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Everett E. Adam Jr. Ronald J EBERT Administracion de La Produccion y Las Operaciones Adam Everett
Everett E. Adam Jr. Ronald J EBERT Administracion de La Produccion y Las Operaciones Adam Everett
Planeación de la
distribución de planta
William W. Willoughby
Gerente de Soporte de Ingenieria
BOC Powertrain
General Motors Corporation
Flint, Michigan
276
7 / Planeación de la distribución de planta 277
Los comentarios del señor Willoughby demuestran que el éxito de las operaciones depende
de la distribución física de las instalaciones. Flujos de materiales, productividad y relaciones
humanas también entra en juego en la disposición interna de las instalaciones de
transformación. Como se verá a continuación, algunas técnicas de modelación son útiles para
la planeación de la distribución de planta y también conviene tener en cuenta los factores
relacionados con el comportamiento. Comencemos, pues, por averiguar en qué consiste
exactamente la planeación de la distribución de planta.
La función operacional tanto en la manufactura cómo en los servicios puede dividirse en dos
Tipos de tipos fundamentales: intermitente y continua, dependiendo del grado de estandarización de
operaciones de los productos y del volumen de producción.
manufactura y
de servicios Operaciones intermitentes La manufactura intermitente es la conversión con
características de producción de bajo volumen de productos, con equipo de uso general,
operaciones de mano de obra intensiva, flujo de productos interrumpido, cambios frecuentes
en el programa, una gran mezcla de productos así como productos hechos a la medida. Los
servicios con características similares (por ejemplo, los talleres de reparación de automóviles
también se clasifican como operaciones de conversión intermitentes.
turaleza del producto. La tabla 7.1 resume algunas características por las que las
distribuciones fundamentales se distinguen entre sí.
FIGURA 7.1
Distribución física orientada al proceso para
una clínica de servicios médicos.
ciones de planta para 11 construcción de barcos, locomotoras y aviones a menudo son de este
tipo, al igual que el trabajo agrícola, en que el arado, la siembra, los fertilizantes y la cosecha se
llevan a cabo según lo requiera el campo.
FIGURA 7.2
Distribución física orientada al producto en la industria de manufactura.
280
Tabla 7.1 Características de los diseños de distribución física.
Características Distribución física concatenada a la Distribución física para Bajo volumen, a menudo
del producto producción de un producto productos diversificados, que cada unidad es única
estandarizado, en gran volumen, en requieren operaciones
ritmos normales de producción fundamentales comunes, en
volúmenes variables con
diferentes ritmos de producción
Patrón del flujo Línea recta de productos; la Patrón de flujo diversificado; Muy poco o ningún flujo de
de productos misma secuencia de operaciones cada orden (producto) puede productos; los equipos y los
requerir de una secuencia de recursos humanos se llevan al
estandarizadas en cada unidad
operaciones única punto a medida que se
requieren
Requerimiento de
Tolerancia para llevar a cabo Artesanos altamente Alto grado de flexibilidad en los
habilidades humanas actividades rutinarias y repetitivas especializados; pueden trabajos cuando esto se requiere; las
a un ritmo impuesto, capacidad de desempeñar trabajos sin asignaciones específicas de trabajo y
trabajo altamente especializada supervisión meticulosa y las ubicaciones varían
con cierto grado de
adaptabilidad
Personal de Ayuda
Personal de ayuda numeroso Hay que tener habilidad para Se requiere un alto nivel de
e indirecto para programar programar, para el manejo de habilidades de programación y de
los materiales y las personas, materiales y la producción y coordinación
análisis y mantenimiento del control de inventarios
trabajo
Manejo de materiales Flujos de materiales previsibles, El tipo y el volumen de lo El tipo y volumen de lo que
sistematizados y a menudo que se maneja y se requiere se maneja y se requiere es
automatizados son variables, y a menudo variable, a menudo en
hay duplicación poca cantidad; se puede
necesitar equipo de
manejo para trabajo
pesado con múltiples
propósitos
Requerimientos de Alta rotación de materia Baja rotación de materia Inventario variable debido a
inventario prima e inventarios de prima e inventarios de un ciclo de producción
trabajos en proceso trabajos en proceso; largo puede dar como
inventarios detallados de resultado inventarios sin
materias primas movimiento durante largos
periodos
Utilización de espacio Utilización adecuada de Ritmo de producción Para conversión dentro de
espacio, ritmo alto de relativamente bajo, por las instalaciones, puede
producción por unidad unidad de espacio de ser factible un ritmo bajo
de espacio instalaciones; altos de utilización de espacio por
requerimientos de trabajos en unidad de producción
proceso
Requerimientos de Inversión fuerte de capital Equipos y procesos con Equipos de propósito general
capital en equipos y procesos que varias finalidades y de uso y procesos que son móviles
llevan a cabo funciones muy flexible
especializadas
Componentes del Costos fijos relativamente Costos fijos relativamente Elevados costos de mano de
costo en
el producto elevados; pocas unidades de bajos; altos costos obra y de materiales, costos
mano de obra directa y unitarios para mano de fijos relativamente
bajos costos de materiales obra directa, para los bajos
materiales (inventarios) y
manejo de materiales
281
282 PLANEACION (DISEÑO) DEL SISTEMA DE CONVERSION
Los fabricantes de refrigeradores emplean una disposición orientada al proceso para producir
EJEMPLO diversas partes y subcomponentes. El estampado metálico puede concentrarse en un
departamento, todos los trabajos de soldadura en otro, y los diversos procesos de tratamiento
térmico, a su vez, agruparse en un tercer centro de trabajo. Al mismo tiempo, todos estos
componentes se conjuntan en operaciones de ensamblaje, especialmente para el montaje final
del producto. Las operaciones de montaje final se diseñan siguiendo un criterio de flujo de
producto o de orientación al producto.
Diferencias entre los ¿En realidad importa qué tipo de diseño fundamental se escoge? Sí, distribución apropiada
diseños
fundamentales de depende de muchos factores (véase la Tabla 7 para algunos ejemplos).
distribución de
planta
ELABORACION DE LA DISTRIBUCION DE
PLANTA ORIENTADA AL PROCESO:
MODELOS Y COMPORTAMIENTO
FIGURA 7.3
(plantillas y modelos a escala, entre otros), pueden ser útiles para visualizar los aspectos
físicos de las distribuciones.
EJEMPLO En el diseño y construcción de una nueva fábrica en Kentucky, uno de los primeros
trabajos fue el de hacer una lista de todo el equipo necesario para un cuarto de calderas,
que debería quedar anexo al edificio principal. Esta actividad tenía que hacerse primero,
pues sólo después de medir el cuarto se podría negociar el precio con el contratista
general de la construcción. En primer lugar, se midieron el piso y la altura de todas las
calderas, las compresoras de aire, bombas de agua y equipo similar. En segundo, las
plantillas de éstos fueron recortadas a escala. En tercero, se probaron varias
distribuciones de planta opcionales hasta encontrar la más adecuada. Después de
revisarla, un superintendente de mantenimiento experimentado señaló que para
"desempolvar" (limpiar) las calderas había que derribar un muro. Para evitar derribar el
muro, se orientaron las calderas en otra dirección en la plantilla. Al cabo, se optó por una
distribución más adecuada de planta y una dimensión bastante razonable, y el cuarto de
calderas se construyó en la debida forma.
Tabla 7.2 Matriz de flujo que muestra un cálculo de cargas, Lij por periodo de
planeación entre dos departamentos.
(7.1)
Hay que empezar por calcular la cantidad de cargas L que se espera sean
desplazadas entre todos los pares de departamentos durante un horizonte
apropiado de planeación, por decir un año. Estos volúmenes de
movimientos calculados por año se pueden resumir en una matriz de flu jo,
como la que se presenta en la tabla 7.2. 1
La matriz de flujo de la tabla 7.2 es adecuada cuando la dirección del flujo entre los de-
partamentos no es importante. En algunas situaciones, sin embargo, una carga de i a j puede ser
más o menos más costosa que una carga que se desplaza de j a i. En estos casos, hay que hacer
una matriz de flujos agrandada para identificar la dirección del flujo. Para una exposición sobre la
forma de tratar la expansión ver Elwood S. Buffa, Modern Production/ Operations Management, 6th
ed. (New York: John Wiley & Sons, 1980).
