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UNIVERSIDAD CATLICA DE HONDURAS

NUESTRA SEORA REINA DE LA PAZ

DIRECCIN DE POST GRADO E INVESTIGACIN

TEMA:

CULTURA ORGANIZACIONAL Y SU RELACIN EN EL AUSENTISMO LABORAL EN EMPACADORA DE


CHILE JALAPEO CARIBBEAN APPETIZERS

PRESENTADA POR:

DENIS ALEXANDER RODRIGUEZ SALINAS

YISSELLA EUGENIA CERRATO

LUIS FELIPE PAZ

WALTER CAMPOS

PAMELA MAXIMINA COELLO

CHOLUTECA, SEPTIEMBRE 2013


Contenido
CAPTULO I INTRODUCCIN ................................................................................................................ 4
1.1 Planteamiento del Problema de Investigacin .................................................................................... 6
1.2 Objetivos de la Investigacin .............................................................................................................. 9
1.2.1 Objetivo general ........................................................................................................................... 9
1.2.2Objetivos Especficos .................................................................................................................... 9
CAPTULO II MARCO TERICO ........................................................................................................... 10
2.1 Comportamiento Organizacional un rea para estudiar el ausentismo laboral y la cultura
organizacional ......................................................................................................................................... 10
2.2 Cultura Organizacional ..................................................................................................................... 12
2.2.1 Antecedentes de Cultura Organizacional ................................................................................... 12
2.2.2 Definiciones del Concepto de Cultura Organizacional .............................................................. 14
2.2.3 Dimensiones de Cultura Organizacional .................................................................................... 15
2.3 Ausentismo Laboral .......................................................................................................................... 18
2.3.1 Definiciones tcnicas y antecedentes histricos ........................................................................ 19
2.3.2 Clasificacin del ausentismo Laboral ........................................................................................ 19
2.3.3 Dimensiones de Ausentismo Laboral ........................................................................................ 22
CAPITULO III METODOLOGA ............................................................................................................ 29
3.1 Especificacin de Variables .............................................................................................................. 29
3.1.1 Hiptesis .................................................................................................................................... 30
............................................................................................................................................................ 30
3.2 Enfoque de la Investigacin .............................................................................................................. 31
3.3 Alcance del proceso de Investigacin ............................................................................................... 31
3.4 Diseo de la Investigacin ................................................................................................................ 31
3.5 Muestra ............................................................................................................................................. 31
3.5.1 Unidad de anlisis ...................................................................................................................... 32
3.5.2 Tamao de la muestra ................................................................................................................ 32
3.5.3 Descripcin de la muestra .......................................................................................................... 32
3.6 Instrumento ....................................................................................................................................... 33
3.6.1 Diseo del instrumento. ............................................................................................................. 33
3.6.2 Escala de Rensis Likert .............................................................................................................. 33
3.6.3 Formas de aplicar la escala Likert.............................................................................................. 34

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3.6.4 Construccin de la Escala Likert................................................................................................ 35
3.6.5 Elaborar una base o banco inicial de tems ................................................................................ 36
3.6.6 Puntuacin de los tems y de los sujetos .................................................................................... 36
3.6.7 Anlisis y seleccin de tems ..................................................................................................... 38
3.6.8 Evaluacin de la validez del instrumento................................................................................... 38
3.6.9 Validez de contenido.................................................................................................................. 45
3.6.10 Validez de Constructo .............................................................................................................. 46
3.7. Tratamiento de los datos .................................................................................................................. 47
3.7.1 Resultados de la prueba piloto. .................................................................................................. 47
3.7.2 Plan de anlisis y procesamiento de datos ............................................................................ 47
3.7.3 Libro de cdigos........................................................................................................................ 48
3.7.4 Matriz de datos ........................................................................................................................... 50
3.7.5 Pruebas estadsticas a utilizar ................................................................................................ 50
CAPTULO IV ANLISIS E INTERPRETACIN DE DATOS ........................................................... 52
CAPITULO V DISCUSIN DE LOS RESULTADOS A LUZ DEL MARCO TERICO ................... 59
CAPTULO VI CONCLUSIONES ............................................................................................................ 62
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................................................ 63
LISTA DE TABLAS .............................................................................................................................. 64
LISTA DE FIGURAS ................................................................................ Error! Bookmark not defined.

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CAPTULO I INTRODUCCIN

Peter Drucker (1988) consideraba la prevalencia y relevancia del recurso humano por sobre el

capital y las mercancas. Seala, con el sustento de su experiencia, que los trabajadores deben ser

tratados y considerados como recursos, como activos de vital importancia, tanta como las

mquinas y no deben ser reducidos a una cifra expresada en un costo.

Cuando surgen problemas en la estabilidad laboral en una organizacin que afectan el

desempeo de la misma hay que buscar las causas fundamentales que han dado origen a al

ausentismo laboral.

Mediante este estudio se pretende establecer si una cultura organizacional ejerce una

importante influencia en el ausentismo. Para Samaniego (1998), el absentismo consiste en el

incumplimiento por parte del empleado de sus obligaciones laborales, faltando al trabajo de

forma imprevista cuando debera acudir al mismo; no obstante, y de forma ms precisa,

podramos indicar que aun estndose fsicamente en el trabajo puede producirse absentismo

laboral. Lo cual trae consecuencias negativas para los clientes, para la persona misma y las

organizaciones para las que trabajan.

Un factor que debemos tener en cuenta al considerar el absentismo es la cultura

organizacional. sta constituye un proceso dinmico que est firme, profunda y

sistemticamente engarzada en los pensamientos, percepciones y sentimientos de la gente; por

otro lado, suministra una perspectiva integral y da sentido a las situaciones; tambin, presta a los

miembros una orientacin histrica y una visin de su identidad (Bonava y Quintanilla, 1996).

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El presente documento est dividido en siete captulos. En el primero de ellos se delimita el

problema de investigacin y objetivos de investigacin y se realiza una reflexin sobre la

importancia de estudiar la cultura organizacional y su influencia en el ausentismos.

El Marco Terico se desarrolla en el captulo dos. Las variables de estudio Cultura

Organizacional y Ausentismo se presentan en el campo administrativo, concretamente en el rea

del Comportamiento Organizacional, exponiendo los diferentes puntos de vista que una serie de

autores han desarrollado hasta el momento sobre estos temas.

En el captulo tres se desarrolla la Metodologa, aplicacin de Instrumentos y el tratamiento

de los datos. El instrumento de medicin, con el cual se recolecta la informacin, tambin se

hace referencia a la confiabilidad y validez del mismo.

El Anlisis e Interpretacin de los datos, en el captulo IV, muestra cmo vaciar en el libro de

cdigos la informacin obtenida a travs del instrumento de medicin, el captulo tambin hace

referencia a la matriz de datos y las pruebas estadsticas utilizadas.

Con el anlisis e interpretacin de datos, se da respuesta a los objetivos planteados y a las

hiptesis de investigacin, haciendo uso del Coeficiente de Correlacin de Pearson, alfa de

Crombach, estadstica referencial, Goodman y Kruskal y anlisis de regresin.

El captulo V corresponde a la discusin de los resultados a la luz del marco terico.. Para

finalizar, el captulo VI expone las conclusiones.

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1.1 Planteamiento del Problema de Investigacin

Toda estructura organizativa est compuesta por seres humanos y depende de la

participacin de ellos para lograr los objetivos particulares o institucionales; estos juegan un

papel indispensable para el buen funcionamiento de cualquier empresa. Por eso, es necesario que

el personal est identificado con la organizacin y con el trabajo que realiza, y a su vez la

organizacin con sus integrantes, para as llevar a cabo las tareas de forma efectiva.

La evolucin de la actividad laboral ha trado consigo una mejora de la calidad laboral de

los trabajadores; pero adems tambin es responsable de la aparicin de una serie de efectos

negativos as cabe destacar los riesgos psicosociales en el trabajo que se refieren aquellos

aspectos del entorno laboral.

La comprensin del comportamiento del individuo en la organizacin empieza con el

repaso de las principales contribuciones de la psicologa al comportamiento organizacional, para

ello, se debe hacer referencia a algunos conceptos como a la satisfaccin laboral y las actitudes

(Robbins, 1998).

Los trabajadores tienden a preferir puestos que les brinden oportunidades de aplicar sus

habilidades y capacidades y ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentacin sobre

qu tan bien lo estn haciendo, caractersticas que hacen que el trabajo posea estmulos

intelectuales. Los puestos que tienen pocos retos provocan fastidio, pero demasiados retos causan

frustracin y sentimientos de fracaso. En condiciones moderadas, los empleados experimentarn

placer y satisfaccin. Una de las manifestaciones ms comunes que indican insatisfaccin y

6
descontento del personal hacia la organizacin es el absentismo laboral, aunque las causas que

ocasionan este fenmeno son muy variadas.

El problema de la empresa empacadora CARIBBEAN APPETIZERS, radica en el

ausentismo que constituye un factor de incertidumbre e imprevisibilidad para la organizacin,

ocasionado por el comportamiento de los empleados que ah laboran. Adems se hallan incluidos

factores como desperdicios y prdidas para la organizacin ocasionadas por las personas

involucradas.

El ausentismo laboral produce una serie de conflictos psicosociales a consecuencia del

deterioro significativo de las relaciones laborales de los trabajadores. El ausentismo laboral crece

ante la fatiga, las tareas montonas, repetitiva y parcializadas que disminuyen,

considerablemente, el inters y la motivacin, y que le llevan a una situacin de alienacin, de la

que intenta evadirse. Aunque las causas que ocasionan el ausentismo son muy variadas y

complejas, en trminos generales se puede afirmar que existe una correlacin de carcter

negativo entre el absentismo y la cultura organizacional en la empresa empacadora

CARIBBEAN APPETIZERS.

En algunas empresas la alto ndices de ausentismo de empleados es un problema serio al

cual no se le presta la debida atencin y que tiene serios efectos negativos en las empresas.

Considerando esta situacin laboral, una de las causas que puede generar el absentismo del

personal en la organizacin es la insatisfaccin laboral sobre todo si la persona insatisfecha

constituye un recurso humano altamente demandado, establecindose una competencia entre

oferta y demanda donde es el trabajador quin tomar la decisin final y donde la satisfaccin y

cultura organizacional juega un importante papel en dicha eleccin (Puchol, 1994). Por

7
consiguiente lo que se busca al medir la cultura organizacional en la empacadora CARIBBEAN

APPETIZERS es conocer los niveles de incidencia que tiene en el absentismo de los empleados

de dicha empresa empacadora.

