U.T.N. Fac Reg.

Cba

Clase 15 – Economía de la Empresa – Capital

Estimados alumnos, vamos a tratar de explicar lo que podamos a través de este
medio, OJO, esto va a ser solo un resumen, el que debe completarse, si podemos, con
clases presenciales, consultas vía mail o con un apunte de la Cátedra de los años
anteriores.

 Políticas en la administración del capital circulante, móvil o de trabajo

En esta clase veremos cuáles son las políticas que podemos utilizar para reducir nuestra
capital circulante, móvil o de trabajo, o sea cómo podemos hacer para reducir ese G” que
queda inmovilizado en cada una de las áreas de nuestra empresa.

- Depósito de Materiales y Materias Primas (Depósito de Producto Terminado)

Vemos que las políticas a aplicar en el depósito de Materiales y Materias Primas son las
similares a las que podemos aplicar en el Depósito de Producto Terminado.

Podemos definir las existencias como los activos poseídos para ser vendidos en el curso
normal del negocio de la empresa (empresas comerciales), para ser consumidos en el
proceso de producción, mediante su transformación o incorporación al producto (empresas
industriales), o simplemente ser consumidos durante la realización de la actividad
empresarial.
Así pues, las existencias son bienes que la empresa posee para:
 Ser vendidos en el curso ordinario de la explotación (ejemplo: un televisor en una
empresa de compra-venta de electrodomésticos)
 Ser consumidos e incorporados en la producción de bienes y servicios, que luego serán
vendidos al exterior (ejemplo: la tela en una sastrería)
 Ser consumidos en el proceso productivo (ejemplo: combustible de calefacción)
Para poder disminuir el G, tenemos que considerar las siguientes políticas:
a- Política de pagos:
Se parte que el pago de la misma es al contado. El caso opuesto e ideal sería adquirir la
misma mediante pagos diferidos que superen el periodo n, en este caso particular no sería
necesaria la inversión de circulante para adquirir materia prima o materiales. Claro que el
hecho de pago diferido representa financiación de compra, y sobre éste recae el costo de la
misma, ya que prácticamente es un préstamo por parte del vendedor.

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Ing Claudio Berasategui Cátedras: Economía 3C1 y 3K1
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b- Política de inventarios

El almacén es el lugar donde se guardan las cosas, para poder disponer de ellas en el
momento adecuado. Hasta en nuestros propios domicilios de alguna manera existen lugares
para almacenar; la despensa, el cajón de los juguetes, las estanterías etc, del mismo modo
muchas veces nos habremos planteado para qué guardar tantos “cachivaches”, que ocupan
espacio y que con el paso del tiempo olvidaremos por obsoletos.
Si te planteases cuáles de estos objetos conservar, seguramente te debatirías entre dos
mentalidades aparentemente opuestas:
- La defensa de los almacenes como lugares en los que se conservan objetos útiles
- La visión crítica del almacenaje, sensible a los costos que acarrea conservar objetos.
En el mundo de la empresa, se intenta conjugar estas dos mentalidades para llevar a cabo la
gestión de almacenes.
Entonces, el almacén es el lugar físico donde se recibe la mercancía desde el exterior
(proveedores) o de otras secciones de la empresa (fábrica), con la finalidad de reservarlas o
custodiarlas para que sean utilizadas en el proceso productivo (materias primas, productos
semiterminados, etc.) o puestas a disposición de los clientes (productos terminados).
La finalidad de la posesión de inventarios o stock en el almacén es:
 Evitar que la empresa se demore en las entregas a sus clientes
 Garantizar la continuidad del proceso productivo
 Optimizar los recursos financieros derivados del costo de los materiales en el almacén

El volumen de existencias en el almacén está condicionado por dos variables:

 La demanda
 El plazo de entrega de los proveedores

Estos parámetros no se conocen con certeza, por lo que obliga a tener en almacén una
cantidad de stock que eviten la ruptura del proceso productivo.
Por otro lado, la estacionalidad de los productos obliga a la empresa a mantener un stock
mínimo para atender la demanda. En épocas de fuerte demanda será necesario contemplar
un mayor incremento de stock en los almacenes de la empresa.
Uno de los problemas más importantes es hacer similar el ritmo de producción al ritmo del
consumo. No sólo estos ritmos son distintos, sino que la industria desea producir a un nivel
uniforme para lograr máximas economías y el consumidor desea el producto cuando él lo
desea... y no antes o después.

