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Comprueba tu aprendizaje.

Distinguir los distintos tipos de stocks de una empresa y sus funciones.

1. A partir de los ejemplos de tres empresas con diferentes actividades,


responde a las preguntas planteadas a continuación:

a) Empresa A: fabrica armarios al por mayor en el norte de Alemania,


compra la madera a un mayorista de la frontera con Italia y la recibe
por carretera.
b) Empresa B: vende balones de fútbol al por mayor en Granada y los
adquiere a través de un proveedor de Japón.
c) Empresa C: frutería de barrio, compra la fruta y la verdura a
distintos agricultores de la comarca.

¿Qué diferencias encuentras entre cada una de estas empresas en


cuanto a la mercancía que manipulan (tipos de stocks) y los problemas
que pueden encontrarse a la hora de recibirla? ¿Cómo pueden evitar
las consecuencias negativas?

En primer lugar veamos la diferencia entre cada uno de los tipos de stocks
que emplean las empresas A, B y C según su función o actividad que
desempeña la empresa y según el tipo de material y su finalidad.

La empresa A (empresa industrial), se abastece de madera comprándola a


un mayorista, por lo que empleará un stock de ciclo de materias primas y de
productos terminados listos para su venta. A la hora de recibirla puede
encontrarse con que el aprovisionamiento pactado no se cumpla por parte
del proveedor, debido a que este falle en el tiempo de entrega y en la
cantidad de mercancía que envía. Esto podría provocar a la empresa una
rotura de stock de su materia prima fundamental, la madera, para continuar
con el proceso de fabricación de los armarios.
Para evitar las consecuencias negativas la empresa debe proveerse de un
stock de seguridad para hacer frente a que el proceso de fabricación no se
vea interrumpido por un retraso en la entrega del pedido.

La empresa B (empresa comercial), compra los balones a través de un


proveedor de Japón. La principal diferencia con la empresa A es que, ésta
no interviene en el proceso de fabricación del producto, sino que solo lo
comercializa. Emplea un stock de tránsito de un producto terminado. El
principal inconveniente con el que se puede encontrar es un fallo en el
aprovisionamiento de seguridad debido a posibles retrasos en las entregas
de mercancía por parte del proveedor de Japón. Esto repercute
negativamente en la empresa ya que, si se produce una rotura de stock,
como se dedican a la venta al por mayor, puede directamente sufrir una
pérdida de ventas e indirectamente, aunque consiga salvar las ventas, la
empresa perderá dinero al verse obligada a satisfacer al cliente mediante
descuentos sobre pedidos posteriores por servir la mercancía tarde.
Además puede sufrir daños en su imagen por incumplir las condiciones de
venta pactadas e incluso llegar a perder a los clientes, lo que genera una
disminución de ingresos y una merma en la reputación de la empresa, ya
que se crea una imagen negativa que repercute en la confianza del resto de
clientes.
Para evitar las consecuencias negativas la empresa debe proveerse de un
stock de seguridad para hacer frente a las ventas en caso de que se
produzca un retraso en la entrega del pedido, pero para ello también
tendrán en cuenta el stock máximo del almacén, pidiendo mercancías
conforme se libere espacio.

La empresa C tiene un stock de presentación de materias primas que


obtiene comprando directamente a los agricultores de la comarca. De las
tres empresas es la que menos problemas tiene a la hora de abastecerse
ya que los productos con los que cuenta son estacionales y la demanda de
estos será temporal. Su principal inconveniente es que las ventas no sean
las esperadas y los alimentos se deterioren para ser consumidos por
exceso de tiempo almacenados.
Para evitar las consecuencias negativas se comprará mercancía a medida
que esta se vaya vendiendo teniendo en cuenta un análisis previo de la
demanda que tiene el comercio.