En estos momentos la empresa empacadora CARIBBEAN APPETIZERS, atraviesa por

una situacin problemtica de ausentismo laboral por parte del personal de produccin, la misma

se ha venido presentando desde hace un tiempo ocasionando el desequilibrio en las labores

regulares trayendo como consecuencia el cambio de empleados y por ende el irregular

funcionamiento del departamento. En este sentido se llev a cabo la presente investigacin la

cual delimita al anlisis de la cultura organizacional y el absentismo laboral en el personal de la

empresa empacadora CARIBBEAN APPETIZERS; ubicada en el kilmetro 2 salida a Orocuina.

La presente investigacin tiene por objeto demostrar Cul es la relacin existente entre

la cultura organizacional y el absentismo laboral en el rea de Jalapeo Salmuera de la empresa

CARIBBEAN APPETIZERS?

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1.2 Objetivos de la Investigacin

1.2.1 Objetivo general

Analizar la relacin existente entre cultura organizacional y el absentismo laboral en el

rea de jalapeo salmuera de la empacadora de chile jalapeo CARIBBEAN

APPETIZERS.

1.2.2Objetivos Especficos

Determinar el ndice de correlacin entre cultura organizacional y ausentismo laboral en

empleados de empacadora de chile Caribbean Appetizers.

Determinar los indicadores que mayor influencia tienen en el ausentismo laboral de los

empleados de empacadora de chile Caribbean Appetizers.

Determinar los indicadores que mayor influencia tienen en la cultura organizacional de

los empleados de empacadora de chile Caribbean Appetizers.

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CAPTULO II MARCO TERICO

2.1 Comportamiento Organizacional un rea para estudiar el ausentismo laboral y

la cultura organizacional

Todas las organizaciones sean formales e informales, estn compuestas y reunidas por un

grupo de personas que busca los beneficios de trabajar juntas con el propsito de alcanzar una

meta comn. (Stoner, Freeman, & Gilbert, 1996, pg. 6). Es aqu donde surge la importancia de

investigar cmo es el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones.

Dentro del mundo de la administracin existe un campo llamado Comportamiento

organizacional, el cual se define como el estudio de la conducta, actitudes y desempeo

humanos en las organizaciones. (Hellriegel & Slocum, Comportamiento Organizacional, 2004,

pg. 5). El anlisis del comportamiento de las personas en el trabajo permitir el logro de

competencias que facilitarn el entendimiento de lo que sucede alrededor del mundo laboral.

El comportamiento organizacional es un campo que estudia tres determinantes del

comportamiento en las organizaciones individuos, grupos y estructura. Tiene relacin con el

estudio de lo que la gente hace en una organizacin y cmo ese comportamiento afecta el

rendimiento de esta ltima. Y debido a que el comportamiento organizacional tiene que ver

especficamente con las situaciones relacionadas con el empleo, no debera sorprender el nfasis

del comportamiento en su relacin con los empleos, el trabajo, el ausentismo, la rotacin de

empleos, la productividad, el rendimiento humano y la gerencia. (Robbins, 1999, pg. 9)

Fuentes Enrquez (2005) en su artculo de la Revista Economa y Administracin de la

Universidad de Concepcin Chile publica lo siguiente:

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Existen dos grandes interrogantes las cuales son estudiadas y analizadas por los investigadores en

el comportamiento organizacional:

(1) Cmo los individuos y los grupos se comportan dentro de una organizacin? En otras

palabras, Cmo las personas se comportan en situaciones donde existe una organizacin? Qu

influencias interpersonales, sociales, culturales, grupales, afectan esta conducta?

(2) Cmo las diferentes prcticas y procesos internos de una organizacin afectan el

comportamiento de los individuos y los grupos? En otras palabras, Cmo el contexto

organizacional afecta la conducta y las actitudes de los individuos que trabajan en ella?, y ms

concretamente, Cmo el accionar y las caractersticas de los individuos afectan el desempeo de

las organizaciones?

Sobre la base de estas preguntas, se estudian los siguientes grandes temas o lneas de

investigacin:

(a) Caractersticas individuales: creencias, valores, personalidad.

(b) Procesos individuales: percepcin, motivacin, satisfaccin laboral, sentimientos y

emociones, toma de decisiones, compromiso organizacional, contrato psicolgico, conducta

ciudadana (OCB), sentido comn, y estrs.

(c) Caractersticas de los grupos: evolucin, tamao, composicin y propiedades estructurales.

(d) Proceso y dinmica de los grupos: toma de decisiones, liderazgo, poltica, comunicacin,

autoridad y poder, conflicto y negociacin, acoso sexual y moral, y acoso laboral.

(e) Procesos y prcticas organizacionales: cambios organizacionales, cultura organizacional,

clima laboral, socializacin, identidad e imagen organizacional, diseo de tareas, redes sociales

(social network), y estructura organizacional.

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(f) Indicadores de desempeo o variables dependientes: productividad, satisfaccin laboral,

ausentismo, despidos, estrs, compromiso organizacional, retiro o renuncia laboral, conflicto, y

otros.

Este primer acercamiento acerca del comportamiento nos servir de base a nuestro estudio

sobre la relacin de la cultura organizacional en el ausentismo laboral de empacadora de chile

jalapeo Caribbean Appetizers.

2.2 Cultura Organizacional

En este segundo apartado se presenta el tema de cultura organizacional, comenzando desde

los antecedentes del concepto, los aspectos que comprende y las definiciones por parte de

diversos autores. Posteriormente se dan a conocer las dimensiones para su estudio.

2.2.1 Antecedentes de Cultura Organizacional

La cultura como concepto ha tenido una historia larga y accidentada. Ha sido utilizada por el

hombre comn como una palabra para indicar sofisticacin, como cuando decimos que alguien es

muy "culto." Se ha utilizado por antroplogos cuando se refieren a las costumbres y rituales que

las sociedades desarrollan a lo largo de su historia. En las ltimas dcadas ha sido utilizado por

algunos investigadores organizacionales y directivos para referirse a las condiciones climticas y

las prcticas que las organizaciones desarrollan en torno a su manejo de las personas o de los

valores defendidos y credo de una organizacin. (Shein, 2004, pg. 7).

12
Fue a comienzos de los aos ochenta cuando el inters por la cultura aument considerablemente.

Varios fueron los motivos que confluyeron para el despegue del inters por este trmino. A

grandes rasgos podemos sealar principalmente dos: tericos y prcticos.

Desde la vertiente prctica, caben destacar la crisis econmica y la crisis de eficacia y

competitividad del modelo de gestin empresarial norteamericano ante el xito de la empresa

japonesa. Siempre se ha dicho que Japn consigui este liderazgo por las caractersticas de su

cultura, que se desarroll con una slida reputacin de calidad, consistencia y funcionalidad de

sus productos. Reflexionando y considerando la organizacin como un fenmeno cultural, que

variar segn el estado de desarrollo de la sociedad en que se inserte (Beres y Portwood, 1981),

hay que considerar que los principios aplicados en la cultura japonesa pueden no proporcionar

idnticos resultados si se aplican en otras culturas.

Desde la vertiente terica, muchos acadmicos e investigadores tomaron como inters el estudio

de la cultura para entender mejor la vida organizacional y la relevancia de dicha cultura en el

rendimiento de la organizacin (Sackmann, 1997). Este inters de los acadmicos e

investigadores est fundamentado en diferentes motivos: la crisis del positivismo lgico y la

aparicin de nuevos paradigmas cientficos que permitieron un mayor desarrollo de las teoras

constructivistas, fenomenolgicas, de la accin y socio-cognitivas en el mbito de la psicologa

social y de sociologa.

Para Denilson (1996), este inters supuso una rebelin ontolgica contra el funcionalismo

dominante y el paradigma cientfico planteado. Esta reaccin ayud a iniciar una poca de

revisiones de los fundamentos de los estudios organizacionales, impulsados por el inters que

suscitaban y el impacto que tenan sobre la gestin organizacional. (Snchez, Tejero, Yurrebaso,

& Lanero, 2006)

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2.2.2 Definiciones del Concepto de Cultura Organizacional

Edgar Shen (2004) ha definido la cultura organizacional as:

Un Patrn de supuestos bsicos compartidos que fue aprendido por un grupo cuando resolva sus

problemas para adaptarse al exterior e integrarse en su interior, que ha funcionado lo bastante bien

como para que se considere vlido y, por tanto, (deseable) para ensearlo a los miembros nuevos

como la forma indicada de percibir dichos problemas, de analizarlos y sentirlos. (pg. 7)

Otro concepto de cultura organizacional segn Stoner, Freeman, & Gilbert (1996) Cultura

es una mezcla compleja de supuestos, conductas, relatos, mitos, metforas y otras ideas que

encajan todas para definir lo que significa trabajar en una organizacin particular (pg. 200).

De acuerdo a Hellriegel & Slocum (2004) La cultura organizacional incluye:

Formas rutinarias de comunicarse, como rituales y ceremonias organizacionales y el lenguaje

comn;

Las normas que comparten individuos y equipos de toda la organizacin, como no tener

espacios de estacionamiento reservados;

Los valores dominantes que mantiene la organizacin, como la calidad del producto o el

liderazgo en precios;

La filosofa que gua las polticas y la toma de decisiones de la organizacin;

Las reglas del juego para llevarse bien en la organizacin o los trucos que el recin llegado

tiene que aprender para convertirse en un integrante aceptado; y

El sentimiento o clima que se transmite en una organizacin por la disposicin fsica y la

forma en que los integrantes interactan con clientes, proveedores y otras instancias externas.

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Ninguno de estos componentes representa en forma individual la cultura de la organizacin. Sin

embargo, tomados en conjunto reflejan y dan sentido al concepto de cultura organizacional. (pg.

378)

2.2.3 Dimensiones de Cultura Organizacional

El referente terico sobre las dimensiones de cultura organizacional en las que se sustenta esta

investigacin es el modelo planteado por Denison, Janovics, Joven & Cho (2006) que es el punto

de partida de este trabajo el cual se basa en cuatro culturales rasgos que han demostrado en la

literatura que tienen una influencia en el desempeo organizacional: Implicacin, consistencia,

adaptabilidad, y la misin.

Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la cultura

organizacional como:

Implicacin: Las organizaciones efectivas facultan y comprometen a su gente, construyen su

organizacin en torno a los equipos, y desarrollan la capacidad humana en todos los niveles.

(Block, 1991; Katzenbach y Smith, 1993; Lawler, 1986; Spreitzer, 1995, 1996; Buckingham y

Coffman, 1999). Los miembros de la organizacin estn comprometidos con su trabajo, y sienten

un fuerte sentido de pertenencia. La gente en todos los niveles sienten que tienen al menos alguna

entrada en decisiones que afectarn a su trabajo y sienten que su trabajo est directamente

conectado con los objetivos de la organizacin. Esto permite a las empresas de alta participacin a

depender de sistemas de control informales implcitos, en lugar de los sistemas de control

formales, explcitos y burocrticas. En el modelo, esta dimensin se mide con tres indicadores:

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1. Empoderamiento: Los individuos tienen la autoridad, la iniciativa y la capacidad de gestionar

su propio trabajo. Esto crea un sentido de pertenencia y responsabilidad hacia la

organizacin.

2. Trabajo en equipo: Consiste en trabajar en cooperacin hacia objetivos comunes para que

todos los empleados se sientan mutuamente responsables. La organizacin se basa en la labor

de equipo para realizar su trabajo.

3. Desarrollo de capacidades: La organizacin invierte continuamente en el desarrollo de las

habilidades de los empleados con el fin de mantener su competitividad y satisfacer en curso

las necesidades del negocio.

Consistencia: Las organizaciones son eficaces cuando son consistentes y bien integradas.

(Saffold, 1988). El comportamiento se basa en un conjunto de valores fundamentales, tanto

lderes y seguidores son expertos en llegar a un acuerdo y la incorporacin de diversos puntos de

vista y las actividades de la organizacin estn bien coordinados e integrados (Gordon &

DiTomaso, 1992; Martin, 1992; Schein, 1992; Treacy y Wiersma, 1995; Lencioni, 2002). Las

organizaciones desarrollan una mentalidad y crean sistemas de organizacin que construyen un

sistema interno de gobierno basado en el apoyo y mutuo acuerdo. Estos sistemas de control

implcitos pueden ser un medio eficaz para lograr la coordinacin e integracin de los sistemas

externos de control que se basan en reglas y normas explcitas. Estas organizaciones tienen

empleados altamente comprometidos, un mtodo diferente de hacer negocios, una tendencia a

promover desde dentro, y un conjunto claro de "hacer" y "qu no hacer". Este tipo de consistencia

es una poderosa fuente de estabilidad y de integracin interna.

En el modelo, esta dimensin se mide con tres indicadores:

1. Valores centrales: Los miembros de la organizacin comparten un conjunto de valores que

crean un sentido de identidad y un conjunto claro de expectativas.

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2. Acuerdo: Los miembros de la organizacin son capaces de llegar a un acuerdo sobre

cuestiones fundamentales. Esto incluye tanto el nivel subyacente de acuerdo y la capacidad de

reconciliar diferencias cuando se producen.

3. Coordinacin e Integracin: Diferentes funciones y unidades de la organizacin son capaces

de trabajar bien juntas para alcanzar metas comunes. Los lmites de la organizacin no

interfieren con el trabajo que se haga.

Adaptabilidad: A pesar de algunas de las ventajas naturales de las organizaciones bien

integradas, tambin pueden ser las menos adaptativas y las ms difciles de cambiar. La

integracin interna y adaptacin externa pueden estar en desacuerdo (Lawrence y Lorsch, 1967).

Las organizaciones adaptables traducen las demandas del entorno organizacional en accin,

toman riesgos y aprenden de sus errores, y tienen capacidad y experiencia en la creacin de

cambios (Katz y Kahn, 1978; Kotter, 1996; Senge, 1990). Ellas estn mejorando continuamente la

capacidad de proporcionar valor a sus clientes mediante la creacin de un sistema de normas y

creencias que aumentan las posibilidades de supervivencia y crecimiento. Las organizaciones que

son fuertes en la capacidad de adaptacin por lo general experimentan crecimiento de las ventas y

el aumento de la cuota de mercado (Denison y Mishra, 1995).

En el modelo, esta dimensin se mide con dos indicadores:

1. Orientacin al cambio: La organizacin es capaz de crear formas de adaptacin para

satisfacer las cambiantes necesidades. Es capaz de leer el entorno empresarial, reaccionar

rpidamente a las tendencias actuales, y anticiparse a los cambios futuros.

2. Aprendizaje Organizacional: La organizacin recibe, traduce e interpreta seales del entorno

en oportunidades para el fomento de la innovacin, la adquisicin de conocimientos y las

capacidades de desarrollo.

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Misin: Las organizaciones exitosas tambin tienen un claro sentido de propsito y direccin que

definen los objetivos organizacionales y los objetivos estratgicos y expresa una visin de lo que

la organizacin se ver en el futuro (Hamel y Prahalad, 1994; Mintzberg, 1989; Selznick, 1957).

Una misin proporciona propsito y significado mediante la definicin de una funcin social y

metas externas para la organizacin. Proporciona una direccin y objetivos que sirven para definir

un adecuado curso de accin para la organizacin y sus miembros. Un sentido de la misin

permite a una organizacin dar forma a la conducta actual, tener una aspiracin a un estado futuro

deseado. Identificarse con la misin de una organizacin contribuye a un mayor compromiso a

corto y largo plazo para la organizacin.

En el modelo, esta dimensin se mide por tres indicadores:

1. Direccin y Propsito Estratgico: Transmitir a la organizacin el propsito y dejar claro

cmo todos pueden contribuir y "dejar su huella" en la industria.

2. Metas y Objetivos: Un conjunto claro de metas y objetivos pueden estar relacionados con la

misin, visin y estrategia, y proporcionar a todos una direccin clara en su trabajo.

3. Visin: La organizacin tiene una visin compartida de un estado futuro deseado. Encarna

ncleo valores y captura los corazones y las mentes de las personas de la organizacin, al

tiempo que proporciona orientacin y direccin.

2.3 Ausentismo Laboral

En este tercer apartado se plantea el tema de ausentismo laboral. Empezando con los

antecedentes del concepto, as tambin se presentan una serie de definiciones por parte de

distintos autores y para finalizar se describen las dimensiones que abarca este tema.

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2.3.1 Definiciones tcnicas y antecedentes histricos

En el III Symposium Internacional sobre Absentismo Industrial, celebrado en Sao Paolo

(Brasil), en septiembre de 1973, la palabra ausentismo laboral, se puede decir que qued

definitivamente reservada para referirse al fenmeno creciente de faltar al trabajo por parte de quines son

asalariados, en donde se propuso que la falta del trabajador a su trabajo, cuando se espera que asista al

mismo y por cualquier razn no lo hace, se denominar as, bien sea mdica o de otro tipo.

En 1962, la Oficina de Estadsticas Laborales del Departamento de Trabajo de los Estados

Unidos lo defini as: Ausentismo es el incumplimiento de los trabajadores en presentarse al trabajo,

cuando est programado trabajar. Es ausentismo justificado aquel tiempo que se ha faltado al trabajo

cuando se deriva de enfermedad o accidente. Es ausentismo no justificado el de aquellos trabajadores que

abandonan el puesto sin dar cuenta de ello siendo contados como ausentes, hasta que son oficialmente

eliminados de la plantilla.

Muchos autores de reconocido prestigio internacional han escrito sobre el tema, entre ellos,

Frankel (1921) el cual dijo en sus estudios que Ausentismo laboral quiere decir la ausencia ms o

menos voluntaria de los empleados en el trabajo, por razones que pueden ser consideradas inevitables por

parte del empleador. A dicha afirmacin le respondi otro estudioso de las cuestiones laborales S. Moos,

sealando que Es difcil encontrar la lnea divisoria entre lo voluntario y lo involuntario, preludio de lo

que ha sido y seguir siendo el caballo de batalla de la cuestin y que todava no se ha resuelto cundo es

voluntario, si la ausencia est amparada por una baja mdica y la duracin de sta es superior a la normal?

2.3.2 Clasificacin del ausentismo Laboral

Porret Gelabert efectu una clasificacin (2010) sobre ausentismo para favorecer el

entendimiento de la temtica.

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Legal: Se da cuando el empleado no acude al trabajo por una causa, lgica y autorizada;

puede ser fsica, una enfermedad o un accidente que impide desempear su actividad

laboral amparado en un certificado mdico o debido a una causa social, por ejemplo el

tener que asistir al entierro de un familiar directo o a su propia boda, amparado en el

convenio colectivo, segn lista de permisos establecida.

Ilegal: Es cuando, como su palabra expresa, la causa no es imperativa, ni razonable, ni

lgica, y mucho menos autorizada en base a los derechos reconocidos en el convenio

colectivo. Por ejemplo dejar de asistir al trabajo por preferir ir a un acontecimiento

deportivo o dedicar el tiempo actividades de ocio en vez de acudir al trabajo. Es un

incumplimiento contractual deseado.

Pero adems de lo descrito anteriormente, el ausentismo puede ser:

Voluntario: Siendo aquel que la ausencia se ha buscado sin causa objetiva. Es la que ms

frecuentemente aparece como consecuencia de la desmotivacin por el trabajo que viene

realizando el empleado generalmente inducido por el clima laboral que le rodea en el

puesto de trabajo, o por el trato que le dan sus superiores, o por la sensacin de injusticia

en el reparto de los trabajos, o por la retribucin desacorde con sus capacidades

supuestamente superiores, o la falta de expectativas de progreso o promocin, etc.

Involuntario: Se da generalmente cuando aparecen enfermedades, se producen accidentes

o tambin, por causas de fuerza mayor familiar.

Cabe distinguir tambin:

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Aceptado: Aquel que es excluido para el cmputo de posibles penalizaciones por parte de

la empresa hacia el trabajador. Pudiendo ser esa exclusin aquella que viene determinada

por el convenio colectivo, por tanto, pactados entre las respectivas representaciones de las

empresas y de los sindicatos de trabajadores o son imperativas por as disponerlo la ley.

No aceptado: El que no est reconocido por la empresa ni convencionalmente protegido y

tampoco amparado por la legislacin pudiendo dar lugar a una represin hacia el

absentista.

