Unidad 3 Comportamiento Organizacional y Sus Elementos

UNIVERSIDAD MICHOACANA DE SAN NICOLÁS DE HIDALGO
FACULTAD DE PSICOLOGÍA
Materia: Introducción a la Psicología Organizacional y del Trabajo
UNIDAD 3
Comportamiento Organizacional y sus Elementos
3.1 Cultura y Clima Organizacional

La cultura y el clima organizacional son dos conceptos interrelacionados pero distintos que influyen
en la forma en que una organización funciona y en cómo sus empleados perciben y experimentan
su entorno laboral.
Cultura Organizacional:
La cultura organizacional se refiere a los valores, creencias, normas y comportamientos compartidos
que caracterizan a una organización. Es la personalidad de la empresa y determina cómo se hacen
las cosas dentro de la organización. Algunos aspectos clave de la cultura organizacional incluyen:
• Valores y creencias: Los valores son principios fundamentales que guían el comportamiento y
las decisiones en la organización. Las creencias son convicciones compartidas sobre lo que es
importante y cómo deben hacerse las cosas. Por ejemplo, una organización puede valorar la
innovación, la integridad o el trabajo en equipo.
• Normas y comportamientos: La cultura determina las normas y expectativas de
comportamiento en la organización. Define lo que se considera aceptable y lo que no lo es. Las
reglas no escritas que definen cómo se espera que los empleados se comporten en el trabajo.
Esto puede incluir la puntualidad, la comunicación abierta o la forma en que se abordan los
conflictos.
• Símbolos y rituales: Elementos visibles de la cultura, como el logotipo de la empresa, la forma
en que se celebra un éxito o se reconoce a los empleados destacados.
• Historia y narrativa: La historia de la organización y las historias compartidas que se cuentan
sobre su origen, logros y desafíos.
• Comunicación: La cultura también influye en cómo se comunica la información dentro de la
organización. Puede ser abierta y transparente o más jerárquica y restrictiva.
• Liderazgo: Los líderes desempeñan un papel crucial en la creación y el mantenimiento de la
cultura organizacional. Sus acciones y comportamientos establecen el tono y ejemplifican lo que
se espera de los demás.
• Alineación con los objetivos: Una cultura efectiva debe estar alineada con los objetivos y la
misión de la organización. De lo contrario, puede haber conflictos y desafíos en la consecución
de metas.
• Cambio cultural: Cambiar la cultura organizacional puede ser un proceso complicado y lleva
tiempo. A menudo, se requieren esfuerzos conscientes y liderazgo comprometido para cambiar
o mejorar la cultura.
• Impacto en el desempeño: La cultura organizacional puede tener un impacto significativo en el
desempeño de la empresa. Una cultura positiva y saludable puede impulsar la innovación, la
retención de empleados y el éxito a largo plazo.
Mario Tapia González

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• Diversidad e inclusión: La cultura organizacional también debe ser inclusiva y respetuosa de la
diversidad. Esto implica valorar y respetar las diferencias individuales en la organización.
• Cultura de aprendizaje: Fomentar una cultura de aprendizaje continuo puede ser beneficioso
en un entorno empresarial en constante cambio.
• Evaluación y medición: Es importante evaluar y medir la cultura organizacional para comprender
cómo está evolucionando y si está respaldando los objetivos de la organización.
Una cultura organizacional sólida puede tener un impacto significativo en la motivación de los
empleados, la retención del talento y la capacidad de la empresa para alcanzar sus objetivos.
Clima Organizacional:
El clima organizacional se refiere al ambiente psicológico o emocional que se experimenta en una
organización, ya sea una empresa, una institución, una escuela, un equipo de trabajo o cualquier
otro tipo de entidad. Este ambiente se forma a través de la interacción de varios factores, como las
relaciones interpersonales, la cultura corporativa, las políticas de la organización y la percepción de
los empleados sobre su entorno laboral.
El clima organizacional se refiere a la percepción y la experiencia subjetiva de los empleados sobre

su entorno laboral en un momento dado. Es una medida de cómo se sienten los empleados en su
lugar de trabajo y puede variar con el tiempo.
El clima organizacional puede ser positivo o negativo, y su calidad influye en la satisfacción de los
empleados, su compromiso con la organización, su productividad y, en última instancia, en el éxito
de la entidad. Algunos aspectos clave del clima organizacional incluyen:
• Satisfacción laboral: El grado en que los empleados están contentos con su trabajo y su entorno
laboral.
• Motivación: La energía y el entusiasmo que los empleados sienten hacia sus tareas y
responsabilidades.
• Relaciones interpersonales: La calidad de las relaciones entre compañeros de trabajo y entre
empleados y líderes.
• Carga de trabajo y equilibrio trabajo-vida: Una distribución adecuada de la carga de trabajo y
la promoción de un equilibrio saludable entre el trabajo y la vida personal pueden influir en el
clima organizacional.
• Cultura de apoyo: La percepción de si la organización apoya el bienestar de los empleados,
ofrece oportunidades de desarrollo y reconoce los logros.
• Comunicación: La comunicación abierta y efectiva es esencial para un buen clima organizacional.
Los empleados deben sentir que pueden expresar sus opiniones y preocupaciones sin temor a
represalias.
• Reconocimiento y recompensas: El reconocimiento y la recompensa por el desempeño
sobresaliente pueden aumentar la moral y la satisfacción de los empleados.
• Oportunidades de desarrollo: Los empleados suelen valorar las oportunidades de crecimiento
y desarrollo profesional en la organización. La falta de estas oportunidades puede generar
insatisfacción.

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• Ambiente físico: El entorno de trabajo, incluyendo las instalaciones y las condiciones de trabajo,
también puede influir en el clima organizacional.
Un clima organizacional positivo generalmente conduce a una mayor productividad, menor rotación
de personal y una mayor satisfacción de los empleados.
Evaluar y gestionar el clima organizacional es importante para identificar problemas y oportunidades

de mejora. Las encuestas de clima laboral, las entrevistas con empleados y la retroalimentación
constante son herramientas comunes para medir y abordar este aspecto. Cuando se promueve un
clima organizacional saludable y positivo, los empleados suelen ser más productivos,
comprometidos y satisfechos en su trabajo.
La cultura y el clima organizacional están estrechamente relacionados, ya que la cultura influye en

gran medida en la forma en que los empleados experimentan el clima en la organización. Una cultura
sólida y saludable suele conducir a un clima positivo, pero estos dos conceptos se miden de manera
diferente. Las organizaciones pueden trabajar en el desarrollo y la gestión de su cultura y clima para
mejorar la satisfacción y el desempeño de sus empleados.
3.2 Comunicación Organizacional

Fundamentos de la Comunicación.
La comunicación organizacional se considera por lo general como un proceso que ocurre entre los
miembros de una colectividad social. Al ser un proceso, la comunicación dentro de las organizaciones
consiste en una actividad dinámica, en cierta forma en constante flujo, pero que mantiene cierto
grado de identificación de estructura. No obstante, se debe considerar que esta estructura no es
estática sino cambiante, y que se ajusta de acuerdo con el desarrollo de la organización.
Las colectividades en las que la comunicación en las organizaciones se lleva a cabo son consideradas
típicamente como sistemas. Un sistema para organizar está compuesto por una serie de actividades
interdependientes que al integrarse forman un conjunto específico de objetivos. Por lo tanto, la
comunicación en las organizaciones se considera como un proceso que se lleva a cabo dentro de un
sistema determinado de actividades interrelacionadas.
La comunicación entre los miembros de una organización implica la creación, intercambio (recepción
y envió), proceso y almacenamiento de mensajes. A pesar del hecho de que las organizaciones han
existido desde los tiempos bíblicos de una u otra forma, no fue sino hasta principios de siglo XX que
las teorías formales de la organización fueron desarrolladas y diseminadas ampliamente. La mayor
parte de estas teorías establecen principios claros acerca de la comunicación en las organizaciones
o hacen suposiciones implícitas acerca del rol de la comunicación de las organizaciones “eficientes”.
Funciones Básicas de la Comunicación.
Control: en el sentido de influir en el comportamiento de los empleados, por ejemplo, a través de

una orden, una información que se les ofrece (normalmente, será de forma descendente) del
superior al subordinado.

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Motivación: a través de la información, comunicando, por ejemplo, cuáles son las metas que se han
de alcanzar, cómo, qué no hace bien. Generalmente este tipo de función de la comunicación es del
superior al subordinado.
Expresión Emocional: le permite al empleado expresar opiniones, ideas, compartir sentimientos con
otros, la función de la comunicación se torna subjetiva.
Información: para trasmitirla, se refiere a proporcionar la información que servirá para realizar de
manera adecuada las distintas actividades. Cuanta más información se ofrezca, mejor rendimiento
se obtendrá del colaborador o subordinado.
Integración: esta función de la comunicación debe servir para unificar los intereses que manifiestan
por un lado los objetivos organizacionales y por el otro, los propios intereses de los empleados, de
tal forma que se dirijan hacia el logro de las metas organizativas.
La comunicación en las organizaciones.
Entender la comunicación como oportunidad de encuentro con el otro, plantea una amplia gama de
posibilidades de interacción en el ámbito social, porque es allí donde tiene su razón de ser, ya que a
través de ella las personas logran el entendimiento, la coordinación y la cooperación que posibilitan
el crecimiento y desarrollo de las organizaciones.
Las relaciones que se dan entre los miembros de una organización se establecen gracias a la
comunicación; en esos procesos de intercambio se asignan y se delegan funciones, se establecen
compromisos, y se le encuentra sentido a ser parte de aquella. ¿De qué otra manera se predice e
interpretan comportamientos, se evalúan y planifican estrategias que movilicen el cambio? se
proponen metas individuales y grupales en un esfuerzo conjunto, de beneficio común, a través de
una comunicación motivada, consentida y eficaz.
Por estas razones, toda institución, debe priorizar dentro de su estructura organizacional un sistema
de comunicaciones e información que dinamice los procesos que a nivel interno vivifican la entidad
y la proyectan hacia su área de influencia.
Las comunicaciones institucionales internas promueven la participación, la integración y la

convivencia en el marco de la cultura organizacional, en donde cobra sentido el ejercicio de
funciones y el reconocimiento de las capacidades individuales y grupales.
Todos los seres humanos, de alguna manera, nos comunicamos independientemente del tipo de
información que recibamos o que queramos transmitir, y sin importar el lugar en donde nos
encontremos. Particularmente, en las organizaciones la comunicación funge un papel determinante,
que se ve compensado con relaciones interpersonales satisfactorias que son la base de un clima
laboral óptimo.
No es posible exigir la máxima eficiencia de un trabajador si no se le proporciona toda la información

concerniente a su trabajo.
El ciclo de la comunicación incluye no solo información, sino también retroinformación (Rodríguez,

2004), ante lo cual se considera que es necesario que la información sea transmitida y asimilada por

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una o más personas y sobre todo para que se pueda hablar de una comunicación donde exista esa
interacción que la haga ver como tal.
Por lo tanto, será importante conocer los tipos de comunicación que se pueden dar dentro de las
organizaciones, y ver cuál es el tipo de comunicación adecuada de acuerdo con la organización en la
que se esté trabajando, hay que recordar que cada organización es diferente y por lo tanto la
comunicación que puede ayudar en una empresa u organización no servirá en otra.
Tipos de comunicación en las organizaciones:
Comunicación formal: Es el intercambio de información que se establece entre las personas, debido
a los puestos que ocupan, con motivo de las actividades a ellas asignadas.
Comunicación informal: Es el intercambio de información que se establece entre las personas por
una relación independiente de los puestos que ocupan.
Comunicación descendente: Esta clase de comunicación es utilizada para emitir mensajes desde la
parte directiva hasta los empleados, tiene como objetivo el indicar instrucciones claras y específicas
del trabajo que se debe realizar; en dicha comunicación se pierde el valor comunicativo que lleva el
mensaje.
Comunicación ascendente: Es cuando los trabajadores de una organización se comunican con los
directivos o superiores, dándoles a conocer el panorama general que sucede al interior de la
organización, especialmente lo que acontece en los sitios de trabajo; esta información suele ser
detallada y específica.
Comunicación horizontal: Se desarrolla entre personas del mismo nivel jerárquico. La mayoría de
estos mensajes tienen como objetivo la integración y la coordinación del personal de un mismo nivel.
Por otro lado, cuando la comunicación dentro de la organización no sigue los caminos establecidos
por la estructura, se dice que es comunicación informal y comprende toda la información no oficial
que fluye entre los grupos que conforman la organización. La comunicación informal incluye el
rumor. (La comunicación en las organizaciones, 2005, www.uch.edu.ar/rrhh).
Dentro de las organizaciones existen otros tipos de comunicación:
“Serán comunicaciones internas aquellas que se produzcan entre los miembros de un mismo
organismo o empresa”.
“Serán comunicaciones externas aquellas que se originan entre uno o varios de los miembros de un
organismo o empresa y personas que no pertenecen a ella” (Revista Psicología Uaricha, 2003, p. 1).
Proceso de comunicación.
Con el propósito de lograr un mejor entendimiento del proceso de comunicación se mencionan las
siguientes:
Definiciones:
La comunicación es “el proceso por medio del cual compartimos información, ideas y sentimientos,
y para establecerla hacemos uso de símbolos, tales como palabras y gestos” (Fulton, 1993).