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Así es como por estas características del sistema producción-distribución la función de

almacenamiento existe, sirviendo los inventarios como “amortiguadores” o “colchones” que
brindan los bienes cuando son deseados. Esta función le añade “valor tiempo” y “valor lugar”
a los bienes, haciéndolos disponibles cuándo y dónde se necesitan.
Para que estos valores no se nos aumenten (aumento de G”), debemos tener en cuenta los
siguientes ítems:
1. Inventario General
Deberá realizarse un inventario de todas las existencias, en todos los almacenes de
materiales y materias primas, especificando los últimos movimientos efectuados, tanto de
entrada como de salida del almacén, tratando de separar lo que es material de producción
de lo utilizado para mantenimiento, ya que reciben un trato totalmente distinto.

2. Identificación y clasificación
La función de identificación y clasificación se ocupa fundamentalmente de determinar qué se
recibe y decidir dónde debe almacenarse. Esto requiere las siguientes actividades:
1- Iniciar el documento de recepción, que notifica a los interesados que la mercadería ha
sido recibida.
2- Contrastar la mercadería con los documentos (remitos, órdenes de compra, etc).
3- Determinar la cantidad realmente recibida.
4- Separación de los materiales recibidos que representan algún problema.
5- Re-marcar, re-etiquetar, re-codificar, re-embalar y/o paletizar ítem si es necesario.
La totalidad de las mercaderías almacenadas deben ser codificadas, asignando
identificaciones únicas por artículo. Esta codificación debe estar relacionada con la utilizada
para identificar las ubicaciones en el almacén y con el resto de los procesos de la empresa
(no sólo los logísticos).
Con una identificación única se logra disponer de los pasos que sigue una mercadería
determinada, tanto en el sentido de la cadena de valor, como a la inversa, en el caso de que
el origen de la búsqueda proceda, por ejemplo, del cliente, es decir, su trazabilidad.
Son dos las principales vías de codificación automática que se utilizan en la empresa:
 Codificación de barras.
 Etiquetas electrónicas.
El código de barras es un sistema de codificación internacional de productos, ofrece grandes
posibilidades para maximizar la eficiencia en la gestión de las bases de datos que relacionan
los flujos físicos y de información de las empresas en sus operaciones cotidianas de
intercambio.
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El EAN/UCC-13 se utiliza para la identificación de unidades comerciales de consumo

masivo.

Excepcionalmente, cuando un producto es muy pequeño se utiliza el EAN/UCC-8.

Sólo a efectos logísticos, un empaque puede ser identificado con un número EAN/UCC-128.
El EAN/UCC-128 soporta una gran cantidad de datos pudiendo incluir fecha de elaboración y
vencimiento, destino, número de lote además del código del producto.
Una unidad logística que contenga productos idénticos puede ser identificada con un código
EAN/UCC-14, siempre y cuando esta unidad no pase por el POS (Point of Sale – Punto de
Venta). Esta numeración consiste en un número EAN encabezado por una variable logística,