2. El grupo Inditex fue uno de los pioneros en implantar el sistema JIT de


stock cero. ¿Cómo serán sus almacenes y qué tipo de mercancía
alojan? ¿Realmente es stock cero?
Los 10 centros logísticos con los que cuenta el grupo Inditex se
encuentran en España, cerca de las sedes de las ocho marcas del
grupo. La proximidad de la producción resulta también muy útil para
garantizar la agilidad en la distribución y, además, reduce el consumo de
energía y otros recursos.

Emplean la última tecnología y el software más avanzado, que en


muchos casos es diseñado y desarrollado internamente. Un ejemplo
reciente es la entrada en funcionamiento de áreas multishuttle,
este sistema incrementa la eficiencia y precisión en la gestión de los
tiempos de envío, y permiten duplicar la velocidad de tránsito,
almacenamiento y recogida de cajas.
Construyen y gestionan los nuevos centros logísticos cumpliendo con
los estándares internacionales de sostenibilidad más exigentes.

El punto fuerte del grupo Inditex es su flexibilidad, ya que en cuestión de


semanas tiene la capacidad de tener en sus tiendas las últimas tendencias
de moda y, estudia la reacción de los consumidores a las prendas, de esta
forma, nunca corre el riesgo de acumular excedentes.
Incorporan nuevos productos a las tiendas físicas y online dos veces por
semana y pueden llegar a realizar repartos a cualquier parte del mundo en
un plazo máximo de 48 horas. Es por ello que la logística se caracteriza por
la flexibilidad, la eficiencia y una alta capacidad de respuesta, en
perfecta sintonía con el compromiso con la sostenibilidad.
En la actualidad, la flexibilización en la gestión del tiempo de trabajo tiene
por objeto adaptarse a la nueva economía global y competitiva. Y es que la
actividad de las empresas de nuestro tiempo vive muy determinada por los
cambios en su entorno, a saber: la continua introducción de cambios
tecnológicos en los productos y en los procesos de producción, la
necesidad de acometer restructuraciones como respuesta anticipativa a los
cambios de la demanda de bienes y servicios (entre otros factores), la
permanente necesidad de mejorar su competitividad, etc. Entre las técnicas
o medidas de flexibilidad interna, aparece como especialmente importante
el uso del factor del tiempo como instrumento de organización productiva.

Asumir la producción de los propios productos influye positivamente en la


flexibilidad del aprovisionamiento, porque reduce:
Los costes improductivos por exceso de producción.
Los costes improductivos en el tiempo de los trabajadores (parados).
Los costes improductivos por el transporte.
Los costes improductivos del procesamiento en sí mismo.
Los costes improductivos de stock disponibles (inventarios).
Los costes improductivos por otras actividades
Los costes improductivos en la fabricación de productos defectuosos.

Una de las claves del éxito de Inditex está relacionada con el


tratamiento y la gestión de las existencias: se produce, se vende y se
vuelve a producir teniendo en cuenta las exigencias-sugerencias del
consumidor, pero que las sobras de mercancías sean las menos prendas
posibles.
Como consecuencia de la nueva realidad virtual, la compañía ha decidido
unificar la gestión de los stocks físicos y on-line. La medida tiene una clara
incidencia sobre las ventas, el cliente tendrá mayores posibilidades de
adquirir el producto que busca, y afectará de lleno a los llamados stocks
cero, es decir, que toda la mercancía existente en el punto de venta se
limita a la expuesta en los lineales, evitando al comerciante mantener
mercancía almacenada y evitándole espacios y costes no directamente
productivos.

Realizar la gestión de stocks de forma tradicional y con software


especializado.

3. Visualiza el siguiente vídeo y contesta:


https://www.youtube.com/watch?v=cLVCGEmkJs0

a) ¿Qué codificación se sigue?