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Carbajal Labrada, (1984) la define como: “Comunicación es un proceso mental en el que interactúan
un emisor y un receptor para intercambiar las ideas, conocimientos, experiencias y sentimientos que
se transmiten a través de un código, un mensaje y un canal adecuado”
Por su parte Dubrin, (2003), menciona que la comunicación interpersonal tiene lugar mediante una
serie de pasos. De esta manera señala que, para que la comunicación sea efectiva deben estar
presentes siete componentes que son:
Fuente (el emisor). En el proceso de comunicación suele ser una persona o personas. Tanto la
autoridad como la experiencia del emisor son factores importantes que influyen en la atención con
que se recibirá el mensaje.
Mensaje. Es el núcleo de un acto de comunicación, y éste es un propósito o una idea que se

transmite. La forma en que se recibe un mensaje es influida por factores como la claridad, la actitud
alerta del receptor, la complejidad y duración del mensaje, y la forma en que se organiza la
información.
Canal (medio). En las organizaciones, es común que se tengan varios canales de comunicación para
enviar mensajes. Por lo general, los mensajes son verbales, escritos o una combinación de ambos.
Algunos elementos de la comunicación no verbal, como una sonrisa o un ademán, acompañan a la
mayoría de los mensajes verbales.
Receptor. Un acto de comunicación sólo se puede completar cuando alguien recibe el mensaje y lo
entiende en forma adecuada.
Retroalimentación. Cuando existe retroalimentación es fácil saber si un mensaje se ha recibido y

comprendido. La retroalimentación incluye las reacciones del receptor.
Ambiente. Para lograr un pleno conocimiento de la comunicación se requiere conocer el ambiente

en que los mensajes se transmiten y reciben. La cultura organizacional es un factor ambiental muy
importante que influye en la comunicación. Es más sencillo transmitir mensajes que pueden
provocar controversia si hay un alto nivel de confianza y respeto que si no lo hay.
Ruido. El ruido es cualquier cosa que interrumpe la comunicación, en este aspecto están incluidas
las actitudes y emociones del receptor, así como el estrés del trabajo, el temor, la ambivalencia y la
fuerte convicción de una posición opuesta. Los ruidos de la maquinaria, la música, las conversaciones
de los compañeros de trabajo y los timbres de los teléfonos celulares son algunos ejemplos de ruido
en el lugar de trabajo.
Los componentes anteriores se consideran substanciales para el establecimiento de una

comunicación efectiva y asertiva.
Ahora bien, la comunicación, de acuerdo con Dubrin, (2003) puede ser verbal o no verbal.
Comunicación verbal.
Las palabras utilizadas se consideran comunicación verbal.
Todos los otros signos entrarán en la categoría de comunicación no verbal.

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La comunicación verbal conlleva casi siempre una intención deliberada:
Transmitir un mensaje a alguien en algún lugar, sin contemplar si el mensaje es recibido o

comprendido por aquellos a los que va dirigido.
Comunicación no verbal.
Las formas más evidentes de comunicación son el habla, la escritura y el lenguaje de señas. Una
parte importante de la comunicación interpersonal es la comunicación no verbal, es decir, la
transmisión de mensajes por medios distintos a las palabras.
“El lenguaje corporal se refiere a estos aspectos de la comunicación no verbal directamente

relacionados con movimientos del cuerpo, como gestos y postura” (Dubrin, 2003, p. 165). La
comunicación no verbal complementa el habla, el lenguaje a señas o la escritura.
La comunicación no verbal incorpora diversas conductas, las cuales pueden dividirse en las
siguientes ocho Dubrin, (2003):
◼ Ambiente. El ambiente físico en que el mensaje tiene lugar transmite un significado. Entre
ellos se encuentran, la decoración de la oficina, el tipo de automóvil y el restaurante que se
elige para una reunión de negocios.
◼ Colocación del cuerpo. La manera en que el emisor coloca el cuerpo, en relación con el de
otra persona, es otra manera de transmitir mensajes. Enfrentar a una persona en un estilo
relajado indica aceptación, así como acercarse a ella. Por el contrario, acercarse demasiado
puede ser percibido como una violación del espacio personal y provocar rechazo.
◼ Postura. Ésta se utiliza para conocer la actitud de las personas. Si el receptor se inclina hacia
la otra persona sugiere que su actitud es favorable hacia el mensaje que se trata de
comunicar. Pararse derecho, por lo general, es un indicador de auto confianza.
◼ Ademanes. Aquí se incluye el movimiento de las manos para expresar aprobación y

extenderlas para indicar perplejidad.
◼ Expresiones y movimientos faciales. Las expresiones faciales y los movimientos corporales

ofrecen pistas confiables sobre la aprobación, desaprobación o incredulidad respecto a un
mensaje.
◼ Tono de voz. Aspectos de la voz como el volumen, calidad y velocidad del habla pueden
comunicar: confianza, nerviosismo, entusiasmo o enojo.
◼ Ropa, vestido y apariencia. La imagen de una persona puede transmitir mensajes como
“creo que esta reunión es importante”.
◼ Reflejo. El reflejo es construir cercanía con otras personas imitando su tono de voz, ritmo de
respiración, movimientos corporales y lenguaje. El reflejo se apoya un 10% en medios
verbales, 60% en el tono de voz y 30% en la fisiología del cuerpo.

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A continuación, se enlistarán las funciones básicas de las conductas no verbales en el contexto de la
interacción personal (Fernández, 2002):
Expresar emociones. Manifestaciones directas y espontáneas del estado emocional suelen

presentarse a través de los canales no verbales.
Comunicar actitudes interpersonales. El comportamiento no verbal es la principal fuente de

información acerca del tipo, la calidad y la intensidad de las actitudes y sentimientos de una persona
en relación con otra.
Apoyar la comunicación verbal. Las conductas no verbales complementan los mensajes

transmitidos por el canal verbal.
Sustituir al lenguaje. Cuando hablar resulta imposible o indeseable, se recurre a conductas no

verbales como medio de comunicación. Así sucede en fábricas ruidosas, en los templos, en el
ejército, etc.
Por lo anterior se puede decir que la comunicación no verbal es un aspecto fundamental de los
procesos de comunicación, que complementa los mensajes que emite la fuente, sean del carácter
que fuesen, resultando un fenómeno complejo, difícil de captar e interpretar, y que resulta de suma
importancia en las relaciones entre las personas.
Esta situación adquiere relevancia en las organizaciones y debe ser tomada en cuenta si se pretende
lograr un buen proceso de comunicación, ya que se debe recordar que actualmente en la mayoría
de las organizaciones y como producto de los avances tecnológicos, no se consideran las conductas
no verbales, lo cual trae como consecuencia el que no se dé esa comunicación efectiva que tanto se
busca.
Además, se puede aseverar que las relaciones interpersonales entran en una etapa de
“despersonalización”, ya que al no tener un contacto visual, no podemos percibir las emociones del
individuo con el que estamos conversando, es importante que se dé una comunicación frente a
frente y cara a cara para poder entender mejor el punto de vista de la persona que nos está hablando,
así como poder darnos cuenta de los sentimientos y emociones que está experimentando en el
momento, y poder intervenir en algún momento de desacuerdo y así evitar un conflicto que se dé
por parte de los empleados con el jefe, o con los mismos compañeros de trabajo, dentro de la
organización y ver si la comunicación que se está llevando a cabo dentro de la misma es la adecuada.
Antes hemos visto que la comunicación es muy importante dentro de las organizaciones, ya que de
otra manera no sería posible su funcionamiento, puesto que como seres humanos estamos
destinados a dar y recibir información, para desarrollar al máximo nuestras potencialidades y
además descubrir también nuestras debilidades.
Sin embargo, no siempre la información que desea transmitirse es recibida con la misma intención,
es decir que, en ocasiones los mensajes emitidos suelen distorsionarse, y esto tiene que ver con las
llamadas barreras de comunicación.

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Barreras de la comunicación.
Existen barreras que sirven de obstáculo o resistencia a la comunicación entre las personas. Las
variables que intervienen en el proceso de comunicación lo afectan de manera que el mensaje
percibido es muy diferente al que fue enviado.
Las barreras de comunicación pueden ser personales, físicas y semánticas (Chiavenato, 2006):
Barreras personales. Se refieren a interferencias derivadas de las limitaciones, emociones y valores

de las personas. Las barreras más comunes de este grupo son la escucha deficiente, las emociones,
las motivaciones y los sentimientos personales. Estas barreras pueden interferir o distorsionar la
comunicación entre las personas.
Barreras físicas. Se refieren a interferencias que se presentan en el ambiente donde ocurre la

comunicación. Algunos ejemplos son: la distancia física entre las personas, paredes que se
interponen entre la fuente y el receptor, ruidos estáticos en la comunicación telefónica, etc.
Barreras semánticas. Son limitaciones o distorsiones derivadas de los símbolos utilizados en la

comunicación. Las palabras u otros símbolos de comunicación (como la comunicación no verbal)
pueden tener sentidos diferentes para las personas que intervienen en el proceso, lo cual puede
distorsionar el significado.
3.3 Grupos y Equipos de Trabajo

GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES
CONCEPTOS Y CARACTERÍSTICAS
Definición y clasificación de los grupos

Un grupo se define como dos o más individuos, interactuantes e interdependientes, que se han
reunido para alcanzar determinados objetivos específicos.
Los grupos pueden ser formales e informales.
Un grupo formal, es aquel definido por la estructura organizacional, con funciones de trabajo
designadas que les establecen tareas.
• Ejemplo: la tripulación de vuelo de un avión.
El comportamiento que se debe observar en estos grupos formales está establecido por las metas
organizacionales y dirigidas hacia ellas.
El grupo informal, es aquel que no está estructurado desde un punto de vista formal, ni está
determinado por la organización. Estos grupos son formaciones naturales en el ambiente de trabajo,
que aparecen en respuesta a la necesidad del contacto social.
• Ejemplo: dos o más empleados de diferentes departamentos que se ponen de acuerdo para
almorzar juntos.

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Algunos autores, como Stephen P. Robbins, hacen una subclasificación de los grupos, de tal manera
que se tienen:
1. Grupos de mando
2. Grupos de trabajo
3. Grupos de interés
4. Grupos de amistad
1. Grupo de mando. - Está determinado por el organigrama de la estructura organizacional, se

compone por los subordinados que reportan directamente a un jefe determinado.
a. Ejemplo: el director de la facultad y los secretarios respectivos
2. Grupo de trabajo. - También se determinan por la organización, representan a aquellas

personas que trabajan juntas para una tarea específica. Sin embargo, los límites de este
grupo no están restringidos a su superior jerárquico inmediato.
a. Ejemplo: aquellas personas designadas por su jefe inmediato para colaborar en un

diagnóstico situacional de la organización.
3. Grupo de interés. - Son aquellas personas que trabajan juntos para alcanzar un objetivo
específico en el que todos tienen interés común.
a. Ejemplo: los empleados que se reúnen para conseguir que se modifique su

calendario de vacaciones, apoyar a un compañero que ha sido despedido o solicitar
el apoyo para la dotación de uniformes.
4. Grupo de amistad. - Son aquellas personas que se reúnen porque comparten una o más
características comunes. Son alianzas sociales, que con frecuencia se extienden más allá
de la situación de trabajo.
a. Ejemplo: la porra que apoya al equipo de futbol de la facultad, el grupo de personas

que se reúnen asiduamente para tomar un café, jugar juegos de mesa, etc.
Los grupos informales proporcionan un servicio muy importante al satisfacer las necesidades
sociales de sus miembros.
La interacción del grupo afecta profundamente el comportamiento y desempeño de los integrantes.
Uno de los cuestionamientos más comunes que suelen hacerse las personas que estudian en
comportamiento humano es:
¿Por qué se une la gente a los grupos?
La psicología social y la psicología laboral han investigado acerca de la razón que explique por qué
los individuos se unen a los grupos, sin embargo, los resultados de esta investigación indican que
no hay un patrón estándar que clarifique esta cuestión, pero también se tiene que algunas de las
principales razones son:

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• La seguridad. Al unirse a un grupo, los individuos pueden reducir la inseguridad de estar
aislados.
La gente se siente más fuerte, más protegida, tiene menos dudas de sí misma, y puede
resistir mejor las amenazas cuando forma parte de un grupo.
• El estatus. La inclusión en un grupo que se considera importante por otras personas

proporciona reconocimiento y estatus para sus miembros.
• La autoestima. Los grupos pueden proporcionar a las personas sentimientos de valor

propio.
Es decir, además de proporcionar estatus, la membresía también puede brindar un mayor

sentimiento de valía a los miembros del grupo.
• La afiliación. Los grupos pueden satisfacer las necesidades sociales.

La gente disfruta de la interacción regular que conlleva la membresía en el grupo. Para
muchas personas estas interacciones en el trabajo son su fuente principal de satisfacción
de sus necesidades de afiliación.
• El poder. Lo que no se puede alcanzar individualmente, con frecuencia es probable

obtenerlo por medio de la acción del grupo. Hay poder en la multitud.
• El logro de metas. En ocasiones se necesita más de una persona para la realización de

una tarea específica – hay necesidad de agrupar talento, conocimientos o poder, con el fin
de determinar un trabajo -. En tal caso, la administración confiará en el empleo de un grupo
formal.
GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES
DINAMICA DE GRUPO:
 Es el proceso social por el que las personas actúan cara a cara en grupos pequeños.
 Es el estudio de las fuerzas que operan en el grupo.
Los grupos tienen propiedades propias y difieren a las correspondientes a los individuos que los
conforman.
Naturaleza de los grupos Informales
El grupo informal es una red de relaciones sociales y personales no establecida ni requerida por la
organización formal, sino que surge espontáneamente entre las personas.
Donde el poder informal reside en las personas, sin embargo, es más inestable.
En contra parte al poder formal, el cual reside en el puesto (autoridad, poder).
¿Cómo surgen los grupos informales?
Son producto de la estructura formal, ya sea por las relaciones interpersonales sociales o como
resultado de la convivencia cotidiana dentro de la organización.