7 / Planeación de la distribución de planta 285
configuración inicial. Por último, cambie la configuración inicial, de manera que pueda
incrementar la eficacia reduciendo los costos de transporte. Repita el proceso hasta que ya no
encuentre mejora posible qué efectuar.
En realidad, la eficacia del costo de cada uno de los posibles diseños no
necesariamente tiene que ser calculada con la ecuación 7.1. Aunque pueden concebirse
muy diversos diseños, muchos de ellos son equivalentes, o casi, desde el punto de vista
del costo de transporte, y por tanto, no es necesario que se calculen por separado.
Veamos la situación mostrada en la figura 7.4. Seis centros de trabajo pueden asignarse a
seis áreas disponibles en estos tres modos diferentes, entre otros. Desde el punto de vista
geométrico, las tres configuraciones son casi equivalentes. En cada diseño, estos pares de
departamentos se localizan lo más cerca posible uno del otro: 1-2, 2-3, 4-5, 5-6, 1-4, 2-5,
3-6. Por tanto, en el criterio de evaluación hay que considerar solamente los flujos entre
departamentos no adyacentes: 1-3, 1-6, 3-4, 4-6. Esto significa que los cálculos L D que siguen a
la evaluación inicial para un diseño de distribución de planta pueden reducirse exactamente al número de
flujos no adyacentes. El procedimiento es un tanteo dirigido, y no se garantiza la
optimización.
1 2 3 4 5 6 4 5 3
4 5 6 1 2 3 1 2 6 FIGURA 7.4
Configuraciones diferentes pero
equivalentes de distribución física.
de planta existente. En la tabla 7.3 se muestran las operaciones para las cargas
adyacentes y las no adyacentes. La distribución física existente tiene un factor de
carga por distancia de 12,300.
Para mejorar la distribución de planta, intentaremos desplazar aquellos
departamentos con flujos de carga pesados, de manera que queden más cerca
entre sí. Por ejemplo, el departamento 9 puede aproximarse al andén de
embarques. También se puede reubicar el departamento 16 acercándolo al área
de empaque, y el departamento 14 podría reubicarse en un área más alejada. En
la figura 7.6 se ilustra una distribución de planta corregida que incorpora estos
y otros cambios.
En conjunto, el análisis de la distribución de planta ha reducido los
movimientos de carga en un 34 por ciento.
Elwood S. Buffa, Gordon C. Armour, and Thomas Vollmann, "Allocating Facilities with
2
CRAFT," Harvard Business Review 42, no. 2 (March-April 1964), 136-58; and Philip E. Hicks
and Troy E. Cowan, "CRAFT-M for Layout Rearrangement," Industrial Engineering (May
1976), 30-35.
7 / Planeación de la distribución de planta 287
3
F. Robert Jacobs, "A Layout Planning System with Multiple Criteria and a Variable Domain
Representation," Management Science 33, no. 8 (August 1987), 1020-34.
288 II / PLANEACION (DISEÑO) DEL SISTEMA DE CONVERSION
2 3 4 5 6
1 9
8 10
Recepción y 7 Area de 11 FIGURA 7.5
embarques empaque Distribución física de la Greenwich Supply
Company en las ubicaciones
12 13 14 15 16 relativas de las áreas
de almacenamiento de productos
(corredores omitidos).
Michael Scriabin and Roger C. Vergin, "Comparison of Computer Algorithms and Visual
4
Based Methods for Plant Layout," Management Science 22, no. 2 (October 1975), 172-81. For
different results and conclusions, see Thomas W. Trybus and Lewis D. Hopkins, "Human
vs. Computer Algorithms for the Plant Layout Problem," Management Science 26, no. 6 (June
1980), 570-74.
Scriabin and Vergin, "Comparison of Computer Algorithms," 179.
7 / Planeación de la distribución de planta 289
Distancia Número de
en unidades cargas
entre los entre los
Departamentos departamentos departamentos Carga por
adyacentes (Dij) (Lij) distancia (Lij Dij)
3-9 1 80 1 x 80 = 80
4-9 1 320 1 x 320 = 320
5-9 1 140 1 x 140 = 140
8-9 1 330 1 x 330 = 330
10-9 1 250 1 x 250 = 250
13-9 1 240 1 x 240 = 240
14-9 1 100 1 x 100 = 100
15-9 1 240 1 x 240 = 240
N N
Departamentos no adyacentes
Distancia Número de
unitaria entre cargas
Departamentos los entre los
no adyacentes departamentos departamentos Cargas por
(Dij) (Lij) distancia (Lij Dij)
N N
Departamentos Departamentos
adyacentes no adyacentes
6
Randall S. Schuler, Larry P. Ritzman, and Vicki Davis, "Merging Prescriptive and
Behavioral Approaches for Office Layout," Journal of Operations Management 1, no. 3 (February
1981), 131-42.
7 / Planeación de la distribución de planta 291
tada al producto (línea de ensamble). A principios del siglo xx, Henry Ford
revolucionó un sector de la industria, a EUA y a su economía produciendo
automóviles de manera masiva. Corno cada coche era idéntico, el total de la
secuencia de construcción podía quedar predeterminada hasta detalles de gran
cuidado. Cada actividad fue estudiada minuciosamente por ingenieros y gerentes
para encontrar formas para hacerla más rápidamente y a un costo más bajo.
Mejores métodos de trabajo, equipo especializado y herramientas, y una
capacitación extensiva de los empleados fueron las estrategias usadas para reducir
los tiempos de realización de las operaciones. Esto, entonces, se convirtió en el
concepto básico de la línea de ensamble de la Ford. La distribución física del
producto es tan aplicable hoy en día como lo fue entonces en 1913.
Posteriormente se examinarán algunas consideraciones contemporáneas sobre el
comportamiento que tuvieron poca importancia a principios de siglo.
FIGURA 7.7
Diagrama de la línea de ensamble para ventanas reforzadas.
Estaciones
de trabajo
Actividades
294 II / PLANEACION (DISEÑO) DEL SISTEMA DE CONVERSION
Duración
Estación Actividad por de la
de realizar Debe de actividad
Estación de trabajo en la estación seguir (en
trabajo precedente de trabajo Definición de la actividad (predecesores) segundos)
1 — A Ensamblado del marco — 70
2 1 B Instalar molduras de hule A 80
3 2 C Introducir pijas o tornillos A 40
en el marco
D Instalar seguro en el marco A 20
4 3 E Instalar manija en el marco A 40
F Instalar cristal B,C 30
5 4 G Cubrir tornillos en el marco C 50
6 5 H Empacar la unidad ventana D,E,F 50
,G 380
Tiempo disponible/día
Tiempo del ciclo = Número deseado de
máximo permisible para unidades/día
satisfacer la capacidad
28,800 segundos/día
deseada = 320 unidades/día
= 90 segundos/unidad
Estos cálculos muestran que cualquier diseño con un tiempo del ciclo con una
duración de 90 segundos proporcionará la capacidad deseada.
7 / Planeación de la distribución de planta 295
Los diseños con tiempos del ciclo que excedan a los 90 segundos no
serán de la capacidad adecuada.
2. ¿Es la secuencia de actividades factible? Se puede suponer que
es factible la secuencia propuesta de actividades. Posteriormente se
tratará más detalladamente esta cuestión.
3. ¿La línea es eficiente? El diseño propuesto tiene seis estaciones,
en cada una de las cuales hay un obrero. Los seis obreros perciben
salarios diarios por una jornada de 8 horas. ¿Qué parte del tiempo de
los obreros se emplea para un esfuerzo productivo y cuánto se pierde
en no hacer nada? Todo depende del paso de la línea que la gerencia
haya seleccionado. El paso puede ajustarse en cualquier punto entre los
tiempos del ciclo entre 80 y 90 segundos. En la tabla 7.5 se ha
calculado la eficiencia de la utilización de la mano de obra para tiempos
del ciclo de 90 y 80 segundos.
Como se puede ver, el tiempo que se pierde en un ciclo es de 90
segundos y la utilización de la mano de obra es más eficiente en un
ciclo de 80 segundos. La inactividad diaria es de 10 horas de trabajo
para el ciclo de 80 segundos. Si el salario diario es de 10 dólares/día,
cuando se deja de
Tabla 7.5 Cálculo de la eficiencia en el uso de mano de obra para las
líneas propuestas de 80 y 90 segundos.
trabajar se pierden 100 dólares. Estos costos excesivos tarde o temprano se cargan
al cliente, al hacer el ajuste de los precios.