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a cual puede ser un número del 1 al 9. Dicha variable es definida arbitrariamente por la
misma empresa y cambiará según las diferentes presentaciones del mismo producto.
Identificar las distintas referencias con las que vamos a trabajar en el almacén es vital para
la gestión de las entradas y salidas de las mercancías. Para ello, la forma más sencilla es
asignar códigos a cada una de las referencias que componen el stock del almacén. Estos
códigos deben reunir una serie de características:
a. Debe ser fácil de teclear.
b. Cada código debe ser único para cada referencia. De otro modo, se producirían
duplicados que darían lugar a errores.
c. El sistema de codificación debe ser significativo, es decir, guardar relación con el
producto que identifica.
d. Debe incluir un dígito de control. Un dígito de control está compuesto por uno o varios
números que se calculan a partir del resto de números o letras del código. Este dígito de
control sirve para evitar errores de tecleo.
Una nueva herramienta, la etiqueta electrónica:
Las etiquetas electrónicas constituyen una nueva tecnología
también llamada RFID (Radio Frecuence ID). Estas
etiquetas pueden adherirse, ser llevadas o estar impresos en
cualquier objeto, el cual puede ser una tarjeta inteligente,
una caja, un vehículo, etc. La etiqueta tiene internamente un
circuito integrado que permite la transmisión de información.
Las etiquetas se activan cuando los lectores emiten señales
creando un canal de comunicación al que ellas responden.

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Sabías que:
El código EAN-13 está impreso
en la mayoría de los productos
que se venden en el mercado.
Emplear esta codificación tiene
la ventaja de no tener que
asignar códigos a los productos
que damos de alta en el fichero
del almacén.
Además se ahorra tiempo y
dinero en la gestión adminis-
trativa de las existencias.
Sabías que:
Para asegurar la trazabilidad se
emplean códigos que especifican
los lotes y momentos en que se
fabrican los productos.
Uno de los códigos más
empleados es el denominado
EAN-128. El EAN-128 es un
código modular que añade datos
al código EAN-13 para asegurar
la trazabilidad del producto, tales
como fechas, lotes, pesos, etc.

8 4 1 3 8 00 0 1 7 3 0 7

3. El control de los materiales

8 413800 017307
El volumen de los materiales que circulan por los almacenes de la empresa se traduce en un

costo, que a veces puede ser excesivo . Por ello es necesario tener estos materiales
controlados en todo momento para conocer su estado. Los datos principales de los que se
debe tener poseer información son: la clase de artículos, el costo de cada uno de ellos, las
entradas, las salidas y su ubicación.
Existen cuatro motivos básicos para los tipos de inventarios que aparecen en el canal
logístico:

 Los inventarios pueden estar en el sistema de transporte. Son inventarios en tránsito

entre los puntos de producción o de almacenamiento y se deben a que el transporte no
es instantáneo. Cuando el transporte es lento y/o a grandes distancias, la cantidad de
inventario puede exceder holgadamente a la existencia en los puntos de

almacenamiento.
 Puede que tengamos inventarios para la especulación, pero siguen formando parte del
inventario total que el logístico debe gestionar
 Pueden ser stock de naturaleza regular o cíclica. Esto es, el inventario necesario para
satisfacer la demanda media durante el tiempo de reaprovisionamientos sucesivos. El
tamaño del stock cíclico depende fuertemente de: el tamaño del espacio de
almacenamiento, los tiempos entre reaprovisionamiento, los descuentos por cantidades
y los costos de mantenimiento de inventario.

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 El inventario surge como una protección ante la variabilidad de la demanda y el tiempo