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En base a lo anterior es recomendable para los administradores, estar atentos a la conformación de
los grupos informales, las interacciones y los sentimientos de los empleados que los integran.
Esta atención permite identificar no sólo aquellas conductas que pueden afectar el logro de objetivos
y metas organizacionales, sino también, aprovechar las conductas positivas y cohesión de quienes
conforman dichos grupos, con el propósito de orientar esfuerzos al logro de los objetivos
organizacionales y particulares de cada grupo.
Es común que, en la integración de los grupos informales, aparezcan personas con distinto nivel
dentro de la estructura jerárquica organizacional, generalmente de los niveles técnico y operativo.
Estatus de miembros y líderes informales:
 El empleado con mayor estatus en una organización formal suele convertirse en su líder
informal.
Beneficios derivados de los grupos informales:
 Se mezclan con los sistemas formales en la conformación de un sistema cabalmente afectivo.
 Aligerar la carga de trabajo de los administradores.
 Llena los huecos que haya en las capacidades del administrador.
 Confieren satisfacción y estabilidad a los grupos de trabajo.
 Puede ser un canal útil de comunicación entre los empleados.
 Constituye una válvula de seguridad para dar salida a las frustraciones de los empleados y otros
problemas emocionales.
Los beneficios de los grupos informales son más probables si el grupo tiene cohesión, y sus
miembros, una actitud favorable hacia la organización formal.
Problemas relacionados con los grupos informales.
Los grupos informales pueden tanto facilitar como obstaculizar simultáneamente su actividad, los
principales problemas que muestran son:
 RESISTENCIA AL CAMBIO
 CONFORMISMO
 NORMAS
 TRATO A LOS INCONFORMES
 CONFLICTO DE ROLES
 CONFLICTOS PERSONALES Y GRUPALES
Observación de los grupos informales
Una forma de mejorar la comprensión que se tiene de los sistemas informales es tener una imagen
visual de ellos.
Cómo influir en los grupos informales
 Aceptar y entender a los grupos informales
 Identificar los diversos niveles de actitudes y comportamientos en ellos.

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 Considerar los posibles efectos que cualquier tipo de acción puede tener.
 Integrar, los intereses de los grupos informales con los de la organización formal.
 Evitar que las actividades formales obstaculicen innecesariamente a los grupos informales.
NATURALEZA DE LOS GRUPOS FORMALES
Existen formalmente conforme a la estructura organizacional propuesta por los directivos, tienen
derechos y obligaciones que cumplir y la mayoría de las veces su comportamiento es bastante
estructurado y limitado.
Requieren de una estructura bastante compleja para mantenerse y alcanzar sus objetivos, ya que
responderán a los objetivos y metas planteadas por la organización.
En estas organizaciones formales, la gente cumple una función establecida y es necesario que se
comporte según las políticas y reglas establecidas por la dirección.
Los grupos formales se crean para muchos fines. Un ejemplo clásico es para la:
 Toma de decisiones, debate de asuntos, negociación de recursos, informes o avances, etc.
Factores sistémicos que deben considerarse.
Para que un grupo formal sea efectivo, se requiere la consideración cuidadosa de sus insumos, el
proceso del grupo, y resultados.
 TAMAÑO. Dependerá del número de personas que integren una unidad o área de trabajo, Si
ésta es pequeña (menor o igual a 10 personas), se puede integrar un solo grupo o conformar
dos que interactúen en igualdad de condiciones.
Si el número de individuos es mayor de 10, se recomienda la formación de grupos en forma

proporcional al total.
 COMPOSICIÓN. Se compondrán exclusivamente con el personal del área o unidad de trabajo,

nombrándose un líder o representante del grupo, un vocero y un relator. Internamente se podrán
adjudicar diferentes funciones y/o actividades para cada uno de los integrantes.
 AGENDAS. El trabajo o tareas asignadas a desarrollar por el grupo, respetará la carga de trabajo
normal contemplada en el puesto, así como los horarios de la jornada laboral, de tal manera que
se compaginen con las necesidades del grupo y de la organización.
 ROLES DE LIDERAZGO, A considerar:
Roles de tareas y roles sociales.
Las reuniones de trabajo efectivas de los grupos formales se facilitan con la aplicación de diversas
prácticas de sentido común. Entre ellas, se incluyen:
 Considerar quien debe estar presente
 Elegir un sitio adecuado para la reunión.
 Aprovechar la tecnología
 Brindar reconocimiento

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 Emplear preguntas abiertas y dirigidas
 Equilibrar la discusión formal con el tiempo para un poco de diversión sana.
 Resumir los avances
Existen varias técnicas de trabajo que suelen usarse para el logro de objetivos en los grupos
formales, tales como:
Tormenta (lluvia) de ideas
Se basa en cuatro lineamientos fundamentales para sus participantes:
1. Generar tantas ideas como sea posible
2. Ser creativos, audaces e imaginativos
3. Ampliar o combinar ideas ya expresadas
4. No criticar las ideas de los demás
Los principios básicos en que se fundamenta la técnica son:
• Alienta la expresión de todas las ideas sin críticas ni evaluación.
 Fomenta en las personas el planteamiento de ideas atrevidas sin preocuparse de la opinión

de los demás.
 La cantidad lleva a la calidad.
Técnica de grupo nominal
Pasos de los grupos nominales:
1. Se reúne a los participantes
2. Desarrollan soluciones independientes
3. Comparten sus ideas en un formato estructurado
4. Se dedica un breve lapso al planteamiento de preguntas
5. C/U de los miembros indica sus preferencias
6. Se anuncia la decisión del grupo
Cuando se trabaja en grupos de toma de decisiones, algunos individuos tienden a ser

naturalmente más pasivos que otros y pueden guardarse sus ideas.

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EQUIPOS Y CONSTRUCCION DE EQUIPOS EN LAS ORGANIZACIONES
CONTEXTO ORGANIZACIONAL DE LOS EQUIPOS
Conceptos clásicos
La teoría clásica de la organización afirma que es el proceso que consiste en poner en marcha la
cantidad total del trabajo que se debe de realizar y separarlo para la asignación de responsabilidades
entre las personas.
La eficiencia y la integración se logran por medio de la división del trabajo, que crea niveles de
autoridad y unidades funcionales, así como la delegación que asigna tareas, autoridad y
responsabilidad a otros.
En las estructuras organizacionales su intención es lograr que las personas actúen de manera tan
eficiente y previsible como las maquinas. La estructura organizacional puede apoyar a las personas
o reprimirlas.
La estructura clásica proporciona mucho apoyo de tareas, como ayuda especializada, recursos
adecuados para llevar a cabo el trabajo, seguridad y condiciones laborales bastante dependientes.
Aunque es fuerte en apoyo de tareas, es débil en apoyo psicológico. Razón por la cual las
organizaciones requieren de un sistema organizacional que proporcione tanto apoyo de tareas como
soporte psicológico.
Nuevos puntos de vista conducen a una disminución en el uso de la estructura y autoridad en las
organizaciones modernas.
Las organizaciones modernas son más flexibles, orgánicas y abiertas. La comunicación se dirige cada
vez más en múltiples direcciones y consiste más en información, consejo y solución conjunta de
problemas que en instrucciones y decisiones.
Las formas orgánicas funcionan mejor si el ambiente es dinámico, es decir, que requiere cambios
frecuentes en la organización. Si los empleados desean autonomía, apertura, variedad, cambio y
oportunidades para probar nuevos enfoques, la forma orgánica es mejor.
Es más probable que se usen equipos en una forma orgánica de organización porque proporciona la
flexibilidad que requiere la empresa moderna.
Equipos de organización matricial
Es un desarrollo para satisfacer las necesidades organizacionales cambiantes. Este tipo de estructura
consiste en una superposición de un tipo de organización sobre otra de tal manera que dos cadenas
de mando dirijan individualmente a los empleados. Se utiliza en proyectos grandes y especializados
que requieren temporalmente mucho personal técnico con diferentes destrezas para trabajar en
equipos de proyectos.
Su efecto es separar algunas de las actividades de la organización en proyectos que compiten

después por la asignación de personal y recursos.

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La organización matricial se usa por diversas razones:
1. Parece centrarse en un solo proyecto, lo que permite una mejor planificación y control para
cumplir con presupuestos y fechas límites.
Especialmente, en proyectos repetitivos, los miembros obtienen una experiencia valiosa y el

equipo desarrolla una identidad fuerte.
2. Puesto que la estructura es más abierta y flexible (orgánica) se pueden manejar mejor los
cambios que ocurren en proyectos complejos.
3. Su distribución de autoridad y estatus también está más de acuerdo con los deseos de los
empleados de tener mayor autonomía.
Trabajo en Equipo
Un equipo de tareas es un pequeño grupo colaborativo que tiene contacto regular y participa en una
acción coordinada. Generalmente es conformado de manera multidisciplinaria.
La diferencia entre los equipos de los grupos ordinarios o comités es que, el equipo recibe
capacitación para la solución mutua de problemas, comparten la responsabilidad de liderazgo,
supervisan su propio trabajo y aceptan e incluso fomentan el conflicto.
Ciclo de vida del equipo
Llamadas también etapas del desarrollo de equipos, que son el resultado de diversas cuestiones y
problemas que el equipo enfrenta de modo previsible.
1. Formación: los miembros comparten información personal, comienzan a conocerse,

aceptarse y a centrar su atención en las tareas del grupo. Se percibe un ambiente de cortesía
y las interacciones son cautelosas.
2. Conflicto: los miembros compiten por estatus, buscan puestos de control relativo y
argumentan sobre la dirección adecuada del grupo.
3. Normalización: el grupo comienza a avanzar unido de manera cooperativa y lograr un
equilibrio tentativo entre las fuerzas en competencia. Surgen las normas grupales.
4. Desempeño: el grupo madura y aprende a manejar retos complejos.
5. Conclusión: a la ruptura se le denomina conclusión, lo cual implica terminar las estrechas
relaciones sociales y regresar a las tareas permanentes.
Factores de los equipos eficaces.
Existen varios factores que influyen en la eficacia de un equipo de trabajo, sin embargo, las teorías
de la administración moderna se concentran en las siguientes:
• Ambiente de apoyo; el cual se fundamenta en la oportunidad que tienen los miembros de

generar su propio ambiente de trabajo y definir claramente la división del trabajo.
• Habilidades y claridad de roles; es el reconocimiento personal a las aptitudes y actitudes de
cada uno de los integrantes del equipo.
• Metas Superiores; la integración de equipos de trabajo surge de la necesidad de responder a los
objetivos organizacionales de una manera más rápida, expedita y confiable, razón por la cual, la

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organización considera que, por medio de la formación de equipos y el trabajo desarrollado en
los mismos, éstos pueden alcanzarse más fácilmente.
• Premios o recompensas de equipo; es un aspecto motivacional que los administradores deben
considerar al momento de la formación de equipos de trabajo, en función de los resultados
esperados y el empeño mostrado por los integrantes para el logro de las metas y objetivos
planteados.
Los premios o recompensas deben estar encaminados al reconocimiento general del equipo y
no en forma individual, ya que de lo contrario se pueden generar conflictos de poder.
Equipos con atribución de facultades de decisión (empowered teams).
La motivación de los miembros desempeña un papel importante en el éxito del equipo. Los
miembros del equipo se sentirán más motivados y facultados cuando:
• Compartan una sensación de eficacia.

• Experimenten significado o valoren el trabajo a realizar.
• Reciban autonomía.
• Vean su efecto en los resultados.
El resultado son equipos dinámicos capaces de ser productivos y proactivos, así como de
proporcionar un magnífico servicio al cliente o al usuario tanto interno como externo.
CONSTRUCCIÓN DE EQUIPOS.
No todos los equipos necesitan participar a su vez, en la construcción de equipos mayores, es posible
detectar diversos elementos que proporcionan evidencia para dedicar atención al proceso de
construcción de equipos, estos elementos son:
• Conflictos interpersonales entre los miembros del equipo o entre el equipo y su líder.
• Bajo nivel de moral o cohesión del equipo.
• Confusión o desacuerdo del equipo.
• Gran afluencia de nuevos miembros.
• Desacuerdo sobre el propósito y las tareas del equipo.
• Ambiente negativo dentro del equipo, evidenciando por críticas y disputas.
• Estancamiento dentro del equipo, con miembros que se resisten al cambio y a las nuevas ideas.
El proceso.
• Identificación del problema.

• Recolección de datos importantes.
• Retroalimentación de datos y confrontación.
• Experiencia de solución de problemas.
• Aplicación en el trabajo y seguimiento.
Habilidades útiles de la construcción de equipos.
• Habilidades de consulta
• Interpersonales

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• Investigación
• Presentación
Existen dos acciones decisivas para el éxito utilizadas por los líderes y miembros del equipo, que son:
La consulta de procesos y;
La retroalimentación.
La Consulta de procesos: ayuda a percibir, entender y a reaccionar de manera constructiva ante los
acontecimientos conductuales presentes en la empresa.
En esta acción surgen los:
Facilitadores: estos juegan un papel muy importante ya que estimulan a los empleados para
que examinen los papeles deseados, la manera en que el equipo analiza y soluciona los
problemas, el uso y abuso de poder y autoridad.
Intenta ayudar a otros a que aprendan a ayudarse a sí mismos, logrando así una
independencia para que piensen y actúen por sí mismos y de forma eficaz.
La Retroalimentación: en esta acción se motiva a los empleados a entender como los ven los demás
miembros del equipo y a tomar medidas de auto corrección.
De acuerdo con las necesidades de la organización o las características propias de los proyectos, las
empresas deben considerar el apoyo de:
Equipos maduros: son los que descubren que regularmente logran e incluso superan las metas y
establecen estándares cada vez más altos para sí mismos.
Equipos auto administrativos: autosuficientes o auto dirigidos, se les pide que controlen su propio
comportamiento y producir resultados significativos, aprenden habilidades importantes que los
hacen superarse e involucrarse más en todas las aéreas de la empresa.
Equipos virtuales: son aquellos que utilizan la tecnología para realizar las actividades
encomendadas, por medio de correo electrónico, videoconferencias y foros o grupos de discusión
y/o análisis, entre otras herramientas.
Fomentan el intercambio de información y de comunicación, siendo éstas unas de las características

que tiene el equipo virtual, actualmente las grandes empresas tienden a la conformación de este
tipo de equipos.
De igual forma, los directivos deben proporcionar a los integrantes de los equipos,
independientemente del tipo de equipo de que se trate, los siguientes elementos:
Territorios individuales: (cubículos) trabajar en equipo genera mayor productividad, sin embargo,
tener un espacio personal privado nos da mayor libertad y podemos controlar mejor lo que sucede,
estas oficinas son diseñadas para trabajar en privado pero que también fomenta la integración
grupal y la interacción del equipo.