Como se está tratando con estaciones completas, por lo menos se necesitan cinco.
El diseño con el que se cuenta puede requerir más del número mínimo de estaciones;
depende de los tipos de relaciones de precedencia
que existen en el problema. El diseño inicial de la tabla 7.4 utiliza seis estaciones.
La cuarta etapa implica la aplicación de una heurística de asignación. El
diseñador debe de asignar ocho actividades a cinco o más estaciones. Se pueden
combinar diversas actividades en una estación. En problemas mayores con miles
de actividades y cientos de estaciones a menudo se emplean las heurísticas. Se
aplicará la heurística de tiempo de operación más largo para encontrar el
equilibrio para el tiempo del ciclo de 90 segundos.
Los pasos para la regla del tiempo de operación más largo (TOL) son:
Tabla 7.6 Asignación de las actividades a las estaciones utilizando la heurística del tiempo de
operación más largo en la realización de un tiempo del ciclo de 90 segundos.
Tiempo Actividades
Actividad Tiempo de no asignado elegibles
seleccionada operación en que permanece en restantes
Etapas de Actividades para la actividad la estación para esta
la heurística Estación elegibles asignación (segundos) (segundos) estación
1 1 A A 70 20 D
2 1 D D 20 0 Ninguna
3 2 B,C,E B 80 10 Ninguna
4 3 C,E C 40 50 E,F,G
5 3 E,F,G G 50 0 Ninguna
6 4 E,F E 40 50 F
7 4 F F 30 20 Ninguna
8 5 H H 50 40 Ninguna
FIGURA 7.8
Diagrama revisado para el ensamble de
ventanas reforzadas.
Estaciones
de trabajo
Actividades
7 / Planeación de la distribución de planta 299
FIGURA 7.9
Diseño de línea de ensamble para un ciclo de 90 segundos.
ENFOQUE COMPARATIVO DE LA
MANUFACTURA REPETITIVA:
IMPLICACIONES EN LA DISTRIBUCION FISICA
Las formas anteriores de distribución física reflejan el enfoque hacia las
operaciones, que ha dominado durante décadas en la forma de pensar de los
fabricantes en las sociedades occidentales. Sin embargo, más recientemente, un
enfoque distinto aportado por los japoneses ha demostrado su eficacia competitiva
en la manufactura repetitiva y, por consiguiente, está recibiendo una atención
considerable por las empresas occidentales, las que actualmente se encuentran
tratando de ganar de nuevo su posición competitiva.
7Para una exposición sobre manufactura repetitiva ver Richard J. Schonberger, "The
Transfer of Japanese Management Approaches to U.S. Industry", Academy of Manage-
ment Review 7, no. 3 (July 1982), 479-87.
8Las diferencias entre los sistemas de empuje contra los de jalón se expusieron con mayor
Maquinaria Uso de máquinas individuales especializadas Utilizar maquinaria más pequeña, más
con capacidades de sencilla, más barata y
producción mayores que las probablemente más lenta, con
necesidades previstas. Elevadas herramientas especialmente
inversiones de capital en diseñadas y flexibles para facilitar
maquinaria y en herramientas los cierres, arranques y los
especiales para realizar repetidas cambios a diferentes modelos de
veces un solo propósito. productos. Las herramientas y accesorios
se deben colocar convenientemente en el
lugar en el que se encuentra la
maquinaria para simplificar su
funcionamiento y los cambios.
304
7 / Planeación de la distribución de planta 305
FIGURA 7.10
Distribución física en forma de U para una estación de trabajo.
1 2 3 4 5
13 12 11 10 9
306 II / PLANEACION (DISEÑO) DEL SISTEMA DE CONVERSION
Relación entre Sobre la base de una experiencia competitiva en la década anterior, los éxitos de los
enfoque competitivo y japoneses con el sistema de jalón son la prueba gráfica de su eficacia como arma
estrategia competitiva. Su mayor éxito se ha logrado en situaciones en donde se tiene la
manufactura repetitiva de una variedad sencilla de modelos, tamaños, estilos o
combinaciones de colores de un producto básico. Al enfocar en forma intensiva
sus habilidades en la manufactura de una línea limitada de productos, ponen en
práctica respuestas rápidas y flexibles a la demanda del mercado, a la alta calidad
del producto y a costos de inventario reducidos, todos con menores inversiones en
instalaciones en las plantas y en los equipos. Esto constituye un ejemplo de cómo
la función de producción puede ser diseñada y enfocada para proporcionar una
ventaja en la estrategia competitiva de la empresa.
RESUMEN
Las decisiones sobre distribución física se llevan a cabo sólo periódicamente.
Como sus consecuencias son a largo plazo, se deben de planear
cuidadosamente. El diseño de la distribución física afecta, en última instancia, el
costo de producción de los bienes y de la prestación de los servicios por largos
años en el futuro. Se hizo la exposición de los tres tradicionales diseños básicos
de distribución física: el orientado al proceso, el orientado al producto y el de
componente fijo. Las distribuciones físicas orientadas al proceso se conforman
de tal manera que los centros de trabajo o departamentos se agrupan entre sí de
acuerdo con el tipo de función que realizan. Las distribuciones físicas orientadas
al producto implican un ordenamiento de los centros de trabajo y los equipos en
línea de manera que las operaciones especializadas en secuencia puedan dar
como resultado la elaboración del producto. En una distribución física de
posición fija, el producto no cambia de lugar; todos los recursos son conducidos
hasta él.
Para las distribuciones físicas de procesos y productos (líneas de ensamble) el
diseño principia con un enunciado sobre las metas de la instalación. Las
distribuciones físicas se diseñan para cumplir con estas metas. Después de tener los
primeros diseños se busca mejorarlos. Esto puede ser una actividad compleja y
tediosa, por ser tan grande la variedad de diseños. Por esta razón con frecuencia se
utilizan modelos cuantitativos y de cómputo para ayudar al diseñador. Los modelos
de distribución física de procesos y productos son muy diferentes: los modelos de
procesos en general
7 í Planeación de la distribución de planta 307
Tiempo de la
Predecesores actividad
Actividad Descripción inmediatos (minutos)
A Carga del marco del chasis — 1
B Inserción del ensamble de las velocidades en el A 2
marco
C Instalación del motor eléctrico en el marco A 4
D Ensamblado del vástago de la tornamesa con el B 2
engrane de velocidades
E Ensamble de las bandas de hule de transmisión al B 1
engrane de las velocidades
F Montar, ajustar y apretar el mecanismo de la D 5
tornamesa al vástago
G Interconexión del engrane de las velocidades y CyE 1
del motor
H Instalación de la tornamesa FyG 3
I Instalación del ensamble del brazo G 4
J Instalación y ajuste de la cubierta He I 3
308 II / PLANEACION (DISEÑO) DEL SISTEMA DE CONVERSION
Estación 1 2 3 4 5 6 7
Contenido del
trabajo AyB DyE CyG F H I J
Trabajador Alicia Tomás Guillermo Deborah Samuel Clarisa David
Todos los empleados han estado con la SSS durante dos años o
más. Tomás piensa que t iene el tiempo en sus manos y disfruta plati -
cando con Alicia. En su tiempo en SSS Samuel nunca ha trabajado en
otra estación. Aun cuando a Guillermo no le gusta realizar la activi dad
G, siente un gran orgullo por su habilidad para hacer el trabajo C.
Clarisa y David están de acuerdo en que sus puestos tienden a ser
aburridos.
¿Qué cambios recomendaría usted a Fred Regos? ¿Qué reacciones
frente a esos cambios esperaría usted de los trabajadores de la línea?
12. Cotejar las diferencias en las estrategias de diseño para el desarrollo de la distribución
física inicial (para nuevas instalaciones) y para el desarrollo de un diseño revisado de
distribución física (para instalaciones ya existentes).
13. Algunos sostendrán que los empleados en general no deben tener voz ni voto en
el diseño de la distribución física. Otros argumentarán que en la distribución
física definitivamente deben participar todos los empleados. Discutir el punto.
14. Explicar cómo y por qué el sistema de planeación y control de empuje contra
jalón afecta el diseño de la distribución física en las instalaciones.
15. Comparar y contrastar los principales aspectos de los comportamientos de los
empleados en los sistemas de empuje y de jalón en el caso de manufactura
repetitiva.
