela Bancaria y Comercial.
FNAMCP Federación Nacional de la Asociación de Mexicana de
Contadores Públicos
IMCP El Instituto Mexicano de Contadores Públicos.
INEGI. Instituto Nacional de Geografía y Estadística.
OCDE Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico.
PEST Factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos.
PIB Producto Interno Bruto.
9
Resumen.
La necesidad de empleos mejor pagados y lograr un desarrollo profesional en

México ha originado que la demanda de jóvenes para entrar a las universidades y
terminar una licenciatura crezca en los últimos años; a consecuencia de lo anterior
en el área de las carreras administrativas se ha registrado un aumento; situación
como hace mención el estudio Employment Outlook realizado en 2016 por La
Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) y en
cooperación con el Instituto Nacional de Geografía y Estadística (INEGI) estas dos
organizaciones han concordado que las mejores remuneraciones y oportunidades
de empleo en la actualidad en México están conformadas por las carreras
administrativas y de Finanzas.
Por consiguiente, en la Licenciatura de Contador Púbico ha tenido un mayor impacto

en el mercado laboral por la amplia gama de servicios profesionales que puede
ofrecer en sus cinco principales áreas Auditoria, Impuestos, Finanzas, Costos y
Contabilidad dentro de su campo laboral tan grande y diverso como lo permite la
carrera ya que se puede desarrollar dentro de una empresa, una gran firma o de
manera independiente en un despacho contable. En particular llama más la atención
y se ha hecho tan popular para los egresados de la Licenciatura la creación de un
negocio propio, estable, próspero y que pueda crecer como lo ofrece un despacho
contable.
Por su importancia, los despachos contables han tenido un crecimiento, pero

también han desaparecido muchos de ellos, entre sus principales causas se
encuentran la falta de una buena administración, de personal calificado, de las
herramientas tecnológicas necesarias, de una adecuada ubicación, etc. Debido a
todas esas problemáticas que tiene un despacho contable se realizó este proyecto
de investigación con el objetivo de hacer un Plan de Negocios que pueda ayudar a
otros despachos con problemas similares a través de nuestro sujeto de estudio
Romero Siller Ruiz S.C.
10
Abstract.
The necessity of well-paid jobs and get a professional development in México has
originals that the demand of young people to enter to universities stable, prosperous
and in which can raise like offer in an accountant office.
For the importance, the accountant offices had been a growth, but also had been
gone and finish a major raise in the lasts years; therefore in the area of the
administrative careers had registered a significant raise, situation like is mentioned
the study employment outlook made in 2016 by organization for economic
cooperation and development (OECD) and in cooperation with the National Institute
of Statistics and geography ( INEGI bye its name is spanish ) these two organizations
have done agreements that the better remunerations and opportunities of job in the
current situations in México are formed by the administrative careers and are formed
by the administrative careers and finances.
Therefore, in the Major of Public Account has had a significant impact in the work
market for the ample gamut of professional services that can offer in the five principal
areas Auditory, Taxes, Finances, Costs and Accountability inside of the work market
as long and diverse like the career let, so it can develop inside company, in an
important firm or in an independent way like an accountant office. Particularly, it’s
call more the attention and it is more attractive for the graduates of the Major the
creation of an own business, lots of them, between their principal causes are the
lack of good administration, qualified employees, necessary technological tools, a
good geographic location, etc. for that reason are that the project was made with the
objective to do a Business Plan that can help other offices with similar problems
through our study subject Romero Siller Ruiz S.C.
11
Glosario.
A
Es el desarrollo de actividades en áreas económicas como
Actividades industriales, comerciales, agrícolas, silvícolas, mineras y servicios.
empresariales
Chiavenato, (1992)
m. Distinción y separación de las partes de algo para conocer su
composición.
Análisis m. Estudio detallado de algo, especialmente de una obra o de un
escrito.
Es la actividad por la cual una persona permite el uso o goce
Arrendamiento temporal de un bien a otra, a cambio de cierta cantidad. (Mesa,
2015)
C
Clima El clima organizacional constituye el medio interno de una
organización, la atmosfera psicológica característica que existe en
Organizacional
cada organización.
Se le denomina en una entidad dada a una persona,
Clientes. establecimiento comercial o entidad, que utiliza sus servicios, son
los consumidores finales
f. Disputa o contienda entre dos o más personas sobre algo.
f. Oposición o rivalidad entre dos o más personas que aspiran a
Competencia. obtener la misma cosa
f. Situación de empresas que rivalizan en un mercado demandando
ofreciendo o un mismo producto o servicio.
Es todo individuo que por tener una actividad económica está
obligado a contribuir para el financiamiento del gasto público, de
Contribuyente. acuerdo con las leyes fiscales. Dicho individuo puede ser nacional
o extranjero, persona física o moral o bien ser una entidad pública
o privada.
m. Gasto realizado para la obtención o adquisición de una cosa o
Coste.
de un servicio.
12
D
Es el documento oficial con el que un Contribuyente presenta
Declaración información referente a sus operaciones efectuadas en un periodo
determinado.
tr. Recoger y analizar datos para evaluar problemas de diversa
Diagnosticar.
naturaleza.
E
Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo
Estrategia
para lograr un determinado fin.
F
El financiamiento es el acto mediante el cual una organización se
Financiamiento.
dota de dinero.
H
Honorarios Son todos los ingresos que obtienen una persona profesional,
artista o intelectual, que presta sus servicios en forma
independiente, sin estar subordinado a un patrón.
I
Impuesto. Cargo exigible por el fisco sobre los ingresos, bienes y consumo
de una persona física o moral.
Es el que grava toda utilidad que genere un bien o una actividad y
Impuesto sobre
que constituya un incremento en el patrimonio del contribuyente, en
la renta (ISR)
un periodo fiscal determinado, cualquiera que sea su naturaleza,
origen o denominación.
Impuesto al Es un impuesto que se causa por el porcentaje sobre el valor
adicionado o valor agregado a una mercancía o un servicio,
valor agregado
conforme se completa cada etapa de su producción o distribución.
(IVA).
L
f. Venta al por menor, con gran rebaja de precios, que hace una
Liquidación. casa de comercio por cesación, quiebra, reforma o traslado del
establecimiento, etc.
M
13
Metodología. f. Conjunto de métodos que se siguen en una investigación científica
o en una exposición doctrinal.
O
Es el deber de los contribuyentes de cumplir con el pago de
Obligación
impuestos, la presentación de las declaraciones, llevar libros de
contabilidad, entre otros.
P
Aquella que presta sus servicios de manera dependiente o
Persona física
independiente o bien, desarrolla alguna actividad empresarial.
Persona moral Conjunto de personas físicas, agrupadas con un fin licito.
Planeación Se puede definir como el arte y ciencia de formular, implantar y

evaluar decisiones internacionales que permitan a la organización
Estratégica.
llevar a cabo sus objetivos.
m. Conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno natural o de
Proceso.
una operación artificial.
Producto Es el valor total de los bienes y servicios producidos en un país
interno durante un período determinado.
bruto (PIB)
Un proveedor es aquel tercero que abastece de materiales u otros
Proveedor.
suministros a la empresa, los cuales son necesarios para su desar
rollo y funcionamiento.
S
Servicio Es el servicio prestado por un contribuyente de forma personal e
Profesional. independiente.
V
Ventaja Es el valor que una empresa es capaz de crear para sus clientes,
en forma de precios menores que los de los competidores para
Competitiva
beneficios equivalentes o por la previsión de productos
diferenciados cuyos ingresos superan a los costes.
14
Introducción.
El presente trabajo surge de la necesidad de desarrollar una propuesta de mejora a

una empresa, con la finalidad de desarrollar en ella todos los conocimientos
adquiridos a lo largo de nuestra carrera, dicha propuesta aterriza en un plan de
negocios estratégico en el cual se establezca una propuesta de solución a los
problemas que enfrenta la entidad elegida misma que fue el Despacho Contable
“Romero Siller Ruíz S.C”.
Dicha propuesta se plasma al final de este trabajo, ya que para la realización de la

misma se elaboró una investigación exploratoria y de carácter cuantitativo, misma
que nos arrojó un diagnóstico de la compañía tanto interno como externo, en el cual
se estudió la parte interna de la compañía, que comprende desde los inmuebles con
los que se cuenta para la realización de las actividades, así como los materiales y
sobre todo la parte humana, conocer cuáles son las necesidades que tienen los
trabajadores para poder realizar su trabajo de manera eficaz y eficientemente, así
como también se identificaron los puntos clave que tiene la compañía y donde de
no corregirse los errores que viene afrontando a la larga terminaría en el declive de
la misma.
Igualmente se realizó un análisis del entorno externo, donde se estudió a los

competidores potenciales de Romero Siller Ruiz, y se hizo una elección del
competidor más imponente para el Despacho, una vez realizada esta elección, se
realizó un análisis profundo y detallado, donde se pudo observar los puntos clave
sobre los cuales se ve favorecido dicho competidor por encima de Romero Siller
Ruíz S.C, además de esto se observó la parte de la publicidad que maneja la
compañía y se hizo una propuesta de mejora sobre este punto que es de los más
fuertes para el balance de la entidad.
Por lo anterior solo mencionamos algunos puntos del estudio realizado pero a lo
largo de este trabajo podremos encontrar todo el desglose del estudio realizado
para la estructura de la propuesta de mejora, misma que fue un Plan de Negocios
15
Estratégico, cabe destacar que para la realización de este trabajo, recurrimos a la
elaboración de algunos modelos de investigación entre los cuales podemos
destacar el análisis FODA, PEST, el modelo de las 5 fuerzas de Porter, la Cadena
de Valor, entre otras, mismos que nos ayudaron a diagnosticar la problemática que
el despacho enfrenta.
Después de haber detectado la problemática existente y los principales

departamentos a los cuales afecta, la estrategia a desarrollar es como ya lo
mencionábamos anteriormente la implementación de un Plan de Negocios
Estratégico construido con base a los resultados arrojados por dicha investigación,
misma que al ponerse en marcha tiene como finalidad, la solución de los problemas
detectados, dándole un nuevo rumbo a Romero Siller Ruíz.
A continuación, se presenta el desarrollo de dicho Plan de Negocios Estratégico y

las herramientas y modelos que ayudaron a dicha realización que se llevó a cabo
tomando en cuenta a los empleados que son parte fundamental de dicha
investigación.
16
CAPITULO I MARCO METODOLÓGICO.
En este capítulo se explica la problemática de nuestro sujeto de estudio y de manera

general de la metodología empleada para este proyecto de investigación. Se
utilizarán varias herramientas administrativas para poder recabar la información
necesaria presentada en este capítulo como base para elaborar el plan de Negocios
al despacho Romero Siller Ruiz SC.
1.1 Antecedentes de la investigación.

1.1.1 Historia de la contabilidad en México.
1.1.1.1 Contabilidad en el siglo XX.
La historia de la Contabilidad moderna en México y su desarrollo comenzó a partir

de los años posrevolucionarios con la fundación de la Escuela Bancaria y Comercial
y, sobre todo, con la trayectoria de los profesores que participaron en ella y su
pensamiento alrededor de las artes contables.
Con la urgencia por reconstruir el sector económico y reestructurar la hacienda

mexicana fue una de las prioridades que los gobiernos de la Revolución se
impusieron para conducir al país al progreso que la modernidad demandaba. Entre
las soluciones inmediatas y decisivas el 1° de septiembre de 1925 se creó el Banco
de México durante la Presidencia del General Plutarco Elías Calles.
Las primeras experiencias en su funcionamiento como banca central evidenciaron

la necesidad de capacitación especializada y es así como se decidió crear, dentro
de la propia institución, la Escuela Bancaria que se encargaría de proporcionar el
soporte teórico y técnico necesario para el ejercicio de la práctica cotidiana.
Ante este panorama, los profesores y fundadores de la Escuela Bancaria y

Comercial comenzaron a construir esta teoría contable a partir de su experiencia,
profundo conocimiento académico y las demandas del ámbito bancario en un
principio. Después, su misión se amplió a crear los textos en los que hoy en día
17
descansa el conocimiento contable del país, libros para su enseñanza y prácticas,
lecciones y ejercicios para su aprendizaje. Es en este momento cuando nace la
Contabilidad Moderna en nuestro país.
Desde entonces, la EBC ha realizado constantes acciones para alcanzar y refinar

la especialización de la contaduría, así como su enseñanza y difusión. En su
dimensión social, con un profundo y consciente compromiso con el país, sus análisis
y reflexiones han estudiado la realidad nacional y se han ajustado a sus cambios
para ofrecer soluciones concretas y vigentes. En la educativa destaca el desarrollo
de estudios contables desde una mirada académica pero también práctica. A través
de sus publicaciones ha difundido información contable al público en general y ha
emitido su opinión al observar el clima económico nacional y global. Mediante
mecanismos como las Consultas por correspondencia ha ofrecido asesoría
especializada y ha respondido innúmeras interrogantes.
Finalmente, desde sus inicios ha creado redes profesionales en las que ha dado a
conocer los servicios de eminentes personalidades de la Contabilidad en México y
prestigiosos despachos, al tiempo que ha preparado jóvenes para que contribuyan
de manera exitosa en diferentes firmas y en los sectores económicos, tanto públicos
como privados. (Sandoval Macías, 2009)
1.1.1.2 Evolución de los Despachos Contables.
Desde mediados del siglo XX pequeños bufetes fueron incorporados a grandes

grupos que trajeron consigo una alta especialización y el nacimiento de poderosas
firmas. Algunos de los fundadores y profesores EBC, siendo eruditos en la materia,
crearon sólidos despachos que, con el correr de los años, protagonizaron estos
movimientos y que hoy forman parte de los pilares de los grandes grupos
mexicanos.
Por su parte, sus alumnos y ex alumnos, les han acompañado en este proceso, ya
que desde 1929 han integrado los equipos que consolidan estas empresas, desde
18
Socios Directores, gerentes y auditores, hasta jóvenes recién egresados en busca
de sus primeras experiencias. (Sandoval Macías, 2009)
Hoy en día en nuestro país existen más de un millón de unidades económicas que
ofrecen servicios de contabilidad, auditoría, cálculo de impuestos, entre otros. Este
mercado se encuentra valuado en más de 8 mil millones de pesos. (World
Accounting Inteligence , 2014)
1.1.1.3 El Mercado contable.
En la parte de servicios de contabilidad y auditoría se encuentran registradas 541

mil 211 unidades económicas dedicadas a los acuerdos sobre procedimientos para
la revisión de información financiera, auditoría de estados financieros, auditoría
fiscal, consultoría contable, fiscal e impuestos para personas físicas y morales y
contabilidad general.
En el rubro de otros servicios relacionados con la contabilidad se tienen

contabilizadas a 541, 219 unidades económicas y los servicios que ofrecen son:
cálculo de impuestos, cálculo de saldo a favor, consultoría en la interpretación de
las leyes tributarias, servicios técnicos de contabilidad, llenado de formatos fiscales,
llenado de formatos de declaración de impuestos y derechos, llenados de formatos
para la devolución de saldos a favor, elaboración de nóminas y elaboración de
reportes de nómina a petición del cliente, de acuerdo con el Instituto Nacional de
Geografía y Estadística (INEGI).
Se estima que hay alrededor de 6 mil 500 despachos a nivel nacional, la mayoría
de ellos conformados por socios de una a dos personas. El Instituto Mexicano de
Contadores Públicos (IMCP) cuenta con 22 mil agremiados a nivel nacional. La
Federación Nacional de la Asociación de Mexicana de Contadores Públicos
(FNAMCP) tiene más de 3 mil 500 agremiados. (World Accounting Inteligence ,
2014)
19
1.2 Análisis de los factores externos de la empresa.
Para conocer cómo se encuentra el mercado contable en la actualidad en México

se requiere el desarrollo del análisis PEST, el cual, permite estudiar, analizar y
evaluar el entorno en el que opera, esto a partir de cuatro factores que la rodean;
en lo político, social, económico y tecnológico.
Tabla 1. Análisis de los factores externos del mercado contable.

POLÍTICOS: SOCIAL:
 Cambios y regulaciones en la Reforma  Nivel de educación.

Fiscal.  Universidades que no están
 Cambios, regulaciones, derogaciones calificadas.
y nuevas leyes, normas y compendios  Una alza de personas que se
legales. constituyen e incorporan a un
 Certificación a los contadores públicos régimen fiscal.
ECONÓMICOS: TECNOLÓGICOS:
 Este mercado se encuentra valuado  Actualización de los programas
en más de 8 mil millones de pesos. contables.
 Los despachos contables representan  Creación de aplicaciones para
el 19.71% total del PIB en la rama de presentar declaraciones fiscales.
servicios profesionales, científicos y  Plataformas electrónicas para hacer
tecnológicos. declaraciones fiscales.
 Se encuentran registradas 541 mil 211
despachos contables en operación.
 Crecimiento anual del 27%
 Constante crecimiento en el negocio
informal.
 Tasas de interés elevadas.
 Préstamo mi pyme.
Fuente: Elaboración propia basado en autor Rivas L., Dirección estratégica y procesos
organizacionales.
Como se puede apreciar en la tabla anterior, el mercado contable es estable, fuerte

y se estima tenga una alza en los próximos años por el impacto que tiene en el
Producto Interno Bruto (PIB), la creciente demanda en servicios contables, fiscales
20
y administrativos y el valor de su mercado; las limitantes están en sus nuevos
competidores (que surgen anualmente), precios más accesibles lo cual genera una
devaluación del mercado, el no saber administrar un despacho contable que en la
actualidad es una de las razones por las cuales no se consolida. La tecnología
parece también haber llegado a este sector puesto que existen plataformas que
ofrecen hacer declaraciones fiscales con tan solo hacer un clic.
En cuanto a los cambios en derogaciones, regulaciones en las reformas, leyes y

normas ayudan a que la recaudación de impuestos sea transparente y los
contribuyentes paguen impuestos justos con profesionistas que ejerzan su labor
conforme a la ley y estén capacitados para laborar es por ello se realiza la
certificación; la cual es de suma importancia porque hace que un contador pueda
tener más funciones y alcance puestos alta gerencia.
Los constantes desarrollos tecnológicos van de la mano con la regulación de la ley,

esto debido a que dentro de los lineamientos establecidos para la presentación de
obligaciones sean vueltos un requisito indispensable la presentación de estos de
forma electrónica.
1.3 Descripción del caso de estudio.
Los despachos contables, aunque han tenido un crecimiento del 27% anual su
permanencia es corta, ya que en promedio a los dos años de iniciar operaciones
desaparecen el 80% ellos; sus principales causas se deben a que los nuevos
emprendedores no tienen una estructura de trabajo definida la cual hace que no
puedan hacer frente a las diferentes contingencias que surgen en su entorno.
Hemos encontrado aquí a nuestro objeto de estudio al poder implementar una plan
de profesionalización al despacho contable Romero Siller Ruiz S.C. para observar
la mejoras que se proponen administrativamente implementando un modelo
21
estratégico de negocios que nos permita reestructurar la forma de trabajo para
generar un cambio en el despacho.
1.3.1 Situación actual de la empresa.
Romero Siller Ruiz S.C. es un despacho contable y fiscal con 13 años de

experiencia que opera de conformidad con las leyes actuales, cuenta con un acta
constitutiva ante notario público que hace constar que sus actividades realizadas
están regidas por las leyes fiscales, contables y Jurídicas que se requieran mismas
hacen que se tengan obligaciones fiscales en forma mensual y anual.
Está ubicado en la colonia Centro de la Ciudad de México dentro de un edificio

donde se localizan otros despachos contables, Jurídicos y otros establecimientos.
Se dedica a brindar servicios contables, fiscales, administrativos y de auditoría entre
los cuales se encuentran: el cálculo de impuestos, elaboración y presentación de
declaraciones, consultoría, Tramites SAT, IMSS, Tesorerías, etc.
Presta sus servicios a 14 clientes potenciales, en su mayoría Personas Morales y

como actividad económica principal el Arrendamiento, aunque también abarca el
mercado de la Consultoría entre otras, como lo muestra la siguiente tabla.
Tabla 2. Relación de clientes.