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Materiales y herramientas suficientes y adecuadas; dotar al equipo de estos elementos, dará mayor
certeza a los directivos, de que se cumplirán las metas y objetivos propuestos. La ausencia de estos
traerá por lo general, sensaciones de trabajo bajo presión, desmotivación y estrés, con las
consecuencias de no cumplimiento satisfactorio de lo esperado.
3.4 Liderazgo
Definimos el liderazgo como la capacidad de influir en un grupo para conseguir sus metas, la base
de esta influencia puede ser formal, como la que confiere a un rango gerencial en una organización.
El liderazgo se refiere a manejar el cambio, los líderes establecen el rumbo con una visión del futuro.
- No todos los líderes son jefes, ni todos los jefes son líderes.
- Los líderes pueden surgir dentro de un grupo o ser nombrados formalmente para dirigirlo.
- Para que las organizaciones sean eficaces requieren de liderazgo y gerencia sólidos.
RASGOS DE UN LIDER
- AMBICION
- ENERGIA
- DESEO DE DIRIGIR
- HONESTIDAD E INTEGRIDAD
- CONFIANZA EN SI MISMO
- INTELIGENCIA
- CONOCIMIENTO DEL TRABAJO
MODELO DE CONTINGENCIA (FIEDLER)

Establece que el desempeño eficaz de un grupo depende de la justa correspondencia entre el estilo
del líder con sus subordinados y el grado en que la situación le da el control.
Fiedler identificó tres dimensiones de contingencia, mismas que definen los factores situacionales
fundamentales, que determinan la eficacia del liderazgo:
1. Relaciones entre el líder y los miembros:
Grado de confianza y respeto que sienten los subordinados por su líder.
2. Estructura de la tarea:
Grado en que las asignaciones laborales siguen un procedimiento.
3. Posición de poder:
Influencia que se deriva de la posición en la estructura de la organización; comprende el poder
de contratar, despedir, disciplinar, ascender y aumentar sueldos
Según Fiedler, cuanto mejores sean las relaciones entre el líder y los miembros, más estructurado el
trabajo y más fuerte la posición de poder, mayor control tendrá el líder.

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TEORIA DE LOS RECURSOS COGNOSITIVOS
- Se centra en la influencia del estrés como una forma de desventaja situacional y en como la
inteligencia y la experiencia de un líder afectan su relación al estrés.
- Fiedler y García encontraron que las facultades intelectuales del líder se correlacionan de forma
positiva con su desempeño en situaciones relajadas y de una forma negativa en situaciones
tensas.
- Por lo tanto, el nivel de estrés de la situación determina si la inteligencia y la experiencia del

individuo van a contribuir al desempeño del liderazgo.
TEORIA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL

- Es una teoría de contingencias que se enfoca en los seguidores, para que el liderazgo sea eficaz,
hay que elegir el estilo correcto de liderazgo, que según Hersey y Blanchard depende de la
madurez de los seguidores.
- La TLS afirma que, si un seguidor es incapaz y no desea realizar una tarea el líder debe dar
instrucciones específicas y claras.
- Si el seguidor es incapaz, pero está dispuesto a llevar a cabo una tarea, el líder tiene que exhibir
una notable orientación, primero, hacia la tarea para comprender la falta de habilidad de aquel.
- Si el seguidor es capaz pero no quiere realizar la tarea, el líder tiene que recurrir a un estilo de
apoyo y participación.
TEORIA DEL INTERCAMBIO DEL LIDER Y MIEMBROS

- Los líderes crean grupos internos (camarillas) y externos (periferia), los colaboradores de la
camarilla tienen mayores calificaciones de desempeño, menos rotación y mayor satisfacción con
su superior.
- La teoría propone que, al principio de la interacción entre el líder y un seguidor, aquel clasifica
implícitamente a éste en la camarilla o en la periferia.
TEORIA DE LA TRAYECTORIA A LA META

Es trabajo del líder, asistir a sus seguidores para que consigan sus metas, proporcionarles dirección
o el apoyo que requieren para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos generales
de grupo y de organización.
MODELO DE PARTICIPACION DE LIDER
Teoría que provee un conjunto de reglas para determinar la forma y el grado de participación del
líder, en la toma de decisiones al interior del grupo en determinadas situaciones.
- El liderazgo cumple una función central para entender el comportamiento de los grupos, ya que
es el líder quien generalmente señala la dirección para cumplir una meta.
La contribución más grande del enfoque conductual fue reducir el liderazgo a estilos orientados a
tareas o a personas. Pero ningún estilo probo ser idóneo en todas las situaciones.

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Investigaciones a lo largo de los años, han identificado seis estilos de liderazgo que los ejecutivos
usan para motivar, recompensar, dirigir y desarrollar a otros.
Éstos son:
- El directivo, que supone una conducta fuerte, en ocasiones coercitiva;
- El visionario, que se enfoca en la claridad y la comunicación;
- El afiliativo, que pone énfasis en la armonía y las relaciones;
- El participativo, que es colaborador y democrático;
- El ejemplarizador, que se caracteriza por el heroísmo personal, y;
- El mentor o maestro, que se enfoca en el desarrollo y la guía a largo plazo.
Cada uno de los seis estilos de liderazgo que se han identificado es adecuado para ciertas situaciones
y contextos; ninguno es apropiado para todas. Los líderes más eficaces saben cómo usar el estilo
correcto de acuerdo con las circunstancias.
Directivo.
Este estilo implica una conducta dominante y controladora que en ocasiones se torna coercitiva.
Cuando un ejecutivo utiliza este enfoque, le dice a la gente lo que tiene que hacer, cuándo debe
hacerlo y qué pasará si falla.
Es apropiado en situación de crisis y cuando hay que controlar a gente con bajo desempeño, pero
con el tiempo inhibe la creatividad y la iniciativa.
Es preferido por las personas con alto afán de logro bajo situaciones de estrés.
Ejemplo:
La compañía de computación “Lanix” estaba en crisis –sus ventas y rentabilidades estaban cayendo,
sus acciones estaban perdiendo valor vertiginosamente, y sus accionistas estaban descontrolados.
El Consejo de Administración contrato un nuevo CEO (Chief Executive Officer) (presidente
ejecutivo/Principal Oficial Ejecutivo) con reputación como un verdadero artista para revertir este
tipo de situaciones.
Emprendió trabajos de recorte, venta de divisiones de negocios y tomó arduas decisiones que
deberían haber sido ejecutadas años antes. La compañía fue salvada, al menos en el corto plazo.
Desde el principio, sin embargo, el CEO creó un reinado del terror, intimidando y humillando a sus
ejecutivos, y demostrando su desagrado al menor traspié.
Los escalones superiores de la compañía fueron diezmados no sólo por sus disparos erráticos sino
también por deserción.
Los informantes directos del CEO, asustados por su tendencia a culpar al mensajero de las malas
noticias, dejaron de suministrarle información.

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La moral bajó, un factor reflejado en otra baja en los negocios, después del breve período de
recuperación. El CEO fue eventualmente despedido por el consejo.
Otro ejemplo…
Nestle, México, compañía alimenticia que estaba perdiendo dinero, contrató un nuevo presidente
con la idea de cambiar el rumbo de esta.
Su primera medida fue demoler el salón para conferencias de los ejecutivos. Para él, la sala –con su
larga mesa de mármol- simbolizaba la tradición de formalidad que estaba paralizando a la compañía.
La destrucción del salón, y el subsiguiente desplazamiento hacia otro más pequeño, más informal,
implicó un mensaje que no pasó desapercibido y la cultura del departamento cambió rápidamente,
dado que la organización percibió una nueva moral y mayor entendimiento de sus sentimientos.
Visionario
Este estilo es autoritario, pero en lugar de sólo decirle a la gente lo que tiene que hacer, el líder se
gana el apoyo de sus colaboradores manifestándoles claramente sus desafíos y responsabilidades
en el contexto de la dirección y estrategia general de la organización.
Se crea claridad en las metas, aumenta el compromiso de los colaboradores y da energía a un equipo.
Por lo común lo utilizan aquellos líderes con alta motivación por el poder personalizado en
situaciones de bajo estrés, y aquellos con un alto nivel de motivación por el poder socializado cuando
el estrés es alto.
Ejemplo
Tomas era el vicepresidente de mercadotecnia de una inestable cadena de restaurantes que se
especializaba en pizzas. No hace falta decir que el pobre desempeño de la compañía preocupaba a
los gerentes, pero no sabían qué hacer. Cada mañana, se reunían para repasar las cifras de ventas,
luchando para salir del problema. Para Tomas, el enfoque no tenía sentido. “Siempre estamos
tratando de descubrir por qué nuestras ventas bajaron la semana pasada. Tenemos a toda la
compañía mirando al pasado en vez de tratar de encontrar qué tenemos que hacer mañana”.
Tomas vio una oportunidad para cambiar la forma de pensar de la gente en un encuentro fuera de
estrategia. Allí la conversación empezó con propuestas añejas: la compañía debía alcanzar un
saneamiento de los accionistas e incrementar los ingresos sobre los activos. Tomas creía que esos
conceptos no tenían el poder para inspirar al gerente de un restaurant a innovar o hacer algo mejor
que un trabajo “suficiente”. Entonces, tomó la siguiente estrategia:
En el medio de una reunión, realizó una súplica apasionada a sus colegas para que pensaran desde
la perspectiva del cliente. Los clientes quieren comodidad, dijo. La compañía no estaba en el negocio
de restaurantes, estaba en el negocio de distribuir pizza de alta calidad, de un modo cómodo para el
cliente. Esa noción y nada más debía guiar todo lo que hiciera la compañía.
Con entusiasmo vibrante y su visión clara – las marcas distintivas del estilo directivo- Tomas aplicó
un reforzamiento de liderazgo a la compañía. De hecho, este concepto se transformó en el corazón
de la nueva misión incluida en el plan estratégico de la empresa como línea conductora para el
crecimiento. Él se aseguró que la visión se articulara de manera que los gerentes locales de los
restaurantes entendieran cuál era la clave del éxito de la compañía y se sintieran libres de buscar
nuevas formas de distribuir pizza.

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Los cambios no tardaron en llegar. En semanas, muchos gerentes locales empezaron a garantizar
nuevos y más rápidos tiempos de distribución. Mejor aún, comenzaron a actuar como
emprendedores, encontrando ingeniosas ubicaciones para abrir nuevas sucursales: puestos en
esquinas muy frecuentadas y en estaciones de autobuses o trenes, en aeropuertos o en lobbies de
hoteles.
El éxito de Tomas no fue casual.
Las investigaciones indican que de los seis estilos de liderazgo, el visionario es el más efectivo, ya
que conduce cada aspecto del clima.
El líder visionario, motiva a la gente haciéndole comprender cómo su trabajo se ajusta a una visión
más amplia de la organización. La gente que trabaja para esa clase de líder entiende que lo que hace
importa y por qué.
Afiliativo.
Los líderes con este estilo ponen énfasis en el empleado y sus necesidades emocionales producto
del trabajo.
Tienden a evitar el conflicto. El enfoque es eficaz cuando un ejecutivo enfrenta empleados que pasan
por una crisis personal o por situaciones de alto nivel de estrés como en el caso de despidos masivos.
Es más eficaz cuando se utiliza en conjunto con los estilos visionario, participativo o mentor. Rara vez
tiene efecto por sí solo.
Ejemplo
Joe Torre, alma y corazón del equipo de béisbol Yankees de New York, es un clásico líder afiliativo.
Durante la serie mundial de 1999, Torre apuntó hábilmente a la psiquis de sus jugadores,
animándolos mientras ellos recibían una fuerte presión.
Durante toda la temporada, realizó un esfuerzo adicional para adular a Scott Brosius, cuyo padre
había muerto en ese tiempo, para que continuara comprometido a pesar de su luto.
En la celebración, después del juego final, Torre específicamente halagó al jardinero derecho Paul O’
Neill. A pesar de que había recibido esa mañana la noticia de la muerte de su padre, O’Neill eligió
jugar en el partido decisivo – y se echó a llorar una vez que el partido terminó. Torre destacó el coraje
personal de O’Neill, llamándolo “guerrero”.
Torre también aprovechó la celebración de la victoria para halagar a dos jugadores cuya continuidad
el año siguiente estaba amenazada por disputas contractuales. Al hacer eso, enviaba un mensaje
claro al equipo y a los dueños del club acerca del valor que tenían los jugadores, demasiado buenos
como para perderlos.
El impacto generalmente positivo del estilo afiliativo hace de él una buena aproximación para todo
tipo de situación, pero los líderes deben emplearlo particularmente cuando están tratando de
generar armonía en el equipo, levantar la moral, mejorar la comunicación o reparar la confianza
perdida.
Participativo. (Democrático)
Este estilo de liderazgo es cooperativo y democrático.

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Los ejecutivos que utilizan este estilo involucran a otros en el proceso de toma de decisiones.
Es eficaz para desarrollar la confianza y el consenso, en especial cuando el equipo está compuesto
de personas altamente competentes y cuando el líder tiene un conocimiento limitado o carece del
poder o la autoridad formal, como en organizaciones en que el esquema se basa en la
departamentalización.
Lo prefieren los líderes con alta motivación afiliativa en condiciones de mucho estrés.
Ejemplo
La hermana María dirigía un sistema de colegios católicos en una ciudad del interior del país. Uno
de los colegios –el único privado de un vecindario pobre- había estado perdiendo dinero durante
años, y la arquidiócesis ya no podía afrontar el gasto de mantenerlo abierto.
Cuando la hermana María recibió la orden de cerrarlo, no cerró simplemente las puertas. Llamó a
una reunión a todos los maestros y empleados del colegio y les explicó los detalles de la crisis
financiera – era la primera vez que alguien que trabajaba en el colegio había sido incluido en el
aspecto del negocio de la institución.
Les pidió ideas para que el colegio pudiera permanecer abierto y, en caso de que fuera necesario,
solicitó consejo sobre cómo manejar el cierre.
Durante la reunión, la hermana María se limitó a escuchar.
Lo mismo hizo en encuentros posteriores con los padres de los alumnos y con miembros de la
comunidad y en una serie de sucesivas reuniones con maestros y empleados del colegio.
Después de dos meses de encuentros, el consenso estaba claro: el colegio debía cerrar. Se realizó un
plan para transferir a los alumnos a otros colegios del sistema católico.
El resultado final no fue diferente del que se habría alcanzado si la hermana María hubiese cerrado
el colegio el día en que se le ordenó hacerlo.
Sin embargo, al permitir a los miembros del colegio llegar a esa decisión de un modo colectivo, la
religiosa no recibió ninguno de los reclamos que hubieran acompañado esa determinación. La gente
lamentó el cierre del colegio, pero entendió que era inevitable. Virtualmente nadie realizó
objeciones.
La hermana María ejemplifica el estilo democrático en acción –y sus beneficios- al tomarse el tiempo
de escuchar las ideas de la gente, el líder genera confianza, respeto y compromiso.
Ejemplarizador.
Este estilo involucra liderar con el ejemplo y las acciones personales.
Los ejecutivos que lo utilizan por lo general se guían por altos estándares y se aseguran de que se
cumplan incluso si ellos mismos tienen que hacer el trabajo, lo que con frecuencia hacen.
Puede ser efectivo en el corto plazo, pero a la larga puede desmoralizar a los empleados. Es el estilo
frecuente entre aquellos con afán de logro, al menos en condiciones de estrés relativamente bajo.