PROBLEMAS
Problemas resueltos
1. Los diseños de líneas de ensamble mostrados en la figura 7.11 proporcionan el
ritmo deseado de producción para un turno de ocho horas. Calcular el siguiente
contenido total de trabajo, producción máxima para ocho horas, número teórico
mínimo de estaciones de trabajo, la eficiencia y la inactividad en la línea.
Estaciones de trabajo:
Actividades :
Tiempo de
actividades (minutos)
Trabajo total
contenido/unidad
=4 1.5 1.5 3.5 1.5 2.5 2 1.5 4
Eficiencia/ciclo
Inactividad/ciclo
FIGURA 7.11
310 II / PLANEACION (DISEÑO) DEL SISTEMA DE CONVERSION
2. Siete departamentos (ver la figura 7.12) recibirán partes provenientes del andén de
recepción de la planta, el que se puede ubicar ya sea en la posición A o en la B. El
número de cargas por mes se muestra en los paréntesis. ¿Cuál es la mejor ubicación,
A o B?
A 1
B
(90)
2 3 4
(60) (30) (50)
5 6 7
(40) (90) (70)
FIGURA 7.12
La segunda alternativa, una gran bodega cerca del área de ensamblado, puede dar como resultado una flotilla de
camiones cuyo costo sería de 170,000 dólares anuales; los costos promedio anuale s por manejo de mercancía serían de
150,000 dólares; se gastarían 45,000 dólares por año en la administración y manejo de los inventarios; 20,000 anuales por
daños a los productos y 10,000 para el proceso de carga, operación y mantenimiento del equipo de transporte local del área de
ensamble hasta la bodega.
Los costos fijos de operación existentes (además de las dos alternativas de distribución física) son de 400,000 dólares por año.
¿Qué impacto, si es que existe alguno, tienen los diseños de distribución física en el punto de equilibrio del volumen de operación?
4. La biblioteca de la universidad está considerando una nueva ubicación para el departamento 6, el departamento de proceso de
compras. El personal de la biblioteca quiere cambiar los departamentos 6 y 2; el departamento 2 es el de personal de
información sobre ciencias sociales. De acuerdo con los cálculos que se mencionan a continuación, ¿cuál sería el impacto de
este cambio?
Distribución
fisica normal
1 2 3
6 5 4
5. Los centros de trabajo A a L, ubicados provisionalmente como se muestra, tienen los embarques de cargas en el flujograma de
cargas.
Distribución
fisica (provisional)
A B C D
E F G H
I J K L
312 II / PLANEACION (DISEÑO) DEL SISTEMA DE CONVERSION
a) Suponiendo que el costo para cada carga es de 1 dólar de transporte/ unidad de distancia,
buscar una buena distribución física.
b) Suponer que el costo/unidad de distancia es de 4 dólares por cada carga desde el centro de
trabajo E y de 1 dólar para cada carga desde A y C. Encontrar una buena distribución física.
6. Una pequeña imprenta desea ubicar sus siete departamentos en un edificio de un solo piso
que mide 40 unidades de ancho por 50 unidades de largo. Las dimensiones de los
departamentos son las siguientes:
Longitud Ancho
Departamento (unidades) (unidades)
Distribución física 10 10
Corte 20 10
Embarque 10 10
Almacén de abastecimiento 20 15
Impresión 25 20
Encuadernación 20 20
Arte 20 20
El número anual promedio de cargas que fluyen entre los departamentos se espera que sea:
Al departamento
Del
departamento Distribución Almacén de Encua-
de física Corte Embarque abastecimiento Impresión dernación Arte
Distribución física — — — — — .— —
Corte — — — 100 — 400 _
Embarque — — — 500 — — —
Almacén de
abastecimiento — 600 100 — 400 100 —
Impresión — — — — — 1,200 100
Encuadernación _ 100 1,000 — 200 — —
Arte — 100 — — 100 — —
Centro de trabajo 1 2 3 4 5 6
Elementos de trabajo A, B C D, E F G H
Tiempo de los elementos
(minutos) 2, 1.5 4 2, 2 3 2.5 3
10. Para una planta procesadora de alimentos, existen los siguientes datos
314 II / PLANEACION (DISEÑO) DEL SISTEMA DE CONVERSION
Tiempo de Tiempo de
realización Predecesor realización Predecesor
Actividad (minutos) inmediato Actividad (minutos) inmediato
A 3 — E 2 A
B 6 A F 4 C, B
C 7 A G 5 C
D 5 A H 5 D, E, F, G
El número de pacientes que circularán por mes entre dos departamentos se espera
que sean:
Cirugía Sala de Rayo
Departamento Lab. plástica espera Obs./gin. Neurología Pediatría Farmacia s
X
Lab. — 20 50 100 80 200 — 200
Cirugía
plástica — — 70 — 10 — 20 5
Sala de espera — — — 400 100 900 — 50
Obs. /gin. — — — — — 50 40 50
Neurología — — — 10 20 80
Pediatría — — — — 150 200
Farmacia — — — — — — — 30
Los médicos aún no han pensado sobre la configuración total del edificio, siempre y
cuando todos los departamentos se puedan ubicar en una sola planta. Existe una
relación directa entre el número de pacientes y la dis-
7 / Planeación de la distribución de planta 315
tancia que éstos deben de recorrer a pie. ¿Cuáles son las ubicaciones aproximadas
entre los departamentos que se recomiendan para reducir al
mínimo los flujos de pacientes (distancias que recorrerán)?
12. Hay que establecer una línea de ensamblado que incluya las siguientes actividades:
A 120 — F 20 E
B 50 A G 90 H
C 40 B H 60 A
D 80 C, F I 30 A
E 100 A J 60 D, G, I
Tiempo de Tiempo de
realización Predecesores realización Predecesores
Actividad (segundos) inmediatos Actividad (segundos) inmediatos
A 40 — G 10 C
B 20 A H 10 E
C 15 B I 10 E
D 60 — J 5 F, G, H, I
E 20 D K 10 J
F 10 C
c) Equilibrar la línea con la regla del tiempo de operación más largo (TOL),
equilibrándola a un ciclo de 60 segundos.
d) ¿Cuál es la eficiencia de la línea?
e) Muchos de los problemas de comportamiento en el equilibrio de las
líneas también se aplican al problema más general de diseño de pues -
tos. ¿Qué sugerencias se pueden hacer si se deseara incorporar un
crecimiento o enriquecimiento en la línea equilibrada que se citó
anteriormente?
15. La Able Manufacturing tiene oportunidad de c otizar un contrato para
producir un ensamble electrónico. Able podría emplear el exceso de capa
cidad de ensamblado como principal instalación de producción. E
contrato implicaría la entrega (dentro de los dos arios siguientes) de 30,00(
unidades. Los ingenieros de organización y métodos de Able recomiendar
una línea de ensamblado que abarque nueve actividades.
Tiempo de Tiempo de
realización Predecesores realización Predecesores
Actividad (minutos) inmediatos Actividad (minutos) inmediatos
A 2 G F 4 G
B 6 G G 3 I
C 2 B, D H 2 C, E
D 5 A, F I 4 —
E 3 D
GLOSARIO
Actividad elemental La más pequeña actividad que Kanban Un sistema de tarjetas empleado para controlar
puede ser asignada a una estación de trabajo. los movimientos y la producción de materiales en el
Actividad predecesora "Una actividad que se debe llevar área de trabajo, dentro de un sistema de manufactura
a cabo antes de hacer otra (subsecuente). Análisis de sin existencias.
puestos Estudio minucioso de una actividad en un Manufactura repetitiva Procesos en donde se producen
esfuerzo para eliminar las que no son necesarias y por separado muchas unidades (completas) de un solo
encontrar formas para hacer dicha actividad más rápida producto o muchas unidades por separado de los
y más fácil. diferentes modelos de cada uno de los productos
Balanceo (equilibrio) de la línea Asignación de básicos.
actividades a las estaciones de la línea, de manera que Operación cuello de botella De todas las estaciones de
los tiempos de trabajo sean iguales en todas las trabajo en una línea de ensamble, aquélla que requiere el
estaciones tanto como sea posible. tiempo más largo de operación.