de reaprovisionamiento. Este stock de seguridad es adicional al stock cíclico necesario
para satisfacer las condiciones de demanda media y de tiempo medio de entrega. El
stock de seguridad se determina mediante procedimientos estadísticos que analizan la
naturaleza aleatoria de las variabilidades involucradas. La envergadura del stock de
seguridad depende de la magnitud de la variabilidad existente y del nivel de
disponibilidad de stock que se desea proporcionar. Para minimizar los niveles de stock
de seguridad es esencial realizar pronósticos certeros.
4. Aplicación del método ABC para el control de inventarios
Existen diversos métodos para el control de los materiales. De todos ellos, elegimos el
método ABC, conocido también como método de Paretto, por su sencillez, ya que establece
una calificación por excepción, es decir, busca controlar con mayor dedicación aquellos
materiales que tienen un mayor porcentaje de valor más significativo; para ello, se realiza
una clasificación dividiendo los productos de la empresa en tres categorías (A, B y C) en
función de su importancia técnico-económica.
Los artículos pertenecientes a la categoría A son los más valiosos, mientras que los
pertenecientes a la categoría C son los menos valiosos. Este método tiene como objetivo
llamar la atención hacia el control de los pocos artículos de importancia crucial (artículos A)
en lugar de hacia los muchos artículos triviales (artículos C).
Los artículos A son bienes cuyo valor de consumo anual es el más elevado, suponiendo por
tanto una inversión financiera considerable, y normalmente representan un porcentaje bajo
de las categorías de artículos en el almacén.
Los artículos C son, al contrario, artículos con el menor valor de consumo, pero ocupan un
porcentaje muy elevado dentro del almacén.
Los artículos B son artículos de clase intermedia, con un valor de consumo medio y un valor
también medio en el almacén de la empresa.
A través de esta categorización, se pueden identificar puntos clave en la gestión de los
inventarios, separando los artículos importantes de los que no lo son (especialmente de
aquellos que son numerosos pero con muy baja rentabilidad), dedicando los esfuerzos
mayores al control de los productos A.
La división de los productos no tiene por qué ser estrictamente A, B y C, sino que la
empresa utilizará una división de más o menos componentes en función de su importancia.
Para visualizar el tema se analiza un caso simplificado que se presenta mediante la
siguiente tabla:

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Artículo Costo Unitario Demanda anual DAV
Código $ (cantidad) Demanda Anual Valorizada
$
XX-11 0,07 40.000 2.800
XX-20 1,10 195.000 214.500
XX-31 0,10 4.000 400
YY-40 0,05 100.000 5.000
YY-52 0,14 2.000 280
YY-55 0,07 540.000 37.800
YY-60 0,08 16.000 1.280
ZZ-70 0,06 80.000 4.800
ZZ-75 0,07 10.000 700
ZZ-82 0,09 5.000 450

Reordenando la tabla de mayor a menor, con respecto al valor de la Demanda Anual

Valorizada, y confeccionando tres nuevas columnas, donde en la primera se acumulan los
valores de la DAV, la otra con los valores en porcentaje de los acumulados con respecto
al total de la inversión y la última con la clasificación (ABC) con respecto a la participación
de cada artículo en el total de la inversión.
Artículo Costo Demanda DAV DAV Porcent Clasif.
Código Unitario anual Demanda Anual Acumulado aje
$ (cantidad) Valorizada $ %
XX-20 1,10 195.000 214.500 214.500 80,0 A
YY-55 0,07 540.000 37.800 252.300 94,1 A
YY-40 0,05 100.000 5.000 257.000 96,0 B
ZZ-70 0,06 80.000 4.800 262.100 97,8 B
XX-11 0,07 40.000 2.800 264.900 98,8 B
YY-60 0,08 16.000 1.280 266.180 99,3 C
ZZ-75 0,07 10.000 700 266.580 99,5 C
ZZ-82 0,09 5.000 450 267.280 99,7 C
XX-31 0,10 4.000 400 267.730 99,9 C
YY-52 0,14 2.000 280 268.010 100 C
 268.010

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100

80

60

40

20

Analizando el listado de artículos, se puede resumir:

 Pocos ítems, el 20%, insumen la mayor parte de la inversión, 94,1%. A
estos elementos se los denomina clase A.
 Otro grupo de artículos, 30%, inciden en menor proporción, 4,7%, se los
denomina clase B.
 Por último, el resto de los artículos, 50%, tienen una significación del 1,2%
del total de la inversión, se los denomina clase C.

Como se ha expresado, este ejemplo simplificado, puede ser representativo de lo que

acontece normalmente en las empresas. Esto posibilita que manteniendo centrada la
atención sobre pocos elementos se puede lograr el control sobre la porción más importante
de la inversión que requieren las existencias.
Se puede apreciar que los elementos que conforman los artículos clase A pueden estar
originados tanto en la importancia del costo como el volumen de la demanda.En la aplicación
de esta técnica, otro aspecto a tener en cuenta, es que se debe considerar la demanda o
consumo promedio en un periodo y no el stock o cantidad de elementos en un momento
dado. Cuando se toman las cantidades de inventarios, estas no representan el consumo
real, puede haber ítems con demora en las entregas, lo que arrojaría valores inferiores a los
promedios, o a la inversa, que el material recién hubiese ingresado dando valores superiores
a la media.
En definitiva:

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 Los materiales clase “A” son sometidos a un severo control con archivos
precisos y completos. Se realizan revisiones periódicas verificando la
exactitud de las cantidades en existencia. Los pedidos se realizan a
frecuencia fija ajustando la cantidad según las variaciones de la demanda.
 Los materiales clase “B” la atención debe ser regulada con revisiones
mensuales de las cantidades y punto de pedido.
 Los materiales clase “C” los controles deben ser sencillos y pueden
admitirse excesos de inventarios que eviten gastos en archivos y ruptura
de stocks.

La modalidad de trabajar con stock cero también utiliza esta clasificación por la importancia
de los elementos según el consumo y el costo. Serán considerados para stock cero los clase
“A”, pero además será adicionando el factor volumen de los artículos y sus consecuentes
costos por fletes. En otras palabras, un artículo que no es muy caro pero sí voluminoso y de
alto costo de transporte y manipuleo estará sometido a entregas justo a tiempo.

5. Cantidad óptima de pedido

El volumen de stock es uno de los problemas fundamentales que se plantea en el control de
inventarios en la empresa. La solución consiste en encontrar un equilibrio entre dos fuerzas
de sentidos opuestos:
 La necesidad de mantener la cantidad suficiente de materiales para abastecer el
proceso productivo y a los clientes.
 La inversión que supone la adquisición de los materiales y los gastos de conservación
de los mismos.
Aunque el departamento de compras no sea una unidad de producción, se puede decir que
su gestión tiene una “producción” claramente definida: los pedidos. Toda actividad de
compras gira alrededor de la consecución de este “producto”.
Para saber si el departamento de compras añade valor a la empresa, será necesario realizar
un control sobre el mismo. Para ello, suele establecerse el pedido como el referente a
controlar: tiene que buscarse una rentabilidad en la confección del pedido, es decir, procurar
optimizar la relación entre el importe pedido y el costo total de realizar y gestionar dicho
pedido.
Entre los costos a controlar en la gestión del pedido podemos enumerar:
- Sueldos y salarios de las personas que realizan el pedido

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- Gastos de carácter administrativo necesarios para realizar el pedido, como teléfono y

material administrativo necesario.
- Transporte, embalaje y seguro hasta la recepción de las mercancías en el almacén.
Aunque algunos de estos costos son fijos (como sueldos o alquileres), la mayoría son
variables, es decir, están relacionados con el número de pedidos de escaso importe. Para
lograr este objetivo pueden seguirse varios procedimientos:
 Agrupar los pedidos de materiales por familias o grupos homogéneos de materiales o
proveedores.
 Establecer un mínimo de materiales a solicitar, manteniendo un mínimo de productos
en los almacenes de la empresa.
Para obtener el costo unitario del pedido se suman todos los costos anuales del
departamento y se divide entre el número de pedidos realizados en el período.
Los costos de almacenamiento o posesión son los derivados de almacenar artículos y
mantenerlos durante el tiempo que permanecen en el almacén. Esto son algunos ejemplos
de este costo:
- Alquiler del almacén
- Amortización de la construcción, en el caso que sea propiedad de la empresa
- Gastos de reparación y conservación
- Gastos de calefacción o refrigeración
- Seguros de las mercancías y de los edificios
- Alumbrado
- Manipulación física de los elementos
- Pérdidas por deterioro de valor ante la aparición de elementos más eficientes en el
mercado
Desde otro punto de vista, los costos de almacenamiento se subdividen en dos categorías:
 Costos financieros (interés y costo de oportunidad)
 Costos propios de mantenimiento (los tratados anteriormente)
La suma de los costos financieros más los de mantenimiento será el costo de
almacenamiento. Este último será determinante para construir indicadores de control como
la tasa de posesión de stock.
El problema fundamental de la gestión de stock se centra en determinar cuál tiene que ser la
cantidad que se debe mantener en el almacén para evitar la ruptura del proceso productivo.