Nombre del cliente Actividad o Giro
1. Poliexcel. Estampado de Bolsas de Plástico.
2. Tierras Vistas y Vienestar, Consultoría
3. Yaxcheel Montessori Venta de productos.
4. Cobo Administración Administración de Condominios
5. Condominios Tabachines Arrendamiento
6. Condominios La Vista Arrendamiento
7. Condominios Hacienda la Antigua Arrendamiento
8. Condominios Lomas de Sol Arrendamiento
9. Condominios Los Olivos Arrendamiento
10. Matsui & Salem Abogados. Prestación de servicios jurídicos.
11. Babani Lemor Victoria. Arrendamiento.
12. Ricaud Velasco Alejandra. Comercio y restaurante.
13. ECA Arquitectura. Arquitectos.
14. Michel Zabe Fotógrafo
Fuente: Elaboración propia (cartera de clientes Romero Siller Ruiz)
22
Dentro del despacho contable no tienen horarios establecidos de jornada, estos
son flexibles para los auxiliares (estudiantes) además se otorgan permisos para
faltar siempre y cuando se justifique la misma, no se exige código de vestimenta,
lo cual hace que los trabajadores se sienten sin presión para laborar, esto genera
que los auxiliares cumplan con las actividades que quieren y no son entregadas en
tiempo.
El despacho se encuentra en crecimiento estable por los préstamos que adquirió

mediante MI PYME, las tasas de interés no son elevadas en comparación con otros
créditos.
1.3.2 Problemáticas encontradas previa a la investigación.
Uno de los principales problemas con el que cuenta Romero Siller Ruiz S.C. es que
no tiene un reglamento interno lo que genera que los colaboradores no cumplan con
el trabajo establecido; sería mejor el desarrollo del trabajo si se tuvieran definidas
las fechas para llevar a cabo las actividades y los puestos bien establecidos dentro
del despacho.
Como mencionamos en el párrafo anterior, el problema es la falta de un reglamento

interno esto ha afectado de tal manera que los trabajadores no cuentan con un
contrato formal y por ende no tiene prestaciones que por ley les competen.
Con respecto al clima organizacional (que es la percepción que tienen los

colaboradores de la organización), se podría tener un mayor control y organización
de la entidad si se establecieran normas; además que los conflictos entre los
auxiliares disminuirían y el ambiente sería más agradable.
El despacho se encuentra ubicado cerca de las oficinas del Servicios de

Administración Tributaria entre las calles Paseo de la Reforma y Torre del Caballito
donde podemos encontrar potenciales clientes. El edificio no cuenta con ningún
anuncio o propaganda que indique los servicios que se ofrecen dejándolo como una
oficina mas.
23
En relación a los gastos se encuentran con una cantidad elevada esto debido a que
la mayoría de estos, se generan en viáticos al reunirse con los clientes que en su
mayoría solicitan atención personalizada por parte del Contador.
Otro problema que repercute es la cartera de clientes, no cumplen con sus pagos a
tiempo y la rotación de sus empleados es constante lo cual genera un gasto sin
mencionar el reclutamiento y capacitación que afecta de igual manera al recurso
tiempo.
Dentro de las limitantes que tiene la entidad es que el equipo de cómputo no es de

última generación y esta es su principal herramienta de trabajo, lo cual hace que en
ocasiones actividades que podrían realizar en menor tiempo, terminen tomando
más de lo necesario y hace que inviertas más trabajo impidiéndote realizar otras
contabilidades que requieren un grado mayor de atención.
1.4 Planteamiento de la problemática.
Un plan de negocios es importante para las pequeñas, medianas y grandes

empresas porque dirigen, supervisan, proponen y organizan las estrategias,
competencias, habilidades, los costos, etc., necesarios para que un negocio sea
capaz de hacer frente a las contingencias de su mercado, desarrolle nuevos
productos o servicios y pueda estudiar a su competencia; por lo cual es
recomendable que una empresa no importando el tiempo de estadía en el mercado
tenga una propuesta de negocio.
Hemos mencionado las problemáticas más comunes al dirigir una pyme, pero estas
se pueden corregir y crear soluciones mediante la implementación de un Plan de
Profesionalización. A continuación, presentamos la matriz de congruencia realizada
para Romero Siller Ruiz S.C. en el cual se enuncian los objetivos que este proyecto
persigue con la finalidad de darle una propuesta que genere valor y cree beneficios
futuros para el despacho contable.
24
1.4.1 Matriz de congruencia.
La matriz de congruencia es una herramienta que nos ayuda a sintetizar y organizar las etapas de
la investigación para llegar al planteamiento de la propuesta, a continuación, se muestra una tabla
donde nos especifica los puntos a seguir para la realización de la misma.
Tabla 3. Matriz de congruencia.

Tema Plan de Negocios de Mejora.
“Diseño de un plan de negocios de mejora para despacho

Título del trabajo
contable”
Pregunta general ¿Cómo diseñar, elaborar e implementar un plan de

de investigación Profesionalización para el correcto funcionamiento y
cumplimiento de objetivos en un despacho contable?
Objetivo General
de la Objetivos Específicos. Preguntas Especificas
Investigación.
Incorporar un 1.-Examinar nuestras 1.- ¿Cuáles son nuestras

modelo de negocios desventajas dentro del oportunidades como
competitivo para mercado. despacho contable?
mejorar el
2.- Evaluar el rendimiento del 2.- ¿Dónde está posicionado
funcionamiento del
personal en cuanto su Romero Siller Ruiz en el
despacho.
productividad. mercado?
3.- Escoger un modelo de 3.- ¿Qué impacto tiene el
negocios estratégico que se Clima Organizacional dentro
adapte al plan de negocios que del despacho?
queremos desarrollar.
4.- ¿Cual modelo de negocio
4.- Desarrollar una estructura se adapta a las necesidades
organizacional a la empresa. de Romero Siller Ruiz?
5.- Disminuir los gastos por
financiamiento.
organizacionales.
25
1.4.2 Matriz de congruencia metodológica.
Tabla 4. Matriz de congruencia metodológica.
DEFINICIÓN
TEMA DEFINICIÓN CONCEPTUAL DIMENSIONES INDICADORES ITEMS
OPERACIONAL
El plan de negocios es una Es la Confiabilidad de la Dirigido a la Mantener las
herramienta que permite al herramienta que información información regulaciones
emprendedor realizar un proceso nos sirve para contable, registro establecidas en
de planeación que le ayude a identificar los y elaboración de las normas
seleccionar el camino adecuado factores que los estados contables
para el logro de sus metas y determinar la financieros y notas vigentes.
PLAN objetivo problemática de de los mismos.
DE (Diana M. González Salazar, una entidad que
NEGOCIOS 2007) a su vez ayuda a
Un plan de negocios es un planear e Eficacia y Designación de Diseño al puesto
proceso continuo y solo en implementar una eficiencia de las áreas, tareas y de trabajo y
segundo término el medio para propuesta de operaciones tiempos de operaciones que
llegar a un producto o resultado mejora para el entrega al cliente. realiza el personal
final (Anzola 1998 ) correcto
Un plan de negocio es un funcionamiento Manejo de los Tener un control Llevar un control
documento amplio que ayuda al y cumplimiento recursos a del inventario. de materiales
empresario a analizar el mercado de los objetivos disposición de la necesarios para la
y planear la estrategia del negocio de la empresa. entidad. realización de los
(Lambing y kuehl , 1998 ) estados
financieros.
Fuente: Elaboración Propia.
26
1.4.3 Pregunta de investigación.
Para la realización de este proyecto fue necesario determinar en una pregunta el

factor de mayor debilidad para Romero Siller Ruiz S.C., es por ello que se plantea
la siguiente:
¿Cómo diseñar, elaborar e implementar un plan de Profesionalización para el
correcto funcionamiento y cumplimiento de objetivos en un despacho contable?
1.4.4 Supuesto Teórico (Hipótesis de Trabajo)
El presente trabajo no requiere una hipótesis ya que pretende generar un plan de

profesionalización que permita optimizar cada una de las áreas dentro el despacho
contable Romero Siller Ruiz reestructurando el modelo de negocios con el que esta
trabajando. Utilizando herramientas administrativas que nos permitan conocer la
situación actual de la empresa y desarrollar indicadores que nos sirvan para diseñar
e implementar la estrategia que le genere un cambio al despacho contable.
1.4.5 Objetivo de la investigación.
El objeto de la investigación se crea a partir de definir concretamente el por qué y

para que se realiza esta investigación. Su objetivo es implementar un plan de
negocios de Profesionalización para el despacho contable Romero Siller Ruiz S.C.
y generar una ventaja que nos ayude a ser competitivo en el mercado.
1.4.6 Objetivos específicos.

Se generaron una serie de ciertos objetivos específicos que son los siguientes:
 Examinar nuestras desventajas dentro del mercado.

 Evaluar el rendimiento del personal en cuanto a productividad.
 Escoger una herramienta estratégica que se adapte al modelo de negocios
que queremos desarrollar.
 Desarrollar una estructura organizacional a la empresa.
 Disminuir los gastos por financiamiento.
27
1.4.7 Preguntas específicas.
Dentro de los objetivos específicos salieron preguntas específicas para no dejar de
lado ningún aspecto relévate dentro del desarrollo de esta investigación.
1.- ¿Cuáles son nuestras oportunidades como despacho contable?

2.- ¿Dónde está posicionado Romero Siller Ruiz en el mercado?
3.- ¿Qué impacto tiene el Clima Organizacional dentro del despacho?
4.- ¿Cual modelo de negocio se adapta a las necesidades de Romero Siller Ruiz?
5.- ¿Cómo se podrían disminuir los Gastos de Romero Siller Ruiz?
1.4.8 Justificación.
Este proyecto se realiza por la necesidad de crear un plan estratégico de mejora

que genere una administración solida para las pequeñas empresas, es una realidad
que la mayoría tiende a fracasar a los 2 años de ser constituidos por no tener una
clara línea de trabajo y una estructura organizacional que optimice los recursos
tanto económicos como humanos. La importancia que visualizamos en esta
propuesta es la de hacer fuertes y competitivas a estas pequeñas empresas que se
generan año con año proponiéndoles un esquema de trabajo realizable dentro de
las mismas.
Se ha elegido a Romero Siller Ruiz como sujeto de estudio ya que contamos con
dos auxiliares laborando dentro el despacho contable que han observado muy de
cerca las deficiencias que tienen pero también el potencial desperdiciado con el que
cuenta. El contador Valentín Augusto Romero Orozco nos ha permitido tomar su
despacho para modificar la estructura del mismo ya que sabe las deficiencias con
las que este cuenta y cree en el proyecto que se está realizando. Para su ejecución
utilizaremos varias herramientas administrativas que nos permitirán conocer la
situación actual por la que atraviesa el despacho dándonos la pauta para identificar,
describir, analizar y proponer una estrategia que fortalezca a Romero Siller Ruiz
para alcanzar su máximo potencial como despacho contable.
28
Las contribuciones que aporte este proyecto serán las de tener un plan de
Profesionalización que abarque cuatro aspectos importantes dentro del despacho
Mercadológico, Organizacional, Financiero y de Recursos Humanos cada uno
atacando las debilidades con las que se enfrenta e impide el crecimiento del mismo.
Se quiere beneficiar en primer lugar a Romero Siller Ruiz por permitirnos su
empresa como ejemplo para esclarecer sino todos los problemas que tiene una
empresa pequeña, los más importantes, los cuales hacen que fracasen y no logren
sus objetivos causando que tengan que salir del mercado. El emprender un negocio
es un riesgo que pocos se atreven a tomar, por esas personas valientes que lo
intentan, queremos contribuir a su éxito, por cada peso que invertían les genere
una utilidad, que prosperen y hagan que se mueva la economía del país y beneficie
al pueblo mexicano.
En la siguiente tabla (véase tabla 5) solo enmarcamos las debilidades y fortalezas

que presenta el despacho para ir formando una primera percepción de las
amenazas que enfrenta.
Tabla 5. Matriz FODA de 2 cuadrantes.
Fortalezas: Debilidades:
 Dentro de la formalidad conforme a la  Constante rotación de personal.

Ley.  Competencia directa con otros despachos
 Bonos de productividad y préstamos a dentro del edificio.
empleados.  Problemas para recuperar cuentas por cobrar.
 Oportunidad de trabajo para  Falta de equipo de cómputo.
estudiantes (4hr diarias).  No cuenta con material de trabajo (Código
 Está ubicado dentro de una zona Fiscal, NIF’S, Libros) pero con constante
turística que es Bellas Artes. actualización para el equipo de trabajo.
 Actualización de los programas  Tasas de interés bajas por préstamo mi pyme.
contables utilizados en el despacho
(COI, NOI, FACTURE).
Fuente: Elaboración propia basado en autor Rivas L., Dirección estratégica y procesos organizacionales
29
1.5 Métodos, tipos y enfoques de la investigación.
1.5.1 Métodos de la investigación.
Hemos recuperado este texto del blog (http://sanjahingu.blogspot.mx, 2014)

Se entiende por métodos de investigación, aquellos procedimientos lógicos y
rigurosos que siguen los investigadores para obtener conocimiento, debemos
recordar que la palabra método también se puede definir como camino o ruta.
Toda investigación nace a partir de una situación observada o sentida, que genera
una serie de inquietudes o preguntas que no se pueden responder de forma
inmediata, sino que requiere establecer un proceso de desarrollo para dar solución.
A este proceso lo denominamos método, los más utilizados son:

Método Inductivo: Parte de fenómenos particulares para llegar a
generalizaciones. Esto se refiere a pasar de los resultados obtenidos de la
observación y experimentación con elementos particulares a la formulación
de hipótesis, principios y leyes de tipo general.
Método Deductivo: Parte de Fenómenos generales para llegar a uno
particular. Esto se refiere a la aplicación de principios, teorías y leyes a casos
particulares.
Método Analítico: Estudia las partes que conforman un todo, estableciendo
sus relaciones de cusa, naturaleza y efecto, va de lo concreto a lo abstracto.
Método Sintético: Estudia las relaciones que establecen las partes para
reconstruir un todo o unidad, a partir del reconocimiento y comprensión de
dichas relaciones bajo la perspectiva de totalidad, va de lo abstracto a lo
concreto.
Método Científico: Procedimiento riguroso y lógico que permite la
adquisición de conocimiento objetivo a partir de la explicación de fenómenos,
de crear relaciones entre hechos y declarar leyes.
Existe también otra forma de clasificación relacionada con los pasos que se siguen
para la solución del problema, esta es:
30
Investigación Exploratoria: Como el nombre lo indica, busca examinar un
tema que no ha sido estudiado o que se ha estudiado muy poco con miras a
ampliar la información que se tiene sobre el tema, y poder tener un panorama
más amplio de la situación permitiendo determinar con mayor claridad
investigaciones posteriores.
Investigación Descriptiva: Refiere o narra características y propiedades de
un objeto, sujeto o situación específica, sin emplear juicios de valor y en
procura de altos niveles de objetividad.
Investigación Explicativa: Se orientan a dar respuesta a las causas de
eventos y situaciones de tipo social o físico explicando por qué ocurre y las
condiciones en que se da.
Investigación Correlacional: Aunque estudia las relaciones causa - efecto
no mantiene control riguroso de todos los factores que intervienen en el
experimento.
Investigación Histórica: Estudia el pasado reconstruyendo sus hechos a
partir del empleo de evidencias documentales confiables, emplea fuentes de
información tanto primarias como secundarias, exponiendo a crítica interna y
externa los datos obtenidos para lograr el máximo grado de objetividad.
Investigación Experimental: Se caracteriza por el control total de las
variables que emplea identificando las relaciones causa efecto entre estas,
para ello determina una o más variables (independiente) de estudio - causa,
buscando transformaciones en sus valores y sus efectos en otra variable
(dependiente), además usa grupos experimentales y de control.
Investigación Cuasi experimental: En este tipo de investigación el
investigador no tiene control total de las variables y los grupos no pueden ser
seleccionados de forma aleatoria.
1.5.2 Tipo de Investigación.
31
Se realizó una investigación exploratoria, según el nivel de medición una
investigación puede ser de forma cualitativa y cuantitativa:
 Cualitativa
Es un método de investigación empleado en muchas disciplinas académicas,
tradicionalmente en las ciencias sociales, sino también en la investigación de
mercados y contextos posteriores. Los investigadores cualitativos tienen por objeto
reunir un conocimiento profundo del comportamiento humano y las razones que
gobiernan tal comportamiento.
 Cuantitativa
Se refiere a la investigación empírica sistemática de los fenómenos sociales a través
de técnicas estadísticas, matemáticas o informáticas. El objetivo de la investigación
cuantitativa es desarrollar y emplear modelos matemáticos, teorías y/o hipótesis
relativas a los fenómenos. texto recuperado de
Nuestra investigación será cualitativa ya que mediante la información interna

determinaremos el plan que queremos implementar.
1.5.3 Enfoque de la Investigación.
Respecto a la forma como se adquiere la información encontramos la siguiente

clasificación:
Enfoque Cuantitativo: Parte del estudio del análisis de datos numéricos, a
través de la estadística, para dar solución a preguntas de investigación o para
refutar o verificar una hipótesis.
Enfoque Cualitativo: Parte del estudio de métodos de recolección de datos
de tipo descriptivo y de observaciones para descubrir de manera discursiva
categorías conceptuales.
Enfoque Mixto: Consiste en la integración de los métodos cuantitativo y
cualitativo, a partir de los elementos que integran la investigación.
(http://sanjahingu.blogspot.mx, 2014)
32
Con la información anterior podemos deducir que nuestro proyecto será exploratorio
pues buscamos examinar un problema de un caso en particular también es
deductivo puesto que estudiaremos los aspectos generales del entorno para tener
una mejor concepción de lo que está pasando con romero Siller Ruiz esto dará paso
a seguir con el proceso interno partiendo de lo general a lo particular.
Con esto pretendemos tener los elementos necesarios para la construcción de un
plan de negocios estratégico para el despacho y generar un cambio positivo en el
mismo.
33
CAPITULO II MARCO TEÓRICO.
Es necesario considerar los representantes teóricos que permiten el análisis,

diagnóstico, determinación y seguimiento de la estrategia que conduzca el modelo
de negocios del despacho. Es así que el capítulo se dividió en tres partes una con
el planteamiento estratégico y los otros dos relacionados con las Pymes y las
políticas, desarrollo y administración de un despacho contable.
2.1 Planteamiento de la organización.
2.1.1 Herramientas asociadas a la investigación.
Para el logro de la integración de los diferentes ámbitos de actuación las

organizaciones se apoyan en herramientas administrativas para la toma de
decisiones lo que permite a las organizaciones identificar lo que quieren lograr y
como lo van a conseguir.
Estas herramientas administrativas apoyan la toma de decisiones en las

organizaciones en torno al que hacer actual y al camino que deben recorrer en el
futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y
lograr la mayor eficiencia, eficacia, calidad en los bienes y servicios que se proveen.
Las herramientas administrativas para la planificación estratégica de apoyo a las

decisiones estratégicas más utilizados son: Análisis de la industria (5 fuerzas de
Porter), Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas),
Cadena del valor, etc.
2.1.1.1 Análisis PEST.
Al analizar el macro-entorno en el que opera o piensa operar una empresa, es

importante identificar los factores que podrían afectar a un número importante de
variables vitales que pueden influir en los niveles de oferta y demanda y en los
costos de la empresa.
34
“El Análisis PEST es un análisis de los factores políticos, económicos, sociales y
tecnológicos en el entorno externo de la organización sobre los que la empresa no
tiene control directo, los cuales pueden afectar las actividades y el desempeño. Su
análisis permite examinar el impacto en la empresa de cada uno de esos factores y
establecer la interrelación que existe entre ellos, los resultados que produce se
pueden emplear para aprovechar las oportunidades que ofrece el entorno y para
hacer planes de contingencia para enfrentar las amenazas cuando se elaboren los
planes estratégicos y el plan de negocios”. (Riquemel, 2010).
Cuando se va a hacer un análisis PEST, es esencial determinar con claridad que

aspectos del mercado se van a evaluar y con qué propósito, de tal manera que
facilite seleccionar y examinar las variables dentro de cada uno de los factores
externos. Por ejemplo, un análisis PEST se puede efectuar para evaluar:
 el mercado en el que opera la empresa
 el mercado de un producto existente
 una marca con relación a su mercado
 una unidad de negocios en un mercado local
 una opción estratégica (Ej. entrar a un nuevo mercado)
 la posible adquisición de otra empresa
 una propuesta de alianza o joint venture
 una oportunidad de inversión.
Listado de factores del Pest comunes a considerar
Ámbito Político.
 La estabilidad del gobierno y de  Regulación de la competencia

los posibles cambios  La participación del gobierno en
 Nivel de corrupción los sindicatos y los acuerdos
 La política fiscal (tasas e  Derecho ambiental
incentivos)  Derechos de autor, patentes /
 Libertad de prensa Derecho de la propiedad
 Control del comercio intelectual
 Restricciones a la importación  Protección de los consumidores
(calidad y cantidad) y el comercio electrónico.
 Aranceles  Salud y ley de seguridad
35
Ámbito económico.
 Las tasas de crecimiento de la  Etapa del ciclo económico.