Diseño de distribución física Ubicación o configuración Producción sin inventarios Sistemas de manufactura en
de los departamentos, de las estaciones de trabajo y del el que sólo se cuenta con el esfuerzo para trabajar sin
equipo, que constituyen el proceso de conversión; existencias de productos en proceso. Este término
ordenamiento espacial de los recursos físicos que se también hace referencia a sistemas de producción donde
emplea para fabricar el producto. no existen lotes, y el término más popular de sistemas "just
Distribución física orientada al proceso Ordenamiento in time".
de las instalaciones de tal manera que los centros de Regla del tiempo de operación más largo (TOL) Una
trabajo o departamentos se agrupan entre sí de acuerdo heurística para equilibrar las líneas, primero se asigna la
con el tipo de función que realizan. actividad que tiene el tiempo de operación más largo.
Distribución física orientada al producto Ordenamiento Sistema de "empujar" Un sistema de producción en
de las instalaciones, de manera que los centros de donde las partes se hacen para cumplir con un
trabajo y los equipos se acomoden en línea; proporciona programa predeterminado y luego se las envía hacia la
operaciones especializadas en secuencia, que darán siguiente etapa o a formar parte del almacén en espera
como resultado la elaboración del producto. de un procesamiento posterior.
Distribución física por componente fije Ordenamiento Sistema de "jalar" Un sistema de manufactura que
en las instalaciones en el cual el producto no cambia de implica que las partes se hagan sólo cuando son
lugar; todos los recursos son conducidos al sitio donde requeridas por los consumidores, por lo que las partes y
se encuentra el producto, para realizar las etapas los materiales son obtenidos o jalados a lo largo del
apropiadas de elaboración. Heurística Procedimiento de sistema debido a las demandas de ellas por los
simplificación en el cual se aplica un conjunto de reglas consumidores.
sistemáticamente; su resultado es el descubrimiento de Tiempo del ciclo Tiempo transcurrido entre unidades
una solución satisfactoria del problema. terminadas que salen de la línea de ensamble.
LECTURAS SELECCIONADAS
Bulla, Elwood S., Gordon C. Armour, and Thomas out and Location, Englewood Cliffs, N.J.: Prentice
Vollmann, "Allocating Facilities with CRAFT," Hall, 1974.
Harvard Business Review (March-April 1964), 136-58. Hall, Robert W., Zero Inventories. Homewood,
Francis, Richard L., and John A. White, Facility Lay Dow Jones-Irwin, 1983.
Hicks, Philip E., and Troy E. Cowan, "Craft-M for
318 II / PLANEACION (DISEÑO) DEL SISTEMA DE CONVERSION
409
410 IV ,i SISTEMAS DE PROGRAMACION DE CONVERSION
Operaciones
Planeación de la
capacidad agregada
Programa maestro
de producción
Planeación de la
capacidad detallada
Control
FIGURA IO.I
Sistema de planeación y programación de operaciones.
Visión global del EI plan empresaria,l El plan empresarial es un informe del nivel gene-
sistema de ral de actividades de la organización para los próximos 6 a 18 meses. EIa-
planeación y borado en el nivel ejecutivo más elevado, el plan se basa en pronósticos de
programación de las condiciones generales de la economía, condiciones futuras del sector
oPeraciones industrial y consideraciones de carácter competitivo; señala la estrategia
de la empresa para competir durante el o los años siguientes. En general,
se expresa en términos de resultados (volúmenes de ventas en términos
monetarios) trimestrales o algunas veces mensuales, para cada una de sus
líneas de productos, pero no para las cosas específicas o para los produc-
tos individuales dentro de cada línea. También puede especificar los nive-
¡
ii,
&
412 IV / SISTEMAS DE PROGRAMACION DE CONVERSION
Concepto de Para diseñar un plan agregado primero es necesario identificar una medi-
agregación da significativa de producción. Esto no represent.a ningún problema para
organizaciones con un solo producto porque su producción se mide direc-
tamente por el número de unidades producidas. La mayoría de las orga-
nizaciones, sin embargo, tienen diversos productos, y no es tan fácil de
encontrar un denominador común para medir toda la producción. Por
ejemplo, el director de una cervecería puede planear la capacidad en tér-
minos de los galones de cerveza producida, ignorando de momento cómo
se subdividirá tal capacidad entre los diversos tipos de cerveza'y las distin-
tas alternativas de empaque. Un productor de acero puede planear en
términos de toneladas de acero, y un productor de pintura, en galones de
pintura. Las organizaciones de servicios, tales como los sistemas urbanos
de transporte colectivo, pueden utilizar los pasajeros-millas como una Pror
medida de sentido común, las instalaciones de salud emplean las visitas dem¡
de los pacientes y las instituciones educativas a menudo utilizan las horas
1O / Sistemas de programación y planeac¡ón agregada 415
Pronósticos de Los beneficios que se pueden obtener de los esfuerzos realizados en 1a pla-
demanda agregada neación agregada dependen de la capacidad de los pronósticos. Los mo-
delos de pronósticos que se Presentaron en el capítulo tres pueden ser
416 IV , SISTEMAS DE PROGRAMACION DE CONVERSION
Interrelaciones entre A menudo los planes para la producción agregada se hacen para periodos
las decisiones de 6 a 18 meses. ¿Por qué el plan cubre un lapso tan largo? Por el hecho
de que las acciones de una semana tras otra o de un mes tras otro no son
independientes las unas de las otras. De hecho, están interrelacionadas
muy estrechamente, pues las acciones y las decisiones de la adminis-
tración en un mes determinan cuáles son las alternativas viables para los
subsecuentes. Por tanto, los directivos deben de considerar a futuro las
consecuencias de las decisiones que normalmente tomen.
EJEMPLO Como directivo de una empresa que fabrica refrigeradores, usted desea
planear el nivel de producción paia el mes de febiero. Al final de enero
hay 100 refrigeradores ya terminados en inventarios. En enero se tenían
veinte ensambladores en la nómina, cada uno de los cuales devengó un
salario de 1,600 dólares/mes. En promedio, cada ensamblador es capaz
de producir l0 refrigeradores por mes. Se recibió la información de que
la demanda del mes de febrero por parte de los clientes será de 200 refri-
geradores. Como actualmente ya se cuenta con 100 unidades en inventa-
rio, se toma la decisión de producir exactamente 100 unidades más
durante febrero, para satisfacer la demanda de 200 unidades. Como sola-
mente se requieren diez ensambladores para satisfacer la producción pla-
neada de febrero se despide a diez trabajadores, con un costo de 400
dólares,/trabajador. Un mes después es necesario hacer frente a las conse-
cuencias de esa decisión. La demanda de refrigeradores para el mes de
marzo se calcula en 300 unidades. Como no quedaron en el inventario
refrigeradores del mes de febrero, hay que producir un total de 300 uni-
dades para marzo, durante ese mismo mes. Para poder cumplir con esta
exigencia, es necesario contratar 20 ensambladoies más al principio de
Í\arzo, de manera que la fuerza de trabajo (30 ensambladores) pueda
producir las 300 unidades que se necesitan. El costo de contratar y entre-
nar ensambladores es de 300 dólares/ensamblador, y los costos de inven-
tario no son significativos.
Decisiones
planeadas
y costos Febrero Marzo Total
Número de empleados 10 30 40
Unidades de producción 100 300 400
Salarios (costos) 10 x $1,600 $ 16,000 30 x 1,600 : $48,000 $64,000
Despidos (costos) t0 x $400 $ 4,000 $ 0 $ 4,000
Contratación (costos) $0 20xg3s6:$ 6,000 $ 6.000
Total (costos) $ 20,000 $54,000 $74,000
ner es de 200 unidades en febrero y 300 unidades en marzo. Con esta in-
formación se diseña cl plan (en la tabla 10.2) para los meses de fcbrero
y de marzo. Este plan im¡rlica retener 20 ensambladores para febrcro y
rnarzo, evitando por tanto los costos de despido y contratación del primer
plan. Este ahorro en el costo se alcanzó al ver el futuro y considerar no só-
lo la demanda esperada del mes próximo sino también la demanda del
mes siguiente. Como se puede ver, la finalidad de los planes agregados no
es reducir costos en cada uno de los periodos, sino a largo plazo, pues esta
minimización a corto plazo puede llegar a ser cara a lareo plazo.
Se ha visto que Ios horizontes a corto plazo pueden llegar a ser inde-
seables. Sin embargo, ¿se podría seleccionar un horizonte de tiempo que
sea demasiado largo? Desde un punto de vista práctico la respuesta es
afirmativa. AI extender en tiempo el horizonte de planeación se incre-
menta de una manera impresionante el número de posibles planes alter-
nativos. El costo de procesamiento electrónico y el tiempo necesario para
encontrar el plan óptimo pueden llegar a ser prohibitivos. También, los
pronósticos de la demanda futura, y los planes basados en pronósticos
muy poco precisos pueden llegar a tener muy poco valor.