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Ejemplo Liderazgo Ejemplarizador.
Samuel, quimicofarmacobiologo de una importante compañía farmacéutica. Contaba con amplia y
extraordinaria experiencia técnica, elemento que lo transformó en una estrella temprana: era aquel
a quien todos recurrían cuando necesitaban ayuda. Pronto fue promovido a jefe de un equipo de
desarrollo de un nuevo producto.
Sus compañeros de equipo eran tan competentes y estaban tan auto motivados como él.
Su labor como líder del grupo era ofrecerse a sí mismo como modelo sobre cómo hacer trabajo
científico de primera calidad bajo la tremenda presión de los plazos establecidos, colaborando en lo
que hiciera falta. Su equipo completó su tarea en tiempo récord.
Posteriormente le fue asignada una nueva tarea: Samuel fue puesto a cargo de una investigación
que involucraba a toda su división.
Sus tareas se expandieron y tuvo que articular una visión, coordinar proyectos, delegar
responsabilidades y ayudar a que los otros se desarrollaran.
Samuel comenzó a fallar en su toma de decisiones. No confiaba en que sus colaboradores eran tan
capaces como él, se volvió un “micro gerente”, obsesionado con los detalles, y haciéndose cargo de
las actividades de otros cuando su desempeño decaía.
En lugar de confiar en que ellos podían mejorar con una adecuada guía, Samuel se encontró a sí
mismo trabajando durante las noches y los fines de semana, tras hacerse cargo de algún equipo que
mostraba poca efectividad. Finalmente, su jefe sugirió, -para su alivio- que volviera a su antiguo
puesto como jefe de un equipo de desarrollo de producto.
Este tipo de liderazgo funciona de forma más adecuada cuando todos los empleados están auto
motivados, son altamente competentes, necesitan pocas directivas y escasa coordinación
Mentor.
En este tipo de liderazgo, el líder o ejecutivo, se involucra en el desarrollo profesional y el consejo
constante a largo plazo con sus colaboradores.
Es un enfoque potente pero poco utilizado, las investigaciones sugieren que debería formar parte
del repertorio habitual de todo líder.
Aquellos líderes que tienen un alto nivel de poder socializado como motivación, lo prefieren en
condiciones de poco estrés.
Ejemplo
Una unidad de negocios en una compañía de computación a nivel mundial había visto bajar sus
ventas a la mitad de los montos que su principal competidor. Entonces, Lorenzo, el presidente de la
división de manufactura, decidió cerrar la unidad y reasignar a su gente y sus productos.
Al escuchar las noticias, Jaime, la cabeza de la unidad en ruinas, decidió pasar por encima de su jefe
y plantearle el caso directamente al CEO.
¿Qué hizo Lorenzo? En vez de estallar contra Jaime, se sentó con su subordinado rebelde y hablaron
no sólo sobre la decisión de cerrar la división, sino también sobre el futuro de Jaime. Le explicó cómo

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el cambio de sección le ayudaría a desarrollar nuevas habilidades. Lo haría un mejor líder y le
enseñaría más sobre el negocio de la compañía.
Lorenzo actuó más como un consejero que como un jefe tradicional. Escuchó las inquietudes y
esperanzas de Jaime y compartió las suyas.
Dijo que consideraba que Jaime se había estancado en su trabajo actual y predijo que progresaría
en un nuevo rol. La conversación tomó luego un giro práctico.
Jaime no había tenido todavía su reunión con el CEO. Sabiendo esto –y también sabiendo que el CEO
apoyaba el cierre- Lorenzo se tomó el tiempo de entrenar a Jaime acerca de cómo presentar el caso
en el encuentro. “No tienes una audiencia con el CEO muy seguido”, le hizo notar, “asegúrate de
impresionarlo con tus reflexiones”.
Lorenzo le aconsejó no centrarse en su caso personal sino en toda la unidad de negocios: “si piensa
que estás ahí sólo para tu gloria personal, te despachará tan rápido como entraste”. Lo urgió a poner
sus palabras por escrito, el CEO siempre apreciaba eso.
¿Cuál fue la razón para que en vez de regañarlo actuara como mentor? “Jaime es un buen chico, muy
talentoso y promisorio”, explicó, “no quiero que esto descarrile su carrera. Quiero que se quede en
la compañía, que trabaje, que aprenda, que se beneficie y crezca. Sólo porque se equivocó no quiere
decir que sea terrible.”
Los líderes asesores ayudan a los empleados a identificar sus fortalezas y debilidades, y ajustarlas a
sus aspiraciones profesionales y personales. Incentivan a los empleados a establecer logros de largo
plazo y los ayudan a conceptualizar un plan para alcanzarlos.
De los seis estilos, las investigaciones dan como resultado que, en nuestro país, aún no se identifican
los lideres con algún tipo de liderazgo, la generalidad muestra una indefinición e igualmente una
inclinación a ejercer los dos primeros tipos; Directivo y Visionario.
De igual manera, los líderes políticos, sociales e incluso los empresariales no muestran un liderazgo
que impacte eficazmente en el clima organizacional o en el desempeño de sus colaboradores, lo
anterior se debe principalmente a que… “…cualquier tipo de liderazgo ejercido en las organizaciones
mexicanas, depende más del ejercicio del poder y del empoderamiento mismo, que de colaborar
para el logro de los objetivos y metas organizacionales” Arias G., Fernando (2009).
Auto liderazgo
¿Es posible que las personas se dirijan a sí mismas?

Cada vez más investigaciones sugieren que sí. Quienes proponen el auto liderazgo plantean que hay
un conjunto de procesos por los que los individuos controlan su propio comportamiento.
Los líderes eficaces (o lo que sus defensores gustan de llamar súper líderes) ayudan a que sus
seguidores se dirijan a sí mismos. Hacen esto con el desarrollo de la capacidad de liderazgo de los
demás y fortaleciendo a quienes los siguen para que ya no necesiten depender de líderes formales
en cuanto a dirección y motivación.
Las suposiciones tras el liderazgo de sí mismo son que las personas son responsables, capaces y
pueden ejercer su iniciativa sin restricciones externas de reglas o regulaciones. Dado el apoyo
adecuado, los individuos vigilan y controlan su propio comportamiento.

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La importancia del liderazgo de uno mismo ha aumentado con la mayor popularidad de los equipos,
pues los que tienen poder y se auto dirigen requieren: individuos que a su vez se auto dirijan. La
administración no puede esperar que personas que han pasado sus vidas organizacionales con un
liderazgo centrado en el jefe pronto se ajusten a equipos auto dirigidos.
Por tanto, la capacitación para el liderazgo de uno mismo es un medio excelente de ayudar a que los
empleados hagan la transición de la dependencia a la autonomía.
Para ser eficaz en el auto liderazgo es recomendable lo siguiente:
1) Construya su propio organigrama mental horizontal, más que vertical (aunque las relaciones de
autoridad verticales son importantes, es frecuente que los compañeros en quienes más confía y las
personas con la mayor influencia posible sean sus iguales en el trabajo);
2) Céntrese en la influencia y no en el control (haga su trabajo con sus compañeros, no para ellos o
hacia ellos); y
3) No espere el momento adecuado para hacer algo; cree sus oportunidades en lugar de esperarlas.
Selección y Capacitación de Líderes
Existen siete principios que deben gobernar la actuación de las organizaciones para el desarrollo de
los líderes internamente. Estos principios constituyen premisas amplia y universalmente aceptadas
como verdaderas.
Los principios no tienen una jerarquía de importancia y su aplicación para la formación de líderes se
amoldará a las condiciones y características de cada empresa u organización, aun cuando ésta esté
compuesta por una sola persona.
Principio 1: Entrenamiento para el Liderazgo.
El primer principio dictamina que los líderes deben recibir una formación y entrenamiento
adecuados para las funciones que tendrán que desempeñar.
Sin embargo, dos errores bastante extendidos entre las empresas interfieren en esta cuestión. En
primer lugar, en muchas organizaciones se actúa de forma precipitada y no existe una adecuada
planificación de cara al desarrollo de las cualidades que requiere el auténtico Liderazgo. En
consecuencia, las empresas que no se toman el trabajo de planificar la competencia de sus líderes
presentan los siguientes síntomas:
• No tienen un concepto claro de lo que es el Liderazgo y cómo este se vincula con la gestión
empresarial.
• No comprenden los diferentes niveles de Liderazgo y sus distintos requerimientos de
entrenamiento y formación.
• En los niveles jerárquicos más altos, se percibe una falta de compromiso e incluso de interés.
• Se ignora la historia sobre el Liderazgo y el entrenamiento de líderes: simplemente, se aplican
programas que meramente reflejan las últimas modas en esta materia.
• Se buscan soluciones rápidas –liderazgos al instante-, y cuando esto no surte efecto, las
organizaciones no saben qué rumbo tomar.
El segundo de los errores más comunes dentro de las organizaciones es la tendencia a concebir el
Liderazgo como la formación de un gerente de nivel superior, o, en otras palabras, una simple

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inversión de dinero destinada a enviar a los cuadros de gerentes a prestigiosas escuelas de negocios
que forman gerentes seniors.
Este planteamiento revela además que dichas empresas conciben la jerarquía de tres niveles
(estratégico, operativo y de equipo) dando prioridad a unos niveles sobre otros, cuando la realidad
es que no se trata de un sistema de clases y todos los niveles tienen su propia importancia intrínseca;
dicho de otra forma: las responsabilidades de cada nivel son distintas, pero su valor es exactamente
el mismo, por lo que no existe razón para invertir más dinero en un nivel que en otro.
En lo que respecta al entrenamiento y la formación, la premisa básica del desarrollo del Liderazgo
es que una organización jamás debe designar a un líder de equipo, o introducir a una persona en su
rol o posición, sin antes haberlo formado adecuadamente.
En principio, debe conocer el papel genérico de líder de equipo, lo cual le proporcionará las
herramientas necesarias para aplicarlas al contexto y situación que le toque gestionar en cada
momento.
La capacitación y/o entrenamiento se debe basar en los líderes de equipo –el nivel de la base de la
pirámide-, y debe realizarse en el momento apropiado, haciéndolo desde una perspectiva genérica
del rol, las funciones y las cualidades que deben adquirir cuando se encuentran en el umbral de
devenir líderes por primera vez. Por su parte, los líderes estratégicos u operativos requieren
entrenamiento y formación adicional para sus nuevos roles y de este modo conseguir la inspiración
necesaria para cumplir con sus nuevas funciones.
Principio 2: Selección de líderes.
Este principio establece una orientación para la selección de líderes, elemento clave dado además
lo difícil que resultará cumplir con los requisitos del primer principio. Para abordar este asunto, es
conveniente tener muy claras las cuatro vías a través de las cuales los miembros de una organización
se convierten en líderes:
• Emergente: La persona se transforma en líder en una situación de grupo carente de líder
cuando la mayoría de los miembros que lo integran perciben que es la persona indicada para
serlo. Esta es una forma de elección por “aclamación” informal.
• Designación: En una situación de jerarquía, una persona puede ser designada para ejercer el
rol de líder. Esta designación es hecha por un superior o superiores, ante quienes el líder deberá
responder.
• Elección: El grupo puede ser invitado –o establecer él mismo su derecho- a elegir a su propio
líder. En el contexto político, este derecho es el principio esencial de la democracia. En este
caso, el líder responde ante sus electores.
• Hereditario: Un hijo puede ostentar el derecho, por legado de nacimiento, a liderar una
organización, comunidad o nación. En la actualidad existen muchas empresas familiares que
conservan este patrón hereditario (que también puede observarse en los gobernantes de
ciertas naciones).
Al evaluar el potencial de una persona para transformarse en el líder de un grupo se han de

considerar determinadas competencias, que podemos agrupar en cinco áreas básicas:
• Liderazgo y trabajo en equipo.