Amazon cuenta con un sistema de gestión de stocks que ubica u ordena los
productos de forma aleatoria para reducir los desplazamientos, en lugar de
estar organizados por categorías, como hacen otros centros logísticos. Con
este sistema, la compañía busca reducir al máximo los desplazamientos de sus
empleados y con ello el tiempo entre el click del cliente y la entrega del
producto.

b) ¿Es importante crear un sistema propio de codificación en este caso o


el sistema permite ubicar cada referencia sin tener que cambiarla?
El sistema de codificación que sigue Amazon en sus almacenes le permite
ubicar cada referencia sin necesidad de cambiarla y sin tener un sistema propio
de codificación.
El operador logístico debe llevar a cabo la operación de picking, escoger
unidades sueltas de una o varias referencias para preparar un pedido con
pericia.

c) ¿Qué ventajas presenta este sistema de ubicación de la mercancía


respecto a las estanterías fijas tradicionales?
Amazon emplea unos robots autónomos capaces de mover grandes
estanterías.
Los robots desarrollados por Amazon se deslizan bajo las torres de las
estanterías que almacenan los productos, las levantan y las desplazan por el
centro logístico. En lugar de tener que ir los operarios hacia las estanterías
para preparar los pedidos, son éstas las que se desplazan hasta los
trabajadores gracias a los robots que están debajo.

En la zona de preparación de pedidos los trabajadores, sin moverse del sitio,


reciben las estanterías desde las que van seleccionando los productos que
necesitan. Los robots se dirigen automáticamente a la zona de carga cuando
van a quedarse sin batería, y avisan a los operarios en el caso de que se caiga
algún producto de la estantería durante los desplazamientos. Asimismo, están
dotados de sensores para evitar colisiones.

d) ¿Influye el método de valoración en la ubicación de la mercancía en


este caso? ¿Por qué?
Si, el sistema de robots permite ahorrar espacio al no necesitar adoptar un
sistema de almacenaje por pasillos típico de los grandes centros logísticos, por
lo que se puede guardar un 50% más de artículos por metro cuadrado.

4. Si tuvieses que organizar un almacén de ropa y calzado, tanto


deportiva como casual, ¿cómo identificarías cada producto sabiendo
que hay cinco referencias de cada uno? ¿Cómo valorarías las salidas
de género?

Utilizando el método ABC ya que, es un método muy útil y que agiliza los
procesos de almacenamiento de mercancías en pequeñas y grandes
empresas. Pero especialmente, este método es una herramienta de análisis de
inventarios muy útil para los trabajadores del sector de la logística y el
transporte, que entre otras tareas, se encargan de la organización y gestión del
almacén.
Este método nos permite identificar y crear categorías de productos que
necesitan niveles y modos de control distintos.
Con este análisis de lo que se trata es de lograr un mayor control sobre el
inventario y priorizar hacia donde tenemos que centrar nuestros esfuerzos a la
hora de saber cómo ordenar un almacén.
El método ABC establece 3 grupos de mercancías dentro de nuestro almacén,
y los clasifica en Grupo A, Grupo B y Grupo C. Los grupos van del más al
menos importante para nosotros, pudiendo considerar tanto número de
partidas, valor, retorno, beneficios, etc… así de esta forma el grupo A sería el
más importante y el grupo C sería el menos importante.

En el caso de que tengamos 5 referencias de artículos, procederemos:

Clasificar las referencias por su valor: el 80% de nuestro valor total


vendrá representado por el 20 % de los artículos que tenemos. Estas
referencias las clasificaremos dentro del Grupo A.
El Grupo B en la clasificación de referencias en el almacén estará
conformado por el 30% de nuestros artículos, y será el siguiente 15% de
nuestro valor total.
El último 5 % de nuestro valor total vendrá representado por el 50% de
nuestros artículos.

El seguimiento sobre la evolución del inventario en los artículos A será más


estricto. Tal vez deberán estar en un área más segura y la exactitud de sus
registros debe verificarse más a menudo o si es posible de forma continua. En
cambio, para los artículos B y sobre todo los C la atención será mucho más
relajada y el tiempo dedicado a su control será mínimo.