Trimestre
1,600
1,400
1,200
1,000
: 800
600
400
200
000
Ves
\úmero
Je dias
3roductivos
Ene
+
22
Feb.
++
19
Mar
21
r++ + ++ i+
Abr.
22 21
Mayo Jun
21
Jul. Ago.
22 11
Sep
21
Oct.
22
Nov.
18
Dic
{
21
Pronóstico
Jel mes
'13 22 24 20 l5 t6 18
miles de
unidades)
FIGURA TO.2
Ritmo de producción por día productivo, cuando la producción mensual
satisface la demanda del mes.
Tres estrategias Se pueden emplear diversos ajustes de la capacidad a corto plazo para ha-
puras cer frente a las fluctuaciones mensuales de la demanda. Las empresas que
hacen inventarios utilizan tres de estos tipos de ajustes: la dimensión de la
fuerza de trabajo, la constitución de inventarios y la utilización de la fuer-
za de trabajo. Cualquiera de estas tres se puede modificar para satisfacer
las fluctuaciones de la demanda sin tomar en cuenta las otras dos (por eso
' reciben el nombre de estrategias puras). En general, es mejor emplear al-
guna de las posibles combinaciones de los tres tipos de estrategias que solo
una. Además de estos ajustes internos, los fabricantes a menudo emplean
subcontratistas, equipo rentado o rentado con opción a compra, y orro!
recursos externos para salir adelante en los periodos en que existe ur¿
gran demanda.
&
42O IV / SISTEMAS DE PROGRAMACION DE CONVERSION
&
422 IV / SISÍEMAS DE PROGRAMACION DE CONVERSION
EJEMPLO Los cosros de administración de los inventarios son de un dólar por unl-
dad para cada mes que el vagón permanezca en inventario. Los costos de
inventarios se basan en el nivel promedio de inventarios del mes. Se in-
curre en costos cuando la empresa cambia su ritmo de producción. Cuan-
do la producción se incrementa, es necesario emplear y entrenar otros
empleados. Cuando la producción se reduce algunos empleados deben de
ser despedidos y se tiene tiempo ocioso. Mientras más se modifique el rit-
mo de producción (incremento o decremento), mayor será el costo en el
que se incurra. La tabla 10.3 muestra los costos de las modificaciones del
ritmo de producción en diferentes proporciones. Los ritmos de produc-
ción se expresan en términos de unidades (vagones) por día. Se supone,
para propósitos iniciales de planeación, que el ritmo de producción por
dÍa, una vez determinado, se utilizará día a día durante todo el mes. La
compañía asigna un alto costo a los pedidos pendientes y a las ventas per-
didas, un costo tan elevado que la dirección desea tener un plan en el cual
la producción acumulada al menos satisfaga la demanda esperada a lo
largo del horizonte de planeación. La máxima capacidad de las instala-
ciones es de 100 empleados (1,000 vagones por día) en un solo turno. La
capacidad puede ser incrementada temporalmente recurriendo al tiempo
extra, con costos adicionales de cuatro dólares/unidad.
C.osto estimado
para la
Modificación del ritmo diario de producción del modificación
mes anterior, en unidades del ritmo de
(incremento o decremento) producción
1 -200 $ 4,000
201 -400 10,000
401 -ó00 18,000
601 -800 28,000
142,000 unidades
: 7 90 unidades/día(aproximadas)
180 días
2El hacer pasar la línea por el punto I supone que no existe inventa¡io inicial. Si se
tienen
a la mano productos terminados al principio del horizonte de planeación, las cantidades
deben ser llevadas al eje vertical y ese punto en vez del punto I es el punto de partida de la
recta de producción en la gráfica.
SISTEMAS DE PROGRAMACION DE CONVERSION
o
o
o_
5
c
'o
o Producción acumulada
f para el plan de producción
o
o-
q)
!
a
o
p(u
c
l
Acumulación de inventarios
en cualquier instante
FIGURA IO.3
20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 220 240 Plan de producción agregada y pronósticc
Días productivos en el horizonte de planeación de la demanda.
Ritmo lnventario
de Adiciones promedio
produc- (disminuciones) mensual
cií¡n/ Inventario netas al Inventario (inicial
Mes Días dia Demanda inicial inventario final y final)/2
Tabla 10.5 Plan mensual para un ritmo de producción variable (plan de persecución).
Adiciones
Cambios (disminu-
Ritmo de ciones)
f en el
ritmo de producción/ Inventario netas al Inventario Inventario
Mes Días producción día Producción Demanda inicial inventario final promedio
I
Ene. 22 r82 4,004 4,000 0 4 4 2.0
Feb. 19 +345 527 10,013 10,000 4 13 17 10.5
i
139.0
426 IV / SISTEMAS DE PROGRAN/ACION DE CONVERSION
T
tán permitidos. El ritmo diario de producción se modifica cada mes. El il
ritmo de febrero es de 345 unidades por día, mayor que el de enero. I)e la
tabla 10.3 se deduce que el costo de este incremento será aproximada-
mente de 10,000 dólares. De manera semejante se puede calcular el costo
de modificar los ritmos de producción para todos los meses en el horizonte de
planeación. Además, en los meses de mayo y agosto se incurrió en otros
costos por trabajo en tiempo extra, cuando la producción excedió a la ca-
pacidad fija de 1,000 unidades/día.
Comparación d,e los planes Los tres planes fueron evaluados sobre la
base del costo total para el horizonte de planeación. Estos datos se en-
cuentran en la tabla 10.7. El nivel del plan de producción tiene altos cos-
Adiciones
(disminu-
Ritmo de
Cambios en ciones)
el ritmo de producción/ Produc- Inventario netas al Inventario Inver-:,
Mes Días producción día ción Demanda inicial inventario final prorr i l
6'i _-
10 / Sistemas de programación y planeación agregada 427
Plan
Ritmo de Ritmo de
producción producción variable
con un nivel (persecución¡ Intermedio
Tiempo extra $o $ 31,988" $o
Inventario 120,405 139 67,276
Modificación en el
ritmo de producción 0 1r 2,000b 28,000
Costo total $ 120,40s fi|44,127 fi9s.27 6
u
Mayo - 143 unidades/día x 2l días X 4 dólares/unidad X 12.012 dólares. Agosto: 454
unidades/día X 11 días X 4 dólares./unidad = 19.976 <lólarcs.
b Datos
de la tabla 10.3 v 10.4.
Subdivisión del En contraste con los planes agregados, el programa maestro es más de-
plan agregado tallado -trata con cada uno de los productos (no sólo líneas de produc-
tos) y cuándo deben de ser producidos semana a semana. ¿Cómo se puede
subdividir la producción agregada entre cada uno de los productos que
serán producidos? ¿Cuál combinación de estos productos debe de consti-
tuir los inventarios agregados? Este proceso de traducción de planes agre-
gados en planes para las líneas de productos individuales se denomina
subd¿visión, que es un problema que increíblemente ha recibido hasra
ahora muy poca atención formal.3 Como resultado, la práctica dominan-
te en la actualidad implica la subdivisión intuitiva o por procedimientos
de ensayo y error. El uso de los pronósticos de las demandas individuales
de los productos, las cantidades tentativas de cada producto se progra.
man semana a semana. Los totales semanales resultantes de producción
se compara contra los requerimientos agregados, verificados en la factibi.
lidad de Ia capacidad y revisados acorde a lo requerido. Todos estos pasos
se exponen a continuación, a medida que se lleva a cabo un programa
maestro para la empresa Go-Rite.
Producto I l0 lt t2 l3 t4 t5 l6 Totales
A ló0 160 160 160 500 735 735 735 890 930 930 930 1,300 1,545 1,54s 1,545 12,960
B 295 295 295 295 940 I,370 1,370 1,370 1,625 r,690 1,690 1,690 2,420 2,91O 2,910 2,910 24,075
c 455 455 455 455 500 525 525 s25 485 475 475 475 495 545 545 545 7,935
Totales 910 910 910 910 1,940 2,630 2,630 2,630 3,000 3.095 3,095 3,095 4,215 5,000 5,000 5,000 44,970
Tabla 10.9 Programa maestro (tentativo) de producción: unidades de producción para cada producto.