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Incluye cualidades relativas a la personalidad, como energía, entusiasmo e iniciativa. Se trata
de la habilidad de conseguir que todo funcione, especialmente de que se trabaje en equipo en
pos de un objetivo común. Las conductas típicas que esto supone son:
• Establece una dirección e inicia acciones
• Planifica y organiza
• Delega responsabilidades
• Coordina y controla
• Es sensible a las necesidades y sentimientos de los individuos
• Motiva y da ánimos a otros
• Establece los estándares del grupo
• Pone orden cuando resulta necesario
• Busca ayuda y consejo
• Ejerce un rol positivo como miembro del equipo
• Toma de decisiones. Con ello hacemos referencia a la capacidad de pensar por sí mismo
aplicada a la resolución de problemas, ser poseedor de un pensamiento creativo e innovador.
Las conductas típicas son:
• Analiza problemas
• Razona siguiendo un pensamiento lógico
• Sabe diagnosticar las situaciones
• Usa la imaginación y la creatividad
• Tiene sentido de la realidad
• Tiene habilidad para ver los problemas desde una perspectiva global
• Muestra buen juicio
• Tiene propensión a investigar
• Genera soluciones
• Es decisivo cuando se le requiere
• Habilidades comunicativas. Naturalmente, se trata de todos aquellos aspectos
comunicacionales que han de ejercitarse en una organización (saber hablar, escuchar,
escribir...). Los dos pilares básicos se reducen a comprender y hacerse comprender. Los
comportamientos esperables aparecen en la siguiente lista:
• Se expresa en forma clara y audible
• Usa un lenguaje simple y conciso
• Escucha atentamente a los demás
• Se comunica en forma escrita de manera fácil y correcta
• Lee y comprende rápidamente
• Argumenta de un modo asertivo, no agresivo
• Se comporta correctamente en las reuniones
• Asegura una buena comunicación grupal, tanto vertical como horizontal
• Maneja bien la comunicación no verbal
• Entusiasma a los otros con sus ideas
• Auto-management. Esta es la capacidad de organizarse a sí mismo, de saber administrar el
tiempo y contar con las aptitudes necesarias para el aprendizaje. Comprende las siguientes
conductas:
• Se motiva a sí mismo
• Puede trabajar sobre iniciativas propias con escasa supervisión
• Se propone y alcanza metas costosas
• Puede trabajar bajo plazos de tiempo apremiantes
• Hace un buen uso de su tiempo

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• Cualidades personales. De enorme valor y determinantes son las siguientes cualidades
personales:
• Entusiasmo
• Integridad
• Fuerte, sin llegar a ser dominante
• Buen aspecto y capacidad de impresionar
• Resistencia para trabajar bajo presión
• Flexibilidad y adaptabilidad
• Energía y vigor
• Confianza y seguridad
• Estabilidad, calma
• Amplitud de intereses
Principio 3: El mentor como maestro de líderes.

Bajo este enunciado se plantea la cuestión de que las personas pueden aprender a convertirse en
líderes bajo la guía de un maestro líder. La relación maestro/alumno resulta mucho más fructífera
que la mera asistencia a un curso de Liderazgo o la lectura rutinaria de un manual sobre la materia.
Los elementos centrales de este principio son los siguientes:
• Un mentor es un guía o consejero de confianza que asiste a una persona para apoyarla en el
cumplimiento de su rol y de sus responsabilidades. Un buen líder será, naturalmente, un buen
mentor de líderes.
• La manera más natural de aprender a ejercer el Liderazgo es en la práctica laboral, al igual
que un aprendiz que va asimilando los fundamentos de cualquier oficio. En esta relación se
espera que el maestro instruya al aprendiz. Desde esta perspectiva, el líder estratégico se
debería ocupar de instruir a los líderes del mañana. Sólo alentando a progresar y crecer a
quienes trabajan con uno mismo se llega a ser un gran líder.
• Los mentores de Liderazgo constituyen un principio, no un sistema. Se trata de un proceso
natural, tan viejo como la humanidad, y no necesita ser organizado ni propiciado. Todo jefe
ejecutivo debería ser capaz de cumplir con ello naturalmente, lo mismo que el día sucede a la
noche.
• Si usted desarrolla este papel de mentor, percibirá que ha ejercido una influencia veraz y
rigurosa en el momento justo, y una persona que se encontraba ansiosa o dubitativa respecto
a su función encontrará la confianza necesaria y el coraje para afrontar el desafío del Liderazgo.
• Los mejores maestros también son alumnos y tienen que saber escuchar para superarse en su
función como mentores.
Principio 4: Ofrecer oportunidades de liderar.

Es importante que las organizaciones formen y hagan crecer a sus líderes. Pero más importante aún
es conceder a los integrantes del grupo la oportunidad de liderar. Esa oportunidad no se restringe al
paso inicial, que es liderar un equipo, sino a las siguientes etapas y desafíos que se presentan en la
carrera profesional, los cuales van educando el Liderazgo que existe naturalmente en el interior de
las personas.
El cuarto principio establece que en el desarrollo de líderes es crucial plantear desafíos cada vez más
difíciles, brindar oportunidades para ejercer el Liderazgo y capacitar y entrenar a los líderes
seleccionados. La promoción no implica crecimiento en lo personal si no va acompañada de una

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preparación y un mayor conocimiento. Desde este punto de vista, es mejor alcanzar la excelencia
como líder de equipo que ser un líder mediocre en el nivel operacional.
El proceso de globalización mundial contribuye al crecimiento y la expansión de las organizaciones,
lo que constituye una ventaja al brindar más oportunidades a sus gerentes para ejercer liderazgos,
presentándoseles complicados desafíos hasta devenir líderes estratégicos del negocio. Un desafío
implica dificultades, amenazas y situaciones complejas ante las cuales el líder debe aplicar todas sus
facultades creativas.
Principio 5: La educación para el Liderazgo es algo más que enseñar a dirigir empresas.
Desde una concepción global, el management es simplemente la dirección de una empresa, o de un
área de la misma; pero cuando se habla de entrenar managers o gerentes, por management se
entiende entonces el proceso educativo a través del cual las personas aprenden técnicas modernas
de administración, conocimientos de finanzas, marketing, teoría organizacional, técnicas de
planificación y control, análisis de casos de estudio y vías para motivar a los subordinados empleando
los hallazgos de la psicología laboral u organizacional. Existen siete métodos a través de los cuales la
gente es capaz de aprender algo:
• Enseñar: Se aplica a toda forma de impartir información o capacidades para que otros las
aprendan. Incluye por lo general un proceso guiado de tareas asignadas, disciplina, estudio
dirigido y la presentación de ejemplos. Puede implicar o no un contexto académico.
• Entrenar: Alude al desarrollo sistemático del cuerpo o de la mente con el propósito de
adquirir una capacidad en determinada competencia física o mental.
• Educar: Se refiere de modo general a un proceso, usualmente académico, de largo alcance y
amplia escala. Sugiere el logro de mayores resultados que la simple enseñanza (véase, por
ejemplo, el caso de las escuelas que enseñan, pero no educan a sus alumnos). Implica el intento
de transmitir capacidades o cualidades permanentes y latentes.
• Instruir: Se restringe a la situación específica de un entrenamiento guiado (como enseñar a
conducir) o a impartir información u órdenes. Implica una enseñanza metódica o formal.
• Tutoría. Es guiar o enseñar a una persona de forma individual en una materia específica.
• Coaching. Alude a un entrenamiento intensivo, a través de diferentes exámenes o pruebas, y
por lo general entraña una estrategia de equipo, como sucede en el deporte.
• Mentor. Es la actuación de alguien como asesor o guía de confianza.
Los líderes trascienden a las organizaciones y son las sociedades quienes forman a sus líderes. Dado
que las organizaciones salen beneficiadas cuando existe un sistema educativo que promueve el
liderazgo, deberían interesarse por ayudar a las instituciones educativas a desarrollar líderes. Es por
ello por lo que los líderes estratégicos o ejecutivos siempre deben tender su mirada más allá de la
organización –hacia el sistema educativo, la comunidad y cómo evoluciona el mundo-.
Las familias, las escuelas y las universidades son las grandes matrices de los líderes. Ellos son testigos
de cómo se expanden los horizontes de los jóvenes al tiempo que observan, reflexionan, practican,
experimentan, discuten y exploran sobre el buen Liderazgo –y el Liderazgo para el bien. A este
respecto, los valores morales –la integridad y probidad, sobre todo-, son intrínsecos al ejercicio del
Liderazgo, al menos de los líderes auténticos. Las escuelas y universidades brindan a los líderes el
conocimiento general y los medios para adquirir conocimientos técnicos o profesionales que
necesitarán para ejercer el Liderazgo. Una buena educación transmite deseos de aprender,
capacidad para pensar con claridad y estimulación para usar la creatividad, virtudes esenciales que
un líder debe poseer.

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Principio 6: Una estrategia para el desarrollo del Liderazgo.
El concepto de estrategia se fundamenta en las siguientes condiciones:
1. Largo plazo: La estrategia siempre implica un plazo extenso. Cuando se habla de corto o
medio plazo, entonces se trata de tácticas.
2. Importancia: En el mundo de los negocios lo urgente siempre tiende a relegar lo relevante. El
rol de un líder estratégico es pensar y mirar hacia delante, asegurándose de que la organización
sepa hacia dónde se encamina.
3. Multicomponente: Siempre hay más de un elemento en una estrategia, la cual representa un
todo formado por distintos componentes.
Entre los factores que inciden en el desarrollo del Liderazgo resultan decisivas la reputación y la
cultura organizacional. En la elaboración de cualquier plan estratégico para desarrollar líderes se
debe estipular cuáles de ellos (qué tipo de líder) se necesitan y qué cambios se requiere introducir
en la cultura de la organización. Desde una visión estratégica, el conjunto siempre tendrá más
relevancia que las partes. Si las distintas partes que conforman el desarrollo del Liderazgo –por
ejemplo, la selección y el entrenamiento o la educación- cristalizan en forma armoniosa bajo un
criterio estratégico, los resultados que se esperan alcanzar serán mejores.
En la planificación de la estrategia para la formación de líderes también debe ser tenida en cuenta
la estructura de la organización, a fin de conceder a los líderes la mayor libertad posible para la toma
de decisiones, dentro de las restricciones propias del negocio. Los líderes operacionales deberían
trabajar también creativamente como un equipo, y otorgarles la mayor confianza que se pueda a los
líderes de equipos. Asumir responsabilidades también contribuye a la formación de los líderes;
delegar tareas enrevesadas pero atractivas es una estrategia asimismo muy apropiada para el
fortalecimiento de estos.
Principio 7: El director ejecutivo como vehículo de formación.
En toda organización preocupada por la formación de líderes es el director ejecutivo –o quien ocupe
el rol de líder estratégico- quien debería conducir el proceso de formación. Podemos decir que no
existen malos líderes estratégicos, sino malos maestros de Liderazgo.
En principio, se deben determinar las funciones del líder estratégico más allá del rol genérico de
Liderazgo, y una de las principales tiene que ver, precisamente, con la selección y desarrollo de los
líderes de hoy y del mañana.
Quizá parezca sencillo, pero una de las premisas fundamentales que debe quedar establecida es
liderar a través del ejemplo. En tal sentido, escribir o hablar es algo muy sencillo, pero ya no lo es
tanto cumplir con aquello que se predica. El verdadero ejemplo enseña a un nivel subliminal y no se
asocia a un reconocimiento inmediato.
Los líderes estratégicos deberían conocer profundamente a los líderes operacionales y de equipo,
algo que no siempre sucede en las organizaciones.
Sólo mediante un seguimiento cuidadoso de lo que realizan estos últimos, el líder estratégico
contará con la información necesaria que requiere la elaboración de una estrategia apropiada para
la organización.

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A su nivel, toda enseñanza que imparta será conversacional, por lo que el rol del director ejecutivo
respecto de sus líderes será el de un asesor o guía de Liderazgo. A través del diálogo y un intercambio
de saberes logrará sostener relaciones interpersonales valiosas con los otros líderes, enseñando y
aprendiendo a la vez.
Es por ello por lo que el director ejecutivo debe hacerse presente en toda instancia de
entrenamiento o capacitación de los líderes de su organización, ya que él es el maestro jefe del
Liderazgo. De cualquier modo, no es bueno hacerlo con demasiada frecuencia, ya que debe otorgar
valor a su discurso y peso a sus palabras. En definitiva, al líder estratégico se le paga para liderar, no
para hablar sobre Liderazgo.
Las instancias de formación también conforman una oportunidad para que el director ejecutivo
establezca los alineamientos estratégicos de la organización.
El líder estratégico se distingue del mánager en que busca una oportunidad para enderezar el rumbo
del negocio en toda ocasión. En la agenda genérica deberá focalizarse en cómo se están llevando a
cabo las tareas comunes, cómo se puede trabajar como equipo de manera sobresaliente y cómo
cada individuo –incluido el mismo director y los distintos niveles de Liderazgo- pueden hacer
señaladas aportaciones al bien común de la organización.
3.5 Motivación y Satisfacción Organizacionales

Motivación
Es un término que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas
similares.
Decir que los administradores motivan a sus colaboradores, es decir, que realizan acciones con las
que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subalternos a actuar de determinada
manera.
 Aquello que provoca acción.
 Es lograr que una persona haga lo que usted quiere que haga, como usted lo quiere, hecho
del modo que se desea y por qué se desea hacerlo.
Impulsos motivacionales
Las personas desarrollan impulsos motivacionales como un producto del medio cultural en el que
viven y esos impulsos afectan la forma como ellos ven sus trabajos y manejan sus vidas.
Teoría Motivacional de McClelland:
Presenta tres impulsos motivacionales dominantes, que reflejan elementos de la cultura en que
crecieron los individuos (familia, educación y religión):
 Afiliación (impulso por relacionarse con otros eficazmente)
 Logro (impulso por superar retos, avanzar, crecer)
 Poder (impulso por influir en las personas y las situaciones)

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Motivación hacia el logro
Es el impulso por superar los retos a fin de alcanzar metas.
El logro es importante en sí mismo y no por las recompensas que lo acompañan.
*Las personas trabajan más arduamente cuando perciben que recibirán reconocimiento por
sus esfuerzos.
Motivación hacia la afiliación.
La diferencia con los que se orientan hacia el logro es que, las personas que están motivadas por
afiliación trabajan más intensamente cuando se les felicita por sus actitudes favorables y su
cooperación, más que por una evaluación detallada de su conducta en el trabajo.
Motivación hacia el poder
Es el impulso por influir en las personas y en las situaciones.
Características:
 Desean crear un impacto es sus organizaciones.
 Están dispuestos a correr riesgos para lograrlo.
 Pueden usar el poder en forma constructiva o destructiva.
 Estos son excelentes si sus impulsos son hacia el poder institucional.
Aplicación administrativa de los impulsos motivacionales
Elementos básicos de la motivación.
Es función de los administradores identificar los impulsos y necesidades de los empleados y canalizar
su comportamiento, motivarlos, hacia el desempeño de sus tareas.
El conocimiento de las diferencias entre los tres impulsos motivacionales requiere que los
administradores comprendan las actitudes de trabajo de cada empleado. Con base en ello les es
posible tratar a cada empleado de manera distinta según el impulso motivacional dominante que
identifican en el.
Motivación (Maslow)
Motivación: Según Maslow, se está motivado cuando se siente deseo, anhelo, voluntad, ansia o
carencia. La Motivación está compuesta por diferentes niveles, cuya base jerárquica de necesidad
varía en cuanto al grado de potencia del deseo, anhelo, etc.
 Meta motivación: Asociado a los deseos; los meta motivos no comprenden una reducción
de tensión y además pueden aumentarla una vez que se han satisfecho los deseos. Una
manera de satisfacer los deseos es el trabajo.