Por el lugar donde se produce, puede definirse dentro del no aceptado en:

Externo: Aquel en que el empleado no se encuentra en el seno de la empresa, teniendo

que realizar su actividad en otro lugar, pero que en vez de asistir a aquel, no lo hace o se

ausenta del mismo. Ejemplo: empleados que les corresponde efectuar el trabajo en el

domicilio del cliente, como son los tcnicos comerciales, montadores, personal de

asistencia tcnica o bien en trnsito, conductores, repartidores, mensajeros, etc.

Interno o presencial: Es el que estando en la empresa, no se encuentra en su puesto de

trabajo con la finalidad de evitar trabajar. El trmino ms popular es escaquearse y no

requiere ms explicaciones ni ejemplos. Pero hay otro que se est dando cada da ms, es

el llamado ausentismo presencial, en el cual el empleado estando incluso en el puesto

de trabajo invierte el tiempo en otras cuestiones ajenas a sus obligaciones contractuales.

Es decir, los que dedican el tiempo de trabajo al ordenador para e-mails particulares,

redes sociales, navegacin diversa y juegos o uso de telfono de la empresa bsico o el

mvil propio para contactos con conocidos, familiares, etc.

21
2.3.3 Dimensiones de Ausentismo Laboral

Las dimensiones planteadas en esta seccin estn basadas en el libro Ausentismo Laboral

Antecedentes, Consecuencias y Estrategias de Mejora de Jos Peir, Isabel Rodrguez Molina y

Mara Gloria Gonzlez ( (2008).

Salud: Es un estado de bienestar fsico, mental y social. No solo en la ausencia de enfermedad.

Las organizaciones se preocupan de la higiene del aire e higiene qumica, entorno (temperatura,

limpieza), instalaciones deportivas, programas de promocin de la salud (sobre tabaco, obesidad y

otros) y control del ruido. (Olivella Nadal, 2000)

Esta dimensin se mide con tres indicadores:

1. Accidentes laborales: Es todo suceso repentino que sobrevenga por causa o con ocasin del

trabajo, y que produzca en el trabajador una lesin orgnica, una perturbacin funcional, una

invalidez o la muerte.

Es tambin accidente de trabajo aquel que se produce durante la ejecucin de rdenes del

empleador, o durante la ejecucin de una labor bajo su autoridad, an fuera del lugar y horas de

trabajo.

Igualmente, se considera accidente de trabajo el que se produzca durante el traslado de los

trabajadores desde su residencia a los lugares de trabajo o viceversa, cuando el transporte lo

suministre el empleador. (Trejos Ocampo & Heredia Martn, 2010)

2. Enfermedades profesionales: Se considera enfermedad profesional todo estado patolgico

permanente o temporal que sobrevenga como consecuencia obligada y directa de la clase de

trabajo que desempea el trabajador, o del medio en que se ha visto obligado a trabajar, y que

haya sido determinada como enfermedad profesional por el gobierno nacional.

22
3. Sntomas percibidos: Durante los ltimos aos se han reconocido una gran cantidad de

males relacionados directamente con el trabajo. Sin embargo, estos son los 10 que han

provocado los mayores aumentos en los niveles de ausentismo laboral segn la

Organizacin Mundial de la Salud (OMS) (S. F):

1. Estrs: Es considerado como la primera causa de ausentismo laboral y disminucin de la

productividad por la Organizacin Mundial de la Salud (OMS).

Uno de sus principales sntomas es el dolor de cabeza. Este mal provoca que los empleados

pierdan, en promedio, entre uno y cuatro das laborales al ao.

2. Fatiga visual: Ojos rojos, ardor y cansancio son los sntomas. Se presenta por la continua

lectura de documentos o computadores sin protectores visuales o con bajos niveles de

iluminacin.

El estar concentrado en el trabajo puede hacer que el empleado comience a pestaear cada vez

menos, lo que produce, a su vez, dolor de cabeza y malestar.

3. Dolor de espalda: Despus de estar sentado en una extensa jornada laboral, es muy probable

que una mala posicin termine por afectar el estado de la espalda. Aqu comienzan a aparecer el

dolor en los hombros, cuello y cintura. El deficiente diseo ergonmico de las sillas tambin

influye en este aspecto.

4. El sndrome de la fatiga crnica: Se trata de un mal que puede disminuir hasta en 50% la

productividad de las personas. Se presenta con cansancio o agotamiento prolongado que no se

alivia con el descanso y cuyos principales sntomas son: Pereza, Insomnio, Molestia muscular,

Fiebre.

23
Otros sntomas son:

- Prdida del sentimiento de competencia e idoneidad profesional

- Desmotivacin

- Prdida de la autoestima laboral

- Desercin

- Abandono de tareas.

5. Sndrome del tnel carpiano: Es causado por la flexin reiterada de la mueca, que produce

prdida de fuerza en las manos.

El uso del computador durante jornadas prolongadas suele provocar molestias en la mueca y el

codo, que a largo plazo pueden derivar en tendinitis. Segn estudios, durante los ltimos 10 aos

se ha triplicado en la poblacin.

6. Problemas gstricos: El comer mal en la oficina hace que enfermedades como el colon irritable

y la gastritis, sean de gran frecuencia en los trabajadores.

Este malestar puede generarse debido a la presin, el aumento de las preocupaciones. Resulta

frecuente entre los 30 y 45 aos, edad en que la persona est en plena etapa de productividad.

7. Obesidad: Este mal, por su parte, se ha incrementado debido a las largas horas que los

empleados pasan sentados en sus escritorios, la falta de ejercicio y la mala alimentacin.

8. Lipoatrofia semicircular: Es un trastorno de la grasa subcutnea que se suele manifestar con un

hundimiento en la cara anterior y lateral de los muslos y, a veces, de los antebrazos.

24
La lipoatrofia semicircular afecta a los trabajadores de oficina y seda por factores como la baja

humedad, campo magntico concentrado, exceso de aparatos electrnicos y de nuevas

tecnologas, posibles deficiencias en el mobiliario.

9. Trastornos de trauma acumulativo: Esta enfermedad es una familia de trastornos de los

msculos, tendones y nervios, causados, acelerados o agravados por movimientos repetitivos del

cuerpo, sobre todo, cuando tambin estn presentes posturas incmodas, fuerzas altas, esfuerzos

de contacto, vibracin o el fro. Su causa son los trabajos repetitivos y de poca dinmica.

10. Gripa: El fro que produce el aire acondicionado, junto con los espacios reducidos en la

oficina, hace que la gripa est entre los males comunes del trabajo. Debido principalmente a que

la cercana de los puestos laborales hace que la gripa se propague fcilmente de haber algn

empelado contagiado.

Condiciones Psicosociales de Trabajo: El trmino Condiciones psicosociales, definido en

1986 por la Organizacin Internacional del Trabajo, se refiere a la interaccin entre aspectos del

trabajo (contenido del trabajo, organizacin del trabajo y gestin) y la persona (competencias,

motivaciones) y a sus consecuencias, tanto sobre la empresa como sobre la salud individual.

Hoy en da, esta definicin sigue siendo vlida en la doctrina, por ejemplo, Cox y Griffith21 lo

definen como aquellos aspectos del diseo y organizacin del trabajo y su contexto social y

organizativo que pueden causar dao fsico o psicolgico. (Porret Gelabert, 2010)

La dimensin se mide a travs de los siguientes indicadores:

1. Satisfaccin Laboral: es uno de los aspectos que toda organizacin debe tomar en cuenta,

ya que permite conocer a las autoridades de la empresa, cmo se siente el empleado

realizando su trabajo y cmo influye este estado en su productividad, rotacin o

ausentismo laboral.

25
Segn Robbins (1999) conceptualiza la satisfaccin laboral como la actitud general de un

individuo hacia su puesto. Los puestos requieren de la interaccin con los compaeros de trabajo

y jefes, el cumplimiento de reglas y polticas organizacionales, la satisfaccin de las normas de

desempeo, el aceptar condiciones de trabajo que frecuentemente son menos que ideales.

2. Estrs Laboral: Se trata del estado de tensin nerviosa excesiva y continua que produce

alteraciones de la conducta de quienes participan en una empresa, perjudicando su salud fsica,

rebajando la calidad de vida y acentuando los conflictos. Se dice que la palabra estrs se utiliza

como cajn de sastre para referirse a una amplia variedad de estados psquicos entre los que se

encuentra un empleado en determinadas situaciones que hacen que tenga una conducta extraa o

anormal. Esos estados, digamos, emocionales o de nimo, pueden provenir, a ttulo de ejemplo, de

una sobrecarga de trabajo, la repetitividad de la actividad o monotona de las tareas, la aceleracin

excesiva del ritmo de trabajo, la ambigedad del rol que debe ocupar, de los objetivos marcados

que debe alcanzar, de las relaciones personales negativas, inseguridad en la continuidad en el

empleo, conciencia de tener riesgos para la integridad fsica, excesiva responsabilidad para su

capacidad o preparacin, etc. (Porret Gelabert, 2010)

3. Monotona y aburrimiento: los empleados tienden a preferir puestos que les den oportunidades de

utilizar sus habilidades y capacidad, que les ofrezcan una variedad de tareas, libertad y

retroalimentacin sobre qu tan bien lo estn desempeando. Los puestos que implican muy poco

desafo causan aburrimiento, pero demasiado desafo crea frustracin y sentimiento de fracaso.

(Diaz Palomo, 2006)

4. Inters y orgullo del trabajo: Si el empleado tiene un alto grado de motivacin por el

trabajo que realiza no se producen prcticamente faltas injustificadas, sino que incluso

existe un menor nmero de ausencias por enfermedad(Porret Gelabert, 2010).

26
5. Participacin de las tareas: La participacin en la toma de decisiones puede mejorar la

calidad y la aceptacin de las decisiones, fomenta la motivacin y la autoestima de los

trabajadores y mejora las relaciones interpersonales con los empleados (Billicop, 2006).

6. Nivel de conocimiento de objetivos institucionales: Los objetivos organizacionales dan a

los gerentes y a los dems miembros de la organizacin importantes parmetros para la

accin en reas como: Toma de decisiones, eficiencia de la organizacin, coherencia en

la organizacin y evaluacin de desempeo (Porret Gelabert, 2010).