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Esta cantidad estará basada en factores como el volumen de pedido y el tiempo de

aprovisionamiento. En definitiva, en calcular el nivel indispensable de inversión en
existencias.

Nivel de existencias

Pedidos de mayor
cantidad

Pedidos de menor
cantidad

Tiempo
Cuanto mayor sea el pedido (gráfico de línea continua) menor será la parte proporcional de
costos fijos que le corresponden a cada pedido, a la par que se pueden obtener ventajas
comerciales como descuentos por volumen, pero a mayor volumen de pedido, también serán
mayores los costos de almacenamiento o posesión (además de los intereses y el costo de
oportunidad).
En estas circunstancias se debe calcular al volumen óptimo de pedido, que permita
minimizar los costos totales. Efectuar pedidos grandes (línea continua) disminuye el costo
anual de pedido, pero implica que los artículos tardarán más en venderse, lo que aumenta el
costo anual de posesión o de almacén. Lo contrario sucederá con los pedidos pequeños
(líneas discontinuas).
El volumen óptimo de pedido (Qo) será el que iguale los costos de posesión y los de gestión
de pedidos, o sea el que minimice el costo total.

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Costo

Costo total

Costo de posesión

Costo de gestión de pedidos

Qo Cantidad de pedido
6. El punto de pedido
Cuando decimos el punto de pedido, nos referimos en qué momento la empresa debe
realizar el pedido para no correr el riesgo de la rotura de stock.
El punto de pedido es el nivel de stock en el que se establece o efectúa el pedido. Es decir,
es la cantidad de existencias que, una vez alcanzada, obliga a emitir un nuevo pedido de
reposición.
En teoría, este nivel puede fijarse por el stock considerado mínimo más la cantidad
necesaria para el consumo durante el intervalo de tiempo que media entre el pedido y la
entrega del material por el proveedor.
Hasta ahora hemos visto “cuál” es la cantidad a pedir y no “cuándo recibir el material” y,
menos aun, “cuándo iniciar el trámite” para la reposición. Es evidente que los pedidos deben
realizarse en el momento oportuno, pues si se producen retrasos, los materiales
almacenados se agotarán antes de que sea recibido el nuevo lote, e inversamente, de
efectuarlos con demasiada antelación, las existencias serán excesivas y aumentarán los
costos.
Por estos motivos, se determinará un nivel de existencias tal que al ser alcanzado éste se
inicia el trámite de pedido.
Este nivel será función de la demora de reaprovisionamiento en días (d) y el consumo diario
(c), que es una tasa o pendiente de una recta.
El diagrama muestra el punto de pedido (nivel de existencias) en el cual es posible
anticiparse un tiempo “d” a la rotura de stock y está representado por el punto “e”.

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Como la pendiente de la recta es el consumo diario “c”, al multiplicarlo por el tiempo de

reaprovisionamiento se puede calcular el Nivel de Stock para Reposición (R = c.d)
d
Nivel de
inventario
a
Nivel máximo
de reposición
de stock

q
Nivel de inventario
medio
e
R

c.d
f

h d
Tiempo
(en días)
a: Nivel máximo de reposición
c: Consumo diario (pendiente de la recta)
d: Demora de re-aprovisionamiento en días
e: Realización de pedido
f: Recepción del pedido
h: Ruptura de stock
R: Nivel de stock para reposición
q: cantidad pedida

Entonces, el reaprovisionamiento demora un tiempo d, consumiéndose durante ese lapso

una cantidad “c.d” que hace que al llegar al punto “f” las existencias sean cero.
En ese instante se debe recibir el lote “q”, aumentando el stock al nivel máximo de
reposición del stock.
Este ejemplo considera el caso teórico donde no se produce una mayor demanda vale decir
que el consumo diario es constante. De ocurrir la situación de aumento del consumo (mayor
pendiente de la recta), la representación gráfica está dada por la curva “a-h”. Si al llegar al R
(Nivel de Stock para Reposición) se iniciara el pedido con la demora “d” la llegada del
material provocaría una ruptura de stock.
También se pueden producir faltantes cuando la demora es superior a la prevista, por
ejemplo, un atraso en la entrega del proveedor.
Cuando se quiere eliminar las posibilidades de una ruptura de stock, y los inconvenientes
que esto produce, se debe establecer un sobrestock denominado de protección o seguridad
(Sp).