Y por último las salidas deben valorarse desde aquello que se vende más,
hasta lo que menos se vende. La misma metodología del ABC divide los
productos entre los más vendidos, menos vendidos y muy poco vendidos.

Determinar la demanda de una empresa y calcular el volumen óptimo de


pedido.

5. ¿Qué gastos incluyen los costes de almacenamiento de una empresa


que comercializa material deportivo? ¿Y los de pedido? ¿Qué puede
influir en el aumento de los costes de almacenamiento?

Tener gran cantidad de producto en el almacén, si bien aseguraría un buen


nivel de servicio, lleva asociados unos costes. Para que la gestión de stock
sea la adecuada, estos costes deben ser óptimos, de tal manera que nos
garanticen la máxima rentabilidad. Los costes asociados a la gestión de
stocks son varios. Por un lado, está lo que cuesta poner los artículos en el
almacén. Este coste viene a ser la suma del coste de adquisición (es decir,
el monto que figura en la factura) más el coste de emisión de pedidos. Por
otro lado, hay que tener en cuenta lo que cuesta mantener los artículos
almacenados: el coste de almacenaje, que incluye los gastos que genera el
local (alquiler, limpieza, mantenimiento), las instalaciones y elementos de
manipulación (estanterías, maquinaria), la mano de obra, etcétera. También
se consideran costes de gestión lo que se deja de ingresar a causa de una
rotura de stock.

Para minimizar la función de los costes (reducir los costes al mínimo) es


necesario conocer bien su composición: gastos derivados de la
acumulación de stocks. Éstos se componen de tres partidas principales:

Costes de adquisición: Primero hay que comprar el stock y pagar su


precio. Estos costes son fáciles de calcular, pues basta con multiplicar el
precio de cada producto por el número de artículos adquiridos.
Costes de emisión de pedidos. Poner los productos adquiridos en el
almacén supone gastos de transporte, papeleo..., que hay que tener en
cuenta.
Costes de almacenaje. Es el coste de mantener las existencias en el
almacén y todos los gastos derivados de la gestión del mismo.

6. La empresa Bematú tiene una demanda diaria de 20 unidades. Si sabe


que su proveedor tarda en servir el producto 10 días y el stock mínimo
que mantiene es de 30 unidades, ¿cuándo debe hacer el pedido? Si en
todo el año la demanda es de 15.550 unidades, ¿cuánto stock debe
pedir cada vez que contacte con el proveedor y cuántas veces lo hará
este año? ¿Hay alguna dificultad en el cálculo? ¿Cómo influyen estos
datos?

 D =15.500u
 Dm = 20u.
 PE = 10 días.
 Ss = 30u.

Punto de pedido:

𝑃𝑝 = 𝑆𝑠 + (𝑃𝐸 × 𝐷𝑚) = 30 + (10 × 20) = 230 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠

Por tanto, cuando disponga de 230 unidades en el almacén debe realizar el


pedido.

Volumen óptimo de pedido:


2 × 𝐶𝑒 × 𝐷
𝑉𝑂𝑃 = √
𝐶𝑎

Para calcular este dato nos encontramos con la dificultad de que no


conocemos ni el coste de emisión ni el coste de almacenamiento, y estos
datos son esenciales para conocer el stock que necesitamos solicitar para
que el coste sea mínimo.

Coste de emisión de pedidos: poner los productos adquiridos en el


almacén supone gastos de transporte, papeleo..., que hay que tener en
cuenta. Cada pedido que se hace a un proveedor supone un coste
adicional al de la propia mercancía (además del coste de adquisición). El
departamento encargado de las compras tiene una serie de gastos
administrativos por emitir la orden de compra y hacerse cargo de su
expedición. También hay que pagar el transporte del pedido y su
recepción, los seguros, los impuestos, etc. Hay que tener en cuenta que,
al realizar pedidos a proveedores extranjeros, estos costes se
incrementan notablemente.
El coste de emisión de pedidos será mayor cuanto mayor sea el número
de pedidos que realicemos, y a la inversa: si hacemos menos pedidos,
este coste disminuirá, ya que en principio se emplearán menos costes
administrativos y menos gastos en transporte, seguros, etc.
Coste de almacenaje: es el coste de mantener las existencias en el
almacén y todos los gastos derivados de la gestión del mismo. El coste
de almacenaje (Ca) se suele medir por unidades físicas de artículos, de
forma que para hallar el coste de almacenaje total, multiplicamos el
coste de mantener cada unidad por el stock medio. A esto habría que
sumar el coste de almacenar el stock de seguridad.