economía de un país  La disponibilidad de crédito.
 Tasa de inflación  El nivel de renta disponible de
 Las tasas de interés los consumidores.
 Tipo de cambio  Las fluctuaciones de precios
 Evolución del desempleo  Las tendencias del mercado de
 Los costos laborales valores.
(Riquemel, 2010)
Socio-cultura.
 Nivel de educación  Religión y creencias

 Las actitudes hacia los bienes  Las actitudes hacia los
y servicios importados productos ecológicos
 Las actitudes hacia el trabajo,  Tasa de crecimiento
el ocio, la carrera y la  Las tasas de inmigración y la
jubilación emigración
 Las actitudes hacia la calidad  Distribución por edad y tasas
del producto y servicio al de esperanza de vida
cliente  La distribución por sexos
 Las actitudes hacia el ahorro y  Nivel de renta
la inversión  Las clases sociales
 Estilos de vida  Tamaño de la familia y la
 Hábitos de compra estructura
(Riquemel, 2010)
Tecnológico.
 Nivel de infraestructura básica  Infraestructura de

 El gasto en investigación y comunicación
desarrollo  Acceso a la tecnología más
 La legislación relativa a la avanzada
tecnología  Infraestructura de Internet.
 Nivel de tecnología en la
industria
(Riquemel, 2010)
El Análisis PEST generalmente es más útil cuando se usa conjuntamente con otras
herramientas de planificación como son el Análisis DOFA o SWOT, el modelo de
"las Cinco Fuerzas" de Porter o el modelo de las "Siete Eses" (7S) de Mckinsey.
36
2.1.1.2 Matriz Abell
El análisis Abell plantea tres dimensiones para la definición del entorno competitivo
de la empresa, el análisis nos quiere mostrar de manera clara cuales son los
competidores de la empresa, en conclusión, lo que queremos conocer es que
empresas están compitiendo por las mismas ventas que nosotros, y también muy
importante, poder fijarnos a que grupo o grupos de clientes y con qué productos o
tecnología lo queremos desarrollar. Puede ser la base para comenzar con nuestra
nueva nuestra empresa. (TOVAR, 2016)
Grupo de Clientes servidos: Para quien están diseñados nuestros productos o

servicios
Funciones que el producto o servicio cubre: Esta dimensión está relacionada con
las necesidades que los clientes tienen y que con nuestro servicio quedan cubiertas
Tecnología empleada. Forma en la necesidad de nuestros clientes queda cubierta.
A partir de las dimensiones anteriores se desarrollan tres conceptos:
 Industria: Es el conjunto de empresas, que, a partir de una tecnología, tratan
de atender a todos los grupos de clientes y cubrir todas las funciones
posibles.
 Negocio. Es la selección concreta que cada empresa hace de las funciones
y los grupos de clientes que quiere atender.
 Mercado. es el conjunto de empresas que cubren la misma función para el
mismo grupo de clientes, independientemente de la tecnología utilizada para
cubrir esa necesidad.
2.1.1.3 Las 5 Fuerzas de Potter.
Esta herramienta permite conocer el grado de competencia que existe en una

industria y, en el caso de una empresa dentro de ella, realizar un análisis externo
que sirva como base para formular estrategias destinadas a aprovechar las
oportunidades y/o hacer frente a las amenazas detectadas.
37
Grafico 1. Las cinco fuerzas de Porter.
Amenaza de
entrada de
nuevos
competidores.
Poder de Poder de
negociación de Rivalidad entre negociación de
los competidores. los
proveedores. proveedores
Amenaza de
ingreso de
productos
sustitutos.
Fuente: elaboración propia basado en https://www.crecenegocios.com/el-modelo-

de-las-cinco-fuerzas-de-porter/
Las cinco fuerzas que esta herramienta considera que existen en toda industria son:
1. Rivalidad entre competidores.

2. Amenaza de entrada de nuevos competidores.
3. Amenaza de ingreso de productos sustitutos.
4. Poder de negociación de los proveedores.
5. Poder de negociación de los consumidores.
38
“Según Porter, el dividir una industria en estas cinco fuerzas permite lograr un mejor
análisis del grado de competencia en ella y, por tanto, una apreciación más acertada
de su atractivo; mientras que, en el caso de una empresa dentro de la industria, un
mejor análisis de su entorno y, por tanto, una mejor identificación de oportunidades
y amenazas”. (Expósito, 2014 )
A continuación, un resumen de cada una de estas fuerzas:
1. Rivalidad entre competidores.
Es la fuerza más poderosa de todas, ya que hace referencia a la rivalidad entre

empresas que compiten directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo
tipo de producto.
Una fuerte rivalidad entre competidores podría interpretarse como una gran
cantidad de estrategias destinadas a superar a los demás, estrategias que buscan
aprovechar toda muestra de debilidad en ellos, o reacciones inmediatas ante sus
estrategias o movidas.
La rivalidad entre competidores tiende a aumentar principalmente a medida que

éstos aumentan en número y se van equiparando en tamaño y capacidad.
Pero además de ello, la rivalidad entre competidores también suele aumentar

cuando:
 La demanda por los productos de la industria disminuye.

 Existe poca diferenciación en los productos.
 Las reducciones de precios se hacen comunes.
 Los consumidores tienen la posibilidad de cambiar fácilmente de marcas.
 Los costos fijos son altos.
 El producto es perecedero.
 Las fusiones y adquisiciones en la industria son comunes.
39
A medida que la rivalidad entre competidores se hace más intensa, las ganancias
de la industria disminuyen, haciendo que ésta se haga menos atractiva y que, por
tanto, disminuya el ingreso de nuevos competidores.
Analizar la rivalidad entre competidores nos permite comparar nuestras ventajas

competitivas con las de otras empresas rivales, y así formular estrategias que nos
permitan superarlas. Algunos ejemplos de estas estrategias son:
 Aumentar la calidad de los productos.

 Reducir los precios.
 Dotar de nuevas características a los productos.
 Brindar nuevos servicios.
 Aumentar la publicidad.
 Aumentar las promociones de ventas.
2. Amenaza de entrada de nuevos competidores.
Hace referencia a la entrada potencial a la industria de empresas que producen o

venden el mismo tipo de producto. Cuando las empresas pueden ingresar
fácilmente a una industria, la intensidad de la competencia aumenta; sin embargo,
ingresar a un mercado no suele ser algo sencillo debido a la existencia de barreras
de entrada.
Algunos ejemplos de estas barreras de entradas son:
 La necesidad de lograr  Falta de canales adecuados de

rápidamente economías de distribución.
escala.  Políticas reguladoras
 La necesidad de obtener gubernamentales.
tecnología y conocimiento  Altos aranceles.
especializado.  Falta de acceso a materias
 La falta de experiencia. primas.
 Una fuerte lealtad del consumidor  Posesión de patentes.
hacia determinadas marcas.  Saturación del mercado.
 Grandes necesidades de capital.
40
Pero a pesar de estas barreras, algunas veces las empresas logran ingresar
fácilmente a una industria cuando cuentan con productos de una calidad superior al
de los existentes, precios más bajos o una mejor publicidad.
Analizar la amenaza de entrada de nuevos competidores nos permite estar atentos

a su ingreso, y así formular estrategias que nos permitan fortalecer las barreras de
entradas, o hacer frente a los competidores que llegan a entrar.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:
 Aumentar la calidad de los productos.

 Reducir los precios.
 Aumentar los canales de ventas.
 Aumentar la publicidad.
 Ofrecer mejores condiciones de ventas, por ejemplo, ofrecer un mayor
financiamiento o extender las garantías.
3. Amenaza de ingreso de productos sustitutos.
Hace referencia al ingreso potencial de empresas que producen o venden productos

alternativos a los de la industria. Ejemplos de productos sustitutos son las aguas
minerales que son sustitutas de las bebidas gaseosas, las mermeladas que son
sustitutas de las mantequillas, y los portales de Internet que son sustitutos de los
diarios y las revistas.
La presencia de productos sustitutos suele establecer un límite al precio que se

puede cobrar por un producto (un precio mayor a este límite podría hacer que los
consumidores opten por el producto sustituto).
Los productos sustitutos suelen ingresar fácilmente a una industria cuando:
 Los precios de los productos sustitutos son bajos o menores que los de los
productos existentes.
 Existe poca publicidad de productos existentes.
 Hay poca lealtad en los consumidores.
41
 El costo de cambiar de un producto a otro sustituto es bajo para los
consumidores.
El análisis de la amenaza de ingreso de productos sustitutos nos permite formular

estrategias destinadas a impedir el ingreso de empresas que produzcan o vendan
estos productos o, en todo caso, estrategias que nos permitan competir con ellas.
 Aumentar la calidad de los productos.

 Reducir los precios.
 Aumentar los canales de ventas.
 Aumentar la publicidad.
 Aumentar las promociones de ventas.
4. Poder de negociación de los proveedores.
Hace referencia al poder con que cuentan los proveedores de la industria para
aumentar sus precios y ser menos concesivos.
Por lo general, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor será su

poder de negociación, ya que, al no haber tanta oferta de materias primas, éstos
pueden fácilmente aumentar sus precios y ser menos concesivos.
Pero además de la cantidad de proveedores que existan en la industria, el poder de

negociación de éstos también tiende a aumentar cuando:
 Existen pocas materias primas sustitutas.

 El costo de cambiar de una materia prima a otra es alto.
 Las empresas realizan compras con poco volumen.
El análisis del poder de negociación de los proveedores nos permite formular

estrategias destinadas a reducir su poder de negociación, y así lograr mejores
condiciones o un mayor control sobre ellos.
42
 Adquirir a los proveedores.
 Producir las materias primas que uno necesita.
 Realizar alianzas estratégicas con los proveedores que permitan, por
ejemplo, reducir los costos de ambas partes.
5. Poder de negociación de los consumidores.
Hace referencia al poder con que cuentan los consumidores o compradores de la

industria para obtener buenos precios y condiciones.
Cualquiera que sea la industria, lo usual es que los compradores siempre tengan un
mayor poder de negociación frente a los vendedores; sin embargo, este poder suele
presentar diferentes grados dependiendo del mercado.
Por lo general, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor será su

capacidad de negociación, ya que, al no haber tanta demanda de productos, éstos
pueden reclamar por precios más bajos y mejores condiciones.
Pero además de la cantidad de compradores que existan en la industria, el poder

de negociación de éstos también tiende a aumentar cuando:
 No hay diferenciación en los productos.

 Los consumidores compran en volumen.
 Los consumidores pueden fácilmente cambiarse a marcas competidoras o a
productos sustitutos.
 Los consumidores están bien informados acerca de los productos, precios y
costos de los vendedores.
 Los vendedores enfrentan una reducción en la demanda.
El análisis del poder de negociación de los consumidores nos permite formular

estrategias destinadas a reducir su poder de negociación, y así captar un mayor
número de clientes u obtener una mayor lealtad de éstos.
 Buscar una diferenciación en los productos.
43
 Ofrecer mayores servicios de postventa.
 Ofrecer mayores y mejores garantías.
 Aumentar las promociones de ventas.
 Aumentar la comunicación con el cliente.
2.1.1.4 Diamante de Porter
El diamante de Porter es un modelo que explica por qué alcanza el éxito una nación,
un sector industrial o una empresa en particular, de acuerdo a cuatro atributos
genéricos y dos variables relacionadas (factores casuales o fortuitos y acción del
gobierno), los cuales conforman y determinan el entorno en que se ha de competir.
(Morffe, 2013)
Los Atributos Genéricos.

Los llamados atributos genéricos representan el marco contextual en que se
desenvuelven las naciones, sus sectores industriales y empresas particulares; los
cuales determinan las ventajas competitivas que es posible alcanzar en un momento
determinado.
1. Condiciones de los factores. Este determinante se refiere a la posición de

la nación en lo que concierne a mano de obra especializada o infraestructura
necesaria para competir en un sector dado. La ventaja competitiva más
significativa y sustentable se produce cuando una nación cuenta con los
factores necesarios para competir (puede ser heredado, descubierto
o creado) en un sector en particular y dichos factores son, a la vez,
avanzados y especializados.
2. Condiciones de la demanda. Se refiere concretamente a la naturaleza de

la demanda interna de los productos o servicios que el sector produce. Para
Porter los países logran ventaja competitiva en los sectores o segmentos
donde la demanda interna brinda a las empresas locales un conocimiento de
44
las necesidades del comprador mejor que la que pueden tener sus rivales
extranjeros.
3. Sectores afines y de apoyo. Este determinante alude de manera directa a

la presencia o ausencia en la nación de proveedores y sectores afines cuya
interacción influye para que el sector sea internacionalmente competitivo.
Este determinante genera lo que Porter denomina clusters de empresas
competitivas internacionalmente, los cuales surgen de la relación cooperativa
entre diferentes industrias vertical u horizontalmente relacionadas.
4. Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa. Esto corresponde a las

condiciones vigentes en el país respecto a cómo se crean, organizan y
gestionan las empresas de un sector, así como la naturaleza de la rivalidad
existente entre ellas. Cuando la rivalidad interna entre las industrias es
intensa, estas se ven obligadas a competir de forma más agresiva e
innovadora, adoptando en consecuencia una actitud "global". Por ello,
cuando se da una mayor rivalidad, las empresas tiendan a expandirse a otros
mercados con mayor prontitud que en aquellos países donde esta situación
no existe
Variables Ambientales.
Las otras dos variables que pueden influir de forma importante en el sistema de
competitividad nacional y que son necesarias para completar la teoría, son la
casualidad y la acción del gobierno.
1. Acontecimientos casuales: Lo que caracteriza a esta variable es que está

fuera del control de las empresas (y normalmente fuera también del control
del gobierno del país en cuestión). Frecuentemente estos elementos fortuitos
están asociados a nuevos inventos, perfeccionamientos en las tecnologías
básicas, acontecimientos políticos externos y cambios sensibles en la
demanda de los mercados extranjeros.
45
La acción individual o combinada de estos factores produce impactos que
pueden alterar y dar nueva forma a la estructura del sector, brindando la
oportunidad de que empresas de una nación foránea ocupen los puestos de
las empresas locales.
Acción del Gobierno: El segundo elemento cuya acción es importante para la

competitividad de las empresas pertenecientes a determinados sectores es la
acción del gobierno. Las políticas económicas, así como las decisiones y
actuaciones de carácter gubernamental pueden mejorar o deteriorar la ventaja
nacional. (Morffe, 2013)
2.1.1.5 Cadena de valor.
La cadena de valor divide a las principales actividades de una empresa como

eslabones de una cadena de actividades que van añadiendo valor al producto a
medida que éste pasa por cada una de ellas.
La cadena de valor representa toda la gestión de la empresa, dividida por las

actividades de la empresa en dos grandes grupos:
 Las actividades de apoyo, que incluyen la infraestructura; la administración
de recursos humanos, tecnología y el aprovisionamiento.
 Las actividades primarias, que incluyen la logística interna y externa, la
producción, la comercialización y el servicio posventa.
El objetivo del análisis de la cadena del Valor es identificar las fuentes de ventaja
competitiva para la empresa, las cuales pueden estar en tres sitios distintos de la
cadena del valor de la empresa:
 Actividades Básicas.
 Interrelaciones en las actividades, e
 Interrelaciones dentro del sistema de valor.
Actividades primarias o de línea.
46
Son aquellas actividades que están directamente relacionadas con la producción y
comercialización del producto:
 Logística interior (de entrada): actividades relacionadas con la recepción,

almacenaje y distribución de los insumos necesarios para fabricar el
producto.
 Operaciones: actividades relacionadas con la transformación de los insumos
en el producto final.
 Logística exterior (de salida): actividades relacionadas con el
almacenamiento del producto terminado, y la distribución de éste hacia el
consumidor.
 Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a
conocer, promocionar y vender el producto.
 Servicios: actividades relacionadas con la provisión de servicios
complementarios al producto tales como la instalación, reparación y
mantenimiento del mismo.
Actividades de apoyo o de soporte.

Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no están
directamente relacionadas con la producción y comercialización de éste, sino que
más bien sirven de apoyo a las actividades primarias:
 Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la

empresa, tales la dirección del negocio, planificación, finanzas, contabilidad,
control de costes, la gestión de la calidad y los temas legales y fiscales
 Gestión de recursos humanos: actividades relacionadas con la búsqueda,
contratación, entrenamiento y desarrollo del personal.
 Desarrollo de la tecnología: actividades relacionadas con la investigación y
desarrollo de la tecnología necesaria para apoyar a las demás actividades.
 Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de compras.
El análisis de una cadena de valor implica asignarle un valor a cada una de estas
actividades, así como un costo asociado (tanto en términos de dinero como de
47
tiempo), y luego, buscar en estos valores y costos fortalezas y debilidades que
puedan significar una ventaja o desventaja competitiva. (Gloria, 2011)
Grafico 2. La cadena de valor
Fuente: recuperado de https://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_valor
2.1.2 Modelo de las “Siete S” de McKinsey.
2.1.2.1 Origen y significado del Modelo de las “Siete S” de McKinsey.
Las “Siete S” de la estructura organizativa fueron mencionadas por primera vez en

“El Arte de la Administración Japonesa” por Richard Pascale y Anthony Athos en
1981. Dichos autores habían estado investigando sobre cómo la industria japonesa
había logrado ser tan exitosa. Aproximadamente al mismo tiempo, Tom Peters y
Roberto Waterman, exploraban qué hace a una compañía excelente.
48
El Modelo de “Siete S” nació de una reunión de estos cuatro autores en 1978.
Aparece también en el libro: “En busca de la excelencia” escrito por Peters y
Waterman, y se tomó como una herramienta básica por la empresa de consultoría
global McKinsey. Se conoce desde entonces como el Modelo de las “Siete S”.
Las “Siete S” de la estructura organizativa de McKinsey es una herramienta para el

análisis y la acción, es un modelo de gestión que describe 7 factores para organizar
a una compañía de una manera eficaz. Juntos, estos factores determinan
la manera en la cual una corporación opera. Los gerentes deben considerar
los siete factores para estar seguros de la implementación exitosa de una estrategia,
destacando que cada uno de estos factores son interdependientes y se les debe
prestar igual atención a cada uno de ellos, es decir, que todos tienen igual
importancia, aunque cada factor puede variar cada cierto tiempo e influir de manera
diferente.
Estructura.
Este factor se refiere a la estructura organizacional que es la forma en que las

actividades de una organización se dividen, organizan y coordinan, y a las
relaciones de autoridad y responsabilidad que en ella se dan; es la manera en la
cual las áreas de la organización se relacionan una con la otra: centralizadas,
división funcional (de arriba hacia abajo); matricial, etc. La mayoría de las
estructuras organizacionales son demasiado complejas para transmitirse
verbalmente y por esa razón, los administradores trazan comúnmente un
organigrama que no es más que “un diagrama de la estructura de una organización,
en el que se muestran las funciones, departamentos o posiciones, dentro de la
organización, y cómo se relacionan”
En un organigrama, se puede apreciar rápidamente la línea de mando, también

llamada línea de control, que se puede definir como el número de subordinados que
reportan directamente a un administrador determinado. Es importante seleccionar
49
una adecuada línea de mando, ya que ésta puede afectar la eficiencia puesto que
una línea de mando muy ancha significa que los administradores se extiendan
demasiado y que los subordinados reciban muy poca dirección y control; de otra
manera, las líneas de mando muy angostas crean estructuras organizacionales
verticales con muchos niveles entre los administradores más altos y los más bajos,
lo cual entorpece el proceso de toma de decisiones en un ambiente rápidamente
cambiante.
En el libro “Economía de la Empresa” parte 1, se dan tres criterios a seguir para el

diseño estructural de la organización, los cuales son:
1. Observar qué actividades de la empresa son necesarias para alcanzar los
objetivos.
2. Análisis de las decisiones. ¿Qué decisiones se necesitan para lograr las
realizaciones requeridas para alcanzar los objetivos?
3. Análisis de las relaciones. ¿Con quién tendría que trabajar quien está a cargo
de su actividad? ¿Qué contribución tiene que hacer esta persona para los
que están al frente de otras actividades?
Tipos de estructura organizacional.
a) La organización funcional. Es la forma más lógica y básica de la

departamentalización. Reúne en un departamento a todos los que realizan
una actividad o varias actividades relacionadas entre sí.
b) La organización producto/mercado. Cuando la departamentalización se
torna demasiado compleja para la estructura funcional, los ejecutores de la
alta administración generalmente crean divisiones semiautónomas, cada una
de las cuales diseña, produce y comercializa sus propios productos.
50
c) La organización matricial. Trata de combinar las ventajas de ambos tipos
de diseño y, al mismo tiempo, procura evitar sus limitaciones. Es una
estructura organizacional en la que el empleado reporta tanto a
administradores funcional o de división cómo a uno de proyecto o de grupo.
Estrategia.
Sobre estrategia han conceptualizado diversos autores; y puede definirse como los
planes para la asignación de recursos escasos de las organizaciones, en un cierto
plazo, para alcanzar metas identificadas. Obviamente se debe plantear una
estrategia correcta que refleje una precisa evaluación del entorno y en especial de
la competencia. Se plantea que es muy fácil plantear estrategias, lo problemático
es hacer que funcionen.
Los planes están muy relacionados con la estrategia, los cuales pueden ser
estratégicos y operativos. Los primeros, están destinados a lograr las metas
generales de una organización, mientras que los segundos indican cómo serán
implantados los planes estratégicos y de la definición de la misión. El concepto de
estrategia puede definirse a partir de dos perspectivas:
 Desde la perspectiva de lo que una organización pretende hacer.
 Desde la perspectiva de lo que una organización finalmente hace.
En la primera, la estrategia es “el programa general para definir y alcanzar los
objetivos de la organización y poner en práctica su misión”
En la segunda perspectiva la estrategia es “el patrón de las respuestas de la

organización a su ambiente a través del tiempo”.
Niveles de la Estrategia.
1. A nivel corporativo. Esta es formulada por la alta dirección con el fin de
supervisar los intereses y las operaciones de organizaciones que cuentan
con más de una línea de negocios.
51
2. A nivel de la línea de negocio o unidad estratégica de negocio. Esta
estrategia es formulada para alcanzar las metas de negocios específicos.
Cuando una organización tiene varios intereses en diferentes negocios y le es
difícil organizar las variadas actividades, trata este problema creando las
llamadas Unidades Comerciales Estratégicas (UCE), la cual agrupa todas las
actividades del negocio dentro de una corporación multi-negocios que produce
un tipo particular de bienes y servicios y las trata como una sola unidad de
negocios.
3. A nivel funcional. Se formula por un área funcional específica como un
esfuerzo para llevar a efecto la estrategia de la unidad de negocios.
Sistemas
Esta categoría es la de todos los procedimientos formales e informales que le
permitan funcionar a la organización, entre los que se cuentan el presupuesto
de capital, la capacitación, los sistemas de contabilidad, etc. La información que la
gente recibe y como está dimensionada o medida, tiene una fuerte influencia sobre
la cual prestar atención y sobre la cual se actuará.
Por sistemas se entiende a todos los procesos y procedimientos, que una

organización usa para administrarse en una base diaria, incluyendo los sistemas de
control de administración, medición de performance y sistemas de recompensa,
planeamiento, presupuestario, y sistemas de asignación de recursos, sistemas de
información, y sistemas de distribución.
Personal
Caracteriza el número y tipo de personal dentro de la organización. Son las

personas que ejecutan la estrategia. La administración de personal contribuye
enormemente en los procesos de obtención, mantención y desarrollo del personal
en su orientación hacia la estrategia.
52
En la administración del personal, es importante el proceso de reclutamiento, el cual
no es más que “desarrollar un grupo de candidatos para el trabajo, de acuerdo con
un plan de recursos humanos”.
El reclutamiento es el proceso de búsqueda y atracción de candidatos capacitados
para cubrir puestos de trabajo vacantes en la organización en un momento
determinado.
Si una organización ha actuado con eficacia en la selección de empleados, una de
las mejores fuentes de empleo la constituye sus propios trabajadores.
Esta política tiene tres ventajas fundamentales. En primer lugar, los individuos
reclutados en la empresa ya están familiarizados con ella; por tanto, tienen muchas
probabilidades de éxito debido a su conocimiento de la empresa y sus miembros.
En segundo lugar, una política de promoción desde adentro ayuda a fomentar la
lealtad e inspira a un mayor esfuerzo por parte de los miembros de una
organización.
Por último, generalmente cuesta menos reclutar o promover de esta forma que
contratar a personas ajenas a la organización.
Las empresas tienen además a su disposición una vasta serie de fuentes externas
para reclutar al personal. Estas fuentes están constituidas por un conjunto de
candidatos que pueden estar empleados, desempleados o ser graduados
universitarios.
Entre las ventajas del reclutamiento externo se destacan las siguientes:

1. Trae sangre nueva y experiencias nuevas a la organización. El input de
recursos humanos siempre ocasiona una importación de nuevas ideas,
enfoques. La empresa se mantiene actualizada con el ambiente externo y
con lo que ocurre en otras empresas.
2. Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización, con
experiencia igual o mejor que la del personal existente en la empresa.
53
3. Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal
efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. En ocasiones
se evitan los gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y se obtienen
resultados de desempeño a corto plazo.
Esta fuente de reclutamiento tiene como desventaja que generalmente se demora

más que el reclutamiento interno, es más costosa y exige inversiones y gastos en
anuncios diarios, gastos operacionales, etc. Es menos seguro, pues los candidatos
son desconocidos.
En la práctica, una empresa casi nunca hace el reclutamiento interno y externo puro,
o sea, por separado, sino que siempre existe la combinación de ambos; de ahí que
se establezca el reclutamiento mixto, el cual puede ser adoptado en tres
alternativas:
1. Se inicia con el reclutamiento externo y luego con el interno.
2. Utiliza el reclutamiento externo e interno simultáneamente.
3. Utiliza inicialmente el reclutamiento interno, seguido del externo.
Un paso para identificar las vacantes en el proceso de reclutamiento es la

planeación de los Recursos Humanos.
James Stoner en su libro “Administración”, plantea la importancia de la planeación

de los Recursos Humanos, ya que “una empresa que no planee sus Recursos
Humanos advertirá a menudo que no está cubriendo las necesidades de personal
ni está logrando eficazmente sus metas globales”.
Según Stoner, la planeación de los Recursos Humanos tiene cuatro aspectos

básicos:
1. Planeación por las necesidades futuras. Esto se hace sobre la base de
decidir cuánta gente necesitará la compañía.
2. Planeación para balances futuros.
54
Se realiza con el fin de comparar el número de empleados necesarios, con el
número de empleados contratados.
3. Planeación para el reclutamiento o el despido de empleados.
4. Planeación para el desarrollo de los empleados.
Se hace para asegurar que la organización tenga un suministro estable de personal
y capaz.
En la administración del personal, es importante el proceso de inducción, que no es

más que “un programa diseñado para ayudar a los empleados a acoplarse
fácilmente dentro de la organización”.
La inducción tiene por objetivo proporcionar al nuevo empleado la

información que necesita a fin de trabajar con comodidad y eficacia en la
organización. Por lo general la inducción transmite tres tipos de información:
información general sobre la rutina diaria del trabajo; un repaso de la historia de la
organización, su finalidad, operación y productos o servicios y de cómo el trabajo
del empleado contribuye a satisfacer las necesidades de ella; y una presentación
detallada de sus políticas, reglas de trabajo y presentación del personal.
La capacitación consiste en proporcionar a los trabajadores nuevos o

actuales, las habilidades necesarias para desempeñar su trabajo.
Por otra parte, el desarrollo administrativo tiene por objetivo mejorar la eficacia
global de los administradores en sus puestos actuales y prepararlos para tener
mayor responsabilidad cuando los asciendan.
Estilo
El estilo no se refiere a la personalidad, sino al patrón de acciones sustantivas y
simbólicas que llevan a cabo los administradores generales.
El estilo dicta las normas que la gente sigue y la manera en que deben trabajar e
interactuar con sus compañeros y clientes.
55
El estilo captura cómo el trabajo se culmina actualmente en una organización.
Aunque el estilo puede ser definido ampliamente por uno o dos líderes de la
organización, es usado aquí en este modelo para referirse a los patrones generales
de comportamiento de los miembros del equipo de administración.
Las acciones relevantes, incluso las simbólicas comunican a cada miembro de la
organización respecto de las prioridades y compromisos de la empresa para con la
estrategia.
La cultura de una organización no está acabada desde el inicio de la misma, sino
que se va formando gradualmente; y es a través de su cultura que las
organizaciones se identifican, se integran y se valoran a sí mismas para dar
respuestas adecuadas y coherentes al entorno donde se encuentran.
Se entiende por cultura organizacional "el conjunto de valores, creencias,
actitudes y normas compartidas que dan forma al comportamiento y expectativas
de cada uno de los miembros de una organización".
Habilidades
Las “habilidades” hacen referencia a aquellas actividades que mejor realizan las
Organizaciones y por las que se le reconoce.
Se refiere a las capacidades distintivas de la organización en su totalidad que
pueden ser aptitudes distintivas de gente, prácticas de administración, sistemas y/o
tecnologías. Estas capacidades están poseídas por la organización no por cualquier
individuo, y típicamente se desarrollan a través del curso de los años.
Valores compartidos
Este punto se refiere a los conceptos guías, a los valores y a las aspiraciones que
unen a una organización alrededor de un propósito común
Éstos están con frecuencia enunciados en la expresión de motivos o en la misión
de la organización, ya que sirven como principios de guías acerca de qué es lo
importante.
Usualmente estos valores se comunican de manera simple, e incluso
pueden parecer insignificantes vistos desde afuera, pero para los miembros de la
56
organización tiene un gran significado porque ayudan a focalizar la atención y
provee un amplio sentido del propósito.
Las 7S de McKinsey definen múltiples factores a tener en cuenta, los cuales se

dividen en dos grupos:
– Habilidades emocionales o Soft skills: Shared Values, Skills, Style y Staff.

– Habilidades racionales o Hard skills: Strategy, Structure y Systems.
El modelo busca resaltar que la mayor importancia está en la combinación que se

crea entre los 7 factores. De esta manera, teniendo en cuenta todos los factores, se
consigue alienar la estrategia con el comportamiento diario y así mejorar los
resultados de cualquier empresa.
Plan de Negocios
Permite comprobar la factibilidad del negocio, para de esa manera ahorrar tiempo y
dinero en casi de no serlo, sirve como guía para arrancarlo y posteriormente
administrarlo de manera adecuada, y en caso de necesitar financiamiento, permite
analizar de manera lógica si puede pagar la deuda en tiempo y forma.
El tiempo que se considera necesario y suficiente para tomar como medida de
estudio de un negocio, para determinar que tendrá éxito en un tiempo prolongado
es de 3 años, conforme a datos del INADEM, es 100% seguro determinar si es
posible sostener el crecimiento de una empresa. Realizar un Plan de Negocios
eleva la posibilidad de tener éxito y crecer, no dejando de lado el mercado meta al
que se quiere llegar, la competencia y las tendencias de mercado.
Según casos de fracaso que se comenten los emprendedores al iniciar un negocio,
los principales errores son: el exceso de atención en el desarrollo del producto,
incorrecto manejo de recursos disponibles, trabajar sin un plan definido y basándose
en la intuición.
57
Los principales beneficios de un Plan de Negocios son:
 Afina la idea de negocio
 Identifica variables criticas
 Facilita el desarrollo del producto
 Da enfoque y dirección
 Es utilizada como herramienta para dirigir el negocio
Los 13 pasos del plan básico de negocio
1. Descripción del negocio
 Define el negocio de acuerdo con el giro, posicionamiento y diferenciación.

 Incluye: industria, situación legal y estructura operativa.
 Señala el “conductor” del negocio
o Conducido por el Producto
o Conducido por el Mercado
o Conducido por el Proceso de Negocio
o Conducido por la Celebridad
o Conducido por el Medio
2. Nicho de Mercado Deseado
Define claramente el perfil del cliente al que se quiere llegar. Si es persona moral
se deben de tener en cuenta tres criterios básicos: plaza, giro y número de
empleados. Si es persona física considerar datos como la edad, sexo, estado civil,
actividad, nivel socioeconómico, pasatiempos, religión, entre otros datos.
Se debe de tomar en cuenta que el nicho debe ser alcanzable, responde al producto
o servicio ofrecido, es fácil de entender, se conocen detalles particulares, existe
58
afinidad con el cliente deseado, existe poca competencia o tiene necesidades o
deseos insatisfechos.
3. Selección de la cobertura territorial de negocio
 Área geográfica de influencia

 Varia si es industria, comercio o servicio
 Describir a detalle cada área
 Valorar el numero de transacciones necesarias
4. Definición del posicionamiento de negocio deseado
 Depende del nicho de mercado seleccionado

 Es la imagen que se desea tener al cliente
 Influye en la decisión de imagen, producto, calidad y precio
 Congruente con el tamaño del negocio
5. Propuesta única de negocio
 Ventaja competitiva
 Hace único al negocio
 Es concreta, tangible
 Promete un resultado específico a los clientes
 Es diferente al lema
 Se relaciona directamente al posicionamiento
6. Inversión básica para iniciar el negocio
Responde a las preguntas: ¿Cuánto dinero es necesario para poner el negocio o

hacerlo crecer?, ¿Cuánto se tiene actualmente y cuanto hace falta?, ¿A quién se
puede recurrir? Y, ¿Cuánto va a costar?
59
7. Metas financieras
 Expectativa de ingresos del negocio

 Corresponde a una mezcla de productos, clientes y precios
 Establece líneas definidas de trabajo
 Deben ser específicas, medibles, alcanzables y compatibles
8. Qué vender para alcanzar las metas financieras
 Mezcla de productos que aportarán los ingresos, que incluye: precio y

cantidad a vender
 Calcular ventas por periodos
9. Definición inicial de precios
 Variable asociada con el posicionamiento, nicho de mercado y propuesta

única de negocio.
 Principal debilidad de los emprendedores
10. Medios de marketing para el negocio
 Estrategias de comercialización para aprovechar al máximo el potencial de

los nichos seleccionados:
o Reunir fuerza de ventas
o Promoción
o Alianzas comerciales
o Ventas especiales
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11. Metas de marketing
 Requisitos indispensables para poder aprovechar los medios de marketing

 Considerar las fechas en las que se deben alcanzar.
12. Metas para el desarrollo de nuevos productos
 Planes de innovación de productos