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La representación gráfica queda como se muestra en la figura, donde se asume que este
stock extra es constante en el periodo y no tiene que ser consumido. En consecuencia, se
aumenta la cantidad almacenada en el periodo, y su costo, en este valor constante.
Nivel de
inventario
a
Nivel máximo
de reposición
de stock

e
R

c.d

Límite mínimo
d
Sp

Tiempo
(en días)

Una cantidad excesiva de stock de seguridad, significa aumentar el capital inmovilizado,

pero su inexistencia puede ocasionar faltante de elementos que provoquen costosas
paradas de producción o líneas de montaje.
Existen criterios para determinar la cantidad del stock de protección para eliminar los riesgos
señalados.
El stock de seguridad permite atender oscilaciones no previstas del consumo y del plazo de
aprovisionamiento.

7. Los sistemas de gestión Justo A Tiempo (JAT)

Los sistemas de gestión de la producción tradicionales buscan obtener la máxima utilización
de su capacidad instalada. Por ello, los inventarios se acumulan con el objetivo de no parar
el proceso productivo.
Esto supone que el tiempo de fabricación de los productos se alargaba, manteniendo
además un stock elevado de productos en espera de algún proceso de fabricación.
A partir de los años setenta el modelo de gestión tradicional entra en crisis, con la irrupción
de las técnicas de fabricación más eficientes introducidas en muchas empresas japonesas,
sobre todo del sector del automóvil. Dichas técnicas consiguen producir bienes de mayor
calidad, a bajo costo, con lo que en poco tiempo las exportaciones de productos japoneses

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inundan los mercados mundiales. Dentro de esta nueva filosofía, el sistema Justo A Tiempo
es un agente destacado.
La técnica JAT tiene como objetivo que se compre o se produzca el número de unidades
que se necesite, en el momento en que se necesite, para satisfacer la demanda del
producto.
La filosofía JAT parte de la idea de que los inventarios existen sólo para prevenir problemas,
tales como los retrasos del proveedor, paradas del sistema productivo, etc. Si estos
inventarios desaparecen, los problemas saldrán a la luz y podrán ser solventados.
Otra característica del sistema JAT es que se trata de un sistema pull o de tirón. Esto
significa que es el pedido del cliente el que inicia el proceso de producción del producto. Los
sistemas tradicionales se basan en un sistema pull, lo cual quiere decir que a partir de la
previsión de demanda se fabrica el nivel de producción requerido, eliminando el stock a
través de la fuerza de ventas. Esto supone aumentar el stock de productos terminados en
espera de encontrar comprado.
Otro objetivo del sistema JIT es la reducción del despilfarro. Este objetivo se materializa en
la teoría de los cinco ceros:
 Cero inventario: Los stocks no añaden valor al producto, y además, impiden aflorar los
problemas de la organización.
 Cero averías: El mantenimiento preventivo de la maquinaria es vital para reducir
tiempos muertos.
 Cero defectos: A través de los sistemas de gestión de la calidad total, se pretende que
ningún producto sea defectuoso.
 Cero papel: Es preciso eliminar la excesiva burocracia.
 Cero retrasos: El producto debe llegar al cliente cuando se haya acordado con él.