Sernana
Producto I l0 ll t2 l3 t4 l5 l6
A 540 t,740 r,7 40 1,740 1,740 1,740 1,740 1,800 1,800 1,800
B 1,200 2,740 2,740 1,740 2,740 2,740 3,09ó 3,200 3,200 3,200
c I,000 1,000 1,000 l,000 l,000 1,000 I,000 1,000 1,000
o
tn'
a.
a
o
3
A)
a
Tabla 10.10 Demanda y producción acumulada después de 8 y 16 semanas con el PMP tentativo. o
o
E
Semana Inventario Inventario o
(o
final a la final a la ID
3
Producto Acumulada semana 8 t6 semana 16 q)
o.
o.
demanda 160 380 420 640 1,140 1,875 2,610 3,345
3,420
f
6:
demanda 455 910 1 ,3ó5 1,820 2,320 2,845 3,370 3,895 f
cinco días laborables y por tanto, los pronósticos (44,970 vagones) abar-
can los próximos 80 días, lo que casi coincide con las demandas globales
del plan agregado de 45,000 vagones.
En seguida se diseña un programa maestro tentativo de producción
(tabla 10.9). Se puede observar que algunos de los tres modelos implican
prograrnación de la producción durante la primera semana de produc-
ción, pues no se cuenta con inventarios iniciales y los planes agregados de
Go-Rite no permiten los inventarios nulos. Después de la primera semana
el programa maestro se estabiliza en un patrón general de producción de
los vagones A y C en las mismas semanas, mientras que B a menudo es
producido solo. Por experiencia, al experimentar con diversas combina-
ciones, el programador espera cumplir con la demanda de Ios productos,
evitar los costos excesivos de inicio de la producción, mantener niveles de
inventarios agregados adecuados y realizar todo esto dentro de los niveles
de capacidad planeados.
¿Qué tan bien se apega este PMP al plan agregado? El programa es
el resultado de niveles acumulativos de producción que exceden las de-
mandas acumuladas, tal como se muestra en la tabla 10.10. Además, los
inventarios agregados después de 8 y de l6 semanas tienen un paralelismo
parecido a los niveles buscados en el plan agregado. Por tanto, el PMP es
faccible en lo que respecta al plan agregado.
Requerimientos de mano de
obra/por hora (80 días) de PMP
(3)=(I)x(2)
(l) (2) Total de horas
Unidades fforas de mano de
Producto programadas estándar,/unidad obra requeridas
16,380 0.88 14,414 {
26.596 0.ó6 I 7,553
$
En resumen, se puede ver cómo las metas de la programación maes-
I
tra y de la planeación de la capacidad se equilibran mediante el proceso t
Demanda de serv¡cios
3,000 2,
2,800
2,700
(l 2,600
0)
o
o 2,400
c
0)
a 2,200 2,112 2.112 2.112
(l
= 2,016 2.016 2.016 2,016
2,000
r,800 1.800
1,800
1,400
Ene. Feb. Mar. Abr.y¿y¡ ..¡¡n. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic.
(22t (1e) (21t Q2t Q1l (21\ 122\ Q2t t21\ t22\ (18) t21l
Mes y dias laborables por mes
FIGURA TO.4
Demanda y capacidad mensual para servicios de carreteras para circulación de
automotores.
mente se utilizan para comparar qué tan bien hubieran funcionado los
dos nuevos planes en términos de puestos pendientes de cubrir y de costos,
si dichos planes se hubieran puesto en operación el año anterior.
5
(¡t
5
"480 empleados x 0.24 rnillas de carreteras./empleados/dÍa x 22 dias ': 2,534 millas de carreteras
Tabla 10.13 Evaluación de la capacidad para el plan B.
Pendientes
(-) de la
falta de
capacidad contra
exceso de
Reparación y Desalojo de capacidad
manteni- nieve y nuevas (+)sin Pendientes
Demanda miento construcciones Capacidad subcontratar acumulados
total (millas (millas de (millas de (rnillas de (millas de (millas de
Mes de carreteras) carreteras) carreteras) carreteras) carreteras) carreteras)
Modelos adicionales La técnica gráfica (modelo) riene como ventajas Ia simplicidad, facilidad
para la de comprensión y que no requiere de equipo especial. Se puede hace¡ fá-
planeación agregada cilmente con la ayuda de una computadora o manualmente. Su principal
inconveniente es que quien realiza la planeación no tiene la seguridad de
que ha elegido el "mejor" plan; depende de la experiencia y el buen crite-
rio de quien hace la planeación. Algunos modelos, muchos de ellos fuera
del alcance de este libro, también han sido utilizados para diseñar planes
agregados. Sofisticados o sencillos, todos estos modelos comparten ciertas
características. Primero, todos requieren que se especifique un horizonte
de planeación y se obtengan los pronósticos de la demanda agregada. Se-
gundo, en todo modelo hay que identificar las variables de decisión de
manera explícita. (Las variables de decisión son los factores que pueden
ser modificados para generar planes alternativos, como tamaño de la
fuerza de trabajo, ritmo de producción, tiempo extraltiempo ocioso, ni-
vel de inventarios, subcontratistas, etc.) Tercero, hay que identificar los
costos importantes. Entre éstos se incluyen los costos de los vagones.
contrataciones,/despidos, tiempo extra, inventarios, subcontratistas, y así
sucesivamente.
'l-" "plt.-rón a la programación lineal para la planeación agregada tuvo como prime:
exponente a E. H. Bowman "Production Scheduling by the Transportation Method o:
I.inea¡ Programning," Operatnns Research.l, no. I (February l9b6), 100-103. Una aplica
ción del método simplex a la planeación de la producción por un fabricante de camlone.
aparece en Academy of Management Journal 18, no. I (March l975), l29-36.
10 / S¡stemas de programación y planeación agregada 437
lineal es que supone que los costos son lineales. Como se verá posrerior-
mente, las relaciones lineales de costos no siempre son representaciones
precisas de los costos reales.
7El procedimiento para elaborar las RDL se demuestra en C.C. Holt. F. \lodiql:ani
J F
Muth, and H. A. Simon, Planntng Product¿on, Int,entories. anri Il- '-;. F '-:. E:¡.:'..',,,d
Clifs, N.J.: Prentice Hall, 1960).
438 IV / SISTEMAS DE PROGRAMACION DE CONVERSION
Selección de una Muy pocos estudios han hecho una comparación de las distintas técnicas
técnica de planeación de solución que van desde las sencillas técnicas gráficas hasta los modelos
agregada matemáticos más complejos. Una notable excepción la constituye el tra-
bajo de Lee y Khumawala.s
Lee y Khumawala compararon cuatro modelos de decisiones en
empresas para una situación de planeación agregada en una empresa de
bienes de capital con un volumen anual de ventas de 1l millones de dóla-
res. La planta era un típico taller de manufactura, en donde las partes
producidas se almacenaban y luego se ensamblaban para el producto fi-
nal. Se llevó a cabo una simulación por computadora que vigilaba mu,v
bien las operaciones de la empresa y que permitió el poder comparar los
modelos. La comparación de los modelos estudiados aparece en la tabla
10.t4. (Un modelo paramétrico de planeación de la producción es otro méto-
do heuístico.) Como se puede ver, la comparación de las utilidades favorece
i¡ros no planeados una vez que el plan se lleva a cabo debe de ser continuamente actualizad.o
al paso del tiempo, para poder tomar en cuenta los eventos no planead.os.
Aun cuando la demanda pronosticada para enero pudo haber sido de
I
4,000 unidades, al final de este mes la demanda real puede estar por enci-
ma o por debajo de la cantidad pronosticada, y el inventario al final del /
mes puede encontrarse a un nivel totalmente diferente al esperado. otros
-probablemen-
eventos inesperados también pueden distorsionar los planes.
te el nivel planeado de producción para el mes no se alcanzó, o tal vez Ia
fuerza de trabajo no laboró a su capacidad promedio. En cualquier even-
to, los imprevistos deben de ser tomados en consideración utilizando
nuevamente los modelos de planeación agregada que se utilizaron ante-
riormente, con la excepción de que esta vez se emplearán datos reares en
vez de los planeados, los que contribuirán con el modelo.