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 Motivo o deseo: Es un impulso o urgencia por una cosa específica. Existen muchos más
motivos que deseos y estos pueden ser expresiones distorsionadas de las necesidades.
Estos se dirigen hacia valores que son sus estados finales. Dentro de los valores se
encuentran dos tipos:
Valores D: Son los fines de las necesidades deficitarias.
Valores B: Son los fines de los metamotivos y motivos. El logro de estos valores aumenta la
tensión y estimula aún más el comportamiento. Fomentan nuestro ser o existencia como ser
humano.
Teoría de Maslow
La Pirámide de Maslow es una teoría psicológica propuesta por Abraham Maslow, quien formula en
su teoría una jerarquía de necesidades humanas y defiende que conforme se satisfacen las
necesidades más básicas (parte inferior de la pirámide), los seres humanos desarrollan necesidades
y deseos más elevados (parte superior de la pirámide).
Necesidades básicas
Son necesidades fisiológicas básicas para mantener la homeostasis (referentes a la supervivencia):
• Necesidad de respirar, beber agua (hidratarse) y alimentarse.

• Necesidad de dormir (descansar) y eliminar los desechos corporales.
• Necesidad de evitar el dolor.
• Necesidad de mantener la temperatura corporal, en un ambiente cálido o con vestimenta.

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Necesidades de seguridad y protección
Estas surgen cuando las necesidades fisiológicas se mantienen compensadas. Son las necesidades
de sentirse seguro y protegido; incluso desarrollar ciertos límites de orden. Dentro de ellas se
encuentran:
 Seguridad física y de salud.
 Seguridad de empleo, de ingresos y recursos.
 Seguridad moral, familiar y de propiedad privada.
Necesidades de afiliación y afecto
 Están relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo, son las necesidades de
asociación, participación y aceptación.
 Se satisfacen mediante las funciones de servicios y prestaciones que incluyen actividades

deportivas, culturales y recreativas.
 El ser humano por naturaleza siente la necesidad de relacionarse, ser parte de una
comunidad, de agruparse en familias, con amistades o en organizaciones sociales.
 Entre estas se encuentran: la amistad, el compañerismo, el afecto y el amor. Estas se forman

a partir del esquema social.
Necesidades de estima
Maslow, describió dos tipos de necesidades de estima, un alta y otra baja.
 La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, e incluye sentimientos
tales como confianza, competencia, maestría, logros, independencia y libertad.
 La estima baja concierne al respeto de las demás personas: la necesidad de atención,

aprecio, reconocimiento, reputación, estatus, dignidad, fama, gloria, e incluso dominio.
La merma de estas necesidades se refleja en una baja autoestima y el complejo de inferioridad.
Autorrealización o autoactualización
Este último nivel es algo diferente y Maslow utilizó varios términos para denominarlo: «motivación
de crecimiento», «necesidad de ser» y «autorrealización».
Son las necesidades más elevadas, se hallan en la cima de la jerarquía, y a través de su satisfacción,
se encuentra un sentido a la vida mediante el desarrollo potencial de una actividad.
Se llega a ésta cuando todos los niveles anteriores han sido alcanzados y completados, al menos,
hasta cierto punto.

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MODELO DE HERZBERG: TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE LA MOTIVACION
Teoría de los dos factores de la motivación:
Esta es la teoría desarrollada por Frederick Herzberg a finales de los años cincuenta en el siglo XX,
en la cual se dice que tanto la satisfacción como la insatisfacción laboral derivan de dos series
diferentes de factores.
Por un lado, tenemos a los factores higiénicos o de insatisfacción, y por el otro a los motivantes o
satisfactores.
MODELO DE ALDERFER
Modelo de ERG de Alderfer.
Enfoque de motivación que propone una jerarquía de tres categorías de necesidades de Existencia,
de Relación y de Crecimiento.
El modelo de Alderfer contiene al igual que el de Maslow, una hipótesis progresiva en la que dice
que para que una necesidad aparezca como factor de motivación de la conducta, antes es necesario
que la necesidad inmediata inferior sea razonablemente satisfecha.
Adicionalmente, el modelo ERG también adopta una hipótesis de regresión de la frustración, esta
sostiene que cuando los individuos ven frustrada la satisfacción de una necesidad superior, vuelve a
imponerse sobre ellos la necesidad del nivel inmediato inferior.

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 Existencia. Combinan las necesidades básicas y de seguridad. Sueldo, condiciones físicas,

seguridad y beneficios en el trabajo.
 Relación. Ser entendido y aceptado por las personas que están arriba, abajo, en torno a uno
y en el exterior.
 Crecimiento. Deseo de autoestima y autorrealización.
LAS PRINCIPALES TEORÍAS DE PROCESO SON:
❑ Teoría de la Finalidad de Locke
❑ Teoría de la Expectativa de Vroom
❑ Teoría de la Equidad de Adams
Teoría de la Finalidad de Locke
Las intenciones de trabajar por una meta es una fuente importante de la motivación para el trabajo.
Entre más elevados sean los objetivos, mayor será su nivel de ejecución.
Para ello se deben dar los siguientes elementos:
- Definir con claridad las metas.
- Adecuar éstas a las condiciones de los trabajadores.

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Teoría de la Expectativa de Vroom
La motivación del trabajador depende de la intensidad con la que se desea lograr un objetivo y la
probabilidad que existe de alcanzarlo.
Teoría de la Equidad de Adams
Los individuos establecen comparaciones entre las contribuciones que realizan y las retribuciones
que obtienen de la empresa y a su vez con la de sus compañeros de trabajo.
LOS PRINCIPALES MODELOS DE PROCESO SON:
• Modelo de las Perspectivas o Expectativas

• Modelo de Equidad de Género
Modelo de las Perspectivas o Expectativas:
En esta teoría, David Nadler y Edward Lawler, proponen cuatro hipótesis sobre la conducta de las
personas en las organizaciones, en las cuales se basa el enfoque de las expectativas:
❖ La conducta es determinada por una combinación de factores correspondientes a la persona

y factores del ambiente.
❖ Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la organización.
❖ Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas.
❖ Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus expectativas, dicha
conducta conducirá a un resultado deseado.
Este modelo de las Perspectivas o Expectativas consta de tres componentes, dado que las personas
esperan ciertas consecuencias de su conducta.
❖ Las expectativas del desempeño-resultado: El poder de la motivación, tendrá una variación

respecto de una persona a otra.
❖ Valencia: El resultado de una conducta tiene una valencia.
❖ Las expectativas del esfuerzo-desempeño: Las expectativas de las personas en cuanto al

grado de dificultad que entraña el buen desempeño afectará las decisiones sobre su
conducta. Éstas eligen el grado de desempeño que les darán más posibilidades de obtener
un resultado que sea valorado.
Modelo de Equidad de Género:
El Modelo de Equidad de Género MEG: 2003 sintetiza un proceso de toma de conciencia sobre las
condiciones de igualdad entre hombres y mujeres, así como la importancia de tomar en cuenta las
cuestiones de género en las organizaciones, lo que representa, hoy día, un nuevo reto para mejorar
la administración de los recursos humanos.

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Las organizaciones que ya cuentan con el distintivo equidad de género MEG: 2003 han manifestado
obtener beneficios que van más allá de una labor social, los cuales se reflejan en su organización
tanto de manera interna como externa, tales como:
❖ Mejora del clima organizacional; se expresa en un ambiente más sano de trabajo. (Se trabaja
con mayor satisfacción / la gente está contenta).
❖ Cambio de actitudes/cambio de mentalidad en el personal.
❖ Proactividad.
❖ Mayor respeto entre las personas y entre los sexos.
❖ Mejora de la comunicación interna; cuentan con mejores medios y libertad para expresarse.
❖ Permite conocer la opinión de las mujeres y tomar en cuenta sus necesidades.
❖ Mayor motivación e identidad a partir de conceptualizarse como una empresa más humana.
❖ Fortalecimiento
❖ Mayor sentido de pertenencia y orgullo de pertenecer a la organización.
❖ Mayor compromiso y lealtad.
❖ Incremento de la productividad.
❖ Disminución del ausentismo.
❖ Optimización de los tiempos de trabajo que permite atender las responsabilidades

personales.
Satisfacción Organizacional
La satisfacción organizacional se refiere al grado de contento, bienestar y satisfacción que
experimentan los empleados dentro de una organización en relación con su trabajo, el ambiente y
las condiciones laborales en general.
Es un concepto importante en la gestión de recursos humanos y la psicología laboral, ya que está

relacionado con el desempeño de los empleados, la retención de talento y el éxito general de la
organización.
Algunos de los factores que pueden influir en la satisfacción organizacional incluyen:
1. Ambiente de trabajo: La calidad del entorno de trabajo, la comodidad, la seguridad y la limpieza

son factores que pueden afectar la satisfacción de los empleados.
2. Relaciones interpersonales: Las relaciones con colegas y supervisores son fundamentales. Un
buen ambiente de trabajo, el apoyo de los compañeros y una comunicación efectiva pueden
aumentar la satisfacción.

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3. Compensación y beneficios: La remuneración justa y competitiva, junto con beneficios como
seguro de salud, planes de jubilación y bonos, pueden contribuir significativamente a la
satisfacción de los empleados.
4. Desarrollo profesional: Oportunidades de crecimiento, desarrollo y capacitación en el trabajo
son importantes para que los empleados se sientan satisfechos y motivados.
5. Participación y autonomía: Dar a los empleados la oportunidad de participar en la toma de
decisiones y otorgarles un grado adecuado de autonomía puede aumentar la satisfacción en el
trabajo.
6. Reconocimiento y feedback: El reconocimiento y el feedback positivo por el trabajo bien hecho
son esenciales para sentirse valorado y motivado en el trabajo.
7. Equilibrio entre vida laboral y personal: Las organizaciones que fomentan un equilibrio
adecuado entre la vida laboral y personal tienden a tener empleados más satisfechos.
8. Cultura organizacional: La cultura de la empresa, sus valores y su ética también pueden afectar
la satisfacción de los empleados. Una cultura que promueva la diversidad, la inclusión y el
respeto puede tener un impacto positivo.
La satisfacción organizacional no solo es importante para el bienestar de los empleados, sino que
también puede tener un impacto significativo en la productividad, la retención de talento y la
reputación de la empresa. Por lo tanto, las organizaciones suelen llevar a cabo encuestas de
satisfacción y adoptar medidas para mejorar la satisfacción de sus empleados.
3.6 Manejo de Conflictos

Abordaje desde la Escuela de las Relaciones Humanas
• El conflicto es un fenómeno natural en todos los grupos y organizaciones.
• No puede evitarse.
• Puede beneficiar al desempeño laboral bajo ciertas circunstancias.
Desde el punto de vista interaccionista

• El conflicto habrá de promoverse cuando es funcional, necesario y manejable en un grupo
armonioso, pacífico, cooperativo cuando se torna negativo, en un nivel mínimo para que el
grupo se torne autocrítico y creativo a las soluciones.
Existen tres tipos de conflicto por su causa:
• De tarea. Conflicto sobre el contenido y metas del trabajo.
• De relación. Conflicto basado en las relaciones interpersonales.
• De proceso. Conflicto sobre cómo debe hacerse el trabajo.

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Proceso del conflicto
Etapa I. Oposición o incompatibilidad.
Se da cuando hay causas, fuentes o condiciones que pueden hacer que surja un conflicto. Pueden
ser tres:
• Comunicación.
Por diferentes barreras de comunicación como las semánticas, malentendidos, filtración,

sobrecarga de información, etc.
• Estructura.
Depende del tamaño del grupo de trabajo, la especialización de las tareas, estilos de liderazgo,
sistemas de recompensa, grado de dependencia entre grupos, políticas, definición de puestos.
• Variables personales.
Diferentes personalidades, emociones, valores, forma de enfrentar los problemas, capacidad

para empatizar, etc.
Etapa II. Cognición y personalización.
Cuando las causas surten efecto negativo y surge el conflicto, se pueden presentar:
• Conflicto percibido. Conciencia de una o más partes de la existencia de condiciones que generan
oportunidades para que surja un conflicto.
• Conflicto sentido. Involucramiento emocional en un conflicto, lo que crea ansiedad, tensiones,

frustración u hostilidad. Las emociones negativas impactan y facilitan el conflicto.
Etapa III: Intenciones o decisiones para actuar en determinada forma.
Se infiere lo que la contraparte pretende para asimismo saber cómo comportarse.
Es así como se tienen las siguientes intenciones primarias en el manejo de conflictos:
• Competir. Cuando se busca satisfacer sus propios intereses sin importarle el efecto en la
contraparte.
• Colaborar. Cuando se busca el mutuo beneficio y satisfacer completamente las peticiones

buscando ganar – ganar.
• Evitar. Cuando se reconoce el conflicto, pero se le rehúye ignorando y evitando a aquellos con
los que se tiene el conflicto. Deseo de salirse del conflicto.
• Acomodarse o ceder. Cuando una de las partes busca calmar al oponente estando dispuesto a
perder.
• Comprometerse. Cuando cada parte en conflicto busca ceder en parte y comprometerse a

mejorar la situación sin que haya un ganador.