Personal: Las reflexiones acerca de la necesidad de conciliacin entre la vida personal y social

con el trabajo como antecedente del absentismo aparecen en casi todas las sesiones. stas se

pueden dividir en dos categoras; por un lado, la conciliacin familiar y el papel de la mujer en las

dos esferas, privada y pblica, y, por otro, la conciliacin de la vida social y la necesidad de

disponer de tiempo para el ocio.

La conciliacin de la vida familiar con el trabajo es un problema que no slo est relacionado con

el cuidado de los nios, sino tambin de otros familiares mayores o enfermos. En las sesiones de

discusin, la primera intervencin sobre este tema la realiza casi siempre una mujer participante

y, en general, los comentarios matizan que este problema est relacionado con las mujeres y con

la incorporacin de stas al trabajo pagado, puesto que la mujer sigue estando en las dos esferas.

(Peir, Rodrguez, & Gonzles, 2008)

La dimensin se mide con los siguientes indicadores:

1. Tareas del hogar, atencin y cuidado de hijos: Equilibrar el trabajo y la familia es la

lucha diaria de toda persona que debe satisfacer las demandas, a menudo

contrapuestas, de ambas esferas de su vida: la familiar y la del mundo del trabajo. La

ausencia de soluciones eficaces a este problema no slo afecta a la familia, sino

27
tambin a las empresas a travs del ausentismo laboral, la baja productividad, el

incremento del estrs, entre otros efectos. Las condiciones de trabajo en el futuro

tendrn que resolver las tensiones entre los viejos paradigmas y las nuevas realidades

y crear una cultura que refleje las caractersticas del mundo laboral actual. En la

medida en que los empleadores reconozcan y respondan a las necesidades familiares

de sus empleados, desarrollarn estrategias para armonizar el trabajo y la vida

familiar. (Peir, Rodrguez, & Gonzles, 2008)

2. Estudios: El trabajo no slo entra en conflicto con el cuidado de otros, tambin

dificulta el desarrollo de una carrera profesional, una vida personal y social

equilibrada con tiempo para el ocio y la recuperacin del trabajo. Existen empleos,

como pueden ser los operarios de almacn, trabajadores de cadenas productivas,

dependientes en tiendas o cajeros de supermercados, que requieren de pocas

habilidades para ejercer su trabajo. Son empleos con mayor rotacin de personal

porque suelen quemar bastante. Estas personas pueden haber adquirido ciertos

conocimientos tcnicos, de atencin al cliente, etc. pero en general cuando vuelvan a

trabajar en otro sitio empezarn desde cero. Algunas de estas personas siguen as gran

parte de su vida y en momentos de crisis encuentran difcil encontrar trabajo. Otras de

estas personas deciden estudiar una profesin o carrera para intentar tener un futuro

mejor. (Peir, Rodrguez, & Gonzles, 2008).

28
CAPITULO III METODOLOGA

3.1 Especificacin de Variables

Las variables de estudio en esta investigacin son la siguiente

Variable X. Cultura organizacional

Variable Y. Ausentismo laboral

Variable Definicin Conceptual Definicin Indicadores


Operacional
X Cultura es una mezcla Estudio de los factores *Empowerment
Cultura compleja de supuestos, que contribuyen a *Trabajo en equipo
Organizacional conductas, relatos, mitos, generar en los *Desarrollo de
metforas y otras ideas empleados capacidades
que encajan todas para satisfaccin, logro de *Valores centrales
definir lo que significa incentivos y *Acuerdo
trabajar en una condiciones de Coordinacin e
organizacin particular satisfaccin. integracin
Stoner, Freeman, & *Orientacin al
Gilbert (1996) (pg. 200). cambio
*Aprendizaje
organizativo
*Direccin y
propsitos
estratgicos
*Metas y objetivos
*Visin
Y La no asistencia al trabajo ndice de ausencia del *Accidentes
Ausentismo por parte de un empleado empleado, de su Laborales
Laboral del que se pensaba que iba puesto de trabajo en *Enfermedades
a asistir, quedando las horas que le Profesionales
excluido, los perodos corresponden trabajar. *Sntomas
vacacionales y las huelgas. percibidos
(Organizacin *Satisfaccin
Internacional del Trabajo. laboral
OIT) *Estrs laboral
*Monotona y
aburrimiento
*Inters y orgullo
del trabajo
*Participacin en

29
las tareas
*Nivel de
conocimiento de
objetivos
institucionales
*Tareas del hogar
*Tareas de
atencin
*Cuidado de Hijos
*Estudios

3.1.1 Hiptesis

Hi: Una cultura organizacional dbil est relacionada con el incremento de ausentismo laboral en

empacadora de chile jalapeo.

Ho: Una cultura organizacional dbil no est relacionada con el incremento de ausentismo

laboral en empacadora de chile jalapeo.3.1.2 Diagrama Sagital

X Y

En el diagrama sagital la relacin es la siguiente:

X Y: Cultura organizacional dbil, incrementa el absentismo

El contexto en que se realiz la investigacin, es el de una empresa empacadora de chile

jalapeo.

30
3.2 Enfoque de la Investigacin

Por el tipo de estudio se le ha dado un enfoque cuantitativo. Ya que tenemos datos

estadsticos los cuales son medibles y observables para su posterior anlisis, relacin entre

variables y esta aproximacin utiliza la lgica o razonamiento deductivo, que comienza con la

teora y de esta se derivan expresiones lgicas denominadas hiptesis que se somete a prueba.

3.3 Alcance del proceso de Investigacin

Estudio de alcance correlacional, se pretende responder a preguntas de investigacin, tener

una relacin o grado de asociacin que existen entre dos o ms conceptos, categoras o variables

en el contexto de empacadora de chile.

3.4 Diseo de la Investigacin

La investigacin es no experimental, ya que no se manipulan las variables, transaccional

porque los datos son recolectados en un solo momento en el tiempo nico y correlacional por el

estudio de la relacin que existe entre, cultura organizacional y ausentismo laboral.

3.5 Muestra

La poblacin de esta investigacin estuvo conformada por 150 empleados del rea de Jalapeo

y Salmuera. La muestra fue de 44 trabajadores y se calcul con base en el universo y se

seleccion al azar los sujetos.

31
3.5.1 Unidad de anlisis

La investigacin se realizara en empacadora de chile Caribbean Appetizers y se aplicara al

rea de produccin de Jalapeo y Salmuera.

3.5.2 Tamao de la muestra

La investigacin se trabajara con una muestra probabilstica, utilizando una seleccin

aleatoria de los datos y tendremos una muestra representativa la cual apoye para la relacin de

las variables a estudiar, cultura organizacin y absentismo laboral. Nuestra poblacin se

compone de 150 empleados y segn la frmula de la muestra nos dio un resultado de 44

personas que sern utilizadas para la investigacin, dicha muestra ser aplicada en el rea de

produccin de la empacadora de chile Caribbean Appetizers.

3.5.3 Descripcin de la muestra

Una vez definida la poblacin a estudiar se procedi al clculo del tamao de la muestra

requerido para que la informacin obtenida a travs de la muestra fuese representativa de la

poblacin de estudio. Se predeterminaron unas condiciones de trabajo que eran: Proporcin

esperada: 50% ya que carecamos de datos previos Nivel de confianza: 90% Margen de error:

10 % Con estas condiciones el tamao mnimo necesario es de 44 casos. Para efectuar la

seleccin de casos se hizo la frmula de la muestra aleatoria donde se eligi el personal del rea

de produccin al azar, y el participante comprenda una experiencia laboral de 1 a 6 meses de

experiencia laboral.

32
3.6 Instrumento

3.6.1 Diseo del instrumento.

El instrumento que se utiliza en esta investigacin se construye a partir de la

conceptualizacin de las variables a analizar. Se plantea para cada variable conceptual una

definicin operacional de la misma, de tal manera que permita conocer la forma en que va a ser

medida cada una de ellas. Seguidamente se determinan los indicadores basados en los conceptos

o significados que poseen las variables en el marco terico.

Como instrumento de medicin de datos cuantitativos se ha escogido la escala de Likert para

efectos de esta investigacin. Para la recoleccin de datos se procede a la aplicacin de

cuestionarios a empleados de empresa Caribbean Appetizers del departamento de Jalapeo y

Salmuera que son operarios de la planta procesadora de chile jalapeo.

La construccin del instrumento de medicin inicia con la prueba piloto mediante la

aplicacin de 20 encuestas. Sobre la base de esta prueba, el instrumento de medicin preliminar

sufre modificaciones, ajustes y mejoras tomando en cuenta los indicadores de confiabilidad y

validez, para aplicarlo en un segundo momento a la muestra definitiva.

3.6.2 Escala de Rensis Likert

Esta escala desarrollada por Rensis Likert (Hernndez Sampieri, Fernndez Collado, &

Baptista Lucio, 2010, pg. 245) en los aos treinta, es un enfoque vigente y popularizado. El

mtodo de Likert es un mtodo de escalamiento centrado en los sujetos. Consiste en un conjunto

33
de tems presentados en forma de afirmaciones o juicios ante los cuales se pide la reaccin de los

sujetos a los que se administra.

Su objetivo es mostrar las diferencias individuales en relacin con una determinada actitud.

Por ello, se asume que la variabilidad observada en las respuestas de los sujetos se debe a

diferencias entre stos, es decir, a que tienen niveles de actitud diferentes.

La escala de Likert es una escala ordinal, esto quiere decir que cuanto ms favorable o

positiva sea la actitud de un sujeto, mayor ser la puntuacin que obtendr en el tem, y cuanto

ms desfavorable o negativa sea la actitud de un sujeto, menor ser la puntuacin que obtendr

en el tem. Es en estricto sentido una medicin ordinal, sin embargo es comn que se trabaje

como si fuera de intervalo. (Hernndez Sampieri, Fernndez Collado, & Baptista Lucio, 2010,

pg. 368)

3.6.3 Formas de aplicar la escala Likert

Existen dos formas bsicas de aplicar una escala Likert:

a) La primera es de una manera autoadministrada: se le entrega la escala al respondiente y

ste marca respecto a cada afirmacin, la categora que mejor describe su reaccin o respuesta.

b) La otra forma es la entrevista, un entrevistador lee las afirmaciones y alternativas de

respuesta al sujeto y anota lo que ste conteste. Cuando se aplica va entrevista, es necesario que

le entregue al respondiente una tarjeta donde se muestran las alternativas de respuesta o

categoras.