Cuando se actualizan los planes agregados, podemos esperar cam-
bios correspondientes que serán necesarios en el programa maestro de
producción. De hecho, los cambios en el PMP son necesarios, aun cuando
el plan agregado no se modifique. En el PMP las transacciones, los re-
gistros y los informes son actualizados y revisados periódicamente, por el
hecho de que cambian los pronósticos de las demandas individuales de los 'l
Fuente: William B. Lee and Basheer M. Khumawala, "stimulation Testing of Aggregate Productior
Planning Models in an Implementation Methodology," Management Sczence 20, no.6 (Februarr
1974),906.
l0El ho¡izonte de tiempo y los efectos de la información que no viene al caso en la planea
ción intuitiva se presenta en R. J. Ebert, "Environmental Structure and Programmed De
cision Effectiveness," Management Science 19, no. 4 (December 1972), 435-45.
10 / Sistemas de programación y planeación agregaca 44'l
RESUMEN
En este capítulo se expuso cómo los sistemas de planeación y programa-
ción de las operaciones dan cohesión a las actividades de producción y,
por encima de ello, Ias dirigen para asegurar Ia eficiencia competitiva de
la organización. Se señaló que estos sistemas implican la existencia de di-
versos niveles jerárquicos de actividades, que se enlazan de arriba hacia
abajo para apoyarse las unas a las otras. El plan de producción agregada,
que identifica el nivel de la actividad de producción para los siguientes 6
a l8 meses, expresado en cantidades de grupos de productos, aparece como
el apoyo del plan global de negocios. Se estudió cómo la planeación de la
capacidad agregada destaca la disponibilidad de recursos para la implan-
tación de la producción planeada y ambas -la producción planeada y Ia
capacidad-, deben de equilibrarse al nivel agregado de análisis.
A continuación se proporcionó un análisis detallado de la programa-
ción maestra de producción, la que trata sobre cuestiones de producción
y capacidad en mayor detalle. El programa maestro muestra semana a se-
mana cuántas unidades de cada material o de cada producto final están
listas para ser terminadas, basándose en los pedidos del cliente y en los
pronósticos de la demanda a corto plazo. La exposición hizo hincapié en
que para que sea factible el PMP, éste debe llevarse a cabo junto con la
planeación de la capacidad aproximada. Se vio que si no hay correlación
entre Ia programación de la producción y Ia capacidad, el programa debe
de ser modificado o bien la capacidad deberá ser ajustada temporalmen-
te. Una vez establecido, se vio que el programa maestro casi siempre es
compatible con el plan agregado y tiene la capacidad de guiar las activi-
dades programadas más detalladas, que posteriormente se llevan a cabo
en el proceso de producción.
neación agregada.
5. comparar y establecer los contrastes de tres diferentes métodos de estab..
cer la planeación agregada: el gráfico, el de programación lineal y el en::
que heurístico.
6. ¿Cuál es el papel de los pronósticos en el proceso de planeación agregac:
7. Los planes agregados y los programas maestros de producción se diseñ.-
sobre la base de pronósticos de la demanda. pero dispués de que los p:
nósticos han sido elaborados, la demanda real a menudo presenta des..:.
ciones con respecto a las cantidades pronosticadas. Explicár cómo se de:-
continuar el proceso de planeación agregada cuando esto sucede.
8. Explicar cómo los planes agregados y los programas maestros de produ;
ción sirven como detonadores de la acción en otras actividades funiional:
de la organización.
9. Demostrar cómo los costos de la planeación y programación agregad.
pueden verse afectados por errores de pronóstico.
.l
O / Sistemas de programación y planeación agregada 449
PROBLEMAS
Problemas resueltos
Periodo Demanda(unidades)
I 4,000
2 3,200
3 2,000
4 2,800
-.TitffiJ
rnventario Producción
Periodo Demanda Producción final regular extra
0 400
1 4,000 2,900 - 700 2,600 300
2 3,200 2,900 - 1000 2,600 300
3 2,000 2,900 - 100 2,600 300
4 2,800 2,900 0 2,ó00 300
Promedio = 3,000
Silla
200 200
200
SiIla
200 200 l[u
400 2Cli-
inadecuada en la semana 2.
L
1O / S¡stemas de programación y planeación agreg¿:a 445
que emplee el ritmo de producción con nivel. ¿Cómo se comparan los cosos
del plan seleccionado con los del plan con un nivel previo de la tabla l0.i:
Ene.--Feb. 2to
Mar.--Abr. 245
Mayo-Jun. 260
Jul.- Ago. 250
Sep.
-Oct. 235
Nov. -Dic. 220
446 IV / SISTEMAS DE PBOGRAMACION DE CONVERSION
t0. Reconsiderar dos planes agregados que se hicieron en este capítulo para el
ejemplo del departamento de obras públicas. Preparar una recomenda-
ción para el director con una mejor alternativa de un plan agregado.
ll. Reconsiderar el plan maestro de producción para el ejemplo de la empresa
Go-Rite (tabla 10.9) de este capítulo. Supóngase que los estándares de ho-
ras hombre por unidad son de 0.80, 0.75 y 0.97 para los modelos A, B y C,
respectivamente. Realizar pruebas de capacidad aproximada del PMP bajo
estas nuevas condiciones y comparar los resultados obtenidos con los de la
tabla 10.1l.
Días Días
t-62 63-80
Estándar de Estándar de
Centrode Númerode horas,/ Número de horas/
trabajo personas semana personas semana
Cada uno de los vagones es procesado en todos los centros de trabajo e his¡ó-
ricamente, el contenido total del trabajo en un vagón típico se distribuve de
la siguiente manera: 35 por ciento en la fabricación, 30 por cierrto en la sol-
dadura, l0 por ciento en pintura y 25 por ciento en ensamble. Evaluar la
factibilidad y la utilización de la capacidad en los centros de trabalr dei.
PMP.
GLOSARIO
Bloques de capacidad Grupos de recursos clave en Control de taller o el piso de planta Actir-idades
la empresa que se consumen durante el proceso de que ejecutan y controlan las operaciones de raller o
producción; como ejemplos se incluyen el tiempo de la planta; incluyen la carga, secuencias. progra-
de máquinas y el tiempo de mano de obra.
448 IV / SISTEMAS DE PROGRAMACION DE CONVERSION
mación detallada y acortamiento de los trabajos de para probar si es factible Ia producción planeai.
producción. (agregada) contra la capacidad existente y de eva
C,ostos relevantes Aquellos cosros que se modifl- luación total de la capacidad utilizada.
can o pueden cambiar, dependiendo de la alterna- Planeación de la capacidad aproximada Proce.
tiva de decisión que se seleccione. so de evaluación de factibilidad de la capacidad e:.
Estrategia mixta Esrrategia de programación los programas maestros de producción.
agregada que incorpora o combina algunos ele- Planeación de la producción agregada El proce
mentos de cada una de las estrategias "puras" de so de determinación de niveles de producción (un:
planeación agregada. dades) de una línea de productos en los próximos 6 a
Estrategia pura Estrategia de planeación agre- 18 meses, con una base semanal o mensual; identif;'
gada que emplea sólo uno de los medios posibles ca el nivel general de producción como ayuda al pla:.
para responder a las fluctuaciones de la demanda. de negocios.
Línea de productos (familia) Un conjunto de Programa maestro de producción (PMP) Indic"
productos individuales que comparten o consumen semana a semana la cantidad que hay que termina:
bloques comunes de capacidad en el proceso de ma- de cada producto; se inicia a partir de los pedidc:
nufactura. del cliente y de los pronósticos de la demanda par"
Método gráfico de planeación agregada Un mo- cada producto.
delo de dos dimensiones que muestra las fases en el Reglas de decisión lineal (RDL) Conjunto i.
tiempo de Ia demanda contra los ritmos de produc- ecuaciones que determinan la fuerza óptima de tra
ción agregada y contra la capacidad agregada. bajo y las decisiones óptimas de producción para i:.
producción agregada.
Pendientes (Back orders) Requerimientos de pro-
ducción por parte de los clientes, pendientes de surtir Subdivisión El proceso de traducción de plane.
o que no se pueden surtir. agregados en planes operacionales para las línea.
de productos detallados para cada uno de los pro.
Plan del negocio Un enunciado del nivel general ductos.
de actividad de negocios de la empresa para los
próximos 6 a l8 meses; en general se expresa en tér- Utilización de la fuerza de trabajo Grado de so.
minos del volumen de ventas en dólares para cada bre o de subutilización de la fuerza de trabajo exis.
una de sus líneas de productos. tente en relación con sus disponibilidades normales
de trabajo.
Planeación de la capacidad agregada El proceso
LECTURAS SE LECCIONADAS
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É--
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