 Desarrollo de paquetes
 Modificación a los componentes del negocio
13. Materiales de promoción
 Desarrollo de :
o Empaque
o Material punto de venta
o Anuncios
o Cartas
o Páginas WEB
BIBLIOGRAFIA
https://www.altonivel.com.mx/46331-13-pasos-para-realizar-un-plan-de-negocio/
https://www.inadem.gob.mx/pasos-para-elaborar-una-estrategia-de-negocios/
https://www.crecenegocios.com/como-hacer-un-plan-de-negocios-paso-a-paso/
2.2 Pequeñas y Medianas Empresas.
Las pequeñas y medianas empresas (PyMEs) son los organismos más importantes
para la economía de cualquier país, sea desarrollado o subdesarrollado. Su forma
de manifestarse varía en función del país en que se encuentra, pero en esencia su
61
núcleo básico es el mismo y, además, se mueve dentro del marco de ventajas y
desventajas asociadas a su propio tamaño. Por ello se clasifican de diferentes
formas e incluso se agrupan de acuerdo a distintos indicadores.
Es por ello que en la actualidad se les da un mayor valor a este tipo de empresas
por lo que representan para sus respectivas economías, en particular en la
generación de empleos.
2.2.1 Antecedentes.
En la última década se puede observar un reconocimiento creciente en el papel que

desempeñan las Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES) en la creación de
empleos y en la promoción de crecimiento y el desarrollo.
En México , la Pymes han ayudado a descentralizar las grandes ciudades y a que

pequeños poblados se urbanicen, logrando exportar algunos casos sus productos
con la calidad de exportación , aceptado en carios mercados internacionales desde
hace mucho tiempo las Pymes han construido los ingresos principales para muchas
familias mexicanas, ya que de ellas una familia puede sostener, sin necesidad de
realizar algún trabajo adicional, además es de considerarse que construyen un
apoyo a las siguiente generaciones de empresarios, contribuyendo al crecimiento y
desarrollo de las empresas mexicanas. (Tun, 2014)
2.2.2 Definición.
La sigla PyME es la que se utiliza para hacer referencia a las pequeñas y medianas
empresas que existen en el mercado de un país, se caracterizan por estar
compuestas por una cantidad limitada de personas o trabajadores, cuentan con un
presupuesto mucho más reducido y por lo tanto reciben cierta ayuda o asistencia
de los gobiernos correspondientes.
62
Según Andersen una Pyme es “Una unidad económica de producción y decisión
que mediante la organización y coordinación de una serie de factores (capital y
trabajo) persigue obtener un beneficio produciendo y comercializando productos o
prestando servicios en el mercado”. (Andersen, 1999)
2.2.3 Desarrollo.
Las micro, pequeñas y medianas empresas son la columna de la economía de

nuestro país, ya que existen varios acuerdos comerciales que ha tenido México en
estos últimos años, así como el impacto que ha tenido al generar un alto índice de
empleos.
Podemos mencionar que las Pymes son un importante motor de desarrollo de

nuestro país, las Pymes tienen la gran ventaja de disminuir o ampliar el número de
empleados que tiene, lo que al ampliarse lograría convertirse en una empresa
grande.
Desde 2004, el gobierno mexicano ha tenido una serie de programas de apoyo a

las PyMEs para que ayuden en el crecimiento de la economía en México. El
gobierno tiene dos grupos de programas para apoyar PyMEs. El primer grupo ayuda
a las PyMEs para crecer dentro del mercado nacional. Los principales programas
son programas emergentes, proyectos productivos, Centros México Emprende,
Sistema Nacional de Garantías de Préstamos y Empresas de Consultoría.
2.3 Establecimiento de un despacho contable.
Para el establecimiento de un despacho contable, se deben de considerar diversos

puntos, el primero o más importante es el financiamiento del proyecto, ya que se
requiere de un lugar para oficina que, si bien puede ser en un principio la propia
casa, en ocasiones no es apropiada y se debe contar con una oficina, también se
requiere de equipo de cómputo, equipo de oficina, papelería, luz, teléfono, entre
otros.
63
2.3.1 Políticas administrativas de un despacho.
En la mayoría de los despachos pequeños y medianos, para lograr los objetivos

trazados es necesario emplear políticas y procedimientos
Se debe de tener en cuenta:
 Calendario y lista de asistencia  Vacaciones
 Periodo y forma de pago  Posibilidad de crecimiento
 Gastos de movilización dentro del despacho
 Tarjetas de presentación  Cursos de capacitación para
 Bonos todos los niveles del despacho
 Seguros
Atención y servicio al cliente.

Cada uno de los servicios tiene asignado un responsable de clientes que resuelve
la rutina mensual y los problemas de índole operativa que pudieran surgir.
 Área contable
 Área fiscal
 Área de auditoria
Administración de los recursos humanos.
El personal se puede dividir en cuatro áreas:

 Gerente general
 Contador en cada una de sus ramas y sus auxiliares de oficina
 Recepcionista
 Mensajero
Personal profesional
 Reclutamiento y selección
 Capacitación y entrenamiento
 Desarrollo profesional
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 Niveles y descripción
 Auxiliares
Definición del análisis y descripción de puestos.
El análisis de puesto es el procedimiento para determinar las obligaciones

correspondientes a cada uno de los puestos y las características de las personas
que contratan para ocuparlos. La descripción de un puesto es un proceso que
consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo que lo
diferencian de los demás cargos que existen en la empresa.
En el caso del despacho es muy indispensable que se le explique a cada uno de los
empleados lo que hará y en qué área se definirá ya que ese es uno de los grandes
problemas del despacho; la falta de “organización”.
Código de ética profesional del contador.

Los principios que se mencionan a continuación son de carácter general y el
contador público debe de observaros y acatarlos rigurosamente.
 Integridad
 Objetividad
 Independencia
 Competencia y cuidado profesional
 Confidencialidad o secreto profesional
 Observancia de las disposiciones normativas
 Difusión y colaboración
 Comportamiento profesional
2.3.2 Principales Funciones del personal.
Ahora bien, dentro de las principales funciones necesarias para el establecimiento y

funcionamiento del despacho contable están las siguientes:
 FUNCIONES DEL DIRECTOR.
65
Esta consiste en la cabeza de la empresa. En las pequeñas empresas es el
propietario, es quien sabe hacia dónde va la empresa y establece los objetivos de
la misma, se basa en su plan de negocios, sus metas personales y sus
conocimientos, por lo que toma las decisiones en situaciones críticas. Muchas veces
es el representante de la empresa y quien lleva las finanzas de la misma. Además,
debe mantener unidad en el equipo de trabajo y un ambiente de cordialidad y
respeto en la empresa para motivar a los trabajadores de la misma.
 FUNCIONES DEL COMISARIO.
Entre las facultades y obligaciones de un comisario están las siguientes:

1. Informar a la asamblea de accionistas sobre la existencia o no de la garantía
de los administradores y gerentes.
2. Exigir mensualmente un estado de situación financiera y un estado de
resultados, por lo menos.
3. Realizar un examen sobre las operaciones, documentación, registros y
demás evidencia comprobatoria.
4. Rendir anualmente a la Asamblea General Ordinaria de Accionistas, un
informe sobre la veracidad, suficiencia y razonabilidad de la información
presentada por el Consejo de Administración a la Asamblea General.
 FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR.
El administrador financiero desempeña un papel de crucial importancia en la

operación y éxito de las empresas.
El papel del financiero va presupuestar, la predicción y el manejo de efectivo, hasta
la administración crediticia, el análisis de inversiones y procurar fondos.
Dado que la mayor parte de las decisiones empresariales se miden en términos

financieros, el papel del administrador financiero en la operación de la empresa
resulta de vital importancia, así pues, todas aquéllas áreas que constituyen la
organización de negocios contabilidad mínimo de la función administrativa
financiera.
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 FUNCIONES DEL CONTADOR.
Un Contador General es el funcionario encargado del departamento de
contabilidad, responsable de que se lleven correctamente los registros de
contabilidad y sus respaldos. De la preparación de los informes financieros y
estadísticos que sean necesarios. Entre sus funciones dentro del despacho
contable se encuentran las siguientes:
1. Revisar que pueda disponerse de la información necesaria para la dirección
de la empresa.
2. Realización de los informes que requieren los altos funcionarios, cuya
preparación constituye uno de los trabajos más importantes del Contador
General.
 FUNCIONES DEL AUDITOR.
El Auditor Interno es el responsable de realizar la auditoría financiera, Operacional

y contable de una empresa.
Dentro de sus funciones encontramos las siguientes:

1. Planificar, coordinar, dirigir, ejecutar, supervisar y controlar las intervenciones
de la unidad de auditoria interna en la institución.
2 Revisar continuamente los procesos contables, administrativos y dictar las
observaciones y recomendaciones a la normativa y procedimientos para el
cumplimiento de las disposiciones legales del caso.
3 Evaluar de una manera permanente las operaciones de la institución e
informar oportunamente al Consejo Directivo de cualquier error o
irregularidad que ocurra y proponer las recomendaciones respectivas.
4 Examinar los estados financieros y comprobarlos con los libros, registros y
documentos de las operaciones.
5 Realizar las investigaciones y otras tareas especiales que le asigne el
Consejo Directivo, relacionadas con la naturaleza de su puesto.
67
6 Realizar la evaluación del control interno institucional y revisión del
presupuesto institucional.
7 Realizar Auditorías para verificar ante los agentes de retención que los
Recursos enterados son los que corresponden.
Una vez, analizados estos puntos importantes para el establecimiento del

despacho, también debemos considerar los puntos necesarios para el desarrollo y
funcionamiento del despacho, de las cuales se desprenden los siguientes que son
de vital importancia a considerar, como son:
Como podemos observar, el establecimiento y manejo de un despacho contable

es una tarea muy grande y su éxito depende de la realización de un buen plan de
negocios estratégico en el cual se aborden todos los temas antes mencionados y
las vías de realización, lo que garantice un posicionamiento estable y prometedor.
En el desarrollo del presente capitulo es necesario enfatizar los modelos y

herramientas que son indispensables y sirven de base para comprender y analizar
el entorno de la problemática que tiene el objeto de estudio, que en nuestro caso es
el Despacho Contable Romero Siller Ruiz.
68
CAPITULO III. MARCO CONTEXTUAL.
En este apartado se presenta el estudio del entorno que rodea a la pyme estudiada:
Despacho Contable Romero Siller Ruiz, con un enfoque de lo general a lo particular,
aplicando herramientas, técnicas y modelos administrativos que permiten el análisis
y el diagnóstico que conduce a determinar las oportunidades y las amenazas reales
a enfrentar por la empresa y nos permite entender su situación actual.
2.1 Situación de la empresa.
Romero Siller Ruiz S.C. es un despacho contable que se dedica al registro de

contabilidades, cálculo de impuestos, elaboración y presentación de declaraciones,
consultoría, Tramites SAT, IMSS, Tesorerías, etc. Es un despacho pequeño que
cuenta con 13 años de experiencia ofreciendo sus servicios a diferentes clientes -
no se dedica a un solo sector- la diversificación que maneja lo ha mantenido a flote
dentro del mercado.
Se encentra ubicado en la colonia centro que es una de la zona de mayor afluencia

de comercio, negocios y empresas de diversos giros lo cual nos beneficia con la
oportunidad de clientes nuevos por el momento contamos con 10 clientes
principalmente de condominios, además de tener la posibilidad de aliarnos con un
despacho jurídico para futuros contratos. En cuanto los servicios que presta son
69
buenos, pero carecen de puntualidad debido a la mala organización tanto de sus
clientes como de su equipo de trabajo.
3.1.1 Ficha Técnica.
Para una comprensión optima, detallada y sintetizada, plasmamos la siguiente

Ficha Técnica de Romero Siller Ruiz, S.C.
NOMBRE O RAZÓN SOCIAL. Romero Siller Ruiz SC

DOMICILIO FISCAL Calle Balderas N° 44 Int. 504,COL.
Centro, Cuauhtémoc, Ciudad de México
C.P.
INICIO DE OPERACIONES 08 Septiembre de 2004
ANTIGÜEDAD 13 años
NO. DE EMPLEADOS Cuatro
CLASIFICACIÓN POR SU TAMAÑO Pequeña
CLASIFICACIÓN POR SU ACTIVIDAD Prestación de Servicios Profesionales
O GIRO Contables y Fiscales
RÉGIMEN Actividad Empresarial y Profesional.

ACTIVIDAD O GIRO Prestación de servicios contables y
Administrativos.
ACTIVIDADES:  Asesoría contable fiscal
 Declaración mensual y anual de
personas físicas y morales
 Pago de contribución
Asesoría administrativa
Fuente: elaboración propia
70
2.2 Análisis del entorno externo e interno.
2.2.1 Análisis del entorno externo.
Esta herramienta del análisis del entorno externo nos muestra mediante tres
dimensiones el entorno general de la competencia en cuanto la función de uso que
muestra los servicios que los otros competidores –o incluso el mismo despacho-
deben de ofrecer para brindar un servicio completo; la segunda dimensión son los
clientes los cuales como se muestra en la figura está representada como cimiento
lo que significa que los clientes se deben de cuidar y ofrecerles un mejor servicio y
por último en la parte inferior izquierda se representa la tecnología que son las
herramientas necesarias para elaborar todos los servicios y dar un trabajo de
calidad a los clientes.
El análisis del entorno, en cada una de sus dimensiones nos muestra los productos,
los clientes y la tecnología que son necesarios para estar en un entorno competitivo
mediante indicadores que se desarrollan a continuación:
Grafico 3. Diagrama del Análisis del entorno externo.
Función de uso.
71
organizacionales.
En esta dimensión presentamos 8 principales servicios y productos básicos que

puede ofrecer un despacho contable a sus clientes, cabe mencionar que la
información recabada tomó como base un despacho grande, lo que significa el
crecimiento a que se quiere llegar y todo los servicios y productos que se deben de
ofrecer para ser más competitivo y cubrir todas las necesidades a los usuarios. Lo
anterior es muy importante porque primero se debe de tener bien definido quienes
son los clientes y que información financiera es relevante para ellos, por lo
cambiante, competitivo y extenso que es la profesión lo ideal es que los servicios
sean novedosos, claros y concisos.
Con los indicadores expuestos en esta dimensión a grandes rasgos el despacho

Romero Siller Ruiz. SC, se considera como un despacho completo por los servicios
y productos que ofrece esto es porque la cartera de clientes que maneja no son
grandes por lo que no es necesario hacer una auditoria ni elaborar un análisis
financiero a sus clientes.
Clientes.
Como se ha mencionado por lo flexible que es la carrera de contador, sus clientes
son extensos pues todos los contribuyentes pueden requerir sus servicios a partir p
or las distintas reformas y leyes que hacen pauta para que las personas físicas y m
orales lleven una contabilidad y estén obligados declarar ante Hacienda.
3.2.2 Análisis del entorno directo.
72
Rivalidad entre competidores.
 Se encuentra ubicado donde hay muchos competidores globales.

 Los clientes pueden buscar fácilmente otro despacho
 La demanda de productos no ha disminuido en el mercado.
 Diminución en cartera de clientes y
 Ajuste en precios de sus diferentes servicios.
GVA Contadores Públicos SC

• Competencia en precios.
• Publicidad.
• Mejor servicio a los clientes.
Escala de Likert: Regular.
Amenaza de entrada de nuevos competidores.
En México existen más de un millón de unidades económicas que ofrecen servicios

de contabilidad, auditoría, cálculo de impuestos, etc. Este mercado se encuentra
valuado en más de 8 mil millones de pesos.
Se encuentran registradas 541 mil 211 unidades.
Se estima que hay alrededor de 6 mil 500 despachos a nivel nacional, la mayoría
de ellos conformados por socios de una a dos personas.
Los despachos contables representan el 19.71% total del PIB en la rama de

servicios profesionales, científicos y tecnológicos.
Crecimiento anual del 27%

Permanencia de pequeños despachos contables es corta, en dos años en promedio
desaparecen el 80%.
Indicadores:
73
 Demanda de la profesión y Número de despachos han aumentado.
 Probabilidad media que se mantenga un nuevo despacho.
 Falta de experiencia en administrar un despacho.
Escala de Likert: Buena.
Amenaza de ingreso de productos sustitutos.
CRONOS XML
SAP
Contabilidad en Línea de ContadorMx
Sistema CalcImp
Microsoft Office Excel
Indicadores:
 No cuenta con una publicidad fuerte.
 Los costos con los de sus competidores son variables.
 Ofrecen servicios de manera más rápida, eficiente y con las nuevas
disposiciones fiscales.
Escala de Likert: Regular.
A continuación se muestra una tabla comparativa de los meses de Julio y Agosto

con los principales movimientos de proveedores y análisis de cifras.
74
Julio
Consumo en
Otros Gastos. restaurantes.
26% 23%
Gastos de Renta.
Operación. Gasolina. 22%
9% 11%
Luz.
0%
Servicio Telefonico.
9%
Otros Gastos. Agosto.

19%
Consumo en
restaurantes.
Gastos de 27%
Operación.
11%
Gasolina. Renta.
11% 21%
Luz.
2%
75
Servicio Telefonico.
$28,085.
10 , 40%
$42,038.
00 , 60%
Ventas Gastos
Indicadores:
 Los costos de sus principales proveedores son altos.
 No existe un adecuado control en gastos.
Escala de Likert: Malo.
76
Poder de negociación de los consumidores.
Indicadores:
 Lo precios a sus clientes son variables.
 Los clientes tienden a negociar el costo de los servicios.
 Facilidades de pago.
 Falta de compromiso de sus clientes
Escala de Likert: Buena.
77
3.2.3 Análisis del estudio interno.
Esta herramienta se aplicó de manera preliminar para saber el comportamiento de

las actividades del despacho Romero Siller Ruiz esto con el fin de obtener
indicadores para crear una ventaja competitiva con respecto a otros despachos
contables.
Dentro de los datos obtenidos se encuentra la forma de trabajo del despacho donde
primero se realiza la entrevista con el cliente para saber cuáles son los servicios
que requiere y los que podemos ofrecer.
El equipo de cómputo que es nuestra principal herramienta de trabajo se deben
realizar cambios pues no se cuenta con el suficiente, aquí empezamos a visualizar
las deficiencias de nuestro sujeto de estudio para ir desarrollando las estrategias
para generar ventaja.
78
79
3.2.4 Matriz de perfil competitivo.
Con la finalidad de hacer comprensible, nuestra matriz de perfil competitivo es

necesario mencionar el significado de los valores de clasificación, los cuales son los
siguientes:
1 = Debilidad principal.
2 = Debilidad menor.
3 = Fortaleza menor.
4 = Fortaleza principal.
En tanto que el peso ponderado se calcula multiplicando el peso por la calificación
otorgada.
Una vez explicados los términos para la elaboración de nuestra Matriz de Perfil
Competitivo, procedemos al análisis de la misma. Como se puede observar Romero
Siller Ruiz esta frente a un competidor muy fuerte pues a pesar de que entre ambos
el factor más importante es la atención de sus clientes, GVA Contadores maneja
entre sus fortalezas principales el cobro de honorarios al tener un peso ponderado
de 1 contra el 0.5 de Romero Siller Ruiz asi como la eficiencia del trabajo entregado
pues GVA maneja un peso ponderado de 0.6 contra el 0.45 de Romero Siller Ruiz.
Estos son los puntos clave que se deben trabajar con mayor rigor para poder
posicionarnos un paso al frente de GVA Contadores.
Analizando cada uno de los puntos de esta Matriz, nos deja claro que el despacho
se encuentra en la siguiente situación: Romero Siller Ruiz, se encuentra ubicado en
una excelente zona de trabajo, lo que le permite acceder al mercado demandante y
ofrecer sus servicios, cabe mencionar que Romero Siller tiene una excelente
atención con sus clientes lo que le ayuda a ganarse la fidelidad de algunos clientes,
para la realización de dichos servicios, cuenta con la actualización suficiente en
cuanto a equipos y programas contables se refiere, y es eficiente en su elaboración
y entrega.
80
El problema que enfrenta, se enfoca principalmente en el clima organizacional que
se genera y de alguna manera es comprensible, pues debido a la carga de trabajo
que representa cada proyecto y al no tener personal suficiente para cubrir cada uno
de las áreas el trabajo se vuelve estresante y opresivo, por tanto, consideramos que
el factor clave que esta detonando los problemas para Romero Siller es de carácter
Administrativo-Organizacional, y es aquí donde debemos enfocarnos para la
realización de una estrategia que nos ayude a combatir este problema y lograr que
Romero Siller Ruiz, se posicione un paso delante de su principal competidor que es
GVA Contadores Públicos, S.C.
Factores Peso GVA ROMERO

considerados clave Contadores SILLER
para el éxito Públicos RUIZ S.C
SC
Calificación Peso Calificación Peso