34
Al construir la escala Likert se debe asegurar que las afirmaciones y alternativas de respuesta

sean comprendidas por los sujetos a los que se les aplica y que stos tengan la capacidad de

discriminacin requerida. En la prueba piloto aplicada se determin que algunos encuestados no

comprendan las afirmaciones o alternativas de respuestas pues la escolaridad de los operarios

andaba del nivel primario a secundario, debido a lo cual se readecuaron algunos tems. En la

presente investigacin se utiliza una encuesta autoadministrada que es un mtodo para obtener

informacin de manera clara y precisa, donde existe un formato estandarizado de preguntas y

donde el informante reporta sus respuestas.

3.6.4 Construccin de la Escala Likert

La construccin de una escala Likert para medir actitudes implica las siguientes tareas:

_ Elaborar una base o banco inicial de tems. 143 Ibd., p. 375.

_ Determinar cmo se puntan los tems y cmo se obtienen las puntuaciones de los sujetos.

_ Analizar y seleccionar los tems.

_ Evaluar la validez del instrumento de medicin.

_ Evaluar la confiabilidad del instrumento de medicin.

35
3.6.5 Elaborar una base o banco inicial de tems

A partir de la definicin conceptual y operativa de las dos variables que se analizan en esta

investigacin, se elabora un primer conjunto suficientemente amplio de tems, los cuales

expresan diferentes actitudes, y se aplica una prueba piloto para obtener las puntuaciones del

grupo en cada afirmacin. Esos tems se redactan de manera clara y directa, utilizando un

vocabulario sencillo.

En la prueba piloto, contiene 57 tems que presentan actitudes positivas o favorables y 15

tems presentan actitudes negativas o desfavorables. A lo largo del instrumento se mezclan los

tems relacionados con las dos variables: cultura organizacional y ausentismo laboral.

En la prueba piloto, de los 72 tems del instrumento, 39 se relacionan con la variable

Ausentismo Laboral y 33 con la variable Cultura Organizacional. Preguntas sobre edad, gnero,

estado civil, nivel de estudios, lugar de residencia, puesto, antigedad de trabajo y rea donde

trabaja, forman parte de los criterios a considerar en los sujetos a los cuales se aplica tanto la

prueba piloto como el cuestionario final.

Despus de realizar los anlisis estadsticos correspondientes, el instrumento final lo integran:

39 tems correspondientes a la variable Ausentismo Laboral y 33 tems relacionados con la

variable Cultura Organizacional. En el Anexo x puede observarse el instrumento final.

3.6.6 Puntuacin de los tems y de los sujetos

Los tems se puntan asignando nmeros enteros a las alternativas de respuesta. En la

presente investigacin las alternativas propuestas son tres, debido a que el nivel de escolaridad

36
de los operarios del departamento Jalapeo-salmuera va de primaria a secundaria; segn

Hernndez Sampieri et al. (2010, pg. 243), los trabajadores con niveles educativos bsicos o con

niveles de lectura bsica se recomienda utilizar entrevistas o autocuestionarios sencillos, que se

apliquen en grupos, con la asesora de los entrevistadores o supervisores entrenados. Estos tems,

presentados en forma de afirmaciones, pueden tener direccin: favorable o positiva y

desfavorable o negativa. Esta direccin es muy importante para saber cmo se codifican las

alternativas de respuesta. Si la afirmacin es positiva, significa que califica favorablemente al

objeto de actitud y cuanto ms de acuerdo estn los sujetos con la afirmacin, su actitud es ms

favorable. Por lo tanto, cuando las afirmaciones son positivas se califican comnmente de la

siguiente manera:

(3) De acuerdo

(2) Ni de acuerdo ni en desacuerdo

(1) En desacuerdo

Si la afirmacin es negativa, significa que califica desfavorablemente al objeto de actitud, y

cuando los sujetos estn ms de acuerdo con la afirmacin, su actitud es menos favorable, esto

es, ms desfavorable. Por lo tanto, cuando las afirmaciones son negativas se califican

comnmente de la siguiente manera:

(1) De acuerdo

(2) Ni de acuerdo ni en desacuerdo

(3) En desacuerdo

37
3.6.7 Anlisis y seleccin de tems

Los tems o reactivos elegidos en la prueba piloto se administran a una muestra de sujetos que

poseen las mismas caractersticas de los sujetos a los cuales se aplica el cuestionario final. Esta

muestra proporciona los datos que se utilizan para realizar el anlisis cuantitativo de los tems. El

tipo de anlisis que se utiliza en esta investigacin es correlacional.

3.6.8 Evaluacin de la validez del instrumento

La validez de un instrumento hace referencia al grado en que ste mide lo que pretende medir.

Este aspecto busca determinar la representatividad del contenido de un instrumento; en tal

sentido se busca confirmar si se estn midiendo las variables definidas operacionalmente en la

investigacin.

Se somete el instrumento utilizado en la prueba piloto, para la revisin de forma y contenido por

personas con un nivel de criterio tal que sean capaces de emitir juicios a fin de hacer una serie de

observaciones, las cuales se incorporan en el diseo final del instrumento. Se realizan una serie

de modificaciones por la falta de comprensin de algunos tems, debido a la baja escolaridad de

los encuestados, las que se describen en cursivas a continuacin:

Cambio en la Redaccin:

tem 1:

La empresa cuenta con un reglamento de higiene y seguridad.

La empresa cuenta con un reglamento de higiene y limpieza.

38
tem 2:

Recibo instruccin para la correcta utilizacin de los instrumentos de proteccin.

Recibo instruccin para la utilizacin del equipo de proteccin.

tem 3:

Sigo todas las medidas de higiene y seguridad que sirven para la prevencin de riesgos

profesionales.

Sigo todas las medidas de seguridad para evitar accidentes.

tem 10:

Las condiciones fsicas del trabajo son adecuadas.

Las instalaciones de trabajo son adecuadas.

tem 11:

Me siento bien con mi salario.

Me siento satisfecho con mi salario.

tem 14:

Me ha disminuido el apetito.

Me ha disminuido el deseo de comer.

tem 17:

En mi trabajo debo ser creativo.

39
En mi trabajo debo aportar ideas.

tem 18:

Mi trabajo consiste en hacer siempre lo mismo.

Mi trabajo consiste en hacer cosas diferentes.

tem 20:

He perdido entusiasmo por el trabajo.

Siempre estoy con deseos de trabajar.

tem 21:

Me estimula conseguir las metas que me asignan.

Me gusta cumplir con las tareas asignadas.

tem 23:

Participo en toma de decisiones.

Cuando existe un problema Ud. Da ideas de mejora.

tem 25:

Las polticas institucionales son difundidas.

Las rdenes de la empresa estn bien claras.

40
tem 32:

Cuando se enferman mis papas o abuelos no voy a trabajar.

Cuando se enferman mis papas o abuelos voy a trabajar.

tem 33:

Cuidar a mis papas o abuelos me impide a veces ir a trabajar.

Cuidar a mis papas o abuelos no impide que trabaje.

tem 40:

Me toman en cuenta en la planificacin de la empresa.

Le dan a conocer los das de trabajo de acuerdo a la cantidad de producto.

tem 44:

Me siento bien trabajando en equipo.

Me siento bien trabajando en grupo.

tem 45:

Acostumbramos a realizar las tareas en equipo.

Acostumbramos a hacer las tareas en grupo.

tem 47:

La gerencia da oportunidades de ascenso.

41
La gerencia da oportunidad de otro puesto mejor.

tem 48:

Los ascensos son de acuerdo a mritos propios.

Los cambios de puestos son de acuerdo a mi esfuerzo.

tem 50:

Existen reglas que guan nuestro comportamiento.

Existen reglas que guan nuestro comportamiento.

tem 54:

Existen reglas que guan nuestro comportamiento.

Existen reglas que guan nuestro comportamiento.

tem 57:

Pongo primero mis metas en relacin a las metas de la empresa.

Pongo primeros las metas personales en relacin en relacin a las metas de la empresa.

tem 58:

Me adapto a los cambios con facilidad.

Los cambios en la empresa no afectan mi buen trabajo.

tem 62:

42
Si tomo riesgos e innovo en mi trabajo soy recompensado.

Mi buen trabajo es recompensado.

tem 63:

Me aseguro que la mano derecha sepa lo que est haciendo la izquierda.

Soy honesto en mi trabajo.

tem 65:

Las estrategias de la empresa no me resultan claras.

Lo que busca la empresa no me resulta claro.

tem 66:

Esta empresa tiene un proyecto y una orientacin a largo plazo.

La empresa se mantendr por un tiempo de 5 aos.

tem 67:

Los gerentes y supervisores fijan metas inalcanzables.

Las metas de los supervisores son muy grandes en produccin.

tem 68:

La gerencia nos conduce hacia los objetivos que tratamos de alcanzar.

La gerencia nos ayuda a cumplir las metas.

43
El instrumento de medicin se vlida para verificar la consistencia y coherencia de las

variables de estudio a travs de la prueba piloto, la cual se realiza con una muestra de 30

empleados del departamento de jalapeo-salmuera.

La validez permite comprobar la consistencia del contenido de las dimensiones o factores

utilizados, la comprensin del cuestionario por parte de los empleados y la asociacin de los

factores a su variable respectiva.

Las escalas utilizadas son tambin validadas y revisadas para obtener el tipo de respuesta

correcta por parte de los empleados. Las preguntas siguen un urden lgico de tal manera que el

entrevistado no tenga problemas en su lectura y respuesta. Se utiliza una escala de Likert de 3

respuestas: De Acuerdo, Indeciso, En Desacuerdo.

Se toman tambin criterios y explicaciones que aseguran la validez del instrumento, los cuales

se pueden sintetizar de la siguiente manera:

Explicar de manera breve y sencilla el propsito de la investigacin.

Redactar con claridad las instrucciones.

Garantizar el anonimato y la confidencialidad de la informacin brindada en el cuestionario.

Brindar a los empleados el tiempo necesario para contestar el cuestionario, contando con la

aprobacin del gerente o jefe inmediato.

Redactar los tems con un lenguaje claro, sencillo y de fcil comprensin.

Asegurar que los tems no induzcan una respuesta determinada.

Asegurar que los tems midan una sola decisin.