En función del coste de emisión y de almacenaje veremos incrementado el


volumen óptimo de pedido que hay que solicitar al proveedor.

7. La empresa Bandimia tiene una demanda anual de 12.500 unidades,


pero se estima un aumento del 5 % para el próximo año. Sabiendo que
vende diariamente 75 unidades, calcula el volumen óptimo de pedido y
el número de pedidos que hará a lo largo del año si el plazo de entrega
es de cinco días (puede haber retrasos de cuatro días), el coste de
emisión es de 15 €, y el coste de almacenamiento, de 10 €. Representa
el punto de pedido y el volumen óptimo de pedido.

Datos:
Teniendo en cuenta que se prevé un incremento del 5% en la demanda
anual:
 D = 13.125u
 Dm = 75u.
 PE = 4 días.
 PME = 9 días.
 Ce = 15€.
 Ca = 10€
El volumen óptimo de pedido:

2 × 𝐶𝑒 × 𝐷 2 × 15 × 13125
𝑉𝑂𝑃 = √ = √ = 198,43 ≅ 199 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠/𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜
𝐶𝑎 10

El número de pedidos que hará a lo largo del año serán:

13125
= 65,95 ≅ 66 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠/𝑎ñ𝑜
199
Stock de seguridad:
𝑆𝑠 = (𝑃𝑀𝐸 − 𝑃𝐸) × 𝐷𝑚 = (9 − 5) × 75 = 300 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
Punto de pedido será:
𝑃𝑝 = 𝑆𝑠 + (𝑃𝐸 × 𝐷𝑚) = 300 + (4 × 75) = 675 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠

8. Una empresa que vende gafas de sol tiene una demanda mensual de:

Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio


Ventas
235 340 230 400 410 500
(unidades)

Se estima un incremento mensual de las ventas del 5 % para los próximos


meses hasta final de año. Calcula:

a) La previsión de la demanda hasta final de año.


b) La demanda anual.
c) El stock de seguridad, teniendo en cuenta que el plazo de entrega es
de 5 días pero puede ampliarse a 7.
d) El índice de rotura, si se sabe que 10 de las 15 referencias que posee
la empresa se han quedado sin stock.

Si los costes de almacenaje y pedido son de 5€ y de 7€, respectivamente,


calcula el lote económico y el punto de pedido. (Considera que todos los
meses tienen 30 días).

a) La previsión de la demanda hasta final de año:

Mes Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre


Ventas
525 551 578 607 638 670
(unidades)

b) La demanda anual:

D = 5.686 unidades
c) Stock de seguridad:

𝐷 5686
𝐷𝑚 = = = 15,8 ≅ 16 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
360 360

𝑆𝑠 = (𝑃𝑀𝐸 − 𝑃𝐸) × 𝐷𝑚 = (12 − 5) × 16 = 112 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠

d) Índice de rotura:

𝑅𝑒𝑓𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑠𝑒 ℎ𝑎𝑛 𝑞𝑢𝑒𝑑𝑎𝑑𝑜 sin 𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘 10


𝐼𝑅𝑆 = × 100 = × 100 = 66,67%
𝑅𝑒𝑓𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 15

e) Volumen óptimo de pedido:

2 × 𝐶𝑒 × 𝐷 2 × 7 × 5686
𝑉𝑂𝑃 = √ =√ = 126,18 ≅ 127 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠/𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜
𝐶𝑎 5

f) Punto de pedido:

𝑃𝑝 = 𝑆𝑠 + (𝑃𝐸 × 𝐷𝑚) = 127 + (7 × 16) = 239 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠

Conocer las consecuencias de la mala gestión de stocks.