ponderado ponderado
Atención a sus .25 3 .75 3 .75
clientes
Cobro de honorarios .25 4 1 2 .5
Programas .15 4 .6 4 .6
contables utilizados
(actualización)
Clima .10 2 .2 2 .2
organizacional
Ubicación del .10 4 .4 4 .4
despacho (zona)
Eficiencia del .15 4 .6 3 .45
trabajo entregado
1,00 Valor total 3.55 Valor total 2.90
81
3.2.5 Nivel de Madurez del Despacho.
Para que una empresa marche bajo un esquema de crecimiento y posicionarse en

el mercado y no solo eso sino mantenerse en un rango aceptable o de éxito es
necesario medir los factores que conforman el sistema de medición, derivado de
que “si no se puede medir no se puede gestionar” estos se componen de una serie
de elementos indispensables para el correcto funcionamiento de la compañía y a su
vez se proponen índices para su medición y sobre esto se realiza el análisis de la
situación en la que se encuentra la compañía, lo que nos ayuda en el desarrollo de
la estrategia a seguir para la mejora y eliminación de la problemática actual.
Los niveles de madurez que se consideran para el modelo tienen las siguientes
características:
1. Vulnerable. Un proceso tiene este nivel cuando es muy sensible a los cambios;
por no contar con los elementos estructurales y de conocimiento suficientes que lo
fortalezcan. Se sustenta en una estrategia que sólo es conocida y manejada por los
directivos, sus estrategias pueden llegar a ser exitosas en el corto plazo. Se
reconoce que la falta temporal o permanente del jefe inmediato tambalea a la
organización.
2. Estable. Este nivel se caracteriza porque los procesos se mantienen sin sufrir
cambios, no tienen crecimiento, su fin es estar presente y cumplir. La estrategia es
funcionar sin alterar; porque tienen miedo al cambio; ya que se pueden
desestabilizar. Generalmente no les gusta arriesgar y mantienen cierta plantilla
clave, los cuales son los engranes de su funcionamiento.
3. Crecimiento. Se caracterizan porque les gusta aplicar las nuevas tendencias,

buscan el conocimiento para poder aprovechar mejor los recursos y tener menos
desperdicio organizacional. Sus fortalezas son la base de su estrategia, siendo muy
82
cuidadosos con la inversión de sus recursos y tienen planteados indicadores de
desempeño para medir su desarrollo.
4. Sustentable. Estas empresas se caracterizan porque en sus procesos tienen una

fuerte cultura organizacional apegada al liderazgo, valores y estrategias. Cumplen
con normas de calidad, y utilizan el conocimiento para responder a cualquier
adversidad a través de planes y estrategias desarrolladas de acuerdo con su
capacidad. Su aprendizaje organizacional se basa en el trabajo en equipo, por lo
que su desarrollo es constante. Utilizan enfoques de mejores prácticas con gran
éxito, ya que se conocen a ellas mismas y saben cuáles son sus capacidades.
Para el desarrollo de la siguiente tabla en la que mostramos el nivel de madurez en

la que se encuentra Romero Siller Ruiz fue necesario definir como lo
mencionábamos anteriormente los puntos a evaluar y los índices que servirían de
guía para la ponderación de la tabla, enseguida mostramos la definición de cada
uno de los índices establecidos para el desarrollo de nuestra tabla de madurez
NIVEL DE MADUREZ
PROCESO
1 2 3 4
DIRECCION Y DIRELAZGO
CULTURA ORGANIZACIONAL
POLITICAS Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
PLANEACION
RECURSOS HUMANOS
TRABAJO EN EQUIPO Y CALIDAD
COMUNICACIÓN
SISTEMAS DE INFORMACION
IMPLEMENTACION
GESTION Y CONOCIMIENTO
MANTENIMIENTO EN EL TIEMPO
RECURSOS FINANCIEROS
PROCESOS Y TECNOLOGIAS
Fuente: https://www.uaeh.edu.mx/investigacion/productos/5692/prod_06.pdf
Una vez evaluados cada uno de los puntos clave, se llegó a la conclusión de que la
compañía se encuentra en su mayoría en un nivel dos que hace referencia a un
83
grado estable pero tiene tendencia a nivel tres el cual refiere al crecimiento lo que
nos hace notar que la compañía conoce que existe una problemática dentro de esta,
pero están en la disposición de buscar un cambio para la mejora de la compañía ya
que cabe destacar que en el análisis de este modelo, se suele encontrar que la
mayor problemática es la resistencia al cambio y dado que en la compañía no existe
esta problemática nos da la pauta para desarrollar una estrategia que nos permita
llevar a Romero Siller Ruiz a un nivel cuatro el cual hace referencia a Sustentable.
CAPITULO IV MODELO DE GESTIÓN.
A lo largo de este capítulo se desarrolla el modelo seleccionado para la planeación

estratégica del negocio a partir del análisis de los resultados e indicadores obtenidos
en la investigación que se constituyen en la base para el determinar de la estrategia
a realizar en busca de una mayor productividad y rentabilidad.
El modelo seleccionado ha sido Las Siete S de McKinsey, según se explica en el

marco teórico de este trabajo, el cual busca, por medio del análisis de 7 factores
que interactúan entre sí determinar la estrategia que conduzca al despacho a un
mejor funcionamiento y su consecuente desarrollo a partir de una adecuada
estructura organizativa –administrativa.
4.1 Estructura
El estudio de la estructura, de la cultura organizacional, el estilo de dirección y el

análisis de los recursos y capacidades es la base del diagnóstico de la situación
actual que presenta el despacho contable Romero Siller Ruiz, entender esta
realidad permitirá determinar la estrategia más adecuada en busca de mejorar la
ventaja competitiva del despacho.
84
El despacho contable Romero Siller Ruiz S.C. no tiene una estructura
organizacional definida lo cual hace que la asignación de actividades no sea clara y
el personal tenga ciertos problemas con quien dirigirse; es por ello que para este
modelo se sugiere que el despacho siga el organigrama de la figura 1, el cual
simplifica en tres niveles de jerarquización al personal de manera clara y concisa.
En el primer nivel de jerarquización se encuentra el C.P.C Romero Orozco Valentín

como Director General y su consejo de accionistas el cual entre sus funciones más
importantes esta la atención personalizada a sus clientes, administración del
despacho, contratación del personal, pago de servicios e impuestos, trámites ante
el SAT, IMSS, etc.
En el segundo nivel se encuentra el C. Alucín Ávila Juan Antonio como controlador

de la gestión, ya que es quien hace el roll al mando cuando el Director General se
encuentra ausente, entre sus funciones esta en capacitar y dirigir al nuevo personal,
asigna tareas, interactúa con los clientes, soluciona problemas técnicos del sistema
Aspell y ayuda en la administración general del despacho.
Finalmente, en el tercer nivel jerárquico se encuentran tres auxiliares contables

Alvarez Flores Janai Eliza, Ramos Hernández Beatriz y Ramírez Garduño Yareth
como asistentes administrativos porque cada una realiza actividades que ayudan a
que el despacho contable funcione adecuadamente, entre sus actividades se
encuentra contabilizar sus empresas asignadas, archivar, solucionar problemas
técnicos, presentación de declaraciones, etc.
85
Además de este organigrama simple,
para una mayor comprensión y por lo pequeño que es la organización se sugiere
considerar La Organización Matricial como la segundo y no menos importante
estructura organizacional producto de fusión del organigrama de la figura 1 y las
metas definidas como proyectos de cada uno de los trabajadores que a continuación
se mencionan.
Nombre. Puesto. Actividades/Funciones Empresas a Cargo

C.P.C Director  Consolidar el despacho Babani Lemor
Romero General Contable. Victoria.
Orozco  Atención personalizada a los Torre La Palma 8
Valentín clientes. A.C.
 Cobro de honorarios/ ajustes de
precios.
 Contratación del personal.
86
 Tramites en el SAT, IMSS, etc.
 Buscar nuevos clientes.
 Prestar servicios administrativos
y contables.
Alucín Controlador  Capacitar al personal/asigna Poliexcel S.A. de
Ávila Juan de la gestión tareas. C.V.
Antonio  Prestar servicios administrativos Tierras Vistas y
y contables. Bienestar S.A. de
 Ayuda en la administración del C.V.
despacho. Ricaud Alejandra.
 Interactúa con los clientes.
 Soluciona problemas técnicos,
administrativos, contables, etc.
 Atender el teléfono.
 Archivar.
Ramírez Auxiliar  Prestar servicios contables. ECA Arquitectura
Garduño contable.  Presentación de declaraciones. S.A. de C.V.
Yareth.  Archivar. Matsui & Salem
Abogados S.C.
Yaxchel Montessori
S.C.
Michel Zabe
Alvarez Auxiliar  Prestar servicios contables. Cobo
Flores contable.  Presentación de declaraciones. Administraciones
 Archivar.
Janai Eliza. SC.
Condominio Los
Olivos 437.
Condominios
Tabachines 64.
87
Condominio Lomas
del sol 101 A.C.
Condominio La
Vista Datil 12 A.C.
Condominio
Residencial
Hacienda La
Antigua 46
Ramos Auxiliar  Prestar servicios contables. Romero Siller Ruiz
Hernández contable.  Presentación de declaraciones. S.C.
Beatriz  Archivar. Romero Orozco
Valentín.
88
4.2 Estrategia.
Uno de los problemas dentro del despacho contable es que no cuenta con una
unidad estratégica de negocio definida, lo que hace que los colaboradores se limiten
en trabajar con sus respectivas empresas y en muchas ocasiones los proyectos no
son terminados a tiempo debido a distintos factores principalmente, por la división
de las empresas no es la adecuada, no se contabilizan en tiempo y forma por la falta
de distribución de trabajo o los clientes no tienen compromiso hacia el despacho y
los papeles de trabajo son enviados en una fecha posterior, etc. Es por ello que se
alienta a hacer una estrategia de negocio que tenga una relación de las empresas
con mayor grado de importancia y con las que se tenga que cumplir con alguna
obligación fiscal a principio de mes.
Esta estrategia pretende que las actividades y los proyectos se cumplan

mensualmente por lo que se sugiere que la distribución de trabajo se reintegre y
darle mayor prioridad a las empresas catalogadas como importantes definidas así
por sus características que poseen, el grado de cumplimento de impuestos, su
tamaño, etc.
Además, que parcialmente si se sigue esta estrategia puede atacar los principales
problemas que cuenta el despacho en cuanto a su control interno y externo, como
la falta de compromiso de los colaboradores, la responsabilidad de sus clientes de
no proporcionar los papeles de trabajo.
89
90
4.3 Sistema.
El tercer factor del modelo de las 7s de McKinsey nos muestra la importancia y la

relación de tener una estructura organizacional perfectamente definida que describa
a colaboradores y con ello las funciones que debe de realizar para seguir la
estrategia que se plantea.
Este factor determina los procesos a seguir de los trabajadores para poder aplicar
la estrategia, como se menciono tiene una duración de un mes, a continuación, se
muestran las actividades por semana y los proyectos que se deben de cumplir en
cada una de ellas.
El despacho Romero Siller S.C., cuenta con 14 clientes, 2 son personas físicas y 12
Personas Morales los cuales se dividirán de la siguiente manera:
Bloque 1. Bloque 2. Bloque 3.

Poliexcel S.A. de C.V. ECA Arquitectura S.A. de Condominio Los Olivos 437.
Tierras Vistas y Bienestar S.A. C.V. Condominios Tabachines 64.
Condominio Lomas del sol
de C.V. Babani Lemor Victoria.
101 A.C.
Matsui & Salem Abogados S.C. Ricaud Alejandra. Condominio La Vista Datil 12
A.C.
Yaxchel Montessori S.C. Romero Siller Ruiz S.C.
Condominio Residencial
Cobo Administraciones SC Romero Orozco Valentín.
Hacienda La Antigua 46
4.4 Personal.
El despacho Contable Romero Siller Ruiz S.C. en el último año ha tenido una
constante rotación de personal, problema que le ha originado estragos en la
administración y organización del despacho esto a raíz que no cuenta con un
departamento de Recursos Humanos que se encargue de dar un seguimiento al
personal, ayude a evaluar el desempeño, se realice un análisis de puestos y
91
califique la valuación del puesto para cerciorarse que los colaboradores a cargo son
aptos para el puesto.
Por esas causales mencionadas en el párrafo anterior se propone hacer el análisis

y la valuación del puesto, así como su evaluación del desempeño; con el objetivo
de estudiar al personal y determinar si cuenta con las habilidades y conocimientos
para laborar en el puesto, además de determinar un nuevo sistema de
remuneraciones que ayude a que el personal se sienta motivado y el despacho
tenga una adecuada retribución de su trabajo.
4.5 Estilo.
Dentro de Romero Siller Ruiz la cultura siempre ha sido de respeto al ser un

despacho pequeño la convivencia es muy cercana, el espacio no permite estar
separados por cubículos y es una sola área de trabajo conjunto. El contador como
nuestro líder mantiene una línea de respeto hacia sus trabajadores y clientes es un
caballero recto de valores y principios, pero es desorganizado y esto ha repercutido
al ser la cabeza del despacho.
Hemos mencionado anteriormente que la mayor debilidad que tiene el despacho es

no contar con una estructura organizacional fuerte y la delegación de tareas que
permita sacar mayor productividad de los auxiliares esto se debe a que el contador
no cree necesario tener un encargado que realice las actividades de recursos
humanos.
Al ver que al contador no le interesa este tipo de requerimientos que necesita el

despacho se pude reflejar en sus trabajadores al ser irresponsables a la hora de
entregar el trabajo o ser más productivos. Esto genera un ambiente de desinterés y
de desapego a lo que están realizando no se sienten identificados con el mismo
solo van a trabajar por compromiso y necesidad de generar ingresos. Esto sin duda
ha sido uno de los puntos que queremos mejorar dentro de nuestro proyecto de
92
investigación ya que cuenta con buenos elementos para generar un cambio que
trascienda, lo haga fuerte y competitivo.
4.6 Habilidades.
"Los auxiliares contables son la mano derecha de todo departamento de finanzas

o contabilidad en una empresa. De ellos depende que actividades importantes en
la institución se realicen de una manera óptima, por lo que se requiere que sean
minuciosos en cada una de sus acciones" (www.estascontratado.com, 2017).
Deben contar además con ciertas habilidades para desarrollar, las cuales
detallamos en la siguiente tabla.
Tabla X. Habilidades requeridas para los Auxiliares.
Álvarez Flores Ramírez Ramos

Janai Eliza Garduño Hernández
Yareth Beatriz
• Habilidad numérica y Cuenta con las Cuenta con las Cuenta con las
analítica. Los asistentes capacidades. capacidades. capacidades.
contables están en contante
interacción con los presupuestos
de las empresas y deben estar
alerta a los movimientos
contables. Por lo cual, debe ser
una persona analítica y
cuidadosa.
• Habilidad para elaborar Cuenta con las Cuenta con las Cuenta con las
informes o estados capacidades. capacidades. capacidades.
financieros. La capacidad de
redactar y elaborar los estados
es una experiencia sumamente
valorada por las empresas. Se
recomienda ponerle peso a esta
parte si ya se cuenta con una
experiencia parecida.
• Manejo de paquetes de Cuenta con las Cuenta con las Cuenta con las
computación. En este punto, se capacidades. capacidades. capacidades.
piden desde habilidades básicas
como el manejo de Word y Excel,
así como el manejo de
programas contables.
• Conocimientos en legislación Cuenta con las Cuenta con las Cuenta con las
contable. El manejo de todas las capacidades. capacidades. capacidades.
leyes y reglamentos del país es
un apartado sumamente
valorado. Para esto, se
recomienda realizar una sección
y ponerlo como una
característica positiva.
• Trabajo en equipo. El Cuenta con las Cuenta con las Cuenta con las
asistente contable trabaja con un capacidades. capacidades. capacidades.
93
equipo financiero. Por lo tanto, se
debe saber desenvolver con
diferentes tipos de personas y
saber acatar indicaciones.
• Habilidad de Cuenta con las Cuenta con las Cuenta con las
comunicación. Además de capacidades. capacidades. capacidades.
estar trabajando con diferentes
personas en un equipo
financiero, el auxiliar contable
también deberá interactuar con
proveedores. Por lo tanto, debe
tener unas excelentes
habilidades comunicativas y
perfectas relaciones
interpersonales.
• Alto grado de Cuenta con las Cuenta con las Cuenta con las
organización. Los auxiliares capacidades. capacidades. capacidades.
tienen a su cargo increíbles
tareas contables y
administrativas. Por esto, se pide
un nivel de organización
bastante alto, para que se
puedan realizar todas las tareas
en el tiempo deseado.
Fuente: Elaboración propia basada en la página www.estascontratado.com
Estas son algunas de las habilidades que deben de presentar los auxiliares
contables, en Romero Siller Ruiz sus trabajadores cuentan con las capacidades al
ser estudiantes de la Licenciatura de Contador Público además de ser una
alternativa para que los jóvenes estudiantes desarrollen su primera experiencia
laboral. Otro punto importante a mencionar es que estas habilidades y
características son de manera general, pero cuentan con cada una de ellas.
4.7 Valores compartidos.
Los valores, la ética y las actitudes profesionales que identifican al Contador

profesional como miembro de una profesión incluyen el compromiso para servir a
los intereses de la comunidad es por eso que debe regirse por normas no solo
legales sino también éticas que nos garantice la responsabilidad social que tienen
el pueblo mexicano. El comité encargado de esto es IESBA (Comité de Normas
Internacionales de Ética para Contadores), y se encarga de desarrollar normas
éticas y guías de acción para los Contadores profesionales, teniendo como una de
sus principales publicaciones al Código de Ética para Contadores Profesionales.
94
También emite Lineamientos para desarrollar y mantener valores, ética y actitud
profesional como una guía, establece que los valores deben conducir al
Contador hacia un compromiso con:
 El interés público y la responsabilidad social.

 La mejora continua.
 La responsabilidad y el respeto.
 Las leyes y las regulaciones.
Teniendo esto en cuenta en Romero Siller Ruiz tiene un compromiso con sus
clientes de comportarse con rectitud y honestidad en todas sus relaciones
profesionales de no permitir el conflicto de intereses ser justo e imparcial además
de siempre estar a la vanguardia en cuanto a sus conocimientos profesionales para
cubrir la necesidad de nuestros clientes. Siempre respetando la confidencialidad de
la información proporcionada sin hacer al uso de ella y usarla para los fines que no
competen cumpliendo con las leyes vigentes evitando cualquier práctica que
desacredite la profesión.
La fortaleza de las 7S es que es una herramienta de diagnóstico para entender por

qué las organizaciones son ineficaces. Una vez analizados los puntos débiles y
realizados cambios, se conduce a un cambio organizacional, implicando al total de
la compañía que puede hacer mejorar significativamente su forma de funcionar y
sus resultados.
CAPÍTULO V MODELO DE PLAN DE NEGOCIOS.
95
Con la información obtenida de los análisis externos e internos realizados en los
capítulos anteriores se construirá un plan de negocios que genere ventaja
competitiva dentro de cuatro dimensiones en lo Financiero, Mercadológico,
Operacional y Recursos Humanos con el objetivo que el despacho contable tenga
una estructura nueva y sólida que le atribuya mejores resultados en la marcha de
su negocio con un costo-beneficio sea el mínimo.
5.1 Plan operacional.
En primera instancia, la restructuración del despacho Romero SIller Ruiz S.C. debe
comenzar en el aspecto organizacional porque es donde torna dirección que se le
quiere dar a la empresa, y es transmitido hacia toda la organización lo cual ayuda a
que cada trabajador sepa hacia a donde se debe dirigir y se comprometa para la
obtención de objetivos; mismo que para poder ser alcanzados Romero Siller Ruiz
S.C. debe regirse con políticas internas y externas las cuales le podrían dar al
despacho la forma de como dirigir adecuadamente sus recursos y capacidades.
5.1.1 Naturaleza del negocio.
Romero Siller Ruiz S.C es una pyme que presta servicios profesionales contables,
fiscales, administrativos y de auditoría a personas físicas y morales.
5.1.2 Misión.
Somos un despacho contable, especializado en áreas contables y fiscales

comprometido con brindar los mejores servicios de calidad.
5.1.3 Visión.
Llegar a ser un despacho contable reconocido y que nuestros clientes y

colaboradores se sientan seguros de ser parte de nuestro despacho.
5.1.4 Objetivos.
96
Los objetivos que pretende lograr el despacho se presentan en la siguiente tabla:
Tabla. Determinación de objetivos a largo, medio y corto plazo.