44
Se realizan las incorporaciones necesarias con el fin de hacer las mejoras en el instrumento,

quedando un instrumento final de 72 tems.

3.6.9 Validez de contenido

Para establecer el dominio de las variables ausentismo laboral y cultura organizacional, se

revisaron 9 investigaciones comprendidas entre los aos 2000 y 2010 sobre el concepto de

ausentismo laboral. Por otro lado tambin se evaluaron 4 estudios cientficos publicados en

revistas especializadas entre los aos de 1921 y 2005. Tambin se consideraron 7 libros sobre

los variables.

Se encontr mediante la revisin de la literatura muchas dimensiones sobre ausentismo

laboral y despus de un anlisis se tom como base el libro de Peir, J., Rodrguez, I., &

Gonzles, M. G. del ao 2008 titulado El Ausentismo Laboral Antecedentes, Consecuencias y

Estraegias de Mejora, quedando las siguientes dimensiones: salud, condiciones psicosociales de

trabajo, personal.

Para la variable de cultura organizacional se tom como base el modelo de Denison, D.,

Janovics, J., Joven, J., & Cho, H. (2006). Diagnstico de Culturas Organizacionales: La

validacin de un modelo y mtdo. El cual contenia las siguientes dimensiones: Implicacin,

Consistencia, adaptabilidad y misin.

45
3.6.10 Validez de Constructo

El clculo de confiabilidad se llev a cabo mediante el alfa de Cronbach, resultado 0.711 para la

muestra total. Se trabaj con Pearson, obteniendo una relacin positiva dbil, validando de esta

forma el instrumento utilizado.

3.6.11 Evaluacin de la confiabilidad del instrumento

La confiabilidad hace referencia al grado de precisin que ofrecen las medidas obtenidas

mediante un instrumento de medicin. Un mtodo bastante extendido para estimar la

confiabilidad de un test consiste en calcular el coeficiente Alpha de Cronbach. Para interpretar

este coeficiente, un criterio utilizado en gran medida es que ste ha de ser igual o superior a 0.70

(Alpha de Cronbach 0.7) para considerarse aceptable, as lo proponen George y Mallery

(1995).146 Para determinar la confiabilidad del instrumento se realiza una prueba piloto y se

aplica el cuestionario a 30 personas que trabajan en empresa Caribbean Appetizers del

departamento de jalapeo-salmuera. Una vez aplicado el instrumento se procede al anlisis del

mismo, a travs del programa estadstico SPSS. Se calculan los valores del Coeficiente

Confiabilidad Alpha de Cronbach para cada variable.

46
3.7. Tratamiento de los datos

3.7.1 Resultados de la prueba piloto.

El Coeficientes de Confiabilidad Alpha de Cronbach obtenidos en la prueba piloto fue de

0.627. Se hicieron modificaciones al instrumento, corrigiendo la redaccin de algunos tems.

Partiendo de estos resultados, en el instrumento final que se aplica a 46 empleados de

empresa Caribbean Appetizers del departamento de jalapeo-salmuera, los valores del

coeficiente Alpha de Cronbach son los siguientes:

La evaluacin de la confiabilidad del instrumento final, a travs del clculo de los valores del

coeficiente Alpha de Cronbach, es aceptable para las variables Cultura Organizacional y

Ausentismo. El clculo de los valores puede observarse en el Anexo X.

3.7.2 Plan de anlisis y procesamiento de datos

El plan de anlisis conlleva una serie de actividades:

-Realizar la revisin del material obtenido, prepararlo y transcribirlo a un formato de tipo

electrnico, para el procesamiento, organizacin y anlisis del material.

-Utilizar el programa SPSS, como herramienta para el anlisis de la informacin obtenida.

-Elaborar el libro de cdigos, donde se codifican las respuestas proporcionadas por los

encuestados utilizando la escala tipo Rensis Likert, en ella a cada tem se le asigna una

47
ponderacin para cada respuesta manteniendo una congruencia interna, con el propsito de

construir un ndice sumativo para cada variable de acuerdo al orden preestablecido.

-Construir una matriz de datos donde se plasme el valor de cada variable, as como de cada

unidad.

-Hacer uso de la estadstica descriptiva en cada variable.

-Utilizar pruebas estadsticas para el anlisis de hiptesis.

3.7.3 Libro de cdigos

Libro de Cdigos
Categora Cdigo Columna

1 Sujetos 0-45 A

2 Edad 18 > 30 B

Mujeres 1
3 Genero C
hombres 2

Soltero 1

Casado 2

4 Estado Civil Viudo 3 D

Unin Libre 4

Divorciado 5

Primaria 1

Secundaria 2
5 Nivel de Estudio E

Universitario
3

48
1
Choluteca
6 Lugar de Residencia F

Otros Lugares 2

Auxiliar 1

Clasificadores 2

Corte y Desvenado 3

7 Puesto G
Cocina
4

Revisador
5

Control de Calidad 6

0 1 mes 1

8 Antigedad 2 3 meses 2 H

4 6 meses 3

Clasificado 1

9 rea de Trabajo Corte y Desvenado 2 H

Cocina 3
Variable Ausentismo
Laboral
tem (Positivos)
1,2,3,4,6,10,11,12,16,1
I,J,K,L,N,R,S,T,X,Y,Z,AA,AB,AC,A
7,18,19,20,21,22,23,24,
10 De acuerdo 3 D,AE,AF,AG,AH,AI,AJ,AL,AM,A
25,26,27,28,30,31,32,3
N,AO,AP,AQ,AR,AT,AU,
3,34,35,36,38 y 39
Ni en desacuerdo 2
ni acuerdo

En Desacuerdo 1

49
tem (Negativos) De acuerdo 1
5,7,8,9,13,14,15,29,37,
Ni en desacuerdo 2
ni acuerdo M,O,P,Q,U,V,W,AK,AU

En Desacuerdo 3

Variable Cultura
11 Organizacional

tem (Positivos)
De acuerdo 3 AV,AW,AX,AY,AZ,BA,BB,BC,BD,
40,41,42,43,44,45,46,4
7,48,49,50,51,52,54,55, BE,BF,BG,BH,BJ,BL,BN,BP,BR,B
Ni en desacuerdo 2 S,BT,BV,BX,BY,BZ,CA,CB,
56,58,60,60,62,63,64,6
ni acuerdo
6,68,69,70,71,72

En Desacuerdo 1

De acuerdo 1
tem (Negativos) BI,BM,BO,BQ,
53,57,59,61,65,67, Ni en desacuerdo 2 BU,BW
ni acuerdo

En Desacuerdo 3

3.7.4 Matriz de datos

Ver archivo de Microsoft Excel Matriz de datos.

3.7.5 Pruebas estadsticas a utilizar

Con la base de datos se realiza el procedimiento estadstico para las respectivas pruebas de

hiptesis de la siguiente manera:

Anlisis de fiabilidad de Crombach

50
Utilizacin de la estadstica descriptiva para las variables.

Correlacin de Pearson para las hiptesis planteadas en la investigacin.

Prueba de chi cuadrado

Medidas de direccin Tau de Goodman y Kruskal

Curva de regresin ajustada

Adicionalmente con los resultados obtenidos a travs de los clculos realizados se lleva a cabo

la interpretacin de los resultados tomando como referencia lo expuesto en el marco terico.

51
CAPTULO IV ANLISIS E INTERPRETACIN DE DATOS

Anlisis de fiabilidad

Es decir, la confiabilidad de una prueba equivale a la razn entre la varianza de las

puntuaciones verdaderas y la varianza de los puntajes observados, y en esta medida expresa la

proporcin de la varianza observada en un grupo de puntajes que corresponde o puede ser

atribuida a las variaciones entre las puntuaciones libres de error (Lord & Novick, 1968;

Nunnally, 1987; Thorndike, 1989,1996; Muiz, 1996).

La herramienta estima la varianza que en los puntajes observados corresponde a factores

comunes de los diferentes tems (Cronbach, 1951; Cotton, Campbell & Malone, 1957; Streiner,

1993; Schmidt et al., 2003).

Tabla 1.

Resumen del procesamiento de los casos


N %
Vlidos 46 100.0
a
Casos Excluidos 0 .0
Total 46 100.0
a. Eliminacin por lista basada en todas las
variables del procedimiento.

52
Tabla 2

Estadsticos de fiabilidad
Alfa de Alfa de N de
Cronbach Cronbach elementos
basada en los
elementos
tipificados
.711 .722 72

El alfa de crombach se encuentra en el parmetro aceptable para las variables de cultura

organizacional y ausentismo, el calcula de los valores se encuentra en la tabla #

Tabla 3

Estadsticos de los elementos


Media Desviacin N
tpica
Item5 2.7174 .45524 46
Item6 2.6739 .51873 46
Item7 2.1522 .94204 46
Item8 2.0652 .80006 46
Item11 2.4130 .74762 46
Item12 2.4783 .75245 46
Item13 2.0435 .91788 46
Item15 2.4348 .80697 46
Item16 2.6087 .74471 46
Item17 2.7174 .58359 46
Item18 2.6957 .69505 46
Item22 2.7609 .48004 46
Item23 2.7826 .51264 46
Item24 2.7609 .56509 46
Item26 2.6304 .64494 46
Item29 2.1304 .85916 46
Item30 2.6304 .74113 46
Item31 2.1087 .90008 46
Item32 2.3261 .84471 46
Item33 2.4783 .80937 46

53
Item36 2.3043 .91578 46
Item37 2.5652 .71963 46
Item38 2.1522 .91815 46
Item39 2.1304 .90942 46
Item41 2.6739 .55993 46
Item43 2.7174 .65534 46
Item45 2.7391 .64755 46
Item46 2.4348 .80697 46
Item47 2.7391 .57483 46
Item49 2.8913 .37879 46
Item51 2.5000 .83666 46
Item52 2.8478 .46986 46
Item53 1.9130 .89010 46
Item54 2.8913 .43350 46
Item55 2.3478 .84898 46
Item56 2.0652 .90436 46
Item57 1.9565 .89335 46
Item58 2.3043 .89118 46
Item59 2.1522 .86839 46
Item60 2.6087 .61385 46
Item61 2.3478 .79491 46
Item62 2.5652 .71963 46
Item65 2.1739 .85126 46
Item66 1.8913 .84927 46
Item67 1.7174 .83435 46
Item68 2.4130 .80488 46
Item69 2.9348 .32675 46
Item70 2.7826 .55430 46
Item71 2.8261 .48554 46
Item35 2.2391 .92339 46
Item25 2.9783 .14744 46
Item34 2.2391 .94715 46
Item9 2.2174 .91683 46
Item64 2.9565 .20618 46
Item1 2.9783 .14744 46
Item3 2.9565 .20618 46
Item10 2.8696 .34050 46
Item14 1.7826 .86700 46
Item20 2.9783 .14744 46
Item21 2.9565 .20618 46

54
Item72 2.6087 .64904 46
Item27 2.9130 .28488 46
Item42 2.8696 .34050 46
Item40 2.7391 .61227 46
Item2 2.9783 .14744 46
Item4 2.9783 .14744 46
Item19 2.9348 .24964 46
Item28 2.8261 .48554 46
Item44 2.9565 .20618 46
Item48 2.8261 .52933 46
Item50 2.9783 .14744 46
Item63 2.9783 .14744 46

Tabla 4

Correlaciones
Cultura Ausentismo
Organizacion Laboral
al
Correlacin de
1 .235
LaboralCultura Pearson
organizacional Sig. (bilateral) .116
N 46 46
Correlacin de
.235 1
Pearson
ausentismo
Sig. (bilateral) .116
N 46 46

Correlacin de Pearson es una prueba para analizar la relacin entre dos variable medidas en un

nivel por intervalo.