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Etapa IV: comportamiento
Etapa en que los conflictos se hacen visibles, incluyen expresiones, acciones, reacciones como parte
de implementar las intenciones de cada parte.
• Es cuando las partes interactúan, solicitan, amenazan, discuten, etc.
Etapa V: Resultados
Se hacen evidentes las consecuencias del conflicto las cuales pueden ser:
• Resultados funcionales: apoya las metas del grupo y mejora su desempeño.
• Resultados disfuncionales: dificulta el proceso del grupo.
Técnicas de resolución de conflictos
1. Solución del problema. Reunión en comunicación directa de las contrapartes para identificar el
problema y llegar a soluciones.
2. Metas super ordenadas. Creación de una meta superior compartida a lograr sólo con la
participación de las contrapartes.
3. Expansión de recursos. Se aumenta el recurso para solucionar el conflicto.
4. Evitar. Es salirse del conflicto.
5. Suavizar. Restar importancia a las diferencias realzando las coincidencias.
6. Compromiso. Cada parte en conflicto cede algo para llegar a acuerdo.
7. Comando autoritario. La autoridad formal resuelve el conflicto y luego comunica la decisión a las
partes.
8. Alteración de la variable humana. Técnicas conductistas para el cambio (capacitación en

relaciones humanas, integración grupal, etc.).
9. Alteración de las variables estructurales. Cambio en la estructura organizacional mediante el

rediseño de puestos, transferencias, nuevas políticas.
Beneficios del conflicto
• Cuando se analizan y resuelven, propician un ambiente de autoevaluación y cambio.
• Si se permite dar a conocer las diversas opiniones de las partes, puede mejorar la calidad de
toma de decisiones.
• Facilita a los grupos a compartir ideas y crear alternativas, ayuda al desarrollo y fortalece la
disposición al cambio.
• El conflicto en niveles moderados puede provocar un buen desempeño y competitividad sana

entre las partes.

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Técnicas de estimulación de conflictos
• Uso de mensajes ambiguos o amenazantes para incrementar los niveles de conflicto.
• Invitación de personas externas con valores, estilos, actitudes diferentes al grupo.
• Reacomodar los grupos de trabajo modificando reglas o el estado actual para estimular el
movimiento.
• Asignar a un “abogado del diablo” o persona crítica para que argumente en contra de la
mayoría.
• Permitir que los empleados cuestionen a sus jefes sin impunidad.
• En proyectos o políticas nuevos, asignar equipos que defiendan cada lado del asunto.
NEGOCIACION
¿Qué es la negociación?
Proceso en el que dos o más partes intercambian bienes o servicios tratando de ponerse de acuerdo
en la tasa de cambio para cada uno.
Estrategias para llegar a acuerdos
• Acuerdos distributivos
• Acuerdos integradores
Acuerdos distributivos
• Alguna de las partes toma la mayor parte.
• Cada parte tiene su mínimo aceptable y esta forma significa ganar-perder.
• Los intereses de las partes son opuestos.
• Se comparte solo la información conveniente.
• La relación en la que se realiza dicho acuerdo tiende a ser corta, suele dar insatisfacción de
una parte, confronta.
Recomendaciones en un acuerdo distributivo
• Haga la primera oferta ya que el acuerdo girará en torno a la misma por el “sesgo por
anclaje” (mantenerse en lo inicialmente expuesto).
• Sugiera la primera oferta máxima deseada y razonable.
• Revele un plazo final o condición para ejercer presión en la contraparte.
Acuerdos integradores
• Se trata de que ambas partes logren lo deseado equitativamente.

Septiembre ´23
• La relación es ganar-ganar.
• Ambas partes se inclinan por los intereses de la contraparte.
• Los intereses de las partes son congruentes.
• Se comparte toda la información requerida para que las partes satisfagan sus intereses.
• Las relaciones con estos acuerdos suelen ser duraderas, dan satisfacción.
Recomendaciones en Acuerdos integradores
• Analizar las opciones de cada parte.
• Negociar hasta llegar a una solución común que satisfaga las necesidades de ambas partes.
¿Cuál acuerdo es preferible?
• El integrador porque el resultado es una relación a largo plazo.
• Une a los negociadores.
• Les deja una sensación de ganar – ganar.
• Las partes tienden a participar en forma cooperativa en un futuro.
Condiciones necesarias para los acuerdos integradores
• Que las partes estén dispuestas a brindar toda la información necesaria,
• Que actúen de buena voluntad,
• Que tengan sensibilidad ante las necesidades de las otras partes.
• Que confíen en su contraparte.
• Que estén dispuestas a mantener la flexibilidad.
Condiciones para lograr más acuerdos integradores
• Negociar en equipo más que individualmente para tener más sugerencias y acuerdos en
equipo.
• Plantear más asuntos para tener más oportunidades a negociar y tener más opciones para
acordar entre los diversos puntos.
Proceso de negociación
1. Preparar y planear
Antes de la negociación aclarar y escribir:
• La naturaleza del conflicto.
• Historia de la negociación.

Septiembre ´23
• ¿Cuáles son sus metas? Lo mínimo aceptable. MAPAN (Mínimo aceptable para uno en un
acuerdo negociado).
• Plantear cuáles son las metas de la contraparte.
• ¿Qué disposición tiene la contraparte?
• ¿Qué intereses manifiestos y ocultos hay?
2. Definir reglas generales.
• ¿Quién hará la negociación?
• ¿Dónde? ¿Lapso? ¿procedimiento específico?
• Temas de la negociación.
3. Aclarar y justificar.
• Explicar y justificar las demandas originales como oportunidad para dar a conocer los
intereses.
4. Acordar y solucionar problemas.
• Se necesita hacer concesiones de las partes.
5. Cerrar e implementar.
• Formalizar el acuerdo (por escrito es mejor).
• Acordar las formas de implementación y vigilancia de cumplimiento.
Diferencias individuales en la eficacia de la negociación
• Características de personalidad.
• Conocer al contrincante, si es agresivo tenderá más al riesgo y a pocas concesiones.
• Considerar probables diferencias entre géneros.
Terceras partes en la negociación.
Mediador
para conflictos moderados
• Tercero neutral y no coercitivo, facilita una solución negociada por medio del razonamiento
y la persuasión, sugiere alternativas.
• Frecuentes en negociaciones laborales, disputas en juzgados.
• Eficaces en negociaciones con buenos acuerdos.
• Las partes habrán de estar motivadas a acuerdos de conflictos.

Septiembre ´23
Arbitro
• Tercera parte con autoridad para dictar un acuerdo.
• Puede ser voluntario (solicitado por las partes) u obligado (impuesto a las partes por la ley
o contrato).
• Siempre da como resultado un acuerdo.
• Si es sensible a ambas partes, quedarán satisfechas aceptando la decisión en forma

trascendental.
Conciliador
• Tercero de confianza que constituye un vínculo de comunicación informal entre negociador

y oponente.
Se confunde con el mediador, pero los conciliadores pueden ser elegidos por las
contrapartes, actúan más como canales de información, buscan argumentos, interpretan
mensajes, persuaden para llegar a acuerdos.
Consultor
• Un tercero capacitado e imparcial que trata de facilitar la solución de un problema por medio
de la comunicación y el análisis auxiliado por el conocimiento de manejo de conflictos.
• Su objetivo no es arreglar disputas sino mejorar las relaciones de las partes para que puedan
llegar a un acuerdo por sí mismas.
• Enseña a las partes a entender y trabajar con la contraparte.
• Su objetivo a largo plazo es construir percepciones y actitudes nuevas y positivas entre las
partes.
El conflicto y el desempeño
• Los niveles bajos y altos del conflicto derivan en un desempeño bajo.
• Un conflicto de nivel moderado, de tipo disfuncional, en un estado estancado, con apatía de

las partes y con falta de nuevas ideas puede desencadenar en un desempeño alto si se llega
a una negociación.
• Es bueno tener un nivel óptimo de conflicto en el que se evite el estancamiento, se estimule

la creatividad, permita relajar tensiones, propicie el inicio de un cambio.
Recomendaciones para los gerentes
• Use la competencia cuando se necesite una acción rápida y decisiva como en cuestiones de
disciplina, imposición de reglas desagradables, cuando haya personas ventajosas.
• Use la colaboración cuando ambas contrapartes tengan argumentos valiosos, cuando la

organización deba aprender, cuando haya personas con distintas perspectivas, para lograr el
compromiso en las partes y trabajar con emociones cuando estén de por medio.

Septiembre ´23
• Evite el conflicto en casos triviales, cuando haya otros asuntos más presionantes, cuando no
perciba posibilidad de satisfacer inquietudes, cuando los beneficios vayan a ser menos que
el problema, etc.
• Emplee el acomodo (acto de ceder) cuando quiera escuchar una opinión mejor a la suya,
para mostrarse usted razonable, cuando desee la cooperación, para minimizar las pérdidas
cuando el gerente esté en desventaja, …
Compromiso
• Úselo cuando haya metas importantes pero que no sea necesario el conflicto, cuando haya
oponentes iguales, pero con metas excluyentes, para lograr acuerdos temporales de asuntos
complejos, cuando la colaboración o competencia no tengan éxito.
• Conflicto entre 2 gerencias: colaboración.
• Cuando haya chisme entre 2 compañeros: evite.
• En caso de error del jefe y quiera aceptarlo: ceda y acomode.
• En diferencia entre 2 supervisores impositivos y no colaboradores: compromiso.
• Cuando 2 vendedores luchan por un cliente: competencia.

Septiembre ´23
Bibliografía:
• CHIAVENATO, IDALBERTO. Comportamiento organizacional. La dinámica del éxito en las
organizaciones. Segunda edición. México, 2009.
• ROBBINS, STEPHEN P. y JUDGE, TIMOTHY A. Comportamiento organizacional. Decimotercera
edición. PEARSON EDUCACIÓN, México, 2009.
• MORIANO, J. A., PALACÍ, F. J., & MORALES, J. F. (2006). Adaptación y validación en España de la escala
de Autoeficacia Emprendedora. Revista de Psicología Social, 21(1), 51-64.
• MORIANO, J. A., & GORGIEVSKI, M. (2007). Psychology of Entrepreneurship: Research and Education.
Madrid: UNED.

Septiembre ´23

Unidad 3 Comportamiento Organizacional y Sus Elementos

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UNIVERSIDAD MICHOACANA DE SAN NICOLÁS DE HIDALGO

3.1 Cultura y Clima Organizacional

Mario Tapia González

El clima organizacional se refiere a la percepción y la experiencia subjetiva de los empleados sobre

Mario Tapia González

Evaluar y gestionar el clima organizacional es importante para identificar problemas y oportunidades

La cultura y el clima organizacional están estrechamente relacionados, ya que la cultura influye en

3.2 Comunicación Organizacional

Funciones Básicas de la Comunicación.

Control: en el sentido de influir en el comportamiento de los empleados, por ejemplo, a través de

Mario Tapia González

La comunicación en las organizaciones.

Las comunicaciones institucionales internas promueven la participación, la integración y la

No es posible exigir la máxima eficiencia de un trabajador si no se le proporciona toda la información

El ciclo de la comunicación incluye no solo información, sino también retroinformación (Rodríguez,

Mario Tapia González

Tipos de comunicación en las organizaciones:

Dentro de las organizaciones existen otros tipos de comunicación:

Mario Tapia González

Mensaje. Es el núcleo de un acto de comunicación, y éste es un propósito o una idea que se

Retroalimentación. Cuando existe retroalimentación es fácil saber si un mensaje se ha recibido y

Ambiente. Para lograr un pleno conocimiento de la comunicación se requiere conocer el ambiente

Los componentes anteriores se consideran substanciales para el establecimiento de una

Las palabras utilizadas se consideran comunicación verbal.

Todos los otros signos entrarán en la categoría de comunicación no verbal.

Mario Tapia González

Transmitir un mensaje a alguien en algún lugar, sin contemplar si el mensaje es recibido o

“El lenguaje corporal se refiere a estos aspectos de la comunicación no verbal directamente

◼ Ademanes. Aquí se incluye el movimiento de las manos para expresar aprobación y

◼ Expresiones y movimientos faciales. Las expresiones faciales y los movimientos corporales

Mario Tapia González

Expresar emociones. Manifestaciones directas y espontáneas del estado emocional suelen

Comunicar actitudes interpersonales. El comportamiento no verbal es la principal fuente de

Apoyar la comunicación verbal. Las conductas no verbales complementan los mensajes

Sustituir al lenguaje. Cuando hablar resulta imposible o indeseable, se recurre a conductas no

Mario Tapia González

Barreras personales. Se refieren a interferencias derivadas de las limitaciones, emociones y valores

Barreras físicas. Se refieren a interferencias que se presentan en el ambiente donde ocurre la

Barreras semánticas. Son limitaciones o distorsiones derivadas de los símbolos utilizados en la

3.3 Grupos y Equipos de Trabajo

Definición y clasificación de los grupos

Los grupos pueden ser formales e informales.

• Ejemplo: la tripulación de vuelo de un avión.

Mario Tapia González

1. Grupo de mando. - Está determinado por el organigrama de la estructura organizacional, se

a. Ejemplo: el director de la facultad y los secretarios respectivos

2. Grupo de trabajo. - También se determinan por la organización, representan a aquellas

a. Ejemplo: aquellas personas designadas por su jefe inmediato para colaborar en un

a. Ejemplo: los empleados que se reúnen para conseguir que se modifique su

a. Ejemplo: la porra que apoya al equipo de futbol de la facultad, el grupo de personas

La interacción del grupo afecta profundamente el comportamiento y desempeño de los integrantes.

¿Por qué se une la gente a los grupos?

Mario Tapia González

• El estatus. La inclusión en un grupo que se considera importante por otras personas

• La autoestima. Los grupos pueden proporcionar a las personas sentimientos de valor

Es decir, además de proporcionar estatus, la membresía también puede brindar un mayor

• La afiliación. Los grupos pueden satisfacer las necesidades sociales.

• El poder. Lo que no se puede alcanzar individualmente, con frecuencia es probable

• El logro de metas. En ocasiones se necesita más de una persona para la realización de

GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES

 Es el estudio de las fuerzas que operan en el grupo.

Naturaleza de los grupos Informales

En contra parte al poder formal, el cual reside en el puesto (autoridad, poder).