Objetivos. Tiempo. Duración.
Lograr ser el despacho contable líder Año Durante los
en la colonia Centro para ser 2020. próximos tres
Largo
identificados por nuestros clientes años a partir de
Plazo.
aledaños dentro y fuera del edificio su cumplimiento.
con el fin de lograr expandirse en
áreas aledañas.
Obtener la preferencia de nuevos Mediados Permanente a
clientes a través de un servicio del año partir de captar
especializado que se le brinde en 2018. un nuevo cliente.
Mediano
cada una de nuestras áreas.
Plazo.
Ampliar nuestros productos y servicios

que nos diferencien de la
competencia.
Permanencia de nuestros clientes Propósito Permanente.
actuales. del
Corto próximo
Plazo Ofrecer una amplia variedad de año en
productos y servicios con la mejor curso.
calidad posible.
Fuente: Elaboración propia.
5.1.5 Valores.
97
 Responsabilidad: Cumplir con las declaraciones en tiempo y forma.
 Calidad: Ofrecer productos y servicios de alta calidad con garantía de ser

éticos, claros, precisos y útiles para nuestros clientes.
 Confianza: Nuestros clientes tengan la seguridad en nuestro equipo de

trabajo es capaz de brindar un servicio completo.
 Compromiso: nuestro equipo de trabajo este enfocado en cumplir en tiempo

y forma con los requerimientos de nuestros clientes
5.1.6 Políticas internas.
 Todos los empleados del turno matutino deberán entrar a las 9:00 de la
mañana y a las 3:00 de la tarde el turno vespertino.
 Es importante el uso de uniformes o de vestimenta formal a excepción de los
viernes que será de vestimenta casual.
 Contaran con 1hora de comida.
 No se permite el uso de celulares, tabletas o equipos electrónicos en horas
de trabajo si los empleados están en alguna página social como Facebook,
youtube, etc.
 No está permitido hablar, llamar o enviar mensajes a clientes sin la
autorización del Contador.
 Si por causas de fuerza mayor es imposible acudir a trabajar se deberá avisar
inmediatamente al encargado.
 Se deberá presentar el justificante el día en que el trabajador se incorpore a
laborar.
 Los colaboradores deberán de transmitir un agradable ambiente de trabajo
con el respeto que se merecen.
5.1.7 Políticas externas.
98
 Brindar un trato justo, respetuoso y esmerado con todos los clientes
 Cada trabajo debe presentarse con limpieza, orden y puntualidad para el
cliente
 Mantener un comportamiento agradable hacia todo agente externo a la
empresa, sea o no un cliente. El vocabulario ofensivo y vulgar está
estrictamente prohibido.
 Todo cliente debe ser atendido en las oficinas a menos que se requiera
presentarse a algún lugar específico para realizar el trabajo.
 Al guardar respeto y dar un trato digno al cliente, se espera lo mismo del
cliente a nosotros
 Mantener una comunicación clara transparente y oportuna al cliente.
5.1.8 Organigrama.
5.2 Plan de recursos humanos.
99
Como se mencionó en el apartado anterior, una de las sugerencias, es que dentro
de la estructura organizacional de Romero Siller Ruiz S.C. se constituya el
departamento de recursos humanos ya que las funciones de administrar al personal
y la selección del mismo no las puede cumplir al 100% el dueño del despacho por
lo compleja que es la tarea de dar un seguimiento al desempeño de las funciones
del personal.
La tarea que llevaría a cabo el departamento de recursos humanos es elaborar un

proceso de integración del personal que mejor se adapta a las necesidades de
Romero Siller Ruiz S.C. en el cual entre sus principales funciones será elaborar un
análisis de puestos, es buscar las técnicas de reclutamiento del personal, la
evaluación del desempeño y valuación del puesto.
5.2.1 Proceso de integración del personal.
Romero Siller Ruiz S.C. para contratar el personal lo hace directamente con la alta
gerencia funciones que no le corresponde pero su proceso solo termina en cuanto
contrata al personal, no se le da un adecuado seguimiento al personal y no explota
las capacidades y habilidades del personal, causas que por ello se tenga un alto
índice de rotación del personal; se sugiere crear un proceso de integración del
personal, el cual, consta de seis pasos: Análisis de puestos, reclutamiento,
selección, contratación, inducción y desarrollo.
5.2.1.1 Análisis de puestos.
La parte inicial del proceso de integración del personal comienza con el análisis de
puestos, y se tiene como resultado dar al despacho a partir de una serie de acciones
el perfil del puesto; es decir, en donde se dar a conocer el puesto, las capacidades,
habilidades, las funciones a realizar y las remuneraciones del mismo. Como en el
despacho el puesto más solicitado es el de auxiliar contable se muestra a
continuación una platilla que muestre de manera general el perfil del puesto con
base a los análisis de puestos realizados en el anexo 2.
100
PERFIL DE PUESTO
Despacho Contable “Romero Siller Ruiz, S.C.”
Puesto: Auxiliar Contable.

Área: Operativa.
Reporta a: Jefe del despacho Contable y sub gerente.
Funciones: Elaboración de declaraciones mensuales, informativas y anuales

Manejo de Aspell COI, NOI y FACTURE.
Estudios: Licenciatura en Contador Público o

Licenciatura en Administración Empresarial
Experiencia: No necesaria. (carrera técnica o cursen los últimos semestre se su

licenciatura)
Conocimientos: - Conocimiento de Word, Excel y Softwares Contables
- Dominio del idioma inglés a nivel: Básico
- Conocimientos en Registros Contables
- Elaboración de reportes financieros.
- Conocimiento en Presentación de Declaraciones
Competencias
Requeridas: - Capacidad para trabajar en equipo
- Sólida Formación en Valores
- Trabajar bajo presión.
Sueldo: $ 2,500.00
Lugar de Trabajo Calle Balderas No 44 Int. 504 Colonia Centro, Delegación
y Horario: Cuauhtémoc
Tiempo completo: 9:00 am a 6 pm

Medio tiempo: de 9:00 am a 3 pm y de 2:30 pm a 6:30 pm
Fuente: Elaboración propia.
5.2.1.2 Reclutamiento.
El reclutamiento será de manera externa en las siguientes fuentes:
101
 Reclutamiento por internet. Romero Siller Ruiz S.C. cuenta con una página
oficial pero no le da la publicidad adecuada además que no estar actualizada
como se puede observar en el siguiente link:
https://www.champoton.org/distrito_federal/?page=detail&get_id=250076&c
ategory=14
 Anuncios. En el periódico el universal o revistas.
 Reclutamiento en universidades. Por su ubicación demográfica se
recomienda poner un anuncio en la E.S.C.A. de Santo Tomas.
5.2.1.3 Selección y contratación.
La selección será mediante una serie de entrevistas una con el jefe de recursos
humanos en donde previamente se analizó si el candidato del puesto cumple con
los requerimientos necesarios y otra entrevista con el contador general que es quien
dicta si se contrata al personal y se negocia las remuneraciones.
5.2.1.4 Inducción y desarrollo.
El proceso de inducción se le dará al personal que ha sido contratado y se incorpore

y familiarice con el despacho; en este punto entre otras cosas se le designan
responsabilidades, las políticas y normas del despacho y con quién dirigirse si tiene
algún tipo de duda.
Mientras que el desarrollo es donde se le da un seguimiento al personal, y una

retroalimentación del proceso de inducción para analizar si el personal contratado
cubre las expectativas deseadas del puesto, este proceso se puede medir mediante
la implementación de técnicas como la evaluación de puestos.
5.2.2 Evaluación de puestos.
102
Nosotros proponemos un sistema de evaluación de desempeño que abarque el
método de evaluación Escala de grafica de calificaciones con el fin que se analice
al personal de manera individual. A continuación se analizara en que consiste este
método de Escala de grafica de calificaciones.
Escala de grafica de calificaciones.

“El método de escalas de calificación es un enfoque de evaluación de amplia
aceptación que califica a los empleados de acuerdo con factores definidos. Al usar
este enfoque, los evaluadores registran sus apreciaciones sobre el desempeño en
una escala que incluye varias categorías, generalmente en número de cinco a siete,
definidas por medio de adjetivos como sobresaliente, cumple con las expectativas
o necesita mejorar. Aunque los sistemas proporcionan con frecuencia una
calificación general, el método generalmente permite el uso de más de un criterio
de desempeño. Una razón de la aceptación del método de escalas de calificación
es su sencillez, ya que permite evaluaciones rápidas de muchos empleados.
Cuando se cuantifican las calificaciones, el método facilita la comparación del
desempeño de los empleados”.
Nosotros proponemos este método para evaluar el desempeño de manera

individual y colectivo porque como hace mención el autor este método abarca varios
factores que son definidos por la propia empresa y al momento de realizar la
evaluación existirá una conexión entre el trabajador y en este caso con el despacho
Contable Romero Siller Ruiz S.C. por lo que se podrá ver si se cumple con los
criterios que necesita la empresa.
Este método por su sencillez y rapidez ayuda a que los resultados se encuentren
en el momento que lo necesite y con los factores que requiera evaluar; a
continuación se muestra un formato del método de Escala de grafica de
calificaciones con los factores que nosotros consideramos más importantes y la
definición de cada uno de ellos considerando lo que pensamos que busca Romero
Siller Ruiz S.C. en cada uno de ellos.
103
Evaluación del desempeño.
Nombre del empleado: ______________________________________
Departamento:_______________________ Puesto:___________
1
Instrucciones:
Lea cada uno de los factores y marque con una X la escala que mejor se adapte a
las habilidades y conocimientos que ha mostrado el trabajador durante su tiempo
laborando.
Escalas
Excelente: cumple todos los requerimientos necesarios
Bueno: Cumple con las habilidades y conocimientos aceptables aunque puede 2
mejorar su desempeño.
Regular: cumple con un 50% de los requerimientos aunque sabe sobrellevar el
trabajo con esfuerzo.
Deficiente: no cuenta con las capacidades en el puesto por varios factores que
influyen en su desempeño, por lo que se debe de tener mayor atención a su
desempeño.
Escalas.
4 Factores a evaluar. Excelente Bueno Regular Deficiente. 3

(4 puntos) (3 puntos) (2 puntos) (1 punto)
Registro contable.
Como realiza los registros
contables sin ningún error y de
manera eficiente, con calidad y
sin ningún error ortográfico.
Trabajo en Equipo.
La forma como se organiza,

desempeña, integra y labora con
sus compañeros de trabajo para
alcanzar los objetivos
propuestos.
Flexibilidad.
La capacidad de escuchar y
aceptar las propuestas de sus
compañeros de trabajo y
adaptarse a los cambios de los
registro las empresas.
Iniciativa.
Cualidad que el trabajador tiene

para comenzar a laborar o
104
empezar un proyecto y proponer
ante sus compañeros todas sus
ideas.
Empeñoso.
La forma en como busca la
solución a un problema o los
pasos a seguir para terminar un
proyecto
Manejo del estrés y la presión.
Como trabaja ante estas

situaciones.
Liderazgo.
Como influye ante sus

compañeros cuando trabaja en
equipo y que aportaciones hace
para la toma de decisiones.
5 Suma total de Puntos:
Es importante señalar que la evaluación la tiene que hacer una persona calificada
ajena al grupo de trabajo, en este caso sea mejor elaborada por el departamento de
Recursos humanos para así evitar cualquier anomalía que altere el resultado y sea
lo más cercano a la realidad.
En el punto número 1, se llenan con los datos del empleado siendo los más
importantes su nombre departamento y puesto.
En el segundo punto, se tiene una breve explicación del llenado de la hoja, cuidando
que sea clara, precisa y corta la instrucción y así evitar cualquier confusión en su
llenado.
En el punto número tres, se muestran las escalas de desempeño con sus puntos
correspondientes en esta caso manejamos 4 escalas: excelente, Bueno, regular y
deficiente.
Mientras que en el punto 4 se muestra los factores que nosotros consideramos tiene
mayor relevancia en los trabajadores para el despacho.
105
Y por último en el punto 5 se muestran la suma total de los puntos obtenidos por el
trabajador y entre mayor sea el puntaje obtenido significa que el trabajador muestra
un buen desempeño laboral.
Factores. Especificación del Grado. Puntos.

Puesto.
Conocimientos necesarios.
Adiestramiento requerido.
Criterio e iniciativa.
Esfuerzo
Mental y / o visual.
Responsabilidad en equipo.
Responsabilidad en materia
les o productos.
Responsabilidad en trabajo
de otros.
Ambiente y Riesgos.
Total de Puntos.
5.3 Plan de mercadológico.
El mercado contable en México ha tenido un mayor impacto en los últimos años por
la integración de nuevos contribuyentes en consecuencia en un mercado tan
demandado la competencia es más fuerte, sólida y competitiva que hace la
permanencia de los despachos sea corta.
El objetivo del plan mercadológico es construir una estrategia para prever los
posibles cambios del entorno y planificar las posibles soluciones el mercado en el
que se engloban, la competencia y el cliente al que se dirige; y sirva para dar un
valor adicional a los productos y servicios que ofrece el despacho, manejar su
cartera clientes con los recursos y capacidades que posee y cubrir la demanda para
evitar la pérdida de clientes.
106
5.3.1 Mercado.
5.3.1.1 Oportunidad real del sector.
Los despachos contables son importantes hoy en día ya que todas las empresas
que desean integrarse necesitan llevar acabo sus obligaciones fiscales y no solo
son ellas las que tienen estás obligaciones ya que las personas físicas que desean
tener un trabajo formal necesitan presentar sus obligaciones fiscales.
Esto es posible ya que:

• Los contribuyentes necesitan llevar contabilidad.
• Necesitan presentar sus obligaciones fiscales (declaraciones).
• Pago de contribución.
• La implementación de nuevas obligaciones fiscales.
• Crecimiento de usuarios de despachos contables.
5.3.1.2 Competitividad.
Nuestra competitividad se divide en dos:

 Los despachos contables que se encuentran establecidas dentro del mismo
edificio
 Los despachos contables pequeños que se encuentran dentro de la
Delegación Cuauhtémoc.
5.3.2 Visión general del servicio.
Nuestro servicio se basa en cuatro pasos.
1) Principalmente se tiene una reunión previa con los clientes para saber el
trabajo a desarrollar.
2) Se recibe la documentación pertinente y se procede a realizar la contabilidad.
3) Se presenta las obligaciones pertinentes de acuerdo a cada uno de los
clientes.
4) Se habla con el cliente para el pago de sus obligaciones fiscales.
107
5) Todo este proceso es llevado a cabo bajo las regulaciones pertinentes y
dándole la mejor calidad a el servicio que se brinda.
5.3.2.1 Política de precio y atención al cliente.
Para crear una buena imagen del servicio se tiene una cita semanal con el cliente
para saber su idea sobre el trabajo desarrollado, esto se hace con la finalidad de
que el cliente sienta una atención personalizada ya que esta es la finalidad que se
busca.
Política precio.
• Se toma en consideración el tamaño de la empresa.

• El tiempo que se invierte en la realización del trabajo.
Fidelización del cliente.

Para generar que los clientes renueven los contratos, se busca seguir con la
atención personalizada.
 Adecuación de los precios.
 Comunicación.
 Con respecto a la comunicación que se tiene con el cliente, para ser más
entendible y amplia se tiene dos opciones.
 El dueño del despacho Contable tenga una reunión con el cliente para
expresarle la información y resolver sus dudas.
 Se cuente con la presencia del dueño del despacho contable y del
colaborador del despacho que desarrolla el trabajo del cliente.
5.3.2.2 Oferta.
En la administración del despacho contable el costo por el servicio otorgados a los

clientes es variable debido a varios factores como es el tamaño del cliente, sus
108
ingresos y los servicios que requiera, como plan de mercado se plantea que el
precio por el/los servicios prestados sean de la siguiente manera:
 Asesoría Empresarial, Laboral, Fiscal, Contable.