Los objetivos del enfoque JAT, aplicado en aprovisionamientos pueden resumirse en los
aspectos siguientes:

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 Entregar partes y componentes justo a tiempo al usuario, para fabricación o para

montaje.
 Eliminar todo despilfarro en actividades que no añadan valor al producto en el proceso.
 Lograr que las transacciones se hagan con un mínimo de complejidad.
Para la consecución de estos objetivos es preciso obtener del proveedor:
 Calidad asegurada. Para conseguirla es necesario poner énfasis en la selección de un
proveedor que disponga de una adecuada capacidad (en cuanto a tecnología y
organización) y en desarrollar la relación apropiada que le permita desplegar sus
capacidades en la dirección que indica el cliente.
 Entregas frecuentes. Para ello es útil contar con proveedores cercanos, pero también
es esencial establecer unas relaciones duraderas que les permitan poner a punto su
sistema de producción y los procedimientos que faciliten los intercambios de materiales
e información según la filosofía JAT.
 Plazos de entrega cortos. También aquí es útil la cercanía del proveedor, aunque, con
las posibilidades actuales de la “logística express”, capaz de hacer entregas rápidas a
largas distancias, lo esencial es que los proveedores dispongan de la flexibilidad
suficiente para responder rápidamente a las demandas del mercado.
No obstante, el camino hacia el enfoque JAT en aprovisionamientos puede provocar ciertos
temores y recelos por parte de los proveedores, que en algunas ocasiones vienen avalados
por experiencias negativas, con aplicaciones realizadas por clientes que no habían
entendido plenamente el significado de este enfoque, que es preciso superar. Estos temores
pueden resumirse en:
- Ver traspasado el stock de artículos de sus clientes, con sus costos y sus
correspondientes riesgos de obsolescencia.
- Verse obligado a hacer un mayor esfuerzo en calidad o en realizar entregas frecuentes y
rápidas, sin percibir por ello un aumento en el beneficio.
- Verse obligado a hacer modificaciones importantes en su tecnología y en su
organización por las nuevas exigencias de los clientes, sin obtener compromisos sobre
aprovisionamientos futuros que disminuyan el riesgo de las nuevas inversiones.
- Verse obligados a conseguir un status de “proveedor preferente” a costa, únicamente, de
efectuar reducciones significativas en el precio.
Es indudable que las presiones competitivas obligan a las empresas a aceptar muchos
desafíos. Sin embargo, una implementación adecuada del enfoque JAT ha de suministrar los

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mecanismos necesarios para que las ventajas de su aplicación puedan repercutir tanto en el
proveedor como en el cliente.
Por lo tanto, una de las labores más importantes de la función de aprovisionamientos
consiste en encontrar los argumentos necesarios para que proveedor y cliente estén
interesados en aplicar dicho enfoque. El primer paso, según la secuencia que se indicó
antes, es lograr la autodisciplina interna en la aplicación del enfoque JAT y aplicar políticas
adecuadas para conseguir una mayor integración de los proveedores en las actividades que
desencadena la propia empresa.
- Área de producción en proceso
En esta área para disminuir G debemos tener en cuenta:
 Eliminar o reducir los stocks intermedios
En el área de producción es frecuente que, con el tiempo, se vayan distorsionando los
stocks de materiales y materias primas en proceso, ya sea porque las necesidades unitarias
no están perfectamente determinadas o porque varió la forma o dimensiones en el
aprovisionamiento.
Aparecen entonces, verdaderos almacenes intermedios en las distintas etapas de la
producción que comienzan a crecer descontroladamente.
 Estudio de métodos y tiempos
Siempre es posible el mejoramiento de métodos y tiempos mediante una acción continua y
bien programada. De ella obtendremos, fundamentalmente, economía en materiales y mano
de obra.
 Establecer el lote económico de fabricación
Establecer un lote económico de fabricación con el fin que la producción sea realizada al
menor costo unitario

- Área de Comercialización
Ya hemos dicho que el stock inmovilizado en esta etapa está dado por la producción vendida
y no cobrada, estando ésta además fuera de la empresa. En consecuencia el objetivo ideal
es el más rápido retorno, caso del contado contra entrega. Dado que esta forma de ventas
no siempre es posible, se fijará una política de ventas que promocione el retorno lo antes
posible, mediante escala de bonificaciones por pronto pago, eficiente organización del
equipo de cobranzas, etc.

Bien, esto fue largo

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Nos vemos la clase que viene

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