Segn el resultado del clculo se obtuvo una correlacin positiva dbil, dichos datos lo

encontrara en la tabla #

55
Tabla 5

Estadsticos

Cultura % cultura %
organizacional ausentismo O. ausentismo
N Vlidos 46 46
Perdidos 0 0
Media 84.3478 99.5870 51% 51%
Mediana 86.0000 100.5000
Moda 77.00a 103.00
Desv. tp. 5.90374 7.24362
Varianza 34.854 52.470 41% 53%
Rango 21.00 31.00
Mnimo 73.00 84.00
Mximo 94.00 115.00
Suma 3880.00 4581.00
La variable de cultura y ausentismo da como media 51% notando a si la distancia de los

promedio de los datos, otro dato que podemos observar es la varianza de cultura organizacional

con 41% y de ausentismo con 53% dichos datos nos dan pauta de la grande dispersin.

Tabla 6
Pruebas de chi-cuadrado

Valor gl Sig.
asinttica
(bilateral)
Chi-cuadrado de
431.122a 418 .318
Pearson
Razn de
190.865 418 1.000
verosimilitudes
Asociacin lineal por
2.478 1 .115
lineal
N de casos vlidos 46
a. 460 casillas (100.0%) tienen una frecuencia esperada

inferior a 5. La frecuencia mnima esperada es .02.

56
La correlacin es significativa con un valor de 0.318, se demuestra evidencia para

Sustentar la hiptesis planteada.

Tabla 7

Medidas direccionales
Error tp. T Sig.
Valor
asint.a aproximada aproximada
Simtrica 0.469 0.073 5.821 0
cultura
Lambda organizacional 0.5 0.083 5.483 0
dependiente
Nominal ausentismo
por 0.439 0.089 4.371 0
dependiente
nominal cultura
Tau de organizacional 0.511 0.016 .255c
Goodman dependiente
y Kruskal ausentismo
0.439 0.013 .282c
dependiente
a. Asumiendo la hiptesis alternativa.

b. Empleando el error tpico asinttico basado en la hiptesis nula.

c. Basado en la aproximacin chi-cuadrado.

Valores positivos obtenidos significan la probabilidad de que dos valores que tuvieran diferentes

resultados en una variable, obtengan resultados congruentes en la otra.

57
Regresin
Grfico 1

115 Curva de regresin ajustada


100
cultura organizacional

50
Ausentis
Series1
mo
0 Pronstico 82
Cultura
0 20 40 60 80 100 120 O.
ausentismo

Estadsticas de la regresin
Coeficiente de correlacin mltiple 0.268538704
Coeficiente de determinacin R^2 0.072113036
R^2 ajustado 0.050534269
Error tpico 5.80717629
Observaciones 45

De acuerdo al valor del coeficiente de correlacin mltiple, podemos afirmar que la variable X

(Cultura organizacional), Y (ausentismo) se encuentran asociadas en forma directa de una

manera positiva dbil a un 27%.

58
CAPITULO V DISCUSIN DE LOS RESULTADOS A LUZ DEL

MARCO TERICO

El marco terico de la investigacin plantea la necesidad de estudiar la cultura organizacional

y su relacin en el ausentismo laboral de empacadora de chile jalapeo, as lo contemplan las

investigaciones de Peir, Rodrguez & Gonzlez (2008). El ausentismo laboral abarca una serie

de dimensiones como la salud, condiciones psicosociales y aspectos personales, en tanto las

dimensiones de cultura organizacional abarcan la implicacin, consistencia, adaptabilidad y

misin. Con respecto a la relacin entre ambas variables no ha habido investigaciones en las

empresas que indiquen una correspondencia directa de sta variable con el incremento del

ausentismo.

Lo anteriormente expuesto contribuy a estructurar el planteamiento de las siguientes

hiptesis:

Hi: Una cultura organizacional dbil est relacionada con el incremento de ausentismo laboral

en empacadora de chile jalapeo.

Ho: Una cultura organizacional dbil no est relacionada con el incremento de ausentismo

laboral en empacadora de chile jalapeo.

En la primera hiptesis el resultado obtenido fue un Chi-cuadrado de Pearson 0.318, la

relacin entre las variables cultura organizacional y ausentismo laboral percibido es significativa

y presenta una direccin positiva dbil. Estos datos permiten establecer relacin entre las

variables, ya que la cultura organizacional si tiene un grado de relacin con el ausentismo laboral

59
de los empleados del rea de produccin de jalapeo y salmuera de la empacadora Caribbean

Appetizers.

La investigacin permite considerar que la variable de ausentismo laboral presenta un 53% de

varianza mientras que la cultura organizacional da un 41% de variacin.

Los valores positivos obtenidos en Tau de Goodman y Kruskal significan la probabilidad de

que dos valores que tuvieran diferentes resultados en una variable, obtengan resultados

congruentes en la otra.

A partir de los resultados de la Correlacin de Pearson se observa que la cultura

organizacional se correlaciona en la variable de ausentismo laboral ya que alcanz un valor de

0.235 percibido positivamente.

Los diferentes grupos analizados a travs de las variables edad, gnero, escolaridad, estado

civil, antigedad de trabajar en la empresa, rea de trabajo y puesto que ocupa, no representan

diferencias significativas con respecto a las variables de estudio, Cultura Organizacional y

Ausentismo Laboral.

En cuanto a los objetivos formulados en la presente investigacin:

El primero de ellos: determinar el ndice de correlacin entre cultura organizacional y

ausentismo laboral en empleados de empacadora de chile Caribbean Appetizers.

La investigacin establece una correlacin de Pearson de 0.235 indicando una relacin

positiva dbil entre ambas variables.

El segundo objetivo: determinar los indicadores que mayor influencia tienen en el ausentismo

laboral de los empleados de empacadora de chile Caribbean Appetizers.

60
La investigacin muestra que el indicador de sntomas percibidos como los dolores de cabeza

y sensacin de cansancio son los que tienen mayor influencia en el ausentismo laboral de

trabajadores de empacadora de chile.

El tercer objetivo: determinar los indicadores que mayor influencia tienen en la cultura

organizacional de los empleados de empacadora de chile Caribbean Appetizers.

La investigacin establece que los indicadores de Coordinacin e integracin y Direccin y

propsitos estratgicos son los que mayor influencia tienen en la cultura organizacional de

trabajadores de empacadora de chile.

En resumen: Cabe destacar que existe una relacin entre las variables Cultura organizacional

y ausentismo laboral a partir de la comprobacin de la hiptesis planteada, ya que se comprob

considerndose significativa despus de analizar e interpretar los datos, como se da a conocer en

las pginas anteriores.

En cuanto a los objetivos formulados en la presente investigacin, los tres se alcanzaron.

Las dos variables de estudio no se ven afectadas por la edad, gnero, escolaridad, estado

civil, antigedad de trabajar en la empresa, rea de trabajo y puesto que ocupa, no representan

diferencias significativas con respecto a las variables de estudio, Cultura Organizacional y

Ausentismo Laboral.

61
CAPTULO VI CONCLUSIONES

En las variables cultura organizacional y ausentismo se da a conocer la relacin existente.

El resultado obtenido en la investigacin fue un Coeficiente de Correlacin de Pearson de

0.235, esta relacin es significativa si bien presenta direccin positiva dbil, de acuerdo al

anlisis de regresin y el coeficiente de correlacin mltiple en el cual dio 27% de

relacin de las dos variables. Podemos considerar que el ausentismo del personal se ve un

poco afectado y relacionado con la cultura organizacional, pero existen otros factores que

originan en su totalidad el ausentismo.

Se trabaj con una serie de indicadores los cuales fueron objetos de estudios para el

ausentismo. Los indicadores que mayor indicio de relacin fueron los de sntomas

percibidos y estrs laboral, el fuerte esfuerzo fsico hace que los empleados tengan

sntomas como dolor de cabeza, ausencia de sueos, fatiga, cansancio y todo esto

generado por un estrs laboral. La encuesta genera por tem un total de 138 puntos,

obteniendo las puntuaciones ms bajas en el tem relacionadas a las variables antes

dichas.

La cultura organizacional se vio afectada por los indicadores coordinacin e integracin y

direccin y propsito estratgicos. Ambas variables se ven involucradas en la alta

gerencia de la organizacin, los porcentajes ms bajos del instrumento se encuentran en

los indicadores antes dichos, dndonos a conocer la dbil directriz y estructura de la

organizacin, as como el mal liderazgo. La encuesta genera por tem un total de 138

puntos, obteniendo las puntuaciones ms bajas en el tem relacionadas a las variables

antes dichas.

62
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LISTA DE TABLAS

Tabla 1 Resumen del procesamiento de los casos

Tabla 2 Estadsticos de fiabilidad

Tabla 3 Estadsticos de los elementos

Tabla 4 Correlaciones

Tabla 5 Direccionales

Tabla 6 Pruebas de chi-cuadrado

Tabla 7 Estadsticos

64