Dependiendo el tamaño de la empresa por cada asesoría los precios son
los siguientes.
Pequeñas…. $ 500 a $ 1,000
Medianas…. $ 1,000 a $ 2,000
Grandes…. $ 2,000 en adelante
 Contabilidad General.
Dependiendo el tamaño de la empresa por la elaboración de la contabilidad
se cobra:
Pequeñas…. $ 800 a $ 5,000
Medianas…. $ 5,000 $ 14,000
Grandes…. $ 15,000 en adelante
 Elaboración de Nóminas y cálculo de cuotas IMSS
1 a 5 empleados: $500
1 a 10 empleados $ 1,000
1 a 20 empleados $ 2,000
A partir de 30 empleados se cobrará $50 por cada empleado.
A partir de 100 se cobrará $ 25 por cada empleado.
 Trámites ante la SHCP: altas, bajas, cambios de régimen, cambio de

domicilio fiscal.
Dependiendo del trámite y el tiempo invertido se cobrarán los honorarios
correspondientes.
Precio por hora invertida: $ 150
 Elaboración de estados financieros.
109
Los estados financieros de las Personas físicas y morales a los clientes que
lleven su contabilidad en el despacho.
En caso de solo solicitar los estados financieros para nuevos clientes será
necesario entregar la contabilidad actualizada, y tendrá un costo de $ 1,000
a $ 3,000.
 Declaración anual persona física.
El precio será fijo con base a las operaciones de todo el año y los precios
son de $ 1,000 a $1500
 Declaración anual persona moral.
El precio será fijo con base a las operaciones de todo el año y los precios
son de $ 1,500 a $ 2,500
5.3.3 Clientes.
El despacho cuenta actualmente con un total de 14 clientes está enfocado

principalmente en dos sectores:
5.3.3.1 Pequeños Contribuyentes (asalariados, arrendamiento).
Nuestros servicios van dirigidos a negocios pequeños en particular nuevos

contribuyentes que desean incorporarse a la economía formal (Régimen de
Incorporación Fiscal) y pequeños comerciantes que necesitan asesoría contable y
fiscal.
Posteriormente encontramos a los arrendadores los cuales por la dirección de su

negocio que manejan y por los empleados son escritos en esta categoría.
110
En menor grado se encuentran los asalariados y esto se debe en gran parte a que
este sector únicamente realiza su declaración cada año y es en esta fecha cuando
requieren los servicios que se brindan.
5.3.3.2 Actividad Empresarial.
El catálogo de servidos que se presta abarca además a pequeñas y medianas

empresas que ya están consolidadas y que se encuentran en un periodo de vida de
6 a 10 años y que desean posicionarse en el mercado y crecer sobre su
competencia.
5.3.4 Captación de nuevos clientes.
Romero Siller Ruiz S.C. no cuenta actualmente con publicidad para ofrecer nuestros
servicios, es por medio de los clientes cautivos que nos damos a conocer a nuevos
contribuyentes. Y debido a la diversidad en nuestros clientes, los costos de traslado
son muy variables, pero gracias a implementar las nuevas políticas, se espera
reducir considerablemente, pues los gastos en consumo de restaurantes y
gasolinas son muy altos para la administración.
Estrategia de ventas
El despacho está enfocado en buscar nuevos clientes potenciales y para esto se
desarrollara un procedimiento a seguir:
-Concepto Operativo.
Los clientes se esperan conseguirlos por recomendación de los demás clientes y
por los medios publicitarios utilizados.
Recepción Revisión Formularios Entrega
111
Elaboración de
contabilidad y
declaraciones
Se revisan y
archivan los
Se reciben las documentos.
facturas de
ventas, y los
comprobantes de
gastos del Si
cliente. Se envía por
correo la
Se realiza la Se obtienen declaración al
captura en los auxiliares y cliente.
COI de los reportes de
servicios y COI.
gastos del Se llena el
periodo. formato de la
declaración.
Se comunica al
cliente para
solicitar facturas
No correctas.
5.3.5 Publicidad y promoción.
Los medios por los cuales se hace promoción al Despacho Contable "Romero
Siller Ruiz, S.C."
Medio Tecnológico.
-Por medio de internet
Medio Tradicional.
-Por medio del periódico.
5.4 Estudio Financiero.
112
5.4.1 Razones Financieras.
Razones simples
Solvencia Activo Circ 82026 2.57
Pasivo C.P. 32,125
Prueba de acido Act. Circ. - Inv 82,026 2.57

Pasivo C.P. 32,125
Liquidez Activo Disponible 21,350 0.07

Pasivo C.P. 31,125
Garantía de Inv Inventario 0 0

Pasivo C.P. 321,125
Capital Neto de Trabajo Activo Circ- Pasivo $502,901

C.P.
Margen de Seguridad Capital Neto de 52,901 1.57

Trab.
Pasivo C.P. 32,125
Rot. De ctas por pagar Compras a Crédito 57,201 .61

Proveedores 792
Plazo medio de pago 360 360 12

Rot. De ctas por .61
pagar
Rot. De ctas por cobrar ventas netas 95,176 8.31

Promedio ctas x 3,676
cob
Plazo medio de cobro 360 360 13

Rot. De ctas por 8.31
cobrar
Razones de estabilidad
Pasivo total 32,125 0.39

Activo total 82,026
113
Pasivo total 32,125 0.48
Capital Contable 62,166
Capital Contable 62,166 0.82

Activo total 84,026
Capital Contable 62,166 2.09

Pasivo total 32,125
Razones de rentabilidad
Estudio de utilidad
RESI Utilidad neta 60,975 9.64
Cap Cont. - Ut neta 3,191
Margen de Utilidad Bruta Utilidad Bruta 45,798 0.91

Ventas netas 95,176
Rendimiento sobre ventas Utilidad neta 18,975 0.66

Ventas netas 95,176
Estudio de las ventas

Capacidad de Cap Cont Ventas netas 95,176 1.38
para generar ventas Capital Contable 62,166
Como se puede observar el despacho no cuenta con la liquidez suficiente para

subsistir por sí mismo, debido a que el plazo de cobro es de 13 días y el de pago es
de 12 con respecto a los clientes y proveedores, respectivamente, es parecido y
esto provoca que no pueda pagar a sus proveedores a tiempo y quede en tiempo
justo, así como su solvencia que es poca y tiene más pasivos que activos.
Por otro lado de igual manera al no tener una solvencia y liquidez optima en las
razones de estabilidad observamos que el pasivo representa un 32.3% contra un
67.7% que representa nuestro capital, así que la empresa está subsistiendo por el
capital contable que hay en ella.
La rentabilidad del despacho con respecto a la utilidad como ya se mencionó

sobrevive por el capital contable que hay en él, y nuestra utilidad obtenida cubre
114
casi el 100% de nuestras ventas lo que no nos deja con mucha ganancia para el
propio despacho y por lo tanto no tiene la liquidez suficiente.
Análisis de Riesgos
Los riesgos los podemos encontrar interna y externa mente, uno de los riesgos
internos con los que cuenta el despacho es que dentro de nuestras razones
financieras nuestro margen de seguridad es muy bajo debido a que si el mismo
despacho no invierte en sí mismo, no podría pagar todas las deudas que tenga o le
surjan a futuro. Y esto mismo nos provoca no tener liquidez.
Contamos con una organización débil ya que solo contamos con dos expertos
contadores y los demás son aprendices o estudiantes. La imagen del despacho por
fuera no atrae a mucha gente y probablemente no sepan que existimos hasta que
entren a nuestras instalaciones.
Los riesgos externos con los que podemos contar son que contamos con varios
competidores alrededor de nuestra ubicación; que dentro del mismo país estemos
en una época de inflación y crisis económica y esto provoque que muchos de
nuestros clientes ya no puedan pagar nuestros servicios o retrasen su pago.
115
5.4.2 Pronostico de ventas.
Ventas Gravadas por los meses de enero-octubre.
Mes. Total Acumulado.

1 Enero 20,229 20,229
2 Febrero 35,531 55,760
3 Marzo 30,995 86,755
4 Abril 47,279 134,034
5 Mayo 80,029 214,063
6 Junio 37,029 251,092
7 Julio 94,929 346,021
8 Agosto 49,595 395,616
9 Septiembre 22,729 418,345
10 Octubre 32,764 451,109
Pronostico de ventas para el mes de noviembre.
Pronostico
Mes
de ventas y^2 (X)(Y)
(x)
(y)
1 20,229 1 409212441 20,229
2 35,531 4 1262451961 71,062
3 30,995 9 960690025 92,985
4 47,279 16 2235303841 189,116
5 80,029 25 6404640841 400,145
6 37,029 36 1371146841 222,174
7 94,929 49 9011515041 664,503
8 49,595 64 2459664025 396,760
9 22,729 81 516607441 204,561
10 32,764 100 1073479696 327,640
Totales 55 451,109 385 25704712153 2,589,175
Formulas:
y= a+bx
116
Sustitución:
1080755
825
b= 1310.0061
379058.67
10
a= 37905.8667
y= 5,932.1429+176.1905(9)= 52315.93333
Pronostico de Ventas= $ 52,316
117
5.5 Cuadro de mando integral.
Perspectiva. Objetivos. Proyectos. Metas.

Financiera. Reducir los gastos en Plan Año y medio
Viáticos. financiero.
2 años
Evitar los préstamos
bancarios.
6 meses
Reducir las cuentas por
cobrar.
6 meses
Aumento en la rentabilidad.
Clientes. Captación de nuevos 3 años
clientes. Plan de
mercado.
Prestar servicios de calidad. 3 meses
Disminuir la pérdida de 3 meses

clientes.
Procesos. Crear políticas externas e Plan 1 mes
internas en la organización. Organizacio
nal
Cambiar el equipo de 4 meses
cómputo más obsoleto.
Aprendizaje. Reducir la rotación de Plan de 1 mes
personal. Recursos
Humanos
Optimizar el departamento 1 mes
de Recursos humanos
118
Conclusiones.
La investigación desarrollada para la resolución de la problemática y cumplimiento

de nuestros objetivos, está compuesta en una investigación mixta esto para tener
indicadores medibles y cuantificables y otros cualitativos.
Principalmente se realizó la investigación de una manera deductiva; es por esta

causa que se desarrolló él entorno sobre él cual se desenvuelve la entidad esto se
realizó a través de un análisis Pest esto para que se comprenda la situación actual
de la empresa, esto con la finalidad de sea comprensible los retos a los cuales se
enfrenta él despacho Contable.
Al seguir con él desarrollo se seleccionaron y aplicaron las herramientas

administrativos pertinente esto con la finalidad de que cada uno de los factores
fundamentales que afectan directamente a él despacho quedaran identificados
correctamente para que en los siguientes meses o años se tenga una manera de
cómo solucionarlos oh disminuir su impacto en la entidad.
Esto se puede notar en él análisis de la situación actúa de la empresa (FODA) y la

aplicación de las 5 fuerzas de porther ya que en ellas se observa la importancia de
los clientes, proveedores, productos sustitutos.
Después de analizar las herramientas aplicada se siguió por desarrollar él plan de

negocios para mejorar la productividad del despacho se desarrolló principalmente
él área de Administración y Recursos Humanos ya que es de las áreas más
importantes y con las cuales se tenía más problemas esto se llevó acabo dando
una organización estructural a esta área, en él aspecto financiero se buscó reducir
los gastos esto mediante la administración de sus recursos y se dio una
visualización sobre la situación financiera actual del despacho.
119
La finalidad del proyecto se desarrolló adecuadamente obteniendo los resultados
esperados y demostrando que si se lograría una mejora considerable al tener bien
establecido un plan de negocio esto esperando que a las personas que desean darle
una estructura adecuada a sus despachos puedan visualizar los puntos mas
importantes a considerar para lograr su crecimiento.
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XX. Recuperado el 2 de Septiembre de 2017, de
http://museoebc.org/content/nosotros
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Tun, D. A. (14 de Marzo de 2014). GestioPolis. Obtenido de El crecimiento de las
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pymes-en-mexico/
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mercado contable en México:
https://www.yosoypyme.net/nota.aspx?nota=b611c19f-eb1a-4f9c-9d37-
307a5e3b6890&t=Cifras-sobre-el-mercado-contable-en-Mexico-
colaboracion-de-Impuestum
Dirección Estratégica, Santiago Garrido Buj, Ed. McGrawHill, España, Madrid

Edición 2004 pp. 27-168
Manual de métodos de investigación para las Ciencias Sociales, Un enfoque de

enseñanza basado en proyectos, Benilde García cabrero, Ed. El Manual Moderno,
Av. Sonora 206, col. Hipódromo México CDMX Edición 2009 pp 179-205
Dirección estrategia de la empresa, Fundamentos y puesta en práctica, Esteban

Fernández, Ed. Delta publicaciones, España, Madrid, Edición 2012 pp 185-331
Ventaja competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño superior, 1985,
Michael E. Porter
121
Anexos.
Anexo 1. Perfil del puesto.
PERFIL DE PUESTO
Puesto: Gerente General

Área: Logística
Reporta a: Jefe del despacho Contable
Funciones: Supervisar a los auxiliares contables a su cargo

Supervisar que las Contabilidades estén en tiempo y Forma
Delegar las obligaciones a desempeñar por cada colaborador

Experiencia: Mínima de cinco años (05) en:

Experiencia en el área Contable, Financiera y Fiscal
Conocimientos: - Conocimiento de Word, Excel y Software Contable

- Capacidad para organizar personal a cargo.
- Dominio del idioma inglés a nivel: Avanzado
- Conocimientos en Facturación Electrónica
Competencias - Habilidad de Negociación.

Requeridas: - Sólida Formación en Valores
- Capacidad para trabajar en equipo.
- Ser un líder
-
Sueldo: $ 5,500.00
Lugar de Trabajo Despacho Contable
y Horario: 9:00 am a 6 pm
122
PERFIL DE PUESTO
Puesto: Auxiliar Contable

Área: Operativa
Reporta a: Sub gerente
Funciones: Supervisar a los Auxiliares Contables

Experiencia: No requerida, estudiante .
Conocimientos: - Conocimiento de Word, Excel y Software Contable

- Conocimientos en Facturación Electrónica
Competencias - Habilidad de Negociación.

- Capacidad para trabajar en equipo
- Facilidad de palabra para hablar con Clientes
Sueldo: $2,500.00
y Horario: Medio tiempo/ turno matutino o vespertino depende del horario
escolar.
123
PERFIL DE PUESTO
Puesto: Sub Gerente

Área: Operativa
Reporta a: Gerente General
Funciones: Reportar hechos sobresalientes a él Gerente sobre él área operativa

Experiencia: Mínima de tres años (3) en:

Experiencia en el área Contable, Financiera y Fiscal
Conocimientos: - Conocimiento de Word, Excel y Softwares Contables

Competencias
- Capacidad para trabajar en equipo
Sueldo: $4,000.00
y Horario: 9:00 am a 6 pm
124
Anexo 2. Cuadro de Hallazgos.
Eslabones de la Indicadores (Base del

Problemática a resolver Causales Áreas de Impacto
cadena de valor Indicador)
Deuda que no se ha Financiamiento con tasa de Finanzas. Control de Gastos.
podido cubrir. interés elevada (23.86% anual) La Administración de
Infraestructura.
Cuentas por cobrar es
deficiente.
Rotación constante del No hay alguien encargado en Finanzas. Falta de una evaluación
Gestión de personal. reclutar al personal. Recursos del desempeño.
recursos Humanos.
El personal no está No se tiene establecido un Mano de Obra Falta de una valuación
Humanos motivado. sistema de remuneraciones. del puesto.
Equipo de cómputo No hay suficientes máquinas Mano de Obra Control de Gastos.

deficiente. para trabajar. Maquinaria
Análisis costo-beneficio.
Desarrollo de
Falta de capacitación de Solo se capacita a un
Tecnologías todo el personal en colaborador del despacho.
programas y
herramientas contables.
Elevados gastos por Atención personalizada a los Financiero Control de Gastos.
viáticos que por insumos, clientes. Mano de Obra
Compras herramientas y Falta de administración en Maquinaria Análisis costo-beneficio.
maquinaria. gastos.
No tiene un plan de No se establecen metas en Financiero Falta de compromiso.
Logística de negocios definido que cada personal. Mano de Obra. Falta de organización.
Entrada pueda cubrir la demanda No está definida la cartera de Análisis costo-beneficio.
de los clientes. clientes de manera adecuada.
Se empieza a trabajar con En este punto llegamos a tener Financiero Falta de compromiso.
Operaciones la información inconvenientes debido a que Mano de Obra Falta de organización.
proporcionada. Maquinaria
125
los clientes se retrasan al Materiales
enviar la información requerida.
Después de haber Debido a lo anterior hay retraso Financiero Falta de compromiso.
trabajado con la en la entrega del trabajo. Mano de Obra Falta de organización.
Logística de
información se vuelve a Maquinaria
Salida platicar con el cliente de lo Materiales
que se realizó.
No hay un plan de El contador no cree necesario Financiero Falta de clientes.
Área de marketing la mayoría de tener que hacer un gasto en Mano de Obra Falta de compromiso.
Marketing y nuestros clientes es por este aspecto pues se siente a Maquinaria
Ventas recomendación de gusto con la cantidad de Materiales
nuestros servicios. clientes que tiene. Medio Ambiente
Hay atención Habla bien de él pero a veces Financiero Falta de Clientes.
personalizada con estas reuniones se hacen Mano de Obra Gastos Excesivos.
Servicios nuestros clientes al ser gastos excesivos. Maquinaria
pocos es de suma Materiales
importancia conservarlos. Medio Ambiente
126
Anexo 3. Diagrama de Ishikawa.
127
Anexo 4. Estados Financieros.
128
129
130

Proyecto Final de Titulacion El Bueno

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN PARA LA

“DISEÑO DE UN PLAN DE PROFESIONALIZACIÓN

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE

JANAI ELIZA ÁLVAREZ FLORES.

C.P. ISABEL ALEJANDRA BARBERA CASTILLO.

Ciudad de México, a 19 de diciembre del 2017.

Por último, pero no menos importante a nuestra gloriosa casa de estudios, el

Tabla 1. Análisis de los factores externos del mercado contable……………18

CMI Cuadro de Mando Integral.

La necesidad de empleos mejor pagados y lograr un desarrollo profesional en

Por consiguiente, en la Licenciatura de Contador Púbico ha tenido un mayor impacto

Por su importancia, los despachos contables han tenido un crecimiento, pero

Planeación Se puede definir como el arte y ciencia de formular, implantar y

El presente trabajo surge de la necesidad de desarrollar una propuesta de mejora a

Dicha propuesta se plasma al final de este trabajo, ya que para la realización de la

Igualmente se realizó un análisis del entorno externo, donde se estudió a los

Después de haber detectado la problemática existente y los principales

A continuación, se presenta el desarrollo de dicho Plan de Negocios Estratégico y

En este capítulo se explica la problemática de nuestro sujeto de estudio y de manera

1.1 Antecedentes de la investigación.

1.1.1.1 Contabilidad en el siglo XX.

La historia de la Contabilidad moderna en México y su desarrollo comenzó a partir

Con la urgencia por reconstruir el sector económico y reestructurar la hacienda

Las primeras experiencias en su funcionamiento como banca central evidenciaron

Ante este panorama, los profesores y fundadores de la Escuela Bancaria y

Desde entonces, la EBC ha realizado constantes acciones para alcanzar y refinar

1.1.1.2 Evolución de los Despachos Contables.

Desde mediados del siglo XX pequeños bufetes fueron incorporados a grandes

1.1.1.3 El Mercado contable.

En la parte de servicios de contabilidad y auditoría se encuentran registradas 541

En el rubro de otros servicios relacionados con la contabilidad se tienen

Para conocer cómo se encuentra el mercado contable en la actualidad en México

Tabla 1. Análisis de los factores externos del mercado contable.

 Cambios y regulaciones en la Reforma  Nivel de educación.

Como se puede apreciar en la tabla anterior, el mercado contable es estable, fuerte

En cuanto a los cambios en derogaciones, regulaciones en las reformas, leyes y

Los constantes desarrollos tecnológicos van de la mano con la regulación de la ley,

1.3 Descripción del caso de estudio.

1.3.1 Situación actual de la empresa.

Romero Siller Ruiz S.C. es un despacho contable y fiscal con 13 años de

Está ubicado en la colonia Centro de la Ciudad de México dentro de un edificio

Presta sus servicios a 14 clientes potenciales, en su mayoría Personas Morales y

Tabla 2. Relación de clientes.

El despacho se encuentra en crecimiento estable por los préstamos que adquirió

1.3.2 Problemáticas encontradas previa a la investigación.

Como mencionamos en el párrafo anterior, el problema es la falta de un reglamento

Con respecto al clima organizacional (que es la percepción que tienen los

El despacho se encuentra ubicado cerca de las oficinas del Servicios de

Dentro de las limitantes que tiene la entidad es que el equipo de cómputo no es de

1.4 Planteamiento de la problemática.

Un plan de negocios es importante para las pequeñas, medianas y grandes

Tabla 3. Matriz de congruencia.

“Diseño de un plan de negocios de mejora para despacho

Pregunta general ¿Cómo diseñar, elaborar e implementar un plan de

Incorporar un 1.-Examinar nuestras 1.- ¿Cuáles son nuestras

Tabla 4. Matriz de congruencia metodológica.

Fuente: Elaboración Propia.

Para la realización de este proyecto fue necesario determinar en una pregunta el

1.4.4 Supuesto Teórico (Hipótesis de Trabajo)

El presente trabajo no requiere una hipótesis ya que pretende generar un plan de

1.4.5 Objetivo de la investigación.