9. El mayorista Todobien vende cada día 13.800 unidades de producto y


cuenta con un stock de seguridad de 20.000 unidades. Debido al cierre
de una empresa de la competencia, para los siguientes seis meses la
previsión de ventas es de 180.000 unidades. Conociendo que los
costes de emisión son de 7€, y el coste de almacenamiento, de 8€, y
que el tiempo que tarda en llegar la mercancía de la fábrica es de 18
días, calcula:

a) El volumen óptimo de pedido.

Datos:
 Ss = 20.000u
 Dm = 13.800u.
 Previsión de ventas = 180.000u/semestre = 360.000u/año
 PE = 18 días.
 Ce = 7€.
 Ca = 8€

El volumen óptimo de pedido será:

2 × 𝐶𝑒 × 𝐷 2 × 7 × 360000
𝑉𝑂𝑃 = √ =√ = 793,7 ≅ 794 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠/𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜
𝐶𝑎 8
b) El punto de pedido será:

𝑃𝑝 = 𝑆𝑠 + (𝑃𝐸 × 𝐷𝑚) = 20000 + (18 × 13800) = 268.400 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠

c) El índice de cobertura será:

𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 90000


𝐼𝐶 = = = 6,52 𝑎ñ𝑜𝑠
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎𝑠 13800

La empresa tiene stock para 6 años, 6 meses y 7 días.

d) El índice de rotura, si se sabe que 10 de las 15 referencias que


posee la empresa se han quedado sin stock.

𝑅𝑒𝑓𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑠𝑒 ℎ𝑎𝑛 𝑞𝑢𝑒𝑑𝑎𝑑𝑜 sin 𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘 10


𝐼𝑅𝑆 = × 100 = × 100
𝑅𝑒𝑓𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 15
= 66,67%

10. La demanda anual de Todocasa el año pasado fue de 200.000 unidades


y la demanda diaria de 20.000 unidades. Se prevé un incremento de 8%
de las ventas diarias como resultado de una campaña publicitaria que
se va a llevar a cabo a partir del siguiente mes. Si la mercancía tarda
en llegar entre 7 y 10 días, el coste de emisión es de 18€, y el de
almacenamiento, 10€, calcula el coste de seguridad, el punto de
pedido, el volumen óptimo de pedido, el número de pedidos y el índice
de cobertura. ¿El stock de seguridad es el adecuado?

Datos:
 D = 200.000u
 Dm = 20.000u.
 Previsión incremento ventas diarias = 8%
 Dm1 = 21.600u.
 PME = 10 días
 PE = 7 días.
 Ce =18€.
 Ca = 10€

a) Stock de seguridad:

𝑆𝑠 = (𝑃𝑀𝐸 − 𝑃𝐸) × 𝐷𝑚 = (10 − 7) × 21600 = 64.800 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠

b) Punto de pedido:

𝑃𝑝 = 𝑆𝑠 + (𝑃𝐸 × 𝐷𝑚) = 64800 + (7 × 21600) = 216.000 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠


c) Volumen óptimo de pedido:
2 × 𝐶𝑒 × 𝐷 2 × 18 × 200000
𝑉𝑂𝑃 = √ =√ = 848,53
𝐶𝑎 10
≅ 849 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠/𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜

d) Índice de cobertura:

𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 100000


𝐼𝐶 = = = 4,63 𝑎ñ𝑜𝑠
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎𝑠 21600

La empresa tiene stock para 4 años, 7 meses y 11 días.

e) Número de pedidos a realizar:

𝐷 200.000
= = 235.57 ≅ 236 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠/𝑎ñ𝑜
𝑉𝑂𝑃 849